Capitulo 1

Qu es el comportamiento Organizacional? 1La importancia de las aptitudes interpersonales

El ambiente de trabajo actual cada vez es ms competitivo y demandante, los administradores no pueden tener xito solo con sus actitudes tcnicas, tambin necesitan tener buenas capacidades para tratar con las personas. Para triunfar en la administracin de hoy se requiere tener buenas aptitudes interpersonales. Son la comunicacin y el liderazgo los que distinguen a los directivos. 2Lo que hacen los gerentes

Gerente: Son aquellos individuos que loran las metas a travs de otras personas. Organizacin: Unidad social coordinada en forma consciente, compuesta de dos o ms personas, que funciona sobre una base de continuidad relativa para lograr una meta o conjunto de metas comunes. Funciones de la gerencia: Segn el francs Henry Fayol escribi que todos los gerentes realizan cinco funciones bsicas que en la actualidad se dividen en cuatro: Planear: Proceso que incluye la definicin de metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades. Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizara, como las realizara, como han de agruparse, quien reporta a quien y donde se tomaran las decisiones. Dirigir: funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos. Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleve a cabo segn se planeo y corregir cualquier desviacin significativa. Roles de la gerencia segn Henry Mintzbert: 1Rol Interpersonal:

Representante: se requiere que ejecute cierto nmero de deberes rutinarios de naturaleza leal o social. Lder: Motiva y dirige a los empleados.

Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan informacin. 2Rol Informativo:

Vigilante: recibe toda la informacin de la organizacin, interna y externa.

Difusor: transmite toda la informacin recibida a los externos y a toda la organizacin. Vocero: transmite informacin a los externos acerca de los planes, polticas, acciones, y resultados de la organizacin; sirve como experto en la industria. 3Rol decisorio:

Empresario: Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos para realizar un cambio. Manejador de dificultades: Ejecuta acciones correctivas en la organizacin.

Asignador de recursos: aprueba y toma decisiones organizacionales significativas. Negociador: representa a la organizacin en negociaciones de importancia.

Aptitudes gerenciales Robert Kart identifico tres aptitudes gerenciales esenciales: Aptitudes tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia especializados. Aptitudes humanas: Facilidad para trabajar, entender, motivar a otras personas, tanto en lo individual como en grupos. Aptitudes conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

Diferencia entre una gerencia Eficaz versus una gerencia exitosa: La gerencia eficaz: Se basan en trmino de cantidad y calidad de su desempeo, la satisfaccin y el compromiso de sus empleados. La gerencia exitosa: se basan en trminos de velocidad con la que ascienden en su organizacin. Comportamiento Organizacional: Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos grupos y estructura en el comportamiento dentro de las organizaciones, con objeto de aplicar dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones. Estudia tres determinantes: Los grupos, las estructuras y los individuos. Este comportamiento se basa en el estudio sistemtico que no es ms que buscar relaciones entre las causas y los efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencias cientficas. No obstante este estudio sistemtico se basa en la administracin basada en evidencia; que determina las decisiones administrativas tomadas con base en la mejor evidencia cientfica disponible. Donde a esta

administracin se le agrega el factor intuicin que es la sensacin visceral que no necesariamente se apoya en las investigaciones. Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento Organizacional (CO) Psicologa: Ciencia que busca medir, explicar, y en ocasiones cambiar el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Aprendizaje, personalidad, toma de decisiones individuales, evaluacin de desempeo, diseo del trabajo, estrs en el trabajo, etc. Psicologa Social: se centra en la influencia de las personas entre s. Cambio de comportamiento, cambio de actitud, conflictos, comportamiento integrupal, comunicacin, etc. Sociologa: Estudia a las personas en relacin con su ambiente social o su cultura. Cambio organizacional, cultura organizacional, teora formal de la organizacin, etc. Antropologa: Estudia las sociedades con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Anlisis cultural, valores comparativos, actitudes comparativas, poder, ambiente organizacional, etc. Unos de los mayores reto que tienen las organizaciones de hoy en da es adaptarse a las diferentes personal , o ms bien lo que se puede llamar la fuerza de trabajo diversa que no es ms una mezcla heterogenias de personas, en termino de enero, edad, raza, origen tnico y orientacin sexual. Desarrollo de un Modelo de Comportamiento Organizacional (CO) Para poder entender el CO es necesario desarrollar un modelo, tomando en cuenta que modelo es la abstraccin de la realidad. Representacin simplificada de fenmenos del mundo real. Comenzamos por definir lo que es la variable dependiente: que es el factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algn otro factor. En el CO se encuentran varia variables dependientes como son: La productividad (medicin del desempeo que incluye la eficacia y la eficiencia),(eficacia: consecucin de las metas), (Eficiencia: Razn de salida efectiva ),La siguiente variable es el ausentismo (Falla frecuente en la asistencia al trabajo),Rotacin ( Retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario) Conductas que se aparten de las normas de comportamiento en el trabajo ( es la que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales) satisfaccin en el trabajo (Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas). Una vez estas variables estn en control entonces se dice que tenemos un modelo de CO en la etapa I que va desde el nivel individual, al nivel de grupo hasta llegar al nivel de sistema de la organizacin. Variable Independiente: Es la presunta causa del cambio de la variable dependiente, a partir de la variable independiente se puede crear un modelo de etapa II el cual se basa en controlar todas la variable que intervienen a nivel del individuo, las variables a nivel de grupos y las variables del sistema de la organizacin.

Capitulo 2 Fundamentos del Comportamiento Individual Este captulo trata de todo lo relacionado a las diferentes aptitudes y las caractersticas biogrficas que afectan su rendimiento y satisfaccin como empleado. Aptitud: Es la capacidad que tiene el individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Estas se dividen segn los factores en: 1. Aptitudes intelectuales: son aquellas que se necesitan para desarrollar actividades mentales, pensamientos, razonamientos y soluciones de problemas. Estas tiene varias dimensiones como son: Habilidades numricas: Operaciones en forma rpida y correctas. Compresin verbal: Relacionar lo que se ve y se escucha. Velocidad de percepcin: identificar semejanzas y diferencias visuales.

Razonamiento inductivo: Identificar una secuencia loica en un problema y resolverlo. Razonamiento deductivo: usar loica y los argumentos. Visualizacin espacial: visualizar objeto y cambios en el espacio. Memoria: Retener y recordar.

2. Aptitudes Fsicas: Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y otras caractersticas similares. Existen nueves aptitudes fsicas bsicas como son : Resistencia Dinmica: fuerza en forma repetitiva. Resistencia de Tronco: se emplean los msculos del abdomen Resistencia esttica: aptitud para ejercer fuerza contra objetos externos. Resistencia Explosiva: liberar energa en un acto explosivo. Flexibilidad de estiramiento: mover tronco y espalda Flexibilidad dinmica: movimientos de flexin rpidos y repetitivos.

Coordinacin corporal: coordinar acciones simultneas de diferentes partes del cuerpo. Equilibrio: mantener el equilibrio. Resistencia: mantener un esfuerzo mximo en un lapso de tiempo.

Otro factor analizar son las caractersticas biogrficas, son aquellas caractersticas personales como la edad, la raza y estado civil que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales.

Aprendizaje Todo comportamiento complejo es aprendido, por tal razn otro de los fundamentos delComportamiento individual es el aprendizaje: que es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Este se basa en tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de comportamientos. Estas son: 1. Condicionamiento Clsico: Tipo de aprendizaje en el que el individuo responde a cierto estimulo que por lo general no producira dicha respuesta. 2. Condicionamiento Operante: Tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Este se basa en el conductismo que es la teora que argumenta que el comportamiento sigue estmulos de manera relativamente impensada. 3. Aprendizaje Social: Punto de vista en el cual las personas aprenden en base a la experiencia directa y la observacin. Este se basa en cuatro procesos: Proceso de atencin Proceso de retencin Proceso de reproduccin Motrices: realizar un proceso Proceso de reforzamiento

Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de este de este, los gerentes tienen que ver la forma en que pueden ayudar a sus empleados a comportarse de tal forma que la organizacin de beneficie al mximo, que es lo que llamamos modelar el comportamiento; que no es ms que reforzar de manera sistemtica cada xito que se acerque a un individuo la respuesta deseada. Existen cuatro formas de hacerlo: 1. Reforzamiento Positivo: Proporcionar algo agradable despus que se proporciona cierta respuesta. 2. Extincin: Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento. 3. Reforzamiento Negativo: es evitar una consecuencia desagradable despus de concluir algo. 4. Castigo: Condiciona desagradable en un intento de eliminar un comportamiento indeseable. Tambin existen lo que son programas de reforzamientos que son aquellos que pueden proporcionar una correccin en un comportamiento.

1. Reforzamiento Continuo: reforzar un comportamiento deseado cada vez que este ocurre. 2. Reforzamiento Intermitente: Reforzar un comportamiento deseado con frecuencia suficiente para hacer que su repeticin sea benfica, pero no en cada vez que ocurra. CAPITULO 3 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL Los valores, son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Sistema de valores, es la jerarqua basada en la escala de valores de un individuo, en funcin de su intensidad. Importancia de los valores: Estos son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones y conducta. Tipos de valor Valores terminales, se refiere a los estados finales de la existencia; son las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida Valores instrumentales, son los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales Marco terico de hofstede para evaluar cultura Esta varia en 5 culturas, dimensiones de cultura nacional. Distancia de poder: Este describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente. Individualista: Describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos ms que como miembro de grupos Colectivismo Este describe un marco social rgido en el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan. Cantidad de vida Describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por la asertividad y el materialismo..

Evasin de la incertidumbre Describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas. Orientacin al largo plazo Atributo de la cultura que destaca el futuro, el ahorro y la persistencia. Orientacin al corto plazo Atributo que subraya el pasado y el presente, el respeto por las tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales. ACTITUDES Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Los componentes de la actitud son: Componente cognoscitivo, es la parte de la actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias. Componente afectivo, es la parte que tiene que ver con las emociones o sentimientos. Componente conductual, es la intencin de conducirse de cierta forma con algo o alguien. Las actitudes son menos estables que los valores. En las organizaciones las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Tipos de actitudes Satisfaccin con el trabajo: Esta se refiere a la actitud del empleado en el trabajo, esta puede ser positiva o negativa, la cual va a depender del grado de satisfaccin del empleado. Participacin en el trabajo: Es el grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeo es importante para su sentimiento de vala personal. Compromiso con la organizacin: Es el grado en que los empleados se identifican con la organizacin y sus metas, y quieren seguir formando parte de esta Disonancia cognoscitiva: Es el grado de incompatibilidad entre dos actitudes o entre las actitudes y el comportamiento. Satisfaccin con el trabajo

Medicin de la satisfaccin laboral La calificacin nica general: Consiste en pedirle a las personas que respondan una pregunta, que tan satisfecho se siente con su trabajo la cual se califica tomando un numero entre 1 y5. Suma de las facetas del trabajo: Consiste en identificar todas las actividades clave del trabajo y preguntarle al empleado su opinin de cada una, estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificacin general. Cual quiera de los dos mtodos es vlido. Efectos de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados. Satisfaccin y productividad Esta relacin no se ha podido demostrar, pero se dice que la productividad es la que lleva a la satisfaccin, es decir que ser ms satisfecho el empleado ms productivo.

Satisfaccin y ausentismo: Esta relacin es negativa, pero la correlacin es moderada, los trabajadores menos satisfechos tiene ms probabilidad de faltar al trabajo. Satisfaccin y Rotacin: El moderador ms importante es el grado de desempeo del trabajador, no la satisfaccin. Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes: Esta es proporcional una con la otra, cuando los empleados estn satisfechos aumentan el grado de satisfaccin de los clientes y su lealtad. Como expresan los empleados su insatisfaccin: Salida, Vocear, lealtad, negligencia. Capitulo 5 La percepcin y la toma de decisiones.

Percepcin Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con objeto de asignar significado a su entorno La teora de la atribucin

Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internar o externas. Sin embargo, dicha determinacin depende mucho de tres factores 1- lo distintivo 2- el consenso 3- la conciencia. En cuanto a las causas INTERNAS, se refiere a lo que se supone esta bajo el control del individuo, mientras en cuanto a lo EXTERNO, se refiere a lo que el individuo imagina que esta condicionando su comportamiento.

A continuacin analizaremos los tres factores 1. Distintivo se refiere a si un individuo tiene comportamiento diferente en situaciones distintas. 2. consenso: si todo aquel que enfrenta una situacin similar responde de la misma manera 3. consistencia: se refiere a la parte repetitiva de las acciones.

Error de atribucin fundamental Tendencia de subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios, sobre el comportamiento de otros.

Sesgo de Autoservicio Tendencia de los individuos para atribuir sus xitos a factores internos, en tanto que culpan de sus fallas a factores externos. Percepcin Selectiva Interpretacin selectiva de lo que se ve, basndose en los intereses, antecedentes, experiencias y actitudes propias. Efecto Halo Formacin de una impresin general acerca de un individuo, basada en una sola caracterstica Efecto de Contraste Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven afectadas con las comparaciones con otras personas a quien se encontr recientemente, y que obtienen calificaciones ms altas o bajas en esas mismas caractersticas. Esteorotipar

Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que se pertenece. Perfilar Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos lo comn es que se haga sobre la base de la raza, el origen tnico o la nacionalidad.- para ofender, escudriar o investigar. Efecto Pigmaleon o Profeca auto cumplida: como gerente lo que espero de mis empleados se cumplir en fin mis expectativas en relacin a los que gestionamos marcaran su patrn de conducta, sea esta buena o mala. Decisiones Elecciones hechas entre dos o ms alternativas.

Problema Discrepancia entre cierto estado actual de la realidad y el estado en que se desea que este. Racional Hacer elecciones consistentes que maximizan el valor, dentro de las restricciones existentes. Modelo racional de toma de decisiones Es el que describe la manera en como deben de comportarse el individuo para maximizar un resultado dado. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir el problema Identificar los criterios de decisin Asignar peso o ponderaciones a los criterios Desarrollar las alternativas. Evaluar las Alternativas. seleccionar la mejor alternativa.

Racionalidad acotada Tomar decisiones promedi de la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad. Toma de decisiones intuitiva.

Proceso inconciente creado por la experiencia depurada Sesgo por anclaje Tendencia a fijar la informacin inicial, la que despus no se puede ajustar en forma adecuada, con la informacin posterior. Sesgo de confirmacin Tendencia a buscar informacin que reafirme las elecciones del pasado y eliminar aquella que contradiga los juicios realizados. Sesgo de disponibilidad Tendencia que las personas basen sus juicios en la informacin que se obtiene con facilidad.

Aumento del compromiso Incremento del compromiso con una decisin anterior a pesar de la informacin negativa. Error de la aleatoriedad Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios. Maldicin del ganador Enunciado de la toma de decisiones que afirman que es comn que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna. Sesgo por retrospectiva Tendencia por lo que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce. Nota: en la toma de decisiones hay factores individuales que condicionan la toma de las mismas, dichos factores son la PERSONALIDAD y el GERENO. Restricciones Organizacionales Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones. Lo que hace que se desven del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes conforman sus decisiones para que se reflejen en la evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa, cumplan con las regulaciones formales de la empresa y satisfagan las restricciones de tiempos a las que estn sometidos. Las decisiones del pasado tambin estn como precedentes que restringen las actuales. Utilitarismo Decisiones que se toman para proporcionar el bien ms grande al mayor numero de personas.

Soplones Individuos que reportan al exterior las prcticas faltas de ticas que realiza su empleador. Creatividad Capacidad de producir ideas novedosas y tiles. Modelo de los tres componentes para la creatividad Propone que la creatividad individual requiere experiencia, aptitudes del pensamiento creativo y motivaciones intrnsecas para la tarea.

Capitulo 6 _ Conceptos de Motivacin

La motivacin es el proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. En la dcada de los 50 se formularon cuatro teoras especficas acerca de la motivacin de los empleados. 1. Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow)

Planteo la hiptesis que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: -Fisiolgicas (hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales) -Seguridad (proteccin contra daos fsicos y emocionales) -Sociales (afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad) -Estima (respeto de si, autonoma, logro, status, reconocimiento y atencin) -Autorrealizacin (impulso para convertirse en aquello que uno es capaz) Las clasifico en necesidades de orden inferior que son las que se satisfacen en forma externa (fisiolgicas y seguridad) y necesidades de orden superior que son las que satisfacen internamente (sociales, estima y autorrealizacin). La teora ERC por Clayton Alderfer fue un replanteamiento de la jerarqua de las necesidades. Esta propone tres grupos de necesidades fundamentales: existencia, relaciones y crecimiento. 2. Las teoras X y Y (Douglas McGregor)

La teora X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. La teora Y supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulacin. 3. Teora de los dos factores o teora de motivacin e higiene (Frederik Herzberg)

Esta teora es la que relaciona factores intrnsecos (el avance, reconocimiento, responsabilidad y el logro) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (supervisin, poltica salarial y condiciones de trabajo) con la insatisfaccin; a estos ltimos tambin se les llama factores de higiene, estos si son adecuados para un puesto tranquilizan a los trabajadores y por ser apropiados, las personas no estarn insatisfechas. 4. Teora de las necesidades de McClelland (David McClelland)

Plantea que el logro, el poder y la afiliacin son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin. -Necesidad de logro: orientacin a la excelencia, al logro respecto de un conjunto de estndares, a luchar por el triunfo. -Necesidad de poder: aquella de hacer que otros se comporten en una forma que de otro modo no haran -Necesidad de afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Teoras contemporneas de la motivacin 1. Teora de la evaluacin cognitiva

Establece que dar recompensas extrnsecas por hacer un trabajo que ya se premio en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general de motivacin. Las recompensas verbales incrementan la motivacin intrnseca, mientras que las tangibles la socavan. La autoconsistencia es el grado de consistencia entre las razones de una persona para perseguir un objetivo y el desarrollo de sus intereses y valores fundamentales. 2. Teora del establecimiento de metas

Afirma que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin, conducen a un rendimiento elevado. La administracin por objetivos (APO) es un programa que incluye metas especficas, establecidas en forma participativa, para un periodo de tiempo explicito, con retroalimentacin sobre el avance para lograrlas. 3. Teora de la eficacia personal

Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea. 4. Teora del reforzamiento

Aquella que plantea que el comportamiento est en funcin de sus consecuencias. 5. Teora de la equidad

Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros, y liego responden para eliminar cualquier desigualdad.

La teora de la equidad se ha centrado en: -Justicia distribuida: percepcin de que la cantidad y asignacin de recompensas entre los individuos es justa. -justicia organizacional: percepcin generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interaccin. -justicia de procedimiento: la que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribucin de recompensas. -justicia de interaccin: grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto. 6. Teora de las expectativas La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ira seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo. Resumen e implicaciones para los gerentes. Las teoras que se han estudiado en este captulo se abocan a variables diferentes en cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotacin, mientras otras hacen nfasis en la productividad. Tambin difieren en su poder de prediccin. En esta seccin: se revisan las teoras mas aceptadas de la motivacin para determinar su pertinencia en la explicacin de nuestras variables dependientes, y se evala la capacidad de prediccin de cada una. Teoras de las necesidades: se estudiaron cuatro teoras que se centran en las necesidades. Ests son la de la jerarqua enunciada por Maslow, la ERC, la de McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es probable que la ms fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la relacin entre el logro y la productividad. En general, las teoras de las necesidades (Maslow y ERC) no dan una explicacin vlida para la motivacin. Teora del establecimiento de metas. Casi no se discute que las metas claras y difciles conducen a niveles ms altos de productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a concluir que la teora del establecimiento de metas da una de las explicaciones ms fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, la rotacin o la satisfaccin. Teora del reforzamiento: esta tiene un historial impresionante de prediccin de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la satisfaccin de los empleados o de su decisin de renunciar. Teora de la equidad justicia organizacional. La teora de la equidad tambin se aboca a las variables de productividad, satisfaccin, ausentismo y rotacin. Sin embargo, su aportacin ms notable tal vez sea que prendi la chispa de la investigacin acerca de la justicia organizacional, que encuentra ms apoyo en la bibliografa.

 Teora de las expectativas. Nuestra teora final se entra en las variables del desempeo. Ha quedado demostrado que ofrece una explicacin relativamente buena de la productividad, ausentismo y rotacin de los empleados. Pero supone que estos tienen pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas suposiciones que el modelo racional acerca de la toma de decisiones individuales. Esto acta para restringir su aplicabilidad. La teora de las expectativas tiene cierta valides porque para desarrollar muchas comportamientos las personas consideran los resultados esperados. No, obstante, el modelo racional llega hasta ah en cuanto a explicar el comportamiento. Unidad 8 Las emociones y los estados de nimo.

Afecto: Es el rango amplio de sentimientos que experimentan las personas.

Emocin(es): Son los sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo.

Estado de nimo: Son los sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que carecen de estimulo contextual.

Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Los estados de nimo por lo general no se dirigen hacia una persona o evento. Pero las emociones se convierten en estados de nimo cuando se pierde la atencin del evento u objeto que suscito el sentimiento.

Emociones: Las ocasiona un evento especfico. Duracin muy breve. Van acompaadas de distintas expresiones faciales. De naturaleza orientada a la ocasin.

Estados de nimo: Con frecuencia, su causa es general y poco clara Dura ms que las emociones. Por lo general no estn indicadas por expresiones distintivas.

Son de naturaleza cognitiva.

Las emociones se pueden clasificar en positivas o negativas. Las emociones positivas expresan una evaluacin o un sentimiento favorable. Las negativas expresan lo opuesto. Hay que tener en mente que las emociones no son neutrales.

Afecto Positivo: Es la dimensin del estado de nimo que en un extremo consiste en emociones positivas especificas como entusiasmo, seguridad en uno mismo y estima, y en el otro, aburrimiento, depresin y cansancio.

Afecto Negativo: Es la dimensin del estado de nimo que en extremo consiste en nerviosismo, estrs y ansiedad, y en el otro en relajamiento, tranquilidad y aplomo.

Desviacin Positiva: Es la tendencia de la mayora de los individuos a experimentar un estado de nimo positivo y suave, cuando no pasa nada en particular.

Psicologa Evolucionista: Es el campo del conocimiento que afirma que debemos experimentar emociones porque sirven a un propsito.

Las fuentes de las emociones y los estados de nimo. Personalidad; los estados de nimo y las emociones tienen un componente de caracterstica personal: la mayor parte de las personas tiene tendencias innatas de experimentar ciertos estados de nimo y emociones con ms frecuencia que otros.

Da de la semana y hora del da; las personas en general tienden a estar de peor humor a principios de semana y de mejor humos al final de la semana.

El clima; muchas personas creen que su estado de nimo depende del clima, pero las evidencias sugieren que este tiene poco efecto o ninguno sobre aquel. Es la correlacin ilusoria la que explica porque la gente tiende a pensar que el buen clima mejora su estado de nimo.

Estrs. Actividades sociales.

Sueno.

Ejercicio; Las personas que hacen ejercicio tienden a tener mejor estado de nimo.

Edad; Estudios en personas desde 18 a 94 aos sugiri que la experiencia emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al envejecer se experimentan menos emociones negativas.

Gnero; Evidencias confirman que las mujeres muestran mayor expresividad emocional que los hombres. Intensidad de afecto: Son las diferencias individuales en la fuerza con que las personas experimentan emociones.

Correlacin ilusoria: Es la tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando en realidad no hay ninguna conexin entre ellos.

Trabajo Emocional: Es la situacin en la que un empleado expresa emociones que se desean en la organizacin durante las transacciones interpersonales

Disonancia Emocional: Es la inconsistencia entre las emociones que sentimos y las que proyectamos.

Emociones sentidas: Son las emociones reales de un individuo.

Emociones manifestadas: Son aquellas que requiere la organizacin y se consideran apropiadas a un trabajo dado.

Actuacin superficial: Es esconder los sentimientos propios y modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostracin. Actuacin Profunda: Es tratar de modificar los sentimientos profundos de alguien con base en reglas de demostracin.

Teora de los eventos afectivos(TEA): Modelo que siguiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que despus influyen en sus actitudes y comportamientos.

La inteligencia emocional es la capacidad que alguien posee para ser consciente de s mismo (reconocer las emociones propias cuando las experimenta), detectar las emociones de los dems, y manejar claves e informacin emocional.

Inteligencia Emocional(IE): Capacidad para detectar y manejar soluciones e informacin emocionales.

Contagio Emocional: Procesos por el que las emociones de las personas son causadas por las emociones de otros.

CAPITULO 9

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

DEFINICIN DE GRUPO Es el conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.

CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS

1. GRUPOS FORMALES: Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin.

2. GRUPOS INFORMALES: Grupo que no esta estructurado formalmente ni esta determinado por la organizacin; son formaciones naturales que aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.

CLASIFICACIN DE LAS AGRUPACIONES

Grupo de mando: Esta determinado por el organigrama de la empresa. Compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Grupo de tarea: Tambin lo determina la organizacin, representa una asociacin de aquellos trabajan juntos para terminar una tarea. Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos Grupo de amigos: Son alianzas sociales, personas que se renen porque tiene una o mas caractersticas comunes.

POR QU SE UNE LA GENTE A LOS GRUPOS?

Seguridad Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.

Autoestima

Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo.

Afiliacin Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruto de la interaccin regular que conllevo la membresa en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.

Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea especfica -hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo-. En tales casos, la administracin confiar en el empleo de un grupo formal.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS

MODELO DE LAS 5 ETAPAS

1. Formacin: Se caracteriza por una incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo de grupo. Termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

2. Conflicto: Se caracteriza por los conflictos internos que se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad.

3. Regulacin: Se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta sentido agudo de identidad y camaradera. Se termina cuando se solidifica la estructura de grupo

4. Desempeo: En este punto el grupo es completamente funcional y es aceptada por el grupo. Los integrantes ya se conocen y se entienden y trabajan efectivamente en la tarea que los ocupa.

5. Desintegracin: El grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es el desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades conclusivas.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Porque unos grupos son mas eficientes que otros? Variables: Capacidades de los integrantes intensidad de los conflictos y presiones internas para acatar normas

COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN DEL GRUPO

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

La estrategia general de la organizacin Metas de la organizacin Medios para conseguirlas

Estructuras de autoridad En que lugar de la jerarqua esta ubicado el grupo de trabajo Quien es su lder formal Cuales son las relaciones formales entre los miembros del grupo.

Regulaciones formales

Reglas , Procedimientos y Polticas

El proceso de seleccin Determina los integrantes del grupo de trabajo

Entorno laboral fsico Diseo de oficinas Iluminacin Barreras acsticas

Cultura de la organizacin Formas de vestirse Conductas apropiadas Honestidad Integridad

Sistema de evaluacin de desempeo y remuneracin La manera en como se evalu y recompense al empleado influye en su proceder

RECURSOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO

CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES El desempeo de un grupo no es solo la suma de las capacidades de los integrantes,. Las capacidades establecen parmetros de lo que pueden hacer o que tan bien se desenvuelven en grupo Las habilidades individuales son importantes ya que hacen que el grupo tenga un desempeo elevado Manejo y solucin de conflicto

Solucin de problemas y comunicacin

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD Relacin de la personalidad, las actitudes y la conducta de los grupos. Atributos positivos Productividad Iniciativa Apertura Flexibilidad Atributos negativos que repercuten en el comportamiento Autoritarismo Dominio Extravagancia

ESTRUCTURA DEL GRUPO

LIDERAZGO FORMAL Gerente, supervisor, o lder del proyecto.

Roles o plpeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a quien ocupa determinada posicin en una unidad social. papel. Identidad de los roles: Ciertas actitudes y conductas congruentes con un

Percepcin de los roles: Punto de vista de cmo un individuo debe actuar en determinada situacin. Expectativas de los roles: Como creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada. Contrato psicolgico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la administracin espera del empleado y viceversa.

Conflicto de roles: Situacin en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes.

NORMAS Estndares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros.

Normas de desempeo Normas de apariencia Normas sociales. Normas de distribucin de recursos

1.

Conformidad

El miembro del grupo quiere sentirse aceptado y ajusta la conducta para que concuerde con las normas de grupo. Grupos de referencia: grupos a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer a cuyas normas se pliega

2.

Conducta anmala en el trabajo

Actos antisociales de los miembros de la organizacin que infringen deliberadamente las normas establecidas lo que trae como resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Maltrato y desconsideracin hacia miembros o colegas.

Hace que: Mengua la cooperacin, dedicacin y motivacin de los trabajadores Reduce la productividad

ESTATUS

Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o sus miembros. en la jerarqua de la vida todo importa

Estatus y normas El estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder la las normas y las presiones para someterse. Un individuo muy valorado por un grupo no necesita o no le interesan las recompensas sociales. Personas sobresalientes como deportistas, celebridades, y catedrticos se muestran descuidados con apariencias y normas sociales, su estatus alto hacen que gocen de mucha libertad.

Igualdad de estatus Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarqua de estatus es equitativa. Los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y sus clasificaciones suelen ser muy congruentes.

Estatus y cultura El estatus varia con las culturas. Los pases varan los criterios para generar estatus. Para los norteamericanos y los asiticos el estatus proviene de la posicin de la familia y de las posiciones formales desempeadas es la organizacin.

COMPOSICIN Los grupos requieren de capacidades y habilidades diversas, por tanto grupos heterogneos deberan ser mas eficaces.

Demografa de grupo Grado en que los miembros de un grupo poseen un atributo demogrfico en comn: edad, sexo, raza, escolaridad o antigedad en la organizacin y su efecto sobre la rotacin.

cohortes Son individuos que poseen un atributo en comn y forman parte de un grupo.

TAMAO El tamao de un grupo afecta su conducta general.

Los grupos grandes resuelven mas efectivamente sus problemas ya que reciben aportaciones diversificadas.

Ocio social Es la tendencia de los individuos de esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas cuando no estn estimulados. El espritu de un grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la productividad de todos.

COHESIN Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos a otros y estn motivados para permanecer en el grupo.

PROCESOS DE LOS GRUPOS

Son los procesos internos tales como: Las pautas de la comunicacin con los que los miembros intercambian informacin Los procesos de toma de decisiones El comportamiento del lder La dialctica de los conflictos La dinmica del poder

1. Sinergia: Accin de 2 o mas sustancias que produce un efecto distinto de la suma de las sustancias. 2. Efecto de facilitacin social: Tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros

EFECTOS DE LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS

Eficacia potencial del grupo + ganancias de los procesos - perdidas de los procesos =====>

EFICACIA REAL DEL GRUPO

TAREAS DEL GRUPO La complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.

TIPOS DE TAREAS 1. Simples: Son las rutinarias y normalizadas. No se discuten solo se ejecutan.

2.

Complejas: Son las novedosas o excepcionales. Se discuten y se plantean mtodos alternativos de trabajo.

si hay mucha interdependencia los miembros del grupo actan mas. Se hace necesaria una comunicacin eficaz y minimizar de conflictos irrelevantes. Las tareas con mas incertidumbre le confiere mas importancia a los procesos del grupo. Ya que requieren que se procese mas informacin.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos: Generan informacin y conocimientos mas complejos Aumentan la diversidad de los puntos de vista Toman decisiones de mas calidad Favorecen la aceptacin de una solucin

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos: Consumen mas tiempo en llegar a una solucin Existen presiones para uniformarse Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos Existe ambigedad sobre la responsabilidad del resultado final.

EFICACIA Y EFICIENCIA

En exactitud las decisiones de los grupos son mas certeras

La eficacia en la toma de decisiones se mide por su rapidez los individuos son mejores En creatividad los grupos son mas eficaces que los individuos El grado de aceptacin es mayor cuando se toma la decisin en grupo

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Grupo de interaccin Los miembros se tratan e interactan en persona

Tormenta de ideas Proceso de generacin de ideas que favorece cualquier alternativa sin criticar ninguna

Tcnica de grupo nominal Se restringen la comunicacin entre las personas durante el proceso de toma de decisiones. Es decir los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera sistemtica pero independiente. 1. 2. 3. Antes de iniciar la discusin cada uno anota sus ideas sobre el problema. Cada miembro presenta al grupo la idea sin discutirla Se analizan las ideas en grupo, las aclara y las evala.

4. Cada miembro clasifica las ideas y la que tenga mayor puntuacin total es la decisin final. Reuniones electrnicas Los miembros interactan a travs de computadoras. Las ventajas son: el Anonimato, la franqueza y la velocidad

COMO EVALUAR LA EFICACIA DE UN GRUPO

TIPO DE GRUPO Criterios de eficacia De interaccin Electrnico Numero de ideas Pocas Moderadas Moderada Lluvia de ideas Muchas Alta Alta Poca Nominal

Muchas

Calidad de las ideas Baja Presin social Costo econmico Rapidez

Mucha Poca Moderada Bajo Bajo Bajo Alta

Moderado

Moderada

Moderada

Mucha

Orientacin a las tareas Potencial de conflictos

Poca Mucha Mucha Mucha Mucho Poco Moderado Poco Intenso

Sentimiento de realizacin Intenso a escaso Intenso

Intenso

Compromiso con la solucin

Firme No aplica Grande

Moderado Grande

Moderado Moderado

Desarrollo de la cohesin del grupo Reducido Captulo 13:

Temas Contemporneos del liderazgo Enfoques de inspiracin al liderazgo. Contextualizar es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una manera en que los lideres influyen en como se ven y como se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems. Los lderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de sus seguidores sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas sobre las causas y consecuencias y las visiones del futuro. Mediante contextualizacion los lideres determinan si las personas observan o no los problema, cmo reaccionan. As, la contextualizacion es una herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la manera en que los dems ven e interpretan la realidad. Liderazgo carismtico Segn la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen atributaciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como una meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los dems entiendan. Riesgos personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los dems y responden a sus necesidades y sentimientos. Comportamiento poco convencional. Actan de manera que parecen novedosas y contrarias a las normas.

Liderazgo transformacional Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.

Lideres transformacionales: lderes que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales Lderes transaccionales Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeo, reconocen los logros. Administracin por excepcin (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen solo si no se cumplen los criterios. Poltica de no intervencin. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. Lderes transformacionales Influencia idealizada Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Motivacin inspiradora. Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos. Estimulacin intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de problemas. Consideracin Personalizada. Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan. Liderazgo Autentico Los lderes autnticos saben quines son, en lo que creen y su valor, y actan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas ticas. Por lo tanto la primera cualidad que produce el liderazgo autntico es la confianza. Los lderes autnticos comparten la informacin, estimulan la comunicacin abierta y siguen sus ideales. tica y el liderazgo El creciente inters por la tica en todo el campo de la administracin, as como el descubrimiento hecho por bigrafos de que muchos de nuestros lderes del pasado tenan insuficiencias morales ha comenzado a considerar las implicaciones ticas del liderazgo.

La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, los lderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma tambin tiene un componente tico. Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egostas. Tambin est el tema del abuso del poder de los lderes. La eficiencia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas metas. La confianza y el liderazgo Confianza: Los cimientos del liderazgo Confianza: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. La frase esperanza positiva de la definicin asume que hay conocimientos y familiaridad sobre la otra parte. La expresin de Forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza. Dimensiones del concepto de confianza Integridad: se refiere a la honestidad y la veracidad. Esta es la dimensin ms importante de todas. Competencia: abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo. Congruencia: se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. Lealtad: es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona. Franqueza: es la posibilidad en que una persona dir toda la verdad.

Tipos de confianza Confianza por disuasin: confianza basada en el miedo a las represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Confianza por conocimiento: confianza que se funda en el pronstico de la conducta por los antecedentes del trato. Se da cuando uno tiene informacin

suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. Confianza por identificacin: confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro. El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexin emocional entre las partes que permite que uno actu como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los dems. Funciones de liderazgo contemporneas Funcin del mentor Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda un empleado menos experimentado (su protegido). Esta funcin de mentor comprende entrenar, asesorar y patrocinar. El mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de ms potencial. Cuando hay mentores, los protegidos se sienten ms motivados, mejor parados polticamente y es menos probable que renuncien. En estudios realizados se demostr que cuando sostenan una relacin significativa con un mentor, los protegidos tenan ascensos mas favorables y frecuentes, ganaban ms que quienes no contaban con un mentor, estaban ms comprometidos con la organizacin y tenan ms xito profesional. Autoliderazgo El liderazgo de uno mismo es el conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta. Los lderes partidarios de este sistema son llamados sper lderes y ayudan a sus seguidores a dirigirse a ellos mismos. Para lograrlo, fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven. Para que los lderes formen individuos que se dirijan a si mismo, se han propuesto los siguientes elementos:

1) Ejemplificar el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales dificieles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y alientan a los dems a practicarlos y ejecutarlos. 2) Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas especficas y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo. 3) Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo. 4) Crean hbitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visualizacin creativa y el dialogo interno para reforzar su propia motivacin.

5) Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisean las tareas para aumentar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas caractersticas e incrementar la motivacin. 6) Alientan la Autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio desempeo.

Liderazgo en lnea: Los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados por redes, en lugar de la proximidad fsica. Los lderes en lnea tienen que meditar atentamente que acciones quieren que estimulen sus mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, tambin es poderoso. Si se usa con propiedad, fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el lder consigui con sus expresiones verbales. Objeciones al constructor del liderazgo Cuando una compaa tiene xito, la gente necesita alguien a quien darle el crdito, que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo modo, cuando una compaa tiene un mal desempeo hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo tambin cumple este papel. Pero mucho del xito o el fracaso de una organizacin se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es cuestin de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento. A continuacin se presenta dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que el liderazgo tiene que ver ms con las apariencias que con la realidad: no es necesario ser un lder eficaz, sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la nocin de que un liderazgo siempre ser eficaz cualquiera que sea la situacin. Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los lideres ser irrelevante.

Liderazgo como atribucin La teora de la atribucin del liderazgo afirma que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. La teora de la atributacion ha mostrado que las personas sealan en los lderes caractersticas como inteligencia, sociabilidad, facilidad de palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el lder que destaca en las dimensiones personales y de tareas es congruente con las atributaciones de lo que es un buen lder; es decir, cualquiera que sea la situacin, este estilo de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organizacin la teora de la atributacion explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas condiciones son extremas en el desempeo de la organizacin.

Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atributaciones de liderazgo para explicarlo. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo Los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas situaciones son irrelevantes todas las acciones que emprendan los lderes. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la organizacin sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia de sus seguidores. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder marque alguna diferencia en los resultados de sus seguidores. Niegan la influencia del lder. Por su parte, los sustitutos hacen que la influencia del lder sea no solo imposible, sino tambin innecesaria. Reemplazan la influencia del lder. Descubrimiento y formacin de lderes eficaces Seleccin Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Capacitacin Es el proceso de capacitar las habilidades de un individo para ejecutar las diversas tareas de un puesto.

Capitulo 15 Conflicto y negociacin

Nunca negociemos cuando tengamos miedo. Pero no tengamos miedo de negociar John F. Kennedy

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Diferencias entre los puntos de vista sobre el conflicto: tradicional, de relaciones humanas y de interaccin Punto de vista tradicional: creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse. Este punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de las personas que lo generan. Como ha de evitarse todo conflicto, solo necesitamos dirigir nuestra atencin a sus causas y corregir lo que funcione mal para mejorar el desempeo del grupo y la organizacin. Aunque los estudios de investigacin actual aportan evidencias que ponen en duda de que este enfoque de cmo resultado un rendimiento elevado del grupo. Punto de vista de las relaciones humanas: plantea que este es un fenmeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones. Punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no solo es una fuerza positiva en un grupo si no que tambin es necesario para el desempeo efectivo en un grupo. Este punto de vista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeo; estas son las formas funcionales. Hay otros que obstaculizan el desempeo del grupo; estas son las formas disfuncionales. Para poder distinguir los conflictos, las evidencias indican que se necesita observar el tipo de conflicto, de los cuales hay tres particulares: tarea, relacin y proceso. El conflicto de tarea: se relaciona con el contenido y metas del trabajo. (funcional) El conflicto de relacin: se centra en las relaciones interpersonales. (Disfuncional) El conflicto de proceso: tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. (Funcional)

Proceso de Conflicto El proceso de conflicto tiene cinco etapas:

1. Oposicin potencial o incompatibilidad: son condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto y se dividen en tres categoras generales: Comunicacin, Estructura y Variables personales. 2. Cognicin o personalizacin: Se divide en conflicto percibido y conflicto sentido, el conflicto percibido se define como la conciencia de una o mas partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. Conflicto sentido es el involucramiento en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones, frustracin u hostilidad. 3. Intenciones: Decisiones de actuar de una forma dada. Con el empleo de dos dimensiones: cooperacin(grado en que una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y asertividad( grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones). Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (asertiva y no cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse(no asertiva y cooperativa) y comprometerse (punto medio entre la asertividad y cooperacin). 4. Comportamiento: incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que est separada de las intenciones. Que debe hacerse para disminuir un conflicto disfuncional o a la inversa si hay un conflicto muy tranquilo y necesita ser incrementado? Esto lleva a las tcnicas de Administracin de Conflictos.

Tcnicas de Administracin de Conflictos Tcnicas de resolucin de conflictos Solucin del problema Reunin cara a cara de las partes en conflicto con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin abierta. Metas superordenadas Creacin de una meta compartida que no puede alcanzarse sin cooperacin de cada una de las partes en conflicto. Expansin de recursos Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso - decir, dinero, promocin, oportunidades- la expansin de un recurso puede crear una solucin ganar/ganar. Evitar Salirse del conflicto o suprimirlo Suavizar Restar importancia a las diferencias mientras se hace nfasis en los intereses comunes entre las partes en conflicto. Compromiso Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Comando autoritario La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteracin de la variable humana Uso de tcnicas conductistas para el cambio, tales como capacitacin en relaciones humanas con objeto de modificar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Alteracin de las variables estructurales Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias y otras medidas parecidas. Tcnicas de estimulacin de conflictos Comunicacin Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Introduccin de personas externas Agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones, valores actitudes o estilos de administracin difieren de los que sustentan los miembros actuales. Reestructurar la organizacin Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones, incrementar la interdependencia y hacer cambios estructurales similares para subvertir el status quo. Desginar a un abogado del diablo Designar a un crtico que con toda intencin argumente en contra de la mayora de posiciones que sostenga el grupo.

5. Resultado: El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto puede tener consecuencias funcionales y disfuncionales.

Negociacin

Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Estrategias para llegar a acuerdos

Hay dos enfoques generales para la negociacin, los acuerdos distributivos y los integradores.

 Acuerdo distributivo: Negociacin que busca dividir una cantidad fija de recursos; situacin de ganar/perder. La caracterstica que ms le identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga a expensas de usted, y viceversa. Acuerdos integradores: Negociacin que busca uno o ms arreglos que generen una solucin ganar/ganar.

El proceso de la negociacin

Consta de 5 etapas:

1. Preparacin y planeacin: Crear un MAPAN (Mejor alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mnimo que el individuo debe aceptar). 2. Definicin de reglas generales: Quien har la negociacin? Donde tendr lugar? Cuales restricciones de tiempo aplican? A que temas se limitara la negociacin? 3. Aclaracin y justificacin: Se explicar, ampliar, aclarar, afirmar y justificarn sus demandas originales. 4. Toma de acuerdos y solucin de problemas: Ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. 5. Cierre e implementacin: la formalizacin del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia. Las diferencias individuales en la eficacia de la negociacin Hay 3 factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos:

Caractersticas de personalidad en la negociacin: La personalidad y la inteligencia parecen tener cierta influencia en la negociacin, pero no ejercen un efecto intenso.

Estados de nimo y emociones en la negociacin: Estos pueden influir dependiendo el tipo de negociacin. En las negociaciones distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus oponentes. Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los estados de nimo y las emociones positivas parecen llegar a acuerdos ms integradores.

Diferencias de gnero en las negociaciones Teceras partes en las negociaciones

Mediador: es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del razonamiento y la persuasin, sugiere alternativas, etc. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande; la mediacin es ms eficaz con niveles moderados de conflicto.

Arbitro: es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio. Siempre da como resultado un acuerdo.

Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente.

Consultor: es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solucin de un problema por medio de la comunicacin y el anlisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos. Resumen Capitulo 17 Tema: Cultura Organizacional

Para iniciar el resumen es preciso saber que la idea de considerar a las organizaciones como culturas donde un sistema de significados compartidos por sus miembros- es c un fenmeno relativamente reciente. Primero hay varios conceptos que nos presenta en el capitulo estos son> Institucionalizacin y cultura organizacional Institucionalizacin: que es la condicin que ocurre cuando una organizacin cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad. Cultura organizacional: que es un sistema de significados compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems. Luego nos amplia el tema de cultura organizacional y nos dice que Las investigaciones sugieren que hay siete caractersticas principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organizacin.

 innovacin y aceptacin de riesgos: grado que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos Atencin al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles. orientacin a los resultados: grado en que la administracin se centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesos usado para lograrlos. orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin orientacin a los equipo: grado en que la actividades del trabajo estn organizadas por equipos en lugar de individuos. agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil. estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el status quo en constante con el crecimiento. las investigaciones sobre cultura organizacional busca medir el modo que los empleados ven a su organizacin, en cambio, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. hay que recordar que el termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfaccin en el trabajo es evaluativo.

Dentro de los trminos que se destacan podemos destacar otros como: Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin; cuando se habla de cultura de una organizacin se hace referencia a su cultura dominante. Sub-cultura: son mini culturas dentro de una organizacin, por lo general definidas por los diseos departamentales y la separacin geogrfica. Tienden a desarrollarse en organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que hace que esta sea un elemento poderoso para guiar y conformar el comportamiento. Valores nucleares: valores principales o dominantes aceptados en toda la organizacin Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte es la cultura. Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con intensidad y en forma extensa. Las culturas fuertes tienen mayor impacto sobre el comportamiento del empleado y se relaciona ms directamente con la menor rotacin.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entres sus miembros respecto al objetivo de la organizacin, lo cual constituye la cohesin, lealtad y compromiso organizacional. La cultura fuerte acta como sustituto de la formalizacin; entre mas fuerte sea la cultura menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guen el comportamiento de los empleados. Dichos lineamiento quedan internalizados en los trabajadores cuando aceptan la cultura de la organizacin. FUNCIONES DE LA CULTURA: La primera: es que define fronteras, es decir crea diferencias entre una organizacin y las dems. La segunda: es que transite un sentido de identidad a los miembros de las organizaciones. la tercera: es que facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el mero inters individual. la cuarta: es que mejora la estabilidad del sistema social

la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados. En el sub-tema de La cultura como obstculos nos dice: Que la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo. Obstculo para la diversidad: las culturas fuertes generan una presin considerable para que los empleados se conformen. Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. Como empieza una cultura La cultura empieza con sus fundadores. La creacin de cultura ocurre de tres manera; 1er lugar-, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera de pensar y sentir. En 2do, socializan y adoctrinan a estos empelados en su manera de pensar y sentir. y por ltimo, el propio comportamiento de los fundadores acta como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as internalizan sus creencias, valores y suposiciones. MANTENER LA CULTUTA VIVA. Son tres la fuerza que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin

Seleccin: la meta explicita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. Alta direccin: se define atreves de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a travs de la organizacin. Socializacin: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin, es donde se moldea al empleado que recin llega; la etapa ms crtica de este proceso es el momento de entrada a la organizacin. La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin. etapa de encuentro: etapa del proceso de socializacin en la que un nuevo empleado ve lo que la organizacin es en verdad y se enfrenta a la posibilidad de que expectativas y la realidad tal vez diverjan. etapa de metamorfosis: etapa del proceso de socializacin en la que un nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y organizacin. Los empleados aprenden la cultura por medio de las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje (de la empresa (cdigos y siglas nicamente de la empresa)) Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin: que metas son la ms importante, cuales personas importan y a quienes se puede pasar por alto. Creacin de una cultura organizacional tica: Es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados Lo que la direccin puede hacer para crear una cultura ms tica: ser un rol modelo visible: (el comportamiento de la alta gerencia ante los empleados). comunicar expectativas ticas : (valores fundamen. y reglas de la ticas de la organizacin) dar capacitacin sobre tica: (realizar seminarios, talleres etc. acerca de tica) recompensar visiblemente los actos ticos y castigar los no ticos. (puede ser por medio de evaluaciones de desempeo). brindar mecanismo de proteccin, para que reporten el comportamiento carente de tica sin temor a represalias. Creacin de una cultura organizacional positiva:

Cultura organizacional positiva: aquella que hace nfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales. Desarrollo de las fortalezas del empleado hace nfasis en mostrar a los trabajadores como capitalizar sus fortalezas. Premiar ms que castigar: crear una cultura organizacional positiva significa que los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo bueno . Parte de crear una cultura positiva es la articulacin de los elogios. Enfasis en la vitalidad y crecimiento Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el lugar de trabajo: reconocimiento de que las personas tiene una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Porque la espiritualidad ahora? ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados del siglo veintiuno. Las organizaciones espirituales se preocupan a ayudar a personas a desarrollar y lograr todo su potencial. Caractersticas culturales que tienden a ser evidentes en las empresas espirituales: un sentido intenso de propsito confianza y respeto practicas humansticas de trabajo tolerancia a la expresin de los empleados.

Crticas de espiritualidad: 1la cuestin del fundamento cientfico. Qu es la espiritualidad en el sitio de trabajo? es tan solo un trmino nuevo en la administracin? 2son legitimas las organizaciones espirituales? en especfico tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? 3es la parte econmica: son compatibles la espiritualidad y las utilidades?

Captulo 19 Una Crisis es algo terrible como para desperdiciarla Cambio Organizacional y administracin del estrs

No es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la ms inteligente, sino la que responde mejor al cambio

Charles Darwin

1.- Fuerza para el cambio

Identificar las fuerzas que actan como estmulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto.

Fuerza Naturaleza de la fuerza laboral

Ejemplos Mayor diversidad cultural Envejecimiento de la poblacin

Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas

Tecnologa porttiles

Computadoras ms rpidas, baratas y Msica en lnea compartida

humano

Desciframiento del cdigo gentico

Choques econmicos empresas punto com 2002

Ascenso, auge y cada de las Colapso del mercado accionario en 2000 Bajas tasas de inters

Competencia

Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrnico

Tendencias sociales

Grupos de conversacin en internet Jubilacin de los baby boomers

tiendas de

Ascenso de los grandes minoristas y Descuentos

Poltica mundial

Guerra entre Irak y Estados Unidos Apertura del mercado en China

11 de

Guerra contra el terrorismo despus del Septiembre de 2001

Cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de manera diferente

Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y estn orientadas a alguna meta.

Cules son las metas de los cambios planeados? 1.- Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a cambios en su ambiente. 2.- trata de cambiar el comportamiento de los empleados.

Agente de cambio: persona que acta como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.

Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organizacin, nuevos empleados contratados o consultores externos.

Resistencia al cambio

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea ms estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptara las caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio tambin es una fuente de conflicto funcional.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Para la administracin en mucho ms fcil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Orgenes de la resistencia al cambio

Fuentes individuales

Hbito A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.

Factores econmicos Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo originan temores econmicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas actividades, en especial cuando el pago est en funcin de la productividad.

Miedo a lo desconocido El cambio sustituye la ambigedad y lo incierto por lo desconocido.

Procesamiento selectivo de informacin Los individuos son responsables de procesar selectivamente la informacin a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la informacin que contradice el mundo creado por ellos.

Orgenes organizacionales

Inercia estructural Las organizaciones han construido mecanismos como sus procesos de seleccin y regulaciones formales para producir estabilidad. Cuando

una organizacin se enfrenta al cambio, esta inercia estructural acta en contra a fin de sostener la estabilidad. Centro limitado del cambio Las organizaciones estn constituidas por cierto nmero de subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los dems. Por tanto los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.

Inercia de grupo Aun si los individuas quieren cambiar su comportamiento, las normas grupales actan como una restriccin.

Amenaza a la experiencia Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la experiencia de los grupos especializados.

Amenaza a las relaciones de poder establecidos Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organizacin.

Amenaza a la asignacin establecida de los recursos Los grupos en la organizacin que controlan los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las cosas como estn.

Vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido 7 tcticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio:

1) Educacin y comunicacin: La resistencia se reduce por medio de la comunicacin con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lgica de un cambio. La comunicacin reduce la resistencia en dos niveles: a) b) Combate los efectos de la mala informacin y la comunicacin deficiente. La comunicacin es de ayuda para vender la necesidad de un cambio.

2) Participacin: Es difcil que los individuos resistan la decisin de un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a l debieron ser llamados al proceso de decisin.

3) Obtener el apoyo y compromiso: Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitacin en las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.

4) Implementar los cambios con justicia: Si trata que los gerentes hagan que los empleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de stos reaccionarn en forma negativa. A la mayora de las personas simplemente no les gusta el cambio.

5) Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms atractivos, esparcir informacin indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de manipulacin. La cooptacin es una forma tanto de manipular como de participar. Busca comprar a los lderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisin del cambio.

6) Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a ste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras.

7) Coercin: La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.

La poltica de cambio: sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externo, empleados nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del poder.

Enfoque para administrar el cambio organizacional

Modelo de tres etapas de Lewin Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal.

Movimiento: proceso del cambio que transforma a la organizacin del statu quo al estado final que se desea.

Congelamiento: estabilizar la intervencin para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen.

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal es necesario que haya un descongelamiento.

Fuerzas Impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo.

Fuerza restrictiva: fuerza que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.

Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio 1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por la que es necesario el cambio. 2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visin. 4. Comunicar la visin a toda la organizacin.

5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la organizacin hacia la nueva visin. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas. 8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos nuevos y el xito organizacional.

La investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en la obtencin sistemtica de datos para luego seleccionar un curso de accin basada en lo que indique el anlisis de los datos.

Desarrollo organizacional (DO): Conjunto de intervenciones para el cambio planteado, basadas en valores humanistas y democrticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

Cinco puntos que se identifican brevemente los valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO: 1. Respetar a las personas: Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo: Una organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo. 3. Igualdad del poder: Las organizaciones eficaces quitan el nfasis en la autoridad y el control jerrquicos. 4. Conformacin: Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben confrontarse abiertamente. 5. Participacin: Entre ms se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas estarn para implementar dichas decisiones.

Capacitacin para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a travs de la interaccin en un grupo no estructurado.

Retroalimentacin de la encuesta: Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguidos de un anlisis y los remedios que se sugieren.

Consultora del proceso (CP): Reunin en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que se debe tratar e identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.

Formacin de equipos: Muchas interaccin entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

Indagacin apreciativa (IA): Enfoque que trata de identificar las cualidades nicas y fortalezas especiales de una organizacin, para usarlas en la mejora del desempeo.

Innovacin: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.

Lderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovacin y promueven la idea en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.

Organizacin que aprende: Aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

Aprendizaje de un solo lazo: Proceso de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y polticas presentes.

Aprendizaje de doble lazo: Proceso de correccin de errores mediante la modificacin de los objetivos, polticas y rutinas estndar de la organizacin.

Caractersticas de una organizacin que aprende 1. Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo.

2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estndar que usan para resolver problemas o realizar sus trabajos. 3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones. 4. Las personas se comunican abiertamente entre si (a travs de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crtica o al castigo.

5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visin compartida de la organizacin.

Estress: Una condicin dinmica en la que un individuo es confrontado con una oportunidad, una demanda, o un recurso relacionado con lo que el individuo desea y para el cual el resultado se percibe como incierto e importante.

Estresores de desafo: Aquellos asociados con la carga de trabajo, presin para terminar el trabajo y urgencia del tiempo.

Estresores de estorbo: Aquellos que impiden el logro de las metas (malas evaluaciones, poltica en la oficina, confusin en las responsabilidades del trabajo, etc.).

Demandas: Responsabilidades, presiones, obligaciones y hasta incertidumbres que enfrentan los individuos en su lugar de trabajo.

Recursos: Todo aquello que est dentro del control del individuo y que se usa para resolver las demandas.

Factores organizacionales: En una organizacin no faltan los factores que causan estrs. Entre ellos estn:

a) Las demandas de tareas: son factores relacionados con el trabajo de una persona. b) Las demandas del rol: se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del rol particular que desempea en la organizacin. c) Las demandas interpersonales: son presiones creadas por otros empleados.

Factores personales: El individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por semanas. Por las experiencias y problemas que las personas enfrentan en las otros 120 horas en que no laboran de cada semana se reflejan en el trabajo.

Consecuencias del estrs

a) b) c)

Sntomas fisiolgicos Sntomas psicolgicos Sntomas en el comportamiento

Manejo del estrs por:

Enfoques individuales estas se han mostrado eficaces ya que incluyen la implementacin de tcnicas de administracin del tiempo, ms ejercicio fsico, capacitacin para relajarse y aumento de la red social de apoyo.

Enfoques organizacionales las estrategias que la administracin puede considerar incluyen una mejor seleccin de personal y colocacin en el trabajo, capacitacin, planteamiento realista de las metas, rediseo de trabajos, ms involucramiento del empleado, mejor comunicacin organizacional, oferta de perodos sabticos a los empleados, y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.

Programas de bienestar: programas apoyados por la organizacin que se centran en la condicin fsica y mental total del empleado.