Historia de la Manufactura

La Industria automotriz ha avanzado tremendamente desde los das de la produccin artesanal. El productor artesanal utilizaba trabajadores con un alto grado de habilidad y herramientas simples pero flexibles para hacer exactamente lo que el consumidor peda en un artculo a la vez. Los bienes producidos por el mtodo artesanal costaban mucho para que toda la gente los pudiera comprar. As la produccin en masa fue desarrollada a principios del siglo 20 como una alternativa. Los productores en masa comenzaron a utilizar profesionales especialistas para disear productos manufacturados por gente sin o con poca habilidad que atendan mquinas muy caras contradas para un slo propsito. Estas arrojaban altos volmenes de productos estandarizados. La maquinaria era cara e intolerante a interrupciones. As que el productor en masa aadi muchos amortiguadores materias primas adicionales, operarios adicionales y espacio extra para asegurar una produccin suave. El consumidor obtena un producto ms barato pero a costa de la variedad. Adems la mayora de los empleados encontraban el trabajo aburrido y desmoralizador. Hoy en da los productores Lean dirigidos por Toyota han surgido como los lderes globales. Los productores Lean combinan las ventajas de las producciones artesanal y en masa, evitando los altos costos del primer tipo y la rigidez del ltimo. Los productores Lean emplean equipos de trabajadores multi-hbiles en todos los niveles de la organizacin y utilizan mquinas flexibles y automatizadas para producir los volmenes de productos con una gran variedad. La diferencia ms notable entre la produccin en masa y la produccin esbelta se encuentra en sus objetivos finales. Los productores en masa se trazan metas limitadas. Esto se traduce en un nmero de defectos aceptable, un nivel mximo permitido de inventario y un rango reducido de productos estandarizados. Ser mejores, ellos argumentan, costara demasiado o excedera las capacidades humanas inherentes. Los productores Lean, ponen sus miras explcitamente en la perfeccin: continuamente reduciendo costos, cero defectos, cero inventarios y una variedad interminable de productos. Ningn productor Lean ha logrado la perfeccin y ninguno lo har pero la misin interminable para alcanzar la perfeccin, por parte de los productores esbeltos, continua generando resultados sorprendentes.

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Henry Ford y el surgimiento de la produccin en masa.

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La produccin artesanal tena las siguientes caractersticas: Una fuerza de trabajo que era muy especializada en diseo, operaciones de mquina y ensamble. Las organizaciones eran extremadamente descentralizadas aunque concentradas dentro de una misma ciudad. Un volumen de produccin muy bajo 1,000 o menos automviles por ao, slo unos cuantos construidos con el mismo diseo. Fue Henry Ford quien realmente entendi las desventajas de la produccin artesanal. Con su modelo T, Ford logr dos objetivos, tena un coche que poda ser fcilmente manufacturado y era tambin amigable para el usuario. Casi cualquiera poda manejar y reparar el coche sin un chofer o mecnico. La clave de la produccin en masa no era la lnea de ensamble continua o en movimiento. En lugar de eso, era la completa y consistente intercambiabilidad de partes y la simplicidad de ensamblarlas unas con otras. Esto le dio a Ford grandes ventajas sobre su competencia, adems de recortar costos, tambin pudo eliminar a los habilidosos ensambladores que siempre haban sido la mayora de la fuerza de trabajo de cada compaa artesanal. Alrededor de 1908, Ford finalmente haba logrado una perfecta intercambiabilidad de partes, entonces decidi que el ensamblador slo hara una tarea y se movera de vehculo a vehculo alrededor de rea de ensamble. En 1913, Ford introdujo la lnea de ensamble mvil que llevaba el coche a un trabajador que se encontraba fijo. Para 1926, los automviles Ford eran ensamblados en ms de 36 ciudades en los Estados Unidos y en 19 pases extranjeros. Sin embargo Ford se percat que un producto estndar no era adecuado a todos los mercados del mundo. Para los americanos el modelo T era un coche pequeo. Sin embargo en Inglaterra y en otros pases europeos, con sus ciudades congestionadas y angostas carreteras, el modelo T se perciba como muy grande.

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La Solucin de Sloan En General Motors (GM), el pensamiento innovador de Alfred Sloan pareci resolver el conflicto entre
la necesidad de estandarizacin para recortar costos de manufactura y la diversidad de modelos

requeridos por los consumidores. El logr ambos objetivos estandarizando muchas piezas mecnicas, como bombas y generadores para todo el rango de productos de la compaa. Al mismo tiempo cada ao alteraba la apariencia externa de cada coche introduciendo una interminable serie de caractersticas especiales como transmisiones automticas, aire acondicionado, radios que podan ser instalados en diseos de carroceras existentes para sostener el inters de los consumidores.
Las prcticas de fabricacin de Ford, en combinacin con las tcnicas administrativas y de mercadotecnia de Sloan y el nuevo rol de los empleados para controlar asignaciones y tareas de trabajo, llevaron a la

produccin en masa a su madurez final. Por dcadas, este sistema fue la norma. Las compaas automotrices norteamericanas dominaban la industria automotriz y el mercado estadounidense representaba la mayora de las ventas de automviles en el mundo. Para 1955, las tres grandes compaas automotrices norteamericanas estaban perdiendo su ventaja competitiva. Compaas como Volkswagen, Renault y Fiat estaban produciendo a una escala comparable a las fbricas ms grandes de Detroit.

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El Surgimiento de la Produccin Esbelta. Fueron los japoneses quienes cambiaron las reglas del juego. Comprando unas cuntas prensas
Americanas usadas y experimentando sin lmites desde finales de los aos 40, Taiicho Ohno eventualmente perfeccion su tcnica para cambios rpidos de troqueles. A finales de los aos 50, el haba reducido el tiempo requerido para cambiar troqueles de un da a solamente 3 minutos. En realidad costaba menos por parte el hacer lotes pequeos de estampados que correr enormes lotes. El hacer lotes pequeos eliminaba el costo de los enormes inventarios de partes terminadas que los sistemas de produccin en masa requeran. Tambin causaba que los defectos se vieran casi instantneamente. Pero para hacer a este sistema trabajar, Ohno necesitaba una fuerza de

trabajadores altamente motivada y extremadamente hbil. El sistema de Ford asuma que los trabajadores de la lnea de ensamble deban realizar una o dos tareas sencillas. El supervisor no haca actividades de ensamble sino que se aseguraba de que los operadores siguieran rdenes. Esas rdenes o instrucciones eran desarrolladas por el ingeniero industrial que tambin era responsable de mejorar el proceso. Los ejecutivos en el corporativo generalmente calificaban a los gerentes de fbrica en dos criterios eficiencia y calidad. La eficiencia era el nmero de autos realmente producidos en relacin al programa. La calidad era medida despus de que los vehculos con partes defectuosas haban sido reparados. Entonces, era crucial no detener la lnea de produccin a menos que fuera absolutamente necesario. Dejar a los coches seguir a lo largo de lnea con un componente desalineado era perfectamente aceptable, porque este tipo de defecto poda rectificarse en el rea de retrabajos.

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Ohno, quien visit Detroit repetidamente justo despus de la segunda guerra mundial, rpidamente lleg a la conclusin de que el sistema completo estaba lleno de muda (desperdicio). Ninguno de los

especialistas ms all del operador de ensamble estaba agregando valor al coche. Ohno estaba convencido de que los trabajadores de ensamble podan probablemente hacer la mayora de las funciones de los especialistas y adems hacerlas mucho mejor por su conocimiento directo de las condiciones de la lnea.
Ohno comenz a experimentar en Toyota. El primer paso fue agrupar a los trabajadores en equipos con un lder en vez de un supervisor. Se les dio a los equipos una serie de pasos de ensamble y se les dijo

que trabajaran juntos en cmo desempear mejor las operaciones necesarias.

Ohno despus le dio al equipo las tareas de orden y limpieza, reparaciones menores de herramientas e inspecciones de calidad. Finalmente, como ltimo paso, despus de que los equipos estaban

funcionando bien, fij un plazo en que peridicamente el equipo se reuna para sugerir formas de mejorar el proceso.
Con respecto al retrabajo, Ohno razon que la prctica de los productores en masa de dejar pasar los defectos para mantener corriendo la lnea causaba que los defectos se multiplicaran interminablemente. Ohno situ un cordn sobre cada estacin de trabajo e instruy a los trabajadores a detener la lnea

completa de ensamble inmediatamente si surga un problema que no pudieran corregir. Entonces todo el equipo se reunira para dar solucin al problema. Se les ense a los trabajadores de produccin seguir cada error hasta su causa raz para entonces disear un arreglo de modo que el error no volviera a ocurrir.

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Cuando Ohno comenz a experimentar con estas ideas, su lnea de produccin se detena todo el tiempo. Sin embargo, cuando los equipos de trabajo fueron ganando experiencia identificando y encontrando las causas raz de los problemas, el nmero de errores comenz a decaer drsticamente. Hoy en da, en las plantas de Toyota, donde cada trabajador puede detener la lnea, las eficiencias se aproximan al 100%. La lnea prcticamente nunca se detiene. Ohno desarroll una nueva forma de coordinar da a da el flujo de partes dentro del sistema de abastecimiento, llamada Kanban. Las partes slo seran producidas en el paso previo para abastecer a la demanda inmediata del paso siguiente. Esta idea era enormemente difcil de implementar en la prctica ya que eliminaba prcticamente todos los inventarios. Cuando una pequea parte del vasto sistema de produccin fallaba, todo el sistema se detena. Este era precisamente el poder de la idea de Ohno. Remova todos los inventarios de seguridad y enfocaba a cada miembro del sistema de produccin a anticipar los problemas antes de que se volvieran lo suficientemente serios para detener todo. Las agencias de ventas de autos se volvieron parte del sistema de produccin cuando Toyota gradualmente dej de construir coches para compradores desconocidos e implement un sistema de construir de acuerdo a rdenes en el cual el vendedor era el primer paso del sistema de Kanban, enviando rdenes de autos previamente vendidos a la fbrica para entregar a clientes especficos en un plazo de dos a tres semanas. Toyota haba asimilado los principios de la produccin esbelta a principios de los aos 60. Qu es el Sistema de produccin de Toyota o la Manufactura Esbelta? (Lean Manufacturing) Como acabamos de ver, el sistema de produccin de Toyota fue desarrollado y promovido por la Corporacin Automotriz Toyota y fue adoptado por muchas compaas japonesas tras la crisis del petrleo de 1973. El objetivo principal del sistema es eliminar a travs de actividades de mejora varios tipos de desperdicio escondidos dentro de una compaa.

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Incluso durante periodos de crecimiento lento, Toyota pudo obtener utilidades disminuyendo sus costos a travs de un sistema de produccin que eliminaba completamente la fuerza laboral y los inventarios excesivos.

Propsito Primario
Utilidades a travs de reducciones de costo

El sistema de produccin de Toyota es un mtodo viable para fabricar productos ya que es una herramienta efectiva para obtener el fin ltimo utilidades. Para lograr este propsito, la meta principal del sistema de produccin de Toyota es la reduccin de costos, o la mejora de la productividad. Tanto la reduccin de costos como la mejora en la productividad se logran a travs de la eliminacin de varios desperdicios como mano de obra e inventarios excesivos.
Eliminacin de la Sobreproduccin

La principal consideracin del Sistema de Produccin de Toyota es reducir costos eliminando completamente el desperdicio. Cuatro tipos de desperdicio pueden encontrarse en las operaciones de manufactura: 1. Recursos excesivos de produccin 2. Sobreproduccin 3. Inventarios excesivos 4. Inversiones de capital innecesarias

Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Respeto para la Humanidad

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A pesar de que la reduccin de costos es la meta ms importante del sistema, primero debe alcanzar tres sub-metas. Estas son: 1. Control de Calidad, que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones diarias y mensuales en la demanda de calidad y variedad. 2. Aseguramiento de Calidad, que asegura que cada proceso va a proveer slo partes buenas a procesos subsecuentes. 3. Respeto por la Humanidad, el cual debe ser cultivado mientras el sistema utilice recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costos. Debe ser enfatizado que estas tres metas no pueden existir independientemente o ser alcanzadas independientemente sin influenciar a las dems o a la meta primaria de reduccin de costos. Es una caracterstica especial del sistema de produccin de Toyota que la meta primaria no puede ser lograda sin conseguir alcanzar las submetas y viceversa. Justo a Tiempo y Automatizacin Un flujo continuo de produccin, o la adaptacin a los cambios en la demanda en cantidad y variedad, se crea logrando dos conceptos claves: Justo a Tiempo y Automatizacin. Estos dos conceptos son los pilares del sistema de produccin de Toyota. Justo a Tiempo (JIT) bsicamente significa producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el tiempo necesario. Automatizacin (en japons, Ninben-no-aru Jidoka, que a menudo se abrevia como Jidoka) puede ser interpretado como control de defectos autnomo. Apoya a JIT nunca permitiendo que unidades defectuosas de un proceso anterior fluyan e interrumpan un proceso subsiguiente.

Fundadores del Sistema de Produccion Toyota

Sakichi Toyoda 1918

Taiichi Ohno 1949

Ed Deming 1966

Eiji Toyoda Kiirchiro Toyoda 1936 1949

Influencia de Deming
El Dr. Deming ha influenciado los sistemas de produccin mundialmente. Despus de la 2da Guerra Mundial el ayud a los Japoneses a elevar la calidad de sus productos. Desde los 60s las compaas mundialmente han trabajado para mejorar estas ideas.

Breve Historia de Calidad en Japon

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro con pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos.

La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros. sta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la union japonesa de cientificos e ingenieros. Como resultado de su visita se crea el premio Deming. El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos y dar mas participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.

Breve Historia de la calidad en Japon

En 1954 Joseph M. Juran es invitado por la union japonesa de cientificos e ingenieros para introducir un seminario sobre la administracin del control de calidad. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en la clave del cambio, es la principal estrategia del management japons, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos. El legado de Deming y Juran han cruzado las fronteras y su reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del planeta.

Porque estan las compaias adoptando Lean?

1970 Mercado Cerrado hasta:

1990 Se Abre el Mercado

Se habr mas el mercado 2000

Diego Rivera Mural

Vanguardia y Competitividad
Grupo Tata hoy en da es una potencia econmica que se concentra en sectores clave como la Industria Siderrgica y Automotriz. Tata Motors pago 2.3 millones de dlares por Jaguar y Land Rover, dos vehculos que eran insignia de la industria automotriz.

Actualmente el presidente del Grupo Tata es Ratan Tata quien present en el Saln del Auto en Nueva Delhi el coche ms barato del mundo. El "Tata Nano" que costar slo 100.000 rupias (unos 2.500 dlares), con este auto, el Grupo Tata se propone revolucionar el sector de los utilitarios en los mercados emergentes

Vanguardia y Competitividad
Nano Nina

Comparativo Producto Nano Nina 2500 dlls 300 dls India Mexico & USA (Equivalente) 6000 dlls 900 dlls

Economa Lean Estructura de Precio Convencional

Precio de Venta = Costo + Utilidad

Estructura de Precio Lean

Utilidad = Precio de Venta - Costo
Diego Rivera Mural

Conceptos Clave
Valor Agregado (VA): Lo que produce transformacion o cambio en el proceso No valor Agregado (NVA): No produce transformacion en el producto/proceso.

Conceptos Clave
Innovacion: Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y practicas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad