LA SITUACIN QUE ENFRENTA A NETSCAPE Y A MICROSOFT ES UN TEMA DE ESTRATEGIA por las siguientes razones:

Ambas empresas se disputan un mercado, el mercado del Internet. Ambas buscan tener una posicin ventajosa en ese mercado. Para Netscape, su producto revolucionara el mercado; Para Microsoft su producto desplazara a su adversario.

El alcance de sus actividades y su entorno estara definido por la necesidad de los usuarios de Internet del mundo por acceder a informacin de forma fcil y amigable; y sin competencia, al menos en sus inicios para Netscape.

Es difcil pensar que Marc Andreesen, creador de Netscape, no haya tenido una estrategia definida de largo plazo y que haya podido detectar la posible intrusin de Microsoft al mercado del Internet y su lamentable impacto en su empresa. En el caso de Microsoft su estrategia fue mucho ms clara, mejor analizada, con proyeccin de largo plazo, al grado que hoy en da permanece inmutable.

El impacto en los recursos de ambas empresas debi ser enorme, por ejemplo, Marc tuvo que ampliar su infraestructura (instalaciones, tecnologa, alianzas) y sus recursos humanos para atender una empresa en crecimiento con un mercado floreciente de dimensin internacional. El caso de Microsoft, quien debe contar con una arquitectura estratgica ms preparada para este tipo de proyectos, tuvo que invertir una gran cantidad de dinero en investigacin, desarrollo y capacitacin, y en nuevos programadores para su proyecto. Esto a su vez trajo consigo un

cambio en las decisiones operativas de ambas empresas, Netscape debi crear una estructura organizacional y nuevas responsabilidades. En cambio, Microsoft debi desviar parte de su operacin normal y toma de decisiones en el nuevo proyecto que requera gran velocidad y cantidad de esfuerzo coordinado.

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Sin lugar a duda, las decisiones tomadas por ambas empresas, son un reflejo de los valores, creencias y expectativas, de Marc y su socio Jim Clark, por el lado de Netscape, y de Bill Gates por el lado de Microsoft.

Haciendo un anlisis estratgico de la situacin para ambas compaas resulta la siguiente lista de factores: Para NETSCAPE: a) ENTORNO Una participacin de mercado en franco descenso. 26% de perdida en participacin en menos de 4 aos. Una resolucin legal pendiente en contra de Microsoft que permitira una competencia ms justa entre ambas empresas. Cada de Ingresos por ventas a empresas. Debido a las condiciones econmicas en Asia y la creciente competencia en Amrica. Riesgo de fracasar en cualquier intento de recuperar mercado si el argumento de los economistas sobre la externalidad de la Red es cierto. Mercado naciente opuesto al del software propietario. En donde los ingresos que puede propiciar son mas por soporte y recursos

complementarios que por licenciamiento.

b) RECURSOS Enormes prdidas econmicas originadas por su misma prdida de mercado. El 80% de sus ingresos proviene del desarrollo de programas

empresariales para Internet ms que por el navegador Netscape. Despidos de personal y reduccin de la estructura organizacional. Muchos fallos de su navegador y muchos cambios de versin que representan incomodidad y desconfianza para los usuarios. Amplio conocimiento de la tecnologa de Internet.

c) EXPECTATIVAS

Luis Armando Vzquez

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Recuperar el mercado perdido con respecto a su navegador as como con sus aplicaciones empresariales, en primera instancia regalando su navegador y responder de la misma forma a Microsoft. Ganar terreno en el mercado de sistemas operativos, donde Microsoft es lder, basndose en Internet y anticipndose a tendencias futuras. Recuperar la inversin hecha en Netscape e invertir en otros productos.

Para MICROSOFT a) ENTORNO Una participacin de mercado creciente, de tener un 2.9% en 1994 lleg a contar con un 40% en 1998. Un probable fallo legal en su contra por distribuir gratuitamente su explorador. Una comunidad de software libre que ha ido creciendo y que puede representar una amenaza para Microsoft en el largo plazo. Enorme base instalada de productos y de clientes. Un Jugoso mercado con amplio potencial de oportunidades: Internet.

b) RECURSOS Suficiente capital para iniciar cualquier proyecto nuevo o continuar alguno existente. Amplia inversin en investigacin y desarrollo. Amplia inversin en mente de obra e infraestructura tecnolgica. Una gran base de conocimiento y patentes.

c) EXPECTATIVAS Ser el numero uno en el mercado de Tecnologa de Informacin (por el momento). Orientar todos sus productos de software a la plataforma de Internet. Integrar nuevas funcionalidades a la red de redes como: Msica, Voz, Vdeo, colaboracin, etc.

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Ser el proveedor que dicte los estndares tecnolgicos del Internet.

La posible eleccin de alternativas estratgicas que tendra en el futuro cada empresa con base a la lista anterior pudiera ser como sigue:

ESTRATEGIAS DE NETSCAPE: En el caso de Netscape, la posibilidad de continuar su lucha en contra de Microsoft no parece muy prometedora. Microsoft continua ganando terreno mientras Netscape lo pierde, tratar de revertir esa tendencia implicara una gran inversin de recursos sin una garanta de xito, adems que sus recursos no parecen estar bien alineados con su propsito. Esperar a que Microsoft cometa un error es tambin un pronstico muy incierto. Competir contra Microsoft utilizando sus propias artimaas es como querer ponerse con sansn a las patadas. Netscape no parece contar con los recursos suficientes para continuar con su empresa, ni su entorno se muestra favorable, creo que Netscape debe recapacitar y tratar de hacer una alianza con otro jugador o bien, con el mismo Microsoft, (como dicen si no puedes con el enemigo, netele), y tratar de salir lo menos raspado posible del asunto. La acusacin en contra de Microsoft, si llegase a ser favorable a Netscape, no creo que le represente un beneficio importante. Para cuando se anuncie la resolucin, Internet Explorer estar con la gran mayora de los usuarios de Internet.

Una posibilidad prometedora para Marc y Jim, es el software libre, que esta generando un mercado en crecimiento (aunque lento), y donde Microsoft no ha puesto un pi hasta el momento, ya que este esquema de uso de software es opuesto a su esquema de negocio.

Continuar invirtiendo en sus aplicaciones empresariales bajo Internet es tambin otra alternativa viable, finalmente cuentan con amplio conocimiento en ese ambiente tecnolgico.

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ESTRATEGIAS DE MICROSOFT Microsoft, al contrario de Netscape, cuenta con los recursos suficientes para continuar con las expectativas expansionistas de los stakeholders. Su entorno presenta dos situaciones de preocupacin: la demanda en su contra, que puede implicar una enorme multa, pero con un mercado ya en sus manos; La otra tiene que ver con el software libre y la expectativa es que sus efectos no se vern en el corto ni en el mediano plazo. Por lo dems Microsoft tiene enfrente de s un mercado que va ms haya del simple inters por localizar informacin, un mercado con enormes posibilidades, con nuevos competidores pero ninguno como para hacerle cosquillas. Microsoft continuar con su tendencia que ha seguido hasta el momento, la cual es congruente con su entorno, sus recursos y sus expectativas.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA INDUSTRIA DE LA INNOVACIN La industria innovadora resalta la importancia de la direccin estratgica, debido principalmente a su constante bsqueda de nuevas oportunidades de negocios, y a la velocidad con la que deben tomar decisiones estratgicas, debido principalmente a la rapidez con la que cambia su entorno. Una empresa innovadora de xito es capaz de ajustar o extender sus capacidades para crear nuevos productos de calidad con tal rapidez que debe asegurarse que su competencia no los desarrolle antes que ella.

Las empresas que son innovadoras lo son porque reaccionan de manera coordinada como si fueran un solo cuerpo movindose en una direccin, a un mismo ritmo y con objetivos muy claros en un entorno dinmico y complejo. Estas empresas requieren ser muy consientes del momento y del lugar estratgico en donde estn ubicadas, y este, debe ser un proceso continuo. Deben elegir las estrategias que le permitan estar siempre un paso adelante de su competencia y muy importante, deben llevarlas a la prctica de manera eficiente y eficaz. Este tipo de empresas constantemente se estn reinventado, hacen fusiones con otras empresas, venden y compran productos o negocios entre ellas. La direccin

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estratgica debe ser flexible de corto plazo, creativa y efectiva. En esta industria los errores pueden costar mucho dinero, el futuro debe ser previsto con la menor incertidumbre posible. Un proceso de direccin estratgica bien instrumentado puede significar un factor clave de xito para las empresas de la innovacin.

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