L'etablissement Des Previsions

Rsum de thorie et guide de travaux pratique
LETABLISSEMENT DES PREVISIONS
Document labor par : JANNAJ KHALID C.Q.P MISSOUR CENTRE NORD
Rvision linguistique
Validation -
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MODULE 19 :
ETABLISSEMENT DES PREVISIONS Dure : 102 H 50% : Thorique 50% : Pratique
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit : Grer les budgets Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
A partir des tudes de cas, mise en situation , consignes du formateur, toute documentation ncessaire A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse, ordinateur tableur, logiciel de comptabilit ,
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Respect de la dmarche de calcul des cots Respect des principes de gestion de temps Respect des pratiques et courantes et des rgles tablies par lentreprise Exactitude des calculs Application approprie es techniques de communication crite et verbale Vrification approprie du travail
PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A- Elaborer le budget de vente
CRITETES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

Pratique des mthodes de prvisions de ventes : Des moyennes mobiles De lajustement Lissage exponentiel Coefficients saisonniers Prsentation du budget gnral de vente selon les ventilations suivantes : Chronologique Gographique Par produit Par canal de distribution
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT ( suite)

B. Elaborer les budgets de charges Elaboration des sous budgets suivants : charges dexploitation directes de commercialisation charges de production approvisionnements Calcul des cash flows prvisionnels en cas de financement par : Fonds propres Emprunt Leasing fonds propres/emprunt Prsentation de plan de financement prvisionnel Elaboration des budgets partiels suivants : Des encaissements De TVA Des dcaissements Centralisation dans le budget global de trsorerie Calcul de la trsorerie cumul Analyse des carts Utilisation dun tableur Prsentation du : bilan CPC Allocution des budgets pour : Les postes budgtaires Centres analytiques Saisie des oprations relles Editions des tats budgtaires : Balance budgtaire Rsultats budgtaires Analyse des carts
C. Etablir le budget dinvestissement
D. Etablir le budget de trsorerie
E. Prsenter les tats de synthse prvisionnels F. Utilisation de la fonction gestion budgtaire dun logiciel de comptabilit
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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIRPERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L'ATTEINTE DE L'OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant daborder lensemble des prcisions : 1. Dfinir le budget 2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets 3. Expliquer le schma dlaboration des budgets Avant dlaborer le budget de vente (A) : Insister sur limportance du budget de vente Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les prvisions des ventes Avant Etablir le budget dinvestissement (C) : Connatre les types dinvestissement Pratiquer les mthodes de choix des investissements : Valeur actuelle nette Le taux interne de rendement Le dlai de rcupration Lindice de profitabilit Prsenter le tableau damortissement demprunt. Avant dtablir le budget de trsorerie (D) : 9. Dfinir le budget de trsorerie 10. Saisir lutilit dun budget de trsorerie 11. Connatre les indicateurs ncessaires pour son tablissement
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PRESENTATION DU MODULE
La gestion prvisionnelle est une rflexion interne sur les buts et lavenir de lentreprise ainsi que sur son environnement. Elle permet de rendre cohrentes les actions des diffrentes personnes de lentreprise autour de ces buts stratgiques. Elle prpare linsertion de lentreprise dans lavenir et assure la cohrence des actions dans le cadre de la dcentralisation et de la direction par objectifs. Le prsent module a pour objectif, llaboration du budget global et des tats de synthses qui demeurent des outils de gestion et de prise de dcision par excellence. Ce module se subdivise en deux parties : - une partie thorique qui met la lumire sur les mthodes dlaboration des diffrents budgets ainsi que ltablissement des tats de synthses prvisionnels. - et une partie pratique pour la vrification des connaissances acquises sur le plan thorique. Le contenu de ce module nest pas forcment celui que le stagiaire doit noter sur son cahier. Il peut tre synthtis et mme enrichi par le formateur le cas chant.
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SOMMAIRE
PARTIE THEORIQUE
GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES
I - La dfinition du budget II - Les objectifs dlaboration des budgets III - Le schma dlaboration de budgets
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9 10 10
LE BUDGET DES VENTES

I - Les prvisions des ventes II - Les mthodes de prvision 1-2) - La mthode des moyennes mobiles 2-2) - La mthode de lajustement (mthode de moindres carrs) 2-3) - La mthode des coefficients saisonniers 2-4) - La mthode de lissage exponentiel III - Le budget gnral des ventes 3-1) - La budgtisation des ventes 3-1-1) - Ventilation par produit 3-1-2) - Ventilation par priode 3-1-3) - Ventilation par zone gographique 3-2) - La budgtisation des cots de distribution
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12 12 12 14 15 16 18 18 19 19 20 20
LE BUDGET DE PRODUCTION
I - Le passage du programme des ventes au plan de production 1-1) - La dtermination des besoins en heures machines et main-duvre 1-2) - Les ajustements possibles 1-2-1) - Les ajustements par augmentation de capacit 1-2-2) - Les ajustements par une politique de stockage 1-2-3) - Les ajustements par dplacement de la demande II - La budgtisation des centres de production 2-1) - Dtermination des cots prtablis 2-2) - Principe de calcul des cots prtablis de production 2-2-1) - Charges directes prtablies 2-2-2) - Charges indirectes prtablies
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24 24 24 24 25 25 25 25 25 26 26
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LE BUDGET DAPPROVISIONNEMENT
I - Budget des achats : mthodes de planification 1-1) - Etablissement du budget selon lapproche classique 1-1-1)- Politique dapprovisionnement en avenir certain (modle de Wilson) 1-1-2) - Politique dapprovisionnement en avenir alatoire 1-2) - Construction dun programme dapprovisionnement 1-2-1) - Le systme point de commande 1-2-2) - Le systme dapprovisionnement priodique 1-3) - Etablissement du budget selon lapproche juste temps (JAT) II - Budget des frais dapprovisionnement
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28 28 28 29 30 30 30 31 31
LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS

I - La valeur actuelle nette VAN II - Le taux interne de rentabilit (TIR) III - Lindice de profitabilit (IP) VI - Le dlai de rcupration du capital investi V - Le choix de financement de linvestissement 5-1) - Lautofinancement 5-2) - Financement par des fonds propres 5-3) - Financement par emprunt et par fonds propres 5-4) - Financement par leasing ou crdit bail
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33 34 34 35 35 35 36 37 38
LE BUDGET DE TRESORERIE
I II III IV V VI - Dmarche gnrale - Le budget des encaissements - Budget des dcaissements - Budget de TVA - Le budget gnral de trsorerie - Equilibre du budget de trsorerie
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40 40 41 42 42 42
LES DOCUMENTS DE SYNTHESES PREVISIONNELS

I - Le CPC prvisionnel II - Le bilan prvisionnel
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45 45
PARTIE PRATIQUE
Exercices et cas corrigs
BIBLIOGRAPHIES
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Module : Ltablissement des prvisions

RESUME THEORIQUE
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GESTION PREVISIONNELLE : GENERALITES

La gestion ne peut se contenter danalyser le pass seulement. Elle doit aussi estimer le futur. Cest le but de la gestion prvisionnelle (ou gestion budgtaire les deux expressions sont synonymes) qui sappuie sur des prvisions, en fonction des conditions internes lentreprise (capacit de production, capacit de stockage des produits fabriqus ou produits achets, marges de profits souhaites,) et des conditions externes (tel que ; ltude de march, la concurrence, le pouvoir dachat,). A partir des objectifs gnraux, il est tabli des programmes (programme des ventes, programme dinvestissement et programme dapprovisionnement) et des budgets (budget des ventes, budget des frais commerciaux, budget de production, budget des investissements, budget de financement, budget des approvisionnements, budget des frais dapprovisionnements et finalement le budget de trsorerie). Mais avant de traiter les diffrents budgets, analysons dabord le sens de la notion du budget, les objectifs dlaboration des budgets ainsi que son schma.
I- La dfinition du budget :
Le budget est un tat prvisionnel court terme (1 an) destin valoriser les programmes et les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs gnraux que sest fixs lentreprise.
II- Les objectifs dlaboration des budgets :

Une meilleure connaissance des potentiels de lentreprise et de son environnement ; Une volont de dterminer la place que lentreprise occupera dans les annes futures en dfinissant ses objectifs et les moyens ncessaires pour latteindre (stratgie) ; Une planification et une coordination des actions mener pour atteindre ces objectifs (plan oprationnel et gestion budgtaire) ; Un suivi et un contrle budgtaire permanent, des rsultats rels et des prvisions afin de rechercher la ou les causes dcarts, dinformer les diffrents niveaux hirarchiques, et de prendre les mesures correctives ncessaires aux bons moments. Limplication de tous les responsables oprationnels de lentreprise. Remarque : - Le plan stratgique permet de prsenter les grandes options de lentreprise ; - Le plan oprationnel permet de programmer les moyens ncessaires la ralisation des objectifs stratgiques ; - Le plan court terme ou gestion budgtaire qui contient les prvisions dtailles et le contrle de la premire anne du plan. OFPPT 9/67
III- Le schma dlaboration de budgets :

Objectifs long terme Programme des ventes Budget des ventes Budget des frais commerciaux Budget de production
Objectifs court terme
Budget des charges de production Programme dinvestissement Budget des investissements
Budget de trsorerie
Budget des charges de structure Programme dapprovisionnemet Budget des approvisionnements
Budget des frais dapprovisionnement
Le schma dlaboration des budgets
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LE BUDGET DES VENTES

Le point de dpart de llaboration des budgets, cest la prvision des ventes. La dtermination de la valeur des quantits vendre permet une valorisation du budget de distribution. La production son tour, ne peut tre fixe que par rapport au niveau des ventes prvues, et des stocks de produits disponibles. Savoir les quantit produire est un lment dterminant, car il permet : - Llaboration du budget des charges de production qui correspond au volume de production ; - Llaboration dune prvision du matriel indispensable la ralisation du produit ; Llaboration dune prvision des matires premires et matires consommables suffisantes ; - Llaboration dune prvision des frais accessoires dachat ; - Les flux dencaissement et des dcaissements rsultants des oprations cites permettent llaboration de budget de trsorerie. De ce fait, on distingue deux types de budgets : - Les budgets dterminants : le budget de vente en premier lieu puis le budget de production ; - Les budgets rsultants : les autres budgets. BUDGETS DETERMINANTS BUDGETS RESULTANTS
Budget dinvestissement
Budget de la production
Budget des approvisionnements Budget des charges
Budget de trsorerie
Budget des ventes
Architecture du systme budgtaire
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I - Les prvisions des ventes :

La prvision des ventes est ltablissement par avance, des ventes en quantit et en valeur, compte tenu des contraintes (financement, march, concurrence, pouvoir dachat.) que subit lentreprise et de son action sur ces contraintes. A long et moyen terme, prvoir les ventes permet : - dlaborer un programme dinvestissement ; - dlaborer un plan corrlatif de financement. A court terme, prvoir les ventes permet : - dlaborer un programme de production (et par diffrence un budget de stocks de produits finis ou den-cours) ; - dlaborer un programme dapprovisionnement et en dduire les budget de frais (distribution, approvisionnement, services gnraux), ainsi que le budget de trsorerie. Ainsi sur le plan de lexploitation, comme sur le plan des investissements, la prvision des ventes se rvle comme fondamentale et mrite lappellation de Pierre angulaire de la construction budgtaire .
II- Les mthodes de prvision

Plusieurs mthodes de prvision existent, on se limite essentiellement la mthode des moyennes mobiles ; la mthode de lajustement ; la mthode de lissage exponentiel et la mthode des coefficients saisonniers qui ont comme principe lutilisation des donnes du pass pour prvoir lavenir. 1-2) la mthode des moyennes mobiles : (En vue de simplification on va transposer la mthode sur lexemple suivant). Exemple : lvolution des ventes trimestrielles de la socit SOJAN SERVICES pendant les trois dernires annes se prsente comme suit : Anne 1 Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Vente 120 130 100 130 160 160 125 180 215 210 180 210
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250 200 150 Ventes 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Graphique I : La reprsentation graphique des donnes On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes par un calcul de moyen mobile. Le moyen mobile permet de mieux dtecter lorientation dune courbe et de la prolonger facilement. La moyenne mobile des quatre premiers trimestres est gale : Cette moyenne est centre au milieu de la premire anne entre les trimestres deux et trois, car lge moyen des observations est : 1+ 2+3+ 4 = 2,5 (On peut donc la mettre au niveau du troisime trimestre) La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre et en ajoutant le cinquime : 130+100+130+160 =130 et ainsi de suite.
4 4 120+130+100+130 =120 4
Anne Trimestre Ventes Moyenne mobile 120 1 130 1 2 100 3 120,0 130 4 130,0 137,5 160 5 143,7 160 2 6 156,2 125 7 170,0 180 8 182,5 9 215 196,2 3 10 210 203,7 11 180 12 210 OFPPT 13/67
250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ventes
La reprsentation graphique selon la mthode des moyennes mobiles nous permet de voir clairement la tendance de lvolution des ventes de la socit SOJAN SERVICE. La moyenne mobile nest pas vraiment une mthode de prvision, mais elle permet de raboter une courbe, de mieux faire apparatre la tendance et donc de prolonger facilement. 2-2) La mthode de lajustement (mthode de moindres carrs) : Cette mthode permet de dterminer lquation de la tendance : Y=F(X) en rendant la plus faible possible la somme des carrs des distances entre la valeur observe yi de la variable et sa valeur ajuste Yi. Les fonctions dajustement peuvent tre extrmement varies. Pour dterminer quelle est la droite qui aligne les donnes de notre exemple, nous devons effectuer un ajustement linaire. Les trimestres sont dnomms xi : x1, x2,.., x12 Les ventes sont dnommes yi : y1, y2,.., y12 On appelle X la moyenne des xi, donc : X =
xi
12 yi 12
On appelle Y la moyenne des yi, donc : Y= avec: a=

(xi X)(yi Y) ou a= (xi X)2
La droite de rgression linaire est de type y=ax+b,
xiyi nXY (xi)2 n(X)2
et b =Y - a X
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LETABLISSEMENT DES PREVISIONS xi-X -5,5 -4,5 -3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 yi-Y -40 -30 -60 -30 0 0 -35 20 55 50 20 50 (xi-X)(yi-Y) (xi-X)2 220,0 135,0 210,0 75,0 0,0 0,0 -17,5 30,0 137,5 175,0 90,0 275,0 1330 30,25 20,25 12,25 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 12,25 20,25 30,25 143
Trimestres Ventes xi yi 120 1 130 2 100 3 130 4 160 5 160 6 125 7 180 8 215 9 210 10 180 11 210 12 78 1920
78 X= 12 =6,5
Y= 1920 =160 On obtient : a= 1330 =9,3 b=160-(9,3x6,5)=99,75 Donc : Y= 9,3X+ 99,75 Les ventes du 13me trimestre seront donc : Y=(9,3x13)+ 99,57= 220,45 2-3) La mthode des coefficients saisonniers : Les ventes dun produit constituent souvent un phnomne priodique fluctuant, li la nature de lactivit de lentreprise. La prise en compte de ces variations saisonnires ncessite lutilisation de coefficients de variations saisonniers permettant dtablir des prvisions dtailles partir dune volution annuelle globale du march. Les tapes de cette mthode sont les suivantes : a- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ; b- calculer les valeurs de cette srie ajuste, grce lquation de la droite prcdente ; c- faire le rapport entre les valeurs yi rellement observes et les valeurs yi ajustes ; d- calculer pour chaque priode, le rapport moyen qui sera considr comme le coefficient saisonnier de la priode
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Exemple : Reprenons les donnes de la srie prcdente : Tableau des ventes trimestrielles ajustes Trimestre 1 2 3 4 Anne 1 108,85(1) 118,15 127,45 136,75 2 146,05(2) 155,35 164,65 173,95 3 183,25 192,55 201,85 211,15 En utilise lquation dtermine par la mthode des moindres carrs dexemple prcdent pour calculer les ventes trimestrielles ajustes. (1) 9,3x1+ 99,5 = 108,85 (2) 9,3x5+ 99,5 = 146,05 Calcul des coefficients saisonniers : on divise les ventes relles par les ventes ajustes. Trimestre 1 2 3 4 Anne 1 1,1(a) 1,10 0,78 0,95 2 1,09 1,02 0,75 1,03 3 1,17 1,09 0,89 0,99 Coefficient
120 (a) =1,10 108,85
1,12
1,07
0,80
0,99
Prvision des ventes pour lanne 4 : Trimestre 1 2 3 Rang du trimestre 13 14 15 (1) 229,75 239,05 Extrapolation de la tendance 220,45 Prvision compte-tenu du coefficient saisonnier 246,90(2) 245,83 191,24 (1) 9,3x13 + 99,55=220,45 (2) 220,45x1,12 = 246,90
4 16 248,35 245,86
2-4) La mthode de lissage exponentiel : Le reproche que lon peut faire aux mthodes prcdentes est quelles accordent le mme poids aux observations les plus anciennes, vieilles de deux ou trois ans et aux observations les plus rcentes. Si lavenir dpend du pass, il est plus influenc par le pass rcent travers des facteurs encore agissant s (campagne publicitaire rcente, quipe de vente encore en place,.) que par le pass lointain. Le lissage exponentiel permet de pondrer les observations les unes par rapport aux autres en donnant un poids plus important aux donnes les plus rcentes. Pour cela on utilise une pondration en progression gomtrique inverse dont le poids va dcroissant avec lloignement dans le temps. Cette pondration est exprime par le coefficient qui reprsente le poids donn au prsent par rapport au pass suivant la formule : OFPPT 16/67
Yt = yt-1+ (1-)Yt-1 avec: Yt = prvision de la priode t Yt-1 = prvision de la priode prcdente yt-1 = observation de la priode prcdente = coefficient de pondration (compris entre 0 et 1) si = 1, cela signifie que le poids du pass est nul En reprenant la mme srie sur une base annuelle, les ventes observes sont : anne 1 : 480 anne 2 : 625 anne 3 : 815 Les prvisions pour lanne 1 taient de 480. Essayons : = 0,4 Y2 = 0,4 x 480 + 0,6 x 480 = 480 Y3 = 0,4 x 625 + 0,6 x 480 = 538 Y4 = 0,4 x 815 + 0,6 x 538 = 648,8 Essayons : = 0,6 Y2 = 0,6 x 480 + 0,4 x 480 = 480 Y3 = 0,6 x 625 + 0,4 x 480 = 567 Y4 = 0,6 x 815 + 0,4 x 567 = 715,8 Essayons : = 0,8 Y2 = 0,8 x 480 + 0,2 x 480 = 480 Y3 = 0,8 x 625 + 0,2 x 480 = 596 Y4 = 0,8 x 815 + 0,2 x 596 = 771,2 Essayons : = 0,9 Y2 = 0,9 x 480 + 0,1 x 480 = 480 Y3 = 0,9 x 625 + 0,1 x 480 = 610 Y4 = 0,9 x 815 + 0,1 x 610 = 794,5 Exemple dapplication : Appliquons le lissage exponentiel sur les trois totaux annuels avec un coefficient = 0,5 Trimestre Anne 1 120 130 100 2 160 160 125 3 215 210 180 Le nombre de valeur tant faible, utilisons la formule dveloppe. Calculons dabord les pondrations appliquer : = 0,5 OFPPT 130 180 210 480 625 815 1 2 3 4 TOTAL
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(1-) = 0,5 x 0,5 = 0,25 (1-)2 = 0,5 x 0,52 = 0,125 Somme des pondrations = 0,875 Prvision pour la quatrime anne : Y2 = 0,5 x 480 + 0,5 x 480 = 480 Y3 = 0,5 x 625 + 0,5 x 480 = 552 Y4 = 0,5 x 815 + 0,5 x 552 = 683 Remarque : Les mthodes voques ci-dessus ne constituent qune partie des mthodes quantitatives de prvision. Il existe aussi des mthodes qualitatives de prvision telles que : - les mthodes court terme bases sur des estimations des commerciaux : vendeurs, reprsentants, distributeurs. - les mthodes moyen terme : les tudes et enqutes qualitatives de march sur les intentions dachat des clients. - Les mthodes long terme : la mthode des scnarios (elle vise deux objectifs. Dabord faire prendre conscience aux responsables de lentreprise dvnements auxquels ils peuvent tre confronts. Ensuite, envisager des stratgies nouvelles), la mthode des analogies (elle consiste chercher dans le pass des situations analogues la situation prsente. Si la situation est assez ressemblante, on peut esprer un avenir semblable) et la mthode Delphi (elle consiste interroger des experts par courrier et confronter les diffrents points de vues).
0,5x815+ 0,25x625+ 0,125x480 =712,85 0,875
III Le budget gnral des ventes :

Le budget des ventes et celui des cots de distribution doivent tre tablis avec une certaine simultanit car il existe des liens de dpendance troits entre eux. 3-1) La budgtisation des ventes : Lorsque les prvisions de ventes sont tablies (cest--dire le programme des ventes), il est ncessaire de passer au budget des ventes, cest--dire une ventilation en valeur des objectifs raliser . Le budget reprsente une ventilation du programme suivant les diffrents centres dintrt retenus par lentreprise, par exemple : - ventilation par produit ; - ventilation par priode ; - ventilation par zone gographique;
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3-1-1) Ventilation par produit :
Cette analyse se fera par article ou par catgorie de produits. Llment dterminant est ici ltendue de la gamme. Si la gamme est peu tendue, il sera possible de prsenter un document pour chaque produit particulier, si non des regroupements seront effectus. DOCUMENT PAR PRODUIT Priodes
Zones gographiques
Anne N Produit x J F M A M J J A Totaux par zone S O N D gographique
ZG1 ZG2 ZG3 ..... ..... Totaux par mois

3-1-2) Ventilation par priode :
Total gnral
Compte tenu de la situation spcifique de lentreprise, une ventilation sera fournie par trimestre, par mois, par semaine La priode la plus gnralement retenue est le mois. Pour cette rpartition, le principal problme rencontr est celui de la prise en compte des variations saisonnires. DOCUMENT PAR PERIODE Zone gographiques Produit P1 P2 P3 ..... ..... Totaux par ZG ZG1 ZG2 Mois N ZG3 . ..... .... Totaux par produit
Total gnral
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3-1-3) Ventilation par zone gographique :
Cette rpartition a une trs grande importance pratique car cest celle qui sert fixer les quotas (objectifs) des vendeurs et, par consquent, qui est dterminante pour leur rmunration. La rfrence la plus utilise est lexprience passe mais il faut garder lesprit que cette faon de procder nest pas totalement satisfaisante pour toute une srie de raisons : - elle ne convient pas aux produits nouveaux ; - la valeur conomique des rgions volue sans cesse ; - elle aboutit reconduire les erreurs qui ont pu tre faites dans le pass. Une fois lactivit commerciale dfinie, par le biais du budget ou programme des ventes, il ncessaire de prvoir les frais ou cots de distribution. 3-2) La budgtisation des cots de distribution : Ltablissement du budget des cots de distribution peut se concevoir dune faon plus au moins extensive. Au sens large, il sagit de la totalit des cots concernant laction commerciale et marchage (marketing-mix) de la firme. Les charges de marchage dpendent prioritairement des objectifs commerciaux de lentreprise. Des cots comme ceux de la publicit, de la promotion des ventes, du marchandisage, etc., permettent, certes, dagir sur le volume des ventes mais la relation entre le cot et le rsultat nest jamais simple. En tout cas il sagit rarement dune relation de pure proportionnalit. Au sens troit, les charges de distribution sont celles qui sont entranes directement par la vente et la mise disposition des produits vendus. Les budgets correspondants peuvent tre modliss sous une forme classique : une partie fixe (salaires fixes, amortissements,) et une partie variable proportionnelle lactivit (commissions des reprsentants, transport, etc.). Dans les entreprises importantes, ces charges sont ventiles entre les diffrents services chargs de la mercatique et de laction commerciale : - marketing : tudes et recherche commerciale, rentabilit des moyens et des actions,. ; - Vente : animation de lquipe de vente ; - Administration des ventes : gestion administrative des ventes, correspondance, gestion des tournes, comptes clients. ; - Emballage-expdition ; - Service aprs vente. NB : Pour faciliter les calculs, la prvision distingue les charges variables des charges fixes : Frais proportionnels aux ventes (ex : commission des reprsentants) ; Frais semi-proportionnels (ex : tlphone pour la vente) ; Frais fixes (ex : amortissement des quipements, rmunration du personnel sdentaire. OFPPT 20/67
Exemple dapplication : La socit ABC commercialise deux systmes bureautiques, les modles S1 et S2. Elle vous communique au cours de lanne N-1 les documents suivants : - le programme des ventes en volume pour lanne N ; - les prvisions de prix ; - les charges prvisionnelles de commercialisation. Programme des ventes de lanne N (volume) :
Produits Trimestre
4 200 400
S1 150 110 100 S2 500 300 300 Prvision des prix de ventes pour lanne N : Produit S1 : 20 000DH Produit S2 : 10 000DH Charges prvisionnelles de commercialisation: - Charges variables : Frais de dplacement de lingnieur commercial : 400 DH/produit Frais de suivi de dossier : 100 DH Commission sur vente : 2% du CA - Charges fixes : Salaires fixes (1) : 5000 DH/mois Publicit : 10000 DH/an (1) Nombre dingnieurs commerciaux : 24 Travail faire : 1)- Etablir le budget des ventes pour lanne N ; 2)- Dresser le budget des charges de commercialisation anne N. Solution : Le budget des ventes anne N : Produit Trimestre (KDH) Prix 1 Quantit Valeur (KDH) 2 Quantit Valeur (KDH) 3 Quantit Valeur (KDH) 4 Quantit Valeur (KDH) TOTAL Quantit Valeur (KDH)
S1 20 150 3000 110 2200 100 2000 200 4000 560 11200
S2 10 500 5000 300 3000 300 3000 400 4000 1500 15000
TOTAL 650 8000 410 5200 400 5000 600 8000 2060 26200
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Le budget des charges de commercialisation anne N : Trimestre 1 2 5200 410 104 205 362,5 671,5 3 5000 400 100 200 362,5 662,5 4 8000 600 160 300 362,5 822,5 TOTAL 26200 2060 524 1030 1450 3004
CA (en KDH) 8000 Nombre de systmes vendus 650 CHARGES VARIABLES Charges proportionnelles au 160(1) CA (en KDH) Charges proportionnelles au 325(2) nombre des systmes (en KDH) CHARGES FIXES (en KDH) 362,5(3) TOTAL CHARGES (en KDH) 847,5
(1) : CA x 2% = 8000 x 2% = 160 (2) : Nombre de systmes vendus x (frais dplacement + frais suivi dossier) 650 x ((400/1000) + (100/1000)) = 325 (3) : Charges fixes/trimestre ; *(24 x 5000 x 3)/1000 = 360 *(10000/4)/1000 = 2,5 = 362,5
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LE BUDGET DE PRODUCTION
Le budget de production dcoule du budget des ventes (voir le schma de larchitecture du systme budgtaire). Sa construction demande dlaborer un plan de production court terme, de le valoriser et de le ventiler par unit dexploitation ou centre.
Programme des ventes Plan de production des produits finis Plan de production des composants Consommation matires premires Plan de charge de la main duvre directe Plan de charge des machines Budgets des centres de production Budget centre A Budget centre B Budget centre C Charges directes Charges directes Charges directes .Matires premires .Matires premires .Matires premires .Main duvre directe .Main duvre directe .Main duvre directe Charges indirectes Charges indirectes Charges indirectes Budget global de production .Charges variables .Charges fixes
Budget de production Remarque : - Le plan de production indique les besoins ventuels en quipements et heures de main duvres et prvoit dventuels ajustements par rapport aux capacits actuelles ; - Le budget des centres de production seffectue partir de cots prtablis ; - Le budget global de production rcapitule lensemble en distinguant les charges variables et les charges fixes.
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I- Le passage du programme des ventes au plan de production :

1-1) La dtermination des besoins en heures machines et main-duvre : Compte tenu du programme des ventes, les quantits fabriquer vont dterminer les capacits de production ncessaires. Les besoins en heures machines et main-duvre sobtiennent en comparant ces capacits ncessaires aux capacits disponibles.
Quantits fabriquer
Capacits ncessaires (besoin en heures par atelier ; main-duvre et machine Capacit disponible
Nombre dheures de main-duvre = effectif actuel x heures productives disponibles
Nombre dheures machines = parc machines actuel x temps de marche
Besoins supplmentaires = capacits ncessaires capacits disponibles
Dtermination des capacits de production 1-2) Les ajustements possibles : Si les capacits disponibles et les capacits ncessaires ne concident pas, les ajustements suivants sont envisager :
1-2-1)Les ajustements par augmentation de capacit : Recours aux heures supplmentaires Heures main-duvre Insuffisantes Recours du personnel intrimaire Recrutement : - contrat dure dtermine - contrat dure indtermine
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Location Heures machines insuffisantes Sous-traitance Investissement 1-2-2) Les ajustements par une politique de stockage :
Les ventes tant souvent irrgulires, le stockage permet dans certains cas dintroduire une possibilit dajustement et de flexibilit. Cependant la rgularit par les stocks nest pas toujours possible. Cest le cas pour les produits fabriqus sur mesure ou la commande
1-2-3)- Les ajustements par dplacement de la demande :
Dans certains cas, il est possible de faire patienter le client. La plupart des biens dquipement mnagers ou de consommation durable entrent dans cette catgorie. Le client accepte dtre livr dans quelques jours, voire dans quelques semaines. Il est possible de dplacer vers lamont la demande lorsque lentreprise est en sous activit en pratiquant une politique de prix avantageuse pour le client (exemple ; tarif moyenne et basse saison des entreprises du secteur touristique).
II- La budgtisation des centres de production :

La budgtisation stablit partir des cots prtablis. Daprs le plan comptable gnral, un cot prtabli est un cot calcul a priori pour chiffrer les mouvements en quantit et en valeur en vue de faire apparatre distinctement les carts entre les charges relles et les charges prvues. 2-1) Dtermination des cots prtablis : Plusieurs mthodes permettent de dterminer des cots prtablis, principalement : - Une tude technico conomique des cots dans les conditions normales dexploitation (dans ce cas on parle dun cot prtablis qui constitue une norme, il sagit du cot standard) ; - Le calcul partir des cots constats de la priode comptable prcdente ; - Les cots calculs daprs des tarifs concurrentiels. 2-2) Principe de calcul des cots prtablis de production : Un cot prtabli est un cot calcul lavance. Il se dcompose en charges directes et charges indirectes prtablies. COUT PREETABLI = COUT UNITAIRE PREETABLI x QUANTITE PREETABLIE
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique 2-2-1) Charges directes prtablies :
La nomenclature des matires et approvisionnements dcrit les standards (normes) de qualit et quantits des composants utiliser pour la fabrication dun produit. Ces quantits sont valorises au prix prvisionnel des matires concernes. Les gammes de fabrication dcrivent le processus de production (tude technique) en faisant apparatre les temps ncessaires aux diffrentes oprations, ce qui permet de dterminer les standards de quantit et de qualification de main - duvre directe. Ces standards sont galement valoriss au prix prvisionnel de la main duvre. Il est alors possible de dresser une fiche de cot standard qui rcapitule les lments du cot de production unitaire standard dun produit donn : Fiche de cot standard produit X Unit Quantit Cot unitaire standard Kg Heure Unit doeuvre Montant
Matires premires Main duvre Centre danalyse
Les charges indirectes sont totalises dans un centre danalyse, lequel comprend des charges fixes et variables. Le total des charges du centre sera ensuite rparti sur le cot de diffrents produits laide dunits duvre, chaque produit recevant un certain nombre dunits duvre en fonction dune cl de rpartition. Le niveau dactivit standard dun centre danalyse (nombre dunits duvre) est dtermin par une tude prvisionnelle. Le cot de lunit duvre rsulte du budget standard du centre. Exemple dun budget standard dun atelier dentretien dune entreprise ; Budget standard atelier (Entretien)
Charges Variables Energies Entretien Divers Total des charges variables Charges fixes Amortissements Appointements Assurances Total des charges fixes Cot de lunit duvre - dont cot variable - dont cot fixe
2-2-2) Charges indirectes prtablies :
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Le cot unitaire prtabli dun produit sera alors le total des charges directes et indirectes prtablies. Le budget de la production servira dterminer le volume des approvisionnements en prenant en compte le niveau souhait des stocks de matires premires et de marchandises.
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LE BUDGET DAPPROVISIONNEMENT
La fonction du service des approvisionnements est dassurer les stocks ncessaires la ralisation du programme de production et de tenir compte des deux contraintes suivantes : - viter tout arrt ou toute perturbation dans le droulement de la production et de sa vente ; - grer un stock optimum pour assurer les approvisionnements au moment voulu, en quantit voulu, et au moindre cot. Le budget des approvisionnements est compos de deux sous budget : le budget des achats et le budget des frais dapprovisionnements : - le budget des achats consiste tablir mensuellement la prvision des achats daprs le plan de charge de la production et compte tenu des stocks. Il se dcompose en programme des achats, tabli en units physiques, et en budget, traduction montaire du programme dachats ; - le budget des frais dapprovisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les charges entranes par la gestion et la possession des stocks.
I- Budget des achats : mthodes de planification :

Deux approches du problme coexistent : lapproche classique qui considre la constitution des stocks comme indispensable et lapproche juste temps qui soutient que la gestion des stocks est un faux problme et quil faut tendre vers un stock nul. 1-1) Etablissement du budget selon lapproche classique : Llaboration du budget des approvisionnements ncessite : - une phase dtude de la politique dapprovisionnement qui permet de minimiser le cot dapprovisionnement ; - et une phase de mise en forme du budget.
1-1-1) Politique dapprovisionnement en avenir certain (modle de Wilson) :
Les stocks gnrent diffrents types de cots : - cot de passation des commandes : tablissement de la commande, transmission de la commande, suivi et rception des produits, - cot de stockage : amortissement ou loyer des entrepts, chauffage, lectricit, assurance, entretien, cot financier, - cot de rupture de stock : pnalits diverses, Lobjectif consiste minimiser ces cots. En avenir certain la rupture de stock est cense ne pas exister. Le modle de Wilson permet de dterminer la quantit conomique commander (le lot conomique) qui minimise les deux premiers cots (cot de passation des commandes et cot de stockage). QEC = 2DCc
Cs
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Paramtres : QEC = la quantit conomique commander D = demande annuelle = consommation prvisionnelle Cc = cot de passation dune commande Cs = cot de stockage unitaire Hypothses : Les consommations sont rgulires Le tarif est unique Pas dalas dapprovisionnement Exemple ; Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois ; D = 100 units/mois = 1 200 units/an ; Le prix dachat dune unit est de 15 DH ; Le cot de passation dune commande est de 200 DH ; Le cot de stockage est de 20% du prix dachat ; Quelle quantit faut il commander ? Cot de stockage / produit = 15 x 20% = 3 QEC = 2xDxCc
Cs
QEC = 2x1200x200
3
QEC = 400
1-1-2) Politique dapprovisionnement en avenir alatoire :
Si, sur la priode tudie, la demande subit des alas, lentreprise doit valuer le stock de scurit. Celui-ci permet dviter le risque de rupture, li lincertitude de la demande. Niveau stock QEC stock de scurit 0 Stock moyen = QEC/2 + stock de scurit OFPPT 29/67 temps
1-2) Construction dun programme dapprovisionnement : Lorsque la consommation est irrgulire, un choix doit tre fait entre commander des quantits fixes des priodes variables (systme du point de commande) ou commander intervalles rguliers des quantits variables (le systme dapprovisionnement priodique).
1-2-1) Le systme point de commande :
Principe : on dfinit un niveau de stock qui dclenche la commande : cest le stock dalerte ou stock critique (stock minimum + stock de scurit). Chaque fois que ce niveau de stock est atteint, on lance une commande gale la QEC. Ce stock dalerte doit prendre en compte le temps qui scoule entre le moment o la commande est passe et celui de la livraison.
Sm Quantit fixe Sa
T1 Sa : Stock dalerte Sm : Stock maximum
T2
T3
T4
Temps
Systme point de commande

1-2-2) Le systme dapprovisionnement priodique :
Principe : les dates de commandes sont fixes lavance de faon rgulire. Les quantits commander sont variables et dpendent de la demande et de la capacit de stockage.
Q1
Q2
Q3
Q4
Quantit variable
t temps
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Un programme des achats prsente priode par priode les quantits de produits acheter pour assurer lactivit de production ou de vente de lentreprise. Le budget des achats transforme en valeur le programme des achats et rend possible le regroupement des produits. Il permet aussi de mesurer lincidence financire des problmes dapprovisionnement. 2-2) Etablissement du budget selon lapproche juste temps (JAT): Dans le processus de production juste temps, les stocks ont tendance diminuer de faon importante. Les entreprises mettent en place un partenariat avec leurs fournisseurs et les livraisons se font souvent chaque jour en fonction du programme de production. Linformatique permet dautomatiser la passation des ordres de commande et contribue la rduction du cot des commandes. Les changements provoqus par le JAT entranent des modifications dans la faon de concevoir la procdure budgtaire. Le programme des achats se rapproche du systme point de commande, mais ce programme est mis jour trs rgulirement et on essaye progressivement de rduire la quantit constante. La recherche de dlais plus courts, de relations plus troites avec les fournisseurs ncessite : - une rvision priodique des prvisions ; - une plus grande coordination interne ; - une plus grande coordination avec les fournisseurs qui sont informs des prvisions dactivit. La procdure budgtaire devient moins passive et se centre beaucoup plus sur la rduction des cots.
II- Budget des frais dapprovisionnement :

Ce budget est compos dune partie de charges fixes, les charges de structures de la fonction approvisionnement (salaires, amortissements des matriels, locaux,. ) et dune partie de charges variables (les aspects logistiques et les charges financires lis la dtention des stocks). janvier
Charges fixes
fvrier
mars
avril
dcembre
Salaires Amortissements
Charges variables
Cot des commandes Frais financiers Budget des frais dapprovisionnement OFPPT 31/67
Le budget des achats et le budget des frais dapprovisionnements entranent des dcaissements qui ont une incidence directe sur le budget de trsorerie de lentreprise.
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LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS

Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget financier. Chacun des lments du budget a un rle prcis dans llaboration dune planification et dun contrle efficace des activits oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement sont les plus importants. La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans la mesure ou : - Elle engage lavenir de lentreprise. - Elle a des effets difficilement rversibles. - Elle vhicule le progrs technique et productivit de lentreprise. Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissements ralisables sont contraints par lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix dinvestissement et des slections, des diffrents projets et les moyens de leur financement. La thorie conomique classique retient quatre mthodes dapprciation de la rentabilit dun investissement : - La valeur actuelle nette ( VAN ) - Le taux interne de rentabilit ( TIR ) - La dlai de rcupration du capital investi - Lindice de profitabilit ( IP )
I - La valeur actuelle nette VAN :

Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage aux cash flow dgags pendant la dure de vie du projet. Il y a lieu dactualis les cash flow avec le mme taux dactualisation de linvestissement. VAN = Cash flow* - Dpense Initiale Le cash flow signifie les flux de trsorerie, le cash flow serait alors : (*) Cash flow = flux de trsorerie = encaissement (recettes) dcaissements (dpenses) Exemple : Un investissement de 150 000 DH procure des recettes de 50 000 DH par an. Le taux dactualisation est de 15%. Calculer la VAN. Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient : (1-(1+i)-n )/i VAN = 50 000 x (1-(1+0,15)-5 )/0,15 150 000 = 17 608(1) OFPPT 33/67

(1)
utilisez la table financire La valeur actuelle nette tant positive , linvestissement est rentable . S il y a lieu de choisir entre plusieurs projet dinvestissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande. Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps . 1 Cash flow Cash flow actualis 40 000 36 697 2 70 000 123137 3 70 000 177 190 4 50 000 161 986 5 60 000 233379
VAN = ( 36 697 + 123 137 + 177 190 + 161 986 + 233 379 ) 150 000 = 582 389
II - Le taux interne de rentabilit ( TIR ) :

Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les cash flow annuels actualiss autrement dit cest le taux qui correspond une VAN nulle. Reprenons lexemple prcdent : VAN = 50 000 x (1-(1+i)-5 )/i 150 000 avec VAN = 0 150 000/50 000 = (1-(1+i)5)/i Rechercher le taux correspondant ( i est le TIR ). Par une simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20% Remarque : Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation
III - Lindice de profitabilit ( IP ) :

Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de plusieurs projets qui ne donnent pas lavantage de lun par rapport lautre, il est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de permettre un choix plus judicieux , le projet le plus rentable est celui qui a lindice le plus lev . Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la dpense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux . IP =
Cashflow,actualiss
cot,de,l'investissement
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VI - Le dlai de rcupration du capital investi :

Cest le dlai au bout duquel les cash flow dgags permettent de rcuprer le capital investi. Autrement dit le projet qui a le dlai le plus court est celui qui doit tre retenu. Exemple Une entreprise projette dinvestir dans 2 projets diffrents : Projet A : - le cot de linvestissement : 150 000 - cash flow : 50 000 Projet B : - le cot de linvestissement : 350 000 - cash flow : 75 000 Le projet retenir est : - Projet A 150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 dlai de rcupration = 3ans - Projet B : 325 000 = 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 + 25 000 / 12 dlai de rcupration = 4ans et 4 mois Le choix porte sur le projet A
V - Le choix de financement de linvestissement :

Aprs une tude des diffrents projets dinvestissement, linvestisseur se confrontera au choix des moyens de financement . - Financement par ses fonds propres (autofinancement) ; - Financement par emprunt ; - Financement par leasing ; 5-1) - Lautofinancement : Dun manire gnrale , la dtermination des futures ressources propres lentreprise sera fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux investissements .
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Les moyens de financement doivent tre exprims en disponibilit de trsorerie , et dans une large mesure bass sur lautofinancement net : le rsultat non distribu augment des amortissements .
Exemple 1 :
Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1 000 DH . Les marges espres avant amortissements et charges financires sont de : 593 DH, 593 DH et 594 DH pour les trois premires annes . Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement : - soit par des fonds propres ; - soit par emprunt de 600 DH au taux de 10% et le solde par des fonds propres Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants . 5-2) - Financement par des fonds propres : Cash flow prvisionnels Cash flow Elments Marges (-) Dotations dexploitation aux amortissements = Rsultat dexploitation (-) Impt sur les rsultats = Rsultats nets (+) Dotations dexploitation aux amortissements = CASH FLOW Calculons le TIR 1000 = 463 x (1- ( 1 + i )3 /i) 1000/463 = (1- ( 1 + i )3 /i) (1- ( 1 + i )3 /i) = 2,16 La table financire ( table 4 ) donne i = 18,50%, donc le TIR = 18.50% Les dirigeants de lentreprise vont investir 1 000 DH qui leur rapportent 18,50% pendant 3 ans. 1 593 333 260 130 130 333 463 2 593 333 260 130 130 333 463 3 594 334 260 130 130 334 463
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5-3) - Financement par emprunt 600 DH et par fond propre 400 DH : Anne 1 2 3 Total Cash flow prvisionnels Cash flow Elments Marges (-) dotations dexploitation aux amortissements (-) charges financires = Rsultat dexploitation (-) Impt sur les rsultat = Rsultats nets (+) Dotations dexploitation aux amortissements (-) Remboursement de lemprunt = CASH FLOW 1 593 333 60 200 70 130 333 200 263 2 593 333 40 220 77 143 333 200 273 3 594 334 20 240 84 156 334 200 290 Capital restant d 600 400 200 Intrts 60 40 20 120 Remboursement 200 200 200 600 Annuit 260 240 220 720
Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis. 400 = 263(1+i)-1 + 273(1+i)-2 + 290(1+i)-3 Les cash flow ntant pas constant , on doit chercher le taux (i) par itration on prend les diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche. Cash flow 263 273 290 Totaux 1.46% 180.13 128.07 93.18 401.38 1.462% 179.89 127.72 92.80 400.41 1.4625M 179.82 127.63 92.70 400.15 1.4627% 179.80 127.60 92.67 400.07 1.46275% 179.79 127.59 92.65 400.03
Le taux interne de rentabilit financire des 400 DH investis par lentreprise est de 46,275%. Le taux de rentabilit du deuxime mode de financement 46,275% tant le plus lev donne lavantage lemprunt de 600 et de complter par les fonds propres 400. OFPPT 37/67
5-4) - Financement par leasing ou crdit bail : Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une opration de financement et une opration de location. Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et mobilier pralablement choisis, sans avoir dbourser les sommes ncessaires leurs acquisitions. Les socits de crdit bail se chargent cet gard de lachat des quipements leur place dans le but de les louer. Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer une part trs importante de ses capitaux en investissement dquipement, en lui permettant, de renforcer les moyens de dveloppement de lentreprise. Exercice dapplication : La socit procde ltude du financement dun investissement. - La valeur du matriel 600 000 DH HT ; - La marge sur cot variable de la premire anne est de 1 500 000 DH ; - Les charges de structures hors frais dinvestissement (hors charges financires et hors amortissements), 1 200 000 DH HT ; - La progression de lEBE est de 10% par an. Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail dune dure de cinq ans, dont les caractristiques sont les suivantes : - Loyer HT de la 1re anne 42,32% ; - Loyer HT de la 2me anne 32,36% ; - Loyer HT de la 3me anne 24,20% ; - Loyer HT de la 4me anne 16,80% ; - Loyer HT de la 5me anne 11,96%. La valeur rsiduelle 2% de la valeur dacquisition amortissable en un an. Les loyers sont payables au terme de chaque anne.
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Solution : Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant : 1 300 000 2 330 000 3 363 000 4 400 000 5 440 000 6 484 000
Le loyer du matriel : 1 253 920 2 194 160 3 145 200 4 100 800 5 71 760 6 -
Calcul des flux nets de trsorerie : 1 EBE Crdit Amortissement Rsultat Impt/ rsultat MBA Valeur de rachat Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 46 080 23 040 23 040 135 840 67 920 67 920 217 800 108 900 108 900 299 200 149 600 149 600 368 240 184 120 184 120 12 000 172 120 248 000 300 000 253 920 2 330 000 194 160 3 363 000 145 200 4 400 000 100 800 5 440 000 71 760 12 000 472 000 236 000 248 000 6 484 000
600 000 = 253 920(1+t)-1+194 160(1+t)-2 + 145 200(1+t)-3 + 100 800(1+t)-4 + (71 760+12 000)(1+t)-5 Ceci correspond un taux de 11,7% Le taux interne de rentabilit financire de 600 00 investis par lentreprise en mode de crdit bail est de 11,7%.
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LE BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trsorerie est un document de synthse qui permet davoir une vue densemble du systme budgtaire et de vrifier sa cohrence avec les capacits financires de lentreprise. Aux produits dexploitation (budget des ventes) correspondent des encaissements. Aux charges dexploitation (budget des frais commerciaux, de production, dapprovisionnement, des frais gnraux) et aux investissements correspondent des dcaissements. Encaissements et dcaissements se dduisent donc en partie des produits et charges dexploitation condition : - de prendre en compte les dlais de paiement (ce qui nous intresse ici est le moment o le produit sera encaiss et la charge dcaisse et non le moment de la vente ou de lachat ou de la livraison) ; - dextraire les dotations aux amortissements qui peuvent figurer dans certains budgets : il sagit de charges sans dcaissement de trsorerie.
I - Dmarche gnrale :
Il faut dabord collecter les informations ncessaires : - bilan N-1 ; - ensembles des budgets tablis ; - modes et dlais de rglement ; - dcaissements et encaissements exceptionnels nentrant pas dans le cadre dun budget particulier ( par exemple un emprunt, une augmentation de capital, le paiement des impts). La construction du budget se droule en quatre tapes : - tablissement du budget des encaissements ; - tablissement du budget des dcaissements ; - tablissement du budget de TVA ; - tablissement du budget gnral de trsorerie.
II - Le budget des encaissements :

Il prend en compte les encaissements directement lis lexploitation et les encaissements hors exploitation. Les ventes sont enregistres TTC.
(Voir le tableau des encaissements page qui suit)
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LETABLISSEMENT DES PREVISIONS Janvier Fvrier
Encaissements lis lexploitation Crance du bilan initial N-1 : - Clients - Crances diverses Ventes TTC : - au comptant - crdit Encaissements hors exploitation - Emprunts - Cessions dactifs.. Total encaissements Budget des encaissements de lanne N
III - budget des dcaissements :

Il prend en compte les dcaissements lis lexploitation et les dcaissements hors exploitation. Les achats sont enregistrs TTC. Janvier Fvrier Dcaissements lis lexploitation Dettes du bilan initial N-1 : - Fournisseurs - Dettes diverse Achats TTC : - au comptant - crdit Autres dettes externes Salaires Dcaissements hors exploitation - IS - Investissements - Dividendes - Remboursements emprunts Total dcaissements Budget des dcaissements de lanne N OFPPT 41/67
IV - Budget de TVA :
La TVA dcaisser est obtenue par le budget de TVA qui prsente pour chaque mois la TVA dcaisser. Le rglement seffectue avant la fin du mois suivant celui au titre duquel la TVA est due (la TVA sur les oprations de janvier est dcaisse en fvrier). janvier TVA facture TVA rcuprable TVA due au titre du mois TVA dcaisser Budget de TVA fvrier nov dc Bilan N+1
V - Le budget gnral de trsorerie :

Il reprend le total des encaissements et des dcaissements en tenant compte de la TVA et de la trsorerie initiale. Il permet dobtenir mois par moi le solde de trsorerie. janvier fvrier Trsorerie dbut de mois (1) Encaissements (2) Dcaissements (3) TVA dcaisser (4) Trsorerie du mois (5) = (2) - (3) - (4) Trsorerie cumule fin de mois (1)+(5) Budget de trsorerie nov dc Bilan N+1
VI - Equilibre du budget de trsorerie :

De mme que le plan de financement, le budget est prsent sous deux versions successives : - une prsentation initiale faisant apparatre les soldes brutes mensuels ; - une prsentation ajuste permettant dquilibrer la trsorerie en liminant les soldes ngatifs et les soldes trop largement positifs. La gestion des dficits de trsorerie passe par diverses solutions ; - mobilisation des crances ; - crdits bancaires de trsorerie (dcouvert, crdit de campagne) ; De mme, la gestion des excdents : - achat de billets de trsorerie ; - placement sur un compte terme. OFPPT 42/67
Exemple ; Informations provenant du bilan anne N-1 : Clients : 3000 TVA rcuprable : 35 Disponibilits : 500 Fournisseurs : 1200 TVA payer en janvier N : 200 Dettes diverses payer en janvier N (non soumises la TVA) : 200 - Le taux de TVA est de 20% ; - La TVA est due sur les encaissements des ventes et les dcaissements des achats. Budget des ventes Janvier fvrier mars avril mai juin CA HT 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 - Rglement des clients : 50% au comptant, 50% 30 jours fin de mois ; Budget des achats Janvier fvrier mars avril Achat HT 400 400 400 400 - Rglement des fournisseurs 30 jours fin de mois ; Janvier 200 Budget de production fvrier mars avril 200 200 200 Budget des frais gnraux fvrier mars avril 100 100 100 mai 400 juin 400
Total
mai 200
juin 200
Total frais gnraux
Janvier 100
mai 100
juin 100
- Les charges de production et les frais gnraux sont rgls-le moi-mme ; - Les frais gnraux sont comptabiliss TTC ; Travail faire : Prsenter les budgets suivants : - Budget des encaissements ; - Budget de TVA selon le rgime de dbit ; - Budget des dcaissements ; - Budget gnral de trsorerie. OFPPT 43/67
Crance du bilan initial Ventes TTC Ventes au comptant A 30 jours Total des encaissements
Budget des encaissements Janvier fvrier mars 3 000 1 200 4 200
avril
mai
juin
Bilan 30/06
1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 mars 400 80 320 120 avril 400 80 320 320 avril mai 400 80 320 320 mai juin 400 80 320 320 juin
1 200 1 200 Bilan 30/06 80 320 Bilan 30/06
TVA facture TVA rcuprable TVA due au titre du mois TVA dcaisser
Budget de TVA Janvier fvrier 700 400 35 280 665 120 200 665
Budget des dcaissements Janvier fvrier mars Dettes du bilan initial - fournisseurs - dettes diverses Achats TTC Production Frais gnraux TVA dcaisser Total des dcaissements 1 200 200 200 100 200 1 900 480 200 100 665 1445 480 200 100 120 900
480 200 100 320 1 100 avril 5 255 2 400 1 100 6 555
480 480 200 200 100 100 320 320 1 100 1 100 mai 6 555 2 400 1 100 7 855
480 320
Trsorerie dbut de mois Encaissements Dcaissements Trsorerie fin de mois
Budget gnral de trsorerie Janvier fvrier mars 500 2 800 3 755 4 200 2 400 2 400 1 900 1445 900 2 800 3 755 5 255
juin Bilan 30/06 7 855 9 155 2 400 1 100 9 155
La trsorerie de fin de juin figurera au bilan du 30/06 et constituera la trsorerie du dbut de la priode suivante.
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LES DOCUMENTS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

Avec les budgets et le plan de trsorerie, on est en possession de tous les lments permettant de btir le CPC et le bilan prvisionnels.
I - Le CPC prvisionnel :
Le CPC prvisionnel reprsente la synthse des budgets dexploitation. Il permet de dgager le rsultat de lexercice futur de faon savoir sil est satisfaisant. Dans ce cas les choix budgtaires sont valids au niveau de la rentabilit. Dans le cas inverse, il faut revoir ces choix et envisager de nouvelles hypothses. CHARGES Achats matires et marchandises Variation de stocks
Budget des frais -de commercialisation -de production -dapprovisionnement -gnraux
Total budget des approvisionnements
PRODUITS CA
Total budget des ventes
Charges de personnel Autres charges dexploitation Dotations aux amortissements
Plan de trsorerie
Charges financires IS RESULTAT Total Total
CPC prvisionnel(avec provenance des informations)
II - Le bilan prvisionnel :
Le bilan prvisionnel prsente limage de lentreprise en fin danne si lensemble des prvisions se ralisent. Il permet de vrifier que la structure de lentreprise nvolue pas vers des dsquilibres. Il se construit partir : - le bilan de lexercice prcdent ; - du budget de production et dapprovisionnement pour les stocks ; OFPPT 45/67
- du budget de trsorerie pour les disponibilits et les dettes et crances dexploitation ; - du compte de rsultat prvisionnel pour les amortissements et le rsultat budgt ; - du budget des investissements pour lactif immobilis. ACTIF PASSIF Capitaux propres Immobilisations Bilan initial + budget des investissements Bilan initial Capital Rsultat CPC prvisionnel Emprunts
Etat des stocks mat et PF
Stocks Crances clients Autres crances TVA rcuprables Fournisseurs Autres dettes TVA dcaisser
Bilan initial + budget investissement
Budget de trsorerie -encaissement -budget de TVA
Budget de trsorerie -dcaissement -budget de TVA
Budget de trsorerie
Disponibilits Bilan prvisionnel (avec provenance des informations)
Ltablissement des budgets nest pas une fin en soi mais doit permettre la mise en place doutils de suivi et de contrle de gestion.
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Module : Ltablissement des prvisions TRAVAUX PRATIQUES
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Exercice I : Budget de trsorerie. Socit ONAMAR Le bilan avant rpartition de la Socit anonyme ONAMAR, entreprise de distribution, se prsente ainsi le 31 dcembre de lanne n (en milliers de dirhams ou KDH) ; ACTIF Immobilisations Amortissements Valeur nette Stocks Crances dexploitation TVA rcuprable Disponibilits TOTAL Montant 6000 -3600 2400 1850 100 40 120 4510 PASSIF Capital Rsultat de lexercice Emprunt de dettes auprs dtablissement de crdit Dettes fournisseurs Dettes fiscales Crdit de trsorerie TOTAL Montant 2000 150 1250 840 27 243 4510
Pour le premier semestre de lanne N+1, les services de lentreprise ont tabli les prvisions suivantes : 1. Ventes H.T (en milliers de dirhams) Janvier 505.90 Avril 927.48 Fvrier 590.22 Mai 1011.80 Mars 843.17 juin 505.90 - Les clients rglent ainsi : 60 % dans le mois de la vente, 30% 30 jours fin de mois et 10% 60 jours fin de mois. 2. Achat H.T. ( en milliers de dirhams) livraison et facturation Janvier 202.36 Avril 404.72 Fvrier 303.54 Mai 505.90 Mars 505.90 juin 202.36 - Les rglements seffectuent ainsi : 5 % dans le mois de la livraison, 5% 30 jours fin de mois, 10 % 60 jours fin de mois, et 80 % 90 jours fin de mois. 3. Appointements et salaires ( en milliers de dirhams) Janvier 120 Avril Fvrier 130 Mai Mars 140 juin - Le personnel est pay avant la fin de chaque mois. 140 140 160
4. Charges sociales - Elles sont estimes 50 % du montant des salaires. Elles sont payes au dbut du mois suivant le rglement des salaires. 5. Autres charges dexploitation (H.T) - Les rglements prvus sont les suivants ( montant H.T) Janvier 33.72 Avril Fvrier 42.15 Mai mars 42.15 juin
50.59 67.45 67.45
6. T.V.A - Un seul taux : 20 %. La T.V.A est rgle mensuellement avant le 30 du mois suivant pour les ventes ralises au cours du mois considr.
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique -
Les charges sont entirement greves de T.V.A rcuprable.
7. Autres renseignements concernant le bilan au 31-12-N - Les dettes fiscales comprennent de la T.V.A due pour 15 avant le 31 janvier et des charges payer pour 12 dont le montant sera rgl pour moiti en janvier et pour moiti en fvrier. - Crances dexploitation : les rglements normalement attendus seffectueront par moiti en janvier et fvrier. - Fournisseurs : le paiement se fera par tiers en janvier, fvrier, mars. - La T.VA rcuprable reprsente la T.V.A ayant grev les achats et les frais gnraux du mois de dcembre. 8. Autres renseignements a) Un btiment cotant 1 186 KDH T.T.C est acquis au cours du mois de mars. Le rglement seffectue le mme mois. Une banque accorde un crdit moyen terme pour 750 KDH galement au cours du mois de mars. b) Au mois de juin un remboursement de 312.50 KDH est effectu sur les emprunts antrieurs. c) Lors de lassemble du 20 juin, il est dcid daffecter en rserve le rsultat au 30-12-N. Prsenter le budget de trsorerie pour le premier semestre de lexercice N+1, en tablissant successivement : 1- Le budget des recettes dexploitation. 2- Le budget de la T.V.A due. 3- Le budget des achats pays. 4- Le budget des dcaissements correspondant aux autres charges dexploitation. 5- Une rcapitulation des dpenses dexploitation. 6- Le budget de trsorerie en distinguant les recettes et dpenses dexploitation et hors exploitation. Corrig exercice I : 1- Budget des recettes dexploitation (1er semestre N+1), (en milliers de DH) Elments Crance dexp (bilan) Ventes TTC - Janvier - Fvrier - Mars - Avril - Mai - Juin Totaux Montant 100,000 Janvier 50,000 Fvrier 50,000 Mars Avril Mai Juin Crances au 30/06/N+1
607,08 364,248 182,124 60,708 708,264 424,958 212,479 70,827 1011,804 607,082 303,541 1112,976 667,786 1214,160 607,080 5361,364 414,248 657,082 880,269 1042,154
101,181 333,893 728,496 1163,570
111,297 364,248 364,248 839,793
121,416 242,832 364,248
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2- Budget de la TVA due, (en milliers de DH) Elments Janvier Fvrier Mars 168,634 46,66 197,67 5,059 8,43 -89,185 62,6164 Avril 185,496 46,66 Mai 202,360 Juin 101,180 Bilan au 30/06/N+1
TVA facture 101,180 118,044 TVA rcuprable bilan 40 46,66 TVA rcuprable - sur immobilisations - sur les achats 2,0236 -sur autres charges exp 6,744 - crdit de TVA TVA due 61,180 62,6164 Crdits de TVA TVA dcaisser 15 61,180
12,1415 47,5545 67,7906 8,43 10,118 13,49 89,185 29,0795 144,6875 19,8994 0 29,0795 144,6875
290,3866 13,49 19,8994
3- Budget des achats pays, (en milliers de DH) Elments Achats de la priode - Janvier - Fvrier - Mars - Avril - Mai - Juin Totaux Montant TTC Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes au 30/06/N+1
242,832 12,142 364,248 607,080 485,664 607,080 242,832 2549,736 12,142
12,142 18,212 30,354
24,283 18,212 30,354 72,849
194,265 36,425 291,399 30,354 60,708 485,664 24,283 24,283 48,566 30,354 30,354 12,142 285,327 406,744 576,726
388,532 546,372 230,690 1165,594
4- Budget des dcaissements correspondant aux autres charges dexploitation, (en milliers de DH) Elments Montant TTC Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes au 30/06/N+1 80,000 80,000
Autres charges dexp 364,212 40,464 50,580 50,580 60,708 80,940 80,940 Salaires 830,000 120,000 130,000 140,000 140,000 140,000 160,000 Charges sociales 415,000 60,000 65,000 70,000 70,000 70,000 Totaux 1609,212 160,464 240,580 255,580 270,708 290,940 310,940
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5- Rcapitulation des dpenses dexploitation, (en milliers de DH) Elments Dettes fournisseurs (bilan) Achats pays Autrescharges dexplo TVA due Charges payer Totaux Montant Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Dettes au 30/06/N+1 1165,594 80,000
840,000 280,000 280,000 280,000 2549,736 1609,212 312,563 12,000 5323,511 12,142 160,464 15,000 6,000 473,606 30,354 72,849 285,327 240,580 255,580 270,708 61,180 62,6164 6,000 618,114 671,045 556,035 406,744 576,726 290,940 310,940 29,0795 144,6875 726,763 1032,353
1245,594
6- Budget de trsorerie, (en milliers de DH) Elments Trsorerie au dbut du mois + Recettes : * dexploitation * hors exploitation - Dpenses : * dexploitation * hors exploitation Trsorerie en fin du mois Janvier -123,000 414,248 473,606 -182,358 Fvrier Mars Avril Mai 115,953 Juin 552,76 839,793 1032,353 312,500 47,70
-182,358 -143,390 --370,166 657,082 -
880,269 1042,154 1163,570 750,000 726,763 552,76
618,114 671,045 556,035 1186,000 -143,390 --370,166 115,953
Exercice II : Budget de trsorerie La socit anonyme FOSSIEZ et Cie tablit pour chaque trimestre une tude prvisionnelle de sa trsorerie (Lexercice comptable concide avec lanne civile). Le service financier dispose des renseignements suivants : 1. Achats et charges externes Les prvisions dachats de marchandises, dapprovisionnements et de charges externes slvent : Octobre 1996 : 280 000 DH H.T Novembre 1996 : 250 000 DH H.T Dcembre 1996 : 240 000 DH H.T Ces achats sont soumis la T.V.A au taux de 20% et les paiements aux fournisseurs seffectuent 30 jours. 2. Ventes Les ventes du 4me trimestre 1996 slvent 363000 DH HT en octobre, 352000 DH HT en novembre et 308000 DH HT en dcembre. Ces ventes sont soumises aux taux de T.V.A de 20%. En gnral, les clients rglent 30% au comptant et le solde 60 jours.
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3. Oprations diverses Un matriel, prix dacquisition 80 000 DH HT ( T.V.A 20% ) doit tre reu et pay en octobre 1996. 4. Autres charges Les salaires slvent 25000 DH par mois et sont pays le dernier jour de chaque mois. Les charges de scurit sociale et autres slvent 48% du montant des salaires et sont payes dans les quinze premiers jours du trimestre suivant. 5. Impt sur les bnfices des socits. Paiement de 4 acomptes la date limite fixe par la loi, sachant que le bnfice imposable de lexercice 1995 sest lev 584 000 DH. 6. Extrait de la balance au 30 septembre 1996 4411 3421 4441 34552 4456 5141 5161 Fournisseurs Clients Caisse nationale de la Scurit sociale T.V.A rcuprable sur charges Etat, T.V.A due Crdit du Maroc Caisse 275 930(2) 33 440(4) 323 440(1) 36 000(3) 4 752(5)
246 652 8 500
(1)Payable en octobre. (2)Dont 120 698 payables en octobre et 155 232 en novembre (3)Montant des cotisations dues au titre du 3me trimestre. (4)Montant de la T.V.A sur les achats du mois de septembre (5)A payer avant le 30 octobre. 1)- Etablir : - le budget de T.V.A (rgime de dbit) - le budget des encaissements - le budget des dcaissements - le budget de trsorerie 2)- Enumrer les solutions qui peuvent tre envisages pour amliorer la trsorerie. Correction exercice II : 1)- Budget de TVA : Elments TVA facture TVA rcuprable bilan TVA rcuprable - sur immobilisations - sur les charges - crdit de TVA TVA due Crdits de TVA TVA dcaisser
OCT 72 600
NOV 70 400 53 907,66 33 440
DEC 61 600
Bilan au 31/12/96
16 000 56 000 16 946,66 56 600 4 752 -16 946,66 -11 346,66 56 600 0
98 000 11 346,66
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique - Budget des encaissements Elments Montant Crance dexp (bilan) Ventes TTC - Octobre - Novembre - Dcembre Totaux 275 930 435 600 422 400 369 600 1 503 530
OCT 120 698 130 680 251 378
NOV 155 232 126 720 281 952 OCT 323 440 96 000 4 752 36 000 25 000 485 192 NOV 21 338 281 952 417 600 NOV 336 000 56 600 25 000 417 600 DEC -114 310 415 800 376 100 -74 610
DEC
Crances au 31/12/96
304 920 110 880 415 800 DEC 300 000 0 25 000 51 100 376 100
295 680 258 720 554 400 Dettes au 31/12/96 -
- Budget des dcaissements Elments Fournisseurs (bilan) Achats TTC - Octobre - Novembre - Dcembre Acquisition de matriel TVA due Charges de scurit sociale Salaires IS Totaux - Budget de trsorerie Elments Trsorerie au dbut du mois + Recettes : - Dpenses : Trsorerie en fin du mois
Montant 323 440 336 000 300 000 288 000 96 000 61 352 72 000 75 000 51 100 1 602 892 OCT 255 152 251 378 485 192 21 338
288 000 -
36 000
324 000
--114 310
2- Solutions possibles : - Mobilisation des crances clients ; - Crdit de compagne ; - Allongement des dlais des crdits fournisseurs ; - Diminution des dlais des crdits accords aux clients ; - Recours au dcouvert bancaire
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique Exercice III :
La socit GAZINEX, filiale dune importante socit dappareils de chauffage, est spcialise dans le montage de radiateurs gaz, dispositifs brevets. Elle reoit les pices dtaches directement du sige, franco de port, et les assemble dans ses ateliers. Elle est entirement autonome dans ses relations avec la clientle. Elle a tabli son bilan au 30 juin N, prsent ci-dessous par grandes rubriques, aprs rpartition des bnfices. Brut BILAN AU 30 JUIN N Amort Net 50000 24000 Net 440000 360000 40000 30000 160000
Actif immobilis Atelier Matriel transport des reprsentants Actif circulant ( Hors trsorerie) Stocks Matires premires Produits finis Crances dexploitation Clients Disponibilits Trsorerie Total
50000 96000
Capitaux propres 0 Capital social 72000 Dettes Fournisseurs 150000 Etat TVA 350000 Commissions Emprunt 380000 78000
1030000
Total
1030000
La situation de trsorerie paraissant prcaire en cette morte saison, lentreprise dcide dtablir un budget prvisionnel pour le deuxime semestre. Budget des ventes. Lappareil est vendu aux dtaillants 200 DH TTC. Le budget des ventes est tabli sur les quantits mensuelles suivantes : Juillet 1500 Aot Nant Septembre 2000 Octobre 2500 Novembre 3500 Dcembre 4000 Total 13500 Budget de production La cadence de production est rgulire : 2000 appareils par mois, les appareils excdentaires fabriqus pendant la priode dt tant stocks pour la priode dhiver (dans un but de simplification, on ne tiendra pas compte de larrt de production pour congs annuels). Cot de production standard dun appareil, pour une production mensuelle de 2000 appareils : Matires premires Main-duvre Charges de fabrication Total 60 30 10 100
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Budget flexible des frais commerciaux Il est tabli pour une vente standard mensuelle de 2000 appareils (activit 100%). Chaque reprsentant reoit un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles. BUDGET Activit Commissions Taxes Amortissements Total 0% 20000 2000 22000 25% 50% 75% 100% 2000 appareils 40000 80000 2000 122000 125% 150% 175% 200%
25000 30000 35000 20000 40000 60000 2000 2000 2000 47000 72000 97000
45000 50000 55000 60000 100000 120000 140000 160000 2000 2000 2000 2000 147000 172000 197000 222000
Renseignements concernant le bilan. - Les crances sur la clientle sont recouvrer : - 250000 en juillet ; - 130000 en aot. - Les dettes envers les fournisseurs sont rparties rgulirement sur juillet, aot et septembre, soit 120 000 par mois. - Les clients rglent : - 50 % 30 jours fin de mois ; - 50 % 90 jours fin de mois. - Les fournisseurs sont toujours rgls 90 jours fin de mois ; - Lemprunt est rembours raison de 20 000 chaque mois. Renseignements concernant la production. - La main-duvre et les frais sont rgls le mois mme o ils sont consomms. Renseignements concernant les ventes. - Les commissions aux reprsentants sont rgles au cours du mois qui suit les ventes. En aot, seul le minimum est vers. - La T.V.A est rgle mensuellement, avant le 30, pour les chiffres daffaires ralises au cours du mois prcdent. Travail faire : 1)- Budget des recettes tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. 2)- Budget des dpenses tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. 3)- Budget de trsorerie tabli mensuellement pour le deuxime semestre N. 4)- Bilan prvisionnel au 31 dcembre N. 5)- Solutions possibles pour amliorer la trsorerie.
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique Correction exercice III :

1)- Budget des recettes (2me semestre N) Elments Montant Juillet Crance dexp (bilan) Ventes TTC - Juillet :1500 appareils - Septembre : 2000 - Octobre : 2 500 - Novembre : 3 500 - Dcembre : 4 000 Totaux 380 000 300 000 400 000 500 000 700 000 800 000
Aot
Sept
Octobre
Novembre Dcembre
Bilan : Au 31/12/N
250 000 130 000 150 000 150 000 200 000 250 000 350 000
200 000 250 000 350 000 800 000 1 400 000
3080 000 250 000 280 000
350 000
250 000
550 000
2)- Budget des dpenses (2me semestre N) Elments Montant Juillet Fournisseurs Achats de MP - Juillet 2000 x 60 - Aot - Septembre - Octobre - Novembre - Dcembre - Main-duvre 2 000 x 30 -Charges fabrication 2 000 x 10 -TVA payer - Commissions - Emprunt Totaux 360 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 360 000 120 000 373 334 285 000 120 000 60 000 20 000 40 000 30 000 20 000 120 000
Aot
Sept
Octobre Novembre Dcembre
Bilan : Au 31/12/N
120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 60 000 20 000 50 000 35 000 20 000 60 000 20 000 20 000 20 000 60 000 20 000 20 000 40 000 20 000 280 000 60 000 20 000 60 000 45 000 20 000 325 000 60 000 20 000 93 334(1) 55 000 20 000 368 334 530 000 110 000 60 000
2 338 334 290 000 305 000 240 000
(1) Dans un souci de simplification, on va arrondir la TVA : 93 333,33 = 93 334.
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique 3)- Budget de trsorerie Elments Trsorerie au dbut du mois Encaissements Dcaissements Trsorerie en fin du mois Juillet 78 000 250 000 290 000 38 000 Aot
Septembre Octobre 13 000 240 000 -227 000 -227 000 350 000 280 000 -157 000
Novembre Dcembre -157 000 250 000 325 000 -232 000 -232 000 550 000 368 334 -50 334
38 000 280 000 305 000 13 000
4)- Bilan prvisionnel au 31/12/N ACTIF ACTIF IMMOBILISE Atelier 50 000 - amortissement 50 000 0 Matriel de transport 96 000 - amortissement 36 000 (1) ACTIF CIRCULANT HT STOCKS : Matires premires (2) Produits finis (3) Crances dexploitation Clients TVA rcuprable TOTAL
PASSIF CAPITAUX PROPRES 0 Capital social Rsultat DETTES Fournisseurs Etat TVA 150 000 Commisions 200 000 Emprunt 1 400 000 83 334 TRESORERIE 1 893 334 TOTAL 60 000 440 000 833 000
360 000 110 000 60 000 40 000 50 334 1 893 334
(1) : 24 000 + (6 x 2000) = 36 000 (2) : 150 000 + (120 000 x 6) (60 x 2000 x 6) (3) : 350 000 + (6 x 2000 x 100) (13 500 x 100) 5)- Solutions possibles : - Mobilisation des crances clients ; - Crdit de compagne (avances sur produits finis) ; - Avance de la maison mre ; - Dpts de produits aux magasins gnraux ;
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique Exercice IV :
A / Extrait du bilan de la socit SADT au 01/01/85 Clients Client, effets recevoir Banque Autres dettes de financement Fournisseurs Fournisseurs, effets payer Etat crditeur Autres cranciers 65 000 40 000 50 000 80 000 80 000 10 000 20 000 10 000
Des diffrents budgets qui ont prsent, on tire les renseignements : 16- Budget Achats : 1er trimestre 2eme trimestre : 150 000 DH par mois : 130 000 DH par mois
17- Budget Investissement : Une machine acquise 100 000 DH le 01/01/84 sera paye : 50% le 15 mars 85, le reste le 15/11/85. 18- Budget Production (mensuel) : Main duvre directe : 18 000DH Autres charges : 15 000 DH (dont 3 000 DH damortissement). Ces charges sont payables au cours du mois o elles sont consommes. 19- Budget Ventes (TTC) : *janvier : 150 000 DH *avril : 300 000 DH *fvrier : 150 000 DH *mai : 200 000 DH *mars : 200 000 DH *juin : 160 000 DH 5- Autres renseignements : Les fournisseurs accordent un crdit de 60 jours fin de mois. Les clients rglent : 50% 30 jours fin de mois 50% 60 jours fin de mois Les dettes fournisseurs et fournisseurs effets payer seront payes 40 000DH en Janvier, le reste en Fvrier. Les dettes envers lEtat et les autres cranciers sont payes en Avril. Les clients et clients effets recevoir seront rgls : 55 000 DH en Janvier, le reste en Fvrier. Autres dettes de financement : une tranche de 10 000DH sera rembourse en Avril 1985. TF : Prsenter le budget de trsorerie du 1er trimestre 1985. (sans tenir compte de la TVA)
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique Corrig IV :
Budget des encaissements Elments J Ventes : Janvier Fvrier Clts et Clts., E.A.R. (65000+40000) Totaux 55000 55000
F 75000 50000 125000
M 75000 75000 150000
Budget des dcaissements Elments Achats : Janvier Fvrier Acquisition machine M.O.D. A.Ch. de production FRS.et FRS.E.A.P. (80000+10000) Totaux J __ __ __ 18000 12000 40000 70000 F __ __ __ 18000 12000 50000 80000 M 150000 __ 50000 18000 12000 __ 230000
Budget de trsorerie Elments Trsorerie initiale +encaissements - dcaissements Trsorerie finale Exercice V : La socit anonyme TAZA MEUBLES vous soumet les informations suivantes : Renseignements fournis par le service tudes et prvisions : a)-Prvisions des ventes : 1800 units par mois au prix unitaire de 700DH (hors taxe, TVA 20%). b)-Budget de production : Les frais de production mensuels : 560 000 DH. c)-Budget des approvisionnements : - Matire premire : commande mensuelle rgulire de 460 000DH (hors taxe, TVA 20%) ; - Matires diverses : achats mensuel de 4 000DH (hors taxe, TVA 20%). J 50000 55000 70000 +35000 F +35000 125000 80000 +80000 M +80000 150000 230000 0
d)-Budget des investissements : Acquisition en Mai 1989, dun matriel de transport pour 600 000DH (TTC, TVA 20%), payable 50% au comptant. Lautre moiti est dans deux ans.
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e)-Renseignements divers : ** Les clients rglent toujours 30 jours fin de mois. ** Les fournisseurs sont rembourss 45 jours fin de mois. ** Les frais de fabrication sont payables la fin de mois. ** Le reste de limpt sur les socits est pay le 31 Mars MT 44 000 DH. . ** Les acomptes sur impts sur les rsultats sont pays la date limite de paiement. Le montant de lIS au titre de lexercice slve : 126 000 DH ** La socit est soumise la dclaration mensuelle de la TVA le versement de la taxe est effectuer le 20 du mois suivant. (Rgime de dbit) Renseignements concernant le bilan au 31/12/88 : **Le poste clients et comptes rattachs correspond aux ventes (TTC) du mois Dcembre 1988, MT : 714 000 DH. ** Les dettes fournisseurs ont pour origine : - Les achats de novembre 88 : 413 100DH (TTC) - Les achats de dcembre 88 : 452 200DH (TTC) ** Les autres crances seront recouvres au cours de Janvier 89 : Etat, TVA rcuprable : 72 200 DH Autres dbiteurs : 414 000 DH . ** Les amortissements des emprunts et leurs chances sont les suivants : ** Emprunts obligataires 227 260 DH le 15 Janvier 89. ** Emprunts auprs des tablissements de crdit (dernier amortissement) le 31/01/89, le MT slve : 175 000 DH ** Le compte de la TVA due au 31/12/88 est de 38 000 DH ; ** Les dettes sociales arriveront chance le 20 Fvrier 89, leur montant slve : 429 200 DH ** Les dividendes et les tantimes de lexercice 88 dont le montant brut slve 194 250 DH sont payables le mois de Juin 89, la taxe sur ces revenus sera verse au percepteur au mois de Juillet 89. ** Les disponibilits en banque : 77 300 DH Travail faire : Prsenter le budget de trsorerie pour le 1er semestre de 1989.
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Rsum de thorie et guide de travaux pratique Corrig V :
Budget de la TVA dcaisser Elments TVA facture TVA rcuprable bilan TVA rcuprable : - sur immobilisation. - sur charges TVA due TVA dcaisser (*) (460 000 + 4 000 )x20%=92 800 Elments Ventes (TTC) : Janvier Fvrier Mars Avril Mai Clients (bilan) Autres dbiteurs (bilan) Totaux Elments Achats (TTC) Frs (bilan) Emprunts : (bilan) - Obligataires - Ets de crdit Organismes sociaux (bilan) TVA dcaisser Dividendes et tant. (nets) Impts sur socits : Reliquat Acomptes* Frais de prod. Investissement (TTC) Totaux * 126 000 x 25% J 252 000 72 200 F 252 000 68 850 M 252 000 75 367 A 252 000 M 252 000 50 000 92 800 109 200 159 200 J 252 000
179 800 38 000
183 150 179 800
176 633 183 150
92 800* 159 200 176 633
92 800 159 200 109 200
Budget des recettes J F 1512000 M 1512000 1512000 714000 414000 1128000 1512000 1512000 1512000 A 556 800 __ __ __ __ 176 633 __ 1512000 1512000 1512000 A M J
1512000 J 556 800 __ __ __ __ 109 200 174 825
Budget des dpenses J F M __ __ 556 800 413 100 452 200 __ 227 260 175 000 __ 38 000 __ __ __ 429 200 179 800 __ __ __ __ 183 150 __
M 556 800 __ __ __ __ 159 200 __
__ __ 44 000 __ __ __ 31 500 __ 560 000 560 000 560 000 560 000 __ __ __ __ 1 413 360 1 621 200 1 375 450 1 293 433
__ __ __ 31 500 560 000 560 000 30 000 __ 1 306 000 1 432 325
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Budget de trsorerie J F M A M J 77 300 -208 060 -317 260 -180 710 +37 857 +243 857 1 128 000 1 512 000 1 512 000 1 512 000 1 512 000 1 512 000 1 205 300 1 303 940 1 194 740 1 331 290 1 549 857 1 755 857 1 413 360 1 621 200 1 375 450 1 293 433 1 306 000 1 432 325 -208 060 -317 260 -180 710 +37 857 +243 857 +323 532
Elments Trsorerie initiale + Recettes - Dpenses Trsorerie finale Exercice VI :
Pour contrler lvolution de sa trsorerie, la socit AUDIO-MATIQUE a dcid dtablir un budget trimestriel. Les donnes relatives au 1er trimestre 1990 sont les suivantes : *A fin de mesurer trs rapidement les effets de cette nouvelle politique, la socit dcide : - lencaissement immdiat des crances au bilan montant 1 200 000 DH. - le remboursement immdiat des dettes fournisseurs montant 1 000 000 DH. * Encaissement des ventes : - 50% au comptant. - 25% 30 jours fin de mois par acceptation de traites. - 25% 60 jours fin de mois par acceptation de traites. * Rglement des fournisseurs : - 50% au comptant. - 50% 60 jours fin de mois par chque. * Le conseil dadministration appellera le reste du capital en Janvier. La fraction appele sera libre le 15 Fvrier 1990. Le capital social 3 600 000 DH. * Disponibilits : 400 000 DH (Solde crditeurs). * Les autres dettes au bilan comprennent : 175 000 DH de charges sociales sur salaires de Dcembre 1989, payables au plus tard le 15 Janvier 1990. 309 285 DH de TVA due. 370 286 DH dautres impts payables le 30/03/1990. * Les dividendes et les tantimes seront mis en distribution comme suit : 200 000DH le 15/03/1990 ; le reste le 15/06/1990. * Un achat dune machine de production dun montant hors taxes de 2 500 000 DH est prvu pour le mois de Mars 1990. Le rglement se fera 50% au comptant et 50% crdit, un an aprs la date dachat. TVA 20%. * le directeur commercial de la socit a prvu les oprations suivantes : Elments Ventes hors taxes Achats hors taxes Frais de production Janvier 3 200 000 500 000 390 000 Fvrier 3 800 000 1 240 000 450 000 Mars 4 800 000 1 540 000 550 000
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* Les frais de production sont rgls le mois mme de leur engagement. * Les salaires slvent 500 000 DH par mois et ils sont pays le dernier jour de mois. * Les charges sociales slvent 175 000 DH par mois et elles sont payables le 15 du mois suivant. * La TVA sur les achats et sur les ventes est calcule au taux de 20%. La dclaration de ces taxes est mensuelle. (Rgime de dbit) Travail faire : Prsenter le budget de trsorerie de 1er trimestre de la socit AUDIO-MATIQUE. Corrig VI : Budget de la TVA dcaisser (rgime encaissement) Elments J F M TVA facture 640 000 760 000 960 000 TVA rcuprable bilan. 166 667 TVA rcuprable/charges 50 000 124 000 TVA rcuprable/immobilisation. 250 000 TVA due 640 000 543 333 586 000 TVA payer 309 285 640 000 543 333 Budget dpenses Elments J F M T VA dcaisser 309 285 640 000 543 333 Dettes fournisseurs (au bilan) 1 000 000 __ __ Charges sociales 175 000 175 000 175 000 Salaires 500 000 500 000 500 000 Autres impts __ __ 370 286 Dividendes et tantimes __ __ 200 000 Investissements (TTC) __ __ 1 500 000 Frais de production 390 000 450 000 550 000 Achats (TTC) : - Janvier 300 000 __ 300 000 - Fvrier __ 744 000 __ - Mars __ __ 924 000 Totaux 2 674 285 2 509 000 5 062 619 Elments Clients (au bilan) Ventes (TTC) : - Janvier - Fvrier - Mars Capital (4me quart) Totaux Budget recettes J F 1 200 000 __ 1 920 000 __ __ __ 3 120 000 960 000 2 280 000 __ 900 000 4 140 000 M __ 960 000 1 140 000 2 880 000 __ 4 980 000
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Elments Trsorerie initiale + Recettes - Dpenses = Trsorerie finale
Budget de trsorerie J F 400 000 845 715 3 120 000 4 140 000 2 674 285 2 509 000 845 715 2 476 715
M 2 476 715 4 980 000 5 062 619 2 394 096
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EVALUATION DE FIN DE MODULE

Lentreprise SOJAN a un exercice comptable qui concide avec lanne civile ; elle veut tablir un budget de trsorerie mensuel pour le premier semestre de lexercice N+1 ; cet effet, elle a runi les documents comptables et les informations suivantes : Bilan au 31/12/N
Actif Actif immobilis Stock Clients et comptes rattachs Etat Autres dbiteurs Disponibles TOTAL (a) ( c) (e) 460 000 120 000 98 000 22 000 5 000 15 000 720 000 Passif Capital social Rserves Dettes de financement Fournisseurs et comptes rattachs Etat Organismes sociaux TOTAL 300 000 200 000 (b) 90 000 (d) 99 000 (f) 30 000 (g) 1 000 720 000
(a) : Rglement en N+1 : Fin janvier 28 000 Fin fvrier 35 000 Fin mars 35 000 (b) : Emprunt remboursable par trimestrialits de 15 000 le 31/03, le 30/06, le 30/09 et le 31/12 de chaque anne ; taux dintrt 12%. (c) : Il sagit de la TVA sur achats de dcembre N, dduire sur la dclaration tablir au titre de janvier N+1pour 6 195, sur celle de fvrier N+1 pour 7 823 et sur celle de mars N+1 pour 7 982 ; (d) : Les dettes vis--vis des fournisseurs seront rgles selon lchancier suivant en N+1 : - 31/01 : 49 000 - 28/02 : 50 000 (e) : Crances sur cession dimmobilisation rglable le 30/04 ; (f) : Ce compte comprend le reliquat de limpt sur les socits de 19 000 et de la TVA payer au titre des oprations du mois de dcembre N ; (g) : Cette somme sera rgle en janvier N+1. INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES : - Les acomptes sur IS verser au titre de N+1 slve chacun 14 294. - Les prvisions pour lanne N+ 1 se rsument dans le tableau suivant :
Donnes Ventes en quantits Prix unitaire H.T Achats en quantits Prix unitaire H.T Autres charges externes (TVA non dductible) Salaires mensuels bruts Charges sociales et assurances Mois 01 Mois 02 Mois 03 Mois 04 Mois 05 Mois 06 1 000 2 200 800 1 700 200 200 200 200 200 200 800 1 200 2 100 1 100 130 130 130 130 130 130 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 23% 15 000 23% 15 000 23% 15 000 23% 15 000 23% 15 000 23%
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- Le taux de la TVA est de 20% sur les ventes, les achats et les services ; il est de 7% sur les intrts ; lentreprise est sous le rgime de dbits. - Les conditions de rglement des clients sont les suivantes : 10% au comptant ; 30% 30 jours fin de mois ; 30% 60 jours fin de mois ; 30% 90 jours fin de mois. - Les achats et les charges externes sont pays 60 jours fin de mois. - Les salaires sont pays la fin du mois concern et les charges correspondantes le mois suivant. - Le stock au 30/06 est gal 65 000. - Le taux dimposition est de 35%. - Les amortissements annuels slvent 80 000. Travail faire : Etablir : 1)- le budget des encaissements prvisionnels sur ventes 2)- le budget des dcaissements prvisionnels sur achats 3)- le budget des autres charges externes 4)- le budget de TVA payer 5)- le budget de trsorerie 6)- le CPC prvisionnel 7)- le bilan prvisionnel
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Liste des rfrences bibliographiques.
Ouvrage
Gestion budgtaire. La matrise des budgets dans lentreprise. Le contrle de gestion Toute la finance dentreprise en pratique Module N18 : les budgets Contrle de gestion et gestion prvisionnelle TQG ; Comptabilit et gestion
Auteur
Jean MEYER Henri BOUQUIN
Edition
Dunod 9me dition actualise EDICEF, 1992
Norbert GUEDJ Herv HUTIN
Editions dorganisation, 2001 Editions dorganisation, 2003
EL AZHARI ABDELOUHED Thierry CUYAUBERE Jacques MULLER C. PEROCHON M. CHAHIB M. MELLIT T. MHAMDI A. QAZDAR Mohamed LAARIBI
ISTA Agadir DR SUD BERTRAND LACOSTE
Librairie nationale FOUCHER
Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines Le diagnostic financier TQG ; Mathmatiques financires
NAJIB IBN ABDELJALIL M. CHAHIB A. GROSDIDIER M. MELLIT T. MHAMDI A. QAZDAR
EDIT CONSULTING Librairie nationale - FOUCHER
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