PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESCUELA MATEMATICA O ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACION

1. UBICACIN HISTORICA DEL ENFOQUE La Escuela Cuantitativa surge con la concepcin de la investigacin de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares, llev a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas. En este trabajo se desarrolla un tema muy importante que contribuye de manera directa a la administracin ya que le proporciona datos cuantitativos que se producen de una investigacin de operaciones y por medio de estos podemos tomar decisiones, y las decisiones se consideran como una tarea central de todo administrador.

Caractersticas Hincapi en el mtodo cientfico. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas. Construccin de modelos matemticos. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. Uso de las computadoras. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ESCUELA

HERBERTH SIMON

WEST CHURCHMAN

JAMES MARCH

CHESTER BARNARD

3. CONTENIDO (APORTES DE LA ESCUELA) La escuela Matemtica o cuantitativa; se divide en dos partes: Investigacin de Operaciones y Toma de decisiones.
3.1. La Investigacin de Operaciones:

Es una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. La Investigacin de Operaciones naci durante la Segunda Guerra Mundial.

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Programacin Lineal Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyectos nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica). Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Teora de colas Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, ya que se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. Teora de la probabilidad Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Econometra administrativa Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra

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3.2. La Toma de Decisiones

Se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tambin se nos explica el proceso de decisin dentro de este proceso se encuentran una serie de etapas de dicho proceso. Diagnstico del problema Investigacin y obtencin de informacin. Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control

Conclusiones
La escuela matemtica o cuantitativa se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. Esta teora implica el conocimiento de matemticas, estadstica y clculos probabilsticos, adems de eso es indispensable el uso de las herramientas tecnolgicas como software de modelacin y probabilidades y quiz lo ms importante, el uso de informacin, puesto que esta es la base esencial de cualquier decisin. Sin ella es imposible analizar situaciones probables y mucho menos tomar acciones acertadas en cualquier tipo de organizacin.

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LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice of management). Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clara filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin objetivos. Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo: La direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios tericoadministrativos. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

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La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado,

normalmente el plazo es de 3 meses, 6 meses o un ao. 4. Retroalimentacin acerca del desempeo en un plano ideal: Esto se logra proporcionado a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO
INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que

estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son la razn de ser de la organizacin, se parecen a la misin. Todos deben ordenarse segn su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades.

CCLICOS O POR METAS: Los objetivos se deben traducir en metas para poder

medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado as: - A largo plazo (de ms de cinco aos, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organizacin). - A mediano plazo (de uno a cinco aos, involucran determinada rea de la organizacin y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia). - A corto plazo (de menos de un ao, ser fijan para unidades organizacionales).

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO B) POR SU JERARQUA Y FUNCIN Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de rea funcional deber establecer tambin sus objetivos directos referentes a su rea respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el ltimo nivel. C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:
- ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegacin formal y que

son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin.

- ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no

corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin.
- ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estticos;

siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D) POR SU RELACIN CON EL DESARROLLO PERSONAL

Una APO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organizacin sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms particular, permitiendo que ste alcance otras habilidades personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos sealar tres de las ms importantes: PRIMERA: Se le deber permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo slo a las actividades del puesto donde trabaja. SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deber capacitar permanentemente. TERCERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que este se logre, habr un desarrollo integral.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO JERARQUA DE OBJETIVOS Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. Los objetivos ms comunes de las empresas, por ejemplo, son generalmente los siguientes: a) Posicin competitiva en el mercado. b) Innovacin y creatividad en los productos. c) Productividad e ndices de eficiencia. d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. e) Tasa de dividendos o ndice de retomo del capital invertido (lucro). f) O calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos. g) Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles Con tales aspiraciones. b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas. d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo. La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos: La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo. Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se suceden ordenadamente en el tiempo. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s. La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. 3. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; 4. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 6. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

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2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin ms realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:
VENTAJAS 1.- Mejor administracin:

Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido. Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que los administradores piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la organizacin y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarn, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control ni una manera de conocer los estndares para el control que un conjunto de metas claras.

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2.- Clarificacin de la organizacin:

La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan. Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto deficiencias en su organizacin, Los administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.
3.- Compromiso personal:

Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que: estimula al personal a comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos claramente definidos. Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin, comprenden cual es la medida de su discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son los elementos que producen una sensacin de compromiso. 4.- Desarrollo de Controles Eficaces. En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.
DESVENTAJAS

Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicacin de los conceptos del sistema. 1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO Los administradores que pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cmo funciona, porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas. En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas. En este caso los Gerentes deben saber cules son las normas corporativas y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas. Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que afectan sus reas de operacin y conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer estas necesidades puede dar como resultado un vaco fatal en la planeacin. 3.- Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. En ocasiones, quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupacin excesiva por los resultados econmicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no ticos para lograr resultados, la alta direccin tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta tica, castigando las actividades contrarias a ella. 4.- Hincapi en las metas a corto plazo. En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las metas de ms largo plazo. 5.- Peligro de Inflexibilidad. Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 6.- Otros peligros. En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizs se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales. En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a pesar de contar con la ayuda de sus superiores. Otro peligro, es olvidar que la administracin consiste en mucho ms que establecer metas. Pueden surgir dificultades al aplicar la planeacin orientada hacia las metas en un ambiente muy dinmico y complejo. Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicacin de la APO en los sistemas de prestacin de servicios humanos, se observ un rechaz debido a dificultades en:
Convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos organizacionales departamentales ms detallados. Medir el desempeo y proporcionar retroalimentacin. Determinar lo que constituye un desempeo meritorio y recompensar a las personas con l. Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo. Ajustarse a un ambiente sujeto a rpidos cambios. Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos. defectos en su aplicacin. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CONCLUSIONES La administracin se define en muchas formas y aun hoy en da no hay una definicin aceptada universalmente. Una definicin que se usa a menudo es la de lograr que las cosas se hagan a travs de otros, es la utilizacin eficientes de recursos. Est fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas, blancos o finalidades. En fin es determinar los resultados que un gerente debe alcanzar y hace nfasis en la cuantificacin, medicin y control para medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. La administracin por objetivos constituye una de las estrategias administrativas ms difundidas, su aparicin reciente dio un vuelco en la rama de administracin ya que coincide con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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BIBLIOGRAFIA

1. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 2. Koontz Elementos de la administracin. 3. Rue, Lesliew. Administracin: Teora y Aplicaciones. 4. Stoner 5. Parker, Mary 6. http://usuarios.lycos.es/base111/apo.html 7. Reinaldo O. Da Silva - Teora de la administracin

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