Criao do conhecimento como fator motivacional em organizaes de servio

Everton Michels1, Gergia Jse Rodrigues Dures2

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Aluno de Disciplina Isolada - Departamento de Engenharia e Gesto do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Aluna de Disciplina Isolada - Departamento de Engenharia e Gesto do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
evertonpmp@gmail.com, georgiajose@hotmail.com

Resumo. Esse estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criao de conhecimento como forma de auxiliar as organizaes de servio desempenharem melhor a abordagem sobre a motivao de seus colaboradores, onde para tal desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa exploratria, descritiva e bibliogrfica, da qual se puderam encontrar algumas possibilidades passveis de uso e com isso vislumbrarem possveis solues. Pode-se verificar que a unio entre criao de conhecimento e motivao de grande importncia para a melhoria contnua dos ativos intangveis das organizaes de servio, como por exemplo, a gesto de competncia, e que em muito agregam valor no s a motivao, como tambm no prprio ambiente organizacional, alm dessa unio proporcionar novos estudos sobre o tema. Abstract. This study aims to analyze the possibility of the use of knowledge creation as a way to help service organizations perform better approach to the motivation of its employees, where he has developed to such an exploratory qualitative research, descriptive literature, from which it could find some possible options for use with this glimpse and possible solutions. You can check that the union between knowledge creation and motivation is very important for continuous improvement of the intangible assets of service organizations, such as management competence, and that greatly add value not only the motivation, as also within the organizational environment, and this union provide new studies on the subject. Palavras chave: Criao de conhecimento; Motivao; Organizaes de servio. 1. Introduo No mundo globalizado como vivemos atualmente as organizaes de servio assumem grande parte da fatia do PIB. Sabe-se que o conhecimento uma das principais, seno a principal fonte de vantagem competitiva nesse mercado. O conhecimento pode ser hoje considerado como o nico recurso significativo (Drucker, 1993). Com base nisso essas organizaes necessitam de uma constante renovao e melhoria motivacional capaz de proporcionar a seus colaboradores ambientes organizacionais facilitadores e proporcionadores de uma melhor aprendizagem.

Essa capacidade de melhoria motivacional um dos grandes problemas desse mundo globalizado. Organizaes de servio so compelidas por grande rotatividade no seu quadro de funcionrios. Toda organizao, passvel de demisso de seus colaboradores. Quando esta rotatividade se torna excessiva, a fora de trabalho da organizao pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficincia e dificuldades na consecuo dos objetivos organizacionais (Spector, 2006). A demisso ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfao no trabalho. Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), uma das mais poderosas ferramentas de transformao nas organizaes o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde as mudanas so constantes e cada vez mais velozes. Em um mundo em que todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual indispensvel para o sucesso econmico, lgico que a capacidade de atrair, reter e utilizar os talentos das pessoas proporciona uma vantagem competitiva. (BOHLANDER, 2003) Como existe ainda uma lacuna no que tange a utilizao da gesto do conhecimento nas organizaes, inclusive a prpria criao de conhecimento, vislumbra-se ai no s um problema, mas tambm uma oportunidade para inserir o processo de criao de conhecimento nos ativos intangveis das organizaes de servio e com isso possibilitar suas alternativas como fator de motivao. Sendo assim, de parte de tais informaes, este estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criao de conhecimento como fator motivacional em organizaes de servio. 2. Criao de Conhecimento Ao dissertar sobre criao de conhecimento, verifica-se a importncia de elucidar a base de sua concepo, que o prprio conhecimento, onde o mesmo dividise em dois tipos bsicos e fundamentais para esse estudo, que so os conhecimentos tcitos e explcitos, onde Takeuchi e Nonaka (2008, p. 19) definem como:
Tcito: no facilmente visvel e explicvel. Pelo contrrio, altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando-se de comunicao e compartilhamento dificultoso. As instituies e os palpites subjetivos esto sob a rubrica do conhecimento tcito. O conhecimento tcito est profundamente enraizado nas aes e na experincia corporal do indivduo, assim como nos ideais, valores ou emoes que ele incorpora. A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras". Explcito: pode ser expresso em palavras, nmeros ou sons, e compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, recursos visuais, fitas de udio, especificaes de produtos ou manuais. O conhecimento explcito pode ser rapidamente transmitido aos indivduos, formal e sistematicamente. A palavra explcito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado, declarado". Geralmente est registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento confundido com a prpria informao, na sua forma mais simples.

A criao de conhecimento necessita de um equilbrio mtuo de um espao social, onde a ao se d, e de um universo simblico, no qual se tem sua representao (BERGER; LUCKMANN, 2004; BOURDIEU, 2005). Esse equilbrio entre disponibilidade organizacional e mobilizao cognitiva brilhantemente discorrido por Chau(, 1995 p.362):

A liberdade a conscincia simultnea das circunstncias existentes e das aes que, suscitadas por tais circunstncias, nos permitem ultrapass-las. Nosso mundo, nossa vida e nosso presente formam um campo de condies e circunstncias que no foram escolhidas e nem determinadas por ns e em cujo interior nos movemos. No entanto, esse campo temporal: teve um passado, tem um presente e ter um futuro, cujos vetores ou direes j podem ser percebidos ou mesmo adivinhados como possibilidades objetivas. Diante desse campo, poderamos assumir duas atitudes: ou a iluso de que somos livres para mud-lo em qualquer direo que desejarmos, ou a resignao de que nada podemos fazer. [...] A liberdade, porm, no se encontra na iluso do posso tudo, nem no conformismo do nada posso. Encontra-se na disposio para interpretar e decifrar os vetores do campo presente como possibilidades objetivas, isto , como abertura de novas direes e novos sentidos a partir do que est dado.

A criao de conhecimento, vista a partir de um paradigma mais amplo e integrador, deve ser concebida como uma combinao de processos cognitivos e sociais (EASTERBY-SMITH et al, 2000). Diversos autores (Kogut e Zander, 1992; Grant, 1996; Nonaka e Toyama, 2002) consideram que a habilidade para criar e utilizar conhecimento uma importante fonte de sustentabilidade de vantagens competitivas para as empresas. A grande problemtica possibilitar para essas organizaes a efetiva utilizao desses conhecimentos em prol de tudo que eles podem oferecer, inclusive a prpria melhoria dos processos organizacionais. Esse contexto problemtico j era discorrido por Polanyi(1966) ao afirmar que o ser humano sabe muito mais em relao ao que pode expressar. Nonaka, Krogh e Ichijo(2000) favorecem a abordagem sobre a influncia da estrutura organizacional, citando, por exemplo, os espaos fsicos, os processos de trabalho, o relacionamento interpessoal e tecnologia adotada, como elementos que podero facilitar o processo de criao de conhecimento. Uma das maneiras vislumbradas por Takeuchi e Nonaka (2008, p. 57) para possibilitar a troca de conhecimento e favorecer assim a troca de experincia, fazendo com que isso acabe gerando sinergia entre os processos e pessoas e assim proporcione maior nvel de conhecimento organizacional, o que eles chamam de teoria da criao do conhecimento organizacional, que nada mais do que a integrao entre os conhecimentos tcitos e explcitos de maneira evolutiva, por meio de ciclos, do qual se tornou conhecido na literatura como processo SECI, que pode ser melhor visualizado na figura 1.

Figura 1. Processo SECI

Por meio do Processo SECI pode-se observar melhor sobre seus quatro modos de converso, conforme expem Takeuchi e Nonaka (2008, p. 23):
Socializao: Compartilhar e criar conhecimento tcito atravs de experincia direta. Externalizao: Articular conhecimento tcito atravs do dilogo e da reflexo. Combinao: Sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao. Internalizao: Aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica.

As quatro formas de converso do conhecimento devem ser integradas como um processo contnuo e dinmico, para que a criao do conhecimento seja efetiva. Utilizadas isoladamente, no possibilitam a criao do conhecimento e a aprendizagem organizacional. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Embora existam diferentes correntes que tratam do conhecimento e sua teoria da criao de forma distinta, autores como DeLong e Fahey (2000), Garud e Nayyar (1994), Bhagat et al. (2002) e Nonaka e Nishiguchi (2001) apresentaram uma ampla variedade de tipos de conhecimento antes complementares que opostos. Com a inteno de uma melhor abordagem do modelo de Bhagat et al. (2002), bem como outras contribuies acerca do assunto, pode-se considerar duas amplas categorias de conhecimento que coexistem em uma organizao. Uma categoria da qual formada por conhecimentos simples, independentes, explcitos e estruturados, facilmente sistematizveis e gerenciveis, e outra, que abrange os conhecimentos complexos, sistmicos, tcitos e de carter pessoal, difceis de serem sistematizados e gerenciados, porm com elevado valor estratgico para a organizao por ser difcil de imitar. A Gesto do Conhecimento(KM) consiste, essencialmente, em facilitar esses processos de criao, compartilhamento e utilizao dos conhecimentos, os quais abrangem os exemplos citados anteriormente. Assim a criao de conhecimento possui o intuito tambm de melhorar os aspectos e caractersticas abordadas pelos processos

motivacionais das organizaes, procurando contemplar alguns dos principais fatores de motivao de seus colaboradores. 3. Motivao e Clima Organizacional Steers & Porter (1983), propem que a motivao seja uma cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de desequilbrio tendo como base a crena de que certas aes deveriam servir a esse propsito, ou seja, os indivduos agem de tal maneira pela qual acreditam que sero levados at o objetivo desejado, deixando claro que a motivao de cada um diz respeito a sua prpria felicidade pessoal e aos seus anseios. Para Vroom (1964), a motivao um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo, que avalia as conseqncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padres de gesto, desenvolve o mtodo conhecido como Sistema 4 baseando em quatro premissas bsicas: alta cooperao, envolvimento nas decises, juno das organizaes formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padro se baseia no princpio das relaes de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experincia de pessoas como suporte para as demais. Como pode-se ver, a motivao alm de importante fator preponderante no diferencial competitivo, amplamente abordada e diversificada em sua definio. As organizaes lutam dia-a-dia com o fantasma da rotatividade, causada dentre os seus principais motivos justamente pela falta de motivao. Grande parte das organizaes no possui programas especficos que contemplem esse tipo de problema, o que acaba gerando perda no s nos seus ativos intangveis, quanto na sua capacidade de se manter competitiva. Glasser (1992) prope que o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreenso, o hbito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas. Muitas das vezes, seno sempre, a motivao um fator no s preponderante, mas decisivo na excelncia da qualidade nos servios. No possvel realizar uma reflexo sobre motivao sem abordar o assunto clima organizacional, pois para propiciar a criao de conhecimento que est intimamente relacionada com o clima organizacional, o ambiente interno dever proporcionar uma espcie de motivao para os colaboradores, assim ir favorecer o compartilhamento do conhecimento individual para a formao do conhecimento coletivo, portanto para a mente de obra o clima organizacional questo chave para a criao de conhecimento ser bem sucedida. Chiavenato, Idalberto(2004, p.74) quando h elevada motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, interesse e colaborao. A capacidade e motivao interna so a alma do negcio, pois quem faz a organizao no so somente as mquinas e estratgias, mas principalmente as pessoas que a integram. Elas precisam sentir-se integrantes daquele lugar. (GIL, 2001).

As organizaes buscam aumentar o patrimnio, como tambm, os seus colaboradores buscam resultados atravs do seu trabalho. Desta forma, no se trata de uma viso humanista e sim de uma questo de negcio. Segundo Chiavenato (2004), a administrao de recursos humanos procura orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, aproveit-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. 4. Organizaes de servio Antes de abordar sobre as organizaes de servio, faz-se necessrio elucidar sobre o prprio servio, e a onde as definies so as mais variadas. Diversos autores discorrem sobre o tema, cada qual com seu conceito, e por isso at hoje a definio de servio ainda no se faz a mais clara ou nica possvel. Sendo assim aps o estudo da literatura, e para efeito de ponto de partida desse estudo, procurou-se concentrar a ateno num conceito melhor elaborado devido justamente a anlise de outras tantas bibliografias anteriores, e por isso, a definio que melhor se ajusta a este estudo seja a de Gronroos (1993, p.36) que parte do estudo e observao de outras definies, e prope a seguinte:
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel, que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios, que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Foi abordada essa definio, por acreditar que a mesma contm boa parte, seno tudo, das principais caractersticas encontradas nos servios, como o prprio Gronroos (1993, p.38) elucida, ao discorrer que um servio normalmente percebido de maneira subjetiva onde a maioria possui quatro caractersticas bsicas que podem ser identificadas da seguinte forma:
a) Os servios so mais ou menos intangveis. b) Os servios so atividades ou uma srie de atividades em vez de coisas. c) Os servios so pelo menos at certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente. d) O cliente participa do processo de produo, pelo menos at certo ponto.

justamente esse enfoque e essas caractersticas que diferenciam as organizaes manufatureiras das organizaes de servio, observando-se claro que uma mesma organizao pode oferecer a seus clientes ambas opes, tanto um bem quanto um servio vinculado ao mesmo, que geralmente o que acontece nesse caso. As organizaes de bens que antigamente s se atinham a produo e venda do mesmo, hoje j se moldaram ou esto se moldando a essa combinao de bens e servios. Na atual realidade que vivemos, muito dos bens j carregam consigo servios agregados, que fazem de suas organizaes ento, tanto uma empresa de bens, quanto de servio, claro, em suas devidas propores. Empresas extremamente manufatureiras no passado, hoje j possuem suas principais caractersticas voltadas ao servio, como a IBM por exemplo. Com base nisso que esse estudo poder auxiliar estas organizaes a vislumbrarem que a motivao de seus colaboradores, sejam eles encarregados puramente pela fabricao de bens, ou pela prestao de um servio, ou mesmo ambos, que a criao de conhecimento capaz de fornecer maneiras de preencher uma lacuna pouco abordada por este setor, principalmente em organizaes brasileiras, possibilitando ento que ela seja um importante fator motivacional.

5. Criao de conhecimento como fator motivacional Pesquisas feitas por economistas do MIT(Massachusetts Institute of Technology), Universidade de Chicago e Carnegie Mellon, financiadas pelo FED(Federal Reserve Bank), demonstram que a motivao quando feita por incentivos monetrios(premiao) para atividades que envolvem a utilizao de habilidades cognitivas, tem um desempenho fraco. A pesquisa mostrou que deve haver um equilbrio quanto ao que pago a um colaborador, para que o dinheiro seja o suficiente e no uma preocupao. Drucker apud Bergamini(1977, p. 23) corrobora com esse estudo ao alertar que: precisamente o crescente nvel de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como fora de motivao e como instrumento administrativo. Drucker apud Bergamini(1977) ressalta ainda o carter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econmicos vo se tornando direitos, em vez de recompensas. O ponto preponderante, porm nesse estudo feito por essas universidades foi que a motivao em geral basicamente contemplada por 3 fatores fundamentais, que podem possibilitar um melhor desempenho e a satisfao pessoal: autonomia, domnio e propsito. Esses 3 fatores fundamentais trazem em si, muito do que a criao de conhecimento pode contemplar. Eles permeiam tambm o que Maslow (1970), apresenta como uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influncia. A mesma, diz que, o homem faz o que faz por causa das suas necessidades, as quais foram conhecidas como a pirmide de Maslow conforme vistos na figura 2, devidamente adaptada, e nela os trs pontos mais alto tratam exatamente sobre alguns fatores motivacionais, dentre eles, os citados anteriormente na pesquisa.

Figura 2. Pirmide Adaptada de Maslow

Pode-se verificar na figura 2, que no topo da pirmide, dentre as necessidades de realizao pessoal, permeia a autonomia. Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), defendem que o que motiva o atingir de uma meta, onde isto pode levar a uma motivao para novos desafios, ou seja, so os fatores do prprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existncia. Isso nada mais do que o domnio inserido nesse pensamento dos autores. As pessoas na busca por descobertas, atualizao e agregar novas experincias a sua vida, anseia por novos conhecimentos. Esse domnio em muitas ocasies contemplado por novos ideais de criao, compartilhamento e uso do conhecimento. Coriat (1994) usa a expresso engajamento estimulado para tratar a motivao sustentada pelo reconhecimento. O modelo japons utiliza-se de tal conceito mesmo tendo sido influenciado fortemente pelo taylorismo, com a distino que no prevaleceu em sua abordagem o mesmo tratamento em relao s pessoas. Tal afirmao baseia-se na premissa taylorista da restrita prescrio do trabalho em tarefas repetitivas e divididas, e que, posteriormente, abandonada por um regime de agregao e de relativa concentrao das tarefas, o que acaba proporcionando uma criatividade estimulada, com a sustentao de um ambiente onde a motivao que prevalece, o engajamento dos colaboradores. Esse tipo de abordagem mais atual pode ser contemplado de algumas maneiras com a utilizao de mtodos e prticas como por exemplo o Lean, o Scrum, entre outros. Em suma, o que se pode verificar em algumas dessas situaes a criao de conhecimento motivada por novas estratgias organizacionais, das quais beneficiaram no s a organizao, como tambm os integrantes da mesma, incentivando-os a criar, compartilhar e utilizar conhecimento de maneira colaborativa. Casos como da Toyota e Honda no Japo, IBM e Microsoft nos USA, entre outros, so exemplos bem sucedidos de empresas que embora possam ser de manufatura, casos como da Toyota e Honda, utilizaram do emprego da criao de conhecimento na melhoria de processos organizacionais, como tambm na motivao de seus funcionrios, no s na linha de montagem, mas principalmente aproveitando a expertise do pessoal de Front Office, onde tal experincia proporcionou a propagao da criao de conhecimento no restante da organizao como demonstra Nonaka e Takeuchi(p. 15, 1997) ao discorrerem sobre a experincia da Honda:
Os funcionrios da linha de frente esto diariamente imersos nos detalhes de determinada tecnologia, produtos ou mercados especficos. A maioria dos membros da equipe de desenvolvimento do Honda City eram funcionrios da linha de frente qualificados como verdadeiros manacos por carros.

Percebe-se a a presena de pessoas altamente qualificadas em servio, compartilhando suas experincias e seu Know-how ao se integrarem em equipes quase, seno totalmente de manufatura, onde tal relao foi um dos principais fatores de sucesso do projeto, quanto a criao de conhecimento como sendo um motivador incansvel. Ou seja, s possvel alcanar a qualidade de produtos quando se percebe o engajamento estimulado dos colaboradores nos atos de produo. Os executivos da Toyota promovem essa interao nas reunies entre suas equipes de produtos com seus revendedores, possibilitando assim a criao de conhecimento por meio de brainstorms entre pessoas altamente capacitadas no desenvolvimento de produtos(bens), com pessoas quase que puramente da rea de servios, ou do seu Front-Office.

IMB e Microsoft possuem universidades dentro da prpria organizao, alm de programas de aprendizado para pessoas que se interessam por suas tecnologias, mesmo estas no sendo funcionrios. A criao de conhecimento pra essas empresas talvez o maior fator motivacional, sendo ela inclusive seu principal fator de vantagem competitiva. Este engajamento inclusive seja talvez o principal fator de qualidade na percepo de valor ao realizar um servio. Como o cliente faz parte do negcio, e existe uma troca de experincias entre o prestador do servio, com quem ir utiliz-lo posteriormente, a criao de conhecimento torna-se fundamental nessa interao, podendo ela ser um importante fator motriz na motivao tanto do prestador quanto do prprio utilizador do servio. A criao de conhecimento capaz de satisfazer tal engajamento, servindo de fator motivacional, quando possibilita que a criatividade, a conquista, a amizade, a autoestima, dentre outros fatores, possa aflorar dentro da organizao de maneira contnua e sustentvel, utilizando para isso mtodos e tcnicas como, por exemplo, o Lean, a Gesto de Projetos, a inovao, os Bas de conhecimento, o Scrum e outras tcnicas mais, capazes de suprir tal necessidade. Nonaka e Takeuchi(p. 4, 1997) abordam isso claramente na experincia das empresas japonesas:
O que singular na forma de as empresas japonesas proporcionarem inovaes contnuas a ligao entre o externo e o interno. O conhecimento acumulado externamente compartilhado de forma ampla dentro da organizao, armazenado como parte da base de conhecimento da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. Ocorre algum tipo de converso e este processo de converso de fora para dentro, e para fora novamente, sob forma de novos produtos, servios ou sistemas a chave para entender os motivos do sucesso das empresas japonesas.

Diversos psiclogos sociais discutem que uma estrutura organizacional orgnica, focada para o compartilhamento, pode ser mais eficaz do que a burocracia no sentido de estimular a motivao(McGregor, 1960; Likert, 1961; Argyris, 1964). Corroborando com o que foi demonstrado ao longo deste estudo, Nonaka e takeuchi apud Reich(1991) afirmam que a nica e verdadeira vantagem competitiva pertencer aqueles a quem chama de analistas simblicos equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas. Assim, a criao de conhecimento pode abranger uma parte significativa das necessidades motivacionais do ser humano, e com isso propiciar as organizaes de servio, a se manterem competitivas no mercado, com ndices menores de rotatividade, maior reteno de talentos e competncias cada vez mais elevadas, de maneira contnua. 5. Consideraes Finais Como pesquisado e demonstrado nesse estudo, a utilizao da gesto do conhecimento por meio da criao de conhecimento capaz de oferecer as organizaes de servio, fatores motivacionais que possibilitem a seus colaboradores uma constante capacidade de renovao dos ativos intangveis. Entendemos, tambm, que a criao de conhecimento como fator motivacional poder proporcionar a sobrevivncia das organizaes nesse mercado competitivo, reafirmando o quanto importante a criao, o compartilhamento e a utilizao do conhecimento individual e organizacional, gerando assim um diferencial para a organizao capaz de mant-la consistente e sustentvel.

Quando propiciada a criao do conhecimento para o colaborador, sendo capacitado de forma contnua, o mesmo sente-se motivado, pois consegue visualizar sua auto-realizao na organizao e com isso, um servio prestado com excelncia pode ser diretamente proporcional a tal motivao. Muitas organizaes se beneficiam da utilizao da criao de conhecimento de forma a ser um fator motivacional. Empresas lderes em seus segmentos, como Toyota e Honda, se beneficiaram da expertise da sua linha de frente como demonstrado nesse estudo, para disseminar e compartilhar todo seu conhecimento, como um fator motivador aos demais colaboradores da organizao. IMB e Microsoft investem pesadamente em conhecimento e na prpria criao deste, como forma de motivar seus colaboradores, e at interessados em suas tecnologias. Esse investimento se reflete no posicionamento com que essas empresas tem perante ao seu mercado, mostrando que o conhecimento e a criao dele possa ser um dos principais diferencias de excelncia e competncia. Nota-se, porm, que a criao de conhecimento no necessariamente deve ser usada de maneira isolada, mas sim, em conjunto com diversas tcnicas, mtodos e ferramentas que a gesto do conhecimento capaz de disponibilizar, o que acaba ento, proporcionando diversos trabalhos futuros com essa viso ou contexto. 6. Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, C. Integrating the Individual and the Organization. Nova York: John Wiley & Sons, 1964. BERGAMINI, C.W. A motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1977. BHAGAT, R. S; KEDIA, B. L; HARVESTON, P. D; TRIANDIS, H. C. Cultural Variations in the CrossBorder Transfer of Organizational Knowledge: An Integrative Framework. The Academy of Management Review, 27(2), 204221, 2002. BERGER, P. L.; LUCKMANN, T. A construo social da realidade. 24a ed. Petrpolis: Vozes, 2004. BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: MarkronBooks, 1994. BOURDIEU, P. Razes prticas: sobre a teoria da ao. 6a ed. Campinas: Papirus, 2005. CHAU, M. Convite filosofia. So Paulo: tica, 1995. CHIAVENATO, IDALBERTO. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004 CORIAT, B. Pensar Pelo Avesso. Rio de Janeiro: UFRJ/Revan, 1994. DE LONG, D; FAHEY, L. Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. Academy of Management Executive, (14:4), pp.113-127, nov. 2000. DRUCKER, P. Post-Capitalist Society. New York: Harper Paperbacks, 1993. EASTERBY-SMITH, M et al. Organizational learning: debates past, present and future. Journal of Management Studies. [S.I.], v. 37, n. 6, p. 783-796, 09/2000. GARUD, R; NAYYAR, P. Transformative capacity: Continual structuring by intertemporal technology transfer. Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 365-385, 1994. GIL, A. C. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

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