Sie sind auf Seite 1von 41

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

I.

PROGRAMA DEL MDULO

I: IDENTIFICACIN NOMBRE DEL MDULO: UNIDAD DE COMPETENCIA: CAPACITACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO al finalizar el mdulo los participantes sern capaces de: Identificar, descubrir, generar, compartir y administrar el conocimiento al interior de las organizaciones y empresas en que insertan o emprenden. 90 horas pedaggicas 70 horas pedaggicas; con 5 pedaggicas horas semanales durante todo el semestre. 20 horas pedaggicas en la ltima unidad, en laboratorio PC con conexin a Internet.

se

DURACIN: HORAS AULA: HORAS LABORATORIO:

II: DESCRIPCIN POR REA DE FORMACIN Y PRERREQUISITO rea de formacin: especialidad Ubicacin en la malla: 1er semestre Prerrequisito: no tiene III: UNIDADES DE APRENDIZAJE 1 UNIDAD: QU ES LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO? DURACIN: 20 horas pedaggicas OBJETIVOS Reconocer los fundamentos de la Gestin del Conocimiento y su utilizacin en las organizaciones y empresas. APRENDIZAJES ESPERADOS - Explican el concepto de Gestin del Conocimiento. - Identifican las diferencias entre Conocimiento e Informacin. - Identifican la importancia de las personas, los procesos y contextos organizacionales. - Identifican la importancia del Know-how organizacional para la innovacin y mejoramiento continuo. - Identifican las fuentes del conocimiento y su impacto para las organizaciones. - Identifican las denominadas pginas amarillas y su relacin en el mbito laboral. - Describen las habilidades para Identificar y descubrir los conocimientos en las personas. - Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en una organizacin. CONTENIDOS RELEVANTES - Concepto Gestin del Conocimiento. - Conocimiento e Informacin. - Personas, Procesos y Contextos organizacionales. - Know how organizacional, conocimiento tcito y explcito. - Anlisis Organizacional, anlisis de Personas. - Concepto de pginas amarillas, roles laborales y actitudes laborales. - Taller para identificar habilidades personales.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

- Realizan la bsqueda de datos e informacin en forma dinmica. - Analizan en taller el Por qu ahora, la gestin del conocimiento?. - Identifican las barreras personales para la Gestin del Conocimiento. - Desarrollan las potencialidades individuales y grupales para gestionar el conocimiento. - Generan los procesos de crear y transmitir conocimientos.

- Concepto de flujos de conocimientos. - Taller con experiencias de gestin del conocimiento en empresas. - Diferencia conceptual entre datos e informacin. - Barreras para gestionar el conocimiento. - Potencialidades individuales y grupales. - Procesos creativos, Innovacin.

2 UNIDAD: APRENDER DEL CONOCIMIENTO DURACIN: 40 horas pedaggicas OBJETIVOS Descubrir los mecanismos para aprender del conocimiento de las organizaciones y compartir las experiencias laborales a travs de la utilizacin de las tecnologas. Incorporar la nocin del know how organizacional como eje de los procesos de actualizacin del conocimiento (capacitacin) APRENDIZAJES ESPERADOS - Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitacin como mecanismo para compartir conocimientos - Sntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematizacin de las capacitaciones - Identifican el proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales. - Identifican los espacios de conocimiento (pas, regin, ciudad, organizacin). - Identifican las herramientas y tecnologas que guardan y documentan el conocimiento organizacional - Explican el concepto de sinergia en los procesos organizacionales. - Identifican a los trabajadores del conocimiento en las organizaciones. - Describen y aplican los objetivos que persigue la gestin del conocimiento. - Identifican las dificultades para desarrollar gestin de conocimientos. - Identifican las funciones de la gestin del conocimiento. - Describen y analizan los entornos del conocimiento integrado. - Analizan el aprendizaje organizacional como motor de la innovacin. CONTENIDOS RELEVANTES - Metodologas y tecnologas modernas. - Optimizacin del trabajo. -Redes de colaboracin para el trabajo grupal. - Contextos de insercin y desarrollo de las empresas. - Relaciones al interior del sistema organizacional. - Concepto de skateholders en las empresas. - Cultura organizacional/historias individuales. - Alcances y niveles de precisin. - Procesos de comunicacin. - Manejo de errores ante los cambios. - Generar conocimientos organizacionales.

3 UNIDAD: GENERANDO COMUNIDADES DE PRCTICA DURACIN: 30 horas pedaggicas

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

OBJETIVOS Desarrollar una comunidad de prctica que permita construir y compartir conocimientos.

APRENDIZAJES ESPERADOS - Desarrollan taller de anlisis para formar comunidad de prctica del conocimiento. - Realizan las fases para implementar una comunidad de prctica. - Aplican tcnicas cualitativas para conformar comunidad de prctica. - Elaboran elementos de difusin de su comunidad de prctica. - Exponen el objetivo y contenido de una comunidad de prctica. - Conectan sus aprendizajes con otros entornos o comunidades.

CONTENIDOS RELEVANTES -Taller de anlisis formacin de comunidad de prctica. - Definen Objetivos, descubren conocimientos, analizan sus habilidades y agrupan las ideas temticas de su comunidad de prctica. - Tcnicas cualitativas de diagnstico. - Taller de exposicin de comunidad de prctica. - Bsqueda de skateholders para su comunidad de prctica.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

II.

DESARROLLO

PRIMERA UNIDAD: CLASE 1

Qu es la Gestin del Conocimiento?

APRENDIZAJES ESPERADOS
Explican el concepto de Gestin del Conocimiento. - Identifican las diferencias entre Conocimiento e Informacin. - Identifican la importancia de las personas, los procesos y contextos organizacionales

CONTENIDOS
- Concepto Gestin del Conocimiento. - Conocimiento e Informacin. - Personas, Procesos y Contextos organizacionales.

Concepto de Gestin del Conocimiento Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un punto de vista contable. Tambin son activos intangibles las capacidades que se generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. Podramos definir GC como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

Esta definicin de GC es bastante ms amplia que las que uno puede encontrar en la literatura, tanto empresarial como acadmica, sobre el tema. Para empezar se refiere a un proceso, lo que implica un carcter dinmico - es decir, no estamos hablando de algo que se disea, se implanta, se utiliza y ya est. Por otro lado, incluye el desarrollo de conocimiento, lo cual implica aprendizaje - es decir, estamos hablando tambin de gestionar los procesos de aprendizaje en la empresa. . Explicita como objetivo la
4

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa, lo que lo hace claramente dependiente de su estrategia y posicionamiento competitivos.

Conocimiento e Informacin Basndonos en los trabajos de Nonaka (1994) y de Huber (1991) poder definir el conocimiento de la siguiente forma: El conocimiento es una creencia personal justificada que aumenta la capacidad de un individuo para llevar a cabo una accin de manera eficiente En este contexto, accin se refiere a las aptitudes y competencias fsicas (el tenis o la carpintera), a la actividad cognitiva o intelectual (la resolucin de problemas) o a ambas (la ciruga, que conlleva tanto aptitudes manuales como elementos cognitivos, en la forma del conocimiento de la anatoma humana y de la medicina). Las definiciones de conocimiento que figuran en la literatura sobre sistemas de informacin (SI) distinguen, adems, entre conocimientos, informacin y datos.. Por ejemplo, Vance (1997) define la informacin como un conjunto de datos interpretados en un contexto significativo, mientras que el conocimiento sera una informacin autentificada y considerada como cierta. Maglitta (1995) sugiere que los datos son nmeros y hechos en bruto, que la informacin es un conjunto de datos procesados y que el conocimiento es la informacin cuando puede trasformarse en accin Personas, Procesos y Contextos organizacionales Las organizaciones son unidades sociales con un propsito y estn formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas, coordinadas para contribuir a las metas de la organizacin. Las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales. El mundo moderno y el nuevo tipo de empresa Nos encontramos en un nuevo mundo. Esta nueva era puede ser llamada Era de la informacin. a) Continua creacin y trasformacin de informacin b) Mundo cada vez ms pequeo y complejo c) Tecnologa ms avanzada. d) Interdependencia de los seres humanos e) Sistema econmico global y altamente competitivo f) Cambio es el concepto clave Este Nuevo Mundo genera un nuevo tipo de empresa: a) Captar y analizar mayor cantidad de informacin para la toma de decisiones b) Procedimientos tecnolgicas ms avanzdos c) Trabajadores ms preparados y flexibles al cambio d) Tener capacidad para adaptarse al cambio continuo para generar ideas innovadoras que produzcan progreso. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

PRIMERA UNIDAD: CLASE 2

Qu es la Gestin del Conocimiento?

APRENDIZAJES ESPERADOS
- Identifican las fuentes del conocimiento y su impacto para las organizaciones. - Identifican las denominadas pginas amarillas y su relacin en el mbito laboral. - Describen las habilidades para Identificar y descubrir los conocimientos en las personas.

CONTENIDOS
- Know how organizacional, conocimiento tcito y explcito. - Anlisis Organizacional, anlisis de Personas. - Concepto de pginas amarillas, roles laborales y actitudes laborales

Know how organizacional, conocimiento tcito y explcito La sociedad en la que vivimos se caracteriza por el cambio rpido, permanente e ininterrumpido. La apertura de las economas locales al mundo global constituye una realidad creciente en las economas desarrolladas y tambin en los pases emergentes. En este contexto la fuente esencial de la ventaja competitiva est asociada al conocimiento. En efecto, la formacin de conocimiento humano avanzado, la investigacin, el desarrollo y la innovacin pasan a ser elementos diferenciadores de las economas y pasan a ser la principal fuente de competitividad en el mundo globalizado. Consecuentemente, a nivel de las organizaciones el disponer de recursos humanos calificados es esencial, pero el desafo ineludible es ser capaces de administrar el conocimiento que es generado al interior de la organizacin. La gestin del conocimiento es, por lo tanto, una de las tareas fundamentales en la sociedad actual. Al respecto Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organizacin como un todo.
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

En este contexto es posible establecer cuatro patrones para la creacin de conocimiento en cualquier organizacin: De tcito a tcito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observacin, imitacin y/o prctica, convirtindolo en su propio conocimiento tcito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visin sistemtica en su conocimiento y el mismo no puede ser utilizado por la organizacin como explcito.

De explcito a explcito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansin de la base de conocimiento de la organizacin.

De tcito a explcito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tcito, lo convierte en explcito y se logra por consiguiente un crecimiento de la base de conocimiento.

De explcito a tcito, que se produce cuando el conocimiento explcito es compartido a lo largo de la organizacin, los dems comienzan a utilizarlo y, por lo tanto, lo amplan, extienden e incorporan en su propio conocimiento tcito. Estos cuatro factores existen en una interaccin dinmica que se convierte en una espiral de conocimiento, que crece cada vez ms a alto nivel y, por lo tanto, lleva al crecimiento organizacional. La gestin del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aqullas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

PAUTAS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN


TIPOS DE TRANSFORMACIN Tcito ----- Tcito Explcito ----- Explcito Tcito----- Explcito Explcito ---- Tcito PROCESOS QUE LA PROVOCAN Observacin, Imitacin, Prctica Recopilacin informacin, Reelaboracin, Sntesis Articulacin de los fundamentos del conocimiento tcito traduccin al lenguaje explcito Compartir conocimiento en la organizacin. Asimilacin de ste por los empleados. Cada trabajador ampla, extiende y reformula su propio conocimiento tcito DENOMINACIN Socializacin Combinacin Articulacin Internalizacin

ANLISIS ORGANIZACIONAL, ANLISIS DE PERSONAS Los requerimientos de la empresa moderna impone a las organizaciones caractersticas nuevas: Necesidad de ser ms plana y flexible en su administracin, con mayor participacin de su personal La mayor preparacin del personal lleva a una relacin distinta con la jefatura El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una creciente participacin del personal. Detrs de estos cambios est la tecnologa de la informacin. Los computadores se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de estratos de mandos intermedios. Pero tambin exigen usuarios con los conocimientos necesarios para transformar sus datos en informacin

ROLES LABORALES Y ACTITUDES LABORALES Una organizacin basada en el conocimiento exigir a sus trabajadores: Trabajadores ms flexibles con una actitud proactiva Capacitacin permanente del personal para adecuarse a los cambios del entorno y la llegada de nueva tecnologa a la empresa. Trabajadores autodirigidos La mayor preparacin del personal lleva a una relacin distinta con la jefatura

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una creciente participacin del personal. El trabajo en equipo es fundamental para el xito de los trabajos La seguridad y la calidad incorporadas con fundamentales en la cultura empresarial

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com

PRIMERA UNIDAD: CLASE 3

Qu es la Gestin del Conocimiento?

APRENDIZAJES ESPERADOS
Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en una organizacin. - Realizan la bsqueda de datos e informacin en forma dinmica.

CONTENIDOS
. - Concepto de flujos de conocimientos. - Taller con experiencias de gestin del conocimiento en empresas. - Diferencia conceptual entre datos e informacin.

Concepto de flujos de conocimientos Tener un constante flujo de informacin e ideas al interior de una empresa, es una herramienta poderosa para adquirir conocimiento, que, sin duda, ayudar al logro significativo de lo objetivos de la compaa
10

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

En el mundo empresarial, estar un paso delante de la competencia, puede significar el xito de una compaa. Una manera de hacerlo es a travs de un proceso de flujo de conocimientos e ideas al interior de una organizacin, que dar como resultado un mejor entendimiento tanto del entorno externo como interno de la empresa y permitir a los empleados aprender ms y saber hacia dnde se est andando. La idea de la poltica basada en el conocimiento es obtener ideas, datos, etc., para organizarlos, almacenarlos y compartirlos entre todos los miembros de la organizacin lo que dar como resultado que toda la empresa posea importante informacin y conocimiento, para comprender mejor qu se est haciendo, por qu y hacia dnde se quiere avanzar en el futuro. Toda esta bsqueda de informacin, as como su seleccin, organizacin y difusin, tiene como objetivo el que los profesionales de una compaa, posean conocimientos que les permitan desarrollar de una mejor manera su labor, beneficindose tanto ellos como la empresa en general, al tener una mayor capacidad de entendimiento de todo lo que concierne al manejo y movimiento de la misma. Para desarrollar este proceso, muchas compaas encargan a otras para que encuentren la mejor manera de difundir los conocimientos, lo que les dar una mayor ventaja sobre sus competidores, y adicional, los empleados se sentirn ms motivados para trabajar, ms unidos con la organizacin y ms comprometidos para alcanzar los resultados y objetivos de la compaa. Lo ms importante es aprender de las experiencias pasadas, para aplicar dicho conocimiento a la planificacin futura, la toma de decisiones y la solucin de problemas que puedan presentarse, con una idea ms exacta de qu es lo que se puede hacer y cmo se va a lograr. El mayor propsito de todo lo anterior es lograr un aumento cada vez ms significativo de la productividad en todo sentido y en todas las reas y dependencias de la organizacin. Lo importante de la experiencia es no volver a caer en los errores que se tuvieron en el pasado Los mayores logros y beneficios con este flujo permanente de ideas y conocimientos, son desarrollar tanto personal como profesionalmente a los empleados de una compaa, tratar de sacar a flote todo el potencial guardado de los mismos, mejorar la produccin de la empresa y obtener as mismo, una ventaja competitiva sobre sus rivales.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

11

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Muchas empresas no tienen conocimiento de lo que saben o tienen, lo que produce que sta sea ms lenta al no tener capacidad de explotar todo el potencial que puedan tener guardado. As mismo, se puede presentar el caso que todo el conocimiento sobre un rea o dependencia determinada, est en manos de una sola persona y sta no se esfuerce por compartirla con las dems. Esta individualidad y egosmo har que los procesos no sean tan giles como deberan ser y es all donde se fomenta y crea la ineficacia organizacional. Por tal razn, es necesario cambiar las ideas o pensamientos de los empleados en cuanto a difusin de la informacin, para que exista un mayor aprendizaje y crecimiento para beneficio de ellos mismos y de la organizacin en general. Toda esta bsqueda y difusin de conocimientos, no tiene ms propsito que aumentar la habilidad para poder asimilar cambios o nuevas ideas y traducirlas en mejores actos, para crear mejores productos y servicios con una mayor velocidad que los competidores. Esto se traduce en una mayor productividad y har que los empleados se sientan ms motivados trabajando en la empresa. Lo importante es mirar hacia adelante, dejar los viejos mtodos en el pasado y tener una visin ms futurista de la compaa, donde se luche por ser ms modernos, giles y eficaces y tener la posibilidad de mirar los retos que se vayan a presentar, no como problemas, sino como oportunidades de seguir creciendo y mejorar cada vez ms. Es necesario convertir la experiencia en conocimientos y as estar preparados para lo que pueda venir y afrontar los cambios que se puedan presentar, con mucha energa y optimismo, afrontando el futuro que ya no ser tan incierto si se sabe muy bien hacia dnde ir y no morir en el intento. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

12

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

PRIMERA UNIDAD: CLASE 4

Qu es la Gestin del Conocimiento?

APRENDIZAJES ESPERADOS
- Analizan en taller el Por qu ahora, la gestin del conocimiento?. - Identifican las barreras personales para la Gestin del Conocimiento.

CONTENIDOS
- Barreras para gestionar el conocimiento.

Barreras para gestionar el conocimiento - Aspectos culturales de la empresa que dificultan la difusin del conocimiento en la empresa. - Falta de una estrategia por parte de la empresa para difundir el conocimiento - No tener claridad de parte de los usuarios de la diferencia entre datos, informacin y conocimiento - Reticencia de algunos individuos de compartir conocimientos. - Dificultad de comunicacin entre las distintas reas funcionales de la empresa. - Peligro de recargar los sistemas con informacin irrelevante u obsoleta - Confidencialidad de la informacin Si no se toman en cuenta las reglas fundamentales del comportamiento humano sistematizadas por la Psicologa, fracasarn los intentos de administrar el conocimiento ( Probst, Raub, Romhardt, 2000)

Barreras para gestionar el conocimiento Capacitamos muy bien a nuestros empleados Aprendemos a travs de nuestros proyectos Contamos con expertos en distintos temas Pero no les permitimos usar lo que saben

Pero no comunicamos nuestras experiencia Pero muy pocas personas saben cmo encontrarlos Documentamos lo que hacemos Pero no tenemos buenas formas de acceder a ellos Tenemos muchos datos acerca del Pero sabemos poco de nuestra propia mercado cultura Pedimos que se comparta el conocimiento Pero nos guardamos lo que cada uno sabe Buscamos aprender de otros Pero no tenemos claros nuestros objetivos de aprendizaje
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

13

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com

PRIMERA UNIDAD: CLASE 5

Qu es la Gestin del Conocimiento?

APRENDIZAJES ESPERADOS
- Desarrollan las potencialidades individuales y grupales para gestionar el conocimiento. - Generan los procesos de crear y transmitir conocimientos.

CONTENIDOS
- Potencialidades individuales y grupales. - Procesos creativos, Innovacin.

Potencialidades individuales y grupales EL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

14

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. EL POTENCIAL GRUPAL El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, y contribuye al crecimiento y desarrollo de su propia identidad. Trabajar en grupo es un buen antdoto frente al individualismo, la despersonalizacin y aislamiento social Ventajas del trabajo en equipo - Se genera una sinergia que potencia los conocimientos individuales de sus miembros. - Permite la transferencia de conocimientos entre sus integrantes. - Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas - Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. - No hay lugar para el intolerante. - Permite un sentido de unidad - Favorece la creatividad y la innovacin y superar antiguos paradigmas. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

15

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

SEGUNDA UNIDAD: CLASE 6

Aprender del Conocimiento

APRENDIZAJES ESPERADOS
- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitacin como mecanismo para compartir conocimientos - Sntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematizacin de las capacitaciones

CONTENIDOS
- Metodologas y tecnologas modernas. - Optimizacin del trabajo.

Metodologas y tecnologas modernas- optimizacin del trabajo El concepto de codificacin y transmisin del conocimiento en las organizaciones no es nuevo: los programas de formacin y desarrollo del empleado, as como las polticas, prcticas, procedimientos, informes y manuales de las organizaciones han desempeado esta funcin durante aos. Los ms novedoso es que hoy tenemos la posibilidad de utilizar tecnologas de la informacin modernas como, la red de Internet, intranets, navegadores, base de datos, etc. para sistematizar, facilitar y acelerar la GC de toda una empresa

Encuestas realizadas a nivel mundial muestran la relevancia de las tecnologas utilizadas en la actualidad para la implantacin de sistemas de GC PORCENTAJE DE SISTEMAS DE GC CON DETERMINADAS TECNOLOGAS/HERRAMIENTAS TECNOLOGA/HERRAMIENTAS Navegador Correo electrnico Herramientas de bsqueda/descarga Depsitos de informacin Servidor de internet Agentes/filtros Servicios de servidores externos Videoconferencia % 90 84 73 52 42 36 31 23

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

16

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

La intranet parece se el principal medio para presentar y distribuir el conocimiento en las organizaciones ya que un 90% utilizan herramientas de navegacin. Las otras herramientas ms comunes son el correo electrnico y las herramientas de bsqueda/descarga Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com

SEGUNDA UNIDAD: CLASE 7

Aprender del Conocimiento

APRENDIZAJES ESPERADOS
- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos. - Utilizar la capacitacin como mecanismo para compartir conocimientos - Sntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematizacin de las capacitaciones

CONTENIDOS
- Optimizacin del trabajo.

Con la implantacin de los sistemas de GC en las empresas el trabajo se optimiza porque aporta beneficios a la organizacin. Esta conclusin coincide con la visin de King (1993) de que el conocimiento debera marcar la diferencia de algn modo, de forma material, esttica o espiritual
17

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

BENEFICIOS PERCIBIDOS DE LOS SISTEMAS DE GC a) Resultados relativos al proceso Comunicacin: - Mayor comunicacin - Mayor rapidez de la comunicacin - Mayor visibilidad de las opiniones del peronal - Mayor participacin del personal Eficacia: -

Resolucin del tiempo para la resolucin de problemas Reduccin del tiempo de propuesta Resultados ms rpidos Lanzamiento al mercado ms rpido Mayor eficacia en conjunto

b) Resultados relativos a la organizacin Financieros - Aumento de las ventas - Reduccin de costos - Aumento de rentabilidad De Marketing - Mejora de servicios - Enfoque dirigido al cliente - Marketing orientado - Marketing proactivo Generales -

Propuestas consistentes a clientes multinacionales Mejora de la gestin de proyectos

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001
18

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com geopolis@geopolis.com

CLASE

8
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS
-Redes de colaboracin para el trabajo grupal.

- Identifican el proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes organizacionales. - Identifican los espacios de conocimiento (pas, regin, ciudad, organizacin). - Identifican las herramientas y tecnologas que guardan y documentan el conocimiento organizacional

Una Red de colaboracin es un conjunto de personas que aportan trabajo intelectual a un proyecto con un objetivo comn al grupo. Otra manera de ver a las redes de colaboracin es verlas como un solo cerebro, una entidad nica integrada por millones de clulas generadoras de ideas, este es el fenmeno mejor conocido como El Cerebro Global. Gracias a Internet y a la gran cobertura actual, este se ha convertido en un medio de comunicacin global el cual ha facilitado el surgimiento de movimientos tales como La Iniciativa de Software de Cdigo Abierto, Wikipedia La enciclopedia libre y muchas otras redes de colaboracin. Es asombroso ver el resultado que estas redes de colaboracin han logrado en los ltimos aos, la velocidad con la que se alcanzan los objetivos estn mas all de lo que un grupo finito de personas organizadas y con un horario de trabajo fijo puedan lograr, el concepto es muy simple, mas cerebros piensan ms que menos. Este fenmeno ha cambiado el paradigma de una gran cantidad de industrias las cuales basan su negocio en las ideas innovadoras, muchas han optado por cambiar el mtodo de investigacin tradicional por la bsqueda de talento mas all de la frontera de la propia organizacin, finalmente ahora la innovacin es abierta, democrtica, distribuida y dirigida por comunidades.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

19

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

La colaboracin y el aprendizaje es el atributo de la gestin del conocimiento que convierte a los espacios de intercambio en instancias de participacin y captura de aportaciones. Las actuales tendencias muestran que los procesos de aprendizaje estn estrechamente relacionados con el desarrollo de capacidades de socializacin, es decir, se coloca en evidencia que a travs de los procesos de esta naturaleza ocurre la asimilacin de nuevo conocimiento al interior de la organizacin. La gestin del conocimiento se basa en la confianza y transparencia, por lo que los espacios de intercambios productivos basados en el conocimiento deben asentarse en la idea de que existe una relacin de mutuo beneficio entre los agentes que intercambian conocimientos. Por lo que es fundamental que se d el atributo de confianza y transparencia en las relaciones de intercambio de conocimiento a nivel organizacional. En el mundo actual, caracterizado por el cambio permanente, las organizaciones que puedan adaptarse y aprovechar ventajosamente las variaciones de su entorno sern aquellas que enfrenten los desafos como un solo equipo utilizando la sinergia, la creatividad de sus trabajadores para finalmente innovar en la forma que se hacen las cosas y lograr ventajas competitivas. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE

9
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS
- Contextos de insercin y desarrollo de las empresas. - Relaciones al interior del sistema organizacional

- Explican el concepto de sinergia en los procesos organizacionales. - Identifican a los trabajadores del conocimiento en las organizaciones. - Describen y aplican los objetivos que persigue la gestin del conocimiento

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

20

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Contextos de insercin y desarrollo de las empresas Por la velocidad de los cambios del entorno en que deben convivir las organizaciones, stas deben ajustar sus estructuras organizacionales a modelos giles, livianos y planos. De esta forma pueden responder con la agilidad que demandan sus clientes. La gran empresa tendr la mitad de niveles de direccin y tan slo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabajo lo realizarn especialistas agrupados en equipos con cometidos especficos que harn innecesarios los departamentos tradicionales. La coordinacin y el control dependern, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse una disciplina. Detrs de estos cambios est la tecnologa de la informacin. Los computadores se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de niveles de mandos medios. Pero tambin exige usuarios con los conocimientos necesarios para trasformar sus datos en informacin. La clave para conocer lo que exigirn estas nuevas organizaciones basadas en la informacin nos la proporcionan otras instituciones basadas en los conocimientos como es el caso de los hospitales y las orquestas sinfnicas. Primero hay que establecer un partitura: un conjunto de objetivos claros y sencillos que se traduzcan en acciones especficas. En segundo lugar, hay que crear una estructura en todos asuman su responsabilidad en lo tocante a informacin al preguntarse Quin depende de m en cuanto a informacin? De quin dependo yo? La empresa hay que visualizarla como un conjunto de procesos interrelacionados a travs de los cuales fluye informacin para la toma de decisiones (Ej: como la sangre en el cuerpo humano) Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

21

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

CLASE

10
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS
- Concepto de skateholders en las empresas

Identifican las dificultades para desarrollar gestin de conocimientos

Concepto de skateholders en las empresas Son los pblicos con lo que est en contacto asiduamente la empresa o institucin. Grupo de personas que tienen inters en las actividades de la empresa. (EJ:Inversionistas) Ejemplo: Una empresa que cotiza en la bolsa los accionistas son pblico prioritario, mientras que en una universidad son los alumnos y profesores. De la relacin que tenga la empresa con los pblicos se forjar una reputacin y un vnculo a largo plazo. Otros skateholders en empresa seran: su personal interno, proveedores, consumidores, etc. Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE

11
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS - Cultura Organizacional

Identifican las dificultades para desarrollar gestin de conocimientos

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

22

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Cultura Organizacional Podemos definir la cultura de una organizacin, como las suposiciones y creencias bsicas compartidas por sus miembros, que operan de manera inconsciente y que definen dando por hecho el modo que la organizacin se ve a s misma y a su medio.

Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de integracin interna de un grupo. Se les llega a dar por hechos debido a que resuelven esos problemas repetida y confiablemente.

Algunos usos habituales del concepto cultura son: Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. Valores dominantes aceptados por la organizacin. Filosofa que orienta la poltica de la empresa respecto a sus empleados y clientes. Reglas del juego que operan en la empresa. Clima laboral.

La cultura de una organizacin en particular, puede deducirse de las cosas, palabras, acciones y sentimientos que sus integrantes tienen en comn.

Por ejemplo, la formalidad de las operaciones de una empresa puede medirse por la existencia de buenas relaciones personales dentro de ella y por el estilo de vestir de sus empleados. En el siguiente cuadro se advierte una representacin esquemtica de tales inferencias en una compaa hipottica.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

23

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

EJEMPLO DE COMO LAS COSAS, PALABRAS, ACCIONES Y SENTIMIENTOS INDICAN IDEAS CULTURALES COMUNES

COSAS COMPARTIDAS 1-En mangas de camisa 2.Colaboradores de la compaa 3-Oficinas abiertas PALABRAS COMPARTIDAS 4-Hay que salir a la calle para entender al cliente (Aceptacin de la necesidad de viajar) 5-No podemos confiar en los sistemas para satisfacer las necesidades de los clientes. (Servicio que toma mucho en cuenta al cliente) 6-No damos alta prioridad al rango. (Ausencia de privilegios de estacionamiento). B Las cosas se hacen bien y rpidamente (4, 7, 10, 11). ACCIONES COMPARTIDAS 7-Se participa en muchas reuniones. 8-Se asegura que la organizacin se oriente a los detalles a fin de ofrecer calidad de servicio a los clientes. 9-Se buscan las relaciones personales y la comunicacin. 10-Se hacen reuniones para satisfacer las necesidades de los clientes en una crisis. 11-Se agilizan los trabajos para prestar un buen servicio. 12-Se mantienen relaciones estrechas con el sindicato. E Se estimula el desacuerdo constructivo ( 3, 7). C Se opera de manera informal (1, 6, 9, 12) D Se considera que la compaa es parte de la familia (2, 12, 13, 14, 15). A Se ofrece un servicio de alta calidad orientado al servicio de clientes (4, 8, 11). IDEAS CULTURALES COMPARTIDAS

SENTIMIENTOS COMPARTIDOS

13-La compaa es buena conmigo 14-Nos gusta este lugar 15-Nos interesa esta compaa porque nosotros le interesamos a ella como personas

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

24

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Bases valricas

El comportamiento de las personas, al igual que las organizaciones, se fundamenta en preceptos ticos y morales: valores, los cuales se manifiestan en conductas y comportamientos frente a la sociedad.

Los valores son aquellas cualidades positivas que influyen en el juicio moral de las personas al tomar decisiones, regulan su conducta y dan sentido a sus vidas.

Ejemplos: Algunos de los valores ms apasionadamente defendidos por las personas son:

- La integridad personal: es importante hacer aquello en lo que crees y sientes como tico.

- El crecimiento personal: Hacerse progresivamente ms sabio, ms equilibrado y mejor conectado con otras personas.

- La actitud positiva: mirar lo que es til, beneficioso o vale la pena en cada situacin.

- Autodeterminacin : poder elegir libremente qu quiero hacer, cuando y cmo.

- La serenidad : vivir tranquilo, aunque alerta, tratando de cambiar lo que pueda en mi vida y aceptando lo que no puedo cambiar.

- La seguridad econmica : obtener el dinero, las oportunidades o los talentos necesarios para mantenerme a m y a mi familia libres de preocupaciones de tipo econmico.

- El tiempo : poder emplearlos con mi familia, amigos, intereses personales, sueos.


25

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

- La diversin : sentirme dinmico lleno de energa, parte activa del universo.

La importancia de compartir objetivos comunes y valores comunes en una gestin de excelencia

Es importante que en una empresa sus miembros compartan valores comunes para homogeneizar las formas de actuar de todos sus integrantes.

Estos valores definidos y aceptados por sus miembros, regularn las acciones en el interior de la empresa como tambin en sus relaciones con su entorno (clientes, proveedores, comunidad, etc.).

No obstante lo anterior, que por cierto es de vital importancia, se deben compartir simultneamente objetivos comunes para el xito de la empresa.

Lo anterior queda reflejado en la siguiente historia:

Un hombre se qued solo en la selva, sin saber que en ese lugar rondaba un len hambriento. Como era de esperar, en un momento se encontraron frente a frente. La actitud de la fiera era sumamente clara: se iba a comer a su presa. Sin tener ninguna salida, el hombre se dio vuelta y se puso a rezar, entregando su alma a Dios. Pero, mientras transcurra su oracin, not que el len ni siquiera se le acercaba. Entonces, se dio vuelta y observ que aqul estaba de rodillas orando. Cmo! exclam el hombre -, es que tenemos la misma religin?. As es, exclam el len. Entonces estoy salvado y no me vas a devorar?. No es as- respondi el len -, yo le estoy dando gracias a Dios por el alimento que voy a recibir.

Esta historia nos ensea que no obstante el len y el hombre compartan creencias religiosas comunes (valores) sus objetivos eran divergentes.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

26

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE

12
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS
Procesos de Comunicacin

Identifican las dificultades para desarrollar gestin de conocimientos

Procesos de Comunicacin Tipos y direccin de las comunicaciones al interior de la empresa La comunicacin vertical Si se mira el organigrama de una empresa cualquiera, se podr ver en l la forma deseada de conexin entre comunicaciones, desde los puntos directivos hasta los inferiores (vertical descendente). Las comunicaciones originadas en la cspide van transformndose en comunicaciones cada vez ms especficas, en la medida que se desciende en la pirmide. Es posible detectar en esta caracterstica, uno de los ms frecuentes problemas que tienen las organizaciones con sus esquemas comunicacionales. En efecto, a menudo sucede que las comunicaciones van siendo especificadas en forma distinta por los diferentes mandos medios e incluso ocurre que algn mando intermedio tiene una idea distinta acerca de lo que es informar y de cunto debe estar informado el personal a su cargo. Cuando sto sucede, es posible que el personal de una gerencia est menos informado que el de otras gerencias y que, por esta razn, procure obtener informacin en ellas o en otros lugares, donde no recibir informacin oficial.
27

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Hay jefaturas que consideran la informacin como un importante recurso de poder y, por consiguiente, tratan de evitar entregar ms informacin que la estrictamente necesaria. Tambin la comunicacin vertical ascendente sufre distorsiones. La informacin especfica va hacindose ms general y resumida, en la medida que se asciende en la jerarqua, hasta llegar a la cspide en forma concentrada pero fidedigna, para facilitar la toma adecuada de decisiones. Sin embargo, rara vez es este el caso: Tambin los subordinados saben que la informacin es un recurso de poder y ocultan parte de ella a sus superiores. Influye en este filtro, adems el temor que cierta informacin en manos del jefe pueda conducir a decisiones que signifiquen mayor trabajo, o cambios en los mtodos conocidos de trabajo, o castigos, o racionalizaciones y cambios en los equipos de trabajo, entre otras. A modo de resumen, puede indicarse que no siempre el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en lo que debe ser la comunicacin y por esta razn se comunica siempre algo menos de lo que el otro quiere recibir. La comunicacin horizontal Esta comunicacin, entre niveles similares de la organizacin, esta orientada a conseguir la mejor coordinacin entre los distintos Departamentos de la Empresa. Sin embargo, es una comunicacin que debe vencer grandes dificultades debido a las barreras de lenguaje entre las distintas reas. La comunicacin horizontal puede hacerse tan difcil, que no es poco frecuente que en lugar de ser horizontal, efectivamente, adopte la forma de una U invertida. Es decir, que para solicitar algo de una persona del mismo nivel de otra gerencia, sea necesario elevar la solicitud a lo alto de la cspide, para que lo solicitado se transforme en un orden. La comunicacin informal La comunicacin horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicacin informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurren en una organizacin son llevadas a cabo en forma paralela a los canales formales. Se producen amistades y enemistades, que tienen lugar al interior de la empresa, pero que no estn referidas necesariamente al logro de los objetivos de sta. Gran parte de la comunicacin informal es irrelevante para la organizacin. Sin embargo, parte importante de ella, es favorable a la organizacin y contribuye a agilizar los canales formales: el jefe de un departamento, que es amigo de un empleado de otro, puede llamarlo informalmente para pedirle que avance en el cumplimiento de algo que est comenzando a ser pedido formalmente. El rumor Los intentos de canalizar las comunicaciones, restringiendo los canales, temas destinatarios, etc., van a generar insatisfacciones y necesidades de informacin en todas aquellas personas que -por alguna razn- hayan quedado excluidas.
28

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Si a lo anterior se agrega la manipulacin de la informacin como recurso de poder, es posible que las necesidades se exacerben, como una forma de conseguir seguridad y evitar -o disminuir- el temor y la inseguridad. El rumor aparece as como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias. Su origen se encuentra en la informacin mal comprendida o mal interpretada, en las situaciones de alta inestabilidad que hacen temer y requerir de mayor informacin al personal. Las fuentes del rumor son mltiples, pero siempre se asegura que son buenas. S de buena fuente que..... es una frase que abre la confidencia del rumor. La persona que sirve el caf en la reunin de directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la central, etc., son personas altamente solicitadas para que entreguen retazos de informacin que luego, debern ser hechos crebles, sistematizados, complementados y, en este proceso, transformados en una informacin que poco tiene que ver con la original, pero resulta sumamente convincente. En esta empresa uno siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el rumor, es una queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionales de esa organizacin. Cmo es posible lograr una comunicacin eficiente? En la funcin de supervisar y administrar, probablemente no haya algo ms importante que la comunicacin. Una persona que dirige o comparte trabajo con otras, requiere entender y ser entendido para cumplir correctamente sus funciones. Una forma de lograr una buena comunicacin es seguir los siguientes consejos:

A.-ANTES DE ESTABLECER LA COMUNICACIN O DILOGO Definir el propsito del mensaje Recordar o buscar informacin sobre las caractersticas de quien o quienes recibirn la comunicacin. Reunir la informacin necesaria para elaborar el mensaje. Decidir la forma que deber usarse (verbal o escrita). Atender las normas y caractersticas del medio de comunicacin seleccionado (telfono, memorando, entrevista, nota, etc.). B.-EN EL MOMENTO DE EMITIR EL MENSAJE Utilizar palabras claras y evitar el empleo de palabras poco usuales. Ser directos; es decir, ir al meollo del asunto. Ser precisos, o sea, utilizar las palabras correctas evitando usar frases o trminos que se presten para diferentes interpretaciones. Asegrese que el receptor est escuchando y comprendiendo el mensaje (en el caso de una comunicacin oral). Dar la oportunidad de establecer un dilogo franco y abierto.
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

29

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

C.- DESPUS DE EMITIR EL MENSAJE Preguntar si existen dudas sobre el mensaje emitido. Asegrese que la comunicacin produjo los efectos deseados (por ejemplo en el caso de una orden que sta se haya cumplido).

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

CLASE

13
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS -Manejo de errores ante los cambios

- Identifican las funciones de la gestin del conocimiento. - Describen y analizan los entornos del conocimiento integrado

Cambio Organizacional

FUERZAS DEL CAMBIO

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

30

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Las organizaciones dependen de su ambiente externo y deben interactuar con l a fin de sobrevivir.

Cualquier factor del ambiente externo que interfiere con la capacidad de la organizacin para atraer los recursos materiales y humanos que necesita, o bien para producir y comercializar sus productos o servicios, se convierte en un motivo para el cambio.

Cualquier factor del ambiente interno que afecta la manera que la organizacin realiza sus actividades, tambin constituye un motivo para el cambio.

Fuerzas externas

Hay numerosos tipos especficos de fuerzas del cambio. A continuacin se enumeran algunos: los costos crecientes y la escasez de recursos naturales. las normas contra la contaminacin ambiental las exigencias de los consumidores ante la mayor oferta de productos y servicios similares en el mercado las polticas de gobierno los niveles de escolaridad en el mercado de trabajo las altas tasas de inters etc.

Una enorme diversidad de fuerzas externas, desde los adelantos tecnolgicos hasta las acciones competitivas, pueden presionar a las organizaciones para que modifiquen su estructura, metas y mtodos de operacin.

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

31

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Fuerzas internas

Las presiones del cambio pueden provenir de varias fuentes dentro de la organizacin, en particular de nuevas estrategias, tecnologas, actitudes y comportamientos de los empleados.

A menudo estn correlacionados los motivos internos y externos para el cambio. El nexo es particularmente fuerte cuando intervienen cambios de valores y actitudes.

A la empresa ingresan personas con nuevas actitudes, causando un cambio en ella Por ejemplo los programas de enriquecimiento del trabajo y la tendencia a una mayor participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, representan en parte una respuesta a los cambios en las actitudes de la gente frente a la autoridad y las expectativas de satisfaccin en el trabajo.

EN EL MUNDO DE HOY LA NICA CONSTANTE ES EL CAMBIO

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

32

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

El cambio indeseado

El rechazo al cambio es bastante ms frecuente de lo que nos gustara reconocer. En el hogar, por ejemplo, nos cuesta aceptar y adaptarnos a una nueva distribucin de los muebles. Una acusacin amarga que puede hacrsele a un amigo, al cnyuge o a un hijo es: Has cambiado y con toda probabilidad el acusado reaccionar vivamente, tratando de demostrar que esa afirmacin no corresponde a la realidad.

Los esquemas burocrticos de organizacin, por otra parte, son reconocidamente resistentes al cambio. Una universidad chilena demor dos aos en implementar el sistema computacional de inscripcin de alumnos en los cursos semestrales, debido a los temores que el nuevo sistema inspiraba a los empleados administrativos que hasta el momento haban procesado las inscripciones manualmente.

Aparentemente, la resistencia al cambio proviene de: La necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. Los intereses particulares que podran verse amenazados por l. La falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio. La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances objetivos, etc. La falta de recursos para implementar la innovacin. Envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos.
33

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Las razones antedichas, entre otras, explican lo difcil que es para las personas innovadoras conseguir que los cambios propuestos tengan lugar. Intentar mover la pesada maquinaria organizacional sin contar con el respaldo de quienes tienen el peso en la toma de decisiones e influencia en las personas, es una tarea de titanes que no siempre resulta recompensadora.

Son muchos los innovadores que se retiran amargados por la falta de reconocimiento encontrada.

A modo de resumen, podemos decir que en este mundo cambiante en que todo se modifica, no slo falta capacidad de innovacin, sino que los escasos innovadores deben enfrentar la oposicin de algunos y arrastrar la inercia de muchos, para conseguir introducir algn cambio en sus empresas.

El cambio omnipresente

Y, sin embargo, el cambio en las empresas hoy en da es tan frecuente como en el resto de la sociedad.

Los cambios al interior de las empresas se producen como consecuencia del impacto que tienen, en la organizacin, las modificaciones del ambiente, entendindose por tal al sistema social ms amplio, a la cultura, a las organizaciones y tambin a los propios miembros de la organizacin, que constituyen el ambiente interno de sta.

Por ejemplo los cambios en sus estructuras respectivas permitieron:

Que Apple que comenz en el garage de una casa pudiera competir ms tarde con IBM

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

34

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

De todo lo anterior se desprende una consecuencia: el cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.

El que el cambio pueda ser imperceptible no significa que no haya tenido lugar, sino que no ha sido visto por un observador adecuado. Es como el paso de los aos, que no lo vemos en nosotros, pero s en antiguos amigos a los que volvemos a ver despus de un tiempo.

Dado que la organizacin se encuentra en un cambio permanente, se necesita de capacidad de innovacin no para que la organizacin cambie, sino porque la organizacin cambia.

Incluso quien quiera no cambiar y as mantenerse en un cierta posicin, deber innovar, deber introducir cambios, porque su ambiente es cambiante. Si una empresa, por ejemplo, ha logrado ubicarse como lder en el mercado y decide mantener esa posicin, aun cuando crea que lo mejor es no innovar, deber estar constantemente introduciendo modificaciones porque la competencia no descansa.

Lo anterior reafirma la necesidad de toda organizacin de contar con capacidad de innovacin. Esta capacidad puede ser cultivada tanto permitiendo que los innovadores hagan su labor, es decir, dndoles el apoyo necesario para que puedan vencer obstculos, como permitiendo que en la organizacin se planteen alternativas

diferentes a las habituales. Uno de los mayores riesgos de la alta direccin es rodearse de yes men, es decir, personas que siempre estn dispuestas a aceptar lo que el jefe disponga, sin discutir.

EN UNA ORGANIZACIN EN QUE TODOS PIENSAN LO MISMO, ES PORQUE NADIE PIENSA

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

35

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

El cambio planificado

Plantearse en forma planificada un cambio organizacional significa cambiar aspectos de la cultura de una empresa.

Cambio es un proceso de transicin.

DESHIELO

SIGNIFICA

DESCONGELAR

EL

PATRN

ACTUAL

DE

COMPORTAMIENTO

CAMBIO : CREAR UN NUEVO PATRN DE COMPORTAMIENTO

CONGELAMIENTO : REFORZAR LA NUEVA CONDUCTA

El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en los diferentes grupos de inters existentes en la organizacin, que pudieran sentirse amenazados por l. Es necesario por consiguiente, contar con adecuados sistemas de diagnstico que permitan detectar las maneras de implementar medidas destinadas a la superacin de las resistencias.

Hay grupos ms proclives al cambio y otros que lo tienden a rechazar. Al interior de la organizacin tambin hay diferencias entre quienes son favorables y estn dispuestos al cambio y quienes prefieren marginarse de l. Un adecuado diagnstico de estos grupos permitir orientar el proceso de cambio apoyndose en unos y mostrando
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

36

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

posibilidades abiertas, limando asperezas e informando a los otros, para conseguir su participacin.

En base a lo sealado anteriormente, podemos definir el Desarrollo Organizacional como:

Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin, mediante el empleo de las tecnologas, la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento.

El proceso de Desarrollo Organizacional considera el diagnstico de la organizacin, la intervencin y la evaluacin, la que a su vez es un nuevo diagnstico y puede dar origen a modificaciones en la intervencin.

- Diagnstico organizacional: Se trata de conocer a fondo la organizacin, sus principales problemas, sus fortalezas y debilidades, para hacer frente a algn objetivo de cambio deseado.

- Intervencin organizacional : Se trata de planificar y poner en prctica los cambios propuestos.

- Evaluacin : En ella, en forma muy breve, se recogen datos que permitan conocer el estado actual de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente hacer modificaciones.

Superacin de la resistencia al cambio

Existen varios medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a los cambios planeados:

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

37

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, participen en su etapa de planificacin.

Suministrar ms informacin a los empleados acerca de los planes y sus posibles consecuencias, con el objeto de que entiendan la necesidad del cambio, los beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz.

Desarrollar un modelo de una buena planificacin y realizacin. Si hay antecedentes de xito en el pasado, aumentar la confianza en los planificadores y la aceptacin de nuevos planes.

Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de la organizacin y reducir al mnimo las alteraciones innecesarias. Si la introduccin de un nuevo proceso de fabricacin provoc en el pasado grandes despidos, cabe prever que la implantacin de un nuevo proceso en el futuro ser objeto de sospecha y resistencia. En tal caso, las garantas de empleo sern un medio de atenuar la sospecha.

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

38

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

CLASE

14
APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS -Generar conocimientos organizacionales

- Analizan el aprendizaje organizacional como motor de la innovacin

El aprendizaje organizacional como motor de la innovacin La apropiacin del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad que tenga la persona o la organizacin de aprender. La Teora de las Capacidades Dinmicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento, especialmente su constante renovacin, es el principal recurso de la innovacin. La capacidad de absorcin de conocimiento se realiza por medio de la integracin de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y beneficios en resultados. De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo dentro de la trama social, va a depender de la capacidad innata de los individuos para reconocer similitudes pues los llamados elementos tcitos que se encuentran dentro de la organizacin, tienen un papel clave en la creacin de nuevo conocimiento. La generacin del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la informacin de un objeto se encuentran:

1. la comparacin de datos e informacin nuevos con las categoras almacenadas, 2. la identificacin de consecuencias por medio de tramos basados en la induccin y la deduccin (dependiendo del caso), 3. la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la informacin, 4. las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia, 5. la opinin que nos dan otros u otras sobre los datos y la informacin que se maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio. Por esa razn el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

39

Vicerrectora Acadmica Cuaderno de Apuntes 2009

visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes, microempresas, los programas de reforma del sector pblico, las ONGs, entre otras. Las caracterrsticas del capital Intelectual que se administra a travs de un sistema de GC, va a depender del medio ambiente y de la dinmica que ste tenga. En cuanto a esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad mecnica, los de actividad orgnica o sistema organizacional, y los ms dinmicos como los sistemas de innovacin. La GC se hace ms intensa en los ambientes de innovacin, ya que el flujo de informacin es catico y requiere de soportes especiales para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir prdidas de tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparicin misma del sistema.

Materiales y sitios complementarios Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes Harvard Business Review Gestin del Conocimiento Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001 Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002 www.gestiondel conocimiento.com

Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.

40