TEMA 4: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. EL PROCESO ADMINISTRATIVO LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA LA FUNCIN DE PLANIFICACIN CONCEPTO DE ORGANIZACIN. PRINCIPALES ESCUELAS ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MODELOS DE AGRUPACIN O DEPARTAMENTALIZACIN

TEMA 4: Funciones administrativas: Planificacin y Organizacin

1.

LA ADMINISTRACIN ADMINISTRATIVO

DE

EMPRESAS:

EL

PROCESO

1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

En las empresas se utilizan una serie de factores productivos (recursos naturales, trabajo y capital) para la obtencin del producto final. Resulta evidente que estos recursos no se combinan de forma espontnea. Aparte de las funciones de produccin, marketing y finanzas, se hace necesaria una cuarta funcin que integre a todas las dems y que asegure el buen fin de la actividad empresarial. Esta funcin fue descrita por primera vez por autores norteamericanos, que la denominaron management. En castellano, se suele denominar administracin de empresas. La administracin de empresas es el proceso mediante el cual los administradores de una empresa crean el ambiente adecuado, coordinan la actuacin de las personas y del resto de recursos de la empresa, y realizan las actividades necesarias para alcanzar de una manera eficiente los objetivos empresariales.

La anterior definicin deja claro que los administradores de una empresa deben ser eficaces y eficientes: eficaces porque logran alcanzar los objetivos previstos; y eficientes en la medida en que alcancen dichos objetivos, utilizando el menor nmero posible de recursos y realizando una mejor gestin de los mismos. Adems, el elemento clave de la funcin de administracin son las personas: las tareas de administracin las llevan a cabo personas (administradores o directivos), que a su vez coordinan a otras personas (trabajadores) para que pongan en prctica las decisiones tomadas. El elemento humano es, pues, fundamental en la administracin de una empresa.
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1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

En la definicin de administracin propuesta anteriormente se habla de un proceso, es decir, de una serie de actividades ordenadas en el tiempo. Tradicionalmente, la administracin de empresas se suele dividir en cuatro funciones bsicas: a) Planificacin: consiste en establecer los objetivos que hay que lograr y disear las actividades necesarias para conseguirlo. b) Organizacin: esta funcin establece las relaciones ms adecuadas entre las partes de una empresa y las personas que trabajan con ella. c) Direccin (o gestin): la funcin directiva gestiona al personal de una empresa, y su objetivo es conseguir el mayor rendimiento posible de la plantilla.

d) Control: mediante esta funcin se comparan los resultados obtenidos con los objetivos marcados en la fase de planificacin. Si se detecta algn tipo de desviacin, se deben establecer las medidas correctoras oportunas. Ejemplo La funcin de administracin no es exclusiva de las empresas. Cualquier actividad humana medianamente compleja necesita de ella. Desde la antigedad ms remota, el ser humano ha realizado tareas de administracin. Un ejemplo claro es la construccin de las grandes pirmides en Egipto. Se ignora cmo se pudo llevar a cabo una empresa de tal magnitud con los medios de la poca. No obstante, nunca se podra haber realizado sin una compleja labor de administracin que coordinara el trabajo de los cientos de miles de esclavos que se emplearon, e hiciera posible que la obra estuviera lista a tiempo (antes de la muerte del faran). El equivalente a los modernos puestos directivos seran los capataces, ingenieros, etc., que contribuyeron a disear el proyecto, desde su planificacin antes de empezar la obra hasta la direccin de los trabajadores durante su ejecucin, pasando por el control sobre el cumplimiento de los plazos previstos.

2. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

En el desarrollo de la funcin de administracin, los puestos directivos se encuentran continuamente ante la encrucijada de tomar un camino u otro. Las situaciones que se plantean a lo largo del tiempo son muy variadas, y obligan a elegir. De hecho, una de las principales tareas que desarrollan los cargos directivos consiste en la toma de decisiones. En muchas ocasiones no se sigue un procedimiento determinado, y los directivos se guan nicamente por su intuicin. Sin embargo, es conveniente estudiar las distintas fases del proceso de toma de decisiones y las principales tcnicas que ayudan a elegir la mejor alternativa.

La adopcin de una decisin consiste en la eleccin de una estrategia o de un mtodo de accin determinado ante diversas alternativas.

2.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para tomar decisiones de forma correcta se han de seguir unas fases o etapas: 1. Definir el objetivo que se quiere conseguir, es decir, tener claro dnde se quiere llegar. 2. Conseguir toda la informacin que se considere importante para conseguir el objetivo, tanto del pasado como del presente.

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3. Establecer hiptesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, es decir, establecer previsiones. 4. Disear alternativas, es decir, describir todos los caminos posibles para llegar al objetivo. 5. Evaluar cada uno de los caminos marcados, con la finalidad de conseguir todos los propsitos, incluso los econmicos. 6. Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisin. 7. Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado. 8. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

3. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN
La primera de las actividades que componen la tarea de la direccin de la empresa es la planificacin, ya que se realiza antes que el resto de funciones. Se trata del estudio y la fijacin de los objetivos referentes al sistema total (empresa) y a cada uno de sus subsistemas (departamentos o secciones). La planificacin consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las polticas de la empresa y establecer criterios de decisin, siempre con la intencin de conseguir los fines de la empresa.

3.1. TIPOS DE PLANES

La planificacin se materializa en un conjunto de planes, que normalmente se recogen por escrito y afectan a todas las reas de la empresa. Como ya sabemos, existen planes de marketing, produccin, inversin, etc. Los planes, adems de por el rea en que se encuadran, se suelen clasificar en funcin del horizonte temporal que abarcan: 1. Planes a largo plazo, tambin denominados estrategias: se refieren a un plazo superior al ao, normalmente de tres a cinco aos. 2. Planes a corto plazo o tcticas: en este caso, el horizonte de planificacin es como mucho de un ao. De estos dos tipos de planes se derivan las dos modalidades principales de planificacin: la planificacin estratgica y la planificacin tctica u operativa. Esta ltima detalla mucho

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ms los recursos necesarios y las tareas que hay que realizar. Es imprescindible que ambas estn conectadas, pues los objetivos a largo plazo solo se pueden alcanzar a travs de los planes a corto plazo.

Ejemplo Los conceptos de estrategia y tctica provienen del mbito militar, y se aplican a muchas situaciones: en una partida de ajedrez, si existe un camino para dar jaque mate en tres jugadas, hablamos de una tctica; cuando decidimos al principio de la partida un plan de ataque, se trata de una estrategia. Una gran superficie puede tener una estrategia basada en el establecimiento de precios bajos para atraer a sus clientes, mientras que la fijacin de unos precios determinados para un periodo, como por ejemplo la campaa de Navidad, sera una tctica. Incluso en nuestra vida privada utilizamos tcticas y estrategias; por ejemplo, un estudiante de Bachillerato elabora una estrategia a principios de curso encaminada a superar todas las asignaturas. Para ello, fija unos horarios de estudio, unas 3.2. ELEMENTOS etc. Cuando se aproxima una prueba, por ejemplo la Selectividad, debe tcnicas de trabajo, DE LOS PLANES hacer un plan a corto plazo mucho ms detallado.

Dentro del proceso de planificacin se suelen introducir los siguientes elementos: 1. Objetivos: tambin denominados metas, constituyen el resultado que hay que alcanzar. Deben ser realistas y fciles de cuantificar. El ejemplo ms claro es la maximizacin de beneficios, aunque hay muchos otros: aumento de la productividad y disminucin de los costes (en el plan de produccin), incremento de las ventas y de la cuota de mercado (en el plan de marketing), etctera. 2. Polticas: son lneas generales de accin que sirven de gua para el desarrollo de un plan empresarial. Por ejemplo, el departamento de marketing puede establecer una poltica de precios altos encaminada a crear una imagen de prestigio. 3. Procedimientos: constituyen la secuencia de pasos especficos que hay que seguir para acometer una situacin determinada. Como ejemplo de procedimiento, podemos citar los pasos necesarios para abrir una cuenta corriente a un cliente de una entidad bancaria. 4. Reglas: establecen cmo se tienen que hacer las cosas en situaciones muy concretas, como, por ejemplo, la obligacin de llevar casco en una zona determinada de la empresa. 5. Presupuestos: un presupuesto es la expresin cuantitativa (generalmente en unidades monetarias) de un plan. En l se valoran los recursos empleados, determinando su procedencia y su aplicacin. Por ejemplo, en un plan de obras pblicas para la construccin de una autopista el presupuesto recoge la procedencia de los fondos monetarios necesarios y su aplicacin a cada partida de gasto.

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3.3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

El proceso de planificacin consta de una serie de etapas que se han de ir cubriendo durante la elaboracin de los planes. Estas etapas son las siguientes: 1. Anlisis de la situacin de partida. Se analiza la situacin actual de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades existentes para poder aprovecharlas. Por ejemplo, las necesidades del mercado donde se acta o la situacin de los recursos que se necesitarn. 2. Fijacin de los objetivos. Se marcan los objetivos, tanto los generales como los subobjetivos, es decir, se concretan las metas a las que se quiere llegar. 3. Creacin de alternativas o determinacin de las lneas de actuacin. Se marcan los diferentes caminos que llevan a la empresa hacia los objetivos propuestos. 4. Evaluacin de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las lneas de accin, es decir, estudiar los puntos fuertes y dbiles, y evaluar los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar, etc. 5. Eleccin de una de las alternativas. En esta etapa se decide qu plan se ejecutar. 6. Control y determinacin de desviaciones. Aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y realizar las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento peridico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

4. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. PRINCIPALES ESCUELAS

4.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La organizacin es la segunda de las funciones de las que consta el proceso administrativo. Se realiza inmediatamente despus de la planificacin: una vez que se ha diseado el camino que hay que seguir para alcanzar los objetivos marcados, y antes de realizar la direccin y el control es necesario organizar todo lo que rodea a la empresa, diseando procesos de comunicacin y estableciendo estructuras organizativas. Es muy difcil que una empresa en la que no haya una determinada organizacin lleve a cabo la planificacin elaborada previamente y, por tanto, que pueda funcionar con eficacia. La funcin de organizacin permite que los planes fijados se hagan realidad, con la colaboracin conjunta de todos los miembros que forman la empresa.

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Mediante la funcin de organizacin, las empresas establecen las relaciones entre las personas que forman parte de ellas, se disean las tareas que hay que realizar y se asignan diferentes grados de autoridad y responsabilidad. En definitiva, se define la estructura empresarial. Para una empresa es fundamental dedicar tiempo y recursos a disear su estructura organizativa. Es un error muy comn empezar a trabajar inmediatamente despus de la planificacin, lo que lleva a solucionar los problemas organizativos una vez que se producen. Si la empresa est bien organizada, nos anticiparemos a estos problemas y lograremos un mayor nivel de eficiencia.

4.2. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZATIVO

La organizacin de empresas es una ciencia muy moderna. Hasta principios del siglo XX nadie prest atencin a esta disciplina. La razn de esto es que hasta esa fecha las empresas no eran muy complejas. Aunque muchas de ellas adquirieron gran tamao, como las compaas mercantiles del siglo XVIII y las fbricas surgidas tras la Revolucin Industrial, su funcionamiento era relativamente sencillo. Con el desarrollo de los procesos de produccin en serie, las tareas que haba que realizar dentro de las empresas ganaron en diversidad y complejidad, y se hizo necesario establecer claramente las funciones asignadas a cada trabajador, as como las relaciones de autoridad. a) La escuela clsica: organizacin cientfica del trabajo Cronolgicamente, esta escuela de pensamiento es la que abord en primer lugar el problema de la organizacin. Se centra fundamentalmente en el estudio de las tareas de los trabajadores de las grandes fbricas, y su objetivo es aumentar la productividad de los mismos. Los representantes ms importantes de esta escuela fueron el norteamericano F.W. Taylor y el francs H. Fayol. 1. El taylorismo Al ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor le cabe el honor de ser el primer autor que abord seriamente el problema organizativo. Su aportacin principal consiste en la introduccin del mtodo cientfico en el estudio del trabajo; concretamente, el estudio de tiempos y movimientos. Con el objeto de incrementar la productividad de los trabajadores de las fbricas, descompuso las tareas que realizaban en una serie de movimientos, y cronometr el tiempo de ejecucin de cada uno de ellos. Taylor pretenda establecer para cada tarea el menor nmero posible de movimientos, y reducir al mximo la duracin de cada uno de ellos. Adems, estableci un sistema de remuneraciones que premiaba a los trabajadores ms productivos. El conjunto de aportaciones de Taylor se conoce como organizacin cientfica del trabajo, y sus principios fundamentales son los siguientes: Divisin de la tarea para lograr la mxima especializacin de los trabajadores, con el fin de mejorar el rendimiento.

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Observacin y anlisis detallado de las tareas para encontrar el mejor mtodo de realizar el trabajo. Seleccin cientfica de los mejores hombres y mujeres para cada tarea y eliminacin del personal no adecuado. Concesin de incentivos a los trabajadores que alcancen y superen los estndares de produccin establecidos. Reparto de responsabilidades entre todo el personal de la empresa. Cooperacin entre trabajadores y empresarios, que tienen intereses comunes. El taylorismo fue objeto de numerosas crticas desde su nacimiento. Veamos las ms importantes: Considera a los trabajadores como mquinas, sin tener en cuenta su faceta humana y afectiva. La excesiva especializacin del trabajo hace que ste sea muy rutinario, lo que desmotiva a los operarios. Se considera que las personas nicamente se motivan por el dinero: homo

economicus.
Ejemplo El taylorismo se aplic en las grandes industrias de comienzos del siglo XX. Hoy en da, debido a la introduccin de los procesos automticos, las tareas ms rutinarias estn reservadas a las mquinas. El cine ha reflejado en muchas ocasiones la alienacin que sufran los trabajadores debido a la rutina. La pelcula de Charles Chaplin Tiempos modernos ofrece de modo magistral una visin satrica del taylorismo.
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2. El enfoque anatmico de Fayol Henri Fayol, ingeniero al igual que Taylor, desarroll casi al mismo tiempo que ste un estudio cientfico de la organizacin del trabajo en su obra Administracin industrial y general. Su enfoque es ms global, de modo que no trata de organizar nicamente las tareas, sino la empresa en general. Para ello, introduce por primera vez el concepto de estructura, que l considera jerarquizada. Fayol estima que, dentro de las funciones de una empresa, la ms importante es la funcin administrativa. A diferencia de Taylor, que se centra en el aspecto tcnico, Fayol estudia la parte administrativa de la empresa. Mientras que Taylor descompone los movimientos de las tareas, Fayol descompone las diferentes partes de la empresa (su esqueleto).

La aportacin de Fayol se resume en los catorce principios generales de administracin: Unidad de mando: cada trabajador debe recibir rdenes de un nico superior. De esta manera se evitan conflictos. Unidad de direccin: para llegar a un objetivo determinado se debe desarrollar un nico programa con un jefe al mando. Divisin del trabajo: tanto el obrero que fabrica todos los das la misma pieza como el directivo que se dedica exclusivamente a la toma de decisiones adquieren una habilidad y una seguridad que aumenta su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la productividad. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de mandar y dar rdenes, y debe estar unida a la responsabilidad. Dicho de otro modo, a quien ejerce la autoridad se le atribuyen los resultados obtenidos y sus consecuencias. Por ejemplo, el director de una sucursal bancaria tiene autoridad y responsabilidad: da las rdenes oportunas a sus subordinados, pero si no se consiguen los objetivos marcados la entidad bancaria puede tomar medidas, e incluso destituirle. Disciplina: consiste esencialmente en la obediencia a las rdenes y la aceptacin de los objetivos de la empresa. Remuneracin equitativa: el salario debe ser justo, de modo que satisfaga a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. Seguramente, si un joven que encuentra su primer trabajo recibe una paga ridcula, no se sentir muy comprometido con la empresa, y la abandonar en el momento en que encuentre un trabajo mejor remunerado. Jerarqua: este principio es fundamental. Segn l, existe una escala de autoridad que va desde la alta direccin hasta los trabajadores, pasando por la direccin intermedia y la direccin operativa. Orden: debe haber un lugar para cada elemento de la empresa (ya sea una persona o un elemento fsico), y adems las personas deben estar en sus puestos y cada cosa debe situarse en el lugar previsto (all donde se necesite). Equidad: los empleados deben recibir un trato justo. De este modo, manifestarn lealtad hacia la empresa. Iniciativa: el personal ha de tener capacidad para concebir planes, hacer propuestas y en algunos casos tomar decisiones. Incluso los operarios sin nadie a su cargo deben tener iniciativa. Por ejemplo, si un trabajador observa que se podra aumentar la productividad

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cambiando la disposicin de las mquinas, es bueno que lo diga, y sus ideas deben ser tenidas en cuenta por sus superiores. Al fin y al cabo, los operarios son los que mejor conocen las caractersticas de las mquinas, al trabajar diariamente con ellas. Estabilidad del personal: las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien. Para ello es fundamental que permanezcan en la empresa el mayor tiempo posible. Subordinacin del inters individual al general: los intereses de la organizacin deben estar por encima de todo. Centralizacin: debe existir un rgano central del cual partan las decisiones ms importantes. Unin del personal: el dicho la unin hace la fuerza tambin se aplica a las empresas. Cuando los trabajadores van todos a una se pueden lograr ms fcilmente los objetivos. De estos catorce principios. Fayol concedi una importancia especial a los dos primeros (unidad de mando y unidad de direccin). Como se pueden confundir fcilmente, aclararemos la diferencia entre ambos con un ejemplo: Ejemplo Supongamos el caso de cuatro administrativos de una empresa de obras pblicas que trabajan en el rea de contabilidad, adscrita al departamento de administracin y finanzas. Su superior directo es el jefe de contabilidad, por lo que se cumple el principio de unidad de mando. Ahora, supongamos que esta compaa desarrolla dos proyectos: uno para la construccin de un puente y otro de una carretera, y que asigna un nico responsable a cada proyecto. En este caso, se cumplira el principio de unidad de direccin. De los cuatro administrativos, dos se dedican al proyecto del puente y los otros dos al de la carretera. Para que se siga cumpliendo el principio de unidad de mando, es preciso que sigan recibiendo rdenes de una sola persona: bien del jefe de contabilidad o del jefe de proyecto.

b) La escuela de las relaciones humanas: Elton Mayo Como hemos visto anteriormente, la organizacin cientfica del trabajo tena una visin mecanicista del hombre. A partir de la segunda dcada del siglo XX, con la aparicin de empresas cada vez ms complejas que requeran personal de alta cualificacin, se empez a considerar a las personas como el elemento ms importante dentro de las empresas. En consecuencia, los estudios se centraron en los aspectos humanos, ms que en consideraciones meramente tcnicas sobre el trabajo que hay que realizar.

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Experimentos de Hawthorne: El origen de la escuela de las relaciones humanas fueron las experiencias que realiz el socilogo norteamericano Elton Mayo con un grupo de trabajadoras en los talleres de Hawthorne en Chicago, pertenecientes a la compaa Western Electric. Con ellos, Mayo pretenda aumentar la produccin del taller, para lo que introdujo una serie de cambios en las condiciones de trabajo: concesin de descansos y permisos, aumento de la iluminacin de la fbrica, etc. Cada nueva modificacin introducida tena como consecuencia un aumento en la produccin. Despus de realizar todos esos cambios, se volvi a las condiciones originales, esperando que la produccin disminuyera. Sorprendentemente, la produccin volvi a aumentar. Ante este resultado inesperado, los autores del experimento llegaron a la conclusin de que la productividad de los trabajadores no solo dependa de aspectos externos. Las operarias que participaron en el experimento estaban especialmente motivadas al formar parte de un estudio importante. Adems, sentan que se les prestaba atencin. Todo ello llev a un aumento de la produccin independientemente de los cambios en las condiciones laborales. Los autores del estudio descubrieron la importancia del factor humano, por lo que haba que aplicar los conocimientos de ciencias como la Sociologa y la Psicologa al estudio del trabajo. As pues, para Mayo el nivel de produccin depende de la integracin social y no de la capacidad que tenga el trabajador para ejecutar correctamente movimientos previamente establecidos. Por lo general los trabajadores no actan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. La empresa pas a ser vista como una organizacin compuesta por grupos informales que definen sus reglas de comportamiento y que no siempre coinciden con la organizacin formal de la misma. Al poner de relieve las necesidades psicosociales, esta escuela mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema tcnico. Las principales crticas a la escuela de las relaciones humanas se centraron en que no se pueden considerar nicamente los aspectos sociales de las personas. En realidad, hay que tener en cuenta factores como la autorrealizacin, que tambin influyen en el comportamiento de los trabajadores. El hecho de valorar exclusivamente los factores sociales lleva a un estilo de liderazgo de tipo paternalista, que como sabemos no siempre es el ms adecuado.

5. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Hemos visto que uno de los elementos clave de la organizacin es el estudio de las relaciones entre las personas que forman parte de la empresa. En ocasiones, estas relaciones estn claramente delimitadas por la direccin, pero tambin existen relaciones que surgen de manera espontnea. Esto da lugar a dos tipos de organizacin: formal e informal.

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5.1. LA ORGANIZACIN FORMAL. EL ORGANIGRAMA

La organizacin formal la establece la alta direccin de la empresa de forma que los distintos elementos de una empresa tengan claramente definidas sus funciones, posicin jerrquica y canales de comunicacin. La organizacin formal define la estructura de la empresa, precisa los lmites de las actividades de los individuos y fija la responsabilidad y el rea de actuacin de las personas. La organizacin formal es una estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte de la empresa y que cooperan entre s para conseguir sus objetivos. Impone una coordinacin que se concreta en normas determinadas. Establece cmo han de ser los puestos, las unidades organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos de coordinacin. Se desarrolla en unos documentos que configura el Manual de organizacin. Siguiendo este manual se encaja con exactitud a cada uno de los elementos (personas, departamentos, etc.) que integran la organizacin. Las relaciones son independientes de los individuos que ocupan unas posiciones determinadas y son atemporales. Para que una empresa funcione cada uno de sus elementos, personas y departamentos, tiene que saber el papel que debe realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene. La autoridad ha de estar claramente delimitada, si bien se debe contar con la flexibilidad y libertad suficiente para que se pueda delegar. La organizacin formal ofrece la estructura por la que puede discurrir la delegacin de autoridad a niveles inferiores. Mediante la organizacin formal se establecen claramente las relaciones de subordinacin entre los empleados. Esto implica una organizacin de tipo jerrquico. La jerarqua implica la existencia de distintos niveles de autoridad dentro de una organizacin. Mediante ella se establece la cadena de mando, que va desde el director general de la empresa hasta los operarios que no tienen a nadie a su cargo.

La organizacin formal de una empresa puede representarse grficamente mediante los llamados organigramas. Gracias a ellos se puede disear de una manera sencilla la estructura jerrquica de la organizacin, y es posible observar de un golpe de vista la cadena de mando que se sigue en la empresa. Los organigramas constituyen un reflejo grfico de la organizacin formal de una empresa. En ellos se representan las relaciones jerrquicas entre sus miembros.

En cuanto a la comunicacin entre los elementos de la empresa, se establecen diversas maneras de relacionarse, que se pueden clasificar en:

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Relaciones lineales. Se producen cuando hay un enlace entre rdenes, es decir, una persona manda y otra obedece. Relaciones de staff o equipo asesor. Tienen como finalidad el asesoramiento por parte de especialistas. Por ejemplo, muchas empresas tienen en plantilla asesores fiscales o abogados. Relaciones funcionales. Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad. Por ejemplo, el jefe de compras en una empresa que fabrica diversos productos slo controla y autoriza lo que se refiere a las compras de materias primas de la empresa.

5.2. LA ORGANIZACIN INFORMAL

Las relaciones formales que se establecen entre los miembros de una empresa no son las nicas. En todo grupo humano se generan una serie de interdependencias y relaciones mutuas basadas en aspectos como la amistad, la competencia, el compaerismo, la animadversin, etc. Este conjunto de relaciones espontneas da lugar a lo que se conoce como organizacin informal. El conjunto de relaciones de tipo social que surgen espontneamente en el seno de una empresa conforma la organizacin informal de la misma.

Los directivos deben aprender a canalizar y aprovechar la organizacin informal, ya que puede ser una importante fuente de informacin y comunicacin, adems de que puede contribuir a potenciar el respeto hacia los lderes. Los directivos deben tratar de conocer los canales de esta organizacin y procurar que acte a favor de la empresa. Si ambos tipos de organizacin entrasen en conflicto la productividad y el rendimiento de la empresa se veran afectados negativamente.

6. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Se puede definir la estructura organizativa de una empresa como el conjunto de relaciones entre los elementos que la constituyen, y que persiguen una finalidad o plan comn. La estructura representa el modo en que la empresa ha decidido dividir las tareas y coordinar las actividades. Hay diversos modelos de estructura organizativa y cada empresa se adapta al ms adecuado a sus necesidades. Se puede hacer una clasificacin de estos modelos organizativos teniendo en cuenta los principios de comunicacin que hemos estudiado anteriormente:

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Debido a su naturaleza, la organizacin informal es mucho ms difcil de establecer que la formal. Mientras que sta se disea expresamente, la informal es espontnea, de modo que las relaciones que la integran son muy difciles de identificar, y adems cambian constantemente.

a) Modelo lineal o jerrquico. Se basa en el principio de mando, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las rdenes, y slo se pueden recibir de l. Por tanto, cada persona est subordinada a un inmediato superior. Es un modelo vlido para empresas pequeas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rgida. Las ventajas de este modelo de organizacin son: - La simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse, aunque las comunicaciones sean lentas. - La autoridad y las reas de responsabilidad estn bien definidas, cada trabajador sabe a quin debe obedecer y es responsable ante un solo jefe. - La rapidez en la toma de decisiones. En cuanto a los inconvenientes: - Hay una falta de especializacin por parte de los directivos, ya que abarcan muchos campos. - Una excesiva concentracin de autoridad. - Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios. - Falta de motivacin por parte de los subordinados. El esquema de este modelo de organizacin es el siguiente:
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Director general

Director de produccin

Director financiero

Director comercial

Empleados

Empleados

Empleados

b) Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Todos los niveles inferiores estn conectados a diversos jefes y, cada uno de ellos, desarrolla una funcin, de la que es especialista. Surge con la finalidad de superar las limitaciones de la estructura lineal, sobre todo con la especializacin, ya que los

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subordinados no dependen de un superior inmediato. Jerrquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos. Las ventajas de este modelo son: - La empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad. - Las comunicaciones se efectan directamente, sin necesidad de intermediarios. - No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve las decisiones. Los inconvenientes son: - Los empleados pueden recibir rdenes de ms de un jefe, y a veces son contradictorias, crendose conflictos de convivencia. El esquema es el siguiente:
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Director general

Director de produccin

Director financiero

Director comercial

Empleados

c) Modelo en lnea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerrquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningn tipo de autoridad dentro de la organizacin. Las ventajas que presenta son: - Permite la intervencin de especialistas que asesoran a diversos departamentos. - Sigue la relacin de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir, solamente recibe rdenes de un jefe. Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, tambin tiene los suyos propios: - Las decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento.

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Puede haber conflictos de relaciones entre el personal si las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se involucran en decisiones que no les competen. Estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.

El esquema es el siguiente:
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Director general Asesoramiento

Director de produccin

Director financiero

Director comercial

Empleados

Empleados

Empleados

d) Modelo en comit. Se caracteriza por la cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es decir, se comparten decisiones: Normalmente, la decisin la toman conjuntamente los jefes de las distintas reas o departamentos, con la finalidad de obtener una visin global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisin. Las ventajas de este modelo son: - Las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya una participacin general en cada decisin, lo que permite asumirlas mejor porque hay ms integracin entre las personas. En cuanto a los inconvenientes: - Se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces se hace por compromiso o amistad. - Tambin pueden surgir problemas por el hecho de existir ms de una autoridad. El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las mltiples relaciones que se establecen entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad. e) Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mnimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad.

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En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director del proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Sin embargo, una de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el director del proyecto. La distribucin creada suele tener una duracin limitada a la realizacin del proyecto. En cuanto a las ventajas: - Es una organizacin flexible, es decir, puede variar segn los proyectos que se presente. - Es un mtodo nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual. En cuanto a los inconvenientes: - Es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto, aunque sean de reas distintas. - Pueden surgir conflictos entre los distintos directores. El esquema es el siguiente:

Director general Director de fabricacin PROYECTOS

FUNCIONES

Director financiero

Director comercial

Director de proyecto 1

Director de fabricacin 1

Financiero 1

Vendedor 1

Director de proyecto 2

Director de fabricacin 2

Financiero 2

Vendedor 2

7. MODELOS DE AGRUPACIN O DEPARTAMENTALIZACIN

Dentro de las distintas modalidades de estructuras organizativas que hemos estudiado en el apartado anterior, existen mltiples modelos de agrupacin. Vamos a analizar los ms significativos:

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a) Agrupacin por funciones. Consiste en asignar a un mismo departamento a los trabajadores que realizan una misma funcin. En el taller de reparacin que utilizamos anteriormente como ejemplo se pueden crear tres departamentos: mecnica, chapa y pintura y electricidad. Cada operario se dedica exclusivamente a una de estas tres funciones. Gracias a la especializacin, se consigue aumentar la productividad. b) Agrupacin por productos. En este caso, se trata de asignar a cada trabajador o trabajadora a un rea dedicada a uno de los productos (bienes o servicios) de la empresa. Por ejemplo, si el taller se dedica a la reparacin de turismos, furgonetas y camiones, se crean tres reas, una para cada tipo de vehculo. Estas reas se denominan divisiones. Son como compartimentos estancos. A diferencia de los departamentos funcionales, las divisiones tienen gran autonoma. Si se produce un problema en una de ellas, eso no afecta a las dems. Como contrapartida, se sacrifica la especializacin. c) Agrupacin por mercados o por clientes. Esta modalidad divide a los trabajadores segn el mercado al que est destinada cada actividad. Por ejemplo, se puede separar entre clientes particulares, clientes profesionales (autnomos) y clientes empresariales. d) Agrupacin geogrfica. La divisin por zonas de actividad es muy comn entre las grandes empresas. Por ejemplo, un fabricante andaluz de juguetes puede establecer, de cara a la comercializacin de su producto, varias divisiones: Andaluca occidental, Andaluca oriental, resto de Espaa, Europa, Amrica del Sur y Amrica del Norte. De este modo, los esfuerzos de venta se concentran en cada rea de una manera ms efectiva. e) Agrupacin mixta En la mayora de los casos no se utiliza un criterio puro de agrupacin, sino una mezcla de todos ellos. En el ejemplo propuesto anteriormente para la agrupacin geogrfica, en realidad se trataba de un modelo hbrido: por un lado, una agrupacin por funciones (ventas) y, dentro de ella, una agrupacin geogrfica (zona de ventas). Existen mltiples posibilidades de combinacin entre los cuatro modelos anteriores.

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