UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATEGICA

1.1 La organizacin como sistema El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente. e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

mltiples. f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico.

Un poco de Historia en Pensamiento estratgico. (Kaizen) Cambiar a Mejor.

La frase Kaizem se traduce del Japons como mejoramiento continuo, aparece por primera vez en estados unidos en los aos 70, cuando la industria americana comenz a sentir los manotazos de Japn, sin darse cuenta que quienes iniciaron este concepto fueron los propios americanos.

Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de produccin en serie del mundo., con el objetivo que persiguen todas las empresas, mejorar la productividad. Impulsado por una meta intuitiva de bajar el precio de un automvil con el fin de que las personas que los construan lo pudiesen comprar. Trabajo de manera simultanea en muchas tcnicas diferentes, entre las cuales se encontraban los componentes intercambiables, la de las lneas de produccin y las de las lneas de procesos estandarizados, concentrndose en el perfeccionamiento de la produccin en serie, proceso que permiti reducir el precio de u automvil de 700 dlares a 300.

A finales de los aos 20 un empresario japons llamado Taiichi Ohno visito a Ford para conocer la manera como las compaas estadounidenses utilizaba la produccin en serie, siendo el hallazgo

mas importante de este Japons fue que Ford haba logrado reducir el tiempo para fabricar un automvil de 700 minutos a menos de 90 minutos.

Durante su viaje Ohno visito supermercados los cuales eran desconocidos en el Japn, quedando impresionado con la manera en como se apilaban los alimentos en las gndolas que se reemplazaban a medidas que se iban necesitando. Esta observacin le dio una gran idea que posteriormente contribuira con la produccin Japonesa, reconociendo que se podra ahorrar sumas cuantiosas al no almacenar inventarios enormes de componentes.

Siendo una de las primeras compaas en aplicarlo Toyota, que venia del rubro de telares a vehculos aplicando las tcnicas que Ohno haba observado en su visita a los estados unidos juntando las ideas de Ford con el concepto de inventario justo a tiempo y los escritos de Frederick Taylor. Todo marchaba bien para Ohno y Toyota hasta la segunda guerra mundial donde las compaas niponas entraron en quiebra o el borde de la misma. Toyota desesperada por sobrevivir comenz a trabajar con las ideas del consultor americano W. Edward Deming, el cual sus recomendaciones sobre el control de calidad y la calidad estadstica haban sido rechazadas por los americanos.

Toyota a finales de los aos 60 reuni todas las piezas y as naci formalmente el Kaizem, ofreciendo empleo de por vida con la condicin de que los empleados aplicaran las tcnicas innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar el trabajo. orientado en la calidad, insistiendo la gerencia que todos deban estar comprometidos con eliminar el desperdicio.

La gran irona de esta historia es que en 1979 Ford. Inc.m la cuna de todo este asunto decidi adquirir una parte de Mazda a fin de aprender aplicar el principio de Kaizem.

Kaizen es el concepto ms importante en la administracin japonesa refiriendose a la clave del xito competitivo japons, orientada al proceso con respecto a la innovacin de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados, como elevar los mrgenes de utilidad as como las ventas. Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando as que forme parte de nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen en la administracin esta basado en el mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido a mantener los estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin.

La base del Kaizem es lograr la mejora continua de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total. 2. Un sistema de produccin justo a tiempo. 3. Mantenimiento productivo total. 4. Despliegue de polticas. 5. Un sistema de sugerencias. 6. Actividades de grupos pequeos.

El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la creacin de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin. Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001). Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma ms global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una empresa a su entorno competitivo. Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el elemento proactividad. Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un sistema complejo. Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de mritos creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la gran importancia del pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en: a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura administracin de la empresa.

b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias. c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas. Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento estratgico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos claves para el xito de la organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones intrnsecas, as como cuando disean y revisan el sistema de valores, la misin y la visin de la organizacin. Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambios de procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes, nueva informacin, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003). En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman que pensar estratgicamente significa la forma en que los gerentes, directores y dems miembros de una organizacin usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la empresa. En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial estratgica para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente sobre lo importante.

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica. (Archivo pdf)

1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica. COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. (Viene en las diapos de nuestro equipo)

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas.

2. Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

3. Beneficios. La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir

fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.

Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa.

Ideologia Central: definen un caracter duradero de alguna identidad u organismo a lo que se refiere a sus valores y alproposito cntral de la misma. El papel que juega es de guiar e inspirar, no diferienciar.Tienen que inspirar a los miembro de la entidad el cual no es para uso de consumo externa. Mision: (proposito central) es la razon de ser de la organizacion.Se crea atraves de las siguientes preguntas: 1.-Quienes somos? 2.-Para que existimos? 3.-Que hacer? 4.-?Por que lo hacemos? 5.-Para quien trabajamos? Identificar y construir es importante sin confundir los fines y los medios de los que no valemos para lograr la materializacion. Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o cotro plazo.Para cumplir estos requisitos es util las siguientes preguntas: 1.-Com vemos a la entidad en el futuro? 2.-Como se constituye el bienestar nacional? 3.-Cual es la situacion futura deseada para nuestros usuarios? 4.-Que queremos ser en el futuro? 5.-Como se puede lograr ese futuro?

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9 6.-Como lo describimos en 4 05 lineas? 10 Politica: guian la direccion general y la posicion en la entidad y que determinen la viavilidad. 11 Valores: representan un pequeo grupo de principios_guia de caracter permanente.Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad. 12 Normas: son leyes generalmente en concoordancia con las creencias o valores que siguen los miembros de un grupo. 13 Reglas: son las estructuras juridicas o reguladoras de una organizacion.

El pensamiento estratgico en las empresas: 1970 - 2000...

En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido : El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial, por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema econmico en la actualidad. Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas

en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas. La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.