Anlise de Valor Agregado

Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br

Centro de Informtica Universidade Federal de Pernambuco

Motivao
Oramento
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Custo realizado: $ 230 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4

2/53

Tempo (trimestres)

Roteiro

Introduo Elementos Bsicos Variaes Previses e Forecasting com EVM Exerccio Concluso Referncias
3/53

Introduo

Valor Agregado:

Avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade o valor orado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto

Mtodo para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

Permite uma viso mais precisa do progresso do projeto
4/53

Elementos Bsicos

A Anlise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos bsicos:

PV (Planned Value) EV (Earned Value) AC (Actual Cost)

5/53

Elementos Bsicos

PV (Planned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuio ou recurso

6/53

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

7/53

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos

EV (Earned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuio ou recurso o valor agregado propriamente dito!!!

8/53

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250 EV = $200 1 2 3 4

9/53

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos

AC (Actual Cost)

Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros quanto voc j gastou!

10/53

Elementos Bsicos
BCWS
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

ACWP = $230 BCWP = $200 1 2 3 4

11/53

Tempo (trimestres)

Variaes

Fornecem outras informaes a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos bsicos
So derivadas a partir de 5 ndices:

CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index)

12/53

Variaes

CV (Cost Variance)

Diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso (EV) e o custo real (AC), at a data de status, ou a data atual.

CV = EV - AC

13/53

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

250
CV = ($ 30)

Tendncia a estouro do oramento!!!

EV = $200

14/53

Tempo (trimestres)

Variaes

SV (Scheduled Variance)

Diferena, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orado (PV)

SV = EV - PV

15/53

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

250
SV = ($ 50)

O projeto est atrasado!!!

EV = $200

16/53

Tempo (trimestres)

Variaes

TV (Time Variance)

Diferena, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado

17/53

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
PV em 05/06/2004

250

AC em 20/06/2004

EV em 20/06/2004

O projeto est atrasado!!!

2 3 4

1
TV = 15 dias

18/53

Tempo (trimestres)

Variaes

SPI (Schedule Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV) Mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado

SPI =

EV
PV
19/53

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

Apenas 80% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho que gerou entregas agregadas.
Houve uma perda de 20% do tempo!
3 4
20/53

250
SPI = (200/250) = 0,8

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes

CPI (Cost Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC) Mostra a converso entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo perodo

CPI =

EV AC
21/53

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 esto sendo convertidos fisicamente em produto.

250
CPI = (200/230) = 0,87

H uma perda de $0,13 por $1 gasto!

3 4
22/53

EV = $200

Tempo (trimestres)

Variaes

O CPI e o SPI obedecem o grfico abaixo:

23/53

Previses e Forecasting com EVM

Qual ser o custo final do projeto?

Quando o projeto terminar?
possvel projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto at o momento!
24/53

Previses e Forecasting com EVM

A previsibilidade e forecasting de projetos baseada em mais 6 ndices:

ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)
25/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC (Estimated to Complete)

Valor financeiro necessrio para se completar o projeto. Frmula Genrica:

ETC =

BAC - EV
ndice

onde BAC o oramento final do projeto e ndice o ndice de desempenho do projeto

26/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho constante

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto ser executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido no representa uma tendncia de degenerao ou recuperao do oramento previsto (estimativa otimista)

ndice = 1

ETC = BAC - EV

27/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
ETC otimista = $800

250

EV = $200

28/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de custos

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho financeiro obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de custos (CPI) Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de CPI projetar a mesma tendncia para os custos finais do projeto (estimativa realista)
29/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de custos

ndice = CPI

ETC =

BAC - EV CPI

30/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC Realista: ETC = (1000 200)/0,87

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54

250
CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

31/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho de prazos obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de SPI representar uma tendncia idntica para os custos finais do projeto
32/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

ndice = SPI

ETC =

BAC - EV SPI

33/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC via SPI: ETC = (1000 200)/0,8

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000

250
SPI = (200/250) = 0,8

EV = $200

34/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Problemas:

O SPI somente aplicvel em projetos nas fases iniciais

Prximo concluso do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao ndice de desempenho constante

O SPI no leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes no produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeo de custos finais
35/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir tanto a projeo financeira determinada pelo CPI quanto a projeo de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

Visa captar uma tendncia humana natural de recuperar o atraso atravs de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista) 36/53

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

ndice = SCI = SPI x CPI

ETC =

BAC - EV SPI x CPI

37/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

ETC pessimista: 750 ETC = (1000 200) /

(0,8 x 0,87)
500
AC = $230

ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

38/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

EAC (Estimated at Completion)

Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados.

EAC = AC + ETC
39/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

EAC (estimativa pessimista): 750 EAC = 230 + [ (1000 200) / (0,8 x 0,87) ] 500
AC = $230

EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43

SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

250

EAC = $1.379,43

EV = $200

40/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

VAC (Variation at Completion)

Diferena entre o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC

41/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

VAC (estimativa pessimista): 750 VAC = 1000 - 1379,43 500

AC = $230

VAC = ($ 379,43)

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

42/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

PAC (Plan at Completion)

Durao prevista para o projeto

43/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

44/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

TAC (Time at Completion)

Durao projetada para o projeto. Calculada como a razo entre a data prevista (PAC) e o SPI

TAC =

PAC

SPI
45/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

TAC: 750 TAC = 4 / 0,8

TAC = 5 trimestres
500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

46/53

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

DAC (Delay at Completion)

Diferena entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC

47/53

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

DAC: 750 DAC = 5 - 4

DAC = 1 trimestre
500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

48/53

Tempo (trimestres)

Resumo
EAV
ndices
PV AC EV CV SV TV SPI CPI ETC (pessimista) EAC VAC PAC TAC DAC

Estado atual do nossoTrimestres projeto:

1 $ 250 $ 230 $ 200 ($ 30) ($ 50) 15 dias ( atraso) 0,8 0,87 $ 1.149,43 $ 1.379,43 ($ 379,43) 4 trimestres 5 trimestres 1 trimestre (atraso)
49/53

2 $ 500

3 $ 750

4 $ 1000

Exerccio (15 min.)

Voc tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construdo e est orado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser construdo um aps o outro. Considere que hoje o final do 3 dia.
Tarefa Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4 Dia 1 I ------------- F I ----------- FP ------F IP ---I------ FP IP ---------- FP Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status do final do 3. dia Completo, gasto R$ 1.000,00 Completo, gasto R$ 1.200,00 Metade Completa, gasto R$ 600,00 No iniciado

I = Incio real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Incio planejado

50/53

Exerccios

Calcule:

PV EV AC BAC CV (EV - AC) CPI (EV / AC) SV (EV - PV)

SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)

51/53

Resposta
Indicador PV EV AC Clculo 1000 + 1000 + 1000 1000 + 1000 + 500 1000 + 1200 + 600 1000 + 1000 + 1000 + 1000 EV AC = 2500 2800 EV/AC = 2500 / 2800 Resposta R$ 3.000,00 R$ 2.500,00 R$ 2.800,00 R$ 4.000,00 (R$ 300,00) 0,893 Indicador SV Clculo EV PV = 2500 3000 EV/PV = 2500/3000 BAC/CPI = 4000/0,893 EAC-AC = 4479 - 2800 BAC EAC= 4000 4479 Resposta (R$ 500,00) 0,833 R$ 4.479,00 R$ 1.679,00 (R$ 479,00)

SPI EAC ETC VAC

BAC
CV CPI

52/53

Concluso

O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variaes do planejamento original

Medidas de performance devem ser utilizadas como auxlio na identificao dos desvios e no fornecimento de informaes aos stakeholders importante entender as causas das variaes de custo e tomar as medidas corretivas O GP nunca deve esquecer de incluir as informaes de variao de custo nas lies aprendidas do projeto 53/53

Referncias

Vargas, R. (2003) Valor Agregado em Projetos. 2a edio. Ed. Brasport.

Vargas, R. Earned Value Project Management. Disponvel em: http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portug ues.pdf. ltimo Acesso: 09/12/2004. Filho, L. et al (2003) Earned Value Management. Disponvel em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducaoaa-analise-do-valor-agregado.pdf. ltimo Acesso: 09/12/2004.
54/53

Anlise de Valor Agregado

Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br

Centro de Informtica Universidade Federal de Pernambuco