Atr U2 GGTR

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
1. Qu entiendes por liderazgo?
AUTORREFLEXIN. UNIDAD 2
Qu entendemos por liderazgo es una pregunta que nos solemos hacer muchas veces. Desde el punto de vista psicolgico, su caracterstica fundamental viene dada por la influencia que ejerce una persona sobre otra. Desde el punto de vista politolgico es el ejercicio del poder. En trminos comunes, se define como capacidad para conducir, dirigir, llevar adelante unos objetivos, un propsito. Katz y Kahn, lo definen en trminos de atributos de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta. Esto involucra estar en determinado momento histrico, conduciendo un proceso. Las caractersticas de una persona la hacen adecuadas para conducir el proceso, y no otra, viene dada porque tiene las cualidades para llevar adelante una sociedad o una organizacin. El liderazgo tiene dos bases fundamentales: es una funcin de direccin y adems, de conduccin. Por lo tanto, que es ser lder? Esto nos lleva a analizar sus componentes. El primero es la influencia. Esta se entiende como la habilidad social que posee un lder para captar la voluntad de otros para dejarse invadir en su estructura personal, para cambiar en la direccin que sugiere el lder. Hay una relacin interpersonal y adems, de persona-grupo, en ella se da lo que algunos autores de acuerdo con Katz y Kahn, denominan influencia diferencial, es lo que caracteriza al liderazgo en trminos polticos. Aqu deben presentarse varios aspectos que lo caracterizan: Carisma, es decir, que tengan capacidad de entusiasmar a sus seguidores, de transmitir valores (lealtad, orgullo, fe en el futuro, autoestima, entre otros). En el lder hay, adems, una cierta consideracin individual y personal. Esto quiere decir, una inclinacin personal del lder hacia sus seguidores. l sabe que su persona y figura son, en cierto sentido, un modelo para los suyos. Por ltimo, la estimulacin intelectual est relacionada con la capacidad del lder a pensar creativamente, a ser innovador en las ideas y a transmitir en los colaboradores la conciencia de los problemas y el modo de cmo resolverlos.
GABRIELA GUADALUPE TEJEDA ROMERO. SEGUNDO CUATRIMESTRE.
2. Menciona algunas definiciones de liderazgo.
3. Qu es el poder? El poder se identifica con fuerza y control, con xito y dominio... Desafortunadamente, es muy cierta la frase esa que dice: "El poder corrompe, y el poder absoluto, corrompe absolutamente". Tiene que haber contrapesos al poder!, o ser ejercido de manera humilde y humana, lo cual no es muy comn, segn nos demuestra tristemente la historia de la humanidad. Poder suele identificarse con la nocin de fuerza (por ejemplo, la fuerza pblica). Sin embargo la nocin de poder suele estar ms relacionada a la accin social colectiva que a la fuerza fsica. Tambin se entiende como la capacidad para cambiar la realidad.
Lder redirige aqu. Para otras acepciones, vase Lder (desambiguacin). El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".
El poder se ha definido como la capacidad para afectar la conducta de otros y se afirma que el poder del lder puede tener diversas fuentes, de las cuales surgen los siguientes tipos: * Poder legtimo * Poder de recompensa * Poder coercitivo * Poder de experto * Poder de la informacin * Poder de referencia
4. Explica la clasificacin de los estilos de liderazgo. Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy. 1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera
podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico Apesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores
son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
5. Explica en qu consiste el liderazgo adquirido. Es aquel que es est basado en los principios naturales que hacen a una persona seguir a otra. El liderazgo natural, es aquel que nos muestra que todos ocupamos un lugar en la sociedad (manada), familiar, laboral, etc., y siempre estamos jugando un rol de lder o liderado, el liderazgo natural, no es un liderazgo impuesto, es un liderazgo de conviccin.
6. Explica brevemente qu es el liderazgo natural.
En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser lder es la opcin que muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botn muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el seudo-lder no esta dispuesto a compartir con ningn colectivo. En tal sentido se hace necesario un liderazgo natural con principios ticos y filantrpicos con criterios humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el mundo interior del individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda olvidado, por que es un liderazgo permanente.
7. Menciona algunas habilidades que debe tener el lder. Un lder:
- Existe por la buena voluntad. - Considera la autoridad un privilegio de servicio. - Inspira confianza. - Ensea como hacer las cosas. - Le dice a uno: Vayamos!. - No trata a las personas como cosas. - Llega antes. - Da el ejemplo
8. Explica la escala dinmica de la autoridad propuesta por Tannenbaum. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, identificaron dos estilos de liderazgo: el centrado en el empleado y el centrado en la tarea, dependiendo si el inters del lder es canalizado a la atencin de los aspectos humanos del trabajo y a la formacin de grupos de trabajo, o bien, si el inters primordial del lder radica en lograr alta produccin.
Robert Tannenbaum public en 1961 una conceptualizacin donde describe el estilo del liderazgo va desde el estilo autcrata hasta el democrtico.
I. El jefe toma todas las decisiones y las comunica II. El jefe vende las decisiones III. El jefe presenta seales de la ventaja de su decisin e invita a que le hagan preguntas IV. El jefe presenta una solucin sujeta a cambios. V. El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la decisin. VI. El jefe presenta el problema, establece polticas y guas generales de la accin y pide al grupo que tome las decisiones VII. EL jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del rea de su rea de trabajo y conforme a los objetivos perseguidos.
10. Describe el modelo de Hersey y Blanchard. Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de la acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:
Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo.
Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es la definicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de los seguidores: R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas. R2.La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas. Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder. R3.La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. R4.La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.
El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad. Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, pero tambin reduciendo el comportamiento de relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparacin, el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo. Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una adaptacin del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones. 11. Menciona algunas causas por las que fracasa el liderazgo. La incapacidad para organizar detalles Mala disposicin para prestar servicios modestos Expectativas de gratificacin por "lo que saben" y no por lo que hacen con aquello "que saben"
Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. Intemperancia Insistir en el ttulo Deslealtad
12. Qu es estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego: La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos. Definicin de Planeacin Estratgica La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff. La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter. 13 Cul es la diferencia entre estrategia y tctica? La estrategia es el plan de juego a largo plazo, la tctica es el plan de juego a corto plazo. 14. Qu es una premisa? Es un trmino con origen en el latn praemissus. El concepto se utiliza para nombrar al indicio, sntoma o conjetura que permite inferir algo y sacar una conclusin. Para la lgica y la filosofa, por lo tanto, las premisas son aquellas proposiciones que anteceden a la conclusin. Esto quiere decir que dicha conclusin deriva de las premisas, aunque stas pueden ser falsas o verdaderas. Por ejemplo: - Premisa Nro. 1: A los nios les gusta el ftbol - Premisa Nro. 2: Facundo es un nio
- Conclusin: A Facundo le gusta el ftbol
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15. Mencione algunas razones por las que surgen las estrategias de las empresas. e acuerdo con Peter Senge, autor del extraordinario libro La Quinta Disciplina los conflictos nacen de nuestros modelos inconscientes, tambin llamados paradigmas, que restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos, impidindonos construir formas claras de comunicacin que sirvan de apoyo a una mejor convivencia entre nosotros. Hemos sido condicionados por la sociedad y tenemos creencias diferentes al funcionamiento y ordenamiento de las cosas que no nos permiten mirar desde la perspectiva del otro, por ello es importante la indagacin y la empata para mejorar la comunicacin y por ende minimizar los conflictos. Al parecer en todo grupo de personas que se interrelacionan se desarrollarn conflictos, determinados principalmente por la valoracin y anlisis que cada persona realiza de sus relaciones con los dems, formales e informales que le llevan a percibir prdidas o desequilibrios, que generan diferencias y conflictos en una de las partes, al pensar que no est recibiendo lo esperado, que no existe una simetra, una figura equilibrada o un manejo adecuado a sus intereses o deseos, por lo que surge un conflicto, que si bien al inicio puede evadirse, ste se va profundizando hasta que afecta gravemente las relaciones en los grupos que lo confrontan. 16. Describa cada etapa del proceso administrativo y cada sub-etapas en un diagrama de flujo. 1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin. La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Direccin y Integracin. Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios. 3) PREVISIN CONCEPTO:
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La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad. ETAPAS: * Objetivos: Es la fijacin de metas. * Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos. * Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines establecidos.
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad. 2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 3) Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente. 4) PLANEACION CONCEPTO: Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. ETAPAS: * Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. * Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. * Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. * Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan.
PRINCIPIOS:
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* Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. * Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder. PRINCIPIOS: 1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta. 5) ORGANIZACIN CONCEPTO: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. ETAPAS: * Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. * Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. * Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud. PRINCIPIOS: 1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo.
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4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6) Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas.
8) La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. 9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. 6) INTEGRACIN CONCEPTO: Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacion, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
ETAPAS: * Reclutamiento: Es recolectar informacin y asi poder tener una bolsa de trabajo. * Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada. * Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo. * Capacitacion: Llegar a ser mas productivo y capaz
PRINCIPIOS DE LAS COSAS: 1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para realizar sus actividades. 2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
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3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS: 1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas. 2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo de incertidumbre. 7) DIRECCIN CONCEPTO: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. ETAPAS: * Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas.* Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes * Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. * Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. * Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta. PRINCIPIOS: 1) De la Armonia del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3) De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.
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4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan, desde el principio y no dejar que crezcan. 6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas. 8) CONTROL CONCEPTO: Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. ETAPAS: * Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin. * Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. * Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
* Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. * Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia. PRINCIPIOS: 1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos. 3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.
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5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6) De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7) De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
17. Qu es el FODA? La matriz FODA es de aparicin reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin, nos comenta Heinz Weihrich. Esta matriz es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organizacin. La identificacin de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, as como las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se consideran actividades comunes de la empresa. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas ecisiones estratgicas. La matriz FODA surgi como una respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida del modelo son las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. Definicin de Anlisis FODA o SWOT El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Es necesario exponer algunas definiciones para comprender mejor este concepto. * Robbins S.: Instrumento que rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de identificar el nicho que la organizacin puede explotar. * De Cenzo: Es un anlisis integrado de una evaluacin de las oportunidades de la organizacin. * Nuestra definicin: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales. Objetivos del Anlisis FODA
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El anlisis FODA resulta muy til para resumir muchos de los anlisis previos y combinarlos con los factores clave del anlisis previo y combinarlos con los factores clave del anlisis externo. El objetivo del anlisis FODA es: Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles ms especficos son relevantes para esta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa. 18. Cules son los elementos del Plan de Negocios? 1.Resumen ejecutivo. 2. Descripcin del producto/servicio. 3. Mercado potencial del proyecto. 4. Entorno competitivo. 5. Modelo de negocio. 6. Expectativas financieras. 7. Organizacin y equipo directivo 8. La empresa. 9. Plan de implementacin. 10. Estrategia de marketing y ventas. 19. Explica brevemente la importancia de la toma de decisiones en el proceso estratgico. La vida en s, es un proceso constante de toma de decisiones, que se hace ms o menos complejo en la misma medida en que se presenta ms de una opcin o alternativa ante un determinado problema o aspecto. En la actividad empresarial tambin la toma de decisiones resulta algo frecuente, constante y sistemtico, sin embargo, esto no le resta complejidad, sobre todo cuando son muchos los recursos que estn en juego, el nivel de riesgo o incertidumbre resulta alto, se carece de la suficiente informacin o de sta (la decisin) depende en mayor o menor medida el futuro de la organizacin. Visto de sta manera el proceso de toma de decisin lleva implcito una alta responsabilidad que a los empresarios les resulta imposible eludir. Precisamente parte del riesgo que conlleva ser empresario y/o emprendedor radica en que estn abocados constantemente a decidir, de forma rpida -que no significa con premura, sino con oportunidad- y sobre todo racional.
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Bibliografa: http://www.ojeas.com/economia/toma-decisiones-procesoestrategico_5693.html#ixzz2ANXN0b3e
WWW.WIKIPEDIA.COM
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-masfrecuentes-en-las-organizaciones.html

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1. Qu entiendes por liderazgo?

GABRIELA GUADALUPE TEJEDA ROMERO. SEGUNDO CUATRIMESTRE.

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7. Menciona algunas habilidades que debe tener el lder. Un lder:

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3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.

GABRIELA GUADALUPE TEJEDA ROMERO. SEGUNDO CUATRIMESTRE.

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