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Claudia Nario,
gerenta RH Fundacin Chile:
Competencias sociales y
emocionales.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300507

Diana Whitney,
consultora internacional:
Indagacin apreciativa,
la revolucin positiva del
cambio.
Hernn Pfeifer,
Francisco
Montaner,
ingeniero
comercial
y Andrea
Sanhueza,
asistente social,
opinan sobre lo
bueno y lo malo
de nuestros
ejecutivos.
COLUMNISTAS: CELLINO, DE LA FUENTE, DRAPKIN, HUBE, I. FERNNDEZ, MANZANO, MARTIN, OSSA, SMOK, VIGNOLO.
18-19
17
5
7
12-14
David Arkless,
vicepresidente Manpower Inc.:
El trabajo decente aumenta
la productividad.
25-26
DIRECTORES RH:
gerente general
Laboratorios
Chile, sostiene
que una forma de
lograr compromiso
por parte de las
personas, es
comunicando
la estrategia y
compartiendo
valores. As
se asegura
productividad y
rentabilidad.
TITULARES EN LOS
GOBIERNOS CORPORATIVOS EN CHILE?
Cada vez ms se est buscando diversidad y profesionalismo en los
directorios, gente que tenga un aporte distinto y diferente que pase a
ser una real contribucin a la empresa y no slo unos guardianes de
ella. Pero, dnde estn los directores expertos en RH?
watsonwyatt.com
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!
EDITORIAL & REFLEXIONES
Sugerencias y comentarios:
Director:
Patricio Rifo
Periodistas:
Nevenka Basic y Magdalena Neira
Diseo:
Equipo Mindset Group
Fotografa:
Aldo Fontana y Manuel Herrera
Ilustraciones:
Soledad Sebastin y Francisco Valds
Corrector de estilo:
Ariel Ramrez, licenciado en literatura PUCV
Produccin periodstica y concepto:
Equipo Mindset Group
Impresin:Grafhika
MAYO 2007, N 9.
Made in Chile
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente de RH Falabella.
Claudio Garca, director de planificacin estratgica y RH
Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo de RH y desarrollo
CorpGroup.
Claudia Nario, gerente de RH Fundacin Chile.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco de Chile.
Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN.
Felipe Straub, gerente de gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH
de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente de desarrollo humano Divisin
Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Jos Manuel Manzano, director corporativo de RH
Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, subgerente RH Via Concha y Toro.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y
gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosillon Ruiz, presidente de FIDAGH (Federacin
Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana).
Rodrigo Glvez, director corporativo de personas y recursos
Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente de RH
Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
Editores y productores
Mindset Group Equipo Directivo
Gerente general: Armando Carvajal / Socio-director: Patricio Rifo /
Director creativo: Alejandro Esganian /
Directora proyectos corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds
Augusto Legua Norte 100, Oficina 708, Las Condes.
562-4811910. Santiago de Chile. www.mindsetgroup.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.
!
Crculo Ejecutivo de RR.HH.
CERH CHILE
Patrocinadores:
EMAIL: editores@rhmanagement.cl
Es posible que dos personas de generaciones, sexo, formacin y experiencias de vida muy
diferentes, manifiesten comportamientos similares. Podremos, por lo tanto, comparar dos
lderes que han vivido experiencias tan diversas? Seremos capaces a su vez de calificar de
acuerdo a estas caractersticas, ajenas al control de esos lderes? Esta discusin se intensific
con las ltimas elecciones, y en el ltimo tiempo se ha acrecentado al evaluar su capacidad de
conduccin, argumentado algo incontrolable para ella, cual es su condicin de gnero.
La literatura muestra ampliamente dos aspectos que dicen relacin con el liderazgo; por un lado
el liderazgo femenino difiere en forma importante del ejercido por hombres y, por otro como
los estilos de liderazgo varan de acuerdo a la situacin que acompaa el accionar del lder.
Sobre lo primero, algunos autores plantean que los hombres tienen un estilo competitivo,
definen estructuras jerrquicas, ejercen un fuerte control y una estrategia no emocional. El cargo
ocupado es un elemento principal de su identidad, entre otras. A su vez las mujeres, aplanan
sus estructuras, dedican tiempo para actividades que no estn directamente relacionadas con
el trabajo, creen que sus personalidades son complejas y multifacticas, juzgan sus posiciones
como un elemento constitutivo, pero no nico, de su identidad, e incorporan mayor emocin a la
reflexin, etc.
Probablemente quien lea lo anterior pensar que todo depende, y eso efectivamente es as.
Obedece a la situacin que se vive, sus experiencias de vida y el momento histrico. Ahora
les pregunto, es comparable el actuar de dos presidentes que no slo han debido enfrentar
escenarios diferentes, sino tambin les acompaan historias de vida, formacin y sexo distinto,
variables no todas controlables.
La tan odiosa comparacin
Por Cristina Hube Antoine
Directora Escuela Ingeniera Comercial
Universidad Diego Portales
BLOGS: redrhmanagement.blogspot.com
En Chile hablar del talento hoy es polticamente correcto. Pero a la hora de mirar el futuro no
vemos por dnde tenga un espacio real y efectivo de desarrollo. Veamos! En educacin los
nios pobres, y por cierto talentosos, no tienen ninguna posibilidad de emerger. En cambio, en
los colegios privados otros nios tienen todos los recursos y redes posibles para encumbrarse
ms all de sus capacidades (ver resultados Simce 2006). En poltica, no es posible que emergan
nuevas ideas, partidos o personas, porque existe un sistema binominal que los excluye del poder
real (las mayoras tienen ms votos pero al final cuentan con menos diputados y senadores, y
otros ni siquiera pueden pensar en entrar al sistema). El Estado, y a pesar de los esfuerzos de
los ltimos aos, no puede confiar su gestin a los mejores porque el stablishment as lo concibe
hace ms de 40 aos. En muchas empresas existen sistemas de seleccin que privilegian las
recomendaciones (network), los colegios (privados) y el sector social de dnde vienen (comunas),
excluyendo a un talento que viene de un liceo fiscal y vive en La Pintana, por ejemplo.
Hoy escuchamos con fuerza palabras como alternancia en el poder, igualdad de oportunidades,
democracia estable y protegida, pluralismo, regionalismo, etc. Pero son slo eso...
Lo correcto ahora es repartirse el poder para que nada cambie y todo siga igual!, dicen
soterradamente. De nosotros depende que la guerra del talento en Chile no este casi perdida.
Contamos contigo para ello!
EL DIRECTOR
Guerra del talento y el doble discurso
SUSCRIPCIONES: (562) 4811910
suscripciones@rhmanagement.cl
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Por Carlos Vignolo

Acadmico del departamento de ingeniera industrial de la
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la U. de Chile.
El amor en la empresa
Captulo IV (desde Boulder, Colorado, EE.UU.)
esta buena nueva, que aparece
no slo como el inicio del proceso de
Humanizacin del Management sino como una
verdadera esperanza de Rehumanizacin de la
Humanidad. Quin lo dira?
Las empresas acometiendo esta noble tarea que ni los
lderes polticos, intelectuales e incluso espirituales parecieran
estar haciendo avanzar mucho!
Para los escpticos y resignados -que en Chile abundan- que estarn
a estas alturas de la lectura pensando que este argumento es puramente
romntico, djenme contarles que tambin los expertos de marketing de
estrategia y marketing estn arribando a la misma conclusin. En efecto, en
su libro The Delta Project Arnoldo Hax seala: Estrategia no es guerra con los
competidores, es amor con nuestros clientes. Y Kevin Roberts en su Lovemarks
nos dice: Yo saba que el amor era la nica manera en que los negocios podran
responder al rpido cambio de control a manos de los consumidores
Djenme contarles, adems, que el ttulo de esta columna est
tomado de uno de los desayunos de Amcham del 2005, en
que el autor tuvo el honor y el placer de participar. Y que mi
conferencia invitada en el Congreso Engineering, Social
Justice and Peace: Widening the Appeal of Engineering en los
prximos das en Binghampton, N.Y se titula ni ms ni menos
que: Hacia una ingeniera del amor. With all my love!
Recapitulemos. En las columnas anteriores hemos sostenido que necesitamos
asumir que vivimos una transicin histrica mayor, una Revolucin Paradigmtica,
si queremos ser capaces no slo de sobrevivir sino, adems, de prevalecer, con
serenidad y dignidad, frente a los profundos, violentos, impredecibles y permanentes
cambios del entorno que enfrentamos. Necesitamos romper y desprendernos de
los viejos paradigmas, antiguas creencias, obsoletos modelos mentales, si es que
queremos tener la capacidad de evolucionar adaptativamente a los brutales cambios
de un mundo cada vez ms globalizado y tecnificado. Eso es la innovacin: simple
evolucin en el espacio de la autoconciencia humana. El mantra Innovar o Morir
refiere, por tanto, a una ley sistmica, vlida para todo tipo de sistemas: productivos,
sociales, polticos, etc., adems de los biolgicos.
O LAS EMPRESAS INNOVAN O MUEREN, TARDE O TEMPRANO.
O las personas innovan o mueren, tarde o temprano, en algn mbito de sus
vidas. O slo sobreviven pero no prevalecen, es decir, viven sin ser capaces
de mantener sus principios y valores, sus sueos y proyectos de vida.
Ms que sobrevivir, flotan!
No slo necesitamos romper con los viejos paradigmas para
prevalecer. Necesitamos, como lo dice Harvard Business
Review en nmero especial de Diciembre de 2001,
ROMPER CON LAS BARRERAS
INTERPERSONALES QUE TODOS
EREGIMOS PARA EVITAR EL
GENUINO CONTACTO
HUMANO.
Se da cuenta lo que HBR est diciendo en
su editorial de ese histrico primer nmero especial de
su historia de 79 aos de existencia? El editorialista no nos habla
de estrategia, de finanzas, de marketing o de control de gestin, que son los
temas que tienden a dominar todava el debate de los managers en Chile, sino de la
necesidad de reestablecer el contacto humano con el resto de las personas.
Esto es un hito mayor en la historia del management y el ex fro e impersonal
mundo de los negocios: el retorno del AMOR al centro de las relaciones humanas
al interior de la empresa. Porque de eso se trata el AMOR: establecer contacto con
el otro, escuchar al otro, respetar al otro, aceptar al otro, especialmente en aquello
en que el otro es diferente. Y es nada menos que el Harvard Business Review la
revista de mayor prestigio del mundo en el mbito del management- quien nos da
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RH EN MOVIMIENTO
Cecilia Callejas Glvez
Creacin de reas RH y
empresas transnacionales
Christian Gilchrist Correa
Nuevo gerente corporativo de divisin RH CorpGroup
Christian Gilchrist Correa tiene 36 aos es casado y tiene 2 hijos. Es psiclogo
laboral, adems posee dos magster, uno en administracin de empresas y direccin
de RH, Usach y otro en direccin comercial y marketing, IEDE - Espaa.
Durante ms de seis aos se desempeo como director RH Tyco Latinoamrica y
hoy asume como nuevo gerente corporativo RH y desarrollo de CorpGroup.
Premios obtenidos:
Great Place to Work ADT Chile - 2003.
Great Place to Work Latinoamrica - ADT Chile 2004.
Obtencin del Management Excellence Award FY 2004 (premio al mejor gerente de RH
a nivel mundial de Tyco).
Mayores logros en Tyco
Asumir la posicin de gerente de recursos humanos para Tyco Chile y Per simultneamente, donde le
correspondi crear y desarrollar el rea en ambas operaciones.
Asumir por dos aos la funcin de gerente general de ADT Guardias.
Asumir a los 32 aos la funcin de director de RH para Amrica Latina, residiendo en USA por ms de 3
aos. En esta funcin le correspondi conformar las gerencias de RH para 10 pases en la regin, para
luego administrarlas y apoyar estratgicamente al presidente de la regin en materias propias del rea.
Roberto Suazo es ingeniero
comercial, tiene 46 aos, casado,
una hija y estuvo siete aos como
gerente de RH en Chiquita Chile.
En la actualidad se encuentra
gestionando su proceso de
reinsercin laboral, pero adems
est cursando un doctorado en Direccin de Empresas
en la Universidad de Lleida de Espaa. En Chiquita
lo ms relevante que realiz fue la implementacin
de un sistema de control de gestin y evaluacin del
desempeo.
Humberto Antonio Fernandois Olivares
Cambios en RH
Codelco Norte
Humberto Antonio Fernandois Olivares tiene
46 aos y es casado con Elizabeth Salazar con
quien tiene tres hijos, Valery (18), Antonio (15) y
Maximiliano (14). Es ingeniero civil qumico con
mencin en metalurgia extractiva de la Universidad
Catlica de Valparaso. Durante sus veinte aos de
trayectoria se ha desempeado tanto en cargos de
operaciones como de gestin de minera privada
(Disputada, Barrick y Los Pelambres). Fue gerente
de RH de Minera Los Pelambres, por casi cuatro
aos y hoy es el nuevo gerente de desarrollo
humano, divisin Codelco Norte.
Mayores logros en Minera Los Pelambres
Desarrollar y fortalecer las relaciones laborales
de la administracin tanto de personal
sindicalizado como con la lnea de mando,
acorde a los desafos que impone la nueva
minera.
Potenciar a la organizacin para enfrentar el
crecimiento sustentable, ya sea a travs del
desarrollo de personal experimentado como
en la integracin de jvenes que acceden al
primer empleo.
Alinear y sincronizar el modelo de gestin
organizacional y el rol de la gerencia de RH con
las necesidades y prioridades del negocio.
EN BUSQUEDA
Cecilia Callejas Glvez tiene
43 aos, es casada y tiene dos
hijas. Es ingeniera comercial de
la Universidad de Chile y posee
una vasta experiencia en la
direccin y desarrollo del rea de
RH en empresas multinacionales:
Laboratorios Andrmaco, LOral, Citibank, Nike,
Dimacofi e IBM. Se desempeo por ms de dos
aos como gerente RH de Laboratorios Andrmaco y
actualmente est en People & Partners participando
de un programa de outplacement.
Roberto Suazo
Control de gestin y
evalucin de desempeo
editores@rhmanagement.cl
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LDERES
Cmo ve usted la evolucin del desarrollo
econmico chileno versus el del capital humano?
Hay elementos que se han desarrollado en forma muy
importante y el pas en general ha comprendido que
los RH son esenciales para mantener un crecimiento
de largo plazo en trminos de capacitacin de los
recursos para obtener aumentos de productividad. Sin
embargo, se ha dado una situacin dispar respecto al
tipo de empresas; por una parte las empresas grandes
lo han comprendido y han estado en condiciones
de hacerlo, en cambio las empresas medianas y
pequeas estn un poco superadas por el da a da
y aunque quieran, no tienen los recursos ni el tiempo
para capacitar a su personal.
Quin es Hernn Pfeifer?
49 aos, Ingeniero Comercial Universidad Adolfo
Ibez, casado 4 hijos. Comenz su carrera en
Citibank como ejecutivo de cuentas y luego de
tres aos lo ascendieron a gerente regional.
Antes de entrar a Laboratorios Chile fue gerente
general de Cruz Verde durante 9 aos.
Qu distingue a la gestin de
Laboratorios Chile?
Nuestro principal sello distintivo es que
hacemos partcipes a todos nuestros
colaboradores en la estrategia de la
empresa. Para ello, invertimos mucho
tiempo en reuniones informativas tanto
a nivel grupal y departamental. A su
vez, cada gerencia va compartiendo
la informacin de los planes del ao
e incentivamos a que todos participen
por medio de concursos de creatividad
y nuevas ideas. Estamos convencidos
que una vez que las personas conocen
hacia dnde queremos que vaya la
empresa pueden comprenden de mejor
manera cmo pueden aportar.
En la prctica, Cmo se maneja la
preocupacin por el capital humano
sin descuidar la obtencin de
resultados inmediatos?
No son temas contrapuestos, en lo
absoluto. Yo soy un convencido que
la inversin en RH es una inversin
rentable y muchas veces tiene un
retorno inmediato en trminos de
actitud, lo que te permite hacer mejor las cosas con
trabajadores ms comprometidos.
Cmo desarrollan la motivacin dentro de sus
colaboradores?
Tratamos que exista mucho contacto, comunicacin
y que toda la gente est informada de lo que est
pasando en la compaa. Eso lo hacemos a travs de
Hernn Pfeifer Frenz, gerente general Laboratorios Chile
Ms compromiso es igual
a ms produccin
diferentes medios como nuestra intranet que es muy
completa y de la revista interna. Adems siempre nos
preocupamos de transmitir la informacin a nivel de
cascada, de modo que cada jefe y cada supervisor
vaya compartiendo con sus grupos ms pequeos lo
que viene en trminos de las metas y de los objetivos
que nos hemos puesto. Luego, cada grupo hace
un anlisis para pensar cmo pueden colaborar a
mejorar los resultados que han tenido. Por lo tanto,
es un proceso de alimentacin y retro alimentacin
permanente, de modo que cuando llegamos a fin
de ao para nadie es una sorpresa los resultados
y comprenden cuando debemos tomar medidas
extraordinarias.
Cmo equilibran la vida laboral y personal de sus
empleados?
Ese ha sido nuestro gran desafo en los ltimos aos.
Luego que descubriramos, a travs de encuestas
de clima laboral y de ambiente de trabajo, que uno
de los principales problemas que tenamos era el
desequilibrio entre la vida personal y laboral. Frente
a esta realidad, iniciamos un par de programas con
el fin de equilibrar estos factores, involucrando ms a
la familia en un serie de actividades del laboratorio,
pusimos programas de horario de trabajo flexible,
ofreciendo a aquellas personas que llegaran antes la
posibilidad de retirarse ms temprano, implementamos
un sistema de buses de acercamiento para todos
nuestros colaboradores, incentivamos a la gente a que
se retire a la hora, entre otras cosas.
Tambin tenemos sistemas de atencin mdica y de
salud mental que abarcan tanto a los trabajadores
como a sus familias, adems de un gimnasio de muy
buen nivel, talleres de pintura, colonias de verano para
los hijos, etc.
Laboratorios Chile cuenta con dos plantas productivas de alto nivel
tecnolgico, con una capacidad de produccin anual de 3.300
millones de unidades fabriles. En Chile, tiene sobre 1.000 empleados,
incluyendo ms de 220 representantes mdicos especializados.
6
OPININ EXPERTA
La escasez de talentos que se agrava en las economas
desarrolladas, y se hace ms una realidad en
Latinoamrica, podra provocar un fuerte impacto en
las empresas. As, es necesario que los empleadores
identifiquen formas de mejorar el flujo de trabajadores
calificados, con las competencias y habilidades que se
asocian a un talento.
Los empleadores tienen la responsabilidad de fortalecer
su oferta de capacitacin tcnica y profesional en el
mbito laboral, particularmente por la falta de formacin
acadmica de calidad y la baja vinculacin entre sta y
los requerimientos de las empresas. Sera interesante
que la capacitacin apuntara a asegurar la renovacin
permanente de los conocimientos y habilidades de sus
empleados, para luego trasladarlos desde el desarrollo
de funciones obsoletas a nuevos puestos. Segn nuestra
experiencia, los empleadores no slo debern ocuparse
de brindar programas de educacin y capacitacin a
empleados con potencial, sino adems, establecer
LA CRISIS DE TALENTOS QUE
SE AVECINA
Por Sara Smok
Gerente general Manpower
Por Miguel Cellino
Gerente general Enera Consultores
nuevas formas de trabajo y beneficios que resulten
atractivos. Estos programas se han convertido en un
atractivo para aquellos talentos que buscan ubicarse y
pueden resultar decisivos a la hora de seleccionar a un
empleador elegible en el cambiante mundo laboral.
En el largo plazo, dedicar tiempo y recursos a fortalecer
programas para la capacitacin y el desarrollo rendir
frutos, ya que ser factible mantener un plantel de talentos
que cuente con las calificaciones apropiadas para los
puestos especficos.
Gestionar y planificar el talento de esta forma ser cada
vez ms importante para las organizaciones en el futuro.
Lo importante es adoptar un enfoque estratgico para
la gestin y la planificacin global de talentos y as las
empresas contarn con las herramientas necesarias para
anticipar qu talentos necesita y cundo los necesita.
Aceptar el cambio y abordar la creciente escasez de
talento con una planificacin pensada, es la nica forma
de asegurar una fuerza laboral fuerte y contribuir al xito
comercial futuro.
DESCONFIANZA Y EXPLOSIN
SOCIAL
Hay algo que est pasando en la vida de nuestro
pas. Hay una reaccin social exacerbada que apunta
a dirigentes, gobernantes, y en general a las personas
que representan el poder y la autoridad. Esto debemos
considerarlo, ya que destacados economistas advierten
que es uno de los motivos por los cuales Chile puede
disminuir su competitividad. La desconfianza se ha
ido instalando en ciertos grupos y organizaciones
de nuestra sociedad, lo que se expresa en apata,
rotacin, alteracin del desempeo, climas laborales
inadecuados, alteraciones conductuales, falta de tica
y alteracin de la calidad de vida, entre otros.
Qu se puede hacer entonces para crear confianza?
La primera aproximacin es construirla, respetndose,
compartiendo valores, propsitos, trabajo y legitimacin
mutua. Practicar con el ejemplo personal y la consistencia
entre lo que se dice y hace. AUTOLIDERAZGO. Es aqu
donde el lder juega un papel importante. El xito de
largo aliento depende en gran medida de la capacidad
de conduccin y alineacin. El ejercicio del liderazgo
permite influir, persuadir, reencantar, facilitar, convencer,
energizar, facilitar y dirigir. El liderazgo transforma el
potencial de la gente en realidad. Por lo tanto surge
algo trascendente: reputacin, legitimacin, clima
laboral, rentabilidad, productividad, prestigio social,
responsabilidad social, calidad de vida y sustentabilidad
humana, empresarial y gubernamental. Se puede
generar entonces un algoritmo de compromiso: donde
confianza, credibilidad y liderazgo, se traducen en
resultados cualitativos y cuantitativos.
Invito a todas las personas que tienen algn grado de
autoridad, poder o representatividad pblica o privada,
a revisar su gestin y comportamiento. Revisar su
discurso y su consistencia. Tenemos grandes desafos.
Grandes oportunidades.
7
OTRAS MIRADAS V
DERECHOS
HUMANOS Y
EMPRESA
LIDERAZGO
CLAVE
Francisco Montaner
Reyes, ingeniero
comercial UC y
ex-gerente general
EuroAmerica
Los ejecutivos chilenos deben comprender
que el administrar una empresa no
slo tiene que ver con conocimientos,
sino que un factor determinante es la
capacidad de liderazgo. Muchas veces
se privilegia errneamente solamente el
conocimiento y a veces puede resultar
mucho ms importante el tener un buen
liderazgo en una empresa, incluso si es
que a m me hicieran escoger entre un
tipo full conocimiento, pero cero liderazgo
y uno full liderazgo cero conocimiento,
me quedo a ojos cerrado con el lder.
Hoy es ms fcil preparar a alguien y
entregar ese conocimiento, falta inculcar
la importancia que tiene el manejo de
equipos y la inteligencia emocional en los
ejecutivos.
Los ejecutivos parece que han asumido el
desafo de la globalizacin y por lo tanto han
desarrollado las habilidades necesarias para
ello. Pero estas habilidades son slo una
parte de los desafos que deben asumir. En el
marco de esta globalizacin, y de un sistema
social de mercado donde la prestacin de
varios servicios bsicos est en manos del
sector privado, uno de los grandes temas
pendientes es la relacin con la comunidad.
Por ello, el Pacto Global de la ONU invita a
las empresas a comprometerse con principios
en materia de DD.HH., normas laborales,
medio ambiente y anticorrupcin. Es de
toda importancia que nuestros ejecutivos
y ejecutivas de empresas, sobretodo las
que prestan servicios de educacin, salud,
telefona, agua, previsin, etc. conozcan este
marco y se entusiasmen y comprometan en
su aplicacin.
Andrea Sanhueza,
asistente social UC y
directora ejecutiva
Corporacin
Participa
8
DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
El valor de mercado de una empresa ya no se basa
en la acumulacin de capital y otros bienes tangibles,
se basa en intangibles como conocimiento, clientes
leales y otras expresiones relacionadas con el recurso
humano. Es un hecho!: el bienestar de las empresas
y de las naciones depende de los conocimientos
y destrezas de la gente. Actualmente en el mundo
gerencial existe una urgente necesidad de que cada
miembro de la organizacin se haga ms responsable
por los resultados de su trabajo (accountability) y tenga
ms poder para tomar las decisiones necesarias par
lograr hacer su trabajo (empowerment).
RH Management quiso develar cules son las
competencias necesarias que deben tener los
ejecutivos para poder desarrollarse con xito en este
mundo globalizado, consultamos a expertos y esto es
lo que nos dijieron:
Alfonso Mujica V., gerente general Spencer Stuart:
Son personas con una visin global que hayan
vivido la experiencia de conocer otros mundos, otros
mercados, otras maneras de ser, ojal que haya
trabajado en otro pas de modo que efectivamente
incorpore a sus competencias esa capacidad de mirar
globalmente, eso es absolutamente clave, ya que le
permite a la persona tener mayor aceptacin de la
diversidad, incluso que le guste la diversidad, que
Minera Escondida y la Universidad de Chile desarrollan programa nico:
PROFESIONALES
PARA EL MUNDO
entienda realmente cules son los riesgos y beneficios
de internacionalizarse y competir en un mundo
global.
Beatriz El-Far Lama, consultora de Hewitt
Associates: Los ejecutivos de ayer y de hoy han
requerido contar con competencias en torno a la visin
estratgica del negocio y a la dimensin RH. Quiz la
gran diferencia hoy, est en el nfasis: los ejecutivos
requieren contar con competencias para la gestin de
personas que les permitan atraer y retener no slo a
los top performers (o personas de mejor desempeo);
sino tambin a los talentos y potenciales talentos
cada vez ms. Esto implica tener la capacidad de
generar un entorno laboral desafiante que estimule el
compromiso y el desarrollo de las personas en forma
consistente con el negocio; ser visionario y cercano
a las necesidades y motivaciones individuales. Es
decir, requieren ser competentes en la gestin de
personas, an cuando su rol no pertenezca al rea de
recursos humanos.
Carlos Vignolo, acadmico del departamento de
ingeniera industrial de la facultad de ciencias
fsicas y matemticas de la Universidad de
Chile: En primer lugar deben tener la capacidad de
obscuchar, que es lo que muchos definen como la
capacidad de generar interpretaciones que se hagan
cargo del mundo donde uno vive y que estn a la
base de las acciones que uno emprende. En segundo
lugar deben poseer una aceptacin y admiracin por
la diversidad, porque en un mundo globalizado, si es
que no eres capaz de aceptar la diversidad, valorarla,
promoverla, admirarla y utilizarla estas en serios
problemas. Y finalmente una habilidad tica, que
consiste en entender que los negocios y las empresas
existen para mejorar el mundo y no son para que
algunos se hagan millonarios.
GESTIN PARA LA GLOBALIZACIN
Las teoras modernas de crecimiento y desarrollo
econmico plantean que actualmente la competitividad
radica fundamentalmente en el factor humano de
alta calificacin, constituyndose en el elemento
diferenciador entre los pases exitosos y el resto.
Es all donde radica el dficit para el desarrollo de
la economa chilena: en la disponibilidad de RH
globalizados, que puedan desempearse con fluidez
en diferentes lugares del mundo, que entiendan las
tendencias tecnolgicas, la economa, la innovacin,
con apertura a nuevas ideas y al conocimiento. En
definitiva, que agreguen valor a los procesos en que
estn involucrados, motivando y liderando.
Es en este contexto que Minera Escondida, operada por
Visin global y estratgica, capacidad socializacin, liderazgo e
interaccin social son algunas de las competencias necesarias que
debe tener un profesional globalizado. Concientes de estos cambios
y de la necesidad de entregar oportunidades de perfeccionamiento a
profesionales de excelencia, Minera Escondida y la Universidad de
Chile formarn profesionales para el Chile Global.
Diego Hernndez, presidente Minera Escondida.
9
DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
BHP Billiton, y el departamento de ingeniera industrial
de la Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de
la Universidad de Chile, suscribieron el programa de
formacin de profesionales para un Chile Global.
El programa, compuesto por el magster en gestin
para la globalizacin y la beca Minera Escondida,
se desarrollar en el marco del Bicentenario (2007-
2010) y de los proyectos de responsabilidad social
empresarial de esta compaa. Su objetivo es
contribuir a los desafos de capital humano y social
que enfrenta Chile en esta etapa de su desarrollo,
a travs de la formacin de jvenes profesionales
provenientes del amplio espectro socioeconmico.
Con l se busca promover a jvenes con mritos
acadmicos, as como la igualdad de oportunidades
y la movilidad social.
Diego Hernndez, presidente del directorio de Minera
Escondida sostiene que en general, los profesionales
que hoy estn demandando las compaas deben
tener gran disposicin a la movilidad, ms que el
promedio de sus pares; deben tener capacidad para
Qu son las competencias?
Las competencias son el conjunto de
conocimientos, destrezas y habilidades que
permiten que una persona se desempee
de manera creativa y productiva, en una
actividad.
internacionalizarse y desempearse en culturas
empresariales diferentes y pases distintos, deben tener
apertura a la diversidad, a sistemas diferentes de vida,
trabajo y funcionamiento de la sociedad en general.
Deben ser capaces de desenvolverse y comunicarse
adecuadamente en ambientes multiculturales, lo
que incluye el dominio del ingls. Es una paradoja
que -como chilenos- hayamos avanzado tanto en la
apertura internacional a travs de mltiples medios
jurdicos, econmicos, tecnolgicos, de infraestructura
y de comunicacin y, sin embargo, nuestra fuerza
laboral contine amarrada a sus ciudades de origen,
con referencias relativamente pobres en trminos de
variedad cultural.
Queda claro entonces que los profesionales de este
siglo deben tener tambin una perspectiva global, para
que comprendan las tendencias de la globalizacin en
lo econmico, tecnolgico, cultural, social y poltico. Y
contar con una cultura tcnico-econmica sobre las
tendencias en materia de competitividad as como con
el conocimiento adecuado acerca de las estrategias e
instrumental para asumir ese desafo.
Lecturas recomendadas:
Built to Last, Jim Collins.
Think big act small, Jason Jennings.
Good Business: Leadership. Flow,
and the Making of Meaning, Mihaly
Csikszentmihalyi.
10
FILOSOFA Y GESTIN
Cul ha sido la evolucin histrica, de la prevencin
de riesgos en nuestro pas y en el mundo?
La prevencin de riesgos ha evolucionado dependiendo
de la cultura imperante entre las empresas y trabajadores,
conforme sus necesidades. Ha debido actualizarse
de acuerdo a los riesgos emergentes que han trado
las nuevas tecnologas y las diferentes actividades
econmicas. A comienzos del sistema mutual, cuando
no exista una cultura preventiva, bastaba con que los
trabajadores utilizaran elementos de proteccin para
reducir accidentabilidad. Pero ahora las cosas se han
sofisticado, la prevencin debe ir en lnea con las nuevas
tcnicas de trabajo y los sectores con ms desarrollo.
Las empresas, adems, en un mundo globalizado y
competitivo, valoran cada vez ms la labor de prevencin,
dado que la salud de los trabajadores constituye un factor
diferenciador tanto en la productividad como en materia
de responsabilidad social.
Principales aportes y beneficios del sistema de
mutualidad para las empresas chilenas?
Aumento de productividad, eficiencia y competitividad.
Mejor calidad de vida para los trabajadores. Beneficios
para la empresa, los trabajadores y el pas. Menores
costos del seguro para las empresas. Proteccin de los
trabajadores con estndares internacionales. Cambio
en la forma de enfrentar la siniestralidad laboral: desde
una cultura de slo tratar a los accidentados hacia una
de prevencin de riesgos, para evitar que los accidentes
ocurran. Construccin de la red de hospitales, clnicas y
policlnicos ms grande del pas con un nivel profesional
y tcnico de punta, hoy abierta a la comunidad en general
y con tarifas preferentes para los trabajadores y sus
familias.
Cmo la ACHS piensa abordar la accidentabilidad
de aquellos sectores econmicos que presentan
altas tasas?
ACHS est permanentemente innovando sus programas
preventivos, dado que las actividades son dinmicas
en sus procesos. Debemos estar siempre alertas a los
cambios en los procesos productivos, que generan a
su vez nuevos riesgos. En este contexto, ACHS est
trabajando en un nuevo sistema, llamado GPS (gestin
preventiva superior), que ubica a las empresas segn
nivel en que se encuentran y de acuerdo a ello aplica
programas preventivos segn cada necesidad.
Qu falta dentro del sistema?
Evitar sub-declaracin. Incluir los accidentes de trayecto,
que crecen ao a ao y son ms graves, dentro de la tasa
de cotizacin. Eliminar incentivos perversos de, por una
parte, hacer pasar accidentes comunes por laborales,
dada la mejor cobertura del sistema mutual que el de
salud curativa, con co-pagos, cobertura a partir del cuarto
da, pago de medicamentos, etc., y por la otra, intentar
que accidentes de trabajo pasen como trayecto, dado que
no se consideran para el clculo de la tasa de cotizacin.
Control de costos. Incorporacin de los dueos de las
pequeas empresas a la cobertura ntegra del seguro.
Cules son las metas comprometidas para el 2007?
Nuestras metas para 2007 son lograr una tasa
de accidentabilidad de 5 por ciento y 7,5 das de
tratamiento promedio, segn lo establecido en nuestro
plan estratgico en ejecucin hace 5 aos. Nuestras
metas son respaldadas por programas especficos
segn necesidades de cada cliente. Cabe sealar que
alrededor del 90 por ciento de nuestros ingresos van a
servicios directos a los beneficiarios, como prestaciones
de prevencin, mdicas y econmicas.
Al cumplirse 50 aos de la implementacin del sistema
de mutualidad en Chile, RH Management quiso conocer
a fondo los principales aportes y desafos de un sector
indispensable para el desarrollo de personas y empresas.
Eugenio Heiremans D., presidente ACHS y fundador del sistema de mutualidades:
"Orgullosos de poder mejorar la
calidad de vida de los chilenos"
Gracias al aporte realizado
por el sistema de mutualidad
en Chile y a la incorporacin
de nuevas exigencias,
la salud y la seguridad
ocupacional ocupan un lugar
relevante en la estrategia de
las empresas.
Hoy en da producto de la competitividad y el
incontrolable manejo de informacin, entre
otros factores, las empresas deben buscar
formas de mantener sus estndares de calidad,
seguridad y medio ambiente a toda costa.
Cada vez vemos con mayor frecuencia como
aparecen nuevas certificaciones que acreditan
a las organizaciones, ya sea por la calidad de
sus productos o sus prcticas laborales.
Primero fue la norma internacional ISO 9001
referida a sistemas de gestin de calidad (SGC),
luego la norma ISO 14001 relacionada con los
sistemas de gestin ambiental (SGA), y ahora
la exigencia llega de las normas OHSAS 18001
que tiene que ver con los sistemas de gestin
de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST).
Es en este contexto donde al cumplirse 50 aos
del sistema de mutualidad en Chile, iniciado
por el destacado empresario y presidente de
la ACHS, Eugenio Heiremans, que mantener
la seguridad de los trabajadores ya no slo es
un tema del departamento de prevencin de
riesgos, sino que se ha transformado en una
parte estratgica de negocio y en uno de los
principales focos en la gestin de personas.
A partir de la promulgacin de la ley 16.744
(1968), las tasas de accidentabilidad han
disminuido considerablemente y vemos como
pasamos de un tasa de un 35% a menos de
un 7% en la actualidad. Pero este importante
avance pareciera ser insuficiente en la frentica
bsqueda de las compaas por validarse como
organismos sustentables y responsables frente
a sus comunidades.
La llegada de la OHSAS 18000 a nuestro pas,
a fines de la dcada de los 90, trajo consigo una
nueva herramienta que permite a las empresas
acreditar sus sistemas salud y seguridad
ocupacional. Enaex, por medio de su Planta La
11
FILOSOFA Y GESTIN
Chimba, fue una de las primeras empresas chilenas
en recibir esta acreditacin. Ricardo Nanjari gerente
RH de Enaex, plantea que es indispensable que las
compaas puedan comprender la importancia del
tema la salud y seguridad de nuestros colaboradores
es una constante preocupacin de la organizacin y
forma parte de la estrategial.
Por su parte, Miguel Cellino, consultor organizacional
y gerente general Enera, postula que la incorporacin
de la OHSAS en las empresas chilenas produjo un
cambio importante en las gerencias de RH, ya que
El boom de las certificaciones:
La seguridad como parte
de la estrategia de negocio
debieron incorporar el concepto explcito de salud y
seguridad ocupacional en lnea, y comenzar a trabajar
codo a codo con las gerencias de prevencin de
riesgos.
Asimismo, Gabriel Gonzlez, manager health,
safety and enviorment de Sandvik y experto en
prevencin de riesgos, asegura que el sistema de
mutualidad le ha otorgado a la prevencin de riesgos
un espacio relevante en la gestin de las empresas,
porque si bien hay temas que estn normados por
ley, eso no es suficiente. En esta lnea, Javier
Fuenzalida, superintendente de Seguridad Social,
plantea que hoy es necesario tener un enfoque
integral para gestionar la prevencin de riesgos
en los lugares de trabajo. Para ello es necesario
controlar las variables psicosociales, ambientales,
organizacionales y culturales, teniendo presente
que el trabajo se debe adaptar al hombre y no el
hombre al trabajo.
Recientemente CORFO anunci que destinar ms de
$3.000 millones a certificacin y se espera que al ao
2010 ms de 7 mil empresas estn certificadas.
12
PRIMERA PLANA
TITULARES EN LOS GOBIERNOS
CORPORATIVOS EN CHILE?
Cada vez ms se est
buscando diversidad y
profesionalismo en los
directorios, gente que tenga
un aporte distinto y diferente
que pase a ser una real
contribucin a la empresa y
no slo unos guardianes de
ella. Pero, dnde estn los
directores expertos en RH?
La creciente complejidad del quehacer empresarial
sumado al mayor escrutinio de la autoridad y la opinin
pblica a travs de los medios de comunicacin,
demandan una creciente profesionalizacin de los
directorios, en beneficio de los accionistas y tambin
de la comunidad.
Si bien hay expertos que plantean que el trmino
profesionalizacin no debiera usarse porque en su
mayora siempre los directorios han estado compuestos
por profesionales, para efectos de este reportaje nos
referiremos a profesionalizacin en el sentido que hoy
los directorios son elegidos por rigurosos procesos de
seleccin, donde tener la confianza de los accionistas
ya no es la nica caracterstica necesaria, y los
candidatos -elegidos con pinzas- compiten en funcin
de buscar al que otorgue un mayor valor para la
compaa y por ende para sus dueos.
Los gobiernos corporativos estn en boga. En abril
recin pasado, el ministro de Hacienda asegur que
reimpulsar el proyecto de gobiernos corporativos,
mientras que las AFP han duplicado sus esfuerzos por
profesionalizar el tema, contratando por primera vez
a una firma de head hunter -Egon Zehnder-, para que
seleccione a sus representantes para los directorios.
Y si a esto le sumamos el hecho que D&S tenga un
comit de capital humano, encabezado por Hans
Eben, dentro de su directorio encargado del desarrollo
de las personas de la compaa, hace suponer que la
cosa se viene en serio.
Las cifras hablan por si solas, de los 333 nuevos
directores contratados para las S&P 500 (500 empresas
ms grandes de USA), descubrimos que slo cuatro
son gerentes o ex gerentes de RH. En este marco,
no es curioso percatarse que la realidad chilena no se
aleja mucho de la norteamericana, ya que al parecer
los dueos de empresas y los head hunter priorizan
DIRECTORES RH:
13
PRIMERA PLANA
! !
otras aptitudes y competencias al momento de elegir
los candidatos para sus gobiernos corporativos.
EXPERTOS EN RH
Sin duda contar con directores con perspectivas
amplias y experiencias relevantes en RH hace toda
una diferencia en la implementabilidad de las polticas
del directorio y en su aceptabilidad por parte de la
organizacin, afirma Gonzalo Jimnez S., consultor,
acadmico UAI, experto en gobiernos corporativos,
ingeniero comercial y M.Sc. en finanzas U. de Chile,
MBA del Ecole Nationale des Ponts et Chausses
Pars, Francia.
Al respecto, Alfonso Mujica, gerente general
de Spencer Stuart, admite que la experiencia en
capital humano no es un requerimiento que le hayan
planteado sus clientes al momento de desarrollar un
proceso de seleccin para algn directorio, y confiesa
que las veces que ha ocurrido se ha priorizado por
otras caractersticas de la persona y su experiencia en
RH es un ingrediente ms.
La confianza sigue siendo un factor fundamental al
momento de seleccionar. Renzo Corona, acadmico
del ESE de la U. de Los Andes y de la U.de Chile y socio
de PriceWaterHouseCoopers, cree que en general
para conformar los directorios se buscan personas
con un amplio prestigio como gestores de proyectos
y que sean de confianza para los accionistas. Para
Corona la necesidad de contar con personas expertas
en capital humano va a depender exclusivamente del
tipo de industria; en empresas donde las personas
desarrollan procesos altamente automatizados no va
a ser tan importante, en cambio en empresas donde el
capital humano es un factor crtico de xito, es clave.
Por su parte, Rodrigo Jordn profesor de la ctedra
de fundamentos del liderazgo y toma de decisiones
del MBA de la Universidad Catlica de Chile y
seleccionado por la revista Time como uno de los 100
jvenes lderes del siglo XXI no cree que las empresas
de seleccin estn preocupadas de buscar candidatos
con experiencia en RH, porque para l la lnea humana
an no est lo suficientemente valorada en nuestro
pas y no es vista como una factor estratgico.
En una industria que cae fcilmente en la imitacin,
en que las innovaciones son copiadas, en que la mano
de obra de calidad es escasa y cada vez ms cara y en
que hay una fuerte tentacin por competir por costos
bajos, ms que por calidad es indispensable que en
los directorios la gestin de personas sea vista como
un factor estratgico, asevera Jimnez.
MS DIVERSIDAD
Jorge Awad, presidente del crculo de personas
de ICARE y presidente del directorio de LAN:
Como experto en capital humano postula que hoy es
un hecho real que de las distintas reas funcionales
de una empresa el mximo ejecutivo que menos
asiste a las reuniones de directorio es el RH, ya que
lamentablemente sigue siendo un rea poco visible.
En mi experiencia todos las compaas que le han
otorgado al desarrollo de personas el lugar que
corresponde, tiene resultados sorprendentes y esto
Jorge Awad, presidente LAN.
Alfonso Mujica, gerente general Spencer Stuart.
14
PRIMERA PLANA
! !
parte desde los directorios, agrega Awad.
Mauricio Larran, presidente directorio Grupo
Santander, afirma que la diversidad dentro de las
organizaciones es muy importante y que esto tambin
se debe ver reflejado en sus directorios y es por ello
que el directorio del banco cuenta con destacados
economistas, abogados, historiadores, expertos en
tecnologa, ciencias polticas, etc. Banco Santander
cuenta con un directorio profesional, que es el ncleo
de su gobierno corporativo, integrado por once
miembros, de los cuales slo dos son ejecutivos del
Grupo. Los restantes nueve son personas externas a
la administracin, de criterio independiente y de alto
prestigio en sus reas de especialidad cuenta el alto
ejecutivo.
Mirada
humana de los directorios

Producto de mi experiencia en diferentes directorios
puedo afirmar que existe una especie de insensibilidad
respecto a los recursos humanos dentro de los directorios
chilenos, ya que muchas veces no se toma en cuenta que las personas
que deben cumplir las metas y las cifras establecidas por los directivos
son los trabajadores. Frente a esto pienso que es indispensable que los
directorios conozcan en terreno la facilidad o complejidad para cumplir las metas
establecidas. Invito a los accionistas a impregnarse del trabajo de su gente,
a que trabajen codo a codo con ellos y descubran las necesidades, problemas
y dificultades que pueden tener sus colaboradores. Si bien hay empresas que
hoy lo hacen a nivel de gerencias trasladando a sus ejecutivos, por ejemplo, ha
desempearse como cajeros del banco por un da un da, es necesario que esta
accin venga incluso de ms arriba. Esto facilitar el trabajo de los gobiernos
corporativos, mostrar a los directores como personas ms cercanas y
preocupadas por su gente y como consecuencia generar empleados ms
comprometidos y clientes ms satisfechos.
Oscar Lbano
Gerente general Lbano y Asociados.
Alberto Sobredo, ex presidente
de Unilever Bestfoods para Amrica Latina y
nuevo representante de las AFP en el directorio
de CCU: Para el experto en empresas de consumo
es indispensable que existan dentro de los directorios
expertos en capital humano argumentando al igual
que Larran que: mientras ms diverso es el directorio
mayor es el aporte que se hace a la compaa. A su
vez, asegura que hoy donde el capital puede comprar
todo lo que sea hardware o software lo nico que hace
la diferencia es la calidad de su gente. Debido a esto
es que el ex ejecutivo de Unilever plantea que hoy es
una necesidad que existan dentro de los directorios
comits dedicados a captar, desarrollar y retener
talento como es el caso del directorio de D&S.
Lily Justiniano, presidenta de la Asociacin de
Corredores Banca Seguros y Canales Masivos,
gerenta general BCI Anlisis y Servicios S.A.,
directora BCI Corredores de Seguros: No cree que
exista ninguna empresa exitosa en el mundo que no
le haya dado la importancia que se merece al capital
humano. La mayora de los directores del pas han
estado en cargos de lnea o han sido gerentes generales
y si es que han llegado a esos puestos es porque han
sido lderes y por ende han dirigido muchas personas
Alberto Sobredo, director CCU.
Lily Justiniano, directora BCI Seguros.
y para ello es indispensable saber
manejar el recurso humano. En el BCI
comprendemos la importancia de desarrollar a
nuestras colaboradores y eso se ve reflejado en los
premios que hemos recibido y en el rol que asumen
los directivos a diario, seala Justiniano.
La vieja regla de oro era: el que pone el capital,
fija las reglas. Hoy da la clave est no solo en los
recursos econmicos y humanos, sino en la creacin,
desarrollo y retencin y asignacin del talento, por
ello el talento es el verdadero factor escaso, y los
directorios realmente profesionales lo tienen claro, y lo
priorizan dentro de sus decisiones.
Mauricio Larran, presidente Grupo Santander.
"
Contribuy a la elaboracin de este artculo
Oscar Libano, socio director Libano &
Asociados.
15
Durante la II Cumbre de
Regiones de Chile la Presidenta
de la Repblica, Michelle
Bachelet, enfatiz la necesidad
de crear incentivos para
atraer, retener y desarrollar
capital humano calificado en
regiones.
En la foto se observa a
Heinrich von Baer, presidente
de Conarede y a Miguel
Cellino, director ejecutivo
entregando un reconocimiento
a la mandataria.
CONAREDE: BACHELET, REGIONES Y CAPITAL HUMANO
La vida loca se tom las empresas. Reuniones tras reuniones, correr de un lado al otro, atender clientes,
vender, vender, cobrar, cobrar Da tras da y la vorgine nos traga No hay tiempo, no puedo,
vemoslo maana, son algunas de las frases recurrentes que inunda el quehacer de las compaas. Nada
de escuchar y atender al otro en problemas y soluciones creativas. Si seguimos as nos vamos derecho
al desfiladero.
Pero qu pasara si cada gerente, jefe o supervisor tuviera el hbito de escuchar, al menos por unos pocos
minutos a sus colaboradores? Sin duda contaran con personas mucho ms motivadas y comprometidas
en la empresa. Cuando la gente se da el tiempo para escuchar, repercute directamente en la motivacin.
En este sentido, el rol de quienes dirigen los equipos humanos es primordial, ya que ellos deben ser los
catalizadores para lograr que la energa existente en la organizacin aumente los niveles de motivacin
en sus colaboradores, y que de esa manera se desarrollen altos estndares de rendimiento y satisfaccin.
Por eso la relacin entre motivacin, satisfaccin y rendimiento es directa. Nuestra disposicin a lograr
resultados es proporcional a nuestro grado de satisfaccin profesional. Una persona se siente satisfecha
cuando hay un equilibrio entre lo que entrega y recibe.
La motivacin activa la diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar ms y mejor, disfrutando con ello. Es
por eso que as considerada, la motivacin es incuestionablemente deseable, y slo falta conseguir que el
esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que as sea:
que no haya fugas de energa. Por eso debemos reflexionar: La escucha activa es una variable potente
que contribuye fuertemente a la motivacin.
Escuchamos a la gente con la que trabajamos?
Le hacemos preguntas a la gente con que trabajamos?
Los escuchamos?
Entonces pon oreja para motivar!
Por Angela Ossa Mora
Presidenta Target DDI
Pon oreja para motivar!
16
Procesos de seleccin:
realmente claves?
Por Jos Manuel Manzano
Director corporativo RH Grupo Santander

OFF THE RECORD
Gran parte de las organizaciones denen la incorporacin
de nuevos profesionales como un proceso clave para su
empresas. Sin embargo, esa claridad en denirlo como clave,
muchas veces no se ve reejada en la dedicacin de tiempo
e involucramiento que los directivos de las diferentes reas
tienen en el proceso de reclutamiento y seleccin. El proceso
normalmente es dejado en manos del departamento de
seleccin o en algn externo que la hace por nosotros, y suele
suceder que los directivos solo se involucran en la decisin
nal, optando entre una terna. Ese grado de involucramiento
no se compadece con lo clave que se declara el proceso.
Por otro lado, cuando pensamos en quines son los mejores
para mi organizacin?, normalmente no se resuelve con un
ejecutivo que diligentemente hace un buen proceso para
llenar un determinado cargo. La mayora de las empresas
tienen procesos de seleccin en que tratan de evaluar que
los postulantes sean inteligentes, que tengan una buena
formacin tcnica, psicolgicamente adecuados y que
cumplan con las competencias y perl para el cargo. Sin
embargo, rara vez le dedicamos el tiempo necesario a evaluar
aspectos tan importantes como el aporte de la persona a la
diversidad de la compaa o lo complementaria que ser con
la cultura de la organizacin.
Compaas como Google piden a sus ejecutivos alta
dedicacin al proceso de seleccin, no solo de sus reas,
sino de cualquier persona que ingrese a la compaa. As los
ejecutivos evalan a pares, subordinados y a profesionales
que ingresan a otras reas con el n de realmente
asegurarse de seleccionar a los mejores para esa empresa,
su aatamiento con la cultura de la empresa, su aporte, etc.
Muchas horas semanales de los ejecutivos estn dedicadas a
la seleccin, demostrando que el proceso es realmente clave
para ellos. Una compaa que recibe millones de CV para una
oferta reducida de puestos, a la que postulan los egresados
ms brillantes de Estados Unidos y que le da una seal muy
potente a sus ejecutivos: cada persona que ingresa a la
empresa es una decisin importantsima, y por lo tanto vale
la pena gastaren tomar una decisin correcta.
En materia de liderazgo, la pregunta que interesa responder no es se hace o se
nace?, sino cmo conducir grupos humanos de manera que sean eficientes y que
se sientan satisfechos haciendo su tarea? Una persona que conduce un equipo y
logra transformarlo en un equipo de personas que actan de una manera altamente
competitiva, cohesionada y tranquilos consigo mismos, es un lder, no importa si naci
o se hizo por el camino. El problema est en cmo lograrlo. As, lo importante es lo que
el lder debe hacer para asegurar condiciones apropiadas, que favorezcan el logro de
metas y la satisfaccin con lo que hace. Y al hablar de lderes no se trata, en este caso,
de personas que producen un impacto significativo sobre el mundo o la sociedad; se trata,
simplemente, de personas comunes y corrientes, como cualquiera de nosotros, que en
algn momento debemos conducir equipos de trabajo para lograr objetivos que de otra
manera no alcanzaramos a travs del esfuerzo individual. Ken Blanchard -creador del
modelo de liderazgo situacional- con motivo de los 50 aos de la ASTD International
Conference & Exposition, seal: Todo, en el campo del management, actualmente
est encaminado a alejar a los managers (directores o gerentes) del comando y control
ejercido en los roles de jueces y evaluadores, para reubicarlos en roles de apoyo,
estmulo, coaching y como proveedores de aliento... La cosa ms absurda que los
managers pueden hacer al da de hoy es actuar como si tuvieran todas las respuestas.
Por Humberto Martn
Director gerente de Gestar Blanchard Internacional Group
LIDERAZGO SITUACIONAL Y
ATRIBUTOS DEL LDER
El modelo de liderazgo situacional es muy simple y prctico y est basado en algunas
premisas fundamentales: la gente al enfrentar una tarea nueva o un nuevo trabajo,
tiene ms ganas que capacidad. A medida que pasa el tiempo, adquiere competencias,
pero las ganas tienden a sufrir un desgaste. En un momento, cuando siente que puede
aportar, la gente espera que le permitan dar opiniones. En un instante ms avanzado,
cuando le gusta lo que hace y lo hace bien, lo que menos espera es tener un jefe que
lo est controlando a cada rato. El modelo reafirma la idea de que no existe un estilo
de liderazgo mejor que otro, porque el nivel de desarrollo de los colaboradores vara de
una persona a otra y de una tarea a otra y enfatiza que el liderazgo no es algo que se
le hace a las personas sino que es algo que se hace con las personas. De acuerdo con
este modelo, las personas presentan distintas etapas de desarrollo ante las diferentes
tareas. El lder efectivo es capaz de ajustar su comportamiento a estas diferentes etapas,
actuando en forma ms directiva o brindando mayor apoyo, segn sean las necesidades
de sus colaboradores. El desarrollo del modelo de liderazgo situacional ha permitido
incorporar herramientas prcticas al entrenamiento y desarrollo de lderes dentro de las
organizaciones. Ha permitido ampliar el mbito de atributos que se le exigen al lder de
hoy. En general las grandes empresas definen modelos de liderazgo con distintos tipos
de atributos del lder. Una forma muy efectiva de desarrollar estos atributos es generando
las dos grandes habilidades del lder situacional: diagnstico (de las distintas situaciones
por las que pasan sus colaboradores) y por sobre todo flexibilidad en la aplicacin de
su estilo. Si el lder logra gestionar situacionalmente, es muy posible que sea exitoso en
transformar los atributos del lder de una corporacin en prcticas habituales.
17
Competencias sociales y emocionales
en los procesos de seleccin
Por Claudia Nario
Gerente RH Fundacin Chile
Todo proceso de seleccin debiera comenzar con la identicacin de las
competencias crticas asociadas al buen desempeo en el cargo en cuestin.
Parte importante de estas competencias es tcnica, referida a conocimientos y
destrezas ligadas a una determinada formacin profesional o experiencia laboral
previa.
Sin embargo, las competencias sociales y emocionales (tambin llamadas
genricas), provenientes de la estructura de personalidad del candidato,
frecuentemente ejercen una inuencia tanto o ms fuerte sobre el desempeo que
las competencias tcnicas. Estas competencias sociales y emocionales resultan
ms difciles de identicar y medir que las competencias tcnicas, y ciertamente,
son muchsimo ms difciles de desarrollar mediante capacitacin.
Por este motivo, muchos expertos en seleccin de personal sealan que resulta
ms eciente en trminos de costos y calidad de los resultados, el concentrar
los esfuerzos del proceso de seleccin en la medicin de las competencias
emocionales, por sobre las tcnicas. Estas ltimas, pueden ser ms fcilmente
deducidas del CV del postulante, y compensadas a travs de entrenamiento,
experiencia relevante, estudios de postgrados, etc. Las primeras, en cambio,
pueden llegar a constituir un calvario para la organizacin.
Obtener una hiptesis correcta con respecto las competencias sociales y
emocionales de un postulante permitir predecir su potencial de desarrollo
futuro; as como tener una idea de cules sern sus limitaciones, sus falencias
en momentos de debilidad, o sus reacciones ante situaciones de estrs o de
emergencia.
En algunos casos, por las particulares caractersticas de la organizacin,
tambin habr que considerar las anidades con la cultura organizacional y las
posibilidades reales de endoculturizar al futuro miembro de la organizacin.
As tenemos que un buen proceso de seleccin deber ser llevado a cabo por un
profesional entrenado principalmente en el conocimiento y comprensin de las
dinmicas que existen detrs de los rasgos de personalidad, el lenguaje corporal, y
las motivaciones detrs de las conductas, lo que sumado al conocimiento cabal del
cargo para el cual se selecciona debera permitir una correcta interpretacin de la
constelacin de competencias que deben ser buscadas en los candidatos.
18
EN FOCO
La indagacin apreciativa (IA) es
una nueva metodologa que se ha
transformado para los lderes en uno de
los recursos importantes para administrar
el cambio en las organizaciones.
Quiere mover su organizacin hacia su
potencial ms alto?
Experimente el cambio positivo!
LA REVOLUCION
POSITIVA DEL CAMBIO
Conocido por todos es que las organizaciones que
creen y practican permanente el cambio, incluyendo
aquello que hacen bien, son las que perduran en
el tiempo y por ende alcanzan el xito. Esta es una
de las premisas fundamentales que destaca a la
indagacin apreciativa de otros mtodos de cambio
organizacional.
Es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir
el mundo, las relaciones y las organizaciones. Como
metodologa es un proceso positivo, que usa el dilogo
como herramienta til para descubrir los recursos y
valores de una organizacin (o sociedad) apreciando
y conservando lo mejor de ella.
La indagacin apreciativa es tanto una
filosofa como una metodologa para
el cambio, con la firme idea de que
las empresas alcancen su mximo
potencial. No es, como se podra
pensar, una metodologa para
solucionar problemas. Es
ms bien una invitacin
a establecer una cultura
organizacional que tenga
la capacidad de descubrir y
usar efectivamente el capital de
conocimiento que poseen. Tal como lo describe David
Cooperrider, profesor en la Case Western Reserve
University y gestor de la metodologa, la investigacin
apreciativa es un proceso de bsqueda colaborativa
que se centra en el ncleo positivo de una organizacin,
es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y
en sus mejores realizaciones y prcticas. Propone que
las organizaciones no son, en esencia, problemas para
ser resueltos, sino que cada una fue creada como una
solucin diseada en su propio tiempo para enfrentar
un desafo o satisfacer una necesidad de la sociedad.
De esta manera la IA ofrece una aproximacin
positiva, basada en las fortalezas, para el desarrollo
organizacional y la administracin del cambio.
ECONOMA Y ECOLOGA DE LAS FORTALEZAS:
DNDE COMENZAR?
La IA tiene un largo recorrido, lo que sucede es que
parte como una metodologa para instituciones sin
fines de lucro y posteriormente va probando eficiencia
en procesos de cambio y desarrollo organizacional,
introduciendo su potencial en el mundo de los
negocios. Es as como el ao 2001 se realiza la
primera conferencia internacional de Indagacin
Apreciativa en Baltimore, en ese momento ya
adquiere un carcter de herramienta de
desarrollo organizacional.
Para Carlos Aguilera, socio-director de
la consultora Gestar-Blanchard, sta
puede ser considerada tanto una filosofa
o una metodologa porque tiene ambos
elementos, tiene una filosofa positivista o
constructivista y tiene un mtodo que se
denomina el mtodo de las 4D: descubrir,
desear un sueo (soar), disear y
destinar (recursos). La IA rompe el
paradigma de la forma de aproximarse
a las temticas de cambio y desarrollo
en las organizaciones, porque en vez de
andar buscando problemas o de ver cules
son las condiciones que limitan o dificultan un
proceso de cambio, se avoca a buscar qu es lo
que a los sistemas les permite vivir y desarrollarse,
no dejan de ver los problemas, pero el enfoque es
distinto.
Es un ciclo que parte con la definicin inicial de lo
que son las proposiciones constructivas, es decir,
una definicin en trminos positivos de cul es el
Indagacin apreciativa:
19
norte que se quiere alcanzar, para esto es necesario
preguntarse qu es lo que quiere uno que ms
abunde dentro del sistema organizacional?, por lo
tanto se focaliza la accin en aquellos elementos que
aportan mayor valor y dan ms vida al sistema y este
proceso metodolgico es flexible.
Para Diana Whitney, consultora internacional y autora
del libro Appreciative Inquiry A Positive Revolution In
Change, el futuro de todos puede estar involucrado
en la indagacin apreciativa, ya que es un proceso que
libera los corazones y las mentas de las personas, y
construye cooperacin y sabidura colectiva en las
organizaciones o comunidades. Adems, anima
e inspira a las personas ms que hacerlas sentir
culpables o defensivas. La solucin de problemas
pone a la gente a la defensiva porque la lgica es
que si es que hay un problema alguien debe haberlo
causado. Entonces la gente culpa el uno al otro
como un modo de manejar su propio miedo. Con la
indagacin apreciativa la gente comparte historias de
xito y aprende de las experiencias de otros. En el
proceso ellos ganan la confianza, refuerzan relaciones
y crean nuevas modos de trabajar y vivir.
Un tema a destacar es que las empresas
frecuentemente registran y analizan las tasas de
abandono, en vez de pedir un anlisis de la retencin
o de los ambientes de trabajo atractivos. Por su
parte, la indagacin apreciativa en vez de trabajar
con investigacin de estrs laboral, trabaja con
investigacin sobre la alegra en el trabajo. Entonces
lo que hacen es iniciar procesos de bsqueda o de
desarrollo a partir de elementos que son apreciados.
Es decir, lo que es positivo dentro de un sistema.
Otra caracterstica que tiene la IA y que est en la
lnea de su filosofa de trabajo, es que opera como una
comunidad abierta, y si bien hay libros que pueden
adquirirse, mucha de la informacin est disponible y
puede bajarse gratis de internet, as las personas que
participan de esta metodologa trabajan en la misma
lnea.
Muchas compaas en todo el mundo han practicado
la transicin desde la resolucin de problemas a la IA
para crear cambios positivos para un amplio rango
de temas estratgicos, incluyendo la construccin
de alianzas y sociedades; transformacin de culturas
corporativas; planificacin estratgica; reduccin del
tiempo de desarrollo de productos; incremento de la
retencin y la moral del personal; y mejoramiento de la
productividad, la calidad y los resultados financieros.
La indagacin apreciativa fomenta un sentido de la
integridad en el contexto de la empresa con la idea
de que las personas expresen sus sensaciones y
pensamientos sobre qu realmente importa para ellos
y la organizacin. Es un proceso positivo de cambio
para mover una compaa hacia su potencial ms
alto y una oportunidad para que sus miembros se
enganchen el uno con el otro de manera significativa,
de modo que las interacciones, los dilogos y las
historias de hoy se conviertan en las semillas de un
futuro mejor, un futuro positivo.
EXPERIENCIAS IA
La empresa Nutrimental es un fabricante brasileo de
productos alimenticios sanos que utiliz la indagacin
apreciativa para ayudar a empleados a recuperar su
confianza y a aumentar su ventaja competitiva. Lanzaron
un proyecto de dos aos en 1997, comenzando con
una cumbre del IA en la cual se identific las mejores
prcticas y las fuerzas importantes que posean.
Hay muchas maneras en las cuales las organizaciones
expresan las transformaciones por las cuales estn
pasando. En trminos del negocio, los resultados
se expresan en una manera cuantitativa. En el caso
de Nutrimental aparecen extraordinarios resultados,
posteriores al proceso de intervencin, mostrando un
incremento del 200% en sus ingresos.
Libros Recomendados:
Appreciative Inquiry Handbook,
David Cooperrider
Appreciative Inquiry: A Positive
Revolution in Change, David L.
Cooperrider y Diana Whitney
www.appreciative-inquiry.org
www.appreciativeinquiry.case.edu
Diana Whitney.
"
Contribuy a la elaboracin de este artculo
Carlos Aguilera Muga, socio director Gestar.
20
INTERACTIVO
Todo lo que nos rodea, incluidos nosotros y las organizaciones a las que
pertenecemos, existe por que ha sido capaz de superar la incertidumbre del entorno.
Si no, no existiramos. Por eso existe el hombre y no los dinosaurios. Por eso, segn
Arie de Geus, slo un reducido nmero de nuevas empresas logra sobrevivir ms
all de 40 aos.
La complejidad interna de cada cosa que nos rodea, y la de nosotros y las
organizaciones a las que pertenecemos, se ha transformado tantas veces como ha
sido necesario. Sobrevivir ms all de los avatares del entorno en que vivimos es el
objetivo. Por eso Danone re-inventa conceptos de yogures de acuerdo a las nuevas
tendencias alimenticias y es hoy lo que es y no lo que fue. Simplemente ha sabido
adaptarse. Lo conseguir el Transantiago?
Qu hacer, entonces, para seguir sobreviviendo cuando la incertidumbre
amenaza?
Aislarse y simplificar: reducir la actividad, protegerse, mantenerse en inercia o
cambiar de forma. Es lo que hace un oso en invierno o Ferrero Rocher en verano.
Cambiar de entorno: moverse a otro entorno (con la movilidad) o incidir en el
entorno (con la tecnologa). Es lo que hacemos en invierno con un abrigo (tecnologa
para el fro) o Apple lanzando IPod.
Ganar capacidad de anticipacin: aumentar nuestra inteligencia y conocimiento
para adaptarnos antes que el entorno. Es lo que hace un camalen en el desierto o
Microsoft comprando empresas high-tech.
Asociarse con otros: por reproduccin, asociacin o simbiosis. Es lo que hacen
un hombre y una mujer al casarse, o dos empresas cualquiera fusionndose.
En cualquiera de los casos, sin embargo, la pregunta es: Ganamos capacidad de
seguir viviendo poniendo en prctica la estrategia? O lo que es lo mismo, ganamos
independencia respecto a la incertidumbre al hacerlo? En la incertidumbre la
cuestin es la adaptabilidad continua, no la adaptacin a un cambio concreto, no
la especializacin, no el crecimiento, no la acumulacin (de ganancias, o de masa
crtica, por ejemplo). O como dice Wagensberg: Hay muchas maneras de estar
vivo, pero slo una de estar muerto.
Segn Wagensberg (I)
En la incertidumbre
(1)
:
Adaptabilidad!...
Esa es la cuestin
Por Claudio Drapkin (desde Barcelona, Espaa)
Socio-Director de SOLOCOM, MBA y
colaborador acadmico de ESADE
cd@solocom.es
(1) Wagensberg asocia el concepto de incertidumbre a los diferentes estados a los que puede acceder
el entorno, y el de complejidad, a los diferentes estados a los que puede acceder un individuo
(organizacin) dado un nivel de incertidumbre. Usaremos los conceptos bajo esta misma acepcin.
Las sociedades tienen convicciones que les permiten articular
a sus miembros orientndolos para alcanzar sus propsitos.
Nuestra sociedad, considera el amor y la empresa como dos
elementos representativos de estas creencias, por lo mismo, estn
ampliamente difundidas y consensuadas, al punto que difcilmente
el da de hoy, alguien osara cuestionarlas.
Pero estos acuerdos sociales, unos de ms larga data y otros mas
recientes, como lo es la empresa y el emprendimiento, pueden
reprensentar una incoherencia o dicotoma entre ellos. Algo as
como empresa sin amor y/o amor sin empresa.
Entendemos que recientemente se esta articulando y resolviendo
esta dificultad y que por lo mismo, se transforma este fenmeno en
una cuestin a la que hay que contribuir pensndola y evaluando
como estimular su desarrollo.
AMOR Y EMPRESA
Por Francisco Fernndez Mendelewski
Gerente general Corporate
francisco.fernandez@cocons.cl
La industria del amor. Un ejemplo de esta realidad esta en
aquellas instituciones cuyas misiones son el amor, es decir donde
su razn de ser es la caridad y donde podemos apreciar que se
ha entendido la legitimidad de construir empresas para gestionar
el amor siguiendo los mismos principios, lenguajes y enfoques que
el management utilizara en cualquier industria.
El amor en las industrias. Pero an esta pendiente el otro desafo,
posiblemente el ms relevante, cmo llevar el amor a todas las
empresas. Al igual que muchos otros elementos, el amor parece
no emerger espontneamente en las empresas y por lo mismo,
diversos actores habrn de ocuparse de este desafo.
Ciertamente, desde la ptica cristiana entendemos que el amor es
una forma de vida a la cual no debiera escapar dimensin alguna,
por ello qu acontece que cuando pensamos en la eficiencia,
produccin o asignacin de recursos por citar algunas conceptos
nos parece que hablar de amor es tan incompatible como el aceite
y el vinagre.
21
Para todas las empresas resulta ideal y de relevancia que cada puesto de trabajo sea ocupado por el empleado ms idneo, capacitado y
talentoso. Retener a aquellos que otorga a su desempeo un valor agregado, no es tarea fcil. Existen estrategias claves que una empresa
no puede descuidar si quiere mantener entre sus filas aquellos elementos valiosos y no siempre fciles de encontrar. Eso, sin olvidar que
un trabajador talentoso, permitir a la empresa concretar los logros ms exitosos incluso en menor tiempo.
Aqu algunas claves:
1. Claridad en los objetivos que tiene la empresa, tanto en los trabajadores, como en su propio modelo de negocios. Saber con exactitud
su misin, dentro del marco de un proyecto entretenido.
2. Entregar al trabajador beneficios atractivos, un modelo de compensaciones eficientes, incluidas aquellas compensaciones variables
que premien el trabajo de excelencia.
3. Poner a disposicin del empleado un programa de desarrollo en lnea con los objetivos de la organizacin y la persona, para potenciarlo
y ofrecerle oportunidades que le permitan ascender o mejorar desde su puesto de trabajo.
4. Ofrecer sueldos competitivos de mercado de acuerdo a la responsabilidad del cargo y a la labor que se le encomiende.
5. Ofrecer al grupo clave un sistema de compensacin variable de largo plazo (LTI), principalmente aplicable a senior management, y
posiciones claves de alto nivel de criticidad, mediante de los 3 posibles esquemas que existen de LTI: stock options plan (SOP),
phamton stock plan (PSP), bonos de largo plazo (BLP) y combinacin de los anteriores.
6. Finalmente es posible asociar beneficios de carcter estratgico para los niveles claves, esquemas de: planes de pensiones, sistemas
de indemnizaciones, beneficios flexibles, y sus posibilidades de combinacin.
Tambin es de relevancia que cada compaa est dispuesta y capacitada para responder a las demandas propias de un trabajador
talentoso, lo que significa paralelamente inversin en aspectos laborales que permitan seguir mantenindolo motivado e impulsar su
propio desarrollo. Los riesgos de no estar atentos a la retencin de talentos son claros. En primer lugar, no lograr los objetivos centrales
de la compaa y en un breve tiempo que aquellos buenos talentos sean parte de la competencia.
Por Gregorio de la Fuente
Gerente general Watson Wyatt
CMO RETENER TRABAJADORES TALENTOSOS?
INTERACTIVO
22
RH TENDENCIAS
Gestionar el compromiso es hoy una fuente de
ventajas competitivas para triunfar en un mercado
global. Es que el sentimiento de las personas hacia su
experiencia en el trabajo conduce su comportamiento,
voluntad, energa creativa y su inters en el xito de
la compaa.
En las organizaciones, el compromiso es el factor que puede generar la diferencia
entre los resultados esperados y aquel que supera las expectativas, ya que es una
fuerza que conduce a las personas a entregar una cuota extra, que permite superar
las metas propuestas y obtener objetivos extraordinarios con gente normal, pero
comprometida.
El compromiso se produce cuando en las personas nace una relacin de afecto, un
vnculo emocional que da cuenta de una alineacin de los valores de la persona con
los de la empresa, de una firme voluntad y empeo por alcanzar los objetivos y, un
deseo por permanecer y desarrollarse en esa organizacin.
Muy a menudo se asocia el compromiso con compartir objetivos, no obstante
empricamente se ha comprobado que muchas veces los trabajadores no conocen
los objetivos de la organizacin y sin embargo pueden trabajar bien y hacer bien sus
tareas; entonces hay un compromiso con la tarea, con su trabajo especfico, luego
con sus pares y de ah va subiendo en jerarqua, sostiene Ren Ros, socilogo,
magster en sociologa Universidad de Wisconsin-Madison y profesor adjunto de la
Universidad Catlica.
Jennie Coleman, gerente RH del
Banco de Chile.
Miguel Saavedra, vicepresidente RH
de BHP Billiton.
En la misma lnea, Nureya Abarca, doctora en psicologa de la Universidad de
California y profesora titular de la Escuela de Administracin de la Universidad
Catlica, indica que el compromiso en la organizacin tiene una cuota que es del
individuo, pero otra parte que es de la organizacin misma que da las oportunidades
de participacin y el individuo responde a esa invitacin con un gran compromiso.
Lo interesante es que el lder abra este poder de tomar la decisin a su grupo para
generar en ellos un aprendizaje de participacin y de esa manera se comprometa.
Esto es lo que buscan todas las organizaciones.
Las personas se motivan de distinta manera y, por lo tanto, tienen distintos elementos
generadores de compromiso, pero hay elementos comunes de motivacin y
de generacin de ste, donde son muy relevantes las recompensas, desarrollo
profesional, oportunidades internas, ambiente de trabajo, liderazgo de la empresa
y, muy especialmente, el rol de la supervisin o jefatura, mediante la cual es posible
identificar las caractersticas particulares de cada trabajador, que lo harn una
persona ms comprometida.
Para Rodrigo Infante, director y socio de Target-DDI, el compromiso tiene como
componente fundamental el liderazgo, de hecho estudios realizados sostienen
que estadsticamente los empleados que dejan las organizaciones slo un 6,4 por
ciento lo hace por baja remuneracin, mientras que un 56,4 por ciento
lo hace por una mala relacin que tienen con sus
lderes. Un estudio realizado
por DDI arroj que el 62
por ciento de las empresas
con alto compromiso
obtienen aumentos en
sus ventas, dos veces
menos ausentismo
y rotacin, 23 por
Cmo conquista el corazn
de sus colaboradores?
23
RH TENDENCIAS
ciento ms satisfaccin con el cliente y tres veces menos quejas de los clientes.
Esto sin duda refleja la importancia del compromiso en las empresas. Hay una
correlacin evidente entre compromiso y rotacin, lo cual tiene un impacto directo
en los resultados del negocio.
CMO MOVER A LAS PERSONAS HACIA EL PROYECTO DE EMPRESA?
Cada organizacin tiene un determinado grupo de impulsores del compromiso que
varan en funcin de la cultura de la compaa, el tipo de poblacin que la compone,
el liderazgo que posee, as como tambin el pas del cual se trate.
En la medida que a travs de herramientas efectivas, como los anlisis de regresin
mltiple que se hacen a partir de una encuesta de clima, se puedan identificar cules
son los principales drivers del compromiso, se podrn encarar planes de accin que
tendrn un efecto directo en los resultados del negocio, asegura Luis Fernando
Higuera country manager de Mercer.

Un estudio de la misma consultora denominado Whats Working que se realiza
cada dos aos en 18 pases del mundo indic que en Brasil el principal impulsor
del compromiso de los empleados es el sentido de logro personal y el segundo
es la confianza en la alta gerencia de la compaa. Un pago justo de acuerdo al
desempeo aparece recin en cuarto lugar.
No obstante, Ren Ros considera que en Chile an tenemos un subdesarrollo en
la capacidad que tienen las gerencias para desarrollar un sentido de confianza con
sus trabajadores, fundamentalmente en el desempeo, porque las gerencias no
explicitan los parmetros o estndares con los que desea que se realice, y esto
ocurre porque muchas veces el gerente o jefe no conoce la tarea que hace un
subordinado.
De acuerdo con Jennie Coleman, gerente RH del Banco de Chile, las mejores
estrategias para generar compromiso tienen relacin con el modelo de lder que tiene
la organizacin, esto es fundamental porque se moldean conductas, as tambin
el xito que genera un estado de nimo beneficioso; otro elemento importante
son los incentivos y el reconocimiento social. Adicionalmente la empresa debe
entregar un proyecto de organizacin aspiracional, un trabajo atractivo, desafiante,
razonablemente bien remunerado y que el ambiente laboral e interpersonal
sea agradable. Si se juntan estos elementos creo que toda la gente se podra
comprometer, salvo un porcentaje menor que la propia organizacin se encarga de
desprender.
Por su parte, Miguel Saavedra, vicepresidente RH de BHP Billiton, sostiene que en
concreto nos preocupamos de las remuneraciones, asegurndonos de que sean
suficientemente competitivas en cada mercado en que se encuentran nuestros
negocios y que reflejen los resultados del desempeo de cada trabajador, otro tema
importante es el desarrollo profesional y la generacin de oportunidades internas.
Nos preocupamos del liderazgo de nuestra empresa, del ambiente y las condiciones
de vida en el trabajo, adems disponemos de expeditos canales de comunicacin.
Pero quisiera destacar el reciente programa de adquisicin de acciones de BHP
Billiton (Shareplus) con el cual se permite a los trabajadores de la compaa
adquirir un cierto nmero de acciones y la empresa se compromete a igualar el
nmero de acciones adquiridas para duplicar el beneficio del trabajador. Este es
El liderazgo es clave al
momento de generar
compromiso. Segn
fuentes de Target-
DDI del total de los
empleados que dejan
las organizaciones slo
un 6,4 por ciento lo
hace por bajos sueldos,
mientras que un 56,4
por ciento lo hacen por
mala relacin con sus
lderes.
! !
24
RH TENDENCIAS
Por Ignacio Fernndez
Director magster en psicologa organizacional
Universidad Adolfo Ibaez.
un compromiso concreto y de gran visibilidad para nuestros colaboradores. Para
generar compromiso es esencial que la organizacin provea un ambiente laboral en
que la persona pueda desplegar sus habilidades, donde tenga reales posibilidades
de entrenamiento y desarrollo, tenga claridad respecto del norte de la empresa, su
estrategia, donde haya mayores y crecientes niveles de participacin en el definir
cmo lograr las metas propuestas, donde exista reconocimiento y donde el mrito
sea un valor.
En este sentido, Alejandra Mehech, gerente consultor de RH y gestin de activos
Grupo Santander, indica que podemos decir con tranquilidad que nuestros
empleados manifiestan altos niveles de satisfaccin y compromiso, lo que no
significa que an podamos seguir avanzando con mucha fuerza en esta materia. En
nuestra cultura, la meritocracia es un pilar fundamental de la gestin del negocio,
por lo que cada persona puede autogestionar su propio desarrollo, lo que sin
duda impacta positivamente en el compromiso. Asimismo, tenemos un programa
de gestin de talentos, planes de reconocimiento, un plan de compensaciones
equitativo y atractivo, participacin de ejecutivos en los planes estratgicos y clara
difusin del mismo a toda la organizacin, metas claras y medibles para el ao en
directa relacin con el plan estratgico y, por ltimo, un plan anual de capacitacin,
entre otros.
Por su parte, Julio Moyano, gerente capital humano de Masisa, destaca que hemos
medido el nivel de compromiso de nuestra organizacin y luego tomado acciones
en los temas ms relevantes y de mayor impacto. Cada dos aos realizamos la
encuesta de compromiso a todos los colaboradores directos y tambin a todos los
trabajadores de las empresas contratistas con un nivel de respuesta del 90%.
Como es comn en RH, no existe la frmula mgica para la generacin de
compromiso. Cada organizacin es un caso de estudio en s misma y a pesar de
que existen herramientas disponibles aplicables en varios casos, el logro depende
de un plan de accin establecido a partir de la situacin especfica de cada una.
Pero naturalmente si una empresa no hace el esfuerzo por desarrollar alguna
estrategia en este mbito, no tiene ninguna posibilidad de alcanzar sus resultados
en el largo plazo, ya que no tendr personas para realizarlos, ni podr atraer y
retener a las personas talentosas, que son las que ms agregan valor y, por lo tanto,
se constituyen en una ventaja competitiva en un mercado en que las personas son
un bien cada vez ms escaso.
Comprometerse requiere de al menos dos personas que
validan al otro como alguien confiable y creble, donde ambos
deciden voluntariamente alcanzar un acuerdo de intenciones.
Ambos asumen responsabilidades que cumplir y sern requeridos
por ello, quedando en el otro el declararse satisfecho o no con el
cumplimiento del compromiso.
El compromiso es entre personas y en las organizaciones es igual.
No existe la figura del compromiso empresa-trabajador, aunque se
use ampliamente el concepto y se valide en documentos legales.
La entidad empresa no tiene la facultad de comprometerse y si
bien la persona jurdica empresa establece compromisos, a la base
de su cumplimiento siempre hay personas, pues el compromiso es
esencialmente una cualidad humana. Se da por descontado que los
trabajadores tienen que cumplir sus compromisos de desempeo y sus
promesas (cumplimiento ascendente). Esa obviedad no es tan clara
desde la direccin hacia los empleados (cumplimiento descendente)
o, si se prefiere, se observa que cuando los compromisos de algn
directivo no se cumplen con su personal, los efectos para quien no
cumple son escasos o no existen en el corto plazo.
Es clave que los ejecutivos asuman su parte del compromiso
organizacional como una promesa personal con otras personas
(el personal), entendiendo que con la misma naturalidad que ellos
piden cuenta de los compromisos desde su posicin jerrquica,
ellos sern requeridos por su cumplimiento, an ms cuando son los
responsables de crear las condiciones para facilitar una cultura de
compromiso recproco. Si cumple, su liderazgo se consolidar como
creble y confiable, mejorando los espacios para el desempeo
voluntario de alto nivel de las personas. Si no cumple, se socavar la
confianza y se asentar la falta de credibilidad ante los compromisos
futuros que haga dicho ejecutivo, la que slo se revierte con un
nuevo compromiso personal, que sea importante y significativo para
las personas ante las que incumpli, que se cumpla pblicamente y
que tenga el poder de cambiar el juicio previo de incumplimiento.
Se comprometen las
personas, no las empresas
Alejandra Mehech, gerente consultor
de RH Grupo Santander.
Julio Moyano, gerente capital humano
de Masisa.
! !
25
ESPACIO LIBRE
Yudi Yozo, experto en desarrollo personal y psicodrama:
Dinmicas de juego:
Una oportunidad de cambio
El experto brasilero en desarrollo personal y psicodrama, autor del libro
Juegos para Grupos y psiclogo de la Universidad de Guarulhos,
Yudi Yozo, en una entrevista exclusiva para RH Management, nos
muestra la eficacia del aprendizaje prctico.
En el mundo de los negocios ya no existe una sola frmula o teora
capaz de motivar y desarrollar actitudes necesarias para un mundo
globalizado, y pareciera que las dinmicas de juego y el psicodrama
pueden ser de gran ayuda. Actualmente en las instituciones
se valoriza el trabajo en equipo, la calidad en las relaciones
interpersonales, la visin y la responsabilidad compartida. Las
dinmicas pueden evaluar y trabajar esas caractersticas de
manera eficaz, confirma Yozo, dueo de su propia consultora en
desarrollo organizacional que lleva su mismo nombre.
Yozo cuenta las etapas del juego: empezamos con el
caldeamiento, donde explicamos las reglas de la actividad, en
seguida la dramatizacin, que es el momento del juego. Despus,
los comentarios donde los participantes hablan acerca de sus
impresiones, sensaciones y emociones. En esta etapa, valorizamos
el compartir de experiencias entre todos. El cierre se da con el
procesamiento, donde hacemos desde la lectura diagnstica
del grupo y de los individuos, hasta la correlacin con los
objetivos propuestos por el juego. La fundamentacin terica
de esta dinmica esta basada en la teora del psicodrama, de
Jacob Levy Moreno.
Segn expertos, nada es ms eficaz que el aprendizaje prctico, sobre
todo lo que se refiere a conductas y comportamientos. Por ejemplo,
si una persona hace una revisin de sus patrones mentales, obtiene
una percepcin adecuada de s mismo y una buena comunicacin,
consecuentemente sus acciones sern transportadas a su trabajo.
Dentro de los mayores beneficios de estos cursos est el hecho
de conocer las relaciones dentro de los grupos humanos en las
organizaciones, favorece la integracin de los equipos de trabajo,
permite resolver situaciones conflictivas a nivel de la interaccin
entre los miembros de un grupo y promueve el crecimiento individual
dentro de la organizacin, entre otras.
Favorecer la
integracin de los
equipos de trabajo,
resolver situaciones
conflictivas a nivel de
la interaccin entre los
miembros de un grupo y
promover el crecimiento
individual dentro
de la organizacin,
son algunos de los
beneficios de estas
dinmicas.
Esta entrevista se realiz gracias al aporte de Benjamn Trajtman,
presidente Cenac Consultores, Jean Pierre Gastal, gerente general
Bticino y Sergio Rojas, gerente RH Clnica Indisa.
"
26
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Quin es David Arkless?
El ejecutivo es responsable de las relaciones con los gobiernos
internacionales y de las relaciones estratgicas con las organizaciones
de alto perfil como el Foro Econmico Mundial (realizado en mayo en
Chile), el Departamento de Estado y Laboral de los Estados Unidos, el
ministerio de Trabajo y Accin Social de China. Es lder de la campaa
trabajo decente a nivel mundial y se ha concentrado para que las grandes
empresas se comprometan a no utilizar el trabajo de nios y esclavos en el
mundo. Por ello, es miembro del directorio de la Organizacin Internacional
de Migraciones y del Alto Comisionado de Refugiados de las Naciones
Unidas y fue nombrado Enviado Especial del movimiento Terminen con el
trfico de personas ahora!..
El ofrecer condiciones de trabajo
atractivas, entretenidas y con un
salario digno, es un buen negocio
para la compaa, asegura el
experto norteamericano. La
razn: disminuye la rotacin
de empleados, cuya reposicin
cuesta dinero a la empresa.
David Arkless, vicepresidente senior relaciones institucionales Manpower Inc.
El TRABAJO DECENTE aumenta la
productividad en las EMPRESAS
David Arkless se preocupa de hacer la diferencia a nivel mundial para que las
compaas ofrezcan trabajo decente, es decir, que obtengan ganancias sin que
sea a costa de esclavitud, como ocurri aos atrs cuando se descubri que las
costosas zapatillas Nike eran confeccionadas por nios en Pakistn. La cruzada de
Arkless -que incluso ha logrado que 260 compaas de la talla de Procter & Gamble
y la hotelera Carlson, firmen el tratado contra el trfico de personas- no tiene que
ver con un tema humanitario, sino tambin para que las empresas y los pases
aumenten su productividad.
El trabajo decente es aquel que ofrece a la gente la oportunidad de usar sus
competencias y habilidades para ganarse la vida. Cmo se mide eso en una gran
compaa? Las grandes empresas dicen voy a pagar un salario justo y voy a tratar
bien a mi gente. La razn es para mantener a los empleados dentro de la empresa,
porque la rotacin cuesta demasiado dinero. Por lo tanto, el trabajo decente dentro
de la empresa consiste en convertirla en un lugar atractivo, entretenido, con un
salario justo y que retenga a la gente dentro de la empresa. Desde el punto de vista
individual, una persona debera sentirse bien, desarrollando una carrera y obteniendo
un salario decente, dijo el experto. Explica que el trabajo decente impulsado por
las compaas tiene como consecuencia que los empleados se van a sentir ms
comprometidos con la empresa, no slo porque ah obtienen su sueldo. Y qu es
un sueldo decente para el especialista?: El salario mnimo es diferente de acuerdo
a cada pas y cada regin. La ONU y la OIT han establecido parmetros que deben
contemplar ese salario mnimo que es dar un lugar donde vivir, alimentarse y dar
educacin. Ese sera un estndar mnimo en cualquier parte del mundo.
Dado que el trabajo decente busca aumentar la productividad en las empresas, vale
la pena discutir sobre su concepto. A juicio de Arkless, el modelo de productividad
de tener un operario que se esfuerza por hacer ms de lo mismo est en retirada.
La productividad no es slo qu tan duro trabajas para lo que produces. Es
cmo la compaa est bien diseada en sus procesos y el costo de ello. Creo
27
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El topgrading es una prctica de RH que consiste en concebir
al personal que trabaja en una organizacin, sea este gerencial
o ejecutivo, como jugadores ms que simplemente empleados.
Se trata, en palabras de Jack Welch de cambiar el concepto de
colaborador a jugador (moving from partners to players) y con esto
inyectar en todos los mbitos un espritu deportivo y competitivo.
Esta prctica, a primera vista, puede parecer destructiva de la
cultura y el ambiente laboral. Esto sucede cuando el topgrading es
mal administrado, por ejemplo a travs de sistemas de incentivos
que slo incorporan variables econmicas y no culturales. Sin
embargo, cuando es bien utilizado y se traspasa a la cultura como
una herramienta de mejoramiento contnuo y el foco competitivo es
por conquistar al cliente, el topgrading genera apego y orgullo por
la compaa.
Cmo cubrir entonces todos los puestos de la organizacin con
jugadores de primera?. En primer lugar haciendo que RH entienda
y se haga responsable de la implementacin de la estrategia
competitiva. Slo as, una vez diseado el puesto de trabajo en
armona a la estrategia, podr concentrar su esfuerzo en lograr
dotarlo con ejecutivos que estn por sobre la media del mercado.
Por ello, se entiende que para lograr que el topgrading sea una
herramienta efectiva, es necesario contar primero con una gerencia
de RH de primer nivel. Si esto no es as, lo ms probable es que
la gerencia de RH se componga y rodee de jugadores de segunda
clase y no sea capaz de atraer y organizar este capital humano de
primer nivel indispensable para competir hoy en las grandes ligas.
El desafo del topgrading
Por Rafael Mies M.
Ingeniero comercial de la UAI y Ph.D. U. de
Navarra, profesor titular de la ctedra de capital
humano, ESE, U. de los Andes
que estamos evolucionando desde una productividad individual hacia la productividad
organizacional. Dentro de esa productividad organizacional, queremos asegurar una
cosa: el equilibrio en cmo se siente un trabajador, cmo opera la organizacin y qu
tan eficiente es para sus clientes. Por lo tanto, todo el paradigma est cambiando desde
produccin individual a produccin organizacional y con ese cambio vamos a llegar a un
buen equilibrio en calidad de vida de las personas.
Pero para que la productividad se traduzca a nivel nacional, Arkless afirma que es
esencial la existencia de polticas de empleo flexibles, porque eso beneficia a la
empresa y a los individuos. Ms an, puedo demostrar con estudios en Europa que a
mayor flexibilidad laboral, -es decir, en la medida que una persona pueda moverse de
un trabajo a otro-, ms competitivo es el pas. Por ejemplo, en los pases donde esta
flexibilidad no est permitida, el pas no es competitivo. En el siglo XXI, la nocin de
ser inflexible desde el punto de vista laboral est en el pasado. Esa flexibilidad crea
puestos ms permanentes de trabajo y as lo estn entendiendo en Europa, China y
Estados Unidos. Las mujeres tambin entran en este proceso. Segn Arkless, dado que
la poblacin est disminuyendo a nivel mundial por la disminucin de la natalidad, las
empresas tendrn menos gente disponible para trabajar: Por lo tanto, eso significa que
las empresas tendrn que disear acuerdos ms flexibles para permitir que cualquiera,
que tenga la motivacin, pueda trabajar. Las mujeres han sido marginadas por mucho
tiempo, porque requieren de horarios ms flexibles de trabajo, pero eso va a cambiar
muy rpido. Los empleadores necesitan a cada trabajador y las mujeres estn en el tope
de la lista. Sus sueldos, que han sido menores por razones histricas, tambin van a
aumentar.
Aade que la responsabilidad de las empresas especialmente las internacionales- no
est limitada slo a su labor, sino que tambin estn llamadas a hacer las florecer las
economas nacionales: Hay un gran responsabilidad de las compaas globales para
trabajar con pases en desarrollo, que no me gusta llamarlos pases del tercer mundo,
sino economas en transicin. El mundo tiene una tremenda responsabilidad hoy hacia
los pases menos desarrollados, porque sin una infraestructura decente, sin acceso a
la salud y sin inversin extranjera, esos pases no pueden hacer nada. Pero hay un
problema complejo detrs de eso y se llama poltica. En algunos de esos pases, los
polticos y los gobiernos son extremadamente corruptos. Ese es otro problema que
tienen que enfrentar las transnacionales norteamericanas que tienen que lidiar con
gobiernos que polticamente no son muy correctos. El especialista agrega que no slo
las empresas estn llamadas en esta responsabilidad, sino tambin los sindicatos, que
tienen un importante rol en el mundo del trabajo. Ellos son la clave para asegurar que los
trabajadores no sean explotados o abusados y tienen la responsabilidad de aplicar su
experiencia y conocimiento especialmente en los pases con economas en transicin.
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28
Inauguran magster en administracin y
direccin de RH en Usach
REFLEXIONES RH
El 24 de abril culmin en Santiago el seminario Dilogo social, trabajo decente y cohesin social.
Hacia una sociedad ms inclusiva en Iberoamrica, organizada por la Oficina Regional y la Oficina
Subregional para el Cono Sur de la OIT. Este encuentro -que fue inaugurado por la Presidenta
Michelle Bachelet-, cont con la asistencia del Ministro del Trabajo de Chile Osvaldo Andrade y del
Ministro del Trabajo de Espaa, Jess Caldera, as como del Subsecretario de Trabajo de Mxico y
de delegaciones tripartitas de Bolivia, Brasil, Ecuador, Espaa, Mxico, Per y Chile.
El debate, que se extendi por dos das, permiti conocer experiencias de dilogo social en estos
pases, sus dificultades, sus logros y la manera cmo se puede reforzar esta prctica consustancial
a la democracia e indispensable para el desarrollo de sociedades ms justas y equitativas. Entre
las conclusiones del seminario se seala que la regin latinoamericana, llamada a redoblar
esfuerzos para superar la desigualdad, debe recurrir al dilogo social como un instrumento para la
consecucin de una mayor cohesin social de su ciudadana, a la vez que se reconoce un avance
en los procesos de dilogo, formales e informales, en la regin. As mismo y en vista de la prxima
Cumbre de Presidentes, se insta a la Secretara General Iberoamericana a incluir el tema del
dilogo social y su contribucin al desarrollo de las economas y las sociedades como una prioridad
en su agenda.
Por Guillermo Miranda
Director de la Oficina Subregional de la
OIT para el Cono Sur
Dilogo social: instrumento de
cohesin y gobernabilidad
Michelle Bachelet, Presidenta de la Repblica sostuvo que
si bien el pas est avanzando en ms y mejores empleos,
falta avanzar en reas sensibles como la mnima participacin
femenina y juvenil, las bajas tasas de sindicalizacin y de
negociacin colectiva, lo que est hablando de poca confianza
mutua y de la necesidad de revitalizar el dilogo social.
Osvaldo Andrade, ministro del Trabajo indic que Chile,
tiene un mercado de trabajo caracterizado por una alta
rotacin, con altos grados de flexibilidad aunque algunos no
quieran reconocerlo, y desde ese desconocimiento reclaman
ms an. Debido a la alta rotacin, aclara el ministro, se
elabor el seguro de cesanta, que hoy se encuentra en un
proceso de perfeccionamiento.
Jess Caldera, ministro del Trabajo y Asuntos Sociales
de Espaa, asegur que dentro de una estrategia negociada
con los interlocutores sociales de dignificar la figura del salario
mnimo interprofesional (SMI) se pretende llevar su cuanta
hasta los 600 euros mensuales al final de la actual legislatura
(en 2008). Hoy, despus de tres aos de incrementos por
encima del ndice de precios de consumo, se sita en 570,6
euros/mes (un poco ms de 400 mil pesos chilenos).
FLEXIBILIDAD, SUELDO MINIMO Y
NEGOCIACION COLECTIVA
El pasado 24 de abril
en la Universidad de
Santiago por medio
de la clase magistral:
Modelo de gestin de
recursos humanos
dictada por Rubn
Seplveda, ex alumno
y actual vicepresidente
de RH Telefnica Chile,
se inaugur el ao
acadmico 2007 del
programa de magster en
administracin y direccin
de RH.
Carlos Gmez y Rubn Seplveda.
Carlos Gmez, director magster en
administracin y direccin de RH.
Jorge Ortiz V., acadmico Usach; Francisco Walker y
Aurelio Butelmann, ambos acadmicos magster.
Ricardo Velasco, consultor
Hay Group; Rubn Seplveda,
vicepresidente de RH Telefnica
Chile; Jorge Prez, decano
Facultad Administracin y
Economa Usach y Carlos
Gmez, director magster en
administracin y direccin de RH.
29
Capital humano: elemento clave en
modernizacin del Estado
Por Rossana Prez Fuentes
Directora Nacional del Servicio Civil
www.serviciocivil.cl
Rankings de la categora de los del
Foro Econmico Mundial, centrados en la
competitividad mundial advierten, no slo de la
necesidad de fomentar la incorporacin de la
mujer al mbito laboral, sino de los beneficios
de su presencia en los crculos donde se
toman las decisiones de negocios. Se ha ido
instalando la idea de que el aporte femenino al
mundo de la empresa y, ms especficamente,
su forma de actuar en mbitos de direccin es
diferente a la de los hombres, caracterizndose
por poseer virtudes dialogantes y de escucha,
horizontalidad en el trato y un manejo ms
democrtico de la informacin, entre otras.
De ah se concluye que el liderazgo empresarial
femenino presenta evidentes funcionalidades
para reas como las comunicacionales o bien
aquellas relacionadas con la gestin de personas
y de recursos humanos. Sin embargo, se ha
argumentado que esto podra ser ms aparente
que real debido, no tanto a una estricta relacin
entre el gnero femenino y el estilo particular
de direccin, sino al lugar donde las mujeres
son colocadas. Hay que ser cuidadosos: es
importante reconocer las diferencias/fortalezas
que las mujeres pueden aportar pero sin
derivar en un encasillamiento que suprima
posibilidades, tanto para moverse al interior de la
empresa como en sus aspiraciones de ascenso.
Por Mara de los
ngeles Fernndez
Directora Ejecutiva
Fundacin Chile 21
No nos encasillen!
Para reformar al Estado, hay que creer en el Estado. Esa ha sido la opcin del Gobierno de la Presidenta
Bachelet al continuar profundizando la modernizacin de la funcin pblica por medio de diversas polticas,
varias de las cuales nos corresponde ejecutar y disear desde el Servicio Civil.
Hemos aprendido de experiencias internacionales, que las competencias y el compromiso de quienes
trabajan en el Estado, constituyen factores centrales en la modernizacin de los servicios pblicos y en su
orientacin a ofrecer a la ciudadana servicios de calidad. En el Servicio Civil estamos ocupados de ello,
seleccionando a los nuevos directivos pblicos, instalando estndares de calidad en la gestin de personas
y promoviendo la capacitacin pertinente de todos quienes forman parte de la administracin.
La ley 19.882 aprobada con amplio consenso poltico, entreg los fundamentos para la implementacin de
una poltica pblica de gestin de Recursos Humanos, que reforz los principios de competencia profesional,
idoneidad y probidad que deben guiar la provisin y el desempeo de los cargos pblicos. La instauracin
del Servicio Civil en 2003 al amparo de esta ley, permiti el establecimiento del sistema de alta direccin
pblica, cuyos procesos de seleccin son conducidos y regulados por el consejo de alta direccin pblica,
que me honra presidir, constituyendo una de las principales reformas en el proceso de modernizacin del
Estado.
La normativa sustituy tambin al sistema de ascensos por antigedad que la ley consagraba hasta entonces
como nica forma de hacer efectiva la carrera funcionaria, por un sistema de concursabilidad cuyo criterio
general para el acceso, la promocin y la formacin de los cargos de la administracin, es el mrito.
Otro aporte innovador de esta ley es el establecimiento del premio anual por excelencia institucional, que se
otorga en base a criterios como: cumplimiento de los compromisos gubernamentales, gestin de usuarios
y la gestin de desarrollo de las personas, y que en estos das se adjudic, en su versin 2007, el Registro
Civil.
Avanzamos hacia la calidad y la excelencia en la gestin pblica, en tener mejores servicios para los
ciudadanos, avance que pasa necesariamente por fijarnos y promover el talento de nuestros funcionarios,
los componentes reales del Estado chileno, todos ellos llamados a ser los servidores pblicos de la
democracia moderna y eficiente que espera la ciudadana.
30
El primer Centro Andraggico de Chile
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El primer edificio diseado exclusivamente para la
realizacin de eventos y reuniones empresariales.
Somos los proveedores del entorno ideal para
realizar la capacitacin de adultos.
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despus de sus eventos empresariales.
Vamos al grano. El concepto de cliente es un genrico, y podemos
clasificarlo en interno y externo. Un cliente interno es quien trabaja en la
organizacin, y es administrado bajo una estrategia de recursos humanos.
El cliente externo o consumidor, es pblico en general y es gestionado va
estrategia de marketing. En esta lgica, el cliente interno podr ser tratado
como cliente externo, es decir, hay que investigarlo, mantenerlo, seducirlo
(con los nuevos productos y servicios), informarlo con material publicitario y
segmentarlo de acuerdo a caractersticas especiales y potencial consumidor.
Esto permite que los empleados se comprometan con el negocio.
De igual forma, al cliente externo deber ser gestionado como cliente interno,
o sea, reclutarlo, seleccionarlo, investigarlo, inducirlo (hacia conductas
deseadas de consumo), capacitarlo (en el uso de nuevos productos),
desarrollarlo y promoverlo por antigedad, fidelidad u otra variable que
permita clasificarlo en una categora superior de cliente y por cierto con otros
beneficios, e informarlo del quehacer corporativo de la empresa, aniversarios,
nombramientos, inversiones y/o acciones de responsabilidad social. Esto
facilita que el cliente externo se identifique con esa organizacin.
En ambos casos se aplican polticas o estrategias que apuntan a: la
retroalimentacin, dado que la informacin que proviene del mercado y
desde la organizacin es valiosa para potenciar o corregir decisiones; la
desvinculacin para deshacerse de clientes o empleados no idneos, y a la
fidelizacin para retener clientes o empleados estratgicos por consumo o por
talento. En fin, creo que esta mirada debiera ser una tendencia hacia que las
organizaciones tengan una sla direccin de RH y marketing. Al final lo que
se trata es de gestionar personas, con visin de largo plazo y de alinearlas
con el negocio.
Por Sergio Urbina Squella
Gerente general PERCADE
Director ejecutivo Circulo Ejecutivo de RH Chile
RH y marketing: dos
estrategias, una direccin
Cuando una organizacin decide implantar un ERP (enterprise resource
planning), desea que su organizacin funcione y se gestione de manera
distinta. Pero, estn preparados los colaboradores para funcionar de
manera diferente? Desean ser parte activa de este proyecto? Las empresas
que deciden implantar estos sistemas en Chile e incluso las consultoras
que los implantan, empiezan a entender de un tiempo a esta parte que no
siempre los colaboradores desean ser parte de este desafo. Y si bien los
procesos y los sistemas parecieran estar lejos de los estados emocionales,
es necesario que empiecen a conversar. Si entendemos las emociones
como predisposiciones para la accin que abren y cierran espacios en el
hacer de un equipo, es importante entonces considerarlas y gestionarlas
para habilitar procesos de cambio.
Cada vez que pensamos en estos procesos, pensamos e intuimos que
nos vamos a encontrar con la resistencia como estado anmico y como
emociones a la base, el miedo, la rabia y/o la tristeza.
Sin embargo, existe otro estado de nimo importante de detectar, como lo
es, la sobreconfianza. Cuando la organizacin ha pasado por otros procesos
de cambio, muchos colaboradores sienten que la implantacin de un ERP,
es slo un paso ms. Debe ser slo ingresar datos de manera distinta. Es
necesario entonces reconocer y reconocernos en este estado, ya que sin
duda, la implementacin de un ERP, es algo ms que ingresar datos. Negar
la existencia de estos estados emocionales, pone en riesgo el xito de un
proyecto como este.
Conversando, escuchando, validando y trabajando los estados emocionales
podremos facilitar cualquier proceso de cambio y gestionarlo de manera
adecuada.
Por Alejandro Puentes Uslar
Subgerente Orbi Grupo Psicosoft
ESTADOS EMOCIONALES EN
EL DESARROLLO DE UN ERP
AMOR Y EMPRESA
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Jeffrey Pfeffer, Ph.D. Stanford University
MANAGEMENT CIENTFICO/ JUNIO 2007
EVENTOS RH HARVARD BUSI NESS REVI EW EN CHI LE
www.hbral.com
Edward De Bono, M.D.Ph.D. Rhodes Scholar
LIDERAZGO CREATIVO/ OCTUBRE 2007
El ejecutivo de hoy debe adoptar el modelo
cientfico de la medicina y aprender a tomar
decisiones basndose en la evidencia de los
hechos. De esta manera, al actuar sobre una
lgica mejor, es probable que sus compaas
golpeen la competencia.
Los negocios necesitan cambios para seguir
creciendo, y esto requiere creatividad para
un liderazgo que impulse las reformas que el
competitivo mundo de los negocios demanda,
desde la administracin, hasta el proyecto
empresarial como un todo.
Recomendado por Jorge Awad, presidente Lan Chile y presidente del crculo de personas de Icare
Revolucin Gerencial
De Alfonso Mujica y Mario Mora Lpez
Nos comenta el progreso de la administracin, desde sus primeros autores hasta los ms modernos, demostrndonos
como una buena gestin gerencial nos facilita el hacer bien las cosas y como es en definitiva un lenguaje de persuasin. A
travs de testimonios reales, recogidos en conversaciones sostenidas con altos gerentes de compaas como BCI, Banco
Security, Sodimac, BancoEstado, BanChile, CMPC, Copec, la Corporacin Santo Toms y muchas otras, los autores dan
cuenta de la importancia que ha cobrado el talento humano -por el sobre el capital, el trabajo y los recursos naturales- en
las organizaciones. Contiene relatos extraordinarios, como la gran transformacin que se emprendi en el SII o la forma
en que el Banco Security pas de ser una entidad convencional a uno de los mejores lugares para trabajar en Chile.
Adems, hay conclusiones reveladores en cuanto al perfil del nuevo lder, al cual estructura como un ser capaz de tomar
riesgos, de espritu emprendedor, de no decepcionarse ante el fracaso, de ser capaz de improvisar y de seguir el ritmo de
la incertidumbre. Finalmente, los autores concluyen que muchas empresas no reaccionan ante estas transformaciones,
pero sin embargo, ms temprano que tarde, tendrn que hacerlo para sobrevivir en un medio cada vez ms competitivo.
DESARROLLO DE PERSONAS...
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