ESTUDOSDE CASO

CursodeGestoeControledeProjetos UniversidadeCndidoMendesUCAM 2009REV.1.1

Captulo 1 O tapete tribal

Para os nmades balchis, a posse familiar mais

valorizada um tapete artesanal ricamente colorido. Os balchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem rida e inspita. Ele provavelmente ser tecido em um grande cercado prximo a um amontoado de habitaes e, de tempos em tempos, transportado por distncias as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discusso d inicio ao projeto. O chefe da famlia comanda a discusso e os mais velhos expressam suas idias sobre o desenho, custo e fonte de finanas, antes de se tomar a deciso final de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista profissional pago para preparar uma seleo de projetos adequados para apreciao, seguindo-se uma discusso animada at chegar escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar at 40.000 riais (aproximadamente 500 dlares).

Captulo 1 O tapete tribal

Fase de implementao (execuo) Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preo negociado, o passo seguinte a seleo dos materiais l, cnhamo, algodo ou algum outro material para a urdidura e a trama, l para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhar os aldees ao mercado para selecionar a l e o algodo. Os materiais so comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha concludo os grupos vo at o tintureiro, onde so discutidos os tons exatos. A primeira fase de confeco consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou base de anilina so misturados e a quantidade necessria de l colorida em cada um dos vrios tons para completar o desenho. O tingimento de l uma arte antiga que exige considervel habilidade. importante que a quantidade correta de l seja tingida em cada cor, ou o custo se elevar e a qualidade ser prejudicada, pois pode no ser possvel alcanar o tom com preciso suficiente para produzir mais l de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultar em escassez em outra.

Captulo 1 O tapete tribal

Confeco O tapete feito numa grande armao de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama so esticadas durante o processo de amarrao manual. A madeira no abundante e as circunstncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial ser construdo, pedido emprestado ou negociado com outra famlia. Outras ferramentas incluem a tika uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a l ser tingida. O trabalho de confeco de tapetes uma arte antiga praticada por povos nmades durante milhares de anos. A aprendizagem comea na infncia e cada felpa de l cuidadosamente inserida e amarrada a mo. Quando o tapete est terminado, ele lavado em gua corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme. Fase de concluso O tapete acabado passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de ps possa realar sua beleza. Depois, ele entregue pessoa para quem foi feito.

Captulo 2 Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens

projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associao de Treinamento para a Indstria. A idia era de que, subsidiando um perodo de estgio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recm-formados que, caso contrrio, elas hesitariam em treinar em habilidades escriturrias, comerciais ou fabris. Calculava-se que os subsdios de treinamento seriam compensados por uma reduo o pagamento de auxlio-desemprego. O pagamento de um subsdio para as organizaes estaria sujeito aprovao de um programa de treinamento, devida manuteno dos registros e aos relatrios de desempenho satisfatrio no treinamento. A inteno da Associao de Treinamento era de que o estgio fosse simples, eficaz e sistemtico. Ele seria baseado em uma anlise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas instalaes dos empregadores. O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se prestasse muita ateno ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educao Tcnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educao.

Captulo 2 Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens

Os representantes dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente sem qualquer competncia real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou industrial) e formularam idias independentes sobre como o plano funcionaria e que benefcios traria s suas respectivas organizaes. Munidos dessas noes preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser designado, sob remunerao, para o comit geral dos trabalhos. O comit geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidncia do Diretor de Educao Tcnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava sob presso para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha publicitria, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e revolucionrio empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens. J na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comit. O Diretor de Educao exigia padres educacionais para inscrio e currculos universitrios especficos para todos os cursos de treinamento; o Diretor de Educao Tcnica pedia que o estgio fosse conduzido por intermdio dos cursos tcnicos universitrios; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como

Captulo 2 Cozinheiros demais o projeto de treinamento de jovens

requisito obrigatrio para todos os cursos; e os representantes dos rgos de Educao, Emprego e Treinamento desejavam de treinamento e inspetores fornecidos por seus ministrios (naquela poca cogitouse que nenhum desses ministrios possua em seus quadros pessoal com experincia comprovada em treinamento comercial e/ou industrial atualizado). Um ano depois, as discusses prosseguiam. Um nmero formidvel de pessoal adicional havia sido recrutado para os rgos pblicos e as despesas com o projeto excediam os sete milhes de dlares. Trs programas para um total de 41 estagirios haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagirios se destinavam a um rgo pblico j superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sesses de treinamento prtico consistiu em rasgar o equivalente a mais de trs milhes de dlares em folhetos do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*. *O projeto de treinamento de jovens uma combinao de
projetos conduzidos em dois pases diferentes.

Captulo 2 Sistema de aviso aeronaval antecipado

Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido

um exemplo bem conhecido de abandono de conceito. No perodo da Guerra Fria do incio dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF) necessitava de um sistema de vigilncia eletrnico para grandes altitudes. O Exrcito tambm desejava informaes acuradas para grandes altitudes, mas no possua recursos aeronavais para mont-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministrio da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britnico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi firmado um acordo para o desenvolvimento e a implantao do projeto at 1982, a um custo de cerca de 22 milhes de libras. A rea de administrao e controle foi atribuda a equipes MoD (Air) para cada aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrnica do avio foram adjudicados Marconi Avionics e Hawker Sidley Aviation. A aeronave precisava permanecer no ar por prolongados perodos e o radar precisava ser verstil. A presso da necessidade levou a uma deciso de que a estrutura e a eletrnica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente. medida que o projeto avanava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam se elevado a mais de 318 milhes de libras (Morris, 1994).

Captulo 2 Sistema de aviso aeronaval antecipado

Entrementes, por volta de 1983, o Exrcito tinha apoio do MoD para um programa de pesquisa chamado CASTOR (Corps Airborne Stand off Radar). O desenvolvimento era baseado em uma converso segura e verstil do Pilatus Britten-Norman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, ficou comprovado o sucesso da idia de Indicador de Alvo Mvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999). Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda em dvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhes de libras foram perdidos. (O projeto Nimrod e suas conseqncias foram bem documentados no livro P. W. G. Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.).

Captulo 3 O projeto de reflorestamento

O objetivo do projeto era aumentar a beleza de

uma rea de terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. A inteno era combinar as vantagens comerciais da produo de madeira com a criao de uma rea atraente de recreao, melhorando a paisagem local. As rvores, segundo se afirmava, tambm beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranqilizaria os ambientalistas locais. Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com peritos da Comisso de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionrios do governo municipal consideraram imprprio e desnecessrio um estudo de viabilidade. O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorvel da mdia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperao da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Aps a concluso dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa de bosque, de onde vrias rvores velhas e um tanto sem graa seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas. Nessa fase, o projeto encontrou a oposio inesperada de vrias pessoas que ele se dispusera a tranqilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da rea, bloquearam portes de entrada e se acorrentaram a algumas rvores que deveriam ser removidas e substitudas.

Captulo 3 O projeto de reflorestamento

Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentrios violentos e cobertura desfavorvel da mdia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram descritos como vndalos ambientais e destruidores de rvores seculares. Os peritos em reflorestamento explicaram que as rvores no eram to velhas quanto as pessoas diziam; no tinham nenhum mrito, beleza ou significado particular; no geral estavam em pssimas condies e provavelmente no sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, no h nenhuma diferena entre uma rvore nova e uma velha, mas esses argumentos no surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaavam sabotar o projeto inteiro. Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por fim chegou-se a uma soluo de meio- termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas rvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada de outras vegetaes. Um novo padro de plantio foi ento concebido para permitir o uso de cerca de dois teros da rea designada para o projeto. O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial e prestgio estavam comprometidos.

Captulo 3 A experincia da Rolls-Royce 2a parte: retorno s melhores prticas

Com a passagem do tempo, fizeram-se avanos

significativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricao de motores. As lies aprendidas durante o fracasso do RB211 foram bem aproveitadas. A Rolls-Royce recuperou sua reputao e o domnio na indstria da aviao, com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente contemporneo. Um projeto benchmark A deciso de estabelecer liderana mundial na usinagem de lminas de turbinas foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir, equipar e estabelecer uma nova instalao de usinagem. A instalao destinava-se a ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, mtodos de fabricao, custo do produto e satisfao do cliente. A instalao de usinagem da lmina de turbina HP um bom exemplo de projeto complexo, bem planejado e administrado com eficcia, atendendo os critrios de sucesso descritos no Captulo 4. A inteno era alcanar uma reduo de 50% em todas as categorias do custo de usinagem, uma reduo de 75% da no-conformidade a partir do incio e aprimoramento contnuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepo do molde at o despacho, correspondendo a uma reduo de cerca de 80% do estoque (M. Hullands, gerente de projeto, 1999).

Captulo 3 A experincia da Rolls-Royce 2a parte: retorno s melhores prticas

Uma combinao de planejamento eficiente em todos os nveis, know-how tecnolgico, boa comunicao, trabalho em equipe e administrao de pessoal permitiu que o projeto fosse concludo com sucesso. A nova fbrica foi inaugurada apenas 326 dias aps a cerimnia de lanamento do projeto (A. McLay, gerente de programas, 1999). Sucesso continuado de mercado A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, j que esses motores podiam fornecer potncia extra e, no incio de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacific, a Singapore Airlines, a American e a Delta. Quando a RR aumentou sua participao de mercado com preos mais baixos, informou se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento. Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certificao desse motor excedia 1 bilho de dlares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de mercado podia no ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os fabricantes de motores enfrentaram, ento, o dilema da possvel perda de vendas para seus motores de potncia mais baixa utilizados nos modelos B777 padro (Thomas, 1999).

Captulo 4 O parque da cidade de Downmarket

Downmarket uma prspera cidade de um milho

de habitantes. As finanas do municpio esto se recuperando de excessos da administrao anterior, quando pouco foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade. Grande parte do quadro municipal constituda por funcionrios antigos, promovidos das fileiras de escriturrios ou de cargos menores na administrao em funo de tempo de casa e experincia. O engenheiro municipal, por exemplo, comeou como chefe de turma de construo rodoviria e seu cargo cresceu com a administrao. Agora ele comanda um pessoal numeroso e desfruta de um salrio substancial. Seu estilo gerencial autocrtico, agressivo e arrogante, e ele est em fortes disputas com a secretaria de finanas acerca de questes sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores. O tesoureiro municipal um funcionrio recmnomeado que tem provocado animosidade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros mais antigos do Executivo. A nova administrao votou uma srie de melhorias urbanas, numa tentativa de revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um

Captulo 4 O parque da cidade de Downmarket

parque de lazer, rea de recreao cnica e playground para crianas. Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Cmara. As propostas incluam extensos terraos gramados, muros de calcrio, o replantio de um coqueiral j cultivado (transferido profissionalmente de outro local), e uma vasta escultura pr-fabricada de metal e concreto, uma atrao de finalidade dupla, para fornecer um ponto de atrao e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianas. A rea do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcrio; uma entrada imponente com portes ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pblica. Sob a presidncia do engenheiro municipal, foi instalado um comit para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro, o superintendente de parques e jardins e um administrador. Na primeira reunio, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de projeto. Essa sugesto foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou que isso seria dispendioso e desnecessrio. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que ele j conhecia.

Captulo 4 O parque da cidade de Downmarket

O artista ambiental ficou encarregado da prfabricao da enorme escultura e da superviso de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local. O controle cotidiano do trabalho foi ento assumido pelo engenheiro municipal que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, afirmando que isso era uma perda de tempo burocrtica para homens que sabia qual era seu trabalho. Para maximizar a vantagem poltica e consolidar a imagem pblica, o senhor prefeito e a cmara estimularam a publicidade para o projeto e fixaram a data para uma sofisticada cerimnia de inaugurao no dia seguinte data programada de concluso do projeto. O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcrio e a gigantesca entrada geravam comentrios favorveis, tal como as reas de grama que foram assentadas e eram regularmente regadas. Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ficou sabendo que o projeto no estava caminhando conforme pretendido.

Captulo 4 O parque da cidade de Downmarket

O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veculos que transportavam os coqueiros j adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi destrudo pelo movimento de veculos e equipamento de escavao. Os passeios de alvenaria tambm foram danificados, mas isso era insignificante comparado com o que estava por vir. O vo da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pr-fabricada pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura colocava dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois guindastes mveis. Aproximava-se o dia da inaugurao, mas a entrada no podia ser reconstruda enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras obras tambm estavam atrasados. Seguiu-se uma discusso acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas exigncias haviam sido ignoradas, no havia sido feita uma fundao adequada para a escultura e, at que isto acontecesse, ela no poderia ser montada. Informaes vazadas para a imprensa provocaram acusaes de administrao inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um local para a escultura.

Captulo 4 O parque da cidade de Downmarket

O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mo-de-obra de outros servios, mas, quela altura, o projeto havia-se tornado uma grande fonte de embarao e os membros da cmara eram pressionados para assumirem sua parcela de responsabilidade. A inaugurao aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas pessoas estavam presentes.

Captulo 5 O projeto de navegao area

O dispendioso Projeto de Navegao Area foi

concebido para modernizar e reequipar um sistema nacional de segurana de vo, fornecer melhores auxlios navegao e um novo sistema de controle de trfego areo. O propsito era obter um sistema mais rpido e menos oneroso como incio da reorganizao dos servios de trfego areo do pas. O projeto envolvia a escolha e instalao de equipamentos novos e sofisticados, servios de apoio, treinamento para operadores, tcnicos, pessoal de manuteno e mudanas nas publicaes do Servio de Informaes Areas. A durao prevista do projeto era de 12 meses, ao final dos quais o novo sistema deveria estar em plena operao e as novas Instrues de Navegao Area entra-riam em vigor. Um grupo de especialistas foi formado para investigar avanos, melhores prticas e fontes de fornecimento de equipamentos, decidir a disposio das instalaes, projetar o novo sistema e elaborar especificaes tcnicas. Suas recomendaes resultaram em um sistema que obedecia s normas internacionais e que foi bem recebido pela indstria da aviao. A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma especificao disponvel somente em um nico fabricante europeu bem conceituado. Foi negociado um preo para o pacote requerido, levando em conta

Captulo 5 O projeto de navegao area

modificaes necessrias, garantias de confiabilidade, datas de entrega, instalaes de servio, disponibilidades de peas de reposio e treinamento para operadores e manuteno. Os contratos foram firmados e o projeto parecia avanar rumo ao sucesso. As complicaes comearam durante a fase de implementao. Um inqurito parlamentar lanou dvida sobre os motivos e a competncia do grupo de peritos do projeto e alegou infrao legislao de compra do governo, que exigia trs cotaes de fornecedores potenciais. O propositor do inqurito, que no tinha nenhuma experincia tcnica, nem de aviao, no ficou satisfeito com as garantias de que no se dispunha de nenhuma alternativa comparvel e economicamente eficiente e, a despeito do fato de que seu sistema diferia do escolhido pelo painel de especialistas, afirmava que uma empresa dos Estados Unidos, tambm de renome internacional, deveria ter sido convidada a apresentar proposta. Aps um longo e dispendioso atraso, foi alcanado um meio-termo, no qual o contrato original foi renegociado e um sistema hbrido foi desenvolvido para acomodar alguns equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

Howe era Consultor Tcnico e Coordenador de um Projeto de Desenvolvimento da Aviao no Paquisto. O projeto da Organizao Internacional da Aviao Civil (ICAO) financiado pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). O projeto possui alto contedo tecnolgico relacionado ao Sistema de Navegao Area, Procedimentos de Segurana da Aviao Civil e tcnicas de Administrao da Aviao. A implementao depende do trabalho de vinte e um especialistas, que incluem um consultor em administrao do espao areo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxlio navegao e aeronavegabilidade e um consultor em administrao e organizao. Bill Howe engenheiro aerovirio profissional, com qualificaes de ps-graduao em administrao e economia de transporte areo. Sua lngua nativa o ingls; fala um pouco de francs e entende um pouco de urdu. O projeto est sediado em Karachi. O pessoal do projeto recrutado em nvel local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionrios burocrticos e de manuteno so fornecidos pelo governo do Paquisto por meio do Departamento de Aviao Civil, em cujas dependncias o projeto est instalado. Trs automveis e um nibus de passageiros foram adquiridos com fundos do projeto.

William

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

Aps um estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os recursos se tornassem disponveis e o acordo para o projeto fosse concludo entre o governo, o PNUD e a ICAO. Algumas alteraes foram feitas para atualizar escopo, objetivos, estrutura e especificaes tcnicas do projeto. Outras consideraes incluram o efeito dos novos avanos na tecnologia dos sistemas de navegao area, crescimento do trfego areo regional entre o Paquisto e os Estados da sia Central e o impacto do novo terminal Jinnah no Aeroporto Quaid-E-Azam. O projeto cuidadosamente planejado para um perodo de trs anos forneceria assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da Aviao Civil do Paquisto (CAA), que define padres de navegao area e segurana em conformidade com critrios mundiais. O trabalho de cada especialista foi escalonado em um cronograma concebido e acordado pelo escritrio sede da ICAO e os especialistas paquistaneses do CAA. Os consultores do projeto foram recrutados internacionalmente pela ICAO, em Montreal, aprovados pelo pas proponente e alocados no projeto de acordo com a durao de suas tarefas. Alguns foram requisitados para perodos de dois ou trs meses; outros, como William Howe, permaneceram no cargo por vrios anos.

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

Especialistas alocados a tarefas de curto prazo normalmente ficavam alojados num dos excelentes hotis locais; os profissionais alocados a atividades de mdio e longo prazo, acompanhados por suas esposas e famlias, alugavam casas para o perodo de sua estada. Felizmente o projeto foi bem planejado, porque o Coordenador do Projeto desempenha um duplo papel; como consultor tcnico do Diretor da Aviao Civil e outros funcionrios superiores, ele deve servir de ligao com as autoridades do PNUD em Islamabad, abordar aspectos internacionais do projeto, fornecer assessoria a fornecedores de material tcnico, administrar o projeto e seus fundos, alm de fornecer constante liderana e apoio (incluindo administrao e introduo de especialistas no projeto). Este um dia de trabalho tpico de Howe: 05h00 O expediente comea quando Bill Howe acordado por um telefonema de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editorao eletrnica a ser obtido mediante aquisio local para uso pelo Setor de Desenvolvimento de Recursos Humanos do CAA. 07h20 Dirigindo seu carro a caminho do escritrio, ele enfrenta o trnsito de Karachi passando por hotis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados a tarefas de curto prazo que no dispem de transporte pessoal.

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

07h30 Oraes matinais Reunio com especialistas do projeto discusso informal sobre planos, progresso, ttica e necessidades dos especialistas precedidas pela apresentao de um Consultor de Segurana de Vo recentemente integrado. 08h00 Apresentao, instrues e administrao para novo especialista. 08h40 Administrao atualizao diria, verificao e encaminhamento de fax, e-mail e respostas. 09h21 Apresentao de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e funcionrios de nvel superior; organizao de visitas de familiarizao ao Aeroporto Internacional e outros postos-chave; inicia pesquisa para acomodao da famlia. 10h00 Discusso, pelo telefone, com o encarregado de oramentos do UNDP, escritrio de Islamabad, sobre reviso do projeto. 10h20 Visita ao fornecedor local para compra de software, solicitao de hardware de computador para o projeto. 10h55 Cuida da correspondncia internacional e local, rascunhando respostas a questes urgentes.

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

11h20 Entrevista motorista sobre acidente de trnsito envolvendo carro do projeto. O motorista, que parecia no ter culpa no acidente, passara a noite detido em local remoto e foi liberado por interveno do Diretor Jurdico do CAA. Organiza representao legal para audincia do motorista no tribunal. 11h50 Recebe informaes de internato indiano sobre problema relacionado aos filhos de um consultor; conversa com o consultor, providencia licena e passagem area de emergncia. 12h40 Visita de especialista norte-americano em aviao. 13h10 Encontra-se com Diretor de Segurana do CAA para providenciar novos passes para rea de pouso e decolagem para consultores especialistas. 14h45 Viagens conferncia sobre aeronavegabilidade. ao aeroporto testes no para o diretor, destrutivos de

15h55 Preside (provisoriamente) reunio do Comit de Segurana de Pessoal das Naes Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veculo de uma funcionria contratada por outra agncia das Naes Unidas.

Captulo 6 Um dia na vida de um gerente de projeto

17h50 Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto, residente em um hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutncia em andar pela cidade); solicita apoio de colegas para tranqilizar o consultor. 19h00 Volta para casa. 19h40 O guarda de segurana da casa solicita licena e ajuda para aquisio de passagem area a fim de viajar para Kashmir para funeral da irm, morta em disputa na fronteira. 19h55 Jantar com a esposa. 21h00 Recebe telefonema demorado da ICAO de Montreal sobre revises e oramento do projeto. 23h00 Queda de energia desliga o ar-condicionado e as luzes.

Captulo 7 O gerente de projeto dinmico

Com um oramento excedente em 8,5 milhes de

dlares, o projeto de ajuda com um prazo de vinte e quatro meses para realizao estava voltado modernizao das comunicaes eletrnicas em uma rea em desenvolvimento acelerado no Sudeste Asitico. O planejamento foi concludo antes da seleo de um gerente de projeto que assumiria o controle geral. A escolha de um americano, Joseph K. Bolz, baseou-se em sua experincia como vice-presidente (de administrao) de um importante criador e fabricante de equipamentos de telecomunicaes. Bolz se saiu bem na entrevista e deixou a impresso de ser um gerente decidido e capaz. Por razes pessoais, Bolz no assumiu o cargo at que o projeto estivesse em sua sexta semana. Nesse momento, cinco consultores especialistas haviam chegado e, apesar da falta de instalaes bsicas, comearam a trabalhar em suas atribuies. Bolz tirou mais duas semanas para se instalar, alugou uma casa grande e concedeu generosa hospitalidade a dignitrios locais e ao pessoal do projeto. No cargo, Bolz criticou o trabalho que havia sido realizado em sua ausncia e alterou a direo de certas atividades. Sua reunio inicial de instrues no deixou ningum em dvida quanto aos altos padres de desempenho que ele exigia dos participantes da equipe.

Captulo 7 O gerente de projeto dinmico

Uma vez que cada um deles era um especialista reconhecido em seu campo, esse pronunciamento foi recebido com certa dose de reserva. Com o passar do tempo, Bolz adotou uma postura cada vez mais ditatorial e dominadora, criticando a avaliao dos especialistas e exigindo a constante reviso de relatrios e recomendaes sobre questes de especificao tcnica (grande parte das quais ele no compreendia plenamente) ou o emprego do ingls. A tendncia ao excesso de superviso se manifestava como resultado de sua insegurana. Isso levou a mais ressentimentos e conscincia de falta de confiana profissional. No momento em que um total de oito especialistas estava a postos e trabalhando no projeto, o andamento estava seriamente atrasado e o moral havia alcanado o ponto mais baixo. Zelosos de suas reputaes profissionais, os consultores sabiam que a demisso precoce seria prejudicial a suas carreiras e acarretaria desapontamento, inconvenientes e penalidades financeiras. Em trs meses, a questo chegou ao auge quando Bolz fez um relatrio adverso sobre seus especialistas, culpando-os pela falta de progresso que eles, por sua vez, atribuam a ele. Quando a situao tornou-se insustentvel, os especialistas organizaram um protesto.

Captulo 7 O gerente de projeto dinmico

Sete, dentre os oito consultores, apresentaram suas demisses, o que resultou na suspenso das atividades e na realizao de um inqurito por parte do escritrio central. O incorrigvel Bolz culpou seu quadro de consultores especialistas, alegando que eles no conseguiam conviver com as presses necessrias do trabalho, mtodos atuais e padres americanos de eficincia. Isso, no obstante o fato de que trs de seus crticos mais fortes tambm eram cidados americanos. Era significativo que, nas entrevistas, nenhum dos especialistas manifestou animosidade pessoal com relao a Bolz ou ao seu comportamento. Suas preocupaes se concentravam no efeito adverso que ele estava produzindo sobre o projeto. O contrato de Bolz foi rescindido, e a administrao do projeto foi relutantemente aceita por um membro da equipe existente que era visto, nas discusses, como influente e bem considerado. Foram feitas revises no projeto para possibilitar mudanas nos prazos e oramento e permitir um novo comeo. Sob a nova liderana, o projeto realizou um bom progresso. Apesar do incio pouco promissor, devido aos esforos da equipe chegou a uma concluso satisfatria, dentro do prazo e do oramento.

Captulo 8 Companhia de minerao de ferro Monte Keel um modelo de cidade para um modelo de operao mineradora

A operao de minerao a cu aberto de Monte

Keel est agora em sua fase de desenvolvimento e construo da mina. Monte Keel est situado em uma rea costeira distante da Austrlia Ocidental, numa reserva aborgine. Os alvars de minerao esto sujeitos a restries que probem acesso a reservas e stios aborgines sagrados nas proximidades. A rea est localizada dentro do cinturo de ciclones tropicais. Existe uma estao mida e uma estao seca, mas no h vero nem inverno nos trpicos, e as temperaturas no Monte Keel variam de trinta e trs a quarenta e quatro graus centgrados. Durante a estao mida comum a precipitao de at 10 cm de chuva. Foi feito acordo para preferencialmente distribuir cargos a candidatos indgenas qualificados e dispostos a trabalhar em qualquer tipo de emprego na minerao. Sondagem exploratria e estudos de viabilidade indicam a existncia de reservas de minrio suficientes para sustentar operaes nos ncleos de minerao j conhecidos por pelo menos vinte anos. A operao envolve a remoo de camada superficial do solo, dinamitando e acumulando minrio a partir de bancos (terraos) na rea de produo.

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Os blocos grandes de minrio so carregados em enormes caminhes Haulpak e transportados para um britador onde so reduzidos a pedaos menores para transporte at a rea de embarque. Um britador secundrio ser instalado para reduo adicional do tamanho do material, que ser, ento, empilhado para carregamento em graneleiros por meio de correia transportadora at o porto de guas profundas. O quadro gerencial inclui um gerente geral, gerente de minerao, gelogo, geoqumico, engenheiro de minas, gerente de manuteno e um gerente de administrao. Existem mais empregado em base de rodzio (fly in-fly out), trabalhando em regime de doze horas, em turnos de duas semanas. alojado em acomodaes temporrias, pr-fabricadas e com ar-condicionado e retorna a Perth (a cerca de 1.400 km) por vo fretado a cada duas semanas. O pessoal de nvel gerencial viaja de avio semanalmente para o local da minerao. Os empregados na minerao desempenham uma srie de funes, desde escriturao, manuteno, enfermagem, construo e engenharia at dinamitagem, operao de mquinas e conduo dos enormes caminhes de transporte necessrios para carregar o minrio da mina at o britador primrio. Nessa etapa, todos os funcionrios so homens, mas, nos termos da poltica de oportunidades iguais da empresa, e medida que se dispuser de acomodaes

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permanentes, espera-se que muitas mulheres jovens sejam atradas pelos altos salrios, em busca de cargos especializados, conduo de caminhes pesados, manuteno, copa e cargos administrativos. Experincia de outras operaes a cu-aberto na rea sugere uma provvel relao de 70% de homens para 30% de mulheres, talvez com 10% destas ltimas dependentes de outros mineradores residentes. Muitas cidades mineradoras na Austrlia Ocidental so bastante atraentes e oferecem altos padres de acomodao residencial para funcionrios casados e solteiros. Normalmente so fornecidos bangals de trs, quatro ou cinco dormitrios para as famlias, distribudos em funo do tamanho de cada uma delas, sem discriminao do status do cargo. Para os solteiros fornecida acomodao na forma de pequenos apartamentos ou unidades domsticas. Costuma-se dispor de boas instalaes recreativas, esportivas e sociais. Normalmente tambm existe um refeitrio que serve, a taxas subsidiadas, refeio abundante e de qualidade vinte e quatro horas por dia. Outras instalaes que podem estar includas so um clube social privativo, cinema, igreja, quadras de squash e tnis, creches e instalaes de jardim-de-infncia; escola para crianas, pronto-socorro e centro de sade alm de um pequeno shopping center. Este subprojeto visa definir recomendaes e critrios slidos para a localizao e layout do ncleo urbano de Monte Keel que, segundo se espera, tornarse- uma vitrine e modelo para a indstria de minerao no mundo inteiro.

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Nos termos da poltica de consultoria da empresa, todos os funcionrios so envolvidos no processo de deciso e o seu grupo foi formado para recomendar: 1. a localizao do distrito dentro da rea de concesso da mina; 2. o layout do distrito e os locais de seus alojamentos residenciais, principais prdios de escritrios e benfeitorias. A discusso ocorrer em duas etapas: Etapa 1: Durante esta etapa, o grupo localizar o britador secundrio (que reduz o minrio a pequenos pedaos e pode ficar em qualquer ponto entre as reas de produo e embarque). uma instalao barulhenta que gera considervel quantidade de p. O grupo, em seguida, decidir sobre o melhor local para o distrito. Quando o consenso for alcanado, o local ser indicado no mapa por meio de um crculo vermelho que deve circular o terreno escolhido. Etapa 2: O grupo discutir e chegar a um acordo sobre o melhor layout de prdios e instalaes na cidade mineradora, os terrenos mais adequados para prdios residenciais, administrativos e de apoio, entre outras instalaes.

Captulo 9 A pera de Sydney

A pera de Sydney conhecida no mundo inteiro,

no s por sua localizao buclica e concepo rara, mas pelo custo astronmico de sua construo. Alm da pera em si, o complexo abrange um teatro, cinema e outras instalaes e um dos exemplos mais divulgados e controvertidos da arquitetura moderna. O desenvolvimento do conceito comeou quando, em 1955 e 1956, o governo de Nova Gales do Sul, realizou concorrncia internacional procurando concepes originais e inovadoras para uma casa de pera a ser construda em um terreno peninsular prximo Ponte do Porto de Sydney. Um plano criativo apresentado por Jorn Utzon, arquiteto dinamarqus, foi escolhido, e ele mesmo ficou encarregado da coordenao do projeto. Instigado talvez pelo entusiasmo e a ambio poltica, o governo de Nova Gales do Sul concordou com o incio antecipado a despeito do fato de muitos problemas de planejamento tcnico e construo ainda requererem soluo. Em 1959, o governador deu incio ao projeto. Uma impressionante cerimnia pblica marcou a ocasio, com uma orquestra tocando ao fundo enquanto uma frota de bulldozers movia-se para iniciar a limpeza do terreno. Ao contrrio da prtica habitual, os engenheiros do projeto (Ove Arup & Partners) foram contratados pelo

Captulo 9 A pera de Sydney

governo sem que se consultasse o arquiteto. Os motivos para essa escolha no so claros. Como empresa de engenharia, a reputao da Ove Arup era inquestionvel, mas embora muito competente, no possua aparentemente experincia suficiente para dotar seus engenheiros de habilidade para solucionar os novos desafios de construo e ir de encontro aos mtodos aprovados pelo arquiteto. Muito trabalho experimental foi necessrio at que os complexos problemas de construir as estruturas em forma de concha pudessem ser resolvidos. Aps prolongada deliberao e experimentao, Utzon acabou tendo a brilhante idia de construir as gigantescas conchas por meio de um processo modular, como segmentos de uma esfera. medida que Utzon se empenhava na perfeio de cada detalhe, etapas ficavam comprometidas, processando-se lentamente. O tempo passava e o atraso provocava uma enxurrada de crticas por parte de arquitetos locais e adversrios polticos do partido que estava no governo. Utzon, que no estava interessado na opinio pblica local entrando, s vezes, em conflito com os engenheiros, empenhava-se decididamente pela excelncia em todos os detalhes. Mas, em 1963, concluda grande parte das obras externas, observa-se que em certas reas o prdio estava demorando muito para ser concludo, e ficando caro demais.

Captulo 9 A pera de Sydney

Um dos muitos problemas, tpico da situao, dizia respeito ao complexo tratamento de interiores, que implicava uso de lminas de compensados muito grandes que eram produzidas por um nico fabricante local. Utzon enfrentou dificuldades na aquisio dessas lminas e afirma-se que o Departamento de Obras Pblicas provocou atraso adicional por ter exigido que a compra fosse objeto de licitao, apesar da bvia ausncia de fornecedores alternativos. A viso de Utzon e grande parte do trabalho desenvolvido para o interior do prdio como elemento essencial do conceito total perderam-se quando, em 1965, um membro do Partido Liberal Nacional foi eleito com a plataforma de consertar a pera, passando a explorar a questo quanto ao custo da construo. O Secretrio de Obras Pblicas contratou outro arquiteto para supervisionar o projeto que junto a Ove Arup & Partners, no conseguiu apoiar Utzon. Em 1966, Utzon demitiu-se, sete anos aps o incio da construo. O palco e as conchas externas estavam concludas e o maquinrio de palco, instalado. Utzon esperava concluir o projeto no prazo de dezoito meses, a um custo total de vinte e dois milhes de dlares. Um novo grupo, sob a direo do Secretrio de Obras Pblicas, assumiu ento o controle do projeto. Foram necessrios mais sete anos at a concluso da tarefa, e o custo final estimado em cento e dois milhes de dlares (cerca de dez vezes mais que a estimativa original).

Captulo 10 O projeto de servio de entrega de encomendas uma rvore de deciso simples

O dilema
A Editora Ling Keel registrou uma companhia subsidiria para fornecer um novo servio de entrega rpida que far uso diurno de uma frota de veculos adquiridos para entrega noturna de seu jornal tablide municipal. O diretor de marketing Harold Glombeck precisa agora tomar uma deciso final sobre se lana ou no o novo servio. O potencial Se ele decidir no lanar o servio, no haver nenhum custo para a empresa; mas se ele embarcar no empreendimento e este se verificar um fracasso total, a empresa assistir perda de cerca de $ 100.000. Por outro lado, Glombeck tem conscincia de que operaes similares em outras cidades desfrutam de retorno anual, evidenciando um ganho lquido da ordem de $ 80.000. Melhor ainda: se o servio alcanar particular sucesso, o retorno lquido poder ser de at $ 160.000. A pesquisa de mercado Glombeck pode adquirir assessoria para chegar a uma deciso. A um custo de $ 6.000 ele poderia contratar uma firma idnea de consultoria de marketing para conduzir uma pesquisa de mercado.

Captulo 10 O projeto de servio de entrega de encomendas uma rvore de deciso simples

Naturalmente, isso no seria infalvel, mas poderia ajudar a definir se as condies de mercado so favorveis ou no. A rvore de deciso Glombeck espera que a rvore de deciso o ajude a chegar melhor concluso. Ela lhe permitir esclarecer seu raciocnio e alocar probabilidades, conseqncias e retornos provveis em cada etapa do processo. A primeira questo decidir se ele deve encomendar uma pesquisa de mercado e, assim, num pedao de papel, ele registra o ponto de partida e traa linhas para representar rotas alternativas. Nesse caso, a linha superior mostra o caminho no pesquisar, a linha de baixo indica a rota que seria tomada caso fosse conduzida uma pesquisa.

Sem pesquisa de mercado Incio

1 Com pesquisa de mercado

Captulo 10 O projeto de servio de entrega de encomendas uma rvore de deciso simples

A primeira deciso Se Glombeck decidir no incorrer na despesa de pesquisa, ele deve ainda decidir se introduz ou no o servio. Se no tomar nenhuma medida adicional e a proposta parar nessa etapa, no haver nenhum custo e nenhuma possibilidade de lucro. Se, por outro lado, decidir introduzir o servio sem uma pesquisa, ele poder considerar trs cenrios tpicos: 1. O servio ter muito sucesso. 2. O servio ter sucesso. 3. O servio no ter sucesso. Essas posies alternativas esto traadas em seu grfico de deciso (Figura 10.13).
No introduzir Parar Sem pesquisa Nenhum custo Nenhum lucro

Introduzir sem conhecimento de pesquisa

Muito sucesso Sucesso Insucesso

Custo da pesquisa $ 6.000

Muito sucesso Sucesso Insucesso

Captulo 10 O projeto de servio de entrega de encomendas uma rvore de deciso simples

As alternativas Se ele aceitar a cotao para a pesquisa de mercado, a questo seguinte se os resultados da pesquisa indicaro uma perspectiva favorvel ou desfavorvel. Se as condies forem favorveis, ele precisar ainda decidir se introduz ou no o servio. Se ele no o introduzir, o nico custo ser o gasto de $ 6.000 na pesquisa, mas no haver nenhuma contribuio para o lucro da empresa. Se, por outro lado, ele decidir introduzi-lo, estar mais uma vez diante das alternativas de insucesso, sucesso e muito sucesso. Finalmente, se a pesquisa for desfavorvel, ele ainda pode decidir correr o risco e introduzir o servio. As alternativas possveis mais uma vez sero avaliadas em termos de insucesso, sucesso ou muito sucesso.

Captulo 11 O perito em comunicaes

George Harris foi indicado para o cargo de gerente

executivo em uma pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A considerao determinante que influenciou a escolha foi a sua experincia em processamento e anlise de dados. Antes da indicao de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relaes de trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperao. Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputao elevada em relao acuidade, profundidade de anlise e discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou deficincias no conhecimento e experincia de seu pessoal e de casos de investigaes sem resultados. Harris comeou por uma conversa coletiva com todos os funcionrios da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de cada funcionrio. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientao. Aps o perodo inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganizao de entrada de dados para os programas existentes e a administrao das rotinas.

Captulo 11 O perito em comunicaes

Isso deixou muito pouco tempo para a discusso de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de relaes de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritrio de Harris e encontr-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar ateno, enquanto continuava a digitar no teclado e contemplar estupidamente o monitor. O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritrios ao lado, descobriram que a nica maneira de garantir a ateno de Harris era colocar suas preocupaes no papel e envi-las por e-mail ou fax. Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensvel no moral medida que os resultados declinaram. Os novos funcionrios da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrtico e pareciam ser favorveis ao gerente executivo, mas no se cruzavam com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade. Harris demitiu-se aps dezoito meses no cargo.