1

AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD DE NUESTRA DIVERSIDAD

SISTEMA DE INCENTIVO TAYLOR

EQUIPO N 05: Mamani yabar Genaira Mrquez Valentn julio Saravia Negri Giuliana CURSO: Contabilidad de costos Industriales PROFESOR:
MEL HERRERA VICTOR HUGO

CICLO: VI

2012 B

DEDICATORIA
Este Trabajo Monogrfico est dedicado a nuestros padres que son los forjadores de nuestra vida, para cada vez seguir creciendo como personas ya que nos apoyan en cada momento de nuestras vidas.

INDICE
TEMA: SISTEMA DE INCENTIVO TAYLOR
HISTORIA .....................................................................................................................6 ANTECEDENTES .........................................................................................................7 DEFINICION .................................................................................................................8 SEFUIDORES DE TAYLOR .........................................................................................9 PRIMER PERIODO DE TAYLOR .................................................................................10 SEGUNDO PERIODOD DE TAYLOR...........................................................................11 IMPORTANCIA.............................................................................................................12 OBJETIVO, CARACTERISTICAS ....13 LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO......14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....15 CASO PRCTICO..........25 CONCLUSION.29 BIBLIOGRAFIA30

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan. El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

Sistema de incentivo Taylor

I. HISTORIA
BIOGRAFA DE FREDERICK TAYLOR
Para comprender mejor el origen de sus ideas, veamos brevemente quin era Taylor. Frederick W. Taylor (1856 1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Hijo de una familia adinerada, realiz sus estudios en colegios europeos. Al retornar a su pas, trabaj como operario comn en diversos establecimientos, en virtud de un largo perodo de depresin econmica ocurrido en el pas. Durante 1878 consigui empleo en un taller de construccin de mquinas de la Midvale Steel Co., donde consigui varios ascensos hasta llegar a convertirse en jefe de seccin. Exista un marcado conflicto de intereses entre obreros y empresarios de la poca, que se manifestaba como ideas dominantes del mundo fabril de entonces, en la retribucin por pieza o por tarifa. Los patronos procuraban ganar el mximo posible mediante el pago por pieza producida y a su vez, los obreros reducan la productividad para sabotear la medida. Desde su perspectiva de ingeniero, Taylor busc conciliar los objetivos de ambas partes, buscando congraciarse con sus patronos y al mismo tiempo, ser apreciado por sus colegas de trabajo. Dice Antonio Serra Moneda: "La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica y con una visin muy deficiente, no poda participar en los juegos organizados por sus compaeros". "Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su mente - ya que no su cuerpo, en forzosa inactividad- a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados". Entre sus logros se hallan el de inventar una raqueta en forma de cuchara, que por lo visto daba mucha ms potencia al golpe de un tenista, y un palo de bisbol, para enviar lo ms lejos posible la pelota. Sin embargo los esfuerzos de Taylor no eran bien considerados por sus compaeros de juegos: "Era un poco latoso. Nosotros juzgbamos en absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sol fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas".

II.

ANTECEDENTES

El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan. El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los salarios de los empleados con su productividad.

III.

DEFINICION
Este sistema fija cuotas por unidad producida; una para obreros de bajo rendimiento y otra para los de alto rendimiento, por lo cual una cuota ser baja y la otra alta con referencia a una produccin estndar para una jornada de trabajo y no se contempla un sueldo fijo por da. Este sistema Se aplica en industrias que tiene un porcentaje fuerte de gastos indirectos fijos, en relacin con el costo de produccin.

SEGN Federico Winslow Taylor la organizacin en la institucin en las organizaciones debe basarse en los conceptos siguientes: Considerar al trabajador como un ente econmico. Realizar estudios de tiempo y movimiento. Fijar niveles de estndares de trabajo o rendimiento. Realizar una seleccin cientfica del personal. Pago de salarios diferenciales, apoyados por la aportacin diaria del, empleado a la produccin. Taylor hace nfasis en la obtencin de determinados niveles de produccin, considerando que los incentivos econmicos son la base para que el trabajador los alcance. Cuando se cre por Taylor el sistema de incentivos, fue referido a la produccin individual cuando el trabajador lo haca a un ritmo superior al estndar. Luego se han desarrollado sistemas donde el trabajador comparte utilidades a partir de cierta meta. Tambin hay incentivos de grupo, a veces asociados a la calidad. Hay otros incentivos que no estn asociados a la produccin o a las utilidades: son indirectos, por ejemplo la capacitacin o premios por hacer sugerencias.

Un plan muy antiguo ha sido el trabajo por pieza o a destajo. Este no le garantiza al trabajador un mnimo en el da. Tiene poca aplicacin hoy, pues puede estar en contrava con normas laborales (ejemplo, salario mnimo). Taylor dise un sistema de incentivos que premiaba al que llegara al estndar o lo superaba, pero castigaba con una tarifa baja al que no lograra el estndar. Se recuerda que en esa poca, Taylor haca los estndares con obreros de primera. Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo podra ser de $0.80 (dlares) por pieza hasta un estndar de 10 piezas por hora. La produccin diaria que en promedio fuera de 10 o ms piezas por hora, se pagara a razn de $1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas en un da, su percepcin sera de $80, pero si hubiera producido slo 79 piezas se le pagara segn la tasa inferior, y ganara nicamente $63.20 por el da. Esto obligaba a que los obreros que no llegaban al estndar se retiraran. Taylor lo justificaba con su segundo principio: Seleccionar para cada oficio los que fueran capaces. El sistema de Taylor fue criticado y modificado. Por ejemplo Charles Bedaux dise el que lleva su nombre: Se garantiza una tarifa horaria para una produccin por debajo del estndar y se asigna un incentivo por el tiempo economizado cuando se est por encima del estndar. En los cursos de Gestin del tiempo o el de Administracin de salarios recibirn conocimientos ms precisos y profundos sobre incentivos tales como Bedaux, Merrick, Halsey, Rowan , Emerson, etc. Para montar un sistema de incentivos se debe crear confianza en los trabajadores explicando claramente las ventajas, se debe pagar lo prometido y en lo posible no modificar el sistema.

PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR

HENRY L. GANTT Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico como prctico al aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneracin a los obreros, conocida como grfica de Gantt.

FRANK B. GILBRETH Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal aportacin la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero padre. Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; l llam a estos estudios "el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados.

CHARLES BABBAGE Desarrollo una mquina calculadora que llam mquina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electrnica. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:
Menor Mayor

tiempo en aprendizaje habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos del hombre en el puesto

Propicia

Adecuacin

PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.

En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo haran famoso permaneci hasta 1889, cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANoteon Belting" (Notas sobre las correas). Poco despus publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien produciese ms.

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es: 1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin; 2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin; 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse; 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla; 5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios enunciados por l.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administrar; Cientfica (Principios de administracin cientfica} (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

10

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse as: El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi universalmente diseminado entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran nmero de obreros; El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo; 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin; 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que denomin administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que una teora, teniendo como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantacin requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un progreso efectivo. A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazn y negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivacin era indispensable para que los trabajadores dieran su mximo esfuerzo, para lo cual cre dos tipos de tarifas: 1. Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal. 2. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo sta mucho mayor a la primera.

11

Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos: Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua. Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia. Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin. Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades. Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador. Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta aportacin aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un tanto perfeccionadas.

IV. OBJETIVOS
El objetivo es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o ambos. El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a cabo, es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas. El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa. trabajadores. Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la empresa. Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales estn. Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible. no a travs de ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc. empresa.

12

posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

V.

CARACTERISTICAS

La ingeniera estndar pretendi ESTANDARIZAR los tiempos, los mtodos, la planta, la calidad, y de alguna manera los salarios. Podemos en general, identificarla por los siguientes aspectos: Taylor lo plante claramente: la mxima prosperidad de patronos y trabajadores radica en la mxima productividad y esta se consigue con la mxima especializacin que se logra con una divisin acentuada del trabajo en la fbrica. El uso del cronmetro era fundamental para el clculo de los tiempos estndar de una operacin. El esfuerzo central est dirigido a la productividad del trabajo basada en la mano de obra no calificada. Con la cadena de montaje o banda mecnica, el ritmo del obrero es determinado por el patrono (algo muy diferente a como trabajaba el artesano).

VI.

VENTAJAS
Incentivo para el trabajador de aspiraciones. Disminuye el costo unitario total por la repercusin de la cuota
unitaria, cada vez menor de gastos indirectos fijos (pues el material por unidades es constante).

VII. DESVENTAJAS
Si no se hace un estudio adecuado, parte de las
economas que se obtienen en los gastos indirectos fijos por unidad pasa a integrar el salario del trabajador. En Mxico no es aplicable este sistema. Aparte de Taylor, que por cierto fue el ms entusiasta precursor de los sistemas de incentivos, se encuentran entre otros a Gantt y Emerson, quienes tomaban como base para sus estudios de los incentivos, puesto que este ltimo, como se dijo, no se consideraba un salario mnimo.

LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Not que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada

13

operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible llegar a estos ltimos y perfeccionarlos, mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica se da una reparticin de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecucin del trabajo. Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos; Estudio de la fatiga humana; Divisin del trabajo y especializacin del obrero; Diseo de cargos y tareas; Incentivos salariales y premios por produccin; Concepto de horno economicus; Condiciones ambientales de trabajo; Estandarizacin de mtodos y de mquinas. Supervisin funcional.

A continuacin se tratar cada uno de estos aspectos.

1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion - time study). Por ello, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economa de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del tiempo promedio en que un obrero comn ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el

14

llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: 1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces; 2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal; 3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin; 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo; 5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin; 6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: 1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano; 2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea; 3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos; 4. Mayor especializacin de las actividades; 5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth. Buscar Escoger Coger Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posicin) Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin) Reunir (amontonar) Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Planear

Fuentes: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton, 1917. Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El

15

therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin. Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administracin cientfica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la eficiencia est orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para l "eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la productividad.

2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a. evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; b. ejecutar lo ms econli1icamente posible -desde el punto de vista fisiolgico-los movimientos tiles; c. dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: disminucin de la productividad; prdida de tiempo; aumento de rotacin de personal; enfermedades; accidentes; disminucin de la capacidad de esfuerzo.

16

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden

clasificarse en tres grupos: a. relativos al uso del cuerpo humano; b. relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo; c. relativos al desempeo de las herramientas y del equipo. Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos ya las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases ya casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.

Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

17

4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin.

Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de la tarea mayor de procesarla. En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan

18

para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establecen previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de produccin; b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo); c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones; d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados; e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. 5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que ste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estndares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental que se tena era que la remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarial o premio de produccin.

El tiempo estndar, es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La produccin individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

19

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la participacin en las ganancias proporcionadas por la administracin cientfica, llev a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantacin de la administracin cientfica llev al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrn de vida tuvo que soportar durante varias dcadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administracin cientfica tenan con relacin a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuacin. 6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, del hombre econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el Salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el mximo de la produccin que sea fsicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia.

20

Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez seleccionado cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar, lo ms estrechamente posible, el pago del trabajador con su produccin, a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visin de la naturaleza humana -el hombre econmico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo. 7. CONDICIONES DE TRABAJO Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea; b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin; c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador; d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador. 8. ESTANDARIZACIN La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente del anlisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue ms all, y pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la

21

simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. 9. SUPERVISIN FUNCIONAL La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una nica funcin. Segn Taylor, La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin, al nivel de los supervisores y jefes. "Las ventajas del tipo de organizacin llamada administracin funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que slo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si stas estuvieran subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de stos.

22

En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la administracin cientfica, que se extendi rpidamente a todas las dems reas de la administracin. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Ms an, la propuesta de una administracin de tipo funcional fue una verdadera revolucin y, ms que eso, fue una anticipacin notable para la poca, dada la direccin que los problemas administrativos y empresariales habran de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, los ms importantes son: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. PRINCIPIO DE PLANEAMIENTO: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisacin y la actuacin empricoprctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo; 2. PRINCIPIO DE PREPARACIN: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales; 3. PRINCIPIO DE CONTROL: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible; 4. PRINCIPIO DE EJECUCIN: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.

23

24

CASO N 1
Horas diarias ocho proporcin diarias indirectos $10Produccin diaria estndar (tipo) nueve unidades a partir de las cuales se les considera como de alto rendimiento. Tarifa alta, por unidad $1.00 (de nueve unidades o ms).Tarifa baja, por unidad $0.90 (o menos de nueve unidades).

25

CASO N 2
En una empresa se trabaja 8 horas al da. Conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo podra ser de Q. 8.00 (tasa inferior) por pieza hasta un estndar de 3 piezas por hora. La produccin diaria que en promedio fuera de 3 o ms piezas por hora, se pagara a razn de Q. 10.00 cada una. De este modo si un operario produjera 24 piezas en un da, su percepcin sera de Q. 240.00. Pero si hubiera producido slo 23 piezas se le pagara segn la tasa inferior, y ganara nicamente Q.184.00 por el da. "En 1898, James Rowan propuso un plan de participacin en el que el incentivo estaba determinado por la razn o relacin del tiempo economizado al tiempo estndar. La tasa base estaba garantizada y la curva de percepcin de bonificacin comenz en 62.5% del estndar. En vista de que es imposible economizar todo el tiempo estndar, resultara imposible tambin que un operario ganase 200% de su salario base. El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podran establecer a partir de registros de actuacin anterior, y aun proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. Aunque este sistema cumplir que se haba propuesto, el hecho de que fuera virtualmente imposible que un operario obtuviera ingresos de consideracin desalent la alta produccin. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara ms atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecan las tasas estrechas y era imposible la actuacin de alta productividad. En este sistema la percepcin de un operario se puede expresar como sigue: DONDE: Ea = Retribucin, Ra = Tasa por hora, T = Tiempo dedicado al trabajo, St = Tiempo economizado y Ta = Tiempo asignado POR EJEMPLO Si un trabajador cuya remuneracin es segn una tasa base de Q.10.00 la hora, dedica tres horas a un trabajo para el cual se tena un estndar de 3.5 horas, su percepcin por esa tarea seria: Ea = (10.00) (3) + (0.5) (10.00) (3) = 34.29 3.5 La tasa horaria para este caso tendra por valor Q 11.44. Este sistema tiene varios inconvenientes que limitan su aplicacin en la actualidad. Primero, fija limitaciones a los ingresos y, en consecuencia, restringe la produccin. Segundo, este plan es ms complicado, lo que lo hace difcil de entender por el operario y requiere ms trabajo de oficina para el clculo de las percepciones del personal.

26

La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia. La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin. La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica. La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir. La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un nfasis en las tareas. En el primero periodo de su obra, Taylor se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, extendindose en el segundo periodo a la definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se fundamenta en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentacin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros se logr a travs de los planes de incentivos salariales y de premios por la produccin, con base en el tiempo estndar {eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador {hombre econmico). El diseo de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia.

27

LIBRO: EL SISTEMA DE INCENTIVOS COMO HERRAMIENTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL AUTOR: ANA MARA SORNOZA ORTEGA,

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FREDERICK WINSLOW TAYLOR www.buenastareas.com.

www.monografias.com Administracin Cientfica de Taylor Teoras Administrativas

28