Dirección de Producción y Operaciones I - José Luis Martínez

Direccin de Produccin y
Operaciones I
Tema I: Introduccin a la Direccin de
Produccin y Operaciones
Definiciones
Produccin: Cualquier proceso que
transforma un grupo de inputs
(materiales, personal, capital) en los
outputs deseados (bienes y servicios)
La Funcin de Produccin
Inputs
Materiales
Mano de Obra
Capital
Transformacin
Diferentes procesos
Continuos
Intermitentes
Productos
Bienes
Servicios
Sistema de
Informacin y
Control
Dicotoma entre bienes y servicios
Concepto
1) Output
2) Gestin
3) Contacto con
Clientes
4) Stocks
Empresas
Manufactureras
Tangible
Generalizable
Indirecto: Tendencia a
directo
Se pueden almacenar
Empresas
de Servicios
Menos tangible
Ms Difcil de
generalizar
Directo y personalizado
No se pueden
almacenar
rea Funcional de Produccin y
Operaciones
P1
P2
P3
Pn
M1
D1.1
M2
Mn
D1.1
D1.1
D1.1
D1.1
D1.1
Proveedores Planta de Produccin Mayoristas
Detallistas Clientes
Stock M.P.
y Aux.
Stock P. A.
Proceso produccin
Proceso produccin
Proceso produccin
Perspectiva Histrica de la Funcin de
Produccin
Aos 50 i 60: Produccin dominante
mercado de vendedores
Aos 70: Marketing dominante mercado
equilibrado
Aos 80: Finanzas dominante mercado en
recesin
En general, la funcin dominante determina la
Estrategia sin influencia de las otras.
Situacin actual entorno empresarial (1/2)
A nivel macroeconmico
Competitividad Global
Proveedores y/o clientes en cualquier parte del
mundo
Productividad creciente a nivel mundial
Muy rpida evolucin tecnolgica
Situacin actual entorno empresarial (2/2)
A nivel microeconmico
Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a uno
de compradores
Mercados altamente saturados
Retroceso en la lealtad a las marcas
Mayor variacin en las preferencias de los consumidores
Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas
Tendencia a la personalizacin del producto. Crecimiento de variantes,
modelos.
Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos
Tiempos de diseo de los productos cada vez ms cortos
Exigencia de calidad superior
Consumidores con superabundancia de informacin
Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las empresas
EFICIENCIA
EFICIENCIA
+
CALIDAD
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA
NEGOCIO A
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA
COMERCIAL
ESTRATEGIA I + D ESTRATEGIA
PRODUCCIN Y
OPERACIONES
ESTRATEGIA
NEGOCIO B
ESTRATEGIA
NEGOCIO N
ESTRATEGIA
NEGOCIO C
ESTRATEGIA
RECURSOS
HUMANOS
Niveles de Estrategia
Social (Misin): Valores, principios y actitudes
que regulen la actuacin de la empresa
Corporativa: Negocios en los que la empresa
quiere estar y con que recursos
De Negocio: Base de la ventaja competitiva del
negocio y segmentos de mercado objetivo
Funcional: Como da soporte cada rea funcional
a la ventaja competitiva del negocio y como se
coordinan para alcanzar el objetivo del negocio
Fuentes de ventaja competitiva
Coste: Produccin con sistemas especializados y
altamente productivos. Normalmente en masa.
Calidad: Productos fiables y sin defectos.
Adaptados al uso del cliente
Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,
fecha y precio. Dando buena asistencia postventa
Flexibilidad: Rpida respuesta a los cambios en la
demanda, modificando los productos y sus
cantidades
Innovacin: Foco en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas y sistemas de gestin
Ciclo de Vida y variables competitivas
Variables
Competitivas
Fundamentales
Innovacin
Flexibilidad
Servicio
Calidad
Flexibilidad
Coste
Servicio
Coste
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.
La planificacin y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificacin del producto y
proceso.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posicin en el
mercado.
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DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2
Internet
Estandarizacin.
Cambios de producto menos
rpidos; ms cambios
menores; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del
proceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y
reduccin de costes.
Poca singularizacin
(diferenciacin) del
producto.
Minimizacin de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminacin de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Las previsiones son crticas.
Fiabilidad del producto y del
proceso.
Opciones y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio para centrarse
(enfoque) en el producto.
Atencin a la distribucin.
El diseo y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en el
diseo del producto y del
proceso.
Lotes de produccin
pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota de
mercado.
Es vital la ingeniera de
I + D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Aumentar el nicho de
mercado.
Es vital controlar el
coste.
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Tener costes competitivos
resulta vital.
Defender la posicin en el
mercado.
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DVD doble
cara
CD-ROM
Impresoras a color
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Internet
HD-DVD
TVs
Pantalla plana
Decisiones de Estrategia de Produccin
a) Capacidad
Cantidad y tipos de inputs .
Programacin de su adquisicin.
Cuan cerca de esa capacidad se desea
operar
b) Instalaciones
Traduccin de la capacidad en
unidades Operativas. Localizacin
c) Tecnologa de Produccin/
Procesos
Tipos de maquinaria, layout y
automatizacin del proceso
d) Desarrollo de Producto /
Procesos
Poltica lder / seguidor en R + D + I
e) Integracin Vertical
Que parte del valor del producto
final ser debido al proceso
f) Recursos Humanos
Nivel de formacin para los puestos,
programas de formacin, sistemas
de promocin i remuneracin
g) Planificacin y Control de
la Produccin
Grado de centralizacin y tipos de
sistemas de planificacin y control
h) Control de Calidad
Poltica de calidad, calidad total o
control de calidad. SPC o Muestreo
de aceptacin
i) Organizacin
Tipo de estructura organizativa,
nmero de niveles y grado de
centralizacin
Estructurales Infraestructurales
Excelncia en Produccin
Etapas de desarrollo y mejora en Produccin
respecto a la estrategia de negocio:
Etapa 1: Internamente Neutral
Etapa 2: Externamente Neutral
Etapa 3: Soporte Interno
Etapa 4: Soporte Externo
Etapa 1: Internamente Neutral
Los directivos no esperan contribucin alguna
de Produccin en conseguir la ventaja
competitiva del negocio, por lo tanto tratan de
minimizar sus efectos negativos
El objetivo es producir aquello que se pide sin
ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente Neutral
Consiste en conseguir la paridad con los
competidores mediante:
Evitar grandes cambios en los productos y los
procesos
Invertir en nuevos equipos, ms rpidos y automticos
para conseguir ventajas competitivas temporales
Ver las economas de escala como la variable
definitoria de la eficiencia en produccin
Es una etapa propia de mercados con pocos
competidores que siguen el ritmo de un lder
Etapa 3: Soporte Interno
Fabricacin da soporte interno a la estrategia
de negocio. No ayuda a definir la estrategia
pero esta se convierte en requerimientos que
produccin lleva a la prctica de manera fiable
Se toman decisiones en el mbito de
produccin que no contradigan la estrategia
competitiva de la empresa
Etapa 4: Soporte Externo
Todas las reas funcionales trabajan
conjuntamente para conseguir el objetivo del
negocio y deciden la estrategia de negocio de
manera coordinada
El concepto de fabricacin es una distincin para
los clientes de la empresa
La empresa adquiere un liderazgo tecnolgico y
trabaja en la mejora continua de los procesos
actuales y se anticipa a las tecnologas futuras
Los 4 niveles de las estrategias
funcionales
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
REA FUNCIONAL
ETAPA
INVESTIGACIN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIN
INTERNAMENTE NEUTRAL
Igual que antes Pedidos Reaccin
EXTERNAMENTE NEUTRAL
Specs de la industria Copia a competidores Sigue prcticas de la industria
Tecnologa propia
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnolgico Dirige tendencias Ventaja competitiva
Contacto externo Nuevos productos / segmentos Anlisis de competidores
Avanza oportunidades Marcas lder Mejora continua
Caractersticas de la excelencia:
INTERACCIN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR
FUNCIONES EQUILIBRADAS
ANLISIS EXTERNO
SOPORTE INTERNO
SOPORTE EXTERNO
Plan de marketing Sigue estrategia divisin
Empresas Excelentes en Produccin
1. Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se
identifican en ellas
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos
del negocio
3. Integran las funciones y trabajan en paralelo
4. Los directivos de produccin ven su tarea como un trabajo
conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I
5. Continuamente se hacen mejoras incrementales en
tecnologa
6. Obtienen mejor rendimiento a las mquinas porque tienen
mejor ingeniera
7. La Calidad forma parte de sus variables competitivas,
ofreciendo una calidad superior a la competencia
Operaciones I
Tema II : Capacidad y Medidas de
Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)
La capacidad de un sistema productivo es la mxima cantidad de
producto que se puede obtener de ese sistema en un perodo de
tiempo determinado.
Todas las operaciones tienen alguna limitacin en su capacidad:
una fbrica tiene un mximo output semanal; una mquina tiene
una mxima produccin en una hora; un avin tiene un nmero
mximo de asientos; un hospital tiene un nmero mximo de
camas
A veces determinar la capacidad es obvio (el nmero de asientos en
un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces
esta determinacin es menos evidente.
Se tiene en cuenta los tiempos medios de avera de las mquinas,
el tiempo de preparacin, el absentismo.?
Capacidad de un proceso (2/2)
Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o Cadencia Tecnolgica
ptima)
donde:
N: Nmero de mquinas
H: Horas de trabajo por turno
S: Nmero de turnos per da
D: Nmero de das de trabajo por ao
M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
Capacidad Efectiva o Real
Output mximo que podemos esperar obtener en las
condiciones normales (habituales) de trabajo
Medidas de Rendimiento
Utilizacin
Porcentaje de la capacidad proyectada (terica)
que usamos
Eficiencia
Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que
usamos
Frmulas de clculo
( )
t t
output real
Eficiencia = 100
capacidad efectiva
| |
|
\ .
( )
t
t
output real
Utilizacin = 100
capacidad proyectada
| |
|
\ .
Ejemplo 1
Una mquina est proyectada para trabajar un
turno de 8 horas al da, cinco das a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averas,
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
mquina. En una semana X determinada, la
mquina ha producido 3.000 unidades del
producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la mquina en
esa semana X
Ejemplo 1: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana
Produccin Real = 3.000 unidades en semana X
Utilizacin = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solucin
Otro enfoque de resolucin
Cuando la mquina trabaja, produce 100 unidades de A
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de A se
necesitan (consumen) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) = 36 horas
de capacidad de mquina por semana
Produccin en semana X= 3.000 unidades x 0,01 horas
de mquina / unidad de A = 30 horas de mquina
Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 %
Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
La misma mquina del ejemplo anterior, en la semana
Y produce tres artculos distintos:
A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo
de cambio = 1 hora
C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
Determinar los indicadores de rendimiento de la
mquina en la semana Y
Ejemplo 2: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5 das/sem.) x
(1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de
mquina en la semana Y
Produccin en semana Y= (1.500 unid A x 0,01 horas
de mquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas
de mquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas
de mquina / unidad de C) = 29 horas de mquina
Utilizacin = (29 / 40) x 100 = 72,5 %
Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3
Una mquina est proyectada para trabajar en tres
turnos de ocho horas al da, siete das por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por
hora. Los cambios de medida del producto, paradas
por avera y mantenimiento suponen en media 15
horas por semana. A lo largo de una semana
concreta, la mquina ha producido un total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la mquina podemos extraer de
estos datos?
Ejemplo 3: Solucin
Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 = 1.512.000
unidades por semana
Capacidad Efectiva = 1.512.000 x (168 15) /
168 = 1.377.000 unidades por semana
Output Real = 1.250.000 unidades por semana
Utilizacin = 1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 %
Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 = 90,78 %
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (1)
Centro de trabajo (Work center):
Grupo de personas y/o mquinas que tienen una
identificacin clara a efectos de capacidad y planificacin:
Fbrica de coches (prensas, fundicin, montaje, pintura,
.); Empresa perfumera (laboratorio de esencias,
fabricacin, envasado, expedicin,.); Empresa cervecera
(fabricacin, embotellado,)
A los CT se les llama tambin Secciones o Departamentos.
CT
capacidad (2)
Cuello de botella (Bottelneck): Centro de
trabajo que limita la capacidad de una planta,
o recurso que limita la capacidad de un CT
CT1
55 un./h.
CT3
45 un./h.
CT2
60 un./h.
CT4
65 un./h.
CT5
65 un./h.
capacidad (3)
Carga de un CT
Volumen de trabajo que tiene por delante (para
hacer) una planta o un CT.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
E F M A My J Jl . , , ,
Grfico de Carga
Mes
Capacidad
Carga (miles unid.)
Ejemplo 4
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de embotellado de 100
litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una
hora por da
Etiquetado: 3 mquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output
mximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30
minutos por da en promedio
Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas por da
La planta est diseada para llenar botellas de litro y ponerlas en
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al da.
a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?
b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?
c) Si trabajsemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilizacin de cada
seccin?
d) Si una avera reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada
operacin?
Ejemplo 4: Solucin
La planta se puede ver como una lnea de
fabricacin:
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado
2 mquinas 3 mquinas 1 rea
100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d
Mant. 1h/da Paro 30 min/da
Para homogeneizar los datos elegiremos como
unidad las botellas de litro por da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades proyectadas en cada rea son:
Embotellar:
2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da = 144.000
bot / da
Etiquetar:
3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da = 108.000 bot /da
Empaquetar:
10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000 bot/da
La capacidad de la planta la fija la operacin con
menor capacidad (Cuello de botella) : La seccin de
Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada
ser 108.000 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades efectivas tomarn en
consideracin los paros previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da
Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/da
Empaquetar: 120.000 bot/da
La capacidad efectiva de la planta la volver a
dar el Cuello de botella: 103.500 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Si la planta trabaja a 103.500 bot / da, las
utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %
Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %
Ejemplo 4: Solucin
Con un Output Real de 70.000 botellas por
da, las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %
Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%
Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %
Productividad
Productividad Total de un sistema productivo:
Cociente entre el output total producido por
el sistema y el input total utilizado para
obtenerlo, para un perodo determinado de
tiempo, y medido en unidades homogneas.
( )
t
t
Output Total
ProductividadTotal =
Input Total
| |
|
\ .
Productividad parcial de un Factor
Mide el Output total con respecto a una clase
determinada de input:
Algunos ejemplos de Productividad parcial de
un factor muy utilizados son la productividad
de la maquinaria, de la mano de obra, del
capital o de la energa.
( )
t
t
Output Total
ProductividadParcial deunfactor =
Input del factor
| |
|
\ .
Productividad Multifactorial
Mide el Output Total en relacin a algn
subconjunto especfico de inputs, por ejemplo
Materiales y Mano de Obra, o Materiales y
Energa, etc.
( )
t
t
Output Total
ProductividadMultifactorial =
SubconjuntodeInputs
| |
|
\ .
Ejemplo 5
Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
Precio de venta : 40 Euros
Unidades vendidas: 1.000
Coste Materia Primera : 8.000 Euros
Coste Mano de Obra : 5.000 Euros
Coste Energa: 7.000 Euros
Otros costes: 10.000 Euros
Describir la productividad del proceso de
fabricacin correspondiente.
Ejemplo 5: Solucin
En promedio, por cada Euro de input se
producirn 1,33 Euros de Output.
Productividades Parciales:
Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5
Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8
Energa: 40 x 1000 / 7000 = 5,7
Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4
( )
401000
ProductividadTotal = =1,33
8000+5000+7000+10000
Ejemplo 5: Solucin
Productividades Multifactorial:
Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 +
5000) = 3,1
Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000 + 7000) =
2,7
Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 +
10000) = 2,7
Ejercicio 6
Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para producir 240
muecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir
para las facciones de la cara y las uas podra incrementar el ritmo
de trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da.
El coste total del material parar cada mueca es de 3,50
El coste por las herramientas de trabajo es de 20 al da
Los costos de energa son de 4 al da
El coste de personal es de 10 por hora trabajada
Cual es actualmente la productividad total y las productividades
parciales de los factores?
Si cambia de pintura, el coste de material aumenta en 0,50 por
mueca, como cambia la productividad total y parcial?
Cual sera el mximo incremento de coste de material asumible
para aceptar la propuesta de Ana?
Ejemplo 6: Solucin
Hacemos el clculo de la Productividad total en
base a los datos de un da:
Coste Mano de Obra: 12 h x 10 = 120
Coste de Materiales: 240 u x 3,5 = 840
Coste de Energa: 4
Coste de las Herramientas: 20
Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984
Output Total: 240 muecas
Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / gastado
La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario:
1 / 0,24 = 4,1 / unidad
Ejemplo 6: Solucin
Productividades Parciales de los Factores
Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/
Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/
Productividad de la Energa: 240 / 4 = 60 u / gastado
Productividad de las Herramientas: 240 / 20 = 12 u /
gastado
Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/
Productividad de Energa y Herramientas: 240 / 24 = 10
u/
Ejemplo 6: Solucin
Con la pintura nueva:
Coste de Materiales sube 0,50 por unidad y la
produccin aumenta a 360 muecas
Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440
Costes de Energa, Herramientas y Personal no varan.
Inputs Totales: 1.584
Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u /
Antes tenamos 0,24 u / , por lo tanto la
propuesta supondra reducir la Productividad
Total
Ejemplo 6: Solucin
Veamos las Productividades Parciales:
Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/
Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/
Productividad de la Energa : 360 / 4 = 90 u / invertido
Productividad de las Herramientas : 360 / 20 = 18 u /
invertido
Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23
u/
Productividad de Energa y Herramientas : 360 / 24 = 15
u/
Ejemplo 6: Solucin
Mximo Incremento Aceptable
Busquemos cual debera ser el Input Total para que la
Productividad Total no bajase:
Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/
Input Total = 360 / 0,24 = 1.500
El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 , por lo
que el mximo coste de materiales seria 1.500 144 =
1.356
Dividiendo por 360 Unidades, el mximo coste de
materiales unitario seria: 1.356 / 360 = 3,77 /u
Si el coste anterior era de 3,5 /u, el mximo incremento
aceptable de coste de materiales seria de 0,27 por
mueca
Ejemplo 7
Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado
automtico de sus productos con una amortizacin anual
de 24.000 .
El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de
2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 / hora.
La produccin ha aumentado en el primer ao de
funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades
empaquetadas a 480.000 unidades.
Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema
automtico era de 192.000 , determinar la mejora en
productividad de la mano de obra como consecuencia de la
introduccin del nuevo sistema de empaquetado
Ejemplo 7: Solucin
El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automatico)
es:
192.000 2000 Hh x 18 = 156.000
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:
En consecuencia tenemos :
(PP
MO
)
1
= 400.000 /192.000 = 2,083
(PP
MO
)
2
= 480.000 / 156.000 = 3,077
PP
MO
= 3,077 / 2,083 = 1,476 PP
MO
47,6 %
AO 0 AO 1
Proceso Manual Automtico
Amortizacin - 24,000
Produccin 400,000 480,000
Input M.O. 192,000 156,000
Ejemplo 8
Una empresa est estudiando instalar dos robots de pintado en sus lneas
de produccin. Cada robot cuesta 52.000 y se amortizan en 10 aos con
valor residual nulo.
Los robots sustituirn a 3 personas de produccin, y la empresa no tiene
intencin de despedirlos sino que los reciclar para que se dediquen a
otros trabajos. El coste del reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza
este coste en el primer ao de funcionamiento de los robots.
En el primer ao de trabajo, los robots se estima que reducirn las prdida
de pintado en un 10% del total de input antes de su instalacin es decir, en
26.000. Esta reduccin del input de materiales se debe a la mejora en la
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que no haya
rechazos o repeticiones de trabajos.
Suponiendo que el resto de factores de input y el output permanecen
constantes, determinar el impacto que tendrn los robots en la
productividad total de la planta en el primer y segundo ao de
funcionamiento de los mismos.
El valor total del input antes de instalar los robots es de 260.000
Ejemplo 8: Solucin (1/2)
Las frmulas a utilizar son:
Pues O
0
= O
1
I
0
= 260.000
I
1
= 260.000 + Coste reciclaje (13.000 ) + Amortizacin robots (52.000 x
2 / 10 ) reduccin perdidas de pintado (26.000 ) = = 257.400
= 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer ao los robots
incrementan la productividad un 1%.
Ejemplo 8: Solucin (2/2)
En el segundo ao de funcionamiento de los
robots al no haber ya costes de reciclaje
(13.000), el valor del input es de 244.400 .
Por lo tanto la variacin de productividad total
del ao 2 respecto a lao inicial 0 (sin robots)
ser:
260.000 / 244.400 = 1,064
Incremento del 6,4 %
Planificacin de la Capacidad (1/2)
El problema al que nos enfrentamos cuando queremos
ajustar capacidad y demanda es que mientras que la
demanda en su aumento o disminucin se mueve en
pequeas cantidades y puede tomar casi cualquier
valor, la capacidad a menudo varia en grandes
cantidades.
Tpicamente, la capacidad se aumenta usando una
mquina adicional, abriendo otra tienda, empleando
otra persona, usando otro vehculo,etc. es decir, la
demanda varia de manera contnua mientras que la
capacidad lo hace a saltos.
Planificacin de la Capacidad (2/2)
El proceso de planificacin de la capacidad
tiene por objetivo equiparar la capacidad
disponible y la demanda prevista a corto,
medio y largo plazo.
A medio y largo plazo: Decisin Estratgica.
A corto plazo: Correccin de desajustes, mediante:
Ajustar la demanda a la capacidad disponible
Ajustar la capacidad a la demanda
Planificacin capacidad a corto plazo (1/2)
Ajuste de la demanda a la capacidad
Variar el precio, subindolo para los productos con capacidad
insuficiente y bajndolo para los de capacidad sobrante (Precaucin
con las prdidas y con la competencia)
Cambiar el esfuerzo de marketing potencindolo en los productos
con capacidad sobrante y disminuyndolo en los otros
Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de
venta como muestras gratuitas y regalos
Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es posible los
productos sin capacidad (Ej. Detergente Slido por Lquido)
Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en
productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej.
Coches)
Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)
Planificacin capacidad a corto plazo (2/2)
Ajuste de la capacidad a la demanda
Hacer horas extras
Cambiar el nmero de turnos
Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altas
Programar el trabajo de manera que la Mano de Obra pueda variar
en funcin de la demanda
Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda
Reprogramar las intervenciones de mantenimiento
Utilizar subcontratas externas
Alquilar espacio adicional
Ajustar el proceso, por ejemplo incrementando el tamao de los
lotes para reducir los tiempos de preparacin
Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros
Automticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)
Planificacin de capacidad a medio y
largo plazo (1/6)
Plantear en un horizonte de 4 a 5 aos como
debe evolucionar mi capacidad productiva
Se debe tener en cuenta:
Evolucin prevista de la demanda
Coste de la decisin de incrementar o reucir la
capacidad
Evolucin de la innovacin tecnolgica
(obsolescencia de la tecnologa)
Actuacin de la competencia
largo plazo (2/6)
Estrategias bsicas:
A) La capacidad ser en todo momento al menos igual a la
demanda (lo que significar ms inversin en equipos y
una ms baja utilizacin)
B) La capacidad ser ms o menos igual a la demanda lo
que significa que a veces hay exceso de capacidad y a
veces dficit.
C) La capacidad ser en todo momento como mximo igual
a la demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa
solo cuando se ha conseguido utilizar totalmente el ltimo
aumento realizado de la misma. (lo que significar
inversiones ms pequeas, dar mayor utilizacin, pero
condiciona el nivel de output).
largo plazo (3/6)
Estrategia A:
Poltica agresiva
Nos adelantamos a la demanda
Queremos que la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a
la de romper
Riesgo: si la demanda bajase me quedar con equipos infrautilizados
y/o stocks grandes
D
e
m
a
n
d
a
Demanda
esperada
Nueva
capacidad
Tiempo
largo plazo (4/6)
Estrategia B:
Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de
romper
D
e
m
a
n
d
a
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
largo plazo (5/6)
Estrategia C:
Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper
Es una poltica reservona
Peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte
quedndonos sin posibildad de dar respuesta
Poltica lgica en fase de declive del producto
D
e
m
a
n
d
a
Nueva
capacidad
Demanda
esperada
Tiempo
largo plazo (6/6)
Esta estrategias estn relacionadas con la situacin del producto / mercado
en su ciclo de vida
Estrategia B
Estrategia A
Estrategia C
Ejemplo 9 (Planificacin de la capacidad)
Una empresa metalrgica est determinando
su necesidad de matrices en la seccin de
prensas para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al ao.
La operacin de prensado tiene un tiempo
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un
2% de piezas defectuosas.
Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200
horas al ao, cuntas matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solucin
Determinaremos en primer lugar la produccin en piezas buenas a realizar (capacidad a
instalar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / ao
Determinaremos a continuacin la capacidad de produccin anual de una matriz:
Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
60 minutos / hora 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora
50 piezas / hora 2.200 horas / ao y matriz = 110.000 piezas / ao y matriz
Determinamos ahora el nmero de matrices:
306.122 piezas / ao 110.000 piezas /ao y matriz = 2,78 matrices
En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondr una Utilizacin anual
de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices 110.000 piezas / ao y matriz = 330.000
piezas /ao
Utilizacin = 306.122 piezas /ao 330.000 piezas / ao = 0,9276 92,76 %
Direcci de Produccin y
Operaciones I
Tema III: Diseo y Planificacin de
Procesos
Definicin y Anlisis de Procesos
DEFINICIN DEL
PRODUCTO
ANLISIS DEL PRODUCTO
DISEO DEL
PROCESO
DISEO DE
OPERACIONES
ESTUDIO DE
MTODOS
MEDIDA DEL
TRABAJO
Diseo y anlisis de Procesos
1. Hemos de definir el Producto
2. Hemos de analizar el Producto
Diagrama Gozinto
Estructura del Producto
Decisiones de Make or Buy
3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)
En funcin de les caractersticas tanto del
producto como de la demanda
Definir el Producto
Especificaciones del producto (I+D, Comercial
/ Marketing)
caractersticas bsicas del producto
Planos (Dpto Ingeniera de producto)
Previsiones de demanda (Marketing /
Comercial)
Definir producto
Anlisis del Producto
Diagrama Gozinto de un Triciclo
Anlisis del producto
Estructura del producto (BOM) A4
TRICICLO
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)
Sbcjto Manillar Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras
Manillar (8) Asideros (9) Abrazadera y
Tornillo (7)
Sbcjto Rueda delantera
Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6)
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras
Cuadro (1) Rueda derecha
trasera (2)
Rueda izquierda
trasera (3)
S
2
A
4
A
3
A
1
S
1
A
2
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
segn grado de conocimiento de la demanda:
contra pedido: el producto final se realiza despus de conocer la demanda
concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un portaaviones, una
central elctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser pedidos nicos,
como los submarinos, industria aeroespacial, edificios, presas, etc., o
pueden ser pedidos mltiples, como las mquinas herramientas,
autobuses, grandes camiones de transporte, alta costura, etc..
contra stock: el producto final se produce antes de conocer la demanda
concreta de un cliente. Es el caso ms general que se da en la industria, as
podemos citar la industria de automviles, la farmacutica,
electrodomsticos, etc..
En la prctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una
empresa tiene lneas de productos contra stock y lneas de producto
contra pedido. Tambin nos podemos encontrar con parte del proceso de
produccin contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso es
paradigmtica la industria del automvil.
Tipos de produccin
Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las refineras de petrleo, la industria
automovilstica (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomsticos, etc.. Ejemplos de produccin
intermitente son la fabricacin de mquinas herramientas, la fabricacin de muebles, las imprentas,
fermentacin de productos, etc..
INTERMITENTE CONTNUO
Variedad de artculos Un nico artculo
Demanda variable Demanda constante
Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado
Poca o nula automatizacin Muchsima automatizacin
MOD cualificada MOD muy poco cualificada
Produccin por lotes Produccin contina
Cantidades pequeas Cantidades grandes
Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija
Variable a efectos de PyC:
Tamao lote Tiempo ciclo
TALLER LNEA DE PRODUCCIN
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Tipos de produccin

Producto A
Producto B
Producto C
Seccin 1 Seccin 2 Seccin 3
Seccin 4
Seccin 5 Seccin 6
Intermitente

Producto A
Producto B
Producto C
Operac. 1
Operac. 1
Operac. 1
Operac. 2
Operac. 4
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 5
Operac. 5
Operac. 6
Operac. 2
Operac. 4
Operac. 3
Operac. 5
Operac. 6
Operac. 2 Operac. 3
Continuo
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Tipos de produccin
Segn Layout (organizacin fsica de los recursos)
Tambin se basa en dos caractersticas:
La variedad de productos a producir
La cantidad de productos a hacer
Proyecto
Taller (job shop)
Lote (batch)
Lnea de produccin / montaje
Flujo continuo (planta procesadora)
Tipos de produccin (segn Layout)
Proyecto
se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
funcin de especificaciones del cliente
Cada producto es esencialmente nico, consecuentemente el proceso
se caracteriza por una amplia variedad, con mnima estandarizacin o
equipo especializado
gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones
y problemas
mano de obra cualificada
El proceso se planifica y controla por mtodos de gestin de proyectos
(ROY, PERT / CPM..)
el nmero de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene
una considerable cantidad de trabajo
altos costes unitarios
Ejemplos: construccin de barcos, de satlites, construccin de
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa
preparando un informe, realizacin de unos Juegos Olmpicos
Taller (Job shop)
fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de productos
La gama de productos hecha es ms estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay an una considerable variedad
maquinaria de aplicacin general la cual debe ser peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricacin de un nuevo producto
Cada producto puede ir a travs de una diferente secuencia de
operaciones y equipos
Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de obra
utilizacin maquinaria es normalmente baja
pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que estn
sobrecargados temporalmente
programacin y seguimiento de los trabajos difcil
altos costes unitarios
Ejemplos: Fabricantes de vehculos especiales, fabricantes de
mquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de
muebles, restaurantes
Lote (batch)
Pequeos lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo
Aumentamos el nmero de unidades de cada lote
Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la
maquinaria para este producto y los paros asociados
Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la produccin se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los
clientes
menos variedad de productos respecto al Taller y poca
customizacin(hecho a medida)
La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para
alguna especializacin
Personal cualificado
Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter" (pantalones,
faldas..), industria farmacutica, fabricas de skis.
Lnea de produccin / montaje
Grandes volmenes de unidades idnticas de un producto nico
Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeos cambios
en el modelo bsico, introducidos usualmente en los acabados finales
Los procesos de produccin en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado
Maquinaria especializada para fabricar el producto
Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos
extremos puede ser completamente automatizado
Coste unitario del producto bajo
Ejemplos: automviles, electrnica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rpida
Flujo continuo
Grandes volmenes de un nico producto o pequeos grupos de
productos relacionados, tales como la qumica gruesa
El proceso es diferente a la produccin en masa porque el producto
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas
Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas
diarias sin prcticamente cambios o interrupciones
Proceso muy intensivo en capital
Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
Costes unitarios bajos
Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de cerveza, fbricas de
papel, refineras de azcar, fabricas de leche.
Los tipos de proceso enumerados arriba estn en orden
de incremento de la cantidad de produccin, y en
decremento de la variedad
los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y
entonces fabricar el producto solicitado
Lote, produccin en masa y Flujo continuo son sistemas
contra stock, que hacen el producto conforme a los
planes preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta
que los clientes lo pidan
Tendencia actual
Produccin en lnea. El flujo de trabajo no
retrocede
Plazo de fabricacin lo ms corto posible para
acercarse lo ms posible a la produccin bajo
pedido
Reducir los stocks de todo tipo
Reingeniera de procesos
IMPLANTACIN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
(tipo Taller)
(en Linea)
Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su
definicin, enumerando las actividades que lo
componen, y a su anlisis, intentando eliminar las
actividades que no aaden valor al producto que
elaboramos y que aaden solo coste.
Los instrumentos bsicos de definicin y anlisis
del proceso son:
Diagramas de proceso
Diagramas de recorrido
Cuestionario
Diagramas de Proceso
Representacin grfica que describe las
actividades que componen un proceso
productivo. Se utilizan smbolos estndar:
Operacin: Ocurre cuando se modifican las caractersticas fsicas
y/o qumica de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro
(intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege
contra su traslado no autorizado
Inspeccin: Ocurre cuando un objeto se examina de para su
identificacin o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus
caractersticas
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un
objeto impiden la realizacin de la siguiente accin prevista a hacer
con l
Ejercicio de Mejora de Procesos 1
Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2
+1x15 + 2x2 + 1x10 +
1x20 + 1x5 + 1x15 +
1x5 = 118 minutos =
1,97 Hh
Diagrama de proceso:
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
Qu?
Quien?
Cuando?
Donde?
Como?
Qu se hace?
Porqu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?
Quien lo hace?
Porqu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin lo debera hacer?
Cuando se hace?
Porqu se hace en ese momento?
En que otro momento podra hacerse?
Cuando debera hacerse?
Donde se hace?
Porqu se hace all?
Donde podra hacerse tambin?
Donde debera hacerse?
Cmo se hace?
Porqu se hace de ese modo?
De que otro modo podra hacerse?
Como debera hacerse?
Porqu?
P: Porqu se apilan las cajas si treinta minutos ms tarde hay que
quitarlas de la pila para abrirlas?
R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y traslado
de los cajones
P: Qu otra cosa podra hacerse?
R: Acelerar el control y traslado
P: Porqu estn tan separados los lugares para recibir,
inspeccionar y marcar la mercanca?
R: Porque as se colocaron en un principio
P: En que otra parte podran estar?
R: Todos juntos
P: Dnde deberan estar?
R: Juntos en el actual lugar de recepcin
P: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el local para ser
almacenados?
R: Porque la puerta del almacn est situada en el extremo opuesto de
donde se reciben las mercancas
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
Ejercicio de Mejora de procesos 3
Ejercicio de Mejora de procesos 4
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5
+ 2x20 + 1x5 = 70
minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo (Diseo de
operaciones)
Una vez establecidas todas las actividades
(operaciones, transportes, inspecciones.) que
conformarn el proceso productivo, el siguiente
paso es proceder al establecimiento de los
mejores mtodos para llevar a cabo esas
actividades y a continuacin determinar el
tiempo necesario para realizarlas
Esto se lleva a cabo mediante el denominado
Estudio del trabajo tambin llamado Diseo de
operaciones
operaciones)
La OIT (Organizacin Internacional del
Trabajo)define el Estudio del Trabajo de la
siguiente forma:
Es la expresin que se utiliza para designar las
tcnicas del Estudio de Mtodos y de la Medida
del Trabajo mediante las cuales se asegura el
mejor aprovechamiento posible de los recursos
humanos, materiales, y equipos para llevar a cabo
una tarea determinada
operaciones)
En consecuencia, el diseo de una operacin se
compone de:
1. Para cada actividad se determina el mejor mtodo
2. A continuacin medimos el tiempo real para hacerla
Diseo
Operacin
Estudio de
Mtodos
Medida del
Trabajo
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis, y examen crtico y sistemtico de los
mtodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces
Una Operacin se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en
Micromovimientos
Para analizar y disear Operaciones se hacen servir
diferentes tipos de Diagramas de Actividades Simultneas:
Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias mquinas)
Diagramas Bimanuales (para analizar los Micromovimientos de
las dos manos del empleado)
Diagrama Hombre - Mquina
Diagrama Bimanual
(mano izquierda/mano derecha)
Mano izquierda Mano derecha
Mtodo actual Smbolo Smbolo Mtodo actual
1 Alcanzar tornillo Inactivo
2 Agarrar tornillo Inactivo
3 Sujetar el tornillo Agarrar la arandela
4 Sujetar el tornillo
Colocar la arandela
en el tornillo
= operacin; = transporte; = inspeccin; D = demora; V = almacenaje

D V

D V

D V

D V

D V

D V

D V

D V
Diagramas Hombre Mquina (1
Etapa)
1. Observar la operacin y descomponerla en
elementos
2. Determinar el tiempo que corresponde a
cada elemento
3. Situar ordenadamente, y a escala de tiempo
los elementos que corresponden a cada
Hombre o Mquina en el Diagrama,
comenzando el ciclo del trabajo en el mismo
punto para todas las actividades
Diagramas Hombre Mquina (2
Etapa)
1. Clasificar todos los elementos en:
1. Elementos de mquina
2. Elementos manuales a mquina parada
3. Elementos manuales a mquina en marcha
2. Hacerse preguntas sobre cada elemento para:
1. Eliminar todos los elementos innecesarios
2. Reordenar elementos, intentar pasar elementos
mquina parada a hacerse con mquina en marcha
3. Combinar elementos
4. Simplificar elementos
5. Incrementar la velocidad de la mquina hasta su ptimo
Ejemplo
Un operador de un horno puede cargarlo en dos
minutos y descargarlo en un minuto.
Existen dos hornos disponibles y su tiempo de
funcionamiento automtico es de 4 minutos.
Queremos construir un Diagrama Hombre-
Mquina (el operario llevar los dos hornos) donde
se represente la actividad conjunta desde el inicio
hasta el minuto 23.
Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en situacin
estable, as como el tiempo muerto del operario y
de la mquina.
Ejemplo: Solucin
Estabilizacin
En el minuto 9
Ciclo Arrancada
No se repite
Primer Ciclo Estable
Dura 7 minutos y
se ir repitiendo
Segundo Ciclo
Estable
Igual que el primero
Tiempo en dcimas
de minuto en este
caso
Destacamos los tiempos
muertos del operario
y las paradas de
mquina
Ejemplo: Solucin
La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9
El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:
Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto
Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos
Tiempo muerto del operario: 1 minuto
Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto
Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos
El tiempo muerto del Operario es un minuto
por ciclo y el de la mquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de
Tiempos)
Definicin de la Medida del Trabajo:
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador cualificado invierte en
llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecucin
preestablecida (mtodo fijado)
Antes de efectuar el estudio de tiempos de una
operacin siempre se ha de realizar previamente
el estudio y mejora del mtodo de trabajo de la
misma
Estudio de Tiempos
Utilizacin de los Estudios de Tiempos:
Conocer el tiempo necesario para hacer cada
unidad.
Determinar les necesidades de mano de obra para
hacer una produccin determinada
Planificar el plazo de entrega posible para un
pedido
Programacin de produccin
Escandallos de costes
Sistemas de incentivos
Sistemas de Estudio de Tiempos
1. El cronometraje
2. El muestreo de trabajo
3. Los sistemas de tiempos predeterminados
Sistema M.T.M.
Work Factor
Cronometraje
Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y
repetitivas
El analista toma una muestra de las actividades del trabajo
y las usa para determinar el tiempo necesario para
realizarlo (es un muestreo por variables, donde la variable
es el tiempo)
El analista observa de manera directa y continuada el
trabajo mientas se ejecuta y lo descompone en elementos
Cada vez que aparece un elemento, con un cronmetro
mide el tiempo y tambin toma nota del ritmo (actividad)
al que se realiza dicho elemento
Cuando el analista tiene suficientes lecturas se determina el
tiempo concedido (necesario) para hacer la operacin
Fases de un cronometraje
1. Observacin y anotacin del mtodo desarrollado
2. Descomposicin en operaciones elementales (elementos)
3. Establecer el Tiempo Normal de la operacin
a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos
b. Determinar el tiempo normal de cada elemento
c. Aplicar los suplementos a cada elemento
d. Calcular el tiempo tipo de cada elemento
e. Determinar las frecuencias de aparicin cada elemento en la operacin
f. Calcular el tiempo ciclo de cada elemento
g. Calcular el Tiempo Ciclo Normal Ciclo Normal de la operacin
4. Determinar la Produccin Horaria Normal y la ptima a obtener
en la operacin
Elementos de una operacin
Un elemento es una parte esencial y definida de
una tarea que tiene un principio y un fin
definidos, y que est compuesta por uno o varios
micromovimientos realizados por el operario o la
mquina
Los elementos pueden ser:
Regulares: Aparecen siempre que hacemos la
operacin
Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos
la operacin
Tipos de elementos
Los elementos tambin se pueden clasificar en:
Mquina: Los que realiza la mquina por si sola, sin
ninguna intervencin por parte del operario
Manuales: Los que realiza el operario. Pueden ser
A mquina parada: Los que realiza el operario mientras que
la mquina no hace ninguna tarea til
A mquina en marcha: Los que realiza el operario mientras
que la mquina, simultneamente, hace trabajo til
Una vez identificados y clasificados los
elementos, se toma el tiempo y la actividad
Medida del Tiempo
Asumimos que el tiempo empleado en hacer un
elemento depende de la actividad (ritmo de
trabajo) a que se haga, de manera que
T x A = constante
T
o1
A
o1
= T
o2
A
o2
= T
o3
A
o3
El tiempo se mide en distintas escalas:
Segundos (Cronmetros sexagesimales)
Diezmilsimas de hora (Cronmetros de hora decimal)
1 segundo equivale a 2,7
oo
(diezmilsimas de hora )
1
oo
diezmilsimas de hora equivale a 0,36 segundos
Escalas de actividad
Se utilizan tres escalas de actividad, en las que
se definen el ritmo o actividad mxima,
normal e inactividad:
Escala Centesimal Americana (0 - 100 140)
Escala Bedaux (0 - 60 80)
Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal
La OIT define la actividad normal como la que
puede realizar el operario medio a un ritmo
eficaz, ni rpido ni lento, para las caractersticas
que rodean al trabajo
LOIT da tambin ejemplos y tcnicas para
aprender a medirla, entre otras:
Caminar en terreno plano a 4,8 Km
/h
Repartir 52 cartas en 4 piles en 30 segundos
En la prctica les actividades medidas per
cronometradores expertos varan 4%
Tiempo Normal
Tiempo Normal es el que precisa un operario
medio (con experiencia en el trabajo) trabajando
a actividad normal para hacer el elemento /
operacin considerado.
Se denomina T
ni
(Tiempo Normal del elemento i)
Clculo del tiempo normal
Tenemos N observaciones para un elemento determinado,
cada una con un tiempo observado T
oj
y una actividad
observada A
oj
Sabemos que el producto del Tiempo por la Actividad es
constante: T
oj
A
oj
= T
n
A
n
T
n
= T
oj
A
oj
/ A
n
Para cada una de las N observaciones calculamos el T
n
segn la
frmula anterior
Hacemos la media de los N tiempos normales T
n
calculados y
este ser el Tiempo Normal del elemento
Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operacin
Suplementos
Suplemento (K) de un elemento es un
incremento de tiempo sobre el tiempo normal
del mismo, para que el empleado pueda
recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades
personales, y compensar cualquier penalidad que
forme parte del trabajo
LOIT publica unas bases de datos que ayudan a
fijar estos suplementos, por ejemplo
Suplemento Hombres Mujeres
Fatiga base 4% 4%
Necesidades Personales 5% 7%
Trebajar de pie 2% 2%
Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo
El Tiempo Tipo de cada elemento i ser:
T
ti
= T
ni
(1+K
i
)
Para calcular el tiempo que corresponde de
cada elemento en el tiempo total de la
operacin (Tiempo de Ciclo del elemento)
hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la
frecuencia de aparicin del elemento en la
operacin:
C
i
= T
ti
F
i
Produccin Horaria Normal
El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal de
la operacin ser la suma de los Tiempos de
Ciclo de los m elementos que componen la
operacin:
La Produccin Horaria Normal ser la inversa
del tiempo de cicle normal
Produccin Horaria ptima
Sera la que se obtendra en la operacin si el
empleado trabajase a la actividad mxima (escala
centesimal EUA : 140)
Si todos los elementos fueran manuales, el nico
cambio ocurrira en el clculo del Tiempo Normal
(T
n
). En vez de dividir por 100 (A
n
) dividiramos por
140. Por lo tanto T
opt
=T
n
/1,4; T
t opt
= T
t
/1,4;
C
opt
= C
n
/ 1,4
La Produccin Horaria ptima sera:
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1
Colocar una docena de lpices en un estuche de cartn
Cada estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya
cortada a medida y se coloca en una caja de embalaje
Cada caja de embalaje contiene dos docenas de estuches
Para hacer un estudio de tiempos se descompuso el trabajo
en los elementos de la tabla que se presenta ms adelante,
para los que se calcularon los tiempos normales en
diezmilsimas de hora y a los que corresponden unos
suplementos de 5% per necesidades personales, 4% por fatiga
base y 2% per trabajar de pi
Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima
que se puede obtener en este trabajo
Tabla de Actividades y tiempos
N Elemento Descripcin T
n
1 Traer del almacn A 1.000 lpices 96

2 Traer del almacn B 600 estuches vacios 108
3 Coger de la estantera 200 hojas de papel Manila 95
4 Llenar el estuche con doce lpices 35
5 Envolver rl estuche con papel Manila 26
6 Colocar dos docenas de estuches en una caja 48
7 Llevar cinco cajas a expedicin 230
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solucin)
Hemos de elegir la unidad con la que
trabajaremos, y en la que expresaremos las
producciones, para poder homogeneizar los
datos y calcular las frecuencias
Podramos elegir lpices, estuches o cajas,
dependiendo de cual sea la unidad ms
significativa para nuestra empresa
En este caso, elegiremos el estuche, por
ejemplo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solucin)
N Elemento T
ni
(1+K
i
) T
ti
=T
ni
x (1+K
i
) F
i
C
i
=T
ti
x F
i
1 96 1,11 106,6 12/1000 1,3
2 108 1,11 119,9 1/600 0,2
3 95 1,11 105,5 1/200 0,5
4 35 1,11 38,9 1/1 38,9
5 26 1,11 28,9 1/1 28,9
6 48 1,11 53,3 1/24 2,2
7 230 1,11 255,3 1/120 2,1
C
n
= 74 Hh
Haciendo servir la escala centesimal americana,
C
opt
= C
n
/ 1,4 = 52,9 Hh PHO = 1,4 x PHN = 189,2 Estuches / Hh.
Se ha de producir una pieza en un torno
El operario coloca la pieza en el plato, poner en marcha
el torno, acerca el carro, comienza a mecanizar
manualmente hasta que pone el automtico y mientras
el torno mecaniza la pieza, el operario verifica las
piezas anteriores (una de cada diez), deja la pieza
acabada en un contenedor y coge otra a tornear de
otro contenedor. Finalmente, una vez mecanizada la
pieza, la saca del plato del torno
En la tabla siguiente se presentan las operaciones
elementales, con sus tiempos normales y suplementos
Queremos determinar la produccin horaria normal y
ptima
N
Elemento
Descripci Tn 1+K
1 Colocar la pieza en el plato 55 1,13
2 Poner en marcha el torno 6 1,13
3 Acercar el carro 20 1,11
4 Comenzar manualmente y poner el automtico 44 1,12
5 Verificar la pieza 31 1,11
6 Dejar la pieza acabada y coger una nueva 18 1,11
7 Mecanizado 93 1,05
8 Sacar la pieza del plato 30 1,13
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solucin
Hay elementos manuales realizados por el empleado y
elementos de mquina (T
M
)
Hemos de determinar que elementos manuales se
hacen a mquina parada (MP) y cuales con la mquina
en marcha (MM)
Calcularemos C
MP
, C
MM
i T
M
En principio CMM ha de ser menor que TM. Si es el
caso, C
n
= C
MP
+ T
M
, si no C
n
= C
MP
+ C
MM
i la mquina
debera esperar a que el operario acabara su trabajo
C
MP
C
MM
T
M
C
n
C
i
= T
ti
x F
i
N
Elemento
T
ni
1+ K
i
T
ti
F
i
MP MM TM
1 55 1,13 62,2 1/1 62,2
2 6 1,13 6,8 1/1 6,8
3 20 1,11 22,2 1/1 22,2
4 44 1,12 49,3 1/1 49,3
5 31 1,11 34,4 1/10 3,44
6 18 1,11 20 1/1 20,0
7 93 1,05 97,7 1/1 97,7
8 30 1,13 33,9 1/1 33,9
174,4 23,4 97,7
C
n
= C
MP
+ T
M
= 174,4 + 97,7 = 272,1
oo
Hh/pieza
PHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 piezas / Hh
Para calcular el Ciclo ptimo, hemos de tener en
cuenta que las nicas actividades que se pueden
acelerar son las manuales (realizadas por el
operario). En consecuencia, el Ciclo ptimo se
obtendr sumando al Tiempo Mquina (tiempo
de proceso de la mquina) el C
MP
dividido por 1,4
(o 1,33)
C
opt
= C
MP
/1,4 + T
M
= 222,27
oo
Hh/pieza
Observemos que ahora C
opt
no es igual a C
n
/1,4,
por haber elementos no manuales
PHO = 10.000 / C
opt
= 45 piezas / Hh
Concepto de Saturacin del empleado:
porcentaje de tiempo que el empleado est trabajando dentro
del ciclo de trabajo de la operacin
La saturacin se puede calcular a cualquier actividad
desarrollada por el empleado
Calculemos la Saturacin, sumando todos los tiempos manuales
(C
MP
y C
MM
) a la actividad que sea y dividiendo por el Tiempo de
Ciclo a la misma actividad
Para el ejemplo que estamos resolviendo, la Saturacin a
actividad normal sera:
El valor obtenido, 72,69 %, indica que el operario est ocupado
el 72,69 % del tiempo de la operacin (no trabaja un 27,31 % de
su tiempo)
Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo
de trabajo, el concepto de Saturacin permite establecer el
nmero ptimo de mquinas a llevar por un operario
N Mquinas = 1 / Saturacin = 1 / 0,7269 = 1,376
Como que 1,376 no es entero, hemos de decidir si es mejor
una o dos mquinas. Si le damos dos, las mquinas debern
esperar a ser atendidas por el operario cuando hayan
finalizado su tiempo de proceso.
Operario
Mquina 1
Mquina 2
C
MP1
T
M1
C
MM1
C
MP2
C
MM2
C
MP1
C
MM1
T
M2
T
M1
esta parte se ir repitiendo
En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de la operacin
es:
Tiempo de Ciclo: N mquinas x (C
MP
+ C
MM
)
En ese tiempo se producen dos piezas
C
n
= 2 x (C
MP
+ C
MM
) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 Hh / 2 piezas
PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una mquina era 38,6 piezas /
Hh)
Producimos ms, pero no el doble, ya que la mquina una vez
ha finalizado su tiempo mquina, ha de esperar que la atienda
el empleado que est ocupado con la otra mquina. Si
necesitamos producir ms, asignaremos dos mquinas, si
necesitamos reducir el coste por pieza deberamos analizar los
costes por pieza producida en cada escenario (1 2 mquinas
por operario)
Para cuantificar el trabajo necesario en la operacin de una
determinada mquina se han definido los siguientes
elementos de trabajo:
Elemento Tipo
1. Sacar la pieza anterior y poner la siguiente MP
2. Verificar pieza anterior MM
3. Traer material para procesar del almacn MM
4. Retirar contenedor con 20 piezas y traer otro vacio MM
5. Tiempo de mquina TM
El suplemento de necesidades personales es del 7% y el de
fatiga base del 4%. Adems, en el elemento 2 hay otro 2%
por la precisin del trabajo, mientras que los elementos 3 y
4 tienen un suplemento del 5% por el esfuerzo fsico
requerido.
La cantidad de material trada en cada viaje
(elemento 3) es variable, pero segn una
estadstica hecha, en la fabricacin de 15.622
piezas se han hecho 730 viajes
El coste del operario es de 24 Euros por hora y
el de la mquina de 90 Euros por hora
El tiempo de mquina s de 429
oo
Para estimar los tiempos manuales se han tomado, mediante
cronometraje, las medidas de la tabla de la pgina siguiente
(en sistema centesimal)
1. Determinar la produccin exigible y la produccin ptima
con un operario por mquina. Que saturacin tiene el
operario?
2. Se ha pactado con los trabajadores que se pueden hacer los
clculos a una actividad de 120, cuantas mquinas conviene
asignar a cada operario, teniendo en cuenta que se quiere
obtener un coste unitario de la pieza mnimo? Cuantos
operarios i cuantas mquinas hacen falta para hacer una
produccin de 2000 piezas / hora?
--- E1 --- --- E2 --- --- E3 ---
T A T A T A
45 125 20 110 419 105
48 90 22 90 447 100
48 95 18 125 420 125
45 125 15 135
47 95 24 90 --- E4 ---
53 85 26 85 T A
42 80 18 105 295 110
48 90 26 95 324 100
40 120 25 100 298 110
46 95 22 95
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solucin
Primero, a partir de los datos del cronometraje
encontraremos los tiempos normales (Ejemplo de clculo
para E1):
Despus calcularemos el tiempo tipo multiplicando per
(1+K
1
), y a continuacin multiplicaremos por la
frecuencia para obtener el tiempo ciclo
T
t1
= 45,95 x 1,11 = 51 Hh
C1= 51 x 1 =51Hh
Elemento T
ni
(1+k
i
) T
ti
F
i
C
i
Tipo Elem.
E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP
E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM
E3 470,65 16 545,95 730 /
15622
25,51 MM
E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM
120,00
120,00 Es el Ciclo Manual, compuesto de C
MM
=69 y C
MP
=51.
El Cicle Normal de Produccin C
n
=C
MP
+T
M
=51+429=480.
Por lo tanto, la produccin horaria normal (y exigible) ser:
PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/Hh
El Cicle ptimo y la produccin correspondiente sern (Haciendo servir la
escala centesimal europea 100 - 133):
C
opt
=C
MP
opt
+ TM = 51/1,33 + 429 = 467,34
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
A actividad 120, los tiempos manuales, tiempo de
ciclo, produccin horaria y saturacin seran:
C
M 120
= C
MP 120
+ C
MM 120
= 51/1,2+69/1,2=100Hh
C
120
= C
MP 120
+ T
M
= 51/1,2 + 429 = 471,5Hh
PH
120
= 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh
Sat
120
= C
M 120
/ C
120
= 100 / 471,5 = 21,21%
N Mquinas
120
= 1/Sat
120
= 4,7 (Es decir, 4 o 5)
Para decidir entre 4 o 5 mquinas calculamos los
costes de cada escenario.
Un operario y 4 mquinas, espera el operario
C
MP
1 C
MP
2 C
MP
3 C
MP
4 C
MP
1 C
MM
1 C
MM
2 C
MM
3 C
MM
4 C
MP
2 C
MM
1 C
MM
2
T
M
1
T
M
1
T
M
2
T
M
2
T
M
3
T
M
4
T
M
3
T
M
4
T
M
1
C
MM
4
C
MP
1
Un operario y 5 mquinas, esperan las mquinas
C
MP
2 C
MP
3 C
MP
4 C
MM
1 C
MM
2 C
MM
3 C
MM
4 C
MP
5 C
MM
5 C
MP
1 C
MM
1C
MP
2
T
M
1
T
M
2
T
M
3
T
M
4
T
M
5
T
M
1
T
M
2
T
M
3
T
M
4
T
M
5
T
M
2
T
M
1
C
MP
5 C
MM
5
a) El operario espera: N=4
Ciclo condicionado por la mquina = C
MP
+ T
M
ya lo hemos calculado antes C
120
= 471,5 Hh
Como que tenemos 4 mquinas,
PH
120
= 4 x 21,21 peces / Hh = 84,84 peces / Hh
El coste por unidad ser:
Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / pieza
b) Las mquinas esperan: N=5
Ciclo condicionado por el operario. Cuando est
estable, producir cinco piezas con un tiempo de
ciclo de 5 veces el Ciclo Manual de una pieza
Ciclo
120
= 5 x 100 = 500
PH
120
= 5 x 10000 / 500 = 100 piezas / Hh
Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / pieza
El coste es superior al que tenamos en el escenario
de 4 mquinas, por lo tanto es mejor asignar 4
mquinas por operario, con una Saturacin del:
Sat
120
= (4 x C
M 120
) / C
120
= (4 x 100) / 471,5 = 0,8484.
Es decir, una saturacin del 84,84%
Para producir 2000 piezas / Hora hemos de calcular
cuantos conjuntos de un operario y 4 mquinas hacen
falta.
Como que cada conjunto produce 84,84 piezas / Hh
necesitaremos:
2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por lo tanto hacen
falta 24 operarios y 96 mquinas
Muestreo del Trabajo
Tcnica de medida del trabajo en que este se observa de manera
directa, pero, a diferencia del cronometraje, no de manera
continua. De esta forma se reduce la sensacin del empleado de
sentirse observado, evitndose los efectos psicolgicos negativos
del cronometraje
Consiste en efectuar un conjunto de observaciones de carcter
instantneo, en forma intermitente, y separadas, en el tiempo de
manera aleatoria
El analista simplemente pasa por los puestos de trabajo y anota si el
operario trabaja o no, o si la mquina trabaja o no, y si fuera
necesario la actividad que desarrolla el empleado
Si el numero de observaciones (es decir, el tamao de la muestra)
es suficiente para el nivel de confianza y de precisin deseados, las
conclusiones del estudio de la muestra sern vlidas para todo el
universo que estamos observando
Observacin del trabajo (muestreo)
Observacin
Op./Mq.
trabaja
Actividad Trabajo A Trabajo B Trabajo C
Op./Mq no
trabaja
Mq
Averiada
Falta M.P. Inactivo
Puede interesar Causas
Usos del Muestreo
1. Determinar el % de utilizacin de la maquinaria
2. Determinar el % de tiempo que una persona dedica a
diferentes actividades (ej. Empleado de Banca)
3. Determinar que suplementos se han de dar por
causas no controladas, como averas o falta de
Materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por
cronometraje)
4. Determinar el tiempo de ciclo de operaciones poco
repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por
tanto, variables (Ej. Preparacin de pedidos)
Intervalos de confianza
Intervalos de confianza: Sabemos que en la distribucin Normal se cumple:
Z=1. Entre i + encontraremos el 68,3% de les datos
Z=2. Entre 2 i + 2 encontraremos el 95,5% de les datos
Z=3, Entre 3 i + 3 encontraremos el 99,7% de les datos
Precisin
Es el error que admitimos en la conclusin que
extraemos del muestreo
P = 3% o P = 5%
Si un Tiempo de preparacin de un pedido es de
7 Min/pedido con Z = 3 y P = 5% quiere decir que
en el 99,7% de les veces el tiempo de preparacin
estar entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7) minutos
Si la frecuencia de aparicin de lo que queremos
medir es F, el nmero de observaciones a realizar,
para unos niveles de precisin (p) y confianza (z)
dados, ser:
Observacin aleatoria
Para establecer los instantes de inicio de los recorridos
de observacin por la planta necesitaremos generar
secuencias de nmeros aleatorios mediante un
experimento o haciendo servir una tabla de nmeros
aleatorios
Una vez tenemos una secuencia la separamos en
nmeros de dos dgitos (habitualmente), y entonces
ordenamos los nmeros resultantes de menor a mayor
Despus multiplicamos cada nmero por la duracin
del recorrido de observacin a hacer, y el resultado
dar los instantes de inicio de los sucesivos recorridos
de observacin
Ejemplo de generacin de observaciones
Secuencia de nmeros aleatorios
113845876520211649051415
Si necesito nmeros de dos cifras sern
11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15
Los ordeno
05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
Si el recorrido de observacin dura 10 minutos y la
jornada s de 8 de la maana a 8 de la tarde, los
instantes de inicio seran:
8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos
En un Departamento de expediciones se quiere determinar el
tiempo de ciclo de preparacin de un pedido.
Se ha realizado un muestreo de trabajo durante 24 horas y durante
este perodo se han preparado 320 pedidos
Se han realizado 1000 observacions del trabajo de preparacin de
los pedidos
El numero de observaciones en que los operarios estaban
trabajando ha sido de 850 y la actividad media anotada ha sido de
105
Los suplementos para este puesto de trabajo son de un 11%
1. Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder para preparar un
pedido?
2. Es el tamao de la muestra suficiente si la empresa quiere un nivel de
confianza del 95,5% y una precisin del 3%?
Duracin del muestreo: 24h = 1.440 minutos
Tiempo trabajado: 1.440 x 850/1000 = 1.224 minutos
Tiempo por pedido observado: 1.224/320 = 3,825
min/pedido
Como que la actividad media observada fue de 105, el
tiempo observado a actividad normal sera: 3,825 x
105/100 = 4,01 min/pedido
El tiempo a conceder (Tiempo ciclo normal) lo
calcularemos aadiendo los suplementos del puesto de
trabajo:
C
n
= 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido
El nmero de observaciones necesario es :
Como que hemos hecho 1.000 observaciones,
la conclusin es correcta y podemos decir que
el tiempo de preparacin de un pedido ser
de 4,45 minutos con un error del +/- 3% en el
95% de las veces
Sistemas de Tiempos Predeterminados
Existen dos mtodos:
MTM (Medida de Tiempos y Mtodos)
Work Factor
Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de una
manera muy repetitiva (miles i miles de veces)
Estos sistemas descomponen los elementos de la operacin en
Micromovimientos, mediante observacin muy detallada (muchas veces
filmando la operacin) o si la operacin es nueva, mediante el
conocimiento
Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar
un objeto, posicionar un objeto, soltar un objeto, ..) se han determinado
tiempos en base a cronometrajes anteriores, pelculas del mismo
movimiento elemental desarrollado en operaciones distintas por
operarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas
Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada
Micromovimento en Tmus (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Sistemas de Tiempos Predeterminados
Ventajas de estos sistemas:
El tiempo concedido sale de datos estndar a los cuales todo el
mundo tiene acceso (las tablas)
El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajo
No se necesita evaluacin del ritmo o actividad del empleado,
pues las tablas ya tienen los tiempos de los micromovimientos a
actividad normal
Desventajas de estos sistemas:
Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo
real puede llegar a descomponerse entre 200 y 300
micromovimientos, esto indica el tiempo y la habilidad
necesaria que debe tener un analista para establecer tiempos
ciclo
Ejemplo de Tabla MTM (1)
Lneas de Produccin
El layout en lnea de produccin est pensado para
producir grandes volmenes de produccin de un
producto estandarizado
A medida que el producto avanza por la lnea va
cogiendo forma, siguiendo siempre la misma
secuencia de operaciones (ruta fija)
El transporte del producto entre los puestos de
trabajo de la lnea es automatizado
Estacin de
trabajo 1
Estacin de
trabajo 2
Estacin de
trabajo 3
Estacin de
trabajo 4
Tiempo de Ciclo
En una lnea de produccin, el concepto de tiempo de ciclo es
diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida
del Trabajo. En la lnea, el tiempo de ciclo se define como:
T
c
= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de
la lnea
Cuando se disea una lnea de produccin se han de definir,
mediante cronometraje o tiempos predeterminados, los diferentes
elementos de trabajo necesarios para producir el producto, y que
cantidad de produccin por perodo de tiempo (ao, mes, semana,
turno...) queremos obtener de la lnea. Este objetivo de produccin
nos dar el tiempo de ciclo requerido y, a partir de este, podremos
determinar cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la
lnea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) haremos en
cada estacin.
Ejemplo de lnea de produccin
Produccin de hornos microondas. Los elementos para
fabricar el horno y sus Tiempos Normales de Ciclo son:
E
1
C
1
E
2
C
2
........
E
n
C
n
El sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier
mtodo, cronometraje, MTM, etc.) suponemos que es de 12
minutos
Si el objetivo de produccin per turno (de 8 horas) es de 160
unidades, el Tiempo de Ciclo de la lnea ser de: 480 minutos
/ 160 hornos = 3 minutos / horno
Esto significa que cada 3 minutos ha de salir un horno de la
lnea
Nmero Terico de Estaciones de Trabajo
El nmero terico (mnimo) de estaciones de trabajo
ser:
Deberemos repartir los n elementos entre las cuatro
estaciones de trabajo. Este proceso se denomina
Equilibrado de la Lnea
Cuando equilibramos una lnea buscamos minimizar el
tiempo improductivo total (de personas y mquinas de la
lnea) y respetar el tiempo ciclo deseado, Es decir,
obtener la mxima eficiencia de los recursos de la lnea
respetando el tiempo ciclo.
Eficiencia terica
La eficiencia mide lo bien o mal equilibrada
que est una lnea:
En el ejemplo:
No siempre ser del 100%. Si simplemente la
suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez
de 12:
Precedencias tecnolgicas
La realidad es an ms compleja, porque existen
elementos que no se pueden hacer antes de que
otros se hayan acabado, y esto provoca que al
asignar los elementos a las estaciones, el hecho
de respetar estas precedencias tecnolgicas,
provoque que sean necesarias ms estaciones de
trabajo
Existen diferentes mtodos para realizar el
equilibrado. Explicaremos un mtodo heurstico,
el mtodo de los pesos o posiciones ponderadas
Mtodo de los Pesos o Posiciones Ponderadas
En una planta de produccin que trabaja 8
horas al da y 5 das a la semana, queremos
equilibrar una lnea de produccin. Est
previsto que la lnea trabaje 7 horas al da para
permitir descansos a los operarios.
Los elementos necesarios para producir una
unidad, con indicacin de sus tiempos de
ejecucin (en segundos) y de sus relaciones de
precedencia, estn en la siguiente tabla
Tabla de elementos, tiempos y precedencias
Elemento Tiempo (segundos) Precedencias
A 14 -
B 10 A
C 30 B
D 3 -
E 5 D
F 13 E
G 14 E
H 14 E
I 6 C, F, G, H
J 7 I
K 3 J
L 4 K
M 7 L
Preguntas del Equilibrado
Se quiere equilibrar la lnea para una
produccin semanal de 8.400 unidades
Determinar el valor monetario anual de la
prdida por equilibrado, sabiendo que el
personal directo trabaja 8 horas al da y 1.800
horas al ao, que la lnea para un 3% del
tiempo por falta de materiales y un 1% por
avera de mquinas y que la tarifa per hora de
empleado es de 20 euros
Clculo del tiempo de ciclo
Si de 8 horas trabajamos 7, significa que K= 1 hora
(14,3%). El tiempo de ciclo ser:
El nmero terico de estaciones de trabajo ser:
C
i
=130 Seg.
N Terico de Estaciones= C
i
/t
c
=130 / 15 = 8,7 9
La eficiencia terica ser de:
= 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%
Clculo de los pesos (1)
1. Comprobamos si algn elemento tiene un C
i
>
t
c
En este caso, si el elemento no se puede
subdividir en elementos ms pequeos, lo que
se hace es duplicarlo
En el ejemplo, C
C
= 30 segundos. Supondremos que
se puede dividir en dos elementos C1 i C2, cada uno
con un tiempo de ejecucin de 15 segundos. En la
tabla de tiempos/precedencias, C2 tendr como
precedente al elemento C1 y el elemento I tendr
como precedente a C2
Clculo de los pesos (2)
2. Construiremos el Grafo de precedencias de
los elementos
B
10
C1
15
C2
15
E
5
F
13
G
14
H
14
J
7
D
3
K
3
I
6
M
7
L
4
A
14
Clculo de los pesos(3)
3. Para cada elemento calculamos su peso:
Peso e
i
= C
i
+ C
j
(para todo j descendiente de i en el
Grafo)
El clculo lo comenzamos por el ltimo elemento del
grafo
Peso e
M
= C
M
= 7 (No tiene descendientes)
Peso e
L
= C
L
+ Peso e
M
= 4 + 7 = 11
Peso e
K
= C
K
+ Peso e
l
= 3 + 11 = 14
Peso e
J
= C
J
+ Peso e
k
= 7 + 14 = 21
Peso e
I
= C
I
+ Peso e
j
= 6 + 21 = 27
Peso e
E
= C
E
+ C
F
+ C
G
+ C
H
+ Peso e
I
= 5 + 13 + 14 + 14 +
27 = 73
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
F 13 E I,J,K,L,M 40
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
El criterio heurstico dice que si tenemos dos
elemento I y J, I con ms peso que J; el elemento I
junto con todos sus sucesores contiene ms
cantidad de trabajo a hacer que el J y sus
sucesores, y en consecuencia, deber asignarse
a la lnea de trabajo el I antes que el J, pues de
esta manera, en general, ser ms fcil cumplir
con las precedencias tecnolgicas.
Per esta razn, ordenamos la tabla por pesos
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
F 13 E I,J,K,L,M 40
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
Asignacin de elementos
Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los
elementos a las estaciones de trabajo respetando el
tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estacin no
le podemos asignar ms tiempo que el tiempo de ciclo.
Estacin 1: A (14) Tecnolgicamente podramos asignar
cualquier elemento que solo tuviera a A como
precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero
sobrepasaramos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No
pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por
precedencias, asignar a esta estacin ningn otro
elemento. As que pasamos a la Estacin 2 de la lnea
Asignacin de elementos (2)
Estacin 2: D(3), E(5), podra B, F, G, H pero no
caben por sobrepasar el tiempo de ciclo
Estacin 3: B(10), podra C1, F, G, H pero no caben
por sobrepasar el tiempo de ciclo
Estacin 4: C1(15), no cabe nada ms
Estacin 5: C2(15)
Estacin 6: G(14)
Estacin 7: H(14)
Estacin 8: F(13)
Estacin 9: I(6), J(7)
Estacin 10: K(3), L(4), M(7)
Eficiencia real
Vemos finalmente que no se ha podido
equilibrar con las 9 estaciones (mnimo
terico), sino que han sido necesarias 10
La eficiencia mxima terica era del 96,2%,
pero la real es de 86,7%, es decir, pagamos un
13,3% de operarios y mquinas que no
utilizamos
Prdida por Equilibrado
El nmero de das de trabajo al ao ser
1800 / 8 = 225 das de trabajo al ao
Las Horas tericas de trabajo al ao sern
225 x 7 = 1.575 horas de trabajo al ao
Como que les horas de funcionamiento de la lnea son el
96% de las tericas , (per les averas y mantenimiento) las
horas reales de trabajo al ao sern
1.575 x 0,96 = 1.512 horas de trabajo al ao
Como que la eficiencia real es del 86,7%, un 13,3% de las
horas que pagamos los operarios no hacen nada
Prdida/ao = 1512 h/ao x 10 operarios x 0,133 x 20 /h =
40.219 /ao
Presupuestos Industriales
El presupuesto anual incluye las necesidades de personal,
mquinas, escandallo de costes, organizacin de la
produccin , etc.
Supongamos que producimos un solo producto A.
Objetivo de Produccin 100 x 10
3
unidades
C
n
= 1Hh/unidad
Actividad pactada = 120
Para el prximo ejercicio se tiene el objetivo de que el total de
paros, absentismo, averas, etc. representen un 7% del total
de horas de funcionamiento de la Planta
Funcionamiento de la planta: 2000 Horas/ao
Coste por persona = 20.000 /ao
Presupuestos Industriales (2)
Preguntas a responder:
1. Que necesidades de Mano de Obra tenemos?
2. Cual es el coste de la Mano de Obra por Unidad?
1. Si C
n
es 1Hh/u (a actividad 100) y la actividad
pactada es 120, el tiempo necesario sera de:
1x100/120 = 0,833 Hh/u
Si hemos de producir 100.000 unid. y tenemos 2000 Horas
de funcionamiento de la Planta con un 7% de paros:
(100.000u x 0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona y ao x
(1-0,07))= 44,8 personas necesarias
Presupuestos Industriales (3)
2. Como ya hemos visto, para tener 1 Hh de
produccin neta hemos de pagar 1/(1-0,07)
horas (1,075 horas) debido a que mientras la
lnea est parada he de pagar igualmente a
los trabajadores.
Para hacer una unidad necesitamos 0,833 Hh, pero
deberemos pagar 0,833 x 1,075 = 0,895 Hh
El coste por hora ser 20.000 / 2000 H = 10 /H,
por lo tanto el coste de Mano de obra por
unidad ser 0,895 x 10 = 8,95 por unidad
Mantenimiento
La funcin de mantenimiento tiene por objetivo tener en estado operativo
el sistema productivo de la empresa (mquinas, instalaciones, aparatos de
transporte, servicios generales de planta, edificios, suelos, y servicios
especiales tales como prevencin de incendios, talleres mecnicos...)
La primera decisin a tomar es como organizar el mantenimiento. Hay dos
opciones:
Organizacin centralizada: El Departamento de Mantenimiento est ubicado
en una zona determinada de la empresa y atiende a todo el sistema
productiva de la misma. En esa rea est todo el personal de mantenimiento
con herramientas, equipos, y almacn de recambios y consumibles. La ventaja
de esta organizacin es la reduccin de las necesidades de personal y
materiales de repuesto es decir, una mejor utilizacin de recursos de
mantenimiento
Organizacin descentralizada: Cada seccin productiva tiene su propio
personal de mantenimiento con sus herramientas, equipos, y sus stocks de
piezas de recambio y consumibles. La ventaja es el menor tiempo de
respuesta a cualquier peticin de mantenimiento es decir, un servicio ms
rpido.
Mantenimiento
La segunda decisin es como organizar el
mantenimiento de cada activo:
Mantenimiento correctivo: No se acta hasta que se
produce la avera. Se avera un activo, se repara
Mantenimiento preventivo: Se acta antes de que
aparezcan las averas para retrasarlas o disminuir su
gravedad. Significa inspecciones y servicios de rutina.
Est orientado a detectar condiciones de fallo
potencial y realizar correcciones que prevengan de
futuros problemas en produccin
Mantenimiento
El mejor tipo de mantenimiento (correctivo o
preventivo) para un activo es aquel que
proporciona el menor coste total
El coste de una avera incluye el coste de la
reparacin, el coste del tiempo de paro de
mquina y trabajadores, la prdida de
produccin que aparece, el retraso en los
programas, y la insatisfaccin de los clientes
Mantenimiento
Para realizar el anlisis de costes entre
mantenimiento correctivo y mantenimiento
preventivo debe disponerse de la siguiente
informacin:
Coste de las averas
Frecuencia de aparicin de las averas o fallos
Coste de las acciones de Mantenimiento
Preventivo para reducir o eliminar las averas
Mantenimiento Preventivo
En el mantenimiento preventivo se ha de decidir cada cuando
se realiza la intervencin de mantenimiento al objeto de
minimizar el coste total (coste de avera + coste de la accin
de mantenimiento preventivo)
Punto ptimo
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
Una empresa metalrgica tiene 30 pequeos
hornos de tratamiento trmico de piezas. Una
avera en un horno cuesta en promedio 900
(incluye todos los conceptos enumerados
anteriormente)
El mantenimiento preventivo que consiste en
cambiar el material refractario del horno cuesta
200 /horno
Las probabilidades de avera en un horno son las
siguientes:
Meses de vida hasta que aparece la avera
1 2 3 4 5 6 7 Total
Probabilidad de Averia 0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15 1
Supongamos que hiciramos Mantenimiento
Correctivo (MC):
El tiempo medio de funcionamiento de un horno
hasta que aparece una avera ser la esperanza
matemtica de la distribucin de probabilidad:
1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7 meses x 0,15 = 4,5
meses
Si tenemos N=30 hornos, el nmero esperado de
averas por mes ser:
30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes
Si el coste por avera es de 900 :
Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 /mes
Si hiciramos Mantenimiento Preventivo (MP), el
coste depender de la periodicidad con que lo
realicemos. Supongamos que lo efectuamos cada n=1
mes:
El coste mensual de MP: 200 x 30 hornos = 6.000
El nmero de averas esperado ser : 30 hornos x 0,1 = 3
averas y su coste ser: 3 averas x 900 = 2.700 /mes
El Coste Total ser Coste MP + Coste Averas = 6.000 + 2.700
= 8.700 /mes
Mes 1 Mes 2 Mes 7 Mes 6 Mes 5 Mes 4 Mes 3
MP MP MP MP MP MP MP
Supongamos ahora n=2meses
El Coste de MP mensual ser : 200 x 30 /2 = 3.000 / mes
El nmero de averas previsto por mes ser:
Averas de hornos en el primer mes: 30 x 0,10 = 3
Averas de hornos en el segundo mes: 30 x 0,05 = 1,5
Averas en el segundo mes de hornos reparados en el primer mes:
3 x 0,10 = 0,3
Averas totales (en dos meses) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8
Averas por mes = 4,8 /2 = 2,4
El Coste de las averas reparadas ser: 2,4 x 900 = 2.160
/mes
El Coste Total ser: 3.000 + 2.160 = 5.160 / mes
Mes 1 Mes 2 Mes 7 Mes 6 Mes 5 Mes 4 Mes 3
MP MP MP MP
rbol de averas
30 Hornos
30 Hornos
3
0,1
0,1
0,05
Total de averas: 4,8 en 2 meses
0,1
0,3 1,5
3
0,1
0,1
0,05
0,3 1,5
3
0,1
0,03
0,05
0,15
0,1
0,15
Total de averas : 8,13 en 3 meses
n=2 n=3
Genricamente, El nmero esperado y acumulado de averas desarrollando
mantenimiento preventivo cada n perodos, A
n
, ser:
A
n
= N(P
1
+P
2
++P
n
) + A
1
P
n-1
+ A
2
P
n-2
+ + A
n-1
P
1
Ejemplo:
A
3
= 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 + 4,8x0,1 = 8,13
Tabla de clculo del Punto ptimo
n A
n
A
n
/n C
A
= C
a
x A
n
/n C
MP
=NxC
mp
/n Cost Total
1 3 3 2.700 6.000 8.700
2 4,8 2,4 2.160 3.000 5.160
3 8,13 2,71 2.439 2.000 4.439
4 14,85 3,71 3.339 1.500 4.839
Cuando el Coste Total comienza a subir, el valor anterior es
el Punto ptimo. En este caso, el Punto ptimo de
Mantenimiento Preventivo es de 3 meses con un coste
total de MP de 4.439 /mes. Como que el coste con MC
era de 6.003 /mes, la mejor opcin es hacer
Mantenimiento Preventivo, interviniendo cada tres meses
Operaciones I
Tema IV: La Planificacin de la
Produccin
198
Niveles de Agregacin
Ford
Mondeo
Fiesta
Ghia
Diesel 1800
Sin
Plomo
1300
1600
Sport
Confort
Blanco
Rojo No Ghia
Diesel
Sin
Plomo
Ka
Lneas Colores Opciones Modelos Tipos Famlias
El Nivel de Agregacin est directamente
relacionado con el horizonte de Planificacin
199
Niveles de Agregacin
Seat
Ibiza
Len
Diesel
1100 cc S
1300 cc
S
L
Solido
Metalizado
Cobre
Plata
Gasolina
1300 cc
1600 cc
Altea
GL
L
Blanco
Rojo
Lneas Colores Opciones Modelos Tipos Famlias
El Nivel de Agregacin est directamente
relacionado con el horizonte de Planificacin
200
Lead Time (Plazo)
Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo que
transcurre desde que conozco la necesidad de
una Materia Prima hasta el momento en que
la tengo disponible para produccin
Plazo de Produccin: Tiempo que transcurre
desde que tengo todas las materias primas
hasta que el producto est disponible para
entregarlo a los clientes
201
Lead Time de Produccin
P
r
o
g
r
a
m
a
c
i
n
Tiempo de
Cambio de
Mquinas
E
q
u
i
l
i
b
r
a
d
o
Tiempo de
espera MPs y
Semielaborados
V
a
l
o
r

A
a
d
i
d
o
Tiempo de
Proceso Puro
(operaciones)
M
a
n
u
t
e
n
c
i
n
Tiempo de
Transporte
Interno
Lead Time de Produccin
202
Es un papel con dos bobinas que avanza y se
enrolla
El Rollo Chino
Jul.
Ago.
Sept. Oct. Nov. Dic.
203
Produccin y Ventas
No tenemos
capacidad para
producir lo que
podramos
vender
Los plazos de
produccin son
demasiado
largos
Tenemos poca
flexibilidad. No
podemos
reaccionar a los
cambios
Lo que hace
falta son
previsiones
exactas y no
cambiantes
Lo que no se
debera hacer es
prometer cosas
imposibles
Hemos de
racionalizar el
portafolio de
productos
Un nico
producto,
producido cada
da a ritmo
constante
Mxima variedad de
productos en
cualquier cantidad y
al instante
204
Planificacin
Los sistemas de planificacin intentar casar
estos dos sueos
La planificacin es un proceso continuo que
tiene por objetivo anticipar decisiones para
optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
205
Tipos de planes y niveles de planificacin
Plan de
Negocio
Plan de Ventas
Plan de
Produccin o
Agregado
Plan de
Necesidades de
Capacidad Bruto
MPS - Plan
Maestro de
Produccin
Plan de
Necesidades de
Capacidad Fino
MRP - Plan de
Necesidades de
Materiales
Ordenes
Planificadas de
Produccin
Ordenes
Planificadas de
Compra
Hay
Capacidad?
Hay
Capacidad?
Si
Si
No
No
Lanzamiento
Ordenes de
Produccin
Lanzamiento
Ordenes de
Compra
Control de la
Ejecucin
206
Plan de Negocio
Es la plasmacin en objetivos de la estrategia
Anual, con un horizonte de tres/cinco aos
nicamente en unidades monetarias
Fija el qu, cuanto y cuando en lneas,
facturacin, beneficio esperado, mercados,
inversiones
Las familias pueden cambiar segn el mercado y
las cantidades tambin
Se revisa anualmente
207
Plan de Ventas
Establece la demanda prevista para cada lnea
y familia
Se expresa en unidades monetarias y fsicas
Originalmente se hace anual y con horizonte
anual, dividido en meses o en meses y
trimestres
Se revisa mensualmente en una reuni
conjunta de produccin y ventas
208
Plan de Produccin o Plan
Agregado
Fija el nmero de unidades a producir a nivel
agregado para cumplir el Plan de Ventas, y la
poltica de stocks (calidad de servicio y nivel
de stocks)
El horizonte es paralelo al del Plan de Ventas
Se revisa a la vez que el Plan de Ventas
209
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan
de Produccin (Plan Agregado) y satisfacer el Plan
de Ventas, y si no hay se toman acciones
Bruto hace referencia a que no se tienen en
cuenta las diferencias entre producir un producto
u otro (se trabaja a nivel de lnea/familia) y se
utilizan datos promedio de recursos y mquinas
por familia y seccin
Si no hay capacidad, puedo desviar produccin a
otras plantas o debo modificar los planes
210
MPS Plan Maestro de
Produccin
Define a nivel de lnea, familia, tipo, modelo y
opcin el qu, el cuanto y el cuando al mximo
nivel de desagregacin
Mensual, con horizonte de un mes descompuesto
en semanas
Se revisa entre Ventas y Produccin y tiene en
cuenta la informacin que tengamos de la
demanda real, adems de las previsiones, y la
situacin real de la planta (mquinas, personal....)
211
Plan de Capacidad Fino
Una vez tenemos los detalles de los productos
finales, nos planteamos la pregunta de si
existe capacidad suficiente con el mximo
grado de detalle (mquinas/lneas concretas,
tipos de operarios.....)
Si no hay, moveremos produccin entre
semanas y retrasar las entregas o bien se
harn horas extras o subcontrataremos
produccin
212
MRP Plan de Necesidades de
Materiales
El MRP determina qu componentes y en qu
momento los necesito para hacer la
produccin que dice el MPS
Decide sobre les partes que compro y las que
produzco
Genera las ordenes de produccin y de
compra
213
Resumen de Planes y Horizontes de
Planificacin
Ao 1 Ao 2 Ao 3
M1 T4 T3 T2 M3 M2
S4 S3 S2 S1
M1 T4 T3 T2 M3 M2
Plan de
Negocio
Plan de
Ventas
Plan
Agregado
Plan Maestro
de
Produccin
214
Sistemtica de Planificacin
1. Se ha de fijar en el Manual de Organizacin de
la empresa la frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de ventas y
produccin
normalmente 1 vez al mes
Por Ventas: D. Comercial, PMs y Demand Planner
Por Operaciones: D. Operaciones, D. de Compras i
Production Planner
Los dos planners se ven una vez por semana para
hacer el seguimiento y preparar las reuniones
215
2. Se ha de fijar en la Planificacin Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3
meses para datos a nivel de lnea / familia de
producto y 1 4 semanas para datos a nivel
ms bajo, para permitir la planificacin de
los proveedores
Solo el Director General puede autorizar
cambios dentro de los perodos congelados
216
217
3. Se han de establecer unos indicadores para
evaluar el cumplimiento de la planificacin.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1. ICVE : ndice de Cumplimiento del Volumen de
Entregas
2. ICMG: ndice de Cumplimiento del Mix Global
3. ICMT: ndice de Cumplimiento del Mix por Tipos
218
Indicadores de Planificacin
219
Ejemplo de Indicadores de
Cumplimiento
Tipos
Producto
Planificado
Mes X
Real Mes X |Desviacin| Criterio 5%
1 1.500 1.550 50 50/1.500 x 100 = 3,33%
2 1.500 1.380 120 120/1500x100=8%
3 2.000 1.900 100 100/2000x100=5%
4 1000 980 20 20/1000x100=2%
5 500 505 5 5/500x100=1%
6.500 6.315 295
220
El Plan de Produccin o Plan Agregado
La planificacin agregada toma las previsiones de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de produccin para
cada Lnea / familia de productos en, tpicamente, cada uno
de los prximos meses.
El plan agregado slo muestra, por ejemplo, la produccin
total de blusas y la produccin total de faldas. No se ocupa de
la produccin de un determinado estilo, color o talla. Los
planes agregados se referirn al nmero de barriles a
producir, o libros a imprimir, pero no al nmero de barriles de
cada tipo de producto qumico o al nmero de volmenes de
cada ttulo.
221
La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan
agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:
Debe mantenerse la produccin a nivel constante o variarse con la
demanda?
Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda
(produciendo stocks durante los perodos de baja demanda y utilizndolos en
perodos de alta demanda)?
Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?
Debe variarse el volumen de la mano de obra en funcin de la
demanda?
Cmo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la
demanda?
Debemos variar los precios?
Se deben permitir dficits de demanda (quizs con fecha de entrega
retrasada)?
Se puede alisar la demanda?
222
Una de las preguntas ms importantes a contestar es cuanta
variacin se permite en el plan agregado. La respuesta ms
usual es que tan pequea como sea posible. Existen diversas
ventajas en el hecho de mantener la produccin estable,
incluyendo:
la planificacin es ms fcil
el flujo de productos es alisado
hay pocos problemas por cambios
los lotes grandes reducen los costes
pueden reducirse los stocks (porque hay menos variacin)
el plazo de fabricacin se reduce
la calidad es ms fiable
el espacio de planta necesario puede ser ms reducido
la experiencia con un producto reduce los problemas
223
Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la
produccin agregada es disear programas a medio plazo
para lneas / familias de productos que:
permitan satisfacer todas las demandas;
mantengan lo ms estable posible la produccin;
respeten las restricciones del plan de capacidad;
cumplan cualquier otro objetivo especfico o restriccin
El output final de la planificacin agregada es un plan de
produccin para cada lnea / familia de productos,
normalmente para cada uno de los prximos meses
224
Existen cuatro principales aproximaciones
para alcanzar los objetivos mencionados y que
pueden clasificarse de la siguiente forma:
intuitiva
grfica
Modelizacin matemtica
Matricial (Bowman)
225
Aproximacin intuitiva
Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia
de productos se muestra a continuacin. Si esta es
la nica informacin disponible, sugerir un
programa de produccin mensual para los
productos

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
226
Solucin
Normalmente se desea tener ritmos de produccin estables. En
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar
en una produccin estable con un volumen mensual igual a la
demanda media prevista que es de 110.
Durante los tres primeros meses la demanda ser menor que la
produccin, y los
stocks aumentarn, pero se utilizarn en los meses siguientes.

Mes E F M A M J J
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
Produccin 110 110 110 110 110 110 110
Stock final 30 70 120 110 40 0 0
227
La desventaja evidente de este plan es el elevado
nivel de stocks que supone. Si se dispusiera de
informacin sobre costes, poltica de stocks,
disponibilidad de mano de obra, etc., probablemente
mejoraramos el plan presentado.
En resumen, las aproximaciones intuitivas a la
planificacin agregada se usan muy a menudo.
Tienen la ventaja que son sencillas de utilizar, pero
entre sus desventajas, est su calidad variable
228
Aproximacin grfica
El grfico ms popular es el de la demanda
acumulada sobre un perodo de tiempo
determinado. Entonces, el plan agregado se dibuja
como una lnea de produccin acumulada.
El objetivo usual es conseguir que la lnea de
produccin acumulada sea poco ms o menos una
recta (lo que implica produccin constante) y tan
cercana como sea posible a la lnea de demanda
acumulada
229
La diferencia entre las dos lneas indica el nivel
de desajuste entre produccin y demanda:
Si en cualquier punto la lnea de demanda acumulada
est por debajo de la de produccin, ah ha existido
exceso de produccin sobre la demanda y ste ha
pasado a ser stock.
Si la lnea de demanda acumulada esta por debajo de la
de produccin acumulada, ha habido insuficiente
produccin y alguna demanda no se ha satisfecho.
Aproximacin grfica
230
Aproximacin grfica
Las aproximaciones grficas tienen la ventaja de que
son fciles de usar y de entender
Sus limitaciones, sin embargo, son que no se
garantiza obtener soluciones ptimas, de hecho a
menudo se obtienen soluciones bastante pobres, y
adems el proceso de planificacin puede llevar
mucho tiempo
Efectivamente, el mtodo an descansa en las
habilidades del planificador
231
Aproximacin grfica
Ejemplo
La previsin de demanda mensual para una familia de
productos se indica a continuacin.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
232
Al final de cada mes se evala la situacin, fijando un coste de
10 um. a cada unidad en stock
Cualquier dficit en la demanda de un mes, se satisface con la
produccin de los meses posteriores, pero se fija un coste de
100 um. por perdida de beneficio, imagen y ventas futuras, a
cualquier unidad no servida en el mes correspondiente
Cada vez que se cambia la tasa de produccin mensual, cuesta
10.000 um
La capacidad proyectada para los productos es de 400
unidades mensuales, pero la utilizacin mxima esta
alrededor del 75%
La compaa quiere gastar como mximo 1.900 um. al mes en
las actividades de produccin
Determinar un plan agregado para familia de productos
Aproximacin grfica
233
Solucin
La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero
la utilizacin es de alrededor del 75%, en consecuencia
podemos suponer una produccin mxima de 400 * 0,75 =
300 unidades al mes
La compaa deseara un ritmo de produccin estable, ya
que las variaciones son muy caras. Un primer paso es
proponer una produccin mensual constante igual a la
demanda media mensual de 170 unidades
Las curvas de demanda y de produccin acumulada se
muestran en el grfico siguiente
Aproximacin grfica
234
Aproximacin grfica
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N

U
n
i
d
.

(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
Dficit
Plan agregado de produccin inicial
235
Aproximacin grfica
Desgraciadamente, la demanda acumulada es
siempre superior a la produccin acumulada,
producindose dficit de produccin continuamente
Calculemos el coste total de estos dficits

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Prod. acum. 170 340 510 680 850 1020 1190 1360 1530
Dficit mes 110 260 350 340 290 220 110 40 0
236
El dficit en el mes indica el exceso de demanda acumulada
sobre la produccin acumulada. El coste total de este plan se
obtiene sumando todos los dficits y multiplicando esta suma
por 100 um
1720 * 100 = 172.000 um
Esta cantidad est muy por encima del objetivo que se ha
marcado la empresa de gastar menos de 1.900 um. al mes en
coste de produccin, lo que significara un coste total de
17.100 um. en los nueve meses
Aproximacin grfica
237
Aunque cambiar el ritmo de produccin tiene un alto coste,
valdr la pena intentar reducir los dficits encontrados en el
plan anterior
Analizando la demanda mensual, se observa que esta es ms
elevada en los tres primeros meses, y consecuentemente
podemos plantearnos el hacer funcionar el proceso a su
mxima capacidad de 300 unidades al mes en dichos meses, y
por lo tanto la demanda a satisfacer en los seis meses
restantes ser de (1530 3 * 300) = 630 unidades, lo que
significar una produccin media durante esos seis meses de
105 un./mes
Aproximacin grfica
238
Aproximacin grfica
La tabla siguiente nos muestra las consecuencias del
plan

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 300 300 300 105 105 105 105 105 105
Prod. acum. 300 600 900 1005 1110 1215 1320 1425 1530
St. final mes 20 0 40 0 0 0 20 25 0
Dficit mes 0 0 0 15 30 25 0 0 0
239
Un plan como el enunciado presenta unas lneas de demanda y
produccin acumulada como las que se muestran en la figura. En ella se
ve una aproximacin muy cercana entre ambas lneas y
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de
costes con dicho plan
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N

U
n
i
d
.

(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
Aproximacin grfica
240
Si la produccin acumulada es superior a la demanda
acumulada, se indica un stock al final del mes. A la inversa, si
la produccin acumulada es inferior a la demanda acumulada,
se indica un dficit en el mes
El coste de este plan es:
Coste del stock: 105 * 10 = 1050 um.
Coste de dficit: 70 * 100 = 7000 um.
Coste cambio producc.:1 * 10.000 = 10.000 um
Coste total: 18.050 um (por encima de 2000 um. al mes,
cantidad que an est por encima del objetivo de 1900
um./mes)
Aproximacin grfica
241
Los dficits an cuestan demasiado dinero, por lo
que vamos a intentar reducirlos manteniendo la
produccin a una tasa de 300 un./mes durante otro
mes, es decir ahora el plan de produccin ser
producir 300 un. en cada uno de los cuatro primeros
meses, y en los cinco restantes (1530 4 * 300)/5 =
66 un.
Las consecuencias de este plan se indican en la tabla
de la siguiente transparencia.
Aproximacin grfica
242
Aproximacin grfica
Con este plan no hay dficits, y los coste son:
Coste de stock: 620 * 10 = 6.200 um.
Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um.
Coste total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que est dentro del
objetivo de la empresa

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 280 320 260 160 120 100 60 100 130
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin 300 300 300 300 66 66 66 66 66
Prod. acum. 300 600 900 1200 1266 1332 1398 1464 1530
St. final mes 20 0 40 180 126 92 98 64 0
Dficit mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0
243
podemos elegir este plan como el plan agregado final para la compaa.
La representacin grfica del plan se muestra en la figura
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
N

U
n
i
d
.

(
a
c
u
m
u
l
a
d
a
s
)
Demanda
Produccin
Aproximacin grfica
244
El Plan de Produccin o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
Una empresa le ha confiado la Planificacin de la
Produccin para los prximos 12 perodos
(horizonte de planificacin de la empresa)
El ritmo de produccin es de una unidad cada 12
minutos
Las existencias en este momento son de 200
unidades de producto y la poltica de stocks
aconseja planificar unas existencias al final del
horizonte de planificacin del 10% de la demanda
del ltimo mes
245
La empresa trabaja a un solo turno, con una
jornada laboral de 8 horas diarias. La empresa le ha
informado cuantos son los das laborables y la
demanda prevista para cada mes:
El coste de produccin es de 50 /unidad y el de
almacenamiento es de 2 / unidad y perodo
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Das
Laborables
21 19 20 21 18 22 20 13 22 18 20 18
Demanda
Prevista
630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
246
La empresa quiere evaluar un Plan de Produccin que
contemple una actividad diaria constante a lo largo de
todo el horizonte de planificacin y desea saber:
1. El volumen diario de produccin requerido
2. Las cantidades previstas a producir por perodo
3. Perodo en el que tendremos el mximo stock y cual
ser su volumen
4. Nivel mximo de rupturas de stock (si hay)
5. Coste global del Plan (si es necesario hacer horas extras,
el coste de una unidad producida en horas extras es un
10% superior, si hay roturas de stock, el coste es cinco
veces el coste de almacenamiento por unidad y perodo
247
1. Primero calculamos la Demanda Total y definimos
la poltica de stocks:
Demanda Total = 630 + + 720 = 10.800 u
Poltica de stocks:
Stock inicial: 200 unidades
Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La produccin total a hacer en los 12 meses ser:
Produccin = Demanda + Stock Final Stock Inicial
Produccin = 10.800 + 72 200 = 10.672 unidades
248
Si queremos una actividad diaria estable
hemos de saber los das laborables totales
del ao:
Das de Trabajo = 21 + 19 + + 18 = 232 das
La produccin diaria deber ser:
Produccin diaria = 10.672 Unidades / 232
das = 46 unidades/da
249
Ejemplo Plan Constante: Solucin
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
Producc. 966 874 920 966 828 1012 920 598 1012 828 920 828
Demand. 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
St. Final 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en funcin de las demandas
y producciones mensuales, con esta informacin podemos saber:
1. Las cantidades a producir por perodo las obtenemos multiplicando la
produccin diaria por el nmero de das laborables del mes
2. El perodo con un stock final ms alto es el 4, con 866 unidades
3. El nivel mximo de roturas de stock es de 146 unidades, a final del mes 10
Stock Final= Stock Inicial + Produccin - Demanda
200 + 966 630 = 536
250
5. Para calcular el coste, hemos de calcular las
unidades que producimos en la jornada normal
y las que producimos en horas extras
1. El tiempo de ciclo es de 12 minutos
2. La produccin diaria es de 46 unidades
3. El tiempo de produccin necesario ser 46 x 12 =
552 minutos = 8 horas y 72 minutos, por lo tanto
son necesarias horas extras
4. La produccin en horas normales ser 480/12=40
unidades y las seis restantes se harn en horas
extras
251
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini. 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
P.H. Norm. 840 760 800 840 720 880 800 520 880 720 800 720
P.H. Extras 126 114 120 126 108 132 120 78 132 108 120 108
Coste de
Produccin
48.
930
44.
270
46.
600
48.
930
41.
940
51.
260
46.
600
30.
290
51.
260
41.
940
46.
600
41.
940
Stock Fin. 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
Stoc Med. 368 613 745 833 785 670 511 193 0 0 0 36
Coste
Almacen.
736 1.
226
1.
490
1.
666
1.
570
1.
340
1.
022
386 0 0 0 72
Coste de
Rotura
0 0 0 0 0 0 0 960 740 1.
460
360 0
Coste Total 49.
666
45.
496
48.
090
50.
596
43.
510
52.
600
47.
622
31.
636
52.
000
43.
400
46.
960
42.
012
252
El coste de almacenamiento en el perodo 8 lo
calculamos aproximadamente, obteniendo el stock
medio = (386 + 0) / 2 = 193 y multiplicndolo por el
coste unitario por perodo
Los costes de rotura los calculamos con el nivel de final
de mes (o si queremos con el nivel de rotura medio),
porque al ser un Plan Agregado, solo nos es necesario
un coste aproximado
Para hacer estos clculos exactamente deberamos
calcular el Coste de almacenamiento y de rotura diario
y hacer el seguimiento da a da de los stocks y roturas
El Coste total del Plan ser de 553.188 Euros aprox.
253
Mtodo de Bowman
Es un mtodo basado en el algoritmo del transporte, de
la Programacin Lineal Contnua, para planificar la
produccin a coste mnimo
Tiene cuatro etapas:
1. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de
Produccin , teniendo en cuenta la poltica de stocks
2. Determinar de que manera se produce la Produccin
Terica
3. Sintetizar el Plan de una manera simple y presentable
4. Determinar el Coste, partiendo de la sntesis anterior
254
Ejemplo Plan Agregado Bowman
Despus de la reunin realizada el pasado viernes entre
la direccin comercial i la direccin de operaciones, el Sr.
Prez, Director de Operaciones de Piensos D., ha de
elaborar el Plan Agregado de produccin para los
prximos 12 meses para la lnia de producto piensos
para el ganado ovino
La previsin de la demanda de los prximos 12 meses,
expresada en miles de kilos, es la siguiente:
Mes
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
255
El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La
empresa ha iniciado un plan de reduccin de inventarios
y desea que a final de ejercicio el stock sea solo de 3.000
kg. En este stock se considera incluido el stock de
seguridad del mes. As mismo, la empresa tiene
establecida la siguiente poltica de stocks de seguridad
(S
s
):
Si la demanda mensual < 20.000 Kg., S
s
= 1.000 Kg.
Si la demanda >= 20.000Kg i <30.000 Kg., S
s
=2.000 Kg.
Si la demanda >= 30.000 Kg., S
s
=3.000 Kg.
256
La capacidad mensual de produccin en horas
de trabajo normales en la lnea que produce
estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg.
haciendo horas extras. Si es necesario se
puede subcontratar produccin externa hasta
150.000 Kg. al mes. La empresa hace
vacaciones los meses de Julio y Agosto,
disminuyendo la capacidad de produccin a la
mitad
257
El coste de producir un Kg. en horas normales
es de 3 Euros, en horas extras es de 3,5 Euros
y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste de
almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros
Queremos saber:
El Plan Agregado de Produccin para los prximos
doce meses
El coste de este Plan
258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin
18
32
27
34
19
17
32
29
22
14
16
0
2
-1
1
-1
0
1
0
1
0
-1
1
1
3
2
3
2
3
3
2
2
1
1
19
18
30
28
33
20
17
31
29
21
14
17
5
Enero
Febrer
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Diciemb.
Noviemb.
Octubre
Septiemb.
Agosto
Julio
Plan Ven
St. F
St. PT=PV + E
-4
1
15
2
259
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin
Capacidad I Capacidad II Capacidad III
Mes PT
C. Restante I C. Restante II C. Restante III
Produccin I Produccin II Produccin III
Coste I Coste II Coste III
20 5
Enero 15
20 5
15 0 0
3 3,5 3,7
260
20 5
E 15
20 5 20 5 20 5 20 5 20 5 10 2,5
10 2,5 20 5 20 5 20 5 20 5
E
F D N O S Ag Jl Ju My M Ab
F 18
M 32
A 27
M 34
Ju 19
Jl 16
A 14
S 22
O 29
N 32
D 17
5 5
0 0
3,1
3,8
3,6
0
20 5
18 0
3 3,5 3,7
5 5
5 0
3,7 3,2
2 5
2 0
3,1 3,6
0
20 5
20 5
3 3,5 3,7
5
0
3,8
5
2
3,7
3
0
3,8
0
20 5
20 5
3 3,5 3,7
9
20 5
20 5
3 3,5 3,7
0
20 5
19 0
3 3,5 3,7
0
10 2,5
10 2,5
3 3,5 3,7
0
10 2,5
10 2,5
3 3,5 3,7
1 5
1 2,5
3,13,6
2,5
1,5
3,7
1
0
3,8
0
20 5
20 2
3 3,5 3,7
3
3
3,6
1
20 5
20 5
3 3,5 3,7
7
20 5
20 5
3 3,5 3,7
0
20 5
17 0
3 3,5 3,7
0
20 5
15 5
3 3,5 3,7
261
Tabla Resumen y Clculo del Coste
Stock Inicial
E F D N O S Ag Jl Ju My M Ab
P H. Normals
P H. Extras
P H Subcon
Prod. Total
Demanda
Stock Final
Stock Med.
5
20
0
20
19
6
5,5
6
20
2
22
18
10
8
10
20
5
25
30
5
7,5
5
20
5
25
28
2
3,5
2
20
5
9
34
33
3
2,5
3
20
4
24
20
7
5
7
10
2,5
12,5
17
2,5
4,75
2,5
10
2,5
12,5
14
1
1,75
1
20
5
25
21
5
3
5
20
5
1
26
29
2
3,5
2
20
5
7
32
31
3
2,5
3
17
0
17
17
3
3
217 x 3
41 x 3,5
17 x 3,7
50,5x0,1
862.450
262
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa
productora de material mdico, elabora aparatos
para medir la tensin arterial y desea elaborar un
Plan Agregado para esta lnea de producto. El plan
es anual, pero el detalle mensual solo se realiza en
los tres primeros meses. El resto del ao se agrupa
por trimestres, tanto para el Plan de Ventas como
para el de Produccin.
La tabla siguiente da las previsiones de venta y
capacidades de produccin del prximo ao.
263
Perodo Demanda Capacidad
Horas Normales
Capacidad
Horas Extras
Capacidad
Subcontrat.
Mes 1 4.000 2.500 500 1.000
Mes 2 4.000 2.500 500 1.000
Mes 3 4.000 2.000 500 1.000
Trimestre 2 7.000 8.000 1.200 3.000
Trimestre 3 9.000 7.000 1.500 3.000
Trimestre 4 12.000 8.000 1.000 1.000
264
El Coste de producir una unidad de toma de
tensin arterial es de 36 Euros si se produce
en horas normales, 48 Euros si es en horas
extras y 51 Euros si se subcontrata la
produccin
El coste de almacenar una unidad durante un
mes es de 0,5 Euros
265
El stock previsto a principio del perode de
planificacin es de 2.500 unidades y para
cada mes se desea tener un stock mnimo
igual al 20% de la demanda prevista para el
mes siguiente. A final del ejercicio se quiere
tener un stock de 800 unidades
Se desea conocer:
El Plan Agregado de Produccin de los prximos
doce meses
El coste de este Plan
266
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
4.000
3.667
7.133
9.200
12.000
800
800
467
600
800
800
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
4.000
4.000
4.000
7.000
9.000
12.000
2.500
0
-333
133
200
-0
Plan Ven
St. F
St. PT=PV + E
--1.700
1
2.300
2
Al calcular los costes a nivel trimestral, no sabemos como se reparte la
demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello debemos
hacer una hiptesis sobre el precio de coste de lo producido. Si lo que
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 dependiendo de si se ha
fabricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes de su venta,
cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de produccin en el trimestre.
267
M1 2300
M1 M2 T4 T3 M3 T2
M2 4000
M3 3667
T2 7133
T3 9200
T4 12000
2500 500 1000
2300
36 48 51
2500 500 1000 2500 500 1000 2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000
200 500 1000
200 500
36,5 48,5 51,5
300
2500 500 1000
2500 500
36 48 51
1000
52
1000
53
1000
54,5
1000
56
167
700
51,5
533
52,5
1000
2000 500 1000
2000 500
36 48 51
8000 1200 3000
7133
36,5 48,5 51,5
7000 1500 3000
7000 1333
36,5 48,5 51,5
1000
8000 1000 1000
8000 1000
36,5 48,5 51,5
633
167 3000
167
50 53
533
54
533
55,5
867 1200 3000
867
38 50 53
1200 3000
51,5 54,5
1200
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
268
Tabla Resumen y Clculo del Coste
Stock Inicial
M1 M2 T4 T3 M3 T2
P H. Normales
P H. Extras
P H. Subcon
Prod. Total
Demanda
Stock Final
Stock Mig
2500
2500
500
3000
4000
1500
2000
1500
2500
500
467
3467
4000
967
1233,5
967
2000
500
1000
3500
4000
467
717
467
8000
1200
9200
7000
2667
1567
2667
7000
1500
633
9133
9000
2800
2733,5
2800
8000
1000
1000
10000
12000
800
1800
30000 x 36
5200 x 48
3100 x 51
22252 x 0,5
1.498.826
Los cuento triple porque son trimestres
269
Clculo de costes 2
Los clculos de costes hechos son aproximados, por
el hecho de no saber qu pasa dentro de los
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el clculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5
Este grado de precisin es correcto cuando se trata

de un Plan Agregado, dado que el plan an no es
definitivo, nos falta por hacer el Plan Maestro de
Produccin (MPS)
270
El Plan Maestro de Produccin
(MPS)
El primer perodo del Plan agregado se pasa a modelos,
tipos, opciones, hasta el ltimo nivel de desagregacin y
se hace a nivel semanal, describiendo que producir
exactamente y en que momento. A esto se le denomina
Plan o Programa Maestro de Produccin (MPS Master
Production Schedule)
El plan maestro de produccin desagrega el plan
agregado de produccin para dar un programa detallado
de la produccin de cada producto para cada periodo de
tiempo (normalmente por semanas).
271
Ejemplo de Plan Maestro de
Produccin (MPS) (1)
Un fabricante de bicicletas produce dos modelos, el
de seoras, y el de caballeros. El plan agregado de
produccin fija producir 8000 bicicletas el prximo
mes, y 6400 el siguiente. Los stocks actuales son de
500 bicicleta de hombre y 300 de seora, y la fbrica
tiene una capacidad efectiva de 2200 bicis por
semana. Las bicicletas de hombre representan
normalmente el 60% de las ventas de la compaa, y
las ordenes de clientes para entregar que se tienen
actualmente son las siguientes:
272
Produccin (MPS) (2)

Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300
()
Mujeres 2000 800 400 100
() ()
Determinar un plan maestro para las prximas ocho semanas
Pedidos de clientes
273
Produccin (MPS)

Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300
()
Mujeres 2000 800 400 100
() ()
TOTAL 3400 2000 1400 800

Total Acu. 3400 5400 6800 7600

Plan Agre. Acu. 2000 4000 6000 8000

Capacid. acum.. 2200 4400 6600 8800

Pedidos de clientes
versus Plan agregado
versus Capacidad
274
Ejemplo de Plan Maestro de Produccin
(MPS) (3)
el problema son las inesperadamente altas ventas de
las bicicletas de seora en las dos primeras semanas.
Como tenemos 300 en stock, deberemos fabricar
1700 para satisfacer las ordenes de la primera
semana. Esto deja slo suficiente capacidad para
producir 500 bicis de hombre, lo que junto a los
stocks actuales de 500 bicis, an significa un dficit
de 400 bicis de hombre para satisfacer la demanda
de la primera semana. Estas 400 unidades se
satisfarn con la produccin de semanas posteriores
(back orders).
275
(MPS) (4)
Semana 1 2
Hombres
Previsin 1200
Pedidos 1400
Stock. Inic. 500 -400
Produccin 500
Mujeres
Previsin 800
Pedidos 2000
Stock Inic. 300 0
Produccin 1700
Tot. Producc. 2200
Plan Agreg. 2000
Plan Agreg. Corregido 2200
Capacidad 2200
276
(MPS) (5)
En la segunda semana las 400 bicis de hombre
pendientes de la semana anterior se pueden fabricar
junto a las 1200 provenientes de las ordenes de esta
semana. Ello supone una capacidad sobrante de 600
unidades que se usarn para fabricar bicis de seora
que tienen una demanda para esta semana de 800
unid., lo que significar que habr un dficit de 200
bicis de seora que debern ser fabricada en
semanas posteriores
277
(MPS) (6)
Semana 1 2 3
Hombres
Previsin 1200 1200
Pedidos 1400 1200
Stock. Inic. 500 -400 0
Produccin 500 1600
Mujeres
Previsin 800 800
Pedidos 2000 800
Stock Inic. 300 0 -200
Produccin 1700 600
Tot. Producc. 2200 2200
Plan Agreg. 2000 2000
Plan Agreg. Corregido 2200 2200
Capacidad 2200 2200
278
(MPS) (7)
El plan de produccin agregado plantea una produccin de
8000 bicis en el primer mes. 4400 se fabricarn en las dos
primeras semanas, consecuentemente debern fabricarse
1800 en cada una de las dos semanas siguientes. En la semana
3 se pueden fabricar las 200 bicis pendientes de la semana 2
junto a las 1400 (hombres ms seoras) ordenadas para la
semana y 200 bicis ms para stock (120 de hombre y 80 de
seora).
En la semana 4 dividiremos las 1800 bicis a producir en un
60% para hombres y un 40% para seoras es decir, 1080 de
caballero y 720 de seora
279
(MPS) (8)
Semana 1 2 3 4
Hombres
Previsin 1200 1200 1200 1200
Pedidos 1400 1200 1000 700
Stock. Inic. 500 -400 0 120
Produccin 500 1600 1120 1080
Mujeres
Previsin 800 800 800 800
Pedidos 2000 800 400 100
Stock Inic. 300 0 -200 80
Produccin 1700 600 680 720
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800
Capacidad 2200 2200 2200 2200
280
(MPS) (9)
En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8, la produccin
prevista de 6400 unidades la repartiremos de igual forma
entre las 4 semanas, es decir 6400/4 = 1600 unidades por
semana. Las 1600 bicis semanales se distribuirn en 960 de
caballero y 640 de seora, para estas semanas slo tenemos
rdenes para 300 bicis de caballero, la produccin restante ir
a stock.
El crecimiento del stock en las ltimas semanas muestra que
la produccin an no ha sido asignada a los clientes y se
refleja en el nivel de stocks si no se recibieran ms ordenes de
clientes. En la prctica, se irn recibiendo pedidos de los
clientes para esas semanas y los stocks se reducirn en las
cantidades vendidas.
281
(MPS) (10)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Hombres
Previsin 1200 1200 1200 1200 960 960 960 960
Pedidos 1400 1200 1000 700 300 0 0 0
Stock. Inic. 500 -400 0 120 500 1160 2120 3080
Produccin 500 1600 1120 1080 960 960 960 960
Mujeres
Previsin 800 800 800 800 640 640 640 640
Pedidos 2000 800 400 100 0 0 0 0
Stock Inic. 300 0 -200 80 700 1340 1980 2620
Produccin 1700 600 680 720 640 640 640 640
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Capacidad 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200
282
(MPS) (11)
El plan maestro obtenido es, obviamente, slo
uno de los muchos posibles. Tiene la ventaja
de satisfacer la demanda agregada y mantener
la produccin semanal en un nivel estable,
pero posiblemente se podran hacer mejoras
al mismo actuando de manera iterativa.
283
Requisitos de un Sistema de
Planificacin de la Produccin (1)
Un sistema de Planificacin de Produccin,
para merecer tal denominacin, ha de ser
capaz de responder a una serie de preguntas
al mximo nivel de detalle
284
Requisitos de un Sistema de Planificacin
de la Produccin (2)
1. Qu, cuanto y cuando hemos de producir (MPS)
2. Qu se necesita para producir lo que dice el MPS
(Primeras materias, semielaborados, ...). La estructura
de producto o BOM responde a esta pregunta
3. Qu tenemos en stock (Producto Acabado,
Semielaborados y Primeras Materias) Para esto se
utiliza el control de Inventarios o IA (Inventory
Accounting)
4. Qu tengo que producir y comprar, en que cantidad y
en que momento. A esto responde el MRP
285
Estructura de la Planificacin
MPS
BOM IA MRP
Ordenes de
Produccin
Planificadas
Ordenes de
Compra
Planificadas
La Lista de Materiales (BOM)
Segn la APICS (American Production and Inventory
Control Society) es la manera como los diferentes
componentes del producto pasan a incorporarse al
mismo a lo largo del proceso de produccin
Indica la cantidad necesaria de cada componente a
incorporar en cada operacin de produccin
Muchas veces se representa en forma de rbol en
el que cada ramificacin representa una operacin
de produccin
BOM en forma de rbol
A
B(1)
I(4) J(2)
K(2)
L(1)
C(1)
D(2) E(1)
G(2)
H(1)
F(1)
Nivel 0
Nivel 1
N 2
Nivel 3
2
5
3 2
2
1
1
3 1
2
3
7
Lead
Time
(en
semanas)
(Unidades)
Explosin de Materiales
Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A
para la prxima semana, el BOM nos dice que
necesitamos:
1000 Unidades de B
4000 Unidades de I
2000 Unidades de J
4000 Unidades de K
2000 Unidades de L
1000 Unidades de C
2000 Unidades de D
1000 Unidades de E
2000 Unidades de G
1000 Unidades de H
1000 Unidades de F
Tipos de Materiales segn la Estructura
Los elementos que no tienen hijos se denominan
Referencias de Compra (se compran a un
proveedor externo). En el ejemplo, serian D, F, G, H,
I, K, L
Los elementos que como hijos solo tienen a
Referencias de Compra se denominan
Subconjuntos. En el ejemplo E, J
Los elementos restantes se denominan Conjuntos.
En el ejemplo A, B, C
Los productos de Nivel 0 son los Productos
Acabados
Secuencia de Produccin
Centro de
Trabajo 1
Centro de
Trabajo 2
Centro de
Trabajo 3
Centro de
Trabajol 4
Centro de
Trabajo 5
2 K
1 L
1 H
2 G
4 I
J B
E C
A
2 D
1 F
2
1
Horizonte de planificacin
-1
0
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-11
A
C
B
I
J
K
L
D
Semanas
E
G
H
F
Utilidad de los Stocks de MP y SE
El horizonte de planificacin del producto A muestra
que no se puede servir el producto antes de 10
semanas. Para poderlo hacer deberamos reducir los
Lead Times, consiguiendo bajar los tiempos de proceso
y que tambin lo hagan los proveedores
La segunda opcin para reducir el Horizonte de
Planificacin consiste en tener stocks. Si tenemos
stocks suficientes de referencias de compra (I, K, L, D,
G, H, F) el H.P. baja a 5 Semanas. Si tenemos stocks de
semielaborados podra bajar hasta a 1 semana y si
tenemos stock de Producto Acabado, el H.P. seria cero.
Hemos de tener en cuenta que a ms stock y de ms
productos diferentes, ms coste
Comunalidad
La comunalidad de un componente X es el
cociente:
Las empresas intentan tener una comunalidad
cuanto ms alta mejor. Ventajas:
1. Menor complejidad en las compras, planificacin,
etc. al gestionar menos referencias
2. Ms poder de negociacin con los proveedores al
incrementar el volumen de compra por referencia
3. Procesos de produccin ms simples, con menos
cambios y tiempos de preparacin de la produccin
4. Reduccin de los stocks de seguridad
Operaciones I
Tema V: La Planificacin de las
Necesidades de Materiales
MRP dentro del Sistema de Planificacin
Establece que se tiene que producir, que se ha de
comprar, en que cantidad y en que momento
MPS
BOM IA MRP
Ordenes de
Produccin
Planificadas
Ordenes de
Compra
Planificadas
Orgenes del MRP
A finales de los 60, IBM lanza en EUA un Software que
contemplaba conceptos organizativos como el MPS, el BOM y
los Lead Times
Por primera vez se podan generar listados de lo que deban
comprar y producir las empresas y en que momento
Hasta entonces se usaban los mismos sistemas de gestin de
stocks (P y Q) para los productos con demanda independiente
(en los que funcionan muy bien y son muy tiles) y para los
productos con demanda dependiente (en los que generan
inventarios excesivamente altos y paradjicamente muchas
roturas de stocks)
Sistemas MRP de Bucle Cerrado
Al aumentar la potencia de los ordenadores en
los aos 70, los sistemas comienzan a permitir el
lanzamiento de ordenes de produccin y de
compra, adems de generar los listados
Cuando la orden se haba acabado de producir, o
se haba recibido la orden de compra, se
informaba al sistema para que pudiera actualizar
todos los registros de stocks (incremento de los
productos y reduccin de sus componentes)
Sistemas MRP II
A mediados de los aos 80, aparece el MRP II
(Manufacturing Resources Planning)
Adems de los materiales incluye todos los dems
recursos productivos: personas, mquinas, ventas,
etc
Engloba todas las reas de la empresa de manera
que todo el mundo trabaje sobre la misma Base de
Datos
La diferencia fundamental es la introduccin del
anlisis de capacidad (Si se tienen los recursos
necesarios para hacer aquello que se quiere hacer)
BOM IA MRP
MPS
O.P. Planificadas O.C. Planificadas
Plan de
Capacidad Fino
Capa
cidad
?
NO
Mover pedido a otra
semana, por ejemplo
Lanzamiento O.
Produccin
Lanzamiento O.
Compra
Ejecucin y
Control
OP y OC
SI
Informar al MRP de la
finalizacin de las
ordenes para
actualizar el sistema
Sistemas ERP
En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning)
El software comercial (SAP, Oracle, JD Edwards,
Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente
el desarrollo propio de aplicaciones
Los sistemas ERP a pesar de tener un alto coste y un
largo tiempo de implementacin, reducen los stocks y
las necesidades de personal de planificacin
Por otro lado, estos sistemas mejoran la Calidad de
Servicio al dar mas garanta en las fechas de entrega
prometida a los clientes
Conceptos MRP
Necesidades brutas: Total de produccin
necesaria para el perodo. Para los artculos de
demanda independiente se obtiene a partir
del MPS, para los componentes a partir de los
lanzamientos de ordenes de produccin de los
artculos de nivel superior (padres)
Recepciones programadas: Material que ya ha
sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se
espera que llegue en el perodo
Conceptos MRP (2)
Stock disponible: Cantidad que se espera tener en inventario a
final de perodo y que podemos hacer servir para satisfacer
demanda del siguiente perodo. En caso de tener stocks de
seguridad o cantidades ya reservadas, estas no formen parte
del stock disponible
ED
t
=ED
t-1
+ RP
t
+ROP
t
- NB
t
(-ES
t
-R
t
)
Necesidades netas: Se obtienen restando a las necesidades
brutas las recepciones programadas en el perodo y el stock
disponible del perodo anterior. Es la cantidad neta que es
necesario suministrar para satisfacer las necesidades de los
artculos de nivel superior
NN
t
= NB
t
- RP
t
- ED
t-1
Conceptos MRP (3)
Recepcin de ordenes planificadas: Indica el
tamao de la orden planificada y el momento en
que es necesaria. Aparece a la vez que la Necesidad
neta, pero su tamao es modificado per la poltica
de lotificacin (siempre ser ms grande o igual
que la necesidad neta)
Lanzamiento de ordenes planificadas: Indica en que
momento se ha de lanzar (iniciar) la produccin de
la orden planificada para tenerla realizada cuando
la necesitemos. Son las mismas cantidades que las
ROP, pero avanzadas en el tiempo por efecto del
Lead Time
Polticas de Lotificacin
Lote 1: En este caso, OP = NN
Lote mnimo (Lm): En este caso, como mnimo
hemos de producir (o comprar) una determinada
cantidad, por lo tanto:
Si NN <= Lm OP = Lm
Si NN >= Lm OP = NN
Lote mltiple (LM): Debido al tamao
predeterminado de algn contenedor (caja). En
este caso :
Si NN <= LM OP = LM
Si NN >= LM OP = (E(NN/LM) + 1) x LM
Parte Entera
Lgica de clculo del MRP
El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel 0
El nivel de un articulo, a efectos MRP, es el nivel ms bajo en el que
aparece el artculo en todas las estructuras que planificamos
Para cada nivel, seguimos un procedimiento:
Calculamos les NBt para todos los artculos del nivel y todos los perodos t
Para todos los perodos t:
Calculamos les NNt=NBt - RP
t
- ED
t-1
(si NNt<0 ; NNt = 0)
Calculamos las ROPt, lotificando las NNt
Calculamos el SDt = SDt-1 + RPt + ROPt - NBt
Decalamos en el tiempo las ROP de los artculos del nivel para establecer
los LOP
Si hay ms niveles, explosionamos los LOP multiplicando por el nmero de
unidades de nivel inferior necesarias para hacer una unidad de nivel
superior para generar las NB de los artculos de nivel inferior y pasamos a
planificar el nivel siguiente
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
TL LT SDT SS R N A
SS: Stock de seguridad
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Cdigo del articulo
PA: Perodo anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepcin de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Hoja para hacer clculos MRP
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Ejemplo MRP I
La empresa XXX, SA produce dos artculos, A y
Q, con las siguientes listas de materiales
(entre parntesis los Lead Times de
aprovisionamiento o produccin):
A (4) Q (2)
1 B (3) 1 C (2)
2 C (2) 1 D (1)
1 D (1) 2 E (1)
2 E (1) 1 E (1)
Ejemplo MRP I
El Plan Maestro de Produccin que abarca 10
semanas, establece la fabricacin de 103 unidades
de A en la semana 8 y 200 unidades de Q para la
semana 7
No existen ordenes pendientes de recibir para
ninguno de los artculos ni de sus componentes
El tamao de lote mnimo es de una unidad para
los productos acabados A y Q y para los
componentes B y C. Las referencias D y E, que
vienen del exterior, se reciben en lotes de 200 y
500 unidades respectivamente
Ejemplo MRP I
En el momento de lanzar el MRP, los stocks fsicos son
los siguientes:
18 unidades de A y 6 de Q para los productos acabados
10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los componentes
La empresa mantiene stocks de seguridad solo para los
productos acabados, y son de 15 unidades de A y 6 de
Q
Indique los lanzamientos de ordenes planificadas que
sugerir el MRP para todos los productos acabados y
componentes, indicando tambin los stocks previstos
al final de las 10 semanas planificadas
Ejemplo MRP I: Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 4 18 15 0 0 A
Necesidades brutas (del MPS) 103
Stock disp. = SDT-SS-R (18-15-0) 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0
Necesidades netas (NB ED
t-1
) 100
Recepcin de ordenes planificadas 100
Lanzamiento de ord. planificadas 100
Tabla de planificacin del producto A (Nivel 0)
4
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 2 6 6 0 0 Q
Necesidades brutas (del MPS) 200
Stock disponible = SDT-SS-R (6-6-0) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
t-1
) 200
Tabla de planificacin del producto Q (Nivel 0)
Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0 y
por lo tanto, a partir de sus lanzamientos de rdenes
planificadas, genero las necesidades brutas de los
productos de nivel 1:
Tenemos un lanzamiento planificado del producto A de
100 unidades la semana 4, que genera la necesidad de:
100 unidades de B la semana 4
200 unidades de C la semana 4
Tenemos un lanzamiento planificado del producto Q de
200 unidades la semana 5, que genera:
200 unidades de C la semana 5
200 unidades de E la semana 5 (Pero no lo planificaremos an
pues es un artculo de Nivel 2 a efectos de MRP)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 3 10 0 0 1 B
Necesidades brutas (del nivel 0) 100
Stock disp.= SDT-SS-R (10-0-0) 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0
t-1
) 90
Tabla de planificacin del producto B (Nivel 1)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 2 20 0 0 1 C
Necesidades brutas (del nivel 0) 200 200
t-1
) 180 200
Recepcin de ordenes planificadas 180 200
Lanzamiento de ord. planificadas 180 200
Tabla de planificacin del producto C (Nivel 1)
Hemos acabado de planificar los productos de nivel
1, y por lo tanto a partir de sus lanzamientos de
rdenes, explosionamos y determinamos las
necesidades brutas de los productos de nivel 2:
Tenemos un lanzamiento planificado del producto B
de 90 unidades la semana 4, que no genera
necesidades al ser B una referencia de compra
Tenemos dos lanzamientos planificados del producto
C de 180 unidades la semana 2 y 200 la semana 3, que
genera:
180 unidades de D la semana 2 y 200 la semana 3
360 unidades de E la semana 2 y 400 la semana 3
(recordemos que el lanzamiento de Q generaba una NB de E
de 200 unidades en la semana 5)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
200 1 0 0 0 2 D
Necesidades brutas (del nivel 1) 180 200
t-1
) 180 180
Tabla de planificacin del producto D (Nivel 2)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
500 1 30 0 0 2 E
Necesida. brutas (de niveles 0 i 1) 360 400 200
t-1
) 330 230 0
Tabla de planificacin del producto E (est en Nivel 1 y 2, el ms bajo es 2)
Informe de Planificacin
Codigo
Articulo
Descripcin Tipo de Orden Cantidad Perodo de
Lanzamiento
Perodo de
Recepcin
A ....... O. Produccin 100 4 8
Q ....... O. Produccin 200 5 7
B ....... O. Compra 90 1 4
C ....... O. Produccin 180 2 4
C ....... O. Produccin 200 3 5
D ....... O. Compra 200 1 2
D ....... O. Compra 200 2 3
E ....... O. Compra 500 1 2
E ....... O. Compra 500 2 3
Ejemplo 2 MRP I
El Plan Maestro (MPS) para las prximas 10 semanas indica
que las cantidades a producir de los dos productos acabados
U y V, son de 100 unidades de U para la semana 9 y 200 para
la semana 10, y 50 unidades de V para la semana 7 y 100
unidades para la semana 8
Las listas de materiales respectivas son (con el Lead Time
entre parntesis):
U(3) V(2)
1A (1) 2A (1)
3B (2) 1B (2)
1C(1) 1C(1)
2D(2) 2D(2)
1D(2)
Ejemplo 2 MRP I
Los stocks disponibles en el momento de lanzar el MRP,
los stocks de seguridad y los stocks reservados para
cada referencia son, en unidades, juntamente con la
poltica de lotificacin:
No hay ordenes pendientes de recibir para ninguna
referencia y queremos saber cuales sern los
lanzamientos de ordenes planificadas por el MRP para
todas las referencias
Referencia U V A B C D
Stock Disponible 60
Stock Seguretat 30
StockReservat 10
Poltica de
Lotificacin
Lote 1 Lote 1 50
(Mltiple)
Lote 1 20
(Mltiple)
60
(Mltiple)
Ejemplo 2 MRP I: Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 3 60 30 10 0 U
Necesidades brutas (del MPS) 100 200
t-1
) 80 200
Tabla de planificacin del producto U (Nivel 0)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 2 40 20 15 0 V
Necesidades brutas (del MPS) 50 100
t-1
) 45 100
Tabla de planificacin del producto V (Nivel 0)
Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0,
y a partir de sus lanzamientos de rdenes planificadas,
genero las necesidades brutas de los productos de
nivel 1 :
Tenemos lanzamientos planificados del producto U de 80
unidades la semana 6 y 200 la semana 7, que generan la
necesidad de:
80 unidades de A la semana 6 y 200 la semana 7
240 unidades de B la semana 6 i 600 la semana 7
Tenemos lanzamientos planificados del producto V de 45
unidades la semana 5 y 100 la semana 6, que generan:
90 unidades de A la semana 5 y 200 la semana 6
45 unidades de B la semana 5 y 100 la semana 6
45 unidades de D la semana 5 y 100 la semana 6
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
*
50
1 15 0 0 1 A
Necesidades brutas (del Nivel 0) 90 280 200
t-1
) 75 255 155
Recepcin de ordenes planificadas 100 300 200
Lanzamiento de ord. planificadas 100 300 200
Tabla de planificacin del producto A (Nivel 1)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
1 2 10 0 0 1 B
t-1
) 35 340 600
Tabla de planificacin del producto B (Nivel 1)
Hemos planificado los productos de nivel 1, y por lo
tanto a partir de sus lanzamientos de rdenes,
explosionamos y determinamos las necesidades brutas
de los productos de nivel 2:
Tenemos lanzamientos planificados del producto A de 100
unidades la semana 4, 300 la semana 5 y 200 la semana 6
que no generan necesidades al ser A una referencia de
compra
Tenemos lanzamientos planificados del producto B de 35
unidades la semana 3, 340 la semana 4 y 600 la semana 5,
que generan:
35 unidades de C la semana 3, 340 la 4 y 600 la semana 5
70 unidades de D la semana 3, 680 la 4 y 1200 la semana 5
(recordemos que el lanzamiento de V generaba una NB de 45 la
semana 5 y 100 la semana 6)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
*
20
1 6 0 0 2 C
t-1
) 29 329 589
Tabla de planificacin del producto C (Nivel 2)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SDT SS R N A
R: Reservado Perodo
N: Nivel ms bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PA: Perodo anterior
*
60
2 9 0 0 2 D
Necesidades brutas (del Nivel 1) 70 680 1245 100
t-1
) 61 621 1206 46
Recepcin de ordenes planificadas 120 660 1260 60
Lanzamiento de ord. planificadas 120 660 1260 60
Tabla de planificacin del producto D (est en Nivel 1 y 2, el ms bajo es 2)
Informe de Planificacin (O.P.)
Cdigo
Artculo
Descripcin Tipo de Orden Cantidad Perodo de
Lanzamiento
Perodo de
Recepcin
U ....... O. Produccin 80 6 9
U ....... O. Produccin 200 7 10
V ....... O. Produccin 45 5 7
V ....... O. Produccin 100 6 8
B ....... O. Produccin 35 3 5
B ....... O. Produccin 340 4 6
B ....... O. Produccin 600 5 7
Informe de Planificacin (O.C.)
Cdigo de
Artculo
Descripcin Tipo de
Orden
Cantidad Perodo de
Lanzamiento
Perodo de
Recepcin
A ....... O. Compra 100 4 5
A ....... O. Compra 300 5 6
A ....... O. Compra 200 6 7
C ....... O. Compra 40 2 3
C ....... O. Compra 340 3 4
C ....... O. Compra 600 4 5
D ....... O. Compra 120 1 3
D ....... O. Compra 660 2 4
D ....... O. Compra 1260 3 5
D ....... O. Compra 60 4 6
Operaciones I
Tema VI: La Programacin de la
Produccin
Programacin de la Produccin
Una vez lanzadas las rdenes de produccin, estas
llegan al responsable de programacin de cada
seccin
Estas rdenes se han de ejecutar a lo largo de un
perodo de tiempo determinado, generalmente una
semana
La programacin ha de decidir la secuencia de
produccin de las rdenes. Es la ltima fase de la
planificacin y constituye un problema complejo
porque todas las combinaciones son posibles
Programacin de la Produccin
Habitualmente (si la empresa no es muy sofisticada) se
usan mtodos heursticos que cualquier persona puede
resolver rpidamente
Los objetivos de la secuenciacin pueden ser diversos:
Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el
trabajo de ms corto tiempo de proceso ser el primero)
Secuenciar segn otros criterios, por ejemplo la urgencia
(el trabajo ms urgente primero) o la prioridad
Minimizar el mximo retraso de los trabajos
Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out)
Con varias mquinas la secuenciacin se complica
Caso A: Una sola mquina
Tenemos una serie de rdenes de produccin
a ejecutar en una mquina, suponiendo que el
tiempo de preparacin de las ordenes es
independiente de la secuenciacin:
Orden Duracin (Horas)
1 6
2 4
3 2
4 8
5 1
6 5
Total 26 horas
Caso A: Regla Fifo
Sin tener en cuenta el tiempo de preparacin:
El tiempo medio de espera de las rdenes ser de 69/6 = 11,5
horas (promedio de la suma de las Horas de Inicio)
El tiempo medio de una orden en el sistema ser de 95/6 =
15,8 horas (promedio de la suma de las Horas de Fin)
Orden Duracin Hora Inicio Hora de Fin
1 6 0 6
2 4 6 10
3 2 10 12
4 8 12 20
5 1 20 21
6 5 21 26
Total 26 69 95
Caso A: Minimizar tiempo medio en el
sistema
Comenzamos por las rdenes de menor tiempo de
proceso:
El tiempo medio de espera ser 41/6=6,9 horas
El tiempo medio en el sistema ser 67/6=112 horas
Orden Duracin Hora Inicio Hora de Fin
5 1 0 1
3 2 1 3
2 4 3 7
6 5 7 12
1 6 12 18
4 8 18 26
Total 26 41 67
Caso A: Minimizar el retraso
Supongamos que lo que fabrica esta seccin
se hace servir en una lnea de montaje y que
tenemos unes horas de entrega establecidas
(es un criterio de urgencia)
Orden Duracin Hora Entrega
1 6 6
2 4 20
3 2 22
4 8 24
5 1 2
6 5 10
Secuenciacin segn FIFO
Orden Duracin Hora Inicio Hora de Fin Hora de
Entrega
Retraso
1 6 0 6 6 0
2 4 6 10 20 0
3 2 10 12 22 0
4 8 12 20 24 0
5 1 20 21 2 19
6 5 21 26 10 16
Total 26 69 95 35 horas
El mximo retraso es de 19 horas para la orden 5
El retraso medio es de 35/6 = 5,8 horas
Secuenciacin segn hora de entrega
Orden Duracin Hora Inicio Hora de Fin Hora de
Entrega
Retraso
5 1 0 1 2 0
1 6 1 7 6 1
6 5 7 12 10 2
2 4 12 16 20 0
3 2 16 18 22 0
4 8 18 26 24 2
Total 5 horas
El mximo retraso es de 2 horas para las rdenes 4 y 6
El retraso medio ahora es de 5/6 = 0,8 horas
Caso B : Con varias mquinas
Las rdenes pasan por un conjunto de mquinas en un orden
determinado es decir, cada orden de trabajo tiene su propia
ruta de paso por las mquinas:
1
2
3
q
Ordenes
A B C N
Mquinas
El problema de minimizar el tiempo total de proceso
es complejo. Para el caso de 2 o 3 mquinas hay un
mtodo sencillo que permite optimizar la secuencia:
El algoritmo de Johnsson
.
.
.
Algoritmo de Johnsson: 2 mquinas
Para poderlo aplicar se ha de cumplir que todas las rdenes siguen
el mismo orden de paso por todas las mquinas. Si una orden no
pasa por una mquina, su tiempo de proceso en esa mquina ser
cero
El algoritmo busca el menor tiempo de proceso. Si este tiempo est
en la primera mquina, colocamos la orden de trabajo la primera de
la secuencia, si el tiempo est en la segunda mquina colocamos la
orden de trabajo la ltima de la secuencia
Elimino la orden ya colocada en la secuencia y buscamos entre las
restantes a la de menor tiempo de proceso. Si el tiempo
corresponde a la primera mquina la coloco la primera (la segunda
si ya hemos colocado antes alguna al principio). Si el tiempo
corresponde a la segunda mquina colocamos la orden la ltima (la
penltima si ya hemos colocado antes alguna orden al final)
Y as sucesivamente determinaramos la secuencia ptima de
produccin
Veamos un ejemplo
Orden N Tiempo Proceso Mquina A Tiempo Proceso Mquina B
1 11 6
2 16 2
3 3 8
4 5 1
5 14 7
6 9 10
7 4 15
8 13 12
Secuencia 1 2 3 4 5 6 7 8
Orden N 3 7 6 8 5 1 2 4
Orden de
seleccin
3 4 7 8 6 5 2 1
Clculo del tiempo total y de las esperas
3 7 6 8 5 1 2 4 Total
Duracin Mq. A 3 4 9 13 14 11 16 5 75
Duracin Mq. B 8 15 10 12 7 6 2 1 61
Horario Mq. A 0 - 3 3 - 7 7 - 16 16 - 29 29 - 43 43 - 54 54 - 70 70 - 75
Horario Mq. B 3 - 11 11 - 26 26 - 36 36 - 48 48 - 55 55 - 61 70 - 72 75 - 76
T. Espera Orden 0 4 10 7 5 1 0 0 27
Tiempo Espera
Mq. A
0 0 0 0 0 0 0 1 1
Tiempo Espera
Mq. B
3 0 0 0 0 0 9 3 15
El algoritmo nos garantiza la secuencia que produce todas
las rdenes en el menor tiempo total (76 horas) y tambin
con los mnimos tiempos de espera de ordenes y de
mquinas
En el caso de que las rdenes de produccin a hacer deban
pasar por tres mquinas, se puede hacer servir tambin el
algoritmo de Johnsson, pero no siempre podr garantizarse
que la solucin encontrada sea la ptima.
Solo se podr garantizar que la solucin es ptima si se da
alguna de las dos siguientes condiciones (o ambas):
que el tiempo mximo de proceso en la segunda mquina es
menor o igual que el tiempo mnimo de proceso en la primera
mquina
que el tiempo mximo de proceso en la segunda mquina es
menor o igual que el tiempo mnimo de proceso en la tercera
mquina
Si no es as, puede probarse de mejorar la solucin que
proporciona el algoritmo mediante prueba y error
(haciendo cambios de orden) o haciendo servir otros
mtodos
Para utilizar el algoritmo de Johnsson con tres
mquinas (que denominaremos A, B y C
respectivamente en el orden de proceso) crearemos
dos mquinas virtuales, M1 y M2, de manera que el
tiempo de proceso de una orden de produccin en la
mquina M1 ser la suma de sus tiempos de proceso
en las mquinas A y B y el tiempo de proceso en la
mquina M2 ser la suma de los tiempos de proceso
en las mquinas B i C
Utilizaremos el algoritmo de Johnsson para secuenciar
las ordenes en les mquinas M1 y M2 y a continuacin
calcularemos los tiempos de proceso y de espera en las
mquinas reales
Johnsson con 3 mquinas: Ejemplo 1
Mquinas\ rdenes 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo Mquina A 7 9 9 4 9 8 15 6
Tiempo Mquina B 5 6 5 3 6 3 4 6
Tiempo Mquina C 14 13 8 6 14 10 6 7
Mquinas\ rdenes 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo M1 12 15 14 7 15 11 19 12
Tiempo M2 19 19 13 9 20 13 10 13
Secuencia 1 2 3 4 5 6 7 8
Orden N 4 6 1 8 5 2 3 7
Orden de seleccin
1 3 4 5 7 8 6 2
Vemos que se cumple que: Min. C
i
= 6 es igual al Max B
i
= 6
Por lo tanto podemos aplicar Johnsson
Clculo del tiempo total y de esperas
4 6 1 8 5 2 3 7 Total
Duracin en Mquina A 4 8 7 6 9 9 9 15
Duracin en Mquina B 3 3 5 6 6 6 5 4
Duracin en Mquina C 6 10 14 7 14 13 8 6
Horario Mquina A 0 - 4 4-12 12-19 19-25 25-34 34-43 43-52 52-67
Horario Mquina B 4 - 7 12-15 19-24 25-31 34-40 43-49 52-57 67-71
Horario Mquina C 7 - 13 15-25 25-39 39-46 46-60 60-73 73-81 81-87
Tiemp. Esp. Ord. en B 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiemp. Esp. Ord. en C 0 0 1 8 6 11 16 10 52
Tiemp. Espera Mq. A 0 0 0 0 0 0 0 0+20 20
Tiemp. Espera Mq. B 4 5 4 1 3 3 3 10+16 49
Tiemp. Espera Mq. C 7 2 0 0 0 0 0 0 9
Johnsson con 3 mquinas: Ejemplo 2
Mquinas\ rdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo Mquina A 8 2 3 4 3 7 6
Tiempo Mquina B 2 6 9 5 4 2 6
Tiempo Mquina C 4 2 5 5 8 4 5
Mquinas\ rdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo M1 10 8 12 9 7 9 12
Tiempo M2 6 8 14 10 12 6 11
Secuencia 1 2 3 4 5 6 7
Orden N 5 4 3 7 2 6 1
Orden de seleccin
3 5 7 6 4 2 1
No podemos garantizar que Johnsson nos d la secuencia ptima, ya que el
mximo de la mquina B (9) es superior al mnimo de la mquina A (2) y al
mnimo de la mquina B (2).
5 4 3 7 2 6 1 Total
Duracin en Mquina A 3 4 3 6 2 7 8
Duracin en Mquina B 4 5 9 6 6 2 2
Duracin en Mquina C 8 5 5 5 2 4 4
Horario Mquina A 0 - 3 3 - 7 7 - 10 10 - 16 16 - 18 18 - 25 25 - 33
Horario Mquina B 3 - 7 7 - 12 12 - 21 21 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
Horario Mquina C 7 - 15 15 - 20 21 - 26 27 - 32 33 - 35 35 - 39 39 - 43 43
Tiempo Espera rdenes 0 3 2 5 9 8 4 31
Tiemp. Espera Mq. A 0 0 0 0 0 0 10 10
Tiemp. Espera Mq. B 3 0 0 0 0 0 6 9
Tiemp. Espera Mq. C 7 0 1 1 1 0 0 10
Probaremos cambiar la eleccin 4 en que elegimos la M2 para la orden de
produccin N 2 cuando en la M1 la orden tena el mismo tiempo
5 2 4 3 7 6 1 Total
Horario Mquina A 0 - 3 3 - 5 5 - 9 9 - 12 12 - 18 18 - 25 25 - 33
Horario Mquina B 3 - 7 7 - 13 13 - 18 18 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
Horario Mquina C 7 - 15 15 - 17 18 - 23 27 - 32 33 - 38 38 - 42 42 - 46 46
Tiemp. Espera Mq. A 0 0 0 0 0 0 13 13
Tiemp. Espera Mq. B 3 0 0 0 0 0 9 12
Tiemp. Espera Mq. C 7 0 1 4 1 0 0 13
Como vemos la solucin que obtenemos con el cambio es peor (46 horas contra las
43 horas que tenamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas, pero en este caso
resultara mejor probar otro mtodo
5 3 4 6 7 1 2 Total
Horario Mquina A 0 - 3 3 - 6 6 - 10 10 - 17 17 - 23 23 - 31 31 - 33
Horario Mquina B 3 - 7 7 - 16 16 - 21 21 - 23 23 - 29 31 - 33 33 - 39
Horario Mquina C 7 - 15 16 - 21 21 - 26 26 - 30 30 - 35 35 - 39 39 - 41 41
Tiemp. Espera Mq. A 0 0 0 0 0 0 8 8
Tiemp. Espera Mq. B 3 0 0 0 0 2 2 7
Tiemp. Espera Mq. C 7 1 0 0 0 0 0 8
La solucin ptima, encontrada por otro mtodo supone 41 das y unos tiempos de
espera inferiores a los que tenamos.
Operaciones I
Tema VIII: Just in Time (JIT)
Just-In-Time y Produccin Ajustada
Just-In-Time (JIT) es una filosofa de continua i forzada
resolucin de problemas que permite la Produccin
Ajustada (a lo que quiere le cliente, en el momento en
que lo quiere, sin ningn tipo de desperdicio)
La Produccin Ajustada (Lean Production) es un
concepto que implica la eliminacin de todas las
actividades que no aaden valor a la cadena de
suministro.
En la prctica, JIT y produccin ajustada se consideran
intercambiables y son la integracin de una filosofa i
unas tcnicas diseadas para mejorar el rendimiento.
Orgenes del JIT
El JIT nace de la confluencia de tres factores:
El rol creciente del rea funcional de produccin
en la estrategia de la empresa derivado de la
necesidad de incrementar la calidad y la
flexibilidad
Los puntos dbiles del MRP como herramienta
principal de gestin del flujo de materiales en la
empresa
El entorno empresarial en Japn y sus
especificidades
El rol creciente del rea de produccin
en la estrategia de la empresa (1)
En las empresas occidentales produccin
estaba a menudo ausente en la elaboracin
de los planes estratgicos debido a un doble
problema:
Falta de visin
integral del negocio
por parte de la
gerencia
Aislamiento y falta
de visin empresarial
por parte de los
directivos de
produccin
El rol creciente del rea de produccin
en la estrategia de la empresa(2)
- Mercados
saturados
- Ciclos de vida del
producto ms
cortos
-Gran diversidad de
modelos
- Clientes ms
exigentes en
calidad y servicio
- Gran variacin en
las preferencias de
los consumidores
Para sobrevivir, las
empresas
necesitaban
mejorar
constantemente su
competitividad
- Requerimientos
de flexibilidad cada
vez ms grandes
- Evolucin desde
alta calidad a
calidad total
- Costos operativos
cada vez ms bajos
Reconocimiento
del papel central
de produccin en la
mejora de la
competitividad
Variables Competitivas e influencia del
JIT
COSTE El JIT reduce el coste de produccin
CALIDAD El JIT evita el desperdicio, entre lo que
destaca la falta de calidad
SERVICIO El JIT requiere alcanzar unas
condiciones de servicio mediante una
planificacin tipo MRP
FLEXIBILIDAD El JIT incrementa la velocidad de
respuesta a cualquier cambio del mercado
INNOVACIN El JIT impulsa la reduccin de los
plazos de desarrollo de los productos y
contribuye a lograrla
The Japanese Pac-Man
Qualitat Flexibilitat
1950 1960 1970 1980 1990
Automvil
Construccin
naval
Acero Electrnica
de consumo
Chips
Ordenadores
Micro-
procesadores
Textil
Estructura empresarial en Japn
En Japn encontramos dos tipos de empresas:
Las grandes corporaciones industriales (Toyota,
Matsushita, Kawasaki, ...) en les que se aplica todo
lo que explicaremos sobre el JIT.
Un entramado de pequeas y medianas empresas
que suministran a las anteriores con niveles
salariales muy inferiores y peores condiciones de
trabajo.
La empresa Japonesa y su entorno
Entorno
Falta de Recursos Naturales que obliga a
importar materias primeras y alimentos.
Implica una desventaja con respecto a
occidente en trminos de coste de las
materias primas
Japn es un pas que no ha tenido
invasiones y por lo tanto tiene una raza
homognea y con conciencia de grupo:
- Con sentido de igualdad (auto
percepcin como clase media)
- Deseo de mejora y diligencia en el
trabajo
- Alta capacidad y habilidad para el
trabajo resultado de un alto nivel de
formacin y del deseo de mejora
- La vida diaria est centrada en el
trabajo
Empresa
Para poder competir con occidente, han
de producir artculos de:
- Alto valor aadido
- Alta calidad
- Con costes de produccin menores
Unin entre empresa y trabajadores
- Ocupacin de por vida
- Sindicatos de empresa
- No discriminacin entre obreros y
empleados
- Grandes posibilidades de promocin
para los trabajadores
- Armona y consenso en la toma de
decisiones
- Posibilidad de desarrollo de las
capacidades de los trabajadores hasta su
grado mximo
La Gestin del Flujo de Materiales
Aos 60: Llegada del ordenador a la industria.
Aparecen los primeros programas informticos para la
mejora de la Gestin de Produccin (Gestin de
Inventarios con mtodo de Wilson)
Inicio de los 70: MRP I Gestin de la demanda
dependiente (Plan maestro de produccin, Listas de
materiales, Necesidades brutas, Contabilidad de
inventarios, Necesidades netas)
Finales de los 70: MRP I evoluciona a MRP II (Estructura
de planificacin total en la empresa, Planificacin y
control de la capacidad de produccin....)
Aos 90: Sistemas de Gestin de la Cadena de
Suministros. Intercambio de informacin con clientes y
proveedores
Los Puntos Dbiles del MRP
No incluye el concepto de Calidad Total
Aunque la involucracin de todas las personas de la
empresa est implcita en el MRP II, no queda fijada y solo
se limita a Planificacin, Compras y a la estructura de la
lnea de produccin
No estaba asumida la situacin de que el mercado fija el
precio y la nica manera de obtener beneficios es eliminar
completamente el desperdicio (disminuyendo los costes):
Antes: Precio Coste + Beneficio = Precio Venta
Ahora: Precio Venta Precio Coste = Beneficio
La filosofa del MRP era gestionar la complejidad, no
reducirla para conseguir la simplicidad en fabricacin
Desarrollos en Produccin y JIT
Desarrollo del Concepto de JIT
Los tres principales impulsores del Sistema son
Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda y Shigeo Shingo en
Toyota
Shigeo Shingo lo llama JIT cuando publica en
ingls El Sistema de Produccin de Toyota a
principios de los 70
A partir de la primera crisis del petrleo (1973) el
concepto de JIT se extiende a otras empresas
japonesas que van a Toyota a aprender sus
tcnicas de produccin (Kawasaki, Honda, Nissan,
Sony, ...)
Internacionalizacin del JIT
En occidente se empieza a conocer el JIT a
partir de las publicaciones del Profesor
Schonberger que conceptualiza el JIT en su
libro Japan Manufacturing Techniques en el
ao 1982
El ideal del JIT
Stock 0
Lote 1
Flexibilidad
Desperdicio = 0
Tiempo
espera
Tiempo
cambio
Tiempo
Proceso
Tiempo
transporte
Plazo Fabricacin
Aspectos clave del JIT (Harrison, 1992)
Eliminacin del despilfarro (no se trata de
trasladarlo sino de eliminarlo definitivamente)
Implicar a todos los empleados (a todos los
niveles y en todos los puestos de la
organizacin)
Mejora continua (Kaizen)
Implicacin de Todos
JIT busca crear una nueva cultura en la que se
anima a todos los empleados a contribuir en
la mejora continua a travs de la generacin
de ideas para la mejora y de realizar diferentes
funciones.
Para conseguir este nivel de implicacin, la
organizacin dar formacin al personal en
una amplia variedad de reas, incluyendo
tcnicas como el control estadstico de
procesos y tcnicas mas generales de
resolucin de problemas.
Mejora Continua
La mejora continua o Kaizen, su expresin en japons, es
una filosofa que cree que es posible conseguir los ideales
del JIT mediante una sucesin de mejoras a travs del
tiempo.
Principios para implementar la mejora continua:
Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la actual manera
de hacer las cosas es necesariamente la mejor.
Volver y volver a probarlo. No buscar la perfeccin inmediata sino
moverse hacia el objetivo mediante pequeas mejoras, buscando
errores mientras se avanza.
PENSAR. Llegar a las causas reales del problema preguntar
porqu? Cinco veces.
Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de diferentes personas
para confrontar nuevas formas de hacer.
Reconocer que la mejora no tiene lmites. Tener por costumbre el
buscar siempre mejores maneras de hacer las cosas.
Los Siete Despilfarros
Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Stocks
Movimientos innecesarios
Operaciones no optimizadas
Productos defectuosos
Una perspectiva ms
amplia sugiere que
otros recursos como
energa y agua tambin
se despilfarran, as
como tambin se habla
de la infrautilizacin de
las habilidades y
capacidades del
personal como el
octavo despilfarro
Los Siete Despilfarros en Servicios
Espera por parte de los clientes, esperando por el servicio, por la
entrega, en colas, por una respuesta, no recibiendo el servicio como
se prometi
Duplicacin: Teniendo que volver a introducir datos, repitiendo
informaciones y respondiendo a las mismas preguntas provenientes
de diferentes departamentos en la misma organizacin
Movimientos innecesarios: Haciendo cola varias veces, pobre
ergonoma en el entorno del servicio
Comunicacin confusa y los desperdicios de buscar aclaraciones
Inventario incorrecto: Falta de stock, no poder conseguir
exactamente lo que se requiere, sustituir productos o servicios
Prdida de oportunidad de retener o ganar clientes, estableciendo
una buena comunicacin con los clientes, ignorndolos, tratndolos
con antipata y mala educacin
Errores en la transaccin del servicio, defectos del producto en el
paquete producto/servicio, productos perdidos o daados
Tcnicas para reducir el Desperdicio
Sistemas de Produccin Pull
Reduccin de la Variabilidad
Adaptacin del Lay-Out al JIT
Incrementar la flexibilidad
Reduccin del tamao de los Lotes
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Sistemas de Produccin Push y Pull
En un sistema de produccin push (empujar), una programacin
empuja la orden de trabajo a travs de las mquinas de un centro
de trabajo, y una vez elaborada, se traslada al siguiente centro de
trabajo (Figura 1).
En la Figura 1 los materiales (M1) y las ordenes de produccin (O1)
son empujadas a la etapa de produccin 1.
La etapa de produccin 1 produce entonces material (semielaborado)
para la etapa de produccin 2 y el ciclo se repite a travs de las
diferentes etapas de produccin.
En cada etapa de produccin, se guarda un stock de reserva buffer
(B1, B2 etc.) para asegurar que si falla cualquier fase de produccin,
entonces la fase de produccin siguiente no se quedar sin material.
Cuanto ms altos sean los stocks buffer en cada estacin de la lnea,
ms problemas pueden ocurrir sin que la produccin de la lnea se
vea parada por falta de material.
Figura 1: Sistema de Produccin Push
Sistema de Produccin Pull
En un sistema Pull (Figura 2) el proceso comienza con una
orden de producto acabado (p.e. coche) en la ltima fase de
la lnea de produccin (O1).
Esto desencadena una orden para los componentes de este
articulo (O2), la cual a su vez provoca una orden para los
componentes de aquellos componentes (O3).
El proceso se repite hasta la primera etapa de produccin y el
material fluye por el sistema con un enfoque de arrastre
(pull).
Utilizando el sistema pull, el sistema de produccin produce
output en cada etapa solo como respuesta a la demanda y
elimina la necesidad de stocks de reserva (buffer).
Figura 2: Sistema de Produccin Pull
Los sistemas JIT requieren que los
directivos reduzcan la variabilidad
causada tanto por factores internos como
externos
La variabilidad es cualquier desviacin
del proceso ptimo
El stock esconde la variabilidad, pero no
la elimina
De menos variabilidad resulta menos
despilfarro
Causas de la Variabilidad
1. Los empleados, las mquinas y los
proveedores producen unidades que no
cumplen los estndares, estn retrasadas o no
son las cantidades adecuadas
2. Los diseos de ingeniera o las
especificaciones no son exactas
3. El personal de Produccin trata de producir
antes que los diseos o las especificaciones se
hayan completado
4. No conocemos las necesidades de los clientes
Nivel de Inventarios
Paros en el
Proceso
Rechazos
Tiempos
de
Cambio
Entregas retrasadas
Problemas
de Calidad
Los inventarios esconden los problemas
Nivel de
Inventarios
Paros en
el Proceso
Rechazos
Tiempos
de
Cambio
Entregas retrasadas
Problemas
de Calidad
La reduccin gradual del inventario hace aparecer los problemas,
permitiendo identificarlos y eliminarlos
Reducir el despilfarro debido al movimiento
Tcticas de Layout
Crear clulas de trabajo por familias de productos
Incluir un gran nmero de operaciones en un rea pequea
Minimizar la distancia
Disear poco espacio para stocks
Mejorar la comunicacin entre los empleados
Utilizar dispositivos poka-yoke
Crear equipos flexibles o movibles
Formar a los empleados en otras tcnicas para aadir
flexibilidad
Adaptacin del Lay-Out al JIT
Se sustituyen grandes lotes y largas lneas de
produccin de un nico propsito por
pequeas clulas flexibles
A menudo stas tienen forma de U para reducir
los trayectos (distancias) y mejorar la
comunicacin
A menudo utilizan conceptos de tecnologas de
grupo (Agrupar las piezas que tienen alguna
semblanza, sea de forma, proceso, tamao o
funcin)
Reduccin de la distancia
Las clulas se disean para poder ser
reestructuradas si cambian los
volmenes o los diseos
El concepto se puede aplicar en
entornos de oficina igual que en las
instalaciones productivas
Facilita la mejora tanto del producto
como del proceso
Incrementar la flexibilidad
Los empleados se forman en todas
las tareas para mejorar la flexibilidad
y la eficiencia
La mejora de las comunicaciones
facilita la difusin de informacin
importante sobre el proceso
Con poco o sin inventario buffer
hacerlo bien al primer intento es
crtico
Impacto en los empleados
El inventario se reduce al mnimo nivel
necesario para mantener las operaciones
funcionando
Tcticas de Inventario para el JIT
Hacer servir un sistema pull para mover los stocks
Reducir el tamao de los lotes
Desarrollar sistemas de entregas just-in-time con los
proveedores
Entregar los productos directamente en el lugar de uso
Ejecutar de acuerdo con la programacin
Reducir los tiempos de preparacin
Utilizar tecnologas de grupo (Group Technology)
Inventarios
200
100
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
Tiempo
Q
2
Si el lote medio es 100
el inventario medio ser 50
Q
1
Si el lote medio es 200
el inventario medio ser 100
La situacin ideal es tener lotes unitarios
arrastrados de un proceso hacia el siguiente
A menudo no es posible
Se puede emplear el anlisis del lote ptimo
para calcular el coste (y en consecuencia el
tiempo) de preparacin deseado
Dos cambios claves
Mejorar la manutencin del material
Reducir el tiempo de preparacin
D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000/250 = 1.600 por da
p = Ritmo de produccin diario = 4.000 unidades
Q = Lote ptimo deseado = 400
Stock Mximo = Q x (1- d/p) (stocks con produccin)
H = Coste de posesin = 20 por unidad y ao
S = Coste de preparacin (a determinar)
Q =
2DS
H(1 - d/p)
Q
2
=
2DS
H(1 - d/p)
S = = = 2,40
(Q
2
)(H)(1 - d/p)
2D
(3.200.000)(0,6)
800.000
Ejemplo de tamao de lote
Suma de costes de
posesin y
preparacin
Coste de posesin
Curvas de costes de preparacin (S
1
, S
2
)
T
1
S
1
T
2
S
2
C
o
s
t
e
Tamao del Lote
Reduccin de costes de
preparacin
Costos de preparacin altos suponen
grandes lotes
Reducir los costes de preparacin reduce
el tamao del lote y en consecuencia el
stock medio
Los costes de preparacin pueden
reducirse mediante la preparacin antes
del paro y el cambio
Reduccin de costes de
preparacin
Usar sistemas de ajuste de un solo toque para
eliminar ajustes (ahorro de 10 minutos)
Paso 4
Paso 5
Formar a los operarios y estandarizar los
procedimientos de trabajo (ahorro 2 minutos)
Repetir el ciclo hasta llegar a un
tiempo de preparacin inferior al
minuto
Tiempo de preparacin inicial
Paso 2
Mover los materiales ms cerca y
mejorar su manutencin (ahorro
de 20 minutos)
Paso 1
Separar la preparacin entre preparacin prvia y
preparacin real, realizandot el mximo de actividades
posible con la mquina/procso en marcha
(ahorro de 30 minutos)
Paso 3
Estandarizar y mejorar
las herramientas
(ahorro de 15 minutos)
90 min
60 min
45 min
25 min
15 min
13 min
Reduccin del tiempo de

preparacin
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Tiene por objetivo el anticiparse a las averas de los
equipos mediante un programa de mantenimiento
rutinario que no solo ayudar a reducirlas, sino tambin a
reducir los tiempos de paro y alargar la vida de los equipos
TPM comprende las siguientes actividades:
Actividades de mantenimiento habituales como engrases, pintura,
limpieza e inspeccin. Estas actividades son realizadas
normalmente por el operario al objeto de prevenir el deterioro
del equipo
Inspecciones peridicas para valorar la condicin del equipo al
objeto de evitar averas. Estas inspecciones habitualmente son
realizadas en intervalos regulares de tiempo por el operario de la
mquina o por personal de mantenimiento
Reparaciones preventivas, debidas al deterioro del equipo, pero
antes de que ocurra una avera. Normalmente las realiza el
personal de mantenimiento aunque idealmente las deberan
hacer los operarios
Control Visual
El control visual se utiliza para facilitar el trabajo de
mejora continua
La visibilidad se consigue a travs de lo que se denominan
las cinco Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que
podramos traducir aproximadamente por organizacin,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina
Para conseguir estos factores, las medidas de visibilidad
incluyen seales andon (luces de colores), sistemas de
control como el kanban y grficos de rendimiento tales
com los grficos de Control Estadstico de Procesos
(Statistical Process Control - SPC)
Los programas se han de comunicar
dentro y fuera de la organizacin
Alisar los programas
Procesar lotes pequeos y frecuentes
Congelar los programas ayuda a la estabilidad
Kanban
Seales que se utilizan en un sistema pull
Programacin
A B C A A A B B B B B C
Enfoque JIT
A C A A A B B B B B C C B B B B A A
Enfoque de grandes lotes
Tiempo
Programar en lotes pequeos
Sistema de Produccin Kanban
Una posibilidad para implementar un sistema pull es
mediante un sistema de produccin kanban (palabra japonesa
que significa tarjeta o seal)
Cada kanban suministra informacin sobre la identificacin
del material/componente, de la cantidad de
material/componente que se transporta en un contenedor y
de las estaciones de trabajo precedente y siguiente entre las
que se mueve el contenedor
Por si mismos, los Kanbans no suministran el programa de
produccin, pero sin ellos la produccin no se puede realizar
ya que ellos autorizan la produccin y el movimiento de
material a travs del sistema pull.
Los Kanbans no necesitan ser una tarjeta, pero ha de ser algo
que pueda ser utilizado como una seal para produccin, tal
como una rea cuadrada pintada o marcada
1. El usuario coge un contenedor de
tamao estndar. Si alcanza la
seal la deja en el rbol de
seales
2. Produccin ve la seal en el rbol
de seales como una autorizacin
para rellenar la ubicacin
Ubicacin marcada con
el cdigo del articulo
Seal en los
contenedores
Kanban
Cuando el productor y el usuario no tienen
contacto visual, se puede hacer servir una
tarjeta
Cuando el productor y el usuario tienen
contacto visual, se puede utilizar una luz o
bandera o simplemente un espacio vaco en
el suelo
Como que se pueden necesitar diferentes
componentes, se pueden hacer servir
diferentes tcnicas Kanban
Ms Kanban
Habitualmente cada tarjeta controla una
cantidad especfica de piezas
Se pueden utilizar diferentes sistemas de
tarjetas cuando hay diversas piezas o
diferentes tamaos de lote
Las tarjetas Kanban proporcionan un
control y una limitacin directa de la
cantidad de inventario en curso entre
clulas
Ms Kanban
En un sistema MRP, el programa se puede
interpretar como una autorizacin de
produccin y el kanban como un sistema
pull que inicia la produccin real
Si hay una rea de almacenamiento
prxima, se puede utilizar un sistema con
dos tarjetas, una circulando entre el usuario
y el almacn y la otra entre el almacn y el
productor
Ms Kanban
Clula
trabajo
Proveedor
Materias
Primeras
Kanban
Proveedor
Piezas
Compradas
Sub
montaje
Envo
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Productos
acabados
Pedido
cliente
Montaje
final
Kanban
Seales Kanban
Necesitamos saber el lead time para producir un
contenedor de piezas
Necesitamos saber el stock de seguridad necesario
Nmero de kanbans =
Demanda durante Stock
lead time + seguridad
Tamao del contenedor
El nmero de tarjetas o contenedores
Demanda diaria = 500 pasteles
Lead Time Produccin = 2 das
(Tiempo espera +
Tiempo manutencin materiales +
Tiempo proceso)
Stock de seguridad = 1/2 da
Tamao contenedor = 250 pasteles
Demanda durante lead time = 2 das x 500 pasteles = 1.000
Nmero de kanbans = = 5
1.000 + 250
250
Ejemplo nmero de Kanbans
Solo permite una cantidad limitada de producto
faltante o retrasado
Los problemas son evidentes inmediatamente
Pone presin a las siguientes etapas en los aspectos
perniciosos de los stocks
Los contenedores estandarizados reducen el peso,
los costes de disposicin, el espacio desaprovechado
y el trabajo
Ventajas del Kanban
Hay una relacin muy estrecha con JIT
El JIT recorta los costes de obtener buena calidad
porque pone de relieve la mala calidad
Al reducir los lead times, los problemas de calidad
se detectan antes
Mejor calidad supone menos buffers y permite
emplear sistemas JIT ms simples
Calidad
Usar el control estadstico de procesos
Capacitar a los empleados
Disear mtodos a prueba de error (poka-
yoke, listas de comprobacin, etc.)
Identificar la mala calidad con pequeos
lotes Justo a Tiempo
Proporcionar feedback inmediato
Tcticas JIT para la Calidad
Los empleados formados aportan su conocimiento y
compromiso en las operaciones diarias
Algunas tareas tradicionalmente de gestin se pueden
asignar a los empleados capacitados
La formacin multifuncional y la reduccin de las
clasificaciones pueden enriquecer los puestos de trabajo
Las empresas se benefician del compromiso de los
empleados capacitados
Capacitacin de los Empleados
Existe una asociacin JIT cuando un
comprador y un proveedor trabajan juntos
para eliminar el despilfarro y reducir los
costes
Los cuatro objetivos de una asociacin JIT
son:
Eliminacin de actividades innecesarias
Eliminacin de inventario en las plantas
Eliminacin de inventario en transito
Eliminacin de proveedores mediocres
Proveedores
Proveedores
Pocos proveedores
Proveedores cercanos
Repetir negocios con los mismos proveedores
Ayudar a los proveedores a alcanzar y mantenerse
competitivos en precio
Limitar las ofertas competitivas principalmente en las
nuevas compras
Resistirse a los impulsos de integracin vertical y a la
subsiguiente reduccin del negocio del proveedor
Animar a los proveedores a extender el JIT en las compras
a sus proveedores
Asociaciones JIT
Cantidades
Compartir las previsiones de ventas
Entregas frecuentes de lotes de pequeas cantidades
Contratos a largo plazo
Papeleo mnimo en el lanzamiento de los pedidos (EDI o
Internet)
Mnima o ninguna variacin permisible de cantidades y
plazos (caducidades)
Empaquetado por el proveedor en cantidades exactas
Reduccin del tamao de los lotes de produccin del
proveedor
Asociaciones JIT
Calidad
Imposicin de especificaciones de producto mnimas a los
proveedores
Ayudar a los proveedores a lograr los requerimientos de
calidad
Intensas relaciones entre los equipos de aseguramiento
de la calidad de comprador y proveedor
Los proveedores emplean poka-yoke y grficos de control
de proceso
Asociaciones JIT
Envos
Programar la llegada de cargas
Ganar control utilizando medios de transporte y
almacenamiento propiedad de la empresa o
subcontratados por ella
Uso de Notificaciones Avanzadas de Enviot (ASN
Advanced Shipping Notifications)
Asociaciones JIT

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Direccin de Produccin y

1 Traer del almacn A 1.000 lpices 96

Este grado de precisin es correcto cuando se trata

Reduccin del tiempo de

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