El Licenciado A g u s tn Reyes Ponce es con o cid o com o tcnico y profesor de esta materia, tanto en los medios universitarios, com

o en el m edio in dustrial m exicano. Fue uno de los fundadores de las carreras de L ice n ciado en A d m in istraci n de Empresas y Licenciado en Relaciones Industria les en la Universidad Iberoamericana, D ire cto r T c n ic o de ambas carreras y es actualmente D ire cto r de la prim era de ellas. Fue D ire cto r F u n d a d o r de la Carrera de A d m in istraci n de E m p re sas en la Universidad A u t n o m a de Puebla. Ha im partido las ctedras de Principios de A d m in istra c i n ,T cn ic a s de Personal, A d m in istra ci n de Suel dos y Salarios y Sem inarios de O rga nizacin, en las dos universidades mencionadas, as co m o en !a Facultad de C om e rcio y A d m in istraci n de la Universidad Nacional A u t n o m a de M xico y en el D o cto ra d o de A d m i nistracin del Institu to Politcnico Nacional. C o m o consultor de empresas en asuntos adm inistrativos, ha prestado sus servicios tanto a organizaciones de hom bres de negocios tales c o m o a la Confederacin Patronal de la Re pblica Mexicana de la que es Asesor T c n ic o perm anente, la Confederacin de Cmaras Industriales de los Esta dos Unidos Mexicanos, la Asociacin de Banqueros de M xico, etc., co m o tam bin a empresas c o m o el Banco de C o m e rcio , S. A ., C a . Im pulsora de Empresas Elctricas de M xico, S. A ., Superm ercados, S. A . y otras.

Esta obra consta de: R E L A C IO N E S H U M A N A S Primera parte S U E L D O S Y S A L A R IO S Segunda parte

Ocasin

SZ Q OQ

ADMINISTRACION DE PERSONAL
Segunda Parte

SUELDOS Y SALARIOS

ADMINISTRACION DE PERSONAL
PRIMERA PARTE
RELACIONES HUM ANAS

SEGUNDA PARTE
SUELDOS Y SALARIOS

ADMINISTRACION DE PERSONAL
a
SEGUNDA PARTE

SUELDOS Y SALARIOS
AGUSTIN REYES PONCE
Director de la Escuela de Administracin de Empresas en la Universidad Ibero Americana y Consultor de Empresas

m
EDITORIAL
M EX IC O ESPAA C O LO M B IA

LIMUSA
VENEZUELA A R G E N T IN A P U E R TO RICO

La presentacin y disposicin en conjunto de

ADMINISTRACION DE PERSONAL 2a. PARTE

son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema o mtodo electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamienti de informacin), sin consentimiento por escrito del editor.
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Primera edicin: 1970 Primera reimpresin: 1970 Segunda reimpresin: 1971 Tercera reimpresin: 1973 Cuarta reimpresin: 1974 Quinta reimpresin: 1975 Sexta reimpresin: 1976 Sptima reimpresin: 1977 Octava reimpresin: 1978 Novena reimpresin: 1979 Dcima reimpresin: 1980 Decimaprimera reimpresin: 1980 Decimasegunda reimpresin: 1982 Decimatercera reimpresin: 1983 Decimacuarta reimpresin: 1984 Decimaquinta reimpresin: 1985 Decimasexta reimpresin: 1986

Impreso en Mxico
(5857)

ISBN 968 - 18 - 0274 - 8

PROLOGO
l odos los aspectos de la Administracin de Personal revisten la Importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es bsico <11 la empresa, porque independientemente de su dignidad constiIuve un comn denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos I" dems factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado. >1 empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, ii. astenias, mercados, etc., pero en la que el personal trabaje a disgusto, " l< que es peor, en contra de la empresa, rendir mucho menos que > "lu en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quiz de me.... calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, e l e e l e i a, trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos mil. lales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos eleini utos con cuidado y esmero. I )entro de los aspectos de la Administracin de Personal, una parte, 11 ' la ms amplia, suele dedicarse por la mayora de los autores y i1 lo-, maestros, a los problemas de valuacin de puestos, salarios incen Ir t i v o s , calificacin de mritos, etc., es decir, a todos aquellos que estn > alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe li teeibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio. En algunos programas, estos aspectos constituyen el segundo curso de la Administimiin de Personal, inclusive con nombre distinto y especfico: Sueldos 1 Salarios. / I .a importancia de los principios y las tcnicas de sueldos y salarios, e. Indiscutible: si bien lo que se estudia en la primera parte teora d e la funcin de personal, posicin y funciones del departamento de l i simal, naturaleza de su autoridad, tcnicas relacionadas con la admi sin de personal, su adiestramiento, etc. es vital, no cabe duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal est contento o a disgusto en e l l a e s e n gran parte la remuneracin que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que sta ofrece para el futuro. liemos agrupado en este segundo tomo de nuestra obra sobre Admi nistracin de Personal, todas esas tcnicas, porque creemos que, ms
S

6 / Prlogo

que el beneficio concreto de cada una de ellas, lo que les du vulor es precisamente el contemplarlas en una sola unidad armnica, de tal manera que se vea cmo los diversos aspectos de la remuneracin se apoyan y se complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada servira que ste sea justamente remunerado, si l cree lo con trario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneracin no son fciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de polticas y tcnicas que formen una unidad: la Adminis tracin de Sueldos y Salarios. En el primer tomo de nuestra obra que por razones especiales ha tenido que detenerse en su presentacin, pero que aparecer en breve, sealamos toda la teora general de la administracin de personal, y todas las tcnicas que no tienen relacin directa con los problemas de sueldos y salarios: por eso le hemos puesto como subttulo Relaciones Humanas, porque ve los aspectos ms directamente orientados a la ad quisicin, conservacin y administracin del elemento humano. En este segundo tomo van todas aquellas tcnicas que se relacionan con el pro blema de la remuneracin del trabajador. Como lo hemos dicho en otras modestas obras nuestras, cuya bon dadosa acogida nos ha complacido muy por encima de nuestras esperan zas, expresamos que, si la aceptacin que durante trece aos ininterrum pidos han logrado nuestros apuntes mimeogrficos en esta materia, se diera a este libro, nos consideraramos muy satisfechos; pero quisira mos aclarar que somos los primeros en reconocer todas las inmensas posibilidades de ampliacin y correccin de este modesto trabajo. Esto implica nuestro compromiso por tratar de actualizar y corregir esta modesta obra, dentro de nuestras posibilidades y limitaciones. Agustn Reyes Ponce

CONTENIDO
PRIMERA PARTE

CONCEPTOS GENERALES :p. I. CONCEPTOS BASICOS DEL SALARIO .................. Concepto de sueldo y salario, 15 Clasificacin de los salarios, 15 El salario: un concepto analgico; consecuencias, 18 El aspecto jurdico del salario, 18 El aspecto econmico del salario, 19 El aspecto moral del salario, 20 El aspecto administrativo del salario, 25 Factores en la determinacin de los salarios, 26 Tcnicas aplicables en razn de cada factor, 27 Definicin de la administracin de sueldos y salarios: su importancia, 29 Apndice al captulo I, 31 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 33 13

SEGUNDA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO I II. VALUACION DE PUESTOS. GENERALIDADES Y METODOS .................................................................... Su necesidad, 39 Su concepto, 40 Sus objetivos, 40 Es til todava la valuacin de puestos?, 42 Sistema de valuacin, 45 El mtodo de gradacin previa, 45 El mtodo de alineamiento, 47 Combinacin de los dos mtodos anteriores, 50

37

8 / Contenido

Ejemplo de gradacin previa, 51 Cuestionario, 53 Lecturas que se recomiendan, 54

Cap.

III.

EL M ETODO DE VALUACION POR PUNTOS .. Su caracterizacin genrica, 57 Amplitud de su aceptacin, 57 Establecimiento del comit y de puestos-tipo, 58 Determinacin de factores, 58 Establecimiento de grados en los factores, 61 Definicin de factores y sus grados, 61 Ponderacin de factores, 62 Asignacin de puntos a los grados, 65 Valuacin de los puestos, 69 Correccin de los salarios, 70 Grfica de salarios, 70 Clases de salarios, 72 Cuestionario, 87 Lecturas que se recomiendan, 87

55

Cap.

IV.

EL M ETODO DE COMPARACION DE FACTORES Su caracterizacin genrica, 91 Sus etapas principales, 91 Apreciacin del mtodo, 94 Cuestionario, 102 Lecturas que se recomiendan, 102

89

Cap.

V.

ENCUESTA DE S A L A R IO S .......................................... Su necesidad, 105 Datos que deben investigarse, 105 Requisitos de una encuesta tcnica, 106 Actos preparatorios a la investigacin, 107 Principales datos que deben investigarse, 110 Anlisis de los puestos investigados, 111 Valuacin de los puestos, 112 La valuacin de puestos por el mtodo de guas : valuacin y encuesta combinadas, 113 La valuacin de los puestos de los altos ejecutivos, 116 Cuestionario, 133 Lecturas que se recomiendan, 133

103

Clon ten ido / 9

TERCERA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA Cap.

VI.

SALARIOS INCENTIVOS

............................................

137

Sus beneficios, 139 Sus limitaciones, 140 Sus requisitos previos, 140 Divisin de los sistemas de salarios, 141 Grupos de salarios incentivos, 142 Garantas que deben proveerse, 148 Clases de incentivos por el campo de su aplicacin, 149 Ascensos y promociones, 155 Cuestionario, 160 Lecturas que se recomiendan, 161

Cu|>. VII.

CALIFICACION DE MERITOS ................................ La calificacin del trabajador es imprescindible, 165 La tcnica de calificacin, 165 Principales objetivos de la calificacin, 166 Sobre qu debe calificarse, 168 Frecuencia y revisin de las calificaciones, 170 Sistemas de calificacin, 171 Algunos problemas psicolgicos de la calificacin, 174 Normas de rendimiento o apreciacin de resultados, 179 Cuestionario, 187 Lecturas que se recomiendan, 187

163

CU ARTA PARTE

TECNICAS DE C O N TE N ID O SOCIAL < .i| V ll. > PARTICIPACION DE UTILIDADES ........................ Elementos esenciales de la participacin de utilidades, 193 Definiciones ms usuales, 194 Beneficios que se atribuyen a la participacin de utilidades, 196 Limitaciones (|iio se sealan a la participacin de utilidades, 197 Knsayo de un balance de beneficios y limitaciones, 198 191

10 / Contenido

Pasos fundamentales en cualquier sistema de participacin de utilidades, 199 Anlisis sumario de la participacin legal de utilidades en Mxico, 203 Otras tcnicas de contenido social, 209 Apndice al captulo VIII. Legislacin aplicable en Mxico sobre la participacin de utilidades, 217 Cuestionario, 227 Lecturas que se recomiendan, 227 Indice analtico, 229 Indice de autores, 235

PRIMERA PARTE

CONCEPTOS GENERALES

CA PIT U LO I

Conceptos bsicos del salario

SUMARIO C on cepto d e sueldo y salario. C lasificacin d e los sala rios. E l salario: un con cep to analgico; consecuencias. E l aspecto ju rdico del salario. E l aspecto econ m ico del salario. E l aspecto moral del salario. E l aspecto adm i nistrativo del salario. Factores en la determ inacin de los salarios. T cnicas aplicables en razn d e cada factor. D efinicin d e la administracin de sueldos y salarios: su

importancia.

CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimologa El trmino salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pag con ella. Sueldo, proviene de slidus : moneda de oro de peso cabal. Su diferencia EJ salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina. Su definicin En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo com o a salario, puede definirse: toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo . Ms concisamente: la remuneracin por una actividad productiva.

CLASIFICACION DE LOS SALARIOS

Los salarios pueden clasificarse: 1. Por el medio empleado para el pago: a) Salarios en moneda; b) Salarios en especie, y c) Pago mixto. a) El salario pagado en moneda, no tiene dificultad, b) El salario en especie, es el que se paga con comida, productos, habitacin, servi cios, etc. c) El salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte en especie.
15

Mi /

C o n c e p t o s g e n r a le

2.

Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser: a) Nominal y b ) Real.

a) Salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor, b ) Salario real es la can tidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. As, puede ocurrir que el cambio en la capaci dad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el salario real permanezca idntico, o aun se reduzca. Algunos consideran que el salario real se refiere tan slo a los bie nes y servicios adquiridos con el salario en moneda, y no toman en cuen ta en l las prestaciones; considerando stas, le llaman ms bien costo de mano de obra (O . I. T .). Para nuestra opinin, y desde el ngulo administrativo, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sin dicales, impuestos, etc.; slo as podemos comparar administrativamente los salarios de dos o ms empresas. 3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser: a) Individual o b) Familiar. a) El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del tra bajador. b) El segundo es aquel que requiere la sustentacin de la fa milia del trabajador. El familiar se subdivide en absoluto y relativo, segn que sea el que baste para la sustentacin de una familia normal (suele hablarse de 5 o 6 personas: esposa y 4 hijos) o el que es necesario para sustentar a familias concretas, que pueden ser ms numerosas, v.g.: 6 o ms hijos.

4.

Por sus lmites, el salario se divide en: a) Mnimo y b ) Mximo.

El primero es el ms pequeo que permite substancialmente satisfa cer las necesidades del trabajador, o de su familia, segn lo explicado. El segundo es el ms alto que permite a la empresa una produccin costeable. El salario mnimo se subdivide en legal y contractual, segn que se fije por un procedimiento que la ley seala (en nuestro caso Comisiones Mixtas del Salario Mnimo) o bien por una contratacin libre en deter minada rama o empresa, v.g.: el mnimo textil o el mnimo en la empresa.

Coiicrjilo liiicos del .salario /

17

El salario mnimo legal so subdivide en general y profesional. El primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores. El segundo es el que debe cubrirse como mnimo a determinadas acti vidades, por considerarse que su calificacin exige para ellas una remu neracin mayor. El salario mnimo profesional suele fijarse, por ramas, v g.: salario mnimo de maestros, de mdicos, etc. 5. Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario, se di vide en: a) Personal, b ) Colectivo y c ) D e equipo. El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente el padre; el segundo, el que se produce entre varios miembros de la familia que, sin grave dao, puedan colaborar a sostenerla, v.g.: el pa dre, la madre en algunas actividades, los hermanos mayores de 16 aos, etctera; el tercero es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin del salario entre ellos. Aunque este ltimo es poco usual, tratndose de incentivos, por ejem plo, si suele darse salario de grupo o equipo. 6. Por la forma de pago: Esta divisin es quiz la ms conocida. Se divide en: a) Salario por unidad de tiempo y b) Salario por unidad de obra. a) El primero, es aquel que slo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Ordina riamente se toma como base una jomada (m uy frecuentemente de 8 horas), aunque de hecho el trabajo se compute por da, por hora, por semana, por mes o por cualquier otro sistema. Recordemos que si el trabajador pone a disposicin del empresario su fuerza de trabajo, gana salario, aunque de hecho no haga nada. Este sistema, pese a todas sus desventajas, es prcticamente el nico posible en una gran mayora de labores. b) El salario por unidad de obra, tambin llamado por rendimiento, es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el nmero de unidades producidas. Su forma ms cruda, pero clara, es el destajo. Den tro de l deben considerarse tambin los sistemas de salarios incentivos directos. Puede darse una combinacin, com o ocurre con muchos incentivos, v.g.: garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pa gando incentivo o prima, cuando se supere aqul.

I H / ( O epION IH

7. Otras divisiones de menor importancia son las de salario directo o indirecto, segn que se trate de lo que expresamente se paga como salario, o del complemento que le dan otras prestaciones adicionales de la empresa; ordinario o extraordinario, segn se pague por la jomada normal o por horas de trabajo excedentes, etc.

EL SALARIO: UN CONCEPTO ANALOGICO; CONSECUENCIAS

El concepto de salario es analgico: tiene acepciones diversas, segn sea el campo en el que se le considera, pues aunque tiene en ellos ele mentos comunes indiscutibles, presenta aspectos parcialmente distintos. Es pues necesario distinguir esos sentidos diferentes, para no incu rrir en el error frecuente de aplicar el sentido que tiene bajo un aspecto, cuando se maneja otro distinto. La confusin que puede resultar, al to distinguir esos aspectos diversos, frecuentemente origina que se afir men por distintos tcnicos cosas aparentemente contradictorias, las cua les, no obstante, son todas ellas verdaderas, porque se estn afirmando bajo diverso criterio. Los aspectos principales que queremos analizar son el jurdico, el moral, el econmico y el administrativo. Queremos sealar que hay pres taciones que para el jurista pueden no ser salario, y que, sin embar con toda razn las considera el administrador como salario; que hay afirmaciones que desde el punto de vista moral son verdaderas, y que parecen falsedades desde el punto de vista econmico, sin que se d verdadera contradiccin, sino slo afirmaciones bajo distintos puntos de vista.

EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO

Es quiz uno de los bsicos. La nueva Ley Federal del Trabajo que se acaba de aprobar, lo define en su Art. 82: Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. Y el Art. 20 de la misma Ley, define la relacin de trabajo como: La prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un sa lario ; define tambin el Contrato Individual de Trabajo: ^Aquel, por virtud del cual, una persona se obliga a prestar a otra un trabajo perso nal subordinado, mediante el pago de un salario. Aclara este mismo artculo que la prestacin de un trabajo, a que se refiere el prrafo primero, y el contrato celebrado, producen los mismos efectos. Por consiguiente, el concepto jurdico de salario, est esencialmente ligado al concepto de subordinacin en el servicio que se presta. Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por s mismo, sino, v.g-: a travs de una Caja de Subsidios Familiares, no podran considerarse com o salarios jurdicamente, en tanto que, admi nistrativamente, s deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir tambin que las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tales como

Concepto* bsicos del salario /

19

sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del Seguro Social, etc., jurdicamente no deben considerarse parte del sala rio, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, s deben to marse en cuenta, porque pueden hacer ms o menos atractiva la remu neracin global. Podran citarse otros muchos casos de diferencias entre estos dos aspectos del salario. La fijacin de lo que es salario desde el punto de vista jurdico, tiene por objeto determinar en la ley o los contratos, aquello a lo que el trabajador tiene un derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esa fijacin jurdica, se usar principalmente para los casos de litigios, in demnizaciones, etc.

EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO

El trabajo, aunque no puede ser tratado com o una mera mercan ca, porque es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de estar sujeto a la ley de la oferta y la demanda, ya que rene las carac tersticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso. Estas leyes econmicas no son fatales, ya que pueden y deben modi ficarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su misin social. Tampoco son independientes de la moral. Pero, precisamente para subor dinarlas a sta, deben ser tenidas en cuenta. Los siguientes conceptos, tomados del libro Teora Econmica del P. Manuel Pemaut Ardanaz, S.J., nos parece que aclaran difanamente este punto: Quermoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salariado, deber darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado. Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada da, cmo todos los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de tra bajo. Y aadimos ms. Si se da un mercado y se ventila un precio, quermoslo o no, debern regir en su determinacin las leyes de la Demanda y de la Oferta. Es intil, y aun nocivo, el empearse en desmentir la realidad pr puro capricho. Muchsimo mejor es guiarse por el principio de que no puede existir oposicin entre la verdadera economa y la moral; reco nocer que no hay fines econmicos, sino problemas econmicos relacio nados con la consecucin de fines humanos; y admitir que la Economa est dominada, pero no suprimida por la Etica. En el punto que al presente nos ocupa, mejor es reconocer leal mente el imperio de la Oferta y la Demanda, y tratar tan slo de hacer verdadera Economa investigando ms profundamente cules son sus resortes, a fin de poder accionarlos a voluntad en la prosecucin de los fines que la dignidad de la persona humana, a travs de la Etica, im pone a la Economa. Recordemos adems que la lnea directriz del presente trabajo es la de investigar la distribucin, no personal, sino funcional de la renta.

20 / (ioturploN

k<ii < u I<n * t

En la modificacin de la distribucin personal queda amplio margen para todas las ansias reformadoras de los espritus sociales. A la luz de las ideas anteriores, podemos deducir lo siguiente: a) El trabajo no es una mercanca cualquiera, ni puede ser tratado com o una mera mercanca, por la dignidad humana que es inseparable de l; pero es indiscutible que tiene caractersticas de mercanca, y que es mejor tomarlas en cuenta para poder servimos de las leyes econ micas que favorecen, y tratar de contrarrestar las que afectan al salario. Esto es ms benfico que la posicin idealista de negar simplemente que tenga nada que ver con un mercado de trabajo. Po XI en la Quadragesimo Anno dice: El trabajo... no es una vil mercanca, sino que es necesario reconocer la dignidad humana del trabajador, y por lo tanto no puede venderse ni comprarse al modo de una mercanca cual quiera . b) El juego de las leyes de la oferta y la demanda fija el nivel de salarios como tendencia, esto es, un nivel en el cual tratan espontnea mente de fijarse esos salarios; ello no implica que ningn empresario pueda pagar ms. D e ah las palabras de Pemaut: . . .en la modifica cin de la distribucin personal queda amplio margen para todas las ansias reformadoras de los espritus sociales .

EL ASPECTO MORAL DEL SALARIO

El salario es una prestacin procedente de un contrato, y constituye la contraprestacin de algo que se dio a cambio de l: el servicio. Por ello est regido por la justicia. Sin pretender entrar a hacer el anlisis filosfico o jurdico completo de este concepto, adoptaremos por su tradicin, la clsica definicin de Ulpiano: la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quien su derecho. Al hablar de voluntad perpetua y constante, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta, en efecto, es un hbito moral para cierta especie de acciones buenas, com o un vicio es el hbito para ciertas acciones mo ralmente malas. Cada virtud (d e vis, fuerza) nos da facilidad, perfec cin y seguridad en cierto tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relacin con la moral. Para comentar la definicin de Ulpiano, analizaremos los cuatro as pectos que se sealan com o esenciales en la justicia: a) Alteridad.Alter significa: el otro, algo distinto al yo. La alteridad implica, por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o ms personas: jams puede decirse que alguien es justo o injusto para consigo mismo, si no es en sentido retrico o metafrico. Por eso la justicia es una virtud eminentemente social, y aun puede afir marse que es la virtud bsica o cardinal (cardo: poste sobre el que gira una puerta) de la vida social: cualquier otra virtud social, de algn modo tiene que referirse a la justicia.

C oiurpto* liitwox 1.1 aluno / 21

En razn de la nlteridnd, la justicia se dar tanto ms estrictamente, cuanto mayor distincin haya entre las personas entre quienes se da esta virtud. Asi, la justicia es menos rigurosa cuando se trata de padres o hijos sujetos a su patria potestad, porque la personalidad jurdica del hijo est de algn modo confundida con la de su padre que lo representa. b ) Objetividad.Esta caracterstica implica que, el que se satisfaga la justicia, o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera voluntad, sino que se exige la entrega, virtual o real, de la cosa a la que alguien tiene derecho com o l o suyo. Un acto de justicia cumplido de mala gana, de mal modo, podr lesionar otras virtudes, pero si hubo objetivamente cumplimiento, la justicia se halla satisfecha. Por el contra rio, la mejor buena voluntad, si no va seguida del cumplimiento objetivo de aquello a lo que se tiene derecho (excepto el caso de imposibi lidad absoluta, porque a lo imposible nadie est obligado ), no satis face a la justicia. En razn de la objetividad, se impone la restitucin. Aquello a lo que una persona tiene derecho como algo suyo, debe serle entregado o restituido por aquel que sin derecho posee tal bien. Mientras ello no se haga, la virtud de la justicia no est satisfecha o cumplida. Tratn dose de otras virtudes, basta con cambiar de conducta; cuando se da la injusticia, no se cumple con slo cambiar de conducta para en lo adelante, sino que es indispensable restituir: Res clamat dominum: la cosa llama a su dueo. c ) Igualdad.ha justicia es una virtud que busca la igualdad: cuando yo tengo algo ajeno, hay desigualdad con el dueo de la cosa que injus tamente poseo: el dueo tiene lo suyo, menos algo; yo tengo lo mo, ms algo que no lo es: la justicia tiende a restablecer la igualdad: cada quien tiene lo suyo. Por eso Aristteles la llam To Isoon : lo igual. Esta igualdad no se da del mismo m odo cuando se trata de la justi cia estricta, que cuando operan otras formas de justicia menos rigu rosas, aimque son verdaderas justicias, e implican obligacin de pagar, como son las formas de la justicia que llamaremos despus distributiva, legal y social. En estas ltimas, no se requiere igualdad absoluta, sino slo proporcionalidad. As, el pago de impuestos no ha de ser exacta mente igual para todos, ni siquiera exige el mismo porcentaje; los im puestos progresivos, casi universalmente admitidos, slo implican que se fija una proporcin con base en la cual aumenta objetivamente ese porcentaje, prescindiendo de personas, sino atendiendo a situaciones o posibilidades, pero admite que el que ms tiene, ms debe al bien comn. d ) Juridicidad.Esta ltima caracterstica de la justicia, implica que, para que se trate de una obligacin de justicia, tiene que existir un derecho (jus) perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligacin. Cuando se trata de otras obligaciones morales que no son de justicia, v.g.: la obligacin sobre las riquezas excedentes, despus de cumplidas todas las obligaciones estrictas, puede ser muy grave en su cumplimiento; con todo, nadie tiene derecho a exigir esa obligacin: ser pues obli gacin moral de otro tipo, pero no de justicia.

/ Concepto* ^dirruir* Especies de justicia En razn de la forma en que se dan los cuatro elementos anteriores, se considera que existen tres especies de justicia: la de cambio o con mutativa (commutare significa cambiar) la distributiva, y la legal. Algunos aaden la social, como una especie distinta. La justicia estricta o de cambio se da cuando el sujeto (el obligado por justicia) y el trmino (el que tiene el derecho correlativo) son per sonas privadas. Entre estas personas, la alteridad es completa. Por ello, la objetividad exige restitucin estricta, de tal manera que no desapa rece la injusticia mientras no se haga restitucin. La igualdad es, por lo mismo, perfecta: si me prestaron $100.00, debo pagar $100.00; ni un centavo ms, ni uno menos. Mas considerando que el hombre, como ser naturalmente social, tiene que vivir en una serie de sociedades, que van estructurndose, hasta que al fin terminan en el Estado, es indiscutible que los miembros de ese estado, que se benefician del bien comn que el mismo estado procura, tienen que contribuir a ese bien comn. Esa obligacin por la que el particular tiene que dar al estado lo que el bien comn exige, es la jus ticia legal. Pero como la persona fsica es a su vez parte de ese estado, resulta que, jurdicamente, la distincin entre el que debe y el que paga no es completa: el deudor es tambin parte del grupo acreedor. Al no ser la distincin tan completa, la igualdad no requiere ser aritmtica, sino slo geomtrica o de proporcionalidad, y la restitucin no es estricta; opina la mayor parte de los autores que, en algunos casos, bastar con cambiar de conducta en lo adelante, pero no es indispensable la resti tucin, sobre todo tomando en cuenta los daos sociales que se causa ran de exigir, v.g-: una distribucin retroactiva de cargas. Pero como el estado no puede exigir la colaboracin al bien comn, sino para el solo efecto de lograr la mejor distribucin posible, la ms justa, de ese bien comn, surge la justicia distributiva, o sea, la que obliga al estado a dar a cada miembro de l la parte que del bien co mn le corresponde, en proporcin a sus mritos y a sus necesidades y debilidad. Para mayor claridad en la relacin entre estas tres especies de jus ticia, ponemos el siguiente cuadro:

Tipo de justicia
Justicia estricta Justicia legal Justicia distributiva

Sujeto de la justicia
Persona privada

Trmino de la justicia
Persona p r iv a d a Estado Persona privada

Ttulo o razn por la que se debe

Bien particular

f
Persona privad Estado Bien com n Bien com n

(lon tcpios Im con del salario / 2H U

Sobre la liase ele los anteriores conceptos de la justicia y sus especies, trataremos de indicar, rpidamente, lo cpie la moral seala respecto del pago del salario,
Para la determinacin de lo que puede considerarse como salario justo, hay que atender a tres elementos:
11) el sustento del trabajador y su familia;

b) la situacin de la empresa, y c) las necesidades del bien comn. Sustento del trabajador y su familia. Al trabajador hay que fijarle una remuneracin que alcance a cubrir el sustento suyo y el de su fa milia. Es justo, desde luego, que el resto de la familia contribuya tam bin al sostenimiento comn de todos, como puede verse especialmente en las familias de campesinos, e igualmente en las de muchos arte sanos y pequeos comerciantes, pero no es justo abusar de la edad infantil y de la debilidad de la mujer. . . Hay que luchar denodadamen te, por tanto, para que los padres de familia reciban un sueldo lo sufi cientemente amplio, para atender convenientemente a las necesidades ordinarias. (Quadragesimo Anno nm. 71). Si tomamos en cuenta lo que el bien comn exige, es indiscutible que ste impone la necesidad de que el salario sea suficiente para sos tener al trabajador y su familia normal, ya que la inmensa mayora de la poblacin (el 66.72 de la econmicamente activa en 1965) vive del salario. Es indiscutible que si el salario es insuficiente para que ese por centaje de poblacin satisfaga las necesidades de una familia normal, toda la sociedad recibir dao, ya que, inclusive, la capacidad adquisitiva general ser de un bajsimo nivel, lo que impedir que la economa pueda desarrollarse adecuadamente. Y no cabe decir que la obligacin no existir para quien no tenga ese nmero de familiares, o no sea ca sado, pues es evidente que entonces, requiere prepararse para formar una familia, o para poder sostener quiz una que sea mayor que lo nor mal en el futuro. Es evidente, desde luego, que el problema se plantea ante todo res pecto del salario familiar absoluto, y no del relativo, ya que lo extra ordinario, com o son las familias excepcionalmente numerosas, no puede constituir una regla y obligacin general. Surge el problema de cul es el tipo de justicia que impone esta obligacin. Opinan unos moralistas que se trata de la justicia social, ya que la base fundamental es que esta exigencia se realiza por razones de bien comn, y con vista a cuestiones de tipo social, independiente mente de la contratacin directa del trabajo. Pero otros consideran que el trabajador ha entregado al patrn todo aquello de lo que dispone para proveer al sostenimiento de su familia, y, por lo tanto, si recibe menos de esto, la violacin es de justicia estricta, porque el patrn da menos de lo que recibe. La principal trascendencia de esta distin cin, sera si existe obligacin de restituir en el caso de que no se haya

24 / (kmrr|)l!i ^ n im ilr*

pagado salario familiar absoluto, o solamente la obligacin de cambiar de actitud por parte del empleador. Por lo que hace al salario familiar relativo, difcilmente podr en contrarse quien sostenga que la obligacin de pagarlo sea de justicia estricta, sino ms bien de justicia social, o, para algunos, aun de equi dad social.1 Debe considerarse, com o ya hicimos notar, que se trata de situaciones que no constituyen la regla general, y cuya solucin presen tara indiscutiblemente graves problemas, ya que los mismos trabaja dores y sus sindicatos no veran con buenos ojos que se pagara distinto en razn slo de un nmero superior de familiares. Se encontrara tam bin la dificultad del principio legal: a trabajo igual, salario igual . En realidad, este problema suele resolverse por medio de asociaciones de empresarios, seguros sociales, etc., en los que la empresa debe eviden temente contribuir en forma principal o aun exclusiva. Es evidente que las necesidades del trabajador y su familia, recono cidas por nuestra legislacin, constituyen un salario mnimo. Mas, al mismo tiempo, es indiscutible que el pago de ese salario familiar slo puede referirse a las ocupaciones de nfima categora; las de mayor cali ficacin e importancia, tienen que recibir un salario superior, que remu nere justamente el trabajo desarrollado y el servicio prestado. Posibilidades de la empresa normal. Sera injusto, seala la Quadragesimo Anno, exigir unos salarios tan elevados que, sin la ruina pro pia, y la consiguiente de todos los obreros, la empresa no podra soportar. No debe, sin embargo, reputarse com o causa justa para disminuir a los obreros el salario, el escaso rendimiento de la empresa, cuando ste sea debido a incapacidad o abandono, o a la despreocupacin por el progreso tcnico y econmico. 2 As com o existe un mnimo por abajo del cual sera injusto el salario para los obreros, hay un mximo, por arriba del cual sera injusto para las empresas dicho salario. Un nivel de salarios muy altos, hara incosteable la empresa, e inclusive le impedira desarrollarse normalmente en un momento com o el actual, en que toda empresa tiene que moder nizarse casi sin cesar, para poder subsistir. Ello constituira una injus ticia, primero, para el empresario, pero tambin para los trabajadores que veran cerrarse, o al menos languidecer, su fuente de trabajo. Pero debe enfatizarse que tratamos del supuesto en que los salarios no puedan elevarse ms all de cierto nivel sin detrimento para la em
1 E l con cepto de justicia social es iden tifica d o p or la m ayor r.arte d e los auto res con la justicia legal, mientras que otros ven en ella un tipo a e justicia distinto. Puede definirse co m o el hbito q u e obliga a q u e una persona o un grupo social d a otra persona o gru po social lo que exige el bien com n . Quienes ven en ella una especie de virtud distinta, sealan qu e la justicia social se parece a la de cam bio, en q u e liga ms bien a particulares, mientras q u e se asemeja a la legal, en que su ttulo es el bien com n. Por cuanto h ace a la equidad, sta es la adaptacin d e la justicia a los casos particulares en los q u e, d e aplicarse la norma general, se rom pera la igualdad propia d e la justicia, p or la im posibilidad en q u e est todo legislador de prever todos los casos y circunstancias de aplicacin futura. Busca, por lo tanto, lograr ms bien la igualdad o el equilibrio, cuando se veran rotos por la mera aplicacin d e la justicia. 2 Quadragesimo Anno nm. 72.

Concepto* luVtico* d e l sa la rio / 2!

presa, 110 por causa de sta, sino de las condiciones generales. Cuando la deficiencia se deba a negligencia, atraso tcnico, descuido, desorga nizacin, etc., imputables al patrn, es indiscutible que no se puede alegar por ste su imposibilidad de aumentar los salarios. Ello equi valdra a pretender que sus utilidades permanezcan en determinado nivel, que, por definicin, no corresponde a las condiciones que el empresario puso en su negocio; o pretender obtener las utilidades a costa de pagar bajos salarios; sera una injusticia evidente. Para un anlisis de las obligaciones morales sobre el salario en las condiciones actuales, vase el apndice de este captulo. Necesidades del bien comn. Los dos aspectos anteriores se han lijado tomando en cuenta los requerimientos del bien comn: satisfac cin de las necesidades de los asalariados que forman la mayora de la poblacin, supervivencia y conservacin de las fuentes de trabajo. Pero entre el mnimo y el mximo fijados por los dos primeros criterios, es tambin el bien comn el que debe servir de base principal para determinar el nivel general de los salarios. La caracterstica principal que debe considerarse a este respecto, es la justa proporcin entre los salarios, tanto interna, como externamente a la empresa. Como lo hace notar el eminente economista Oscar Nel Breuning, los salarios deben guardar dentro de la empresa una justa proporcin con la importancia de las labores que remuneran, para que pueda realizarse el bien comn interno. Esto ser parte del estudio de nuestra materia. Pero debe tambin procurarse una justa proporcin entre las escalas de salarios que se pagan en cada rama u ocupacin, pues, elevar demasiado los salarios de una de esas ramas, por el solo hecho de que en ellas existe mayor fuerza poltica, sindical, etc. (sobre lodo cuando se trata de servicios que se pagan a base de tarifas que habrn de influir en todos los precios), equivale a beneficiar a un grupo o lite de trabajadores, con dao directo de la inmensa mayo ra de los mismos trabajadores y de otros sectores ms dbiles, v.g.: el campesino.

EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO

Desde el punto de vista de la Administracin de Cosas. El salario, aun jurdicamente, y con mayor razn administrativamente, est cons tituido por una serie de elementos (com o veremos adelante). La forma de combinar esos elementos, condicionar que unos no destruyan a los otros, ni los unos acten independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros. Desde el punto de vista de la Administracin de Personas. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye una de las mejores formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que ms estorben a esa coopera cin si no est bien administrado.

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De ah, la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista meramente econmico, se justifican, pues, estas tcnicas. Pero hay que tener tambin en cuenta sus efectos sobre la realizacin de la justicia en esas relaciones. El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relacin con los aspectos jurdico, econmico, moral, etc., constituye una forma di ferente de enfocar ese problema.

FACTORES EN LA DETERMINACION DE LOS SALARIOS

El puesto La justicia conmutativa supone como una de las razones bsicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los puestos. Recordemos que el puesto est constituido por la unidad de tra bajo especfica e impersonal. No representa lo realizado concretamen te por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de lo normal, sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.3 Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto: a trabajo igual, salario igual : en este principio de nuestra legislacin, se consagra en realidad la proporcio nalidad de puesto y salario, como explicaremos adelante. La eficiencia Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aa dir al principio enunciado: en condiciones de puesto y de eficiencia iguales. Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y produc tividad: 1. Eficiencia: Tiene un carcter ms bien activo, por lo que se aplica este trmino preferentemente a los hombres y su trabajo. Com prende no slo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, etc. 2. Rendimiento: Tiene un sentido ms bien pasivo y, por lo mis mo, se aplica ms a la mquina y al trabajo y lo que la mquina o el trabajo producen. Comprende ms bien cantidad, supuesta una norma mnima de calidad, desperdicio, etc.
;l Para un con cep to ms detallado del puesto, remitimos a nuestro estudio: El anlisis de puestos , pginas 15 a 17, Edit. L im u sa-W iley, S. A.

Concepto* liilulro* <lrl m ilano / 27

3. Productividad: listo trmino es ms bien moderno. Implica so bre' todo la comparacin de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos. I .u eficiencia y rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin de un trabajo real o sus resultados, con un estndar terico fijado como <1 normal. As, se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se Imbla de haber aumentado o disminuido la productividad contra la <|nc se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto de otra. Las necesidades del trabajador y las posibilidades ilc la empresa Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la justicia conmutativa, la justicia social, y la conveniencia de la empresa que no est reida, antes por el contrario, se refleja en los postulados de la justicia, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijacin del salario. Es cierto que las tcnicas que se refieren a estos dos factores, no siempre pueden aplicarse fcilmente; por ello, de ordinario suelen re querir la colaboracin de varios empresarios.

TECNICAS APLICABLES EN RAZON DE CADA FACTOR

F.n razn del puesto a) b) c) d) e) Anlisis de Puesto. Valuacin de Puestos. Grficas y Lneas de Salarios. Encuestas de Salarios. Clasificacin de Salarios.

Explicacin a) Lo primero y fundamental es definir tcnicamente las obligacio nes y responsabilidades que comprende el puesto: esto se logra por medio de su Anlisis. Este, sin embargo, es una tcnica previa, que per tenece a la organizacin. b) Hay que valorar despus, del modo ms objetivo posible, los fac tores que integran el puesto: esto lo realiza la Valuacin de Puestos. c) Despus, debe determinarse tcnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante la Grfica de Salarios, con su correspondiente Lneas de Salarios, que indica la posicin de ajuste O correccin que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos con otros.

28 / Concepto* gcncralri

d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse tcnica mente a la estructura que se da en la regin que constituyo el mer cado de mano de obra en que la empresa opera: esto se logra por me dio de la Encuesta de Salarios, si sta se realiza tcnicamente. e) Y por ltimo, con la estructura debidamente ajustada, hay que formar Clases o Grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas adecua das: esto lo consigue la Clasificacin de los Salarios. En razn de la eficiencia a) b) c) d) e) Incentivos: directos e indirectos. Calificacin de MritosNormas de rendimiento. Ascensos y Promociones. Aumentos de Salario.

Explicacin: a) La forma ms objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores que actan en el mismo puesto, es establecer Incentivos Directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el obrero o empleado logren en su trabajo. b) Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente mensurables, la Calificacin de Mritos permite premiar los mritos que el trabajador logra por encima de lo mnimo normal exigible en el puesto. c) Normas de rendimiento tambin conocidas com o Estndares de realizacin, o como Apreciacin de resultados; ms que medir mritos, subjetivamente apreciados, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas. el) Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no slo responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a quin debe promover, y poder demos trar objetivamente la justificacin de la eleccin hecha. e) Por ltimo, los Aumentos de Salario, si bien cuando son conce didos en forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico al guno, cuando se realizan mediante ciertas polticas, y dentro de las clases formadas, com o se explic en el captulo relativo a las tcnicas conectadas con el puesto, pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos ltimos. En razn de las necesidades del trabajador a) b) c) d) e) Salarios Mnimos: legales y contractuales. Revisin de los Contratos de Trabajo. Escala Mvil de Salarios. Seguridad Social. Subsidios Familiares: directos e indirectos.

Concrpto* Explicacin:

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a) La fijacin de Salarios Mnimos legales (generales y profesiona les), as com o los contractuales, tiene como finalidad garantizar la sub sistencia adecuada del trabajador y su familia normal. b) Los sistemas de Revisin de los Contratos Colectivos de Trabajo (l>or huelga y por arbitraje) tienden en realidad a ajustar la estruc tura de salarios a las necesidades cambiantes de la situacin econmica. c> La Escala Mvil de Salarios, aunque quiz muy difcil de apli car, ha sido otra de las tcnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. Otro tanto podra decirse para otros pases del Salario Anual Garantizado. d) Algunas prestaciones de la Seguridad Social, en cuanto se dan distintas segn el nmero de familiares de cada asegurado, son en rea lidad un medio ms para subvenir a los problemas de ste. e) Por ltimo, los Subsidios Familiares, en dinero o en especie, tra tan de resolver, al menos parcialmente, las dificultades surgidas de las familias numerosas. Fm razn de las posibilidades de la empresa a) Participacin de Utilidades. b) Prestaciones: en dinero o en especie. Explicacin: a1 La Participacin de Utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es prin cipalmente un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la empresa. b) Las Prestaciones que la empresa ofrece, sean en dinero como las gratificaciones, jubilaciones, etc., o bien en especie, como casa habita cin, cafeteras, etc., se dan principalmente, cuando las posibilidades de la empresa le permiten brindarlas al personal, adems de salarios justos.

DEFINICION DE LA ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede formularse la siguiente definicin de esta materia: Administracin de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Admi nistracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.

30 / Conceptos generales

La aplicacin de sus principios y tcnicas, permite articular en for ma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar salarios justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. Importancia de esta materia Deriva de las siguientes consideraciones sobre el salario: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al tra bajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. Condiciona, adems, la vida adecuada del obrero. b ) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c ) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin, vive del salario. d ) Para la estructura econmica de un pas: siendo el salario esen cial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de salarios, condicionar la estructura misma de la sociedad. e ) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones In dustriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos y salarios son de las que tienen ms amplia e inmediata apli cacin.

APENDICE AL CAPITULO I PRINCIPIOS PARA JUZGAR EL PAGO DEL SALARIO EN LAS ACTUALES CONDICIONES
1. De lo expuesto en los nmeros 3 al 7 de este captulo, se deduce que el monto del salario que fija la ley como mnimo, puede ser dis tinto al que la oferta y la demanda establecen corno tendencia general; (|ue estos dos, aunque deben coincidir en principio con el que seala la moral, de hecho no siempre coinciden, y que el salario administra tivo no es el que se paga en especie, sino combinando con ste los au mentos de prestaciones y facilidades, y los gastos necesarios. 2. La moral exige que el salario, al menos el administrativo, y de ser posible el legal, se fijen al nivel de lo que la moral seala se debe como salario familiar relativo. D e hecho, parece que en las actuales condiciones de nuestro pas, se dan, en trminos generales, las siguientes relaciones: a) El salario que econmicamente resultara para la mayora de los puestos no calificados (que son los protegidos por el salario mnimo general) es el ms baio. b> Si se toman en cuenta los aspectos administrativos, generalmente este salario es algo mayor. c) El mnimo legal parece estar establecido por encima de los dos anteriores (la prueba puede ser, el enorme porcentaje de empresas que no lo pagan). d) El salario mnimo moralmente fijado, parece estar por encima de todos los dems (este salario se refiere a lo que debera pagarse en general, como mnimo familiar absoluto a los puestos no calificados). 3. La empresa que no paga el salario mnimo moralmente estimado, por culpa suya directa, o al menos por negligencia, es responsable por lo que no paga. Discuten los moralistas si esta responsabilidad sera de justicia meramente social, o bien conmutativa o estricta. La diferencia prctica sera que, en este ltimo supuesto, el empleador estara obli gado a restituir lo no pagado; en el primer caso, solamente a cambiar su conducta. 4. Cuando una empresa concreta no puede pagar el salario mni mo moralmente considerado, hay que distinguir dos supuestos: a) que esa imposibilidad no dependa en forma alguna del empre sario, sino que sea resultado de las irregulares condiciones que el sub31

32 / Conceptos generales

desarrollo impone por igual a todas las empresas, por lo menos, las de la misma rama o de la misma regin. En tal supuesto, la obligacin nica del empresario, ser la de luchar, individualmente, y sobre todo, asocindose con los dems, por cambiar esas condiciones. L o anterior implica, por supuesto, que el empresario en sus ganancias o utilidades se imponga una limitacin proporcional al menos, a la que hace sufrir a sus obreros, ya que, siendo stos la parte de mayor debilidad, sus necsidades deben cubrirse previamente: el riesgo es elemento de la funcin empresarial, no de la de los trabajadores. En todo caso, debe dejarse abierta la posibilidad de que, si los tra bajadores prefieren que la empresa se cierre, esto pueda ocurrir sin dao especial para ellos. b) Si el dao se debe a culpa o negligencia del empresario v.gr.: por obsolescencia de los sistemas o de la maquinaria, inadecuacin del producto, mala administracin, etc., el empresario es responsable de aquello que no ha recibido el trabajador por culpa suya. En este supuesto debe corregir los defectos, voluntarios o involuntarios, bajo su responsabilidad moral. 5. La responsabilidad jurdica del salario mnimo, de suyo obliga en conciencia y gravemente, porque causa un dao, por lo menos so cial, y puede causarlo adems en justicia estricta. El empresario debe meditar con lealtad ante su conciencia, si se encuentra ante estas si tuaciones. Por supuesto, el solo hecho de que sus utilidades sean abundantes, mientras que no puede pagar salarios justos, es ya un indicio de que esas utilidades las est obteniendo a costa de la violacin de los dere chos personales bsicos de los trabajadores. 6. Los salarios que se deben por encima del mnimo, sern justos o no, con justicia estricta, que de suyo obligan a la retribucin, segn que sean proporcionales a la importancia de los puestos y a la eficien cia de los trabajadores, y, adems, no daen al bien comn, v.g.: muy altos salarios en una empresa, que repercuten en tal forma en el costo de la vida, que impiden la elevacin de los salarios en la mayor parte de las otras ramas econmicas. La Valuacin de Puestos y la Encuesta de Salarios, ayudan a deter minar la proporcionalidad entre puesto y salario. Los incentivos, estn dares de realizacin, calificacin de mritos, etc., ayudan tambin a remunerar en justicia la eficiencia de los trabajadores. Sin embargo, siendo esta ltima algo tan difcil de medir con objetividad, y no sien do siempre posible la implantacin de incentivos, etc., con mucha fre cuencia el elemento eficiencia, aun siendo obligatorio por justicia estricta, tiene que dejarse a remuneraciones indirectas, v.g-: ascensos y promociones, aumentos de salarios, o aun a instituciones tales como pagos de pensiones por el Seguro Social, primas de antigedad, etc.

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CU ESTIO N ARIO
I I I 5 (i liiil es lu etim ologa de sueldo y cul la d e salario? ,;( Vinio i> < ( definirse el salario, en sentido lato, y en form a estricta? in 1 l or (|u se d ice que el salario es un con cep to a nalgico? , < Itiles son las caractersticas tpicas del salario en sus aspectos ju rdico, e c o nm ico y m oral? Q u problem as surgen d e no distinguir los diversos aspectos? Q u es justicia? Cules son sus elementos y especies? D esdo <iu punto d e vista tiene que ver el salario con la adm inistracin de cosas? D esd e qu aspecto con la adm inistracin de personas? ( ules son las principales clasificaciones que se dan del salario? Ponga ejem plos en cada una de ellas. Q u factores intervienen en la determ inacin administrativa d e los salarios? Q u diferencias existen entre: eficiencia, rendim iento y productividad? M encione y explique las tcnicas qu e se aplican para la fijacin d e los sala rios, desde el punto d e vista del puesto. lla ga lo mismo sobre las tcnicas que se refieren a la eficiencia. Q u elem entos demuestran la im portancia del salario: para el trabajador, para la empresa, para la sociedad y para el rgim en econ m ico social en vigor? Diga qu tcnicas ayudan para lograr que el salario responda a las necesidades del trabajador y a las posibilidades de la empresa. Considera im portante la Adm inistracin de Suelds y Salarios? Exprese sus razones. Q u relacin tiene con la Adm inistracin General y con la Adm inisIun in de Personal?

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Lecturas que se recom iendan I D anty-Lafrance, L . y J. Prctica de la Remuneracin del Trabajo. Pgs. 17 a 76. Kditorial Rialp, S. A. M adrid, 1960. Sibson, R. E. Wages and Salaries. Pgs. 11 a 29. Am erican M anagem ent Assoclation. N ueva York, 1960. Van Gestel, C . La Doctrina Social de la Iglesia. Pgs. 228 a 268. Editorial Ilerder. Barcelona, 1959. Villain, J., S.J. La Enseanza Social de la Iglesia. Pgs. 2 1 0 a 225. Editorial Aguilar. M adrid, 1961. John F. M ee. Wage and Salary Administration. S eccin 5 d el libro Personnel H an dbook . Pgs. 193 a 218. W elty, E . Catecismo Social. Pgs. 267 a 388. Editorial Herder. Barcelona, 1963.

I I

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II.

SEGUNDA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

CAPITULO II

Valuacin de puestos
Generalidades y mtodos elementales

SUMARIO Su necesidad. Su con cepto. Sus objetivos. Es til to dava la valuacin de puestos? Sistemas de valuacin. E l m todo d e gradacin previa. E l m todo d e alineam iento. C om bin a cin de los dos m todos elementales.

SU NECESIDAD
la jerarquizacin del personal Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe star colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems. Quien de hecho ocupa una situacin superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a trastornos en sta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, pues, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la ma yora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin. I ,< jerarquizacin y el salario i La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga, de m odo que las remuneraciones guarden un or den, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. La Ley Federal del Trabajo en su artculo 86, precisando un prin cipio constitucional, establece que a trabajo igual, desempeado en puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe correspon der salario igual . La afirmacin del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita. Mas en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, com plejidad y movilidad del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo con trario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que por l se paga. Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde a la importancia de ste por varias razones. Las principales suelen ser; a) Los favoritismos. b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.
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40 / T ni< ,is icI.k ion.iil.is o l el |(iicni < >

c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores. f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente. Estas causas, y otras ms, elevan o disminuyen indebidamente algu nos salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa. Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.

SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera cin del personal. Expliquemos los elementos de nuestra definicin: Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y cientficos. Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el individuo concreto que lo ocupa i n un momento dado. Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe rior, respecto de los dem.'s. D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste. La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua cin de puestos.

SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga errneamente superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar stos al

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primero. Y cuando esto fenmeno so repito varias veces en una empii sa, engendra una serie de pequeos desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociacin, lesionando su accin productiva. Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece por el contrano la organizacin y la eficiencia de las empresas. I n ji rurtiuizacin de los salarios I .a valuacin de puestos, por s sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero seala las injusticias en los salailcis relativos; en otras palabras: no siempre determina cunto debe pujarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, luarda la debida relacin con lo que reciben los dems. Ioro, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago < los salarios relativos, da lugar a ms conflictos que la misma l< injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tr mino de comparacin est a la vista por tratarse de la misma unidad l( trabajo, lastimndose con ello ms intensamente la dignidad del lesionado. Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la encuesta legional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso lutos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas Mutilares. > I .a estructura de salarios y el establecimiento de polticas La lnea de salarios, que se construye como resultado de la valua( in de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden i un rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora; si hay desproporcin en los salarios pagados de un departamento a otro, etc. I.n una administracin emprica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir i (inscientemente dicha fijacin. La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, i oino la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y i esolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-estableddo. l.a posicin de un trabajo nuevo Ln un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base por puras apreciaciones subjetivas. La valuacin de puestos empresa fijar su tcnica, permite,

40 / T <niciix rt*lu miadas <011 el puesto

c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores. f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente. Estas causas, y otras ms, elevan o disminuyen indebidamente algu nos salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores, desorganizando al personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con peligro de la paz en la empresa. Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de una empresa.

SU CONCEPTO
Entendemos por valuacin del puesto, un sistema tcnico para de terminar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remunera cin del personal. Expliquemos los elementos de nuestra definicin: Sistema tcnico. Como tal, establece un conjunto ordenado de prin cipios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en elementos objetivos y cientficos. Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos slo hincapi en que se trata de un elemento personal, que no tiene relacin alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado. Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuacin es establecer la situacin de cada puesto, superior o infe rior, respecto de los dem>' s. D e una empresa. La relacin de importancia que indica una valua cin, slo vale para la empresa en la que se realiz esta tcnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido de los puestos, puede alterar su jerarqua, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener obligaciones que hagan su puesto de mayor categora que el de ste. La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son los dos objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valua cin de puestos.

SUS OBJETIVOS
La jerarquizacin apropiada de los puestos Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga errneamente superior al de otros, es inevitable la tendencia a subordinar stos al

V.llll.H in lio |>ll('SlOS / < 11

primero. Y cuando esto fenmeno se repite varias veces en una em presa, engendra una serio do pequeos desajustes que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento do la negociacin, lesionando su accin productiva. Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece por el contra rio la organizacin y la eficiencia de las empresas. l.a jerarquizacin de los salarios La valuacin de puestos, por s sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero seala las injusticias en los sala rios relativos; en otras palabras: no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems. Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago de los salarios relativos, da lugar a ms conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos, porque, en el primer caso, el tr mino de comparacin est a la vista por tratarse de la misma unidad do trabajo, lastimndose con ello ms intensamente la dignidad del lesionado. Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios abso lutos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas similares. > l.a estructura de salarios y el establecimiento de polticas La lnea de salarios, que se construye como resultado de la valua cin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora; si hay desproporcin en los salarios pagados de un departamento a otro, etc. En una administracin emprica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha fijacin. La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-establecido. La posicin de un trabajo nuevo En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para posicin y su salario. Su remuneracin se establece sin base por puras apreciaciones subjetivas. La valuacin de puestos empresa fijar su tcnica, permite,

i' / T cn ld i rehu iouarian con el puesto

en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colo cacin y el salario que deben sealarse al nuevo puesto. Base para la fijacin de salarios absolutos Aunque la valuacin de puestos no se refiere directamente al sala rio absoluto, proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc., elementos que se esti man y ponderan dentro de esta tcnica. Base para el establecimiento de salarios incentivos Cuando en los salarios bsicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribucin de los trabajadores proporcio nalmente a su productividad, no har sino aumentar aqullas, a la ma nera como una proyeccin que agranda una figura, hace ms apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles. Ajuste permanente de salarios Quiz ste sea su beneficio menos aparatoso, pero el ms apreciable*. Un sistema de valuacin de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armona que debe existir entre el personal y la empresa. Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarn a con siderar la importancia de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuacin, con lo que disminuirn automticamente los descontentos con motivo del pago de salarios. Para que la valuacin rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas.

ES U TIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque Recientemente se ha pretendido que la valuacin de puestos no tiene razn de ser, y debe desaparecer para dejar su lugar a otras tc nicas distintas, tales como los estndares de realizacin o apreciacin de resultados, principalmente ligados a la aplicacin, tan en boga hoy en da, de la administracin por objetivos, o administracin por re sultados. Algunos autores sealan que esta medicin de resultados es mucho ms eficaz, objetiva e indiscutible, que un sistema que trata de valuar

Valuacin ilc puesto* /

l.t

unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como (Inscriben en los anlisis do puestos, mucho menos tratndose de los ie altos ejecutivos. ( 'otifusin de dos problemas A nuestro juicio, se comete aqu un error, sutil a primera vista, pero i tiya falsedad resulta evidente con slo descubrirlo. En efecto, son dos problemas esencialmente distintos, el de determinar el valor de un puesto, y el de medir la realizacin efectiva de cada hombre dentro de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estndares de realizacin, ni siquiera la administracin por objetivos en su totalidad. Ilusturfa con observar que, para pagar ms o menos a un obrero que a un empleado o a un jefe, no puede tomarse primariamente en cuenta el i|ue haya logrado realizar las tareas o estndares que le han sido seaIai los, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una pregunta a la <|iie no trata de contestar ni puede hacerlo la administracin por objetivos: y cunto vale esa tarea realizada? o acaso, por el hecho de cumplir bien su tarea, de alcanzar los estndares prefijados, habr de Kimar lo mismo o ms un mayordomo, que el superintendente de una seccin, o que el jefe de la fbrica o aun que el gerente? Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administra cin por objetivos la calificacin de mritos, puesto que ambas miden l o s resultados que la persona obtuvo en relacin con el puesto, y o t r a distinta es determinar cunto debe pagarse en cada puesto: lo pri m e r o sera imposible de precisar, si previamente no se ha determinado e l valor del puesto. I .a administracin por objetivos y la fijacin de estndares de reali zacin, a nuestro juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan nuil/ valiosamente la calificacin de mritos. Pero ambas tcnicas tie n e n que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el puesto tiene; i uando este valor est fijado, puede analizarse el otro problema: qu li tacin debe darse entre los sueldos mximo y mnimo que en cada una de estas unidades de trabajo debe pagarse? Kn nuestra humilde opinin, precisamente todo el valor tcnico de los sistemas de la administracin de sueldos y salarios, descansa en distinguir como lo hemos explicado en el captulo I, dos cosas dis tintas, haciendo esta distincin del modo ms objetivo posible: u) Ixj que vale la unidad objetiva de trabajo puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera est relacionado con lo humano. I>) Lo que debe pagarse en razn del distinto rendimiento o efi ciencia que varios trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la realijicn concreta del mismo puesto durante un perodo de tiempo: esto es la eficiencia del trabajador, y no ya la importancia objetiva de la unidad de trabajo.

44

T cn ica .* relacion ada.* c o n el p u e sto

Un ejemplo ilustrativo Quiz lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema que analizaremos adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de pues tos de altos ejecutivos, la valuacin de puestos tiene un valor muy limitado y relativo por lo que no hemos credo til presentar ms que someramente aquellos sistemas que al respecto se usan, ya que en el caso de estos altos empleados, el puesto es slo un mnimo por lle nar: realmente, de un alto jefe se espera precisamente que supere esos mnimos; por ello, el monto real de su sueldo est ms bien relacio nado con los resultados que obtenga, con su experiencia, su capacidad, la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qu los sueldos de los altos jefes del mismo nivel varan tanto: realmente, lo que se paga por el puesto esto es: por un mnimo que casi siempre se supera, y aun se espera habr de ser superado es intrascendente frente a lo que se paga al hombre en razn de sus realizaciones, de sus antece dentes, etc. Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneracin de los jefes, la moderna tcnica de administracin por objetivos, o admi nistracin por resultados, aconseja que se valore su remuneracin, ms bien por el cumplimiento de los estndares que se lograron en relacin con los fijados que por una calificacin de mritos. Esto es lgico en los puestos de jefes que es a los que pueden aplicarse los Estndares de Realizacin Ejecutiva, porque para la fijacin de su sueldo in fluye ms que nada lo que hayan logrado, y slo secundariamente el valor del puesto mismo; este ltimo suele fijarse ms bien, a base de encuestas de sueldos. En sntesis 1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al mxi mo posible la tecnificacin de la administracin o manejo de sueldos y salarios, es esforzarnos por distinguir lo que debe pagarse en razn del puesto, y lo que debe pagarse por razn de la realizacin, eficien cia o rendimiento de cada trabajador, empleado o jefe concreto. 2. La valuacin de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones que tienen estas tcnicas, satisface o cubre el primer aspecto: determina lo que vale el puesto, el trabajo, objetivamente con siderado. 3. Los estndares de realizacin ejecutiva son de gran valor, y habremos de referirnos a ellos. Consideramos que complementan y aun puede pensarse inclusive que en algunos casos concretos puedan substituir con ventaja a la calificacin de mritos: en nuestro juicio particular lo mejor es combinar ambos. Pero tratar de suprimir el an lisis de puestos y la valuacin de puestos para usar slo de la adminis tracin por objetivos, sera tanto com o decir que hay que ver el cum plimiento de las tareas fijadas para ver cunto debe pagrsele a un

Valtiai in <le puestos / 45

Ingeniero, un electricista o un carpintero, sin untes determinar cunto delin valer el trabajo adecuado de cada una de estas categoras.
I No somos partidarios en lo personal de la valuacin de los pues to-. dn altos ejecutivos por la razn sealada antes; creemos, sin eml'iogo, ......... penes con este motivo critican inclusive los anlisis de puestos de ejecutivos, cometen la confusin de pensar que ese anlisis ilo tiene sentido y razn de ser para ser usado en la valuacin de pues to ( icemos que todas las corrientes y tendencias que tratan de fijar los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, s son provi'liosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de puestos. Todos estos elementos, se discutirn ms amplia y detenidamente < tratar de cada una de las tcnicas. il

SISTEMAS DE VALUACION
( aiatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: mtodo de gradacin previa o clasificacin; im todo de alineamiento o de valuacin por series; mtodo de compai ii in de factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos pueden combinarse entre s, lo que de hecho se hace en muchas ocaulones. Podemos clasificar los mtodos en dos grupos. El primero est forin Hlo por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series, pie se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace suma mente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuacin emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de comp.nacin de factores y valuacin por puntos, que son los que revisten im carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo de "guas, que es en realidad una combinacin de la valuacin de puestos con encuesta de salarios, por lo que nos referiremos a l al tratar de sta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. n iv e le s, C a r a c t e r i z a c i n g e n e r a l . Consiste

en clasificar los puntos en clases o grados de trabajo, previamente establecidos.

p r i n c ip a le s . Pueden

2.

E ta p a s

distinguirse las siguientes:

lljticin previa de grados de trabajo Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de

se

I<> / ' IV*( ii< im rclH ( oniHUiit i o n el puesto

trab ajo o rd in a ria m en te d e c in c o a o c h o , en los q u e p u e d a n q u e d a r c la sificad os tod os los p u esto s d e la n eg ocia ci n .

Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas, sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los puestos de nfima y de suprema categora, respectivamente. Com o ejemplo: en una determinada oficina pequea, podran quiz fijarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados califica dos y funcionarios. Clasificacin de los puestos dentro de los grados Se hace la comparacin de los datos que consignan las especifica ciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul de stos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta compa racin y colocacin, pueden hacerse aun sin especificaciones tcnica mente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de tcnico un procedimiento de valuacin semejan te, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente sub jetivo. Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podramos colocar al mensajero y al m ozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecangrafas, secretarias y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.
3. A p r e c ia c i n del m t o d o .S us p rin cip ales

ventajas

son

sta s:

a) Es sencillo y rpido. h) Es fcilmente comprendido por los trabajadores. c) Es aceptado por stos, con relativa facilidad. d) Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y man tenimiento. e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal for me grupos claramente definidos. Sus desventajas, en cambio, ijonsisten bsicamente en lo siguiente: a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos. b ) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran. c) No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mis m o grado. d) Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empi rismo en la valuacin. En la pgina 51, se presenta un ejemplo.

V ii I i i u i i i Ir p u e s t o s /

47

EL METODO DE ALINEAMIENTO
1. C a r a c t e r iz a c i n g e n e r a l

O rd en a los p u e sto s d e u n a em p re sa , v a li n d o se p a ra ello d e la p r o m ed ia cin d e las series d e o rd en , fo rm a d a s p o r c a d a u n o d e los m ie m Iii os d e u n co m it d e v alu a c i n , resp e cto d e los p u e sto s b sicos.

2.

E ta p a s

p r in c ip a l e s

Integracin de un comit
I ,ii todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque per mite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo s, porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve adems, para que puedan intervenir los trabajadores. I .a mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, mi miembro del departamento de personal de preferencia el analis ta y un tcnico asesor. Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit rv indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener n*1 valor i ni medial ms cercano a la realidad.

I l/tidn de puestos-tipo Kn la valuacin es usual escoger un nmero reducido de puestos l'.i icos que se designan com o puestos-tipo, para poder comenzar por los el procedimiento. Una vez que la posicin de los mismos est .........mente establecida, dichos puestos-tipo sern de gran auxilio para lij.ii la relacin que debe existir entre los dems. Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas: 1 A que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones. . 2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligai Iones ni en salario. 1 A que sean de los ms salientes y caracterizados en la empresa . \ en la rama industrial de que se trata. Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la nfima alegora de los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la mxim.i I.os dems, se procura escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fbrica de hilados y tejidos quiz puedan considerarse com o puestos-tipo los de cardador, tejedor, etctera. En un taller mecnico los de tornero, cepillista, fresista, etc. I'.I nmero de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderan las finalidades buscadas al usarlos.

 / Tcnica* rclai o i i i k I un 18

iiiii

el puesto

La valuacin por alineamiento, es poco tcnica, ya que ordena los puestos considerndolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servir de apoyo para ordenar todos los dems pueslos. Formacin de series de orden. Cada miembro del comit debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupar el puerto de mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de menor categora, que se considere acreedor a la mnima remuneracin. Para hacer esta ordenacin, es conveniente entregar a cada miembro del comit un grupo de tarjetas, igual al nmero de puestos-tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripcin de sus obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento. Es aconsejable comenzar por la determinacin de los puestos pri mero y ltimo, ya que en stos casi nunca existe discrepancia, y, ade ms, sirven de base para continuar ordenando los dems de la serie: segundo y penltimo; tercero y antepenltimo, y as sucesivamente. Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comit de va luacin ha escogido como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador, ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarn a cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres, para que l las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos, ayudndose de los datos que aparecen en las tarjetas. Combinacin y promediacin de las series El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial (vase la figura 1), en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que se propone, colocando frente al nombre del pues to el nmero de orden que aqul le haya fijado en su serie. Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca el promedio de los nmeros ordinales que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos nmeros y dividiendo el total obtenido, entre el nmero de miembros. Este pro medio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro. Si las discrepancias en la posicin de un trabajo son muy grandes, es conveniente no hacer la promediacin, que slo reflejara un error, sino revisar las especificaciones, observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercana de opiniones.

Valuacin Ir puestos / 49 Ordenam iento de los puestos-tipo 1

Mn una forma, semejante a la consignada en la figura 3, se inscri ben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior. En la ltima columna se colocan los salarios que se estn pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aqu llos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguiente mente, deben ser ajustados. /ti peticin de las operaciones anteriores Para mayor seguridad y exactitud en la valuacin se aconseja que, ron intervalo de algunos das, se repitan las operaciones anteriores, y e tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuacin. Otros aconsejan ms bien se use otro comit, al menos para comparar su valuacin con la del oficialmente designado. Arreglo de los salarios fuera de orden El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corres ponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que ste intervenga, o por la interveni ln de un grupo que estudiar y resolver el problema. As, por ejem plo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de departamento y de cajera. <7osificacin de los dems puestos Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestostipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista. As, l>oi ejemplo, si se trata de valuar el puesto de elevadorista, el comit de valuacin podr llegar, v g.: a la conclusin de que debe ser coloeitdo entre el empacador y el almacenista, por lo que su salario, debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.
3. A p r e c ia c i n

del

mtodo

Sus principales ventajas son las siguientes: a) Al igual que el mtodo de gradacin previa, es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores. b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de crite rios preestablecidos. c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garanta de reflejar la realidad. d) Puede ser til en empresas de escaso personal.

r() / T cn a* rela< ionaila* m u el puesto

Sus desventajas en cambio radican en que: a) Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o fac tores que lo integran. b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos tcnicos en suficiente amplitud. c) Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el pe ligro de que los salarios reflejen esa situacin, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

COMBINACION DE LOS DOS METODOS ANTERIORES

Suelen combinarse los dos mtodos explicados, clasificando prime ro los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando despus los que queden dentro de cada clase o grado, por el mtodo de alineamiento. En empresas pequeas, quiz esta combinacin sea lo ms reco mendable, pues une las ventajas de ambos mtodos y elimina, en par te, sus defectos.

EJEMPLO DE GRADACION PREVIA

1lilMER GRADO: Trabajadores no calificados ti) b)
Puestos que, si bien requieren cu ida do, diligencia y seguridad, n o exigen una amplia preparacin. E jem plos: mensajero, conserje, m ozo, archivista, etc.

/ (UKDO GRADO: Trabajadores calificados '

a) h)

Puestos qu e requieren preparacin manual o intelectual previa. E jem plos: estengrafos, dibujantes, tenedores d e libros, electricistas, ayudan tes d e laboratorio, etc.

11 HCER GRADO: Puestos de criterio n) h)

A quellos q u e requieren capacid ad para distribuir el trabajo y vigilar q u e se realice con form e a los procedim ientos sealados. E jem plos: m ayordom os, jefes d e oficina, etc.

eltARTO GRADO: Puestos tcnicos a) h)

Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal. E jem plos: ingenieros, abogados, agentes d e ventas, etc.

VV1NTO GRADO: Puestos ejecutivos a)

Los que tienen a su cargo el m anejo de departam entos, considerando esta actividad en su a cepcin ms amplia. I> E jem plos: superintendente, m a yordom o general, auxiliares d el gerente, ge ) rente lo ca l d e ventas, etc.

SEX TO GRADO: Puestos administrativos a) b)

A quellos qu e entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control qu e ejercen, o por la im portancia d e las funciones qu e dirigen. E jem plos: gerente divisional, gerente distrital d e ventas, contador en jefe, gerente general d e com pras y trfico, gerente general d e produccin, etc.

SEPTIMO GRADO: Puestos directivos a) b)

A quellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por quienes se establecen las polticas q u e sta ha d e seguir. M iem bros del Consejo d e Adm inistracin.

51

52 / Tcnicas relacionadas con el puesto

Ttulo del tiesto

I.R.S. 2.R.S.

l.R.E.

a .R .;. ANAL. R.D.P. PROMS.

Ayudante d e con tador Facturista Almacenista Cajera E m pacador Encargada de departam ento M ozo C ontador E m pleada d e mostrador

4 5 7 3 8 2 9 1

t 5 7 3 8 2 9 1 6

3 5 7 o 8 4 9 1 6

3 7 6 4 8 2 9 1 5

3 6 8 4 7 2 9 1 5

4 5 7 3 8 2 9 l 6

3.5 5.5 7.0 3.2 7.8 2.3 9.0 1.0 5.7

l.R .S . 2.R.S. l.R .E . 2.R .E. ANAL. R .D .l . proms.

Primer representante d el sindicato. Segundo representante del sindicato. Primer representante de la empresa. Segundo representante d e la empresa. Analista. Representante del D ep to. de Personal. Promedios.

FIGU RA 1

Valuacin de puestos / 53

Nmero de orden segn promedios

Promedios

Ttulo del puesto

Sueldo diario

1.0

Contador

$120.00

2.3

Encargada d e departam ento

$ 90.00

3.2

Cajera

$100.00

3.5

Ayudante d e contador

$ 80.00

5.5

Facturista

$ 70.00

5.7

E m pleada de

mostrador

$ 55.00

7.0

Almacenista

$ 50.00

7.8

E m pacador

$ 40.00

9.0

M ozo

$ 35.00

FIG U R A 2

CU ESTIO N ARIO
I rfQu im portancia tiene la jerarquizacin del personal en una empresa? Q u elem entos distorsionan, principalm ente, la jerarquizacin de los salarios, y qu consecuencias trae este d efecto? Q u se entiende por valuacin o evaluacin d e puestos? ,< 'miles son sus principales objetivos?

I 4

'<
< i 7 N II

, Imi q u consiste el m todo d e gradacin previa? Cules son sus ventajas o

Inconvenientes? ,>Kn qu consiste el m todo d e alineam iento? ltales son sus beneficios y deficiencias? ,(( cVino pueden com binarse estos dos m todos elementales? mil es su opinin sobre la substitucin de la valuacin d e puestos por las tciil* nn q u e midan, o precisen al menos, los logros d e cada jefe?

54 / Tcn icas rvlacionadn con el pucuto

Lecturas que se recomiendan 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lanham , E. Valuacin de Puestos. Pgs. 11 a 75. Editorial C E C SA . M xi co , D . F., 1962. Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 21 a 61. Editorial D eusto, S. A. B ilbao, 1961.

LEvaluation des Fonctions. British Institute o f M anagem ent. Les Editions d e L Enterprise M od em e. Pars, 1955. L y d e , C h. W . Job Evaluation Methods. Pgs. 3 a 77. E ditorial Ronald Press C om pany. N ueva York, 1946. La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 5 a 26 y 101 a 171. G inebra, 1960. Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 11 a 111. E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.

CAPITULO III

El mtodo de valuacin por puntos

SUMARIO Su caracterizacin genrica. Am plitud d e su aceptacin. Establecim iento del com it y de puestos tipo. D eterm ina cin de factores. Establecim iento de grados en los facto res. D efin icin d e factores y sus grados. Ponderacin d e factores. Asignacin de puntos a los grados. V aluacin de los puestos. C orreccin d e los salarios. Grfica de salarios. Clases de salarios.

SU CARACTERIZACION GENERICA
De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin Imsta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, de bindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin. El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite .imbios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares Ir cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a i x|>oner un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta les, que pueden revestir otros planes de valuacin por puntos. Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos < tina empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llama/< das puntos, a cada uno de los factores que los forman. Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que consti tuyen el proceso de este mtodo, para obtener una explicacin ms rlara de l.

AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial. Actualmente goza de gran aceptacin en los Estados Unidos, donde sus beneficios son reconocidos por un considerable nmero de empre sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944 revel que, ya para esa fecha lejana, entre empresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacan uso de ella, participando los sindicatos como en un 35%. En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasio nante han invadido con ritmo creciente la moderna administracin de las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.
57

58 / Tcnica* relacionada* con el puesto

ESTABLECIMIENTO DEL COMITE Y DE PUESTOS-TIPO

Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, en este mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho comit. Tampoco la determinacin de puestos-tipo es estrictamente necesa ria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valua cin de puestos-tipo hacia todos los dems, sirve com o una base firme mente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o des acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.

DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi sitos que deben llenar esos factores, y h) el procedimiento para encon trarlos y escogerlos. Requisitos que deben llenar los factores: 1. Objetividad.Por el concepto mismo de la valuacin de pues tos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. As, los factores riesgos del puesto, complejidad del puesto, etc., son propios para la valuacin; los factores lealtad del trabajador, cooperacin, puntualidad, etc., no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como respon sabilidad en discrecin, que sern, o no, propios para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos. Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam bio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc. 2. Discriminacin.Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder

I'l mtodo Ir v.ilu.u ion |xtr puntos / .VI diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo dn la vida, cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en lodos los puestos, no permiten que algunos do ellos obtengan un grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor. 3. Totalidad.Esto implica que los factores que se usen en la va luacin sean tales, que puedan apliearso a todos los puestos compren didos dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una m escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-: a una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. D e suyo, cuando los Iai toros varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse esc alas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica final de salarios. I'ln muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos I ii lores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, oficinislas" y supervisores. En este supuesto, el factor responsabilidad en supervisin, por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: no ejerce ninguna supervisin ; el segundo grado ser ya: "supervisa el trabajo de una o dos personas, y as sucesivamente. De lieeho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuai hu, un cierto nmero de puntos los del primer grado, lo cual no llene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, v lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relai ln entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo grado. 4. NecesidadEste criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispen sable; o sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los (actores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos: capacidad, esfuer zo, responsabilidad y condiciones de trabajo es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser nece sario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, com o nmero ms ordinario. Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos, prcticamente no mejora ya la precisin. Como una orientacin, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar, lista tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos. (Vase en la siguiente pgina).

I>0 /

(Y d iii iin r*li< iniiiidiin ron el tiucMi)

5. D iferenciacin.Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque de hecho aumentara la puntuacin de aque llos puestos que los tuvieran en alto grado porque recibiran doble o triple nmero de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de aqullos que los poseen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como res ponsabilidad en discrecin y sigilo, o bien riesgos profesionales y accidentes en el trabajo, estaran repitiendo, bajo distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes sealados. La superposicin total, es seguramente ms difcil que la superposi cin parcial; sta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor cono cimientos necesarios se incluyen aquellos que puedan haberse adqui rido en la experiencia, y en el factor experiencia previa se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definicin. Los factores, si estn bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de los dems. Si quisiramos poner una com paracin podramos decir que, a la manera como todo nmero no primo est formado por una sola serie de factores primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala est bien construida, cada puesto debe distinguirse de los dems por el diverso grado en que se dan los factores que forman dicha escala.
tactores Kress
1. Instruccin 2. Experiencia 3. Iniciativa 4. 5. Fsico M ental y / o visual 1. 2.

Benge
M ental M anual 1. 2.

Weed
Mental Manual

Estndar
1. Mental 2. Fsica

H abilidad:

3.

Fsico

3.

E sfuerzo:

4. 6. 7. Responsabi lidad: 8. 9. E q u ip o o procesos Materiales o productos Seguridad d e otros Trabajo d e otros C on d icio nes del trabajo Riesgos in evitables 4. Responsa b ilid ad 5.

C oncentra cin m en tal Fsico Responsa bilidad

3. 4.

M ental Fsico

5. 6.

En personas En objetos materiales

10. C ondie. del trabajo:

5.

C on dicion es fsicas del trabajo

6.

Condiciones del trabajo

7. 8.

Riesgos Molestias

11.

I I mullido

ilc* v h I i i i k l n

por

punios

/ lil

l'roterimlcnto pura escoger factores Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores: 1. Conviene partir de los cuatro genricos o si se quiere de la rusificacin estndar mencionada buscando qu factores especficos mui requeridos dentro de los puestos de la empresa. Parece lo ms con veniente, pues se pasa de lo general a lo particular. 2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeracin semejante a la citada en nuestra obra: El An lisis de Puestos, para escoger de esos factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren ms apropiados. 3. Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por lo inenos, los principales en las categoras mxima, media y mnima, l os que no los comprenden, deben eliminarse, substituyndolos por otros apropiados. 4. D ebe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo inenos de aquellos que se hayan escogido com o puestos-tipo.

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues tos. As, por ejemplo, el factor conocimientos, puede comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y contar. 2" Educacin primaria. 3? Educacin secundaria. 4? Bachillerato o ca rrera corta. 5? Grado universitario. El nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las carac tersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, v.g.: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lo grar una buena definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:

(>2 / T cn ica* rcliiiionudiin con < puesto -l

El Anlisis de Puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genricas. Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado puesto tpico, esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda cla ridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado del factor instruccin se defini brevemente como no requiere saber leer y escribir, y com o puesto-tpico se cit el de pen. En un grado que comprenda educacin o grado acadmico, podra citarse tam bin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa.

PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que se usan en una valuacin. Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por centaje. a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms que stos. b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50%; y al factor esfuerzo, 15%. Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente m odo:

m
1. I liiliilid tid .......................

I I mtodo le valuacin |nr punios j (>'!

desd e 27.8% hasta 80.2% 4.7% 22.2% 4.4% 35. %

2,
I, I

Kslucr/.o

....................
............ trubajo

I (<-Np>IINill>liclu<l C on dicion es de

0. %

20 .

Kxeluycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcioii ili s, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente inulro en que aparecen tambin los pesos promedio.
Factores
I. 1. M . I

Lmites de pesos

Pesos promedio
50% 15% 25%

H abilidad .............................. d e 40% hasta 64.3% E sfuerzo ................................ 10% 21 . 1% .................. 20% 27.8% Responsabilidad C ondiciones d e trabajo 10% 20. %

11%

I )ebe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clculi i* se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente ., li.i sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical Manufacturera Association, y por la National Metal Trades Association, i uyos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes i los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confialilldad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, lm iendoles los ajustes exigido^ por sus condiciones especiales. < "No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer < peso de los factores, dice Patton; la seguridad debe confiarse al 1 Inicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun ,i los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una pondei acin equitativa. Y el magnfico libro de E. Lanham Valuacin de Puestos, expresa: No existe frmula o gua exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen Inicio de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente pura este juicio la proporciona el empleo de un comit. No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera t in, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente ni esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tien de a crear la medida de valor. 1) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmitcs a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que com prenda, depender la ponderacin que hagamos de los factor s emplea dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por r izones de claridad, dejamos para ms adelante. 2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con vendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. 3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en

(>2 / TYcnini rrlm lonidai con i | u -*t< >< > El Anlisis de Puestos. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genricas. Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado puesto tpico, esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda cla ridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado del factor instruccin se defini brevemente como no requiere saber leer y escribir, y com o puesto-tpico se cit el de pen. En un grado que comprenda educacin o grado acadmico, podra citarse tam bin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa.

PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como peso, a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor conocimien tos, es de suyo mucho ms importante que el factor riesgos. La pon deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que se usan en una valuacin. Entendemos por peso, la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por centaje. a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importan cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono cimientos tendran mayor peso que los riesgos: pesan, pues, ms que stos. b ) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. c ) Expresada en porcentaje. Com o un medio para expresar nu mricamente la importancia relativa o peso, se considera como si to dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena, v.g.: al factor responsabilidad, 20%; al factor condiciones de trabajo, 15%; al factor habilidad, 50'!; y al factor esfuerzo, 15%. Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. D e acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente m odo:

l'.l mtodo de valuacin por puntos / (>'1

I. II. I I Itiltilidiid ........................................................... B ilu e n o .............................................................. K(<si>oii.siil>ilidud ..................... ......................... C ondiciones d o trabajo ............................... desdo 27.8% hasta 4.7% 4.4% 0. % 80.2% 22.2% 35. % 20. %

I xcltiycndo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcioimlrs, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente midro en que aparecen tambin los pesos promedio.
Factores
I. 1. t.

Lmites de pesos
40% hasta 64.3% 10% 21.1% 20% 27.8% 10% 20. %

Pesos promedio
50% 15% 25% 11%

4.

H abilidad ............................. de .................................... . Esfuerzo Responsabilidad ...................... . C on dicion es d e trabajo . .

Debe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clcu lo.. se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente In sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical Muimfacturers Association, y por la National Metal Trades Association, I iivos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes i los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confialillidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, liiti leudles los ajustes exigido ; por sus condiciones especiales. "No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer I I peso de los factores, dice Patton; la seguridad debe confiarse al Inicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun .1 los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde1licin equitativa. Y el magnfico libro de E. Lanham Valuacin de Puestos, expresa: No existe frmula o gua exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen luido de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente pura este juicio la proporciona el empleo de un comit. No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera eln, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente en esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tien de a crear la medida de valor. 1) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmi t e s a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que com prenda, depender la ponderacin que hagamos de los factor s emplea dos. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para ms adelante. 2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, con vendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. 3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en

IH / Tcniut rclarionadn* <<m < pucM -1

otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepan cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. 4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Respon sabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda. Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes: a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comit, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comit seale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en ltimo caso promediando las opi niones, se procede, a: b) fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado; c ) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi niones respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se pro cede a ponderar los factores especficos contenidos en cada uno de aqullos, siguiendo un procedimiento anlogo o sea: se reparte el peso, v.g.: de 40%, que hubiere tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio. Para ello, se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genricos, hasta tener la ponde racin de todos; d) la ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios (ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms consistente. En un anexo a este captulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito. 5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y propo siciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusin conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendr promediar los pesos que cada uno asigne. 6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por comparacin con los dems, y que esos pesos to man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. 7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nme ros enteros, y nunca por nmeros fraccionarios, lo que complicara el sistema.

I I m^lodo di* valuiK ili por punios / <ir>

H) (inundo se ha acabildo de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, conviene observar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los puestos-tipo ms altos, ms bajos e Intermedios.

9) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das des pus, o bien por un gmpo distinto de valuadores. ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, < dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a K la valuacin, se usa de los puntos . Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria m e n t e elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importan cia relativa de los puestos. a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun to tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea dis tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse. b ) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los Iactores del mismo, y sus grados. c ) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de valoracin. Parodiando a Barbour podemos decir: nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va luacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto. El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geo mtrica o irregular. a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o razn , es el mismo peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesiva-

IH / T cn ica* rclacioniiduN con <*l |>ii c *i <

otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepan cia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. 4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Respon sabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda. Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes: a) Hgase primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe del comit, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comit seale a dichos factores. Cuando se hayan ajustado las diferencias, o en ltimo caso promediando las opi niones, se procede, a: b) fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado; c) cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opi niones respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se pro cede a ponderar los factores especficos contenidos en cada uno de aqullos, siguiendo un procedimiento anlogo o sea: se reparte el peso, v.g.: de 40%, que hubiere tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio. Para ello, se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores genricos, hasta tener la ponde racin de todos; d) la ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios ( ver figura 3) con los puestos-tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms consistente. En un anexo a este captulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito. 5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y propo siciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia, debe procurarse que la discusin conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las diferencias no sean muy grandes, convendr promediar los pesos que cada uno asigne. 6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por comparacin con los dems, y que esos pesos to man en cuenta exclusivamente las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. 7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nme ros enteros, y nunca por nmeros fraccionarios, lo que complicara el sistema.

I I mtodo de valuacin |>or punios / (> >

8) C u a n d o se lia a c a b a d o d e p o n d e ra r, y antes d e tom ar los pesos seleccio n a d o s entre los p u e sto s-tip o m s a lto s, m s b ajo s e

cu in n e , c o n v ien e o b serv ar los resu ltad os q u e p r o d u c e n en d os o tres puestos, Interm edios.

9 ) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das des pus, o bien por un grupo distinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a lu valuacin, se usa de los puntos . Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria mente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importan cia relativa de los puestos. a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun to tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea dis tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse. b ) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen ii cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los Iactores del mismo, y sus grados. c ) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo (pie permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin 1111 mayor afinamiento del juicio de valoracin. Parodiando a Barbour podemos decir: nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; . . . en la va luacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto. El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geo mtrica o irregular. a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. D e ordinario, la cantidad que se suma, o razn , es el mismo peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesiva

(> / Tcnlrui* relm ionn ilai con el tiuriilo (> mente. Citaremos com o ejem plo el plan to la N.K.M.A. y la N.M.T.A., a que ya hicimos referencia,

Factores

Peso en %

1er. grado

lirado

3er, grado

4f grado

lirado

Habilidad:
............................... Educacin Experiencia ............................ Iniciativa o ingenio .............. 14% 22% 14% 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70

Esfuerzo:
Fsico ........................................ Mental y / o visual ................. 10*

5%

10 5

20 10

30 15

40 20

50 25

Responsabilidad en:
E quipo o procesos ................. Material o productos ......... Seguridad d e los dem s . . . Trabajo d e los dem s . . . . 5% 5% 5% 5% 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25

Condiciones del puesto:

Condiciones d e trabajo . . . Riesgos . . . . .......................... Total de puntos en cada grado, y d e porcentajes 10% 10 5

5%

20 10

30 15

40 20

50 25

100%

100

200

300

400

500

Total de puntos asignados: 500

Este mtodo de distribuir los puntos encierra la mxima facilidad y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podra no reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simtrica y regular. b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sis tema, mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aque llos planes que valan puestos de oficina o de supervisin, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el au mento en las cualidades necesarias, no excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los grados nfimos. Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada gra do de un factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una

f
I I m todo de v n lu m ion poi p u n ios / (>7

progresin geomtrica. Como se sabe, esto ltimo trmino se obtiene multiplicando el primero, por la razn, elevada a una potencia igual ni nmero de trminos que haya antes del que se busca, menos uno.

Ks usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; ln razn usada es casi siempre 2. D e hecho, podra ser un nmero in terior a 2 (v.g.: 1.5, 1-8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. N o se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior. Sin embargo, debido a que, com o hemos dicho, en la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, expli quemos cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el n mero de puntos para cada grado, respecto de un factor concreto. ler. grado. 2o. 3er. 4o, 5o. 6o. Se Se Se Se Se Se multiplica multiplica multiplica multiplica multiplica toman los el peso por el peso por el peso por el peso por el peso por "pesos como 2. 4. 8. 16. 32, etc. puntos.

El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo. Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtri ca, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o coeficiente de amplitud, sea igual en todos los fac tores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad se nos dan el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser

Este procedimiento, a nuestro juicio, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma impor tante la consistencia de la estructura de salarios.
L = ultim o trmino, minos d e la progresin.

a = prim er trmino, r = razn, n = nm ero de tr

< K / Trniru* rclnciotiiiilafi con H |tuerto >

c) La distribucin de puntos en fornui irregular. Tiene la ven taja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijacin de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se den a los factores en su grado mximo. Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un coeficiente de amplitud, como el mencionado en el se gundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la empresa, y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser v.g.: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar, quin tuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a cada factor en su grado mximo. Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada uno de stos. Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con diciones de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podra ser la que sigue:
Factores
Habilidad Esfuerzo Responsabilidad C ondiciones de trabajo Total de pesos y d e puntos usados en el plan

Pesos
50 % ( por 15% (p o r 25% ( por 10% ( por 5) 5) 5) 5) =
--

4" grado 3er. (mx.) grado

250 75 125 50 190 50 90 30

grado
125 30 35 20

1er. grado
50 15 25 10

= = 500

100% (p o r 5 )

En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im portancia. Formacin de la escala jxira valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin llamado tambin a veces manual de valua cin, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. Frecuentemente se deja un margen de apreciacin a los valuadores para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede

II

m rlotlo

ilr

v h Iiiiii

ion

por

punios

/ (>')

i .tai formado por los puntos entre un grado y otro. Asi, en el caso de lu lista del captulo inmediato anterior, en el factor "condiciones de lialtajo, los puntos para el primer grado sern de 0 a 10; para el seHimdo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 ii 50. Pero lo ms frecuente es fijar un nmero de puntos <|ue puetlun aadirse o restarse a los que normalmente se fijaren a un grado, i ii ra/n de que el puesto concreto puede tener condiciones ligeramente ms altas o ms bajas, que las fijadas en la definicin. As, v.g.: si el nmero de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se huI Mera fijado como criterio un margen de 20%, el comit puede decidir t|iie se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta M puntos. I l.a escala de valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio, i I valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos, en la forma que explicaremos adelante.

VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es u(|uel que consiste en comparar los datos que se contienen en las es pecificaciones de puestos, previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el puesto que se e'-t valuando. As, en el ejem plo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a responsabilidad en material o productos estn com prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin. Determinando n qu grado del factor se encuentra el puesto, apli camos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En for ma semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto. Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el nmero total de puntos que a cada uno haya corres pondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos, haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran inco rrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan. Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin factor a factor . Como su nombre lo indica, con siste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera

70

/ T c n ic a * re la cion a da* co n el pu<'*io

difcil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.

CORRECCION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se estn pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aqu a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe conven cerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producir desconten tos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr ms cooperacin del personal, etc. Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin. D ebe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la va luacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.

GRAFICA DE SALARIOS
Sus finalidades Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del per sonal sndicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc. T odo esto sirve de indicador para que se formulen medidas gene rales o polticas apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de cier tos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda reme-

I I miWoilo de v.i Ih.k Ion por punto* / 71

poro e l con ow rlo, do algn m odo dirige ya i buscar los rem e dios oportunos.
Hui 'no;

IVro su objeto ms saliente es quiz el de facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe te ner, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Ms adelante Indicamos cmo se realiza esto, por medio de la lnea de salarios, ('timo no formula y utiliza l .l principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores relacionados entre s, con el lin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la comliinacin de esos valores. Kn la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama do salarios en la empresa. Para representar grficamente la situacin de un puesto y su sala rio, se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situa c i n que guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nom bre de "diagrama de dispersin. la lnea de salarios Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posi cin ideal o terica en que debieran estar colocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hicilamos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo <liie la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera Igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado sistema de los "cuadrados mnimos, cuya frmula puede encontrarse en cualquier tratado de estadstica. En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemticos, y tomando en consideracin que la va luacin es slo un ndice general, suele emplearse una recta llamada "por inspeccin, la que se traza procurando seguir la direccin mar cada por los mismos puntos, de m odo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior. El ajuste de los salarios Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe ba jarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea,

72

T cn ica *

rcliicin n a d n * i o n

el

ix ic n I o

hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indi car, por medio de su ordenada esto es, por el nmero cjue en la ver tical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto. Lneas-lmite. El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas-lmite, colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas, para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asig narse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la mis ma vertical. (Vase la grfica de la pgina 83, figura 6 ). Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada pues to slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toman en cuenta la antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneracin. Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultnea mente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. (Vase la figura 7 ).

CLASES DE SALARIOS
Qu son Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valua cin de puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y permitir la apreciacin del influjo del factor eficiencia, se fijan lneas-lmite. Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de clases de salarios, llamadas por otros grados de salarios . E5ttTs~clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada nmero de puntos, sino urui gama de salarios para una gama de puntos. As, v.g-, si decimos: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro , forma una clase de salarios. Las clases de salarios, ms que un valoi rigurosamente tcnico en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento ante-

I I m to d o Ir v a lu a c i n p o r p u n io s /

7 'I

liui1 (uiilo en cuanto a puntos como cu cuanto a salarios, tienen un , valor y utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaramos slo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro la amplitud de puntos, tendran la misma flexibilidad de salarios. I' I as clases de salarios se fijan con base en la lnea promedio de sa la! los y las lneas-lmite. Iara determinar las clases se atiende a tres elementos: I. '2 . 3. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase. Amplitud de sueldos que debe abarcar tambin cada clase. Superposicin entre una clase y la siguiente.

Esta superposicin es indispensable, en primer lugar, porque, de un existir, se podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo l u gar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte supe rior de cada clase con los que se bailan en la parte inferior de la si guiente, favoreciendo as una mayor ductilidad para transferencias tem p l a ales, problemas de antigedad, etc. Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios v superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dilia amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios. Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en inintos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos: fluas polticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las lneas-lmite trazadas en la grfica de salarios. Con liase en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas lijadas por la empresa. En la prctica, conviene usar para estos ensayos papel milimtrico transparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel a la grfica de salarios, para obser var cul de los ensayos en el que mejor se adapta a las lneas de salanos, y cmo se concentran los diversos puestos valuados en cada una de dichas clases.

74 / Tcnica rcluclontulus con el piiento

PESOS Y P U N T O S D E L A E S C A L A D E V A L U A C IO N

Factores

Peso en %

1er. grado

f grado

3er. grado

4? grado

Habilidad
1, 2. 3. C onocim ientos necesarios . . Adiestram iento requerido . . Criterio e iniciativa ............ 15* 20* 15* 15 20 15 30 40 30 45 60 45 60 80 60

Esfuerzo 4.
F sico ........................ ............. 14*

6% Responsabilidad en 6.
7. 8. M aquinaria y eq u ip o . . . . Materiales o productos . . . Trabajo d e otros ................. 10*

14 6

28 12

42 18

56 24

6% 4%

10 6 4

20 12 8

30 18 12

40 24 16

Condiciones de trabajo
9. Am biente y riesgos ............

\0%
100*

10 100

20 200

30 300

40 400

EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACION DE PUESTOS

I. C o n o c im ie n to s
n e c e s a r io s

Grado Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempear los traba jos de esta fbrica. Primero. Segundo. Tercero. Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. Haber terminado la instruccin primara, o su equi valente en conocimientos, Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales so bre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y trigonometra) y manejo de to dos los instrumentos usados en la fbrica.

Puntos

15 30

45

Cuarto,

60

I I mtodo <lc valuacin por puntos / 75

('.nulo

Puntos

2.

A d i e s t r a m i e n t o r e q u e r id o

Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.

Primero.
Segundo. Tareero.

Experiencia cuando ms de un mes. Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. Experiencia de un ao o ms.

20 60 80

Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40

Cuarto.

3.

C r it e r io

in ic ia t iv a

Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas. Primero, Segundo. Requiere solamente habilidad para ejecutar exacta mente las rdenes recibidas. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibi das al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventual mente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante mente (50% o ms) problemas sencillos que se pre senten en el puesto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante mente problemas difciles y de trascendencia. 15

30

Tercero.

45 60

Cuarto.

4.

E sfuerzo

f s ic o

Intensidad y continuidad del esfuerzo fsico requerido. Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores espe cializados que operan mquinas totalmente autom ticas. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. pro m edio), pero de corta duracin; semejante al que em plean los operadores de mquinas semiautomticas. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las mquinas. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico.

14

Segundo.

28 42 56

Tercero. Cuarto.

70

T cn ica s

relacion ad as

con

el

p u cslo

Grado
5. E
sfuerzo m e n t a l y/ o v is u a l

'mitos

Intensidad y, principalmente, continuidad de la con centracin mental que se requiere. Primero. Segundo. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el resto del tiempo slo exige atencin refleja normal. Requiere atencin intensa en forma regular, pero in termitente. Atencin intensa, constante y sostenida.
6. R e s p o n s a b il id a d e n m a q u in a r i a y e q u ip o

12
18 24

Tercero. Cuarto.

Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinaria y a sus par tes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause). El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, normalmente no excedera en un ao de $100.00. Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.00. Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un ao. Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquina ria, instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 7. o Primero.

10

20

30

40

R e s p o n s a b ilid a d

en

m a te r ia le s

p rod u ctos

Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdi das del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal. Primero. Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedera de $100.00 al ao. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00. ' 6

12

II

n ir lo ilo de v iilm n io n p o r pu n to * /

77

( Irado Tercero. I'.l importe perdido, es dera de $1 El importe perdido en del material desperdiciado, mayor de 500 pesos al ao, 000.00. del material desperdiciado, un ao, es muy superior a deteriorado o pero no exce

Puntos

18 deteriorado o $1 000.00. 24

( iuirto.

8.

R e s p o n s a b il id a d

en

tra bajo

de

otros

Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el tra bajo de otros. Primero. Segundo. Tercero. Cuarto. Responsable solamente de su propio trabajo. Dirige el trabajo de una o dos personas. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes intermedios. 4

8 12
16

9.

A m b ie n t e

r ie s g o s

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adop tarse. Primero. Segundo. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muy eventual. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacida des temporales no mayores de tres das. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres das. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente. 10

20

Tercero.

30

Cuarto.

40

78

/ T c n ic a * relacion a da* co n el p u n t o

E S P E C IF IC A C IO N D E PU E STO S PAR A L A V A L U A C IO N

MECANICO APRENDIZ Factores Especificacin del puesto

R ecib e rdenes por escrito; necesita hacer algunas cuentas y apuntar las piezas que recibe. E l indispensable para desarrollar los tra

Grado

Puntos

Conocim ientos necesarios

15

Adiestram iento requerido C riterio e iniciativa

20

bajos ms simples en la empresa. R equiere slo ejecutar adecuadam ente las rdenes sencillas q u e recibe. D e b e acarrear constantem ente piezas de 10 a 30 kilos, y adem s cortar a mano metales, limarlos, etc. Los trabajos que realiza requieren atencin sostenida, slo por perodos d e 10 a 15 minutos.

15

Esfuerzo fsico

56

E sfuerzo mental y / o visual Responsabilidad en m aquina ria y equipo R esponsabilidad en materiales o productos Responsabilidad en trabajo de otros

12

M aneja slo herramientas d e corto com o martillo, lima, etc.

valor,

10

Acarrea piezas d e relativo valor ($ 3 0 .0 0 a $ 8 0 .0 0 ) que pu eden maltratarse o des truirse al tirarlas.

12

Es slo responsable de su propio trabajo.

A m biente y riesgos

P uede recibir golpes, contusiones, cortadu ras, etc., que ordinariam ente dilatan en sanar 2 o 3 das. T otal d e puntos

20

164

FIGU RA 1

II mtodo de vulundn por puntos / 70

CHOFER Factores
Conocim ientos necesarios Adiestramiento requerido

Especificacin del puesto

Tramita docum entos de em barques, d e b e con ocer disposiciones d e trnsito, etc. Su trabajo supone haber m anejado ca m io nes ms d e cuatro meses. Eventualm ente requiere iniciativa para p ro blemas en la com postura d el cam in, para el em barque de la maquinaria, etc. Eventualm ente carga, o ayuda a cargar la mercanca, y tiene q u e hacer al m ism o tiem po reparaciones q u e exigen esfuerzo considerable. Mientras maneja el cam in, requiere aten cin constante.

Crado

Puntos

30

40

Criterio e iniciativa

30

Esfuerzo fsico

28

Esfuerzo mental y / o visual Responsabilidad en m aquina ria y eq u ip o Responsabilidad en materiales o productos Responsabilidad en trabajo de otros A m biente y riesgos

18

L os deterioros qu e norm alm ente pu ed e o c a sionar en el cam in son mayores de $100.00 y menores d e $1,000.00. Puede ocasionar deterioros en el m ate rial qu e con d u ce, ordinariam ente entre $100.00 y $500.00.

30

18

Es responsable d el trabajo d e su ayudante.

12

Est expuesto a accidentes qu e pu eden o ca sionarle serias incapacidades temporales. T otal d e puntos

40

246

FIG U RA 2

HO /

ICuiiui*

rrlix ioiuubis t o n

el

niicnlo

OPERADOR DE TALADRO Factores

Conocim ientos necesarios Adiestramiento requerido Criterio e iniciativa

Especificacin del puesto

T iene q u e interpretar instrucciones escritas, y realizar operaciones matemticas. C on tres meses d e experiencia pu ede eje cutar debidam ente sus labores. Rara vez se le presentan problem as en su trabajo que requieran criterio propio. Desarrolla varias veces al da algn esfuer zo para coloca r piezas, relativamente p e sadas, en su mquina. Requiere atencin intensa al colocar las piezas y vigilar la profu ndidad de la perforacin. El valor de los desperfectos q u e pu ede ocasionar en la maquinaria no llega nor m alm ente a $1,000.00.

Grado

Puntos

30

40

30

Esfuerzo fsico

28

E sfuerzo mental y / o visual Responsabilidad en m aquina ria y equipo Responsabilidad en materiales o productos Responsabilidad en trabajo de otros A m biente y riesgos

24

30

El im porte del material qu e pu ed e dete riorar no excede de $100.00 ordinaria mente.

12

No

tiene ningn operario

a sus rdenes.

Eventualm ente expuesto m enor im portancia.

accidentes

de

20

T otal d e puntos

218

FIGU RA

II

i i k '-i i h I o

*lc

v i i Ii i i k i i

|>or p u n t o *

/ MI

ERESADOR

Factores

Especificacin del puesto

D e b e realizar algunos dibujos, interpretar planos com plicados, resolver problem as algebraicos, etc. Maneja instrumentos de precisin. Un fresador com petente d eb e tener expe riencia d e 3 a 4 aos. Constantemente d eb e resolver problem as difciles, para p od er desbastar las piezas en form a efectiva y rpida. Carga piezas, a veces pesadas, para co lo carlas en la fresa. Aun cuando la una atencin ma en qu e dades a q u e fresa es autom tica, requiere casi constante sobre la for est desbastando, profu nd i trabaja, etc.

Grado

Puntos

( Conocimientos necesarios

60

Adiestramiento re<iuerido

80

Criterio e iniciativa

60

Esfuerzo fsico

28

Esfuerzo mental y / o visual

18

Responsabilidad en m aquina ria y equip o Responsabilidad en materiales o productos Responsabilidad en trabajo de otros Am biente y riesgos

La fresa es mquina delicada y costosa. C on un p eq u e o descuido se inutilizan totalm ente los cortadores. Puede ocasionar desperdicios o deterioros en materiales, los que normalmente no excedern de $500.00 al ao.

40

18

Slo es responsable de su propia labor.

Eventualm ente pu eden ocasionarse lesiones d e m enor im portancia. T otal d e puntos

20

328

FIGU RA 4

ha
HOJA SUMARIO DE DATOS

Total puntos X

Salario

Habilidad Puestos C.N. e

Aprendiz mecnico ......... 1 2

Esftierz 0
C. e 1.

Responsabilidad M.E.
e l 3 1 3 4 3 4

O. Trab. A. J R. ti
2 2 2 4 2 1 2

A.R. O r
1 2 4 2 3 4 4

E.F. ti
4 2 2 2 2 3 2

E.M. ps
56 28 28 28 28 42 28

M.P. ti
2 3 2 3 3 3 3

T.O. ti
1 1 3 3 1 2 1

ps
15 30 30 30 30 45 60

ps
20 40 80 40 60 80 80

ti
1 2 2 2 3 3 4

ps
15 30 30 30 45 45 60

a
l 3 3 3 3 4 3

ps
6 18 18 18 18 24 18

ps
10 30 10 30 40 30 40

ps
12 18 12 18 18 18 18

ps
4 4 12 12 4 8 4

s
3318 5559 6480 7380 9468

&

V*
20 20 20 40 20 10 20

158 $21.00 218 240 246 263 302 328 25.50 27.00 30.00 36.00

24964 47524 57600 60516 69169 91204

Operador de taladro . . . .

Mecnico de primera . . . 0 Chofer ................................ .... 2 2

Tornero de primera

Ajustador de maquinaria . 3 Fresador ............................. 4

42.00 12684

43.50 14268 107584

Totales: C.N. A.R. C.I. E.F. Conocimientos necesarios. Adiestramiento requerido. Criterio e iniciativa. Esfuerzo fsico. E.M. Esfuerzo mental y / o visual. M.E. Resp. en maquinaria y equipo. M.P. Resp. en materiales o productos. T.O. Resp. en trabajo de otros. A.R. g. ps.

1755 225.00 59157 458561 Ambiente Grados, Puntos. riesgos.

FIGURA 5

NI

!<< 11 i< ;> r c l i x i o n i i i l i i s o h

el

m icslo

EIJACION DE LA LIN E A DE SALARIOS POR E L M E T O D O DE M IN IM O S C U A D R A D O S

Frmula de la pendiente c = IX 2 IX IY r ~ IX N IX Y = 59,157 IX Y 59,157 - - = - y - _ 250.7 225 I X a = 458,561 IX -

I X - 1,755 IY = 225 ^ IY = X, =

8,451

- w = Y' =

3214

~w

65,651

Substituyendo en la frmula _ 59,157 459,561 8,471 _ 50,686 _

65,651 ~ 393,910 ~ 1'

Ecuacin de una recta

Y-2 = Yi - C ( X i -

X 2)

Si X 2 = 158 (arbitrario) Y> = Y> = Y2 = Y = 32 32 32 19.25 .129 (250 .129 (98) 12.75 178)

Coordenadas del punto A

Xi = 250 Yi = 32

Coordenadas del punto f X 2 = 158 Ya = 19.25


I I IIM'IIMio 1* VIllllH i l l |MU |*IIIHOS / Hr>

LINEAS LIMITE
PESOS A ) .- LIM ITES C O N STAN TES PESOS

34.00 32.00 30.00 28.00 26.00 24.00

22.00
20 .0 0

32.00 30.00 28.00

18.00

B ) .~ LIM ITES VAR IAB LES PESOS PESOS

34.00 33.00 32.00 30.00 28.00 27.00 26.00 24.00

22.00
2 0 .0 0

30.00

18.00 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 FIGU RA 7

H( / T t V n ir a * rc liu loniidiifi con el puesto

EJEM P LO D E CLASES DE SUELDOS

---------- 1 ---------- 1 ---------- I ---------- 1 ---------- 1 ---------- I ---------- I ---------- 1 ---------100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

E JE M P L O D E C L A SE S D E SU E L D O S

Clases Mnimo
16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 100 130 160 190 220 250 290 330 370 420 480 550 630 710 790 890

Puntos Mximo
130 160 190 220 250 290 330 370 420 480 550 630 710 790 890 990

SU E L D O S

Variacin
30 30 30 30 30 40 40 40 50 60 70 80 80 80 100 100

Mnimo
$ 600.00 700.00 780.00 850.00 950.00 1,050.00 1,150.00 1,250.00 1,400.00 1,550.00 1,700.00 1,920.00 2,150.00 2,350.00 2,600.00 2,900.00

Mximo
$ 740.00 840.00 920.00 1,050.00 1,150.00 1,250.00 1,400.00 1,550.00 1,700.00 1,850.00 2,050.00 2,320.00 2,600.00 2,900.00 3,200.00 3,550.00

Variacin 140
140 140 200 200 200 250 300 300 300 350 4 00 450 550 600 650

FIG U RA 8

I I lllloilo (l<- VilllK in por pinitos / H7

C U E S T IO N A R IO
E n qu consisto el sistema d e valuacin p or puntos? Cules son sus principales b en eficios? Q u requisitos deben llenar los factores d e la especifica cin , para ser tiles en la valuacin d e puestos? 4. C m o se determ inan los factores qu e han de usarse en un m todo d e puntos? 5. Q u se entiende p o r grados d e un factor? 0. C m o se hace la pon deracin de los factores? 7. C m o se h ace la asignacin d e puntos a cada u no d e los grados d e un factor 1. 2. 3.

a) b) c)
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

p o r progresin aritmtica, p o r progresin geom trica, e n form a irregular?

Q u ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta am plitud al nm ero d e p u n tos d e cada grado? Q u se entiende p or una escala d e valuacin? C m o se realiza la valuacin d e puestos contando ya con la escala? Cules son los m todos ms tiles para revisar una valuacin? Q u se entiende p o r una grfica d e salarios? C m o se form ula y utiliza? Para q u sirve? C m o p u e d e hacerse el ajuste d e salarios p or m ed io d e la grfica? Q u se entiende por lneas-lm ite? Seale sus tipos principales. Q u se entiende por clases d e puestos? C m o se establecen? M en cione los tres aspectos qu e d eb en tomarse en cuenta para fijar las clases de salarios. A su ju icio es tcnica la fija cin d e clases d e salarios? M en cione las polticas bsicas para corregir una estructura d e salarios.

Lecturas que se recom iendan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 30 a 98. Ginebra, 1960. Lanham , E . Valuacin de Puestos. Pgs. 121 a 390. Editorial C E C SA . M xico, D . F., 1962. Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 79 a 214. Editorial D eusto, S. A . B ilbao, 1961. Patton, J. A . y L itdefield , C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 131 a 262. E d icio nes Rialp, S. A . M adrid, 1961. Strauss, G . y Sayles, L . R. Personal. Pgs. 667 a 688. E ditorial Herrero H er m anos, Sucesores, S. A . M xico, D . F ., 1961. V zqu ez Torres, N icols. Ponderacin Estadstica le Factores en la Valuacin de Puestos por el Mtodo de Puntos. E ditado por Arte y Cultura, A. C. M xico, 1965.

CAPITULO IV

El mtodo de comparacin de factores

SUMARIO Su caracterizacin genrica. Sus etapas principales. A pre ciacin del m todo.

SU CARACTERIZACION GENERICA
Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya esde valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao de 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma yor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en ordenar los puestos de una em presa, en funcin de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, com binando por fin ambos resultados.

Iudiado

SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo distinguiremos las siguientes etapas: 1. Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que, como hemos advertido, este mtodo puede considerarse com o un perfeccionamiento del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccio nar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisin posible cm o entiende cada uno de los puestos esco gidos con base en su descripcin. En caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc tamente el puesto en cuestin. 2. Seleccin de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relacin con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque se complicara demasiado el sis tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms frecuente en el 91

'i! /

l e ncuh relm oii. kI.is r o n ! jiiic s io

mtodo de que aqu tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro que hemos sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la em presa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comit tengan respecto de cada factor, para lo cual pue de usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos-tipo. 3. Distribucin del salario entre los factores. Establecidos los puestos-tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. Se pide enton ces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen qu parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las condiciones en que labora. (Vase la forma de la Fig. 1). Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es convenien te repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuo tas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin aqu descrita, pueden usarse for mas semejantes a la que se ejemplifican en la figura 1 , de las que se entregar un tanto a cada uno de los miembros del comit, quienes las llenarn por s mismos. 4. Promediacin de salarios por factor. Despus, se promedian las cantidades que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en una forma similar a la que se ve en la figura 2 , anotndose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuer do con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de sala rios por factor, que en el modelo queda colocada bajo las iniciales ES. 5. Formacin de series en funcin de cada factor. Se lleva a cabo ahora una valuacin por alineamiento, idntica en todo a la estudiada en el captulo anterior, pero tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en funcin tan slo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio de tarjetas, del m odo que se explic en la valuacin por alineamiento. El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna correspondiente a Serie Final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedales contenidos en la columna inmediatamente anterior. 6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series cuantos sean los factores adoptados, el mismo jefe del

M r lo d o ilr <oniitiitii ili le fin to rrs /

*).'t

comit registra los resultados Unales de cada alineamiento en una misma louna, como la <|iie se muestra en la figura 4. Debe advertirse (Iu si'ilo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una forma como la de la figura 3, pero no se promedian los residtados (le los cinco factores. 7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Ior medio de una forma semejante a la que muestra la figura 5, se liaee una comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formacin de series por factor, descrita en los incisos 5 y 6 , y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES de la fi nura 2 . Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coineiden ambas series, y en cules otros difieren. Cuando suceda esto ltimo com o por ejemplo, en el caso del operador de la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie el cuarto, y en otra el quinto lugar es indispensable realizar un ajuste de am bas series. La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos que, si la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el or den de puestos, y respecto de ellos no existe discusin, lo ms conve niente es negociar el aumento o disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo. 8. Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos pues tos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que se muestra en la figura 6 , en la que se encuentran consignadas am bas series que deben ser totalmente concordantes, as como las can tidades que respecto de cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del salario que por aqul se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las series coincidentes for madas para ese factor. 9. Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una forma semejante a la que se ejemplifica en la fi gura 7 y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa. Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del operador de la prensa sacabocados, y se va discutiendo por el comit, respecto de cada factor, cul es el sitio que dicho puesto ocupa en relacin con los puestos-tipo definitivamente valuados. Si, por ejemplo, para el fac tor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre los de carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de

'* I / T cn lra* iela< ionad.it con H mimio

este factor, el salario que se pague debe fluctuar entro $500 y $100, que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido entre los sealados, v.g- $420. Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuen tra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la comparacin de los requisitos que en las especificaciones correspon dientes se asignan a los tres puestos. Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al pues to de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $27.00; ser, v.g- $28.00. Por requerimientos fsicos, supondremos que se halla entre el fabrican te de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podr ser entre $2 2 . 0 0 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de trabajo, lo supondremos colocado entre el carpin tero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negocia cin, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas res pecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificar o con firmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems. D e una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes.

APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes: a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los m todos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores. b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo. c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico. Sus desventajas son principalmente stas: a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcial mente la apreciacin objetiva de los puestos. b) El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin correcta de la realidad, porque la deforma.

M ruxto tic i oiii|>iinii i'iii < factores / 05 !<

1(1 C IS T R O D E L A D IS T R IB U C IO N D E S A L A R IO S E N T R E L O S F A C T O R E S , H E C H A PO R C A D A M IE M B R O D E L C O M IT E
C o n d ic io n es de tra b a jo

U l u l o d r l tu esto

Salario m ensual

H a b ilid a d

R eq u isito s inentales

R eq u isito s fsico s

R es p o n sa bilidad

lubricante mientas Electricista

de

herra SI ,680 1,550 1,480 $650 560 560 $490 310 400 $190 260 200 .$250 230 180 $100 190 140

................... .............. ............

Maquinista A

<(perador de mquina para tornillos . . . . Carpintero ................. ..

"1,400 1,450 1,330 1.130

430 500 .300 400 120 100

340 280 280 270 170 150 160

250 400 270 210 430 410 420

210 180 "280 170 100

170 90 200 80 130 190 230

O perador de gra

Operador de taladro . Ayudante d e torno . . Conserje l en ......................

950 930 940

80 90

.............................

40

FIGURA 1

')(> / T cn ica* relacionada* con el plenlo

R E G IS T R O D E L O S P R O M E D IO S D E LAS C U O T A S A SIG N A D A S P O R L O S M IE M B R O S D E L C O M IT E , R E S P E C T O D E C A D A F A C T O R , Y D E L O R D E N A M IE N T O C O R R E S P O N D IE N T E
Salario m en su al H a b ilid a d R eq u isito s m en tales R eq u isito s fsicos R es p o n sa C o n d icio n es bilidad de tra b a jo

T tu lo d rl p u e s to

$ Fabricante de herra mientas ................. Electricista .............. .......... 1,680 626

E.S.
1

$ 4S0

E.S.

E.S.
8

$ 254

E.S.
2

$ 100

E.S.
8

220

1,550 1,480

540 560

3 2

310 406

4 2

253 182

6 10

239 190

3 5

208 142

2 6

Maquinista A

O perador de m qu i na para tornillos. Carpintero ..............

1,400

423

332

242

228

175

1,450 1,330 1,130 950 930 940

508 298 401 120 103 360

4 7 6 8 9 10

278 299 270 170 151 158

6 5 7 8 10 9

397 261 218 425 410 436

4 5 9 2 3 1

178 275 166 114 80 92

6 1 7 8 10 6

89 197 75 121 186 218

9 .3 10 7 4 1

O perador d e gra . O perador d e taladro Ayudante d e torno . Conserje Pen E .S.: ................... ........................

Escala le Salarios.

FIG U R A 2

Mtodo de <om|>iii a< ll de I.K lotes / > 7

R E G IS T R O D E SERIE S F O R M A D A S SO BRE E L F A C T O R H A B IL ID A D
1er. R ep r. em presa 2* R ep r. em presa 1er. R ep r. sin dicato 2" R e p r . ,- nalista sin d icato

T itu lo d e l p u esto

P r o m e d io

5 n > fin a l

Fabricante de herra mientas ............ .. Electricista ...............

1.0

3 2

2 3

4 2

3 4

3 2

3.0 2.6

3 2

Maquinista A ............... O perador de mquina para tom illos . . . . Carpintero .................

4 5 7 6 8 9 10

5 4 6 7 8 9 10

3 5 7 6 8 10 9

2 5 6 7 8 9 10

4 5 6 7 8 9 10

3.6 4.8 6.4 6.6 8.0 9.2 9.8

4 5 6 7 8 9 10

Operador d e gra . . O perador de taladro . Ayudante de to m o . . Conserje Pen ......................

.............................

FIGURA

98 /

T c n ic a * re la c io n a d a * c o n e l ptenlo

R E SU M E N

G E N E R A L D E LAS SERIES F IN A L E S RESPECTO D E C A D A FAC TO R

FORM ADAS

T tu lo d e l p u e s to

H a b ilid a d

R e q u isi tos R eq uisitos R esp o n sa m en tales fsicos bilidad i 8 2

C o n d icio n es d e tra ba jo 8

Fabricante de herramientas Electricista

..

1 3
2

.................................... ...............................

4 3

6 10

3 4

Maquinista A

O perador de mquina para tornillos .................................... Carpintero ...................................... ..................... .................

4 5 6 7 8 9 10

7 3 5 9 2 4 1

5 6 1 7 8 9 10

5 9 3 10 7 4 1

6 5 7 8 9 10

O perador de gra

O perador de taladro

Ayudante d e tom o ..................... Conserje Pen .........................................

................................................

FIGURA 4

Mciodo Ir ( oinpuriuin de ftK UnrcN / 1M )

C E D U L A D E C O M P A R A C IO N D E LAS SERIE S O B T E N ID A S EN LAS P A G IN A S N U M S. 92 Y 93

H a bilid a d T itu lo d e l p u esto

R eq u isito s m entales

R eq u is ito s fsicos

R esp o n sa bilidad

C o n d icio n es d e tra b a jo

I
Fabricante de herramientas Electricista Maquinista ............................ A ........................ 1 3 2 4*

II
1 3 2 5 *

I 1 4
3* 2 *

II 1 4

I
8 6

II 8 6
10 7

1
2 3 4* 5 *

II
2 3 5* 4*

I
8 2 6 5

II
8 2 6 5

2 * 10
3 * 7

O perador de mquina para tornillos ............................... Carpintero ...............................

5 * 6 * 7 * 8 9

4 * 7* 6 * 8 9 10

6 5 7 8 9* 10*

6 5 7 8 10 * 9 *

3* 5 9 2 4 * 1

4 * 5 9 2 3 * 1

6 1 7 8 9 * 10 *

6 1 7 8 10* 9*

9 3 10 7 4 1

9 3 10 7 4 1

O perador de gra ................. Operador de taladro ............ Ayudante de tom o Conserje I'en I: II: ..............

....................................

........................................ 10 Primer alineamiento. Segundo alineamiento.

F IG U R A 5

100 / T<Vni<a* rHttrionnda* ion H pnmio

C E D U L A D E O R D E N A C IO N F IN A L D E LO S PU E STO S T IP O RESPECTO D E C A D A FACTO R

R e q uisitos m en tales R eq u isito s fsicos R es p o n sa bilidad C o n d icio n es d e trabajo

H a b ilid a d T tu lo d e l p u e s to OI* ES Fabricante de herramientas Electricista Maquinista Carpintero A ................................. ............................ ................................. ................... ............ ................. 1 3 2 4 6 5 7 8 1 3 2 4 (i 5 7 8 s 630 540 560 500 300 400 120 40

O P ES 1 3 2 5 4 6 7 8 1 3 2 5 4 6 7 8

S 480 310 410 280 300 270 170 150

O P ES 6 5 8 3 4 7 2 1 6 5 8 3 4 7 2 1

$ 220 250 180 400 260 220 420 140

O P ES 2 3 4 5 1 6 7 8 2 3 4 5 1 6 7 8

$ 250 240 190 180 270 170 120 )0

OP 6 2 4 7 3 8 5 1

ES 6 2 4 7 3 8 5 1

$ 100 210 110 00 200 70 120 220

Operador de gra Operador de

taladro torno

Ayudante de Pen

.............................................

OI*: E.S:

Orden do los puestos. Escala de salarios.

FIGURA 6


Sarillo Htfll \ Ul

M'iolo <lc com paracin le factor* / 101

ESCALA DE COMPARACION

9
700 < 050 i

Habilidad

Requisitos mentales

Requisitos fsicos R esponsa bilidad

Condiciones de trabajo

650 u 000

Fabricante de herramientas

<100 550

Maquinista

550 .500

Electricista Carpintero

500 ti 450

Fabricante de herramientas

450 ii 400

O p.

de

taladro

Maquinista

Pen Ayte. de torno Carpintero

400 a 330

350 300

Electricista O p. de gra Operador gra de

300 a 230

Carpintero Operador de taladro

O p. de gra Electricista

O p. de gra Fabricante de herramientas

230 a 200

Fabricante de herramientas O p. de taladro

Electricista

Pen Electricista Op. de gra

200 a 130

Ayle. Pen

de

torno

Maquinista

Maquinista A Carpintero O p. de taladro

130 a 100

Ay te.

de

torno

Ayle. de torno

Maquinista A Aytc. de torno Fab. de Hcrrs.

100 30

Pen

Carpintero Op. de taladro

50 0

lVn

F IG U R A 7

102

/ Tcnica relacionada con

rl

menlo

C U E S T IO N A R IO
1. Q u ventajas encuentra usted al m todo de com paracin de factores sobro los d e series y d e gradacin previa? Q u desventajas cree usted que existan, tam bin desde un punto d e vista com parativo? C ree usted q u e si se hiciera un prom edio de las series q u e aparecen en la pgina 98, d ich o prom edio revelara el ordenam iento qu e corresponde a los puestos tom ados en su con ju nto? E n caso d e que su respuesta sea negativa, srvase expresar p or q u ese prom edio no podra tomarse com o base de valuacin. C ree usted q u e la introduccin de una escala monetaria d e salarios en el pro cedim ien to d e valuacin, com o la aplicada en los incisos 3 y 4, es ventajosa o desaconsejable? Juzga usted el m todo d e com paracin d e factores aplicable a nuestro m edio? E n q u clase de empresas cree usted q u e podra ser ms provechoso? C ree usted q u e este m todo podr ser com pren dido y adm itido por la genera lidad d e los trabajadores? E xplique su respuesta.

2.

3.

4. 5.

Lecturas que se recomiendan

1. 2 3 4.

La Evaluacin de las Tareas. O . I. T . Pgs. 30 a 35. Ginebra, 1960. Lanham , E. Valuacin de Puestos. Pgs. 135 a 162. Editorial C E C S A . M xi c o , D . F ., 1962. Lapierre, C . Valoracin de Puestos de Trabajo. Pgs. 79 a 97. Editorial D eusto, S. A . Bilbao, 1961. Patton, J. A. y Littlefield, C. L . Valoracin de Tareas. Pgs. 112 a 130. E d i ciones Rialp, S A. M adrid, 1961.

CAPITULO V

Encuesta de salarios

SUMARIO Su necesidad. Requisitos d e una encuesta tcnica. Datos qu e d eb en investigarse.A ctos preparatorios de la inves tigacin. Principales datos q u e d eb en investigarse. An lisis y valuacin de los puestos investigados. M todo de valuacin por guas : valuacin y encuesta com binadas. La valuacin de puestos de altos ejecutivos.

SU NECESIDAD
Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan <11;is idnticas o similares a ella dentro de la regin en que opera, > pues, si los suyos son muy bajos en relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean mejor remunera dos. Si, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn competir con otras empresas. A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la valuacin de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pue den tener influencia sobre ella. Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta dos precisos y no vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse Lis conversaciones telefnicas, las plticas ocasionales, las visitas im previstas y breves, etc., ya que todo esto slo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, ms perju diciales que la ausencia completa de toda informacin.

DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigacin que permita a una empresa compa rar sus salarios con los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la remuneracin del trabajo: a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complemen taria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores. b) Los promedios de salarios que resulten despus de haber apli cado a las cuotas bsicas los incentivos, primas o dems compensacio nes econmicas que dentro de la empresa tengan carcter ordinario. c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos benefi cios otorgados al trabajador que, aun cuando inmediatamente 110 se traduzcan en dinero, hacen ms apreeiable el trabajar en una negocia
105

I()(> / Tcn icas relacionada!) con el plenlo

cin determinada; v.g. premios por antigedad, ayuda para depor tes, etc.

REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TECNICA

Con mucha frecuencia se realizan por empresas y aun por insti tuciones especializadas encuestas de salarios muy amplias y precisas, que, sin embargo, por la falta de algunos detalles, no alcanzan el ca rcter de una encuesta tcnica de salarios. En efecto: para que una investigacin sobre los salarios y sueldos que se pagan en ua determinada regin, o en un grupo de empresas, merezca el calificativo de "tcnica, requiere como elementos esenciales los siguientes: 1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los mismos. Todos sabemos por experiencia, que mu chos puestos pueden tener idntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas. 2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir y de hecho ocurre con frecuencia que dos puestos con el mismo nombre, y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razn de que el tiempo que se dedica a cada una de esas activida des, es totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendr que ser distinto. 3. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de especificacin del puesto, que deben llenar las personas que lo ocupan: especial im portancia tienen requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico implicado, responsabilidad en el trabajo de otros, etc. 4. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econ micas, cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos o comple mentos del salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no repre senten solamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sino un beneficio econmico directo para el trabajador. 5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y polticas de ajuste general de los salarios. Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidenta les, como son el diseo de formas adecuadas, la preparacin de los analistas, etc.

I . ik

i k

's i .i

ilc salarios /

107

ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACION

Seleccin de investigadores Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible, las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que po sean ampliamente estos conocimientos, debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible. Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro curar darles, por lo menos, alguna preparacin a este respecto. Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios, radica en la preparacin de los analistas, pues de ello depender el xito en la obtencin de los datos: no basta con darles normas y prc tica en el manejo de las diversas formas que habrn de emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de obtener los datos de la encuesta. Regin que se d ebe investigar Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora. Como se comprende, la amplitud de esta regin y los lugares que deba comprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, y los medios de comunicacin y facilidades de realizarla. As, distan cias, que en un lugar donde no hay medios fciles de comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia. En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos ta les como costumbres que se han establecido: v.g.: en una regin, que en situacin normal no constituira por su distancia fuente de traba jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fbrica. En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda la regin dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta. Tipos de empresa que deben investigarse Evidentemente, lo ms deseable es realizar la encuesta en empresas de carcter idntico o similar a aqulla que investiga, ya que, en esa

I O / Tcnica* relacionada* con el puCMo H

forma, se encontrarn con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse que sern precisa mente dichas empresas las que mayor atraccin podrn ejercer sbre los trabajadores o empleados de la empresa investigadora. Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente por ser competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en pro porcionar informes, o en hacerlo en forma fidedigna, con mucha fre cuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aun que sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigacin de puestos concretos como hemos explicado en el apartado inmediatamente anterior sino la compara cin de la estructura de los sueldos de las dems empresas, con la nuestra. A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta el problema en forma conveniente a las dems empresas, stas se inte resarn en cooperar en el programa; en ocasiones quiz hasta reciban con entusiasmo la investigacin, por los resultados de la encuesta, que ellas podrn aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el beneficio es casi idntico para la empresa investigadora y para las in vestigadas, con la ventaja, para estas ltimas, de la ausencia de todo costo, salvo el tiempo que dediquen a proporcionar los datos. Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encues ta, tanto expresando el compromiso de manejar los datos con el carc ter de confidenciales, como tambin indicando que se ha fijado una clave a la empresa, la que slo ser conocida por la investigada de que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta. Personas a quienes hay que dirigirse Ordinariamente, la mxima autoridad de la empresa investigadora, debe dirigirse por escrito a la autoridad suprema de la empresa inves tigada, invitndola a participar, explicando los objetivos y beneficios de la investigacin, presentando a la persona o personas que se encar garn de recoger los datos, y acompaando las formas que al efecto se usarn. Es conveniente enviar copia de esta carta y aun de las formas res pectivas que se usarn al jefe de personal, o a la persona que se considera que habr de ser la que proporcionar los datos, pues en muchas ocasiones, si en stas no se despierta inters por colaborar, re ciben de mala gana las indicaciones de su superior para que propor cionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directa mente habr de tener a su cargo la informacin, muestra a la gerencia general su inters por participar en la encuesta, fcilmente puede in fluir en forma positiva para que se autorice la ministracin de datos. Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que habr de proporcionar los datos tiene autorizacin para hacerlo, caso en el que bastar con dirigirse a l.

F.ih iK'Ntu d e Miliario / N m ero d e

nn/trrmv investigadas

Evidentemente deben investigarse varias empresas, y, de suyo, un nmero tal de stas, que haga confiables los resultados. Si el nmero de empresas que existen en la regin es muy grande, habr que elegir las que se investigarn, procurando que en la muestra estn represen tadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse. Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos de 25 empresas, apenas tiene valor real. Sin embargo, quiz en oca siones haya necesidad de contentarse con un nmero menor por cir cunstancias especiales. Puestos que lian de investigarse Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas: 1. Se elegirn, evidentemente, los puestos que, con toda proba bilidad, sean comunes con las industrias investigadas. Su nmero no debe ser muy grande, tanto porque esto implica in necesariamente gran trabajo, com o porque las empresas examinadas, normalmente no estn dispuestas a emplear mucho tiempo en propor cionar los datos. D e ordinario se investigan los puestos-clave adopta dos en la valuacin, con algunas pequeas adiciones y modificaciones. 2. Los puestos elegidos deben comprender el de mxima y el de mnima remuneracin dentro de la encuesta. 3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda. Por lo dems, deben cumplirse los requisitos sealados para los puestos-tipo en la pg. 58. Preparacin de formas xira recoger los datos Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas inves tigadas, deben formularse con el mayor cuidado posible las formas escritas en las que se recogern los datos. Deben ser sencillas de entender y fciles de llenar. De ordinario se requiere, por ello, el uso de listas checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos, y en las que slo en forma excep cional tengan que anotarse otras circunstancias. A reserva de poner al final de este captulo algunos modelos de estas formas, haremos notar que un cuadro sencillo y completo de da tos, basta para que despus, la empresa que hace la encuesta, realice por cuenta propia la combinacin y anlisis de los datos obtenidos. Formas necesarias Se usan dos clases principales de formas: 1. Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las polticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.

110 / T cn ica* rrlacioniulu* con rl piiniii

2. Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta res pecto de cada puesto determinado. Suele aadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., no cesaras para realizar bien la investigacin.

PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

A7
,0

Haremos una mencin puramente enunciativa de los datos ms im portantes que debe comprender la encuesta, refirindonos por separado a las dos formas de que hemos hecho mencin anteriormente. En la forma de carcter general, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las pres taciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos: 1. Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le asigna. Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que proporcion los datos, con especificacin del puesto que ocupa. Nmero de trabajadores de la empresa: cuntos obreros, em pleados, tcnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos. Cuntos hombres y cuntas mujeres laboran. 2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los emplea dos. Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc. 3. Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de pro gresin que se usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad, por aumentos basados en los mritos; ambos elementos combinados? 4. Bonificaciones que reciban los trabajadores_en forma regular; v.g.: gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc- Cul es el promedio mensual que representan para los trabajadores? 5. Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu porcentaje del salario bsico representan en promedio? 6. Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de horas extras se trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? Cul es el promedio de retribucin total a los tra bajadores por estos conceptos? 7. Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?; Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est comprendido dentro del remunerado? Qu perodo de vacaciones se concede, si stas exceden a los sealados por la ley? Qu permisos se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen? 8. De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cundo? Qu herramientas se exigen al trabajador? 9. Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestaciones de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?

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10. UEstn sindieulizados los trabajadores? En caso afirmativo: se (rata do sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; a) de oficios varios? Central o Federacin a la que perteucee. Tipos de empleados no afiliados al sindicato. En el modelo que aparece al fin de este captulo, pueden encon trarse otros tpicos de menor importancia que suele comprender este (j cuestionario. y En la forma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, en tro otros informes, los que siguen: 1. Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e in vestigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor precisin posible. Porcentaje aproximado de la jomada, que se dedica a cada actividad. Su especificacin. Nmero promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y nmero de tra bajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, noc turna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario bsico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en ltimo caso, el que la empresa investigada considere el ms tpico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los tra bajadores de cada grado, despus de aplicar los aumentos por anti gedad, mrito, incentivos, etc. Qu tipo de prestaciones adicionales pueden existir especficamente para ese puesto. Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.

ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investiga das, dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites: a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta tabulacin nos permitir conocer si se trata de puestos idnticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas. Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos empresas, pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. As, v.g. pueden existir dos puestos llamados secretaria ; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades estenogrficas y el 2 0 % restante al ma-

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nejo de la oficina, preparacin y auxilio en las labores de su jefe, no ser el mismo puesto que aqul en que se haga lo mismo, pero con porcentajes de tiempo diametralmente opuestos. b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es imposible, debe fijarse el importe total de salario, aplicando a la remu neracin bsica que se paga a cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador por concepto de incentivos, compensa ciones, etc., si stas son ordinarias. c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones: La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto; La segunda se realiza con el total que resulta de aadir a esos mis mos sueldos en efectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, que en realidad, desde el punto administrativo, cons tituyen salarios diferidos o indirectos. Entre stos, podemos mencionar las gratificaciones ofrecidas, la absorcin por parte de la empresa de cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que repre senta al trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc. La tercera consiste en la comparacin de los sueldos ms las pres taciones econmicas de carcter general y directo, pero aadindoles, adems, algn porcentaje por razn de aquellas prestaciones que, o no son de carcter general, o no constituyen un beneficio econmico apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio, pagos en caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga como gasto por es tos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que se calcula recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que suelen disfrutar de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, el co mit debe llegar a una decisin para aplicar un porcentaje determi nado del gasto, o del beneficio, com o un aumento del salario, aunque ste se aprecie en forma estimativa.

VALUACION DE LOS PUESTOS

Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el nmero de los puestos que son equiparables a los de la empresa investigadora y, por otra, los tres tipos de salarios a que nos hemos referido, se hacen tres comparaciones distintas, valuando esos puestos con la misma escala con que se valuaron los de la empresa: 1. Con el promedio de los sueldos en efectivo; 2. Con el promedio de los sueldos ms prestaciones de carcter econmico de aplicacin general y directa; 3. Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn porcentaje estimativo del beneficio que representan las presta ciones que, o no son generales, o no producen beneficio econmico directo.

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En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promedio modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso la mediana: el promedio aritmtico podra verse muy distorsionado le por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el nmero de puestos es bastante limitado. Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la es tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con la estructura y lnea correspondientes a los pro medios de las empresas investigadas. Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparacin, adems, por grupos, v.g. con empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente. Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investiga das, la que hace la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada una de las que dieron datos. Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a fin de ver si las lneas de salarios son ms o menos coinci dentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, di; lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento ge neral. Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se est aprovechando para lograr una mayor eficiencia. Los resultados de la investigacin deben comunicarse a las empre sas que intervinieron en ella, cuidando siempre de que sus nombres no figuren en la comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcter confidencial de los datos que proporcion.

LA VALUACION DE PUESTOS POR EL METODO DE GUIAS: VALUACION Y ENCUESTA COMBINADAS

Como ya indicamos antes, ltimamente ha aparecido un nuevo m todo de valuacin de puestos, el cual, por basarse en los resultados de una encuesta de salarios, y combinarse de hecho con ella, hemos dejado hasta este captulo. En realidad, adems de combinar la valuacin y la encuesta, utiliza y combina tambin elementos de los cuatro mtodos tradicionales de valuacin de puestos. Su caracterizacin genrica Consiste en fijar grados de salario cada uno con superposicin parcial, y con puntos medio, mximo y mnimo, sobre la base de una

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encuesta de salarios. La correccin de los salarios so haco comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio resultante de la en cuesta, en el caso de puestos idnticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cules de los puestos tipo de un grado debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos sea lados en la escala. Etapas del mtodo 1. Realizacin o aprovechamiento de una encuesta de salarios. Como ya se ha indicado, este mtodo supone que previamente exis te una encuesta de salarios sobre puestos tipo, amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos existentes en la empresa. La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse algu na de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparacin de estructuras a que nos referimos en la pgina 108. 2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada pues to tipo, se promedian puede usarse el promedio aritmtico, la me diana o de preferencia el m odo en forma de determinar cul es el salario ms tpico que por ese puesto se paga en el mercado de trabajo en el que acta la empresa. A la manera como se ha sealado al hablar de la valuacin por puntos, los puestos tipo investigados deben reunir los siguientes requi sitos mnimos para poder proporcionar una escala til y confiable: a) Abarcar, desde los puestos de mnima retribucin, hasta los de la ms alta dentro del mbito en que se va a realizar la valuacin. b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino ms bien equidistantemente re partidos dentro de toda la amplitud, en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos, una diferencia semejante de salarios. 3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma una serie de grados, que constituir la escala de medicin. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un punto medio, un mnimo y un mximo. La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la escala. As, v.g., en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los supe riores es de 30%. Lo ideal es que cada grado est representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca de l, el que constituye un gua para va luar los dems. Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitra ria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la superposicin que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a i a ma nera com o se hace en la fijacin de clases de salarios reseada en el mtodo de valuacin por puntos.

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So supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarn en todos, o al menos en la mayor parte de los grados de la escala. 4. Cuando la escala de valuacin ha quedado construida, para va luar los puestos, si se trata de aquellos de la empresa que sean idn ticos o muy similares a los de la encuesta, la correccin consistir en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la regin, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto apa rece en la escala. Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna compara bles con los que comprende la escala, a la manera com o se indica al hablar del mtodo de alineamiento, pgina 70, se discutir entre cu les de los que ya estn en la escala com o guas debe considerarse el puesto que se vala. Una vez determinado esto, habr de sealr sele un salario que se halle entre los promedios de los puestos citados. Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse sobre la base de meros nombres de puesto, sino sobre los anlisis de puesto usados en la encuesta y los que la empresa haya formulado para sus trabajos. 5. En muchas ocasiones, puede fijarse com o poltica el que el sa lario de un puesto, al ingresar a l, sea el de la parte inferior del gra do; que al pasar determinado tiempo v.g., el sealado en los an lisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto para poder dominarlo se pague el salario sealado al punto medio; y que la porcin superior del grado quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento de los estndares de realizacin fijados, cali ficacin de mritos, aumento de sueldos, etc. Beneficios de este mtodo 1. Se seala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en pri mer lugar, su objetividad. En otros mtodos, se dice, se usan criterios ms bien subjetivos para la ponderacin, la asignacin de puntos, la distribucin del salario entre los factores (en el mtodo de compara cin de factores), etc. En el mtodo que estudiamos, se descansa en la realidad de lo que se est pagando en la regin. 2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiem po, para realizar este mtodo: se afirma que la valuacin de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una hora. 3. Puede comprenderse en este mtodo a todo el personal, cual quiera que sea la categora o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre, v.g., con el de puntos. Principales limitaciones del mtodo 1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una en cuesta o al menos que disponga de una ya realizada con bastante amplitud, y, por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no

lili / Tcnica relacionadas con el imexio

sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos sealados en este captulo. 2. La fijacin de los grados de salario sigue siendo emprica y subjetiva. Se necesitara contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o al menos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para que esa fijacin no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, la determinacin de las amplitudes de cada grado, y de la superposi cin que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado slo a cri terio de los valuadores. 3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque ciertamente superior a los mtodos de clasificacin y de alineamiento, siempre que stos no sean seguidos de una encues ta de salarios.

LA VALUACION DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

Como hemos indicado anteriormente, la valuacin de puestos, de acuerdo con la mayora de autores, no es fcilmente aplicable para los puestos de altos ejecutivos, directivos, etc. La razn es que, lo que la valuacin de puestos mide, esto es, la importancia de 1 unidad de tra a bajo, especfica e impersonal, es muy secundaria en relacin con las caractersticas, antecedentes y prestigio de las personas concretas que ocupan ese puesto. Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuen tran en la parte ms alta de la jerarqua de una empresa, cuyas deci siones habrn de fijar en gran parte los sistemas concretos, los proce dimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos genera les y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio que los anlisis de puestos, al sealar las funciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mnimos eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que sern superados por las personas que ocupan el puesto. De ello resulta que a valuacin de estos puestos, slo podra medir uno de los elementos, quiz el de menor importancia, dentro del tra bajo concreto. Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de rete nerlo frente a ofertas que le hacen otras empresas, las funciones que aqul tenga que realizar como mnimo, pasan a segundo trmino, en comparacin con elementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasa dos, los resultados que ha podido obtener en un perodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la va luacin de puestos, cualquiera que sea el sistema usado. Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuacin de pues tos a ese tipo de empleados, y, a guisa de mera informacin, mencio

E lid ir! 1 le salarios / 1

117

namos los principales ensayos o proposiciones de solucin al respecto, rpiti('ii(lo una ve/, ms nuestras dudas sobre su validez. Adaptacin de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bu fetes de cnsultora, han aplicado el mtodo de valuacin por puntos, cuidando slo de escoger factores distintos a los normales para valua cin de obreros, empleados o supervisores inmediatos. As, suelen pro ponerse factores tales com o conocimientos profesionales, experien cia en puestos ejecutivos, responsabilidad en la planeacin, tipos de autoridad ejercida, complejidad de las funciones ejecutivas, res ponsabilidad en resultados finales, etc. Suele usarse un nmero de factores inferior al que se emplea en la valuacin ordinaria, y definirse dichos factores de acuerdo con las ca ractersticas especiales que estos puestos suponen. A nuestro juicio, aunque la adaptacin de la valuacin por puntos puede ser til, sigue vigente el problema esencial: slo est midiendo un aspecto, que no suele ser el principal en el trabajo de este tipo. Comparacin de factores. Este mtodo se aplica ordinariamente tal y como se ha descrito en pginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores entre los que se dividir o repartir el salario que se paga en esos puestos. Nuestra crtica es en ese supuesto la misma que en el caso ante rior, aunque hay que reconocer que el hecho de partir de un sueldo que se est pagando, da mayor objetividad a ese sistema. Clasificacin y alineamiento combinados. Muchos han sealado <jue precisamente estos sistemas son aptos para la valuacin de este tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que, en este caso, no tienen valor real apreciable. Como crtica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas per miten determinar, es el orden de importancia, mas no la distancia monetaria entre dos puestos. Ahora bien: cuando se trata de los pues tos de altos ejecutivos, la determinacin del orden de importancia no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos estn ms o me nos de acuerdo en el orden de colocacin de tales puestos en cuanto a su respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se dis cute es, en cunto debe superar el sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los dems, y esto no lo pueden establecer los sistemas de clasificacin y alineamiento o rangos. Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuacin de estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuacin, empleando, por supuesto, los mismos factores, y comparar los resulta dos que se obtienen v.g., usar simultneamente mtodo de puntos y comparacin de factores; el resultado de las unidades sealadas se comparar de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total de unidades atribuidas por los mtodos, tratando de corregir la valua cin de aquellos puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas.

1 )8 / Ttnirii* rrliu-ioiinriiiN con el piirulo

A nuestro juicio, este procedimiento, tan slo obtiene una mayor seguridad en el procedimiento de valuacin, pero deja subsistente el problema repetido tantas veces: no se est valuando la realizacin per sonal, que en estos puestos es lo decisivo. Combinacin de caractersticas subjetivas y objetivas. En este sis tema, la escala se forma empleando simultneamente caractersticas que miden la importancia del puesto, y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales com o intensidad o cantidad de su trabajo real, apreciacin de las realizaciones que haya obtenido en un perodo anterior, etc. Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de to mar en cuenta los dos elementos, y aun permite que la ponderacin que se d a los elementos de la persona, pueda hacerse en tal forma, que destaque su importancia. Pero pensamos que se estn confundien do bajo un tratamiento similar, dos elementos que la mayora de auto res, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el captulo I de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento resulte lo ms analtico que sea posible: la importancia del puesto, y la valoracin de la persona concreta que lo ocupa. Nada impide que se haga esto por separado, con tratamiento distinto, que responda mejor a las caractersticas de cada uno de estos dos campos, y que, poste riormente, se trata de combinar ambos elementos, para tener alguna apreciacin de la importancia de lo que debe pagarse. As, v. g., el anlisis de puesto se formula considerando lo que el mismo seala, como un mero mnimo, y se da por admitida una amplitud bastante grande (en algunos pases y empresas suele decirse que puede ser hasta de 1 0 veces el sueldo inferior), dentro de la cual, por califica cin de mritos, o por apreciacin de resultados, se establezca cul es el sueldo ms adecuado. Perfiles y escalas Uno de los sistemas ms usados para valuacin de puestos de altos ejecutivos, es el conocido con el nombre de Perfiles y Escalas. Ha sido difundido en Mxico por la prestigiada firma Hay y Asocia dos, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo ms saliente de su operacin, del siguiente modo: 1. Se realizan los anlisis de puestos en el sistema se les conoce como descripcin del puesto tratando de obtener un gran nmero de datos, no slo de lo impersonal que el puesto implica, sino tambin de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es necesario, obviamente, ya que, como sealamos en nuestra obra El Anlisis de Puestos, cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar con la persona que los ocupa. 2. Para hacer la valuacin, se emplean slo tres factores: habi lidad know how; solucin de problemas problem solving y responsabilidad final accountability.

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3. Tras de definir del modo ms detallado posible cada factor, as como los grados y subgrados 0 que indicaremos adelante: a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria, es pecialidad elemental, especialidad avanzada . . . , maestra profesio nal". Cada uno de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posi bilidades de la amplitud de habilidad que supone la gerencia: m nima, heterognea y amplia. Dentro de cada uno de los cuatro subgrados, se preven todava tres posibilidades: que sea bsica, im portante o crtica. En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador pue de escoger, se dan todava tres valores: medio, mnimo y mximo para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con los datos de la descripcin del puesto. Con base en la Ley de Weber, se establecen los valores, en forma tal, que el mximo y el mnimo tengan una diferencia mnima de 15% con el medio. Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el nmero de puntos dentro de los sealados en la escala como mnimo y mximo. b) El segundo factor, solucin de problema?, tiene tambin ocho grados, tales como rutina estricta, rutina, semirutina, etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro subgrados de complejidad. Den tro de estos ltimos, se dan un mximo y un mnimo. Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el nmero de los que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en el factor habilidad. c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa tambin como en habilidad una tabla de doble entrada; los gra dos son ocho, como en los anteriores casos: prescrito, controlado, normado, etc. Los subgrados, se refieren aqu a la magnitud eco nmica de la unidad administrada. As v.gr. muy pequea (1.25 millones), pequea, de (1.25 a 12.5 millones), mediana y gran de. Dentro de cada subgrado, existen tambin cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad sea remota, contributoria, com partida o primaria todo, como explicamos al principio, debidamente definido. Tambin hay aqu un nmero de unidades de medicin: un medio, un mnimo y un mximo, dentro de los que pueden sealarse las unidades de valuacin. 4. Cmo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, despus de una discusin en el comit, cuntos puntos corresponden a un pues to concreto, respecto de habilidad ; v.gr. 350. Se aplican a estas uni dades de valuacin el porcentaje que le corresponda segn la escala del factor solucin de problemas, v.gr. 50%, con lo que se obten drn 175. Finalmente, se determina por responsabilidad final, el n mero de unidades que le tocan, v.gr.: 200. As, el puesto, valdr 725 unidades de medicin, suma de lo obtenido en los tres factores.
* Los llamamos nosotros as, para hacer ms clara la explicacin, p or com paracin con lo explicado en el captulo III.

120 / Tcnica rrluc louttclii* con el puesto

5. Como lo hemos explicado respecto de los dems sistemas de valuacin, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no slo la inconsistencia interna, sino tambin las que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras que operan en el mismo mercado de trabajo. 6. Es indiscutible en este sistema la adecuada seleccin de los fac tores; su cuidadosa definicin; su interrelacionamiento; su afinacin, a travs de poner en cada grado una serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un mtodo de valuar juntamente el puesto y la persona, como se requiere para un ejecutivo. Sin embargo, en nuestra opinin, sigue en vigor la objecin bsica sealada: es imposible que la descripcin del puesto menos aun ni la escala, por ms cientficamente que se la haya construido, puedan reflejar factores tales como el prestigio que la persona tiene en el medio empresarial, sus realizaciones anteriores en otras empresas, las ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes, que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto de la remuneracin que se le pague. Creemos tambin que la confusin en el mismo instrumento, y la medicin conjunta de dos elementos, cuya separacin son la primera base de la tcnica de la determinacin de los sueldos, como explica mos en el captulo I de este tomo lo que se paga por el puesto, prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a sta en razn de la eficacia de su accin, rompen, en su base misma, con este principio fundamental. Aplicacin de mtodo de guas . Quiz, una de las mejores solu ciones para la valuacin de este tipo de puestos, sea el utilizar el m todo de guas : ste puede tener la ventaja de que la fijacin de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de sueldos, la que, si est debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razn de haber dejado hasta este captulo el problema de la va luacin de los puestos de ejecutivos. Sin embargo, encontramos una vez ms dos limitaciones: la primera consiste en que tales encuestas, tratndose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha frecuencia, el sueldo que stos reciben en forma directa y conforme a la nmina, es muy corto en rela cin con otros elementos, tales com o gastos de representacin, gratifi caciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Admi nistracin de otras empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos. Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores de apreciacin meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de un procedimiento de valuacin de puestos.

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M ODELO D E CUESTIONARIO
ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA
A.

Informacin general

1. 2.

Clave de identificacin:

Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos m nim o

y mximo.
Sueldo m n im o S u eld o m x im o Sueldo ms fr e c u e n te

a) Personal d e servicio. b) Oficinistas no cali

ficados.

c) Oficinistas
dos.

califica

d) Em pleados de o fic i
na q u e trabajan en la calle.

e) Jefes inferiores. f) Funcionarios (ex clu

yen do altos je fe s ). Total de em pleados d e oficina en la em presa: O bservaciones: ---------------Los sueldos indicados corresponden a los puestos d e:
El , . m n im o .. El m x im o P u es to al q u e co r re s p o n d e , ,, . .

el sueldo tpico

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b c)

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O bservacion es:3.

Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:

C a d a ---------------------------- C u ndo se hizo el ltim o?----------------------------Q u % suele aumentarse cada v e z ? O bservaciones:--------------------------------------

122 / Tcnica rcliiriniiiiila con el |>u't<>

4.

Jornada normal de trabajo: D e ------- a ------- Hrs. y d e -------- a -------- Hrs.

Horario especial d e sbados: D e -------- a --------- Hrs. Nm. d e horas d e la jom a da sem anal---------------O bservaciones: -------------------------------------------------------------------------------------------------

5.

Existe en la empresa un sistema d e Anlisis de Puestos?----------------------Cuntos puestos h a y ?---------------------------Existe Valuacin de Puestos para los em pleados d e o fic in a ? ------------------------------------------Q u sistema se us para rea lizarlo?----------------------------------------------------------------------------------------------Cuntas clases d e sueldos se fijaron al final?------------------------------------------Clase M n im o M x im o Clase M n im o M xim o

6.

En general, se paga un sueldo nico por puesto?---------------H ay varia ciones de sueldos en el mism o pu esto?------------------------------------------------------Si hay variaciones, stas se hacen:

a) Por simple apreciacin :----------------------------------------------------------------------------b) Por antig edad:-----------------------------------------------------------------------------------------c) Por calificacin tcnica de m ritos:-------------------------------------------------------E n este ltim o supuesto, <iu sistema se ha usado?-----------------------------Los aumentos p or calificacin tcnica d e mritos van desde u n -------- " hasta un--------- % d el sueldo bsico. P rom edio ms general q u e reciben los e m p le a d o s ------------- ------------------------------------------------------------------------------------7. Existe algn sistema de salarios incentivos? ------------------------------------D e qu tipo?---------------------------------------------------------------------------------------------------------Q u % del sueldo bsico suele representar mensualmente, en prome

dio, para un em pleado normal, el aum ento del "incentivo ? -------------------Cuntos em pleados suelen recib irlo?------------------------------------Cunto paga aproxim adam ente la empresa p or incentivos m ensualm ente?------------------Podria precisarse por clases?----------------------------------------------------------------------8.

Sistema de sugestiones premiadas----------------------------------------------------------------C osto mensual para la empresa---------------------------------------------------------------------

I'.ik iiCNla le* Miliario* / I2!l

0.

Existo otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc.? ------------------------Q u % d el sueldo bsico suelen representar m ensualm ente en prom e d i o ? ------------------Cuntos em pleados suelen recib irlo?-------------------------------C osto mensual para la em presa?------------------------------------------------ ------------

10.

R eciben los em pleados alguna gratificacin anual o aguinaldo?-----------Q u parte de su sueldo?----------------------------------------------- . C on dicin para recibirla----------------------------------------------------------------------------------- ---------------

Otras gratificaciones: 11. C untos das de vacaciones al ao disfruta el personal? C on 1 ao d e trabajo----------------------------C o n ----------------------- a -------------------------------C o n ----------------------- -------------------------------C o n ----------------------- -------------------------------C on ........ ------------------------------------------- das. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- )>

Otras prestaciones conexas co n va ca cion es?12. Cuntos das d e descans obligatorio se otorgan durante el ao, con g o ce d e sueldo?.-------------------------------------------- Cules son ?--------------------------13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse aproxim adam ente su nm ero anual, si ste abarca a una mayora de em pleados d e o ficin a ? ------------------------------------------------- . Form a de otor garlos--------------------------. C osto para la em presa--------------------------------------------14. Se dan permisos sin goce de sueldo?----------------- Nm . anual aproxim ado p o r em p lea d o---------------------------- . Form a de otorgarlos---------------------------------15. O torga la empresa servicio mdico, adems d e los servicios del Seguro S ocia l?---------------------------------------------- . T iem po q u e se presta la atencin, fuera de los lmites del Seguro S ocia l.----------------------------------------------------Cuntos em pleados aproxim adam ente lo utilizan al m es?--------------------H a ce el Seguro Social alguna reversin de cuotas?---------------- A cuntos asegurados, aproxim adam ente, corresponde esa reversin? -----------------------

Aproxim adam ente cunto p or em pleado al bim estre? --------------------------Paga la empresa algn subsidio o pensin por enferm edades profesio nales y / o , no profesion ales?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cuntos servicios m dicos suele dar al mes la em presa?-----------------------------------------------T ien e la empresa servicios de una cln ica ?Otros servicios con tratados-----------------------------Se da atencin m dica a d o m icilio ?-------------------------------- Costo mensual o anual de todos los servicios m dicos proporcion ados--------------------

I1M / T<< 1H<11< rclai lonmliiN <<> el puciio .

15-B R eciben tam bin atencin m dica de la empresa los familiares del tra bajador?-------------------------------------------------Qu familiares quedan com pren ----------------------------------------------------------------------------------------------didos?---------- T iem po m ximo d e atencin para fam iliares?----------------------------------------C osto mensual o anual d e consultas, hospitalizacin, m edicinas, etc., para los fam iliares?----------------------------------------------------------------------------------------16. Paga algo la empresa en casos de:
, Cantidad C osto la an u al para em presa

a ) Fallecimiento del empleado. b ) Fallecimiento

--------- *-

de

familiares

del

------------

empleado.
c ) Casamiento de empleados. d ) Nacimiento de hijos de empleados. e ) Otros pagos similares. ----------------------------------

16-B Requisitos para dar las prestaciones anteriores:

a ) b )

-------

c )
d )

> -----------------------------------------------------------')
17.
Existe Caja de Ahorro o Fondo de Ahorror--------------------------------------------Form a de operar?-----------------------------------------------------------------------------------------18. H ace la empresa prstamos a los em pleados?-----------------Forma y carac tersticas para otorgarlos?-----------------------------------------------------------------------------Intereses que d e b e pagar el em p lea d o?19. C om e el em pleado durante el tiem po incluido en la jornada de tra b a jo ? ---------------- Q u tiem po tiene para e llo ?---------------------------- . Se paga o subsidia la com ida ?---------------- En este supuesto, cunto cuesta la c o mida al trabajador? Cul es el costo prom edio d e la com ida,

para la em presa?-------------------------------------------------------N m ero de servicios diarios?------------------------------------------------------------------------------------------------------------20. En los casos de q u e su salario sea superior al m nim o, paga el em pleado totalmente su cuota del Seguro S ocia l?--------------Se les descuenta ntegramente el pago de Cdula I V ? ----------------------------------------------------------

Encuesta do salarios / I

2 1.

Q u otras prestaciones se dan al personal?

R ep resen ta para la em p resa u n c o sto m en su a l d e : R ep resen ta n para el e m p lea d o u n a h o rro m en su al p r o m e d io d e :

N m . de em p lea d o s q u e las utilizan :

a) Despensas familiares. b) D eportes. c) A yuda econm ica

cultura fsica. en

--------------------. ------------------------------------------------------------------------------------------------

d) Cooperativa. e) Casa habitacin. f) A yuda para renta.

g j D escuentos en com pras d e artculos pro du cidos, o servidos por la empresa.

--------------------

h) D escuentos

en com pras en tiendas, alma cenes, etc. por antige dad.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

i) Premios

i) A ctividades sociales. k) Premios por puntuali

dad.

l) Premios p or asistencia. m) Otras gratificaciones.

21-B Caractersticas para otorgar estas prestaciones?----------------------------------------22. Reparti la empresa utilidades los dos ltimos a os?------------. E n caso afirmativo, a cuntos das d e salario fue equivalente esa en 1 9 . . . . 23. en 1 9 . . . . . Costo mensual del -A horro para el em participacin

Subsidia la empresa los transportes?subsidio?-----------------------------------------------p le a d o ? _________________________________

24.

Existen prestaciones a largo plazo,

tales com o

Seguros de Vida,

Jubilaciones, Planes de Retiro, etc.?-----------------------------------------------------E x p lica r:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q u paga el em pleado y qu cuesta a la empresa?

I2f

/ T cn lcaa

r r l n o i i i k I in

ron

<*l p i n a t o

25.

R e cib e el em p leado capacitacin en aspectos o materias qu e puedan serle de utilidad fuera d e su trabajo, com o en idiom as, con tabili dad, e tc .? ------------------------------------ Es voluntario u obligatorio recibir esa capacitacin ?----------------------------------------------------------------------------------------------------

26.

Biblioteca-------------------------------- . E rogacin anual hecha p or la empresa N m ero d e em pleados que suelen aprovecharla

27. 28.

Otras prestaciones q u e reciba el em p lea d o?-

Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo:

C antidad P erio d icid a d O bserva cio n es

a) Por cuota sindi

cal. -------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------- --------------------------------------------- ---- --------------------d e -------------------- ---- --------------------so ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Seguro Social. c) Cdula IV . d) Clubes. e) A ctividades

portivas.

f) A ctividades
ciales.

g) A ctividades p ro
fesionales.

h) Otras
des.

activida

Gastos q u e tiene qu e efectuar el em pleado con m otivo de su trabajo:

C osto , m en su al O bserva cio n es

a) Transportes. b) U niform es. c) Com ida. d) Otros.

29. Otras ded ucciones o gastos que el em p lea do tenga con m otivo d e su trabajo------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------

30.

Observaciones generales:

E n m o n a do sal.u ios / 127

E N C U E S T A T E C N IC A D E B. SUELDOS

Informacin sobre puestos

C la v e :-

T ien e esa empresa, y q u n om bre le da, a una ocu p a cin que incluya normalm ente las siguientes actividades:

Operaciones
En

% aproximado de la jomada
la em p resa En la em presa in v estig a d ora investigada

a) R ecib e o recoge docum entos q u e deben

archivarse.

10%

b) L os clasifica d e acuerdo con el sistema

establecido. c) L os registra y archiva.

20% 35%

% %

d) L ocaliza docum entos archivados q u e le

solicitan y controla su devolucin .

20% 10% 5%

% % %

e) A bre nuevos expedientes. f) Arregla el archivo.

En la em presa qu e investiga, se le con oce c o m o :O b serv a cio n e s:--------------------------------------------------------------

Las personas encargadas d e desem pear ese puesto, tienen otras ob li gaciones fundamentales q u e les ocu p en siquiera un 10% de su jom ada diaria?
% a p ro x im a d o d e la jornada

o)
b)
Observaciones:

1SJ8 / Tcnicas relacionada con el |>urlo

3.

L os siguientes requisitos, son bsicam ente los que suelen exigirse en esa empresa para este puesto?
F a ctores R eq u is ito s m n im os S No O b serva cion es

a ) Conocimien

tos y expe riencia:

Primaria. 1 ao d e C om ercio. 3 meses de experiencia.

--------------------

---------------------

------------------------------

b ) Decisiones ij

esfuerzo mental:

Trabajo rutinario. -------------A tencin constante y c o n c e n t r a d a . --------- -----------

-------------------------------

c ) Responsabi

lidad:

Prdidas de tiem p o por traspape lar un d ocu m en to.

--------

--------

------------------------------

d ) Supervisin

que ejerce:
4.

Ninguna.

-------

--------

-------------------------------

Sueldo mensual que se paga en ese puesto:

a) Se paga un sueldo nico a todos los em pleados que ocu pa n ese

puesto? C ul es? $---------------------------------- .

h) Si el sueldo es variable, srvase d ecim os cul es:

el m nim o pagado $ -----------------------------el m ximo pagado $ ---------------------------el que gana la mayora d e los que ocu pa n el puesto $ ----------------------------

5.

Existen otros ingresos especiales, vinculados slo a ese puesto, tales com o primas, gratificaciones, sobresueldos, etc.? Cules son?-----------------A cunto ascienden en prom edio m en sualn iente?------------------------------------

6. 7.

Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? Cules? Los em pleados que ocupan ese puesto tienen como cosa ordinaria re muneracin adicional por horas extra ? ( Considrese ordinario , 2 h o ras semanarias o ms, en prom edio, la mayora d e las semanas.) Cuntas horas extra, en prom edio , se considera que trabajan semana riamente? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- -

INFORMACION

S(m ili:

l'UKSTOS

( Ot r o tipo para lit forma H)

I.

T ien e esa empresa un puesto com o el q u e se describe a continuacin?

1 n es ord a s -u cion in ria

11) C on du cir vehculos de m otor para transportar
mercancas o personas, de, o a la empresa.

% de la jorn a d a q u e cada una rep resen ta

h) Supervisar la carga y descarga de mercancas. c) Revisar peridicam ente las condiciones m ec

nicas del vehculo y, eventualmente, hacer re paraciones sencillas.

2.

A note a continuacin las funciones q u e en esta empresa representan variantes a las descritas arri ba, siempre y cuando absorban, por lo m enos un 10 % d e !a jornada.

a )
b )

3.

M arque en el cuadro correspondiente, el grado en q u e cada uno de los requisitos m encionados suele exigirse en esta empresa para el desem peo satisfactorio del puesto. a ) Conocimientos y experiencia. (C a p a cid a d n e cesaria para desem pear el p u esto.)

GRADOS 1ro. Saber leer, escribir y con ocer las opera ciones aritmticas fundamentales. 2do. Primaria. D om inar parcialm ente una ar tesana u oficio. 3ro. 4to. Primaria com pleta. Primaria. Tener experiencia previa seis meses o ms en el puesto. de

I to / Tcn icas relacionadas con el puesto

b ) Esfuerzo fsico. (F orm a en qu e se realiza el trabajo y sus consecuencias en el cansancio, fatiga, e t c .) GRADOS 1ro. Es preciso perm anecer de pie o cam i nando la m ayor parte de la jornada de trabajo. Se requiere esfuerzo ligero. Trabajo medianam ente cansado. Trabajo excesivam ente pesado o repeti tivo, q u e provoca en el trabajador nota ble cansancio.

2do. 3ro. 4to.

c ) Responsabilidad por fundones. (L a b ores inhe

rentes al puesto y jerarquizacin de las mis mas. ) GRADOS 1ro. 2do. 3ro. Ejecuta funciones de rutina. Ejecuta eventualm ente funciones plejas, pero no trascendentales. com

Su trabajo exige constantem ente activi dades com plejas, pero no trascenden tales. E jecuta funciones decisivas para el tra bajo d e la empresa.

4to.

d ) Responsabilidad por valores. ( M anejo de las herramientas, instalaciones, maquinaria y / o toda clase de eq u ip o necesario en la p r o d u c ci n .) GRADOS 1ro. 2 do. Ninguna de apreciable valor pecuniario. C u idado o manejo eventual d e herra mientas, instalaciones o equipos d e bajo costo. C u ida do o m anejo constante d e herra mientas, instalaciones o equip os de bajo costo. Es responsable del cu id a d o o manejo de maquinaria y / o eq u ip o d e valor consi derable para la empresa.

3ro.

4to.

I
l'iHiirata de salarios / I '(I

c ) Responsabilidad por decisiones. (C on secu en cias econm icas, organizacionales o d e rela ciones, en que pu ede incurrir la empresa, d e bido a decisiones equ ivoca da s.)

GRADOS
1ro. 2 d o. Ninguna. M nima, dado el alcance de las fun -

3ro.

Constantes decisiones, mas sencillos.

pero

en p rob le

4to.

Se pu eden provocar prdidas d e tiem po y / o costos adicionales d e operacin.

f ) Responsabilidad por supervisin. (N m ero de subordinados directos, y naturaleza y am plitud d e la revisin d e su trab a jo.) GRADOS 1ro. N o tiene supervisin directa sobre nin guna persona d e la empresa. Ocasionalm ente supervisa a trabajadores manuales, calificados o no. Supervisa a 1 o 2 trabajadores m anua les, calificados o no. Supervisa un nm ero d e 3 o ms tra bajadores.

____ I I

2do.

3ro.

4to.

4. 5.

N m ero d e personas q u e ocu p a n el puesto. E n relacin con el salario mensual que se paga en este puesto, aclare:

a) L a base es el tiem po?: b) Est sujeto a un sistema de incentivos, parcial

o totalmente, o a com isiones co n base en el rendim iento?:

C i.

Si el salario tiene com o base slo el tiem po, seale:

a) E l salario es el m ism o para tod os los ocu p a n

tes del puesto?

I.'l2 / T cn icas relacionadas ion el n im io

b) E l salario es variable, en fun cin de la anti

gedad y / o de los mritos?

1.
2.

7.

En caso de que el salario sea variable, indique el que corresponda supuestos: en cada uno de los siguientes

3. 4.

a) Salario a prueba. h) Salario base, al causar planta. c) Salario mximo. d) Salario ms frecuentem ente pagado a quienes
ocupan el puesto.

.
0.

[~ 7.

H .

'

8.

Si el salario es resultado d e un sistema de incen tivos, conteste lo siguiente:

a) Salario base garantizado. b) Salario total, en prom edio, incluyendo la b onificacin de los incentivos o com isiones.

j L_

1.

2.
9. Si hay otras percepciones exclusivas de este pues to, diga: 3. 4.

a) Cules son stas:---------------------------------------------------

b) Su cuanta mensual, en pesos:

10.

D enom inacin qu e la empresa investigada da al puesto:

11.

En la empresa q u e investiga, se le llam a: C H O F E R

l'lldU'NtH < < sitanos / 1

1X3

C U E S T IO N A R IO
Ior qu toda valuacin de puestos slo tiene plen o valor si se com plem enta con una encuesta de salarios, tcnicam ente realizada? Si se hace slo una valuacin de puestos en una em presa, sin terminarla con una encuesta d e salarios, qu lim itaciones tendrn sus resultados? Q u se necesita para que una encuesta de salarios p u eda considerarse com o tcnica? Cules son los requisitos esenciales qu e deb en llenarse previam ente a la inicia cin de una encuesta d e salarios? K xplique para qu servirn en la encuesta cada uno d e los datos qu e se pre guntan en la form a general. Q u requisitos deben llenar las formas sobre cada puesto investigado, para que la encuesta tenga validez? C m o se realiza la com paracin d e los resultados de la valuacin de puestos en la empresa con los obtenidos en la encuesta? D escriba, en trminos generales, el procedim iento d e valuacin d e puestos por el m todo d e guas . Exprese su opin in respecto a su validez y utilidad. Por q u se ha estudiado hasta este captulo? Cules son las objeciones que suelen hacerse a la valuacin d e puestos apli cada a los altos ejecutivos d e una empresa? Exprese su opin in respecto d e ellas. C ul d e los sistemas m encionados considera usted que pu eda superar mejor, total o parcialm ente, las dificultades inherentes a la valuacin d e tales puestos?

Lecturas que se recom iendan

Encuesta Tcnica Sobre Salarios y Prestaciones. E ditado p o r el I. P. A . U . S.

M xico, D . F., 1966. Lanham , E . Valuacin de Puestos. Pgs. 331 a 358. Editorial C E C SA . M xico, D . F., 1962. Lytle, Ch. W . Job Evaluation Methods. Pgs. 164 a 180. E ditorial R onald Press C om pany. N ueva York, 1946. Patton, J. A. y Littlefield, C . L . Valoracin de Tareas. Pgs. 194 a 220. E d i ciones Rialp, S. A. M adrid, 1961.

TERCERA PARTE

TECNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

CAPITULO VI

Salarios incentivos

SU M A R IO Sus beneficios. Sus lim itaciones. Sus requisitos previos. D ivisin de los sistemas de salarios. Grupos de salarios incentivos. Garantas que deben proveerse. Clases d e in centivos por el cam po de su aplicacin. Ascensos y pro m ociones.

SUS BENEFICIOS
Kntre los principales que producen, pueden mencionarse los si guientes: Para la empresa. 1. Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y Miiiifijos se distribuyen entre un mayor nmero de unidades producidas, ieducindose en consecuencia el costo de stas. 2. La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la muquinaria, logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en e l l a , y reducindose tambin por ello los costos de produccin: 3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo nor111.11 en el trabajo, se disminuye lo que se conoce com o el desempleo oculto, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un trabajador. 4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin i l e mtodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produce l n , y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo p o r abajo del que normalmente debera poner. 5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del traliajo, la supervisin puede ser aprovechada en aspectos tales como la ealidad del mismo. Para el trabajador. 1. Los salarios incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en forma equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren en la productividad. 2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra varse, por lo que los aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa est en posibilidad de conseguir mejor mano de obra. 3. Com o consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.
139

1-10 / Tcnica relacionadas con la el ciencia

SUS LIMITACIONES
Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de trabajos. Quedan fuera de su campo de aplicacin, principalmente: 1. Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de uni dades producidas. 2. Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el obrero no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de produccin. 3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador. 4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podra verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al tra bajo, con el nimo de obtener una mayor remuneracin, tal ocurre v.g., en los trabajos artsticos y de gran precisin. 5. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso, y los riesgos podran aumentarse como resultado del incremento de la produccin. Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplica bles, suele apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos, por ejemplo, procurndose vincular a ellos remuneraciones indirectas. De esto nos ocuparemos al final.

SUS REQUISITOS PREVIOS

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con xi to, es indispensable lo siguiente: 1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acer carse lo ms que sea posible al tiempo tericamente normal, por medio de estudios de movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subiran despus las eficiencias y los salarios en forma des proporcionada. 2. Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamen te estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estu dios de tiempos. 3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace indispensable una valuacin de puestos. 4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajado res y con el sindicato de stos. No implica lo anterior que no se d nin gn conflicto, pues stos siempre podrn presentarse, sino que prive un buen espritu de colaboracin entre ellos. 5. Que el plan se d a conocer previamente a los supervisores y a los trabajadores. 6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin, que cualquier trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De lo contrario

Salarlo* IncciiiIvoH /

I II

tlrsi

pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empresa y, con ello, 'tntenlos.

7. Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en aque llos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar. H Que exista un adecuado sistema de control de calidad. . I). Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido para ii rlliir las quejas que surgirn, sobre todo al principio. M Que se establezcan bases de mutua garanta con el sindicato. I. I >c ellas hablaremos al final.

DIVISION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

( Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que i hit dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o com binaciones de ellas: 1. 2. Salario por unidad de tiempo. Salario por unidad de obra.

Salario por unidad de tiempo Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jomada, puf semana, por quincena, etc., se caracteriza porque la remuneracin r calcula solamente en funcin del transcurso del tiempo empleado i n el trabajo, sin relacin (directa al menos), con el rendimiento que el mismo haya producido. El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse as: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las l'.nnancias o prdidas debidas a las variaciones en la productividad del trabajo (O . I- T ). Ilcncficios: a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por lo mismo, muy pocos gastos. b) Es el nico aplicable en muchos tipos de trabajo, por la natura leza de stos. I hficultades: a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el m nimo para no ser despedido, a menos de que algn otro estmulo in directo (com o posibilidades de ascenso, etc.) lo anime a trabajar bien. b) Exige una intensa supervisin para que el trabajo sea realizado normalmente. c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque lu productividad suele variar.

MU / Tcnica rrlu ciom cbi con l.i *li< icm in Salarios por rendimiento En este tipo de remuneraciones, lo caracterstico es que las ganan cias del trabajador se relacionan directamente con cierta medida del trabajo realizado por el trabajador, o por un grupo de stos. Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la cantidad de produccin, el trabajador tiene un estmulo o incentivo para trabajar con intensidad ms cercana a la adecuada. En el salario por unidad de obra, que es la forma ms simple, burda y clara d los salarios por rendimiento, el principio que rige es el si guiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas las ganancias o prdidas debidas a las variaciones en la productividad (O . I. T-).

GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS

Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por rendimiento. Estudiaremos a continuacin los principales sistemas dentro de cada uno de estos grupos. Grupo A. Sistemas en que la remuneracin vara en la misma pro porcin que el rendimiento del trabajador. Sistema, de pago por pieza (destajo) D e sobra es conocido este viejo sistema, que consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se computa multi plicando esa tarifa por el nmero de unidades producidas. Com o ya hicimos notar, en este tipo de remuneracin el benefici directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su dis minucin, son ntegramente paja el trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un mayor volumen de produccin. La frmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, l gicamente, sencillsima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio sea lado a cada pieza, por el nmero de piezas producidas al da, a la semana. Sal. = Np X C p (Ver figura nm. 1, p. 158) Por lo que hace al salario mnimo en relacin con el pago por unidad de obra, el artculo 85 de la Ley Federal del Trabajo reciente mente aprobada, seala al respecto: En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague, ser tal, que para un trabajo normal, en

Sabinos incrntivoN /

IIH

una jornada de 8 horas, d / ior resultado el monto del salario mnimo por lo m enos
( '.aractcrslicas:

a) Es muy fcil de computar y de entenderb) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. P la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero itra los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar ms, ya que l re<il.< todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. d) Ilace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta espei ir de propiedad del puesto, lo que trae com o consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc. c) Puede acarrear disminucin en la calidad del trabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtener mayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes ni los salarios, porque implica cambiar y calcular la cuota de cada pieza. Sistema de horas estndar Se le conoce tambin con los nombres de sistema de la norma lioraria, norma de tiempo, trabajo por piezas a la hora, sistema ilc tiempos tipo, etc. No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en signar a cada unidad de produccin el tiempo que, tcnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinado com o necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa uni dad, pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado. Casi siempre se estipula un salario de garanta, que corresponde al normal que se pagara en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo tambin normal. Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose i dos pesos la hora, el trabajador recibira: $2.00 X 8 = $16.00Si la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los $16 00. Por su jomada total de ocho horas, recibir mayor cantidad. La frmula en el sistema de Horas Estndar consiste en multiplicar el nmeros de horas estndar por el salario base (por hora, por da, por semana segn el monto de salario que se quiera computar) y divi dir esto por el nmero de horas reales trabajadas. H e X Sh

(Ver figura nm. 2, p. 159)

I I I / T'( iil ii* rcliicloniuliu <oti lu rfli icm lu Caractersticas: a) En general, tiene las mismas del destajo. b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo que percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal. c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diver sas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo. d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que hacer ajustes, com o en el caso del destajo. e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra en producciones an no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc. f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requie re, por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy repetidas. Grupo B. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor cin menor que el rendimiento del trabajador. Sistema de Ilalsey En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficien cia normal; cuando sta es aumentada, se concede al trabajador un premio de slo el 50% del tiempo ahorrado. La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por da, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificacin acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala rio base por hora. Sal. = Sh + p (H e - U r)Sh h A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los tra bajadores admitan que slo se les pague la mitad del tiempo que pue den ahorrar con su mayor esfuerzo- La explicacin de esto se encuen tra en que este sistema se emplea slo cuando no se pueden realizar estudios tcnicos para detenninar la eficiencia terica que deben tener los trabajadores, sino que se toman com o base los promedios que prc ticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se d a ste un 50% del tiempo que ahorra. Como fcilmente se comprende, no obstante la razn sealada, es poco aceptado por los trabajadores. Una variante en el sistema de bonificacin, es el llamado sistema de Rotean. En ste la bonificacin que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino que est en proporcin al tiempo ahorrado sobre el tiempo estndar fijado. La frmula ser: Sal. = Sb + H -^ H ' ( He - H r)Sb h ti e

S .il.m o s iii( e n fiv o * j

M5

Sistema liedaux
Esto sistema garantiza al trabajador un salario base hasta la efi ciencia normal o de 100%. A partir de este punto, se paga al trabajador I 75% del tiempo ahorrado. Actualmente se tiende a elevar este por centaje, llegndose hasta el 100% del tiempo ahorrado. Con ello se con vierte, en realidad, en un sistema de horas estndar. Iero lo verdaderamente caracterstico del sistema, consiste en que loma como unidad de trabajo el desarrollo de un minuto, incluyn d o s e en l, descanso y otras necesidades, en forma proporcional- A <sla unidad se le conoce con el nombre de un Bedaux o una B . As, un trabajo que requiera una hora, vale 60 B. El trabajador que hace m s de 480 (60 X 80 Hrs ) B en una jomada, recibe el premio mencionado. En realidad el sistema Bedaux, es algo ms que un simple estmulo, yu que permite a la empresa el registro uniforme del rendimiento de rtiulquier trabajador o departamento, en forma de unidades que indii im inmediatamente si la produccin alcanza el nivel deseado. Sistema Barth A los sistemas de bonificacin mencionados, cabe aadir ste, cuyas i uractersticas son las siguientes: 1. No garantiza salario base. 2. El trabajo realizado se paga aplicando al salario base por hora, i onsiderado com o normal, un % variable, que determina la raz cua drada del producto de las Horas Estndar por las Horas Reales (m e dia geomtrica). La frmula ser pues: Sal. = S ^ J T ^ T r 3. El salario arranca por lo mismo, de 0. En el rendimiento nor mal pagar salario normal; en los rendimientos superiores a la norma crecer rpidamente al principio, pero ir disminuyendo, sin llegar nunea al 100% sobre el salario normal. (V er figura nm. 1.) Grupo C. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor cin mayor que el rendimiento. Sistema de tasas elevadas por pieza Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la produccin lograda, v.g., I 1/ 3. (Ver figura nm. 1 .) En este sistema, el trabajador 110 slo recibe el beneficio directo del aumento de su esfuerzo, sino que participa tambin en la reduc cin de costos que la empresa obtiene, por la distribucin de gastos generales en un mayor volumen de produccin.

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I. k i o n . u l . i s i o n

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Como se comprende, el sistema es muy costoso para la empresa, y su clculo resulta, adems, difcil de comprender para el trabajador. Grupo D. Sistemas en que la remuneracin vara en una propor cin diversa, segn los diferentes niveles de rendimiento. Sistema de Gantt por tarea En este sistema se garantiza tambin al trabajador su salario base por rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta- Cuando el trabajador alcanza esta norma, automticamente recibe una prima que suele ser del 20 y hasta el 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada por pieza. (Ver figura nm. 1). Sistema d e tarifas diferenciales de Tatjlor En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el con trario, cuando el obrero no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior al aumento de la produccin que vaya logrando. Pero cuando alcanza la norma, o sea el 1 0 0 % del que se considera nor mal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ah en adelante, la proporcin en que crece el salario, es superior ( 1 1 / 3% ) al aumento de la produccin. Como se ve, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas: a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia. h) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que bruscamente se aumenta por arriba de l. c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimiento que se obtenga. De ello se deduce que: a) Taylor penaliza al obrero que est por abajo de la norma de rendimiento. b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con el estmulo de un premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor. c) Estimula los rendimientos superiores a la norma. (Ver figura nm. 1 ). La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principal mente la complicacin para su clculo, lo que hace que la mayora de los trabajadores no comprenda bien su forma de operar. Sistema de Emerson Este sistema, que uo es en el fondo sino una variante del de Gantt, tiene las siguientes caractersticas: 1 - Garantiza salario base.

Salario* molitivo* / 117 2. Antes do llegar al rendimiento normal o de 100%, comienza a ('levar gradual y aceleradamente el salario, de acuerdo con una frmula emprica, en forma tal, que al llegar el rendimiento al 1 0 0 % el salario , lia aumentado gradualmente hasta el 2 0 % (recurdese que este aumen to lo haca Gantt en forma brusca al alcanzarse la eficiencia normal); iii|ii se va aumentando en forma gradual y progresiva desde el 67% le rendimiento, de acuerdo con la siguiente tabla:
Aumento de eficiencia
67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84

Incremento de salario
.01 .04 .11 .22 .37 .55 .76 1.02 1.31 1.64 1.99 2.38 2.80 3.27 3.78 4.33 4.92 5.53

Aumento de eficiencia
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Incremento de salario
6.17 6.84 7.56 8.32 9.11 9.91 10.74 11.62 12.56 13.52 14.53 15.57 .16.62 17.70 18.81 20.00

3. Al sobrepasarse el rendimiento normal, se paga una prima su plementaria de 1 % por cada 1% adicional de eficiencia. 4. Otros sistemas como los de Wennerlund, Knoeppell, Biegelow, Atkinson y Allenghan son simples modificaciones de este sistema. (Ver lisura nm. 2 ). Sistema de Merrick Este sistema es en realidad una variante del de Taylor. Sus carac tersticas son las siguientes: 1. Los rendimientos inferiores a la norma los paga proporcional mente al salario normal, hasta el rendimiento del 83%. 2. Al superar este rendimiento, concede una prima de 10%, y vuel ve a pagar en proporcin al normal, hasta alcanzar el rendimiento de 110% . Cabe hacer notar que el 100% de salarios se ha alcanzado ya al con seguir slo una eficiencia del 90%.

HH / Tcn ica* relacionada* con la tfflcIrnciM

3. de
101

Al superar el rendimiento de 110% conced 1 tambin otra prima

4. Los rendimientos superiores al 110% los paga como el sistema Taylor, o sea con tasas elevadas. La ventaja principal que busca este sistema es estimular al traba jador a dos esfuerzos sucesivos: el primero antes de alcanzar la nor ma, y el segundo despus de superarla, lo que se considera ms fcil de lograr que lo establecido por Taylor. (Ver figura nm. 2).

GARANTIAS QUE DEBEN PROVEERSE

I. Destinadas a proteger la salud y seguridad de los trabajadores.

a) Cuidar de que las normas de tiempo se fijen razonablemente, con garanta de salario mnimo adecuado, as como evitar el exceso en la rapidez del trabajo para alcanzar buena remuneracin, lo cual origina peligros de accidentes. b) Revisar con mayor empeo las medidas de proteccin contra accidentes. c) Adiestramientos especiales para aminorar los riesgos. II. Destinados a conservar la calidad de la produccin.

a) Es indispensable fijar normas de calidad, estndares de desper dicio tolerable, etc., y establecer sistemas para salvaguardar todo esto. b) Debe estipularse el rechazo de las piezas defectuosas, o al me nos alguna penalizacin por ellas en el incentivo. c) Especial adiestramiento a los supervisores sobre control de ca lidad. III. Destinadas a mantener la equidad y las buenas relaciones de trabajo.

En la introduccin del sistema a) Garanta de que el sindicato ser odo: En la seleccin de los obreros que servirn de base para medir el tiempo. En el mantenimiento de condiciones normales durante el estudio. En los porcentajes que han de aplicarse por fatiga, descanso, etc. En la forma en que se computar el tiempo fuera de incentivo. En la forma en que han de incluirse prestaciones legales como 7? da, descansos obligatorios, vacaciones, etc. b) Garanta de que los trabajadores no disminuirn su eficiencia al tomarse el estudio de tiempo. c) Garanta de un salario base, que no podr disminuirse.

Salario* incentivo* / 149

/',' < funciommiento del sistema 7

11 ) Garanta para los cambios de tasas y primas, que slo se per miten ordinariamente:

1 2'. 3-

Por errores de clculo comprobados; Por cambios en los mtodos de produccin; Por mutuo acuerdo.

b) Garantas sobre la periodicidad con que se revisarn los tiempos lijados, y el procedimiento que se seguir para hacer esa revisin. c) Garantas sobre la obligacin de explicar el sistema a todo tra bajador que lo solicite, y atender sus quejas. ti) Garanta de la rpida extensin del sistema a los departamentos ni ([ue pueda establecerse. v) Garanta de aplicar a los trabajos que no admitan incentivo eco nmico directo, otros sistemas como la calificacin de mritos ligada ti primas, apreciacin de realizaciones, etc. En algunos casos, se establecen grados en la calificacin que exce>lr a la normal, y se fijan porcentajes que se pagan en cada uno sobre el salario base. Pueden combinarse estos pagos con la antigedad del trabajador.

CLASES DE INCENTIVOS POR EL CAMPO DE SU APLICACION

Incentivos sobre calidad y ahorro Los incentivos estudiados hasta aqu, se refieren a la cantidad de produccin. Son los ms generalmente usados, por ser los ms directos y precisos, ya que es en la cantidad donde puede establecerse con exactitud un estndar o nmero de unidades que deben producirse, y por arriba de las cuales se pagar incentivo. Pero existen adems incentivos sobre calidad, incentivos sobre aho rro, e incentivos mixtos, que combinan en diversas formas los tres an teriores. Los incentivos sobre calidad y ahorro slo son posibles cuando se lia establecido un estndar de la calidad que debe exigirse, en forma tal, que la obtencin de niveles inferiores pudiera influir en disminu cin del salario, y sobre todo, la obtencin de una calidad superior, al ser medida, pudiera reflejarse en cuotas adicionales a la remuneracin normal. Se comprende fcilmente que los incentivos de calidad propiamente dichos, slo son posibles cuando se controla estadsticamente dicha ca lidad, por lo que este tema debe ser estudiado fundamentalmente en las clases de produccin o ingeniera industrial. El incentivo relacionado con el ahorro se basa en la idea de que existe normalmente un consumo, gasto o desperdicio de materiales,

150 / Tcnico relacionada con l;i eficiencia mermas, etc., que son necesarios, normales o tolerables. Cuando esos materiales pueden ahorrarse en una proporcin mayor o menor, evi tarse las mermas, los desperdicios, etc., se pagar un incentivo, en pro porcin a ese ahorro; cuando, por el contrario, se sobrepasan los es tndares de gasto o desperdicio, existe cierta disminucin del salario, proporcional a ese ahorro o desperdicio. Estos dos tipos de incentivos suponen, por consiguiente, que se fije estadsticamente, o al menos a base de promedios de varios aos ante riores, cul es el estndar de calidad que debe exigirse, o cul es el estndar de desperdicio que es tolerable: cuando se mejoran estos estndares, se paga el incentivo en proporcin con lo mejorado. Combinacin de calidad, cantidad y ahorro La base es determinar la importancia respectiva de los tres facto res: esto es, cul se considera ms importante. Una frmula emprica se obtendr multiplicando el porcentaje lo grado en cada clase de incentivo, por el peso que se le asigne, expre sado en decimal, para los incentivos calculados en forma directa, y restando el porcentaje de desperdicio real, del coeficiente que expresa el mximo permitido. Sumando estos valores, nos darn el porcentaje de incentivo aplicable. Ejemplo: A la calidad se le asigna el 50% de importancia. A la cantidad se le asigna el 30% de importancia. Al ahorro de desperdicios, el 20% de importancia. El bono aplicable como porcentaje al salario normal, se calcula por la siguiente frmula: B = 0.5 X l cn, + 0.3 X Lai + (20-D ) Ici = Incentivo cantidad. Ical = Incentivo calidad. D Desperdicio real. Aplicaciones: Primer caso: Supongamos un trabajador que obtiene el doble de cantidad (100% de aumento de eficiencia), la mxima calidad (100%) y el mnimo desperdicio ( 0 ) ; aplicndole la frmula tendramos: B = 0.5 X 100 + 0.3 X 100 + (20 0) = 50 + 30 + 20 = 100%

Esto significa que ese trabajador, que obtuvo en todo el mximo terico, debe obtener el doble de salario, o 100% de salario. Segundo caso: Supongamos un trabajador que en todo obtuviera el 50%, esto es, el 50% de aumento en cantidad, calidad media (50%), y

Salario incentivo* / 151

mi desperdicio de valor !() (recordamos que veinte representa el desI iIicio niximo tolerable)' La frmula sera: 1 = 0.5 X 50 + 0 3 X 50 + (20 4 10) = 25 + 15 + 10 = 50%

Ksto representa que, en este supuesto, el trabajador que obtuvo en indo (eficiencia, calidad y desperdicio) la mitad de los estndares te...... . debe recibir una bonificacin sobre su salario normal, de 50%. Im rntivo de grupo l odos los incentivos que hemos estudiado pueden aplicarse en dos lumias fundamentales: individualmente a cada trabajador, o por grupos. I n este ltimo supuesto, puede tratarse de incentivos por seccin, por ih /Hirtamento, o por la realizacin en todo el mbito de la empresa (i iimo veremos en la participacin de utilidades, sta tiene cierto cailder de este ltimo incentivo). K porcentaje de eficiencia en los incentivos de grupo, se obtiene 1 limando el total de la produccin realizada por todos los que forman im grupo, y dividiendo este total de horas estndar entre el nmero iIr horas trabajadas: el cociente nos dar el coeficiente de eficiencia "multiplicador de grupo, que habr de aplicar al salario que coi nesponde a cada uno de los que trabajan en l. Los incentivos de grupo tienen, entre otras, las siguientes ventajas: a) Cada trabajador vigila, estimula, y casi obliga a los dems de su C,nipo, a aumentar su eficiencia y a coordinarse mejor, ya que de nada Ir servira aumentar su rendimiento personal, si los dems no lo hacen tambin. b) Cada trabajador ayuda a entrenar a los dems. c) Todos los trabajadores procuran lograr la mayor fluidez en la produccin, aun haciendo labores que no son directamente suyas, como acarreando abastecimientos, componiendo la maquinaria, etc. (I) El incentivo de grupo estimula, indiscutiblemente, la formacin v afianzamiento de los grupos de trabajo. c) Permite aplicar el incentivo a trabajadores indirectos, v.g.: a aprovisionadores de material, aceitadores, etc. j) Disminuye el trabajo y el costo para calcular el incentivo. g) Evita sospechas de favoritismo. El incentivo de grupo tiene, en contra, algunas desventajas: a) N o se ve siempre con claridad la relacin directa entre el es fuerzo que se ha puesto, y el resultado econmico que se obtiene, por que ste no depende slo del trabajo propio. Ir) Por lo mismo, cuando algn trabajador, despus de haber puesto esfuerzo e inters, no logra lo que esperaba, se desanima, y aun a ve r e s queda seriamente daada su actitud frente a la empresa. c) Fcilmente puede originar disgustos y conflictos entre los mis mos compaeros de seccin o departamento. d) Slo sirve para trabajos muy estandarizados, ordinariamente en

152 / Tcnica relacionada con la rfii nu la

secciones reducidas, y siempre que los trabajos tengan una muy estre cha relacin entre s, que se refleje en la obtencin de un mismo pro ducto. Incentivos para supervisores Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusiva mente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que estn intere sados en lograr los ms altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuira el incentivo que habran de percibir. Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han reci bido un aumento por la aplicacin del incentivo, y que l sigue obte niendo el mismo sueldo, precisamente cuando se le est exigiendo un trabajo ms intenso de vigilancia, contabilizacin de lo producido, etc., no tendr ningn inters en colaborar y, aun puede, voluntaria o in conscientemente, sabotear el xito de ese incentivo. Por ello se impone establecer incentivos especiales para los super visores sobre otra base distinta: sta suele ser de ordinario la reduc cin de costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reduccin es resultado de una serie de factores distintos, que son los que directa mente deben servir de base para el incentivo. Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos: A. Los primeros, son aquellos que ms directamente influyen en la reduccin de costos, y podran ser los siguientes: a) Cantidad de la produccin (n o se opone a lo dicho arriba, ya que sera un factor que influira slo parcialmente en los costos). b) Calidad de la produccin. c) Economa de material directo (materia prima). d) Economa de material indirecto (combustibles, lubricantes, abra sivos, etc.). e) Economa de servicios. B. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente influyen en los costos. Entre ellos se mencionan: a) b) c) d) e) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc. Prevencin de accidentes de trabajo. Almacenamiento adecuado. Reduccin del tiempo perdido por mantenimiento. Ausencia de conflictos en su seccin.

Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguien tes pasos:

Saln o* in cen tiv o /

IM

ti) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (d e cua ti o a ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervi sor no pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables, aI menos indirectamente. b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado en la valuacin de puestos. c) Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse la justificacin de la forma en que fue calculado el que le corresle pondia. d) Pagar el incentivo com o algo distinto y separado del sueldo ordinario. En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de gastos en su seccin, y otro por el ahorro obtenido en lodo el departamento; de esa manera se busca estimular la coopera cin de las diversas secciones. Incentivos para vendedores El ms tpico de estos incentivos es la comisin. Debe determi narse, segn las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisin, total o parcialmente. El trabajador vendedor puede tener comisin parcialmente, o reci bir todo su salario a base de comisiones (sera una especie de destajo), liste segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam bin el pagar al vendedor slo un salario fijo: en este ltimo supuesto carece de inters por realizar la venta que, en la mayora de los casos depende en gran parte del m odo como la lleve a cabo y, en muchas ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando ve paga slo comisin, el vendedor suele escoger los clientes fciles y de grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden ver indispensables a la empresa. Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base, V qu porcentaje debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien en la Administracin de Ventas, porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este problema. Lo que s debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al te rritorio que se les encomienda, las facilidades de provisin de artcu los, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrn grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna. Incentivos para trabajos de mantenimiento Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo nor mal que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando

154 / Tcn icas relacionadas <011 la eficiencia

el incentivo en proporcin inversa a la reduccin de ese tiempo. Su pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia prctica interior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al me nos, a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmeran en cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que interven gan en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento; esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estaran sin hacer nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los vincula a la responsabilidad de su conservacin. Incentivos en trabajos de oficina El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la dificultad de estable cer o fijar estndares, v.g.: no se podra contar el nmero de cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden ser de distinta extensin en lo redactado, de muy diversa compleji dad, etc.; contar lneas, resultara muy costoso. Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero creemos que stos pueden estudiarse mejor en los textos de Administracin de Oficinas. Incentivos econmicos ij morales Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re sultado un aumento de la remuneracin. Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque stos indirectamente representen una mejora de su salario. Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, es susceptible de tomar tanto inters por una citacin, una mencin honorfica, etc., com o podra tenerlo por una remunera cin, sobre todo si sta es pequea. Lo ms aconsejable es combinar el incentivo econmico con el mo ral, porque de esta manera se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los ta bleros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quines fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la ms alta pro duccin, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc. Toda la remuneracin debe estar sujeta a incentivo? Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o si debe pagarse tambin sobre los das de des canso obligatorio, sptimos das, vacaciones y horas extra, y, en este ltimo supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que marca la ley, o slo sobre una parte (la efectivamente trabajada).

Salarlo Inen i ivos / 155

rara facilitar el clculo de las distintas soluciones que pueden dar ii este problema la empresa y sus trabajadores de comn acuerdo, pondi mos varias frmulas, en las cuales se usarn los siguientes smbolos: M(', = multiplicador de grupo, o sea el porcentaje de eficiencia ob tenido en la semana. H e W jornada legal. horas que el trabajador estuvo ausente de sus laboreshoras extra trabajadas. horas de descanso como sptimo da, das de descanso obli gatorio, vacaciones, etc. salario base por hora.

JL II,, = llC = K Il,i = S ,i, /

Primer supuesto: la empresa paga el incentivo por todo el tiempo wmunerado: Sal. = MG(JL IIa + 2II ex + Hd)Sbh

Segundo supuesto: la empresa paga las horas extra trabajadas, con Incentivo, y el doble ordenado por la ley, sin l: Sal. = M G ( ] L IIa + IIex + IId)Sbk + Hex Sb h

Tercer supuesto: la empresa slo paga el incentivo sobre el tiempo i lectivamente ocupado en labores sujetas a incentivo, exceptuando de l las horas extra, el sptimo da, etc. (por considerar que el doble pago es ya un incentivo respecto del trabajo realizado en ellas). Sal. = MG(JL IIa)Sbh + ( 2 / / + IId) Sh h

ASCENSOS Y PROMOCIONES
ISu carcter de incentivo indirecto.

a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario. b) Implica tambin un incentivo moral por el status social. c) Supuesta la necesidad de clases o grados de salario, hay que i nnsiderar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro de lu clase, con el cambio de clase. (I) Com o principio fundamental, debe recordarse que un trabaja dlo (pie no puede obtener ya ninguna mejora, pierde inters. 2. El ascenso por antigedad sola (escalafn ciego), tiene como

Desventajas: a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas veces a los ms ineficientes.

IM / 'lY rn iiu * rHiidoiiaclu* <011 la d id r n d n

c) Cada vacante implica una movilizacin total rior, con las desventajas que esto trae-

<lcl

personal

infe

d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos. V entajas: a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su inters. b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo slo con gran dificultad. c) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor esta bilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente. 3. Opinin de la Organizacin Internacional del Trabajo:

Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial: Supuesto que todo ascenso exige un perodo de prueba, considera esos ascensos por antigedad, no como una preferencia para ocupar el puesto, sino com o una preferencia slo para el efecto de ser proba dos : puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el pero do de pruebaEsto sera vlido, si pudiera rechazarse rpidamente durante el pe rodo de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y si no existiera una presin sindical que nulifica el rechazo de los incapaces. 4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes:

Ventajas: (D e suyo es lo contrario a lo dicho en antigedad.) a) Proporciona, por definicin, a los trabajadores ms capaces; b) Mantiene a todos con inters por mejorar, para poder ascender; c) El trabajador slo asciende en las lneas conformes con sus aptitudes. Desventajas: a) b) otro c) Da lugar al favoritismo; Es muy difcil comprobar objetivamente el porqu ascendi trabajador ; Los que no ascienden, pierden inters.

5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes: a) La falta de canales tcnicamente estructurados. b) La dificultad de calificar objetivamente.

Salarios incentivos /

157

Subsidiariamente:
11) I .< corto de algunos perodos de prueba, >

b) La falta de sistemas de adiestramiento. (I

ii )

Puntos bsicos para estructurar un sistema de ascensos: Formar lneas o canales de ascensos.

I No una sola, sino varias, con posibilidades de paso de una a otra. Hacerlas con base en las valuaciones de puestos . I Formarlas por grupos de trabajo similares, v.g.: Trabajadores no calificados, Calificados de taller, Calificados de oficina, Tcnicos (diversas ramas), Administrativos. I .os puestos de supervisin dentro de cada grupo, parece ms con veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a rllos. ii.k <i) Hacer lo ms objetiva que sea posible la calificacin para el uso . Para ello deben seguirse estas reglas:

I Desde la seleccin, investigar, por sus aptitudes, a qu pues tos podr ascender un candidato, independientemente del puesto que ii rse momento vaya a ocupar. 2. Realizar una calificacin de mritos, no slo sobre las cualida< s "actuales del trabajador en su trabajo, sino sobre las potenciales li l'.n.i los puestos a que puede ascender. Estandarizar, lo ms tcnicamente que sea posible, las pruebas i. i <|iie se sujetarn los candidatos a ascender, en forma de que la de mostracin de los que son incompetentes, resulte indiscutible. 4. En caso de competencia bsica igual, dar preferencia siempre id ms antiguo. 5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califiu iones, pero dentro de grupos formados en razn de la antigedad, < v ( : de uno a cinco aos, de cinco a diez, etc. ((. Ampliar los perodos de prueba para puestos muy tcnicos, a fin poder contar con tiempo suficiente para la observacin; a la vez, Ir poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que evidente mente resulte incompetente.

SISTEM A OE PAGO POR Til M I'O

SIS11 MA DI

l'A O O P O R 1 11/A

(l)sljo) 200
e % n

200 150 100 50 0 G = O

200 150

de salario

fl

Aumento

c n 100 o o c < 50 U E c 100 150 200

50

100

150

200

Aumento de eficiencia en %

SISTEM A BED AU X

SISTEM A D E TASAS ELEVADAS POR P IEZA 200 150 100 50 0 S = 0 3 O c o ci o V a o s = a > E c 200 150 100 50
4 4-

en %

de salario

150

100
~ h ~ "h h 50

Aumento

50

100

150

200 Aumento de produccin en %

Aumento de produccin en %

SISTEMA D E GANTT

SISTEM A D E PAGO D E TARIFA D IF E R E N C IA L 160

200
e % n

------,------

167

200
150 100 50

2 00

- i-----------i---------- 1r

'

1- i 200

.................. .................. mm............ aT i

de salario

i i --------150 ------ 1 130%

150
100

150

100
i 50

I T

100
50

Aumento

+ ------i 1 ! ------ i , _____ 1 1 -50 100 15 0

i 1 ------ ------

50

20 0

FIG U R A 1

SIS 1 1 M II! 1'AQ POR M KAS A O O ESTANDAR

200
200 150 100 50 0 100 150 200 5 o w
M CU TU O

SIS11 M DI PAGO HAISEY A

200 150 100 50

200

a u u f

"c a E c

50

100

150

200

Aumento de produccin en %

Aumento de produccin en %

SISTEM A D E BARTH 200

SISTEM A D E EM ER S O N 700 150 100 50

------ 1 ----- ? 200

f

'

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150 100 50

150 100

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\ \ i
0 50

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"

i i

Aumento de produccin en %

.....

r o
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50 0

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200

50

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150

200

Aumento de produccin en %

SISTEM A D E M ERRICK 200 150

i i 4 -
i 1

100 . . . . 50

i 1 / j 1 --------.n o % !
V / 1 |
i

200 150

100 50

jy>83%
,i 100

i 0 200

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150

50

Aumento de produccin en

FIG U RA 2

IM) / Tcn ica* rrlid o n n d u con l.i rficirncin

C U E S T IO N A R IO
E xplique usted p or qu los incentivos aumentan la productividad, siendo que la mayora de los usados pagan en form a proporcional, y an ms que proporcional, el aum ento de rendim iento. 2. N o ser m ejor para el trabajador el aum ento d e salario q u e la concesin de un incentivo? 3. E n q u form a pu ed e beneficiarse la sociedad con el establecim iento du sis temas de incentivos? 4. Analice para cada tipo d e las labores q u e usted con ozca , en cules pueden aplicarse los incentivos, y en cules son im posibles d e establecerse. 5. Cules son los requisitos indispensables para establecer un sistema d e in centivos, y cules son meram ente aconsejables? 6. Q u m edios pu eden emplearse para conseguir una m ayor eficiencia en todos aquellos trabajos en los qu e sea necesario usar salarios p or tiem po? 7. Considera usted q u e el sistema d e Horas Estndar o el sistema Bedaux al 100% son ms recom endables que el destajo puro, siendo que, en el fon d o, no son sino un m todo ms com plejo y d ifcil de calcular d ich o destajo? E xplique su respuesta. 8. Se ha afirm ado q u e los sistemas d e tasas elevadas y primas aceleradas re muneran el plus-valor que resulta de la coordinacin del trabajo, el q u e no se paga directam ente al ob rero? E xprese su criterio respecto d e esta afir m acin y, de considerarla cierta, diga usted cm o podra com pararse el valor qu e d e b e pagarse por esa coordinacin , con el aum ento ms qu e propor cional del salario sobre la eficiencia. 9. Establezca las semejanzas y diferencias entre los sistemas d e T aylor y M errick, as com o entre los de Gantt y Em erson. Cules d e ellos considera usted mejores, y p or q u razones? 10. Cules son los principios fundam entales y los requisitos bsicos para poder establecer incentivos sobre calidad y ahorro? 11. Considera usted factible la com bin a cin d e incentivos sobre cantidad, con los de calidad y ahorro? 12-13. Tom ando en cuenta las ventajas y desventajas de los incentivos d e grupo, diga para qu trabajos, o en q u tipos d e actividades seran aplicables, y en cules no seran convenientes? 14. Ensaye la estructuracin d e un sistema con creto d e incentivos para super visores. 15. C onsidera usted q u e la rem uneracin d e l ven dedor d eb e consistir princi palm ente en un salario fijo, o d eb e reducirse ste, en form a d e que reciba la mayot parte d e su sueldo a base d e com isiones? D las razones d e su opinin. Cules son las bases fundamentales para establecer un incentivo para tra bajos d e m antenim iento? C ul d e los diversos supuestos sealados respecto d e si d eb en remunerarse con incentivo, o sin l, los das d e descanso obligatorio, las horas extra, etc., le parece ms con form e a la justicia y a nuestra legislacin d el trabajo? Por q u considera usted que los ascensos y prom ocion es pu eden tener cierto carcter de in centivo? Seale las censos por Estructure que usted ventajas y desventajas principales que, a su ju icio, tienen los as antigedad y capacidad. un reglam ento o sistema de ascensos para una empresa concreta con ozca , con base en los elem entos tcnicos m encionados. 1.

16. 17.

18. 19. 20.

s.il.uim incentivo* / K>l

I.r< lm iu <|iir i r rrconiiriulun I U I t H I )unty-Lafrunce, L. y J. "Prctica d e la Rem uneracin del Trabajo . Pgs. 83 u IHO. Editorial Hialp, S. A. M adrid, 1960. 1.11 Rem uneracin por Rendim iento. O . I. T . Ginebra, 1951. I .linden, |. K. y W ayn e D eegan, J. W a ge Incentives . Segunda edicin. Editorial John W iley & Sons, Inc. U . S. A ., 1959. Llttle, Ch. W . en Personnel H andbook . Pgs. 214 a 243. Editorial R on ald. Nuevu York, 1952. Ortueta, Lucas. Tcnicas de D ireccin de Personal . Pgs. 299 a 310. E d i torial L im usa-W iley, S. A. M xico, 1969. Sibson, R obert E . Adm inistracin d e Sueldos y Salarios . Pgs. 131 a 160. Kditorial T cnica, S. A . M xico, 1968.

CAPITULO VII

Calificacin de mritos

SUMARIO L a calificacin d el trabajador es im prescindible. La tc nica d e calificacin. Principales objetivos d e la calificacin. Sobre q u d eb e calificarse. Frecuencia y revisin d e las calificaciones. Sistemas d e calificacin. Algunos p roble mas p sicolgicos de la calificacin. Normas de rendim iento o apreciacin d e resultados.

CAPITULO VII

Calificacin de mritos

SUMARIO L a calificacin d el trabajador es im prescindible. L a tc nica d e calificacin. Principales objetivos d e la calificacin. Sobre q u d eb e calificarse. Frecuencia y revisin d e las calificaciones. Sistemas d e calificacin. Algunos p roble mas p sicolgicos de la calificacin. Normas de rendim iento o apreciacin d e resultados.

LA CALIFICACION DEL TRABAJADOR ES IMPRESCINDIBLE

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Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues xito depende de que stos realicen sus labores d e acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que inIluyen en la ejecucin del trabajo. Siempre existe algn juicio de los supervisores respecto de los mri tos del trabajador a sus rdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mrito correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se esta blece hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es ms eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la calidad de su produccin; que otro ms es absolutamente leal para la empresa, etc. Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin le los trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, y consiste en un anlisis global, indiferenciado e impreciso, del con|unto de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo indeImido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.

LA TECNICA DE CALIFICACION
Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apre ciacin puramente subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para un perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influ yen en sus labores. La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin sepa rada de cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se elimina la apreciacin conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un obrero puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano o hasta deficiente en relacin con otras. La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan tambin el
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166 / Tcnica* relacionad con la cficicncia juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas tcnicamente en la calificacin de mritos. En esta tcnica se considera, adems, exclusivamente un perodo de tiempo fijo, y el resultado del juicio que con ella se forma, se consigna por escrito, de modo que podemos tener la curva real de la eficiencia y mritos del trabajador. La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona con creta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y valuacin de puestos, que describen y miden la unidad impersonal de trabajo. Slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecucin del trabajo, por lo que quedan fuera de su rbita todas las que no curpplen esta condicin. La revisin sistemtica de las calificaciones por los superiores de quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos al juzgar a sus obreros. Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer sta fcil y r pida, concentrando los problemas tcnicos en quien establece el siste ma, y dando la mxima facilidad a quienes van a aplicarlo. A pesar de todos los medios de que se vale la calificacin tcnica de mritos, no pueden eliminarse totalmente los peligros inherentes a toda apreciacin subjetiva, ya que sta no se suprime, ni puede supri mirse. Pero el conjunto sistemtico de los medios en que se apoya, reduce considerablemente las deficiencias y fallas que puede tener el juicio humano al calificar. Calificacin del trabajador La rutinaria es: Global e indiferenciada. Subjetiva. Sin fijacin de tiempo. Sin sistema. Sin revisin. Meramente oral. Difcil de hacer. La tcnica es: Analtica. Lo ms objetiva posible. Por perodos. Dentro de un mtodo prefijado. Sistemticamente revisada. Escrita. Facilitada por el uso de formas

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA CALIFICACION

Orientacin para la empresa La calificacin de mritos es algo as como un avalo del capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza dif cil d e valorizar, fcilmente pasa desapercibido para el empresario y aun para su cuerpo de supervisores.

Calificacin de mritos /

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Una calificacin tcnica permito conocer en el momento necesario ii quines debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundadamente en los perodos de prueba, qu trabajadores pueden es c o g e r s e para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades pue den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

( Orientacin para el supervisor

M supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene I slo una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fun dado respecto de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto Intimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y animad versin para con otros, lo cual entorpecer su criterio para calificarlos. La calificacin tcnica de mritos reduce estos peligros y consigue mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade ms, a dar su opinin en los casos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su per sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin. ( Orientacin del trabajador Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de esta tcnica, consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia. El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san ciones, y quiz despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sancin al trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr alegar desconocimiento de su situacin fren te a la empresa, porque peridicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma. Eliminacin de la rutina El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se es merar, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que la empresa toma inters por su trabajo. La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al tra bajador que realmente trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratndose de trabajadores a jornal, sobre todo en em presas de personal muy numeroso.

li>H / Tcnica* r r l m ii i n iu li i i t o n lu rfiilrn c lu

Auxiliar en los sistemas de incentivos Cuando stos se establecen en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la cali dad podra resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos, la calificacin de mritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posible vincularla a algn beneficio de tipo econmico.

SOBRE QUE DEBE CALIFICARSE

Ya hemos advertido como base fundamental que la calificacin debe versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un trabajo y en la actuacin del obrero dentro de la empresa. Pero estas cualidades, conocidas tcnicamente con el nombre de caractersticas, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas. Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, com probable por medio de los registros o estadsticas llevados en la em presa, v.g.: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc. Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin di recta y precisa, sino exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo en forma indirecta puede medirse o ponderarse, v.g.: sentido de respon sabilidad, honradez, don de mando. Algunas caractersticas sern objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datos estadsticos que se lleven en la empresa; tal sucede, por ejem plo, con la calidad de la produccin que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sera una caracte rstica subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de calidad, se convertira en objetiva. Un principio bsico en la calificacin, consiste en procurar que el mayor nmero posible de caractersticas sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde sea posible, sistemas estadsticos sobre cantidad de produccin, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc. Para que estos registros puedan convertirse en calificacin, se acos tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco gidos en la empresa. Ejemplificamos un medio prctico y sencillo en la figura nmero 1, que tiene com o base considerar como calificacin promedial la correspondiente a aquellos datos que son tambin pro medio en la empresa, elevando la calificacin, o disminuyndola, con forme el trabajador se acerque a una situacin mejor o peor sobre la que es normal en la negociacin. El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora de los planes vara entre cinco y quince. Lo ms frecuente es usar siete u ocho.

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l ormulacin de hojas

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calificar

Yti advertimos que en un sistema de calificacin, los aspectos tc nicos se resuelven de antemano por el departamento de personal y, mino resultado de ello, se formulan hojas que hagan fcil y rpido al supervisor realizar la calificacin. El primer paso para formularlas, es dividir al personal en grupos Ini ra su calificacin, pues de acuerdo con las cualidades especiales que loquiere cada uno, se estructurarn distintos tipos de formas. Lo ms frecuente es adoptar estas cinco categoras. 1. Personal de oficina y de taller: se buscarn para l, aquellas cua lidades relativas a su comportamiento y a la eficiencia en su trabajo. 2. Personal de ventas y relaciones: hay que tomar en cuenta las malidades que requiera por su contacto permanente con el pblico. 3. Personal tcnico: deben buscarse aquellas caractersticas indis pensables para su funcin de tipo creativo, v.g.: ingenieros, analistas de mtodos, diseadores, etc. 4. Personal de supervisin: tienen especial importancia en l las Iunciones relativas a la planeacin y distribucin del trabajo y el ma nejo de hombres. 5. Funcionarios: requieren todas las caractersticas indispensables para formular polticas para la empresa. Para cada grupo de los que se determinen deben seleccionarse las caractersticas adecuadas, de acuerdo con lo que se necesite en cada sector de los que mencionamos. Debe cuidarse de que no exista super posicin de una caracterstica en otra; as, por ejempio, don de mando y personalidad comprenden, al menos parcialmente, los mismos ele mentos. QUIEN DEBE CALIFICAR Casi todos los autores estn de acuerdo en que en esta tcnica no pueden intervenir los trabajadores, por razones anlogas a las que im pediran a los alumnos calificarse a s mismos. El artculo 17 del Cdigo Laboral al definir el contrato de trabajo rumo: aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra bajo su direccin y dependencia un servicio personal, est indicando que, quien debe sealar las modalidades conforme a las cuales debe prestarse el servicio, es el patrn, de lo que se deduce que slo l puede calificar si la prestacin se ajusta o no a lo sealado y, en consecuen cia, si es correcta o incorrecta. Confirma lo anterior el artculo 113, fraccin I del mismo ordena miento al establecer como obligacin de los trabajadores desempear el servicio contratado bajo la direccin del jxitrn o su representante a cuya autoridad estarn sometidos en todo lo concerniente al trabajo. Ntese que la autoridad tiene com o uno de sus elementos el de califi car la prestacin del servicio.

170 /

Tdiidis tcIk onidiin ion l.i rl|< leu, in

Es evidente que ste se realiza a travs do los supervisores, quienes son representantes del patrn en trminos del prrafo II del artculo 4'. del ordenamiento legal citado, ya que es esencial e indispensable que quien califica conozca de una manera inmediata y permanente la for ma com o el trabajador realiza sus labores. Aun cuando en teora es muy deseable la integracin de un comit de calificadores para disminuir las posibilidades de error y las injus ticias tanto por la vigilancia que unos deben ejercer sobre la conducta de los otros, como tambin por la combinacin de opiniones y la pro mediacin de calificaciones, en la prctica es difcil integrar un comit, por la dificultad de encontrar supervisores que llenen el requisito de conocer bien cm o trabaja el obrero. Sin embargo, puede ocurrir que los analistas de mtodos, inspectores de calidad, coordinacin de pro duccin, planeadores, etc., que suelen estar constantemente vigilando el trabajo, puedan servir para integrar este comit. De todas maneras, la opinin del supervisor inmediato debe ser es pecialmente tomada en cuenta. Cuando sea posible, convendr que al gn representante del departamento de personal forme parte del comi t, siempre que llene el requisito apuntado.

FRECUENCIA Y REVISION DE LAS CALIFICACIONES

En ningn plan se hace calificacin en un tiempo menor de un mes, ni tampoco mayor de un ao. En la gran mayora de los planes usados predominan, por su orden, la trimestral, bimestral y bienal. La revisin de las calificaciones tiene como objeto exigir mayor cui dado al formularlas y remediar sus deficiencias. Ninguna revisin puede tener un carcter matemtico, ya que la misma calificacin carece de l. Se trata, ms bien, de cambiar el punto de vista, o la actitud de juicio de quien hace dicha revisin, para ase gurar mayor exactitud. Los medios ms usuales para revisar las calificaciones, son los si guientes: a) Comparar una calificacin con la de otro trabajador que se con sidere aproximadamente similar. Es lgico que sus calificaciones deban tener bastante similitud, de lo contrario hay que investigar las causas de esas divergencias. b) Comparar un perodo de calificacin con otros anteriores: los aumentos o disminuciones de la calificacin, de ordinario deben refle jarse en la produccin o en algn otro elemento objetivo. c) Tomar en cuenta las objeciones hechas por los trabajadores. La revisin debe ser hecha por un supervisor de mayor categora que los que calificaron, pero que, al menos parcialmente, conozca a los trabajadores calificados; v.g.: jefes de departamento, taller, etc.

(iiilifiiiirJii ilc mrito* / 171

SISTEMAS DE CALIFICACION
hieden reducirse sustancialmente a tres grupos que, por orden crei lente de su perfeccin, son los siguientes: 1. 2. .'i. Sistemas de Comparacin. Sistemas de Escalas. Listas Checables.

SISTEMAS DE COMPARACION Son los mtodos ms elementales y suponen, como mnimo para tealguna validez objetiva, el aplicarse por caractersticas y no como mui comparacin global que, en la prctica, no diferira nada de la i ulificacin emprica.
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Los principales sistemas de comparacin son: a) Alineamiento. h) Comparacin pareada. c) Distribucin forzada. i) Alineamiento Bsicamente se identifica con el mtodo de alineamiento explicado I> iu valuacin de puestos. u El comit, o por lo menos el supervisor inmediato, listan en orden ilc- importancia a todos los trabajadores del grupo o seccin que se est <.ililicando, en razn de una caracterstica brevemente definida. De l(,ual manera se hace el alineamiento de los mismos trabajadores en ni/n de cada una de las dems caractersticas, separadamente. Obviamente conviene que se usen todos los auxiliares citados en el stem de alineamiento: tarjetas con los nombres de los trabajadores, a lumias para recoger el alineamiento, etc. Ventajas y desventajas Es un mtodo muy sencillo, que todos los supervisores pueden en tender. Exige que los trabajadores queden en distinto nivel, siendo que, tratndose de caractersticas subjetivas, en realidad muchas veces ha b varias personas de idntica calificacin. b) Comparacin pareada Consiste en hacer un alineamiento de los trabajadores de un grupo o seccin, por cada caracterstica, pero a base de una previa compara cin de estos trabajadores de dos en dos.

172 / Tcnicas relacionada* con la rficirncia

Ejemplo:

Subraye usted, de cada par de los nombres consignados abajo, aquel que posea m ejor la caracterstica que est usted calificando. Salcedo Bravo Jurez Hernndez Bravo Jurez Salcedo Aguirre Hernndez Aguirre Jurez Hernndez Bravo Aguirre Salcedo Aguirre Hernndez Bravo Jurez Salcedo

N ota . Al formular las listas debe cuidarse de que, puesto que cada nombre se comparar con todos ios dems, no quede en todos los pares siempre a la iz quierda, pues fcilmente surgir la tendencia a considerarlo como superior.

Obviamente, aquel trabajador de estos cinco (cuya comparacin con los otros cuatro da diez pares) que resulte ms veces subrayado, ten dr el primer lugar en la calificacin de la caracterstica de que se tra te; el que tenga menos, la segunda y as sucesivamente. Una variante consiste en presentar los pares no en columna, sino cada par en una tarjeta alargada y engrapada por el extremo izquierdo. Esto favorece an ms el no saber cm o resultar el alineamiento final. Ventajas y desventajas Es sencillo, aunque implica ya la formulacin de pares para cada grupo y por cada caracterstica; en cada cambio de un trabajador hay que cambiar las listas. Aunque tiene adems la ventaja de que se comparan muy objetiva mente los trabajadores persona a persona, es todava bastante elemental. c ) Distribucin forzada Este sistema (que se supone aplicable slo para grupos ms o me nos grandes) se funda en el principio de la curva normal de Gauss. Con base en ella, se da por supuesto que en cada caracterstica, el total de los trabajadores debe quedar distribuido aproximadamente de la siguiente manera: Con Con Con Con Con calificacin calificacin calificacin calificacin calificacin nfima mala promedio buena ptima 10% 20% 40% 20% 10%

Califirudn de mrito* / 171 Si obliga al calificador a distribuir a los trabajadores de cada grupo V para esta caracterstica, precisamente en esa proporcin. Vintafas y desventajas No puede aplicarse sino cuando haya grupos bastante grandes y homogneos. Fuerza la distribucin del personal en categoras predeterminadas, lo cual no siempre ser exacto. SISTEMAS DE ESCALAS Se entiende por escala una lnea horizontal que representa una "caracterstica , o sea una cualidad que se trata de valuar. Uno de sus extremos corresponde al grado mnimo de dicha caracterstica, y el otro al grado mximo, con el fin de que la sola colocacin de una marca en determinado sitio, indique el grado en que, a juicio del calificador, posee el trabajador calificado la cualidad respectiva. Hay dos clases de escalas: Continuas: Son aquellas que no tienen divisiones, de tal manera que el paso de un grado de la cualidad al siguiente se hace de un modo insensible. Para facilitar la colocacin de la marca sobre la escala se emplean, adems de la simple, las escalas de mximo y mnimo, la alfabtica, de porcentajes y de palabras, todas las cuales se ejemplifican en la Fig. 2 del anexo. Las escalas continuas tienen la ventaja de permitir una mayor flexi bilidad en el juicio del valuador, pero en cambio, el afinamiento exce sivo que representan, no refleja la realidad, ya que es casi imposible percibirlo con tanta perfeccin, adems de que favorece algunos defec tos que analizaremos en el captulo siguiente. Discontinuas: Las escalas discontinuas estn dotadas de divisiones verticales con el objeto de formar unos cuantos grados definidos dentro de la carac terstica. En consecuencia, el paso de un grado al siguiente se hace de una manera brusca. Suele escribirse abajo de cada grado la definicin correspondiente. Estas escalas representan mayores ventajas porque son ms fciles de usar, y claras, tanto para quienes califican como para los trabaja dores calificados. Por ello son actualmente las que se encuentran ms en uso. Damos un modelo de ellas en la figura 3 del anexo. Pueden usarse todas las caractersticas con un valor igual, o bien ponderarse, a la manera como queda explicado para los factores de valuacin de puestos.

174 / Tcnicas relacionadas con la eficiencia

ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS DE LA CALIFICACION

El primero es el que se conoce con el nombre de efecto-halo. Con siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra bajador, o la primera caracterstica sobre la que se le califica, princi palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificacin que se d a sus dems mritos. Debe sospecharse que existe efecto-halo, cuando la gran mayora de los trabajadores tienen una calificacin casi uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua lidades. Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada mente por cada caracterstica a todo el grupo, lo cual impide el influ jo de unas cualidades sobre las otras. Tambin se recomienda cambiar el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo cado su grado mnimo a la izquierda, otras comienzan por el grado mximo. Otro defecto de ndole psicolgica es el conocido con el nombre de tendencia central . Consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos de ordinario en el centro o punto medio de la escala. Esta tendencia es ms peligrosa, porque arranca de un principio real: la mayora de los trabajadores suele ser promedio en muchas cualidades. Para evitarla, se procura, ante todo, hacer ms precisas las definicio nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo psimo, sino que su definicin se base en un criterio positivo y directo de las cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro medio. Pero lo ms til es usar un nmero par de grados y evitar los nmeros impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui cio hacia un extremo o hacia el otro. Estos dos problemas no son propios de la calificacin tcnica sino de toda clasificacin. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor a los supervisores que han de calificar. SISTEMA DE LISTAS CHECABLES Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificacin. En efecto, com o diremos despus, la calificacin necesariamente debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es el nico que conoce en detalle cmo se realiz el trabajo. Ahora bien, este supervisor est expuesto a cometer injusticias, aun inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad a un trabajador, cobra de l buena o mala opinin, etc.

( ta lIU n c i n d e m rlo n / 17'

Las listas checablcs buscan quo el supervisor, al calificar, no pueda darse cuenta, al menos exacta, de cul ser el resultado de su califi cacin.

Hay dos clases de listas checablcs: a) Listas ponderadas. b) Listas de preferencia. Listas checables ponderadas Su operacin: Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra bajo, preparadas con gran cuidado y en forma tcnica, distintas para cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de este instructivo. Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Utiliza eficientemente su rea de trabajo. Muestra moderado inters en su trabajo. No es muy cuidadoso con su equipo. Trabajo sistemticamente bueno. Trabaja con ritmo lento, pero estable Se ausenta con frecuencia de su trabajo. Difcilmente cambia su modo de hacer las cosas. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. Busca cambiar de trabajo. A menudo requiere alguna orientacin adicional. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. Pide licencias con frecuencia. Trata de inculpar a otros. Acepta bien las crticas constructivas. Es muy cuidadoso de su equipo. ------------------ ------------------ --------------------------- ----------------------------------- ----- --------- -------------------- -

El nmero de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100. Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con el nombre de ste, pidindole que ponga una marca en aquellas frases que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestin, durante el perodo que se est calificando. Evidentemente, el supervisor podr darse cuenta de un modo vago de la forma, buena o mala, com o est calificando, pero ignora el va lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y adems, unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en sentido de calificacin buena o mala. Su formulacin: Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.

174 / T cn icas relacionadas con la ciicicn tia

ALGUNOS PROBLEMAS PSICOLOGICOS DE LA CALIFICACION

El primero es el que se conoce con el nombre de efecto-halo. Con siste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un tra bajador, o la primera caracterstica sobre la que se le califica, princi palmente si son fuera de lo normal, respecto de la calificacin que se d a sus dems mritos. Debe sospecharse que existe efecto-halo, cuando la gran mayora de los trabajadores tienen una calificacin casi uniforme en los grados en que se les califica, respecto de diversas cua lidades. Para evitar este influjo suele aconsejarse que se califique separada mente por cada caracterstica a todo el grupo, lo cual impide el influ jo de unas cualidades sobre las otras. Tambin se recomienda cambiar el sentido de las escalas, de m odo que si algunas de ellas tienen colo cado su grado mnimo a la izquierda, otras comienzan por el grado mximo. Otro defecto de ndole psicolgica es el conocido con el nombre de tendencia central. Consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos de ordinario en el centro o punto medio de la escala. Esta tendencia es ms peligrosa, porque arranca de un principio real: la mayora de los trabajadores suele ser promedio en muchas cualidades. Para evitarla, se procura, ante todo, hacer ms precisas las definicio nes, principalmente la de los grados intermedios, de modo que no in diquen solamente una equidistancia entre lo excepcional y lo psimo, sino que su definicin se base en un criterio positivo y directo de las cualidades y los requisitos que se deben exigir a un trabajador pro medio. Pero lo ms til es usar un nmero par de grados y evitar los nmeros impares de 3, 5 y 7 grados. De esta manera se exige que, aun en el caso de trabajadores promedio, el calificador deba afinar su jui cio hacia un extremo o hacia el otro. Estos dos problemas no son propios de la calificacin tcnica sino de toda clasificacin. Su remedio principal consiste en adiestrar mejor a los supervisores que han de calificar. SISTEMA DE LISTAS CHECABLES Estos ingeniosos sistemas tienen por objeto evitar, hasta donde es posible, el problema de lenidad o mala fe en la calificacin. En efecto, com o diremos despus, la calificacin necesariamente debe hacerse en forma principal por el supervisor inmediato, que es el nico que conoce en detalle cmo se realiz el trabajo. Ahora bien, este supervisor est expuesto a cometer injusticias, aun inconscientemente, porque con facilidad toma buena o mala voluntad a un trabajador, cobra de l buena o mala opinin, etc.

C a lific a c i n d<* m rito s / 17 f

Las listas checablcs buscan (|uc! el supervisor, al calificar, no pueda darse cuenta, al menos exacta, de cul ser el resultado de su califi cacin. Ilay dos clases de listas checables: a) Listas ponderadas. b) Listas de preferencia. Listas checables ponderadas Su operacin: Consiste en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del tra bajo, preparadas con gran cuidado y en forma tcnica, distintas para cada grupo de trabajo de los que hemos mencionado en otra parte de este instructivo. Como ejemplo de dichas frases podemos mencionar las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Utiliza eficientemente su rea de trabajo. Muestra moderado inters en su trabajo. No es muy cuidadoso con su equipo. Trabajo sistemticamente bueno. Trabaja con ritmo lento, pero estable Se ausenta con frecuencia de su trabajo. Difcilmente cambia su modo de hacer las cosas. Cambia a otros trabajos sin perder mucha rapidez. Busca cambiar de trabajo. A menudo requiere alguna orientacin adicional. Cuida la limpieza y el estado de su ropa de trabajo. Pide licencias con frecuencia. Trata de inculpar a otros. Acepta bien las crticas constructivas. Es muy cuidadoso de su equipo. --------- --------------------------------------------------------------------- --------------------------------- ------------------ -

El nmero de frases nunca es menor de 25 ni mayor de 100. Se entrega a quien va a calificar una lista por cada trabajador, con el nombre de ste, pidindole que ponga una marca en aquellas frases que considere puedan ser aplicadas al trabajador en cuestin, durante el perodo que se est calificando. Evidentemente, el supervisor podr darse cuenta de un modo vago de la forma, buena o mala, com o est calificando, pero ignora el va lor de cada marca, ya que no todas las frases lo tienen igual, y adems, unas destruyen o aminoran al menos el valor de las otras, ya sea en sentido de calificacin buena o mala. Su formulacin: Como ya indicamos, estas listas se formulan con gran cuidado y haciendo uso de tcnicas psicolgicas y estadsticas complicadas.

I7< / Tcnica* relacionada con la cficiciu ia

Daremos aqu una idea tan slo de los puntos ms generales y sencillos: 1. Se pide a un nmero suficiente de especialistas en la fbrica que, por cada caracterstica que hayamos seleccionado y definido, nos den dos o tres temas de frases calificadoras de esa caracterstica de realizacin del trabajo: una buena, una mala y una normal; v.g.: Escrupulosamente cuidadoso y ordenado con su equipo de trabajo. Tiene todo en orden y lo usa cuidadosamente. Nunca encuentra sus cosas; las pierde o deteriora. Necesitamos contar con varias docenas de estas frases por cada ca racterstica, para poder seleccionar las ms adecuadas. 2. Las frases son revisadas por tcnicos psiclogos y personas con gran conocimiento del trabajo y de la empresa, con el fin de evitar du plicaciones, eliminar algunas, hacer correcciones meramente gramati cales y perfeccionarlas, sin cambiar no obstante, su sentido espontneo, respetando inclusive lo que suele llamarse el sabor de fbrica, esto es, hasta ciertas incorrecciones del lenguaje, pero que son muy tpica mente descriptivas del trabajo. 3. Cada una de estas frases se escribe en tarjetas y se entregan a un nmero suficiente de supervisores que se juzgan muy conocedores, a fin de que las clasifiquen en razn de su fuerza calificadora, desfa vorable, favorable o neutral, colocando todava dentro de cada una de estas caractersticas mnimo, medio y mximo.
Calificacin desfavorable Calificacin neutral Calificacin favorable

Frase nm

1 1

2 Aq
G

BF

AF ABC

BD

D
EFG

BE

DG

5
ABC

CDp
G

AE

D
EFG

C mI luicin tlr mrito / 177

(lom o ejemplo de un instrumento para hacer esta calificacin en la l.ihln anterior se encontrar que los nmeros representan frases que se ( itn valuando, y las letras los nmeros de siete calificadores. I ,as frases 3 y 6 han sido calificadas en el mismo grado; por todos los calificadores (mxima consistencia); las frases 2 y 4 no han demostnido ninguna consistencia, ya que los calificadores han variado mucho >1 valorarlas com o favorables o desfavorables. i 4. Por cada caracterstica se escoger, al menos, una frase que est consistentemente calificada como desfavorable, otra como neutral v otra favorable. Es evidente que lo deseable sera encontrar frases de absoluta coincidencia como la 3 y la 6 del ejemplo; pero a veces podrn luelusive aceptarse, a falta de stas, algunas que muestren todava bas tante consistencia como la 1 y la 5. 5. Estas frases son valuadas, para lo cual se siguen diversos sis temas : a) Puede darse a todas las caractersticas el mismo peso, o bien pue den ponderarse las caractersticas, como se hace con los factores de valuacin de puesto, para multiplicar el valor de cada grado por el peso que se obtenga. b) Pueden, por otra parte, darse puros valores positivos, sealando, v.g.: a los nuevos grados valores de 10, 20, 30, etc., respectiva mente, y aun dando a cada frase el valor segn la consistencia de la valuacin. c) Puede tambin darse un valor cero a las frases correspondientes a 5 y dar + 1 0 , + 2 0 , + 3 0 , + 4 0 y + 5 0 hacia la derecha, y 10, 20, 30, 40 y 50 hacia la izquierda. Las frases que se aplicarn se colocan mezcladas intencionalmente en la lista checable, sin poner en sta el peso o calificacin que tiene cada una de aqullas, 0. Com o ya indicamos, cuando el supervisor devuelve la lista mar cada, basta aplicar a sta un estncil con las calificaciones correspon dientes, para obtener la suma de puntos, sea que se computen por cada caracterstica, o bien por su total de puntos, Listas checables de preferencia Su operacin: Este sistema ingeniossimo, que con tanto entusiasmo se inici ett los Estados Unidos para la calificacin de los miembros del ejrcito, ha perdido desgraciadamente mucha de la confianza que en las em presas se haba puesto en est tcnica. A pesar de ello daremos una idea, aunque sea muy superficial, so bre su funcionamiento

I7H / T cn ica* relacionada* con la eficiencia

1. Cada hoja de calificacin consta de una serie de, aproximada mente, diez grupos de cuatro frases o adjetivos de calificacin (lla madas por eso tetras ) por cada caracterstica. Cada uno de esos grupos o tetras contiene dos frases de califica cin favorable y dos de calificacin desfavorable. No obstante que los dos favorables y los dos desfavorables parecen equivalentes, se pide al calificador que marque con una seal la cua lidad o defecto que considere posee el trabajador calificado y con otra seal la cualidad o defectos que considere que el calificado no tiene. Supongamos, v.g., que una de estas tetras fuera la siguiente: Trabajador. Activo. Perezoso. Flojo. Si la persona calificada fuera considerada defectuosa en estos as pectos, el supervisor debera poner un signo (v.g. + ) en perezoso o en flojo, pero solamente en uno de ellos; y debera poner otro signo (v.g. ) en trabajador, o en activo, pero slo en uno de ellos. Si lo considera un trmino medio debera poner -f- en uno de los favorables y + tambin en uno de los desfavorables. Podr parecer que lo mismo significa en la prctica trabajador que activo, y flojo que perezoso; pero el fundamento de la tc nica radica en que, por estudios muy minuciosos, uno de los dos adje tivos favorables vale y el otro no, y uno de los dos desfavorables tiene valor y el otro no lo tiene. El calificador puede, por consiguiente, tratar de calificar favorable mente, sin lograrlo, o de calificar de m odo desfavorable, sin que lo consiga. Vale la pena hacer notar que la sola calificacin de una tetra no tendra validez, sino tan slo cuando hay coincidencia en las diez, doce o quince que se refieren a cada caracterstica. Su formulacin: En la imposibilidad de dar todos los detalles del complicado pro cedimiento que se sigue para formular estas listas que, por otra parte resultan costossimas y difciles de aplicar en Mxico, dada la magni tud de las empresas, mencionaremos superficialmente las bases si guientes: 1. Se obtiene de especialistas muy competentes, listas de frases o adjetivos calificadores de la realizacin, buena y mala, para cada carac terstica de calificacin y para cada grupo de trabajo. 2. Despus de pulir estas frases como se explica en el sistema an terior, se hace que un gran nmero de supervisores con mucha expe riencia, determinen si estas frases son favorables o desfavorables, a la manera com o se hace para las listas checables ponderadas (vase el punto 3 ), slo que ordinariamente en cinco categoras en vez de nueve.

C u lifitu c l n

Ir m r i i i o s

1 7 '*

Con rsto se forma un ndice da preferencia. Segn l, sern tiles las frases o adjetivos que consistentemente se hayan considerado favo rables, o bien desfavorables, e intiles las que se estimen consistente mente intermedias o neutras, as como las que no hayan logrado con sistencia. 3. Se hace que supervisores muy competentes apliquen estas fra ses aceptadas, a personas tpicamente consideradas com o ptimas o psimas en la realizacin del trabajo dentro de cada caracterstica que se estudia. Se controla estadsticamente el nmero de calificaciones consistentes, formndose un ndice de discriminacin, en el que tendrn alto ndice de discriminacin positivo las frases que consistentemente se usaron, y alto ndice de discriminacin negativo las que consistente mente no se usaron. Las que se usaron por unos supervisores y no se consideraron tiles por otros, tienen bajo ndice de discriminacin. Se hacen pares de calificaciones favorables, poniendo una que ob tuvo alto ndice de discriminacin positivo, y otra que tuvo alto ndice de discriminacin negativo. Igual se hace con las calificaciones desfa vorables; una de entre las usadas, y otra entre las no usadas consis tentemente. 4. Es obvio suponer que, al verse forzado el supervisor a escoger entre dos frases calificadoras aparentemente iguales, lo natural ser que, si el trabajador tiene la cualidad o defecto a que se refiere la caracterstica, escoger la frase con alto ndice de calificacin positiva. Como esto tiene que realizarlo para todas las tetras de cada carac terstica, si en todas escoge bien, se supone que se da la caracterstica favorable o desfavorable; si en todas escoge mal, se supone que no se da la caracterstica favorable o desfavorable.

NORMAS DE RENDIMIENTO O APRECIACION DE RESULTADOS

Desde hace tiempo, se ha desarrollado una tendencia, que busca dar mayor objetividad, por diversos medios, a la calificacin de m ritos. Gomo ya hemos sealado, esta nueva tcnica se refiere ms di rectamente a las caractersticas subjetivas, o sea aquellas que, como lealtad, don de mando, etc., se pueden apreciar cualitativamente, pero que es realmente imposible cuantificar en forma directa. Se ha propuesto, por esa razn, sustituir total o parcialmente, la calificacin de mritos, por otra tcnica que presenta una validez ob jetiva mucho mayor. Suele conocrsele con varios nombres en espaol: apreciacin de resultados, estndares de realizacin, normas de rendi miento, etc. Su relacin con la administracin por objetivos Fcilmente aparecer a quienes se hayan ocupado de la moderna orientacin de la administracin por objetivos, que tanta boga lia lo

1MO / T c n ic a * rc lu iio n u d im con la H ic lc t u ia

nido en Mxico a ltimas fechas, y que tratamos en obra especial, que estas normas de realizacin tienen una gran relacin con aquella. Sin embargo, no deben confundirse, sino considerarlas como el todo y la parte, respectivamente. La administracin por objetivos no puede existir si no se hace una medicin, precisin o determinacin, de cier tos resultados concretos normas, estndares, etc., que previamente se han establecido. Pero puede existir esta fijacin de resultados con cretos, para el solo efecto de determinar la contribucin o el mrito de cada uno de los empleados y trabajadores de una empresa, sin que propiamente se lleve su aplicacin hasta todas las finalidades y con todos los procedimientos que seala la administracin por objetivos. Otro aspecto en el que coinciden ambas tcnicas, radica en que, de suyo, principal y preferentemente se aplican a jefes, y sobre todo a ejecutivos, sin que ello impida que, tanto la administracin por ob jetivos, como las normas de rendimiento, o apreciacin de resulta dos, puedan ser aplicadas, segn algunos autores, hasta el personal de ejecucin. Diversos grados de aplicacin Las normas de rendimiento o apreciacin de resultados, pueden aplicarse en muy distintos grados. De hecho, esa adaptabilidad cons tituye para muchos, uno de sus beneficios. 1. Para algunos autores, se reduce a un afinamiento de los an lisis de puestos, determinando no slo lo que se ha de hacer sino cunto, en qu forma y para cundo se espera que se haga. Simultneamente, la calificacin de mritos se liga en la forma ms directa que sea posible, con los anlisis de puestos. Se seala, con mu cha razn, que si una empresa tiene fijados en los anlisis de puestos, tanto las funciones o actividades que debe desempear un empleado o trabajador, como los requisitos mnimos que debe tener para desem pear el puesto, no es lgico que se le califique sin referencia directa a esas funciones y a esos requisitos. Lo primero que debe resultar de la calificacin de mritos, es, si el empleado ha cumplido con las obliga ciones que el anlisis de puesto le seala, y ha llenado en el perodo que se califica, aquellos requisitos mnimos que el anlisis seala. Por supuesto que el anlisis menciona ciertos requisitos que solamente una vez habrn de comprobarse, v.g.: si tiene la escolaridad necesaria. Pero no cabe duda que otros, como la responsabilidad en maquinaria y equipo, la responsabilidad en supervisin, etc., bien pueden ligarse con factores correlativos de la calificacin de mritos, en forma tal, que sta permita determinar si se han satisfecho esos requisitos, o reali zado esas funciones, en la forma que el anlisis de puestos seala, o si se ha rebasado el mnimo exigible, en forma inclusive cuantificada. 2. Una variante de lo anterior, radica en tomar el anlisis de pues tos tan slo como una base, para escoger aquellas funciones clave, y aquellos requisitos cambiantes y fundamentales del puesto, que nos servirn para formular las hojas de apreciacin de resultados .

Culifienrin < metilos / 181 !

3. El profctliinit'iito ms usual consiste en aplicar la tcnica de "apreciacin de resultados como distinta de la de calificacin de m ritos. En algunos casos se emplean ambas, aunque dando una mayor importancia a la apreciacin de mritos, ya que, se seala con gran parte de razn, que lo importante no es que una persona haya tenido o no durante el periodo que se califica una cualidad determinada cooperacin, laboriosidad, personalidad, etc., si esto no ha llevado a ningn mejoramiento en la produccin o en otros aspectos adminis trativos de la empresa; en tanto que si una persona ha obtenido los resultados, o ha alcanzado en cada aspecto el rendimiento que de ella se esperaba, de alguna manera resulta ocioso, o por lo menos se cundario, analizar si tuvo o no en ese periodo las caractersticas o cua lidades que se miden en la calificacin de mritos. Para el efecto de formular las hojas de apreciacin de resultados, !o primero que debe tenerse en cuenta es que de ninguna manera pue den limitarse al aspecto produccin : de nada nos servira que un obrero produjera mucho, si su calidad ha bajado, si han aumentado los desperdicios, si con ello ha provocado graves problemas en su gru po de trabajo, etc. Los resultados que se aprecian deben ser en diver sos campos, que en cada caso se escogern, y que equivalen a las ca ractersticas de la calificacin de mritos. Estos resultados que se esperan lograr en cada perodo, pueden ser de tres clases: a) Cuantitativos. Siempre que sea posible, hay que tratar de conver tir los resultados que se esperan en algo cuantificado, pues slo de esa manera se obtiene completa precisin, as, v.g.: se puede sea lar, adems del nmero de unidades producidas, el nmero mximo de piezas con defectos que puede tolerarse, el nmero de clientes que se espera sea aumentado, el nmero de quejas o el porcentaje de ellas que se espera disminuir, el porcentaje en que se confa dis minuir los ndices de rotacin del personal, etc. b ) Cualitativas. Se considera que, en muchos casos, resulta imposible la cuantificacin directa o indirecta y, en ellos, algunos autores y empresas admiten que se empleen resultados slo cualitativamente precisados. As, v.g.: mejorar las relaciones de personal en forma que se d un ambiente de confianza, tener entrevistas con los clien tes para explicarles el porqu de algunas deficiencias y ganar nue vamente su confianza, etc. c ) Verificables. Algunos autores aaden a estas dos categoras de resultados que se esperan, una tercera, que es de suyo intermedia: consiste en sealar resultados cualitativamente expresados, pero colocando frente a ellos, los modos y medios con los que fcilmente pueda llegarse a una determinacin precisa de si se alcanzaron o no los resultados esperados. Se supone, por supuesto, que para cada aspecto o captulo en el que se van a fijar resultados que se esperan, con el fin de tratar de

1HU / T<Viii<a.s r r li c io n a d li io n l.i r f i i i r m u

alcanzarlos, no basta de ordinario con una sola fijacin de resultados, sino que deben emplearse dos o ms, para obtener una mayor seguri dad de que ese aspecto ha quedado debidamente cubierto. De hecho, cada uno de esos captulos o aspectos, equivale a una caracterstica", que se apreciar por el conjunto de respuestas concretas que se puedan dar al final del perodo. Fines de la apreciacin de resultados Al igual que en la calificacin de mritos, la apreciacin de resul tados puede servir para diversos fines: orientacin de la empresa, pro mociones y ascensos, orientacin de los trabajadores o ejecutivos, in flujo en su remuneracin, etc. Coinciden casi todos los autores en que, si bien puede tomarse como base esta tcnica para establecer la remuneracin que un empleado o ejecutivo deben recibir por razn de su eficiencia, no suele ser reco mendable se use para pagos directos, ni menos confundidos con el pago por razn del puesto, sino ms bien, para fijar la gratificacin que habr de darse al fin del perodo, y, sobre todo, para aspectos como los ya sealados, de ascensos, promociones, citaciones, etc. Otros aspectos Ordinariamente las normas de rendimiento, o estndares de reali zacin, se usan por perodos anuales o semestrales. Se seala que, en perodos ms cortos, es difcil apreciar resultados finales, que normal mente se obtienen com o balance de avances y retrocesos que el em pleado o jefe va teniendo: lo que importa son los resultados de algn m odo finales en un perodo amplio. Cabe advertir que, como decimos en otra obra sobre administracin por objetivos, el xito de estos estndares de apreciacin, est en gran parte condicionado por la fijacin conjunta de esos estndares, o, al menos, la discusin previa al fijarse entre el jefe que los seala, y el subordinado que ha de alcanzarlos. Nos referimos en la obra mencio nada, a la forma de realizar esa discusin, los problemas que presenta y la forma de resolverlos. Como ya lo hemos sealado, cuando en la empresa se trabaja bajo el sistema de administracin por objetivos, de hecho, los estndares de realizacin automticamente pasan a ocupar el primer lugar para la determinacin de los mritos de cada trabajador y, sobre todo de cada jefe.

C.iilif i< .i< i n < m rito. / !<

IH.'t

CONVERSION DE DATOS ESTADISTICOS EN PUNTOS

Asistencias. P rom edio en la em presa: una falta p or bimestre. A) B) C) D) E) F) G) H)

Ninguna falta en el trmino de un ao .................................... 100 Una a dos faltas en un ao ......................................... de 71 a Tres o cuatro faltas en un ao .................................... de 56 a C in co a siete faltas en un ao .................................... de 4 6 a O ch o a diez faltas en un ao ......................................... d e 31 a O nce trece faltas en un ao .................................... de 11 a C atorce o diecioch o faltas en un ao ..................... de l a Ms d e diecioch o faltas en un ao ................................................ puntos 90 70 55 45 30 10 0

Cantidad de trabaio. Prom edio en la em presa: 650 pzas. diarias. A) B) C) D) E) F) G) H) I) J) K)

Ms d e 9 00 pzas. diarias ..................................................................... 100 7 90 pzas. diarias ...................................................................................... 770 pzas. diarias ..................................................................................... 740 pzas. diarias ..................................................................................... 700 pzas. diarias ...................................................................................... 650 pzas. diarias ...................................................................................... 580 pzas. diarias ..................................................................................... 495 pzas. diarias ...................................................................................... 400 pzas. diarias ...................................................................................... 300 pzas. diarias ...................................................................................... 2 5 0 pzas. diarias o m enos ................................................................... puntos 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

FIGU RA 1

181 / T r n lf M rrlad o n ad a* con la efid en d u

PR IN C IP A L E S TIPO S D K ESC A L A S C O N T IN U A S

(Modelo de escala simple de mximo-mnimo)

C R IT E R IO

(Modelo de escala de porcentajes)

IM A G IN A C IO N

L 0

...

i 20

1 40

1 60

i 80

___ 1 100

(Modelo de escala alfabtica)

A T E N C IO N

1 A

1 B

1 C

1 D

1 E

i F

(Modelo de escala con palabras)

E F IC IE N C IA

l---------------------------- 1 ----------------------------- 1 -----------------------------1 No M uy satisfactoria satisfactoria satisfactoria excelente

FIGU RA 2

Cii1lfi<ii<i('>n < m rlton / IK ' !<

M ODELO DE ESCALA DISCONTINUA

IN S T R U C C IO N E S A L C A L IF IC A D O R 1. 2. .'i. 4. Lea atentamente cada defin icin antes de calificar. Considere separadam ente cada factor. C oloq u e una marca en el espacio correspondiente a su opinin. Use las lneas del reverso para com entarios o adiciones.

C R IT E R IO

C apacidad en la I n d e c i s i n Seguridad slo Frecuentem ente Capaz d e resol resolucin d e p ro f r e n t e a los en la resolucin buen ju icio fren ver bien los ms blemas qu e se p ie - problem as d e p r o b l e m a s te a problem as serios problem as sentan en el tra sencillos serios bajo

IN IC IA T IV A Capacidad para m e j o r a r p ro ce d i mientos, organiza cin, etc., en su grupo

>/
S i g u e siem H ace m e j o r a s Frecuentes m e C o n s t a n t e s y pre los siste accidentalm ente joras sencillas apreciables m e m as d e r u joras tina

DON DE M ANDO

\/

C a p a c i d a d para C o n s t a n t e Sufre y tolera Es o b e d e c i d o Sabe h a c e r s e h a c e r s e ob ed ecer mente es des frecuentes des pero d e mala ob edecer y se o b ed ecid o obediencias gana guir con gusto d e buen grado C O N O C IM IE N TO S T E C N IC O S

>/
Sabe aplicar y t r a n s m i t i r los amplios co n o ci mientos que p o see

Carece d e al Posee los co n o Posee con am Los d e su especia gunos co n o cim ientos estric plitud c o n o c i lidad, n e c e s a r i o s cim ientos in tamente necesa mientos de su para la direccin dispensables rios especialidad de su grupo

FIGURA 3

IH( / Tcn icas relacionadas ron la eficiencia

C O M B IN A C IO N

D E A M B O S TIP O S D E C A R A C T E R IS T IC A S C O N P R O M E D IA C IO N T O T A L

N om bre del trabajador: Puesto que ocu pa : Departam ento: F echa de ca lificacin :

Julio Bonilla Flores Archivista O ficinas centrales Junio 23-1970

CARACTERISTICAS SUBJETIVAS
Inteligencia y memoria 1 Criterio 1 i 1 1 1 1 1 u / 1 1 l 70 1 1 1 1 i i i \A i 1 Puntos 75

Lealtad y sigilo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90

O rden y precisin 1 1 1 1 0 20 TOTAL

1 10

I l/ 60

1 80

1 100

55 290

CARACTERISTICAS OBJETIVAS
Asistencia y puntualidad Cantidad de trabajo . . . . Ausencia de errores . . . . TOTAL ............................. .......... 100 90 80 270 270 560 80

Calificacin definitiva en puntos Calificacin prom edial 560 -5- 7 =

VALOR DE LOS PUNTOS

0 a 20: N o satisfactorio. 21 a 40: Inferior a lo normal. 41 a 50: Normal. 61 a 80: Superior a lo normal. 81 a 100: E xcepcional.

FIGU RA 4

C.ulif luicin de mrito* / IH7

C U E S T IO N A R IO

1. 2.
3. 4. 5. (t. 7.

8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Por <1116 no pu edo evitarse la calificacin de los trabajadores? D e ou m edio se vale la tcnica de calificacin de mritos para hacer sta ms precisa y objetiva? M encione los principales objetivos que pu eden lograrse con la calificacin de mritos. Q u requisito es indispensable para que una cualidad d el trabajador deba ser calificada por la empresa? C m o se dividen las caractersticas que han de calificarse? M encione usted los grupos principales en q u e pu ed e dividirse el personal para el e fe cto d e su calificacin. Cul es la caracterizacin general que presenta el prim er grupo d e sistemas ms elementales de la calificacin d e m ritos? E n q u difiere el sistema d e calificacin de mritos p or alineam iento del sistema de valuacin de puestos por alineam iento? Q u b eneficios y lim itaciones presenta el sistema d e com paracin pareada? Ser til, con fiable y prctico el sistema d e distribucin forzada? Q u es una escala? E n qu se distingue una escala discontinua d e una continua? Q u ventajas tienen una y otra? En qu consisten los problem as llam ados tendencia central y efecto-h a lo ? C m o pu eden evitarse? Q u problem as buscan resolver las listas ch ecables? C m o operan las listas checables ponderadas? D escriba el procedim iento para estructurar una lista

ch ecable

ponderada.

Sus ventajas y desventajas. C m o operan, y cules son los pasos fundamentales en la estructuracin de una lista ch ecable de preferencia? C onsidera usted q u e las listas checables son aplicables a nuestro m ed io? D las razones d e su afirm acin. P or q u la calificacin d eb e ser hecha por e l empresario a travs d e sus re presentantes? Q u requisitos deb en tener stos para p od er calificar? D escriba los elem entos bsicos de operacin d e los sistemas d e apreciacin de resultados o normas d e rendim iento . Q u ventajas y lim itaciones les encuentra?

Lecturas que se recomiendan

1. 2. 3. 4. 5. Herrero Aleixandre, J. J. Teora de la Valoracin de Personal. Editorial Rialp, S. A . M adrid, 1961. H eyel, Karl. Appraising Executive Performance. E dic. Am erican M anagem ent Association. N ueva York, 1958. M cC orm ick E m est, T. en Personnel Handbook. Pgs. 279 a 349. Editorial R onald. Nueva York, 1952 Patton, I. A . y Littlefield, C. L . Valoracin de Tareas. Pgs. 323 a 3 5 9 . E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1961. Sibson Robert, E. Wages and Salaries: A Handbook For Line Managers. Pgs. 81 a 113. Am erican M anagem ent Association. N ueva York, 1960.

'

CUARTA PARTE

TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

CAPITULO VIII

Participacin de utilidades

SUMARIO Elem entos esenciales d e la participacin de utilidades. D efinicion es ms usuales. B eneficios que se atribuyen a la participacin d e utilidades. Lim itaciones q u e se sea lan a la participacin de utilidades. Ensayo de un balance d e b eneficios y lim itaciones. Pasos fundamentales en cual quier sistema de participacin de utilidades. Anlisis su mario d e la participacin legal y utilidades en M xico. Otras tcnicas d e contenido social.

Entre las tcnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de justicia que surgen para una empresa concreta, en razn de sus posi bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par ticipacin de utilidades, sobre todo porque sta constituye en nuestro l>us una obligacin que impone la ley a todas las empresas. Por ello, nos ocuparemos en forma ms amplia de esta tcnica, y tan slo pondremos al final de este captulo, algunas indicaciones de lipo general en relacin con las dems tcnicas de que hablamos en el captulo I. Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan cu la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de uti lidades: 1. Remuneracin adicional al salario

Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en al guna de sus modalidades. La participacin de utilidades de los traba jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del trabajador al patrn. 2. Proporcional al resultado econmico del negocio

El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente a los resultados econmicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen te, salarios diferidos, etc. 3. Tiene relacin con las ganancias, mas no con las prdidas

Si tuviera relacin con las prdidas, no sera una adicin al salario, y no existira la garanta de percibir este ltimo: sera una forma de accionariado obrero.
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Entre las tcnicas o sistemas que buscan satisfacer las necesida des del trabajador, y responder a las obligaciones de equidad o de justicia que surgen para una empresa concreta, en razn de sus posi bilidades, ninguna tiene la importancia ni la trascendencia que la par ticipacin de utilidades, sobre todo porque sta constituye en nuestro pas una obligacin que impone la ley a todas las empresas. Por ello, nos ocuparemos en forma ms amplia de esta tcnica, y tan slo pondremos al final de este captulo, algunas indicaciones de tipo general en relacin con las dems tcnicas de que hablamos en el captulo I. Las prestaciones de bienestar social para los trabajadores, se tratan en la primera parte de esta obra.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de uti lidades: 1. Remuneracin adicional al salario

Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en al guna de sus modalidades. La participacin de utilidades de los traba jadores requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del trabajador al patrn. 2. Proporcional al resultado econmico del negocio

El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente a los resultados econmicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamen te, salarios diferidos, etc. 3. Tiene relacin con las ganancias, mas no con las prdidas

Si tuviera relacin con las prdidas, no sera una adicin al salario, y no existira la garanta de percibir este ltimo: sera una forma de accionariado obrero.
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IM / T cnica* do ron tenido social

4.

Relacionada con la utilidad final

Si la remuneracin se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departa mental, sera un incentivo, una comisin, bono, prestacin, mas no par ticipacin de utilidades. 5. Sobre bases prefijadas y estables

a) Por ello se distingue de lo meramente voluntario, como autn ticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estas bases: A. B. C. Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores. Por la ley. Por ambos medios juntamente.

c) De este elemento deriva la principal divisin de la participacin de utilidades en: A. B. Contractual y Legal.

La primera suele llamarse tambin voluntaria, y la segunda obliga toria. Pero cabe hacer notar que la obligatoriedad, se da tambin res pecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar segn se convino. La participacin de utilidades en Mxico es, por supuesto, legal.

DEFINICIONES MAS USUALES

Sobre la base de los elementos mencionados antes, presentamos al gunas de las definiciones ms conocidas y prestigiadas sobre la Parti cipacin de los Trabajadores en las Utilidades de la Empresa: A. D el Congreso Internacional de Participacin de Utilidades: (Pars, 1899)

Un convenio libremente celebrado, por el que los trabajadores re ciben una parte de las utilidades, previamente fijadas. Esta definicin, com o se ve, corresponde slo a la contractual. Es adems sumamente genrica, lo que se explica por su antigedad. B. D e A. W . Rurrit:

El monto de pagos especiales que reciben los trabajadores, direc tamente ligados con ganancias de la empresa, en cada perodo de su funcin, y sobre bases preestablecidas. Hace hincapi en que se requiere la fijacin de ciertas bases.

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I)cl Constelo do Industrias da los Eximios Unidos con Participacin

</< uhh. i.hIcs: ( 1 9 4 7 ) .

"Cualquier procedimiento por el que un empleador paga a todos sus trabajadores, adems de buenos niveles de pago regular, sumas es peciales, de inmediato o en forma diferida, basadas no slo en la realiacin individiud o de grupo, sino en la prosperidad del negocio en su totalidad. Enfatiza la relacin de lo que se paga, con los resultados finales. O. D e Narasimhan: (Organizacin Internacional del Trabajo, 1951).

Un sistema de remuneracin por el que el empleador da partici pacin al conjunto de sus trabajadores en los beneficios netos de la empresa, adems de pagarles el salario normal. Destaca el carcter complementario del sueldo o salario. E. D e A. Bremauntz:

Es el sistema de remuneracin, contractual o legal, mediante el cual el trabajador percibe un porcentaje de los beneficios lquidos del empresario sin participar en las prdidas, y cuyo monto viene a ser una adicin a su salario real, que aumenta la retribucin a la fuerza de su trabajo, disminuyendo la plusvala que percibe el capitalista. Destaca el hecho de que, participando los trabajadores de las ga nancias, no participan de las prdidas. F. D e Bry:

Una modalidad del contrato de trabajo, segn la cual, el trabaja dor recibe del patrn, adems de su salario, una parte de los beneficios de la empresa, no como asociado a ella, sino como trabajador que coope ra en la produccin. Destaca el carcter accesorio de la participacin al contrato de trabajo, y la razn en que se inspira. G. D el Ministerio Britnico del Trabajo:

Cualquier arreglo definido, de acuerdo con el cual, los empleados, adems de sus sueldos y salarios, reciben peridicamente, sobre una base determinada, una participacin en las utilidades de la empresa, cuyo monto cambia, por consiguiente, de acuerdo con stas. Vale la pena destacar en esta definicin la necesidad de que exista un arreglo definido, lo cual la limita a la contractual. H. D e la Organizacin Alemana, para el Avance de la Participacin de Utilidades:

Es todo procedimiento por el cual, todos los empleados participan en el xito de una compaa, y que, por medio del mejoramiento de

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las relaciones humanas, produce aumento de eficiencia y disminucin de costos. En esta definicin, destacan, en primer lugar, el sealamiento de que debe ser, de suyo, general para todos los trabajadores, y no para un grupo de ellos, y, sobre todo, el que ligue los resultados de la par ticipacin al mejoramiento de las relaciones humanas.

BENEFICIOS QUE SE ATRIBUYEN A LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

A. Para el trabajador:

1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar ste apreciablemente. 2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido. 3. Da al obrero mayor sensacin de seguridad, al tener una fuente de ingresos vinculada con el progreso de su empresa. 4. Satisface, mejor que el salario puro, las caractersticas humanas y personales del trabajo. B. Para el patrn:

1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el fruto de su trabajo. 2. Constituye un incentivo o estmulo para que el obrero trabaje mejor y produzca ms. 3. Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de su puesto o su departamento, sino de la empresa misma. 4. Da mayor iniciativa al obrero. C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Al dar mayor inters al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa. 2. Aumenta la productividad. 3. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visin fragmentaria o particularista de cada departamento, seccin, etc. 4. Complementa otros medios de administracin de sueldos y sa larios. 5. Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste automtico que la adapta a las variaciones cclicas. 6. Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de obra, con las correspondientes ventajas. 7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, al constituir un vnculo de inters comn entre el empre sario y el trabajador.

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I ).

Para la sociedad: 1. 2. 3. Es una forma de lograr 1111 mejor reparto de la riqueza nacional. Ayuda a suprimir la lucha de clases. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.

LIMITACIONES QUE SE SEALAN A LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

A. Para el trabajador:

1. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las nece sidades del trabajador. 2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba ms, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan. 3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir. 4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un empleado, seccin o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador 110 puede, por ello, ver la relacin de su esfuerzo con los resultados finales. 5. No siempre es fcilmente comprensible ni demostrable el porqu hubo bajas utilidades.
B.

Para el patrn:

1. El trabajador slo tendr inters en vender mucho, producir mucho, ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias o utilidades. 2. No se ve plenamente justa la participacin en ganancias, y no en prdidas. 3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idnticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu laridades. 4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio nes, amortizaciones, etc., si no jurdicamente, s por presin de hecho. C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador, directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con el patrn. 2. No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin em presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestacin, limitada, pero segura. Por eso, los empresarios sern siempre en n mero reducido, ya que ese carcter implica asumir un riesgo.

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D.

Para la sociedad:

1. Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves: la experiencia lo ha demostrado as. 2. Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colabora cin obrero-patronal, que est lejos de haberse logrado. 3. La experiencia en todos los pases americanos en que se esta bleci por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo ms sencillo y efectivo, v.g.: gratificaciones o aguinaldos. 4. Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha de clases (pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la vida de la empresa).

ENSAYO DE UN BALANCE DE BENEFICIOS Y LIMITACIONES

1. Consideramos que la participacin de utilidades, tiene su prin cipal beneficio en el hecho de que satisface mejor las caractersticas humanas y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayora de autores reconocen como inelu dible a l. 2. Estimamos, adems, que la participacin de utilidades tiene la ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinacin de todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias exteriores, com o crisis econmicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no se lograr con una aplicacin mecnica de la participacin de utilidades, sino slo utilizando sta como medio u ocasin de dilogo, informacin, etc. 3. Por ello estimamos que la participacin de utilidades dar me jores resultados, si se la aplica, existiendo ya valuacin de puestos, en cuestas de salario, apreciacin de resultados, etc., porque, despus de que el trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal, por su coordinacin en un grupo, etc., es adecuado, entender mejor cm o los resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefi cian o lo perjudican. 4. Estimamos que es tambin un beneficio de la participacin de utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un mtodo que permite derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o mejoras que la empresa pueda tener en forma superior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participacin de utilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa de que se disminuya. 5. No consideramos que la participacin de utilidades tenga un gran valor como incentivo, tanto por el hecho sealado de que en la compleja empresa moderna no dependen las utilidades sino en forma

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parcial, y a veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un traba jador concreto, sino de factores que, muchas veces, estn fuera de su alcance, como tambin porque frecuentemente el trabajador espera mucho ms de lo que recibe, desilusionndose y matando con ello su incentivo. 6. A nuestro juicio, en resumen, el xito de la participacin de utilidades, depende fundamentalmente del modo com o se la utilice y maneje, siendo difcil que, en forma meramente mecnica o autom tica, produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de per sonal estn cuidando de enfocar constantemente todos los elementos que habrn de influir en la participacin, durante todo el ao, y no slo tratan de ella en el momento de presentar la liquidacin de uti lidades, y cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participacin puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse slo en un gasto, y en un motivo de dis cusiones, y aun de frustraciones para el trabajador.

PASOS FUNDAMENTALES EN CUALQUIER SISTEMA DE PARTICIPACION DE UTILIDADES

Los pasos necesarios para determinar la participacin de utilidades de los trabajadores son bsicamente los siguientes: 1. Determinacin del monto repartible. 2. Determinacin de las personas con derecho a participar de las utilidades. 3. Procedimiento para la distribucin del monto repartible entre esas personas. 4. Control de los procedimientos por las personas afectadas. A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene que aadirse la determinacin de las empresas que estn obligadas a repartir, cosa que no sucede tratndose de la participacin contrac tual, puesto que esta fijacin se presupone ya por el hecho de la cele bracin del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que stos se la hayan arrancado por alguna presin, o que la empresa, espont neamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obli gacin a la que queda comprometida. 1. Fijacin del monto repartible Dos criterios se han tomado bsicamente al respecto: a) Se reparten Jas utilidades que son distribuibles, independiente mente de que, de hecho, stas se repartan o no entre los accio* nistas de la empresa. b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, slo en el caso y sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empre~ sarios o accionistas; as, si los accionistas determinaren que no

200 / Tcnicas de contenido

noc!

se har para ellos ningn reparto do utilidades en ese perodo, sino que stas se reinvertirn, tampoco los trabajadores recibi rn utilidades en este supuesto. En Mxico, obviamente se sigue el sistema a). 2. Deducciones permitidas Pueden darse al respecto las siguientes variantes: a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im puestos. b) Dicho monto es lo que queda despus de descontar impuestos. Este es el sistema que sigue nuestra ley. c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversin, o sin pagar ningn inters al capital. d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente hasta un mximo por reinversin, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a los accionistas como inters razona ble por el capital invertido.1 e) En otros sistemas, existe la separacin de algn porcentaje para eventualidades. f) En algunos ms, se establecen como variantes: a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben re partirse. b) En otros sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de Sudamrica, en las que se supone como inters razonable, v.g.: el 10%. 3. Nivel base para fijar el monto repartible a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas. b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinaria mente progresivo, segn sea el nivel de las utilidades. As, v.g.: si las utilidades son inferiores a un milln de pesos, 10%; si exce den a un milln, 15%. c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, segn el tipo de trabajadores, cuando se trata de la participacin legal.

1 D e b e advertirse q u e nuestra ley, al establecer que se descontar de las uti lidades un 30% com o inters razonable y reinversin d e capital , com ete un error tcn ico: el inters en ningn caso puede calcularse sobre las utilidades, sino q u e siempre es un porcentaje del principal o capital. D e h ech o, nuestra ley, recon oce de algn m od o el inters razonable, a travs de la decisin de sin, es al establecer la frm ula d e ajuste entre el capital en giro y d e trabajo, puesto qu e sta s se relaciona d e alguna manera con el capital don de s la C om i la fuerza invertido.

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Participacin n i das de salario

Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al mo, el que puede ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles de utilidades. Titulares del derecho a participar 1. Pueden serlo:

a) O bien los trabajadores individualmente, b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato esto ocurre en los pases de economa socialista, c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn <1(ligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par > lo pacin de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas de prestaciones, casas habitacin, etc. 2. En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben, el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la par ticipacin, o bien en varias exhibiciones durante el ao, o bien en for ma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro. En este ltimo supuesto, se dan casos en que la empresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposicin el resto en un banco, o en una institucin, la que se ir acumulando, y el total slo podr entregrsele en caso de salida del trabajador de la empresa, malquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus fami liares en caso de muerte. Es muy frecuente que se establezca que pue de entregarse parte un porcentaje de lo acumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra de coche, o de emer gencias. En nuestra ley el sistema es de pago individual y total. liases para el reparto Pueden ser muy diversas. Las ms frecuentemente usadas son: a) El monto de los salarios devengados. b) La antigedad del trabajador en la empresa. c) El nmero de das trabajados. d) La eficiencia del trabajador, medida por algn sistema. e) Su asistencia y puntualidad. f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al respecto: tal es una de las caractersticas del famoso sistema de Sears Roebuck. g) El nmero de familiares que el trabajador deba sostener, etc. Naturalmente, todas estas caractersticas pueden tomarse en cuenta aislada, o simultneamente, representando cada una de ellas, en el se cundo supuesto, slo una base de reparticin proporcional.

202 / T cn icas lo contenido aociul En el caso de Mxico, com o se sabe, las bases fueron dos: el 50%, se paga como un reparto igualitario per capita, pero tomando en cuenta los das trabajados; otro 50% en relacin con el salario devengado. Para el anlisis de los problemas que esto puede tener en su inter pretacin, remitimos al lector al siguiente apartado. Control del procedimiento En realidad, nos encontramos con el punto neurlgico de la parti cipacin de utilidades a los trabajadores. El gran problema radica en que el trabajador, si tiene derecho por ley o por contrato a participar de las utilidades, es obvio que tiene a su vez derecho de que se le de muestre, de algn modo, cmo se generaron esas utilidades, para que pueda cerciorarse de la veracidad de su monto. De otra manera, cons tituiran una prestacin meramente voluntaria del patrn, ya que ste podra decir que no haba habido utilidades, o bien que fueron meno res de las realmente obtenidas, para as pagar, segn su criterio y voluntad, ms o menos utilidades al trabajador. Sin embargo, esta circunstancia ha sido la de mayor dificultad ya que, en nuestro actual sistema de trabajo subordinado, la direccin corresponde al empresario o al empleador. As lo reconoce en nuestro caso la ley de Mxico al establecer que la participacin de utilidades no implica intervenir en la direccin y administracin de la empresa (Artculo 131). Las participaciones legales, ordinariamente han encontrado como solucin el tomar como base las declaraciones fiscales. Sin embargo, esto origina todava dificultades que analizamos adelante. De suyo, se suponen varios posibles grados en el control del proce dimiento, por parte de los trabajadores: 1. Mediante su intervencin en la contabilidad de la empresa. De todos modos, aun supuesta sta, ello no implica facultad de los em pleados y obreros para objetar la conveniencia o justificacin de os gastos, sino slo para cerciorarse de su veracidad. Sin embargo, se ha objetado, y a nuestro juicio con toda razn, que as como existen em pleados de confianza, existen con mayor razn documentos de con fianza. De hecho la mayor parte de las razones para que los empleados sean de confianza, es que manejan o tienen acceso, a documentos o hechos de confianza. 2. Un segundo sistema radica en que los trabajadores reciban slo la declaracin fiscal en Mxico suele llamarse: la cartula de la de claracin pero sin los anexos. Esto les permite presentar objeciones ante las autoridades respectivas, en nuestro caso las autoridades fis cales. En la participacin contractual, sera ante las autoridades del trabajo. D e esta manera, el trabajador puede exigir que se le demuestren aquellas partidas de cuya veracidad l tiene duda; la resolucin de las autoridades respectivas ser base suficiente para que el trabajador

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dilui aceptar los montos tenidos corno buenos por ellas, puesto que, en el caso de la fiscal, sta tiene inters idntico a los trabajadores en que pueda aumentarse la cantidad que el empresario o la empresa deben pagar: lo que para el fisco sea legtimo parece decirse en este supuesto, debe serlo para los trabajadores, puesto que tienen ambos, Intereses coincidentes.

ANALISIS SUMARIO DE LA PARTICIPACION LEGAL DE UTILIDADES EN MEXICO

Impresas obligadas lis obvio que, tratndose de la participacin contractual, este pro blema no se presente, ya que se trata de una relacin individual de una empresa con sus trabajadores, y exclusivamente opera sobre la base de lo que hayan convenido, y siempre que lo hayan hecho. En nuestro sistema la ley obliga a pagar utilidades a las em presas. a) Como concepto de empresa, tenemos que adoptar el bsico de "coordinacin de capital y trabajo, prescindiendo de las distintas mo dalidades que puede revestir. As, pues, aquellas empresas en las que los beneficios puedan producirse ms bien como intereses de un capi tal, o como rentas de un edificio, si emplean algunos trabajadores, estn obligados a participarles sus utilidades, no obstante que stas apenas si provengan del trabajo de esas personas. De hecho, la apli cacin del porcentaje que resulta segn el factor de comparacin entre capital y fuerza de trabajo, disminuir considerablemente lo que co rresponde a estas personas. b) Es obvio que, para una actividad remunerada que se preste en una institucin en la que no existan utilidades, no debe pagarse. As, verbigracia: si la ley excluy de la participacin de utilidades expresa mente a los trabajadores domsticos fue slo por un prurito de evitar discusiones, pues los ingresos en la familia, de ninguna manera se con sideran utilidades. El caso de las autnticas asociaciones civiles, sindicatos, organiza ciones culturales, empresariales, etc., formadas para servicios pblicos, o de un grupo de personas, pero sin fines de lucro, a nuestro juicio expuesto ampliamente en la opinin del IPAUS nrn. 6, publicada por la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana, tampoco tienen por qu repartir remanentes, ya que no producen autnticas utilidades, ni lo producido en ellas ha de beneficiar a los socios. c) La ley expresamente excluye a otros tipos de empresas. No debe confundirse la exclusin, que supone una mecnica jurdica que de suyo debera aplicarse a las empresas, pero que por razones especia les, se deja en suspenso en forma expresa, con la carenci de los requi sitos necesarios para que la participacin deba pagarse, supuesto que hemos analizado en el prrafo anterior.

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Las excepciones expresas son: 1. Las empresas de nueva creacin, por un ao: se consider, cu primer lugar, que estas empresas normalmente carecen de utilidades, y, por otra parte, para ayudarlas en su fortalecimiento, para beneficio, inclusive, de los trabajadores. Para este caso, basta con comprobar el nacimiento de la empresa, que, a nuestro juicio no se refiere al nacimiento jurdico, sino a la iniciacin de actividades productivas. 2. Se excluy por dos aos a las empresas que, adems de ser nue vas, crean productos novedosos. La razn es obvia: estimular y ayudar en su iniciacin a este tipo de actividades, tan necesario en Mxico. Obviamente, se supone que el producto nuevo sea el nico, o al menos el principal en la empresa en cuanto al volumen de produccin; no bastara la creacin de un producto totalmente secundario y mnimo. 3. Las industrias extractivas durante el perodo de exploracin. Se entiende que se refiere a la exploracin que precede a una iniciacin de actividades, no a una exploracin secundaria y concomitante en perodos de plena produccin, porque casi siempre se da sta. 4. Las industrias de asistencia privada sin fines de lucro: en rea lidad esta fraccin no era necesaria, porque no hay utilidades. Se hizo slo para mayor claridad, por el peligro de que a este tipo de asocia ciones pudiera exigrseles pagar utilidades, como se hizo tambin en el caso de los domsticos. 5. El Seguro Social y las instituciones pblicas descentralizadas de fines culturales, asistenciales o de beneficencia. La razn es obvia: se perderan los beneficios de este tipo de organizaciones, por el alto costo que representara. 6. Las empresas con un capital menor al que fij la Secretara del Trabajo, por atribuciones que le dio la ley, y que son: las de propiedad de personas fsicas con ingresos inferiores a $120,000.00; y las de per sonas morales que renan dos requisitos: capital inferior a $125,000.00, e ingresos inferiores a $120,000.00 anuales. Existe otra limitacin consistente en que para los trabajadores al servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su tra bajo, la participacin de utilidades no puede exceder de un mes de salario. La razn es obvia: ms que utilidades, son honorarios de estas personas, a cuya capacidad, trabajo, etc., se deben principalmente las ganancias. Fijacin del monto repartible Como criterio general, y con el fin de evitar discusiones entre em presarios tj trabajadores, la ley estableci que se tomar como base para esta fijacin la utilidad gravable. Esto hace que, para un fin meramente prctico y concreto, la Ley del Impuesto sobre la Renta tenga aplicacin en este caso. Debe acla rarse, sin embargo, que el criterio fiscal debe quedar aqu subordinado

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lu naturale/a do la ley lalioral y de la participacin do utilidades, y ni i viceversa, por ser esto lo principal, y lo fiscal, accesorio. Como la Ley del Impuesto sobre la Renta, con base en la cual se estableci la reglamentacin de la participacin de utilidades fue sus tituida por la publicada en diciembre de 1964, muchos de los preceptos i normas de la Resolucin dictada por la Comisin Nacional para la l'urticipacin de Utilidades, habran quedado sin efecto. Para evitar l< anterior, y todas las confusiones que habran surgido, el artculo decimotercero transitorio estableci: para la aplicacin de la Resolu cin de 12 de diciembre de 1963, dictada por la Comisin Nacional Ii ra la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Em presas... continuarn aplicndose para esos efectos las definiciones y disposiciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta vigente hasta el II de diciembre de 1964, en la inteligencia de que, para los ejercicios que comprendan parte del ao de 1965 o se inicien a partir del 1? de enero del mismo, se entender: I. Que los causantes del impuesto en cdulas I, II o III segn la ley anterior, se consideran en la presente como sujetos del impuesto ii I ingreso global de las empresas. II. Las personas fsicas causantes de cdula V conforme a la ley anterior, lo son en este ordenamiento del impuesto sobre productos del trabajo o, en su caso, del impuesto al ingreso global de las per sonas fsicas. Los sujetos obligados conforme a la ley vigente hasta el 31 de di ciembre de 1964 a declarar a las autoridades fiscales su utilidad con table, continuarn hacindolo simultneamente con sus declaraciones del impuesto al ingreso global de las empresas, para los fines indicados en este artculo transitorio. De acuerdo con lo anterior, consideramos que el rgimen an en vigor para la fijacin del monto repartible puede resumirse como sigue: Personas fsicas (las que antes eran causantes en cdula I, II y III, lioy sujetos del impuesto global de las empresas). 1. 2. 3. Menos de $120,000 de ingreso anual: De $120,000 a $300,000:

Exentos. 17% s/ingresos brutos (Art. 13). Menos impuesto s/ingresos totales.

Ingresos de ms de $300,000 Utilidad gravable en cdulas I, II anuales: y III, menos impuesto cedular y tasas excedentes. Personas morales (las que antes eran sujetos en cdula V II).

1.

Capital de menos de $25,000^ anuales, e ingresos menores de L Exentos. $125,000 anuales: J

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2.

Rebasando uno de estos lmi tes:

Utilidad contable, ms adiciones. Fraccin I, Art. 151 L. I. R., menos deducciones impuestos.

Casos especiales 1. 2. Sujetos a convenio: Sujetos a estimativa: Utilidad convenida, menos impues to correspondiente. Ingreso gravable estimado por au toridad fiscal, menos impuesto co rrespondiente. Calculan su utilidad segn proce dimientos adecuados; pueden de ducir impuesto exento.

3.

Empresas exentas del impuesto sobre la renta:

Se establece expresamente, que no se harn compensaciones de los aos de prdida, con los de ganancias. Como procedimiento general, para obtener, sobre la base de la uti lidad gravable, la utilidad repartible: a) A la cantidad obtenida de acuerdo con las bases anteriores, se le descuenta un 30%, por concepto de inters razonable del capital y reinversin de utilidades. fej A la diferencia que resulte, se le resta, adems, un porcentaje variable que representa el factor de relacin entre el capital invertido y la fuerza de trabajo empleada, el que se encuentra consignado en el Artculo 5 de la Resolucin de la Comisin Nacional, y que puede ir desde un 10% hasta un 80%. c) De la cantidad que quede, se resta el 20%, lo que constituye la utilidad repartible. Procedimiento del reparto El Artculo 123 de la nueva Ley Federal del Trabajo, establece que la utilidad repartible se dividir en dos partes iguales : a) La primera se repartir por igual entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios. Lo anterior plantea el problema de si, para esta primera mitad de la utilidad repartible, deben tomarse en cuenta los das no laborados, pero por los que s se recibi el salario respectivo, v.g.: sptimos das, das de descanso obligatorio, vacaciones, permisos con goce de suel do, etc. En nuestra opinin, estos das no deben considerarse, por los si guientes motivos: 1. El texto claro y terminante de la ley: tomando en cuenta el nmero de das trabajados. . . independientemente del monto de los salarios: se ve clara e indispensable la aplicacin del axioma jurdico: donde la ley no distingue, no debemos distinguir.

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2. El hecho do (juc, de uplicar.se esto criterio, de suyo no se afec tar a unos trabajadores en perjuicio de otros, ya que a todos se des contarn los sptimos das, descansos obligatorios, etc. En el fondo slo estamos variando, en proporcin casi siempre igual, los nmeros que sirven de base para el repartimiento proporcional de esta primera mitad. 3. La circunstancia de que, en caso de tomar en cuenta los das no laborados, pero con pago de salario, los trabajadores respectivos recibiran por ellos doble remuneracin: la que corresponde a la pri mera mitad, por estimrseles, por mera ficcin, y contra el texto claro la ley, com o trabajados; y de la segunda mitad (de la que habla le remos en la letra b), por el salario que recibieron. 4. La circunstancia de que la ley estim necesario consignar ex presamente que seran consideradas como trabajadores en servicio ac tivo las madres trabajadoras, durante los perodos pre y postnatales y los trabajadores vctimas de un riesgo del trabajo durante el perodo de incapacidad temporal, Artculo 127, fraccin IV. La excepcin expresa, demuestra que la regla general en los casos no exceptuados, es que no se tomen en cuenta los das en que nc se labor, aunque se perciba salario. 5. Cabe hacer la aclaracin de que, cualquiera que sea la inter pretacin a esta norma, el patrn no se ver afectado econmicamente, ni en pro, ni en contra, ya que su inters directo termina al fijarse el monto repartible; la forma en que dicho monto se reparta, beneficiar o perjudicar a un trabajador frente a los otros, mas en ningn caso al empresario; no cabe pues hablar del carcter proteccionista de la ley, para las clases trabajadoras. b) La segunda (mitad de la utilidad repartible) se repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el ao. Aclara expresamente la ley en el Artculo 124 sin lugar a dudas, lo que se entiende por salario para los efectos de la participacin de uti lidades, apartndose por completo de las disposiciones usuales de la ley. En cuanto al procedimiento mismo para efectuar el reparto, el Ar tculo 125, fraccin I, establece la integracin y funcionamiento de una comisin mixta encargada de hacerlo. Muchos problemas se han planteado respecto de esa disposicin. A nuestro juicio, las decisiones de la Comisin Mixta configuran, en el aspecto administrativo, la decisin vlida sobre el reparto; esto es, el patrn no puede desacatarlas, ni cambiarlas, ni es responsable de los errores que la Comisin pueda tener, ya que sus representantes son mandatarios que obran a nombre propio, pues, de no ser as, seran tambin responsables el sindicato o los trabajadores por dichos actos. Sujetos del derecho de participar utilidades En trminos del Artculo 117, lo son los trabajadores, entendin dose este concepto en trminos de los Artculos 8 y 11 de la Ley Fe deral del Trabajo.

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Quedan, por lo tanto, excluidos obviamente: a) Los autnticos comisionistas, por ms que puedan asemejarse a los trabajadores con salario a comisin. b ) Los profesionistas, cuyos servicios se presten sin sujecin a un contrato de trabajo. c ) Quienes realizan un trabajo a precio alzado. La ley expresamente exceptu: 1. A los domsticos: ya hicimos notar que esta exclusin se hizo tan slo para mayor claridad y con el fin de evitar litigios, puesto que, ni la familia es una empresa, ni tiene utilidades; 2. A los trabajadores eventuales que hayan laborado menos de 60 das en el ao. Deben reunirse las dos caractersticas. Cabe recor dar que, para que se trate de un trabajador eventual, se requiere que sus labores no sean, ni necesarias ni permanentes en la actividad de la empresa; 3. A los directores, administradores y gerentes generales. La razn de esta excepcin es que a este tipo de altos funcionarios, se les considera vinculados al empresario y ordinariamente ya reciben alguna participacin contractual. Adems, lo elevado de su salario re ducira considerablemente la participacin de los otros trabajadores. Es indiscutible que un criterio meramente jurdico, jams alcanzar a definir lo que se entiende por director, administrador o gerente, ya que el trmino vara de empresa a empresa y es imposible que la ley tratara de definir estos conceptos administrativos. Desde el ngulo de la administracin, suele llamarse director a quien establece lo que ha de hacerse, esto es, que fija los grandes objetivos y polticas, y revisa los resultados finales a travs de contro les concentrados, delegando toda la administracin a otra persona. Por el contrario, el concepto de administrador y gerente implica casi siempre una delegacin hecha por el dueo, o por el consejo de administracin, si se trata de una sociedad. Prcticamente puede re conocrseles en una carta de organizacin, por encontrarse en el estrangulamiento de las lneas de mando; las que se concentran en la Asamblea de Accionistas, al Consejo Directivo, y de ste al Administra dor o Gerente General; a partir de l, vuelven a abrirse las lneas, en los gerentes departamentales, y de stos, todava ms, en los diversos jefes de seccin, grupo, etc. Pueden darse varios administradores, directores o gerentes gene rales? A nuestro juicio, ordinariamente, de suyo existe uno solo, cual quiera que sea su nombre. Sin embargo, puede ocurrir que las funcio nes directivas o gerenciales supremas estn encomendadas a varias personas (v.g.: gerente y subgerente generales), caso en el que, con sideramos, todos deben ser excluidos. Mas en ningn supuesto creemos que se justificara excluir a los jefes departamentales, aunque pudie ran tener el nombre de gerentes.

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So ha aadido una limitacin a la que pueden participar los traba jadores de confian/a en la Frac. II del Art. 127: a nuestro juicio, reduce el beneficio de elementos que influyen decisivamente en la produccin de las ganancias, como tcnicos, administradores, etc. ('imtrol del procedimiento Ya hemos sealado que, para evitar las discusiones que este con trol podra originar, la ley tom como base la renta gravable, estiman do que la vigilancia de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, cuyo inters es coincidente con el de los trabajadores, sera suficiente para garantizar la exactitud del clculo. En trminos del Artculo 121, fraccin I, el patrn debe poner en conocimiento de los trabajadores la declaracin anual que debe presentar ante dicha Secretara: sus observaciones u objeciones pueden presentarlas a travs del sindicato titular del contrato colectivo, o de la mayora de los trabajadores, si dicho sindicato no existe. La resolucin que dicte la misma Secretara no puede ser recurrida por los trabajadores. La prohibicin de recurso contra la declaracin de la Secretara de Hacienda, no impide, a nuestro juicio, el uso del juicio de amparo, ya que ste no tiene ese carcter, sino el de un juicio constitucional para tutelar las garantas individuales y, entre ellas, la de no ser privado de sus derechos sin decisin de la autoridad competente que motive la causa legal del procedimiento; al no conocer los trabajadores cmo se form la renta gravable, tal resolucin no estara motivada. Siendo la participacin de utilidades una institucin que empieza a aplicarse en Mxico, es natural que existan todava gran cantidad de problemas en los que no se cuenta, ya no digamos con jurisprudencia firme, ni con ejecutorias, sino ni siquiera con una prctica amplia y uniforme. Muchos de los casos que hoy son todava dudosos, dentro de algu nos aos se clarificarn a la luz de prcticas consistentes y general mente admitidas.

OTRAS TECNICAS DE CONTENIDO SOCIAL

Como hemos visto en el captulo I, existen otros factores de ndole social, que implican que, siendo el salario la base general de remune racin en todo pas y sobre todo en los que se encuentran como M xico en el principio de su desarrollo, la remuneracin total debe satisfacer las necesidades del trabajador y su familia. De igual manera, siendo el trabajador un colaborador del empre sario, y la parte ms activa en la produccin ntese que hablamos que todo trabajador: manual, intelectual, de oficina, tcnico y tambin del que realiza labor empresarial es obvio que debe recibir algo de

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lo que la empresa produce. Aun suponiendo que el salario cumpla las condiciones de justicia, por lo menos la equidad exige que una empresa ms productiva, puede dar algo de las ganancias superiores que obtie ne, a aquellos que le ayudaron a conseguirlas. Salarios mnimos En todas las legislaciones de los pases principales del mundo, exis te en la actualidad la tcnica de establecer un mnimo de salario, por abajo del cual, ste deber completarse por medios coactivos. En Mxico existen dos distintas formas de salario mnimo: el gene ral, que se considera para las ocupaciones no calificadas, y el profe sional, que debe pagarse a aquellas actividades, que sin constituir pro piamente una profesin, s forman un trabajo altamente calificado, por lo que sera injusto pagar un salario mnimo ordinario. El problema es ms bien de ndole jurdica en ambos casos, y con sideramos debe estudiarse en la materia de Derecho del Trabajo. Sin embargo, queremos hacer notar que la fijacin del salario m nimo profesional, debe hacerse sobre una base de tipo tcnico pues, de lo contrario, pueden ocurrir una serie de injusticias y descontentos por la forma en que este salario se paga a los trabajadores que no estn protegidos por la contratacin colectiva, condicin que la ley supone para su aplicacin. Las bases esenciales para la fijacin de este tipo de salario, son a nuestro juicio las siguientes: 1. Que la fijacin de lo que se debe pagar a un puesto, no se haga sobre meros nombres o ttulos, sino sobre descripciones y especifica ciones de puesto, aunque stas sean breves. De otra manera, como fcilmente se comprende, bastara con cambiar el nombre a un puesto, o bien se dara el caso de que, a puestos con ese nombre, aunque ten gan requisitos muy inferiores, debiera pagrseles el mnimo profesional. 2. En segundo lugar, es necesario que exista una relacin entre el monto que se fija a cada uno de esos salarios, vlida en toda la regin en la que han de aplicarse. Como se comprende, lo mismo que ocurre respecto de los puestos de una empresa, con mayor razn deber pasar con los puestos den tro de toda una regin, ya que abarcan a muy distintas fbricas o empresas, y, de todos modos, en alguna forma comprenden ocupacio nes bastante diversas, no obstante su definicin. 3. D e igual manera, toda la estructura de los salarios mnimos profesionales, debe basarse sobre la estructura de los salarios mnimos generales y los ms tpicos y numerosos que contractualmente se pagan. Si la funcin del salario mnimo profesional es elevarse por sobre el salario mnimo general, como lo seala la ley, cabe preguntar: en cunto deben elevarse? Como es obvio, para que haya justicia, cada salario debe guardar una relacin adecuada con el mnimo general y con los salarios que se pagan por la contratacin, sobre todo la colec tiva. Esta relacin, tiene que hacerse sobre la base de encuestas y de

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valuacin do puestos, un poco a la manera de com o opera el mtodo do "guas. Por ltimo, creemos que debe precisarse que es necesario actuar con cuidado para no multiplicar el nmero de salarios mnimos pro fesionales, en forma de que se establezca un verdadero tarifado, esto es, una lista amplsima o casi exhaustiva de las ocupaciones que se desarrollan en un pas o regin. Esto constituira una forma de inter vencionismo estatal en la contratacin laboral, que es indeseable, no slo para las empresas, sino inclusive para los trabajadores y, sobre todo, para el pas. Los precios oficiales el salario mnimo lo es de y alguna manera, son una necesidad; pero como alguien seal, cons tituyen una medicina que busca curar ciertos males, y que, por lo tan to, debe limitarse a esa curacin: no es normal, ni conveniente, que una persona viva a base de medicinas o de situaciones excepcionales, sino que stas deben constituir la excepcin. Revisin de los contratos Como se sabe, todo contrato colectivo de trabajo es revisable cada dos aos, con el fin evidente de poder ajustarlo a las condiciones eco nmicas generales. Aun cuando este problema es de ndole ms bien jurdica, vale la pena hacer notar dos distintos problemas desde el ngulo adminis trativo: a) La revisin de esos contratos, permite la fijacin de los salarios, en forma tal, que satisfagan las necesidades del trabajador. Debe ad vertirse que no se trata del ajuste de un salario, sino de toda la estruc tura de salarios, razn por la cual, en la grfica de salarios tiene que hacerse la modificacin de la lnea correspondiente. b) Sera mucho ms deseable que la revisin de los contratos se hiciera, ms que por el procedimiento de huelga, por un arbitraje, en el que se tomaran en cuenta todas las tcnicas econmicas y de admi nistracin de sueldos y salarios, para fijar los montos que deben esta blecerse. Desgraciadamente, parece que, por el momento, esta situa cin es bastante difcil de establecer, dada la precaria colaboracin que existe entre empresarios y sindicatos o trabajadores: supondra en am bas partes un espritu abierto para discutir todos los cambios, sobre bases objetivas, por conciliacin, y slo en caso de fracasar sta, por arbitraje. Esperamos, en forma optimista, no obstante, que todava po dr verse, en un plazo ms o menos corto, una situacin de esta na turaleza. Escala mvil de salarios En este sistema, los salarios suben o bajan, automticamente y sin necesidad de discusin entre empresa y trabajadores, de acuerdo con una escala preestablecida y en proporcin a diversos ndices econ micos:

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a) Como punto de partida, se adoptan salarios (juc se consideran normales en relacin con los precios en determinado momento. b) Las variaciones que ocurran en los precios, determinarn varia ciones automticas en los salarios respectivos, las que se medirn de acuerdo con diversos ndices, v.g.: del precio de materias primas, del precio de artculos alimenticios, de los niveles de precios generales, del costo de la vida obrera, etc. Naturalmente, tendr que sealarse qu amplitud en la variacin de los ndices, justifica el cambio en los salarios. Por otra parte, el sistema puede operar contractualmente por em presa, o bien por ley en toda una regin, o en todo un pas. Como ventajas de la escala mvil de salarios, podemos sealar las siguientes: satisface la equidad, ya que permite que el trabajador par ticipe del aumento de beneficios y pueda hacer frente al aumento de los precios; evita las discusiones constantes y peridicas para lograr el aumento de los salarios. Como desventajas principales, se seala que el salario se halla en excesiva dependencia de los precios: al subir stos, automticamente el empresario recibir, adems del aumento de costo de materias pri mas, equipo, etc., el de la mano de obra; que no siempre la subida o el descenso de los precios aumenta o disminuye, respectivamente, las ga nancias, ni menos lo hace en igual proporcin; que no siempre los n dices econmicos son lo suficientemente confiables para hacer depen der de ellos en forma automtica, un elemento tan importante para ambas partes, como es el salario; y, finalmente, que en nuestro medio, los ascensos de salario seran bien recibidos, pero muy difcilmente se admitiran por los trabajadores las disminuciones, al bajar los ndices. Seguridad social Hemos colocado en este captulo las prestaciones que el Seguro Social otorga a los trabajadores, por aquellas que otorga con mayor o menor amplitud, en razn del nmero de beneficiarios que el trabaja dor tenga, no obstante que, ni la empresa, ni el asegurado, pagan en relacin con este monto o este costo que representa para el Seguro cada asegurado. As, v.g.: las prestaciones relacionadas con enfermedades generales y maternidad, con pensiones de muerte, etc., otorgan a los beneficia rios hasta el lmite' mximo de lo que stos pueden recibir, servi cios o pensiones mayores o menores, de acuerdo con el nmero real de beneficiarios que el asegurado tenga. De esa manera, el Seguro Social ayuda a adecuar la remuneracin del trabajador a las necesi dades de ste. Subsidios o alocaciones familiares Los cre en 1916 el empresario Emilio Romanet, en Grenoble, Francia.

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bsicamente, consisten en el pago le una cantidad excedente al salario, en relacin con el nmero de hijos que el trabajador tenga, para ayudarlo a satisfacer las necesidades de una familia numerosa. I'.stn, por consiguiente, directamente orientados al cumplimiento del pago del salario familiar relativo. Pueden pagarse estos subsidios, o bien directamente por la empresa, o bien por instituciones expresamente formadas para ese efecto, que suelen recibir el nombre de Cajas de Compensacin, o bien, por el Seguro Social. El pago directo por parte de la empresa, es difcil de establecer, ya que los propios trabajadores los no beneficiados con esta prestacin, pueden objetar la violacin del principio: a trabajo igual, salario igual; o podran recibir salarios mayores algunos trabajadores de pues to y eficiencia inferiores, por el hecho de tener mayor carga familiar. Suelen darse distintas modalidades en su aplicacin. As, v.g.: a) En unos casos, se pagan solamente a quienes tienen un nmero de hijos mayor del normal (v.g.: del cuarto en adelante), mientras que en otros, se pagan desde el primer hijo. 1)) El monto del subsidio puede ser simplemente proporcional al nmero de hijos, o bien aumentar en forma progresiva: la razn de este aumento se basa en que, conforme la familia aumenta, se difi culta o imposibilita la ayuda econmica de la madre. c) Pueden fijarse casos de excepcin, v.g.: que no se pagar a em pleados que tengan un sueldo superior a una cantidad fijada, pues se supone que no lo necesitan; puede requerirse un tiempo mnimo de trabajo en la empresa; puede exceptuarse de recibirlo a los trabaja dores que tengan cierto nmero de faltas injustificadas, etc. Como ordinariamente se pagan por Cajas, y no por la empresa, estas Cajas pueden establecerse para una rama, o para varias; para una sola regin, o para todo un pas. Como ya lo sealamos, en algunos pases esta prestacin es una de las que toma a su cargo el Seguro Social, financiada con las respectivas aportaciones patronales, obreras y es tatales. Por cuanto hace al pago de las cuotas para sostener la prestacin, suelen darse diversas variantes; en unos casos, todas las empresas que quieran ingresar a la Caja de Compensacin para que sus trabajadores puedan recibir esta prestacin, hacen pagos iguales; en otros, pagan en proporcin al nmero de obreros que tienen; en otros ms, pagan en proporcin tan slo, del nmero de posibles beneficiarios de esta pres tacin; en otros, en proporcin al nmero de horas-hombre trabajadas en el mes. En algunos casos se pide que los trabajadores que deseen recibir la prestacin, cubran una pequesima cuota, ms bien s i m b a lica, pero que deban hacerlo con antelacin al momento en que goza rn del beneficio, v.g., uno o dos aos antes. No obstante la elevada calidad moral de los Subsidios Familiares, no han podido desarrollarse en la prctica, por las razones ya insina das. Por ello, nosotros pensamos que esta prestacin puede tener me jores resultados formando parte de la seguridad social.

21-1 / Tcn icas le contenido social

Tiendas de empresa o despensas familiares En nuestro medio, se han desarrollado ms bien, no slo en las em presas, sino aun en las dependencias gubernamentales, almacenes que venden al trabajador, que libremente lo solicite, mercancas, principal mente relacionadas con la alimentacin, a precios inferiores a los co munes en el mercado, los que se logran a base de suprimir interme diarios, haciendo las compras directamente a los productores, o gran des mayoristas. Es digno de notarse que la nueva Ley Federal del Tra bajo se ocup de ellas en el Art. 103 e incisos. Como en estos sistemas, si se vendiera en forma ilimitada, podran aprovecharse los trabajadores para revender esos artculos con uti lidad, al precio normal, ordinariamente se establece que la cantidad del artculo que pueda surtirse ser proporcional al nmero de familiares, con lo cual, estos almacenes o despensas, se convierten, en la prctica, en una especie de subsidios familiares en especie. A continuacin damos algunos datos sucintos sobre sus principales modalidades. Qu son: La empresa proporciona peridicamente a los trabajadores, que libremente lo deseen, artculos de primera necesidad, a precios in feriores a los del mercado, y en proporcin al nmero de personas que dependan econmicamente del trabajador. Sistemas: 1) Venta a precios de mayoreo, absorbiendo la empresa los gastos de administracin. 2 ) Absorcin de parte del costo, por congelacin de precios. 3 ) Compra en almacenes ordinarios, con un porcentaje pagado por la empresa. Ventajas: a) Incrementan el valor real del salario, sobre todo en el sistema de precios congelados, porque sustraen al trabajador de la angustiosa carrera de precios y salarios, y dan un rendimiento mayor a sus in gresos. b ) Aseguran a la familia del trabajador una parte del salario, evi tando el despilfarro ocasionado por: 1. 2. 3. Vicios. Ignorancia. Falta de capacidad para jerarquizar necesidades.

c ) Logran una mejor estructura de la alimentacin. d ) Son un elemento que promueve la armona en las relaciones obrero-patronales. e ) Disminuyen la rotacin de personal, porque la familia del tra bajador, con su fuerza moral, ayuda a que no abandone la empresa.

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f) Crean un ambiente de armona en la discusin del contrato co lectivo: el principal argumento para solicitar aumentos de salario, es el ul/.a constante del costo de la vida. I.imites para otorgamiento de despensas: a) Se suelen fijar cantidades mximas autorizadas de cada artculo, o b) Un monto mximo autorizado. Qu se d ebe considerar en el sistema de precios congelados: a) La capacidad econmica de la empresa. Razn: es el sistema ms costoso. b) La tendencia inflacionaria del mercado. c) Los proyectos de incremento de personal, que se traduciran en un aumento en el costo de la prestacin. Consideraciones en el sistema de precios de mayoreo: Conviene incluir principalmente artculos cuya diferencia entre los precios al menudeo y mayoreo, sea considerable. Formas de hacer la entrega de las despensas: a) A domicilio. Ventajas: a) Evitar que se destinen a miembros que no son de la familia. b ) Evitar la venta de los artculos por parte de los traba jadores. c ) Evitarle molestias al trabajador. Desventajas: Mayor costo para la empresa. Periodicidad de entrega: a) Quincenal. b) Mensual. c) Por perodos mayores. Fomui de pago: Descuento en el sueldo del trabajador. Se dan diversas modalida des en cuanto a la periodicidad de los descuentos.

APENDICE AL CAPITULO VIII LEGISLACION APLICABLE EN MEXICO SOBRE LA PARTICIPACION DE UTILIDADES

Disposiciones constitucionales Artculo 123, fraccin IX. Los trabajadores tendrn derecho a una participacin en las utilidades de las empresas, regulada de confor midad con las siguientes normas: a) Una Comisin Nacional, integrada con representantes de los tra bajadores, de los patrones y del Gobierno, fijar el porcentaje de uti lidades que deba repartirse entre los trabajadores. b) La Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones gene rales de la economa nacional. Tomar asimismo en consideracin la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el inters razo nable que debe percibir el capital y la necesaria reinversin de ca pitales. c) La misma Comisin podr revisar el porcentaje fijado cuando existen nuevos estudios e investigaciones que lo justifiquen. d) La ley podr exceptuar de la obligacin de repartir utilidades a las empresas de nueva creacin durante un nmero determinado y li mitado de aos, a los trabajos de exploracin y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares. e) Para determinar el monto de las utilidades de cada empresa se tomar como base la renta gravable de conformidad con las disposi ciones de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Los trabajadores podrn formular ante la oficina correspondiente de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico las objeciones que juzguen convenientes, ajustndose al procedimiento que determine la ley. f) El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la direccin o administracin de las empresas. Nueva L ey Federal del Trabajo Artculo 117. Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la C o
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218 / Apndice .il capitulo VIII

misin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Uti lidades de las Empresas. Artculo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el artculo anterior, la Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y apropiados para conocer las con diciones generales de la economa nacional y tomar en consideracin la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el derecho del capital a obtener un inters razonable y la necesaria reinversin de capitales. Artculo 119. La Comisin Nacional podr revisar el porcentaje que hubiese fijado, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 587 y siguientes. Artculo 120. El porcentaje fijado por la Comisin constituye la participacin que corresponder a los trabajadores en las utilidades de cada empresa. Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa la renta gravable de conformidad con las normas de la Ley del Im puesto sobre la Renta. Artculo 121. El derecho de los trabajadores para formular obje ciones a la declaracin que presente el patrn a la Secretara de Ha cienda y Crdito Pblico, se ajustar a las normas siguientes: I. El patrn, dentro de un trmino de diez das, contado a partir de la fecha de la presentacin de su declaracin anual, entregar a los trabajadores copia de la misma. Los anexos que de conformidad con las disposiciones fiscales debe presentar a la Secretara de Ha cienda y Crdito Pblico quedarn a disposicin de los trabajadores durante un trmino de treinta das en las oficinas de la empresa y en la propia Secretara. Los trabajadores no podrn poner en conocimiento de terceras per sonas los datos contenidos en la declaracin y en sus anexos. II. Dentro de los treinta das siguientes, el sindicato titular del contrato colectivo o la mayora de los trabajadores de la empresa, podr formular ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico las obser vaciones que juzgue convenientes; y III. La resolucin definitiva dictada por la misma Secretara no podr ser recurrida por los trabajadores. Artculo 122. El reparto de utilidades entre los trabajadores debe r efectuarse dentro de los sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual. Si la Secretara de Hacienda y Cr dito Pblico aumenta posteriormente el monto de la utilidad gravable, se har un reparto adicional. El importe de las utilidades no reclamadas en el ao en que sean exigibles, se agregar a la utilidad repartible del ao siguiente. Artculo 123. La utilidad repartible se dividir en dos partes igua les: la primera se repartir por igual entre todos los trabajadores, to mando en consideracin el nmero de das trabajado por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios. La segunda se

Apndice al captulo VIII / 210

repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el tra bajo prestado durante el ao. Artculo 124. Para los efectos de este captulo, se entiende por salario la cantidad que perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las gratificaciones, percep ciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario. En los casos de salario por unidad de obra y en general, cuando la retribucin sea variable, se tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao. Artculo 125. Para determinar la participacin de cada trabajador se observarn las normas siguientes: I. Una comisin integrada por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn formular un proyecto, que determine la participacin de cada trabajador y lo fijar en lugar visible del esta blecimiento. A este fin, el patrn pondr a disposicin de la Comisin la lista de asistencia y de raya de los trabajadores y los dems elemen tos de que disponga; II. Si los representantes de los trabajadores y del patrn no se po nen de acuerdo, decidir el Inspector del Trabajo; III. Los trabajadores podrn hacer las observaciones que juzguen convenientes, dentro de un trmino de quince das, y IV. Si se formulan objeciones, sern resueltas por la misma comi sin a que se refiere la fraccin I, dentro de un trmino de quince das. Artculo 126. Quedan exceptuadas de la obligacin de repartir utilidades: I. Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de fun cionamiento; II. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un producto nuevo, durante los dos primeros aos de funciona miento. La determinacin de la novedad del producto se ajustar a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas; III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin, du rante el perodo de exploracin; IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las le yes, que con bienes de propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin propsitos de lucro y sin designar indi vidualmente a los beneficiarios; V. El Instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones p blicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de bene ficencia, y VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretara del Trabajo y Previsin Social por ramas de la industria, pre via consulta con la Secretara de Industria y Comercio. La resolucin podr revisarse total o parcialmente, cuando existan circunstancias eco nmicas importantes que lo justifiquen. Artculo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el re parto de utilidades se ajustar a las normas siguientes:

220 / Apndice al capitulo VIII

I. Los directores, administradores y gerentes generales de las em presas no participarn en las utilidades; II. Los dems trabajadores de confianza participarn en las uti lidades de las empresas, pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al trabajador de planta de ms alto salario dentro de la empresa, se considerar este salario, aumentando en un veinte por ciento, como salario mximo; III. El monto de la participacin de los trabajadores al servicio de personas cuyos ingresos deriven exclusivamente de su trabajo, y el de los que se dediquen al cuidado de bienes que produzcan rentas o al cobro de crditos y sus intereses, no podr exceder de un mes de salario; IV. Las madres trabajadoras, durante los perodos pre y postna tales, y los trabajadores vctimas de un riesgo de trabajo durante el perodo de incapacidad temporal, sern considerados como trabajado res en servicio activo; V. En la industria de la construccin, despus de determinar qu trabajadores tienen derecho a participar en el reparto, la Comisin a que se refiere el artculo 125 adoptar las medidas que juzgue conve nientes para su citacin; VI. Los trabajadores domsticos no participarn en el reparto de utilidades, y VII. Los trabajadores eventuales tendrn derecho a participar en las utilidades de la empresa cuando hayan trabajado sesenta das du rante el ao, por lo menos. Artculo 128. No se harn compensaciones de los aos de prdida con los de ganancia. Artculo 129. La participacin en las utilidades a que se refiere este captulo no se computar com o parte del salario, para los efectos de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores. Artculo 130. Las cantidades que correspondan a los trabajadores por concepto de utilidades quedan protegidas por las normas conteni das en los artculos 98 y siguientes. Artculo 131. El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la facultad de intervenir en la direccin o admi nistracin de las empresas.

Captulo II OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS DE HUELGA

Artculo 450. La huelga deber tener por objeto:

V. Exigir el cumplimiento de las disposiciones legales sobre par ticipacin de utilidades. . .

Apndice al tapfulo VIII / 221

Captulo III

REPRESENTANTES I)E LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES EN LA C O M I S I O N NACIONAL PARA LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS
Artculo 683. En la eleccin de representantes de los trabajadores V de los patrones en la Comisin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, se observarn las dis posiciones contenidas en los dos captulos anteriores, con la modalidad del artculo siguiente. Artculo 684. La convocatoria para la determinacin o revisin del porcentaje de utilidades, contendr: I. La determinacin del nmero de representantes que deba ele girse para integrar la Comisin, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 579, fraccin II, as como la distribucin de las ramas de la in dustria y de las actividades, segn su importancia, entre el nmero tic representantes que se hubiese determinado; l. El lugar y la fecha de presentacin de los padrones y creden ciales, y III. El lugar, fecha y hora en que deban celebrarse las conven ciones. RESOLUCION DE LA COMISION NACIONAL PARA LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS AI ITULO I.DISPOSICIONES GENERALES Artculo 1? Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas donde laboran, en un 20% de la utilidad repartible neta. Artculo 2? Para determinar la utilidad repartible neta, se tomar como base la renta gravable conforme a la Ley del Impuesto sobre la lienta, de acuerdo con la actividad que desarrolle el sujeto al reparto y las modificaciones sealadas para cada caso en particular en los ca p t ul o s II a IX de esta Resolucin. En la determinacin de la utilidad icpartible, no es deducible la creacin de pasivos ni los pagos hechos por concepto de participacin de utilidades con cargo a los costos o K.istos del ejercicio. En las situaciones anteriores a la reforma, se esta la a lo dispuesto por el artculo 7 Transitorio del Decreto de Refor mas y Adiciones a la Ley Federal del Trabajo de 29 de diciembre le 1962. Artculo 3? Para obtener el factor de relacin entre el capital in t it u lo y la fuerza de trabajo empleada a que se refiere la tarifa con signada en el artculo 5?, se tomar como concepto de capital el de

222 / A]>ndicc ti capitulo VIII

capital en giro, al que se alude en los artculos 186 a 100 de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Artculo 4? Para valorar la fuerza de trabajo empleada, referida en la tarifa del artculo 5?, se deber considerar la suma de todas las erogaciones anuales de la empresa que causen la cdula IV, aumen tada con los sueldos inferiores al mnimo gravado por la ley. Artculo 5? Una vez determinado el factor que corresponda a la relacin capital y fuerza de trabajo, se obtendr un porcentaje de deduc cin conforme a la siguiente: TARI FA
F A C T O R D E C O M P A R A C IO N E N T R E E L C A P IT A L Y L A F U E R ZA D E T R A B A IO P O R C E N T A JE D E D E D U C C IO N A P L IC A B L E A L A U T IL ID A D R E P A R T IB L E

Lmite inferior
Hasta De De De De De De De De De De De De De De De 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 20 25 30 en adelante a a a a a a a a a a a a a a

Lmite superior
2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9 11.9 13.9 15.9 19.9 24.9 29.9

Porcentaje fijo aplicable al lmite inferior

10 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

Cifra aplicable sobre el excedente del lmite inferior hasta el superior

5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 2.5 2.5 2.5 2.5

1.0 1.0

E l porcentaje de ded u ccin ob ten ido se aplicar sobre la utilidad repartible y el resultado se restar d e dicha utilidad, para obten er la utilidad repartible neta.

CAPITULO II.DE LAS PERSONAS MORALES Artculo 6? La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades, tratndose de personas morales, ser la ganancia distribuible gravable en la cdula VII de la Ley del Impuesto sobre la Renta, de terminada de la siguiente manera: I. A la utilidad contable se le harn los aumentos a que se refieren los distintos incisos de la fraccin I del artculo 151 de la Ley del Im puesto sobre la Renta, y de esa suma se deducirn los pagos de impues

A p liu liir

al

capitulo VIII / Uil

to y diferencias en pagos de impuestos a que se refieren los incisos a), b), c) y d) de la fraccin II del mismo artculo. II. Del resultado que se obtenga conforme a la fraccin anterior, s< deducir la suma que resulta de aplicarle el 30%, para efectos de fo mento a la reinversin de capitales e inters al capital invertido. Artculo 7? Sobre la utilidad repartible determinada conforme al artculo anterior, se aplicar el porcentaje de deduccin de la tarifa in serta en el artculo 5?. La cifra que resulte de la aplicacin del porcentaje antes referido, se deducir de la utilidad repartible. Artculo 8? Una vez hechas las operaciones consignadas en los ar tculos 6? y 7?, se habr determinado la utilidad repartible neta, sobre la cual se deber aplicar el porcentaje establecido en el artculo 1? de esta Resolucin. Artculo 9? Las personas morales sujetas al reparto que no declaran ii ganancia distribuible para efectos de la cdula VII, determinarn el monto de la participacin de los trabajadores en sus utilidades, de acuer do con lo establecido en el captulo III, si se trata de causantes may les, o en el captulo IV, si se trata de causantes menores.

< APITULO III.DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS MAYORES D E $300,000.00 ANUALES Artculo 10? La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades, tratndose de personas fsicas contribuyentes en las cdu las I, II o III, con ingresos mayores de $300,000.00 anuales, ser la lenta gravable o sea la diferencia que resulta entre el ingreso que peri be el contribuyente durante un ejercicio y las deducciones autoriza das por los artculos 29, 30, 31, 75, 89, 90, 91 y dems relativos de la I ey del Impuesto sobre la Renta. Artculo 11? Al resultado obtenido conforme lo dispuesto por el nrtlculo anterior, se podr deducir el impuesto que corresponda a la utilidad del ejercicio en las cdulas I, II o III y en la Tasa sobre Uti lidades Excedentes. Del monto as obtenido, se restar la cantidad que resulte de apli1*u le el 30%, para efectos de la reinversin e inters de capitales. De esta manera se habr obtenido la utilidad repartible sobre la i nal se deber aplicar el porcentaje de deduccin de la tarifa inserta 'ii el artculo 5?, cuyo resultado se restar de dicha utilidad. Artculo 12? La cifra resultante de las operaciones consignadas en ' I artculo anterior, ser la utilidad repartible neta sobre la cual debe la aplicarse el porcentaje establecido en el artculo 1? de esta Reso lucin.

224 / Apndice al capitulo VIII

CAPITULO IV.DE LAS PERSONAS FISICAS CON INGRESOS MENORES DE $300,000.00 ANUALES Artculo 13? La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades de las personas fsicas con ingresos menores de $300,000.00, pero mayores de $120,000.00 al ao, causantes en las cdulas I, II o III, ser el 17% sobre sus ingresos brutos, que es el porcentaje de utilidad terica promedio, resultante de la tabla que aparece en al artculo 209 de la Ley del Impuesto sobre la Renta. Artculo 14? Estos sujetos deducirn el monto del impuesto sobro la renta que corresponda a los ingresos totales del ejercicio. Del total as obtenido se restar la cantidad que resulte de aplicarle el 30% para efectos de la reinversin e inters de capitales. Artculo 15? Efectuadas las operaciones consignadas en el artculo anterior, se tendr la utilidad repartible neta, sobre la cual deber aplicarse el porcentaje establecido en el artculo 1?.

CAPITULO V .-D E LAS SUCURSALES Y AGENCIAS DE EMPRESAS EXTRANJERAS QUE OPERAN SIN CAPITAL PROPIO Artculo 16? La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades de las sucursales y agencias de empresas extranjeras que operan sin capital propio, es la sealada en el captulo II de esta Re solucin. Para determinar la utilidad repartible neta, se seguir el pro cedimiento establecido en dicho captulo. Artculo 17? Para los efectos de la tarifa contenida en el artculo 5?, el capital ser el 40% del monto de su activo en libros, que se de terminar de acuerdo con lo establecido en la fraccin I del artculo 187 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

CAPITULO VI.DE LOS PROFESIONISTAS, TECNICOS, ARTESANOS Y ARTISTAS Artculo 18? Los causantes de la cdula V pagarn una participa cin sobre la renta gravable establecida en los artculos 19 y 20, pero el monto de la participacin no podr exceder del importe de un mes de salario, de acuerdo con lo dispuesto por el artculo 100-Q, fraccin II, de la Ley Federal del Trabajo. Artculo 19? La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades de los sujetos al reparto, causantes en cdula V, que no se acojan al rgimen de clasificacin, ser la renta gravable, o sea la dife rencia que resulta entre los ingresos que perciben y las deducciones autorizadas por los artculos 118 y 119 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

Apndice al captulo VIII / 225

Al resultado obtenido, se podr hacer la deduccin del impuesto en esta cdula que corresponde a la utilidad del ejercicio, con lo que se determina la utilidad repartible neta, de la que participarn los traba jadores en el porcentaje establecido en el artculo 1?. Artculo 20'.' La base de la participacin de los trabajadores en las utilidades de los sujetos al reparto, contribuyentes en cdula V, que declaren conforme al sistema de clasificacin, ser el 75% sobre sus ingresos brutos, utilidad terica obtenida de la Tabla de Clasificacin a que se refiere el artculo 121 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, a la que podr deducirse el impuesto correspondiente a dicha cdula, para llegar a la utilidad repartible neta, sobre la cual se aplica el por centaje de participacin del artculo 1?.

CAPITULO VII.D EL CONVENIO Y LA ESTIMATIVA Artculo 21? Para los causantes que celebren convenio con la Si cretara de Hacienda y Crdito Pblico en los trminos del artculo i.H de la Ley del Impuesto sobre la Renta, la base de la participacin u los trabajadores ser la utilidad establecida en el convenio, con lu modificaciones sealadas en los captulos II a VI de esta Rcsolni ln segn corresponda. Artculo 22? En los casos en que la Secretara de Hacienda y < ii dito Pblico determne estimativamente el ingreso gravable, por id guna de las causas a que se refiere el artculo 210 de la Ley del lu puesto sobre la Renta, ese ingreso gravable ser la base de la pui 1< i 1 pacin sobre la cual debe determinarse la utilidad repartible m lu, aplicando las reglas establecidas en los captulos II a VI de i i lu solucin, segn proceda.

CAPITULO VIII.DE LOS EJERCICIOS IRREGULARES EXCEPCIONES

V I \

Artculo 23? Las empresas cuyo ejercicio fiscal abarque pm *1 l> .1 ao de 1962 y de 1963, se sujetarn al rgimen establecido en ti h i tculo 25? de esta Resolucin. Artculo 24? Las empresas exceptuadas de la obligacin dt< n p.tt tir utilidades al amparo de las fracciones I y II del articulo l*MI I* .U la Ley Federal del Trabajo, cuando el vencimiento de la I ..... |itl< lu k m coincida con el cierre del ejercicio fiscal, se sujetarn al ...... .d l t i i l B f t l n sealado por el mismo artculo 25?. Artculo 25? Las empresas que se encuentren en lu i m (ituvii , u * tos por los artculos 23? y 24?, determinarn la utilidad n p.uiil.l Huta proporcional, conforme al siguiente procedimiento. I. Calcularn la utilidad repartible neta de aenetd........ti pitillos II a VI segn sea el caso.

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A | 'ital i < il <tt|( t i i lo VIII M *

II. Lu utilidad repartible neta so dividir entro 365 o el nmero do das que abarque el ejercicio fiscal, a fin de determinar la utilidad repartible neta diaria.
III. El resultado anterior deber multiplicarse por el nmero do das comprendidos dentro del lapso do la obligacin al reparto. IV. La cantidad as determinada es la utilidad repartible neta pro porcional y a ella se aplicar el porcentaje establecido en el artculo I?. Artculo 26? Las empresas exceptuadas de la obligacin de repar tir utilidades en los trminos de la fraccin II del artculo 100-P do la Ley Federal del Trabajo, una vez concluida la vigencia de la excep cin prevista en la fraccin I del mismo artculo, determinarn la uti lidad repartible a que se refieren los captulos II a VI de esta Reso lucin, siguiendo el criterio establecido por el prrafo tercero del ar tculo 17 de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

CAPITULO IX.DE LOS CASOS NO COMPRENDIDOS EN LOS CAPITULOS ANTERIORES Artculo 27? Todos aquellos sujetos obligados al reparto que no queden comprendidos en los casos sealados en los captulos II al VIII que anteceden, determinarn la utilidad repartible, deduciendo de la utilidad contenida en la declaracin presentada a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, el monto del impuesto sobre la renta co rrespondiente a la misma utilidad. Artculo 28? Las empresas exentas del pago del impuesto sobro la renta sujetas al reparto de utilidades, debern precisar su utilidad re partible neta siguiendo el procedimiento establecido para los causantes que no gozan de esa franquicia fiscal y tendrn derecho a deducir el monto del impuesto no pagado por virtud de la exencin. Artculo 29? En los casos a que se refiere este captulo en que pueda determinarse el capital en giro, se aplicar la deduccin a que se refiere la tarifa del artculo 5?. Cuando no se opere con capital en giro, se limitar la participacin obrera en la utilidad al monto de un mes de salario, como lo establece el artculo 100-Q, fraccin II, de la Ley Federal del Trabajo. Artculo 30? Sobre la utilidad repartible neta determinada confor me a los artculos anteriores, se aplicar el porcentaje establecido en el artculo 1?.

A p n d ice ;il u ip ftiilo VI I I

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CU ESTION ARIO
1. Cules son los elem entos esenciales para que pueda hablarse de la existencia d e un sistema de participacin de utilidades? Explique por qu se desnatura liza la participacin de utilidades al faltar uno de esos elem entos. M encione cul de las definiciones enumeradas le parece la ms adecuada, y explique por qu. E scoja un ben eficio y una lim itacin de la participacin d e utilidades dentro d e los q u e se sealan en cada uno de los grupos consignados p or el libro. Haga su propio balance respecto de cul pu ede ser, a su juicio, la valoracin final del sistema d e participacin de utilidades, ya sea contractual, ya legal. Seale los puntos fundamentales del sistema de participacin de utilidades en M xico. H aga un ju icio d e nuestro sistema legal de participacin de utilidades, com parando, en cada uno d e los pasos que la participacin supone, lo que seala nuestra ley, respecto d e otras posibilidades que pudieron adoptarse. E n q u sentido adaptan un salario a las necesidades del trabajador, los salarios mnim os, la revisin d e los contratos y la seguridad social? M encione en qu consisten los sistemas de escala m vil d e salarios, y haga un juicio crtico d e ellos. Q u buscan los subsidios familiares, en dinero, o en especie? Q u limita ciones tienen y qu beneficios pretenden?

2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9.

Lecturas que se recomiendan 1. 2. D anty-L afrancc, L. y J. Prctica de la Remuneracin del Trabajo. Pgs. 181 a 229. Editorial Rialp, S. A. M adrid, 1960. Estudio de la Participacin de Utilidades y Salarios Mnimos. Tem as III al IX. E ditado por la C on federacin Patronal de la R ep blica M exicana. M xico, D . F., septiem bre de 1963. L on do o, C. M. La Participacin de los Trabajadores en los Beneficios de la Empresa. E diciones Rialp, S. A. M adrid, 1962. K now lton, P. A. Profit Sharing Patterns. E ditado por Profit Sharing Research Foundation. Evanston, 111., 1954. 5.

3. 4.

Manual para la Aplicacin del Reparto de Utilidades en Mxico. Segunda ed i cin. E ditado por la C onfederacin Patronal d e la Repblica M exicana. M xico, D . F 1964. Profit Sharing for Rank and File, en el libro "Personnel Ila n d b ook . Pgs. 250 a 272. John F. M ee. Ronald Press, 1952. Reyes Ponce, A. Los Sahirios Mnimos Profesionales. E ditado por A rte y C u l tura, A. C. M xico, D . F., 1965.

6. 7.

Administracin de Sueldos y Salarios Su definicin, 29 Su importancia, 30 Alocaciones Familiares, 212, 213 Anlisis de Puestos Su funcin, 27 Apreciacin de Resultados Su concepto y funcin, 179-182 Ascensos Como incentivo indirecto, 155 Por antigedad, 155 Por capacidad, 156 Requisitos de un sistema tcnico, 156-157 Su concepto, 155 Su funcin, 28 Calificacin de Mritos Caractersticas de la rutinaria, 166 Caractersticas de la tcnica, 166 Papel del supervisor inmediato, 170 Su concepto, 165 Su frecuencia, 170 Su funcin, 28 Su necesidad, 165 Su revisin, 170 Sus objetivos, 166-168 Calificadores, 169 Caractersticas para calificar Objetivas, 168 Subjetivas, 168 Su nmero, 168 Clases de salarios Elementos para formarlas, 73 Su concepto, 72 Clasificacin de salarios
231

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In d ice .m .iltii < >

Comit de Valuacin

Su integracin y funciones, 47, 58

Despensas familiares, 214-215 Efecto Halo, 174 Encuesta de salarios Datos que se investigan, 105 Empresas investigadas, 107-109 Formas necesarias, 109 Informes generales, 110 Informes por cada puesto, 111 Puestos investigados, 109 Regin en que se investiga, 107 Seleccin de investigadores, 107 Su funcin, 27 Su necesidad, 105 Sus requisitos tcnicos, 106 Tres comparaciones finales, 112 Y Valuacin de puestos, 112 Escala mvil de salarios Su concepto y operacin, 211-212 Su funcin, 28 Escalafn ciego Su concepto, 155 Sus ventajas y limitaciones, 155 Factores de valuacin Procedimiento para escogerlos, 61 Su concepto, 58 Su definicin, 61 Su ponderacin, 62 Sus requisitos, 58-60 Grados Su Su Su de un factor concepto, 61 definicin, 61-62 nmero, 61

Grficas de salarios Su formulacin, 71 Sus fines, 27, 70 Grupos de personal para su calificacin, 169 Hojas para calificar, 169 Incentivos A destajo, 142, 158 Combinacin de cantidad, calidad y ahorro, 150

INDICE ANALITICO

ludio- analtico / 2 l t

( Ym aplicarlos a horas extra, sptimo da, etc., 154-155 io

De Barth, 145, 159 De De De De De De

De Bedaux, 145, 158

Emerson, 146-147, 159 1 Gantt por tarea, 146, 158 Grupo, 151 Halsey, 144, 159 horas estndar, 143, 155 Merrick, 147, 159

De Rowan, 144

De tarifa diferencial de Taylor, 146, 158 Econmicos y morales, 154 En trabajos de oficina, 154 Garantas que deben proveerse, 148 Para supervisores, 152 Para trabajos de mantenimiento, 153-154 Para vendedores, 153 Por unidad de obra, 142, 158 Por unidad de tiempo, 141, 158 Sobre ahorro y calidad, 149 Grupos de, 142 Su funcin, 28 Sus beneficios, 139 Sus limitaciones, 140 Sus requisitos previos, 140 J ust icia Su concepto, 20 Sus elementos esenciales, 20-21 Sus especies, 22 Lnea de salarios Lneas lmite, 72-74 Su formacin, 71 Su funcin, 27 Y Ajuste de los salarios, 71-72 Multiplicador de grupo Su concepto y frmula, 155 Normas de rendimiento (vase Apreciacin de Resultados) Resultados cuantitativos, cualitativos y verificables, 181 Su funcin, 28 Sus fines, 182 Y la Administracin por objetivos, 179 Participacin de Utilidades Anlisis sumario de la participacin legal en Mxico, 203-209 Balance de sus pros y contras, 198 Bases para el reparto, 201 Control del procedimiento, 202 Definiciones ms usuales, 194-195

2.14 / Indica nnulltico

Fijacin del monto repartible, 199-201 Legislacin aplicable en Mxico, 217-225 Su funcin, 29 Sus beneficios, 196 Sus elementos esenciales, 193-194 Sus limitaciones, 197 Titulares del derecho a participar, 201 Prestaciones Su funcin, 29 Promociones, 28, 155 Puestos tipo En la encuesta de salarios, 109 Su concepto, 47 Su finalidad, 48 Sus requisitos, 47 Puntos de valuacin Mtodo de valuacin por puntos, 57 Sistemas para repartirlos a los grados, 65 Su concepto, 65 Revisin de los contratos de trabajo, 211 Salario Como base del sustento familiar, 23 Directo e indirecto, 18 En moneda, en especie y mixto, 15 Individual y familiar, 16 Mnimo legal y contractual, 16-17 Mnimo profesional, 29 Mnimo y mximo, 16 Nominal y real, 16 Personal, colectivo y de equipo, 17 Por unidad de obra, 17, 142, 158 Por unidad de tiempo, 17, 141, 158 Requisitos para su justicia en la economa actual, 31 Su etimologa y definicin, 15 Sus aspectos administrativos, 25 Sus aspectos econmicos, 19 Sus aspectos jurdicos, 18 Sus aspectos morales, 20 Y el puesto, 26 Y el rendimiento, 26 Y la eficiencia, 26 Y la productividad, 27 Y sueldo, 15 Salarios Mnimos, 210 Seguridad Social, 28, 212 Sistemas de Calificacin de Mritos por Compni > Ion, l / l IM u Sistema de Calificacin de Mritos j>or Escala, 1/1

In d ice

ih iii I i k

l'lr

Sistema de Calificacin de Mritos por Listas Checables, 174 De preferencia, 177-179 Ponderadas, 175-177 Su concepto, 174 Sistema de Valuacin de Puestos por Alineamiento Su apreciacin, 49-50 Su combinacin con la gradacin previa, 50 Su concepto, 47 Sus etapas, 47-49 Sistema de Valuacin de Puestos por Comparacin de Factores Su concepto, 91 Sus etapas, 91 Sistema de Valuacin de Puestos por Gradacin Previa Su apreciacin, 46 Su combinacin con el alineamiento, 50 Su concepto, 45 Sus etapas, 45-46 Sistema de Valuacin de Puestos por Guas , 113-116. Sistema de Valuacin de Puestos por Puntos Amplitud de su aceptacin, 57 Correccin de los salarios, 70 Escala de valuacin, 74-77 Procedimiento de valuacin, 69 Su concepto, 57 Sus etapas, 58-69 Subsidios Familiares, 18-28, 212-213 (ver Alocaciones Familiares) Valuacin de Puestos De altos ejecutivos, 116-120 Sistemas elementales y tcnicos, 45 Su actualidad, 42 Su concepto, 40 Su funcin, 27 Su necesidad, 39 Sus objetivos, 40-42 Y Administracin por objetivos, 43

Ailutte-es, 21
Iturliour, C ., 41, 65 lUtilli C a ri, G ., 145, 159 llptlKo E u gen io, J., 59, 85 llin n im n tz, A., 195 llillsh Institute o f M anagem ent, 54 llurrit, A . W ., 194 Comisin N acional del Salario M nim o, 16 < 'om isin N acional para la Participacin do los Trabajadores en las U tilida des d e las Empresas, 205, 206, 221 < Confederacin Patronal de la R epblica M exicana, 203, 227 ( Congreso Internacional de Participacin de U tilidades, 194 ( Consejo d e Industrias d e los Estados U n idos con Participacin d e U tilida des, 165 I )unty-Lafrance L . y J., 33, 161, 227 D e B ry A ., 195 Kmerson II., 146, 147, 159 Cantt H enry L ., 146, 158 Malsey N 144. 159 Herrero Aleixandre, J. J., 187 Heyel, Karl, 187 Instituto d e Participacin d e U tilidades y d e l Salario, 133, 203 |ohn F . M ee, 33, 227 K now lton P. A ., 227 Kress L e e A ., 59, 60 l.anham , E., 54, l.apierre C ., 54, U ttlefield C. L I.on d o o C . M ., 63, 102, 133 102 54, 102, 133, 187 227

Lounden, J. K., 161 Lytle Ch. W ., 54, 133, 161 M cC orm ick Ernest J., 187 M errick, D . W ., 147-148, 159 Ministerio Britnico d el Trabajo, 195 M urphy M attew , J., 115 Narashinham, 195 National E lectrical Manufacturers Association, 63 National Industrial C on feren ce Board, 62 National M etal Trades Association, 63,

66
N ell Breuning, Oscar. 25 O rganizacin Alemana para el Avance de la Participacin d e Utilidades, 195 O rganizacin Internacional d el Trabajo, 54, 102, 141, 142, 156, 161 Ortueta, Lucas, 161 Patton, J. A., 54, 63, 102, 133, 187 Pem aut Ardanaz, M anuel, 19-20 Po X I, 20 Q uadragessim o Anno, 20, 23, 24 Rom anet, Em ilio, 212 Row an, James, 144 Sibson, R. E 33, 161, 187 Smith Richard, C ., 115 Taylor F rederick W ., 146, 148 U lpiano, 20 Van G estel C ., 33 Villain, J., S.J., 33 W ayn e D eegan, J., 161 W eed D . W 59, 60 VVelty E 33

239

INDICE DE AUTORES

BIBLIOTECA IVES REGISTRO DE DEVOLUCION

EL LECTOR DEVOLVERA ESTE LIBRO, ANTES DEL VENCIMIENTO SEALADO POR EL ULTIMO SELLO. FECHA DE VENCIMIENTO

O B R A S A H N I S: A N A L IS IS DE P U E S TO S A . Reyes Ponce T E C N IC A S DE D IR E C C IO N DE PERSONAL R. L. Ortueta A D M IN IS T R A C IO N D E EM PRESAS T e o r a y Prctica A . Reyes Ponce L A C IE N C IA DE LA A D M IN IS TR A C IO N I. G u z m n Valdivia PROBLEM AS DE LA A D M IN IS TR A C IO N DE EM PRESAS I. G u z m n Valdivia H U M A N IS M O T R A S C E N D E N T A L Y DESARROLLO I. G u z m n Valdivia L A EM PR ESA Y SUS R E L A C IO N E S P U B L IC A S F. Rodarte Fernndez P R IN C IP IO S D E O R G A N I Z A C I O N Y D IR E C C IO N H. H. Albi* O R G A N IZ A C IO N C IE N TIF IP LAS EMr R. ' IN V F .S T D E C IS IO N E S r Ar