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CAPITULO 6. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.

6.1. El diagnstico de la empresa 6.1.1. La identidad de la empresa 6.1.2. El perfil estratgico de la empresa 6.2. La cadena de valor 6.2.1. Las actividades de la cadena de valor 6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor 6.3. El benchmarking 6.4. Las matrices del anlisis estratgico 6.5. El anlisis DAFO

6.1.

El diagnstico interno de la empresa.

El anlisis de la empresa interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacin competitiva.

6.1.1. Identidad de la empresa La aproximacin que realizamos para el estudio del mbito interno de la empresa es la delimitacin de lo que denominamos identidad de la empresa. Este anlisis es ciertamente de carcter muy general y su objetivo es determinar el tipo y caractersticas fundamentales de la empresa. No se pretende, por tanto, identificar fortalezas y debilidades de la empresa de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para que sean tenidos en cuenta como informacin complementaria en un anlisis ms exhaustivo a travs de otras tcnicas. Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratgico fundamental para su actuacin competitiva. Algunas de las caractersticas bsicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripcin general son las siguientes:

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Recuerda! El campo de actividad hace referencia a si se trata de un sector emergente, maduro o en declive. 6.1.2. El perfil estratgico de la empresa. Tcnica de anlisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y dbiles a travs del estudio y anlisis de las reas funcionales de la empresa. Por reas funcionales entendemos las distintas actividades parciales que toda empresa desarrolla, tales como produccin, comercializacin, financiacin, etc. Desde el punto de vista formal, su elaboracin es muy similar a la del perfil estratgico del entorno, con la diferencia de que el perfil estratgico busca identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables internas.

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Ventajas: Herramienta intuitiva, cualitativa, fcil de elaborar y comprender. Motiva la reflexin y el anlisis sistemtico para el diagnstico interno.

Potenciales inconvenientes: Relativo. La informacin que proporciona no debe considerarse En sus valores absolutos. Una empresa tendr debilidades en la o fortalezas en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales. Por este motivo conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y dbiles. Este perfil de referencia puede ser la media del sector, el principal competidor, el lder de la industria o un perfil ideal. Subjetivo. Puede derivar en un problema de autocomplacencia al considerar que la autocrtica puede ir en contra de sus intereses Esttico. Presenta la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. La cadena de valor. (IMPORTANTE)

6.2.

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de le empresa en las actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentales. El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuye a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en: Las actividades bsicas. Las interrelacionadas entre actividades, Las interrelaciones dentro del sistema de valor

Por lo tanto, donde est nuestro valor est nuestra fortaleza, con las debilidades tenemos que reducirla y mitigar su efecto. Veamos, a continuacin, los principales elementos de la cadena de valor.

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6.2.1. Las actividades de la cadena de valor.

La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregacin de las actividades de la empresa, en funcin de su vinculacin directa o no con el proceso productivo. Con base en este criterio, las actividades pueden ser clasificadas en: 1) Actividades primarias (actividades bsicas): son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin post-venta al cliente. stas son: Logstica interna. Marketing y ventas. Produccin. Servicio postventa. Logstica externa o distribucin. 2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. stas son: Aprovisionamiento: actividad de compra de factores (en sentido amplio: materias primas, maquinaria, servicios, etc.) que van a ser utilizados en la empresa. Desarrollo de tecnologa. Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc. de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa. Infraestructura de la empresa.

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De acuerdo con Guerras y Navas (2007) las actividades bsicas son imprescindibles para el funcionamiento de la empresa, mientras que las actividades de apoyo no consiguen ninguna ventaja competitiva. DICTADO DE CLASES. No obstante, de acuerdo con otros autores, podemos encontrar actividades de apoyo que pueden ser primarias, entendidas stas como trascendentales, ej. La administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, las actividades transcendentales son aquellas actividades de apoyo que se han transformado en primarias debido a su gran importancia. Concluyendo, aunque hay divergencias entre las actividades, con esta herramienta buscamos la ventaja competitiva de la empresa. De dnde puede llegar esta ventaja competitiva? La respuesta la encontramos en el apartado siguiente. 6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor. La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta, sino tambin de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa; y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre s y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios: Optimizacin: La mejor realizacin de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades. Coordinacin: La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinacin entre las actividades que hace ambas se desarrollen de forma ms eficiente.

As, la ventaja competitiva se encuentra en la interrelacin que surge entre las tareas concretas, no siendo identificable la fuente de ventaja competitiva con ninguna actividad especfica. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones: 1) Interrelaciones entre actividades. Surgen por la interrelacin de las actividades de la cadena de valor (primarias y/o de apoyo, nuestro profesor slo considera las primarias). Estas interrelaciones son conocidas como eslabones horizontales. Ej. Mango. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de informacin, por lo que ste se convierte en una variable clave para distinguir tanto la optimizacin como la coordinacin de actividades.

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2) Interrelaciones con el sistema de valor. Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor (nuestro profesor slo considera las primarias) de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A estas interrelaciones de las denomina eslabones verticales. Ej. Ford. Por lo tanto, la ventaja surge de las relaciones que mantiene la empresa con otras. Un ejemplo de eslabn vertical est en el conocido sistema de produccin just-in-time, el cual se basa en una perfecta coordinacin entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite reducir los inventarios intermedios y los costes de dichos inventarios, entre otros.

DICTADO DE CLASES. Stock = coste por falta de informacin, ya que si tuviera informacin no fabricara tanto. Day = una variante del Just in Time. Si quieres ser el proveedor de una empresa tienes que venir a donde est la oficina central de la empresa).
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Adems de las que hemos comentado, la fuente de ventaja competitiva se puede conseguir a travs del excelente desempeo de alguna actividad primaria especfica de la cadena de valor, por lo que la estrategia de la empresa estara enfocada a potenciar dicha actividad. Ej. Inditex en logstica. Por lo tanto, la fuente de ventaja competitiva ser aquella que tenga un coste bajo y un alto valor. 6.3. El benchmarking.

Es una herramienta de anlisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prcticas de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren como de los resultados que se obtienen. Los objetivos consisten en identificar las empresas que realizan las mejores prcticas, aprender de ellas cmo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitacin e, incluso, superacin de dichas prcticas. Es decir, mejorar internamente a partir de la observacin.

La cuestin es, cmo consigue la empresa informacin de sus competidores? En general, aun cuando no son competidores, muchas empresas no quieren compartir informacin sobre sus mejores habilidades en las que se basa su ventaja competitiva. Por ello, habr que buscar incentivos para su colaboracin. Entre los mecanismos que se pueden plantear para conseguir dicha colaboracin estn los siguientes: Establecimientos de contratos con contrapartida monetaria. Procesos de integracin de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.

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Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de cada uno. Contratacin de personal clave de la empresa lder. Contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre la empresa modelo. Ej. Consultoras especializadas que conozcan casos de xito.

Herramienta muy difcil de ejecutarla en la prctica, ya que, su proceso no es fcil y pueden surgir diversos inconvenientes, derivados no slo de la falta de colaboracin de la empresa a imitar, sino de la disponibilidad de medios propios para llevar a cabo el proceso. DICTADO DE CLASES. En el caso de que quisiremos realizar un proceso de benchmarking de las empresas como Mercadona me tendra que fijar en el aprovisionamiento, vera los acuerdos con los proveedores para compararlo con el mo. En el caso de Inditex destaca en logstica, en las de apoyo me fijara en la financiera debido a la gestin de los costes GRP = SOFTWARE que controla toda la informacin de la empresa de manera integral. El principal lder de venta de software es SAP, pero ahora existen pequeas empresas. Podemos establecer un Benchmarking preguntando a una empresa que ya tenga este software para ver como ha hecho. 6.4. Las matrices de anlisis estratgico o matrices de cartera. (MUY IMPORTANTE).

stas son un conjunto de instrumentos de anlisis estratgicos en los que se combinan aspectos del anlisis externo e interno mediante representaciones matriciales. Slo se utilizan cuando existe diversificacin en una empresa (actividades diferentes a la principal). Nosotros nos centraremos en la matriz crecimiento-cuota de mercado desarrollada por BCG. El objetivo de esta matriz es intentar determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dos dimensiones elegidas para el anlisis son la tasa de crecimiento de mercado y la cuota relativa de mercado. La tasa de crecimiento del mercado se situara en el eje vertical, representa el atractivo actual y futuro de la empresa, as como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio.

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La cuota relativa de mercado se situara en el eje horizontal, da una idea de la posicin competitiva de la empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relacin por cociente entre las ventas de la empresa y de las de la mayor empresa competidora.

En la matriz se van ubicando los diferentes negocios de la empresa, representados por crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la empresa.

La lnea divisora entre ambas zonas no es fija y depende de la industria en que se opere, si bien es frecuente utilizar un 10% de crecimiento como referencia. As, los negocios de la empresa estaran formados por: Dilemas: Cuota de crecimiento alta. Mercados emergentes Estrellas: Tasa de crecimiento alta y poco desarrollados en la empresa. Perros y Vacas: cuota de crecimiento baja. Los productos vacas siguen generando ingresos y los perros suponen un lastre para la empresa. Con estos productos la empresa se encuentra con el problema de crear una estrategia de crecimiento de tasa de mercado.

Tras la creacin de esta matriz con los negocios de la empresa hay que realizar analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos desde los negocios excedentarios (vacas lecheras y perros muertos, estos ltimos mediante desinversin) hacia los que necesitan ser apoyados financieramente, los productos estrella y los dilemas seleccionados. Por lo tanto, esta matriz sirve para analizar dnde tengo la cuota de mercado y en base a sta, desarrollar diferentes estrategias. De esto trata el siguiente apartado de Dictado en clases.

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DICTADO DE CLASES. Recordemos los conceptos de: Tasa de crecimiento de mercado: lo que crece el sector de ese producto, n de personas que compran esos tipos de productos. Cuota de mercado: n de personas que compra en nuestra empresa esos tipos de productos.

Algunas estrategias que podemos desarrollar son las conocidas estrategias de expansin que se recogen la siguiente figura:

Por tanto, para realizar una estrategia de crecimiento, podemos trabajar con dos parmetros: producto y mercado. As, podemos: Modificar el producto en el mismo mbito de mercado, representara otra estrategia de crecimiento, concretamente de penetracin de mercado. Estrategia de internacionalizacin, modifica el mercado pero no el producto. Por tanto se trata de una estrategia de desarrollo de mercado, como puede ser por ejemplo el trasladar las instalaciones de la empresa a otros pases para reducir gastos. Puedo modificar ambas, pero estaramos hablando de diversificacin, no de estrategias de expansin especficamente.

No obstante, cada estrategia depender del tipo de producto del que se trate. En el caso de los perros lo ms conveniente sera la desinversin. A modo de conclusin: Diversificacin de los productos: aumentar la cartera de productos para generar ingresos y rendimientos (ojo, no se trata de la estrategia de diversificacin).

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Modificacin del mercado: creacin de nuevos productos, pero si no modifico el producto, puedo realizar una estrategia de internacionalizacin Anlisis DAFO.

6.5.

Es un resumen de todo el anlisis estratgico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. Otros autores consideran que es un anlisis del presente (Debilidades y Fortalezas) y del futuro (Amenazas y Oportunidades). Mediante esta matriz se consigue resumir los anlisis interno y externo, proporcionando una visin global de la situacin en la que se encuentra la empresa para disear la estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integracin entre ambos tipos de anlisis, al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas. Un diseo adecuado de la matriz debera permitir sacar conclusiones acerca de: La forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes y las oportunidades del entorno. La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las amenazas externas.

DICTADO DE CLASES. Recordemos los conceptos de: Debilidades: variables negativas en nuestra empresa, interno (presente). Amenazas: anlisis externo desde el punto de vista negativo (futuro). Fortalezas: anlisis interno desde un punto de vista positivo (presente). Oportunidades: anlisis externo desde un punto de vista positivo (futuro).

Derivado del DAFO podemos establecer 4 tipos de estrategias Estrategias defensivas: fortaleza para apaliar las amenazas. Estrategias ofensivas: fortaleza para aprovechar las oportunidades. Estrategias adaptativas: aprovechamos las oportunidades para minimizar las debilidades. Estrategias de supervivencia: con las debilidades que podemos hacer con las amenazas.

Para realizar un anlisis DAFO: 1) Cul es nuestro punto de partida: qu empresa somos y dnde estamos.

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2) Empezar por las debilidades y las fortalezas, es decir siempre realizar primero el anlisis interno. 3) Expresar un pequeo escenario de futuro (a corto plazo, 2 aos o 4 como mucho). 4) Analizar las amenazas y oportunidades del entorno, es decir analizar el escenario externo. 5) Diseo de plan de accin, para reducir las amenazas y potenciar las oportunidades. 6) Ahora podemos disear la estrategia a llevar cabo. No suele ser un anlisis muy riguroso, aunque sirve para todo tipo de situaciones, no slo para el mundo empresarial.

Procederemos a ver un pequeo ejemplo que hemos comentado en clases a partir del anlisis DAFO que hemos explicado. CASO AMBULANCIA, SI NUESTRA EMPRESA ES PEQUEA Debilidades: Poder de negociacin pequea, por el tema del seguro, combustibles.con proveedores Con los clientes, ya que son pocos Escasa oferta debido a nuestro tamao Financiacin, ya que los clientes pagan a plazos ( administracin sobre todo)

Fortalezas: Costes fijos pequeos Tamao ya que es ms fcil tener a 2 ambulancias trabajando que a 50

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Escenario de futuro. Hay trabajo pero el reparto es muy pequeo, el escenario no es muy halageo Amenazas: Mucha competencia Cliente = Recortes ya que se trata de la administracin Crisis econmica Integracin hacia atrs

Oportunidades: Poblacin envejecida A corto plazo siempre va a hacer trabajo Si estamos en crisis nuestros costes va a ser menores vamos a ser un buen ofertante

Podemos entrar dentro de las estrategias ofensivas: clientes hay y aunque haya crisis econmica el sector privado puede dar un servicio ms barato, por lo que nos queda llevar una estrategia de crecimiento de mercado, hay riegos pero es la nica estrategia ofensiva. La herramienta para ello es fusionarse con otras empresas de otras comunidades.

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CAPITULO 8. ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS. (Importante: posible pregunta de examen) 14.1. Estrategia y ventaja competitiva.

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deber identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. Competir mejor me proporciona una posicin ventajosa, una ventaja competitiva sostenible nos proporciona mayor rentabilidad y por lo tanto mayor XITO (Dictado de clases). 14.1.1. Concepto y relaciones.

El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras colocndola en una posicin superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas caractersticas que no tiene la otra o que sta las tiene a niveles inferiores. Para que sea considerada como tal, debe cumplir tres requisitos: Necesita estar relacionada con un factor clave de xito en el mercado. Por ejemplo en el mbito de la RSC, atencin al pblico, calidad o precio del producto, etc. Es decir debe de representar alguna actividad de la cadena de valor (Dictado de clases). Debe ser suficientemente sustancial (contundente) como para suponer realmente una diferencia. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entrono y las acciones de la competencia, aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable. Existen problemas bsicos como crearla y ms tarde mantenerla en el tiempo (Dictado de clases).

Por qu se busca ventaja competitiva? Porque generan rentabilidad. Es decir, las anteriores caractersticas slo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Por tanto, hay dos vas para obtener esa ventaja competitiva: costes y diferenciacin.

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As, la segmentacin de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es ms que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciacin de productos cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad1 de la empresa. Ejemplo en la distribucin de alimentos: Corte Ingls. DICTADO DE CLASES. A continuacin, se explicaran las vas: Liderazgo en costes: intentar ofrecer al mercado el mejor precio, sin dejar de lado la calidad, el servicio; pero valorando sobre todo el precio. Logro la ventaja competitiva cuando los clientes lo perciben como los mejores. Ej. Mercadona. Liderazgo en diferenciacin: cualidad que lo hace mejor frente a los dems, que lo diferencia del resto. El lujo es una ventaja competitiva intangible. Ej. Ferrari.

Tenemos la segmentacin del mercado que invade ambas estrategias (diferenciacin y liderazgo) ya que comparte ambos, explicada anteriormente. IMPORTANTE: a todas las empresas le gustara conseguir el liderazgo (en costes o diferenciacin) pero la mayora lucha y solo uno lo consigue. Aqu nace el concepto atrapado en la mitad (Porter, 1980), que se produce cuando quieres jugar a las 2 estrategias diferenciacin y costes, en este caso puede ocurrir que el mercado te acabe expulsando. Por lo tanto, una empresa no est utilizando ninguna de las estrategias (costes o diferenciacin) si est atrapado en la mitad. Ojo, la ventaja en diferenciacin requiere unos mayores costes en general, debido a que el componente intangible tiene un mayor peso. Adems los recursos y necesidades de cada estrategia son muy diferentes. 14.1.2. Creacin de la ventaja competitiva. Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos. Con respecto a los aspectos externos, si los mercados fueran de competencia perfecta no hay bases para la creacin de una ventaja competitiva. Por tanto, para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado perfecto. No obstante, aunque los factores del entorno sean flexibles debe de tener una cierta capacidad de respuesta las empresas para aprovechar las oportunidades de desarrollar ventajas competitivas.
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Conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir.

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Podemos ver el ejemplo en los peridicos digitales (Dictado de clases): El Mundo (sin contar los peridicos de deportes) es el lder en Internet en Espaa de peridicos digitales debido a que fue el primero en detectar que los ingresos se obtendran, no por la venta del peridico, sino, indirectamente por la publicidad. El Pas, que haba detectado el mismo cambio al mismo tiempo, no consigui darse cuenta de que lo ingresos vendran por la publicidad, no por la venta de peridicos que fue como crey. Seis meses ms tarde, este ltimo reaccion, pero ya era demasiado tarde. Actualmente, El Mundo sigue siendo lder pero con una diferencia muy pequea con respecto a ste (sin contar con los peridicos de deportes). Otros ejemplos sera el de Google cuando compra Youtube, etc. Por otra parte, los factores internos por donde se pueden desarrollar una ventaja competitiva los recoge la siguiente figura:

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La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatros factores genricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones consideramos separadamente: Eficiencia: se refiere a la relacin entre la utilizacin de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, es decir, su productividad. Ojo, la eficacia(es hacerlo) y eficiente (hacerlo de la forma ms optima). La eficiencia esta en la estrategia de costes (Dictado de clases). Calidad: atributos superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir ms adecuadamente las necesidades de los clientes. Estrategia de diferenciacin y costes (a travs del proceso) (Dictado de clases). Innovacin: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y administracin. Dictado de clases que diferencia hay entre innovacin (mejorar el concepto anterior o puede ser algo nuevo, cmara digital) e invencin (la llamada la innovacin incrementada, las tv de plasma con la pantalla en 3D, crear algo nuevo que no ha entrado en el mercado). El invento pasa a innovacin cuando el mercado lo acepta. La invencin es una fase anterior a la invencin. Estrategia de costes y diferenciacin. Diferenciamos entre: o Innovacin radical esa innovacin ha acabado con algo. o Innovacin incremental, algo que se mejora, aadido, perfeccionamiento, etc. Capacidad de satisfaccin al cliente: Identificacin de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas. Estrategia de diferenciacin (Dictado de clases).

14.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva. Vamos a analizar posibles mecanismos para defenderla. a) Barreras a la imitacin. Obstculos que impiden a los dems competidores reproducir la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son la ambigedad causal (cuando no se sabe cual es la causa que origina esa diferenciacin o modelo de gestin, es decir, no se sabe por qu esa empresa tiene el liderazgo, no se sabe como lo hace), patentes (la diferencia con la anterior, es que las patentes tienen limite temporal e incluso se pueden comprar por un precio), poseer activos nicos, experiencia acumulada, concesiones administrativas (sectores de oligopolio), etc. b) Capacidad de los competidores. Posibilidades para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitacin se deben de dar las siguiente condiciones:

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a. Identificacin. Posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior rentabilidad de un competidor. b. Incentivo. Posibilidad de desincentivar (convencer o disuadir) al competidor para que no alcance la ventaja competitiva. c. Diagnstico. Dificultades para el diagnostico de las causas del xito. Ello depende de la existencia de ambigedad causal. d. Adquisicin de recursos. Falta de disponibilidad de Recursos y Capacidades en las mismas condiciones c) Dinamismo de la industria. A medida que en una industria aparezca un mayor nmero de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser ms transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la ventaja competitiva. Sera el caso, por ejemplo, de la industria informtica donde los cambios son, cada vez, cualitativamente ms importantes y ms rpidos. No obstante, la puede sostener reforzndola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Adems, como es ms constante el cambio ms difcil es imitar y que imiten a una empresa; por lo tanto, cuanto ms dinmico y ms cortos sean los cambios, ms difcil es para la competencia la imitacin. (Dictado de clases). Pero, cundo desarrollamos una fuente de ventaja competitiva en costes? Y en diferenciacin? La respuesta a estas preguntas las encontramos en los apartados siguientes. 14.2. La ventaja competitiva en costes. Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene costes inferiores a los des sus competidores para un producto o servicio semejante comparable en calidad.

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14.2.1. Fuente de la ventaja en costes. Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia, el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. Por lo tanto, una empresa slo estar utilizando una ventaja competitiva en costes cuando existan los siguientes componentes: Efecto aprendizaje. Consiste en que el tiempo de fabricacin de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor n de unidades de ese producto. El efecto experiencia. Es una generalizacin de efecto aprendizaje, al aplicarlo no slo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, as como a los de otras actividades empresariales. Incluso, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumente la produccin acumulada. Adems, este efecto constituye una fuerte barrera de entrada y una ventaja competitiva slida para la empresa que acumula ms efecto experiencia. En este sentido, existe una relacin estrecha entre el efecto experiencia y la cuota de mercado. o DICTADO DE CLASES: Las 2 van ligadas ya que yo no puedo centrarme en costes si no tengo un gran periodo de aprendizaje, el cual se consigue con el paso del tiempo (experiencia) para conocer el entorno donde me muevo, ya que necesito dominarlo. El efecto experiencia a parte de provocar el aprendizaje, provoca tambin la estandarizacin, la mejora de procesos productivos y rediseo de productos, adems de producir efecto de economas a escala. Pero el efecto experiencia no es automtico, es necesario provocarlo y tiene una estrecha relacin con la cuota de mercado. El efecto aprendizaje es til para conseguir: Alto crecimiento empresarial. Procesos de fabricacin continua. Empresas intensivas en capital. Empresas con alto valor aadido. El efecto experiencia es menos til en empresas de servicios ya que la experiencia no es un factor clave de costes. Las economas de escala. Aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una produccin da lugar a un incremento ms que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala e produccin produce una disminucin de los costes unitarios. o DICTADO DE CLASES: Una de las consecuencias de las econmicas a escala son:

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La deslocalizacin de la produccin (buscar producir en lugares donde los costes de materias primas y mano de obra sea ms barata). Poseer poder de negociacin tanto sobre los proveedores como con los clientes. Si no es el caso, no podra tener una ventaja competitiva en costes. Control de costes; si no soy capaz de controlarlos es muy difcil la estrategia de costes. Ej. Caso de las ambulancias. Eficiencia, necesidad de buscar fuentes alternativas de ventaja en costes. La deslocalizacin es una estrategia para conseguir economas de escala. Condiciones favorables de localizacin de la empresa. Alto poder de negociacin con los proveedores. Establecimiento de relaciones de cooperacin con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales. Rgidos controles de costes.

8.2.4. Riesgos de la ventaja en costes. Los principales son: Requiere una atencin constante a los costes. o DICTADO DE CLASES: El requisito es controlar los costes, porque si no soy capaz, la situacin es grave. El riesgo es no poder tener controlados los costes o que les preste mucha atencin a los costes y me olvide de que estoy prestando un servicio. La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratgicas perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarizacin de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o atributos y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones. o DICTADO DE CLASES: El principal riesgo es la experiencia. A veces se considera un riesgo porque una empresa se cree con mucha experiencia pero no es capaz de percibir una innovacin (se lo que hago y no percibimos que la globalizacin deriva en incertidumbre y en un mercado dinmico al que me tengo que adaptar constantemente). Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, ste puede quedar anulado rpidamente como consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos. Productos que satisfacen la misma necesidad. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.

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o DICTADO DE CLASES: No es fcil imitar, pero es mas fcil la imitacin en costes que en diferenciacin (porque la diferenciacin hace a la empresa la mejor frente al cliente) en cambio el costes (tiene en cuenta el aprendizaje, sector, volumen de produccin, etc.). La inflacin de costes. Competidores que acten slo en determinados segmentos pueden lograr an menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que acten en conjunto de la industria.

Podemos ver el ejemplo en dos cadenas de distribucin alimenticia (Dictado de clases): La cadena de distribucin lder, durante un largo tiempo en costes, era Da. Esta empresa no tuvo en cuenta los diferentes cambios del entorno, debido a la enorme experiencia con la que contaba en el sector. No obstante otra empresa, Lidel, analiz los diferentes cambios que se estaban produciendo en el sector, sta imit en cierta medida lo que haca Da, pero con el conocimiento de que el entorno estaba cambiando; por lo tanto, mejor aquellos aspectos malos que haca la otra. Como consecuencia, Lidel super a sta slo mejorando un poco ms el servicio. 8.3. La ventaja competitiva en diferenciacin de productos.

Se produce cuando una empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como nico por lo clientes. Por ello, stos estn dispuestos a pagar un precio ms alto.

8.3.1. Fuentes de diferenciacin de productos (IMPORTANTE). Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciacin se relacionan con las siguientes caractersticas:

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1) Caractersticas del producto. Atributos, virtudes, caracterstica que percibe el cliente, calidad del servicio, etc. Ojo, en las caractersticas no se encuentra el precio. Cuanto ms estandarizado este un producto o servicio se podr emplear tanto la estrategia de costes como la de diferenciacin, ej. sector de la hostelera, muy fragmentado (Dictado de clases). 2) Caractersticas del mercado. En lugar de ceirme a lo que hago, produzco, busco la diferenciacin donde presto ese servicio o donde lo estoy comercializando. La internacionalizacin, busca de mercados nuevos y competitivos. O otra la segmentacin (Dictado de clases). 3) Caractersticas de la empresa. Como hago las cosas o presto el servicio. Aqu tiene mucha importancia la estrategia de marcas, nombres comerciales, empresas con prestigio, con responsabilidad social, etc. Ej. Starbucks, Vips (Dictado de clases). 4) Otras variables para la diferenciacin. Otras como el tiempo (estrategia de respuesta rpida) o atencin a criterios de responsabilidad social, etc. (Dictado de clases).

8.3.4. Riesgos de la venta en diferenciacin. Los principales son: La diferencia de precio. Una estrategia de diferenciacin me permite subir el precio, lo que supone un mayor margen. El riesgo es que me pase del precio y el cliente no lo pueda pagar (Dictado de clases). Reduccin de la necesidad. Por ello esta estrategia requiere de un constante esfuerzo de innovacin. El cliente cuando percibe que un producto o servicio es mejor que el de la competencia, se genera una necesidad por la valoracin del producto lo que se produce una

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fidelizacin. Lo malo es que en pocas de crisis, por ejemplo, no valoro tanto el servicio por lo que dejo de valorar ese producto como el mejor (Dictado de clases). La imitacin de los competidores. Esto limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria es madura. Como empresa es ms difcil imitar la estrategia de diferenciacin que la estrategia de costes. Pero es fcil imitar la percepcin que el cliente recibe de ese producto. Eso sobre todo se da en el lujo (perfumes, ropa de marca), es decir son las FALSIFICACIONES. Cunto ms alto sea el nivel de diferenciacin (lujo), ms riesgo de estas falsificaciones (Dictado de clases). Estrategias de segmentacin. Los competidores que utilizen stas, pueden lograr una mayor diferenciacin, debido a que ofrecen productos especficos para necesidades especficas de clientes. La ampliacin de las estrategias de Porter: EL RELOJ ESTRATGICO. IMPORTANTE.

8.4.

Porter ha utilizado los trminos de liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre s, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Esta distincin es importante por varios motivos. En primer lugar, en sentido estricto, slo una empresa podra ser lder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podran seguir estrategias de precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda margen respecto a sus competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene porqu reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva. Respecto a la diferenciacin, se define de tal manera que se debera traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder as reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de produccin. En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de costes y diferenciacin no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter, pudiendo observarse en la realidad empresas de xito sin que sean lderes ni en costes ni en diferenciacin. Para describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresin de que tal o cual producto tienen una muy buena relacin calidad-precio.
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De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en funcin de dos criterios: a) el precio de producto o servicio es inferior al de otra empresa, o b) el producto o servicio de una empresa se valora ms por parte del cliente que el de la otra empresa, es decir tiene un valor aadido percibido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones estratgicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su vez, en cuatro grupos o categoras de estrategias.

DICTADO DE CLASES: herramienta que se utiliza para fotografiar un sector don de se estn realizando distintas estrategias. 8.4.1. Estrategias orientadas a precios bajos. Este tipo de estrategias (opciones 1 y 2) est prximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor aadido percibido bajo o medio. DICTADO DE CLASES: 1 estrategia (NULA o cero, sin filigranas): al cliente le estoy dando algo barato del que no puede pretender obtener nada diferenciador. Bajo precio/valor y rentabilidad en rotacin de activos. 2 estrategia (Liderazgo en costes): bajo precio/valor medio pero con algo de diferenciacin. Es similar a liderazgo en costes.

8.4.2. Estrategias orientadas a la diferenciacin. Se pueden identificar con la estrategia de diferenciacin de producto de Porter, bien referida al conjunto de la industria opcin 4- bien a un segmento especfico opcin 5. El rasgo comn a ambas es que se intenta mantener un valor aadido percibido alto, con precios altos o medios.
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DICTADO DE CLASES: 4 estrategia (de diferenciacin): el precio es medio-alto y el cliente obtiene un alto valor aadido. Diferenciacin en sentido amplio y sin renunciar a las ventas. 5 estrategia (diferenciacin segmentada): en vez de ofrecer el producto a todos los clientes potenciales, segmento y elijo un grupo de clientes. El precio ms caro pero poco valor aadido. Aqu estara el Lujo que se suele pagar mas por encima de que lo realmente es. Incompatible con una cuota de mercado alta.

8.4.3. Estrategias hbridas u orientas a la relacin calidad-precio. La opcin 3 puede considerarse hbrida entre la diferenciacin y los precios bajos, con una buena relacin calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor aadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relacin calidad ofrecida y el precio pagado. DICTADO DE CLASES: 3. a estrategia (estrategia hibrida pura): valor alto y precio bajo atrapado a la mitad. No es fcil de conseguir. Pueden existir con carcter temporal 3. b estrategia (estrategia hibrida) un punto intermedio entre precio y la calidad que percibe el cliente. Es mas estable que la anterior y apreciada por los clientes.

8.4.4. Estrategias destinadas al fracaso. Las opciones 6, 7 y 8 estn destinadas con toda probabilidad al fracaso. Ello es as porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor aadido percibido por lo que la relacin entre ambas variables resulta negativa. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Las opciones 6 y 7 solo son posible mantenerlas en situacin de monopolio (actualmente en Espaa slo estn presentes en la electricidad y telefona). La opcin 8 supone un valor bajo y un precio medio. Podran ser seguidas por empresas con prestigio y que tienen problemas temporales de rentabilidad. Se trata de una estrategia muy temporal, adems supone la prdida de prestigio. DICTADO DE CLASES: EL reloj estratgico no es esttico, si no te tienes que ir moviendo y modificndote para poder seguir en el mercado. Vemoslo con el siguiente ejemplo sobre las lneas areas.

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Cuando en el sector areo se produjo la liberalizacin, de la compaa Iberia se produjeron dos lanzamientos: Air Europa y Spanair, ambas se posicionaron en la 3. Mientras tanto, Iberia se posicion en la estrategia 4. Recientemente, con la aparicin de las compaas low-cost, lideradas por Ryanair y EasyJet, se posicionan en la estrategia nmero 1, obteniendo muy buenos resultados. El grupo Iberia, detecta este movimiento y lanza al mercado Vueling e Iberia Express posicionndolas en la estrategia 2. Por lo tanto, se confirma que el reloj estratgico no es esttico, sino dinmico; vemos como las empresas van cambiando de posicin en el reloj estratgico dependiendo de cual sea la situacin.

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CAPITULO 9. ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARCTERSTICAS DE LA INDUSTRIA. Este captulo ha sido explicado muy resumido por el profesor en clases. As el que le interese puede informarse ms a travs de las transparencias que aparecen en el siguiente link: http://www.slideshare.net/Leytonn/tema09 DICTADO DE CLASES. Habamos hablado con anterioridad de 3 tipos de industrias: emergente, Maduro o declive. Emergente: Altos costes iniciales muy alto (electrnica, equipos de audiovisual); lento crecimiento de la demanda; y alto riesgo (que el mercado no acepte el producto). La mayor ventaja es que los rendimientos son mayores porque existen pocos competidores. Porque meterse en industrias emergentes? Porque si soy de los primeros y el mercado nos acepta puede establecer las condiciones de ese mercado. Adems de quien entra primero consolida una gran parte de esa clientela (farmacia 24 h, el primer peridico digital). Industrias maduras: crecimientos pequeos, productos muy conocidos y aceptados por la clientela, riesgos bajos pero tambin ganancias bajas. La estrategia mas recomendada seria el liderazgo en costes. Hay mucha competencia, se conoce mucho el sector. Otra estrategia es la diversificacin, invertir en otros productos para as repartir los riesgos. Industrias en declive: la demanda disminuye constantemente, sector en donde no hay avances tecnolgicos, la demanda ya no tira, existe mucha competencia y en precios. Existen 4 estrategias a llevar a cabo: o o o o Liderazgo: conseguir el liderazgo en ese sector. Segmentar (especializarme en un colectivo). Estrategia de cosecha: no invertir un duro ms, invertir lo mnimos y sacar el mximo rendimiento. Retirada rpida: percibir antes que mis competidores que estoy en un sector en declive e intentar deshacerme de la empresa

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CAPITULO 11. DIRECCIONES DE DESARROLLO: EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y LA EXPANSIN. 27.4. La estrategia de expansin. Es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa, en la ampliacin o explotacin del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relacin con su actividad actual. Por ello, en la estrategia de expansin habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos tcnicos, financieros y comerciales que se emplean para la lnea de productos actual. As, las principales estrategias de expansin son las siguientes:

27.4.1. Penetracin en el mercado. La empresa trata de incrementar el volumen de las ventas dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes pasa sus actuales productos. No supone la modificacin de su campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales. DICTADO DE CLASES: No se trata de la importacin. Se pueden conseguir a travs de campaas publicitarias, d precios, etc. Intentan mejorar sus costes, es decir, buscar mayor eficiencia. Ej. de una editorial con un eslogan como: Leer es un placer, a veces no es slo un agente, sino, varios. Recuerda, no modificamos ni mercado ni producto. 27.4.2.Desarrollo de productos. Se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen caractersticas nuevas y diferentes (accesorias o sustanciales) que permiten mejorar la realizacin de la funcin para la que sirven.
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27.4.3.Desarrollo de mercados. Se trata de introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. DICTADO DE CLASES: sta ltima no se trata de diversificacin. En el examen, si se expone un caso en el cual no se explicita que se ha cambiado de mercado, no interpretar que lo ha podido hacer. Por lo tanto, estaramos hablando de una estrategia de DESARROLLO (no de diversificacin). PRODUCTO TRADICIONAL TRADIC Penetracin de mercado (a travs de IONAL campaas de publicidad indirectamente, estrategia en costes directamente por la empresa).No vario o modifico mi producto y mi mercado, sin embargo intento crecer en el mercado. PREGUNTA FIJA! NUEVO Desarrollo de mercados. Nuevo mercado. Me llevo la panadera de Allariz a Vigo. NUEVO Desarrollo de Productos. Ampla su gama de productos pero se muevo en el mismo mbito. Por ejemplo un pub y monta una panadera. NO ES DIVERSIFICACIN. DIVERSIFICACIN. Es la estrategia ms agresiva para intentar crecer y desarrollarse.

MERCADO

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CAPITULO 12. DIRECCIONES DE DESARROLLO: DIVERSIFICACIN, INTEGRACIN VERTICAL Y REESTRUCTURACIN (IMPORTANTE).

39.1. La diversificacin empresarial. La estrategia de diversificacin consiste en que la empresa aade simultneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. Por ese motivo, se suelen identificar dos tipos de diversificacin bsicos: relacionada y no relacionada. 39.2. Estrategia de diversificacin relacionada. Se considera as cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribucin los mercados o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre s. DICTADO DE CLASES: la diversificacin relacionada tiene nexo de unin con lo que vena haciendo tradicionalmente. No supone una integracin vertical, ya que esa relacin puede venir por alguna de las actividades primarias la parte comercial de la cadena de valor. 39.3. La estrategia de diversificacin conglomerada. PREGUNTA FIJA. no relacionada o

Supone la forma ms drstica de crecimiento para la empresa al no existir relacin alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la situacin anterior, mediante la cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional. DICTADO DE CLASES: la diversificacin no relacionada es la ms potente y la ms drstica. No tiene relacin directa con lo que venia haciendo tradicionalmente. Supone problemas porque tienes que crear una nueva estructura. Cuanto ms separacin con el anterior negocio menos sinergias, cuanto ms lo acercas al negocio anterior ms sinergias pero ms problemas por lo desconocido del negocio (cuanto ms interior ms sinergias y viceversa). Es una estrategia delicada sobre todo en la toma de decisiones en relacin a como me muevo en la diversificacin. 39.3.1. Razones para la diversificacin no relacionada. Se suelen hacer, aplicar, en sectores emergentes. Algunos motivos pueden ser: 1) 2) 3) 4) 5) Reduccin del riesgo global de la empresa. Bsqueda de sinergias. Bsqueda de alta rentabilidad. Mejor asignacin de recursos financieros. Objetivos de la direccin. Ej. Sector bancario.

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39.3.2.

Riesgos de la diversificacin no relacionada.

Presenta riesgos que reducen su atractivo y que se pueden concretar en los siguientes aspectos: La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas, hace que la adquisicin de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto por lo que resulta ms difcil crear valor. La experiencia es muy importante, si no se generan sinergias se debera salir de ese mercado (Dictado de clases).

DICTADO DE CLASES: No obstante, en clases hemos considerado otros riesgos que en realidad tienen relacin con las razones., vemoslo. Riesgos: Global: Afecta al negocio principal si va mal, pero tambin si va bien. Bsqueda de Sinergias: se pueden compartir alguna de las actividades de la cadena de valor aunque no sean primarias, la direccinEs el riesgo mas importante. Si no encajamos ninguna sinergia puede generarnos problemas importantes en la matriz porque tendremos costes importantes, por ser empresa nueva, independiente, necesita todo de nuevoEs decir, que aunque sea no relacionada se tiene que crear alguna sinergia Pero la ms importante es la sinergia financiera. Normalmente este tipo de estrategias se suelen hacer en sectores muy emergentes. Las empresas escapan de sectores maduros o en declive e intentan entrar en sectores emergentes. Directivos: el ego de quienes tienen el poder de dirigir las empresas, ser dioses. Ejemplo: el sistema bancario, que se centraba en diversificar entrando en todo tipo de mercados.

Adems, en clases se ha supuesto que la integracin vertical es una variedad de la diversificacin. La integracin vertical se ve en el siguiente apartado. 39.4. La estrategia de integracin vertical. Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de produccin de un producto o servicio, convirtindose as la empresa en su propio proveedor o cliente; Suelen estar en el abastecimiento en la produccin, diseo o bien en la logstica, la venta y post-venta (Dictado de clases). Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integracin es hacia atrs o aguas arriba segn la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el consumidor final-. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integracin es hacia delante o aguas abajo.

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Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que es un caso particular de diversificacin. Adems, es preciso hacer notar que la integracin vertical existe siempre en cualquier empresa. Efectivamente, toda empresa elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Por ello, lo que se plantea desde el punto de vista estratgico es el nivel adecuado de integracin que una empresa requiere o puede ser apropiado. DICTADO DE CLASES: Cuanto ms maduro es un sector ms desintegracin se hace, porque el objetivo es ganar cuota de mercado y cuando ms maduro es un sector ms baja la rentabilidad y las empresas slo se quedan con aquellas actividades que aportan valor. Ej. Sector automovilstico lo nico que desarrolla es la marca, de forma muy genrica. Por qu se decide integrar? La respuesta la vemos en el siguiente apartado. 39.4.1. Razones para la integracin vertical. Puede representar importantes ventajas pero tambin puede suponer una fuente de riesgos considerables. As, las principales ventajas de una estrategia de este tipo vienen dadas a travs de la obtencin de una mayor rentabilidad mediante la reduccin de costes o a travs de la obtencin, por parte de la empresa, de una posicin competitiva fuerte en la industria que opera.

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener mejores en su rentabilidad, mediante la reduccin de costes, pueden ser:
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La aparicin de economas de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos. Si la empresa se provee de algo que tiene dificultades entonces buscar convertirse en su propio proveedor para optimizar costes (Dictado de clases). Reducir los niveles de existencias intermediaros, as como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo mediante la eliminacin de procesos intermedios que, de otra forma seran necesarios. Este ltimo se consigue sobre todo si se integra hacia atrs. Permite eliminar los costes de transaccin que se derivan de contratar a proveedores o clientes externos. Le permite asumir el margen que lleva asociado la actividad de los proveedores o clientes. De esta forma, reduce sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribucin. El proveedor quiere un margen y, si desaparece, ese beneficio que quiere tambin desaparecer (Dictado de clases).

Adems de las anteriores, la empresa puede obtener mejoras en su posicin competitiva. Las principales ventajas de este tipo que podramos denominar ventajas estratgicas- pueden derivarse de los siguientes factores: Propsito de facilitar su acceso al suministro de factores (convertirse en su propio proveedor) o garantizar una salida para sus productos (convertirse en su propio cliente). La estrategia de integracin hacia delante desarrollada por Estrella Galicia est fallando actualmente (2012) debido al disgusto de parte de muchos de sus clientes industriales (Dictado de clases). Puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de diferenciacin de producto basada, por ejemplo, en la calidad. Sobre todo en el lujo y en productos finalistas; adems, si se tratara de la apertura del primer local, tendra que ser en propiedad, nunca se podra en franquicia, debido a que es la primera (Dictado de clases). Puede estar basada en la proteccin de una tecnologa avanzada, por seguridad. En industrias con alto nivel de concentracin (oligopolio), puede suponer un incremento del poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que se conoce como squeeze de precios o estrategia que exprime los precios: consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada. Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integracin vertical puede crear barreras de entrada a la industria difciles de superar para las empresas no integradas. Ejemplo de ello es el sector audiovisual.

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DICTADO DE CLASES: Veamos un ejemplo de todo lo anterior relacionado con el grupo de comunicacin Mediapro. Esta empresa desde sus inicios se caracteriz por poseer un alto grado de integracin vertical, tanto hacia atrs como hacia delante. Veamos, a modo resumen, las actividades que lleva a cabo:

Derechos

Produccin

Satlite

Contenidos

TV

Por lo tanto, posee toda la parte del funcionamiento de su empresa, sin depender del funcionamiento de ningn competidor (a primera vista). Es decir, posee los derechos, que vende a aquella empresa que le ofrezca ms dinero y sino encuentra postor, lo puede retransmitir en cualquiera de sus cadenas. Sin embargo, la misma fortaleza que desprende su gran tamao, se convierte en una debilidad recientemente. Lo anterior es debido a que pierde capacidad de reaccin frente a otros competidores, es decir, pierde flexibilidad y la toma de decisiones se vuelve mucho ms lenta. Adems, los competidores empiezan a darse cuenta de ello, por lo que les intentan molestar en todos aquellos aspectos que se muestre dbil, es decir, en la financiacin, en los pagos que tienen que realizarle a este grupo; ya que el principal problema radica en que hay que tener un msculo financiero enorme para que funcione todas las actividades. Vemos, como en un principio esta integracin era perfecta, pero debido a la gran proporcin de sta, esta empresa se ve golpeada por los riesgos que hemos comentado antes. Actualmente (2012) se encuentra intervenida y en situacin de insolvencia inminente. 39.4.2. Riesgos de la integracin vertical.

Algunas empresas integradas han fracasado o se han visto obligadas a la desintegracin, por ello es importante analizar los principales riesgos. El riesgo global de la empresa se incrementa al comprometer sta un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. Ej. Venta de la cadena espaola, La Sexta, por parte del Grupo de Mediapro al Grupo Antena 3, debido a que necesitaba esta ltima flujo para poder seguir con sus actividades. o DICTADO DE CLASES: Importante o necesidad: Un alto nivel de integracin supone tener una capacidad financiera brutal para poder aguantar la gestin de sus actividades. Global: Una mala gestin en una de las actividades puede arrastrarme el resto de los negocios
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Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que acta las empresas especializadas que slo tienen actividad en una de estas etapas. Falta de flexibilidad ante los cambios tecnolgicos o de otro tipo- que se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. o DICTADO DE CLASES: Falta de flexibilidad: cuanto ms integro menos capacidad de reaccin ante los competidores, se hace ms lenta la empresa. Reduce la capacidad para introducir innovaciones autnomas. Esto es debido por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, la excesiva dispersin de la atencin de la empresa en mltiples actividades y la falta de incentivos que supone la competencia del mercado. El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automticamente. stos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no puede aprovechar, como el efecto experiencia. Por tanto, se resiente la rentabilidad global de la empresa. o DICTADO DE CLASES: El margen: este no es automtico ya que nos cuesta adaptarnos al nuevo negocio, nuevas situaciones derivadas de l, etc. Incremento considerable dela complejidad organizativa de la empresa integrada, lo que requerir sistemas de planificacin, coordinacin y control sofisticados, lo que redunda en un incremento de costes.

En definitiva, la integracin vertical plantea aspectos contradictorios para su valoracin. As, tambin debera plantearse en algunos casos la desintegracin vertical, como lo que ha ocurrido recientemente con la industria automovilstica. Adems, en relacin con los resultados, no existe una vinculacin clara, ni desde el punto de vista terico ni desde su aplicacin emprica, entre el grado de integracin vertical y la rentabilidad.

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