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Mapas de oportunidades: representar grficamente el futuro en tiempos de incertidumbre

Alonzo Canada
Director de Jump Associates y profesor de mtodos de diseo en Stanford.

Los mapas de oportunidades pueden ayudar a los lderes a tomar decisiones respecto a qu hacer y qu no hacer, trazando una trayectoria para el crecimiento futuro.

obre el papel, Rob McEwen era un presidente y consejero delegado poco probable para la empresa minera canadiense Goldcorp. Con una formacin en finanzas, el pequeo hombre de voz suave, con su bigote perfectamente recortado, prefera la meticulosa confeccin a la maquinaria industrial. Sin embargo, a pesar de su apariencia, McEwen era en el fondo un prospector: se senta fascinado por el oro y haba crecido oyendo las historias sobre mineros y buscadores de oro que su padre le contaba a la hora de la cena. Tan entusiasmado estaba con la industria que cre su propia plantilla de lo que, segn l, debera ser una empresa dedicada a la prospeccin aurfera del siglo xxi, a pesar de que nunca haba trabajado en ninguna. En

1989, dio el salto al participar en una oferta de adquisicin y convirtindose en el propietario mayoritario de la poco rentable Goldcorp. Algunos lo tildaron de loco por comprar lo que se consideraban los restos de una empresa. A la sazn, el mercado del oro atravesaba una recesin; los costes de explotacin de la mina estaban inflados y los mineros se encontraban constantemente en huelga. McEwen recibi incluso amenazas de muerte, pero se mantuvo firme en su idea ya que crea que la empresa tena un futuro prometedor. El distrito aurfero de Red Lake tena dos minas de oro operativas y trece minas antiguas que haban producido ms de 18 millones de onzas en total, dijo en una ocasin. La mina ms cercana haba

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producido en torno a 10 millones de onzas; las nuestras producan slo 3 millones. McEwen crea que el mineral de gran calidad que se produca en las minas vecinas estaba presente en partes de los 55.000 acres que l posea, tan slo tena que encontrarlos. Para sacar a flote la empresa de sus sueos, tena que hallar nuevas fuentes de valor en el negocio actual. Se haca neceario tomar algunas decisiones importantes sobre dnde perforar y no poda permitirse el lujo de equivocarse. La inspiracin le lleg un da durante un seminario del MIT en el que conoci el cdigo abierto, la colaboracin masiva y la historia del cada vez ms popular sistema operativo Linux. McEwen se dio cuenta de que si poda lograr que el mejor talento a nivel mundial se interesara por el problema de aumentar las reservas aurferas de su yacimiento en Red Lake, stos podran potencialmente transformar los datos geolgicos de Goldcorp y revelar los lugares ms prometedores para perforar. No necesitaba suerte, sino nuevas formas para descubrir dnde se ocultaba el valor en su propiedad. El resto, por supuesto, es historia. McEwen lanz el Golcorp Challenge en marzo de 2000, poniendo a disposicin de todo el mundo toda la base de datos geolgicos de su yacimiento en Red Lake. Ms de 14.000 cientficos, ingenieros y gelogos de cincuenta pases se bajaron los datos para la exploracin virtual. El ganador del concurso fue una colaboracin de dos grupos de Australia, Fractal Graphics y Taylor Wall & As-

ciones hasta una tasa de crecimiento compuesto anual del 40%. Cuando McEwen adquiri Goldcorp, el fracaso de esta empresa se deba en gran medida a que no era capaz de ver dnde resida el verdadero valor en su propiedad. Los mapas de los que dispona eran insuficientes, ya que simplemente identificaban descubrimientos anteriores, lo cual presentaba limitaciones obvias. Como dijo Albert Einstein en una ocasin: La definicin de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes. Con el fin de renovar el crecimiento de Goldcorp, McEwen necesitaba un modo totalmente diferente de ver el mundo. Su enfoque de reunir expertos para solucionar su problema ha sido alabado mundialmente como un beneficio de utilizar un enfoque de innovacin abierta. Lo que se ha comentado en menor medida es la aportacin de Fractal y Taylor Wall: el equipo proces, reconstituy y sintetiz montaas de datos geolgicos en un mapa totalmente nuevo que revel nuevos y prometedores objetivos de prospeccin. En resumen, crearon un mapa centrado en hallar valor, en lugar de centrarse en verificar los datos existentes y, a lo largo del proceso, ayudaron a McEwen a apostar con seguridad en el crecimiento futuro de su empresa.

Elaborar un mapa de un territorio incierto

A pesar de que son pocos los directivos ajenos a la industria minera que realizan prospecciones de forma activa para encontrar reas que permitan un nuevo crecimiento para su empresa, el futuro de todas ellas depende de buscar ideas nuevas y audaces con una recuperacin incierta de la inversin. Del mismo modo que Goldcorp no poda crecer hasta que McEwen reformulara los mapas de los que dispona, los lderes que buscan el crecimiento deben mirar ms all de lo que normalmente conocen con el fin de reinventar su rea central de negocios, desarrollar adyacencias y centrarse en oportunidades inexploradas. Es necesario que observen el mundo de forma diferente a la de sus competidores, redefiniendo el entorno de su mercado con el fin de descubrir oportunidades hasta entonces desconocidas, y necesitan una estrategia diferenciada con un mapa que ayude a abordar esas oportunidades a lo largo del tiempo. En Jump Associates nos suelen pedir que ayudemos a los directivos a crear nuevos negocios o a reinventar los actuales. Este tipo de retos son por naturaleza imprevisibles: simplemente es imposible adivinar cul ser el prximo gran negocio. En respuesta, las empre-

Los directivos deben observar el mundo de forma diferente a la de sus competidores, redefiniendo el entorno de su mercado con el fin de descubrir oportunidades hasta entonces desconocidas
sociates, quienes juntos desarrollaron un grfico descriptivo en 3D de la propiedad minera. Goldcorp perfor cuatro de sus cinco objetivos principales y encontr oro en los cuatro. Este nuevo modo de colaboracin en los negocios sent las bases para que McEwen reestructurara Goldcorp, aumentando su capitalizacin de mercado de 50 millones de dlares hasta ms de 13.000 millones y aumentando la cotizacin de sus ac-

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sas adoptan una serie de enfoques con el fin de lograr el crecimiento orgnico. Algunas se esfuerzan por no ser las primeras en nuevas categoras, esperando a que sean los competidores quienes validen el xito de una idea; otras no dejan de crecer desesperadamente, creando nuevos productos y servicios slo si son extensiones obvias de las lneas actuales. Empresas ms displicentes simplemente lanzan tantos productos nuevos como pueden, esperando que alguno de ellos tenga xito. Hemos descubierto que el mejor modo de gestionar la incertidumbre inherente a la innovacin es coger una pgina del libro de McEwen y mirar ms all de los datos actuales con el fin de descubrir dnde reside verdaderamente el valor de su empresa. Uno de los mtodos ms efectivos para hacerlo es crear un mapa de oportunidades: una representacin visual del entorno de la empresa que gue la estrategia futura al sintetizar las necesidades de los clientes satisfechas y las no satisfechas; las discontinuidades emergentes, como tendencias culturales y tecnolgicas; la actividad competitiva tanto directa como indirecta; y las competencias que son competitivas, tanto internas como externas. Sintetizar todos estos datos ayuda a los equipos de innovacin a separar aqullas oportunidades en las que deberan centrarse de las docenas en las que no deberan hacerlo. En resumen, ayuda a los directivos a tomar mejores decisiones, tanto en las cuestiones ms complejas sobre la estrategia de crecimiento a largo plazo, como en las inquietudes a corto plazo sobre si merece la pena entrar en una nueva categora de producto. Es de gran utilidad pensar en un mapa de oportunidades como un libro con captulos: cada captulo es una capa de datos en el mapa que visual y oralmente articula una narrativa ms extensa sobre lo que es importante para una empresa, sus clientes y sus oportunidades de crecimiento a corto y largo plazo. Aunque no hay reglas absolutas respecto a cuntas capas de datos se deben incluir o qu tipo de datos son ms importantes en un mapa de oportunidades, hemos hallado algunos que son especialmente tiles.

ras, los productos competitivos directos e indirectos y los puntos de vista anlogos dentro de ese entorno. Para ver ms all de la tecnologa y la competencia, considere la creacin de una capa formada por las descripciones de las necesidades, los comportamientos y las actividades de los consumidores. Por ltimo, su mapa ser mucho ms prctico si aade una capa que capte, refle-

Un mapa de oportunidades es una representacin visual del entorno de la empresa que gue la estrategia futura al sintetizar diversos aspectos relacionados con el negocio
je y contextualice las capacidades y las iniciativas actuales y futuras de la empresa central. La estructura y las dimensiones del marco de trabajo fundamental definen los lmites y describen las fuerzas que configuran un entorno, representando un punto de vista respecto a lo que es importante para una empresa y sus clientes, ya que hace hincapi en las necesidades de los clientes y las categoras de mercado que son relevantes y excluye las que no lo son. Este tipo de representacin espacial de oportunidades tambin permite a una empresa ver las relaciones entre las oportunidades y establecer de forma ms efectiva su promesa. A diferencia de un atlas, no se trata de un mapa del mundo. Por ejemplo, si una empresa realizara un mapa de oportunidades de los viajes de negocios, puede incluir o no hoteles, equipaje o lneas areas. Estas elecciones dependen del tipo de sector en el que se halle su empresa.

2. Desarrollar descripciones densas

Sin una filosofa subyacente, el mapa de oportunidades corre el riesgo de convertirse en un ejercicio de diseo grfico. Para evitar esto, acompae el marco de trabajo fundamental y sus oportunidades de descripciones densas que sinteticen lo que los datos significan. Descripciones densas es un trmino acuado por el antroplogo cultural Clifford Gertz, quien afirm que para que el comportamiento humano tenga sentido a los ojos de un observador ajeno, es necesaria una descripcin densa para explicar no slo el modo

1. Empezar con un marco de trabajo fundamental

Empiece con un marco de trabajo fundamental que defina los lmites y la dinmica bsica del entorno de negocio de su empresa. Identifique espacialmente los espacios de oportunidades como islas en un ocano. A continuacin, cree una capa que refleje las soluciones actuales y potenciales, las tendencias tecnolgicas futu-

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en el que actan las personas, sino tambin el contexto de su comportamiento. Cada oportunidad del mapa debera incluir descripciones densas que sinteticen las necesidades de los consumidores, las soluciones competitivas actuales y anlogas, el comportamiento de los consumidores, las tendencias culturales, las tendencias tecnolgicas y la actividad de la competencia. Del mismo modo que cada rea de oportunidad est representada espacialmente en el mapa, los datos contextuales tambin estn representados, proporcionando ms detalles sobre las coincidencias y las interrelaciones.

dose de que utiliza sus propias fortalezas, y no las de sus competidores.

Reformular su entorno
Los mapas de oportunidades de xito reformulan el entorno, dndole la vuelta a los supuestos y a las expectativas de un determinado mercado y permitiendo a una organizacin adoptar un enfoque claro y diferenciado. Una reformulacin es mucho ms que una idea o una fuente interesante de datos: constituye un cambio fundamental en el modo de pensar respecto a cmo funciona el mundo, no slo arrojando luz sobre una situacin, sino tambin anulando modelos anteriores. Equipadas con la reformulacin adecuada, las empresas pueden descubrir nuevos valores en casi cualquier mercado. El sector de la venta minorista proporciona un buen ejemplo. Tradicionalmente se ha centrado en estar a la altura de su nombre vendiendo productos baratos. WalMart se ha convertido en la mayor empresa del mundo buscando formas de reducir los costes en todo lo que vende, creando una ventaja competitiva que nadie puede igualar, aunque esto no ha impedido que otras cadenas minoristas como K-Mart lo intentaran, corriendo un grave riesgo. La nica gran cadena minorista que ha reaccionado de forma efectiva al auge de Wal-Mart es Target, y la razn es sencilla: Target es la nica empresa que tiene una visin de la venta minorista fundamentalmente diferente de la de Wal-Mart. A pesar de contar con un gran atractivo, Target observa su negocio a travs de las lentes de una persona muy importante, un nico cliente ideal: se trata de una madre de clase media alta, de unos 35 aos, con dos hijos, que necesita estar atenta al valor, pero aspira a dar a su familia mucho ms de lo que puede ofrecer un precio especialmente bajo. Todo lo que hace Target est dirigido a complacer a esta mujer, desde sus productos de marca blanca hasta el diseo de sus establecimientos y los proveedores cuyos productos ofrece en las estanteras, lo que en conjunto constituye una reformulacin del mercado. Wal-Mart ha ganado diciendo que la gente debera conseguir lo que quiere comprar al menor precio posible; Target ha logrado hallar su propio modo de prosperar diciendo que aunque los precios bajos son importantes, la venta minorista consiste de hecho en sacar el mximo provecho de los productos bsicos para el hogar, adems de la simple funcionalidad. sta es una visin muy diferente de la industria, y tan difcil de copiar como la legendaria eficiencia de Wal-Mart, ya que

3. Realizar una evaluacin estratgica

Los datos adecuados no constituyen por s solos un mapa de oportunidades til; igual de importante es es-

Su mapa ser mucho ms prctico si aade una capa que capte, refleje y contextualice las capacidades y las iniciativas actuales y futuras de la empresa
tratificarlos en criterios estratgicos clave. Despus de todo, no existe una oportunidad universalmente ideal. Entrar en el sector de los reproductores y la distribucin digital de msica en 2001 result ser un movimiento brillante para Apple, pero hubiera sido un desastre para una compaa como Honeywell. Con el fin de evaluar de forma adecuada su potencial, las oportunidades se deben analizar de acuerdo a criterios especficos de la empresa, como consistencia de la marca, alineamiento estratgico, barreras a la entrada, fortaleza de las necesidades, actividad de la competencia, uso de activos aprovechables y capacidades actuales. Igualmente, es importante comprender en qu parte del mapa situar la competencia directa, tanto a corto como a largo plazo. Esto no consiste slo en los productos actuales y futuros de la competencia, sino tambin en sus marcas, mensajera, posicionamiento en el mercado y sistemas de actividad claves que puedan proporcionarles alguna ventaja. Esta continuada estratificacin de datos puede aclarar cul es el mejor modo en el que puede competir una empresa, asegurn-

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se basa en las fortalezas centrales de Target en mrketing, diseo y capacidad para detectar las tendencias del mercado.

Acercar necesidades y soluciones

La economa se rige por los principios de la oferta y la demanda. La innovacin tambin se rige por leyes fundamentales, pero muy diferentes: necesidades y soluciones. Digamos que usted est buscando formas de mejorar la eficiencia del establecimiento y observa que un dependiente tiene problemas para alcanzar las cajas situadas en una estantera elevada. Es posible que llegue a la conclusin de que esta persona necesita una escalera, pero una escalera es simplemente una de las muchas posibles soluciones a su necesidad de llegar a las cajas. Tambin podra bajar las estanteras, subir el suelo, darle zapatos voladores o animarle para que crezca unos centmetros, por citar algunas. Llegar a una caja es un necesidad; una escalera es una solucin. De forma significativa, las necesidades sobreviven a las soluciones. Por consiguiente, a la hora de considerar el potencial a largo plazo del mercado, es vital comprender tanto las necesidades que pretende satisfacer como las soluciones que sern rentables y viables hoy y en el futuro. Por esta misma razn, un mapa de oportunidades representa las soluciones actuales al mismo tiempo que ofrece una base slida para cimentar los conceptos del desarrollo futuro de las necesidades que persistirn a lo largo del tiempo. En un reciente retiro corporativo de la venerable empresa de capital riesgo Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, el socio Bill Joy present lo que l denomin el mapa de los grandes retos. Este grfico de cuadrados multicolores realizaba un seguimiento del progreso de la empresa a la hora de identificar e invertir en categoras clave de tecnologas de energa no contaminante, entre ellas transporte, eficiencia energtica, generacin elctrica, almacenamiento energtico y dems. stas eran las soluciones actuales que satisfacan las necesidades de energa sostenible. Joy tambin dej espacios en blanco en su grfico que sugeran nuevas tecnologas que deberan ser posibles en el futuro prximo. Esos espacios eran las necesidades que las soluciones actuales an no podan satisfacer. Debido a que el mapa de Joy sintetizaba tanto las necesidades como las soluciones, haba logrado representar un esbozo conceptual sobre la economa de la energa no contaminante del futuro. En la actualidad, la empresa utiliza este mapa a modo de manual, invirtiendo en prometedoras start-ups con incipientes soluciones y

animando a las universidades y laboratorios a crear nuevas tecnologas con el fin de satisfacer necesidades crticas an no satisfechas. Bsicamente, si su idea de tecnologa limpia puede ofrecer una solucin a uno de los retos en blanco en el mapa de Kleiner, estn interesados en hablar con usted; si no, ser ms difcil convencerles para que inviertan.

Definir tanto la isla como la X

Qu es un mapa del tesoro sin una X? Es tan til como un trozo de papel con una X, pero sin un dibujo de la isla que lo rodea. Los mapas de oportunidades buenos incluyen tanto campos de inters (grandes reas de posible inversin y desarrollo) como puntos (ideas especficas para los productos y negocios). Esto no slo proporciona una idea general del campo de posibilidades, tambin hace hincapi en dnde se deben concentrar los esfuerzos para obtener los mayores beneficios. Durante dcadas ha sido evidente que la tecnologa ecolgica y la energa alternativa tenan el potencial para convertirse en campos especialmente lucrativos. BP realiz sus primeras inversiones en energa solar en 1973, pero el prometido gran buque de la ecologa sigue sin ser una realidad. En cambio, el ltimo siglo est plagado con los restos de innumerables proyectos ambiciosos que prometan impulsar la economa y salvar el planeta al mismo tiempo. Cuarenta aos ms tar-

Los datos adecuados no constituyen por s solos un mapa de oportunidades til; igual de importante es estratificarlos en criterios estratgicos clave
de, los avances siguen siendo escasos. A qu se debe esto? Quiz la respuesta se halle en que los anteriores esfuerzos tecnolgicos han sido demasiado extensos y demasiado ambiciosos. Las empresas tenan mapas que les mostraban las islas en las que algn da se podra desarrollar una economa ecolgica, pero no tenan las X sealando los lugares en los que estaba escondido el tesoro. General Electric (GE) ha sido una de las pocas grandes corporaciones que ha impulsado el crecimiento

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cuantificable a travs de sus inversiones en tecnologas ecolgicas y en generacin de energas alternativas, y lo ha hecho sorprendentemente rpido. En 2005, la compaa present Ecomagination, una importante iniciativa para abordar los grandes retos de sostenibilidad que han desconcertado a muchas otras empresas. Sin embargo, GE no anunci simplemente que se diriga hacia la isla de la tecnologa ecolgica. El consejero delegado, Jeff Immelt, seal cuidadosamente los objetivos especficos ms apropiados segn las fortalezas y las capacidades de su organizacin. En concreto, empez con iluminacin eficiente (literalmente, el negocio central de la empresa), locomotoras hbridas, motores de avin de bajas emisiones y turbinas elicas altamente eficientes. Siguiendo este enfoque especfico dentro del vasto entorno de las posibilidades medioambientales, GE ha logrado obtener rpidamente beneficios de sus inversiones en Ecomagination. El prximo ao, despus de tan slo cinco, espera que esos esfuerzos constituirn ms de 20.000 millones de dlares en beneficios, casi el 15% del total de las aportaciones de la empresa. Al crear un mapa que contiene tanto las islas como las X, GE ha transformado el perpetuo derroche de dinero de intentar ser ecolgico en, bueno, ser ecolgico.

Definir su verdadera competencia

Por lo general, los directivos viven con el miedo a que la competencia los coja desprevenidos. Por desgracia,

Los mapas de oportunidades de xito reformulan el entorno, dndole la vuelta a los supuestos y a las expectativas de un determinado mercado y permitiendo a una organizacin adoptar un enfoque claro y diferenciado
muchos de los tradicionales marcos de trabajo sobre estrategia son inadecuados para anticipar posibles innovaciones, en gran medida porque se centran en las actividades actuales. Es poco probable que cualquiera que aplicara el modelo de las cinco fuerzas de Michael Por-

ter a la industria del transporte ferroviario de pasajeros en 1874 hubiera podido imaginar que los sustitutos que supondran la mayor amenaza seran los automviles y las mquinas voladoras. Los mapas de oportunidades, en cambio, sintetizan una extensa variedad de datos tanto de las actividades actuales como de las futuras, lo que los hace particularmente efectivos a la hora de identificar los movimientos potenciales de las empresas ya establecidas y de las nuevas. Adems, centrarse en las necesidades y en los fenmenos culturales significa que no se dejan de lado los competidores aparentemente no relacionados. Este conocimiento puede llevar a descubrir perspectivas nicas sobre el mejor modo de abordar ese tipo de amenazas competitivas a travs de movimientos competitivos directos o deasociaciones estratgicas. Hace algunos aos, el equipo Explore de Nike recibi el encargo de ayudar al conjunto de la organizacin a transformarse de una empresa de zapatillas en una empresa deportiva. El equipo se enfrent al reto creando un mapa para identificar sus oportunidades ms prometedoras, definiendo una estrategia de crecimiento y fijando los primeros pasos hacia una visin de futuro. El equipo estableci oportunidades ms all de los zapatos, como gafas, relojes, reproductores MP3 y ropa deportiva. Los datos de su mapa de oportunidades incluan las necesidades de los consumidores, las tendencias sociales y tecnolgicas, y su habitual conjunto de competidores formado por Puma, Adidas y Reebok. Para maximizar la utilidad del mapa, sin embargo, el equipo tambin tuvo en cuenta a competidores indirectos como la MTV, que tena una opinin opuesta sobre lo que los jvenes deberan llevar al salir del colegio: Nike quiere que hagan deporte y MTV quiere que se sienten delante de la televisin. Debido a que el equipo tambin analiz puntos de vista indirectos y opuestos, su trabajo llev a Nike a considerar oportunidades que de otro modo habra pasado por alto, como nuevas asociaciones que conjugan el deporte con el entretenimiento digital, incluyendo la plataforma de gran xito Nike+iPod.

Trazar una trayectoria para un futuro mejor

Las oportunidades a largo plazo son seductoras. Despus de todo, se trata de grandes inversiones, lo que significa que presentan recompensas con un potencial significativamente mayor que las ideas con un horizonte ms limitado. Por supuesto, esto tambin significa que implican mayores riesgos, cuestan ms de de-

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sarrollar y no muestran resultados hasta pasado un perodo de tiempo que la mayora de las organizaciones no considerara aceptable. Por consiguiente, pocas veces es una buena idea centrarse exclusivamente en nuevas y distantes iniciativas empresariales, del mismo modo que es una mala idea buscar slo las oportunidades cuyo desarrollo es ms fcil para su organizacin teniendo en cuenta las fortalezas y capacidades actuales. Los mapas de oportunidades de xito no slo ayudan a las empresas a darse cuenta de qu reas de oportunidades deberan desarrollar, sino que tambin les permiten establecer una trayectoria clara y en fases desde la situacin actual hasta una nueva posicin estratgica a largo plazo. sta es una ventaja para realizar un mapa visual: literalmente describe las oportunidades remotas como aqullas que estn ms all de su posicin actual. Adems, muestra cmo el xito en unas pocas reas clave de oportunidades a corto plazo puede situarle en el camino correcto para sacar el mximo provecho a los objetivos ms audaces a largo plazo. El zoo de San Diego ha puesto en marcha recientemente varias iniciativas para explorar nuevas oportunidades de crecimiento. En estrecha colaboracin con Jump, el zoo defini ms de una docena de nuevas opor-

tunidades que potencialmente fortaleceran su modelo de negocio al mismo tiempo que aumentaban su impacto como lder mundial en educacin y conservacin. Algunas de stas eran extremadamente cercanas, co-

La economa se rige por los principios de la oferta y la demanda; la innovacin tambin se rige por leyes fundamentales, pero muy diferentes: necesidades y soluciones
mo utilizar el zoo para exhibir tecnologas sostenibles y aprovechar la capacidades nicas del zoo para ofrecer servicios de consultora e investigacin en el emergente campo de la biommica. stas se convirtieron en prioridades inmediatas y el zoo empez a ejecutarlas prcticamente desde el mismo da en que finaliz el proyec-

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to. Sin embargo, a pesar de lo prometedoras que eran, estas ideas cercanas no constituan por s solas una visin estratgica del futuro del zoo. Eran, en cambio, un territorio en el que expandirse inmediatamente antes de avanzar hacia oportunidades ms ambiciosas que seran prcticamente imposibles de desarrollar hoy da. En lugar de centrarse en los mejores premios, los mapas de oportunidades crean una clara sensacin de prioridad y establecen un orden de desarrollo. Con un buen

Target observa su negocio a travs de las lentes de una persona muy importante, un nico cliente ideal: una madre de clase media alta, de unos 35 aos, con dos hijos, que aspira a dar a su familia ms de lo que puede ofrecer un precio especialmente bajo
mapa, una organizacin puede tener una idea clara de por qu persigue determinadas ideas en la actualidad, y por qu ignora docenas de otras ideas interesantes.

dad de Goldcorp en Red Lake, y Fractal Graphics y Taylor Wall & Associates remodelaron los datos existentes y reformularon el mapa con el fin de descubrir dnde perforar. Al igual que McEwen, los lderes deben enfrentarse a la incertidumbre siguiendo el coraje de sus convicciones sobre lo que es mejor para su empresa y para los clientes a los que se dirige. Forjar este tipo de conviccin puede ser todo un reto a la hora de examinar la gran cantidad de elecciones relacionadas con las perspectivas de una empresa, pero los mapas de oportunidades pueden ayudar a los lderes a hacer frente a esta complejidad a medida que trazan una trayectoria de crecimiento futuro para su empresa. En ltima instancia, las corazonadas se deben confirmar y las ideas se deben comunicar de tal modo que la organizacin sepa claramente por qu elige hacer unas cosas y no otras, la verdadera esencia de la estrategia.

Mapas de oportunidades: representar grficamente el futuro en tiempos de incertidumbre. rotman School of Management. este artculo ha sido publicado anteriormente en rotman Magazine con el ttulo Mapping the future in uncertain times. referencia n.o 3584.

Una ayuda para enfrentarse a la complejidad

Lo mire por donde lo mire, trazar una trayectoria para un futuro mejor es un acto de fe. Rob McEwen tena la corazonada de que haba un valor oculto en la propieSi desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21382 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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