Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Plan Estrategico Graa y Montero

0 Planeamiento Estratgico

Dr. Correa Silva, Edward

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Sede Callao

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

TEMA

GRAA Y MONTERO

INTEGRANTES Avila Prez, Patricia Anais Avila Prez, Patricia Anais Lozada Rivera, Diana Fabiola Lozada Rivera, Diana Fabiol Reyes Tucta, Noel Magno Reyes Tucta, Noel Anglica Rodrguez Trujillo, Magno Rodrguez Trujillo, Anglica Vega Villanueva, Fernando k Vega Villanueva, Fernando

PROFESOR Dr. Correa Silva, Edward

Lima Per Lima - Per Junio 2012

Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a nuestras familias que nos apoyan, nos brindan seguridad y siempre estn ah, ven el esfuerzo que le dedicamos a nuestros estudios para ser mejores profesionales. A todos ellos Gracias!

NDICE
pg.:

I.

DEDICATORIA 2 II. NDICE 3 CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL 4 1.1. 1.2. 1.3. Creacin Giro del negocio Estructura de la organizacin

CAPITULO II: MARCO TERICO 10 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Visin FODA Misin Objetivos Estrategias - Anlisis FODA

CAPITULO III: PLANES ESTRATGICOS 14 3.1. PLAN GENERAL ESTRATGICO 14 3.1.1. Visin general 14 3.1.2. FODA general 14 3.1.3. Indicadores 15 3.1.4. Misin general 16

3.1.5. Objetivos general 16 3.1.6. Estrategias-Anlisis FODA general 17 3.1.7. Valores general 18 3.2. PLAN OPERATIVO ESTRATGICO 20 3.2.1. rea de control de gestin de proyectos 20 3.2.2. Gerencia Tcnicas 24 3.2.3. Gerencia de Administracin y Finanzas 28 3.2.4. Gerencia de Servicios 3.2.5. Recursos Humanos 36 3.2.6. Departamento Legal

31

40

CAPITULO I MARCO REFERENCIAL 1.1. Creacin

El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde. Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia

del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas). En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A. Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de especializacin y el de capacitacin.

1. Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operacin de centros de entretenimiento. 2. Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este un sector altamente dinmico. 3. Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde. En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa.

Para mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la pena mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin del primer mego proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel Westin Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en Nuevo Hbitat de Comas. 1.2. Giro del negocio

El giro de negocio del Grupo es muy extenso. Al ser una empresa holding tiene varios giros o sectores a los cuales van dirigidos sus servicios. Como ya se mencion previamente, el Grupo est compuesto por seis unidades diferentes de negocio de las cuales se dar una breve descripcin. Este ltimo ao se han creado dos unidades nuevas: GyM: GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios ms importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa ms antigua y ms grande del pas, es la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas estratgicas con las ms importantes empresas de construccin del mundo. En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construccin, como infraestructura, energa, edificaciones, minera, petrleo, industria, saneamiento y otros ms. GMP: GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se form en 1984 y comenz ofreciendo servicios de mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforacin para las empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en tres principales rubros de la industria petrolera: produccin, perforacin y transporte y almacenamiento de productos. GMD: GMD S.A. se inici en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones tecnolgicas de informacin para el mercado corporativo. Tambin ofrece soluciones outsourcing, soluciones de gestin, soluciones de tecnologa y soluciones de negocio. GMI: GMI S.A. Ingenieros Consultores comenz a mediados del ao 1984. Hoy en da es una empresa lder de ingeniera en el Per. La finalidad de los servicios que brinda esta empresa es la proteccin ambiental en los sectores minero,

petrolero, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte. Adems se encarga de realizar estudios de evaluacin y monitoreo de impacto ambiental, gerencia y supervisin de proyectos de ingeniera y acompaamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y disea medidas de mitigacin para controlar la contaminacin ambiental. Para la realizacin de todo esto cuenta con una empresa afiliada (Ecotec) dedicada a la consultora del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de ingeniera en saneamiento ambiental. CONCAR: Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operacin y el mantenimiento de carreteras en concesin. LARCOMAR: Larcomar S.A se cre en 1995 y es la empresa que se encarga de operar el Centro de Entretenimiento Larcomar. Sus operadores son diversos y ofrecen diferentes servicios y productos como calzado, ropa, artesanas, cafs, restaurantes, discotecas, salas de cine, entre otros. GMV Perteneca a la unidad GyM. Esta nueva empresa se dedica al manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario en el Grupo. Se dedica a la promocin y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios.

Su visin y misin son: Visin: Ser la Empresa de Desarrollo Inmobiliario lder en el mercado peruano, reconocida como la ms innovadora en cuanto a los estndares de servicio hacia sus clientes. Misin: Desarrollar los mejores productos inmobiliarios en todos los segmentos del mercado, cuidando siempre que nuestros productos satisfagan todas las necesidades de los diferentes mercados que atenderemos. Siempre desarrollando una arquitectura de primer nivel.
Sector de actividad: Industria y comercio (GMD) Telecomunicaciones (GMD) Banca y finanzas (GMD) Minera (GMI, GyM) Edificaciones e industria (GMI, GyM) Hidrocarburos (GMI)

Infraestructura y transporte (GMI, GyM) Produccin de petrleo y gas (GMP) Perforacin de pozos petroleros (GMP) Energa (GyM) Concesiones de carreteras (Concar) Operacin y mantenimiento de carreteras (Concar) Operacin de centros de entretenimiento (Larcomar) Inmobiliaria (GMV)

En la actualidad GyM tiene tres divisiones: electromecnica, obras civiles y edificaciones. Sector minero: los clientes mineros ms importes de esta empresa son compaas grandes, y las ms principales son Yanacocha, Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, tneles, plantas de concentrados, presas y estanques y muchas otras obras ms. Sector de energa: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Clidda, y les ofrece obras civiles de ampliacin, instalaciones de plantas de gas y red de distribucin de gas. Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberas para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal). Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes como la corporacin Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para industrias como Tejidos San Jacinto. Tambin desarrolla obras de construccin civil como techados, ampliacin de almacenes y construccin de edificios residenciales.

1.3.

Estructura de la organizacin

Organigrama del Grupo Graa y Montero

Organigrama de GyM

La estructura de la divisin GyM es divisional. Est dividida dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la lnea media, esta supervisin directa es importantsima para asegurarse de que cada divisin cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorera, contabilidad y administracin de obras, dentro de la gerencia de administracin y finanzas. Cada divisin es autnoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada divisin tiene gran importancia sobre el Grupo Graa y Montero. GyM es la divisin ms importante del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.

10

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1. Visin

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. 1 Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visin + Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. + Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
1

http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm

11

+ Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general. Ejemplo de visin Empresa SUOMITECH Queremos estar comprometidos con los problemas de nuestros clientes de forma transparente y eficaz para convertirnos en su socio de confianza. En nuestra visin queremos ser una empresa de referencia, que camina con el cambio de la tecnologa y la sociedad, dando a conocer las posibilidades de los estndares y tecnologas libres. Esta labor se debe desempear de forma tica y satisfactoria para nosotros, nuestros clientes y el resto de la sociedad.

2.2.

FODA

Es una herramienta de planificacin estratgica utilizada por empresas, que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el negocio que tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades y Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado. Esta informacin utilizar para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores internos y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin especfica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economa, datos demogrficos, etc.). Cmo se elabora? Anlisis Interno Para el diagnstico interno ser necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnolgicos, etc. Anlisis Externo Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; as como las tendencias del contexto que en cualquier

12

momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podr integrar el diagnstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema poltico, la legislacin, la situacin econmica, la educacin, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no gubernamentales, etc. 2.3. Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta. 2. Lo que pretende hacer. 3. El para quin lo va a hacer Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la

actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.2
Ejemplo de misin Declaracin de la misin de Gas Natural La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. 2.4. Objetivos

Un objetivo puede ser definido como una meta o propsito que se desea alcanzar en un tiempo determinado con la inversin de ciertos recursos, la definicin de objetivos es uno de los pilares de la planificacin empresarial, hay quienes dicen que tratarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar porque de la definicin de objetivos partir la planificacin de las acciones y procesos de cualquier emprendimiento.3

2
3

http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html Revista de finanzas: http://definanzas.com/definicion-de-objetivos/

13

En este sentido, existe una serie de pautas a tener en cuenta para determinar estos objetivos. Los objetivos deben ser: Coherentes con la realidad de la empresa Realistas con respecto las expectativas que establece Concretos, es decir, definidos indicando la cantidad exacta que se debe conseguir, ya sea de clientes, de porcentajes de beneficio, de plazos temporales, etc. Definidos en el tiempo, estableciendo claramente el plazo para el logro de objetivo. 2.5. Estrategias - Anlisis FODA

La estrategia es el conjunto de polticas y acciones definidas por la organizacin para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo Una estrategia se denomina competitiva cuando se refiere al modo con el que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en el mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre s para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes.4 El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter5 Liderazgo en costos Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. Diferenciacin Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta. Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
4 5

J. Prez Moya, Estrategia Gestin y Habilidades Directivas http://www.crecenegocios.com/

14

Enfoque Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.

CAPITULO III PLANES ESTRATGICOS 3.1. PLAN GENERAL ESTRATGICO 3.1.1. Visin Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica.

Anlisis de la Visin: La visin es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo

de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su xito ser medido, que vendra a ser la confiabilidad. Adems especfica hasta qu rango se quiere extender (Latino Amrica), lo cual ha logrado al tener varios proyectos desde su inicio, en distintos pases de Latino Amrica. Deja bien claro su mercado geogrfico y el giro de la empresa.

15

Visin a Largo Plazo: Seguir creciendo en los rubros de negocio en los que haya sinergia con su negocio de rubro principal, siendo esta la ingeniera aplicada a proyectos complejos. Lo que principalmente se quiere lograr es poder participar en negocios Que generen ingresos estables a la empresa para tener una mayor estabilidad y Buenos resultados a largo plazo.

Anlisis de la visin a largo plazo: Lo que ms le importa a GyM es generar

estabilidad y si esto se logra entonces se podrn tener mejores resultados econmicos. Lo primordial es la estabilidad porque sin ella no se puede llegar a nada. La sinergia es algo muy importante que se tiene en cuenta y es vital para el desarrollo interno de una empresa. Es por eso que a pesar que la empresa quiere seguir creciendo, lo quiere hacer dentro de los rubros donde exista la sinergia.
3.1.2. FODA FORTALEZAS Cumplimiento de todas sus obras. Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente. Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa). Experiencia en la ejecucin de obras. DEBILIDADES Falta de actividades de Marketing de GyM. Poco auspicio de eventos. Dependencia del capital privado. Gradualmente AMENAZAS Sector de construccin altamente regulado. Alta dependencia de las condiciones de la zona. La secuencialidad de procesos. La estacionalidad e inestabilidad en el pas. 3.1.3. Indicadores estadsticos OPORTUNIDADES El gobierno corporativo (se increment de 2 a 3 el nmero de directores independientes). Baja estandarizacin. El Estado como un cliente intermitente. Liderazgo importante en la industria de la construccin.

Graa y Montero logro una efectividad de realizacin de obras en un 95% aumentando en un 2% a comparacin en el ao 2010. Graa y Montero se encuentra en 1er lugar en capacitacin permanente a sus trabajadores con un 95% de su personal

16

 Graa y Montero posee un 80% de confiabilidad en adquirir sus servicios segn IPSOS apoyo (Diciembre 2011). Graa y Montero aumento en un 20% de negociaciones con el Estado Peruano en obras de servicios a diferencia del ao 2010. Graa y Montero se encuentra en 1er lugar en el sector construccin en el Per segn IPSOS apoyo (Diciembre 2011). Graa y Montero se encuentra en el 5 lugar en promocin, auspicio y eventos, reduciendo en un 10 % en comparacin al ao 2010. Graa y Montero durante este periodo recio de capital privado s/800.00 millones para proyectos de infraestructura, aumentando un 10% en comparacin al ao 2010
Actividad por Negocio: El negocio de Infraestructura y construccin es el que tiene mayor importancia al tener un 71.8 % de la actividad del negocio. Los siguientes son los porcentajes de las actividades por negocio: Infraestructura y construccin: 71.8 % Servicios Petroleros: 11.0% Tecnologa de Informacin: 5.9 % Ingeniera de Consulta: 5.8 % Operaciones de Concesiones: 4.1 % Larcomar: 1.5%

Utilidad Bruta: La Utilidad Bruta de Infraestructura y Construccin fue un poco ms de la mitad del total. 3.1.4. Misin La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

17

Anlisis de la Misin: La misin del Grupo no es a largo plazo, se limita a lo que quiero
lograr en un periodo corto de tiempo. Distingue a su organizacin al mencionar su preocupacin por el medio ambiente y el bienestar de sus accionistas. Quiere romper fronteras al querer ir ms all de las obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, lo que quiere es ser diferente y ser la mejor. Desea crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes al querer generar motivacin haca ellos. Reflejar claramente sus servicios de ingeniera e infraestructura. 3.1.5. Objetivos

Objetivos Estratgicos Generales: El Grupo Graa y Montero concentran su conocimiento en torno a la ingeniera y es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratgico a futuro es duplicar el tamao del Grupo. Objetivos Generales (2007-2011):

1. La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades. 2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos, infraestructura y construccin. 3. Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de nuestros valores a los mejores estndares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo. Anlisis de los objetivos: Lo que el Grupo quiere hacer en concentrarse en la
inversin. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyndose en las reas en las que es ms fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas reas tiene gran ventaja sobre los competidores y es capaz de ganarle a toda la competencia. El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestin del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito.

3.1.6. Estrategias-Anlisis FODA

18

FO

FA

DO

DA

Estrategia para DA

TIPOLOGA DE ESTRATEGIAS INTENSIVAS: PENETRACIN EN EL MERCADO Tomando como base: DEBILIDADES Falta de actividades de Marketing de GyM. Poco auspicio de eventos. Dependencia del capital privado gradualmente. AMENAZAS Sector de construccin altamente regulado. Alta dependencia de las condiciones de la zona. La secuencialidad de procesos.

19

 La estacionalidad e inestabilidad en el pas.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando: 1. Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. 2. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. 3. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. 4. Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido histricamente alta. 5. Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes. GyM Estrategia enfocada en la difusin del servicio, por la falta de marketing, la estacionalidad e inestabilidad en el pas, buscamos publicitar, la cual permite el continuidad de actividades de la empresa, su prestigio a lo largo de los aos y de mantener a los clientes fidelizados Responsable de la Direccin y Control de la estrategias: Dr. Juan Manuel Lambarri CARGO: Gerente General. FECHA INICIO: 01 De Enero 2012 Finalidad: Superar la rentabilidad obtenida en el ao 2011 que fue de s/.289.1 millones de nuevos soles. 3.1.7. Valores GyM tiene cuatro valores fundamentales los cuales han ido de la mano con la empresa y le han permitido llegar a lo que es ahora. Los valores son

20

cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia. El cuarto valor fue aadido aos despus de la fundacin del Grupo. Estos valores no fueron definidos dentro de la empresa sino por el pblico y muestran lo que realmente caracteriza a la empresa. Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre garantiz y cumpli con la entrega de sus trabajos antes de plazo. La empresa se compromete a terminar todos sus proyectos antes de plazo bajo previo contrato. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores. El cumplimiento de este valor fue comprobado en el 2004 cuando Price Waterhouse certific que el 100% de los contratos establecidos fueron cumplidos. Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente. El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes. Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una Carta de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prcticas comerciales, define la relacin de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia. Eficiencia: El ltimo valor garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo, lo que permitir reducir costos y mejorar la produccin. Importante para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas las reas del negocio, esto permiti reducir los costos y mejorar los mrgenes de produccin. La eficiencia de le empresa solo se logra gracias a sus otros tres valores. Sin ellos la empresa no sera lo que es hoy en da y no podra

21

trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes.

3.2.

PLAN OPERATIVO ESTRATGICO 3.2.1. rea de control de gestin de proyectos

La Gestin de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecucin y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusin, con el propsito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de calidad determinados, a travs de la movilizacin de recursos tcnicos, financieros y humanos. Incorporando variadas reas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener el mejor resultado posible del trinomio coste-plazocalidad. INDICADORES La calidad de los proyectos es importante porque permite la permanencia y diferenciacin de los competidores, y la confianza y seguridad para nuestros clientes as mismo se ha creado programas de prevencin de riesgos, programas en calidad ISO 9001. La adaptacin al cambio que ha tenido que enfrentar el rea de control, de proyectos se da en el momento de construir alguna obra enfrentarse a las adversidades climticas a las cual se debe de redisear como poder enfrentarse y poder realizar la obra, tambin ante las necesidades de los consumidores van cambiando. La dificultad en la creacin de nuevos proyectos nos permite ser ms competitivos al crear nuevos procedimientos, nuevas tcnicas es decir ser innovadores en el mercado.

FODA

22

FORTALEZAS En los ltimos aos se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el rea de proyecto para tener una permanencia en el mercado. DEBILIDADES La dificultada en la creacin de los proyectos se muestra en las utilizacin de nuevos procedimientos y otros por lo cual esta rea debe tener una innovacin constante.

OPORTUNIDADES El rea de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las normas que establece el estado para esta actividad. AMENAZAS La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que ofrecen otras empresas en el mercado,

23

FO

FA

En los ltimos aos se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el arrea de proyecto para tener una permanencia en el mercado & El rea de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las normas que establece el estado para esta actividad. DA

En los ltimos aos se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el arrea de proyecto para tener una permanencia en el mercado & La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que ofrecen otras empresas en el mercado

DO

La dificultada en la creacin de los proyectos se muestra en las utilizacin de nuevos procedimientos y otros por lo cual esta rea debe tener una innovacin constante & La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que ofrecen otras empresas en el mercado

La dificultada en la creacin de los proyectos se muestra en las utilizacin de nuevos procedimientos y otros por lo cual esta rea debe tener una innovacin constante& El rea de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las normas que establece el estado para esta actividad.

FORTALEZAS En los ltimos aos se ha ido incrementado la calidad de los proyectos en el arrea de proyecto para tener una permanencia en el mercado: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicios que incluye las cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente OPORTUNIDADES El rea de control de proyectos se ha ido adaptando al cambio debido a las exigencias del mercado como son en los gustos del consumidor y las normas que establece el estado para esta actividad.: Su adaptacin al

24

cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que se haya podido adecuarse a l.

AMENAZAS La gerencia de proyectos se enfrentan a los servicios y productos sustitos que ofrecen otras empresas en el mercado: Los servicios sustitutos a los que se enfrenta la gerencia de proyectos que sustituyen a G y M por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. DEBILIDADES La dificultada en la creacin de los proyectos se muestra en las utilizacin de nuevos procedimientos y otros por lo cual esta rea debe tener una innovacin constante: Ya que cada rea geogrfica necesita diferente tipos de procedimientos antes la construccin MISIN Alcanzar los objetivos en un plazo de determinado a un coste y de calidad.

OBJETIVOS Aumentar la calidad de sus obras para as marcar la diferencia en el mercado Tener un mayor control del mercado frente a los servicios y/o productos que se ofrezcan. Utilizar programas como el proyecto, que permitir tener una mayor control en antes, durante la ejecucin de las obras ya que esto permitir cumplir de acuerdo a los estndares fijados, con respecto a su calidad. ESTRATEGIA Estrategia intensiva de desarrollo del producto por que busca mejorar la calidad de los proyectos y adaptndose a las exigencias del mercado. FA FO

25

Se desarrolla una estrategia intensiva de desarrollo del producto por que busca mejorar la calidad de los proyectos y adaptndose a las exigencias del mercado.

Estrategia intensiva de desarrollo del producto: este tipo de estrategia se llevara a cabo bajo la direccin del rea control de proyectos Este tipo de estrategia pretende mejorar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de los productos actuales como es en mejorar la calidad de sus proyectos, adaptndose al cambio o a las exigencias del mercado para eso es necesario que sea innovadora que cada obra que realice sea diferente a eso lo llamamos la baja estandarizacin y tambin respetando las normas del estado. Tambin se debe de enfrentar a la competencia con los servicios y/o productos sustitos y con la dificultad en la creacin de nuevas obras ya que esto implica utilizar nuevos proyectos de acuerdo al espacio geogrfico para eso debe de ser innovador, creativo todo en conjunto permitir un mejor desarrollo del producto y que sea competitivo en el mercado.

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE JOSE GRAA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO HERNANDO GRAA

GERENTE GENERAL JUANA MANUEL LAMBARRI

26

AREA DE GESTIN DE CONTROL DE PROYECTOS

3.2.2. Gerencia Tcnicas FODA: FORTALEZA Experiencia en la ejecucin de obras Excelente infraestructura para la planeacin de obras OPORTUNIDAD Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria FORTALEZA Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando en el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas obras ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar en algn momento. DEBILIDADES Poco auspicio de eventos

AMENAZA Alta dependencia de las condiciones de la zona

27

 Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes obras. DEBILIDADES Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos. Esto le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM ganara ms terreno en el mercado. OPORTUNIDAD Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial. AMENAZA Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas constructoras tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas principales de la zona donde se va a elaborar la construccin y tener en cuenta el tipo de suelo, incluso el clima.

INDICADORES Los principales indicadores estadsticos para comprender bien la estructura de esta rea, para observar los efectos externos e internos que afectan a la empresa son:

28

La experiencia de la empresa para brindar un trabajo de calidad.

La cantidad de eventos auspiciados en meses durante este ao.

FO DO Experiencia en la ejecucin de obras e Poco auspicio de eventos e Importancia Importancia de la Responsabilidad de la Responsabilidad Social dentro de la Social dentro de la industria. industria. Excelente infraestructura para la planeacin de obras e Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria. FA DA Experiencia en la ejecucin de obras y Poco auspicio de eventos y Alta Alta dependencia de las condiciones de dependencia de las condiciones de la la zona. zona Excelente infraestructura para la planeacin de obras y Alta dependencia

29

de las condiciones de la zona. MISIN: La misin de la gerencia tcnica de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e infraestructura de sus clientes , respetando el medio ambiente. Ganar prestigio, tener ms capacidad para realizar nuevas obras ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar. Seguir garantizando al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Implementar nuevos programas para dive5sificacion de la empresa. OBJETIVO: Lograr la plena satisfaccin del cliente. Seguir respetando el medio ambiente. Ganar prestigio y Seguir garantizando al personal su bienestar. Integrar nuevos productos como parte de un programa. Estar preparado para la globalizacin y para los cambios del entorno que se lo exijan. DO

FO ESTRATEGIA OPERANTE DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA FA

DA

ESTRATEGIA OPERANTE DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: GyM se vio obligado a introducir esta estrategia porque la globalizacin y los cambios del entorno se lo exigan. De no ser as la empresa no hubiera tenido todo el xito que hoy en da ha logrado. Es vital que las empresas crezcan junto a la globalizacin y estn pendientes de los cambios del entorno. Esto no es nada fcil ya que el entorno es sumamente cambiante y depende de la capacidad de las empresas para adecuarse a un ambiente tan verstil. EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA Esta estrategia estar desarrollada por la Gerencia Tcnica a cargo del Gerente Luis Vinatea Villacorta la cual iniciara a principios del 2013.

30

3.2.3. Gerencia de Administracin Y Finanzas

INDICADORES:

31

Indicadores Estadsticos: (Ao 2011) Durante el ejercicio econmico en los 4 sectores que se dedica G y M percibieron los siguientes ingresos: En el sector Construccin percibi ingresos por s/. 2,662.00 millones, los mismos que representaron el 68% de los ingresos durante dicho ejercicio, Servicios con s/.867 millones representando un 22.9%, Las concesiones proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de nuevos soles, equivalentes al 5.5% e Inmobiliarios con ingresos por s/.152.3 millones, los que representaron el 3.6%. El financiamiento privado de G Y M es fundamental para sus labores, durante este periodo los principales accionistas y sus participaciones fueron los siguientes: ACCIONISTAS Graa Holdings S.A. AFP Integra AFP Prima AFP Horizonte Bethel Enterprises S.A. AFP Pro futuro Byron Devolopment S.A. Otros PORCENTAJES(%) 21.05% 11.80% 11.80% 10.02% 6.05% 5.24% 4.02% 30.01%

El capital de inversin de G Y M totalizo en s/. 390.5 millones que a Enero del presente ao totalizo en s/.558.1 millones durante este periodo Las Concesiones proporcionaron ingresos de un monto de S/. 232.9 millones de nuevos soles, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales. El endeudamiento bancario (incluye prstamos con terceros) se elev en S/. 180.3 millones con respecto al ao 2010 FODA: Gerencia de Administracin y Finanzas Fortalezas: Diversificacin en la fuente de ingresos: (construccin, servicios, concesiones e inmobiliario). Financiamiento del sector privado en los proyectos de G y M. Poseer grandes capitales de inversin.

Oportunidades: Aumentar el crecimiento de las concesiones, rubro que provee flujos estables.

Debilidades: Endeudamiento bancario.

32

 Amenazas

Dependencia de capitales privados.

Perdida de inversin privada, que puede traer como consecuencia no cumplir con todos los proyectos programados de G y M dentro de los 4 sectores que desempea.

Misin: Ser la gerencia eficiente en gestin que posea fuentes de ingresos e inversiones que permitan el crecimiento del sector Construccin, Servicios (minera e hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario. FA: Las diversas fuentes de ingreso as como el financiamiento del sector privado hacen que G y M realice con normalidad sus actividades, lo cual le permite seguridad, pero tambin tendra niveles bajos al no contar con inversiones privadas lo cual se perdera todos los proyectos programados durante el periodo 2012. En las fuentes de ingreso, G y M cuenta con inversiones en el mbito de las concesiones, la cual le ha proporcionado ingresos en el ao 2011 de un monto de S/. 232.9 millones, equivalentes al 5.5% de los ingresos totales generados en el mismo ao lo cual se podra tener mayores porcentajes para el periodo actual. Debido al endeudamiento bancario y la dependencia de capitales privados, se producira en este aspecto prdida de estabilidad econmica y sumado la perdida de inversin privada, como consecuencia una paralizacin de sus actividades, la cual ser aprovechada por la competencia para tomar posicin en el sector.

FO:

DA:

DO: Al tener un exceso de deudas y no contar con capitales necesarios podran afectar la oportunidad de un mayor crecimiento en el rubro de las concesiones y con ello no cumplir con los ingresos presupuestados en el sector.

Objetivos (FA): Crecimiento econmico y potencializacion de las actividades que realiza G y M dentro de sus cuatro sectores: Construccin, Servicios (minera e

33

hidrocarburos), Concesiones de infraestructura e Inmobiliario, para un mayor liderazgo sobre la competencia. Al contar con fuentes de ingresos y financiamiento privado se debe buscar nuevas inversiones que le que le permitan realizar sus actividades con normalidad.

Estrategia (FA) Responsable de la Direccin y Control de la estrategia: Dra. Mnica Miloslavich CARGO: Gerente Administrativo de Finanzas FECHA INICIO: 01 De Enero 2012 Finalidad: incrementar los ingresos de s/. 1,573.00 millones que se obtuvo durante el ao 2011 Estrategia: Aprovechamiento de las Fuentes de ingreso as como el Financiamiento privado para el crecimiento econmico y potencializar las actividades de G Y M para generar ms flujo de dinero, tambin hacer uso de los capitales de inversin para nuevas inversiones en sectores relacionados o no relacionados, con las actividades que realiza G Y M para la consolidacin frente a su competencia. ORGANIGRAMA: Gerencia de Administracin y Finanzas.

PRESIDENTE Jos Graa

GERENTE GENERAL Juan Manuel Lambarri

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Hernando Graa

GERENCIA DE ADMNISTRACIN Y FINANZAS Mnica Miloslavich Tesorera Contabilidad Administracin De Obras

34

FORTALEZAS En el rea de servicio ocurre una alta participacin de la minera en la empresa DEBILIDADES En esta rea encontramos deficiencia y poca demanda de las concesiones.

OPORTUNIDADES Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones debido a los aos de trayectoria AMENAZAS Ocurre un incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en tecnologa de informacin

3.2.4. Gerencia de Servicios

ANLISIS DAFO: Fortalezas: En el rea de servicio ocurre una alta participacin de la minera en la empresa En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el contexto favorable en el que se desenvuelve la actividad minera (recuperacin de los precios en el mercado internacional, marco jurdico tributario favorable, perspectivas positivas para la exploracin, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura mayores ingresos y una mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo plazo de los proyectos de explotacin minera.

35

Oportunidades Ocurre una gran creciente importancia de las construcciones a los aos de trayectoria ya que cumplen con el compromiso pactado mas antes de la fecha indicada Este sector es el ms rentable ya que Graa y Montero prcticamente se inici con este sector, por lo tanto tienen una gran experiencia con este sector por lo cual los demandantes de este servicio tiene una mayor confianza.

Debilidades En esta rea encontramos deficiencia y poca demanda de las concesiones. Esta rea de negocios no tienen la acogida en la concesiones ya que estos negocios radican en proporcionar servicios esenciales para el pblico, por ejemplo, la electricidad, el gas, el suministro de agua, la depuracin de aguas residuales y las telecomunicaciones; pero pata esto tendra que haber gran apoyo del estado. Amenazas Ocurre un incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en tecnologa de informacin: Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se viene registrando un paulatino incremento en la competencia en el mercado de outsourcing de sistemas, lo que podra eventualmente frenar el acelerado crecimiento de GMD y, con ello, los mrgenes del Grupo. INDICADORES: En el rea de servicio ocurre una alta participacin de la minera en la empresa Exportaciones mineras representaron el 58% del total de las exportaciones que en el ao 2011 totalizaron la cifra record de US$ 45.623 millones, segn datos procesados por la revista Proveedor Minero.

36

 Podemos notar que existe una creciente importancia al sector construccin en cambio hay poca demanda en las operaciones de concesiones.

Ocurre un incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en tecnologa de informacin. En los aos 2009, 2010,2011 hubo un incremento notable de la competencia en la tercerizacin de tecnologa de informacin este servicio sola ser el 17,0% pero debido a esta tercerizacin decay en un 11.0%.

37

MISIN: Su misin es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de F A D

En el rea de servicio ocurre una alta En esta rea encontramos deficiencia y participacin de la minera en la empresa & poca demanda de las concesiones & ocurre un incremento de la competencia en ocurre un incremento de la competencia la tercerizacin de servicios en tecnologa de en la tercerizacin de servicios en informacin por lo tanto hay un desbalance tecnologa de informacin son dos males con las actividades. de la organizacin Gy M.

En el rea de servicio ocurre una alta En esta rea encontramos deficiencia y participacin de la minera en la empresa & poca demanda de las concesiones & construcciones debido a los aos en ocurre una gran creciente importancia de las otro lado ocurre una gran creciente de importancia de las construcciones debido trayectoria ya que GyM es una empresa de a los aos de trayectoria encontramos; un prestigio y consolidada se hace confiable para descuadro con estas dos ya que en las los demandantes de su servicio. concesiones no hay la acogida esperada pero esto contrarresta al sector de construccin.

sus clientes ms all de las obligaciones contractuales. Trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal, respetando el Medio Ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas. OBJETIVOS: Que la empresa Graa y Montero, en todas las actividades que realice las ejecute adecuadamente (concesiones, servicios) para as mantener el nivel en calidad en nuestros servicios lo cual han caracterizado a la Compaa. Que posea adecuado material es decir que los proveedores sean los ms eficientes ya que los recursos, suministros que nos brindan tienen que ser los ms ptimos.

38

 La marca Graa y Montero tenga diversas actividades para el servicio del cliente tanto en el sector secundario; como en el terciario (GMI ,GME ,GyM GMP ,GMD) ESTRATEGIA: Para el rea de Servicios de Ingeniera e Infraestructura existen estrategias especiales: a) Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa Graa y Montero incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor b) Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en otros productos. Ejemplo claro tenemos a: GyM Contratistas Generales, GMP, GMD, GMI y GME FA FO Estrategia de diversificacin de negocios DA

DO

La empresa Graa y Montero impulso una estrategia de diversificacin de negocios con el objetivo de contrarrestar el efecto cclico en sus ingresos, adems cuentan con el cumplimiento en la entrega de obras, proyectos y servicios grupo. dentro de los plazos establecidos ha sido bastante alto en los ltimos aos con lo cual buscando dar mayor estabilidad a los resultados del

Organigrama
Presidente Jos Graa Vicepresidente Hernando Graa

39

Gerente General

3.2.5. Recursos Humanos

FORTALEZAS - Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin. OPORTUNIDADES - Mediante el cumplimiento de Responsabilidad Social por el rea Recursos Humanos se incentiva trabajador a mejor su desempeo productividad.

DEBILIDADES - Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al personal necesario para el rea de marketing. AMENAZAS - En los ltimos tiempos las agrupaciones la sindicales de construccin civil estn de logrando que ocupen puestos de trabajo al obreros no calificados y esto genera y descuadre en el rea de Recursos Humanos.

FA

FO

40

- Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin & En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera descuadre en el rea de Recursos Humanos. DA - Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al personal necesario para el rea de marketing & En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera descuadre en el rea de Recursos Humanos. FORTALEZAS

- Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin & Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad. DO - Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al personal necesario para el rea de marketing & Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad.

Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin: Esta fortaleza permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeo de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se tuvieron que crear procesos para la capacitacin y tuvieron que estar correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difcil realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto cre armona interna en la empresa. DEBILIDADES Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al personal necesario para el rea de marketing. OPORTUNIDADES Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad: La poltica de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y

41

desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial. AMENAZAS En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera descuadre en el rea de Recursos Humanos: Estas agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmona. INDICADORES: Se dan programas de capacitacin a los trabajadores ya que el rea de Recursos Humanos cuenta con un centro de aprendizaje y capacitacin Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas Programa Desarrollo de Capacidades Ejecutivas - G13 Procedimiento de Capacitacin y Sensibilizacin de Personal en Obra: Programa de capacitacin para la Lnea de Mando Programas para el cumplimiento de objetivos y metas: Programa de implementacin de lneas de accin Se centran ms que todo en los ingenieros y obreros dejando de lado por ejemplo al personal necesario para el rea de marketing. Esto se refleja en que no cuentan con un rea de marketing y esta labor la lleva a cabo la empresa en general. Mediante el cumplimiento de la Responsabilidad Social por el rea de Recursos Humanos se incentiva al trabajador a mejor su desempeo y productividad Se cre la Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial. En los ltimos tiempos las agrupaciones sindicales de construccin civil estn logrando que ocupen puestos de trabajo obreros no calificados y esto genera descuadre en el rea de Recursos Humanos

42

La FTCCP es una federacin que cuenta con sindicatos distribuidos en todo el pas. Est integrada por ms de 85 mil afiliados, miembros directos de uno de los 140 sindicatos y 13 Seccionales Regionales que se encuentran afiliados a la FTCCP. MISIN: Captar a los ingenieros jvenes recin egresados y los que estn cursando los ltimos ciclos universitarios, obreros y el personal necesario para la empresa; crear programas de capacitacin para estos. OBJETIVOS: Motivar constantemente a los trabajadores. Mejorar el rendimiento de los trabajadores. ESTRATEGIA: Para el rea de RRHH existen estrategias especiales: a) Estrategias de afectacin: Reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. b) Estrategias retributivas: Cmo retribuimos al personal? c) Estrategias de formacin: Queremos empleados polivalentes o muy especializados? O ambas cosas a la vez? d) Estrategias de valoracin: Evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados? FA FO Estrategia retributiva DA DO

Estrategia retributiva: Una forma de incentivar y motivar a los trabajadores a mejorar su rendimiento se da mediante el cumplimiento de la responsabilidad social para con ellos. Gracias a los programas de capacitacin creados se cumple una parte importante de la responsabilidad social: el desarrollo de sus capacidades profesionales. Esta estrategia viene mantenindose desde el 2003. Organigrama

PRESIDENTE Jos Graa 43 VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

3.2.6. Departamento Legal

44

Se encarga de facilitar el proceso de consolidacin de la compraventa, ya sea por medio de la firma de promesa como tambin de la suscripcin de la escritura de compraventa definitiva. INDICADORES Contar con una autonoma en la gestin nos permite de esta forma tener un control, en el patrimonio, ingresos que tenga la empresa.

FODA

FORTALEZA Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonoma de gestin

OPORTUNIDADES

El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible. AMENAZAS La ayuda internacional se podra orientar hacia otros sectores como resultado de una ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo.

DEBILIDADES No - utilizacin por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer efectivas las disposiciones que le amparan.

45

FO Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonoma de gestin & El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible DO No utilizacin por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer efectivas las disposiciones que le amparan & El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible.

FA Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonoma de gestin & La ayuda internacional se podra orientar hacia otros sectores como resultado de una ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo. DA No - utilizacin por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer efectivas las disposiciones que le amparan & La ayuda internacional se podra orientar hacia otros sectores como resultado de una ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo.

FORTALEZA Las leyes que regulan el funcionamiento del sector le concede autonoma de gestin: Patrimonio propio, personalidad Jurdica, facultad reglamentaria, poder de decisin y poder de Polica. OPORTUNIDADES El apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible.

DEBILIDADES No - utilizacin por el Sector de los recursos que le otorga la ley para hacer efectivas las disposiciones que le amparan.

46

AMENAZAS La ayuda internacional se podra orientar hacia otros sectores como resultado de una ausencia de programas a largo, mediano y corto plazo.

MISION: Desarrollar mejores condiciones en el proceso de compra y venta y brindndole confianza y seguridad a los clientes. OBJETIVOS: Conocer y aplicar las leyes vigentes as como las disposiciones, normas y

FA

FO Estrategias de Negociacin: se busca que las eyes que rigen el funcionamiento le concede una autonoma de gestin y a las ves recibir el apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible.

DO

DA

procedimientos internos de la constructora GRAA Y MONTERO con el propsito de representarla en cualquier acto legal y administrativo, de tal manera que se garantice la proteccin de sus intereses y buen funcionamiento. Representar y asesorar en materia legal a la administracin superior en los diferentes tratados, acuerdos y licitaciones que se firmen con organismos nacionales e internacionales a fin de salvaguardar los intereses econmicos y patrimoniales de GRAA Y MONTERO.

47

ESTRATEGIAS Estrategias de Negociacin: se busca que las leyes que rigen el funcionamiento le concede una autonoma de gestin y a las ves recibir el apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible. Estrategias de Negociacin: se busca que las leyes que rigen el funcionamiento le concede una autonoma de gestin y a las ves recibir el apoyo de diferentes organismos internacionales a este proceso con financiacin disponible. As tambin

ORGANIGRAMA

PRESIDENTE JOS GRAA

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO HERNANDO GRAA

GERENTE GENERAL JUAN MANUEL LAMBARRI

DEPARTAMENTO LEGAL MARTIN LAZO 48