SECRETARIO

MISION: brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tereas establecida, adems de acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir en el rea de mercadeo. PERFIL

Debe ser una persona en la que se tenga plena confianza, y que cumpla con las siguientes caractersticas:

Excelente redaccin y ortografa. Facilidad de expresin verbal y escrita. Persona proactiva, y organizada Facilidad para interactuar en grupos. Dominio de Windows, Microsoft Office, Star Office, Linux e Internet. Brindar apoyo a todos los departamentos. Desempearse eficientemente en cualquier rea Administrativa. Conocimientos en el rea de logstica, Crditos, Cobranzas y Atencin al Cliente. Aptitudes para la organizacin. Buenas relaciones interpersonales. Dinmica y entusiasta. Habilidades para el planeamiento, innovacin, motivacin, liderazgo y toma de decisiones. Capacidad de trabajar en equipo y bajo presin.

Una secretaria de gerencia debe tener las siguientes caractersticas:

Comunicacin constante con los sectoristas de los distintos bancos para el seguimiento de Cartas Fianzas, Pagars, Lneas de Crdito, Sobregiros. Responsable del recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de gerencia. Emisin de correspondencia bajo numeracin correlativa y codificada, de acuerdo al departamento que le ordene, y su remisin inmediata. Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con terceros. Atencin diaria de las agendas de la Gerencia. Atencin a las entrevistas personales. Recepcin de mensajes telefnicos de gerencia. Control del fondo fijo (Caja chica), de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos para tal funcin. Cumplir y hacer cumplir las polticas, normas y procedimientos de la empresa. Mantener actualizados archivos fsicos y en base de datos, sobre las facturas generadas y facturas anuladas, clasificndolas ordenadamente por tipo de transaccin y nmero correlativo. Elaborar y presentar peridicamente y a solicitud de las instancias superiores, los reportes adecuados sobre las facturas generadas y en qu estado se encuentran. Elaboracin de documentos para licitaciones.

FUNCIONES 1. Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente. 2. Hacer una evaluacin peridica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos. 3. Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente para que todo estemos informados y desarrollar bien el trabajo asignado. 4. Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la informacin sea ms fluida y clara. 5. Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los jefes de los compromisos y dems asuntos. 6. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.

La Nueva Secretaria Hace algunos aos, cuando me hice cargo de una nueva posicin gerencial, lo primero que hice fue cambiarle a doa Amalia el ttulo de Secretaria, que mantuvo por muchos aos, al de "Asistente Administrativa". Doa Amalia ya tena una exitosa carrera en la organizacin. De verdad era ella quien haca la mayora de las funciones administrativas de la empresa y el ttulo no corresponda al trabajo que estaba realizando. Era mucho ms que una "secretaria". Ella tena una bien cimentada experiencia, siendo el nexo entre nuestra oficina principal en Estados Unidos, proveedores y clientes locales. Como yo nunca me acostumbr a dictar cartas, casi siempre hice mis propias llamadas telefnicas y el caf lo serva la encargada del aseo, o lo haca yo mismo, siempre entend que todos los que estaban a mi alrededor eran "asistentes". En la actualidad no hay duda que el trabajo secretarial ha tenido un vuelco enorme. Con las redes locales de computadoras y las redes de rea amplia al alcance de cualquier oficina u hogar, todo ejecutivo tiene que redactar y escribir sus propios memorandos, cartas, presentaciones y enva sus ofertas. El no hacerlo es una prdida de tiempo, a la vez que provocan ruidos en la comunicacin, que pueden costar mucho dinero. La correspondencia escrita en papel ha dado paso completamente a la transferencia de informacin en forma digital. Los pagos y transferencias de dinero se hacen en forma digital, aunque en nuestros pases no se hayan popularizado los Sistema de Intercambio Electrnico de Datos entre empresas, bancos, proveedores y clientes, los cuales se encargan de manejar gran parte de la las transacciones de las empresas. La asistente o asistente administrativo que requiere el ejecutivo moderno necesita una completa redefinicin de funciones. Esto conlleva muchos cambios, desde seleccionar personal con una capacitacin m completa, a pagarles salarios ms altos. Estos cambios en las funciones de las "secretarias" se han ido dando poco a poco, como todos en la naturaleza. No hay duda que ha sido un largo camino el que han tenido que recorrer las mujeres, para ser consideradas como parte del equipo, permitirles que participen en las reuniones y que sus opiniones y recomendaciones sean escuchadas. Desgraciadamente esto no est ocurriendo a la velocidad que se requiere en los pases de Latinoamrica, al igual que se producen lentamente en Afganistn y otros lugares donde las doctrinas Talibn siguen vigentes. Las transformaciones de tareas, especialmente en grandes empresas, tambin han trado como consecuencia que la "asistente administrativa" tenga que atender ms de un solo ejecutivo. Para muchos ejecutivos esto tampoco ha sido fcil, porque muchos de ellos estaban acostumbrados a tener cada uno su propia secretaria. La "asistente administrativa" requerida por la empresa actual no solo debe tener una preparacin completa, que incluya otros idiomas, administracin, contabilidad, mercadeo y ventas. Es necesario que tenga habilidades interpersonales, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo y flexibilidad para adaptarse a las cambiantes circunstancias que confronta a diario la empresa de nuestros das. El xito en cualquier empresa depende del equipo de trabajo. La Asistente Administrativa es una pieza fundamental en cualquier actividad sea lucrativa o no lucrativa.

FUNCIONES, COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS DE UNA SECRETARIA.

Organizar y velar por el correcto funcionamiento de la dependencia, en cuanto a los servicios que en ella se brinden, especialmente en la organizacin de archivos, atencin al pblico, transcripciones y dotacin de papelera y tiles para la oficina y ejecutar las actividades que le correspondan para el cumplimiento de los procedimientos establecidos en la entidad. FUNCIONES ESPECFICAS 1. Transcribir los diferentes documentos relacionados con la dependencia. 2. Mantener en orden el archivo de la oficina. 3. Recibir, radicar y despachar oportunamente la correspondencia y dems documentos relacionados con la oficina y controlar el recibo correcto por parte del destinatario. 4. Atender las llamadas telefnicas y al pblico o funcionarios que se presentan a la oficina. 5. Redactar la correspondencia que le indique el Secretario. 6. Controlar la existencia de tiles y papelera para la oficina. 7. Proyectar y preparar los convenios de carcter institucional. 8. Tramitar todas las cuentas pertinentes a la dependencia. 9. Colabora en la elaboracin y programacin del presupuesto de egresos e ingresos. 10. Apoyar la implementacin del sistema de Control Interno dentro de su dependencia, fomentando la cultura del autocontrol y participando en los programas y eventos que coordine la unidad de control in terno. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS PARA EL CARGO Orientacin a resultados Orientacin al usuario y al ciudadano Transparencia Compromiso con la organizacin Tcnicas de oficina Tcnicas de archivo Manejo de ordenes de servicio y contratos Sistemas Office y Windows Gestin Publica Plan de Desarrollo Manejo de la informacin Adaptacin al cambio Disciplina Relaciones interpersonales Colaboracin CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES Dependencias organizadas y con un correcto funcionamiento de los servicios que se brinden, especialmente en la organizacin de archivos, atencin al pblico, transcripciones y dotacin de papelera y tiles para la oficina.

Sra. Mariuxi lvarez Garca.

LA EVALUACION DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El sistema administrativo es la conjuncin del proceso laboral (las acciones que se emprenden para capturar, organizar y recuperar informacin de utilidad para la empresa) y las herramientas que se utilizan para hacerlo. Los sistemas administrativos necesitan cumplir con requisitos que aseguren su rendimiento, de lo contrario representan un desperdicio de recursos humanos y monetarios. Para asegurar su calidad, los sistemas pasan por diferentes procesos de evaluacin. A continuacin se presentan los ms comunes. Evaluacin interna: eficacia, eficiencia, factibilidad y fiabilidad La eficacia es la capacidad de alcanzar con exactitud y precisin del objetivo que se persigue. Aplicado, por ejemplo, a la recuperacin de informacin en un sistema administrativo, significara localizar exactamente los documentos que se necesitan sin que exista el riesgo de confundirlos con otros. La eficiencia es la capacidad de realizar las mismas o ms acciones en menos tiempo. Por ejemplo, hay que enviar copias del mismo documento a tres personas ubicadas en diferentes puntos geogrficos. Si se utilizan archiveros y documentos fsicos hay que localizarlos los papeles, fotocopiarlos tres veces, hacerlos sobres, rotularlo, enviarlos al departamento de mensajera y esperar a que los medios de transporte los lleven a su destino. Con los medios de transporte los lleven a su destino. Con los medios informticos solo se tienen que adjuntar el documento digital al correo electrnico y enviarlo a las tres direcciones para que los destinatarios los tengan en su poder de inmediato. La factibilidad se refiere a los lmites que tiene un sistema administrativo. Por ejemplo, las herramientas ofimticas incrementan la eficiencia de una tarea determinada; en la captura de informacin, los procesadores de texto pueden corregir errores ortogrficos automticamente, sustituir o insertar prrafos y hojas completas dentro de un concepto.

Sistemas de evaluacin y calidad

Con la implantacin de los Sistemas de Evaluacin y Calidad en las unidades administrativas de la Administracin Pblica, se pretende promover y mantener, en el tiempo, procesos que fomenten y faciliten las prcticas gestoras orientadas al resultado en el seno de los centros directivos, con las que mejorar los procesos de asignacin de recursos y la consecucin de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones pblicas. La implantacin de esos sistemas de evaluacin en las organizaciones pblicas permitir:

Mejorar los sistemas de direccin y los procesos de gestin. Incorporar progresivamente en el seno de las organizaciones pblicas la "direccin o gestin por objetivos". Mejorar el funcionamiento de las organizaciones y aumentar el grado de satisfaccin de los ciudadanos en relacin con los servicios prestados. Abordar, cuando el proceso haya alcanzado el grado de generalizacin suficiente, la incorporacin de sistemas de evaluacin de desempeo que mejoren los procesos de reasignacin de cargas de trabajo en un marco de optimizacin de los recursos pblicos.

Evaluacin De Desempeo
Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Objetivos Fundamentales Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los empleados. El empleado puede mejorar su desempeo s: Conoce lo que de l se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientacin y supervisin de su superior CRITERIOS DE DESEMPEO. -Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO.- Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. EVALUACION DEL DESEMPEO.- Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.-* Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. * Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. * Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. * Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. * Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. * Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. * Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO.- El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite practicas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: * Estndares de desempleo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. * Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. * Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales 2. Efecto de acontecimientos recientes 3. Tendencia a la medicin central 4. Efecto de halo o aureola 5. Interferencia de razones subconscientes 6. Mtodos para reducir las distorsiones Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO.- Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.

7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO.- Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN,-Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. CONCEPTOS BSICOS.

Estrategia Empresarial: Delimitacin del tipo de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para ser ms eficaz dentro del mbito de la administracin empresarial. Direccin Estratgica: Medio por el que se alcanza una estrategia de empresa. La estrategia empresarial surge de la necesidad de respuesta como consecuencia de la necesidad de la empresa de adaptacin a los cambios. La estrategia persigue la constante adaptacin de la empresa a un entorno altamente inestable. La estrategia afecta al mbito de la empresa (organizacin interna) y trata de confirmar el entorno a favor de la misma (fijacin de competir en los negocios) = Estrategia competitiva. DIRECCIN ESTRATGICA = DIRECCIN EMPRESAS (Cuervo, 1995) Evolucin Sistemas de Direccin. Existen 4 etapas: 1.- Direccin por control: Vlido para entornos estables. Se fija sobretodo a C/P y en aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos. Control presupuestario = tcnica bsica para esta direccin.

2.- Direccin por extrapolacin: o Planificacin clsica. Para entornos tambin estables. Se basa en predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas. Por ello permite:

Objetivos a L/P. Definir a travs de la planificacin el camino que hoy hay que recorrer (recursos que se han utilizado) para llegar a los objetivos.

Las tcnicas que se utilizan son sistemas modernos de presupuestacin y control de gestin. 3.- Direccin por anticipacin: Entornos menos estables (dinmico pero no turbulento). Marco dcadas 60-70. Consiste en adelantarse a la evolucin del entorno dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y dbiles internos. Es una fase inicial de la direccin estratgica por lo que centra ms su atencin en la formulacin de la estrategia y en la vinculacin con el entorno que en los problemas de implantacin o en variables no estrictamente econmicas o tecnolgicas.

4.- Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: Entornos cada vez ms turbulentos que no permiten actitud de anticipacin. Modelo actual: permite detectar de manera rpida los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

2.- CONCEPTOS CLAVE. 2.1.- EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Existen 9 dimensiones clave para dar una definicin unificada del concepto estrategia:
1. Medios de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

objetivos a L/P, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos (campo de actividad). Definicin del mbito competitivo de la empresa. Intento de conseguir una ventaja sostenible a L/P en cada uno de los negocios mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas del entorno, y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. Bsqueda del efecto sinrgico de la integracin. Patrn de decisiones coherente, unificador e integrador. Definicin de la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que se proponen para los grupos participantes de la empresa. Camino para tensionar la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin. Manera de adquirir recursos (tangibles e intangibles) que desarrollen suficientes capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

OBJETIVO LTIMO DE LA ESTRATEGIA: Proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona directamente.

2.2.- LA DIRECCIN ESTRATGIA. Direccin estratgica: parte de la direccin empresarial. Objetivo: Formular una estrategia y ponerla en marcha. CARACTERSTICAS de la direccin estratgica (segn Cuervo):
1. Incertidumbre sobre el entorno. Derivada del comportamiento de los

competidores y las preferencias de los clientes. 2. Complejidad. Derivada de las diferentes formas de percibir el entrono y la interrelacin de este con la empresa. 3. Conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que resultan afectados por ellas.

La direccin estratgica se ocupa de tomar decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia en un contexto incierto, complejo y conflictivo. Para tomar decisiones, formular e implantar la estrategia se han de movilizar los recursos de la empresa incluyendo 3 funciones bsicas:
1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa. 2. Coordinacin de los recursos (materiales, inmateriales, financieros y humanos)

para que estn disponibles en la cuanta, momento y el lugar adecuados. 3. Creacin de valor (renta empresarial). Supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad cuando este es un elemento determinante del proceso de decisin empresarial. La direccin estratgica debe definir los 4 elementos fundamentales de la estrategia:
1. El campo de actividad: delimitar el campo de actuacin. 2. Capacidades distintivas: 1. Recursos: fsicos, tcnicos, financieros, humanos, ... 2. Habilidades: tecnolgicas, organizativas, directivas, ... Tanto presentes

como potenciales para afrontar los retos del entorno. 3. Ventajas competitivas (caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia). 4. Efecto sinrgico entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa. Reflexiones finales sobre la direccin estratgica y su papel en el mbito empresarial:
1. Proceso de la direccin estratgica y la estrategia resultante afectado por los

valores y las expectativas de los lderes empresariales y los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en l. 2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto hacen difcil articular este proceso.

2.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA. Existen 3 niveles de definicin de estrategia que se corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin (en empresas con una nica actividad los dos primeros niveles se confunden): 1.- Estrategia Corporativa o de Empresa: trata de considerar a la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades desea participar. Nivel jerrquico: Presidente o Consejero Delegado. Componentes del concepto de estrategia importantes: 1.- Campo de actividad.

4.- Efecto Sinrgico: definir tareas directivas integrando perspectivas corporativa, de negocio y funcional. 2.- Estrategia de negocio o divisional: Plan de actuacin directiva para un nico negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN). Nivel jerrquico: Gerente de Divisin. Componentes del concepto de estrategia importantes: 2.- Definicin del mbito competitivo de la empresa. 3.- Consecucin de una ventaja competitiva a L/P. 4.- Sinergia entre las diferentes reas funcionales dentro de cada actividad. 3.- Estrategia Funcional: Cmo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o UEN para hacerlos ms productivos. reas funcionales: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, I+D. Nivel jerrquico: Director Funcional. Componentes del concepto de estrategia importantes: 2.- mbito competitivo. 4.- Efecto sinrgico de integrar desde las tareas directivas todas las perspectivas. Interaccin entre los diferentes niveles para xito empresarial. Coordinar las diferentes estrategias y asegurar la coherencia de stas con los objetivos de la empresa necesita del intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables de los distintos niveles. 3.- EL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA. Direccin estratgica como proceso, secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado (metodologa apropiada). Actividades fundamentales del proceso de la direccin estratgica:
1. Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa. 2. Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades. 3. Analizar internamente y determinar la posicin competitiva: puntos dbiles y 4. 5. 6. 7.

fuertes de la empresa. Anlisis interno. Formular y disear estrategias. Evaluar y seleccionar estrategias. Poner en prctica la estrategia elegida. Controlar la estrategia.

3.1.- FASES DEL PROCESO. Proceso global de la direccin estratgica: 1.- Anlisis Estratgico: proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin. Tambin el conjunto de puntos dbiles y fuertes de esta para permitir a la direccin una diagnosis y una evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia una vez que se hayan definido las finalidades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa. Anlisis Estratgico = Estudio de 3 elementos que forman el espacio estratgico:
1. Definicin de las finalidades y misiones generales de la empresa. Trata de dar

coherencia a toda la actuacin empresarial y al mismo proceso de direccin estratgica. 2. El anlisis externo: amenazas y oportunidades del entorno, tanto general como especfico del sector. 3. El anlisis interno: puntos dbiles y fuertes de la organizacin. Potencial para generar y mantener una ventaja competitiva a L/P. 2.- Formulacin de Estrategias: a partir del anlisis estratgico, y segn la metodologa propuesta, la empresa intenta formular o disear, tanto en el mbito de negocio como en el corporativo y el funcional, las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno. Eleccin de estrategias competitivas, definicin de direccin de desarrollo futuro de la empresa, formas de crecimiento, ... Por ltimo se han de evaluar para decidir cual implantar. 3.- Implantacin Estratgica: elaborar un plan estratgico (herramienta til en el proceso de implantacin estratgica) que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga xito.

4.- EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES. 4.1.- LA CREACIN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA. Valor: Aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar. Cualidad de las cosas en virtud de la que se est dispuesto a pagar. A los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la capacidad que esta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos segn los cuales se est dispuesto a pagar por su posesin.

El objetivo de la empresa queda definido como la maximizacin de la riqueza de los accionistas, conseguida por medio de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado. La valoracin de la empresa en el mercado. Intervienen 3 factores:
1. Flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesin del activo. 2. Tiempo en que se obtienen estos flujos. 3. Riesgo que comporta obtenerlos o repartirlos.

4.3.- LA MISIN Y EL PROPSITO ESTRATGICO. La misin representa la identidad y personalidad de la empresa. Las empresas que tiene claramente definida su misin son ms capaces de dirigir con eficacia sus posibles actividades mltiples. El propsito estratgico tiene en cuenta cmo debe ser la posicin de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organizacin tiene que seguir para fijar el camino que debe seguirse. Variables de la misin: La definicin del producto que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa de base que da soporte al sistema de produccin o prestacin de servicio. 5. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. 6. La competencia distintiva de la empresa o activo estratgico fundamental.
1. 2. 3. 4.

5.- LA TICA EN LOS NEGOCIOS. Relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales independientes mantienen con sus clientes, proveedores, competidores, poderes polticos, ... respecto a los fundamentos morales que caracterizan estas relaciones:

La internacionalizacin de los mercados y las nuevas tecnologas de tratamiento de la informacin que posibilitan la conservacin en el momento, son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas citados. La relacin tica-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la tica, sino que orienta las opciones hacia estrategias con puntos clave hacia el xito que sern precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la tica.