01 Emilian Radu - Managementul Resurselor Umane

Biblioteca digitala - detalii carte
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=9
Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA
Cuprinsul cr ii: STUDIU INTRODUCTIV PROVOCARILE SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1 Provocarile MRU 1.1 Mutatiile tehnice si MRU 1.2 Provocarile economice ale MRU 1.3 Provocarile sociale ale MRU 2 Continutul MRU 2.1 Evolutia MRU 2.2 Continutul actual al MRU PARTEA I DE LA INDIVID LA ORGANIZATIE Capitolul 1 Motivarea angajatilor 1.1 Motivatia - abordare generala 1.1.1 Structuri ale motivatiei 1.1.2 Formele motivatiei 1.2 Motivatie si performanta; optimul motivational 1.3 Managementul motivarii 1.4 Teorii ale motivarii 1.4.1 Teorii clasice ale motivarii 1.4.2 Teorii moderne ale motivarii Autoverificarea cunostintelor din capitolul 1 Verificarea cunostintelor din capitolul 1 Capitolul 2 Grupurile de munca 2.1 Conceptul de grup in conducere si rolul lui 2.2 Procesele de grup 2.3 Eficienta grupului 2.4 Cunoasterea grupurilor Autoverificarea cunostintelor din capitolul 2 Verificarea cunostintelor din capitolul 2 Capitolul 3 Satisfactia muncii 3.1 Conceptul de satisfactie a muncii 3.2 Sursele satisfactiei in munca 3.3 Raportul satisfactie productivitate 3.4 Cai de crestere a satisfactiei in munca Autoverificarea cunostintelor din capitolul 3 Verificarea cunostintelor din capitolul 3 Capitolul 4 Sistemul social al intreprinderii 4.1 Conceptul de sistem social 4.2 Disfunctionalitati in sistemul social al intreprinderilor 4.2.1 Absenteismul 4.2.2 Fluctuatia 4.2.3 Conflictele sociale
1 of 4
04/12/2009 09:44
4.2.4 Accidentele de munca 4.3 Dezvoltarea sistematica a sistemelor sociale 4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale intreprinderii 4.3.2 Diagnoza starii sistemului social Autoverificarea cunostintelor din capitolul 4 Verificarea cunostintelor din capitolul 4 Capitolul 5 Cultura organizationala 5.1 Definirea si evolutia conceptului de cultura 5.2 Componentele culturii organizatiei 5.3 Tipuri de culturi organizationale 5.4 Formarea, functiile si utilitatea culturii organizationale 5.4.1 Formarea culturii organizationale 5.4.2 Functiile culturii organizationale 5.4.3 Utilitatea cunoasterii si existentei culturii 5.5 Cultura organizationala variabila de management 5.5.1 Relatia cultura organizationala cultura nationala 5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic 5.5.3 Cultura organizatiei si managementul resurselor umane 5.5.4 Cultura si motivarea angajatilor 5.6 Cultura organizatiei in sectorul serviciilor in Romania Autoverificarea cunostintelor din capitolul 5 Verificarea cunostintelor din capitolul 5 PARTEA a II-a GESTIUNEA RESURSELOR UMANE Capitolul 6 Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor 6.1 Proiectarea posturilor 6.1.1 Continutul postului 6.1.2 Metode de descriere a functionalitatii posturilor (a modului de obtinere a performantei pe post) 6.2 Analiza posturilor 6.2.1 Componentele analizei posturilor 6.2.2 Metode folosite in analiza posturilor 6.3 Evaluarea posturilor 6.3.1 Metoda punctelor 6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor Autoverificarea cunostintelor din capitolul 6 Verificarea cunostintelor din capitolul 6 Capitolul 7 Gestiunea previzionala a personalului 7.1 Conceptul de gestiune previzionala a personalului 7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului 7.2.1 Analiza previzionala a resurselor umane 7.2.2 Ajustarea resurselor umane in vederea echilibrarii cererii cu oferta de munca Autoverificarea cunostintelor din capitolul 7 Verificarea cunostintelor din capitolul 7 Capitolul 8 Angajarea personalului 8.1 Recrutarea de personal 8.1.1 Locul recrutarii in strategia generala a firmei 8.1.2 Surse si metode de recrutare 8.1.3 Cine face recrutarea? 8.1.4 Evaluarea programului de recrutare 8.2 Selectia personalului 8.2.1 Metode de selectie si derularea procesului de selectie 8.2.2 Decizia finala 8.3 Angajarea si integrarea personalului Autoverificarea cunostintelor din capitolul 8 Verificarea cunostintelor din capitolul 8 Capitolul 9 Gestiunea carierei angajatilor
2 of 4
04/12/2009 09:44
9.1 Evaluarea performantelor 9.1.1 Necesitate si responsabilitati 9.1.2 Metode de evaluare a performantelor 9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare 9.1.4 Feed-back-ul performantei 9.2 Planificarea carierei 9.2.1 Responsabilitatea planificarii carierei 9.2.2 Dezvoltarea planului de cariera 9.3 Promovarea personalului 9.4 Pregatirea si dezvoltarea profesionala 9.4.1 Pregatirea profesionala 9.4.2 Dezvoltarea profesionala 9.4.3 Evaluarea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala Autoverificarea cunostintelor din capitolul 9 Verificarea cunostintelor din capitolul 9 Capitolul 10 Managementul remuneratiei 10.1 Remuneratia ca proces de schimb 10.1.1 Tranzactia economica 10.1.2 Tranzactia psihologica 10.1.3 Tranzactia sociologica 10.1.4 Tranzactia politica 10.1.5 Tranzactia etica 10.2. Abordari moderne ale managementului remuneratiei 10.2.1 Managementul remuneratiei individuale si remuneratia globala 10.2.2 Sistemul de remuneratie si remuneratia globala 10.3. Sisteme de remuneratie 10.3.1 Principii de baza ale politicii de remuneratie 10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneratiei si comportamentele salariatilor 10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneratiei si echilibrul organizatiei 10.4. Criterii de determinare a salariilor 10.4.1 Nivelul general al salariilor 10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor Autoverificarea cunostintelor din capitolul 10 Verificarea cunostintelor din capitolul 10 Capitolul 11 Bilantul social 11.1 Structura si prezentarea 11.2 Elaborarea si difuzarea 11.3 Utilizarea bilantului social Autoverificarea cunostintelor din capitolul 11 Verificarea cunostintelor din capitolul 11 PARTEA a III-a UTILIZAREA SUPERIOARA A RESURSELOR UMANE Capitolul 12 Organizarea activitatii de management al resurselor umane 12.1 Managementul resurselor umane 12.1.1 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane 12.1.2 Evolutia continutului activitatii de conducere a resurselor umane 12.2 Structuri de organizare a managementului resurselor umane 12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse umane Autoverificarea cunostintelor din capitolul 12 Verificarea cunostintelor din capitolul 12 Capitolul 13 Comunicarea interna 13.1 Terminologie 13.2 Comunicarea interna si rolul sau 13.3 Procesul de comunicare si componentele sale 13.4 Tipologie si retele de comunicare 13.5 Mijloace de comunicare 13.6 Bariere si cai de crestere a eficientei in comunicare
3 of 4
04/12/2009 09:44
Autoverificarea cunostintelor din capitolul 13 Verificarea cunostintelor din capitolul 13 Capitolul 14 Resursele umane si creativitatea 14.1 Creativitatea atu major al resurselor umane 14.1.1 Conceptul de creativitate 14.1.2 Rolul creativitatii si aplicarea ei in intreprindere 14.2 Premisele si conditiile desfasurarii unei activitati creative 14.2.1 Factorii care influenteaza creativitatea individului 14.2.2 Premisele creativitatii in organizatie 14.2.3 Conditiile desfasurarii unei activitati creative 14.3 Metode de stimulare a creativitatii 14.3.1 Logici asociative 14.3.2 Logici analogice 14.3.3 Logici combinatorii (matriceale) 14.3.4 Logici bazate pe vise 14.3.5 O metoda sintetica 14.3.6 Alte metode 14.4 Obstacole in calea creativitatii 14.5 Creativitatea astazi in lume Autoverificarea cunostintelor din capitolul 14 Verificarea cunostintelor din capitolul 14 Capitolul 15 Cercul de calitate 15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate 15.2 Originea si evolutia mondiala a cercurilor de calitate 15.3 Structura cercului de calitate si metodologia implementarii lui 15.4 Tendinte in domeniul cercului de calitate Autoverificarea cunostintelor din capitolul 15 Verificarea cunostintelor din capitolul 15 Capitolul 16 Dialogul social din intreprindere 16.1 Participarea salariatilor la dialogul social 16.2 Dialogul intre conducere si sindicate 16.3 Subiecte ale negocierii conducere sindicate 16.4 Instrumente ale negocierilor conducere sindicate Autoverificarea cunostintelor din capitolul 16 Verificarea cunostintelor din capitolul 16 IN LOC DE CONCLUZII Capitolul 17 Aspecte comparative si tendinte in managementul resurselor umane 7.1 Aspecte comparative in conducerea resurselor umane la nivel european 17.1.1 Diversitatea de contexte 17.1.2 Conceptii si practici de conducere 17.1.3 Procesul de comunicare 17.1.4 Culturi si sisteme de valori dominante 17.1.5 Practici conducerea resurselor umane 17.2 Tendinte in conducerea resurselor umane Autoverificarea cunostintelor din capitolul 17 Verificarea cunostintelor din capitolul 17 ANEXE BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
4 of 4
04/12/2009 09:44
Provocrile i coninutul managementului resurselor umane
1 Provocrile MRU
imp ndelungat, ntreprinderea nu a avut dect o finalitate financiar (profitul) pe care o atingea prin ndeplinirea funciei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, pn de curnd, problemele relaiilor care apar n interiorul ntreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevnd pur i simplu metodele de gestiune ncredinate unui ef de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin administrativ, juridic i disciplinar (acesta era adesea - i mai este uneori un militar de stil vechi). Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importana funciei a crescut, fapt care a antrenat schimbri inclusiv n denumirea responsabililor: eful de personal a devenit, n cele mai multe cazuri, director de relaii sociale (n marile ntreprinderi) i a fost subordonat direct directorului general, n acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluie important datorit: 1) schimbrilor tehnice care au antrenat transformri profunde n organizarea muncii i n conduita oamenilor; 2) schimbrilor economice i sociale respectiv, evoluia nevoilor i exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i schimbri majore n modul lor de via. Toate acestea, mpreun
3)
cu evoluia cadrului juridic i dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale ntreprinderilor; schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la raporturile individ-munc. La dimensiunea fiziologic a omului singura de care, timp ndelungat, se inuse cont - s-au adugat recunoaterea apartenenei sociale i luarea n considerare a motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a obine o perspectiv mai larg a nevoilor omului la munc. 1.1 Mutaiile tehnice i MRU
Evoluia procedurilor de gestiune a personalului i a relaiilor sociale a fost determinat, printre altele, i de mutaiile tehnologice, care s-au concretizate n: a) Evoluia calificrilor. Punerea n practic a noilor tehnici solicit, datorit complexitii, mn de lucru calificat. De altfel, ritmul rapid al evoluiilor tehnice solicit lucrtorilor, n afar de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii i o lrgire a domeniilor de competena (de exemplu: trecerea de la mainile de lucru tradiionale la mainile cu comand numeric). Pe scurt, mutaiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii i condiiile de munc asociate lor s devin caduce i, pe de alt parte, calificarea personalului s evolueze n sensul: ridicrii nivelului de calificare; dobndirii unor noi calificri; lrgirii calificrilor. b) Evoluia efectivelor. A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o pia cu o cerere stagnant. In acest context, numeroase ntreprinderi sunt, sau vor fi, obligate s-i reduc personalul. Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scderea efectivelor Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problem major a MRU n numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcii navale, automobile, telecomunicaii etc. Noile tehnologii i ctigurile de productivitate asociate au vizat ntotdeauna cu precdere domeniul industrial, dar n prezent se extind "tot mai insistent" i n sectorul teriar, n ntreprinderile de servicii (n special n bnci), la fel ca i n cele industriale, noile tehnologii combinate cu stagnarea cererii angreneaz deplasri obligatorii ale forei de munc, consecin a fenomenelor de substituie ntre munc i echipamente.
Ori, pentru ntreprinderi, ajustarea efectivelor este cu att mai dificil de realizat, cu ct piaa forei de munc este mai rigid (ne referim la una din cauzele rigiditii: dezechilibrul dintre oferta i cererea de munc) reducndu-i mobilitatea natural. Supraefectivele determin ntreprinderile, mpreun cu puterile publice, s-i adapteze soluiile de gestiune a personalului prin: stoparea recrutrilor; dezvoltarea omajului parial (durata efectiv a muncii este inferioar duratei legale); recurgerea la contracte de munc cu durat determinat, contracte de munc temporare i munc n timp parial; prepensionri ale salariailor ce se apropie de vrsta legal de pensie; concedieri colective din cauze economice. c) Amenajarea timpului de munc. Investiiile cerute de posturile de munc (pregtire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive dect dac suma lor este amortizat pe baza unei producii suficient de mari. Aceast cerin face adesea necesar abandonarea modalitilor tradiionale de lucru dup orar fix, fiind mai important ca echipamentele costisitoare s funcioneze continuu. De aici rezult noi modaliti de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe specializate pentru sfritul de sptmn, orare variabile etc. 1.2 Provocrile economice ale MRU Transformrile economice antreneaz, de asemenea, modificri ale MRU, n special, n ceea ce privete: a) Strategia social, aceasta devine o component major a noilor strategii economice. Este cunoscut faptul c, n prima jumtate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat productorii s acorde o atenie mai mare exigenelor cantitative n detrimentul celor calitative. Transformrile economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totui s produci mai bine (de mai bun calitate) pentru a putea produce i vinde, firesc, mai mult. ncetinirea creterii economice, ncepnd cu 1980, a dus la creterea concurenei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturrii cererii (de exemplu, bunuri de folosin ndelungat), cumprtorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-pre i servicii-pre.
Concurena noilor ri industriale, n special cele din Asia de Sud-Est, a fcut necesare importante eforturi legate de inovaie, productivitate, calitate, flexibilitate i reacie, iar n aceste domenii nu se pot obine rezultate notabile dect printr-o legtur strns ntre resursele umane i obiectivele ntreprinderii. Gestiunea resurselor umane este din ce n ce mai mult perceput ca un factor-cheie al reuitei economice. Astfel, strategia social devine una dintre componentele strategiei globale a ntreprinderii. b) Flexibilitatea - rspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concuren internaional crescnd, ntr-un context de ncetinire a creterii, face imposibil meninerea vechilor moduri de gestiune a personalului. Evoluia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din supleea adaptrii organizaiei o cerin i un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea minii de lucru: mobilitatea profesional, adaptabilitatea calificrilor, variaia efectivelor i orarelor de lucru. Creterea automat a remuneraiilor devine imposibil ntr-o economie neinflaionist. Salariile nu mai sunt indexate colectiv n funcie de preuri. Intreprinderile caut individualizarea remuneraiilor i evoluiei lor n funcie de performanele angajailor. n acest context economic, situaia ntreprinderilor este foarte diferit, n funcie de ramura creia i aparin (de exemplu, sectorul informatic este n plin avnt, n timp ce construciile navale sunt grav afectate de criz) i n funcie de calitatea strategiei i gestiunii lor. Statutele colective naionale (legi sociale aplicabile n toate ntreprinderile) sau sectoriale (convenii colective) nu pot ine cont de diversitatea situaiilor ntlnite. Rezult, de aici, importana crescnd a negocierilor sociale n ntreprindere, care devin mijlocul esenial al nelegerii (convenirii), elaborrii i chiar aplicrii politicilor sociale. Aceast nou perspectiv lrgete considerabil domeniul i importana MRU. Pe scurt, noile constrngeri economice conduc la: flexibilizarea efectivelor i a orarelor de lucru, individualizarea carierelor i a remuneraiilor, dezvoltarea negocierii n ntreprindere. 1.3 Provocrile sociale ale CRU 1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. coala relaiilor umane, care poate fi n aceeai msur considerat teoria psiho-sociologic a organizaiilor, a luat natere n Statele Unite n anii '30 ca reacie la
principiile i efectele colii clasice de organizare tiinific a muncii. Curentul relaiilor umane, plecnd de la studiul motivaiilor, are n vedere, n primul rnd, relaiile dintre indivizii aflai n grupuri de munc restrnse. Principalele teme de studiu sunt: factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile acestora cu productivitatea i climatul social; fenomenele de natur psihologic care apar n grupurile mici: "leadership", tensiuni, tipuri de relaii; comunicarea interpersonal: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reele de comunicare; fenomenele informale, adic acelea care nu sunt prevzute de organizarea oficial: cauzele apariiei, funciile pe care le ndeplinesc, legturile informale, zvonurile etc.; conflictele: tipuri, cauze, modaliti de desfurare, moduri de rezolvare. Studiul factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit etc.) n relaiile lor cu productivitatea reprezint punctul de plecare al cercetrii lui Elton Mayo la Western Electric, ntre anii 1927 i 1932. Descoperirile sale sunt rezultatul experienelor fcute prin modificarea factorilor de ambian. n mod paradoxal, randamentul ridicat se menine atta timp ct condiiile iniiale defavorabile ale ambianei sunt pstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia c alte elemente n afara factorilor de ambian au acionat n acest caz. Astfel, analiza atent a interviurilor cu lucrtorii a permis s se demonstreze c nu factorii materiali (de ambian) au influenat hotrtor randamentul, ci elemetele de natur psihosocial, i n mod deosebit: influena grupului; importana informaiei; natura relaiilor cu mediul. 2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la munc. coala sistemelor sociale, numit astfel deoarece consider c, nainte de toate, ntreprinderile sunt organizaii sociale, analizeaz nevoile omului angajat n procesul muncii pentru a afla: motivele proastei funcionri a ntreprinderii; principii noi n ceea ce privete politica social a ntreprinderilor. De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane n mai multe categorii pe care le-a ierarhizat n funcie de apariia lor. Important este faptul c, potrivit situaiei sociale, culturii i mediului, lucrtorii sunt
caracterizai de niveluri foarte diferite de aspiraie. De aici rezult necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie adaptate aspiraiilor i nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.
2 Coninutul MRU
2.1 Evoluia MRU n materie de gestiune a personalului, patru orientri principale marcheaz practicile ntreprinderilor de dup revoluia industrial. 1 Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i materialism din punct de vedere economic, juridic i social. a) Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Muncitorii i nchiriaz fora de munc pe care o ofer pe piaa muncii, supus legii ofertei i cererii la fel ca orice marf. Salariul variaz n funcie de intensitile respective ale cererii de munc a ntreprinderilor i ofertei de munc a muncitorilor, pn se stabilete un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui pre "natural" s i se opun asociaii (sindicate) sau coaliii (greve), la fel cum este imposibil s te opui legii gravitaiei, n mod special, statul trebuie s se abin de la orice intervenie pe piaa muncii i de la orice imixtiune n raporturile dintre ntreprinderi i salariai, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieei i echilibrele care rezult. b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este "contractul de munc individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic proclamat, care ascunde o dubl inegalitate: juridic, deoarece nivelul de informaie al patronului este superior celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale; economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a liberalismului economic clasic: "o vulpe liber ntr-un cote de psri libere". Disproporia raporturilor de fore face inutil egalitatea juridic. c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate n seam la
definirea coninutului i modului de execuie a muncii (organizarea tiinific a muncii - a la Taylor). Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative (salarii dup randament i salarii cu prime). 2 Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia ideilor socialiste - au condus, n urma experienelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntreprindere. Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor; constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o via social n ntreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea n practic a unor sisteme prin care propunerile fcute de muncitori i reinute de conducere s fie recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de munc, evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe dect pe constrngere. 3 Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvoltare. Ea se bazeaz pe ideea c productivitatea muncii i climatul intern din ntreprindere pot fi mbuntite prin reducerea numrului surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor contractelor colective ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat la Renault n 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege i reglementri, n special prin participarea muncitorilor la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967), conferind ntreprinderilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea, statul a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru negocierea colectiv.
Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri: la nivel de ntreprindere, prin semnarea acordurilor de ntreprindere ntre conducere i sindicate (vizeaz o singur ntreprindere); la nivel de ramur, prin conveniile colective, viznd ansamblul ntreprinderilor dintr-o ramur, semnate de patronat i lucrtori; pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problem particular; regimul pensionrii, sistemul de pregtire continu, indemnizaia de omaj etc. Spre deosebire de liberalismul tradiional, acordul ncheiat: nu este definitiv, ci temporar; el consacr un raport de fore de moment i instaureaz o pauz n lupta social; pune n relaie nu conducerea i un salariat izolat, ci conducerea (sau organizaia profesional din care face parte) i sindicatul, fora organizat a salariailor regrupai. O dat cu faza contractual, politica de personal nu mai este elaborat unilateral de conducerea ntreprinderii, ci n legtur cu reprezentanii personalului. Negocierea conveniilor durabile oblig ntreprinderea s-i defineasc o politic social pe termen mediu. 4 Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual, politicile de personal contemporane urmresc i integrarea personalului. Integrarea se definete prin utilizarea procedeelor destinate a determina s coincid, fcndu-le compatibile i complementare, interesele individuale ale lucrtorilor i obiectivele ntreprinderii fixate de conductori. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariailor ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii (integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii). Mijloacele utilizate ncearc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii de coeziune acionnd asupra forelor care motiveaz personalul. Politica de integrare const, astfel, n reducerea intensitii forelor centrifuge care atrag indivizii n exteriorul ntreprinderii, n alte instituii, i invers, n stimularea forelor centripete care ntresc sentimentul de apartenen la ntreprindere i dezvolt coeziunea. Pe msur ce politica de integrare reuete, muncitorii accept scopurile fixate i i utilizeaz energiile n i pentru ntreprindere. Conducerea prin obiective, descentralizarea, mbogirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a ntreprinderii, elaborarea unui proiect al ntreprinderii, pregtirea cadrelor, sunt procese de integrare n plin dezvoltare.
n concluzie, "dimensiunea uman a ntreprinderii" (McGregor) depete cadrul restrns al unei conduceri a personalului, al crui coninut a fost, mult timp, exclusiv administrativ i juridic. Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabil gestiune a resurselor umane. Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel: i modific locul n structur, devenind un departament n marile ntreprinderi; i "actualizeaz" oamenii a cror pregtire se lrgete pentru competene multiple (de exemplu, pregtire superioar, cunotine din domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere); i sporete instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilan social, gestiune previzional a anagajailor); i schimb denumirea, eful de personal devine director de resurse umane cu atribuii considerabil mai largi. 2.2 Coninutul actual al MRU n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii. 1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului i n legtur cu alte servicii i cu reprezentanii personalului, politica de personal seteaz obiective n domeniul gestiunii personalului, n acela al raporturilor sociale i al integrrii oamenilor n colectivele de munc i n ntreprindere. a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a personalului angajat. Principalele sisteme de gestiune vizeaz: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza
posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc; punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare; elaborarea planurilor de carier; definirea i aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activiti sociale; relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc; reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din raiuni sociale). b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului; stinge conflictele sociale (greve); examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.); negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile referitoare la ramura respectiv; elaboreaz regulamentul intern. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de reprezentare i participare a personalului. c) Integrarea personalului. Integrarea personalului const n a ntri adeziunea fa de ntreprindere, prin punerea n practic a structurilor de motivare i participare: dreptul salariailor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective. Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele ntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri. 2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relaii sociale i integrare a personalului), MRU trebuie s in cont de patru dimensiuni
complementare: economic i contabil; juridic; psihosocial; instituional. a) Dimensiunea economic. Dimensiunea economic i contabil consider munca drept "factor de producie", a crui utilizare trebuie s fie optimizat i al crui cost trebuie s fie minimizat. Ea sesizeaz toate aspectele cantitative i valorice legate de gestiunea personalului i se bazeaz pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fie de utilizare, fie de pontaj, bonuri de munc etc. b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile ntreprinderii cu personalul su sunt evideniate de: contractul de munc; regulamentul interior al ntreprinderii; convenii colective la nivel de ntreprindere sau de ramur; reglementrile legislaiei sociale. Cadrul legal condiioneaz gestiunea personalului ntreprinderii prin caracterul su imperativ. El fixeaz reguli ce sunt percepute drept constrngeri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). eful de personal este nsrcinat cu aplicarea dreptului social. Adesea ns, dreptul social nu constituie dect un minim legal a crui depire se dovedete necesar. Tocmai n aceast "depire" se afl originea i se manifest coninutul politicii sociale a ntreprinderii. In plus, prin aceast depire, firma se adapteaz la un context social evolutiv, legea avnd adesea tendina de a fi n ntrziere, din acest punct de vedere. De altfel, multe iniiative sociale ale ntreprinderilor au fost ulterior preluate de legislaia cu caracter social (de exemplu, durata concediului pltit, pregtirea etc.). c) Cmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lrgete cmpul politicii sociale a ntreprinderii. Luarea n considerare a aspectelor economice i juridice este insuficient, ntreprinderea trebuie, n aceeai msur, s se intereseze: de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avnd propriile lor concepii, motivaii i comportamente; de ansamblul grupurilor de munc, n mijlocul crora se dezvolt fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale; comunitatea social avnd interese, aspiraii i puncte de vedere comune dincolo de divergenele grupurilor i fa de
care ntreprinderea trebuie s defineasc o politic de ansamblu. Aceast schimbare s-a manifestat, n special, n modurile de remunerare: din "venitul muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale iniial, devin din ce n ce mai mult colective (prime de echip, prime de atelier), dovedind importana grupurilor de munc. d) Obligaiile instituionale. n sfrit, odat ce mrimea ntreprinderii a devenit important, politica de personal a nceput s comporte i o dimensiune instituional n funcie de existena unei reprezentri colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie s includ definirea unei politici de relaii cu reprezentanii personalului i colectivitatea angajailor. Cu ct mrimea ntreprinderii este mai mare, cu att aceste relaii constituie o activitate mai important a direciei de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea este puternic, iar reglementarea social - o restricie tot mai important.
Capitolul 1 Motivarea angajailor
rganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant. Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile
1
n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul celui de firm.
diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
1.1 Motivaia - abordare general
onform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri2. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. 1.1.1 Structuri ale motivaiei Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a
2
Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656
Motivarea angajailor
organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care vor fi prezentate n subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. 1.1.2 Formele motiaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea
neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post3. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s
3
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105
influeneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F. Herzberg subcapitolul 1.4). C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional
otivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor perfor-
mane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.); cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,
ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.
1.3 Managementul motivrii
bilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei. O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare. Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoanpost. Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului4. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor. Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109
acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern? Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern
5
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu schimb locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou preocupare a specialitilor n marketing.
reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli. Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.
1.4 Teorii ale motivrii
bordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; 2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; 3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict; 6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; 7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motivrii A. Managementul tiinific La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus
la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: (1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i (2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. (3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. (4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. B. Studiile Hawthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago6. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei7. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul
6
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard. ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".
relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. C. Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei; 3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane. Tabelul 1.1 O paralel ntre Teoria X i Teoria Y CMPUL Atitudinea fa de munc Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat TEORIA Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat
Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. D. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute
printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus8), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
8
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102
E. Teoria bifactorial Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme. Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie10. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei11. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
9 10 11
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie. Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.
Tabelul 1.2 Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc FACTORI DE IGIEN Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei Insatisfacie Non-insatisfacie FACTORI MOTIVAIONALI Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi Satisfacie Non-satisfacie
Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaieigien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s
12
G.A. Cole, op. cit., p. 103
porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale". Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivrii A. Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea. B. Teoria ateptrii (speranei) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.
Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PA (1) unde M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia). Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. C. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. *** Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.
Autoverificarea cunotinelor din capitolul 1
1.
Structurile motivaionale de baz sunt: a) trebuinele c) motivele b) interesele d) convingerile Trebuinele se clasific n: a) primare i secundare b) primare, secundare i teriare c) de baz i secundare d) pozitive i negative
2.
3.
Complexul motivaional format pe baza experienei proprii i a experienei semenilor este format din: a) trebuine i motive c) idealuri i concepia despre lume b) interese i convingeri d) convingeri i idealuri n funcie de sursa productoare, motivaia poate fi: a) pozitiv i negativ c) de baz i secundar b) intrinsec i extrinsec d) cognitiv i afectiv Care este cea mai importanta surs a motivaiei intrinseci? a) munca c) prestigiul social b) teama de eec d) dorinta de a ti n general, pe msur ce crete intensitatea motivaional crete i nivelul performanei n cazul: a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor b) sarcinilor complexe d) nici un rspuns nu este corect Cnd dificultatea sarcinii e perceput incorect, optimul motivaional se atinge dac: a) se combin motivaia intrinsec cu cea extrinsec pozitiv b) se acioneaz asupra perceperii corecte a dificultii sarcinii i asupra intensitii motivaiei c) exist o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii d) toate rspunsurile sunt corecte
4.
5.
6.
7.
8.
Care dintre urmtoarele afirmaii despre marketingul intern este adevrat? a) vizeaz conceptul de "n serviciul i la dispoziia clientului" aplicat n ntreaga organizaie b) devine o nou preocupare a specialitilor n marketing c) schimb locul activitilor de management al resurselor umane n cel de marketing d) nici un rspuns nu este corect Cel care a ntemeiat managemetul tiinific, potrivit cruia factorul motivator este plata, a fost a) E. Mayo c) D. McGregor b) F.W. Taylor d) A. Maslow
9.
10. Etapa organizrii tiinifice a muncii constituie o aplicare a teoriei: a) X c) ierarhizrii nevoilor b) Y d) bifactoriale 11. n cazul Teoriei X atitudinea fa de munc, respectiv potenialul angajailor sunt: a) de indiferen, respectiv sczut c) de indiferen, respectiv ignorat b) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferen, respectiv identificat 12. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de: a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine b) autorealizare d) condiiile de lucru 13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii se leag de: a) sistemul de salarizare c) nevoi i modul lor de ierarhizare b) condiiile de lucru d) autorealizare 14. Factorii de igien acioneaz n sensul creterii motivrii. Afirmaia este adevrat? a) da c) da, dar doar pe termen mediu b) nu d) nu ei n general reduc insatisfacia
15. Teoriile moderne, privind motivaia spre deosebire de cele clasice: a) explic de ce se produce c) ambele rspunsuri sunt corecte motivarea b) explic cum se aplic d) nici un rspuns nu este corect motivarea 16. Teoria echitii are la baz: a) comparaia efort-efect cu ceilali angajai b) msura n care oamenii doresc ceva anume c) comparaia nevoilor fiecrui individ d) msura n care rezultatele indivizilor sunt atrgtoare pentru ei 17. Teoria speranei nu sugereaz faptul c: a) angajaii muncesc dintr-o varietate de motive b) motivele angajailor se schimb n timp c) motivaia nu e determinat de setul de ieiri d) motivaia e determinat de importana acordat fiecrei ieiri 18. n teoria consolidrii este considerat mai eficient: a) s se aplice o sanciune b) s fie ignorate problemele mici c) s fie repartizate i alte sarcini n cazul n care nu a fost atins obiectivul d) s fie recunoscute meritele salariailor 19. Eficiena consolidrii depinde de: a) tipul ei c) ct de des este folosit b) momentul aplicrii d) toate rspunsurile sunt corecte 20. Motivele pentru care oamenii prsesc o organizaie: a) tind s se centreze pe factorii extrinseci b) nu sunt aceleai cu cele pentru care rmn organizaie c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul A A C B A A D A B A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul C A C C D A C D D C
Verificarea cunotinelor din capitolul 1
1. .. reprezint mobilul care provoac, susine i orienteaz aciunea. Ce cuvnt lipsete? a) trebuinele c) motivele b) interesele d) idealurile 2. "Ideea for" sau "ideea valoare" poate: a) s se impun n comportament i s l orienteze b) s ajute n a distinge ntre ce e bine i ce e ru c) s acioneze mpotriva instinctului de conservare d) toate rspunsurile sunt corecte 3. "Ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care mping, instig i determin individul s i le satisfac" reprezint: a) trebuina c) motivul b) motivaia d) convingerea 4. Un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat reprezint un exemplu de: a) motivaie extrinsec pozitiv c) motivaie afectiv b) motivaie extrinsec negativ d) motivaie cognitiv 5. Care form a motivaiei se consider a avea o durat lung de manifestare? a) intrinsec c) extrinsec pozitiv b) extrinsec negativ d) pozitiv
6. Dac dificultatea sarcinii este perceput incorect ca fiind mare, optimul motivaional se atinge atunci cnd: a) se folosete o uoar c) ambele rspunsuri sunt corecte submotivare b) se folosete o uoar d) nici un rspuns nu este corect supramotivare 7. ntre instrumentele folosite n managementul motivrii nu se numr: a) asigurarea competiiei constructive b) delegarea c) un sistem de salarizare stimulativ d) evaluarea nivelului de satisfacie a colaboratorilor 8. ntre teoriile motivaionale clasice se numr: a) teoria bifactorial c) teoria ateptrii b) teoria echitii d) teoria consolidrii 9. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul care motiveaz muncitorii este: a) plata c) comparaia cu ceilali angajai b) apartenena la grup d) autorealizarea 10. Teoria Y presupune c: a) oamenii trebuie condui b) organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun c) oamenii sunt preocupai n principal de securitate d) nici un rspuns nu este corect 11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitilor este: a) ridicat c) fie ridicat, fie sczut b) sczut d) nici un rspuns nu este corect 12. Teoria Y consider c motivaia lucrtorilor este legat de: a) preocuparea pentru securitate c) constrngere b) condiiile de lucru d) autorealizare
13. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea creterii importanei nevoi: a) fiziologice, sociale, de stim, de siguran i de autorealizare b) fiziologice, de siguran, de stim, sociale i de autorealizare c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stim i de siguran d) fiziologice, de siguran, sociale, de stim i de autorealizare 14. Din rndul factorilor motivaionali descoperii de Herzberg nu fac parte: a) recunoaterea c) relaiile interpersonale b) munca nsi d) posibilitile de avansare 15. Teoria motivaional potrivit creia motivarea depinde i de ansele pe care indivizii le estimeaz pentru obinerea unor rezultate aparine lui: a) B.F. Skinner c) E. Mayo b) J.S. Adams d) V. Vroom 16. "Comportamentul rspltit are o probabilitate mai mare de repetare" este un concept care st la baza: a) teoriei consolidrii c) teoriei bifactoriale b) teoriei ateptrii d) teoriei X i Y 17. Cea mai eficient form de consolidare este, n general: a) consolidarea pozitiv c) sanciunea b) consolidarea negativ d) extincia 18. Yvan Allaire consider c termenul de organizaie se refer la: a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale activitii activitii b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse activitii 19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin: a) stabilirea unor obiective incitante i realiste b) definirea clar a relaiei dintre efort i recompens c) creterea responsabilitilor individuale d) toate rspunsurile sunt corecte
20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfritul anilor 50 teoria: a) bifactorial c) consolidrii b) echitii d) x i y
Capitolul 2 Grupurile de munc
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate grupurile pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor care au loc ntr-un grup.
2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui
rupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest activ personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei.
i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou condiii minimale: 1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen etc.); 2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor ei. Din multitudinea lucrrilor de specialitate au rezultat dou mari categorii de definiii: Prima accentueaz rolul individului n cadrul grupului, grupul fiind "un numr de persoane care comunic ntre ele, adesea doar pentru o anumit perioad, numrul de membri trebuind s fie suficient de mic pentru ca fiecare persoan s fie capabil s comunice cu celelalte face-to-face. O alt definiie reprezentativ a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice numr de persoane care intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali si percep c fac parte din acel grup". Existena unui grup este, n aceste condiii, condiionat de: un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal direct i reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaionale, de atitudini etc.); relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.); o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut n contextul aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de solidaritate al acestora; diferenierea rolurilor ntre membrii grupului; existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar relaii interpersonale ntre membrii grupului. A doua subliniaz c important pentru existena unui grup este ca membrii s lucreze mpreun, ntr-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, i nu intercondiionarea direct dintre membrii lui: "un numr de indivizi care interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".
Grupurile de munc
Indiferent de definiia acceptat, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel: realizeaz practic obiectivele organizaiilor din care fac parte; asigur cadrul necesar modelrii i structurrii personalitilor; ofer premisele satisfacerii unor trebuine specifice (de siguran, apartenen, recunoatere, autorealizare); constituie veriga prin intermediul creia membrii societii influeneaz societatea n conformitate cu nevoile, aspiraiile i valorile specifice lor. Clasificarea grupurilor Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor. Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, n funcie de: 1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (personale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor. n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect.
3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri: interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n forme i tipuri de relaii extrem de variate; nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului. 5. durata existenei: permanente - nu necesit comentarii; temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective nepermanente. 6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comand, cu urmtoarele caracteristici: au n componen un superior i toi subordonaii si direci; relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric; sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti; rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. de sarcin, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s interacioneze;
Grupurile de munc
relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate n organizaie; de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate; durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz, marketing etc.). de prietenie, cu caracteristicile: se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup; apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura organizatoric; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei; structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaionale. de interese, ale cror caracteristici sunt: se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli"; obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n organizaie (salarii, condiii de munc etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).
2.2 Procesele de grup
entru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i statu-sul i, n fine, gndirea de grup.
A. Normele de grup i conformarea la ele A pariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea de ctre un individ a statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd, recunoaterea faptului c nu va mai fi posibil s se comporte complet liber n acest mediu pentru c fiecare grup, datorit att a obiectivelor sale, ct i a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului n diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea activitilor profesionale). Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecin a adaptrii la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale. Ea poate fi: normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul individual, n cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar n grup, i prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup devine un comportament "permanent" al individului, care ader fr rezerve la aceasta. Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup sine o sanciune din partea grupului care merge de la comentarii pn la excludere. Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta n continuare cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii: s prseasc grupul; s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil. Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este suficient de atractiv pentru a-l determina s se conformeze n continuare la normele de grup. Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca s schimbe norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n acest din urm caz grupul este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe de o parte, "costurile" i "profitul" asociate prezenei individului n grup si, pe de alt parte, rolul normei n cadrul grupului. Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca s-l determine s i se conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua
Grupurile de munc
schimbrile solicitate de individ n norme. B. Coeziunea de grup Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de la un grup la altul este, n primul rnd, o funcie a msurii n care normele i valorile grupului sunt mprtite de membrii acestuia. Cu ct identificarea cu acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului este mai puternic. Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroi specialiti, practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile au demonstrat c grupurile nalt coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor si dect cele slab coezive. Mrimea influenei pe care o exercit grupul asupra individului depinde de valorile i/sau normele de grup. Astfel, dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea o productivitate nalt datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performana va crete odat cu coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant, cu ct va crete coeziunea, cu att productivitatea va fi mai sczut. Rezult: grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau negativ, asupra managementului resurselor umane; grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de vedere analizat. Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan variabila INDUCIE sau influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de CONDUCERE. Performana depinde n mare msur de felul induciei (pozitiv sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau slab performante) aplicate grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia i se aplic un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al medaliei, dac aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivitii. Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup nalt coeziv - depirea recordului de productivitate sau o scdere catastrofal a acesteia - depinde de modul n care este condus, de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai uor de condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere
nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri. n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune: pentru maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l transforme ntr-un grup nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient. C. Rolurile n grupuri C omportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a grupului. Dup o perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o persoan n cadrul grupului, respectiv modelele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului. Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef (al colectivului din care face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile, dar n rolul de colaborator rspunde n faa efului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n conflict cu primul. Dac observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale - alte dou roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri i, adesea, a ambiguitii lor. Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind modul cum trebuie s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlali membri (din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii, fluctuaia i absenteismul, apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului. Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt evidente. Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina lipsei de precizie n elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor i a fielor de posturi. D. Statusul (sau rangul) Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine. Provine din poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric
Grupurile de munc
(status formal) i/sau din calitile individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur n rndul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui individ, el existnd doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup. Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status inferior s munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai nalt, dar au i certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se comport n aa fel nct s menin diferenele de statusuri existente i orice comportament care tinde s le modifice este considerat i evaluat drept amenintor i perturbator al activitilor. E. Gndirea de grup O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o "deteriorare a eficienei mentale, a percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al presiunii exercitate n interiorul grupului". Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra membrilor si pentru a se conforma i a ajunge la un consens. A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete managerilor s detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative. Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica apariia acestui fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea exprimrii libere a prerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale fiecrei alternative de decizie. Simptome ale gndirii de grup 1) iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumndu-i riscuri insuficient analizate; 2) apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole; 3) existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a grupului; grupul ignor semnele de ntrebare aprute cu privire la eti ca sau morala membrilor, deci a grupului; 4) membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoitori, "slabi" din punct de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
5) apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n discuie stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu pun la ndoial direcia n care este condus grupul; 6) autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al grupului; 7) iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt; 8) exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse n calea unor informaii adverse grupului.
2.3 Eficiena grupului

n ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii teoriei grupurilor mici n conducere. n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale: 1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun dect cel mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori care pot atenua sau frna acest avantaj. 2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public. Factorii determinani ai eficienei grupurilor Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen). Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai drept factori de intervenie.
Grupurile de munc
Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai, ne propunem s analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevani factori cu o puternic influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul. A. Mrimea grupului Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului: a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i cunotinelor; b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotrrile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup. Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influena cea mai mare o au cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea numeric a grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor sau a experienei. Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie datorit nivelului lor redus de participare la discuii. De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotine, experien i de reprezentare, mrimea grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena n grup. n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea acestora care, la rndul ei, este pozitiv legat de satisfacia membrilor. Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai sczut. innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c grupurile pot avea pn la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz
grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte 2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie: omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc. Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai ridicat i performane mai bune. S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii. 4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri. Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la nceput a unui grup compatibil; (2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului; (3) - existena consensului asupra persoanei liderului. C. Obiectivele individuale Firesc, atunci cnd toi membrii au aceleai obiective grupul va fi eficient. Practic ns, oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea s nu aib nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des ntlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite aliane; ascunderea erorilor anterioare. n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul
Grupurile de munc
"optim" din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii. Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce n diverse circumstane anterioare. Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar avantajul concesiilor) i atunci cnd exist norme de grup clare i acceptate de toi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase discuii despre: scopul grupului; definiia i numele grupului; compoziia sa; structura de conducere etc. n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n cadrul grupului, s fac o impresie favorabil, s-i asume roluri. Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i reconsiderate. Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului. Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri cnd i cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura"
grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare. Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv. Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor, n acest fel se explic de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor n cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.
2.4 Cunoaterea grupurilor

n contextul n care nu mai este pus la ndoial nici necesitatea i nici eficiena lor potenial, cadrelor de conducere le revine obligaia cunoaterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenialul n aciune, respectiv: s neleag i s identifice motivaiile aciunilor fiecrui colaborator, dar i ale grupului, ca un ntreg; s stabileasc legturile existente ntre formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului i trsturile de personalitate dominante; n fine, s identifice existena i ierarhia inforrnal din grup. Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu att mai complexe cu ct trebuie atinse n condiiile unei dinamici fr precedent a tuturor proceselor de grup i n contextul unor diferene majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode i instrumente de analiz i cunoatere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaia sistematica, tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalitii grupului i a profilului lui psihologic. Firesc, nu ne propunem s facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei viitoare lucrri dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utilizrii instrumentelor pe care le enunm teoretic n aceast prim parte a lucrrii noastre.
Grupurile de munc
1.
Care dintre urmtoarele afirmaii cu privire la grupuri nu este adevrat? a) sunt eficiente prin existen b) presupun cunoatere i activare c) mijlocesc raporturile dintre individ i ntreprindere d) reprezint esena procesului de formare a personalului "Orice numr de persoane care intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali i percep c fac parte din acel grup reprezint: a) un grup, definiia punnd accentul pe rolul individului n grup b) definiia grupului n care este subliniat cooperarea ntre membrii c) o echip d) un grup Existena unui grup nu e condiionat de: a) un numr redus de membri c) independena membrilor b) relaii afective strnse d) scopuri i valori comune Rolul grupurilor se refer la: a) realizarea obiectivelor organizaiei b) influenarea societii n conformitate cu nevoile i valorile membrilor si c) modelarea personalitilor membrilor si d) toate rspunsurile sunt corecte Grupurile se mpart n nominale i interactive n funcie de: a) tipul de relaii existente ntre indivizi b) tipul de normativitate c) modul de interaciune ntre membri d) motivul crerii grupului
2.
3.
4.
5.
6.
"Grupurile secundare sunt orientate spre un sistem de relaii interpersonale" Ce cuvnt lipsete? a) nchis c) afectiv b) deschis d) nici un rspuns nu este corect Diferena dintre grupul nonformal i cel informal este aceea c: a) primul se centrez pe ndeplinirea unor obiective, n timp ce al doilea reflect nevoia unei exprimri mai libere b) primul este flexibil, iar al doilea este creat pentru ndeplinirea unor obiective c) primul funcioneaz dup anumite norme, fixate anterior iar al doilea presupune o implicare direct a membrilor si d) primul e dominat de relaii personale, iar al doilea de o exprimare liber n funcie de tipul de normativitate, grupurile se clasific n: a) primare i secundare c) interactive i nominale b) formale, nonformale i informale d) de comand, sarcin i interese Grupul de analiz este un grup: a) nonformal b) de sarcin c) temporar d) toate rspunsurile sunt corecte
7.
8.
9.
10. ntre caracteristicile grupului de comand nu se numr: a) relaiile dintre membri sunt definite de structura organizatoric b) se formeaz pe baza unor criterii sociale comune c) este responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini d) rsplata formal evideniaz contribuia fiecruia 11. "Fora celor muli" st la baza grupului: a) de comand c) de prietenie b) de sarcin d) de interese 12. Normele de grup reprezint: a) efectul constituirii i existenei unui grup b) modele comportamentale considerate acceptabile de ctre grup c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
Grupurile de munc
13. Conformarea de suprafa la normele de grup se refer la faptul c: a) are loc o schimbare a comportamentului individului doar n grup b) norma de grup devine un comportament permanent al individului c) norma este acceptat personal de individ d) norma este acceptat de individ prin interiorizare 14. Care dintre caracteristicile de mai jos nu aparine grupurilor nalt coezive? a) au o dinamic puternic b) au o influen mare asupra membrilor si c) performana lor crete odat cu coeziunea dac au o norm slab performant d) performana lor scade odat cu coeziunea dac au un stil de conducere ineficient 15. Stilul de conducere aplicat grupurilor nalt coezive determin: a) creterea productivitii c) ambele rspunsuri sunt corecte b) scderea productivitii d) nici un rspuns nu este corect 16. " exist doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup". Ce cuvnt lipsete? a) rangul unui individ c) stilul de munc al unui individ b) rolul unui individ d) norma de munc a unui individ 17. Mediul ambiant determin eficiena grupurilor ca factor: a) dat c) ambele rspunsuri sunt corecte b) de intervenie d) nici un rspuns nu este corect 18. Un grup eficient poate avea maxim: a) 10 membri c) 20 de membri b) 15 membri d) 25 de membri 19. Eficiena grupului depinde i de atingerea optimului ntre obiectivele individuale i cele de grup; aceasta se realizeaz atunci cnd: a) exist un adversar comun c) exist ncredere i comunicare b) exist norme clar acceptate de d) toate rspunsurile sunt corecte toi
20. Observaia sistemic este: a) o metod de analiz a grupurilor mici b) un instrument de analiz a motivaiei c) un instrument de msurare a eficienei grupurilor d) nici un rspuns nu este corect
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul A B C D C B A B D B
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul D C A C C A C C D A
Grupurile de munc
1.
Asimilarea i exercitarea de ctre grup asupra individului a unui ansamblu de valori, norme i modele comportamentale presupun ca: a) individul s fac parte dintr-un grup n care se dezvolt relaii interpersonale b) grupul s se afle sub incidena unei organizri care face posibil transmiterea ansamblului respectiv c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Existena unui grup este condiionat de: a) numrul mare de membri c) relaii afective strnse b) nediferenierea rolurilor ntre d) nici un rspuns nu este membri corect Printre caracteristicile unui grup nu se numr: a) un numr redus de membri c) diferenierea rolurilor ntre membri b) interdependena membrilor si d) eficiena prin existen n general, grupurile au rolul de a: a) dezvolta relaii afective c) forma personalitile b) dezvolta interdependene ntre d) toate rspunsurile sunt membri incorecte n funcie de tipul de relaii existente ntre indivizi grupurile se mpart n: a) primare i secundare c) interactive i nominale b) mari i mici d) formale i nonformale Familia este un grup: a) formal b) primar c) secundar d) nominal
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Scopurile organizaiei se realizeaz prin intermediul: a) grupurilor mari c) grupurilor informale b) grupurilor mici d) grupurilor nominale Existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz schimburile ntre membrii grupului se leag de: a) grupurile nonformale c) grupurile interactive b) grupurile nominale d) grupurile secundare Dup motivul crerii grupurile se mpart n: a) primare i secundare c) formale, nonformale i informale b) interactive i nominale d) de comand, sarcin, prietenie i interese Criteriile sociale comune (vrst, etnie, statut, idei) stau la baza constituirii grupului: a) de comand c) de prietenie b) de sarcin d) de interese Organizaia definete relaiile dintre membrii grupului de: a) de comand c) ambele rspunsuri sunt corecte b) de sarcin d) nici un rspuns nu este corect Modelele de comportament din cadrul unui grup sunt determinate de: a) obiectivele grupului c) ambele rspunsuri sunt corecte b) caracteristicile indivizilor d) nici un rspuns nu este corect care l compun Dac un individ nu mai poate accepta cerinele unei norme de grup, el prsete grupul atunci cnd: a) apartenea la grupul respectiv nu mai este atractiv b) i d seama c norma intr n contradicie cu sistemul su de valori c) grupul decide c norma este mai important dect individul d) nici un rspuns nu este corect Performana grupurilor slab coezive: a) crete, dac li se aplic un stil de c) crete odat cu coeziunea conducere ineficient b) nu e influenat puternic de stilul d) crete dac scade coeziunea de conducere
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Grupurile de munc
15.
Lipsa de precizie n elaborarea structurii organizatorice determin, n general: a) stres c) scderea satisfaciei b) ambiguitatea rolurilor d) toate rspunsurile sunt corecte Gndirea de grup este: a) o disfuncie a grupurilor slab c) un atu al grupurilor slab coezive coezive b) o disfuncie a grupurilor nalt d) o cale de cretere a eficienei coezive muncii Resursa neglijat a grupurilor este reprezentat de: a) componenii ale cror preri nu sunt luate n considerare datorit nivelului redus de participare la discuii b) indivizii care vorbesc mai uor, dar ale cror idei nu sunt aplicate c) indivizii cu talente i cunotine deosebite d) componenii cu statut inferior Grupurile eterogene din punct de vedere al aventurismului i capacitii de nelegere sunt: a) mai eficiente c) nu exist b) mai puin eficiente d) mai mari Crei etape din ciclul de via al unui grup este specific conflictul? a) formare c) normare b) asalt d) performan n cadrul stadiilor de dezvoltare a unui grup performana se obine: a) numai n ultima faz de c) n cadrul etapei dezvoltare "performan" b) n toate fazele, ntr-o anumit d) n cadrul etapei "normare" msur
16.
17.
18.
19.
20.
Capitolul 3 Satisfacia muncii
3.1 Conceptul de satisfacie a muncii
atisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi, fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii. Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou recompense exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea ce obine angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. De asemenea, cnd ceea ce obine este peste nivelul ateptat, individul triete un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n concordan cu contribuia lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din punct de vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecionare
"permanent" pe care-l presupune etc.), cu att recompensa ateptat va fi mai ridicat. n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Atunci cnd, din comparaie, percep c proporia contribuie-recompens n munc este diferit la ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacie generat de "absena echitii". Se apreciaz, n teoria echitii a lui J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de regul, atunci cnd un individ se afl n relaie direct cu altul, dar i atunci cnd ambii se afl n relaie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci i la grupuri. Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n munc etc. Pe de alt parte, relaia dintre finalitatea general a muncii i indivizii participani antreneaz grade diferite de satisfacie-insatisfacie. Identificm, n acest sens, patru mari categorii de relaii. a) Produsul activitii satisface necesitile unei colectiviti complet strine grupului care particip la activitatea respectiv; n acest caz se creeaz un cmp fundamental negativ, frustrnd necesitatea uman de libertate i de activitate pentru sine i pentru grupul din care face parte. Orict de satisfctoare este n sine participarea la munc, acest tip de relaie creeaz o insatisfacie fundamental care poate fi contracarat prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaz fie n (1) acceptarea dependenei i a nstrinrii, fie n (2) apariia unei stri de resemnare, ambele blocnd manifestarea insatisfaciei. b) Produsul activitii satisface, n primul rnd, necesitile unui grup social uman, exterior grupului care "muncete", dar ntr-o anumit msur asigur i satisfacerea unor necesiti sociale ale colectivitii din care fac parte participanii la respectiva activitate. Spre deosebire de situaia precedent, lipsa de libertate nu mai este total, ci doar parial, n acest caz participarea la munc se bazeaz pe contracte, iar insatisfacia se contracareaz printr-un proces de nstrinare care reduce amploarea consecinelor negative ale frustrrii.
Satisfacia muncii
c) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, o necesitate social colectiv. Avem n vedere, ndeosebi, activiti orientate spre satisfacerea unor necesiti nemijlocite ale ntregii colectiviti (aprare, mari construcii, aciuni gen "luna cureniei" etc.). Acest gen de activiti elimin frustrarea i creeaz un fond general pozitiv n ceea ce privete satisfacia n munc. Evident, satisfacerea acestei clase de necesiti umane nu este n orice condiii suficient pentru apariia unei satisfacii generale, de regul, aceasta constituindu-se pe baza cumulrii satisfaciei sociale generale i a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la munc. De altfel, din acest punct de vedere, n acest gen de raporturi se pot deosebi dou subtipuri foarte interesante, respectiv: 1. Cazul unor necesiti sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de importan excepional, asupra tuturor indivizilor: aprarea colectivitii, calamiti etc.; n acest caz exist o puternic motivaie a participrii i performanei. Participarea, prin nsi aceast finalitate, d o stare general de satisfacie (care poate atinge grade nalte, mergnd pn la exaltare), indiferent de satisfaciile materiale i personale, provenit din actul propriu-zis al participrii. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrant fr ca aceasta s afecteze atitudinea i satisfacia generat de participare, ea fiind compensat prin nalta satisfacie provenit din activitatea cu nalt i nemijlocit sens social. Trebuie totui s subliniem c un asemenea echilibru nu poate dura o perioad foarte mare de timp, el realizndu-se la grade nalte de intensitate pe o perioad relativ scurt de timp i doar n cazurile de urgen social percepute de ntreaga colectivitate, cum ar fi: rzboaie, calamiti naturale, revoluii etc. 2. Cazul, mai general i mai frecvent, al necesitilor sociale normale, care nu preseaz n sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; n aceste condiii normale, starea de satisfacie se realizeaz prin conjuncia dintre cele dou raporturi. Contiina unei activiti utile social creeaz un fond general pozitiv, la acesta adugndu-se satisfacia-insatisfacia provenite din participarea propriu-zis. Satisfacia-insatisfacia se constituie n raport cu munca concret, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumit retribuie, ntrun anumit colectiv etc. Insatisfacia, n acest caz, poate produce fie o tendin de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfctoare, fie o tendin de a cuta un alt loc de munc.
i n acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologic, ca n cazurile precedente, concretizat n: scderea contiinei profesionale, n sensul acordrii unei importane sczute, chiar indiferen fa de semnificaiile sociale ale participrii i o centrare pe satisfaciile personale provenite din participarea propriuzis. d) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, necesitile (nevoile) individuale ale participanilor (avem n vedere, ndeosebi, activiti cultural-sportive, de relaxare, distracie etc.). nsi finalitatea comun a activitii motiveaz att participarea, ct i performana, fr a mai fi nevoie de utilizarea i a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este ns valabil numai n msura n care sunt ndeplinite urmtoarele condiii prealabile: 1. activitatea trebuie s fie eficient, respectiv s-i realizeze ntro msur suficient finalitatea declarat; n acest fel, ofer un nivel corespunztor de satisfacie participanilor, motivndu-i; 2. activitatea s nu produc insatisfacii derivate egale sau mai mari dect satisfaciile produse. De exemplu, dac o activitate cultural-sportiv, eficient n sine, presupune diferite alte costuri prea mari - sau dac antreneaz diverse neplceri, activitatea nu va fi de natur a crea o stare de satisfacie participanilor; 3. s existe n mod real, la participani, necesitatea ce urmeaz a fi satisfcut prin activitatea respectiv.
3.2 Sursele satisfaciei n munc1
M
1
ultiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere afecteaz participanii, conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc. Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse (dimensiuni): A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele: 1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte ntreprinderi;
Dup Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura Politic, Bucureti, 1980, p. 33-38
Satisfacia muncii
2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; 3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; 5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii. ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc. B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm: - curenie-murdrie; - ordine-dezordine; - luminozitate-temperatur-zgomot; - estetic (culoare, forme etc.). C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare - are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv: 1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc; 2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care soli-
cit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare; 3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.; 4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale; 5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia muncii, mai ales de execuie. D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. 1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea acesteia.
Satisfacia muncii
2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei. Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului de munc. n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de: grupul de munc; eful ierarhic direct; profesiunea practicat; ntreprindere; posibilitile de promovare; retribuie; coninutul muncii; facilitile sociale existente.
3.3 Raportul satisfacie-productivitate

coala relaiilor umane a introdus n teoria i practica conducerii sperane extraordinare n ceea ce privete consecinele acionrii asupra relaiei dintre satisfacie i performan (productivitate). S-a crezut c ntre moral i productivitate exist o relaie simpl, direct proporional, implicit uor de manipulat. Cercetrile, la nceput promitoare, au condus la o mare dezamgire, dovedind c ntre satisfacie i performan nu exist o relaie simpl i solid i c satisfacia n munc este, adesea, mai puin important pentru determinarea comportamentului profesional dect s-a crezut iniial. Mai mult, chiar n cazurile unei corelaii pozitive ntre satisfacie i productivitate, s-a ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac satisfacia i atitudinea pozitiv, constituite pe aceast baz, determin productivitatea nalt sau mai degrab invers, productivitatea nalt genereaz un moral (satisfacie) ridicat. Cercetrile n acest domeniu sunt n plin desfurare, iar specialitii elaboreaz, n acest context, modele ale corelaiei dintre productivitate i satisfacie. Una dintre cele mai interesante ncercri de abordare teoretic a relaiei dintre satisfacie i performan aparine lui March i Simon. n schema lor, March i Simon ncearc s pun n eviden, n mod sistematic, consecinele pe care nivelul sczut al satisfaciei le are asupra comportamentului organizaional (asupra productivitii, a performanei). De remarcat c modelul se aplic doar n condiiile n care satisfacia produs de participarea la munc se plaseaz sub nivelul ateptat. Relaia dintre satisfacie i performan poate fi descris printr-un model simplu, compus din urmtoarele enunuri (vezi figura 3.1.). 1. cu ct satisfacia va fi mai sczut, cu att comportamentul de cutare de programe de activitate, care s le nlocuiasc pe cele vechi, va fi mai intens; 2. cu ct comportamentul de cutare va fi mai intens, cu att mai ridicat va fi valoarea ateptat a recompenselor; 3. cu ct valoarea ateptat a recompenselor este mai ridicat, cu att satisfacia va fi mai mare; 4. cu ct valoarea ateptat a recompenselor va fi mai mare, cu att nivelul de aspiraii va fi mai mare; 5. cu ct nivelul de aspiraii va fi mai ridicat, cu att satisfacia obinut va fi mai sczut.
Satisfacia muncii
Figura 3.1 Modelul lui March & Simon
Se poate observa c modelul propus de March i Simon descrie nu un proces "n cerc", care evolueaz spre un echilibru stabil, ci un proces "n spiral", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtnd n el nsi premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacia declaneaz cutarea unor programe de cutare i, ulterior, de aciune care, dac sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfaciei iniiale. Dar acest proces implic i o cretere a nivelului de aspiraie; n acest fel, noul nivel al aspiraiei, mai ridicat dect cel anterior, are ca rezultat o nou situaie de insatisfacie. Acest model este valabil doar n msura n care sunt ndeplinite dou condiii suplimentare: 1. individul trebuie s perceap mediul ca fiind prietenos, cutarea de programe mai bune fiind considerat, n general, ca urmat de succes. Dac mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de cutare, diminuarea satisfaciei nu va fi urmat de un comportament de cutare, n acest caz, consecina este apariia unor reacii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, resemnarea etc.; 2. comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv. Dac nu este astfel perceput, schema nu este valabil. n contextul modelului lui March i Simon se pune o problem esenial pentru determinarea relaiei dintre satisfacie i performan: care sunt principalele programe luate n consideraie n cursul cutrii de soluii, n vederea creterii satisfaciei? Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile n cadrul organizaiilor (ntreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem - fie c este vorba de a prsi un
sistem de activitate pentru un altul de acelai tip, dar considerat mai avantajos (o ntreprindere n favoarea alteia, o unitate operativ pentru alta), fie c este vorba de retragerea definitiv dintr-un
tip de sistem de activitate, n vederea cutrii satisfaciei n alt sistem de activitate (prsirea activitii de inginer ntr-o ntreprindere pentru o activitate independent de comerciant).
B. Creterea performanei - este soluia alternativ de program ales
n condiiile n care se consider c o asemenea cretere a performanei este posibil i, de asemenea, c ridicarea performanei ar duce la creterea nivelului de satisfacie. C. Utilizarea altor posibiliti de ridicare a nivelului de satisfacie n cadrul organizaiei (ntreprinderii) fr ridicarea performanei creterea salariilor, mbuntirea condiiilor de munc, prin aciuni sindicale revendicative, fr creterea performanelor (n deosebi a productivitii muncii) sau cutarea de satisfacii n relaii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este n funcie i de cauzele care au determinat nivelul sczut al satisfaciei. De exemplu, dac insatisfacia este generat de relaiile cu eful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfaciei) se poate realiza fie prin creterea performanei profesionale - ca mijloc de aprare - fie printr-o scdere a performanei ca mijloc de lupt sau ca rezultat al demoralizrii. S observm c ridicarea performanei este doar o posibilitate de reacie a angajatului nesatisfcut din cele trei identificate. Aa se explic i faptul c, n conducerea ntreprinderilor, o preocupare constant este aceea de a lega satisfaciile oferite salariailor (colaboratorilor) de performan, mai concret, se urmrete diferenierea satisfaciilor n funcie de nivelul de performan atins. Lipsa de stimulare difereniat, echivalent cu stimularea egal a unor performane diferite, conduce la motivaia meninerii, dac nu chiar coborrii performanelor la niveluri sczute. Preocuparea conducerilor ntreprinderilor, n acest domeniu, trebuie s se concentreze asupra perfecionrii sistemului de stimulente materiale i morale n sensul unei crescute diferenieri a acestora, n funcie de cantitatea i calitatea muncii depuse. Cercetrile au demonstrat ns c acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanei cu ajutorul recompenselor economice i are limitele sale, destul de nguste. Se ntmpl adesea ca subalternii s considere recompensele pe care le primesc independente de performana lor sau posibil de obinut doar cu o performan minim. Mai mult, alteori, creterea satisfaciei poate proveni chiar din scderea sistematic a performanei. De pild, dac un salariat, reducndu-i efortul n producie, va fi recompensat pentru aceasta de
Satisfacia muncii
grupul informal din care face parte fr a fi penalizat drastic de conducere, situaia creat l va motiva n continuare n sensul scderii performanelor; n acest caz, nivelul de satisfacie individual crete, n timp ce performana (productivitatea) scade sistematic. Aceeai concluzie este valabil i n cazurile n care devin posibile surse ilegale (ilicite) de ctiguri (de satisfacii materiale).
3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc2

n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii. Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii, asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii. Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n acest sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs. n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia muncii? i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i spori substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele: 1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu
Dup Ctlin Zamfir, op. cit., p. 41-55.
sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu; 2. nfrumusearea locului de munc. Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc; 3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) contiina utilitii sociale a efortului; b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru bunii profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant, variat i satisfctoare. Cel mai sigur mijloc de a uri munca este s o faci prost. 4. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi - parial, evident - contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct; 5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura condiiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure creterea satisfaciei n munc.
Satisfacia muncii
1.
De ce au nevoie oamenii pentru a fi satisfcui de munca lor? a) de o recompens mai mare dect se ateapt b) de o recompens n concordan cu contribuia lor c) de o recompens ct mai mare d) nici un rspuns nu este corect Sursele satisfaciei n munc sunt: a) facilitile c) coninutul muncii b) condiiile fizice ale muncii d) toate rspunsurile sunt corecte Lumina, temperatura i zgomotul reprezint elemente ale crei surse de satisfacie insatisfacie? a) facilitilor oferite de locul de munc c) coninutului muncii b) condiiilor fizice la locul de munc d) relaiilor umane n munc Munca trebuie s aib o serie de caracteristici pentru a fi surs de satisfacie printre care: a) s necesite capaciti profesionale moderate b) s necesite capaciti profesionale medii c) s fie n concordan cu aptitudinile i talentul fiecruia d) toate rspunsurile sunt incorecte Este mai puin satisfctoare: a) munca de execuie c) munca cu un coninut rutinier mic b) munca de conducere d) munca cu varietate mare Coninutul muncii ca surs de satisfacie, se refer la: a) calificarea cerut c) caracteristicile fizice ale locului de munc b) orarul de lucru d) posibilitile de promovare
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Posibilitile nelimitate, informale de a comunica cu colegii au efecte: a) pozitive, prin crearea unui cadru favorabil b) negative, afectnd productivitatea i calitatea muncii c) nu au nici un efect asupra desfurrii muncii d) nici un rspuns nu este corect O cercetare realizat la scar internaional a relevat faptul c posibilitile de a discuta n timpul programului de lucru sunt: a) mai sczute n rile dezvoltate c) mai ridicate n rile dezvoltate b) mai sczute n rile n curs de d) mai ridicate n Europa de Vest dezvoltare Relaiile dintre secii i servicii, circulaia informaiilor, nzestrarea cu utilaje, modul de luare a deciziilor reprezint elemente ale: a) cadrului organizaional al muncii c) tipului muncii b) relaiilor umane n munc d) condiiilor fizice de munc Relaia dintre productivitate i performan este: a) simpl c) uor de manipulat b) direct proporional d) complex i nu foarte solid Modelul lui March i Simon se aplic atunci cnd: a) satisfacia produs de munc este mai mic dect cea ateptat b) satisfacia produs de munc este mai mare dect cea ateptat c) n orice condiii d) nici un rspuns nu este corect Modelul lui March i Simon este viabil dac: a) individul percepe mediul ca fiind primitor b) comportamentul de cutare are rezultat pozitiv c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Prsirea activitii de economist ntr-o ntreprindere pentru o activitate independent de consultant reprezint: a) un program identificat de Marcl i Simon b) o soluie pentru creterea satisfaciei c) ambele rspunsuri sunt corecte d) ambele rspunsuri sunt incorecte
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Satisfacia muncii
14.
"Creterea satisfaciei se poate datora scderii performanelor." Afirmaia este adevrat? a) da c) da, atunci cnd individul este recompensat de grupul informal b) nu d) nu, pentru c munca de mntuial las un gol psihic Perfecionarea uman a muncii se refer la: a) ci de cretere a satisfaciei c) creterea performanelor firmei b) creterea productivitii d) toate rspunsurile sunt incorecte angajailor nfrumusearea locului de munc este, pentru fiecare individ, o cale de: a) motivare c) adaptare la cerinele grupului din care face parte b) cretere a satisfaciei muncii d) alienare fa de munc Fiecare angajat poate s i creasc satisfacia muncii dac: a) i alege profesia n funcie de aptitudini i c) i face munca bine nclinaii b) acord atenie relaiilor cu oamenii d) toate acestea Sentimentul de alienare fa de munc apare atunci cnd: a) nu exist dorina de a nfrumusea locul de munc b) profesia nu corespunde propriilor aptitudini c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
15.
16.
17.
18.
19.
Satisfacia muncii bine fcute se asociaz n general cu a) naltul profesionalism b) alienarea fa de munc c) atenia acordat detaliilor d) diminuarea conflictelor sociale Cile de cretere a satisfaciei se refer i la: a) asigurarea condiiilor normale de temperatur i zgomot b) utilizarea unor echipamente adaptate posibilitilor umane c) mbuntirea relaiilor umane d) toate rspunsurile sunt corecte
20.
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul B D B C A A B A A D
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul A C A C A B D C A D
Satisfacia muncii
1.
Statisfacia social general apare de regul ca urmare a: a) desfurrii unor activiti care satisfac necesiti sociale colective b) satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la activitatea organizaiei c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Facilitile, ca surs de satisfacie insatisfacie, se refer la: a) posibilitatea dobndirii unei calificri superioare c) estetica b) varietatea muncii d) zgomot ntre facilitile care se constituie ca surs de satisfacie insatisfacie n munc se numr: a) posibilitile de ctig c) orarul de lucru b) existena cantinelor d) toate rspunsurile sunt corecte Satisfacia este cu att mai mare cu ct: a) munca desfurat solicit spiritul de inovaie b) trebuie desfurat o munc de execuie c) munca este mai monoton d) munca este mai rutinier Munca trebuie s fie n concordan cu: a) aptitudinile, talentele i c) ambele rspunsuri sunt corecte interesele fiecruia b) calificarea fiecruia d) nici un rspuns nu este corect Activitatea variat i solicitarea intens a capacitilor intelectuale sunt specifice: a) managerului c) contabilului b) economistului d) operatorului PC
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ca surs de satisfacie, relaia cu eful ierarhic direct este: a) critic c) indiferent b) neimportant d) puin important ntre factorii determinani ai satisfaciei muncii se numr: a) stilul de conducere al efului direct c) toate rspunsurile sunt corecte b) relaiile cu colegii d) tipul muncii n cercetrile privind satisfacia n munc se consider suficient msurarea a 8 indicatori printre care satisfacia produs de: a) grupul de munc c) profesiunea practicat b) eful ierarhic direct d) toate acestea
8.
9.
10. Modelul lui March i Simon abordeaz: a) relaia dintre satisfacie i c) factorii care motiveaz performan oamenii b) motivaia i felul n care d) eficiena grupurilor funcioneaz ea 11. Relaia dintre satisfacie i performan, potrivit modelului lui March i Simon, se concretizeaz: a) ntr-un proces n cerc c) ntr-un factor de influen a condiiei psihice a individului b) ntr-un proces n spiral d) ntr-un proces liniar 12. n cadrul modelului lui March i Simon, cu ct nivelul de aspiraii e mai ridicat, cu att: a) satisfacia e mai mare b) satisfacia e mai mic c) valoarea ateptat a recompenselor e mai mare d) valoarea ateptat a recompenselor e mai mic 13. Meninerea sau scderea performanelor se datoreaz: a) lipsei stimulrii difereniate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) stimulrii egale a unor d) nici un rspuns nu este corect performane diferite 14. Se pot deosebi ci de cretere a satisfaciei n munc: a) la nivel individual c) ambele rspunsuri sunt corecte b) la nivel de ntreprindere d) nici un rspuns nu este corect
Satisfacia muncii
15. Printre cile de cretere a satisfaciei n munc se numr: a) aspectele elementare ale c) perfecionarea relaiilor umane mediului fizic b) o concepie ergonomic a muncii d) toate rspunsurile sunt corecte 16. A munci bine este: a) o norm social b) o exigen exterioar c) o surs intern de satisfacie d) toate rspunsurile sunt corecte
17. Una dintre cele mai puternice surse de insatisfacie este reprezentat de: a) estetica locului de munc c) contiina unei activiti de executant b) condiiile de lucru d) neglijarea relaiilor cu ceilali 18. Cel mai sigur mijloc de a uri munca este: a) s o faci prost c) s nu nfrumuseezi locul de munc b) s nu ii cont de aptitudini d) s nu comunici cu ceilali 19. Ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete satisfacia muncii? El poate s: a) i aleag profesia n funcie de propriile aptitudini i nclinaii b) i nfrumuseeze locul de munc c) participe activ la rezolvarea problemelor d) toate rspunsurile sunt corecte 20. Atunci cnd crete calificarea, munca tinde s devin tot mai: a) puin satisfctoare b) satisfctoare c) satisfctoare dac este corelat capacitatea real cu calificarea d) nesatisfctoare
Capitolul 4 Sistemul social al ntreprinderii
4.1 Conceptul de sistem social
ainile, uneltele, materiile prime, modelele de aciune tehnic, din combinarea crora rezult, prin intermediul aciunii umane, procesul de producie, reprezint ceea ce este de regul numit "sistemul tehnic". ntreprinderea poate fi ns descris i dintr-o perspectiv complementar - ca un sistem social. Orice ntreprindere este format din oameni care intr n relaii reciproce de cooperare, subordonare, supraordonare n cadrul activitii lor comune, formnd grupuri; grupurile intr, la rndul lor, n relaii de acelai tip unele cu altele. Cu alte cuvinte, oamenii, participani la activitatea unei ntreprinderi, formeaz o comunitate care d, de fapt, via sistemului tehnic. Sistemul social al unei ntreprinderi este determinat ntr-o foarte mare msur de: caracteristicile biologice i psihologice ale oamenilor care l compun; posibilitile lor naturale i culturale de aciune; propriile exigene. Omul se modeleaz n aa fel nct s se integreze ct mai eficace n procesul de producie, dar, totodat, i procesul de producie trebuie s in seama de exigenele omului, s fie modelat n consonan cu acestea; n-
treprinderea, n general, trebuie s ia n considerare caracteristicile omului, nevoile i aspiraiile sale. ntreprinderea, potrivit raiunii ei de a fi, trebuie s produc rentabil bunuri i servicii. Dac eficiena economic reprezint obiectivul prioritar al oricrei ntreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficiena? Evident, pe primul plan este sistemul tehnic. n ultimul timp, ns, numeroasele studii au evideniat o corelaie semnificativ ntre caracteristicile sociale i umane ale unei ntreprinderi i performanele sale economice, eficiena ei. Aceasta nseamn c, n condiii tehnice similare, dou ntreprinderi pot obine rezultate economice diferite, n funcie de starea sistemelor lor sociale. De altfel, semnificativ pentru aceast tez este faptul c, ntr-o important lucrare din domeniul teoriei organizaiilor, Rensis Likert sugereaz lrgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei ntreprinderi, respectiv, pe lng valoarea tehnologiei i a tuturor premiselor ei materiale, el propune luarea n considerare i a: poziiei n cadrul pieei; prestigiului social al ntreprinderii; capacitii de a colabora eficient; pregtirii profesionale a resurselor umane; atitudinii oamenilor fa de munc; calitii tehnice i social-umane a conducerii. Pe scurt, el propune luarea n considerare a strii sistemului social al ntreprinderii. De altfel, n ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia utilizrii factorului uman ca surs de cretere a eficienei activitii, obinndu-se rezultate semnificative. Au aprut experi i chiar institute specializate pentru sprijinirea ntreprinderilor n perfecionarea sistemului lor social, n soluionarea problemelor sociale i umane ale ntreprinderilor. Un exemplu de vrf de acest fel l constituie Institutul "Rensis Likert", condus de eminentul psiholog american, care ofer organizaiilor programe complexe de dezvoltare social ce pot duce la creteri ale eficienei globale cu 20-30%, fr nici un fel de alte investiii, dect cele n sistemul social, n perfecionarea acestuia.
Sistemul social al ntreprinderii
4.2 Disfuncionaliti n sistemul social al ntreprinderilor
rganizaiile ca sisteme sociale pot prezenta, n anumite condiii, sincope funcionale sau disfuncionaliti sociale care au numeroase i adesea greu de prevzut consecine. Existena acestora este cea mai elocvent dovad a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea; pe de alt parte, ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient. Disfuncionalitile sociale sunt perturbri ce afecteaz funcionarea unei organizaii datorit modificrii comportamentului, n special profesional, al salariailor. Perturbrile funcionale nregistrate pot fi consecina doar a modificrii comportamentului salariailor sau, alturi de aceasta, i a altor factori sociali, politici, economici etc. Cele mai frecvente, recunoscute i cercetate disfuncionaliti sunt: absenteismul, fluctuaia, conflictele sociale i accidentele de munc. Ele pot fi analizate innd seama de efectele sau de cauzele lor. Din punct de vedere al efectelor Disfuncionalitile, aa cum am menionat, sunt tratate ca perturbri n funcionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe care le genereaz, evident n vederea reducerilor lor. Aprecierea unor disfuncionaliti ca generatoare de perturbri nu beneficiaz de existena unor norme unice i obiective; de exemplu, nu putem compara absenteismul din construcii cu cel din nvmnt i nici pe acestea cu o cot socotit de "alarm". Se apreciaz, pe bun dreptate, c semnificativ este variaia n timp a indicatorilor i nu comparaiile ntre ramuri sau ntreprinderi. Mai mult, analizm o noiune esenialmente relativ, respectiv o cot de fluctuaie ridicat poate fi favorabil ntr-o ramur (cu progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabil unei ramuri n care au loc schimbri tehnologice rapide. Din punct de vedere al cauzelor Acceptnd c disfuncionalitile sociale sunt indicatori sociali care reflect climatul sistemului social existent, atunci cnd au loc evoluii simultane, n acelai sens, ale mai multor astfel de indicatori ne ndreptete s apreciem c este posibil o apropiat schimbare a climatului social, dac ea nu a avut nc loc. n acelai timp, trebuie s inem seama de faptul c analiza - concluziile ei, interpretarea disfuncionalitilor sociale i a efectelor lor - este strns dependent de sistemul de msurare a acestora, de fapt, de limitele i defectele lui, ceea ce presupune o evaluare critic prealabil a acestuia.
4.2.1 Absenteismul D e cele mai multe ori, absena unui angajat produce dereglri n desfurarea activitii, cel puin a colectivului din care face parte. Aceasta impune din partea conducerii msuri urgente n scopul atenurii consecinelor negative. n acelai timp ns, absena unui angajat este interpretat ca dovada unui comportament sociocultural deviat, care semnaleaz un refuz temporar i limitat de a munci i de a se implica n activitile agentului economic care l-a angajat. n acest context, dac absenteismul depete un nivel apreciat de conducere drept normal, atunci poate fi neles ca un semnal elocvent al unor modificri ale climatului social care determin angajaii s "refuze" implicarea. Msurarea absenteismului devine n aceste condiii o preocupare important a compartimentului de specialitate, tiut fiind c de acurateea msurrii depind att mrimea n sine a indicatorului, ct i interpretarea "normalului". Dou aspecte majore sunt avute n vedere: a) recensmntul absenilor (existena unui sistem care s permit nregistrarea tuturor) i b) gruparea pe cauze, dat fiind faptul c nu vor fi socotite disfuncionaliti dect absenele anormale (vezi tabelul de mai jos) care reflect o funcionare potenial defectuoas a sistemului social. Tabelul 4.1 Cele mai obinuite cauze ale absenelor Absena este normal (N), anormal (A) A A A A N N N N
Cauzele absenelor Boal Maternitate Accidente de munc i boli profesionale Accidente n timpul transportului de la i la munc Pentru formare i perfecionare Obiceiuri Concedii legale (absene convenionale) Delegaii (absene convenionale)
Indicatorul cel mai folosit pentru a msura absenteismul este "rata absenteismului" (RA) calculat astfel: unde: dere: Oa - din numrul total de absene se scad cele apreciate normale (vezi tabelul); OT - exprim numrul teoretic de ore de munc calculat corespunztor efectivului complet pentru o durat normal de lucru (sunt excluse orele suplimentare); T - perioada de referin cea mai semnificativ este luna. Rata absenteismului calculat pe sexe, vechime n ntreprinderi, colective de munc etc. furnizeaz informaii suplimentare care creeaz premisele unor analize de mai mare finee. De asemenea, n acelai scop, se mai calculeaz doi indicatori suplimentari, respectiv: durata medie a absenelor (DA) i frecvena absenelor (FA), calculate dup formulele: O DA = a (2) S Sa (3) FA = S unde: Sa este numrul salariailor abseni n perioada T; S - numrul mediu de salariai n perioada T. Cercetarea acestei disfuncionaliti sociale a dovedit c este puternic influenat de urmtorii factori: sex, vrst, zon geografic, zilele sptmnii, anotimp, mrimea ntreprinderii, sectorul de activitate i calificarea angajatului. n ceea ce privete costurile, se apreciaz c absenteismul antreneaz: un cost de perturbare a activitii, dat fiind faptul c orice absen genereaz pierderi (de producie, de vnzri, de profit etc.); un cost de reglare determinat, la rndul lui, de strategiile adoptate de conducere pentru a estompa consecinele acestora (ore suplimentare, angajri temporare etc. Evident, aceste dou tipuri de costuri nu sunt cumulative, ci complementare; totui, cel mai adesea se caut un echilibru ntre cele dou ci (soluii) n funcie de imperativele momentului i/sau ale tipului de activiti.
RA =
Oa 100 OT
(1)
Oa reprezint orele absentate n perioada de referin T; OT - total ore teoretice de munc n aceeai perioad T; n ceea ce privete modul de calcul al celor doi termeni, avem n ve-
4.2.2 Fluctuaia Prin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o perioad T, respectiv numrul de angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din ntreprinderi (indiferent de cauze). Unele ntreprinderi urmresc, pe lng plecri, i micarea intern a angajailor de pe un post pe altul, caz n care fluctuaia total va reflecta dou fenomene (plecrile din ntreprinderi i schimbarea postului ocupat). Fluctuaia este, pentru majoritatea ntreprinderilor, semnalul unor disfuncionaliti la nivelul sistemului social i o dereglare care angreneaz costuri importante. Totui, o fluctuaie cu o rat nalt nu constituie, n mod necesar, o disfuncionalitate, un fenomen negativ1. n aceste condiii, spre deosebire de absenteism, atitudinea conducerii resurselor umane, a conducerii organizaiei n general, fa de fluctuaie este nuanat, ea trebuie s fie totdeauna rezultatul unei opiuni strategice. Fluctuaia fiind tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte. n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinat angajaii s plece din ntreprindere. De regul, acestea sunt grupate n: a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii sezoniere, reducerii produciei etc.); b) plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi: "controlate" de conducere (de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil, condiiilor de munc etc.); necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, accidentelor, cstoriei, pensionrii, deceselor etc.) i din motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.
Sunt ntreprinderi pentru care fluctuaia prezint una sau mai multe din urmtoarele avantaje: - d posibilitatea conducerii s adapteze rapid i fr costuri deosebite numrul i structura personalului (din punct de vedere al calificrilor), la nevoile n "continu" schimbare ale ntreprinderii; - asigur un flux de noi angajai care dinamizeaz activitatea; - "exteriorizeaz" promovrile, trecndu-le n sarcina ntreprinderii unde se pleac; - limiteaz creterea masei salariate ca o consecin a creterii vrstei (experienei) angajailor.
Cunoaterea cauzelor plecrilor din ntreprindere este util efecturi unor analize pertinente. n ceea ce privete identificarea cauzelor prsirii ntreprinderilor, soluiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane sunt: utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitai s rspund toi cei care pleac din ntreprindere sau efectuarea unor nregistrri sporadice, caz n care, ntr-o perioad determinat de timp, toi cei care pleac din ntreprindere sunt intervievai cu privire la cauzele care i-au determinat s o fac. n al doilea rnd, trebuie alei indicatorii care reflect cel mai elocvent fenomenul analizat i, pe de alt parte, asigur compatibilitatea, dar i comparabilitatea datelor care reflect diferite momente n timp, ceea ce presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a datelor. Cei mai folosii indicatori sunt: 1. Rata fluctuaiei (RF), 2. Rata stabilitii globale (SG) i 3. Rata fluctuaiei globale (FG), care se calculeaz cu formulele: S R F = P 100 (4) S1 SX R SG = 100 (5) SC S X S R F = P 100 (6) S unde: Sp este numrul angajailor care au plecat din ntreprindere n anul C; S1 - numrul angajailor aflai n ntreprindere la 1 ianuarie n anul C; S - numrul mediu al angajailor n anul C; Sx - numrul angajailor cu o vechime mai mare de X ani; Sc - numrul total al angajailor n anul C; X - numrul de ani corespunztor unei vechimi apreciate ca semnificativ n domeniul sau ntreprinderea respectiv. Literatura de specialitate atrage atenia asupra faptului c o simpl analiz a diferiilor indicatori menionai ne poate servi pentru evidenierea unor aspecte delicate aprute n sistemul social, care ulterior trebuie aprofundat prin studii detaliate. Astfel, o rat a fluctuaiei ridicat n rndul noilor angajai atrage atenia asupra posibilitii existenei unor probleme de integrare a acestora; valori semnificativ diferite ale indicatorilor ntre uniti
operative de acelai tip i categorie reflect posibile disfuncionaliti ale sistemelor sociale respective sau influena unor condiii de mediu local etc. n al treilea rnd, trebuie analizat costul fluctuaiei innd cont de soluiile existente pentru nlocuirea celui plecat respectiv; cnd are loc o plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate s nu-l nlocuiasc sau s-l nlocuiasc, modificnd sau nu coninutul postului pe care l-a ocupat cel care a plecat. Dac cel care a plecat este nlocuit (indiferent de soluia aleas privind coninutul postului), atunci ntreprinderea suport, n principal, urmtoarele costuri pariale care, nsumate, se constituie n costul fluctuaiei: - costul de angajare i formare a noului angajat. Acest cost este, la rndul lui, compus din mai multe componente, cum ar fi: cheltuieli directe i indirecte de recrutare i selecie (msurate i distribuite pe angajat n funcie de soluia adoptat compartiment propriu, consultani externi etc.); costuri de integrare care au n vedere mai ales timpul colegilor, superiorilor i al altor persoane, "pierdut" cu noul angajat, dar i diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din punct de vedere al integrrii, evident; costurile de formare, contabilizate n funcie de soluia de formare aleas (ca i n cazul recrutrii i seleciei, conducerea are mai multe soluii la dispoziie efort propriu, consultan, instituii de nvmnt etc.), la care se adaug salariile n perioada de formare; - costul micrilor interne antrenate de nlocuire. Micrile interne pot genera inclusiv deplasri dintr-o localitate n alta a angajailor care-i nlocuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regul, antreneaz pe lng cheltuieli de mutare, suportarea de ctre ntreprindere i a unei indemnizaii indemnizaie de mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului fluctuaiei; - costul curbei de nvare, numit i costul de familiarizare cu postul ocupat de noul angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate normal dup o perioad cu att mai scurt, cu ct postul solicit o pregtire mai modest, n acest caz, costul curbei de nvare se poate determina plecnd de la producia pierdut exprimat, de regul, n uniti de timp, nmulit cu veniturile medii pe ntreprindere (sau doar ale postului ocupat); - costul de plecare. De regul, ca o consecin a legislaiei sociale sau a unor reguli interne stipulate n contractele colective i/sau individuale de munc, la plecarea din ntreprindere angajatul poate primi o indemnizaie
(evident, n funcie de cauza plecrii). Aceasta face parte din costul fluctuaiei; - ctigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. Plecrile din ntreprindere vor modifica totalul masei salariale fie n sensul creterii (+) atunci cnd plecrile "oblig" conducerea ntreprinderii s fac promovri de personal, fie n sensul scderii (-), atunci cnd nlocuitorii celor plecai au o experien mai mic, de altfel i o vechime n ntreprindere, ceea ce nseamn salarii i avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creteri sau scderi se adaug (cu semnul + sau -) la costul fluctuaiei; - costul pierderilor n preajma plecrii. De regul, plecarea unui angajat este marcat de o scdere a productivitii muncii; costurile implicate pot fi msurate determinnd diferena de ritm de munc (productivitate) fa de normal - un aa-numit "coeficient de subproductivitate", cu care se pondereaz venitul celui care pleac (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a calcula aceast component a costului fluctuaiei. Costul fluctuaiei n condiiile menionate trebuie neles drept o estimare pertinent a pierderilor pe care le suport ntreprinderea datorit plecrilor de personal atunci cnd acetia sunt nlocuii, estimrile fiind dependente de soluiile de calcul adoptate, de aproximrile fcute. n acelai timp, trebuie s semnalm faptul c sunt costuri care "scap" msurrii, de exemplu, la plecarea unui angajat din compartimentul comercial el poate s ia cu el o parte din partenerii de afaceri i s fac concuren vechii ntreprinderi. Aceste pierderi sunt greu, dac nu imposibil de cuantificat. Trebuie s subliniem ns c i n aceste condiii ordinul de mrime al costului constituie un extrem de preios instrument de decizie, att pentru o rat acceptabil a fluctuaiei, ct i pentru structura economic a costului fluctuaiei. 4.2.3 Conflictele sociale ntr-o organizaie, surprinztor sau nu, relaiile de toate categoriile dintre oameni, compartimente etc. genereaz o stare de conflict2 continuu, inclusiv n domeniul social; n aceste condiii, pentru ca agentul economic s funcioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un
2
A. Touraine - prin conflict nelege: existena unor relaii antagoniste ntre dou sau mai multe elemente ale structurii organizatorice (compartimente, indivizi) din care cel puin unul tinde s dein o poziie dominant.
armistiiu social. Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricnd ntr-o faz acut, aprnd o situaie de criz sau de conflict deschis. Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflect o situaie de criza serioas este greva3. Conflictele pot fi; individuale - rezultate din opoziia ntre angajai i constituie o permanen a vieii unei organizaii; chiar dac genereaz perturbri minore, ele nu trebuie neglijate, erodnd, n timp, coeziunea colectivelor i chiar a ntregii organizaii; organizaionale - consecin a luptei pentru putere ntre dou sau mai multe compartimente (servicii, departamente etc., dar i ntre posturi de conducere - ntre doi indivizi sau mai muli) este totdeauna rezultatul funcionrii defectuoase a organizaiei; colective - rezultate din poziia diferit fa de activitatea specific a organizaiei, opun dou sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. Un conflict colectiv "clasic" are loc ntre proprietar (cel al crui aport se concretizeaz n capitalul pus n joc) i angajai (care aduc munca). Greva este faza de criz a unui conflict colectiv deschis i opune, de regul, salariaii i conductorii lor, indiferent dac acetia sunt sau nu i proprietari. n ultimele decenii grevele au devenit extrem de diverse. Dimitri Weiss4 a elaborat o tipologie a grevelor devenit clasic prin acceptarea ei de majoritatea specialitilor, astfel: - n funcie de extensie, au fost reinute urmtoarele tipuri de grev: pariale, afecteaz o parte a unei ntreprinderi; de ntreprindere sau generalizat; sectoriale, cuprind un ntreg sector economic; n cascad, un tip deosebit de grev care cuprinde succesiv diferite categorii de personal, sectoare etc.
3
Clasic, greva a fost definit drept: o ncetare colectiv, complet i concertat a lucrului n scopul impunerii unor revendicri profesionale, refuzate de conducerea organizaiei", n prezent ns aceasta trebuie luat n sens larg. 4 Dimitri Weiss, Les relations du travail, Dunod, 5-eme Edition, Paris, 1979, p. 44 i urmtoarele.
- n funcie de modalitatea de declanare, n afar de cele clasice, grevele mai pot fi: slbatice, declanate de salariai fr acordul sindicatelor i n afara contractelor existente ntre angajai i patronate; surpriz, cnd sunt declanate n ciuda negocierilor n curs sau n pofida derulrii procedurilor de conciliere. - n funcie de consecinele asupra produciei, alturi de grevele care afecteaz integral sau parial o ntreprindere, mai pot fi identificate aa numitele: greve dop - care, declanate ntr-un colectiv foarte restrns, afecteaz ntreaga ntreprindere datorit rolului de "loc ngust" sau esenial pe care-l joac colectivul n desfurarea activitii din ntreprinderea respectiv; - n funcie de modul de desfurare, pe lng greva clasic, n ultimul timp au aprut noi tipuri de greve, respectiv: perlat, manifestat prin scderea randamentului (a productivitii); de zel, care presupune o aplicare exagerat de strict a regulamentelor; exist un exemplu clasic, greva de zel a vameilor cu consecine similare unei greve clasice, dac nu mai dezastruoase; gestionar care este o antigrev tradiional, manifestnduse prin continuarea produciei atunci cnd, de fapt, ar fi trebuit oprit. Readucerea conflictului n stare de "armistiiu social" i gsirea remediilor se pot face cu condiia identificrii cauzelor conflictului ajuns n faza de criz i aceasta cu att mai mult cu ct extrem de rar un conflict are o cauz unic i uor detectabil; de regul, la declanarea unui conflict deschis i aduc contribuia mai multe cauze cu roluri diferite n acest proces (de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor icane, ntre liderii sindicaliti i unul sau mai muli conductori ai organizaiei, conflicte organizaionale ntre dou colective etc.). n aceste condiii se impune cu necesitate diagnoza i msurarea strii conflictuale dintr-o organizaie. n primul rnd, se impune identificarea condiiilor favorizante. Firesc, o serie de condiii ale mediului ambiant n care acioneaz agentul economic influeneaz starea de conflictualitate, cum ar fi: situaia de pe piaa muncii, conjunctura economic, raportul de fore ntre patronat
i sindicate etc. n acelai timp ns, declanarea conflictului este favorizat i de o serie de condiii specifice, respectiv: 1. nerespectarea de ctre conducere a nelegerilor, de orice tip, ncheiate cu sindicatele i care au condus, la momentul ncheierii lor, la suspendarea temporar a conflictului; 2. circulaia informaiilor poate constitui o condiie favorizant a ruperii strii de armistiiu social. Cel mai recent exemplu de acest gen l-a constituit legea salarizrii demnitarilor i membrilor parlamentului de la sfritul anului 1997, care a declanat numeroase conflicte sociale; 3. refuzul de a schimba condiiile de munc, privilegiile sau avantajele (indiferent de natura lor) obinute etc. Exemplul clasic este "revolta" din Lyon, care a avut drept cauz revoluia tehnologic provocat de introducerea rzboaielor de esut de tip Jacquart i cazurile de acest tip au fost i sunt numeroase. Lipsa siguranei locului de munc n noile condiii tehnologice explic nu numai revolta din Lyon, ci i grevele "moderne" din industria de automobile etc. Pierderea unor privilegii poate declana conflicte; avem multiple astfel de exemple n ultimul timp, cnd pierderea unor privilegii a dus la greve: mineri, cile ferate, metrou etc. Alturi de condiiile favorizante, mai pot fi identificai "indicatorii precursori ai strilor conflictuale" (aa sunt denumii n literatura de specialitate) care semnaleaz dac nu iminena unor conflicte deschise, atunci cel puin degradarea semnificativ i ngrijortoare a sistemului social. Avem n vedere ndeosebi: multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale conducerii, creterea ratei rebuturilor, altercaii ntre "egali", atitudini "neobinuite" ale unor membri ai organizaiei etc.; accidentele de munc depesc media multianual socotit "normal", mai ales a micilor accidente, czturi etc., care sunt puse pe seama creterii grijilor, ndeosebi privind sigurana locului de munc, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrat" i deci la mici accidente de munc; creterea numrului de revendicri ajunse la conducere sub forma diverselor cereri prin care este solicitat pstrarea unor condiii de munc, avantaje etc.; nivelul indicatorilor unor disfuncionaliti ale sistemului social este n cretere, respectiv al absenteismului i al fluctuaiei. n fine, starea conflictual se poate msura cu ajutorul unor indicatori cum ar fi: 1. predispoziia la grev (Pg); 2. rata concentrrii conflictuale
(Cc); 3. intensitatea conflictual (Ic) i 4. rata zilelor de grev (RZG). De subliniat c, ntre primii trei indicatori exist urmtoarea relaie: PG = (CC . IC)/100. Z PG = G (7) ST S C C = G 100 (8) ST Z IC = G (9) SG ZG RZ G = (10) ST Z T unde: ZG este numrul de zile (ore) pierdute pentru a face greva; ST - numrul total de salariai ai ntreprinderii aflate n conflict; SG - numrul de greviti; ZT - numrul total de zile din perioada luat n calcul, de obicei un an. Cu ct mrimea celor patru indicatori este mai mare, cu att reflect o situaie a sistemului social mai preocupant pentru conducere. Trebuie s remarcm c mrimile sunt greu comparabile ntre diferite ntreprinderi, ele fiind relevante n mod deosebit prin analiza n timp a acestora la aceeai ntreprindere i prin comparaie cu mediile lor multianuale. Costul unui conflict, penalizarea datorat degradrii climatului psihosocial din ntreprindere (a sistemului su social), poate fi mprit n dou seciuni: a) costuri pariale, directe, uor msurabile, din care fac parte: pierderile de producie exprimate n cifra de afaceri pierdut sau n profit pierdut; pierderi de clieni care, "stui" de serviciile oferite de partener, se orienteaz spre ali furnizori; costurile perturbrilor provocate de conflict, exprimate n principal prin constituirea unor stocuri excedentare, omaj tehnic, alternativele folosite, scderea productivitilor, a calitii activitii etc.; costurile pstrrii structurii materiale i umane; chiar n condiiile opririi complete a activitii, o serie de costuri amortizarea, salariile cadrelor de conducere etc. - continu s fie suportate de ntreprindere;
b) costuri ascunse, mult mai greu de evideniat sau mai puin evidente, care au n vedere: degradarea climatului social, mai ales c acutizarea unui conflict i rezolvarea lui nu duc obligatoriu la refacerea sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale; slbirea imaginii de marc a ntreprinderii afectate de grev, n mod deosebit, n mediul de afaceri - bncile, furnizorii - dar i n rndul cumprtorilor. 4.2.4 Accidentele de munc Ca i n alte cazuri, accidentele de munc i n mod deosebit creterea lor, a frecvenei, dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o surs de perturbri, adesea grave, ale procesului economic, ci i drept semnale elocvente ale degradrii sistemului social din ntreprindere. n legtur cu acest al patrulea simptom al disfuncionalitii, la nivelul sistemului social trebuie analizate mai multe aspecte. n primul rnd, elaborarea sistemului informaional dedicat, dar i n analiza fenomenului, trebuie s se fac distincie ntre diferite forme ale accidentelor de munc i, pe de alt parte, este necesar separarea acestora de bolile profesionale ale cror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului social ajuns n stare critic, ci, cel mai adesea, pe seama sistemului tehnic i tehnologiei utilizate. Astfel, accidentul - eveniment regretabil - este legat direct sau indirect5 de activitatea profesional i are drept caracteristici principale: - afecteaz "punctual" una sau mai multe persoane fr influene asupra celorlali colegi, spre deosebire de bolile profesionale care, potenial, au acelai grad de periculozitate pentru toi angajaii care-i desfoar activitatea n acelai loc de munc; - cauzeaz leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane. Aceast interpretare "ascunde" cel puin trei categorii mari de accidente: 1. Accidente propriu-zise, care trebuie nregistrate i analizate innd cont nu numai de natura i caracteristicile fiecrui caz n parte, ci i de contextul n care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinele i, implicit, costurile pe care le-au generat etc.;
5
Accidentele de munc "de traseu", n drumul de acas spre sau de la locul de munc pn la domiciliu, sunt incluse n categoria accidentelor de munc legate indirect de activitatea profesional.
2. Accidente "de traseu", incluse n categoria disfuncionalitilor pe care le analizm, sunt nregistrate i analizate separat, inclusiv pe cauze, pentru a le putea separa n analizele globale; 3. Evenimente, accidente minore (cderi, mici erori, arsuri nensemnate) care, fr a ridica probleme deosebite i fr s ntruneasc pe deplin caracteristicile unui accident de munc, trebuie nregistrate i analizate periodic, constituind, aa cum am vzut, un indicator extrem de elocvent al disfuncionalitilor la nivelul sistemului social. n al doilea rnd, elaborarea unei strategii eficiente de protecie a muncii nu se poate face fr un studiu statistic al accidentelor ce au avut loc n ntreprindere. n acest scop, pe lng evidenele obinuite care nregistreaz, de regul, numrul accidentelor pe categorii, este necesar descrierea fiecrui accident n parte, cu evidenierea elementelor materiale care l-au favorizat, consecinele fiecrui accident asupra activitii i, n msura posibilitilor, aprecieri privind costurile etc. n ultimul timp, pentru a favoriza analiza i implicit concluziile de mare finee, mai sunt nregistrate elemente cum ar fi: vrsta, sexul, vechimea, instruirea specific, accidentele anterioare, pregtirea profesional, postul ocupat, diferitele condiii familiale etc. ale persoanelor implicate (autori si/sau victime). Pe de alt parte, pot fi importante o serie de informaii privind accidentul n sine, de exemplu, data i ora cnd a avut loc, condiiile meteo, regimul de lucru, poziia datei fa de diverse srbtori legale, evenimente deosebite n viaa ntreprinderii care au precedat accidentul, cnd a avut loc ultima instruire specific etc. Aceaste date, mpreun cu diferii indicatori statistici specifici ofer, pe de o parte, baza strategiei i a msurilor concrete, a programelor elaborate pentru reducerea accidentelor i, pe de alt parte, dau posibilitatea aprecierii corectitudinii msurilor anterioare luate. Cei mai folosii indicatori sunt: 1. Frecvena accidentelor (FA); 2. Rata accidentailor (RA); 3. Rata de gravitate a accidentelor (RG) i 4. Indicele de gravitate a accidentelor (IG), calculai astfel: A FA = 1 . 000 . 000 OT S R A = A 100 S ZA RG = 1000 ZT
IG =
O AC 1.000.000 OT
unde: A este numrul de accidente; SA - numrul de angajai n accidente (autori sau victime); ZA total zile de munc pierdute ca o consecin a accidentelor; OAC - totalul orelor de incapacitate permanent ca urmare a accidentelor de munc. n al treilea rnd, este necesar o cercetare, chiar i sumar, a costurilor pe care le angreneaz accidentele de munc. Ca urmare a unui accident, ntreprinderea suport dou principale categorii de costuri, respectiv: costuri de perturbare a activitii, calculate n funcie de urmtoarele dereglri posibile ale "produciei", respectiv: ntreruperea activitii accidentatului - se traduce prin costurile provocate de pierderile de producie, atunci cnd au loc; scderile de productivitate ale altor angajai din colectivul de munc al accidentatului; costurile relurii activitii n cazul n care a fost ntrerupt datorit accidentului; costurile remedierii eventualelor deteriorri ce au avut loc; cheltuielile fcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea cauzelor i a vinovailor, inclusiv cele prilejuite de eventualele aciuni n justiie; deteriorarea climatului psihosocial din ntreprindere, atrgnd dup sine apariia unor disfuncionaliti din categoriile precedente. costuri de reglare a activitii, se refer, n principal, la: cheltuielile fcute cu prevenirea accidentelor, inclusiv pentru cabinetele medicale de ntreprindere; readucerea accidentailor, prin aciuni curative, la starea de sntate dinaintea accidentului necesit cheltuieli pe care le ncadrm n aceast grup; cheltuielile de nlocuire a celor ale cror accidentri i mpiedic, temporar sau permanent, s-i continue activitatea pe acelai post.
Unele din costurile prezentate - att din cele "de reglare", ct i din cele "de perturbare" - nu ntotdeauna pot fi stabilite, uneori nici cu aproximaie; aceasta ns nu poate fi o scuz n cazul n care un accident de munc nu este analizat i din punct de vedere al costurilor lui. Pentru acestea, i o evaluare a ordinii lor de mrime este de preferat ignorrii existeei unor costuri. Programe eficiente de siguran a muncii nu pot fi elaborate fr o comparaie a costurilor lor. n ultimul rnd sunt necesare aciuni generale de prevenire a accidentelor de munc. Protecia muncii, n ntreprinderi, urmrete stabilirea i controlul ndeplinirii tuturor msurilor de natur tehnic, sanitar, organizatoric i educativ luate (n conformitate cu reglementrile legale n vigoare) n vederea prevenirii accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale. Activitatea de protecia muncii se sprijin pe norme6 care au drept surs de fundamentare cercetarea tiinific (folosit mai ales n faza de elaborare a unor noi tehnologii, de elaborare a instruciunilor pentru utilizarea unor noi utilaje etc.) i concluziile activitii de control i cercetare a accidentelor de munc. n ara noastr prescripiile de protecia muncii sunt ierarhizate astfel: - norme republicane, care cuprind cadrul general de tehnica securitii i normele de igien; sunt stabilite de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale n colaborare cu Ministerul Sntii. Aceste norme se refer la construcia ncperilor, la operaiile de ncrcare i descrcare, microclimat, examenul medical la angajare etc.; - norme departamentale, elaborate de ministere sub ndrumarea Ministerului Muncii i Proteciei Sociale; au rolul de a completa normele republicane n funcie de specificul activitii; - instruciuni proprii care sunt elaborate de ntreprindere pentru fiecare unitate operativ, loc de munc i operaie ce necesit msuri suplimentare de protecia muncii (de exemplu, n buctrii - malaxorul, roboii de buctrie etc.). n domeniul proteciei muncii trebuie desfurate mai multe activiti specifice, respectiv7: educarea angajailor att n scopul nsuirii tuturor normelor de
6
Prin norm de munc nelegem: ansamblul prescripiilor tehnice, de igien a muncii i organizatorice elaborate n vederea prevenirii accidentelor i bolilor profesionale. 7 Dup H. B. Maynard, Conducerea activitii economice.
protecie a muncii, ct i n sensul formrii unui veritabil spirit "de contiinciozitate fa de protecia muncii"; inspectarea frecvent, sistematic i cuprinztoare a modului cum sunt respectate normele de protecia muncii i luarea imediat a tuturor msurilor ce se impun ca urmare a nerespectrii lor; revizuirea periodic a normelor; cercetarea fiecrui accident pentru a prentmpina repetarea lui, evident din punct de vedere al cauzelor; evidena strict, aa cum am vzut, i analiza periodic att a accidentelor, ct i a msurilor de protecie a muncii luate n ntreprindere.
4.3 Dezvoltarea sistematic a sistemelor sociale
atorit dezvoltrii tiinelor sociale i umane, investiia n factorul uman a devenit aproape tot att de rentabil ca i cea efectuat n tehnic, perfecionarea sistemului social al ntreprinderii avnd consecine pozitive nu numai asupra productivitii muncii, ci chiar i asupra tehnologiei nsei, n special pe linia unei utilizri mai raionale i mai ales a unui grad mai ridicat de iniiativ i inventivitate n dezvoltarea acesteia. Evoluia spontan a sistemului social a devenit astzi nesatisfctoare i ineficient. n aceste condiii dezvoltarea uman sistematic, planificat i controlat a ntreprinderii, a sistemului ei social reprezint o necesitate tot mai presant a societii contemporane, fiind o extrem de important resurs de dezvoltare. Un proiect de dezvoltare a unei ntreprinderi din punct de vedere al sistemului ei social cuprinde, de regul, urmtoarele etape: 1. formularea obiectivelor generale ale ntreprinderii; 2. diagnoza strii sistemului su social; 3. elaborarea unor programe complexe8 n scopul atingerii obiectivelor concret stabilite, innd seama de starea real a sistemului; 4. implementarea programului complet; 5. urmrirea realizrii ntocmai i la timp a programului de perfecionare a sistemului; 6. analiza periodic i final a evoluiei sistemului social ca urmare a aplicrii planului, precum i n scopul estimrii eficienei diferitelor
8
Programele complexe sunt seturi agregate i coerente de soluii, aciuni i msuri elaborate n scopul ndeplinirii unui obiectiv, de regul, precis cuantificabil.
aciuni ntreprinse (prevzute n plan), a rolului lor n evoluia ntreprinderii. Conceput astfel, dezvoltarea sistemului social al unei ntreprinderi urmeaz ciclul: cercetare-aciune-cercetare, de unde concluzia c perfecionarea sistemelor sociale presupune o activitate continu, permanent a conducerii, i nu punctual, desfurat doar atunci cnd sistemul social, ajuns ntr-o faz critic, prezint numeroase i tot mai grave disfuncionaliti. Ne propunem n continuare s analizm, pe scurt, doar primele dou etape ale unui program de dezvoltare. 4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale ntreprinderii O imagine clar a obiectivelor este imperios necesar nu doar conducerii n vederea elaborrii unei strategii adecvate, ci i fiecrui angajat al ntreprinderii n parte, care trebuie s fie contientizat i cu ajutorul acestora cu privire la obiectivele generale, la direcia de evoluie i la eforturile pe care le presupun, inclusiv cele individuale. n mod normal, formularea obiectivelor nu are loc doar ca etap a programului de dezvoltare a sistemelor sociale, ci precede n general perioade lungi de timp. n cazul nostru, este mai curnd vorba de reverificarea i luarea lor n consideraie. De regul, creterea economic se sprijin pe direcii "clasice" de aciune pe care le putem ntlni astzi la marea majoritate a ntreprinderilor, respectiv se au n vedere aciuni privind: creterea eficienei economice; perfecionarea sistemului social. Firesc, sunt necesare precizri n condiiile evocrii unor aciuni asemntoare la toate tipurile de ntreprinderi i, implicit, care este rolul lor real ntr-o metodologie de perfecionare a unui sistem social. Formularea obiectivelor generale ale ntreprinderii, sub forma unor direcii de aciune "clasice", este o etap a metodologiei doar dac formularea lor este rezultatul unui proces decizional real n care sunt alese dac nu direciile comune, aa cum vom vedea, majoritii agenilor economici, atunci nivelurile de performan ateptate i specifice fiecrei ntreprinderi n parte. Urmtoarele obiective (direcii de aciune) sunt avute n vedere pentru creterea eficienei economice a ntregii activiti: creterea productivitii muncii, obiectivul etern al conducerii;
creterea capacitii ntreprinderii de a se adapta prompt (i eficient, fr ndoial) la toate modificrile, previzibile sau nu, ale mediului, respectiv creterea flexibilitii activitii ntreprinderii, obiectiv, dar i cale privilegiat astzi, de cretere a profitabilitii activitii; dezvoltarea capacitii de a crea i inova n toate domeniile de interes ale activitii (tehnice, sociale, de marketing, de conducere etc.). Aceast direcie esenial reflect, n primul rnd, obiectivul actual al dezvoltrii i perfecionrii cu resurse proprii. Sintetic, obiectivul este creterea creativitii. Legtura natural dintre cele trei direcii menionate nu trebuie subliniat. Pentru perfecionarea sistemului social se poate avea n vedere un singur obiectiv, sintetic, care de fapt reflect nsi eficiena sistemului pe care l analizm: creterea satisfaciei muncii. n funcie de particularitile fiecrei ntreprinderi n parte, acest obiectiv major se poate atinge cu ajutorul unor (sau al tuturor) direcii de aciune, n principal, asupra resurselor satisfaciei muncii (vezi capitolul "Satisfacia muncii"). Dintre acestea menionm, cu titlu exemplificativ: dezvoltarea facilitilor sociale acordate angajailor; perfecionarea mediului organizaional, creterea ateniei acordate colectivelor de munc; mbuntirea condiiilor de munc; creterea cuantumului i a structurii facilitilor economice acordate (salarii, prime, privilegii etc.). Alegerea concret a uneia sau mai multor direcii de aciune n vederea sporirii satisfaciei muncii se face dup parcurgerea urmtoarei etape a programului, n procesul de elaborare a programului. 4.3.2 Diagnoza strii sistemului social Prealabil sumarei prezentri a etapei de diagnoz trebuie fcut (vezi anexa nr. 1) o cuvenit precizare privind diferena dintre diagnoza unei probleme aprute n activitatea ntreprinderii (indiferent de natura acesteia) i diagnoza unui sistem (social, n cazul nostru). Realizarea diagnozei strii sistemului social al unei ntreprinderi este strict dependent de corecta rezolvare a dou prealabile etape care, de fapt, garanteaz sau nu obiectivitatea informaiilor pe care se va sprijini programul de msuri, respectiv:
a) definirea sistemului social al crui diagnostic urmeaz a se realiza, folosind n acest scop variabilele lui sociale i b) elaborarea unor instrumente de msurare. a) Definirea sistemului social. Conceptul de sistem social are un coninut nespecific, diferit de la o ntreprindere la alta. n aceste condiii, pentru a-l putea corecta, este necesar n prealabil s-l definim, respectiv s stabilim care sunt variabilele (sociale) specifice sistemului social, variabile diferite de la o ntreprindere la alta. Prin aceast operaiune sistemul social al ntreprinderii "X" nu mai este o noiune abstract, ei are un coninut specific prin care se deosebete de cel al tuturor celorlalte ntreprinderi. n procesul practic de definire a sistemului variabilelor sociale pe care-l asociem ntreprinderii trebuie s se in seama de cele dou condiii pe care acesta trebuie s le ndeplineasc cumulativ: sistemul variabilelor sociale s fie suficient de complet pentru a oferi o imagine elocvent a sistemului social, a componentelor lui importante i, pe de alt parte, s poat oferi conducerii o baz real, eficace, pe care s se sprijine viitorul program de perfecionare; n sistem s nu fie reinute, incluse, dect variabile care pot fi, pe de o parte, msurate i, pe de alt parte, influenate prin programul de msuri ce va fi elaborat. Raiunea acestei condiii nu trebuie aprofundat, ea este evident. b) Elaborarea instrumentului standardizat de diagnoz a organizaiilor (ISDO). Este, de fapt, un chestionar prin intermediul cruia membrii colectivitii cercetate sunt solicitai s estimeze starea actual i cea dorit a diferitelor variabile sociale (pe care le-am reinut ca fiind caracteristice sistemului social analizat). Dup cunoscute prelucrri statistice, estimrile stau la baza aprecierii sistemului social al ntreprinderii, a diagnozei lui. Chestionarul poart numele de "standardizat", n principal, pentru c variabilele avute n vedere de specialitii care l-au proiectat sunt n msur s caracterizeze cea mai mare parte a variabilelor sociale ce pot fi ataate unui sistem. n aceste condiii, subetapa se refer mai ales la: alegerea ntrebrilor pentru elucidarea diferitelor aspecte ce vor fi cercetate, atunci cnd ele nu se regsesc n chestionarul standard propus; formularea ntrebrilor se refer la variabile ce nu au fost incluse n instrumentul standard de ctre specialiti; stabilirea scalei folosite pentru notarea aprecierilor calitative ale
strii diferitelor variabile. n cele mai utilizate scale se folosesc 5 sau 7 valori cu semnificaiile de mai jos. Tabelul 4.2 Scala de apreciere cu 5 valori Aprecierea calitativ a strii variabile deloc sau ntr-o foarte mic msur destul de puin sau n mic msur nici mult, nici puin destul de mult sau n mare msur foarte mult sau n foarte mare msur Scala de apreciere cu 7 valori Aprecierea calitativ a strii variabile absolut deloc sau ntr-o extrem de mic deloc sau ntr-o foarte mic msur destul de puin sau n mic msur nici mult, nici puin destul de mult sau ntr-o msur nsemnat mult sau n mare msur foarte mult sau n foarte mare msur Aprecierea 1 2 3 4 5 6 7 Aprecierea 1 2 3 4 5 Tabelul 4.3
alegerea procedurilor de prelucrare. Valoarea corespunztoare fiecrei aprecieri calitative (aprecierea cantitativ) este folosit (prin trecerea de la calitativ la cantitativ) pentru prelucrarea ulterioar a informaiilor culese. n acest proces, mijloacele statistice de grupare i calcul ale unor mrimi caracteristice diferitelor segmente de angajai, dar i ale ansamblului (de exemplu: medii, mediane, coeficieni de variaie etc.) sunt larg folosite; procedurile ce vor fi utilizate trebuie stabilite n prealabil. Prin procesul de prelucrare n trei trepte se urmrete identificarea strii reale a fiecrei dimensiuni caracteristice a variabilelor sistemului social (treapta I) apoi, prin continuarea prelucrrii, a strii fiecrei variabile ce definete sistemul social diagnosticat (treapta a II-a) i, n fine, a ntregului sistem social care poate fi astfel caracterizat foarte sintetic (treapta a III-a) vezi figura 4.1.
Figura 4.1 Procesul de prelucrare n trepte a informaiilor
metodele folosite pentru interpretarea informailor. Se folosesc multiple mijloace (de exemplu: comparaia cu modelul ideal, analiza diferenelor existente ntre standardele de performan stabilite anterior i starea real a sistemului, scheme de evaluare a datelor absolute etc.). Cea mai utilizat soluie este schema de evaluare a datelor absolute (SEDA) datorit faptului c, pe de o parte, este totdeauna folosit - dac nu exclusiv - n completarea celorlalte i, pe de alt parte, pentru c permite transformarea aprecierilor iniiale n aa-zisele "zone SEDA" (care au semnificaiile din tabele), explicite n procesul de diagnoz a sistemului social. Tabelul 4.4 Semnificaia zonelor SEDA pentru o scal de apreciere cu 5 valori Valoarea calculat a unei variabile 1,00-3,00 3,01-3,50 3,51-3,75 3,76-4,00 4,01-5,01 Semnificaia privind starea sistemului analizat situaie grav situaie normal - puncte critice situaie normal - atenie situaie normal - situaie bun situaie foarte bun
Tabelul 4.5 Semnificaia zonelor SEDA pentru o scal de apreciere cu 7 valori Valoarea calculat a unei variabile 1,00-4,00 4,01-4.75 4,76-5,25 5,26-5,75 5,76-7,00 Semnificaia privind starea sistemului analizat situaie grav situaie normal - puncte critice situaie normal - atenie situaie normal - situaie bun situaie foarte bun
Atunci cnd valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau ale unor dimensiuni se ncadreaz ntr-o zon SEDA a crei semnificaie devine subiect de meditaie pentru conducere, aprofundarea cercetrii i, n mod deosebit, a cauzelor problemei identificate, prin diagnoza sistemului, se poate face extinznd gama metodelor folosite cu instrumente specifice diagnozei problemei aprute. Din rndul acestora se detaeaz tehnicile sociometrice - testul sociometric, sociograma, sociomatricea, indicii sociometrici (de exemplu: indicele de putere preferenial de grup, indicele de stabilire preferenial a grupului, indicele de coeziune etc.)9. n fine, ultimul aspect ce se impune a fi menionat este acela al celor mai cercetate variabile n astfel de analize, fr a exclude evident i altele ale att de diferitelor sisteme sociale specifice ntreprinderilor. Profilul colectivelor ale cror principale dimensiuni sunt: stilul de munc al colectivului; procesele de grup. Stilul de conducere al efului ierarhic direct, cu dimensiunile: promovarea conducerii tiinifice; atitudinea suportiv; centrarea pe om; centrarea pe rezultate etc. Climatul organizaional, cu dimensiunile: circuitul informaional; calitatea organizrii; motivarea angajailor;
9
M. Zlate, X. Zlate, Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Ed. Politic, Bucureti, 1982, p. 39 i urmtoarele.
realizarea controlului etc. Satisfacia muncii, cu dimensiunile (surse ale satisfaciei): grupul de munc; eful direct; profesiunea; echitatea recompenselor; faciliti sociale etc.
1.
Oamenii care particip la activitatea unei ntreprinderi i care formeaz o comunitate reprezint: a) sistemul tehnic c) sistemul de producie b) sistemul social d) sistemul de operare Eficiena global a unei ntreprinderi poate s creasc ca urmare a investiiilor: a) numai n sistemul social b) numai n sistemul tehnic c) att n sistemul social, ct i n cel tehnic n acelai timp d) toate rspunsurile sunt corecte Absenteismul este: a) o disfuncionalitate n sistemul social b) un element al dependenei satisfacieperforman c) un element al sistemului social d) un efect al nivelului de pregtire Sunt considerate absene anormale cele legate de: a) boal c) obiceiuri b) delegaii d) formare profesional ntre disfuncionalitile sistemului social dintr-o ntreprindere nu se numar: a) absenteismul i fluctuaia c) accidentele de munc b) fluctuaia i conflictele sociale d) obiceiurile angajailor ntre avantajele fluctuaiei nu se numr: a) dinamizarea activitii c) interiorizarea promovrilor b) exteriorizarea promovrilor d) limitarea creterii masei salariale
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Rata fluctuaiei noilor angajai se calculeaz ca raport ntre: a) numrul angajailor cu o vechime mai mare de x ani i cei cu o vechime mai mic de x ani b) numrul angajailor cu o vechime mai mare de x ani (Sx) i diferena dintre numrul total al angajailor i Sx c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Costul fluctuaiei cuprinde mai multe costuri pariale printre care: a) costul curbei de nvare c) costul de reglare b) costul de perturbare d) costuri legate de slbirea imaginii de marc Conflictele individuale: a) apar ntre angajai b) constitue o permanen c) afecteaz n timp coeziunea grupurilor d) toate rspunsurile sunt corecte
8.
9.
10. Grevele surpriz: a) se manifest prin scderea randamentului b) presupun o aplicare strict a regulamentelor c) se declaneaz n ciuda negocierilor n curs d) se declaeaz fr acordul sindicatelor 11. Grevele perlate: a) se manifest prin scderea randamentului b) presupun o aplicare strict a regulamentelor c) se declaneaz n ciuda negocierilor n curs d) se declaeaz fr acordul sindicatelor 12. Printre indicatorii strict ai strii conflictuale nu se numr: a) predispoziia la grev c) intensitatea conflictual b) rata concentrrii conflictuale d) rata absenteismului 13. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz accidentele de munc? a) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului administrativ b) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului social ajuns n stare critic c) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului tehnic d) au acelai grad de probabilitate pentru toi angajaii
14. Frecvena accidentelor se calculeaz ca raport ntre: a) numrul de accidente i numrul teoretic de ore lucrate de efectivul complet b) numrul de salariai accidentai i numrul mediu de salariai n perioada respectiv c) numrul mediu de salariai i numrul celor accidentai d) numrul de zile pierdute datorit accidentelor i numrul de zile din perioada respectiv 15. Protecia muncii se sprijin n ara noastr pe norme: a) generale, departamentale i pe secii b) republicane, generale i departamentale c) republicane, departamentale i instruciuni proprii d) republicane, profesionale i instruciuni proprii 16. Dezvoltarea sistemului social urmeaz ciclul: a) cercetare aciune cercetare b) cercetare aciune control c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect 17. ntre obiectivele generale ale ntreprinderilor nu se numr: a) creterea productivitii c) creterea creativitii b) creterea flexibilitii activitii d) creterea controlului 18. Diagnoza strii sistemului social este, n cadrul dezvoltrii sistemelor sociale: a) prima etap c) care precede formularea obiectivelor b) a doua etap d) a patra etap 19. Ultima etap n cadrul dezvoltrii sistemelor sociale este: a) urmrirea realizrii programelor de funcionare b) elaborarea programului pentru atingerea obiectivelor c) analiza periodic i final a evoluiei sistemului d) urmrirea realizrii programelor de perfecionare 20. Printre cele mai cercetate variabile sociale n diagnosticul sistemului social se afl: a) profilul colectivelor c) satisfacia muncii b) stilul de conducere al efului d) toate rspunsurile sunt direct corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul B D A A D C C A D C
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul A D B A C C D B C D
1.
ntr-una din lucrrile sale, Rensis Likert sugereaz faptul c n aprecierea valorii economice a unei ntreprinderi trebuie s se in cont: a) de valoarea tehnologiei b) de valoarea sistemului social c) att de valoarea tehnologiei, ct i de valoarea sistemului social d) att de valoarea sistemului de operare, ct i a celui administrativ Aprecierea disfuncionalitilor n sistemul social se face: a) prin comparaie cu alte ramuri c) pe baza variaiei lor n timp b) prin comparaie cu alte d) prin comparaie cu alte ramuri i ntreprinderi pe baza variaiei n timp ntre absenele normale de la serviciu nu se numr:: a) delegaiile c) concediile de materniate b) concediile legale d) obiceiurile Raportul dintre numrul de ore absentate ntr-o lun i numrul total teoretic de ore ntr-o lun reprezint: a) rata absenteismului c) frecvena absenelor b) durata medie a absenelor d) rata fluctuaiei Fluctuaia are asupra sistemului social: a) numai efecte negative c) efecte pozitive i negative b) numai efecte pozitive d) nici un rspuns nu este corect Fluctuaia personalului poate fi rezultatul orarului de munc; aceasta este o cauz: a) imputat ntreprinderii c) controlabile imputate angajailor b) imputat angajailor d) necontrolabil imputat angajailor
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Costul de plecare este un cost al: a) absenteismului b) fluctuaiei Greva este un conflict: a) nchis b) deschis
c) conflictelor sociale d) accidentelor c) organizaional d) continuu
8.
9.
n funcie de modalitatea de declanare, grevele se clasific n: a) clasice, slbatice i surpriz c) perlate, de zel i gestionare b) slbatice i surpriz d) pariale, integrale i dop
10. Grevele de zel: a) se manifest prin scderea randamentului b) presupun o aplicare strict a regulamentelor c) se declaneaz n ciuda negocierilor n curs d) se declaeaz fr acordul sindicatelor 11. Printre condiiile favorizante ale degradrii sistemului social, identificate n diagnoza strii conflictuale, se numr: a) circulaia informaiilor c) creterea numrului de revendicri b) multiplicarea incidentelor d) creterea numrului de accidente 12. Degradarea sistemului social al unei ntreprinderi este reflectat de creterea: a) ratei rebuturilor c) numrului de revendicri b) numrului accidentelor de munc d) toate rspunsurile sunt corecte 13. Accidentele desfurate pe drumul de la serviciu spre cas fac parte din categoria accidentelor de munc? a) da c) da, sunt legate indirect de activitatea profesional b) nu d) nici un rspuns nu este corect 14. Costurile de perturbare a activitii n cazul accidentelor, spre deosebire de cele de reglare, se refer la: a) cheltuieli legate de prevenirea c) nlocuirea celor accidentai accidentelor b) nsntoirea accidentailor d) remedierea deteriorrilor
15. Investiia n factorul uman este astzi, n comparaie cu cea n tehnic: a) mai rentabil c) mai puin rentabil b) aproape tot att de rentabil d) nerentabil 16. Direciile "clasice" pe care se sprijin i azi creterea economic sunt: a) creterea eficienei economice i perfecionarea sistemului social b) creterea productivitii i dezvoltarea tehnologic c) creterea flexibilitii i a satisfaciei muncii d) creterea productivitii i a satisfaciei muncii 17. Obiectivul sintetic al dezvoltrii sistemului social este reprezentat de: a) creterea productivitii c) creterea creativitii b) creterea flexibilitii activitii d) creterea controlului 18. n definirea sistemului social trebuie s se in cont de mai multe condiii printre care aceea ca sistemul variabilelor sociale trebuie: a) s fie suficient de complet b) s cuprind variabile msurabile i influenabile c) ambele rspunsuri sunt corecte d) ambele rspunsuri sunt incorecte 19. SEDA este, n cadrul diagnosticului sistemului social: a) o schem de evaluare a datelor absolute b) o metod de interpretare a informaiilor c) cea mai utilizat soluie de interpretare a informaiilor d) toate rspunsurile sunt corecte
20. n analiza sistemului social cercetarea variabilei stil de conducere al efului ierarhic direct se realizeaz prin urmtoarele dimensiuni: a) promovarea conducerii tiinifice c) centrarea pe rezultate b) atitudinea suportiv d) toate rspunsurile sunt corecte
Capitolul 5 Cultura organizaional
"n timp ce particularitatea unui individ transpare

n personalitatea sa, individualitatea unei organizaii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1974) ormarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc. Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta.
5.1 Definirea i evoluia conceptului de cultur
u fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare.
Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n
Cultura organizaional
acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Evoluia conceptului de cultur organizaional Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n cercetrile lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence. Definirea sa este considerat adesea vag dei n 1952 existau nregistrate 164 de definiii ale culturii2 aprute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate. A fost semnalat de ctre antropologi existena a numeroase curente de gndire, coli n domeniul culturii organizaiei (anexa nr. 2).
T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127 2 C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, 1952, p. 35
Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel global. O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o cultur subiectiv; prima face referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de ctre o organizaie pentru a-i afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le permite s funcioneze mpreun. Pentru a defini cultura am putea rezuma reinnd c organizaia ARE, pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, ESTE o cultur. n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Identitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n trei subansamble culturale. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noiuni cum ar fi obiect i mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast inovare. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de mediul social: moduri de exprimare a autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a informaiei etc. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate. SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de integrare intern.
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983, p. 13-28
Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printro structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n organizaie. n acest context Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii. Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i experienei fa de metode i raionalitate.
5.2 Componentele culturii organizaiei

umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea4 c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
M. Thvenet, La culture dentreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1993, p. 54-56
abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;
strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de
moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.
Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grile de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime.
5.3 Tipuri de culturi organizaionale
umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi)5: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.
T. Zorlenan, E. Burdu, Ghe. Cprrescu, op. cit., p. 189-223
B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy)6: Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem7. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66 7 C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85
Risc nalt Reacii imediate "Macho" "Word hard Play hard" Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie8
"Bet the Company" "Proces"
Imediate lente
C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84
9 8
Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)10 culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent;
10
C. Handy , op. cit., p. 84-98
atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a
11
Adaptare dup F. Trompenaars, Lentreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267
ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un
12
D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, p. 75-93
grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.13 Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o
13
H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84
evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.
5.4
Formarea, funciile organizaionale
utilitatea
culturii
5.4.1 Formarea culturii organizaionale Formarea culturii se realizeaz ... 14: a) Procesele sociodinamice Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve probleme cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
14
Herv Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991
b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership) Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care: Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor. Iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele. Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta indivizii. Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat. c) Cultura i nvarea (procesele de nvare) n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am vzut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate.
Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de aciune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. 5.4.2 Funciile culturii organizaionale Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei.
Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n complexitatea care l nconjoar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Acest echipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a judeca. A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz: ce este important i ce nu este; ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind; ce este normal i ce nu este. Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor. Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare. Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticiprile fcute de organizaie. A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze. La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut; absena unui responsabil abilitat; urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credine. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuit? Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 5.4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la: Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp.
Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite astzi; ntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment etc. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. o cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic cultura organizaional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un context pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare.
O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si.
5.5 Cultura organizaional variabil de management

iversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul crescut al schimbrilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei, iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor situaiei. n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem sunt diferenele sau similaritile dintre ara de origine i cea a filialei; sau, ntr-o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s treac direct la afaceri, sau mai nti au loc o serie de activiti sociale? Poziia lor iniial este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale.
5.5.1
Relaia cultur organizaional cultur naional
Nu putem neglija relaiei dintre cultura naional i cea organizaional. Succesul economiei japoneze de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei economice americane, a condus la ncercarea de a gsi o explicaie plauzibil pentru diferenele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit c aceste diferene organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cea privitoare la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legtura existent ntre cultura naional i cea organizaional este crucial. Aceste cercetri au fost popularizate de ctre Excellence Movement (Peters i Waterman 1982 ; Deal i Kennedy 1982). Unul din studiile care se refer direct la relaia existent ntre cultura naional i cea organizaional este cel condus de Hofstede i colectivul (1990). Ei aduc n discuie faptul c latura cultural naional i cea organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor, cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este bazat aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului. Hofstede i colectivul postuleaz existena unui nivel cultural care interfereaz, nivelul ocupaional, care este influenat att de valori ct i de practici. Omul de tiin, Geert Hofstede15, a adresat ntrebri legate de munc unui numr de 116.000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic toi angajaii de la muncitori la directori. Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi: Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii: distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt subliniate;
15
G. Hofstede, D. Bollinger, Les differences culturelles dans le management, Les editions dorganisation, 1986
distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia: inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord mare importan. Individualism versus colectivism: societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz: independena, iniiativa individual, intimitatea; societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan. Masculinitate versus feminitate: culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana economic; culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii. Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt inconfortabil n situaii nesigure i ambigue): evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul creia sunt accentuate: regulile, reglementrile, munca din greu, conformitatea, sigurana; evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul creia persoanele sunt puin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz: struina, perseverena, chibzuina, atenie fa de diferenele de poziie; culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea, stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social. Folosind aceeai metodologie utilizat i n Cultures Consequences (1980), cercettorii au ncercat s extrag caracteristicile de baz ale culturii organizaionale dintr-un sondaj de 20 de uniti din 10 organizaii din Danemarca i Olanda. Rezultatele obinute (Hofstede i colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc n discuie existena a ase dimensiuni, practici, care descriu cadrul cultural organizaional (vezi Anexa 3)
5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal al crii Preul excelenei popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni n discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o tem central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul su comercial, ideea de cultur ofer specialitilor i practicienilor din management o prghie suplimentar de aciune n cadrul organizaiilor. neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, tehnologice i ale societii, dndu-le o anumit claritate. Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast cultur. Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu16: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ); vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice - preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai oamenii);
16
Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986
rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale.); criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor); organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu); tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor); contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate); modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele); identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie). In plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai ca strini de ctre colegii lor.
5.5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care recunoate explicit diferenele instituionale dintre Europa i SUA n relaiile angajailor. Aceast distincie nu e desigur o propunere cu totul nou. Aa cum remarca Pieper18, naiunile industrializate din vest au dezvoltat abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra reaciei lor la practicile de management. Clark (1996) concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist 3 elemente comune de MRU care depesc graniele naionale: recunoaterea importanei Resurselor Umane ca surs a avantajului competitiv; delegarea responsabilitii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau managerilor din domeniu; integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a strategiei generale. n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni europene, mediile sociale pe care ele le conin expun nc importante diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada convergenei unor noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU (Clark i Pugh19 1997). n Frana, prezena puternicilor angajai-proprietari restrnge descentralizarea funciilor MRU.
17 18 19
C. Brewster, Developing a European model of human resource management, International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784 R. Pieper, Introduction in Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 11 T.A.R. Clark, D. Pugh, Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41
Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influen cultural i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influene este evaluarea performanei. Odat cu expansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori internaionali experimentai, angajarea corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie important a MRU. nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta. Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii RU ntr-o organizaie global. Exist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privina managementului internaional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii20 1996). Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaiile cu o atitudine exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. Se va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai obinuit. Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de gestiune a personalului.
20
S. Taylor .a., op. cit., p. 959-985
Previziunea necesarului de personal Previziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i este indispensabil chiar dac este vorba de promovare intern (angajaii rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare). Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. Recrutarea i selecia cadrelor n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea extern. Bunii colaboratori nu pot fi angajai dect ntr-o proporie limitat. Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vreme; a crete i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea bariere care mpiedic promovarea intern. Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. In acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate gndindu-se la trecut c: "practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am ales greit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextul strategic i cultural; ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esenial este dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuiesc artate candidatului cu deschidere i realism. Integrarea personalului Primele experiene ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n organizaie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora).
In cadrul organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. Promovarea personalului i gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate). Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliznd angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. 5.5.4 Cultura i motivarea angajailor Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca "automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n literatura american acest factor motivaional nu apare. n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i Masculinitate-Feminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceeai caracteristic cultural: indice sczut la Controlul incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete nainte de toate punerea n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertituinii. Motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Aici regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. Aceste ri au realizat o puternic cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt motivaiile prin securitate i apartenen. i solidaritatea de grup este important, chiar n raport cu binele individual.
5.6 Cultura organizaiei n sectorul serviciilor n Romnia
n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate influena puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaii pot fi motivai ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/ Colectivism); n acest caz cultura acionnd asupra sistemului de motivare. n Romnia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuri; n 1997 s-a fcut primul studiu, pe baza unei cercetri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr. Rezultatele sunt caracteristice strii de
tranziie, care i-a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional de specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri de cultur pe baza situaiei reale, concrete a organizaiilor romneti, profiluri crora li se asociaz tipurile de conducere corespunztoare. Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea, foarte greu de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s rspundem deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri; aa se ntmpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea De ce procedai aa? angajaii vor rspunde Pentru c aa se fac lucrurile la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organizaiei puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angajai consultani, acetia s-au ntrebat de ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i astfel acest comportament incontient care se manifest prin modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n considerare n organizaii. Jonglarea cu cultura organizaional poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce demonstreaz c aceasta depete starea de concept i poate fi cu succes pus n practic. n servicii, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice: Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului; Comportamentul lucrtorului din servicii trebuie s fie conform poziiei sale de om de contact cu clientul; Munca n echip; Respectarea unor standarde, reguli, proceduri; Controlul direct al angajailor de ctre efi;
Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea client-angajat, angajat-angajat, angajat-ef ; Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare uoar, rapid i eficient ntre ele; Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali, ca: atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare. De reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se ntmpl n marile companii internaionale; istoricul nu este corelat cu managementul societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune, etc.). ns trebuie reinut c personalul i ndeosebi managementul asigur personalizarea fiecrei societi n parte. Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i inflexibilitate i sunt adesea ameninate de pierderea sensibilitii la schimbri interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru traiul sntos al organizaiei. ntruct ndeosebi schimbrile determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune c exist culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic, protejat i izolat de clienii si ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i deschis trebuie s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dac nu este nsoit i de schimbri la nivel structural. In zadar se ncearc o orientare ctre oameni dac sunt pstrate nc apte sau opt nivele ierarhice. Trebuie s existe de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune msuri personale i organizaionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de celule culturale la nivelele ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit. ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta dei este adevrat c muli conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este
indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate schimbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri. ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei asupra culturii experiena unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei ct i pentru a menine evoluia procesului de intervenie. Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat ci ea se dezvolt treptat i este unic. De asemenea putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri. Evoluiile sau schimbrile de strategie trebuie s in cont de contextul cultural pentru a reui. Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu. Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i deci asupra reuitei ntreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivitii. Noiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului. Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.
1.
Formarea cultural a individului are loc: a) n mediul unde el a crescut c) la locul de munc b) la scoal d) toate acestea Cultura organizaional nseamn a) dezvoltarea unor faculti ale spiritului b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii c) ansamblul de forme de comportament nsuite d) toate acestea Pentru a defini cultura am putea spune c organizaia: a) are o cultur c) ambele rspunsuri sunt corecte b) este o cultur d) nici un rspuns nu este corect "Organizaia este o cultur" nseamn: a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identiti culturale c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect n studierea culturii unei organizaii ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt valorile: a) declarate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) operante d) nici un rspuns nu este corect Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ambele rspunsuri sunt corecte b) simbolurile d) nici un rspuns nu este corect Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) proprietarii organizaiei c) managerii organizaiei b) istoria i tradiia organizaiei d) toate acestea
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Printre factorii externi ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) clienii c) mediul tehnic b) cultura naional i/sau cea local d) toate acestea O cultur forte sau pozitiv: a) nu genereaz ntotdeauna performan b) poate deveni rigid, inhibant c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
9.
10. Cultura tip "Cuvinte grele Joc dur" are la baz: a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate 11. Cea mai interesant munc n ceea ce privete subculturile i aparine lui: a) G. Hofstede c) F. Trompenaars b) R. Sainsaulieu d) T. Deal i A. Kennedy 12. Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de: a) formarea profesional c) ambele rspunsuri sunt corecte b) o istorie comun d) nici un rspuns nu este corect 13. Cultura organizaiei este: a) un element determinant n schimbarea mentalitii b) un element cheie n conducerea strategic c) instrument de gestiune pentru management d) toate acestea 14. Cte dimensiuni de baz (valori) au fost identificate ca variind n cadrul diferitelor culturi naionale: a) trei c) ase b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect 15. Exist o relaie ntre cultura naional i cea organizaional: a) este demonstrat ca nu c) este posibil s existe b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns
16. La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului b) recrutarea i selecia cadrelor d) toate acestea i altele 17. Cte grupe de ri desprindem din legtura cultur motivare? a) 3 c) 5 b) 4 d) 6 18. Chestionarul utilizat n diagnosticul culturii organizaionale are: a) 10 - 15 pagini c) 5, 6 pagini b) 7 - 9 pagini d) 2, 3 pagini 19. Printre instrumentele de diagnostic al culturii ntlnim: a) analiza documentar c) interviurile b) observarea d) toate acestea 20. n selecia personalului trebuie s se in cont i de: a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei b) caracterul persoanei d) toate rspunsurile sunt corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D C C B B C D D C D
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B C D B C D B A D D
1.
Formarea cultural a salariailor este influenat i de: a) ceteni i autoriti c) ideologii i teorii tiinifice b) credinele religioase d) toate acestea Primele preocupri pentru nelegerea culturii organizaionale au avut loc: a) in anii 1915 c) n anii 1952 b) n anii 1930 d) n anii 1980 "Organizaia are o cultur" nseamn: a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identiti culturale c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Printre componentele culturii organizaiei ntlnim: a) fondatorii c) ocupaia (profesia) b) istoria d) toate acestea Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ipotezele b) simbolurile d) toate acestea Printre caracteristicile culturii ntlnim: a) cultura se transmite c) cultura depete nivelul individului b) cultura este numai parial d) toate acestea contient
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) situaia economic a organizaiei b) faza ciclului de via al organizaiei c) scopul i obiectivele organizaiei d) toate acestea O cultur forte sau pozitiv: a) genereaz ntotdeauna performan b) nu poate deveni rigid, inhibant c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Cultura tip "Miza companiei" are la baz: a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate Ce tip de cultur atrage personal cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri? a) echipa de baseball c) academia b) clubul d) fortreaa Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de: a) atitudinea n raport cu munca c) localizarea geografic b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea n formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese: a) procese sociodinamice c) procese de nvare b) procese de leadership d) toate acestea Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care descriu cadrul cultural organizaional: a) E. Mayo c) F. Trompenaars b) G. Hofstede d) C. Handy
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Cte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaional? a) trei c) ase b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect Ce dimensiune are implicaii severe asupra modului n care indivizii se ateapt s fie condui? a) distana fa de putere c) masculinitate/feminitate b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii Formarea continu a resurselor umane ar trebui s se realizeze n funcie de: a) strategie c) ambele rspunsuri b) cultur d) nici un rspuns Pentru rile cu o cultur feminin combinat cu un control al incertitudinii puternic ce motivaii sunt caracteristice? a) motivarea prin performane c) motivarea prin securitate i individuale apartenen b) motivarea prin munc intens d) nici un rspuns Este mai bine s se realizeze sondajul scris asupra ntregului personal n cazul ntreprinderilor ce ajung pn la: a) 500 persoane c) 300 persoane b) 1000 persoane d) 700 persoane Pentru viitor culturile ideale sunt cele: a) ce pot fi imitate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) flexibile d) nici un rspuns Dimensiunile relevante pentru motivaie sunt: a) individualism - colectivism c) masculinitate - feminitate b) evitarea incertitudinii d) toate rspunsurile sunt corecte
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Capitolul 6 Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor
rganizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.
Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Astfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor.
6.1 Proiectarea posturilor
osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ1. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat. Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura 6.1. Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definit trebuie2: s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.
1 2
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 128 Idem, p. 175
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor CINE CE UNDE CND DE CE CUM Metode de obinere a performanei
Caracteristici Localizare n Raiuni Perioad a mentale i Cerine pentru organizaie organizatorice; zilei, faz a fizice ale obinerea sau n obiective i fluxului forei de performanelor procesul motivaii ale tehnologic munc tehnologic muncii
Structura postului
Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, p. 83
6.1.1 Coninutul postului Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea resurselor umane. Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele3: obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie; sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
3
Idem, p. 131-134
responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului. Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale coninutului postului4: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului. a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje, cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare; mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti; valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit; creterea calitii produsului final .a.m.d. Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie s se exagereze n aplicarea acestui principiu. i totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai multe situaii. Pentru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate ns unele cerine de baz, i anume: un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializrii i pentru a menine interesul lucrtorului; stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n proiectarea produsului i n tehnologia produciei. b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i scderii calitii. c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
4
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, p. 84-86
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor
Ultimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; astfel, exist posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. Desigur, sunt i posturi echilibrate la care cele dou dimensiuni se gsesc la acelai nivel. Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului. Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cu mai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se folosete ca metod de pregtireperfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere. Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. Altfel spus, ea presupune o cretere a proporiilor postului. mbogirea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n munc ( a se vedea de exemplu teoria motivaional a lui Herzberg, prezentat n capitolul 1). Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie permanent corelate. 6.1.2 Metode de descriere a funcionalitii posturilor (a modului de obinere a performanei pe post) Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.
Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt descrise n continuare. a) Graficele (tabelele) procesuale reprezint secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare. b) Studiul micrii este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post. c) Studiul timpului este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent. d) "Work sampling" (eantionarea muncii) este o tehnic statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n special, n msurarea tipurilor de munc "neciclic" (nerepetabil) de exemplu, pentru munca funcionarilor sau a managerilor. n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va face respectnd unele cerine de acest ordin, printre care putem aminti: mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea; orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa; s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o recunoatere a muncii depuse.
6.2 Analiza posturilor
naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performana pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerinele
postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi5: Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup? Ce fel de comportamente necesit postul? Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului? Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului? etc. 6.2.1 Componentele analizei posturilor Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul6. Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente, preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.
5 6
A, Manolescu, op. cit., p. 135 G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, p. 165
Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include7: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului; condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul. Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor). Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv, puterea de decizie etc. n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile pos7
Ibidem; a se vedea i A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 i altele
tului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane - angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor -, precum i al unor analize statistice. Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ specificaiile postului n fia postului, alturi de elementele descrierii postului; n acest caz, fia postului devine o reflectare a ntregului proces de analiz a posturilor. Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate. 6.2.2 Metode folosite n analiza posturilor Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt: 1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc. Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin, repetitive. Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode. Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein. Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente. 2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post. Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul; claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti; din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor relevante; absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc. Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz. 3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (putnd fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. 4. Tehnica incidentelor critice. Este o metod care presupune culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul de
munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, angajai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice. Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii. O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse umane i cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea periodic a procesului de analiz a posturilor.
6.3 Evaluarea posturilor
E
8
valuarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem), evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii;
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313
msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor9. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv; b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului, (autonomia) etc.; c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final "cotarea" postului10. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii. Metode de evaluare a posturilor Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.
9 10
G. A. Cole, op. cit., p. 175 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 276
Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie11. Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. 6.3.1 Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale12 (factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt: a) Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 204 12 G. A. Cole, op. cit., p. 179
importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel13: Aptitudini: - pregtirea i instruirea necesar; - amploarea i profunzimea experienei cerute; - aptitudinile sociale necesare; - gradul de iniiativ; - gndire creatoare etc. Responsabilitate: - amploarea responsabilitii; - responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii); - complexitatea activitii; - libertatea de aciune; - numrul i tipul cadrelor subordonate; - limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc. Efort: - intelectual; - fizic; - gradul de stres.
13
G. A. Cole, op. cit., p. 180-181
Condiii de munc: - duratele operaiunilor care trebuie efectuate; - numrul i duratele deplasrilor; - diversitatea subordonailor; - presiuni din partea altor grupuri; - riscuri ce trebuie asumate; - atmosfer dificil sau imprevizibil etc. Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (abiliti), pe subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul 6.1, Tabelul 6.1 Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti Subfactor 1. Abiliti mentale Grad A B Descriere Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic. Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s se neleag i s se pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea cu anumite liste de control. Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie o secven de evenimente sub forma unui raport, s se compun i s se prelucreze scrisori nestandardizate n limitele unor ndrumri. Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se rezume o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor, pentru a prezenta rezultate. Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mentale, de la abiliti profesionale pn la o gndire interpretativ i constructiv. Este necesar analiza de date pentru a evalua i interpreta situaii sau pentru a da sfaturi referitoare la o aciune.
2. Abiliti n operarea echipamentelor
D 3. Abiliti n relaiile interumane A B C
Este necesar s se aplice experiena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea aciona. Este necesar o gndire constructiv i analitic pentru a evalua diferite ci de aciune i pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu. Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi. Soluiile pretind o gndire original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi. Este necesar competena manual n scrierea i folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin. Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire special n dactilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire profesional specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cum ar fi echipamentele grafice de proiectare i altele. Este necesar o coordonare mental i fizic pentru a opera cu echipamente complexe. Se cer maniere normal respectuoase/politicoase n modul de adresare. Se cer maniere respectuoase/politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de informaii. Se cere ca titularul postului s prezinte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi.
D E
Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. Titularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.
d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod "perfect" pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul 6.2). Tabelul 6.2 Repartizarea punctelor pe factori i subfactori (sau scala de evaluare pe puncte)
Punctaj maxim i pondere pt. fiecare factor 260 26% 240 24% 360 36% Puncte alocate pe grade Subfactori I 1. Cunotine 2. Experien 3. Iniiativ 4. Fizic 5. Intelectual 6. Pentru politica firmei 7. Pentru munca subordonailor 8. Pentru relaiile cu clienii 9. Pentru fondurile bneti ale firmei 35 20 10 20 40 20 40 20 10 II 70 40 20 40 80 40 80 40 20 III 105 60 30 60 120 60 120 60 30 IV (maxim)* 140 80 40 80 160 80 160 80 40 Ponderea subfactorului n total post (%) 14 8 4 8 16 8 16 8 4
Factori
Abiliti Efort Responsabilitate
Managementul resurselor umane Punctaj maxim i pondere pt. fiecare factor 140 14% 1000 100% Ponderea subfactorului n total post (%) 8 6 100
Puncte alocate pe grade Subfactori I 10. Condiii de lucru 11. Riscuri 20 15 250 II 40 30 500 III 60 45 750 IV (maxim)* 80 60 1000
Factori
Condiii de munc Total punctaj posibil
Sursa: Dup L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediia a ll-a, Irwin, Illinois, 1987, p. 315 Not: n acest exemplu de scal, se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total punctaj, apoi ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele maxime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV (maxim, n acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu gradul IV (la aprecierea evaluatorului).
e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecrui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de evaluator); obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Tabelul 6.3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Subfactori Posturi Muncitor necalificat Lucrtor comercial ef raion Director Contabil Sf 1 35 70 100 140 100 Sf 2 20 30 60 80 60 Sf 3 5 20 40 40 20 Sf 4 80 60 40 5 5 Sf 5 10 40 120 160 120 Sf 6 10 20 60 80 40 Sf 7 0 5 60 80 50 Sf 8 15 60 60 80 20 Sf 9 10 20 30 40 40 Sf 10 70 60 60 80 60 Sf 11 50 30 45 60 30 Punctaj total 305 415 675 845 545 Rang V IV II I III
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor Subfactori Posturi Punctaj maxim Coeficient de ponderare (%) Sf 1 140 14 Sf 2 80 8 Sf 3 40 4 Sf 4 80 8 Sf 5 160 16 Sf 6 80 8 Sf 7 160 16 Sf 8 80 8 Sf 9 40 4 Sf 10 80 8 Sf 11 60 6 Punctaj total 1000 100
Rang
Sursa: Dup R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, p.210 Not: n acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 6.2 (Sf = subfactor), la fel ca i punctajele maxime i coeficienii de ponderare. Punctarea subfactorilor s-a fcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecrui subfactor, prezentate tot n tabelul 6.2.
Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor, n funcie de punctajul respectiv obinut de postulcheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis se va realiza mai uor i mai rapid. 6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor A. Metoda comparrii factorilor Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume: a) Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite
pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul 6.4), n funcie de care se va stabili nivelul salariului. Tabelul 6.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Factori Posturi Efort intelectual 1 Efort fizic 5 Aptitudini 1 Responsabiliti 1 Suma Total ponderat Rang global Condiii ranguri a rande lucru gurilor* 5 13 1,8 I
Director restaurant ef sal i 2 4 2 2 4 14 2,4 II buctar ef Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III (funcionar) Buctar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV (osptar) Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V necalificat Numr 100 50 500 200 150 1000 maxim de puncte** Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100% de ponderare * Rangul ponderat se obine prin nmulirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare exprimat n procente. ** Ca i n metoda precedent, numrul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.
b) Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.
B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor) Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii posturilor Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana (perceput) n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea. Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. Ca i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg. innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n "restricii" ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.
1.
Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparine diviziunii verticale a muncii: a) se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate b) definete nivelurile care compun structura organizatoric c) faciliteaz fluxurile informaionale din interiorul firmei d) se bazeaz pe specializarea activitilor Proporiile i profunzimea postului reprezint dimensiunile: a) coninutului postului c) graficelor procesuale b) mbogirii postului d) analizei posturilor Proiectarea posturilor presupune determinarea: a) coninutului postului i modului de atingere a performanei b) specializrii i profunzimii postului c) descrierii postului i modului de atingere a performanei d) coninutului i proporiilor postului Specializarea posturilor ridic o problem major: a) volum mai mare de munc c) scderea interesului angajailor b) restrngerea cerinelor pentru d) salarii mai mici ocuparea unui post Lrgirea postului se realizeaz prin: a) creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei b) creterea proporiilor postului c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Care dintre urmtoarele metode de obinere a performanei pe post se folosesc pentru munca managerilor? a) graficele procesuale c) studiul timpului b) studiul micrii d) work samplingul
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cele dou componente ale analizei posturilor sunt: a) descrierea i specificaia postului b) fia postului i studiul micrii c) descrierea i specializarea postului d) proporiile i coninutul postului Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n: a) grafice procesuale c) documente de observare b) fie de post d) grafice de comparare Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevzute n: a) coninutul postului c) specificaia postului b) descrierea postului d) specializarea postului Pentru a fi validate, specificaiile unui post trebuie s fie stabilite de: a) manageri c) angajaii pe postul respectiv i analitii posturilor b) analize statistice d) toate rspunsurile sunt corecte Chestionarele sunt folosite n: a) proiectarea posturilor b) analiza posturilor c) evaluarea posturilor d) reproiectarea posturilor
8.
9.
10.
11.
12.
Tehnica incidenelor critice se folosete n: a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor nregistrarea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate se realizeaz n cadrul: a) metodei work sampling c) metodei punctelor b) tehnicii incidenelor critice d) metodei comparrii factorilor Ca urmare a evalurii posturilor: a) se stabilete un sistem de retribuire echilibrat b) se ofer informaii privind denumirea i localizarea postului n structura firmei c) se disting caracteristicile cerute ocupantului d) se definesc cerinele specifice muncii desfurate de un individ
13.
14.
15.
ntre metodele de evaluare a posturilor nu se numr: a) metoda punctelor c) metoda clasificrii posturilor b) metoda comparrii factorilor d) nici un rspuns nu este corect Cea mai simpl i rapid metod de evaluare a posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Cea mai subiectiv metod n cadrul evalurii posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Metoda ierarhizrii posturilor are dezavantajul c nu permite: a) identificarea gradelor de c) o utilizare uoar difereniere ntre posturi b) aplicarea n organizaii mici d) nici un rspuns nu este corect Dezavantajul major al metodei clasificrii posturilor este acela c: a) un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel b) nu permite indicarea gradelor de difereniere dintre posturi c) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe subfactori d) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe grade de intensitate Factorul efort fizic are cea mai mare importan pentru postul de: a) muncitor c) funcionar b) maistru d) director
16.
17.
18.
19.
20.
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D A A C C D A B C D
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B B B A D D D A A A
1.
Proiectarea posturilor trebuie s rspund la mai multe ntrebri printre care se numr: a) cine poate obine performan pe postul respectiv b) n ce mod poate obine performan c) cum se poate obine performan d) toate rspunsurile sunt corecte Numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului reprezint: a) specializarea postului c) profunzimea postului b) proporiile postului d) lrgirea postului Procesul de proiectare a posturilor const n determinarea: a) structurii postului b) coninutului postului i modului de atingere a performanei c) ambele rspunsuri sunt corecte d) ambele rspunsuri sunt incorecte Profunzimea postului se refer la: a) numrul i varietatea cerinelor de ndeplinit b) libertatea angajatului de a-i organiza munca c) creterea numrului cerinelor de aceeai natur d) mbogirea performanei prin repetiie i practic Creterea proporiilor i a profunzimii unui post poart denumirea de: a) lrgire c) work sampling b) mbogire d) specificaie "Orice post trebuie s ofere ocupantului posibilitatea de a evolua" reprezint o cerin de care trebuie s se in cont n: a) determinarea coninutului postului c) analiza postului b) proiectarea postului d) evaluarea postului
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Care dintre urmtoarele cerine trebuie respectate strict pentru a folosi specializarea cu succes? a) mediul de munc trebuie s se ncadreze n normele postului b) postul trebuie s ofere o poziie social minim c) postul trebuie s ofere recunoaterea muncii depuse d) nici un rspuns nu este corect Specificaia postului cuprinde detalii legate de: a) poziia ierarhic c) marja de autonomie b) relaiile de subordonare d) nici un rspuns nu este corect Fia postului sintetizeaz informaii legate de: a) identificare c) condiiile de angajare b) marja de autonomie d) toate rspunsurile sunt corecte n analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care: a) tehnica incidenelor critice c) graficele procesuale b) work samplingul d) metoda punctelor Metoda observaiei poate fi folosit cu succes n analiza posturilor: a) atunci cnd se folosesc formulare standard b) dac cel care o folosete tie ce s rein c) n cazul activitilor cu caracter ciclic d) toate rspunsurile sunt corecte Dezavantajele chestionarelor folosite n analiza posturilor se refer la: a) cost ridicat al ntocmirii c) greutate n administrare b) consum mare din timpul de d) nici un rspuns nu este corect munc Procesul de analiz a posturilor se realizeaz de ctre: a) departamentul de resurse umane b) cadrele de conducere c) fie de ctre departamentul de resurse umane, fie de ctre cadrele de conducere d) departamentul de resurse umane i cadrele de conducere
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Clasificarea posturilor n funcie de importan are loc n cadrul: a) descrierii posturilor c) analizei posturilor b) proiectrii posturilor d) evalurii posturilor Factorii de evaluare sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate n cadrul metodei: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile i apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le dou cte dou, n cadrul metodei: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Cea mai utilizat metod n cadrul evalurii posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Pentru evaluarea posturilor funcionreti este recomandat metoda: a) punctelor c) gradrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare importan este reprezentat de: a) experien c) cunotine b) iniiativ d) intelectual
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Diferena relativ de salariu dintre posturi poate fi stabilit prin metoda: a) clasificrii posturilor c) gradrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor
Capitolul 7 Gestiunea previzional a personalului
onducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate. J. Igalens, ntr-un cunoscut articol, argumenteaz convingtor necesitatea unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului. Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a preveni:
Riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determin periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei. Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac reuim s prevedem evoluia nsi a posturilor, putem evita consecinele costisitoare, nu doar pe plan social, ale lipsei preocuprilor de a le anticipa. Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu doar la noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren. Dac toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, n acelai timp, recunoscut c schimbrile se vor reflecta, imediat n coninutul funciilor i n numrul lor i deci anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci cnd are loc o modificare din categoria celor analizate. Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat. Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare - sau a majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de personal nu este niciodat gratuit. n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Am analizat argumente care reflect riscurile ce apar, pn la faliment, pentru o ntreprindere care nu este preocupat de anticiparea schimbrilor n numrul i structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie s aib doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial; aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire corespunztoare.
Gestiunea previzional a personalului
Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor. Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident. Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n ce mai rigid, mai puin adaptabil, n special pe calea angajrilor i a concedierilor. De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din motive uor de sesizat n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor umane are n vedere de aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare msura dect, de exemplu, resursele tehnice. Flexibilitatea justific aciunile de reglare intern a resurselor umane care consta n a adapta angajaii unei ntreprinderi la noile sarcini pe care le presupun schimbrile n programul de producie etc. Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea conjunctural prin angajri i/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care reflect capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil, necesar i eficient gestiunea previzional a personalului.
7.1 Conceptul de gestiune previzional a personalului
estiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii, este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan. O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER: "Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus".
Metodele practice de gestiune previzional sunt puin numeroase i neomogene. Ele vizeaz reglarea unor probleme de dimensiuni i de naturi diferite, precum i pentru perioade variabile. Astfel, gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective. n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.). Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului, indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal ale organizaiei, n figura 7.1. sunt evideniai principalii factori menionai.
Figura 7.1 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului
n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd, poate fi: pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii; pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari. Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale n resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea agentului economic.
Trebuie s mai subliniem c, obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului
estiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic (vezi figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:
A. Analiza previzional a resurselor umane; B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc.
Figura 7.2 Gestiunea previzional a personalului
7.2.1 Analiza previzional a resurselor umane Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape: Etapa I-a Etapa II-a Etapa III-a Culegerea informaiilor indispensabile analizei; Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus identificarea ofertei interne de munc; Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a organizaiei; Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.
Etapa IV-a -
Etapa I Trebuie subliniat de la nceput c, atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaii indispensabile analizei, preliminare, este strict condiionat, printre altele, de existena unui sistem informaional dedicat serviciului resurse umane. n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane: a) obiectivele i strategiile organizaiei De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi: diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii; extinderea sau restrngerea produciei; schimbri n procedeele i metodele de producie; modificri importante n structura organizatoric a organizaiei; creterea rentabilitii. b) profilurile posturilor de munc Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a calificrilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput gestiunea personalului) trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului; evoluia salariului; proiectele individuale privind cariera. Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 7.3.):
Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc (resurse interne sau efective disponibile)
1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.). Se urmrete mai ales: vrsta, sexul, pregtirea colar; experiena profesional; competenele actuale i poteniale; aspiraiile. 2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate. Cea mai utilizat soluie (fiind n aceiai timp simpl, economic i suficient de precis) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin - suficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor, pe categorii ocupaionale (Pi). p Pi = i 100 (1) E
unde: Pi este rata plecrilor din categoria analizat; pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv; E efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.
unde:
= (Ei +Ef)/2
(2)
Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei analizate. Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive: pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese; schimbarea domiciliului n alt localitate; demisii i concedieri; promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, n acest "pas" se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din urmtoarele dou ci: trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil; promovarea, care este de departe cea mai important cale. Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu sau fr pregtire prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau creterea nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc. n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii: extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se un gen de "rat a promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost promovai muncitori calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier simplificat de calcul; o manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clas inferioar ntr-o clas superioar. Metoda lanurilor Markov este folosit, dup cum tim, pentru a calcula att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni" care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post superior, n cazul nostru.
4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaionale analizate. Evident, este vorba de un calcul simplu: efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada analizat + + intrrile n aceeai perioad. Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei. Etapa a III-a Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i n acest caz, parcurgnd mai muli pai (vezi figura 7.4.), respectiv:
Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc (necesarul intern sau numrul de posturi necesare)
1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei etape un inventar - recensmnt att al posturilor existente n structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora. 2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc.) 3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus (la punctul 2) i, pe de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului sptmnal de ore de munc. 4. Bilanul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil s se fac o estimare, cu un nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei avute n vedere. Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de Ia formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv: numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare. Etapa a IV-a Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, aa cum vom vedea, respectiv: dac rezult un deficit, va trebui acoperit; dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp. 7.2.2 Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc
Se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt parte, de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului Soluiile pot fi: interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei, i/sau externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa muncii Subliniem c explorarea ansamblului de soluii (metode) de ajustare a resurselor umane constituie esena activitii de gestiune a personalului.
Ajustarea pe termen scurt

Trebuie precizat de la nceput c, pe acest termen (de regul, pentru perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorit faptului c factorii exogeni care influeneaz resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat, ajustarea se refer ndeosebi la elaborarea unui "tablou de nlocuire a efectivelor", care ofer informaii preioase privind situaia "iminent" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii. Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplceri serioase pentru conducere, indiferent dac este vorba de surplus sau deficit de personal, Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal, dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost planificate la nceputul perioadei analizate.
n tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor unei categorii de angajai. Tabloul este "simplificat" pentru a exemplifica o situaie n care nici unul dintre elementele menionate nu se modific n anul fiscal analizat
Tabelul 7.1
Tablou de nlocuire a efectivelor, model simplificat Organizaia "Y" Categoria "X"
Ajustarea pe termen mediu i lung

Sistemul soluiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai lungi are caracteristici de care trebuie s se in seama n alegerea lor. Astfel, soluiile: sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate suplini neutilizarea altora; opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel: sunt unele care dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri - iar altele necesit pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional. sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil este superioar ajustrii prin angajarea unui personal gata calificat Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n principal, prin: I. aciuni asupra sistemului productiv; II. aciuni asupra duratei lucrului; III. reafectare; IV. ajustri externe
I. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare, respectiv prin: substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala situaie a relaiilor sociale; productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns unilateral: creterea productivitii compenseaz deficitul de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie de pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de munc. II. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete (n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm c, prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc. Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale - va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane disponibile. III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin: formarea personalului; mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n alte uniti; promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare. IV. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de munc, se recurge la: angajri; micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri.
Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor dou soluii; avem n vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale de pe pia etc. Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod semnificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung. Iat, n acest sens, dou situaii ipotetice1 care ne permit s sesizm efectul combinat al variabilelor menionate.
Situaia 1. Cererea pentru bunuri i servicii va crete n cursul urmtorilor doi ani, de asemenea va crete productivitatea; n acest caz nevoile n resurse umane vor crete, vor rmne stabile sau se vor diminua n funcie de amploarea creterii cererii comparat cu cea a productivitii. De exemplu, cifra de afaceri va crete de la 125 la 150 milioane n cursul anului viitor, n timp ce productivitatea resurselor umane va crete de la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr de afaceri de 125 milioane efectivul necesar a fost de 10.000 angajai, n vreme ce cu o cifr de afaceri de 150 milioane, ns cu o productivitate mai mare cu 33,6% fa de anul de baz, nevoile vor fi doar de 9.000 angajai. Situaia 2. Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n cursul urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor. Efortul de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului de nlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal) n interiorul diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.
Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz, probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlocuire a forei de munc. Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii. In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de la o zi la alta este relativ uoar i ieftin chiar dac omajul nu se repartizeaz egal pe toate categoriile ocupaionale. n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile pentru c mna de lucru devine rar i foarte rar, recrutarea se
1
Exemple furnizate de EricVetter n How to Forecast your Manpower Needs
dovedete dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra efectivele trebuie s fie accentuat. Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este avut n vedere. Firesc, nu putem pune pe acelai plan personalul de conducere asupra cruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaia de pe piaa muncii. Obiectivul prioritar, n acest caz, este asigurarea succesiuni n posturile de responsabilitate managerial, asisten i pentru consilieri foarte specializai. Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rmn aceleai; totui, instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale, tablouri de nlocuire, organigrame promoionale (probability charts), evoluia carierelor etc.
1.
Proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii reprezint: a) gestiunea previzional a personalului b) organizarea activitii de management al resurselor umane c) gestiunea carierei angajailor d) dezvoltarea sistemului social Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzional a personalului se numr: a) riscul unor concedieri masive b) riscul de a nu avea oameni capabili s foloseasc noile utilaje c) riscul de a nu avea cadre de conducere d) riscul de a crete salariile nejustificat Cu ct ineria este mai mare: a) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mic de timp b) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mare de timp c) nu au nici o legtur d) nici un rspuns nu este corect Este adevrat c resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse? a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea b) nu d) nu, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat Gestiunea previzional a personalului: a) faciliteaz obinerea resurselor umane necesare ndeplinirii obiectivelor b) stabilete ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
2.
3.
4.
5.
6.
Gestiunea previzional a personalului poate s vizeze: a) ntreg personalul de execuie c) managerii b) comisionarii d) toate rspunsurile sunt corecte Productivitatea muncii este un factor de influen a: a) resurselor de munc c) ratei plecrilor b) nevoilor de munc d) demisionrilor Obiectul gestiunii previzionale a personalului este: a) proiectarea posturilor c) gsirea oamenilor potrivii b) proiectarea oamenilor d) nici un rspuns nu este corect Culegerea informaiilor este strict condiionat, printre altele, de existena: a) unui sistem educaional c) unui sistem educaional dedicat adecvat serviciului "resuse umane" b) unor angajai bine pregtii d) nu este condiionat
7.
8.
9.
10. Dosarele de personal se utilizeaz n: a) culegerea informaiilor pentru analiza previzional a resurselor umane b) identificarea cererii de munc c) studiul micrii d) definirea sistemului social 11. Calculai bilanul resurselor interne reprezentate de economitii firmei Zenith SA tiind c efectivul mediu de economiti este n anul 2002 de 10, iar rata plecrilor este 40% i a promovrilor 20%.: a) 10 c) 6 b) 8 d) 9 12. Cea mai utilizat soluie n cadrul calculrii plecrilor de efective este: a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiia ca perioada s fie suficient de lung b) deflaia d) nici un rspuns nu este corect
13. Schimbarea domiciliului n alt localitate este considerat n determinarea ofertei interne de munc: a) plecare c) promovare b) sosire d) motiv de concediere 14. Diversificarea produselor i serviciilor are ca i consecin: a) crearea de noi posturi c) crearea i/sau desfiinarea unor posturi b) desfiinarea unor posturi d) creterea numrului de angajai 15. Esena activitii de gestiune a personalului o constitue: a) explorarea ansamblului de soluii de ajustare a resurselor umane b) proiectarea fielor de post c) proiectarea nevoilor de personal d) organizarea activitii de conducere a resurselor umane 16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin: a) concedieri c) omaj parial b) promovri d) realizarea tabloului de nlocuire a efectivelor 17. Care soluie de ajustare a resurselor umane are o eficien mai ridicat? a) angajarea unui personal calificat c) concedierea b) formarea personalului disponibil d) transferul 18. n caz de deficit, munca disponibil poate crete prin: a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare b) productivitate d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, i anume: a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare 20. Nivelul efectivelor de personal "nghea" dac: a) cererea pentru bunuri/servicii rmne neschimbat b) nu sunt prevzute schimbri tehnologice i reorganizatorice c) sarcinile de serviciu rmn neschimbate d) toate rspunsurile sunt corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul A D B C C D B A C A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B C A C A D B D C D
1.
Apariia supraefectivelor poate fi rezultatul: a) creterii productivitii c) creterii cerinelor de ocupare a posturilor b) angajrii de personal calificat d) scderii produciei Care sunt cele dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane? a) ineria i calitate c) cantitatea i calitatea b) ineria i flexibilitatea d) cantitatea i flexibilitatea Ineria resuselor umane se refer la faptul c: a) destinaia lor poate fi schimbat pe termen scurt b) destinaia lor nu poate fi schimbat pe termen scurt c) destinaia lor nu poate fi schimbat pe termen lung d) sistemele sociale devin mai puin adaptabile pe termen lung Aciunile de reglare intern sunt justificate de: a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilitilor sociale b) ineria resurselor umane d) normele departamentale Puin numeroase i neomogene sunt: a) metodele practice de gestiune previzional b) metodele de evaluare a posturilor c) metodele de analiz a posturilor d) metodele de analiz a grupurilor Printre factorii care influeneaz resursele de munc ale organizaiei se numr: a) tehnologia c) piaa muncii b) dezvoltarea organizaiei d) reorganizarea
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pentru organizaiile mari orizontul temporar al gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie: a) ntre 4 i 6 ani sau chiar mai mult b) mai mare pentru c nevoile sale sunt mai mari i mai specializate c) mare pentru c ineria sistemului e mare d) toate rspunsurile sunt corecte Care este a doua etap n cadrul analizei previzionale a personalului? a) identificarea cererii interne de munc a organizaiei b) analiza caracteristicilor colectivelor existente c) culegerea informaiilor d) analiza nevoilor i exigenelor organizaiei Informaiile necesare analizei previzionale a resurselor umane vizeaz: a) obiectivele i strategiile c) dosarele de pensie organizaiei b) profilurile posturilor de munc d) toate rspunsurile sunt corecte
8.
9.
10. Din cei 35 de muncitori necalificai, 10 au fost promovai. n prezent unitatea are 40 de muncitori necalificai. Ci vor fi promovai? a) 11,42 c) 12 b) 11 d) 7 11. Relaia dup care se identific oferta intern de munc este: a) efective existente plecri + sosiri = efective disponibile b) posturi existente + posturi create posturi desfiinate = posturi rmase c) efective existente + plecri - sosiri = efective disponibile d) numrul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu 12. Sosirile, calculate n cadrul analizei previzionale a personalului, sunt date de: a) trecerea ntr-o alt categorie c) ambele rspunsuri sunt corecte profesional b) promovarea d) nici un rspuns nu este corect
13. Recensmntul posturilor existente este prima etap n: a) determinarea ofertei de munc interne b) analiza previzional a resurselor umane c) identificarea cererii interne de munc d) gestiunea previzional a personalului 14. Diferena dintre cererea i oferta de munc reprezint: a) numrul de posturi care trebuie c) numrul angajailor noi create b) nevoia viitoare de munc d) numrul de posturi necesare 15. Ajustrile interne ale resurselor umane nu cuprind i: a) aciunile asupra sistemului productiv c) pensionrile anticipate b) aciunile asupra duratei lucrului d) reafectrile 16. Soluiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu i lung au o serie de caracteristici printre care: a) complementaritatea c) ineria b) tranzitivitatea d) rigiditatea 17. Concedierile fac parte din categoria ajustrilor: a) interne c) prin reafectare b) externe d) prin aciune asupra sistemului productiv 18. Substituirea muncii cu capitalul, ca form de ajustare, reprezint: a) o aciune asupra duratei de lucru b) o aciune asupra sistemului productiv c) o aciune de reafectare a resurselor umane d) o micare a efectivelor prin pensionare 19. Fluiditatea vertical a resurselor umane nseamn: a) transfer la acelai nivel ierarhic c) promovare b) transfer la alte uniti d) formare 20. "Efectul cumulat al variabilelor .. poate influena msurile de ajustare pe termen mediu i lung". Lipsete: a) endogene c) principale b) exogene d) primare
Capitolul 8 Angajarea personalului
ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv - mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei1. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit".
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995, p. 87
8.1 Recrutarea de personal
ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. 8.1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dup cum s-a vzut n capitolul 7, dac previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de resurse umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi angajai. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Aa cum s-a artat n capitolul 6, analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice. Figura 8.1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.
Angajarea personalului
Figura 8.1 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie Sursa: Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135
Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv - a organizaiei pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n figura 8.2. Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate
sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente2.
Figura 8.2 Factori de influen ai procesului de recrutare Sursa: V. G. Scarpello i J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267
Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.
2
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1988, p. 268
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d. Din figura 8.2 pot fi relevate i alte dou aspecte foarte importante. n primul rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificrii cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoan aleas i dorit. n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelaioneaz. Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura dinamic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaiei recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri din interiorul sau dinafara organizaiei3. Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai inten3
Idem, p. 270
s, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare). 8.1.2 Surse i metode de recrutare O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare. 8.1.2.1 Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior4. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem
4
L.L. Byars, L W. Rue, op. cit., p. 135
eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale5. Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de firm. Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i potenialul uman. ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare. Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. 8.1.2.2 Recrutare extern Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit
5
Ibidem
din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar. n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul
6
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, vol.I, Bucureti, 1996, p. 112
lor, descrierea i specificaia posturilor; selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int; stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm (tipul activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactat. Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant7. Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale. Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor. Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezint are un impact puternic asupra candidailor. Printre calitile pe care trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere. O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i n7
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p.139
tocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aanumitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat. n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor.
8.1.3 Cine face recrutarea? n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau externi); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei n procesul de recrutare-selecie. n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast persoan este chiar conductorul firmei. 8.1.4 Evaluarea programului de recrutare Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous8 (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este prezentat n tabelul 8.1.
V. G. Scarpello, J. Ledvinka, op. cit., p. 283
Tabelul 8.1 Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze Criterii 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai; A B 2. Ateptri iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii; 3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi; 4. Atitudinea de nceput la locul de munc: C - satisfacia fa de munc; - integrarea n organizaie; - statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu ceea ce se atepta de la o persoan venit din afar); - intenii de prsire a locului de munc; 5. Performana la noul loc de munc; 6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea "ieirilor" individuale). Dei modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este ns mai degrab un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asupra personalului, n general, i a moralei acestuia. Tabelul 8.2 Criterii de evaluare a programului de recrutare*
Costul activitii Costul recrutrii pe persoan angajat Costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare Numrul de angajai pe surse de recrutare "Producia" sursei i eficiena sursei Timpul necesar recrutrii pe surse Raportul oferte/acceptri Raportul interviuri/oferte Raportul angajri/interviuri Analiza i cauzele refuzurilor de angajare Compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini Compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc
* Dup R. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988
8.2 Selecia personalului
elecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei. Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale: a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie; b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai. 8.2.1 Metode de selecie i derularea procesului de selecie La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine, i anume:
validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munc; eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi/funcii/activiti; acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie. Derularea acestui proces este ilustrat n figura 8.3.
Figura 8.3 Fazele procesului de selecie
A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere) i un curriculum vitae, care sunt expediate prin pot sau depuse direct la firma solicitant. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai. n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie (vezi anexa nr.4) i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien, obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului. Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mn pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informaii interesante despre candidat. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre candidai (vezi anexa nr. 5). Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale, pregtire profesional, studii, pregtire complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat etc.). Informaiile oferite de candidai n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregtire profesional, studii vor fi susinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire. n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este datoare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor. B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei.
Interviul de selecie poate avea un dublu scop9: s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare, inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul; b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n timpul interviului; c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea (vezi anexele 6 i 7); se vor urmri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice, pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional (aproximativ n aceast ordine); d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate; e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun imagine a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee;
9
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu (vezi anexele 8 - 11). Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv: - favorabil, nefavorabil, incert; - foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie; - note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d. C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10. Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru; testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii; testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care
10
V. Lefter, A. Manolescu, op. cit., p. 41
se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate. D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional11. De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite. 8.2.2 Decizia final Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit. Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate fi mprit ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului. De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea
11
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 216-217
candidailor i care particip la interviul final de selecie (sau la "interviuldiagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe cele mai nalte niveluri de conducere, decizia final poate fi luat de patron, de adunarea general a asociailor sau de consiliul de administraie.
8.3 Angajarea i integrarea personalului
dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete; aceasta este una din raiunile pentru care integrarea formal din partea organizaiei este foarte important. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Unii autori sunt de prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care candidatul ia cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre ndatoririle sale, condiiile de munc i de plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare. Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc n-
crederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului. Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului privind condiiile locului de munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i urmririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va pregti managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai. Practic, integrarea profesional se poate realiza prin diverse metode, menionate n programul de integrare al fiecrui nou angajat, dintre care amintim: vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va colabora; oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante sau poate reine greit unele date; meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic; oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura organizatoric a firmei, diverse faciliti (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firm, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar, formalitile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele; desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-l ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al firmei. Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urm poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane.
1.
Recrutarea de personal vizeaz: a) cutarea i gsirea candidailor pentru posturile vacante b) asigurarea unei anumite caliti a forei de munc c) minimizarea costurilor aferente d) toate rspunsurile sunt corecte Recrutarea se intercondiioneaz cu: a) analiza postului c) ambele rspunsuri sunt corecte b) planificarea necesarului de d) nici un rspuns nu este corect personal Dac rata omajului pentru categoria economiti este mic, atunci una din afirmaiile de mai jos este adevrat: a) o firm trebuie s fac un efort mic de recrutare b) efortul de selecie a unui economist este mic c) firmele care recruteaz economiti trebuie s ofere condiii speciale d) selecia economitilor este de durat i costisitoare Impactul reglementrilor statale n domeniul recrutrii este: a) la fel de mare i n sectorul public i n cel privat b) mai nsemnat n sectorul privat c) nu are nici un impact asupra recrutrii d) mai pronunat n cadrul sectorului public Strategiile de recrutare trebuie s fie corelate cu strategiile: a) de management i dezvoltare a resurselor umane b) de dezvoltare a resurselor umane i de dezvoltare general a firmei c) de dezvoltare a firmei d) de gestionare a resurselor umane
2.
3.
4.
5.
6.
Printre avantajele recrutarii din interior se numr: a) constituie un factor de c) reprezint o investiie pentru motivare firm b) este mai puin costisitoare d) toate rspunsurile sunt corecte Recrutarea din interior este eficient dac: a) exist un sistem eficace de evaluare a angajailor b) organizaia are adeziunea angajailor c) se stabilete criteriul de promovare d) toate rspunsurile sunt corecte Anunul de recrutare din interior trebuie s fie ntocmit de: a) departamentul de resurse c) managerul general umane b) eful ierarhic direct d) fostul angajat pe acel post Unul dintre avantajele recrutrii din exterior este acela c: a) este n general mai puin costisitoate b) motiveaz angajaii ntreprinderii respective c) angajaii noi se familiarizeaz repede cu politica firmei d) noii angajai aduc noi perspective
7.
8.
9.
10. Care dintre urmtoarele metode de recrutare extern presupun un efort minim de recrutare din partea organizaiei? a) anunurile publicitare c) persoanele care vin n contact cu firma b) instituiile de nvmnt d) ageniile de for de munc 11. Este util evaluarea programului de recrutare? a) da c) nu, pentru c nevoia de recrutare se modific rapid b) nu d) da, pentru c se pot evidenia puncte sale forte i slabe 12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv: a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare b) estimarea costurilor recrutrii pe termen scurt c) evidenierea punctelor forte i slabe a programelor de recrutare d) msurarea efectelor asupra performanei colective 13. Se recomand ca interviul de selecie s fie: a) structurat c) sub forma unui chestionar b) nestructurat d) general
14. Stabilirea trsturilor direct legate de succesul ntr-o anumit activitate se poate realiza prin teste: a) de inteligen c) de cunotine b) de personalitate d) de abiliti 15. Responsabilitatea integrrii noilor angajai revine: a) efului ierarhic direct c) ambele rspunsuri sunt corecte b) departamentului de resurse d) nici un rspuns nu este corect umane 16. Angajarea se face prin ncheierea unui contract de munc care trebuie s respecte: a) condiiile stabilite n timpul interviului b) prevederile contractului colectiv de munc c) clauzele n domeniul muncii i proteciei sociale d) toate rspunsurile sunt corecte 17. Recrutarea din interior poate s ia forma: a) promovrii c) ambele rspunsuri sunt corecte b) transferului d) nici un rspuns nu este corect 18. Firmele care se dezvolt rapid apeleaz n general la: a) recrutarea din exterior c) promovare ca form de recrutare b) recrutarea din interior d) transferuri ca form de recrutare 19. Recrutarea din exterior are i o serie de dezavantaje printre care: a) evaluarea potenialului candidailor este dificil b) angajaii noi nu ajung la randament maxim imediat c) costuri ridicate i timp ndelungat d) toate rspunsurile sunt corecte 20. Metodele de selecie a candidailor pentru un anumit post trebuie s fie: a) valide c) generale b) uor de aplicat d) toate rspunsurile sunt corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D C C D B D D A D C
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul D B A B C D C A D D
1.
Succesul recrutrii depinde de: a) ct de bine este definit postul c) b) ct timp se aloc acestei d) activiti
ct de muli bani se aloc toate rspunsurile sunt corecte
2.
Din mediul extern cele mai importante influene asupra recrutrii aparin: a) creterii ratei dobnzii c) creterii preurilor serviciilor b) creterii ratei omajului d) progresului tehnic Dac exist o abunden de personal calificat disponibil, atunci sunt necesare: a) eforturi nsemnate pentru a atrage candidai b) eforturi nsemnate pentru a gsi candidai c) eforturi mici de recrutare d) recompense mai mari n cele mai multe ri, n procesul recrutrii i seleciei, reglemetrile statale se implic n: a) eliminarea discriminrilor b) stabilirea calificrii cerute pentru fiecare post c) alegerea metodelor de recrutare d) alegerea surselor de recrutare Mediul intern al unei organizaii influeneaz procesul de recrutare i prin: a) experiena n domeniul recrutrii b) eliminarea discriminrilor c) metodele de alegere a candidailor d) resursele financiare avute la dispoziie Avantajele recrutrii din interior sunt reale dac: a) exist un sistem eficace de evaluare b) se coreleaz strategiile de recrutare cu cele generale ale firmei c) firma are experien n domeniul recrutrii d) implic mai puine costuri
3.
4.
5.
6.
7.
Tot mai multe organizaii au ca i criteriu de promovare n cadrul lor: a) vechimea c) networkingul b) performanele i potenialul uman d) experiena Recrutarea extern poate fi mai puin costisitoare dect cea intern? a) da b) nu c) nu, pentru c angajaii noi determin scderea productivitii d) da, atunci cnd se prefer un profesionist din exterior pregtirii unuia din interior Anunurile publicitare sunt: a) o surs intern de recrutare b) o surs de recrutare din interior c) o metod de selecie extern d) o metod de recrutare extern
8.
9.
10. Recrutarea prin agenii publice de for de munc: a) este costisitoare c) ofer candidai pentru niveluri inferioare b) ofer candidai calificai d) este subiectiv 11. Cine face recrutarea? a) departamentul de resurse umane b) conductorul firmei c) ambele rspunsuri sunt corecte d) ambele rspunsuri sunt corecte dac se ine cont de dimensiunea firmei 12. Modelul lui Wanous privind evaluarea programului de recrutare: a) ofer informaii cantitative c) ambele rspunsuri sunt corecte b) ofer informaii cu privire la d) nici un rspuns nu este corect costuri 13. Caracteristicile postului, experiena candidailor, timpul disponibil pentru luarea deciziei influeneaz: a) alegerea metodelor de selecie b) evaluarea programului de recrutare c) alegerea programului de recrutare d) eficiena seleciei
14. Testele de selecie urmresc n general: a) punctele forte ale candidailor b) punctele slabe ale candidailor c) oportunitile angajrii unui candidat d) capacitatea de adaptare a candidailor 15. Decizia final n procesul de selecie este luat de: a) departamentul de resuse umane c) eful ierarhic al postului vacant b) directorul de resurse umane d) managerul general 16. Feedback-ul integrrii se realizeaz prin diverse modaliti printre care: a) modelul Wanous c) observarea b) tehnica incidenelor d) completarea unor chestionare de critice ctre acetia 17. Oferirea unei "mape de ntmpinare" este, n cadrul recrutrii i seleciei, o metod: a) de integrare a noilor angajai b) de ntmpinare a candidailor c) de creare a unei imagini comerciale a firmei d) de recrutare eficient 18. Cele mai folosite teste de selecie a candidailor n cadrul recrutrii sunt: a) testele de inteligen c) testele comportamentelor n grup b) testele de cunotine d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Integrarea profesional trebuie s urmreasc: a) familiarizarea noului angajat cu locul de munc b) acomodarea noului angajat cu grupul de munc c) crearea unei atmosfere de apartenen d) toate acestea 20. Interviul de angajare este o metod de selecie folosit pentru: a) promovarea personalului b) transferuri n cadrul firmei sau n afara ei c) orice nivel ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal d) toate rspunsurile sunt corecte
Capitolul 9 Gestiunea carierei angajailor
ezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii. Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor urmate de acesta de-a-lungul vieii sale1. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale care o preced sau o nsoesc. Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint n figura 9.1.
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n consecin, elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.
Categorii de nevoi
Debutul carierei
Mijlocul carierei
Sfritul carierei - Consultan - Deschidere (spre exteriorul firmei) - Transmiterea experienei - Detaare de firm - Siguran
Nevoi profesionale
- Aciune - Formare - Inovare - Aplicarea teoriei - Specializare - Lrgirea experienei - Mobilitate
Nevoi personale
- ncurajare - Autonomie - Competiie
- Echilibru n via - Rezistena la stres - Valori familiale
Figura 9.1 Evoluia vieii, carierei i nevoilor Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.
Gestiunea carierei angajailor
9.1 Evaluarea performanelor
precierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv. Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. 9.1.1 Necesitate i responsabiliti Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc. Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual2. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 330
satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat. Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens. n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea salariailor, se refer la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop; instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor; monitorizarea desfurrii activitii de evaluare; reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat. Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n: evaluarea performanelor subordonailor; completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii. 9.1.2 Metode de evaluare a performanelor Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare3: prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii. Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau concediere;
3
Idem.
s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei; s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor. Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest scop sunt prezentate n continuare. A. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode. B. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ4: 1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive; metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare.
4
A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureti, 1996
gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune; comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese; ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan. distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie (figura 9.2), 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.
Figura 9.2 Curba distribuiei forate a performanelor
Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu este valabil. 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.
Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i planificarea carierei sale. metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 9.1 sunt redate cteva afirmaii ce pot fi incluse ntr-o list de verificare. Tabelul 9.1 List de verificare - model 1. Individul i pierde cumptul n public 2. Se ofer voluntar pentru anumite sarcini 3. Termin lucrul la timp 4. Este de acord s fac ore suplimentare 5. Accept critica DA ... ... ... ... ... NU ... ... ... ... ...
De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este cunoscut de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde fiecrei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul: niciodat, foarte rar, de regul, ntotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2. i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii evaluatori pot interpreta n sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile; n plus, coninutul listei de verificare trebuie adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode. metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze: definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor;
urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan; msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei); corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor. Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi: obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.); angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate; obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar. 9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele. Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt: ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite; tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n ceea ce privete performanele; folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat, deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele; efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte; accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere. Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor. 9.1.4 Feed-back-ul performanei Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.
9.2 Planificarea carierei
lanificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. Un plan realist al carierei l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora. Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore: s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei; s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n planurile generale ale organizaiei. 9.2.1 Responsabilitatea planificrii carierei Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei direcii: a organizaiei, a efului ierarhic al angajatului i a salariatului nsui. a) Responsabilitatea angajatului Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ea trebuie s porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n primul rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere. Totui, experiena a artat c fr o ncurajare sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dezvolte cariera. b) Responsabilitatea conductorilor Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un rol important n sprijinirea carierei colaboratorilor si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile.
Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca fiind inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput programe de perfecionare prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate. c) Responsabilitatea organizaiei Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care managerii i colaboratorii lor percep interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei. n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s creeze mediul necesar dezvoltrii carierei propriilor angajai. 9.2.2 Dezvoltarea planului de carier Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de carier n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz: 1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei; 2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai; 3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei; 4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul ndeplinirii acestor eluri. 1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile, interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste psihologice .a. O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar). 2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tra-
diional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat. 3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. 4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie. De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea scopului consilierii n carier.
9.3 Promovarea personalului
P
5
romovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de anumite situaii concrete. Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice5: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la ef de birou reprezint schimbarea
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1992
funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn schimbarea nivelului de ncadrare); creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de influen sau prin creterea nivelului de calificare; sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare6. Indiferent dac se realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie obiectiv i echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. De asemenea, mai sunt utilizate i alte criterii, precum: studiile, vechimea n munc i n aceeai ntreprindere, cunotinele, atitudinile i calitile personale. Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii: promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele; promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit, deoarece absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri; promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului. Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a ndeplinirii rolului promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale salariailor, prin cointeresarea i fidelizarea acestora fa de firm.
6 7
Idem. Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 1995, p. 178
9.4 Pregtirea i dezvoltarea profesional
ezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei8, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm9. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei. Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare10. Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti. 9.4.1 Pregtirea profesional Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate
8
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 354 9 Idem, p. 355 10 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270
deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea11. Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare. A. Identificarea nevoilor de pregtire Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri: Cine are nevoie de pregtire? De ce? Care este punctul de pornire al participanilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrngerile reale? Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc. De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri: a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc.). b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului; c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 124
B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel: 1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd s fie asimilate; 2. obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii; 3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creterii performanelor sale. Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program. C. Stimularea pregtirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme: motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare extrinsec); recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la creterea performanelor i deci i a satisfaciei n munc, ct i la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i certific pregtirea; modificarea comportamentului - realizat prin motivare pozitiv (recompense sporite), motivare negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct procesul de instruire s dea randamentul maxim. D. Proiectarea programului de pregtire profesional Trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce aspecte trebuie abordate? Ct timp este necesar? Ce resurse ar putea fi utilizate?
Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse? Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n instituii specializate; n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire, precum i criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, ntre care: cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s admit acest lucru; s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii; cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea cursantului la locul de munc; instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea teoretic si practic a cunotinelor etc. E. Metode folosite n pregtirea profesional Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile. n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de munc). E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt: a) instruirea la locul de munc - presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei metode o reprezint ucenicia; b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul departament; c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru
propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice; d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") presupune sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti; e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele. E2. Metode de pregtire tip "sal de clas". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt: a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinate; b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i schimb idei; c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare; d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip; e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul; f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai apropiate de realitate; g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor. 9.4.2 Dezvoltarea profesional Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se con-
centreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc. Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine. De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi: a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi; b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.); c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii; d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.12 e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii
12
A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370
reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip producndu-i satisfacii i mpliniri personale13. Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l face pe individ "s dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit. 9.4.3 Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesional n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire. Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani, asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire. Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv (corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare a avut loc n mod efectiv. Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel puin dou direcii principale: performana n munc (individual) i perfor13
D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1995, p. 244
mana organizaiei. La nivelul individului se poate urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a angajatului. Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaie ntre costurile pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producia pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc etc.) i beneficiile obinute n urma programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii, mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute comparaii ntre costul efectiv al instruirii i costurile organizaiei dac instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d. n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.
1.
Maturitatea, n cadrul evoluiei carierei, are loc n general ntre: a) 30-40 ani c) 40-50 ani b) 35-45 ani d) 45-55 ani Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personal caracteristic: a) debutului carierei c) sfritului carierei b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesional Dac un numr mare de angajai au frecvent performane sub ateptri, atunci: a) politica de selecie a firmei trebuie revizuit b) sunt necesare programe de dezvoltare c) sunt necesare programe de training d) toate rspunsurile sunt corecte Aprecierea informal a salariailor are loc: a) o dat pe an c) niciodat b) permanent d) mai des dect cea formal n cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au responsabilitatea: a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariailor b) de a monitoriza desfurarea activitii de apreciere c) de a discuta rezultatele evalurii cu angajaii d) de a stabili programul de apreciere Metodele obiective de apreciere a salariailor sunt suficiente? a) da c) da, pentru c se bazeaz pe mrimi concrete b) nu d) nu, pentru c nu ofer informaii pentru deciziile de promovare
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Metoda alegerii forate este: a) o metod bazat pe observarea comportamentelor b) o metod axat pe evaluarea atributelor personale c) o metod obiectiv d) un raionament de apreciere Curba distribuiei forate a performanelor se poate aplica eficient: a) ntotdeauna c) n cazul grupurilor mari b) n cazul grupurilor mici d) n ageniile de turism Cea mai uor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe observarea coportamentelor este: a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea
8.
9.
10. Efectul de "halou" nseamn c: a) evaluatorul ia n considerare un criteriu i le ignor pe celelalte b) angajaii sunt evaluai ca fiind toi la nivel mediu c) se trec cu vederea performanele trecute d) se fac discriminri 11. Cea mai grav eroare de apreciere este considerat n general: a) severitatea excesiv c) tendina de mediocrizare b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului 12. Responsabilitatea planificrii carierei aparine: a) angajatului c) organizaiei b) angajatului i managerilor d) angajatului, managerilor i organizaiei 13. Responsabilitatea organizaiei n planificarea carierei angajailor se concretizeaz n: a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi n firm b) organizarea de cursuri de perfecionare c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
14. Consilierea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de preferin de ctre: a) un specialist n resurse umane b) eful ierarhic direct c) eful ierarhic direct i un specialist n resurse umane d) un specialist n resurse umane, sau de eful ierarhic direct 15. Dac un angajat beneficiaz de o mrire a salariului n cadrul aceluia nivel de ncadrare, atunci el este: a) promovat c) transferat b) avansat d) expatriat 16. Relaia dintre pregtirea profesional i dezvoltarea profesional este: a) ca de la parte la ntreg c) reprezint acelai lucru b) ca de la ntreg la parte d) sunt dou noiuni diferite 17. Pregtirea profesional are dou componente relativ distincte: a) formarea i perfecionarea profesional b) formarea i dezvoltarea profesional d) formarea i antrenarea profesional c) dezvoltarea i perfecionarea profesional 18. Stabilirea conceptelor i tehnicilor care trebuie nvate n cadrul programului de pregtire reprezint un obiectiv: a) al instruirii c) departamental b) organizaional d) la nivel de individ 19. Coachingul este o metod de pregtire: a) tip "sal de clas" c) costisitoare b) la locul de munc d) ntr-un mediu special amenajat 20. Dezvoltarea profesional se adreseaz: a) managerilor i altor specialiti c) ambele rspunsuri sunt corecte b) tuturor salariailor d) nici un rspuns nu este corect
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D D D D C B B C B A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul D D C B B D A A B A
1.
Specializarea este o nevoie profesional specific: a) debutului carierei c) sfritului carierei b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesional Aprecierea salariailor reprezint: a) baza planului de dezvoltare a carierei b) prima etap n programul de dezvoltare a carierei c) o evaluare a angajatului, actual i de perspectiv d) toate rspunsurile sunt corecte Aprecierea salariailor ncurajeaz performana? a) da c) nu, i descurajeaz b) nu d) da, pentru c i informeaz cu privire la punctele sale slabe i forte Responsabilitatea desfurrii activitii de apreciere revine n seama: a) tuturor cadrelor de conducere i departamentului de resuse umane b) managerului general c) unor echipe special create d) nici un rspuns nu este corect Raionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior se bazeaz pe: a) notare c) bilan b) inventar d) toate rspunsurile sunt corecte
2.
3.
4.
5.
6.
Care dintre urmatoarele afirmaii este adevarat cu privire la evaluarea liber? a) poate sta la baza promovrii c) presupune compararea performanelor b) urmrete o schem fix d) aprecierile tind s fie evazive Potrivit curbei normale de distribuie, prin performanelor se constat c sub ateptri se afl: a) 20% c) 40% b) 30% d) 10% compararea
7.
8.
Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai utilizat este: a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea Metoda evalurii angajailor prin rezultate trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: a) s dea angajatului posibilitatea de a nva b) obiectivele s fie msurabile c) s ofere o anumit poziie n firm d) toate rspunsurile sunt corecte
9.
10. n evaluarea angajailor trebuie s se evite folosirea unor standarde: a) asemntoare c) diferite b) complexe d) neacceptate de salariai 11. Feed-back-ul performanei este: a) evitat de foarte muli manageri b) necesar
c) o experien emoional d) toate rspunsurile sunt corecte
12. n urma evalurii prin distribuie forat, n grupurile mari 20% dintre salariai au performae: a) sub ateptri c) fie sub, fie peste ateptri b) peste ateptri d) medii
13. Prima etap de baz n cadrul dezvoltrii planului de carier este: a) evaluarea de ctre organizaie c) comunicarea opiunilor n carier b) evaluarea individual d) consilierea 14. Care dintre urmtoarele afirmaii nu caracterizeaz promovarea personalului: a) creterea retribuiei i a satisfaciilor morale b) creterea nivelului de responsabiliti c) schimbarea funciei d) creterea rezultatelor individuale 15. Criteriul fundamental al promovrii trebuie s l constitue: a) vechimea c) meritul personal b) studiile d) calitile i cunotinele personale 16. Dezvoltarea profesional are ca i obiectiv: a) dobndirea unor cunotine astfel nct munca actual s fie mai eficient b) asumarea de responsabiliti crescute c) dezvoltarea unor noi abiliti care s uureze munca d) formarea profesional 17. Care dintre urmtoarele niveluri nu este reprezentativ pentru analiza nevoilor de pregtire profesional? a) nivelul organizaional c) nivelul ierarhic b) nivelul individual d) nivelul departamental 18. Stimularea pregtirii profesionale se poate realiza printr-una din urmtoarele forme: a) motivare intrinsec c) motivare extrinsec b) recompens d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Dintre metodele de pregtire tip "sal de clas" nu fac parte: a) prelegerile c) ndrumarea b) simularea d) jucarea unui rol 20. Tehicile outdoor reprezint o metod de: a) pregtire profesional c) formare profesional b) dezvoltare profesional d) perfecionare profesional
Capitolul 10 Managementul remuneraiei
onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic. Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru do-
bndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele. n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel: pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash i Carroll, 1975) i aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie. pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a fiecreia dintre aceste nevoi1.
10.1 Remuneraia ca proces de schimb

n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociologic, politic i etic2.
1 2
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189 A. Petit, L. Blanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratgique et oprationnelle des resources humaines, Gatan Morin diteur, Qubec, 1993, p. 538539
Managementul remuneraiei
10.1.1 Tranzacia economic Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre. Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel, este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri. n primul rnd, cererea de for de munc este o funcie derivat a cererii de produse i/sau servicii. n al doilea rnd, ceea ce nu este utilizat astzi nu poate fi utilizat mine (munca omului este un produs perisabil). n sfrit, n timp ce vnztorul de serviciu (de munc) solicit s i se fixeze un pre nainte ca serviciul (munca) s fie prestat, cumprtorul va ti preul pe care l poate plti dup ce serviciul va fi prestat (acest pre va fi costul pe unitate de producie). n practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii despre remuneraie i munc. innd cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi dect la un numr restrns dintre ele. Astfel: 1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie i mai puin ctre individ; 2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar; 3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie pasiv; 4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu n termeni psihologici i economici. n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i pertinena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o realitate pe care organizaia i indivizii nu o pot ignora. 10.1.2 Tranzacia psihologic Analizat sub acest unghi, un post reprezint un contract psihologic ntre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini
i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente. Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia. 10.1.3 Tranzacia sociologic Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor. Conceptul de statut simbolizat prin retribuie permite nelegerea importanei diferenelor de salariu i a imboldurilor de plat n interiorul unei organizaii. ntr-o societate, indivizii nu acord, prin prisma statutului, aceeai semnificaie sistemelor de remuneraie n acord, pe or sau pe o baz anual. ntr-o asemenea viziune, este mult mai uor s apreciezi impactul diferenelor salariale ntre indivizii din interiorul unei organizaii, orict de nensemnate ar fi acestea. i, n plus, conceptului de statut i se ataeaz ideea de congruen, iar analiza diferenelor salariale i a diferitelor moduri de remuneraie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, eful de echip) i pentru colaboratorii lor imediai capt nu doar o semnificaie economic, ci i una sociologic. Aceast semnificaie este cu att mai accentuat cu ct, n funcie de factorii socio-culturali, unii indivizi i percep munca lor ca un mijloc prin care s obin anumite finaliti i mai puin ca o manier de a se realiza. n sfrit, este de remarcat c o asemenea analiz nu se efectueaz, n principal, asupra organizaiei ca o analiz de tip economic i nici asupra individului ca n cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interaciunii dintre individ i organizaie ntr-un mediu cultural dat.
10.1.4 Tranzacia politic Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indiviziicheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. Analizate din aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie reprezint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii. n plus, este de remarcat c prile vor avea tendina s restrng transmiterea informaiilor pertinente cu scopul de a crete incertitudinea. Concepute ntr-o optic de putere, regulile de determinare a nivelurilor i modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiz de tip economic. Aceasta din urm pune accentul pe colectarea i difuzarea informaiei, cu scopul de a identifica i analiza costurile i veniturile marginale ale prilor respective. n optica unei tranzacii de tip politic, se nregistreaz o tendin contrar, n special cu privire la divulgarea informaiei, n msura n care indivizii vor s profite de putere. 10.1.5 Tranzacia etic n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de situaia n care se vor gsi indivizii. Astfel, ntr-o situaie n care exist o percepie marcat de "identitatea" fiecrui individ (de exemplu, n interiorul unei familii) pare s predomine o echitate fondat pe nevoi: tuturor i fiecruia dup nevoile sale. n acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este n mod necesar cel care primete cel mai mult. O echitate de tip egalitar pare s predomine atunci cnd exist o percepie de uniti distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor aparinnd
unei echipe. ntr-o astfel de situaie, membrii i mpart, n mod egal, rezultatele. Atunci cnd exist un conflict de interese ntre indivizi sau ntre prile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal. n sfrit, n situaiile n care se identific o diferen sau o nonechivalen ntre pri, ca ntr-o situaie de schimb sau ntr-un context de pia, o echitate de tip distributiv pare s fie mai potrivit: tuturor i fiecruia dup contribuie. Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi s prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondat pe nevoi sau, dac o echitate de tip distributiv se utilizeaz pentru salarii, este foarte posibil ca aceiai indivizi s reacioneze fa de alte componente ale remuneraiei lor urmnd alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea predomina n ceea ce are legtur cu concediile, pe cnd n cazul regimurilor de asigurare pentru via sau pentru boal s se poat identifica o echitate fondat pe nevoi. Ceea ce este echitabil pentru una dintre pri nu este, n mod obligatoriu, echitabil i pentru cealalt. Astfel, determinarea salariilor trebuie s fie analizat n funcie de cele dou pri. Organizaia nu poate determina ceea ce este echitabil pentru individ i nici invers. Este o problem de percepie. Totui, aceasta reprezint un oarecare avantaj viznd posibilitile de nelegere ntre indivizi i organizaie, cci ceea ce este important pentru una dintre pri nu este neaprat necesar i pentru cealalt. Deci exist posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, n determinarea salariilor va trebui inut cont de percepiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaie. n plus, se va putea discuta de pertinena anumitor puncte de comparaie n stabilirea salariilor n interiorul unei organizaii, dar nu vor putea fi ignorate. n optica unei tranzacii de tip etic este important s se identifice mai nti formele de echitate potrivite cu aspectele dup care este avut n vedere remuneraia. n teorie, studiul remuneraiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate; n practic ns, toate acestea sunt importante i interrelaionate. Mai important dect unghiul sub care se consider procesul de schimb ntre individ si organizaie este relevarea a dou aspecte ale acestui proces: obiectivele urmrite de pri i coninutul acestui proces. Importana relativ a obiectivelor schimbului variaz de la o organizaie la alta, de la o categorie de personal la alta i chiar de la un angajat la altul. Mai mult, mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Ct despre obiectivele urmrite n procesul de schimb, acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totui, cum s-a artat mai sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul i, n plus, pot varia n timp. Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal msur n funcie de prile implicate: indivizi i organizaie. Astfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea reprezint un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb (remuneraia nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul trezit de munc etc.) variaz n funcie de prile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dac fiecare dintre pri consider potrivite pentru schimb aceleai componente, dar nu le acord aceeai valoare, situaia nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict.
10.2 Abordri moderne ale managementului remuneraiei
evoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune restricii care au condus la noi abordri ale remuneraiei, evideniate, n mod deosebit, de modul cum sunt nelese si rezolvate, pe de o parte, noiunile de managementul remuneraiei individuale i a remuneraiei globale i, pe de alt parte, sistemul de remuneraie i remuneraia global3. 10.2.1 Managementul remuneraiei individuale i remuneraia global A. Managementul remuneraiei individuale, sintetizat n schema din figura 10.1, se realizeaz n condiiile existenei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme foarte diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor i de apreciere a performanelor, urmrindu-se atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi motivarea i fidelizarea angajailor, flexibilitatea acestor costuri, eficiena fiscal etc.
B. Sire, P. David, Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 5
Figura 10.1 Managementul remuneraiei individuale Sursa: Adaptare dup Bruno Sire i Philippe David, Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6
Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n ceea ce privete aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot, chiar cu ngduin, s fie numite astfel. n acest domeniu se observ abordri n care, cel mai adesea, predomin empirismul excesiv, deoarece, n general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a
performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a potenialului indivizilor. Acest decalaj ntre rigoarea evalurii posturilor i empirismul evalurii oamenilor constituie adesea cauza eecului politicilor de individualizare i provine, de obicei, din faptul c metodele de evaluare a posturilor nu sunt ntotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibil i echitabil a indivizilor. Ca urmare, managerii se afl n situaia de a face s coexiste dou sisteme de evaluare avnd logici diferite. Aceast juxtapunere este una din sursele nenelegerilor i respingerii atunci cnd echitatea perceput de salariai nu nregistreaz un nivel satisfctor. Echitatea una din valorile eseniale ale democraiei reprezint o constrngere, extrem de important, care nu trebuie ignorat. Dac ntreprinderea este gndit ca o asociaie de grupuri i nu ca o piramid funcional, echitatea poate deveni valoarea colectiv care s pun n ordine sistemul de remuneraie. Normele de echitate nu neag ierarhiile i inegalitile ntre remuneraii, ci explic condiiile n care aceste inegaliti sunt legitime. Fr ndoial, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obinut i de conservat n domeniul individualizrii. Pentru a se obine acest sentiment, individualizarea trebuie s produc un soi de revoluie n modurile de gndire i de exercitare a puterii. Dac se pstreaz un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajat, echitatea nu va fi atins. Individualizarea veniturilor fr echitate este purttoarea unor viitoare exacerbri a conflictelor salariale. B. Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezint, n primul rnd, o utilitate pedagogic; permite, n cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a sistemului de remuneraie. Prin prisma celor mai sus prezentate, considerm c se cuvine s facem urmtoarea precizare: dat fiind faptul c termenul remuneraie are o conotaie pur monetar, n calitate de pre al muncii, acesta devine mai puin potrivit, termenul de retribuie fiind mai adecvat. ns, dincolo de precizrile metodologice, importante sunt accepiunile pe care prile implicate le acord termenilor. 10.2.2 Sistemul de remuneraie i remuneraia global Pentru abordarea strategic a remuneraiei trebuie elucidate conceptele de sistem de remuneraie i remuneraie global.
Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n special pentru definirea politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distincia necesar ntre aa-numitele variabile de pilotaj i variabile de aciune, distincie evideniat n figura 10.2.
Figura 10.2 Abordarea sistemic a remuneraiei
Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce trebuie pltit?". Acestea pot fi regrupate n: variabile care se raporteaz la contextul economic i juridic: rata inflaiei, piaa muncii, creterea economic, legislaia social etc.; variabile care se raporteaz la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performana pe post, potenialul estimat etc. Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care trebuie s fie structura remuneraiei?". Rspunsul la aceast ntrebare se regsete n conceptul de remuneraie global al crui coninut ne propunem s-l analizm nainte de a-l defini. Remuneraia global. Se pot distinge 11 variabile de aciune care se pot regrupa n dou categorii: elementele remuneraiei extrinseci i elementele remuneraiei intrinseci. Remuneraia extrinsec se compune din variabile independente de coninutul activitii; ea rezult din aspecte, precum convenii colective, rezultate obinute, aprecierea ierarhiei etc. Iat cteva variabile cantitative de aciune: 1. remuneraia fix: salariul de baz + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
remuneraia corespunztoare performanei individuale: prime i bonusuri individuale; remuneraia corespunztoare performanei colective: prime i bonusuri colective; participarea la profit4: venituri + participaii; participarea la capital: acionariat + opiuni asupra aciunilor; avantaje n natur i ajutoare diverse: main + locuin + faciliti pentru timpul liber + mprumuturi i consiliere financiar + avantaje diverse; avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ; avantaje pe termen lung: asigurri.
Remuneraia intrinsec se compune din elemente ataate nsui coninutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remuneraiei intrinseci: 1. avantaje legate de carier; perspectivele de dezvoltare profesional legate de postul ocupat5; 2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funciei ocupate + imaginea valorizant a ntreprinderii; 3. interesul pentru activitatea desfurat: caracterul "nnobilant" al muncii pentru individ, care i satisface nevoile de dezvoltare personal. Elementele prezentate mai sus nu se constituie ntr-o list exhaustiv; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambiana muncii etc. Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrngerilor sau obiectivelor deja menionate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivaie, fidelizare, eficien fiscal). Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.
Noiunea de profit este reinut n sens larg, putnd fi vorba de criterii de participare la valoarea adugat, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent nainte de impozitare, rezultatul fiscal etc. Este o remuneraie amnat, un pariu cu viitorul, ns care poate avea o valoare actual important n momentul negocierii unui contract.
n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane (vezi figura 10.3). Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.
Figura 10.3 Conceptul de remuneraie global
10.3 Sisteme de remuneraie
r ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia (respectiv echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii (situaia financiar, satisfacia i, implicit, motivaia lor). n aceste condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o important prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin, "manipulat" cu foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale, respectiv, un sistem de remuneraie care, pentru a fi eficient, trebuie s asigure "arbitrajul" ntre: remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organizatoric a organizaiei n aa fel nct toate posturile s fie solicitate i, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a performanelor sale, n aa fel nct s fie stimulat evoluia profesional, performana nalt; asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de prestaia angajatului. n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiectat nct s aib urmtoarele caracteristici: 1. Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre: a) raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale; b) competitivitate extern; c) echitate intern. Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe termen mediu i lung, distorsiuni majore la nivelul performanelor economice ale organizaiei6. De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitile reale ale firmei i va pune n pericol capacitatea de plat; remuneraiile individuale care nu in cont de preul de pe piaa muncii pericliteaz organizaia prin dou disfuncii grave: angajrile se fac cu tot mai mare greutate i cu compromisuri tot mai mari din lips de candidai i se nregistreaz tot mai frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din ntreprindere; n fine, motivaia este, aa cum s-a vzut n Capitolul 1, puternic determinat de sentimentul de justiie i echilibru fa de remuneraii i responsabiliti. 2. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in seama sunt strns corelate ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
afecteaz, implicit, i pe celelalte dou. Trebuie ns menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n vedere) care afecteaz, la fel de prompt, sistemul de remuneraie; de exemplu: dezvoltarea activitii, modificarea sistemului de promovare etc. 3. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). n acest sens, sistemul trebuie s reacioneze, s-i reajusteze parametrii, ori de cte ori se nregistreaz: - schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n final, mrimea remuneraiilor, indiferent de natura lor (economic, juridic etc.); - modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate; - evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului angajailor etc. Chiar dac sistemul de remuneraie este complex i dinamic sau poate tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple, posibil a fi nelese i, implicit, acceptate de toi angajaii. "Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii sistemului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.
Figura 10.4 Sistemul de remuneraie - un sistem dinamic
Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus. 10.3.1 Principii de baz ale politicii de remuneraie nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie este necesar o analiz a principiilor de baz ale acestui sistem, cu scopul de a lmuri cadrul general i a stabili referine comune pentru participanii la schimb. Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze percepiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Percepiile individuale i convingerile fiecruia cu privire la ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor organizaiei i sistemului de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c, de cele mai multe ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conceput sistemul de remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i creeze propriile lor explicaii pornind de la aciuni izolate i de la cazurile particulare pe care le cunosc. n aceast situaie exist riscul zvonurilor, nenelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face s eueze unele reforme dorite. ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim politica salarial i care trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regularitate. Aceasta este condiia necesar a unui climat de ncredere deoarece salariaii se pot baza pe angajamentele pe care i le ia astfel organizaia. Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe strategice: echitatea i performana. De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect aceea a pieei poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare foarte rapid, ntotdeauna surs de demotivare pentru cei care nu au
perspectiva dezvoltrii carierei; salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul angajat s primeasc un salariu pentru care ei au ateptat mult timp s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc. A ncerca s fii lider n materie de remuneraie nseamn a ncerca s obii o difereniere a sistemului n ansamblul su sau a unor aspecte particulare ale remuneraiei globale. De altfel, nu este de dorit s fii lider pentru o categorie aparte de salariai, deoarece apare astfel riscul de a da natere unui sentiment de inechitate i deci de insatisfacie. Echitatea intern este un principiu esenial n raport cu care ntreprinderea trebuie s aib o poziie clar. Aceasta nu reprezint o alternativ la echitatea extern, ci este o alegere care trebuie tratat de o manier autonom i care determin politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraie. 10.3.1.1 Echitatea extern i intern Adesea exist tendina de a considera propria remuneraie ca mai puin avantajoas dect a altora, chiar dac avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. n faa riscurilor antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca s-i consolideze o poziie de lider pentru a crea un avantaj competitiv i, n special, pentru a atrage i fideliza personalul. Totodat, reprezint i un mijloc pentru a dezvolta o cultur a excelenei, ns nu exist dect o singur ntreprindere care poate s dein cu adevrat poziia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risc s toceasc ncrederea salariailor fa de politicile concepute de departamentul resurselor umane. 10.3.1.2 Raportul salariu-performan Dincolo de simpla afirmaie c o parte a remuneraiei se bazeaz pe performan, este necesar ca ntreprinderea s-i fixeze principii care s o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. IBM, unde performana individual este valorizat, pune accentul pe aprecierea performanelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rndul lor, pe responsabilitatea individual. Dac, dimpotriv, un grup ncurajeaz munca n echip i valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul s rein drept principiu performanele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n era postindustrial reprezint unul dintre exerciiile cele mai delicate ale conducerii ntreprinderii7. Maniera n care sunt luate n considerare responsabilitile, aportul de competen, performanele individuale sau cele ale echipei trebuie s se regseasc n sistemul de remuneraie, ceea ce oblig conducerea organizaiei s-i clarifice, i aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea fa de urmtoarele aspecte, veritabile dileme, deloc uor de rezolvat: s remunereze contribuia individual sau pe cea de grup; s remunereze performana ntregii ntreprinderi sau pe cea a unitilor operaionale; s opteze pentru o repartiie stabilit prin regulamente sau pentru o remuneraie automat acordat n momentul atingerii anumitor obiective; s calculeze suma remuneraiei de merit n funcie de salariul de baz sau n funcie de profitul pe care ntreprinderea l obine; s aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau s stabileasc sisteme difereniate n funcie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice. Apare destul de clar c n spatele fiecrei alternative se profileaz alegeri eseniale pentru politica de resurse umane. Elaborarea i comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas ctre un sistem de remuneraie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii s fie elaborate de grupuri de sarcin constituite din indivizi sau grupuri-cheie n organizaie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o confer alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicat i neleas de salariai. 10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor Dou dintre obiectivele strategice ale remuneraiei, motivaia i fidelizarea salariailor, vizeaz comportamentele salariailor care, la rndul lor, condiioneaz performanelor unei ntreprinderi.
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
10.3.2.1 Motivarea salariailor Modelele motivaionale au fost deja prezentate n Capitolul 1. Aici nu dorim dect s evideniem ideea legat de rolul remuneraiei n motivarea angajailor, ceea ce nu nseamn ns c remuneraia reprezint singurul factor motivaional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul c, de cele mai multe ori, remuneraia este instrumentul cel mai la ndemn pentru manageri, dar i cel mai apreciat de ctre angajai. n sprijinul acestor afirmaii prezentm un singur model motivaional, i anume teoria fixrii obiectivelor. Aceast teorie a fost dezvoltat la sfritul anilor '60 de E. Locke8 i se bazeaz pe ideea c individul i fixeaz scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le ating. Dup mai mult de zece ani de cercetri, E. Locke i echipa sa au ajuns la concluzia c fixarea obiectivelor ntr-o organizaie mbuntete performana dac sunt ndeplinite cinci condiii: individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a atinge obiectivele fixate; superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel nct individul s poat evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l depun n vederea atingerii obiectivelor; superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a obiectivelor i, totodat, s susin obiectivele colaboratorilor lor; dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt; salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care i este comunicat. n plus, numeroase studii au validat dou ipoteze testate de E. Locke n 1968: cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de performan este mai ridicat; precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaz mbuntirea nivelurilor de performan ale salariailor. Aceast teorie pune accentul pe caracterul intenional al comportamentelor. Printre altele, demonstreaz c fixarea obiectivelor are dou funcii principale: favorizeaz motivaia i orienteaz comportamentul
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
salariatului ntr-un sens favorabil organizaiei, dac acesta accept obiectivul fixat. Referitor la gestiunea strategic a remuneraiei, teoria fixrii obiectivelor aduce contribuii importante pe trei planuri: 1. remuneraia apare ca un factor motivaional n msura n care este legat de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce c doar remuneraia variabil este motivant, deoarece este singura care depinde de obiective a cror realizare, la momentul cnd sunt fixate, rmne incert. Aceast concluzie se altur celei a teoriei ateptrii i se plaseaz ntr-o perspectiv dinamic a realizrii unei performane. 2. aceast teorie pune n eviden importana regulilor care intervin n definirea obiectivelor i n evaluarea performanelor. Principalele dificulti se situeaz la aceste dou niveluri, deoarece n practic este dificil de conceput un model de funcionare care s garanteze percepia echitii n rndul salariailor. Teoria fixrii obiectivelor include aporturile teoriei echitii a lui Adams. 3. teoria pune accentul pe importana comunicrii att la nivelul definirii obiectivelor, ct i la nivelul evalurii rezultatelor. Pentru a favoriza motivaia este necesar existena unui ansamblu de obiective clare a cror dificultate s fie direct proporional cu aptitudinile salariailor, ns n aceeai msur este necesar organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii. n final, trebuie s accentum faptul c sistemului de remuneraie i pot fi ataate obiective strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie ndeplinite anumite condiii: nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil; nainte de a ti dac remuneraia influeneaz pozitiv performana, trebuie ca organizaia s fie capabil s o msoare pe aceasta din urm; ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice nivelurile de performan pe care le dorete, modul n care acestea sunt msurate i remunerate. 10.3.2.2 Fidelizarea salariailor Pe lng obiectivul de a motiva, organizaia trebuie s-i clarifice i poziia sa fa de fidelizarea salariailor. Remuneraia global i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia explic, n mare parte, atracia i fidelizarea salariailor.
Prima problem pus de obiectivul fidelizrii este cea a comparaiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili dac sunt tratai ntr-un mod echitabil (vezi "teoria echitii" a lui Adams). O evaluare negativ explic o insatisfacie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) fa de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se vede confruntat cu o problem delicat: exist attea comparaii posibile, n interior i n exterior, nct este iluzorie voina de a evita situaia n care un individ face comparaii care i sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfacie-insatisfacie salarial care s diminueze fluctuaia fr a recurge la o politic a salariilor ridicate care s apese asupra competitivitii. Anumite ntreprinderi atrag i fidelizeaz prin remuneraii mai ridicate dect media sectorului n care opereaz. Se tie c erorile de recrutare i fluctuaia sunt foarte costisitoare, n special n cazul cadrelor superioare. Totui, aceast cale nu este ntotdeauna evident, deoarece trebuie rezolvat urmtoarea dilem: trebuie fidelizai toi angajaii printr-o remuneraie fix ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizai cei mai buni printr-o remuneraie de merit individual ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe ceilali, mult mai numeroi? La fel ca i n cazul motivaiei, ntreprinderea trebuie s aib i o politic n materie de fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, s fidelizeze indivizii atrai prin ideea de securitate i de absen a riscului legat de variaia salariului. O ntreprindere hi-tech, care opereaz pe turbulenta pia a noilor tehnologii, nu va avea deloc aceleai obiective de fidelizare a inginerilor si pe care le are o ntreprindere mai puin presat de nevoia de a inova. 10.3.3 Obiectivele strategice organizaiei ale remuneraiei i echilibrul
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraiei globale, trebuie s fie n concordan cu nevoile i posibilitile organizaiei n ansamblul su. 10.3.3.1 Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora Sistemele de remuneraie pot fi clasate n dou mari categorii n funcie de percepia dominant, n cadrul organizaiei, asupra noiunii de salarii:
cea n care salariul este considerat ca pre de achiziie a resurselor umane i reprezint, deci, contrapartida relaiei de subordonare creat prin contractul de munc; cea n care salariul se definete ca preul unei prestaii i constituie, deci, contrapartida aportului fiecrui salariat n ntreprindere. n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de munc i prin dreptul social, cu scopul ca ntreprinderea s optimizeze randamentul resurselor disponibile. n ntreprinderea postindustrial, salariatul este dator s obin nti un rezultat, deoarece el conserv autonomia de a-i pune n practic talentul. Fr ndoial, acesta este motivul pentru care problemele legate de remuneraie se pun astzi ntrun mod att de acut, ntr-un numr tot mai mare de ntreprinderi. Pentru a controla echilibrul contribuie-remuneraie, ntreprinderea dispune de dou prghii: aciunea asupra sistemului de remuneraie (preul prestaiei) i aciunea asupra contribuiei salariailor (natura prestaiei). Se poate afirma c preocuparea prioritar a conducerii trebuie s fie optimizarea contribuiei care i convine; n schimb, este normal ca preocuparea numrul unu a salariatului s fie legat de suma care i este atribuit. Prioritatea ntreprinderii trebuie s treac prin managementul calitii contribuiei, adic prin aciuni corespunztoare n termeni de management al competenelor (recrutare, formare etc.) i de management al performanelor (apreciere, motivare etc.). Aceast concepie justific punerea n aplicare a unor noi modaliti de remuneraie, solicitate de creterea general a nivelului de pregtire, de dispariia progresiv a locurilor de munc cu calificare joas, de evoluia meseriilor de execuie legate de automatizare. Astfel, ntreaga conducere a organizaiei trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului contribuie - remuneraie. Aceasta este una dintre principalele provocri ale gestiunii strategice a remuneraiei. 10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaiei Conceperea i punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneraie constituie o etap dificil n viaa unei organizaii. Aceast dificultate este legat fr ndoial de faptul c sistemul de remuneraie i cultura organizaiei sunt interdependente. Relaia remuneraie-cultur comport dou niveluri de analiz: impactul evoluiei culturii organizaiei asupra sistemului de remuneraie: cercetrile efectuate pe acest plan arat c sistemul de remuneraie trebuie s fie coerent cu cultura;
impactul unei schimbri a sistemului de remuneraie asupra culturii organizaiei. Sistemul de remuneraie poart un mesaj mai mult sau mai puin explicit asupra ateptrilor salariailor. Diferitele componente ale remuneraiei (salariu fix, remuneraie aleatoare individual etc.) au semnificaii diferite, unele fiind asociate noiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolic trebuie s permit sensibilizarea practicienilor la semnificaiile componentelor remuneraiei globale. Acest fapt ridic problema comunicrii. Totui, nu trebuie exagerat influena remuneraiei asupra culturii unei organizaii. Remuneraia nu este dect un instrument de gestiune, n timp ce cultura fundamenteaz organizaia. O schimbare a sistemului de remuneraie nu are anse de succes dac nu este susinut de un ansamblu de valori mprtite.
10.4 Criterii de determinare a salariilor
ivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ansamblu de criterii i se pot distinge dou faete: aceea a nivelului general al salariilor (adic nivelul corespunztor ansamblului organizaiei) i aceea a nivelurilor specifice ale salariilor pltite titularilor diverselor posturi9. Chiar dac este posibil s considerm aceast a doua faet ca o problem legat de structura salarial, ea va fi totui tratat independent, deoarece criteriile corespunztoare acestei decizii nu sunt aceleai cu criteriile legate de structura salarial. 10.4.1 Nivelul general al salariilor Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate n funcie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai nti de un set de criterii legate de mediul n care evolueaz organizaia i, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizaiei.
R. Thriault, Gestion de la rmunration: politiques et practiques efficaces et quitables, Editura Gatan Morin, Montral, 1983, p. 38-40
10.4.1.1 Caracteristicile mediului Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz nivelul general al salariilor sunt prezentate n continuare: Piaa muncii Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor (minime i maxime) pe care le poate plti o organizaie. Nivelul minim al salariilor este influenat de: nivelul salariilor n zon; nivelul omajului n zon; disponibilitatea forei de munc. n schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaia i permite s le ofere depinde de: cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite; proporia costurilor salariale n totalul costurilor; msura n care preurile produselor sau serviciilor oferite depind de pia sau de o lege; eficiena relativ a organizaiei. Trebuie precizat ns c efectul acestor factori ar fi important ntradevr dac piaa muncii ar aciona ntr-un mod relativ perfect. n realitate, aceast pia este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, rmne un criteriu important, organizaiile putnd culege informaii de pe piaa muncii cu ajutorul anchetelor salariale. Nivelul vieii Criteriul nivelului vieii, adesea denumit pragul de srcie, influeneaz uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de specialiti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea social, numrul locuinelor oferite de stat, indemnizaiile de somaj, nivelul salariului minim etc. Chiar dac n practic nu este utilizat pentru stabilirea salariilor n sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate n negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public. Sindicatele n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector capabil de a face fa criteriilor sindicale i de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajailor nonsindicaliti, dar susceptibili de a deveni, va fi n aceeai msur influenat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Acest fapt poate explica diferenele existente ntre ntreprinderi aflate n acelai sector de activitate. Sectorul de activitate economic Sectorul de activitate economic reprezint, de asemenea, un factor care influeneaz nivelul salariilor. Este suficient s ne gndim la salariile pltite n industria hotelier prin raport cu cele din industria minier. O caracteristic ce reiese din comparaia ntre aceste industrii are legtur cu tehnologia utilizat i cu proporia costului forei de munc n totalul costului de producie. Cu ct un sector necesit mai mult for de munc, cu att costul acesteia este mai ridicat i cu att salariile au tendina s fie mai sczute (deoarece costurile importante legate de fora de munc necesit un control strict i sever). Trebuie fcut o precizare cu privire la sectorul public unde proporia costurilor forei de munc este relativ ridicat n bugetul total. n acest caz, nu este ntotdeauna adevrat c salariile sunt mai sczute dect n sectoarele de activitate economic. Faptul se explic printr-o logic oarecum diferit care poate influena salariile acordate n sectorul public. Uneori, n cadrul discuiilor ntre stat (sau diverse paliere guvernamentale) i partenerii si locali apare ideea de a utiliza politica salarial guvernamental ca un mecanism pentru creterea nivelului de venituri i de via ale populaiei. n plus, statul are i alte preocupri la fel de importante, cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populaiei. n acest context, prefer s utilizeze criteriul salariilor oferite pe pia cu scopul de a asigura o anumit echitate politicii sale salariale. Amplasarea geografic Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de amplasarea sa geografic. Conform acestui criteriu putem opera cteva distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o organizaie remunereaz diferit un director, de exemplu, n Germania fa de unul n Romnia. Apoi, pe plan naional chiar, nivelul salariilor difer de la o regiune la alta. De exemplu, salariile oferite n Bucureti sunt mai ridicate dect cele oferite n multe judee din Moldova. n fine, chiar n interiorul unui jude se pot observa deosebiri ntre salariile pltite n oraul reedin i cele pltite n alte zone ale aceluiai jude. Legislaia Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne gndim, n primul rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie pltit angajailor, care nu influeneaz doar nivelul salariilor cele mai mici,
ci pot provoca creteri n lan ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de cretere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, ns creterile se produc ntr-un termen mai lung sau mai scurt. 10.4.1.2 Caracteristicile organizaiei Din rndul criteriilor care influeneaz nivelul salariilor i care i au izvorul n caracteristicile organizaiei fac parte i cele prezentate n continuare: Mrimea organizaiei Rezultatul mai multor cercetri a evideniat legtura strns dintre mrimea organizaiei i nivelul salariilor. Astfel, organizaiile mari au tendina s plteasc salarii mai ridicate dect cele de mrime mic. Afirmnd acest lucru, repunem n discuie ntrebarea legat de ou i gin. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creterea organizaiei sau cu ct organizaia este mai mare, cu att i capacitatea sa de plat este mai ridicat? Capacitatea de plat Capacitatea de plat a unei organizaii delimiteaz nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plat este legat chiar de supravieuirea organizaiei; ntr-o abordare mai practic, este legat de nivelul profitului. Conform cu aceast idee, criteriul capacitate de plat poate deveni important n timpul perioadelor de recesiune economic. Chiar dac argumentele capacitii de plat i profitului pot fi utilizate frecvent, efectele lor n practic depind de disponibilitatea ntreprinderii de a oferi informaii i, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acord acestor informaii. Nivelul productivitii Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat ca nivelul productivitii. Dac se ntmpl ca ritmul creterii salariilor s fie mai rapid dect cel al indicelui productivitii n decursul unei perioade (cazul unei inflaii importante), guvernele nu pot lsa aceast situaie s treac sub tcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de situaii se bazeaz n principal pe faptul c inflaia este, n parte, cauzat de salarii i c acestea cresc mai repede dect indicele productivitii economiei; o astfel de situaie nu este compatibil cu interesul general.
Dei este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul productivitii devine un criteriu puin utilizat n interiorul organizaiilor. Acest fapt este legat de posibilitatea de msurare. Mai mult, dac ar fi altfel, situaia ar putea deveni aberant. Diferite organizaii i diferite sectoare de activitate economic au rate ale productivitii ce variaz foarte mult. Aceleai rate fluctueaz n funcie de ciclurile economice i chiar pe parcursul aceluiai an. Astfel, chiar dac ar fi posibil s se stabileasc o msur precis a ratei productivitii, cu care s fie de acord ambii parteneri, aplicarea concret a acestui criteriu ar putea conduce la situaia ca angajaii dintr-un anumit domeniu ce se bucur de schimbri tehnologice rapide s fie mai bine pltii dect majoritatea lucrtorilor altor ramuri. Inechitatea i fluctuaia forei de munc nu ar fi dect dou din "relele" cele mai puin grave ce pot aprea ntr-o astfel de situaie. Prestigiul organizaiei Nivelul general al salariilor oferite n interiorul unei organizaii poate s reflecte i imaginea pe care aceasta dorete s o proiecteze publicului. Astfel, o instituie bancar va putea s-i utilizeze politica salarial pentru ai confirma imaginea de "bun cetean", solidar cu comunitatea n care acioneaz. ns, ca i n cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este condiionat de altele, cum ar fi capacitatea de plat i nivelul productivitii, i condiioneaz, la rndul su, aspecte precum recrutarea i fluctuaia personalului. 10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor n afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor n interiorul unei organizaii, exist un numr de criterii care pot modifica acest nivel general n favoarea individului. Din rndul acestora, mai importani sunt: potenialul indivizilor, vechimea n munc, performana i puterea individual de negociere. Potenialul indivizilor Aspectul legat de potenialul individului poate fi exprimat de vrsta i experiena sa anterioar, ca i de pregtirea i succesul obinut. Dac experiena este un aspect apreciat n mai toate organizaiile, nu la fel stau lucrurile n ceea ce privete vrsta i pregtirea (diploma). Ca o trstur general, vrsta individului este mai puin luat n calcul la determinarea nivelului salariilor n America de Nord dect n Europa. Exist aici o excepie, i anume aceea a profesorilor marilor universiti, al cror salariu este n funcie, ntre altele, de vrst. Pentru acelai post, cu ct individul este mai n vrst, cu att salariul su iniial este mai ridicat.
n legtur cu diploma, situaia este asemntoare. O diplom n drept obinut la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat dect dac diploma ar fi decernat de o universitate mai puin cunoscut. Cu toate acestea, diferenele de salariu la angajare, n funcie de proveniena diplomei, tind s se estompeze, lsnd loc altor criterii, cum ar fi cel al performanei. Acest fapt este mai puin evident n Europa. Vechimea n munc Numrul de ani n serviciu al unui salariat poate influena nivelul specific al salariilor n interiorul organizaiei. n practic, vechimea n munc este considerat ca un criteriu de cretere a salariilor, cel mai adesea n cazul funcionarilor sau tehnicienilor i mai puin n cazul personalului productiv. Indiferent de categoria de salariai la care se aplic, prin utilizarea acestui criteriu se acord individului o anumit recunoatere a performanei trecute. Astfel, vechimea n munc este confundat cu experiena i, n plus, se pleac de la ipoteza c experiena are un anumit efect asupra performanei n munc; n practic, aceste relaii sunt departe de a fi clare i perfecte. Performana indivizilor Dei performana - ca i vechimea - este adesea considerat drept criteriu de cretere a salariului, ea poate fi abordat i ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. n acest caz, trebuie evaluat performana sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar s se stabileasc o regul dup care nivelul actual al salariului unui individ s fie o reprezentare corect a nivelului de performan, ns este posibil ca o astfel de regul s se dovedeasc fals. Puterea individual de negociere Nivelul general al salariilor poate fi modificat n favoarea anumitor indivizi, ca urmare a forei pe care acetia o au n raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacitii i puterii individuale de a-i negocia salariul. n sportul profesionist acest principiu este recunoscut i, n multe cazuri, sunt angajai specialiti care s se ocupe de astfel de negocieri. n acest context, potenialul sau experiena indivizilor sunt cu siguran importante. Intervine i aspectul legat de oferta i cererea de anumii sportivi. Totui, aceti factori nu pot explica dect o parte a rezultatelor negocierii. Nivelul salariilor poate diferi chiar dac indivizii sunt de caliti egale, iar raporturile ofert-cerere sunt echivalente. Diferena se explic prin capacitatea de negociere a prilor.
*** Ca o trstur general, exist limite minime i maxime ntre care orice organizaie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dac aceste limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodat cunoscute cu precizie. De altfel, limitele variaz n timp n funcie de condiiile economice, de aciunile sindicale i de conducerea organizaiei. n concluzie, determinarea salariilor, innd cont de numrul i varietatea factorilor de influen, reprezint un proces relativ complex. Chiar dac este posibil s se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe, n practic aceste modele nu furnizeaz dect indicaii. Determinarea salariilor ntr-o organizaie este legat de competena, abilitatea i arta unei bune gestionri a remuneraiei.
1.
"Remuneraia este un schimb esenialmente economic." Afirmaia este: a) adevrat c) adevrat sau fals n funcie de context b) fals d) fals n prezent Remuneraia se refer la: a) un schimb economic b) oferirea de salarii i avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili c) planificarea, organizarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane i informaionale necesare pentru obinerea comportamentului dorit d) toate rspunsurile sunt corecte Cererea de for de munc, privit doar din punct de vedere economic, este o funcie derivat a: a) cererii de produse i/sau servicii c) costului legat de personal b) ofertei de produse i/sau servicii d) nu este funcie derivat Remuneraia definit ca tranzacie psihologic este orientat spre: a) organizaie c) economie b) individ i raporturile cu organizaia d) echitate Privind remuneraia ca o tranzacie de tip politic este de remarcat faptul c: a) prile au tendina de a restrnge transmiterea informaiei b) se colecteaz i se difuzeaz informaia c) se identific costurile i veniturile marginale d) la baza ei st echitatea
2.
3.
4.
5.
6.
Cnd exist un conflict de interese ntre indivizi, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate: a) fondat pe nevoi c) legal b) egalitar d) distributiv Gestiunea remuneraiei individuale se desfoar n condiiile unor constrngeri legate de: a) echitate c) echilibru organizaional b) competitivitate extern d) toate rspunsurile sunt corecte Una dintre afirmaiile de mai jos privind echitatea nu este adevrat: a) este una din valorile eseniale ale democraiei b) neag ierarhiile i remuneraiile inegale c) pentru ntreprinderea ca asociaie de grupuri devine o valoare colectiv d) explic condiiile n care inegalitile n remuneraie sunt legitime Cel mai potrivit termen pentru "preul muncii" este "retribuie"? a) da b) nu, i termenul "remuneraie" este potrivit c) da, ca precizare metodologic d) nu Remuneraia intrinsec se compune din: a) variabile independente de coninutul activitii b) elemente ataate coninutului postului c) variabile care rspund la ntrebarea "ce trebuie pltit" d) nici un rspuns nu este corect "Remuneraia global este dat de combinarea variabilelor .. ale sistemului de remuneraie cu scopul de a atinge obiectivele fixate." Ce cuvnt lipsete? a) calitative c) cantitative b) de aciune d) de pilotaj Sistemul de remuneraie este: a) complex i dinamic b) simplu i flexibil c) raional i competitiv d) simplu i echitabil
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Un sistem de remuneraie poate fi neutru? a) da c) da, pentru a crea un echilibru b) nu d) nu, pentru c acioneaz ntr-un anume fel Ce efect are prezentarea clar a principiilor politicii salariale? a) creeaz un climat de ncredere b) determin comportamente dorite c) influeneaz percepiile salariailor d) toate rspunsurile sunt corecte Care dintre urmtoarele obiective strategice ale remuneraiei vizeaz comportamentele salariailor? a) motivarea i fidelizarea c) fidelizarea i adaptarea b) motivarea i satisfacia d) echitatea i motivarea Corelat teoriei fixrii obiectivelor, studiile realizate de-a lungul timpului au validat ipoteza urmtoare: cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att: a) nivelul performanelor este mai sczut b) nivelul performanelor este mai ridicat c) remuneraia este mai mare d) recompensele sunt mai mari Remuneraia apare ca factor motivaional n msura n care este legat de realizarea unor obiective clare. Aceasta nseamn c remuneraia trebuie s fie: a) variabil c) fix b) credibil d) raional n sectoarele n care este necesar mai mult for de munc salariile au tendina s aib un nivel: a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare b) mai mic d) nici un rspuns nu este corect Care dintre urmtorii factori de influen a nivelului salariilor sunt caracteristici organizaiei: a) piaa muncii c) sindicatele b) prestigiul organizaiei d) potenialul indivizilor
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Vrsta este luat mai puin n considerare la calcularea nivelului salariului n: a) America de Nord c) America de Sud b) Europa d) Asia
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D C A B A C D B C B
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B A D D A B A B B A
1.
Ce dimensiuni trebuie luate n considerare n perceperea remuneraiei? a) economic, pshihologic, demografic, etic b) psihologic, sociologic, politic, etic c) sociologic, politic, etic, filozofic, economic d) psihologic, sociologic, politic, etic, economic Privit ca tranzacie economic, remuneraia are o serie de particulariti printre care: a) ofer prin retribuie un anumit statut b) determin un anumit comportament c) implic noiunea de influen d) perisabilitatea Este analizat interaciunea dintre individ i organizaie ntr-un mediu cultural dat n cazul tranzaciei: a) economice c) sociologice b) psihologice d) politice Conceptul de "statut simbolizat prin retribuie" este specific abordrii remuneraiei ca tranzacie: a) etic c) sociologic b) psihologic d) politic n interiorul unei familii predomin o echitate: a) fondat pe nevoi c) legal b) egalitar d) distributiv Ceea ce este echitabil pentru individ i ceea ce este echitabil pentru organizaie reprezint: a) o problem de percepie c) ambele rspunsuri sunt corecte b) acelai lucru; trebuie s se d) nici un rspuns nu este corect ajung la un consens
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Printre obiectivele managementului remuneraiei individuale nu se numar: a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor b) motivarea d) evaluarea posturilor Individualizarea veniturilor fr echitate poate duce la: a) autoritate nepartajat c) juxtapunerea a dou sisteme de evaluare b) exacerbarea d) accentuarea constrngerilor conflictelor sociale Vechimea este o variabil: a) de pilotaj b) de aciune c) a remuneraiei extrinseci d) a remuneraiei intrinseci
8.
9.
10. n rndul variabilelor calitative de aciune nu se numr: a) avantajele legate de carier c) caracterul nnobilant al muncii b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare 11. n general, sistemul de remuneraie trebuie s asigure: a) ocuparea tuturor posturilor b) avantaje sociale independente de performane c) stimularea evoluiei profesionale d) toate rspunsurile sunt corecte 12. Se tie c sistemul de remuneraie este complex. n aceste condiii procedurile de stabilire i modificare a salariilor pot fi simple? a) da c) da, pentru a fi nelese i acceptate de angajai b) nu d) nu, depind de un numr mare de factori 13. Dac ne referim la principiile politicii de remuneraie, de cele mai multe ori organizaiile au tendina: a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic 14. Dac n cadrul unui grup este ncurajat valorificarea sinergiilor, atunci principiul sistemului de remuneraie trebuie s fie legat de: a) performanele individuale c) contribuia fiecrui individ b) performanele de grup d) atingerea obiectivului
15. Teoria fixrii obiectivelor este: a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor b) un model motivaional d) nici un rspuns nu este corect 16. Remuneraia influeneaz pozitiv performana atunci cnd: a) ntreprinderea o poate msura pe aceasta din urma b) ntreprinderea comunic nivelurile de performan dorite, modul n care sunt msurate i remunerate c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect 17. Salariul fix component a remuneraiei este asociat noiunii de: a) echitate c) securitate b) risc d) productivitate 18. Nivelul productivitii este un criteriu de determinare a salariilor: a) puin utilizat n interiorul organizaiilor b) utilizat n toate sectoarele de activitate c) utilizat n IMM-uri d) nici un rspuns nu este corect 19. Puterea individual de negociere este un factor de influen a: a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivitii b) nivelului general al salariilor d) echitii 21. Caracteristicile mediului care influeneaz organizaia n stabilirea nivelului salariilor se leag de: a) piaa muncii c) amplasarea geografic b) nivelul vieii d) toate rspunsurile sunt corecte
Capitolul 11 Bilanul social
"ntreprinderea va rmne ntotdeauna n societile libere un loc de conflicte. Dar dac exist conflicte devastatoare i negative, exist i altele care sunt fructuoase, pentru c foreaz ntreprinderea s progreseze. Bilanul social poate reduce numrul primelor i s-l sporeasc pe cel al ultimelor. Bilanul social i propune s satisfac nevoia de informare social..." 1
Din cuvntarea ministrului muncii, inut n Parlamentul francez cu ocazia dezbaterii decretului "Bilanul social", din 8 decembrie 1977.
Bilanul social - instrument de gestiune a resurselor umane extrem de nou - este utilizat n foarte puine ri; dintre acestea, Frana este una din cele mai avansate n folosirea lui cu succes. Corobornd acest aspect cu lipsa unei bibliografii suficient de vaste pentru a ne permite elaborarea unei sinteze pe care s o adaptm la specificul conducerii resurselor umane din Romnia, ne propunem, n acest capitol, s analizm i exemplificm experiena Franei n acest domeniu*.
1 *
J. Igalens, J.-M. Peretti, Le bilan social de l'entreprise, 1980 Autorii mulumesc d-lui conf.univ, dr. Nicolae Lupu pentru amplul documentar realizat de Domnia-sa n timpul specializrii n Frana, i care a stat la baza capitolului.
11.1 Structura i prezentarea

Concept. Termenul de "bilan" poate fi neltor. Contrar aparenelor, bilanul social nu este un tablou cu dou coloane care s evidenieze, la un moment dat, echilibrul dintre resursele (sociale) ale ntreprinderii i folosirea lor, ntre activ i pasiv, dup modelul bilanului contabil i din care s rezulte dac ntreprinderea realizeaz profit sau pierdere2. Bilanul social este un instrument informaional i de gestiune, retrospectiv i recapitulativ. El se prezint ca un document elaborat anual sub forma unui tablou, cuprinznd un ir de informaii exclusiv cantitative, necomentate, care exprim starea social i condiiile de munc din ntreprindere. Termenul de "bilan" este deci neles n sensul unui inventar sau al unei liste de probleme, al unei dri de seam cu privire la personal, similar accepiunii bilanului de sntate sau bilanului unei legislaturi. Prin difuzarea larg a bilanului social, noul dialog social din ntreprindere are ca suport o suit de indicatori obiectivi, aceiai de la un an la altul. Prin legea din 1977, Frana a fost prima ar care a adoptat o astfel de reglementare de prezentare a datelor sociale3. Alctuire. Bilanul social i grupeaz indicatorii n apte capitole; n cadrul fiecruia identificndu-se mai multe grupe de indicatori4 (vezi tabelul 10.1 i anexa 12). Numerotarea indicatorilor se face cu trei cifre, prima indicnd numrul capitolului, cea de-a doua numrul de ordine al grupei n cadrul capitolului, iar ultima cifr numrul de ordine al indicatorului n cadrul grupei. De exemplu, grupa "1.1. Efective" poate cuprinde nou indicatori, ncepnd cu "1.1.1. Efectiv total la 31 decembrie", "1.1.2. Efectiv permanent", "1.1.3. Numr de salariai titulari ai unui contract de munc la 31 decembrie", "1.1.4. Efectiv lunar mediu n anul considerat" i continund cu "Repartiia efectivului total la 31 decembrie dup sex,
2 3 4
R. Danziger, Bilan social, n Encyclopedie de gestion (sub redacia P. Joffre, Y. Simon), vol. l, Editura Economica Paris, 1989, p. 244 B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Editions Nathan, 1988, p. 151 E. Vattevilte, Mesure des ressources humaines, Encyclopedie de gestion, vol. II, Editura Economica, Paris, 1989, p. 1893
Bilanul social
vrst, vechime, cetenie/naionalitate i calificare"5. Pentru o mare parte dintre indicatorii capitolelor 1 - 5 se are n vedere o prezentare distinct a informaiilor pe grupe de personal (cadre tehnice, administraie, muncitori) i, firesc, pe total. Numrul indicatorilor, cuprins ntre 80 i 170, difer n funcie de sectorul de activitate (ntreprinderi industriale i agricole, comer i servicii, construcii i domeniul public, transporturi) i de numrul de salariai. Urmrindu-se nregistrarea schimbrilor intervenite n timp, pentru a favoriza comparaiile cu anii anteriori, fiecare indicator sunt prezentate pe trei ani consecutivi, deci i pentru doi ani premergtori anului de referin. Rezultatul este un volum impresionant de informaii care nu poate fi sintetizat n nici un fel i care ridic delicate probleme de exploatare. Tabelul 11.1 Capitolele i grupele de indicatori care intr n alctuirea bilanului social (dup Decretul francez din 8 decembrie 1977) 1. Capitol Posturi de munc Grupe de indicatori 1.1. Efective 1.2. Muncitori externi 1.3. Angajri 1.4. Plecri 1.5. Promovri 1.6. omaj 1.7. Handicapai 1.8. Absenteism 2.1. Suma total a remuneraiilor 2.2. Ierarhia remuneraiilor 2.3. Modul de calcul 2.4. Alte cheltuieli aferente 2.5. ncrctura salarial global 2.6. Participarea financiar a salariailor
2. Remunerare i alte cheltuieli aferente
J. Igalens, J.M. Peretti, op. cit.
3. Condiii de igien i securitate
4.
Alte condiii munc
de
5. Formare
3.1. Accidente de munc i pe drum 3.2. Repartizarea accidentelor pe elemente materiale 3.3. Boli profesionale 3.4. Comitetul de igien i securitate 3.5. Cheltuieli pentru securitate 4.1. Durata i organizarea timpului de munc 4.2. Organizarea i coninutul muncii 4.3. Condiii fizice de munc 4.4. Transformarea organizrii muncii 4.5. Cheltuieli pentru mbuntirea condiiilor de munc 4.6. Medicina muncii 4.7. Muncitori inapi 5.1. Formarea profesional 5.2. Concediu pentru formare 5.3. Ucenicie 6.1. Reprezentani ai personalului i delegai sindicali 6.2. Informaie i comunicare 6.3. Aplicarea dreptului muncii 7.1. Aciuni sociale 7.2. Alte ncrcturi sociale
6. Relaii profesionale
7. Alte condiii de via care depind de ntreprindere
Coninut i prezentare. Pentru ntreprinderile care au organizate subuniti de sine stttoare, cu un numr suficient de mare de salariai, separat de bilanul social al ntreprinderii se ntocmesc bilanurile sociale pentru fiecare subunitate6 n parte. Natura informaiilor reunite n bilanurile sociale este foarte eterogen, n general, se disting cinci niveluri ale msurrii sociale (inventarul, inputul, outputul, evaluarea rezultatelor, evaluarea procedeelor), prin coninutul su fiecare indicator din bilanurile sociale ilustrnd un nivel sau altul al msurrii: a) inventarul (recensmntul aciunilor iniiate de ntreprindere),
J. Igalens, J.M. Peretti, op. cit.
Bilanul social
cuprinde enumerri care sunt regsite deseori n ziarele de ntreprindere, alocuiuni i rapoarte anuale (indicatorii: experiene de mbuntire a organizrii muncii, avantaje sociale etc.); b) inputul (individualizarea consumului de mijloace), exprimarea fcndu-se direct n uniti bneti (masa salarial anual total, suma destinat perfecionrii calificrii etc.) sau n uniti de msur nemonetare (numr de ore consacrate diferitelor forme de reuniuni ale personalului etc.), eventual nsoite de o evaluare monetar; c) outputul (rezultatele obinute), inclusiv informaiile care reflect rezultatele negative: efectiv instruit pentru securitatea n munc, numr de contracte de ucenicie ncheiate, numr de persoane expuse regulat la locul de munc la mai mult de 85 decibeli etc.; d) evaluarea rezultatelor (evaluarea valorii sociale a rezultatelor obinute) se dovedete un nivel delicat al msurrii sociale. De pild, valoarea social a unei aciuni de calificare urmat de promovarea ntr-o funcie de conducere este adesea considerat a fi egal cu suma costurilor identificabile prilejuite de calificare, dar costul nlocuirii pe vechile posturi a persoanelor promovate nu poate fi exclus din acest calcul; mai mult dect att, unii susin chiar integrarea cheltuielilor externe, anume a unei amortizri a costurilor de calificare suportate de sistemul educativ i de eventualele ntreprinderi la care cel n cauz a fost angajat anterior; e) evaluarea procedeelor (a procesului prin care resursele au fost alocate i consumate n vederea obinerii unui rezultat), acest nivel al msurrii fiind limitat n bilanul social la un numr restrns de indicatori, cum sunt: numrul de reuniuni ale Comitetului de igien i securitate, numrul de salariai crora li s-a refuzat un stagiu de calificare etc. Datele bilanului social ilustreaz cel mai complet outputul, respectiv nivelul msurrii brute a rezultatelor, ca i aprecierea eforturilor desfurate prin intermediul inventarului i a inputului. Indicatorii cuprini n bilanul social mbrac forme de expresie multiple: nominal (valoare absolut), ordinal (calificare a elementelor), statistic (medii, mediane), de raport (procentual) sau binar (da/nu). Forma de expresie nominal este cel mai frecvent ntlnit, celelalte forme pretndu-se mai mult la prelucrri critice. Indicatorii binari sunt folosii n lipsa datelor msurabile nemijlocit. Limite ale experienei franceze. ncepnd cu anul 1978, Frana a introdus obligaia legal, pentru toate ntreprinderile i subunitile cu
peste 300 de salariai, de a ntocmi anual bilanul social7 indiferent de form i obiect de activitate. Fac excepie administraiile i serviciile publice. Prin urmare sunt excluse de la aceast prevedere toate ntreprinderile mici i mijlocii, adic tocmai ntreprinderile care utilizeaz rareori alte instrumente de gestiune social i pentru care bilanul social ar putea asigura un minim vital n acest domeniu. Organizaiile sindicale s-au pronunat pentru coborrea pragului de elaborare a bilanului social la 50 de salariai, ceea ce reprezint numrul minim de salariai pentru constituirea comitetului de ntreprindere, n alt ordine de idei, statul nu este interesat s-i supun propriile administraii i servicii unor obligaii suplimentare, iar pe de alt parte, n actuala form a bilanului, organizaiile sindicale nu sunt suficient motivate, prin nsi utilitatea lui practic, pentru a susine asiduu extinderea efectelor legii cu privire la bilanul social. Adeseori, conductorii ntreprinderilor consider comitetul de ntreprindere - care avizeaz bilanului social i care constituie principalul destinatar al acestuia - drept o "emanaie" a organizaiilor sindicale, iar examinarea bilanului este apreciat ca o posibil surs de revendicri, ceea ce genereaz din partea conductorilor reticen si scepticism. De fapt, bilanul social este considerat mai mult ca o formalitate administrativ. Revirimentul ateptat ar ine - alturi de alte msuri de "democratizare" supuse ateniei n paginile urmtoare - de conceperea ctorva modele difereniate de bilan social, adaptate realitilor din tot attea ntreprinderi-tip sau ntr-o concepie de integrare, de elaborare a unui tablou socio-economic care ar evidenia simultan situaia global si performanele capitalului financiar i ale capitalului uman al ntreprinderii8. Conducerea ntreprinderii i reprezentanii personalului - de comun acord, n funcie de situaia specific - pot opera modificri i adaptri ale cadrului legal al indicatorilor. Se pot introduce noi informaii, dar suprimarea unor indicatori este interzis. Chiar dac coninutul i modul de calcul al indicatorilor este reglementat unitar, la latitudinea ntreprinderii este lsat stabilirea unor niveluri ale schimbrii, precum tranele de vrst i propunerile de remuneraie. Toate aceste ajustri fac greoaie comparaiile de la o ntreprindere la alta, cel puin pentru anumii indicatori. De altfel, comparaiile ntre bilanurile sociale ale unor ntreprinderi diferite nu sunt ncurajate.
7 8
R. Danziger, Bilan Social, n Encyclopdie de gestion, vol. l, op. cit, p. 246-247 Idem, p. 256
Bilanul social
Aproape 80% din informaiile necesare elaborrii bilanurilor sociale sunt extrase din declaraii fiscale i sociale pe care ntreprinderile le ntocmeau i nainte de 1978. Textul legii nu stipuleaz nici o procedur de control sau de certificare a datelor de ctre un expert exterior ntreprinderii. Singura sanciune prevzut privete neprezentarea bilanului social. Situaiile de bilan incomplet, inexact sau de nerespectare a termenului nu sunt prevzute expres ca debite, dar desigur c reprezentanii personalului i ali beneficiari vor fi informai despre caracterul parial sau denaturat al documentului, ceea ce va avea efectul unei veritabile sanciuni asupra reputaiei celui sub conducerea cruia se elaboreaz bilanul social - directorul ntreprinderii. Atenia delegailor i reprezentanilor sindicali este atras de omisiuni, erori voluntare si ntrzieri nejustificate.
11.2 Elaborarea i difuzarea

Culegerea informaiilor i pregtirea proiectului. Elaborarea bilanului social nu se face, de regul, printr-un procedeu bine structurat ca n cazul bilanului contabil. Concret, este vorba de valorizarea indicatorilor stabilii. Culegerea informaiilor i pregtirea proiectului, ca prim faz n ntocmirea i valorificarea bilanului social, ridic probleme de natur organizatoric i tehnic. Culegerea informaiilor semnific cercetarea i concentrarea datelor provenite de la compartimentele structurii organizatorice a ntreprinderii. Circulaia informaiilor poate s se dovedeasc dificil atta timp ct ntreprinderile nu i-au dezvoltat suporturile de informaii i procedurile ad-hoc de obinere a acestora, n acest cadru, caracteristicile definitorii ale informaiilor trebuie s le constituie disponibilitatea i accesibilitatea. Etapa culegerii informaiilor este urmat de asamblarea, ordonarea i tratarea lor. n general, compartimentele de personal (resurse umane) dispun de cel mai mare numr de informaii - organizate, de dorit, ntr-un fiier al personalului - i procedee pentru elaborarea bilanului social, prin urmare, responsabilitatea ntocmirii revine cel mai adesea acestor compartimente9. Compartimentele contabile i financiare, precum i ealoanele ierarhice
J. Igatens, J.M, Peretti, op. cit.
superioare i aduc propria contribuie la culegerea informaiilor necesare. De asemenea, informaii utilizate n elaborarea bilanului social se regsesc i la nivelul altor compartimente. Pentru o ntreprindere fr subuniti dispersate geografic, sarcina pregtirii bilanului social i revine compartimentului centralizat de personal. ansele ca serviciul personal s fie deja n posesia tuturor informaiilor necesare cresc n situaia organizrii ntreprinderii potrivit modelului funcionrii clasice (organizarea funcional) (figura 11.1.)10. n acest caz, compartimentul personal este frecvent solicitat de ctre direcia general pentru ntocmirea unor tablouri de bord, ntr-o aa manier nct n multe ntreprinderi este folosit ca tablou de bord lunar un bilan social simplificat. Cnd ntreprinderea are o structur "pe produse" sau "pe regiuni" (cu subuniti dispersate pe zone geografice (figura 11.2.)), problema culegerii informaiilor este mai delicat, pentru fiecare responsabil de linie prioritatea trebuind s o constituie respectarea termenului de naintare a datelor. Dac ntreprinderea are o structur de tip "matriceal" (figura 11.3.) culegerea informaiilor i pregtirea bilanului social au loc la nivelul compartimentului personal, n aceast situaie, obinuina de a fi supuse presiunilor responsabililor operaionali narmeaz compartimentele funcionale cu o bun experien i operativitate, astfel nct n pregtirea bilanului social apar puine dificulti.
Figura 11.1 Modelul organizrii funcionale a ntreprinderii
10
V. Olteanu, Economia ntreprinderii turistice, Universitatea Independent Dimitrie Cantemir, Bucureti, 1991, p. 39
Bilanul social
Figura 11.2 Modelul organizrii ntreprinderii "pe produse" sau "pe regiuni"
Figura 11.3 Modelul organizrii de tip "matriceal" a ntreprinderii
Furnizarea informaiilor pentru fiecare indicator poate fi repartizat pe compartimentele care dispun de aceste informaii printr-o gril de repartizare. Un sistem informatic adecvat permite inerea la zi a fiierelor de date i editarea nu numai a bilanului social anual, dar i a unui tablou de bord social sub forma bilanului social lunar, Avizarea proiectului se face diferit. Astfel: Pentru o ntreprindere care nu deine subuniti cu bilan social propriu, directorul transmite proiectul bilanului social comitetului de ntreprindere cu 15 zile nainte de data reuniunii acestuia, dar nu mai trziu de 30 aprilie a anului urmtor celui pentru care s-a ntocmit bilanul social. Susinerea proiectului se face n principal de ctre director, iar concluziile la care ajunge comitetul de ntreprindere sunt evideniate prin
avizul cu caracter consultativ emis11. Proiectul este comunicat, de asemenea, i delegailor sindicali, ei putndu-i prezenta observaiile prin reprezentanii sindicali de pe lng comitetul de ntreprindere. Examinarea proiectului bilanului social n cadrul unei reuniuni, aa cum propune legislaia francez, se poate dovedi n practic insuficient pentru o analiz pertinent. Soluia o poate constitui supunerea spre analiz a unor capitole nainte de data reuniunii n cadrul creia se emite avizul, pe baza informaiilor disponibile n acel moment sau chiar examinarea unor indicatori de-a lungul ntregului an, n reuniunile lunare ale comitetului de ntreprindere12, n acest fel, proiectul final al bilanului social dobndete un caracter recapitulativ al unor informaii deja analizate i competente i se elimin neajunsurile care in de examinarea n cadrul unei singure reuniuni a tuturor indicatorilor, adic a 3-400 de informaii cifrice, pe fondul capacitii limitate de analiz i nelegere a membrilor comitetului de ntreprindere, care nu au ntotdeauna pregtirea necesar. Aceast capacitate limitat explic n practic unele situaii de atitudine pasiv i absen a comentariilor n cadrul unicei reuniuni de examinare a proiectului bilanului social. Discutarea proiectului constituie ocazia pentru membrii comitetului de a-i exprima i face public poziia lor n legtur cu politica social a ntreprinderii. Discuiile din cadrul reuniunii sunt consemnate ntr-un proces verbal. Avizul se d n scris i el poate s priveasc att forma, ct i coninutul proiectului. n termen de 15 zile de la data reuniunii, bilanul social - cu eventuale modificri n conformitate cu avizul comitetului de ntreprindere - mpreun cu procesul-verbal al reuniunii comitetului sunt nmnate inspectorului de munc. Pentru o ntreprindere cu subuniti care-i ntocmesc bilanul social distinct, nainte de examinarea bilanului ntreprinderii sunt pregtite i transmise comitetelor de la nivelul subunitior bilanurile sociale proprii. Ca i n cazul bilanului social al ntreprinderii care nu deine subuniti independente, reuniunea comitetului pentru avizarea bilanului subunitii are loc naintea datei limit de 30 aprilie a anului urmtor, n termen de 15 zile de la data reuniunii, bilanul social nsoit de procesul-verbal respectiv sunt transmise inspectorului de munc. Proiectul bilanului social al ntreprinderii, precum si bilanurile subunitilor i avizele emise sunt prezentate comitetului central al
11 12
B. Martory, D. Crozet, op. cit., p. 151-152 J. Igalens, J.-M. Peretti, op. cit.
Bilanul social
ntreprinderii nainte de data de 1 iulie. Avizul emis cu prilejul reuniunii amintite privete bilanul social al ntreprinderii i nu se extinde asupra bilanurilor subunitilor. Acioneaz aici un principiu al delimitrii competenelor ntre comitetele de la nivelul subunitilor i comitetul de ntreprindere. Pe de alt parte, bilanul social al ntreprinderii nu se rezum la o simpl nsumare a bilanurilor subunitilor. Difuzarea bilanului social. n etapa avizrii i imediat dup aceea, bilanul social este adus la cunotina membrilor comitetului de ntreprindere sau instituie, delegailor sindicali, precum i inspectorului de munc, ca reprezentant al administraiei de stat, care poate astfel s verifice dac anumite reuniuni ale Comitetului de igien i securitate s-au inut. Bilanul social al societilor comerciale pe aciuni, mpreun cu avizul comitetului de ntreprindere este pus la dispoziia tuturor acionarilor, n cadrul dreptului lor la informare, fiindu-le transmis la cerere, n aceleai condiii cu documentele economico-financiare (bilanul contabil, contul de profituri i pierderi)13. Societile care public i distribuie acionarilor broura anual a ntreprinderii includ aici integral sau o parte din bilanul social. n cadrul unei politici sociale dinamice, bilanul social este difuzat n mod obinuit tuturor salariailor sau doar acelora care solicit aceasta n mod expres. Dac bilanul social al subunitii st la dispoziia salariailor respectivi, n schimb nu este prevzut regula ca acest document s fie primit sau cerut de ctre acionari. Alturi de aceste destinaii cu caracter obligatoriu ale bilanului social, practica a consacrat i posibiliti de difuzare facultativ. Aceasta cu att mai mult cu ct se consider c, dei este un document de uz intern, informaiile prezentate n bilanul social nu au caracter secret. Similar brourii anuale, bilanul social constituie astfel un mijloc de mai bun cunoatere i publicitate n relaiile cu terii, fie ei clieni, furnizori, investitori, creditori sau consumatori, modalitile de difuzare fcndu-l, n cele mai multe cazuri, disponibil i acestora din urm. Unele ntreprinderi susin aciuni speciale n acest scop: conferine de pres, transmiterea bilanului social diferitelor centre de documentare, favorizndu-se crearea unor bnci de bilanuri sociale. Exploatarea bilanurilor n pres conduce adeseori la comparaii ntre ntreprinderi. n general, imaginea creat este aceea a unei ntreprinderi care des-
13
R. Danziger, Bilan social, Encyclopedie du gestion, vol. I, op.cit, p. 247-248
foar o politic social lund n calcul interesele salariailor si, bilanul social devenind astfel o surs de reflecie pentru potenialii parteneri interesai ntr-o afacere. Dar odat declanat o politic de comunicare i transparen din partea ntreprinderii, aceasta nu va putea fi ntrerupt n momentul n care bilanul evideniaz evoluii negative, ceea ce va pune la dispoziia comunitii informaii pentru interpretri evident nefavorabile. 11.3 Utilizarea bilanului social Instrument de informare. n aceast calitate, bilanul social acioneaz n mediile n care se realizeaz difuzarea lui. Se identific astfel o informare intern i o informare extern. n principal, bilanul social constituie un progres n domeniul informrii pentru trei categorii de beneficiari: reprezentanii personalului, pentru care un document unic anual nlocuiete datele dispersate puse Ia dispoziie la intervale de timp diferite; salariai, bilanul social afirmndu-se n locul unei informri fragmentare i cu importante "pete albe"; beneficiarii externi, n primul rnd acionarii. Avantajele difuzrii largi a bilanului social sunt limitate de caracterul abstract al informaiilor cifrice, de absena comentariilor, de necesitatea cunoaterii coninutului indicatorilor i a metodei de analiz14. De aceea, condiia prealabil pentru realizarea obiectivului informrii o constituie capacitatea de a nelege i interpreta datele sociale concentrate n bilan. Dndu-le posibilitatea de a cunoate mai bine politica i performanele sociale ale ntreprinderii pornind de la elementele pe care ei le ignorau nainte n cea mai mare parte, bilanul social poate declana curiozitatea salariailor. Unele ntreprinderi difuzeaz sistematic salariailor bilanurile sociale, n general prin pot. Dezavantajul l constituie dificultatea de a ptrunde sensul tuturor informaiilor, exclusiv cifrice i, implicit, aride. Soluia o poate constitui completarea listei indicatorilor cu comentarii explicative, cel puin pentru indicatorii semnificativi sau integrarea bilanului ntr-un raport social care conine i
14
Idem, p. 249-251
Bilanul social
comentarii, a cror obiectivitate trebuie s fie controlat, n eventualitatea prezentrii unei sinteze a bilanului social, trebuie asigurate mijloacele de control care s evite "manipularea" informaiilor prin ascunderea factorilor nefavorabili i accentuarea punctelor pozitive. Este recunoscut c pentru a asigura nelegerea i interpretarea corect a bilanului social se impune i mbuntirea pregtirii beneficiarilor. Cu aportul unor specialiti din exteriorul ntreprinderii au fost iniiate cursuri de pregtire, care au debutat cu chestionarea personalului asupra propriilor nevoi de informare social, rspunsurile fiind de natur s orienteze pregtirea prioritar nspre nelegerea indicatorilor care prezint interes. Inventarierea nevoilor de informare a evideniat interesul sporit acordat problemelor de remunerare i securitate la locul de munc. Concluzia a fost c pregtirea pentru nelegerea i interpretarea datelor sociale trebuie s fie precedat de o pregtire economic de baz. i totui, n condiiile n care relativa indescifrabilitate i incompetena sunt un dat, factorii de decizie nu ar trebui s se resemneze acceptnd un anumit dezinteres din partea salariailor fa de acest document? Un astfel de punct de vedere neglijeaz efectele benefice ale informrii: salariaii neinformai nu posed cunotine i nu pot face sugestii; ei sunt puin motivai si deci slab productivi. Informaia social are, prin urmare, o vocaie care depete satisfacia n munc; ea este o component a performanei ntreprinderii (figura 11.4).
Figura 11.4 Raportul informaie-satisfacie n determinarea performanei economice
Presa de ntreprindere joac i ea un rol important prin aceea c este un mijloc care permite publicarea, comentarea i analiza bilanului social. Bilanul se manifest i ca un instrument de informare pentru cadrele de conducere cu responsabiliti n domeniul gestiunii sociale. Informaiile cuprinse n bilanurile sociale stau la baza planificrii unor
activiti. Exemple pot constitui programele "ameliorarea condiiilor de munc", "igien i securitate" sau "formare". Neavnd caracter prospectiv, bilanul social constituie un instrument de informare incomplet - cei interesai nu gsesc aici proiectele de modificare a efectivelor de salariai, proiectele de evoluie a salariilor etc. - i nu asigur definirea strategiilor sociale ale ntreprinderii, n schimb, bilanul social ofer elemente de evaluare a politicii sociale a ntreprinderii, prin aceasta contribuind la diagnosticul social al acesteia. De asemenea, bilanul social nu cuprinde indicatori ai msurrii eficacitii psihosociale a aciunilor iniiate, cum sunt climatul social i satisfacia n munc. Informarea sensibilizeaz cadrele asupra rolului lor n punerea n oper a politicii sociale i favorizeaz implicarea acestora n chiar procesul de informare. Interpretarea acelorai rezultate economico-financiare se face diferit pentru politici sociale diferite. O politic social dinamic, cu implicaii favorabile pe termen mediu este apreciat de acionari ca oferind premise ale unei stabiliti financiare i anticipnd cu doi sau trei ani nainte situaia economic a ntreprinderii. Studiile confirm legturile dintre performanele sociale i cele economice, dei relaiile de cauzalitate nu sunt clare. Larga difuzare n exterior faciliteaz n practic comparaiile ntre bilanurile sociale ale unor ntreprinderi diferite, iniiatorii principali ai acestor analize fiind organizaiile sindicale. Exacerbarea funciei de informare n mediul exterior face ca uneori bilanul social s fie considerat instrument de relaii publice. Instrument de aplanare a diferendelor. Punnd la dispoziie un set de informaii unanim recunoscute, pe baza crora s se desfoare negocierile, bilanul social satisface nevoia de informaie social corect i complet cu ocazia diferendelor colective de munc15. Aceasta faciliteaz stabilirea de nelegeri i ncheierea de acorduri ntre pri. Instrument de gestiune. Dei nu a fost conceput cu aceast funcie, n msura n care favorizeaz identificarea i tratarea problemelor sociale, bilanul constituie i un instrument de gestiune social. Bilanul social ofer un diagnostic al punctelor tari i al disfuncionalitilor din cadrul subsistemului social al ntreprinderii. Eforturile de remediere trebuie integrate ntr-o strategie global de planificare i gestiune social. Sistemul global de gestiune social al unei ntreprinderi cuprinde o succesiune de instrumente, n coninutul unora, alturi de elementele de politic social, regsindu-se i aspecte
15
J. Igalens, J.-M. Peretti, op. cit.
Bilanul social
economico-financiare (tabelul 11.2)16.
Tabelul 11.2 Elementele definitorii ale instrumentelor sistemului global de gestiune social Instrumente Coninut obiective mijloace rezultate abateri (corecii)
Plan social Buget social Bilan social Tablou de bord social
Urmrile unei astfel de strategii pot fi dintre cele mai variate: includerea unui medic n comisia tehnic de achiziionare a unor echipamente care vor avea repercusiuni asupra condiiilor de munc, constituirea unui grup care s se ocupe de primirea i integrarea noilor angajai etc. Dac o ntreprindere mare dispune de toate aceste instrumente, o ntreprindere mic sau de dimensiuni medii, inclusiv cele cu pn la 1000 de salariai i pot asigura prin bilanul social un instrument minimal pentru conducerea gestiunii sociale i reducerea disfuncionalitilor neateptate17. Demersul propriu controlului gestiunii necesit mprirea indicatorilor bilanului social n indicatori de structur, care exprim situaia la un moment dat (efectiv salariat etc.) i indicatori de performan, care evideniaz micrile nregistrate (salariai promovai etc.). Obiectivul const n analiza celor dou serii de indicatori, pentru a trage concluzii cu privire la msurile adoptate. Astfel, dac 40% din personal a fost sensibilizat prin cursuri speciale asupra urmrilor accidentelor de munc, iar rata accidentelor a sczut de la 3 la 2%, se poate considera cu legitimitate c exist o relaie ntre aciunea ntreprins i rezultatul obinut. n general, presiunii conflictelor sociale de pe urma insatisfaciilor i tensiunilor, care antreneaz costuri fr compensaii, i este de dorit anticiparea ateptrilor personalului, cu obiectiv final ameliorarea performanelor ntreprinderii. Contabilitatea se dovedete incapabil de a ine socoteala costului unei disfuncionaliti sociale, cum ar fi absena unui muncitor de la postul su. Absenele, ca i nerespectarea detaliilor tehnologice sau a calitii n-
16 17
J. Igalens, J.-M. Pereii, op. cit., p. 152 B. Martory, D. Crozet, op. cit., p, 152
carc costul de producie, la originea acestor neajunsuri stnd o proast gestiune a capitalului uman. Bilanul social identific cmpul de analiz al unor astfel de neajunsuri prin anumii indicatori care cristalizeaz insatisfaciile i tensiunile. Pentru absene, de exemplu, la costurile directe msurabile se adaug costurile provenind din reglarea adoptat (ore suplimentare sau subutilizarea capacitii de producie) i costurile difuze (subactivitate, gestiunea absenelor). In materie de politic social se pune frecvent problema acestor aa-zise "costuri ascunse". Categoria costurilor ascunse trebuie luat i n calculul raportului costuri/avantaje n domeniul investiiilor. De pild, ntr-un studiu, eliminarea lucrului de noapte antrena o investiie de 7000 uniti bneti i avantaje de 2300. ns n determinarea sumei avantajelor au fost avute n vedere numai economiile realizate prin nemaiacordarea sporului pentru munca de noapte i reducerea personalului de ntreinere. Pentru o just fundamentare a deciziei vor trebui luate n calcul i alte tipuri de avantaje, anume categoria "avantajelor ascunse" (creterea productivitii, reducerea absenteismului etc.).
1.
Bilanul social este: a) un tablou care evideniaz echilibrul dintre resursele sociale ale ntreprinderii i folosirea lor b) un tablou ce exprim starea social i condiiile de munc din ntreprindere c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Bilanul social se elaboreaz: a) anual b) lunar c) trimestrial d) semestrial
2.
3.
Prima ar care a adoptat o reglementare cu privire la prezentarea datelor sociale sub form de bilan social a fost: a) SUA c) Frana b) Marea Britanie d) Italia Capitolele bilanului social sunt: condiiile de igien i securitate, alte condiii de via i: a) relaii profesionale b) aciuni sociale posturi de munc, remunerarea, alte condiii de munc, formare, c) promovri d) formare profesional
4.
5.
Informaiile necesare bilanului social sunt extrase din declaraii fiscale i sociale n proporie de: a) 50% c) 70% b) 60% d) 80% Cte niveluri ale msurrii sociale se disting n general n cadrul bilanului social? a) 3 c) 7 b) 5 d) 9
6.
7.
Outputul reprezint n cadrul bilanului social: a) unul dintre nivelurile msurii c) rezultatele negative sociale b) rezultatele obinute d) toate rspunsurile sunt corecte Cel mai delicat nivel al msurii sociale se consider: a) invetarul c) evaluarea procedeelor b) outputul d) evaluarea rezultatelor Nivelurile msurii sociale cel mai complet ilustrate n bilanul social sunt: a) outputul, inputul i evaluarea procedeelor b) inventarul, inputul i evaluarea procedeelor c) invetarul, inputul i outputul d) nici un rspuns nu este corect
8.
9.
10. Comparaiile ntre bilaurile sociale ale ntreprinderilor sunt relevante? a) da c) da, pentru c ele cuprind aceleai capitole de indicatori b) nu d) doar ntr-o mic msur n cazul ntreprinderilor asemntoare 11. Cel mai adesea responsabilitatea ntocmirii bilanului social revine: a) compartimentului de personal c) departamentului administrativ b) managerului de resurse umane d) unei echipe special constituite 12. Dac o ntreprindere este organizat "pe produse", atunci prioritatea n culegerea datelor pentru bilanul social este reprezentat de: a) gsirea tuturor informaiilor necesare b) respectarea termenului de naintare a datelor c) familiarizarea cu datele ce trebuie culese d) realizarea tablourilor de bord 13. Susinerea bilanului social n cadrul comitetului de ntreprindere se face n principal de ctre: a) director c) biroul de personal b) managerul de resurse umane d) serviciul de personal
Bilanul social
14. Dup ce comitetul de ntreprindere i-a dat avizul, bilanul social: a) este nmnat inspectorului de munc b) este comunicat directorului general c) se ntoarce la departamentul de resurse umane d) e arhivat 15. Difuzarea bilanului social presupune informarea mai multor categorii, printre care: a) comitetul de ntreprindere, delegaii sindicali i salariaii b) comitetul de ntreprindere, acionarii i salariaii c) inspectorul de munc, acionarii, delegaii sindicali i salariaii d) toate rspunsurile sunt corecte 16. Ca instrument de informare, bilanul social este destinat: a) mediului intern c) att mediului intern, ct i celui extern b) mediului extern d) macromediului 17. Date fiind ariditatea informaiilor bilanului social i capacitatea sczut de nelegere a beneficiarilor, managerii trebuie s accepte un anumit dezinteres din partea salariailor? a) da c) da, pentru c nu s-ar justifica costurile de instruire b) nu d) nu, pentru c se neglijeaz astfel efectele benefice ale informrii 18. Bilanul social poate fi utilizat ca instrument de: a) informare c) gestiune b) aplanare a diferenelor d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Indicatorii bilanului social pot fi mprii n: a) de structur i de performan c) endogeni i exogeni b) primari i secundari d) simpli i compleci 20. ntre instrumentele sistemului global de gestiune social nu se numr: a) planul social c) bilanul social b) tabloul de bord social d) programul social
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D A C A D B D D C D
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul A B A A D C D D A D
Bilanul social

1. Ce efect pozitiv are bilanul social asupra organizaiei, potrivit ministrului muncii din Frana? a) reduce numrul conflictelor fructuoase b) sporete numrul conflictelor care foreaz progresul c) stabilete un echilibru ntre resursele sociale i folosirea lor d) informeaz retrospectiv i recapitulativ Bilanul social cuprinde informaii: a) exclusiv cantitative c) cantitative i calitative b) calitative d) comentate Bilanul social cuprinde o serie de indicatori care: a) sunt acceai pentru toate sectoarele de activitate b) difer n funcie de sectorul de activitate c) difer n funcie de sectorul de activitate i numrul de salariai d) se mpart n 20 de capitole ntre limitele experienei franceze privind utilizarea bilanului social se numr: a) IMM-urile nu sunt obligate s ntocmeasc bilan social b) managerii l privesc cu reticen c) este apreciat ca o posibil surs de revendicri d) toate rspunsurile sunt corecte Bilanul social cuprinde informaii pentru: a) 1 an c) 3 ani b) 2 ani d) 5 ani ntre nivelurile msurii sociale nu se numr: a) inventarul c) evaluarea procedeelor b) inputul d) evaluarea satisfaciei
2.
3.
4.
5.
6.
7.
n cadrul bilanului social masa salarial anual reprezint un indicator al nivelului de msurare: a) inventar c) output b) input d) evaluare a rezultatelor tiind c nivelurile msurrii sociale sunt: inputul (1), outputul (2), evaluarea procedeelor (3), evaluarea rezultatelor (4) i inventarul (5), ierarhia lor este urmtoarea: a) 1, 2, 3, 4, 5 c) 5, 3, 4, 1, 2 b) 5, 1, 2, 3, 4 d) 5, 1, 2, 4, 3 Indicatorii cuprini n bilanul social ce au expresie binar sunt folosii: a) frecvent c) doar la evaluarea rezultatelor b) n lipsa datelor msurabile d) la evaluarea procedeelor nemijlocit
8.
9.
10. Etapa de culegere a informaiilor nu ridic probleme dac informaiile sunt: a) disponibile i structurate c) accesibile i structurate b) disponibile i accesibile d) structurate i complete 11. Probabilitatea ca serviciul de personal s aib toate informaiile necesare ntocmirii bilanului social este mai mare dac firma are o structur: a) funcional c) pe produse b) matriceal d) pe regiuni 12. Cele mai multe dificulti n realizarea unui bilan social apar n cazul ntreprinderea este organizat: a) funcional c) pe produse b) matriceal d) toate rspunsurile sunt corecte 13. Pentru ca analiza bilanului social s fie pertinent se recomand ca: a) proiectul s fie comunicat delegailor sindicali b) indicatorii s fie examinai pe parcursul ntregului an c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
Bilanul social
14. n cazul ntreprinderilor cu subuniti care i ntocmesc distinct bilanul social, avizul comitetului central al ntreprinderii privete: a) numai bilanul social al c) ambele rspunsuri sunt ntreprinderii corecte b) numai bilanurile subunitilor d) nici un rspuns nu este corect 15. Difuzarea facultativ a bilanului social se refer la: a) informarea delegaiilor c) valorificarea unui mijloc de mai sociale bun comunicare cu terii b) informarea acionarilor d) posibilitatea salariailor de a se informa 16. Limita esenial a bilantului social este dat de: a) absena comentariilor c) numr de indicatori considerai b) lungime d) obiectivitate 17. Informarea salariailor cu privire la aspectele sociale din ntreprindere pe baza datelor din bilanul social reprezint: a) o component a performanei c) un mijloc de informare extern b) o activitate ineficient d) o nevoie rar satisfcut 18. Exist legturi, dei relaiile de cauzalitate nu sunt clare ntre: a) performanele economice i cantitatea informaiilor bilanului social b) performanele sociale i cele economice c) performanele sociale i cele ale politicilor d) performanele economice i instrumentele gestiunii sociale 19. Micrile nregistrate n cadrul salariailor sunt un indicator: a) de structur c) de performan b) complex d) calitativ 20. Coninutul bugetului social este dat de: a) obiective c) rezultate b) mijloace d) abateri
Capitolul 12 Organizarea activitii de management al resurselor umane
"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competen, motivaie i eficien n organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaie."
Rensis Likert
lturi de finalitatea economic a ntreprinderii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea lurii n considerare i a finalitii sale sociale. n zilele noastre, fr ndoial, resursa uman este considerat a fi strategic i deci funcia de personal a ajuns s fie ntr-o poziie de "arbitru" ntre obiectivele economice ale organizaiei i imperativele sociale si umane. Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricie a unei funcionri armonioase i eficiente a ansamblului uman i a respectrii dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru. Funcia de personal, alturi de capacitile de producie, aprovizionare i sisteme de distribuie, de echipele de vnzare, de finane i contabilitate,
interacioneaz n cadrul activitii curente a organizaiei. Aceste procese pot fi influenate de schimbrile survenite n sistemul politic, social, economic i tehnologic. Influenele mediului extern al ntreprinderii determin un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creterii permanente a performanei acesteia. n cadrul acestui proces, funcia de personal tinde s dein rolul primordial; personalul este acela care trebuie s ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaiei; el reprezint factorul critic n efortul de cretere a productivitii i performanei muncii.
12.1 Managementul resurselor umane
esursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile si caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi. Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a ajuta organizaia s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen n prezent este cel al "managementului resurselor umane". Acest concept se refer la trei aspecte legate de resursele umane: utilizarea resurselor umane; motivarea resurselor umane; protecia resurselor umane. Decenii la rnd, activitatea de personal a fost asimilat cu managementul resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Practic, este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenei unor factori de natur economic, sociologic, tehnologic, demografic. Aceti factori variaz de la ar la ar, de la o organizaie la alta. Principalele deosebiri ale celor dou abordri pot fi identificate n tabelul 12.1.
Organizarea activitii de management al resurselor umane
Tabelul 12.1 Diferenele eseniale ntre conducerea resurselor umane i activitatea de personal Conducerea resurselor umane Investire cu autoritate Creativitate Productivitate Indicaii n loc de colaborare Optimizarea resurselor umane Resursele umane privite ca o investiie Activitatea de personal Control Reguli Proceduri Reacii Grad de rspuns Resurse umane privite ca un cost
Ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activitatea de personal sprijin doar managementul resurselor umane n exercitarea misiunii sale globale. 12.1.1 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti operaionale. Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu
gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, n concordan cu strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie de compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc. Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei, anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin administratorilor de personal. Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt: relaiile management-sindicate i negociere; instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire; analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan; managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense; planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de personal; managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale; activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic; relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare; politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate mai sus sunt puse n practic. 11.1.2 Evoluia coninutului activitii de conducere a resurselor umane De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla nregistrare contabil a "activelor" umane, pn la abordarea contemporan, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o
organizaie. Aceast evoluie a fost influenat de o serie de factori. n primul rnd, climatul organizaiilor a devenit mult mai complex. Apar tot mai multe legi i regulamente guvernamentale de care o ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocupare pentru mediul nconjurtor, cu implicaii asupra organizrii muncii etc. n al doilea rnd, participarea tot mai mare a femeilor pe piaa muncii a solicitat, de exemplu, preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor. De asemenea, vrsta forei de munc a avut un impact semnificativ asupra managementului resurselor umane, aprnd necesitatea elaborrii unor strategii privind pensionarea. Computerizarea reprezint un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane. Pe de o parte, a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar pe de alt parte, a nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor (de exemplu, n pregtirea agenilor de vnzare). Din pcate, activitile complexe presupuse de conducerea resurselor umane nc nu sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre ele i nici cu celelalte activiti ale ntreprinderii. Aceast situaie este urmarea faptului c n economie acioneaz ntreprinderi aflate n stadii diferite de organizare i, n special, de organizare a activitii de conducere a resurselor umane. Pentru a nelege aceste probleme, vom examina modul n care a evoluat coninutul activitii de conducere a resurselor umane. 1. Activiti izolate legate de personal i desfurate de conducerea ntreprinderii. Activitile se refereau la preocuprile de nceput n domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de munc sau a plii oferite, a unei norme de munc i, pe baza acesteia, a numrului necesar de angajai sau legate de sistemul de supraveghere a lucrtorilor n timpul muncii. Scopul acestor activiti era unul "pur", i anume de a obine ct mai multe rezultate cantitative cu costuri ct mai mici posibile n privina salariailor. n aceast etap nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor umane, ci despre o abordare individualist, conform creia fiecare muncitor i nchiria fora de munc supus, ca orice marf, legii cererii i ofertei. 2. nfiinarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas nainte prin faptul c au aprut preocupri legate de elaborarea unor politici de personal care s ofere muncii un caracter umanizat. Printre activitile compartimentului de personal erau incluse: recrutarea i selecia noilor angajai, definirea termenilor i condiiilor de angajare, negocierile salariale, nregistrarea personalului, aplicarea dispoziiilor legale, administrarea salariilor i cheltuielilor sociale, toate acestea avnd ca scop asigurarea unor
condiii fizice i psihice pentru angajai, astfel nct acetia s-i poat ndeplini sarcinile trasate, s-i poat atinge obiectivele. Ilustrnd aceast optic, Robert Townsend este de prere c: "Un ef innd de bra un angajat este ca un casier cu mna n vistierie". 3. Apariia departamentului de conducere a resurselor umane. Acesta are preocupri mai largi dect compartimentul de personal, n primul rnd pentru c pune accentul pe motivaie. Mai mult, obiectivul conducerii este acela de a asigura bunstarea individual i de grup a angajailor i acel nivel de pregtire i perfecionare care s permit acestora s-i aduc o contribuie maxim la reuita afacerilor. Aceast schimbare de optic aduce n prim plan oamenii, acetia devenind cea mai important latur a oricrei activiti. 4. ntreprinderea organizat n viziunea modern a managementului resurselor umane. Este posibil ca o ntreprindere s aib un departament modern de resurse umane i totui s nu funcioneze conform principiilor managementului resurselor umane. Important nu este simpla existen a departamentului, ci existena unei viziuni proprii fiecrei ntreprinderi, care s se regseasc n toate celelalte compartimente. Ne referim la ceea ce literatura de specialitate numete declaraie de misiune, ntlnit la toate marile companii din lume. Declaraia de misiune cuprinde valorile pe care se bazeaz activitatea i constituie un mijloc eficient de formare a spiritului de echip, oferind angajailor o finalitate nalt a muncii depuse. Se poate spune c aceast etap poate fi definit prin urmtoarele trei componente: - apropierea sistematic de problemele umane, care conduce la abordarea pluridisciplinar a funciei de personal i la ncadrarea individului ntr-un context larg, incluznd aspectele culturale, relaiile de putere, psihologia individual, comportamentul grupurilor etc.; - introducerea preocuprii de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socioeconomice, utilizarea unor proceduri raionale, beneficiind de prelucrarea automat a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a personalului oferite de firmele de software vezi anexa 13); - prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii, aspect decisiv n conducerea resurselor umane, spre care converg att refleciile teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, ct i experienele practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmresc acelai lucru: meninerea motivaiei muncii.
12.2
Structuri de organizare resurselor umane
managementului
ei managementul resurselor umane este, de regul, funcia principal a unui departament specializat, se poate spune c aceast activitate este extins i n afara acestuia. Practic, trei grupuri conlucreaz pentru a ndeplini funcia de personal a organizaiei. n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El poate desemna vicepreedintele pentru resurse umane i ali manageri importani. Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea. Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i ali angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de personal. Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane. Al treilea grup din ntreprindere, ndeplinind funcia de personal, este departamentul de resurse umane. Acesta funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. El asigur deci servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat activitilor de personal; n lume, se consider c raportul ntre numrul de salariai ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la ntreprinderile mici). n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint aspectele operaionale sau de producie. n aceste servicii pot fi incluse: servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru candidai, selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.); procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor; servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariailor i a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea contractelor de munc etc.); relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munc, oferirea informaiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informaiilor despre facilitile economice oferite de
ntreprindere .a.); servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i controlul derulrii acestora); servicii privind sigurana, sntatea i confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor condiii de lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse). Structura de organizare a funciei de personal i, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mrimea organizaiei, rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc. Principalele opiuni de organizare sunt redate n continuare. Organizarea pentru mari domenii de aciune n organizaiile n care departamentul de resurse umane are o importan vital att pentru prezent, ct i pentru viitor, structura lui poate fi creat ca n exemplul din figura 12.1.
Figura 12.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane
n acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un director executiv. Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea i administrarea personalului, precum i alte servicii neindicate n schem (mas, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaii cu salariaii" este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului etc. Biroul "Dezvoltare i formare" rspunde de toate aspectele legate de
instruirea salariailor, iar Biroul "Planificare organizaional" are n vedere analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, ntocmirea organigramei ntreprinderii etc. Uneori responsabilitile acestui birou sunt mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite direct de ctre directorul de personal. O alt variant de organizare a departamentului de resurse umane, n aceeai viziune, este prezentat n figura 12.2.
Figura 12.2 Model de organigram pentru departamentul de resurse umane
Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia n funcie de mrimea ntreprinderii, de calitatea personalului i de politica n domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajai pot fi n responsabilitatea efului serviciului de resurse umane, ca i recrutarea i gestiunea carierelor (figura 12.3).
Figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane pentru o ntreprindere de mrime medie/mare
De asemenea, condiiile de munc pot fi ataate la comunicaiile interne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza social a ntre-
prinderii. Formarea profesional poate fi alturat i serviciului de resurse umane, deoarece ea completeaz activitile de recrutare i de dezvoltare a carierelor n fine, uneori directorul de personal poate rspunde direct de negocierile sociale i contractele de munc, n calitate de reprezentant al conducerii superioare a organizaiei. Organizarea pe obiective Una dintre principalele critici aduse funciei de personal se refer la insuficienta folosire a resurselor (de timp i bneti) disponibile, care ar trebui s previn insatisfacia salariailor. Aa cum apreciaz F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivaiei n munc, adevrata responsabilitate a funciei de personal trebuie s fie promovarea satisfaciei angajailor. Organizarea departamentului de resurse umane, avnd n vedere cele de mai sus, va urmri dou obiective (figura 12.4): - gestiunea personalului: prevenirea insatisfaciei; - relaiile umane: promovarea satisfaciei.
Figura 12.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane
Ca i n precedentul tip de organizare, i n acest caz limitele serviciilor pot varia, dar numai n cadrul fiecruia din cele dou obiective n parte. Funcie centralizat sau funcie descentralizat? Un aspect important legat de organizarea funciei de personal este cel al centralizrii sau descentralizrii, avut n vedere n cazul companiilor sau corporaiilor. n oricare din cele dou variante, accentul este pus pe activitile de consiliere oferite de direcia de resurse umane; astfel, directorul de personal consiliaz i asist managerii operaionali, dar nu are nici o autoritate direct asupra salariailor, alii dect cei din direcia sa. n cazul funciei centralizate, direcia de personal este n contact direct cu fiecare conductor de unitate, pentru a-i asigura misiunea sa de consiliere i de control. Aceasta presupune ca fiecare conductor s aib mai muli "interlocutori" din cadrul direciei de resurse umane, pentru
fiecare tip de problem legat de personal. n cazul funciei descentralizate, fiecare unitate a corporaiei i stabilete i-i administreaz propriile activiti de resurse umane. n acest caz, direcia de personal transmite toate informaiile sale i procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de specialiti); la nivelul unitii rmne responsabilitatea unor activiti, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea i formarea profesional; n schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii sau distribuia profitului, rmn sub controlul direciei de resurse umane a corporaiei. Descentralizarea anumitor activiti de personal poate prezenta un interes deosebit; aducerea acestor responsabiliti mai aproape de uniti i de conductorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unitii. Alegerea ntre centralizare i descentralizare poate depinde nu numai de obiectivele sociale ale corporaiei, ci i de structura acesteia, de dispersia unitilor din punct de vedere geografic, de mrimea fiecrei uniti.
12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse umane
onducerea resurselor umane se realizeaz, firete, de ctre oameni. Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiei, directorul i colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s acioneze n baza standardelor maxime de performan, dar i n conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizeaz n direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine a cror contribuie asupra performanelor individuale i organizaionale este decisiv. Rolul fundamental n acest departament revine, n mod evident, conductorului su. Sarcina directorului de resurse umane apare cu att mai dificil, cu ct inem seama de faptul c el se afl la intersecia unor contradicii: trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali, trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile. Rolul directorului de resurse umane este acela de a face s evolueze structura, fiind adevrat sculptor n nisipuri mictoare - oamenii; el este cel care accentueaz dimensiunea economic a resurselor umane i care contribuie la transformarea metodelor de conducere; n sfrit, el este cel care ajut ntreprinderea s evolueze. n orice organizaie, directorul de resurse umane trebuie s-i asume trei roluri: autoritate, control funcional i stat major.
Autoritatea nseamn nainte de toate responsabilitate fa de departamentul condus; el va trebui s dirijeze activitatea salariailor departamentului de resurse umane. Dar, n paralel, trebuie s se bucure de o autoritate implicit din partea celorlali membri ai conducerii; aceasta depinde de corectitudinea recomandrilor i programelor elaborate, ca i de creditul primit din partea conducerii superioare. Controlul funcional const n coordonarea aciunilor privind personalul; el trebuie s se asigure c managerii operaionali cunosc i aplic obiectivele, politicile i procedurile n domeniul resurselor umane. Funcia de stat major se refer la asistena i eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai nalt nivel, din care el este parte integrant n majoritatea cazurilor. Pentru a cunoate activitile pe care aceti oameni polivaleni directorii de resurse umane - le consider eseniale, IBM a comandat un vast studiu internaional, prin care a dorit s afle care erau prioritile directorului de resurse umane n lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete, ntreprinderea american a cerut unei societi de consultan n domeniul gestiunii resurselor umane s ntlneasc peste 400 de directori de resurse umane din 11 ri. Consultanii societii au stabilit n prealabil o list de 18 activiti crora trebuie s li se supun un director de resurse umane n munca sa, ncepnd cu dezvoltarea conductorilor i angajailor, gestiunea costurilor salariale, trecnd prin aprecierea performanelor, fr a uita recrutarea. n cursul ntrevederii cu consultanii, directorul de resurse umane trebuia s stabileasc un clasament al celor 18 activiti. Clasamentul era stabilit pornind de la rspunsul la ntrebarea: "Considerai c aceast activitate a conducerii resurselor umane a avut o importan strategic pentru atingerea obiectivelor fundamentale n cursul ultimilor trei sau cinci ani?" n urma anchetei, primele trei activiti considerate prioritare ale directorului de resurse umane au fost: 1. dezvoltarea conductorilor i angajailor; 2. recrutarea; 3. optimizarea i planificarea resurselor umane. n schimb, unele activiti din cele 18 determinate de consultani nu fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaia ntre activitile profesionale i cele familiale, precum i programele de gestiune a diferenelor rasiale, culturale sau religioase). Punerea accentului pe una sau alta dintre activiti difer dup cum ntreprinderea este german, nord-american, japonez, brazilian etc., ns se pot desprinde unele concluzii cu caracter general att pentru organizaiile
mici i mijlocii, ct i pentru cele mari. Principalele atribuii i standardele de performan ale directorului de resurse umane sunt prezentate n modelul de fi a postului din anexa 14 a lucrrii. n concluzie, un director de resurse umane trebuie: s fie mai mult dect un om de afaceri; s fie foarte bine pregtit n domeniul resurselor umane; s promoveze utilizarea efectiv, eficient a resurselor umane n organizaie; s rezolve probleme importante de organizare; s anticipeze modalitile efective de obinere a performanelor n organizaie. Toate acestea le putem considera trsturi caracteristice indispensabile unui director de resurse umane. n ceea ce privete colaboratorii direci ai directorului de resurse umane, nu se poate spune c exist un profil-tip al omului de personal. El trebuie s fie att generalist, cu o puternic personalitate, atras de relaiile sociale, organizare, cercetare inovatoare i capabil de a consilia cu pricepere, dar i specialist n unele domenii ale funciei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare, analiza posturilor, aprecierea angajailor, gestiune, politica remunerrii. n anexele 15 i 16 ale lucrrii sunt prezentate dou modele ale unor fie de post din departamentul de resurse umane. Directorul de resurse umane i colaboratorii si trebuie s formeze o echip nchegat, capabil s conduc eficient activitile de personal, s contribuie la meninerea unui climat favorabil n ntreprindere i s intermedieze dialogul ntre salariai i conducere.
1.
n procesul de adaptare impus de necesitatea creterii de cretere a performanei unei organizaii rolul primordial l deine: a) capacitatea de producie b) echipa de vnzare c) sistemul de distribuie d) funcia de personal
2.
Termenul de "management al resurselor umane" se refer la urmtoarele aspecte: a) utilizarea resurselor umane c) protecia resurselor umane b) motivarea resurselor umane d) toate rspunsurile sunt corecte Resursele umane sunt privite ca un cost n cadrul: a) activitii de personal c) conducerii resuselor umane b) bilanului social d) managementului resurselor umane Coninutul activitii de conducere a resurselor umane se refer la activiti: a) strategice, de consultan i operaionale b) de planificare, strategice i tactice c) strategice, tactice i operaionale d) strategice, de consultan i control Activitile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin: a) departamentului de personal c) managerului general b) administratorilor de personal d) managerului de resurse umane Activitile operaionale pornesc de la faptul c: a) este necesar nelegerea consecinelor schimbrii b) trebuie acordat asisten celorlali manageri n rezolvarea problemelor de personal c) trebuie obinute aprobri pentru politicile de personal d) o schimbare minor a politicii determin revizuirea multor documente
3.
4.
5.
6.
7.
Un exemplu de activitate de consultan este: a) politica de recrutare b) recrutarea unor specialiti de marketing c) conceperea anunurilor de recrutare d) organizarea interviurilor Evaluarea posturilor i proiectarea i implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii contureaz zona: a) relaiilor management-sindicate c) analiza posturilor b) instruire-dezvoltare d) managementul recompenselor Crei etape din evoluia activitii de conducere a resurselor umane este specific abordarea individualist a resuselor umane? a) desfurrii de activiti izolate de personal b) nfiinrii compartimentului de personal c) apariiei compartimentului de conducere a resuselor umane d) organizrii ntr-o viziune modern
8.
9.
10. Existena unei viziuni proprii fiecrei ntreprinderi privind managementul resurselor umane se concretizeaz prin: a) modul de organizare a compartimentului de personal b) modul de funcionare a compartimentului de resuse umane c) declaraii de misiune d) sistemul de remuneraie 11. Afirmaia potrivit creia funcia de personal a unei organizaii este ndeplinit de trei grupuri, i anume, conducerea superioar, managerii din toat ntreprinderea i departamentul de resurse umane este: a) adevrat c) susinut doar de unii specialiti b) fals d) neadevrat departamentul de resuse umane asigur realizarea funciei de personal 12. n companiile mari se apreciaz c raportul dintre numrul de salariai ai departamentului de resuse umane i numrul total de angajai ai ntreprinderii este: a) >1% c) <1,5% b) >1,5% d) <1%
13. Structurile de organizare a managementului resurselor umane n organizaiile n care acesta are o importan vital au la baz: a) organizarea pe mari domenii de c) ambele rspunsuri sunt aciune corecte b) organizarea pe obiective d) nici un rspuns nu este corect 14. ntr-o ntreprindere n care resusele umane au un rol important, evaluarea, gradarea i stabilirea specificaiilor posturilor sunt activiti specifice biroului: a) servicii personal c) dezvoltare i formare b) relaii cu salariaii d) planificare organizaional 15. Dup cum apreciaz F. Herzberg, adevrata responsabilitate a funciei de personal trebuie s fie: a) gestiunea personalului c) prevenirea insatisfaciei b) relaiile umane d) promovarea satisfaciei angajailor 16. Fie n cazul unei funcii de personal descentralizate, fie n cazul uneia centralizate, accentul se pune pe activitile de: a) control c) evaluare b) consiliere d) formare 17. Care dintre urmtoarele activiti a fost apreciat de managerii care au participat la realizarea unei cercetri ca avnd cea mai mare importan strategic n atingerea obiectivelor? a) dezvoltarea conductorilor i angajailor b) optimizarea i planificarea resurselor umane c) recrutarea d) gestiunea costurilor salariale 18. Ce rol trebuie s i asume directorul de resurse umane? a) autoritate c) stat major b) control funcional d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Controlul funcional exercitat de directorul de resurse umane se refer la: a) dirijarea activitii salariailor departamentului de resurse umane b) coordonarea aciunilor privind personalul c) asisten acordat managerilor de pe toate nivelurile ierarhice d) toate rspunsurile sunt corecte
20. Potrivit unei cercetri comandate de IBM, una dintre activitile de mai jos nu fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane: a) dezvoltarea angajailor c) programele de gestiune a diferenelor rasiale b) recrutarea d) planificarea resurselor umane
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D D A A D D B D A C
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul A D C B D B A D B C
1.
Factorul critic n efortul de cretere a productivitii muncii este: a) capitalul uman c) capitalul circulant b) sistemul de distribuie d) capitalul fix Relaia dintre activitatea de personal i conducerea resurselor umane este: a) ca de la ntreg la parte c) sunt similare b) ca de la parte la ntreg d) nu exist nici o legtur Printre elementele care difereniaz conducerea resurselor umane de activitatea de personal se numar: a) controlul c) investirea cu autoritate b) regulile d) reaciile Dintre activitile conducerii resurselor umane cel mai pronunat caracter creativ l au activitile: a) strategice c) de previziune b) de consultan d) operaionale Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajailor sunt rezultatul activitii: a) strategice c) operaionale b) de consultan d) de cercetare Organizarea interviurilor este, n cadrul activitii de conducere a resurselor umane, o activitate: a) strategic c) de consultan b) tactic d) operaional Numrul minim de candidai avui n vedere pentru selecie este stabilit de: a) departamentul de personal c) managerul general b) administratorul de personal d) managerul de resurse umane
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Obinerea de rezultate cantitative ct mai mari cu costuri legate de personal ct mai mici posibile este obiectivul uneia din etapele evoluiei activitii de conducere a resurselor umane: a) desfurarea de activiti izolate de personal b) nfiinarea compartimentului de personal c) apariia compartimentului de conducere a resuselor umane d) organizare ntr-o viziune modern a resurselor umane n prima etap a evoluiei activitii de conducere a resurselor umane se poate vorbi de: a) o abordare individualist a resuselor umane b) obinerea unor rezultate cantitative ct mai mari c) realizarea unor costuri salariale ct mai mici d) toate rspunsurile sunt corecte
9.
10. n cadrul evoluiei activitii de conducere a resurselor umane, printre componentele care caracterizeaz ultima etap se numr: a) apropierea sistematic de problemele umane b) introducerea preocuprii de raionalitate c) prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii d) toate rspunsurile sunt corecte 11. n general n lume, raportul dintre numrul de salariai ai departamentului de resuse umane i numrul total de angajai ai ntreprinderii este: a) 1/200 c) 1,8/100 b) 1/100 d) 1/150 12. Condiiile de munc din cadrul unei organizaii: a) previn insatisfacia c) cresc satisfacia b) promoveaz satisfacia d) sunt un element n cadrul gestiunii personalului 13. Structurile de organizare a departamentului de resurse umane nu depind de: a) mrimea organizaiei c) sectorul profesional b) specificul local d) nivelul de tehnologizare
14. Potrivit specialitilor, analiza social a ntreprinderii se refer la: a) relaiile sociale i salariile b) condiiile de munc i gestiunea carierei c) condiiile de munc i comunicaiile interne d) comunicaiile interne i relaiile sociale 15. Avantajul descentralizrii funciei de personal este acela c: a) nu mai este att de rigid controlul b) poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unitii c) este mai rapid comunicarea d) este mai eficient controlul 16. Care sunt rolurile pe care trebuie s i le asume un director de resurse umane? a) control, consiliere si evaluare b) autoritate, control i funcia de stat major c) autoritate, control i optimizare a resurselor umane d) evaluarea, optimizarea i funcia de stat major 17. Colaboratorii direci ai directorului de resurse umane trebuie s fie: a) generaliti, cu personalitate puternic b) specialiti n unele domenii ale funciei c) att generaliti, ct i specialiti d) nici un rspuns nu este corect 18. Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia n funcie de o serie de factori printre care: a) politica n domeniul c) mrimea ntreprinderii personalului b) calitatea personalului d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Printre factorii care au influenat trecerea de la nregistrarea contabil a "activelor" umane la abordarea lor din punct de vedere psihosocial se numr: a) climatul tot mai complex al organizaiilor b) vrsta forei de munc c) computerizarea d) toate rspunsurile sunt corecte
20. Ultima etap a evoluiei activitii de conducere a resurselor umane se definete prin: a) prioritate acordat problemelor de motivaie a muncii b) preocupri pentru stabilirea sistemului de supraveghere a muncii c) asigurarea condiiilor fizice pentru desfurarea muncii d) preocupri pentru stabilirea normei de munc
Capitolul 13 Comunicarea intern
rogresele nregistrate de mijloacele de transport i de telecomunicaii au accelerat considerabil procesul de transmitere a informaiilor. De exemplu, televiziunea aduce "permanent" informaii proaspete. n viaa profesional ns angajaii sunt confruntai cu un exces de informaii, dar i cu insuficiena i chiar absena comunicrii, acest aparent paradox fiind uor de demonstrat. Astfel, alturi de un veritabil bombardament informaional cruia i se face tot mai greu fa, suntem martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fr valoare informaional i deci operaional, ai dosarelor ce se adun pe birouri, reuniunilor inutile ce se multiplic, iar pe de alt parte, ai diverilor beneficiari de informaii care sunt nemulumii de absena, insuficiena sau imprecizia informaiilor necesare, de corespondena la care nu s-a primit rspuns .a.m.d. Chiar dac transmiterea informaiilor se face cu mijloace din ce n ce mai sofisticate, n activitatea practic progresul tehnic devanseaz utilizarea informaiilor transmise, aprnd astfel ntre circulaia informaiilor i utilizarea lor un decalaj din ce n ce mai evident i tot mai greu de recuperat. n aceste condiii este capital ca fiecare organizaie s-i elaboreze i s pun n aplicare o politic de comunicare adaptat la dimensiunile i la natura activitilor sale. Comunicarea, ca i alte instrumente de management este un "costum pe msur"1. Cu toate acestea, diferitele politici de comunicare au elemente comune pe care le vom dezvolta n continuare.
1
Paul F. Smets, Entreprises, levez-vous, Bruxelles, J. Goemaere, 1982
13.1 Terminologie
nformarea i comunicarea sunt dou concepte diferite, dar interdependente. Informarea pune persoanele n relaii cu anumite informaii, ea aduce la cunotin, este aductoare de tiri, d indicaii sau directive. Emitorul (sursa) transmite mesajul receptorului, acesta fiind un drum simplu (dus). De exemplu: o circular ministerial, o not de serviciu, un raport, o conferin etc. Comunicarea2 pune persoanele n relaii cu alte persoane. Este deci un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituit dintr-un nou mesaj (dus i ntors). De exemplu: o conversaie (care nu se reduce la un monolog), o dezbatere, o reuniune unde fiecare se poate exprima etc. Ceea ce este comun multitudinii definiiilor ce se dau conceptului de comunicare este c acesta ar consta n transmiterea unor informaii de ctre o surs (emitor) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale i mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) i retransmiterea unui mesaj (rspuns) de la receptor ctre emitor. Comunicarea n ntreprindere se nscrie n aceast traiectorie global, misiunea sa fiind aceea de a poziiona ntreprinderea, de a-i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. Comunicarea n ntreprindere definete ceea ce ntreprinderea este n raport cu celelalte firme. Aceast comunicare la nivel de ntreprindere este de dou tipuri: extern i intern. Comunicarea extern cuprinde, la rndul ei, pe de o parte, relaiile ntreprinderii cu piaa i aceasta este comunicarea component a mix-ului de marketing (studiat n cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de alt parte, relaiile ntreprinderii cu partenerii si de afaceri (furnizori, clientel etc.) i aceasta este comunicarea studiat n cadrul disciplinei "Tehnica negocierii i comunicrii n afaceri". Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne vom ocupa de acest tip de comunicare n continuare, dect n msura n care ea se afl n relaii de intercondiionare cu comunicarea intern. Comunicarea intern este comunicarea ce se dezvolt n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale ntreprinderii i aceasta constituie, de fapt,
2
Termenul "a comunica" deriv din latinescul "communicare" care semnific "a fi n legtur cu", iar "comunicarea" n limba romn este "aciunea de a comunica i rezultatul ei".
Comunicarea intern
obiectul de studiu al acestui capitol. Studii efectuate att n S.U.A. ct i n rile vestice au artat c personalul unei ntreprinderi este vectorul cel mai credibil n mecanismul de formare a imaginii ntreprinderii. Comunicarea intern este cea care se impune cu prioritate n cadrul politicii de comunicare a ntreprinderii (spre exemplu, o ntreprindere nu va putea -i creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat etc.).
13.2 Comunicarea intern i rolul su
omunicarea interuman este procesul prin intermediul cruia un individ este n legtur cu un altul. Comunicarea interuman este o necesitate n familie, n societate i, nu n ultimul rnd, n cadrul organizaiei, la locul de munc, pentru a mbogi coninutul propriei personaliti i pentru a putea integra informaiile primite i a transmite noi informaii. Comunicarea intern poate fi considerat c include comunicarea managerial (cu prioritate formal) care presupune prezena managerului n cadrul procesului de comunicare i comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informal) care are loc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic sau ntre angajai din secii sau compartimente diferite. Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul unei ntreprinderi, modalitile variind de la o organizaie la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de la tutuirea sistematic la rigoarea lui "Doamn", "Domnule", de la politica porilor deschise la birourile nchise, de la dialogurile informale, la reuniunile periodice. Instrumentele comunicrii sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reea telefonic, cutie de idei, tablou de afiaj, montaje audio-vizuale etc. Comunicarea intern are n principal rolul (funcia): de a prezenta - rezultate, bilanuri etc.; de a transmite - informaii, cunotine, chiar i meserii etc.; de a explica - o nou orientare, un nou proiect, o nou metod etc. Rezult c informaia trebuie s circule indiferent dac un colaborator este promovat, are un eveniment fericit n familie sau prsete societatea, dac se schimb ceva sau cineva din conducere, dac ntreprinderea lanseaz un nou produs, public bilanul sau decide s-i extind activitatea i n alt zon geografic. Comunicarea trebuie s rspund, privind lucrurile din punct de vedere social, ateptrilor de informare, irezistibile i legitime ale salariailor si. Nu putem cere oamenilor s participe orbete la o munc n colectiv. Ei au
nevoie s neleag ncotro se ndreapt ntreprinderea, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern (exist' opinia legitim conform creia salariaii fac firma) i, implicit, asupra imaginii globale a ntreprinderii. Comunicarea intern face parte din dinamica construirii imaginii ntreprinderii alturi de comunicarea extern. Imaginea ntreprinderii depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc, un personal motivat din interiorul ntreprinderii este plcut n exterior3. Experiena arat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s explice dificultile, s difuzeze succesul si s-i vnd meritele, nsumnd, personalul este un ambasador fidel, credibil i pozitiv. Comunicarea intern permite crearea unui spirit de ntreprindere i motivarea oamenilor. Comunicarea este mijlocul prin care se confer unitate ntregii activiti dintr-o ntreprindere. Principalele obiective ale comunicrii interne sunt: asigurarea unei bune circulaii a informaiei interne; operaionalizarea fiecreia dintre funciile manageriale (aprecierea conform creia un manager afecteaz cel puin 80% din timpul su pentru a comunica este deja unanim acceptat); n cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru satisfacerea angajailor; n cadrul grupurilor de munc, amplific legturile dintre membrii acestora, dezvoltnd un climat intern bazat pe ncredere i apartenen la grup, consolidnd coeziunea grupurilor, o comunicare corect fiind baza eficienei muncii n grup; n cadrul politicilor de personal ale organizaiei, comunicarea contribuie la desfurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecionare i promovare a personalului; n cadrul posibilitilor de mbuntire a performanelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent n procesul de comunicare. Comunicarea intern are anumite particulariti legate de rolul, scopul i obiectivele acesteia, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaiei. Aceste particulariti sunt legate i de dimensiunea ntreprinderii i de statutul acordat comunicrii. n multe ri, n
3
i reciproc, salariaii sunt influenai favorabil printr-o bun imagine extern.
Comunicarea intern
ntreprinderile mari au aprut compartimente (direcii) de comunicare la conducerea crora se afl un responsabil cu comunicarea. Principala dilem astzi este cui revin responsabilitile legate de comunicarea intern, departamentului de resurse umane sau departamentului de comunicare.
13.3 Procesul de comunicare i componentele sale
rocesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le parcurge informaia pe care dorete s o transmit emitorul. Informaia este codificat sub form de mesaj, este transmis prin intermediul canalelor i cu ajutorul mijloacelor de comunicare receptorului, care o decodific i transmite feed-back-ul su emitorului care poate sau nu s rspund din nou, pentru ca procesul de comunicare s fie complet (figura 13.1).
Figura 13.1 Procesul de comunicare
Componentele procesului de comunicare sunt: emitorul; transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc de comunicare; receptorul; feed-back-ul; rspunsul la feed-back; codificarea; decodificarea; factorii perturbatori.
Emitorul este persoana care iniiaz comunicaia (manager sau executant). Ea deine informaia, de ea depinde modul de codificare a informaiei, ea alege canalul i mijlocul de comunicare, ea este, de asemenea, cea care alege receptorul (receptorii), dar nu poate controla pe deplin nici receptorul (receptorii), nici factorii perturbatori. Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor i cuprinde: Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului. Puine mesaje sunt att de simple cum par, unii specialiti n comunicare vorbesc de "text" i "muzic". "Textul" este acea parte deschis i vizibil a mesajului, concretizat cel mai adesea prin cuvinte, "muzica" este partea ascuns a aproape fiecrui mesaj. Ea decurge, n general, din relaia existent ntre emitor i receptor. Una dintre cele mai comune cauze ale eecului n comunicare provine din faptul c inteniile emitorului nu sunt percepute corect de ctre receptor. Pentru a reduce la minimum riscurile este necesar: s stabilim exact care este scopul comunicrii; s inem cont de personalitatea receptorilor; s formulm ct mai simplu i concis mesajul. Canalul este calea (traseul) pe care se transmit informaiile i este adesea inseparabil de mesaj, trebuind s fie adecvat scopului acestuia. Mijlocul de comunicare. Principalele mijloace de comunicare sunt: discuia de la om la om, rapoarte interne, edine i prezentri orale (teleconferine, video, TV prin circuit nchis), scrisori, telefon (i telefon mobil), telex, telefax, avizier, ziare, lucrri, diagrame. Dificultatea const n alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare, lund n considerare viteza de vehiculare, acurateea mesajului, costul comunicrii, n general, comunicarea de la om la om este mai eficient dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun dect un raport. Din pcate, avizierele i buletinele informative nu sunt prea eficiente. Este bine s nu se foloseasc un singur mijloc de comunicare, de exemplu: confirmarea unei discuii printr-un raport, prezentarea oral a unui raport, o not important la un avizier dublat de o scurt edin. Receptorul este persoana sau grupul de persoane crora le este adresat mesajul informaional (manager sau executant). Importana receptorului n procesul de comunicare nu este mai mic dect a emitentului. Uneori, ar fi de preferat ca mesajul s nu fi fost transmis deloc dect ca el s fie recepionat greit, n realitate, a asculta i a citi este la fel de important cu a vorbi i a scrie. Reuita comunicrii depinde de adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepie, nelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasc.
Comunicarea intern
n cadrul procesului de comunicare, transmiterea mesajului este nsoit de operaiunile de codificare i decodificare a mesajului, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicrii. Codificarea informaiei const n selectarea i combinarea celor mai potrivite simboluri (sunete, litere, cifre, gesturi, imagini etc.), capabile s exprime semnificaia unui mesaj, innd cont aici i de capacitatea receptorului de a nelege aceste simboluri i de diferenele n cadrul diferitelor culturi naionale (prin micarea capului de sus n jos noi spunem "da", n timp ce oamenii din Sri Lanka i Bulgaria redau acelai lucru prin micarea capului de la dreapta la stnga) i n cultura organizaiei (la noi nu se procedeaz aa, ci...). Decodificarea mesajului const n interpretarea mesajului, transformnd simbolurile ntr-o informaie care, adesea, difer de informaia pe care emitorul a dorit s o transmit n funcie de capacitatea de nelegere a receptorului, de ce ateapt el de la mesaj (de multe ori oamenii recepioneaz ceea ce ei vor de fapt) i de factorii perturbatori ce au intervenit n procesul de comunicare. Factorii perturbatori se manifest pe traseul parcurs de informaie ntre emitor i receptor i pot afecta major calitatea acesteia. Factorii perturbatori pot fi filtraje, distorsiuni, bruiaje, blocaje etc. i se pot clasifica n: obiectivi, determinai de capacitatea redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare; subiectivi, ce se refer la calitatea transmiterii i receptrii informaiei, care depinde de limitele fiziologice, psihologice i de nivelul de pregtire al celor implicai; de mediu, cum ar fi: zgomotul, zvonul, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului informaiilor transmise etc. Feed-back-ul este inversul legturii directe emitor-receptor prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. De folosirea acestei transmiteri a informaiei depinde eficacitatea comunicrii. Este foarte uor ca o persoan s presupun c a comunicat eficient, nefiind contient c ncercrile sale de a comunica au fost doar parial ncununate de succes sau, uneori, chiar au euat. De obicei, fiecare caut o confirmare a ceea ce face. Necesitatea feed-back-ului rezult din urmtoarele: dorina de a corecta eventualele erori n transmiterea informaiei; nevoia de autoevaluare a emitorului; nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinei de realizare a lui Vroom);
ncercarea de reducere a nesiguranei i ambiguitii (a incertitudinii) prin suplimentarea informaiei. Feed-back-ul poate fi pozitiv (mulumii, apreciai, felicitai de cte ori este cazul - nu cost i poate aduce beneficii mari) i negativ (trebuie argumentat i nsoit de sugestii concrete). Rspunsul la feed-back apare atunci cnd: exist diferene majore (erori) ntre informaia pe care emitorul a dorit s o transmit i reacia receptorului la aceasta; se ine cont de opinia receptorului, acesta avnd un statut important i recunoscut de emitor; feed-back-ul este bogat n coninut i motivat; feed-back-ul este pozitiv i atunci reacia este de acceptare i continuare a eforturilor; feed-back-ul este negativ - prima reacie va fi cea de respingere; dar dac reacia este controlat i, n urma analizei, feed-back-ul este considerat corect, rspunsul va trebui s fie unul de modificare a situaiei.
13.4 Tipologie i reele de comunicare
xist o mare varietate de moduri de a comunica n interiorul ntreprinderii, ce ar putea fi structurate dup urmtoarele criterii:
A. Dup gradul de oficializare: comunicarea formal este cea care se deruleaz conform cu actele normative, cu structura organizaional ierarhic, i este legat ndeosebi de desfurarea procesului de munc; comunicarea informal este aceea care se stabilete spontan n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale ntreprinderii i cuprinde informaia cu caracter personal sau general. B. Dup direcia n care circul informaia: comunicarea descendent (sau ierarhic) este foarte adesea utilizat. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic i sunt destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele utilizate sunt variate: jurnal intern, afiaj, reuniune, not de serviciu, informare telefonic, video. Instrument clasic de management, comunicarea ierarhic este utilizat pentru formarea, informarea i dirijarea personalului;
Comunicarea intern
comunicarea ascendent (sau salarial) - mesajele circul n sens invers, de la baz ctre nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile) utilizate sunt limitate: cutie de idei, sondaj, afiaj, rubrici n cadrul ziarului ntreprinderii. Mai puin instituionalizate, aceste informaii urmeaz adesea ci informale directe (schimb verbal, scrisoare deschis, manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Fapt adesea nerecunoscut, dificil de stpnit, comunicarea ascendent este nc redus de ctre eful ntreprinderii. Dei uneori neglijat, ea este necesar pentru a cunoate aspiraiile personalului i pentru a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Factor generator al unui bun climat social, el este, de asemenea, un mijloc de ameliorare a performanelor ntreprinderii; comunicarea orizontal (lateral) nu ine cont de relaii ierarhice. Este un schimb de la egal la egal ntre sectoare, servicii sau departamente diferite. Acest tip de comunicare este specific micilor structuri, unde toat lumea se cunoate i ocaziile de dialog sunt frecvente. Ea este prezent i n organizaiile de structuri mari prin intermediul ntlnirilor ntre servicii diferite, rubricilor n cadrul diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afiaj). Comunicarea orizontal permite reunirea personalului, formarea acelui spirit de apartenen ce apare adesea n cadrul organizaiilor i, indirect, contribuie la o mai bun coordonare n procesul de producie. C. Dup modul de transmitere a informaiei: comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie s fie complet, concis, concret, corect, clar i n redactarea lui s se in seama de elemente de consideraie i curtoazie. Comunicarea scris prezint o serie de avantaje i dezavantaje, avantajele fiind legate de posibilitatea de difuzare nelimitat, conservarea perfect, posibilitatea consultrii n orice moment, utilizabilitatea pentru ntreprinderi de toate dimensiunile; comunicarea n scris avnd, de regul, un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feed-back-ului imediat, rmne nregistrat i poate ajunge la destinatari neintenionai de ctre emitor, acestea reprezentnd cele mai mari dezavantaje ale sale. Comunicarea scris este n strns legtur cu capacitile de "a citi" ale receptorului, dar utilizarea ei este inevitabil;
comunicarea oral (verbal) este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Ea poate fi: fa n fa i prin intermediul telefonului. Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanelor i motivare a personalului i se realizeaz prin: instruciuni, rezolvare de conflicte, exprimare de opinii, atitudini. Comunicarea oral prezint marele avantaj (spre deosebire de comunicarea scris) c permite folosirea n acelai timp a mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare, iar costurile sunt mai reduse. Eficiena ei este n strns legtur cu capacitile receptorului de "a asculta", iar principala problem este cea a pierderii de substan informaional, chiar de distorsiune a mesajului n cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizat n: coordonarea muncii, intervievare, intervenie n situaii critice, sfaturi, teleconferine, instruire i educaie. Principalele probleme sunt legate de: percepia i completitudinea informaiei, scderea puterii de convingere n situaii de conflict i schimbarea opiniei, percepia legat de imaginea persoanei; comunicarea audio-vizual prezint avantajele c, fiind un mod mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor i mai uor de urmrit, poate fi conservat i multiplicat uor, iar mesajul poate fi, de asemenea, reinut cu uurin. Inconvenientele sunt legate de dificultatea pregtirii unei astfel de comunicri (nu poate fi utilizat pentru o comunicare rapid); conceperea tehnic e uneori dificil, necesitnd specialiti; costul conceperii, fabricrii i multiplicrii este mare. Concluzia ar fi aceea c, pornind de la costul ridicat, rezult posibiliti limitate de multiplicare; lund ns n consideraie tehnologia viitorului, gradul de utilizare a acestui tip de comunicare va crete. Este o comunicare potrivit pentru marile structuri i nici o ntreprindere nu poate ignora astzi aceste mijloace; comunicarea nonverbal const n tot ceea ce se transmite n afara cuvintelor. Ea nsoete att comunicarea scris, prin aspectul grafic al foii (spaiu alb, forma literelor, distana dintre rnduri etc.), structura i formatul scrierii, ct i comunicarea oral, prin comunicarea nonverbal senzorial, prin intermediul simurilor (vz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spaiului, culorilor etc., n cadrul comunicrii nonverbale putnd fi inclus i comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate nsoi, la rndul su, att comunicarea n scris, ct i o expunere oral.
Comunicarea intern
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal4. Comunicarea nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal. Ea este cea care faciliteaz codificarea informaiilor i decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretat n context, iar atunci cnd este n contradicie cu mesajul verbal este cea creia i se acord credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut c este mult mai greu s mini prin intermediul comunicrii nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, n transmiterea comunicaiilor nonverbale, urmtoarele mijloace: micarea i postura corpului, expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului, modul de folosire a spaiului, limbajul lucrurilor i al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale i ale vocii n general). D. Dup coninutul informaiei: comunicarea operaional este utilizat n special pentru a transmite ordine, instruciuni ce se refer la executarea muncii i se transmit pe cale ierarhic. Aceast comunicare abordeaz teme ca organizarea muncii, a procesului de producie, norme de calitate i diferite aspecte tehnice; comunicarea motivant cuprinde mesaje ce vizeaz "mobilizarea de trupe". Ea abordeaz, n mod tradiional, trei domenii: contextul general (ntreprinderea, mediul su, obiectivele sale), sistemul de producie (organizarea tehnic i funcional a ntreprinderii), orga nizarea intern (conducerea resurselor umane, condiii de munc, avantaje sociale, perspectivele personalului). Reelele de comunicare n comunicare nu numai c exist diferite moduri de a transmite informaia, dar exist i diverse ci prin care ea poate fi transmis s circule, diferite canale de comunicare ce pot fi legate ntre ele n diverse moduri, acestea fiind reelele de comunicare. Eficiena proceselor de comunicare i comportamentul participanilor la acest proces sunt determinate, n mare msur, de tipul de reea de comunicare.
T. Zorlenan, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, vol. 2, p. 186
Tipuri de reele: 1. Descentralizate: reea n cerc (figura 13.2) n cadrul creia participanii sunt egali; corespunde stilului de conducere democratic, participativ. Este indicat n activitile creative i n cele de informare. reea n lan (figura 13.3) - n cadrul acestui tip de reea se diminueaz posibilitile de comunicare manager-subordonat, fiind corespunztoare stilului de conducere "laissez-faire". 2. Centralizate n cadrul crora participanii nu mai sunt egali (ei fiind n relaii de supra sau subordonare): reea n Y (figura 13.4), fiind caracterizat printr-o conducere slab centralizat; reea n stea (figura 13.5) fiind caracterizat printr-o conducere puternic centralizat.
Figura 13.2 Reea n cerc
Figura 13.3 Reea n lan
Figura 13.4 Reea n Y
Figura 13.5 Reea n stea
Reelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere i sunt recomandate a fi utilizate n activitile operative. 3. Multiple, n cadrul crora fiecare membru poate comunica cu toi ceilali participani. Aici obinerea feed-back-ului este maximizat, moralul
Comunicarea intern
angajailor fiind foarte ridicat. Acest tip de reea prezint riscul imposibilitii lurii rapide a unei decizii sau a rezolvrii unei sarcini n mod operativ, responsabilitatea fiind diluat. De cele mai multe ori, aceste tipuri de reele apar ntr-o form combinat i adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numrului receptorilor, de simplificare a reelelor, de apropiere a surselor de informaii de receptorii acestora.
13.5 Mijloace de comunicare
unerea n practic a aciunii de comunicare presupune alegerea din cadrul unei mari varieti de mijloace pe acela care este mai potrivit. Pentru aceasta, este necesar luarea n calcul a unei serii de parametri legai de coninutul mesajului, de cultura intern a ntreprinderii, de caracteristicile receptorului. Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trsturi specifice, care l fac mai mult sau mai puin potrivit n diferite situaii. Spre exemplu, observaiile efului cu privire la performanele slabe ale unui subordonat ar fi nepotrivit s fie transmise printr-un memorandum oficial. O ntreprindere este puternic influenat de mijloacele informaionale folosite. Diferenele de concepie, prezentare i cost dintre un buletin informativ prost fotocopiat i un film sau un afiaj luminos sunt percepute din ce n ce mai mult. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea salariailor un sentiment de desconsideraie la adresa lor. Ei risc, n acest caz, s se opreasc n faa aparenelor i s ignore coninutul. Pe de alt parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariia unei senzaii de buget restrictiv pentru anul urmtor. Cultura intern a ntreprinderii trebuie i ea luat n considerare pentru a alege corect mijloacele de comunicare. Aceast cultur intern, ce poate fi identificat prin sectoarele de activitate din ntreprindere, vechime, situaia economic, nivelul tehnologic, nivelul mediu de formare a salariailor, tradiiile sindicale, va face mai mult sau mai puin acceptabil, mai mult sau mai puin necesar folosirea unor anumite suporturi. Pe de alt parte, cutarea unei bune corespondene ntre mijloacele utilizate i receptorul cruia i este destinat mesajul i oblig pe responsabilii de comunicare s se inspire dintr-un demers tip marketing i s segmenteze angajaii n funcie de receptivitatea lor la mijloacele scrise, orale sau audiovizuale.
Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se oprete aici. Este necesar ca acestea s fac corp comun cu ntreprinderea i s fac obiectul unei bune asimilri de ctre membrii ntreprinderii. Doar n felul acesta putem avea garania reuitei punerii n practic a unui suport de comunicare. De exemplu, n ceea ce privete presa intern, obiectivul este atins atunci cnd salariaii vorbesc de "ziarul lor". Doar n acest caz ei vor exprima sentimentul c sunt preocupai de un ziar n care ei se regsesc i care corespunde preocuprilor lor. Aceast necesitate de asimilare conduce i la preferina pentru suporturi n aparen mai puin strlucitoare, sofisticate, dar mai n armonie cu ntreprinderea i cu membrii ei. n tabelul 13.1 sunt prezentate principalele mijloace de informare utilizate n interiorul unei ntreprinderi n funcie de tipul de comunicare utilizat (scris-oral-audiovizual). Tabelul 13.1 Principalele suporturi de informare utilizate n comunicarea intern Mod de comunicare Suportul de informare Memorandum Raport Instruciuni scrise Scrisoarea adresat personalului Manifestul Afiajul Ziarul ntreprinderii Revista presei Sondajul de opinie Cutia de idei Telefonul Discuiile individuale Reuniunea Conferina Vizita n ntreprindere Cercurile de calitate Retroproiectorul Diapozitivele Bloc-notes-ul Prezentri pe ecranul computerului Filmul Mesajul prin difuzor
Scris
Oral
Audio-vizual
Comunicarea intern
Mod de comunicare
Suportul de informare Pota electronic Videotransmisiunile Televiziunea prin cablu
A. Comunicarea scris Scrisul este cel mai important mijloc utilizat n comunicarea intern: 90% din mesajele interne ale ntreprinderii circul prin intermediul suporturilor de comunicare scris, n ciuda utilizrii crescnde a audiovizualului n ntreprinderile zilelor noastre se produc mai multe documente scrise dect n trecut. Gama este vast: rapoarte, memorandumuri, manifeste, afie, ziare. Toate aceste suporturi se caracterizeaz prin supleea n utilizare, permanen i posibilitatea de a fi recitite. Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice pre, este necesar s aducem n redactarea lor claritate, lizibilitate i eficacitate la nivel de structur, stil i vocabular. Documentele profesionale trebuie s conin cuvinte scurte (pe care ochiul le memoreaz mai repede) cunoscute de marea majoritate a oamenilor, precise, evitnd termenii vagi. Frazele trebuie s fie i ele scurte, avnd o structur simpl (subiect + verb + complement). Fiecare fraz trebuie s conin o singur idee sau informaie. Esenialul trebuie aezat la nceputul frazei. n ceea ce privete concepia grafic, va trebui s fie alese cele mai potrivite caractere, culori i cea mai potrivit aezare n pagin. Dar indiferent de alegerea fcut, trebuie respectat o condiie esenial: lizibilitatea. n tabelul 13.25 sunt prezente principalele suporturi de comunicare scris n funcie de ritmul n care sunt utilizate, de coninutul lor i de destinatarii mesajelor pe care le transmit.
Franois Boneau, L'entreprise communicante, Les Editions Liaisons, Paris, 1990
Tabelul 13.2 Principalele suporturi de comunicare scris Suport

Memorandum Raport Instruciuni scrise
Ritm
Comunicare obinuit de munc
Coninut
Mesaj - administrativ - tehnic - specific
Destinatari
Unul sau mai multe servicii Una sau mai multe categorii profesionale Toi salariaii sau anumite categorii profesionale Toi salariaii sau anumite categorii profesionale
Scrisoare adresat personalului Manifest Afiaj Revista presei Ziarul ntreprinderii
Comunicare excepional Comunicare punctual Comunicare periodic Comunicare fie periodic, fie ocazional
Mesaj excepional - Campanii tematice (securitate, calitate) - Sensibilizare
Informaii despre viaa Toi salariaii sau anumite categorii ntreprinderii ierarhice Opiniile salariailor privind diverse aspecte ale vieii ntreprinderii Conducerea ntreprinderii
Sondaj de opinie Cutia de idei
Memorandumul Memorandumul sau memo-ul este o not scris transmis unei persoane din interiorul organizaiei. Un memo prezint o serie de avantaje asupra mesajului verbal: evit confuziile, informaia poate fi verificat prin recitire, poate fi multiplicat, astfel nct acelai mesaj poate ajunge n forma exact la mai multe persoane. Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunuri, a formula cereri, pentru a transmite informaiile solicitate. Multe companii au un format-tip pentru memo-uri coninnd patru informaii eseniale: Ctre: _______________________________ De la: _______________________________ Data: _________ Obiectul (sau Ref):__ _________ Dac primele trei rubrici nu ridic nici o problem pentru completarea lor, cea de-a patra presupune mai mult atenie. Aceast rubric ar trebui s
Comunicarea intern
identifice clar obiectul memorandumului. Ea poate chiar lua locul unor introduceri n memo-urile scurte. Stilul unui memo este mai puin formal dect cel al unei scrisori de afaceri adresate cuiva din exteriorul organizaiei, n redactarea lui renunndu-se la formulele de salut de la nceput sau sfrit. Totui tonul i limbajul folosite pot varia n funcie de poziia n organizaie a emitorului i receptorului. Raportul Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a informaiilor. Calitatea deciziilor luate ntr-o organizaie este direct proporional cu calitatea informaiilor pe baza crora se iau deciziile. Cel care scrie un raport trebuie s-l redacteze ntr-o manier clar i uor de neles, indiferent ct de valoroas este informaia, dac raportul nu este citit (pentru c este prea lung, plin de greeli, scris ntr-un limbaj necorespunztor sau prost redactat), ea nu va fi folositoare. Exist mai multe tipuri de rapoarte, ncepnd de la rapoartele scurte, rapoartele informale asupra unei convorbiri telefonice i mergnd pn la rapoartele formale care se pot ntinde pe sute de pagini. Raportul scurt este necesar atunci cnd informaia ce trebuie comunicat presupune un aranjament mai formal i un ton mai puin personal dect un memo. Un raport scurt poate conine informaii despre un progres nregistrat, despre un proiect, despre un incident sau poate fi o evaluare. O diferen de baz ntre un memo i un raport este cantitatea de informaie ce este transmis. Dac vrei s i comunici colegului care este preul hrtiei pe care vrea s o achiziioneze i vei trimite un memo. Dac ai fcut un studiu asupra nevoilor companiei i vrei s propui introducerea unui nou tip de sistem informaional, atunci cantitatea de informaii va fi mult prea mare pentru un memo i va trebui s elaborezi un raport formal. Un raport scurt se gsete ntre aceste dou extreme. Raportul formal este, n general, elaborat de un grup de persoane n urma unor investigaii sau cercetri detaliate. Prile principale ale unui raport formal sunt introducerea, expunerea propriu-zis, recomandrile, sumarul i anexele. O bun structurare intern va facilita n mod considerabil lectura, lat un exemplu de plan clasic (tabelul 13.3)6.
Marie-Hlne Westphalen, Le communicator, Editura Dunod, Paris, 1994
Tabelul 13.3 Planul-tip al unui raport Titlul Introducerea Expunerea problemei Analiza soluiilor posibile Soluii preconizate Tema notei, aciunea recomandat Rezumatul contextului Sintez rapid Avantaje i inconveniente pentru a fi luate n calcul Punctul de vedere al autorului notei (opinie personal, opinie colectiv, grad de certitudine) alturi de enumerarea ntrebrilor rmase n suspans Propunere ferm, previzionnd modul de aplicare.
Concluzia
Un raport trebuie s fie documentat. S conin diagrame, grafice, ilustraii n anexe. El trebuie s se sprijine pe demonstraii i s amelioreze confortul cititorului. Plasnd n anexe documentele suplimentare se va reduce din dificultatea parcurgerii textului. Raportul rmne un suport utilizat adesea i ctig un loc important prin puterea de convingere. Introducerea este o prezentare general a raportului, explicnd problemele ce sunt prezentate i modul n care autorul intenioneaz s abordeze aceste probleme. Introducerea este urmat de expunerea propriu-zis, care este cea mai lung seciune a raportului i a crei organizare depinde de volumul i complexitatea materialului. Concluziile au n vedere expunerea principalelor interpretri ale datelor din cuprinsul lucrrii. Prezentarea concluziilor se face, n general, respectnd organizarea prii principale a raportului. Recomandrile se pot face dac acest lucru este necesar i potrivit. Ele trebuie s urmeze firul logic al expunerii i concluziilor. Trebuie scrise la persoana nti i nu la modul impersonal "Este recomandat...". Sumarul este o versiune scurt a raportului, scris n limbaj nontehnic. Dei plasat la nceput, imediat dup pagina de titlu, este ultima parte a raportului care se scrie. Anexa conine materialele suplimentare pe care cititorul le poate consulta, dar care nu sunt absolut necesare pentru nelegerea expunerii. Poate cuprinde tabele, grafice, desene, hri etc. care, plasate n cuprinsul raportului, i-ar putea afecta fluena. Fiecare anex conine doar un set de date, este un document complet i este numerotat separat.
Comunicarea intern
Prile secundare ale raportului sunt: titlul, cuprinsul, bibliografia i notele de subsol. n pagina de titlu sunt prezentate titlul raportului, persoana sau compartimentul cruia i este adresat, compartimentul care trimite raportul (cu numele autorului, uneori) i data. Cuprinsul este o list a seciunilor raportului i a paginilor la care se gsesc acestea. Bibliografia este o list a lucrrilor de referin, crilor, articolelor, rapoartelor folosite de autor. Notele de subsol sunt folosite, n general, pentru a se cita diverse surse din care s-au luat informaii n form brut, fr a mai fi prelucrate. Instruciunile scrise Instruciunile scrise descriu, explic i/sau specific cantiti sau relaii, n mod normal ele nu trebuie s evalueze, s justifice, s conving sau s recomande. Cititorii trebuie s neleag instruciunile, dar nu este necesar s le i memoreze pentru c au un document scris pe care l pot reciti. Claritatea expunerii i ordonarea materialului sunt extrem de importante. Cei care scriu instruciunile ar trebui s-i pun o serie de ntrebri. Cine le va folosi? Ct de competeni, informai i motivai sunt cei crora li se adreseaz? Ce anume trebuie s fac cel care le citete i ct de repede? Este esenial pentru cititor s fie capabil s neleag un anumit proces nainte de a aciona? De exemplu, nu este necesar pentru cineva s tie cum funcioneaz un motor pentru a schimba o bujie. Orice problem pe care cititorul o poate ridica trebuie s fie prevzut, iar rspunsul ncorporat n instruciuni, care trebuie redactate ntr-un limbaj simplu, fr termeni tehnici ce ar putea fi nefamiliari celui care citete. Scrisoare adresat personalului Scrisoarea adresat personalului este un document semnat de directorul general i remis angajailor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaa ntreprinderii. Fr nici o regul a coninutului, aceasta poate s puncteze o stare existent n ntreprindere, s evoce o tem controversat (consecina unei noi legislaii, s pun la punct un anumit zvon aprut) sau poate fi menit s motiveze personalul (reafirmarea unui proiect al ntreprinderii, felicitri adresate personalului etc.), Este necesar ca mesajul s fie personalizat. Impactul este adesea acela c scrisoarea este citit sau parcurs aproape n ntregime. Spre deosebire de Frana, unde ea a cptat o conotaie paternalist i unde scrisoarea este puin utilizat, n Japonia se regsete adesea lunar, nsoind salariul (un mesaj din partea patronului). Scrisoarea rmne un procedeu de comunicare i ar putea fi utilizat numai n cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepia conform
creia a devenit banalizat ca formul. Principiile de redactare rmn n atenia emitorilor: scrisoarea va fi clar (un mesaj principal se va dezvolta n cteva paragrafe), scurt (cel mult fa-verso) i simpl (accesibil tuturor cititorilor). Totui, n caz de criz, este mai bine s se renune la acest mijloc de comunicare, dac nainte de aceasta nu exist obinuina de a scrie personalului cel puin o dat sau de dou ori pe an, n afara situaiilor critice. Pe de alt parte, o utilizare regulat, dar nu excesiv, a scrisorii ctre personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaii de ncredere. Atenia acordat personalului va face acest mijloc mai credibil n situaiile de criz. Este de preferat expedierea scrisorilor la domiciliul angajailor i, dac este posibil, semnarea fiecreia n parte. Manifestul Manifestul, asemntor ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la locul de munc i face cunoscut personalului, ntr-un timp scurt, punctul de vedere al direciunii. Poate fi folosit pentru informaii urgente, prea lungi pentru a putea fi doar afiate i care trebuie s fie cunoscute de ntreg personalul. Are avantajul unei fabricaii i a unei distribuiri facile i rapide. Totui, are dezavantajul de a scurtcircuita cile obinuite prin care circul informaia. De multe ori, cei de pe nivelurile ierarhice superioare pot s nu aprecieze faptul c toat lumea primete informaia n acelai timp. Afiajul Tabloul de afiaj este prezent n majoritatea ntreprinderilor, este un suport puin costisitor, uor de pus n aplicare i de meninut. Redus prin natura sa, este destinat informaiilor simple, actuale, nu necesit o argumentare greoaie i are un coninut ce se modific n timp. Este un instrument modelabil ce vehiculeaz informaii variate, legale, ierarhice, salariale. Exist o serie de informaii ce trebuie cunoscute de toi angajaii ntreprinderii: adresa i numrul de telefon al centrului de medicin, date referitoare la serviciile de urgen, numele, adresa i numrul de telefon al persoanei rspunztoare de accidente foarte grave. Toate aceste informaii pot fi transmise prin intermediul afiajului. Un alt tip de informaii ce pot fi difuzate pe aceast cale sunt informaiile ierarhice: informaii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale, articole de pres), sociale (condiii de munc, avantaje salariale, sistem de asigurare) i extraprofesionale (ajutor pentru locuin, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului liber).
Comunicarea intern
Tabloul de afiaj poate constitui i un loc de exprimare pentru salariai (mici anunuri, mesaje de toate genurile). Pentru a uura sarcina cititorilor i a crete n acest fel ansa ca informaiile afiate s fie recepionate, tabloul de afiaj trebuie s respecte o serie de reguli: s nu fie foarte ncrcat, s aib un spaiu rezervat informaiilor urgente i de prim importan, s asigure o vizualizare facil, mesajele s fie redactate ntr-un limbaj simplu, accesibil tuturor. Facilitai sarcina cititorilor unui panou de afiaj astfel: - evitai suprancrcarea cu informaii, curnd regulat tabloul i eliminnd informaiile perimate; - divizai tabloul n rubrici n funcie de temele abordate (cititorul va putea astfel lectura exact ce l intereseaz); - rezervai un spaiu informaiilor urgente i de prim importan; - personalizai informaiile: fiecare afi va avea data i semntura emitorului su; - studiai impactul vizual: echilibrul ntre titluri, texte, eventuale ilustraii, alegerea graficii, culorilor etc.; - alegei o hrtie de calitate. Afiajul luminos Este o variant sofisticat ce permite modernizarea acestui suport. Numeroase ntreprinderi instaleaz panouri luminoase. Atenie! Aceast formul este atrgtoare, dar delicat, ntreprinderile care doresc s-l utilizeze trebuie s tie, n primul rnd, c este foarte scump i controversat. Spre deosebire de panoul de afiaj clasic (unde textele pot rmne afiate mai multe sptmni), n cazul panourilor luminoase ele trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dat pe sptmn) datorit faptului c sunt mai vizibile; exist, astfel, ntreprinderi care ntrerup periodic acest afiaj, utilizndu-l periodic pentru a atrage atenia asupra lui i a-l face eficient. Ziarul ntreprinderii Ziarul ntreprinderii este un mijloc de comunicare bogat i suplu, foarte rspndit astzi. El are rolul unui liant ntre salariaii ntreprinderii, informndu-i i crendu-le un sentiment de apartenen la ntreprindere. Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot trata aspecte ale politicii generale ale ntreprinderii (extinderi, acorduri cu alte ntreprinderi), informaii tehnice (echipamente noi, produse noi, cercetare), informaii comerciale (rezultate, campanii publicitare, poziia n raport cu concurena), aspecte ale vieii sociale (activiti sportive i culturale, plecri sau pensionri ale unor salariai), chestiuni sociale (creteri de salarii, modificarea
programului de lucru, condiii de munc, igien i sntate). Realizarea unui ziar intern nu este foarte simpl, nu se poate face de azi pe mine, de multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va avea diverse misiuni (vezi tabelul 13.4)7, de la a fi mijloc de informare pn la a lsa loc amuzamentului, i poate s reprezinte interesele tuturor sau ale fiecruia n particular, s favorizeze solidaritatea n interiorul ntreprinderii, s fie sau nu deschis spre exterior, s difuzeze o bun imagine a ntreprinderii, fr s reprezinte interesele cuiva anume. Un bun ziar intern va rspunde proiectelor conjugate ale conducerii ntreprinderii i ale celor responsabili cu comunicarea, pe de o parte, iar, pe de alt parte, va ti s atrag atenia cititorilor si. Echilibrul nu este uor de realizat. Pentru aceasta este necesar a se proceda pe etape: Pornind de la cititori (cui se adreseaz ziarul?) Un ziar exist pentru i prin cititorii si; ei sunt cei care trebuie s determine o formul sau alta de redactare. Punctul de pornire pentru cei ce doresc s creeze un ziar ntr-o ntreprindere este acela de a se interesa despre salariaii-cititori: cine sunt, care le sunt obiceiurile n ceea ce privete lectura i mijloacele mass-media, care sunt obiectivele care i preocup n ntreprindere i n afara ei. Studii efectuate de ctre firme specializate n comunicarea intern au demonstrat c salariaii doresc informaii apropiate de sfera lor de interese, concrete, utile, legate direct de cotidian; ei vor s se regseasc ntr-un suport care li se adreseaz. Tratarea unor subiecte de interes general Un ziar intern trebuie s se adreseze salariailor n ansamblu i trebuie s scrie despre ntreprindere i, mai concret, despre activitile sale, despre rezultate, dar i despre conflicte, incidente, politic salarial, concuren, zvonuri. El poate vorbi ntr-o coloan a conducerii despre criz, restructurare, dificulti conjuncturale pe care le traverseaz ntreprinderea. Acest spirit de deschidere va reflecta capacitatea ntreprinderii de a-i administra propriile probleme.
Marie-Hlne Westphalen, op.cit.
Comunicarea intern
Tabelul 13.4 Funciile unui ziar de ntreprindere Funcii Informare Teme de abordat Strategia ntreprinderii Situaia pieei i a concurenei Actualele contracte semnate Perspectivele ntreprinderii, sectorului Viziuni economice generale Teme de interes general Ecouri n actualitate Distracii: sport, buctrie, cultur, cuvinte ncruciate, teste etc. Prezentarea diferitelor servicii, meserii Activiti secundare ale ntreprinderii (formare etc.) Carnetul personalului Rubrici libere ale personalului (scrisori ale cititorilor, puncte de vedere) Confruntri de opinii Viaa cotidian n ntreprinderi Diferite meserii i progresele lor Fapte remarcabile ale unor ateliere, ale unor salariai Planuri n ceea ce privete o persoan sau o funcie
Generaliti
Deschidere
Dialog
Recunoatere
Realizarea unui produs de calitate Pentru a fi citit, ziarul trebuie s fie de calitate. A trecut timpul buletinelor prost realizate alctuite ntr-o manier artizanal; astzi, cititorii s-au obinuit cu o pres de calitate. Atenie la forma de prezentare a ziarului, fr a uita n nici un caz de coninut (de fondul redacional). Ziarul este al salariailor i nu al conducerii Un bun ziar de ntreprindere este la fel de mult al conducerii ntreprinderii, ct este i al salariailor si. Exist dou maniere prin care se poate ajunge la acest echilibru: a) prin coninutul ziarului: tratnd teme ce i intereseaz pe salariai (informai de ctre conducere) fr a uita ca ei s primeasc informaii i din viaa lor social (nateri, cstorii, pensionri, decese; rubric referitoare la cariera angajailor etc.); b) prin form: adoptnd un ton moderat. Ziarul ntreprinderii este un instrument de comunicare, nu un scut al puterii. Pentru a fi con-
vingtor el nu trebuie redactat "n for". Presa ce se adreseaz publicului larg, pentru a vehicula o informaie credibil, aceasta trebuie s fie obiectiv, complet i relativ. Este de dorit a se da cuvntul salariailor prin: interviuri ale membrilor ntreprinderii, scrisori ale cititorilor, deschidere ctre cititori, alocarea unui spaiu consacrat micilor anunuri ale personalului. Evaluarea bugetului Costul unui ziar variaz n funcie de periodicitate, paginaie, tiraj i calitatea machetei. Este necesar s cunoatem c o apariie color este de 3-4 ori mai scump dect una alb-negru. Ziarul intern este un bun instrument de informare: suplu, uor de difuzat, apreciat de personal. Este ns un suport exigent prin necesitatea apariiei la o dat fix (periodicitate fix), unitatea de ansamblu, calitatea coninutului. Nu putem scrie orice i oricum. Este un mijloc de informare relativ lent, conceperea i realizarea sa necesitnd timp. Rareori poate transmite o informaie fierbinte. Este mai bine ca acest suport s fie utilizat pentru transmiterea mesajelor de fond, lsnd informaiile concise i urgente s circule prin alte canale. Revista presei Revista presei const n reproducerea, extragerea sau analiza articolelor de pres privitoare la ntreprindere. n micile ntreprinderi fiecare citete, decupeaz, fotocopiaz sau colecioneaz articole de ziar. n marile organizaii ns, este mult mai dificil de realizat acest lucru. Aici se prefer un sistem mai organizat al unei reviste de pres care s permit informarea simultan a mai multor persoane i ofer posibilitatea conservrii informaiilor transmise. Fotocopii ale acestor articole se pot reuni n cadrul unui ziar sau pot fi ndosariate pentru a putea fi consultate la cerere. Acest suport este un mijloc mai mult sau mai puin eficace, nu toi destinatarii avnd timp suficient pentru studiul articolelor, fiind preferabil adesea s se realizeze astfel de reviste de pres difereniate, care s se adreseze diferitelor grupuri de cititori. Sondajul de opinie Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al climatului din ntreprindere (ateptri i motivaii ale personalului, subiecte de satisfacie sau insatisfacie, gradul de adeziune la obiectivele organizaiei) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiii de munc, stilul de conducere, imaginea ntreprinderii etc.).
Comunicarea intern
Sondajele pot fi de trei tipuri: sondaje nchise sau directive, la care rspunsul este, la fiecare ntrebare pus, de tipul da/nu/nici o opinie; sondaje semideschise sau orientate, la care cel chestionat poate alege din mai multe variante oferite pe cea pe care o consider cea mai potrivit; sondaje deschise sau libere la care rspunsul este la libera alegere a angajatului. ntrebrile deschise sunt utilizate atunci cnd au loc schimbri interne (restructurri, mutaii etc.); poate fi o aciune periodic (n fiecare an sau la reuniuni periodice ale personalului) sau poate fi un proces permanent (apropiat de principiul cutiei de idei). Este un mod de investigare suplu ce poate fi o campanie general ("noi primim toate ntrebrile voastre") sau o operaiune tematic ("punei-ne ntrebri legate de politica social a grupului"). Temele cele mai frecvent abordate sunt legate de politica managerial a ntreprinderii (recrutare, formare, avansare, stil de conducere), condiii de munc, produse, strategii, politica de comunicare, situaia financiar. Reuita unui sondaj depinde de o serie de factori, printre care: oportunitatea sa n funcie de climatul din ntreprindere i de nevoile acesteia, pregtirea (att tehnic, ct i pregtirea personalului), garania c se va asigura anonimatul chestionarelor, comunicarea rezultatelor ntr-un timp suficient de scurt (acest lucru fiind foarte important pentru credibilitatea sondajului), luarea unor msuri n funcie de rezultatele la care s-a ajuns. Sondajul nu d dect o imagine a ntreprinderii la un moment dat si de aceea este important de a se rennoi, de a se relua cu regularitate pentru asigurarea unor informaii actuale. Cutia de idei Cutia de idei d salariailor posibilitatea de a face conducerii propuneri n legtur cu toate aspectele vieii din organizaie, sub forma unor foi puse n cutii special amenajate, care sunt plasate ntr-unul sau mai multe locuri de trecere. Sugestiile pot mbunti funcionarea ntreprinderii, n special n domeniul tehnic i n cel de organizare a muncii, al condiiilor de munc, al informaiei. Interesul existenei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de producie (prin punerea n aplicare a propunerilor interesante) i favorizarea unui bun climat intern. Permind salariailor s se exprime, ei sunt asigurai c sunt ascultai. Aceste sugestii vin de la baz, cadrele superioare putnd alege alte ci mai directe pentru a-i exprima opiniile, ideile. Dac personalul se poate exprima liber, aceste exprimri trebuie ncadrate: nu este de dorit ca acest suport s fie transformat ntr-o nsumare de idei fanteziste. De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise
asupra gradului de precizie al ideilor emise. O politic sntoas este aceea conform creia se iau n consideraie numai propunerile concrete, realizabile i pozitive (ce conduc la o ameliorare a calitii costurilor, termenelor, condiiilor de munc etc.). Sugestiile inutile (descrieri pur i simplu, critici neurmate de propuneri, proiecte utopice) vor fi aruncate. Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de msurare a gradului de "democraie" din ntreprindere: sistemul funcioneaz bine n ntreprinderile unde salariaii sunt motivai i ascultai. Anumite ntreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune. Argumentele pro i contra recompenselor pot fi studiate n capitolul despre creativitate. Este foarte important ca salariaii s aib ncredere c propunerile lor vor fi luate n considerare. Procedeul este deci viabil (toate ideile sunt examinate) i rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni), neluarea n consideraie a unor idei fiind motivat (salariaii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit c sunt interesante vor fi efectiv exploatate. Este necesar s fie difuzat (n buletine interne, prin tabloul afiat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menionnd ale cui au fost ideile i rezultatele obinute sau care se sconteaz c se vor obine. Gesturi de informare Alturi de suporturile scrise descrise anterior i care sunt realizate pentru un "consum" direct, exist i alte mijloace care ocup un loc aparte n comunicarea intern. Astfel circul adesea n ntreprinderi diferite documente provenite din exterior (brouri, raporturi de activitate) care pot influena favorabil imaginea ntreprinderii i climatul intern. De asemenea, nainte de apela la recrutarea personalului din exterior, ntreprinderea difuzeaz anunul salariailor si. Aceasta, pentru a reduce costurile procesului de recrutare; poate c salariaii cunosc o persoan care s corespund postului, se evit astfel eventualele oapte de pe culoar. Difuzarea n interiorul ntreprinderii a unui anun de recrutare poate urma ci diferite: publicarea n ziarul intern, afiajul, distribuirea de fotocopii n rndul personalului etc. n acelai spirit, transmiterea informaiilor legate de noi angajri de personal este un act de comunicare elementar i fructuos. B. Comunicarea oral Oralul reprezint mpreun cu scrisul modul de comunicare cel mai strns legat de viaa ntreprinderii. Comunicarea oral ofer o serie de avantaje care o fac deseori privilegiat, chiar dac ea prezint anumite
Comunicarea intern
limite. Situaiile n care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. O ntlnire pe culoarul ntreprinderii, un mesaj prin difuzor, o convorbire telefonic, o reuniune sunt doar cteva dintre prilejurile de comunicare oral. Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de informare, negociere i decizie n cadrul ntreprinderii. Teoria comunicrii face distincie ntre emitor i receptor. Dar, n materie de comunicare oral, distincia nu este foarte clar. Cel care vorbete i structureaz discursul n funcie de ceea ce aude. Chiar n cazul unui discurs unilateral, simpla prezen a auditorului i reaciile acestuia influeneaz vorbitorul. Este vorba deci de un mod de comunicare interactiv. Comunicarea oral genereaz interaciuni care pot fi att verbale, ct i nonverbale. Trebuie luat n calcul n cadrul acestui mod de a comunica att aspectul lingvistic (componente gramaticale, semantice, simbolice, stilistice), dar i pe cel al jocului social (reguli, ritualuri). Comunicarea oral constituie o prghie puternic de coeziune n cadrul ntreprinderii. Dubla sa dimensiune cognitiv i afectiv face din ea un factor privilegiat: de cunoatere i recunoatere: numeroasele situaii de comunicare oral reprezint, pentru diferitele categorii de personal, ocazia de a se ntlni, de a se cunoate, de a se asculta; de elaborare a unui limbaj comun: n cadrul discursurilor, interlocutorii exprim fapte, sentimente, valori i coduri care se confrunt i se conjug. Intr n joc cu acest prilej vocea, privirea, gesturile, adic paralimbajul. Toate situaiile de comunicare sunt, prin excelen, ocazii de elaborare a unui limbaj comun, a unei culturi comune; de interaciune: mai mult dect orice alt mijloc, comunicarea oral suscit reacii, favorizeaz schimbul rapid de comunicaii, nsufleete dezbaterea de idei. Toate aceste avantaje nu exclud cele dou inconveniente majore ale comunicrii orale; deformarea mesajelor, este mai uor ntr-o ntreprindere s se controleze ceea ce se scrie dect ceea ce se vorbete scrisul rmne, n plus, n materie de comunicare oral nu exist norme. Riscul de deformare a mesajului iniial este foarte mare; transmiterea informaiei n comunicarea oral necesit o pregtire i o organizare special: alegerea unei date, a unui loc, prevenirea participanilor. Numrul persoanelor informate simultan este, n mod obligatoriu, limitat datorit restriciilor legate de spaiu. Din
acest motiv este necesar, uneori, organizarea mai multor reuniuni de acest fel. n continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare oral, dup capacitile lor de a vehicula informaia (vezi tabelul 13.5). Suporturi utilizate n comunicarea oral8 Suporturi de informare Telefonul Jurnalul telefonic Discuiile individuale Reuniunea Conferina Vizita n ntreprindere Cercurile de calitate Comunicare descendent Da Da Da Da Da Da Da Comunicare ascendent Da Nu Da Rar Rar Nu Da Tabelul 13.5
Comunicare lateral Da Nu Nu Rar Rar Da Rar
Telefonul Telefonul este ntotdeauna prezent n ntreprindere. Cnd telefonul nu funcioneaz, ntreprinderea se oprete din funcionarea ei normal. Telefonul poate fi utilizat pentru toate tipurile de comunicare descendent, ascendent sau lateral. Jurnalul telefonic Jurnalul telefonic este un buletin de informare nregistrat pe band magnetic i care este rennoit periodic. El poate fi apelat din interior, de la orice post telefonic, iar din exterior poate fi obinut cernd numrul care i este atribuit. Buletinul ideal este scurt (sub 5 minute) i transmite mesaje simple, concise, fr s intre n detalii. Uor de pus n aplicare, nu foarte scump, jurnalul telefonic apare ca un mod de informare comod, accesibil, dar restrns. Principalele inconveniente sunt: volatilitatea informaiilor (contrar unei note scrise care se conserv), marja de utilizare redus (temele abordate, maniera de a le trata sunt prin definiie limitate), faptul c informaia circul ntr-un singur sens, neexistnd posibilitatea feed-back-ului.
8
Marie-Hlne Westphalen, op.cit.
Comunicarea intern
Linia deschis ntrebrilor personalului este folosit pentru a se exprima, a pune ntrebri ntr-o manier simpl, ridicnd telefonul, fr a fi necesar s se stabileasc o ntlnire cu cineva sau s se redacteze o not scris. Exprimarea este liber, fiecare tem putnd fi abordat. Pentru o ntreprindere, a consacra un numr interior pentru probleme, idei ale personalului este uor de realizat. Echipamentul este rudimentar: o reea telefonic intern i un sistem de rspuns. Aceast metod difer de la o ntreprindere la alta, cel mai adesea const n cuplarea unui robot telefonic, dup care problemele sunt triate i transmise pentru rspuns serviciilor competente. Dac problemele sunt de interes general, rspunsul va fi dat pe un suport de informare global (note scrise, reuniune, tablou de afiaj), iar dac problema este specific sau de interes individual, rspunsul va fi dat nominativ, personal sau n plic nchis. Astfel, cu un cost redus i o organizare simpl, linia deschis personalului d drept la cuvnt salariailor ntr-o manier informal i n afara ierarhiei i asigur feed-back-ul cooperrii. Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu, ce permite reunirea de la 3 la 20 de persoane n cadrul aceleiai linii telefonice. Rezervarea se efectueaz la un numr de telefon cu 30 de minute nainte de nceperea reuniunii; participanii vor apela un numr confidenial. Costul unei astfel de reuniuni este modest. Audioconferina permite reunirea persoanelor aflate la distan n spaiul geografic, diferii interlocutori utiliznd terminale telefonice conectate n reea. Acest mod de comunicare este scump (include cheltuieli de abonament lunare de rezervare pentru o jumtate de or, plus cheltuielile de comunicare). Discuiile individuale Discuiile individuale sunt conversaii formate n doi sau ntr-un cadru restrns, ntre un ef i unul dintre subordonaii si. Acest tip de discuii poate avea loc cu prilejul primirii unui angajat n organizaie, cu prilejul promovrii, evalurii periodice sau plecrii acestuia din companie. Diversele tipuri de ntrevederi i n special cele prilejuite de evaluarea sau de plecarea angajatului ofer direciunii informaii foarte precise cu privire la modul n care salariaii percep problemele ntreprinderii. Discuiile cu ocazia primirii n organizaie sau cu prilejul promovrii sunt ocazii excepionale pentru o informare descendent, precis i adaptat interlocutorului. Dei acest tip de ntrevedere este prin definiie formal, este de preferat renunarea la o atmosfer de solemnitate i nlocuirea ei cu un climat de
ncredere. Valoarea unei astfel de discuii este direct dependent de calitatea raporturilor ierarhice n ntreprindere sau n serviciul respectiv. Reuniunile de informare Reuniunile de informare permit unui anumit numr de angajai de a asculta expunerea unei anumite probleme de ctre direciune i de a pune ntrebri. Reuniunile pot aborda orice subiect referitor la viaa organizaiei: funcionare i organizare, anunarea unei schimbri, a unui nou produs, a unei nouti tehnice, expunerea unor rezultate, probleme sociale, aspecte discutate n cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior. Reuniunile pot fi ocazionale (pentru anunarea unui eveniment) sau periodice. Pentru a se asigura reuita unei reuniuni este necesar s nu fie contactat dect personalul interesat de subiectul discutat, participanii s fie anunai anticipat n legtur cu problemele care se vor aborda, reuniunea s aib un scop precis i pe ct posibil unic, s se asigure redactarea unui referat scris al reuniunii care va fi transmis rapid celor interesai, s se consacre un timp suficient dialogului. Acest tip de comunicare beneficiaz de o serie de avantaje foarte importante; suplee, rapiditate, simultaneitate, un feed-back corespunztor, posibilitatea adaptrii mesajului la auditor. Principalul inconvenient l reprezint riscul unei absene a reaciei auditorului dac acesta nu este obinuit s comunice sau dac raporturile ierarhice blocheaz aceast comunicare. Conferina Conferina reprezint expunerea unei probleme de ctre un cadru de conducere sau de ctre o personalitate din afara organizaiei (de cele mai multe ori fiind prevzut i un timp pentru ntrebri din partea auditorului). Subiectele abordate sunt fie probleme de cultur general, fie aspecte legate de viaa profesional. Conferina se poate adresa fie ntregului personal, fie unui anumit grup interesat de o problem particular. Dei conferina presupune elemente de cost legate de timp (dac ea se desfoar n timpul orelor de lucru) sau de plata cheltuielilor de cltorie i a onorariilor (n cazul n care cel care o susine este din exteriorul ntreprinderii), ea are un rol pozitiv prin creterea gradului de cultur general a angajailor i completarea formrii profesionale a acestora. Conferina se poate face i cu prilejul unei mese festive, n acest caz, expunerea trebuie s fie scurt pentru a lsa mai mult timp ntrebrilor.
Comunicarea intern
Vizita n ntreprindere Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele ntreprinderii membrilor personalului. Vizita n ntreprindere permite angajailor s-i cunoasc mai bine locul de munc, s-i formeze o idee cu privire la activitatea celorlalte servicii. Ea poate fi organizat fie la venirea n ntreprindere a salariatului, fie mai trziu. Este foarte important ca vizita s se fac ntr-un moment n care atelierele sau serviciile ntreprinderii funcioneaz. Vizita n ntreprindere are rolul de a ntri coeziunea ntre membrii personalului i de a mbunti comunicarea ntre servicii. Cercurile de calitate Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (ntre 5 i 10 persoane) care au o structur permanent format din persoane care doresc s participe. Ele se reunesc periodic, sunt conduse de unul dintre membri i au ca obiectiv identificarea i analizarea unor probleme ntlnite n cadrul activitilor lor profesionale i propunerea unor soluii sub forma unui dosar ce se nainteaz persoanelor din conducerea activitii respective. Calitatea nu este singura problem ce face obiectul acestor cercuri, ci i condiiile de munc (organizarea, productivitatea, procedurile administrative, securitatea, mediul), procedurile tehnice. Cercurile de calitate permit salariailor s participe la elaborarea unor proiecte ntr-un cadru informal, cunoscndu-se astfel mai bine, ajutnd la creterea coeziunii ntre diferii colaboratori din ntreprindere. Cercurile de calitate conduc la creterea competenelor interne i la motivarea personalului ntreprinderii. Soluiile propuse n cadrul acestor cercuri, avnd asentimentul salariailor, sunt mai uor de pus n aplicare i duc n final la creterea productivitii. C. Comunicarea audiovizual Cercetrile au demonstrat c reinem 10% din ceea ce citim, 20% din ce auzim, 30% din ce vedem i 50% din ce vedem i auzim n acelai timp. O prezentare susinut de un suport audiovizual va aduce mai mult claritate n ceea ce a fost spus i o va face mai interesant i mai uor de reinut. Retroproiectorul9 Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin i uor de folosit. Orice copiator poate reproduce un document pe o foaie transparent (slide), ntr-un timp foarte scurt.
9
Paul Hague, Kate Roberts, Presentations and report writing, Kogan Page Limited, Londra, 1994
Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audien de 30-40 de persoane. Dac se depete acest numr este posibil s devin dificil pentru cei aflai n rndurile din spate s vad ceea ce este pe ecran. Un slide poate cuprinde, dac este necesar, pn la 50 de cuvinte, ceea ce reprezint de dou ori mai mult dect numrul de cuvinte ce poate fi afiat prin intermediul unui diapozitiv. Timpul acordat fiecrei pagini poate varia de la cteva secunde la 10 minute sau chiar mai mult, n funcie de subiectul abordat. Un avantaj important al retroproiectorului l reprezint posibilitatea prezentrii, fr a opri sursele de lumin, ceea ce face posibil pentru asculttor s-i ia notie i s-l vad pe cel care prezint i pe ceilali din auditoriu. Diapozitivele Diapozitivele sunt folosite, n general, pentru prezentrile destinate unei audiene largi. Folosirea diapozitivelor necesit oprirea tuturor surselor de lumin din ncpere, ceea ce poate constitui un dezavantaj important. Calitatea proieciilor cu diapozitive este superioar calitii acestora realizat cu retroproiectoare, dar cost mai mult, ele fiind realizate de companii specializate ce dispun de aparatura necesar. Un diapozitiv poate conine maximum 20-30 cuvinte, mai puin dect n cazul slide-urilor. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30 de secunde, ceea ce nseamn c pentru o prezentare de o jumtate de or vor fi necesare aproximativ 60 de diapozitive. Block-notes-ul Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile cele mai importante n timpul unei prezentri. Ele au avantajul de a permite adaptarea prezentrii la nevoile auditoriului. Ideile principale pot fi trecute pe block-notes, chiar dac scrisul prezentatorului nu este cel mai frumos sau dac schiele nu sunt perfecte. Simplul act de a scrie sau de a desena ceva ajut auditoriul s-i aminteasc ceea ce s-a discutat. Prezentri realizate pe ecranul computerului Aproape toate pachetele de programe grafice au faciliti pentru realizarea unor prezentri pe computer. Dac acest tip de prezentare poate fi acceptabil pentru un grup de 3-4 oameni, existena unui auditoriu mai mare va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran convenional. Prezentarea pe computer este tot mai important, ea lund-o naintea retroproiectorului i a diapozitivelor, oferind avantaje de vitez i cost.
Comunicarea intern
Pe de alt parte, proiectarea imaginilor de pe un computer, necesitnd un echipament special, i oblig pe cei care susin o prezentare s fie familiarizai cu acest echipament, n caz contrar fiind obligatorie prezena unui tehnician. Filmul Filmul de informare poate prezenta o activitate a ntreprinderii sau o anumit problem specific. El are rolul de a face cunoscut ntreprinderea sub toate aspectele ei sau de a atrage atenia personalului asupra unor anumite chestiuni (vnzri, organizare, probleme sociale). Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta, ci de a sensibiliza: elementele sale informative sunt alese n funcie de obiectivele pe care ntreprinderea dorete s le ating. Filmul poate fi un mijloc eficient de formare profesional i informare a angajailor. Filmul prezint o serie de avantaje foarte importante: ofer o viziune concret i sintetic a ntreprinderii, permind fiecruia s-i situeze propria activitate ntr-un ansamblu, expune un subiect complet, ntr-un timp limitat, cu mai mult for i eficien dect oricare alt mijloc de comunicare, asigur conservarea informaiei i ofer posibilitatea unei difuzri relativ facile. Principalul inconvenient l reprezint costul care poate fi destul de ridicat, avnd n vedere c realizarea unui film presupune deplasri, cheltuieli materiale importante, participarea unor tehnicieni. Mesajul prin difuzor Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de sonorizare, n timpul pauzelor, a unor mesaje de ordin practic, privind, de exemplu, securitatea muncii, noutile sociale, anunarea unei reuniuni, modificarea orarului de lucru, o noutate important. Acest sistem are avantajul de a informa ntr-un timp scurt un numr mare de persoane i permite o permanent adaptare a mesajului la actualitate. Pota electronic Profitnd de echipamentul su informatic, o ntreprindere poate pune n aplicare un sistem de dialog electronic. Comunicarea se face astfel n dou sensuri: ntreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma unui buletin informativ pe care salariatul s-l poat citi pe ecranul calculatorului su sau al Minitelului; odat cu apariia cutiei de scrisori electronice, salariaii pot dialoga ntre ei sau cu alte servicii. Dect s-i ia stiloul i s scrie ideile sau ntrebrile lor, salariaii pot tasta direct pe calculator i li se
poate rspunde pe aceeai cale sau pe suporturile scrise tradiionale. Aceste mijloace informatice prezint dou tipuri de avantaje: transmiterea perfect, imediat, a mesajelor i dialogul interactiv. Aceast cale este deja larg utilizat n ntreprinderile mai informatizate. Videotransmisiile Acest sistem presupune transmiterea de sunete i imagini, fcnd posibil comunicarea la distane mari i simultan, graie unei legturi prin satelit. ntreprinderile americane utilizeaz adesea aceast tehnologie pentru a putea transmite simultan mesaje filialelor situate la mii de kilometri distan. Acest instrument de comunicare presupune o logistic important i costuri ridicate. Televiziunea prin cablu Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promite, dar cu care nu s-au familiarizat prea multe ntreprinderi. Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare prezint avantaje i dezavantaje. Nici unul nu este bun sau ru n sens absolut, ci mai mult sau mai puin potrivit n funcie de coninutul mesajului, de profilul destinatarilor mesajului, de timpul avut la dispoziie, de costuri, precum i de impactul cutat.
13.6 Bariere i ci de cretere a eficienei n comunicare
ele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul c, n procesul de comunicare, cel mai adesea se ajunge de la 100% - ceea ce are de spus emitorul - la 20% - ceea ce reine receptorul ntruct exist diferene ntre: Ce am de spus - 100% Ce m gndesc s spun - 90% Ce tiu s spun - 80% Ce spun efectiv - 70% Ce ateapt receptorul - 60% Ce ascult receptorul - 50% Ce nelege efectiv receptorul - 40% Ce admite receptorul - 30% Ce reine receptorul - 20% Ce va spune sau va repeta receptorul 10%
Comunicarea intern
Aceste diferene rezult din barierele care exist n procesul de comunicare. Aceste bariere numeroase sunt circumscrise factorilor perturbatori i influeneaz eficiena procesului de comunicare. Aceste bariere pot fi clasificate astfel: 1. Perturbaii externe (ce nu in de emitor i receptor): mediul fizic (frig, ntuneric, zgomot); distana prea mare sau prea mic ntre emitor i receptor; stimulii vizuali (haine sau parfum foarte strident, cineva care se deplaseaz prin ncpere, ticurile interlocutorului); timpul i circumstanele nepotrivite (or trzie, naintea ncheierii programului, naintea unui eveniment important); ntreruperile repetate (telefoane, intrri i ieiri din ncpere); mijloace tehnice cu funcionare defectuoas (telefon cu parazii, main de scris cu un caracter defect); structura organizaional cu canale formale (obligativitatea de a te adresa efului direct pentru ca acesta s transmit efului su .a.m.d.). 2. Perturbaii interne (ce in de emitor i receptor); factorii fiziologici (epuizarea fizic sau psihic, boala, auzul sau vzul deficitar, suferina fizic, foamea, setea, nevoia de somn, starea emoional); distorsiunea semantic (bariere n ascultare, nelesul pe care oamenii l acord aceluiai cuvnt); distorsiunea perceptual (legat de diverse atitudini, convingeri, sistem de valori, experiene de via). Ea are urmtoarele cauze: diferene de statut social sau poziie ierarhic, diferene de sex sau vrst, diferen dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare individ n parte, diferenele de stil de comunicare (diferite stiluri de conducere, diferite stiluri de participare la comunicare, diferite stiluri de abordare a conflictelor); tendina de a evalua (tendina oamenilor de a judeca, evalua, aproba, dezaproba este accentuat atunci cnd: comunicarea implic emoii sau sentimente, imaginea de sine i cea "vzut" de interlocutor difer mult, interlocutorul nu este sigur pe sine); considerarea unor informaii ca fiind subnelese; formularea defectuoas a mesajului ("nici emitorul nu tie ce vrea s spun" - claritatea mesajului); limitele individuale (prea mult sau prea puin informaie); distorsiunea serial (cnd exist mal muli transmitori n serie).
Creterea eficienei procesului de comunicare presupune, n primul rnd, depirea acestor bariere (perturbaii) existente n procesul de comunicare. Comunicarea intern are de trecut numeroase dificulti: evitarea decalajului ntre ceea ce salariatul triete n ntreprindere i gndete despre ea i ceea ce ntreprinderea afirm c este ea nsi; transmiterea aceluiai lucru publicului intern, dar utiliznd instrumente specifice, mesaje clare i emitori diferii; armonizarea comunicrii interne i externe; nu se poate realiza o bun comunicare extern fr a exista mai nti o bun comunicare intern. Strategia unei comunicri interne eficiente presupune parcurgerea succesiv a trei etape: 1. stabilirea a cinci probleme de baz: mesajul Ce spunem? emitorul Cine spune? destinatarul (receptorul) Pentru cine? Profilul auditoriului. impactul cutat n ce scop? n ct timp Ct de imperativ este ca mesajul s fie de actualitate? 2. evaluarea exigenelor: ce se ateapt de la mesaj din punct de vedere al nelegerii, deformrii, memorrii, conservrii? ce buget suntem pregtii s alocm? 3. alegerea unui suport de comunicare n funcie de ceea ce s-a stabilit n cadrul primelor dou etape. Un sistem de autocontrol al eficienei comunicrii interne presupune s: fii rezonabil. Comunicarea intern nu este un lux pentru ntreprinderi care au timp sau bani de pierdut, ci este o investiie greu de realizat i determinat n cadrul politicii ntreprinderii (a se alege mijlocul cel mai eficient de comunicare i pentru care se dispune de banii necesari); evitai dou greeli majore: suprainformarea (personalul este foarte solicitat) i proasta informare (mesajele nu circul corect); analizai periodic activitatea de comunicare: dac informaia este satisfctoare, cum evolueaz comunicarea n ansamblu, ce orientri noi se pot da procesului de comunicare etc. Se contureaz astfel trei principii ale comunicrii eficiente: 1. Principiul coerenei - receptorul s primeasc i s neleag mesajul conform cu inteniile emitorului;
Comunicarea intern
2. Principiul schimbului permanent - emitorul s primeasc feed-back-ul (ntrebri, precizri, observaii) i s in cont de mesajul reprimit (s asculte argumentele i s-i adapteze comportamentul); 3. Principiul percepiei globale - corelarea comunicrii verbale cu elementele comunicrii nonverbale. Cui revine responsabilitatea comunicrii interne? Din ce n ce mai mult se vehiculeaz ideea conform creia este necesar existena unui "responsabil al comunicrii interne" care s aib urmtoarele atribuii: definirea, punerea n aplicare i animarea politicii de comunicare intern (alege i face aplicabile diferitele suporturi de informare: ziarul intern, tabloul de afiaj, audiovizualul, animarea reuniunilor etc.); asistarea directorului general sau a altor servicii n aciunea lor de comunicare: sftuirea preedintelui n formarea imaginii sale interne, asistarea conducerii n aciunile ei ce privesc salariaii, informarea conducerii despre ateptrile salariailor, acompanierea cadrelor n aciunile lor de comunicare pe teren; facilitarea dialogului ntre personal i conducere, scopul final fiind acela de motivare a personalului i de ameliorare a climatului social. Calitile ce se cer responsabilului cu comunicarea intern pot fi grupate astfel: profesionalism: el trebuie s fie capabil s iniieze i s aplice diferite modificri ce au loc n procesul de comunicare, datorate unor tehnici adhoc; capacitate de organizare pentru a pune n aplicare pe teren aciunile de comunicare; capacitate de ascultare pentru a primi informaiile din cadrul ntreprinderii; polivalen: s aib bune cunotine ale tehnicilor de management, de resurse umane, de comunicare; el i va mpri timpul ntre operaional i funcional, ntre reflecii strategice i punerea lor corect n aplicare. Comunicarea intern nu se definete prin numrul de suporturi utilizate, cum se crede adesea, ci prin modul n care sunt utilizate acestea i de sistemul informaional al ntreprinderii (dac micii angajai au date despre deciziile de nalt nivel i invers, cadrele superioare cunosc activitatea de la baza sistemului ierarhic). Suporturile sunt numai partea vizibil a sistemului nervos al ntreprinderii. Ca i circulaia sanguin la om, sistemul de comunicare irig diferitele centre de informare din ntreprindere.
1.
Circulaia informaiilor fa de utilizarea lor se realizeaz ntr-un ritm: a) asemntor b) diferit, mai mare n cazul utilizrii c) diferit, mai mare n cazul circulaiei d) susinut Comunicarea cu clienii este o comunicare: a) extern c) eficient b) intern d) explicit Rolul comunicrii interne const n principal n: a) prezentarea rezultatelor, bilanurilor etc. b) transmiterea informaiilor, cunotinelor etc. c) explicarea noilor proiecte, orientri etc. d) toate rspunsurile sunt corecte Se apreciaz c un manager afecteaz din timpul su pentru a comunica cel puin: a) 60% c) jumtate b) 80% d) 70% n cadrul mijloacelor de comunicare, telefonul este mai eficient dect: a) un raport intern c) ambele rspunsuri sunt corecte b) o discuie fa n fa d) nici un rspuns nu este corect Dup coninutul informaiei, comunicarea se structureaz n: a) formal i informal c) ierarhic i salarial b) operaional i motivant d) ascendent i descendent
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicarea intern
7.
Formarea spiritului comunicare: a) descendent b) ascendent
de
apartenen
se
formeaz
printr-o
c) orizontal d) operaional
8.
Ce procent dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal? a) 50% c) 90% b) 70% d) 80% Responsabilitatea este diluat n cazul reelelor de comunicare: a) n cerc c) multiple b) n stea d) toate acestea
9.
10. Cel mai important mod de comunicare intern, 90% din mesajele ntreprinderii circulnd pe acesta cale, este: a) scris c) audio-vizual b) oral d) telefonic 11. n cadrul realizrii unui raport, sumarul: a) este prima parte care se scrie i se anexeaz la nceput b) este ultima parte care se scrie i se plaseaz la sfrit c) este ultima parte care se scrie i se plaseaz la nceput d) este o versiune scurt i tehnic a raportului 12. Dezavantajul manifestului, ca form de comunicare intern, este acela c: a) se distribuie greu b) determin costuri ridicate c) scurtcircuiteaz cile obinuite de circulaie a informaiilor d) determin apariia nencrederii 13. Este de preferat ca afiajul luminos s fie folosit: a) permanent c) o dat la dou sptmni b) periodic d) pentru a dezvolta sentimentul de apartenen 14. Sondajul de opinie este de trei tipuri i anume: a) nchis, deschis i structurat c) directiv, orientat i liber b) directiv, deschis i nchis d) liber i structurat
15. Se consider c, n general, cutia de idei msoar i: a) gradul de "democraie din ntreprindere" b) nivelul ateptrilor salariailor c) acceptarea de ctre salariai a deciziilor luate de conducere d) nivelul de informare a salariailor cu privire la politica social a ntreprinderii 16. Telefonul este un suport folosit n comunicarea oral: a) ascendent c) lateral b) descendent d) toate rspunsurile sunt corecte 17. Principalul inconvenient al reuniunilor de informare este dat de: a) neadaptarea mesajului la auditor b) absena reaciei auditorului dac nu este obinuit s comunice c) rigiditate d) cheltuielile ridicate 18. Avantajul block-notes-ului este reprezentat de: a) posibilitatea de adaptare a prezentrii la nevoile auditoriului b) calitate superioar diapozitivelor c) prezentarea informaiilor unui auditoriu numeros d) stimularea comunicrii 19. n procesul de comunicare oral receptorul reine: a) 20% c) 40% b) 30% d) 50% 20. Distorsiunea perceptual este: a) o perturbaie intern c) ambele rspunsuri sunt corecte b) o barier n procesul de d) nici un rspuns nu este corect comunicare
Comunicarea intern
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul C A D B A B C C C A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul C C B C A D B A A C
1.
"Comunicarea pune oamenii n relaii cu anumite informaii." Afirmaia este: a) adevrat c) adevrat n prezent b) fals d) neadevrat n prezent Diferena ntre cele dou componente ale comunicrii interne, comunicarea managerial i cea la nivelul personalului, este aceea c: a) prima este cu prioritate informal, iar a doua cteodat formal b) prima este cu prioritate informal c) prima este cteodat informal, iar a doua cu prioritate formal d) a doua este cu prioritate informal "Ambasadorul fidel, credibil i pozitiv" al unei organizaii este: a) personalul b) departamentul de marketing c) departamentul de comunicare d) personalul dac exist o bun comunicare intern Emitorul nu are control asupra: a) modului de codificare a informaiei b) canalului de comunicare
2.
3.
4.
c) receptorului d) mijlocului de comunicare
5.
Calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare este un factor perturbator: a) obiectiv c) de mediu b) subiectiv d) extern
Comunicarea intern
6.
Comunicarea se structureaz n comunicare ierarhic, salarial i lateral dup: a) gradul de oficializare c) modul de transmitere b) direcia n care circul d) coninutul informaiei Principala problem a comunicrii verbale, cel mai utilizat tip de comunicare, este aceea c: a) se pierde din substana c) ambele rspunsuri sunt corecte informaional b) mesajul poate fi distorsionat d) nici un rspuns nu este corect Unei conduceri puternic centralizate i este caracteristic o reea de comunicare: a) n cerc c) n Y b) n lan d) n stea Mijloacele de comunicare se aleg tinndu-se cont de mai muli parametri, i anume: a) coninutul mesajului c) caracteristicile receptorului b) cultura intern a ntreprinderii d) toate acestea
7.
8.
9.
10. Suporturile de comunicare scris cu un ritm de utilizare obinuit sunt: a) memorandumul, raportul i instruciunile scrise b) scrisoarea adresat personalului i raportul c) sondajul de opinie i cutia de idei d) manifestul, afiul i revista presei 11. Diferena dintre un memo i un raport este legat de: a) cantitatea de informaie c) gradul de formalism b) lungimea d) toate acestea 12. Ziarul ntreprinderii este utilizat pentru transmiterea: a) informaiilor de fond c) informaiilor urgente b) informaiilor concise d) informaiilor fierbini
13. Ziarul de ntreprindere are mai multe funcii printre care nu se numr: a) informare c) recunoatere b) deschidere d) aplanare a conflictelor 14. Salariaii pot face propuneri conducerii n legtur cu toate aspectele organizaiei n: a) revista presei c) rapoarte b) ziarul ntreprinderii d) cutia de idei 15. Principalul resort al proceselor de informare, negociere i decizie n cadrul ntreprinderii este: a) comunicarea scris c) comunicarea audiovizual b) comunicarea oral d) raportul 16. Care dintre urmtoarele afirmaii caracterizeaz jurnalul telefonic? a) este costisitor c) are mai mult de 5 minute b) transmite mesaje concise d) informaia circul n ambele sensuri 17. Cercetrile au artat c reinem 50% din ceea ce: a) citim c) vedem b) auzim d) vedem i auzim n acelai timp 18. n prezent cea mai mare rspndire dintre mijloacele de comunicare n cadrul unei ntreprinderi este nregistrat de: a) conferine c) pota electronic b) televizune prin cablu d) reuniuni de informare 19. n comunicarea oral, din ceea ce aude, receptorul va repeta: a) 10% c) 30% b) 20% d) 40% 20. ntre principiile comunicrii eficiente se numr principiul: a) coerenei c) percepiei globale b) schimbului permanent d) toate rspunsurile sunt corecte
Capitolul 14 Resursele umane i creativitatea
"Imagination is more important than knowledge."

Albert Einstein
14.1 Creativitatea - atu major al resurselor umane
rintre altele, rolul important al resurselor umane n societate i n organizaie se datoreaz unei caracteristici pe care numai fiina uman o deine - creativitatea. Creativitatea este o idee la fel de veche ca i omul, care n ntreaga sa istorie a creat: obiecte, maini, orae, poeme, sisteme etc. Celebrul sociolog american, Abraham Maslow, afirma c "viaa este un amestec personal de rutin i creativitate". Cu toate acestea, istoricete, societile umane au fost mai degrab conservatoare dect inovatoare (schimbrile s-au realizat cu preul unor violene revoluionare). Aceast tendin natural explic, n parte, faptul c pn n anii 70 creativitii nu i s-a acordat un foarte mare interes. Schimbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatorilor spontani a nceput s fie insuficient n raport cu nevoile economice ale societii. Aceasta este perioada n care creativitatea ncepe s fie studiat pentru ca societatea s dispun de un numr suficient de indivizi flexibili i inovani. Toate publicaiile pe care le citim astzi conin declaraii sau analize pe tema: "soluiile trecutului nu mai funcioneaz, este momentul s venim cu idei noi. Deci haidei s inovm!".
14.1.1 Conceptul de creativitate De origine latin, dar preluat din francez n limba romn, conceptul de creativitate are numeroase definiii, uneori alambicate i tautologice. Cele mai simple ar fi: "creativitatea este capacitatea de a crea" i "a crea nseamn a produce idei originale i utile combinnd elemente ce existau deja". Elementul definitoriu al creativitii este deci generarea de idei noi, n timp ce inovarea presupune i efectuarea de schimbri pe baza acestora. Cuvntul "creativitate" este relativ nou, dar interesul pentru aceasta a nceput din antichitate: Platon, Heraclite, Aristotel etc. Matematicianul francez Jacques Hadamard este cel ce descrie pentru prima dat cele patru faze ale procesului de invenie: pregtirea, incubarea, iluminarea, verificarea. Unii autori1 consider noiunea de creativitate, introdus de Gordon Allport, n 1937, ca fiind nu numai o serie de nsuiri i funcii pariale, ci ansamblul de caliti ce genereaz noul; iar ali autori consider c termenul de creativitate a fost folosit pentru prima dat de Jacob Levi Moreno - "printele sociometriei" - pentru a desemna "facultatea de a introduce n lume un oarecare lucru nou". S-a pus adesea ntrebarea dac aptitudinea de a crea este specific fiinei umane n general sau caracterizeaz numai anumite grupuri (elitele). S-a ajuns la concluzia c dispoziia de a crea exist n stare potenial la toi indivizii, dar aceast capacitate variaz de la o persoan la alta sub influena multor factori (inteligena, educaia, mediul, curiozitatea, motivarea, nivelul cultural etc.). S-au elaborat numeroase mijloace de investigaie pentru cunoaterea i msurarea aptitudinilor, inteligenei, emotivitii, atitudinilor, sub form de teste, chestionare, fie de observaie i alte instrumente. W. Stern introduce noiunea de "coeficient de inteligen", calculat prin raportarea vrstei intelectuale (stabilit n funcie de rezultatele obinute la teste) la vrsta cronologic. Dup 1950, centrele de cercetare ncep s se preocupe tot mai mult de creativitate, crete numrul publicaiilor i cursurilor referitoare la aceasta.
A. Moles, R. Claude, Crativit et mthodes d'innovation, Paris, Fayard-Momme, 1970
Resursele umane i creativitatea
14.1.2 Rolul creativitii i aplicarea ei n ntreprindere Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie inovat ori introdus o schimbare original ntr-o situaie. Nevoia de a crea poate fi determinat de existena unei disfuncionaliti (exist o problem real), dar i de dorina de a progresa, de exemplu, fr a exista disfuncionaliti reale, pentru a ntri poziia n raport cu concurena, din spirit de competiie. Exist trei mari familii de aplicaii ale creativitii: crearea, invenia, inovaia; rezolvarea problemelor; optimizarea a ceea ce exist. Creativitatea este necesar pentru cei ce vor sau au de ndeplinit cel puin una din aceste trei misiuni. Dar i pentru toi cei ce vor s aib putere asupra derulrii propriei lor existene2. n funcie de circumstane, creativitatea este diferit: artistic sau tehnic; intelectual sau aplicat; ameliorare sau creaie pur; generalizare sau creaie nou; descoperire/cercetare; idee nou sau asocierea a dou idei cunoscute; modest sau grandioas. Treptat, stimularea creativitii devine soluia de rezolvare a crizelor, de implementare a schimbrilor, de rspuns la rmnerile n urm ale unor ri fa de altele, ale unor ntreprinderi fa de altele. Pentru ntreprindere sunt foarte importante inovaiile n domeniul produselor i tehnologiilor, dar nu trebuie deloc neglijate inovaiile n alte departamente (sisteme informaionale, structuri organizatorice, procedee decizionale .a.). Pe plan mondial se manifest tot mai accentuat tendina de proliferare a acestora din urm, ceea ce va duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor. n S.U.A., tehnicile creative au fost n mod original imaginate de ingineri pentru ingineri, n Europa continental, prinii creativitii au fost responsabilii de marketing care, prin temperament i prin funcie au descoperit naintea altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor neconvenionale.
Pierre Lebel, La crativit en entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990
Lansarea unui nou produs naintea altora, gsirea celei mai ingenioase modaliti de a evidenia avantajele sale, dinamizarea echipelor de cercetare i dezvoltare, mobilizarea forelor de vnzare, iat obiectivele care au permis a demonstra rentabilitatea investiiilor n domeniul creativitii i au permis practicienilor a-i consacra energia cercetrii metodologice. Funcia de resurse umane a fost mult timp reticent. Pn recent, ea a investit mai degrab n meninerea poziiilor dect n valorizarea resurselor i gestiunea schimbrii. Datorit crizei, situaia a evoluat considerabil i abordarea creativ a cptat titlu de noblee. Pn la sfrit, direciile generale au nceput s se detaeze i s accepte necesitatea; dup triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuit, de asemenea, dezvoltarea unei organizri fondate pe inteligen i creativitate. Spunem pur i simplu c modelul capetelor ce gndesc i al membrilor care execut i-a artat limitele: ntreprinderea, societatea de astzi au nevoie de toate talentele, fr excepie. Rmne problema coordonrii lor.
14.2 Premisele i condiiile desfurrii unei activiti creative
a mijlocul anilor '50, John Paul Guilford, preedintele Asociaiei Psihologilor din S.U.A., a primit de la guvernul federal o misiune capital i un buget n consecin pentru a defini precis natura creativitii i mijloacele concrete de educare i dezvoltare. Cercetarea sa sa sprijinit pe abordarea tiinific a metodei experimentale a lui Claude Bernard. El a nceput prin a constitui dou eantioane, fiecare a cte un milion de persoane. Primul regrupa creatori recunoscui aparinnd diferitelor discipline: tehnice, tiinifice, artistice, literare, al doilea din simpli reprezentani ai populaiei S.U.A. O important serie de teste au fost administrate att unora, ct i altora. Analiza factorial a condus la concluzii ce pot determina serioase mutaii n cadrul civilizaiei industriale: toat lumea, fr excepie, posed un enorm potenial creativ. Problema este c numai civa l utilizeaz. Majoritatea nu au nici mcar ideea c l-ar putea exploata; alt descoperire a lui Guilford i a echipei sale a fost c potenialul creativ este independent de sex, vrst, ras, origine social; a treia descoperire, dar nu mai puin important: potenialul poate fi trezit i dezvoltat la orice vrst, printr-o pedagogie corespunztoare.
Pornind de la aceast ultim constatare, americanii au creat "Fundaia pentru educaie creativ". Constituit n 1954 cu ajutorul cedrii titlurilor de autor ale lui Osborne i sub protecia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a fost i este locul de ntlnire al tuturor oportunitilor i experienelor teoreticienilor i practicienilor lumii. Pe lng revista trimestrial "Journal of Creative Behaviour", fundaia organizeaz n fiecare an o ntlnire internaional unde afluena este ca la un pelerinaj. Cercettori, studeni, militari, nali funcionari, preoi i rabini, asisteni sociali, medici, arhiteci, artiti, industriai, pensionari/autori de best-seller-uri i persoane neavizate, americani, dar i alte naionaliti sunt cu toii prezeni. Pornind de la aceast Mecca occidental, creativitatea migreaz ctre cele cinci coluri ale planetei, n majoritatea cazurilor, modelele de aici au fost preluate n Germania, Anglia, India, Frana etc. 14.2.1 Factorii ce influeneaz creativitatea individului Fr a fi dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este totui influenat de ele n msura n care mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza factorii ce influeneaz creativitatea sub forma schemei prezentate n figura 14.1.
Figura 14.1 Factorii ce influeneaz creativitatea individului
14.2.1.1 Factorii intrinseci persoanei A. Factorii biologici Sexul putem spune c i pune amprenta asupra creativitii prin aceea c numrul creatorilor este cert mai mare n rndul brbailor dect n cel al femeilor. Acest lucru poate fi explicat prin educaia diferit a fetelor nc din copilrie, a faptului c ele pierd foarte mult timp ntr-o serie de sarcini utile, dar rutiniere. n perspectiv, femeile pot deveni o bogat surs de creativitate dac vor fi degrevate tot mai mult de aceste sarcini. Rezultatele unui numr mare de anchete arat c, dei bieii apar superiori fetelor n ceea ce privete aptitudinile spaiale, randamentul aritmetic, comprehensiunea mecanic, fetele i ntrec n schimb n ceea ce privete uurina verbal, calculul numeric, capacitile perceptive, memoria3. Vrsta. Fr a se stabili cu precizie o relaie ntre creativitate i vrsta fiecrei persoane, cercettorii au ajuns la concluzia c oamenii sunt mai creatori ntre 25 i 45 ani, acest lucru depinznd i de domenii: acolo unde se cere mai mult imaginaie dect experien, maximul creaiilor se afl la o vrst de 25-35 ani, iar acolo unde experiena este important (de exemplu, n conducere), maximul creaiilor este ntre 35 i 45 de ani. Starea de sntate, nivelul de relaxare i stresul sunt, de asemenea, factori ce vor influena creativitatea i ndeosebi creativitatea managerial. B. Factorii intelectuali - inteligena general, gndirea divergent (fluen, flexibilitate, originalitate), sensibilitatea la diferite probleme, aptitudinea de a redefini (restructura, transforma, schimba funcia unui obiect), aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organizarea coerent, gndirea convergent, memoria, aptitudinile intelectuale specifice. Insuficienele intelectuale acumulate n copilrie sunt n mare parte irecuperabile, fapt demonstrat de altfel i de copiii care au fost crescui de animale i care nu s-au mai putut dezvolta apoi normal. Inteligena este determinat nu numai genetic i, parial, printr-o alimentaie adecvat (cantitativ i bogat n proteine animale), ci i printr-o educaie i instruire difereniat pe vrste, dar mai ales corelat cu coeficientul de inteligen al copilului i mai trziu al adultului. Pentru realizarea unor performane creative superioare este necesar un nivel minim de inteligen care variaz n funcie de domeniul de activitate, dar un coeficient de inteligen mai ridicat nu garanteaz o cretere co-
V. V. Feier, Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995, p. 58
respunztoare a creativitii4. Creierul uman este instruibil, are posibilitatea nvrii, dar o memorie mecanic foarte bun este cel mai adesea nefavorabil creativitii. Or, tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat n coli - cel puin n nvmntul romnesc -, chiar dac nsui Mihai Eminescu, n "Timpul" din 25 octombrie 1878 atrgea atenia c: "memoria nu pstreaz nimic nepriceput, nerumegat, unde interesul viu i judecata copilului n-au jucat nici un rol". C. Factorii nonintelectuali de personalitate - aptitudinile nonintelectuale (a cnta, a desena), motivaia interioar, atitudinea fa de munc, curajul, perseverena, temperamentul, trsturile de caracter (atitudinea fa de greuti), nonconformismul sunt cei mai analizai. Motivaia interioar reprezint dorina i plcerea individului de a investiga, cuta, dorin ce se poate reduce n timp, ntr-un mediu ostil. Uneori neleas greit de cei din jur ca "dorin de afirmare" (de parvenire), face ca rezistena mediului s creasc i s descurajeze pe creator. Atitudinea fa de munc: pe lng capacitile nnscute (genetice) sunt necesare i cele dobndite printr-o munc tenace ce-i caracterizeaz pe creatori. Ei nu trebuie s fie ns ncrcai cu sarcini rutiniere. Perseverena sau tria de a nu renuna uor se educ n timp, dar nu trebuie s duc la izolri de colectiv sau mbolnviri. Temperamentul are o baz ereditar i se exprim prin comportament. Rezistena general la solicitri neuropsihice, mobilitatea adaptiv, ncordarea sau relaxarea afectiv, impulsivitatea, explozivitatea sau echilibrul psihic, stpnirea de sine etc. imprim activitii creatoare o form specific de manifestare. Nu se poate afirma c exist un anumit tip temperamental ce favorizeaz creativitatea, ci c pentru anumite domenii sunt mai frecvente anumite tipuri temperamentale. Acelai tip de temperament poate determina caractere diferite n funcie de condiiile de mediu. Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin contiinciozitate, abnegaie, cinste, corectitudine, spirit de ntrajutorare, optimism etc., trsturi formate cel mai adesea n procesul integrrii persoanei ntr-un sistem de relaii sociale. n unele cazuri ns, reuita unui mare creator a depins tocmai de ceea ce astzi numim defecte de caracter.
Al. Roca, Creativitate general i specific, Bucureti, Editura Academica, 1981, p. 51
Un factor deosebit este considerat a fi i idealul creatorilor de a crea bunuri folositoare omenirii, ideal ce i-a ajutat pe unii creatori s treac prin condiii grele de via, peste carene privind sntatea, fcnd uneori sacrificii enorme. 14.2.1.2 Factorii de mediu Se spune adesea c fiecare mediu are creativitatea pe care o merit. Toi cercettorii n domeniu recunosc importana crerii unui mediu creativ, stimulator pentru producerea ideilor noi. Mediul este neles ca un element activ format din tot ce nconjoar subiectul creator. De cele mai multe ori este luat n consideraie numai mediul social, dat fiind faptul c tiina este un produs social si un cercettor depinde ntotdeauna de ali cercettori. Mediul cultural: tradiiile culturale, prejudecile i obiceiurile semenilor, operele naintailor, starea de spirit intelectual, judecile apreciative, atitudinile i modul de comportare al celor din jur vor influena ntotdeauna creativitatea. Creativitatea pornete ntotdeauna de la cunotinele existente, valorificndu-le sau criticndu-le, Familia, n primii ani de via ai copilului - prin hran, educaie, echilibru - poate favoriza sau nu creaia. Ea este cea care poate ncuraja independena intelectual i dezbaterea de idei fr s impun o disciplin exagerat. Ponderea mare a creatorilor a provenit din familiile cu o situaie economic medie sau puin peste medie. i pentru aduli familia reprezint un factor de mediu cu mari influene, oferindu-le posibilitatea s-i refac forele, s gndeasc n linite, s poarte discuii, s primeasc sugestii, s fie ncurajai etc. (se uit adesea c rezultatul creativ al soului se datoreaz n mare parte i soiei). coala de toate gradele influeneaz formarea, dezvoltarea si afirmarea persoanelor creatoare (secretul japonez are la baz o mare cifr de colarizare). Aa cum aminteam, coala poate influena negativ creativitatea prin exagerarea rolului memoriei. Prin cursuri, dezbateri interactive cu discuii asupra unor probleme nerezolvate nc, prin provocarea spiritului critic, se poate stimula potenialul creativ al viitorilor creatori (i nu oferindu-se soluii din start sau impunnd propria opinie). Ali factori de mediu: stimularea moral, colectivele de munc, recunoaterea i aprecierea, stimularea competiiei, stimularea material.
14.2.2 Premisele creativitii n organizaie Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n ntreprinderi, rezult c premisele creativitii la nivelul organizaiei pot fi divizate n trei: A. Calitatea seleciei resurselor umane; B. Premisele social-economice; C. Premisele organizatorice. A. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea nivelului dorit de creativitate n organizaie, n msura n care n momentul analizei i descrierii posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior) care influeneaz creativitatea i vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor. De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea (de ctre candidat) a celor patru criterii ale potenialului creativ (fluiditate/flexibilitate, originalitate/elaborare), dar i de alte caracteristici personale5 (rezultante ale acelorai factori) cum sunt: curiozitatea, cultura n general, tiinific i artistic; deschiderea ctre lume i ctre ceilali; simul observrii; echilibrul psihosomatic; aptitudinile relaionale; respectarea i valorificarea diferenelor (a ceea ce este diferit); tolerana fa de ambiguiti i de inconsistene; simul umorului i autoironiei;' judecata, independena; relativ sensibilitate fa de puterile stabilite; utilizarea tuturor simurilor, inclusiv al aselea. Exist i creatori ce nu au nici un sim al umorului, sunt sensibili la lucrurile pompoase i la onoruri, sunt intolerani pn la limita excluderii i au o sntate deficitar, numai c ponderea lor este mai redus. Selectnd o persoan care s corespund cerinelor postului i din punct de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil.
Hubert Jaoui, La crativit, Editura Morisset, Paris, 1995, p. 28
B. Premisele social economice Necesitatea creativitii este adesea rezultanta forelor ce acioneaz pentru schimbare: progresul tehnic (tehnologia avansat); presiunea concurenei (alinierea, depirea); uzura moral accelerat a produselor (produse competitive); schimbrile majore privind fora de munc (fora de munc perfecionat pe msur). La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual; cel mai adesea ea se desfoar n grupuri, cercuri, colective (grupul de creaie s-a dovedit superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi n cel al managementului). Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia, este punctul de plecare ce va condiiona desfurarea activitii creative a personalului. Pentru obiective tactice putem reui singuri, pe cnd pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resurs de care, dac ne privm, facem o mare greeal. C. Premisele organizatorice Nici un grup uman nu poate supravieui fr leadership. Pe de alt parte, democraia total este un mit, o utopie. Desigur, de mult timp, experii au propus modelul managementului participativ, dar acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. O pist promitoare, pe care experii au studiat-o n cteva ntreprinderi-pilot, ar putea fi aceea a managementului contributiv6. Schema sa este simpl i clar: "Eu sunt eful, directorul, i nu am nici o intenie s scap de responsabilitile mele, nici s renun la puterea mea de decizie. Deci v spun, ideile voastre m intereseaz. Observaiile voastre, analizele, criticile, propunerile, v invit, v provoc chiar s mi le prezentai pentru a beneficia de ele. Eu m angajez formal s ascult cu atenie i respect. Numai tcerea i absena m pot indispune. De ndat ce voi avea multiplele voastre contribuii, m angajez s le evaluez cu grij, s le clasific i s fac o sintez. Aceast munc mi va permite s am cea mai bun decizie posibil. M angajez s v-o explic." Sigur, acest sistem nu este o soluie universal, dar n mod sigur nu este nici o utopie, cu condiia s fie nsoit de aplicarea principiului ajuttor care stipuleaz c toate problemele trebuie s fie nti analizate i rezolvate de persoana care are res6
Idem , p. 54
ponsabilitatea de a le rezolva. Numai dac ea nu reuete le poate transmite nivelului imediat superior sau s fac apel la un expert. Coordonarea acestui proces de creaie, buna lui desfurare depind de ndeplinirea condiiilor. 14.2.3 Condiiile desfurrii unei activiti creative Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic ea nu are sens. Mediul propice este acela unde exist sentimentul c situaia actual este nesatisfctoare i c este necesar o ameliorare. n acest caz, trebuie acceptai toi cei ce pot contribui la schimbare. Nu poate fi exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele s fie realiste. 14.2.3.1 Creativitatea i comunicarea Una dintre condiiile desfurrii unei activiti creative, eficiente este realizarea unei bune comunicri. O comunicare anost i superflu plictisete i demobilizeaz. Inovatorul eficient este deci, prin definiie, un comunicator de prim ordin. Comunicatorul eficient face apel fr ncetare la resursele de creativitate individuale i colective pentru eliberarea energiilor tuturor i focalizarea ctre obiectivele comune de succes. nainte de elaborarea unei strategii de comunicare este indispensabil apropierea de creativitate pentru a explora ateptrile, aspiraiile i reprezentrile (listele mentale) ale prilor prezente: conducerea i personalul. "Este ceea ce noi avem de comunicat, ceea ce ceilali au neles?". Este important deci de cunoscut perfect termenul, nainte de a elabora planurile. Coordonarea planului de comunicare trebuie s implice direct conducerea. Sesiunile creative sunt deci necesare pentru a transmite concluziile explorrii i a stabili clar care sunt ateptrile, obiectivele i mijloacele. Punerea n aplicare a aciunilor prevzute n plan presupune, de asemenea, o creativitate colectiv; comunicarea nu poate fi redus la un simplu schimb de informaii. Adevrata sa finalitate este de a aciona asupra comportamentelor, de a obine implicarea maxim a fiecruia i armonizarea eforturilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, n mod fatal, la mediocritate i la eec. n viitor, executantului i vor fi date mijloacele concrete i operaionale de a participa la elaborarea de soluii n ceea ce privete cile ce vor trebui urmate. Cteva exemple de intervenii creative pot fi:
crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bnci, asigurri, turism, informatic, chimie; crearea de mrci i spoturi; explorarea pieelor i a segmentelor; cercetrile poziiilor i axelor de comunicare; studii de imagine; cercetrile asupra climatului intern i motivaiilor personalului; conducerea proiectelor ntreprinderilor; elaborarea planurilor de comunicare; cercetrile prospective i strategia ntreprinderii. 14.2.3.2 Motivarea Motivaiile de a crea sunt de trei tipuri; Nevoia - "necessity is the mother of invention": multe maini i produse au fost create pentru a satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrns; Dorina: totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creez pentru c doresc, pentru c dac nu exprim "fora arcului inut ntins" (definiia pe care Nietzsche o d geniului), mi asum riscul unei implozii; Contractul: eu caut, i uneori gsesc, pentru c sunt pltit s fac aceasta. Este evident c dou din aceste motivaii sau toate trei se pot combina. Ele ntlnesc adesea multe piedici. Gary Becker constata c: controversa dintre cei care susin c majoritatea inveniilor apar datorit dorinei fundamentale de "a cunoate" i cei care susin c apar datorit anselor unor premii n bani este semnificativ mai ales astzi, cnd se pune accentul pe investiii sistematice n cercetare i dezvoltare. n literatura de specialitate se pune adesea ntrebarea "Recunoatere sau recompense?"7 i sunt analizate inconvenientele recompenselor financiare, dar i cui i cum exprimm recunoaterea. Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logic la prima vedere, n fapt, mpart ntreprinderile beneficiile lor cu creatorii pentru a ncuraja i ali angajai s creeze? Cel mai adesea, valoarea recompensei este determinat n funcie de idee. Formula cea mai utilizat
R. McDermoff, R. Mikulak, M. Beauregard, Dvelopper l'initiative et la crativit du personnel, Editura Dunod, Paris, 1996
este aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate n primul an, unele ntreprinderi prelungind termenul n al doilea an sau chiar pe un timp mai lung. Inconvenientele recompenselor financiare sunt ns multiple: multe ameliorri propuse sunt dificil de evaluat (ameliorarea securitii condiiilor de munc ce duce la reducerea durerii de mijloc). Astfel, pentru ideile care sunt dificil de msurat n termeni ai economiilor directe, angajaii vor primi o sum forfetar (n S.U.A. - ntre 50 i 100 de dolari, de exemplu), n acest caz, poate c angajatul ar fi preferat o recompens intangibil dect o sum simbolic de 50 de dolari care nu compenseaz echitabil ideea emis; angajaii vor cuta idei "rentabile" i se va renuna treptat la micile idei foarte necesare i utile ntreprinderilor i care vin mai uor dect "marile idei"; nainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor financiare, ntreprinderea trebuie s se ntrebe ct timp va putea oferi aceste recompense, ncercai s ntrerupei n mod brutal un astfel de sistem i vei vedea c nu o s mai primii nici o idee, angajaii v vor spune c ideile lor nu sunt gratuite; ntreprinderea, pentru a se putea proteja financiar, va face o estimare foarte conservatoare a economiilor. Salariatul va ignora costul punerii n aplicare a ideii, va supraestima economia i, de aici, conflictul; sistemul de sugestii bazat pe recompense financiare va descuraja munca n grup. Ce interes poate avea un salariat de a finaliza o idee mpreun cu alte persoane, tiind c va mpri i recompensa cu ele? Pentru eliminarea acestor inconveniente a fost elaborat un sistem "kaizen" - un termen japonez ce desemneaz micile ameliorri continue, ajutndu-se unii pe alii - acesta crend un mediu de ameliorare continu i ncurajnd ideile i participarea tuturor angajailor. 14.2.3.3 Educarea i formarea Aristotel evidenia faptul c pentru creaie sunt necesare att daruri fireti, nnscute (Platon), ct si dobndite - nvtur, meteug (Democrit)8. Nu exist creaie fr competen i fr acumulare de experien. De
8
Vasile Virgil Feier, op. cit., p. 18
asemenea, nu exist invenie fr tiin i "savoir-faire", cu condiia ca competena s fie dublat i de ndrzneal. n cadrul congresului AIF (Asociaia Italian a Formatorilor), Michel Crozier a avut o contribuie asupra tezei "Formarea n contextul societii postindustriale fa n fa cu intelectualizarea i creativitatea muncii". Din expunerea sa se pot reine patru aspecte: perimarea cunotinelor; dezvoltarea complexitii; micarea ctre libertate, nsoit n final de descoperirea c, pentru majoritatea dintre noi, fricile noastre sunt pur imaginare; descoperirea incapacitii relative de atingere a culmilor economice i politice a condus societatea ctre un progres garantat. Fa de aceste constatri, Crozier propune: "ca s ne dezvoltm n ceea ce privete adaptarea i creaia este necesar participarea, un efort cooperativ". Aceast propunere, paradoxal n gura unei persoane att de importante, apare ca un manifest n favoarea creativitii. De fapt, formatorul care refuz de a fi un simplu instructor (rol pe care l poate ndeplini i un pedagog la un cost mult mai redus) trebuie s ndeplineasc patru funcii principale: antrenarea i dezvoltarea flexibilitii mentale, ceea ce implic revigorarea ncrederii n sine: rigiditatea nu vine dect de la condiionare i rutin, fiind provocat i de frica de nou, precum i de lipsa de independen; a nva cum s nvei ajut pe fiecare s descopere propria strategie de nvare i mijloacele de optimizare; consolidarea credinei c nvarea permanent este o condiie necesar a creterii i dezvoltrii personalului i se poate realiza fr suferin; instalarea formrii n bucla sistemic a nvrii organizate (learning organization) presupune a o face unul din punctele cardinale ale strategiei ntreprinderii (private, publice, administrative, colectivitii). Asumarea acestor patru misiuni declaneaz forat ceea ce numim astzi formare, dar i sistemul nsui de educaie naional, nc centrat astzi pe transmiterea i controlul cunotinelor, livrnd topuri de hrtie, deci vanitatea este etalat tot mai evident. "Faptul c posed o diplom nu probeaz dect un lucru", scrie un expert american, "acela c am fost capabil de a reui la examenul ce condiiona eliberarea acestei diplome". Stimularea curiozitii n toate direciile, nencercnd ca toi cei ce se
pregtesc s se conformeze stilului lor de a nva, stilul profesorului, deschiderea colii ctre via, integrndu-se fr a condamna n mediul tinerilor, ajutndu-se de multimedia cu discernmnt, a fi mereu inventiv n maniera de animare a clasei, iat o serie de aciuni stimulante ce ar putea duce la evitarea grelelor cheltuieli de a fi psihosomatici i care pot reda formatorului o nou tineree i statutului su social o valorizare mai necesar ca niciodat. Dar, de asemenea, formarea i educarea trebuie urgent s fie privite ca nite motoare eseniale ale dezvoltrii economice. Iar creaia este rezultatul nvrii permanente. Peter Druker spunea c inovaia poate fi reprezentat ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat. 14.2.3.4 Condiii organizatorice Toi creatorii au o metod, o cale de inovare pe care o urmeaz fidel, incontient sau contient. Aceast metod se caracterizeaz printr-un principiu de baz, recurgerea la diferite logici descoperite i la secvena a trei momente principale (nainte, n timpul i dup creaie). nainte (selecia i definirea problemei); O capcan mortal este aceea de a porni impetuos ctre cutarea de soluii nainte de a defini precis subiectul de tratat i de a avea foarte clar definite obiectivele. Este necesar s nelegem dou etape: o etap de percepie ce servete la a primi maximul de elemente (informare, documentare); o etap de analiz creativ destinat destructurrii i apoi restructurrii problematicii, astfel nct s fie identificate punctele critice asupra crora trebuie acionat cu prioritate; alegerea metodei de creativitate. n timpul (creaia): Este inima proceselor, momentul n care se formeaz puin cte puin rspunsul, ia natere creaia. Acesta este momentul n care recurgerea la logicile nedeductive va fi crucial. Acesta este momentul n care apropierea de persoane foarte diferite de noi nine, cu care stabilim o colaborare in duo sau n grup, poate s se dovedeasc foarte util. n inima procesului de creare de idei se situeaz gndirea magic. Ideea magic este o soluie precis i ncnttoare la problema pus, cu o mic limit: pentru motive diverse (tehnice, financiare, juridice, morale, comerciale etc.) ea este irealizabil. Pornind de la ideea fantastic i imposibil, va trebui imaginat cum se poate traduce aceasta n idee creativ, adic original, interesant i realizabil.
Romanele lui Jules Verne, desenele lui Leonardo, povestirile sciencefiction sunt pline de idei magice, dar unele fac parte astzi din universul familiar ca: televiziunea, submarinul, elicopterul, iar altele sunt obiecte desenate n "catalogul obiectelor de negsit" al lui Carelman. Dup (alegerea soluiei i implementarea ei): Producia de idei a fost bogat, calitativ i cantitativ. Ne rmne s selectm, ierarhizm, alegem i s acionm. Este, fr ndoial, momentul cel mai delicat, din mai multe motive: tristeea de a trebui ales, deci de a renuna la soluiile ce nu vor fi reinute; teama de a grei, de asumare a unui risc greit calculat; instinctul de conservare, probabilitatea unui inconfort provizoriu, determinat de inovare, asupra altora i asupra noastr; dificultatea nelegerii unei idei cu adevrat noi. Piaget, cu ajutorul unor descoperiri recente ale psihologiei cunoaterii, explic acest paradox: noi nu putem nelege ceea ce nu suntem pregtii s nelegem, de unde o rezisten natural, neurofiziologic la perceperea i acceptarea noutii. De unde, importana acestei etape de trecere la actul n sine, de a utiliza instruciunile creative pentru a integra din plin ideea nou i pentru a declana i depi numeroase riscuri de autosabotaj pe care le punem n micare automat pentru a ne mpiedica reuita; o parte din noi vrea succesul ntreprinderii noastre, iar o alt parte vrea s ne "protejeze" de consecinele succesului. Tehnologia creaiei este n linii mari general, metodele de creativitate vom vedea c sunt diverse i vor fi selectate de fiecare creator sau grup de creaie, n funcie de subiectul de tratat i obiectivele lor. Metodele nu vin s nlocuiasc creativitatea individual, ci s ajute, s amplifice puterea creativ natural individual. Calitile unui creator ar putea fi schematizate9 ca n figura 14.2. El poate fi creator individual sau poate face parte dintr-un grup.
Pierre Lebel, op. cit., p. 27
Figura 14.2 Caracteristicile unui creator
Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu n cadrul analizei metodelor de creativitate; el este un ansamblu limitat (6-8 persoane) ce cunosc i respect regulile de creativitate. Ele sunt dispuse s produc idei asupra unui subiect, cutnd s ofere opinii diferite, prin schimburi de idei necenzurate, pentru a servi ulterior la elaborarea de propuneri n concordan cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este util n etapele analizei i produciei, n particular n fazele divergente cnd susinerea celorlali incit la o mare ndrzneal i productivitate. n etapa selectrii (n aplicaia sa), dac decizia de luat se refer la mai multe persoane sau mai multe funcii, este de dorit s fie implicai reprezentanii si n pregtirea alegerii. Aceasta va uura aplicarea concluziilor, schimbarea va fi mai uor acceptat dac am participat la definirea ei; o inovare este mai bine primit dac am fost ntr-un fel sau altul la baza ei. Rolul animatorului: Este capital, chiar i n grupurile foarte antrenate. Dirijorul ntru-un "jazz bnd" d tempo-ul, indic prima linie melodic, simte momentul lansrii solitilor, ascult n permanen dispoziiile i vibraiile grupului, pentru a simula exprimarea armonioas a ideilor, pentru a favoriza sistematic fructuozitatea crescnd. Are, de asemenea, misiunea de a face respectate, simplu, dar ferm, regulile jocului. Limitele grupului: Grupul este o prghie de demultiplicare; el nu trebuie s devin o protez, nici o condiionare n afara creia creativitatea individual s se regseasc micorat. Riscul exist. Este deci crucial de a se dedica, n mod regulat, practicii personale a tehnicilor creative i mai ales revigorrii ncrederii n propria
capacitate de analiz a problemelor i gsirii de rspunsuri novatoare, n propria sa putere de transformare pozitiv a realitii. Avem nevoie de a fi creatori tot timpul. Pentru optimizarea creativitii, n spiritul celor prezentate, ar trebui respectate o serie de reguli10: cunoaterea implicrii persoanelor i aptitudinilor lor de a crea, pe lng aportul competenei lor; cunoaterea ameliorrilor ce se cer introduse prin inovare, stabilirea obiectivelor; pstrarea realismului n inovare - s nu se depeasc nivelul realizabil; a fi asigurat c produsul creaiei va fi exploatabil; crearea att ct este oportun, fr a se rmne n urm, dar nici anticipnd mult nevoile. Pornind de la premisele enunate, pentru a stimula creativitatea, conducerea organizaiei ar putea lua urmtoarele msuri: s creeze un bun climat de comunicare att intern (propriul personal, compartimentul de marketing, compartimentul de cercetaredezvoltare), ct i extern (inventatori, instituii de cercetare, centre de creativitate), pornind de la principiul c "toi oamenii posed potenial creativ"; s creeze un bun sistem de motivare (un exemplu poate fi sistemul "kaizen"); s descopere, recruteze i selecteze persoane care s corespund i cerinelor legate de creativitate; s asigure formarea i perfecionarea permanent a personalului (cu un pas naintea progresului tehnic); s asigure condiii pentru o mai bun desfurare a muncii n grup, printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contributiv); s creeze cadrul organizatoric favorabil creativitii (de exemplu, cutia de idei), precum i echipe de creativitate temporare sau permanente, cum ar fi cercurile de calitate; s se asigure c sunt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creativitii.
10
Idem., p. 23
14.3 Metode de stimulare a creativitii

reativitatea nu este niciodat o operaie slbatic, impulsiv, improvizat. Creativitatea face parte din cadrul obiectivelor de ameliorare i se practic cu metod. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate, exist dou condiii: a fi creativ prin fire (n mod natural) i a stpni (a cunoate i a ti a aplica) metodele. Schema general a procesului de creativitate poate fi reprezentat ca n figura 14.3.
Figura 14.3 Schema general a procesului de creativitate
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei i grupului, dar i de elemente ce in de metoda n sine (facilitate, rapiditate i divergen)11, aa cum este prezentat n figura 14.4.
11 12
Idem,, p. 14 H. Jaoui, op. cit., p. 38
Figura 14.4 Elementele ce influeneaz alegerea unei metode de creativitate
Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicat dac noi gsim un numr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De unde, definirea metodei creative ca multilogic. 14.3.1 Logici asociative Freud i suprarealitii au artat c nici o asociere nu este ntmpltoare12. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale inveniei. Ea nu ia natere dect dac reuim s ne eliberm spiritul de condiionrile educative i s ne antrenm ntr-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesar respectarea celor patru reguli ale desfurrii libere. Aceste reguli au fost instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul. Brainstormingul (furtuna de idei) este tipul vechi de tehnic asociativ. Osborne era preedintele ageniei de publicitate new-yorkeze B.B.D.O. El a constatat c, n cadrul reuniunilor pentru cutarea de idei, mare parte din timp i energie se pierdea n critica destructiv a ideilor altora. "Iluminarea" sa a constat n introducerea judecii separate, emiterea de idei fiind desprit de critic (de analiza ideilor) n dou pri. Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii: 1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ i pozitiv a ideilor este interzis. Autocenzura este suprimat. 2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm. 3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a cuiva este o locomotiv la care toi ceilali pot ataa vagoanele lor. La aceast prim parte particip ase sau apte persoane informate n prealabil despre tema cercetat i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval de cel mult o or). n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate n problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai originale pentru a le dezvolta i aprofunda. Limitele i disfuncionalitile brainstormingului: Aplicarea celor patru reguli este dificil, eliberarea i desctuarea liber a imaginaiei nu se obin printr-o simpl decizie voluntar. Abinerea de la orice judecat a ideilor celorlali, n culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gndirea bizar si ideile ciudate nu sunt la ndemna unor persoane pe care coala le-a nvat s "nvrt de apte ori limba n gur" nainte de a se exprima (de a gndi de apte ori i a spune o dat). A asculta pe cellalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel n echip, vine n contradicie profund cu valorile individualismului ce caracterizeaz societile latine. A doua parte este uor s se transforme ntr-un masacru, o furtun de critici, ce trebuie ns s valorifice eforturile susinute din prima parte, s recupereze i s transforme, iar n final s gseasc o cale de a prezenta noile idei, astfel nct ele sa fie acceptate de un public adeseori rezistent (reticent). Aparenta uurin a tehnicii este greit; sunt necesare persoane care, pe lng flexibilitate i fluiditatea natural, trebuie s aib experiena unor practici colective a logicilor inventrii. Cu toate aceste dificulti ntmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult n practica mondial, fiind indicat n probleme ce solicit gsirea unor idei noi, cum ar fi: conducerea ntreprinderilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului, cum ar fi: tehnica Little a lui Gordon, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei n discuie; grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult; tehnica "ochiului proaspt", caz n care participanii au puin experien, pentru a fi eliminat rutina; tehnica "cercetrii organizate", n care problema este divizat i
analizat fiecare parte pe rnd. Aceste tehnici au la baz aceleai reguli ca i brainstormingul. Tehnicile asociative au la baz tehnica brainstormingului mbuntit prin utilizarea unei liste de verificare, cuprinznd enumerri de verbe stimulatoare ca Ajuta/Suprima/Diviza/Multiplica/Inversa/Ascunde etc. Putem, de asemenea, practica asocieri forate. Se procedeaz astfel: stabilim mai nti o list cu 12 asociaii libere, pornind de la un cuvnt-cheie al problemei; lum apoi cuvinte la ntmplare i verificm ca ele s fie departe de tema original; procedm apoi la bisociaii linie cu linie, vrnd s obinem soluii neateptate. Exemplu: teatru nclminte actori ireturi punere n scen crem de ghete afi cizmar rezervare tenei fotolii sport Moliere Magic Johnson Prima bisociere poate sugera ideea unei intercalri informatice, o reea punnd n relaie ansamblul actorilor reperai dup C.V. i pui n scen i alta responsabil cu selectarea actorilor. A treia bisociere duce la naterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesiune: de exemplu, publicitatea la "Buctrie i dependine" ar putea s se repercuteze asupra tuturor fabricanilor de buctrii. A asea bisociere poate incita medicii s prescrie pacienilor anumite piese cu efect terapeutic etc. Tehnicile asociative se utilizeaz ndeosebi n perfecionarea unor produse, precum i n organizarea muncii n ntreprinderi. 14.3.2 Logici analogice Ele sunt, de asemenea, foarte vechi i eseniale n nelegere i nvare: tendina noastr natural este aceea de a raporta ntreaga realitate nou la o realitate deja cunoscut. Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers i - cum propun Gordon i Prince, inventatorii metodei "sinecticii" - "a privi lucrurile cunoscute (familiare) ca i cum ar fi strine". Cuvntul sinectic a luat fiin din r-
dcini greceti ce semnific "a pune n ansamblu (mpreun) lucruri eterogene". Metoda distinge patru tipuri de analogii: a) analogia direct: nlocuiete obiectul problematic cu un obiect analogic. De exemplu: responsabilul cu formarea personalului cu un agricultor care muncete nainte de a semna; interiorul unei maini cu un uter protector; b) analogia simbolic: nlocuiete obiectul cu o imagine. De exemplu: relaia client-furnizor cu un contract de cstorie; patriotismul cu un drapel; laptele cu puritatea candid; c) analogia funcional: se bazeaz pe relaia dintre dou obiecte A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun ef este pentru colaboratorul su ca: mngierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plant, ngrmntul pentru pmnt; d) analogia fantastic: se substituie magia realului. Se transpune problema ntr-un univers feeric unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: n acest ora ideal, automobilele au antena care le ghideaz ctre fluxul mai puin aglomerat i ctre parcrile disponibile, unde ele i diminueaz volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere; e) putem include i analogia personal, n care subiectul se pune n locul obiectului. Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exagerrile n toate domeniile cunoaterii umane, inclusiv n economie. 14.3.3 Logici combinatorii (matriceale) Concasajul este metoda prin care problema este divizat n elementele sale componente. Fiecare component este mrit, micorat, nlocuit, supus la numeroase ntrebri, n final recompunnd ansamblul i verificnd noutatea i utilitatea acestuia. Se utilizeaz, n special, pentru perfecionarea produselor existente, inclusiv n conducerea resurselor umane. Alchimitii i, mai recent, informaticienii au redat viaa i vigoarea logicilor combinatorii prin subterfugiul matricelor descoperirii, mbinarea diferit a unor tehnici, procedee, cunotine. Tabloul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelent ilustrare: alt punere n ordine logic i funcional a elementelor cunoscute n epoc, aceste matrice las casete libere pentru elemente la care proprietile au fost precis descrise, dar nu au fost nc reperate materialicete. Astzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu exist dect pe
alte planete. Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice - metod matriceal foarte utilizat de NASA i Aerospaiale - printre altele a descoperit i descris "les quasars" (astrele cele mai deprtate observate pn acum), nainte ca acest lucru s fie posibil cu ajutorul telescopului. 14.3.4 Logici bazate pe vise Numeroi inventatori i operatori, de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock, trecnd pe lng matematicianul Poincare, i putem reine ca martori ai puterii viselor, n particular n etapa final a descoperirilor. Elveianul Robert Desoilles, psihanalist dizident, a fondat metoda sa "Vis-Trezit-Dirijat" pe o observaie n somn: "inhibarea centrilor corticali i dispariia momentan a legturilor temporare, care condiioneaz gndirea logic i modurile de exprimare convenionale, permite accesul direct la incontient" care s dezvluie, exprimndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai mult sau mai puin clare. Punerea "n pielea problemei" devine obiectul asupra cruia se lucreaz, este un moment practic inevitabil pe tot parcursul inveniei. Pentru a-l face cu eficacitate nu este inutil a se antrena sau, mai bine, avnd concursul unui figurant - al unei persoane cu rol redus care s ne pun delicat ntrebri destinate s ne faciliteze cufundarea n obiectul ales i descoperirea noastr - din interior - nu numai a proprietilor sale, dar mai ales a ceea ce resimim i gndim n aceast situaie. Pentru acest antrenament este recomandat s se nceap cu obiecte simple: o crati cu coad, o crati cu capac i toarte, un bibelou etc. i a lsa pentru o etap ulterioar obiectele complicate sau animalele. Cu o bun practic este, de asemenea, posibil i foarte productiv a se identifica cu conceptul: eu sunt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc. 14.3.5 O metod sintetic ncearc s descrie traseul ce se urmeaz n cadrul de stimulare a creativitii, traseu n cinci etape parcurse n cazul majoritii metodelor, fiecare dintre ele comportnd sistematic o faz divergent unde se aplic cele patru reguli ale rulrii libere i o faz convergent destinat trierii, structurrii i rafinrii materialelor produse anterior. Prima etap, percepia creativ, are drept scop reunirea celui mai mare numr de informaii obiective i subiective, fapte i cifre, senzaii i
intuiii, afirmaii i ipoteze asupra problemelor abordate. A doua, analiza creativ - se deruleaz o explorare multilogic aprofundat a cmpului problemei, sfrind prin a o descompune n particule elementare. Restructurarea lor, n faza convergent, permite reuirea unei veritabile radiografii n relief, identificnd obiectivul ateptat i indicnd zonele critice ce ne intereseaz cu prioritate. A treia, producia creativ - are ca scop generarea unui maxim de idei magice, din care cele mai promitoare sunt traduse n idei creative. A patra, selecia creativ - are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei, favoriznd, n faza divergent, un examen binevoitor i apropiind persoanele ce decid toate propunerile i, n special, de cele deranjante. A cincea, aplicarea creativ - servete la pregtirea trecerii la aciune n cele mai bune condiii posibile. Se aplic, n faza divergent, o tehnic antisabotaj ce const n a face un recensmnt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uor de construit un plan de aciune detaliat i de programat reuita. 14.3.6 Alte metode Dat fiind numrul foarte mare de metode (peste 50), pe lng acestea foarte cunoscute vom mai meniona cteva amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul creativitii: Tehnica Phillips 66 - dezvoltat de Phillips Donald - se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot fi ntre 4-6 persoane). Dup elaborarea de idei, timp de ase minute, n cadrul fiecrui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se utilizeaz atunci cnd sunt necesare mai multe puncte de vedere asupra situaiei, cnd sunt necesare ierarhizri, enumerri i nu sunt stabilite criterii precise. Reuniunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou grupuri de persoane (juriul i auditoriul). Juriul format din 5-7 experi propune soluii i le argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri, cenzurnd i evalund propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraie i personalul ntreprinderii). Tehnica Delphi const, n esen, n interogarea unui numr mare de experi i specialiti (oameni de tiin, politicieni, ziariti) referitor la evenimentele (de natur tehnic, economic, social, cultural) ce s-ar putea produce ntr-o anumit perioad de timp. Informaiile furnizate de anchet sunt testate i n final se obine o imagine asupra viitorului (se utilizeaz
pentru formularea de previziuni). Brainwriting este o metod ce presupune un grup de 6-12 persoane, aezate la o mas rotund. Fiecare va exprima n scris trei idei n aproximativ 5-15 minute i va lsa hrtia s circule la persoana de lng el. ntotdeauna hrtiile vor circula n acelai sens i se vor trece pe ele cele mai bune ultime trei idei citite sau gndite. Cnd toi membrii au completat fiecare foaie de hrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune i se discut n cadrul grupului. Experimentul i simularea, dezvoltate i datorit capacitilor de calcul electronic i a tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de ndejde al metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii. Se va reveni cu o explicare pe larg a modului de utilizare a acestor metode i tehnici ntr-un viitor caiet de aplicaii n domeniul resurselor umane.
14.4 Obstacole n calea creativitii
actorii ce inhib creativitatea fac obiectul a numeroase studii scrise de psihologi, de sociologi i de specialiti n organizarea muncii. Lista lor este consistent i descurajant, alturi de blocajele sociale ce pot deveni obstacole logice care condiioneaz indivizii. Ele ar putea fi grupate n trei: frica, aparena i ignorana. Ignorarea potenialului posedat este ca i cum avnd un depozit de lingouri de aur sub parchet alegi ntre a tri sau a muri bogat n mister13, n revan, exist creatori spontani, persoane care tiu c sunt creative. Aparena este o frn i este chiar mai rspndit dect curajul i voina care au devenit, din mai multe motive, valori aa-zise de ordine i virilitate, deci cu o reputaie depreciat. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciii destinate revigorrii voinei. Frica este detergentul cel mai grav ce are rdcini profunde ntr-un emoional nvechit. Copilria noastr individual a fost jalonat de frici imaginare, copilria umanitii a avut frici reale; arbitrri, violen, epidemii, foamete etc. Avantajul situaiei actuale, criz, cum i spunem, este acela c "nu avem de ales dect ntre securitatea de a nu schimba i insecuritatea de a inova".
13
Idem, p. 33
Nu exist risc mai mare, astzi, dect de a refuza schimbarea. Dilema se rezum deci la dou variante: alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decis de alii n locul nostru. alegem riscul de a fi coautori ai schimbrii. Bariere pot fi, de asemenea, frica de ridicol, dar i refuzul de a sugera tot ce este interzis de: moral, obiceiuri, bune maniere, educaie, dar i inconvenientele recompenselor financiare, limitarea participrii; autorul ideii particip puin la realizarea acesteia. Bariere pot fi i credinele angajailor, c: numai marile idei merit s fie prezentate; punerea n practic a ideilor ia foarte mult timp; ideile se pierd sau se rtcesc; numai un numr mic de idei sunt acceptate i puse n aplicare; angajatul nu are nici un cuvnt de spus n realizarea (aplicarea) ideii; estimrile proprii n ceea ce privete economiile sunt, n general, conservatoare; sistemele de sugestii descurajeaz munca n grup. Alte bariere sunt sistemele clasice vzute de ntreprindere: nimeni nu are timp s se ocupe de idei; administratorul sistemului este prins la mijloc ntre dou focuri; angajaii vin cu idei (i prezint ideile) numai pentru bani. nvingerea barierelor Creterea ncrederii n noi ("empowering beliefs") ia n consideraie bogia capacitilor noastre (cunotine i savoir-faire, inteligen i intuiie, relaii i prietenii - noi avem mult mai mult dect credem) i, de asemenea, necunoscutul pe care l putem dezvolta dac decidem. Energia creatoare i gndirea pozitiv sunt dou fee ale aceleiai realiti. Creator este acela care, n toate circumstanele, chiar i cele mai dramatice, este capabil s ptrund n punctele asupra crora poate aciona pentru a inversa sau cel puin a se infiltra n evoluia probabil negativ a situaiei. Este bine deci de a rmne departe de o resimire fatalist sau "s punem ochelari roz pentru a avea o viziune mai puin trist asupra realitii"14. Creatorul este un pesimist activ. El simte c are o putere asupra a ceea ce este sau i se va ntmpla.
14
Idem., p. 35
Dincolo de aceasta, dou apropieri concrete sunt posibile pentru a ne ajuta s ne ridicm moralul. Prima este afirmarea de sine care propune tehnici de nvare i repetare ce ne pot ajuta s ne nvm i s depim contaminrile emoionale (copil) sau sociale (prini) care risc s ne reduc la un stadiu de pasivitate. Pasivitatea se manifest prin patru simptome: inaciune; supraadaptare; agitaie; violen exercitat contra altora sau contra lui nsui. Alt apropiere, mai deprtat pentru c este fundamental, este munca, ntr-un scenariu personal ce traverseaz cele ase etape ale unei spirale a succesului: 1. Cunoaterea tuturor resurselor noastre, cele deinute i cele ce le putem obine singur sau cu ajutorul altora; 2. Clarificarea obiectivelor pe termen lung i identificarea unui obiectiv pe termen scurt; 3. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la tehnici creative i aportul partenerilor sunt indispensabile); 4. Deciderea care este mai bine adaptat la nevoile noastre i la posibilitile noastre, totul conform cu sistemul nostru de valori; 5. Constituirea unui plan de aciune precis i detaliat, care s ia n considerare riscuri de sabotaj i autosabotaj; 6. Trecerea la aciune i reuit.
14.5 Creativitatea astzi n lume
tatele Unite rmn o excepie: dialogul ntre sistemul de educaie i ntreprindere este fructuos i permanent, numeroase centre de la colile primare la universiti i nu numai au introdus cursuri de "gndire creativ" i numeroase sunt nvmintele tiinifice sau literare care au o pedagogie ce se apropie i utilizeaz instrumente creative. Consultanii n creativitate i inovare sunt numeroi i mai degrab sunt persoane individuale dect membrii unei echipe sau unui cabinet. Dar instrumentele de baz sunt adesea banalizate la bagajul normal al unui manager. n Europa, Germania i Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice,
n particular, pentru ingineri. Un mare numr de consultani externi i interni au integrat cteva instrumente creative n seturile lor de intervenie. Situaia actual este paradoxal: contiina necesitii unei abordri novatoare s-a generalizat, ajutnd criza. Depirea acestei situaii nu este uoar. n acest timp, numeroi indicatori incit la un optimism rezonabil. n ntreprinderi, dup funcia de marketing care a fost iniiatoarea n materie, funciile resurse umane i cercetare-dezvoltare sunt prtae i, de asemenea, direciile generale, ncep s realizeze rolul esenial pe care l poate avea creativitatea n gestiunea schimbrii. Colectivitile locale i puterile publice manifest o curiozitate promitoare. Numeroase orae sunt deja lansate - iniiativa este de urmat.
1.
Din punctul de vedere al evoluiei sale de-a lungul timpului, societatea uman este mai degrab: a) inovatoare c) orientat spre noutate b) conservatoare d) flexibil Aplicaiile creativitii se pot grupa n mai multe categorii i anume: a) crearea, invenia i inovaia c) optimizarea a ceea ce exist b) rezolvarea problemelor d) toate rspunsurile sunt corecte Creativitatea este influenat de factori intrinseci persoanei, i anume: a) biologici, culturali i intelectuali b) intelectuali, nonintelectuali i sociali c) culturali, nonintelectuali i intelectuali d) biologici, intelectuali i nonintelectuali Oamenii sunt mai creatori ntre: a) 20 i 40 de ani b) 25 i 45 de ani c) 30 i 45 de ani d) 25 i 35 de ani
2.
3.
4.
5.
Raportarea vrstei intelectuale la vrsta cronologic reprezint: a) coeficientul de inteligen c) ambele rspunsuri sunt corecte b) nivelul de inteligen d) nici un rspuns nu este corect Printre factorii nonintelectuali care i pun amprenta asupra creativitii se numr i: a) inteligena c) capacitatea de a abstractiza b) memoria d) temperamentul
6.
7.
Cei mai multi creatori provin din familii: a) cu o situaie material foarte bun b) cu o situaie material medie sau puin peste medie c) cu o situaie material sub medie d) toate rspunsurile sunt corecte Uzura moral accelerat a produselor este: a) o premis organizatoric a creativitii b) o premis economic a creativitii c) o premis social a creativitii d) o condiie a desfurrii unei munci creative "Eu sunt eful, nu am intenia s renun la puterea mea de decizie, m angajez s v ascult, s evaluez observaiile i propunerile voastre, ceea ce mi va permite s iau cea mai bun decizie pe care m angajez s v-o explic." Aceast este baza managementului: a) participativ c) permisiv b) dominant d) contributiv
8.
9.
10. Descurajarea muncii creative n grup este n general rezultatul: a) unei comunicri defectuoase c) sistemului de sugestii bazat pe recompense financiare b) incompatibilitii temperamentelor d) atitudinii fa de munc 11. n cadrul procesului de creare de idei, etapa de percepie este urmat de etapa de: a) creaie propriu-zis c) ierarhizarea ideilor b) analiz creativ d) aciune 12. "Noi nu nelegem ceea ce nu suntem pregtii s nelegem". Aceasta afecteaz n timpul creaiei: a) etapa de percepie c) creaia b) etapa de analiz creativ d) etapa selectrii 13. Stimularea creativitii se realizeaz prin: a) crearea unui bun climat de comunicare intern b) pregtirea unor manageri polivaleni c) evaluarea pozitiv a tuturor ideilor d) evitarea sistemelor de control
14. Emiterea de idei din cadrul brainstormingului pune accent pe: a) cantitate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) asociere d) nici un rspuns nu este corect 15. Cultura rilor latine favorizeaz brainstormingul. Cum este afirmaia? a) adevrat c) adevrat sau fals n funcie de persoanele implicate b) fals d) nici un rspuns nu este corect 16. "A privi lucrurile cunoscute ca i cum ar fi strine" este conceptul care st la baza: a) brainstormingului c) sinecticii b) concasajului d) brainwriting-ului 17. Analogia simbolic: a) nlocuiete obiectul problematic cu un obiect analogic b) se bazeaz pe relaia dintre dou obiecte c) pune subiectul n locul obiectului d) nlocuiete obiectul cu o imagine 18. Interogarea unui mare numr de experi i specialiti referitor la evenimentele care s-ar putea produce ntr-o anumit perioad de timp reprezint: a) tehnica Little c) reuniunea Panel b) tehnica Phillips d) tehnica Delphi 19. Numai marile idei merit s fie prezentate? a) da c) da pentru a se economisi timp b) nu d) nu; aceast credin este o barier n calea creativitii 20. Dezvoltarea capacitilor de calcul i a tehnicilor de modelare a condus la dezvoltarea: a) tehnica Little c) reuniunea Panel b) tehnica Phillips d) experimentului i simulrii
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul B D D B A D B B D C
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B D A C B C D D D D
1.
Aptitudinea de a crea caracterizeaz fiina uman? a) da c) da; exist n stare potenial b) nu d) nu, caracterizeaz numai anumite grupuri Una dintre concluziile studiului realizat de Paul Guilford n anii 50 n legtur cu creativitatea se refer la faptul c: a) toat lumea posed un potenial creativ imens b) americanii sunt mai creativi dect celelalte popoare c) creativitatea nu se poate dezvolta d) anumite grupuri au un potenial creativ mai mare Sunt mai creative: a) persoanele de sex feminin c) nu exist diferene n funcie de sex b) persoanele de sex masculin d) cercettoarele Inteligena unei persoane este determinat: a) genetic c) printr-o educaie corelat vrstei b) de o alimentaie d) toate rspunsurile sunt corecte corespunztoare Atitudinea fa de munc este un factor: a) biologic c) nonintelectual b) intelectual d) de mediu Din categoria factorilor de mediu de care depinde creativitatea unei persoane fac parte: a) familia c) managementul b) temperamentul d) inteligena
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La nivelul unei organizaii premisele creativitii se refer la: a) calitatea seleciei resurselor umane b) premisele social-economice c) premisele organizatorice d) toate rspunsurile sunt corecte Munca de creaie n cadrul organizaiilor este mai eficient dac se desfoar: a) la nivel individual b) n grupuri, cercuri, colective c) la nivelurile superioare de conducere d) permanent Motivaiile de a crea, dei se combin ntre ele, sunt n principal de trei tipuri: a) nevoie, dorin i contract c) nevoie, optimizare i rezolvarea problemelor b) dorin, nevoie i optimizare d) nevoie, ameliorare i generalizare
8.
9.
10. Sistemul "kaizen" care creaz un mediu de ameliorare continu, de ncurajare a ideilor i participare a tuturor angajailor a fost elaborat de: a) japonezi c) suedezi b) nemi d) norvegieni 11. ntre caracteristicile unui creator se numr: a) este expert c) se menine n cadru b) are o prere asemntoare cu a celorlali d) este sensibil 12. Printre caracteristicile grupului de creativitate nu se numr: a) e format din 10-15 persoane b) membrii cunosc i respect regulile de creativiate c) este folosit n fazele divergente ale creaiei d) este folosit n etapa analizei ideilor 13. Brainstormingul (furtuna de idei) este o metod de stimulare a creativitii pus la punct de: a) March i Simons c) B.F. Skiner b) Alex Osbourne d) Piaget
14. n general, numrul celor care iau parte la a doua etap a brainstormingului, cea de critic, este, fa de cel al celor care au participat la prima etap, de generare de idei: a) mai mare c) egal b) mai mic d) mai mare sau egal 15. "Ochiul proaspt" este o tehnic de stimulare a creativitii care se bazeaz pe: a) logica asociativ c) logica matriceal b) logica analogic d) logica combinatorie 16. "Un bun ef este pentru colaboratorul su ceea ce este busola pentru navigator" este un exemplu de: a) analogie direct c) analogie fantastic b) analogie simbolic d) analogie funcional 17. Concasajul, una dintre tehnicile de stimulare a creativitii, este folosit ndeosebi pentru: a) perfecionarea produselor existente c) studii de imagine b) crearea de produse pentru nevoi noi d) elaborarea planurilor de comunicare 18. Selecia creativ a ideilor presupune reinerea ideilor: a) pertinete c) ambele rspunsuri sunt corecte b) originale d) nici un rspuns nu este corect 19. Obstacolele din calea creativitii sunt trecute atunci cnd: a) crete ncrederea n forele proprii c) se ignor potenialul b) scade moralul d) toate rspunsurile sunt incorecte 20. Care dintre tehnicile de stimulare a creativitii sunt folosite des la NASA? a) tehnica Little c) concasajul b) analogia simbolic d) tehnica Delphi
Capitolul 15 Cercul de calitate
u aprut, n ultima vreme, numeroase modaliti practice de valorificare superioar a resurselor umane, ndeosebi prin munca n grup. Dintre acestea, cercul de calitate1 este, n prezent, foarte rspndit, datorit rezultatele remarcabile obinute. Crearea cercurilor de calitate se face pentru mbuntirea activitii, n general, i a capacitii produciei, n special, prin intensificarea implicrii colaboratorilor. Cercul de calitate se definete, pe scurt, ca fiind un grup de 4 pn la 10 angajai (mrimea ideal este de 6 membri) dintr-un domeniu de munc (ndeosebi n nivelurile ierarhice de baz), care se ntlnesc n mod regulat sub ndrumarea unui moderator. ntlnirile se desfoar n timpul programului sau n afara acestuia, cu condiia s fie pltit, i vizeaz rezolvarea problemelor pe care le ntmpin membrii cercului n domeniul lor efectiv de munc. Problemele se pot situa i n planuri adiacente, cum sunt organizarea muncii, comunicarea sau protecia muncii, cu condiia ca efectele lor s-i afecteze i pe cei implicai n cercul de calitate. Se urmrete, de regul, ca soluiile inedite propuse de participani s fie puse n practic de acetia, pentru a le da posibilitatea de a urmri efectele pe parcursul implementrii lor.
Ne facem datoria de a meniona c la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schi elaborat de d-ra Cluiu Gabriela n perioada cnd era membr a Catedrei de Turism-Servicii din cadrul Facultii de Comer, i mulumim i pe aceast cale.
15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate
ntroducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorit apariiei unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii. Principalele domenii n care se manifest cercurile de calitate, pentru c ele nu au o "tematic" standard, sunt problemele generate de: schimbare de calitate; motivare i identificare; lipsa calificrii; conducerea personalului; inovare i acceptare. Cercurile de calitate trebuie s aib efecte att n mbuntirea calitii produselor, ct i n domeniul motivaiei i deschiderii angajailor spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., ntr-un cuvnt, spre schimbare. Doar pe msura satisfacerii nevoii de participare a angajailor la luarea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), ntreprinderea realizeaz propriile ei avantaje. O cercetare efectuat n 24 de ntreprinderi din Germania, n care funcioneaz cercuri de calitate, a stabilit urmtoarea ierarhie a scopurilor care au fost avute n vedere atunci cnd s-a luat decizia de nfiinare a acestora: asigurare i mbuntire a calitii; motivaie; comunicare/informare; calificare; reducerea cheltuielilor. Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi identificate n: Domeniul motivaiei: reducerea ntrzierilor la serviciu; scderea absenteismului; dezvoltarea calitilor individuale ale angajailor. Domeniul productiv: identificarea dereglrilor; coordonarea ntre compartimente. Domeniul calitii: reducerea numrului reclamaiilor; sporirea satisfaciei clientelei; sporirea anselor de supravieuire n condiiile nspririi concurenei.
Cercul de calitate
Domeniile enumerate mai sus relev unele puncte slabe ale viziunii tradiionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualitii, absenteism, dereglri, lips de coordonare i sincronizare, reclamaii etc.). Acestea i au rdcinile n organizarea procesului muncii care presupune determinarea precis, chiar rigid am putea spune, a ndatoririlor de serviciu pentru fiecare angajat n parte. Ca rezultat al schimbrilor de zi cu zi din ntreprinderi flexibilizare crescnd, cerine sporite de calitate, colaborarea angajailor la luarea deciziilor viziunea taylorist de control i de disciplinare permanent devine total disfuncional. Extinderea rspunderii colaboratorilor i asupra controlului calitii i mbuntirii propriei lor munci se dovedete a fi att o cale eficient de reducere a costurilor de control, ct i de remediere a unora din disfuncionalitile tayloriste menionate mai sus. Rezultatele spectaculoase obinute prin funcionarea cercurilor de calitate i a grupurilor de munc parial autonome din Japonia i Scandinavia au dovedit c strategiile participative, care dau posibilitatea colaboratorilor s influeneze propriile lor condiii de munc, se suprapun cu mult succes peste noile cerine ale managementului ntreprinderilor, ale managementului modern.
15.2 Originea i evoluia mondial a cercurilor de calitate
up 1945, Japonia, nfrnt i cu o economie distrus a fost obligat s exporte - singura cale de redresare economic. Aceast orientare s-a impus n condiiile n care, pe piaa mondial, produsele autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slab calitate care, firesc, nu puteau fi exportate. mbuntirea calitii devenea preocuparea esen n ntreprinderile japoneze, n ntreaga economie, de fapt. n acest scop, Uniunea Japonez a Oamenilor de Stiin i a Inginerilor a fondat n 1948 "Quality Control Grup", pe care-l putem poziiona n preistoria cercurilor de calitate. ntr-o situaie diametral opus se afla S.U.A. care dispuneau, de un renume ctigat pentru produsele proprii, precum i de concepia teoretic valoroas a cercurilor de calitate, pe care ns nu o aplicau n practic dect sporadic. Experii americani au fost aceia care au pus la dispoziia japonezilor ntregul know-how necesar edificrii calitii noilor produse japoneze, inclusiv pe calea cercurilor de calitate.
n mod paradoxal, tot experii americani s-au vzut nevoii, cteva decenii mai trziu, s introduc pe scar larg cercul de calitate n practica economica a S. U.A. forai de avantajul uluitor luat de economia japonez ca efect al introducerii noilor metode de management. Cum se explic succesul neobinuit nregistrat de cercul de calitate n Japonia? Iat o scurt istorie a acestuia. La nceput, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare a caliti, a condus la un puternic formalism n munca de control a caliti. Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale managementului japonez. Primul care a constatat necesitatea mbinrii controlului calitii cu metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M. Juran, n 1945. n anii care au urmat, s-a ntreprins o puternic campanie n mass-media japonez pentru popularizarea "gndirii calitative" (sub sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar scopul mbuntirii calitii muncii prin metode statistice moderne, constatndu-se c sporirea automatizrii atrgea o tot mai mare insatisfacie a muncii, cu efecte nefaste n activitatea ntreprinderilor s-a urmrit ca prin ntlnirile grupurilor de munc, n afara timpului de lucru, s creasc sentimentul apartenenei la grup i, implicit, a motivaiei. Cercurile pentru controlul calitii nu au ntrziat s aib succes n ridicarea moralului lucrtorilor i n mbuntirea calitii muncii acestora. Numrul cecurilor pentru calitate cretea vertiginos: dac n 1967 erau 10.000, n 1971 numrul lor a crescut la 40.000, n 1975 la 70.000, iar n 1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au nfiinat cercuri de calitate n Coreea de Sud (32.000 n 1979), Taiwan (12.000), Brazilia (3.000)2 S.U.A. (2.500)3. n 1986, peste 10 milioane de angajai participau la cele circa un milion de cercuri de calitate. Potrivit cifrelor statistice, n Japonia, circa 31,6% din edinele cercurilor pentru calitate se desfoar n afara timpului de lucru, 30,3% din participani nu obin nici un fel de gratificaie pentru aceste activiti.
2 3
J. Kuchler, Theorie und Praxis der Qualitatszirkel, Koln, 1981, p. 6 K. J. Zink, Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung deutscheUnternehmen, n: Bungard, W.; Wiendieck, G (Hg): Qalitatszirkel als Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung,LandsbergKech, 1986, p. 152
Cercul de calitate
Sumele care ar fi trebuit s se repartizeze ca gratificaii sunt redistribuite pe urmtoarele destinaii3: 41,4% plata orelor de lucru peste program 16,8% perfecionare profesional (cursuri de calificare) 7,6% recreere 3,9% alte scopuri Cercurile de calitate n Europa Dei multe din ntreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cercurile de calitate, foarte puin din experiena lor a fost fcut public. Fiecare form de organizare trebuie s in seama de particularitile proprii atunci cnd trece la introducerea cercurilor de calitate, ncercrile de a transpune direct i fr nici o modificare principiile japoneze n ntreprinderile europene au euat rapid datorit deosebirilor eseniale de mentalitate i tradiie, pe scurt, de cultur, majoritatea angajailor neputndu-se adapta acestor cerine. Este evident, de exemplu, faptul c nici un angajat european nu ar fi fost de acord s participe la edinele unui cerc pentru calitate n afara timpului de lucru, fr a fi pltit. De asemenea, nici un consilier de administraie al unei ntreprinderi europene nu ar fi de acord s accepte desfurarea unor asemenea ntruniri fr s cunoasc, nici mcar n linii mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii. Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderile europene trebuie nsoit, n mod obligatoriu, de o consultare prealabil a tuturor "actorilor economici" din ntreprinderi (cadre de conducere, consiliu de administraie, angajai). Angajaii au ntmpinat cu bucurie nscrierea opional n cercuri de calitate unde s poat discuta, pe lng problemele legate direct de calitate, i aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare.
15.3 Structura cercului de calitate i metodologia implementrii lui
rganizarea cercurilor pentru calitate pornete de la principii ierarhice. Conducerea de la nivelul de top-management al ntreprinderii decide, n urma unei analize atente, introducerea cercurilor de calitate i ncepe o campanie de popularizare a acestora printre proprii angajai. Patru pn la ase membri ai nivelului de top-management se
reunesc n grupul coordonator al aciunii, cu sarcina de a reprezenta interesele ntreprinderii pe parcursul implementrii, organizrii i funcionrii cercurilor de calitate, Grupul coordonator hotrte n problemele fundamentale privitoare la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor i a purttorilor de cuvnt i meninerea contactului permanent cu acetia. Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat s ia parte la edinele cercurilor de calitate, lucru de mare importan pentru meninerea unui flux cuprinztor de informaii ntre nivelul ierarhic de baz i cel de conducere. Coordonatorul este cel ales pentru preluarea rspunderii activitii tuturor cercurilor de calitate de pe aria ntreprinderii. El iniiaz, organizeaz i controleaz bunul mers al ntregii aciuni. Moderatorii furnizeaz tehnicile de lucru n interiorul cercurilor de calitate. De obicei au o pregtire special pentru a face fa cerinelor de conductor i moderator al discuiilor. Nu este obligatoriu ca acesta s fie i conductor ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor necalificat, cu condiia s se bucure de autoritate n grup, s fie un lider. Simpatia i respectul colegilor fa de el servesc la nlturarea anumitor animoziti inerente la nceput. Grupurile prelucreaz propunerile proprii de rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate, metode statistice de analiz. Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau ABC). Analiza Paretto servete identificrii problemele mai importante i a celor mai puin importante, a cauzelor fenomenelor, n ordinea importanei lor. Ierarhizarea cauzelor se face dup intensitatea costurilor, de exemplu, n aa fel nct cercul de calitate s se poat axa mai nti pe problemele a cror rezolvare atrage o reducere mai important a costurilor, n acest caz. n practic, s-a ncetenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu ajutorul unor specialiti din afara ntreprinderii, deoarece s-a constatat c neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapid din partea angajailor ntreprinderii respective. Teoretic, principalele etape ale implementrii sunt4: 1. Analiza structurilor organizatorice existente n ntreprindere, teste de opinie n privina satisfaciei n munc.
M. Beisheim; D, Eckardstein; M. Muller, Flexibilisierung der industriellen Fertigung durch partizipative organisationsformen, n: Flecker, J,; Schienstack, G: Deregutierung, Flexibilisierung, internationalisierung Munchen und Mering, 1991
Cercul de calitate
2.
Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea n considerare a tuturor "actorilor" cu opinie relevant din ntreprindere (coordonatorul compartimentului de perfecionare profesional, reprezentanii nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraie etc.). 3. Informarea conducerii ntreprinderii i a nivelurilor ierarhice intermediare: exemple de studii de caz din alte ntreprinderi, discuii asupra riscurilor i anselor de reuit a unor asemenea concepte; informarea intens a ntregului colectiv despre scopurile propuse i oferirea ocaziei de punere de ntrebri i luri de poziie. 4. Fondarea comitetului coordonator i numirea coordonatorului; desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar n scopul sprijinirii muncii cercurilor de calitate i al inerii de conferine cu moderatorii din cmpul lor de rspundere; prelucrarea colectiv a unui concept mai detaliat: legturile dintre cercurile de calitate i structurile organizatorice existente n ntreprindere, premierea propunerilor de valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare i a limitelor ntre care pot aciona cercurile de calitate (cerina de baz este opiunea liber a fiecruia de a participa sau nu la lucrrile cercului pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalitilor concrete de lucru). 5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaii, ncperi de desfurare a ntrunirilor, materiale de lucru). 6. Instructajul moderatorilor care se ofer voluntari i fondarea cercului pilot, format din doi moderatori. 7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregtirii implementrii cercurilor de calitate i recrutarea n continuare de moderatori. 8. Prezentarea cercului-pilot n faa consiliului de administraie. 9. Sprijinirea fondrii de noi cercuri de calitate pe baz de liber nscriere. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate, potrivit metodologiei schiate, depind de costul i, normal, utilitatea acestora. Dificultatea major n stabilirea eficienei introducerii cercurilor de calitate const n imposibilitatea cuantificrii sporului de satisfacie n munc. Singura modalitate relativ aproximativ de apreciere este aceea de a compara progresele obinute n planul calitii produselor muncii cu costurile de implementare a cercurilor pentru calitate. Chiar i n urma unei analize de suprafa a implementrii acestora, pe baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o eviden faptul c acestea sunt eficiente i deci utile.
Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de calitate n ntreprinderi sunt: mbuntirea interesului i atmosferei de colaborare ntre angajai; sporirea interesului acestora pentru o calificare superioar; dezvoltarea posibilitilor de avansare ierarhic prin perfecionarea calitilor de conductori la angajaii care dau dovad de talent n acest sens. Dat fiind faptul c implementarea cercurilor de calitate se face pe structurile organizatorice existente, fr modificarea lor, succesul sau insuccesul acestei aciuni este previzibil nc din primele etape. Experiena a artat c nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de eventuala scdere a productivitii i disciplinei angajailor, opun cea mai mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare teama de a nu pierde din influena proprie i posibilitatea manifestrii unor cereri i pretenii sporite din partea subalternilor, datorit libertii de exprimare n formele de conducere participative. De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea nivelurilor de conducere intermediare, atta vreme ct acestea i pstreaz dreptul de a decide n privina desemnrii moderatorilor i a lurii n considerare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activitilor provenite de la cercurile pentru calitate, De aceea este de dorit ca, nc de la nceputul implementrii cercurilor de calitate, prin discuii cu conductorii ierarhici intermediari, s li se fac cunoscut faptul c acestea nu submineaz i nu lezeaz cu nimic autoritatea lor. De asemenea, multe consilii de administraie opun rezisten la introducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scpa situaia de sub control, datorit mpririi att de amnunite a rspunderii pe care o centralizeaz ele momentan. Pentru nlturarea acestui pericol se relev cadrelor de conducere necesitatea de a menine un permanent flux de informaie ntre toate nivelurile ierarhice i de a cunoate n orice moment prerile angajailor, corectnd limitele care depesc rspunderile acordate. Orice conductor de ntreprindere trebuie s neleag faptul c cercurile de calitate nu fac dect s-i uureze munca, prelund rspunderi mai mici i rezolvndu-le, adesea chiar mai bine dect ar fi fcut-o el nsui. Pentru toi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt evidente: cercul stimuleaz comunicarea i conlucrarea, d posibilitatea fiecruia de a influena propriile condiii de munc, i calific pe angajai prin preocuparea pentru problemele profesionale i servete n acelai timp ca baz eficient de informare.
Cercul de calitate
Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument" care aduce angajailor ncrederea n garania corectitudinii, dreptii i echitii n interiorul ntreprinderii de care aparin. Nu n ultimul rnd este de menionat i avantajul bnesc pe care l ofer cercul de calitate, dat fiind faptul c participarea la ntlnirile cercului se recompenseaz material, indiferent dac acestea au loc n timpul sau n afara orelor de serviciu.
15.4 Tendine n domeniul cercului de calitate
u zece ani n urm, muli manageri au fost entuziasmai de ideea optimizrii muncii prin introducerea principiilor organizatorice de origine japonez. Din pcate, acetia au ntmpinat dificulti n implementarea principiilor menionate, n ntreprinderile europene manifestndu-se nencrederea, ntreprinztorii europeni au ezitat s le pun la dispoziie mijloacele financiare i libertatea de aciune necesar. Chiar i ntreprinztorii care acceptau s introduc cercuri de calitate printre angajaii proprii se temeau s investeasc suficient n aceast iniiativ i se rezumau doar la schimbri de suprafa. Astfel, rezultatele ntrziau s apar. Puinii ntreprinztori, care au avut curajul s sprijine aceste iniiative n mod consecvent i fr a face rabat, la principiile de baz, au nregistrat mari succese pe termen lung, i continu i astzi activitatea pe acest plan i se bucur de satisfacia unor rezultate mai mult dect mbucurtoare. Dar, att pentru ntreprinderile cu experien n domeniul cercurilor de calitate, ct i pentru cele care se afl abia la nceput, debutul anilor '90 reprezint un moment al unei noi evoluii care necesit mari schimbri. Ultimele tendine arat c, dup civa ani, cercul pentru calitate se poate dezvolta att de mult nct i atinge graniele prestabilite tinznd s-i depeasc propriile competene. Pentru eliberarea lui din aceste limite a fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include cercul pentru calitate ca element constructiv de baz pentru un proiect general cuprinztor, extins la scara ntregii ntreprinderi. Scopul TQM const n mbinarea cerinelor de asigurare a calitii cu o i mai puternic putere de decizie i implicare a fiecrui cerc n parte. n acest context, msurile de diversificare, mbogirea muncii fiecrui angajat n parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca i cele menite s dea natere unor grupuri de munc parial autonome.
Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialiti n vederea realizrii programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al firmei Opel care a nlocuit total munca pe band prin munca pe echipe. Bineneles, aa cum s-au manifestat greuti n introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderi, este previzibil i opoziia la noul concept al "Total Quality Management". n momentul de fa, muli manageri nu neleg nc dimensiunea social a TQM-ului. De asemenea, concepia TQM este nc n faza de elaborare i experimentare, urmnd ca implementarea s se realizeze n anii urmtori. *** Tendinele moderne n management se orienteaz tot mai mult spre munca pe echipe, urmare a constatrii c productivitatea muncit n grup este superioara productivitii muncii individuale Munca pe echipe stimuleaz creativitatea, spiritul de cooperare i sporete cointeresarea angajailor, motivndu-i spre rezultate ct mai bune. Forma actual, cea mai rspndit, a muncii n echip se reflect n cercul de calitate.
Cercul de calitate
1.
Cercul de calitate este un grup format din: a) 2 10 angajai c) 6 14 angajai b) 4 10 angajai d) 8 14 angajai n general, cercurile de calitate sunt specifice: a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de baz b) nivelelor ierarhice medii d) nici un rspuns nu este corect Scopul cercurilor de calitate se realizeaz prin: a) intensificarea implicrii colaboratorilor b) cunoaterea tuturor problemelor c) dezvoltarea flexibilitii mentale d) acordarea unor remuneraii stimulatoare Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se concretizeaz n domeniul: a) motivaiei c) al calitii b) productiv d) toate rspunsurile sunt corecte Motivaia este influenat direct de cercurile de calitate, ceea ce se concretizeaz n: a) reducerea numrului c) scderea absenteismului reclamaiilor b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea: a) necesitii controlului calitii c) cercurilor de calitate b) metodelor de creativitate d) brainstormingului n Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate n anii: a) '50 c) '70 b) '60 d) '80
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Succesul cercurilor de calitate n Japonia s-a datorat in principal: a) mbinrii controlului calitii cu metodele moderne de management b) creterii motivaiei salariailor c) coordonrii ntre compartimente d) schimbrii mentalitii privind calitatea n Japonia, din se desfoar n afara timpului de lucru: a) aproximativ 30% c) aproximativ 70% b) aproximativ 50% d) aproximativ 80%
9.
10. Angajaii europeni au avut fa de introducerea cercurilor de calitate o atitudine: a) pozitiv c) indiferent b) negativ d) nedecis 11. Structura cercului de calitate cuprinde: a) coordonatorul i moderatorii c) coordonatorii i salariaii b) coordonatorul, moderatorii i d) coordonatorii, moderatorii i salariaii salariaii 12. n interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi: a) un conductor ierarhic formal c) un specialist din afara ntreprinderii b) un muncitor necalificat d) toate rspunsurile sunt corecte 13. n cadrul cercurilor de calitate se recomand s fie specialiti din afara ntreprinderii: a) coordonatorii c) mediatorii b) moderatorii d) tehnicienii 14. Identificarea factorilor de influen asupra unei probleme se face n edinele cercurilor de calitate cu ajutorul: a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate 15. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate depinde de: a) cost c) ambele rspunsuri sunt corecte b) utilitate d) nici un rspuns nu este corect
Cercul de calitate
16. Cea mai mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate opun: a) managerii de vrf c) maitrii b) muncitorii d) managerii de mijloc 17. Pentru a nltura rezistena la implementarea cercurilor de calitate este necesar: a) un flux informaional ntre toate nivelurile ierarhice b) ca mangerul general s sprijine aceast idee c) s existe o baz material organizatoric d) un sistem de recompense uniform 18. Ce relaie exist ntre cercul de calitate i Total Quality Management? a) ca de la ntreg la parte c) nici una b) ca de la parte la ntreg d) termenii sunt sinonimi 19. Se apreciaz c cercurile de calitate stimuleaz i: a) comunicarea c) posibilitile de avansare ierarhic b) colaborarea d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Iniiativa cercurilor de calitate necesit pentru a avea succes: a) consecven c) gsirea unor idei noi de mbuntire a calitii b) analiz atent d) modificarea structurilor organizatorice existente
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul B C A D C C B A A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul B D B A C A B D A
Cercul de calitate
1.
Mrimea ideal a unui cerc de calitate este: a) 3 membri c) 6 membri b) 12 membri d) 10 membri ntre caracteristicile cercului de calitate nu se numr: a) membrii si se ntlnesc regulat c) este format din 4 6 membri b) exist un moderator d) membrii si nu sunt pltii Cercetrile realizate n Germania au relevat faptul c ierarhia scopurilor avute n vedere prin nfiinarea cercurilor de calitate este urmtoarea: a) asigurare i mbuntire a calitii, motivaie i identificare b) motivaie, asigurare i mbuntire a calitii i identificare c) motivaie, identificare i asigurare i mbuntire a calitii d) asigurare i mbuntire a calitii, identificare i motivaie Cercurile de calitate au ca efect direct n domeniul calitii: a) identificarea dereglrilor c) scderea absenteismului b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente Cercurile de calitate i, n general schimbrile de zi cu zi din ntreprinderi, demonstrez disfuncionalitatea: a) viziunii tayloriste c) muncii individuale b) controlului calitii d) nici un rspuns nu este corect Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de ctre: a) Joseph Juran c) Gary Johnson b) Piaget d) Paul Guilford
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate n Japonia ca i cel al mbuntirii calitii muncii a fost acela: a) de a reduce rezistena la schimbare b) de a promova autocontrolul c) de a crete sentimentul apartenenei la grup d) de a perfeciona comunicarea n ntreprinderi n Europa cercurile de calitate puse la punct dup principiile japoneze au avut succes? a) da c) nu, datorit diferenelor de cultur b) da, n unele ntreprinderi d) nu, datorit mpotrivirii salariailor Membrii cercurilor de calitate din Japonia accept s nu fie pltii pentru participarea la edinele cercurilor de calitate? a) da, majoritatea c) da, cca 30% b) nu d) n principiu nu
8.
9.
10. 30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt gartificai pentru participarea lor, ns sumele respective sunt redistribuite pentru: a) plata orelor peste program c) recreere b) cursuri de calificare d) toate rspunsurile sunt corecte 11. Rspunderea activitii tuturor cercurilor de calitate dintr-o ntreprindere revine: a) moderatorului c) mediatorului b) coordonatorului d) managerului general 12. Cea mai utilizat metod n cadrul cercurilor de calitate este: a) diagrama ISHIKAWA c) ambele rspunsuri sunt corecte b) analiza PARETTO d) nici un rspuns nu este corect 13. Fluxul de informaii dintre nivelul ierarhic de baz i cel de conducere este meninut, n cazul cercurilor de calitate, de ctre: a) coordonator c) manager general b) moderator d) mediator 14. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor dup intensitatea costurilor se face folosind: a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate
Cercul de calitate
15. Eficiena introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin: a) cuantificarea sporului de satisfacie n munc b) comparaia dintre creterea calitii i costurile de implementare c) reducerea numrului reclamaiilor d) creterea satisfaciei managerilor 16. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezisten: a) managerii de mijloc c) efii de echipe b) consiliile de administraie d) toate rspunsurile sunt corecte 17. Cercurile de calitate au "granie"? a) nu c) nu, datorit flexibilitii forei de munc b) da d) da, dup civa ani tind s-i depeasc cmpul de rspunderi 18. n management tendinele moderne se orienteaz spre: a) munca n echipe c) control b) munca individual d) dezvoltarea posibilitilor de avansare 19. Forma actual cea mai rspndit a muncii pe echipe este: a) grupul de sarcin c) grupul de execuie b) cercul de calitate d) nici un rspuns nu este corect 20. Cercurile de calitate preiau rspunderi mici i le rezolv: a) mai puin bine dect managerul c) chiar mai bine dect managerul b) la fel de bine ca i managerul d) foarte bine
Capitolul 16 Dialogul social din ntreprindere
Creterea eficienei economice a activitii ca obiectiv central al organizaiei se bazeaz tot mai mult pe dialogul dintre cele dou grupuri principale - conducerea i salariaii - dialog manifestat la diverse niveluri i sub diferite forme. Participarea salariailor are ns i efecte sociale deosebit de importante, dat fiind acea dimensiune uman a ntreprinderii, care trebuie s asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajailor si.
16.1 Participarea salariailor la dialogul social
D
1
ialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor1. Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul ntreprinderii, dialogul social se
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. LuxLibris, Braov, 1995, p. 411
desfoar ntre echipa de conducere i salariai, prin intermediul reprezentanilor acestora. n ambele cazuri exist anumite reglementri juridice i organizatorice menite s sprijine eficiena dialogului social. Participarea salariailor la dialogul social din ntreprindere este o cale de ntrire a managementului firmei care devine astfel mai consistent i mai credibil, ceea ce contribuie la atenuarea sau chiar prevenirea conflictelor i, n consecin, la mbuntirea climatului psihosocial. Pot fi evideniate mai multe niveluri ale participrii salariailor la dialogul social, i anume2: a) locul de munc al fiecrui lucrtor - dialogul social la acest nivel are drept scop determinarea condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice, astfel nct s se obin o ridicat productivitate a muncii i o satisfacie ct mai nalt a individului. Astfel, dialogul social trebuie s ncurajeze participarea salariatului la procesul de dezvoltare tehnologic a ntreprinderii, la procesul investiional n ansamblul su i, n acelai timp, s determine creterea eficienei antrenrii-motivrii individului, prin mbogirea i lrgirea coninutului muncii; b) relaiile interumane, respectiv interindivizi (ntre salariai plasai pe trepte ierarhice diferite) i relaiile colective, generate de participarea la dialogul social prin intermediul reprezentailor lor (sindicate, reprezentani ai personalului .a.); c) cointeresarea material-financiar a salariailor - pe acest plan, dialogul social vizeaz mai multe direcii prin care se urmrete cointeresarea angajailor n reducerea costurilor de producie, n creterea volumului de activitate, n sporirea calitii produciei i a eficienei muncii; prghiile folosite pot fi: salarizarea n acord direct, primele de randament, participarea la beneficii, comisioanele din vnzri etc.; d) asocierea la putere, respectiv participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii - dialogul social capt la acest nivel un alt specific, dat de faptul c salariaii devin ntr-o anumit msur proprietari ai ntreprinderii, ceea ce le confer dreptul de participare la putere i la rezultatele financiare ale ntreprinderii (respectiv dividende pentru aciunile deinute). Astfel se reduc antagonismele dintre salariai i conducere i sporete gradul de antrenare-motivare n munc a angajailor. Dialogul social n cadrul ntreprinderii se bazeaz, n mare msur, pe organizarea i funcionarea unor structuri instituionale adecvate. Cele mai
I. Petrescu, op.cit. i V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 46
Dialogul social din ntreprindere
cunoscute sunt3: delegaii personalului, alei de ctre salariai pentru a prezenta conducerii diferitele opinii, solicitri sau reclamaii individuale sau colective, cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului muncii, a contractelor de munc, de salarizare, concedii etc.; seciile sindicale, organizate la nivelul subunitilor, i sindicatul pe ntreprindere; delegaii sindicali vor reprezenta propria organizaie, alctuit din salariai care au aderat de bunvoie la sindicatul respectiv, n raporturile cu conducerea ntreprinderii, respectiv n cadrul negocierilor colective din organizaie; comitetul de ntreprindere, constituit din reprezentani alei ai salariailor i ai sindicatului i un reprezentant al conducerii, cu largi atribuii n plan economic, social, profesional etc., dispunnd de un buget propriu.
16.2 Dialogul ntre conducere i sindicate
indicatele reprezint o form a libertii de expresie, a democraiei. Ele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale i culturale ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc4. Fora sindicatelor, manifestat pe plan intern (n cadrul organizaiei) sau n exterior (prin afilierea la structuri sindicale superioare, precum uniunile profesionale, de ramur sau teritoriale), const n presiunea pe care acestea o pot exercita asupra conducerii i departamentului de resurse umane, n scopul aprrii intereselor i drepturilor membrilor si. Organizaiile sindicale urmresc, n general, dou obiective: asigurarea locurilor de munc pentru toi angajaii (securitatea posturilor) i constituirea ca partener egal n raporturile cu patronatul i conducerea. Aciunile lor sunt reglementate de ctre stat, prin legile specifice i prin contractele colective de munc ncheiate n urma unor negocieri ntre sindicate i conducere.
3 4
V. Lefter, A. Manolescu, op.cit, p. 50-53. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 310
De regul, angajaii se asociaz n sindicate pentru a fi mai puternici. Acionnd colectiv, membrii sindicatelor sper s obin o putere mai mare pentru a influena deciziile patronului. ntr-o organizaie fr sindicat, conducerea are o mai mare flexibilitate n angajarea i promovarea oamenilor, stabilind natura muncii i regulile de lucru, administrnd salariile i beneficiile etc. Multe din acestea se schimb atunci cnd angajaii se hotrsc s se asocieze ntr-un sindicat i cnd negociaz cu patronatul contractul colectiv de munc. S-au fcut foarte multe cercetri n legtur cu condiiile angajailor i relaiile de munc. n mare parte, acestea au cutat s evidenieze cine este mai uor de convins s se alture unui sindicat. Din punct de vedere practic, oamenii intr n sindicat pentru a obine beneficii mai mari. Totui, din punct de vedere psihologic, s-a constatat c exist motive suplimentare pentru a intra n sindicat. Astfel, o decizie de a se altura unui sindicat poate fi influenat de: percepiile cu privire la mediul de lucru; insatisfaciile legate de salarii i beneficii, de conducere sau de comportamentul unui grup de angajai fa de altul se pot transforma ntr-un puternic interes n ceea ce privete sindicalizarea; dorina de a lua parte sau de a influena munca i condiiile legate de munc; astfel, absena unor alternative eficace pentru influen ndreapt angajaii spre sindicate; convingerile angajailor cu privire la sindicate; angajaii nemulumii au anumite sperane n legtur cu ceea ce poate face un sindicat pentru ei; atunci cnd eforturile de organizare i predispun sau i conving c un sindicat le poate mbunti situaia, este foarte probabil ca acetia s se alture sindicatelor. De asemenea, s-a ncercat s se analizeze de ce oamenii nu intr n sindicate; s-a constatat c, n general, exist trei motive i anume: unii oameni se identific cu conducerea; aceia care lucreaz sau sunt apropiai de conducere au tendina s se identifice cu aceasta i s considere sindicatul drept un adversar; totui, dac ncearc un sentiment de nemulumire legat de munc, ei pierd aceast identificare i se gndesc la intrarea n sindicat; nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor din punct de vedere politic sau organizaional; de exemplu, pot prefera valoarea n locul vechimii n munc, drept criteriu de promovare, se pot teme de puterea politic sau social a sindicatelor, pot fi nemulumii de plata cotizaiilor sau pot simi c sindicatele se amestec n iniiativa individual;
se consider specialiti i privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialiti; mult timp inginerii, asistentele medicale, profesorii i alii s-au considerat specialiti independeni, lucrnd pentru o organizaie; conceptele de membru de sindicat i specialist independent au fost privite ca opuse. Totui, n cele mai multe situaii, natura i condiiile muncii par s determine sindicalizarea sau nesindicalizarea; de asemenea, practicile patronilor sau ale conducerii pot fi considerate cea mai puternic motivaie a organizrii sindicatelor. Sindicalizarea reprezint totui un aspect pozitiv n cadrul organizaiei dac se situeaz ntr-un climat social favorabil. Sindicatul poate fi un canal deosebit de important prin care conducerea poate comunica cu salariaii, cunoscndu-le aspiraiile i aducndu-le la cunotin obiectivele prezente i viitoare ale organizaiei. n demersul lor pentru atingerea propriilor obiective, sindicatele intr n anumite raporturi cu reprezentanii conducerii; aceste relaii, existente att n cadrul procesului de negociere, ct i n afara lui, sunt denumite relaii sindicate-conducere sau, mai simplu, relaii de munc5. Relaiile de munc reprezint o legtur permanent ntre un grup definit de angajai (reprezentat de un sindicat sau de o asociaie) i un patron sau conducere. Aceste relaii includ recunoaterea iniial a drepturilor i responsabilitilor sindicatului i conducerii, negocierea unui contract scris cu referiri la stabilirea salariilor, a orelor de lucru i a altor condiii de munc, precum i interpretarea i administrarea acestui contract pe toat durata sa. Exist o relaie dual ntre munc i management. Cele dou grupuri au obiective diferite, care tind s le in la o anumit "distan". Dar aceste obiective pot fi atinse prin aceleai mijloace, respectiv prin intermediul produciei de bunuri i servicii, i deci va trebui ca aceste dou grupuri s lucreze mpreun. De aceea, acest aparent antagonism tinde s lase loc cooperrii n cadrul relaiilor sindicate-conducere. Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma negocierilor, avnd ca obiect, n general, mrimea recompenselor i condiiile de munc i materializndu-se ntr-un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc. Rezultatul negocierilor este puternic influenat de gradul lor de pregtire, de ctre fiecare dintre pri. Procesul lor de pregtire trebuie s nceap cu cteva luni naintea expirrii ultimei nelegeri, respectiv a contractului
5
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 285
colectiv de munc precedent. Pentru sindicate, pregtirea negocierii cu conducerea presupune cunoaterea tuturor nemulumirilor membrilor si, dar n special a celor colective, informarea cu privire la aciunile i rezultatele organizaiilor sindicale din alte ntreprinderi din aceeai ramur sau la rezultatele negocierilor de la nivelurile superioare (profesional, de ramur, teritorial sau naional). De asemenea, sindicatele trebuie s cunoasc foarte bine situaia economicofinanciar a firmei, precum i planurile i obiectivele viitoare. n ceea ce privete conducerea, aceasta va trebui s cuprind n pregtirea negocierii urmtoarele activiti: pregtirea unui plan de negocieri, incluznd obiective susinute de orice schimbare major a situaiei actuale; asigurarea concordanei ntre planurile de dezvoltare a firmei, planul de resurse umane i acest plan de negociere; analiza revendicrilor sindicale nregistrate n perioada care s-a scurs de la ultima negociere; informarea cu privire la contractele ncheiate la nivel de ramur, teritorial sau naional; revederea cadrului legislativ; analiza condiiilor de pe piaa muncii; analiza datelor de personal - costuri salariale, timp lucrat, ore suplimentare, premii, fluctuaie, absenteism etc.; alegerea echipei de negociere, din care nu ar trebui s lipseasc juristul firmei; elaborarea planurilor de comunicare, care s controleze rspndirea informaiei i care s ncurajeze comunicarea n ambele sensuri; stabilirea limitelor de negociere, a procedurii, a tehnicilor i tacticilor ce vor fi utilizate. O bun pregtire a negocierii presupune din ambele pri i o abordare ct mai corect a acestui proces, cu bun-credin i cu respectarea normelor legale.
16.3 Subiecte ale negocierii conducere-sindicate

n cadrul negocierii dintre management i sindicate sunt aduse n discuie mai multe probleme, n fapt pri ale viitorului contract de munc. Sindicatele sunt interesate mai ales de problemele legate de veniturile salariailor, de nivelul lor de trai, precum i de fora i puterea proprie. n
schimb, obiectivele primare ale conducerii, n cadrul acestui proces, se refer la meninerea controlului asupra activitii firmei, ntr-o msur ct mai mare, i la maximizarea puterii sale relative, n raport cu sindicatele. Astfel, balana puterii va varia foarte mult de la o firm la alta, ntre conducere i sindicate. Recompensele salariailor se afl n centrul dialogului dintre conducere i sindicate; problemele abordate se refer la formele de plat, la mrimea recompensei i la modul de determinare a acesteia6. a) Formele plii (recompensei) Principala form a recompensei o reprezint salariul pe care angajatul l primete n schimbul contribuiei sale la activitatea organizaiei, ns mrimea acestuia este o problem care l vizeaz direct pe salariat, ca individ. De aceea, negocierile se axeaz mai mult pe celelalte forme, respectiv pe "pachetul de beneficii" pentru angajai. Acest element al sistemului de recompensare a devenit deosebit de important i de complex. El include asigurrile sociale (acordate de firm), pensii, concedii pltite, faciliti diverse. Sindicatele vor ncerca s obin, prin negociere, ct mai multe asemenea beneficii. b) Mrimea recompenselor directe sau indirecte Interesul sindicatelor n acest sens este acela de a obine recompense echitabile pentru membrii si, fa de alte organizaii, locale sau naionale, cu activiti similare. De asemenea, ele susin clauza "costului vieii", respectiv creterea mrimii recompensei odat cu creterea costului vieii, definit prin diveri indicatori economici. Desigur, mrimea recompenselor depinde de posibilitile de plat ale organizaiei. Acestea, n mod normal, trebuie avute n vedere de ctre sindicate, atunci cnd i expun condiiile n aceast problem. c) Bazele de determinare a recompensei Din punctul de vedere al conducerii, recompensele vor trebui acordate n funcie de productivitatea, de performanele fiecrui salariat. De altfel, acest mod de determinare a recompensei este motivator i antrenant. Pe de alt parte, sindicatele consider c acest procedeu poate crea o competiie nedorit ntre angajai; de aceea, ei susin ca prim criteriu de stabilire a mrimii recompensei vechimea n munc i mai ales vechimea n cadrul organizaiei respective. Desigur, negocierea acestui punct nu se refer numai la mrimea salariului, ci la "modul de determinare a tuturor elementelor din pachetul de beneficii". De exemplu, conducerea firmei poate agrea acordarea unor
6
Idem, p. 299-303
beneficii la pensionare doar acelor angajai care au lucrat un anumit numr de ani n cadrul organizaiei, pe cnd sindicatele vor ncerca s obin avantajul respectiv pentru toi salariaii. Programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor ntre conducere i sindicate. n condiiile actuale, n care timpul sptmnal de lucru este acceptat, n foarte multe ri, la 40 de ore, negocierile se axeaz mai ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate n week-end (pentru care sindicatele cer, de regul, o cretere de 50-100% a salariului tarifar), precum i pe durata pauzelor de mas (sau de cafea). Securitatea se refer n principal la dou aspecte: securitatea fiecrui angajat la locul su de munc i securitatea sindicatului ca reprezentant al salariailor firmei. Securitatea individului la locul su de munc reprezint, de fapt, protecia sa mpotriva pierderii postului. Acesta este unul din scopurile pentru care un angajat ader la sindicat. n situaiile n care sunt necesare i inevitabile reducerile de personal, sindicatele vor susine rmnerea pe post a membrilor si cu vechime mai mare n organizaie. Securitatea sindical se refer la meninerea puterii acestuia n raport cu conducerea, prin ncercarea de a atrage o parte ct mai mare a salariailor n sindicat. Cu ct sindicatul va include un procent mai mare din numrul de angajai, cu att va fi mai sigur i mai puternic. Presiunile pe care le fac sindicatele, n unele ramuri de activitate, asupra salariailor, n scopul aderrii lor (fie prin condiionarea angajrii de includerea n sindicat, fie prin plata obligatorie a unei cotizaii sindicale, inclusiv de ctre membri, fie prin alte modaliti), sunt considerate ndreptite de ctre acestea prin faptul c ele susin interesele tuturor angajailor i de realizrile lor beneficiaz nu doar membrii de sindicat, ci i ceilali angajai.
16.4 Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate
tt conducerea, ct i sindicatele pot folosi anumite instrumente de influenare a celuilalt n procesul de negociere. Publicitatea poate fi unul din aceste instrumente, ca suport al poziiei fiecreia dintre cele dou pri. Mijloacele externe pot fi grevele sau nchiderea fabricii. n continuare, vom prezenta cteva dintre aceste instrumente. Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n scopul soluionrii unor probleme aprute n raporturile sindicate-conducere sau n scopul
restabilirii legalitii; ea se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc7. Protestul reprezint o form de manifestare a dezacordului cu privire la o anumit decizie a patronilor sau a conducerii, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, apreciate de ctre sindicate sau angajai ca fiind nelegale sau inoportune8. Greva este, de cele mai multe ori, determinat de refuzul conducerii de a satisface revendicrile salariailor, revendicri care constituie obiectul conflictului colectiv de munc9. Sindicatele apeleaz la aceast form de manifestare a nemulumirilor ori de cte ori consider c interesele lor profesionale, economice i sociale le sunt nclcate. Totui, aceast aciune nu ar trebui declanat dect n momentul n care orice alte ncercri de a ajunge la o nelegere cu conducerea au dat gre; mai mult, greva nu poate fi declanat fr consultarea i adeziunea majoritii membrilor sindicali. Legislaiile naionale stabilesc condiiile i limitele exercitrii acestui drept, n diferite sectoare de activitate. De regul, grevele sunt costisitoare att pentru organizaie, n general, ct i pentru greviti. Organizaiei i sunt afectate afacerile, relaiile cu partenerii, ctigurile n perioada grevelor. De fapt, unul din obiectivele grevelor este acela de a exercita o presiune financiar asupra firmei. n schimb, angajaii greviti nu primesc salariu pe perioada corespunztoare grevei. Adeseori, grevele sunt reglementate i prin intermediul contractului colectiv de munc; acesta poate include o clauz care s prevad interzicerea grevelor pe perioada de valabilitate a contractului. Oricum, conflictul poate fi declanat atunci cnd sindicatul consider c au fost nclcate unele clauze de ctre conducere. Dac greva este interzis prin contract, atunci exist alternative, cum ar fi: ncetinirea ritmului de munc, ca o form de protest, sau boicotul, respectiv refuzul de a colabora cu conducerea, cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri, astfel nct s fie afectat activitatea organizaiei. Desigur, este de dorit ca toate revendicrile i reclamaiile salariailor s fie cunoscute n mod permanent i rezolvate, pe ct posibil, pentru a se
7 8
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, op.cit, p. 310 Ibidem. 9 I. Petrescu, op. cit., (vezi i Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc)
preveni conflictele sociale din cadrul organizaiei. Dar nu ntotdeauna este posibil acest lucru; totui, recurgerea la greve trebuie s fie ultima soluie la care sindicatele s apeleze pentru rezolvarea revendicrilor. Dac ns negocierile ntre conducere i sindicate sunt dificile i nu duc la nici un rezultat acceptat de ctre ambele pri, se apeleaz la diferite proceduri instituionale, cum ar fi: concilierea, realizat de ctre o persoan sau instituie neutr care, prin discuii directe cu prile, ncearc s obin armonizarea poziiilor acestora i ajungerea la un acord; medierea - presupune intervenia unei persoane sau comisii care, lund la cunotin poziiile ambelor pri, le propune acestora o soluie de mijloc; arbitrajul, respectiv soluionarea conflictului de unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre pri (aceti arbitri pot fi specialiti n domeniul economic, tehnic, juridic, social, propui de instituii de la niveluri superioare - ministere sau alte organisme); decizia comisiei de arbitraj devine obligatorie pentru ambele pri, iar conflictul colectiv de munc se consider ca fiind ncheiat.
1.
"Ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru armonizarea intereselor i prevenirea conflictelor" reprezint: a) dialogul social c) grupul social b) bilanul social d) cercul de calitate mbuntirea climatului psihosocial tradus prin atenuarea i/sau evitarea conflictelor este rezultatul: a) dialogului social c) retribuiei pe baz de merite b) managementului calitii totale d) toate rspunsurile sunt corecte Dialogul social la nivelul locului de munc vizeaz: a) determinarea condiiilor de munc i a coninutului activitilor b) consolidarea relaiilor cu patronatul c) creterea volumului de activitate d) creterea salariului ntre structurile instituionale adecvate dialogului social nu se numr: a) delegaiile personalului c) comitetul de ntreprindere b) sindicatele d) nici un rspuns nu este corect Delegaile personalului sunt formate din salariai care: a) sunt lideri sindicali c) sunt alei de ceilali salariai pentru a-i reprezenta b) fac parte din sindicat d) au largi atribuii n plan economic Fora exterioar a sindicatelor se manifest prin: a) semnarea unui contract de munc avantajos pentru salariai b) afilierea la structuri sindicale superioare c) limitarea concedierilor d) influenarea deciziilor patronului
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Unul dintre motivele care i determin pe oamenii s nu intre n sindicat este acela c: a) vor s obin beneficii mai mari c) sunt uor de influenat b) doresc s influeneze condiiile de d) se consider specialiti munc Natura i condiiile muncii determin, n general: a) sindicalizarea c) ambele rspunsuri sunt corecte b) nesindicalizarea d) nici un rspuns nu este corect Raporturile existente att n cadrul procesului de negociere dintre sindicat i conducere, ct i n afara lui sunt denumite: a) relaii de munc c) contracte colective de munc b) dialoguri sociale d) relaii interumane
8.
9.
10. Dialogul dintre conducere i sindicate se concretizeaz ntr-un act cu caracter oficial care este de regul: a) un contract colectiv de munc c) o lege specific b) o mrire a recompenselor d) un contract individual de munc 11. O influen deosebit asupra rezultatului negocierii dintre conducere i sindicate o are: a) gradul de pregtire a negocierii de ctre sindicat b) gradul de pregtire a negocierii de ctre conducere c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect 12. Sindicatul trebuie s cunoasc situaia actual i planurile de viitor ale firmei pentru: a) a fi pregtit pentru negocierile cu conducerea b) a dezvolta planuri de gestionare a carierei c) a atrage noi membri d) a ntri convingerile salariailor legate de revendicri 13. Analiza datelor de personal este o activitate desfurat de ctre conducere n faza: a) de pregtire a negocierii cu sindicatul b) elaborrii contractului colectiv de munc c) negocierii cu sindicatul d) dialogului social cu angajaii
14. Recompensele salariailor aflate n centrul negocierilor dintre conducere i sindicate se refer la: a) formele recompenselor c) bazele de determinare a recompenselor b) mrimea recompenselor d) toate rspunsurile sunt corecte 15. Conducerea susine ca prim criteriu de acordare a recompenselor: a) productivitatea c) vechimea n cadrul organizaiei b) vechimea n munc d) experiena 16. Printre punctele de negociere dintre sindicate i conducere nu se numr: a) recompensele salariailor c) mrimea salariului b) programul de lucru d) securitatea fiecrui angajat i a sindicatului 17. Un sindicat este mai sigur i mai puternic n raport cu conducerea pe msur ce: a) crete numrul salariailor care ader b) scad presiunile de aderare asupra salariailor c) crete securitatea locului de munc d) crete mrimea recompenselor 18. Cererea scris adresat organelor de justiie i menit s restabileasc legalitatea poart denumirea de: a) petiie c) grev b) protest d) publicitate 19. Grevele sunt costisitoare: a) pentru organizaie, dar i pentru greviti b) pentru organizaie c) pentru greviti d) pentru patroni
20. n cazul unor negocieri dificile ntre conducere i sindicat se apeleaz la diferite proceduri: a) conciliere c) arbitraj b) mediere d) toate rspunsurile sunt corecte
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul A D A D C B D C A A
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul C A A D A C A A A D
1.
Dialogul social poate fi desfurat la mai multe niveluri: a) la nivel macro- i microeconomic b) la nivel de ntreprindere i de economie naional c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Care dintre urmtoarele elemente nu face parte din nivelurile ce pot fi evideniate n dialogul social n ntreprindere: a) locul de munc c) asocierea la putere b) relaiile interumane d) cercul de calitate Prghii precum salarizarea n acord direct, primele de randament, comisioanele din vnzri sunt folosite n dialogul social: a) la nivel de loc de munc c) concretizat n asocierea la putere b) la nivel de relaii d) pentru cointeresarea material a interumane angajailor Comitetul de ntreprindere este format din: reprezentani ai salariailor (1), reprezentani ai sindicatului (2), un reprezentant al conducerii (3): a) 1, 2, 3 c) 1, 2 b) 1,3 d) 2, 3 Sindicatele au obiectivul de: a) a asigura securitatea locurilor de munc b) a fi partener egal n raportul cu patronatul c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Unul dintre motivele suplimentare pentru care oamenii se hotrsc s intre n sindicat este acela c: a) vor s obin beneficii mai mari c) sunt uor de influenat b) doresc s influeneze condiiile de d) se consider specialiti munc
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Conducerea are flexibilitate mai mare: a) dac managerii sunt suficient de inteligeni b) dac salariaii nu sunt uor de manipulat c) dac organizaia respectiv nu are sindicat d) nici un rspuns nu este corect Cea mai puternic motivaie a organizrii sindicatelor este considerat a fi legat de: a) practicile conducerii b) obinerea unor beneficii mai mari c) convingerile salariailor cu privire la sindicat d) obinerea unor salarii mai mari Cercetrile au relevat faptul c, n general, oamenii nu intr n sindicat datorit faptului c: a) privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialiti b) nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor c) se identific cu conducerea d) toate rspunsurile sunt corecte
8.
9.
10. Contractul colectiv de munc este rezultatul: a) sistemului social c) practicilor conducerii b) dialogului dintre conducere i sindicate d) sindicalizrii 11. Pregtirea negocierii de ctre sindicat presupune cunoaterea: a) nemulumirilor colective ale membrilor si b) rezultatelor negocierilor la nivel de ramur c) obiectivelor viitoare ale firmei d) toate rspunsurile sunt corecte 12. Pregtirea negocierii de ctre conducere trebuie s vizeze: a) pregtirea planului de negocieri b) revederea cadrului legislativ c) analiza condiiilor de pe piaa muncii d) toate rspunsurile sunt corecte 13. n centrul dialogului dintre conducere i sindicate se afl de obicei: a) condiiile de pe piaa muncii c) recompensele salariailor b) planurile de comunicare d) planurile de dezvoltare ale firmei 14. Pe care dintre formele de recompensare a angajailor se axeaz negocierile sindicatelor cu conducerea? a) mrimea salariilor c) divesele faciliti b) pachetul de beneficii pentru angajai d) concediile pltite
15. Performanele fiecrui salariat reprezint n cadrul negocierii recompenselor: a) un criteriu, promovat de conducere, de determinare a recompenselor b) un mod antrenant i motivator de deteminare a recompenselor c) un procedeu de determinare a recompenselor ce poate crea o competiie nedorit a salariailor d) toate rspunsurile sunt corecte 16. Securitatea sindical se refer la: a) meninerea puterii sindicatului n raport cu conducerea b) asigurarea locurilor de munc pentru salariai c) meninerea pe post a membrilor cu vechime mai mare, n cazul reducerilor de personal d) nici un rspuns nu este corect 17. Obiectivele primare ale conducerii n cadrul procesului de negociere cu sindicatele sunt: a) meninerea controlului asupra firmei b) maximizarea puterii sale relative fa de sindicate c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect 18. Refuzul conducerii de a satisface cererile salariailor poate determina: a) o petiie c) o grev b) un protest d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Dac greva este interzis prin contract, exist i alte alternative de exprimare a conflictului dintre conducere i sindicate? a) da c) da, biocotul sau ncetinirea ritmului de lucru b) nu d) pn la expirarea contractului, nu 20. Soluionarea negocierilor dintre conducere i sindicat cu ajutorul arbitrajului presupune ca: a) decizia comisiei de arbitraj s devin obligatorie pentru ambele pri b) o soluie de mijloc s fie prezentat ambelor pri c) poziiile celor dou pri s fie armonizate prin discuii directe cu o persoan neutr d) toate rspunsurile sunt corecte
N LOC DE CONCLUZII Capitolul 17 Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
nificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut n vedere acest aspect, n ultimul timp, n mod deosebit n S.UA, a nceput s aib drept obiectiv specific, din aceast perspectiv, pregtirea i formarea personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai), capabil s fac fa cu succes unei cariere internaionale. Avea loc la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri valoroase n domeniu i sub influena managementului japonez, o reconsiderare n acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptrii la specificitile fiecrei culturi naionale, fiecare ar avnd o cultur proprie. Tema managementului internaional este adesea abordat avnd ca obiect diferitele moduri de conducere ale ntreprinderilor din ri diferite (asemnri, deosebiri, specificiti). Muli autori pornesc de la compararea ndeosebi a Europei, Americii i Japoniei. Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management, menionat n capitolul 5, i aparine lui Geert Hofstede.
1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259
Adeseori, analiznd competitivitatea japonez, se ajunge la concluzia c particularitile din cultura japonez sunt cele care stau la baza superioritii performanelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Exist multe ncercri de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reuit ns dect n mic msur datorit, n principal, tendinei de preluare a modului de operare japonez, neglijndu-se particularitile practicilor de conducere ce sunt consecina diferenelor culturale. Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a managementului, fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gndit sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor si. Diferenele pornesc de la faptul c eficiena muncii de conducere depinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de activitate i de mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz2. De aici rezult importana cunoaterii logicii umane din ara n care ntreprinderea funcioneaz. Aceste diferene, de la o zon la alta, ce influeneaz managementul n general i managementul resurselor umane n mod special, pot fi reprezentate prelucrnd unele idei ale lui Philippe Hermel, vezi tabelul 17.1. Tabelul 17.1 Diferene zonale care influeneaz practicile de conducere S.U.A. FRANA JAPONIA Statul este mediator n interes naional. Rol activ n crearea industrial i protecia pieei naionale.
Legitimitatea interveniei statului. Intervenia statului Rol activ pe pia Rolul statului este considerat n crearea, nelegitim. finanarea i structurarea ntreprinderilor. ncredere n pia. Caracteristici Spirit de le culturale. ntreprindere. Ideologie Individualism.
Exist legtur cu piaa liber. Importana Importana statului ntreprinderii ca n protecia social. i comunitate. Nu exist gustul pentru risc.
P. Hermel, Management european et internaional, Editura Economic, Paris, 1993, p. 29
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
Foarte puin rigid - sindicate slabe, reglementri distruse. Salarizarea i Piaa muncii promovarea pe baz de merite. Recrutarea i salarizarea dup legea pieei.
Rigiditatea pieei de munc interne Rigiditatea pieei (compensat prin muncii. Salarizarea modul n care i promovarea pe evolueaz cariera baz de vechime. angajailor Recrutarea pe dou ntreprinderii). etape: elite i Salarizarea i neelite. promovarea pe baz de vechime. Formarea colar i universitar separat pe dou niveluri: elite i neelite. Rolul ntreprinderii i nu al colii n formarea profesional.
Formare
Sistem elitist i bazat pe merite, Diversitatea ntreprinderea pune sistemelor i accent pe sistemul modurilor n colar n selecia i funcie de angajai. formarea salariailor.
17.1 Aspecte comparative n conducerea resurselor umane la nivel european

n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european" este tot mai des utilizat, este dificil de descris global managementul n Europa, unde diversitatea de concepii i practici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic, lingvistic, legislativ i cultural.
17.1.1 Diversitatea de contexte Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari fiind ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri i n cadrul acelorai frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri se reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management.
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este influenat puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii. Legislaia muncii n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii resurselor umane sunt influenate puternic de legile eseniale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munc, concediile pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n marea majoritate a rilor europene. Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul contribuiei ntreprinderii la formarea profesional i la participarea salariailor la beneficiu. Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i durata muncii. Spania are o legislaie notabil legat de concediere. n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic. n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce privete dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor de munc cu partenerii sociali. n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.). Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta, aceasta determinnd relaii sociale diferite. Relaiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit n Europa, aderarea la un sindicat neavnd acelai sens i coninut de la o ar la alta. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relaiilor sociale din ntreprindere ce se bazeaz pe cooperare i concentrare n Germania, Suedia, rile de Jos, ci mai degrab pe conflict i afront n Italia i Frana. Practica grevelor este un bun indicator al diferenierilor existente. Greva poate fi privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce totul s-a ncercat, de exemplu, n Germania i rile de Jos care au cel mai redus numr de greve din Europa, sau poate fi privit ca punct de pornire n negociere n rile Latine. n Germania, negocierile se fac "la rece" i conflictele sunt rare, germanii fiind caracterizai ca fiind "duri", ei caut soluii pe termen lung i nu se precipit n rezolvarea problemelor.
n Frana, relaiile sociale ntre patronat i sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe, dei gradul de sindicalizare este redus, "jocul" social este mai degrab conflictual i pune n eviden adesea dezavantajele opoziiilor i revendicrilor imediate i extreme fa de negocierile profunde ce ar putea duce la obinerea consensului durabil. n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai puin tensionat, n anii '80 au aprut numeroase texte care cereau limitarea aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n Suedia, contractele colective permit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii i li se d prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative. Astfel, stilul relaiilor sociale evolueaz diferit n ceea ce privete raportul "conflict-cooperare" ntre ri, dar chiar i ntre ntreprinderi diferite din cadrul aceleiai ri. Structura ntreprinderilor Frana, Spania i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin mobil, cu o stabilitate i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania exist cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinelor (n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic procent. Invers, n rile de Jos, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte ridicate, de asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea carierei. Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobilitate intern i extern a personalului american, dar se constat i n Europa diferenieri semnificative din acest punct de vedere ntre ri. Exist tentaia de a reproa acest grad de stabilitate a personalului formalismului n organizarea ntreprinderilor, dar constatm c, dac lum n consideraie criteriul "distana ierarhic" propus de Hofstede, acesta este mai ridicat n rile cu personal stabil (Frana, Italia) i mai redus n rile cu personal mai mobil (Germania, rile de Jos, Suedia, Anglia). Nu se pot opune rile din nordul Europei celor din sud pentru c se regsesc moduri de funcionare ce seamn, n ntreprinderile din Belgia i Frana, spre exemplu. Dar nu exist nici un dubiu c n Germania este cea mai puternic tendin de formalizare n enunarea regulilor i procedurilor, n definirea clar a rolurilor, responsabilitilor i n domeniul competenelor. Contrar ns ideilor preconcepute, formalism nu nseamn automat, centralizare i birocraie pentru c ntreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate; dei organizarea muncii este destul de tradiional (n sensul divizrii i specializrii misiunilor), ea dezvolt diferite forme de participare a personalului la munca zilnic a ntreprinderii. Germania se caracterizeaz, de asemenea, printr-o structur ierarhic mai
scurt (mai degrab ca niveluri dect funcional) n raport cu Frana, de exemplu. n Anglia este preferat o structur flexibil, descentralizat, cuprinznd puine funcii n centru. n Italia, organizarea muncii este adesea parcelizat, o variabil considerat important, italienii lucrnd n organizaii n care fiecare tie ce are de fcut. Italia are cea mai mare pondere a populaiei muncitoare din Europa. n Frana exist diferene ntre sectoare (ntreinere i fabricaie), precum i ntre funcii (comercial i producie). Contrar regulilor, rmne adesea tendina de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existena unui sistem de instruciuni i control. Acest ultim aspect difereniaz astfel, notabil, de exemplu, Frana de Germania n ceea ce privete stilul de conducere. 17.1.2 Concepii i practici de conducere Rolul cadrelor de conducere n Italia, conductorul este mai degrab cel ce trebuie s aib rspuns la toate ntrebrile colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie s monitorizeze reflecii colective n vederea obinerii unei soluii comune. n Frana, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrab autocratic, dar nu ntr-att nct s impun directive i obiective fr s fie admise, fr un minim de discuie. Analizele efectuate n acest domeniu au artat c metoda american de conducere "prin obiective" (unde conducerea fixeaz obiectivele cu asentimentul colaboratorilor si) este dificil de aplicat n Frana fr un prealabil proces de negociere i apropiere. n Germania, cadrele de conducere intervin mai puin dect n alte pri n activitatea cotidian a colaboratorilor lor, dar se intereseaz de dezavantajele organizrii i formrii personalului. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi, pe de o parte, pentru c cei ce decid au nevoie de un maximum de informaii nainte de a concluziona i, pe de alt parte, se urmrete obinerea unui consens din partea celor implicai. Participarea personalului n ntreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avnd la baz munca unui grup i implicarea personalului. n rile de Jos exist multiple proceduri ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre diferitele sectoare ale ntreprinderilor. Exist tendina de nlturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explic
absena sau raritatea sanciunilor brutale. Aceast armonie n rile de Jos nu este adesea dect aparent, existnd disfuncionaliti indirecte mai dificil de depit. n Italia exist diferene importante n materie de conducere la nivelul ntreprinderilor importante i n diferite sectoare, n particular, practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de munc este adesea ntlnit n marile ntreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului este mai puin dezvoltat dect n alte pri. n Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiional, iar preocuprile n domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse; de altfel, este singura ar care nu l-a plasat n rndul nevoilor de prim ordin att n cadrul formrii personalului, ct i n acela al organizrii ntreprinderilor. Conducerea resurselor umane n Suedia se regsete cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane n cadrul comitetului de conducere i la elaborarea politicii generale a ntreprinderii. Acest lucru pune n eviden importana conducerii resurselor umane n cadrul strategiei ntreprinderii. n Germania, cadrele de conducere au responsabiliti n materie de conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere, avnd mai mult rol administrativ i juridic. n Frana exist din ce n ce mai mult un formalism n elaborarea planurilor de aciune n domeniul resurselor umane, dar ntreprinderile franceze prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise n acest domeniu. 17.1.3 Procesul de comunicare Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile culturale, n Spania i Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n Italia i Frana, comunicarea adesea implicit (gesturi, priviri, emoii) este cel puin la fel de important ca i comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea implicit, avnd tendina de a explicita orice idee fr a recurge la analogii sau abuznd de comunicarea nonverbal. n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argumentarea este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise.
Funcionarea reuniunilor Este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i Germania, n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte riguroas, cu reguli stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i ndeosebi al animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii. n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit. Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strict n procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta). Ritmul i gestiunea timpului O mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte, i Germania i Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai multe activiti odat, nu se respect un anume program, prelungesc adeseori termenele i ntlnirile, dar reacioneaz rapid fa de evenimente, n schimb, cultura german conduce la definirea i respectarea programelor i se realizeaz un singur lucru odat i este caracteristic un mare grad de exactitate. Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupai mai puin de rezultatele imediate i prefer s aloce timp analizrii, respectrii etapelor prealabile, pentru a avea garania eficienei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca ntreprinderea s fie mai puin flexibil. Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri diferite n conducere i metode de munc specifice. 17.1.4 Culturi i sisteme de valori dominante Individualism occidental n toate rile europene regsim un individualism ridicat spre deosebire de rile africane i asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate explica dificultatea aplicrii managementului "de tip japonez" n Europa i chiar n S.U.A. Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, n Germania, de distane interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dezvoltat. Acest lucru se poate ntlni i n Frana i Anglia sub forma
acceptrii integrrii strinilor n rndurile lor (dac 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi strine, n Anglia doar 50% i n Frana 62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, rile de Jos unde sunt foarte muli poligloi). Cteva tipuri de culturi dominante Francezii evolueaz, n general, ntr-un mediu i un "cerc social" restrns. Ei sunt ataai de istoria lor i sunt mai degrab conservatori dect anticonformiti. Italienii sunt mai individualiti i centrai pe o societate "masculinizat" (Hofstede), unde brbaii au adesea rol dominator. Belgienii sunt pragmatici i materialiti; cei din rile de Jos sunt conciliatori i respect acordurile fcute; germanii au un gust al puterii pronunat i se caracterizeaz printr-o anumit sinceritate (franchee). Alte caracteristici rezult n ntreprinderi pornind de la specificitile factorilor de motivaie n munc i identificarea profesional. Gradul de identificare al ntreprinderii Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria de a face parte dintr-o anumit meserie sau din snul unei anumite organizaii. Ei suport greu critica i interpreteaz liber i personal drepturile i datoriile lor profesionale. Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume conotaie negativ, spre deosebire de americani, de exemplu, n ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin profesional i pe un anumit grad de supunere. Belgienii nu agreeaz autoritatea i reglementrile. Italienii au mai degrab tendina de a se ataa de ntreprinderea lor i s dezvolte puternic valoarea "munc". Cum ar putea aceste diferene culturale s dea natere la practici omogene n materie de gestiune a resurselor umane este o ntrebare pe care i-o pun foarte muli specialiti n domeniu. 17.1.5 Practici n conducerea resurselor umane
Formarea permanent Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i germane ca o veritabil investiie pe termen mediu. Francezii au adoptat n 1971 o lege prin care ntreprinderile erau obligate s acorde un procent din masa salarial pentru formarea personalului. Dac iniial acest lucru a fost privit ca o obligaie legal sau ca o
compensaie social, astzi este privit ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane. n Germania, dei nu exist aceast obligaie, sistemul tradiional "dual" existent (care presupune alternana dintre formarea iniial i formarea n cadrul ntreprinderii) i-a demonstrat utilitatea, ntreprinderi ca B.M.W. sau Siemens au mers pn acolo nct au formatori interni ca angajai permaneni. n rile de Jos, aproape toate conveniile conin i clauze referitoare la procesul de formare, n Italia nu exist nici o obligaie particular, iar concepiile i practicile din ntreprinderi sunt foarte variate! n Spania exist un acord din 1990 conform cruia s-a format un fond n scopul formrii profesionale (contribuie a ntreprinderilor i salariailor). Exist o anchet (Price Waterhouse) care arat c majoritatea directorilor de resurse umane din rile europene au nscris formarea personalului ntre primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele convergene existente ntre diferite ri. Aprecierea personalului i gestiunea carierelor Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizat. Este cazul Italiei care o practic numai pentru cadrele din anumite ntreprinderi, n Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor i gestiunea carierelor. Criteriile dup care sunt frecvent evaluai sunt: mobilitatea, viziunea global asupra situaiilor i aptitudinea de a lucra n strintate. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un nalt potenial. In Frana, ncepnd din anii '80, sistemele i dispozitivele de apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate i formalizate, existnd tentaia de a combina criteriile individuale i colective. Ele nu se pot dect rar generaliza n toate sectoarele i la toate nivelurile ierarhice, ntreprinderile franceze continu s caute un sistem mai adecvat de punere n practic a aprecierii personalului. Gestiunea angajailor n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri stabilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere i angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procentului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat determinat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este mai dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens).
Se ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a angajailor care s ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele rezultate din analize privitor la evoluia meseriilor. Dar sunt foarte puine elemente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce privete punerea n aplicare a proceselor elaborate n acest domeniu. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii au artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii. Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii salariailor la beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntreprinderi, ce au pus n aplicare un sistem de remunerare variabil n funcie de rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana, n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evoluie i promovare dect nivelului salariului. Acest rapid tur de orizont n materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogeniti care se opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenia aceast eterogenitate au fost sintetizate cteva obiceiuri de munc n Europa n tabelul 17.2.3 Tabelul 17.2 Obiceiuri de munc n Europa
Frana Italia Germania
Planificare
Incertitudinea i Rar i adesea ambiguitatea Un exerciiu intelectual considerat inutil. creeaz angoas. interesant ce se va traduce Oportunismul este Oportunismul este foarte rar n aciuni i incapacitatea de a o calitate a realizri. managerilor. prevedea i de a se organiza.
Adaptare dup Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, InterEditions, Paris, 1994
Leadership
Patronii au o Autoritatea se Respectul autoritii este autoritate puternic deleag n funcie fondat pe competen i i tiu s decid. de caz. Patronul are inteligen. Patronul tie Nu sunt contrazii, maximul de putere. ci ascultai. tot i are tendina s fie Tendin de autoritar. Delegarea este autoritarism. clar i precis. Agend pregtit i urmat. Mai mult reuniuni de informare dect de reflectare. Nu se contrazice n public dect dac eti patronul. Toat lumea i strnge mna. Numele de familie este mai utilizat dect prenumele. inuta vestimentar variaz n funcie de interlocutor. Dificile de realizat. Puin structurate i informale. Mai mult o ocazie de a se vedea dect de a lucra mpreun. Formale, cu agende i referate. Servesc pentru a informa i a da ordine. Nu se vorbete dect n domeniul su.
Reuniuni
Etichet
Contact foarte Consideraia i formal. Utilizarea respectul afiat titlurilor i numelor sunt regul. de familie. Deschidere, Intimitatea i viaa curiozitate i privat nu se toleran. inut regsesc. inut elegant i distins. foarte strict. O ntrziere de 20 minute este acceptabil. O reuniune nu se prsete, se ateapt s ia sfrit.
Depinde de importana reuniunii. O ntrziere de 15 minute rmne Punctualitate acceptabil, ntlnirile sunt adesea schimbate. Adesea scris. Prezentrile sunt strlucitoare, clare, sintetice i bine structurate. Reeaua informal este mai important dect comunicarea oficial.
Trebuie venit i plecat la ore fixe (chiar i seara).
Comunicare
De sus n jos. Complex i Adesea scris. Se sinuoas. reduce la Profesoral. Multe informaia strict cuvinte, dar fr a necesar. Mai mult eficace dect se spune esenialul. strlucitoare.
Exist ncercri de creionare a apropierilor dintre ri din punct de vedere al punctelor comune n domeniile cultural i managerial. Este ns dificil de gsit poli convergeni semnificativi. Marcm aici variabilele-cheie: Suedia i rile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare i deschidere internaional; Germania i Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, bazat pe rigoare i precizie; Frana i Italia au comun distanele ierarhice mari, importana legislaiei sociale i a statului. Se pot constata, de asemenea, puncte comune ntre rile germanice, pe de o parte, i rile latine, pe de alta, dar sunt factori convergeni care nu permit apropieri foarte marcante. Opoziii puternice se pot regsi ntre Suedia i rile de Jos, pe de o parte, i Italia i Spania, pe de alt parte; precum i diferene ce in de conducerea ntreprinderilor ntre rile latino-catolice i cele germano-protestante. Rezult din afirmaiile de mai sus c n cadrul conducerii resurselor umane i al politicilor organizaionale exist numeroase specificiti la nivel european. Dac este posibil armonizarea n plan socio-economic, juridic, politic pentru naiunile Europei Occidentale, n acelai timp, n domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.
17.2 Tendine n conducerea resurselor umane
iferitele analize prezentate relev marea diversitate de concepii i practici de conducere de la o ar la alta, importana specificitilor naionale n planurile istoriei, culturii, legislaiei, economiei i consecinele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane. Comparaiile ntre ri sunt ntotdeauna delicate pentru c, scoase din contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dac se dorete o apropiere ntre aceste ri din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat volum de informaii care s permit ameliorarea relaiilor manageriale n plan internaional. Integrarea economic i social n cadrul politicilor generale presupune, din partea organizaiilor, flexibilitate i deschidere ctre exterior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor ntre ri pentru a putea dezvolta o concepie "transnaional" de management, utiliznd logici macroeconomice. Exist tentaia de a se vorbi de cea mai bun cale de conducere a resurselor umane. Trebuie s fim totui prudeni cnd se vorbete de principii universale din mai multe motive.
ntreprinderile aleg ci de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare ntreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa ntr-o manier proprie, n funcie de punctele sale forte i slabe, de cantitatea i calitatea resurselor disponibile, de proiectele conductorilor si etc., pe de alt parte, mediul european nu se prezint la fel pentru toate ntreprinderile, n termeni de concuren, accesibilitate, oportuniti: anumite piee sunt mai europene dect altele, sunt marcate de specificitile locale, cum ar fi, de exemplu, preferinele consumatorilor. ntreprinderile traduc aceste posibiliti n maniere diverse de organizare, statut al implantrilor n strintate, rapoarte ntre sediul central i filiale, gradul de autonomie a acestora din urm. O proporie important de ntreprinderi europene consider recrutarea/selecia din afara granielor naionale ca un mijloc de depire a dificultilor pe care ele le ntlnesc pe propria lor pia naional a forei de munc. Cei mai europenizai din punct de vedere al recrutrii/seleciei din afara granielor sunt britanicii (20%), urmai de francezi (17%), cei mai puin nclinai ctre aceast soluie sunt germanii (13% din ntreprinderi). Mrimea ntreprinderii este bineneles un factor determinant n decizia de europenizare a recrutrii/seleciei. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizrii dect altele (sectorul construciilor publice n Anglia i Frana sunt primele ce recruteaz din exterior). Se vorbete tot mai mult de un "management european al resurselor umane" n condiiile n care n materie de recrutare/selecie a personalului avem tot mai multe situaii de firme naionale conduse de persoane de alte naionaliti, dar mai ales ntreprinderile internaionale n ale cror filiale lucreaz persoane din ara de origine, persoane din ara unde este deschis filiala sau dintr-o ter ar. Exist deja o reea specializat n coordonarea recrutrii i seleciei la nivel european (o ntreprindere englez care are nevoie de un german pentru filiala sa din Frana va apela la colegii din Munchen ce se ocup de recrutare). Angajarea pare a priori relativ simplu de instituionalizat, dat fiind faptul c se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. n realitate, europenizarea (internaionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o component organic a conducerii resurselor umane dac nu este precedat de regndirea principalelor ei misiuni (n mod deosebit, a celor prin care se realizeaz gestiunea resurselor umane). Avem n vedere, n special, pe lng recrutare i selecie, i remunerarea, formarea, gestiunea carierelor i a relaiilor sociale.
Europenizarea carierelor constituie una din dificultile majore ale managementului european al resurselor umane, dar n acelai timp i unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva n bun parte dificultile actuale. Pentru M. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: gestiunea internaional nu trebuie separat de gestiunea naional, evitndu-se astfel crearea unor elite n circuit nchis, a unor expatriai pe via; trebuie s fie un proces natural, continuu i anticipat: o planificare rigid este la fel de nociv ca i absena planificrii; trebuie elaborate deci scenarii de cariere n; funcie de concordana competenelor i potenialului cu interesele; acest sistem trebuie s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern; diverse oportuniti de carier trebuie s fie fcute cunoscute tuturor; accesul la funciile de conducere trebuie s fie deschis (i n ar, ca i n localitate); conducerea resurselor umane trebuie s apeleze la consultani (specialiti n internaionalizarea problemelor resurselor umane) n toate stadiile elaborrii i punerii n aplicare a strategiilor specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaional. Dezvoltarea carierelor internaionale este un proces cruia i se acord deja mai mult importan dect angajrii internaionale, deoarece permite ntreprinderii s-i valorifice propriile resurse umane (se vorbete adesea despre "euromanagement" i "eurocariere"). Dac profilul carierelor pare uor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a potenialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat. Numeroase studii arat c noiunea de potenial este diferit neleas: n funcie de ar, natura formrii poate fi diferit (tehnic, gestiune, generalist), dup experien (specializare, expertiz, polivalen etc.) sunt foarte diferit valorizate i conduc la o apreciere foarte diferit a potenialului. Francezii sunt mai degrab pentru formrile tehnice, gestiunea venind dup aceea. Englezii favorizeaz formrile generaliste i nu apreciaz formrile tehnice. Germanii sau elveienii apreciaz "naltul potenial"
4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons, Paris, 1992
posedat adesea de specialiti i experi ce pot ocupa posturi de conducere importante. Determinarea potenialului rmne nc un teren necunoscut n conducerea resurselor umane, la scar european el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Numeroase persoane i concentreaz astzi atenia asupra acestei probleme. Cnd se vorbete despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoate adesea c diferite ri sunt inegal avansate pe aceast cale, dar evoluia lor este considerat indispensabil i obligatorie. Aceasta const n a stabili aceeai politic de remunerare, lucru mai uor de realizat datorit faptului c remunerarea este mai puin sensibil la factorii culturali dect alte aspecte ale conducerii resurselor umane. Diferitele niveluri de dezvoltare economic i contexte culturale i socio-politice permit, fr ndoial, s nelegem inegalitile dintre rile europene n ceea ce privete dezvoltarea investiiilor n formarea personalului. Aceste diferene nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie cutat s se recupereze ntrzierile ntr-un ritm forat. Ar fi abuziv s se cear un model unic de a elimina complet toate diferenele (lucru de altfel imposibil de realizat). Exist ns numeroase ntreprinderi ce in cont de procesul de europenizare n formarea personalului lor, contieni fiind c aceasta va fi o condiie a succesului lor i contribuind astfel la succesul diferitelor politici i practici ale conducerii resurselor umane la nivel european. Chiar i ntreprinderile care doresc s rmn "naionale" sunt influenate de aceste fenomene transnaionale. Cmpurile de referin se extind, ducnd astfel la noi perspective n materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determin necesitatea interrelaiilor ntre conducerea resurselor umane i cea a organizaiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socioorganizaional". Acesta este tot mai mult integrat n strategia global a ntreprinderii, depind tradiionala viziune asupra aspectelor externe i interne ale conducerii. Un nou cadru presupune noi cadre care s aib posibilitatea s-si dezvolte o cariera internaional, acest lucru presupunnd noi tehnici, n deosebi n materie de comunicare. Cercetrile necesare n vederea adaptrii la un cadru internaional vor fi fcute ntotdeauna "caz cu caz", niciodat nu vor fi universale. Exist necesitatea unei deschideri ctre exterior n termenii cunoaterii i nelegerii specificitilor i convergenelor la i de la frontiere. A nu se nelege de aici c este necesar o nivelare, ci, dimpotriv a cunoate specificitile pentru a le integra n procesul de management.
n acest sens este necesar concentrarea interesului cercettorilor, teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realiti socioculturale i economico-politice existente n rile lumii. Dezvoltarea pieei unice europene i deschiderea Europei de Est au determinat i vor determina numeroase schimbri la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare ar european. Se desprinde, n primul rnd, necesitatea de a atrage i a pstra n organizaii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, n primul rnd n rile din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezult c sunt necesare strategii de natur socio-organizaional actualizat. Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor evaluarea performanelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin. Pentru a face fa, fiecare ntreprindere european trebuie s fac propria alegere n materie de comunicare i organizare, fr s caute niciodat o bun soluie universal. Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legtura dintre contextul politic i managerial. Spania i schimbarea de regim din 1975, Germania i reunificarea sa, Polonia - iniializatoarea unei economii postcentralizate - arat cum factorul politic poate fi determinant pentru gestiunea ntreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este influenat de contextul politic). A nu se crede cumva c eterogenitatea n managementul socioorganizaional exist numai ntre ri pentru c ea exist i n interiorul acelorai frontiere (n Frana, Spania, Italia, Canada exist un adevrat mozaic). Gradul de apropiere sau opoziie este foarte diferit, de la "clasic" la modern, de la pur administrativ" la "strategii complexe". Aceast varietate nu exist peste tot. Exist chiar cteva tendine dominante de apropiere din punct de vedere al managementului aplicat, ntre diverse ntreprinderi din cadrul aceleiai ri. Muli specialiti sunt ns circumspeci n ceea ce privete fezabilitatea unui "management internaional n resursele umane" pentru o ntreprindere dat. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate vorbi de standardizri n ceea ce privete punctele de pornire, structurile i procedurile, dar ntotdeauna vor exista specificiti n cadrul gestiunii. Cuvntului-cheie "competene" i se acord un sens larg, ele pot fi tot att de bine "interne", ca i "externe", s aib la baz forma iniial, formarea continu, experiena, schimbrile etc. Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcii n cmpul managementului socio-organizaional cu o optic transnaional i de a intensifica
formarea cadrelor, avnd n vedere aceast deschidere internaional, cunoaterea limbilor strine i cunoaterea sensibilitilor culturale. Exist numeroase ri n care este mult mai uor s schimbi tehnologia dect organizarea, stilul de management i bineneles "mentalitatea". Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, strnirea interesului pentru inovare, crearea de reele care s funcioneze constituie un proces progresiv ce trebuie astfel coordonat nct s poat schimba treptat practicile, astfel nct s nu produc rupturi culturale (ci mai degrab deveniri sau evoluii culturale). Aceasta presupune intensificarea schimburilor i cercetrilor asupra gestiunii internaionale pentru a putea spera, fr s fim privii ca naivi, ntrun real parteneriat n plan transnaional.
1.
Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi se explic prin: a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecrei ri b) neluarea n seam a diferenelor culturale c) tendina de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient n alt context d) toate rspunsurile sunt corecte Statul are un rol activ n protecia pieei naionale n: a) SUA c) Romnia b) Frana d) Japonia n SUA promovarea se face pe baz de: a) vechime c) experien b) merite d) pregtire n Japonia piaa muncii se caracterizeaz prin: a) rigiditate c) promovare pe merite b) flexibilitate d) salarizare dup legea pieei Greva este privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce totul s-a ncercat n: a) Germania i rile de Jos c) Olanda i Italia b) Germania i Frana d) Grecia i Cipru Fidelitatea fa de ntreprindere este mare n: a) Spania c) Suedia b) Germania d) Anglia n Suedia cadrele de conducere trebuie s: a) aib rspuns la orice ntrebare c) impun directive i obiective b) monitorizeze reflecii colective pentru d) ia decizii rapid a obine soluii comune
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Care dintre urmtoarele afirmaii despre managementul resurselor umane n Suedia este adevrat? a) are o importan major c) are mai mult rol juridic b) are mai mult rol administrativ d) se tinde s nu se fixeze obiective precise Reuniunile din cadrul ntreprinderilor italiene i ating obiectivele? a) da, urmresc reguli stricte c) n general da b) nu d) de cele mai multe ori nu
9.
10. O preferin de a aloca timp analizrii problemelor se consider c determin: a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide b) o flexibilitate a ntreprinderii d) nici un rspuns nu este corect mai mic 11. Acordarea unui procent din masa salarial pentru formarea personalului este privit: a) cu nencredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane b) ca o obligaie legal d) ca o compensaie social 12. Evaluarea personalului n variate ri este de cele mai multe ori: a) formalizat c) generalizat n toate sectoarele b) neformalizat d) generalizat la toate nivelurile 13. Cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al salariului exist n: a) Norvegia c) Spania b) Frana d) SUA 14. Numele de familie este mai des utilizat dect prenumele n: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) Frana 15. Ce state din cele enumerate se caracterizeaz prin distane ierarhice mari i importan acordat statului? a) Suedia i rile de Jos c) Frana i Italia b) Germania i Belgia d) Germania i Anglia
16. ntreprinderea este asociat cu o comunitate, o familie n: a) Japonia c) SUA b) Italia d) Frana 17. Exist principii universale de conducere? a) da c) n contextul globalizrii, da b) nu d) nu, specificul naional i organizaional le limiteaz 18. Sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie: a) s fie un proces natural, continuu i anticipat b) s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern c) s apeleze la consultani d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaionale nu trebuie: a) s se creeze un circuit nchis al expatriailor pe via b) s informeze cu privire la oportunitile n carier c) s apeleze la consultan d) s planifice carierele internaionale 20. Internaionalizarea n managementul resurselor umane nseamn: a) nivelarea concepiilor b) cunoaterea specificitilor astfel nct s fie integrate n procesul de management c) conceperea i aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor umane d) nici un rspuns nu este corect
Rspunsuri corecte
ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Rspunsul D D B A A A B A D B
ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Rspunsul C B B D C A D D A B
1.
Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenele de practici de conducere sunt: a) Europa, Asia i Japonia b) America de Sud, Europa i Asia c) Europa, Asia i America de Nord d) Europa, Australia i America Individualismul este accentuat n: a) SUA c) Norvegia b) Anglia d) Japonia Promovarea n funcie de vechime este specific: a) Europei c) ambele rspunsuri sunt corecte b) Asiei d) nici un rspuns nu e corect Privind managementul resurselor umane n contextul diversitii culturilor naionale, printre cei mai importani factori de influen se numr: a) legislaia muncii c) structura ntreprinderilor b) relaiile sociale d) toate rspunsurile sunt corecte Mobilitatea ridicat a resurselor umane din diferite ri poate fi corelat cu: a) o fidelitate mare fa de ntreprindere b) o fidelitate medie fa de ntreprindere c) o pondere mic a celor proprietari de locuine d) o condiie n gestiunea carierei n Europa metoda american de "conducere prin obiective" este: a) uor de aplicat c) des utilizat b) eficient d) eficient dac exist un prealabil proces de negociere
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Participarea personalului este mai puin dezvoltat n: a) Italia c) Germania b) rile de Jos d) Norvegia Comunicarea implicit este la fel de important ca i cea explicit n: a) Japonia c) Italia b) Germania d) Polonia Cultura german este recunoscut pentru: a) respectarea programelor c) comunicare explicit b) exactitate d) toate rspunsurile sunt adevrate
8.
9.
10. Principala piedic n aplicarea managementului de "tip japonez" i n ri europene este dat de: a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului b) comunicarea deficitar d) rigiditatea ntreprinderilor 11. n contexul diferenelor culturale, formarea personalului ca obiectiv strategic principal al ntreprinderilor reprezint: a) unul dintre puinele puncte comune ntre diferite ri b) nc un aspect de difereniere a rilor c) un domeniu de discuii d) o cale de atenuare a diferenelor ntre ri 12. Unele cercetri au artat c cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii o are: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) SUA 13. Ca obicei de munc, comunicarea n Italia este: a) complex i sinoas c) eficace b) clar i sintetic d) strlucitoare 14. Reuniunile sunt formale, cu agende i referate n: a) Suedia c) Germania b) Italia d) Frana
15. n Italia planificarea este: a) un exerciiu intelectual interesant c) considerat necesar b) un mod de a contracara angoasa d) rar i inutil incertitudinii 16. n Japonia, n formarea profesional un rol important se acord: a) colii c) familiei b) ntreprinderii d) grupului 17. Recrutarea i selecia din afara granielor este privit ca mijloc de depire a dificultilor din propria ar de 20% dintre: a) britanici c) nemi b) francezi d) italieni 18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor internaionale este acela c gestiunea internaional nu trebuie separat de: a) gestiunea naional a carierelor b) politica de comunicare intern c) consultarea unor specialiti n internaionalizare d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Europenizarea politicilor de remunerare este: a) indispensabil c) mai uor de realizat b) obligatorie d) toate rspunsurile sunt corecte 20. Dezvoltarea pieei unice europene va avea ca efect: a) probleme de ordin social n Europa de Est b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse umane c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Amiel, M., Bonnet, F., Jacobs, J. 2. Armstrong, Michael 3. Becker, Gary S. 4. Bernard, P. Y., Daviet, J. P. 5. Brewster, C. Management de l'administration, DeBoeck Universit, Bruxelles, 1993 Managementul resurselor umane, Editions Codecs, Bucureti, 2003 Comportamentul uman, o abordare economic, Editura ALL, Bucureti, 1994 Culture d'entreprise et innovation, Editura Presses du CNRS, Paris, 1992 Developing an 'European' Model of Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, no 4, 1993 Human Resources Management, IRWIN Edition Homewood, Illinois, 1987 Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June 1997 Mic dicionar enciclopedic, ediia a II-a, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978 Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, , MA Addison-Wesley, Reading 1982 Management de la communication d'entreprise, Editions Eyrolles, 1994
6. Byars, L., Rue, L. 7. Clark T.A.R., Pugh D. 8. Chioreanu, A i colab. 9. Deal, T.E., Kennedy, A.A. 10. d'Humieres, Patrick
11. Drucker, Peter F. 12. Emilian, Radu 13. Feier, Vasile Virgil 14. Gndea, R., Gndea, D. 15. Gole, G. A. 16. Handy, C. 17. Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman R. W. 18. Hofstede, G., Bollinger, D. 19. Jaoui, Hubert 20. Kluckholm, C. K., Kroeber, K. 21. Kotler, Philip 22. Laroche, Herv 23. Lebel, Pierre
Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Cluj, 1993 Introducere n metodologia cercetrii tiinifice economice, Editura ASE, Bucureti, 1985 Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995 Comunicarea managerial, Editura Bucureti, 1995 Expert,
Personnel Management, D. P. Publications Ltd. London,1993 Gods of management, London, 1991 Century Business,
Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992 Les diffrences culturelles dans le management, Les Editions dOrganisation, 1986 La crativite, Editions Morisset, Paris, 1995 Culture A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, 1952 Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti Management. Aspects humains organisationnels, PUF Fondamental, 1991 et
La crativit en entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990
Bibliografie selectiv
24. Lefter, V., Manolescu, A. 25. Louart, Pierre 26. Manolescu, A. 27. Martory, B., Crozet, D. 28. Mathis, R., Nica, P., Rusu, G. 29. McDermott, R., Mikulak, R., Beauregard, M. 30. Mihuleac, Emil 31. Mintzberg, H., Quinn, J., James, R. 32. Moles, A., Claude, R. 33. Nicolescu, O. 34. Nicolescu, O. (coord.) 35. Pease, A.
Managementul resurselor umane, Editura Didactica i Pedagogic, Bucureti, 1995 Gestion des ressources humaines, Editions Eyrolles, 1994 Managementul resurselor umane, Economic, Bucureti, 1998 Editura
Gestion des ressources humaines, (3e dition), Editions Nathan, Paris, 1990 Managementul resurselor umane, Economic, Bucureti, 1997 Editura
Developper l'initiative et la crativit du personnel, Editions Dunod, Paris, 1997 tiina managementului, Editura Fundaiei "Romnia de Mine", Bucureti, 1996 The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991 Crativit et mthodes d'innovation, Editions Fayard, Momme, Paris, 1970 Management, Editura 1995 Economic, Bucureti, firm, Editura
Strategii manageriale de Economic, Bucureti, 1996
Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1993
36. Peel, Malcolm
Introducere n management. Ghid pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1994 Gestion des ressources humaines, Editions Vuibert, Paris, 1996 In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, Harper, New York, 1982 Gestion strategique et operationnelle des ressources humaines, Editions Gaetan Morin, Quebec, Canada, 1993
37. Peretti, Jean-Marie 38. Peters, T.J., Waterman, R.H. 39. Petit, A., Belanger, L., Foucher, R., Benabon, C., Bergeron, J.-L. 40. Petrescu, I. 41. Pieper, R. 42. Pitariu, H. 43. Popescu, D. 44. Pride, W., Hughes, R., Kapoor, J. 45. Rees, David W. 46. Roea, Al. 47. Russu, C.
Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995 Introduction in Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990 Managementul resurselor ALL, Bucureti, 1994 Conducerea afacerilor, Bucureti, 1995 umane, Editura Editura Scripta,
Business, 3rd edition, Boston, S.U.A., 1991 Arta managementului, Bucureti, 1996 Editura Tehnic,
Creativitate general i specific, Editura Academiei, 1981 Management, Editura Expert, Bucureti, 1996
Bibliografie selectiv
48. Rusu, C., Voicu, M. 49. Scarpello, V. G., Ledvinka, J. 50. Schein, E.
ABC-ul managerului, Ediia a ll-a, Editura Gh. Asachi, lai, 1995 Personnel/Human Ressources Management, PWS - Kent Publishing Company, Boston, 1991 The Role of Organizational Studies, 1983 the Founder in Creating Culture, Organizational
51. Sire, B., David, Ph. 52. Thvenet, M. 53. Trompenaars, F. 54. Zamfir, C. 55. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, G. 56. * * * 57. * * * 58. * * * 59. * * *
Gestion stratgique des rmunrations, Editions Liaisons, 1993, Paris, 249 La culture dentreprise, que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1993 Lentreprise multiculturelle, Editions Laurent du Mesnil, 1994 Un sociolog despre MUNC i SATISFACIE, Editura Politic, Bucureti, 1980 Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996 Dictionnaire Encyclopedique. Larousse, Larousse, 1995 Le petit
Management, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira, Bucureti, 1997 Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986 Strategie, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira, Bucureti, 1998
Anexa 1
Diagnoza
Utilizarea conceptului impune precizri i o fireasc distincie ntre diagnoza unei probleme i diagnoza unui sistem. Diagnoza unei probleme. Are totdeauna drept punct de plecare nregistrarea (constatarea) unei disfuncionaliti aprute n sistemul tehnic sau social i drept obiective majore: stabilirea dimensiunilor acesteia, a consecinelor i a cauzelor care au declanat-o. Diagnoza unei probleme are drept obiectiv final remedierea disfuncionalitii aprute prin msuri care, evident, in cont de cauzele care au declanat-o; aceast precizare evideniaz rolul major pe care-l joac, atunci cnd a aprut o problem, diagnoza ei corect, respectiv stabilirea exact, n principal, a cauzelor care au declanat-o. Precizarea acestor particulariti ne permite s apreciem c diagnoza unui subsistem al ntreprinderii, doar atunci cnd au aprut la nivelul lui disfuncionaliti, reflect un stil i o filosofie a conducerii tradiionale, nvechite, n care accentul cade pe soluionarea problemelor zilnice, preocupri care nu-i dau timp conductorului s se ocupe i de perspectiva, de fapt domeniul su predilect de aciune. Sistemul social evolueaz i ntr-o ntreprindere a crei conducere "nu are timp de viitor", dar este o evoluie spontan, natural, consecin a strilor de criz i nu a msurilor care aveau rolul de a le prentmpina. Diagnoza unui sistem. Se declaneaz de cele mai multe ori ca urmare a preocuprilor conducerii de a elabora un program de perfecionare a sistemului analizat, nu numai cu scopul de a-i spori eficiena, ci i cu acela de a prentmpina apariia unor situaii de criz n diferitele lui subsisteme. Declanarea, n scopurile menionate, a unei analize a sistemului se face, , pentru a facilita identificarea punctelor "tari" i a celor "slabe", a cauzelor care au condus la situaia constatate, a dificultilor i slbiciunilor, uneori abil ascunse etc. Diagnoza unui sistem se deosebete de precedenta, pe de o parte, prin faptul c obiectul ei nu este un subsistem (sau o component oarecare) problematic, ci sistemul n ansamblul lui i, pe de alt parte, nu-i propune s remedieze o problem aprioric identificat, ci, aa cum am vzut, s perfecioneze ntreg ansamblul firesc, inclusiv prin "descoperirea" unor probleme existente, dar ale cror dimensiuni nu au dus nc la crize, disfuncionaliti etc. Abordarea n acest fel a analizei ntreprinderilor este apreciat n literatura de specialitate drept un "veritabil instrument al evoluiei planificate, sistematice i controlate a sistemelor sociale" (n cazul nostru).
Anexa 2
Definiii ale culturii i legturi cu scrierile din domeniul gestiunii organizaionale (GO)
coli Definiii ale culturii Cultura este un instrument care permite indivizilor s nfrunte mai bine problemele concrete pe care ei le ntlnesc ncercnd s-i satisfac nevoile. Se explic deci, principalele manifestri ale culturii referinduse la nevoile fundamentale ale fiinelor umane. Legturi cu scrieri GO Sistemul sociocultural al organizaiilor reflect sau trebuie s reflecte cutarea omului pentru satisfacerea nevoilor sale n legatur cu participarea i munca organizaional. Organizaiile sunt ntr-o anumit msur locuri de promulgare i punere n aplicare a satisfacerii nevoilor participanilor. Principalii teoreticieni i cercettori n GO - coala relaiilor umane (Mayo, Roethlisberger, etc.); - coala omului social (Homans, Zaleznick); - Realizarea de sine (Maslow, Mc.Gregor, Likert, Argyris); - McClelland i motivaiile antreprenoriale i manageriale; - Strategia gestiunii (Andrews, Guth, Learned, Christensen, Henderson)
FUNCTIONALIST (Malinowski)
Anexe
FUNCIO NALISTSTRUCTU RALIST (Radcliffe Brown)
Cultura este un mecanism care permite indivizilor s se adapteze la viaa ntr-o societate dat prin achiziia caracteristicilor mentale (valori, credine) i a obinuinelor.
ECOLOGIC ADAPTAIONALIST (White, Service, Vayda, Rappaport Harris)
Cultura este un sistem de comportament transmis social, servind la integrarea comunitilor umane n mediile lor ecologice. Exist ntre sistemele socioculturale i mprejurimile lor o interaciune dialectic.
O organizaie este un sistem social viznd scopuri precise, dotat cu un subsistem de valori care presupune acceptarea valorilor macrosistemului, legitimnd poziia i rolul organizaiei n sistemul social nconjurtor. Organizaiile sunt expresii funcionale de valori i mituri justificative din societatea nconjurtoare. Organizaiile sunt produse de interaciunea dialectic cu mediul nconjurtor, dar cultura nu este dect unul din factorii de contingen influeni. Ele pot constitui subculturi vizibil diferite de societatea lor, dar ele tind mai curnd s fie conforme.
- coala structural funcionalist (Parsons, Barnard, Crozier); - Omul complex (Schein, Bennis).
- Teoria sistemului deschis (Katz i Kahn);. - Teorii de contingen (Thompson; Perrow Lawrence i Lorsch; Burns i Stalker; Blau i Scott); - Studii interculturale de organizare (Dore, Tracy i Azumi; Pascale; Hickson; Hinings etc.) - Perspective ale sistemelor socio-tehnice (Emery i Trist; Miller i Rice); - Grupul Aston (Pugh, Hickson etc.) - coala de ecologie demografic (Hannan i Freeman, Aldrich); - Noua coal de relaii organizare mediu nconjurtor (Pfeffer i Salancik; Meyer i colaboratorii si).
ISTORIC DIFUZIONIS T (Boas, Benedict, Kluckhohn, Kroeber)
Cultura const n configuraia sau formele temporare interactive, superorganice i autonome, provenite din circumstane i procese istorice: difuzare, asimilare.
Formele organizaionale se nasc i dispar urmnd circumstane istorice. Organizaiile sunt actualizri sociale ale propriei lor geneze i ale transformrilor lor n cursul anilor.
- Chandler; - Stinchcombe; - Scoot; - Filley i House.
Culturi organizaionale n calitate de sisteme de idei COGNITIV Cultura const ntr- Cultura organizaional (Goodenough) un ansamblu de este definit ca o cunoateri percepie funcionale puternic i organizate n general a sisteme de caracteristicilor cunoatere care organizaiei. conin tot ceea ce Funcia sa trebuie s credem sau s tim, precum primordial este s i comportarea ntr- influeneze comportamentul o manier acceptabil n snul individual spre modul de aciune societii. care convine organizaiei i obiectivelor sale. Organizaiile sunt produse sociale bazate pe hri colective de cunoatere a membrilor. Ele furnizeaz schema necesar aciunii organizaionale.
- Climat organizaional (Evan Campbell; James i Jones; De Cots i Koys; Schneider; Payne i Pugh; Tagiuri i Litwin; Springer i Gable); - Ucenicie organizaional (Argyris i Schn; Hedberg; Arrow; Heirs si Pehrson; Hedberg i Jnsson).
Anexe
STRUCTURAL ISTA (Lvi Strauss)
Diferitele culturi sunt sisteme simbolice create de gndirea uman. Diversitatea lor superficial rezult din permutrile i transformrile mecanismelor universale i subcontiente care le confer anumite caracteristici comune.
Organizaiile i procedeele sunt manifestri sociale diverse ale proceselor de gndire universal i subcontient. March i Simon afirm c structurile i procesele organizaionale reflect caracteristici i limite ale proceselor cognitive umane. Dar subiectul nu a fost niciodat aprofundat.
- Presupuneri cognitive (March i Simon); - Cutri asupra stilului cognitiv (McKenney i Keen, Kolb); - Emisferele creierului (Mintzberg); - Spiritul de gestiune (Summer; O Connell i Perry, Ewing)
STRUCTURA DE ECHIVALEN MUTUAL (Wallace)
Cultura este ansamblul de procese cognitive uniforme care creeaz schema general necesar prezicerii reciproce a comportamentului. Ea permite organizarea diverselor motive i cunotine ntr-o manier funcional far a apela la valori comune i la obiective comune mprite.
Organizaiile constituie locuri de intersecie i de sincronizare a funciilor cu utilitate individual; micro-motivaiile actorilor sunt amestecate n macrocomportamentul organizaional graie elaborrii de structuri cognitive servind la prezicerea reciproc a comportamentului. Gradul de participare a membrilor este proporional cu interesul pe care l gsesc.
- Hri de cauzalitate i de echivalen reciproc (Weick, etc.); - Calcul al participrii (Barnard, March i Simon, Etzioni, Silverman, Selznick, Perrow); - Organizaii de tip A (Ouchi i Jaeger etc.).
Anexe
SIMBOLIC (Geertz, Schneider)
Cultura, produs al gndirii, este sistemul de semnificaii i simboluri colective dup care oamenii interpreteaz experiena lor i orienteaz aciunile lor.
Produs al istoriei sale i al ideologiilor actorilor dominani, organizaia este un sistem simbolic care interpreteaz aciunile membrilor i solicit angajarea lor. Organizaiile sunt construcii sociale intersubiective.
- Sociologie interpretativ acionalist a organizaiilor (Weber, Silverman); - coala instituional (Selznick, Clark, Rhenman, Pettigrew, Eldridge i Crombie, Wilkins, Harrison, Berg, Stymne, Handy); - Fenomenologie, interacionism simbolic i etnometodologic (Goffman; Turner; Brown; Garfinkel; Cicourel, Bittner; Burrel i Morgah, Smircich, Berger i Luckmann).
Sursa: adaptare dup Abravanel H., . a., La culture organisationnelle: aspectes thoriques, pratiques et mthodologiques, Qubec, 1988, p. 36
Anexa 3
Cele ase practici care descriu culturi organizaionale diferite

1. Orientarea spre proces/rezultate: dac sunt orientai spre proces oamenii recunosc c: evit riscurile, fac un efort limitat n munca lor, fiecare zi seamn cu cealalt; dac sunt orientai spre rezultate oamenii recunosc c: bine n situaii deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce modificri, simindu-se nu seamn cu alta. 2. Orientarea ctre salariat/munc: dac sunt orientai spre salariat, atunci oamenii simt c: problemele lor sunt luate n considerare; organizaia i ia o responsabilitate pentru bunstarea lor; deciziile importante tind s fie luate de grupuri sau comitete. dac sunt orientai spre munc atunci oamenii: simt o presiune puternica pentru a-i mbunti munca; percep organizaia ca interesat doar de locul lor de munc nu i de bunstarea familiei sau persoanei; simt c deciziile importante tind s fie luate de indivizi. 3. Comportamentul n raport cu activitatea profesional: Dac este un comportament limitat, atunci: normele de organizare cuprind comportarea lor acas i la serviciu; n angajarea salariailor se ia n considerare fondul social i competena profesional; oamenii nu anticipeaz viitorul (ateapt s o fac organizaia pentru ei). Dac este un comportament profesional, atunci: viaa lor particular e propria lor afacere; organizaia angajeaz numai pe baza competenei; gndesc n viitor. 4. Sisteme deschise / nchise,: Dac sistemul este deschis, atunci organizaia i oamenii si sunt deschii pentru nou venii i strini;
Anexe
oricine i poate gsi locul n organizaie; noii salariai au nevoie de cteva zile. Dac sistemul este nchis, atunci: oamenii sunt nchii; numai anumii oameni se pot adapt;, noi angajai au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta. 5. Controlul exercitat este slab/solid: Dac controlul este slab, atunci: nimeni nu se gndete la costuri; programarea edinelor e fcut doar aproximativ; glumele despre companie i munc sunt frecvente. Dac controlul este solid, atunci: costurile sunt neglijate; edinele sunt punctuale; glumele sunt rare; exist coduri nescrise de comportare demn. 6. Comportamentul este normativ/pragmatic : Dac comportamentul este normativ, atunci: urmrirea procedurilor este mai important dect rezultatele; n materie de etica afacerilor i onestitate exist standarde ridicate. Dac comportamentul este pragmatic, atunci: accentul major este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor; etica afacerilor este o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic.
Anexa 4
Scrisoare de intenie
Postul pentru care se candideaz: Prenume: _____________________ Nume: ________________________ Adres: ______________________ Telefon: _______________________ Data naterii: __________________ Stare civil: ____________________ Detalii despre examenele absolvite/Calificativele obinute: Locul de munc prezent: Ultimele trei locuri de munc (ncepnd cu ultimul): Principalele interese/Hobbies: Ce v atrage la acest post? Cum credei c vei contribui la acest post? Ce v-a oferit cea mai mare satisfacie de cnd suntei angajat? Cum vedei dezvoltarea carierei dvs. n urmtorii 10 ani? Ct de repede ai putea ncepe lucrul dac suntei acceptat? V rugm, scriei numele a dou persoane care ar putea oferi referine despre dvs. Semntura: Data:
Sursa: G. A. Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd., Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307
Anexe
Anexa 5
Formular de obinere a informaiilor de rutin n procesul de recrutare i selecie

Postul pentru care se candideaz: Prenume: Adres: Data naterii: Stare civil: Educaie: coal: Liceu: Universitate: Instruire: Cursuri urmate/Calificri obinute: Experien de munc: Locul de munc prezent: (denumire, ore de program, salariu curent) Locul de munc anterior: Firma Denumirea postului Date Motivele pentru prsirea lui Interese/Hobby-uri Referine: (una de la firma prezent i una personal) 1. 2. Not cerut de firma prezent: Semntura: Nume: Telefon: Locul naterii: Copii: Examene absolvite
sptmni/luni Data:
Sursa: G.A.Cole, Management - Theory and Practice, 4th edition, DP Publications Ltd., Aldine Place, London W128AW, 1993, p. 307
Anexa 6
Checklist pentru interviul de selecie

1.SCOP Selectarea unei persoane potrivite pentru postul respectiv 2. PREGTIRE Studierea informaiilor disponibile: descrierea funciei, specificaiile de personal, foile matricole, formularul de aplicaie, rezultatele testelor etc.; Pregtirea unui plan de interviu; Alocarea de timp suficient; Asigurarea caracterului confidenial - birou corespunztor rangului funciei, asigurarea c nu vor exista ntreruperi; Asigurarea ntmpinrii adecvate a candidatului. 3. COMPORTAMENT Crearea unei atmosfere destinse, ntmpinarea prietenoas a candidatului (candidatul nu trebuie s atepte); Oferirea de informaii detaliate i precise despre postul n cauz; ncurajarea candidatului s vorbeasc liber despre funciile precedente, pasiuni etc.; Alegerea tipului de ntrebri ce se vor utiliza. Nu se vor folosi ntrebri conductoare sau ntrebri care cer rspunsuri de tip "da" sau "nu"; Ascultare i observare; Verificarea faptului c s-au atins toate subiectele importante; Oferirea de informaii despre intervalul de timp n care se va lua o decizie referitoare la candidat. 4. FINALIZARE Decizie asupra conformitii candidatului cu specificaiile postului; Avizarea n conformitate.
Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finanat de programul PHARE al Comunitii Europene, derulat prin Fundaia Internaional de Management.
Anexe
Anexa 7
Fia interviului de selecie
FIA DE INTERVIU NUME ________________ POSTUL__________ DEPART._________DATA ________ORA ___ 1. DESCRIEREA PERSOANEI (nfiare, caracteristici fizice, sntate etc.) 2. REALIZRI (educaie/calificare profesional/perfecionri) 3. CARIERA PN N PREZENT (experien relevant, perioade de ntrerupere) 4. TRSTURI DE PERSONALITATE (abiliti interumane, ncredere n sine, echilibru) 5. ATITUDINE (adaptabil, demn de ncredere, bine motivat) 6. CIRCUMSTANE a. LA SERVICIU (oportuniti luate n considerare, perspective, ambiii) b. ACAS (cstorit, obligaii familiale, cltorii n strintate) 7. CONDIII PRIVIND SERVICIUL (salariu, data nceperii) 8. INTERESE EXTRAPROFESIONALE (sociale, practice, intelectuale) 9. CONCLUZII
Sursa: Managementul Resurselor Umane, curs finanat de programul PHARE al Comunitii Europene, derulat prin Fundaia Internaional de Management.
Anexa 8
Formular de evaluare a interviului

Nume candidat: _______________________________________________ Postul pentru care candideaz: ____________________________________ Departamentul: ________________________________________________ Data efecturii interviului: _________________ Ora: ___________ INSTRUCIUNI DE COMPLETARE A. Se completeaz de ctre comisie naintea efecturii interviului. Pentru fiecare criteriu-cheie, comisia trebuie s convin asupra cerinelor specifice, determinnd dac acestea sunt eseniale sau de dorit. B. Evaluarea trebuie fcut de toi membrii comisiei, n timpul i dup efectuarea interviului. Se vor marca, dup caz, csuele pozitive/negative. C. Spaiu pentru luarea de notie n timpul interviului. D. Rezumatul interviului i aprecierea global a gradului de conformitate cu necesitile postului.
NOT: V rugm s semnai i s trecei data completrii acestui formular.
Anexe
Anexa 9
Specificaii referitoare la candidat

A Criterii cheie CALIFICRI (studii, grade profesionale etc.) EXPERIEN (ex.: 3 ani contabil) 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 E esenial D de dorit
CUNOTINE (ex: legislaie) APTITUDINI (ex.: limbi strine) ATITUDINE (ex: ncredere, motivare) CIRCUMSTANE (ex.: flexibilitate, mobilitate) ALTELE (ex.: sntatea)
Anexa 10
Evaluare
B Pozitiv Negativ ++ + 0 - -1 CALIFICRI 2 (corespunztoare/ 3 relevante) EXPERIEN (relevant) CUNOTINE (solide, demonstrate) APTITUDINI (relevante pentru post) 1 2 3 Sub media necesar pentru post Fr experien C Note interviu
1 2 3 1 2 3 1 ATITUDINE 2 (potrivit cu postul) 3 1 CIRCUMSTANE 2 (potrivit, flexibil) 3 ALTELE (potrivit) 1 2 3
Puine, lips Fr relevan Lips
Nepotrivit
Nepotrivit
Anexe
Anexa 11
Fi rezumat
Salariu preconizat etc.: Condiii convenite: Disponibilitate / Preaviz: Apreciere global a conformitii cu cerinele postului
Intervievator:
Data:
Anexa 12
Indicatorii bilanului social al unei societi hoteliere (pariziene), care are n componena sa mai multe uniti operative (hoteluri)
1. Angajai 1.1. Efective 1.1.1. Efectiv total la 31.12 1.1.2. Efectiv permanent 1.1.3. Numr de salariai titulari ai unui contract de munc pe durat determinat la 31.12 1.1.4. Efectiv lunar mediu pe anul considerat 1.1.5. Repartiia pe sexe a efectivului total la 31.12 1.1.6. Repartiia pe grupe de vrst a efectivului total la 31.12. 1.1.7. Repartiia efectivului total la 31.12 dup vechime 1.1.8. Repartiia efectivului total la 31.12 dup naionalitate Francezi ...................................... Alte naionaliti ......................... 1.1.9. Repartiia efectivului total la 31.12 dup structura detaliat a calificrii 1.2. Muncitori externi 1.2.1. Numr de salariai ce aparin unei alte ntreprinderi 1.2.2. Numr de stagiari din coli, universiti 1.2.3. Numr mediu lunar de angajai temporar 1.2.4. Durata medie a contractelor de munc temporare 1.3. Angajri n cursul anului considerat 1.3.1. Numr de angajri prin contract pe durat nedeterminat 1.3.2. Numr de angajri prin contract pe durat determinat 1.3.3. Numr de angajri de muncitori sezonieri 1.3.4. Numr de angajri de salariai sub 25 de ani 1.4. Plecri 1.4.1. Total plecri 1.4.2. Numr de demisii 1.4.3. Numr de eliberri din funcii din cauze economice, deci plecri la pensie sau nainte de pensie 1.4.4. Numr de eliberri din funcii din alte cauze 1.4.5. Terminarea contractelor pe durat determinat 1.4.6. Plecri n timpul perioadei de prob
Anexe
1.4.7. Plecri voluntare la pensie sau nainte de pensie 1.4.8. Decese 1.5. Promovri 1.5.1. Numr de angajai promovai n anul respectiv pe un post superior 1.6. omaj 1.6.1. Numr de salariai trimii n omaj parial n anul considerat 1.6.2. Numr total de ore de omaj parial n anul considerat Cuplat ............................. Fr plat ......................... 1.7. Handicapai 1.7.1. Numr de handicapai la 31 martie n.anul considerat 1.7.2. Numr de handicapai ca urmare a accidentelor de munc intervenite n ntreprindere din total angajai la 31 martie n anul considerat 1.8. Absenteism (de la 1.8.1. la 1.8 7.) 1.8.1. Numr de zile de absen 1.8.2. Numr de zile de absen pe motive de boal 1.8.3. Repartiia bolilor dup durata absenei 1.8.4. Numr de zile de absen pentru accidente de munc i pe traseu 1.8.5. Numr de zile de absen pentru maternitate 1.8.6. Numr de zile de absen pentru evenimente familiale, pentru concedii speciale acordate femeilor 1.8.7. Numr de zile de absen pentru alte cauze 2. Remuneraii i cheltuieli accesorii 2.1. Suma (totalul) remuneraiilor Se poate alege ntre utilizarea indicatorilor 2.1.1. i 2.1.2. sau a indicatorilor 2.1.1. bis i 2.1.2. bis; numai pentru ntreprinderile cu peste 2000 de salariai trebuie utilizat 2.1.1. bis i 2.1.2. bis. 2.1.1. Masa salariat anual total. Efectivul mediu lunar 2.1.2. Remuneraia medie a lunii decembrie (efectivul permanent), exceptnd primele periodice ce nu se aloc lunar - baza 40 de ore 2.1.1. bis. Remuneraia lunar medie 2.1.2. bis. Primele periodice ce nu se acord lunar n conformitate cu declaraiile salariailor 2.2. Ierarhizarea remuneraiilor (2.2.1. i 2.2.1. bis) Se poate alege utilizarea indicatorului 2.2.1. sau 2.2.1. bis.
2.3.
2.4.
2.5. 2.6.
2.2.1. Raportul ntre media remuneraiilor a 10% din salariai care primesc salariile cele mai mari i cea corespunztoare a 10% din salariai care primesc salariile cele mai mici 2.2.2. bis. Raportul ntre media remuneraiilor cadrelor de conducere (sau echivaleni) i media remuneraiilor angajailor necalificai (sau echivaleni) 2.2.3. Suma global a remuneraiilor celor mai ridicate Modul de calcul al remuneraiilor 2.3.1.Procentul de salariai i deci de salarii ce depind n totalitate sau parial de randament 2.3.2.Procentul de salariai lunar n funcie de orarul afiat (numrul de ore convenit) Cheltuieli accesorii 2.4.1. Avantaje sociale n ntreprindere, pentru fiecare clauz se precizeaz nivelul garantat pentru categoriile reinute pentru salariai: termenul de lips de boal (rstimpul fr boal) - indemnizaia de boal ........................................... - indemnizaia pentru zilele de srbtoare............... - preavizul i indemnizaia la concediere ............... - preavizul de demitere ........................................... - prime pentru vechime .......................................... - concediu de maternitate ....................................... - concedii pltite ..................................................... - serviciul militar .................................................... - concedii pentru evenimente familiale .................. - prime de plecri la pensie .................................... - etc. 2.4.2. Suma de vrsminte efectuate unor ntreprinderi exterioare pentru a pune la dispoziia personalului ntreprinderii posibilitatea de a munci temporar n alte ntreprinderi Cheltuieli salariale globale 2.5.1. Cheltuieli cu personalul 2.5.2. Valoarea adugat sau cifra de afaceri Participarea financiar 2.6.1. Suma global a rezervei de participare 2.6.2. Suma medie de participare pe salariat beneficiar 2.6.3. Partea de capital deinut de salariai ca urmare a unui sistem de participare (participare la rezultate, interesare, acionariat).
Anexe
3. Condiii de igien i securitate 3.1. Accidente de munc i de traseu 3.1.1. Numr de accidente cu oprirea activitii 3.1.2. Numr de zile pierdute 3.1.3. Numr de incapaciti permanente (pariale i totale) nregistrate de ntreprindere n cursul anului considerat 3.1.4. Numr de accidente mortale de munc .............................................. de traseu ............................................... 3.1.5. Numr de accidente de traseu ce au antrenat o oprire a lucrului 3.1.6. Numr de accidente ce au afectat personalul sau prestarea de servicii n ntreprindere 3.2. Repartiia accidentelor pe elemente materiale 3.2.1. Numr de accidente legate de existena unor riscuri grave - coduri 32 la 40 3.2.2. Numr de accidente legate de cderi (eecuri) - cod 02 3.2.3. Numr de accidente ocazionate de maini (cu excepia celor legate de riscurile de mai jos) - coduri 09 la 30 3.2.4. Numr de accidente de circulaie, manipulare si stocare - coduri 01,03,04 i 06,07,08 3.2.5. Numr de accidente ocazionate de obiecte, particule n micare - cod 05 3.2.6. Alte cazuri 3.3. Boli profesionale 3.3.1. Numr de denumiri de maladii profesionale declarate serviciului social n cursul anului considerat 3.3.2. Numr de salariai atini de afeciuni patologice cu caracter profesional i caracterizarea acestora 3.3.3. Numr de declaraii ale angajailor cum c procedeele de munc sunt susceptibile de a provoca boli profesionale 3.4. Comitetul de igien i securitate 3.4.1. Numr de reuniuni ale comitetului de igien si securitate 3.5. Cheltuieli n materie de securitate 3.5.1. Efectivul format pentru securitate n anul considerat 3.5.2. Suma cheltuielilor de securitate efectuate n ntreprindere conform Codului Muncii
4. Alte condiii de munc 4.1. Durata i structurarea timpului de munc 4.1.1. Orarul sptmnal mediu afiat 4.1.2. Numr de salariai ce au beneficiat de un repaos compensator - prin sistemul legal - printr-un sistem convenional 4.1.3. Numr de salariai beneficiari ai unui sistem de orare individualizate 4.1.4. Numr de salariai ocupai n timp parial - ntre 20 i 30 de ore - alte forme de timp parial 4.1.5. Numr de salariai ce au beneficiat de-a lungul ntregului an considerat de dou zile de repaos sptmnal consecutive 4.1.6. Numr mediu de zile de concedii anuale (necuprinznd repaosul compensator) 4.1.7. Numr de zile de srbtoare 4.2. Organizarea i coninutul muncii 4.2.1. Numr de persoane ce ocup posturi cu un schimb, cu dou i cu trei 4.3. Condiii fizice de munc 4.3.1. Numr de persoane expuse n mod obinuit sau regulat la mai mult de 85 db la locul de munc 4.3.2. Numr de prelevri, analize ale produselor toxice i msurri 4.4. Transformarea organizrii muncii 4.4.1. Experiene de transformri ale organizrii muncii ce i-au ameliorat coninutul 4.5. Cheltuieli de ameliorare a condiiilor de munca 4.5.1.Sumele cheltuielilor consacrate ameliorrii condiiilor de munc n ntreprindere n sensul Codului Muncii 5. Formarea 5.1. Formarea profesional continu 5.1.1. Procentul din masa salarial consacrat formrii continue 5.1.2. Suma consacrat formrii continue 5.1.3. Numr de stagiari brbai .............................. femei ...............................
Anexe
5.1.4. Numr de ore de stagiu remunerate ....................... neremunerate ................... 5.1.5. mprirea pe tipuri de stagii (exemplu de repartizare) 5.2. Concedii de formare 5.2.1. Numr de salariai ce au beneficiat de un concediu de formare remunerat 5.2.2. Numr de salariai ce au beneficiat de un concediu de formare neremunerat 5.2.3. Numr de salariai crora le-a fost refuzat un concediu de formare 5.3. Pregtire (perfecionare) 5.3.1. Numr de contracte de perfecionare ce au fost incluse n anul considerat 6. Relaii profesionale 6.1. Reprezentanii personalului 6.1.1. Participare la alegeri (prin colegi) 6.1.2. Volumul total de ore utilizate n timpul anului considerat 6.1.3. Numr de reuniuni cu reprezentanii personalului n timpul anului considerat 6.1.4. Datele semnturilor i obiectele acordurilor semnate n ntreprindere n timpul anului considerat 6.1.5. Numr de persoane beneficiare ale unui concediu de educare a muncitorilor 6.2. Informare i comunicare 6.2.1. Numr de ore considerate pentru diferite forme de reuniune a personalului 6.2.2. Procedura de primire 6.2.3. Procedura de informare ascendent sau descendent i nivelul 6.2.4. Sistemul de interviuri individuale 6.3. Proceduri 6.3.1. Numr de recurgeri la modurile de soluionare nejudiciare angajate ntr-un an 6.3.2. Numr de instane judiciare angajate n anul considerat i n care cazuri ntreprinderea a fost implicat 6.3.3. Numr de mize n derulare i procese-verbale de inspectare a muncii n anul considerat
7. Alte condiii de via relevante pentru ntreprindere 7.1. Demersuri sociale 7.1.1. Repartiia cheltuielilor ntreprinderii 7.1.2. Bugetul consolidat al comitetelor cldirii i comitetului central al ntreprinderii, dac este cazul numai bugetul comitetului central al ntreprinderii 7.2. Alte cheltuieli sociale 7.2.1. Costul pentru ntreprindere al prestaiilor complementare (maladii, decese) 7.2.2. Costul pentru ntreprindere al prestaiilor complementare (mbtrnire)
Anexe
Anexa 13
Programe (soft) utilizate n gestiunea resurselor umane

1. WIZSALARY- oferit de WIZROM SOFTWARE Gestiunea salariilor, salarii tarifare, ore lucrate, sporuri, prime, penalizri, calcul automat din net n brut, eviden lei-valut; calcul automat pentru concedii medicale sau de odihn; setarea bazei de calcul pentru fiecare component de salariu n conformitate cu specificul firmei; transfer de date pentru pli prin banc (buget, expediere de situaii pentru conturile curente ale salariailor, creditcard); generator de rapoarte; export i import de date. Management de personal: numr de marc, data angajrii, data naterii, seria si numrul crii de munc, vechime n unitate, permis auto, grad de invaliditate, calitate de revoluionar; meseria, funcia, categorie/treapt/grad, vechime n cmpul muncii; companie, departament, secie; domiciliu stabil, starea civil, studii; detalii despre familie; tipul contractului de munc. Monitorizarea costului forei de munc: monitorizare pe categorii de cheltuieli; monitorizare pe structuri organizatorice; exemple de rapoarte: venituri brute/nete, taxe i impozite, alte contribuii la bugetul de stat, totalul cheltuielilor suportate de firm. 2. CIEL - oferit de CIEL ROM Gestiunea salariilor, fie pentru toate componentele venitului brut (salariu, prime, sporuri, concedii pltite), fie pentru reinerile obligatorii (sntate, fond de omaj, pensie suplimentar), respectiv pentru reinerile individuale (chirii, rate); introducerea pontajului, pentru fiecare salariat (ore efectiv lucrate, absene nemotivate, ore de nvoire, ore suplimentare, ore de noapte). Management de personal: fi a salariatului: tipul salariatului (angajat permanent sau colaborator), numrul contractului de munc, locul de munc, vechime, evidena concediilor pltite (de odihn sau medicale), tipul salariului (lunar, orar), tipul de plat (numerar, virament). Monitorizarea costului forei de munc: centralizator pe secie sau global, periodic (lunar, trimestrial), reineri de cas, raport de pli cumulativ sau detaliat (periodic), dispoziie de plat i borderou de reineri asociat, vizualizare a buletinelor de plat curente sau anterioare, calculul buletinelor pentru toi salariaii.
3. IMATI SALARII - oferit de IMATI SOFTWARE Gestiunea salariilor: salariul negociat, introdus ca valoare brut sau net, calculul salariului de colaborator la acord sau ca valoare fix; introducerea avansului, a penalizrilor, a primelor; introducerea sumelor separat impozabile; sporuri (valoare brut sau net); introducerea pontajului; introducerea reinerilor din valoarea net a salariului (chirii, rate); state de salarii (pentru avans, lichidare, concediu de odihn, concediu medical, de maternitate), fluturai, situaii privind impozitele i taxele ctre bugetul de stat i al asigurrilor sociale); fi personal pentru fiecare salariat, prin arhivarea datelor; generarea notei contabile (conine nregistrrile privind salariaii, colaboratorii, nregistrrile privind impozitele i taxele ctre bugetul de stat i cei al asigurrilor sociale. 4. PAYROLL - oferit de SCALA BUSINESS SOFTWARE Gestiunea salariilor: pn la 999.999 pli i reineri definite de utilizator: limbaj intern, crearea de subrutine, crearea de notie (flux de lucru), acces la date curente i de arhiv, comparaii i funcii complicate; pn la 999 scenarii de calcul al salariilor: diferite condiii, pe perioade, grupe de angajai, pli i reineri n valute multiple, calculul salariilor plecnd de la salariul brut; structura foilor de pontaj: pn la 9 tipuri de zile i ore, generare automat de date pe baza programului de lucru al angajailor, pli i reineri programate; identificarea diferitelor cmpuri de nregistrare definite de utilizator pentru angajai i pentru istoricul acestora; generarea de rapoarte, corespunztoare funciilor de baz n gestiunea resurselor umane: datele angajailor, informaii de arhiv i statistice privind salariile, acelai raport n limbi diferite; termeni de selecie i sortare, pe baza listei tuturor fiierelor; operarea simultan n valute i limbi diferite. Preul achiziionrii oricruia din aceste programe variaz n funcie de numrul de angajai ai firmei utilizatoare, de serviciile complementare incluse (service, instruirea utilizatorilor, implementare, adaptri la eventualele modificri legislative etc.).
Sursa: Revista CAPITAL nr. 48, din 3 decembrie 1998, p. 47
Anexe
Anexa 14
Fia postului (I)

Denumire post: Director resurse umane Subordonat: Directorului general Are n subordine: Managerul de resurse umane Scopul: Stabilete strategiile i politicile de personal i asigur implementarea funciei de resurse umane n cadrul organizaiei. Atribuii: 1. Particip ca membru al Consiliului director n formularea strategiilor, politicilor, planurilor i bugetelor organizaiei i n monitorizarea performanei organizaiei astfel nct s fie asigurat ndeplinirea misiunii acesteia i atingerea obiectivelor. 2. Asist directorul general i pe ceilali directori n aplicarea politicii de personal i n relaiile cu angajaii, pentru a se asigura respectarea valorilor de baz ale organizaiei i respectarea obligaiilor sociale. 3. Formuleaz i implementeaz strategiile de personal care sunt integrate n strategia afacerii i sunt n concordan cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane. 4. Propune msuri de dezvoltare a structurilor i proceselor organizaiei corelate cu politica de management a schimbrii, pentru maximizarea eficacitii organizaiei. 5. Planific i conduce dezvoltarea angajailor, managementul performanei i al carierei pentru a mbunti eficacitatea individului i a organizaiei i a oferi angajailor cele mai bune oportuniti de dezvoltare a abilitilor i carierei n cadrul organizaiei. 6. Dezvolt politici, proceduri legate de acordarea de recompense i a salariului, care au rolul de a atrage, reine i motiva angajaii, astfel nct s fie echitabile intern i competitive extern i s opereze eficient din punct de vedere al costurilor. 7. Coordoneaz aplicarea strategiilor i politicilor referitoare la relaiile dintre salariai, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicrii angajailor i minimizarea conflictelor cu acetia. 8. Direcioneaz i controleaz operaiunile funciei de personal pentru a avea certitudinea c ofer servicii eficace din punct de vedere al costurilor.
9.
Vegheaz la aplicarea constant i consistent a politicilor de personal i ca valorile de baz ale organizaiei referitoare la angajai s fie respectate cu strictee. 10. Este informat la zi cu noutile n practicile de personal, prin benchmarking i alte metode, i este gata s introduc inovaiile n activitatea curent a organizaiei. Standarde de performane Performanele vor atinge standardele cnd: 1. Se adopt o abordare activ i consistent n propunerea, ctre conducerea organizaiei, de politici i proceduri de personal care vor mbunti performana organizaiei. 2. Sunt elaborate planuri realiste pentru a anticipa cerinele viitoare ale angajailor, pentru a evita lipsa de aptitudini sau surplusul de angajai. 3. Recrutarea sistematic i procedurile de selecie sunt menite s asigure un serviciu satisfctor pentru efii de producie. Un serviciu satisfctor este acela care include: - un rspuns prompt la solicitarea de a oferi asisten i ajutor n procesul de recrutare; - furnizarea de fie de post precise i corecte, specificaii de post, proiecte de anun i planuri de media n maxim 3 zile; - folosirea de teste psihometrice care au fost bine evaluate, sunt administrate de personal instruit i ofer o imagine corect n procesul de selecie; - furnizarea unei liste scurte de candidai la termenul solicitat de ambele pri, care ndeplinete specificaiile i este susinut de un profil ajuttor. 4. Ofer sfaturi n probleme de munc, sntate i protecia muncii, care se bazeaz pe nelegerea legislaiei, a politicii i a procedurilor organizaiei. Sfaturile date au rolul de a evita implicarea organizaiei n instan sau n alte aciuni judectoreti. 5. Managementul performanei este introdus pn la sfritul anului, testele-pilot artnd c abordarea aceasta este acceptabil pentru manageri i angajai i c programele de instruire i edinele preliminare au avut loc. 6. Programele de dezvoltare a angajailor se bazeaz pe o analiz sistematic a nevoilor i ndeplinesc criteriile de reuit, aa cum au fost stabilite prin evaluarea programelor i cursurilor. 7. Politicile i procedurile legate de managementul recompenselor sunt dezvoltate, astfel c recompensele sunt att competitive i echitabile, ct i permit organizaiei s achiziioneze i s pstreze angajaii de
Anexe
8. 9.
calitate, asigurnd totodat o baz solid i eficient din punct de vedere al costurilor. Analizarea sistemului de recompense este condus eficient, n special n ceea ce privete respectarea termenelor i corectitudinea, astfel nct managerii au asigurate sfaturi practice referitoare la responsabilitile pentru administrarea recompenselor n departamentele lor. Este meninut un climat sntos al relaiilor dintre angajai. Sistemul informatic de eviden a personalului este utilizat pentru pstrarea unor nregistrri corecte ca baz n procesul de decizie n problemele-cheie referitoare la angajai.
Anexa 15
Fia postului (II)

Denumire post: Manager resurse umane Subordonat: Directorului de resurse umane Are n subordine: Funcionari de resurse umane i secretara Scopul: Ofer sfaturi i servicii de personal pe baza criteriilor de eficien, ceea ce permite organizaiei s-i ating obiectivele i s-i ndeplineasc rspunderile asumate fa de angajai. Atribuii 1. Propune strategii, politici i proceduri de personal care sprijin atingerea obiectivelor organizaiei laolalt cu ndeplinirea obligaiilor fa de angajai. 2. Pregtete prognoze de cerere i ofert a forei de munc ca numr, aptitudini, competene, precum i planul pentru recrutarea i pstrarea angajailor pentru buna desfurare a activitii. 3. Asigur servicii de recrutare i selecie pentru ndeplinirea nevoilor organizaiei. 4. Asigur asisten n problemele de sntate i protecia muncii, inclusiv n probleme legate de aplicarea legislaiei n vigoare, pentru ndeplinirea obligaiilor legale i sociale i evitarea acionrilor n judecat. 5. Dezvolt i ajut la meninerea nivelului performanei procesului managerial att pentru efii de producie, ct i pentru angajai, avnd o contribuie semnificativ la motivarea, performana i dezvoltarea angajailor. 6. Planific i implementeaz programe de dezvoltare a angajailor pentru ndeplinirea nevoilor identificate i satisfacerea cerinelor organizaiei pentru obinerea unei fore de munc eficiente i policalificate. 7. Face propuneri legate de sistemele de management al recompenselor i structura sistemului de pli, care au rolul de a obine, reine i motiva angajaii. 8. Asigur asisten n problemele legate de relaiile ntre angajai i coordoneaz implicarea organizaiei i procesului de comunicare pentru dezvoltarea si meninerea unui climat de cooperare ntre toi angajaii organizaiei. 9. Dezvolt i actualizeaz sistemul informatic de personal.
Anexe
Anexa 16
Fia postului (III)

Denumire post: Funcionar resurse umane Subordonat: Managerului de resurse umane Are n subordine: Secretara Scopul: Asigur servicii de recrutare, selecie, evaluare posturi, consiliere pentru tot personalul administrativ i stagiar din organizaie. Atribuii: 1. Ofer servicii n ceea ce privete recrutarea i selecia funcionarilor, secretarelor, personalului administrativ i stagiarilor. 2. Organizeaz de programe de instruire n colaborare cu responsabilul cu instruirea. 3. Asigur secretariatul n comisia de evaluare a posturilor. 4. Analizeaz posturi i pregtete fie de post n scopul evalurii acestora. 5. Ofer asisten n probleme de disciplin pn la stadiul emiterii avertismentelor scrise. 6. Sftuiete personalul tnr n probleme de munc. 7. Ofer sprijin administrativ n organizarea reanalizrii anuale a sistemului de salarii. Se asigur c datele de personal sunt introduse n sistemul informatic al organizaiei. Competene: Eseniale: Dezirabile: toate aspectele de recrutare, inclusiv administrare teste; tehnici de interviu; analiza posturilor; introducere date n calculator; administrarea unui volum important de documente. administrare teste OPQ; evaluare posturi; tehnici de consiliere; conducerea sesiunilor de instruire.
Cerine comportamentale: 1. Capabil s colaboreze i s-i utilizeze calitile interpersonale pentru atingerea scopurilor dorite. 2. Capabil s influeneze comportarea i deciziile oamenilor pe probleme referitoare la recrutare i alte probleme de personal sau individuale. 3. Capabil s se implice n schimbare, flexibil, avnd abilitatea de a se descurca cnd are de-a face cu incertitudini. 4. Capabil s identifice i s rezolve problemele. 5. Focalizat pe atingerea obiectivelor. 6. Capabil s comunice uor att oral, ct i n scris.

01 Emilian Radu - Managementul Resurselor Umane

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

01 Emilian Radu - Managementul Resurselor Umane

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Biblioteca digitala - detalii carte

Managementul resurselor umane

Biblioteca digitala - detalii carte

Biblioteca digitala - detalii carte

Biblioteca digitala - detalii carte

Provocrile i coninutul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Capitolul 1 Motivarea angajailor

Managementul resurselor umane

1.1 Motivaia - abordare general

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional

Managementul resurselor umane

1.3 Managementul motivrii

Managementul resurselor umane

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109

Managementul resurselor umane

1.4 Teorii ale motivrii

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

Managementul resurselor umane

G.A. Cole, op. cit., p. 103

Managementul resurselor umane

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 1

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor din capitolul 1

Managementul resurselor umane

Capitolul 2 Grupurile de munc

2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

2.2 Procesele de grup

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

2.3 Eficiena grupului

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

2.4 Cunoaterea grupurilor

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 2

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor din capitolul 2

Managementul resurselor umane

Capitolul 3 Satisfacia muncii

3.1 Conceptul de satisfacie a muncii

Managementul resurselor umane