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Declogo para delegar mejor

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Ms noticias sobre: laboral

23.07.2012 Ana Amador

Hay jefes acaparadores que deciden echarse sobre sus espaldas todo el peso del equipo. Otros, sin embargo, prefieren ceder todas sus responsabilidades y llevarse los mritos ajenos. Aprender a delegar es un arte complicado y an es una asignatura pendiente para muchos directivos. La delegacin es una de las funciones ms complejas en la gestin de un equipo y la que diferencia a un mando de un verdadero lder. Aprender a delegar es todo un arte, que se basa en la humildad del directivo para reconocer que no puede hacerlo todo solo. Delegar no es ordeno y mando, significa confiar en tus colaboradores y darles las herramientas necesarias para hacer aflorar y brillar las mximas capacidades de todos los miembros y dirigirlas hacia la construccin de un objetivo comn. Sin embargo, hay directivos que siguen sin diferenciar entre asignar tareas y responsabilidades. Por ello, continan dndose casos indeseables como el del directivo indeciso que cede su responsabilidad a otros y se cuelga mritos ajenos o el autcrata insaciable que ejerce su control absoluto sobre todas las tareas del equipo. Estas situaciones forman parte del da a da de muchas empresas. Fernando Botella, CEO de Think & Action, expone dos comportamientos que son especialmente dainos para el compromiso, la motivacin y el desarrollo del potencial: 1.El sndrome de la oveja Dolly: El directivo considera que todos sus colaboradores deben ser clones suyos, razonar y hacer las cosas igual que l. 2.Los jefes que piensan que estn para ser servidos: Esta prctica es un error ya que liderar en realidad significar dar. La funcin del lder es inyectar en el grupo la energa y motivacin necesarias para que logren los objetivos. El lder no debe olvidar que dirige a personas, no a sirvientes, y que debe aportarles los estmulos adecuados y personalizados. Aprender a delegar Un verdadero lder no es un solitario ni un visionario, alguien que va por libre, sino que hace partcipe a su equipo, comparte, escucha y colabora. Es capaz de crear un grupo y ofrecerle el entorno adecuado para que puedan desempear sus funciones y alcanzar el xito. Es importante que cada miembro perciba que est contribuyendo, mediante su esfuerzo, dedicacin y sacrificio, en el desarrollo del proyecto.

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Enrique Alcat, experto en comunicacin, est convencido de que an hay dos tareas que los jefes deben mejorar: aprender a informar sobre el objetivo que se persigue y saber encargar tareas. Jos Manuel Casado, presidente de la consultora de recursos humanos 2C propone un declogo sobre lo que un buen lder no debera hacer si quiere delegar correctamente: 1.Pensar que lo puedes hacer todo. 2.No dar a los colaboradores la informacin necesaria para ejecutar el cometido y slo asignarles para las tareas ms aburridas. 3.Evitar delegar en los mismos de siempre y no dar oportunidades a otros miembros del grupo. 4.No nombrar a un colaborador del equipo coordinador del proyecto. 5.Retener trabajos que otros podran hacer ms rpido y mejor. 6.No hacer un seguimiento de la tarea que se ha delegado. 7.Retener al equipo informacin que puede ser importante para sacar adelante el proyecto. 8.No reconocer los logros de los trabajadores. 9.Sobrecargar de trabajo slo a los mejores. 10.Al finalizar el proyecto, no hacer una evaluacin de los resultados para sacar conclusiones. Margarita lvarez, directora de mrketing y comunicacin de Adecco, considera que normalmente los directivos se quedan cortos a la hora de transferir cometidos y cuando delegan, deberan evitar entrometerse. As que lo recomendable es aportar el apoyo necesario para que el trabajador se sienta respaldado. Lo que nunca se debe delegar El ejercicio del liderazgo est estrechamente relacionado con el nivel de talento del que dispone cada colaborador. Segn Fernando Botella (Think & Action), un ejecutivo puede delegar sin ningn problema en el caso de un profesional experto, pero si el trabajador no es diestro en ese cometido, el deber del lder es instruirle. Por tanto, un buen jefe tiene que identificar a los miembros ms formados y capacitados para sacar adelante un proyecto. Aun as, hay tareas y responsabilidades que slo corresponden al directivo y que nunca hay que ceder: - Asuntos trascendentales o de gravedad que precisan de toma de decisiones rpidas y correctas. - Cuestiones con cierta repercusin para la vida de la empresa y su continuidad. - Evaluacin de recompensas o castigos al personal (directivos, mandos intermedios, empleados de base).

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