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Seminararbeit - Qualittsmanagement

Thema:

Deming Prize vs. Malcolm Baldrige National Award

Verfasser: Gartlgruber David Matrikelnummer: 0130473 WS 2005/2006


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Einfhrung
Qualittspreise sind Anerkennungen fr herausragende Leistungen bei der Umsetzung von Qualittsmanagementmodellen. Eine Auszeichnung ist meist mit erheblichem Prestige fr das betroffene Unternehmen verbunden. Die Beurteilungskriterien der Preise sind daher fr eine Vielzahl von Unternehmen ein interner Leitfaden und Bewertungsmastab fr ihre Qualittsbemhungen. Durch den Deming Prize in Japan und den Malcolm Baldrige National Quality Award in den USA, wird Qualitt als Fhrungskonzept und Unternehmensphilosophie weiterverbreitet.1 Im Folgenden werden nun die beiden oben genannten Qualittsauszeichnungen vorgestellt, und anschlieend vergleichend gegenbergestellt.

1.) Deming Prize


Der Deming Prize ist eine der ersten Auszeichnungen fr Unternehmen auf dem Gebiet des Qualittsmanagement. Ihm liegt ein modellhafter Ansatz zur qualittsorientierten Unternehmensfhrung zugrunde, welcher von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) in Zusammenarbeit mit Edward Deming entwickelt wurde. Dieses Modell ist besser bekannt als Total Quality ControlModell. Im Jahre 1951 wurde der Deming Prize zum ersten Mal verliehen, um die Anwendung des TQC-Modells in japanischen Unternehmen zu forcieren. 2 Der Deming Prize wird in folgenden Kategorien vergeben: 3 Deming Prize fr Einzelpersonen Deming Application Prize for Companies (an Unternehmen allgemein) for Small Companies (an Kleinbetriebe) for Divisions (an Bereiche eines greren Unternehmens) for Overseas Companies (an auslndische Firmen) Quality Control Award for Factories (an Unternehmen) Japan Quality Medal (seit 1969 an Unternehmen, die vor mindestens fnf Jahren bereits den Deming Application Prize gewonnen haben, aber ihr Qualittsengagement nochmals deutlich verbessert haben) Teilnahmeberechtigt sind nicht nur Unternehmen des eigenen Landes, sondern seit 1986 auch auslndische Firmen sowie ffentliche und gemeinntzige Organisationen, die sich um den Deming Application Prize und die Japan Quality Medal bewerben knnen. Der Deming Prize ist besonders auf umfassende Qualittsanstrengungen im gesamten Unternehmen ausgerichtet und zielt damit direkt auf Total Quality Management als unternehmensweit wirksames Qualittskonzept ab. Wichtigster Aspekt ist dabei das
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Vgl. Malorny 1999 S. 203 Vgl. Malorny 1999 S. 204 3 Vgl. Kauers S.15 2

wirkungsvolle und auch wirtschaftliche Erreichen von Unternehmens- und Qualittszielen, um Produkte und Dienstleistungen zur vereinbarten Zeit, zu einem angemessenen Preis und mit einer vom Kunden akzeptierten Qualitt zu erstellen. Eine zentrale Bedeutung wird auch der Stndigen Verbesserung, der Einfhrung von Qualittszirkeln sowie der konsequenten Anwendung statistischer Methoden in allen Unternehmensbereichen beigemessen. 4
Im Gegensatz zu den anderen Qualittspreisen ist die Grundlage des Beurteilungsprozesses kein formales Bewertungsmodell, sondern eine Checkliste mit zehn Hauptkriterien: 5 (1) (2) (3) (4) (5) Unternehmenspolitik und -ziele, Organisation und ihre Wirkungsweise, Aus- und Weiterbildung, Informationssammlung und -verbreitung, Analysen,

(6) Standardisierung, (7) Kontrolle, (8) Qualittssicherung, (9) Ergebnisse und (10) knftige Plne.

Die ersten 5 Hauptkriterien befassen sich mit aufbauorganisatorischen Inhalten, whrend sich die Kriterien 6 bis 10 mit den ablauforganisatorischen Inhalten beschftigen. Unterschiedliche Bewertungsgewichtungen der einzelnen Kriterien gibt es nicht. Alle Bewerber, die 70 von maximal 100 erreichbaren Punkten erzielt haben, werden ausgezeichnet. Bewerber, die diesen anspruchsvollen Mindeststandard nicht erfllt haben, knnen sich im folgenden Jahr erneut bewerben und werden dann nur in denjenigen Kriterien geprft, in denen die Punktzahl nicht ausreichend war. 6 Der Nutzen fr das Unternehmen liegt vor allem im Prestigewert der Auszeichnung. Das mediale Interesse an der Preisverleihung ist enorm, ausgezeichnete Unternehmen werden in fhrenden Wirtschaftszeitschriften herausgestellt, die Preisverleihung wird im nationalen TV bertragen. Aber auch der wirtschaftliche Nutzen fr die Unternehmen ist enorm. Ausgezeichnete Unternehmen berichten von weit reichenden Qualittsverbesserungen, die zu Kostensenkungen sowie zu einer Steigerung der Marktanteile fhrten 7

2.) Malcolm Baldrige National Award


Grundlage ist der Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act, welcher vom US-amerikanischen Kongress zur Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit der Wirtschaft per Gesetz ins Leben gerufen wurde. Es handelt sich dabei um eine nationale Kampagne mit der Zielsetzung, die Qualitt amerikanischer Produkte sowie Dienstleistungen bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivitt zu steigern. Inhaltlich wird mit dem Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act die
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Vgl. Kauers S.15 Vgl. Malorny 1999 S. 205 6 Vgl. Kauers S.15 7 Vgl. Malorny 1999 S.206ff. 3

Entwicklung eines nationalen TQM-Modells gefrdert. Diese Entwicklung erfolgte unter Federfhrung des National Institute of Standards and Technology (NIST).Nach dem Vorbild des japanischen Deming Prize, wurde eine Auszeichnung entwickelt, deren Ziel es ist, das Gedankengut des Total Quality Management zu verbreiten. 8 Der Malcolm Baldrige wird nur an jeweils maximal zwei Bewerber in drei Kategorien verliehen: 9 Produzierende Unternehmen Dienstleistungsunternehmen Kleine Unternehmen mit weniger als 500 Vollzeitbeschftigten Dem Beurteilungsprozess fr den Malcolm Baldrige Award liegt ein Kriterienmodell zugrunde, das formal aus drei Ebenen besteht. Die erste Ebene umfasst sieben Hauptkriterien die so genannten Examination Categories: 10 1.) 2.) 3.) 4.) 5.) 6.) 7.) Fhrung Strategische Planung Kunden & Marktorientierung Information and Analyse Personalentwicklung und Management Prozess Management Geschftsergebnisse

Die folgende Abbildung stellt die 7 Hauptkriterien bersichtlich dar.

Abb.1 (aus IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Wrtemberg Seite 15)

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Vgl. Malorny 1999 S.209f Vgl. Malorny 1999 S.210 Vgl. IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Wrtemberg Seite 15 4

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In einer zweiten Ebene werden den 7 Hauptpunkten 20 Unterpunkte, die so genannten Examination Items zugeordnet. Abschlieend werden die Unterpunkte entsprechend gewichtet. 11
1. Leadership: 1.1. Organizational Leadership ............................ 80 pts Zielfindungs- und Zielsetzungsprozess und Methoden der Zielerreichungskontrolle. 1.2. Public Responsibility and Citizenship .......... 40 pts Verantwortung der Organisation fr ihre Umgebung umfasst die Bedrfnisse und Besorgnisse aller Stakeholder. Das Wort Umwelt kommt im offiziellen Text jedoch kein einziges Mal in der Bedeutung der physikalischen Umwelt vor. Public Responsibility ist also ideologiefrei und kann mit beliebigen relevanten Inhalten gefllt werden. Citizenship ist die Untersttzung von und Zusammenarbeit mit relevanten gesellschaftlichen Gruppen innerhalb und auerhalb der Organisation. 2. Strategic Planning: 2.1. Strategy Development ................................... 40 pts Strategische Zielsetzung und Zielfindung; Partizipation im Planungsproze, Bercksichtigung relevanter Faktoren, Zeitplne und Visionen. 2.2. Strategy Deployment ..................................... 45 pts Planungs- und Analysemethoden bei der Umsetzung der Ziele aus 2.1. 3. Customer and Market Focus: 3.1. Customer and Market Knowledge ................ 40 pts Marktforschung und Marktsegmentierung, Beanstandungsmanagement und sonstige Kunden-FeedbackKanle und wie die Organisation aus den Ergebnissen dieser Forschungsmethoden lernt. 3.2. Customer and Relationship Satisfaction ....... 45 pts Methoden des Aufbaues von Kundenbeziehungen, Erfllung von Kundenwnschen, Beschwerdemanagement und Reaktion auf Beschwerden, Methoden der Erforschung von Kundenzufriedenheit, Anpassung an sich wandelnde Bedrfnisse. 4. Information and Analysis: 4.1. Measurement and Analysis of Organizational Performance ......................... 50 pts Entscheidungsmethoden innerhalb der organisation, Mazahlen und Benchmarks fr Leistungsergebnisse, Anpassung des Kontrollsystems an sich wandelnde Erfordernisse, Analyse und Kommunikation der Ergebnisse, angewandte Optimierungsmethoden beim Auffinden von Schwchen. 4.2. Information Management ............................. 40 pts Verfgbarkeit von Daten, Privacy, Security und Safety-Aspekte (die jedoch mit dem deutschen Datenschutz dahingehend nicht zu vergleichen sind, da sie nicht stets negativ ausgelegt werden drfen), Qualittsanforderungen an die Hardware und Software. 5. Human Resource Focus: 5.1. Work Systems ................................................ 35 pts Alle Faktoren mit Bezug auf Arbeitsaufgaben, Entlohnung, Karriere und Motivation, die die Leistung und Qualitt der Arbeitsergebnisse erhhen. 5.2. Employee Education, Training and Development .................................................. 25 pts Betriebliche Aus- und Fortbildung, Praxisbezug und Anwendung von Kenntnissen, auch informelle Aspekte wie Mentoring oder Coaching. 5.2. Employee Well-Being and Satisfaction .................................................... 25 pts Alle Aspekte des Arbeitsumfeldes, der Arbeitssicherheit und Ergonomie. Die Aspekte alleine sind wertlos; ihre Auswirkung auf Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und Motivation der Mitarbeiter mu demonstriert werden. Das ist ein riesiger Unterschied zur deutschen Paragraphenmentalitt! 6. Process Management: 6.1. Product and Service Processes ...................... 45 pts Dieser Punkt umfat das Design von Produkten und Dienstleistungen, ihre Fertigung und Lieferung. Er enthlt die angewandten Technologien, Methoden und Willensbildungsprozesse. 6.2. Business Processes......................................... 25 pts Hier werden alle Geschftsprozesse betrachtet, die

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Vgl. Malorny 1999 S. 211 5

nicht direkt Produkte oder Dienste betreffen und die Schlsselprozesse auf dem Wege zu Wachstum und Erfolg sind. Solche Arbeitsablufe sind zu identifizieren, zu bewerten und ihre Kosten zu minimieren. Das Umfat Kostenrechnung ebenso wie Kennzahlenrechnung. Da der Unterschied zwischen internem und externem Rechnungswesen in den Staaten sehr klein ist, werden zumeist Daten aus dem Rechnungswesen angewandt. 6.3. Support Processes .......................................... 15 pts Dieser Punkt umfat alle nachgeordneten Vorgnge, die nur innerhalb der Organisation verrechnet werden und der Erstellung von Produkten oder Leistungen dienen. Auch hier werden wieder Kosten, Produktivitt und Zeit in den Vordergrund gestellt. 7. Business Results: 7.1. Customer-Focuses Results ........................... 125 pts Kundenzufriedenheit und Produkt- oder Leistungsqualitt sind die Hauptelemente des Kundenorientierung. Es mu jeweils eine Marktanalyse und eine Marktsegmentierung vorgenommen werden. Kennzahlen und Indikatoren sind zu entwickeln. 7.2. Financial and Market Results ..................... 125 pts Hier sind alle relevanten Finanzgren wie Return on Investment, Cash Flow oder Profit und ihre Trends zusammenzufassen. 7.3. Human Resource Results ............................... 80 pts Dies betrifft Ergebnisse, Kennzahlen und Indikatoren hinsichtlich Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit. 7.4. Organizational Effectiveness Results .......... 120 pts Dies enthlt Daten zur Produktivitt und Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens und seiner Subsysteme.

Abb.2 (aus Zingel, Seite 26ff.) Die Abbildung zeigt die 20 Examination Items mit der jeweils hchsten erreichbaren Punkteanzahl. Insgesamt ist es fr ein Unternehmen mglich 1000 Punkte zu erreichen. Die Unterpunkte sollen auf die wichtigsten Elemente eines Qualittsverbesserungssystems abzielen, ber welche ein Unternehmen in seinem Berwerbungschreiben Auskunft geben muss. 12 Ein wichtiger Aspekt des MBNQA ist, da die Kriterien fast keine bzw. nur sehr wenige Zielvorgaben enthalten. Jede Organisation muss sich ihre Ziele selbst setzen. Man kann den MBNQA somit als nichtideologisch bezeichnen. Er orientiert sich ausschlielich am Markterfolg. Er versucht nicht, die Unternehmung von auen zu formen, sondern nur, ihre Marktanpassung zu messen. 13 Ob ein Unternehmen nun den MBNQA bekommt oder nicht, hngt davon ab ob es dem Mindestbewertungsstandard des TQM-Modells entspricht, und ob es zu jenen beiden Unternehmen gezhlt werden kann, welche sich gegen die anderen Bewerber durchgesetzt haben. 14 Die Unternehmen mssen sich schriftlich um die Qualittsauszeichnung bewerben. Nach einer Vorauswahl die durch unabhngige Gutachter bewerkstelligt wird, kommt es zu einer umfassenden Vor-Ort-Prfung der verbliebenen Unternehmen. Als Ergebnis dieser Vor-Ort-Prfungen sind Empfehlungen gegenber dem NIST zur Verleihung der Auszeichnungen zu sehen. Das NIST reicht diese Empfehlungen an das Handelsministerium weiter, in welchem die endgltige Entscheidung getroffen

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Vgl. Malorny 1999 S.211 Vgl. Zingel S. 28 14 Vgl. Malorny 1999 S.211 6

wird. 15 Nutzen fr Unternehmen Alle Bewerber erhalten, unabhngig von der Auswahlstufe zu der sie vordringen konnten, einen schriftlichen Feedbackbericht, welcher eine Auflistung der Strken und Schwchen des Unternehmens enthlt. Glaubt man den Aussagen der Empfnger der Auszeichnung, dann generiert das TQM-Modell wirtschaftlichen Nutzen. 16

3.) Vergleich der vorgestellten Qualittsmanagementauszeichnungen


Whrend der Deming Prize allen Unternehmen verliehen wird, welche die strengen Vorraussetzungen, die zur Vergabe der Auszeichnung fhren, erfllen, wird der MBNQA nur den 2 besten Unternehmen eines Jahres verliehen. Nach Ansicht des NIST fhrt dies zu einer Konkurenzsituation, welche sich positiv auf den Qualittsstandard auswirkt. 17 Jedenfalls kommen hier schon deutliche Unterschiede in der Philosophie zum Ausdruck. Beim japanischen Deming Prize steht ein qualitativ hochwertiges Produkt im Vordergrund, bei seinem Pendant aus den USA wird Qualitt unmittelbar mit dem sich besser stellen als der Konkurrent verknpft. Dies kann sicherlich mit dem Geburtsdatum der beiden Auszeichnungen (Deming Prize 1951/MBNQA 1986) begrndet werden. Des Weiteren ist anzufhren dass, der MBNQA eine Gewichtung der Kriterien vornimmt, whrend dies beim Deming Prize unterbleibt. Der MBNQA bietet den Unternehmen durch seine detaillierter ausformulierten Anforderungen, eine Art Anleitung wie Qualittsmanagement aussehen soll. Durch den Feedbackprozess wird dies noch verstrkt. Der MBNQA erscheint die Bedrfnisse von Kunden & Markt offensiver miteinzubeziehen als der Deming Prize.

Literaturverzeichnis: Malorny, Chr.: Funktion und Nutzen von Qualittsauszeichnungen, In: Masing, Handbuch Qualittsmanagement, Mnchen 1999, Seite 203-223 Kauers, Andreas: Total Quality Management, URL: hupsy03.psychologie.hu-berlin.de/ arbpsy/studenten/qualman_docs/03tqm_a.pdf,14.12.2005, Seite 15 Zingel, Harald: Qualittsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, URL: www.zingel.de/pdf/08iso.pdf, 14.12.2005, Seite 26-28 IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Wrtemberg: Qualittsmanagementsysteme, URL: edit.ihk-duesseldorf.de/FastDuesseldorf/ WebSite/Publikationen/M5_QM_Broschuere.pdf, 13.12.2005, Seite 15

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Vgl. Malorny 1999 S.211 Vgl. Malorny 1999 S.211 17 Vgl. Malorny 1999 S.211 7

Abbildungsverzeichnis: Abb.1 IHK Nordrheinwestfalen & IHK Baden Wrtemberg: Qualittsmanagementsysteme, URL: edit.ihk-duesseldorf.de/FastDuesseldorf/ WebSite/Publikationen/M5_QM_Broschuere.pdf, 13.12.2005, Seite 15 Abb.2: Zingel, Harald: Qualittsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, URL: www.zingel.de/pdf/08iso.pdf, 14.12.2005, Seite 26-28