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Astrid Kaufmann 0310270

VU Qualittsmanagement WS 2005/2006

Referat

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

1. 2.

Einleitung Grundlagen

3.

Zyklus des Verbesserungs- und des Stabilisierungsprozesses

1.

Einleitung

Ein Unternehmen im Sinne der KVP-Philosophie zu fhren, bedeutet die stndige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter Geschftsleitung, Fhrungskrfte und Arbeiter.1 Ziel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist die umfassende Verbesserung der Qualitt und Effizienz in einem Unternehmen. Dieses Ziel sollte von allen Mitarbeitern gleichermaen verfolgt und in einem stetigen, immer wieder ablaufenden Prozess realisiert werden. Es werden permanent hhere Standards gesetzt und diese von neuem verbessert. Der Kunde ist beim KVP die wichtigste Orientierung, da alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse auf ihn abgerichtet werden und er die zu produzierende Qualitt festlegt. Der KVP wird durch das stndige Anwenden spezifischer Methoden (betriebliches Vorschlagswesen, Qualittszirkel oder Gruppenarbeiten) in die Praxis umgesetzt. 2. Grundlagen

KVP ist die westliche Umsetzung der japanischen Methode KAIZEN, bei der die Vernderung zum Besseren im Mittelpunkt steht. Auch KAIZEN ist nicht nur eine Methode, die bei Bedarf eingesetzt wird, sondern eine prozessorientierte Denkweise, die das grundlegende Verhalten im tglichen (Arbeits-)Leben weitgehend bestimmt.2 Der Philosophie des KVP liegt folgendes Konzept zu Grunde: Die Produktivitt soll kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten verbessert werden. Ausgangspunkt ist eine systematische Vorgehensweise des Planens, Durchfhrens, Checkens und Agierens, durch die die Arbeitsablufe permanent verbessert werden (siehe Kapitel 3.1 Zyklus des Verbesserungsprozesses).

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Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 7 Vgl. ebd. S. 11

Abb. 1: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess und PDCA-Zyklus

2.1

Denkweisen im Rahmen von KVP

Wie bereits in der Einleitung erwhnt, stellt KVP keine abgrenzbare Methode der Qualittsverbesserung dar, sondern ist vielmehr eine Philosophie, deren Umsetzung im betrieblichen Alltag durch die Anwendung spezifischer Methoden gefrdert wird. Denkweisen, die im KVP gleichsam zur Anwendung kommen, sind3: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Verbesserung und Erhaltung Mitarbeiterorientierung Qualittsorientierung Prozess- und Ergebnisorientierung Kunden-Lieferanten-Beziehungen In Daten sprechen

Um diese Prinzipien in der Realitt umsetzen zu knnen, bedarf es oft einer grundlegenden Verhaltensnderung aller Mitarbeiter. Wichtig ist hierbei, dass das Top-Management KVP nicht nur verbal untersttzt, sondern vor allem mit gutem Beispiel vorangeht und die Prinzipien glaubhaft vorlebt. 2.1.1 Verbesserung und Erhaltung4 Fr jedes Unternehmen ist es wichtig, Verbesserung durch Innovationen zu bewirken (Innovation: umfassende Erneuerung, die meist revolutionrumwlzend stattfindet, Aufmerksamkeit auf sich zieht und in der Regel ein einmaliger, abgeschlossener Vorgang). Es ist allerdings nicht nur schwierig, solche Innovationen durchzufhren, auch zur Erhaltung des Status quo bedarf es einiger Anstrengungen. Damit der durch eine Innovation erreichte Stand erhalten bleibt, muss also eine Reihe von Aktivitten folgen, um diesen Zustand zu stabilisieren und in kleinen Schritten weiter zu verbessern. Innovation und Erhaltung sind in dieser Weise als einander ergnzend zu verstehen.

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Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 13 Vgl. ebd. S. 14f

Abb. 2: Verbesserung und Innovation

2.1.2 Mitarbeiterorientierung5 Realisiert wird der KVP durch kompetente und kreative Mitarbeiter, die auf die permanent wechselnden Bedingungen des Marktes flexibel reagieren knnen. Mitarbeiter werden in dieser Hinsicht als das wichtigste Kapital des Unternehmens betrachtet. Um die Motivation der Mitarbeiter zu maximieren, sollten Bedingungen geschaffen werden, unter denen die Menschen Spa an ihrer Arbeit haben und Anerkennung fr ihre Leistung erhalten. Hierfr ist es wichtig, dass die Mitarbeiter sich mit ihrer Aufgabe identifizieren, d. h. sie mssen aktiv an der Entwicklung der operativen und strategischen Ziele beteiligt werden. Die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens wird durch die Entwicklung eines Vertrauensverhltnisses zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern untersttzt, welches zum Beispiel durch die Zusammenarbeit in Gruppen gefrdert werden kann. Hierbei ist es unerlsslich, dass die Fhrungskrfte ihre Mitarbeiter zu selbstverantwortlichem Handeln befhigen. 2.1.3 Qualittsorientierung6 Qualitt ist in der ISO 9000:2000 folgendermaen definiert: Der Grad, in dem ein Satz inhrenter Merkmale Anforderungen erfllt. Ein Merkmal ist dabei eine Einheit kennzeichnende Eigenschaft. Inhrent ist dieses, wenn es einer Einheit stndig zugeordnet ist. Es werden hier sowohl objektive (technische Richtlinien, Beschreibungen) als auch subjektive (Erwartungen, Wnsche, Bedrfnisse der Kunden) Merkmale respektiert. Es mssen daher nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch die Prozesse ihrer Entstehung optimiert werden. Es wird davon ausgegangen, dass die Sicherung der Qualitt jedes einzelnen Prozessschrittes die Qualitt des fertigen Produktes sichert. 2.1.4 Prozess- und Ergebnisorientierung7 Oft findet man in Unternehmen eine sehr starke Arbeitsteilung (Taylorismus), die zwangslufig auch Teiloptimierungen zur Folge hat. Um dies zu vermeiden, ist es ntig, in ganzen Prozessen (also auch an vor- und nachgelagerte Schritte) zu denken, und sich auf diese Weise an den Kundeninteressen auszurichten. Generell kann jeder Arbeitsablauf als Prozess betrachtet werden, denn er enthlt folgende Elemente: Eingaben (Material, Information) Ttigkeiten (Prozessschritte, Verfahren) Ergebnisse (Produkt, Dienstleistung, Information) Neben der Prozess- ist auch die Ergebnisorientierung von Bedeutung, denn nur hier knnen neue Ideen und langfristige Strategien entwickelt werden. Hier besteht bedingt durch kurzfristiges Erfolgsdenken die Gefahr der Suboptimierung von Abteilungserfolgen. Ausschlielich ergebnisorien5 6

Abb. 3: Prozess

Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 16f Vgl. ebd. S. 17f 7 Vgl. ebd. S. 18f

tiertes Denken ist also zu sehr auf kurzfristige Gewinnmaximierung fixiert. Man wird also nur unter Bercksichtigung beider Ziele zu Erfolg gelangen. Die beiden Orientierungen bedingen sich gegenseitig, der Schwerpunkt sollte allerdings bei der Prozessorientierung liegen, da hinsichtlich der Ergebnisse ohnehin viele Anste von den externen Kunden kommen. 2.1.5 Kunden-Lieferanten-Beziehung8 Man unterscheidet bei den Kunden zwei Arten: Externe Kunden: Nutzer der Produkte auerhalb des Unternehmens Interne Kunden: Personen oder Abteilungen, die ein Produkt als Vorleistung fr eigene Prozesse bentigen Analog gilt fr die Lieferanten: Externe Lieferanten: Erbringer der Vorleistung, der nicht im Unternehmen angestellt ist Interne Lieferanten: Personen oder Abteilungen, die ein Produkt als Vorleistung fr nachgelagerte (interne) Prozesse erzeugen

Abb. 4: Kunden-LieferantenBeziehung

Jeder Prozess kann somit gleichzeitig als Kunde und Lieferant gesehen werden. 2.1.6 In Daten sprechen9 Zur kontinuierlichen Verbesserung sind Messgren zwingend erforderlich. Umfang und Inhalt von Problemen im Unternehmen knnen so bestimmt und dargestellt werden. Erst durch Messzahlen werden konkrete Zielsetzungen und daraus resultierende Verbesserungsvorhaben mglich. Wichtig ist, dass messbare Gren nicht unbedingt Zahlenwerte sein mssen auch Ja/Nein-Aussagen knnen als Messgre dienen. Beispiel: Verbesserungs-manahmen wie Schulungen, bei denen das Ergebnis entweder Ziel erreicht oder Ziel nicht erreicht lautet. Auch individuell formulierte Anforderungen der Kunden sollten als qualitative Messgre angesehen werden. 3. Zyklus des Verbesserung- und Stabilisierungsprozesses

Um sich kontinuierlich zu verbessern, ist es nicht nur ntig, Verbesserungsmanahmen einmalig zu setzen, sondern man muss diese danach auch in das tgliche Arbeitsleben integrieren, sie also stabilisieren. 3.1 Zyklus des Verbesserungsprozesses

8 9

Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 21f Vgl. ebd. S. 23

KVP unterscheidet sich von traditionellen Rationalisierungsmethoden dadurch, dass es hier nicht um groe Innovationen, sondern um kleine, aber kontinuierliche Fortschritte geht. Basis fr alle Aktivitten ist der PDCA-Zyklus, der in den 50er-Jahren vom Amerikaner Deming entwickelt wurde.

Der PDCA-Zyklus steht fr eine immer wiederkehrende Aufgabe von vier Teilschritten: Planen (plan) Durchfhren (do) berprfen (check) Agieren bzw. Verbessern (act)

Abb. 5: PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus beginnt mit der Plan-Phase. Zunchst wird das Verbesserungsthema festgelegt, indem die Ziele, die wichtigsten Ergebnisse und die grten Hindernisse geklrt werden. Anschlieend wird die Ist-Situation analysiert, um die Ursachen fr die Probleme zu erkennen. Hierzu mssen die entsprechenden Daten gesammelt werden. Probleme knnen sich bei der Sammlung aus folgenden Grnden ergeben10: Daten sind nicht in gewnschtem Umfang oder nicht mit gewnschter Aktualitt verfgbar Daten lassen sich nicht in der gewnschten Form auswerten Daten sind widersprchlich Daten sind ber das gesamte Unternehmen verstreut,... Als nchster Schritt werden mgliche Manahmen identifiziert, konkretisiert und entsprechend ihres Aufwandes, ihrer Erfolgswahrscheinlichkeiten und ihrem Nutzen bewertet. In der Durchfhr-Phase werden die ausgewhlten Manahmen umgesetzt. Bei Bedarf kann hier natrlich in die Plan-Phase zurckgekehrt werden, um z. B. zustzliche Informationen zu beschaffen. In der Check-Phase werden die Auswirkungen der geplanten Manahmen berprft (Ergebnisse werden kontrolliert). Bei regelmiger Erfolgskontrolle zeigt sich, ob Ziele erreicht wurden. Ist dies nicht der Fall, wird geprft, warum es zu Abweichungen kam. Die Agier-Phase dient dazu, die vorher durchlaufenen Phasen zu reflektieren und die Erfahrungen zu sichern, indem man erfolgreiche Gren standardisiert

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Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 31

und Folgeaktivitten vorschlgt. Daraus knnen Ziele fr nachfolgende PDCA-Zyklen resultieren.

3.2

Zyklus des Stabilisierungsprozesses11

Der PDCA-Zyklus wird durch einen Prozess der Stabilisierung ergnzt. Der SDCA-Zyklus (Standardisieren, Durchfhren, Checken, Agieren) dient dazu, die Verbesserung sicherzustellen. Erfolgreiche Manahmen aus dem PDCA-Zyklus werden als Standards festgelegt, wobei Standard nicht als unverrckbar geltende Regel verstanden werden darf, sondern als Stufe einer Leiter, von der aus man weiter nach oben gehen kann (japanische statt westlicher Philosophie).

Abb. 6: PDCA- und SDCA-Zyklus

In der ersten Phase des SDCA-Zyklus wird das neue Niveau fr die Anwendung in der Praxis konkretisiert. Dieses wird aus den Ergebnissen des davor abgelaufenen PDCA-Zyklus abgeleitet und stellt einen vorbergehenden Standard dar. In der Durchfhr-Phase wird der Standard in der Praxis eingesetzt. Die Auswirkungen werden in der Check-Phase ausgewertet und mit den Erwartungen verglichen. In der Agier-Phase wird der Standard dann entsprechend der zuvor gewonnenen Erkenntnisse angepasst. Gelangt man zu der berzeugung, dass der gltige Standard nicht mehr den Anforderungen entspricht, werden durch einen PDCA-Zyklus die notwendigen Daten gesammelt, um einen neuen Standard zu definieren. Dieser wird dann wieder mittels SDCA auf seine Eignung berprft. Erst, wenn im Rahmen des SDCA ein neuer Standard festgelegt wurde, wird der alte Standard ungltig.

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Vgl. Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002, S. 35f

Literaturverzeichnis
Kostka C., Kostka S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 2. Auflage, Mnchen 2002

Internetquellen
http://portal.successfactory.cc/Portal/eServicesWeb.nsf/(WebFAQ)?OpenVie w&RestrictToCategory=KVP#1, November 2005 http://www.mat-md.de/kvp.htm, November 2005 http://de.wikipedia.org/wiki/Kontinuierlicher_Verbesserungsprozess, November 2005 http://www.bpm-guide.de/articles/16, November 2005 http://www.bpm-guide.de/articles/22, November 2005