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Referat ber das Thema

TPM
(Total Productive Maintenance)
im Rahmen der Lehrveranstaltung Qualittsmanagement, PS

im WS 2005

eingereicht bei Dr. Stefan Vorbach Institut fr Innovations- und Qualittsmanagement Karl-Franzens-Universitt Graz

eingereicht von: Lupinski Albert, 0112502

PS Qualittsmanagement WS 05/06

Referat TPM

Albert Lupinski,0112502

Inhaltsverzeichnis
1 2 LEAN PRODUCTION ALS AUSGANGSPUNKT FR TPM ........................................................... 3 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) ................................................................................. 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 DEFINITION ........................................................................................................................................... 4 GESCHICHTE ......................................................................................................................................... 4 KENNZEICHEN VON TPM...................................................................................................................... 5 ERHHUNG DER GESAMTEFFIZIENZ ...................................................................................................... 6 IMPLEMENTIERUNG UND UMSETZUNG VON TPM ................................................................................. 6

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................................... 8

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Lean Production als Ausgangspunkt fr TPM

Kostengnstige Produktion, hohes Qualittsniveau und weitere Anforderungen gewinnen fr heutige Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Vor allem in Lndern mit vergleichsweise hohen Lohnstckkosten, wie z. B. in sterreich oder Deutschland, ist eine strategische Neuorientierung mit dem Ziel, die Zukunft des Unternehmens dauerhaft zu gewhrleisten von Nten. Lean bedeutet eigentlich fettfrei was im bertragenen Sinn als verschwendungsfrei bezeichnet werden kann. Lean Production wird in der Regel mit schlanker Produktion bersetzt und bedeutet Vermeidung von Verschwendung in allen Produktionsbereichen, bei der Produktentwicklung und auch in der Zulieferkette. Lean Production ist eine Zustandsbeschreibung fr ein Unternehmen mit geringen Bestnden, nicht zu hohem Personalstand angemessener Fabrikflche, bei gleichzeitig hoher Produktvielfalt und geringen Fehlerzahlen. Fr die Erreichung dieses Zustandes gibt es verschiedene Methoden. Eine Methode davon ist die Total Productive Maintenance (TPM). Die schlanke Produktion wurde Anfang der 50er Jahre von Eiji Toyoda und Taiichi Ohno erfunden, als Toyota wirtschaftliche Probleme hatte. Sie erkannten, dass das amerikanische Konzept der Massenfertigung verbesserungsfhig war und nicht in allen Punkten auf Japan bertragbar sei. Erst einer Studie von Womack, Jones und Roos, welche 1992 auch in deutscher Sprache unter dem Titel Die zweite Revolution in der Autoindustrie erschien gelang es die ffentliche Aufmerksamkeit zu erregen. Die wichtigsten Unterschiede zwischen traditioneller Fertigung und der schlanken Produktion1:
Fertigungsphilosophie Traditionell So weitgehend wie mglich einfache Arbeit mit mglichst niedriger Lohngruppe Geringer Arbeitsinhalt Viele Schnittstellen Losweise Hintereinander geschaltet Bringschuld / auslastungsorientiert Minimal je Arbeitsgang Maximale Ausbringung je Minute getrennte Betrachtung Schlanke Produktion So gering wie mglich Qualifizierte Arbeit mit mglichst hochqualifizierten Mitarbeitern Groer Arbeitsinhalt Wenige Schnittstellen Bedarfsgerecht berlappend Holschuld / abblauforientiert Minimal je Auftrag Maximale Nutzung je Zeitperiode Integration

Arbeitsteilung

Arbeitsausfhrung

Ausfhrungszeit Material- und Informationsfluss


1

vgl. Matyas Kurt: Taschenbuch Instandhaltungslogistik, 2. Aufl., (Hanser) Mnchen/Wien 2005, S. 210 - 211

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2 Total Productive Maintenance (TPM)


2.1 Definition

Total Productive Maintenance (TPM) heit wrtlich bersetzt total produktive bzw. produktionsorientierte Instandhaltung.2 TPM wurde entwickelt um eine hundertprozentige Verfgbarkeit der Maschinen zu erreichen. Die klassische Instandhaltung wird als Hilfsbetrieb oder als Servicefunktion angesehen, im Gegensatz dazu verfolgt TPM eine viel weitergehende Zielsetzung. Beim Total Productive Maintenance - Konzept werden nmlich alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess miteinbezogen. Ziel von TPM ist die Maximierung der Anlageneffizienz.

2.2

Geschichte

Der Ursprung des TPM liegt in Japan. Am Anfang der 50er Jahre (siehe oben) wurde die bis dahin praktizierte Ausfallsbehebung (Breakdown Maintenance) durch die Einfhrung der Vorbeugenden Instandhaltung (Preventive Maintenance) ersetzt. Dies fhrte zu einer wesentlichen Verringerung der Anlagenstillstnde. Anfang der 60er Jahre fhrte die Nippondenso Corporation (Hersteller von elektronischen Bauteilen fr die Autoindustrie und Mitglied der Toyota-Gruppe) die Produktive Instandhaltung (Productive Maintenance) ein. Hier liegt die Verantwortung der Instandhaltung der Produktionsanlagen allein bei der Instandhaltungsabteilung. Aufgrund der fortschreitenden Automatisierung konnte die Instandhaltungsabteilung die hohe Anzahl an automatisierten Produktionsanlagen nicht mehr ausreichend versorgen. Somit entschied sich Nippondenso 1969, jeden Maschinenarbeiter unter dem Titel Job Enrichment fr routinemige Instandhaltungsmanahmen, an der jeweiligen Maschine verantwortlich zu machen. Aus den daraus gesammelten Erfahrungen entwickelte sich das TPM Konzept das von 1969 bis 1971 von Nippondenso verwirklicht wurde. Durch den Gewinn des 1971 Distinguished Plan Price wurde Total Productive Maintenance in Japan bekannt und breitete sich schnell aus. Bis 1995 wurden ber 200 Unternehmen fr die erfolgreiche Implementierung von TPM vom Japan Institute of Plant Maintenance ausgezeichnet. Ende der 80er Jahre begannen schlielich auch Unternehmen aus Europa (erste TPM Aktivitten in England) und den USA TPM einzufhren. 2003 erhielten mehr als 160 Unternehmen Awards of excellence vom Japan Institute of Plant Maintenance.3

Kalaitzis, Dimitrios: Potentiale und aktuelle Konzepte der Instandhaltung, in: Kalaitzis, D. (Hrsg.): Instandhaltungscontrolling, 3. Aufl., (TV-Verlag) Kln 2004, S. 21 3 vgl. Matyas Kurt: Taschenbuch Instandhaltungslogistik, 2. Aufl., (Hanser) Mnchen/Wien 2005, S. 212 - 215

PS Qualittsmanagement WS 05/06 2.3 Kennzeichen von TPM

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Obwohl die Verantwortung der Mitarbeiter in den Vordergrund rckt, gibt es weiterhin Ttigkeiten, welche von dafr speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgefhrt werden mssen.4 Vom Management wird die autonome Ausfhrung der Instandhaltungsaktivitten oft als nur die Mitarbeiter sind zustndig missverstanden. Damit TPM wirklich effektiv ist, muss es durch alle Ebenen und Abteilungen praktiziert werden. TPM vereinigt drei Manahmen: 1. Totale Anlageneffizienz Streben nach wirtschaftlicher Effizienz oder Gewinn, Maximierung der Anlageneffizienz

2. Totale Anlagenerhaltung Vorbeugung bei der Instandhaltung Verbesserung der Instandhaltbarkeit Zustandsabhngige Instandhaltung Prvention bzw. Vermeidung der Instandhaltung

3. Totale Mitarbeiterbeteiligung und identifikation Einbeziehung aller Mitarbeiter vom Top-Management bis zum(r) Arbeiter(In)

Die autonome Instandhaltung durch Maschinenarbeiter in Form von Kleingruppen ist der grte Unterschied des TPM zu anderen Instandhaltungsphilosophien. Bei der Total Productive Maintenance gibt es nach wie vor zentrale Instandhaltungsabteilungen, lediglich die alte organisatorische Trennlinie zwischen Maschinenarbeiter und Instandhaltungsarbeiter existiert nicht mehr, sondern es entsteht ein gemeinsamer Aufgabenbereich. Durch die Einfhrung von TPM wird die Instandhaltungsabteilung nicht berflssig, sondern gewinnt an Bedeutung, da sie weiterhin fr das gesamte Instandhaltungsmanagement durchgefhrt wird. Routinearbeiten (Reinigen, Einstellen, Schmieren und Inbetriebnahme) gehen in den Verantwortungsbereich des Maschinenarbeiters ber. Dadurch werden die Mitarbeiter der Instandhaltung entlastet und haben nun mehr Zeit fr High-Tech-Aktivitten (z.B.: berprfen und Verbessern der Betriebsanlagen, Schulung der Maschinenarbeiter).

Ebel, Bernd: Qualittsmanagement, (Neue Wirtschafts-Briefe) Berlin 2001, S. 330

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Die Kooperation zwischen der Instandhaltungsabteilung und der autonomen Bedienerinstandhaltung ist Voraussetzung um sich einer hundertprozentigen Anlagenverfgbarkeit anzunhern.5 2.4 Erhhung der Gesamteffizienz

Bei Total Productive Maintenance steht die Maximierung der Gesamteffizienz der Anlagen im Mittelpunkt. Die Gesamtanlageneffizienz setzt sich aus der Verfgbarkeitsrate, dem Leistungsindex und der Qualittsrate zusammen. Diese Kennzahlen werden von den sechs groen Verlustquellen beeinflusst, daher beschftigt sich TPM mit der Beseitigung dieser Verluste, welche extreme Hindernisse fr die Anlagenverfgbarkeit darstellen.

Die 6 groen Verluste Art des Verlustes Verlustzeiten Ursachen Anlagenausflle durch Strungen Rstungen und Einstellung (Werzeugwechsel, Formenwechsel in Pressen) Leerlauf und geringfgige Unterbrechungen (fehlerhafte Sensoren, Blockierung von Werkstcken auf Zufhrschchten) Verringerte Bearbeitungsgeschwindigkeit Prozessfehler verursachen Ausschuss, Nacharbeit und Qualittsminderung Reduzierte Ausbringung durch Anlaufverluste whrend des Produktionsanlaufs bis zum stabilen Prozess

1. 2. 3.

Geschwindigkeitsverluste

Fehler

4. 5. 6.

2.5

Implementierung und Umsetzung von TPM

Die Einfhrung von TPM in westlichen Unternehmen unterscheidet sich von der Vorgangsweise von der bisher verffentlichten, vorwiegend japanischen Literatur. Da diese Vorgangsweise die japanische Denkweise der Mitarbeiter voraussetzt wurde eine Strategie fr die Einfhrung von Total Productive Maintenance in nichtjapanischen Unternehmen entwickelt.

Die Einfhrung lsst sich in 4 Phasen einteilen: 1. Phase: Machbarkeitsstudie dauert ca. 8 Wochen Erarbeitung von: Kosten/Nutzen-Verhltnisses, Vorschlag fr Pilotinstallation

Matyas Kurt: Taschenbuch Instandhaltungslogistik, 2. Aufl., (Hanser) Mnchen/Wien 2005, S. 215 - 218

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2. Phase: Vorbereitung Aufbau einer TPM Organisation Schulung der Mitarbeiter 3. Phase: TPM Durchfhrung 1. gesamte Durchfhrung dauert ca. 3 Jahre 4. Phase: Stabilisierung hier beginnt das TPM Programm zu laufen und wird perfektioniert

Damit man TPM im Unternehmen umsetzen kann muss man folgende grundlegende Entwicklungsaktivitten durchfhren: 1. Verbesserung der Anlageneffizienz durch die Beseitigung der sechs groen Verluste 2. Programm zur autonomen Durchfhrung der Instandhaltung 3. Geplante Aktivitten fr die Instandhaltungsabteilung 4. Schulung und Training des Instandhaltungspersonals 5. Anlagenmanagementprogramm

Das Fundament dieses Entwicklungsplans bildet das aus Japan stammende 5SProgramm6: Seiri
(; Ordnung schaffen)

Seiton (; Ordnungsliebe)

Seiso
(; Sauberkeit)

Notwendiges von nicht Notwendigem trennen, alles nicht Notwendige entfernen Gegenstnde so aufbewahren, dass sie im Bedarfsfall griffbereit sind Arbeitsplatz sauber halten Sauberkeit zur Gewohnheit machen, indem man bei sich selbst beginnt Einhalten von Vorschriften

Seiketsu
(; persnlicher Ordnungssinn)

Shitsuke
(; Disziplin)

Matyas Kurt: Taschenbuch Instandhaltungslogistik, 2. Aufl., (Hanser) Mnchen/Wien 2005, S. 219 - 225

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3 Literaturverzeichnis
Ebel, Bernd: Qualittsmanagement, (Neue Wirtschafts-Briefe) Berlin 2001 Kalaitzis, Dimitrios: Potentiale und aktuelle Konzepte der Instandhaltung, in: Kalaitzis, D. (Hrsg.): Instandhaltungscontrolling, 3. Aufl., (TV-Verlag) Kln 2004 Matyas, Kurt: Taschenbuch Instandhaltungslogistik, 2. Aufl., (Hanser) Mnchen/Wien 2005