RAVNATELJ KOLE UPRAVLJANJE VOENJE

Zbornik radova

(radna verzija)

SADRAJ 1. STRATEKI MENADMENT U KOLSTVU ......................................................................3 2. VOENJE ODGOJNOOBRAZOVNIH USTANOVA (EDUCATIONAL LEADERSHIP) ....31 3. ORGANIZACIJA KOLE (SCHOOL ORGANISATION) ....................................................57 4. KULTURA USTANOVE ....................................................................................................72 5. FINANCIJSKO UPRAVLJANJE ........................................................................................91 6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) ...........................................................................................................................................107 7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA ....................................................................................127 8. POBOLJANJE KVALITETE..........................................................................................154 9. KOMUNIKACIJSKE VJETINE ......................................................................................182

(korice zbornika)

1. STRATEKI MENADMENT U KOLSTVU

Boris Vidovi, Vlade Matas i Marijan Puljiz

Jedno je jasno. Ako si i na pravom putu, pregazit ete ako samo sjedi! Sir Allen Sheppard

SADRAJ 1. STRATEKI MENADMENT I LIDERIP ..........................................................................5 1.1. Objanjenje pojma strategija ........................................................................................5 1.2. Kljuni strateki pojmovi...............................................................................................5 1.3. Strateki menadment .................................................................................................6 1.4. Svrha stratekog menadmenta ..................................................................................7 1.5. Menadment i liderip ..................................................................................................7 1.6. Obrazovni menadment...............................................................................................9 1.7. Tri kruga i tri razine ....................................................................................................10 1.8. Klasine i suvremene strategije .................................................................................12 2. MISIJA I VIZIJA ................................................................................................................13 2.1. Misija .........................................................................................................................13 2.2. Vizija ..........................................................................................................................14 2.3. Gradnja vizije .............................................................................................................16 2.4. Kako ostvariti zajedniku viziju?.................................................................................17 2.5. kolski znak (school logo) .........................................................................................18 2.6. kolska kultura ..........................................................................................................18 2.7. Organizacijska kultura i strateki menadment ..........................................................20 3. MODEL STRATEKOGA MENDMENTA (MORRISON & WILSON) .............................20 3.1. Vanjska analiza .........................................................................................................21 3.2. SWOT analiza ...........................................................................................................21 3.3. Ciljevi stratekoga menadmenta i lideripa ..............................................................22 3.4. Razvojno planiranje ...................................................................................................22 3.5. Izvedbeni planovi .......................................................................................................23 3.7. Strateki planovi ........................................................................................................24 3.8. Implementacija ..........................................................................................................24 3.9. Evaluacija provedbe ..................................................................................................24 4. ANALIZA OKRUENJA U KONTEKSTU STRATEKOGA MENADMENTA ..................25 4.1. Skeniranje okruenja i monitoring ..............................................................................25 4.2. Predvianja................................................................................................................26 4.3 Scenariji kao alati za predvianje................................................................................26 4.4. Planiranje temeljeno na scenariju ..............................................................................26 4.5 Model SRI International ..............................................................................................26 4.6. Kako moemo koristiti scenarije?...............................................................................28 4.7. Umjesto zakljuka ......................................................................................................29 LITERATURA .......................................................................................................................30

1. STRATEKI MENADMENT I LIDERIP 1.1. Objanjenje pojma strategija Objanjenje etimologije rijei strategija/strateki moe bolje osvijetliti podruje koje razmatramo. Strategija dolazi od starogrke rijei strategos koja obuhvaa pojam stratos (vojska) i ago (koji vodi), a u vrijeme atenske demokracije znaila je vojni zapovjednik. Strategija uvijek obuhvaa cjelinu, a ne njezine dijelove. Ona ima tri oznake: 1. Dugorono gledanje i planiranje je njezina glavna oznaka. Ukoliko gledamo i planiramo kratkorono, to radije nazivamo taktikom, a ne strategijom. 2. Vanost joj je druga oznaka. Ako urnost prevlada, onda opada vanost. Vanost strategije je gledanje i miljenje unaprijed da bismo odredili kamo vodimo kolu. Figurativno govorei, moramo biti na kapetanskom mostu, a ne u strojarnici. 3. Viekomponentnost je trea oznaka. U strategiji uvijek postoji vie od jednog elementa. To je cjelina koja se sastoji od razliitih komplementarnih elemenata. Princip supsidijarnosti je od presudne vanosti. Elementi se moraju uklapati u cjelinu (sluati je). 1.2. Kljuni strateki pojmovi Radi boljeg razumijevanja filozofije stratekog menadmenta nuno je dati pojanjenje kljunih stratekih pojmova. Ciljevi (goals, objectives) su eljena stanja ili ishodi, esto s vremenskom lentom ostvarenja istih. Definiramo ih uz prioritetna podruja te trebaju biti: koncizni, jasno iskazani, razumljivi, mjerljivi, specifini, usmjereni ka kvaliteti uenja, poboljanju uspjeha, definirani ukljuivanjem svih dionika (uitelja, uenika, roditelja), toka za vrjednovanje i mjerenje napretka.

Strategije (strategies) (Strategies are means to ends) su sredstva i naini postizanja svrhe, vizije i ciljeva, jasan pravac prema kojemu se stremi, odreivanje putova i donoenje odluka kako bi se stiglo na odreeno mjesto ili postigla odreena vrjednota (added value) i zabiljeio stupanj uspjeha. Strategije su vie konkretne akcije i aktivnosti od samih papirnatih, apstraktnih planova. Taktika (tactics) su krai, esto mijenjani planovi za postojanje misije, vizije i ciljeva. Strateko miljenje (strategic thinking) je sposobnost razumijevanja sadanjeg trenutka u odnosu na prole i budue dogaaje; sintetika sposobnost pronalaenja putova prema zamiljenoj budunosti; to je miljenje unaprijed, predvianje. Strateka svijest (strategic awareness) je spoznaja da strategije nisu fiksni i jednoznani planovi nego privremene ceste, mostovi ili skele koje gradimo, ruimo i ponovo izgraujemo

anticipirajui budue relevantne imbenike. Manevriranje za bolju poziciju prema trenutnim dogaanjima je presudno. Mnogi je usporeuju kao partiju aha ili igru karata. Strateki menadment (strategic management) je umijee i znanost u formuliranju, implementiranju i vrjednovanju meufunkcionalnih odluka koje omoguuju koli da odredi svoj kurs u postizanju zadanih ciljeva. To je tehnika pomou koje predviamo budunost kako bismo usmjerili i planirali ekonominiji, djelotvorniji i uinkovitiji rad kole. Engleski termin je 3 Es (tri slova e): economic (ekonomino), efficient (djelotvorno) i effective (uinkovito), odredila je EU kao normu svojim lanicama! Strateka promjena (strategic change) moe biti postupna - evolucijska ili dramatino nagla - revolucionarna. Sinergija (synergy) se koristi za postizanje dodatne edukativne vrijednosti. 1.3. Strateki menadment Kako ivimo u kulturi i civilizaciji koja poima vrijeme kao spiralno kretanje prema napretku, koji se sve vie ubrzava brzim razvojem znanosti i tehnologije, jedina nam je mogunost opstanka u svijetu, koji se brzo mijenja, da se oboruamo stratekim planovima razvoja kole kako ne bismo ostali na istom mjestu, to znai nazadovanje. Da nema turbulentnih promjena u svijetu, ne bismo ni trebali izraivati strateke planove razvoja. Strateki menadment je tehnika kojom omoguujemo napredak kole radi ostvarenja zamiljene budue kole visoke kakvoe uenja u kojoj e uenici postizati visoko postavljene obrazovne ishode. Pri tome je bitno ukljuiti to vei broj uitelja, uenika, roditelja i relevantnih imbenika iz lokalne zajednice i mjerodavne uprave da to vie sudjeluju u raspravi kod donoenja stratekoga plana razvoja. Rasprava i planiranje su vaniji od samoga plana, koji esto zna ostati mrtvo slovo na papiru, ako ne pobudi ivo zanimanje svih zainteresiranih kolskih imbenika. Kljuna je uloga ravnatelja da kao lider zainteresira sve sudionike, ispuni ih pozitivnom energijom i odluno iskorijeni samozadovoljstvo i ortodoksiju kada se pojave. Bitno je da zna potpaliti interes, ambiciju i sigurnost uitelja i uenika u vlastite potencijale da mogu dostii novopostavljene ciljeve i zadae. Timski rad i suradniko uenje su preduvjeti kod stratekoga menadmenta. To je niz procesa koje treba pravilno razumjeti, uvijek u novom kontekstu koji se stalno mijenja. Zato se teko da nauiti prema starijim teorijama spoznavanja i uenja: biheviorizam, kognitivizam i konstruktivizam. Tek konektivistika teorija spoznavanja tvrdi da uenje i znanje proizlaze iz razliitih disparatnih miljenja; da je povezivanje razliitih polja, ideja i koncepata posebna spoznajna sposobnost iz koje proizlazi praktina sposobnost donoenja odluka kao dio spoznaje. I samo donoenje odluka je proces uenja. Tko ne donosi odluke, neke procese moe tee shvatiti, spoznati, nauiti. Od najvee je vanosti odluiti to uiti u svijetu u kojemu se danonono generiraju ogromne informacije i znanja. Ono to je u ovom trenutku toan odgovor, sutra moe biti pogrjean. Danas znanje nije smjeteno samo u glavama pojedinaca nego i u ogromnim bazama podataka koje su meusobno interaktivne i proizvode nova znanja. Personal knowledge menagement ustupa mjesto organizational knowledge management. Cijev koja prenosi znanje je vanija od samog znanja. (Marshall McLuhan: "The Medium is the Massage").

Naa sposobnost da nauimo to e nama sutra trebati je vanija nego ono to danas znamo. Poto znanje stalno raste i mijenja se, pristup, konekcija onome to nam je potrebno vaniji nam je od onoga to sada znamo. Konektivistiko uenje implicira dizajniranje uvijek novog okruenja za uenje. Klju uspjeha stratekoga menadmenta lei u zajednikoj komunikaciji i zajednikom radu kojim emo ostvariti zamiljenu budunost, pa onda strateki planovi nee ostati samo zapisana rije na papiru. 1.4. Svrha stratekog menadmenta Strateki promatrati budunost neke kole u prvom redu zahtijeva razmatranje ciljeva i zadaa iste. Cilj svakog stratekog razmiljanja je unaprjeenje, poveanje uinkovitosti i osiguranje kakvoe rada radi dobrobiti uenika. Harber & Davies (1997.) istiu injenicu da se u nerazvijenim zemljama upotrebljava ista retorika, ali da u realnosti pojedinci ili vlade punim srcem prijee prihvaanje ideala o poboljanju. Jedan od fatalnih nedostataka kolske uinkovitosti i unaprjeenja programa lei u pretpostavci da bi svi uitelji, ravnatelji, vlade arko eljeli kolsku uinkovitost, ali da su gotovo sprijeeni u postizanju iste zbog nedostatka resursa i know-how. Zbilja je u potpunosti druga. Ista pria ima i ovakav scenarij. Uitelji vie vremena provode dajui privatne satove i tako zaraujui dodatni novac nego da unaprjeuju kolu. Vlade radije prihvaaju nalaze o diferencijalnoj uinkovitosti kola implicirajui da su za sve krive pojedine kole, a ne sam sustav. Da novac nije jedini i kljuni imbenik u unaprjeenju rada kola, vidi se u primjeru Ujedinjenih Arapskih Emirata. U toj dravi itav obrazovni sustav je neuinkovit: bjeanje iz kole je veliko, ponavljanje razreda i nezavravanje kola uobiajena je praksa. Shaw et al. (1995.). Dvije su se struje stratekog razmiljanja iskristalizirale i postale dominantne tako da snano utjeu na mnoge zemlje: Porast autonomije kola to u krajnjoj crti znai da su takve kole preuzele obvezu ozbiljnog planiranja. Poveanje odgovornosti kola u skladu s meunarodnim pokretom inspekcije (CERI, 1995.) s naglaskom na primjereni rad i redanje kola po uspjehu na tablicama, kao to se to radi u Engleskoj i kotskoj. Unato meunarodnim trendovima da se kole ohrabruju za preuzimanje planiranja (Caldwell & Spikes (1992.), Reynolds (1992.) vidi vrlo mali uinak u obrazovnim ishodima kod uenika, bez obzira na stvorenu klimu profesionalnog usavravanja uitelja. Ipak, danas svaka kola koja dri do svoga ugleda eli uenicima svake godine dati dodatnu vrijednost kako bi ih bolje pripremila za ivot. 1.5. Menadment i liderip Engleska rije management (rukovoenje) je nastala od latinskoga korijena manus (ruka). Rije se stoljeima koristila za upravljanje, rukovoenje, prvenstveno stvarima: brodom,

maem, skladitem itd. U novije vrijeme oznaava rukovoenje institucijama i poslovima: npr. novcem (money managing) jer je novac stvar. U vojsci Ujedinjenoga Kraljevstva se bila poela koristiti sintagma rukovoenje mazgama (mule management). Ubrzo je nastala i sintagma rukovoenje ljudima (men management). Izvorni smisao se poeo gubiti jer ljudi nisu stvari. Dok se menadment uglavnom vie bavi neivom materijom: materijalnim i financijskim resursima, strojevima, proizvodima, marketingom, dotle se liderip vie bavi duhovnom povezanou ljudi. Ljudima je prirodnije da budu voeni i motivirani nego rukovoeni. Za voenje ljudi prikladnija je engleska rije leadership (vodstvo), koja je u staronorvekomu jeziku znaila voditi (lead) brod na moru ucrtavanjem staze ili kursa kojima brod plovi. Danas bi rekli da je to navigator, za razliku od kormilara ili pilota. U vikinko doba kormilar i navigator su bili u jednoj osobi: kapetanu. Danas se ove dvije funkcije sve vie diferenciraju jer svaka ima svoje posebnosti. Ipak, one se u mnogim podrujima preklapaju i poistovjeuju kod mnogih autora. Moemo pak rei da je u prenesenom znaenju kormilar (hands-on manager) osoba koja vodi svakodnevne aktivnosti, dok je navigator (leader) osoba koja ima sposobnost predvianja i planiranja kursa za kretanje broda u eljenom smjeru. Liderip je vjetina koja zahtijeva osmiljavanje budunosti i esto se formulira u viziji prema kojoj svi u koli usmjeravaju svoj rad. Da bi kola postala uinkovitija, mora imati vjet liderip i kompetentan menadment. Liderip je oigledno povezan s menadmentom, ali postoje i menaderi koji nisu lideri. Openito govorei, dobar je onaj kolski ravnatelj koji vie vodi, a manje upravlja.

Pouno je proitati i iskrice s bloga Brucea Lynna: Lideri menaderi optimiziraju minimiziraju uzlet; pad. Lideri su prvi na bojnom polju; menaderi su zadnji koji ga naputaju. Zajedno trijumfiraju vie. Lideri poveavaju snage; menaderi

Zajedno postiu vie. Lideri predoavaju mogunosti;

menaderi

kalkuliraju

smanjuju slabosti. Zajedno razvijaju vie. Lideri daju viziju; menaderi daju izvrenje. Zajedno postiu vie. Lideri rade prave stvari; menaderi stvari na pravi nain. Zajedno rade pravu stvar. Lideri uvode promjene: menaderi odravaju konzistentnost. Zajedno stalno naprjeuju. Razlika lidera/menadera: Lideri sade; menaderi plijeve. Zajedno postiu veliku etvu.

izgledima. Zajedno stiu vie. Lideru su fokusirani na ciljeve; menaderi na kako. Zajedno rade vie. Lideri pripremaju izvan granica; menaderi bolje. Lideri generiraju energiju; menaderi odravaju energiju. fokusiraju izvedbu unutar granica. Zajedno izvode

Zajedno energino djeluju vie. Lideri hvataju prigode; menaderi otklanjaju prijetnje. Zajedno napreduju vie.

kolski ravnatelj je istodobno manager i leader. Uspjean je samo onaj kolski ravnatelj koji je ujedno dobar leader i manager, dok samo dobar manager, a da ujedno nije i dobar leader, ne moe biti uspjean ravnatelj. 1.6. Obrazovni menadment kolski menadment se odvija u specifinom drutvenom, gospodarskom i obrazovnom kontekstu. Zbog gospodarskoga natjecanja zahtjevi prema kolama postaju iz dana u dan sve vei. Vlade steu ili poputaju kontrolu nad kurikulumom i njegovim vrjednovanjem i inspekcijskim nadzorom, centraliziraju i decentraliziraju obrazovni sustav, dajui koli veu kontrolu nad resursima, ukljuujui budet, rukovoenje uiteljima, sve unutar okvira natjecanja izmeu institucija koje opisujemo kao kvazi-trite Levai (1995.). esto spominjani kolski menadment u Hrvatskoj se poistovjeuje s ulogom kolskoga ravnatelja koji po zakonu ima dvojnu funkciju: kolskoga upravitelja i pedagokoga rukovoditelja. U zapadnim dravama upravljanje i rukovoenje kolama izraavaju se trima izrazima: leadership, management i administration. Kako se sadraji i znaenja ovih pojmova razliito definiraju kod odreenih strunjaka ili kola menadmenta-lideripa, dolazi do prelijevanja i proimanja, a katkada i poistovjeenja sadraja ovih pojmova. Stoga emo pokuati bolje rasvijetliti znaenje ovih rijei i koncepata u razliitim kontekstima. Ukratko, hrvatski kolski ravnatelj bi odgovarao znaenju anglosaksonske rijei menader (manager) i administrator, a pedagoki rukovoditelj znaenju rijei lider (leader: voditelj, voa). Ovo nije najtonije tumaenje jer se sadraji starih pojmova ne mogu prenijeti u nove. Hrvatska mora prihvatiti terminologiju koja je uobiajena u zapadnim zemljama, te istu ugraditi u svoje zakonodavstvo. Jedna napomena o pojmu kolske administracije na Zapadu. Ravnatelj ima funkciju administratora koja ne odgovara naem razumijevanju ovoga pojma. U zapadnim kolama ona oznaava onu domenu ravnateljskih poslova o kojima ravnatelj odluuje pisanim odlukama (o primanju i otputanju zaposlenika, o godinjem zaduenju nastavnika, o planiranju i troenju financijski sredstava itd.). Mnoge drave daju ravnatelju razliite ovlasti i odgovornosti u ovom podruju. Za uspjeno obavljanje ove

funkcije kolski ravnatelj mora imati posebna znanja iz prava i financija, jer zapadne kole imaju veu autonomiju u planiranju kurikuluma i troenja financijskih sredstava. Zato na mnogim zapadnim sveuilitima nailazimo na studije za ravnatelje iz lideripa, menadmenta i administracije kao jednu cjelinu znanja, vjetina i kompetencija koje su potrebne modernomu ravnatelju. Kljuna je uloga ravnatelja da kao lider zainteresira sve sudionike i ispuni ih pozitivnom energijom. Bitno je da zna potpaliti interes, ambiciju i sigurnost uitelja i uenika u vlastite potencijale da mogu dostignuti novopostavljene ciljeve i zadae. Pri tome je bitno ukljuiti to vei broj uitelja, uenika, roditelja i relevantnih imbenika iz lokalne zajednice i mjerodavne uprave da to vie sudjeluju u raspravi kod donoenja stratekoga plana razvoja. Rasprava i planiranje su vaniji od samoga plana, koji esto zna ostati mrtvo slovo na papiru, ako ne pobudi ivi zanimanje svih zainteresiranih kolskih imbenika. Caldwell & Spinks (1992.) tvrde da je samorukovoenje (self-management), a Harris (2008.) distribuirano vodstvo nazivaju globalnim mega-trendovima. Autonomne kole su uinkovitije i djelotvornije, ukoliko obrazovni menadment zna iskoristi pruene prigode. U nekim dravama obrazovne vlasti financiraju kole proporcionalno uspjehu upisa u iste. Iako postoji vanjsko vrjednovanje kakvoe rada kole putem inspekcije, kao npr. u Engleskoj i Welsu, najvei test uspjeha je regrutiranje uenika vie nego obrazovni ishodi. Strateki menadment zahtijeva pregled itave kole, ukljuujui sve aktivnosti i proirenu satnicu. Definiranje svrhe je sredinji aspekt menadmenta, a u obrazovanju se oekuje da bude fokusirano na uenje. Stvaranjem samorukovodeih kola otvara se vei prostor za voe da prihvate strateki pristup menadmentu. Proaktivni pristup u menadmentu zahtijeva gledanje u budunost na dulji vremenski period s jasnom vizijom budunosti. Ako je menadment reaktivan, teko je prihvatiti dugoronu perspektivu. Razlika stratekog promiljanja od operativnog menadmenta vidi se u: 1. Fokusu na dugorono razdoblje. 2. Kreativnosti, inovativnosti i ukidanju zastarjele prakse. 3. Skeniranju vanjskog okruenja. 4. Preglednom prihvaanju iz helikopterske perspektive. 1.7. Tri kruga i tri razine John Adair je uoio strukturu u svom skupno-funkcionalnom pristupu menadmentu/lideripu koju je predoio pomou tri kruga koji se dodiruju, a koje moemo uoiti u svakoj ustanovi, instituciji, organizaciji, tvrtki, udruzi ili skupini. On je prvi uveo frazu strateki liderip ranih 70. godina prologa stoljea. Njegova tri kruga moemo promatrati kao santu leda: gornji krug: Zadatak je iznad vode i njega svaki posjetitelj neke ustanove odmah uoi. Dva donja kruga: Pojedinac i Tim su ispod povrine vode i manje su uoljiva, jer predstavljaju sloena ljudska bia koja imaju individualne i socijalne (skupne) karakteristike i potrebe i koji su stalno pod utjecajem razliitih pritisaka. Kako Pojedinac, lider s odreenom osobnou i karakternim crtama, moe poticati ili guiti timski rad uitelja,

10

krucijalno je odravanje kohezije tima/ skupine za uspjeh lidera i svih uitelja. Delegiranjem ovlasti odreenim lanovima tima daju se krila motivacije tako da svi mogu harmonizirati svoj individualni rad kao jedno veliko bie. Kohezija i uravnoteenost triju krugova stvara ekstra sinergiju, dodatnu vrijednost koja rezultira visoko kvalitetnim obrazovnim ishodima.

SEDAM FUNKCIJA STRATEKOGA LIDERIPA davanje smjera koli kao cjelini izrada prave strategije ostvarenje strategije organiziranje i reorginiziranje (balansiranje dijelovima cjeline) davanje korporativnoga duha suradnja s drugim institucijam i drutvom kao cjelinom biranje dananjih lidera i razvijanje buduih lidera

U svijetu brzih promjena u znanosti, tehnologiji, proizvodnji i dravnim zajednicama, koje nae tromo oko i um ne mogu uvijek adekvatno pratiti kao kretanje prema napretku u budunosti, prisiljeni smo stalno donositi nove i nove strateke planove. John Adair takoer nalazi u svim institucijama piramidalnu strukturu lideripa i menadmenta koji ima tri razine. Lider tima fundamentalna je karika uspjenog lideripa/menadmenta. Decanus je u grko i rimsko doba bio voa deset vojnika. Danas se rije dekan koristi u visokom kolstvu i u nekim crkvenim zajednicama kao voditelj. John Adair voli citirati stih iz Euripida: Ten soldiers wisely led will beat one hundred without a head. (Deset vojnika mudro voeni pobijedit e stotinu vojnika bez glave/voe). Engleska rije glava (head) figurativno znai voditelj, pa i kolski ravnatelj. Oito je u ovom hijerarhijskom modelu da je glava na vrhu piramide i da - kao i kod ivotinja - uvijek ide prva, prije tijela.

John Adair posebno cijeni kakvou dobroga lidera/menadera koji ima praktinu mudrost i to onu koju je Aristotel rabio u rijei phronesis (prudentia na latinskomu) za razliku od sophia (mudrost) za kojom su teili stari filozofi. Usput reeno, od rijei filia (ljubav) i sophia (mudrost) nastala je rije mudroslovlje (filozofija).

11

John Adair otkriva ili sam pridodaje sadraje rijei phronesis kao to su: inteligencija, iskustvo i dobrota. Za sebina i zla lidera (npr. Hitler) ne moemo rei da je bio uspjean i dobar lider. Zbog znaaja kljunoga atributa koje ima djelotvorni lider, pogledajmo kako suvremena psihologija tumai starogrko znaenje rijei phronesis. To je kristalizirana kognitivna sposobnost koja je uroena i razvija se u mladosti i smanjuje s godinama, za razliku od fluidne inteligencije koja se ui i stjee godinama, a to je grki pojam phronesisa. To je steena inteligencija koja raste procesuiranjem kompleksnih informacija i uenjem novih

vjetina, kao i sposobnosti usmenog i pisanog, komuniciranja s ljudima do poznih godina Connelly et al. (2007.). 1.8. Klasine i suvremene strategije Izrada klasinih strategija prvo je nastala u hijerarhijskim zajednicama: Crkvi, vojsci, kasnije u poduzetnitvu, bankarstvu, znanosti i drutvenim institucijama. Gotovo istovjetne strukture i razine djelovanja strategija vrijedile su vie od dva milenija, dok se nije uoilo da je svijet novim tehnologijama i globalizacijom ponovno postao ravan pa da stari model izrade strategije u mnogim sferama ivota vie ne daje optimalne rezultate. Stoga, u posljednje vrijeme, nastaju novi, dinamiki modeli izrade strategija. Vanost stratekoga razmiljanja i donoenja stratekih planova u kolama je odavno prepoznata vrijednost, usprkos tvrdnjama nekih strunjaka da kolski menadment i liderip nemaju dovoljno slobodnoga prostora za djelovanje u kolama zbog jakih centrifugalnih sila mjerodavnih ministarstava. Ipak, nedvojbeno je utvreno da su sve kolske reforme u svijetu, koje su donoene strategijama temeljenim na pristupu odozgo-dolje (top-down) iz ministarstava, propale. Deregulacija, decentralizacija, vea autonomija kola, kola u funkciji razvoja lokalne zajednice - na koju snano djeluju civilni i privatni sektor - zahtijevaju izradu strategije odozdo prema gore (strategija down top). Isto oigledno i mjerljivo doprinosi razvoju kola to se tie obrazovnih ishoda. Strateko planiranje u kolama ne moe biti nametnuto izvana. Ono nastaje samo ako pojedinci u koli (naroito ravnatelj) ele zbog razliitih motiva strateki i kritiki razmiljati kako bi unaprijedili svoj rad, uvoenjem inovacija radi osobnoga profesionalnog

12

razvoja svih uitelja, koji je preduvjet da kola postane ope mjesto uenja (uitelja, uenika, roditelja i drugih graana), u kojemu e uenici pokazati bolje obrazovne ishode. Ako samo uenici ue, a ne njihovi uitelji i roditelji, takva situacija ne inspirira uenike na cjeloivotno uenje. Stari model izrade strategije Novi model izrade strategije

Novi model stratekoga razmiljanja i planiranja koji miri oba suprotna pristupa u stratekomu odluivanju ima najvee izglede za realan uspjeh. Mnogim je istraivanjima utvreno da kole koje su potpuno centralizirane ili potpuno decentralizirane ne daju najbolje obrazovne ishode. Zlatna sredina pristupa nosi najvei uspjeh. Strateki menadment i planiranje pomau u fokusiranju promijenjenih naina spoznavanja i uenja koje postaje vie autonomno, konstruktivistiko, kontekstualno, socijalno, viefunkcionalno, uenje u zajednici i nadasve globalno. Osim to strateki menadment kreira planove za oblikovanje budunosti, koji takoer slue kao nacrti za dnevne aktivnosti, on mora moi priguiti i neoekivane udarce neprevidljivih dogaaja i iste iskoristiti za postizanje svojih prednosti.

2. MISIJA I VIZIJA 2.1. Misija Misija (mission) poslanstvo, svrha rada i funkcija postojanja kole; povjereni zadatak koli od drutva; njezine vrjednote, kultura, etos, karakter; smjer u kojem se kola razvija. Dobra misija je krakta i koncizna; dovoljno uska da bolje omei polje interesa. Preiroke misije nisu praktine kod donoenja i izvrenja temeljne strategije. Dobra misija izraava to se treba i to se ne treba raditi. Ona glasno i jasno govori i pokazuje smjer u kojemu se kola razvija;

13

stvara entuzijazam za budui razvoj. Mami osobni napor i odanost svih dionika u koli da daju sve od sebe. Slui da koncizno objasni sveukupne ciljeve i filozofiju kole. Katkada se filozofija i vrjednote formuliraju posebnom izjavom. U veini sluajeva misija kole je kratka izjava koja se lako pamti. esto se brka s vizijom. Misija je jedan od kljunih menaderskih pojmova kojim posebno naglaavamo vrjednote koje kola njeguje. Ona je moan alat u prevoenju zamiljene idealne slike kole u zbilju. Everard i Morrris (1990.) smatraju misiju fundamentalnom: Ona je poetna toka u definiranju razloga postojanja organizacije. Zato ona postoji? Koje je sredinji raison d'tre ili jezgrovite/temeljne misije. Rijei vizija, misija i svrhovitost esto se koriste kao istoznanice, ak i kada se njima definiraju razliiti pojmovi. Polazna su toka triju pojmova vrijednosti, koje su po svojoj prirodi apstraktne, neodreene i subjektivne Kenny (1994.) ili se radi o opim, apstraktnim idejama koje usmjeravaju razmiljanje Warnet (1994.). Tu je neodreenost i openitost potrebno prihvatiti kao neizbjeni dio itave situacije. Sama se vizija definira na sljedee naine: kao futuristiki ideal, odnosno kako bi situacija donekle mogla/trebala izgledati i kako bi odraavala eljeno stanje za pojedinca, ustanovu ili drutvo u irem smislu rijei (Kenny, 1994.), kao usuglaenost glede ciljeva (Staessens & Vandenberghe (1994.), kao zajedniko shavaanje, zajedniko donoenje odluka, zajednika procjena (Staessens & Vandenberghe (1994.). Iako se mnogi ne slau to bi sve trebala sadravati dobro formulirana misija West-Burnham (1992.) dre da bi trebala ukljuiti ove elemente: Da karakterizira kolu svojoj Da izgrauje kolsku kulturu Da generira konzistenciju djelovanja. Da identificira dionike. Da slui za motivaciju i izazov.

lokalnoj zajednici. Da daje osjeaj smjera i svrhe. Da slui kao kriterij kod donoenja obrazovne politike.

Poetna toka za strateko planiranje i menadment je misija. Ona definira svrhu i utjelovljuje obrazovnu filozofiju i vrjednote. Referenta je toka po kojoj donosimo odluke, odreujemo implementaciju strategija i politika, sudimo ponaanje i vrjednujemo na rad. Informira nas i vodi na strateki smjer (Limb, 1992.). Stott i Walker`s (1992.) su analizirali misije mnogih kola i doli do ovoga zakljuka: Jedinstvenost svake zajednice koja ui nije se iskazala putem misijske izjave.... imbenici okruenja ukazivali su na potrebu da svaka kola bude razliita i da naglasi svoje spefine kompetencije. U procesu formuliranja misije, stoga, trebalo bi razmisliti kako kola moe uinkovito diferencirati svoje propise. Ukratko: vrlo je teko dobro formulirati kratku, specifinu i pamtljivu misiju. 2.2. Vizija Vizija (vision) slika je budueg idealnog stanja s kolekcijom oekivanih kljunih vrjednota, ponaanja, znanja, vjetina i kompetencija; usuglaavanje ciljeva i zajedniko razumijevanje, zajedniko odluivanje, zajedniko vrjednovanje. Ona u biti izraava optimizam i budi

14

entuzijazam; daje smisao i svrhu onome to radimo. Ona uvijek saima zajedniko dobro. Vizije komuniciraju ono to nas ini jedinstvenim i neponovljivim i drugaijim od dugih. One nisu apstrakcije, nego ivopisne mentalne slike pogleda u budunost. Karakteristike vizije: okrenuta dalekoj budunosti, kratka, jasna, snana i zavodljiva, opisuje stabilnu fazu, odreuje smjer (to raditi), moe je dijeliti vie kola. Koristi od vizije: osnaivanje uitelja, uenika i roditelja, fokusiranje energije, podizanje standarda izvrsnosti, davanje nade u budunost, predanost radu, donoenje pozitivnih promjena. Dobar ravnatelj je onaj lider koji ima viziju razvoja kole i sposobnost istu jasno artikulirati kratkim, ali snanim slikama eljene budunosti te animirati uitelje da je prihvate kao svoju zamisao. Ako su misije formulirane predugo i zvue suho i dosadno, one ne mogu nikoga inspirirati. Zato je od najvee vanosti formulirati izazovnu viziju kojom ravnatelj moe uspjeno uvjeriti uitelje, uenike i roditelje da je vrijedno i korisno istu ostvariti. Kada veina prihvati misiju, ona postaje inspiracija i izazov da uitelji postanu kreativni i inovativni kako bi je to bolje ostvarili. Vizija je poetna toka za strateko miljenje i planiranje. Ona je kljuni pokazatelj kod mjerenja napretka u ostvarenju ciljeva koji proizlaze iz nje. elja za ostvarenjem vizije uvijek izaziva promjene i zahtijeva ozbiljno promiljanje. Kod promiljanja ovih pitanja javlja se veliki rizik kod avanture putovanja prema nepoznatoj viziji. Lake se drati poznatoga nego poeti istraivati nepoznati teren. Zato je vana uloga ravnatelja kao lidera, da uvjeri uitelje da prihvate rizik za intelektualnu avanturu: prvo, da uitelji ponu sebe mijenjati, to je preduvjet bilo kakvih promjena u koli. Nije dovoljno da ravnatelj samo jednom oslika viziju, koja zna brzo izblijediti. Stoga je ravnatelj mora stalno zagrijavati, provodei dosta vremena s uiteljima ocrtavajui ponovno viziju, objanjavajui ciljeve i pokazujui smjer razvoja kole. Ravnateljska umjenost se potvruje time da zna objasniti uloge koje svaki pojedinac ima u ostvarenju zajedniki donesene vizije koju pojedinci i skupine doivljavaju kao zadovoljavanje svojih kreativnih potreba. kole koje nemaju viziju za budui razvoj i volje za ciljanim promjenama, ne mogu biti mjesto planiranoga napretka i kvalitetnoga rada. Ravnatelji koji imaju dulji pogled u budunost, eksperimenti su pokazali, jasno se sjeaju slika iz daljnje svoje povijesti. Oni koji mogu dozvati mentalne slike iz blie budunosti, uglavnom se samo prisjeaju mentalnih slika iz svoje nedavne prolosti. Strateki pristup menadmentu zahtijeva izriit osjeaj za smjer i svrhu. Definiranje jasne i inspirirajue vizije, koja je u biti skup nada, snova i aspiracija kako bi trebala izgledati i funkcionirati Nova kola u budunosti, je najznaajnija menaderska funkcija i alat. Foreman (1998) opisuje: Suvremena ortodoksija zahtijeva da lideri moraju posjedovati osobne vizije svjetlije budunosti za sebe i organizaciju koju e biti u stanju komunicirati i 15

demonstrirati s odlunou, uvjerljivou i svjedoenjem..... Bez vizije, nema jasnog smjera, korporativnog gledanja unaprijed i odgovornosti. Vizija je razlikovno obiljeje liderske uloge. Vizija se referira na poeljno budue stanje organizacije. Odnosi se na naumljene kolske svrhe izraene u vrjednotama i na razjanjenju smjera po kojemu se kola kani razvijati. Mora biti inspirativna, tako da dionici budu motivirani u zajednikom radu s ponosom i entuzijazmom. Blisko je povezana sa kolskim unaprjeenjem. Blum & Butler (1985.). Slika koja bi mogla postati; ideal koji je jedinstven osobi i organizaciji i koji prepoznaje nezadovoljstvo sa sadanjou. Ona je katalizator akcije i reflektira temeljne vrjednote. Foreman (1998.). Vizija je preferirana budunost, poeljno stanje. Ona je izraz optimizma usprkos birokratskom okruju i dokaz suprotstavljanja. Block (1987.). Od kompetentnog ravnatelja se oekuje da zna predvidjeti budunost i formulirati viziju razvoja kole, sve u interesu poboljanja procesa uenja i pouavanja. Ravnateljevu viziju trebala bi prihvatiti veina uenika, uitelja i roditelja kao svoju, kao i drugi kolski imbenici. Razumljivo je da je formuliranje dobre vizije teak posao. Glatter & Weindling (1993.) raspravljajui o istraivanju o uinkovitim kolama, koje su napravili Bola et al. (1993.) zauzimaju skeptiki stav da ravnatelji mogu formulirati dobru viziju i da e istu prihvatiti svi sudionici u koli: Svih dvanaest ravnatelja je kazalo da imaju viziju, ali u veini sluajeva u njima su nedostajale specifine pojedinosti; teilo se prikazati iroke ciljeve britanskog kolstva.... Za nekoliko njih se moglo rei da su uistinu inspirirajui.... nije bilo dokaza da su uitelji imali znaajniju ulogu u njihovom oblikovanju... uitelji su uglavnom bili prisiljeni ukljuiti se u viziju. Moda bismo mogli ustvrditi da sve osobe nisu sposobne predvidjeti budunost, jer za to treba imati uroenog dara (intuicija) i odreenog znanja kako zamisliti veliku sliku na temelju trendova, obrazaca, povezanosti s mnogim izvorima znanja koji ire horizonte, da bi se sainilo vie alternativnih scenarija kako e izgledati budua kola. Intuiciju mnogi doivljavaju poput munje kada progledamo budue dogaaje. 2.3. Gradnja vizije Gradnja vizije je krucijalni pojam u obrazovnom menadmentu i lideripu. Beare et al. (1993.) imaju lucidne opservacije, generalizacije i upute za generiranje vizije. Termin vizija ... ne opisuje novi fenomen u lideripu. Samo pridajemo oznaku raznolikim snovima ili konstelaciji ciljeva ili scenarija koji se formiraju u duhu pojedinca od vremena do vremena. to mi odista znamo je to da se ti snovi iz liderskih umova znaju transformirati u njihovim organizacijama. Beare vidi uporabu vizije kod izvanrednih lidera ovako: Izvanredni lideri imaju viziju za svoju organizaciju. Svi lanovi organizacije moraju komunicirati o viziji da se osigura privrenost. Komunikacija vizije zahtijeva smislenu komunikaciju.

S druge strane, Fullan (1992.), koji takoer naglaava vanost gradnje vizije, smatra da sama izrada moe biti problematina: Gradnja vizije... koja proima organizaciju s vrjednotama, svrhom i integritetom za i kako unaprijediti.... njezinu formaciju, implementaciju, oblikovanje i preoblikovanje, odreenim organizacijama je stalan proces..... dok se svi zbiljski slau da je vizija krucijalna, praksa gradnje vizije nije dobro razumljiva, 16

Beare et al. (1993.) nudi est uputa za generiranje vizije: Vizija kolskog lidera ukljuuje mentalnu sliku mogueg i poeljnog budueg stanja kole. Vizija e utjeloviti liderov vlastiti pogled to konstituira izvrsnost u koli. Vizija kolskog lidera takoer ukljuuje mentalnu sliku mogueg i poeljnog stanja za iru obrazovnu scenu i drutvo uope. Vizija kolskog lidera, takoer, ukljuuje mentalnu sliku mogueg i poeljnog procesa promjene pomou koje e preferirano budue stanje biti ostvareno. Svaki aspekt vizije pojedine kole odraava razliite pretpostavke, vrjednote i vjerovanja o stvarima kao to su ljudski rod, svrha kolovanja, uloga vlade, obitelji i crkve u obrazovanju; pristupi pouavanju i uenju; pristupi menadmentu promjena. Pojavit e se konkurentske vizije o obrazovanju koje odraavaju mnoge, esto konfliktne razlike u pretpostavkama, vrjednotama i vjerovanjima. Kod gradnje vizija ravnatelji bi trebali izbjegavati top-down pristup kako bi uitelji i ostali dionici prigrlili njihove ideje. Na ovaj nain vizije potiu entuzijazam kod uitelja, u suprotnom se esto zna dogoditi da ih uitelji i ostali dionici znaju odbaciti jer su im nametnute. Foreman (1998.) ukazuje da ovo nije jednostavan razvoj: Vizije se ne mogu nametnuti ili naloiti odozgo. Kod gradnje vizije treba ukljuiti sve interese i aspiracije sviju dionika. Ali ovdje lei problem: prevoenje osobnih snova koji animiraju i bude entuzijazam kod drugih koji podravaju druge koji imaju svoje potrebe i vrijednosti. Za mnoge, ovo nije prirodna uloga. Razliiti autori razliito nazivaju isti proces gradnje ili stvaranje vizije: svrhovitost, misija, poziv, agenda, san, batina ili kulturni menadment. Zajedniki im je element pokuaj postizanja odreenog stupnja suglasnosti oko naela ili temeljnih pretpostavki. Senge (1990.) navodi razliite stupnjeve suglasnosti: od angairanosti do ravnodunosti.

Mogui stavovi prema viziji Senge (1990) 1. Angairanost: eli je. eli da se ostvari. Stvara sve potrebne zakone (strukture). 2. Ukljuivanje: eli je. Uinit e sve to je potrebno u okviru "duha zakona" 3. Istinsko pristajanje: Vidi prednosti vizije. ini sve to se od njega oekuje i vie od toga. Slijedi "dosljednu primjenu zakona". "Dobar je vojnik". 4. Formalno pristajanje: Uglavnom, vidi prednosti vizije. ini to se od njega oekuje i nita vie. "Relativno dobar vojnik". 5. Uskogrudno pristajanje: Ne vidi prednosti vizije. Ali ne eli izgubiti posao. ini to se od njega oekuje zbog toga to se to mora, ali istovremeno daje do znanja da u stvarnosti nije "na palubi" s nama. 6. Nepristajanje: Ne vidi prednosti vizije i ne ini to se od njega oekuje. "Neu to raditi i ne moete me na to natjerati". 7. Apatija: Nije za, niti protiv vizije. Nema interesa. Nema energije. "Zar nije ve pet sati?" (vrijeme za odmor uz aj ili kavu).

2.4. Kako ostvariti zajedniku viziju? Odgovornost za izradu zajednike vizije obino je na ravnatelju. Kako vizija ne bi samo ostala san o tome kako bi kola mogla izgledati u budunosti, ve kako bi bila povezana sa 17

irom tenjom to o tome misli lokalna zajednica i drutvo, stvaranje zajednike vizije moglo bi se staviti u vezu sa zadatkom voe da ouva naslijee. De Pree (1999.) razlikuje strateko planiranje i naslijee. Naslijee je sloeniji pojam, kojim se podrazumijeva ouvanje vrjednota na kojima se temelji briga za zadae kole, te ono pripada iskljuivo najviem lanu kole: ravnatelju. Meutim, iako ravnatelj moe preuzeti vodstvo u ovom procesu, jasno je kako itavo osoblje mora svakodnevno sudjelovati u preoblikovanju i prilagodbi vizije putem radnji koje utjelovljuju ili simboliziraju zajednike vrjednote. Staessens i Vandenberghe (1994.) opisali su uitelje belgijske osnovne kole, koji su na pitanje o viziji kole ne samo naveli jednake tri kljune ideje, ve su upotrijebili isti jezik kako bi opisali te ideje i kako bi potanko opisali naine na koje pretvaraju dotine ideje u aktivnosti u sklopu nastave i uenja. U ovom je sluaju vizija stvorena putem aktivnosti, a ne tijekom izvanrednih sastanaka, stratekim planiranjem ili konzultacijama o dokumentima. Potpora aktivnostima bile su dnevne neformalne rasprave o tome to nastavnici ine i zato. Ravnatelj jedne kole u Engleskoj utvrdio je isti element potrebu za dijalogom. Radei u podcijenjenom dijelu obrazovnog sustava, koji pati od nedostatka financijskih sredstava, potrebno je potaknuti sam sebe na svjesno razmiljanje o tome to se mora uraditi. Neke stvari morate rei sam sebi i drugima kako biste mogli svrhovito djelovati Lumby (1999.). Umjesto putem formalnoga postupka ili promiljeno (to ima vrijednost formalnoga postupka), vizija se moe stvoriti putem neprekidnog neformalnog dijaloga, kojim bi se poticalo razumijevanje i vea suglasnost. Prema Sengeovim rijeima, zahvaljujui tim dnevnim raspravama, uitelji bi s razine potivanja mogli prijei na razinu prihvaanja ili ak, u nekim sluajevima, anagairanosti. 2.5. kolski znak (school logo) U gospodarstvu se takoer naziva branding, trademark - je slikovno utjelovljenje misije i vizije kole. Dokazano je, prema zadnjim empirijskim istraivanjima, da uenici koji ga nose na kapama, majicama ili uniformama dijele vrjednote kole i postiu bolje edukativne ishode. Vojnike ili vjerske kole imaju u prosjeku vee obrazovne ishode, jer uenici imaju jedan strateki smjer za ostvarenje edukativnih vrjednota koje su inae ispisane u izjavama o misiji i viziji kole. 2.6. kolska kultura to je to kolska kultura? Bon-ton koji se predaje ili ne predaje na satovima razrednika, kolska priredba ili neto dublje i znaajnije? Kultura (pa i kolska) su informacije koje se alju i primaju o tome kakvo se ponaanje oekuje od svih dionika u koli koji zajedno provode dosta vremena uei i koji su stekli i formirali odreene ciljeve, vjerovanja, rutine, potrebe i vrjednote. One dolaze iz mnogih izvora i mnoge su neverbalnog karaktera. Osim u koli, kultura postoji u obiteljima, portskim klubovima, institucijama i dravama. Poruke govore to se cijeni, to je vano, to ljudi rade da bi se uklopili, da bi bili prihvaeni i nagraeni. Poruke dolaze iz triju podruja: Ponaanja - Ponaanje drugih, naroito od onih koji figuriraju da su vani, Simbola - Uoljivih dogaanja, artefakata i odluka kojima ljudi daju znaenje, Sustava - Mehanizmi za menadment zadaa i ljudi kojima se kontrolira planira, mjeri i nagrauje.

Budui da su vrjednote snano gorivo koje pokree i motivira uitelje, uenike i njihove roditelje, a o kojima se mnogo i ne razmilja, zadaa je ravnatelja da snimi spektar vrjednota

18

u koli, izradi Plan kulturnoga razvoja i izgradi koherentan sustav za njegovu implementaciju. Treba ipak istaknuti da se vrjednote razlikuju od vizije. Prihvaenu viziju ostvaruju uitelji pojedinano i skupno, dok se vrjednote manifestiraju kao zajednika slina ponaanja, simboli i sustavi skupine, a ne kao skup pojedinaca. Vrjednote daju osjeaj identiteta; vizija daje osjeaj svrhe. Zajedno su straan par. Da bi uitelji i ravnatelj transformirali kolu prema svojoj viziji, paralelno moraju mijenjati sebe. Najvanije je biti dosljedan u radu: ono o emu pria da i svojim ponaanjem pokazuje. Englezi koriste izraz: Walk the talk. (Hodaj kako govori).

Da bi napredovali i bili u trendu s vremenom moramo koristiti kolske resurse na nain da prvo osmislimo i kolsku misiju i viziju. To promiljanje daje nam uvid u vlastiti napredak. O`Neil (1994.) smatra da kolska organizacijska kultura, koja se sastoji od vrjednota, vjerovanja i normi pojedinaca, ima veliki utjecaj na rad kole: Vanost razumijevanja organizacijske kulture lei u ideji da slubeno prihvaena sankcionirana podruja organizacijske aktivnosti (statuti, kodeksi ponaanja) prave samo manju sliku onoga kako i zato organizacija funkcionira na nain kako funkcionira. Obrazovni menaderi, stoga, trebaju analitiki okvir kako bi identificirali nedokumentirane, neslubene i neuhvatljive elemente koji utjeu na nain kako organizacija funkcionira. Torrington & Weightman (1989.) piu: Organizacijska kultura je karakteristini duh i vjerovanje odreene organizacije, pokazano, npr. u normama i vrjednotama kojih se ljudi openito dre u svakodnevnom radu; priroda radnih odnosa trebala bi se razvijati, a odnosi mijenjati. Norme su duboke, smatrane za gotovim pretpostavkama koje se uvijek i ne izriu, ali se uvijek znaju i bez da se razumiju. Beare & all. (1989.): Sve vei broj pisaca... je prihvatio termin kultura kako bi oznaio drutvenu i fenomenoloku jedinstvenost odreene organizacije u zajednici... mi smo javno priznali javnosti da je jedinstvenost vrlina, da su vrjednote vane i da se trebaju njegovati. O`Neil (1994.) fokusira svoje refleksije na ove elemente: Podijeljene vrjednote i vjerovanja izraena u pisanoj formi. Heroji i heroine koji svojim uzornim ponaanjem i posebnim kvalitetama pridonose organizaciji. Rituali koji omoguuju uiteljima da budu skupa i pojaaju temeljne vrjednote. 19

Slavlja koja veliaju takve vrjednote. Prie koje komuniciraju i diseminiraju filozofiju i uspjenu praksu. Neformalna mrea kulturnih igraa koji slue podrci kulture od pritisaka za promjene.

2.7. Organizacijska kultura i strateki menadment Kultura je nedvojbeno esencijalna komponenta uinkovitog menadmenta. Tony Bush nalazi etiri podruja gdje se kultura i strategija povezuju: Obje su poduprte vrjednotama i vjerovanjima. Kultura je vana dimenzija konteksta unutar kojega strategija djeluje. Obje rade i razvijaju se preko vremenskih granica. Obje se odnose prema cijeloj organizaciji, ali tolerancija ili proslava subkulture moe biti vrijedna karakteristika za strateki menadment, naroito u velikim kolama. Bush takoer predlae da se uzme u obzir kultura kod donoenja kolske strategije razvoja: Saldiranje i dijagnosticiranje kulture. Stvaranje nove ili modificiranje kulture kod iznoenja vizije izraene na jasno artikuliran nain. Uzimati u obzir prevladavajuu kulturu kod formuliranja razvojne strategije, ali traiti njezinu modifikaciju, ako je ista nekonzistentna s novim stratekim ciljevima. Koristiti mo voe za promjenu kulture.

3. MODEL STRATEKOGA MENDMENTA (MORRISON & WILSON) Menaderski posao je promjena. Ona je ono s ime ivimo. To je ono to moramo stvoriti. Ako to ne moemo napraviti nismo dobri za ovaj posao. Na osnovni posao je imati ivaca nositi se s promjenom, promjenom i ponovo s promjenom. Sir Peter Parker Najbolji nain da predvidi budunost je da je izmisli. John Scully, Apple Computers Chairman Sony ne slui trita; Sony stvara trita. Sony je svjetiljka koja osvjetljava put, uvijek u potrazi za nepoznatim. Sony nikada ne slijedi stare putove da ne bi bio pregaen. Kroz progres Sony slui ovjeanstvu.

Shematski prikaz tijeka stratekog promiljanja

20

3.1. Vanjska analiza Najvanija menaderska tehnika je razumjeti realnu situaciju u kojoj djeluje. Sir Paul Girolami James Morrison & Ian Wilson u lanku: The Strategic Management Response to the Challange of Global Change tvrde da je kljuna pretpostavka stratekoga menadmenta da se planovi trebaju raditi na temelju onoga to se dogaalo, to se dogaa i to e se dogaati izvan kole, s fokusom na prijetnje i prigode za kolu. Vanjsko okruenje ukljuuje drutvene, tehnoloke, gospodarske i politike trendove i razvoje. Dva su razloga zato poinjemo s vanjskom analizom. Prvo, ona e imati implikacije na organizacijske promjene i razvoj kole. Drugo, svi koji vode kolu bit e ukljueni u analizu kako bi se lake napravila prilagodba kole prema vanjskim utjecajima. Kljuna je pretpostavka stratekoga menadmenta da se planovi trebaju raditi na temelju onoga to se dogaalo, to se dogaa i to e se dogaati izvan kole s fokusom na prijetnje i prigode za kolu. Vanjsko okruenje ukljuuje drutvene, tehnoloke, gospodarske i politike trendove i razvoje. 3.2. SWOT analiza Da bi ocijenili kapacitet kolskoga menadmenta i lideripa, ljudskih resursa, opreme, tehnologije, novca i komunikacije, najpraktinije je koristiti SWOT analizu, analizu dionika i diskrepancijsku analizu. Dobivena ocjena slui nam da odredimo cilj stratekoga lideripa/menadmenta. Ukoliko ciljamo u najljepe vizije koje, objektivno, kola ne moe ostvariti, izraujemo strateke planove koji e ostati mrtvo slovo na papiru SWOT analiza je alat za procjenu mogunosti kole. Koristi se za relativno brzo utvrivanje prednosti, nedostataka, mogunosti i rizika koji prijete koli. Cilj analize je dobra preglednost nad procjenom cijele skupine. Zbroj prednosti i nedostataka daje sliku trenutne situacije, dok razmiljanje o mogunostima i rizicima vie upuuje na budunost. Pritom se ono to je pozitivno svjesno suoava s onim to je negativno.

Nakon izrade SWOT analize moemo koristiti sljedee alate uinkovitoga planiranja razvoja: problemsko stablo, analiza ciljeva, definiranje logike intervencije, analiza pretpostavki i rizika, identifikacija pokazatelja uspjeha, priprema rasporeda aktivnosti, izrada plana trokova.

21

3.3. Ciljevi stratekoga menadmenta i lideripa Budui da se svjetska znanost, tehnologija i globalizacija razvijaju bre od nae percepcije zamiljenoga kretanja prema budunosti, ta spoznaja nas nagoni da strateke planove donosimo uvijek nanovo. Strateki liderip daje viziju, pravac (kurs), svrhu promjena i analizira kontekst. Inicira miljenje izvan kutije kako bi osmislili budunost. Strateki liderip nije strategija mikromenadmenta. On dri kiobran ispod kojeg su razliite aktivnosti, taktike i izvedbeni planovi s utkanim vrjednotama. Ukratko, strateki menadment/liderip odgovara na pitanja: 1. to dajui viziju i smjer, stvarajui kontekst za razvoj. 2. Kako skicirajui stazu (kurs) koju e svi slijediti kako bi dosegli zadane ciljeve. 3. Kada u kojem vremenskom periodu. 4. Gdje - na kojem mjestu i prostoru. Svaka kola trebala bi imati strategiju koju mora javno objaviti. Ako i nije objavljena, iskusno oko moe odmah vidjeti radi li kola prema nekoj strategiji razvoja ili pluta besciljno jer nema nikakve strategije. Samo kole s dobro formuliranim i ostvarenim strategijama mogu imati dobre obrazovne ishode. Strateki menadment ni u kojem sluaju ne zamjenjuje tradicionalni menadment kao to su: planiranje, izrada budeta, monitoring, izvjeivanje, vrjednovanje i kontroliranje. tovie, ono ih integrira u iri kontekst, uzimajui u obzir izvanjsko okruenje, unutarnje organizacijske mogunosti i glavni, strateki kurs kretanja razvoja kole. Naravno, strateki menadment nije samo planiranje nego i postizanje zadanih ciljeva. Strateki menadment slui za izradu Plana razvoja kole. 3.4. Razvojno planiranje Iako se razvojno planiranje esto poistovjeuje s godinjim planom razvoja, to su dva razliita procesa. Razvojno planiranje je krai proces, obino od jedne godine, pomou kojega mjerimo kako se strateki plan implementira. Hargreaves & Hopkins (1991.) tvrde: "Razvojno planiranje je vie nego razvojni plan dokument: to je proces stvaranja plana i osiguranja da se isti ostvari. Plan je izjava o namjerama koje reflektiraju kolsku viziju budunosti. Proces ukljuuje postizanje dogovora prema jasnim krugova prioriteta za kolu i poduzimanje akcije da se plan ostvari. Kada odluimo zapoeti strateki planirati, nuno nam je potreban neki od modela planiranja koji e nam omoguiti da lake anticipiramo budunost, naravno, na temelju analize sadanjega stanja u koli: njezine kulture, smjera, misije i vizije, jakosti i slabosti, kako bismo definirali strateka pitanja, ucrtali kurs razvoja strateke vizije i planova, definirali kako implementirati zamiljene planove i iste znali vrjednovati.

22

Proces planiranja etiri pitanja uvijek moramo postaviti: 1. Gdje se sada nalazimo? 2. Kakve napraviti? 3. Kako emo rukovoditi ovim promjenama kroz vremenski period? 4. Kako emo saznati je li na menadment uspjean? Hargreaves & Hopkins (1991.) identificiraju etiri ekvivalentna procesa, posebno za strateko planiranje u kolama koje primjenjuju planski proces: Zavrni obraun (audit): kola razmatra svoje jakosti i slabosti. Konstrukcija: razvojni prioriteti se selektiraju i pretvaraju u specifine ciljeve. Implementacija: planirani prioriteti i ciljevi se implementiraju. Evaluacija: uspjeh implementacije se provjerava. promjena bio promjene trebamo

3.5. Izvedbeni planovi Hargreaves & Hopkins (1991.) preporuuju da se svake godine od razvojnog plana selektiraju prioriteti i za njih naprave detaljni izvedbeni planovi. Izvedbeni plan je radni dokument koji opisuje i zbraja to se treba prioritetno napraviti za implementaciju i evaluaciju. Ako je jedan prioritet skupa ciljeva, svaki cilj treba podijeliti u skupove zadataka za koje je odgovorna jedna osoba. Dok se izvedbeni planovi lake daju evaluirati, evaluacija stratekog planiranja moe biti problematina jer irok vremenski okvir ini detaljan monitoring tekim. Evaluacija i monitoring nisu sinonimi Hardie (1998.). Monitoring se bavi procesima, dok se evaluacija radi na kraju odreenog vremenskog perioda, obino na kraju godine. 3.6. Strateki smjer kola, kao i svaka druga ustanova, treba imati artikuliran strateki smjer djelovanja i razvoja. Kako strateki menadment i strateko planiranje ne bi ostali samo retorika aktivnost, nuno je prvo snimiti vrjednote, radnu i pedagoku kulturu i aktivnosti koje dionici ve pokazuju, kako bi od njih - kao od polazne toke - krenuli u odreivanju novoga, boljega stratekoga smjera u kojemu kola treba djelovati i razvijati se. Strateki smjer se utvruje misijom, vizijom i ciljevima kole. Naalost, veina kola, fakulteta i sveuilita u Hrvatskoj nemaju definiranu ni misiju niti viziju. Razlozi ovome lee u povijesnom razvoju Hrvatske iz totalitarnoga u demokratski sustav koji jo nije zaivio u sferi kolstva. to bi to bila misija i emu slui? Misija (poslanje, povjereni zadatak) je izreen smisao postojanja i rada kole. U pluralnom drutvu ne mogu sve kole biti jednoobrazne jer svaka ima karakteristine vrjednote, radnu i pedagoku kulturu.

23

Iako imamo miljenja, Holder (1966.), koji smatra da kole mogu uinkovito raditi bez misije i vizije, ipak prevladava dominantno razmiljanje koje je formulirao Quong et al. (1998.): Smatramo da se planiranje za kolsko unaprjeenje mora temeljiti na pretpostavci da kole imaju razliite vrjednote i da ove vrjednote moramo ucrtati prije nego li utvrdimo strateki plan. U veini drava se oekuje, prvenstveno od ravnatelja, da formuliraju, vode i ostvare misiju i viziju kole. Treba napomenuti da se rijei misija, vizija i ciljevi esto koriste kao sinonimi. ini se da se sve ove tri rijei usredotouju na vrjednote koje su po svojoj samoj prirodi, apstraktne, neodreene i subjektivne (Kenny 1994.), ili vrlo apstraktne ideje koje usmjeravaju razmiljanje (Warnet 1994.). 3.7. Strateki planovi im se odlui u kojem emo stratekomu pravcu usmjeriti rad i razvoj kole i u kojem vremenskomu periodu, iz njih moramo izvui strategije kako do tamo doi. Razvoj strategija i taktike, koje e se pri tome koriste, su etvrti korak u procesu stratekoga planiranja. Strateki planovi se dokumentiraju posebnim poslovnim i razvojnim planovima koji definiraju kako se suoiti i rijeiti kritika pitanja. Kod donoenja ovih planova, koji u principu traju od tri do pet godina, znai manje od objavljene misije i vizije jer se moraju stalno prilagoavati, potrebno je paziti da imaju ove karakteristike: kreativan, refleksivan input od svih sastavnica koje ine kolu, iznutra i izvana, dosljedan definiranom smjeru kole, kako je to definirano u njezinoj misiji i viziji, postaviti kolu na nain da ista moe kapitalizirati svoje jakosti i mogunosti, a da ublai udar slabosti i prijetnja. 3.8. Implementacija Strateki menadment je neto vie od razvijanja stratekih planova. On ukljuuje rukovoenje kolom na strateki nain. Ravnatelj mora iz dana u dan rukovoditi kolom na nain kako bi ostvario donesene strateke planove. Implementacija stratekih planova zahtijeva razvoj i unaprjeenje organizacijskih struktura, sustava i kulture, kao i alokaciju dovoljno resursa za prava mjesta. Implementacija: izvrenje odreenih poslovnih, razvojnih i akcijskih planova je kljuan korak u procesu stratekoga menadmenta. Bitno je od samoga poetka ukljuiti pojedince i skupine koji e pomoi u ostvarenju stratekih planova. Implementacija, takoer, zahtijeva i stalnu motivaciju svih sudionika, naroito onih koji znaajno pridonose ostvarenju stratekih planova, te podrazumijeva da je njihov rad zapaen i, po mogunosti, nagraen. Ovaj proces nije neto ekstra. To je svakodnevni posao kolskoga ravnatelja. 3.9. Evaluacija provedbe Evaluacija provedbe je komparacija izmeu sadanjih rezultata i onih zacrtanih da se ostvare. Pomou nje doznajemo ostvaruje li se strateki plan i postie li odgovarajue anticipirane rezultate ili ne. Ona prepoznaje i biljei (snima) dodatnu vrijednost koja se razvija kod uenika. Ona dri faze planiranja i implementacije na nianu menadmenta, koji

24

mora balansirati strategije, resurse i vremensku pravodobnost, kao jamstvo uspjeha u razliitim okolnostima. Na ovom koraku ugraujemo sustav monitoringa; kako uspjeno kola koristi svoje resurse, je li ili nije uspjena u postizanju poeljnih rezultata, ostvaruju li se planirane aktivnosti u pravom vremenskom periodu ili ne ostvaruju. Sustav monitoringa i izvjetavanja je stalan, s periodinim veim procjenama timova za kvalitetu, obino jednom godinje. Dvostruki dobitak evaluacijske provedbe sastoji se u tome da dionici diskutiraju strateke planove i testiraju u realnom svijetu.

4. ANALIZA OKRUENJA U KONTEKSTU STRATEKOGA MENADMENTA Wayne Gretzky, poznati ameriki hokeja, jednom je izjavio: Skliem tamo gdje e biti ploica. Komponenta stratekoga planiranja: vanjska analiza ima zadau pogoditi gdje e biti ploica. Ova komponenta obuhvaa skeniranje okruenja radi identificiranja promjenjivih trendova i potencijalnih razvoja, monitoring specifinih trendova i obrazaca i predvianje buduih smjerova promjena i potencijalnih razvoja. Sjedinjenje unutarnje procjene kolske misije, vizije, jakosti, slabosti i vanjske analize pomae onima koji donose odluke u formuliranju stratekoga smjera i stratekih planova. 4.1. Skeniranje okruenja i monitoring Morrison, Renfro & Boucher (1984.) razlikuju pasivno i aktivno skeniranje. Pasivno skeniranje je plitko itanje novina kod kojega nema sustavnoga prikupljanja informacija, kao kod industrijske pijunae (intelligence information), niti hvatanja ideja koje bi mogle signalizirati promjene u makro okruenju. Aktivno skeniranje iri horizonte i usmjerava nau panju na resurse koji spajaju iroka podruja drutvenih, tehnolokih, gospodarstvenih i politikih podruja, na lokalnoj, dravnoj i globalnoj razini. Kod aktivnoga je skeniranja nuno ukljuiti informacije resursa koje predstavljaju razliite dimenzije istih kategorija. Cilj skeniranja okruenja je otkrivanje promjena koje mogu znaajnije utjecati kod donoenja stratekih planova, pa njihovo rano otkrivanje daje mogunosti i prostora za adaptiranje istih. Iako se monitoring i skeniranje koriste u istom smislu, ipak monitoring slijedi skeniranje. Svakoj moguoj promjeni ne dajemo istu vanost. Biramo pojmove koji imaju inkorporiranu strukturu interesantne budunosti vremenski period u kojemu glavne politike opcije koje su sada prihvaene mogu imati znaajni utjecaj (Renfro & Morrison 1983.). Signali promjena identificirani kod skeniranja, ako ih interpretiramo da imaju potencijalni utjecaj na kolu, moraju se podvrgnuti monitoringu. Cilj monitoringa je prikupljanje dovoljno podataka da se otkriju proli i budui smjerovi trendova koji nam omoguuju procjenu snage indikatora moguih dogaaja. Dakle, skeniranje nam omoguava otkrivanje kritikih trendova i potencijalnih dogaaja, dok kod monitoringa koristimo deskriptore i indikatore trendova i potencijalnih dogaaja kao kljune rijei u sustavnomu traenju informacija o njima. Naroito su vrijedne informacije koje nose predvianja i mogue spekulacije o moguim trendovima u kolama.

25

4.2. Predvianja Predvianja o buduim trendovima koji se mogu pojaviti unutar jednog vremenskog perioda (recimo unutar deset godina) su vrlo znaajna za menadment i liderip. Trendovi se daju predvidjeti matematiki i prosudbeno. Prosudbeno predvianje zahtijeva od lanova Tima za strateko planiranje da itaju dobivene podatke iz faze monitoringa, koristei zdravi razum za procjenu smjera, brzinu, djelokrug i intenzitet promjena u trendovima i dogaajima. Koliko e vremena trebati da se nova tehnologija u obrazovanju pone svakodnevno koristiti u koli? Na ovo pitanje moe se dati izravan odgovor ili se moe odgovoriti neizravno: izradom vie scenarija za razliite smjerove razvoja koji se fokusiraju na isti problem. 4.3 Scenariji kao alati za predvianje Strateki planeri instinktivno se okreu predvianju budunosti kao poetnom koraku. Zato? Zato to vjerujemo da ako trebamo donositi odluke o budunosti kole, moramo prvo saznati kako e izgledati kola u budunosti. Na prvi pogled ovo izgleda logino. Ipak, u zbilji mi zapitkujemo za nemogue: sigurnost i predvidljivost u nesigurnomu svijetu. to je udaljeniji horizont predvianja, to je mogunost predvianja slabija. Budunost je, u najdubljem smislu, nespoznatljiva. Ali nije sve nesigurno; neke stvari su predvidljive. Upravo izmeu dva podruja: onoga u kojemu se ne moe predvidjeti budunost i onoga u kojemu je predvianje u manjoj mjeri mogue, moe se osmisliti alternativni put u obliku scenarija. 4.4. Planiranje temeljeno na scenariju Rije scenarij dolazi iz svijeta kazalita i filma i odnosi se na kratki sinopsis radnje predstave ili filma. U planiranomu kontekstu, scenariji se mogu opisati kao prie o moguim budunostima na koje organizacije mogu naletite. Scenariji su grafiki i dinamiki, otkrivaju i otvaraju budunost. Oni su holistiki i kombiniraju drutvene, tehnoloke, gospodarstvene, okoline i politike trendove i dogaaje, kvantitativno i kvalitativno. Oni fokusiraju nau panju na moebitne dogaaje i diskontinuitete, stimulirajui nas da mislimo kreativno i produktivno o budunosti. 4.5 Model SRI International Jedan od naina da dobijemo kvalitetne scenarije je da ih naruimo izraditi kod poznatih planera koji znaju dobro predvidjeti budunost. Oni nam mogu skicirati alternativne budunosti koje emo razmotriti u planiranju. Jedini problem s ovim pristupom je da oni koji odluuju ne vjeruju drugim ljudima koji su ih osmislili. Kako bi se rijeio ovaj problem SRI International je razvio pristup koji spaja racionalnu strukturu i intuiciju i oslanja se na one koji donose odluke da sami naprave scenarije. 1. korak: Organizacijske odluke. Proces zapoinje, ne opisom budunosti, nego razjanjenjem stratekih odluka koje moramo donijeti, kao i scenarija koje moemo koristiti.

26

Odluka moe biti iroka, kao i sama strateka budunost kole. Npr. koju viziju e kola slijediti? Ili hoemo li koristiti e-uenje da bi uenici kod kue bolje savladali gradivo? Bez obzira koju emo odluku donijeti, najvanije je razjasniti fokus odluke . To je proces koji ima dvostruko znaenje. U prvom redu, on nas podsjea da scenariji nisu svrha za sebe, nego samo sredstvo koje nam pomae da donesemo bolje strateke odluke. Drugo, fokus nam olakava rjeavanje problema kako emo koristiti scenarije. Bez njega, scenariji e plutali u irokim generalizacijama o budunosti i sve implikacije za nau konkretnu kolu bi bile izgubljene. 2. korak: imbenici kljunih odluka. Razmiljajui o stratekim odlukama koje moramo donijeti, u boljem smo poloaju razmotriti imbenike kljunih odluka. Najlake je predoiti ove imbenike kao glavne stvari koje bismo htjeli znati o budunosti kako bismo donijeli odluke. S pretpostavkom da ne moemo spoznati budunost, ipak pomae kod kolskoga planiranja, ako imamo neke fiksirane podatke o broju uenika za sljedeih nekoliko godina, ili priliv novanih sredstava, ili stanje informacijske tehnologije u kolama i drutvu. Razjanjenje imbenika kljunih odluka pomae nam da fokusiramo radne procese koji su nam od znaenja kod stratekoga planiranja. 3. korak: Drutvene silnice. Potrebno je identificirati i procijeniti kljune silnice koje oblikuju budunost kroz imbenike kljunih odluka. Ove silnice se dijele na dvije kategorije: mikro silnice koje direktno utjeu na kolstvo, kao npr. promjena kompetencija koje uitelji trebaju imati, najavljene odluke Vlade o kolstvu: rad u jednoj smjeni, kola otvorenih vrata, prehrana u koli, mogua privatizacija kolstva. Makro silnice mogu biti: promjena demografskog obrasca, gospodarski rast i distribucija dobiti, irenje informacijske tehnologije. to bolje razumijemo viestrukost i interakciju i nesigurnost ovih silnica, to e vie biti realistino nae strateko planiranje jer emo se pripremiti za iznenadne promjene u trendovima koje drugi nee predvidjeti. Ove trendove, koji bi mogli utjecati na kolstvo, trebamo sortirati i rangirati prema jakosti, kao i utvrditi stupanj njihove nesigurnosti. visok utjecaj/niska nesigurnost: relativna sigurnost u budunosti koju moemo predvidjeti u stratekom planiranju visok utjecaj/visoka nesigurnost: potrebiti su razliiti scenariji budunosti koje moramo predvidjeti u stratekomu planiranju 4. Korak: Logika scenarija: Ovaj korak je srce procesa koji gradi temeljnu strukturu scenarija. Ako pogledamo silnice visok utjecaj/visoka nesigurnost, vjerojatno emo ih grupirati u dvije ili tri kritike osi nesigurnosti. Svaka od ovih osi predstavlja dvije suprotne logike: razliite poglede ili teorije naina na koji bi svijet mogao funkcionirati u budunosti. Npr. jedna os bi mogla postaviti alternativne poglede da e kolstvo nastaviti biti prvenstveno odgovornost javnog sektora ili privatizacija kolstva e se dramatino poveati kada se uloga Vlade u drutvu smanji. Ovo su suprotnosti, ali uvijek postoje srednje toke. Bit kreiranja scenarija nije da predvide svaku mogunost, nego da prisile strateke planere da razmisle o moguim razliitim drastinim pojavama. Meuigra ovih osi i njihove alternativne logike nam mogu pomoi da odaberemo 3 do 4 scenarija za koje vjerujemo da se mogu nositi s nesigurnostima u budunosti. 5. korak: Scenariji: S im emo zavriti? Kako e izgledati scenariji? Scenariji mogu imati razliite oblike, ali ovo su najvanije karakteristike: Prisilno poredana pria. Scenariji nisu opis krajnjih toaka (npr. kako e kolstvo izgledati 2013?), nego su vie naracije kako se budui dogaaji mogu odvijati izmeu

27

sadanjosti i budunosti, s tim da je dinamika logike scenarija ta koja nam pomae da ba izaberemo taj scenarij. Poredana pria mora biti dramatina, neodoljiva, logina i uvjerljiva. Visoko deskriptivni naslovi prenose bit o tome to se dogaa u svakomu sluaju. Kada se pria proita, ljudi moraju zapamtiti naslov kao uahurenje scenarija. Tablica komparativnih deskripcija pomae stratekim planerima i onima koji donose odluke da vide kako se scenariji razlikuju zbog razliitih dimenzija (kolska demografija, pristupno financiranje, partnerstvo s poduzetnitvom itd.) 6. korak: Strateke implikacije: Ovo je zavrni korak kada trebamo interpretirati scenarije povezujui ih sa stratekim odlukama iz prvoga koraka. Ima vie naina gledanja na pitanje stratekih implikacija, ali najjednostavniji i najdirektniji pristup je odgovoriti na dva pitanja: 1. Koja su glavne prigode i prijetnje koje svaki scenarij donosi koli? 2. Koliko smo spremni (ili koliko moemo biti) da uhvatimo prigode, a izbjegnemo ili minimaliziramo prijetnje? 4.6. Kako moemo koristiti scenarije? Kao to smo ve rekli, svaka institucija pa onda i kola ima strategiju (iako ne uvijek i jasno napisanu) pomou koje pokuava ostvariti zamiljenu viziju bolje, ekonominije, djelotvornije i uinkovitije kole to se tie obrazovnih ishoda. Jednostavno reeno, strategija odgovora na upite: to, kako, kada i gdje provesti aktivnosti kako bi se ostvario strateki plan ili planovi. Najjednostavnije je kada ponudimo svima djelatnicima u koli da u radionicama procijene koliko svaka strategija igra ili odgovara njihovim potrebama. Moemo poeti s procjenom prigoda i prijetnji koli i onda dobivene procjene moemo upotrijebiti za novu procjenu novih krugova pitanja. Jesmo li zadovoljni pokretljivou nae strategije, njezine fleksibilnosti da se nosi sa svim moguim stanjima i prilikama? Ima li prostora i mogunosti da se pobolja njezina pokretljivost? Imamo li priuvne planove ukoliko budemo prisiljeni napraviti zaokret i uzeti novi kurs, ako to bude potrebno? Napominjemo da su kole dosta tromi sustavi, kao veliki tankeri na moru, tako da je nemogue initi nagle zaokrete, kao to bi to katkada eljelo mjerodavno ministarstvo i javnost. Koritenje scenarija stimulira nae istraivanje stratekih opcija. Svaka vizija budunosti mora imati svoj scenarij kojim emo izgraditi strategiju. Problem je u tome to sa sigurnou ne moemo predvidjeti kako e tono budunost izgledati i u kojemu e se smjeru razvijati. Meutim, moemo istraivati nove opcije, izradom vie scenarija. Pri tome ne trebamo izraivati potpunu strategiju za svaki scenarij. Dovoljno je razmatrati scenarije za budunost postavljanjem pitanja: to ukoliko? esto emo nai nove opcije za ve prije promiljene scenarije, kao npr. rad kole u jednoj smjeni. Moda se ova pretpostavka nee u dogledno vrijeme ostvariti u svim kolama, ipak je neophodno napraviti poseban scenarij za svaku kolu, s tim da u kompleksnim uvjetima vie scenarija e potpunije poduprijeti strateki plan razvoja pojedine kole. Fundamentalni argument za strateko planiranje pomou scenarija lei u injenici da ivimo u svijetu rastuih promjena, diskontinuiteta i velike nesigurnosti koje zahtijevaju diskontinuirajue strategije, koje katkada trae radikalne promjene i rezove s prolou. Snana karakteristika scenarija je da se oni mogu rastegnuti izvan okvira naega uobiajenoga naina miljenja o budunosti i naih strategija. 28

4.7. Umjesto zakljuka Instrumenti za analizu okruenja: skeniranje, monitoring, predvianje i izrada scenarija koriste se u ovomu modelu predvianja i irenja vizije, formulacije stratekoga smjera i stratekoga planiranja, implementaciji ovih planova i evaluaciji implementiranoga, sve u svrhu oblikovanja Nove hrvatske kole budunosti, koja e odgovoriti promjenjivim zahtjevima i potrebama uenika u globalnomu svijetu u nastajanju, a u svjetlu primjene nacionalnog obrazovnog kurikuluma. Ova misija je mogua samo ako smo uvijek na vrhu vala znanstvenih, pedagokih i digitalnih tehnologija!

29

LITERATURA Adair, John (2006.) Not Bosses But Leaders, London: Kogan Page Adair, John (2005.) How to Grow Leadersaders, London: Kogan Page Adair,John (2007.) Leadership for Innovation, London: Kogan Page Adair,John (2007.) The Art of Creative Thinking, London: Kogan Page Adair,John (2006.) Leadership and Motivation, London: Kogan Page Bush,Tony & Coleman Marriane (2000.) Leadership and Strategic Management in Education, EMDU, Univesity of Leicester Caldwell, Brian & Spinks, Jim (2008.) Raising the Stakes: From Improvement to Transformaton in the Reform Schools, London, Routledge Caldwell, Brian (2006.) Re-imagining Educational Leadership, Fidler, B. (1996.) Strategic Planning for School Improvement, London, Pitman Freedman, L. Thomas (2007.) The World Is Flat, Funda, Dragutin (2008.) Poptpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju, Kigen, Zagreb Haberberg, Adrian & Rieple, Alison (2008.) Stratectig Management: Theory and Application, Oxford University Press Kouzes & Posner (2002.) Leadership & Challange, Josse-Bass Morrison & Wilson (1996.) The Strategic Management Response to the Challenge of Global Change, an article published in Bethesda, MD: The World Future Society Northhouse, P. (2007.) Leadership, Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks Owen Joe (2005.) How to Lead, Pearson Education Limited Sloane, Paul (2007.) The Innovative Leader, London Kogan PageStanii, S. (2006.) Sloane, Paul (2007.), The Innovative Leader, Kogan Page Smith, C., Gidney, M., Barclay, N. and Rosenfeld, R. (2002.) 'Dominant logics of strategy in FE colleges', Research in Post-Compulsory Education, 7 (1). Staessens, K. and Vandenberghe, R. (1994.) 'Vision as a core component in school culture', Journal of Curriculum Studies, 26: 187-200. Research in Post-Compulsory Education, 7 Thompson, John & Martin, Frank (2006.) Strategic Management: Awareness and Change, Thomson

30

2. VOENJE ODGOJNOOBRAZOVNIH USTANOVA (EDUCATIONAL LEADERSHIP)

Suzana Hitrec, Antonio Jurev, Oleg akovi

31

SADRAJ 1. UVOD .............................................................................................................................. 33 2. TEORIJA I PRAKSA U HRVATSKOM KOLSKOM SUSTAVU ....................................... 33 3. DEFINICIJA POJMA VOENJE (LEADERSHIP DEFINED) ............................................ 35 4. VOENJE ODGOJNO OBRAZOVNE USTANOVE....................................................... 36 5. PRISTUP PREMA OSOBINAMA POJEDINCA (TRAIT APPROACH) .............................. 36 6. PRISTUP PREMA VJETINAMA POJEDINCA (SKILLS APPROACH) ........................... 40 7. PRISTUP PREMA PONAANJU POJEDINCA (STYLE APPROACH) ............................. 43 8. PRISTUP PREMA SITUACIJI (SITUATIONAL APPROACH) ........................................... 45 9. TRANSFORMACIJSKO VOENJE (TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP) ................. 48 10. TIMSKO VOENJE (TEAM LEADERSHIP) ................................................................... 51 11. ZAKLJUAK .................................................................................................................. 54 LITERATURA ...................................................................................................................... 56

32

1. UVOD Voenje je tema o kojoj je napisano mnogo knjiga. Meutim, ono i dalje predstavlja velik izazov praktiarima te istraivaima koji ele razumjeti taj proces. Pojam voenje definiran je tijekom godina istraivanja na mnogo naina i razliitim pristupima, ali svi oni istiu da je voenje proces utjecaja koji pomae skupini pojedinaca u postizanju zajednikog cilja. Budui da su voa i lanovi tima dio procesa voenja, bitno je usmjeriti panju na promatranje njihova odnosa. Radi jasnijeg razumijevanja pojmova voenje i upravljanje (Leadership and Management) valja naglasiti njihovu razliku. Voenje je proces koji obuhvaa utjecaj, rad s ljudima i postizanje ciljeva, a primarna mu je funkcija primjenjiva i konstruktivna promjena. Upravljanje, s druge strane, ponajprije eli osigurati stabilnost i red u organizacijama. Usredotoeno je na strukturu, a voenje na ideje. Organizacije koje imaju snano upravljanje i slabo voenje postaju trome i birokratske, a organizacije koje imaju slabo upravljanje i snano voenje mogu biti u procesu promjena bez jasnog cilja. Stoga su oba procesa potrebna za napredak organizacije, a ukljuuju utjecaj pojedinaca na postizanje zajednikih ciljeva. U sljedeim poglavljima opisani su neki od osnovnih modela i pristupa procesu voenja koji mogu do odreene razine objasniti proces voenja i razlike izmeu navedenih pristupa. Navedene pristupe voenju treba shvatiti samo kao motivacijsku osnovu za daljnje istraivanje procesa voenja, kao i svih potrebnih kompetencija koje bi jedan voa trebao imati ili edukacijom usvojiti. U zavretku teksta navedena je literatura za sve one koji ele proiriti spoznaje o voenju. Zbog malog broja istraivanja procesa voenja u hrvatskom obrazovnom sustavu, tema voenja obraena je u sljedeim poglavljima kroz openit pristup koji je primjenjiv za vie vrsta organizacija, uz navoenje pojedinih iskustava iz hrvatskog odgojno-obrazovnog sustava. Velik dio teoretskog pristupa procesu voenja preuzet je iz knjige Leadership, theory and practice (Northhouse, P. (2007.) Sage, Thousand Oaks).

2. TEORIJA I PRAKSA U HRVATSKOM KOLSKOM SUSTAVU Prema Zakonu o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj koli, ravnatelji su poslovodni i struni voditelji kole. Oni vode kolu, ali i preuzimaju ulogu voe kojem je zadaa motivirati djelatnike kole na postizanje to boljih rezultata rada, poticati suradnju, izgraditi povjerenje i zajedniki duh te upravljati sukobima. Trebaju posjedovati odreene vjetine i sposobnosti kako bi uspjeno vodili kolske ustanove, biti sposobni uoavati i analizirati odreene situacije u kojima su njihovi djelatnici te djelovati radi poboljanja rezultata rada. Ravnatelji takoer trebaju uoiti potrebe svojih zaposlenika te, ovisno o tome, prilagoditi svoj stil voenja i aktivnosti. Ravnateljski se posao sve ee u odgojno-obrazovnim ustanovama brojnih zemalja tumai tako da drutvo postavlja kljunu osobu, ravnatelja, u poziciju voenja (sluenja drugim ljudima) u organizacijama usmjerenim na ovjeka. Uloga ravnatelja kao voe odgojnoobrazovne ustanove dramatino se promijenila prelaskom usmjerenja s jedne osobe koja sama brine o odgojno-obrazovnoj ustanovi na tenju prema organizacijskoj kvaliteti 33

podijeljenoj izmeu brojnih pojedinaca. Prema toj koncepciji ravnatelji postaju odgovorni za dijeljenje voenja i delegiranje autoriteta, ali i za poveanje kapaciteta voenja u ustanovi. Ravnatelji bi lake mogli ispuniti sve zahtjeve voenja kole u 21. stoljeu kada bi se nacionalna politika nastavila razvijati u smjeru koji ojaava ravnateljske kompetencije. Svim ravnateljima, pa tako i vrlo iskusnim, potrebni su odgovarajui uvjeti za uspjeno obavljanje svih ravnateljskih uloga. Ponajprije, neophodna je izgradnja profesionalnog kapaciteta provedbom programa osposobljavanja i ciljanog usavravanja ravnatelja. Tako bi ravnatelji hrvatskih odgojno-obrazovnih ustanova mogli sustavno upoznati teorije voenja, prepoznati svoj osobni stil voenja te razviti stilove koji odgovaraju uvjetima u kojima ustanova djeluje, kao i osobnosti samog ravnatelja. Dananje stanje hrvatskog kolstva zanimljivo je iz perspektive voenja i ravnatelja koji upravljaju kolama. Trenutano ne postoji obvezno, sustavno, organizirano osposobljavanje sa svrhom pripreme kandidata za ravnatelja, odnosno novoizabranog ravnatelja. Tome je suprotstavljena injenica da se velik broj ravnatelja u Republici Hrvatskoj izabire unutar svojih kola u kojima su prethodno godinama radili. Njihove su kolege upravo u njima prepoznali odreene kvalitete, karakteristike voe (leadera), koje ih istiu naspram ostalih djelatnika kole. Upravo karakteristika prepoznatih voa i stjecanje iskustva tijekom godina rada, uz razne oblike individualnog i skupnog usavravanja, daje ravnateljima mogunost osobnog razvoja i postizanja uspjeha u svojem poslu. Voenje bi trebalo biti posebno zanimljiva tema hrvatskim ravnateljima, kako radi samoanalize voenja odgojno-obrazovnih ustanova, tako i radi daljnjeg osobnog i profesionalnog razvoja. Koje su to osobine i ponaanja po kojima se razlikuju potencijalni uspjeni ravnatelji? Vrlo je vana strastvena predanost i entuzijazam prema djeci i svojoj ustanovi. Nita manje nije vana upornost, predanost i asertivnost. Bez izrazito razvijenih interpersonalnih i komunikacijskih vjetina nemogue je uspjeti. Potrebno je samopouzdanje i vjera da je dobro ono to rade, kao i jaka osobna filozofija. Takve osobe uoavaju i dobivaju povratne informacije od raznih izvora. U mnogim su zemljama kod uspjenih ravnatelja ustanovljena neka opa uvjerenja: Svako je dijete (uenik/ca) vano. Svim lanovima zajednice potrebna je podrka. Svako dijete moe uspjeti i svako dijete ima potencijal. Ravnatelj moe i treba uiniti neto to e znaajno poboljati rad ustanove. Takvi su ravnatelji ponajprije usmjereni na dobrobit i interese djece. Intuitivni su i predani poslu s izrazitom eljom za uspjehom. to rade uspjeni ravnatelji? Oni stvaraju osjeaj povjerenja te svojom vizijom i entuzijazmom omoguuju usmjeravanje procesa. Predodbu uspjene ustanove artikuliraju koritenjem bezbrojnih mogunosti, stvarajui ozraje oekivanja i uzbuenje vezano uz mogunost ispunjenja oekivanog. Djelatnici se osjeaju osnaenima strukturiranom okolinom koja ih podrava. Njihova je energija usmjerena prema uenicima i njihovim obiteljima. Ogranienja i izazove ne doivljavaju kao zapreke. Djeluju osobnim primjerom kao uzori. Povezuju ljude s ciljevima odgojno-obrazovne ustanove kada se oni postavljaju ili se mijenjaju. Kad su ciljevi postignuti, oni se nadograuju.

34

Takav nain rada pomae uspostavljanju kulture stalnog unaprjeivanja. Uspjeni ravnatelji nisu nikad zadovoljni situacijom odravanja status quo. Oni omoguuju djelatnicima ostvarivanje ciljeva te ih na to neprestano potiu i guraju naprijed. Ostaju fokusirani i ne prihvaaju ne kao odgovor.

3. DEFINICIJA POJMA VOENJE (LEADERSHIP DEFINED) Postoji mnogo definicija pojma voenje ili voa (Leadership/Leader), a moemo istaknuti:

kao najvanije

Voenje kao rukovodni proces predstavlja skup sloenih odnosa, procesa, utjecaja, iniciranja, motiviranja i angamana ljudi za realizaciju zadaa i ciljeva organizacije. (M. Jurina, 1994.) Vodstvo je jedna od interno orijentiranih akitvnosti menadmenta koja se odnosi na ljude i socijalne interakcije (F. Bahtijarevi-iber, 1991.). Vodstvo je proces socijalnog utjecaja u kom lider trai voljnu participaciju subordiniranih u svrhu postizanja organizacijskih ciljeva. (C.A. Schriesheim, J.M. Tolliver, O.C. Behling, 1988.) Vodstvo se jo uvijek smatra jednim od najrairenijih, a istovremeno najmanje shvaenih fenomena, odnosno jednim od najteih koncepata u studijima o menadmentu. Ono se lako prepoznaje, ali teko definira. (Costley, Todd, 1987.) Koristei iste pojmove Northhouse P. je izveo jednu od moguih definicija voenja. Voenje je proces gdje pojedinac utjee na skupinu pojedinaca radi postizanja zajednikog cilja. Definiranjem voenja kao procesa istie se da nije rije o osobini voe ve o procesu koji se odvija izmeu voe i skupine pojedinaca. Proces znai da voa i skupina pojedinaca meusobno utjeu jedni na druge. To nije linearan, jednosmjeran proces, nego interaktivan. Definiranjem voenja kao utjecaja naglaava se vanost voe. Naime, voenje kao proces ne postoji bez njegova utjecaja na pojedince skupine. Definiranjem voenja kao dogaaja koji se javlja u skupinama upuuje se na to da bez skupa pojedinaca koji imaju zajedniki zadatak ono ne postoji. Pritom moe biti rije o maloj skupini pojedinaca ili velikoj skupini koja obuhvaa cijelu organizaciju ili tvrtku. Definiranjem voenja kao dogaaja usmjerenog na postizanje cilja istie se da skupina pojedinaca treba biti voena kako bi ispunila odreenu zadau ili postigla odreeni cilj. Voa usmjerava svoju energiju ka pojedincima. Pojam voenja usko je povezan sa stilom upravljanja. Naime, on obuhvaa voenje ljudi, kao i planiranje, organiziranje i vrednovanje ostvarenih rezultata, te se moe definirati kao poseban nain ponaanja rukovoditelja u radnom procesu koji utjee na rezultate rada u koli (Stanii, 1996.). 35

ef tjera na rad. Voditelj (leader) vodi. ef se oslanja na autoritet. Voditelj se oslanja na suradnju. ef govori: Ja. Voditelj govori: Mi. ef stvara strah. Voditelj stvara povjerenje. ef zna kako. Voditelj pokazuje kako. ef izaziva nezadovoljstvo. Voditelj udahnjuje polet. ef okrivljuje. Voditelj ispravlja pogreke. ef rad pretvara u tlaku. Voditelj rad pretvara u neto zanimljivo. W. Glasser (Kvalitetna kola)

4. VOENJE ODGOJNO OBRAZOVNE USTANOVE Voenje odgojnoobrazovne ustanove moe se shvatiti kao proces utjecaja utemeljen na jasnim vrijednostima i stavovima usmjeren na ostvarenje vizije. Voenje odgojno obrazovne ustanove ukljuuje predoavanja cilja i zadaa zaposlenima, ukazivanje na mogua rjeenja i naine ostvarenja, usklaivanje napora osoblja na ostvarenju programskih zadaa, stvaranje klime suradnje, sigurnosti i unutarnjeg sklada, poticanje na pojaanu aktivnost i kreativan pristup radu, razvoj komunikacije, poticanje profesionalnog razvoja, predstavljanje interesa zaposlenih pred drugim subjektima ivota i rada kole (Stanii, 2006.). Na voenje u koli mogu utjecati razni imbenci kao to su: veliina kole (broj uenika, nastavnika, razrednih odjela); tip kole ( po razini: osnovna, srednja gimnazija, strukovna, po osnivau: javna/privatna); lokacija kole (veliki gradovi, manji gradovi, sela, otoci); socio ekonomski faktori (razvijenost gospodarstva); nain upravljanja i nadzora; ukljuenost roditelja u donoenje odluka u koli; iskustvo i motiviranost nastavnika i ostalih zaposlenika; kolska kultura (vrijednosti, vjerovanja, obiaji i rituali kole).

5. PRISTUP PREMA OSOBINAMA POJEDINCA (TRAIT APPROACH) Pristup prema osobinama pojedinca bio je prvi sistematski pokuaj prouavanja voenja. Na poetku 20. stoljea istraivalo se to odreene ljude ini velikim voama i razvijene su prve teorije. Nazvane su roeni voe jer su se fokusirale na identifikaciju uroenih kvaliteta i karakteristika velikih socijalnih, politikih i vojnih voa, a vjerovalo se da samo odreeni ljudi imaju takve osobine. Meutim, sredinom 20. stoljea pristup prema osobinama pojedinca upitan je jer se poelo smatrati da nema specifinih osobina pojedinca koje jasno razdvajaju voe od nevoa u razliitim situacijama. Naime, pojedine osobine voe u nekoj situaciji tog istog pojedinca moda nee istaknuti kao vou u drugoj situaciji. Stoga se voenje poelo promatrati ponajprije kao odnos meu ljudima u raznim BITNE OSOBINE POJEDINCA KAO VOE: INTELIGENCIJA SAMOPOUZDANJE ODLUNOST CJELOVITOST DRUTVENOST 36

socijalnim situacijama, a ne kao kvaliteta pojedinca. Osobne kvalitete pojedinaca i dalje se smatraju vanima, meutim, istraivai ih promatraju ovisno o zahtjevnosti situacije. Pristup prema osobinama pojedinca i danas je aktualan. U poecima istraivanja isticale su se i ustanovljavale kvalitete i posebitosti velikih ljudi, a zatim se panja usmjerila na promatranje utjecaja odreene situacije na voe. Meutim, zadnjih se godina u fokus promatranja vratilo isticanje uloge osobina pojedinca kao voe u procesu voenja, s posebnim naglaskom na situacije i ponaanja. Nakon stoljea istraivanja kako osobine pojedinca utjeu na voenje, stvorena je lista osobina koje bi pojedinac trebao imati ili elio razviti kako bi ga drugi doivjeli kao vou. Iz proirene liste osobina, koje su rezultat rada niza istraivaa, izdvojene su: inteligencija, samopouzdanje, odlunost, cjelovitost, drutvenost. Inteligencija Inteligencija ili intelektualna sposobnost, kao osobina voe, pozitivno je vezana uz pojam voenja. Razna istraivanja potvrdila su da voe esto imaju vei kvocijent inteligencije od pojedinaca koji su nevoe. Sposobnost verbalne komunikacije, mo uvjeravanja i zakljuivanje, prema rezultatima raznih istraivanja, upuuju na zakljuak da te osobine ine pojedinca boljim voom. Meutim, istraivanja su takoer potvrdila da se intelektualne sposobnosti voe ne bi smjele previe razlikovati od intelektualnih sposobnosti njegovih podreenih. Naime, kada se intelektualne sposobnosti znaajno razlikuju, mogui su problemi u komunikaciji s podreenima, koji teko mogu prihvatiti ideje voe, to moe biti kontraproduktivno. No, inteligencija ili intelektualna sposobnost svakako pozitivno utjee na kapacitet pojedinca da bude uspjean voa. Samopouzdanje Da bi pojedinac postao voa, treba biti i samopouzdan. Rije je o sposobnosti pojedinca da bude siguran u svoje vjetine i kompetencije, kao i o samopotovanju te uvjerenju da moe uiniti mnogo kao pojedinac. Voenje ukljuuje utjecaj na druge osobe oko sebe, a samopouzdanje omoguuje voi osjeaj sigurnosti da e njegov utjecaj biti ispravan i prikladan. Odlunost Ovu osobinu ima veina voa. Odlunost je elja da se posao uspjeno izvri, a karakteriziraju je, izmeu ostalog, inicijativa, upornost, dosljednost, dominantnost i prodornost. Odluni ljudi eljni su potvrivanja, aktivni su i ustrajni u svladavanju zapreka prilikom ostvarivanja cilja te dominantni u situacijama kad podreeni trebaju vodstvo. Cjelovitost Cjelovitost je osobina koja istie kvalitete iskrenosti, estitosti i pouzdanosti kod voa. Pojedinci koji iskazuju jasna naela i preuzimaju odgovornost za svoje postupanje izraavaju osobinu cjelovitosti, nadahnjuju samopouzdanjem druge ljude oko sebe jer im oni mogu vjerovati da e uiniti upravo ono o emu im govore. Takve su voe iznimno pouzdane i vrijedne naeg povjerenja. Drutvenost

37

Drutvenost je zadnja od istaknutih osobina uspjenih voa. Takve su voe sklone poticanju i stvaranju ugodnog socijalnog okruja, pokazuju sklonost prijateljskim odnosima, otvorenosti, uljudnosti, taktinosti i diplomaciji. Osjetljivi su prema potrebama drugih i pokazuju zanimanje za njihovu dobrobit. Imaju izraenu socijalnu komponentu i meuljudske vjetine te su sposobni stvoriti suradnike odnose s njima podreenim ljudima. Tijekom 20. stoljea istraivai su naveli mnogo vie osobina koje ine dobre voe, ali je ustanovljeno da upravo tih pet osobina najvie utjee na kapacitet pojedinca da se istakne kao voa. Uz istaknute osobine ravnatelj treba biti i komunikativan, povjerljiv, empatian, sposoban promijeniti duboko ukorijenjene stavove u izravnoj, osobnoj komunikaciji, kao i shvatiti skupinu i njihove norme ponaanja (Webster, 1994.). Ravnateljima je potrebna snalaljivost, razumijevanje, upornost, poznavanje funkcioniranja sistema, unutarnja snaga i hrabrost. Trebaju se izraavati tako da pokazuju razumijevanje irokog spektra ljudskog ponaanja, a od njih se oekuje i potenje, otvorenost, predanost, pristojnost, odgovornost i humor. Poeljne su sljedee vrijednosti: integritet, socijalna pravednost, humanost, potovanje, odanost. Iskustva u SAD-u pokazala su etiri esencijalne kvalitete ravnatelja: shvaanje krize kao normalne situacije i kompleksnosti kao zabave, neunitivi optimizam, neupitnu zalihu intelektualne znatielje te potpun izostanak paranoje i samosaaljenja. Osobne kvalitete svakako utjeu na uspjenost rada ravnatelja, a takoer valja naglasiti da rad ravnatelja ne bi smio postati rutinski. Emocionalna inteligencija U zadnjih 15 godina istaknuo se jo jedan nain procjenjivanja utjecaja osobina pojedinca na voenje. Naime, od poetka 90-ih godina prolog stoljea mnogo je istraivaa prouavalo emocionalnu inteligenciju. Kao to rijei sugeriraju, emocionalnu inteligenciju moemo opisati pojmovima emocija i razmiljanja, te njihovim odnosom. Inteligencija je sposobnost usvajanja informacija i koritenja istima u ivotnim situacijama, dok se emocionalna inteligencija moe definirati kao sposobnost opaanja te izraavanja emocija, donoenja odluka uz pomo emocija, shvaanja i prosuivanja emocija te uspjenog upravljanja istima unutar nas i u odnosu s drugima. Jo se uvijek raspravlja o utjecaju emocionalne inteligencije na uspjeh pojedinca u ivotu, a osnovna pretpostavka sugerira da bi ljudi koji su usredotoeniji na svoje emocije i njihov utjecaj na ostale trebali biti uspjenije voe. Istraivanja utjecaja emocionalne inteligencije na voenje nastavljaju se te se stoga moe oekivati jo vie spoznaja u budunosti. Kako funkcionira pristup prema osobinama pojedinca? Ovaj pristup znaajno je drugaiji od svih pristupa objanjenih u ostalim poglavljima jer je usredotoen na vou, a ne na podreene pojedince ili situacije u kojima se odvija proces voenja. To ini ovaj pristup mnogo izravnijim od ostalih pristupa; svrha mu je odreivanje osobina koje pojedinca ine sposobnim voom.

38

Pristup prema osobinama pojedinca ne postavlja niz hipoteza ili naela o tome kakav bi trebao biti voa u odreenim situacijama ili to bi trebao uiniti. Kao najvaniji imbenik u procesu voenja istaknuta je osobnost voe. Takoer, ovaj pristup sugerira da e organizacije bolje raditi ako je uprava sastavljena od ljudi koji imaju odreen profil voa pa su stoga, kako bi pronale prave ljude za vodee pozicije, mnoge od njih razvile instrumente za procjenu pojedinaca. Ova pretpostavka sugerira da e se odabirom pravih ljudi poboljati organizacijska djelotvornost. Svaka organizacija moe definirati osobine ili znaajke koje su vane za pojedine rukovodee poloaje te instrumentima za procjenu odrediti odgovara li odreeni pojedinac njihovim potrebama. Pristup prema osobinama pojedinca upotrebljava se i za podizanje svijesti i osobnog razvoja. Analizom svojih osobina rukovodioci mogu uvidjeti svoje slabosti i prednosti, kako ih ostali doivljavaju te mogu li na temelju svojih kvaliteta napredovati u organizaciji u kojoj rade. To pojedincima daje jasan pregled kakvi su kao voe i kako se uklapaju u organizacijsku hijerarhiju. Prednosti Pristup prema osobinama pojedinca ima nekoliko prednosti koje valja istaknuti. Ovaj pristup intuitivno je privlaan. Slae se s percepcijom ljudi, od kojih veina voe vidi kao istaknute pojedince s nizom posebnih osobina koje ih izdvajaju iz mase i ine drugaijima. Iza ovog pristupa stoji stoljee istraivakog rada. Upravo itav niz provedenih istraivanja i velik broj dobivenih podataka daju posebnu vjerodostojnost ovoj teoriji. Naglaava se komponenta voe u procesu voenja. Iako je voenje sastavljeno od voe, sljedbenika (podreenih) i situacije, pristup osobinama pojedinca usmjeren je samo na vou. Ta iskljuivost moe predstavljati potencijalnu opasnost, ali nas uvodi u dublje razumijevanje povezanosti voe i njegove osobnosti s procesom voenja. Ovim se pristupom uspostavljaju odreene referentne toke kako bismo znali to trebamo promatrati i usavravati ukoliko elimo biti voa. Na osnovi spoznaja do kojih se dolo istraivanjem ovog pristupa, organizacije i tvrtke mogu pomou instrumenata procjena odrediti prednosti i slabosti pojedinaca kao voa te pronai naine unaprjeenja njihove djelotvornosti u voenju. Nedostaci Uz navedene prednosti, pristup osobinama pojedinca ima i nekoliko nedostataka. Ponajprije, rije je o tenji sastavljanja konane liste osobina voe. Iako se tijekom zadnjih sto godina proveo velik broj istraivanja, rezultati su ponekad bili dvosmisleni i nejasni, a lista osobina postala je predugaka. Svakako valja istaknuti i da pristup nije uzeo u obzir utjecaj situacija na proces voenja. Pojedinci koji se u nekoj situaciji istaknu kao voe ne moraju biti tako uspjeni kao voe u nekoj drugoj situaciji. Dakle, situacija utjee na proces voenja i teko je odrediti univerzalnu grupu osobina pojedinca koja e biti izolirana od konteksta procesa voenja. Moe se zakljuiti da pristup uzrokuje veliku subjektivnost u odreivanju osobina pojedinaca. Budui da su opisi osobina pojedinaca toliko opseni i iroki, interpretacija znaenja 39

dobivenih podataka subjektivna je. To se posebno istie kod raznih testova za samotestiranje, koji se mogu nai u knjigama za menadere i rukovoditelje. Smatra se da ovaj pristup nije koristan u treningu i usavravanju voa. ak i ako moemo definirati konanu listu osobina pojedinca, uenje novih osobina nije jednostavan put jer pojedinci svoje osobine ne mijenjaju lako. Ovaj pristup veinom stvara vrste psiholoke strukture, to onemoguava vrijednosti uenja i usavravanja voa. Primjena pristupa prema osobinama pojedinaca Unato svim spomenutim nedostacima, pristup prema osobinama pojedinca daje nam znaajne informacije o procesu voenja i moe se upotrijebiti na svim razinama i u svim tipovima organizacija ili tvrtki. Iako ne prua konanu listu osobina pojedinaca, upuuje na to koje su osobine poeljne ako netko eli svojim podreenima biti voa. Razni osobni testovi i upitnici mogu nam otkriti imamo li vane osobine voe, te moemo odrediti svoje prednosti i nedostatke. Upravitelji mogu pomou podataka dobivenih na osnovi ovog pristupa procijeniti kako ojaati svoj poloaj u organizaciji u kojoj rade; podaci ih upozoravaju na podruja u kojima trebaju vie usavravanja i treninga. Poinju bolje razumjeti same sebe i naine utjecaja na zaposlenike u organizaciji ili tvrtki.

6. PRISTUP PREMA VJETINAMA POJEDINCA (SKILLS APPROACH) Poput pristupa prema osobinama pojedinca i pristup prema vjetinama pojedinca naglaava ulogu voe u procesu voenja. Meutim, dok pristup prema osobinama pojedinca istie osobne, uroene karakteristike, pristup prema vjetinama pojedinca naglaava vjetine i sposobnosti, koje mogu biti nauene i mogu se razvijati. Iako je osobnost vana u procesu voenja, ovaj pristup naglaava da su za djelotvorno voenje potrebne vjetine i sposobnosti. U daljnjem tekstu razmatra se teorija Tri vjetine koju je 1955. godine razvio Katz. Teorija Tri vjetine Katz u svojoj teoriji u potpunosti razdvaja vjetine od osobina i kvaliteta voe. Vjetine predstavljaju ono to voa moe postii, a osobine pojedinca definiraju tko je voa. U ovom su poglavlju vjetine voenja definirane kao sposobnost upotrebe znanja i kompetencija kako bi se postigao cilj. Provoenjem niza istraivanja Katz je postavio teoriju da efektivno upravljanje ovisi o trima osnovnim osobnim vjetinama: tehnikoj, ljudskoj i pojmovnoj.

40

Tehnike vjetine Tehnike su vjetine znanje i iskustvo u specifinoj vrsti posla. One su osobito vane na nioj i srednjoj razini upravljake strukture organizacije, te u samoj realizaciji rada organizacije. Ljudske vjetine Ljudske su vjetine znanje i sposobnost rada s ljudima. Rije je o sposobnostima koje voi pomau da uspjeno radi s nadreenima, kolegama u istom rangu i podreenima radi postizanja postavljenih ciljeva. Biti voa s ljudskim vjetinama znai biti osjetljiv prema potrebama i motivaciji drugih te uvaavanju tuih potreba prilikom donoenja odluka. Pojmovne vjetine Pojmovne vjetine podrazumijevaju sposobnost rada s idejama i konceptima. Voa koji ima izgraene pojmovne vjetine uspjeno radi s apstraktnim i hipotetikim pojmovima. Pojmovne vjetine vrlo su bitne za stvaranje vizije i stratekog plana organizacije, kao i shvaanja za to se organizacija zalae i emu tei. Katz naglaava vanost posjedovanja svih triju vjetina kada je rije o voama. Meutim, ovisno o tome gdje se nalaze u upravljakoj strukturi, neke su vjetine vanije od ostalih. Iako je ovu teoriju Katz predstavio sredinom 50-ih godina prolog stoljea, tek se pred kraj prolog stoljea poinje priznavati u istraivanjima procesa voenja. U Novom Zelandu ravnatelji kola trebali bi imati sljedee karakteristike: znaajnost djelovanja (poznati i prepoznatljivi u svojoj okolini); razvijene interpersonalne vjetine, smisao za timski rad i suradnju s kolegama, uenicima, roditeljima, kolskim odborom, lokalnom zajednicom; sposobnost za razvijanje i artikuliranje vizije; znanje o kurikulumu i primjerima dobre prakse; pozitivan stav prema edukacijskim analizama i evaluaciji; razvijen osjeaj za razvoj (svih subjekata u koli), kao i ambicije; izvrsno organiziranje i koritenje uspjenih menaderskih tehnika. Kako funkcionira pristup prema vjetinama pojedinca? Pristup prema vjetinama pojedinca vrlo je oigledan jer opisuje proces voenja iz perspektive vjetina pojedinca. Umjesto da propisuje naine uspjenog voenja, on osigurava strukturu za razumijevanje prirode djelotvornog procesa voenja. Teorija Tri vjetine istie da vanost pojedinih vjetina voa ovisi o mjestu voe u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Upraviteljima na niim stupnjevima upravljanja u organizacijama najvanije su tehnike i ljudske vjetine. Kad takav upravitelj pree u srednju razinu upravljanja u organizaciji, bitne su sve tri vjetine: tehnika, ljudska i pojmovna. Na najviim razinama upravljanja upravitelji ponajprije trebaju imati ljudske i pojmovne vjetine. Prednosti Pristup prema vjetinama pojedinca pozitivno pridonosi naem shvaanju procesa voenja radi vie razloga. Usmjeren je na promatranje voa te istie vanost razvijanja pojedinih vjetina pojedinca. Iako su prva istraivanja temeljena na ovom pristupu isticala vanost vjetina pojedinca na svim razinama upravljanja, kasniji radovi postavili su upravo uenje i usavravanje vjetina u samo sredite panje.

41

Pristup je privlaan jer opisuje proces voenja kroz razne vjetine koje su dostupne svakom, a mogu se nauiti, to je suprotno pristupu prema osobinama pojedinca. Dakle, osobe mogu nauiti i razvijati vjetine i kompetencije tijekom rada. To je poput bavljenja sportom-ljudi bez uroenih predispozicija mogu unaprijediti svoju igru vjebom i pod strunim vodstvom. Pristupom se osigurava irok pogled na proces voenja, koji ukljuuje niz kompetencija pojedinca kao to su rjeavanje problemskih situacija, vjetina socijalne procjene, znanje, osobna obiljeja, radno iskustvo i utjecaj odreenih situacija. Svaka od tih komponenti dalje se moe razloiti na vie svojih podkomponenti, a rezultat je slika procesa voenja koja obuhvaa mnotvo faktora. Zbog tako mnogo ukljuenih varijabli pristup prema vjetinama pojedinca moe dosei mnoge zamrene i zahtjevne elemente procesa voenja, koji se ne mogu nai u ostalim pristupima. Pristup prema vjetinama pojedinca osigurava strukturu koja je u skladu s programima veine obrazovnih institucija za voe (leadership educational programs). Upravo ovaj pristup osigurava strukturu koja pomae izradi okvirnog programa za usavravanje i obrazovanje pojedinaca kao buduih upravitelja, voa. Nedostaci irina pristupa prema vjetinama pojedinca ponekad izlazi izvan granica samog procesa voenja. Primjerice, ukljuivanjem motivacije, kritikog razmiljanja, osobnosti i rjeavanja sukoba ovaj pristup ne prouava iskljuivo proces voenja pa stoga njegovi modeli postaju openiti i manje precizni u objanjavanju samog procesa. Pristup prema vjetinama pojedinca slabo predvia izlazne vrijednosti. Ne objanjava detaljno kako promjene u vjetini socijalne procjene i rjeavanja problemskih situacija u konanici utjeu na sam proces voenja. Takoer, ovaj pristup istie da su prije navedene kompetencije pojedinaca meusobno zavisne, ali to gotovo uope ne objanjava. Dakle, pristup moe biti pogreno protumaen jer ne objanjava kako vjetine vode do uspjenog procesa voenja. Primjena pristupa prema vjetinama pojedinaca Budui da je ovaj pristup tek nedavno teoretski formuliran, nije se esto primjenjivao. Tako nema organiziranog treninga za ljude koji ele nauiti vjetine voenja upravo na temelju ovog pristupa iako mnogi programi usavravanja i obrazovanja ukljuuju uenje vjetina. Unato nedostatku programa usavravanja i obrazovanja, pristup prema vjetinama pojedinaca nudi znaajne informacije o voenju te se upravitelji u raznim organizacijama njim mogu koristiti na svim razinama upravljanja. Ovaj pristup omoguava svakom pojedincu otkrivanje svojih prednosti i nedostataka u odnosu na tehnike, ljudske i pojmovne vjetine pa upravitelji pomou njega mogu dobiti dublji uvid u svoje kompetencije kao voe i nauiti vie o podrujima na kojima trebaju dodatno usavravanje. Pristup prema vjetinama pojedinca u budunosti e vjerojatno biti vaan za stvaranje sveobuhvatnih programa za usavravanje i obrazovanje upravitelja kao voa.

42

7. PRISTUP PREMA PONAANJU POJEDINCA (STYLE APPROACH) Pristup prema ponaanju pojedinca naglaava vladanje i postupanje voe. Razliit je od pristupa prema osobinama pojedinca, koji naglaava osobne karakteristike voe, i pristupa prema vjetinama pojedinca, koji naglaava sposobnosti voe. Naime, usmjeren je na to to voe rade i kako se ponaaju, te kakav im je stil voenja. Razna istraivanja ovog pristupa ustanovila su da je voenje sastavljeno od dviju opih vrsta ponaanja: ponaanja prema zadacima (task behaviors) i ponaanja prema meuljudskim odnosima (relationship behavior). Ponaanje prema zadacima omoguuje lanovima tima lake postizanje ciljeva, a ponaanje prema meuljudskim odnosima pomae podreenim lanovima tima da se dobro osjeaju u odnosu prema samima sebi, drugima te raznim situacijama. Osnovna je zadaa ovog pristupa odgovoriti kako se voe koriste ovim dvjema vrstama ponaanja da bi utjecali na podreene u njihovim nastojanjima da postignu zadani cilj. Mnoge su studije istraivale pristup prema ponaanju pojedinca. Prva istraivanja provedena su sredinom 20. stoljea u SAD-u na Sveuilitu u Ohiu na temelju rada Stogdilla, koji je naglasio da osobne znaajke ne mogu biti temelj istraivanja procesa voenja. U isto vrijeme, skupina istraivaa sa Sveuilita u Michiganu provela je niz istraivanja o funkcioniranju voenja u malim skupinama. Treu skupinu istraivanja, temeljenu na ovom pristupu, proveli su Blake i Mouton (1964., 1978. i 1985.), koji su ispitivali kako se upravitelji koriste dvjema vrstama ponaanja u organizacijskim situacijama. Istraivanja na Sveuilitu u Ohiu, SAD Budui da se inilo da istraivanja pristupa prema osobinama pojedinca ne daju rezultate, skupina istraivaa na Sveuilitu u Ohiu analizirala je kako se pojedinci ponaaju kad upravljaju skupinom ljudi ili organizacijom. Podreeni su ispunjavali upitnike o njihovim nadreenima, upisivali su broj prepoznatih vrsta ponaanja njihovih voa skupina. Izvorni upitnik sadravao je listu s vie od 1800 stavki koje su opisivale razliite aspekte ponaanja voa, a iz te dugake liste izveden je upitnik sastavljen od 150 pitanja, nazvan ''Upitnik je opisivanje ponaanja voa'' (Leader Behaviour Description Questionnaire - LBDQ). Ispunilo ga je stotine ljudi koji su radili u obrazovanju, vojsci i industriji, a rezultati su pokazali da postoje specifina ponaanja pojedinaca karakteristina za voe. Istraivanja na Sveuilitu u Michiganu, SAD Dok je skupina istraivaa na Sveuilitu u Ohiu razvila upitnik LBDQ, istraivai na Sveuilitu Michigan prouavali su ponaanja u procesu voenja uz poseban naglasak na utjecaj voa na male skupine. Program istraivanja razlikovao je dvije vrste ponaanja voa: ponaanje usmjereno prema zaposlenicima i ponaanje usmjereno prema postignuima. Ponaanje usmjereno prema zaposlenicima odreuje voe koje svojim podreenima pristupaju s istaknutim ljudskim odnosom te uzimaju u obzir sve osobitosti i vrijednosti svakog zaposlenika posebice. Ponaanje usmjereno prema rezultatima naglaava tehnike aspekte posla pa se zaposlenici promatraju samo kao sredstvo uspjeno obavljenog posla. Blake i Mouton, Upraviteljska mrea Upraviteljska mrea jedan je od najpoznatijih modela upraviteljskog ponaanja. Pojavila se ranih 60-ih godina prolog stoljea i doraivana je vie puta, a raireno se upotrebljava za usavravanja i treninge upravitelja. Objanjava kako voe mogu pomoi organizacijama u dostizanju svoje svrhe kroz dva imbenika: brigu za postignua i brigu za ljude. Upraviteljska 43

mrea spaja ova dva imbenika preko dviju meusobno okomitih osi, horizontalne i vertikalne, a nanoenjem rezultata za svaki imbenik moemo prikazati razliite stilove voenja.

Istraivanje o uspjenim ravnateljima International Successful School Leadership Project (ISSLP) u Australiji jedinstveni je etverogodinji multiperspektivni istraivalaki projekt kojemu je svrha identificiranje kvaliteta, karakteristika i kompetencija uspjenih ravnatelja osnovnih i srednjih kola u razliitim socioekonomskim okolnostima u osam zemalja sudionica (Australija, Kina, Danska, vedska, Norveka, Velika Britanija, Kanada, SAD), kao i odreivanje mogunosti ustanovljavanja skupa opih kvaliteta, karakteristika i kompetencija. Projekt je zapoeo 2001. i zavrio 2006. godine. Rezultati studije sluaja pokazali su da uspjeni ravnatelji imaju stalne tenzije (izmeu voditeljskog i menaderskog pristupa) i dileme (razvoj ili otputanje djelatnika koji ne rade dobro), a valja istaknuti da su svi uvijek orijentirani na ljude te da podravaju sljedee vrijednosti: osobna posveenost i organizacijska posveenost viziji (predanost); integritet (dosljednost u svima aktivnostima); uvaavanje situacijskog konteksta, prilagodljivost, ravnotea izmeu ukljuivanja suradnika i samostalnih akcija; kontinuiran profesionalni razvoj svih djelatnika; refleksija i samorazvoj. Studije sluaja u navedenom projektu pokazale su da postoji znaajna povezanost izmeu uspjene kole i uspjenog ravnatelja. Pozitivan utjecaj ravnatelja moe se vidjeti kroz razna postignua, a kolske zajednice u tim zemljama priznaju doprinos ravnatelja. Kako funkcionira pristup prema ponaanju pojedinca? Nasuprot drugim pristupima koji se obrauju, ovaj pristup ne nudi proienu teoriju koja omoguava uredno organiziran niz uputa za uspjeno voenje neke organizacije. On ponajprije osigurava okvir za opu procjenu procesa voenja kao ponaanja u koje su ugraene dvije dimenzije: zadaci i meuljudski odnosi. Pristup prema ponaanju pojedinca ne govori kako se voe trebaju ponaati nego opisuje osnovne znaajke njihova ponaanja. Ovaj stil podsjea voe da se njihovo djelovanje prema drugima oituje na razini postignua i na razini odnosa. U nekim situacijama voe trebaju biti usmjereniji prema zadacima, dok u drugima prema meuljudskim odnosima. Prednosti Ovaj pristup pozitivno pridonosi naem shvaanju procesa voenja. Predstavlja znaajan preokret u fokusu istraivanja procesa voenja. Naime, prije nego to je nastao, istraivai su proces voenja promatrali iskljuivo kroz osobine linosti. Pristup prema ponaanju pojedinca iri istraivanja o procesu voenja, arite panje vie nije na osobnim znaajkama voe, istrauju se ponaanja voe i to voe rade u pojedinim situacijama. irok opseg studija o ponaanju voa daje vjerodostojnost osnovnim postavkama ovog pristupa.

44

Istraivai pristupa prema ponaanju pojedinaca ustvrdili su da se stilovi voa sastoje od primarno dvaju ponaanja: zadataka i meuljudskih odnosa. Biti uspjean voa znai uspostaviti uspjenu ravnoteu izmeu tih dvaju ponaanja, koja zajedno ine jezgru procesa voenja. Pristup je sastavljen od jo nedokazanih spoznaja, to nam omoguava iroku koncepcijsku mapu primjenjivu irom svijeta. Iz ovog pristupa voe mogu uiti o sebi i kako rade s ostalima, te mogu odrediti kako unaprijediti svoja ponaanja da bi bili uspjeniji voe. Nedostaci Istraivai nisu primjereno pokazali kako su ponaanja voa povezana s konanim ishodima, nisu mogli uspostaviti dosljednu vezu izmeu ponaanja na razini zadataka i meuljudskih odnosa te ishoda kao to su moral, posao, zadovoljstvo i uinkovitost. Ovaj pristup nije uspio pronai opi stil voenja koji bi mogao biti djelotvoran u veini situacija. Istraivai su se usmjerili na pronalazak opih ponaanja u procesu voenja, koji e dovesti do uinkovitih ishoda. Zbog nedosljednih rezultata istraivanja, istraivai taj cilj nisu ispunili. Pristup se temelji na tvrdnji da je najuinkovitiji stil voenja upravo najvie-najvie: najvie postignua i najvie odnosa. Meutim, to ne mora biti tako u svim situacijama jer neke zahtijevaju drugaija ponaanja u procesu voenja. Stoga ostaje upitno je li najvie-najvie najbolji stil voenja. Primjena pristupa prema ponaanju pojedinaca Pristup prema ponaanju pojedinca moe se lako primijeniti u procesu voenja. Na svim razinama upravljanja organizacijama upravitelji su stalno ukljueni u ponaanja na razini zadataka i meuljudskih odnosa. Procjenom svog osobnog stila upravitelj moe odrediti kako promijeniti svoje ponaanje kako bi bio uspjeniji voa. Ovaj pristup kao ogledalo omoguava upraviteljima da odgovore na pitanje: Kakav sam kao voa?. Mnogi programi za usavravanje i obrazovanje voa strukturirani su upravo prema ovom pristupu. Polaznicima ovih programa omoguava se procjena svojih ponaanja i unaprjeenje stilova voenja.

8. PRISTUP PREMA SITUACIJI (SITUATIONAL APPROACH) Pristup prema situaciji jedan je od najrairenijih pristupa voenju, a razvili su ga kasnih 60-ih godina Hersey i Blanchard na temelju 3-D teorije stilova upravljanja, koju je razvio Reddin. Ovaj pristup doraivan je i provjeravan vie puta te se esto upotrebljava u treningu i usavravanju upravitelja kao voa. Kako mu naziv govori, pristup prema situaciji usmjeren je na voenje u odreenim situacijama. Osnova je teorije da razliite situacije zahtijevaju razliite vrste voenja - dobar voa mora znati prilagoditi svoje stavove zahtjevima odreene situacije. Pristup prema situaciji naglaava da voenje ukljuuje dva aspekta, upravljanje i podravanje, te da se svaki od njih treba odgovarajue primijeniti u danoj situaciji. Da bi upravitelj mogao ispravno postupiti u pojedinoj situaciji, mora dobro procijeniti svoje podreene zaposlenike i odrediti koliko su sposobni i predani u izvravanju zadanih zadataka. Zbog pretpostavke da se motivacija zaposlenika razlikuje tijekom vremena, pristup

45

prema situaciji predlae da voe mijenjaju svoj pristup izmeu upravljanja i podravanja, ovisno o potrebama podreenih zaposlenika. Dakle, pristup prema situaciji zahtijeva da voe prepoznaju potrebe svojih zaposlenika i prilagode stil voenja. Pristup prema situaciji moe se najbolje razumjeti ako se podijeli na dva dijela: upravljaki stil i razvijanje razine podreenih. Upravljaki stil sastoji se od uzoraka ponaanja osobe koja utjee na ostale osobe te ukljuuje oba ponaanja: upravljanje i podravanje. Upravljako ponaanje pomae lanovima tima kako bi postigli zadane ciljeve, i to pomou davanja jasnih ciljeva, metoda evaluacije, postavljenih rokova i uputa kako se do cilja moe doi. Upravljako ponaanje podrazumijeva jednostranu komunikaciju, upute o tome to i kako treba uiniti te tko je odgovoran za provedbu. Voenje podravanjem pomae lanovima skupine da se osjeaju bolje u odnosu prema sebi, kolegama i situaciji. Voenje podravanjem ukljuuje dvosmjernu komunikaciju. Razvijanje razine podreenih odreuje kompetenciju i privrenost potrebnu da ispune zadane zadatke ili aktivnosti. Zaposlenici su na vioj razvojnoj razini ako su zainteresirani i sigurni u svoj posao. Stilovi voenja mogu se podijeliti u etiri kategorije ovisno o primjeni upravljakog voenja ili voenja podravanjem. etiri stila voenja prikazana su na grafikonu 1. USMJERAVANJE S1 Fokus je komunikacije na postizanju CILJA Davanje uputa o tome to i kako treba initi da bi se postigao cilj Paljivo nadgledanje i supervizija svih faza djelovanja

TRENIRANJE S2 Fokus komunikacije i na postizanju CILJA i na nastojanju zadovoljenja

socioemocionalnih potreba zaposlenika Ohrabrivanje Produetak stila S1 ravnatelj zavrne ispuniti cilj PODRAVANJE S3 Fokus nije komunikacije samo na donosi odluke o

tome to i kako treba

postizanju cilja ve podravanju razvoja vjetina zaposlenika, koje su potrebne za ostvarenje zadae

46

Sluanje, priznavanje, osiguravanje uvjeta, davanje povratne informacije Preputanje kontrole zaposlenicima na podruju donoenja svakodnevnih odluka i rjeavanja problema

DELEGIRANJE S4 Manje se osiguravaju ulazni uvjeti i podrka, iskazano povjerenje u motivaciju i sposobnost zaposlenika Ukljuenost u planiranje, kontrolu detalja i objanjavanje ciljeva Nakon dogovorenih ciljeva zaposlenici preuzimaju odgovornost za obavljanje posla Preputanje kontrole zaposlenicima i suzdravanje od intervencije

Kako funkcionira pristup prema situaciji? Pristup prema situaciji oznaava ideja da se zaposlenici mijenjaju tijekom rada, kako njihove kompetencije tako i privrenost izvravanju zadataka. Stoga voe trebaju procijeniti na kojoj su razvojnoj razini njihovi zaposlenici i prema tome prilagoditi svoj stil. Prednosti Pristup prema situaciji ima nekoliko prednosti, posebno praktiarima. Oigledna je prednost to se ovaj pristup voenju esto upotrebljava za usavravanje i obrazovanje voa unutar organizacija. Nasuprot nekim pristupima voenju, pristup prema situaciji jednostavan je, intuitivan i vrlo lako primjenjiv. Njegovi se principi mogu primijeniti u itavom nizu drugih situacija, uz organizacije i tvrtke. U ovom pristupu propisana je vrijednost. Dok su mnoge druge teorije opirne i nedoreene, pristup prema situaciji tono propisuje to bi trebali i to ne bi trebali raditi. Naglaava se vanost prilagodbe voa razinama i potrebama svojih podreenih. Oni ne mogu upotrebljavati samo jedan stil voenja; moraju biti spremni na prilagoavanje svojih stilova voenja tijekom izvoenja istih zadataka. Zadnja prednost podsjea nas na to da svakom zaposleniku treba pristupati drugaije, ovisno o zadacima, te mu pomoi da se osjea sigurnije prilikom rada. Nedostaci Unato estom koritenju u treningu i usavravanju, pristup prema situaciji ima neka ogranienja. Prvo, provedeno je tek nekoliko istraivanja koja bi potkrijepila i dokazala sve pretpostavke i tvrdnje te je upitno daje li on uistinu toliko dobre rezultate. Autori ovog pristupa nisu u potpunosti objasnili kako se predanost poslu povezuje s kompetencijama zaposlenika i zatim zajedno razdvaja na etiri razine razvoja.

47

Praktiari pronalaze nedostatak u izostanku definicije prilagoava li voa svoj stil voenja cijeloj skupini zaposlenika ili svakom od tih zaposlenika posebno. Potrebe i razine razvoja zaposlenika unutar neke skupine esto se mogu znatno razlikovati pa e budua istraivanja morati odgovoriti kako voa moe istovremeno odgovoriti potrebama svakog zaposlenika te skupine kao cjeline. Valja istaknuti i nedostatak vezan uz upitnike koji analiziraju razliite radne situacije i odabiru najbolji stil voenja za svaku situaciju. Naime, oni ponajprije opisuju stilove voenja vezane uz specifine parametre ovog pristupa (upravljanje, podravanje, delegiranje,...) prije nego ostalih ponaanja u procesu voenja. Primjena pristupa prema situaciji Pristup se esto koristi jer ga je jednostavno shvatiti i primijeniti. Jasni principi pristupa prema situaciji ine ga praktinim za primjenu mnogim upraviteljima na raznim razinama upravljanja. Pristup prema situaciji posebno je vano primjenjivati u poetnim fazama projekata kada je vano formiranje ideja, te u kasnijim fazama projekata kada je vana implementacija. Radi irine ovog pristupa esto se upotrebljava u skoro svim vrstama organizacija, na svim razinama, za gotovo sve vrste zadataka.

9. TRANSFORMACIJSKO VOENJE (TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP) Transformacijsko voenje jedno je od trenutano zastupljenijih pristupa voenju, a istrauje se od poetka 80-ih godina prolog stoljea. Ono je dio paradigme Novo voenje (Bryman, 1992.) koja je usmjerenija na karizmatske i privlane elemente voenja. Transformacijsko voenje odgovara dananjim radnim skupinama koje ele biti inspirirane i osnaene za uspjeh u vremenima nesigurnosti. Kako mu naziv govori, transformacijsko je voenje proces koji mijenja ljude. Usredotoeno je na emocije, vrijednosti, etiku, standarde i dugorone ciljeve. Ukljuuje procjenu potreba podreenih zaposlenika i zadovoljavanje njihovih potreba, kao i izniman utjecaj voe koji zaposlenike motivira na postizanje boljih rezultata od oekivanih. Najee je rije o karizmatskom i vizionarskom voenju. Transformacijsko voenje usredotoeno je na poboljanje rada zaposlenika i njihov razvoj kako bi postigli svoj puni radni potencijal. Ljudi koji pokazuju transformacijsko voenje esto imaju razvijene unutarnje vrijednosti i ideale te mogu motivirati svoje zaposlenike na ponaanje koje podrava ope dobro prije nego njihov osobni interes. Transformacijsko i transakcijsko voenje Pojam transformacijskog voenja postaje vaan objavom rada politikog sociologa Jamesa MacGregora Burnsa (Leadership, 1978.), koji je voenje razdvojio na dvije vrste: transformacijsko i transakcijsko. Transakcijsko voenje odnosi se na velik broj modela voenja koja se fokusiraju na razmjenu izmeu voe i njegovih zaposlenika. Politiari koji pobjeuju na izborima na temelju obeanja ukidanja poreza primjer su transakcijskog voenja. Takoer, upravitelji koji obeaju promaknue ukoliko zaposlenici nadmae njihove zadane ciljeve primjer su transakcijskog voenja.

48

Nasuprot transakcijskom voenju, transformacijsko je voenje proces u kojem je osoba koja vodi povezana s ostalim ljudima tako da se poveava razina motivacije i morala, kako kod voe tako i kod njegovih zaposlenika. Ovaj tip voe prepoznaje potrebe svojih zaposlenika i motivira ih da postignu svoj potpuni potencijal. Dobar primjer transformacijskog voe svakako je Mahatma Gandhi, koji je uzdigao oekivanja i nade milijuna ljudi te u tom procesu i sebe izgradio kao vou.

Kako funkcionira transformacijsko voenje? Transformacijski pristup procesu voenja iroko je postavljena perspektiva koja obuhvaa mnoge dimenzije procesa voenja. On opisuje kako voe mogu zapoeti, razvijati i postii znaajne promjene u organizaciji u kojoj rade. Transformacijski voa osnauje svoje zaposlenike kako bi se mijenjali. On pokuava potaknuti pojedinca na izdizanje iznad osobnih interesa za dobrobit ostalih. Kako bi postigao promjene, transformacijski voa postaje uzor svojim zaposlenicima. Ima razvijene moralne vrijednosti, izraeno samopotovanje, sigurnost, artikuliranost i pokazuje da slijedi svoje ideale. Pozorno slua svoje zaposlenike i uvaava njihova gledita, pa se izmeu takvih voa i zaposlenika stvara suradnika atmosfera. Uobiajeno je da transformacijski voa stvara viziju, koja izvire iz zajednikog interesa raznih pojedinaca u organizaciji, a upravo je ona arina toka transformacijskog voenja te daje voi i samoj organizaciji informaciju kamo se ide. Takoer daje smisao i objanjava identitet organizacije, prua osjeaj identiteta unutar organizacije, kao i osjeaj da je njihov rad koristan organizaciji. Transformacijski voe moraju postaviti vrijednosti i norme organizacije. Zaposlenicima mora biti jasno kakva je njihova uloga u organizaciji i kako oni sami pridonose postavljenim ciljevima. Transformacijski su voe uspjeni u radu s ljudima, stvaraju povjerenje i njeguju suradnju s ostalima. Oni ohrabruju svoje zaposlenike i raduju se njihovu uspjehu. Prednosti Transformacijski je pristup iroko istraen iz razliitih perspektiva, ukljuujui kvalitativne studije priznatih voa i dobro poznatih organizacija. Posljednjih se godina u strunoj literaturi iz ovog podruja objavio najvei broj strunih tekstova upravo s podruja transformacijskog ili karizmatskog voenja. Transformacijsko voenje ima intuitivnu privlanost. Ljudi se veu uz transformacijskog vou jer im daje smisao. Veini je ugodna spoznaja da im netko prua viziju budunosti. Transformacijski voa postupa prema voenju kao prema procesu koji se zbiva izmeu zaposlenika i voe. Zbog toga jer su oboje ukljueni u proces, voenje nije samo odgovornost voe ve uzajamno djelovanje izmeu zaposlenika i voe. Ovaj pristup osigurava iri pogled na proces voenja. Naime, mnogi su modeli voenja, poput transakcijskog voenja, ponajprije 49

usmjereni na nagrade i poticaje kojima voe dolaze do postavljenog cilja. Meutim, transformacijsko voenje u arite promatranja ukljuuje i uoavanje potreba podreenih zaposlenika. Transformacijsko voenje snano naglaava potrebe, vrijednosti i moral zaposlenika. Transformacijski voa motivira ljude kako bi usvojili vie standarde i moralne odgovornosti. On ih nadahnjuje da dobrobit skupine ili organizacije stave ispred svog osobnog interesa. Valja uoiti da je upravo radi isticanja moralne dimenzije u procesu voenja ovaj pristup znatno drugaiji od svih ostalih pristupa. Postoje znaajni dokazi da je transformacijsko voenje uspjean model voenja. U studijama, intervjuima i promatranjima transformacijsko voenje pokazalo se jako djelotvornim u raznim situacijama. Nedostaci esto se uz transformacijsko voenje vee pojmovna nejasnoa. Budui da pokriva irok raspon pojmova, poput vizije, motivacije i izgradnje povjerenja, teko je precizno definirati parametre transformacijskog voenja. Kao nedostatak navode se naini na koje se transformacijsko voenje mjeri i procjenjuje. Kritiari istiu da mnogi promatrani parametri unutar transformacijskog voenja koreliraju jedni s drugima pa se ne mogu tono razdvojiti prilikom procjena. Takoer, neki parametri koreliraju s parametrima iz drugih modela tako da se ne mogu smatrati jedinstvenima za transformacijsko voenje. Neki kritiari prigovaraju da transformacijsko voenje vie promatra proces voenja kroz osobine linosti i predispozicije pojedinca nego kroz ponaanja u kojima ljudi mogu uiti. Obrazovanje ljudi problematino je ukoliko ih se ui kako promijeniti osobine svoje linosti. Takoer, transformacijsko voenje neki kritiari smatraju elitistikim i nedemokratskim. Transformacijski voe esto igraju vanu ulogu u stvaranju promjena, postavljanju vizija i zagovaranju novih pravaca razvoja. To ponekad u ljudima stvara osjeaj kako su transformacijski voe iznad njih i njihovih potreba. Transformacijsko voenje lako moe biti koriteno za krive svrhe. Ono je vezano za promjene ljudi i stvaranje vizija, ali tko moe odrediti koji su dobri razvojni putevi i nove vizije za organizaciju? Sama dinamika odnosa izmeu voa i podreenih zaposlenika nije u potpunosti objanjena. Tijekom prolosti bilo je mnogo karizmatskih voa koji su iskoristili navedene prednosti za negativne svrhe. Stoga je na pojedincima i organizacijama teret svjesnosti svog utjecaja i smjera u kojem se kreu. Primjena transformacijskog voenja Umjesto da bude model koji govori voama to trebaju raditi, transformacijsko voenje omoguava irok spektar uopavanja koja istiu ono to je vano za voe u procesima promjena. Za razliku od ostalih pristupa procesu voenja, transformacijsko voenje ne daje jasan niz definiranih pretpostavki kako bi se voe trebale ponaati u odreenim situacijama da bi bili uspjeni. Transformacijsko voenje prua openit nain razmiljanja o procesu voenja te naglaava ideale, inspiraciju, inovacije i brigu za pojedinca. Ono zahtijeva da voe budu svjesni kako njihovo ponaanje utjee na potrebe njihovih podreenih zaposlenika i promjene unutar organizacije. Transformacijsko voenje moe se koristiti u selekciji, treningu i usavravanju unutar organizacija. Moe se koristiti i za poboljavanje 50

rada skupina za donoenje odluka i razvoj timova. Jedan od istaknutih aspekata transformacijskog voenja proces je stvaranja vizija tijekom programa treninga. Tijekom takvih treninga voe opisuju njihovu percepciju budunosti organizacije u kojoj rade, to im upravo pomae u unaprjeenju transformacijskog stila voenja.

10. TIMSKO VOENJE (TEAM LEADERSHIP) Voenje timova ili radnih skupina postalo je jedno od najpopularnijih i najbre rastuih podruja istraivanja procesa voenja. Timovi i skupine sastavljene od neovisnih pojedinaca, ali koji tee zajednikom cilju, moraju biti koordinirani i voeni kroz razne aktivnosti kako bi postigli zadano. Primjeri takvih timova i skupina timovi su za unaprjeenje kvalitete, projektni timovi, radne skupine i stalni odbori. Istraivanja timskog voenja zapoela su 20-ih godina prolog stoljea i provode se sve do dananjih dana. Model timskog voenja istie vou kao najvanijeg imbenika uspjenosti tima te mu pomae ustanoviti probleme tima i onda odgovarajue rijeiti problem. Uspjeno timsko voenje poinje modelom situacije koji nije vezan samo za tim ve i za okruenje te organizacijske posebitosti. Voa razvija model problema tima i rjeenja koja su mogua u danom kontekstu, ovisno o okruju, raspoloivim resursima i organizacijskim ogranienjima. Kako bi dobar voa uspjeno reagirao na problem predvien modelom, mora pokazati prilagodljivost u ponaanju i irok raspon postupanja i vjetina, a sve kako bi zadovoljio razliite potrebe lanova tima. Voe imaju posebnu odgovornost za uspjenost tima i izvrenje postavljenih zadataka. U tom se smislu ponaanje voa promatra kao rjeavanje problema tima, gdje voa pokuava postii zadane ciljeve tima kroz analizu unutarnjih i vanjskih situacija, te nakon toga prikladnim ponaanjem osigurati uspjenost tima. Model timskog voenja ukljuuje tri elementa: odluke voe, aktivnosti voe i uinkovitost tima. Odluke voe Voa se prvo suoava s odlukom treba li nastaviti pratiti tim ili djelovati kako bi pomogao timu. Kao voa trebali bi dijagnosticirati, analizirati, predvidjeti i pratiti probleme ili hitno postupati kako bi rijeili problem. Voa se takoer moe usredotoiti na problem unutar ili izvan grupe. Zatim se suoava s odlukom treba li timu pomoi u pitanjima s podruja odnosa ili zadataka. Od ranih istraivanja malih skupina fokus je bio na dvama kritinim elementima voenja: zadaama i podrkama. Elementi voenja koji ukljuuju zadae jesu donoenje odluka, rjeavanje problema, prilagoavanje promjenama, izrada planova i postizanje ciljeva, a elementi su voenja koji ukljuuju podrku razvijanje pozitivnog ozraja, rjeavanje osobnih problema, izgradnja povezanosti i zadovoljavanje potreba lanova tima. Uspjean voa stalno je usmjeren na oba elementa voenja. Ukoliko je tim dobro voen i ima izgraene, dobre odnose, utoliko e lanovi tima biti zajedno uinkoviti i uspjeno zavriti postavljeni zadatak. Vano je donoenje strateke odluke, pri emu voa mora odluiti koju razinu timskog procesa primijeniti. Mora uoiti ima li sukoba meu lanovima tima i na temelju toga djelovati kako bi se popravili meusobni odnosi. Potrebno je uoiti jesu li postavljene zadae i ciljevi jasni svim lanovima tima te im pomoi kako bi se prilagodili vanjskim uvjetima. Aktivnosti voe

51

Sljedei element modela timskog voenja navodi specifine funkcije voenja: unutarnje akcije voenja bazirane na zadacima i odnosima te akcije bazirane na vanjskom okruju. Kako bi voe unaprijedili voenje bazirano na zadacima, trebali bi postaviti jasne ciljeve, postaviti strukturu, nadzirati donoenje odluka, educirati lanove timova za potrebne vjetine i odravati standarde izvrsnosti. Unaprjeivanje voenja baziranog na odnosima ukljuuje pouavanje lanova tima u meuljudskim vjetinama, zajedniku suradnju, upravljanje sukobima, obuzdavanje sukoba, izgradnju povjerenja i zajednikog duha, ispunjavanje potreba lanova tima i postavljanje etikih normi i pravila. Jedna od funkcija voenja bazirana na unaprjeivanju odnosa tima s vanjskim okrujem ukljuuje: povezivanje i stvaranje suradnje s okrujem, predstavljanje tima, osiguravanje sredstava i podrke, zatitu lanova tima od utjecaja okoline i dijeljenje vanih informacija iz okoline s lanovima tima. Uinkovitost tima Element modela timskog voenja usredotoen je na uinkovitost tima ili eljeni ishod timskog rada. Dvije najvanije funkcije uinkovitosti tima svakako su ostvarivanje zadataka i razvoj tima. Voe trebaju stalno nadzirati stanje i uinkovitost tima, a ako procijene da postoje odreene slabosti u njegovu radu, vano je primijeniti odgovarajue postupke i rijeiti probleme. Stalan nadzor uinkovitosti tima voama prua povratnu informaciju o stanju tima i kako su pojedini postupci u prolosti utjecali na njegov rad. Informacije o uinkovitosti tima mogu se dobiti na razne naine: neposrednim opaajem, ispitivanjem, povratnim informacijama i indikatorima postignua. Informacije dobivene na taj nain voi mogu posluiti u donoenju buduih odluka. Kako funkcionira model timskog voenja? Voe mogu upotrijebiti ovaj model kako bi im pomogao u donoenju odluka o trenutanom stanju njihova tima i specifinim aktivnostima koje su potrebne radi poboljavanja rada tima. Model naglaava da je uloga voe poduzimanje svih potrebnih aktivnosti kako bi pomogao uinkovitosti tima. Model takoer donosi spoznajnu mapu kako bi se identificirale potrebe skupina i ponudila rjeenja oko poduzimanja odgovarajuih aktivnosti. Model pomae voama da shvate svu sloenost skupina ljudi i nudi praktine primjere temeljene na teoriji i istraivanju. Model timskog voenja voama pomae u stalnom analiziranju i poboljanju timskog rada. Uspjean voa nikad se ne oputa radi uspjeha iz prolosti ve unaprjeuje timski rad za budunost. Prednosti

52

Prednost je ovog pristupa to prua odgovore na mnoga pitanja. Uei to ini uspjean tim i primjenjujui te kriterije, voe mogu bolje nauiti kako voditi timove prema najviim razinama uinkovitosti. Ovaj model prua spoznajni vodi koji pomae voama u stvaranju i odravanju uspjenog tima, posebno kad je uinkovitost ispod standarda. Uzimaju se u obzir uloge voe i zaposlenika u organizacijama. Model se ne fokusira na poziciju moi voe tima ve na kritine toke voenja, kao to su dijagnoza i akcije. Svaki lan tima moe preuzeti ulogu procjene trenutane uinkovitost tima i odgovarajue djelovati. Najvanije odgovornosti i uloge voe tima i dalje ostaju na osobi koja je formalni voa, ali se mnoge odgovornosti mogu preraspodijeliti izmeu lanova tima. Ovaj pristup moe pomoi u odabiru voe tima jer bi trebali izabrati onog tko je opaajan, analitian, koji dobro slua i ima dobre dijagnostike sposobnosti. Od voe se takoer oekuje irok raspon vjetina u poduzimanju aktivnosti, pregovaranja, rjeavanja sukoba i problema. Nedostaci Pristup nije u potpunosti istraen. Veina prijanjih istraivanja manjih skupina nije ukljuivala stvarne situacije u kojima djeluju timovi, stoga su mnoga pitanja ostala otvorena. Iako je jedna od prednosti ovog modela to uzima u obzir sloenu prirodu voenja timova, upravo je ta sloenost i njegov najvei nedostatak. Naime, model je toliko sloen da ne daje voama timova jednostavne odgovore na teka pitanja. S toliko razgranatom strukturom upravljanja u organizacijama ovako sloen pristup voenju moda nije praktian za sve vei broj voa timova. Zbog sloenosti teorijski pristup ne daje izravne odgovore voama kako reagirati u specifinim situacijama (npr. lan tima plae ili vie na drugog lana tima). Model bi trebao biti proiren kako bi identificirao vjetine i intervencije koje bi pomogle timu u rjeavanju problema i incidenata na dnevnoj osnovi. Primjena modela timskog voenja Postoji mnogo naina primjene modela timskog voenja radi poveanja uinkovitosti tima. Model je koristan kad treba dati odgovor voama trebaju li djelovati i kako djelovati. Kada voa tima ustanovi kakva je aktivnost potrebna, sam izabire najprikladniju vjetinu za odreenu situaciju. Vano je stalno pratiti rezultate poduzete aktivnosti i prilagoditi svoje djelovanje ovisno o rezultatima. Ako rezultati rada tima ne zadovoljavaju, voa tima moe donijeti strateku odluku da prati situaciju ili djeluje radi unaprjeivanja rada tima. Ako je akcija potrebna, onda voa treba odluiti hoe li biti usmjerena prema unutarnjem funkcioniranju tima ili prema vanjskoj okolini, ili moda prema i jednom i drugom. Kada je sadraj akcije odreen, tada voa izabire najpogodniju vjetinu za upravo tu odreenu situaciju. Promatranje rezultata intervencije mora se nastaviti te prilagoditi ako je potrebno. Moe se provesti istraivanje u vidu upitnika ili anketa kako bi se ustanovilo stanje tima. Rezultati i povratna informacija upitnika pomau voi i lanovima tima lake ustanovljavanje svojih prednosti i nedostataka. Vano je da osim lanova tima upitnik ili anketu ispuni i voa tima

53

jer usporedba rezultata voe i lanova tima pomae voi u odreivanju aspekata uinkovitosti tima i voenja koje treba unaprijediti.

11. ZAKLJUAK U dananjem sloenom drutvenom ustroju, dobro voenje postaje temeljna komponenta uspjene organizacije ili ustanove. Iako se teoretiari i praktiari ve dugo bave objanjenjem pojma voenje, jo uvijek je otvoreno mnogo pitanja. Postoji mnogo opih pristupa, teorija i modela od kojih svaki na svoj nain pristupa procesu voenja i definira vou i njegove karakteristike. Popularnost pojma voenje u svijetu raste, te je sve ea tema raznih seminara i skupova. Voenje postaje privlano sve veem broju rukovoditelja, direktora i upravitelja koji ele poveati uinkovitost i zadovoljstvo svih ukljuenih u odreeni proces. Sve to otvara prostor za daljnja istraivanja procesa voenja, njegovih zakonitosti, korelacija i izlaznih rezultata. Za samo voenje obrazovnih ustanova moemo zakljuiti da je sloen fenomen koji podrazumijeva primjenu odreene vrste utjecaja i znanja na splet razliitih ljudi, procesa i situacija. U hrvatskom obrazovnom sustavu funkciju upravitelja i voe obrazovne ustanove preuzima ravnatelj. Pred njega su postavljeni mnogi izazovi koji podrazumijevaju stjecanje raznih kompetencija, od kojih su neke uroene a neke se moraju usvajati kroz stalna struna usavravanja. Ravnatelj kole svakodnevno se nalazi u brojnim ulogama, obnaa raznolike i svakim danom sve zahtjevnije zadae. Svi subjekti ukljueni u odgojno-obrazovni proces i kolsku svakodnevicu trae da ih ravnatelj u potpunosti razumije i djeluje prema njihovim oekivanjima. Od ravnatelja se oekuje rjeenje za sve prole, sadanje i budue probleme. On ima profesionalnu ulogu vezanu uz upravljanje i rukovoenje. Treba inicirati i voditi brigu o programu razvoja svoje kole, povezivanju djelatnika i rada, motivirati, osiguravati strunu i tehniku pomo i sredstva, povezivati kolu sa svim vanjskim institucijama, koordinirati, analizirati, istraivati i evaluirati svoj rad i rad kole. Ostvarivanje svih tih zahtjevnih poslova i uloga odreeno je i kontekstom hrvatskog sustava u kojem je posao ravnatelja jo uvijek funkcija. Kao posljedica svega navedenog ne postoji kriterij za izbor ravnatelja koji bi obuhvaao kvalitetu rada s jasnom strategijom razvoja i vizijom suvremene kole. Na taj nain svaka kola sama stvara samo priblino jasnu procjenu svojih potreba i prema tome odreuje ''poeljni tip ravnatelja''. I tada se vrlo lako moe izgubiti iz vida opi cilj svake kolske ustanove, ostvarenje kvalitete odgoja i obrazovanja, jer se otvara prostor za nametanje pojedinanih interesa vezanih uz politiku i lokalne utjecaje. Kao rezultat ovakvog naina izbora pojavljuje se cijeli spektar hrvatskih ravnatelja koji se razlikuju po pristupu voenju i po stilu upravljanja. Istraivanja su pokazala da je za uspjenost obavljanja ravnateljskog posla potrebno pet kljunih kompetencija: osobna, struna, razvojna, socijalna i akcijska. (Stanii, 2003.) Kriteriji za dobrog ravnatelja subjektivni su. Ravnatelj nije i ne treba biti ekspert za sve, ali treba biti ustrajan, odluan, originalan, odgovoran, imati povjerenje u sebe, odvaan u uvoenju inovacija, isijavati unutranju snagu, pobuivati osjeaj sigurnosti i odlunosti, imati odlike karizmatine linosti. (Resman, 2001.) Relativno je lako ravnateljima osvijestiti potrebu razvijanja poeljnih osobina te primjenu voditeljskog pristupa. Nije teko primiti informaciju i shvatiti ravnatelju da treba biti: strunjak, 54

upravitelj, trener suradnika, koordinator razvoja tima, odgovorna osoba, krotitelj lavova, vuk predvodnik i namjetenik (Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann, 2001.). Meutim, puno je tee dosljedno i uvjerljivo ostvarivati sve navedene uloge. Ravnatelja esto prozivaju nastavnici zbog blagosti prema problematinim uenicima, roditelji zbog nastavnika neradnika, a uenici zbog strogosti prema njima. U sloenom tijeku kolskog ritma treba poticati kreativnost, tititi osobnosti uenika te sva prava svih subjekata, a istodobno uskladiti situaciju prema raznim obrascima i propisima. No, vrijeme klasinog voenja i uloge ravnatelja svakako je prolo. Dobar ravnatelj vie nije onaj koji se istie svojim dobrim izvoenjem nastave. Nije mu vie dovoljno znanje iz samo njegove matine struke, odnosno temeljno obrazovanje. On danas rjeava sloene probleme koji slie problemima velikih tvrtki. kola se mijenja, od ustanove za uenje uenika u kolu koja ui (Resman, 2004.). Sukladno tome svaki ravnatelj treba kontinuirano uiti i sustavno se razvijati u podruju voenja. S obzirom na to da ravnatelj ne moe biti strunjak za sva podruja, vrlo je vano da u voenje kole ukljuuje i druge. Ukoliko ravnatelj ne komunicira na odgovarajui nain sa svim svojim suradnicima, uenicima i roditeljima, te ne pridobiva ljude za provoenje misije i vizije, nijedan stil voenja ne moe dati eljeni rezultat.

55

LITERATURA Prijedlog literature za proirenje spoznaja o pojmu voenja (Leadership) Adair, J. (2007.) Develop your leadership skills. London: Kogan Page Bebek, B. (2005.) Integrativno vodstvo Leadership. Zagreb: Sinergija Chapman, E.; Lund O'Neil (2003.) Vodstvo. Zagreb: Mate Davies, B.; (2007.) Developing sustainable leadership. London: Paul Chapman Publishing Drandi, B. (ur.) (1993.) Prirunik za ravnatelje odgojno-obrazovnih ustanova. Zagreb: Znamen Glasser, W. (2001.) Kvalitetna kola. Zagreb: Alinea Glasser, W. (1997.) Rukovoditelj i teorija izbora. Varadin: Varadinska poslovna kola Hitrec, S. i Bilankov, M. (2005.) Komunikacija i stilovi upravljanja srednjokolskih ravnatelja. Zagreb: Napredak . 146 (2): 193-204. Klippert, H. (2001.) Kako uspjeno uiti u timu. Zagreb: Educa (2000.) Leadership makes a difference, a series of professional development work shops for principals and school leaders, Honolulu: Pacific Resources for Education and Learning Northhouse, P. (2007.) Leadership, theory and practice, Sage, Thousand Oaks Petar, S.; Vrhovski, I. (2004.) Ljudska strana upravljanja ljudima. Zagreb: Mozaik knjiga Resman, M. (2004.), Transformacija voenja i transformacija kolskog savjetodavnog rada. Napredak 145 (3), Zagreb, HPKZ, 292 - 304 Rijavec, M. (1994.) Uspjean menader. Zagreb: MEP Consult Schulz von Thun, Friedemann; Ruppel, J.; Stratmann, R. (2001.) Psihologija komunikacije za rukovoditelje. Zagreb: Erudita Silov, M. (ur.) (2001.) Suvremeno upravljanje i rukovoenje u kolskom sustavu. Zagreb: Persona Stanii, S. (2006.) Menadment u obrazovanju. Rijeka: Vlastita naklada Stanii, S. (2003.) kolski menadment, Napredak 144 (3), Zagreb, HPKZ, 286 - 301 Wubbolding, R. (1998.) Kako uspjeno voditi ljude. Zagreb, Alinea Prijedlog web-stranica za proirenje spoznaja o pojmu voenja (Leadership) www.ncsl.org.uk www.ofseted.gov.uk www.eric.uoregon.edu www.ericdigests.org

56

3. ORGANIZACIJA KOLE (SCHOOL ORGANISATION)

Josip Maduri, Davor imi, Marija Raan-Krianac

57

SADRAJ 1. KOLA KAO ORGANIZACIJA ......................................................................................... 59 1.1. Teorijska objanjenja razvoja organizacije .............................................................. 59 2. ORGANIZACIJA KOLE.................................................................................................. 60 3. DRUTVENO-POVIJESNI KONTEKST ORGANIZACIJE KOLE ................................... 61 4. POLITIKI UTJECAJI NA ORGANIZACIJU KOLE ........................................................ 62 5. ORGANIZACIJA KOLSKOG KURIKULUMA .................................................................. 64 6. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH I FINANCIJSKIH RESURSA KOLE .......................... 66 7. FINANCIJSKI IZVORI KOLSKIH PRIHODA................................................................... 66 8. FINANCIJSKI RASHODI I ORGANIZACIJA KOLE ........................................................ 67 9. ORGANIZACIJA KOLE I NJENI RAZVOJNI POTENCIJALI .......................................... 68 10. ISKUSTVA I PRIMJERI USPJENIH ORGANIZACIJA: ................................................ 69 10.1. Umreavanje kole i gospodarstva ......................................................................... 69 10.2. Interdisciplinarna nastava ....................................................................................... 69 10.3. Uenje tolerancije i prihvaanja .............................................................................. 69 11. ZAKLJUAK: ................................................................................................................. 70 LITERATURA ...................................................................................................................... 71

58

1. KOLA KAO ORGANIZACIJA Brojna su podruja uenja i rada u kojima se ogleda organizacija kole. Uinci kolske organizacije manifestiraju se kroz konane ishode uenja i sveukupnu radnu efikasnost. Pitanje kako organizirati kolu da bi se postigli zadovoljavajui rezultati rada i uenja te kako bi se osigurao njen rast i razvoj u svim segmentima kljuno je pitanje rada kole. kola kao organizacija mijenjala se tijekom povijesti, ovisno o drutveno-povijesnom kontekstu te zadaama i ciljevima koje je trebala realizirati. Modeli organizacije primjenjivani u razliitim segmentima drutvenog ivota prepoznatljivi su i u kolskoj organizaciji. Teorijska istraivanja o organizaciji rada i drutva, prije svega su povezana s nastojanjem da se poveaju proizvodni uinci u ljudskom drutvu. Teorija organizacije svoj nastanak i razvoj uglavnom temelji na istraivanju procesa rada u poduzeima a modeli tako nastalih ekonomskih teorija organizacije prenose se u druga podruja ljudske djelatnosti primjerice kolstvo. 1.1. Teorijska objanjenja razvoja organizacije Teorija organizacije nastala je u vrijeme nastojanja da se povea efikasnost proizvodnje u poduzeima. F.W. Taylor (1903.) uvodi pojam znanstvenog upravljanja u funkciji uinkovite proizvodnje. Pitanja kojima su se bavili znanstvenici klasine teorije organizacije uglavnom su vezana uz procese proizvodnje te meudjelovanja i uinke rada radnika u izmijenjenim radnim uvjetima a sve u svrhu poveanja profita. To su bila pitanja iz vremena industrijskog rasta i potekoa koje su proizlazile iz beskrajno ponavljajueg rada na traci. Pitanja vezana uz motivaciju radnika, tijek proizvodnje, procese donoenja odluka i konano, uvijek nunu maksimalizaciju profita ili outputa predstavljaju trajne istraivake izazove teorije organizacije. Razmatrajui razliite proizvodne situacije znanstvenici neoklasine teorije organizacije utvruju da ponaanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima, ve i o odnosima koji vladaju u poduzeu, uvjetima rada, te emocijama kojima je radnik izloen. Neoklasina teorija unosi novi pogled na ovjekovu ulogu u organizaciji - ne tretira ga kao "homo oeconomicusa" nego kao kompleksnu linost ije ponaanje nije uvijek predvidivo. Ova teorija ne odbacuje sasvim naela klasine teorije i njezine metode, ona ih humanizira dajui im prihvatljivu formu. Decentralizacijom organizacije mijenja se proces odluivanja stroge hijerarhijske strukture zamjenjuju se manje hijerarhijskim timovima strunjaka koji meusobno razvijaju odnose suradnje i timskog rada, a proces odluivanja sve vie prerasta u dogovaranje. Suvremene teorije organizacije svoja prilagoena rjeenja tretiraju kao privremena, odnosno dre da e novi tehniki uvjeti zahtijevati nova rjeenja za efikasnije voenje. Neprestane promjene koje se dogaaju u suvremenom svijetu drutvenih, gospodarskih i politikih odnosa, znanost o teoriji organizacije nastoji postaviti u razliite modele koji bi svojom strukturom i razliitim interakcijama trebali ponuditi uinkovita rjeenja za gomilu novih izazova i problema.

59

Sistemska teorija organizaciju analizira u kontekstu odnosa sistema i podsistema, ope meuzavisnosti dijelova i cjeline unutar sistema te u tom kontekstu i odnosa organizacije kao otvorenog sistema s okolinom. Reinovacija pomou reinenjeringa predstavlja potpuni zaokret u oblikovanju organizacije poduzea. Ona pretpostavlja definitivno naputanje nekih tradicionalnih rjeenja i njihovu potpunu zamjenu novim rjeenjima prilagoenima novim uvjetima poslovanja, panja se usmjerava na proizvodno-poslovni proces u cjelini, a ne na dijelove pojedinano. Virtualna organizacija nastaje posljednjih desetljea u svim podrujima drutvenog djelovanja. Globalna dominacija ICT-a stvorila je organizaciju proizvodnje koja se usuglaava, to je vie mogue, sa zahtjevima kupaca. Kupci postaju "suproizvoai" putem elektroniki posredovane komunikacije i praenja proizvodnje naruenog proizvoda. Fraktalna organizacija predstavlja oblik proizvodne aktivnosti u kojoj pojedini samostalni dijelovi tvornice, odnosno proizvodno-poslovni pogoni, koji imaju zaokruene programe djeluju gotovo sasvim samostalno kao fraktali to se u nekim gospodarskim i drutvenim djelatnostima pokazalo izuzetno uspjeno. Mrena organizacija ili heterarhijska struktura (kao suprotnost hijerarhiji) danas je jedan od megatrendova u svijetu organizacijske teorije. U posljednjih petnaest godina razvio se niz novih organizacijskih struktura koje se (ovisno o autoru) nazivaju mrenom organizacijom, organizacija ribarske mree, umreena organizacija, pageti organizacija, unutarnja trita, hollywood organizacija ili pak beskonano plitka hijerarhija. U veini sluajeva radi se o jednom drugaijem pristupu organizaciji, ne vie po funkcijskom modelu u kojem se u organigrame upisuju radna mjesta, ve po procesnom modelu u kojem su bit procesi koji se odvijaju unutar organizacije, a ne tko ih obavlja. Koncept umreene organizacije opisuje strukturu iji meuodnosi nisu striktno regulirani, ve se aktiviraju tj. samostalno reguliraju u ovisnosti o situaciji. Jedina stvar koja vorove tijekom vremena uzdie odnosno sputa jest njihova vlastita sposobnost i prije svega znanje.

2. ORGANIZACIJA KOLE Teorija organizacije u posljednjih sto godina pokuava pronai odgovore na pitanja koja namee drutveno organiziranje aktivnosti vezanih uz materijalnu i svaku drugu proizvodnju. Organizaciju rada kole promatra se u tom kontekstu posljednjih nekoliko desetljea. Razlog je naravno isti kao i u sluaju uvoenja znanstvenog upravljanja u funkciji uinkovite proizvodnje koje je prije vie od sto godina uveo F.W. Taylor kako bi poveao profit poduzea. Analiziramo li kolu u kontekstu teorija organizacije uoit emo brojne slinosti izmeu kole i poduzea. To su slinosti koje se tiu procesa, strukture i ciljeva njenog djelovanja. Objanjenja nastala u ekonomskoj sredini u velikom su dijelu prihvatljiva i za razumijevanje strukturno-funkcionalnih odnosa u koli. Istraivanje naela organizacije, te informacija i komunikacija, studije vremena i pokreta, te praenje trokova i efikasnosti rada radnika, koje su zapoeli C. Babbage i H Poor kako bi procijenili proizvodne gubitke i pronali naine porasta proizvodnog outputa imale su svoj utjecaj i na organizaciju rada kole.

60

Organizacijska efikasnost, kao mjera djelotvornosti postizanja ciljeva organizacije, predstavlja mjerljivu veliinu postizanja ciljeva u poduzeu i u koli. U oba sluaja inputima se postiu odreeni outputi - razlika je samo u vrsti inputa i outputa. Poveanje profita kole postalo je izuzetno vano u trenutku kad je odreena razina masovnog kolovanja postala gospodarska nunost. kolski profit koji se mjeri uincima kolskog kurikuluma i brojem uspjeno osposobljenih uenika, danas je temelj za stvaranje svakog drugog profita lokalnog, nacionalnog i globalnog. Pitanja uinkovitog obrazovanja postala su sutinska pitanja svakog drutvenog i gospodarskog rasta i razvoja. U tom kontekstu je i pitanje njegovog uinkovitog organiziranja kljuno za postizanje eljenih postignua. Drutvene zadae koje kola treba ispuniti odreuju i njenu organizacijsku strukturu. Povijesno gledano kola se transformirala od jednostavne hijerarhijski definirane institucije drutvenih odnosa u suvremenu umreenu instituciju razliitih odnosa i razvojnih potencijala u svakom pogledu. Zahtjevi koji se postavljaju koli, u smislu socijalizacijske izgradnje i osposobljenosti svih lanova zajednice za drutveno koristan rad, mijenjaju organizaciju kole kojom se nastoji maksimalizirati efikasnost uenja. Uenje i odnos prema uenju, njegovim sadrajima i metodama koje e se koristiti za njegovo usvajanje temeljni je izazov kolske organizacije. Organizaciju kole moemo analizirati iz razliitih perspektiva: u drutveno povijesnom kontekstu organizaciju kole promatramo u skladu s njenim prostorno-vremenskim i kulturolokim odreenjem, obzirom na politike zahtjeve socijalne sredine u kojoj kola djeluje, obzirom na kolski kurikulum, organizaciju kole povezujemo s ciljevima, procesima i ishodima njegove realizacije, obzirom na materijalni i financijski status kole i njene poslovne mogunosti, obzirom na njene razvojne potencijale.

3. DRUTVENO-POVIJESNI KONTEKST ORGANIZACIJE KOLE kola je drutvena institucija koja je tijekom cijele svoje povijesti imala zadatak realizirati drutveno uenje. Drutveno-povijesni kontekst u svakom pogledu odreuje temeljne uvjete organizacije kole i postavlja odreene zahtjeve koje ona kao drutvena institucija treba ispuniti. Od prvih institucija kola pa do danas mijenjali su se njeni oblici organizacija, metode rada, ciljevi i vizije. Ipak, ono to je kontinuitet kole jest to da je ona oduvijek predstavljala organizaciju uenja. H. Fend (1981.) odreuje kolu kao instituciju drutveno zasnovane i kontrolirane socijalizacije. kolu moemo definirati kao organizirani i kroz povijest razliito standardizirani i izvoeni, sustav uenja. Drutveno-povijesni kontekst odreuje kolu u smislu temeljnih drutvenih vrijednosti i ciljeva obrazovanja, u smislu razumijevanja drutvenih odnosa i socijalizacijskih potreba koje iz njih proizlaze. Organizacija kole je tijekom svoga razvoja odraavala karakter drutvenih obrazaca i vrlina svoje sredine. Prostorno vremensko i kulturoloko odreenje razvoja kole vano je za razumijevanje njene drutvene uloge.

61

Razliite kulture razvijale su i razliite sustave kola koje su tijekom duge povijesti komunikacijskog i prostornog izolacionizma odraavale razliita poimanja drutveno poeljnih vrijednosti, normi, znanja i postignua. Razliita drutva razliito su socijalizirala svoje mlae narataje sve do trenutka kulturno ekonomskog i politikog umreavanja svijeta druge polovice XX. stoljea. Theodor Litt (prema Klaus Jrgen Tillmann, 1994.) u svojim teorijskim objanjenjima kole navodi dva suprotstavljena miljenja. S jedne strane kola je ovisna varijabla nasuprot drutvu, kulturi i ivotu pa se stoga treba prestati dijeliti od ivota, ak tovie ivot joj treba propisati djelovanje. S druge strane Litt kolu promatra kao rodno mjesto novog, boljeg svijeta pa se stoga treba odvojiti od onoga to se sada zbiva; treba se izgraditi mjesto za ivot mladih u kojem se razvijaju sile novog oblikovanja. Ovo suprotstavljeno razmiljanje o mjestu i ulozi kole u drutvu aktualizira vjena pitanja drutvene i osobne slobode i odgovornosti i naravno individualne i drutvene osposobljenosti za njihovo ivljenje. Povijesni razvoj kole i njezin suvremeni oblik upuuju na zakljuak da institucijom kole ipak dominira drutveno nametnuti oblik uenja. Ekonomske potrebe drutvenog rasta i razvoja oplemenjene tradicionalnim kulturnim normama i vrijednostima i danas sutinski odreuju kolu i njenu organizaciju. Preraspodjela javnog novca kojim se financira javno obrazovanje od kole zahtijeva uinkovitu organiziranost drutveno korisnog uenja koje e kao input biti sutra ugraeno u neki proizvod gospodarskog rasta i razvoja budunosti. Pitanje slobode uenja razliitih sadraja u institucionalnoj koli je ogranieno koliinom drutvene koristi. U dananje vrijeme, kad je svijet postao istinsko globalno selo premreeno komunikacijskim vezama koje ponitavaju prostorno-vremenske, kulturno-povijesne i gospodarsko-politike razliitosti, kole organiziraju drutveno uenje prema lokalno-globalnim principima. Novi principi organizacije kole poivaju na globalizacijskim zahtjevima za uinkovitim pedagokim standardima, koji omoguuju cjeloivotno uenje. Tradicionalnim vrijednosnim sustavima, koji su do juer odravali razliite obrasce ivotnih sredina, sve vie namee globalno prihvatljiv standard obrazovanja Suvremena kola, da bi odgovorila zahtjevima koji se pred nju postavljaju, svojom organizacijom treba slijediti svjetsku mreu kulturnih, politikih i gospodarskih odnosa. Pedagoki standard i organizaciju suvremene kole jo uvijek propisuju lokalne vlasti, no pri tome treba imati u vidu sve vei utjecaj meunarodnog okruenja i ukupnih globalnih razvojnih zahtjeva koji se pred kolu postavljaju. Uinkovitost obrazovanja, prema zahtjevima suvremene gospodarske mree, svodi se na razvijanje svijesti o korisnim uincima znanja, koje vie ne moe biti generacijski prenijeto, ali za njega moe i treba biti pobuen interes. Kako bi se ti uinci postigli, stvara se motivirajue ozraje za sve vidove multikulturnog suraivanja u procesu obrazovanja, predmetno podijeljena akademska znanja povezuju se u razliitim kombinacijama interdisciplinarno organizirane nastave, a kola postaje organizacijsko vorite iroko umreenog obrazovnog sustava.

4. POLITIKI UTJECAJI NA ORGANIZACIJU KOLE Temeljni principi organizacije kole propisani su drutveno politikim interesima i ciljevima. Ti interesi i ciljevi u XXI. stoljeu svakako prelaze granice nacionalnih drava. Iako 62

je kola nacionalna institucija treba prihvatiti injenicu da drutvo znanja pretpostavlja promicanje suivota i zajednitva razliitosti na globalnoj razini na kojoj e se pojedini nacionalni identiteti realizirati na temelju prednosti svojih posebnosti i spremnosti da aktivno doprinose svjetskom zajednitvu. U tom kontekstu svaka drava svoj obrazovni sustav podrava i razvojno mijenja. Nacionalni interesi i ciljevi ugrauju se u specifinosti organizacijske strukture i nacionalnog kurikuluma dok se s druge strane na meunarodnoj i globalnoj razini nastoje uskladiti zajedniki obrazovni interesi. Obrazovanje je zbog svoje vanosti za rast sveope gospodarske konkurentnosti u samom sreditu politikog odluivanja. Pitanje je, meutim, kako i koliko je mogue utjecati na organizaciju i procese unutar kolskog sustava? Moe li se politikom odlukom, bez obzira koliko ona bila utemeljena na moi, promijeniti jedan od drutveno najtromijih sustava? Koliko je vremena potrebno da bi se postigli odreeni vidljivi uinci? Tko su nositelji promjena u obrazovanju? Kakav je oblik organizacije uinkovit? Struktura obrazovnih sustava toliko je sloena i drutveno sveobuhvatna da je gotovo nemogue izvesti bilo kakvu promjenu bez zajednikog slaganja izmeu nositelja politike vlasti i obrazovanja. Donoenjem administrativnih odluka unutar obrazovnog sustava mogue je mijenjati organizacijsku strukturu i formalne odnose, propisati nastavne sadraje i odrediti financijska sredstva, ali administrativnim odlukama nije mogue promijeniti svijest o koli, odrediti njenu viziju i misiju, motivirati uenike i nastavnike, harmonizirati odnose i procese prema zajednikom cilju kroz pojedinano djelovanje. Ove softverske uinke, o kojima ovisi stvarna kvaliteta rada kole ne moe postii ni jedno politiko odluivanje, ni jedna hijerarhijski odreena kolska ovlast. Pravi pozitivni uinci procesa uenja i organizacije kole mogui su jedino kontinuiranim razvojnim djelovanjem na sustav u cjelini i na sve njegove dijelove. Pozitivni uinci organizacije u XXI. stoljeu mogui su samo zajednikim konsenzusnim odluivanjem, kojim se odabiru ona djelovanja i aktivnosti, koje mogu biti prepoznate kao opi interes u kojemu se ostvaruje i svaki identitet pojedinano. U tom kontekstu Peter Senge govori o pet temeljnih disciplina koje slijede smisao organizacije; sistemsko miljenje, zajedniko uenje, prihvaanje zajednike vizije, zajednikih vrijednosnih modela i obrazaca osobnog identiteta. Nasilje politikog i svakog drugog hijerarhijskog odluivanja u XXI. stoljeu je sasvim neprihvatljivo. Ono u sebi nosi toliko skrivenog otpora da je u svijetu ope informacijskokomunikacijske povezanosti i brzine promjena potpuno neodrivo. Kao to je stroga hijerarhijska struktura odluivanja u poduzeima davno prevladana mrenom poslovnom organizacijom i kola mora postati prostor prilagodbe i promjena u suradnikim i harmoniziranim odnosima. Dananje politiko odluivanje o obrazovanju i utjecaji koje ono ima na kolu kao ueu organizaciju sve je vie traenje zajednikog puta do poeljnih uinaka, a sve manje hijerarhijski nametnuta odluka. Naravno, ne treba gubiti iz vida injenicu da su hijerarhijsko odluivanje i nametnuta politika mo jo uvijek dominantni u onim politikim sustavima koji svoj demokratski obrazac jo uvijek trae. To su sustavi u kojima se svrha obrazovanja, kolski kurikulum, oblik organizacije kole i financiranje sustava vri kontrolirano iz jednog centra u kojem je koncentrirana drutvena mo. Utjecaj politikog odluivanja i nositelja politike moi na strukturu i organizaciju kole ovisi o kulturno-povijesnom i socijalno-gospodarskom kontekstu. to je drutvo razvijenije razina nacionalnog konsenzusa je via, a hijerarhijsko odluivanje rjee. Demokratski politiki

63

odnosi u suvremenom drutvu potiu mrenu nehijerarhijsku strukturu organizacije i zajedniko odluivanje utemeljeno na ekspertnim analizama i preporukama strunjaka.

5. ORGANIZACIJA KOLSKOG KURIKULUMA Svrha kole je odreena drutvenim potrebama opeg rasta i razvoja svih drutvenih segmenata. Do druge polovice XX. stoljea prevladavao je stav da se generacijskim prenoenjem svjetskog znanja osiguravaju njegovi drutveno pozitivni uinci. U tom kontekstu razliite kole trebale su osigurati prijenos razliitih razina znanja sve do njegovih krajnjih granica a sve to zato to se vjerovalo da e pojedinci koji ovladaju tim znanjem biti nositelji drutvenog napretka. Suvremeni rast i razvoj ljudskog znanja do nesagledivih razmjera vraa nas na Sokratovu misao - Pravi smisao uenja je potpaljivanje plamena, a ne punjenje praznih posuda. Govorei jezikom dananjih obrazovnih trendova to znai uiti kako uiti i nauiti stalno/cijeloivotno uiti. Pojam uenja za uenje trebao bi zauvijek zamijeniti pojam zavrenosti obrazovanja/uenja. Organizacija kurikuluma suvremene kole predstavlja svojevrsnu dramu potrebnih promjena i sukoba koje one u sebi nose. Nova uloga kole pretpostavlja promjenu svih moguih odnosa i procesa koje ona podrazumijeva, a sve to u cilju efikasnog uenja koje treba biti takvo, da svojom procesnom trajnou omogui opi drutveni i gospodarski rast i razvoj. S obzirom na sveope drutveno uenje koje je okosnica suvremenog svijeta, kola je postala samo jedno od ueih vorita globalne uee mree. Gospodarstvo koje je od svojih pogona formiralo uee organizacije, od kole oekuje kompetencijske i motivacijske ishode. Odreena razina znanja i vjetina primjerena kvalifikacijskoj razini samo je jedna strana zahtjeva. Druga strana je ona koja se odnosi na motivaciju pobuenost interesa za novo i drugaije, kontinuirano razmiljanje o mogunostima, o informaciji kombinaciji i rekombinaciji, o kreaciji novog, drugaijeg, uspjenijeg. Temeljna gospodarska pitanja to, kako i za koga proizvoditi gotovo da su ista ona koja postavljamo u svakom kurikulumu to, kako i s kojim uinkom/ishodom uiti/pouavati. U postmodernistikom svijetu dekonstrukcije postojeih konceptualnih okvira, kolski se ciljevi vieznano propituju. Kritika upuena modernistikom shvaanju prema kojemu pojedinac gradi svoj identitet na brizi o sebi, odbacujui istine to proizlaze iz humanistikih znanosti, promovirajui tako sebinu autonomnost (Foucault, 1980.) promovira nove putove rekonceptualizacije odgojne teorije i prakse. Humanistiki pristup i harmonizacija odnosa u zajednici, tolerancija, prihvaanje i umreavanje razliitosti na lokalnoj i globalnoj razini promiljanje i prihvaanje zemaljskog identiteta u holistikom pristupu suodnosa vrijednosna su orijentacija uenja. Organizacija kolskog kurikuluma trebala bi, prema suvremenim znanstvenim spoznajama i socijalno-gospodarskim zahtjevima, obuhvatiti one nastavne sadraje i metodike pristupe uenju koji osiguravaju maksimalne ishode procesa uenja potrebne za sveopi razvoj pojedinca i zajednice. Specifini uvjeti rada kole uvjetuju nain organizacije procesa uenja i realizaciju kurikuluma. Organizacija procesa uenja i svih drugih prateih procesa vezanih za kolski kurikulum pretpostavljaju postupke stavljanja u funkciju organizacijske strukture i usmjeravanja ponaanja ljudi prema eljenim ciljevima. (Pastuovi, 1999.) 64

Realizacija kolskog kurikuluma zahtijeva uinkovitu organizaciju koja se manifestira kroz: definirane ope i specifine ciljeve uenja; motivaciju i pozitivno ozraje tijekom procesa rada i uenja; razumijevanje, prihvaanje i koritenje razliitih potencijala svih ukljuenih u proces uenja; prostorno-vremensku usklaenost ciljanih aktivnosti; postizanje oekivanih rezultata procesa uenja pokazateljima. Strukturno funkcionalni odnosi meu pojedinim elementima procesa (uenja) koji se izgrauje i usmjerava trebali bi biti maksimalno prilagoeni potrebama cilja koji se ostvaruje. Realizacija kurikuluma kole i postizanje eljenih uinaka tijekom procesa uenja pretpostavlja suglasje oko ciljeva uenja, ugraivanje tih ciljeva u sadraje uenja, osvjetavanje vrijednosti koje proizlaze iz ciljeva uenja te primjenu onih metoda rada/uenja koje odgovaraju specifinim potrebama uenika. Jasna slika o ciljevima uenja prvi je uvjet uspjenosti njegovog procesa i krajnjih ishoda. kolski kurikulumi bi trebali biti tako organizirani da slijede jasnu viziju i holistiki pogled na smisao uenja. Razliite znanstvene discipline trebale bi se povezivati kroz interdisciplinarne teme kako bi se prevladali problemi podijeljenosti i zamagljivanja svrhe i upotrebljivosti razliitih znanja. Uinkovita organizacija je ona koja uspijeva osigurati suradnju meu svima koji su ukljueni u proces uenja/pouavanja, dakle i meu nastavnim osobljem i meu uenicima. Motivacija za uenje reflektira se kao rezultat unutranjih i vanjskih faktora. Poticajna atmosfera za uenje djelovat e na aktivaciju unutranjih i vanjskih potreba za uenjem. U organizacijskom smislu to znai stvaranje suradnikih odnosa, poticanje timskog rada, zajedniko rjeavanje problema, aktivno ukljuivanje svih dionika procesa u prosudbu postignua, vrednovanje i dodjeljivanje priznanja svima za specifine doprinose zajednikom cilju. Pozitivno ozraje u koli od velike je vanosti za sve procese vezane uz stvaranje, razvoj i realizaciju kolskog kurikuluma. Pozitivno ozraje u koli stvara prije svega dobra unutranja organizacija kole. Razumijevanje i prihvaanje vrijednosti razliitih osobnosti svih koji su ukljueni u proces realizacije kurikuluma prvi je korak u stvaranju poticajne atmosfere uenja. Razliiti modeli organizacije kole razliito e se odraziti na uinke vezane atmosferu i realizaciju kolskog kurikuluma. Hijerarhijska struktura organizacije e razliite mogunosti individualnog doprinosa pozitivnim uincima uenja. jednoobraznost procesa pouavanja (ee nego uenja) manifestirat e zatvorenu hijerarhijsko-administrativnu organizaciju. uz kolsku ograniavat Nametnuta kolu kao koji se stalno prate mjerljivim

S druge strane organizira li se kola kao suradnika sredina priznatih i cijenjenih, razliitih potencijala svih pojedinaca u procesu uenja, otvara se mogunost rasta i razvoja beskrajnih kreativnih mogunosti ljudskog kapitala. Uinkovita organizacija rada kole pretpostavlja prostorno-vremensku usklaenost svih aktivnosti. Pretpostavka za to je optimalno planiranje radnih aktivnosti, praenje njihove realizacije i spremnost na promjene kako bi se pozitivno djelovalo na svaku neeljenu 65

pojavu. Praenje i kontinuirano vrednovanje svih planiranih aktivnost vezanih za kolski kurikulum, potrebno je i kao poticaj za postupna postignua tijekom procesa njegove realizacije i kao sumativno vrednovanje ostvarenja godinjih i viegodinjih ciljeva.

6. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH I FINANCIJSKIH RESURSA KOLE Materijalni uvjeti rada kole imaju veliko znaenje za kvalitetu i uinke procesa rada i uenja. Upravljanje materijalnim resursima prije svega znai njihovo uinkovito koritenje, odravanje i obnavljanje, a sve to u skladu s potrebama kole. Naravno, kad je rije o dravnim kolama treba imati u vidu injenicu da temeljne materijalne uvjete osigurava drava ili lokalna zajednica, ovisno o strukturi i nainu funkcioniranja politikog sustava. Budui da je svjetski trend poticanje razvoja autonomije kole i njezinog samostalnijeg umreavanja u sustav irih drutvenih i gospodarskih odnosa, demokratski sustavi nastoje kolama osigurati odreena materijalna i financijska sredstva za njihovo temeljno funkcioniranje i potaknuti ih na to samostalnije djelovanje i u smislu financijskog poslovanja i razvoja materijalnih uvjeta rada kole. Financiranje rada kole u europskim dravama potie se osim iz dravnih proraunskih sredstava i kroz razliite oblike financiranja domaih i meunarodnih projekata. Tim oblikom postie se vie eljenih uinaka; povezivanje kole i njenog kurikuluma s interesima ire drutvene zajednice i gospodarstva, umreavanje obrazovnih ciljeva kole na lokalnoj i meunarodnoj suradnji, kulturna suradnja i uenje kroz razliite aktivnosti, projektno orijentirano troenje resursa, razvoj kvalitete procesa uenja i ukupnih postignua kole. Organizacija financijskog poslovanja kole temelji se, prije svega, na njenim zacrtanim ciljevima i poziciji koju kola ima u odnosu na lokalnu/dravnu strukturu politikih odnosa. Ovisno opoziciji kole s obzirom na lokalnu/dravnu upravu, kola e s vie ili manje slobode djelovati na svoje materijalno i financijsko poslovanje. Ta razina slobode odluivanja o financijama snano odreuje uinke ukupnog rada kole.

7. FINANCIJSKI IZVORI KOLSKIH PRIHODA kola koja je u mogunosti vie koristiti razliite izvore financiranja, i slobodno njima raspolagati, imat e vie mogunosti za razvoj svojim potencijala, ali e isto tako i imati veu odgovornost za svoja postignua. U ogranienim mogunostima raspolaganja financijskim sredstvima kola ima i znatno manje mogunosti razvoja svojih potencijala ali isto tako je i njena odgovornost za razvoj ograniena. Struktura kolskog prorauna u svakom sluaju odraava cjelokupni rad kole. Proraunski primitci i izdatci svojom veliinom pokazuju financijsku snagu kole, a svojom strukturom djelokrug rada kole, njezine prioritete i postignua. Primitci u kolskom proraunu mogu biti razliiti: iz dravnog i lokalnog prorauna, od kolarina polaznika, od donacija drugih institucija, od vlastite zarade, iz meunarodnih izvora.

66

Primitci kola od dravne i/ili lokalne zajednice najee su administrativno definirani tako da kola na njih malo moe utjecati. Najee se na taj nain financiraju plae zaposlenika u cjelini ili u dijelu, temeljne materijalne potrebe kole, izdatci za odravanje zgrade, grijanje, energija,osnovna nastavna sredstva itd.. Koliina sredstava koja se na ovaj nain rasporeuju koli najee (u veini europskih drava) ovisi o broju uenika, o broju programa/zanimanja, o broju zaposlenika. U nekim se dravama nastoji stimulirati uinkovitost na taj nain to se od strane drave kola financira prema broju uenika koji su uspjeno zavrili odreeni program kolovanja, a ne prema broju upisanih uenika (napr. Danska). kolarine polaznika pokazatelj su trine uspjenosti rada kole. Prihod koji kola moe na ovaj nain ostvariti pokazuje razinu uspjenosti njenih obrazovnih programa. kole koje uspijevaju realizirati svoj ciljeve kroz prihode od vlastite obrazovne djelatnosti izuzetno su uspjene, njihova postignua zapravo su izloena kontinuiranoj evaluaciji stalno rastuih zahtjeva trita. Financijski prihodi od donacija razliitih institucija i dobroinitelja najee su namijenjeni posebnim trokovima koje kola namjerava financirati. Budui da se uglavnom takvi prihodi ne mogu smatrati ni trajnim ni dovoljnim, njihovo znaenje treba razumjeti, prije svega, u odnosima koje kola ima ili izgrauje s donatorima. Uglavnom se radi o razliitim oblicima razvijanja odnosa suradnje, koji e se koristiti za neke druge budue projekte ili odnosima u kojima donatori zahvaljuju koli za neka prola postignua. Prihodi kole od vlastite zarade mogu biti vrlo razliiti i po svojoj koliini i po nainu na koji se prihodi ostvaruju. Najee ostvarivani vlastiti prihodi su od kolarina i uenikih uradaka koje kole u odreenim okolnostima nude na tritu. Ipak ne treba zaboraviti da svaka kola raspolae izuzetno velikim i razliitim ljudskim potencijalima (visokokvalificirano nastavno osoblje), te da danas postoje brojne mogunosti njihovog aktiviranja u svrhu razvoja kole, ali isto tako i poveanja njenog prihoda. Ako kola nije ograniena administrativnim uvjetima (to se u dananjim uvjetima, u svakom pogledu nastoji prevladati) prihod kole mogue je poveavati na lokalnoj i globalnoj razini, samostalnim radom i aktivnim ukljuivanjem u podizanje obrazovne razine ili sudjelovanjem u realizaciji razliitih gospodarskih djelatnosti. Financiranje kole iz meunarodnih izvora najee se realizira ukljuivanjem kole u razliite meunarodne projekte, za koje su sredstva osigurana iz prorauna razliitih meunarodnih subjekata. Posebne pogodnosti za europske kole su projekti koje EU financira u interesu povezivanja kola i programa te mobilnosti uenika i nastavnika: Leonardo da Vinci, Comenius, Gruntdvig. Takoer postoji niz programa koje financiraju razliite vladine i nevladine organizacije koji takoer mogu imati znaajan utjecaj na kolski proraun i ukupna postignua kole.

8. FINANCIJSKI RASHODI I ORGANIZACIJA KOLE Realizacija raspodjele financijskih sredstava kole pokazuje strukturu i organizaciju kole, odraava njezinu vrijednosnu orijentaciju, podruja rada i odnos prema razvoju. Plae zaposlenih najee su najvea stavka u financijskom proraunu kole. Nain obrauna plaa zaposlenika pokazuje model evaluacije rada kole. Jednake plae za jednaki broj sati rada najjednostavniji su i najmanje motivirajui model financiranja. To je model koji ne motivira postignua u radu pa su ona i znatno rjea nego u kolama koje model financiranja plaa definiraju postignuima i rezultatima rada.

67

Financijska sredstva utroena na organiziranje razliitih oblika uenja koji kolu transformiraju u istinsku ueu organizaciju obogauju kolski kurikulum i utjeu na njen razvoj. Spretnim organizacijskim modelom raspodjele financijskih sredstava na procese uenja unutar kole mogue je postii nekoliko uinaka. Koristei vlastite resurse znanja kola moe organizirati njihovu diseminaciju unutar kolektiva i na taj nain podizati razinu profesionalne osposobljenosti svojih zaposlenika i istovremeno dodatno financirati rad svojih zaposlenika. Odnos financijskih prihoda i rashoda vezanih za procese uenja i stjecanja razliitih kompetencija predstavlja najkreativniji dio kolskog prorauna. Ako je kola u mogunosti (s obzirom na svoj pravni status i administrativne odredbe) dobrom organizacijom razliitih oblika uenja mogue je ostvarivati dvostruku korist. Vana stavka u kolskom proraunu odnosi se i na trokove promocije i marketinga. Bez obzira na unutranju kvalitetu rada kola u svakom sluaju treba aktivno djelovati i u svome okruenju kako bi prezentirala vlastita postignua i tako osigurala svoje poslovanje u budunosti. Trina orijentacija ivota i rada u suvremenom drutvu i od kole trai brojne aktivnosti koje su odreene potrebama drutvene sredine u kojoj kola radi ili eli raditi/djelovati. U umreenom drutvu informacija, znanja,mogunosti i potreba kola je u poziciji da definira svoje ciljeve i odreuje svoje granice djelovanja u lokalno/globalnom smislu. Kad je rije o modelima financijskih prihoda i rashoda, treba imati u vidu da oni nikad do sada nisu bili toliko povezani s globalnim trinim potrebama i mogunostima kole da na njih odgovori na fleksibilan i uinkovit nain.

9. ORGANIZACIJA KOLE I NJENI RAZVOJNI POTENCIJALI Promjene u sustavima suvremenog kolstva dogaaju se kontinuirano. Danas gotovo da i nema obrazovnog sustava u svijetu u kojemu se ne provodi ili je u pripremi neki oblik obrazovne reforme. Potrebe za promjenama u kolskim sustavima proizlaze iz injenice da je danas u sustav formalnog obrazovanja ukljuena jedna petina svjetskog stanovnitva te da se proraunski rashodi za obrazovanje penju i do 25% dravnog prorauna (Pastuovi,1999.). Pitanja vezana uz obrazovanje postala su sredinja politika pitanja. O obrazovnim razvojnim mogunostima, ogranienjima i potekoama raspravlja se na svim institucionalnim i izvaninstitucionalnim razinama. Odluke vezane za obrazovanje posljednjih desetljea esto prelaze nacionalne granice. Zbog sveope vanosti i masovnosti obrazovanja sve je izrazitiji trend globalizacije obrazovnih politika to rezultira globalizacijom obrazovnih promjena. (Pastuovi, 1999.) Usmjerenost na promjene i razvoj postaje kljuno usmjerenje u svim kolama koje kvalitetom promjena nastoje odgovoriti na izazove XXI. stoljea. Uspjena organizacija kole pretpostavlja brigu za razvoj obrazovnog procesa, maksimalizaciju njegovih pozitivnih uinaka i sveope povezivanje kole s lokalnim i globalnim okruenjem. Razvojna orijentacija kole pretpostavlja organizaciju fleksibilne mree meuljudskih odnosa koji su ujedinjeni u procesu uenja. Principi uenja trebali bi se temeljiti na razliitim metodama i sadrajima kojima se maksimalno moe obuhvatiti i potaknuti razvoj specifinih potencijala svake osobe. kola, ija je organizacija usmjerena na razvoj, svoj kurikulum sastavlja tako da svim sudionicima procesa uenja omoguuje promiljanje svjetskog 68

znanja, prepoznavanje njegove upotrebljivosti u stvarnom ivotu i sve to u kontekstu etikih vrijednosti ljudskog roda.

10. ISKUSTVA I PRIMJERI USPJENIH ORGANIZACIJA: 10.1. Umreavanje kole i gospodarstva Fishnet: Primjer ovakve organizacije nalazimo na kanadskom fakultetu Centennial College ija je uprava pri izgradnji najveeg interaktivnog multimedijalnog centra za treninge uspostavila partnerstvo s razliitim IT i drugim kompanijama. Na taj nain zajedniki centar postao je infrastruktura ribarske mree, jer svaka od strana ga ima pravo koristiti u svoje svrhe, to u analogiji s mreom u biti predstavlja podizanje odnosno sputanje vorova. Naime, u centru se odvijaju razliiti projekti u kojima sudjeluju timovi iz razliitih kompanija pri emu se tako stvaraju i briu razne hijerarhije. 13 projekata CARDS 2002. u RH primjeri su koritenja nepovratnih sredstava EU za razvoj strukovnog kolstva. kole koje su koristile ova sredstva same su izradile prijedloge projekata u vrijednosti od 100 000 do 300 000 eura. Temeljno pravilo bilo je da sredstva zajedniki koristi vie pravnih osoba organizacija koje su se trebale meusobno povezati. Koritenjem ovih sredstava sve su kole unaprijedile svoj rad, osobito u onim podrujima rada i uenja za koja se realizirao projekt. Realizacijom ovih projekata osobito se doprinijelo; razvoju suradnje izmeu kola i drugih organizacija, suradnji meu nastavnim osobljem, projektnom uenju, razmjeni iskustava izmeu hrvatskih i europskih kola koje su se projektima povezale, poveana je motivacija za timski rad i razvijanje poticajnijih metoda uenja/pouavanja. Skills & Work projekt koji uspjeno razvio suradnju izmeu dviju kola (Hotelijerskoturistika kola iz Hrvatske, a druga Coleg Liandrillo iz Velike Britanije) hotela u Velikoj Britaniji i Zagrebu, a namjera mu je osnaiti uenje onih vjetina kojima se poveavaju profesionalne kompetencije za rad u sektoru turizma i ugostiteljstva. Zajednikim aktivnostima obiju kola organizirano je uenje u obje zemlje (razmjena nastavnika), pripremljen je prirunik za nastavnike koji e se koristiti za uenje i ovladavanje profesionalnim vjetinama, a uenici su dio praktine nastave odradili u hotelima Velike Britanije. Osim financijske koristi ovim je projektom potaknut razvoj kolskog kurikuluma i suradnje meu nastavnicima, te ojaana suradnja izmeu kole i gospodarskih subjekata. 10.2. Interdisciplinarna nastava Jedan od naina motiviranja nastavnika razliitih predmeta na timski rad i suradnju u procesu uenja/pouavanja je organizacija interdisciplinarne nastave. Organizacijom ovoga oblika uenja doprinosi se suradnji meu nastavnicima, holistikom razumijevanju znanja i njegovoj multifunkcionalnosti kod uenika. Ovakvim oblikom organizacije uenja doprinosi se i jaanju pozitivnog ozraja i motivaciji. Organizacija ovakvog oblika uenja provodi se kroz eksperimentalni projekt CLIL ( Content language integrated learning) u Hotelijersko-turistikoj koli u Zagrebu. Ovim se nainom rada povezuje uenje stranih jezika i nekoliko drugih predmeta uenje nastavnih sadraja kroz strane jezike. U ovom nainu organizacije uenja kola postaje uea organizacija jer svi ue od svih. 10.3. Uenje tolerancije i prihvaanja Upravna i birotehnika kola u Zagrebu jednom godinje organizira dan zamijenjenih uloga; uenici postaju profesori, profesori postaju uenici. Taj dan sve redovite poslove u koli obavljaju osobe koje se uobiajeno nalaze u drugoj poziciji. Na taj nain odvija se uenje 69

kako hodati u tuim cipelama, razvijaju se odnosi meusobne suradnje, razumijevanja i prihvaanja. Za kraj moda najupeatljiviji primjer organizacije poduzea: GORE: Flik u svojoj knjizi ''Ameba koncept'' opisuje nain funkcioniranja kompanije W. L. Gore & Associates iji osniva Bill Gore istie tri kritina faktora uspjeha, a to su (1) motivacija; (2) inovacija i (3) kvaliteta. Korporacija danas ima preko 6000 zaposlenih i oko 45 organizacijskih jedinica irom svijeta, te ima godinji prihod od preko milijardu dolara. Imaju jako iroku paletu proizvoda koji se proizvode u razliitim postrojenjima, a seu od odjee (GORE-TEX), prijenosnih kabela, dijelova mikroprocesora preko industrijskih filtera i ica za gitare sve do zamjenskih materijala za tkivo u medicini i konca za njegu zuba. Bill Gore otkrio je da polimerski materijal nije bio dovoljno iskoriten na tritu te je na tome bazirao itavu proizvodnju. Cilj tvrtke glasi ''dobro zaraditi i dobro se zabaviti'' (engl. ''to make money and have fun'') ime se potie motivacija zaposlenih. Naime svaki zaposleni ima slobodu pokretanja novog projekta ukoliko uoi neki novi segment trita i oko sebe smije okupiti druge zaposlene radi realizacije. Time se potie orijentacija na proces i stvaraju tzv. prirodni voe, u emu moemo uoiti koncept amebe. Svaki zaposlenik ima jednu vrstu mentora. To je najee neki stariji zaposlenik koji se brine o tome da se novak ne upusti u previe projekata odjednom te da ga uputi i savjetuje u radu (tzv. 1 na 1 koncept). Struktura svakog postrojenja je u obliku mree koja slui za ocjenjivanje zaposlenih od strane drugih zaposlenih, te se na taj nain odreuju plae za pojedina razdoblja. Svako je postrojenje ogranieno na 150 zaposlenih i samo u iznimnim sluajevima smije dosei 200. Ako postrojenje preraste taj broj otvara se drugo, za isto podruje, ime se stvaraju klasteri postrojenja na jednom podruju. Struktura unutar timova usporeuje se s trononim stolcem pri emu uspjeh projekta ovisi o tri komponente koje tako ine tri noge na kojima je privreno sjedite. Sjedite predstavlja zadovoljstvo potroaa, a osovine koje spajaju noge stolca su strunjaci unutar tima za konkretni proizvod koji se proizvodi.

11. ZAKLJUAK: Razumijemo li organizaciju rada kole u kontekstu drutveno-ekonomskih i vrijednosno domiljenih ciljeva, jasno je da razvoj organizacije uenja i rada kole prati sva dogaanja i promjene koje nastaju u ekonomskoj i politikoj sferi drutvenog ivota. Pitanja vizije, ciljeva, rasta i razvoja kolskog kurikuluma i cjelokupne organizacije kole uvijek su nastavak tih istih pitanja u ostalim segmentima drutvenog ivota. Moda bismo ipak trebali osvijestiti injenicu nesigurne budunosti 21. stoljea zbog koje bi kola kao organizacija trebala promijeniti svoju konstrukciju, postati manje ovisna o nametnutom, vie orijentirana ka istraivakom, ali kontinuirano moralno propitivanom djelovanju a sve to u ime uda uenja koje se zove otkrivanje, prihvaanje i etiki propitano mijenjanje svijeta i ovjeka.

70

LITERATURA Klaus-Jrgen-Tillmann, Teorije kole, Educa, Zagreb, 1994. www.project2061.org. Curriculum Connections, 2. 2009. www.newfoundations.com Gary K. Clabaugh & Edward G. Rozicki, The School as an organization, 2.2009. Nikola Pastuovi,Edukologija, Znamen, Zagreb, 1999. dipl.oec. Ivan Mati: "Teorije organizacije", vjebe, Ekonomski fakultet, Katedra za management, Split, 2005. Bogdan Lipinik: "Organizacija podjetja", Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 1999. Edgar Morin,Odgoj za budunost, Educa, Zagreb, 2002. Peter M. Senge, Peta disciplina, Zagreb, Mozaik knjiga, 2003.

71

4. Kultura ustanove
Inga Seme-Stojnovi, Sandra Pokos

Not everything that counts can be measured, and not everything that can be measured, counts. Sve to je bitno nije uvijek mjerljivo, kao to sve mjerljivo nije uvijek bitno. Albert Einstein

72

SADRAJ 1. UVOD .............................................................................................................................. 74 2. KULTURA ODGOJNO-OBRAZOVNE USTANOVE ........................................................ 74 3. IMBENICI KULTURE USTANOVE ................................................................................ 76 4. TEMELJNE VRIJEDNOSTI USTANOVE ......................................................................... 76 5. UTJECAJI NA KULTURU USTANOVE ............................................................................ 77 5.1. Kontekst .................................................................................................................... 77 5.2. Odrednice kulture ustanove ...................................................................................... 78 5.3. Dimenzije kulture ustanove ....................................................................................... 79 5.4 Tipologije kulture ustanove ........................................................................................ 79 6. PROMJENA KULTURE USTANOVE ............................................................................... 81 6.1. Uloga ravnatelja ........................................................................................................ 81 6.2. Naela promjene ....................................................................................................... 82 6. 3. Strateko planiranje promjene kulture ustanove ....................................................... 82 7. ZAKLJUAK .................................................................................................................... 88 LITERATURA ...................................................................................................................... 89

73

1. UVOD Kultura odgojno-obrazovne ustanove postoji otkad postoje ustanove, no stoljeima se o njoj nije govorilo, bila je pedagoki zanemarivana. U posljednje vrijeme se u naoj pedagokoj javnosti sve ee pojavljuju izrazi kao: kolski etos, kolska klima, kolsko ozraje, identitet kole, kolski duh, etiki okoli kole, kolski ambijentPrisutna je velika terminoloka razliitost, a esto je povezana s razliitim sadrajem pojma kulture odgojno-obrazovne ustanove. Kulturu ustanove teoretiari tijesno povezuju s uspjenou kola. Klimu neki autori povezuju s uspjenou, a kulturu s vrijednostima. Kultura je skup dojmova i spoznaja koje slue zadovoljavanju tjelesnih i psiholokih potreba i koje daju peat meusobnim odnosima skupine. Odnosi se na cjelokupno drutveno naslijee neke grupe ljudi, tj. na nauene obrasce miljenja, osjeanja i djelovanja neke grupe, zajednice ili drutva, kao i na izraze tih obrazaca u materijalnim objektima. Kultura se razvija u svakoj zajednici, tamo gdje vie ljudi provodi neko vrijeme zajedno dijelei iste ciljeve, vjerovanja, rituale, rutine, potrebe i vrijednosti. Svaka je ustanova osobita i razliita od drugih, ba kao i svako dijete koje je polazi. Svaka ustanova je iva, jedinstvena i posebna kao osobnost, te predstavlja neponovljiv uzorak u pogledu: etninosti, vrednota, iskustava, elja, energije, drutveno-ekonomskih situacija, geografskih lokacija, tradicije, voa, rituala, kurikuluma, znanja djelatnika i dr.

Kultura kole predstavlja ukupnost vrijednosti, vjerovanja i mentalnih mapa svih lanova kole. To je konsenzus o onome to je vano u koli. Kultura obuhvaa oekivanja svih lanova kole. Kultura predstavlja nain kako se radi u koli. (Richardson, 2001, 23)

2. KULTURA ODGOJNO-OBRAZOVNE USTANOVE Kultura je zajednika nekom narodu ili naciji, pa postaje nacionalna kultura, kad se javlja u tvrtkamanazivamo je korporativna kultura, kad se javlja u udrugama ili klubovimapostaje, npr. portska kultura, a kad je promatramo u odgojno-obrazovnim ustanovama, vrtiima, kolama nazivamo je: kultura kole.

74

Iako ima razliitosti u semantici i tumaenju kljunih pojmova, ozraje, klima i kultura imaju neke zajednike karakteristike, sve se odnose na to kako zaposlenici doivljavaju okolinu u kojoj rade. U novijoj literaturi prevladava termin kultura kole, a mnogi teoretiari s podruja menadmenta usmjerili su se na prouavanje tog koncepta. Kultura kole je: duboko proimajui obrazac normi, vrijednosti, vjerovanja, obiaja, simbola, ceremonija, rituala i pria uspostavljenih tijekom odreenog razdoblja (Deal i Peterson, 1999.), neto to organizacija ima, to lako oblikujemo, pri tom voa ima glavnu mo. (Torrington i Weightman,1989.), satkana od vjerovanja pomou kojih njeni lanovi interpretiraju svoje iskustvo i usmjeravaju svoje djelovanje. Svaka organizacija je jedinstvena po tome (Geertzevi,1993.), ljepilo (ili konfiguracijsko naelo) koje posebne kulture (kulture nastavnika, uenika, voditelja, roditelja itd.) dri na okupu i objedinjuje ih u jedinstveni kulturni sklop ustanove (Stoll, i Fink, 2000.), prevladavajui ili karakteristini ton, duh ili osjeaj koji objedinjuje niz aspekata institucionalnog ivota (Mclaughlin, 2005.), skup sredinjih vrijednosti koje promie ustanova, a koje zadiru duboko u temelje njenog ivota i rada (Eisner, 1994.), gibljivi mozaik, a ine je: artefakti, te izraene i temeljne vrednote (Hargreaves, 1994.), kolektivni mentalni program (Hofstede). Andrilovi i udina (1985.) definiraju klimu kao rezultat uiteljeve este uporabe odreenih postupaka, ali i odnosa sa samim uenikom. Domovi (2003.) govori o kolskom duhu, kulturi, etosu koji se odnosi na dojam o opoj atmosferi u koli. Neki autori povezuju etos i skriveni kurikulum. Skriveni kurikulum snano utjee ne djeje aktivnosti, ponaanje to proizlazi iz njihove procjene kojim oblikom ponaanja e postii odobravanje i/ili privui pozornost. Taj poeljni oblik ponaanja poklapa se s pojmom kolskog etosa. Stoll i Fink (2000.) kulturu tumae kao socijalno ljepilo koje dri organizaciju skupa. Schein tvrdi da je kultura dublja razina temeljnih postavki i uvjerenja koje dijele lanovi neke organizacije. Capra (1986.) kae da kao to u svakom spektru razliiti traci pokazuju beskonane sjene i prijelaze koji postupno nestaju jedni u drugima, tako i sve dimenzije kulture utjeu jedna na druge. Drugim rijeima, ne moe se mijenjati jedan dio konteksta, a da ostali dijelovi ostaju isti. Novi prostorni ili drugi materijalni uvjeti neminovno e se odraziti na cjelinu. U novije vrijeme se na kulturu gleda multidimenzionalno i holistiki, a neki je autori nazivaju kontekstom u kojem se odvija rad ustanove i koji djeluje na uspjenost ostvarivanja misije.

75

3. IMBENICI KULTURE USTANOVE Kultura odgojno-obrazovne ustanove skup je implicitnih ili eksplicitnih stavova i vjerovanja glavnih odgojno-obrazovnih imbenika o misiji, viziji i ciljevima ustanove, koji odreuju njihove uloge, a time i ponaanje svih djelatnika u ustanovi. (Vidi sliku 1.) Glavni imbenici su: djelatnici koji u toj ustanovi odgajaju i poduavaju, djeca, uenici koji u njoj ue, djelatnici kojima je povjereno neposredno voenje i administriranje ustanove, djelatnici koji imaju pravo nadzora nad djelatnou ustanove zato to su osobno zainteresirani za njen rad (roditelji), djelatnici koji imaju dunost nadzora nad djelatnou ustanove, jer im je drutvo povjerilo tu ulogu (lokalne i sredinje vlasti, odnosno njihova posebna tijela).

Slika 1. Piramida meuodnosa imbenika koji ine kulturu ustanove (kole) s obzirom na posebnost poloaja prema vanosti i utjecaju (rangu). Kultura kole predstavlja ukupnost kolskih naela koja su usvojena od svih lanova i koja se prenose novim lanovima. Britton, 2002.

4. TEMELJNE VRIJEDNOSTI USTANOVE Kulturu ustanove ine implicitna ili eksplicitna vjerovanja svih djelatnika o svrsi i zadaama ustanove. Prema naim iskustvima, u svakoj ustanovi, sukladno pojedinim strukama, podrujima rada ili profesionalnim ulogama, tei se: potivanju ljudskih prava, uinkovitosti, transparentnosti, povjerenju i povjerljivosti, strunosti, kvaliteti, kompetentnosti, postupanju u dobroj volji, neovisnosti, savjesnosti i sigurnosti. 76

Slika 2 . Piramida vrijednosti Primjer: Razmislite koje su vrijednosti i naela vaem miljenju temeljni. Rasporedite ih i upiite u piramidu, zatim usporedite s piramidom opevaeih temeljnih vrijednosti i naela prema R. Kidder 2007.

Slika 3 . Piramida opevaeih temeljnih vrijednosti i naela. Na ovaj se nain mogu identificirati temeljne vrijednosti i iitati moralni kodeks svake ustanove to je ujedno i polazite za promjene ukoliko su potrebne.

5. UTJECAJI NA KULTURU USTANOVE 5.1. Kontekst U suvremenoj pedagokoj literaturi, eminentni autori koriste termin kontekst, sinonim za kulturu ustanove u ueoj organizaciji i esto navode tri dimenzije: Prostorno materijalna organizacija prostora morala bi poticati na uenje konstrukcijom i sukonstrukcijom znanja. Prostor je trei uitelj (odgojitelj), (Malaguzzi prema Perovi-Soo, 2006.). 77

Vremenska dimenzija konteksta govori da se uenje ne odvija pravocrtno, ve fleksibilno uz procesuiranje informacija. Interpersonalna dimenzija konteksta (Petrovi-Soo, 2006.).

Iz naeg iskustva zakljuujemo da kontekst kulture odgojno-obrazovne ustanove podrazumijeva sljedee: shvaanja i vjerovanja glavnih imbenika odgojno-obrazovnog rada su pod utjecajem drutveno-moralnih i formalno-pravnih normi, te njihovih osobnih iskustava, planova i oekivanja; shvaanja i vjerovanja se opaaju kao obrasci ponaanja koji ine mreu meuljudskih odnosa unutar ustanove i odreuju njen odnos prema iroj zajednici; najvaniji dijelovi kulture su oni koji su zajedniki svim imbenicima, jer se s vremenom opeprihvaena ponaanja ustaljuju i prelaze u obiaje, a obiaji u tradiciju, koja odreuje sadanjost i budunost odgojno-obrazovne ustanove.

Slika 4. Materijalni, socijalni i kulturni aspekti kulture kole Primjermaterijalni aspekt kulture kole Promatramo zgradu ustanove i odreujemo: vanjski dojam, pa prvi dojam kad uemo u tu okolinu, pa prevladavajui dojam za vrijeme boravka u zgradi. Promatramo: osvjetljenje, boje, namjetaj, opremljenost, iskoritenost prostora, arhitektonske osobitosti, kako prostor djeluje na naa osjetila, funkcionalnost objekata u prostoru i koji su to, ima li dekorativnih elemenata, koji su i kakvi? Opaamo urednost, istou, red, estetiku, funkcionalnostProcjenjujemo: Je li kolsko ozraje ugodno i poticajno? Kakva je kultura ove ustanove? 5.2. Odrednice kulture ustanove Kultura ustanove se uspostavlja i razvija kroz odnose meu imbenicima, pa kaemo da je konstruktivna. Ukoliko postoje jasna misija, vizija i ciljevi ustanove, kultura ustanove je znaajno sredstvo povezivanja svih njenih imbenika i kaemo da je kohezivna. Promatranjem kako kultura ustanove odreuje ponaanje, a time uspjeh odnosno neuspjeh svih njenih imbenika, uoavamo njenu formativnost. U svim primjerima koje smo promatrali u praksi, kultura ustanove je uvijek bila dinamina, stoga moemo zakljuiti da je

78

karakterizira stalna promjenjivost. Odrednice kulture ustanove su : konstruktivnost, kohezivnost, formativnost i promjenjivost. 5.3. Dimenzije kulture ustanove Prouavajui brojnu stranu literaturu, uoili smo da su prisutne velike razlike po pitanju dimenzija kulture odgojno-obrazovne ustanove koje proizlaze iz razliitih pogleda na sastavne dijelove kulture i vanosti koju ti dijelovi imaju. No, bez obzira na razlike, veina autora se slae s podjelom koju navode Terrence Deal i Kent Peterson (1999. i 2002.). Deal i Peterson navode sljedee dimenzije kulture ustanove: stavovi i vjerovanja (skup pretpostavki koje kolski imbenici imaju o svrsi, temeljnim zadaama i uinkovitosti kole, te mogunostima njene promjene oituju se u iskazima kao to su: Obrazovanje je troak, a ne investicija; Uitelj raspolae znanjima koja treba prenijeti uenicima; Sposobnost uenja je velikim dijelom uroena; Disciplina je najvanija pretpostavka kolskog uspjeha; kolska administracija je konica svim promjenama... i sl., kulturne norme (pisana i nepisana pravila koja odreuju to je prihvatljivo, uobiajeno ili oekivano ponaanje) neposredni odnosi meu imbenicima (verbalna i neverbalna komunikacija u razliitim situacijama i na razliitim razinama). Edgar Schein navodi tri dimenzije kulture ustanove koje su meusobno ovisne i svojim interakcijama doprinose posebnosti svake ustanove.( Vidi sliku 4. ) To su: vidljiva organizacija kole, pedagoka dokumentacija i sveukupnost odgojnoobazovnih procesa u ustanovi, sveukupnost strategija, glavnih ciljeva, pedagogije, filozofije odgoja i naobrazbe, stil voenja ravnatelja, sva podsvjesna vjerovanja, misli i osjeaji svih djelatnika.

Slika 4. Dimenzije kulture po Edgaru Scheinu 5.4 Tipologije kulture ustanove Usporeivanje kultura razliitih kola i vrtia dovelo je do mogunosti odreivanja razliitih tipova ustanova. Uzimajui u obzir stupanj kontrole i usmjerenost na zadatak, te stupanj 79

kohezije i odranja pozitivnih meuljudskih odnosa, Hargreaves (1995.). navodi ekspresivnu i instrumentalnu domenu kulture ustanove koja je idealna kad su snage drutvene kohezije i drutvene kontrole u ravnotei.( Vidi sliku 5.)

Slika 5. Kultura kole prema Davidu Hargreavesu (1995.) Louise Stoll i Dean Fink, (1996. i 2002.) su istraivali kako na kulturu kole utjee zahtjev za uinkovitou koji kolu tjera na brze promjene. U svojoj usporedbi prikazuju uinkovite i neuinkovite, te napredujue i nazadujue tipove kulture ustanove. Razlikuju dinaminu kolu koja potie napredak uenika, krueu kolu koja samo ostavlja dojam uinkovitosti, lutajuu kolu koja se zbog inertnosti sporo mijenja, napinjuu kolu koja je neuinkovita zbog niske razine vjetina i znanja glavnih imbenika, te utopljeniku kolu gdje vae norme koje potiu izolaciju, a neuspjeh se svaljuje na roditelje i djecu.( Vidi sliku 6.)

Slika 6. Kultura kole prema Louise Stoll i Dean Finku (1996. i 2002.) Deal i Peterson (1999.) jednostavno dijele kulturu ustanove na pozitivnu i negativnu, ovisno o tome u kojoj mjeri djelatnici ostvaruju svoju misiju, viziju i temeljne ciljeve, a ponajprije obrazovne ciljeve svih imbenika. Pozitivna kultura je tonika, vitalna, dinamika i optimistika. Svi djelatnici te ustanove poslove i probleme rjeavaju u dijalogu i interakciji.

80

Nasuprot tome, negativna kultura je toksika. U takvom kolektivu nedostaje energije, prevladava pesimizam i pasivnost. U takvoj se koli razvija kultura utnje, antagonizma, neprimjerene komunikacije i konformizma. (Vidi sliku 7.)

Slika 7. Kultura kole prema Deal i Petersenu (1992., 2002.)

6. PROMJENA KULTURE USTANOVE Odgojno-obrazovne ustanove ne postaju dobre odjednom. Budui da se radi o dinaminom procesu, ak i kad se postigne zadovoljavajua razina kvalitete kulture ustanove, valja je njegovati, paziti i dalje razvijati, jer u protivnom brzo moe doi do negativne promjene njene uinkovitosti. Po vlastitom iskustvu u odgojno-obrazovnom sustavu, smatramo da je voenje kljuna pokretaka snaga promjene kulture ustanove, jer lideri imaju veliku mogunost utjecaja na druge. Dobro pripremljen ravnatelj inspirira i vodi lanove ustanove u sinergiju. 6.1. Uloga ravnatelja Uspjeni ravnatelji imaju holistiki pogled na kolu kao ustanovu koja ui ( U novije vrijeme na kulturu kole se gleda multidimenzionalno i holistiki (Brunner, 2000.). Takvi ravnatelji imaju iru perspektivu i bolje razumijevanje odnosa unutar kole, uvaavaju socijalnu strukturu i osobitosti obitelji uenika, uvaavaju kulturu i obiaje svog podruja (lokalne zajednice, etvrti, ulice); Oni ujedinjuju znanje i iskustvo, dobro su pripremljeni za voenje uee organizacije; Oni su uravnoteeni i mirni, dostojanstveni i profesionalnog izgleda; Oni vode ustanovu i delegiraju, odravaju postignute standarde i kvalitetu kole. Oni se dobro osjeaju u drutvenoj zajednici, usklauju ire djelovanje kole s potrebama lokalne zajednice. Prema tome, suvereni ravnatelji mogu utjecati na promjenu stavova, vrijednosti i vjerovanja neophodnih za promicanje poticajne kulture kole; uravnoteene i stabilne odgojnoobrazovne okoline.

81

6.2. Naela promjene Kako bi se to uinkovitije provela promjena postojee kulture ustanove, uputno je primjenjivati sljedea naela : priznanje postojeih slabosti i utvrivanje njihovih uzroka, zajedniko planiranje i provoenje promjena, informiranje o pozitivnim praksama i uinkovitim strategijama promjene, odreivanje jasne vizije ustanove, svrhe ili cilja promjene, kritiko osvjetavanje postojeih stavova i njihova promjena, potiskivanje starih i uvoenje novih kulturnih normi, uvoenje strategije malih koraka, koritenje poticajnih simbola, slogana i sl., slavljenje individualnog i kolektivnog uspjeha, usmjeravanje na permanentno stjecanje odgovarajuih vjetina i kompetencija uz koritenje internih i eksternih resursa, uvoenje sustava individualne i kolektivne odgovornosti te suradnikog odluivanja i nadzora, potivanje naela transparentnosti i javnosti.

6. 3. Strateko planiranje promjene kulture ustanove

" Ako ne zna kamo ide, bilo koji put odvest e te tamo." Proces stratekog planiranja zahtijeva biranje grupe strategija koje e omoguiti promjenu kulture ustanove. Tijek izrade strategije za promjenu kulture ustanove obuhvaa: 1. Donoenje vizije, misije i glavnih ciljeva. 2. Analizu i identifikaciju prilika i prijetnji u vanjskoj okolini. 3. Analizu unutranjeg ozraja ustanove kako bi se uoile snage i slabosti. 4. Izbor strategija koje izgrauju snage ustanove i nadomjetaju njene slabosti -kako bi se izvuklo najbolje iz mogunosti i izalo na kraj sa moguim prijetnjama. 5. Implementaciju (primjenu) strategija. 6. Praenje, vrednovanje i samovrednovanje. 7. Reviziju procesa i postavljanje novih ciljeva ukoliko je potrebno.

82

Slika 8. Prikaz procesa stratekog planiranja promjene kulture ustanove Pitanjima i odgovorima je mogue strateki voditi svoj kolektiv do promjene. Iz svog iskustva navodimo dinamian model voenja promjena: 1. Vizija i ciljevi Kamo elimo doi? 2. Analiza stanja Gdje smo sada? 3. Izrada strategije Kako postii poeljne ciljeve polazei od postojeeg stanja? 4. Provoenje strategije Kako provesti planirano? 5. Evaluacija, izvjetavanje - Jesmo li ostvarili ciljeve? 6. Revizija Kako dalje? Primjenom ovog modela voenja promjena, odgojno-obrazovna ustanova postupno postaje sve bolja. Imamo li jasnu viziju i ukoliko smo operativno postavili ciljeve na osnovu autentinog stanja u kojem se upravo sada nalazi ustanova, nije teko zajedniki izraditi strategiju koja e nam olakati voenje na putu promjene kulture nae ustanove. Human Synergistics International navodi sljedei model procesa promjena:

83

Slika 9. Model procesa promjena prema Human Synergistics International U primjeni ovog modela procesa promjena na voenje promjena kulture ustanove, doli smo do sljedeih spoznaja:

1. eljena kultura pretpostavlja odreivanje zajednikih vrijednosti, pretpostavki i normi ponaanja. Definiraju se oekivanja i poticaji cijeloj ustanovi da bi se maksimizirala njena efektivnost. Ovo istraivanje postaje temelj za razvoj organizacije i omoguuje analizu razlika izmeu eljene i postojee kulture. Tipini eljeni profil kulture trebao bi biti onaj u kojem svi lanovi nastoje koristiti konstruktivne stilove ponaanja, a iji su ishodi: tenja za izvrsnou, postavljanje visokih standarda odgojno-obrazovnog rada, postavljanje i prihvaanje zadataka koji su izazovni i razvojni, poticanje i podravanje drugih, odravanje osobnog integriteta svakog lana ustanove.

2. Uzroci su prethodnici kulture organizacije koja ui i njima se lanovi okreu da bi utvrdili nepisana pravila. Mnogi autori tvrde da su stavovi i vjerovanja kljuni imbenik u procesu promjene kulture ustanove, stoga treba punu pozornost obratiti na : a) Viziju, misiju, ciljeve i odgojno-obrazovnu filozofiju ustanove; To je mjera u kojoj je ustanova uspjeno definirala svoj identitet i vrijednosti svojim lanovima. Ukljuuje artikuliranje vizije i misije, te usmjeravanje na ciljeve odgojnoobrazovnog rada.

84

b) Organizaciju i strukturu; Predvia naine na koje se ljudi, uloge i aktivnosti organiziraju i ureuju da bi se postigla to bolja organizacija rada, a ukljuuju razliite razine i raspodjelu odgovornosti, delegiranje i ukljuenost svih dionika kole. c) Sustave; To su meusobno povezani skupovi postupaka i protokola koje ustanova koristi provodei odgojno-obrazovni rad i rjeavajui probleme koji nastaju. Sustavi ukljuuju imbenike kao to su selekcija uitelja, nastavnika i profesora, zapoljavanje, struno usavravanje i razvoj, meusobno uvaavanje, podravanje i potovanje, kao i postavljanje stratekih ciljeva. d) Tehnologiju; Metode rada i tehnologija ukljuuju suvremenost, strunost, kreativnost i autonomiju uitelja i nastavnika, integrirani i cjeloviti pristup uenicima i gradivu, raznovrsnost vjetina, informatiku pismenost, ocjenjivanje. e) Vjetine i kvalitetu; Ravnatelj obraa pozornost na vjetine i kvalitetu koju pokazuju lanovi organizacije naroito oni na vodeim pozicijama. Ova mjera ukljuuje konstruktivnu, dvosmjernu komunikaciju (na svim relacijama), izvore i distribuciju moi, te stil i kvalitetu voenja.

3. Postojea kultura koja je trenutno prisutna u organizaciji predstavlja norme ponaanja i oekivanja koja odreuju nain na koji svi zaposleni pristupaju poslu i odnose se jedni prema drugima. Ona oslikava vjerovanja svih dionika kole u ponaanje koje je od njih "oekivano" i koje e im omoguiti "uklapanje" i preivljavanje" u organizaciji. To su ponaanja koja svi doivljavaju kao naine na koje mogu zadovoljiti zahtjeve koje ustanova stavlja pred njih. Vano je utvrditi poticajnu mjeru koja promie prikladne vrste ponaanja od lanova u organizaciji. Rezultati istraivanja kulture ustanova ukazuju da veina ustanova nesvjesno potie kulture u kojima se ljudi ponaaju na pasivno/obrambene i agresivno/obrambene naine, poput : Nikada ne budite onaj koga krive za problem. Odluke prenosite na ljude na viim pozicijama. Koristite politiku da steknete utjecaj u koli i drutvu. Ugodite ljudima na pozicijama s autoritetom. 1. Rezultati tj. ishodi kulture organizacije mogu se procjenjivati na razliitim razinama: Pojedinani rezultati se usmjeravaju na stupanj u kojem ustanova ima pozitivan utjecaj na osobnost i stavove njenih lanova. Pozitivni rezultati sadre: jasnou uloga, motivaciju, zadovoljstvo i namjeru da se ostane u kolektivu, dok negativni ishodi ukljuuju konflikt uloga, stres i neuinkovitost odgojno-obrazovnog rada. Grupni rezultati se usmjeravaju na stupanj integracije i koordinacije rada nastavnika i uspjeha razreda. Ukljuuju timski rad u razredu, timski rad nastavnika istih razreda, koordinaciju nekoliko razrednih odjela i cijele kole.

85

Rezultati organizacije koja ui se usmjeravaju na efektivnost organizacije u irem okruenju. To ukljuuje kvalitetu organizacije rada kole i prilagodljivost lokalnoj zajednici. 2. Pokretake snage promjena Ishodi kulture postaju predmet promjena. Kad se ishodi usporede s temeljima eljene kulture iz baze podataka, od kojih smo krenuli u analizu, onda postaje jasno koji su konkretni utjecaji na kulturu kole i to se obavezno mora mijenjati.

U ovom je procesu potrebno uvesti nove obrasce ponaanja koji vode promjeni i osiguravaju izgradnju pozitivne kulture. Poeljne norme ponaanja, prema Patersonu, Purkeyu, Parkeru, Stolu i Finku su: kritiko postavljanje pitanja, eksperimentiranje, istraivanje i vrednovanje, kontinuirano i postupno napredovanje, opeprihvaena vizija, visoka oekivanja, sudjelovanje svih u odluivanju, otvorenost i povjerenje, mirno rjeavanje sukoba, uvaavanje i ohrabrivanje razliitosti, kolegijalnost, oputenost, humor i sl.

3. Ciljevi promjene kulture ustanove Kad smo ustanovili razlike izmeu eljene i postojee kulture organizacije, slijedi analiza koja omoguuje detaljno planiranje s ciljem utvrivanja normi ponaanja koje nemaju dovoljno konstruktivnog ili imaju previe obrambenog utjecaja, to upuuje na to koje norme ponaanja treba vie poticati da bi se krenulo k eljenoj kulturi. Kad se ciljevi promjene kulture utvrde, sljedei korak je definiranje onoga to se treba uiniti kako bi ta promjena nastala.

4. Poluge promjena Rezultati analize razlika izmeu postojee i poeljne kulture kole ukazuju na ono to je "iznad" i "ispod" granice poeljnog. Nepoeljne razlike ukazuju na primarne poluge promjena. "Gurnemo" li ove poluge, norme ponaanja e se promijeniti. Promijenite neku sastavnicu kulture i njeni ishodi e se promijeniti. Ne moe se mijenjati jedan dio konteksta, a da drugi dijelovi ostaju isti (Capra, 1986.).

86

Istraivanja su pokazala da je najutjecajnija poluga promjene voenje: kako ravnatelj, a zatim voditelji i nastavnici predvode, rukovode, kako se ponaaju, motiviraju li, podravaju i olakavaju napore drugih ljuditako provodimo promjene.

5. Vrednovanje

Kada se jednom neto istrai i na osnovu toga donese strategija djelovanja, te poduzme odreene korake, treba valorizirati napredak na putu do cilja. Potrebno je ponovno provesti ispitivanje kulture organizacije nakon godinu dana, da bi se mogao ocijeniti utjecaj primijenjenih mjera. Iskustva mnogih kola i vrtia jasno pokazuju da se kultura moe promijeniti. Ta se promjena ponajvie odraava u poboljanom uinku odgojno-obrazovnog rada ustanove.

87

7. ZAKLJUAK

Unato razliitim nazivima autorima je zajedniko slaganje oko injenice da se to to je neosvijeteno projicira u ozraju ustanove. To kako e se osoba osjeati, kako e doivjeti sebe, druge i svijet i kako e tumaiti situaciju zavisi od kulture ustanove, mentalnih modela osoba. Ono to se obino podrazumijeva pod kulturom ustanove u literaturi se kod razliitih autora moe nai kao: implicitna pedagogija (Pei, 1998.); folk pedagogija (Brunner, 2000.); mentalni modeli (Senge, 2002.) i dr. prema Petrovi Soo, 2007. Razlike u kulturi pojedine ustanove obino su vidljive na prvi doticaj s njima. Tako npr. zatvor, samostan, vojarna odiu razliitim kulturama. Sve realnosti ivljenja u ustanovi su meuovisne, holistiki djeluju na dijete i velikim dijelom odreuju kvalitetu njegova svakodnevnog iskustva.

Kulturu u koli ine ljudi i njihovi postupci.

Odgojno-obrazovna praksa rezultat je stanovite kombinacije uiteljeve vrijednosne orijentacije, znanja i njegove akcije. Izgraivanje novih vrijednosti znai mijenjanje postojee kulture (prema Petrovi-Soo, 2007.). Ukoliko nismo zadovoljni kulturom svoje odgojno obrazovne ustanove, mogue je strateki isplanirati i zatim provesti promjenu. U odgojno-obrazovnim ustanovama treba neprestano voditi brigu o svim dimenzijama kulture ustanove. Doivljaj smisla odgovornosti i uspjenosti zaposlenika na radnom mjestu sastavni je dio kolske kulture i moe biti veliki izvor motiviranosti za rad to doprinosi kvaliteti rada kole.

88

LITERATURA Andrilovi, V. i udina, M. (1985.), Osnove ope i razvojne psihologije. Zagreb: kolska knjiga. Barth, R. S. (1990.), Run School Run. Cambridge,Mass, Harvard University Press. Barth, R. S. (1984.), Sandboxes and Honeybees Educatin week, May 1. 45-55. Britton, B. (2002.), Learning for change. Swedish Mission Council, 1-63. Bruner, J. (2000.), Kultura obrazovanja. Zagreb: Educa. Domovi, V. (2003.), kolsko ozraje i uinkovitost kole. Jastrebarsko: Naklada Slap. Capra, F. (1986.), Vrijeme preokreta. Znanost, drutvo i nastupajua kultura. Zagreb: Globus. Vedrana Spaji Vrka (2008.) Kultura vrtia, Mirisi djetinjstva, Makarska Deal, T.D. & Peterson, K.D. (1998.), Shaping school culture: The heart of leadership. JosseyBass Publishers. Fullan, M. (2006.) Learning Places, A Field for Improving the Context of Schooling. London: Sage Publications. Hargreaves, A. (1999.), Helping Practicioners Explore Theirs Culture. U: Prosser,J. School Culture. London: Paul Chapman Publishing, 48-45. Kilian, C. (1999.), The two sides of the school culture coin.TECHNOS Quarterly, (8)3. Retrieved January 16, 2002., from the World Wide Web: http://www.ait.net/technos/tq_08/3kilian.php A comparison between traditional school culture and interactive school culture. Lightfoot, S. (2003.) Good high schools: Portraits of Character and Culture, New York Basic books. Petrovi-Soo, B. (2006.), Kontekst ustanove za rani odgoj i obrazovanje. Zagreb: Mali profesor. Richardson, J. (2001.), Shared culture: A consensus of individual values. Results. Retrieved February 22, 2006., from the World Wide Web: http://www.nsdc.org/library/publications/results/res5-01rich.cfm Peterson, K. D. (1999.), Time use flow from school culture: River of values and traditions can nuture or poison staff development hours. Journal of Staff Development, (20)2. Retrieved January 16, 2002., from the World Wide Web: http://www.nsdc.org/library/jsd/perterson202.html Though it looks primarily at school culture in terms of staff development, there are some good tidbits on school culture. Senge, M. P. (2003.), Peta disciplina. Zagreb, Mozaik knjiga. Schon, D. A. (1991.), The Reflective Turn: Case Studes In and On Educational Practice. New York: teachers Press. Columbia University. Stoll, L. i Fink, D. (2000.), Mijenjajmo nae kole. Kako unaprijediti djelotvornost i kvalitetu naih kola. Zagreb: Eduka. Web stranice: http://greatschools.net.au/great-schools-australia-school-culture-survey.html

89

http://ellis.melton.com/meetings/SchoolCultureSurveyhtml.htm http://www.schoolculture.net/triage.html http://www.mssaa.org/School-Culture-Triage.pdf http:// www.missioncouncil.se http://www.nsdc.org/library/jsd/perterson202.html http://www.nsdc.org/library/publications/results/res5-01rich.cfm

90

5. FINANCIJSKO UPRAVLJANJE
Priredili: Alan Labus, edomir Rui, Draen Blaeka

91

SADRAJ 1. UPRAVLJANJE FINANCIJAMA U ODGOJNO - OBRAZOVNIM USTANOVAMA ............ 93 1.1. Ravnatelj ustanove financijski menader u Republici Hrvatskoj .............................. 93 2. FINANCIRANJE, FINANCIJSKO UPRAVLJANJE I KONTROLA U OSNOVNIM I SREDNJIM KOLAMA REPUBLIKE HRVATSKE................................................................ 95 2.1. Izvori financiranja ...................................................................................................... 95 2.2. Financijsko planiranje ................................................................................................ 96 2.3. Financijska kontrola................................................................................................... 96 2.4. Ovlasti ravnatelja i financijsko upravljanje kole ........................................................ 97 2.5. Zakoni i pravilnici kojima je ureeno financijsko poslovanje kola ............................. 97 3. NOVI JAVNI MENADMENT (NJM) (NEW PUBLIC MANAGEMENT) .............................. 98 3.1. Koncept financijskog upravljanja .............................................................................. 99 3.2. Reforma financijskog upravljanja ............................................................................. 100 3.3. Razine financijskog upravljanja ............................................................................... 101 3.3.1. Strateki financijski menadment...................................................................... 101 3.3.2. Strukturalni financijski menadment ............................................................... 103 3.3.3. Operativni financijski menadment ................................................................. 103 4. REFORMA FINANCIJSKOG MENADMENTA.............................................................. 104 5. ZAKLJUAK .................................................................................................................. 105 LITERATURA .................................................................................................................... 106

92

1. UPRAVLJANJE FINANCIJAMA U ODGOJNO - OBRAZOVNIM USTANOVAMA Primarni zadatak u koli briga je za obrazovanje i odgoj uenika. Donedavno se sposobnost voenja obrazovne ustanove smatralo karakteristinim umijeem za koje znanja o financijama i menadmentu nisu potrebna. No svakako, sve vie na stratekom nivou financija, a posebno upravljanje financijama, usko je vezano s obrazovnim i odgojnim ciljevima kole. Ujedno postaje jasno da o kolskim financijama ne mogu brinuti isto financijski strunjaci. Od ravnatelja, kao kolskog menadera, zahtijeva se da do odreene razine posjeduje vjetinu i znanje prevoenja obrazovne politike u financijske planove ili barem za procjenu izvjetaja koje dobiva od financijskih strunjaka. Osnovni preduvjet kvalitetnog upravljanja financijama je spoznavanje vanosti donoenja politike kole koja e rezultirati pozitivnim financijskim uincima, pri emu je neophodno savladati vjetine koritenja i razvijanja financijskih pojmova. Pritom je ravnatelju, kao kolskom financijskom menaderu, cilj: shvatiti komponente financijskih poslova u kolama, moi povezati misiju i ciljeve kola s elementima financijskih aspekata, moi izabrati i/ili razviti sustav prorauna financijskog menadmenta kole, znati kako koristiti i primijeniti financijski sustav u koli, imati uvid u odnos izmeu donoenja politika i koritenja novca, imati uvid u uvjete u organizaciji i kulturi kole radi uinkovitog koritenja sustava upravljanja financijama, moi povezati brigu o kvaliteti s drugim elementima obrazovnog menadmenta, moi primijeniti umijea poduavanja na podruje upravljanja financijama.

1.1. Ravnatelj ustanove financijski menader u Republici Hrvatskoj Upravljanje financijama u obrazovnom sustavu Republike Hrvatske najee je vezano uz nelagodu i probleme. Razlozi za takve osjeaje su objektivni i subjektivni. Objektivni osniva i drava nikada nemaju dovoljno materijalnih sredstava za potrebe obrazovnog sustava. Subjektivni ravnatelji se primarno nisu, do stupanja na svoju dunost, formalno osposobljavali i obuavali za financijsko upravljanje kolom. Obrazovni je sustav u Republici Hrvatskoj danas predkolski, osnovnokolski i srednjokolski decentraliziran prvenstveno u upravljanju i obvezama, ali nije postignuta financijska decentralizacija. Ne postoji jedinstveno rjeenje financiranja potreba sustava, ve su razliita rjeenja ovisna o osnivaima, regijama, pa naposljetku i o kolama. Osnivai su djejih vrtia i nekih osnovnih kola opine i gradovi s vrlo razliitim mogunostima praenja potreba sustava. Osnivai su srednjih i nekih osnovnih kola upanije. Znaajne su razliitosti u financiranju i izmeu vrsta kola: osnovne, srednje gimnazije, strukovne. Financiranje zaposlenika i kapitalnih ulaganja iz dravne je riznice. Financiranje

93

materijalnih trokova provodi se iz decentraliziranih sredstava koja se osiguravaju po kriteriju broja uenika, ali ne i po veliini prostora u kojima se realizira nastava. Modeli se razlikuju od osnivaa do osnivaa u nekih je osnivaa maksimalna centralizacija decentraliziranih sredstava (osniva plaa svaku, pa i najmanju fakturu), dok se u nekim jedinicama lokalne samouprave masa sredstava za potrebe kola u potpunosti doznauje koli koja, sukladno financijskom planu, vri daljnju raspodjelu. U oba je sluaja vrlo razliita uloga ravnatelja od ravnatelja koordinatora do ravnatelja menadera. Razliite su pozicije ustanova i s obzirom na mogunosti i interes osnivaa za ulaganjem vlastitih izvornih proraunskih sredstava u obrazovni sustav. Time su uenici u Republici Hrvatskoj u nejednakom poetnom poloaju. Razliitost se oituje i u injenici da neke od ustanova, zbog svojih prostornih uvjeta, imaju mogunost ostvarivanja prihoda na tritu prvenstveno kole koje imaju sportske dvorane, kuhinje, kolske radionice, viak prostora za cjeloivotno obrazovanje odraslih. Razliitost je i u stavovima osnivaa vezano uz tako ostvareni prihod neki osnivai trae uplaivanje tako ostvarenog vika prihoda na raun osnivaa, za razliku od nekih osnivaa koji sve ostavljaju kolama na koritenje uz obvezatno izvjetavanje o utroenim sredstvima. Partnerstvo s lokalnom zajednicom jo je jedna od mogunosti poboljavanja financijskog stanja u ustanovi - donacije, opremanje, prilozi roditelja za povieni standard. No, i to se vrlo razlikuje u pojedinim dijelovima Republike Hrvatske. Vrlo su vaan faktor cjelokupnog kolskog sustava radnici odgajatelji, uitelji, nastavnici. Kvalitetan bismo rad svi eljeli i adekvatno honorirati, no, i u tom je segmentu premalo autonomije kolskog menadmenta. Sustav nagraivanja iznadprosjenih radnika danas nije rijeen na nain da ravnatelj moe stimulirati najbolje. Nagrade ne moraju biti samo materijalne, iako su one najee jedine poeljne, pa se tako kao dobar poticaj u provoenju odreenih projekata ponekad pokae : uvaavanje osobnosti svakog pojedinca u projektu, osigurano osobno zadovoljstvo rezultatom projekta, javna pohvala i priznanje, ugodno i prijateljski ureeno radno okruenje, omoguavanje neformalnog druenja tijekom projekta, primjena kreativnoga timskog rada.

Veom autonomijom kola i odgovornou za uspjeh uenika bit e mogue razvijati i razliite sustave nagraivanja zaposlenih. Sve navedeno oslikava realnost upravljanja financijama u obrazovnim ustanovama vrlo sloeno, vrlo neizvjesno, uvijek na rubu izdrljivosti... Ravnatelj u ulozi financijskog voditelja ustanove preesto mora biti arobnjak da bi sustav funkcionirao. Sve vea proraunska ogranienja utjeu na poetak procesa uvoenja trinih kriterija ponaanja i u javni sektor (obrazovanje). kole, kao neprofitne (netrine) organizacije, u praksi djeluju kao ustanove u ijem se funkcioniranju kombiniraju trini i netrini kriteriji. Drava u svoje projekte ukljuuje i subjekte privatnog sektora, poduzetnike, koristei njihova steena znanja.

94

2. FINANCIRANJE, FINANCIJSKO UPRAVLJANJE SREDNJIM KOLAMA REPUBLIKE HRVATSKE 2.1. Izvori financiranja

KONTROLA U OSNOVNIM I

Financiranje osnovnih i srednjih kola ureeno je odredbama Zakona o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj koli, Zakona o financiranju jedinica lokalne i podrune (regionalne) samouprave te godinjim uredbama Vlade Republike Hrvatske o nainu izrauna potpore izravnanja za decentralizirane funkcije jedinica lokalne i podrune (regionalne) samouprave.

Dravnim proraunom osiguravaju se sredstva za financiranje kolskih ustanova iji je osniva Republika Hrvatska ili jedinica lokalne i podrune (regionalne) samouprave i to za: plae i naknade plaa s doprinosima na plae, ostala materijalna prava radnika ugovorena kolektivnim ugovorima, prijevoz radnika na posao i s posla u osnovnim kolama, prijevoz uenika srednjih kola, struno osposobljavanje i usavravanje.

U proraunu upanije, odnosno Grada Zagreba osiguravaju se sredstva za: prijevoz uenika osnovnih kola, nabavu kolske opreme, nastavnih sredstava i pomagala, materijalne i financijske rashode kola koji obuhvaaju i rashode tekueg i investicijskog odravanja, prijevoz radnika srednje kole, potpore za sufinanciranje smjetaja i prehrane uenika u uenikim domovima, kapitalnu izgradnju kolskog prostora.

Opina, grad ili upanija mogu utvrditi i ire potrebe u osnovnom, odnosno srednjem kolstvu (sufinanciranje programa privatnog kolstva, sufinanciranje prehrane uenika osnovne kole, produeni ili cjelodnevni boravak uenika osnovne kole, razni programi od zajednikog interesa), ali za financiranje tih programa sredstva trebaju osigurati u svojem proraunu.

95

2.2. Financijsko planiranje Financijsko planiranje odgovornost je i zadaa ravnatelja kole. kola, kao proraunski korisnik dravnog prorauna, izrauje prijedlog financijskog plana na osnovi uputa za izradu prijedloga dravnog prorauna, koje dobiva od upravnog tijela za financije jedinice lokalne i podrune (regionalne) samouprave. Uputama se predlae visina financijskog plana (limiti) po proraunskim korisnicima koja sadri visinu financijskog plana za prethodnu i tekuu proraunsku godinu te prijedlog visine financijskog plana za sljedeu proraunsku godinu i za sljedee dvije. Financijski plan kole, na prijedlog ravnatelja,donosi kolski odbor. Prijedlog financijskog plana kole sadri: prihode i primitke iskazane po vrstama, rashode i izdatke predviene za trogodinje razdoblje, razvrstane prema proraunskim klasifikacijama, obrazloenje prijedloga financijskog plana. Nakon utvrivanja limita i dostave uputa proces pripreme prorauna kree u obratnom smjeru od dna prema vrhu. Proraunski korisnici izrauju svoje prijedloge financijskih planova unutar kojih odluuju o raspodjeli dodijeljenih sredstava na svoje programe. 2.3. Financijska kontrola Nadzor i kontrolu financijskog poslovanja kole obavlja Ministarstvo znanosti, obrazovanja i porta. Ono obavlja nadzor i kontrolu namjenskog troenja sredstava koja se kolama osiguravaju iz dravnog prorauna, a nadzor i kontrolu namjenskog troenja sredstava, koja se osiguravaju iz prorauna jedinice lokalne i podrune (regionalne) samouprave i iz drugih izvora, obavlja osniva. Ravnatelji kola, uz strunu potporu voditelja raunovodstva, u tu svrhu izrauju polugodinja i godinja financijska izvjea i dostavljaju ih Ministarstvu znanosti, obrazovanja i porta, nadlenoj jedinici lokalne i podrune (regionalne) samouprave te, prema zahtjevu, Dravnom uredu za reviziju. Prema Zakonu o proraunu Ministarstvo financija obavlja proraunski nadzor kole kao proraunskog korisnika dravnog prorauna. U tu svrhu ustrojen je Sektor za proraunski nadzor. To je sustav kontrole materijalno-financijskog poslovanja proraunskog korisnika dravnog prorauna. On obuhvaa nadzor proraunskih, financijskih i ostalih poslovnih dokumenata kole. Obavlja ga inspektor proraunskog nadzora za tekuu fiskalnu godinu, a moe se obavljati i za protekla razdoblja. Sektor za proraunski nadzor utvruje zakonitost, svrhovitost i pravodobnost koritenja proraunskih sredstava, provjerava pravilnost primjene zakona te na temelju zakona donesenih propisa i akata s ciljem poduzimanja korektivnih radnji radi zaustavljanja nepravilnosti i prijevara, pogrenog upravljanja, te odreivanja mjera radi otklanjanja tetnih posljedica na proraun. Prema Zakonu o dravnoj reviziji Dravni ured za reviziju provodi reviziju financijskih izvjetaja i poslovanja kole. Dravni ured za reviziju ustrojen je kao jedinstvena institucija koja ima Sredinji ured u Zagrebu i 20 podrunih ureda smjetenih u upanijskim sreditima. U Sredinjem uredu su ustrojeni odjeli prema vrstama revidiranih subjekata te odjeli za pravne, kadrovske i raunovodstvene poslove te odjel za unutarnju reviziju. Revizijskim postupcima obuhvaeno je cjelokupno poslovanje kole.

96

2.4. Ovlasti ravnatelja i financijsko upravljanje kole Ravnatelj je poslovodni i struni voditelj kole. Predstavlja kolu i zastupa je. Ravnatelj organizira te vodi rad i poslovanje ustanove, poduzima sve pravne radnje u ime i za raun ustanove, zastupa ustanovu u svim postupcima pred sudovima, upravnim i drugim dravnim tijelima te pravnim osobama s javnim ovlastima. Ravnatelj je odgovoran za zakonitost rada i struni rad kole kolskom odboru koji upravlja kolom te osnivau. Osniva odreuje ovlasti ravnatelja u raspolaganju imovinom. Ravnatelj, odnosno ustanova, ne moe bez suglasnosti osnivaa stei, opteretiti ili otuiti nekretninu ili drugu svoju imovinu ija je vrijednost vea od vrijednosti utvrene aktom o osnivanju ili statutom ustanove. Imovinu kole ine: sredstva za rad pribavljena od osnivaa, sredstva steena pruanjem usluga, sredstva pribavljena od drugih izvora.

Ogranienje u raspolaganju imovinom uvijek je vezano za vrijednost imovine. Osniva moe odrediti visoku vrijednost imovine s kojom ustanova, odnosno ravnatelj, moe raspolagati pa on praktino nee imati ogranienje u raspolaganju imovinom, odnosno nisku vrijednost kojom ustanova (ravnatelj) moe raspolagati, te e za svako raspolaganje imovinom trebati traiti suglasnost osnivaa. Tu se radi o ograniavanju poslovne sposobnosti ustanove, a ne pravne sposobnosti. Prema lanku 1. Zakona o ustanovama kola se ne moe osnovati za obavljanje djelatnosti radi stjecanja dobiti. Meutim, kola u svom poslovanju moe ostvariti dobit. Tada se ta dobit treba uporabiti za obavljanje i razvoj djelatnosti u skladu sa zakonom, aktom o osnivanju i statutom ustanove. 2.5. Zakoni i pravilnici kojima je ureeno financijsko poslovanje kola Zakoni i propisi koji normativno reguliraju podruje i djelokrug financijskog poslovanja kole jesu: Zakon o proraunu (NN 96/03), Zakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj koli (NN 87/08), Zakon o ustanovama (NN 76/93, 29/97, 47/99), 97

Zakon o javnoj nabavi (NN 117/01, 197/03, 92/05, 18/06, 13/08, 14/08), Zakon o plaama u javnim slubama (NN 27/01), Kolektivni ugovori za slubenike i namjetenike u javnim slubama (NN 84/07, 11/08, 80/02, 174/04, 94/05, 28/06), Uredba o nazivima radnih mjesta i koeficijentima sloenosti poslova u javnim slubama (NN 38/01, 112/01, 62/02, 156/02, 162/03, 39/05, 82/05, 133/05, 30/06, 118/06, 22/07),

Pravilnik o unutarnjoj reviziji proraunskih korisnika (NN 150/05), Pravilnik o proraunskom raunovodstvu i raunskom planu (NN 27/05), Pravilnik o financijskom izvjeivanju u proraunskom raunovodstvu (NN 27/05, 2/07), drugi zakoni i propisi.

3. NOVI JAVNI MENADMENT (NJM) (NEW PUBLIC MANAGEMENT) Novi javni menadment suvremeni je koncept upravljanja u javnom sektoru pa tako i u obrazovnim ustanovama. Temeljna mu je odrednica implementacija trinih modela u javni sektor.

Prema konceptu NJM financiranje se vri s obzirom na ostvarene rezultate, a ne samo s obzirom na inpute potrebne za ostvarenje istih. Uloga drave, kao direktnog ponuaa usluga, u znatnoj je mjeri reducirana. Poslovi ugovaranja usluga razdvajaju se od poslova izvrenja usluga.

Dugoronost reformskih procesa rezultira sljedeim posljedicama: standardizirana izvjetavanja, alokacija odgovornosti na izravne nositelje poslova u sustavu nastavnici i uenici, olakani nadzor nad upravljanjem resursima koji su inae ogranieni, ujednaena i standardizirana baza podataka i izrada financijskih izvjea. struktura podataka evidentiranje i ujednaena procedura

Koncept NJM implicira usmjeravanje funkcija javnog menadmenta na: 7. maksimiziranje uinaka u upravljanju ogranienim resursima, 8. ostvarivanje zadanih ciljeva s naelom minimiziranja trokova i time smanjenja proraunskih optereenja. Kljuni je pojam u razumijevanju koncepta NJM transparentnost. Transparentnost podrazumijeva preglednost i neposrednu raspoloivost informacija u svrhu donoenja optimalnih odluka te provedbe analize i nadzora javne potronje. Glavni je cilj 98

transparentnosti asignirati odgovornosti za ostvarene rezultate direktno u bazu, a informacije o poslovanju uiniti dostupne javnosti. 3.1. Koncept financijskog upravljanja Financijsko upravljanje vana je sastavnica novog javnog menadmenta. Ono se sastoji od: upravljanja resursima, upravljanja trokovima i upravljanja rezultatima. U javnom sektoru predstavlja skup aktivnosti: odgovornost za viegodinje programiranje financijskog plana, koordinacija sufinanciranja projekata, predvianje izdataka, osiguravanje pravovremenog plaanja, pravovremeno izvjeivanje o izdacima, preuzimanje za neopravdane trokove.

Uz upravljanje u javnom sektoru esto se vezuju pojmovi: neracionalnost, neuinkovitost, nerazvidnost.

Percepcija je javnosti vrlo negativna te se aktivnosti u javnom sektoru uglavnom ocjenjuju preskupim, a javni menadment neuspjenim u zadovoljavanju javnih potreba. Zbog svega toga veliki je znaaj uvoenja novog javnog menadmenta, iako je njegovo uvoenje dugoroan, sloen i nuan proces. U mnogim je dravama svijeta zapoeo proces uvoenja novog javnog menadmenta. Velika Britanija, Novi Zeland i Australija referentni su primjeri drava s visokim stupnjem dovrenosti reformi javnog sektora. 1. Pallot, J. (1996.): Innovations in national government accounting and budgeting in New Zealand. Research in Governmental and Nonprofit Accounting, 9, str. 323.-348., Simpkins K. (1998.). 2. Budgeting and accounting issues New Zealand, Presentation to the International Federation of Accountants Public Sector Committee, Executive forum, Washington. 3. ABS: Implementation of acrrual accounting in australian government finance statistics and the national accounts, Australian Bureau of Statistics (ABS), Australia, OECD Meeting of National accounts experts, Paris, 8 11 October 2002. 4. Changes to accrual accounting in central government (with particular regard to the experiences of the United Kingdom), Norway. Za razliku od njih Kanada, Argentina, Singapur, Danska, Finska, vedska, Francuska, panjolska i Nizozemska primjeri su drava u kojima je reforma javnog sektora u tijeku. (Caridad M. (2005.): The system and the use of accural accounting in the local authorities of the United Kingdom, Sweden and Spain, 28th Annual Congress of the European Accounting Association, Gotheborg, May 18 20, 2005.). Na primjeru Novog Zelanda, kao referentnom primjeru drave s gotovo dovrenom reformom javnog sektora, (Pallot, J. (1996.): Innovations in national government accounting and budgeting in New Zealand. Research in Governmental and Nonprofit Accounting, 9, str. 323.-348., Simpkins K. (1998.): Budgeting and accounting issues New Zealand, 99

Presentation to the International Federation of Accountants Public Sector Committee, Executive forum, Washington) vidljivi su pozitivni rezultati u upravljanju financijama: uinkovito financijsko upravljanje u javnom sektoru (posebno dugotrajnom imovinom i trokovima) mogue je u situaciji kada dravna riznica samo izdaje niz uputa i preporuka, primjenom uputa vea i direktna je odgovornost proraunskih korisnika prema krajnjim korisnicima usluga javnog sektora, javni menadment prestaje biti samo u funkciji administracije, ve je i u funkciji uinkovitog upravljanja s ciljem boljeg poslovanja, generirana je cjelovita informacijska baza koja slui kao podloga za uinkovito upravljanje u javnom sektoru. Na temelju iskustava tih zemalja istiu se faktori za uspjeh u provedbi reformi temeljenih na konceptu NJM: 1. transparentnost i jasnoa upravljanja, 2. svijest o potrebi uvoenja trine valorizacije uinkovitosti javnog menadmenta, 3. dodatna edukacija za raunovodstvena znanja neraunovodstvenom (obrazovnom) dijelu javnog menadmenta, 4. uestala horizontalna i vertikalna suradnja tijela javne vlasti s menadmentom javnih ustanova. Dobro financijsko upravljanje podrazumijeva korisniku usmjerenost, efikasnost, razvidnost i upravljanje javnim poslovima u najboljem javnom interesu. Razvidnost obuhvaa pitanje jasnoe, dostupnosti i cjelovitosti informacija korisnicima. 3.2. Reforma financijskog upravljanja Reforma podrazumijeva upravljanje naelom dobrog gospodarenja. Dobro gospodarenje karakterizira upravljanje koje se temelji prioritetno na strunim, a nikako na politikim naelima. Njime je osigurana dugorona konzistentnost i ostvarenje planiranih ciljeva gospodarskog razvoja. Jo se i danas kod financijskog upravljanja usporeuju planirani i realizirani dijelovi financijskog plana, umjesto da se mjeri uinkovitost ostvarenih rezultata poslovanja usporedbom koristi i trokova. Informacija je najvaniji resurs u procesu financijskog upravljanja. Reforma dravnog raunovodstvenog informacijskog sustava ishodite je reforme financijskog upravljanja. U provedbi reformi istie se postupnost, dugoronost i dosljednost. Kod reforme je najbitnije postojei evidencijski informacijski sustav transformirati u svrsishodniji upravljaki informacijski sustav. Na taj se nain uvode trini kriteriji ponaanja i mjerenja uinkovitosti u javnom sektoru, a za sve to potrebna su nova raunovodstvena znanja, kao i poveani broj financijskih djelatnika. Time se mijenja i uloga javnog menadmenta koji postaje odgovoran za organizirano i uinkovito djelovanje u podruju upravljanja resursima i poslovanje sektora ope drave. Kontrolne se funkcije usmjeravaju na maksimiziranje uinaka pri upravljanju ogranienim resursima uz minimiziranje trokova i time na smanjenje proraunskih optereenja. Glavne odrednice reformskih procesa financijskog upravljanja 100

1. Modificiranje uloge drave - drava se tretira kao poslovni subjekt koji kontinuirano i uinkovito posluje. 2. Primjena prakse dobrog gospodarenja - koritenje outsourcinga za usluge u javnom sektoru (dobar je primjer koritenje vanjskih usluga zatite i odravanja objekata obrazovnih ustanova). 3. Osnivanje novih, neovisnih, specijaliziranih agencija - kao institucija podrke u poticanju efikasnijeg upravljanja koja se temelji na procjeni uinaka i profesionalizaciji poslova. 4. Reformiranje dravnog raunovodstvenog informacijskog sustava - izvjetaji se kreiraju prema nastanku dogaaja, uz veu odgovornost raunovodstvenih djelatnika pri financijskom upravljanju u ustanovi. Korelacija: javni sektor poduzetnitvo Referentni primjeri drava u kojima je reforma financijskog upravljanja u velikoj mjeri dovrena sugeriraju uvoenje normi ponaanja iz poduzetnikog sektora u javni sektor i to prvenstveno kod financiranja investicija u infrastrukturu, u organizacijskom preustroju djelatnosti javnog sektora i u vlasnikom preustroju djelatnosti javnog sektora. Suradnja javnog i poduzetnikog sektora poeljna je zbog vee uinkovitosti i manjih trokova za postizanje pozitivnih uinaka. Financijska kontrola u javnom sektoru ne smije se vie poistovjeivati sa financijskom administracijom kojoj je glavna zadaa kontrola troenja ogranienih proraunskih sredstava. 3.3. Razine financijskog upravljanja Zadatak vodstva kole (menadmenta) je da uvjeri sve u potrebu promjene stavova prema financijskom menadmentu. Radnici kole moraju postati svjesni da je osvjetavanje po pitanju financijskih pitanja od vitalne vanosti za funkcioniranje kola kao obrazovnih institucija. Obrazovne ustanove ne smiju upasti u zamku koja je mogua ako vee pridavanje panje financijskim pitanjima dovede u dominantnu poziciju financijsko upravljanje kolom. Financijski menadment svakako je vano sredstvo postizanja kvalitete po pitanju brige o obrazovanju, ali ne i najvanije sredstvo. Financijski planovi znaajno utjeu i na oblikovanje kolskih prioriteta i ciljeva te je prilikom donoenja financijskih planova potrebno uvaiti procedure s jasnim zadacima i ciljevima. Cjelokupno financijsko planiranje temeljeno je na tri razliite razine financijskog upravljanja: 1. strateki financijski menadment - odreuje ciljeve i politiku, 2. strukturalni financijski menadment - planira aktivnosti i organizira ih, 3. operativni menadment - provodi i kontrolira cijeli proces financijskog menadmenta. 3.3.1. Strateki financijski menadment Financijska situacija u kolama danas ovisi prvenstveno o kolskom menadmentu (kojeg najee utjelovljuje sam ravnatelj) i kriterijima sastavljanja prorauna koje propisuje vlast (drava i osniva).

101

Ako nam je cilj uspostava novog javnog menadmenta (koji predstavlja punovrijedan financijski sustav) moramo zadovoljiti sljedee preduvjete: 1. Autonomija kola u kreiranju financijske politike. 2. Aktivno poslovno - ekonomsko ponaanje u kolama o o o o o o pronalaziti mjere koje vode veoj uinkovitosti kole. izbjegavati financijsko planiranje iskljuivo na jednu kolsku godinu. obvezno provjeravati duljinu kolovanja za upisane uenike. uz dosadanju iskljuivu orijentaciju na trokovnu stranu u kolama, otvoriti mogunost utjecaja i na prihodovnu stranu preko npr. ugovornog obrazovanja, ugovorno obrazovanje trebalo bi zamijeniti redovno obrazovanje i osigurati opstojnost kola, dananji obrambeni pogled na troenje dostupnih resursa u kolama potrebno je zamijeniti napadakim i kreativnim pogledom financijskog menadmenta. 6. Opeprihvaenost financijskog planiranja u kolama o kolski menadment uz trokovne elemente obavezno kontinuirano evaluira i produktivnost kole. 7. Formiranje nositelja financijskog upravljanja u kolama o kao temelja kolske uinkovitosti i produktivnosti. Glavni ciljevi kole trebaju sadravati uvjete koji doprinose postizanju primarnog cilja, a to su: obrazovni, promotivni, financijski, komunalni, drutveni i politiki. kola se ne smije zatvoriti u samo obrazovne i drutvene ciljeve, ve mora brinuti i o zadovoljavanju ostalih glavnih ciljeva. Financijski ciljevi kolske organizacije moraju proizlaziti iz primarnog cilja kole brige za obrazovanje. Strateki financijski menadment prevodi sve aktivnosti koje se u koli provode u brojane vrijednosti. Kontinuitet je jedan od glavnih ciljeva kod financijskog planiranja. 3. Kontinuitet financijskog miljenja 4. Uspostaviti vezu izmeu uinkovitosti kole i financijske politike kole 5. Proirivati financijske mogunosti

102

3.3.2. Strukturalni financijski menadment Ovu razinu financijskog upravljanja karakterizira planiranje i organizacija. U obrazovnim ustanovama uglavnom su dostupni konkretni podaci za jednu kolsku godinu pa jednostavno moemo isplanirati toniji kratkoroni plan, kao i proraun za jednu godinu. Ustanove sastavljaju bilance koje daju sliku o prihodima i obvezama u kojima se prikazuju rezerve, dugovanja i deprecijacije. Proraun stvara osnovu za distribuciju financijskih resursa prema raznim dijelovima kolske organizacije. Strukturalno financijski menadment ine vii i nii menadment te kontrolori. U sljedeem koraku strukturalni financijski menadment organizira praktinu provedbu administrativnog procesa koja se oituje u raspodjeli poslova na razliite razine ovisno o specifinim znanjima pojedinaca. Razlikujemo sljedee organizacijske razine: a) strateko strukturalne (menadment i administracija) o odreuje ciljeve, utvrivanje politike, procedura donoenja prorauna, financijska organizacija, evaluacija, kontakti sa donatorima, b) strukturalno operativne (kontrolori, administratori, nadzornici prorauna) o obrada prorauna, administrativna organizacija, koordinacija i kontrola prorauna, c) operativne (administrativno-pomono osoblje) o obrada financijskih podataka, unoenje podataka, financijske transakcije, kompjuterski menadment. d) vanjske (vanjski financijski menadment) o financijski konzultanti ili financijski biroi.

3.3.3. Operativni financijski menadment Osnovna zadaa operativnog financijskog menadmenta je provoenje zamisli stratekog menadmenta. Na ovoj su razini najvie prisutni neformalni procesi koji mogu stimulirati, ali i usporavati procese. Primjeri neformalnih procesa: nain komunikacije i prijenosa informacija, koriteni stil voenja, motivacija osoblja, materijalna naknada za osoblje, vienje financijske problematike u obrazovno obojanoj organizaciji.

Nakon provoenja slijedi kontrola, a nju provode nadzornici (revizori ili kontrolori). Rezultati kontrole ovise o:

103

a) dodijeljenom zadatku ciljevi kontrole moraju biti precizno postavljeni, odlian rezultat kontrole moe biti i posljedica suenog prorauna (nemogunost da vlastita inicijativa doprinese jo boljem rezultatu), b) slobodi u radu vana je dvosmjerna komunikacija te dostupnost svim podacima u svakom trenutku, c) organizaciji radnog okruenja nuno je koristiti automatsku obradu podataka, d) obrazovnim potencijalima osoblja, e) osobnim karakteristikama pojedinaca. Neuspjean financijski menadment ne ostvaruje zadane financijske ciljeve. Mogui razlozi neuspjeha su netono formulirana financijska politika, neuinkovita financijska politika, neuspjena operativna aktivnost - loe planiranje, loa organizacija, lo menadment, neuinkovita provjera. Imenovanje odgovorne osobe u financijskom menadmentu vrlo je vaan korak, ime administracija preuzima sredinju ulogu. Nakon ispitivanja rezultata imenovana odgovorna osoba preuzima inicijativu u ispravljanju ciljeva, politika ili planiranja koje predlae vodeem menadmentu. Najee je pitanje koje se postavlja na koji nain uspostaviti ravnoteu izmeu prioriteta politike i mogueg manjka novca.

4. REFORMA FINANCIJSKOG MENADMENTA Reforma je financijskog upravljanja prije svega reforma financijskog menadmenta, a odnosi se na: 1. upravljanje poslovanjem, 2. upravljanje proraunskim procesima, 3. pruanje cjelovitih i relevantnih podataka korisnicima informacija. Temeljna odrednica reforme financijskog upravljanja u tome je da sustav financijskog upravljanja prerasta od jednostavnog administrativnog upravljanja prema sloenijem suvremenom sustavu financijskog upravljanja s naglaskom na upravljanje rezultatima poslovanja. Kod upravljanja resursima (proraunskim sredstvima) sredite interesa u financijskom upravljanju pomie se s inputa na outpute (To je tzv. koncept Resource accouting and budgeting). Koncept Resource accouting and budgeting rezultira: 1. aurnijim i znaajnijim informacijama za izraun trokova uporabe resursa u pojedinim aktivnostima, na temelju kojih se odluuje o mjeavini resursa potrebnih za generiranje odreene koliine outputa, 2. kvalitetnijom odlukom o tekuim i kapitalnim izdacima, 3. usporedbom cijena usluga dravnih poduzea s cijenama istih usluga od privatnog sektora. Efikasno djelovanje menadmenta karakterizirano je racionalnim upravljanjem trokovima.

104

Financijsko upravljanje kao nain kontrole pojedinih aktivnosti treba stvoriti pretpostavke za kontrolu javnih financija, realokaciju i prenamjenu resursa te poveanje uinaka uporabe ogranienih resursa. Vjerodostojno upravljanje rezultatima poslovanja i procjena uinaka financijskog upravljanja mogue je jedino sueljavanjem ukupnih prihoda s ukupnim rashodima u odreenom obraunskom razdoblju. Niti jedan uinak sam za sebe nije dostatan za pouzdano donoenje zakljuaka o uspjenosti financijskog upravljanja.

5. ZAKLJUAK Na temelju provedene analize iskustava pojedinih razvijenih zemalja neosporno je da se u sklopu reformskih procesa u javnom sektoru dri vanim razumijevanje i prihvaanje naela razvidnosti, postupnosti, dugoronosti i standardiziranosti, a posljedino tome i naela meunarodne usporedivosti. Bitna je pretpostavka uspjenosti reforme financijskog upravljanja izgradnja primjerenog raunovodstveno - informacijskog sustava kao upravljakog sustava podrke novom javnom menadmentu. Vrlo je kompleksno kratkorono pratiti i vrednovati promjene na nacionalnoj razini. Veina zemalja pribjegava praksi vrednovanja promjena u odnosu na zemlje koje se dre referentnih primjera. Analogno tome, kod kratkoronog praenja promjena u upravljanju financijama, poeljno je u praksi vrednovati obrazovne ustanove (kole, djeje vrtie) meusobnom usporedbom sa slinim profilom obrazovnih ustanova, a tek potom vrednovati promjene u upravljanju financijama na nacionalnoj razini.

105

LITERATURA Azuma, N., The Role of the Supreme Audit Institution in NPM: International Trend, Government Auditing Review, Volume 10, 2003. Barret, P., Financial Management in the Public Sector How Accrual Accounting and Budgeting enhances Governance and Accountability, Singapore, 2004. Fruhan, William E., Jr. Financial Strategy. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1979. Heller, Robert, Prirunik za menadere, Zagreb, 2003. Hugnes, O., Public Management and Administration, Bassingstoke, Velika Britanija, 2003. Jones L.R., Thompson, F. Public managment, Institutional Renewal for the 21st Century, Stamford, 1999. Roje, Gorana, Utjecaj primjene raunovodstvenih koncepata na financijsko upravljanje u javnom sektoru, Zagreb, 2006. Stanii, Stjepan, Menadment u obrazovanju, Rijeka, 2006. Bennet, Roger, Management, Zagreb, 1994. Sria, Velimir, Inventivni meneder, Zagreb, 1994. Certo, Samuel C., Certo, S. Trevis, Moderni menadment, Zagreb, 2008. Van Horne, James C., Financijsko upravljanje i politika (financijski menedment), Zagreb, 1993. Narayanan, M. P., Nanda, Vikram K., Financije za strateko odluivanje (to nefinacijfki menaderi trebaju znati), Zagreb, 2007. Grupa autora, Prirunik za ravnatelje, Zagreb, 1993. Lyytinen, Heikki K., Financiranje zasnovano na izvedbi/rezultatima, Primjena dobrog financiranja, ppt. Prezentacije, Zagreb, 2003. Scheme for financial Management of Schools, http://www3.hants.gov.uk/education/schools.htm, posjeeno 8. veljae 2009. Mobility management www.istruzione.lombardia.it/dirsco/relazione_polimi.pdf Preside o dirigente? Origine ed evoluzione del management scolastico http://www2.economia.unibo.it/newsletter/Newsdicembre04.htm Proposta di istituzione www.istruzioneer.it/allegato.asp?ID=289370 Narodne Novine 96/03, Zakon o proraunu Narodne Novine, 87/08, Zakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj koli Narodne Novine, 76/93, 29/97, 47/99, Zakon o ustanovama Narodne Novine, 117/01, 197/03, 92/05, 18/06, 13/08, 14/08, Zakon o javnoj nabavi Narodne Novine, 27/01, Zakon o plaama u javnim slubama Narodne Novine, Kolektivni ugovori za slubenike i namjetenike u javnim slubama, 84/07, 11/08, 80/02, 174/04, 94/05, 28/06 Narodne Novine, 38/01, 112/01, 62/02, 156/02, 162/03, 39/05, 82/05, 133/05, 30/06, 118/06, 22/07, Uredba o nazivima radnih mjesta i koeficijentima sloenosti poslova u javnim slubama Narodne Novine 150/05, Pravilnik o unutarnjoj reviziji proraunskih korisnika Narodne Novine, 27/05, Pravilnik o proraunskom raunovodstvu i raunskom planu Narodne Novine, 27/05, 2/07, Pravilnik o financijskom izvjeivanju u proraunskom raunovodstvu 106

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (Human Resource Management)

Biserka piljak i eljko Modri

107

SADRAJ 1. ZATO UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOLI?................................. 109 2. DEFINICIJA POJMA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ............................. 109 3. LJUDSKI POTENCIJAL U HRVATSKOM KOLSTVU................................................... 111 4. CILJEVI I FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA ............................ 112 5. PODRUJA RADA KOJIMA RAVNATELJ UPRAVLJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA .. 114 6. ULOGA I KOMPETENCIJE RAVNATELJA .................................................................... 120 7. STVARANJE TIMA ........................................................................................................ 121 7. DELEGIRANJE .............................................................................................................. 123 8. ZAKLJUAK .................................................................................................................. 125 LITERATURA .................................................................................................................... 126

108

1. ZATO UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOLI? U dananje se vrijeme za ostvarivanje neke djelatnosti postavljaju brojni uvjeti (materijalni i nematerijalni). Ne umanjujui bitnost materijalnih, u novije je vrijeme sve izgraenija svijest o vanosti upravo ljudskih potencijala (resursa), pa je to postala primarna zadaa svih organizacija koje pozorno i briljivo rade na planiranju svoje budunosti. Danas o upravljanju ljudskim potencijalima moemo govoriti kao o bitnoj funkciji upravljanja, posebnoj slubi u poduzeima, ali i kao znanstvenoj disciplini koja je nastala nakon nekoliko desetljea intenzivnog razvoja. Kako je menadment ljudskog potencijala utkan u u sve djelatnosti, posve je razumljivo, u svjetlu sveopih promjena, da ni kolstvo ne moe ostati po strani u prihvaanju i primjeni postavki ove discipline. Razumljiva je, stoga, sve izraenija svijest o nunosti brige za one koji u kolama provode nacionalne obrazovne ciljeve, u prvom redu uitelje i strune suradnike, a u posljednje vrijeme i ravnatelje kola.

2. DEFINICIJA POJMA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Temeljne odrednice ovog pojma su: Ljudski potencijali, Upravljanje ljudskim potencijalima.

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija. Upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja niz meupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje odgovarajueg broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadae vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

109

Mr.sc. Marija Kalini, Zagreb, 27.11.2007. Iz gore navedenog vidljive su temeljne postavke procesa upravljanja ljudskim potencijalima: definiranje vizije i misije (odreivanje strategije, uvjeta, ciljeva, planiranje, programiranje), definiranje kompetencija potrebnih za ostvarenje vizije i misije (odreivanje znanja, vjetina i sposobnosti buduih zaposlenika), analiza poslova, planiranje ljudskih potencijala, njihova selekcija, zadravanje, osobni i profesionalni razvoj, nagraivanje i motivacija, pokazatelji uspjenosti zaposlenika, pokazatelji uspjenosti organizacije i procjena ostvarenosti planiranih ciljeva (vizije i misije).

ZNAAJKE

KADROVSKA FUNKCIJA

FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA Ljudi kapital; razvojni resurs Razvojno dinamiki Temeljna strategijska prednost Najrentabilnija investicija u razvoj Holistika, integrativna Raznovrstan, individualiziran

Poslovna filozofija Pristup Menaderska filozofija Poslovni pristup Priroda djelatnosti Nain djelovanja

Ljudi sredstvo; proizvodni faktor Tehniko administrativni Sredstvo za postizanje ciljeva Troak koji treba minimizirati Parcijalna, funkcijska Standardiziran,

110

kolektiviziran Orijentacija Kratkorona Teite aktivnosti Evidentiranje, planiranje, programiranje, kontrola Mjesto aktivnosti Odgovornost Ciljevi Kadrovska jedinica (odjel) Minimiziranje trokova

Dugorona Strategijski MLJP, pribavljanje i izbor, razvoj i obrazovanje, motiviranje Menaderi i jedinica (odjel) ljudskih potencijala Menadment Maksimiziranje potencijala u njihove uporabe; poveanje ukupne organizacijske uspjenosti i fleksibilnosti.

3. LJUDSKI POTENCIJAL U HRVATSKOM KOLSTVU

Ljudski se potencijal u kolstvu sagledava kroz kvantitativne i kvalitativne pokazatelje. Kvantitativni pokazuju koliki je taj potencijal, koliki je njegov broj, u kojim su ustanovama zaposleni, kakve su im kvalifikacije, starosna dob, radno iskustvo i sl. Kvalitativni pokazatelji govore o kvaliteti znanja, vjetinama, sposobnostima, kreativnosti, motivaciji za rad, spremnosti za usavravanje i profesionalni razvoj i sl. Ljudske potencijale u kolstvu moemo promatrati kroz dvije temeljne grupacije: onu koja neposredno-pedagokim radom ostvaruje nacionalne ciljeve odgoja i obrazovanja i drugu koja osiguravanjem pretpostavki za ostvarivanje tih ciljeva (struno-razvojnih, zakonodavnih, upravnih, financijskih i sl.) pomae prvoj. U osnovnim i srednjim kolama Republike hrvatske ukupno je 57.511 zaposlenika. Od tog broja 40.846 je uitelja i nastavnika. Ravnatelja i voditelja 1.243, strunih suradnika (i drugih nenastavnikih profila) 2.503, tajnika i administartora 2.853 te 10.066 osoba na poslovima tehnikog odravanja (Koritena baza podataka Ministarstva obrazovanja i porta iz 2003. godine, vie u S. Stanii: Menadment u obrazovanju, Vlastita naklada, Rijeka, 2006.).

Trite rada

Analiza podataka o mogunosti zapoljavanja i odreivanja politike upisnih kvota na visoka uilita za obrazovanje kadrova u obrazovnom sustavu upuuje na neke trendove koji mogu biti korisni u voenju skrbi o ljudskim potencijalima u obrazovanju (Stanii, 2006.): Openito je potranja za profesijama iz podruja obrazovanja poveana od 2001. godine i otada je potranja relativno stabilna za sve profile. Po broju nezaposlenih i dalje je najvie odgajatelja predkolske djece i uitelja razredne nastave.

111

Najvei je nesrazmjer ponude i potranje kod profesora stranih jezika, matematike, fizike, kemije i informatike. Najtee se zapoljavaju profesori filozofije, sociologije i tjelesnog. Relativno je velik broj nezaposlenih psihologa i pedagoga. Raste potreba za bibliotekarima (uvjetovana otvaranjem gradskih i kolskih knjinica). Ostali mogu pronai posao pod uvjetom da su spremni prihvatiti posao izvan mjesta boravka.

U nekim od navedenih djelatnosti, poglavito u dijelu deficitarnih zanimanja, trend je prisutan ve dugi niz godina.

4. CILJEVI I FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Osigurati kvalitetne ljude, obrazovati ih, motivirati i profesionalno razvijati kako bi pridonijeli kvaliteti ostvarivanja obrazovnih ciljeva, kljuna je funkcija menadmenta ljudskih potencijala u obrazovanju. (Bahtijarevi-iber,F. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing.1999.). Menadment ljudskih potencijala u obrazovanju ima gospodarske, socijelne i razvojne ciljeve (Bahtijarevi-iber, 1999.). Gospodarski ciljevi: f) osiguranje odgovarajueg broja ljudi,

g) ljudi moraju imati traene kompetencije, h) moraju biti postavljeni na prava radna mjesta, i) njihova znanja i sposobnosti moraju na pravi nain biti stavljene u funkciju kako bi kola kvalitetnije ostvarila svoju misiju. Socijalni ciljevi: odnose se na poboljanje socijalnog i ekonomskog poloaja zaposlenih u kolstvu, zadovoljavanje njihovih potreba, interesa i oekivanja, razvoj njihova osobnog i strunog potencijala, te ukupno unapreivanje razine kvalitete njihova ivota i rada. Razvojni ciljevi: odnose se na prihvaanje promjena kao podrazumijevanog naina ivota i rada u suvremenom drutvu, te stvaranja takvog radnog i profesionalnog potencijala koji je fleksibilan i prilagodljiv promjenama u obrazovnim ustanovama. Temeljne funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u kolstvu su (S.Stanii, 2006.): Strategijski menadment potencijala (utvrivanje dugoronih ciljeva i vizije razvoja nacionalnog obrazovanja te ljudskog potencijala potrebnog za njihovo ostavrenje); Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih (planiranje strukture i potrebnog broja ljudi u kolstvu, imajui u vidu ciljeve i zadae koje kolstvo mora ostvariti); Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta (da bi se ostvarili zadaci obrazovne djelatnosti u cjelini, kao i zadaci obrazovnih ustanova-utvrditi kakve sve poslove treba realizirati i na temelju tih poslova sistematizirati radna mjesta); Pribavljanje, izbor, uvoenje i rasporeivanje osoblja (kako postii da na radna mjesta kandidiraju kvalitetni strunjaci, kakve kriterije primjenjivati u njihovu izboru, kako ih racionalno uvesti u rad i angairati na odgovarajuim radnim mjestima?);

112

Praenje, motiviranje, ocjenjivanje i nagraivanje uspjenosti u radu (razraditi sustav praenja i poticanja, kriterije za vrednovanje postignua i s tim povezano nagraivanje za ostvarene rezultate);

Obrazovanje i razvoj zaposlenih (kako postii da zaposleni u kolstvu dobiju obrazovanje u skladu sa zahtjevima to im se postavljaju i zadacima to ih trebaju ostvariti; kako rijeiti njihovo trajno usavravanje i profesionalni razvoj?);

Stvaranje odgovarajue klime i kulture u obrazovnim ustanovama (sustavno stvaranje materijalnih, socijalnih i drugih uvjeta to e poticajno djelovati na ljude da ostvaruju ciljeve obrazovnih ustanova u kojima rade);

Socijalna i zdravstvena zatita i druge usluge zaposlenima (osigurati socijalnu i zdravstvenu sigurnost zaposlenih, pomoi zaposlenima u zadovoljavanju njihovih osobnih potreba da bi predanije radili za svoju ustanovu);

Radni odnosi (reguliranje radnih odnosa koji omoguuju da zaposleni u kolstvu poticajno ostvaruju svoje radne obveze, a istodobno imaju odreenu razinu stabilnosti i sigurnosti na radnom mjestu).

Za uspjeno ispunjavanje ciljeva i funkcija ljudskog potencijala u kolstvu nuno je shvaanje njegove vanosti i spoznaja da je kvalitetan ljudski potencijal osnovna pretpostavka za kvalitetniji rad obrazovnih ustanova. Brojna su istraivanja o vanosti ljudskog potencijala iji rezultati pokazuju razlike izmeu ustanova koje su uspjene i koje skrbe o ljudima, od onih neuspjenih koje to ne ine (Bahtijarevi iber, 1999.;16). Osnovne znaajke skrbi o ljudskom potencijalu u odgojno-obrazovnim ustanovama Uspjene odgojno-obrazovne ustanove Neuspjene odgojno-obrazovne ustanove vanima i ne

Iskazuju stvarni interes za zaposlene kao Zaposlene ne smatraju najvrijedniju imovinu; pokazuju interes za njih;

Omoguuju i potiu sustavno Ne ulau u ljude i ne skrbe o njihovu osposobljavanje, struno usavravanje i strunom usavravanju; napredovanje zaposlenih; Nemaju primjeren sustav profesionalnog Primjenjuju razraen program nagraivanja napredovanja zaposlenih; za najbolja postignua; Zaposlenici esto izostaju s posla i trae Zaposlenici rijetko izostaju s posla ili zaposlenje u drugoj ustanovi; naputaju radna mjesta; Voenje zaposlenika je autokratsko, rigidno i Rukovoditelj zaposlenima sustavno prua nefleksibilno; podrku u radu; Sustav internih komunikacija je nedovoljno Potie se sudjelovanje zaposlenih u svim razvijen i openito slab. vidovima ivota i rada ustanove.

113

5. PODRUJA RADA KOJIMA RAVNATELJ UPRAVLJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Za uspjeno ostvarivanje misije, ciljeva i zadaa u obrazovnoj ustanovi nuna je briga ravnatelja za ljude koji e ih provesti, a moe se prikazati kroz etiri osnovna podruja rada (Buch, T. i Middlewood, D. Leading and Managing People in Education. London, SAGE Publications, 2005.): 1. planiranje potreba, 2. pribavljanje i selekcija, 3. motiviranje i nagraivanje, 4. obrazovanje i razvoj zaposlenih. Planiranje potreba Upravljanje ljudskim potencijalima je vano U dobrim vremenima da bismo zaposlili najbolje da bismo ih zadrali u organizaciji omoguili im profesionalni razvoj

U loim vremenima

da bismo sa zadovoljnim U centraliziranom obrazovnom zaposlenicima postigli vie sustavu, kakav je na donedavno bio, ravnatelji nisu imali posebnih briga niti zahtjeva oko planiranja potreba. One su najee bile uvjetovane iskljuivo brojem uenika, odnosno razrednih odjela i ishoenjem suglasnosti resornog ministarstva. Decentarlizacijom sustava i sve veom autonomijom kole u planiranju kolskog kurikuluma, kao i kolskih razvojnih ciljeva, ravnateljima se otvaraju mogunosti planiranja kadra koji je potreban da bi se ostvarile njegove i vizije njegovog tima o razvoju kole. Potrebno je dugorono planiranje utemeljeno na propitivanju trenutane pozicije kole i cilja kojemu tei. Nuno je utvrditi unutarnje i vanjske potencijale i obrazovnoj ustanovi osigurati i pribaviti strune i kompetentne kadrove (kod nas je to oteano deficitom pojedinih nastavnih podruja). Prilikom planiranja potreba valjalo bi obratiti pozornost na sljedee: Razmislite o svojoj koli: poznajete li svoje ljude to su njihove potrebe

Kakvu kolu imate? Gdje elite da je ona za 3 (5,7) godina? to ete uiniti da tamo stigne? Kako ih nagraujete? Jesu li oni kod vas zbog novca?

114

Pribavljanje i selekcija Prikupljanje podataka: Osnovni podaci Profesionalni podaci Jedno od kljunih i najodgovornijih podruja rada ravnatelja. Moralo bi rezultirati zapoljavanjem kadrova s odgovarajuim znanjem, sposobnostima, vjetinama i odlikama koje su nune za ostvarenje pedagokih zadaa i ostalih planiranih ciljeva. Postavlja se pitanje to nakon prijave zainteresiranih kandidata? Na koji nain provesti selekciju (za radna mjesta za koja se javio velik broj zainteresiranih, odnosno za ona kod kojih gotovo da nemamo mogunost biranja-deficitarni kadrovi)? Kako popraviti mogui lo izbor? Jedan od uinkovitijih instrumenata selekcije (poglavito kod veeg broja prijavljenih kandidata) je intervju. Za njegovu uspjenu provedbu valja razmisliti:

Instrumenti za selekciju i izbor Molba ivotopis Testovi Praktini rad Ocjene kolega Intervju Preporuke Zdravstveni pregled

Prije intervjua: Odgovara li kandidat barem u irem smislu. Jesam li se dobro pripremio/pripremila za razgovor. Imam li dovoljno vremena za razgovor. Hoe li me netko za vrijeme razgovora prekidati.

Tijekom intervjua: Postavljam li otvorena pitanja. Govori li kandidat barem 70% vremena. Imam li doista sve informacije, potrebne za dobru odluku. Jesam li dobro opisao/opisala radno mjesto. Ima li kandidat mogunost za postavljanje pitanja.

Na kraju intervjua: Je li doista najbolji kandidat predloen za izbor. Jesam li pitao/pitala za reference. Jesmo li odgovorili svim kandidatima.

Motiviranje i nagraivanje Motivacijom nazivamo procese koji utjeu na razinu, smjer i trajanje napora uloenog na poslu.

115

Kljuna uloga u ostvarivanju vizije razvoja kole jest i razumijevanje motivirajuih faktora. Motivirati mogu i zanimljiviji i izazovniji rad u koli, vea sloboda u odluivanju o metodama i oblicima rada, osjeaj odgovornosti za izvrenje zadatka, povratna informacija o postignuima. Kod nas jo uvijek nisu stvoreni uvjeti i mehanizmi za materijalno nagraivanje najboljih pa se primjenjuju drugi oblici namaterijalog poticanja u obliku pohvala, priznanja, upuivanja na kreativne radionice i struna usavravanja i sl. Zato motivirati? Uinkovita organizacija morala bi imati visoka oekivanja od zaposlenih. Uloeni trud treba voditi do zadovoljstva u radu. Ravnatelj mora znati odgovorom poticati zaposlene, kako bi si oni mogli zadavati specifine, realne ciljeve za veu vlastitu uinkovitost. Ravnatelj mora davati povratne informacije o tome kako rade. Kako motivirati? Uzmite u obzir individualne razlike. Stavite prave ljude na pravo mjesto. Postavite ciljeve. Individualizirajte nagrade. Poveite nagradu s uinkom. Provjerite vlada li u sustavu jednakost. Ne ignorirajte novac.

Sadrajne teorije motivacije usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. Zadaa je voditelja stvoriti takvu radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti zadovoljene. (Maslowljeva teorija potreba, ERG teorija, McClellandova teorija, Herzbergova teorija).

116

X teorija: ljudi nasljedno ne vole posao, veina ljudi nije ambiciozna, ne voli odgovornost, stalno ih moramo usmjeravati, nema smisla za kreativnost i rjeavanje problema, motivacija se javlja samo na razini zadovoljavanja biolokih potreba, ljude moramo nadzirati da bi postigli cilj. Y teorija: rad je prirodan kao i igra, ako za to postoje uvjeti, nadziranje je nevano, kreativnost i sposobnost rjeavanja problema je prisutna kod veine ljudi, motivacija se javlja na razini biolokih potreba i potreba za sigurnou, ali i na svim ostalim razinama, ljudi mogu sami usmjeravati svoj rad jer su kreativni.

FAKTORI MOTIVIRANJA
FAKTOR samoostvarenje priznanje kolegijalno potovanje specijalizacija kompetencija postignue autonomija samopouzdanje samopotovanje lanstvo AKCIJA Poticati zaposlenike na prihvaanje izazova rei zaposlenicima koliko dobro rade Javno slaviti uspjehe pojedinaca Ohrabriti razvoj u specijalnim podrujima Osigurati trening za razvoj kljunih vjetina Dogovoriti realne ciljeve Dozvoliti zaposlenicima planiranje rada Osigurati uvjete za dobro obavljanje zadaa Poveati mogunost samopriznavanja svojih postignua Osigurati da svi zaposlenici osjete zajedniki identitet suradnika

Procesne teorije pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu. Objanjavaju kako potrebe navode osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o nagradama i radnim mogunostima koje su joj dostupne. (Teorija jednakosti, Teorija oekivanja).

117

Motivacija je ono zbog ega ljudi s odreenim sposobnostima i znanjem djeluju. Ljudi su puno bolje motivirani za ostvarivanje ciljeva u ijem su planiranju i sami sudjelovali. Menader koristi motivaciju kao kormilo za usmjeravanje ovjekove aktivnosti u eljenom smjeru. Namjera motiviranja ljudi je upravo tako politika aktivnost kao to je namjera manipuliranja njima. Znatno tee je motivirati kolege ili nadreene nego podreene.

Obrazovanje i razvoj zaposlenika Najsigurniji i najbolji put ka vioj razini kvalitete rada u koli jest obrazovanje i profesionalni razvoj zaposlenih. To je trajan proces i integralni dio programa kole koji pridonosi kompetenciji pojedinaca i radnih timova u koli za uspjenije ostvarenje njezinih ciljeva i zadaa. Ravnatelj je, kao voditelj kole i aktivnosti u njoj, kljuni nositelj skrbi za obrazovanje i profesionalni razvoj zaposlenih u koli. On ima ulogu usmjeravanja napora boljoj profesionalnosti i obrazovnim praksama. Opi principi profesionalnog razvoja: Jasni ciljevi. Precizna identifikacija obrazovnih potreba uitelja i potreba organizacije. Zapoeti iz uiteljeva stvarnog znanja i potreba. Ponuditi visoko kvalitetan trening, kojemu je podloga praksa. Precizna evaluacija. Precizno izraunata cijena i garancija da emo za uloena sredstva dobiti kvalitetu. Potpora nadreenih kod aktivnosti koje slijede obrazovanju ili treningu, tako da je to dio stalnog razvoja karijere.

118

Ciljevi osobnog i profesionalnog razvoja: Ostvariti promjene od gore. Uvesti promjene kako bi rijeili specifian kolski problem. Promijeniti specifino ponaanje uitelja. Rijeiti problem individualnog uitelja kod pouavanja. Napredovanje uitelja. Osjetiti veu vanost i potovanje na radnom mjestu. Omoguiti uiteljima da svoj posao obavljaju kvalitetno, da za to dobiju pozitivnu povratnu informaciju koja je vana za zadovoljstvo u radu i motivaciju. Pripremiti zaposlene da oekuju promjene i da e znati na njih reagirati. Zaposlenici trebaju slobodno i dobrovoljno dati doprinos razvoju kole.

119

Profesionalni razvoj bi u idealnom sluaju morao znaiti planiran, kontinuiran proces utvrivanja i analiziranja postojeih i buduih potreba pojedinaca i institucija. Billings, 1977.

Profesionalni razvoj je svjestan pristup institucije osposobljavanju zaposlenih kako bi bolje izvravali specifine poslove svog posla, posebno u vezi s pouavanjem. Matheson, 1981.

Profesionalni razvoj je trajan proces i integralni dio programa kole koji pridonosi kompetenciji pojedinaca i radnih timova u koli za uspjenije ostvarenje njezinih ciljeva i zadaa. Stanii, 2006.

6. ULOGA I KOMPETENCIJE RAVNATELJA Kompetencije su kombinacija znanja, vjetina, stavova i individualnih karakteristika koje osoba koristi na poslu u skladu sa zahtjevima. Ravnateljima su one nune kako bi uspjeno ostvario svoje rukovodne funkcije u oba podruja rada kole: pedagokom i administrativnom. Na temelju analize kompetencijskih profila i standarda ravnatelja u drugim dravama kao i uvidom u kolsku praksu Stanii (2006.) zakljuuje da je uspjenost ravnatelja odreena s pet kljunih kompetencija: osobnom, razvojnom, strunom, socijalnom i akcijskom. Osobna kompetencija: karakteristina znaajka doivljavanja, ponaanja i reagiranja ravnatelja (iskrenost, dosljednost, komunikativnost, pristupanost, povjerenje i sl.), Razvojna kompetencija: omoguava ravnatelju uspjeno voenje struno-pedagokog razvoja i poslovanja kole (jasnoa vizije razvoja kole, uvoenje inovacija u pedagoki rad, primjenu informatike tehnologije i sl.), Struna kompetencija: ukljuuje pedagoka, didaktika i druga struna znanja potrebna za optimalno voenje odgojno-obrazovnog procesa (poznavanje programa didaktikih naela rada, poznavanje planiranja i programiranja, razumijevanje organizacije pedagokog rada, znanje vrednovanja postignua nastavnika i sl.), Socijalna kompetencija: odnosi se na znanja i sposobnosti ravnatelja u podruju meuljudskih odnosa (poznavanje zakonitosti ljudskih odnosa, umijee motiviranja zaposlenih, sudjelovanje u rjeavanju sukoba, umijee demokratskog voenja i sl.), Akcijska kompetencija: ponajprije se odnosi na praktino djelovanje (aktivnosti) ravnatelja u koli i njezinu okruenju (otvorenost u radu s nastavnicima i suradnicima, sluanje i savjetodavno pomaganje u radu, stvaranje uvjeta i otklanjanje prepreka, isticanje rezultata vrijednih pojedinaca i sl.). Zadae ravnatelja: Dobro voenje osigurava preklapanje ciljeva organizacije i zaposlenika. Svaki ravnatelj mora utvrditi domet kolske politike. Treba postati svjestan mogunosti i prostora za razvoj kole.

120

Ravnatelj mora proiriti svoj paket kvaliteta i sposobnosti kao voe. Ravnatelj mora istraiti implikacije subjekata na formiranje i provoenje odgovarajue politike upravljanja ljudskim resursima. Ravnatelj treba identificirati potrebe treninga i obrazovanja i osigurati njihovo provoenje u programe za timove uitelja i nastavnog osoblja.

7. STVARANJE TIMA Tim se moe definirati kao manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i vjetinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajedniki odgovornima. Katzenbach, J. i Smith, D. 1993. Tim je skupina u kojoj pojedinci imaju zajedniki cilj kojeg ostvare iskljuivo zato to se njihova profesionalna osposobljenost, vjetine i druge osobine usklauju s drugim lanovima. Honey, 1988. Znanja i vjetine tehnika znanja vjetine rjeavanja problema i donoenja odluka vjetine u meuljudskim odnosima. Faze u procesu formiranja timova: 1. Poetno stanje skupina odabranih ljudi prvi put skupa (FORMING)-Tim je skupina individua; 2. Unutarnje napetosti, kada se lanovi bore za uloge u timu- (STORMING)-Tim je grupa; 121 Svaki tim je skupina, svaka skupina nije tim. Tim se ne dogodi sam od sebe, tim je potreba.

3. Tim poinje djelovati zajedno- (NORMING) Tim je tim; 4. Uinkovit rad: visoki stupanj povjerenja i pomoi-(PERFORMING)- Tim je nezavisan tim. Timske uloge (Sria, V. Inventivni menader, Croman, MEP Consult, Zagreb 1995.): 1. Organizator je osoba koja ima smisla za dobru organizaciju posla i ljudi; 2. Predsjedavajui zna voditi rad tima, prepoznaje individualne kvalitete, umije dodijeliti odgovarajue uloge i dobro usmjeravati rad; 3. Ekspert je najstruniji u problemu na kojem treba raditi; 4. Vanjski autoritet zna rjeenja do kojih su doli pojedinci ili timovi radei na slinom problemu u nekoj drugoj sredini; 5. Lider se namee kao voa, voli akciju, pokree lanove i voli ih vidjeti kao svoje sljedbenike; 6. Kritiar je osoba koja stalno ocjenjuje tui rad, negira i kritizira, voli igrati ulogu vrajeg advokata; 7. Kreativac uvijek ima originalne ideje o problemima to se rjeavaju; 8. Birokrat naglaava vanost pridravanja postojeih pravila, norma, vaeih propisa i protuslovi odstupanju od njih; 9. Klimavac disciplinirano i pedantno izvrava sve to je dogovoreno i slae se sa svim prijedlozima; 10. Drutveni tip je osoba koja ima naglaen osjeaj za potrebe drugih, lako komunicira, stvara prijateljsku atmosferu, amortizira sukobe u timu; 11. Finalizator je temeljita i pedantna osoba koja brine da se dogovoreno ostvari. Meredith Belbin (Prirunik za menadere (ur. R. Heller), Profil International, Zagreb, 2003.) razlikuje sljedee uloge: Oblikovatelj prepoznaje realnost, dobar je organizator, tei praktinim rjeenjima, dovodi stvari u red i dosljedan je; Koordinator prati pomake tima prema ostvarenju cilja, otkriva prednosti i slabosti njegova rada, brine o tome kako e svaki lan tima najbolje iskoristiti svoje potencijale, samopouzdan je i dobar voditelj; Izaziva ima pokretaku silu kojom je sposoban kod lanova eliminirati neuinkovitost, samozadovoljstvo, i sl.. Nestrpljiv je i sklon izazovima; Inovator koji je poticajan, matovit i kreativan u traganju za idejama i putovima prema rjeenjima; Istraiva resursa istrauje i izvjetava o idejama i izvorima to bi mogli biti korisni timu za ostvarenje zadatka, ekstrovertiran je i komunikativan; Ocjenjiva analizira probleme, vrednuje ideje i prijedloge kako bi pridonio donoenju kvalitetnijih odluka, trezven je, izbirljiv i dobar procjenjiva; Timski radnik njeguje duh timskog rada, podrava lanove u njihovim nastojanjima, ublaava nesporazume i pomae u poboljanju komunikacije, ugodan je i diplomatski blag; 122

Dovritelj savjesno i strpljivo istrauje i ukazuje na pogreke i propuste u radu tima, uredan je u izvravanju obveza i toan u njihovu privoenju karaju; Specijalist raspolae rijetkim znanjima i vjetinama, predano i samostalno pronalazi ideje.

Neuspjean tim: Nizak moral tima. Neadekvatne intelektualne sposobnosti. Nepovoljne osobine linosti. Nejasne uloge. Neravnotea uloga. Zaslijepljenost ili tzv. grupno miljenje.

Karakteristike uspjenog tima: Jasni opi i specifini ciljevi. Uspjean voditelj. Pojedinana i zajednika odgovornost. Potivanje razlika. Otvorena komunikacija. Efikasno donoenje odluka. Meusobno povjerenje. Konstruktivno rjeavanje konflikata.

7. DELEGIRANJE Delegiranje je odluka koje ete zadatke i komu predati, a koje zadrati za sebe vodei rauna o tomu da je ono vie od prebacivanja zadatka, jer njime istovremeno traite od lana tima da preuzme izvoenje zadatka i ovlaujete ga da djeluje u vae ime, ali vi i dalje zadravate odgovornost. 4 stupnja dubine delegiranja: Zaposlenik izvjetava o injenicama, nadreeni donosi odluke. Zaposlenik predlae mjeru, nadreeni donosi odluku. Zaposlenik provodi mjeru i izvjetava nadreenog. Zaposlenik provodi mjeru bez obveze izvjetavanja nadreenog.

Problemi delegiranja: Delegiranje je izostalo (bojite se neuspjeha podreenih, vjerujete da vi moete zadatak obaviti bre i bolje, bojite se da e to drugi shvatiti kao prebacivanje tereta na druge osobe i zamjerit e vam). Delegirali ste pogrean zadatak (preteak za vas, elite se osloboditi odgovornosti, niste u potpunosti sagledali sposobnost koja je potrebna i sposobnost pojedinca). Upliete se/podreeni prekorauje ovlasti (dvosmjerni problem s estim uzrokomniste uspostavili vrstu strukturu s jasnim ogranienjima delegiranja).

123

TO MENADERI NE ELE PRIZNATI To e smanjiti moj autoritet, a izgubit u cjelovit nadzor. U stvari, uspjeno delegiranje poveava va autoritet jer vam ostavlja vie vremena da se bavite stvarima na kojima je baziran stvarni, a ne formalni autoritet.

Bojim se da e me smatrati Ovo samo ukazuje na nedostatak samopuozdanja, ali i na suvinim ne budem li stalno krive vrijednosti i atmosferu organizacije. ''zatrpan'' poslom. Nisam siguran to je moj posao i moja odgovornost, U ovom sluaju se i va ef ponaa neadekvatno, a vaa pa onda ne mogu uspjeno komunikacija s njim je loa. ni delegirati. Bojim se da e podreeni posao obaviti bolje od mene Uinak menadera cijeni se prvenstveno po uinku njegovih pa e se tako pokazati moja ljudi. Ako su zaposleni uspjeni i vi ste. nesposobnost. Oito se niste pripremili za svoj posao i bjeite od Osjeam se sigurnijim kad odgovornosti. Bavljenje ovim poslovima smanjuje va radim jednostavne, rutinske autoritet; ni po emu se ne razlikujete od ljudi kojima i poznate poslove. rukovodite. 10 savjeta za delegiranje: 1. Vjerujte svom osoblju. 2. Izbjegavajte zahtjeve za perfekcionizmom. 3. Pruite to djelotvornije upute za obavljanje zadataka. 4. Prepoznajte u drugima talent i sposobnost za dovravanje projekata. 5. Spoznajte vae prave interese. 6. Smatrajte delegiranje nainom za uenje novih vjetina. 7. Podupirite proces. 8. Pohvalite napore vaih zaposlenika. 9. Izbjegavajte krizni menadment. 10. Izbjegavajte opreno delegiranje Aktivnosti koje treba delegirati: Zadae koje se svakodnevno ponavljaju - rutinske zadae. Nevane odluke koje se esto pojavljuju. Zadaci koji nadreenom oduzimaju puno vremena. Zadaci za koje su zaposlenici vie kvalificirani nego nadreeni.

Na to treba obratiti pozornost kod donoenja odluke komu delegirati: Jednostavne zadatke moe svatko preuzeti. Neki zadaci zahtijevaju posebne sposobnosti. Razvijaju li se zadacima nove sposobnosti. Hoete li time utedjeti vrijeme 124

Kolika je financijska vrijednost posla

8. ZAKLJUAK Sve je izraenija svijest i potreba za to uinkovitijim koritenjem ljudskih potencijala unutar svih djelatnosti pa tako i one kolske. Upravljanje ljudskim potencijalima objedinjuje poslove i zadae vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. U hrvatskom kolstvu te potencijale promatramo kroz dvije temeljne grupacije: onu koja neposredno-pedagokim radom ostvaruje nacionalne odgojno-obrazovne ciljeve i onu koja osiguravanjem pretpostavki za ostvarivanje tih ciljeva (struno-razvojnih, zakonodavnih, upravnih, finacijskih i ostalih) pomae prvoj. Menadment ljudskih potancijala u obrazovanju ima gospodarske, socijalne i razvojne ciljeve, a ostvaruje se kroz temeljne funkcije upravljanja tim potencijalima. Velika je uloga ravnatelja u planiranju potreba kole, pronalaenju kvalitetnih ljudi, njegova briga o njihovom osobnom i profesionalnom razvoju i napretku, ali i o njihovom zadovoljstvu unutar kole u kojoj rade. Da bi se postigli eljeni rezultati nuno je znati organizirati i motivirati svakog pojedinca, razumijevati potrebe i njihova ponaanja i inspirirati lanove tima i poticati njihov osobni i profesionalni razvoj. Velika je uloga ravnatelja i u poznavanju i razumijevanju motivacijskih faktora i teorija. Kod nas jo uvijek, naalost, nisu stvoreni uvjeti i mehanizmi za materijalno nagraivanje najboljih pa ravnatelji primjenjuju druge oblike nematerijalnog poticanja, najee u obliku pohvala, priznanja, upuivanja na kreativne radionice i slino. U cilju poboljanja kvalitete rada u koli nuno je obrazovanje i profesionalni razvoj zaposlenih. Ravnatelj je, svakako, kljuni nositelj i tih aktivnosti u provedbi kojih mora voditi rauna o principima i ciljevima osobnog i profesionalnog razvoja. Da bi uspjeno objedinio obje sastavnice svoga rada (pedagoku i administrativnu), ravnatelj mora zadovoljavati kompetencijske profile i standarde. Vie nego ikada, danas je nuno timsko funkcioniranje to od ravnatelja trai umijee oblikovanja tima i spremnost na delegiranje odreenih zadaa pojedincima ili itavom timu. Obzirom na injenicu da su u hrvatskom kolstvu pojedina zanimanja deficitarna, sve je ozbiljniji problem pred ravnateljima upravo selekcija kvalitetnih i najboljih kadrova pa je to esto zapreka za podizanje razine kvalitete odgojno-obrazovnog procesa u naim kolama. Jedno od rjeenja svakako je i bolji status uitelja u drutvu, ali i ostvarivanje boljih materijalnih i strunih uvjeta za nihov rad.

125

LITERATURA Bahtijarevi-iber, F. (1999.) Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. Beers B. (2007.) ole uenja, praktini prirunik za uitelje in ravnatelje. Ljubljana: Dravni ispitni center Buch, T. i Middlewood, D. (2005.): Leading and Managing People in Education. London, SAGE Publications Drandi, B. (ur.) (1993.) Prirunik za ravnatelje u odgojno-obrazovnim ustanovama. Zagreb: Znamen Everard, B., Morris G. (1996.) Effective school management . London: Paul Chapman Publishing Hopkins, D. (2007.) Vsaka ola, odlina ola: razumeti monosti sistemskega vodenja. Ljubljana: Dravni izpitni center Lipinik, B. (1994.) Organizacija kot orodje pri vodenju. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za olstvo Lundy, O. i Cawling, A. (1996.) Strategic Human Resource Management. London:Routledge. Marui, S. (1994.) Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala. Zagreb: Ekonomski institut. Miljkovi D., Rijavec M. (2002.) Menaderske vjetine. Zagreb: IEP Rijavec, M. (1994.) Uspjean menader. Zagreb: MEP Consult Silov, M. (ur.) (2001.) Suvremeno upravljanje i rukovoenje u kolskom sustavu. Zagreb: Persona Sria, V. (1995.) Inventivni menader, Croman, MEP Consult, Zagreb Stanii, S. (2002.) Kompetenni profil "idealnega" ravnatelja. Sodobna pedagogika (Ljubljana). 168-182, br.1. Stanii, S. (2003.) kolski menadment. Napredak (Zagreb). 144: 286-301, br. 3. Stanii, S. (2006.) Menadment u obrazovanju. Rijeka: Vlastita naklada Velikonja, M. (ur.) (1995.) Menedment v vzgoji in izobraevanju. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za olstvo. Vrcelj, S. i Muanovi, M. (2001.) Prema pedagokoj futurologiji. kola budunosti. Rijeka: Hrvatski pedagoko-knjievni zbor.

126

7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA
Uredili: Snjeana Baraba Seri, Fredi Glavan

127

SADRAJ 1. UVOD ............................................................................................................................ 129 2. ORGANIZACIJSKA KULTURA ...................................................................................... 129 3. INFORMACIJSKE I TEHNOLOKE PROMJENE .......................................................... 130 4. LJUDSKI RESURSI ....................................................................................................... 130 5. UPRAVLJANJE PROMJENAMA .................................................................................... 132 6. MODELI ZA UVOENJE UPRAVLJANJA PROMJENAMA ......................................... 134 7. CBAM MODEL ............................................................................................................ 134 8. A. KOTTEROV MODEL - MODEL 8 KORAKA .............................................................. 135 9. MODEL ''MOST'' ........................................................................................................... 136 10. MODEL ''PET BOJA'' .................................................................................................. 137 11. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA U OBRAZOVANJU............... 138 11.1. Obrazovna tehnologija .......................................................................................... 139 11.2. Oblici primjene raunala u nastavi ......................................................................... 139 11.3. Primjena raunala u nastavi .................................................................................. 140 11.4. E - obrazovanje ..................................................................................................... 141 11.5. Prednost koritenja raunala u nastavi .................................................................. 150 12. ZAKLJUAK ................................................................................................................ 152 LITERATURA .................................................................................................................... 153

128

1. UVOD Proces globalizacije i individualizacije, u procesu stalnih inovacija, ini sustav obrazovanja u Republici Hrvatskoj kljunim elementom u razvoja drutva. Potreba za usvajanjem novih znanja, vjetina i stavova, odnosno potreba za brzom diseminacijom, definira promjene sustava obrazovanja vrlo vanim drutvenim zadatkom. Upravljanje promjenama zahtijeva niz ''dobro'' odraenih koraka: analiziranje, planiranje, implementiranje i, najvanije, angairanje ljudi. Suvremeno doba odlikuje poduzetnitvo, u njemu su inovacije normalne, stabilne i kontinuirane pojave. Shodno tome, znanje postaje osnovni resurs razvoja svakog drutva i njegovih konkurentskih sposobnosti u buduoj globalno ekonomiji zasnovanoj na informacijama. Proces promjena zahtijeva praenje, vrednovanje i stalni rad na promjenama, da bismo sustav obrazovanja definirali to fleksibilnijim i spremnijim za budunost. Promjene moraju biti realne, ostvarive i mjerljive. Promjene se odvijaju u: 1. organizacijskoj kulturi, 2. znanosti, informacijskoj i tehnolokoj primjeni, 3. ljudskim resursima. Brze promjene i potreba za adekvatnim rjeenjima predstavljaju preduvjet za funkcioniranje dananjeg sustava obrazovanja RH. Svjedoci smo niza promjena u nekoliko proteklih godina u obrazovnom sustavu. Tekoe koje se pojavljuju njihovom implementacijom u sustav esto su odraz nepripremljenosti, nedovoljnih konzultacija s timovima koji promjenu trebaju provesti, izostajanja motivacije za svakog pojedinca te malih materijalnih ulaganja, a velikih zahtjeva u sustavu.

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA Definiranje misije, vizije i stratekih namjera s ciljem poboljanja kvaltete sustava obrazovanja osnovna je zadaa. Inspiriranje, informiranje, motiviranje treba biti neposredno, ukljuivati sve radnike te time prenijeti odgovornost na sve dionike obrazovanja. Stalno praenje navodi na potrebu prilagoavanja i implementiranja znanja, vjetina i stavova na sve radnike. Potreba rada na sebi, struno usavravanje, postaje obveza koja je imperativ i predvia vrlo iroke mogunosti s ciljem interdisciplinarnosti svakog u sustavu obrazovanja. Uvoenje aktivnih metoda i traenje naina vee i bolje motivacije kod nastavnika, uenika i ostalih njegovih dionika preduvjet je poboljanja obrazovnog sustava. Osposobljavanje se naroito odnosi na osobe koje rukovode jer one moraju postati nositelji novih ideja, vizija te poticatelji rada na kvaliteti sustava obrazovanja. Vea sloboda i financijska mogunost motivacija su koja bi inicirala poetnu inerciju ka kvaliteti. Osobe koje rukovode sustavom obrazovanja trebaju traiti i poticati sve elemente koji bi mogli kao rezultat dati: kvalitetnu klimu u koli i interdisciplinarni pristup svakom predmetu unutar pojedinih predmetnih kurikuluma. Te osobe moraju raditi na svojoj komunikaciji i vlastitim primjerom poticati povjerenje i uinkovitu suradnju unutar svih dionika obrazovanja.

129

3. INFORMACIJSKE I TEHNOLOKE PROMJENE Brz razvoj tehnologije i njene primjene u sustavu obrazovanja uvjetuju obrazovanje uenika za budunost te za primjenu novog. Ove promjene su stalne i trajne pa se moe sa sigurnou govoriti o cjeloivotnom obrazovanja iz ovog podruja. Posebno je bitno raditi na kreativnom stvaranju novih alata i programa, koji bi Informacijsko komunikacijsku tehnologiju (engl. ICT) pribliili svim predmetima. Rad na softveru i novim strategijama pouavanja je sloen i zahtjevan posao koji od sustava obrazovanja zahtijeva stalan rad i doradu, prilagoavanja i usavravnja. Sve tehnoloke novosti zahtijevaju i promjene etikih naela rada na ICT-u, zbog potrebe da se i tu radi na kvaliteti sustava obrazovanja. Suvremene tehnologije temelje se na znanosti i inventivnosti, pa postoji preklapanje s podrujem znanosti. Pri tome pod okrilje tehnike spadaju izravno primjenjiva praktina znanja. Pojedine vie kategorije znanja podjednako pripadaju znanosti i tehnici i osnove su za transfer znanja iz znanosti u tehniku ili tehnologiju. Znanjem i inventivnou dolazi se do tehnolokih inovacija, odnosno novih ili inoviranih postupaka koji su pokretaka snaga tehnolokog razvoja. Kada je rije o znanjima i vjetinama iz podruja tehnike, tehnologije, ICT itd., neophodno je ljudekadrove na to posebno pripremiti (primijeeno je da je anksioznost kod ljudi u odgojno obrazovnom-procesu vrlo visoka, to oteava pristup neophodnoj tehnici). Neophodna edukacija trebala bi na vie razine podii osobine linosti: emocionalnu stabilnost, strpljivost, radoznalost, upornost, drutvenost, savjesnost, poduzetnost.

Sve te osobine nalaze se u nekom obliku kao kompetencije uenika u kurikularnom pristupu koli. Praenje i razvoj ICT zahtijeva i poznavanje niza drugih komponenti: drugih jezika, ... to pred korisnika stavlja zahtjev za jezinom edukacijom u odreenoj struci s odreenom metodikom strategijom. Razradu uvoenja promjena u uporabi Informacijsko komunikacijske tehnologije moete nai u posebnom poglavlju teksta.

4. LJUDSKI RESURSI Promjene u/na ljudskim resursima zahtijevaju najvie panje i podlone su rizicima i otporima. Otpori nastaju zbog: navika pojedinca, osjeaja nesigurnosti, gubitka beneficija (ovlasti i sloboda samovrednovanje i vanjsko vrednovanje), nerazumijevanja promjena u cijelosti (organizacijskih, ICT, ..), 130

straha od nepoznatog, zato? kad je do sada sve izgledalo u redu! potrebe promjene ponaanja radnika.

Svi se ovi uzroci otpora moraju svladati tehnikama koje nisu agresivne i koje omoguavaju pojedincu da nae, ovisno o svojim mogunostima, svoju sigurnost. Mogu se koristiti: ukljuivanje u sve novo, dobra komunikacija s ciljem izbjegavanja nesuglasica i neizvjesnosti, olakavanje i potpora (uvijek sam tu da ti pomognem), struna edukacija, permanentna edukacija, osposobljavanje i usavravanje, pregovori s onima koji tite prava radnika, iskljuivanje, otkazi za one kod kojih se ne vide pozitivni pomaci.

Ciljevi promjena u obrazovanju: - dati svoj doprinos ekonomskom progresu (rast drutvenog proizvoda, zaposlenosti, ivotnog standarda i sl.); - imati odgovorno ponaanje u odnosu na naela i norme graanskog i demokratskog drutva; - biti spremni za cjeloivotno uenje, kako bismo se prilagoavali promjenama na tritu rada; - visoka prolaznost uenika i studenata uz ostvarivanje kvaliteta znanja; - obvezno srednje obrazovanje; - poveanje broja uenika i studenata koji e stei, zadrati, razumjeti i koristiti steena znanja i graanske vrijednosti; - zadovoljni i motivirani nastavnici i svi dionici obrazovanja.

Kako postii navedeno: a) Visoku kvalitetu uenja i pouavanja? - primjenom suvremenih nastavnih metoda, - primjerenim uvjetima rada, - kvalitetom nastavnika, - adekvatno organiziranim i opremljenim kolama, - pristupom ranom odgoju i obrazovanju, - aktivnom ulogom roditelja i svih dionika obrazovanja, - suradnjom s lokalnom zajednicom.

b) Vie standarde rada i uenja? - kvalitetnim pedagokim standardima i njihovom primjenom (k0, k1, k2, k3), - jasno definiranim nastavnim standardima, - modularno postavljenim sustavom plana i programa za svaki nastavni predmet, - kvalitetnom demokratizacijom i decentralizacijom sustava, - radom na sebisamovrednovanje; timski radvanjsko vrednovanje, - partnerstvom kole, zajednice i drutva.

Primjena sustava kvalitete

131

Da bi se osigurala potrebna kvaliteta obrazovanja, nuno je teiti inoviranju ciljeva, programa, kvalitetnijoj pripremi nastavnika, primjeni uinkovite obrazovne tehnologije (povoljniji prostorni, materijalno-tehniki i socijalni nivo kole). Neophodan uvjet za postizanje kvalitete u obrazovanju je i mijenjanje stila u radu zaposlenih. Potrebno je uspostaviti mehanizme za procjenu i usavravanje kvalitete nastavnog procesa i upravljanja kolama. kola suvremenog tipa mora imati sva obiljeja modernog obrazovno-informativnog centra sa svim sadrajima potrebnim za uinkovit struni i inventivni rad uenika i nastavnika. Danas je kod nas ve definiran sustav: Za vanjsko vrednovanjenacionalni ispiti i dravna matura. Za unutarnje vrednovanjesamovrednovanje.

Vanjsko vrednovanje i samovrednovanje predstavljaju veliku novinu i doprinose velikim pomacima u sustavu obrazovanja, kako za uenike tako za nastavnike i sve dionike obrazovanja. Da bi sustav kvalitete postigao svoj cilj i, zapravo, pokazao promjene, tj. poboljanje kvalitete sustava obrazovanja, neophodno je praenje i poticanje, traenje naina za motivaciju sustava. Zato je neophodno definirati nain financiranja obrazovanja, kako bi se podrala postojanost kvalitete i kontinuirani razvoj.

5. UPRAVLJANJE PROMJENAMA Glavni cilj upravljanja promjenama je osigurati pozitivne ljudske reakcije na promjene u smislu njihove implementacije u skladu s postavljenim ciljevima. ... sve na svijetu samo mijena jest, M. Dri Preivjeti nee najsnaniji niti najpametniji, ve promjenama najprilagodljiviji C. Darwin Opseg promjena u sustavu informacija za pojedine dionike je vrlo teak. Praenje potreba i stalne izmjene (neusustavljene) esto dovode do visokorizinih pojavaotpora kod sudionika u sustavu. Potrebno je sve promjene vrlo studiozno obraditi: poetno ili incijalno istraivanje stanja danas, rad na analizi i usporedbi stanja i potreba, oblikovanje strategija ( uzimajui u obzir posebnosti pojedinih uvjeta kola), osmiljena prezentacija (s grupom kola), prezentacija ili test-period za cijelu populaciju.

Nedoreenosti, nejasnoe, razliitosti, itd. ... dovode do visokog stupnja rizika, koji u konanici moe djelovati destruktivno na sustav.

132

Ravnatelj po svojoj funkciji prenosi sve promjene prema bazi u kojoj se nalaze svi dionici sustava obrazovanja, te stoga esto koristi razne naine i modele kojima bi radnike kole motivirao za usvajanje promjena. Najee sve promjene idu preko: vizija, misija, strategija, planova; programa; kurikularnih prikaza, projekata; akcija, strunog usavravanja, odluka; akcija.

''Top down'' model osigurava protok informacija od rukovodeih struktura do svakog radnika. Unoenje promjena ''down top'' metodom mogue je, ali je znatno tee provodivo (iz niza razloga). Motivirati ljude je vrlo vaan posao. Motivacija je proces usmjeren cilju. Motivacija je vrlo sloen i dinamian koncept, temeljen kod svakog pojedinog zaposlenika na potrebama, tenjama, skolnostima i vrijednostima. Glasser, autor ''teorije izbora'', navodi da su potrebe uroene i identine za sve ljude, a elje se razlikuju. Razuman se ovjek prilagoava svijetu; nerazuman pak ustrajno pokuava svijet prilagoditi sebi. Zato sav napredak ovisi o nerazumnom ovjeku (G. B. Show) Promjenama moemo pristupiti s razliitim pogledima: a) stvarnost, svakodnevica, mogu biti bolne, pristup im je relativan, veinu promjena ne moemo kontrolirati, upravljanju promjenama moemo se uiti;

b) mogu biti osobne, grupne (kolektivne), organizacijske;

c) mogu se provoditi d) potaknute ''odozgo'' od nadreenih potaknute vlastitom inicijativom pojedinca. uz utjecaj tranzicije, uz utjecaj globalizacije;

Svim pristupima zajedniko je to da promjene izazivaju: 133

otpor, nepoeljne fluktuacije meu radnicima, promjenu vjerojatnosti uspjeha (+/-), izdvajanje pogreaka, manjkavosti, bolje uinke rada, poveanje kompetencija i odgovornosti kod svih radnika.

Premda su promjene potrebne i neophodne, svjedoci smo da nam statistike kazuju da 70% promjena ne uspijeva. To nas navodi da se upravljanju promjenama treba posvetiti vie panje s ciljem kako bi se postotak uspjeha poveao.

6. MODELI ZA UVOENJE UPRAVLJANJA PROMJENAMA Koraci za uspjenu promjenu (J. Kotteru): Modeli za hrabar skok prema naprijed u svijet promjena. Moe ih biti vie. Mogu se kombinirati kombinacije i teorijski obrazlagati. Osnovno pitanje je: kako prenijeti poruku svojim suradnicima da se ponaanje ljudi zaista promijeni u duhu sa eljenom promjenom?

7. CBAM MODEL The Concerns Based Adoption model opisuje kako se ljudi ukljuuju u uenje o novom (inovacijama) i procesu promjena i kako s vremenom moemo doprinijeti novom pristupu promjenama. Karakteristika ovog modela je da postoji niz koraka koje izvodimo uz mogunost povratka ''korak unatrag'', ako iz bilo kojih razloga nismo zadovoljni realizacijom.

Tijek ovog procesa (preko kaskada ili stepenica) daje doista niz mogunosti, kako za ravnatelja tako i za svakog dionika ukljuenog u proces upravljanja promjenama: osvijestiti i osmisliti opravdanost promjene, oblikovati informacije za okolinu primjerene potrebama, uklopiti potrebno u svoja nastojanja i poslove, donoenje odluke,

134

praenje posljedica, dogovora i razmatranja.

Taj ili takav tijek imale su promjene: uvoenje NI (nacinalnih ispita), samovrednovanja i DM (drzavna matura), te danas NOK (nacionalni okvirni kurikulum). No, zbog niskog praga svijesti o potrebi da doslovno SVATKO odradi svoj posao, sve se svelo na nekolicinu kola. Takav pristup ili prihvaanje takvog pristupa naruava provoenje promjena jer jednostavno nedostaje puni model, pa su rezultati i onih koji su ih realizirali takoer, naalost, upitni.

8. A. KOTTEROV MODEL - MODEL 8 KORAKA stalna samo mijena jest (Heraklit) ivimo u vrijeme promjena. Kljune rijei bussines, vrijeme, konkurencija, promjena izgovore se gotovo svakog dana nebrojeno puta. Kako upravljati, prihvatiti i usvojiti promjene koje su tu pored nas? Znamo da se promjena mora dogoditi, ali ne znamo kako to initi. Odakle poeti? Koga ukljuiti? Kakav ishod ili rezultat oekivati? Mnogi u rukovoenju i upravljanju promjena slijede gurua menadmenta John Kottera. Kotter je uveo model od osam korak. Upravljanje promjenama je proces u njegovoj knjizi iz 1995. "Vodea promjena". Pogledajmo i analizirajmo korake modela. Prvi korak: Kreirajte urno Kotter sugerira da za uspjene promjene 75% tvrtki smatra da uprava treba "kupiti promjene". Drugim rijeima, morate zaista raditi na prvom koraku, potroiti vrijeme, energiju, znanje da biste osvijestili hitnosti promjene. Informiranje, prezentiranje, analiza, razgovori, sve je to sloen posao neophodan u prvom koraku. Dakako, moramo odgovorit na pitanja: gdje su rizici i gdje se moe razviti otpor? Drugi korak: Izgradi snanu koaliciju Uvjeriti ljude da je promjena neophodna. To esto trai snanu potporu rukovodstvu i vidljiv oslonac kljunih ljudi unutar vae organizacije. Upravljanje promjenom zahtijeva voenje. Voditi promjene znai morati okupiti tim, utjecajne ljude, ija mo dolazi iz razliitih izvora, ukljuujui sve one dionike koji mogu imati vanost, strunost i potrebne kompetencije. to moete uiniti? Pitajte za emocionalnu privrenost ljudi u kolektivu. Radite na team buildingu unutar svojega kolektiva. Provjerite svoj tim: identificirajte slabe strane (rizici), dobre strane, aktivne, voljne, zalihe snaga unutar svojega kolektiva. Trei korak: Stvaranje vizije promjena. Vizija, samo jasna vizija pomoi e svima unutar kolektiva da razumiju potrebu i promjenu. Kad ljudi na sebi vide koja je korist od promjene, onda e je puno lake prihvatiti. etvrti korak: Komunicirajte na temu Razgovarajte o viziji, misiji i strategiji promjene. to vie konstruktivnih razgovora, boljeg razumijevanja, bit e bolji uinci i vea vrijednost kako promjene, tako i odnosa unutar kolektiva. 135

Peti korak: ukloniti rizike Rizici su neizbjeni. to moete uiniti: reorganizirati posao, nova organizacija i opis posla kako biste osigurali sklad, prepoznati i nagraditi ljude zaslune za promjenu, prepoznajte ljude potrebno, poduzmite mjere za brzo uklanjanje prepreka (ljudskih ili na drugi nain). esti korak: Napravite kratkorone promjene k ''pobjedi'' Nita vie ne potie nego uspjeh. Omoguite sudionicima osjeaj pobjede u ranim etapama promjene. U kratkom vremenu (to bi mogao biti mjesec ili godina dana, ovisno o vrsti promjene), elite imati rezultate koje moe vidjeti vae osoblje. Bez toga kritike i negativni mislioci mogu samo usporiti va napredak. Napravite kratkorone ciljeve, a ne samo jedan dugoroni. Svaki kratkoroni cilj bit e lake ostvariv i time e svatko tko sudjeluje biti blii osjeaju pobjede, a to je najbolji motiv. Sedmi korak: Graditi na promjeni Manje pobjede ili male ''pobjede'' daju zbrojeno bolje rezultate nego svaka za sebe odvojeno. Dakle, male promjene i male pobjede motiviraju i otvaraju nove potrebe za promjenom. Mala promjena velika promjena. Osmi korak: Ponovna promjena stvara kulturu promjena Na klimi promjena se mora stalno raditi, to je kontinuiran proces, koji, ako se osmisli, doprinosi pozitivnoj klimi u organizaciji i podizanju kvalitete rada. koji su bili otpor promjenama, i pomozite im da vide to je

9. MODEL ''MOST'' Model ''most'' premouje upravljanje promjena, kako sama rije kae, koristei mentorstvo i upravljanje voenjem. Uloga voenja u procesu promjena vrlo je vana. Mostskrb, svijest i informacije uz osobni plan ''provode promjene''. Razvoj upravljanja i mentoriranja, demokratizacija i trening, implemetiranje i promjena plana koritenja u konanici daju povratne informacije koje osiguravaju implentiranje promjena u

136

ivot i rad. Kontrolirano mentorstvo, kritiko praenje promjena, suoavanje sa stresom, ali u konanici to moe biti inoviranje ili prihvaanje promjena.

10. MODEL ''PET BOJA'' Zasniva se na pet boja, svakoj boji pridrueno je znaenje podrano iskustvom i istraivanjem uta, plava, crvena, zelena i bijela

UTI koncept Neto se mijenja kad: o o o moan vidi zajedniki interes te stvori izvodivo rjeenje uz konaan ishod svi smo mi pobjednici, win win.

PLAVI koncept Neto se mijenja kad: o o o razmislimo, uskladimo i ... racionalno sagledamo i u konanici imamo osjeaj: to je najbolje rjeenje.

CRVENI koncept Neto se mijenja kad: o o o stimuliramo pojedince na pravi nain stvaramo klimu brzih promjena u konanici imamo rjeenje koje najbolje odgovara.

ZELENI koncept Neto se mijenja kad:

137

o o o

kolektiv postane uei tim proces uenja ojaa kolektiv u konanici imamo pojedince koji razvijaju sami sebe (rad na sebi).

BIJELI koncept Neto se mijenja kad: o o o stvorite klimu spontane evolucije dinamini proces u konanici imate proces koji oslobaa energiju.

11. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA U OBRAZOVANJU ICT (Information and Communication Technology) u obrazovanju znai "implementaciju komunikacijske tehnologije i tehnologije za obradu informacija u kurikulum kolstva". Izraz ICT je u obrazovanje prvi uveo Stevenson u svom izvjeu iz 1997. Promjena pristupa pouavanju zapoela je u svijetu 98./99. s osmiljenom upotrebom tehnolokih dostignua. ICT daje ope smjernice, no razvijaju se i posebni pogledi prema ICT-u za profesore jezika, matematike, prirodnih znanosti, drutvenih znanosti i na probleme koji mogu nastati zbog tehnologije. Predstavljen je danski projekt certificiranog obrazovanja kolskih nastavnika pod nazivom "Pedagogical ICT licence" za metodiku primjenu ICT-a, kroz koji je ve prolo 45.000 danskih nastavnika, a cijeli je program prenesen i prilagoen kulturi i kolskom sustavu u Norvekoj. No, ono to su naglasili autori u svijetu jest podrka institucija i ministarstava, dakle podrka na nacionalnoj razini koja je doprinijela uspjehu oba poduhvata. Uz uvoenje ICT-a neophodno je praenje primjene i evaluacija rezultata. Takav pristup u potpunosti zadovoljava potrebe znanstvenog istraivanja u obrazovanju. S izvedenim projekata obrazovanja nastavnika i nenastavnog osoblja, mnogo se govorilo i o razmjeni znanja, kroz konkretne primjere razmjene materijala. Nove "burze znanja" trebale bi biti mjesto razmjene kvalitetnih digitalnih materijala, iju bi vrijednost odreivali autori sami, a sama burza bi nudila materijale potencijalnim zainteresiranim kupcima (Grgoire Besnier, BIT, Austria "EducaNext: Brokering eLearning Resources between Higher Education and the Corporate World"). Mnogi od sudionika iz zemalja s podruja EU jo se uvijek nalaze pred slinim problemima kao i Hrvatska i posjeuju ovakva dogaanja u potrazi za "receptima", sugestijama i vrijednim tuim primjerima koji bi se mogli implementirati u vlastitoj zemlji. Ono u emu se svi slau jest da tako eljenog gotovog recepta nema, ali da je mogua prilagodba onih ostvarenih potrebama drugih obrazovnih sustava. Takav pristup obrazovanju daje stanovite slobode koli u vlastitom kreiranju programa, tj. kurikularni obrazovni sustav. Kurikularni pristup obrazovanju zasniva se na planu i programu sastavljenom od dijela koji definira ministarstvo (core curriculum) i od dijela koji kreira sama kola, potaknuta interesom djece i potrebama lokalne zajednice (school base curriculum). Odnos izmedu ta dva dijela je 70% CC prema 30% SBC.

138

Informacijski sustav obrazovanja naao se pred velikim zahvatom. Obrazovati sve svoje djelatnike za koritenje raunala i njegovu primjenu u svom radu. Velikim dijelom sustav ine uitelji (nastavnici, profesori), ali i ravnatelji, tajnici, administratori, blagajnici, raunovoe, itd.. Svi se oni sada nalaze pred permanentnim obrazovanjem. Za nastavnike napomenimo da tema pod naslovom ''ICT u obrazovanju'' ima za cilj prezentirati i animirati nastavnike za rad i nauiti ih odreena znanja i vjetine. Za ostale strukture u koli potrebno je pokazati korisnost raunala u njihovom poslu. Za sve djelatnike bitno je razbiti strah od novog, strah od tehnologije. Uostalom, svi se mi neega bojimo. esto se pitamo dokle emo moi pratiti sve novosti koje nam donosi informatika. Odgovor nije ba lagan. Sve dok budemo radili i pratili sve novosti. Potujui da je mladost mlad duh, a ne malo godina, prihvatimo se novoga. 11.1. Obrazovna tehnologija Kroz povijest moemo promatrati promjene sredstava koja se koriste u obrazovanju. Ona mijenjaju svoj oblik i namjenu. Teimo zornim sredstvima ili onim sredstvima koja su u stanju aktivirati, kako percepciju uenika, tako i svjesni misaoni proces. Percepcija nije obino ''gledanje'' nego aktivno uoavanje, povezivanje, kompariranje, generaliziranje, itd.. Odabrati najadekvatnije obrazovno sredstvo isto je toliko vano, kao to je vano pravilno odmjeriti opseg i dubinu gradiva i metodu kojom emo uenika upoznati s tim gradivom. Svako obrazovno sredstvo mora biti takvo da podie kvalitetu nastave u kojoj se koristi. Pravilno koritena nastavna sredstva poveavaju pozitivne uinke obrazovanja i doprinose kvaliteti obrazovanja uope. Nove tehnologije, prvenstveno informatike, nude velike mogunosti u obrazovanju. Raunala su relativno jeftina, a time i dostupna veem broju uenika. Raunalo moemo koristiti u svim metodama rada te u razliitim tipovima sati. 11.2. Oblici primjene raunala u nastavi 11.2.1. Simulacija Raunalo nam omoguuje koritenje simulacija u nastavi. Simulacija (lat. simulatio) je imitiranje, oponaanje. Raunalom simuliramo ponaanje realnog sustava. Simuliranje je proces izrade modela koji zamjenjuje realni sustav u procesu obrazovanja. Veina sredstava obrazovne tehnologije daje nam statine simulacije koje ne zadovoljavaju naelo zornosti. Filmske tehnike su prve omoguile dinamike modele. Tijek izvoenja kod filmskih tehnika ovisan je iskljuivo o autoru i nije ga mogue mijenjati. Film ide svojim tijekom, moemo ga zaustaviti pa nastaviti, no sadraj ima unaprijed definiran redoslijed. Raunalo nam omoguava eljeni tijek i redoslijed izlaganja. Simulacijom moemo prezentirati niz realnih modela, naroito onih koji nisu realno dostupni ueniku (nuklearni reaktor, rad srca...). Simulacija raunalom omoguava nam i kreiranje edukativnih igara koje uenika educiraju na najprihvatljiviji nain, kroz igru. Na primjer, uenje pisanja stranog jezika kroz igru ''vjeala''. To je jednostavna simulacija igre. Vrlo esto koristimo na raunalu simulaciju igara, na primjer slaganje pasijansa. 11.2.2. Prezentacije

139

Raunalom najee izvodimo prezentacije. Prezentacije obino radimo sami ili koristimo gotove koje dobijemo na CD-u. Izvode se nekim od programa za prezentaciju: Power Point, Vewlet,. To su programski alati koji omoguavaju realizaciju nekog zamiljenog scenarija kojim nastavu kvalitetno poboljavamo. S obzirom da kod nas, zapravo, nema velikog izbora obrazovnih sadraja na tritu, oekuje se da svaki nastavnik moe neke jednostavnije zahvate uiniti sam ili s uenicimasuradnicama. Pohvalni su pokuaji da se prezentira kola, aktivnosti kole i kreiraju prezentacije za natjecanja. Tako nastanu vrlo dobri radovi, koji, naalost, ne dou u veinu kola, no predstavljaju vrijedno iskustvo za uenike i uitelje koji ih kreiraju. Mogue je za prezentaciju koristiti i gotove multimedijske sadraje pohranjene na CD romu ili sadraje koji se nalaze na web stranicama interneta. Takvi su sadraji obino na stranom jeziku. 11.2.3. Testiranje Raunala nam omoguuju i provjere znanja kroz razne vrste testova, kvizova ili krialjki. Takav vid ispitivanja je objektivan, primjeren svakom ueniku (jer vrijeme rada ovisi o vjetini samog uenika), zabavan (neto novo u nastavi) i, dakako, primjenjiv u svim predmetima. Danas moemo koristiti i ispitivanje koristei web i uenje na udaljenost. Takvi pozitivni primjeri postoje, no nisu masovno prisutni u kolama. Raunalom moemo olakati i statistiku i istraivanja u sustavu obrazovanja. Sve navedeno treba biti motiv uiteljima da koriste raunalo u nastavi. Takvim pristupom u naem bi se obrazovnom sustavu mogla napraviti baza nastavnog gradiva koja bi u informacijskom sustavu obrazovanja inila bazu sustava. Informacijski sustav obrazovanja omoguio bi vodoranu i okomitu povezanost svih subjekata u sustavu. 11.2.4. Obraivanje podataka kole Svi ostali djelatnici, koji ne spadaju u nastavni kadar, imaju pred sobom razne zadatke ija bi realizacija s raunalom bila puno laka. Danas je u praksi nekoliko programa e-Matica, Vetis, ... Svi programi i baze podataka predstavljaju nove zadatke u naem obrazovanju. 11.3. Primjena raunala u nastavi 1.3.1. Obrada novog gradiva Formalan pristup obradi novog gradiva nije prilagoen potrebama uenika. Takva nastava u kojoj uitelj iznosi injenice, a uenici (ovisno o svojim sposobnostima) sluaju, ne potie aktivnost. Uenik je pasivan i proces zapamivanja je puno slabiji. Proces moemo osvjeiti nekom ''ivom '' situacijom. Gotovo se svaki sadraj moe upotpuniti nekom prezentacijom. Prezentacija moe biti prikaz dijela filma ili neka osmiljena izraena raunalna prezentacija. Naelo zornosti e doprinijeti da e uenici puno bolje upamtiti sliku nego sam tekst. Opepoznato je iz psihologije da emo upamtiti samo 15% onoga to ujemo, 60 %, onoga to je kao demonstracija bilo pred nama dok emo upamtiti 90% onoga to sami istraujemo ili radimo. 1.3.2. Vjebanje i ponavljanje

140

Sat uvjebavanja i ponavljanja nekim je uenicima neophodan, dok je nekima suvian. Kako zadovoljiti sve interese? Dakako, raunalom. Primjereno postavljeni zadaci, uz mogunost izbora (teih ili lakih), motivirat e uenike da rade. Svaki e uenik prema svojim sposbnosti napraviti. To nije individualizacija, no to je pravi put koji osigurava svakom ueniku svoje mjesto u razredu. Ako smo izabrali, recimo grupni rad, tada e uenici s veim znanjem i vjetinom puno pomoi slabijima i time razvijati svoju empatiju (osjeaj za drugog i okolinu). Zadaci za vjebu i ponavljanje ne moraju biti nita posebno. Niz zadataka s uputama prezentiran svim uenicima. Svaka grupa ili pojedinac samostalno radi te nakon rada izlae. 11.3.3. Testiranje usvojenog znanja Ovaj najosjetljiviji dio naeg prosvjetnog posla, testiranje, uvjek je podloan subjektivnosti. Potrebno je da uenici usmeno odgovaraju, jer ih na taj nain i uimo smisleno i argumentirano govoriti. No, u sluaju raznovrsnih provjera moemo se posluiti i raunalom. Nedvojbeno je da sastaviti test na raunalu nije jednostavna stvar. Raunalo je tu vrlo strogo i formalno. Sve mora biti jednoznano i strogo determinirano. Vjerujem da se pri ispitivanju moemo katkad i poigrati. Na primjer kviz. Kvizovi znanja su vrlo jedostavni i mogu, kako zabaviti, tako i pokazati znanje i sreu uenika koji je izabrao pravo pitanje i znao odgovor. Ne budimo krti, ocijenimo uenike koji su se tu pokazali. Napomenimo da je lijepa ocjena najbolji motiv za uenje. 11.4. E - obrazovanje Reci mi - zaboravit u! Pokai mi moda u zapamtiti? Zaposli me razumjet u! Konfucije Edukativni materijal oblikovan i prireenje za uenje na udaljenost, obino na webu, ima vanu karakteristiku: individualan pristup. Korisnik ui koliko eli, napreduje po osobnim mogunostima, vraa se na prethodno i u potpunosti samostalno radi. Dakako, mentor ili profesor je u kontinuitetu prisutan u sustavu te s vremena na vrijeme prati potrebe uenika, daje sugestije i procjenjuje kvalitetu uraenih materijala. 11.4.1. to je e-obrazovanje (e-uenje)? Svaka rasprava o tome naglaava i razmatra njegovu vanost za globalnu ekonomiju znanja, koliko e promijeniti pouavanje i uenje te kako se svi trebamo ukljuiti u taj proces ili emo zaostati za drugima. esto je rije o podupiranju i uveliavanju tehnike komponente e-uenja kao spasa za budunost obrazovanja. vrsto smo uvjereni da e-uenje (e-obrazovanje) ima mnoge prednosti te da, ovisno o kontekstu, moe biti vrlo

141

korisno. No, ne vjerujemo da je ono arobni lijek, niti da je neizbjeno. Mislimo da mu je nuno pristupiti kritiki te, ako ga odluimo prihvatiti, moramo jasno razumjeti to ono jest i koje su implikacije njegovog prihvaanja. Ima puno definicija e-uenja, a moemo ih svesti na dvije kategorije: u jednoj se naglaava tehnoloki aspekt, a u drugoj je naglasak na obrazovnom procesu pomou suvremene tehnologije.

E-uenje ima svoj razvoj i govorimo o razliitim inaicama: e-learning 1.0, e-learning 1.3, elearning 2.0 (dananja koja se razvija). U klasinoj nastavi postoji poznat obrazovni trokut "UITELJ UENIK OBRAZOVNI SADRAJ". U njoj uenik ne moe djelovati na promjenu nastavnika.

Meutim, pojavom raunala u nastavnom procesu, dogaa se da nastavnik mora doivjeti sljedee promjene: poveati IKT vjetine, savladati razumijevanje online procesa pouavanja i uenja, razviti online komunikacijske vjetine, razviti menaderske vjetine i drugo.

Istraivanja pokazuju da tehnike vjetine nee biti prioritet, ve razumijevanje online pouavanja. Za potpunije razumijevanje e-uenja valja sagledati njegovu povijesnu pojavu i razvoj prikazom e-learning kontinuuma. U njemu se na jednom kraju nalazi klasina nastava, a na drugom potpuno online uenje.

142

Vano je prihvatiti da e-obrazovanje (e-learning) nije uenje na daljinu! Postoje oblici e-uenja koji nisu uenje na daljinu Uenje na daljinu nije nuno e-uenje (iako sve rjee). Primjerice dopisno uenje klasinom potom gdje nastavnik alje tekstove a uenik povratne informacije ili rjeenja testova. Povijesno postoji pet generacija obrazovanja na daljinu primjena tehnologije dostava tiskanih materijala potom audio kazete, radio, telefon (audio tehnologija) vrsta komunikacije jednosmjerna jednosmjerna i dvosmjerna jednosmjerna i dvosmjerna jednosmjerna jednosmjerna i dvosmjerna generacija prva druga

trea

video kazete, film, televizija, (video tehnologija) raunalom potpomognuto uenje e-learning (e-uenje), web, video konferencije, video streaming

etvrta peta

Obrazovanje na daljinu je bilo esto nunost (velike udaljenosti uenika od ustanove koja obrazuje, otoci i slino), a provjera znanja se esto organizirala periodikim dolaskom uenika u samu kolu ili u kontroliranu prostoriju (prisutan kontrolor nenastavnik) Zato nastava pomou IKT, koja ne tei daljnjem unaprjeenju nije dovoljna? Praenje powerpoint prezentacije, neinteraktivnog sadraja web stranice ili pregledavanje cd-a i dalje uenika moe ostaviti pasivnim. Zakljuujemo da je online obrazovanje presjek nekih oblika e-uenja i nekih oblika uenja na daljinu. Stoga, moramo teiti uvoenju i ostvarivanju sustava e-obrazovanja.

11.4.2. Nastava u e-obrazovanju Postoje osnovni oblici i odreene pretpostavke za uspjenu nastavu tijekom e-obrazovanja. Pri tome je vano odluiti se koje emo teorije uenja uvaavati i kakvi su stilovi uenja 143

polaznika e-obrazovanja. Idealno bi bilo zadovoljiti sve teorije i stilove uenja. esto se eobrazovanje organizira u mjeovitom obliku, a jo uvijek manje u istom online obliku, bez ive "face to face" interakcije. Tada moemo primijeniti dva osnovna modela. Slijedni model: poetni dogaaj ("Kick off"), inicijalna obrazovna aktivnost, provjera, druga obrazovna aktivnost, provjera, konana provjera, povratna informacija i zakljuak.

(proces se po potrebi i ponavlja) Modularni model: jedan osnovni pristup, dodatni materijali dopunjavaju osnovni pristup i najee su izborni (neobvezni), nije odreen redoslijed (sami odreujemo) pouavanja materijala, svi uenici ne moraju u isto vrijeme zavriti program, osobito je pogodan motiviranom ueniku (polazniku), najee upoznatom (ekspertu) s predmetom, pogodan pri prelasku s "f2f" oblika prema online e-uenju. Za uenje su vane i teorije uenja. Ovdje emo samo naglasiti jednu teoriju za koju smatramo da ima velik utjecaj u e-obrazovanju. Konstruktivistiki pristup uenju Okree nastavni proces naglavake jer je u suprotnosti poruke tradicionalne nastave: "evo vam znanja koja ete primjenjivati u praksi kad zavrite s uenjem". Poruka konstruktivistike nastave je: "evo vam zadatak, praktini problem, a vi sami usvojite znanja potrebna da ga rijeite". Uenik je u centru uenja za razlliku od tradicionalne nastave.

144

Po Wiliamu Glasseru uspjenost uenja ovisi o izboru i kombinaciji tehnika uenja. TEHNIKE UENJA Ono to proitamo Ono to ujemo Ono to vidimo Ono to proitamo, ujemo i vidimo Ono to primijenimo Diskusija Ono to druge uimo USPJENOST 10 % 20 % 30 % 50 % 70 % 80 % 95 %

E-uenje koristimo za postizanje vee uspjenosti uenja. Najvie uimo onda kad uimo druge. Kod diskusija (online forumi) tijekom e-obrazovanja se upravo to postie. E-uenje trebamo iskoristiti u tom smislu zajednice koja ui. Ovdje se mora uzeti u obzir i pojava raznih socijalnih mrea (web 2.0 i razvoj web 3.0). Motivacija Motivacija uenika kod uenja je najvaniji faktor uspjenosti. injenica pojave djece koje je Mark Prensky nazvao "digitalnim uroenicima" ("Digital Natives"), naviklim uporabi digitalnih tehnologija (YouTube, Wikipedia, Facebook, Smartphone, Internet, Socijalne mree, e-learning, m-learning), namee imperativ promjene naina kako ih uimo i to pri tome rabimo. Uenik je u tradicionalnoj nastavi sudionik procesa s nastavnikom i njegovom informacijom u sredini. Suvremena nastava stavlja uenika i njegovu aktivnost u sredinu i pri tome uporabom IKT istrauje mnotvo izvora znanja. Suvremeno drutvo znanja trai odreene vjetine kao to su: komunikacijske vjetine, sposobnost samostalnog uenja i uenja u suradnji, rad u timu, prilagodljivost novim okolnostima, sposobnost promiljanja, pretraivanje i vrednovanje informacija.

11.4.3. Tehnologija i e-obrazovanje Tehnologija i e-obrazovanje su vane promjene. Danas se govori o online tehnologijama koje su se pokazale kao najuspjenije za postizanje visokog organizacijskog stupnja eobrazovanja. Najvanija je tehnologija sustava za upravljanje uenjem (engl. Learning Management System LMS). Poznati su: WebCT, Moodle, Elsy, Merlin i drugi. 145

OBLIK Klasina "face to face" (f2f) nastava Nastava pomou IKT

OPIS Predavaka uionici nastava

TEHNOLOGIJA u Koristi se samo za pripremu nastave

Poboljanje klasine nastave Prezentacije, prijenosni multimedijski pomou IK tehnologije nosai digitalnih podataka (CD, DVD i drugo), mrena mjesta (web), online testiranje, e-pota, online forumi. Dio nastave se izvodi "f2f" a Sustavi za upravljanje uenjem dio uporabom online (Learning Management System tehnologija LMS), video konferencije. Nastava se izvodi iskljuivo Teajevi se dostavljaju Internetom IKT-om i to online (Internet). (mrena mjesta, video konferencijski) na 3 kljuna naina: Nema "f2f" nastave uope web kao sredstvo informiranja pojedine nastavne aktivnosti na webu nastava putem weba

Mjeovito eobrazovanje ("blended") Online eobrazovanje

E-uenje aktivira i uenike koji su po sposobnostima savladavanja gradiva ispod prosjeka jer im dozvoljava napredovanje kroz gradivo prilagoenim tempom. Ali svatko mora savladati predvieno i iznad i ispodprosjeni. Upravo za ostvarivanje ovoga su vani LMS-ovi. Zahvaljujui tome moemo govoriti o prednostima ovakvog naina obrazovanja. Prednosti e-obrazovanja fleksibilnost, neovisnost o vremenu i mjestu, osobni tempo i nain uenja, mogunost trenutanog izbivanja s nastave, dostupnost sadraja (24 sata) online, uporaba interaktivnih sadraja, razliitih medija, pojaana komunikacija izmeu uenika, nastavnika i sadraja, pogodno za cjeloivotno obrazovanje, djeljivost sadraja izmeu razliitih sustava.

Naravno, postoje i nedostaci ovakvog naina uenja. Te nedostatke bi trebali ublaiti novi nastavnici, e-learning tutori (mentori), svojim poznavanjem metodikih zakona u eobrazovanju. Nedostaci e-obrazovanja: izoliranost i nedostatak osobnog kontakta meu sudionicima (isti online), potrebna velika samodisciplina, potrebna visoka motiviranost uenika, visok postotak odustajanja polaznika (kad je neobvezna edukacija), tehnoloki problemi uporabom IKT-a.

Potpuna online nastava

146

Ona je trei oblik e-uenja. Sve se odvija 100% putem Interneta. Pri tome se rabe LMS. Ove online aktivnosti se moraju unaprijed detaljno planirati. Za razliku od klasine nastave u kojoj se ponekad moe prilagoditi i u hodu rjeavati nastala situacija, online zahtijeva visok stupanj planiranja jer svaka promjena dodatno zbunjuje polaznika. Posebnosti potpune online nastave: u potpunosti se organizira pomou IKT, svi resursi se nalaze na Internetu, potrebni su sadraji, alati za odvijanje procesa uenja,alati za evaluaciju polaznika, odvija se najee pomou LMS-a.

Kako god organiziramo e-obrazovanje postoje odreeni organizacijski zahtjevi. Obino govorimo, osim o sustavima za upravljanje uenjem, i o e-teajevima. 11.4.4. Zahtjevi za provoenje e-teajeva Kako bi najkrae odgovorili to je e-teaj u sklopu e-obrazovanja, nabrojimo neke znaajke: teaj koji je organiziran preteno pomou IKT (informacijsko-komunikacijske tehnologije), ima tono predviene zadae polaznika, ima toan vremenik zadaa, ima evaluaciju polaznika raznim metodama i alatima, voen je e-tutorom koji trai komunikaciju. Za provoenje e-teajeva i organizaciju e-obrazovanja postoje kljuni strunjaci: e-learning manager (procjenjuju i upravljaju uvoenjem), e-learning course designer (dizajniraju tehnoloko-struna rjeenja), e-learning tutor (vode skupine polaznika kroz teaj), Ostali o o o strunjaci za teme/predmete (nastavnici autori strunih tekstova), timovi za podrku (ueniki timovi, grafiari i slino), razni savjetnici i drugi.

Tehnika podloga za organizaciju e-uenja? Dizajniranje online teaja o o ustanova koja e postaviti teaj na svoje posluitelje (server), LMS (Learning Management System), modul za praenje uenika, modul za administriranje, modul za upravljanje sadrajem, modul za suradnju, o o o o administratori i tehniari koji odravaju LMS i teajeve. alati za obradu multimedije, strunjaci za pisanje tekstualnih sadraja, dozvole za uporabu gotovih autorskih materijala. 147 Za izrada materijala u teaju potrebni su

Web tehnologije (web 2.0, 3.0, )

"kole su zaglavile u 20. stoljeu, a uenici pohrlili u 21. stoljee. Kako da kole uhvate korak s uenicima i prue im odgovarajue obrazovanje? Marc Prensky Moda odgovor na to pitanje lei u e-obrazovanju! 11.4.5. Upravljanje i planiranje uvoenja e-obrazovanja Za ozbiljno uvoenje e-obrazovanja u kolski sustav potrebno je svakako studiozno ispitati uvjete u kojima se nalazi na postojei sustav, tehnoloku spremnost u odnosu na svijet i druge vane imbenike. Brzo uvoenje je nemogue, a oprezno i postupno poeljno. U Hrvatskoj nastavnici navode neke od uzroka koji usporavaju uvoenje e-obrazovanja: 1. Nedostatak vizije. 2. Rukovodstvo i nastavnici uglavnom ne poznaju problematiku e-obrazovanja. 3. Na razini kole nije definiran plan uvoenja e- obrazovanja. 4. Nastavnici nemaju volje promijeniti nain pouavanja. 5. Nastavnici nemaju obvezu primijeniti suvremeno pouavanje. 6. Priprema za pouavanje e-obrazovanja u tijeku uvoenja zahtijeva dosta dodatnog rada. 7. Neophodnost tehnike podrke koja nije uvijek dovoljno kvalitetna i dostupna. 8. Poveavaju se trokovi nastavnog procesa. 9. Nastavnici ne raspolau potrebnim znanjem i vjetinama koritenja raunalnih tehnologija. 10. Nastavnici se pribojavaju da e njihov autoritet u oima uenika biti sruen ako slabije znaju koristiti informatiku tehnologiju od uenika. 11. Za primjenu e-obrazovanja neophodan je tim strunjaka, a takvih strunjaka rijetko ima dovoljno.

Prikaz ciklusa planiranja i upravljanja e-uenjem

148

Kad govorimo o razini ustanove moramo voditi rauna o: stratekom planiranju e-learninga, organizacijskoj kulturi.

Na razini programa brinemo o: modelima razvoja programa i teajeva, iniciranju i planiranju e-projekata, podrci polaznicima i nastavnicima.

Na razini ustanove i programa brinemo o: organizaciji i upravljanju e-learningom, strategijama financiranja, osiguravanju kvalitete.

Vizija i strateko planiranje uvoenja e-obrazovanja Vanije od svih strategija je izrada valjane vizije. Teko je prepoznati i izraditi viziju vlastite budunosti. No ona je vana koliko i cilj. Ona omoguava zaposlenicima da razumiju puninu mogunosti koju prua tehnologija za popravljanje uvjeta i rezultata uenja i pouavanja. Vizija se definira kao skupina konkretnih scenarija koji tono opisuju ono to bismo eljeli raditi u budunosti, kako e se u budunosti predavati jedan predmet i slino. Vano je da se kroz raspravu doe do scenarija koji su prihvaeni, a ne nametnuti. Rasprava o tehnologiji mora imati sredinje mjesto u izradi vizije jer ona moe promijeniti sutinu nastave i uenja. Tehnologija je samo sredstvo, a ciljevi su vani. Tehologija moe samo pomoi pri ostvarivanju ciljeva, na osnovi stratekog planiranja koje vodi rauna o nastavnim ciljevima i misiji ustanove. Stratekim planiranjem se mora utvrditi gdje je mjesto izrade vizije. Ono je dobro poznata upravljaka metoda. Ipak veina se takvog planiranja u obrazovnim ustanovama bavi samo infrastrukturom (mrea, SW, HW). Malo njih se bavi stratekim planiranjem kako e se tehnologija uklopiti u nastavu i uenje. Takvo planiranje se moe raditi na razini itave ustanove ili na razini odjela. Ipak najbolje je da to bude usklaeno. Uobiajeni elementi stratekih planova: MISIJA ime se ustanova bavi, za koga i kako. PRIKAZ OKRUENJA to se zbiva u svijetu oko nas, kako to moe djelovati na nas (naziva se i "tekua stvarnost").

149

VIZIJA esto se brka s misijom, a ovdje se koristi u specifinom smislu, kao konkretan opis situacije "to bi bilo kad bi bilo" (bez vremenskog ogranienja). CILJEVI to se eli postii u sljedeih nekoliko godina, opisano mjerljivo. Postizanje tih ciljeva bi nas pribliilo situaciji opisanoj u viziji. STRATEGIJE aktivnosti koje vode postizanju cilja (provedbeni plan). PRAENJE postupci mjerenja postignua i prilagoavanja strategija tijekom provedbe plana da bi se utvrdilo do koje mjere se postiu ciljevi.

Vrlo je bitno izraditi detaljnu viziju nastave i uenja, posebno na razini odjela, bez obzira na to kako e se izraivati ostali segmenti stratekog plana. Ogledni strateki plan Uzoran strateki plan uporabe tehnologije: plan unaprjeenja tehnologije mora se razviti u okviru ireg plana nastave i uenja, trebao bi obuhvatiti tehnoloku infrastrukturu i nastavu podranu tehnologijom, plan treba biti konkretan, s detaljno razraenom vizijom, ciljevima za djelovanje u sljedeih 3-5 godina, imati razraene postupke ili strategije provedbe, mjerljive ili lako prepoznatljive izlazne rezultate, sve to jasno navedeno. U odnosu na mogu utjecaj na koritenje tehnologije u nastavi, plan ustanove trebao bi: jasno utvrditi krug uenika/studenata kojima e sluiti, voditi rauna o dostupnosti tehnologije glavnim ciljnim skupinama, odrediti eli li se djelovati lokalno ili globalno, odrediti odnos zastupljenosti nastave tehnologijom prema klasinoj (uionica), tj. koliko jedne koliko druge nastave elimo imati. Plan e biti dobar onoliko koliko je dobra vizija koja mu je podloga. esto uprava i nastavnici, ak svojom inventivnou uporabe tehnologije, ele i jako su motivirani uvesti tehnologiju, ali im NEDOSTAJE STRATEKA VIZIJA! Nedostaje im svijest o tome kako implementirati tehnologiju to efikasnije i privui nove ciljne skupine. U tom dijelu najvrjedniji moe biti dobro voen postupak izrade vizije i to je ujedno poseban izazov za upravu sveuilita. "Zainteresiraj me ili u umrijeti od dosade" Marc Prensky 11.5. Prednost koritenja raunala u nastavi 11.5.1. Prednost koritenja raunala u nastavi Raunalo kao najsuvremenije obrazovno sredstvo ima svoje mjesto u koli. Iz niza primjera u praksi vidimo da uenici esto hoe napraviti i vie ako mi to znamo dobro ''spakirati''. Recimo, imamo uenika koji ne voli matematiku, a voli raunala. Njemu damo zadatak da neto priredi na raunalu. Vjerujte, nauit e to jako dobro. Tako smo dobili i dobro i korisno. Tako se uenika usmjerava na aktivnost. Osnovni je cilj aktivno uenje, uenje istraivanjem, uenje na projektima. Profesor (uitelj) postaje moderator, mentor.

150

Funkcije mentora su: uitelj mijenja svoju ulogu u koli, uitelj je organizator, motivira za kreativnu nastavu, koristi nove metode.

Nastava treba biti: kreativna, motivacijska, interdisciplinarna, aktivna, s kvalitetnom komunikacijom, otvorena, za cjeloivotno obrazovanje.

Nastavne metode koje su primjerene za te vidove nastave su: projekti, skupni radovi, diskusije, aktivno uenje, debate, rad na tekstu, transdisciplinarne, igranje uloga, TV talk show.

U svakoj od navedenih metoda moemo koristiti raunalo. 11.5.2. Interdisciplinarnost i korelacija Oba se pojma danas esto koriste uz obrazovanje. Povezati sadraje predmeta i nai zajednike toke. Time se pomae ueniku da spoji i uvidi gdje i kada u realnom svijetu koristimo naueno. Raunalo nam to omoguava. Pretraujui po Internetu neki pojam dobijemo sve mogue veze eljenog pojma s ostalim podrujima. Koristei metodu oluje mozgova esto dobijemo veze koje nismo ni zamislili. Igrajui se s projektima naili smo na pojam koji moemo vezati s gotovo svim predmetima u koli. Poigrajte se pojmom: jabuka. 11.5.3. Gotovi materijali za raunala Enciklopedije, atlasi, povijesni periodi, matematika, itd.. Svi ti gotovi materijali nisu jednako primjenjivi u svim razredima, ali sve se to da prilagoditi. Na alost, moraju se kupiti. Nai obrazovni programi nisu identini ni s europskim niti s amerikim obrazovnim programima. To donekle stvara probleme, tj. oteeva cjelovito koritenje gotovih materijala. U sustavu kolstva moemo donekle zanemariti irinu, a zornosti radi pokazaimo to to nam je dostupno. Postoje enciklopedije koje imaju doista puno sadraja, koje samo moramo odabrati i uklopiti u svoje predavanje. 151

11.5.4. Samostalno kreiranje materijala Kreiranje samostalnih materijala mogue je ve nakon to se odslua, na primjer Power Point, program za prezentacije. Uitelj i uenici vrlo jednostavno kreiraju pratee prezentacije za potrebe pojedinih predmeta. Vidljivo je u praksi da uenici vrlo rado sudjeluju u takvom poslu jer im to pokazuje koliko su vani i bitni. To poveava motivaciju i usmjerava uenike k radu. Uenik uz znanje bitno razvija i vjetine rada s tehnologijom. U vlastitim prezentacijama moemo koristi sve materijale: pisane, slikovne, zvune. Svi se ti materijali uz skener, digitalnu kameru i mikrofon mogu ugraditi u prezentaciju. Mogue je, dakako, koristiti i sve ono to o naoj temi naemo na Internetu. Ovo je dakle beskonano more mogunosti. Prst u moru vee nas s cijelim svijetom, stara je poslovica. Tim prije prst u moru informacija vee nas sa svim ljudima dobre volje na svijetu. 11.5.5. Prednosti u informacijskom sustavu obrazovanja Hou li znati navesti sve prednosti ili u togod zaboraviti? Prednosti IS u obrazovanju: praenje uenika tijekom kolovanja, doprinos za uenike koji ele vie, suradnja s visokokolskim ustanovama (baze znanja po strukama), suradnja u cijeloj vertikali obrazovanja, smanjenje nekih administrativnih poslova, vea povezanost meu kolama, mogunost napredovanja zainteresiranim nastavnicima (mr.,...), osiguravanje kvalitetnih metodikih kolegija, laki dolazak do raunalnih programa (studenti radeuenici testiraju i koriste), studenti pedagoke grupe suradnici u kolama, u kole samo educirani kadar, baze zavrenih studenata, omoguavanje daljnjeg kolavanja najboljim uenicima, razvoj nae programske podrke u suradnji zainteresiranog nastavnika iz kole i s fakulteta (asistenti,...).

12. ZAKLJUAK Upravljanje promjenama nije zadatak nekog drugog, nego nas samih!! Zaposlenici se razliito odnose prema promjenamapogledaj grafikon. Opiranje, strah od novog nije nastao sada. To je neto to je povijesno poznato. Stoga treba raditi i traiti modele, naine, primjere koji e biti motiv, podrka i zalog ukljuivanju svih nas i naih radnika u UPRAVLJANJE PROMJENAMA. elim i Vama puno uspjeha u radu.

152

LITERATURA J.Kotter. 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. J Kotter. 1995. 'Leading change - why transformation efforts fail' in Harvard Business Review. J Kotter and D Cohen. 2002. The Heart of Change. Boston: Harvard Business School Press. hgk.biznet.hr www.trend.hr Zemsky, R. i Massy, W. F. (2004.) Thwarted innovation: What Happened to e-learning and Why? (str. 1-6). Bates, A. W. (1999.) Managing Technological Change: Strategies for College and University Leaders. (str. 36-58, 59-75, 95-121,181-197). San Francisco: The Jossey-Bass. http://www.thelearningalliance.info/Docs/Jun2004/ThwartedInnovation.pdf http://www.carnet.hr/casopis/47/clanci/3 http://www.archive.org/details/Choosing1963 http://www.open.ac.uk http://www.carnet.hr/referalni/obrazovni/mkod/naslovnica/zastomet/pov

153

8. POBOLJANJE KVALITETE
Blaenka Juri Mra, Ksenija Beljan

154

SADRAJ 1. UVOD ................................................................................................................... 156 2. POVIJESNI PRIKAZ POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM ....................... 157 3. KVALITETA KAO STRATEKI CILJ OBRAZOVANJA .......................................... 158 4. SKRB O KVALITETI NA RAZINI KOLE .............................................................. 159 4.1. Vanjsko vrednovanje ...................................................................................... 161 4.2. Samovrednovanje rada .................................................................................. 162 4.3. Metode, tehnike i postupci za prikupljanje informacija .................................... 164 4.4. Kriteriji i pokazatelji kvalitete rada kole ......................................................... 168 4.5. Planiranje i provoenje promjena te osiguravanje kvalitete ........................... 170 4.6. Kvaliteta uenja i pouavanja ......................................................................... 171 5. UTJECAJ NEKIH ELEMENATA SUSTAVA I NEKIH PROCESA NA KVALITETU U KOLI ................................................................................................................................. 176 6. KOLSKI MENADMENT I POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM ............... 178 7. ZAKLJUAK ......................................................................................................... 179 LITERATURA ........................................................................................................... 181

155

1. UVOD "Sloimo li se da je svrha svake organizacije, dravne ili privatne, proizvesti kvalitetan proizvod ili izvriti kvalitetnu uslugu, slijedi da i radnici moraju kvalitetno obavljati posao, a posao je odgovornih osoba pobrinuti se da to bude tako. William Glasser, Kvalitetna kola Pojam kvalitete ima izvor u latinskoj rijei qualitas (svojstvo, vrsnoa, kakvoa, odlika, znaajka, sposobnost). U najopenitijem smislu, kvaliteta je svojstvo ili osobina koja oznaava odreeni predmet ili pojavu i razlikuje ih od ostalih predmeta ili pojava. Kvaliteta je "integralni dio ljudske spoznaje koja se kree po beskonanoj spirali napretkanikada ne doseui granicu" (Injac,1999., str.99). Nema ljudske djelatnosti koja pitanju kvalitete ne posveuje pozornost. Kvaliteta je stupanj izvrsnosti koji organizacija moe postii u isporuivanju proizvoda ili usluga svojim korisnicima. Prema Avelini "kvaliteta je razina zadovoljenja potreba i zahtjeva potroaa, odnosno usklaenost s njihovim sve veim zahtjevima i oekivanjima". Cilj je pribliiti uslugu razini oekivanja korisnika. Kvaliteta je, u uvjetima jake konkurencije i sve veih zahtjeva potroaa, postala temeljni imbenik opstanka na tritu, unosnosti i razvoja, ne samo pojedinih djelatnosti i organizacija ve i cjelokupnog gospodarstva zemlje. Kvaliteta je postala neophodan uvjet opstanka u sve otrijim uvjetima svjetskog trita. Nema djelatnosti u drutvu koja ne tei kvaliteti. Tako na internetskim stranicama nalazimo programe za: poboljanje kvalitete zdravstvene zatite, poslovnog procesa, kvalitete ivota, uvjeta rada medicinskog osoblja, reklamira se knjiga "Kako se dobro posvaati" jer je to prirunik za poboljanje kvalitete ivljenja, partnerskih i obiteljskih odnosa. Ima i smijena strana kvalitete:

www.kvaliteta.net Razliiti su pokazatelji kvalitete u profitnim i neprofitnim organizacijama. Peters, T. i Robert H. Waterman, R.H. ml. navode osam obiljeja izvrsnosti u profitnim organizacijama po kojima se razlikuju organizacije jedna od druge: usmjerenost na akciju, potpuna orijentacija na bliskost s kupcima, autonomija i poduzetnitvo, produktivnost pomou ljudi, zajednike vrijednosti-jaka kultura, raditi ono u emu ste najbolji, jednostavna struktura- mala uprava i

156

optimalan odnos centralizacije i decentralizacije. Neki od njih mogu se u cijelosti prenijeti i na neprofitne organizacije kao na primjer: usmjerenost na ljude, zajednike vrijednosti - jaka kultura. Norme za upravljanje kvalitetom pojavile su se kao nunost u pokuaju usklaivanja ove problematike. Norme za upravljanje kvalitetom su elementi, naputci, preporuke koje vrijede za sustav upravljanja kvalitetom pod kojom podrazumijevamo ustrojstvo, postupke, procese i druga potrebna sredstva za primjenu upravljanja kvalitetom. Najpoznatije su Norme ISO koje iz profitnog podruja postupno prelaze i na neprofitno pa ve imamo certificiranje uitelja prema ISO standardima u nevladinoj udruzi "Korak po korak", Pomorska kola u Splitu usvojila je standarde ISO 9002. Jo su poznate i vrlo znaajne norme HACCP, ISO 22000 i IFS u sustavu upravljanja sigurnou hrane. Sustav niza norma ISO 9000 definira kvalitetu kao ukupnost osobina i znaajki proizvoda na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izriite zahtjeve. U neprofitnim organizacijama uobiajeno je koritenje indikatora kvalitete i standarda za usporedbu i poboljanje procesa, npr. indikatori kvalitete rada kole ili indikatori kvalitete nastave.

2. POVIJESNI PRIKAZ POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM Poetak razvoja kontrole kvalitete poinje 1910. godine, kad je kompanija Ford uvela u praksu proizvodnje automobilske industrije naela organizacije Taylora. Funkcija kontrole bila je u tome to je postupak odvajanja loih od dobrih proizvoda postao samostalan, odnosno odvojio se od funkcije proizvodnje. Povijesni prikaz kvalitete moemo prikazati etapama razvoja unutarnje kontrole kvalitete: 1. predindustrijska kontrola do industrijske revolucije: temeljna znaajka unutarnje kontrole kvalitete odlikuje se izravnim i stalnim uvidom vlasnika proizvodnje u sve etape nastanka proizvoda . 2. organizacija od industrijske revolucije do 1914. god.: razvojem industrijskog poduzea prestaje izravna kontrola kvalitete proizvoda od strane vlasnika i prelazi u nadlenost posebno specijaliziranog radnika kontrolora. 3. organizacija od 1914. do 1940. god.: temeljna je znaajka pojava samostalne skupine za obavljanje poslova kvalitete. 4. organizacija od 1940. do 1955.god.: odjel kontrole kvalitete ne penje se vie samo po vertikali (hijerarhiji), ve poinje obuhvaati i aktivnosti koje nisu samo izravna proizvodnja (ulazna, meuetapa, zavrna kontrola, mjerenje, statistika obrada podataka, servis). 5. organizacija od 1955. do 1987.god.: temeljna znaajka unutarnje kontrole kvalitete je njezin rast po hijerarhiji poduzea do razine druge linije uprave i irenje na razne odjele (nabava, prodaja i sl.) 6. organizacija od 1987. do danas: pojavom niza normi ISO 9000 unutarnja kontrola kvalitete prerasta u objedinjavajui sustav za osiguranje i upravljanje kvalitetom. Voditelj odjela za kvalitetu prerasta u menadera kvalitete i postaje savjetnik uprave u svim znaajnim pitanjima za sustav kvalitete.

157

Na temelju postojeih trendova, sljedea etapa u razvoju upravljanja kvalitetom je potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management - TQM) to se temelji na konceptu stalnog unapreivanja i poboljanja procesa, na trajnoj kvaliteti i timskome radu.

TQM je krov kue, a standardi su njezini temelji

3. KVALITETA KAO STRATEKI CILJ OBRAZOVANJA Hrvatski dokument "Plan razvoja sustava odgoja i obrazovanja 2005. - 2010. god. strateki je razvojni dokument, a cilj je usmjeravanje cjelokupne politike prema unapreivanju odgoja i obrazovanja kao sustava koji povezuje zakonske, kadrovske, materijalne, znanstvene i strune pretpostavke. Prema Planu posebna prioritetna podruja ukljuuju: poboljanje upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama i uvoenje sustava praenja i vanjskog vrednovanja odgojno - obrazovne djelatnosti; inovativne pristupe u odgojnom i obrazovnom procesu i usklaivanje s programima Europske Unije na svim razinama. Plan razvoja oslanja se i na naela Lisabonske deklaracije kojom se na obrazovanje i struno usavravanje do 2010. poziva sve zemlje lanice na osuvremnjavanje obrazovnih sustava, kako bi Europska unija postala najkonkurentnija i najdinaminija, na znanju utemeljena ekonomija. Za hrvatski je odgojno-obrazovni sustav od iznimne vanosti da se temelji na 4 prioriteta: 1. poboljavanje kvalitete i uinkovitosti odgoja i obrazovanja, 2. poticanje trajnog profesionalnog usavravanja odgojno obrazovnih i drugih zaposlenika u obrazovanju, 3. razvoj strategija upravljanja odgojno - obrazovnim sustavom i njegova uinkovitost, 4. odgoj i obrazovanje za drutvenu povezanost, gospodarski rast i razvoj. 158

Poboljanje kvalitete i uinkovitosti odgoja i obrazovanja ukljuuje: 1. unapreenje kvalitete uenja i pouavanja u vrtiima, osnovnim i srednjim kolama kao temelj cjeloivotnog uenja, 2. uspostavljanje sustava vanjskog vrednovanja normiranim postupcima kako bi se razvijala, nadzirala i poboljala uinkovitost praenja postignute razine znanja i umijea, cjelokupnog praenja rada ustanova i rada odgojnoobrazovnih radnika, 3. unapreenje upravljanja odgojnoobrazovnim ustanovama poveanjem upravljakih sposobnosti ravnatelja, 4. do 2010. razviti i primijeniti nacionalnu strategiju i sustav za rukovoenje odgojno obrazovnim ustanovama. Do te godine treba postii da 10 % ravnatelja u djejim vrtiima, 50 % ravnatelja u osnovnim kolama i 75% ravnatelja u srednjim kolama ima zavren minimalni stupanj osposobljenosti za rukovoenje odgojno - obrazovnom ustanovom. Razvoj strategije upravljanja odgojnoobrazovnim sustavom i njegova uinkovitost ukljuuju: 1. potrebno je razvijati funkciju odgojnoobrazovnog nadzora (struno-pedagokog, upravnog i inspekcijskog) kako bi se osiguralo potivanje obrazovnog zakonodavstva i obrazovnih standarda, 2. utvrditi pokazatelje za praenje i poboljanje kvalitete izvedbe odgojnoobrazovnog sustava te cjelokupne djelatnosti razvoja kolstva, 3. razviti sustav vanjskog vrednovanja obrazovnih procesa i ishoda kako bi se osigurala ispravna primjena zakonodavstva u obrazovanju, potaknuo razvoj te poboljala kvaliteta uenja, 4. u hrvatski odgojno-obrazovni sustav uvodi se vanjsko vrednovanje i ocjenjivanje kolskih i uenikih dostignua i to: a) Nacionalni centar za vanjsko vrednovanje obrazovanja djeluje od 2005. god., b) dravna matura poinje se provoditi u k. 2009./ 2010. god.

4. SKRB O KVALITETI NA RAZINI KOLE "Dobra kola" Uenici ele ii u dobru kolu Uitelji i uiteljice ele raditi u dobroj koli Ravnateljice i ravnatelji ele voditi dobru kolu Organi dravne uprave ele u svojoj sredini imati dobru kolu Porezni obveznici za svoj novac ele imati dobru kolu. Walter Suter, Regierungsrat to je dobra kola, kako to znamo i to moemo uiniti za njeno poboljanje? Stoll i Fink (str. 69.) u "Mijenjajmo nae kole" kau: "Unapreenje kvalitete kole je, ili bi trebala biti, zadaa svake kole. kole se poboljavaju ili pogoravaju. One ne mogu stajati na mjestu jer im se kontekst stalno mijenja"

159

Poboljanje kvalitete kola je "sustavna i trajna djelatnost kojoj je cilj promjena uvjeta uenja i drugih internih uvjeta u jednoj ili vie kola, a krajnji je cilj djelotvornije postizanje obrazovnih ciljeva" (van Velzen i sur. 1985. Str. 48). Razlozi za skrb o kvaliteti kole nalaze se u smanjenoj sredinjoj kontroli nacionalne vlasti (tzv. decentralizacija sustava) i, s tim u vezi, prebacivanje odgovornosti na lokalnu razinu i razinu kola. Karstanje P. citira West-Burnhama (1997.) koji iznosi etiri zahtjeva za skrb o kvaliteti: moralni imperativ- kole moraju uenicima nuditi najbolje; ekoloki imperativ-drutvene organizacije postavljaju pred kole zahtjeve; imperativ opstanka-kole e se zatvoriti ukoliko ne uspiju privui dovoljno uenika i imperativ odgovornosti-kole su odgovorne prema tijelima koja ih financiraju. Da bismo doli do spoznaje o tome koliko je dobra neka kola moramo sakupiti informacije. Prema P. Karstanje potrebne su nam informacije o: Primarnom procesu: kvaliteti pouavanja i uenja. Organizaciji i kulturi kole. Ljudskim resursima. Materijalnim uvjetima , sredstvima i resursima. Vanjskim izvorima. Odnosima i procesima. Donoenju odluka.

Procjenjivanje i vrednovanje su bitni dijelovi procesa osiguravanja kvalitete.

160

Proces procjenjivanja moemo prikazati u pet koraka: Modificirano prema: URL: https://www.ffst.hr/~batarelo/ucitelji-andragogija/prezentacije/VIII_procjenjivanje.pdf Procedura procjenjivanja kree od odluke ili usmjerenosti na procjenjivanje, a zavrava tumaenjem podataka i intervencija. Do informacija tj. podataka o kvaliteti kole dolazimo na temelju vanjskog vrednovanja, samoprocjenjivanja i samovrednovanja. 4.1. Vanjsko vrednovanje Vanjsko vrednovanje provodi se u dravama Europske unije od devedesetih godina prolog stoljea i stalno se usavrava. U Hrvatskoj Nacionalni centar za vanjsko vrednovanje obrazovanja (2006.g), pomou ispita temeljenih na nacionalnim standardima, stvara pretpostavke za unapreenje sustava obrazovanja i pokree proces samovrednovanja u hrvatskim kolama. Nacionalni ispiti su: Standardizirani postupci kojima se provjerava koliko su uenici sposobni koristiti znanja i vjetine iz pojedinih predmeta. Temeljeni su na vaeim nastavnim programima. Omoguuju valjano, pouzdano i objektivno praenje uinkovitosti rada kole i nastavnika. Provode se tijekom osnovnokolskog i srednjokolskog obrazovanja pod jednakim i usporedivim uvjetima. Objanjavaju uzroke uspjeha ili neuspjeha u odgojno-obrazovnim postignuima. Primjenjuju se i drugi instrumenti kojima se utvruje kvaliteta komunikacije nastavnika i uenika, kolsko ozraje, sociodemografska obiljeja, motivacija uenika i uitelja, razina osposobljenosti nastavnika. U procesu vanjskog vrednovanja vrednuje se rad uenika, uitelja i nastavnika i pokazatelji su kvantitativne i kvalitativne naravi. Uz to svi dionici u odgojno-obrazovnom procesu daju znaajne informacije o svim znaajkama rada kole putem upitnika. Vanjsko vrednovanje ima: formativnu ulogu (podrka razvoju projekata); vrednovanje procesa (osigurava da e se drugi put uspjenije raditi) i napredak (mjeri konaan rezultat ili utjecaj projekta). Tako dobiveni pokazatelji utjeu na razvoj motivacije uitelja za unapreivanje svoga rada. PISA projekt (Programme for International Student Assessment) ili Program za meunarodnu procjenu uenika, pod pokroviteljstvom je Organizacije za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD). Provodi se od 2000. god. i u njemu sudjeluje vie od 60 zemalja. Glavno PISA istraivanje provest e se u naoj zemlji 2009. god.. Obiljeja PISA projekta su: to je najvee meunarodno obrazovno istraivanje, procjenjuje se znanje uenika u dobi od oko 15 god.starosti, procjenjuje se pripremljenost uenika za zreli ivot, ispituju se postignua uenika iz italake, matematike i prirodoslovne pismenosti, u svakoj zemlji sudjeluje izmeu 4 500 i 10 000 uenika.

Provedba PISA projekta vana je jer se rezultati procjene mogu koristiti za postizanje sljedeih ciljeva:

161

stei uvid u to koliko su uenici u Republici Hrvatskoj spremni za uenje nakon zavretka kolovanja, koristiti dobivene pokazatelje kako bi kole, obrazovni sustavi i vlade mogle utvrditi koja podruja se trebaju unaprijediti tijekom vremena, omoguiti meunarodne usporedbe postignua uenika i obrazovnih okruenja izmeu razliitih zemalja.

Svi podaci prikupljeni u PISA projektu strogo su povjerljivi. Niti u jednom objavljenom izvjeu o programu procjene nee biti objavljen identitet niti jednog pojedinca ili kole.

mo

Vanjsko vrednovanje

dijalog

kontrola

Samovrednovanje

razvoj

odgovornost

Unutranje vrednovanje

povjerenje

Vano je istaknuti kako unutranje i vanjsko vrednovanje trebaju biti u suglasju jer se radi o istom cilju, iskazivanju rezultata (ishoda), bilo ukupnih rezultata kole ili pojedinanih programa (na primjer, ishodi u nastavi). Ipak, unutranje vrednovanje rastereeno je prizvuka vanjske kontrole i prihvatljivije je za kolu u kojoj se djelatnici lake suoavaju s rezultatima vrednovanja, znajui da su instrumenti primijenjeni u proceduri vrednovanja proizali iz interesa za spoznajom osobne vrijednosti uloenog truda. S tim u svezi je jo korisnije za djelatnike pristupanje i osposobljavanje za samovrednovanje jer se u toj orijentaciji i sami nalaze u svim koracima karakteristinim za vrednovanje (izbor ciljeva, podruja vrednovanja, izbor ili izrada instrumenata, statistikih obrazaca najprimjerenijih svrsi vrednovanja i sl.). "Kvalitetan rad ne moe se ocjenjivati ili vrednovati strojno. Kad je rije o kvaliteti, to nije mogue. Uz to, ljudima je gotovo nemogue neto uiniti ili vidjeti ne ocijene li sami priblino tono kakvou vienog ili uinjenog... William Glasser, Kvalitetna kola 4.2. Samovrednovanje rada Samovrednovanje rada kole smatra se najuinkovitijim pristupom za unapreivanje kvalitete njenog rada. U postupku samovrednovanja kole koriste i rezultate vanjskog vrednovanja to bitno utjee na objektivnost ocjenjivanja. kolama se omoguava, u skladu sa specifinim uvjetima, da same oblikuju vlastiti razvoj. U procesu samovrednovanja sudjeluju svi dionici: uenici, uitelji, roditelji, ravnatelj i struna sluba te lokalna zajednica . Oni u zajednitvu trebaju nai odgovore na pitanja: Koliko je dobra naa kola? Kako to znamo? to moemo uiniti da budemo jo bolji?

162

Samovrednovanje rada kole poteklo je od 15 europskih zemalja na osnovi zajednikog dokumenta Beke deklaracije (iz 1998. godine) i preporuka Europskog parlamenta Vijea Europe o suradnji na unapreivanju kvalitete obrazovanja u Europi (2001. godine). Za provoenje postupka samovrednovanja u naoj zemlji metodologiju je prilagodio naim uvjetima dr. sc. Petar Bezinovi iz Instituta za drutvena istraivanja. Pilot istraivanje provedeno je 2003./2004. kolske godine u tri osnovne i tri srednje kole u Rijeci i 2007. do 2008. u 20 srednjih kola, te u 2008./2009. u 72 srednje i 20 osnovnih kola iz cijele Hrvatske. Ciljevi samovrednovanja: Razrada strategija, metoda i postupaka za ostvarivanje dogovorenih kratkoronih i dugoronih ciljeva koji se prikazuju u kolskom razvojnom planu. Praenje ostvarivanja i vrednovanja provedbe i uinaka razvojnog plana. Poboljanje kolskog ozraja, kvalitete nastave i komunikacije. Jaanje zajednitva i motivacije svih dionika. Podizanje razine samostalnosti i odgovornosti uitelja za kvalitetu rada kole.

Metodologija samovrednovanja: Na razini kole ravnatelj imenuje Tim za kvalitetu. Primjenjuju se upitnici za nastavnike, uenike i roditelje; u suradnju sa kolom ukljuuje se kritiki prijatelj. Provodi se samoanaliza u koju se ukljuuju rezultati vanjskog vrednovanja postignua uenika, analiza upitnika za uitelje, uenike i roditelje. Popunjava se upitnik za ravnatelja i lanove Tima za kvalitetu. Rezultati se saimaju i postaju temelj za izradu razvojnog plana kole. Provodi se SWOT analiza kako bi se zajedno definirale jake i slabe strane, mogue opasnosti i prepreke za rad kole. Izrauje se razvojni plan kole na temelju priroritetnih ciljeva. Razvojni plan se provodi i njegovo provoenje prati i vrednuje. Po zavretku ciklusa i analize ostvarenog plana definiraju se novi razvojni ciljevi.

Vrlo znaajnu ulogu u navedenom procesu ima kritiki prijatelj kole, a njihovu izobrazbu u okviru Pilot projekta " Mrea podrke za samovrednovanje kola" proveo je Nacionalni centar za vanjsko vrednovanje u 2007./2008. k.godini. Voditelj projekta bio je dr. sc. Petar Bezinovi. Kritiki prijatelj je nezavisni promatra koji dobronamjerno i poticajno vodi lanove Tima za kvalitetu uvianju vlastitih snaga i nedostataka kako bi odredili prioritete i kroz razvojni plan ih proveli. Primjer dobre prakse: U O Frana Galovia u Zagrebu, u okviru pilot projekta "Samovrednovanje osnovnih kola" 2007./ 2008. provedeni su svi postupci i procedure predvieni projektom. Voditelj projekta dr. sc. Petar Bezinovi. SWOT analiza provedena je na razini Tima za kvalitetu, Uiteljskog vijea i sastanku Vijea roditelja: Svaki sudionik prvo je pojedinano popunio list za SWOT analizu, a zatim su sudionici sjeli u skupine po est, razmijenili iskustva i ideje te ideje saeli u skupnu tablicu. 163

Nakon ove etape uslijedila je rasprava u plenumu i definiranje prioritetnih razvojnih ciljeva. Uz ove podatke, putem upitnika, prikupljena su i miljenja uenika, roditelja i uitelja. Tim za kvalitetu objedinio je sve prikupljene podatke i analize te putem oluje ideja razradio mogunosti unapreivanja rada u dijelu razvojnog plana koji je definiran kao prvenstven. Prvi zadatak od vee vanosti formuliran je kao unapreivanje kulture ponaanja uenika i potivanje pravila. U sljedeim etapama rada na projektu i uz potporu kritike prijateljice definirana su i razraena jo dva prvenstvena podruja, koja su uoena kao manjkava, a to su unapreivanje suradnje s roditeljima i poboljanje suradnje s lokalnom zajednicom. U tijeku je provedba razvojnih programa. Po zavretku projektnog ciklusa kole u projektu napravile su projektna izvijea koja e biti tiskana u obliku manje knjige i sluiti za irenje ideje svim drugim kolama koje zapoinju samovrednovanje prema odredbi novog Zakona o odgoju i obrazovanju. 4.3. Metode, tehnike i postupci za prikupljanje informacija
Misija Cilj Informacija Problem Djelovanje Postojea situacija
Kontrola kvalitete Poboljanje kvalitete

Briga o kvaliteti

Razvijeni informacijski sustav prikupljanja podataka o kvaliteti rada kole u svim odsjecima ima za cilj utvrivanje razlike izmeu vizijom postavljenih zadaa kole i postojeeg stanja kako bi se ono unaprijedilo. Proces prikupljanja podataka o neslaganju izmeu eljene i postojee situacije naziva se kontrola kvalitete. Informacije koje prikupimo u tom procesu vode do identificiranja problema, a problemi upuuju na djelovanje (akcije) kojima bi se postojea situacija dovela blie eljenoj. Ovaj proces se naziva unaprjeenje kvalitete. Za potrebe prikupljanja informacija o radu kole mogu se upotrijebiti mnoge metode, tehnike, alati i postupci. Uvjet primjene svake tehnike jest pokretanje postupka rjeavanja problema (engl, problem-solving process) koji ima est faza: 1. Definiranje problema: utvruje se postojanje problema i daje opis situacije ili simptomi nepoeljnih ishoda koji su odstupanje izmeu eljene i stvarne situacije. Vrlo je pogodna tehnika diskrepancijske analize. 2. Analiza problema: daljnje istraivanje problema. Razmatraju se injenice i statistiki pokazatelji i mogui trendovi razvoja ako se ne promijeni postojea situacija. injenice se povezuju s problemom i trae se uzroci. Tehnika riblje kosti moe pomoi u ovoj fazi kao i koritenje podataka iz upitnika, individualnih intervjua, grupnih sastanaka tzv. Fokus grupa i sl.

164

3. Potraga za moguim rjeenjima: zamiljaju se rjeenja na alternativan nain. Predviaju se uinci. Pogodne tehnike slobodnih asocijacija i popis karakteristika, liste provjere i istraivanja; dijagram riblje kosti (jer po redu slae i mapira mogue uzroke). Prikladne tehnike mozgovne oluje i zapisivanje ideja, lateralnog razmiljanja, igara te delfi metoda. 4. Izbor rjeenja i planiranje: usporeuju se i prosuuju razliite mogunosti i donosi odluka o izboru najbolje nakon ega se planira provedba. 5. Provedba rjeenja: poetak provedbe u kojem se definiraju zadaci i odgovornosti, biljee se iskustva i ishodi. Vana je dobra organizacija i koordinacija provedbe. 6. Evaluacija rjeenja: postavlja se pitanje je li i u kojoj mjeri problem rijeen? Ukoliko nije vraamo proces na toku 3. SWOT analiza: SWOT analiza koli i ravnatelju omoguava dobivanje vanih informacija o sebi samima i okolini u kojoj djeluju sa svrhom utvrivanja strategijskih prilika i prijetnji u okolini i vlastitih strategijskih snaga i slabosti. Temelji se na pretpostavci da e organizacija postii najvei strategijski uspjeh uveavanjem vlastitih snaga i prilika u okolini uz istodobno umanjivanje prijetnji i slabosti, odnosno najboljom upotrebom unutarnjih snaga u koritenju prilika u okolini. Prednosti (engl.Strenghts) su neke pozitivne unutarnje okolnosti i razlikovna svojstva organizacije koja joj osiguravaju konkurentsku prednost. To je sve ono to organizacija radi posebno dobro i u emu je bolja od drugih. To moe biti jako struan voditelj, motivirani i sposobni uitelji, specifini programi, na primjer, rad s darovitim uenicima, dobar ugled u zajednici, posebna organizacijska kultura i odnos prema promjenama, visoka postignua uenika na vanjskom vrednovanju, posebni, partnerski odnosi s roditeljima i lokalnom zajednicom, najbolja uporaba suvremenih tehnologija itd. Sve to, uz mnotvo drugih initelja, moe koli osigurati konkurentsku prednost. Nedostaci, slabosti (engl. Weaknesses) su unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njezinu uspjenost i prilike u konkurentskoj utakmici. To mogu biti loi ravnatelji i nemotivirani uitelji, nedostatak vizije i okrenutost prema unutra te bavljenje sadanjim problemima, negativan odnos prema promjenama, birokratska kultura, nedostatak potrebnih znanja, kvalitetnih ljudi ili drugih izvora podrke, zastarjela tehnologija, slab ugled u zajednici i itav niz drugih initelja. Ukratko,nepostojanje svega onoga navedenog kao potencijalna prednost. Mogunosti (engl. Opportunities) su svi oni sadanji ili budui uvjeti i promjene u organizacijskoj okolini koje ona moe iskoristiti za poboljanje svoje uspjenosti i konkurentske prednosti sada ili/i u budunosti. Opasnosti (engl. Threats) su ona sadanja ili budua svojstva i uvjeti okoline koji imaju ili e u budunosti imati negativan utjecaj na organizaciju. Diskrepancijska analiza prikazuje nesklad izmeu eljenog stanja u budunosti i trenutnog stanja. Cilj je utvrditi zadae kojima se, srednjorono gledano, taj nesklad uklanja. Procjena zastupljenosti se kvantitativno utvruje skalom (potpuno se ostvaruje, esto, ee, rijetko, gotovo se ne ostvaruje). Pojedinano se procjenjuje trenutna situacija i planovi (naela) za budunost. Slijedi usporedba vlastite procjene s ostalim procjenama i obrazlaganje. Zajednika slika pokazuje diskrepanciju izmeu trenutne situacije i eljenog stanja u budunosti. Nakon rasprave o odstupanjima definiraju se podruja i teme na kojima treba srednjorono raditi kao i mogunost drugaijeg usmjeravanja ciljeva. Uz teme se mogu izraditi katalozi mjera kako bi se potakla i ubrzala provedba.

165

NAELO 1 = TIMSKI RAD NAM JE VAAN, NAELO 2 = PAZIMO NA DOBRO PONAANJE, NAELO 3 = VANO NAM JE STRUNO USAVRAVANJE NAIH UITELJA/NASTAVNIKA, NAELO 4 = TRUDIMO SE BITI AKTIVNIM U KOLSKIM PRVENSTVIMA NAELO 5 = VANI SU NAM OBLICI NASTAVE USMJERENI SPRAM UENIKA

5W tehnika, prevedeno na hrvatski jezik 5 zato. Pitanje "zato?" postavlja se pet puta. Primjer: Zato neki uenici izostaju s nastave? Odgovori: Zato to se boje odgovaranja? Zato se boje odgovaranja? Jer nisu nauili. Zato nisu nauili? Jer nisu stigli. Zato nisu stigli? Imaju previe izvankolskih obaveza. Zato imaju previe izvankolskih obaveza....Ova tehnika moe dovesti i do vie moguih odgovora. 5H tehnika inaica je 5H tehnike. Postavlja se pet puta pitanje " kako"? Tehnika riblje kosti: problem se analizira pomou broja moguih uzroka. Dijagram prikazuje rjeavanje istog problema izostajanja s nastave, samo na drugaiji nain.
Pozadina uenika
-okruenje - osnovna kola - preporuka - kolski uspjeh - motivacija
- evaluacija

Okolnosti
- osobni krug

Djelovanje kole
- subjekti koji izostaju

kolska pravila
- pravila za izostajanje

- krug prijatelja

- drugi subjekti

- sankcije

- ponavljanje

problem izostajanja

Mogui uzroci prvo su klasificirani u glavne skupine (npr.: pozadina uenika, okolnosti, kolska pravila, osoblje, nastavni sati, domaa zadaa, ozraje u koli), zatim je svaka glavna skupina podijeljena na zavisne imbenike. imbenici vani za pitanje izostajanja izolirani ovom metodom mogu se nakon toga procijeniti u sljedeoj fazi. Mozgovna oluja, (engl. Brainstorming) je naziv tehnike voenja skupnog intervjua iji je cilj iznai rjeenje spontanim idejama, mislima i asocijacijama sudionika. Proces traje ogranieno vrijeme (od 20 do 45 minuta) u skupini od 10 do 15 sudionika. Pravilno voen sastanak moe kao rezultat davati bogatstvo ideja. Tijekom izlaganja ideje se ne vrednuju. Potiu se to kreativnije i nekonvencinalnije ideje i neustaljeni obrasci razmiljanja. Metoda se koristi u planiranju promjena i prognoziranju buduih ishoda. Mozgovna oluja je lateralan proces razmiljanja. Na kraju procesa ideje se saimaju i oblikuje se rjeenje problema koje je proizvod skupine. Skupna aktivnost moe biti vrlo uinkovita jer koristi iskustva i kreativnost svih lanova.

166

Uvjeti za dobru mozgovnu oluju: 1. Jasno definirati problem i cijelo vrijeme zadrati motrite na njemu. 2. Potaknuti oduevljenje i nekritian odnos meu lanovima grupe te ozraje igre (zabave). 3. Imenovati jednu osobu za zapisivanje ideja. 4. Poeljno je da sudionici skupine budu iz razliitih podruja djelovanja na primjer, uitelji, roditelji, vanjski lanovi iz lokalne zajednice. Analiza "Polja silnica" je vrsta upitnika kojim se ispituje to pomae ili odmae uenicima u nekom procesu. Primjer silnice koje pomau (ne pomau) u uenju: Ime ........................................................ to me potie u uenju: .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. to jo elim napomenuti: ................................................................................................................................................ Pitanja postavljena u ovom upitniku uglavnom se odnose na uenje tijekom nastavnog sata i koriste uitelju kao povratna informacija kod uvoenja novih oblika rada usmjerenih na uenika. Odgovori upuuju na to u emu uenici postiu uspjeh i gdje su potekoe. Uitelj moe na temelju tih zapaanja preoblikovati nastavnu metodu i uskladiti je s potrebama uenika. Razred .............. nadnevak .........................

to me ometa u uenju: ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................

Evaluacijska meta

Nije zadovoljan

Vrlo zadovoljan

Ova evaluacijska meta moe se dati uenicima ili roditeljima za osobno vrednovanje. Meutim, dodatno se moe na zid objesiti i veliki plakat s ovakvom metom na kojoj e se 167

vrednovati samoljepljivim tokicama a rezultati se mogu raspraviti u skupinama ili plenumu, nakon ega slijedi planiranje izmjena. Primjer zadatka: Na sljedeoj meti vrednuj odgovarajue pitanje o koli/nastavi. to je krii stavljen blie meti to je pozitivnije vrednovanje odreenog podruja. Jako se lako dobiva slika zadovoljstva radom. Foto evaluacija: uenici na osnovi fotografske dokumentacije prikazuju trenutnu situaciju svog radnog mjesta, kole. Ova se tehnika provodi tako da razred ili skupina uenika dobiva zadatak fotografirati mjesta u koli na kojima se osjeaju ugodno i na kojima se tako ne osjeaju. Mogu se takoer fotografirati i razne socijalne situacije u koli npr. ophoenje uenika na odmoru i dolazak i odlazak iz kole. Uenici raspravljaju o svojim stavovima i nakon toga fotografiraju. Slijedi izrada plakata s fotografijama i uenikim komentarima. Plakati se mogu koristiti u razliite svrhe na primjer, prikazati organima odluivanja. Iz rasprave o rezultatima esto proizlaze planovi za promjene kao ureenje kolskog igralita i drugih prostora u koli. Vano: upozoriti sve djelatnike u koli da se provodi fotoevaluacija. Pareto analiza: poiva na hipotezi 80/20, to znai da je 80% problema uzrokovano s 20% uzronih imbenika. Tehnikom mozgovne oluje ili "riblje kosti" mogu se relativno lako imenovati uzroci problema. Vano je raditi na 20% uzroka problema jer ako se radi na 80% manje vanih uzroka problemi e ostati nerijeeni. 4.4. Kriteriji i pokazatelji kvalitete rada kole Uz poznavanje metoda, tehnika i postupaka prikupljanja podataka potrebnih za dobivanje prave slike o tome kakva je naa kola, jako je vano poznavanje kriterija i primjena pokazatelja kvalitete rada kole. Pokazatelji kvalitete su mjerljivi, objektivni, brojani pokazatelji djelotvornosti kljunih imbenika sustava. Oni nam pokazuju u kojoj mjeri sustav zadovoljava potrebe i oekivanja korisnika. Podruje-kriterij: KURIKULUM a) struktura: opseg, usklaenost, integriranje, proimanje, kolski raspored, mogunost izbora uenika, b) predmet i programi: opseg, usklaenost, izbor sadraja, integriranje sadraja, kontinuitet, napredak, podrka i savjetovanje nastavnika. Podruje-kriterij: POSTIGNUA sveukupna kvaliteta kolskih postignua: napredak kole u podizanju postignua, napredak uenika u uenju, postignua uenika s obzirom na dravnu razinu, povezanost s ostalim indikatorima kvalitete. Podruje-kriterij: UENJE I POUAVANJE nastavnikovo planiranje rada: planiranje programa rada, proces pouavanja: opseg i prikladnost postupaka, meudjelovanje nastavnik uenik, jasnoa i svrhovitost ispitivanja, iskustvo uenja sa stajalita uenika: stupanj poticanja i motiviranja uenika, tempo uenja, osobna odgovornost, samostalno sudjelovanje, uenikao meudjelovanje, zadovoljavanje potreba uenika: izbor zadataka, aktivnosti i izvora, briga za uenike razliitih sposobnosti i sklonosti; prepoznavanje pojedinanih potreba uenika, 168

procjenjivanje (ocjenjivanje): metode procjenjivanja/ocjenjivanja, procjenjivanje kao odrednica pouavanja, upotreba podataka procjene, koritenje ocjena, izvjeivanje o napredovanju uenika: procedure izvjeivanja, podaci koji se daju roditeljima o napredovanju, otvorenost kole na miljenja i upite roditelja o napredovanju njihova djeteta.

Podruje- kriterij: PODRKA UENICIMA duhovna, emocionalna skrb: postupci za osiguravanje dobrobiti i zatite uenika, zadovoljavanje emocionalnih, fizikih i drutvenih potreba svakog uenika, osobni i drutveni razvoj: planirani postupci za promicanje osobnog i drutvenog razvoja, napredak uenika u razvoju pozitivnih stavova i usvajanja socijalnih vjetina, doprinos izvankolskih aktivnosti, kurikularno vodstvo: podrka pri izvoru predmeta, profesionalno usmjeravanje i orijentacija, ispravnost i vjerodostojnost informacija i savjeta, motrenje napretka i postignua: proces praenja, profili napretka i razvoja uenika, uporabljivost dobivenih podataka, podrka uenju: programi podrke za uenje, napredovanje i postignua uenika, primjena programa podrke pri uenju, primjena zakona koji se odnose na kolovanje uenika s posebnim potrebama: poznavanje i razumijevanje zakona i pravilnika, njihova primjena. Podruje-kriterij: KOLSKO OZRAJE ozraje i odnosi: osjeaj pripadnosti koli, radna etika uenika i svih djelatnika, odnosi izmeu uenika i svih zaposlenih, ponaanje i disciplina uenika, oekivanja i promicanje postignua: oekivanja uenika i svih djelatnika, slavljenje postignua i uspjeha, jednakost i pravednost: osjeaj jednakosti i pravednosti, ravnopravnost, partnerstvo s roditeljima: poticanje roditelja na ukljuivanje u proces uenja i ivot kole, postupci za komuniciranje s roditeljima, obavijetenost roditelja o radu kole, uloga kole u lokalnoj zajednici. Podruje-kriterij: IZVORI smjetaj i opremljenost: dostatnost, opseg, prikladnost, pribavljanje sredstava: dostatnost dostupnih sredstava, naini prikupljanja sredstava, organizacija i uporaba izvora i prostora: organizacija, uporaba, izlaganje i prikazivanje zanimljivih elemenata, zaposlenici: iskustvo, kvalifikacije, strunost, djelotvornost i iskoritenost zaposlenika: djelotvornost nastavnika i timski rad, udruivanje nastavnika radi podrke uenicima, djelotvornost i iskoritenost pomonog osoblja, vrednovanje i razvoj zaposlenika: povezanost vrednovanja i samovrednovanja, postupci za vrednovanje zaposlenika, profesionalni razvoj,

169

upravljanje novanim sredstvima: razumijevanje sustava financiranja kola, naini upravljanja kolskim proraunom, koritenje novanih sredstava za podrku razvojnom planu kole te za unaprjeivanje uenja i pouavanja.

Podruje-kriterij: MENADMENT, RUKOVOENJE I OSIGURAVANJE KVALITETE ciljevi i politika kole: jasnoa i prikladnost cilja, djelotvornost postupaka za oblikovanje politike kole, samovrednovanje: procesi samovrednovanja, praenje i vrednovanje od strane iskusnijih zaposlenika i vanjskih suradnika, izvjeivanje o standardima i kvaliteti, planiranje unaprjeivanje kvalitete: razvojni plan, planiranje akcija, utjecaj planiranja, rukovoenje: kvaliteta rukovoenja, profesionalna kompetentnost i predanost, odnosi s ljudima i razvoj timskog rada. 4.5. Planiranje i provoenje promjena te osiguravanje kvalitete Procjenom uinkovitosti, na temelju kvantitativnih i kvalitativnih pokazatalja dobivenih vanjskim vrednovanjem, samoprocjenjivanjem i samovrednovanjem, uporabom razliitih metoda, oblika i tehnika te pokazatelja kvalitete, za pojedinana podruja moemo uiniti prikladan plan promjena u podruju unaprjeenja kvalitete. U naoj kolskoj praksi taj plan nazivamo razvojni plan i u njemu trebaju biti imenovani ovi elementi: prvenstveno podruje, ciljevi, metode i aktivnosti za ostvarivanje ciljeva, nuni financijski izvori, organizacijski, ljudski, vremenski okvir (stvarna procjena potrebnog vremena), nadlene osobe (tko preuzima odgovornost) i mjerljivi pokazatelji ostvarivanja ciljeva (pokazatelji kvalitete). Institucijski sustav za unaprjeenje kvalitete u koli ine ravnatelj i Tim za kvalitetu koji u suradnikom ozraju sudjeluje u svim odsjecima planiranja, praenja i vrednovanja izvrenja razvojnog plana kole. Pri tome se koristi takoer evaluacijski i samoevaluacijski postupak radi analize kvalitete procesa. U tim za kvalitetu aktivno se ukljuuje kritiki prijatelj kole, kasnije i predstavnici roditelja, stariji uenici i predstavnici lokalne zajednice kako bi se proces samovrednovanja i unaprjeivanja kvalitete sagledao s raznih stajalita tj. dionika u procesu. U realizaciji projekta unaprjeivanja rada kole korisna je i suradnja s drugim kolama i institucijama podrke. Iako je sav rad na unaprjeenju kvalitete namijenjen prvenstveno podrci uenicima, njihovom uenju i razvoju u koli putem unaprjeenja kvalitete nastave, kvalitete ivotnog prostora kola/ razred, kvalitete suradnje s roditeljima uenika, ozraja uenja u koli "kola koja ui", povezanosti kole s lokalnom zajednicom i njen utjecaj na razvoj uenika, te poboljanje kvalitete menadmenta i strune osposobljenosti uitelja (profesionalizacija), jako je znaajno to se kroz taj proces odvija irenje ideje o kulturi kvalitete kroz razvoj osobne odgovornosti svakog sudionika (uenika, uitelja, roditelja, ravnatelja i ostalog kolskog osoblja). Dolazi do meupovezanosti kvalitete i meusobnog utjecaja. Tim za kvalitetu treba imati uvid u : potrebe kole (kole se razlikuju i svaka kola je "pria za sebe"), ozraje i odnose, vrstu dostupnih podataka, to ljudi vide kao prednosti i nedostatke, mogunosti i prepreke, usmjerenost osoblja kole na promjene, postojanje neformalnih lidera u koli i njihove uloge u promjenama.

170

Za osiguravanje kvalitete promjena u koli vana su najmanje tri elementa: kolski menadment koji je ukljuen i sposoban upravljati procesima brige o kvaliteti; iroko prihvaen plan brige o kvaliteti i "usidrenost" brige o kvaliteti u ivotu kole. Ta usidrenost postie se: organiziranjem skupine motivatora; redovitim izraivanjem izvjea o napredovanju i obavjeivanjem sudionika na razne naine kako bi se potakla motivacija i unaprijedili procesi.

4.6. Kvaliteta uenja i pouavanja 4.6.1.Suradniko uenje - pristup uinkovitom razvijanju uenikih kompetencija Suradniko uenje dogaa se u meudjelovanju, kad uenici i uenice rade primjerene zajednike zadatke. Moe ukljuivati: razgovor u paru o sadraju spomenutom u predavanju, oblikovanje pitanja, saimanje predavanja, pripremu naina rjeavanja zajednikog zadatka, meusobno pouavanje novog gradiva. Pojam suradniko uenje javio se najprije kod amerikih autora kao pandan natjecateljskom uenju. Na to su utjecala istraivanja Lewina o kompetitivnim i kooperativnim odnosima u grupnoj dinamici. U suradnikom su uenju svi uenici jednako vani i uenje im predstavlja zadovoljstvo. Ovim oblikom rada potiemo uenike na suradnju i pruanje pomoi i izvan uionice u svakodnevnom ivotu. Memorandum Europske komisije o cjeloivotnom obrazovanju definira nove osnovne vjetine koje su potrebne za aktivno sudjelovanje u drutvu, a to su: znati uiti, vjeto komunicirati, biti prilagodljivi, znati kreativno misliti, znati rjeavati probleme, znati postavljati ciljeve i biti motiviran za njihovo ostvarivanje, znati raditi u timu.

Uvjeti za suradniko uenje su: poticajno ozraje (prihvaenost, povjerenje, sigurnost, ohrabrenje), jasni ciljevi, raspored sjedenja koji omoguava komunikaciju, poticajan izgled kolskog prostora, dostatnost vremena za rjeavanje zadatka, dostupnost potrebnih materijala, sredstava i pomagala. Aktivnim i suradnikim uenjem poveava se djelotvornost uenja (usvojenost nastavnih sadraja) na 70 do 90% . Naini stvaranja skupina i raspodjela uloga su: Nastavnik sastavlja skupine prema osobnim kriterijima. Uenici stvaraju skupine prema osobnim sklonostima. Grupe se stvaraju prema naelu sluajnosti. Optimalna veliina skupine 4 do 6 uenika, u poetku sa stalnom izmjenom lanova, a zatim 6 do 8 tjedana sa stalnim sastavom; ukoliko doe do "paralize grupe" treba napraviti izmjenu.

171

Raspodjela uloga mora biti jasna: potrebno je pomno utvrditi tko je za to nadlean tako da nitko nije preoptereen i da svatko ima osjeaj da je potreban skupini i da snosi odgovornost. Razliite su uloge u skupini: Voditelj razgovora: daje rije, pravi saetke. Kontrolor: pazi na to da se slijede utvreni radni koraci. Promatra vodi rauna da se svi pridravaju pravila. Mjera vremena: Gleda na sat i pridrava se vremena. Glasnogovornik: Iznosi rezultate.

Osnovna naela suradnikog uenja prema L.Bruningu i T.Saum,2008.(objavljeno u knjizi "Suradnikim uenjem do uspjene nastave"): autori izlau da suradniko uenje poiva na temeljnom naelu RAZMISLI, RAZMIJENI, PREZENTIRAJ. To naelo kombinira individualno uenje i skupno uenje i potie aktiviranje svih uenika. Iz osnovnog naela slijede ostala naela prema tablici, sa svim daljnjim posljedicama za proces spoznavanja:

Navedeni autori smatraju da se uenje prema ovim naelima, s dobro razraenim postupcima i strategijama skupinskog i individualnog rada, mogu dobro uklopiti u fronatalni nastavni oblik rada prema prijedlogu:

172

Od suradnikih strategija uz zajedniko vjebanje, ispitivanje, meusobno objanjavanje koriste se i: oluja ideja, puzzle grupe, rallye grupe, natjecanje grupa, projekt grupe. Zadaci za suradniko uenje mogu biti: zadaci za kontrolu i savjetovanje, sloeni i teki zadaci, kompleksni zadaci, zadaci mozgovne oluje, zadaci koji potiu natjecanje, slagalice i igre s podijeljenim ulogama. Iznimno vaan dio procesa u suradnikom uenju je vrednovanje i procjenjivanje svoga i tueg rada, za to autori predlau niz naina u samom tijeku uenja i po zavretku skupinskog rada. Vrednovanje rada: Pravila - plakat na vidnom mjestu u uionici. Samoprocjena uenika: uenici analiziraju svoje ponaanje i interakcije u skupini. Procjena ostalih lanova grupe. Procjena uitelja. List za vrednovanje kojeg uz uenike ispunjava i nastavnik.

Iz svega navedenog mogu se saeti prednosti suradnikog uenja u odnosu na druge oblike uenja: postie se misaona aktivnost kod svih sudionika, bolji uspjeh i produljeno pamenje, aktivno uenje pokree obje polutke mozga, proces uenja uvaava i aktivira viestruke inteligencije, ee razmiljanje vieg reda, dublje razumijevanje i kritiko miljenje, uenici doivljavaju skupnu pripadnost, zadovoljavaju znatielju i osnovne potrebe za komunikacijom i suradnjom, vea motiviranost za bolje uenje i ocjene, tolerantniji odnos s vrnjacima, sposobnost da se situacija vidi "tuim oima", razvijenije socijalne vjetine ,ukljuujui nenasilnu komunikaciju, bolje psiholoko zdravlje i pozitivna slika o sebi. 173

4.6.2. Uloga ravnatelja u unapreivanju kvalitete nastave "Uiti znai otkrivati ono to ve znate. Raditi znai pokazivati da to znate. Poduavati znai podsjeati druge da to znaju jednako kao i vi." Richard Bach Kvalitetna nastava je najsnaniji pokreta promjena i sredinja aktivnost u svakoj koli. Budui da je uloga ravnatelja osiguravanje kvalitete uenja i pouavanja u koli, iz toga slijedi njegova obveza praenja i vrednovanja nastavnog procesa. Ravnateljev uvid u nastavu ima za cilj procjenjivanje uinkovitosti (s raspravom o rezultatima), prenoenje iskustava i utjecaj na nastavu putem izrade plana za poboljanje nastave. Praenje nastave moe biti nestrukturirano i strukturirano. U nestrukturiranom praenju nema predvienih oekivanja, biljeimo upadljive detalje, biljeimo ideje o moguem daljnjem praenju. Ono nam pomae u otkrivanju problema i predvianju naina i tehnika daljnjeg praenja. Nastavnici i uenici ine zajednicu uenja te je stoga predmet praenja i aktivnost uitelja i aktivnost uenika u nastavnom procesu te ostali initelji koji odreuju tijek i ishod pouavanja. U strukturiranom praenju nastave predmet praenja moe biti: ponaanje nastavnika ponaanje uenika nastavna dinamika ostvarivanje ciljeva koritenje medija primjena metoda primjerenost sadraja socijalni i radni oblici i dr. uvoenje novina u radu

Strategije praenja Dogovoriti prikladno vrijeme za obje strane. Nastavnik bi trebao odluiti o najprikladnijem vremenu za posjet nastavi. Potrebno je ostvariti dobar odnos u komunikaciji s nastavnikom, a trebalo bi mu olakati posao i potaknuti ga da daje najbolje od sebe. Cilj i prirodu rasprave koja slijedi superviziju potrebno je jasno istaknuti. Opseg praenja: razredni stupanj, znaajne osobine i pozadina uenika, podruje kurikuluma obuhvaeno nastavnim sadrajem (nastavnom jedinicom) i prethodno uenje

174

bitno za ciljeve, odnos odabrane teme s prethodnom i onom koja slijedi,osobite nastavne metode i materijali primjene, metode kojima se procjenjuje doseg uenja. Kako bi ispravno planirao posjet nastavi, ravnatelj bi trebao biti informiran o stanju uenja i poduavanja, meu ostalim i o sposobnostima uenika. Da bi praenje nastave bilo poticajno i korisno, treba ostaviti dovoljan prostor meudjelovanja i savjetovanja koji ne mora biti popraen estim posjetima, ali je vano povremenost posjeta povezati u cjelovitu sliku. U tijeku vijeanja ili razgovora o nastavi i ravnatelj i uitelj mogu poticati pitanja za raspravu. Vano je da kao rezultat vijeanja uitelj osvijesti elemente praenja koji trae njegovu punu pozornost u planu unaprjeivanja.

to je dobra ili kvalitetna nastava ? Iskustvenim putem dolo se do pokazatelja kvalitete nastave koji ravnateljima mogu posluiti kao glavni orijentir u praenju nastave. Prema H. Meyeru tih deset pokazatelja kvalitete nastave su: 1. Jasno strukturiranje nastave Jasnoa: procesa, ciljeva, sadraja, uloga; dogovor o pravilima, ritualima i slobodama. 2. Visok udio stvarnog vremena uenja Izbor dobre organizacije vremena: tonosti, podjela organizacijskih poslova, ritmiziranje dnevnog tijeka. 3. Poticajno ozraje za uenje Uzajamno potivanje, pridravanje pravila, preuzimanje skrbi. 4. Jasnoa sadraja Razumljivost postavljenih zadataka, pouzdanost tematskog hoda, jasnoa i obvezatnost oekivanih rezultata. 5. Uspostavljanje smisla komunikacijom Sudjelovanja u planiranju, kultura razgovora, rasprava o smislu, dnevnik uenja, povratne informacije uenika. 6. Raznolikost metoda Bogatstvo tehnika izvoenja, raznolikost obrazaca djelovanja, razliitost oblika nastave, uravnoteenost velikih metodikih oblika. 7. Individualno poticanje Sloboda strpljivosti i vremena, unutranje diferencijacije i integracije, analize individualnih postignua u uenju, usklaenih planova poticanja, posebnosti poticanja iz rizinih skupina. 8. Inteligentno vjebanje 175 odgovornosti, pravednosti i

Osvjeivanje strategija uenja, primjerenih zadataka za vjebu, ciljanje pomoi "za uvjebavanje poticajnih okvirnih uvjeta. 9. Jasnoa oekivanih postignua Nastavne ponude utemeljene na smjernicama i obrazovnim standardima, prilagoavanja sposobnostima uenika, neprestanost poticajnih povratnih obavijesti o napretku uenja. 10. Pripremljena okolina Red, funkcionalna oprema i uporabljiva pomagala za uenje. U procjenu kvalitete nastave vano je sjediniti miljenje uenika u vidu samoprocjene o osobnom sudjelovanju u nastavnom procesu i procjene kvalitete izvedbe uitelja ili kvalitete nastave u koli, u cjelini. Na temelju praenja nastave i zajednikog promiljanja uitelj izrauje osobni plan unaprjeenja kvalitete nastave. Ukoliko se na razini kole, u procesu samovrednovanja rada kole, ustanovi da je unaprjeivanje nastave prioritetno podruje za unaprjeivanje izrauje se projekt unaprjeivanja kvalitete nastave na razini kole.

5. UTJECAJ NEKIH ELEMENATA SUSTAVA I NEKIH PROCESA NA KVALITETU U KOLI Kvaliteta rada u koli ovisi o razliitim imbenicima: vodstvu, uiteljima, opremljenosti, organizaciji, nastavnoj tehnologiji, nastavnim metodama i postupcima, financijama i sl.. Primjer istraivanja Na strunom skupu u ibeniku 2005. godine ravnatelji osnovnih kola ispunili su anketni upitnik o stavovima i miljenjima ravnatelja prema odgovornosti za kvalitetu u koli. Upitnik je sastavljen od 17 izjavnih reenica u afirmativnom obliku. Ponueni odgovori na pitanja u rasponu su od potpunog potvrivanja do potpunog negiranja izjavama; potpuno se slaem (5), slaem se (4), donekle se slaem (3), ne slaem se (29), uope se ne slaem (1). Sudjelovalo je 89 ravnatelja. Tablica 1. Rezultati ankete o stavovima i miljenjima ravnatelja osnovnih kola RED.BROJ. 1. 2. 3. 4. 5. TVRDNJE Kvaliteta kole najvie ovisi o radu uitelja Kvaliteta kole najvie ovisi o radu ravnatelja Kvaliteta kole najvie ovisi o radu O Kvaliteta nastave najvie ovisi o radu uitelja Kvaliteta nastave ravnatelja najvie ovisi o radu ARITMET.SREDINA 4,27 4,07 2,31 4,65 3,61 1,82 3,47

6. 7.

Kvaliteta nastave najvie ovisi o radu O Kvaliteta kole najvie ovisi o njezinom

176

ureenju i opremljenosti 8. Kvaliteta nastave najvie ovisi o ureenju i opremljenosti kole Kvaliteta nastave najvie ovisi o nainima, metodama i postupcima tijekom nastave Kvaliteta kole najvie ovisi o nainu voenja kole Poslovi uitelja/ str.suradnika istovjetni su poslovima ravnatelja Svaki kvalitetan uitelj/ str.suradnik moe biti kvalitetan ravnatelj Funkcija ravnatelja je struna funkcija Funkcija O je struna funkcija Na natjeajima za ravnatelja zahtijevaju se strune kompetencije Ravnatelji se kompetencija biraju na temelju strunih 3,66

9.

4,37

10.

3,97

11.

2,17

12.

2,85 4,16 2,24 3,47

13. 14. 15.

16.

3,25

17.

Ravnatelji se biraju na temelju preciznih kriterija

2,79

Izvor: mr. sc. eljko Burcar "Struno usavravanje uitelja u funkciji podizanja kvalitete odgojno obrazovnog procesa", Bjelovarski uitelj 10 (1-2), Bjelovar 2005. ZAKLJUAK Iz prethodnog istraivanja o stavovima i miljenima RAVNATELJA o kvaliteti u osnovnoj koli proizlazi da je najznaajniji imbenik kvalitete kole uitelj, zatim rad ravnatelja, nain voenja kole, opremljenost i ureenje te na kraju kolski odbor. Ispitanici se slau da : funkcija ravnatelja je struna nasuprot funkciji kolskog odbora koji ih bira; poslovi uitelja/ strunog suradnika nisu istovjetni poslovima ravnatelja; donekle se slau da svaki uitelj/ struni suradnik moe biti kvalitetan ravnatelj; da se na natjeajima ravnatelji trebaju birati na temelju preciznih kriterija i strunih kompetencija. Elementi kvalitete za nastavnika iz motrita uenika: kvalitetno teorijsko znanje i metodika osposobljenost, spremnost pomoi, prilagodljivost, objektivnost kod ocjenjivanja, unoenje novosti u nastavu, aktivno ukljuivanje uenika u nastavni proces, iroka opa kultura, 177

kreativnost u izboru metoda pouavanja, snana volja, strpljenje i upornost.

6. KOLSKI MENADMENT I POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM kolski menadment "podrazumijeva usklaivanje cjelokupne djelatnosti odgoja i obrazovanja sa svrhom da djelatnost optimalno ostvari svoju ulogu u drutvu, odnosno da se uspostavi bolji odnos ulaganja u obrazovanje, uinkovitosti rada i rezultata koji se njime postiu" (Funda, 2007.,str. 293). Svrha je upravljanja u obrazovanju da se osigura provoenje odluka dravne politike u toj djelatnosti kreirane na razini vlade i ministarstava. Operativno se provodi preko raznih dravnih i lokalnih upravnih tijela te tijela obrazovne ustanove (kolski odbor). Uloga svih tijela definirana je zakonima i provedbenim propisima, a svodi se na odluivanje o stratekim, financijskim, kadrovskim, programskim pitanjima odgoja i obrazovanja. kolski menadment je pojam koji objedinjuje upravljanje i rukovoenje na svim razinama odgojnoobrazovnog procesa. Stanii (v. 2006.,str,23-27) kao sastavnicu menadmenta u obrazovanju, uz upravljanje i rukovoenje, dodaje i trei element, voenje ljudskog potencijala u koli. Ravnatelj je ovlatena i odgovorna osoba za funkcioniranje cjelokupnog odgojnoobrazovnog rada u koli, koja po namijenjenoj mu ulozi sudjeluje i u razvojnopedagokoj djelatnosti kole. Uloga ravnatelja je stvaranje ozraja za promjene, povezivanje s kolektivom, poticanje timskoga rada i zajednikoga rjeavanja problema. Ravnatelj mora pokazati jasno namjere, ciljeve, zadae te prioritete kole, istaknuti doprinose i zasluge lanova kolektiva, ukljuiti lokalnu zajednicu u rad i ivot kole, suraivati s lanovima kolektiva u planiranju, podijeliti zadovoljstvo i zahvalnost s drugima, nagraivati napore uitelja i uenika, nazoiti proslavama, provoditi vrednovanje i samovrednovanje rada ravnatelja, te vrednovanje i samovrednovanje rada kole. Kompetencije kojima ravnatelj treba raspolagati imenuju se kao standardi za ravnatelje, a ukljuuju bogat popis znanja, sposobnosti, vjetina, odlika, stavova, vrednota koje svaki ravnatelj treba imati da bi uspjeno ostvario ciljeve, zadae i program kole. Standardi nastaju kao rezultat analize ciljeva prosvjetne politike i iskustvenim istraivanjem ravnatelja u funkciji ostvarivanja tih ciljeva u kolskoj praksi. Okvirno se utvruju na nacionalnoj razini i predstavljaju osnovu za izbor, osposobljavanje, praenje i vrednovanje ravnatelja. Najstariji standardi su ameriki Interstate School leaders Licensure Consortium. Prema Britanskom nacionalnom standardu za ravnatelje (UK 2004.), uloga ravnatelja pokriva sljedea podruja: 1. oblikovanje budunosti, 2. upravljanje uenjem i pouavanjem, 3. razvijanje sebe i drugih, 4. voenje organizacije, 5. osiguravanje odgovornosti, 6. jaanje zajednice.

178

Na vanost pojedinih kompetencija ravnatelja upuuju i analize njihovih najeih pogreaka. Ravnatelji se najee razrjeuju zbog greaka u podruju meuljudskih odnosa. Tu spadaju karakteristina ponaanja koja se odnose na nepovjerenje prema ljudima, povrnost (nemarnost) u odnosima, nedostatak pozitivnog ozraja, izbjegavanje kontakta sa zaposlenicima, dranje na odstojanju, nedostatak prisnosti u komunikaciji, onemoguavanje zaposlenicima sudjelovanja u odluivanju, nepoticanje i nepohvaljivanje i sl.. Druga pogreka ulazi u kategoriju slabih vjetina komunikacije-nepaljivo sluanje koje zaposleni tumae kao nebrigu za njihove probleme i nebrigu za kolu. Imajui to u vidu danas se pozornost posveuje razvoju socijalne kompetencije ravnatelja: komunikaciji, stilovima voenja, motiviranju zaposlenih, prezentaciji postignua.

7. ZAKLJUAK Cilj je svake organizacije postizanje uspjeha u poslovanju. Taj se uspjeh iskazuje u kvaliteti, a ona je subjektivna kategorija i podlona je promjenama. Unaprjeenje kvalitete kole je zadaa svake kole jer je to sustavna i trajna djelatnost kojoj je cilj promjena uvjeta uenja i drugih unutarnjih uvjeta. Procjenjivanje i vrednovanje bitni su dijelovi procesa osiguravanja kvalitete. Da bismo doli do spoznaje o tome koliko je dobra neka kola, moramo sakupiti informacije o: kvaliteti pouavanja i uenja, organizaciji i kulturi kole, ljudskim izvorima, vanjskim uvjetima, odnosima i procesima, donoenju odluka. Vanjsko vrednovanje provodi se u Republici Hrvatskoj pomou nacionalnih ispita utemeljenih na nacionalnim standardima u osnovnim i srednjim kolama. Na taj se nain stvaraju pretpostavke za unaprjeenje sustava obrazovanja i pokree proces samovrednovanja. Dravna matura uvodi se u srednjim kolama od k. 2009./ 2010. god. PISA projekt - procjenjivanje se provodi u srednjim kolama i vano je jer se stjee uvid koliko su uenici u Republici Hrvatskoj spremni za uenje nakon zavretka kolovanja. Samovrednovanje rada kole najuinkovitiji je pristup za unaprjeivanje kvalitete rada kole, a koriste se rezultati vanjskog vrednovanja to utjee na objektivnost ocjenjivanja. U procesu sudjeluju svi dionici: uenici, uitelji, roditelji, ravnatelj, struna sluba te lokalna zajednica. Za potrebe prikupljanja informacija o radu kole mogu se upotrijebiti mnoge metode, tehnike, alati i postupci, a sam postupak rjeavanja problema ima 6 faza: definiranje problema, analiza problema, potraga za moguim rjeenjima, izbor rjeenja i planiranje, provedba rjeenja i evaluacija rjeenja. SWOT analiza omoguava dobivanje vanih informacija o samoj koli i okolini u kojoj djeluje sa svrhom utvrivanja strategijskih prilika i prijetnji u okolini i vlastitih snaga i slabosti. Diskrepancijska analiza pokazuje raskorak izmeu eljenog stanja (vizije i misije kole) i trenutnog stanja, a cilj je utvrditi zadae kojima se taj raskorak premouje. Za postizanje to boljeg ulaganja u obrazovanje i rezultata rada kolski menadment, na elu sa ravnateljem, koristi tehnike i metode poslovnog upravljanja primjenjujui ih na odgojno obrazovni sustav. Posebno je vano osposobljavanje ravnatelja za sustavno poboljanje kvalitete rada kole. Cilj osposobljavanja je osvijestiti ravnateljima postojanje unutarnjih uvjeta za poboljanje kvalitete, dati im sredstva za razvoj i unaprjeenje kvalitete i omoguiti

179

im koritenje informacija dobivenih praenjem u svrhu razvoja kole, a da pri tom slijepo ne slijede informacije dobivene izvana. Iznimno je vana i uloga ravnatelja u procesu praenja i unaprjeivanja nastavnog procesa kao temeljnog procesa u koli. Suradniko uenje i timski rad, na razini razreda i kao princip uenja svih dionika u koli, je najefikasniji nain uenja koji ima brojne prednosti u odnosu na druge naine uenja i pouavanja. Suradniko uenje ima dalekosene posljedice na razvoj socijalnih vjetina i kvalitetu znanja uenika i uitelja. Za poboljanje kvalitete rada kole potrebno je: dobro voenje kole, potencijal inovacija, kultura organizacije koja ui, vizija i potovanje. U kulturi organizacije koja ui svi dionici su ukljueni u proces poboljavanja kvalitete, usmjereni su i posveeni zajednikim ciljevima (viziji i misiji), upregnuti su u sve imbenike organizacije i donose odluke o svim vanim procesima. Prema Bezinovi, P. odrednice kulture kvalitete su: Svi zajedno, a ne svatko za sebe. Nema nadreenih i podreenih, a ne ef zna najbolje. Otvorena i potena komunikacija, a ne ograniena i tajnovita komunikacija. Svima dostupne informacije, a ne informacije dostupne samo nekima. Usredotoenost na procese, a ne kontrola individualnog rada. Iskustvo kroz uenje- nema uspjeha ili neuspjeha, a ne uspjeh je sve, nema tolerancije neuspjeha. kolom u kojoj se stalno poboljava kvaliteta treba upravljati ravnatelj koji je: vrhunski profesionalac, oblikuje budunost, vodi kolu u drutvo znanja, fleksibilan, komunikativan, zna rjeavati konflikte, zna se nositi sa stresom i trajno (cjeloivotno) se usavrava. Potpuno upravljanje kvalitetom poslovna je filozofija kojoj je u sreditu usavravanje kvalitete cijeloga poslovnog sustava. TQM je sustav upravljanja usmjeren na stalno unaprjeivanje rada kako bi se izgradila visoka razina zadovoljstva zaposlenika i uenika. TQM pristup kvaliteti u obrazovanju podrazumijeva ne samo ostvarenje vrhunske kvalitete u odgojnoobrazovnom radu, ve djelovanje na sve imbenike odgojno obrazovnog procesa: organizaciju, rukovoenje, meuljudske odnose, materijalne i ljudske resurse i dr.. Na taj nain kvaliteta poprima obiljeje potpunosti. Potpunim upravljanjem kvalitetom ostvaruju se ciljevi i zadae odgoja i obrazovanja.

180

LITERATURA Avelini Holjevac I.: "Kontroling", Sveuilite u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998. Avelini Holjevac I."Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji", Fakultet za turistiki i hotelski menadment, Opatija,2002. Bezinovi, P.:"Prirunik za samovrednovanje kola" - Prilog unapreivanju kvalitete odgoja i obrazovanja u Hrvatskoj. Institut za drutvena istraivanja u Zagrebu.,2006. Bezinovi, P.: Radni materijali koriteni u projektu "Samovrednovanje u osnovnim kolama". Institut za drutvena istraivanja u Zagrebu i Agencija za odgoj i obrazovanje RH. 2006. Bruning L., Saum T: "Suradnikim uenjem do uspjene nastave", naklada Kosinj, Zagreb, 2008. Dryden, V.: " Revolucija u uenju", Zagreb, Educa, 2001. Funda D.: "Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju", Kigen , Zagreb, 2008. Glasser W.: "Kvalitetna kola", Educa Zagreb, 1990. Greene B.: "Nove paradigme za stvaranje kvalitetnih kola", Zagreb, Alinea, 1996. Hitrec S.: Materijali sa seminara za ravnatelje srednjih kola: Mjesto i uloga ravnatelja u kolskom sustavu , ibenik 10. I 11. oujka 2008. Jensen, E.:" Super nastava, Nastavne strategije za kvalitetnu kolu i uspjeno uenje", Zagreb, Educa, 2001. Juran, J.M., Frank M.Gryna "Planiranje i analiza kvalitete",Zagreb,Mate d.o.o1993. Juri,V. : Praenje i vrednovanje odgojno-obrazovnog procesa Piuljan, Z., Stanii, S., Silov, M., Muanovi, M. (urednici). U: Prirunik za ravnatelje, Znamen, Zagreb, 1993., 37351. Karstanje P., materijali iz modula Quality Management odranog u Zagrebu 5. i 6. studenoga 2008. Klippert,H.:" Kako uiti u timu", Zagreb, Educa,2001. Kyriacou, C., "Temeljna nastavna umijea", Zagreb, Educa, 1997. Macbeath J. : "Schools must speak for themselves" ( The case for school self-evaluation), Routledge, London and New York, 1999. Meyer H.: to je dobra nastava, Zagreb, Educa 2005. Peters T,Waterman R,h.ml. : "U potrazi za izvrsnou", Zagreb, Profil 2008. Rottensteiner E."Metodiki koveg za samoevaluaciju" i materijali sa seminara za voditelje SV odranog u Zadru 24. I 25. Svibnja 2004. Slaviek M.: HNOS i vrednovanje, Profil, Zagreb 2008. Stoll S., Fink D.: "Mijenjajmo nae kole", Educa, Zagreb 1996.. Stanii S.: "Upravljanje kvalitetom u koli" kolski prirunik, Znamen, Zagreb 1999. Web stranice :www.ncsl.org.uk: Self evaluation:A guide for school leaders www.azoo.hr: Alati za samovrednovanje, Kriteriji kvalitete kola i njihovi indikatori Meunarodna mrea inovativnih kola (INIS) www.kvaliteta.net: Smijena strana kvalitete

181

9. KOMUNIKACIJSKE VJETINE
Silvija Marui, Zoran Pavleti i Rajka Ptiek

182

SADRAJ 1. UVOD ............................................................................................................................ 184 2. KOMUNIKACIJSKA RAZMJENA ................................................................................... 184 2.1. Upravljanje procesom.............................................................................................. 185 3. SLUANJE .................................................................................................................... 186 3.1. Aktivno sluanje ...................................................................................................... 187 3.2. Rezimiranje/saimanje ............................................................................................ 187 3.3. Postavljanje pitanja ................................................................................................ 188 3.4. Kratke preporuke za poboljanje komunikacije ........................................................ 189 4. PREPREKE U KOMUNIKACIJI...................................................................................... 189 4.1. Iritantna ponaanja u komunikaciji .......................................................................... 190 5. RJEAVANJE KONFLIKTA U KOMUNIKACIJI.............................................................. 191 5.1. Znaci neverbalnog govora u konfliktu ...................................................................... 192 5.2. Komuniciranje u cilju rjeavanja sukoba .................................................................. 192 6. ZAKLJUAK .................................................................................................................. 192 LITERATURA .................................................................................................................... 194

183

Bez poznavanja snage rijei nemogue je poznavati ovjeka Konfucije

1. UVOD Komunikacija je jedan od najvanijih alata kojim ravnatelji mogu utjecati na uspjeh svog rada. Ona dotie svako podruje posla u koli ukljuujui interakciju s uenicima, roditeljima, kolegama, nadreenimaDobra komunikacija pridonosi ozraju i stilu voenja u kojem se ljudi osjeaju ugodno i motivirani su za rad. Svako poboljanje komunikacije znai ujedno i mogunost poboljanja meuljudskih odnosa. Loa komunikacija uzrok je mnogih problema. Komunikacija kao izmjena ideja i informacija od jedne osobe do druge ukljuuje poiljaoca i primaoca ideje. Komuniciranje je sveprisutno i neizbjeno, ak i onda kad se uti. I sami znamo da je utnja ponekad glasnija od izgovorenih rijei. Evo primjera iz svakodnevne kolske prakse: Uenik je naglo popustio u uenju, tih je i pasivan. Svojom utnjom taj nam uenik alje poruku koja je glasnija od bezbroj izgovorenih rijei. Paljivim koritenjem komunikacijskih vjetina moemo postii da razumijemo to taj uenik osjea i nain kako da mu pomognemo. Komunikacija je temeljna i univerzalna aktivnost ljudi. Svakim svojim inom ovjek odailje neku poruku, ak i bez svog znanja ili namjere. Poruke koje aljemo ne prenosimo samo rijeima, ve i pokretima, mimikom, odjeom, organizacijom vremena, pa ak i mirisima. Razni oblici neverbalne komunikacije esto su izvan nae svjesne kontrole, te mogu znatno utjecati na nau vjerodostojnost. Nije mogue ne komunicirati.

2. KOMUNIKACIJSKA RAZMJENA Klju kvalitetne komunikacije je razmjena informacija i ideja u kojoj nije aktivan samo poiljatelj koji daje poruku. Naprotiv, sve stranke sudjeluju kako bi se izvrilo davanje i primanje informacija. Za vrijeme prijenosa poruke djeluju dva elementa: sadraj i kontekst. Sadraj su aktualne rijei ili simboli poruke koje nazivamo j e z i k o m izgovorene ili napisane rijei kombinirane u reenice koje imaju gramatiki i semantiki smisao. Svi mi koristimo i interpretiramo rijei razliito, tako da i jednostavna poruka moe biti pogreno shvaena. Tako npr. rije par moe biti shvaena kao dva, dvoje/dvije ili nekoliko. Kontekst je situacija u kojoj se poruka prenosi, kao i nain na koji se prenosi. Naziva se i pa r a j e z i k o m neverbalni elementi u govoru kao to su ton glasa, pogled, govor tijela, geste, izraz lica, osobni prostor, emocije koje se mogu detektirati (ljutnja, strah, nesigurnost, samopouzdanje, itd. ). Parajezik ili kontekst esto je uzrok da se poruka pogreno razumije jer vjerujemo da vidimo vie nego to ujemo.

184

2.1. Upravljanje procesom Svaka komunikacijska razmjena poinje od sadraja, odnosno fokusiranja na sadraj tijekom komunikacije. Sadraj se prenosi u vremenskom procesu u kojem se razvija interakcija izmeu sugovornika. Prijenos sadraja pretpostavlja stvaranje znaenja na temelju istih elemenata komunikacije. Tako e npr. sluanje iste glazbe kod razliitih ljudi proizvesti sasvim razliite doivljaje i asocijacije. Jednako kao to se glazba doivljava na razliit nain, tako se i ista poruka moe shvatiti potpuno razliito. Ravnatelji koji upravljaju samim procesom komunikacije lake e izbjei umove i nesporazume. Kako to da s nekom osobom zaas postiemo dobru komunikaciju, a s drugom teko i s naporom? Razlog lei u procesu razmjene sadraja. Sudionici stvaraju znaenje poruke na temelju vlastitog osjeaja, koji se bazira na osobnim interesima i potrebama. Osjeaj unutar komunikacije nije vidljiv, ve je skriven. PROCES (vrijeme) SADRAJ INTERAKCIJA OSJEAJI interesi, potrebe

Sadraj komuniciranja ukljuuje proces u kojem komunikanti esto ne primjeuju signale koji upozoravaju, tzv. warning signals. Stoga je vano nauiti upravljati samim procesom i imati ga pod kontrolom. im primjetite odreene blokade u interakciji, napravite odreene promjene. Na primjer, moete uskladiti razinu komunikacije, tako da Da, ali postane Da, i Kljuna vjetina u svakodnevnom poslu ravnatelja je davanje i primanje povratne informacije i to s ciljem da motivira zaposlenike, a i roditelje, te da uspjeno delegira i upravlja radnim zadacima. Ponaanje ravnatelja u komunikaciji trebalo bi biti asertivno, s ciljem da pojaa meusobnu suradnju. Svrha asertivnog ponaanja u procesu komunikacije je da ravnatelj zastupa i ostvari zadani cilj na neagresivan nain i ne na tetu drugih osoba. Asertivnim ponaanjem vodimo rauna o osjeajima i interesima drugih, ali i o svojim potrebama. Takvim ponaanjem teimo da dobijemo potpunu sliku o osobi, to je ono to je ini uspjenom i to je motivira za rad. Asertivnou emo usklaivati razine komunikacije i u situacijama kad nam se netko suprotstavlja, pa i kad gubi kontrolu nad svojim ponaanjem. Asertivni postupak sastoji se od tri temeljna plana akcije: Potvrdite to se reklo pokazujui razumijevanje izreene poruke ili jednostavno ponovite reeno (to je pristojan nain da se kae Razumio sam te.). Izrazite jasno i saeto svoje stanovite, a po mogunosti potkrijepite ga argumentima.

185

Jasno izloite to elite da se sljedee dogodi, tj. nastavite obrazlagati svoj stav. Da, ali preoblikovati u Da, i

Cilj nam je da suraujemo iako imamo razliito miljenje. Pritom uvijek morate biti svjesni da zaposlenici, koji se s vama ne slau, mogu biti u pravu. Ako dogaaji to i potvrde, priznajte im to sa zahvalnou.

3. SLUANJE Razlog zbog kojega imamo dva uha a samo jedna usta je da bismo dvostruko vie sluali nego priali. Latinska poslovica Polovica komunikacijske aktivnosti sastoji se od primanja usmenih poruka sluanja. Sluanje moe biti aktivno i pasivno. Pri pasivnom sluanju gotovo da i nema motivacije da ujemo to nam se govori. Sluamo povrno. Na primjer sluamo sugovornika zato jer smo pristojni, no u stvari ga ne ujemo. Dok on govori mi smo zaokupljeni razmiljanjem o sebi, o tome to emo rei, o tome to nam se dogodilo. Kao sluai mi imamo protok od oko 500 rijei u minuti dok je normalan tempo govora oko 125 do 150 rijei u minuti. To ostavlja dosta prostora da se narui komunikacija ili da slua odluta mislima. Tako nam se dogaa da jedan dio naeg mozga prati izgovoreno, dok, istovremeno, razmiljamo o sasvim drugim stvarima. Trokut opasnosti u komunikaciji Da, ali.

Da,da.

I ja Isto kao i ja

Da, ali - predstavlja opasnost jer zapravo kaemo NE Da, da = Znam to ve, pa te ne sluam. I ja. Isto kao i ja. - znai da misli sugovornika ne prate poruku, ve su negdje drugdje.

LOE SLUANJE: 7. Pseudo sluanje Sluatelj pokazuje svojim reakcijama da slua sugovornika, no misli su mu negdje drugdje. 8. Selektivno sluanje - Sluatelj slua samo dio informacija, obino samo ono to ga zanima.

186

9. Otimanje rijei Slua eli sam to vie govoriti, te jedva eka priliku da sam govori. 10. Doslovno sluanje Sluaju se samo verbalne poruke bez primanja neverbalnih signala. Govornik kae da je ideja odlina no pritom mimikom pokazuje obrnuto. Slua to ne primjeuje, pa je za njega smisao poruke suprotan od onog to je govornik mislio. 11. Sluanje iz zasjede Slua slua sugovornika da bi ga napao kad god mu se uini da se njegove rijei mogu dovesti u pitanje. 12. Obrambeno sluanje Slua tumai izjave govornika kao napad, te reagira defenzivno ime onemoguuje normalni protok informacija. 3.1. Aktivno sluanje Ako zaista sluamo sugovornika pokuat emo ga u potpunosti shvatiti. Neemo ga pratiti tek toliko da bismo mu oteli rije ili napali, nego e nae sluanje biti senzitivno, defenzivno i dobronamjerno. Aktivno emo reagirati kako bismo sebi, a i sugovorniku, razjasnili primljene poruke. Prilikom aktivnog sluanja sluatelj uje poruku, namjera mu je da shvati njeno znaenje, te provjerava svoje razumijevanje nudei povratnu informaciju. Iz iskustva znamo da su poruke koje ujemo ponekad neprecizne i nejasne, a da govornik toga nije ni svjestan. Aktivno sluanje zahtijeva napor i koncentraciju. Jedna od osnovnih tehnika aktivnog sluanja je postavljanje pitanja i potpitanja, bilo izravno ili neizravno. Ve sama namjera da postavlja pitanja sluaa navodi na pozorno sluanje. Roditelj koji nam kae da je njegovo dijete nemogue, oito se neprecizno izrazio, te mu pitanjima i potpitanjima moemo pomoi da razjasni vlastitu misao. Pritom moramo biti vrlo oprezni i procijeniti koju emo vrstu (pot)pitanja primijeniti. Kod osjetljivih tema izravnim pitanjima moemo izazvati negativne reakcije, pa ak i prekid komunikacije. Neizravnim pitanjima, a to je prvenstveno parafraziranjem i rezimiranjem, odnosno saimanjem izjave sugovornika, ponovit emo vlastitim izriajem intelektualni i emocionalni sadraj sugovornikove izjave. Ukoliko govornik dri da je smisao njegove izjave drugaiji, bit e potaknut da pojasni vlastitu misao. 3.2. Rezimiranje/saimanje

Jedan od osnovnih alata vrsne komunikacije i aktivnog sluanja je saimanje ili parafraziranje sadraja govornikovih izjava. Glavnu temu i osjeaje koje je govornik pokazao ili rekao ponavljamo obojenu vlastitim izriajem odnosno parafraziramo. Neki primjeri: Znai zadovoljan si to si Iviinim roditeljima rekao da Koliko ja vidim, ti kae da...) Saimanjem ponavljamo svojim vlastitim rijeima sadraj govornikove izjave, ime zapravo provjeravamo koliko smo shvatili govornikovo izlaganje. Nae rijei pritom odraavaju razumijevanje misli i ideja, ali i emocija sugovornika. Reenica Jesam li

187

pravilno razumio da ste rekli? ukljuuje podjednako verbalnu kao i neverbalnu komponentu: razumijevanje izgovorenog kao i razumijevanje osjeaja partnera. Ukoliko smisao svog izlaganja govornik vidi drugaije, bit e potaknut da to ispravi, a slae li se, potvrdit e tumaenje sluaa. Pojanjava se tema izlaganja. Saimanjem pokazujete da cijenite svog sugovornika. Smanjuju se mogua napetost ukoliko u prii ima previe emocija. Sadraj razgovora postaje jasan za onog koji parafrazira ili ak za oba sugovornika. I ne manje vano: Prilikom vaeg rezimiranja govornik moe dobiti poticaj za proirenje svog izlaganja, npr. neku novu ideju, koju e prilagoditi osnovnoj informaciji. VANO: Tehniku rezimiranja treba primijeniti u sloenim problemskim situacijama, kad elimo jasno utvrditi to govornik osjea i eli rei. U jednostavnim situacijama tu tehniku treba izbjegavati. Upita li nas tko: Koliko je sati? bilo bi zaista bespredmetno da odgovorimo: Koliko vidim, ti eli znati u kojem smo dijelu dana. umjesto da damo informaciju: Sad je deset sati. Za primjenu te tehnike potrebno je prilino vremena, pa ukoliko ga nemamo, bolje je i ne pokuavati. 3.3. Postavljanje pitanja Postoje dva naina postavljanja pitanja. Jedan je nain postavljanje zatvorenih pitanja na koja emo dobiti jednostavne odgovore poput da, ne, moda i drugi je postavljanje otvorenih pitanja u kojima razgovor prenosimo na sugovornika kako bismo dobili potpuniju informaciju. Na primjer vodite razgovor s razrednikom otprilike ovako: Ivane, jeste li unijeli podatke o svojim uenicima u e-matice? Jesam. Svi su podaci uneeni? Skoro svi. Jo neto nedostaje? Da. Hoete li zavriti na vrijeme? Pa, valjda.

Prije nego to iskoite iz vlastite koe, razmislite jesu li vaa pitanja pomogla tijeku razmjene informacija. Isti tijek pitanja u otvorenoj formi bio bi: Koje ste podatke dosad unijeli u ematice?, to jo niste zavrili?, Koji podaci nedostaju?, Kada ete zavriti? Sad pokuajte na ta pitanja odgovoriti sa da i ne. Postavljanje otvorenih pitanja je krajnje jednostavno. Prvo sami sebi odredite cilj koji elite postii postavljanjem pitanja, a onda zaponite reenice upitnim rijeima: TO- KOJI - KADA ZATO- GDJE KAKO Pustite sugovornika da govori! Naravno da konverzacija podrazumijeva vie od same razmjene informacija. Do prave ete informacije doi moda tek kad zadobijete punu pozornost i povjerenje sugovornika. Da bi 188

vam Ivan dao kompletnu informaciju trebate pokazati svoj interes i pokazati da vam je stalo do ishoda komunikacije. Budite svjesni, prisutni i reagirajte iz iskrenih osjeaja to automatski znai i (samo)potovanje. Razgovarajte o njegovom pogledu na temu razgovora, npr. kako bi on rijeio nastalu situaciju, je li se ve prije sreo s tim problemom i sl. Ne samo da emo dobiti potpuniju informaciju, ve emo dobiti i jasniju sliku o sugovorniku. Iskoristite utnju! Premalo je koristimo u meusobnoj komunikaciji. Tako je ponekad dovoljno da postavimo pitanje na koje e sugovornik odgovoriti, a mi njegovu izjavu smijekom potvrdimo i zautimo. U takvoj situaciji sugovornik e se osjetiti pozvanim da nastavi govoriti o temi s vie detalja, jednostavno zato da bi ispunio tiinu. 3.4. Kratke preporuke za poboljanje komunikacije Oni koji znaju govoriti, govore kratko. Dostojevski Posvetite vie vremena sluanju nego prianju. (Odluite sluati) Dajte si VREMENA da sasluate, osjetite to se dogaa, razjasnite sliku i oblikujete odgovor. Ne zavravajte tue reenice. Ne odgovarajte na pitanja protupitanjem. Budite svjesni predrasuda. Svi ih imamo i trebamo ih kontrolirati. Ne dopustite da vam misli odlutaju dok drugi govore. (Pokaite interes.) Pustite sugovornika/sugovornike da govore. Ne dominirajte razgovorom. Budite empatini. (Nastojte vidjeti stvari iz perspektive te druge osobe, iz "njenih cipela" umjesto da pokuavate "popraviti stvari i rijeiti problem". ) Odgovorite kad drugi zavre govoriti. Ne upadajte u rije. Sluajte otvorenog uma. (open-minded) Pruite povratnu informaciju. (Povratna informacija nije preruena kritika.) Rezimirajte/samite ono to ste uli.(Ako sam vas dobro razumio, vi kaete da) Pitajte (Uvijek pitajte ako mislite da niste dobro razumijeli.) Izbjegavajte ometajue faktore (listanje papira, rad na raunalu, telefoniranje) Ne aljite mijeane poruke. (Nije mi nita.) utnja je korisna i esto podcijenjena. (Koristite je za dobivanje dodatnih informacija. utnja sugovornika esto zbunjuje i kako bi ispunio tiinu govori.) Ne dozvolite stresu da govori umjesto vas. Ako ste jako uznemireni ne moete dobro komunicirati. Ne sakrivajte se iza sms-ova i mailova. Dobra komunikacija zahtijeva puno vie od onoga to moemo izraziti sms-om ili mailom. Sms moemo krivo protumaiti jer ne vidimo osobu i ne ujemo glas.

4. PREPREKE U KOMUNIKACIJI Razumijem bijes u vaim rijeima, ali ne i rijei. (William Shakespeare, Othello)

189

Prepreke u komunikaciji mogu biti mnogobrojne, od fizikih do psiholokih. Kulturne razlike ( etnike, vjerske, zemljopisne)

Naa kultura, porijeklo i sustav vrijednosti mogu biti korisni ukoliko nam omoguuju da svojim iskustvom shvatimo neto novo. U suprotnom, izmijenit e smisao poruke i ometati komunikacijski proces. Buka izvana buka iznutra

Buka onemoguava neometan razgovor. Sugovornici trebaju imati sposobnost koncentracije kako bi uspjeno razmijenili poruku. Socijalni i obrazovni status Razlika u dobi i spolu ( poznavanje pojmova, upotreba argona, formalni i neformalni jezini izrazi) Neusklaenost verbalnih i neverbalnih poruka ( to i kako je reeno) Nastup osoba u komunikaciji

Fokusiranje na sebe i svoje izlaganje, umjesto na podjednaku zastupljenost svih sugovornika, esto dovodi do zbrke i konflikta. Razlog tom ponaanju moe biti obrana (osjeamo da nas se napada), superiornost ( drimo da znamo vie od drugog) i ego (smatramo da smo centar aktivnosti). Percepcija druge osobe

Na primjer pozorno sluamo nama nadreenu osobu, a povrno, ili uope ne sluamo, nama podreenu osobu. Poruka

U poruci se fokusiramo na razini injenica umjesto na cjelokupnu ideju. Tako npr. na semantikoj razini doi e do ometanja prijenosa poruke ukoliko neku rije sugovornik upotrijebi u drugom kontekstu nego to smo mi navikli. Stres i umor

Kod osobe pod stresom mijenja se sadraj poruke. Okolina

Razmjetaj namjetaja, svjetlo, tijesan prostor, prisutnost drugih osoba mogu biti uzrok prepreka u komunikaciji. Smisao neke poruke za poiljatelja i primatelja moe biti potpuno razliit. 4.1. Iritantna ponaanja u komunikaciji Prema istraivanju Gallupovog instituta iritantna ponaanja u razgovoru su:

Upadanje u rije 88%

190

Psovanje 84% Mumljanje i tiho govorenje 80% Monoton i dosadan glas 73% Potapalice( hm, ovoga, ovaj) 69% Slaba gramatika ili krivi izgovor 63% Piskutavi glasovi 61% Razliit naglasak ili dijalekt 24%

5. RJEAVANJE KONFLIKTA U KOMUNIKACIJI

Ne govori zlo, ne sluaj zlo, ne vidi zlo. Tri mudra majmuna iz japanske legende

Konflikti su sastavni dio ljudske svakodnevnice. Razliiti sustav vrijednosti, osobnosti, iskustva, pogledi i sl. uzrokuju razliito vienje odreene situacije. Konflikt nije mogue izbjei iz jednostavnog razloga to smo svi mi razliiti. U kolskom okruju isprepliu se razliite interesne grupe uitelji, uenici, roditelji, dravne i upanijske ustanove, lokalna zajednica Ravnatelji imaju vie uloga istovremeno: primiti i prenijeti informaciju, donijeti odluku, delegirati zadatke, planirati, savjetovati, motivirati, rjeavati probleme i sukobe. Gotovo da nema osobe koja tijekom svog profesionalnog osobnog iskustva nije bila u nekoj konfliktnoj situaciji Tradicionalno gledite dri da je sukob tetan i da naruava meuljudske odnose. Interakcijsko gledite dri da sukob moe imati i korisne efekte. Na primjer, razliite ideje, u konanici, mogu proizvesti dobre rezultate. No, nerazrijeen konflikt moe dovesti do opasnih posljedica, pa ak i do prekida svake komunikacije, a time i do prekida odnosa i ugroavanja neophodne suradnje u koli. Konflikt je najee reakcija na neku frustraciju, tj. mogunost osobe da postigne neki svoj cilj. Za rjeavanje konflikata na komunikacijskom nivou moramo se pridravati nekih osnovnih pravila. Trebamo otkriti uzrok sukoba, identificirati ga i definirati, te nikako ne bjeati od njega, odnosno gurati ga pod tepih. Potiskivanje problema ne samo da sukob nee ukloniti nego moe eskalirati u posljedice koje nikako ne pogoduju radu i klimi u koli. Moda poruka nije bila razumljiva, zato to je: nejasno prenijeta previe je informacija premalo je informacija ne poznajemo sugovornika jedan (ili oba) sugovornika su dekoncentrirana, nesluanje

191

namjerna dezinformacija komunikacija je ometena, buka preuuju se neke informacije, zatakavanje

5.1. Znaci neverbalnog govora u konfliktu Znaci neverbalne komunikacije dobar su pokazatelj osobe u konfliktu, a uoeni na vrijeme mogu sugovorniku dati uvid u vieslojnost iskaza. Neverbalni govor je taj kroz koji se prenose poruke kojih nismo svjesni, kao to su neizraene misli i osjeaji. No, pritom je vano da se neverbalni govor ne tumai odvojeno od verbalnog. Elementi neverbalnog govora, kao npr. pokret ruku ili pomak oiju, ne moraju znaiti ono to mu pripisujete. Ne tumaite sugovorniku njegov neverbalni govor jer ga moete iritirati uvjeravajui ga da misli ono to vi mislite. Svaku gestu i promjenu mimike potrebno je usporediti sa svim ostalim elementima neverbalnog, kao i verbalnog govora. Tako, npr. elementi situacije, kao to su sjeanje, sluajne misli, asocijacije, te i nelagoda, ako je osoba svjesna da sve to promatrate (nelagoda koju ete poveati brzopletim tumaenjem), mogu utjecati na neverbalni govor. 5.2. Komuniciranje u cilju rjeavanja sukoba Dobar odnos meu sugovornicima moe se ostvariti: aktivnim sluanjem i prihvaanjem izlaganja druge strane, susprezanjem od emocionalnog reagiranja, analizom usporeivanjem argumenata za i protiv, aktivnim odnosom, bez povlaenja, a u cilju izgraivanja suradnje, sigurnim nastupom koji se ogleda u dranju tijela, gledanjem sugovornika u oi i odmjerenim kretanjem u prostoru, jasnim, konciznim i preciznim iskazivanjem vlastitog stava, potovanjem tueg miljenja i ideja, motiviranou da se doe do zajednikog stava, i na kraju: postizanjem dogovora ili kompromisa.

6. ZAKLJUAK Komunikacijske vjetine su iznimno vane u ljudskim odnosima jer nepaljivom komunikacijom moemo stvoriti brojne nesporazume i probleme. No, s druge strane, moemo poboljati meuljudske odnose, elei prije svega da istinski razumijemo drugu osobu. No tu moramo biti oprezni da svrha upotrebe komunikacijskih vjetina ne postane alat za manipulaciju, kojim e druga osoba uiniti ono to mi elimo, a da prije toga nije ni upoznata s naim namjerama. Koritenje komunikacijskih vjetina u svrhu upravljanja drugima implicira stav nepotivanja druge osobe i polazi od neiskrenog odnosa prema drugima. Pravilo je da ako se u nekoj komunikaciji osjeate suptilno izmanipulirani ak i ako ne znate na koji nain prilino je vjerojatno da i jeste. Tehnike koje pruaju mogunost manipulacije koristit e osobe koje sebe dovoljno ne cijene, a vezano je za nesvjesno vjerovanje da ne moemo dobiti potovanje ako smo iskreni i ako pokaemo kakvi stvarno jesmo i to osjeamo. Signale manipulacije najee primamo nesvjesno, poput, npr. neusklaenosti mimike lica i govora.

192

Zbog toga upotrebu komunikacijskih vjetina trebamo prvenstveno koristiti kako bismo svim sudionicima u razgovoru, ukljuujui i nas same, pomogli da svjesno razumijemo sebe i druge. Pritom trebamo biti dobronamjerni i iskreni, jer elja za manipulacijom drugih ima i svoj kontraefekt, a to je da podrazumijeva i manipulaciju samim sobom, i to onim najiskrenijim dijelovima sebe.

193

LITERATURA 1. Knight, Gayley Communication Challenges: Listening, Writing, Reading as a Business, Professional, MySolutionSpot, 2008. 2. Antion, Tom Wake em Up: How to Use Humor and Other Professional Techniques to Create Alarmingly Good Business Presentations, Anchor Publishing, 2008. 3. Bowden, John Powerful business speeches: How to motivate and persuade whatever the business situation, 2nd Oxford:How To Books, 2003. 4. Laskowski, Lenny The Human Factor, LJL seminars, 2006. 5. G.M. Blair, What makes a Great Manager, IEE Engineering Management Journal , vol. 3, no. 2, pp. 65-70, Apr 1993. 6. G.M. Blair, How to Build Quality into your Team, IEE Engineering Management Journal , vol. 2, no. 2, pp. 79-84, Apr 1992. 7.. Razliiti autori Prirunik za ravnatelje, Znamen, Zagreb, 2001. 8.. Miljkovi,D. & Rijavec,M. Menederske vjetine, Edicija Obelisk, Zagreb, 2002. 9. Pennington, D. Osnove socijalne psihologije, Jastrebarsko, Naklada Slap, 1997. 10. Hogg, M.A., Vaughan, G.M. Social Psychology, Prentice Hall, London, 2004. 10. Schulz von Thun, F., Ruppel, J., Stratman, R. Psihologija komunikacije za rukovoditelje, Erudita, Zagreb, 2005. 11. Schulz von Thun, F., Kako meusobno razgovaram 2 stilovi, vrijednosti i razvitak linosti, Erudita, Zagreb, 2005. 12. Schulz von Thun, F., Kako meusobno razgovaram 3 unutarnji tim i komunikacija,, Erudita, Zagreb, 2005. 13. Schulz von Thun, F., Kako meusobno razgovaram 1 - opa psihologija komunikacije, Erudita, Zagreb, 2006. 14. Schulz von Thun, F., Inghard, L., Tausch, R., Kako se razumljivo izraavati, Erudita, Zagreb, 2003. 15. Benien, K., Kako voditi teke razgovore, Erudita, Zagreb, 2006. 16. Winkler, M. Komunikacijsko psiholoka retorika, Erudita, Zagreb, 2008. 17. Reardon, K.K., Interpersonalna komunikacija gdje se misli susreu, Alineja Zagreb, 1998. 18. Braja, P., Umijee razgovora, C.A.S.H. Pula, 2000. 19. Kagan, S., Kettle, K., McLean, D., Ward, C. Cooperative meetings, Kagan Publishing, San Clemente, USA, 2004 Web stranice: www.mindtools.com/commSkll www.crinfo.org/CK_Essays/ck_communication_skills www.youthlern.org/learning/teaching www.mysolutionspot.com/effective-communication-techniques www.communicationideas.com/manager-employee-communication www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art1.html

194