Piero Mella

SYSTEMS THINKING
Tutti possono impararlo ed applicarlo, per migliorare la propropria intelligenza, capire e controllare il mondo. intelli

Prefazione
Se l'uomo cominciasse con lo studiare se stesso, capirebbe quant' incapace di spingersi oltre. Come potrebbe una parte conoscere il tutto? Forse potr conoscere almeno le parti con cui ha qualche proporzione. Ma le parti del mondo sono tutte in tale rapporto e connessione reciproca che credo impossibile conoscere l'una senza l'altra e senza il tutto [] Dunque, essendo tutte le cose causate e causanti, adiuvate e adiuvanti, mediate e immediate, ed essendo tutte collegate le une alle altre con un vincolo naturale e impercettibile che unisce le pi lontane e le pi diverse, stimo impossibile conoscere le singole parti senza conoscere il tutto, come conoscere il tutto senza conoscere le singole parti. (pensiero 72). Il pi piccolo movimento interessa tutta la natura; il mare intero muta per una pietra. Cos , nella grazia, la pi piccola azione interessa tutto, per le sue conseguenze. Dunque tutto importante. In ogni azione bisogna tener docchio, oltre lazione, il nostro stato presente, passato e futuro, e quello degli altri a cui essa interessa, e vedere i legami tra tutte queste cose. Allora soltanto saremo abbastanza cauti (pensiero 505). Blaise Pascal.

LE ORIGINI Questo libro rappresenta idealmente la continuazione ed il completamento del mio precedente volume: DAI SISTEMI AL PENSIERO SISTEMICO (Franco Angeli, Milano, 1997). Quel testo era incentrato sullanalisi del concetto di sistema come premessa per arrivare al Systems Thinking; questo libro sviluppa, invece, la nozione e le tecniche del pensiero sistemico. E un libro dal contenuto autonomo rispetto al precedente; poich riprende i concetti di base, non presuppone nel Lettore alcuna preliminare conoscenza della logica sistemica e si presenta come un libro per tutti, graduato proprio per formare pi che per informare. I PRESUPPOSTI Nel realizzare questo libro ho assunto tre postulati: 1 lintelligenza la capacit di sviluppare un sistema di modelli coerenti e dotati di senso che ci consentano non solo di sopravvivere in un mondo in continua evoluzione, ma anche di migliorarci e di progredire; 2 i modelli pi potenti ed efficaci sono quelli sistemici che osservano la realt come un complesso di parti connesse e dinamiche che formano un tutto. La comprensione della connessione e della dinamica delle parti e del tutto la caratteristica fondamentale dellintelligenza operativa e creativa;

3 le connessioni pi interessanti ed utili tra gli elementi che compongono la realt non sono quelle lineari di concatenazioni di cause e di effetti ma le connessioni circolari, i feedback ed i loop, che rendono quegli elementi non solo connessi ma anche interconnessi, non solo dinamici ma anche interattivi. Il solo pensiero efficiente il Systems Thinking. LE CINQUE REGOLE DEL SYSTEMS THINKING Il libro si basa sul fondamentale lavoro di Peter Senge, LA QUINTA DISCIPLINA, ma ne offre uninterpretazione personale e per certi aspetti innovativa , affinando non solo i concetti ma anche le tecniche per la costruzione dei modelli di sistemi dinamici, cio dei Causal Loop Diagrams. In particolare, ho fondato lintero sviluppo del Systems Thinking su cinque REGOLE di base. Prima regola: se vogliamo capire il mondo, dobbiamo essere capaci di vedere gli alberi e la foresta; dobbiamo sviluppare lattitudine a zoomare tra tutto e parti, tra sistemi e componenti. Seconda regola: non dobbiamo limitare la nostra osservazione a ci che appare costante ma ricercare ci che varia; le variabili sono ci che interessa al systems thinker. Non dobbiamo, per, semplicemente, esplicitare le variabili che riteniamo significative ma dobbiamo essere in grado di rilevare le variazioni che esse subiscono nel tempo. Terza regola: se vogliamo veramente comprendere la realt ed il cambiamento dobbiamo sforzarci di capire la causa delle variazioni nelle variabili che osserviamo; dobbiamo formare catene di relazioni causali tra variabili connesse. Quarta regola: non sufficiente ricercare le cause delle variazioni che si osservano; necessario concatenare le variabili fino a specificare i loop tra tutte quelle variazioni; in altri termini, occorre passare dalle catene causali alle interrelazioni sistemiche e dalle variazioni lineari alle interazioni sistemiche tra le variabili che ci interessano. Quinta regola: nellosservare il mondo, occorre specificare sempre i confini del sistema che vogliamo indagare. GLI OBIETTIVI Il lavoro stato progettato per consentire al Lettore non solo di acquisire una semplice informazione sul Systems

Thinking ma soprattutto per consentirgli di apprenderne gradualmente la logica e le tecniche che rendono questo modo di pensare uno strumento di miglioramento dellintelligenza. Il Systems Thinking, proprio in quanto strumento di comprensione, deve essere appreso gradualmente, con lesercizio, e continuamente perfezionato. E una disciplina che richiede al systems thinker conoscenza approfondita e applicazione costante delle regole nonch volont di migliorarsi costantemente: Per discipline non intendo un ordine nei comportamenti, oppure sistemi punitivi, ma un corpo di teorie e di tecniche che per essere messo in pratica deve essere studiato e padroneggiato. Una disciplina un percorso di sviluppo per acquisire certe abilit o competenze. Praticare una disciplina significa apprendere per tutta la vita. Non si arriva mai; si passa lintera vita a padroneggiarla. (Senge, 1992: 11-12). I CONTENUTI - I contenuti del testo sono sviluppati in quattro Capitoli. Nel Cap. 1 presento la logica del Systems Thinking, le cinque regole su cui si fonda, enfatizzando limportanza della ricerca di relazioni e di variazioni nella realt osservata. Il Cap. 2 trasforma la logica del Systems Thinking in modelli schematici, impiegando la tecnica delle frecce per rappresentare processi, di qualsivoglia natura, che interconnettono due variabili. I processi sono black box e le frecce che li rappresentano mettono in rapporto secondo una direzione ed un senso le variabili in input (in coda alla freccia) con le variabili in output (in testa alla freccia). Un sistema dinamico di qualsivoglia dimensione e complessit pu, pertanto, essere rappresentato da un opportuno reticolo di frecce che esprimono le relazioni causali tra le variabili che lo compongono (Causal Loop Diagram). Indagando il senso delle variazioni delle variabili possibile comprendere almeno in termini qualitativi le dinamiche dellintero sistema indagato. Nel Cap. 3 presento la logica generale dei sistemi di controllo, i pi diffusi ed utili sia nella vita di tutti i giorni sia nelle organizzazioni economiche, formalizzando i concetti di strategia e di politica di controllo. Nel quarto ed ultimo capitolo tratto dellimpiego del Systems Thinking nellambito della teoria delle decisioni, dimostrando come

la logica tipica del pensiero sistemico offra utili indicazioni per le decisioni individuali ed aziendali. LO STILE Per favorire lapprendimento e la pratica della disciplina del Systems Thinking, ho ritenuto opportuno abbandonare il rigido linguaggio formale per adottare uno stile discorsivo, in prima persona, con abbondanti citazioni e spunti critici, senza mai cadere nella tentazione del formalismo matematico. Ho adottato un uso ampio e diversificato di diagrammi causali proprio per affinare lintuizione nella formazione dei modelli e per sviluppare il rigore del pensiero intelligente. Ho messo in evidenza un ristretto numero di regole, per favorirne la comprensione e la memorizzazione. Completano lesposizione alcuni cenni e rinvii alla disciplina della simulazione, cio al System Dynamics, invitando il Lettore a non impressionarsi di fronte ai simulation tools, molto potenti ma non sempre intuitivi da impiegare, ma stimolandolo a creare programmi di simulazione mediante fogli elettronici di uso pi semplice ma non per questo meno efficace. IL METODO Ho sviluppato il Systems Thinking cercando di privilegiare la logica e il metodo piuttosto che la tecnica. Gli aspetti tecnici, pur notevoli, sono stati sviluppati passo-passo, cercando di far comprendere al Lettore come il linguaggio formale renda pi agevole la comprensione delle interconnessioni tra le variabili che compongono i sistemi e pi precisi i modelli. Per la costruzione dei Causal Loop Diagrams ho adottato la moderna simbologia che fa uso delle lettere o, s, R e B (il significato chiarito nel Cap. 1) anzich di segni + e - che rendono poco leggibili i diagrammi causali. Allinterno dei capitoli e dei paragrafi sono incluse direttamente numerose citazioni che consentiranno al Lettore di integrare le nozioni di base con il pensiero di numerosi importanti Autori. Ho presentato esempi della pi varia natura, nei campi dei sistemi fisici, biologici, sociali ed organizzativi. Alcune Appendici di sintesi e di approfondimento, al termine di ciascun Capitolo, completano la struttura teorica. Pur essendo una disciplina relativamente recente, la Letteratura sul Systems Thinking amplissima. Ho ritenuto opportuno fare diretto riferimento alle opere di Peter Senge ed a quelle dei pi noti culto-

ri della disciplina. In Bibliografia mi sono limitato ad indicare lelenco delle sole opere citate. I DESTINATARI Il libro per tutti. Numerosi esempi sono orientati ai sistemi che si riscontrano nelle organizzazioni e nelle imprese, cos che luso del testo possa favorire la crescita professionale dei manager, dei consulenti e degli operatori aziendali, in generale. Per la sua lettura e comprensione nessun prerequisito richiesto. Non sono necessarie, in particolare, conoscenze di matematica e di informatica. Luso del foglio elettronico, nei suoi pi semplici comandi, aiuta nella modellizzazione per la simulazione elementare di semplici sistemi, al fine di migliorare la comprensione. Limpiego di programmi professionali di modellizzazione dinamica (Powersim, iThink, ed altri citati nel testo) utile per i Lettori che desiderino tradurre il Systems Thinking in concreti modelli operativi di simulazione quantitativa. Tali programmi non sono di impiego immediato ed intuitivo e richiedono, pertanto, ulteriore esercizio e disciplina, per lapprendimento della logica, degli strumenti e dei vincoli tipici di ciascuno di essi. Ho, comunque, ritenuto utile presentare anche alcuni semplici modelli tradotti in POWERSIM. PERCORSO DI LETTURA I quattro Capitoli sono relativamente autonomi ed possibile leggere ciascuno di essi indipendentemente dagli altri. Consiglio, tuttavia, i seguenti percorsi: Lettori che affrontano per la prima volta il pensiero sistemico: Lettori che gi conoscono i primi elementi del pensiero sistemico: Lettori che hanno gi letto La quinta disciplina di Peter Senge: Lettori desiderosi di avere una visione completa e innovativa e, soprattutto, voglia e tempo per apprendere la disciplina: Cap. 1, Cap. 2 e Appendice 2.1 Cap. 1 e Cap 4 e Appendice 1.1 Cap. 1, Cap. 3 e Cap 4; Appendici, 4.1 e 4.2. Lintero testo

SOMMARIO Capitolo 1 Il regno della circolarit dei processi. I fondamenti logici del Systems Thinking
1. Guardare senza vedere e vedere senza guardare. Il ruolo dei modelli per lintelligenza 2. Vedere gli alberi e la foresta. Zoomare in un mondo di parti e di interi 3. Vedere la danza del cielo stellato. Limportanza delle variazioni 4. Il gioco del perch. Cercare le catene causali 5. Il serpente si morde la coda. Le catene causali chiuse. I loop 6. Ogni cosa torna in ogni cosa. I sistemi ed i loro confini esterni ed interni 7. La memoria di una palla di neve. I sistemi del Systems Thinking 8. Vedere limpossibile o limpossibile vedere. Cinque ostacoli al Systems Thinking

Appendice 1.1 - Abilit e ostacoli per la diffusione del Systems Thinking

Capitolo 2 La freccia che costruisce il mondo. La tecnica delle mappe strutturali

1. Datemi una freccia e vi costruir il mondo. Tecnica per la costruzione dei modelli sistemici del mondo 2. Tutto varia. Le variabili e le relazioni causali 3. Dare un senso al cambiamento. Circuiti di Rinforzo, [R], e di Bilanciamento, [B] 4. Incateniamo il mondo. Costruire i Causal-Loop-Diagram di ogni sistema 5. Si vis pacem para bellum. Lanalisi dei processi ed i CLD analitici 6. Quieta non movere, mota quietare! La stabilit nel perpetuo moto

7. Chi pianta datteri non mangia datteri. I Sistemi di decisione e controllo. Impulsi, risposte e ritardi 8. Diamo i numeri? Tentativi di simulazione numerica 9. nato prima luovo o la gallina? Il System Dynamics 10. Stock e flussi? Come il sistema muta i propri stati 11. Modelli di modelli. Esempi di traduzione

Appendice 2.1 Causal Loop Diagrams per tutti

Capitolo 3 Il Systems Thinking per il controllo dei fenomeni. Come costruire un sistema di controllo
1. La verit sta nel profondo. La rilevanza dei sistemi di controllo 2. La torta del manager. La struttura dei sistemi di controllo 3. Anche le imprese fanno la doccia. Il management del sistema 4. Vecchie docce e vasche da bagno. La strategia di controllo 5. Un giro in automobile. Controllo a pi leve e livelli 6. Anche le imprese vanno in automobile. Strategie di controllo multi-livello 7. I manager imparano a volare. Controllo multi obiettivo e politiche di controllo 8. Non usare la fionda per affondare una nave o un cannone per colpire una mosca. Per una legge generale del controllo.

Appendice

Capitolo 4 Il Systems Thinking applicato al Problem Solving. Le leve sistemiche

1. Problemi ogni giorno e per tutto il giorno. Il Problem Solving 2. Chi causa del suo mal pianga se stesso. Le Soluzioni che falliscono 3. Non mettere la testa sotto la sabbia. Il Problem Finding

4. Chi ha lasciato la pinza nella pancia della zia? Diagrammi di Ishikawa e analisi procedurale 5. Queste lische di pesce non sono un problema. Dai diagrammi lineari ai circuiti causali 6. Ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo. Come sfruttare leffetto leva 7. Meglio un uovo oggi che una gallina domani. La Preferenza attuale e locale nella valutazione delle alternative 8. Errare humanum est sed perseverare diabolicum. Lerosione degli obiettivi 9. Chi pi ne ha, pi ne vuole ma nessuno sprovveduto. Successo a chi ha successo e Punizione di chi ha successo 10. Interesse di tutti, tragedia comune. La Tragedia delle risorse comuni 11. Nulla cresce allinfinito. I limiti alla crescita e linsufficienza di investimenti 12. Tra moglie e marito, non mettere il dito. Avversari per caso

Appendice 4.1 Le leggi del Systems Thinking Appendice 4.2 - I principi del Systems Thinking applicato al Problem Solving