Gestion Du Cycle de Projet

ROOTS 5
Gestion du cycle de projet
ROOTS : Ressources pour des organismes offrant des opportunits pour transformer et partager
ROOTS
ressources
ROOTS
par Rachel Blackman
ressources
Equipe de traduction : Edith Bourlon, Helen Machin, Marie-France Berton, Sheila Melot Conception : Wingfinger Dessins : Bill Crooks Lauteur dsire remercier Isabel Carter, Mike Carter, Toyditz Cosico, Dewi Hughes, Sheila Melot, Hilda Mukui et David Mundy pour leur contribution. Tous mes remerciements aussi nos partenaires qui ont test cette ressource sur le terrain. Merci galement au Centre for International Development and Training de luniversit de Wolverhampton pour avoir form le personnel du groupe international de Tearfund la gestion du cycle de projet en juillet 2002. Leur matriel de formation a t utilis comme base pour certaines sections de cette ressource. Savoir comment les ressources de Tearfund sont utilises par les partenaires et les autres organisations nous aide amliorer la qualit des publications futures. Si vous souhaitez exprimer un retour dinformation sur cette ressource, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel roots@tearfund.org Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants : s ROOTS 1 et 2 : Le guide du plaidoyer Un livre en deux volumes distincts : Bien comprendre un plaidoyer (ROOTS 1) et Conseils pratiques (ROOTS 2). Les volumes ne sont pas disponibles sparment. s ROOTS 3 : Auto-valuation des capacits. Un outil dvaluation organisationnelle permettant aux organisations didentifier leurs besoins en renforcement des capacits. s ROOTS 4 : Renforcer la paix dans nos communauts. Elments pdagogiques tirs dtudes de cas de partenaires de Tearfund dans le cadre de leurs travaux dencouragement la paix et la rconciliation dans les communauts. Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en espagnol et en portugais. Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire Resources Development, PO Box 200, Bridgnorth, Shropshire, WV16 4QP, Royaume-Uni. Vous pouvez aussi adresser un courriel roots@tearfund.org
Tearfund 2003 ISBN 1 904364 25 X Publi par Tearfund. Une socit responsabilit limite par garantie. Tearfund est une agence chrtienne vanglique, de dveloppement et de secours, apportant aide et espoir aux communauts du monde entier qui sont dans le besoin, grce des partenariats locaux. Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni Tl : (44) (0)20 89 77 91 44 Email : roots@tearfund.org Site internet : www.tilz.info
ROOTS 5
GESTION DU CYCLE DE PROJET

par Rachel Blackman
T E A R F U N D
2 0 0 3
ROOTS 5
Table des matires

Glossaire Introduction
Planification Le cycle de projet
5 7
8 10
Section 1 Identification du projet Section 2 Conception du projet

2.1 Analyse des dpositaires denjeux 2.2 Recherche 2.3 Analyse du problme 2.4 Cadres logiques Elaboration dun cadre logique ETAPE 1 Rsum des objectifs ETAPE 2 Hypothses ETAPE 3 Indicateurs et preuves 2.5 Proposition 2.6 Planification de laction
13 19
20 29 34 38 41 41 45 51 59 59
Section 3 Excution et valuation Section 4 Fter la russite Section 5 Annexes

Interaction avec les bailleurs de fonds Calendrier datelier suggr
65 73 75
75 77
T E A R F U N D
2 0 0 3
ROOTS 5
Glossaire
Ce glossaire explique la signification des mots difficiles suivant la manire dont ils sont utiliss dans ce livre.
activit alliance apprciation bailleur de fonds base de rfrence
une tche spcifique excute pour atteindre les objectifs une relation troite base sur des buts ou des caractristiques similaires une valuation faite avant quun projet ne commence quelquun, habituellement une organisation, qui donne de largent pour un projet donnes utilises comme une rfrence par rapport laquelle les rsultats ultrieurs pourront tre compars quelquun qui tire profit du projet lobjectif de dveloppement plus large un tableau prsentant un rsum des plans de projet largent ncessaire aux besoins courants, comme le carburant par exemple une personne qui a un intrt dans un projet ralis par une organisation ou qui sen proccupe quand les avantages dun projet se poursuivent la diffrence entre ce qui a t inscrit au budget et ce qui a effectivement t dpens tirer le meilleur parti des ressources pour quaucune delles ne soit gaspille impartialit une estimation effectue la fin ou aprs la fin dun projet pour montrer son impact le processus didentification et de comprhension des besoins des personnes
bnficiaire but cadre logique dpenses courantes dpositaire denjeux
durabilit cart efficacit quit valuation valuation des besoins excution exil frais dinvestissement hirarchie hypothse
quand un projet est effectivement ralis forc de vivre en dehors de son propre pays somme dargent destine lachat dun quipement, comme un vhicule par exemple
une srie dans laquelle chaque lment est class selon un ordre chelonn une condition qui doit tre remplie pour quun projet russisse
T E A R F U N D
2 0 0 3
ROOTS 5
identification
quand un besoin communautaire prioritaire est accept comme pouvant tre trait par un projet un vnement qui peut se produire mais qui nest pas probable ni anticip un signe montrant le progrs fait sur la voie des objectifs atteindre quand des mots sont utiliss pour mesurer les changements
imprvu indicateur indicateur de qualit indicateur de quantit informateur cl manipul note de concept objectif objet ONG participation preuve remue-mninges renforcement du pouvoir responsabilit rsultat revue risque se dprcier suivi termes de rfrence
quand des chiffres sont utiliss pour mesurer les changements
une personne capable de fournir des informations sur un sujet particulier contrl ou influenc de faon ngative un court rsum dune ide de projet un mot gnral utilis pour dsigner un changement souhait le changement spcifique que le projet ralisera pour contribuer au but organisation non gouvernementale limplication des personnes dans les dcisions et les processus qui affectent leur vie la source dinformation requise pour mesurer la performance exprimer ce qui vous vient immdiatement lesprit propos dune question quelconque le processus par lequel les gens acquirent la confiance en soi et deviennent des agents de changement explication des dcisions, des actions ou de lutilisation de largent aux dpositaires denjeux ce quun projet produit effectivement en consquence des activits accomplies une valuation occasionnelle de la progression du projet le hasard qui pourrait faire quune mauvaise chose arrive perdre de la valeur avec le temps un processus continu de mesure du progrs fait sur la voie des objectifs atteindre un document traant les grandes lignes de ce qui est attendu du travail dune personne ou dune organisation des communications et des prises de dcision ouvertes une chose dont on peut prouver quelle est vraie
transparence vrifiable
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Introduction
La gestion du cycle de projet (GCP) est le terme donn au processus de planification et de gestion des projets, des programmes et des organisations. Il est largement utilis dans le secteur oprationnel et il est de plus en plus utilis par les organisations de dveloppement. Parfois, les projets de dveloppement chouent parce quils sont mal planifis et ne tiennent pas compte de certains facteurs importants, en particulier les besoins et les opinions des dpositaires denjeux. La GCP sarticule autour dun cycle de projet, ce qui assure que tous les aspects du projet sont pris en compte. Une valeur fondamentale de la mthode de GCP est que les aspects du projet sont r-examins tout au long de son cycle. Cela assure que tout changement intervenu sera inclus dans la conception du projet. En consquence, les projets sont plus susceptibles de russir et dtre durables. La GCP implique une srie doutils de planification qui sont introduits dans le cadre logique. Le cadre logique est un tableau qui prsente un rsum des plans du projet. Certains bailleurs de fonds sattendent dsormais ce que des cadres logiques leur soient soumis pour accompagner les propositions de projet. Cependant, ils peuvent paratre tout fait complexes pour certaines personnes. A cause de cela, certaines organisations dcouvrent quelles ne peuvent avoir accs aux financements accords par les bailleurs de fonds. Ce livre explique le processus permettant de remplir facilement des cadres logiques pour accrotre la capacit des organisations accder ces financements. Ceci dit, quelles soient ou non candidates un financement par les bailleurs de fonds, il se pourrait que les organisations souhaitent commencer utiliser le cadre logique pour tous leurs projets. Cela sexplique parce que le processus de renseignement du cadre logique est, sur de nombreux plans, plus utile que le produit final. Le processus est important pour la russite du projet, pour sa durabilit et pour lenseignement quen tirent les organisations. Tout au long de ce livre, nous parlons dutiliser la gestion du cycle de projet pour les projets parce que cest probablement la principale faon dont la GCP sera utilise. Pourtant, tous les outils peuvent tre utiliss tout aussi efficacement pour planifier les programmes et pour grer et dvelopper les organisations.
T E A R F U N D
2 0 0 3
ROOTS 5
Planification
ETUDE BIBLIQUE
Saisir la vision
Le livre de Nhmie nous raconte comment Nhmie a dirig la reconstruction du mur de Jrusalem qui avait t brl par les Babyloniens.
s Le chapitre 1 nous dit comment Nhmie a t appel par Dieu pour raliser la tche.
Quest-ce que ce chapitre nous dit propos de : la sensibilit de Nhmie la volont de Dieu ? la motivation sous-jacente de Nhmie vis--vis de la tche ? lattitude de Nhmie en tant que chef ? la compassion de Nhmie ? lattitude de Nhmie lgard de la prire ?
s Tous les facteurs prcits ont donn Nhmie la vision de la tche raliser.
Comment cela nous stimule-t-il dans notre attitude lgard du travail que nous faisons ?
s Les Proverbes 16:3 nous disent : Recommande Dieu tout ce que tu fais et tes projets
russiront. Que nous dit ce verset sur le lien entre la prire et la planification ? La prire seule est-elle suffisante ? La planification seule est-elle suffisante ? Dans le cadre de nos travaux, les planifions-nous dans la prire ?
Pourquoi une bonne planification est-elle importante ?
Les projets de lhomme diligent ne mnent qu labondance, mais celui qui agit avec prcipitation narrive qu la disette. Proverbes 21:5 Une expression populaire dit que : Si vous ngligez de prvoir, vous prvoyez dchouer. Pensez des exemples de choses qui se sont mal passes parce que la planification navait pas t tablie de faon adquate. Pourquoi les choses se sont-elles mal passes ? Quest-ce qui navait pas t pris en compte ? Cest une bonne ide de planifier et il y a de nombreuses raisons pour cela. Planifier aide :
s s s
rflchir lavance et se prparer lavenir garantir une bonne orientation identifier les questions qui doivent tre abordes examiner si un projet est possible tirer le meilleur parti des ressources motiver le personnel assurer le bon droulement des projets
s s
prciser les buts et dvelopper la vision tablir la raison pour laquelle on fait quelque chose choisir parmi les options obtenir des fonds et autres ressources affecter les ressources et les responsabilits guider lexcution des projets obtenir les meilleurs rsultats.
s s s s s
s s s s
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Il existe beaucoup de barrires qui sopposent la planification, en voici quelques exemples :

s s s s s
manquer de temps ou ne pas rserver de temps pour planifier ne pas savoir comment planifier difficult de rassembler les personnes comptentes trouver difficile de planifier quand lavenir est trs incertain vouloir faire les choses immdiatement parce que le besoin est urgent plutt que dy rflchir dabord.
Les exemples suivants dmontrent un manque de planification :

s
Une personne originaire dun autre pays importe des fourchettes parce quelle voit les gens manger avec leurs doigts. Pourtant, dans ce pays-ci, les gens mangent habituellement avec leurs doigts. Ce projet ne traite pas un besoin rel. On dmarre un projet dassainissement parce que les gens meurent de la diarrhe. Or, les gens croient que la diarrhe est provoque par les mauvais esprits, ils ont donc du mal comprendre lutilit du projet. Un projet agricole souhaite aider les personnes trs pauvres. Un spcialiste de lagriculture dmarre un projet de culture de lgumes. Alors que le projet est trs russi du point de vue technique, les personnes trs pauvres nen bnficient pas parce quelles ne possdent pas de terres. Des tangs sont creuss dans le cadre dun projet de pisciculture. Mais ces tangs ne retiennent pas assez deau parce que le sol ne contient pas assez dargile. Les informations techniques taient insuffisantes. Un projet dartisanat aide les gens fabriquer des sacs bandoulire. Un an plus tard, il y a dnormes stocks de sacs invendus : il ny a pas eu assez de recherche sur les aspects commerciaux du projet. Un projet construit des latrines. Mais les femmes ne les utilisent pas parce que la zone est mal claire et quelles ont peur dtre attaques par les hommes. Les facteurs culturels et sociaux nont pas t pris en compte.
Qui devrait planifier ?
Une question cl dans le processus de planification est : qui devrait tre impliqu ? . Planifier seul ou planifier avec diffrentes sortes de personnes prsentent la fois des avantages et des inconvnients.
Avantages et inconvnients
Rflchissez aux situations suivantes en termes de temps, de prise de dcision, de conflit, de responsabilit, de connaissance, de possession, de ressources et de motivation :
s Imaginez un responsable dans une organisation de secours et de dveloppement. Quels sont les avantages
dune situation o ce responsable planifie un projet tout seul ? Quels en sont les inconvnients ?
s Imaginez quelques membres dune organisation de secours et de dveloppement qui planifient un projet
ensemble. Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvnients ?

s Imaginez les membres du personnel dune organisation de secours et de dveloppement qui planifient un
projet avec des membres de la communaut. Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvnients ? Laquelle de ces situations est la meilleure ? Pourquoi ? Comment peut-on surmonter certains des inconvnients de cette situation ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
ROOTS 5
Le cycle de projet
Le processus de planification et de gestion des projets peut tre dessin comme un cercle. Chaque phase du projet conduit la phase suivante. Pour identifier ce sur quoi un projet sera ax, nous devons trouver qui devrait en bnficier et quels sont les besoins. Une valuation des besoins prsentera une vue densemble des problmes dune communaut. Une valuation des capacits aidera identifier les problmes que le projet devrait traiter.
IDENTIFICATION CONCEPTION
Une fois quil a t dcid dexcuter le projet, nous pouvons commencer rflchir aux dtails. Cela implique de faire des recherches supplmentaires sur les personnes affectes par un problme et sur la faon dont elles sont affectes. Nous devons galement examiner les risques encourus par le projet et la manire dont nous mesurerons la performance du projet.
EXECUTION Pendant lexcution du projet, il est important deffectuer un suivi et une revue de la progression du projet et de tout changement extrieur qui pourrait laffecter. Les plans du projet devraient tre adapts lorsque ncessaire. EVALUATION
Une valuation devrait tre effectue la fin ou aprs la fin du projet. Une valuation pourrait tre entreprise quelques mois ou quelques annes aprs lachvement du projet pour estimer son impact long terme et sa durabilit.
Bien que le cycle du projet soit une mthode utile pour esquisser les tapes dun projet, il prsente cependant un inconvnient : il donne limpression quun outil en suit un autre. En fait, beaucoup des outils de planification peuvent tre utiliss nimporte quel stade du projet. Ils devraient tre rpts tout au long de la vie du projet pour assurer que tout changement susceptible daffecter le succs du projet est pris en compte. Les conclusions devraient aussi tre utilises pour que leur aspect pdagogique profite aux organisations et pour amliorer les autres projets.
TIRER DES ENSEIGNEMENTS
Identification
Evaluation
ENSEIGNEMENTS TIRES
Conception
Excution
Revue
Suivi
10
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
On devrait considrer la planification dun projet comme un processus continu qui implique un apprentissage par la rflexion et laction.
ON
ON
EF
LE X
I ON
EF
LE X
I ON
EF
LE X
I ON
ACT
ACT
ACT
TEMPS
Il est important de prendre du recul, de rflchir, de rflchir encore, dapprendre auprs des autres et auprs de Dieu.
ON
T E A R F U N D
2 0 0 3
11
12
Section
ROOTS 5
1
ETUDE BIBLIQUE
Identification du projet
Rpondre un besoin
s Lisez Nhmie 1
Nhmie tait un juif exil en pays tranger. Certains juifs taient revenus Djedda aprs que leurs attaquants, les Babyloniens, avaient t renverss par les Assyriens. Mais beaucoup de juifs se sentaient installs l o ils se trouvaient et sont donc rests en exil. Quest-ce qui proccupait Nhmie dans le verset 2 ? Quelles nouvelles les visiteurs de Nhmie ont-ils apportes ? (verset 3) Quelle a t la raction de Nhmie ces nouvelles ? Quest-ce que cela nous dit de son caractre ? Comment ce passage nous stimule-t-il dans notre relation avec Dieu et avec les communauts locales ? Comment cela nous sollicite-t-il aussi dans notre rponse aux autres ?
La premire tape dans le cycle dun projet est didentifier une difficult quun projet pourrait traiter. Cela implique habituellement une valuation des besoins . Elle expose ce que sont les besoins dune communaut et les personnes affectes par ces besoins. Ce nest que lorsque nous savons ce que veulent rellement les gens que nous pouvons laborer un projet efficace.
QUOI POUR US UNE S-NO AVON AUVAISE SI M CE ? RMAN ERFO P
MATCHS DE FOOTBALL
GAGNES MATCHS NULS PERDUS 0 0 10
Lvaluation des besoins est suivie par une valuation des capacits . Celle-ci tablit les atouts que la communaut possde et pourrait utiliser pour traiter ses problmes. Le projet chercherait renforcer tout point faible. Certaines personnes prfrent utiliser une enqute dapprciation au lieu dune valuation des besoins et dune valuation des capacits. En fait, ce type denqute commence par une valuation des capacits en demandant aux membres dune communaut didentifier les ressources dont ils disposent. Puis elle les interroge sur la faon dont ils souhaitent utiliser ces ressources lavenir. Les outils prsents sur les pages suivantes peuvent tre utiliss ou adapts pour aider les membres de la communaut identifier leur vision. Le projet peut alors sefforcer daider la communaut concrtiser une partie de sa vision. Evaluation des besoins Il se pourrait que nous ayons dj une bonne ide des besoins locaux. Ces besoins sont peut-tre trs vidents ou peut-tre que nous en sommes devenus conscients au cours dun projet antrieur. Dautre part, il se pourrait que nous nayons aucune ide de ce que sont les besoins dune communaut. Il est important dentreprendre une valuation des besoins avant de planifier les travaux de dveloppement, que nous pensions savoir ce que sont ces besoins ou non.
s
Le projet devrait ressortir de ce que les gens disent vouloir et non pas des hypothses que nous faisons. Parfois, les besoins ne sont pas immdiatement clairs et ne peuvent pas tre compris facilement.
T E A R F U N D 2 0 0 3
13
ROOTS 5
En parlant diffrentes personnes, nous serons capables de comprendre comment les problmes affectent les gens de faon diffrente. Par exemple, un mauvais accs leau potable peut affecter les femmes plus que les hommes parce que les femmes doivent parcourir de longues distances pied pour aller chercher leau. Les circonstances changent : Il pourrait y avoir de nouvelles personnes dans la communaut. Il pourrait y avoir de nouveaux besoins. Les besoins anciens pourraient avoir t traits. Les problmes pourraient affecter les gens de manires diffrentes.
Lvaluation des besoins offre aux gens loccasion de classer ces besoins par ordre de priorit. Cela mne un projet de dveloppement plus durable.
Le temps pass effectuer une valuation des besoins peut varier selon le contact que nous avons eu antrieurement avec une communaut. En gnral, lvaluation des besoins est faite assez rapidement. A ce stade, nous essayons dacqurir une impression des besoins et de dterminer ceux qui pourraient tre les bnficiaires du projet. Nous ne cherchons pas trop de dtails. Une recherche supplmentaire sur les dpositaires denjeux et les causes et effets du problme est effectue au cours de la phase de conception du cycle du projet. Essayez de parler des personnes diverses, comme des membres cls de la communaut ou des reprsentants des groupes communautaires. Ou encore, utilisez des mthodes qui peuvent dgager lopinion de beaucoup de personnes en une courte priode de temps. Par exemple, dressez la carte de la communaut. Nous ne voulons ni rehausser les esprances des gens ni leur faire perdre leur temps. Assurez-vous que les personnes qui nous parlons comprennent des femmes, des hommes, des filles, des garons, des personnes ges, des personnes souffrant dinfirmits, etc. Il y a de nombreux outils qui permettent aux communauts didentifier leurs besoins. Quelques-uns sont brivement prsents ci-dessous comme des exemples de certaines des options disponibles. Ces outils peuvent tre adapts pour lvaluation des capacits.
Poser des questions
Le genre de question que nous posons dtermine le type dinformation que nous pouvons rassembler. Poser le mauvais genre de question limitera le champ des informations rvles. Ce qui est important, cest dviter les questions fermes auxquelles les personnes ne peuvent rpondre que par oui ou par non. Par exemple : Le nouveau poste de sant nest-il pas merveilleux ? . Essayez dutiliser des questions ouvertes qui permettent la personne de rpondre en donnant plus de renseignements. Par exemple : Que pensez-vous du nouveau poste de sant ? . Ecoutez attentivement et explorez les rponses des personnes. Il est utile davoir quelques questions sous les yeux mais veillez ne pas manquer les rponses parce que vous prparez la question suivante. Soyez flexible et prt poser des questions non prpares si quelquun dit quelque chose dintressant. Pour explorer les rponses des personnes, les questions doivent normalement commencer par lun des six mots dassistance : qui ? quoi ? o ? quand ? comment ? pourquoi ?
14
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
OUTIL 1
Ecouter
Ecoutez avec attention les problmes qui suscitent les sentiments les plus forts parmi les personnes. Cela permettra didentifier ceux dont elles souhaitent le plus la rsolution et les projets auxquels elles sont le plus susceptibles de participer. Une quipe de personnes (des agents de dveloppement ou des membres du village) pose des questions une communaut ou un groupe pour dcouvrir ce qui rend les gens proccups, tristes, heureux ou craintifs, ce qui les remplit despoir ou ce qui les met en colre. Les questions devraient tre ouvertes. Il est important davoir une ide claire de ce que nous recherchons pour pouvoir comprendre la signification des rponses.
OUTIL 2
Les entretiens
Cet outil nous aide acqurir une plus grande comprhension des problmes. Cela implique de parler aux personnes cls de la communaut pour discuter de leur connaissance, de leur exprience et de leur comprhension des problmes. Il se pourrait que ces personnes participent dj des activits de dveloppement communautaire. Ce pourrait tre des personnes vers qui la communaut se tourne en priode de crise ou ceux qui sont considrs comme constituant le cur de la communaut. Les personnes cls comprennent les agents de sant, les ngociants, les chefs religieux, les chefs de village, les pasteurs et les enseignants. Quand vous choisissez les personnes avec qui vous aurez un entretien, faites en sorte que leurs avis et opinions soient susceptibles de reprsenter ceux des autres personnes de la communaut. Prenez soin de ne pas interroger seulement les puissants, mais galement ceux dont les voix ne sont habituellement pas entendues. Utilisez des questions ouvertes telles que :
s s s
Quels sont les principaux problmes que vous affrontez dans votre domaine de travail ? Quelles sont les plus fortes pressions auxquelles les gens de la communaut doivent faire face ? Quelles choses simples pourrait-on faire pour amliorer la situation ?
OUTIL 3
Les groupes thme dirig

Cet outil est utilis avec un groupe de 10 20 personnes. Il les aide comprendre et formuler les problmes quils affrontent et les besoins quils ressentent. Un groupe thme dirig permet des personnes dopinions diffrentes de discuter de leurs diffrences, de contester les hypothses et den venir un entendement commun des besoins de la communaut. En explorant les difficults ensemble ds le dbut, les communauts commencent devenir responsables de lintervention de dveloppement. Voici quelques questions qui pourraient stimuler la discussion :
s s s
Quelles sont les plus fortes pressions auxquelles les gens de la communaut doivent faire face ? Quelles choses simples pourrait-on faire pour amliorer la situation ? Si vous pouviez changer une seule chose dans cette communaut, que serait-elle ? Pourquoi ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
15
Photo : Isabel Carter
ROOTS 5
OUTIL 4
Etablissement de la carte de la communaut

Cet outil fait participer des membres de la communaut qui dessinent une carte de leur communaut pour raconter leur histoire ensemble. Ils dessinent, soit sur du papier, soit par terre lextrieur, en utilisant nimporte quelle ressource disponible. On leur donne peu de conseils sur ce que doit comprendre cette carte. Le point important de lexercice consiste discuter de ce que les gens ont dessin. Il se peut que la carte montre les ressources naturelles et physiques de la rgion : les forts, les rivires, les routes, les maisons, les puits. Elle pourrait montrer les personnes et les organisations importantes. Une fois que la carte a t dessine, encouragez la discussion en posant des questions comme :
s s s s s
Comment avez-vous dcid ce que vous alliez montrer ? Quest-ce qui a t exclu ? Quest-ce qui a t soulign ? Quelles sont les parties les plus importantes ? Quest-ce qui a t difficile reprsenter ? Quels ont t les sujets de dsaccord ? Que pouvons-nous apprendre des besoins de la communaut partir de la carte ?
Pour obtenir une meilleure comprhension des problmes affronts par les diffrents groupes de la communaut, les groupes travailleraient sparment. Une carte dessine par des jeunes pourrait montrer des informations trs diffrentes de celles montres par les femmes ges. Les questions favorisant la discussion pourraient inclure :
s s s
Quelles sont les diffrences entre les cartes ? Pourquoi y a-t-il des diffrences ? Comment les informations portes sur chaque carte aident-elles former une image plus complte de la communaut ?
Convenir des besoins
Une fois que les besoins ont t identifis, on devrait donner loccasion aux membres de la communaut de dire quels sont les besoins quils ressentent comme prioritaires. Demandez-leur de regrouper leurs besoins en problmes dordre gnral comme leau, la sant, la terre et la nourriture. La faon dont ils sont regroups na pas ncessairement beaucoup dimportance mais il est essentiel que les gens voient comment leurs proccupations ont t incluses. Une fois que les besoins ont t regroups, les membres de la communaut peuvent dcider des problmes qui devraient tre prioritaires. Ecrivez tous les problmes sur des morceaux de papier distincts. Ensuite, les membres de la communaut les placent en ligne selon un ordre allant du plus important au moins important. Encouragez-les discuter et ngocier ensemble et dplacer les morceaux de papier jusqu ce quils soient tous daccord. Autrement, crivez ou dessinez les besoins sur des sacs en papier distincts. Donnez chaque personne six graines, pierres ou perles utiliser comme des jetons. Chaque personne son tour est invite mettre ses jetons dans les sacs concerns, selon ses priorits. Elle devrait mettre trois jetons pour sa premire priorit, deux pour sa deuxime priorit et un pour sa troisime
16
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
priorit. Puis, on compte les jetons placs dans chaque sac et les rsultats sont annoncs. Les besoins sont classs selon les rsultats. Cet outil devrait aider identifier le principal problme traiter. Il pourrait y avoir plus dun problme prioritaire au dpart. Dans ce cas, le groupe devra choisir entre traiter toutes les priorits en mme temps ou se concentrer sur une seule priorit la fois.
Evaluation des capacits

Les communauts devraient tre encourages utiliser leurs propres capacits et ressources pour traiter les problmes auxquels elles font face. Il est donc important deffectuer une valuation des capacits aprs lvaluation des besoins. Elle permettra didentifier les atouts que la communaut pourrait utiliser pour traiter les problmes prcdemment identifis. En faisant cela, nous aidons la communaut traiter ses problmes elle-mme plutt que de le faire sa place. Lvaluation des capacits implique des valeurs de six types diffrents : Ces valeurs permettent aux gens dutiliser les autres ressources dont elles disposent. Ces dernires comprennent les aptitudes, les connaissances, la capacit travailler et une bonne sant.
HUMAINES SOCIALES Ces valeurs sont bases sur les relations. Elles comprennent les organisations et les groupes au sein de la communaut, les structures politiques et des rseaux informels. NATURELLES
Ces valeurs constituent lenvironnement local et comprennent la terre, les arbres, leau, lair, le climat et les minraux.
PHYSIQUES Ces valeurs sont fabriques par lhomme. Elles sont reprsentes par les btiments, les transports, les services dalimentation en eau et dassainissement, les sources dnergie et les tlcommunications.
Ce sont des choses que les gens peuvent utiliser pour soutenir leurs moyens dexistence, comme largent et les conomies, les entrepts de crales, le btail, les outils et les quipements.
ECONOMIQUES SPIRITUELLES
Ces valeurs comprennent la foi, les critures, les conseils et la prire.
En utilisant des techniques participatives comme celles utilises pour lvaluation des besoins, demandez aux membres de la communaut didentifier leurs capacits. Noubliez pas dinterroger toute une gamme de membres de la communaut car des personnes diffrentes ont des points de vue diffrents. Ecrivez les capacits sur un grand morceau de papier. Puis, demandez aux membres de la communaut didentifier la faon dont on pourrait utiliser ces capacits pour traiter les problmes identifis au cours de lvaluation des besoins. Ensuite, demandez-leur de rflchir aux capacits qui devraient tre renforces pour quils puissent commencer traiter eux-mmes leurs problmes prioritaires. Cest sur cela que devrait se concentrer le projet.
T E A R F U N D
2 0 0 3
17
ROOTS 5
Dcidez sil est raliste pour notre organisation de renforcer les capacits de la communaut afin de rpondre au besoin prioritaire :
s s s s s s
Est-ce que la satisfaction du besoin sinsre dans notre mission ? Est-ce que la satisfaction du besoin est en harmonie avec nos valeurs ? Est-ce que la satisfaction du besoin sinsre dans notre stratgie ? La satisfaction du besoin sera-t-elle trop risque ? Avons-nous suffisamment dexprience ? Avons-nous suffisamment de ressources ?
CAPACITES
EXEMPLE dun schma dvaluation des capacits
TYPE DATOUT
Humain
Aptitudes la construction Solide tradition dentraide Les femmes assurent un artisanat local Centre communautaire Btiment servant dglise Ecole primaire locale Rivire Bon accs au centre-ville Caf Internet proche Bornes-fontaines pour leau Fonds renouvelable Recettes provenant du commerce au centre-ville Des dirigeants engags Unit parmi les membres de lglise
Social
Naturel Physique
Economique Spirituel
Notes de concept
Une fois quun besoin qui peut tre trait par un projet a t identifi, rdigez une note de concept. Une note de concept expose les grandes lignes de lide du projet. Elle na pas besoin de contenir beaucoup de dtails et pourrait ntre longue que denviron deux pages. La raison pour laquelle nous souhaitons la rdaction dune note de concept avant llaboration dune proposition complte, cest de pouvoir donner la direction de notre organisation ou un bailleur de fonds une ide de ce que nous esprons faire. Ils peuvent ainsi sassurer que le projet sinscrit dans leur stratgie, vrifier sa pertinence et sa qualit et fournir un retour dinformations avant que des quantits de temps, defforts et de ressources naient t consacres la planification du projet. Si une organisation na pas de procdure pour vrifier les projets ce stade, elle devrait envisager den mettre une au point. Les membres du personnel responsables de lapprciation des notes de concept devraient poser les questions prsentes en haut de cette page. Les notes de concept devraient donner les grandes lignes des lments suivants :
s s s s s
informations de base pourquoi le projet est ncessaire qui bnficiera du projet de quelle manire les gens en bnficieront estimation, la fois, du budget total et de toutes les ressources qui seront ncessaires pour la conception.
18
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Section
ROOTS 5
2
ETUDE BIBLIQUE
Conception du projet
Planifier la reconstruction du mur
Nhmie avait un bon travail. Il tait chanson du roi (Nhmie 1:11). Cela signifie quil gotait la nourriture et le vin du roi pour vrifier quils navaient pas t empoisonns. Le roi avait plac beaucoup de confiance en Nhmie et ce dernier tait probablement un conseiller personnel du roi.
s Lisez Nhmie 2:1-9.
Dans le verset 2, pourquoi pensons-nous que Nhmie avait peur ? (Ezra 4 pourrait aider.)
s Cependant, les versets 5 9 nous montrent que Nhmie avait planifi en dtail ce quil
voulait faire et comment il voulait le faire. Quest-ce que Nhmie a fait avant de rpondre la question du roi ? (verset 4) Quel genre de chose Nhmie avait-il prvu ? Quel enseignement pouvons-nous en tirer pour la faon dont nous planifions nos projets ?
s Lisez Nhmie 3.
Quest-ce que ce chapitre nous dit sur lampleur de la participation au projet ?

s Lisez Nhmie 2:17.
Comment Nhmie a-t-il encourag les gens participer au projet ? Quest-ce que cela nous dit propos de son aptitude commander ?
s Certains ont reconstruit plus quun seul tronon du mur.
Pourquoi, notre avis, ont-ils particip avec tant dardeur ?

s Nhmie 3:5 nous raconte que quelques personnes ont refus de participer au projet.
Comment devrions-nous rpondre ceux qui ne veulent pas participer ?
Une fois quun besoin communautaire prioritaire a t identifi, nous pouvons commencer rflchir la faon dont il pourrait tre trait. La conception dun projet comprend :
s s
QUI DONC EST INTERESSE PAR NOTRE CLUB ?
analyse des dpositaires denjeux recherche, y compris lanalyse des problmes cadre logique analyse de risque planification des actions budgtisation.
s s s s
NOS JOUEURS ? NOTRE PARTENAIRE ? LENTRAINEUR ? LES FANS ? LE STAND DE VENTE DE NOURRITURE ? LES ANNONCEURS PUBLICITAIRES ?
Notez que les analyses : dpositaires denjeux, problmes et risque, peuvent tre effectues avant ltape de conception. Des analyses des dpositaires denjeux et de risque devraient tre entreprises rgulirement tout au long du cycle du projet.
T E A R F U N D
2 0 0 3
19
ROOTS 5
2.1 Analyse des dpositaires denjeux

Les dpositaires denjeux sont :
s s
les gens affects par limpact dune activit les gens qui peuvent influencer limpact dune activit.
Les dpositaires denjeux peuvent tre des individus, des groupes, une communaut ou une institution. Les groupes de dpositaires denjeux sont composs par des personnes qui partagent un intrt commun, comme une ONG, les chefs dglise et la communaut. Cependant, de tels groupes contiennent souvent de nombreux sous-groupes. Considrer la communaut comme un seul groupe dpositaire denjeux peut navoir aucune signification parce que certaines personnes pourraient avoir des intrts trs diffrents de ceux dautres personnes appartenant la mme communaut. Il pourrait tre ncessaire de diviser la communaut en plusieurs sous-groupes selon des caractristiques telles que le statut, lge, le sexe, la richesse et lorigine ethnique. Ces sous-groupes pourraient tre affects de faon diffrente par le projet et certains sous-groupes pourraient avoir beaucoup plus dinfluence que dautres sur limpact du projet. Il pourrait aussi tre imprudent de considrer le gouvernement comme un groupe dpositaire denjeux. Il pourrait tre ncessaire de faire une liste des ministres gouvernementaux et de les reprsenter comme des groupes dpositaires denjeux distincts sils ont des opinions diffrentes ou mme conflictuelles sur une proposition de dveloppement. Le gouvernement pourrait mme avoir des intrts trs diffrents aux niveaux national, rgional et local. Les groupes dpositaires denjeux comprennent :
s
LES GROUPES DUTILISATEURS
ce sont les personnes qui utilisent les ressources ou les services
dans une certaine zone

s
ce sont les gens qui ont un intrt dans une ressource ou un service, qui ont une opinion leur sujet ou qui peuvent en affecter lutilisation
LES GROUPES DINTERET LES BENEFICIAIRES LES DECIDEURS CEUX QUI SONT SOUVENT EXCLUS
s s s
du projet du processus de prise de dcision.
Les dpositaires denjeux pourraient appartenir un ou plusieurs de ces groupes. Par exemple, une personne pourrait tre utilisateur dune pompe manuelle (groupe dutilisateurs) et faire galement partie de lassociation des utilisateurs deau qui gre cette pompe (groupe dintrt, dcideur). Les dpositaires denjeux ne sont pas seulement ceux qui crient le plus fort. Ceux qui sont souvent exclus du processus de prise de dcision cause de leur ge, de leur sexe ou de leur origine ethnique sont ceux qui sont les plus susceptibles dtre perdants sils ne sont pas inclus dans la planification du projet. Quelles mthodes pourrait-on utiliser pour assurer que ces dpositaires denjeux sont impliqus ? Les dpositaires denjeux comprennent ceux qui seront gagnants et ceux qui seront perdants en consquence du projet. Alors que la plupart des dpositaires denjeux bnficieront du projet, il pourrait y en avoir dautres qui seront affects de faon ngative par les mesures prises. On peut rpartir les dpositaires denjeux en deux types principaux :
20
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
qui bnficient ou qui sont lss par une activit. Cette expression dcrit les gens dont le bien-tre peut dpendre dune ressource ou dun service ou dune zone (par exemple, une fort) pris en charge par le projet. Habituellement, ces personnes vivent dans ou trs prs de la zone des ressources en question. Elles nont souvent que peu doptions face au changement, elles ont donc des difficults sadapter. Les dpositaires denjeux primaires sont gnralement vulnrables. Ils sont la raison pour laquelle un projet est mis en uvre. Ce sont les utilisateurs finaux.
LES DEPOSITAIRES DENJEUX PRIMAIRES
comprennent toutes les autres personnes et institutions ayant un intrt dans les ressources ou dans la zone considre. Ce sont les moyens grce auxquels les objectifs du projet peuvent tre atteints plutt quune fin en soi.
LES DEPOSITAIRES DENJEUX SECONDAIRES
Si les dpositaires denjeux ne sont pas identifis au stade de la planification du projet, le projet risque dchouer parce que le projet naura pas pris en compte les besoins et les buts de ceux qui viendront son contact.
Exercice
Etudiez limage ci-dessous. Les villageois sont inquiets au sujet dun nouveau barrage qui a t envisag dans leur valle. Le barrage aidera fournir de leau potable la ville. On dcide que le projet devrait sefforcer de faire en sorte que lopinion des villageois est coute pour que leurs moyens de subsistance ne subissent aucun prjudice. Identifiez les diffrents dpositaires denjeux du barrage envisag en prcisant sils sont primaires ou secondaires. Villages
Exploitations agricoles commerciales

MINISTERE DE LAGRICULTURE BANQUE BANQUE BAILLEUR DE FONDS BANQUE ONG
Zone inonde Barrage envisag
Ville
Station de pompage envisage
Au sujet de lanalyse des dpositaires denjeux1
Lanalyse des dpositaires denjeux est un outil utile pour identifier les dpositaires denjeux et dcrire la nature de leurs enjeux, de leur rle et de leurs intrts. Lanalyse des dpositaires denjeux aide :
s s
amliorer notre comprhension des besoins de ceux qui sont affects par un problme rvler quel point nos connaissances sont pauvres en tant quintervenants de lextrieur, ce qui encourage ceux qui possdent ces connaissances participer
Bas sur les Notes dorientation de lODA [Overseas Development Agency Agence pour le dveloppement outremer] 1995 How to do a Stakeholder Analysis of Aid Projects and Programmes
T E A R F U N D 2 0 0 3
21
ROOTS 5
s s s
identifier ceux qui seront les gagnants et les perdants potentiels lissue du projet rduire ou peut-tre mme liminer les impacts ngatifs potentiels du projet identifier ceux qui ont des droits, des intrts, des ressources, des comptences et des aptitudes pour participer au projet ou en influencer le droulement identifier qui devrait tre encourag prendre part la planification et lexcution du projet identifier les alliances utiles sur lesquelles on pourrait prendre appui dterminer et rduire les risques, ce qui pourrait impliquer lidentification ventuelle de conflits dintrts et desprances parmi les dpositaires denjeux de faon viter la discorde.
s s
Une analyse des dpositaires denjeux devrait tre effectue quand des projets possibles sont identifis. Elle devrait tre rexamine plus tard loccasion des tapes ultrieures du cycle du projet pour vrifier que les besoins des dpositaires denjeux ont t traits de faon adquate. Il est important dtre conscient du fait que la ralisation dune analyse des dpositaires denjeux comporte des risques :
s
La qualit de lanalyse est fonction de celle des informations utilises. Il est parfois difficile dobtenir les informations ncessaires et de nombreuses hypothses devront tre faites. Les tableaux peuvent simplifier exagrment des situations complexes.
Il y a plusieurs manires deffectuer une analyse des dpositaires denjeux. La mthode fournie ci-aprs nest quune approche parmi dautres. Lapproche adopte variera selon le type du projet envisag. Par exemple, pour un projet de plaidoyer, nous aurions besoin dexaminer des aspects relatifs aux dpositaires denjeux diffrents de ceux que nous examinerions pour un projet de dveloppement. La mthode prsente ci-dessous est trs gnrale et peut tre adapte nimporte quel type de projet envisag. Idalement, lanalyse des dpositaires denjeux devrait tre effectue avec des reprsentants dautant de groupes de dpositaires denjeux que possible. Il se pourrait quil ne soit pas toujours pratique de procder ainsi si les dpositaires denjeux sont largement disperss. Cependant, sil y a un risque que des dpositaires denjeux importants soient exclus, il faudrait investir plus de temps et de ressources dans lanalyse pour assurer quils sont effectivement pris en compte.
METHODE POUR EFFECTUER UNE ANALYSE DES DEPOSITAIRES DENJEUX
ETAPE 1
Tableau des dpositaires denjeux

Copiez le tableau suivant sur une grande feuille de papier.
DEPOSITAIRES DENJEUX INTERETS IMPACT PROBABLE DU PROJET PRIORITE
Primaires
Secondaires
22
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Enumrez tous les dpositaires denjeux possibles dans le projet. Rpartissez-les en dpositaires denjeux primaires et secondaires. Noubliez pas dinclure les supporteurs et les opposants, les groupes dutilisateurs, les groupes vulnrables et les sous-groupes concerns par le projet. Dans la deuxime colonne, crivez les intrts de chaque dpositaire denjeux par rapport au projet et ses objectifs. Il se pourrait que ces intrts soient vidents. Pourtant, il pourrait aussi y avoir quelques intrts cachs. Il faudra donc peut-tre faire des hypothses pour dfinir ce que ces intrts pourraient tre. Rappelez-vous que chaque dpositaire denjeux peut avoir plusieurs intrts. Dans la troisime colonne, crivez limpact probable du projet sur les intrts de chaque dpositaire denjeux. Cela nous permettra de savoir comment approcher les diffrents dpositaires denjeux tout au long du droulement du projet. Utilisez les symboles suivants :
+ +/ ?
s
Impact positif potentiel sur lintrt Impact ngatif potentiel sur lintrt Impact positif et ngatif potentiel sur lintrt Impact incertain
Dans la quatrime colonne, indiquez la priorit que le projet devrait accorder chaque dpositaire denjeux dans la satisfaction de ses intrts. Utilisez une chelle allant de 1 5 o 1 reprsente la priorit la plus urgente.
EXEMPLE
Une communaut a identifi sa premire priorit comme tant laccs leau potable et a produit le tableau suivant :
DEPOSITAIRES DENJEUX INTERETS IMPACT PROBABLE DU PROJET PRIORITE
Primaires Communaut locale Femmes Meilleure sant Meilleure sant Marcher moins loin pour aller chercher leau Opportunit dtablir des relations sociales Scurit pendant la collecte de leau Meilleure sant Marcher moins loin pour aller chercher leau Avoir du temps pour jouer
Enfants
+ + + _ + + + + _ + _ + + + + +
1 1
Secondaires Vendeurs deau Agents de sant communautaires Eglise locale ONG de sant Ministre de la sant Bailleurs de fonds Revenus Charge de travail rduite Revenus Participation des employs de lglise au projet Meilleure sant Ralisation des objectifs Dpense efficace des fonds Ralisation des objectifs sanitaires 2 2 3 3 4 4
Exercice
Remplissez un tableau des dpositaires denjeux identifis pour le barrage envisag.
T E A R F U N D
2 0 0 3
23
ROOTS 5
ETAPE 2
Tableau montrant linfluence et limportance des dpositaires denjeux

Certains dpositaires denjeux auront plus dinfluence que dautres sur le projet. Alors que certains sont en position dinfluencer le projet pour quil russisse, il pourrait y en avoir dautres qui se sentent menacs par ce projet. Rflchissez la faon dapprocher ceux dont les intrts seront affects de manire ngative afin dviter les conflits et lchec ventuel du projet. Les dpositaires denjeux primaires revtent habituellement la priorit la plus urgente. Cependant, le tableau aidera identifier les dpositaires denjeux auxquels il faudra consacrer du temps : soit ceux qui sont les allis du projet, soit ceux qui pourraient causer des problmes au projet. Il est important de ne pas ngliger les dpositaires denjeux primaires, mme si nous pensons quils nont que peu dinfluence. Le tableau associe linfluence et limportance des dpositaires denjeux pour que nous puissions voir leur position les uns par rapport aux autres.
LINFLUENCE
est le pouvoir que les dpositaires denjeux ont sur le projet.
est la priorit accorde par le projet la satisfaction des besoins et des intrts de chaque dpositaire denjeux.
LIMPORTANCE
Copiez le tableau ci-dessous sur une grande feuille de papier.

Tableau montrant linfluence et limportance des dpositaires denjeux
FORTE
IMPORTANCE
FAIBLE FAIBLE
INFLUENCE
FORTE
Examinez toute la liste des dpositaires denjeux prsente dans le tableau des dpositaires denjeux rempli au cours de lETAPE 1. Rflchissez la quantit dinfluence quils ont et la mesure dans laquelle ils sont importants pour le projet. Donnez un numro chaque dpositaire denjeux et mettez le numro lendroit du tableau o se classe le dpositaire denjeux. Sils ont une forte influence, placez-les vers la droite du tableau. Sils ont une forte importance pour le projet, dplacez le numro pour le faire remonter vers le haut du tableau. Le tableau peut tre analys de la faon suivante : Les cases A, B et C sont les dpositaires denjeux cls du projet. Ils peuvent influencer significativement le projet ou ce sont les plus importants si lon veut atteindre les objectifs du projet.
24
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
CASE A
Dpositaires denjeux ayant une grande importance pour le projet mais qui ont peu dinfluence. Ils ont besoin dinitiatives spciales pour assurer que leurs intrts sont protgs. Dpositaires denjeux ayant une grande importance pour le projet et qui peuvent galement influencer son succs. Il est important de dvelopper de bonnes relations de travail avec eux pour assurer un appui adquat pour le projet. Dpositaires denjeux ayant une forte influence et qui peuvent affecter limpact du projet mais dont les intrts ne constituent pas la cible du projet. Ces dpositaires denjeux pourraient tre une source de risque. Les relations avec ces dpositaires denjeux sont importantes et devront tre suivies soigneusement. Ces dpositaires denjeux pourraient tre capables de causer des problmes au projet. Il se pourrait mme quil soit tout simplement trop risqu dentreprendre le projet. Dpositaires denjeux revtant une faible priorit mais qui pourraient exiger un suivi et une valuation limits pour vrifier quils ne reprsentent pas maintenant une forte priorit.
CASE B
CASE C
CASE D
EXEMPLE
La communaut a identifi son besoin prioritaire comme tant laccs leau potable et a produit le tableau suivant :
FORTE
A
3 2 1 9 4
DEPOSITAIRES DENJEUX PRIMAIRES 1 2 3 Communaut locale Femmes Enfants
IMPORTANCE
7 6
DEPOSITAIRES DENJEUX SECONDAIRES 4 5 6 7 8 9 Vendeurs deau Agents de sant communautaires Eglise locale ONG de sant Ministre de la sant Bailleurs de fonds
D
5
FAIBLE
8
FAIBLE INFLUENCE FORTE
Exercice
Remplissez un tableau montrant linfluence et limportance des dpositaires denjeux pour le projet de barrage.
ETAPE 3
Identifier la participation adquate des dpositaires denjeux

La participation est essentielle dans le travail de dveloppement mais, en pratique, cest un concept qui a t mal utilis. La participation ne signifie pas la mme chose pour des personnes diffrentes qui se trouvent dans des situations diverses. Dans son sens le plus large, la participation signifie limplication des personnes dans les projets de dveloppement. Par exemple, on peut dire que quelquun participe en :
s s
assistant une runion, mme sil ne dit rien prenant part au processus de prise de dcision
T E A R F U N D 2 0 0 3
25
ROOTS 5
s s s
apportant sa contribution aux ressources matrielles, au financement ou au travail fournissant des informations rpondant aux questions pour un sondage.
Souvent, les projets dits participatifs nimpliquent pas les dpositaires denjeux de faon active (surtout les dpositaires denjeux primaires) dans la prise de dcision et dans lexcution des projets. Cela peut conduire lchec des projets de dveloppement. La participation des dpositaires denjeux la prise de dcision pendant tout le droulement du cycle du projet (planification, excution, suivi et valuation du projet) aura probablement les rsultats suivants :
s
UNE EFFICACITE AMELIOREE
La participation augmente le sens de la prise en charge du projet par ses bnficiaires. Cela rend latteinte des objectifs du projet encore plus probable.
Si les gens participent au niveau de la planification, le projet sera plus susceptible daxer les efforts et les contributions sur les besoins perus.
UNE REACTIVITE RENFORCEE
Si lon puise dans les connaissances et les comptences locales, le projet est susceptible dtre de bonne qualit, de sinscrire dans le budget prvu et dtre termin dans les dlais impartis. Les erreurs peuvent tre vites et les dsagrments minimiss.
UNE EFFICACITE AMELIOREE UNE VIABILITE AMELIOREE ET UN IMPACT DURABLE
Un nombre plus important de personnes sengage poursuivre lactivit une fois que lappui extrieur est termin.
Une participation active aide dvelopper les comptences et la confiance parmi les bnficiaires.
UN RENFORCEMENT DU POUVOIR ET UNE AUTO-SUFFISANCE ACCRUE UNE TRANSPARENCE ET UNE RESPONSABILITE ACCRUES
parce quon donne aux dpositaires denjeux des informations et un pouvoir de prise de dcision.
si les besoins, les intrts et les aptitudes de tous les dpositaires denjeux sont pris en compte.
UNE EQUITE AMELIOREE
Une participation active est susceptible doffrir de nombreux avantages, bien quelle ne soit pas une garantie du succs du projet. Ce nest pas facile dobtenir une participation totale. Cela peut aussi prendre beaucoup de temps et il est probable que des intrts conflictuels viennent la surface. Le schma ci-contre dresse les grandes lignes des diffrents niveaux de participation. Le niveau le plus bas pourrait tre dcrit comme une implication plutt quune participation. Plus on monte dans le schma, plus le niveau de participation est lev. Les organisations doivent dcider du niveau de participation qui est le meilleur. Diffrents niveaux de participation seront appropris pour des dpositaires denjeux diffrents aux divers stades du cycle de projet.
Rflexion
s Dans quelles circonstances se pourrait-il que le niveau de participation le plus lev ne soit pas
appropri ?
s Certaines personnes diraient qu proximit de la partie basse des niveaux, il y a une implication de la
communaut mais pas une participation. Quelle est la diffrence entre implication et participation ? Quand limplication commence-t-elle devenir une participation ?
s Dans quelles circonstances se pourrait-il que les niveaux de participation les plus bas soient
appropris ?
26
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Niveaux de participation
Adapt partir de lIntroduction to the Programme and Project Cycle: training handbook (Introduction au cycle des programmes et des projets : manuel de formation) CIDT (2002) Universit de Wolverhampton
ACTION AVEC partenariat ; travail avec les autres pour fixer les priorits et le plan daction
ACTION PAR en ayant le contrle ; peu ou pas de contribution de la part des autres
ACTION POUR/AVEC en tant consult ; dautres effectuent lanalyse et dcident du plan daction Consultation ACTION POUR en tant inform ou en excutant des tches fixes ; dautres fixent le programme et dirigent le processus
Coopration/ partenariat
Contrle, action collective ou apprentissage en commun
Information
ACTION SUR en tant manipul ; aucune contribution ni aucun pouvoir rels
Coercition
dcid par dautres
dcid par nous-mmes
Le partenariat est le type de participation dans lequel deux dpositaires denjeux ou plus partagent la prise de dcision et la gestion de lactivit. Idalement, il sagit du partenariat entre le personnel et les bnficiaires du projet. Cependant, aboutir une relation de partenariat avec des dpositaires denjeux primaires peut demander beaucoup. Plusieurs problmes peuvent surgir :
s
La participation peut tre vue par les dpositaires denjeux primaires comme exigeant trop de temps et dargent par rapport aux avantages attendus. Il se peut que les dpositaires denjeux primaires manquent des informations appropries pour pouvoir procder une prise de dcision efficace. Certains groupes de dpositaires denjeux primaires pourraient contester le droit dautres groupes participer. Par exemple, les femmes pourraient tre exclues de la participation un comit villageois de leau. Des organisations ou des glises pourraient avoir une structure dirigeante ou une manire de travailler qui nencouragent pas la participation des dpositaires denjeux primaires.
Rflexion
s Le partenariat est-il facile ? Comment pourrait-on surmonter les dfis lancs par le partenariat ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
27
ROOTS 5
Pour identifier le niveau de participation appropri pour diffrents dpositaires denjeux, dessinez un modle de participation sommaire semblable celui prsent ci-dessous. Les colonnes reprsentent les niveaux de participation indiqus sur le schma de la page prcdente. Les ranges reprsentent les tapes du cycle du projet. Examinez dun bout lautre la liste des dpositaires denjeux prsente dans le tableau des dpositaires denjeux. Rflchissez la mesure dans laquelle ils devraient participer chaque stade du cycle du projet. Prenez en considration la quantit dintrt ou dinfluence quils ont. Il pourrait y avoir moyen de les impliquer dans le projet, ce qui aiderait augmenter leur intrt ou leur influence. Assurez-vous que les dpositaires denjeux primaires participent autant que possible pour encourager la prise en charge du projet.
Modle de participation sommaire
ETAPE DANS LE PROJET TYPE DE PARTICIPATION Information Identification Conception Excution et suivi Revue Evaluation Consultation Partenariat Contrle
Il est important de rviser ce tableau continuellement. Pendant le cycle du projet, nous trouverons peut-tre que les dpositaires denjeux dont nous pensions quils devraient participer dans une large mesure ne sont en fait pas intresss par cette participation. Ou nous pourrions dcouvrir que, pour ragir la manire dont le projet se droule, nous voulons encourager certains dpositaires denjeux participer plus.
EXEMPLE
La communaut rurale a identifi son besoin prioritaire comme tant lamlioration de laccs leau potable. Elle a rempli un tableau-modle portant les informations suivantes.
TYPE DE PARTICIPATION Information Identification Consultation ONG de sant Bailleur de fonds Bailleur de fonds Communaut Femmes Enfants Vendeurs deau Agents de sant Partenariat Groupe reprsentatif de la communaut ONG de sant Ministre de la Sant Eglise locale Personnel de projet Contrle
Conception
ETAPE DANS LE PROJET
Excution et suivi
Bailleur de fonds
Femmes, enfants Vendeurs deau Eglise locale Agents de sant
Personnel de projet
Revue
Bailleur de fonds
Femmes, enfants Vendeurs deau Eglise locale Agents de sant Ministre de la Sant ONG de sant Communaut
Evaluation
Bailleur de fonds
28
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Exercice
Remplissez un modle de participation sommaire pour le projet de barrage.
Quand le tableau est termin, pensez la faon dont la participation des dpositaires denjeux pourrait effectivement se manifester. Par exemple, si nous pensons quun groupe de femmes devrait tre consult au stade de la planification, rflchissez la manire dont cela pourrait tre fait. Il se pourrait que nous dcidions dorganiser une runion spciale ou dassister lune de leurs runions. Il est important de rflchir nos options de telle sorte que ceux dont nous pensons quils devraient participer au projet rpondent notre invitation. La communaut devrait slectionner des membres qui la reprsenteront au comit de projet. Encouragez-les assurer un bon quilibre entre hommes et femmes. Ces membres pourraient peut-tre ensuite demander une formation et une discussion du rle et des responsabilits que nous attendons deux dans le projet.
2.2 Recherche
Tous les travaux de dveloppement devraient tre bass sur des informations prcises, fiables et suffisantes. De bonnes informations sont importantes pour :
s s s
comprendre le contexte dans lequel se droule le projet comprendre les causes et les effets du problme trait comprendre ce que font les autres pour viter la duplication et pour travailler ensemble, le cas chant assurer que la rponse tient compte de tous les facteurs et que cest la rponse la plus approprie et la plus efficace pour la situation considre comprendre comment le contexte change de telle sorte que la rponse puisse traiter les besoins ultrieurs ventuels ou empcher les difficults de surgir justifier le plan daction auprs de notre organisation, des bnficiaires, des bailleurs de fonds et des autres personnes avec qui nous travaillons tirer les leons des succs et des checs passs fournir de bonnes preuves pour la rponse.
s s
La recherche nous permet de dcouvrir des faits relatifs au besoin. Cela nous aidera savoir comment le traiter de la meilleure faon. La recherche implique de parler aux gens ou davoir accs des informations crites. Une recherche minutieuse devrait examiner les facteurs sociaux, techniques, conomiques, cologiques et politiques. Cela pourrait aider identifier de nouveaux dpositaires denjeux et de nouveaux risques pour le projet. Prenez en considration :
s s
lhistoire de la zone concerne la gographie, le climat, lenvironnement : par exemple, les principales caractristiques, la carte, les communications, la superficie, les problmes saisonniers la population : le nombre dhabitants, leur ge et leur rpartition par sexe les systmes et les structures sociaux : les divisions religieuses, le statut des femmes, les institutions sociales
s s
T E A R F U N D
2 0 0 3
29
ROOTS 5
la politique et la hirarchie politique locale les effets du gouvernement central, par exemple : la stabilit, la rglementation des prix des denres alimentaires la religion et la vision du monde : les croyances religieuses, les groupes et les glises la culture : les normes et les pratiques, les autres groupes culturels dans la zone concerne, les langues les conditions de vie : les types de logement, leau et lassainissement lconomie : les sources de revenu, les cultures, le rgime de possession des terres, le salaire moyen journalier lducation : les coles, les taux dalphabtisation la sant : les taux de mortalit, les causes de maladies et de dcs, les services sanitaires locaux les services et les programmes de dveloppement : du gouvernement ou dune ONG, lexprience antrieure de la communaut.
s s
s s
s s s
Quelques questions poser
s Quelle est la situation actuelle ? Par exemple, si la communaut a identifi leau comme son besoin
prioritaire, il se pourrait que nous souhaitions lui poser des questions comme : Combien de personnes vivent dans la zone considre ? , De combien deau chaque personne dispose-t-elle actuellement ? , Do vient leau ? , Comment se procure-t-on leau actuellement ? , Qui va chercher leau actuellement ? , Combien de temps cela prend-il pour aller chercher leau ? , Leau est-elle propre actuellement ?
s Comment le besoin grandira-t-il ? Quelles sont les implications ultrieures si le besoin nest pas
satisfait ? Par exemple, Combien y aura-t-il de personnes dans cette zone dans cinq ans ?
s Comment les choses devraient-elles tre ? Les ministres gouvernementaux ou les livres
fournissent quelques informations. Par exemple, De combien deau chaque personne a-t-elle besoin pour mener une vie saine ?
s Quelles amliorations possibles pourraient tre apportes ? Cela pourrait impliquer daborder les
ministres gouvernementaux et les experts techniques. On devrait aussi donner loccasion la communaut de formuler des options. Par exemple, Quelles autres sources deau potable sont disponibles dans la zone ? , Qui possde ou contrle les autres sources ? , Quelles options techniques y a-t-il ?
s Quelles autres organisations locales travaillent sur cette question ? Qui sont-elles ? Pouvons-nous
travailler ensemble ?
Les informations recueillies peuvent tre utilises comme base de rfrence par rapport laquelle on peut comparer la progression pendant le droulement du projet. Utilisez un mlange dinformations primaires et secondaires pour assurer que ce quon nous dit est valable. Par exemple, si les membres dune communaut disent que leurs enfants ne vont pas lcole parce quils nont pas les moyens de payer les uniformes scolaires, ce pourrait tre une bonne ide de vrifier auprs des autorits locales que les enfants ont rellement besoin de porter un uniforme. Il y a beaucoup de faons diffrentes de recueillir des informations. Quelques possibilits sont numres ci-dessous. Il est tentant de passer beaucoup de temps collecter des informations puis de ne pas avoir le temps de passer laction. Il est important datteindre un quilibre entre la collecte dinformations suffisantes pour nous permettre dagir en consquence et une collecte prolonge qui nous prive du temps dagir !
30
R E S S O U R C E S R O O T S D E T E A R F U N D
ROOTS 5
Examiner les informations secondaires
Cela comprend les livres, les rapports de recherche universitaire, les publications gouvernementales, lInternet et les mdias. Certaines informations peuvent induire en erreur.
s s
Les faits sont-ils exacts ? Sont-ils soutenus par des preuves ? Linformation est-elle jour ? Pourquoi lorganisation fournit-elle les informations ? Peut-on avoir confiance en la source dinformation ?
Recueillir des informations primaires
Cela pourrait impliquer :

DES ENTRETIENS
Voir lOutil 2, page 15 Voir lOutil 4, page 16
UNE CARTE DE LA COMMUNAUTE UNE PROMENADE TRANSVERSALE
Plutt quon vous indique les meilleures fermes et les meilleurs dispensaires , prvoyez une promenade transversale pour fournir une bonne image de la zone concerne. Marchez travers la communaut avec les informateurs cls, en observant, en coutant et en posant des questions. Essayez de marcher travers la zone suivant une ligne assez droite et prenez des notes minutieuses sur ce qui est pertinent, par exemple : les sols, lagriculture, les sources deau et les activits. Dessinez vos rsultats sur un schma comme celui qui est prsent ci-aprs.
Bas de la pente Cultures sorgho mas pois cajan agriculture pacage manque de terres
Milieu de la pente sorgho mas
Montagne arbres
Utilisation des terres Problmes
agriculture pacage rosion sols peu fertiles pas deau proximit contrle de lrosion utilisation du fumier plantation darbres
pacage abattage darbres dboisement
Opportunits
main-duvre paye dans les domaines agricoles ppinires darbres
T E A R F U N D
2 0 0 3
31
ROOTS 5
sont utiliss pour montrer, mois par mois, les changements affectant les facteurs tels que la pluie, la main-duvre, le rgime alimentaire, la maladie et les prix. Demandez aux membres de la communaut quand commence leur anne, le nom des mois et des saisons et choisissez ceux que vous voulez utiliser. Marquez les units par terre ou sur un morceau de papier. En utilisant des cailloux ou des haricots, demandez-leur dindiquer la quantit relative au sujet qui est discut, quel quil soit. Par exemple, laissez-leur placer jusqu dix haricots pour chaque sujet et pour chaque mois. Encouragez les gens discuter jusqu ce quils soient daccord. Posez des questions et demandez-leur pourquoi les chiffres varient. Lexemple montre que les recettes sont trs basses entre fvrier et avril. En posant des questions comme : Pourquoi les recettes augmentent-elles en mai ? , nous pouvons dcouvrir une grande quantit dinformations utiles.
DES CALENDRIERS SAISONNIERS
Mauvaise Travaux sant Recettes agricoles Jan Fv Mar Avr Mai Juin Jui Aot Sep Oct Nov Dc 6 2 3 3 7 8 3 2 2 2 3 7 5 1 1 1 3 4 5 8 3 2 5 9 4 6 9 8 1 1 3 7 4 3 1 1
UNE COURBE CHRONOLOGIQUE Une courbe chronologique est utilise pour montrer les grands vnements locaux, les changements cologiques, les maladies et les tendances dmographiques. Mettez-vous daccord sur le nombre dannes que la courbe devrait couvrir. Dessinez une ligne horizontale sur un grand morceau de papier et crivez les annes tout au long de cette ligne. Demandez aux membres de la communaut de discuter des vnements cls et de les crire. Lexemple ci-dessous est une courbe chronologique du bien-tre qui est utilise pour reflter le bien-tre de la communaut au cours de ces dernires annes. Les vnements qui ont influenc le bien-tre sont inclus.
Bonne rcolte Construction de magasins dalimentation
Bonnes rcoltes Construction de couloirs de contention pour les animaux, de salles de classe et de logements pour les enseignants
BON
Pluies modres Creusement dun puits peu profond
MOYEN
Pluies modres Remise en tat de deux salles de classe

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
MAUVAIS
Les pluies ont ruin les rcoltes Construction de latrines et de rservoirs Scheresse Famine Vol de btail Migration
Pas de pluies Avons d marcher sur 5 km pour aller chercher de leau au lac
32
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Ces schmas utilisent des cercles pour reprsenter les gens, les groupes et les institutions. Plus le cercle est grand, plus ces lments sont importants. La manire dont les cercles se chevauchent montre ce que sont les relations entre eux.
DES DIAGRAMMES DE VENN
EGLISE LOCALE
ES AFFAIR
RE NOT SATION ANI ORG

ES AGENC EUVERN GO LES MENTA
BENEFICIAIRES
AUTRES S IRE PARTENA
Dessinez un tableau-modle et utilisez des grains ou des cailloux pour confirmer les valeurs, les catgories, les choix et les priorits de la population locale. Cela peut tre, par exemple, les arbres, les mthodes de conservation des sols, les varits de cultures ou danimaux. Dans lexemple suivant, les gens comparent le travail quils peuvent faire au march.
LA NOTATION SUR TABLEAU-MODELE
Rparer les chaussures Temps pass Bnfices Main-duvre requise Emprunt requis Difficult du travail
= meilleur = pire
Faire de la pte de tamarin
Faire des assiettes en feuilles
Vendre des fruits
Faire des briques
Vendre du bois combustible
T E A R F U N D
2 0 0 3
33
ROOTS 5
2.3 Analyse du problme

Avant de pouvoir commencer concevoir le projet, nous devons analyser le problme identifi au cours de lidentification du projet.
POURQUOI PERDONS-NOUS ?
POURQUOI ? MAUVAISE DEFENSE
POURQUOI ? MAUVAISE TACTIQUE COMPETENCES INSUFFISANTES
Lanalyse du problme aide les dpositaires denjeux primaires identifier les causes et les effets des problmes quils affrontent. Cela implique de dessiner un arbre de problme partir duquel on pourra identifier les objectifs du projet. Utilisez lanalyse des dpositaires denjeux pour identifier ceux qui devraient aider construire larbre de problme. Assurez-vous toujours que parmi eux figurent un mlange de membres de la communaut possdant des connaissances locales, des connaissances techniques et ainsi de suite. Lanalyse du problme peut tre effectue avec diffrents groupes de dpositaires denjeux pour voir comment leur point de vue varie. Pour aider les dpositaires denjeux rflchir toutes les causes et tous les effets, vrifiez quils ont pris en considration les facteurs sociaux, cologiques, politiques, conomiques et techniques. Larbre de problme devrait aider renforcer les rsultats que nous avons obtenus au cours de la phase de recherche de la planification. Il pourrait galement soulever de nouveaux problmes que nous navions pas envisags auparavant. Les arbres de problme Les arbres de problme permettent aux dpositaires denjeux darriver la racine de leur besoin prioritaire et dexaminer les effets du problme.
METHODE DE CONSTRUCTION DUN ARBRE DE PROBLEME
ETAPE 1
Mettez-vous daccord sur le problme principal. Cest habituellement celui qui a t identifi au cours de lidentification du projet. Ecrivez-le sur un papillon adhsif ou sur un petit carton et placez celui-ci au milieu du mur ou du sol. Il pourrait y avoir dautres problmes identifis par la communaut qui pourraient tre explors. Dessinez des arbres de problme distincts pour ces problmes-l et comparez-les plus tard quand vous commencerez rflchir ce que le projet traitera exactement.
34
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
ETAPE 2
Identifiez les causes du problme principal en demandant : Mais pourquoi ? jusqu ce que nous ne puissions plus aller plus loin. Ecrivez chaque cause sur un papillon adhsif ou sur un morceau de carton spar. Certains problmes pourraient avoir plus dune seule cause. Par exemple :
MANQUE DE RECETTES
Mais pourquoi ?
Elaboration dun arbre de problme

(CAUSES)
Problme principal
Mais pourquoi ?
Rien vendre
Mais pourquoi ?
Peu de travail
Mais pourquoi ? Mais pourquoi ?
Faibles rendements
Usine locale ferme
Immigration
ETAPE 3
Identifiez les effets du problme principal en demandant : Et alors ? jusqu ce que vous ne puissiez plus aller plus loin. Ecrivez chaque effet sur un papillon adhsif ou sur un petit carton spar. Certains problmes pourraient avoir plus dun seul effet. Par exemple :
Les enfants manquent lcole Les rendements agricoles baissent
Elaboration dun arbre de problme

(EFFETS)
Et alors ?
Et alors ?
Pas dargent pour payer les frais scolaires

Et alors ?
Pas dargent pour acheter de nouvelles semences

Et alors ?
Problme principal
MANQUE DE RECETTES
Encouragez la discussion et assurez-vous que les participants se sentent libres de dplacer les papillons adhsifs ou les morceaux de carton. Vrifiez tout larbre de problme pour tre sr que chaque problme conduit de faon logique au problme suivant.
T E A R F U N D
2 0 0 3
35
ROOTS 5
ETAPE 4
Copiez larbre de problme sur une feuille de papier. Dessinez des traits de liaison verticaux pour montrer les relations entre les causes ou les effets. Dessinez des lignes horizontales pour indiquer les situations o il y a des causes conjointes et des effets associs.
Les enfants cessent daller lcole
EXEMPLE
dun arbre de problme simple
Recettes rduites
Mauvaise nutrition
Moins dargent pour les frais scolaires Mortalit accrue
Moins de temps pour les travaux agricoles
Acheter de leau Augmentation des maladies
Effets
Augmentation du cot de collecte de leau
Utilisation de sources sales
Causes
PENURIE DEAU POTABLE
Demande accrue pour lutilisation agricole Mthodes de culture forte demande en eau
Demande accrue pour lutilisation domestique
Pas assez de puits
Puits ouverts asschs
Pompes manuelles des forages casses
Pression dmographique
Baisse de la nappe phratique
Arbre dobjectifs
Un arbre dobjectifs est similaire un arbre de problme si ce nest quil considre les objectifs plutt que les problmes. Un arbre dobjectifs peut tre labor sans avoir pralablement identifi les problmes mais le moyen le plus facile dlaborer un arbre dobjectifs est de convertir un arbre de problmes. Pour ce faire, changez chacune des causes de larbre de problme en dclarations positives. Par exemple : mauvais rendements pourrait devenir rendements accrus . Cela aura pour rsultat un arbre dobjectifs. Vrifiez la logique. Est-ce quune tranche dobjectifs permettra de raliser la suivante ? Ajoutez, supprimez ou changez les objectifs si ncessaire. Il se pourrait que certaines causes proches du bas de larbre soient trs gnrales. On ne peut pas les changer en objectifs qui pourraient tre facilement traits dans le cadre dun projet. Au lieu de cela, elles agissent comme des contraintes pesant sur le projet que lon doit prendre en compte au cours de lvaluation de risque. Il se peut que nous dcidions plus tard dorienter un projet ou un programme sur cette question en dressant un arbre de problme o elle reprsenterait le problme principal.
36
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Orienter le projet
Si nous essayons de traiter tous les objectifs que nous avons identifis, nous trouverons que nous avons un projet trs coteux et dune dure prolonge. Il est donc ncessaire de se concentrer sur un aspect ou sur quelques aspects seulement de larbre dobjectifs. Si plusieurs arbres dobjectif ont t dessins, nous devrons dcider celui sur lequel nous nous concentrerons pour le projet.
AMELIORATION DE LACCES A LEAU POTABLE
EXEMPLE
dun arbre dobjectifs ax sur un seul aspect

Demande pour lutilisation agricole rduite Lutilisation agricole de leau est rendue plus efficiente Gaspillage au niveau des foyers rduit
Plus de puits creuss
Puits protgs et productifs
Pompes manuelles rpares
Pression dmographique
CONTRAINTE
Niveau de la nappe phratique atteint
Posez les questions suivantes :

s s
Quels objectifs devrions-nous traiter ? Quelle combinaison dobjectifs est le plus susceptible de produire le changement le plus positif ?
Les questions considrer sont les suivantes :

s s s s s s s
le cot les avantages pour les dpositaires denjeux primaires la probabilit datteindre les objectifs les risques (voir page 45) si dautres organisations traitent dj le problme la durabilit limpact sur lenvironnement.
Regardez larbre dobjectifs et identifiez les branches que le projet pourrait traiter. Par exemple, pour larbre dobjectifs ci-dessus, on pourrait dcider de traiter la branche de droite (entoure). Cest une bonne ide de revenir sur larbre dobjectifs plus tard quand vous commencez rflchir aux hypothses du projet. Tous les objectifs qui sont laisss dans larbre dobjectifs peuvent tre considrs comme des contraintes qui pourraient affecter le succs du projet.
T E A R F U N D
2 0 0 3
37
ROOTS 5
2.4 Structures logiques (cadres logiques)

Maintenant que le projet a t identifi et que des informations dtailles ont t recueillies, nous pouvons commencer prvoir exactement comment le projet fonctionnera. Un moyen commode de faire cela pourrait tre dutiliser une structure logique (cadre logique). Le processus de renseignement dun cadre logique aide rflchir tous les facteurs qui devraient tre considrs pour planifier un projet russi. Mme si vous ne prvoyez pas dlaborer un cadre logique, il pourrait tre utile dutiliser les outils compris dans lapproche du cadre logique quand vous planifiez un projet.
Quest-ce quun cadre logique ?

Le cadre logique est un outil utilis pour aider renforcer la conception, lexcution et lvaluation dun projet. Bien quil soit labor au cours de ltape de planification dun projet, le cadre logique est un document vivant qui devrait tre consult et modifi tout au long de la dure du cycle de projet. Le cadre logique est un tableau compos de quatre ranges et de quatre colonnes. Les parties cls dun projet peuvent y tre inscrites sous forme dune srie de dclarations claires : le but, lobjet, les rsultats et les activits du projet, avec leurs indicateurs, leurs preuves et leurs hypothses. Il montre la structure du projet et dcrit le projet de faon logique. Le cadre logique ne montre pas chaque dtail du projet. Cest une vue densemble des facteurs cls. Les dtails peuvent tre donns dans dautres documents tels que la proposition, le budget et le calendrier dactivits qui accompagnent le cadre logique.
Cadre logique
But Objet Rsultats Activits
RESUME INDICATEURS PREUVES HYPOTHESES
La plupart des bailleurs de fonds utilisent le format de cadre logique ci-dessus. Cependant, certains prsentent le cadre logique dans lautre sens en inscrivant les objectifs en haut du tableau et le rsum, les indicateurs, les preuves et les hypothses sur le ct. Aprs avoir effectu une analyse des dpositaires denjeux et fait des recherches, nous pouvons rpondre la question : O en sommes-nous maintenant ? Le cadre logique pose une srie dautres questions :
s s s s s
O voulons-nous aller ? (BUT, OBJET) Comment y arriverons-nous ? (RESULTATS, ACTIVITES) Comment saurons-nous que nous y sommes arrivs ? (INDICATEURS) Quest-ce qui nous montrera que nous y sommes arrivs ? (PREUVES) Quels sont les problmes ventuels que nous pouvons rencontrer en chemin ? (HYPOTHESES)
38
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Pourquoi utiliser un cadre logique ?

Les cadres logiques sont utiles parce quils :
s s s s
aident les gens organiser leur rflexion aident les gens penser de faon logique aident identifier les faiblesses dans la conception dun projet assurent que les indicateurs cls sont identifis ds le dbut du projet de faon faciliter le suivi et lvaluation assurent que les personnes impliques dans le projet utilisent la mme terminologie aident les gens rsumer un plan de projet en quelques feuilles de papier. Cela les aide communiquer leur plan de faon simple avec les autres, bien quun cadre logique ne se substitue pas la rdaction dun plan complet.
s s
Cependant, lapproche du cadre logique comporte des restrictions :

s
La gestion du projet peut devenir rigide moins que le cadre logique ne soit constamment vrifi et adapt. Comme lapproche implique la participation de plusieurs dpositaires denjeux diffrents, une bonne direction et des comptences en facilitation sont requises pour assurer que les dpositaires denjeux comprennent lapproche et y participent activement. Puisque lapproche repose sur lanalyse dun problme, elle pourrait ne pas tre considre comme approprie dans des cultures o les gens ne discutent pas ouvertement des problmes. La terminologie utilise peut tre menaante pour certains dpositaires denjeux. Lapproche elle-mme peut tre trs difficile comprendre dans certaines cultures.
Qui devrait remplir le cadre logique ?

Quand cela est possible, les dpositaires denjeux primaires devraient tre impliqus dans llaboration du cadre logique. Il devrait tre mis au point par les gens qui sont le plus troitement impliqus dans lexcution du projet. Il est possible que le concept du cadre logique ne soit pas facilement compris par les dpositaires denjeux primaires. Cependant, comme le processus est aussi important que le produit final, des processus participatifs pourraient tre utiliss pour guider les dpositaires denjeux travers les questions et les aider identifier certains des composants du projet. Ensuite, le tableau du cadre logique pourrait tre rempli plus tard par le personnel du projet.
Terminologie
Diffrentes organisations utilisent diffrents termes pour les composants du cadre logique. Nous expliquons les termes de faon simple ci-dessous. A chaque fois que nous savons que dautres noms sont utiliss par dautres organisations, nous indiquons ces noms entre parenthses. Les termes seront expliqus plus en dtail dans la section expliquant comment remplir un cadre logique.
T E A R F U N D
2 0 0 3
39
ROOTS 5
Rsum
(Logique dintervention)
Le rsum prsente les grandes lignes des objectifs du projet : ce quil espre accomplir et comment. Il y a plusieurs mots diffrents qui dcrivent diffrents types dobjectifs. Nous utilisons le mot objectif comme un terme gnral dsignant un changement souhait. Dans le cadre logique, le rsum spare les diffrents niveaux dobjectifs pour former une hirarchie dobjectifs et il utilise des termes spciaux pour faire rfrence chaque niveau. Le but fait rfrence lensemble du problme que nous essayons de traiter. Il y est parfois fait rfrence comme lobjectif de dveloppement largi. Cela pourrait tre une amlioration des revenus, un accs amlior leau ou une rduction de la criminalit. Exemple : Amlioration de la productivit agricole par les petits agriculteurs. Lobjet est le changement spcifique que nous voulons que le projet ralise pour contribuer latteinte du but. On lappelle parfois objectif immdiat du projet . Exemple : Les mthodes de culture amliores et les varits de riz adoptes par les petits agriculteurs. Les rsultats sont ce que nous voulons voir en consquence de nos activits afin de raliser lobjet. Exemple : Des varits de cultures amliores acceptables par les utilisateurs rendues disponibles et distribues. Les activits dcrivent les tches que nous excuterons. Exemple : Recherche participative avec les agriculteurs sur les varits de cultures. Les indicateurs rpondent la question : Comment savons-nous que nous y sommes arrivs ? Ce sont les signes qui mesurent la performance dun projet par rapport aux objectifs et ils jouent un rle important dans le suivi et lvaluation. Exemple : 75% des petits agriculteurs du diocse auront adopt de nouvelles varits de riz pour la fin de lanne 3. La preuve fait rfrence la source dinformation requise pour mesurer la performance, la personne qui sera charge de la recueillir et selon quelle frquence. Exemple : Enqute par sondage effectue par le personnel du projet la fin de lanne 3. Les hypothses font rfrence aux conditions qui pourraient affecter la progression, le succs ou la viabilit long terme du projet. Il pourrait y avoir des facteurs extrieurs qui ne peuvent pas tre contrls ou que nous choisissons de ne pas contrler. Il serait peut-tre possible de rduire la vulnrabilit du projet aux facteurs qui ne peuvent pas tre contrls. Ces facteurs pourraient inclure le changement climatique, les changements de prix et les politiques gouvernementales.
But
Objet
Rsultats
Activits
Indicateurs
(Indicateurs Mesurables / Objectivement Vrifiables IOV)
Preuve
(Moyen de Vrification MdV)
Hypothses
40
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Comment remplir un cadre logique ?

s
La solution pour renseigner un cadre logique, cest de le remplir suivant la hirarchie des objectifs en travaillant du haut en bas de la colonne de Rsum puis, de travailler de bas en haut dans la colonne des Hypothses et ensuite de travailler le long de chaque range pour identifier les Indicateurs et les Preuves relatifs chaque objectif.
s s
En remplissant le cadre logique de cette manire, nous vitons de nous noyer dans les dtails avant que la structure du projet nait t dveloppe. Le meilleur moyen de construire un cadre logique, cest dutiliser plusieurs grandes feuilles de papier et un crayon ou des papillons adhsifs. Cela signifie que des changements peuvent tre apports au cadre logique au cours des discussions sans le rendre dsordonn.
ETAPE 1 RESUME DES OBJECTIFS
Travaillez du haut en bas de la colonne de rsum du cadre logique, en donnant une brve description des objectifs chaque niveau. Pour ce faire, reportez-vous larbre dobjectifs labor prcdemment (voir page 36). Hirarchie des objectifs Chaque couche dobjectifs sur la branche entoure de larbre dobjectifs correspond un niveau dans la hirarchie des objectifs.
Le PROBLEME PRINCIPAL donne lObjet du projet Les CAUSES identifient les Rsultats PROBLEME PRINCIPAL
les Activits
Nous devons identifier un But et, ce stade o nous organisons les objectifs pour le projet, nous pourrions dcider que nous souhaitons changer certains dentre eux ou en ajouter de nouveaux.
T E A R F U N D
2 0 0 3
41
ROOTS 5
Explication des objectifs
Il sagit du but de dveloppement le plus large et long terme. Cest une situation souhaite o un besoin ou un problme nexiste plus ou est amlior de faon significative. Le projet contribuera cet impact long terme mais il ne latteindra pas lui-mme. Le but pourrait tre le mme pour plusieurs projets et pour plusieurs organisations. Le but pourrait tre un objectif gouvernemental ou un But de Dveloppement du Millnium des Nations Unies.
BUT
Exemples :
s s
Amlioration de la sant des enfants. Diminution de lincidence et de limpact des maladies diarrhiques.
Quel changement ou quel avantage voulons-nous que le projet ralise ? Essayez dinclure la fois des avantages matriels et un changement social positif dans la dclaration de lobjet.
OBJET
Il devrait ny avoir quun seul objet. Si nous avons plus dun objet, le projet sera difficile grer. Nous devons donc envisager des projets distincts. Chacun deux devrait avoir un cadre logique spcifique mais tous partageront le mme but.
Exemples :
s s
Augmentation des vaccinations dans la zone du projet. Augmentation de laccs leau potable et de son utilisation dans le diocse.
RESULTATS
Quels sont les rsultats requis pour raliser lobjet ? En dautres termes, quest-ce que le projet produira ? Les rsultats sont ce sur quoi lquipe de projet a un contrle. Gnralement, il pourrait y avoir entre trois et six rsultats.
s s
Exemples :
Une quipe dagents de sant renforce et qui fonctionne. Des sources deau potable amliores.
ACTIVITES Comment produirons-nous les rsultats ? Il est probable quil y aura une longue liste dactivits raliser. Cependant, le cadre logique ne devrait pas inclure trop de dtails. Un aperu dtaill des activits devrait tre donn dans une liste dactivits spare (voir page 60).
Les dclarations dactivits devraient commencer par un verbe actif.
Exemples :
s s
Recruter des agents de sant. Restaurer les puits existants et crer de nouveaux puits.
Il nest pas ncessaire de voir les cibles (qualitatives et quantitatives) ce stade. Cela peut tre fait quand la colonne 2 (indicateurs) sera remplie. Utilisez la numrotation pour assurer que les activits sont lies leur rsultat (voir lexemple de cadre logique page 57).
Exercice
Imaginez que vous organisez un mariage. Quels seraient le but, lobjet, les rsultats et les activits ? Ecrivez-les sur des cartes et disposez-les sur un arbre dobjectifs.
42
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Le test si est-ce quensuite
Quand nous avons rempli les objectifs pour chaque niveau, nous devons nous assurer que les dclarations sont logiquement relies entre elles. Pour ce faire, utilisez le test si est-ce quensuite :
s
Examinez les activits. Si nous excutons toutes les activits, est-ce quensuite elles produiront les rsultats ? Examinez les rsultats. Si les rsultats sont produits, est-ce quensuite ils raliseront lobjet ? Si lobjet est ralis, est-ce quensuite il contribuera au but ?
s s
Par exemple :
s
Si nous formons des membres de la communaut entretenir et rparer les pompes manuelles (activits), est-ce quensuite les sources deau potable pourront tre amliores (rsultat) ? Si les sources deau potable sont amliores (rsultat), est-ce quensuite laccs leau potable sera amlior (objet) ? Si laccs leau potable est amlior (objet), est-ce quensuite lincidence et limpact des maladies diarrhiques diminueront (but) ?
Nous trouverons peut-tre quil faut adapter la formulation des objectifs ou en ajouter de nouveaux. Nous dciderons peut-tre que certains objectifs ne sont pas pertinents et nous les supprimerons.
Exercice
Vrifiez la logique des objectifs pour le mariage.
Exercice
Imaginez que vous faites partie dune quipe de football. Les objectifs suivants ont t identifis :
s BUT Etre la meilleure quipe de football du pays s OBJET Gagner le prochain match s RESULTATS Une attaque russie, une dfense efficace s ACTIVITES Donner des coups de pied dans le ballon, shooter, faire des tackles
Si nous donnons des coups de pied dans le ballon, shootons et faisons de tackles, est-ce quensuite cela aura pour rsultat une attaque et une dfense russies ? Si notre attaque et notre dfense sont russies, est-ce quensuite nous raliserons lobjet qui est de gagner le match ? Quels changements pourrions-nous devoir faire pour remplir nos objectifs ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
43
ROOTS 5
EXEMPLE de colonne 1 de cadre logique remplie

RESUMES
Diminution de lincidence et de limpact des maladies diarrhiques Amlioration de laccs leau potable et de son utilisation dans le diocse
1 Systmes de gestion participative mis en
INDICATEURS
PREUVES
HYPOTHESES
Rsultats
Activits 44
Objet
But
place pour lidentification des besoins, la planification et le suivi

2 Amlioration des sources deau potable 3 Renforcement de la sensibilisation de la
communaut aux bonnes pratiques dhygine

1.1 Crer des comits dutilisateurs deau
(CUE)
1.2 Fournir une formation aux membres des
CUE en enqutes, planification, suivi et rdaction de propositions

1.3 Les communauts effectuent des
enqutes de base et de suivi de lutilisation et des besoins en eau et prsentent des propositions
1.4 Tenue de runions de planification
rgionale conjointes avec le Diocse, le Service des Eaux du District et le CUE

2.1 Les CUE choisissent des Agents de lEau
Communautaires (AEC) et se mettent daccord sur des incitations

2.2 Formation des AEC creuser et couvrir
les puits et entretenir et rparer les pompes manuelles

2.3 Restaurer les puits existants et crer de
nouveaux puits
2.4 Faire en sorte que le Service des Eaux du
District teste la qualit de leau

2.5 Les AEC rparent et entretiennent les
pompes manuelles
3.1 Former les Promoteurs de Sant
Communautaires (PSC) pour augmenter leurs connaissances des maladies diarrhiques et de la ncessit de bonnes pratiques dhygine
3.2 Les PSC forment les hommes, les
femmes et les enfants aux bonnes pratiques dhygine
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
ETAPE 2
HYPOTHESES
Nous avons vrifi que chaque objectif devrait conduire celui du dessus en utilisant le test si est-ce quensuite . Cependant, nous ne pouvons jamais tre srs 100% que chaque objectif mnera au suivant parce quil y aura toujours un risque que des facteurs extrieurs affectent la liaison. La plupart des projets chouent, non pas du fait dune mauvaise conception du projet, mais cause de lattention insuffisante prte des facteurs qui, soit chappent au contrle du projet, soit sont trop difficiles ou trop coteux contrler. Dans le cadre logique, nous devons montrer que nous avons pens ce que pourraient tre ces facteurs. Pour remplir la colonne des hypothses du cadre logique, rflchissez dabord aux risques lis au projet. Evaluation des risques Le risque est le potentiel de survenance dvnements non souhaits. Chaque activit implique des risques. Sils se ralisent, certains risques affecteront lactivit plus que dautres. Une valuation des risques aide les identifier et rflchir leur probabilit de survenance ainsi qu leur impact probable. Les risques peuvent ensuite tre grs en changeant les plans du projet pour assurer que ces risques sont minimiss. Voici des types de risques possibles :
s s
Socit des Savons Zapo

Je regrette mais nous ne pouvons plus soutenir ce club de football.
climatiques pluies humains grves de la mainduvre, bnficiaires non disposs essayer de nouvelles techniques, personnel de projet quittant lorganisation conomiques instabilit du prix des rcoltes politiques politiques gouvernementales les projets des autres agences ne respectent pas les calendriers.
Cest mon plus grand risque et cest mon cauchemar !
METHODE DEVALUATION DES RISQUES
ETAPE 1
Identifier les risques en :

s
examinant les diverses analyses qui ont t effectues, par exemple, lanalyse des dpositaires denjeux, les analyses conomiques, cologiques et sociales, lanalyse des problmes revenant larbre dobjectifs (page 37) et en rflchissant aux contraintes
T E A R F U N D
2 0 0 3
45
ROOTS 5
examinant chaque objectif du cadre logique et en rflchissant ensemble aux hypothses qui doivent tre faites pour que les objectifs les plus levs soient atteints. Une srie de questions utiles poser pourrait se prsenter de la faon suivante : Si nous effectuons ces activits, quest-ce qui peut nous empcher de produire ces rsultats ? Si nous russissons produire ces rsultats, quest-ce qui peut nous empcher de raliser cet objet ? Si lobjet est ralis, quest-ce qui pourrait lempcher de contribuer au but ?
ETAPE 2
Utilisez un tableau modle dimpact/de probabilit pour valuer les risques. Enumrez tous les risques et numrotez-les. Ensuite, examinez quel point chacun dentre eux est susceptible de se produire (probabilit) et quel pourrait tre limpact de la survenance de chaque risque. Pensez limpact sur le succs du projet et aussi limpact sur les bnficiaires. Placez les numros dans le tableau modle. Par exemple, dans un projet visant amliorer les rendements, le premier risque identifi est que les agriculteurs puissent ne pas adopter les nouvelles varits de semence. La probabilit que cela se produise est considre comme tant moyenne et limpact sur le projet si cela se produit est lev. Donc, un 1 est plac dans la case correspondante.
Tableau modle dimpact / de probabilit

PROBABILITE
IMPACT FAIBLE FAIBLE MOYENNE ELEVEE 1 Les agriculteurs pourraient ne pas adopter les nouvelles varits de semence. 2 Il pourrait ne pas pleuvoir assez. MOYEN ELEVE
1 2
ETAPE 3
Pensez des mesures qui pourraient rduire ou liminer les risques. Nous souhaiterons peut-tre prter moins dattention aux risques qui ont une probabilit et un impact faibles, bien que des mesures simples puissent les diminuer. Il est important de prter attention aux risques qui se trouvent en bas et droite du tableau modle dimpact/de probabilit (probabilit et impact levs) car ce sont ceux-l en particulier qui menacent la russite du projet. Si ces risques ne peuvent pas tre rduits, il pourrait tre ncessaire dannuler le projet. Par exemple, le risque que les agriculteurs nadoptent pas les nouvelles varits de semence est assez important. Une mesure de rduction de ce risque pourrait consister assurer la participation des agriculteurs au choix des nouvelles varits. Sil ne pleut pas assez, le projet pourrait chouer. Lirrigation pourrait devoir tre envisage comme un objectif du projet. Souvenez-vous dajouter ces mesures de rduction de risque aux objectifs du projet. En termes de cadre logique, cela impliquera dajouter plus dactivits et peut-tre de rsultats.
46
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Inclure les risques dans le cadre logique
Revenons maintenant au cadre logique et crivons les risques cls comme des hypothses dans la colonne 4. Ce sont les risques qui pourraient rellement faire chouer le projet sils survenaient. Certains risques pourraient tre considrs si critiques que nous dcidons de ne pas donner suite du tout au projet. Le schma ci-dessous devrait aider dcider quels risques nous devons inclure dans le cadre logique comme des hypothses.
Arbre de dcision des risques

Adapt partir de AusGUIDElines (2002) AusAID, page 25
LE RISQUE A-T-IL UN IMPACT ELEVE ?
NON
OUI
Inclure dans le cadre logique comme une hypothse
PROBABLE
EST-CE QUIL SE PRODUIRA ?
IMPROBABLE
Ne pas inclure dans le cadre logique
Surveiller le risque et penser des moyens de le rduire
PRESQUE CERTAINEMENT
Faire une nouvelle conception du projet. Par exemple, ajouter des activits ou des rsultats ou faire une nouvelle rdaction de lobjet
OUI
EST-IL POSSIBLE DE REFAIRE LA CONCEPTION DU PROJET ET DINFLUENCER LE FACTEUR EXTERIEUR ?
NON
Projet haut risque qui devrait probablement tre rejet
Une fois que nous avons considr les risques, nous pouvons les changer en hypothses. Risques et hypothses Les risques sont des dclarations ngatives propos de ce qui pourrait mal se passer. Les hypothses changent les risques en dclarations positives. Ce sont les conditions qui doivent tre remplies si un projet doit se poursuivre. Par exemple, considrez un risque dans un projet dextension agricole. En reformulant la phrase pour la rendre positive plutt que ngative, le risque peut tre chang en hypothse :
RISQUE
Les agriculteurs pourraient ne pas tre disposs essayer de nouvelles varits de riz. Les agriculteurs sont disposs essayer de nouvelles varits de riz.
HYPOTHESE
Il est habituel dcrire des hypothses plutt que des risques dans la colonne 4. Evitez de mlanger les risques et les hypothses. Il y aura normalement moins dhypothses cls au niveau de lactivit et le degr dincertitude augmentera pour les objectifs plus levs. Cest parce que nous avons moins de contrle sur les niveaux plus levs. Il est plus facile de changer des activits ou den ajouter de nouvelles pour rduire le risque. Il est plus difficile de prendre des mesures contre certains des risques qui menacent lutilisation des rsultats pour raliser lobjet ou la manire dont lobjet contribue au but.
T E A R F U N D
2 0 0 3
47
ROOTS 5
Rflchissez un projet dextension agricole
s Fournir des semences de riz et des conseils pourrait tre une activit. Programme de formation
conu et appliqu pourrait tre un rsultat. Ces aspects incombent la responsabilit du chef de projet. Si ces services ne sont pas fournis, le chef de projet peut tre tenu pour responsable de lchec du projet. Sils sont fournis, il ou elle peut tre flicit(e) pour la russite du projet.
s Lobjet du projet pourrait tre laugmentation des rendements de riz moyens pour les agriculteurs de
la zone du projet . Le chef de projet pourrait ne pas tre entirement responsable de son chec. Par exemple, si les clients nappliquent pas la formation quils ont reue.
s On pourrait prendre des mesures pour rduire le risque, comme assurer que les agriculteurs sont
impliqus dans le projet ds le dbut pour renforcer la prise en charge et identifier les besoins de formation. Mais nous avons encore moins de contrle sur la ralisation de lobjet que sur les rsultats et les activits.
Le test si et que alors
Pour chaque objectif du cadre logique, examinez les hypothses qui doivent tre faites pour que cet objectif mne lobjectif du niveau suivant. Testez la logique en utilisant le test si et que alors :
RESUMES INDICATEURS PREUVES HYPOTHESES
ALORS SI ET QUE
Par exemple :
s
Si nous formons des membres de la communaut entretenir et rparer les pompes manuelles (activits) et quil existe une chane dapprovisionnement efficace pour les pices dtaches (hypothse), alors les sources deau potable seront amliores (rsultat). Si les sources deau potable sont amliores (rsultat) et quune quantit deau adquate est disponible (hypothse), alors laccs leau potable sera amlior (objet). Si laccs leau potable est amlior (objet) et que lincidence des maladies diarrhiques est cause par leau non potable (hypothse), alors lincidence et limpact des maladies diarrhiques diminueront (but).
Au fur et mesure que les conditions extrieures peuvent changer, il est vital deffectuer dautres valuations de risque tout au long du droulement du projet pour assurer que nous tenons bien compte de tout ce qui menace son succs.
48
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Conditions critiques
Certains cadres logiques pourraient exiger quune case supplmentaire appele Conditions critiques ou Conditions pralables soit remplie.
Cadre logique
RESUMES
INDICATEURS
PREUVE
HYPOTHESES
Conditions critiques
Ces conditions font rfrence des choses qui doivent se produire avant que le projet ne puisse dmarrer. Posez des questions comme :
s s
Serons-nous capables de trouver du personnel qualifi pour les salaires que nous offrons ? Si des ressources doivent tre fournies par dautres agences ou par un gouvernement, quand seront-elles disponibles ? Est-ce que les fournitures essentielles ou le financement seront disponibles au moment o nous voudrons que le projet commence ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
49
ROOTS 5
EXEMPLE de colonnes 1 et 4 de cadre logique remplies

RESUMES
Diminution de lincidence et de limpact des maladies diarrhiques Amlioration de laccs leau potable et de son utilisation dans le diocse Les soins de sant ne baissent pas La maladie diarrhique est due de leau non potable et de mauvaises pratiques dhygine
INDICATEURS
PREUVES
HYPOTHESES
Objet
But
Rsultats

2 Amlioration des sources deau potable 3 Renforcement de la sensibilisation de la
Une quantit deau adquate est disponible Les gens ne sont pas exclus de laccs aux sources deau amliores Laccs nest pas destin des utilisations potentiellement polluantes Les pratiques dhygine sont culturellement acceptables
Activits
(CUE)
Leau souterraine ne contient pas darsenic Les communauts sont confiantes dans le fait que les sources deau peuvent tre amliores Les membres du comit assumeront la responsabilit de travailler pour la communaut Les comits dutilisateurs deau continueront fonctionner dans lintrt de tous La communaut est prte travailler avec les CUE Les dispositions incitatives destines aux CUE sont suffisantes et soutenues Il y a une chane dapprovisionnement efficace pour les pices dtaches Le Service des Eaux du District continue recevoir suffisamment de ressources pour effectuer des tests deau ; sinon, dautres possibilits de test existent

1.3 Les communauts effectuent des enqutes
de base et de suivi de lutilisation et des besoins en eau et prsentent des propositions

1.4 Tenue de runions de planification rgionale
conjointes avec le Diocse, le Service des Eaux du District et le CUE
2.1 Les CUE choisissent des agents de leau
communautaires (AEC) et se mettent daccord sur des incitations


nouveaux puits

pompes manuelles
3.1 Former les Promoteurs de Sant Commu-
nautaires (PSC) pour augmenter leurs connaissances des maladies diarrhiques et de la ncessit de bonnes pratiques dhygine
Les membres de la communaut appliquent la formation quils ont reue
50
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
ETAPE 3
INDICATEURS ET PREUVES
Indicateurs
(colonne 2 de cadre logique)
Les indicateurs sont les cibles qui montrent la progression effectue sur la voie de la ralisation des objectifs. Ils rpondent la question : Comment savons-nous si ce que nous avons prvu se produit ou sest produit ? Les indicateurs nous aident suivre, rviser et valuer le projet. Ils nous permettent de savoir si les plans du projet ont besoin dtre ajusts. Ils nous aident tirer les leons dun projet pour viter de faire les mmes erreurs dans un autre projet.
Donc, comment allons-nous mesurer notre russite ?
Eh bien, par le nombre de buts, le nombre de matchs gagns, le nombre de spectateurs, la couverture des mdias !
Parfois, les cadres logiques appellent les indicateurs des indicateurs objectivement vrifiables . Le terme objectivement est utilis parce que les indicateurs ne dpendent pas du point de vue de la personne qui les mesure. En effet, peu importe qui les mesure - on devrait toujours parvenir au mme rsultat. Il est donc prfrable de demander deux personnes de mesurer la prsence une runion en comptant le nombre de personnes prsentes, plutt que de leur demander de classer la participation selon une chelle allant de trs mdiocre trs bon en passant par mdiocre, suffisant et bon. Lune de ces personnes pourrait penser que la participation est trs bonne alors que lautre pense quelle nest que suffisante. Cela dpendrait de leur exprience antrieure en matire de runions et de leur propre attente relativement au nombre de personnes qui pourraient assister la runion concerne. Il est important de penser qui devrait identifier et mesurer les indicateurs. Les dpositaires denjeux primaires devraient avoir lopportunit de fixer les indicateurs parce que :
s s
cela renforce la prise en charge et la transparence du projet les dpositaires denjeux primaires pourraient penser des indicateurs appropris que le personnel du projet bas lextrieur de la communaut naurait pas envisags certaines choses sont plus facilement mesures par les dpositaires denjeux eux-mmes les dpositaires denjeux peuvent tre encourags et leur pouvoir peut tre renforc par la progression du projet.
s s
Types dindicateurs
Il y a de nombreux types dindicateurs diffrents considrer. Essayez dtre cratif et den utiliser une varit. Cela assure que les objectifs sont mesurs dune faon efficace et que les besoins du suivi et de lvaluation sont satisfaits.
s
Les indicateurs FORMATIFS (galement appels jalons ) sont utiliss pendant une activit, une phase ou un projet pour indiquer si lavancement est en bonne voie. Les indicateurs SOMMATIFS sont utiliss la fin du projet pour lvaluation.
T E A R F U N D
2 0 0 3
51
ROOTS 5
Les indicateurs DIRECTS mesurent directement lobjectif, comme le nombre denfants qui vont lcole. Les indicateurs INDIRECTS (galement appels indicateurs par procuration ) sont utiliss si les indicateurs directs ne sont pas appropris ou possibles, par exemple : si les rsultats ne peuvent pas tre mesurs directement, comme la qualit de vie si la mesure des indicateurs directs cote trop cher si les indicateurs directs ne peuvent tre mesurs quaprs la fin du projet. Par exemple, pour mesurer une augmentation de lalphabtisation, il pourrait tre difficile ou coteux dinterroger les enfants. Cependant, le nombre de livres emprunts la bibliothque de lcole pourrait vous donner une indication du fait que lalphabtisation a augment ou non.
Il peut tre trs difficile de mesurer le revenu des gens sans les offenser. Au lieu de cela, nous pourrions examiner les changements intervenus dans les dpenses des mnages. Cela pourrait impliquer de choisir une liste darticles quun foyer pourrait avoir, y compris quelques objets de luxe, et de voir comment les dpenses ont chang au fil du temps. Nous pourrions aussi examiner les chiffres de vente des magasins et des services locaux car ils sont susceptibles dtre affects par les changements de revenus de la population locale. Il est plus facile de mesurer les comportements que les sentiments parce que les comportements peuvent tre observs. Si nous souhaitons mesurer si les gens ont plus confiance en eux-mmes, nous pourrions observer combien de fois ils prennent la parole au cours des runions communautaires. Les indicateurs QUANTITATIFS peuvent tre analyss sous forme numrique qui, quoi, quand, o, combien, combien de fois ? Ils pourraient inclure :
s s s s
combien de fois les choses arrivent le nombre de personnes impliques ou affectes les taux de croissance lassimilation, par exemple, les inscriptions scolaires, les visites au dispensaire, ladoption de nouvelles varits de semences.
Les indicateurs QUALITATIFS mesurent les choses qui ne peuvent pas tre comptes, comme :
s s s
la satisfaction, les opinions la capacit de prise de dcision les changements dattitude.
Essayez dutiliser un mlange dindicateurs quantitatifs et qualitatifs de faon ce que nous soyons srs de saisir la progression et limpact rels du projet. Limagination est trs importante quand on fixe des indicateurs. Il peut tre utile de demander un groupe de dpositaires denjeux qui fixe des indicateurs de fermer les yeux et dimaginer comment sera la situation amliore la fin du projet. Quentendent-ils, voient-ils, touchent-ils et sentent-ils qui sera diffrent quand le problme principal aura t trait ? Si nous visons un dveloppement holistique, notre impact sur le bien-tre spirituel devrait tre aussi grand que celui que nous avons sur le bien-tre physique. Les indicateurs spirituels sont particulirement difficiles fixer. Il se peut que des indicateurs indirects doivent tre utiliss.
52
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
EXEMPLES
s ECONOMIQUES Le rendement par hectare, la production par ouvrier, le nombre dufs par jour, la production de produits artisanaux par mois, le revenu moyen, la superficie de terre par mnage, le btail par mnage, le pourcentage de personnes ayant un compte en banque, le nombre de personnes vivant au-dessus ou au-dessous du seuil de pauvret, le pourcentage de personnes qui nont pas de terre, le taux de migration. s SOCIAUX Le taux de mortalit infantile, le nombre de dcs, le taux dalphabtisation, le nombre dannes de scolarisation formelle, le nombre dlves entrant dans le cycle secondaire, la diffrence entre le salaire des hommes et celui des femmes, le pourcentage de femmes recevant une formation, le pourcentage de personnes assistant aux runions, la reprsentation des groupes dsavantags dans les comits. s ECOLOGIQUES La quantit de poisson pche par an, la dure de la jachre, la fort dboise chaque anne, la disponibilit de leau dans le sol, lrosion, le pourcentage de mnages pratiquant le compostage, le temps pass aller chercher le bois de chauffage chaque jour. s SPIRITUELS Le taux de criminalit, le taux de divorce, ladhsion lglise, la participation aux runions de lglise.
Adapt partir de lIntroduction to the Programme and Project Cycle: training handbook (Introduction au cycle des programmes et des projets : manuel de formation) CIDT (2002) Universit de Wolverhampton
dindicateurs de base
Fixer de bons indicateurs
Les indicateurs devraient tre :

s
PERTINENTS Est-ce que lindicateur est pertinent par rapport lobjectif quil mesure ? Par exemple, si un objectif est daugmenter lutilisation des pompes manuelles , le nombre de pompes manuelles produites ne serait pas un bon indicateur parce quil ne mesure pas combien sont effectivement utilises. SUFFISANTS SPECIFIQUES MESURABLES
s s s s
Est-ce quil faut plus dun seul indicateur ? Qualit, quantit, temps (voir la case QQT page 54) Est-ce que lindicateur peut tre mesur de faon raliste ?
qui surviendront en consquence dun projet ou dun programme si les changements prvus se produisent, est-ce que lindicateur sera toujours appropri et mesurable ?
SENSIBLE AUX CHANGEMENTS RENTABLES
Est-ce que les indicateurs peuvent tre mesurs en mettant en uvre des dpenses et des efforts raisonnables ? Est-ce que le cot encouru pour mesurer les indicateurs est proportionnel au cot global du projet ?
DISPONIBLES Est-ce que les indicateurs peuvent tre mesurs au moment prvu ? Par exemple, pensez au changement de climat saisonnier.
T E A R F U N D
2 0 0 3
53
ROOTS 5
QQT
Le terme QQT est souvent utilis pour assurer que les indicateurs sont spcifiques. QQT signifie :
s QUANTITE ltendue du changement combien ? s QUALITE la sorte de changement s TEMPS dici combien de temps le changement devrait-il se produire ?
Exemple 1 Etape 1 INDICATEUR DE BASE Plans stratgiques de sant labors Etape 2 AJOUTEZ LA QUANTITE 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques Etape 3 AJOUTEZ LA QUALITE 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques approuvs par les dpositaires denjeux, y compris les reprsentants de la communaut Etape 4 AJOUTEZ LE TEMPS 75% des comits de sant ont rdig leurs plans stratgiques approuvs par les dpositaires denjeux, y compris les reprsentants de la communaut pour la fin de lanne 2 Exemple 2 Objectif : amliorer laccs aux marchs rgionaux Etape 1 INDICATEUR DE BASE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu Etape 2 AJOUTEZ LA QUANTITE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu de 30% Etape 3 AJOUTEZ LA QUALITE Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu de 30% pendant la saison des pluies Etape 4 AJOUTEZ LE TEMPS Le temps de dplacement moyen jusquau march voisin est diminu de 30% pendant la saison des pluies dici lanne 3
Exercice
Slectionnez quelques exemples dindicateurs de base qui pourraient tre utiliss dans un projet de dveloppement rural intgr qui comprend un dispensaire, un programme de formation des agriculteurs et un programme dvanglisation. Slectionnez des indicateurs QQT qui mesurent :
s limpact conomique (production, rendement, revenus, possession, accs aux capitaux et au crdit,
pauvret, etc.)
s limpact social (tat de sant, ducation, galit des sexes, prpondrance, quit, participation, etc.) s limpact cologique (durabilit, habitats, tat du sol, dchets, combustibles, etc.) s limpact spirituel.
54
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
METHODE POUR FIXER DES INDICATEURS
Travaillez horizontalement le long du cadre logique en faisant une valuation collective des indicateurs qui mesureront chaque objectif. Cela pourrait impliquer de vous rfrer de nouveau larbre de problme (page 36). Les effets indiqus dans larbre de problme peuvent tre transforms en indicateurs.
s
Sil y a une longue liste dindicateurs possibles pour un objectif particulier, essayez de rduire la liste de faon ce que seuls les indicateurs essentiels soient inclus. Nous en avons besoin en nombre suffisant pour pouvoir mesurer laccomplissement de lobjectif mais nous nen voulons pas trop car cela provoquerait un gaspillage de temps et dargent. Assurez-vous que les indicateurs sont bons (QQT) et que votre slection est reprsentative quantitative et qualitative, formative et sommative.
Souvenez-vous que le cadre logique est un document vivant qui a besoin dtre regard et rvis rgulirement. Certains des indicateurs pourraient devoir tre changs au cours du projet sils sont inadquats ou trop difficiles ou trop coteux mesurer. Indicateurs de niveau du but Puisque le projet contribue au but mais ne peut tre entirement responsable de son accomplissement, la porte des indicateurs au niveau du but peut aller bien au-del de la fin du projet. Ces indicateurs ne pourront peut-tre pas tre mesurs par notre organisation, mais pourraient tre inclus dans les statistiques du gouvernement quelques mois aprs lachvement du projet. Bien sr, le problme li lutilisation dun tel indicateur cest quil ne nous dira pas quelle part de progrs est due notre projet et quelle part rsulte de projets entrepris par dautres organisations. Dans toute la mesure du possible, les indicateurs de niveau du but devraient mesurer le changement pendant la dure du projet. Les indicateurs peuvent tre difficiles identifier au niveau de lobjet. Cest parce que lobjectif de lobjet dfinit souvent un changement de comportement qui peut tre difficile mesurer. Il faut mettre en uvre une rflexion cratrice pour fixer les indicateurs ce niveau. Les indicateurs de rsultats devraient tre plus faciles mesurer que les objectifs de niveau suprieur parce que nous avons plus de contrle sur ces objectifs. Les indicateurs de rsultats peuvent tre transfrs vers les termes de rfrence dun membre du personnel ou dun conseiller technique responsable de produire les rsultats. Les indicateurs au niveau des activits comprennent habituellement un rsum des contributions ou du budget. Lindication la plus claire de la russite ou de lchec des activits est la production ou non des rsultats. Cependant, pour des rsultats complexes, il peut tre utile dinclure des indicateurs de niveau dactivit qui indiquent la progression vers la ralisation des rsultats.
Indicateurs de niveau de lobjet
Indicateurs de rsultats
Indicateurs dactivits
T E A R F U N D
2 0 0 3
55
ROOTS 5
Preuves
(colonne 3 du cadre logique)
Dans certains cadres logiques, les preuves sont appeles moyens de vrification . Elles dcrivent les sources dinformation que nous utiliserons pour mesurer lindicateur. Par exemple, la temprature du corps est un indicateur de sant. Un thermomtre fournit la preuve. Pour le cadre logique, considrez :
s s
le type de donnes requises, comme une enqute par exemple la source des donnes quelle soit secondaire (recueillie auprs de quelquun dautre) ou primaire (recueillie auprs de notre organisation) qui recueillera les donnes et en prendra note la frquence et les dates de collecte dinformations. Par exemple, tous les mois, tous les trimestres, tous les ans.
s s
Quand des preuves appropries pour chaque indicateur ont t identifies, rflchissez pour dterminer si elles sont :
s
DISPONIBLES
Si nous voulons utiliser des donnes secondaires, serons-nous en mesure dobtenir la permission dy avoir accs ? Seront-elles fiables ? Les informations coteront-elles trop cher recueillir ?
s s
PEU COUTEUSES
PRESENTES EN TEMPS OPPORTUN
Serons-nous en mesure de recueillir les informations quand nous en aurons besoin ? Rflchissez aux variations saisonnires du climat. Si nous souhaitons utiliser des donnes secondaires, auront-elles t recueillies au bon moment ? Parfois, les statistiques gouvernementales ne sont pas publies avant que quelques mois ne soient couls depuis la fin de la collecte dinformations parce que leur analyse prend du temps.
Si les preuves ne sont pas disponibles bas prix au bon moment, lindicateur devrait tre remplac par un autre qui pourra tre mesur plus facilement.
EXEMPLES
s rapports s articles de journaux s procs-verbal de runion s enqute auprs des utilisateurs s valuation participative s certificat s carnet dentretien s comptabilit s statistiques officielles
de preuves
Essayez de vous fonder sur des systmes et des sources dinformations existants avant den fixer de nouveaux. Mais assurez-vous de pouvoir vous fier aux informations. Si des donnes primaires doivent tre recueillies, assurez-vous quelles sont ajoutes aux objectifs dactivit et la liste et au budget des activits.
56
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
EXEMPLE de colonnes 2 et 3 de cadre logique remplies

RESUMES
Diminution de lincidence et de limpact des maladies diarrhiques
INDICATEURS
Taux de mortalit d aux maladies diarrhiques diminu de 5% pour la fin de lanne 3 Incidence des maladies diarrhiques dans le diocse rduite de 50% pour la fin de lanne 3
PREUVES
Statistiques gouvernementales Statistiques du centre sanitaire local
HYPOTHESES
But
Objet
Amlioration de laccs leau potable et de son utilisation dans le diocse
Tous les mnages ont accs au moins 15 litres deau par personne et par jour pour la fin de lanne 3 La distance moyenne entre les mnages et le point deau potable le plus proche est infrieur 500 m pour la fin de lanne 3
Rapport denqute auprs des mnages Rapport denqute auprs des mnages
Les soins de sant ne baissent pas. La maladie diarrhique est due de leau non potable et de mauvaises pratiques dhygine
Rsultats
Plans et budgets communs de la communaut et du diocse mis en place pour la fin du mois 9 Au moins 90% des CUE runissent des contributions locales pour la fin de lanne 1
Plans et budgets Carnets de bord des CUE
Une quantit deau adquate est disponible. Les gens ne sont pas exclus de laccs aux sources deau amliores. Laccs nest pas destin des utilisations potentiellement polluantes. Les pratiques dhygine sont culturellement acceptables
2 Amlioration des sources deau potable
Au moins 90 sources deau potable amliores ou nouvelles installes et en fonctionnement pour la fin de lanne 2
Carnets de bord des CUE Rapports de tests sur la qualit de leau Enqute sur les connaissances, les attitudes et les pratiques Constitution des CUE Procs-verbaux de runions Liste des adhrents
3 Renforcement de la sensibilisation de la
Le nombre de personnes se lavant les mains aprs la dfcation atteint 75% de la population cible la fin du mois 30
Activits
(CUE)
30 CUE crs dans cinq rgions diocsaines pour la fin du mois 3 Une fois crs, les CUE se runissent une fois par mois
Leau souterraine ne contient pas darsenic. Les communauts sont confiantes dans le fait que les sources deau peuvent tre amliores. Les membres du comit assumeront la responsabilit de travailler pour la communaut Les comits dutilisateurs deau continueront fonctionner dans lintrt de tous. La communaut est prte travailler avec les CUE

1.3 Les communauts effectuent des
Tous les membres des CUE sont forms pour la fin du mois 5
Dossiers de formation
enqutes de base et de suivi de lutilisation et des besoins en eau et prsentent des propositions
1.4 Tenue de runions de planification
Tous les CUE effectuent des enqutes de rfrence et prsentent des propositions pour le mois 7
Rapports denqute et propositions
rgionale conjointes avec le Diocse, le Service des Eaux du District et le CUE
Accord conclu entre le Service des Eaux et tous les CUE pour la fin du mois 9
Procs-verbaux de runions Lettres daccord
suite page 58
T E A R F U N D
2 0 0 3
57
ROOTS 5
suite de la page 57 EXEMPLE de colonnes 2 et 3 de cadre logique remplies

RESUMES INDICATEURS
Deux AEC slectionns par chaque communaut pour la fin du mois 9
PREUVES
Procs-verbaux de runions
HYPOTHESES
Les dispositions incitatives destines aux CUE sont suffisantes et soutenues. Il y a une chane dapprovisionnement efficace pour les pices dtaches Le Service des Eaux du District continue recevoir suffisamment de ressources pour effectuer des tests deau ; sinon, dautres possibilits de test existent
Activits
2.1 Les CUE choisissent des agents de leau
communautaires (AEC) et se mettent daccord sur des incitations

Tous les AEC suivent une formation pour la fin de lanne 1
Rapports de formation y compris lvaluation des participants Enqute sur le terrain Carnets de bord des CUE
nouveaux puits
Soixante puits existants sont creuss plus profond, couverts et fonctionnent pour la fin du mois 21 Trente nouveaux puits sont crs et fonctionnent pour la fin du mois 21
Toutes les sources sont testes avant utilisation
Enqute sur le terrain Carnets de bord des CUE
pompes manuelles
97% des pompes manuelles dans le diocse fonctionnent pour la fin de lanne 2
Enqute sur le terrain Carnets de bord des CUE Feuilles de prsence Rsultats des tests Les membres de la communaut appliquent la formation quils ont reue
3.1 Former les Promoteurs de Sant Commu-
nautaires (PSC) pour augmenter leurs connaissances des maladies diarrhiques et de la ncessit de bonnes pratiques dhygine
Trois PSC par communaut suivent un stage de formation et leurs rsultats aux tests post-formation indiquent une russite dau moins 90% pour la fin de lanne 1 80% des membres de la communaut sont forms pour la fin de lanne 2
Feuilles de prsence
Vrification finale dun cadre logique

Quand le cadre logique est rempli, vrifiez-le une fois encore pour vous assurer quil est bien logique. Faites en sorte que :
s s s s s s s s
les objectifs soient clairement dclars et relis de faon logique lobjectif le plus lev le projet nait quun objet toutes les hypothses cls aient t faites et que le projet soit susceptible de russir les indicateurs et les preuves soient fiables et accessibles les indicateurs puissent mesurer la progression et limpact des objectifs les indicateurs soient QQT les activits comprennent les actions requises pour recueillir les preuves les indicateurs et les preuves puissent tre utiliss pour le suivi et lvaluation.
Quand le cadre logique est logique et complet, rdigez-le sur quelques feuilles de papier format A4. Utilisez des numros de rfrence pour guider le lecteur travers le cadre logique, surtout quand il couvre plus dune page. Des numros de rfrence devraient relier chaque activit ses rsultats correspondants. Ils constitueront aussi un point de rfrence pour relier la proposition, le calendrier des activits et le budget au cadre logique.
58
R E S S O U R C E S R O O T S D E T E A R F U N D
ROOTS 5
2.5 Proposition
Une proposition est une explication crite des plans du projet. Elle nous permet de mettre toutes les informations relatives au projet dans un seul document, y compris :
s s s s s
lestimation des besoins lanalyse des dpositaires denjeux la recherche sociale, technique, cologique, conomique et politique lanalyse des risques des dtails supplmentaires sur le contenu du cadre logique.
Une proposition devrait tre rdige de telle sorte que la direction de lassociation dispose de tous les dtails concernant le projet. Elle sert de point de rfrence pendant le droulement du projet.
2.6 Planification de laction

Une fois que le cadre logique a t labor, pensez aux dtails de la manire dont le projet prendra forme en termes de choix du moment, ressources, budget et personnel. Tout comme le cadre logique, le plan daction devrait tre considr comme un document flexible auquel on peut apporter des changements ultrieurement.
Fiche de planification des activits

La fiche de planification des activits est utilise pour nous aider rflchir :
s s s
qui fera quoi quand cela se produira quels types de contributions, except les personnes, seront requises.
Une fiche distincte devrait tre utilise pour chaque rsultat. Les activits correspondant au rsultat sont exposes ainsi que les ressources requises, le cot total de ces dernires et le nom de la/des personne(s) qui sera/seront responsable(s) de cette activit.
EXEMPLE
Rsultat : 100 femmes engages dans une srie dactivits gnratrices de revenus pour la fin de lanne 3.
ACTIVITES DATES DE DEBUT ET DACHEVEMENT PERSONNEL REQUIS
(Combien de personnes pendant combien de temps)
MATERIEL REQUIS
PERSONNE RESPONSABLE
HYPOTHESES
1 Former 20 femmes la fabrication de confiture
15 aot pendant 5 jours
Un cuisinier pendant sept jours (y compris le temps de prparation)
20 casseroles 500 pots sucre fruits krosne pour le fourneau
Madame Jabra
Les oranges seront bon march cette anne
2 Etc
T E A R F U N D
2 0 0 3
59
ROOTS 5
Systmes de suivi et de revue
Rappelez-vous dinclure le suivi et la revue sur la fiche de planification des activits. Pensez la personne qui recueillera les preuves pour les indicateurs et qui les analysera. Identifiez la personne qui sera responsable de prendre des dcisions sur le changement de conception du projet pouvant ventuellement dcouler des leons apprises. Assurez-vous que les dpositaires denjeux sont impliqus dans cette dmarche. Si les informations recueillies au cours de lidentification et de la recherche du projet ne sont pas suffisantes pour fournir des donnes de base de rfrence pour les indicateurs identifis, il faudrait entreprendre une enqute de rfrence avant le commencement de lexcution du projet. Cela signifie quil y aura des donnes par rapport auxquelles on pourra comparer la progression. Par exemple, un indicateur est : augmentation de 50% de la scolarisation des filles lcole primaire . Pour lenqute de rfrence, le nombre de filles frquentant lcole primaire devrait tre compt. Quand la progression est suivie ultrieurement, le nombre de filles frquentant lcole peut tre compt puis compar aux chiffres de lenqute de base de rfrence.
Calendrier des activits (connu sous le nom de diagramme de Gantt)

Le calendrier des activits nous aide penser au moment o nos activits prendront place et pendant combien de temps. Cela nous aidera rflchir au moment o il serait appropri deffectuer les diffrentes activits. Le choix du moment dpendra dlments tels que :
s s s
les conditions mtorologiques saisonnires la disponibilit des formateurs la disponibilit du matriel.
Le calendrier des activits nous aide considrer la squence des activits car certaines dpendront de la ralisation antrieure dautres. Utilisez le calendrier des activits pendant le droulement du projet pour suivre sa progression. Posez des questions comme :
s s s
Pourquoi ces activits ne sont-elles pas effectues selon le calendrier ? Quel effet cela aura-t-il sur les autres activits du projet ? Comment pouvons-nous rattraper le retard ?
Le calendrier des activits devrait tre considr comme un document flexible qui peut tre modifi si de nouvelles circonstances surviennent. Les lignes du diagramme indiquent la dure de chaque activit. Dessinez quelques lignes plus paisses si lactivit est intense. De cette faon, vous viterez de prvoir trop dactivits intenses en mme temps. Mettez les initiales du membre de lquipe responsable de lactivit au-dessus de chaque ligne. Le format du diagramme peut tre modifi si nous souhaitons indiquer les activits excutes par semaine.
60
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
EXEMPLE
Calendrier dactivits pour un projet gnrateur de revenus.

JAN FEV S MAR AVR MAI JUN JUIL AOU SEP OCT NOV DEC
Identifier les participants Identifier les formateurs

ACTIVITES
Faire une tude de march Excuter la formation Dbut de la production Perfectionnement
S S
S Suivi R Revue
Budgets
Que nous recherchions un financement auprs de bailleurs de fonds ou que nous utilisions des fonds dont nous disposons dj, il est important de rdiger un budget pour le projet. Un budget est ncessaire pour assurer la transparence de la gestion financire. Le bailleur de fonds a besoin de voir un budget avant dapprouver loctroi des fonds. De mme, la direction ou le conseil dadministration de notre organisation devrait voir un budget avant de dgager les fonds. Ils peuvent ensuite nous tenir pour responsables de dpenser largent de la faon dont nous avons dit que nous le ferions. Cela signifie que nous devons budgtiser trs soigneusement. Si nous ne prenons pas en compte tout ce quoi nous devons dpenser de largent, nous dcouvrirons que nous sommes incapables deffectuer certaines des activits et il se peut que le projet choue. Si nous inscrivons trop au budget pour certaines choses, le bailleur de fonds pourrait contester cela et ne pas tre dispos financer le projet. Budget dtaill Un budget dtaill nest habituellement destin qu une utilisation interne. Les bailleurs de fonds nont besoin que dun rcapitulatif. Cependant, un budget dtaill est utile pour :
s
UNE BONNE GESTION ET RESPONSABILISATION FINANCIERES
Il montre que nous ne dpensons pas
largent sans ncessit.

s
Nous saurons que nous avons ralis une activit si largent correspondant a t dpens.
SUIVRE NOS ACTIVITES
En gardant une copie de notre budget (et, plus tard, des traces de ce que nous avons dpens), nous saurons ce qui est raliste pour les projets futurs.
APPRENDRE
T E A R F U N D
2 0 0 3
61
ROOTS 5
Nous prsentons ci-dessous un modle de budget dtaill avec les cases dj remplies titre dexemple.
Modle de budget dtaill
RESULTAT 100 FEMMES ENGAGEES DANS UNE SERIE DACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS POUR LA FIN DE LANNEE 3
Description
Quantit 1
Unit
Quantit 2
Unit
Prix unitaire
Total = Quantit 1 x Quantit 2 x Prix unitaire
Activit : Formation
Formateur
Jour
100 $US par jour de travail du formateur 0,20 $US par pot
700 $US
20
Femme
25
Pot
100 $US
s s
Il faudrait remplir un modle de budget distinct pour chaque rsultat. Si les mmes activits sont requises pour plus dun rsultat, crez un tableau distinct pour ces activits en notant tous les rsultats correspondants dans la case des rsultats. Si votre projet doit durer plus dun an, remplissez un budget distinct pour chaque anne. Les activits peuvent varier chaque anne reportez-vous la fiche de planification des activits et au calendrier des activits. Faites rfrence la fiche de planification des activits pour dresser la liste du matriel et du personnel requis pour chaque activit. Souvenez-vous dinclure les contributions faites par les bnficiaires, comme la main-duvre et le temps pass. Reliez les rsultats et les activits ceux du cadre logique en utilisant des numros de rfrence. Assurez-vous que le budget ninclut que le cot des activits que nous avons spcifies dans la proposition. Nous ne devrions dpenser que ce que nous disons que nous dpenserons. Dtaillez les fournitures de bureau si elles cotent une somme importante. Par exemple, 30 carnets de notes pour ceux qui font les enqutes. Les fournitures de bureau gnrales peuvent tre comprises dans les frais dadministration du budget global du projet. Rappelez-vous, surtout pour les projets qui doivent durer plus dun an, que les prix pourraient augmenter du fait de linflation ou de laugmentation dautres cots (par exemple, le carburant). Si les prix varient, pour trouver un cot raliste, trouvez un taux daugmentation moyen sur les deux ou trois dernires annes ou utilisez le prix maximum.
Budget du projet
Les bailleurs de fonds demanderont llaboration dun budget de projet. Il sagit dun rcapitulatif du budget dtaill. Souvent, les bailleurs de fonds diront quelles catgories ils souhaitent voir incluses dans le budget de projet. Le modle ci-dessous inclut toutes les catgories qui sont susceptibles de devoir tre incluses. Pour remplir chaque range, retournez aux tableaux de budget dtaill et compilez les informations. Par exemple, examinez tous les tableaux budgtaires et cherchez les frais de transport, faites-en la somme et inscrivez-les dans la range correspondante du budget de projet. Noubliez pas lamortissement des vhicules, la taxe et lassurance dans les frais de transport. Noubliez pas non plus le carburant ni lentretien. Assurez-vous que les dpenses importantes sont notes sparment. Par exemple, les frais de personnel tendent tre levs. Enumrez toutes les fonctions sparment. Ninscrivez au
62
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
budget que le temps que les membres du personnel passeront effectivement travailler sur le projet. Par exemple, il ne pourrait sagir que dun quart de leur temps. Assurez-vous que le cot des contributions de scurit sociale et de retraite est compris, le cas chant. Noubliez pas dinclure les dpenses affrentes au personnel qui supervisera le projet mais qui naura pas t ncessairement inclus dans les tableaux budgtaires dtaills pour chaque rsultat. Tous les cots du budget dtaill devraient maintenant avoir t inclus dans le budget du projet. Sil y en a qui ne lont pas t, il y a gnralement une range pour les autres dpenses du projet o ils peuvent tre inscrits. Noubliez pas dinclure les frais dadministration gnrale dans le budget du projet, comme les appels tlphoniques, les fournitures de bureau et les frais daffranchissement. Utilisez votre exprience dautres projets pour estimer les frais administratifs. Certaines organisations facturent un pourcentage des frais du projet pour ces frais gnraux. Sil est ncessaire de dpenser beaucoup dargent pour un lment spcifique, comme la location dun photocopieur, crivez cela sparment. Les bailleurs de fonds fourniront gnralement un aperu de ce quils financeront ou pas. Par exemple, ils pourraient ne pas financer le salaire de personnes qui prennent des congs pour assister latelier du projet. Il se peut quils nassurent pas le financement de certains matriels de bureau. Parfois, les bailleurs de fonds insrent une range dans le budget de projet au titre des imprvus destins couvrir des vnements qui navaient pas t envisags. Cela pourrait tre un pourcentage du total des frais du projet. Cependant, essayez dviter les imprvus parce que le besoin dutiliser les sommes inscrites ce titre est plus susceptible de dcouler dune mauvaise
Budget de projet
DEPENSES COURANTES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3
Personnel / salaires Locaux Administration Activit Transport Formation du personnel Autres (veuillez prciser) TOTAL
FRAIS DINVESTISSEMENT
ANNEE 1
ANNEE 2
ANNEE 3
Vhicules / quipements du projet Equipement de bureau TOTAL
T E A R F U N D
2 0 0 3
63
budgtisation plutt que de la fluctuation des prix. Si quelque chose dimprvu arrive, des fonds supplmentaires peuvent normalement tre ngocis avec le bailleur de fonds de toute faon. Grer la fluctuation des monnaies Si nous recherchons un financement auprs dun bailleur de fonds tranger, le budget devrait tre prpar dans une monnaie stable (par exemple, en dollars des Etats Unis $, en livres sterling ou en euros ). Gardez les fonds du projet dans une monnaie stable aussi longtemps que vous le pourrez. Cela rduira le risque de dvaluation des fonds du projet. A intervalles rguliers, comme chaque mois ou chaque trimestre, transfrez le montant dargent requis pour le mois ou le trimestre venir sur un compte en monnaie locale. Regardez le budget et utilisez le calendrier des activits pour montrer exactement combien dargent est ncessaire chaque fois. Il se peut que la banque facture des frais chaque fois quun virement est effectu. Evaluez ces frais par rapport au risque de fluctuation de la monnaie.
Paiement du bailleur de fond
Compte en devises trangres
Virement mensuel / trimestriel
Compte local
Paiements locaux
Il se peut que la rglementation sur les monnaies ne nous autorise pas avoir un compte bancaire en devises trangres. Dans ce cas, nous envisagerons de demander au bailleur de fonds sil veut bien tenir ce compte ltranger.
64
Section
ROOTS 5
3
ETUDE BIBLIQUE
Excution et valuation
Rpondre aux changements
s Au dbut de Nhmie 4, on nous dit que certaines personnes taient opposes au projet.
Quelle a t la rponse de Nhmie ? (verset 9) Comment Nhmie a-t-il chang ses plans pour grer le risque encouru par le projet ? (versets 9, 13, 16-22) Quelle leon pouvons-nous tirer de lexprience de Nhmie pour les projets que nous prvoyons ?
Pendant la phase dexcution il y a des choses que nous devons faire :

s
Actualisez lanalyse des dpositaires denjeux pour vrifier sil ny en a pas de nouveaux qui pourraient influencer le succs du projet ou qui devraient tre invits participer. De mme, la situation des dpositaires denjeux identifis au dbut du projet peut avoir chang. Par exemple, certains pourraient avoir encore t pousss plus profondment dans la pauvret et il se pourrait que nous souhaitions les inclure en tant que bnficiaires primaires. Dun autre ct, certains dpositaires denjeux secondaires peuvent avoir chang de point de vue et tre devenus une menace pour le projet. Rvaluez les risques encourus par le projet. Suivez et rvisez la progression que fait le projet en direction de ses objectifs. Renvoyez les leons tires du suivi et de la revue dans la conception du projet. Revenez au cadre logique et procdez aux ajustements ou amliorations ncessaires, le cas chant.
s s s s
Les indicateurs identifis dans le cadre logique montrent comment nous saurons si un changement sest produit. Le suivi, la revue et lvaluation sont les termes utiliss pour dcrire la dmarche consistant mesurer et analyser les indicateurs. Pourquoi devrions-nous effectuer un suivi, une revue et une valuation ? Il y a deux raisons principales pour lesquelles nous devons mesurer notre performance :
s
LA RESPONSABILITE Nous devons montrer ceux qui nous donnent les ressources et ceux qui bnficient de nos travaux que nous utilisons les ressources dune faon avise. LES LECONS APPRISES
En mesurant et en analysant notre performance et en y rflchissant, nous pouvons en tirer des leons qui nous permettront, soit de changer les plans de notre projet, soit de changer notre approche lgard dautres projets.
T E A R F U N D
2 0 0 3
65
ROOTS 5
Pour mesurer la performance, nous devons aborder :

LA PERTINENCE LEFFICIENCE LEFFICACITE
Est-ce que le projet traite les besoins ?
Utilisons-nous les ressources disponibles avec discernement ? Est-ce que les rsultats souhaits sont atteints ?
LIMPACT Est-ce que le but plus large a t atteint ? Quels sont les changements qui se sont produits et aideront les bnficiaires ? LA DURABILITE
Limpact sera-t-il durable ?
La diffrence entre suivi, revue et valuation
Beaucoup de personnes pensent au suivi, la revue et lvaluation comme si ctait la mme chose. Mais il sagit de choses diffrentes. La principale diffrence est quelles sont effectues des stades diffrents du projet :
s
LE SUIVI
est effectu continuellement pour assurer que le projet est en bonne voie, par exemple, chaque mois.
est faite occasionnellement pour voir si chaque niveau dobjectif mne au suivant et sil faut apporter des changements aux plans du projet, par exemple, tous les six mois.
LA REVUE LEVALUATION
est habituellement entreprise la fin du projet pour estimer son impact.
Le tableau ci-dessous examine certaines diffrences entre les trois termes :

SUIVI REVUE EVALUATION
Quand est-ce fait ? Quest-ce qui est mesur ?
Continuellement pendant toute la dure de vie du projet Lefficience utilisation des contributions, des activits, des rsultats, des hypothses Le personnel lintrieur de lorganisation Documents internes Par exemple, les rapports mensuels ou trimestriels, les carnets de travail ou de dplacement, les procs-verbaux de runion Les responsables et le personnel de projet
Occasionnellement au milieu ou la fin du projet Lefficacit, la pertinence et limpact immdiat ralisation de lobjet
Occasionnellement la fin ou au-del de la phase ou du projet Limpact long terme et la durabilit ralisation de lobjet et du but et changement non prvu Des gens extrieurs lorganisation Documents internes et externes Par exemple, les rapports des conseillers techniques, les statistiques nationales, les rapports dvaluation dimpact Les responsables, le personnel, les bailleurs de fonds, les bnficiaires, dautres organisations Pour apporter de grands changements aux politiques, la stratgie et aux travaux ultrieurs
Qui est impliqu ? Quelles sources dinformation sont utilises ?
Le personnel et des gens extrieurs lorganisation Documents internes et externes Par exemple, les rapports annuels, les rapports des conseillers techniques Les responsables, le personnel, les bailleurs de fonds, les bnficiaires Pour apporter des changements aux politiques, la stratgie et aux travaux ultrieurs
Qui utilise les rsultats ?
Comment sont utiliss les rsultats ?
Pour faire de petites modifications
66
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Le suivi, la revue et lvaluation estiment chacun les indicateurs des niveaux diffrents de la hirarchie des objectifs comme le montrent les cadres logiques prsents ci-dessous.
SUIVI
Rsums Indicateurs Preuves Hypothses
REVUE
EGALEMENT APPELEE BILANS RESULTAT VERS OBJECTIF
But
Objet
Rsultats
EVALUATION
EGALEMENT APPELEE BILANS OBJET VERS BUT
Quand cela est possible, les dpositaires denjeux primaires devraient prendre part au suivi, la revue et lvaluation. Cela assurera quils assument une prise en charge solide du projet de faon ce que les avantages soient produits et viables.
Activits
Rsultats
Objet
But
Activits
Activits
Rsultats
Objet
But
T E A R F U N D
2 0 0 3
67
ROOTS 5
En utilisant les indicateurs pour mesurer la progression, nous saurons si nous avons ou pas atteint nos objectifs. Cependant, ce que les indicateurs ne nous diront pas automatiquement cest pourquoi les objectifs nont pas t atteints. Il nous faudra tudier cela pour en tirer les leons et tre entirement responsables vis--vis de ceux qui financent et de ceux qui bnficient de nos travaux. Les facteurs pourraient tre internes ou externes. Les facteurs internes pourraient comprendre lignorance de risques, lidentification incorrecte des besoins ou lidentification errone des dpositaires denjeux. Les membres de la communaut sont susceptibles dtre un lment cl dans la dtermination des raisons pour lesquelles les objectifs nont pas t atteints. Il est important de se rappeler que le moment que choisit Dieu peut tre diffrent de celui que nous attendons et il se peut que nous devions changer nos plans en consquence. Le suivi et la revue pourraient indiquer que, alors que le projet nest pas en bonne voie du point de vue matriel, plus de personnes vont lglise. Dun autre ct, il est important dtre au courant de lattaque spirituelle qui pourrait nous empcher datteindre les objectifs de notre projet ou qui ferait en sorte que les attitudes ne changent pas. Cela pourrait vouloir dire que nous devons prier et rorienter nos plans. Puisque lutilisation de lapproche du cadre logique assure que les indicateurs sont identifis au stade de la planification, le suivi, la revue et lvaluation devraient tre chose simple. Le format suivant nous permet de documenter notre performance sous forme de rcapitulatif. Ces rcapitulatifs sont aux rapports complets de suivi, revue et valuation ce que les cadres logiques sont aux propositions compltes. Les bailleurs de fonds fournissent habituellement des conseils de compte-rendu pour les rapports complets. Pour remplir les rapports rcapitulatifs Copiez le rsum et les indicateurs partir du cadre logique dans les deux premires colonnes. Rendez compte par rapport chaque indicateur dans la colonne de progression. Ajoutez audessous toute activit non prvue qui a t effectue. Inscrivez vos commentaires pour chaque indicateur et faites des recommandations quand il convient. Notez les rsultats imprvus dans la colonne des remarques et des recommandations et la mesure dans laquelle les hypothses ont t vrifies. Dans la colonne de notation, placez un chiffre pour indiquer si, au moment prsent, lobjectif est susceptible dtre atteint ou non.
68
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Rapport rcapitulatif de
Titre du projet Date de prparation
PROGRESSION REMARQUES ET RECOMMANDATIONS NOTATION *
SUIVI
Prpar par
Pays
Priode couverte
STRUCTURE DU PROJET
INDICATEURS DACCOMPLISSEMENT
Activits
ROOTS 5
T E A R F U N D
2 0 0 3
Rsultats
* NOTATION
69
1 Susceptible dtre atteint 2 Susceptible dtre largement atteint 3 Susceptible dtre partiellement atteint 4 Susceptible dtre atteint dans une mesure trs limite 5 Nest pas susceptible dtre atteint X Trop tt pour juger le niveau daccomplissement
70
Rapport rcapitulatif de
REVUE
Prpar par
Pays
Priode couverte
STRUCTURE DU PROJET
R E S S O U R C E S
Rsultats
ROOTS 5
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Objet
* NOTATION
Rapport rcapitulatif dEVALUATION

Pays
Priode couverte
Prpar par
STRUCTURE DU PROJET
Objet
ROOTS 5
T E A R F U N D
2 0 0 3
But
* NOTATION
71
ROOTS 5
Comptes-rendus financiers
Rendez compte des dpenses du projet intervalles rguliers, habituellement en parallle avec les rapports de suivi, revue et valuation. Voici ci-dessous un modle qui vous permettra de faire cela.
DESCRIPTION BUDGET DEPENSES REELLES ECART
Dans la colonne de Description, insrez les rubriques issues du budget du projet, comme frais dadministration et frais de transport . A ct de chaque description, inscrivez le budget initialement prvu dans la colonne de Budget. Dans la colonne de Dpenses relles, inscrivez combien dargent a effectivement t dpens. Lcart est la diffrence entre le Budget et les Dpenses relles, exprim en pourcentage. Pour calculer lcart, utilisez la formule suivante : (Budget Dpenses relles) Ecart = Budget x 100
s s
Lcart peut tre positif ou ngatif. Si lcart est grand par exemple, suprieur plus ou moins 15% expliquez pourquoi. Si lcart est positif, dites : Nous navons pas dpens tout le budget parce que . Si lcart est ngatif, dites : Nous avons dpens plus que prvu parce que .
72
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Section
ROOTS 5
4
ETUDE BIBLIQUE
Fter la russite
On fte le nouveau mur
s Nhmie 6:15-16 nous dit que le mur de Jrusalem tait fini. Quest-ce que ces versets nous
disent sur la russite du projet ? Est-ce que les gens voient luvre de Dieu dans nos projets ?
s Le chapitre 12 nous parle de la conscration du mur.
Comment a-t-elle t clbre ? Pourquoi, notre avis, Nhmie a-t-il consacr le mur Dieu ? Consacrons-nous nos projets Dieu ? Quelles faons cratives pourrions-nous imaginer pour fter la russite des projets que nous avons raliss ?
Quand le projet est fini, il vaut la peine de rflchir la faon de fter sa russite. Donnez au personnel et aux dpositaires denjeux la possibilit de regarder en arrire et de comparer la faon dont les choses sont maintenant par rapport ce quelles taient avant. Si un btiment a t construit dans le cadre du projet, envisagez dinviter tous les dpositaires denjeux et dautres personnes une crmonie douverture officielle. Un service daction de grce pourrait tre utilis pour clbrer dautres types de projets.
La clbration est un moyen de reconnatre la contribution de toutes les personnes qui ont particip au projet. Il faut esprer que le pouvoir des bnficiaires aura t renforc en participant au projet du dbut jusqu la fin. Organiser une fte peut les inspirer et leur donner lenvie dentreprendre dautres projets communautaires lavenir. Aucun projet ne se droule sans heurt. Mme les projets trs russis auront rencontr des problmes en chemin. Il est important dy rflchir et den tirer les leons pour amliorer les projets ultrieurs. Il est galement important de partager ces leons avec dautres, comme la communaut, les autorits locales, les bailleurs de fonds et dautres agences. La faon dont nous partageons les leons variera selon la nature de ceux avec qui nous les partageons. Par exemple :
s s
FETER LE SUCCES AVEC LES SUPPORTERS, LENTRAINEUR, LES JOUEURS, LE MANAGER, LES SPONSORS
organisez une runion pour partager les leons avec la communaut crivez un article dans un journal pour partager les leons avec les habitants de la zone locale concerne rdigez une tude de cas sur le projet pour un bulletin dinformations afin de partager les leons avec dautres agences prsentez un rapport une confrence.
T E A R F U N D 2 0 0 3
73
74
Section
ROOTS 5
5
1
Annexes
Interaction avec les bailleurs de fonds
IDENTIFICATION
Envoyer un rapport dvaluation au bailleur de fonds
Envoyer une note de concept au bailleur de fonds pour AUTORISATION
EVALUATION
PROJET
CONCEPTION
Envoyer un rapport dachvement au bailleur de fonds
EXECUTION
Envoyer une proposition au bailleur de fonds pour APPRECIATION et APPROBATION
Envoyer les rapports de suivi et de revue au bailleur de fonds
Le schma ci-dessus montre comment linteraction avec les bailleurs de fonds sarticule avec le cycle du projet. Rappelez-vous que le cycle du projet incombe notre responsabilit et non pas celle du bailleur de fonds. Celui-ci a son propre cycle de projet dans lequel le ntre doit sinscrire. Si nous utilisons le financement dun bailleur de fonds, nous devons communiquer avec ce dernier tout au long du cycle du projet. Note de concept Les bailleurs de fonds demandent habituellement une note de concept (voir page 18) avant que nous ne rdigions une proposition complte. Ils ont besoin de savoir que lide que nous avons pour un projet sinscrira dans leur stratgie. Si ce nest pas le cas, ils ne financeront pas notre projet. En nous demandant de rdiger une courte note de concept avant la proposition complte, ils essaient de nous empcher de perdre notre temps. Pour identifier un bailleur de fonds adquat, consultez le Cadre stratgique de lutte contre la pauvret (CSLP) sil y en a un, parlez aux bailleurs de fonds ou lisez leurs rapports de stratgie par pays pour dcouvrir quelles sont leurs priorits. Essayez de montrer que le projet est en phase avec leur stratgie.
s s s s s
Quelles sont leurs priorits ? Quel type dorganisation soutiennent-ils ? Quel est leur budget pour ce pays ou ce secteur ? Quels sont leurs engagements existants ? Prennent-ils de nouveaux engagements ?
T E A R F U N D
2 0 0 3
75
Annexes
ROOTS 5
Les bailleurs de fonds publient habituellement des directives pour donner un aperu des informations que devrait contenir la note de concept. Gnralement, les notes de concept devraient inclure une brve prsentation de lorganisation, les grands traits de ceux qui bnficieront du projet et la manire dont ils en profiteront. Donnez une estimation du budget total. Demandez au bailleur de fonds sil a des questions sur la note de concept. Assurez-vous que toutes les informations quils demandent sont bien incluses. Une fois que la note de concept a t prsente, il se peut quils vous contactent pour de plus amples explications, si ncessaire. Proposition Les bailleurs de fonds demanderont toujours une proposition complte sils aiment la note de concept. Ils fournissent habituellement des conseils pour exposer le type dinformations dont ils ont besoin. Leurs demandes standard comprennent gnralement lidentification des bnficiaires, lanalyse du problme, les objectifs, une valuation des risques, le suivi et lvaluation et la viabilit. Toutes les propositions doivent tre accompagnes dun budget dtaill. La plupart des grands bailleurs de fonds demanderont un cadre logique avec la proposition. Les autres pourraient demander un cadre logique si des sommes dargent importantes sont demandes. Une fois que la proposition a t envoye au bailleur de fonds, celui-ci lapprciera pour dcider sil est dispos financer le projet et sil est en mesure de le faire. Il pourrait y avoir une interaction importante avec le bailleur de fonds ce stade sil souhaite des claircissements ou des changements. Il faut esprer quil dcidera de financer le projet. Comptes-rendus Pendant toute la phase dexcution du projet, rendez compte de la progression au bailleur de fonds. Pendant la phase de conception et grce aux communications avec le bailleur de fonds, tablissez la frquence de compte-rendu quil dsire. Par exemple, il se pourrait quil demande un rapport de suivi tous les six mois, des rapports de revue tous les ans et un rapport dachvement la fin du projet. Parfois, le bailleur de fonds financera une valuation une fois que le projet aura t ralis. Cette valuation est habituellement effectue par des conseillers techniques indpendants.
Evaluation
76
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Annexes
ROOTS 5
Calendrier datelier suggr

Le matriel documentaire contenu dans ce livre pourrait tre adapt et utilis dans le cadre dun atelier. Le calendrier ci-dessous est une suggestion de la manire dont le matriel pourrait tre tudi. Latelier pourrait tre tendu pour permettre aux participants dappliquer ce quils ont appris leur propre travail.
SESSION 1 (2 heures) SESSION 2 (1 heure et demie) SESSION 3 (1 heure et demie) SESSION 4 (2 heures)
Jour 1
Planification Introduction au projet
Identification du projet (Section 1)
Identification du projet (suite)
Analyse des dpositaires denjeux (Section 1) Cadre logique : fixer les objectifs (Section 2) Vrification finale cadre logique (Section 2)
Jour 2
Recherche (Section 1)
Introduction au cadre logique (Section 2) Cadre logique : indicateurs et preuves (Section 2) Excution, suivi et revue (Section 3)
Cadre logique : arbres de problme (Section 2) Cadre logique : indicateurs et preuves (suite) Fter la russite (Section 4)
Jour 3
Cadre logique : hypothses (Section 2) Planification de laction (Section 2)
Jour 4
T E A R F U N D
2 0 0 3
77
ROOTS 5
Notes
78
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
ROOTS 5
Notes
T E A R F U N D
2 0 0 3
79
ROOTS 5
Notes
80
R E S S O U R C E S
R O O T S
D E
T E A R F U N D
Gestion du cycle de projet par Rachel Blackman ISBN 1 904364 25 X Publi par Tearfund
100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni

Gestion Du Cycle de Projet

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Gestion Du Cycle de Projet

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ROOTS 5

Gestion du cycle de projet

Gestion du cycle de projet

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Gestion du cycle de projet

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Table des matires

Section 1 Identification du projet Section 2 Conception du projet

Section 3 Excution et valuation Section 4 Fter la russite Section 5 Annexes

GESTION DU CYCLE DE PROJET

bnficiaire but cadre logique dpenses courantes dpositaire denjeux

GESTION DU CYCLE DE PROJET

quand des chiffres sont utiliss pour mesurer les changements

GESTION DU CYCLE DE PROJET

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Pourquoi une bonne planification est-elle importante ?

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Il existe beaucoup de barrires qui sopposent la planification, en voici quelques exemples :

Les exemples suivants dmontrent un manque de planification :

Qui devrait planifier ?

ensemble. Quels sont les avantages ? Quels sont les inconvnients ?

GESTION DU CYCLE DE PROJET

GESTION DU CYCLE DE PROJET

GESTION DU CYCLE DE PROJET

QUOI POUR US UNE S-NO AVON AUVAISE SI M CE ? RMAN ERFO P

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Poser des questions

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Les groupes thme dirig

Photo : Isabel Carter

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Etablissement de la carte de la communaut

Convenir des besoins

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Evaluation des capacits

Ces valeurs comprennent la foi, les critures, les conseils et la prire.

GESTION DU CYCLE DE PROJET

EXEMPLE dun schma dvaluation des capacits

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Quest-ce que ce chapitre nous dit sur lampleur de la participation au projet ?

Pourquoi, notre avis, ont-ils particip avec tant dardeur ?

Comment devrions-nous rpondre ceux qui ne veulent pas participer ?

QUI DONC EST INTERESSE PAR NOTRE CLUB ?

GESTION DU CYCLE DE PROJET

2.1 Analyse des dpositaires denjeux

LES GROUPES DUTILISATEURS

ce sont les personnes qui utilisent les ressources ou les services

dans une certaine zone

du projet du processus de prise de dcision.

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Exploitations agricoles commerciales

Zone inonde Barrage envisag

Au sujet de lanalyse des dpositaires denjeux1

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Tableau des dpositaires denjeux

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Remplissez un tableau des dpositaires denjeux identifis pour le barrage envisag.

GESTION DU CYCLE DE PROJET

Tableau montrant linfluence et limportance des dpositaires denjeux

est le pouvoir que les dpositaires denjeux ont sur le projet.

Copiez le tableau ci-dessous sur une grande feuille de papier.

GESTION DU CYCLE DE PROJET

DEPOSITAIRES DENJEUX PRIMAIRES 1 2 3 Communaut locale Femmes Enfants

Identifier la participation adquate des dpositaires denjeux