Planification Stratgique Participative et Budgtisation Pluriannuelle des Investissements

GUIDE PRATIQUE
DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE PARTICIPATIVE
dans les Collectivits locales

Elabor pour Agence amricaine pour le dveloppement international

Rabat, Maroc

Royaume du Maroc Ministre de lIntrieur Direction Gnrale des Collectivits Locales Rabat, Maroc

Mai 2004

Par

Research Triangle Institute

Research Triangle Park North Carolina, USA

GUIDE PRATIQUE
de la planification stratgique participative dans les Collectivits locales

INTRODUCTION
1- Pourquoi ce guide ?
Ce guide est un outil de travail pratique, concret et oprationnel. Il est destin accompagner pas pas les acteurs locaux tout au long du processus de la planification stratgique, depuis la prparation du plan jusquau suivi et valuation des projets retenus. Ce guide prsente, de manire dtaille, tout ce quun acteur local impliqu dans la planification stratgique doit mettre en uvre au niveau de chacune de ses tapes. Il rpond la question Comment faire? pour entreprendre et piloter le processus de planification, pour faire ltat des lieux et conduire le diagnostic des forces et des faiblesses de la Collectivit locale, pour formuler la vision et concevoir des stratgies cohrentes, pour mettre en place un plan daction, le suivre et lajuster en fonction des nouvelles donnes.

2- A qui sadresse ce guide ?

Ce guide sadresse, en premier, aux dcideurs des Collectivits locales1, savoir les lus, membres des Conseils des Collectivits locales. Il sadresse galement aux cadres et aux techniciens de ces Collectivits, aux animateurs des structures mises en place pour initier et accompagner le processus de planification, ainsi quaux principaux partenaires de la Collectivit locale tels que les reprsentants des services dconcentrs, les associations de la socit civile, et les reprsentants des chambres professionnelles2. Ce guide est destin une large diffusion auprs de toutes ces parties prenantes dans le processus de la planification stratgique. La comprhension et la matrise de la dmarche de ce processus constituent un pralable indispensable la russite de lexercice de planification. Des actions de sensibilisation, dinformation et de formation seraient galement ncessaires une plus grande appropriation de la dmarche de la planification stratgique par les acteurs locaux.

3- Pourquoi la planification stratgique participative (PSP)?

Ladoption effective de la PSP gnre une valeur ajoute certaine aux Collectivits locales. Ce guide montre les principaux avantages que cette approche peut apporter aux Collectivits locales : La PSP est une dmarche qui stimule une rflexion tourne vers le futur: Elle permet de mettre en vidence les besoins prsents et futurs de la population, de prvoir et anticiper les changements. Dans ce sens, la PSP incite la formulation dune vision davenir, lidentification des stratgies adquates pour rpondre aux besoins et aux attentes de la population.

Dans ce guide, la Collectivit locale couvre la fois la Rgion, la Province ou Prfecture, la Commune urbaine et la Commune rurale 2 Cette liste nest donne qu titre indicatif, elle nest pas du tout exhaustive. Guide Pratique de la Planification stratgique participative

La PSP est une approche qui amliore la gestion: Elle permet de se focaliser sur les priorits et didentifier des structures et des moyens appropris pour coordonner et grer les actions. Elle reprsente galement un cadre rigoureux pour le suivi des projets de dveloppement laide dindicateurs observables et mesurables. Elle offre, enfin, les arguments ncessaires la mobilisation des financements pour les projets prvus. La PSP est une dmarche qui favorise et oriente le dialogue avec lensemble des intervenants internes ou externes au territoire de la Collectivit. Elle offre un cadre pour se concerter sur les perspectives de dveloppement par une dmarche participative. La PSP est une approche qui amliore la communication au sein de la Collectivit locale. Elle contribue informer, sur une base rgulire, les partenaires et les habitants sur les objectifs stratgiques, sur les projets en cours, leur suivi et leur valuation. Cette communication amliore la comprhension et favorise ladhsion et lengagement de lensemble des parties prenantes. A travers la lecture du guide, les acteurs locaux pourront constater que lapproche de la PSP prsente les avantages suivants: Favorise les stratgies et les projets de dveloppement qui rpondent aux attentes et aux aspirations de la population. Cre les conditions pour un dveloppement durable qui bnficie aussi bien aux gnrations prsentes que futures. Permet aux lus et aux cadres de la Collectivit locale de devenir les vritables initiateurs et gestionnaires du dveloppement local. Incite la Collectivit locale allouer ses ressources limites pour rpondre aux priorits de faon efficace. Renforce la capacit de la Collectivit locale mobiliser dautres ressources pour son dveloppement. Rend la Collectivit capable de se fixer des objectifs prcis et mesurables, et permet de vrifier si ces objectifs ont t rellement atteints.
Il ne suffit pas quune Collectivit locale rdige un document de planification stratgique pour que cela rsolve tous les problmes. Les plans stratgiques doivent tre accompagns de lengagement, de laction, du suivi, de lajustement et de lvaluation.

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4- Quelles sont les tapes de la PSP?

Le processus de la planification stratgique se droule habituellement en six tapes tel que reprsent dans le schma ci dessous :

Etape 1 Prparer la planification stratgique Etape 2 Etablir ltat des lieux et le recensement des besoins de la Collectivit Etape 3 Formuler la vision de la Collectivit et Identifier les objectifs stratgiques Etape 4 Elaborer le plan daction Etape 5 Faire la programmation budgtaire et mettre en uvre le plan daction Etape 6 Faire le suivi et lvaluation

Le document du guide est structur conformment ce schma en six tapes. Chaque tape fait lobjet dun chapitre dtaill part. Dans un but pdagogique, la mme structure est respecte au niveau de tous les chapitres. Ainsi, chaque chapitre est subdivis en trois sections : - La premire section explique les objectifs de ltape (ce qui est attendu de ltape) - La seconde section indique les conditions pralables (les pr-requis de ltape) - La troisime section, la plus importante, explique la dmarche suivre pour raliser ltape.

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Etape 1

PREPARATION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

1- OBJECTIFS DE LETAPE
Cest ltape prparatoire de lensemble du processus dont certaines mesures y prendre sont une garantie du succs de toute lopration. Cette tape a pour objectifs de : - Sassurer que le Conseil de Collectivit possde une comprhension commune de la dmarche de planification stratgique, - Identifier les parties prenantes au processus, - Crer la structure de pilotage de la planification stratgique et sentendre sur ses modalits de fonctionnement, et - Prvoir les ressources humaines et financires ncessaires la conduite de la planification stratgique.

2. CONDITIONS PREALABLES
Avant dengager le processus de la planification stratgique, il est essentiel de sassurer que les conditions suivantes sont runies : Le Conseil de la Collectivit (prsident et membres) soutient pleinement le projet de la planification stratgique et sengagent le faire aboutir. Les conditions dune coopration fructueuse avec les partenaires potentiels sont runies (bonne volont, comprhension de la dmarche, recours au dialogue et la concertation dans la gestion des divergences). La connaissance de la vision ou des orientations de dveloppement des autres niveaux (national, rgional, provincial et communal). Le soutien du processus de planification stratgique par la tutelle administrative et financire.

3- DEMARCHE A SUIVRE 3.1. Adopter lapproche et matriser ses diffrentes tapes

Le Conseil de la Collectivit dveloppe les raisons pour lesquelles la planification va tre adopte. Une ou plusieurs runions seraient ncessaires pour voquer et sassurer des avantages de la planification stratgique et des inconvnients dune approche partielle qui consiste ragir aux problmes au coup par coup.

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Ensuite, le Conseil se concerte pour la constitution dune quipe restreinte qui peut comprendre: le Prsident de la Collectivit, deux ou trois adjoints au Prsident, le secrtaire gnral, quelques cadres techniques, voire ventuellement, un reprsentant de la tutelle. Les premires runions de cette quipe restreinte se focalisent sur le guide de la PSP et la matrise de ses diffrentes tapes. Pour une meilleure adhsion, linformation doit tre la mme pour tous. Le partage et la communication de linformation sont indispensables la russite de lensemble de la dmarche.

3.2- Faire une analyse des parties prenantes

Lquipe restreinte identifie les acteurs ou les parties prenantes qui vont prendre part au processus de la planification. Il peut sagir: des personnes/groupes concerns par lobjet de la planification stratgique; cest dire les personnes ressources pour sa mise en uvre ou celles qui en sont les bnficiaires. des personnes/groupes qui ont de linformation, des ressources ou de lexpertise ncessaire au dveloppement et la mise en uvre de la planification stratgique. des personnes/groupes qui contrlent les instruments et les mcanismes de mise en uvre de la planification stratgique.

Le tableau 1.1 fournit un modle pour constituer la liste des parties prenantes3. Cest un tableau indicatif. Dans la ralit, la liste des acteurs peut diffrer dune Collectivit locale une autre en fonction de son statut (rgion, province, prfecture, commune urbaine, commune rurale), sa taille et ses potentialits humaines et financires. Tableau 1.1- Modle de tableau pour constituer la liste des parties prenantes
Organismes Collectivit locale Elus, cadres, techniciens Administrations dconcentres Province/Prfecture (DCL) Sant, Education, Equipement,Plan, Etc.. Offices et Agences Autres collectivits Rgies intercommunales Associations et ONG Secteur priv Autres (universit, ordres professionnels, etc...) Nom des personnes
(1 ou plusieurs par organisme)

Coordonnes
(tlphone, adresse, etc.)

Intrt de la participation

Dans la ralit, tous les acteurs potentiels nont pas la volont et/ou la capacit de participer au processus. Lintrt de procder une analyse des parties prenantes est didentifier celles dont la participation est dterminante la russite du processus et sa mise en uvre. La russite du processus dpend en effet de lappropriation du plan daction par ceux qui auront pour responsabilit de le mettre en uvre. Cette appropriation dpend largement de la participation effective de ces acteurs. Guide Pratique de la Planification stratgique participative

3.3- Crer la structure de pilotage de la planification stratgique

La planification stratgique participative est une dmarche relativement "lourde" qui ncessite une structure permanente, mais pas rigide (une structure de mission plutt qu'une structure administrative) qui a un rle de pilotage et d'animation. C'est le noyau dur du processus de planification (Comit de pilotage de la planification stratgique). Cette structure peut tre cre de toute pice loccasion du lancement de la planification stratgique. Mais, il est aussi possible de capitaliser et complter une structure existante telle que la Commission conomique et sociale en invitant dautres personnes sy joindre. Le tableau 1.2 dcrit les principales fonctions, les caractristiques et la composition de la structure de pilotage de la planification.

Tableau 1.2- Description de la structure de pilotage de la PSP

Permet une consultation permanente entre acteurs et partenaires Etablit des mcanismes de concertation Identifie des activits possibles pour rsoudre des problmes identifis Coordonne des activits et les planifie Propose des activits inclure dans la planification Etablit un plan de ralisation des actions choisies Evalue et suit les oprations dcides

Fonctions

Est cre pour une mission dtermine dans le temps, ne pouvant pas tre institutionnalise

Caractristiques

Met clairement la Collectivit au cur du processus de planification stratgique en lui laissant et en renforant sa fonction de leadership Comprend seulement les partenaires et les acteurs cls par rapport laction envisage Prpare les dcisions prises par le Conseil sur la base du consensus Fonctionne de manire souple et adaptable La Collectivit locale doit tre reprsente par au moins 3 personnes: le Prsident ou son reprsentant, un lu ainsi quun reprsentant de ladministration.

Composition

Les autres membres peuvent tre : les reprsentants des administrations dconcentres actives sur le territoire de la Collectivit locale un reprsentant local de la tutelle (province/ prfecture) les reprsentants de la socit civile, ONG, etc. les reprsentants du secteur priv dautres personnes ressources particulires

Coordination

Le coordinateur est dsign par les membres de la structure de pilotage; il appartient la Collectivit locale, mais nest pas forcment un lu; il connat les principes de lanimation de groupe et devrait tre un bon organisateur.

A noter quau niveau de la coordination, il est souvent utile de mettre une ou plusieurs personnes la disposition du coordinateur pour soccuper de la gestion au quotidien et de la logistique de la planification (salles, reproduction de documents, diffusion, prises de contact, etc).

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3.4- Elaboration dun projet de calendrier du processus

Une fois la structure de pilotage constitue et ses modalits de fonctionnement dfinies, il sagit maintenant destimer de faon raliste la dure ncessaire pour conduire tout lexercice de la planification stratgique. Cette dure est, bien entendu, diffrente selon la taille de la Collectivit locale et selon lenvergure de ses projets/ programmes de dveloppement. Le tableau 1.3 fournit un exemple de calendrier du processus de la planification stratgique.

Tableau 1.3- Modle de calendrier du processus de PSP

Etapes de la Planification stratgique Etape n1: Prparer la planification stratgique Etape n2: Etablir ltat des lieux et le recensement des besoins de la Collectivit Etape n3: Formuler la vision et prciser les objectifs stratgiques Etape n4: Elaborer le plan daction Etape n5: Faire la programmation budgtaire pluri-annuelle Etape n6: Faire le suivi et lvaluation chancier De. .. De. .. De. .. De. .. De. .. De. .. Priodicit des runions Output de ltape Observations

Le processus de la planification stratgique nest pas un processus linaire qui commence par ltape 1 et finit par ltape 6. Cest plutt un processus circulaire qui implique des va et vient entre les diffrentes tapes. En particulier, le travail de suivi et dvaluation continue tout au long de la priode de planification.

3.5- Annonce officielle du lancement du processus

Le Prsident de la Collectivit lance le processus et informe officiellement :

Les partenaires institutionnels de la Collectivit: tutelle et services extrieurs concerns qui sont appels jouer un rle important dans le cadre de la planification. Les autres parties prenantes importantes qui nauront pas t convies la prparation de la planification. Selon limportance de leur rle futur, il convient de les informer par crit. Le public : Selon limportance du projet/programme, objet de la planification stratgique, il est galement important dannoncer officiellement le lancement de la planification afin que chacun ait une chance dy participer ou de se faire reprsenter.
Le lancement de la planification stratgique peut tre annonc par : la presse locale, la sensibilisation dans le monde rural et les quartiers urbains, la distribution de brochures, le courrier aux associations, laffichage davis.
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Etape 2

ETAT DES LIEUX DE LA COLLECTIVITE LOCALE

1- OBJECTIFS DE LETAPE
Le processus de planification stratgique part du diagnostic de la Collectivit locale et de son environnement. Le diagnostic est un exercice qui permet didentifier les facteurs internes et externes qui favorisent ou qui contraignent la Collectivit locale dans son dveloppement. Pour parvenir cet objectif, les membres de la structure de pilotage doivent collecter et organiser linformation relative aux diffrents domaines lis au dveloppement conomique et sociale de la Collectivit locale. Faire ltat des lieux requiert la fois des donnes quantitatives fiables et pertinentes et des donnes qualitatives qui permettent de juger des forces et des faiblesses de la Collectivit locale et des opportunits et menaces auxquelles elle fait face.

2- CONDITIONS PREALABLES
La structure de pilotage est constitue La participation active des diffrentes parties prenantes identifies ltape 1 est assure La structure de pilotage a accs lensemble des informations disponibles sur la Collectivit locale La structure de pilotage veille ce que le tableau dress reflte fidlement la ralit de la Collectivit locale (ni pessimisme excessif, ni optimisme exagr).

3- DEMARCHE A SUIVRE
Ltat des lieux de la Collectivit peut tre structur en trois activits qui sont gnralement mens de manire conscutive: (1) le diagnostic interne de la Collectivit locale; (2) lanalyse de lenvironnement de la Collectivit locale, et (3) lidentification et la projection des besoins. Dans un souci defficacit, la structure de pilotage peut envisager la constitution de sousgroupes qui se penchent chacun sur des aspects spcifiques de cette tape.

3.1- Le diagnostic interne de la Collectivit

Le diagnostic interne de la Collectivit est structur en deux parties. La premire se consacre un descriptif dtaill de la Collectivit locale, la seconde se penche sur lidentification des forces et faiblesses internes de la Collectivit locale.

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A/ Descriptif dtaill de la Collectivit locale :

A1- Aperu gnral de la Collectivit locale : Dans le but de se fixer les ides, il est trs utile de consacrer la premire partie du diagnostic un aperu gnral de la Collectivit locale : les caractristiques territoriales, lhistorique de sa gense et facteurs de son dveloppement, les caractristiques socio-conomiques actuelles, les principales ressources naturelles de la Collectivit et les conditions de leur mise en valeur, les problmes urbains latents lis lhabitat, lenseignement, la sant publique,....4. Cet aperu doit tre bref et concis pour ne pas alourdir le processus de planification stratgique engage. A2- Les services collectifs de base : Il sagit de dvaluer le niveau de couverture et la qualit des services collectifs de base rendus par la Collectivit locale. Lvaluation peut se faire au niveau de lensemble de la Collectivit ou des niveaux plus dsagrgs en fonction du degr dhtrognit dans la couverture et la qualit des services collectifs. Tableau 2.1. Couverture et qualit des services collectifs5 Services fournis aux habitants
Assainissement liquide Eau potable Collecte ordures mnagres Electricit Voirie Eclairage public Espaces verts Transport urbain Routes et voies daccs Tlcommunications Autres

Niveau de couverture

Qualit

Explications

A3- Infrastructure conomique gre par la Collectivit : Il sagit gnralement des abattoirs, des marchs de gros, des zones industrielles ou des zones dactivits conomiques ou toute autre infrastructure conomique gre par la Collectivit locale.
Le groupe charg du diagnostic des infrastructures conomiques de la Collectivit locale collecte linformation sur les aspects la fois physiques de ces infrastructures (superficie, nombre de lots, quipements divers) et conomiques (mode de gestion, volution de lactivit, ressources gnres, emplois cres, effets directs et indirects sur le reste de lconomie locale).
Le groupe charg du descriptif dtaill peut davantage toffer cette partie en fonction du statut de la Collectivit locale et de son importance conomique. Certains aspects du descriptif dtaill renseignent dores et dj sur les points forts ou points faibles, opportunits et menaces. La synthse de linformation contenue dans ce tableau servira lidentification et la projection des besoins en matire des services collectifs de base pour le plan de dveloppement futur. Guide Pratique de la Planification stratgique participative
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A ct de ces informations descriptives, il est trs utile que le groupe prsente galement les problmes de fonctionnement, les besoins dextension ou de dlocalisation, les possibilits damliorer des recettes

A4- Habitat, urbanisme et amnagement du territoire : De plus en plus, les Collectivits locales sont appeles intervenir dans ces secteurs, compte tenu, entre autres, des graves problmes quils posent au territoire de la Collectivit ; cette section du diagnostic se consacre entirement cette question : En premier lieu, dcrire brivement la situation de la Collectivit locale en matire dhabitat (type dhabitat dominants, prsence et ampleur des bidonvilles et autres formes de lhabitat insalubre, zone dhabitat risque,)6.
Il sagit, dans un second temps, de prciser si les documents durbanisme sont adopts ou en prparation (priode de validit), est-ce que leur application pose problme (si oui lesquels? Quelle est leur ampleur ? Comment la Collectivit locale gre ces problmes ?). Dans le mme ordre dides, fournir les informations relatives la rserve foncire de la Collectivit locale (localisation et superficie, projets dutilisation,). Il sagit, enfin, de faire le diagnostic de lactivit de construction dans la Collectivit locale travers le suivi des autorisations de construire (immeubles, villas, habitat de type marocain, locaux industriels et commerciaux, btiments administratifs) et de l'affectation des autres espaces (espaces verts, parking.).

B/ Inventaire de projets de dveloppement de la Collectivit locale :

B1- Cet inventaire concerne lensemble des projets/ programmes ou actions raliss ou en cours de ralisation au profit de la Collectivit locale lors des trois dernires annes. Il peut tre tabli sous forme de tableau comme suit : Tableau 2.2- Inventaire des projets locaux raliss ou en cours
Nature du projet/ Objectifs Matre programme ou atteindre duvre action 1. 2. 3. 4. 5. Etc
(*) Prciser les dates

Cot global

Sources de financement

Echancier de Partenaires ralisation* Ralis En cours

Prcision : Du tableau ci-dessus vont ressortir les projets raliss ou en cours de ralisation par la Collectivit seule, par un groupement de Collectivits locales, en partenariat avec des services dconcentrs de lEtat, des associations ou autres (secteur priv, bailleurs de fonds trangers, universits, etc,) ou par ces derniers seuls, sans la participation de la Collectivit locale. Cependant, ces projets doivent tre des prrogatives de la Collectivit locale, soit souvent dans les secteurs cits plus haut.

Les informations contenues dans cette section vont servir par la suite pour lestimation des besoins en matire dhabitat.

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B2- Linventaire concerne galement les projets/programmes prvus court et moyen termes. Il peut tre tabli sous forme de tableau comme suit : Tableau 2.3- Inventaire des projets locaux prvus
Nature du projet/ Objectifs Matre programme ou atteindre duvre action 1. 2. 3. 4. 5. Etc Cot global Sources de financement Echancier de ralisation* C.Terme M.Terme Partenaires

(*) Prciser les dates (C.Terme = 1 2 ans et M.Terme = 3 5 ans)

Prcision : Du tableau ci-dessus vont ressortir les projets prvus et qui seront raliss par la Collectivit seule, par un groupement de Collectivits locales, en partenariat avec des services dconcentrs de lEtat, des associations ou autres (secteur priv, bailleurs de fonds trangers, universits, etc,) ou par ces derniers seuls, sans la participation de la Collectivit locale. Cependant, ces projets doivent tre des prrogatives de la Collectivit locale, soit souvent dans les secteurs cits plus haut.

B3- Analyse des stratgies suivies par les dcideurs de la Collectivit : Les dcideurs et les partenaires de la Collectivit locale ont utilis des stratgies pour engager les projets de dveloppement local cits plus haut. Il serait alors intressant danalyser et de dterminer quelles ont t ces stratgies suivies jusqu prsent.
Pour cela, utiliser par exemple le questionnaire suivant:
STRATGIES SUIVIES AU COURS DES TROIS DERNIRES ANNES (exemple indicatif) Quels projets/programmes ont t raliss ou sont en cours de ralisation ? Exemples : Appui institutionnel ; Infrastructure ; Comment les projets/programmes ont-ils t dvelopps? Exemples : Suite : aux demandes provenant de vos partenaires; aux demandes issues de la population; etc. Sur votre propre initiative : la suite dune visite sur le terrain, vous dcidez de dvelopper tel projet/ programme; etc Comment les projets/programmes ont-ils t slectionns? Exemples : Par un comit de projets/programmes; Tous les projets/programmes provenant de vos partenaires sont automatiquement accepts; Comment faites-vous l'adquation entre votre financement et les besoins exprims par votre rseau de partenaires? Exemples : Premier arriv, premier servi; Des budgets sont allous de faon sectorielle ou spatiale.
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Quels types de partenariats privilgiez-vous? Exemples : Des communauts de base; Des ONG de taille moyenne; Des services extrieurs de lEtat ; des agences ; Quelques partenaires et des projets d'envergure; Beaucoup de partenaires et de petits projets; Des partenariats de type actif (dveloppement des capacits); Des partenariats de type ractif (relations donateurs/bnficiaires); Exemple de rsultat : Des priorits ont t accordes aux transports en commun, lamnagement de zones dactivits pour attirer les investissements, etc. Il conviendra de tenir compte de ces observations pour savoir si les stratgies futures doivent poursuivre de qui a t entrepris dans le pass ou sil convient de sorienter vers des stratgies nouvelles ou poursuivre les deux la fois.

C/ Forces et faiblesses de la Collectivit locale :

Toute Collectivit locale possde des forces et des faiblesses. Lobjet de cette section du guide est dvaluer les forces qui favorisent la ralisation des stratgies prconises et les faiblesses qui entravent leur mise en uvre. La mthode de diagnostic des forces et des faiblesses a fait ses preuves dans toutes les catgories dorganisation dans la mesure o elle permet dapprhender la ralit dune faon claire et objective. Elle permet dorienter les choix de la Collectivit vers les domaines ou les activits qui valorisent le mieux les points forts. Le diagnostic des points forts et points faibles peut tre men lors dans un atelier compos de la structure de pilotage. Cet atelier peut tre anim par un modrateur interne ou externe. Pralablement la tenue de latelier, les participants ont eu le temps dexaminer attentivement le descriptif dtaill de la Collectivit locale dans lensemble des domaines voqus auparavant. Les rsultats attendus de latelier permettent : didentifier les points forts et les points de la Collectivit locale en tant quentit administrative (Tableau 2.4) didentifier les points forts et les points de la Collectivit locale en tant quespace conomique et social (Tableau 2.5).

Tableau 2.4- Exemple danalyse des forces et faibles de la Collectivit locale7 en tant quentit administrative
Organisation*
Organisation de ladministration de la Collectivit Normes, procdures et rglements Systme de contrle des activits engages par la Collectivit Systme de planification des activits de la Collectivit Systme de gestion de l'information
7

Forces ou faiblesse

Pourquoi ?

Il sagit dindiquer les forces et les faiblesses relatives chacun des aspects numrs

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Personnel
Effectif demploys Comptences techniques Exprience Attitudes

Forces ou faiblesse

Pourquoi ?

Equipement
Matriel informatique Autre matriel et quipement

Finances
Capacit mobiliser des financements Systme de gestion financire Diversification des sources de financement

Partenariat
Connaissance des diverses possibilits de partenariat Dveloppement de relations de partenariat

Autres domaines

Tableau 2.5- Exemple danalyse des forces et faibles de la Collectivit locale8 en tant quespace conomique et social
Dsignation
Facteurs du milieu naturel

Forces ou faiblesse

Pourquoi ?

Facteurs socio-dmographiques Facteurs conomiques

Fourniture des services communautaires Secteurs Agriculture Education Eau potable Habitat Etc
Ce tableau, gomtrie variable selon la Collectivit locale, sa taille et ses ressources, permet de faire ressortir les forces et le faiblesses dans son organisation institutionnelle. Pour les besoins particuliers de la planification stratgique et du suivi des projets, une rorganisation de certains services de la Collectivit pourrait alors tre envisage.

Il sagit dindiquer les forces et les faiblesses relatives chacun des aspects numrs

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3.2- Lanalyse de lenvironnement de la Collectivit locale

A/ L'environnement proche :
Lenvironnement proche dsigne l'ensemble des intervenants externes en contact direct avec la Collectivit locale tels que les partenaires institutionnels, les bailleurs de fonds, et les concurrents ventuels (dautres Collectivits) qui influencent les actions de la Collectivit. Certains de ces intervenants externes peuvent avoir un impact positif (cration demplois, fourniture de services,) ou ngatif sur la Collectivit locale (pollution, dpenses supplmentaires dentretien ou de scurit,...). Lanalyse de lenvironnement proche sopre gnralement de la manire suivante: Identifier les intervenants les plus importants pour la Collectivit locale (les services extrieurs de lEtat, les autres Collectivits locales, le secteur priv). Evaluer l'influence potentielle de chacun de ces intervenants sur la Collectivit. Classer chaque intervenant en terme dopportunits ou de menaces pour la Collectivit Il se peut que les rapports avec un mme intervenant gnrent la fois des opportunits et des menaces. Evaluer l'ampleur lensemble des opportunits et des menaces sur le prsent et le devenir de la Collectivit locale.

B/ L'environnement global :
Lenvironnement global de la Collectivit locale est form par l'ensemble des domaines d'une socit qui sont de porte gnrale, mais qui ont un impact sur les individus et sur le territoire. Il sagit du contexte politique, de la situation conomique gnrale du pays, de son contexte ou choix technologiques, et enfin, du contexte socio-culturel de la socit. Contrairement aux opportunits et aux menaces qui relvent de l'environnement proche de la Collectivit locale et sur lesquelles, celle-ci possde une certaine marge de manuvre, les lments de lenvironnement global chappent compltement la Collectivit locale. Pour la Collectivit locale, les composantes de lenvironnement globales sont analyses en terme de tendances favorables ou nuisibles. Lobjectif de cet exercice est de les reprer puis soit tenter de les exploiter, soit de chercher les viter. Le tableau qui suit fournit un exemple dillustration de loutput attendu de cette activit.

Tableau 2.6- Analyse de l'environnement de la Collectivit locale

Dsignation
Environnement naturel Facteurs sociologiques et dmographiques Facteurs conomiques Facteurs politiques et institutionnels Autres facteurs

Opportunits ou menaces

Pourquoi? que faire ?

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3.3- Identification et projection des besoins

Faire l'tat des lieux et analyser les forces et les faiblesses de la Collectivit locale, les opportunits et les menaces auxquelles elle fait face constituent un pralable indispensable l'identification puis la projection des besoins. L'exercice peut tre complt par la dmarche suivante: La tenue dun ou plusieurs ateliers de travail de la structure de pilotage avec d'autres partenaires locaux en fonction du domaine (eau, lectricit, assainissement, transport) avec un animateur interne ou externe. L'objectif de ces ateliers est de mieux valuer les besoins et de trouver les meilleurs moyens pour les satisfaire. L'identification et la projection des besoins peuvent tre galement appuyes par lutilisation de mthodes de recensement participatif des besoins. La population est directement implique dans la dfinition des besoins prioritaires. Quelle que soit la mthode utilise, il est important de sassurer que tous les reprsentants des catgories socio-professionnelles et des diffrentes communauts qui composent la Collectivit participent lexpression de ces besoins.

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Etape 3

DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE DEVELOPPEMENT

1- OBJECTIFS DE LETAPE
Le diagnostic est une phase cl dans le processus de la planification stratgique. A lissue de cette phase, la Collectivit locale comprend mieux les facteurs internes et externes qui ont des effets sur sa capacit accomplir sa mission de faon effective. Au cours de la prsente phase, une vision est formule sur la base du diagnostic et compte tenu de la projection des besoins. Ensuite, des objectifs de dveloppement sont dfinis, puis les stratgies permettant de concrtiser les objectifs sont labores. Cest ltape des choix et des arbitrages.

2- CONDITIONS PREALABLES
Le rapport de ltat des lieux est rdig avec les besoins globaux dtermins, puis il est diffus aux principaux partenaires de la Collectivit locale. Il y a un consensus sur la pertinence et lobjectivit du tableau dress de la Collectivit.

3- DEMARCHE A SUIVRE
3.1- La formulation de la vision
Une vision dcrit, partant des ralits du diagnostic, une situation idale ou souhaite laquelle aspire la Collectivit. Elle exprime un futur lointain qui dpasse la dure dun plan quinquennal ou dun mandat lectoral. Il vise un plus long terme (10, 15 ou 20 ans). La vision est lexpression dun projet de socit commun toute la population qui y adhre et simplique dans sa ralisation. La vision est raliste et crdible; elle reste proche de la ralit mais pas trop. Il doit exister un cart entre la ralit et la vision. Car, cest bien cet cart quil va falloir combler par le moyen de la planification du dveloppement. Les diffrentes parties prenantes peuvent avoir des aspirations et des ambitions diffrentes. Lobjectif de la formulation de la vision est de trouver le moyen de rassembler les aspirations communes par le dialogue et la concertation. Toute bonne vision est ambitieuse mais raliste: elle fait rver, elle inspire et aspire un futur fort. En cherchant formuler la vision, la communaut est oblige de rflchir sur ce quelle souhaite devenir, sur le futur quelle veut construire. Lexercice de formulation de la vision implique et responsabilise les personnes. Cet exercice a pour but de faire voluer la Collectivit locale. La description dune vision doit tre brve, positive et inspire. Elle est la base sur laquelle reposent les initiatives du dveloppement futur.
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La structure de pilotage avec ventuellement dautres intervenants organisent un ou plusieurs ateliers pour la formulation de la vision. Les participants se basent sur le diagnostic de la Collectivit locale et se livrent un exercice de brainstorming sur comment la Collectivit locale voudrait tre dans 10 ou 15 ans . Lobjectif est de produire une vision qui soit partage par tous les membres du groupe.

Le questionnaire ci-dessous permet dencadrer lactivit des ateliers de la formulation de la vision :

Questions se poser pour formuler la vision de la Collectivit locale Quelle est notre histoire en tant que Collectivit? Quelle image a-t-on de nous lextrieur? Qui sommes-nous aujourdhui? Quels sont nos atouts, nos faiblesses, nos problmes? Quel est le bilan de la situation actuelle en termes de risques et dopportunits? Quelles sont les tendances susceptibles daffecter la Collectivit long terme ? Peroit-on des menaces anticiper, des positions stratgiques explorer, des occasions saisir ? Qui veut-on tre et que veut-on faire lhorizon de 10 ou 15 ans? Par quoi veut-on se distinguer ? Quelle (s) vocation (s) veut-on donner notre Collectivit ? Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter dune manire unique notre population, notre environnement, nos partenaires, etc. ? Que faut-il changer, faire voluer, transformer pour se rapprocher de cette vision?

3.2- Dfinition des objectifs stratgiques

Un objectif est dit stratgique parce quil est dterminant pour le dveloppement de la Collectivit. Il a pour but de rduire lcart entre la ralit daujourdhui et la vision qui exprime le futur de la Collectivit locale. La dtermination des objectifs stratgiques se base sur :
Les travaux et les documents labors dans les tapes prcdentes (le diagnostic de la Collectivit et projection des besoins, la formulation de la vision de la Collectivit) Le programme lectoral du Prsident ou du Conseil Les actions, programmes ou projets dj prvus pour les annes venir Les orientations gnrales du dveloppement du pays La structure de pilotage veille ce que les objectifs stratgiques soient : suffisamment larges pour couvrir lensemble des problmes identifis prennent en compte les besoins exprims par la population assurent un dveloppement intgr et durable ralistes et ralisables noncs dune manire qui les prtent la mesure et lvaluation. A la fin de cette tape, une premire liste dobjectifs stratgiques est obtenue. Celle-ci servira comme base essentielle pour llaboration du plan daction, objet de la prochaine tape 4.

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Un exemple
Comment formuler les objectifs stratgiques ? Ces objectifs doivent tre SMART : Spcifiques : ils doivent reflter un aboutissement recherch dans le cadre dune action prcise. Mesurables : un objectif doit tre mesurable afin de dterminer sil a t atteint ; il faut utiliser des indicateurs. Ambitieux, mais ralisables : un objectif doit rester raliste mais doit galement exiger un dpassement et une remise en cause de la routine. Rsultats : des objectifs doivent indiquer des rsultats qui mesurent le progrs vers lobjectif stratgique. Temporel : les objectifs doivent tre accomplis dans le cadre dun calendrier respecter, annuel ou pluriannuels. Cependant, il est conseill de se limiter des objectifs annuels, atteignables au cours dune anne fiscale.

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Etape 4

ELABORATION DU PLAN DACTION

1- OBJECTIFS DE LETAPE
Le plan daction traduit concrtement les grands objectifs stratgiques qui ont t dfinis au cours de ltape prcdente. Pour chaque objectif stratgique, le plan prcise les activits correspondantes (sous-objectifs), les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires, ainsi que la rpartition des tches et des responsabilits. Il dtermine lagencement dans le temps des activits et prvoit des dlais ralistes de ralisation. Le plan daction constitue, pour la Collectivit et pour tous ses partenaires, un plan de travail transparent et objectif, destin assurer la bonne marche dans la mise en uvre effective de la planification stratgique.

2- CONDITIONS PREALABLES
La structure de pilotage sappuie sur loutput des tapes prcdentes : le rapport du diagnostic, le document de la formulation de la vision, les fiches des objectifs stratgiques.

3- DEMARCHE A SUIVRE 3.1- Slection des objectifs stratgiques

En gnral, les objectifs stratgiques lists ne peuvent pas tous tre retenus dans le cadre du plan daction. Il va falloir faire des choix. La structure de pilotage analyse chacun des objectifs stratgiques et value son opportunit. Il est aussi recommand de faire une estimation prliminaire du budget pour chacun des objectifs stratgiques. A lissue de ce travail danalyse, un rapport technique est labor. Celui-ci est utilis comme base pour le choix final au sein de la structure de pilotage.
Dans un souci defficacit, il est recommand de se concentrer sur un nombre raisonnable dobjectifs en vitant de se disperser sur un trop grand nombre, de privilgier les objectifs stratgiques lis directement aux attributions de la Collectivit locale et enfin de rester attentif l'impact potentiel que certains choix stratgiques pourraient provoquer sur la Collectivit.

Il revient au Conseil de la Collectivit de procder au choix dfinitif des objectifs stratgiques qui seront retenus. Ce choix peut se faire en plusieurs tapes afin de favoriser les changes et l'atteinte dun consensus parmi les dcideurs et les parties prenantes de la Collectivit locale. Plusieurs runions spcifiques seront donc probablement ncessaires. Cette activit est essentiellement politique et doit favoriser la concertation entre les dcideurs. Il s'agit d'une priode de rflexion et d'changes.
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Oprer le choix final des objectifs stratgiques est difficile; il est important de: Retenir parmi les objectifs, ceux qui ont t prsents et analyss par la structure de pilotage et qui sont issus du processus participatif de la planification stratgique. Maintenir une continuit avec le pass de la Collectivit; de brusques changements dorientation pourraient tre prjudiciables. Rester attentifs l'impact potentiel des changements que de nouveaux objectifs stratgiques pourraient provoquer sur la Collectivit. Se concentrer sur un nombre raisonnable dobjectifs pour pouvoir bien mesurer leur rsultat, en vitant de se disperser vers un trop grand nombre, difficile mettre en uvre.

3.2- Elaboration du plan daction de chaque objectif stratgique

Les objectifs stratgiques sont en gnral assez gnraux. Il sagit maintenant dlaborer, pour chacun deux, un plan daction. Ainsi, chacun des objectifs stratgiques est transform en un ensemble de projets. Le schma suivant permet de mieux cerner cette question.

Schma de planification dun projet

POURQUOI QUELS QUELLES COMMENT QUELS COMMENT recherche-t-on les effets du projet ? effets, le projet veut-il atteindre chez le groupe cible ? performances le projet doit-il accomplir pour cela ? le projet compte-t-il atteindre ces rsultats ? sont les facteurs externes importants pour la ralisation des objectifs ? peut-on prouver la ralisation des objectifs? OBJECTIF GLOBAL OBJECTIF DU PROJET RESULTATS ACTIVITES CONDITIONS DE REUSSITE ET RISQUES INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES SOURCES DE VERIFICATION MOYENS, COUTS CALENDRIER DE REALISATION

OU COMBIEN COMBIEN

trouver les informations indiquant la ralisation des objectifs ? faut-il de personnel, de matriels et de moyens financiers pour raliser le projet? faut-il de temps pour raliser le projet?

Les outils de la gestion des projets sont mis contribution dans les activits suivantes: Dcomposer chaque grand objectif stratgique en sous-objectifs spcifiques ou en cibles intermdiaires atteindre. Hirarchiser les activits, cest--dire les dcomposer en sous-activits ou actions. Etablir des indicateurs de suivi pour chaque objectif, sous-objectifs, ou activits, Etablir les rgles de lestimation: les temps par tche, les cots fixes et variables, prise en compte de lala dans lestimation Estimer les ressources humaines ncessaires et laborer le calendrier de ralisation

Le tableau 4.1 illustre comment lensemble de ces lments peuvent tre agencs pour chacun des objectifs stratgiques retenus.
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Tableau 4.1- Prparation du Plan daction Plan daction

Objectif spcifique n1 : .
Indicateurs9 objectivement Sous-activits vrifiables Activits Responsables Planning Ressources humaines p/m Matriel/ Frais/Cot Equipement fonctionnem ent

Priode de planification : ....

Objectif stratgique n1 :

n1n2n3n3.1n3.2n3.3n4etc. Objectif spcifique n2 : . n1n2n2.1n2.2n3n4etc.

1 2 0 5 2 0 0 2

3.3- Estimation du cot de financement des objectifs stratgiques slectionns

Ce nest qu ce stade que les questions du financement mergent. En effet, commencer lexercice de la planification stratgique par la question financire tue le dynamisme du processus. Mobiliser les fonds puis chercher comment les consommer est une approche incompatible avec la planification stratgique. La recherche de fonds est une autre stratgie mettre en place aprs lvaluation de ce qui existe et ce qui manque. A ce stade, il faut valuer quelles sont les ressources ncessaires pour entreprendre la ralisation des objectifs retenus. La structure de pilotage avec laide des techniciens et des financiers de la Collectivit locale se penche sur lestimation des fonds requis pour raliser chacun des objectifs stratgiques retenus10.
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Tout objectif ou toute action doivent produire un rsultat observable et mesurable. Les indicateurs permettent de mesurer les rsultats obtenus. Ils permettent donc de vrifier si l'objectif est atteint. Lorsquil nest pas possible de dgager un ou des Indicateurs vrifiables et mesurables, cest que le rsultat est dans le doute, il faut donc le revoir. 10 Chaque anne, le plan daction doit tre rvis. Les priorits et les objectifs de dveloppement sont donc valus chaque anne. Ils peuvent tre maintenus, adapts ou modifis en fonction des circonstances. Ces rvisions doivent intervenir avant la fin du cycle annuel du budget pour pouvoir y intgrer les modifications correspondant aux dcisions prises concernant la stratgie. Guide Pratique de la Planification stratgique participative

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Etape 5

PROGRAMMATION ET BUDGETISATION PLURI-ANNUELLE

1- OBJECTIFS DE LETAPE
La budgtisation pluriannuelle est lopration qui consiste intgrer dans le budget ou dans tout autre document para-budgtaire, les projets programms au pralable dans le cadre du plan daction stratgique. Autrement dit, il sagit de la phase daffectation des ressources disponibles mais aussi les ressources mobilisables des actions dans le cadre dun support financier tel que prvu par les lois et rglements en vigueur en matire des finances locales. La dmarche de la planification stratgique incite la mobilisation des ressources additionnelles car un projet qui rpond un vritable besoin de la population et qui sintgre dans une stratgie de dveloppement cohrente permet une visibilit plus claire quant aux sources de financement existantes et potentielles. De mme, la PSP est un moyen efficace de lutte contre le gaspillage financier moyennant une allocation rationnelle des ressources comme elle permet le gain du temps dans la programmation financire des projets retenus.

2- CONDITIONS PREALABLES
Plusieurs conditions doivent tre runies avant daborder les questions de la budgtisation : Il y a un accord sur les objectifs stratgiques atteindre La liste des projets et des activits qui permettent datteindre les objectifs stratgiques a t approuve par la structure de pilotage en concertation avec les autres partenaires Les indicateurs (observables et vrifiables) de suivi de la ralisation des objectifs ont t dfinis Le cot des projets retenus a t estim et un chancier de ralisation a t arrt.

3- DEMARCHE A SUIVRE
La programmation budgtaire dans le cadre de la planification stratgique suppose une articulation entre le processus budgtaire de la collectivit locale qui est annuel et le processus de la planification de dveloppement qui est pluriannuel. La russite de cette articulation require quil ait un certain engagement dans le Conseil de la collectivit pour que les choix dobjectifs stratgiques et de projets adopts dans le cadre de la planification stratgique reoivent les fonds en priorit. La Commune doit aussi pouvoir faire des projections financires (des dpenses et des recettes) la fois pour valuer lampleur de ces besoins de financement et mettre en place un plan de mobilisation des fonds manquants. Il est clair que la logique de la planification stratgique consiste identifier les projets qui rpondent aux objectifs de la collectivit et ensuite chercher les moyens pour les financer.
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Cest linverse de la logique classique qui consiste rpartir largent disponible entre plusieurs projets dont lopportunit et la viabilit ne sont pas toujours prouves. Proposons au pralable, les possibilits de support de budgtisation.

3.1- Choix du support de la budgtisation

A/ Le budget communal :
En choisissant le budget comme support de la budgtisation pluriannuelle, la Collectivit locale sengage soumettre les projets dinvestissement arrts pralablement dans le plan daction aux rgles de gestion budgtaire. Le document budgtaire est dsormais capable de servir de support une budgtisation pluriannuelle des investissements bien quil demeure soumis au principe de lannualit. La rpartition des besoins en financement, en tranches budgtisables rpond parfaitement aux exigences de la planification financire se rapportant aux ressources propres. Un certain nombre de conditions doivent se runir pour russir cette nouvelle gouvernance des finances locales. Notamment : - Une matrise plus confirme des prvisions de recettes et des dpenses. Le dveloppement de nouvelles techniques de prvision simpose, en vue de rduire les carts entre la ralit financire de la commune et les donnes contenues dans son budget. Et par la mme occasion revaloriser le rle du budget comme acte dautorisation et de prvision des dpenses et des recettes. - Une vigilance pousse dans lexcution des oprations financires, tant au niveau des recettes quau niveau des dpenses. Les collectivits locales sont de plus en plus appeles mettre en place des mcanismes dautocontrle et daudit financier, capables de renseigner tout moment de la gestion, sur le niveau des ralisations financires. - Une optimisation du potentiel fiscal local. La loi 30-89, relative la fiscalit locale prvoit un nombre considrable de taxes locales qui demeurent ce jour sous exploites par la plupart des communes. Dans lattente de la refonte de ce texte de loi, les collectivits locales sont appeles cerner la matire imposable o elle se trouve et consolider au mieux leur effort fiscal. La programmation budgtaire des investissements dans le cadre de la planification stratgique est de nature pluriannuelle. Elle obit ainsi une logique autre que celle du budget communal sans quelle sy oppose. La collectivit locale doit seulement pouvoir arrter son choix par rapport au support budgtaire quelle juge adquat. Selon la rglementation en vigueur en matire dinvestissement local les communes peuvent procder une programmation financire soit dans le cadre du budget principal, soit dans le cadre dun Compte daffectation spciale (CAS), soit enfin dans le cadre dune Autorisation de programme (AP). La Collectivit locale doit aussi pouvoir faire des projections financires (des dpenses et des recettes) la fois pour valuer lampleur de ces besoins de financement et mettre en place un plan de mobilisation des fonds manquants.

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B/ Les Comptes daffectation spciale :

A l'instar du budget gnral de l'Etat, la rforme communale de 1976, a autoris les Collectivits locales crer des Comptes d'Affectations Spciales (CAS). Le fondement d'une telle disposition rside dans la volont du lgislateur, de doter les collectivits locales marocaines de tous les moyens leur permettant de s'acquitter des lourdes tches qui leurs sont assignes. C'est aussi une manire de renforcer l'autonomie financire des entits dcentralises, et les mettre l'avant garde des acteurs conomiques territoriaux. La gestion financire d'un compte daffectation spciale dpasse le cadre annuel et ceci quelque soit la nature des oprations de dpenses effectues. Les crdits disponibles font l'objet de reports d'une anne une autre, afin d'assurer une certaine continuit dans les ralisations. Il faut aussi signaler que les valuations de recettes ne peuvent faire l'objet d'ouvertures de crdits que dans la limite des recettes effectivement ralises. Enfin la technique des CAS prsente un caractre exceptionnel, pour des oprations exceptionnelles, commandes par l'efficacit, la rapidit et la performance. Ainsi le lgislateur a fix le dlai de 3 ans pour solder de plein droit tout compte n'ayant pas donn lieu des dpenses.

C/ Les autorisations de programme :

LAutorisation de Programme peut tre considre comme lexpression financire pratique du Plan de dveloppement conomique et social (PDES). Elle permet aussi la commune danticiper en matire de travaux dquipement tout en leur assurant une continuit dans le temps. Lengagement initial offre loccasion dentamer le projet en question, mme dans labsence de crdit de paiement. Lengagement de la dpense suffit pour que les marchs inhrents au projet soient lancs. Ce nest que par la suite quon procde louverture des crdits, concurrence des travaux raliser. LAP porte un engagement financier, prvisionnel et pluriannuel dont le montant est suprieur 500.000 Dirhams. Dans le budget de lanne, la commune nest autorise inscrire que le crdit devant tre consomm, savoir les montants correspondant aux crdits de paiement au titre de lanne budgtaire considre. Il est clair que la logique de la planification stratgique consiste identifier les projets qui rpondent aux objectifs de la Collectivit et ensuite chercher les moyens pour les financer. Cest linverse de la logique classique qui consiste rpartir largent disponible entre plusieurs projets dont lopportunit et la viabilit ne sont pas toujours prouves.

3.2- Prvision des agrgats budgtaires et valuation du besoin de financement de la Collectivit

Avant de procder laffectation des fonds entre les projets, il est primordial davoir une ide globale du montant des besoins de financement de la Collectivit locale au cours de la priode du plan (mettons 5 ans). Pour parvenir ce montant, la structure de pilotage devrait se baser, dune part, sur les prvisions des agrgats budgtaires suivants: Prvisions des Recettes Propres (RP) Prvisions de la Dotation en TVA (DTVA) Prvisions des Dpenses de Fonctionnement (DF) Et dautre part, sur les cots dinvestissement des projets retenus dans le cadre du plan (Cot total des investissements prvus, avec chelonnement annuel).
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A/ Prvision des agrgats budgtaires :

Une faon simple de prvoir les agrgats budgtaires pour les cinq annes du plan se base sur la projection des tendances observes dans le pass. Il est possible de procder comme suit: Calculer pour chaque rubrique le taux daccroissement annuel (entre t-2 et t-1) puis entre (t-1 et t) Calculer la moyenne de ces deux taux. Appliquer cette moyenne aux prochaines annes de (t+1) (t+5). Dans le cas o les annes (t-1) et (t-2) seraient des annes exceptionnelles (dans le sens positif ou ngatif), il est recommand de calculer un taux daccroissement moyen sur une priode de 4 ou 5 ans. Dans le cas o la structure de pilotage possderait dautres informations sur lvolution futures des dpenses ou des recettes, celles-ci doivent tre intgres dans lexercice de prvision.

B/ Evaluation du besoin de financement de la Collectivit locale :

A partir des prvisions relatives aux dpenses de fonctionnement et aux ressources, la Collectivit locale calcule son excdent budgtaire ou pargne budgtaire qui va servir pour le financement des projets dinvestissement. Lestimation du besoin de financement pour chaque anne est obtenue comme la diffrence entre lexcdent budgtaire de lanne (net du remboursement du capital chu et des intrts relatifs la dette) et la fraction du cot total des investissements imput cette mme anne. Le tableau qui suit est un modle pour calculer le besoin de financement de la Collectivit locale.

Tableau 5.1. Tableaux dvaluation des besoins de financement t-2

1 2 3 4 5 6 7 8 Ressources propres et affectes11 Dotation TVA Dpenses de fonctionnement Excdent brut (1+2-3) Remboursement de la dette Excdent net de la dette (4-5) Investissement prvu Besoin de financement (6-7)

t-1

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

11 En fonction du statut de la Collectivit locale et de son importance cette rubrique peut tre dcompose pour tenir compte du rythme dvolution diffrent des diffrentes catgories des recettes propres et affectes.

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3.3- Plan de mobilisation des fonds manquants

Dans le cadre de la planification stratgique, la recherche des financements manquants nest pas uniquement une question technique ou financire. Elle a galement des aspects de marketing et de communication. La Collectivit locale forte de son portefeuille de projets qui rpondent des objectifs stratgiques mesurables et qui ont reu lappui des parties prenantes est en mesure dargumenter et de sduire les bailleurs de fonds potentiels. La Collectivit locale peut solliciter lappui du secteur priv national ou international dans le cadre du partenariat ou via des formules de sponsoring et du mcnat. Concrtement le plan de mobilisation des financements ncessaires la ralisation des objectifs peut tre structur de la faon suivante: Etablir la liste exhaustive de tous les financements possibles: possibilit dendettement, subventions, contribution dautres Collectivits locales et de services dconcentrs, recherche de partenariats y compris les contributions en nature en mainduvre, en matriel Les procdures et les conditions daccs pour chacune de ces ressources financires. Les modes de gestion permettant le financement sont galement envisager: dlgation, autorisations de programmes, comptes spciaux, associations avec dautres partenaires institutionnels ou privs, socit conomie mixte, etc Le plan de prospection et de mobilisation des fonds (maquettes des projets, valuation techniques et conomiques des projets, exprience et rfrences de la Collectivit locale).

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Etape 6

SUIVI ET EVALUATION DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION

1- OBJECTIFS DE LETAPE
Le suivi et lvaluation sont une partie intgrante de la planification stratgique. Le suivi apparat comme un processus de communication organis pour porter une apprciation commune sur le droulement du projet. Le suivi et lvaluation rpondent une srie dobjectifs : permettent dvaluer ltat davancement des projets par rapport au calendrier dexcution prvu, dvaluer ltat davancement des projets au regard des attentes des groupes cibles, de rendre des dcisions de gestion et apporter des solutions aux situations de blocage, de rviser et ajuster le plan daction en fonction de nouvelles conditions ou de nouvelles priorits12. Le suivi et lvaluation interviennent plusieurs niveaux:

Au niveau de lorganisation interne des quipes techniques, le suivi aide :

- observer ltat dexcution des projets selon une priode dfinie et vrifier si le processus de prestations internes peuvent tre amliors - proposer/ prendre des dcisions de gestion - veiller la mise en uvre de ces dcisions - vrifier leur efficacit au moyen de comparaison entre prvisions et ralisations. Au niveau des relations entre les quipes et leur environnement (groupes cibles, partenaires), le suivi aide galement analyser les objectifs et leur mise en uvre au regard des attentes des groupes cibles Au niveau de la mise en uvre des projets, le suivi aide : - centrer en permanence lattention des cadres de la Collectivit locale, de la structure de pilotage et de ses quipes de travail, sur les rsultats des projets qui constituent le plan daction - informer les dcideurs du niveau davancement des projets - mesurer les performances de la Collectivit locale: les lus, cadres et les partenaires communaux peuvent rellement mesurer les rsultats obtenus dans la ralisation du plan daction - rviser et ajuster le plan daction en fonction de nouvelles conditions ou de nouvelles priorits.

12

La stratgie doit pouvoir tenir compte de ces possibles changements, cest pourquoi elle doit tre labore dans un esprit de flexibilit.

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2- CONDITIONS PREALABLES
Chacun des objectifs stratgiques retenus par la Collectivit locale a t structur en un ou plusieurs projets de dveloppement Le plan daction a tabli le calendrier de ralisation des projets retenus et a prvu les moyens humains et matriels pour les raliser La programmation budgtaire a permis dallouer le financement ncessaire dans le cadre du budget propre de la Collectivit ou dans le cadre des ressources financires mobilisables. Le plan daction a t rendu accessible lensemble des partenaires et au public La mise en uvre des projets a commenc

3- DEMARCHE A SUIVRE 3.1 Suivi et valuation du processus de planification

Cette valuation peut porter sur les aspects suivants:

A/ Organisation et participation :
Comment fonctionnent les structures et les quipes qui pilotent et animent le processus de la planification? Est-ce que les rles et responsabilits de chacun sont bien compris? Est-ce lorganisation et la structure de pilotage et des quipes de travail sont adquates? Est-ce que les diffrents partenaires ont bien compris ce qui est attendu deux? Est-ce quil y a des conflits ? Comment sont-ils grs? Quels sont les intrts en jeu? Ces intrts sont-ils traits avec quit? Les parties prenantes sont-elles effectivement prsentes? Continuent-elles participer? Pourquoi? Comment faire pour amener les concerns participer activement?

B/ Adquation besoins, projets et ressources :

Est-ce quil y a une adquation entre les projets prvus et les attentes de la population? Est-ce quil y a une adquation entre les projets prvus et les ressources mobilises ?

C/ Mise en uvre :
Quel est ltat davancement du projet13? Quelles sont les causes des retards observs ? Quelles sont les problmes ou les blocages rencontrs ?
13

Sans indicateurs fiables et pertinents, il nest pas possible de dterminer si le projet volue dans la bonne direction ou non. Cest pourquoi le choix de ces indicateurs est capital le suivi et lvaluation du processus de planification.

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Quelles sont solutions proposer pour dbloquer la situation? Quelles sont les actions entreprendre concrtement?

D/ Effets des projets sur la population :

Quels sont les effets que les projets sont en train de produire? sur qui? et pourquoi? Quels sont les critres qui peuvent permettre de mesurer la qualit des prestations fournies par les projets? Quels sont les effets produits mais, non prvus? (positifs ou ngatifs) Quelles mesures prendre pour amliorer les effets positifs des projets et rduire leurs effets ngatifs? Lensemble de linformation collecte au cours de la phase de suivi et dvaluation devrait servir dans lajustement et la mise jour du plan daction.

3.2- Mettre en place un plan de communication

Les membres de la Collectivit locale, les habitants, les diffrents partenaires de la Collectivit locale ont besoin dtre tenu informs au cours des diffrents stades de la prparation du plan stratgique et de sa mise en ouvre. Cest pour cela que la structure de pilotage devrait rflchir sur les meilleurs canaux de communication et les styles de communications les plus adquats pour parvenir cet objectif. Les habitants peuvent tre informs par la distribution de brochures ou par affichage ou encore travers des missions dans la radio locale, des communiqus ou des articles dans la presse locale. Les opinions des habitants peuvent tre recueillies travers lorganisation de forum, visites des lus sur le terrain, botes ides, runions de quartier, etc. Le plan de communication rpond aux proccupations suivantes : Informer les partenaires et les habitants sur lavancement du processus de planification stratgique, les dcisions prises, la contribution des partenaires Informer de la mise en uvre progressive des projets, leur niveau de ralisation, les carts observs par rapport aux prvisions, les raisons des retards Informer des nouvelles conditions ou circonstances qui risquent daffecter la ralisation du plan de dveloppement Faire des propositions et permettre louverture dun dbat sur les problmes et les perspectives de la Collectivit locale.

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