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Introduccin Resumen Empiece con un fin en mente Suministros en Cadena Cadenas de valor Tasa base de Planificacin y Ejecucin (RBPE) Anlisis Financieros Holstico lean Por dnde empezar
Agenda Segundo Da
La historia de Lean Seis Sigma y Definiciones
DMAIC Mtodo y solucin de Problemas Re- Ingeniera de Procesos de Empresariales Lean Seis Sigma para Servicios
Bienvenidos
Introduccin de los Expositores
Longin Kutas, Ing. Qumico, MBB Luis Mendoza. Ing. Industrial
Sugerencias
Telfonos celulares favor apagar o usar el vibrador Revisar Salidas de emergencia Servicios Sanitarios Tiempo de Inicio y finalizacin (9:00 AM a 6:00 PM) Descansos
Longin Kutas
Longin.Kutas@ecta.ws
Luis Mendoza
Luis@ecta.ws
Contactos
BAYEX
Bay Mills Limited
ARM
Metas y Objetivos
Los participantes sern capaces de ... .. * Usar Lean Seis Sigma como gua hacia el cambio * Aplicar Lean Seis Sigma mas all de la fabricacin a todas las actividades dentro de la empresa * Aumentar la productividad mediante la utilizacin de los principios de Lean Seis Sigma en toda la empresa * Entregar resultados importantes a travs de la excelencia operativa
Mantenerlo informal Haga preguntas concretas si la tiene Sintase libre para compartir alguna ilustracin Solicitar un ejemplo, si algn punto no est claro Participe abiertamente a nuevas ideas Buscar la manera de aplicar principios generales o ideas Escuche activamente Participar en discusiones con entusiasmo Permitir y alentar el sugerencias de otros Apreciar la perspectiva de la otra persona Aprender de todo el mundo Ofrecer y aceptar sugerencias constructivas Que se diviertan!
Bienvenidos
LEAN
VELOCIDAD
SIX SIGMA
ESTABILIDAD & PRECISION
SATISFACCIN DEL CLIENTE CRECIMIENTO DEL EMPLEADO RENTABILIDAD AUMENTO DE LOS INGRESOS
Comenzar
Operation Operation Operation Operation
Final
Comenzar
Operation Operation Operation Operation
Final
Sigma
Lean: Lean no puede llevar un proceso bajo control estadstico Six Sigma por s sola no puede mejorar dramticamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido Ambos permiten la reduccin del costo de la complejidad Lean & Sigma Ha sido a menudo considerado como iniciativas rivales Lean Entusiasta: Note que Six Sigma presta poca atencin a la velocidad y el flujo Six Sigma: sealan que lean cae al abordar al Cliente que necesita una variacin. Los argumentos se utilizan para apoyar una u otra sin embargo, la realidad se necesitan para mezclar ambos-Lean y Six Sigma
Lean
Centrarse en el proceso que maximiza la velocidad Proporciona herramientas para el anlisis de flujo de proceso y tiempos de retardo en cada actividad de un proceso.
Se Centra en la separacin de "valor aadido" donde "No hay valor aadido" trabajo con herramientas para eliminar la causa de raz de las actividades que no agregan valor y su costo.
Proporciona un medio para cuantificar y eliminando el costo de complejidad.
Six Sigma
Hace hincapi en la necesidad de reconocer las oportunidades y eliminar defectos como se define por los clientes. Reconocer que la variacin cuidadores nuestra capacidad para ofrecer servicios confiables de alta calidad Requiere decisiones basadas en datos e incorpora un completo conjunto de herramientas de calidad bajo un marco de trabajo para la resolucin efectiva de problemas. Proporciona una infraestructura cultural muy prescriptivo eficaz en la obtencin de resultados sostenibles. Cuando se implementa, se compromete a entregar $ 500k/cinturnes negros
Valor aadido y Sin valor Agregado trabajo Valor agregado (VA), tambin llamado "Valor Agregado al cliente. El trabajo que aporta lo que el cliente quiere de su servicio de producto (y por qu pagara por ello si saban de l). La tarea de agregar una funcin deseada, forma o funcin para el producto o servicio La tarea de habilitar una ventaja competitiva (precio, una entrega ms rpida, menos defectos) El valor del negocio no aadido (BNVA), las actividades de sus clientes no quieren pagar, pero estn obligados por alguna razn. Contabilidad, legal o reglamentario. Sin valor agregado. El trabajo que agrega valor a los ojos de su cliente No sera pagar, ni es necesario.
Capacitacin de Campeones
Funcin y Responsabilidad
Campeones -- Mster Cinturn Negro - expertos que ensean y son
mentores en la formacin de otros cinturones con conceptos de conocimiento propio en las organizaciones Cinturn Negro - expertos altamente capacitados y facilitadores Cinturn Verdes - formados y capacitados para resolver la mayora de los problemas. Cinturn Amarillo - miembros de la organizacin que no estn inmersos en los detalles, pero pueden ayudar en las mejoras Miembros del equipo del proyecto - Son funcionarios involucrados en los proyectos de mejora
Campeones
El lder del ejecutivo, o Campen Snior, elige qu individuo ser el "campen Lean Seis Sigma en la empresa con especficas asignaciones a travs de la organizacin y que garantice que todas las funciones claves de una organizacin estn conectados a Seis Sigma
Dos tipos de Campeones: Implementacin de Campeones & Proyectos de Campeones
Implementacin de Campeones
Ellos juegan un papel similar al de un CEO, Presidente y Vicepresidentes Ejecutivosen trminos de liderazgo y compromiso. Trabajan para implementar Seis Sigma en sus respectivas empresas
Proyectos de Campeones
Su funcin a nivel nico empresarial es supervisar a Cinturones Negros y se centran en Seis Sigma a nivel del proyecto.
Ellos rompen obstculos culturales corporativos, creando sistemas de apoyo, asegurndose de que existan recursos financieros disponibles e identifican proyectos para mejora.
Proyectos de Campeones
cont..
Forma de Pensar
Cambio de Mente Cambio de Mente Cambio de Mente
Diferente Resultados
Hacer lo Diferente
Pensar Diferente
Siete Habitos
Hbito 1 - Sea proactivo Hbito 2 - Empiece con un fin en mente Hbito 3 - Poner Primero lo Primero Hbito 4 - Piense Ganar Ganar Hbito 5 - Busque primero entender, luego ser comprendido. Hbito 6 - Sinergia Hbito 7 - Afilar la sierra
Efecto Ltigo
El Juego De La Cerveza
cada jugador coloca una orden cada semana 1 decisin / jugador / semana. 35 semanas 2 semana orden retrasada, 2 semana entrega retrasada objetivo: minimizar los costos totales de la cadena de suministro desabastecimiento y el inventario costos de inversin ordenes del cliente aumentaron de 4 a 8 en semana 5. Pronostico Decente disponible
ptimos
Costos promedio son alrededor de $ 2000 Costos ptimos son alrededor de $ 200
generado en el juego de la cerveza a pesar de que gente muy diferente juegan Acciones bien intencionadas de personas inteligentes suelen causar resultados que nadie espera o desea Tales experiencias causan ansiedad, frustracin y culpa
El Efecto Ltigo
Realidad: una mayor variacin ascendente
Fbrica es ms frentica que detallista La ley de hierro de las cadenas de suministro
mercantiles: P & G. HP
el IT para evitar consecuencias desastrosas de trabajar en forma aislada llamado "efecto ltigo Un poco de historia es necesario
El Papel de los IT
Compartir informacin
Reducir las demoras de informacin centralizar las decisiones sobre quin hace
Bienes Races
Servicios
Personal
Economa En General
Efecto Ltigo
El resultado es una amplificacin de la demanda
Descifrando el Ltigo
Compartir informacin
Demanda del cliente Ordenes realizados por cada jugador Estado actual: cartera de pedidos, inventario, productos
y pedidos en trnsito
Reducir las demoras de informacin Centralizar las decisiones sobre quin hace qu y
Mejoras Sugeridas
gil Suministro en cadena
Reducir tiempos establecidos = menor amplificacin Almacenamiento a niveles ms bajos = menores costos
de inventario Niveles de existencias = nivel de produccin Cambiar el diseo de la planta La secuenciacin del proceso Captacin de datos rpidos Sistema en lugar de empuje La planificacin compartida
Materia Prima
Proveedor Frabicante
Consumidor
Cuatro Etapas
Lnea base de casos
Empiezan a formar integracin interna Llega a la integracin empresarial interna
Externo
Construccin de Redes III Liderazgo en la Industria IV
VP de abastecimiento (bajo presin) ahorros apalancados Inventario, logstica, transporte, cumplimiento de pedidos
Lderes de las unidades de negocio Mejor rendimiento del socio Pronstico, planificacin, atencin al cliente, entre las empresas
Herramientas
niveles ampliados
Organizacin total
Empresa completa
Procesos de asignacin
Mayor
Cooperacin
El mismo objetivo y enfoque en el servicio al cliente
Consecuencias
Costos ms bajos
Mejorar el valor del cliente y la satisfaccin Ventaja Competitiva
Confianza
Confan en el intercambio de asociados
Principal factor determinante Relacin directa e indirecta con la cooperacin
Compromiso
Esencial para el xito de las relaciones a largo plazo
Trabajar por preservar las inversiones ligadas a la
cooperacin de intercambio con los socios Resistir a los beneficios a corto plazo en favor de los beneficios a largo plazo Buscar acciones de alto riesgo prudentes - en la creencia de que los socios no actuarn de manera oportunista
Interdependencia
Las empresas tienen que mantener una relacin con los socios para lograr sus objetivos
Reconocer la dependencia como una fuerza principal La dependencia motiva su voluntad de negociar
Transferencia funcional Compartir informacin clave
Compactibilidad Organizacional
Metas y objetivos complementarios
La similitud en las filosofas de operacin y la
cultura corporativa
La Cadena de Valor
La Cadena de Valor
(Value Stream)
El trmino La cadena de valor es utilizado para describir
cmo las actividades se alinean y trabajan juntos para producir un determinado producto o servicio. Las actividades se alinean para formar la creacin de un proceso valorado El flujo del proceso consiste en actividades que son ambas de valor aadido y sin valor El Flujo o tambin llamado corriente se ve desde la perspectiva del cliente Empieza donde termina la corriente (del cliente) y se realiza un seguimiento de todo el camino de vuelta a las fuentes de las materias primas
El flujo de materiales e informacin a travs de un proceso para entregar un producto o servicio a un cliente que se conoce como el flujo de valor o corriente de valor.
Un Cartografa o mapa de flujo de valor es una representacin grfica de la cadena de valor
C/T: Definido como tiempo de un ciclo en minutos U/T: Definido como el tiempo utilizado in % del total de tiempo utilizado Desperdicio: define como un numero de GRs que necesita una investigacin y/o una devolucin U/D: define como el promedio de GRS procesado por da
representacin de una serie de tiempos y actividades de la corriente. Representa un lenguaje nico y punto de vista comn para analizar la corriente de valor Demuestra cmo la informacin fluye Demuestra donde actividades agregan valor y no
proceso y de el valor que crearan Diseadores del proceso - personas que disean y ayudan a implementar los cambios para mejorar los procesos Trabajadores de procesos - personas que trabajan dentro de los procesos y debe comprender el contexto de los procesos y cambios en el proceso. Gerentes de Suministros de la cadena - deben optimizar las conexiones con los proveedores Gerentes de Compras - las personas que deben negociar las relaciones con los proveedores Tecnologas de la Informacin - personas que tienen que gestionar el flujo de informacin de apoyo.
proceso en el flujo de valor Inventario - Destaca el almacenamiento de cantidades y el movimiento de inventario dentro del proceso Circulacin de la informacin - la informacin requerida por el proceso se representa en la VSM(MFV) Caja de Puntuacin - resumen los indicadores clave de funcionamiento del proceso Tiempo de entrega - en la parte inferior de la VSM es la actuacin protagnica de la hora actual de el flujo de valor Tiempo Takt - una caja en la esquina superior derecha de la VSM muestra la tasa de demanda del cliente de la tasa takt
C/T: Definido como tiempo de un ciclo en minutos U/T: Definido como el tiempo utilizado in % del total de tiempo utilizado Desperdicio: define como un numero de GRs que necesita una investigacin y/o una devolucin U/D: define como el promedio de GRS procesado por da
tiempos de entrega, el nmero de operadores, tiempo de cambio, tiempo de trabajo, fotos o de vdeo Instrucciones de trabajo estndar Calidad de la informacin del Equipo tiempo de funcionamiento Del producto y el proceso variaciones Inventario y Produccin en proceso
procesamiento? Hay desviaciones a las normas de trabajo? El producto no est disponible para su envo? Ha habido problemas de suministro de materiales? Los conductores estn saliendo ms tarde de las instalaciones? Ha habido cambios de personal?
Diagrama Ishikawa
(Fish Bone Diagram)
5 Porque
La bsqueda de la causa principal
Seguir preguntando por qu hasta que responde el agotado
Por qu Por qu Por qu Por qu Por qu
Flujo de Demanda
Eficiencia Asignacin
productos
mltiples socios de la cadena para ofrecer productos de un diseo correcto. Planificacin y ejecucin Tasa base de Planificacin y Ejecucin Planeacin de Requerimientos de Materiales
Comparaciones
Las variaciones de la demanda RBPE - Capacidad MRP - Inventario Pronsticos RBPE - se utiliza para la planificacin MRP - utilizado para la ejecucin (construccin anticipada) Construccin RBPE - construir para calificar MRP - crear rdenes de trabajo Flujo de informacin RBPE - difusin a lo largo de la cadena de suministro MRP - rdenes que se utilizan para comunicar los requisitos de forma secuencial a lo largo de la cadena de suministro Lmites de capacidad RBPE - "variacin de la demanda es fundamental para determinar los lmites de capacidad MRP - variacin de la demanda se desconoce Lmites flexibles RBPE - los lmites de capacidad flexible se planifican en funcin del tiempo MRP - lmites flexibles de capacidad no se han establecido
Capacidad de Crecimiento
La influencia real de la Cadena de Suministro Lean es la
creacin de capacidad para el crecimiento! Cadenas de Suministro Lean generar crecimiento, haciendo coincidir la capacidad de la demanda real a travs de la tasa basada en la planificacin y ejecucin. Herramientas RBPE ayudan a las cadenas de suministro eficientemente al uso de su capacidad, lo que permite la reasignacin de capacidad de crecimiento de los productos nuevos. Esto permite un uso ms eficiente y productivo de inventario y recursos Esta es la base de beneficios econmicos, tanto a toda la compaa y el nivel de la lnea de productos.
Pronstico
Los pronsticos son utilizados para la planificacin
tener previo aviso de la ejecucin de espera y los cambios Los pronsticos se utilizan para alertar a los proveedores de los cambios en las tasas de demanda. La planificacin debe reducir el nivel de sorpresas La reduccin de sorpresas reduce la probabilidad de la mala distribucin de la capacidad.
Pronstico
Pronstico no se utiliza para la liberacin
de rdenes de anticipacin de la demanda Cuando los pronsticos se utilizan para liberar las rdenes de anticipacin de la demanda - el inventario se incrementa Cuanto mayor sea el tiempo entre el pedido y la liberacin y la venta, mayor ser la probabilidad de una mala distribucin de la capacidad de un determinado producto
Tasa
Tasas son establecidas para los productos finales y
componentes
La cadena de suministro se basa en las tasas
Pronstico se utiliza para establecer tasas en el
Tasas MRP
MRP no establece tasas
materiales Para la fabricacin se libera un producto especifico, dado a una fecha especfica Generados a partir de pedidos del cliente o/a las rdenes de produccin Cuando la orden se libera MRP compromete a todos los del sub-ensamblaje y componentes a un producto final concreto, que estn vinculados a travs de la lista de materiales
los componentes vencidos cambiarn Tambin. Qu pasa si usted pierde un componente El ensamblaje de la orden fue liberado por produccin, y luego aceleraron su elaboracin Fechas de la orden se convertirse en incierto
pre-comprometidas La demanda real se contamina con una demanda artificial ", que consume capacidad adicional O, la capacidad es consumido por el trabajo en proceso y los inventarios de productos terminados Las preocupaciones se alivian en el costo de capital de trabajo y la capacidad especulativa consumido
tamao de kanban, la capacidad de transporte y planes de almacenaje. Lista de materiales conecta componentes y productos finales para la planificacin solamente. Nivel de ejecucin - los componentes y artculos estn desconectados Los componentes ya no se construyen a un producto final determinado Construidos a las seales del reabastecimiento
RBPE Trabajando
El articulo final de la orden del cliente es extrada del almacn de
inventarios. El almacn enva el producto terminado basado a la seal del reabastecimiento (Kanban) a la fbrica. Los Sub-ensamblajes son extrados para fabricar el ensamblaje final. Componentes se extraen del proveedor. Ejecucin se logra por el enlace del kanban El tiempo de respuesta es rpido - porque los clientes no tienen que esperar por un articulo terminado y ser empujado a travs de la cadena de suministro. Plazo de entrega se reduce El Suministro de la cadena es ms flexible puede manejar variacin de la demanda sin inventario. Capacidad es liberada a medida que se utilizan los recursos para satisfacer la demanda real en lugar de una demanda artificial
Tasas
Difusin a lo largo de la cadena de suministro
Variacin de la Demanda
Crtico para demanda de lmites Planificando se establece la tasa de la demanda final
de partida, sino que tambin la posible variacin de esta tasa en el corto plazo. De esta manera esta forma los componentes y elementos pueden ser gestionados por las tasas y lmites. Lmites forman las tasas de consumo superiores e inferiores sobre la base de la historia Reabastecimiento variar en torno a una tasa, pero dentro de un lmite de la demanda prevista. La Cadena de suministro puede ajustar el flujo (capacidad) superior e inferior de la cadena para responder a estos cambios a corto plazo
Capacidad Flexible
Lmites se han previsto en funcin del plazo de
entrega. Cantidad depende de la Perspectiva de la planificacin Cuanto ms tiempo hay mayor ser la capacidad de responder a las variaciones de la demanda A Como el tiempo se acerca, la tasa de la demanda se restringe a los lmites ms estrechos
del sistema de una empresa de entrega de productos, porque la capacidad se utiliza solamente para los productos que actualmente se han demandado o consumido. Capacidad no est asignada para hacer el producto que no es realmente necesario Este mtodo evita el problema de la prdida de producto (la capacidad necesaria para hacerlo) que se produce bajo la estrategia de fabricacin previa Gestin Lean de la cadena de Suministros libera capacidad
Beneficiarse de la capacidad
Capacidad debe ser utilizado como combustible para el
Capacidad Flexible
Estrategia proporciona al cliente alta configurabilidad, as
como tambin una rpida respuesta Estrategia no se puede lograr mediante la fabricacin de productos finales por delatando a la orden basado en suposiciones de lo que la gente va a querer (almacenando Inventario) Tampoco se puede liberar productos pedidos de cada hamburguesa nica y comprometer todos los ingredientes de las hamburguesas al momento de la liberacin inicial para cumplir con el tiempo requerido por el cliente Plazo de entrega para cumplir con la orden es demasiado larga
Beneficiarse de la capacidad
El exceso de capacidad a menudo no tiene un impacto
inmediato financiero positivo. Para obtener todos los beneficios de la Gestin Lean de la cadena de suministro, la capacidad debe ser utilizado para alimentar el crecimiento del negocio. Para lograr esto y dar el siguiente paso hacia la realizacin de los beneficios financieros, las empresas deben mirar su estrategia del producto.
son trabajos de taller O los productos son demasiado complejos y personalizados para establecer tasas promedio de la demanda Para Entender
Estrategia de Productos
Productos estndar - lista de materiales establecidos Productos configurables - producto que tiene opciones
y lista de materiales base o NO lista de materiales , porque es de infinitas combinaciones Orden de Producto Diseado Ensamblaje de fabricacin personalizada
Estrategia de Productos
Cadenas de Suministro Norma de producto (catlogo) con una lista de
materiales establecido Productos configurables - sea que el producto tenga opciones y una lista de materiales base o No hay lista de materiales al nivel del producto final, porque hay miles de combinaciones posibles.
Mdulos y componentes utilizados para el producto
Estrategia de Productos
A excepcin de productos diseados este tipo de
productos puede fabricar para inventario (BTS) o fabricar a Pedido (BTO) Compra impulsiva Cisco - la complejidad Slo E - productos verdaderamente diseado a pedido, se ajustan a la clsica "trabajos de taller
Muchos de estos negocios C se han ocultado en el
Estrategia de Productos
El producto final pueden parecer muy diversos o
complejos Dentro de la lista de materiales, hay arroyos y ros de repetitividad que podran ser eliminados a travs de una Tasa Base de planificacin. Luego ponerle atencin a los niveles de componentes y mdulos Ingenieros tienen la oportunidad capaz de redisear las estructuras de productos para que tengan menos caractersticas E
Productos estndar
Producto con una lista de materiales establecidos
Menor tiempo de respuesta al cliente Orden se satisface desde un mostrador o de un punto
Productos estndar
Productos Configurables
El producto tiene opciones y una lista de materiales
base
Lista de materiales NO establecidos al nivel
Productos Configurables
Diseo a Pedido
Diseado - a pedido de fabricacin a medida y
Diseo a Pedido
Ejemplos
Wendy / Burger king Plan de la tasa base a nivel de los componentes de una comida tpica tasa de demanda es decir, 160-240 Lista de materiales describe cmo los componentes se adaptan a las rdenes La tasa determinar la cantidad de ingredientes que estn disponibles para
preparar y su consumo inmediato en el mostrador Cada ingrediente No est disponible si no hasta la preparacin final En la Cocina una hamburguesa es sacada de la parrilla y condimentada para la entrega inmediata Kanban ,es un espacio indicado que indica y seala cuando el cocinero debe abastecer con otra nueva hamburguesa EL cliente se enoja si tiene que esperar por una hamburguesa que se cocine Cul sera la programacin de empuje convencional A medida que avanza el da, la tasa promedio se ajusta a la baja significativa del nmero de hamburguesas que iguala la nueva tasa base de la demanda.
ingredientes (componentes), basados en la informacin histrica mesclada que viene del sistema de gestin de pedidos Entonces preparan y aln los ingredientes en el momento de usar, basados en los pedidos reales rdenes recibidas que violan los lmites del plan de la tasa base , al cliente se le puede dar una fecha de compromiso, que sea realista y permita a la cadena de suministro tener tiempo para adaptarse a las condicin de la excepcin
Anlisis Financieros
Mustrame el Dinero
Profesionales de la cadena de suministro sabemos
Por qu es eso?
En primer lugar - no es donde uno espera
La mayora cree que es Reduccin de gastos operativos Reduccin de capital de trabajo El beneficio real es la creacin de capacidad de crecimiento. Cmo - igualar la capacidad a la demanda Reasignar la capacidad de un nuevo crecimiento El uso productivo del inventario y de los recursos
Finanzas
ROA (Retorno Sobre Activos)es una medida clsica de
xito financiero Se utiliza para evaluar las inversiones que devengan intereses Ms los intereses - un mejor retorno Menos de inters - peor rendimiento
y alto margen de ganancia Principios Lean y RBPE(Tasa Base De Planificacin & Ejecucin) permite que los activos se utilicen de forma eficiente y aumentar las ventas por cada dlar de activos. Los productos se venden a los clientes que valoran la rapidez, liberando la capacidad de los productos de alta rentabilidad
Formula de DuPont
Retorno sobre Activos (ROA) = Margen de
Activos
Eficiencia de los activos = Ventas / Activo
Margen de beneficio = NOPAT / Ventas
ROA = NOPAT / assests Eficiencia de los activos = ventas / activos Margen de beneficio = NOPAT / Ventas * La utilidad operativa neta despus de impuestos
SGA % Sales
Receivable Efficiency
ROA
Collection Policy
Asset Efficiency
Utilizacin de Activos
Dell
6.83
2.37
1.82
16.19
2.56
Compaq 1.40
Comparacin de Computadoras
Dell Margen bruto (% ventas) SG & A (% de las ventas) R & D (% de ventas) 20.2 10.0 1.5 Compaq 23.5 14.3 3.5
8.4
5.8
Dell es capaz de ofrecer ordenes a pedido directamente a la casa del cliente y evitar costos significativos de logstica.
Dell Compaq
32.2 12.4
79.7 19.6
11.1 5.1
La eficiencia de Dell en el inventario fijo y est vinculada a la tasa base de planificacin y ejecucin (RBPE), Lean - Seis Sigma
A) la asignacin son arbitrarias Adems, activos dedicados a una lnea de produccin puede ser difcil de determinar Los accionistas de Dell han visto un retorno de su inversin varias veces Gastos de venta, generales y administrativos - SG & A '
El Dinero se Encontro
Cadena de Suministro Lean con RBPE se traduce
en mejoras financieras
Capacidad disponible para satisfacer a los
travs de la mejora de ROA, que al combinarse con el crecimiento de los ingresos, dar una fuerte rentabilidad del mercado de valores
Esto debera convencer a los director es financieros (CFO), director es ejecutivos (CEO) y a los accionistas.
Holstico
Cuando se asocia con La Manufactura Lean - implica la inter-conectividad y dependencia entre un conjunto de cinco elementos clave.
Implementacin
"Cada elemento es fundamental y necesario para la correcta implementacin de un programa de manufactura lean" "Ningn elemento puede estar solo y se supone que alcanzar el nivel de rendimiento de todos los elementos combinados"
Mejoras en relacin a trabajos en proceso, ms Productos terminados desde 1995 hasta 2000 (170 U. S. Empresas de Manufactura)
El Flujo de Produccin
Aborda los cambios fsicos y los estndares de diseo que se implementan como parte de la clula.
Establece las bases para el cambio. La gente ve las cosas en movimiento. Entusiasmo es generada y el cambio es visible.
El Flujo de Produccin
Organizacion
Aspecto se centra en la identificacin de los roles de las personas/ funciones, la formacin de nuevas maneras o de trabajo y comunicacin.
No es tan visible como el flujo de fabricacin
Departamento de Organizacin
Control de Procesos
Aspectos dirigidos a vigilar, controlar, estabilizar y buscar formas de mejorar el proceso
Control de Procesos
Indicadores
Abordan aspectos visibles, basada en los resultados de los Indicadores de rendimiento, mejoras previstas, y las recompensas y el reconocimiento del equipo.
Indicadores
Logistica
Aspecto que establece definicin para las reglas de operacin y mecanismos de planificacin y control del flujo de material.
Iniciativas Lean
Tpico de iniciativas lean tienden a centrarse en flujo de produccin, algunos en Control de Procesos y Logstica en A veces, Indicadores y la Organizacin estn incluidos
Qu es todo esto
Cambios culturales de la Organizacin
Mejoramiento de la fuerza laboral Institucionalizar las nuevas herramientas Muchas iniciativas estn basadas en clculos y
Reduccin de trabajos en proceso Reduccin de Pasos del proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Incremento de produccin de clulas Reduccin de actividades NVA Reduccin de espacio utilizado Reduccin de sobre tiempo Reduccin de distancia de transportacin
*NVA (non-value-added) Sin Valor
Aadido
Producto / Cantidad de anlisis Mapeo de Procesos Anlisis de enrutamiento Takt time Carga de trabajo de equilibrio y flujo de una pieza Directrices de diseo para mviles celda de diseo Kanban tamao
Externo
Construccin de Redes III
Lderes de las unidades de negocio Mejor rendimiento del socio Pronstico, planificacin, atencin al cliente, entre las empresas
Liderazgo en la Industria IV
equipo directivo Ventaja de red ingresos rentables Cliente, red
VP de abastecimiento (bajo presin) ahorros apalancados Inventario, logstica, transporte, cumplimiento de pedidos
Herramientas
Cartografa de Proceso
Esquema de espaguetis
Esquema de Espaguetis
Anlisis de Enrutamiento
Patrones de Flujos de trabajo
Variaciones de volumen/proceso
Produccin vs Optimizacin
time Hasta qu punto las configuraciones necesitan mejorar Flujo de una sola pieza
Diseo de Clulas
Representacin grfica flujo del operador flujo de materiales Secuencia de operaciones
Note: Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda en particular.
Organizacin de Elementos
1. Planificacin de la Comunicacin 2. Producto-Responsabilidad Enfocada 3. Desarrollo de Liderazgo 4. Roles y Responsabilidades Operacionales 5. Preparacin de la Fuerza laboral
Planificacin de la Comunicacin
Por qu estamos cambiando? Qu estamos cambiando? Dnde estamos ahora? Qu hay para m?
de flujo de informacin. El diseo de una arquitectura de fabricacin flexible. La transicin de la titularidad al concepto otorgado de poder.
Desarrollo de Liderazgo
Son las personas que dirigen las instalaciones las
personas adecuadas para la futura fbrica. Criterios de liderazgo Plan de actividades objetivos establecidos Administra ms que solo Tareas-Obra basada Determinar las relaciones de causa y efecto
Seleccin de Liderazgo
Establecer un proceso formal
Numerosas cuestiones jurdicas Plan de formacin Seleccionados entre sus compaeros
Indicadores
Las mediciones pueden proporcionar informacin til a los gerentes que identifican las fuentes de los problemas o las razones del xito La mayora de los sistemas de medicin existentes no proporcionan el tipo de informacin requerida por las empresas que buscan una ventaja competitiva Hollister-tradicional departamento corp. El seguimiento del rendimiento personal No hay datos sobre la planta MRP mediante rdenes de trabajo sindicato de Obreros Personal de planta llamada Flujo del Personal de GAL Kanban Los operadores saben lo que estamos midiendo nicamente produccin, todo el mundo tiene que hacer lo que sea necesario por otra parte la produccin cae Los Indicadores de la Planta ayudan a resolver problemas El Empaquetamiento del Fin de semana baja la produccin debido a la complejidad y el trabajo variable El Operador- en los primeros 1,5 horas bajo rendimiento de trabajo
Indicadores
Somos lo que medimos-mejoras proviene slo de lo que es problema oculto visible revela notifica Potencia real de la medicin viene de una comprensin de la medicin de los individuos Los individuos desarrollan definicin, el control y la comprensin de la causa y el efecto en que se referan a mtrico Los Indicadores desarrollados por una entidad externa y un equipo en una clula obliga probablemente a que produzcan los resultados deseados Los Indicadores desarrollados por la entidad interna es ms probable que resulte en una correlacin positiva entre la actividad en el la planta Entendiendo las Medicines, la propiedad de los resultados de control sobre los factores que hacen subir o bajar son importante caracterstica necesaria para la implementacin exitosa de un sistema de medicin
Elementos de Indicadores
1. 2. 3.
4.
5.
Sobre la empresa Salida - Basado en Indicadores Proceso impulsado por los Indicadores Objetivo de alineacin a travs de la implementacin de polticas Indicadores definicin y comprensin
Sobre La Empresa
Modelo DuPont
Esto es til en el nivel superior Se utiliza para establecer metas y objetivos
ROA Footprint
Profit Margin Gross Profit % Sales SGA % Sales Receivable Efficiency
Quality, Function, Convenience, Lean Supply Chain, Achieved Sales Advertising, Promotions, Lean Supply Chain, Research & Development
ROA
Collection Policy
Asset Efficiency
Inventory Efficiency
Fix Asset Efficiency
Poltica de Implementacin
Objetivo para dirigir la organizacin en la misma direccin declaracin de la misin Estrategia para lograr esa misin Objetivos especficos de operacin
Elementos Logsticos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Planificacin / Control de la funcin A, B, C Almacenaje de materiales Las clulas de servicios Cliente / Proveedor de alineacin Seales de demanda Kanban Equipo de la clula del plan de trabajo Nivel de carga Modelo Mixto de fabricacin Trabajo viable
A, B, C Almacenaje de Materiales
Parte A: Caro, Complejo y Largos Plazos
Parte B: Menos complejo, Corto Plazos, Plazos predecibles,
fabricacin Satisfacer las necesidades de las clulas de fabricacin Nivel predeterminado de servicio
la lista de materiales Ordenar las partes: los clientes, el volumen, costo y destino Llame al Mayor cliente o proveedores
empezar a trabajar Tarea no liberada sin demanda Kanban Controla la cantidad de trabajo en proceso Kanban controla plazo de entrega No pasan defectos conocidos en FIFO flujo de material
Nivel de Carga
Horarios estables de produccin Entender Patrn de demanda Variacin en los Volmenes
Trabajo Viable
Aquellos elementos que son necesarios para que el
trabajo para comenzar en un producto Los problemas surgen cuando el trabajo es puesto en libertad sin haber comprobado que es viable
SMED
Cambio De Matriz En Un Minuto
Configuracin externa
Configuracin interna
Sistematizacin - 5S
1. 2. 3. 4. 5.
Seiri Clasificacin Seiton Orden Seiso Limpieza Seiketsu Normalizacin Shitusuke Mantener Disciplina
Controles Visuales
Lnea de direccin de obra
Estado de la operacin Como el material fluye Qu trabajo est en la obra Cul es el trabajo que sigue
Instrucciones de Trabajo
listas de verificacin de limpieza Instruccin de trabajo normalizado Eventos Kaizen de rutina Las medidas de desempeo tableros de problemas Reuniones para revisar el progreso Los tiempos de preparacin registrado Cruce de capacitacin actualizado Equipos de limpieza y verifican de manera rutinaria Clientes y proveedores visitados por los miembros del equipo