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Mittelstand in Deutschland

Jung, locker, erfinderisch


Von Klaus Ahrens und Michael O. R. Krher Ein neuer Typ von Mittelstndlern wird zu einer treibenden Kraft des Fortschritts am Standort Deutschland. Jung, locker, erfinderisch - aber im Kern genauso konservativ wie die Traditionsunternehmen. Es gibt noblere Geschftsadressen als diesen Hinterhof in Dsseldorf-Unterbilk. Klein- und Kompaktwagen mit deutlichen Gebrauchsspuren stehen schrg geparkt zwischen dem einen oder anderen Schuttcontainer. Die rechte Hlfte des Flachbaus, der das Ensemble nach hinten abschliet, wirkt jedoch edler: Mattschwarze Rahmen um groe Fenster kontrastieren auf leuchtend weier Flche. So haust der neue Mittelstand. In dem Areal hat Sipgate, ein Anbieter von Internettelefonservices fr Privat- und Geschftskunden, seinen Firmensitz. Thilo Salmon hat das Unternehmen 2003 mitgegrndet. Inzwischen ist der 40-Jhrige mit dem in sich gedrehten Zopf sicher, dass er und seine Kollegen einen groen Fisch an der Angel haben. Den wollen sie so schnell nicht wieder vom Haken lassen und schon gar nicht mit externen Finanziers teilen. "Geld fr weiteres Wachstum ist vorhanden", sagt Salmon selbstbewusst: aus dem schnell wachsenden Cashflow, aber auch aus Rcklagen. Die Geschfte mit ihren selbst entwickelten Technologien gehen gut. Mit den "virtuellen Telefonanlagen" von Sipgate knnen Unternehmen bis zu 70 Prozent ihrer Telefonkosten sparen. Im ersten Quartal 2011 hat sich die Zahl der Anmeldungen fr die Internettechnologie im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verdoppelt. Die Zahl der Sipgate-Mitarbeiter ist im vergangenen Jahr um 25 Prozent gestiegen, auf knapp 80. Bis Ende 2012, so der Plan, sollen es 120 sein, abermals 50 Prozent mehr. Ausgaben fr Innovationen verdoppelt Mit seinen technisch anspruchsvollen, aber leicht anzuwendenden Verfahren frs Telefonieren ber Web-Server ist Sipgate ein Prototyp jener Sorte von innovativen Mittelstndlern, die das Mannheimer Zentrum fr Europische Wirtschaftsforschung (ZEW) identifiziert hat. Wie Sipgate, so haben viele Mittelstndler ihre Innovationsanstrengungen in den vergangenen Jahren massiv verstrkt - und die Ausgaben dafr zum Teil verdoppelt (siehe Tabelle links). Sie sind zu einer treibenden Kraft des technologischen Fortschritts am Standort Deutschland geworden. In einzelnen Sektoren, etwa bei den wissensintensiven Dienstleistungen, "liegt die Innovationsintensitt der kleinen und mittleren Unternehmen sogar deutlich ber dem Wert der

groen Unternehmen, denen Forschung, Entwicklung und die daraus abgeleiteten Neuerungen traditionell leichter fallen", sagt Christian Rammer vom ZEW, der das jngste Innovationspanel seines Instituts fr manager magazin genauer analysiert hat. Das heit konkret: Wendige Mittelstndler finden aussichtsreiche Geschfts- und Wachstumsfelder dort, wo sich Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) fr hiesige Konzerne nicht recht zu lohnen scheinen. Etwa bei Technologien fr die Film- und Fernsehindustrie, bei Kreativdienstleistungen oder in der Datenverarbeitung (siehe Grafik links). Die ZEW-Studie frdert berraschende Erkenntnisse zutage: Deutschlands neuer innovativer Mittelstand etabliert sich in der Schnittmenge zwischen forschungsbasierten Industrien und wissensintensiven Dienstleistungen. Sipgate zum Beispiel expandiert in den technologisch aufwendigen Nischen des Telekom-Business mit selbst entwickelter Software und kontinuierlicher Kundenbetreuung. Einer der Erfolgsfaktoren, der die neuen Mittelstndler auszeichnet, ist der pflegliche Umgang mit den Fachkrften: Die permanente Motivation und Fortentwicklung des Personals ist zentral im Geschftsmodell verankert. Bei Sipgate, sagt Geschftsfhrer Salmon, gehe man gezielt auf die Bedrfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters ein. berstunden zum Beispiel seien verpnt: "Hier arbeitet niemand auf Dauer 50 Stunden pro Woche." Seine Personalstatistik belegt: Im Mittel haben die Sipgater nur 3,28 Prozent mehr gearbeitet als die erwarteten 40 Wochenstunden. Wobei die Programmierer, in der brigen IT-Branche oft die am meisten berforderte Berufsgruppe, noch unter diesem Firmenschnitt liegen, wie Salmon beteuert. Das Organigramm von Sipgate kennt nur zwei offizielle Hierarchiestufen: die Geschftsfhrung, bestehend aus den beiden Grndern, und die Mitarbeiter. Die arbeiten in Teams, deren Fhrung von Projekt zu Projekt wechselt. "Dabei geht es dann nicht um Profilierung nach auen", erlutert Salmon, "sondern um die Anerkennung im Team." Das Konzept scheint zu funktionieren. Etliche der Beschftigten sind schon seit der Grndung bei Sipgate, manche stammen sogar noch aus Salmons erster Firmengrndung mit dem Online-Portal Billiger-telefonieren.de. "Bei Sipgate kndigt niemand, weil er die Arbeit oder die Kollegen doof findet", hofft der Chef. Der zweite Erfolgsfaktor der neuen innovativen Mittelstndler ist ihre finanzielle Autonomie. Auch in dieser Hinsicht sind sie dem traditionellen deutschen Mittelstand in Branchen wie dem Maschinenbau durchaus hnlich. Im vergangenen Jahrzehnt - vom Platzen der Dotcom-Blase bis zur Finanzkrise - haben die Tech-Unternehmen erlebt, wie wenig verlsslich Kapitalmrkte sein knnen, gerade fr kleinere Unternehmen. Anders als bei risikokapitalgetriebenen Start-ups ist fr den neuen Mittelstand Unabhngigkeit das oberste Gebot. So hat das Berliner Kreativbro ID Praxis sein Kernprodukt, das Content-Management-System idbase, ber Jahre hinweg geduldig in kleinen Schritten entwickelt und ohne fremdes Kapital finanziert. "Ein Investor kommt mir nicht an Bord", sagt Thomas Schweer, Grnder, Alleininhaber und Geschftsfhrer von ID Praxis.

Erfolgsfaktor: Internationale Ausrichtung Und Kredite? Nein, sthnt der 52-jhrige Kommunikations- und Informationswissenschaftler, da seien doch die ganzen Konditionen "viel zu kompliziert". Die Banker, mit denen er bisher ber solche Fragen gesprochen hat, "haben einfach nicht kapiert, was wir entwickeln und anbieten wollten". Nicht zu kompliziert war dem IT-Pionier jedoch die Zusammenarbeit mit dem Bundeswirtschaftsministerium. Die Behrde hat die Entwicklung von idbase mit 150.000 Euro gefrdert - als Forschungsprojekt. Hauptanwendungsgebiete von idbase sind Firmen-Websites, Intranets oder Datenbanken, zum Beispiel frs Qualittsmanagement. Dank seiner technologischen Basis, sagt Schweer, sei ID Praxis "lngst ein echtes IT-Unternehmen". Allerdings ein kleines: mit gerade mal zehn Mitarbeitern. "Mehr brauchen wir derzeit nicht", sagt der brtige Geschftsfhrer, der sich selbst als "Chaotiker" bezeichnet und statt ber die Geschftsentwicklung lieber ber jene Figuren spricht, die ihn inspirieren: Aristoteles, Ludwig Wittgenstein oder den Web-Programmsprachenerfinder Tim Berners-Lee. "Wachstum allein ist kein Ziel." Der dritte Erfolgsfaktor der neuen Mittelstndler ist ihre internationale Ausrichtung. Statt sich aus regionalen Mrkten langsam in die weite Welt vorzuarbeiten, haben sie den Weltmarkt von Anfang an im Blick. So hat der Internettelefonie-Anbieter Sipgate seine wichtigsten Mrkte lngst in Grobritannien und den USA. Das Berliner Start-up Imcube, das Patente fr die digitale Umwandlung herkmmlicher Filme in 3D-Projektionen hlt, sieht seine wichtigsten Geschftspartner in China und Indien. Man ziele auf Groabnehmer zwischen Hollywood und Bollywood, sagt Mitgrnder und Geschftsfhrer Sebastian Knorr: "Der deutsche Markt wre fr uns viel zu klein." Imcube ist ein englisches Wortkonstrukt aus dem Begriff Image und der mathematischen Formel fr Rumlichkeit. Die Patente fr das Konversionsverfahren resultierten aus zwei Dissertationen, mit denen die Imcube-Grnder ihre Doktortitel in Elektrotechnik erhielten. Die Initiative "Deutschland - Land der Ideen" hat Imcube bereits 2009 ausgezeichnet. Die farbige Urkunde prangt weithin sichtbar an einer Wand in den grulich-tristen Laborfluren der TU Berlin, wo das junge Unternehmen noch seinen Sitz hat. In den nchsten Monaten steht der Umzug an. Die nchste Wachstumsstufe ist gezndet, neue Stellen sind bereits ausgeschrieben. Bis Ende des Jahres soll sich die Belegschaft verdreifachen auf dann 25 Beschftigte. Das Imcube-Verfahren ermglicht die Konversion von zweidimensional aufgenommenen Filmen in dreidimensionale Werke. Bis vor wenigen Jahren "war die 3-D-Konversion vor allem Handarbeit mit Bildbearbeitungsprogrammen", erlutert Geschftsfhrer Knorr. "Fr einen Spielfilm von 100 Minuten Lnge brauchte man 35.000 Manntage." Selbst bei Niedriglhnen, wie sie etwa in den indischen Postproduction-Studios bezahlt werden, ergab das Gesamtkosten von bis zu zehn Millionen Dollar.

Das halb automatische Imcube-Verfahren senkt diese Summe auf 50.000 bis 500.000 Dollar - je nach Qualittsanspruch und Aufwand. Matrix in 3-D Imcube gehrt zu jenen Hightech-Firmen, bei denen der 38-jhrige Chef im Sommer schon mal als Einziger lange Hosen trgt: verwaschene Bluejeans, die etwas tiefer rutschen, weil ohne Grtel getragen. Die brigen Imcubeler lmmeln in kurzen Cargopants hinter ihren Monitoren, schlrfen mitgebrachte Kaltgetrnke aus groen Pappbechern. Die Atmosphre ist locker. Abgetrennt nur durch einen schwarzen Vorhang, gehrt eine Art Heimkino zu Imcubes Computerlabor. Hier gucken die Entwickler die neuesten 3-D-Produktionen auf einem riesigen Flachbildschirm. Besonders beliebt war unter den Programmierern zuletzt "Alice im Wunderland", weil der ausschlielich in 2-D gedreht und komplett in 3-D konvertiert wurde. Schon freuen sich die Filmfans auf 3-D-Versionen von "Matrix" und "Ghostbusters", auf die konvertierten "Star Wars"- und "Indiana Jones"-Folgen, die im nchsten Jahr auf den Blu-ray-Markt kommen sollen. "Diese Blockbuster werden die 3-D-Projektion zum Standardverfahren machen", prophezeit Imcube-Mitgrnder Knorr. Fr die dann entstehenden Milliardenmrkte planen seine chinesischen Kooperationspartner vier groe Konversionsfabriken. Die sollen, wenn sich alles wie gewnscht entwickelt, die ImcubeVerfahren einsetzen - was dem Start-up schon in seinem fnften Geschftsjahr Lizenzeinnahmen von vielen Dutzend Millionen Euro bescheren knnte. Der vierte Erfolgsfaktor der innovativen Mittelstndler ist die Bereitschaft, sich selbst neu zu erfinden. Das gelingt nicht nur in den zeitgeistprgenden Metropolen oder ber ausgewiesene Forschungsprojekte wie bei ID Praxis oder Imcube, sondern auch in der Provinz - und bei Unternehmen, die das Innovieren im Laufe vieler Jahre erst lernen mussten. Es sei doch ganz klar, sagt Gabriele Siedle, was ein langfristig erfolgreiches Unternehmen ausmache: "Intuition, Visionen und deren Umsetzung durch akribisch schaffende Mitarbeiter." Die aparte Firmenchefin, blond, gekleidet in einen tiefblauen Hosenanzug, fhrt S. Siedle & Shne im Schwarzwaldstdtchen Furtwangen - 550 Mitarbeiter, 77 Millionen Euro Umsatz, spezialisiert auf Haus-Kommunikationssysteme. Das Sich-neu-Erfinden war in den 260 Jahren der Firmengeschichte gleich mehrfach ntig. Am Anfang: Die Gieerei des Mathus Siedle, der Glocken fr die Uhrmacher ringsum herstellte; spter fertigte man Spulendraht, engagierte sich im Telefonbau, bis 1935 die erste Trsprechanlage auf den Markt kam, unter dem schnen Namen "Portavox". Damit erffnete sich das weite Feld der Gebudekommunikation, auf dem die Firma bis heute als Technologiepionier glnzt. Jetzt steht der nchste Sprung nach vorn an: die Integration in die IP-Welt. "Access" - Zugang heit das Zauberwort. Damit ist die Verknpfung von Trkommunikation und Internet gemeint. Die Netzwerktechnologie, so ist es gedacht, erschliet der Siedle-Systemtechnik viele neue

Anwendungen, von der Sprechverbindung ber Video und Intercom bis zu komplexen Schalt- und Steuerfunktionen."Von Siedle erwartet man", sagt die Chefin in melodischem Tonfall, "dass jede neue Technologie, die infrage kommt, bercksichtigt wird." Geschftsmodell mit Tcken Aber wie schafft man das? Wie bleibt man in Bewegung - in einer Firmenzentrale voller Ahnenbilder inmitten des schlfrig wirkenden Waldes? Neue Ideen holen sich die Siedle-Entwickler von auen: aus eigens veranstalteten Symposien, etwa mit Wissenschaftlern der ETH Zrich oder mit Berliner Nachwuchsarchitekten. Zudem hat die Klner Avantgarde-Agentur Meir und Meir ein Netzwerk von Performern aus Technik, Bauwesen und Kultur fr Siedle geknpft. Das liefert zustzlichen Input. Freilich hat das Geschftsmodell des neuen Mittelstands seine Tcken. Wer darauf setzt, der Konkurrenz technologisch immer voraus zu sein, der ist anfllig fr Plagiatoren. Nachahmer und Ideendiebe knnen den Vorsprung zunichte machen. Die Imcubeler mssen zum Beispiel frchten, dass ihre Programme kopiert werden, etwa von Indern oder Chinesen. Den Berlinern bleibt also nichts anderes brig, als komplizierte Sicherheitsverfahren in ihre sonst so einfach zu bedienende Software zu integrieren. Auch bei Sipgate ist die Zukunft nicht nur rosig. Vor allem die strikte Regulierung der Telefonnetze, etwa in Deutschland, werfe den Internettelefonierern immer wieder unerwartet Knppel zwischen die Beine, sagt Geschftsfhrer Thilo Salmon. Dadurch komme ein innovatives Unternehmen wie Sipgate - der altbackene Begriff "Mittelstndler" geht Salmon nicht ber die Lippen - manchmal an seine Grenzen. Andererseits, sagt der Zopftrger, verlange das Geschft mit Innovationen nun mal, dass seine Protagonisten "fhig und willig" seien, "berall auf der Welt dicke Bretter zu bohren. Wir sind beides". (Quelle: manager magazin 08/2011)

manager magazin 8/2011