Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Les stratgies concurrentielles

Notes pdagogiques des illustrations des prcdentes ditions

La stratgie hybride de IKEA

Il nest pas facile de mener une stratgie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais un niveau de prix infrieur. En effet, la diffrenciation risque alors dtre dvalorise par les clients et lentreprise sera perue comme un imitateur bas prix. Lexemple de IKEA illustre une stratgie hybride russie, fonde sur des cots rduits et une approche diffrente du march, qui na pas eu comme point de dpart une sophistication. De fait, il apparat qu lorigine IKEA a suivi une stratgie dpuration (limination de la plupart des cots tels que montage, vente et livraison, mais baisse limite des prix), puis est mont en gamme au fur et mesure de son succs. Dautres exemples de cette trajectoire peuvent tre proposs : Les hypermarchs, aprs avoir commenc par une stratgie dpuration par rapport au commerce traditionnel, ont trs fortement amlior leur offre, ce qui les positionne dans une stratgie hybride. Certains sites de vente sur Internet (voyages, musique, produits informatiques, etc.) offrent plus de valeur pour les clients un prix infrieur celui pratiqu par la distribution classique, ce qui correspond bien des stratgies hybrides.

De fait, on retrouve lide que la stratgie hybride correspond la notion de progrs : elle caractrise des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modles conomiques indits qui prcipitent lvolution dune industrie. Cependant, ce positionnement finit toujours par tre rattrap par loffre de rfrence (dont il prcipite lvolution). La troisime question concerne les conseils que lon pourrait donner une entreprise souhaitant adopter une stratgie hybride. Le premier conseil cest la dfinition de cette stratgie est de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanment rduire les prix et de crer plus de valeur pour les clients. Le deuxime au moins en thorie est de mener un audit des ressources et comptences grce aux mthodes prsentes dans le chapitre 4, de manire identifier quels peuvent tre les fondements dune diffrenciation robuste et linverse quelles activits peuvent faire lobjet dconomies. On peut ainsi esprer construire une diffrenciation tout en obtenant une position de cots plus favorable que celle des concurrents.

NXT coute les leons de Dolby

En utilisant les sections 7.5.2 et 7.5.3, le tableau de la page suivante rsume la manire dont NXT et Dolby ont cherch maintenir leur avantage concurrentiel. Il est clair que NXT tente de suivre lexemple de Dolby, qui a russi verrouiller son march. On peut cependant se demander si cette ambition est raliste. En effet, plusieurs menaces sont identifiables :

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NXT est un nouveau venu qui ne bnficie pas encore dune position concurrentielle dominante susceptible de linscrire dans le mme type de boucle de rtroaction positive que celle dont bnficie Dolby. Est-il pertinent de dtenir un outil de production ? NXT sy refuse afin de ne pas concurrencer ses licencis. linverse, Dolby y voit une manifestation physique de sa prsence et de son identit sur le march, points qui font justement dfaut NXT. On peut galement se demander si tous les utilisateurs des technologies de NXT sont disposs signer des accords dexclusivit qui leur interdisent de recourir des technologies concurrentes. Il sagit dun point de ngociation particulirement dlicat : il est plus que probable que NXT insistera pour obtenir ce type daccord, mais vraisemblablement pas au point de dcourager certains utilisateurs potentiels. De fait, son verrouillage du march risque dtre moins efficace que celui qui a t mis en place par Dolby.

Causes de la prennit Difficults dimitation Complexit

Dolby

NXT

Dolby et NXT ont dvelopp une stratgie complexe de protection juridique et daccords de licences. Les rseaux de licences sappuient sur des relations avec dautres entreprises et les renforcent. Dolby a recours des pratiques tablies de longue date Par rapport Dolby, NXT est un nouveau venu

Ambigut causale

Encastrement dans la culture

Difficults de transfert Actifs intangibles La marque et la rputation de Dolby NXT doit encore tablir sa marque sont bien tablies et sa rputation Dolby a la confiance de ses utilisateurs NXT cherche sassurer que toutes ses technologies sont protges

Cots de transfert

Co-spcialisation

Dolby et NXT cherchent susciter le dveloppement conjoint de produits sous licence

Verrouillage Dominance Position de pionnier Boucle de rtroaction Prservation rigoureuse Dolby est en position dominante Dolby et NXT ont t des pionniers En place Encore dmontrer NXT est suiveur

Dolby et NXT protgent rigoureusement leurs technologies

La stratgie hypercomptitive de Intel

Il est clair que Intel a t impliqu dans une escalade hypercomptitive du type de celle qui est dcrite dans le schma 7.7. La stratgie de Barrett a t une rponse cette situation. La section 7.8.3 est une bonne description de ce quil a tent de faire. Il a essay de casser le moule en
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mettant en doute les fondements tablis de lavantage concurrentiel de Intel. Pour cela, il a lanc toute une srie dinitiatives, en supposant vraisemblablement que certaines russiraient alors que dautres choueraient. Tous ces signaux discordants ont galement rendu la stratgie de Intel particulirement imprvisible pour ses concurrents. Quels sont les risques de ce type dapproche ? Le nombre et la diversit des initiatives peuvent plonger dans la confusion non seulement les concurrents, mais aussi les actionnaires et les salaris. Il existe un risque de gaspillage des ressources de lentreprise entre un nombre trop lev dactivits. Cette approche repose galement sur lhypothse que si lune des initiatives est couronne de succs, les managers de Intel seront capables de lidentifier et de la dvelopper rapidement. Or, dans le pass, Intel a parfois t critiqu pour la myopie et sa lenteur. Enfin, un certain nombre de concurrents cherchent eux aussi exprimenter de nouvelles ides. Par consquent, mme si certaines des initiatives de Intel sont pertinentes, elles risquent dtre surpasses par celles des concurrents.

Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en Europe

Cette illustration permet aux participants de distinguer les diffrentes stratgies gnriques qui composent lhorloge stratgique du schma 5.3. La trajectoire 1 permet souvent de pntrer sur un march car il est probable que les plus gros concurrents en place se positionnent sur des stratgies plus gnratrices de valeur. Dans les annes 1960 et 1970, les constructeurs automobiles europens supportaient des cots bien plus levs que les Japonais, qui ainsi ont pu se spcialiser sur des vhicules bas prix, pour lesquels leur absence de rputation ntait pas rdhibitoire. On peut se demander pourquoi les occidentaux nont pas ragi lorsque les Japonais ont volu vers les trajectoires 2 et 3. On peut supposer que leur structure de cots ne le leur permettait pas, que leur capacit dinnovation notamment en termes de procds tait insuffisante ou quils taient victimes de linertie qui touche souvent les leaders tablis. Quoiquil en soit, il na fallu que 25 ans aux Japonais pour simposer comme des concurrents non seulement crdibles mais menaants. Pntrer un march partir de la trajectoire 5 implique de rduire les prix et donc les cots. Or, une entreprise qui a construit des comptences partir de la sophistication risque dprouver dimportantes difficults rduire ses cots. De mme, le march peut ragir ngativement ce quil considrera comme une descente en gamme. Passer de la sophistication la stratgie hybride revient rduire les prix tout en maintenant la sophistication. Pour russir une volution de ce type, il convient de dfinir avec prcision quelles sont les comptences requises pour la diffrenciation et quelles sont celles qui peuvent tre sous-traites, restructures, voire abandonnes, afin de rduire la position de cots. Nissan avait driv sur la trajectoire 8 et devait donc se repositionner. On peut estimer que le repositionnement le plus pertinent consiste sorienter sur la trajectoire 3 (stratgie hybride) en proposant des produits qui prsentent une valeur plus leve pour un prix moindre. Cest en grande partie la stratgie qui a t dploye par Carlos Ghosn, le dirigeant nomm par Renault pour redresser Nissan. Cependant, ce repositionnement ncessite une trs fine comprhension de ce que les clients valorisent et des comptences requises pour proposer ces fonctionnalits.
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Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ?

Les participants sont appels discuter dans quelle mesure BMW (illustration 5.4) chappe aux erreurs classiques de la diffrenciation. On peut affirmer que dans le cas de BMW : La valeur est correctement value et les clients clairement cibls : les acheteurs de BMW sont gnralement fidles et le chiffre daffaires de lentreprise connat une forte croissance. Les bnfices de la diffrenciation sont bien dfinis : qualit, exclusivit, sportivit. La durabilit de lavantage concurrentiel est plus difficile estimer, en particulier face la pression croissante des autres constructeurs spcialiss sur ce mme crneau, mais galement du fait des progrs constants notamment en terme de qualit ou de perfectionnement technologique des constructeurs gnralistes.

La deuxime question pose la question dune diffrenciation pertinente pour une entreprise de biscuits. Selon les principes numrs ci-dessus, on peut partir des questions suivantes : Qui est le client le plus dterminant en termes stratgiques ? Certes, le consommateur final est important, mais le distributeur est vital. Par consquent, quest-ce qui est le plus valoris par les distributeurs ? On peut penser la marque, la vitesse et la fiabilit de livraison, au partage dinformation, la participation aux promotions, etc. La stratgie de diffrenciation doit donc tre conue de manire mieux rpondre ces attentes. Est-il possible de maintenir une diffrenciation de ce type ? Tout dpend des ressources et comptences sous-jacentes. Si une marque forte est difficile imiter, un systme logistique lest gnralement beaucoup moins. Tous les fournisseurs de la grande distribution participent aux promotions, mais il est nettement plus difficile dtablir des relations de confiance troites avec les distributeurs.

Free bouscule lInternet franais

La stratgie de Free est typique dune stratgie hybride (trajectoire 3 sur le schma 5.3) : offrir une offre plus labore mais moins coteuse que loffre de rfrence (qui correspondait au dpart loffre des puissants concurrents, notamment celle de France Telecom). Il nest pas facile de mener une stratgie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais un niveau de prix infrieur. En effet, la diffrenciation risque alors dtre dvalorise par les clients et lentreprise sera perue comme un imitateur bas prix. Free a su viter cet cueil en se montrant innovateur plusieurs reprises. Nanmoins, cette surenchre technologique a t finance au dtriment du niveau de service, ce qui doit alerter les dirigeants de Free en termes de prennit : une fois les clients conquis par la richesse de loffre, la qualit de service est indispensable pour les fidliser. Les concurrents de Free ont pour la plupart choisi de suivre son positionnement, afin de ne pas crer un diffrentiel de prix/valeur trop important aux yeux des clients. De fait, on retrouve lide que la stratgie hybride correspond la notion de progrs : elle caractrise des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modles conomiques indits qui prcipitent lvolution dune industrie. Cependant, ce positionnement novateur finit toujours par tre rattrap par loffre de rfrence. Cest ainsi qu partir de fin 2004 France Telecom a lanc sa Livebox, N9uf Telecom sa Neuf Box ou Cegetel sa C-Box. On peut remarquer que ces concurrents ont pouss limitation du positionnement de Free jusqu adopter une marque faisant explicitement rfrence la Freebox, ce qui signale bien que Free a redfini loffre de rfrence. Soulignons tout de mme que le lancement de la Livebox par France Telecom a t perturb par de nombreux problmes techniques, notamment en ce qui concerne la tlvision par ADSL. Le service de support tlphonique a t rapidement dbord par les rclamations des clients et plusieurs responsables ont t sanctionns.
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La troisime question concerne les conseils que lon pourrait donner une entreprise souhaitant adopter une stratgie hybride. Le premier conseil cest la dfinition de cette stratgie est de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanment rduire les prix et de crer plus de valeur pour les clients. Le deuxime au moins en thorie est de mener un audit de la capacit stratgique grce aux mthodes prsentes dans le chapitre 4, de manire identifier quels peuvent tre les fondements dune diffrenciation robuste et linverse quelles activits peuvent faire lobjet dconomies (le service clientle dans le cas de Free). On peut ainsi esprer construire une diffrenciation tout en obtenant une position de cots plus favorable que celle des concurrents.

Dolby et Visa verrouillent leur march

En utilisant les sections 5.4.2 et 5.4.3, le tableau suivant rsume la manire dont Dolby et Visa ont cherch maintenir leur avantage concurrentiel.
Causes de la prennit Difficults dimitation Complexit Ambigut causale Stratgie complexe de protection juridique et daccords de licences Relations fondes sur des rseaux de licences Plus de complexit Les concurrents ont russi imiter Probablement encore un avantage Dolby Visa

Enchssement dans la culture Dolby a recours des pratiques tablies de longue date

Difficults de transfert Actifs intangibles Cots de transfert Co-spcialisation La marque et la rputation de Dolby La marque est toujours forte sont bien tablies Dolby a la confiance de ses utilisateurs Fortes pnalits de sortie pour les distributeurs

Dveloppement conjoint de produits Une partie du systme est sous licence dveloppe conjointement

Verrouillage Dominance Position de pionnier Boucle de rtroaction Prservation rigoureuse Dolby est en position dominante Dolby a t un pionnier En place Dolby protge rigoureusement ses standards techniques Partage de la position dominante avec Mastercard Visa a t un pionnier Principale cause du succs pass Fortes pnalits de sortie pour les distributeurs

Il ressort de cette comparaison que Visa protge sa position dominante tout prix, car son avantage de march subit une vidente rosion. Au contraire, la position dominante de Dolby est toujours fonde sur un positionnement rellement diffrenci de celui de ses concurrents.

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