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Administracion

Stephen P. Robbins
San Diego State University

Mary Coulter
Southwest Missouri State University

TRADUCCI6N:

Lie. Manuel Ortiz Staines

Traductor

REVISI6N TECNICA:

lng. J. Oth6n Juarez Hernandez


Consultor en Organizaci6n y Recursos Hurnanos

PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.


MEXICO NUEVA YORK. BOGOTA. LONDRES SYDNEY
PARtS MUNICH TORONTO NUEVA DELHI TOKIO
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EDlerON EN ESl'ANOL;

DIRECTOR GENERAL:
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MOISES PEREZ ZAVALA JOSE TOMAs PEREZ BONILLA LUIS GERARDO CEDENO PLASCENCIA ALBERTO SIERRA OCHOA JUAN ANTONIO RODRfGUEZ MORENO JULIAN ESCAMILLA L1QUlDANO JORGE BONILLA TALAVERA JOSE LUIS NUNEZ HERREJ6N MAGJ5;fEL G6MEZ MARINA

Acquisitions Editor: David Shafer S n ior Project Manager: Alana Zdinak Marketing Manager: Jo-Anne Deluca Interior Design: B B & K Design, Inc. Cover Design: Lorraine Castellano Cover Art: Illustration by Ron Wiemann Design Director: Patricia Wosczyk Project Management: Thomas E. Dorsaneo Text Composition: Seventeenth Street Studios Manufacturing Buyer: Vincent Scelta Associate Editor: Lisamarie Brassini Editorial Assistant: Nancy Kaplan

ROBBINS; ADMINISTRACI6N, Sa. Ed.


Traducido del ingles de Ia obra: MANAGEMENT, FIFTH EDITION. All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc. A Simon and Schuster Company. Todos los derechos reserva.dos. Traducci6n autl)rizada de la edici6n.en ingles public<lda por Prentice-Hall, Inc. ., A Simon and Schuster Company. All rights r~served. No part of this bOl)k may be reproduced or t;;;-nsmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, includin~ photocopying, r~cording or by any information storage and retrieval sysh:n1, without permission in writing from the publisher. Prohibida Iii reproducci6n total" parcial de esta L)bra, por l'llalguier n1l'diL) del editor.
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Cp

(0851)

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COn1I',H1I'.

A Dana & Jim Murray y Jennifer Robbins


-S.P.R.

A mis lzermanos

Dllane, Rich, Ron, Jim y Mike

-M.e.

,
",,1})

_/
'>.

- ,CERCA DE LOS ADrORES


"'tS .

Stephen P. Robbins recibi6 su doctorado en filosofia de Ia Universidad de Arizona, Antes de eso, trabaj6 para la Shell Oil Company y la Reynolds Metals Company Desdc que termin6 sus estudios de posgrado, el doctor Robbins ha ensenado en In Univcrsidad de Nebraska en Omaha; la Universidad Concordia, en Montreal; la Universidad de Baltimore; la Universidad del Sur de Illinois en Edwardsville yen la Universidad Estatal de San Diego.
Los intereses del doctor Robbins en la investigaci6n han hecho enfasis en el conflicto, el poder y la poHtica en las organizaciones, as! como en el desarrollo de habilidades interpersonales efectivas. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como Business Horizons, the California Managemellt Review, Blisiness alUt Ecpnomic Perspectives, International Management, Management Review, Canadioll Persollllel
and Industrial Relatiolls Journal y The Journal of Management Education. En fechas recientes,
el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a la elaboraci6n de libros de
. texJo. Sus qbras son usadas en la actualidad en mas de 800 universidades e instituciones
a"eeaucaci6n superior en Estados Unidos. --
En "su otra vida", el doctor Robbins tiene una participaci6n netiva en competencias de pista y campo. Desde que cumpli6 los 50 ailos de edad en 1993, ha estableddo numero sas marcas nacionales y mundiales de velocidad correspondientes a su grupo de edad. En 1995 obtuvo cuatro medallas de oro y estableci6 tres marcas mundiales en los XI Juegos Mundiales para Veteranos, ganando las competencias varoniles en el grupo de 50-54 anos de 100, 200, 400 metros y siendo ancla del equipo norteameiicano de relevos en la prueba de 4 x 100 metros.

Mary Coulter recibi6 su doctor ado en filosofia de la Universidad de Arkansas en Fayetteville. Antes de terminar su trabajo de posgrado trabaj6 como maestra de escuela secundaria, asistente de abogados y como planificadora de programas del gobierno. Ha enseilado en el Colegio Drury, la Universidad de Arkansas, la Universidad Trinity y en la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. Los intereses de investigaci6n de la doctora Coulter se han enfocado en estrategias competitivas, en c6mo compiten las organizaciones no lucrativas de las artes yen los procesos de administraci6n estrategica de las organizaciones de arte representativo y otras de tipo no lucrativo. Sus articulos sobre estos y otros temas han aparecido en publicaciones como el JOtlrnal ofBlIsiness Strategies, Case Research Jotmwl y Joltnzal of Business Research. Cuando ella no esta ense nando 0 escribiendo, disfruta el trabajo en su jardin, tocar el piano, leer todo tipo de libros y muchas actividades diversas con sus hijas Sarah y Katie.

vi

CONTENIDO BREVE
PREFACIO
PARTE 1

xix

PARTE 5

DIRECCION 458
INTRODUCCION 2
13. 14. 15. 16. 17. Fundamentos del comportamiento 458
Estudio de grupos yequipos 494
Como motivar a los empleados 528
Liderazgo 570
Comunicaci6n y habilidades interpersonal~~ 608

1. Los gerentes y la administraci6n 2 2. La evoluciori de la administracion 34

PARTE 6
PARTE 2

-=
652

DEFINICION DEL CAMPO DEL GERENTE 74


~a cultura organizacional y el entorno: Las restricciones 74
4. Administracion en un entorno global 110
5. Responsabilidad social y etica gerencial 142 6. Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente 184

CONTROL

3.

18. Fundamentos del control 652. .$ -" .19. Administracion de operaciones 684 .ji -- 20. H.erramientas y tec:nicas de control. 726

Claves de catificacion CC-l Notas N-l Indice de nombres fN-l


Indice de empresas IE-l
fndice tematico fT-1

PARTE 3

PlANIFICACION

226

7. Fundamentos de la planificacion 226


8. Administracion estrategica 254
9. Herramientas y tecnicas de planificacion

294

PARTE 4

ORGANIZACION

332

10. Estructura y diseno de la organizacion 332


11. Administraci6n de recursos humanos 372
12. Administracion del cambio y la innovaci6n 418

vii

- CONTENIDO

PREFACIO
PARTE 1

xix

CAPITULO 2
LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION

34

INTRODUCCION

CAPITULO 1
LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACION 2

iQuienes son gerentes? 4


iQue es la gerencia y que hacen los gerentes? 7
Definicion de gerencia 8
Funciones gerenciales 9
Papeles gerenciales 10
Habilidades gerenciales 13
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Robert
Holland, Jr., Director Ejecutivo, Ben & Jerry's
Homemade Inc. 15
j.Es universal el puesto del gerente? 16
ESPIRITU EMPRESARIAL: Gerentes en comparacion
con empresarios innovadores 19
EI valor de mercado de los gerentes 20
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Oportunidades
profesionales' en la administracion 21
iPor que estudiar administracion? 22

Antecedentes historicos 37
Los primeros arios 38
Administracion cientffica 39
Teoricos de la administracion general 43
EI enfoque en los recursos humanos 45
. EI enfoque cuantitativo 50
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Judy
Lewent, Directora Corporativa de Finanzas, Merck &
Company 51
Los arios recientes: Hacia la integracion 51
EI enfoque de proceso 52
EI enfoque de sistemas 52
EI enfoque de contingencia 54
Tendencias y problemas actuales 55
J?iversidad de la fuerza de trabajo 55
Etica 56
Estfmulo a la innovacion y al cambio 56
Administracion por calidad total 58
Re-ingenierfa 59
Delegacion de autoridad y equipos 60
La fuerza de trabajo bimodal 61
Reduccion del tamario 62
Trabajadores eventuales 62

Resumen 25
Preguntas de repaso 26
Preguntas para discusi6n 26
Ejercicio de autoevaluaci6n: Ejercicio de
autopercepci6n 26
Ejercicio de dilema etico 28
Para su acci6n inmediata: Heartland Fragrance
Company 30

CASO PRACTICO: Un dfa en la vida de un Ejecutivo de cuenta 31


CASO DE ESTUDIO: La nueva imagen de la adminis
tracion en el gobierno federal 32

Resumen 66
Preguntas de repaso 67
Preguntas para discusi6n 67
Ejercicio de autoevaluacion: i.Es la burocracia para us ted? 68
Ejercicio de dilema eUco 69
Para su ac~ion inmediata: The Walt Disney Company 70

CASO PRACTICO: La presa. Dam Yang-tse 71


CASO DE ESTUDIO: EI centro de trabajo de la decada
de los noventa 72

viii

PARTE 2

CAPITULO 4

ADMINISTRACION EN UN ENTORNO
GLOBAL 110

DEFINICI6N DEL CAMPO


DEL GERENTE 74

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO: LAS RESTRICCIONES 74

EI gerente: i.Omnipotente 0 simb6lico? 76


EI punto de vista omnipotente 76
EI punto de vista simb6lico 77
La realidad sugiere una sfntesis 78
La cultura de la organizaci6n 79
i.Que es la cutura organizacional? 79
EI origen de la cultura 82
Culturas fuertes en comparaci6n con dbiles 82
lnfluencia en las practicas 83
EI entorno 84
GERENTES CREAN DO UNA CULTURA DE APOYO
PARA LA DIVERSIDAD: Administracion de la diversi
dad de la fuerza de trabajo 85
Definicion del entorno 86
ESPIRITU EMPRESAR1AL: Identificaci6n de las oportu
nidades del entorno 89
EI entorno especffico 89
LOS GERENTES HABLAN: William F. Lester, Presidente
y Director Ejecutivo, Orquesta Sinf6nica de Charlotte 92
EI entorno general 96
Influencia en las practicas gerenciales 99

i.Quien es el duefio de que? 113


Superando el provincianismo 114
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Paul Hsu,
Hsu's Ginseng Enterprises 116
EI entorno global cambiante 116
De multinacionales a transnacionales y organizaciones sin fronteras 116
Alianzas comerciales regionales 118
Europa Oriental y el capitalismo 121
C6mo se vuelven internacionales las organiza
ciones 121
Administraci6n en un contexto internacior:al 123
EI entorno politico-legal 123
EI entorno econ6mico 124
El entorno cultural 124
i.Es una asignaci6n global para usted? 128
ESPIRITU EMPRESARIAL: Caracterlsticas empresariales
por nacionalidad 129

Resumen 133
Preguntas de repaso 134
Preguntas para discusion 134
Ejercicio de autoevaluacion: I.Cu61es son sus actitudes
culturales? 134
Ejercicio de diJema etico 136
Para su accion inmediata: Delaney Environmental
Services 138

CASO PRACTICO: Video aventuras alrededor del mun


do 139
CASO DE ESTUDIO: "Cuando en Roma ... " 140
CAPITULO 5

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETiCA


GERENCIAL 142

Resumen 102
Preguntas de repaso 103
Preguntas para discusion 103
Ejercicio de autoevaluacion: lQUe tipo de cultura
organizacional va mejor con usted? 103
Ejercido de dilema etico 105
Para su acdon inmediata: Summer's Harvest Beverage
Corporati~n 106 .
CASO PRACTICO: Simplemente t hagalo bien 107

CASO DE ESTUDIO: Los pe1igrosos baches en 18 ca


rretera del tabaco 108

lQue es la responsabilidad social? 145


Dos puntos de vista opuestos 145
Argumentos a favor yen contra de la respon
sabilidad social 147
De las obligaciones a la responsabilidad 148

CON1ENIDO

ix

Responsabilidad social y desempeno econ6mico 151


ibla responsabilidad social 5610 un comportamiento
para maximizar las utilidades? 152
Administraci6n basada en valores 154
Prop6s1tos de los valores compartidos 154
Desarrollo de los valores compartidos 156
Una gufa para salir dellaberinto 157
Etica gerencial 158
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Pam Del
Duca, Presidente Delstar Group 159
Cuatro diferentes puntos de vista de la etica 160
Factores que afectan la etica gerencial 161
La etica en un contexto internacional 166
Hacia el mejoramiento del compnrtamiento etico
166
Una idea final 171
Resumen .174

Preguntas de repaso 175


Preguntas para discusi6n 175
Ejercicio de autoevaluaci6n: Actitudes hacia
un cues tiona rio de etica en los negocios 176
Ejercicio de dilema etico 177
Para su accion inmediata: CMT Research Labs
International 179

CASO PRACTICO: iProblemas en el Paraiso.. .? Un vis


tazo de cerca a la imagen de The Body Shop 180
CASO DE ESTUDIO: La denuncia 10 ahoga 183
CAPITULO 6

TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DE lA


lABOR DEL GERENTE 184

Paso 7: Implementaci6n de la alternativa 192


Paso 8: Evaluacion de la eficacia de la decision
192
Ubicuidad de la toma de decisiones 193
EI tomador de decisiones racional 194
Premisas de racionalidad 194
GERENTES QUE HACEN LA D1FERENCIA: John
Woodhouse, Director Ejecutivo y Presidente, Sysco
Corporation 195
Li mites a la racionalidad 196
Racionalidad limitada 197
Problemas y decisiones: Un enfoque de contin
gencia 199
Tipos de problemas 199
Tipos de decisiones 200
Integracion 201
Estilos de toma de decisiones 202
Analisis de alternativas de decisiones 204
Certidumbre 204
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAJO: Estilos de toma de decisiones
de poblaciones diversas 205
Riesgo 206
Incertidumbre 206
Toma de decisiones en grupo 208
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Desarrollando
su creatividad 209
Ventajas y desventajas 210
Eficacia y eficiencia 211
Tecnicas para mejorar la toma de decisiones
en grupo 212

l<esumen 218
Preguntas de repasa 219
Preguntas para discusion 219
Ejercicio de autaevaluaci6n: fCu61 es su habilidad
intuitiva? 220
Ejercicio de diJema ttico 221
Para su accion inmediata: Winfield National Bank 222
CASO PRACTICO; Transformando a Tata 223

EI proceso de toma de decisiones 186


Paso 1: Identificaci6n del problema 188
Paso 2: Identificaci6n de los criterios de decision
189
Paso 3: Asignaci6n de peso al criterio 190
Paso 4: Desarrollo de alternativas 190
Paso 5: Analisis de alternativas 190
Paso 6: Seleccion de una alternativa 191

CASO DE ESTUDIO: Toma de decisiones al estilo


de un detective 224

X.

CONTENIDO

PARTE 3

CAP[TUlO 8

PlANIFICACION
7

226

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

254

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION

226

Definici6n de la planificacion 228


Propositos de la planificacion 229
Planificacion y de~mpeno 229
Mitos acerca de la planificacion 230
Tipo de planes 230 . .
Planes estrategicos en comparaCion con operaclo
nales 231
Planes a corto plazo comparados con planes a
largo plazo 231 .
Planes espedficos comparados con planes d,rec
cionales 231
Frecuencia de uso 231
LOS GERENTES HABLAN: Lora E. Rode nt:Le rg, Vice
presidente y Directora de Mercadotecnia, Firstjede
ral of Kansas City 232
Factores de contingencia en la planificacion 234
Nivel en la organizacion 234
Grado de incertidumbre del entorno 234
Duracion de compromisos futuros 236
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA fUER
ZA DE TRABAJO: EI papel de la planificaci6n en el
desarrollo de una fuerza de trabajo productiva y dl
versa 237
Objetivos: Los fundamentos de la planificacion 238
Multiplicidad de objetivos 238
Objetivos reales en comparaci6n con objetivos
establecidos 238
Establecimiento tradicional de objetivos 240
Administracion por objetivos 241

Resumen 246
Preguntas de repaso 247
Preguntas para discusi6n 247
Ejercicio de autoevafuaci6n: i.Qw' tan bien estabfezco
metas? 248
Ejercicio de difema etico 249
Para su acci6n inmediata: T51 Construction 250

La importancia creciente de la planificacion estrategica 256


Niveles de estrategia 257
Estrategia a nivel corporativo 257
Estrategia a nivel de negocio 258
Estrategia a nivel funcional 259
EI proceso de administraci6n estrategica 259
Paso 1: ldentificaci6n de la mision actual
de la organizacion, sus objetivos
yestrategias 260
Paso 2: Analisis del entorno externo 261
Paso 3: Identificacion de oportunidades y
amenazas 262
Paso 4: Analisis de los recursos de la organizacion
262
Paso 5: Identificacion de fortalezas y debilidades
.-"..- 262
ADMINISTRACION--BE SU CARRERA: Haciendo un analisis FODA personal 265
LOS GERENTES HABLAN: Mary Barnes, Directora cutiva y propietaria de Vita-Erb, Ltd. 266
Paso 6: Formu!aci6n de estrategias 266
Paso 7: Implementacion de estrategias 268
Paso 8: Eva!uacion de resultados 268
Marcos estrategicos a nivel corporativ~ 268
Grandes estrategias 268
EspiRITU EMPRESARIAL: La estrategia y el empresa rio 269
Matriz del portafolio corporativo 273
Marcos estrategicos a nivel de negocio 276
Estrategiasde adaptacion 276
Estrategias competitivas 278
La ACT como arma estrategica. 282

Resumen 286
Preguntas de repaso 287
Preguntas para discusi6n 287 .
Ejercicio de autoevafuaci6n: i. Le gusto correr nesgos?

288

Ejercicio de difema etico 289


Para su acci6n inmediata: Montcfair 290

CASO PAACTICO: La re;na de la planificaci6n para


el rey del Rock'n'Roli 251
CASO DE ESTUDIO: Planificacion tras bambalinas para
el primer alunizaje 252

CONTENIDO

xi

CASO PAACTICO: Restauracion de la magia de los


Harlem Globetrotters 291
CASO DE ESTUDIO: Damas y caballeros, por favor,
abrochen sus cinturones: Nos esperan fuertes turbu
lencias 292
9

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE PLANIFICACION 294

CASO PAACTICO: Las damas de guante blanco de la


planificacion: Como la Asociacion de Junior Leagues
International utiliza el analisis del entorno 330
CASO DE ESTUDIO: Proyeccion de un ganador 331
PARTE 4

ORGANIZACION
10

332

Tecnicas para evaluar el entorno 296


Ana1isis del entorno 297
Pronosticos 299
Comparaciones externas (benchmarking) para la

, ESTRUt'rURA Y DISENO DE LA ORGANIZACION

332

Definicii>n de la estructura y disefio de la orga nizacion


335 .:,..
Constro'ccion de la dimension vertical
de las 6;rganizaciones 336
Ul1idad de mando 336
. Au~oridad y responsabilidad 336
Intervalo de control 340
Ce~tralizaci6n y descentralizacion 342
Construccion de la dimension horizontal
de las organizaciones 344
Divisi6n del trabajo 344
. Departamentalizaci6n 345
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Ellen Rohde,
Presidenta de Healthtex 351
Organizaciones mecanicas y organicas 352
Estrategia y estructura 353
Tamai'lo y estructura 353
Tee;lologia yestructura 354
Entprno y estructura 356
Aplicadones del disei'lo organizacional 357
Estructura simple 357
Bu(ocracia 357
,Esi:~.ucturas basadas en equipos 358
ESPI RITU EMPRESARIAL: Estructuraci6n de la firma
empresarial 359
La organizaci6n sin fronteras 360
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAjO: La organizaci6n femenina: Lmito
o realidad? 361

301 Presupuestos 303

Tipo de presupuestos 303


Enfoques a la elaboraci6n de presupuestos 305
Herramientas de planificacion operacional 307
Programacion 307 .
LOS GERENTES HABLAN: Hans Peter Schwarz, Area
de Ingenierfa Industrial y Tecnologfa, Marquardt, Inc.

ACT

309

Analisis del punto de equilibrio 312


Programaci6n lineal 313
Teorfa de colas 315
Teorfa de la probabilidad 317
Analisis marginal 318
Simulaci6n 318
Administracion del tiempo: Una gufa para la planifica cion personal 318
EI tiempo como un recurso escaso 319
Enfoque en el tiempo discrecional 319
LComo utiliza usted su tiem po? 320
Cinco pasos para mejorar la administraci6n
del tiempo 320
Algunos puntos adicionales a considerar 321

Resumen 324
Preguntas de reposa 324
Preguntas para discusian 325
Ejercicio de autoevoluaci6n: iConoce usted su cicio de
productividad diario? 325
Ejercicio de dilemo etico 328
Para su acci6n inmediata: Cuatro hombres y un
camian 329

Resumen 364
Preguntos de repaso 365
Preguntas para discusion 365

xii.

CONTNIDO

Ejercicio de autoevaluacion: i. Que tan dispuesto est6 a


delegar? 366
Ejercicio de dilema etico 367
Para su acci6n inmediata: Ontario Electronics Ltd. 368

CASO PRACTICO: Fuera 10 viejo, bienvenido 10 nuevo

EI SIDA en el centro de trabajo Reducci6n de tamaFio 405

405

369

CASO DE ESTUDIO: EI departamento de impuestos


diseFia un nuevo enfoque 371
CAPITULO 11

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 372

Resumen 408
Preguntas de repaso 409
Preguntas para discusion 410
Ejercicio de autoevaluaci6n: Prueba de evaluaci6n
de la carrera 410
Ejercicio de dilema etico 413
Para su accion inmediata: Western Massachusetts Power
and Light 414

CASO PRACrICO: La enorme y amenazadora maqui


na verde 415
CASO DE ESTUDIO: Se solicit a personal. .. pregunte
adentro 417
CAPITULO 12

ADMINISTRACION DEL CAMBIO


Y LA INNOVACION 418

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos

374

EI proceso de administraci6n de recursos humanos

375

Consideraciones importantes del entorno 376


Planificaci6n de recursos humanos 378
Evaluacion actual 378
Evaluaci6n futura 379
Desarrollo de un programa a futuro 379
Reclutamiento y desreclutamiento 380
Selecci6n 382
iQUe es la selecci6n? 382
Herramientas de selecci6n 384
iQUe funciona mejor y cuando? 388
Orientaci6n 389
Entrenamiento del empleado- 389
LOS GERENTES HABLAN: Perb Fortner, Vicepresiden
te Asistente, H &: R Block Eastern Tax Services, Inc.

iQUe es el cambio?

420

390

Categorfas de habilidades 390


Metodos de entrenamiento 392
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Obtenga el maxi
mo beneficio de la relaci6n con un mentor 393
Desarrollo en la carrera 393
Etapas de la carrera 394
Claves para una carrera gerencial de exito 397
Compensaci6n y beneficios 400
Problemas actuales en la administraci6n de recursos
humanos 402
Administraci6n de una fuerza de trabajo diversa 402
AC050 sexual 403
Prcocupacioncs familiares 404

Fuerzas del cambio 421


Fuerzas internas 421
EI gerente como agente del cambio 422
Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso
de cambio 422
La metafora de las "aguas tranquilas" 422
EspiRITU EMPRESARIAL: EI empresario como agente
del cambio 423
La metMora de las "aguas turbulentas" 424
Los dos puntos de vista en perspectiva 425
Inercia organizacional y resistencia al cambio 425
Resistencia al cambio 426
Tecnicas para reducir la resistencia 426
Tecnicas para administrar el cambio 428
Cambiar la estructura 428
Cambiar la tecnologfa 429
Cambiar a la gente 430
Temas contemporaneos en la administraci6n del cam
bio 431
Cambiar las culturas organizacionales 432
ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Preparandos(;
para un centro de trabajo cambiante 433
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAJO: La paradoja de la diversidad 435
Implementaci6n de la ACT 435
Re-ingenierfa 437

CONTENIDO

xiif

LOS GERENTES HABLAN: Peter Loescher, Vicepresi


dente y Gerente General, Hoescht-Roussel Agri-Vet
Company 438
Manejo del estres de los empleados 440
C6mo estimular la innovacion 444
Innovaci6n en comparad6n con creatividad 444
Promod6n de la innovacion 445
Resumen 450
Preguntas de repaso 451
Preguntas para discusi6n 451
Ejercicio de autoevaJuaci6n: lQue ton innovador es usted?
451 Ejercicio de dilema etico 453
Para su acci6n inmediata: Performance Pros 454
CASO PRACTICO: Sacudir al gigante- No 5610 es un
cuento de hadas en EDS 455
CASO DE ESTUDIO: Las viejas tradiciones son difici
les de eliminar-LPuede superarse la resistencia al
cambio? 456
.. PARTE 5

Ajustes de personalidades y puestos 472


Implicaciones para los gerentes 472
Percepci6n 474
Factores que influyen en la percepci6n 474
ESP[RITU EMPRESARIAL: La personalidad de! cmpre
sario 475
Teorfa de las atribuciones 475
Atajos usados con frecuencia para juzgar a
otros 477
Implicaciones para los gerentes 478
Aprendizaje 478
Condicionamiento operante 478
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUER
ZA DE TRABAjO; Desaffo a los estereotipos sobre mu
jeres y trabajadores de mayor edad 479
Aprendizaje social 480
Modelamiento: Una herramienta gerencial

480

ADMINISTRACION DE SU CARRERA: Aprenda a con


vivil:coFl~ersonas diflciles 481
Implicaciones para los gerentes 482
Resumen 485
Preguntas de repaso 486
Preguntas para discusi6n 486
Ejercicio de autoevaluaci6n: "Cu61 es 5U estilo para
resolver problemas? 486
Ejercicio de diiema etico 488
Para su acci6n inmediata: Prescott Publishers 489
CASO PRACTICO: Nuevos truc~s para el perro viejo
-Una historia de exito de Europa Oriental
490
CASO DE ESTUDIO: Age and Europe 492

DIRECCION
13

458

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

458

Hacia una explicaci6n y prediccion del comporta miento 460


Enfoque en el comportamiento organizadonal
460
Metas del comportamiento organizacional 461
Actitudes 462
Actitudes y consistencia 463
Teoria de la disonancia cognoscitiva 463
Encuestas de actitud 464
La controversia entre satisfaccion y productivi
dad 465
Implicaciones para los gerentes 466
Personalidad 467
Prediccion del comportamiento a partir
de los rasgos de personalidad 467
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Richard
Abdoo, Director Ejecutivo de Wisconsin Energy 469
Pruebas de evaluaci6n de la personalidad 470
Tipos de personalidad en distintas culturas na
donales 471

14

ESTUDIO DE GRUPOS V EQUIPOS 494

Estudio del comportamiento de grupo 496


LQue es un grupo? 496
Etapas del desarrollo de grupo 497
Conceptos basicos de grupo 499
Hacia la comprension del comportamiento dei grupo de trabajo 504
Conversion de los grupos en equipos efectivos 506
LQue es un equipo? 506
Tipos de equipos 506

xiv.

CONTENIDO

ADMINISTRACI6N DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAjO: EI reto de coordinar grupos heterogeneos 507 lPor que emplear los equipos? 509 Desarrollo y administraci6n de equipos efectivos 510 Caracterfsticas de los equipos efectivos 510 Administracion de equipos 513 LOS GERENTES HABLAN: Sarah Lewis, Consultora Senior, En EDS Management Consulting Services 515 Los equipos y la ACT 517 Resumen 520 Preguntas de repaso 521 Preguntas para discusion 521 Ejercicio de autoevaluaci6n: lfuega usted en equi po? 522 Ejercicio de dilema etico 523 Para su acdon inmediata: The Ann Arbor News Herald 524 CAW PAACTICO: lEsta loco este tipo, 0 que? 525 CASO DE ESTUDIO: Equipos en la linea de ensamble -La experiencia de una compaFiia 526 CAPITULO 15
COMO MOTIVAR A lOS EMPLEAOOS 528

Pago por desempeFio 554


Planes de participaci6n de acciones para los em.
pleados (ESOP) 555 Motivaci6n de empleados con salario minima 556 De la teorfa a la practica: Sugerencias para motivar a los empleados 557 Resumen 562 Preguntas de repaso 563 Preguntas para discusi6n 563 Ejercicio de autoevaluacion: iQue necesidades son m6s importantes para usted? 564 Ejercicio de di/ema etico 566 Para su accion inmediata: La Mexican Kitchen _ 567 CASO PAACTICO: Nordstrom Inc.-Lecciones sobre como motivar y como no motivar a los~plea. dos 568 ~ CASO DE ESTUDIO: Pedaleando hada la fa~ 569

CAPITULO 16

LioERAZGO 5io
Gerentes frente a Ifderes 572 , Teorfas de los rasgos 573 Teorfas conductuales 574 EI continuo autocraticodemocratico 574 Estudios de la Universidad Estatal de Ohio 576 Estudios de la Universidad de Michigan ~ 577 Grid gerencial 577 .~ Resumen de las teorias del comportamieniQ 579 Teorfas de contingencia 579 ,. ,. EI modelo Fiedler 579 :::. La teorfa situacional Hersey-Blanchard ~82 Teoria de la ruta-meta 585 Modelo de participaci6n del Ifder 58~ Resumen de las teorias de contingenci~ 588 Enfoques emergentes sobre liderazgo 588~ . Teorfa de la atribuci6n del liderazgo ~9 Teorfa delliderazgo carismatico 590 ..... GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA::. Linda Isenhour, Gerente General, operaciones de ~.d tele ~, fonica de BeliSouth 591 Liderazgo transaccional y transformacionat 593

:=

l:Que es la motivaci6n? 530 Primerils teorfas sobre la motivaci6n 531 Teoria de la jerarquia de las necesidades 531 TeorfaX y teo ria Y 532 Teorfa de la motivaci6n-higiene 533 Enfoques contemporaneos sobre la motivaci6n 535 Teorfa de las tres necesidades 535 Teorfa de la fijacion de metas 538 Teoria del reforzamiento 539 Diseno de puestos motivantes 540 GERENTES QUE HACEN LA DIFERENCIA: Alexander Panikin, jefe, Paninter 541 Teoria de la equidad 544 Teorfa de las expectativas 546 Integraci6n de las teorfas contemporaneas de la motivaci6n 549 Problemas contemporaneos de la motivacion 551 Motivar a una fuerza de tra15ajo diversa 551

3.

-:i

CONTENIDO

xv

Problemas contemporaneos de liderazgo 594


Los lideres y el poder 594
Liderazgo par medio de la delegacion de autoridad
596
Genero y liderazgo 597
Estilos de liderazgo y diferencias culturales 598
jEn ocasiones elliderazgo es irrelevante! 599
Resumen 601
Preguntas de repaso 602
Preguntas para discusion 603
Ejerciciode autoevaluacion: i. Es un tider carism6tico?
603
Ejercicio de dilema etico 604
Para su acdon inmediata: Middletown Community College
605
CASO PAACTICO: No es solo un sueno fantastico 606
CASO DE ESTUDIO: Un tipo de liderazgo desacos
tumbrado 607
CAPITULO 17

COMUNICACION Y HABILIDADES
INTERPERSONALES 608

Comprension de la comunicacion 610


[Que es la comunicaci6n? 611
EI proceso de comunicacion 611
Metodos de comunicacion 613
Barreras a Ja comunicacion efectiva 615
Superacion de las barreras 617 - ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAJO: Estilos de comunicaci6n de hombres
y mujeres 619
Desarrollo de habilidades interpersonales 620
Habilidades para escuchar activamente 621
Escuchar activa 0 pasivamente 621
Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar
activamente 622
Habilidades para la retroalimentaci6n 623
Retroalimentaci6n positiva y negativa 623
Desarrollo de habilidades efectivas para la retro
alimentaci6n 624
Habilidades de delegacion 626
[Que es la delegaci6n? 626
lEs la delegacion una abdicaci6n? 626
Factores de contingencia en la delegaci6n 627
LOS GERENTES HABLAN: Bonita Watts, Directora
Adminislrativa, Base, Inc. 628

Desarrollo de habilidades efectivas de delega


ci6n 629
Habilidades para el manejo del conflicto 631
,Que es el conflicto? 631
Conflicto funcional y disfuncional 632
Desarrollo de habilidades efectivas para la reso lucion de conflictos 632
,Que hay acerca de la estimulacion de contlic
tos? 636
Habilidades de negociacion 638
Estrategias de negociacion 638
Prejuicios en la toma de decisiones que perjudican
las negociaciones efectivas 640
Desarrollo de habilidades efectivas de negociacion
641
Resumen 644
Preguntas de repaso 645
Preguntas para discusion 645
Ejercicio de autoevaluacion: Cuestionario sabre el esti/o
para manejar conflictos 646
Ejerdcio de dilema etico 647
Para su accion inmediata: Stone, Hartwick, Mueller y Gibson
648
CASO PAACTICO: Un caso tragico de mala comuni
cacion-Vuelo 52 de Avianca 649
CASO DE ESTUDIO: Sentenciado a una carcel de
correo de voz 651
PARTE 6

CONTROL
18

652

FUNDAMENTOS DEL CONTROL

652

LQUe es el control? 654


La importancia del control 656
EI proceso de control 657
Medici6n 658
Comparacion 660
Tomar acci6n gerencial 661
Resumen 662
Tipos de control 662
GERENTES QUE HACEN LA DIFERENClA: Marlha Clark
Goss, Vicepresidente Senior, Prudential Insurance
Company 663
Control preventivo 665

xvi.

CONTENIDO

Control concurrente 665


Control de retroalimentaci6n 665
Cualidades de un sistema de control efectivo 666
ESPIRITU EMPRESARIAL: Administr\lci6n al ir de un
lado a otro 667
Ellado disfuncional de los controles 669
Ajustar los con troles para diferencias nacionales 670
Aspectos eticos del control 671
Privacidad de los empleados en el centro de trabajo 671
Vigilancia por computadora 671
Comportamiento fuera del trabajo 673

Resumen 676
Preguntas de repaso 677
Preguntas para discusion 677
Ejercicio de autoevaluacion: ;.Quien controla su vida?

678

Control de compras 701


Control de mantenimiento 704
Control de calidad 705
Problemas actuales en la administraci6n de operaciones 706
Tecnologfa y desarrollo del producto 707
Implementaci6n de la ACT con exito 707
Reducci6n de inventarios 708
Asociaciones fabricante-proveedor 710
La flexibilidad como una ventaja competitiva 710
La velocidad como una ventaja competitiva 711
LOS GERENTES HABLAN: Tom Clark, Gerente de plan
ta, General Electric 712

Ejercicio de dilema etico 679


Para su accion inmediata: Collins State de Contabilidad 680

Escuela

Resumen 716
Preguntas de repaso 717
Preguntas para discusion 718
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQue tanto sabe de 10 ma nufactura japonesa? 718
Ejercicio de dilema etico .720
Para su accion inmediata: Westwood Travel Services

721
CASO pRACTICO: Montar la gira mundial Voodoo
Lounge requiere mas que magia 722
CASO DE ESTUDIO: Obtencion de una ventaja
competitiva mundial mediante la manufactura
flexible-EI auto verdaderamente global de
Ford 724

CASO PRACTICO: EI aeropuerto internaciona! de


Denver: Una comedia de errores sin gracia 681
CASO DE ESTUDIO: Un ojo espfa en el trabajo 683

CAPITULO 19

ADMINISTRACION DE OPERACIONES 684

Administraci6n de operaciones y el proceso de trans formacion 686


Administracion de la productividad 687
La administraci6n de operaciones comprende la ma
nufactura y los servicios 690
Re-ingenierfa de los procesos de trabajo 691
Administraci6n estrategica de operaCiones 692
Planificacion de operaciones 694
Planificaci6n de la capacidad 694
Planificaci6n de la ubicacion de instalaciones
695
Planificaci6n del proceso 696
Planificaci6n de la distribucion de las instalacio nes 697
Planificacion agregada 697
Programa maestro 699
Planificaci6n de requerimientos de materiales 700
Control de operaciones 700
Control de costos 700

20

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
DE CONTROL 726

Controles de informacion 728


Comunicacion organizacional 729
Sistemas de informacion 733
LOS GERENTES HABLAN: Laurent Koch, Gerente de
Division, Division Servicios de Tecnologra, Banque
Franc;aise du Commerce Exterieur 740
Controles financieros 742
Presupuestos revisados 743
Analisis de indices 743
Controles de operaciones 743
Graticas de control de la ACT 744
Modelo TLE 746
Controles del comportamiento 749
Supervisi6n directa 749

CONTENiDO

xvii

Evaluaci6n del desempeno 750


Disciplina 754
Sustitutos del control directo 758
Resumen 761
Preguntas de repaso 762
Preguntas para discusi6n 762
Ejercicio de autoevaluaci6n: lQW? tanto sabe de las
computadoras? 763
Ejercicio de diJema etico 765
Para su acci6n inmediata: Compton Hill Classics 766

CASO PRACTICO: Fuera de control-lQu ocurri6


en Kidder, Peabody &: Co., Inc.? 767
CASO DE ESTUDIO: Patrullando la red 769
Claves de calificaci6n CC-l
Notas N-1
Indice de nombres IN-l
Indice de empresas IE-l
i ndice tematico fT-1

xviii.

CONTENIDO

PREFACIO

Un prefacio debe dar respuesta a ciertas preguntas dave. Espedfkamente, hemos identificado cinco: (1) LQue hipotesis guiaron el desarrollo de este libro? (2) l.Que caracteristicas irnportantes provienen de la edicion anterior? (3) l.QW? hay de nuevo en esta revision? (4) LC6mo facilita la obra el aprendizaje allector? (5) lQuienes, ademas de las personas cuyos nombres aparecen en Ia portada, contribuyeron en la cread6n de esta obra? Trataremos a continuaci6n de dar respuesta a cada una de estas preguntas.

Hlpotesls
Cada autor que se sienta a escribir un !ibro parte de una serie de suposiciones --explicitas 0 implicitas- que guian 10 que debe incluirse y 10 que no. De entrada, queremos dar a conocer las nuestras.

La administracion es un campo emocionante y dimimico. El tema a cubrir en un texto introductorio de administraci6n es emocionante por naturaleza. Hablamos del mundo real de las buenaS 0 malas decisiohes de negocios que usted.encuentra en 10s.peri6dicos clia' tras dia.Por ejemplo, analizamos'de que manera una empresa como Kidde!; Peabody & Company, Inc. -Ulla de las firmas de inversi6n mas antiguas de Wall Street-, sucurnbi6 ante un escandalo comercial; c6mo Harley Davidson, el conocido fabricante de motocicletas, desarroll6 una serie de estrategias para reforzar su posidon dominante en el muy competido mercado de las motocicletas; como Knowledge Adventure, una empresa de software relativamente nueva que desarrolla programas de "edudiversi6n" en multimedia, irata de mantener su peculiar, perc efectiva, cultura corporativa conforme sigue creciendo; c6mo los encargados de la torna de dedsiones del Aeropue...1:o Internadonal de Denver hideron rente a los numerosos problemas asociados con la inauguracion de sus nuevas instalaciones; y como Oticon Holding A/S, fabric ante danes de apmtos auditivos, se , convirtio de una organizad6n tradidonal, jerarquica y conservadora, a la que su director ejecutivo llama lila maxima de las organizadones flexibles". Un bum texto de administraci6n debe captar esta emoci6n. jEn ninguna parte esta escrito que un libro de texto universitario debe ser arido y aburrido! Si el tern a a desarrollar es emocionante, la obra debe reflejar ese hecho. Tiene que irlcluir muchos ejemplos, fotografias y otras herramientas visuales emocionantes que hacen que estos conceptos cobren vida, capten 10 emocionante del tema y 10 transmitan allector. La administracion no debe ser estudiada solo desde la perspectiva de la "alta direcci6n ",ode Iiempresas multimillonarias". Los temas estudiados por Ia admirlistra cion comprenden a todos, desde el supervisor en un anden de carga, 0 cualquier gerente al nivel mas bajo dentro de la organizacion, hasta el director ejecutivo u otro gerente al nivel mas alto de la estructura organizacional. El contenido del texto debe prestar tanta atencion a los retos y oportunidades en la supervision de quince oficinistas, como a los de un equipo de vicepresidentes ejecutivos especializados en administradon de negocios. De igual manera, no todos quisieran trabajar para una de las empresas enlistadas entre las primeras 500 de Fortwle. Los lectores interesados en trabajar para un negocio pequeno, 0 en una organizad6n no lucrativa, encontraran que las descripciones de conceptos de la admirlistracion tambien son aplicables a susnecesidades.

xix

EI contenido debe enfatizar la relevancia. Antes de que los autores se comprome tan a poner alga en el papel y 10 induyan en un texto, deben pasar la prueba del" LY que?" LPor que alguien necesita saber esto 0 aquello?, si la relevancia no es obvia, a debe omitirse el tema, 0 su relevancia debe ser explicada directfu"'l1ente. El cOl1tenido debe ser oportUtto y estaT actualizado. Consideramos que estara de acuerdo con nosotros en que vivimos en tiempos muy dinamicos. Los cambios se dan a un ritrno sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinamico como la administraci6n tiene que reflejar este hecho al induir los ultirnos y practicas.

Lo que conservamos de la edlclon anterior


La cuarta edici6n contenia un mlmero de temas y caracteristicas cuyos adoptantes consideraron Unicos, utiles 0 populares entre sus estudiantes. Evidentemente, los hemos conservado y entre ellos se incluyen: Recuadros de "Gerentes que hacen Ia difeTencia". Estos recuadros presentan 'descripciones de cuyas acciones han terudo un imp acto significativo en el desempeno de sus organizaciones. Todos los gerentes descritos son nuevas e incluyen hombres y mujeres pertenecientes a organizaciones tanto grandes como pequenas. Ejercicios de autoevaluadan. Cuando el primer autor introdujo los ejercicios de autoevaluaci6n par vez prirnera en la segunda edici6n del texto, fueron una novedad en el ambito de los libros de texto sobre administraci6n. Ahara la mayor parte de las obras los incluyen. Si bien la idea ya no es Unica, encontrara que hemos mejorado el enfoque y la relevancia de estos ejercicios. Trece de los de autoevaluaci6n son nuevos. Los otros siete fueron utilizados en ediciones antedores y consideramos que siguen siendo la mejor herramienta de evaluaci6n del material presentado en esos capftulos en particular. Tnreas "para su accian inmediata". Cada capitulo de la obra termina can una tarea "para su acci6n inmediata" presentada en forma de memorandum. Hemos conserva_do'estos ejercicios de la cuarta edici6n ya que los instructores los han encon trado utiles para hacer que sus estudiantes se expresen por escrito en forma concisa. Estas tareas representan una oportunidad para que el instructor asigne labores por escrito cortas, enfocadas a problemas que inc1uyan los conceptos expuestos en un capitulo y para que los alurnnos evaluen un problema gerencial y redacten un ana.lisis conciso. Estos ejercicios tambien se han disenado para complementar la creciente popularidad de preparar documentos escritos que van mas alia del program a curricular formal de universidades y escuelas de educaci6n superior y la insistencia en mejorar las capacidades de pensamiento critico de los estudiantes. Hemos incluido catorce escenarios y lu organizaciones nuevos en esta edici6n. Casos de estudio. Al final de cada capitulo, se presenta un caso de estudio. Estos se basan en segmentos especificos tomados de casos reales y presentados por Ja cadena ABC de televisi6n. Cubren tU1<1 amplia variedad de situaciones gerencialt:s y org;mizaciont:s que van desde la NASA y Tyco Toys, hasta lit Ford Motor Company. Temas rdeval1tes. Esta quinta edici6n sigue inc1uyendo temas administrativos import;mtes que otros texto;; sobre lil materia ignomn. Par ejl'mplo, los estlldinntes aplauden entusiastas la presentacion de las habilidades pam la administrnci6n del tiempo expuestas en el capitulo 9. Yel tema de las habilidadps interpl'rsonales en d capitulo 17 es evidentemente irnportante para la eficacia gcrmcial, pero at'ln es ignorado por dertos autores sobre la materia.

II

PREFACIO

Estilo de redaccion. Esta revision mantiene el compromiso de ambos autores de presentar conceptos de adrninistraci6n de forma agil y con un lenguaje sencillo. Con cuidado combinamos teorias con ejemplos. Nuestra meta es presentar el material de cad a capitulo de manera interesante y pertinente, sin caer en el exceso de la sobresirnplificacion del analisis. Por supuesto, ya que el estilo de redaccion est a sujeto a una interpretacion subjetiva, s610 usted podra juzgar si logramos nuestro objetivo.

Nuevo material
Existen varias caracteristicas y tern as nuevos incluidos en esta revision. Entre algunos de estos nuevos temas se encuentran la re-ingenieria, la reduccion de tamano de la empresa, la fuerza de trabajo eventual, las organizaciones sin fronteras, la administraci6n basada en valores, los estilos de torna de decisiones, los equipos y el trabajo en equipo, las preocupa dones farniliares, los programas de asistencia para el personal y much os mas. La investi gacion basica para esta revision tambien se ha actualizado. Ademas, existen algunas caracterl'sticas interesantes y novedosas que encontrara en esta edicion.

Et dilema de un gerer/te y Los gerentes responden. Una caracteristica tinica de esta edicion y que en verdad nos entusiasma es la presentad6n en cada capitulo de 10 que hemos llamado "EI dilema de un gerente". Estos dilemas se elaboraron con base en gerentes "de la vida real" y en los problemas que enfrentan. Cada dilema terrnina con la frase, ul,Que haria usted?", invitando asi a un aprendizaje participativo y activo por del estudiante. Cada capitulo terrnina con una seccion intitulada "Los gerentes respon den" en la que dos gerentes en ejercicio presentan un breve anaIisis de 10 que harian si enfrentaran el dilema presentado al inicio del capitulo. Estos gerentes provienen de un arnplio y variado espectro de tipos, niveles y dirnensiones de orgaruzaciones. Dichas . respuestas ayudan al estudiante a vincular los conceptos con la practica adrninistrativa. Administracion de la diversidad de la Juerza de trabajo. Consideramos que .nuestros estudiantes de adrninistrad6n deben estar preparados para enfrentar a una fuerza de trabajo diversa. Para exponerlos a 10 que esto lleva irnplicito, hemos agregado ternas dentro de recuadros especiales a 10 largo de toda la obra, llamados "Administra don de la diversidad de la fuerza de trabajo". En dichos recuadros, se presentan temas academic os de actualidad que deben ayudar a los estudiantes a que empiecen a reconocer los retos y las recompensas asociados a la administraci6n de una fuerza de trabajo diversa. Admi1!istracion de su carrera. Un nuevo tern a en recuadro que hemos agregado a esta edicion es "La administradon de su carrera". En estos recuadros presentamos material pn1ctico que ayuda a que nuestros estudiantes "administren" mejor sus carre ras. Los temas en estes recuadros comprenden, por ejemplo, desarrollar la creatividad, sacar provecho de la cercania de un mentor y aprender a llevarse con personas difkiles. EspIritu empresarilll. Un nuevo rema que encontrara en esta obra es el "Espiritu empresarial". En lugar de tratar el tema del empresario en un solo capitulo como en la edicion anterior, 10 hemos incorporado e integrado a los difenmtes capHulos. En estos recuadros analizamos algunos de los retos que el empresario debe enfrentar.
Los geren/l's Ilablall. EI ultimo tema nuevo en recuadro que hemos agregado a
esta edici6n, 10 hemos Hamado "Los gerentes hablan". En este apartado, "entrevista
mns" a gerentes autenticos y les planteamos una amplia gama de preguntas. La
informacion de estas entrevistas nos presenta una perspectiva distinta de diferentes
gerentes y de diversas Iilosofias gerenciales.

PREfACIO

X'

Ejercicio de dilema etieo. AI final de cad a capitulo encontrara un Ejercicio de dilema etico, Algunos aparedan dentro de recuadros en la cuarta edici6n y otros son completamente nuevos. Esta nueva caracterfstica presenta materiales que hacen hincapie en los dilemas asociados con la administraci6n etica en las organizaciones. Reorgallizaciotl del capitulo sobre 1a estmctura y el disclio orgallizaciollal. E1 capitulo sobre la estructura y el diseno de una organizaci6n fue escrito nuevamente para lograr una presentacion mas precisa y centrada de su contenido. El material sobre el tema se organiz6 de nuevo para un analisis de las dimensiones verticales y horizonta les de las organizaciones. Ademas, se agreg6 nuevo material que comprende el estudio de los prop6sitos de organizarse, la teoda de la aceptad6n de la autoridad, factores que favorecen la centralizaci6n y descentralizaci6n, y las organizaciones sin fronteras. Numerosos ejemplos tluevos de distintos tipos, tamaiios y tlbicaciones de las organizaciones. Cada capitulo ha sido actualizado con numerasos ejemplos de una amplia garna de organizadones. Hemos intentado equilibrar las organizadones de manufactura y las de servicios, las grandes y las pequenas, las lucrativas y las no lucrativas, e induir organizaciones de una gran variedad de ubicaciones en el mundo. Considerarnos que los estudiantes estaran fasdnados por 10 rico y emocionante que es administrar organizaciones en el desafiante y dinamico entomo mundiaL AI propor donar numerosos ejemplos, logramos 10 anterior y reforzamos el concepto de que los gerentes trabajan en todo tipo de situaciones.

Ayudas para el aprendizaje dentro del texto


Un buen libro de texto debe ensenar y presentar ideas. Con ese prop6sito, hemos tratado de hacer de este libra una herrarnienta efectiva para el aprendizaje. Nos gustaria seiialar algunas caracteristicas pedagogicas que han side disenadas para ayudar allector a asimilar mejor el material presentado.

Objetivos del capitulo. Antes de inidar un viaje, es Mil saber a d6nde se dirige uno. De esa forma puede reducirse el nUmero de problemas y desviaciones posibles. Lo mismo tiene aplicadon en la lectura de un texto. Para que su aprendizaje sea mas efectivo, cada capitulo empieza con una lista de objetivos de aprendizaje que describe 10 que usted sera capaz de hacer despues de leer el capitulo. Estos objetivos se han disenado para.enfocar su atenci6n en los temas principales dentro de cada capitulo. Resumenes de capitulo. As! como los objetivos aclaran a d6nde se dirige uno, los resUmenes de capitulo Ie recuerdan d6nde ha estado. Cada capftul0 concluye con un resumen organizado segUn los objetivos de aprendizaje. Tenninos clave. Cada capitulo comprende ciertos terminos clave que necesita aprender. Dichos terminos se presentan en negritas cuando aparecen por vez prilnera y se definen en ese momenta en las anotaciones al margen. PregImtas de repaso. Cada capftulo de esta obra termina can una serie de diez preguntas de repaso. Si ley6 y comprendi6 el contenido del capitulo, debera ser capaz de contestar estas preguntas ya que se tomaron directarnente del material del capitulo. Preguntas para discusion. Ademas de las preguntas de repaso, cada capitulo viene can cinco preguntas para discusion, no incluidas en el contenido del capitulo. Requieren que usted las integre, las sintetice 0 les aplique conceptos administrativos. Las preguntas para discusi6n Ie permiten demostrar que no solo conoce los hechos

x.

xxii

PREFACIO

analizados en el capitulo sino que, ademiis, puede valerse de ell os para relacionnrlos con otros temas mas complejos.
elisa practico y preguntas. Ademas de las preguntas de repaso, cad a capitulo incluye un caso practieo y preguntas de an.llisis. EI easo es sencillamente la descrip ci6n de una situack'm administrativa de la vida real. Al leer y analizar el caso y contestar las preguntas al final del mismo, podra. comprobar si eomprende y puede aplicar 105 conceptos administrativos analizados en el capitulo.

Presentacion de Mary Coulter


Los leetores de las ediciones anteriores notaran que hemos incluido a una coautora en esta revision. Queremos aprovechar esta oportunidad para presentar a Mary Coulter. Mary eS,en la actualidad, profesora asociada de administrad6n en la Universidad Estatal del Suroeste de Missouri. AlIi, enseiia desde 1983. Sus intereses academicos y de investigaci6n se han enfocado en la administraci6n estrategica. Ademas, de mane ra regular, ha impartido el eursode introducci6n a'ia administraci6ndurante la mayor parte de su carrera. Mantenerse aetualizado en la'gran variedad de temils cubiertos en un texio introductorio de un campo tan dincimico' como la administraci6n es w:ia tarea exIgen- . teo Mis antecedentes e intereses se centtan en los aspectos condut:tualesen la adminis~ trad6n, El enfasis reciente 'en cuestiones de administrad6n estrategica en el curso introductorio me hlzo pensar en la posibilidad de agregar a un coautor que aportara un enfoque mas estrategico a esta obra, Pero tambien buscaba a alguien que apreciara plenamente la importancia de cap tar la emoci6n de la practica administrativa en un texto introductorio y que pudiera transmitirla mediante la palabra escrita, Mary cumple con creces estos requisitos. Ha traido una nueva perspectiva al contenido de este texto, tanto en la teOrla como en la pnktica. Por ejemplo, las ideas para uEI dilema de un gerente", "Los gerentes responden", "Los gerentes h~blan" y los temas en reeuadro sobre la carrera y el espiritu empresarial, fueron generadas por Mary. Mas importante atin, dada mi obsesi6n por haeer la redacci6n de este libro clara y aeeesible para los estudiantes, el estilo de redaeci6n conversacional de Mary va casi a la perfecci6n con el mfo. Me emociona con tar con una coautora con el talento de Mary. Para los lectores antedores: despues de tener la oportunidad de estudiar esta edici6n can cuidado, estaran de acuerdo eorunigo en que Mary ha mejorado el contenido y ha hecho de el un instrumento mas practico y accesible para el estudiante.

:t

PREFACIO

xxiii

AGRABEelMIEITOS

Todo autor depende de los comentarios de los revisores y los nuestros fueron en extrema cooperativos. Queremos agradecer a las siguientes personas sus comentarios y sugerencias:
Daniel Cochran Mississippi State University Mississippi State, MS Ram Subramanian, Ph.D. Grand Valley State University Allendale, MI Gary Kohut University of North Carolina at Charlotte Charlotte, NC Thomas Deckleman Owens Community College Toledo, OH . Victor Preis5er Golden Gate Universitv Son Francisco, CA ' Robb Bay Community College of Southern Nevada N. Las Vegas, l\.'V Claudia Daumer California State University. Chico Chico, CA Anne M. O'leary-Kelly Texas A&M University College Station, IX Frank Tomassi Johnson & Wales University Providence, RI James McElroy Iowa State University Ames,IA Ernest Bourgeois Castleton State College Castleton, VT Sharon CIinebell University of N. Colorado Greeley, CO Thomas Clark Xavier University Cincinnati,OH

xxiv

Administracion .

LJESPUES DELEER~ ESTEcAPfnJi.O,:'; . ERA CAPAZ DE: " 1DIIltinguir entre gerentes
y personal operativo .
, Deflnlr laadmlnlstrael6n ".- ..
3 Dlstingulr entre eflcaela
yeflelencla
- 4 Dlstingulr las cuatro funclones baslcas de lagerencla 5 ldentiflcar los papeles que
desempeiian los gerentes
6 Describlr las habilldades . necesarias para los gerei1les .,
<",":; :

PARTE

Introducci6n

7 Explicar slla labor de un gerente ,_ ~ as generlea 0 no ~ -, :':;:< -,


.<8' Ex.plicar la utilidad d.-~~iudiarj

:administracion' ..... - .

-"
Los gerentes
y la administracion

El dilema de un gerente
En el cada vez mas competido mercado del cuidado de la salud, tener un
conocimiento profundo de que hacen los gerentes podrfa significar la dife
renda entre el exito 0 el fracaso de una organizad6n. jY si no, pregunteselo
a Cynthia Glenn!
A los 33 anos, Glenn es la directora en jefe de operadones de Oxford
Health Care, compania con sede en Springfield, Missouri, espedalizada en
propordonar servicios para el cuidado de la salud en el hogar. Durante los
ultimos seis meses, Glenn ha partidpado en negodaciones confidenciales

'I

con Cox Medical Center, un hospital de gran tamano de la localidad, para vender a Oxford y fusionarse con ,Ia divisi6n de atenci6n domiciliaria del hospital. Aun cuando las dos organizaciones estarfan unidas, Oxford segui rfa operando en forma independiente y conservando su nombre. Para Oxford la fusion significa trabajar en estrecha colaboraci6n con las operadones para el cuidado de la salud en el hogar del hospital y aumentar unos cien elementos de su grupo de profesionistas (gerentes, enfermeros titulados y
3

asistentes de enfermeros) al personal de Oxford que, en la actualidad, ocupa a 1,100 profesionistas. EI estilo gerencial de Cynthia es de los que insiste en una comunicacion abierta con todos sus empleados, de tal manera que ha consultado con ellos al tomar decisiones importantes. No obstante, en esta ocasion ha sido necesario mantener las negodaciones con Cox Medical Systems en un plano confidendal. Ahora que han concluido la mayor parte de los detalles legales de la fusion, todavfa queda una gran tarea por cumplir: notificar al personal de Oxford y al del hospital del cambio inminente, ademas de poner en marcha la nueva compania reestructurada. LComo podrfan Cynthia y el resto del nuevo equipo gerencial valerse de sus cono dmientos de las fundones administrativas para resolver este dilema? Es probable que en este momento no tenga la respuesta a esta pregunta pero, al terminar la lectura del capitulo, tendra una buena idea de 10 que Cynthia deberfa hacer. Y Ie daremos algunas opiniones expertas de gerentes en el ejercicio de su profesion de como manejarfan la situadon.

,-QuE HARiA USTED?


Cynthia Glenn es un excelente ejemplo de 10 que los gerentes de exito son hoy en dia.
jY tal vez no sea 10 que usted esperaba! Es posible encontrar gerentes de menos de 18
anos y de mas de 80; y la misma probabilidad existe de que sean tanto mujeres, espe
dalmente en puestos administrativos de gerencia intermedia y de supervisi6n, como
hombres. 1 Los gerentes no so.o operan grandes corporaciones, sino peque
nos negocios, agencias gubernamentales, hospitales, museos, escuelas y
organizaciones no tradicionales, como las cooperativas. Algunos ocu
pan puestos al mas alto nivel de sus empresas, en tanto que otros
estan cerca de la base. Los gerentes pueden encontrarse cum
pliendo sus labores gerenciales en cada pais del mundo. Este libro trata acerca del trabajo que Cynthia Glenn y millones de otros gerentes realizan. En este capitulo quere mos familiarizarlo con los gerentes y la administradon al contestar, 0 al menos empezar a contestar, las siguientes preguntas: LQue es la administracion y que hacen los geren tes? Y, Lpar que dedicar tiempo al estudio de la administra cion?

i. QUIENES SON GERENTES?


Los gerentes trabajan en organizaciones. Por tanto, antes de que podamos identificar quhnes son gerentes, es importante aclarar a _ que nos referimos con el termino organizaci6n. ( Una organizaci6n es un arreglo sistematico de personas encaminadas a reaLJizar un proposito espedfico. Su universidad 0 institudon de educacion superior es una organizacion. Tambien 10 son las hermandades universitarias, agendas gubernamenta les, iglesias, Microsoft Corporation, la tienda de abarrotes de la esquina, el Club Sierra, el equipo de beisbol de los Reales de Kansas City y la Clfnica Mayo. Todas son organj zaciones porque comparten las tres caracteristicas comunes que aparecen en la figura 1-1. En primer lugar, cada organizacion tiene un proposito definido. Este casi siempre se expresa en terminos de una meta 0 serie de metas. Segundo, cada organizaci6n esta integrada por personas. Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, crear reglas y reglamentos, identificar a algunos de sus miembros como "jefes" y darles

orgllnl:raclon

Conjunto sistematico de encaminadas a realiz~r un prop6sito s pednco.


per50n~5

PARTE 1

Inlroducci6n

Estas organizaeiones comparten tres caracteristi cas en comun: proposito definldo, personal y estructura sistematica. (Fotas cortesia de BSG, Anheuser Busch y Hewlett Packard.)

CAPiTULO 1

Los

gerentes y la admlnistracl6n

Ii

Figura 11 Caracterlstlcas de las organlzaciones

autoridad sobre los demas integrantes, 0 g.enerar descripciones de puestos para que los 1 miembros sepan que se supone que deben hacer. EI termino organizaci6n se refiere a una ~ntidad que tiene un .prop~s.ito definido, compuesta por personas 0 miembros y que tlene una estructura sistematica. los gerentes trab?jan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una orga nizaci6nson gerentes.1frl terminos sencillosJ podemos~ividir a losmrembros dE:1lna organizacion en dos d'fegorfas: 'personal operativo y gerentes. EI personal 6peralivo esta compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto 0 tarea y carecen de responsabilidad para superyisar las labores de otroS7las personas que fijan las defensas en la Ifnea de ensamblaje de Toyota, que cocinan su lttmburguesa en McDonald's 0 que reciben 0 entregan libros en una biblioteca, sor.u;,ersonal operativo: En cambio/~s ge rentes dirigen las actividades de otras person~.;JEn la figura 1-2 aparecen en las areas sombreadas. Los gerentes pueden tener tamblen algunas responsabilidades operativaSi por ejemplo, un supervisor de rec!amaciones de seguros puede tener responsabilidades basicas de procesar rec!amaciones ademas de supervisar las actividades de otros oficinis tas de su departamento. No obstante, nuestra definicion presupone que un gerente tiene subordinados. Asimismo, como aparece en la figura 1-2, generalmente clasificamos a los gerentes como de primera Ifnea, intermedios y superiores, 0 de alta direccion.
Figura 1-2 Nlveles organlzaclonales

personal operatlvo
Personas que trabajan directamente en un puesto 0 tarea y careeen de responsabilidad alguna para supervisar las labores de otros.

gerentes
Individuos de una organizaci6n que dirigen las actlvidades de Otro5.

PARTE 1

Introducd6n

No es diffcil identificar con precisi6n quienes son los gerentes en una organizaci6n, si bien se debe estar consciente de que los gerentes tienen una amplia varied ad de titulos.l"gs g~~!ll.e_s.de Erimera IlIJeason It(lmE.~o.sJJor 10 comun supervisores. En una planta de manufactura, el gerente de primera linea (el nivel mas bajo) puede ser llama do capataz. En un equipo deportivo, por ejemplo, el entrenador podrfa ser considerado el gerente de primera linea. ~.9.uJerengslrltE!rmedios se ubic!lIl_~.to.dosJ9.illj\,el.e2.~te ger~nd? entre_~J1!ly~de~ervisi6I}Y.J~~~~9ir.e,~~J9J:l. de la_or9.anizaci6n. Pueden tener tftulos como jefes de departamento 0 de area, Ifder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo 0 gerente de divisi6n. En 0 ~~~a del pinacu[o d~ ~ an i.~a ci ~_~s~n_IQ?_9~l~n!E!~ .Q.e.(!ltll .djr~~~16n,. q uesq rrtos encargados. de.tQmarla 5 decisiones de la organizaci6n y establecer las normas y estrategias que afectan todos los iiSpectoSdela- e~~~~lscomun que-estosTndrvlduo'steng-an'iJt.ulos como v'kepresi dente, presidente, canciller, director administrativo, director de operaciones en jefe, director ejecutivo 0 presidente del consejo de administrac16n. En "EI dilema de un ge rente" presentado al principio de este capitulo, Cynthia Glenn es una gerente de alta direction. Tiene el titulo de "directora en jefe de operaciones" y participa en la implementaci6n de cambios que afectan su organizacion por entero. Si usted elige una carrera gerenciai, es probable que reciba una gran variedad de tftulos y de responsabilidades. Y, en el curso de su carrera, estos puestos gerenciales pueden Ilevario a un buen numero de organizaciones. iSi decide emprender una carrera gerencial, se encontrara dentro de una profesi6n emocionante y desafiante!

gerentes de prlmerl1 linea

Supervisores al nivel mas bajo de gerencia,


gerentes Intermedlos

lQUEES LA GERENCIA Y_QUE HAC-EN LOSGERENTES?


Asf como las organizaciones tienen caracterlsticas en comun, 10 mismo ocurre con los

Todos los niveles de --gerencia entre e! nivel de supervisor y la alta gerencla de la organizaci6n.
gerentes de alta dlrecclon

gerentes. Aun cuando sus titulos puedan ser muy variados, s\Js puestos com parten caracterfsticas comunes: tnltese de un gerente que sea supervisor en el departamento de correspondencia de Hershey Foods con un sueldo de 25,000 dolares al ano y que supervisa a un grupo de cinco empleados, 0 del director ejecutivo de Hewlett-Packard, con un sueldo anual de 1.4 millones de d61ares al ano, responsable de coordinar una organizaci6n de 96,000 empleados y ventas anuales de mas de 21,000 millones de d6lares. En esta seccien definimos la gerencia, las funciones ciasicas de la gerencia, revisamos la investigation reciente sobre papeles y habilidades gerenciales y considera mos la aplicabilidad universal de los conceptos gerenciales.
Mike Warren, director ejecutivo de Alabama Cas, comprende que fa partici pacion es la clave de un liderazgo y control erectivos. L05 gerentes a todos 105 niveles trabajan can sus empleados, (roto (artesIa de Energen Corporation.)

Gerentes o'cerca del pinacufo de la organiza cion, responsables de tomar las decisiones y de establecer las polfti~s que afeclan todos lo~ aspectos de 13 empr.;sa,

en

CAPiTULO 1

Los gerentes y la administraci6n

Definicion de gerencla
EI termino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a traves de otras personas. EI proceso representa las funciones 0 actividadesfundamentaleli emprendidas por los gerentes. Dichas funcionesso.n porl(J corrlu n~(Jnocida$ como planificacion, organi zaci6n, direccion y control. Explicaremos estas funciones enJ~ ~~cci~n siguiente. . La ,eficiellcia es una parte vital de la gerencia. Se refiere a la relaci6n entre los insumos y la produccion. Si puede obtener mas producci6n deigual cantidad de insumos, habra incrementado la eficiencia. De igual manera, si obtiene la misma producci6n con menos insumos, tambien habra incrementado la eficiencia. Dado que los gerentes tie nen que tratar con recursos de entrada que son escasos (basicamente personas, dinero y equipo) se preocupan del uso eficiente de estos recursos. Por tanto, la gerencia se dedica a minimizar el costo de los recursos. Con frecuencia, la eficiencia es definida como "hacer bien las cosas". sinem5ar~lo:;:noess'uficiente conformarse con ser eficiente. La gerencia tambien debe ocuparse de ver que las actividades se completen; esto es, busca la eficacia. Cuan do los gerentes alcanzan las metas de su organizaci6n, decimos que son eficaces. La eficacia puede ser descrita como '~~acer las cosas correctas"jFsi, la eficiencia se ocupa ... _- -.. - . de los medios y la eficacia de los fines-::JVease la figura 1-3.) La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Por ejemplo, es mas fadl ser eficaz si ignoramos la efici,=ncia. Timex podrfa producir relojes mas exactos y atractivos si hiciera Caso omiso de los costos de mana de obra y de materias primas. A ciertas agendas gubernamentales se las critica generalmente porque son razonablemente eficaces, aun que resuitan en extremo ineficientes; esto es, hacen su trabajo, pero a un costo muy elevado. Por tanto, la gerencia se ocupa, no s610 de ver que las actividades se concluyan (eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible. lPueden las organizaciones ser eficientes, pero no eficaces? iSI, al hacer bien las cosas equivocadas! Muchas universidades se han vuelto muy eficientes al procesar estudiantes. AI utilizar el aprendizaje asistido por computadora, grandes salas de con ferendas y una fuerte dependencia de personal academico de tiempo parcial, sus administradores han reduddo significativamente el costo de educar a cada estudiante. f':Jo obstante, alumnos, graduados y agendas de acreditaci6n han criticado a algunas de
-.------......-".-~;..-

Figura 1-3

La gerencla busca eflclenda y eflcacla

gerent/a
Proceso de hacer que las actividades se cumplan
<Jl

Medias", Eficiencia

Fines '" Eficacia

con eficiencia y eficacia


por media de otras personas.

a
i':'
'0
<l.l

t':

efidencJlI
Relaci6n entre insumos y producci6n que busca minimizar el costa de los recursos.
efh;4ci4 Lagro de metas.

B c:
G)

'E co -5 <l.l

I
Objetivo: Baja desperdicio Objetivo: Altos ,ogros

PARTE 1

Introducci6n

estas instituciones por no educar de manera debida a sus alum nos. Por supuesto, la alta eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia. Yla mala administracion se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e ineficacia, 0 ala eficacia alcanza da con ineficiencia.
Funclones gerenclales
A principios de este siglo, un industrial frances de nombre Henri Fayol escribio que los

gerentes desempenan cinco funciones gerenciales: planifican, organ/zan, ordenan, co ordinan y controlan. 2 A mediados de la decada de los cincuenta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los Angeles) emplearon las funciones de planifica cion, organizacion, dotacion de personal, direccion y control como marco para un libro de texto de administracion que durante veinte anos fue el texto mas vendido sobre la materia,' Los libros de texto mas conocidos (y este no eS la excepcion) todavfa se orga nizan alrededor de las funciones gerenciales, aun cuando en terminos generales se han condensado en las cuatro funciones basicas: planificacion, organizacion, direcci6n y control. (Vease la figura 1-4.) Definamos brevemente 10 que cada una de estas funcio nes abarca. AI leer estas definiciones de las cuatro funciones gerenciales, pongalas en el contexto de 10 que Cynthia Glenn, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" con el que abrimos el capitulo, hace como directora en jefe de operaciones de Oxford Health Care. Si no tiene un destino especifico en mente, practicamente cualquier camino 10 ![evara alia. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un proposito, alguien debe definirlo, as! como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La funcion de planeaci6n requiere de la definici6n de las metas de una organizacion, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la e!aboraci6n de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes tambien son responsables de disenar la estructura de una organiza cion. Llamamos organizaci6n a esta funcion, la cual comprende determinar que tareas hay que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse, quien se reporta con quien ya que nivel deben tomarse las decisiones. Toda organizaci6n incluye gente y la obligacion de la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. Esta es Ja funci6n de Ja direcci6n. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunica cion 0 resuelven conWctos entre sus miembros, estan dirigiendo.

funclones gerenciales

Planificadon, organiza
cion, direccion y control.

planlflcacion

Definicion de metas,
establecimiento de eslra
tegias y desarrollo de
planes para coordinar
aclividades.

Figura 1-4

Fundones gerendales

ofganlzadon

Determinar que tareas


hay que realizar, quit'n ha
de lIevarias a cabo, como
hay que agruparlas, quicn
cs jef e de quicn y donde
dcben Lomanc las
dccisioncs.

dltecclon

Molivar a 105 subordill"

dos, dirigir u or05 scleccioflaf los medios de

comunicaci6n m:l~
declivos y resolver

(onfliclos.

CAPI1ULO 1

los ,]('fcnlcS y IJ ildminislr;l(ion

La ultima de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido estab!ecidas (funci6n de planificaci6n), que se han elaborado los planes (funci6n de planificaci6n), que los arreglos estructurales han side delineados (funci6n de organizaci6n) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (funcion de dirccci6n), todavfa alga puede salir mal. Para garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeno de la organizaci6n. EI desempe no real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. 5i hay alguna desviaci6n importante, es obligaci6n de la gerencia ver que la organizad6n vuelva al camino correcto. Este proceso de observar, comparar y corregir es 10 que lIamamos la funci6n de control. La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y senci lIez. Pero, ldescribe con precision 10 que los gerentes hacen en realidad?4 5iguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "lque hacen los gerentes?/I es faci! de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, len realidad son aplicables estos concep tos a todos los gerentes? Las funciones originales de Fayol no se derivaban de una encues ta cuidadosa a miles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representaban observaciones basad as en su experiencia personal en la industria minera francesa.

Papeles gerenciales
A finales de la decada de los sesenta, Henry Mintzberg realizo un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. 5 Lo que encontr6 puso en tela dejuicio muchas nociones largamente sostenidas ace rca de !a labor de_un gerente. Por ejemplo, contra riamente a los puntos de vista-dominantes en-Ia epoca de que los-gerentt:s eran peNa dores reflexivos que cuidadosa y sistematica mente procesaban informacion antes de tomar una decision, Mintzberg descubri6 que sus gerentes emprendian un sinnumero de actividades diversas, sin patrones y de corta duracion. Tenfan poco tiempo para ia reflexion por las constantes interrupciones que sufrian. La mitad de las actividades de estos gerentes tenfan una duracion de nueve minutos cada una. Pero, ademas de estas percepciones, Mintzberg presento un esquema de categorias para definir 10 que los gerentes hacen, basado en sus labores reales.

controlllr
Observar las actividades para asegurarse de que s cumplen como se planeo y corregir cualquier desviacion significativa.
>

En la planta de Frito-Layen Rancho Cucamonga, California, Steve Smith, su gerente, supervisCl persona/mente e/ desempe fio de la Ulla de sus Maicos nrin1inilfrniivm es {omentar que los equipos de trabajadares eva!uell sus propios exitos y sugieron mejoras.

10

PARTE 1

Introducci6n

Mintzberg concluye que los gerentes desempenan diez pape!cs diferentes, cada uno por demas interesante. EI termino papeles gerencla!es se refiere a categorfas espe crficas del comportamiento gerencial. Como se muestra en la tabla 1-1, estos diez pa peles pueden agruparse como los basicamente asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia de informaci6n y la toma de decisiones.
,~ap~/es

[nter,,-ersonales Es necesario que todos los gerentes desempefien tareas que son de naturaleza ceremonial y simb6lica: los papeles interpersona!es. Cuando el rec tor de una universidad entrega diplomas el dia de la graduacion, 0 e! supervisor de una fabrica gufa a un grupo de estudiantes de secundaria por un recorrido a la planta, esta representando el papel de figura destacada. Todos los gerentes desempefian el pape! de Ifder. E,s!j:_papeL<:'Qf11.p.r:E;nde._~o.t!~t~1~D.tr~ar,_r:!:l9JjYAIJ disciplinar a los empleados. EI tercer pape! en el agrupamiento interpersonal es el pape! de enlace. Mintzberg des cribe esta actividad como el estab!ecimiento de contactos extern os que proporcionan informacion al gerente. Estas fuentes externas son individuos 0 grupos fuera de la uni dad del gerente y pueden estar dentro 0 fuera de la organizaci6n. EI gerente de ventas que obtiene informacion del gerente de recursos humanos de la misma empresa esta blece una relaci6n de enlace interno. Cuando dicho gerente se entrevista con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociaci6n de mercadotecnia comercial, estable ce una relacion de enlace externa.

papeles gerenclales Categorias espcciiicas del comportamiento gerencial, papeles interpersonales Papeles que comprenden actividades de figura destacada, de,lider y de enlace, " papeles de Informacion Papeles que incluyen actividades de vigilancia, de diseminaci6n y de portavoz,

pPPJ:!~~ de informacion Todos los gerentes, hasta cierto punto, desempef'ian pape 'les de informacion (recibir y recalectar informa'cion de organizaciones e,instituciones fLiera de las prapias). En terminos generales, 10 hacen mediante 1a lectura de revistas y hablando can atros para enterarse de camblos en los gustas del cansumidor, 10 que los competidores proyectan hacer, etcetera. Mintzberg llama a esta el popel de monitor, ~erentes tambien act,ui:ln...cQmQ~Q!ldu~t9,s",p-"!r9,J[ansmitir informacion ent~19? rT]jembros de la ~g'!..niz~.i6f'!.: Este _es el p~(Jel de diseminodor. Cuando representan a!a a_n,_t_e el ext~!ior",tambien des~I1]E~fian el p~p.t:!..de portovoz. _,_',,____

En BAI, firma de investigo, cion de mercodes con sede en Tarrytown, Nueva York, su presidento, Kathy Knight comporte informacion con otros ejewtivos de 10 compaNo, (Foto cortesla de BAI,)

CAPiTULO 1

Los gerentes y [a administraci6n

. ' 11

TABLAl-l

-.
PAPEL
Interpersonal Figura destacada

PAPElES GERENCIALES DE MINTZBERG

DESCRIPCION
Cabeza simbolica; obligado a desempeiiar ciertas tareas rutinarias de caracter legal o social Responsable de la motivacion de los subordinados; responsable de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacion

ACTIVIDADES CARACTERISTICAS
Recibe visitantes; firma documentos legales

Uder

Desempeiia practicamente todas las actividades que comprenden a los subordinados Acusa recibo de correspondencia; realiza labores externas del consejo; desarrolla otras actividades en las que participan personas extern as

Enlace

De informacion Monitor Busca y recibe una amplia variedad de informaci6n especial (mucha de ella al dial para desarrollar una comprension completa de la organizacion y suentomo; surge como centro nervioso de informacion interna y externa acerca de la empresa ,Transmite informacion recibida de personas externas 0 de otros subordinados a miembros de la organizacion (cierta informacion es de hechos, otra requiere interpretacion e integracion de diversos puestos importantes de quienes influyen en la organizacion) Transmite infbrmacio.n a personas externas sotire los planes de la organizacion, sus polfticas, acciones, resultados, etc.; funciona corno experto en el sector industrial de la organizacion Lectura de publicaciones e inforrnes periodicos; mantiene contactos person ales

Diserninador

Celebra reuniones de intercambio de informacion; hace Ilarnadas telef6nicas para transmitir informacion

Portavoz

Celebra juntas de consejo; da infor~acion a los medios

De declslones Empresario

Revisa la organizacion y el entorno en busca de oportunidades e inicia "proyectos de mejoras" para generar cam bios; tambien supervisa el diseiio de ciertos proyectos Responsable de tomar la accion correctiva cuando la organizacion enfrenta problemas importantes e inesperados Responsable de la asignacion de recursos organlzacionales de to do tipo (de hecho, la torna, 0 aprobacion de todas las dec:siones organizacionales significativas) Responsable de representar a la organizacl6n en negociaciones importantes

Organiza sesiones de estrategia y repaso para desarrollar nuevos programas

Mediador de problernas inesperados Asignador de recursos

Organiza sesiones de estrategia y revision que comprendan problemas y crisis Programacion; solicita aprobacion; dcsempeiia cualquier actividad que requiera presupueslos y la programaci6n del trabajo de los subordinados Participa en negocinciones sindicnles rclutivns al contralo de trabajo
lr')

Negociador

I ucn{t': Henry MintzbN9, The Na(urt> 01 f\1of1ageriul Work (New York: HMper &. Row, 1973), p5g~. 9394. Dt'rl'(ho~ fCH'rv,ldu':. t{eill1prt'!>O con ilutoril,\cion de HiHpcr N Row, Publi~lll'r~. Inc.

1q 13 11tH! !t'llly 1\ 1111l/h'h)

12

PARTE 1 Inlroducci6n

Papde} de decision Finalmente, Mintzberg identifica cuatro papeles de decision que giran en torno a la toma de decisiones. <;'~IlJ().empresarios,los gerentesLnicj?ll:Y super.visan. nueYSl5.p.royec:tos querTlejoraranel desemp~~o .d~.s.l:u~rganizaci6n. Como !!]ediadores en. p[Q~Jef'!2()~.Ln.~sp_er(]cfo?,JQs._g~r.~l}t~gJTlP'reQ.dgELE..<;ciones correctivaun respuesta a problemas iIT1p.levistos,s:Q!]l~g.sigl](]@[gu:le rr;..c;ursos, los gerentes SOD..E ponsables de asigr:@ilE;~!d!j9s_bl,Jm;m.()JJ_[!l3J.tEW?lle_s.yJ110f]gtarios._P.QL~J.tLJIl_o, los geren tes se desempefian <::QIlJQJJ.egociQQ.9!.e,u~u.EndQdig.uterty. PClCJilJ:tCOD.olLOJ>--9[JJP-o.s..alin de obtener ventajas para sus propias unidades. Una evaJuacion Numerosos estudios de seguimiento han puesto a prueba la validez de las categorfas de los papeles de Mintzberg en diferentes tipos de organizaciones y a distintos nive1es dentro de las mismas. 6 En terminos generales, la evidencia obtenida apoya la idea de que los gerentes -sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n, 0 el nivel que ocupan dentro de ella- desempenan papeles similares. Sin embargo, el enfa sis que los gerentes dan a los diversos papeles parece cambiar con el nivel jerarquico. 7 Especfficamente, los papeJes de diseminador, figura destacada, negociador, enlace y portavoz, son mas importantes en los niveles mas altos de la organizaci6n que en los bajos. De manera inversa, el papel del Ifder es mas importante para los gerentes de nivel mas bajo que en los niveles de gerentes intermedios 0 de alta direcci6n. lEstos diez papeles, que se derivan de observaciones reales del trabajo gerencial, han invalidado las funciones mas tradicionaies de planificaci6n, organizaci6n, direcci6n y control? jDefinitivamente no! En primer termino, el enfoque funcional todavfa representa la forma mas (itil de conceptualizar el trabajo del gerente. "Las funciones ciasicas proporcionan metodos cla ros y discretos para clasificar las miles de actividades que los gerentes desempenan y las tecnicas que emplean en terminos de las funciones para la consecuci6n de metas. 811 Se gundo, aun cuando Mintzberg puede ofrecer una clasificacl6n mas detallada y elaborada de 10 que los gerentes hacen, estos papeles son sustanclalmente reconciliables con las cuatro funciones. 9 Muchos de los papeles de Mintzberg se asocian facilmente con una 0 mas de las fundones. La asignacion de recursos es parte de la planificacion, al igual que el papel del empresario. Los tres papeles interpersonales son parte de la funcion de direc cion. La mayor parte de los otros papeles se ajustan dentro de una 0 mas de las cuatro funciones, pero no a todas. La diferencia- es explicada de manera significativa, por la mezcla que Mintzberg hace de las actividades gerenciales con el trabajo gerenciai puro. 'O Todos los gerentes realizan labores que no son del todo gerendales. EI hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dedicaran tiempo a las relaciones publicas 0 a conse gulr dinero, atestigua la precision de los metodos de observacion de Mintzberg, pero demuestran que no todo 10 que un ejecutivo hace es necesariamente una parte esencial de las labores de un gerente. Esto puede haber dado como resultado que algunas de las clasificaciones de Mintzberg no debieran estar allf. lSignifican estos comentarios que las categorfas de los papeles de Mintzberg no son validas? i Desde luego que no! Es evidente que Mintzberg presento nuevas percepciones sobre 10 que los gerentes hacen. La atenci6n que su trabajo ha recibido es evidencia de la importancia atribuida a la definicion de los papeles gerenciales. Pero, como senalaremos en el siguiente capitulo, la administraci6n es una disciplina joven que sigue evolucionan do. Las investigaciones futuras que comparan e integran los pape\es de Mintzberg con las cuatro funciones seguiran ampliando nuestra comprension del trabajo del gerente.

Habllldades gerenclales
Como podra deducir del analisis anterior, la labor de un gerente es variada y compleja. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempenar los deberes y las activida
CAPITULO 1

pltpeles de decision Papeles que comprendcn 105 de emp,,,;ario. mcdiador en problemas inesperados, asignador de r('cursos y ncgociador.

los gercntc5 y la adminiSlraci6n

13

des asociados con el hecho de ser gerente. A principios de la decada de los setenta, las investigaciones de Robert L. Katz demostraron que 105 gerentes deben con tar con lres habilidades 0 capacidades esenciales: tecnicos, humonos y conceptuoies. 11 Tambien des cubri6 que la importancia relativa de estas habilidades varia segun el nivel del gerente dentro de la organizaci6n. La figura '5 muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres niveles de gerencia.
Habllldades tecnkas Los gerentes de primera linea, asi como muchos de nivel inter medio, tienen una participaci6n activa en aspectos tecnicos de las operaciones de la organizaci6n. Las habilid ad~U~<;"111~atcolllPr.elc!e.r1_S:)llocjrTl.ie!:ltqs.y ,E;;xperiE!ncia en ciertos carrip'~_~_sp~clanfa'd'os_ como la ingenieria, la computacion, las finanzas 0 la mahUfactlTra. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe tener expedencia en reglas contables y formas estandarizadas para poder resoiver problemas y contestar las preguntas que sus subalternos puedan plantearle. Aun cuando las habilidades tecnicas se vuelven menos importantes conforme el gerente pasa a niveles de gerencia mas altos, hasta la alta direcci6n necesita cierta experiencia en su especialidad dentro de la organizacion. Celeste Baranski, vicepresidente de ingenierfa de equipo de computo en Eo, fabricante de organizadores digitales personales portatiles (ODP), con frecuencia hace uso de sus habilidades en ingenieria en su posici6n como gerente. Habilidades humanas J,.!l_Q!Pil.ciQa.dde trabajar biencon,QtLas,p!=rs()I1a.s, tanto en 10 grupo. es l,Ina habilidad.human<LDado-.que los gerentes tratan . airectamente con per'5onas, esta habilidad es c(ucial. De hecho, es tan importante tan to a los mas elevados niveles gerenciales como a los mas bajos. Los gerentes con buenas habilidades humanas pueden obtener mas de su gente. Saben como comunicar, moti var, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza, En capftulos siguientes, cubriremo5 mu chos de los temas de comportamiento importantes que son parte de esta area de habi lidades.
i~9~~~'!:!9Lf.q1}1.gen.

habl1ldades teenlcas Habilidades que incluyen conocimientos y experien cia en cierto campo especializado. habllldades humanas La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en 10 individual, como en grupo.

Figura 15

Habllldades necesarlas a clertos nlveles gerenciales

14

PARTE 1

Introduccion

f~OBERT I-iOLLAND,)R.,DI8ECTQR.,';,'::,';., " EJECUTIVO, BEN & JERRY'S'tl9'i\II'EMADE'INC. n1)tr{ , <;,: .., ........'' '. " : .'
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Es una ventaja que realmente Ie guste comer helados,Ylique ahora esfa a "Cargo de " Ben & Jerry's, fabricante de helados de primera calidadque casia1carlz610s 159 millones de d6Iares en la venta de sus productos durante 1994. Robert Holland, Jr. (antiguo consultor de McKinsey & Company y cuyo ultimo puesto antes de. ' incorporarse a Ben & Jerry's era de presidente del consejo y director ejecutivo de Rokher, Inc.) se ha espedaJizado en transformar companias con problemas finanderos.1 2 Aunque Ben & Jerry's, con sede en Waterbury, Vermont, no enfrenta serios problemas finanderos, sf padece serios dolores de crecimiento. Conforme la empresa trata de lograr Ia transici6n de una entidad corpqrativa joven, dinamica y QEREN1f,? en ocasiones poco comun, a una corporaci6n s6lid<\financieramente, madura y de QUE HACEN LA exito, necesita un gerente que pueda navegar entre las pruebas y problemas de tal transici6n. Y esto es 10 que ha llevado a Holland a Ben & jerry's. Ben Cohen, cofundador DIFERENCIA y presidente de Ben & Jerry's, insiste en que losimpresionantes talentos que el director ejecutivo de su compania lleva' al puesto no tienen nada que ver con la fabricaci6n de helados y sf con la administracion, elliderazgo y la planificacion estrategica. Asimismo, para una compailia queha estado al frente de actividades de responsabilidad social (de hecho, la declaraci6n de la misi6n corporativa establece con claridad su nIision social" ade~s de su misi6n productiva y econ6mica) Robert Holland tiene antecedentes, impre~ionantes para continuar esta filosofia deempresa l1nica. EI dice: "En cada negocio en el que .he partidpado he tratado de inculcar un espiritu de responsabilid,ad social". Uno de sus proyectos sociales mas recientes ha sido ayudar a treinta estudiantes de preparatoria de Detroit, 'que eran fuertes candidatos a abandonar los estudios, a que terminaran sus estudios"e hicieran planes para asistir a la universidad. Holland parece ser Ia persona indicada en el momento preciso para la empre sa, que nos trajo Cherry Garda,Peace Pops y Rainforest Crunch. Y sus habilidades gerenciales,talentos yfiloso fla personal se ajustan a Ia~I'erfecd6n conlamision de Ben & Jerry's. Holland espera ayudar aBen & Jerry's a seguir "haciendo la diferencia".

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Habilidades conceptuales Los gerentes tambien deben ~ener la capa<;ldad d~_pensar y concept!JaU?-~_~2J..~~l!JacLooes_,a,b..s1cacw, Asimismo, deben ser capaces de ver la organizaci6n como un todo Ylas relaciones entre sus divers as subunidades, y visualizar c6mo la organizaci6n se ajusta en su entorno mas ampio. [Par que? Estas habilidades s,~~~ens!~I~UJjl.@Ja,JQma.Jie....cls;,.<;:j~Lqrt'2.~L~~tiy,ijs y todos los gerentes tienen que tomar decisiones. Este tiDO de habilidades conceptuales resultan necesarias para todos los gerentes a todos los niveles, pero se vuelven mas importantes conforme ascienden en la jerarquia organizacional. Como hemos mostrado en esta la labor de un gerente puede ser descrita en terminos de funciones, papeles y habilidades esenciales. En su puesto como directora

habllldades

conceptuales

La capacidad de pemar y conceptualizar situacions abstractas, de ver a la organizacion como en todo y 13s relaciones entre sus diversas subunidades, y visu<ilizar como la ocgilnizacion se ajusta en 5U enlorno mas am plio,

CAPiTULO 1

Los gerentes y la administraci6n

15

en jefe de operaciones de Oxford Health Care, Cynthia Glenn (presentada en "EI diJema de un gerente" al inicio del capitulo) es un buen ejemplo de las muchas facetas, com plejas y variadas de la. tarea de un gerente. Aun cuando su puesto exige muchas de las funciones, los papeles y las habilidades gerenciales, Les su situacion un caso comun? En otras palabras, Lque tan universal es el puesto de un gerente?

lEs universal el puesto del gerente?


Mencionamos anteriormente la aplicacion universal de la administracion. Hasta este momento, hemos estudiado la gerencia como si fuera generica; esto es, si un gerente 10 es sin tomar en cuenta en donde administre. Si la administracion es en verdad una disciplina generica, entonces, 10 que un gerente hace debe ser en esencia 10 mismo, sin importar si se trata de un ejecutivo de alto nivel 0 un supervisor de bajo nivel; 10 es en un negocio 0 en una organizaci6n artistica no lucrativa; en una corporacion de gran tamano 0 una empresa pequena; ubicado en Paris, Francia, 0 en el Paso, Texas. Veamos la cuestion generica mas de cerca.
Nive! or!LonizofiMol Ya hemos dicho que la importancia de los papeles gerenciales varIa, dependiendo del nivel del gerente dentro de la organizacion. Pero el hecho de que ~~en un laboratorio de investigaci6n de la 3M Company no haga exac tamente 10 mismo que e! presidente de~~mpresa,:11o debe interpretarse como que sus puestos son inherentemente diferentes. Las diferencias son de grado y enfasis, pero no \;!e funcion. 'I - En terminos funcionales, conforme los gerentes avanzan hacia la cuspide de la or I ganizacion, planifican mas y efectuan menos supervision directa. E5to se presenta de -manera visual en la figura 1-6[Todos los gerentes, sin importar su nivel, toman decisio "Fes, planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero el tiempo que dedican a cada [unCi6n no es necesariamente constante. Ademas, el contenido de las funciones gerenciales c~mbia segun el nivel del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el
Figura 16

Dlstrlbucion del tlempo por func\6~ de acuerdo con el nlvel organlzaclonal . . .

Gerentes de primera linea

Gerentes intermedios Controlar Planiticar

Gerentes de alto nivel

~...........

Organizar Dirigir

Fuente: Adaptado de T, A. Mahoney, T. H. Jerdee y 5./. Carroll, "The Job(,) of Management", Induscrlal Relation>. Vol. 4, No, 2 (1965), p~g. 103.

16

PARTE 1

Introducci6n

capitulo 10, los gerentes de nivel superior se ocupan del diseno de la organizaci6n en general, en tanto que los gerentes de mas bajo nivello hacen del diseno de los puestos individuales y de los grupos de trabajo.
Tipo organIzacIonal lHace 10 mismo un gerente que trabaja para el Departamento de ingresos del estado de Arkansas 0 en una empresa de servicios publicos de EI Paso, Texas, que un gerente de Pace Foods de San Antonio? Dicho de otra forma, ,Ia labor de un gerente en una organizaci6n no lucrativa es la misma que en una empresa comer cial? La respuesta, en su mayor parte, es sf.13 Primero, hagamosnos cargo de algunos mitos acerca de las labores de un gerente en organizaciones publicas.

Mito 1: Las decisiones en organismos publicos anteponen los intereses politicos, en


tanto que en los organismos privados, sus decisiones son racionales yapoliticas.

(Realidad: Las decisiones en todas las organizaciones publicas estan influidas por
':---consideraciones politicas. Analizaremos 10 anterior en e[ capitulo 6.

Mito 2: Los que toman las decisiones en organismos publicos, a diferencia de sus
contrapartes en los negocios, estan restringidos por procedimientos administrati
vos que limitan su autoridad y autonomia gerencial.

(- Rea/idad: Como demostraremos en el capitulo 3, casi todos los gerentes encuen


Ltran que se han colocado importantes restricciones a su juicio gerencial.

105 empleados gubernamentales


porque, comparados con sus contrapartes de negocios, son perezosos, mas orien
tados a la seguridad y estan menos motivados.

Mito 3: Es diffcil obtener un alto desempeno de

pes L motivacionales de [os empleados publicos y privados.

-Realidad: La ~videncid indica que no hay diferencias significativas en las necesida

14

Sin tomar en cuenta el tipo de organizaci6n para la que trabaja un gerente, hay puntos comunes en sus puestos. Todos toman decisiones, establecen objetivos, crean estructurasorganizacionales en las cuales trabajar, contratan ':l motivan a empleados, aseguran la legitimidad para la existentia de su organizaci6n y desarrollan apoyo poli tico interne para poner en practica sus program as. Por supuesto, existen diferencias dignas de menci6n. La mas importante es medir el desempeno. Las utilidades, "Ia linea de base", actua como una medida no ambigua de fa eficacia de una organizaci6n de negocios. No existe tal unidad de medida en las instituciones no lucrativas. Lg~empenod~0.!~!1lzaQ9~~ge beD_e!i.s.~QElilLmus_e?s, "'LlW",,__o_agencias gub.ernamentales,es por tant~_rTl~~.dJf!c:n ,de_!1l~9Ir:.~3gerent~s de org<mizaciones no tienen que enfrentarse a la prueba del mercado para evaluar su g_e_s~mp...e.i!9.! aunque tambien deberi ser efidentes y -efica'ces--para-c-onmbuiraque sus organizaciones subsistan. Nuestra conclusion va en el sentido de que, si bien hay distinciones entre la geren cia de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, tienen mas cosas en comun que diferencias. Las dos se preocupan en tener gerentes que puedan pianificar, organi ZM, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
Tamano de Ia organIzacIon LEI trabajo de un gerente es distinto en una organiza cion pequena que en una grande? Esta pregunta queda mejor contestada al ver las tareas del gerente de un negocio pequeno y compararlas con 10 que estudiamos ante riormente acerca de los papeles gerenciales. No obstante, primero definamos 10 que es un negocio pequeno y la parte que desempena en nuestro sistema econ6mico.
11

CAPI'r ULO 1

Lm gl'rentes y la ,'dminiltracion

No contamos con una definicion por 10 general aceptada de un negocio pequeno, ya que existen diferentes cr terios que son empleados para definir "pequeno" (por ejem plo, el numero de empleados, de ventas anuales 0 el total de activos). Para nuestros propositos, Ilamaremos nego~P_~qlleno a cualquier_~mp!~EJLJCraJjYA de_lU1Propie tario independiente qUClaopera y que tiene menos de quinij:ntCls ;~p'!~as:lQ?_c Los negocios pequefios pueden ser de tamano reducido, pero tienen un gran impac to en nuestra sociedad. Las estadrsticas nos indican que los negocios pequefios forman alrededor del97 por ciento de los negocios no agricolas de Estados Unidos; tienen en sus filas a mas del 50 por ciento de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias estado unidenses como las de ventils al menudeo 0 la construcci6n, y generariln la mitad de los nuevos puestos creados en Estados Unidos en la proxima decada. Ademas, los negocios pe quenos se encuentran en donde se ha generado el crecimiento de empleos en los ultimos afios. Entre 1988 y 1992, las firmas estadounidenses con 190 menos empleados crearon el 78 por ciento de los puestos nuevos. 1S Y la importancia de 105 negocios pequefios tambien crece en el mundo en sitios como Japan, China y el Reino Unido. 16 Ahora, a la pregunta que nos ocupa. LEI trabajo de un gerente es diferente en una organizacion pequena que en una grande? En un estudio comparativo se descubrio que la importancia de los papeles gerenciales difiere significativamenteY Como se ilustra en la figura 1-7, la tarea mas importante del gerente de un negocio pequeno es la de portavol. ..g.e~.~_ negocio pequ~~~0_.~.::_d~~~_~~~~~~~f!.1P9. a. ac.tlvi9~9~~_ ~~t~.I1.as como reunirse con cliente:s; aLOfaaYTinanciamientos con los banqueros, buscar nuevas oportu nidades y estimular e. cambio. En contraste, las principaes ocupaciones del gerente de una or9..':.f!i?.~~J.f'Lgr.9n.dl=(;sta.fJdirj~idas hacia el interior, en decicjjr que J:!l1idades de la cirgamzacion reciben que cantidad de losrecU'rsos-tliSponibles. Segun este estudio, el papel de empresario (buscar oportunidades de negocios y planificar actividades para mejorar el desempeno) resulta menos importante para los de empresas grandes.
Figura 1-7 ImportancJa de los papeJes gerenclales en empresas pequenas

y grandes

Papeles qua desempeiian los gerentes en organlzaclones pequefias

Importancla de los papeles Elevada

Papeles que desempefian los gerentes en organlzaclones ,randes

Portavoz

Distrlbuidor de rect.:so

vi

/
Enlace
Emprendedar

Maderada

Monitor
Manep de problemas
Negociador

negoclo pequeno
Cualquier empresa lucrative de un propietario indepcndienle que 13
Uder difuso(

Baja

Emprendedor

opera y que liene menos '''de quinientos empleados.

Fuente: Adaptado de loseph G. P. Paolilo, "The Manager', Self As;essments American Journal of 5mali.Bu;JneH, eoeramarzo, 1984. pp. 61-62.

of Managerial

Roles: Samail

vs. Large Firms."

, .-

18

PARTE 1

Introducd6n

GERENTES EN COMPARACI6N CON EMPRESARIOS INNOVADORES


A 10 largo del texto seleccionaremos recuadros sobre problemas de esprritu empresarial que consideramos que son de importancia especial para el estudio de la administraci6n. 13 Sin embargo, 10 que debemos hacer primero es definir a que nos referimos con empresario innovador. Existen tantas definiciones del empresario como autores que escriben sobre el tema. Definimos espfritu empresarial como un proceso mediante el cuallas perso nas buscan oportunidades, satisfaciendo necesidades y deseos mediante la innovaci6n, sin tomar en cuenta los recursos de los que disponen en el momento. Tambien es importante reconocer que la administraci6n de un negocio pequeno no es 10 mismo que el espfritu empresarial. Muchos gerentes de negocios pequenos no son innovadores: sencillamente operan sus negocios como grandes organizaciones burocriHicas. ,Por que hacemos esta distinci6n? Porque hay algunas diferencias clave entre los estilos gerenciales de empresario y los gerentes burocriHicos tradicionales de pequenas 0 grandes organizaciones. ,Cuales son algunas de estas diferencias? Los empresarios buscan el cambio activarnente al explotar oportunidades, en tanto que los gerentes tradicionales tienden a actuar mas como custodios. Al buscar estas oportunidades, los empresarios con frecuencia ponen en juego su seguridad financiera personal. Los niveles jerarquicos de las orgarUzaciones burocraticas casi siempre disuaden a los gerentes de ernprender aventuras financieras y los prernian por minimizar riesgo~ y evitar fracasos. De hecho, los gerentes tradicionales tienden a evitar riesgos; en tanto que los empresarios aceptan el riesgo como parte del proceso de ser empresario. Los empresa rios son motivados por Ia independencia y la oportunidad de obtener una ganancia financiera. Los gerentes tradicionales tienden a motivarse por promociones en su carrera y otras recompensas corporativas tradicionales, como una oficina, subaltemos y poder. Los gerentes tradicionales estan mas orientados allogro de metas a corto plazo, en tanto que los empresarios buscan obtener el crecirniento de su negocio a un plazo de cinco a diez anos. Las actividades gerenciales que los dos desarrollan son tiunbien diferentes. Los empresarios tienden a tener una participaci6n mas directa en las actividades ope.racionales de sus organizaciones, en tanto que los gerentes tradicionales' suelen delegar tareas y supervisar a quienes las realizan. Por 'Ultimo, los gerentes tradicionales y los empresarios tienen puntos de vistadiferentes con respecto a los eri:eres y fracasos. Los empresarios tienden a aceptar los errores como paite normal de'Ia conducci6n del negocio, en tanto que los gerentes tradiclonales tiendena evitar meterse en situaciones en las que podrian falIar 0 cometer un error. . . .. . Tomemos, por ejemplo, a David Pornije, director ejecutivo y fuitdador deFUnco, cadena de tiendas que compra y revende juegos de video Nintendo y Sega tanto nuevos como usados. Su primer 'negocio, tina compaiiia de compras por computadora se a la quiebra y Porrlije recuerda los trabajos que pasaba enconsegliir 10 suficiente para comprar viveres cada semana. A pesar de que fracas6 en un primer negocio, Pomije se prop~50 fundar Funco, que en la actualidad opera 127 tiendas en Estados Unidos con ingresos por ventas de aIrededor de 50 millones de d61ares. Aunque con realismo acepta que este ; negocio podria fracasar tambien, David toma medidas par? evitar que esto ocui:ra. En. una compaftiagrande, un gerente con Ia responsabilidad de administrar una divisi6no linea de productos podrla no asurnir los riesgos que Pornijey ob-os empresarios como el corren, 0 comprometerse tan firmemente a fin'de asegurar que'el proyecto tenga exito. . Es asf que, aun cuando los gerentes de negocios pequenos desempenan en esencia las mismas actividades gerenciales que los gerentesde grandes institucione's, encon tramos dlstirtciones daras entre los gerentes empresarios y los tradidonales.

fue

espiritu empresarial Proceso mEdiante el cual las personas buscan oportunidades, satisfaciendo necesida des y deseos a traves de la innovacion, sin tamar en consider~~ci6n los recursos de los que disponen en cste momenta.

CAPITULO 1

Los gerentes y la administracion

19

Comparado con el gerente de una organizaci6n grande, es muy probable que e: gerente de u.n.,!:~.9QSj~ps:.qu_e.f'io..s.ea un generalista. Su lab?U::?_rl1l:liil~ lasac!~.dades del director ejecutivo de una corporaci6n grande con muchas de las actividades a~rfas . de un superviso'r deprimera .lfnea. Ademas, la estructura y formalidad que caracterizan las tareas del gerente de una organizaci6n grande, tienden a dejar su lugar ala informa lidad en las empresas pequenas. Es probable que la planificaci6n sea un ritual menos orquestado. EI diseno de la organizaci6n resulta men os complejo y estructurado, y el control en el negocio pequeno depende mas de la observacion directa que de los sofisticados sistemas de control computarizados. 19 De nuevo, al igual que con el nivel organizacional, cuando comparamos las organ i zaciones grandes con las pequelias,. vemos diferEi!lcias de gr.'!92...Y..~Dfi,l~is,.p'ero no de funcign. Los.g.ere.Qtes de organizaciones grandes y pequenas realizan en esencia las mrSmas-actividad~si 's6J6-laforma de ejecutarlas y la proporcion de tiempo que dedican a cada una son diferentes. .
Capacidad de transferencias entre naciones EI ultimo punto gerencial generico es el referente a si los conceptos administrativos son transferibles mas alia de las fronteras nacionales. 5i los conceptos gerenciales fueran completamente genericos, tendrfan apli cadon universal, sin tomar en cuenta las diferencias soeiales, politicas 0 culturales. Estu dios que han comparado practicas gereneiales preferidas en diferentes paises no han apoyado la idea de que los conceptos gerenciales son universales. En este momento, baste decir que la mayor parte de los conceptos que estaremos analizando en capitulos posteriores tiene aplicadon en Estados Unidos, Canada, Gran Bretana, Australia y otros paises democnl.ticos de habla inglesa. Sin embargo, tal vez tendrfamos que modificar estes conceptos 5i quisieramos aplicarlos en la India, Corea 0 cualquier otro pais cuyo entomo economicol politico 0 cultural difiere enormemente de las lIamadas democra cias de libre mercado;20

EL VALOR DE MERCADO DE LOS GERENTES


tte~

~os buenos gerentes pueden hacer maravilas por sus organizaciones. Los malos geren pueden causar el efecto contrario. Esto no ha pasado inadvertido para los que dise nan sistemas de compensacion para las ocganizaciones. Los gerentes tienden a estar mejor pagados que el personal operativo.t;:0nforme las responsabilidades y la autori dad de un gerente crecen, 10 mismo ocurre con su sueldo.lAdemas, muchas organiza eiones esUin dispuestas a ofrecer paquetes de compensaci6n muy atractivos para atraer y retener a los buenos gerentes. 5i usted tuviera acceso a las compensaciones pagadas a los empleados de firmas de contadores de gran tamano como Arthur Andersen y Deloitte Touche, descubrirfa un hecho interesante. Sus mejores especialistas pocas veces ganan mas de 75,000 d61ares anuales. En contraste, el ingreso anual de los sodos principales pocas veces es inferior a 125,000 dolares yen algunos casos puede exceder los 750,000 d6lares. EI hecho que estas firmas paguen a sus gerentes mucho mas que a quienes no son gerentes, es una medida de Ja importancia dada a las habilidades gereneiales efectivas. Lo que es valido en estas firmas de contadores es tambien valido en la mayor parte de las organizaeio nes. Las buenas habilidades gerenciales son un producto escaso y los paquetes de com pensacion son una medida del valor que las organizaciones les dan. lTodos los gerentes obtienen ingresos anuales de seis dfgitos? iNol Esos salarios casi siempre estan reservados para los altos ejecutivos. [Que es 10 que puede esperar ganar como gerente? La respuesta a esta pregunta depende de su nivel en ta organizaci6n, su

20

PARTE 1

tntroducci6n

OPORTUNIDADES PROFESIONALES EN LA ADMINISTRACION


Los encabezados de las noticias empresariales son suficientes para asustar a cualquier )J~~~ individuo normal, racional y pensante. '1BM se reestructura y elimina 85,000 puestos. AT&T
despide a 83,500 empleados. William Gates, director ejecutivo de Microsoft Corporation C)
dice que la comparua habra de estabilizar su fuerza de trabajo". Un articulo liego al extremo de declarar que "la administracion esta muerta". Yaqui esta usted, un estudiante que toma
un curso de administracion y tal vez se pregunte, lcon que objeto? LPor que debe aprender
administracion cuando las empresas estan reduciendo su tamano y todos los puestos admi
nistrativos estan desapareciendo?21 .
Podemos asegurarle que la administracion no ha muerto; jni siquiera esta en cuidados intensivos! Pero como profesion, se esta sometiendo a cambios profundos. Las organizaciones DE SU del futuro todavia necesitaran gerentes que coordinen las actividades de trabajo de sus emplea CARRERA dos. No obstante, conforme las organizaciones cambien, el papel que los gerentes desempeii.en . '~. tambien cambiara. Muchos de estes cambios pueden atribuirse al hecho que las organizaciones se .. vuelven mas abiertas y flexibles, y menDs burocraticas y jerarquicas. En este escenario,los gerentes asurniran el papel de lideres de equipo y miembros del equipo, en lugar de ser "Ia persona a cargo". . Los gerentes seran mas "entrenadores" que "jefes". lQue sera necesario para ser un gerente de exito en este entomo cambiante? Segtin observadores atentos, los gerentes de exito necesitaran cuatro caracteristicas: convertiise en especialista 0 experto en algo; ser participante del equipoj conocer 10 suficiente sobre otras disciplinas para ser un generalisla; y alltoslljiciente para pensar en uno mismo como un paque te de habilidades mercadeables. Aunque estas caracteristicas parecen contradictorias entre si, son solo un reflejo de la importancia de ser flexibles y conocedores de nuestras habilidades, valores, intereses y requisitos de estilo de vida personales. El conocerse a si mismo (10 que llam.amos aliloconocimiento) es una caracteristica importante que puede_desarrollar. Tambien necesita desarrollar las habilidades de su gente. Los gerentes de hoy y del futuro tendran que tratar constantemente con personas dentro y fuera de la organizacion. Hacerlo con exito requiere que sea capaz de escuchar, motivar, dirigir, inspirar y comunicar con eficacia ... ito das son habilidades importantes para ciIalquier persona! - -__ Ahora que sabemos que los gerentes seran necesarios en el fuhrro y que sera necesario para ser un gerente de exito, len donde estaran esas oportunidades para los gerentes? En el continuo crecimiento del nllinero de negocios pequeii.os y median os, y la expansi6n de estes negocios proporcionara muchas oportunidades para los gerentes. Tampoco, no debe sorprendemos que el area donde haya mayor demanda, sea en la tecnologia de la informacion. SegUn una encuesta realizada por la revista Workil1g Woman, algunos de los puestos mas requeridos en la tecnologia de la informacion son los de gerentes de bases de datos. Administradores LAN (local area network), analistas de sistemas y gerentes en telecomunicaciones. Otras areas en demanda incluyen educa ci6n y entrenamiento, cuidado para la salud, administraci6n general y oportunidades proporciona das por los dueiios de negocios pequeiios. Algunas carreras de la administraci6n general que muestran un alto crecirniento incluyen gerentes diversos, gerentes ambientalistas, gerentes de recursos humanos, ol1lbudsmall obrero-patronales y gerentes de producto.

escolaridad y experiencia, el tipo de negocios al que se dedica la organizacion, estandares


de pago com parables en su comunidad y que tan eficiente es usted como gerente. La
mayoria de los supervisores de primera linea gana entre 25,000 y 45,000 d61ares al
ano. Los gerentes intermedios empiezan cerca de los 35,000 y lIegan alrededor de los

90,000 dolares anuales. Los altos gerentes de grandes corporaciones pueden ganar un mill6n de d6Jares cada ano. En 1993, por ejemplo, el paquete de compensaci6n pro

medio de directores ejecutivos .(salario, mas plan de compra de acciones, mas bonos) en 200 de las corporaciones estadounidenses mas importantes era de 4.1 millones de dolares. 22 Pero Jas corporaciones de Estado5 Unidos pagan mas que el resto del mundo. Por ejemplo, en Alemania la compensacion promedio en 1992 (salario en efectivo mas bonos) para 105 directores ejecutivos se estimaba en 1.8 millones de d61aresi en lapon, esa cifra se estim6 en $530,000. 23 No obstante, tenga en mente que toda comparacion de la compensacion de gerentes es enganosa, ya que cada pars tiene un sistema dife rente para contabilizar sueldos y bonos. Los sueldos gerenciales reflejan la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes superestrelias, como las superestrelias del deporte profesional, son atrafdos con bonos por firmar, prestamos libres de intereses, paquetes de incentivos por desempeno y con tratos garantizados. Par ejemplo, cuando e: director ejecutivo de Motorola Inc., George M.e. Fisher, fue contratado por Kodak para dirigir sus operaciones, recibi6 un "paquete de bienvenida de oro" que inclufa un bono de 5 millones de d61ares por firmar y 1.3 millones en opciones de acciones. Z4

lPOR QUE ESTUDIAR ADMINISTRACION?


EI primer motivo para estudiar administraci6n e.s que todos tenemos un interes creado por mejorar la forma en que se adminrstra las organizadones. iPor que? Porque interactuamos con organizaciones cad a dfa de nuestra vida. iNa Ie frustra perder tres horas en el Departamento de transito para renovar su licencia de conducir? l5e molesta cuando ninguno de los vendedores de un departamento en una tienda parece intere sarse por atenderle? lLo irrita cuando llama a una compania de aviacion y sus represen tantes de ventas Ie mencionan tres diferentes precios para el mismo viaje? Como contri buyente, Lno Ie parece que alga anda mal cuando un telescopio que casto miles de millones de dolares no funciona como es debido? Todos estos son ejemplos de proble mas causados por una mala administracion. Las organizaciones bien administradas (y compartiremos con usted muchos casos a 10 largo del texto) se crean un grupo de seguidores fjeles, crecen y prosperan. Las mal administradas enfrentan una lista de clientes cada vez menor e ingresos reducidos. Eventualmente, la supervivencia de organizacio nes mal administradas se ve amenazada. Basta mirar el numero de aerolfneas y compa Mas al menudeo que se han declarado en bancarrota. Empresas como Braniff as! como Eastern Airlines, GimbeJs y W. 1. Grant alguna vez fueron organizaciones florecientes, pero una administracion ineficiente las acabo. Estas companras ya no existen. EI segundo motive para estudiar administracl6n es la realidad que para la mayorfa de ustedes, una vez que se graduen e inicien su vida profesional, administrar6n 0 seran administrado5. Para quienes piensan en una carrera dentro de la administracion, la com prension de los procesos administrativos integra la base en la cual erigir sus habilidades gerenciaJes. Par supuesto, serra inocente asumir que todo el que estudia administraci6n proyec ta ejercer una carrera gerencial. Tal vez un curso de administraci6n solo sea un requisito para obtener el titulo anhelado, pero eso no convierte eJ estudio de la administraci6n en algo sin importancia. Asumiendo que tendra que trabajar para ganarse Ja vida y reconociendo que es casi seguro que debera trabajar en una organizacion, resulta pro bable que sera gerente y/o trabajara para un gerente. Obtendra una buena percepcion de Ja forma en que su gerente se comporta y e! funcionamiento interno de la organiza cion al estudiar administraci6n. EI punta es que no tiene que aspirar a ser gerente para obtener algo valioso de un curso de administracl6n.

22

PARTE 1

Introducci6n

LOSGERENTES ~ESPONDEN-.A I'EL DJLEMADE UN GERENTE" __ . ;>.':::' ._ .. :.:';_


~.: '~_,,~
.r." ",.;-";:' .. - ..,;';,.

',' La:di;J't~i'a~n jefe de ~peracfories de OXford HealfuCaretiene {rente Rella


, una ardua labor al fusionar reestructurar dos empresas en una sola. La'
clave del exito en esta empresa esJa comunicaci6n constante a todos los
niveles dentro de' ambas comp'aflfas.,Tambieries importante que Cynthia.
se rodeede gerentes que la apoyen a ella y a la fusi6n, y que mantengan '
el optirriismo de que el cambio Y la nueva estructura de la campania es
,para el mejor interes de eli os, sus empleados y el exito continuo de la "
,'" " ,', , "'
comparua. , ,; ,C6mo lograria yo esto? En primer termino/me reunirfa con mi perso-, ;~,
, nal mas allegado, como grupo, para anunciarles la fusi6n y contestar a cual-'"':,,,
quier pregunta 0 d uda que surja~ Explicarla laraz6n detnlsde la fusi6n y por
que fue r:ecesario unir nuestra empresafuerte y bien posicionada con la divi-<
si6n decuidado para la salud a domicilici de Cox Medical Center. Abriria el foro a
, preguntas yme esforzaria en contestarlas con la mayor sinceridad que me fuera posi " ble. Si no supiera unarespuesta, seria directo,diciendoles que en este momenta aUn hay, puntospor decidir con respedo ala fusi6n. Es muy importante que mis gerentesconfien', enmf enesta transici6nj haria enfasis en mi poHtica de puertas abiertas y les aseguraria, que estciydispuesto a discutir con ellos sus preocupaciones en privado. A continuaci6n '. pediria a :mis'gerentes que de inmediato celebren 'una reunion 'con su' personal paia'" " animciar la fusi6n:Haria que alguien en relacicines publicas prepare un informe breve, de una pagina, para el uso de mis gerentes que explique las i-az(mes de la fusion. Pedirfa uninforme sobre los resultados de esa!; reuniones enlin plazo no mayor a cinco (Has.' ,Con esta'retroallinentaciori ptepararia Un boletm: mensuai para contestar preguntas. ' Tambien;comodirector en jefe de ciperaciones,enviarfa a cada empieadouna carta per-~ sonal explicando la fusi6~'de'ambas empresasy loirriportahtes que'son ellos para-ef exitodelafuslon."/ ' " ',' Tercero; con el prop6sitode poner marcha irimediatamente ala empresa rees-,
trudurada, cOlwocarfa a Una reunionconjunta cori los jefes de division de las dos com-'
paftlas.El proposito de esta reunion seria discu tir y asignai orderi de :prioridad a las'
metas dela reestructuraci6n. Una vez asignadaesa prioridad, programarfa reuniones
con los jefes de divisi6n para poner est os planes enpractica.'Se preparara un informe.de
,
avance mensual actualizado para su distribucion a los jefes de divisi6n.:: ' . ' Finalmente, adquirirfa y distribuirfa entre todoel personal un folleto intitulado The
. Employee HU11dbook for Organizational Chal1ge (Manual del empleado para el cambio . ,
organizacional). E:::te manual describe lop conflictos ocasionados por el cambio y como' manejarlos en beneficio de la compania. " ',,' . ' . .,'
. En resumen, planificarfa, ejecutarfa y 10 que'es mas irnportante,'comiu1icaria. ,"

G~rlmtel',

,':

en

"

-;,.. -.'

Paul Shore
Gerente de Rec1utamiento de Personal y Rel~ciones con Asociados
11cRae's Department Stores'"' ' '
Jackson, Mississippi, '

CAPiTULO 1

los gerentes y la administraci6n

23

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LOSGERENTES RESPONDEN A iiEL DILEMA DE UN GERENTE"

Gerente 2
Una reestrucruraci6n orgaruzacional como la que enfrenta Cynthia es una prueba verdadera de la capacidad y habilidades de un gerente. Los empleados se sentiran inseguros con respecto al imp acto del cambio en sus personas, elevando asi su nivel de ansiedad y tal vez ocasionando que se resistan al cambio. Ahora que el cambio puede anunciarse a los empleados, es importante que Cynthia ponga en practica su estilo gerencial "abierto". Mi experiencia gerencial tambien abarca el campo del cuidado para la salud y tambh~n he tenido que ayudar a mis empleados a ajustarse a much os de los cambios que se dan en nuestra industria. En esta situaci6n en particular, primero reunirra ami nuevo equipo gerencial y comentada abiertamente con elIos las negodaciones que se han celebrado y por que fue necesario mantener esas negociaciones en un plano confidencial hasta ese momento. Y ahora que el nuevo arreglo organizacional puede hacerse publico, trataria de contestar todas y cada una de las preguntas que el equipo gerencial pudiera plantear, tan bien como me fuera posible. Tambhn haria enfasis a mi equipo en 10 importantes que son para el exito del nuevo grupo. Sin su aportaci6n de informacion y su apoyo, la transici6n serra mucho mas dificil. Luego abriria la sesi6n a preg'untas y comentarios. He encontrado que es importante dar a las perso nas la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Creo que es decisive ser ,oincero y abierto con el equipo gerencial. Una vez que la gentetenga la oportunidad de expresarse acerca del cambio, "dirigirra" al grupo a hablar de "c6mo" podria ponerse en practica el cambio. Sugeri ria que un enfoque posible podria ser el observarlo desde la perspectiva de la planifi caci6n de c6mo presentar el cambio al resto de los empleados de la empresa, organi zar como puede hacerse el cambio, desarrollar sugerencias para dirigir y motivar a los empleados una vez que el cambio se haya puesto en pnictica y despues establecer mecanismos y estandares de control para asegurar que el cambio se de como fue planificado y las acdones a tomar de no ser as!. Al contemplar el proyecto de esta manera, podremos asegurarnos que hemos cubierto tantos campos como sea posible. Aunque no podamos anticipar todos los problemas que surjan, al menos habremos pensado en el proceso como un todo.
L. Fay Maaks Gerente, Apoyo de Enfermeros en el Hogar Physicians Clinical Laboratories, Ltd. Effingham, Illinois

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PARl E 1

Introduction

RESUMEN

Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 2, 1. ~c)s_~rentes son individuos d~~na_Q!g9!.1iza.~ion_.9.ll.f.9l[ig~oJ9..i..<l<,:tLv.i~!l_d<:s_\kotro5l Tienen-muloITomosLlpeiVfsof, jefe de departamento, decano, gerente de division, vicepresidente, presidente y director en jefe de operaciones. EI personal operativ~ I es el personal no gerencial. Trabaja directamente en una labor 0 tarea y no tiene I responsabilidad de supervisar las labores de otros. ~
2. EI termino administrar significa el proceso de hacer que las actividades sean termi nadas can eficacia y eficiencia, con y mediante otras personas. EI proceso represen ta las funciones 0 actividades primarias de planificar, orqanizar, dirigir y controlar.

3. La eficacia se ocupa de que las actividades se completen (es decir, el logro de me tas). La eficiencia, de minimizar el costa de los recursos para la consecuci6n de dichas metas. 4. Planificar comprende definir las metas de la organizaci6n y establecer estrategias y planes paraalcanzar tales metas. Organizar incluye disenar una estructura para desarrollar los planes. Dirigir significa conducir y (oordinar a las personas de la organizacion. Finalmente, controlar abarca observar, comparar y corregir el desem peno de la organizaci6n. 5. tienry Mintzberg concluyo, en su estudio de cinco directores ejecutivos, que los gerentes desempenan diez papeles 0 comportamientos distintos. Clasifico los paen tres categori,!s. se refiere a las rel~,<:iones int~Q.~rsonakUfigura desta cada, Ifder y enlace). ~a segundi!J a la transferencia de informacion (observador, diseminador y portavoz). La tercera hace referencia a la toma de decisiones (empre sario, mediador en problemasJnesperados, asignador de recursos y negociador). 6.
R9J2j:J~gq.Jg~ntifLc.9 tres tipos de habilid;'ldes que un gerente necesita: tecnic~, humanas y conceptuales. La importancia relativa de estas habilidades varra segun el nivel gerencial dentro de la organizaci6n.

7. La gerencia tiene varias propiedades genericas. Sin tomar en cuenta el nivel en una organizaci6n, todos los gerentes desempenan las mismas cuatro funciones; no obs tante, el enfasis dado a cada funcion varra segun ta posici6n de cada gerente en la jerarquia. De manera similar, en su mayor parte, la funcion del gerente es la misma sin tomar en cuenta el tipo 0 tamano de organizacion en la que se en(uentre. Estas propiedades genericas de la gerencia se encuentran basicamente en las democra cias de habla inglesa del mundo y por tanto no es prudente suponer que son uni versalmente transferibles fuera de las democracias lIamadas de libre mercado. 8. Las personas de todos los niveles de vida han Ilegado a reconocer la importancia del papel que la administracion desempena en nuestra sociedad. EI estudio de la admi nistracion, para quienes aspiran a puestos gerenciaes, provee el cuerpo de conoci mientos que los ayudara a ser gerentes mas eficientes. Para los que no piensan hacer carrera en la administracion, el estudio de la misma puede darles una buena percepcion del comportamiento de sus jeres y las actividades internas de las organi zaciones.

PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Que es una organizaci6n? [Por que son importantes los gerentes para el exito de una organizaci6n?
2. lSon todas las organizaciones eficaces tambien eficientes7 Discuta su respuesta.

3. lCuales son las cuatro funciones que desempei\an todos los gerentes? Descrfbalas brevemente. 4. Compare las cuatro funciones gerenciales con los diez papeles de Mintzberg.
5. LQUe habilidades gerenciales necesita un gerente? Explique como cambia la impor tancia de estas habilidades dependiendo del nivel gerencial.

6. lCuales son las similitudes y diferencias entre gerentes de acuerdo con los niveles organizacionales?
7. LEn que serran simi lares las funciones del alcalde de una ciudad grande y el presi

dente de una corporacion de gran tamafio? lEn que diferirfan?


8. lComo podrfa compararse el trabajo de un gerente-propietario de un negocio pe queno con el del presidente de una corporacion grande?
9. lComo podrfa justificar una corporaci6n de gran tamano pagar a sus altos ejecuti. vos paquetes de compensacion de seis y hasta siete dfgitos anuales?

10. LC6mo puede el estudio de la adminIstraci6n beneficiar' a un estudiante especializa do en la programacion de computadoras que piensa trabajar para (a) una empresa grande dedicada al desarrollo de programas de software, 0 (b) iniciar su propio negocio de desarrollo de software?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1. lDescribiria usted la administracion como una profesi6n similar al derecho
0 la contabilidad? Argumente su posicion. 2. lEs un gerente su profesor universitario? Discuta, en terminos de las funciones gerenciales de Fayol, los papeles gerenciales de Mintzberg y las habilidades de Katz.

3. De las tres habilidades que segun Katz necesita un gerente, Len cual es en la que usted ~e considera mas fuerte? ,Mas debil? lCuales son las implicaciones de su afirmaci6n? 4. Algunos de los Ilamad05 gerentes s610 supervisan maquinas automatas en una linea de ensamblaje 0 una habitacion lIena de computadoras. LEn verdad son gerentes si no controlan el trabajo de subordinados? 5. ,Existe un mejer "estilo" gerencial? ,Por que sf 0 por que no?

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
Ejerclclo de autopercepcion

Como se descrIbe en el recuadro de Administracion de la Carrera de este capitulo, una de las cosas mas importantes que puede hacer para prepararse para una carrera de exito es conocer sus propios puntos fuertes y sus deDilidades. AI finalizar cada capitulo hemos incluido un ejercicio de autoeva!uaci6n para que usted 10 desarrol!e y califique. Pueden ayudario en su jornada de autoevaluaci6n.
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PARTE 1 Introducci6n

Aun cuando los expertos en comportamiento insisten en que "debemos conocer nos", la mayor parte de las investigaciones demuestra que la mayorfa de las personas carece de la habilidad para autoevaluarse. No obstante, la forma en que nos vemos es decisiva para determinar como percibimos y tratamos a 105 demas. Como gerente, en su enfoque 0 estilo de administrar se reffejara usted y sus caracterfsticas person ales. EI ejercicio de autoevaluacion de este capitulo se ha disenado para que empiece a com prender sus propias caracterfsticas.
Escala de autoevaluaclon
Instrucciones Cada uno de los parrafos siguientes presenta una descripci6n de las carac terfsticas personales que pueden sero no validas para usted. En cada afirmaci6n trate de determinar el grado en que esa caracterlstica 10 describe. Procure ser tan objetivo como sea posible. Califique cada afirmaci6n conforme a la escala siguiente:

7 La afirmaci6n es muy caracteristica de mf. 6 La afirmaci6n es un tanto caracteristica de mf. 5 La afirmaci6n es apenas caracterfstica de mf. 4 La afirmaci6n no es aplicable en ningun sentido a mf. 3 La afirmaci6n casi no es caracterlstica de mf. 2 La afirmaci6n es poco caracterfstica de mf. 1 La afirmacion no es caracterlstica de mL Me ofenden las sugerencias, sostengo mi posicion actual y tiendo a rechazar
las presiones para cambiar.
___2. Soy ordenado y tiendo a sistematizar las, cosas y a las personas. Soy una persona desorganizada y vivo en un estado de "confusi6n". Hago bien mis tareas diarias, perc me resisto a las evaluaciones. Tiendo a
comprometerme tanto en las actividades cotidianas que evito tareas que
requieran preparacion y p[anificaci6n.
___5. Tiendo a sonar mucho y con frecuencia se me llama persona de "ideas", pero se me acusa de haber perdido el sentido de proporci6n 0 perspectiva. Pierdo mucho tiempo y energfa en criticar a los partidos politicos, la escuela,
el trabajo, otras personas y 10 que sea.
Tiendo a preocuparme mucho. Con frecuencia 10 hago con respecto a cosas
que no han ocurrido 0 sobre algo que ya ha pasado.
___8. Soy una persona sarcastica, a veces, con personas que estan frente a mf y en ocasiones respecto a las que estan ausentes. Suelo molestarme si las cosas no van bien. 10. Soy una persona morosa, evito tomar decisiones hasta haber consultado a
otros y, frecuentemente, ya es demasiado tarde entonces para adoptar la
mejor acci6n.
_ _11. Soy 10 que la gente lIamarfa una persona "decidida". Soy eficiente, com prendo las cosas rapidamente y actuo para obtener resultados inmediatos.
21

CAPITULO 1

Los gerentes y la administracion

12. Evito involucrarme en los problemas emocionales de otras personas y por 10 general logro encontrar una excusa para alejarme de quienes buscan "des cargarse en mf.
fl

13. Me considero una persona honesta. Hablo con franqueza aun cuando la verdad pueda ser dolorosa para otros. 4. Soy una persona sensible y can frecuencia tomo las cosas que se dicen de manera muy personal. Suelo "perder lOS estribos" a la menor provocacion. 15. Me es diffcil "alejarme de mis responsabilidades" y dejar ellugar a otras. Una vez que he obtenido una posicion destacada, me resulta diffcil deja ria.
Fuente: Derecho5 registrado5 1981, Richard E. Dutton. Reimpreso can permi5o.

Cuando haya terminado de lIenar la escala, traslade la calificacion de cada parrafo al cuadro de retroalimentacion mostrado en la seccion de calificaciones. Vea las claves de calificaci6n a partir de la pagina CC-1 .

ERCICIO DE DILEMA ETICO


No cabe duda de que usted habra enfrentado ya muchos dilemas eticos en su carrera educativa y de trabajo. Saber que hacer es diffci!' Sin embargo, si aun no 10 ha hecho, este es el mejor momento para establecer una regia 0 serie de reglas contra las cuales medir 10 "correcto" 0 "incorrecto" de sus decisiones y acciones. Puede tratarse sen ciliamen te de una aproximacion allema "no hagas a los demas 10 que no quieras para ti". o podrfa tratarse de una pregunta 0 serle de preguntas que siempre se plantean, como: "[que sentiria al explicar a mis padres 0 hijos 10 que acabo de hacer?, Lcomo me sentiria si la accion que acabo de realizar apareciera detalladamente en la primera plana del periodico local?, the evitado hasta el asomo de un conflicto de intereses en mi deci sion?, Lperjudica mi accion a alguien, ffsica 0 emocionalmente?, Linfringe mi accion la libertad 0 los deFec-hosconstitucionales de otros? . Como consideramos que los problemas eticos y la forma de tratarlos son importan tes, hemos incluido un ejercicio de dilema etico al final de cada capitulo. En este capi tulo empezamos por la pregunta: ilLes un error decir una mentira?" Mintzberg descubrio que los gerentes desempeiian una serie de papeles, uno de los cuales es actuar como portavoz. En este papel espedfico, un gerente transmite infor macion a personas fuera de la organizacion. Ocasionalmente, los hechos que el gerente debe comunicar y explicar no son muy halaguenos para la empresa. Esto presenta el dilema de si es etico a no decir una mentira. Veamos un caso espedfico: Una alta gerente de finanzas revisa el desempeiio financiero de la organizacion durante el ano anterior en la reunion anual de accionistas. Las noticiilS son malas. Las ventas cayeron un 30 y las utilidades un 50 por cienlo respectiva mente. Uno de los accionistas pide la palabra y pregunta a la gerenle: "LQue ocasion6 esta grave disminucion y, ya ha sido corregida?" La gerenle sabe que cl motive principal de las caidas en venlas y utilidades fueron una serie de malas decisioneslomadas por la direcci6n general a 10 largo de !os ultimos arios, pero quieren que diga. tambien sabe que esto no es 10 que sus compiliieros No obstanle, en 10 personal cree que la caida no termina, aun cUilndo reconoce que esto no es 10 que los accionistas quieren air.

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PARTE 1

'nlroduccion

PREGUNTAS
1. iDebe mentir la gerente? 2. lMentir siempre es malo 0 resulta aceptable en ciertas circunstancias? iCuales, si las hubieras, serran esas circunstancias? 3. lQUI opina usted? LQue harfa usted si estuviera en ellugar de esta gerente?

CAPITULO 1

Los gcrcnles y I~ Jdmini~traci6n

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A:
DE:
'TEMA:

Curt Johneon, Vlcepresldente Chris Htll1son, I"residente '


De6arrollo gerenclal

!;<~1B;~;;; 10h'Icimoei NG~~tra:~xltosa

preeentacion en eI Mercado de Regalos de Atlanta el


, pa6ado mee de Junio noe Ilevo a ventae 6uperlore6 a loe12 millone6 de dolaree eete aNo.
" Eeta ee'!." buentlnot!cia.La mal~ e5 que' esti crecJmlentoen \lenta,;; ha' 6u'p'erado haet"!
l1uet>tr'a$ proyecclone~'m~$ amblcQeas.-Como..s81,e6, hemi55 'ttinido ~e agregar'qul~ce "element6s'nuevoe a nueetro pereona'i dt 'praducclon ymercadotecnia cuando'pen6abamoe que eolo tendrfamo$ quiagregarocho.,' " ,,' , , , " que no Comodiecutimoe a prlnclpioe de e6ta 6ema,na, e6toy de acuerdo contigo eet&m05 encontrando6uficlente6,elemento6 buena6 fu'era'de la'organizac!6n para lIenar 106 pue6to6 de 6upervi6!on que hem06 tenldo que crear. Tenem06 que empezara de6arro- ' liar a nue6troe propi06 gerentee partir de nueetrae fuerza6 de venta::; ide producci6n. , " Me guetarfa que dieeFlarae unprograma de entrena'mlento para gerente6dentro de la mi::;ma empre6a. Una vez que !dentifiquemoe a 10::; empleado::; que tet1gat1 el intere6 y la6 para aBumlr respot16abilidades gerenclale6. podrfamo6 6ometerlo6 .011 programa. vez pOdamoe aelgnarut1a maflana' ala semana para 6U6 cur606. Y podrfamo6 uear loll de conferenciae que e6tajunt6'a mi oficina:' , Prepara unapropue6ta breve (ioe noma!>de oos piigina6, por favorl) que deecriba 10 que con::;ldera::; que el programa debe Incluir. Parte dei principia de que la::; cla6e::; tendrfan 'una duracl6n de cUlltro hora6 ::;emanale6 en un periodo de dlez ::;emana::;. Tamblen toma en cuenta ",ue la gente no tiene experiencia administrativa anterior:; ni ha tomado cur606 formale6 de gerencia. Por ~Itimo, con6idero o,ue debe6 dirigir.::1 programa a la6 activ;dade6 y problema6 que e5 probable que enfrenten 106 6upervi6ore6 0 gerente6 de primera linea.

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Este memorandum ficticio fue creado 5610 con positiva 0 negativamente las educativos, Su intenci6n no es la de de Heartland f'rag:-ance Company,
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3D
PARTE 1

Introducci6n

Un dia en la vida de un Ejecutivo de cuenta

acompaiiadas .... .' ......... adquisicion . ,.' . ..EinInedios.';.'~'>


;" Uamaral,clientepiir~<:ri~fu1-naflacHa par~ ~l dla J;igiiiente.:~:":ii.': .
Reuni6n'C~l)~~ griipo de)nvispgad6~Eara Iii preparaci6n de l?s?"'\
;c .,fundamentrispara laestrategia:creativa defanopr6:dmO:;;," .
". 3:00' 'Reuni6n conelequipo'cieativo para reviSal' susideas acerca de,uri
.":'" "
nuevo anuncio por televisi6n 'para la campana actuaL . . ',... , Regresar a laofidna para 'preparar el informe 'en el que se recomienda
al cliente queusela televisi6n porcable:.'i; ..' ". . . ' ..........,.. . .'
.. Reuni6n iriformalcoh el. supervlsord,ecuenti fotroS ejerutivi)gde:cuenta. {;"
. Asegurarse de que el material para Ii reunion del dia sigUiente con' el . ' . ..., ..' '" . cliente este listo. 6:30 . ,: Volver a casa,

.". ',.

... .. ' .'.

...>e .. "'.,

<."

PREGUNTAS' 1. Analice.las actividades de mediante el enfoque de Mintzberg. 2. LCuaIes parecen ser las habilidades gerendalesde las que se vale Jeff? lComo pue de afirmarlo? 3. LCree que Jeff aprovecha bien su tiempo? ExpHquelo. 4. LQue con5idera, 5i 10 hay, que Jeff debe hacer de manera diferente? LPor que?
Fuente: Basado en Stephen A. Stumpf, Choos;n9
Q

CQreer in Business (Nueva York: Simcn &: Schuster, 1984), Pag, 127,

CAPiTULO 1

los gerentes y la administraci6n

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La nueva imagen de la administraci6n en el gobierno federal


.
.. . .
:

Elia trata de "hacer la diferencia" en la formaen quee1 gobie~o federalde Estados Unidos opera y como 10 percibeel publico.Es una campeona<ciel cambio que inspira confianza dentro y fueri:l desu departamento. ,Qui en es? Se,trata de Hazel O'leary, Ii Secretaria de Energia en la administraci6n del president~ Bill Clinton. Auri cuando solo administra un departamet\to clelamplio y complejo aparato burocnitico, O'Leary .. se propone dar un nuevo aspectoa la fcirmaen que se admiriistra su pequeno rincon del gobiemo. ..' ..:'.' . . . Su meta principal para administrar e1 Departament~ de Energiaes asegurarse de . que el departamento sea responsable de sus logros. Tambien esta interesada en cambiar la forma en q1.l:e 'e! departamento realiza su trabajo. Esta en una cruzada para abrir al escrutinio publico un departamento que desde hace mucho esta rodeado de secretos (construcci6n de bombas, creaci6n de enormes cantida des de desperdici6st6xlcospara la elaboraci6n de dichas bomb as, mante niendoa los estadounidenses en Ia ignorancia acerca de muchCiS de las actividades del Departamento de Energia). Lo que impuls6 a O'leary a ponerseen acci6n fu~ descubrir que su departamento realiz6 experiment os secretos de radiacl6n en estadouriidenses durante cuarenta anos. Dice' O'Leary:"V~r'a losojoS"aalguien que evidentemente ha sidovCtimay .. ' " : descubrir el'asomhro de estos individuos porque a nadie en el gobiemo Ie impor " . ' ta mucho, es 10 queme impulsa".' O'Leary reconoce 10 importante que resulta para ella ser una dirigente visionaria . y diniimica. Poco despues de asumir el puesto como Secretaria de Energfa, propuso a: los mas allegados miembros de su personal quese prepararan para el cambio. Tam~ bien les recomend6 que hideran planes paral?s cambios quefuera necesario poner en pnictica y c6moproducir esoscambigs: Eltipo de cambio radical que O;Leary esta '. , patrocinando ha significado negociary~eunir a'muchos "feudos~,departamentales . que hubieran preferido que his casas siguierancomo antes. Al "~brir" el bepartamen~ to de Energla, O'Leary esta llevando su niensajemas alia de Washington, D.C. Ha hablado con cientlficos destacados en Estados Unidosacerca de la necesid'ad de , abandonar la investigacion tecno16gica de armarrientos y enfocarse aencontrar formas de aplicar c:sta expedencia al mundo de los negodos y, ?-plicaciones para .. tiempos de paz.. , . . ' . ,'. .... >' , Hazel O'Leary, demuestra con claridad la variedad de papeles que los gerentes deb en desempeftar y el tipo de rondones que deben desarrollar para termimir sus actividades con eficacia y !ficienda con y por mediode citras personas: Es un buen ejemplo de la nueva imagen de Ia administraci6n del gobiemo federal.

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PARTE 1

inlrodu((iofl

.PREGUNTAS

lDe que manera es similar la administraci6n del Departament~ de Energfa por par- .
te de O'Leary a1 trabajo de un individuo que administra un departamento en cual .
quier organizaci6n de negocios comercial? LEn que difieren sus puestos? LQue papeles del cuadro de Mintzberg considera que O'Leary desempeii.a? Expli
quelo.
lQue funciones administrativas considera que O'Leary podria desempeiiar al in
tentar realizar los cambios en el Departamento de Energfa? DiscUtalo.

"Hazel O'Leary: Personale de la semana", ABC World News Tonight, 26 de enero de 1994 ..

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3.0etlnlrJosprln"plplospe'la i?'~'i! '. admlnls~racI9n'cJeniiflci~~~rc:,. Freder,lckTaYlor<0~'"'" ", ,";; . . . ;Res~rriirJ~s'c~~{;I~~9Io'rie~~ue .' ; hizo la "adinlnlstraci6rlcfentftica . .a,I~.ad!pi~!~tra~!~?.:~~:~t(~(i::~:' ".'~ Identltlcar las contrlbuCft)nes de . Henri Fayol,ala'adillJlllskaclon . 6 Describlr'libur6Wl6i~'id~al de . Max W e b e r , " .' ,

a la admlnlstracI6nrante'rloie8:;;~1

8 Mostrar las diferenci;s entre los,

que abogan por las relaciones humanas y los te6ricosdelas . ciencias del comportamiento 9 Distinguir entre los enfoques de proceso, de sistemas y de . contingencia 10 Describir como estan impactando las tendencias a las practicas gerenciales siguientes: la diversidad de la fuerza de trabajo, la etica, la innovacion y el cambio, la administracion por calidad total, la re-ingenierfa, la delegacion de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reduccion del tamano de la empresa y los trabajadores eventuales

La evoluci6n de la administraci6n
El dilema de un gerente
Existe una revoluci6n de un solo hombre que se !leva a cabo en Seul, Corea
del Sur, iY nada tiene que ver con la polltica! Se esta realizando en el sector
empresarial, donde Milton Kim esta desarrollando practicas de negocios aI
estilo occidental, en un pars que tiene Ii! egolatrfa, el consenso y el com
promiso en alta estima, conceptos como fa competencia, la innovaci6n y el
riesgo, y los incentivos de pago por desempeno se observan con aprensi6n
y preocupaci6n, No obstante, Kim se esfuerza por transformar el rfgido por
tradici6n, aunque creciente, sector bursatil al usar esos conceptos en la
administraci6n de su compania,
Milton Kim es el presidente de Ssangyong Investments &: Securities
Company, de SeQI. Ssangyong es parte de uno de los conglomerados mas
rentables de Corea del Sur, De hecho, a finales de 1993, Ssangyong qued6
a la par con Daewoo Securities como fa mejor empresa corredora de bolsa
en terminos de ingresos extranjeros. Sin embargo, Kim es considerado como
un radical por introducir varios conceptos occidentales de administracion
en su empresa de balsa, Aun (uando insiste en que los (ambios se hacen

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gradualmente, esta descubriendo 10 diffcil que puede ser adoptar estandares de ne~ cios globales en una sociedad que no ve ninguna necesidad para el cambio. LQue ti de ideas son las que trata de introducir Kim? Una de las nuevas practicas es la de cont tar mujeres para las posiciones' de mayor jerarquia. Dice Kim, "Si encuentro una mu capaz, que sea emprendedora y este disDuesta a hacer carrera en este negocio, la inv a que se una a nosotros". Otras tecnicas que quiere establecer incluyen promocior basadas en meritos en la carrera y salarios complementados por incentivos.' Le6r pod ria Kim utilizar nuestros conocimientos de los enfoques de proceso, de! temas y de contingencia a la administraci6n en su intento por cambial forma de administrar?

l,QUE HARiA USTED?

Las tecnicas administrativas que Kim trata de establecer pI den parecernos triviales, pero como el mismo esta descubriE do, no es facil hacer cambios radicales cuando las cosas siel pre se han hecho de otra manera. En realidad, la historia dE administracion esta Ilena de ejemplos de evoluciones y re\ luciones en cuanto a los puntos de vista de como deberf administrarse las organizaciones. EI propOsito de este capitulo es demostrar que el conocimier de la historia de la administraci6n puede ayudarlo a comprenc la teoria y la priktica, tal como las conocemos en la actualidad. introduciremos a los origenes de muchos conceptos administrativ contemporaneos y Ie mostraremos como han evolucionado, para ref jar las cambiantes necesidades de las organizaciones y de la sociedad cor un todo. Tambien Ie presentaremos un numero de tendencias y problerr importantes que los gerentes enfrentan en la actualidad, con el fin de enlazar el pasado CI el futuro y demostrar que el campo de fa administraci6n sigue evolucionando.

La mayor de las plr6mldes COMenfa mas de dos mil/ones de bloques y coda uno de elias pesaba varias toneladas. Los caMeras de las que provenian /05 bloques estaban a muchos kilometros del sl/io en el que las pir6mides fueron construidas. Algulen tUYO que diseiiar 10 estructura, encontrar 10 contera y disponer que las piedras fueran cortadas y /rosladadas (tal vez por tierra 0 par agl1a) hasta el sltio de 10 cons/ruccion.

ANTECEDENTES HISTORICOS
La integracion de esfuerzos, diriaidos por personas responsables de planificar, organJ; zar} dirigir y controlar han existido dlJ..Ignte mi~d.jlf:iQ~~~s...r;1iramideukJg.ip-to)L!.a Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud, que inclufan a miles de personas, fueron realizados mucho antes de los tiem pos modernos. Las piramides son un ejemplo particularmente interesante. La construc cion de una sola de las piramides ocupo a mas de 100}000 personas durante 20 afios.2 LQuien dijo a cada trabajador 10 que debfa hacer? LQuien se aseguro de que hubiera piedras suficientes en el sitio de construccion para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a esas preguntas es: la administracion. Sin tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien debra planificar 10 que se haria, organizar a las personas y los materiales para hacerlo}.dirigir y condu.cir a los trabajadores y mantener cierto control' para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. La Biblia misma habla de conceptos de administracion. Por ejemplo, el suegro de Moises sugiere a este la necesidad de un gerente en qui en delegar autoridad en una organizacion grande y revisar solo los casos extraordinarios 0 excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor nivel. Aun cuando no pensemos en Moises como IIgerente li } sus acciones sugieren que desempefi6 muchos de los papeles y las funciones descritos en el capitulo 1. Otro ejemplo interesante de la practica temprana de la administracion} es la Iglesia Catolica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II D.C. Y consta de solo cinco niveles: cura parroco, obispo} arzobispo, cardenal y papa. En la actualidad, la autoridad final sobre la direccion y estrategia de la Iglesia sigue centraliza da en Roma} una jerarquia que ha permanecido basicamente sin cam bios durante cas! dos mil anos. Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con no sotros durante milenios y que la administraci6n se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo} no ha sido sino hasta los ultimos siglos} en especial el ultimo, que la administracion se ha vuelto tema de investigaci6n sistematica, que ha adquirido un conjunto de conocimientos y se ha convertido en una disciplina de estudio formal. Dos acontecimientos hist6ricos significativos tambien desempenaron un papel importante para promover el estudio de la administraci6n.
37

CAP[TUlO 2

La evolucion de I. administraci6n

En 1776, Adam Smith public6 una doctrina econ6m1ca ciasica, The Wealth of Nations (La riqueza de las naclones) en la que analiza las ventajas econ6micas que las organiza ciones y la socledad obtendrran de la dlvlsl6n del trabajo, Tomando la industria alfiletera como ejemplo, Smith afirm6 que diez indivlduos, cada uno a cargo de una tarea espe cializada, podrfan producir alrededor de 48,000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona trabajase por separado y tuviese que tomar el alambre, enderezarlo, cortarlo, forjar la cabeza, afilar la punta y soldar la cabeza al vastago, jseria una proeza sl produ jera diez alfileres al dIal Smitb_.!=oncJuy.e...qw;~_divisj6.!lQ~lt~aQ~0 incrementa lajl!oductividad al aumentar Ia habilidad y destreza_de..cada.trabajador, ~rE.b~~,?r el tiempo que-se-pTera-e--iiICaITibiar / deTareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran-el trabajo. Lacrecienfepopu '-1aridad de los puestos especializados (en puestos de servicio como la ensenanza y la medicina, aSI como en Ifneas de ensamblaje) se debe indudablemente a las ventajas econ6micas citadas hace mas de doscientos anos por Adam Smith. Quiza, la principal influencia anterior al siglo xx en la administraci6n haya side la Revolud6n Industrial. Iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretafia, la revoluci6n cruzo el Atlantico hacia Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidense. EI poder de las maquinas sustituia rapidamente al poder humano. Esto, a su vez, hizo mas econ6mico producir bienes en fabricas. Por ejemplo, se pod ian crear grandes cantidades de man tas a una fraccion del costo anterior, con personal que hada tareas especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo, tifiendolo y tejiendolo, para luego vender eJ produdo a mercaderes ambulantes, el - poger de las maquinas, combinado con la divisi6n ael trabajo hacia-posible contar con fabricas grandes y eficienteS, con maquinaria poderosa. Pero estas fabricas requerfan de habilidades administrativas. Se necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suf1ciente lana para cardar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de funcio namiento de las maquinas y mantener los estandares de producci6n, buscar mercados para las mantas, etcetera. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casal no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fabrica el propietario tenia a cien personas trabajando para el y habra que pagar una n6mina, por 10 que era importante mantener ocupados a los trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y con trolar se volvi6 una necesidad. EI poder de las maquinasl la producci6n masiva, la reduction de costos de transpor taci6n por el rapido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos gubernamentales influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. John D. Rockefeller (en la industria petrolera), Andrew Carnegie (en la del acero) y otros empre sarios como ellos creaban enormes negocios que requerirfan practicas administrativas formales. Se hada necesaria una teorfa formal que guiara a los gerentes para adminis trar sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo xx que se desa rrollo esta teorfa.

division del trabaJo Desgiose de las fUf1ciof1es' ef1 ta reas red ucidas y repetitivas. Revoluclon Industrial Advef1imiento del poder de las maquinas, la produCciof1 masiva y el traf1sporte eficief1te.

LOS PRIMEROS ANOS


La primera mitad de este siglo fue un periodo de contrastes en el pensamiento adminis trativo. La administraci6n cientffica estudiaba la administrati6n desde la perspectiva de como mejorar la productividad del personal opera rio. Los te6ricos de la administrati6n general se preocupaban por la organizacion en general y por como hacerla mas efecti va. Un grupo de autores e investigadores insistfan en el recurso humane 0 el "Iado humano" de la administracion, en tanto que otro se enfocaba al desarrollo y la aplica ci6n de modelos cuantitativos.

PARTE 1

Introducci6n

Figura

21 Desarrollo de las prlnclpales teorfas admlnlstratlvas

Antecedentes hlst6r1c68
c.~~!~,~~~!o.~~~.p1:~cre~Jca~,l

\(;0, Prlmerosanos
(enfoque'eUantltativo

Arias recientes

t ~,.,!".:~" "
Cienela de la ildrnlnlstracl6n

enfoque integrador
Procesos Sistemas
Contlngencias~

En esta seccion, presentaremos las contribuciones de estos cuatro enfoques (adminis -tracion Cientlfica, administracion general, tecursos humanos y cuantitativos), Tenga pre sente que cada uno se ocupa del mismo "animal"; las diferencias reflejan los a.ntecedentes. e intereses de los autores. Una analogfa importante es la historia clasica de los hombres ciegos y el elefante en la que cada hombre define al elefante segLin la parte que parpa. EI primero toca el costado y declara que el animal es como un muro. EI segundo palpa la trompa y dice que es como una serpiente. EI tercero, uno de los colmil/os y 10 compara con una lanza. EI cuarto palpa una pierna y dice que es como un tronco de arbol. EI quinto se apodera de la cola del elefante y conduye que el animal es como una cuerda. Cada hombre esta frente al mismo elefante, pero 10 que cada uno perclbe, depende dellugar en el que esta parado. De manera similar, cad a una de las siguientes perspectivas es correcta y cada una hace una contribuci6n importante a nuestra comprensi6n global de la administraci6n. No obstante, cada una es un punto de vista limitado de un "animal" mayor. La figura 2-1 presenta las mas importantes teorias de la administraci6n.

Admlnlstraclon clentiflca
51 tuviera que senalar con precision el ano en que nacio la teo ria moderna de la admi nistracion, 1911 serra la eleccion logica. Ese fue el ano en el que se publicaron los Principios de la administracion cientlfica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor, Su contenido Ifegarfa a ser aceptado ampliamente por los gerentes en todo el mundo. EI libro describe la teorfa de la administraci6n cientffica (el uso de metodos cientfficos para definir "Ia mejor forma unica" de hacer un trabajo), Los estu dios realizados antes y despues de la publicaci6n del libro establecieron a Taylor como e! "padre" de la administracion cientffica. Realizola mayor parte de su trabajo en las companfas acereras Midvale y Bethlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecanico, de antecedentes cuaqueros y puritanos, constantemente 10 asombraban las ineficiencias de 105 trabajadores. Los emp!eados aplicaban tecnicas muy distintas para hacer el mismo trabajo, Tendian a "to mar las casas con tranquilidad" en el trabajo y Tqylor consideraba que la producci6n
frederick Taylor
admlnlstracion clentiflca
Uso del metodo cfen tifico para defir.ir "Ia mejor forma unied" de realizer

un trabaja-,

CAPiTULO 2

La evofucion de fa administraci6r.

39

Frederick Taylor
(18561915) fue el padre

de la administraci6n
dentifica. (Foto del Archivo

Bettmonn.)

.'

del trabajador era apenas de una tercera parte de 10 que podia hacer en realidad. Por tanto, se dedic6 a corregir la situaci6n al aplicar el metodo cientffico a los trabajos eo la planta. Pas6mas de dos decadas buscando vehementemente lila mejor forma anica de ejecutar cada trabajo. E.s importante que entienda que fue 10 que Taylor via en Midvale que desperto su determinaci6n de mejorar la forma en que se hacfan las cosas en la planta. En esa epoca no existran conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la geren cia. No habra estandares de trabajo efectivos. Intencionalmente, los trabajadores labo raban lentamente. las decisiones administrativas las tomaban "sentados", basandose en corazonadas e intuicion. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en consideracion sus aptitudes 0 habilidades para el trabajo que desarrollarian. Y 10 mas importante, gerentes y trabajadores estaban en conflicto constante. En lugar de cola bOfar-en befieficio mutuo, consideraban su relacion como un juego de suma cero (cual quier ganancia serfa a expensas del otro). Como Milton Kim, nuestro personaje de "EI dilema de un gerente" al principio del capitulo,Q:aylor busc6 crear una revolucion mental entre trabajadores y gerentes al definir gUlas claras para mejorar la eficiencia de la produccior1{Defini6 cuatro principios de gerencia (vease la tabla 2-1) Y sostenfa que seguir estos cuatro principios resultaria en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarfan mas sueldo y los gerentes obtendrian mas utilidades. 3 Tal vez el ejemplo mas citado de la administraci6n cientffica es el experimento de 105 lingotes de hierro de Taylor. Los obreros cargaban "grandes lingotes" de hierro de 92 libras en g6ndolas de ferrocarril. Su productividad diaria promedio era de 1 2.5 toneladas. Sin embargo, Taylor crefa que mediante un analisis cientifico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar el hierro, podrfa incrementarse la productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Despues de un largo periodo de probar cientfficamente varias combinaciones de procedimientos, tecnicas y herramientas, Taylor logro alcan zar la productividad que crefa posible. AI poner a la persona indicada en el puesto, con las herramientas y equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instruccio nes con toda precision y al motivar al obrero con un incentivo econ6mico que equivalfa a incrementar su salario diario de 1.15 a 1.85 dolares por jornada, se alcanz6 el objetivo de las 48 toneladas.
II

40

PARTE 1

Introducci6n

TABLA 21

LOS'CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE TAYLOR


1. Desarro'liar ~n~ 'cienci~paiacad~~elernef"lt6'dertrab~ri;de'Uri~x~~~6'~~t
, reemplazara la antiguaregla 'de(~deda.z?;r,~":~~~~" .
2. SelecCion~r ciElntf1ica;n~~t~y)~eg~e~~~~~;e~~fiar Y.. ,
.. '. tes, los trabajadores esCOglan sti pro" ." """")nti~ru,ban
- --:--, '.'," , \"' ',. - - \,_':.--~', -: . ~.!;.-'.'::,\ __ ::-""~i_;'";i~Yf_:2~-~~~ \\\1;_~'%~i/f;":::0'~; . 3. Cooperar conentusiasmocbn los . >'.~""
rea lice de conformidadcoll}os'pri
4. Dividir trabajo en ~~~~s~b1i~i~ nistraci6n se hace cilrg0.ge)a
trabajadores.(Ante " ... "., '.,. . .
eran dejados en' man... .. .tratiaJadore' . .~~~it:-~::v~':,~~~{~_'~~:(,~"~;

el

Otro de los experimentos de Taylor tenia que ver con el tamano de las palas. Tay!or observo que todos los obreros de la planta usaban palas del mismo tamano, sin importar el tipo de material que estuvieran manejando. Esto carecfa de sentido para el. Si existiera un peso total optimo de la pala que sacara el maximo provecho de la producci6n por paleo de cada trabajador durante el dra entero, Taylor cOrlsideroque el tamano de la pala debra variar, dependiendo del peso del material a mover. Despues de amplios experimen tos, Taylor descubrio que 21 libras era la capacidad optima de la pala. Para alcanzar este peso optimo, un material pesado como el mineral de hierro se moverfa con una pala pequefia y el materialligero como el coque, con una pala grande. Segun este descubri miento de Taylor, los supervisores ya no se concretarfan en ordenar a un trabajador que "moviera aquella pila". Dependiendo del material a manejar, el supervisor podia determi nar ahora el tamaFio apropiado de la pala y asignar ese tamano al trabajador. EI resultado fue, por supuesto, un incremento en la produccion del obrero. AI emplear enfoques similares para otros trabajos, Taylor fue capaz de encontrar "Ia mejor forma unica" para cada tarea. Podrfa entonces, despues de seleccionar a la per sona indicada para cada labor, entrenarla para hacerla de, "Ia_mejorforma unica". Para motivar a los trabajadores propugno por el establecimiento de planes de pago de in centivos, En terminos generales, Taylor obtuvo mejoras consistentes en la productivi dad en un rango de 200 por ciento, 0 mas. Reafirmo el papel de los gerentes para planificar y controlar, as! como el de 105 obreros para desempeiiarse segun instruccio nes. Las ideas de Taylor se difundieron en Estados Unidos y tambien en Francia, Alema nia, Rusia y Japon. La pronta aceptacion de las tecnicas de la administracion cientffica por las empresas manufactureras estadounidenses les dio una ventaja comparativa so bre compaFiias extranjeras que hizo de la eficiencia manufacturera estadounidense la envidia del mundo (al menos durante cincuenta afios).
.frank y LIIllan G/lbreth Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar metodos de administracion cientffica. Sus seguidores mas destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Contratista profesional de la construccion, Frank Gilbreth abandon6 su carrera en 1a construcci6n en 1912 para estudiar 1a administraci6n cientifica, despues de escuchar a Taylor en una reuni6n de profesionales. Frank y su esposa Lillian, psicologa, estudia ron la manera en que se hacia el trabajo para eliminar movimientos inutiles de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth tambien~>:IJ~~imentaIon cO.Q..!'_ts!ls~_~()y_u_~().~Le.~e.r:r}3~ mienta~'l!:!i~()__apJ:.()EiadQ e~~~_oe~IrTlLz_ar_ ~L9~semp.eno e.n el.t~abai9,~
41

CAPiTULO 2

La evolucion de- la adminiltraci6n

Frank y Lillian Gilbreth, padres de doce hijos, admlnistruban un hogar 5uperl'ficiente. Dos de sus hllos escribieron ell/bra M5s barato por docena, que describe la vida COil los dos maes!ros de 10 erieiencia. (Foto del Archivo BeUmonll.)

Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el numero de movimientos en la colocaci6n de tabiques. AI analizar con todo cuidado el trabajo de un albanil, redujo de 18 a 4 1f2 los movimientos para colocar un tabique para exteriores. En tabiques para interiores, los 18 movimientos fueron reducidos a 2.-Me.diante las teeni cas de Gilbreth, el albanil podia ser mil's productiv~ y estarfa menos cansado <II finalizar el dfa. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores que se valieron de filmac:ones para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Disefiaron un microcronometro para registrar tiempos de hasta 1/2000 de segundo, 10 colocaron en el campo de estudio y por medio de fotografias determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cad a movimiento. A simple vista se podian detectar y eliminar movimientos inutiles. Los Gilbreth tambien disefiaron un sistema de clasificaci6n para identificar diecisiete movi mientos basicos de la mane (como "buscar", "seleccionar", "asir", "sostener que ellos lIamaron therbligs (Gilbreth deletreado al reves, trasponiendo las letras t y h). Esto permiti6 a los Gilbreth disponer de una forma mas precisa para analizar los elementos exactos en los movimientos de las manos de cualquier trabajador.
U )

tnerbllgs
Sistema de clasificaci6n para identificar diecisiete movimientos basicos de la mano.

I -

gniflca de Cantt GrMica d~ barras que mtlestra 109 relacion entre el trabajo proyectado y el terminado en un y el tiempo transcurrido en EI otro.

Un colaborador cercano a Taylor en Midvale y Bethlehem Steel fue un joven ingeniero, lIamado Henry L. Gantt. Como Tay!or y los Gilbreth, Gantt buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigad6n cientifica. PerQ_am pli6 algunas de las ideas originales de Taylor y agreg6 otras propias. Por ejemplo, 'Gantt dis~fi.6_LJ_r:!.s.i~~m~de inceIl_~vo~qLJELdaQa a 10stIaJ;liljgs:lore~_uJJ..Q.QD_OP()! compl!,.faLsu5 !rai?ajos e_n[11~nos tiempgqueel establecido porel estandar ap.,r()bild? Tambien intro dujo un bono para capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estandar, mas un bono adicional si todos los obreros a su cargo 10 cump!fan. Gantt ampli6 el ambito de la administracion cientifica para incluir el trabajo de los gerentes y de los operarios. _ Sin embargo, Gantt es mejor conocido por crear una griifica que los gerentes po _drtan usar como instrumento de programaci6n en la planificaci6n y control de! trabajo. (La gratica de Gantt muestra la relad6n entre el trabajo proyectado y compietado en 1un y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su epoca, la grafica de Gantt permitfa a la gerencia observar como progresaban los planes y tomar la acci6n necesa Ilia para mantener los proyectos dentro de los limites de tiempo. La griifica de Gantt y

..!!enry L,_~antt

42

PARTE 1

Introduccion

algunas variaciones modernas de la misma se siguen utilizando ampliamente en las organizaciones actuales como metodo para programar el trabajo.

Una per:spectlva de la admlnfstrac10n c1entiflca i.f9LC!!:Je recibi6 tanta atenci6n la administraci6n cient1fica? Es cierto que muchos de los principios establecidos por Taylor y otros, para mejorar la eficiencia de la produccion, hoy nos parecen casas de sentido comun. Par ejemplo, consideramos que es obvio que los gerentes deben examinar, seleccionar y entrenar a los trabajadores con cuidado antes de ubicarlos en el puesto. Sin embargo, para comprender la importancia de la administraci6n cientffica, debe ~..9~r:!lar en.sonsJ~~a~i6,.I].I~ ~poca.~f!E ql:!.e YLvier~:mTaylor, 10s.Gilbr~~antt._~l ~~!2~.!.'<!~.Y19~_~.~.Q.al?.JA p'!:..q,(~tus99f1~ra.inJ?..n~b:,ae.n-']1i!n.o~.ge Par ejemplo, a principios de siglo, es probable que Midvale Steel tuviera a veinte 0 treinta trabajadores que no hacian mas que cargar material de hierro en carros de ferrocarril. En la actualidad, el tonelaje total de todo un dfa podrfa manejarlo un operario en unas cuantas horas empleando un montacargas hidraulico. Pero en esa epoca no contaban con tales dispo. sitivos mecanicos. De igual forma, los logros de Gilbreth en la colocacion de tabiques son significativos, si se tiene presente que Ja mayor parte de los edificios de calidad de la epoca se construfa de tabique, el terreno era barato y el costo mas importante de una fabrica 0 casa era el de los materiales (tabiques) y la mano de obra. Par tanto, I~ adminis tracion cientffica era ~o_rtanteJ'~que podia elevar el nivel de yida.~f:lafs~~!2~f9~ al hacer mas eficiente~y'p..!:..().c! l!~tivos..JIJ~ .!r?l;laiacJOI~~, .JIJiLC.Qfll0 j~U fT!eDJM.~lJ.sjo.g resos. Ademas, dedicar seis meses 0 mas al estudio de un PU:5to (como 10 hizo Taylor en su experimento del materia'l de hierro) solo tenia sentigo cQn p..ro'cedimientos intensivos de mana de obra donde los obreros repetfan la misma tarea una y otra vez.
1!:..!~os

de la adl!'lnlstracio!, general

OJr2.QI}!o de escritores contemplo el tema de la adminj~tra.c.:jQl}d!erQ.i'nf()s:.adQ..a.I.a__ Qi9anizacion como un todo. Los lIamamos los teoricos de la administracion general. Sonlmportantes po,. haberdesarrollado teorias mas generales sobre 10 que hacen los gerentes y 10 que constituye una buena practica gerenciaL Dado que sus escritos esta bJecen el marco para much as de nuestr?s ideas contemporaneas sobre fa administra cion y la organizacion, a este grupo y al de la administracion cientffica se les llama los teoricos dasicos. Los mas destacados de 105 te6ricos de la administraci6n gen!ral fue ron Henri Fayol y Max Weber. . En el capitulo anterior hicimos referencia a Henri Fayol j20r MQer desig~ nad..Q.9.la adrninis!:!.a.Q.QD. cOf!LCLl!.Q.2.~~.~t~fl!n_clQnf;~JmiveJ:.s~Les.,qu_e. il1c:llJ.lq,pl.1lnlficar, 2r.9anizar,..0,.gena!. coordinar'i controlar. Tomando en cuenta la importancia de sus escritos, veamos 10 que tenfan que decir.5 Fayol escribi6 en la misma epoca que Taylor. Sin embargo, ~':1.l9ilto que Tayl()L~~ ocupaba de la administraci6n a nivel de la planta (10 que hoy Iiamariamos el puesto de un supervisor) Lll1ilg.abael metodo cientifico, la atencion de F~~gaba diri9.!lA ~.~s actividades de tOdD!' los gerentes y escribfayartien..cJ.2...~~~.u~eriencia personal. Taylor era un cientifico, Fayol, el presidente de una empresa minera de carb6n, era un practicante. Fayol describe la practica de la administraci6n como algodistinto ala contabilidad, las finanzas, la produccion y otras funciones caracteristicas de los negocios. Sostenia que la administracio;1 era una actividad comlin a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Y establece catorce principios de la adminis tracion (verdades fundamentales 0 u;1iversales) que podrfan ensenarse en escuelas y universidades. Estos principios se muestran en la tabla 22.
Henri Farol

teorlcos de la admlnlstracion general Autores que desilrrollaron tearias generales sabre 10 que Ic>s gere:ites hacen y Ic> que constituye una buena pnictica gerencial. teorlcos chhlcos Termino emp!eado para describ;r a los te6eices de la administraci6n cientlfica y los teoricos de la administraci6,~ general. prlnclplos de fa admlnlstradon Verdades univer5a~es de la administracion que pueden ser

ensenados e,'j la escueia.

CAPITULO 2

La evolucion de la administracion

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TABLA 2-2

burocr"d" Forma de organizacion caractenzada por !a division del trabajo, jerarquia, reglas y reglamento5 y relaciones impersonales.

Max Weber Fue un sociolQgo aleman. En sus escritos de principios de siglo, Weber desarrollo una teorla de estructuras de autoridad y describi61a actividad de la organiza cion basada en relaciones de autoridad. 6 Describe un tipo de organizacion ideal que llama burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la division del trabajo, una jerarquia bien definida, reg las y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoce que esta "burocracia ideal" no existe en la realidad, sino que representa una reconstruccion selectiva del mundo real. Su prop6sito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y como E'ste puede realizarse en grupos grandes. Su teorra se

44

PARTE 1

Introducci6n

convirti6 en el modelo de muchas de las organizaciones actuales. la estructura burocratica ideal se presentan en la tabla 2-3. ".'" . La burocracia, segun la describe Weber es muy parecida a la administf~ci6n dent! fica en su ideologfa. Ambas hacen enfasis en la racionalidad, previsibilidad;jmpersona lidad, competencia tecnica y autoritarismo. Aun cuando los escritos de vyeberfyeron menos operadonales que los de Taylor, el hecho es que su "tipo ideal" t9day~adescribe much as organizaciones contemporaneas que atestiguan la importanciaA~.sp :rabajo.
Colocando a los teoricos de la admlnlstracion general en perspectlvClUn buen numero de nuestras ideas y priicticas aaministrativas actuales p.ueden referirse directa mente a-las contribuciones hechas por los te6ricos de laadministraci6n general; Por ejemplo, el punto de vista funcional del puesto de un gerente puede atribuirse. a Henri Fayo!. Aun cuando muchos de sus principlos administrativos pueden no teneraplicaci6n universal en la amplia variedad de organizaciones actuales, se han convertido en un.mar co de referenda contra el que han evolucionado muchos conceptos y teorfas actuales, . La .urocracia_~~ Web~r fue un J.r1.!ent.c>~~ for~ula.!:. un prototieo ideal para disei'iar organizaciones, Fue una respuesta a los abusos que Weber vio que se cllI:lil.rUtelliIQ_~ ~or9inrza~~es a~-s-u-~poca:We.l2..el' cref~l!.~s_~f!!Q9~L~~odrfa eliminar la ~mbigUe. j.a.d,lasln~fi~.ie.nclas y ~I pa!~_rl1.aJ~s_m_o_.CJl!..e.~_ara_c!erizaba a muchas organl~'!.~lones. No obstante que muchas de las caracterfsticas de la burocracia siguen vigentes en muchas empresas actuales,,>::.a no es tan popular como hace una decada. En fa actualidad m,u chos gerenteg!ee~_'que el enfasis de la burocracia en una estricta divisi6n del trabajo, el apego a reglas Y'regiamentos formales y la aplicaci6n impersonal de reg las y contro 'es atacan la creatividad y flexibifidad del individuo para responder a los cambios dina micos y complejos que se dan en ef mercado mundia!.
l

!1.~f!!.~.9ue en los recursos h~!!,..!'.nos

Los gerentes obtienen resultados al trabajar con personas. Esto explica por que algunos autores e investigadores han preferido estudiar la administraci6n haciendo enfasis en
CApITULO 2 La evoluci6n de la adrninl~lraci6n

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recursos humanos de la organizaci6n. Mucho de 10 que en la actualidad comtituye el campo de la administraci6n de personal, asf como los puntos de vista contempora neos de la motivaci6n, ellider.azgo, el trabajo en equipo y la administra.ci6n de conflic tos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque en los recursos humanos.
105

enfoque en 10J recursos

human os Estudio de la administraci6n que hace enfasis en el comportamiento humano.

Prlmeros promotores SI bien hubo varias personas a finales del siglo pasado y prin cipios de este que reconocfan la importancia del factor humane en el exito de una organizaci6n, cuatro sobresalen como los primeros promotores del enfoque en los re cursos humanos. Se trata de Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y . Chester Barnard. .Robe~ fue un exitoso hombre de negocios escoces que adquiri6 su primera fiibrica en 1789, cuando apenas tenia .18 anos de edad. Horrorizado por las duras practi cas que vera en las fabricas de Escocia (induyendo el trabajo de menores, de hasta diez anos, jornadas de trece horas y miserables condiciones de trabajo), Owen se convirtio en un reformador social. Reprocho a los duefios de fabricas por tratar a su equipo mejor que a su personal. Sostenfa que el dinero gastado en mejorar la mana de obra era una de las inversiones mas redituables que los empresarios podfan hacer. Afirmaba que mostrar yreocupadon por 105 empleados era benefice para la gerencia y aliviarfa la miseria humana. Owen propuso un centro de trabajo ideal en el que las horas laborables serian r reguladas, se prohibirfa la mana de obra infantil, se brindarfa educacion publica, se , proporcionarian alimentos en ellugar de trabajo y los negocios participarfan en pro [yectos comunitarios. ' Como seiiala un autor, Owen es'!'l'TIl5 recordado-enJa teorfa -de la administraci6n por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la i:lase.trabaja dora, que por sus exitos administrativos. 6 jjJJg.o.Mm:Jsf.e.rb cre6 el campo de la pSicologfa industrial (estudio cientffico de los individuos en el trabajo para optimizar su productividad y ajuste). En su texto, Psychology and Industrial Efficiency (Psicologfa y eficiencia industrial) publicado en 1913, habla a favor del estudio cientffico del comportamiento humano para identificar patrones ge nerales y explicar diferencias individuales. 9 Sugiere el uso de pruebas psicologicas para mejorar la seleccion de personal, el valor de la teorfa del aprendizaje en el desarrollo de metod os de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para compren der que tecnicas son mas efectivas para motivar a los trabajadores.l1s interesante seF\a [T,ar que observo una relacion entre la adminlstracion cientifica y la psico1ogfa industrial. I Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el analisis cientffico del trabajo y una i mejor concordancia de las capacidades y habilidades del individuo con las demandas Lde varios puestos. Muchos de nuestros conocimientos sobre tecnicas de seleccion, en trenamiento a los empleados, diseF\o de puestos y motivacion, parten del trabajo reali zado por Munsterberg. Una de las prlmeras autoras que reconocio que las organizaciones podian contem plarse desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo, fue Mary Parker FoJlet. 10 Follet fue una fil6sofa social de principios del siglo xx que propuso ideas mas orientadas hacia la gente, 10 que constituy6 un cambio radical de las teorfas de la rfdministraci6n cientifica que se promovfanLFollet pensaba que las organizaciones de I bian basarse mas en una etica de grupo, que en el individualismo. Sostenfa que el I potencial individual permanecfa 5610 como un potencial hasta liberarlo mediante la Lasociaci6n en un grupo. Sus conceptos tenian implicaciones claras para la pr,ktica gerencial. La implicacion era que gerentes y trabajadores debran conslderarse como socios, parte de un grupo comLin. Como tal, los gerentes debran depender mas de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su posicion. Sus ideas humanistas influyeron en !a forma en que percibimos la moti vacion, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

46

PARTE 1

Introducci6n

Ql.!'5.1e.L ~0XlqrcJ fue otra persona cuyas ideas enlazaron los puntos de vista de los disi cos can los del enfoque de los recursos humanos. Como Fayol, Barnard era un praclicante (se desempeii6 como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company). Habra lerdo a Weber y sus ideas influfan en el. Pero Edit~r.enci~Q.~.'f{~e!t....9~~..!l.teQra unp~n.~o de vista m~~anicts~a_e.impersonal 9~~LQrgilniZilQ.QD, 1ia..[fliliQ<;.onsider~.9~las empr~sas com,? ~iste JtL<!.S s(lcial~~ que!equiereI1QeJ<g()oper~ciqrl.g~ los hu~~nos. Expres6 sus puntos de vista en su libro, The Functions of the Exewtive (Las funciones del ejecutivo), publicado en 1938,11 Barnard eref a que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son comunicar y estimular a los subordinados a altos niveles de esfuerzo. Gran parte del exito de una organizaci6n, consideraba Barnard, dependfa de la obtenci6n de la cooperadon de sus integrantes. Tambien sost~rlf.1l_qu.e. el~ito d~enQ[.aA?.J:!lan~rlerJlJ!~~elacio_nes_con 9r:.!:!floS e instituciones ext~rnos, con los que interactua la organizacion norrnillflJente, AI recono cer la dependencia de la organizaci6n de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras fuerzas extern as, Barnard incorporo la idea de que los gerentes tenfan que exami nar el entorno y luego ajustar la organizaci6n para mantener un estado de equilibrio. Sin importar 10 eficiente que fuera la producci6n de una organizaci6n, 5i la administra cion no podia asegurar un fluio constante de materiales y provisiones, 0 encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la organizacion estarfa en peligro.
Los estudios Hawthorne Sin lug.ar a dudas, la contribucion mas i~ortante a1 enfo que de los reCUr50S humanos en la' administraci6n resu!to de los estudlos"Hayfthorne desarrollados en la planta HawthorneWofks de laWestern Electric Company,_en Cicero, Illinois. Estos estudios, originalmenteinlciados en 1924, pero que se extendieron hasta principios de la decada de los treinta, tueron disefiados e'n sus inicios por ingenieros industriales de la Western Electric para analizar el efecto que tenfan diferentes niveles de iluminacion en la productividad de los obreros. Se establecieron grupos experimen tales y de control. EI grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminaci6n, en tanto que el de control trabajaba bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la produccion individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. No obstante, descubrieron que conforme el nivel de luz se incrementaba en el grupo experimental, la producci6n de ambos grupos aumentaba. Para sorpresa de los ingenieros, conforme el nivel de luz decrecfa en el grupo experi mental, la productividad siguio aumentando en ambos grupos. De hecho, una dismi nucion en el grupo experimental solo se observo cuando'se Ie hizo trabajar a un nivel equivalente al de la luz en una noche iluminada por la luna. Los ingenieros concluyeron que la intensidad de la iluminacion no estaba relacionada de manera directa con la productividad del grupo, pero no pudieron explicar los ~esultados que presenciaron. En 1927, 105 ingenieros de Western Electric pidieron a iJtpn Ma;iQ, profesor de Harvard y a sus colegas, que se unieran al grupo comoconsultores. AsL empezo una relacion que perduraria hasta 1932 y ubicaria numerosos experimentos en el redisefio de puestos, camblos en la duracion de la jornada diaria y de la semana, la introducci6n de periodos de descanso y planes de compensacion individuales frente a los de grupoY Por ej;mplQ,. se. ~IseMhl.!LeXperimsmtQ. pa(aevaluar el efecto de unsist.ema.d.e.incent!.: vas grupal par pieza, en la productividad del grupo. J9.U~S!l11a.Q.o;;. indk;!'IJ9fLque el -pTan Tncentivostenj~.fT1enos efe~t()~enl~pj.Qr:j!:1~cioQ.dLl!lULai2~ilgo.r,.qugJg pre s'iifn del g~ii sui~ep.t~~Lon! .con2L!s.e.9.uDdad aco!TlP?i1ante,LaS!}Orrn3S sociales 0 ~~anda.l..e.ssi~LgruP9!l!..~rol1.. ~ons19.er.a.d.l?s, piJr tanto, c()mo lo~ determfriantes cIi~ve del ~QmPQljarniE,nt9 del trabajoindividuaL Los investigadores estan de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un Im pacto sorprendente en el rumbo del pensamiento administ:ativo. MEY.QS.QIJdblY.O_qLJe.!l c?me.?.r.t~mi~nto los sentimientos_.. ifl_tin~ilr:D~nt~.r~!a_cJ~nados,. que I?sinfll,l~cia~

.'::
estudlos Hawthorne-: Serie de estudios desarrollcdos en las decadas de los veinte y treinta que produjeron nuevos . descubrirniento5 sobre las normas de grupo y el corr-.portamiento.

de

CAPiTULO 2

La evoluci6n de la administraci6n

41

Estos mujeres fueron porte de los experimentos reolizodos . en 10 planta Hawthorne de Western Electric. Los estudios de Hawthorne demostroron que eJ trobojodor no es una m6quino y el enfoque de "10 mejor forma un/co" de los cientfficos de fa administro don hubo de modificarse para reconoeer los cfeetos del comportamienta de grupo. (Foto cortesra de 105 Archivos

AT&T.)

('del grupo afectan significativamente el comportamiento individual, que los estandares del , grupo establecen !a productividad individual del trabajador y que el dinero es un factor de menor importancia para determinar los esti.indares de producci6n del grupo, 105 sen timientos del grupo y ta seguridad. Estas conclusiones lIevaron a un renovado enfasis en el II factor humano, en e! funcionamiento de las organizaciones y la consecuci6n de sus me tas. Tambien contribuyen a incrementar el paternalismo de la gerencia. !... No obstante,!gs .(Ostudi9s. Ha.\Vt~or~ no han dejado de recibir criticas. Se han dirigido ataques a los procedimientos, analisis de resultados y las conclusiones a las que lIegaron.13 Sin embargo, desde un punto de vista historico, es de poca importancia que los estudios tuviera:o una base academica, 0 si sus conciusiones eran justificadas.;Io que rresulta importante, es que estimularon el interes en los facto res humanos dentro de las Lorganizaciones. Los estudios Hawthorne desempenaron un papel significativ~ al cam biar .el punto de vista dominante de la epoca .de que los empleados no eran diferentes a las maquinas que la organizacion utilizaba; esto es, que estaban allf solo para contri l:nji(a que la organizaci6n alcanzara sU5-metas con eficiencia.
EI movimiento de relaciones humanas Este otro grupo es importante dentro de los promotores del enfoque de recursos humanos para la historia dea administracion por su compromiso constante por hacer las practicas administrativas mas humanitarias. Los miembros del movimiento de relaciones humanas crelan de manera uniforme en la importancia de la satisfaccion de los empleados1e consideraba que un empleado satis fecho es un trabajador productivo) En su mayorfa, los nombres asociados con esta perspectiva (Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor) eran personas cu yos puntos de vista estaban conformados, mas por sus filosoffas personales, que por evidencia comprobada por la investigacion. Dale Carnegie es frecuentemente ignorado por los estudiosos de la administracion, pero sus ideas y ensenanzas han tenido un impacto tremendo en la practica administra tiva. Su libra How to Win Friends and Influence People (Como hacer amigos e influir en las personas), 14 fue lerdo por millones de personas en las decadas de los treinta, cuarenta y cincuenta. Ademas, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y aspirantes age rentes asistieron a sus conferencias y seminarios. / lCual era el tema dellibro y las conferencias de Carnegie? Basicamente decfa que el I camino al exito era mediante la cooperacion de los de'mas:- Anunclaba que ser un exito significaba: (1) hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sin

movlmlento de relaclones human as Crcencia, en su mnyor parte no soportnda por ;3 invesligaciol1, de que un trabajador salis/echo sera produclivo.

48

PARTE 1

btroducci6n

Abraham Maslow (P08- ) 970), psic61ogo humanista, nos dej6 una de Jas teorias mas reconocidas de 1:1 motivoci6n. Maslow co,iiaba en que las personas p0seen una inclinaci6n a desarrollar 5U potencial y buscor la auta-actualilaci6n. (Fola del Archiva Bettmann.)

cero de sus esfuerzos; (2) crear una buena primera impresi6n; (3) ganarse a la gente
dejandola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar condescendencia y Jlnunca
decir a nadie que esta equivocadol/; y (4) cambiar a las personas alabando sus aspectos
positivos y dar al ofemor la oportunidad de salvar su imagen. 1s I
Abraham Mmlowfue un psic610go humanista que propuso una jerarqufa te6rica de-<.J
necesidades human as: fisiol6gicas, de seguridad, sociales, de estima y de autoactuallza
cj,5n. 16 En terminos de motivaci6n, Maslow sostenfa que cada nivel de la jerarquia debe
satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que, una vez que una necesidad es sustan
c:almente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los gerentes que aceptaron la
jerarquia de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y practicas administrativas
para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas. En el capitulo 15
analizaremos y evafuaremos la jerarqufa de necesidades de Maslow con mayor detalle.
Doug/as McGregor es mejor conocido por su formulaci6n de dos conjuntos de supo
siciones sobre la naturaleza humana: l.a Teoria X y la Teorfa y.17 En pocas pa/abras la
T:oria X presenta un punta de vista esencialme~~g~ti\!Q.2.e._.!a~J)ersonas. ~one
q~..Q_J~2.C~s ..~1119Lcio_r1...es,J~s.c!e~(lgr..<l.c!a .eltr.a.g~jo,_quieJ:~rl_~.Y'J.t.ar.las_r~sp9..lJsa_bjlj
~~es y necesitan ser dirigLd.as c!e.f.~.r.SE Rar~_ tra.t:@i.aLC:<:lfl..efectlvLc!9.1:i. La Teorla Y pre
~enta un punto de vista positivo. Supone que las~rsonas pueden autodirig)ns.(:l.<;'~
tm resQonsabilida~~onsideran ~~1I.abajo ~s_~l.r:l.atu..@!. cOITJ~el descanso 0 el
h!,ego. McGre9..oJs~iE..que los planteamientos de lei Teo ria Ycaptaban mejor la natura
leza verdadera de los trabajadores y debian guiar la prtictica administrativa. Estas supo.
siciones tambien seran expuestas con mayor amplitud en el capitulo 15,
EI hilo que unia a los defensores del punto de vista de las relaciones humanas era un
inquebrantable optimismo en las capacidades de las personas. Creian firmemente en su
causa y se aferraban a sus creencias a pesar de ser enfrentados con evidencia en contra. Por
supuesto, a pesar de esta falta de objetividad, los promotores del movimiento de relaciones
humanas ejercieron una influencia definitiva en la teorfa y la practica administrativa.

diferencia de los te6ricos del movimiento de relaciones humanas, los teQ.rI.<;,()s._c!f;:J~s c:.ienci~~.LsomRortamlento.~'!..b_ocaroll.1L@JDy...e~~ig.a_g6n obj~tiva..g.eLc().f1lp()r1:.a-,nl~.!2.huI1]2.r1Q en las organl?acio_n~~. Se esmeraron por mantener sus creencias perso

Teorlcos deJqs_ c!~nf/qs..!!el ~Q.l11p_Qt!amle!lJq___L.JDa.!1I.!lrD.'!..(;aJl:gor:.ia.Q.?Dtr.O del enfo ~ de los re~u..r:s.os ~uma~~~_c_'?r:!Pren~~~.t,!!1 gE~eo_~.e.p~~c~logos 'i .?.oci6.199 os _que.~~ Qi!~ii(QnJ;n elmetod.Q cientffico para~Lc:s.t).JdiQdeJ comportamiel1to organizacional. A

teorlcos de las elenchu del cl)mportllmlento Psic61ogos y 50ciolog05 que aplican eI metoda cicnlifico para el e,tudio del comporlamienlo organizacionaL

CAPiTULO 2

La evoluci6n de la administraci6n

49

nales ajenas a su trabajo. Buscaban desarrollar rigurosos diseFios de investigaci6n que pudieran ser repetidos por otros investigadores del comportamiento. AI proceder aSI, esperaban crear una cienda del comportamiento organizadonal. Psic610gos como Fred Fiedler, Victor Vroom, FredericK Herzberg, Edwin LocKe, David McClelland y Richard Hackman hicieron contribuciones importantes a nuestra actual com prensi6n delliderazgo, la motivaci6n de los empleados y el diseno de puestos. Investi gadores con una perspectiva sociol6gica tambien han hecho aportaciones significativas a nuestra forma de comprender el comportamiento organizacional. Por ejemplo, Jeffrey Pfeffer, Kenneth Thomas y Charles Perrow han hecho contribuciones importantes para comprender el poder, el conflicto y el diseiio de la organizacion. Las contribuciones de estes cientfficos del comportamiento se analizan en capitulos posteriores.
Poniendo a los promotores de los recursos humanos en perspectlva Tanto la adm! nistraci6n cientifica, como los'teoricos de la administraci6n general consideran a los empleados de la organizaci6n como maquinas. Los gerentes eran los ingenieros. 5e aseguraban de que los materiales estuvieran a la mano y que la maquina recibiera el mantenimiento adecuado. Cualquier falla de los empleados en conseguir la produccion deseada se consideraba como un problema de ingenierfa. Quienes contribuyeron al enfoque en los recursos humanos obligaron a los gerentes de muchas organizaciones a reevaluar este punto de vista simplista de las maquinas.
L

;1

"

EI enfoque cuantltatlvo
Cerramos nuestro a'nalisis de los primeros afios de la administracion con una revisi6n de las contribuciones cuantitativas. Este enfoque tam bien se ha lIamado investigaci6n de ope raciones 0 ciencia de la administraci6n. Evolucion6 del desarrollo de soluciones matema ticas y estadfsticas a problemas militares durante la 5egunda Guerra Mundial. Despues de la Segunda Guerra Mundial, muchas tecnicas cuantitativas que fueron aplicadas a problemas militares se trasladaron al sector de los negocios. Un grupo de oficiales militares apodados "105 ninos sablos" se incorpor6 a la Ford Motor Company a mediados de la decada de los cuarenta y de inmediato empez6 a aplicar metodos esta disticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones en Ford. Dos de estas personas son identificadas con mayor facilidad: Robert McNamara, quien mas tarde se convirtiera en presidente de Ford, secreta rio de la Defensa y presidente del Banco Mundial; y Charles "Tex" Thornton, que fundara el multimillonario conglomera do de litton Industries.lQue son las tecnicas cuantitativas que personas como McNamara y Thorton ayudaron a desarrollar y aplicar? EI enfoque cuantitativo en la administraci6n comprende la aplicacion de estadisti cas, modelos de optimizacion, modelos de informacion y simulaciones por computadora. La programaci6n lineal, por ejemplo; es una tecnica que los gerentes pueden utilizar para mejorar la decision de asignaci6n de recursos. La programaci6n del trabajo puede ser mas efidente como resultado del analisis de programaci6n de ruta critica. Las decisiones para determinar los niveles de inventarios optimos que una compania debe mantener han recibido influencias significativas del modelo cuantitativo de orden economico. EI enfoque cuantitativo ha contribuido de forma mas directa a la toma de decisio nes administrativas en la planificacion y el control. Sin embargo, este enfoque nunca tuvo la influencia en la practica administrativa del que gozo el enfoque en los recursos humanos por varias razones, incluyendo el hecho de que muchos gerentes no estan familiarizados con las herramientas cuantitativas, que los problemas del comportamiento son mas amplios y visibles y que la mayoria de los gerentes y estudiantes puede relacio narse con mayor facilidad can problemas reales de la vida cotidiana, que con la activi dad mas abstracta de construir modelos cuantitativos. No obstante, e! enfoque cuanti

I I
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1

enfoque cuantltatlvo Uso de IE-micas cuantitativ3s para mejorar la lorna de decisiones.

50

PARTE 1

Introduccion

JUDY',LEWENT,DIRECTORA,CQRJlORATIVA
DE'~FU'IANZAS,\ MERCK &COMPANY"
',-"

En lacambiante industria del cuidado para 1a 'saiud, eSiriip6rtan~ que las '"" organizadones seanc8utas y prudentes al manejar los aspectos operadonales. En Merck & Company, cuyas ventas en 1994 alcanzaron los 15,000 miIlones de d6lares, su departamento de finanzas de 500 miembros utiliza un enfoque , sistematico para administrar el desgo. Judy Lewent, directora corporativa de finanzas, fue quien desarro1l6 el enfoque dentifico de Merck a las finanzas. 1S .' Como una de las mujeres mas poderosas en las corporaciones de Estados Unidos, Lewent ha elaborado modelos cientificos de administraci6n de riesgos finan defos que protegen a Merck de 1<1$ situaciones imprevisibles comunes de la industria fannaceutica. Dado que introducit: un nuevo medlCamento en el mercado puede , costar un promedio ,de 359 millones de d6lares y el proyecto puede llevarhasta diez anos para su terminaci6n, los gerentes necesitabari algunas herramientas que los~', ayudaran a decidil: si debian seguit invittiendo en un proyecto 0 no. Ademas, como corporad6n multinadonal, los ejecutivos de Merck sabian que las tasas de interes y ,. ' las fluctuadonescambiarias podrian producit el caos en los resultados finanderos. Estas y otras incertidiunbres (como las reformas en e1 cuidado de la salud) son el motivo por el cual elenfoque cientifico de las finanzas Lewent se ha convertido en una herramienta administrativa tan importante. Los modelos de toma de decisiones .. financieras que LeVient desarro1l6 son de largo plazo y estan relacionados estrecha mente con la estt(\.tegia global de Merck AI aplicarlos aJasdecisiones de .!nvestiga~ ci6n de medicamentos (y MerCk invierte alrededor de 1,000 millones de d61aresal ano en lamvestigaci6nde productos), los modelos financieros de Lewent son utilizados ' pa'ra determinar' que es y que no financieramente practico. lHan hecho la diferencia los mopelos de Lew-ent? Bueno, en: 1994,el margen de utili dad de Merck (que indica la utilidad que se obtUvo por cadad61ar de ingreso por ventas) fwi de un saludable 20 por ciento. ' . '! . ' " . ' " '

QUE HACEN LA DIFERENCIA

de

tativo y la vasta disponibilidad de programas de c6mputo complejos que ayudan en el desarrollo de dichos modelos, ecuaciones y formulas, han brindado otra dimensi6n a la
evoluci6n de la practica y el pensamiento administrativo. Estudiaremos muchas de es tas tecnicas en los capftulos 9 y 20.

.,

LOS

AN OS

RECIENTES: HACIA LA INTEGRACION

Hemos abarcado cuatro perspectivas de la administracion: el punto de vista del capataz o supervisor, la organizacion como un todo, el gerente como gufa y director de los recursos humanos y el gerente como desarrollador de model os cuantitativo5 para to mar decisiones optimas. Cada perspectiva tiene validez, pero ninguno de los enfoques, en 10 individual, proporciona todas las respuestas. Se hicieron esfuerzos ocasionales durante los primeros aRos por sintetizar los principales escritos de la epoca. Por plo, a principios de la decada de 105 cuarenta, Lyndall Urwick publico The Elements of Administration (Los elementos de la administraci6n), en el que seRala numerosas simili tudes de pensamiento y terminologia entre la administracion cientifica y los te6ricos de la administracion general. 19 Pero fueron la excepci6n, La preocupaci6n par desarrollar
51

CAPiTULO 2

La evolucion de la administracion

en serio un marco unificado para la administraci6n inicio a principios de la decada de los sesenta. Como muchos campos de estudio, la administracion, en su madurez, avan za hacia la integracion.

EI enfoque de proceso
En diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz public6 un articulo en el que detal1a con cuidado los diferentes enfoques en el estudio de la administracion y concluye que exis Ha una "jungla de teorias de la administraci6n"}O Koontz contede que cada uno de los enfoques tenia algo que aportar a la teo ria administrativa, pero luego afirma que (1) los enfoques de recursos humanos y cuantitativo no eran equivalentes al campo de la administracion, sino herramientas para ser usadas por 105 gerentes, y (2) un enfoque de proceso pod ria comprender y sintetizar los diversos puntos de vista. EI enfoque de pro ceso, original mente presentado por Henri Fayol, se basa en las funciones administrati vas que analizamos en el capitulo anterior. EI desempeno de estas funciones (planifica ci6n, organizacion, direccion y cont~l) es visto como circular y continuo. (Consulte la figura 1-4 antes presentada.) ': Aun cuando el comentario de K~ontz ocasiono considerables debates, la mayoria de los maestros y practicantes de la ad.ministracion se aferro a sus perspectivas persona les. 21 Pero Koontz habfa dejado su h\ielia. EI hecho de que la mayor parte de los textos de administracion actuales siga el enroque de proceso es prueba suficiente de que sigue siendo un marco integrador viable. Yeamos de nuevo "EI dilema de un gerente" para saber si puede identificar de que mab.era Kim partidpa en el proceso administrativo.

EI enfoque de sistemas
Durante la decada de los sesenta, los. investigadores empezaron a analizar las organiza. clones desde una perspectiva de sistemas.lE1 enfoque de sistemas define e! sistema (como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de .I1anera I, que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como 10 son los auto - m6viles, los animales y el cuerpo humana. La perspectiva de sistemas, por ejemplo, la han. erupleado los fisiologos para eXRlicar como los animales mantienen un estado de equilibrio al aceptar entradas y generai'salidas. r Los dos tipos basicos de sistem'as soncerrados yabiertos. Los sistemas cerrados no estan influidos por, y no interactualT con su entomo. EI punto de vista mecanico de \ Frederick TaYfor de personas y organizaciones era en esencia, una perspectiva de siste i mas cerrados. En contraste, un enfoque de sistemas abiertos reconoce la interaccion Ldinamica del sistema con su entom~;,Aun cuando Barnard propuso la idea de las orga nizaciones como sistemas abiertos en la decada de los treinta, la aceptacion completa de sus conceptos necesit6 de otros treinta alios. Actualmente, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos; esto es, aceptamos la interaccion constante de la organizacion con su entomo. La figura 2-2 nos muestra el diagrama de una organizaclon desde una perspectiva de sistemas abiertos. Para una empresa de negocios, las entradas incluyen materias primas, recursos humanos, capital, tecnologfa e informacion. EI proceso de transformaci6n con vierte estas entradas en productos 0 servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los empleados, administrativas y la tecnologfa y metodos de operacion de la organizadon. Las salidas incluyen productos y serv:dos, resultados financieros (utilidades, punto de equilibria, 0 perdidas), informacion y resultados humanos como los niveles de satisfaccion de los empleados en sus puestos y la productividad. Ademas, el exito final del sistema depende de las interacciones efectivas con su entorno (los grupos 0 instituciones de los que depende). Entre elias podrfan incluirse a los proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras, agencias gubernamentales y clientes. Para una organizacion de

enfoque de proceso . La admini5tracion desemper.a lin funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. enfoque de sistemas Teorra que contempia la organizaci6n como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes. sistemas cerrados Sistemas que no estan influenciados ni interactuan con el fllorno.
sistemAS Ablertos

Sistemas diflamicos que intcractuan y responden a su entomo.

52

PARTE 1

IntroducCl6n

Figura 22 EI enfoQue de sistemas

negocios, la venta de productos yservicios genera ingresos que pueden emplearse para pagar sueldos e impuestos, adquirir mas entradas, pagar prestamos y generar utiidades para los propietarios. 5i los ingresos no son suficientes para satisfacer las exigencias del entorno, la organizacion debe reducir su tamano, 0 muere. Utilizamos el concepto de organizacion como un sistema abierto, al estudiar en detalle en el capitulo 3, la manera en que la administracion debe comprender su entorno y las restricciones que impone. LComo puede utilizarse la perspectiva de sistemas para integrar los diversos enfo ques de la administracion? LComo podrfa Milton Kim (el personaje de "EI dilema de un gerente") utilizar el concepto de un sistema abierto para ayudarse a cambiar la forma en que administra su organizacion? Los promotores de los sistemas conceptualizan a la organizacion como integrada por "Factores interdependientes, incIuyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, metas, posicion yautori dad". 22 La tarejlgtU!!lgerente~e~ars~-':!~Rl!~JQcJilsJa~ pjll1e.sAe.l?9rgil[1jZ:!'l~ion ~~2.Q.Lqill.ad.as~JIl.tern~'.l:l~nJe_ p_a!~.Cj~~ .1.a~.ITl~!~ de .~a_el11eresa p'1J~<:l~_ illcan~JI~se. Por ejemplo, un punto de vista de sistemas de la empresa reconocerfa que, sin importar 10 eficiente que puede ser un departamento de produccion, si el departamento de mercadotecnia no se anticipa a los cambios en los gustos del consumidor y trabaja con el departamento de desarrollo del producto para crear bienes que los consumidores quieren, el desempeno general de la organizacion se vera afectado. De igual manera, sl el departamento de adquisiciones no obtiene la cantidad y calidad correcta de insumos,
63

CAPfllllO 2

le rV(1lu(i6n de la administrnci6n

dentro de la organizaci6n. Ademas, el enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizacioncs no estan autocontenidas. Dependen de su entorno para sus entradas esenciales y como fuentes para absorber sus salidas. Ninguna organizaci6n puede sobrevivir mucho tiempo si ( ignora las disposiciones gubernamentales, las relaciones con proveedores 0 las diversas . insliluciones externas de las que depende.

I departamento de producci6n no podra cumplir con su trabajo de manera cfectiva.

Asr, el enfoque de sistemas rcconoce la intcrdcpendencia de las divcrsas actividadcs

no esta basada en principios simplistas. Las compaiifas de seguros saben que no todos tienen la misma posibilidad de ser participes en un accidente automovilfstico. Factores como la edad, el genero, los antecedentes como conductor y el numero de kil6metros recorridos al ano son contingencias que influyen en los Indices de accidentes. De manera similar, no es posible decir que los estudiantes siempre aprenden mas en grupos pequenos que en grandes. La investiga cion nos muestra que factores de contingencia como el contenido del curso y el estilo de enseiianza del maestro !nfluyen en la relaci6n entre el tamano del grupo de clase y la eficacia en el aprendizaje.[EI enfoque de contingencia (en ocasiones "amado enfoque 0. ituacional) se ha utilizado en anos recientes para reemplazar los principios simplistas s Lde la administraci6n e integrar mucha de la teor!a de la administraci6n. Z3 Los.primeros quecontr[bll}!.eron a la administracion, como Taylor, Fa~~ber, nos dejaron principios de administracion y organizaci6n que, e~tno'S generales, suponfan que eran de aplicacion universal. Sin embargo, investigaciones posteriores encontraron excepciones a muchos de sus principios. La division del trabajo, por ejem plo, es sin duda, invaluable en muchas situaciones, pero los puestos tambien pueden volverse demasiado especializados. La bUrocracia, como una forma estructural, es con-

'~;~mf~strac;6'~: como la vida misma,

EI enfoque de contlngencla

TABLA 24

VARIABLES DE CONTINGENCIA COMUNES


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~-.'-

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leis' gerehteshacen. Cimf6rme el tamaiiose incrementa;-'C> , graninfluenciaen aumentari tambien los problemas de coorc!inacion. Por ejemplo; es factible que la, .. estructura organizacional apropiada para una empresa de 50,0.00 empleadossea . 'inefici~nte 'para una con 5~ empl.eados;' ,:". ;.,~\ :".> '",., ">,~ ,,: , ) ,.

Tamafio de.la orga l1 izaci6n, EI numero (je personas en unii' organizacion ejerce !Jna '

]o'que

Tecnologfa de tareas rutinaria~.Para qu~ I,jnaorganizaci6n alcancesu proposito,

utiliza la tecnologia; es decir, emprende el proceso de transformar entradas en


salidas. Las te,cnofogias de rutina requieren de estructuras' organizacionales, ~stilos,
de liderazgo y sistemas de controlquedifierende los,requeri,dos p~r tecnologias
.
. "persqnalizadas",po rutinarias:.<;., ' . ,

iricertiduniD~e c:aUs~do p~r los cambibs


pOliticos, tecno'16gicos, socioculturalesy econ6micos'influyeen til prbceso'adminis~'
ser t6tal~ trativo. La que funciona mejor en unentorno estable yprevisible
.,,' " , 'mente inapropiado enun ambiente cambiante e imprevisible:

Incertidumbredel entorno; EI gradode


enfoque de contlngencia
Reconocer y responder a va'iab es s;tuacionales conforme se presentan.

\ DifereQciaslndividuales. Los'individuos difie'ren en terminos

, . decre~(. . \ miento, autonomia, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. .. y otras <~. Idiferencias individuales son importantes en especial C:U2lOdOlos gerentesseleccioc" . ' .. " nan tecnicas de motivacion, estilos de liderazgo y diserio de' puestos:
! . ," .. . ..... ' . ' . ,'.. ..'

54

PARTE 1

Introducci6n

veniente en muchas situaciones, pero en otros sitios, disenos estructurales diferentes son m6s erectivos. Permitir que los empleados participen en la toma de decisione, es, en ocasiones, un estilo de liderazgo preferible, pero no siempre. Un enfoque de contingencia a la administraci6n es intuitivamente 16gico. Q.ado qt,!~-'as _01ganiz~sl~es~9Dji'{.e.r:s.a.~.Jen,J~rl1a,Dolo~j~tiv.QsLtar~as a reC\Ii~-,!r/. ets~~e~a) s~ria _as.9rl1"~!.9~2_~l1sonJrar principios c:le aplica.Q9D lJ.D.iv~T.~lqu~ funci9.!}.'!-Ia_r:L~Il.tQ[as 1~~JJ!LJil<::19_Q~1. Pero, por supuesto, una cosa es decir "todo depende" y otra, "de que depende". Los investigadores de la administraci6n han tratado de identificar esas varia bles del "que". La tabla 2-4 presenta cuatro variables de contingencia comunes. Esta !ista no es exhaustiva -se han identificado mas de den variables diferentes-, pero representan las utilizadas con mayor frecuencia y Ie daran una idea de que es a 10 que nos referimos al hablar de variable de contingencia. "

TENDENCIAS Y PROBLEMAS ACTUAlES


LEn que posicion nos encontramos actualmente? LQue conceptos y practicas administra tivas actuales estan conformando "Ia historia del manana"? En esta secci6n, intentare mos dar respuesta a estas preguntas al presentar un numero de tendencias y problemas que estan cambiando la forma en la que los gerentes realizan su trabajo. Comprenden la diversidad de la fuerza de trabajo, la etica, la innovacion y el cambio, la administra cion por calidad total, la re-ingenierfa, la delegacion de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reducci6n de tamano y los trabajadores eventuales, A 10 largo del texto haremos un examen~as exhaustivo de muchos deestos temas en r-ecuadros, ejemplos y ejercicios incluidos en los capftulos. Quiza se este preguntando par que no hemos incluido la globalizacion en nuestra !ista de temas y problemas administrativ(;s actuales. Sf, la globalizacion es importante. Sin lugar a dudas, los gerentes de.organizaciones, de todos los tamaiios y tipos en todo el mundo tienen que enfrentar las oportunidades y retos de operar en un mercado global. Consideramos que la globalizacion es un factor de tarita importancia que ha afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones durante la ultima deca da, que decidimos dedicarle un capitulo completo y con toda intencion, integrar el anal isis de su impacto en las diversas funciones administrativas a 10 largo de otros capr, tulos del libro. De hecho, varios de nuestros "dilemas'! iniciales, casos y ejemplos pre sentan a gerentes y organizaciones globales.

de la fuerza de tra~~J~ EI rostro de la fuerza de trabajo estadounidense est a cambiando y rapidamente. Antes de 1980, la fuerza de trabajo estaba integrada basicamente por hombres blancos que trabajaban tiempo completo para sostener a sus esposas que no trabajaban fuera del hogar y a sus hijos en edad escolar. Pero, jesta descripcion ya no es valida! Las organi zaciones actuales estan caracterizadas por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los empleados son mas heterogeneos en terminos de genero, raza, origen etnico, edad y otras caracterfsticas que refiejan diferencias. Un informe seiiala que para finales de la decada, de un 60 a un 80 por ciento de la fuerza de trabajo podrfa estar integrada por "personas diversas" .24 Las implicaciones para la administraci6n efectiva y de exito en una diversidad asi son enormes. De hecho, los expertos predicen cambios monumenta les en la fuerza de trabajo para el ana 2000 conforme mas mujeres, minorfas, ancianos reconocen e inmigrantes se integran al mercado de trabajo. Los gerentes. que l.a~diversic!.a!:!, pLJede_ ~er un f.acto~~ p("jsitiy() ya q\j aportaa l~i erl'l'pres_aLJI] ar!lplio rango de puntos de vista y habil:dades para resolver problemas. Una organizaci6n que ~rDpfee todDS sus recursosilumariosl'~isfrLltara de una poderosa ventaja com'pelitiva.
CAPlTUlO 2

Olvers!~~d

dlve!"Sldad de la fuerza de trabaJo los empleados de una organizacion son heterogeneos en termino"s de genera, raza, grupo etnleo U olras caractrlsticas.

La evaluci6n de la administraci6n

55

----~ ..

----.---------
Hasta los gerentes de organizaciones en Japon, Australia, Alemania, Italia y otros parses del mundo deben hacer frente a los problemas de la diversidad de la fuerza de trabajo. Conforme ha crecido .el nivel de inmigracion y el numero de mujeres que se integran a la fuerza de trabajo en esos parses, los gerentes han encontrado que ellos tambien deben encontrar formas de administrar esa diversidad con eficacia. Hasta hace poco, la gente adoptaba una actitud de "crisol" para hacer frente a las diferencias en las organizaciones. Suponramos que las personas que son diferentes a nosotros, de alguna forma buscarfan adaptarse de manera automatica. Pero ahora re conocemos que los empleados no dejan de lade sus valores cuiturales y preferencias de estilo de vida al ir a trabajar. EI desaffo para la gerencia, por 10 tanto, es hacer su . organizacion mas adaptable para distintos grupos de personas, al enfrentar diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. EI concepto de "crisol" 10 esta reemplazando el reconocimiento y la aceptacion de diferencias. 25 La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la practi ca administrativa. 26 Losgerentes tendran que cambiar su filosoffa de tratar a todos por iguat a reconocer las diferencias y responder a elias de forma que aseguren la retencion de empleados y una mayor productividad, sin caer en ta discriminacion. Muchas orga nizaciones, como ta Eastman Kodak Company, Reebok, Ryder Systems, Baxter Healthcare, MCI Telecommunications, Marriott Corporation y el Servieio Postal de Estados Unidos han desarrollado programas continuos de administracion de la diversidad. A 10 largo del texto, mediante recuadros de Administracion de la fuerza de trabajo diversa, resal taremos muchos problemas de diversidad y la forma en la que las companfas estan respondiendo a ellos.

Etlca ----Muchos observadores creen que en fa actualidad sufrimos una crisis de etica. Compor tamientos que alguna vez se consideraron inaceptabfes en una organizacion (mentir, hacer trampa, representar mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos, en practieas aceptables, 0 hasta necesarias. Los gerentes se benefician can informacion privilegiada del mercado de valores. Los miembros del Congreso emiten cientos de cheques sin fondos. Hasta los estudiantes universitarios se han deja do lIevar por esta tendencia. En un estudio de fa Universiaad Rutgers lIevado a cabo entre mas de 6,000 estudiantes, se descubrio que entre los que esperan hacer una carrera en los negocios, ef 76 por ciento admitio haber hecho trampa en al menos un examen y el19 por ciento reconocio haberlo hecho en cuatro 0 mas examenes. 27 La figura 2-3 muestra los resul tados de otra encuesta de problemas eticos aplieada a gerentes y estudiantes. LCuales habrfan side sus respuestas? La preocupacion por esta disminuci6n en los estandares etieos esUi siendo atendida ados niveles. Primero, la educacion etiea se esta incluyendo en los programas regula res de estudio de las universidades. Por ejemplo, la principal agencia certificadora de credi tos de escuelas de administraci6n de empresas ahora exige que sus miembros incluyan el tratamiento de problemas eticos en sus programas escolares. Segundo, las organiza ciones mismas estan estableciendo codigos de conducta etiea, cursos de capacitacion y la contratacion de funcionarios de etica. En el capitulo 5 estudiaremos conceptos fundamentales relacionados con la etica gerencial. Ademas, hemos incluido un Ejercicio de dilema Hieo al final de cada capitUlo. Esti"mulo a la Innovaclon y al camblo
0 hasta Koontz escri bran, ya no existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambia se da a una ve!ocidad sin precedentes; nuevos compettdores surgen de la noche a fa manana

1 mundo organizacional que existia cuando Taylor, Fayol, Weber

Figura 23

Creenclas acerca de la veracldad de otros

_~i@jW!}i
loA1gunll
\la~ ha hecho trampa
an un ElX8man
tllrea?1 Estudiantes de administraci6n no graduados

29% 53%

69% . 42%

"2%

Estudlantes de administraei6n graduados

...:l.. . . .iI.o

lole peTaca
bien
evedlf Is ley
sl en reallded
nole
viola?

Inc. lectores y gerentes de negoeios

27% 23% 31%

61% '51% 420.4 .

Estudiantes de administraci6n no graduados

Estudiantes de admmistraci6n graduados

lo51ampra dlca la
varded?

Inc. lectores y gerantes de nagoeios

15%
11%

83%
15%

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Estudiantes de administraci6n no graduados

8%

Estuciamas de administraci6n graduados

32%
51 pudlers entfaf
a un cine
sin pegaf

51%

Inc. lectores y gerentes de negoeios

29%

70"'{'

1%
7%

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que \0
atrap,aran, l.lo haria?

Estudiantcs de administraci6n no graduados

60%
Estudiantes de .dministracion graduados

. 33%
18%

y los antiguos desaparecen debido a fusiones, adquisiciones 0 por fallar en su intento por mantenerse en un mercado cambiante. Innovaciones constantes en las tecnologias de la computacion 0 las telecomunicaciones, en combinacion con la globalizacion de mercados de productos y financieros han creado un mundo caotico. Como resultado, muchas de las antiguas gufas y principios, creados para un mundo mas estable y previ sible, ya no son aplicables. La~s~_Clrg~nizacionesde e~i~o ..d!,,_!i!1ales de la decada de los y posteriores seran flexibles,..c.apaces de responder.~on rapidez y dirigidas por ~!iLt;.ntes que puedan desafiar la sabiduria convencional y poner en practica con efica ~ia.cambios masivos y revolucionarios. Como vera en capitulos posteriores del libra, la necesidad de innovacion y cambio exige que muchas organizaciones se reinventen. Los gerentes estan reestructurando sus organizaciones al reducir niveles verticales, reestruc~urando puestos alrededor de equi. pos y acciones similares. Y los gerentes mismos estan.cambiando sus estilos. Pasan de ser jefes a lideres de~quipo. En lugar de decir a SLJ gente qLJ~liacer y como, un crecieri te numero de gerentes se vuelve mas efectivo al hacer enfasis en la labor de escuchar, motivar y asesorar.

CAri1ULO 2

La rvoluci6n de 13 iH.lrninistracion

57

Un equlpo de diseiladores de Mattei Toys cre6 eilluevo juguete Top Speed en 5610 cinco freneticos mese5. La mayor parte de los juglletes requiere de 18 meses para perfecciollarse.

Admlnlstracl6n por calldad total


Se est a dando una revolucion de calidad tanto en el sector privado como en el publico. 2B EI terminG generico utilizado para describir esta revolucion es el de administracion por cali dad total, 0 ACT, (sus siglas en ingles son TQM). Fue inspirada por un pequeno grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, unestadounidense, el mas destacado. En 1950, Deming fue a JapoFT para asesorar a directivos japoneses en como mejorar su eficacia de produccion. Un punto central de sus metodos administrativos era el uso de estadisticas para analizar las variabilidad en los procesos de produccion. Segun Deming, una organizacion bien administrada es aquella enla que el control estadfstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previ sible de productos terminados. Deming desarrollo un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones. (Analizaremos este programa en detalle en el capitulo 19 al analizar la administracion de operaciones.) EI programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirlo en la ACT: una filosoffa de administracion que es impulsada por la mejora continua y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. 29 (Vease la tabla 2-5.) Sin embargo, es importante senalar que el terminG cliente en ACT va mas alia de la defini cion tradicional e incluye a cualquiera que interactua con el producto 0 servicio de la organizacion de manera interna 0 externa. Asi, la.6Q comprende tanto a empleados y proveedores, como a las personas que adquieren los bienes 0 servicios de la organiza cion~1 objetivo es crear una organizacion comprometida con la mejora continua. La ACT representa un punto contrario al de los teoricos anteriores de la administra cion, quienes creian que los bajos costas eran el unico camino para incrementar la productividad. La industria automovilistica estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clasico de 10 que puede salir mal cuando la atencion se enfoca en la reduc cion de costos. A finales de la decada de los setenta, empresas como GM, Ford y Chrysler construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Mas aun, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fabrica y controles costosos para identificar problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabrican tes de la mas alta calidad, tambien fueran los productores can los costas mas bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilfstica y otras, pronto reconocie
ron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los elementos basicos, como los

admlnlstraclon por call dad total (ACT) Filosoffa administrativa que es impulsada por las
necesidades y expectati vas del cliente.

58

PARTE 1

lntroducci6n

TABLA 2-5

,QUE ES LA ADMINISTRACION POR CAUDAD TOTAL?

,:1,Enf6quetentradoenel'clTente;El cliente Incluye'nd s61oapersonasextern'as .


, ,que adquieren losproductoso serviclos de Ie organizacl6n;slno clientes internos (como el personal de embarques 0 el de cuentas por pagar) que Interactuan y sirven a otros dentrode laorganlzaci6n. . '.. . . 2. Preocupaci6n par la mejora continua. La ACT es el compromlso de nunca estar
satisfechos. "Muy bien" no ~s suficiente. La calidad slempre puede mejorarse.
3. Mejorar la cafidad de todo 10 que la organizaci6n hace. La ACT emplea una.
definici6n muy amplia de la calidad. No s610 se relaciona can el productofinal,
sino can la forma en la que la organizaci6n maneja entregas, can que rapidez.
, responde a unaqueJa, con,cuclnta cortesfase contestanlosJelMqnos,etcetera. 4. Medici6n exacta"La ACT utiliza tecnicas estadlsticas para medir badavariable
critica en fas operaciones deja organizacl6n, Estas son comparadas con. ,
estandares 0 marcas tipo para identificar problemas, investigarlos hasta sus ,.
ralces y eliminar sus causas.: : " , ". . '.
S. Delegac16n de autoridad'alosempleados,La ACTincluye al personal de linea en
el proceso de mejoras. Los equipos son ampliamente utilizados en los progra .' mas de ACT como veh(culosde delegacl6nde autoridad para encontrary salu .cionar problemas>
.

grupos de control de calidad, el'mejoramrento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atenci6n a las necesidades y deseos de los consumidores. La ACT es importante y habremos de analizarla a 10 largo dellibro. Por ejemplo, mostra remos como la administraci6n puede emplear la ACT como arma estrategica (capitulo 8), para una comparaci6n externa de marcas fijas (capitulo 9), metodos para la puesta en practica de la ACT (capftulos 12 y 19) Y el papel de los equipos en la ACT (capitulo 14).

Re-Ingenleria
Re-ingenierfa es un term ina creado por Michael Hammer, antiguo profesor de ciencias de la computaci6n en MIT,30 quese refiere a un rediseno radical de los procesos de

Michael Pugh, directar ejecutivo del Parkview Episcopal Medical Center de Pueblo, Colorodo, rue el autor intelectual de un programa de administroci6n de calidad que ayudo a su hospital a sobrevivir una crisis rinanciera, Despues de enterarse de los conceptos de Deming acerca de fa ACT en un semina rio, regres6 al hospital e involucro a todos 105 emp/eado5, incluyendo a los medicos, en un nuevo programa de solucion de problemas. (Foto corte5ia de Parh,jew Episcopal Medical Center)

re.lngenleria
Redisefio radical de tod05 o pa rte de los procesos de trabajo de una

campania para mejorar la productivid"d y e! desempeno financiero.

CAPiTULO 2

la evoJucion de Ja administracion

59

{trabajo de una compania para mejorar la productividad y el desempeno financiero. Es \ un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las acti Lvidades de trabajo sufren cambios radicales y son redisenadas. La esencia de la re rngenierfa pregunta lcomo disenarlamos la estructura y procesos de esta organizadon si parti(~ramos de la nada? Muchas companias la han puesto en pnktica y han descu bierto que produce beneficios reales. Por ejemplo, a Hallmark, el gigantesco fabricante de tarjetas de felicitacion con sede en Kansas City Ie tomaba de dos a tres anos lanzar una nueva linea de productos, de la . concepci6n a la presentaci6n en el mercado. Cuando sus gerentes revisaron los procesos, descubrieron que durante el 90 por dento de ese tiempo, los materiales dormfan sobre el escritorio de alguien. Para reducir el tiempo perdido y alentar la creatividad, la compai'ifa decidio agrupar a las personas que antes laboraban en distintos departamentos, discipli nas, pisos y hasta edifidos. Estos innovadores equipos integrados, ahora solo requieren de un ano 0 menos para producir nuevas lineas de tarjetas. Este tipo de mejoras asombrosas en la eficiencia y eficacia del trabajo es el incentivo para hacer re-ingenieria. No obstante, ya que la re-ingenierfa requiere de una transformacion radical de la forma en la que siempre se ha hecho el trabajo, los gerentes desempenan un papel muy importante en la planificaci6n, organizacion y direcci6n de cualquier esfuerzo de re-inge nieria[Dado que los empleados con frecuencia se resisten a un cambia de cualquier tipo, 'por pequeno que sea, resulta muy importante que los gerentes se comprometan con el proceso y de m.anera efectiva vendan a los empleados 105 beneficios que pueden significar ~para ellos y para la compania. Como en el ejemplo de Hallmark que acabamos de deseri bir, muchos esfuerzos de re-ingenieria dependen de equipos y de delegacion de autori dad a los empleados, como parte del proceso de rediseno del trabajo.

DelegacieSn de autorldad y equlpos

i recuerda nuestro analisis de laa"dministraci6n cientifica, Frederick Taylor abogaba por la divisi6n del trabajo y la separacion de las responsabilidades de gerentes y traba jadores. Queria que los gerentes se encargaran de la planificacion y de pensar. Los _trabajadores solo estaban alii para hacer 10 que se les ordenara. Es probable que ese enfoque fueraefectivo en su epoca, pero los obreros.,ge boy esta!l mucho mejor educa

fsle equipo de la Bell AI/antic utiliz6 /0 re-ingen/erla para acelerar 10 respuesta a 10 solicitud de servicio de los ciienles. EI equipo deswbri6 /0 forma de acarlar elliempo nl?cesario para en/azar a 105 clienles COil los proveedores de servic/o a largo dis/anc/a, de un periodo de ilasla ] 6 dim a ser capaces de lJacerlc en westion de horos,

I -

60

PARTE 1

Introducci6n

dos y entrenados que en tiempos de Taylor. De hecho, dada la complejidad de muchos JllIest~()trabajadores actuales con frecuencia saben mas que sus gerentes sobre la forma~~ hacer mejor las cosas. Esto no ri:irla-ign6'rad61~q;ferencia:-~.s.Jr~f~rrt~f..reco
noce~ue ells:~a..r:!lenudo eueden!l1~j.oI~L,@,_CEJi.Q~,~U~J?.!()_(:LLJc~ivjd~ciY~lq::>rnpr0r:r!l

s9 de los empleados aLredisefiar QY~~tQu.9.ej<i!q~_I<:>.s.. trap.aJad?!es indiv,jdual~s y ~().s._,~e ,trabajo tomen .decisiqlles relaciQnad~LC~n_~.:Uaj:Jorl;s .. Lla_l11<lmo~ a e~te proceso la delegaci6n de autoridad a los empteapos.31 Este concepto de delegaciOn de auto'fidacrse basa en ideas originalmente elabora das por los teoricos de los recursos humanos. Durante muchos anos, un gran numero de organizaciones reprimfa las capacidades de su fuerza de trabajo. Sobreespecializaba los puestos y no motivaba a los empleados al tratarlos como maquinas. Los experimentos de delegacion de autoridad que tuvieron exito en empresas como Birkenstock, Hallmark, AT&T, Federal Express y Motorola sugieren que los gerentes consideran la posibilidad de incrementar el papel de los trabajadores en el desarrollo de sus actividades de trabajo en lugar de practicar la segmentacion de responsabilidades de Taylor. Exploraremos la dele gacion de autoridad y los equipos con mayor detalle en el capitulo 14.

La fuerza de trabaJo bimodal


Antes de la decada de los ochenta, muchos puestos no especializados de industrias manu factureras como la del acero, la automotriz, del hule y otras pagaban buenos sueldos de ciase media. Un joven de Pittsburgh, por ejemplo, podia graduarse de la escuela prepara toria y de inmediato obtener un trabajo seguro y bien pagado en una de las plantas acereras. Ese trabajo Ie permitiria comprarse una casa, financiar uno 0 dos autos, sostener una familia y disfrutar de otros privilegios que acompafian un ingreso de clase media. Pero esos dfas han quedado atras. l2 Una buena parte de esos puestos de manufactura en paises industrializados ya no existe, los han reemplazado por equipo automatizado, se han redisenado en puestos que requieren un elevado nivel de habilidades tecnicas 0 los han asumido trabajadores en otros parses que haran el mismo trabajo por una fraccion de sus sueldos. Lo que queda puede describirse mejor como una fu~rz;!!,ggJr!!bajQQlrn~~~I: en IAQue los e_rnP-l~.dQs tiemten_a~e~_emp~.fiaLJcab.ajQLc!e._seJyjcip_ql.j~JloJ.~ql,JJ~Kr].J!Sp'e cia!izaciq~LC;c!D..sal~riQ~~~gLl.i'(_al~r:L~? _ a.lo~l}1.il!Lr:D.Qs1._Q.P_lJ.~.stps 21t~r:Dente especializa d.2~~erpf~s..i9.Q.~J~.g~~.~r9P.o.~c19.n_a.!1_ Is. r:n_efllQsJ:l.,!~a _s()~,E!.r1~El!fl~~tUQ de, 'v'i9 Cl .g e c:la~e ~ia 0 alta.. Hasta empresas tradicionalmente manufactureras como Ford y Mptorola estan exigiendo trabajadores mas preparados y especializados para ocupar puestos en sus Ifneas de ensamblaje. La figura 2-4 ilustra este fenomeno bimodal que se ha creadp por la reduccion masiva de puestos de manufactura a nivel obrero que pagaban sueldos entre los 25,000 y 40,000 dolares anuales actuales. Las practicas de recursos humanos de la mayor parte de las organizaciones fueron diseiiadas para retener y motivar empieados de manufactura bien pagados y empJeados especializados muy bien pagados. Sin embargo, no parece irles bien con los trabajadores mal pagados de servicios no especializados que representan la curva izquierda de la figura 2-4. Asalarios de 5 a 7 dolares la hora, los trabajadores no especializados actuales nunca podran aspirar a integrarse a la clase media. Mas aunt sus posibilidades de promocion son limitadas. Esto representa un importante desafi6 para los gerentes: LC6mo motivar a individuos de bajos ingresos y que tienen pocas oportunidades de incrementar su sueldo de manera significativa, ya sea en sus puestos actuales, 0 mediante promociones? LPuede un liderazgo efectivo hacer la diferencia? LPueden redisefiarse estos puestos para hacerlos mas desafiantes? LTiene la administraci6n la responsabilidad etica de elevar los salarios para poder proporcionar a los trabajadores un ingreso adecuado? ,Debe la gerencia eli minar estos puestos? Se trata de preguntas que 105 gerentes tienen que enfrentar. En el capitulo 15 analizaremos algunos ideas para motivar a empleados de salado mfnimo.
CAPiTULO 2

delegacJon de autorJdad
Incrementar el juido en fa toma de decisiones de 105 trabajadores.

,fuern de trabaJo
bimodal

Los empleados licnden


, a desemper,ar trabajos de servicio no espccializados por casl el salariO mfnimo, o pueslos
muy especializad05
bien remuncrados.

La cvoluci6n de la administracion

81

Figura 2-4

Sueldos para mano de obra poco especlalll.ada y muy especlallzada

..

i '~~~~~;~{~~f;sti~/e~~~j;lIzados
E
fl

$6

$20

Reducclon del tamaiio .


Los puestos de los trabajadores no son los unicos que se estan perdiendo. En el trans curso de los ultimos afios, miles de ejecutivos, gerentes y profesionales han sido separa dos de sus puestos en empresas que se han fusio,nado, reestructurado 0 reducido en tamafio. Cerca del 85 por cieMo de las 1OOOempresas de Fortune ha reducido su perso nal administrativo en alios recientes. 33 tdTendenciaa'l,n'e-ducddn del tamaiio, en ocasiones lIamada lIegar af tamano correcto, RDF (reduceiones de fuerza y reestrueturaeio nes), seguira impactando a 105 gerentes y a las organizaciones durante un tiempo. ZCuales son las implicaciones de los despidos de gerentes? EI cambio nunca es facil, en especial en una organizaci6n que reduce su tamano. Es muy probable que las emociones se alteren conforme los empleados sientan un alto grado de incertidumbre e ira. Hasta el esfuerzo de reducci6n de tamafio mejor planifi cado y ejecutado provoca una ansiedad tremenda, tanto en los empleados separados, como en los que se quedan en la organizacion. La realidad es que el trabajo todavia debe ejecutarse y el numero de personas disponibles para hacerlo ha disminuido. zY que hay de las personas que permanecen en una organizaci6n despues de un proceso de fuerte reestructuracion? ZQue sera el trabajo para ellos? Con demasiada fre cuenda tendemos a pensar en los que fueron separad,os como los unicos que experimen ~n el cambio, el rompimiento y la tension. No obstante,[algunos estudios han demostra Ido que los que sobreviven a un esfuerzo de reducci6n de tamafio enfrentan tantas luchas I como los que fueron "eliminados". 34 De hecho, muchos de los que se quedan en la '15rganizaci6n empiezan a cuestionar su sentido de lealtad y compromiso con la empresa. Temen ser los siguientes en ser "liberados". Tambien, la productividad y la calidad en el trabajo pueden sufrir las consecuencias hasta que los empleados se sientan seguros en sus puestos. Sin embargo, la experiencia tambien ha demostrado un Ia..tJE..J!osi!ivo. Quienes rpermanecen en la organizacion tienen la oportunidad de aprendernuevasf)abilidades y \gbtener una mayor experiencia en el trabajo. Conforme los gerentes hacen frente a los problemas y presiones de cambios importantes en el centro de trabajo, sus habilidades para comunicar, motivar y dirigir se vuelven mas importantes.

reducclon del tamano Esfuerzos de reestructurad6n organizacionai en los que se separa a individuos de sus PUstos. trabaJadores eventuales Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes (free
lance),

(Trabajadores eventuales>
Oha tendencia en el centro de trabajo que impacta las es el uso de trabajadores eventuaies, quienes son administrativas actuales de tiempo parcial, tempo

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.,'-----------

62

PARTE 1

Introducci6n

rales 0 independientes (free lonce).)l La estimaci6n del nLimero de empleados que perte necen a esta categorfa varia enormemente. Algunos expertos en cuestiones laborales sostienen que los trabajadores eventuales constituyen hasta el13 por ciento de la fuerza de trabajo, en tanto que otros afirman que la cifra puede ser tan alta como el 30 por ciento. Lo que se sabe con certeza es que el nLimero esta creciendo. Desde 1980, el numero de trabajadores eventuales ha crecido tres veces mas rapido que la fuerza de trabajo en su totalidad. Si la tendencia de crecimiento actual continua, los trabajadores eventuales podrfan integrar el 50 por ciento de la fuerza de trabajo al finalizar la decada. Conforme las organizaciones han reducido su tamaRo y han despedido a trabaja dores de tiempo completo, muchos de los despedidos se han convertido en integrantes de la fuerza de trabajo eventuaLal aceptar empleos temporales como fuente de ingre 50S. Sin embargo, algunas personas eligen intencionalmente las ventajas ofrecidas por el trabajo eventual. En este grupo se encuentran padres que trabajan, que buscan una mayor flexibilidad, j6venes que aun experimentan con diferentes opciones de trabajo antes de sentar cabeza y personas de edad avanzada que no quieren 0 necesitan un trabajo de tiempo completo. Administrar una fuerza de trabajo eventual tiene sus propios desaffos. Empresas con amplia experiencia en manejar exitosamente grandes numeros de trabajadores even tuales dicen que la clave para trataI_a estes colaboradores es la equidad y la flexibilidad. Asimismo, los gerentes deben asegurarse de que los trabajadores eventuales no sean tratados como ciudadanos de segunda categorfa en el centro de trabajo. De hecho, mantener a toda la fuerza de trabajo motivada, creativamente involucrada y compro metida a realLzaf- un buen trabajo es la verdadera tarea de los gerentes de hoy y- deL _ - - -futuro.

CAPfTU LO 2

La evoluci6n de la administraci6n

63

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cambios.De especialimportancia en este momento son las relaciones humanas y Una " comurucacion adecuada'-Una gran t~cnica que me gusta emplear es dar a otros , , responsabilidades 0 cederles la autoridad en tareas importantes. Me parece que Kim pocina llamar a empleados de todos los niveles, mostrarles como los aectaran los' ' cambios :Vei-lccimendarles latarea de ~formar a sus compafteros de trabajo. Final-, ment~; ~a}dea de acfministracion por contingemcia podria ayudar a Kim a entender" '.' , que suorganlzaci6n es Unica y a comprender su situacion con el fin de desarrollar Uri, ' enf,u~~rroi?!ad,o fara responder. " ' .,.. ,
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. ,el cambiojrse niega acambiar porque el cambia:" . ,-,--' ':La nOrn1aesconfaitable, el cambiocausatemorJ'" l;UioUlllulter cambici,'eSpeci~~entecuando seda en unasocie1~d , C1fJ't::);C"UC1 a'las' tradlci6n:es e ideas que han sid6 lei. noma'.;";' "rlllr::;nf'p'Tnll'f'h . 6,sedebenrespetaiesas tradiciones e ideas. Un~' " , cambiar inileniosde"status'quo"'en un'o odos :~, Ergen:~rif~"debe' 'paCiente yrespetar a los que va a: afectei.r.~":;o -;;:' , ' ;;;"~sryoesfuvferaen'ellugai de'Kim~ ~ostrei.ria a mis empleadoscc6ni.6,;> ,;'van' ,{mejorarlo's rii:i'evos conceptos SU situaci6n general. Demostraria que, ' ' " ',como y por que ~ehacen estas innovaciones. Considero quemostrar, a los> " /SJ:t@pfeacfosel'esfuerz'o'qi,Ie fie realiza, les'presenta Un panorama maspositlvc,; de ,suPr.oP.ues.'ta;3:q'iI~ur1iCarlas ideas'}r'que stisempleados las 'entiend~ ayudara a>'::; ""

Ernie Collette ' , Anaiistade Redamacionespor Accidente American Family Insurance. ' . SpriTIgfield, Missouri,

64

PARTE 1

Inlroducci6n

LOS GERENTES' RESPONDENA::/1EL; DILEMA'DoUI\fGERENtE~~J'l;":

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nuevas formas de admiriistrar enuna cU1ttmi,est~1:ilecida que esta~~osttun~;" .'., '


brada a hacer las cosas de manera diferenfe. No obstanfe;'esfoyde'aCi:ierdo~:'
con 10 que trata de hcicer. Cre6Quemuclioide lo~:c6ncept6{~e~~~:~~~:
traci6n occidental que rrata'de implementarpC?drian'ayudarii."Si:fo:rgaIii:r;;~
zaci6n a competir con,exito ~I1~ae~onop:.u,a glob~! en Ill: p}~!!e~~4~:-i;
;', sigls>~. PeroeltipO, de camgiosqu~trgt<3, <:lE!.r:E!~z.a.J:'J:1St~S fadl"FoIl:l9,el,,;;i:
, nLis mo Ki.n:l ha descubierto"T'cI';:\'" '1::'. ;,::':;:it:l~;b'-;1.:;,c/?,;r';,;:;c, ~.~ ~1":,it~;f~}f;;
, ',' ',:" Si yo, tu'liera que enfr~tar e~ta sih1acin1~a~aria <i.e;x~re) panq~aIIla;'~~i " total de 10, que espero 10gr!ll:.,En <:ierto modo;,est,q es.lo citle h<lc:e el Einfoque:';'l, " de sistemas en la admiriistnici6n. EstUdiaria las entradas (como infQrmacicln, 'h' , p~rsona~, equipo, etc.) y laS .div~rs~,s f.~rn".ape!{Jas' que, estas- ~~h-adasp6~~,; ';,
. o~c!-,ena,rse (mediante procedimien,to,s, met()d()~, regla.qde .tra1:Jajo,_e~cJ <;oI},~l;';A':t~:::~
, , prop6sito de obtener las salidasde~a~il,S, (C9?20,~rp.R1.E!!i_dp,s,II10tiY~S1.9 YS()gtprc:>w.~,
tidos,utilidades,servicio efectivo al cliente,'etcetera).,;: ,; ::;;:{;~,,'::;i7;'~L: ~?;':~:, ,>
" . , No'obstante>considero?quEd(m1"podriaempleaFereru6qued~coi;ltirigenCia'~ la' '~',

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ci..6!l a,llegar a las m~t~s qu~ hubiera esta,bl~<;ic:io'};f"'::' i;,;, s, : ' , .. ,>"'~t;,,, {.'",~> '
,,' ",~, , 'Porultirrio, propondrici Kim tratara c!-e.,y~rci.u,ee~ l~:que,_el~()qu~;d,~ p!R~e ". 'so en la aciministraci6n pudiera hacer para que su introducd6n de cambi9s fuera, ,-'" , ,. nl'as efeetiva,'En esencla;'al segtiii eI'enioqhe de proc~so; ditia: 'qt{~observ~ coIf::" r, 'a1.~nci6n c6moi , in tToduceesos cambios. ,Han'sido pliUiliiCados con Cuid~d~;:organi , zeidos'd manera 'ap'ropiadii; irrlplementados efiCazmente' y vigilados' de'ce~cap?~a;' , , 'si hay que torriar algunaaeci6n:'cortectiva? Empreitderestasmndcines'" ., ' ,, 0 eI proc~s~,a4m1ni.s.tr~tivo como 10 llaIIlCl!llos ac::adegticos,.aYtl~!3Ii~<l:,">' '.I.cu,mplir loa m~t~detransformar su comp~a,. ",' " '. " ': '

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CAPiTULO 2

L" rvoluci6n de la adminiltraci6r!

65

RESUMEN

Este resumen esta organ/zado conforme a los objetivos de aprendizaje presentado$ en la pagina 34.
1. Estudiar la historla de la administraci6n 10 ayuda a comprender la teorfa y pr,ktica

actuales. Tambien a comprender c6mo han evolucionado los conceptos adminis trativos actuales a 10 largo del tiempo. Estos son resultado de un desarrollo conti nuo, de pruebas, modificaciones, nuevas pruebas, etcetera. 2. Dentro de las contribuciones importantes anteriores al siglo xx se encuentran la construccionde las piramides de Egipto, los escritos de Adam Smith sobre la divi sion del trabajo y la Revoluci6n Industrial. La construccion de las piramides fue un proyecto inmenso que requirio la coordinaci6n de miles de obreros. E5 evidente que necesit6 habilidades administrativas. Los escritos de Smith sobre la fabricaci6n de alfileres Hustro la economia que podfa obtenerse mediante la division del traba jo. La Revolucion Industrial hizo mas economica la manufactura de bienes en las fabricas, 10 que a su vez increment6 significativamente la necesidad de aplicar tecI nicas adminlstrativas a los procesos de producci6n. , 3. Frederick Taylor propuso cuatro principios de administraci6n: (a) desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, (b) seleccien dentifica y entrenamiento de trabajadores, (c) cooperaci6n con los trabajadores y (d) asigna cion de respomabilid'ades tanto para la gerencia .(..omo para los trabajadores. 4. La administraci6n cientffica hizo posible que se produjeran incrementos sustancia les (200 por dento 0 mas) en la productividad. La aplicacion de sus principios hizo que la administracion pasara de ser una practica de toma de decisiones "desde el escritorio", a una disciplina cientffica seria. 5, Henri Fayol fue el primero en definir la administradon como una serie de funciones universales: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Sostenfa que la administraci6n es una actividad comLin en todas las actividades humanas e identi fieD catorce principios de administraci6n que pOdrfan ser ensenados .

. Max Weber definie la burocracia ideal como poseedorade una division del trabajo, una jerarqufa clara mente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones 1m personales.
LOS estudios Hawthorne destacaron el factor humane en el funcionamiento de la organizaci6n y proporcionaron nuevos enfoques ace rca de normas y comporta miento de grupo. La administracion empezo a buscar con ahfnco una creciente \ ~atisfacci6n de los empJeados y un clima laboral mejor. 8. Los promotores de las relaciones humanas tenian fuertes convicciones personales acerca de las personas en el trabajo. Crefan en la capacidad de la gente y pedian pr,kticas administrativas que incrementaran la satisfacci6n de los empleados. En con traste, los teericos de 'Ia ciencia del comportamiento se enfrascaron en la investiga ci6n objetiva del comportamiento humane en las organizaciones, Cuidadosamente intentaron mantener sus creencias personales fuera de su investigaci6n cientffica. 9. A principios de la decada de los sesenta, se inicio la generaci6n de un marco unifi cador para la administraci6n. EI enfoque de proceso se emple6 como una forma de sintetizar las diferencias en los enfoques de los te6ricos de la administracion cient! fica, los te6ricos de la administraci6n general, los teericos de recursos humanos y los te6ricos cuantitativos. EI de sistemas reconoce la interdependencia de

66

PARTE 1

Introducci6n

las actividades de la organizaci6n y su entorno. EI enfoque de contingencia aisla variables situacionales que afectan las acciones gerenciales y el desempeno organizacional. 10. Un gran numero de tendencias influye en la forma en la que la administraci6n se practica en las organizaciones. Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que 105 gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre empleados. Los gerentes competentes y de exito necesitan estar conscientes de las implicaciones . eticas de sus acciones. Dado el entorno dinamico en el que operan las organizacio neSt los gerentes deben estimular la innovacion y el cambio para tener exito. Los gerentes que hacen enfasis en el uso de los procesos de administraci6n par calidad total en la organizaci6n, estan comprometidos con la mejora continua de las activi dades de trabajo. Los gerentes queimplementan la re-ingenierfa en sus companias estan redisenando radicalmente todos 0 parte de los procesos de trabajo para me jorar la productividad y el desempeno financiero. Los gerentes que delegan autori dad a sus empleados y equipos de trabajo estan incrementando el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores. La fuerza de trabajo bimodal implica que 105 gerentes deben buscar formas para motivart retar e inspirar a los trabajadores de bajos ingresos a que sean productivos. Las empresas que reducen su tamaiio deben reconocer que tanto los que son separados como los que se quedan en la organiza ci6n enfrentan la incertidumbre y la tension. EI uso creciente de 105 trabajadores eventuales signifiGI que los gerentes deben buscar formas de mantener a estos trabajadores motivados.

PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique las ventajas de usar la division del trabajo en una organizacion.
2. lComo fue que la Revoluci6n Industrial increment6 la necesidad de una teorla for mal de la administracion?

3. lQUe importancia tiene, si es aSl, la administraci6n cientffica en las practicas gerendales actuaies? Explfquelo.
4. lC6mo se comparan los principios de la administraci6n de Fayo! con los de Taylor?

5. ,Considera el punto de vista de Weber las necesidades de los empleados en 10 individual? Explfquelo. 6. ,Por que no recibieron tanta atenci6n los aspectos humanos y sociales par parte de los primeros te6ricos de la administraci6n? 7. Describa
105

estudios Hawthorne y su contribuci6n a la pr,ktica gerencial.

8. Explique como pueden beneficiarse ios gerentes en activo del uso del enfoque de contingencia. 9. lQue implicaciones tiene la creciente diversidad de la fuerza de trabajo para los gerentes? 10. lCUa! fue la contribucion de W. Edwards Deming a la teo ria de :a administracion?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1. "EI desarrollo del pensamiento administrativo se na determinado por tiempos y condiciones". LEsta de acuerdo con esta declaracion? Discutala.
La evoluci6n de fa odministroci6n

CAPiTULO 2

61

2. Si los principios cientfficos de Taylor todavfa se encuentran en muchos centros de trabajo actuales, lsignifica esto que la administraci6n no ha cambiado en los 6lti mos ochenta afios? Explfquelo. 3. lQUe tipo de centro de trabajo crearfa Fayol? lV Mary Parker Follet? LV cue! I W. Edwards Deming? 4. LPuede una tecnica matematica ayudar a un gerente a resolver un problema de "personas" como cual es la forma de motivar a los empleados 0 c6mo distribuir el trabajo de manera equitativa? Explrquelo. 5. LEn que forma se utiliza el enfoque de contingencia en la actualidad? Explfquelo.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
lES una burocracla para usted? Muchas organizaciones todavla muestran las caracterfsticas de una burocracia como la descrita por Weber. Algunas personas se ajustan bien a las organizaciones burocrath;:as, en tanto que otras se sienten reprimidas y abrumadas por una organizacion de este tipo. ,eual prefiere usted? Para determinar su nivel de adecuacion en las organizacio nes burocraticas, haga el siguiente ejercicio de autoevaluaci6n.
Instrucciones Para cada declaracion, marque la respuesta (con la que este muy de acuer

do

muy en desacuerdo) que represente mejor sus sentimientos. Muyde acuerdo Muyen desacuerdo

1. Aprecio la estabilidad en mi trabajo. 2. Me gusta una organizaci6n previsible. 3. EI mejor trabajo para mf serra uno en el que el futuro es incierto. . 4. EI gobierno federal serra un lugar agradaole d6nde trabajar. 5. Reglas, polfticas y procedimientos tienden a frustrarme. 6. Me gustarfa trabajar para una compania que tuviera 85,000 empleados a nivel mundial. 7. Trabajar de manera independiente significa mas riesgos de los que estoy dispuesto a asumir. 8. Antes de aceptar un trabajo, me gustaria ver una descripci6n detallada del puesto. 9. Preferirfa un trabajo como pintor de casas independiente, que ser un oficinista en el Departamento de Vehiculos de Motor. 10. La antigUedad deberfa ser tan importante como el desempefio al determinar aumentos de sueldo y promociones. 11. Me haria sentir orgulloso trabajar para la empresa mas grande y de exito en su campo de actividades.
68

PARTE 1

Inlroducci6n

Muyde acuerdo -12. Si tuviera la oportunidad, preferirfa ganar 40,000 d61ares al ano como vicepresidente de una empresa pequena, que un sueldo de 45,000 d61ares como especialista administrativo en una compania grande.
13. Considerarfa que el hecho de tener que usar una
identificaci6n con un numero de empleado es una
experiencia degradante.
14. Los lug ares en el estacionamiento de una empresa deben
asignarse sobre la base del nivel del puesto. ---

Muyen desacuerdo

----

15. Si un contador 0 contadora trabaja para una organizaci6n


_ grande, no puede considerarse como un verdadero
. profesional.
16. Antes de aceptar un trabajo (si tuviera la opd6n)/ me
gustarfa asegurarme de que la empresa cuenta con un
muy buen programa de beneficlos.

17. Es probable que una compafifa no tenga exito a menos que


establezca una serle precisa de reglas y procedimientos.

18. Contar con horarios de trabajo y vacaclones regula res es


mas importante para mf que tener un trabajo interesante.
19. Hay que respetar a las personas segun su rango.

20. Las reg las fueron establecldas para ser violadas. Vea la dave para calificarse a partir de la pagina CC-l .
Fuente: A. t. DuBrin. Human Rela/Iom: AJob OrientedApproach <!? 1978. pags. 687-88. Reimpreso con autorizaci6n de Reston Publishing Co., una empre Prentice Hall Co., 11480 Sunset Hills Road, Reston, VA 22090._

EJERCICIO DE DILEMA ETICO


La era de la reducci6n del tamano corporativo ha trafdo consigo muchas cuestiones eticas que los gerentes deben resolver. Supongamos que usted tiene ante sf la siguiente situacl6n: Henley Smith es una de sus subordinadas con mejor desempeno. Uega a su oficlna
y Ie avisa que est acompitiendo para cubrir un puesto disponible en otra divisi6n de
la compania. EI puesto serra una promoci6n para ella. Sin embargo, las cosas se
pondrfan dificlles para usted ya que por recientes recortes presupuestales, no po
dra reemplazar a Henley 0 a cualquiera que se vaya. Henley 10 sabe y con un gran
sentido de lealtad pidi6 su consentimiento antes de solicitar el puesto vacante.
Usted se ha enterado de que el hijo de un buen amigo suyo tambien ha solicitado
el puesto. Aun cuando sus antecedentes no son tan impresionantes como los de
Henley, el puesto sera suyo si Henley no participa en !a contienda.

PRECUNTAS
1. ,Que haria usted? Defienda su posicion identificando los hechos que influyan en su decision. 2. LQue consejo etico puede usted dar a alguien que enfrente una situacion como esta?
69

CAPiTULO 2

LJ cyolucion dc la adrninislraci6n

,~,

The WaIt Disney Company

Afii!;tente de

p~r6~nal
d~ capacitac.i6~g'erenCial

Director de Recurfiofi Humanofi, 1..Inivereldad Dieney, Orlando, Florida .A5UNTO;' Nuevofi temae para nueetro programa

. 'E~ urge~teque mantengamoe actu:allzadoel contenldade para mantenermeai dia de joe

nut;5troprOgrar11"!~~ c'apa?ita-,
',,,,, . '.,"

cio~,L;~ una ampHa variedad de publicaclonee periodicae de adminifitracion y de negocioe

ultf~~~ aconkCimiemto~ ~;te~dencr~~,! perlm;;preoc~pa


'.

, -,que ee me hayaeecapado algo lmportahte.

, '.~. Para aeegurarnoe de,que nueetro programa fie rnanterga actualizadQ, qul,ero que :rya Fp~e1.1rid~veetigaci6n.bibliogr.Mica. Acude a lablblioteca yrevifiatodo [0 publicadp en roe

~ltimoe$ei6 meeee dli (ma de lae filguientee publlcacionee: Bueineee Week, Fortune, Induetry

~V~e,k 0 Nation's Bueine:ee.

Reviea e:;mate:rial que eeleccionee con tOtfo'cuidado 'par';' ld';';;tifTC.k-ton'ci~pt,C;s '0 ',' "tccnlcae admlnietratlvaeque podrfamoe conelderar para euinclue16ri en nue5tro progra ma de er,trenamiento, Preeentameun informe de una paglna enel que (1) deecribae el

-..

c0}1ceptp

tecnica; (2)identlfiquee el efectopoeitivoen la' administrac16ri segun :sue

autore$ y (3) enlie');ee que limitaclonee podrra~ reetrlnglr $U eficacia ai 5er ueadoepor loe gerenteii de Dieney World, '

Este es un caso fictlcio de 10 que podrfa ser una situaci6n real, Fue elaborado con prop6sitos academicol y su intenci6n no es refiejar, positiva ni negativamenle, las practical gerenciales de la compania Walt Disney,

70

PARTE 1

Introducci6n

La presa Dam Yang-tse


-.
:
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" . '

'.

El do Yang-tse ha desempef\ad~ un papel importanteen Ia historia. el desarrollo y Ia. cuIturade China. A pesal deobstaeu.l05; aparentementelnfranqueables, los planifica dores eentrales de China avanzanen !iu empei\o por c.ontrolar la energla del do.' ..... '
lC6mo 10 haeen? AI continuiu'en su esfue'rzo por cons!ruir Ia Presa de los Tres Desfi-'
laderos. La presa serIa 1a instalaci6n hidroelectrica mas grande: del mundo (una' '
cortina de concreto de casi dos kil6metrosde largo). Al terminarse, formada un
estrechomar iriterior de 595 kil6metros de largo: China haemprendido un proyee to de esta maglritud desde la eonstruccl6n de la Gran MuralIa y el Gran Canal. Sus'
edticos sostienEm que la presa :I\0's610 sera "una intimidante proeza de ingenieriai ';
sino que desplazara a mas cie1.2 .nUnones de personas y'costara mas que ~~"''1'''~'
otro i?royectodeconstru~d6n}riJahistcina de lahumanidad.. El cos to total
terminaci6ri de)apresa'se l1a'estitnadoe'n77 mil millones ded6Iares,/una
paraY9Ive,iseJ9Co! Noopstante;Ios dirlgentes chinosestan convenddos de
qu~ la pre.5a'plH;!de eo~~se:131 president~de la Corporaci6n ,de los Tres
Desfi1aderos,prppieda~(i1 Estado, iminifiesta: "Sorprenderemos al mun
dei. Muy pOcos'paisesp(ii:~~colistruiruna pn;sa de e.ste tamafto,. China
ti~elacapaCidad".;"":*;>?~/:,'., ".' . , " ' , _ " " , ._ .
. ,;-' Los constnictores enfrentantremendos obstaculos, ademas desu costa ",:!
impresionmte: El sino de lo~ Tres Desfiladeros es de una eXtensi6n similar . alGi.anS~6n def~ol~i~do y'es tin deposito. hist6rico dave d,eelemen~os de4 '. . la primeraCivilizaci6n China: Ambientalistasdetod() el mundo estan librando ...... una bat~na:~paraiIDpecHrlaConStruSd6n (if: fu'presa:AAimanque la ~~i'Vade,J agua sumergiriavariosmileru6};-de historla de lahumarudad y destiui.ria fragil, H;osistema d,el ya;x;g-tse.TaInbi&tlo:s l:l}:QblemasIecr1kosson abundantes.Los sedi~' mentes acarr:eadosporel rl<i~ Un[~?~e~(:in~tW:afqiie<afecta todas las I'r~~as a~. ..i~;;"~'; _, ' obstruir lastu~inas, pued:~ ~~fO~()~~:~l~do iInpro~lema muchomas serlo que, :,: "
el proyectado por susplaniflca~ores.,Ad,emas, el reacomodo de una enorme y empo:- .
brecida poblad6n se ha conve!tido' enun~elicado :problema politico p_ara el gObiem~:,;., " '
Entonces, lpor que insiste ntinaen proyecto tan<criticado? Quieneslq apoyart;
sostienen que)a: presa~res;&lveriadBs de}osmA5apremi~tes problemas: Por Una" ", ,
parte, proporcion,arla una 'rApida y confiable fuente de energfa, En pars en elque"
, muchas fcibnca$ no pueden funcionar en'Clb{o ires i:umos de producd6n por la carencia de suficiente energiaelectnca, la generacion de energia hidroeIectrica de la, .presa seriadegran ayuda Ademas, la cortina protegenaareas densamente.pobladas do abajo, de ruertes y dafiinas mundadortes-:cConforme los trabajos avanziuterila obra que se 'estiina durarandos decadas, laS p'reguntas sabre su viabilidadecon6mica ' suhsisten. jLos que toman las decisiones~n China enfrentan Un reto administrativo " fenomenal! '., .< ', , ',.' .

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PREGUNTAS

1. ,C6mo p'od~fan aplicarse los conce:ptos de (a) l~a~inistraci6n cientifica, (b) la ad ministraci6~ general,{c) de recursos humanos y (d) de la administraci6n cuantitativa
, para la administraci6n del proyecto de la Presa de los Tres Desfiladeros? . ", .'
2. ,Sedan aplicables 105 conceptos del enfoque de proceso, el enfoquede' sistemas y el
enfoquedecontingencia? Expliquelo:
fuente: Basado en Joseph Kahn, "Deipite Vast Obstacles. Chinese Move to Tap Power of Historic River", Wali srreetjournal,
18 de abril, 1994, pags, Al+,

CAPITULO 2

la evolucion de la administraci6n

71

EI centro de trabajo de la d\~cada


de los noventa

-' ':,.

" Es probable ,que haya escuchado eI t~rmin? en la~noticias,'()quiz,i hasta haya sido
empleadoporaIgunosdesusprofesoreS:-:'el nuevQCen1!?dE! irabajo:', <. Cwiles, son
his'cara~teristiCas d~ este ~tlevo centro de,trabaj() queposeryam~se111adecada de los ..
; nOyen,ta? lY <iUe~taritoqe~e de,lI.nue~olleste~entro1,):X;\::~,j,:;:;;~:,~::t::r . '> .~'::: .. , ", .'Auil ctlando Inuchas'orgaiiizaciones buscan porieren practica J;ll-ogr!ill\as mas' " ,.','; amigables p,ar,ii su persoocll como,!adeJegad6J;i dE!a~~orida~~ 'los,eqwpo:sy la partidpac,,~~'; ci6n, alguniiS de liIs caracterlsiicas del centro de trabaJode ia'~~a~ade losnov~ta son ", . fuente de p:reOCupacion e inquietud. En'este centro de tiabajo: cada vez mas estadouni-, ." ,., denses sitsieritenexplor<i.aos, mal pag-ados y simpleIX\entef~s~~d()~ po.r.la foima. ~n la:,:,,' que susj~,~esJOs:u-a.~:Trabajan'inas hOl-as por irlenos'pagii':ilaseguridad.deL{r',,:)7' '" empleq'd~Jafule.:aTite?disporiian se vuelve reci.ierdo distan,te:Elcentrc{de' ," . . escer:u.mq,cie.qb~~s. Ileno~ q,e, tenslOn que te:qten por su~ empleos. Pgr;,;c;;;.,'..; ~j~pl$/EllimM;:~~Jifufa:fama.deaplicaIuna estricta i;oiitica de,'i .':';';?; su'S~d~r'pen.onaI~TIfa~~;fu;iiiIes de Ia decada 'de los ochenta,iniichosi'f, . . '. ; '~n:lpleadoshaIl. sid(),$fipa;ados para .hacerfrente .(ilo. que la ~(lmp<lfU~.llama 'i,

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pldlend()~}9~ S<?bJ]:!VIV~ ala.~duci:l?nd!'tSttm<l11()
despidosmasiv9~;.quetrabajen

mas tiempo y confrecuencia porunsueldo <':'" " ; ' ; ' . menor al que Perctbfan antes.El resultado, es una fuerZa detrabajo que esta cansada y':" agotada. Una encuestarecienfe entre trabaj(1dores i-ev?16quee180 po.rcientodelos,. . participantes'describeri a'sus p~ti-ones com():~personasqu~ ies.exigen que; trab'ajen~' "muy duro ll;el65 porciimto.que tlerien que trabajaJ:":Illuy,aprisa"i Y el~2 por.ciento. se quejan de qu~ s~"sient~us,a.doshas,ta elag9't.unien(o." lu.,Mhl'de. Ia jomada'de",: trabajo. :/:;" ..::(";';'f~~'~ >':>/';?':;'~.' ':.',;':Y:>:'.:";',;, ,.'<:,:~;",;. , Pero estci no es ,todo l~Jiu~ ccolJtribuX~~laS9.uej~~ d~, 10s',eDipl~ados.Enn6II}ero.s/;
cada vez mayores, los patrones estan ~mplazando a 10stralJajado.res despedidps con'
personal de medio tiempo 0. eventual. Los patrones afiriniin que la fuerza de trabajo '..
eventual les da mayer flexibilidad {con ~recuend,!-Ies cuesta mucho men os. De .
hecho, se ha llegado a afirmarqueuno dt= cada'cuatrO emple'ados es un trabajador
temporaL..,.,,:' ,.' ....." . ' '.' ' .,' Las reducclones en eltaman'o,' los despidos;las presio.nes por una mayor produc
tividad y el reemplazo de mane de obrapennanente por personal eventual, co.ntribu
yen a una menor lealtad de losempleados, Por ejemplo, 5610 uno de cada cuatro' .
empleados <i.e,tuales dice sentirse comprqmetido con su organizacion. Conforme los
patrones demuestran por sus acciones que consideran "desechables" a sus empleados,
estes responden con una unportante disminuci6n de su lealtad hacia esos patro.nes.
Este nuevo clima en el centro de trabajo es en verdad amenazador para las perso
nas, Cuando se pide a los empleadosque identifiquen que es importante para ellos en
un trabajo, factores co.mo un mejor ambiente de trabajo, puestos flexibles y jefes "
co.mprensivo.s, encabezan la lista. No. obstante, son estes mismos iactores los que las"
organizaciones estan mimmdo' confonne la administrad6n trata de incrementar la
productividad. ,Que significa todo esto para usted? Se trata de un centro de trabajo
que va a requerir gerentes luibiles, perceptivos y experto.sque puedan equilibrar las
demandas de,mejorasen 1a productividad yIa administracion del personal.. .'

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c "._'

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PARIS: 1

Inlrnrl1lCcinn

,Le pa~ce que la descripcion del centro de trabajo de la deca'dadelos hace retroceder en lahistoria a la formaen la que los empleados y las fueron una vez administradas? Expliquelo. ,Que cambios, si los llay, .-.,.v....-. ~.'u., .. usted? . '. .:-'-' ....,. . '.:'. Explique el centro detrabajo de Ii decadade los noventa desdeuria npl~n,pc sistemas. (Sugerencia: Yea a los empleados como una de las entradas, transformando estas entradas l~~ris~ltados ?,.~alidas,?bten,i~os.). .' ,Contnbuyen las duras realidades del dima eC'onomlcoglobial'actual, los "ados glob ales y los competidores globales en la forma en la que vemos el tro de trabajo de los noventa? Expliquelo. ,Curues son las UlIVU"""."v, esto con la forma en Ia que administran'los gerentes?,"

CAPiwLO 2

L.I rvolucion de 1.\ "dmini;tr,l(ian

73

Dlstlngulr entre el plInto'de vista .


slmb611co yelpunto,de
omnlpotente d~ Is
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vista' ' ."<:",'


.~,~--., ~-,

PARTE

admlnlstracl6n. " " , -; Detlnlr Is cultura organlzacjonal ~ Identlficar las 1'0 cara~t~rr~tlci~s , . que conforl11an'lacultura de una organ,!~~~!e;~r:~(:-;!_:j~i:B'ci:~\<,. :.
-I Explicsr,c6m.ol'estrlnge la> '

.~:&\~;t~*~~;J~~t~,i'~~i ct ';- "':. : . ~:~:~:~IOS dive~i~1~~?:L;:n. e


generl~o

Definicion del campo del gerente

c()m~i;:V:,;:c':'o~_~J~'~i,~'i

y jlspeclflco, :'t'~~'t:, :-'

~
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col1lp~~ent~s~eJe~t()rri~:.;:; especlfICO':. ''.'', . ,. , Describir los taBtore~ del entorno general ,.., ,

r.
51

La cultura organiza~ionaI_ -- yel entorno: Las restricciones


El dilema de un gerente
Como fundador y presidente de Knowledge Adventure, Bill Gross esta pre
ocupado por lIegar a perder la atmosfera de "compania pequena" que
considera que la ayudo a convertirse en una empresa de 35 millones de
dolares en solo cuatro anos. 1
Knowledge Adventure es una empresa de 100 empleados que desarrolla
programas de computo de "edudivertimiento", los cuales combinan diver
sion y aprendizaje. Estos program as interactivos se los arrebatan padres e
hijos por igual. Gross considera que existen enormes oportunidades de desa
rrollo en esta area, suficientes para hacer de su empresa un gigante de miles
de millones de do!ares para finales de la decada si siguen pensando y actuan
do en pequeno, evitando as! los problemas de una empresa grande.
Uno de los beneficios de Know1edge Adventure, con un tipo de cultura
familiar estrechamente unida, es la respuesta nipida de los empleados a loS
cambios en ei entorno. Por.ejemplo, wando la pelfcula "Parque jurosicQ"

75

se exhibfa en las salas de cine, el programa de aprendizaje interactivo de la companla, Dinosaur Adventure, tenia el mercado entero a su disposicion. No obstante, poco des pues, Microsoft Corporation saco su propia version lIamada Dinosaurs. De inmediato, Gross reunio un grupo especial que trabajo sin descanso y, en menos de un mes, disefi6 un juego de simulacion de un parque que utilizaba tecnologfa de tercera dimension. En dos meses el equipo de Knowledge Adventure tenia su programa de dinosaurios en tercera dimension en las tiendas y superaba en ventas a la version de Microsoft. Este tipo de accion r1ipida no es posible con frecuencia en una organizacion en la que las decisiones suelen detenerse entre jerarqu!as. Otro ejemplo de la cultura que Gross trata de preservar puede verse en la proxima decision de donde reubicar las instalaciones de la empresa, ya saturadas, en el area urbana de Los Angeles. Bill est aa favor de un proceso democratico y quiere que sus empleados decidan. Esto es consistente con su filosoffa de obtener el mayor provecho de la participacion de los empleados en la toma de decisio nes, para promover un sentido de "comunidad" con sus trabajadores. AI enfrentarse a los retos de la competencia en un entorno de cambio rapido, Ilene de competidores agresivos, leomo puede mantener la cultu ra de union estrecha su empresa y aun as! convertir a Knowledge Adventure en un gigante de los programas de multimedia?

" ~QUE

" HARIA USTED?

Bill Gross es un gerente que reconoce los retos que enfrenta su organizacion tanto en el entorno externo como en su cultura in terna. Como los gerentes en cualquier parte, quiere que su orga nizaci6n tenga exito. Pero, lcual es el impacto que un gerente como Bill Gross time en el desempeno de una organizacion? Ne cesitamos explorar con detenimiento fa cuestion de si los exitos 0 fracasos de una empresa siempre son directamente atribuibles a su administraci6n .

.EL GERENTE: lOMNIPOTENTE 0 SIMBOLlCO?


EI punto de vista dominante en la teorfa de la administracion y de la sociedad en gene ral es que los gerentes son directamente resrlOnsables del exito 0 fracaso de una orga nizacion. A esta perspectiva la lIamamos el punto de vista omnipotente de la geren cia. En cambio, algunos observadores senalan que los gerentes tienen poca influencia en los resultados organizacionales. Proponen que gran parte del exito 0 fracaso de una empresa se debe a fuerzas fuera del control de la gerencia. Esta perspectiva ha sido lIamada el punto de vista simb6lico de la gerencia. 2 En esta seccion, queremos examinar cada una de estas posiciones. EI motivo debe serle obvio. EI analisis ayudara a aclarar que tanto m~dito 0 culpa deben recibir los gerentes por el desempefio de su organizaci6n.

punto de vista omnlpotente de la gerencla


Punta de vista de que los gerentcs son directamente responsables del exlto a Iracaso de la organizaden.

punto de vista slmoollco de lagerencia


Punta de vista de que la gcrencia 5610 tiene un electo limitado en los resultados organizacionales sU5tantivQS dado el gran numero de lactores luera del control de la gerencia.

EI punto de vista omnlpotente


En el capitulo 1 dijimos: "los buenos gerentes pueden convertir la paja en oro. Los malos gerentes pueden hacer 10 contrario". Estas declaraciones reflejan una suposici6n dominante en la teorfa administrativa: la calidad de 105 gerentes de una organizacion determina la calidad de la organizaci6n misma. Se supone que las djferencias en la eficacia 0 eficiencia de una empresa se deben a las decisiones y acciones de sus geren tes. Los buenos gerentes anticipan el cambio, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeno y lIevan a sus organizaciones hacia esos objetivos (y hasta los cambian

76

PARTE 2

DefiniciOn dd campo del gcrente

cuando es necesario). Cuando las utilidades suben, la gerencia se adjudica los creditos y se recompensa con bonos, opciones de compra de acciones, etcetera. Cuando las utilidades decaen, el consejo directivo reemplaza a la alta gerencia bajo la creencia de que una nueva administracion producira mejores resultados. Par ejemplo, el presidente de Kellogg's en Estados Unidos, el gran negocio de los cereales, se encontro sin empleo cuando su participacion en este tipo de mercado siguio disminuyendo. Dado que las ventas de cereales en este pais son cruciales para Kellogg's, el mayor fabricante del ramo en el mundo, estos malos resultados en ventas hicieron que saliera de la compania. Este punto de vista de los gerentes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada del ejecutivo emprendedor que puede superar cualquier obstaculo para realizar los objetivos de la organizacion. Cuando John Akers fue separado de su puesto como ejecutivo principal de IBM, muchos individuos, tanto dentro como fuera de la organizacion, consideraron que el nuevo director ejecutivo tenia que ser alguien que pudiera "salvarl/ a la organizaci6n. Louis V. Gerstner, Jr., fue reclutado de RJR/Nabisco como ell/salvador corporativo" de IBM. Este punto de vista omnipotente, por supues to, no esta limitado a las organizaciones de negocios. Tambien podemos utilizarlo para explicar el alto fndice de rotacion entre entrenadores deportivos universitarios. Los entrenadores universitarios administran a sus equipos. Deciden que jugadores reclutar y que jugadores empiezan el partido, seleccionan a los entrenadores asistentes, ensenan jugadas a sus equipos y eligen cada jugada durante el partido. Los entrenadores que pier den mas juegos de los que ganan son considerados ineficientes. Son despedidos y reempla zados por nuevos entrenadores que, se supone, corregiran el desempeno inadecuado. Sin tomar en cuenta circunstancias justificadas, cuando las arganizaciones tienen J:!ll.mal desempeno; alguien tlene que ser res.e!lsable. En nuestra sociedad, dichop~_~ pel 10 dese:npena ~g~!'!=J.l~!a. Par supuesto, cuando las cosas van bien, la geren..<;ia recibe el credito, aun cuando teng!.~ue ver con el re~!.llta90 positivo.

EI punto de vista slmbollco


Durante la decada de los ochenta, Liz Claiborne Inc. 10 tenia todo a su favor. Mujeres j6venes que ingresaron a la fuerza de trabajo escalaban los peldanos profesionales y exigfan v.estimenta profesional de precio razonable que reflejara su nueva posicion. Y los disenos de Liz Claiborne se ajustaban perfectamente a su petici6n. Las ventas-e lngresos de la compania subieron como un cohete. Sin embargo, en 1993, las ventas de las lineas clave de la ropa de la compania decayeron por primera vez en SU historia,
Jerome (hazen, director ejecutivo de Liz Claiborne Inc., refleje el punta de vista simb6lico de fa administraci6n 01 otribuir e( decremento en ven/as de 5U compailfa a los problemas que afec/an (a industria de las Uendas depor/amen/ales por en/ero. (omo Chazen dice, "el mundo ha comb/ado",

CAP[rULO 3

La cultura organizacional y el entomo: Las restricciones

11

Jerome Chazen afirm6 que el mundo de las ventas al menudeo habia cambiado y que la empresa era una "vietima" de los problemas que afectaban a todos en la industria de las tiendas departamentales. Las j6venes universitarias que contribuyeron al crecimien to de Claiborne ahora tenfan otras exigencias sobre sus presupuestos y ya no compra ban tanta ropa para profesionales. Este ejemplo representa el punto de vista simb61ico de los gerentes. EI punto de vista simb61ico supone que la capacidad de un gerente de afectar los resultados esta muy restringida por factores externos. Desde este punto de vista, es absurdo esperar que los gerentes tengan mucho que ver en el desempeno de una organizad6n. Segun el punto de vista simb6lico, los resultados de una organizad6n estan influi dos por un numero de factores fuera del control de la gerencia. Entre ellos se encuen tran la economfa, las polfticas gubernamentales, las acciones de la competeneia, la situaci6n de una industria en particular, el control de tecnologia registrada y las decisio nes tomadas por antiguos gerentes de la organizadon. Siguiendo el punto de vista simb6/ico, la gerenda tiene, cuando mucho, 5610 un efecto limitado en los resultados organizacionales sustantivos. En 10 que la gerencia sl .nfluye en mayor grado es en los resultados simb6licos. 3 El papel de la gerencia se con idera como el responsable de crear un significado de hechos al azar, la confusi6n y la ambiguedad. La gerencia crea la ilusi6n de control para beneficio de sus accionistas, dientes, empleados y el publico en general. Cuando las cosas van bien, necesitamos a alguien a quien alabar. La gerencia desempena ese pape!. De igual manera, cuando las osas van mal, necesitamos a quien cui par. La gerenda desempena tambi<~n ese pape!. No obstante, segun el punto de vista simb61ico, la parte real que la administraciqn juega en el exito 0 fracaso es minima. Por ejemplo, en NW Ayer Inc., la agenda de publicidad mas antigua de Estados Unidos, su nuevo director ejecutivo, Steve bworin se considera a sl mismo como eJ unico catalizador para el cambio y adopta una actitud 'realista acerca de su paper actual para cambiar el desplome de los ingresos de la agencia.

La realidad suglere una sintesls


En realidad, los gerentes no son ni lnutiles, nj tan poderosos. Las restricciones internas que limitan las opdones de decision de un gerente existen en toda organizacion. Estas restricciones internas se derivan de !a cultura de la organizacion de la empresa. Ade mas, las restricciones externas influyen en la compania y limitan la libertad de los ge rentes. las restricciones externas provienen del entorno de la organizaci6n. La figura 3-1 muestra al gerente actuando entre restricciones. La cultura y el entor no de la organizaci6n presionan al gerente, limitando sus opciones. Ysin embargo, a pesar de estas restricciones, los gerentes no carecen de poder. Todavia existe un area en

Figura 31 Parametros del ambito dlscrecional de la gerencia'

18

PARTE 2

Definici6n del campo del gerente

la que los gerentes pueden ejercer una influencia considerable en el desempef'lo de la organizaci6n: un area en Iii que los buenos gerentes se distinguen de los malos. En 10 que resta de este capftulo, analizaremos la cultura de una organizaci6n y su entorno como elementos de restricci6n. Pero, como tam bien senalaremos mas adelante en este libro, estas restricciones no deben considerarse como fijas en todas las situaciones. Como Bill Gross de Knowledge Adventure reconoce, los gerentes pueden ser capaces de cam biar e influir en su cultura y entorno, y asf extender su ambito discrecional.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACION
Sabemos que cada individuo tiene algo que los psic61ogos lIaman "personalidad". ta personalidad de un individuo esta formada por una serie de caracterlsticas relativamen te permanentesy estables. Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado 0 conservador, estamos describiendo caracterfsticas de personalidad. Una or ganizacion tambien tiene una personalidad que lIamamos cultura.

lQue es la cultura organliaclonal?


LA que nos referimos espedficamente con el terminG cultura organizacional? Emplea mos el termino para referirnos a un sistema de significadoscompartido. As! como las culturas tribales tienen reg las y tabues que dictan la forma en la que .los miembros actuaran entre sf y con extrafios, las.organizaciones tienen culturas que dictan como ~~n cO,mportarse susumTembros. En cana empresa, existen sistemas opatrones de valores, Sl mbolos, rituales, mitos y practicas que han evolucionado a 10 largo del tiem pO.4 Estos valores compartidos determinan, en mayor grado, que yen los empleados y como responden a su mundo. s AI enfrentar un problema, la cultura organizacional restringe 10 que los empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta (lila forma como hacemos las cosas aquf") para conceptualizar, definir, analizar y resolver el pro blema. Regrese a "EI dilema de un gerente" y trate de describir la cultura organizacional de Knowledge Adventure. Nuestra definicion de la cultura implica varias cosas. En flrimer lugar, fa cultura es una percepcion. Los individuos perciben la cultura.de la organizacion, basandose en 10 q~ .Jen. 0 escu.~ha1!.EE!!:!~o_~ !a eml?~~il.. Y, aun cll'ando losindlviduos puedan tener antecedentes distintos 0 trabajar en diferentes niveles dentro de la compailfa, tienden a describir la cultura de la misma en terminos similares. Este es el aspecto compartido de

En Micrmoft Inc. los deportes son port,e integral de la cullura corporativa que un gerente describi6 como Huna atm6sfera de jugar fuerte y trabajar fuerte H, (Foto cortesfa de Rich Andrews/Microsoft)

..

cultura organlzacional ~ Sis:ema de significados compartido dentro de Una organizaci6n que deter-mba; en mayor
grado, como aetdan
empleados.
iDS

CAPiTULO 3

La cultura organizadonal y el entomo: Las restricciones

79

L
L

la cultura. En segundo lugar, la "cultura organizacional" es un terminG descriptiv~. SE ocupa de como perciben 105 miembros a la organizacion, no si les gusta 0 no. Es des criptiva mas que evaluativa. '\ Aunque en la actualidad no contamos con un metodo definitivo para medir I, \cultura de una organizacion, investigaciones preliminares sugieren que las culturas pue \gen analizarse al evaluar la calificacion de una organizacion en diez caracteristicas.' I'Estas han side identificadas como: como un todo, mas que con el tipo de trabajo, experiencia de campo 0 protesional grupos mas que de individuos sideracion el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacion se tomenta el funcionamiento coordinado
0

1. Identidad de 105 miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organizacior

2. Enfasis de grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan a1rededor de

3. Enfoque en fas personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en con

4. /ntegracion de unidades. Grado en que, en las unidades dentro de la organizaci6n,

interdependiente

5. Control. Grado en que las reglas, reglamentos y supervisi6n directa se utilizan para

vigilar y controlar el comportamiento de los empleados innovadores y a asumir riesgos

6. Toferanda a riesgos. Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores,

7. Criterios de recompensas. Grado en que recompensas como los incrementos de sala

rio y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempefio de los empleados, en vez de sobre la antiguedad, el favoritismo u otros factores no rela cionados can el desempefio 8. Toferanda a conf/ictos. Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar sus conflictos y crfticas abiertamente 9. Orientacion a medias y fines. Grado en que la gerencia hace enfasis en resultados 0 salidas, mas que en las tecnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados 10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organizaci6n observa y responde a los cambios en el entorno extern a

Co'mo se ilustr.a en la figura 3-2, la cultura de la organizacion es un panorama integrado par estas diez caracterfsticas. La tabla 3-1 demuestra c6mo pueden mezclar se estas caracterfsticas para crear organizaciones significativamente diferentes.
Figura 32

Caracterlstlc8s de la cultura de una organlzacl6n

TABLA 31

,
i

'

DOS CULTURAS ORGANIZACIONALES MUY DIFERENTES


'

;:'l'ORGANIZACION A "

" ' ,~cf:;J:<},;. ~'i~!~~;"~el~~:;(,,,'i:t"Esta orgimizaci6n as una empresa manufBcturera; La Jealtad de los empleadose!rta~6rl;: ,'. ' 'Existen multiples reglas Yreglamentosque los empleadosdebe!1seguli~~.\\ supervisari a'ios empleadosestnicha'mente para a~segurarse~!:que;.no~J~,:,_.:

'<:",

ae~sMli'maCplo~lcltE~oS,~:J~;~~~~~,~t~~!~;~~~~t"l;I~*~~'~C;

de trabajo se dlseiian. a1reqedpf dejos)n.djylduos~i epar!amentos,. " de autorldad perfectam'ente sifp<irai:!asYseesperaqueJos inanten-/;~ ($"""", minin"., el contacto fc..rmal conoU:Q~ empleadosfuera de)U' ~rea fyn9Ion.a!.o,lfnea- .", EI esfuerzo; 1(I'Iealtad;la coopera9i6ny,eViul(errores!~9rr#1Wa.' t tad-o:fy\~:: , , pensas. La compar'Ha Rfoij1uevllS610*deSdeCdeOt(!i ", "~qutt ,reS':;;::',} son/Qs desarTolI(ldos ,dentro;de~la);imp;r~a:':'{";:'i;;J '~:~!;, ,;,,;::,,:,:. "

Las caracteristicas presentadas son relativamente estables y permanentes a 10 largo del tiempo. De la...llJsfTla, manera en ~_~I.~~s.EQ~dad _c!~.ro.i[1divi~uo es establ~"y" ~~ (si usted se desempef\6 bien el mes pasado, es probable que siga hacien dolo el mes siguiente),. asi, tambien, .~~.s~ltL!!~,de.lJna .QrgaQizCjci6n., Barclay's PLC, un gran Banco Britanico, puede describirse como una firma formal, frfa y que no corre riesgos. Como la mayor parte de las organizaciones britanicas, Barclay's PLC es muy conservadora, tiene una estructura jerarquica muy rigida y sus principales eJecutivos toman la mayor parte de las decisiones. En contraste, Texas Instruments (TI) es una organizaci6n informal, de estructura libre y muy orientada al personal. Tanto Barclay's como TI han tenido exito a 10 largo de las decadas a pesar de tener culturas completamente diferentes.
I

I'

,']
81

CAPiTULO 3

la tullura organizacional y cl colomo: las reslriccloncs

Cuando fair, Isaac and Company Inc. se estableclo en 1956, 105 SOci05 fundadores definieron can clarldad /05 va/ores de su nueva empreso. Esa vlsloll y la fuerle cullum corporativa que se establecia, sigu!? desarroll6ndose par su director ejeculivo, Larry Rosenberger, quien dice que "admin/s Ira ell mayor grado par consenso; 10 liberlad personal permea nuestro cultura general Este enfasis corporotivo en Hel desarrollo de ideas de los Ind/v/duos y 10 responsabi/idad personal" ha hecho pos/ble realizar combios a sus practicas de negocios sin interrumpir sus regisuos de exitos
H

EI orlgen de la cultura
La cultura de una organizaci6n casi siempre refJeja la visi6n 0 misi6n de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la idea original, tambien tienen preferen cias en cuanto a como desarrollarla y no estan restringidos por costumbres 0 enfoques anteriores. Los fundadores establecen la primera cultwa al proyectar una imagen de 10 que quieren que sea la organizaci6n. EI tamano peq-ueno de la mayor parte de las organi zaciones nuevas tambien ayuda a que los fundadores impriman su punto de vista a todos )os miembros de !a empresaZ1'or tanto, !a cu!tura de una organizacion es resultado de la nnteraccion entre (1) las preferencias y suposiciones de los fundadores y (2) 10 que los LPrimeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus propias experienciasJ Ted Turner de Turner Broadcasting Systems y Fred Smith de Federal Express son dos ejemplos de individuos que han tenido una gran influencia en la conformacion de las culturas de sus organizaciones. Por ejemplo, el punto de vista de Turner de un canal exclusivamente dedicado a las noticias se puso en duda por muchos dentro del negocio de la televisi6n. Sin embargo, su dis posicion por probar algo unico e innovador resulto un exito y la CNN se ha convertido en una fuente de noticias distinguida. Este enfoque por asumir riesgos y por la innovacion de productos caracteriza la cultura de toma de decisiones en TBS y es un reflejo directo del mismo Turner. De manera similar, el espfritu emprendedor, la disposicion para asumir riesgos, el enfoque en la innovacion y el enfasis en el servicio de Federal Express son partes esenciales que su fundador Smith ha articula do desde el establecimiento de la compania. Nuestro dilema de un gerente nos brinda otro ejemplo de un individuo que quiere que su empresa refleje sus creencias y valores.

(u(turas fuertes en comparacl6n con deblles


Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen un impacto igual en sus empleados. Las culturas fuertes (organizaciones en las que los valores clave son ampliamente apreciados y compartidos) tienen una mayor influencia en los empleados que las culturas debiles, Cuanto mas acepten los empleados los valores clave de Ja empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, mas fuerte sera la cultura, Que la cultura de una organizacion sea fuerte, debil 0 se encuentre en algun punto intermedio depende de facto res como el tamano de la empresa, cuanto tiempo tiene de existir, que rotaci6n tiene entre sus empleados y fa intensidad con la que la cultura se origino. En algunas organizaciones, no esta claro que es importante y que no: una caracterlstica de las culturas debiles. En tales organizaciones es probable que la cultura

culturas fuertes Organizaciones en que los valores cave son muy apreciados y compartldos.

82

PARTE 2

Definid6n del campo del gen:nte

afecte menos a los gerentes. No obstante, la mayor parte de las organizaciones tiene culturas que van de moderadas a tuertes. Existe un consenso relativamente alto de que es importante, que define un Hbuen" comportamiento de los empleados, que se re quiere para salir adelante, etcetera. De hecho, en un estudio de la cultura organizacional 3e descubri6 que los empleados de tirmas de culturas tuertes estaban mas comprQmeti dos con su empresa que los empleados de empresas con culturas debiles. Las empresas con culturas tuertes tambiE~n emplean sus practicas de reclutamiento y socializacion para generar el compromiso de sus empfeados. 8 Debemos esperar que la cultura de una organizaci6n tenga un impacto creciente en 10 que sus gerentes hacen contorme se hace mas tuerte. 9
Influ~llcJa-enJaLPuictlcas

ger.endales....

Dado que establece restricciones en cuanto a 10 que se puede y no hacer, .@_culwra de una organizaci6n tiene importancia especial para los gerentes. Estas restricciones pocas veces son explfcitas. No estan escritas. Es poco probable que siquiera sean expresadas. Pero e~~n alii ~~J2Lg~_~QLenden rapido.~'que .. haceLyquenohacer~.eI:L~U organizaC19I1.Por ejemplo, no encontrara escritos los siguientes valores en ninguna parte, pero cada uno de estos proviene de una organizacion autentica: Finja estar ocupado aun wando no 10 este. Si corre riesgos y tracasa por aqui 10 haran pagar caro por ello. Antes de tomar una decision, hagala del conocimienl0 de su jete para que nunca 10 tome-f'lor sorpresa. Hacemos nuestro producto solo tan bueno como la competencia nos cibliga a hacerlo. Lo que n05 hizo tener exito en el pasado, nos mantendra obteniendo exitos en el futuro. Si quiere lIegar hasta la cumbre aqui, hay que saber jugar en equipo. EI vinculo entre valores como estos y el comportamiento gerencial es bastante di recto. Si la cultura de una organizacion apoya la creencia de que las utilidades pueden incrementarse al reducir costos y que los mejores intereses de la compaRiase cumpliran al lograr incrementos lentos, pero constantes en las utilidades trimestrales, es poco probable que los gerentes de la organizacion busquen programas que sean innovadores, arriesgados, a largo plazo 0 con tendencia a la expansion. En organizaciones cuya cul tura transmite una desconfianza basica hacia los empleados, los gerentes usaran un estilo de liderazgo autoritario, mas que uno democratico. lPor que? La cultura establece

Phil Knight, director ejecutivo de Nixe, ha sido desai/a como Hun rebelde can causa". Todavlo usa cachuchas con el nombre de

y wenta chistes subidos de color a cualqlliero que quiera escucharlo.


5U empreso

Levant6 su negocio 01 seguir sus propias reg las para hacer negocios que general. mente signilicoban harer justo 10 opuesto
Q

10 que hada el #establishment", EI coso

practico 01 final de este copitulo examina en de toile fa extrana cultura de Nike, (Foto cortesia de Nike Corp.)

CAPiTULO 3

La cultura organizacional y el entorno: Las restricciones

83

TABLA 32

I
~

para los gerentes 10 que es un comportamiento apropiado. Por ejemplo, el presidE de Honeywell Information Systems reconoci6 el papel restrictivo que la cultura eje en su esfuerzo para hacer que sus gerentes fueran menos autoritarios. Observ6 qu cultura de su organizacion tendria que volverse mas democratica si queria lIegar a te exito en el mercado. Explico que la creencia compartida de los gerentes en la admi traci6n autoritaria, los habra predispuesto a mantener la informacion "muy bien gl dada",resultando en situaciones en las que las personas no tenfan toda la informac que necesitapan para tomar las decisionesapropiadas. Para organizaciones que af dan y fomentan la diversidad de la fuerza de trabajo, la cu Itura prganizacional tlene I apoyar los esfuerzos de diversidad. La cultura de una organizacion, especial mente la que es fuerte, restringe las op' nes de toma de decisiones de un gerente en todas las funciones administrativas. Co se muestra en la tabla 3-2 las principales areas del trabajo de un gerente se yen influi por la cultura en la que este opera.

EL ENTORNO

EI reconocimiento de que ninguna organizaci6n opera independientemente fue I contribuci6n importante del enfoque de sistemas a la administracion. Cualquiera ( cuestione el impacto del entorno en !a gerencia debe considerar 10 siguiente:

Knight-Ridder, con sede en Miami, solia ser una compafifa periodfstica mas. Sin embargo, la empresa ha aprovechado las innovaciones tecnologicas para ex tender su red de informacion. Ahora es propietaria de un servicio de noticias para mercados financieros, un canal de televisi6n por cable y pago por evento, asi como de un servicio de recuperaci6n de informaci6n electr6nica. Los diver 50S servicios de informacion de Knight-Ridder ahora estan a di5posici6n de mas de 100 millones de personas en 129 parses.

CULTURA DE

APOYO PARA
LA DIVERSIDAD
LOS~:l~ll~UI~U~LWILWl=

que segura'! al ocU1tar , , .... '" ' una culturaqueapoye y alientp 1a diversidad es un esfuerzo qiganiza<:ionaIl' .lIll,ortarlte.Los gerentes dela organiiaci6n a todoslos nivelesdeb el1 at~ptar ftfudamen:: :aunellteque la diversidades apiedadayl;eflejarloi:n~iante Idqu,~piceri y.nacenil!na , ruz,aC:l,on qu~env:~rdad busque p~t;\()YE!r 1~>C:liv~sid~d"de1?t;;.C9IJfQimNs1.f.CJ1ltqr<l Y

,' estafI~rez~a'. ypa forIM. ~e hFerlp'es~'que'l()s~ gereI{~~s' ...;~,.-.. ;t!\s(iixe,i,sas , a1 d~~~I?pen~~ Sus ~!1:eM~~;:fi~:~!t~fr;;c1Ut~~:'~.'

,',' ',' ' .. "',' "', ,':;:~~afY~~i.gacrd,e,l~'filei~a,:~~:R~~aj9P~~~"


:reCuIsOS hfunanos'IaoraniiaCi6ri "" \ridades de'

~alfl::\c~ C~l:poi~~~~;:i>pibS~rq~e{fil~'d~~e~.;tf~9:gir',
fOrma's para
0"

'c:llversid,ad. Algwiassugel'!ncias, inclu yen alen tar.qu~, los" ' U~,m;!l'l<~a[J puntosde vista ~ivers6s~crearid6 tradid9r1~SX c~iemp
',"," ,

cn:~cta dela coi:np,anii(;4e;q'uesu.h1v~rs~6nen'~f.~ap}tilJl\~ano .'., '.:. )'!~',c~~<--~:~--:::~i:~~;~_~~~;~~:}~~ ~-:~o ..>"~:;_~:3i: .,: "~ '::: ;'-'~:'_::;': ~~;i: ~ ~"~~~~~~T;;~{';~~tl~:'~ -~,!~i;";;;.'~',_~-" ~ , , . ,de ad,Ininlstr~<;i6n, diarias, lasorganizaCl'o~~s,,~e~~ri ' ,reforzare~compprtamiento~ los};iitp1ia:dos .',' ,.- , .. -. .."-
,-~,--:.-,'---,':~'" .~"',,-.'

, - "irichiye !ip,~ii).~i6n,pu~staen 'practicax,~val!'3i).fiqr,;

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',' ""enactivi'da de JohnSo~&i~hi1son,

OmlOS,!eXllaleS,lE!"bliiU':Ii'.~,S,)\bii;~xualesl secretariiis, h?~Rr~S de

,grup'os,ilaIT.iadosde afinlchid.(hompi:es
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praCtlC,'lS'

'permi~an l~

CAPiTULO 3

La (llilma orgJoizaciooal Y rl colomo: Las re5lriccioncs

85

En Brasil, la industria del autom6vil ha vuelto a crecer gracias a facilidades fisca res del gobierno y al fin de la prohiblci6n gubernamental de lmportaciones. EI presidente de General Motors do Brasil dice que gracias a estas acciones de los dirigentes politicos, su pars ahora tiene la capacidad de convertirse en uno de los cinco fabricantes de autom6viles mas grandes del mundo. Teresa Iglesias-Soloman espera beneficiarse de la floredente poblaci6n hispana que crece cinco veces mas rapido que la poblaci6n general en Estados Unidos. Desarroll6 un catalogo para ninos al que dio el mismo nombre, Ninos, escrito tanto en Ingles como en espano!. EI cata!ogo habla de libros, videos y otros productos para ninos de habla i!1glesa que quieren aprender el espanol 0 para ninos de habla hispana que quieren aprender el ingles. Como demuestran estos ejemplos, las fuerzas en el entomo desempenan un papel basico en la conformaci6n de las acciones de los gerentes. En esta seccion identificare mos algunas de las fuerzas cruciales del entorno que afectan ala administracion y mues tran como restringen el ambito discrecional de los gerentes.

0 fuerzas fuera de la organizacion y que [ potencialmente pueden afectar el desempefio de la empresa. Como un autor sefialo, "solo tomemos el universo, restemosle la subserie que representa la organizacion y el resto.esel~ntorno".ll P.ero en realiqad .no es tan facit

Definicion del entorno EI termir.o entoma se refiere a instituciones

I
entorno Instituciones 0 fuerzas externas que afectan potenc:aimente e! de,empeno de una organizaci6n entorno general Todo 10 que e,ta fuera de la organizaci6n entorno especiflco La parte del entorno que e, directamente importante para el logro de las meta, de una organizaci6n.

Ent~rno general eifcomparaclon con entorno especiflco lEI entoma general indu ye todo 10 que esta fuera de la organizacion, como factoreseconomicos, condiciones polftJcas, influencias socioculturales, problemas de globalizacion y factores tecnologi cos. Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacion, pero cuya impor l!,ancia no es muy clar~El desarrollo de la tecnologfa que permite colocar el contenido de todo un librero en un pequeno disco de computadora es el ejemplo de un factor en el entorno general de la casa editorial Simon &: Schuster. Su impacto a largo plaza en la industria todavfa no esta muy bien definido pero puede ser muy grande. De manera similar, la fortaleza del dolar norteamericano frente a la libra y el yen es otra fuerza del entorno para las empresas estadounidenses que operan en Gran Bretana y en Jap6ri, pero su efecto puede describirse mejor como potencial mente importante. Gran parte de la atenci6n de la administracion normalmente se da al entomo especffi co de la organizacion.[EI entomo espedfico es parte del ambiente que esta directamente
frelacionado con la consecuci6n de las metas de una empresa. Consiste en los puntos cruciales
\que pueden influir positiva 0 negativamente en la eficacia de una organizacion. EI entomo
especifico de cada corporation es (jnico y cambia con las condiciones. Generalmente inclu
ye a proveedores de insumo5, clientes 0 usuarios, competidores, agencias gubernamentales
iy grupos de presion p(jblicii}Por ejemplo, General Dynamics Corporation depende en gran
~medida de contratos de la defensa, asi que el Departamento de Defensa norteamericano
esta en su entomo especff:co[por supuesto, los elementos del entomo especifico de una organizaci6n pueden convertirse en parte del entorno general con el tiempo y viceversal Por ejemplo, las bases de datos electronicas en linea como Lexis y Nexis de la empresa Mead Data Central solian estar disponibles solo en las bibliotecas. Ahora cualquier indivi. duo que tenga una computadora personal y un modem puede ingresar a cuaJquiera de los servicios de informacion en linea. Empresas como Mead Data, CompuServe y los servicios de informacion de Dow Jones consideran que su base de clientes se ha vuelto mucho mas amplia. En tanto que los clientes individuales solfan ser solo una parte minima del entorno general de estas organizaciones, ahora desempefian un papel mas importante en sus entornos especfficos e impactan la toma de decisiones de sus gerentes.

86

PAm 2

Definici6n del campo del gerente

T. J. Walker y Carl/ones de Threads 4 Ufe reconoderon que los (uerzas del entorno camblaban y vleron que 10 diversidad de culluras podra ser redituable para elias. Inlclaron su empresa en 1990 y se convirlieron en los primeros en hacer ventas direc/omen!e a 10 comunidad negra. Para 1993, sus venlas fueron eslimadas en 10 miltones de d6lares. Su ropa fue disenada especfficamente para j6venes de raza negra.

EI entorno especffico de una organizacion yarra dependiendo del nicho" que la organizacion se ha labrado para sf misma con respecto a la clase de productos 0 servicios que ofrece y los mercados a los que silve. Timex y Rolex fabrican relojes de pulso, pero sus entornos especfficos difieren porque operan en nichos de mercado marcadamente dife rentes. La UnJversidad North Arkansas Community y la Universidad de Florida son institu ciones de educaci6n superior, pero tienen aetividades bastante distintasy atraen adistin tos segmentos del mercado de educaci6n superior. Los gerentes 0 admlnistradores de estas organizaciones enfrentan diferentes publicos en sus entornos espedficos. Una comparacion entre universidades privadas y estatales puede ayudar a aclarar este punto. Las colegiaturas en universidades privadas son considerablemente mas altas que en las instituciones publicas. La supervivencia de las universidades privadas depende de un flujo constante de nuevos estudiantes que puedan pagar las colegiaturas, donati vos de ex alumnos y una solida trayectoria, colocando a sus graduados en buenos empleos yen escuelas para graduados. La supervivencia de una universidad publica depende mas de asignaciones de parte de la legislatura estatal. EI resultado es que las universidades privadas dedican mas recursos y esfuerzos que las universidades estatales al reclutamiento de estudiantes, a relaciones con los ex alumnos y a servicios de colocacion. En contraste, ios administradores de universidades publicas dedican mucho tiempo a cabildear en la capital del estado para recibir fondos adicionales. La importancia del punto debe quedar claro: 105 factore~ amhl~QtELe~.-.9~o~9ll~~ende_L!.fl~orgafllZ~ci6-"0'.-9!J_e influyen .~.~ manera crucial en su desem~J.iQJlued~ no serjITlP-Qn.arlt~~ p.ar.a.otr<\ .orgiilDJfa~i6nj:DJo absoluto, aun cuando~parentern_ente pudie~~,:s~Ll:.0el mis~C?~ipo de n~g()c~o:
U

Evaluacion dda incertidumk!eAe1.~J]torn.Q. EI entorno es importante para los ge rentes porque no todoslos entornos son iguales. Difieren por 10 que lIamamos su grado de incertidumbre del entorno. La incertidumbre del entorno, a su vez, puede ser divi dida en dos dimensiones: gradode cambioy grad6 de compfejidacf. . . -SIlOs ~Q.iDpqrier1f<i~en~r~hIQm<:t.ae .Ul1a org-~iiizad66:-~i'jrIlQi~Q~f..0_OJI~9J.en.c;i<l, 1.9 Ilamamos un entorno dinamico. 5i el cambio es mlnimo 10 lIamamos estable. Un entor nOstaDlepoarra-~seT-a-cilier en no existan - nuevoscompetidor~~ni cambios tecnologicos de ios competidores actuales, poca actividad por gropos de presion publi. ca para influir en la organizaci6n, etcetera. Por ejemplo, en la Justin Boot Company, de Fort Worth Texas, los gerentes siempre estan buscando nuevas oportunidades de mer cado aun cuando su entorno sea relativamente estable y en el cual los cambios son

Incertldumbre del entotoo Grado de cambio y complejidad en el entorno de una organizacion.

CAPITULO 3

La cultura organizacional y el entorno: Las restricciones

87

compJeJJdad del entorno Numcro de componenles del {'nlamo de una organizaci6n y el grado del conocimienlo de la mismJ accrca de los componenles que 13 afectan.

poco frecuentes. De hecho, el ultimo fenomeno que Justin ha tenido que enfrentar es que sus botas de trabajo estandar se han convertido en una eleccion popular para los fanaticos de la musica country western y heavy metal. En contraste, Compaq Computer y los otros fabricantes de computadoras enfren tan un entorno incierto e imprevisible. En Compaq Computer, con sede en Houston, Texas, los gerentes experimentaron de primera mano a principios de la decada de los noventa, la volatilidad del mercado de computadoras personales. Si bien la compania tuvo un crecimiento explosivo durante la decada de los ochenta al vender computadoras de escritorio a clientes de negocios, sufri6 serios reveses cuando se produjo la recesion de 1990 a 1991. Para seguir siendo un competidor viable en la industria, su nuevo director ejecutivo instruyo a los gerentes de la companla para que estudiar<"n mas de cerca el mercado de consumo. Despues de poner en practica algunos cambios considerables en la manufactura y mercadotecnia, Compaq empezo a producir a principios de 1992 una serie de computadoras de bajo precio y amigab!es con el usuario. La compania seha estado desempeiiando bien desde entonces. Compaq y los otros fabricantes de computadoras enfrentan un entorno incierto e imprevisible. LY que hay del cambio rapido que es previsible? Las tiendas de departamentos al menudeo son un buen ejemplo. Es comun que obtengan de una tercera a una cuarta parte de sus ventas en diciembre. La caida de diciembre a enero es significativa. ,Hace este cambio previsible en la demanda de los consumidores que el entorno de las tiendas departamentales sea dinamico? No. Cuando hablamos del grado de cambio, nos refe rimos a u,n cambio que sea imprevisible[Si el cambio pue.d.,e anticiparse con precision, no es una incertidumbre que deban enfrentar los gerent~ La otra dimension de incertidumbre describe el grado de complejidad del entor no. EI grado de complejidad se refiere al numero de componentes en el entorno de una I organizacion y al grado del conocimiento que la empresa tiene sobre esos componen L-Jes. Por ejemplo, Hasbro Toy Company, el fabricante de juguetes mas grande del mun do, simplific6 su entorno al adquirir a muchos de sus competidores, incluyendo a Kenner Toys, Parker Brothers y Tonka Toys. Cuanto mas pequeno sea el numero de competido res, clientes, proveedores y agencias gubernamentales con las que debe interactuar una , organizacion, menos incertidumbre habra en su entorno. La complejidad tambien se mide en terminos del conocimiento que requiere una organizaci6n acerca de su entorno.Los gerentes de la Boeing Corporation deben saber mucho sobre las operaciones de sus proveedores. Por ejemplo, si deben asegurarse de que los aviones que van a construir tend ran un desempeno impecable. Los gerentes de las tiendas de alirT)entos al menudeo, en contraste, tienen una necesidad minima de un cono cimiento a fonda acerca de sus proveedores. La incertidumbre del entorno puede describirse como aparece en la matriz de la figura 3-3. Existen cuatro celdas en las que la celda 1 es la mas baja en incertidumbre del entorno y la celda 4, la mas alta. La influencia de la gerencia en los resultados organizadonales es mayor en la celda 1 y minima en la celda 4. Dado que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacion, los Lgerentes tratan de minimizarla. Si tuvieran de donde escoger, los gerentes preferirian operar en entornos como 105 que aparecen en la celda 1. Pero los gerentes pocas veces tienen control pleno sobre esa elecci6n. porejemplo, los gerentes de firmas que produjeron y comer cializaron computadoras y sistemas de informacion a mediados de la decada de los noventa, se encontraron en la celda 4. Dado que escogieron este nicho en particular para operar, se enfrentan a un ambiente muy dinamico y complejo. Si hubiesen elegido manufacturar ganchos para ropa de alambre comunes, tal vez se hubieran encontrado en la celda 1.

r:

La organlzadon y su entorno La figura 3-4 resume nuestra posicion de que la organi zaci6n es un sistema abierto que interactua y depende de su entorno especffico en tanto que siempre permanece consciente de las influenclas potenciales de su entorno general.

88

PARTE 2

Definicion d~I(~mpo del gcrcn!e

En las siguientes secciones trataremos los componentes tanto del entorno especffi co como del general y demostraremos c6mo el entorno puede restringir las opciones disponibles para los gerentes.

~!~~_ especiflco
Como seAalamos antes, distintas organil.1ciones enfrentan entornos espedficos dife rentes. La mayoria de las organizaciones, sin embargo, tiene la influencia de los facto res ~ernos...siguient~s gl:1~ e.::~vo~_an.incertidumbr~:.pr.ov.eedores!clientesl. ~~~ernamentale5 y grupos de presion con_intereses
CAPiTULO 3 La cultura organizaciondl y el entorno: Las restriccioncs

89

Figura 3-3

Mlltrb: de Incertldumbre del entorno

Proveedores Cuando piensa en los proveedores de una organizaci6n, casi siempre vienen a su mente firmas que proporcionan material y equipo. Para Walt Disney World en Florida, esto incluye firmas que venden jarabes para refrescos, computadoras, ali mentos, plantas y flores, concreto y productos de papel. Per~termino de proveedores (}ambien comprende a quienes proporcionan servicios financleros y de mano de obrcW Accionistas, bancos, compafifas de seguros, fondos de pensiones y otras instituciones similares son necesarios para asegurar una provision constante de capital. Exxon puede tener derechos de perforacion en un campo petrolero que genere miles de millones de dolares en utilidades, pero estas solo mantendran una condici6n potencial a menos que la administracion pueda obtener los fondos necesarios para perforar los pozos. Los sindicatos laborales, las asociaciones profesionales y otros mercados laborales son fuen tes de empleados. La carencia de enfermeras calificadas, por ejemplo, puede hacer diffcil que un hospital cumpla con la demanda de servicios y alcance sus objetivos. La administracion busca asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al mas bajo precio. Ya que estos insumos representan inseguridades (es decir, su falta de disponi bilidad 0 demora pueden reducir significativamente la eficacia de la organizaci6n), la administracion casi siempre realiza grandes esfuerzos para asegurar un flujo constante y confiable. Como se vera mas adelante en la obra, el motivo por el que las organizaciones grandes tienen departamentos de compras, finanzas y recursos humanos es para proveer la maquinaria, el equipo, el capital y la mana de obra que necesitan para poder funcionar. Clientes Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes 0 con sumidores. Es el cliente quien absorbe la producci6n de la organizaci6n. Esto es cierto hasta para las agencias gubernamentales. Estas existen para proporcionar servicios y se nos recuerda, especialmente en la epoca de eiecciones, que con nuestro voto manifes tamos 10 satisfechos que en realidad estamos como clientes 0 usuarios.

90

PARTE 2

Definici6n del campo del gerente

Figura 34

La organlzad6n y 5U entorno

Los clientes, evidentemente, representan una incertidumbre potencial para una or ganizaci6n. Los gustos de los clientes pueden cambiar, estos sentirse insatisfechos con el producto 0 servicio de la empresa. Por supuesto, algunas organizaciones enfrentan mas incertidumbre como resultado de la respuesta de sus clientes que otras. Por ejemplo, lque opini6n tiene al pensar en el Club Med? La imagen del Club Med tradicionalmente ha side la de solteros despreocupados que se divierten bajo el sol en instalaciones ex6ti cas. Sin embargo, el club descubri6 que conforme sus clientes preferidos se. casaban y tenfan hijos, esos mismos individuos ahora buscan lugares de descanso orientados a la familia para poder lIevar a los ninos. A pesar de que el Club Med respondi6 a las cambian tes demandas de sus clientes al ofrecerles paquetes de vacaciones diferentes, incluyendo algunos orientados a la familia, les ha side diffcil borrar su imagen original.
Competidores Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno 0 mas com petidores. EI Servicio Postal estadounidense tiene un mono polio en cuanto a servicios de correos pero compite contra Federal Express, United Parcel Service y otras form as de comunicaci6n como el telefono, el correo electr6nico y las maquinas de fax. Nike com pite con Reebok, Adidas y LA Gear, entre otros. Coca-Cola compite con Pepsi y los otros fabricantes de refrescos. Organizaciones no lucrativas como la Sinf6nica de Charlotte y las guras exploradoras estadounidenses tambien compiten en busca de d61ares, volun tarios y clientes. NingLin gerente puede darse ellujo de ignorar a la competencia. Cuando 10 hacen, pagan un precio muy alto. Muchos problemas en que incurrieron los ferrocarriles entre las decadas de los cuarenta y los setenta se han atribuido a su fracaso en reconocer quh!nes eran sus competidores. Crefan que estaban en el negocio de los ferrocarriles, cuando, de hecho, se encontraban en el de los transportes. Los transportes en cami6n, barco, avi6n, autobLis y autom6viles privados son competidores de los ferrocarriles. Hasta principios de la decada de los ochenta, las tres principales redes transmisoras (ABC, CBS Y NBC) controlaban practicamente 10 que usted vera por televisi6n; en la
CAPITULO 3 La cultura organizacionai

y el entorno: Las restricciones

91

Orquesta Sinfonica
Charlotte,' Carolina did Norte

Par favor describa 10 qu~ ustedhace ensu puesto. Oficialmente, soy responsable de la administracion de las operaciones diarias de la compaftia, la v~nta de nuestro~ (,()lnriprt()~ rec,:udar fondos entre nUestfos pa~ocinadores y supervisar los asuntos financie'ros de:i1.uestra orgai:Uza " cion. En realidad tambien silir6coino dlideide animadores 'del personalylosvoluntirios;cbmofitedia~'oren l~sdispu- . tas, pararrayos 4e 'nuevas ideasy pU:er{te entielos gropos de' patrocinadores que con frecuencia ~en 9piniones ,div!;!rgen- . tes en cuanto ala direca6n d~ ia compafJa. ipapei princi': es asegurarme de que todos mantengan su eruoque 'en el logro de nuestra'mision y aseguramo,s de fadas las";, ':

pal

,Qu'

Es una pregunta diffciL Me encantaplaiUfi<:arlo~aspectos arti'?ticos de cadatelllPorada ;.. y crear el plan de mercadotecnia, erlc.aminado (~ender l6s ~oletos df: Ia temporad,apara" " cada serle 'de conciertos~ TaD:lbi~~~e sa,tiSfiice'efiiniemeIlte,aSIs!-jra,10.5 c,ondertsyver' que la sala ei1tera se pone aepie'para aplaudiruna emocionante noche de muska~ Sin .~. embargo, la respuesta mas ~inc~ra ~ep~.'ltle ser~o d~,t7sos clla,~ coIl1o aquE!! e!l. el que

5Ioq~e

m" Ie

:f~!fj]~~l2~z::~ren~~~t~f';0'~::-f .

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t d 1oquemenos",;Iegu,sa"esergere!1t! ,>,:":,~>",, ,;',( ,: ... :'.,.>.;"",":"'~_',-;".,"':"';:";. es {::"H,.. "" ;. . : ... '.. que me .con:verti en,~l g~r~te Pt1!'1<:lP'3!.r,1!D5~ Pre.~J~, at~~19.t:l,.!i,c,uMto$".fn!-7I}1prof" ' .';,\;', del personal ()bservaban ~ "ji:!!eTY ?dapfaba,n stW<ictitudt'!,s'y c9Ii:tP9rfax.niento~ a l()S"~l. f':~Y~'\: mios: Si llego a mol~,St~~p ~~;r~lfa ~~~ia~~~, f:r;apaj6;~~a.s, Ipisxna~'ac.tiJtid~s '" !~,,/. nada productivas se reflej~ en to.:ia 1a 'orgailiziici6n., Mi,ejeritpki personal:da e~ tonD 0 la . '."
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:r~r1;;il~:~~~~~t~~f~f~yl,~~j~iie~if'[~\t,'1r,~J;;~l!;:\(;.~:,i;';r;i t;

gastos no cumplen con las expectativa5, po(eJemplo, debo permanecer conflado; tran-' '" .. ,~uil() 'f n:flejru- una~age~,p<!~i~:v~p~p;~e~Ir:~e~~q,~1.:a:'im?;~;o,1;' .a::E\.~~~~,9.,me , " 'c . sl~ta,desaleI\t~doi mole~!~1<;,~r,;}~~~,~t?:P,9.$~~~~~iN?,esJaot~~~~r!9;:!a;?;'.p()sp ~;s; ffi,tlY .""

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PARTE 2

Deflnlci6n del C,lmpo del qerente

'i~l~~;:,:~.'!~.::

'z6ue' dif~r~~~i~ii'cbrisir Hace~gUirice airos; sicl6riera L1.C1,~'C1H": C1'...U"-U.... 'COriSellSO~' era' su reurur a un ha ca1nbiado; Creo que en 'elfUttfto se ~'J"'/'ill":!",'". decisiones~ Por ejemplo, haci~u.n:a ciecada, ninguna "~'H.c.d" esltadouni<ierl.Se .. ~ ........ ~" sonado en fener a los muskos (empleados) partidpando. eriel, . el comite ejecutivo; Acrualrri'ente; la orquesta que no, tenga ese tip(tcl~~:epr~!,enta(:i{)lll:; , es la excepci6n. Deritro de cinco' 'afios,esperoque m.iS parr''ones; er tenga una representacion del 50 prir ciento de diverso's grupos' "dirigiIa su jefe" adquiere'unsignificaCloerlteramente nuevo' ~,!~_~ : " , ~ ~<~\~ ~ ,> i -":,,;: . zQue considera que es 10 qileun gerentehadi yporque?
Los geren,tes eficieiltes motivan a un grupo de personas de
Un: equipo que sea capaz de h:Sgrifrmasde 16' quepodrfan
teciucas empleadas; los desaffos (leI puesfo ye1entorrld en el .'.
'cambiaran, pero al final del dia~ 16s gerentesse evaluancon aquelJos que elgerent~ a ,5u lider;l,oS: gez;ent~s . ~~~~~~ -._ <> .,','" .,'. :!~~~t~~:\:~-~.!K~~r~~:~-~:~~~~~;~,t,::::~:j!{~.:t:~~'.~~~~, . -;.~~ ~_> ,Que oostaculos ha enfientado 'como"gerente?l.C6mo los ha
iLaexfensi6rt eoli.1pleta delllbro"nc)seda suficiente! Y los mas
.entre los "que usabacomo ejeinplos cUaiidoensef'labaeri ii escuela:.
~Que hacer ruando hay que pagar la:n6minifel proximo u' u. '''.'LUi=.
no tieriefondos1 ~Que hacer diandderabogado, del smdicato
.uha huelga si sus demand as no son saHSfecha!i de inmecliato? l. nes y se ponen en practicacuando resulta 'evidente que es necesar listaes interminable! Sin embargo, cuant6 mas diffcil es eI 'personas que me rodean; Me he' esfoizadci por reciutara . 1:e8, firmes y que tehgan lashabilidades de las '. . . ,0"",---.- 'c6mci Uri grupo, ha:cieridode'riu~:Sb:"a diversidaduria '+I'\1't" 1<'7.::1'. . ~ompleto para resolv~.f problemas (r~conociendoert pr<DtJ1.em 'existe) engendra lealtad YcoIDi'ro.mi'so poi:parfe . .. ".. comprarsecbn dinero:Laexpenendacompartidade.. . . ". , e! sai:rifido muruo,vuelve,a losobstaculos enop6rtunidades qtierOl"l:U,ecl~"
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ysinceros~ FmaIffi~nte, uri;gerentE~eficienfetie!1e una vlsi6ncl<ira de . ".. .
qU,e la organizad6n vaya. sm esa visi9n~" Leomo puede convencerun, \
<.. . . ":F.: ".tr;]'z[
alguien para que 10 slga?

CAPITULO 3

La culturJ orgJnizacional y d cntorno: Las re5lriccionc5

93

actualidad, con la rapida expansi6n de la red Fox, el Cable, las videograbadoras y los programas de asociaciones vendidos a las estaciones locales, usted tiene una gama mucho mas amplia de elecci6n de 10 que ve. De hecho, conforme las posibilidades tecnol6gicas crecen con el desarrollo de la supercarretera de la informacion, el numero de opciones visuales explotara y proporcionara una competencia todavfa mas grande. Estos ejemplos i1ustran que los competidores, en terminos de predos, servidos ofrc ddos, nuevos productos desarrollados, etcetera, representan una fuerza importante del entorno que la gerencia debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder. Los gobiernos federal, estatal y local influyen en 10 que las organizaciones pueden 0 no hacer. Algunas leyes federales tienen implicaciones significativas. Como un ejemplo, considere 10 siguiente: La Ley Antimonopolios Sherman de 1890 buscaba detener las practicas monop61icas que daban por resultado una restriccion del comer- . cio. La Ley Nacional de Relaciones Laborales de 1935 estipulaba que los patrones reco nocieran el sindicato elegido por la mayorfa de sus trabajadores y tambien establecfa procedimientos y reglas que regfan las negociaciones colectivas. La Ley de Derechos Civiles de 1964 hizo ilegal que un patron despidiera, se negara a contratar 0 discrimina ra en el empleo a un individuo por cuestiones de raza, color, religion, sexo u origen etnico. La Ley para Estadounidenses con Discapacidad de 1990 (ADA, por sus siglas en ingles) se diseM para que los trabajos y los servicios publicos fueran mas accesibles para personas discapacitadas. La figura 3-5 muestra el numero y tipo de quejas ADA presen tad as durante los primeros meses despues de que entr~ en vigor. La tabla 3-3 presenta otro tipo de legislacion importante que impacta a los negocios. Por el tipo de negocios que desarrollan, dertas empresas estan bajo el escrutinie de agendas gubernamentales especfficas. Organizaciones de la industria de las telecomu nicaciones (incluyendo las companias telefonicas y las estaciones de radio y television) son reguladas por la Comision Federal de Comunicadones. Si su companla fabrica pro ductos farmaceuticos, 10 que puede vender 10 determina la Administracion de Alimen tos y Medicamentos. Empresas cuyas acciones estan en el mercado deben respetar las normas establecidas por la Comision de Valores e Intercambio. EI gobierno federal no es la unica fuente de reglamentos legales que regulan a las organizaciones. Las normas estatales y locales extienden y modifican muchas normas federales. EI Condado de Los Angeles, por ejemplo, impone normas anticontaminantes
Goblerno

Figura 3-5 Tlpo de queJas ADA

Fuente: laura M. Utvan "The Disabilities Law: Avoid the Pitfails",

Nation~

Busine;s, enero de 1994, pag. 27.

94

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

TABLA 33

SELECCION DE LEGISLAtiON IMPORTANTE QUE REGULA LOS NEGOCIOS DESDE 1970

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pe,197?"
'Ley de de ProCJ~cto~ pata"~l')'Esiabi~'~e n6rmas par~prOductoss'e'le6tos, 'requlere de etlquetas de - 'Consuilildcirae 1972 -; i," 'j,'," ""':!;"'advertencla regula larecoleccl6nde losproductos a la fabrica.

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, Ley de Oportunldad 19ual en el Emplea

Proh(bela dlscrlmlnaci6n en .toda5 las areas de las relaclones obrero

.do 1972 ,':'<';'.'::'" I.f

en la industria de la

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. Ley para Estadounidenses con Oiscapacidad de 1990 _..,,,. .


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que los patrones discrimi~::;a'lndjviduo~con discapacidades f/sicas o. mentaleS, '0 a enfem10s cr6nicoS. Tamblerl reqoiere que las organizaciones . denfacilidfides'razonables a estos individuos: ,_.
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':"'Re~fl~ ~ndiJ~cela prOhibicl6n d~ilkdisc~rninacion: permite que losindivi :': dLlo~dem~nden'po?qan6s'y pe~uicios casas ded.iscriminaci6n intencional.
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. LEiyde Desarrollo de Negocios de las Mujeres de 1991

ApoYcIEliiesa'rrolio de negacios pequelios (luesean propiedad y ester'!' controla doll' par mujeres, mediante un programa de entrenamiento y un programa de prestamO$ que facilita el acceso al.credito mediante el programa de prestamos de la Asociaci6n de Negocios Pequenos (SB.A, por sus siglas en ingles),
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Ley de Permisos por Razones Medicas y Famlliares de 1993

Concede 12 semanas sin' goce de sueldo al ano para empleados, por el nacimiento 0 adapcion de un hijo 0 el cuidado del c6nyuge, hijo 0 padre con problemas de salud serios; cubre a organizaciones con 50 empleados 0 mas,

.. Jriltado de Ubre Comercio 1993


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Est~blece una zona de libre ~omercio e~t~e ~stadoS Unidos, Canada y Mexico,
Establece requisjt~s de etiquetado Ciertcis jugLietes que contienen partes o empaques que pueden lastimar a'los ninos yexige que los fabrlcantes de tales juguetes informen de accidentes 'serios 0 rnuertes de ninos a la Comisi6n' de Seguridad de Productos para .el Consumidor. Dispone la ~educci6n global de tarifas"en 40% aproximadamente, extiende la protecci6n a la propiedad intelectual a nivel mundial y refuerza las reglas sobre inversianes y camercio en servicios.

Ley de Ninos

para los

en

Ac'uerdo sobre Arance!es y Comercio (GATT,' sus siglas en ingleS)de 1994

..

un

CAPITULO 3

La cultura organizacional y el entorno; Las restricciones

95

mucho mas estrictas sobre los negocios que operan en su jurisdicci6n, que los estable cidos a nivel estatal 0 federal. Las organizaciones invi.erten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones gubernamentales.B Pero los efectos de estas regulaciones van mas alia del tiempo y del dinero. Tambien reducen el ambito discrecional de gerentes. Limitan las opciones dis ponibles para los gerentes. Considere la decision de despedir a un empleado. 14 Historicamente, los empleados tenfan derecho a renunciar a su trabajo en cualquier momenta y los jefes tenfan dere cho a despedirlos, con 0 sin causa justificada. Sin embargo, leyes recientes y decisiones judiciales han establecido una serie de limitaciones a 10 que los patrones pueden hacer. Se espera cada vez mas que los patrones traten a sus empleados siguiendo los princi pios de buena fe y justicia. Los empleados que consideren haber sido despedidos sin justificacion pueden lIevar su caso a la Corte. Los jurados deciden cada vez mas que es "justo" 0 no. Esto dificulta mas a los patrones que despidan a quienes tienen un mal desempeiio 0 mala conducta fuera de horas de trabajo. Por ejemplo, IBM despidi6 a una empleada por ser la novia de alguien que trabajaba para un competidor. La mujer demando a la compania, argumentando que su relacion personal no estaba expresa mente prohibida por las politicas de la empresa y que no representaba ningun conflicto de intereses. -Recibio una compensacion de 300,000 d61ares por parte de IBM.
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crupo~ de preslin~,~os gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales

que se proponen influlr en las acciones que toman las compaiilas. Fabricantes de auto m6viles, de juguetesy aerolfneas han sido blancos evidentes del Centro Ralph Nader por Leyes Responsables. Grupos de acci6n ciudadana conservadores han tenido exito al presionar a los editores de libros de texto de historia estadounidense para escuelas elementales y secundarias para cambiar las partes que su grupo ha considerado ofensi vas. Yserra extraiio que pasara una semana sin que nos enteraramos de las manifesta ciones de protesta de defensores de una u otra causa para obligar a la administracion de alguna organizaci6n a cambiar sus polfticas. Los movimientos sociales y politicos cambian y 10 mismo ocurre con los grupos de presi6n. Por ejemplo, a traves de sus esfuerzos constantes, grupos como MADD (siglas en ingles de la agrupacion Maaie~ en contra de los Conductores Ebrios) y SADD (Estu diantes en contra de los Conductores Ebrios) no solo han logradoque se hagan cam bios en las industrias de bebidas alcoh6licas, restaurantes y bares, sino que han desper. tado la atenci6n publica sobre el problema de los conductores ebrios.
EI entorno general

En esta secci6n analizaremos condiciones economicas, polfticas, sociales, globales y tecnologicas que pueden afectar la administraci6n de las organizaciones. En contraste con el entorno especffico, estos facto res generalmente no tienen un impacto tan gran de en las operaciones de una empresa. No obstante, la gerencia tambien debe tomarlos en cuenta. Por ejemplo, fa investigacion cientffica ha descubierto una tecnologfa que po drfa hacer posible la producci6n de un foco de luz de bajo consumo de energfa que tendrfa una duraci6n veinte veces mas larga que la de una bombilla ordinaria. La alta gerencia de General Electric y de Philips reconoc16 que este descubrimiento podrfa tener un fuerte impacto en el crecimiento y la rentabilidad de sus unidades de produc ci6n, asf que siguen_con atencion el desarrollo de esta investigaci6n.
Condiciones economicas:-. Las tasas de interes, las de inflacion, los cambios en el ingre so disponible, los fndices del mercado de valores y la etapa del cicio normal de negocios son algunos de 105 factores econ6micos en el entorno general que pueden afectar las practicas administrativas de una organizacion.

96

PAATE2

Def:nioondelcampodelgCll:nte

Por ejemplo, muchas de las principalesinstituciones financieras del mundo han apren
dido 10 cercanamente ligadas que esUin sus fortunas a la industria de los bienes rarces en
Estados Unidos. EI colapso del mercado comercial de bienes ralces que se inici6 a finales
de la decada de los ochenta tuvo repercusiones en la industria de ahorro y prestamos de
la banca. Muchos bancos, incluyendo grandes corporaciones como Citicorp y Chase
Manhattan que habfan otorgado fuertes prestamos para terrenos comerciales, tuvieron
que absorber grandes perdidas y mas tarde despedir a numerosos empleados para redu
cir sus costos. De igual manera, muchos minoristas especializados como The Sharper
Image, The Limited y Williams-Sonoma estan muy conscientes del impacto que el nivel
de ingreso disponible del consumidor tiene en sus ventas. Cuando los ingresos del consu
midor caen, 0 su confianza en la seguridad en el empleo decae, pospondra la compra de
cualquier cosa que no sea una necesidad absoluta. Hasta instituciones de beneficencia
como el Ejercito de Salvacion y United Way resienten el impacto de estos fadores econo
micos. Durante las. crisis economicas tienen que proporcionar mas asistencia, en tanto
que, como es logico~'las contribuciones que reciben, tambien decrecen.

Las condiciones politicas comprenden la estabilidad general de los paises en los que u9'a organizacion opera y las actitudes especfficas que los funciona ''-r~s en puestos gubernamentales de eleccion popular muestran hacia los negocios. EnEstados Unidos, las organizaciones casi siempre han operado en un entomo politico estable. Pero la administracion es una actividad global. Mas aun, much as empresas estado unidenses tienen operaciones en paises cuyos indices de estabilidad son un tanto erraticos (como libia, la Republica de Sudatrica, China e Iran). Los aspectos internos de la administra cion requieren que las organizaciones procuren preyer cambios politicos de importancia en 105 paises en los que operan. De esta forma, la gerencia puede anticipar mejor las condicio nes politicas, desde una devaluacion de la unidad monetaria del pars en cuestion, hasta la decision de un dictador de nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus activos. Terry Allen, un hombre de negocios de Vermont con inversiones en varias empresas, incluida una pizzeria, una empresa de programas de computo y una de operacion de alimentos al mayoreo en Yaroslavl, Rusia, descubrio que a pesar de la muerte del comunis mo, la antigua burocracia gubernamentai sigue con vida y muy activa. Obtener los per misos para abrir un negocio 0 tratar de encontrar los formularios para reportar ingresos en ocasiones requiere de varios meses de negociaciones con funcionarios del gobierno. Superar el papeleo y los tramites burocraticos se convierte en un serio obstaculo para 105 gerentes que tratan de operar un negocio en el recientemente abierto mercado rus~. La situacion se torna todavia mas incierta por la volatilidad polftica y economica del pais.
/ Condiciones
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pOlitica~

t;ondlciones soc/aiel La gerencia debe adaptar sus practicas a las expectativas cam

105 valores, las costumbres


gustos, la gerencia tambien debe hacerlo. Esto tambien se aplica a los productos y
setvlcios que ofrece y a sus polfticas de operacion interna. Por ejemplo, el interes por la
condicion f1sica y la salud de la dfkada de los ochenta significo bonanza financiera para
empresas como Reebok, Nautilus y fabricantes de refrescos dieteticos, cerveza ligera y
agua embotellada. Pero en la decada de los noventa, conforme el interes por las activi
dades fisicas ha disminuido, tambien han caido las ventas de estas companias. Otros
ej.emplos de condiciones sociales que han tenldo un impacto significativ~ en la admi
nistracion de ciertas organizaciones incluyen 105 cam bios en las expectativas profesio.
nales de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza de trabajo.
. La inflacion, el movimiento feminista y el crecimiento de las tasas de divorcio han
contribuido a un crecimiento importante de los indices de participaci6n femenina en
las fuerzas laborales. Hoy, mas del 50 por ciento de las mujeres adultas trabajan fuera
del hogar. Este cambio ha tenido un gran impacto en la forma en que organizaciones
como Tupperware y Avon Products operaban tradiciona!mente. En lugar de comprar

~iantes de la sociedad en la que opera. Conforme cambian

y~os

CAPITULO 3

La cultura organizacional y el cnlorno: Las reslricciones

97

En Apple Computers Inc., los empleados pueden dis(rular de closes de Aikido proporcionadas par la empresa, Muchas compailfas estadounidenses ahara brindan a su personal centros de salud y para ejercitarse antes, durante y despues de sus horarios de lrabajo. Eston convencidos de que el biellcslar ({sico y mental contribuyen a U/J mejor desempeilo en el trabajo.

cosmHicos y articulos del hogar de un representante de ventas a domicilio, la mujer trabajadora actual tiende a adquirir estos articulos durante la hora del almuerzo 0 en la tienda de la esquina cuando vuelven a casa despus del trabajo, Bancos, fabricantes de automoviles y de ropa para dama estan experimentando cam bios en sus mercados con las cambiantes expectativas profesionales de las mujeres, Elias esperan tener lineas de credito mas amplias, buscan autos mas acordes con su nuevo estilo de vida y su guarda rropa tiende mas al estilo profesional que al informal. La gerencia tambien ha tenido que ajustar las polfticas internas de la empresa por el creciente numero de mujeres que trabaja. Las prganizaciones que no brindan faciliCfadef para el cuidado de los nirios 0 que no tienen polfticas de permisos de ausencia por problemas familiares tend ran mas dificultad para contratar empleadas competentes y comprometidas, En 1970, el promedio de edad en Estados Unidos era de 28 arios. Ahora es superior a los 30 y lIegara a los 35 a finales de esta decada, Las organizaciones que atienden las necesidades de personas mayores tendran un mercado cada vez mas grande. Esto im plica un incremento en la demanda de centros de salud y hogares en los estados del flam ado Cinturon del Sol. Tambien significa que las organizaciones tendran que rediseriar productos y servicios para un mercado que se hace viejo. Levi Strauss, por ejemplo, ahora fabrica productos de corte mas amplio que se ajusten al cuerpo de una persona de edad mediana. Dentro de las organizaciones, la administracion puede esperar que tendra mas empleados de cincuenta, sesenta y hasta setenta arios. Es probable que esto se traduzca en trabajadores mas experimentados condiferentes necesidades a los de sus compafieros de labores mas jovenes. Por ejemplo, 105 empleados de mas edad tien den a buscjlr beneficios dirigidos a su salud y planes de pensiones y menos en areas como reembolso de colegiaturas y asignaciones por cambio de residencia.
Global La global1zacion se ha identificado como una de las revoluciones de mayor impacto en la administraci6n y las organizaciones. 15 Como parte del entorno externo, los gerentes de empresas intemacionales grandes y pequefias enfrentan el creciente reto de competidores y consumidores de mercados globales. De hecho, consideramos que este componente del entorno externo es tan importante que dedicamos el capftulo siguiente para anallzarlo.
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Condiciones tecno16gkas "f\iuestra consideracion final en cuanto al entorno es la relati va ala tecnologfa.Vivimos en u'na era de cambios tecnologicos. En terminos de los cuatro componentes del entorno general, los cambios mas rapidos durante el ultimo cuarto de siglo se han dado probablemente en el campo tecnol6gico. Ahora contamos con ofici nas automatizadas, juntas electronicas, manufactura robotizada, laser, circuit05 inte grados, microprocesadores y combustibles sinteticos. Empresas que aprovechan la tec nologfa como 3M, General Electric y Motorola prosperan a grandes pasos. Muchos

98

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

minoristas de exito como Wal-Mart, The Limited y las tiendas departamentales Dillard's, usan sofisticados sistemas de informaci6n de inventarios paramantenerse al dia en las tendencias de sus ventas. Otras organizaciones, como Prime Trucking Inc., cuentan con sus computadoras a bordo de los camiones y American Airlines con su Sistema de Reservaciones Sabre, utilizan la informacion como ventaja competitiva y han adoptado sistemas de informaci6n tecnologicamente avanzados para mantenerse al frente de sus competidores. De igual manera, hospitales, universidades, aeropuertos, departamen tos de polida y hasta organismos militares que se adaptan a los principales adelantos tecnol6gicos tienen una ventaja competitiva sobre los que no 10 hacen. Otm ejemplo de c6mo el entorno tecnol6gico afecta la administraci6n es en el area de diseno de oficinas. Las oficinas se han convertido en centr~s de comunicacion virtual. La gerencia ahora puede enlazar sus computadoras, telefonos y procesadores de texto, fotocopiadoras, maquinas de fax, almacenamiento de archivos y otras actividades de oficina en un sistema integrado. Para la administracion de todas las organizaciones, esto significa una capacidad de toma de decisiones mas rapida y eficiente. Para firmas que historicamente vendian productos solo en una parte del mercado de oficinas (las que, por ejemplo, solo vendian maquinas de fax 0 fotocopiadoras) significa que tengan que desa rrollar sistemas de oficina amplios, 0 seran excluidas del mercado por completo.

InfluencJa en las practlcas gerenclales


Como hemos visto, las organizaciones no son autocontenidas 0 autosuficientes. Interactuan con y tienen la influencia del entorno que las rodea. Las empresas depen den de su entorno como fuente de insumos y recipientede su? productosfinales. Tam bien tienen que ceiiirse a las leyes y reglamentos y deben responder a grupos que enfrentan sus acciones. Como tales, proveedores, clientes, agencias gubernamentales, grupos organizados de presion y asociaciones similares pueden ejercer poder sobre la organizacion. Este poder, por ejemplo, es muy evidente en compaf\fas cuyas acciones estan en el mercado de valores y que estan controladas por inversionistas institucionales como compai'iias de seguros, fondos mutualistas y planes de pensiones. Cuando estas instituciones lIegan a tener un control de acciones en una empresa, sus intereses pue den dictar los de la administraci6n. Tienen el poder de controlar los consejos directivos e, indirectamente, hasta de despedir a sus gerentes. EI resultado es. que las opciones de fa gerencia son restringidas para reflejar los deseos de estes inversion istas institucionales. Aun wando los gerentes de una organizacion no enfrenten restricciones de grupos como estos, deben hacer frente a otros cam bios en el entomo. Una encuesta entre 400 directores ejecutivos de algunas de las empres3s estadouni denses mas importantes senala que ellos consideran que el entorno esta cambiando
TABLA 3-4

PUNTOS DE VISTA DE EJECUTIVOS SOBRE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO


EI cambia en sus companias es rapido a muy rapido Tienen un enfoque canservadar a renuente al cambia EI paso del cambio se acelerara Sus companias son muy capaces para hacer frente al cambia Sus companias tienen estructuras formales para manejar el cambio Las corporaciones grandes estan mejar equipadas para administrar el cambia Na pudieran nambrar una buena campania para administrar el cambia General Electric es la mejor campania para administrar el cambio
.. EmprC\ij mas nombrada.
Fuente:

79%
62%
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47%
44%
32%
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Keith H. HaIT'lmor:d\, ",n 3;Jsird:!>!i Th;s Week", 8;..f!:.!t]t'5S Wf.;K, 20 cit? 5cptierr:bre de 1993,

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CAPITULO 3

la cultura organizacional y el entorno: las reSlricciones

96

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RESPONDENA'tEt DILEMADE'UN"'GERENTE!~;t

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La~~m~caci6n es iacl~ve'p~a el eXito del crechluento yde;~rioI1o"ae\iria< ' ." ,orgaruZa:cl6n; Creo que el sentimiento de fanuliapue.aepreserV,s~durante '.,' unperiododecamblohlcomunicar Una daray ampliamente compJ;eijdida, ,:yisioh del futUro delaorganizadon. Una v~i?rique i:efleje1asnoiit1cis' y':"( :c lo~valoresde laorganizacion; Una visi6nque de dhecciony prop6'sitoa" >tada ffiiembro de la fuerzade trabajo; La comuruCaci6ndeeste"mensaje y . -1:<t ob~end6n ~ei. ap6yo total delaorganizacion es 'CIesafloiIDpoItaitte::
.gerente:' _,c',',:-/, , ! , : , < , '.. ,_. , ; ,.. '. ":':,i"'"";.;;.'.',, , , . hablar de ~recimiint6y~'~bio se extiei1da por tod~ la ~mpr~~ sa~'~rgjlranoleadas de' resiSfenCiii:>De i:iroritoelfutti~ose vuelve'lnfmos" ':'; . empleados"exnpieZan apiegunfusec&Il6eiicajan~n la~nueva' ;l",:
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CAPiTULO 3

LI (uilura orl)"nizacionai Y ei ClIlorno; Las reslriccionc\

101

todavfa mas rapido. 16 Como se muestra en la tabla 3-4, una gran mayorfa de los ejecu tivos encuestados considera que en sus companfas el cambio es rapido y que, a este paso, habra de acelerarse mas. Sorprendente tambien es el hecho de que menos de la mitad de estos directores ejecutivos estiman que sus empresas son muy capaces de hacer frente a las fuerzas del entorno cambiante. Como hemos establecido a 10 largo del capitulo, muchas de las fuerzas del entorno son dinamicas y crean una incertidumbre considerable para la administracion. Los gus tos y las preferencias de los cHentes cambian. Nuevas leyes entran en vigor. Los provee dores no pueden cumplir con sus fechas de entrega contractuales. La competencia presenta tecnologias, productos y servicios nuevos. En la medida en que esas incerti dumbres del entorno no puedan ser previstas, obligan a la gerencia a responder de maneras que ellos preferirfan no hacerlo. Cuanto mas grande sea la incertidumbre que una organizacion debe enfrentar, mayores seran las limitaciones que el entorno impon ga en las opciones y la libertad que la gerencia tiene para determinar SU propio destino.

RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentad05 en la pagina 74.
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EI punto de vista omnipotente es dominante en la teoria administrativa y en la sociedad.Sostiene que los gerentes son directamente responsables del ex ito 0 fra caso de una organizacion. En contraste, el punto de vista simb61ico sostiene que la administraci6n solo tiene un efecto limitado en los resultados 5ustantivos de la or ganizacion debido al gran numero de factores que estan fuera del control de la ge rencia; no obstante, la gerencia influye en mayor grado en los resultados simbolicos. La cultura organizacional es un sistema de significados compartido d~'ntro de una organizacion que determina, en mayor grado, como actLian los empleados. La cultura de una organizadon esta compuesta de diez caracteristicas: identidad de los miembros, enfasis en el grupo, enfoque en las personas, integracion de unida des, control, tolerancia a riesgos, criterios de recompensas, tolerancia a conflictos, orientaci6n a medios y fines, y enfoque de sistemas abiertos. La cultura restringe a los gerentes porque actUa como un filtro automatico que contamina las percepciones, pensamientos y sentimientos de! gerente. las culturas fuertes, especialmente, restringen las opciones de toma de decision de un gerente al manifestar que alternativas son aceptables y cuales no. El entomo genera! incluye fuerzas que tienen el potencial de afectar a fa organiza cion, pero cuya importancia no es clara por completo. EI entorno especifico es la parte del entomo que resulta relevante directamente para el logro de las metas de la organizaci6n.

\.B. La incertidumbre del entomo se determina por el grado de cambia y comp/ejidad en el entomo. los ambientes estabr~s y sendllos son relativamente ciertos. Cuanto mas dinamico y complejo sea el entomo, mayor sera la incertidumbre . . 7.: Los componentes del entomo espedfico comprenden a proveedores, clientes, com petidores, agendas gubemamentales y grupos de presion publica. ;' 8. Los facto res del entomo general incluyen elementos economicos, poiiticos, socia les, globa!es y tecnol6gicos. (9. Una alta incertidumbre de! entorno limita las opciones de la gerencia y su libertad para determinar su propio destino.
102
PARTE 2 Definlci6n del campo del gerenle

PREGUNTAS DE REPASO

1. [Por que domina el punto de vista omnipotente de la administracion en la teorfa

administrativa? 2. Segun el punto de vista simbolieo, leual es el papel de la gerencia en las organiza dones? 3. Compare las eulturas fuertes y debiles. lCual tiene un mayor impaeto en los geren tes? LPor que? 4. LComo afeeta una eultura al gerente en su ejeeudon de las euatro funeiones de la gerencia? 5. Describa una cultura efectiva para: (a) un entorno relativamente estable y (b) un entorno dinamico. 6. LComo pueden restringir los grupos de presi6n el ambito discrecional de la gerencia? 7. LComo pueden restringir el ambito discrecional de la gerencia los reglamentos del gobierno federal? 8. lQUe pueden haeer los gerentes para minimizar la ineertidumbre del entorno? 9. lPor que los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno? 10. LQue efeetos, si los hay, tiene el entorno general en la practica gerencial?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1. Los salones de dase tienen sus culturas. Describa la cultura de su clase. lRestringe a su instructor? De ser as!, Lc6mo? 2, Defina el entorno especffico de alguna ferreterfa de su localidad. LEn que forma restringe a su gerente? 3. Haga referencia a la tabla 3-1. lEn que serfa diferente la labor de un gerente de primera linea en estas dos organizaciones? 4. Cuando una corporaci6n grande pierde dinero durante varios anos consecutivos, es comun que el consejo de administraci6n reemplace al director ejecutivo.lPor que? 5. Con frecuencia se define a los gerentes como "saltadores de fronteras". LA que cree usted que se refiere este termino y por que considera que serra una descripcion de importancia de 10 que un gerente hace en relacion con factores del entorno?

ERCICIO DE AUTOEVALUACION
,Que tlpo de cultura organlzaclonal va mejor con usted?

Para cada una de las siguientes afirmaciones, encierre en un o desacuerdo que corresponda a sus sentimientos: MA = Muy de acuerdo A = De acuerdo I = Indeciso D ::;: En desacuerdo MD = Muy en desacuerdo
CAP[TULO 3

el nivel de acuerdo

La wltura organllacional y el entorno; Las restricclones

103

1. Me agrada ser parte de un equipo y C/u~ t;ni desempeiio se evalLie en terminos de mi contribud6n al equipo. f\~A A I D MD
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2. No deben comprometerse las necesidades de una persona con e! fin de que un

departamento aicance sus metas. .MA

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MD

3. Prefiero un empleo en el que mi jefe me deje solo.


MA A "

4. Me encanta la sensaci6n y emoci6n de correr riesgos.

MAA 5. Las personas no deben romper las reg las.


MA A

6. La antiguedad en una empresa debe ser ampliamente recompensada.


MA A I D MD

7. Respeto la autoridad. MA' A


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MD

8. SI el desempeno de una pers_ona es insatisfactorio, no importa 10 mucho que se haya esforzado. MA A I D MD


9. Me gusta que las cosas sean previsibles.

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10. Prefiero que mi identidad y estatus provengan de mi experiencia profesional mas que de la organizaci6n que me tiene contratado.
MA fA D MD
Vea la clave para calificarse a partir de la pagina CCl.
Fuente: Stephen P. Robbins, Orgoniz(J!ional Behavior, 6a, edicl6n (Englewood Cliffs, NI: Prentice Hall, 1993), pag. 626.

t 04

PARTE 2

Definici6n del campo del gcrent.

EJERCICIO DE DILEMA ETICO

Los gerentes deben hacer frente a las exigencias que presentan a su organizaci6n los grupos de intereses especiales. Con frecuencia, dichas exigencias estan en conflicto con 10 que el gerente considerarfa el mejor curso a seguir en alguna situaci6n. Supongamos que usted tiene que hacer frente a: Usted es el gerente de programaci6n de KMKR, una pequena estaci6n de FM en rapido crecimiento que transmite las melodfas de moda. En las ultimas se manas ha programado un disco que esta en los primeros lugares de ventas y es muy solicitada por su auditorio. Acaba de ser notificado por un hombre de raza negra muy respetado en la comunidad y que actua como portavoz de su comu nidad, que la canci6n es denigrante para todas las mujeres, yen especial, para las mujeres de color. Le ha solicitado que retire esa pieza de su programaci6n.

PREGUNTAS
1. i.Que harfa usted? i.Cuales son los motivos que apoyan la decisi6n adoptada? 2. i.Que gufas eticas podrfa dar a afguien que enfrente una situaci6n como esta?

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CAPiTULO 3

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. C~~njDttf Coc-CIIIC~m'lIn'l nunc{6~l'p~~dl1 m~, d,mrzo q~4 ,ntrri tn nu~~. tiD m"cdo dt producto, con 1M p,opia ;"lIr,<a' d, jUl/old, (ruttl.s (,U producto Ie ilt.mllr4 l tFruito"ill"J, conlU", con[l,nl,nt, "ac" Mnaii4lilis mli, pro(undo deta com- ". L:! p,tenciti:, Esta ~,~ ~n. r~)n. laqut <nueit,rDfJ,pllfia;,itiit~ In(lelti911ci6n PU,de, I'ro;orcionilr In(tlrmllci6it (Ilitlla , tlpcrtuitllpara tf'lUdllr, tf ltls ;e(e, d, del'arfam,ntl1 . II to.mar meiortl d,cisiDn~'. . ' ..' '. . ..'...... '.' . " d-~~~li:(" . ..:~'::.

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,;':';' PDr tantol til a9rad,cerf qu, l:,illlimllllt9unDI datDS dt' nuestrDs princ/pares ' cDmpetiJol'U,if ef me!cado d, NIDI tiff (rutas. En,un informff de una l'a9;n1 cub,;'e la 'li9u/,ntt in{DrtifaC;6n: Nomfm tI, (a compaiifa 'I tipt/tle productolt(u, ofrecen. Tam bUn, presentame una tiltll blbfiofJrd(iclI de (as (uentesqu, utilizaste. M"ustarfa .' te'ner este in(Drme II (inates d, "taleman. parll tIn" t. Dportunidad de refl/sarlov. . discutlrlo cont/fD ante, de diltribuirl" II tDdos rDS departamentD'. .

Ie

Esle cs un CilSO ficlicio de 10 que podri,) ser una silu,)cion real. Fue elaborildo con proposi. los didacticol Y SlI inlencion 110 es refJ(;jar posiliva 0 l1(;gulivamcnle 1(1, praclicils ildminis lrillivas de la SUlllmer's Harvesl Bcverilge CorporJlion.

.n

106

PARTE 2

Definicion del campo d.:1 gcrenlc

Simplemente, hagalo bien

En el competido rnercado del calz"do, Nike Inc., ha surgido como el jugador mas poderoso en

Eisando los)alones. raia:!phllfene~$eal freI1tede. suscompetidores, Phil~ght, director ejecutiyo;sabeq~eAebeiJ:!t()w:.u::~ll:i;npulsodecr.ecpuel1tci,pero sigqe firinen:~nt~ convenci-; . ,do de quedebe:ni<ll}fen~;~4b4ephumor,r lacultu,!.<lrebelciede Nike~.N() qu,iereperder eL.:. ~tUsiasmo~mp~aIiat~~a~y,9.q~e~~,esE!r1CialPaXaAexito d'~ la elPpres~~g ~lpasa~o. ~(' ,Es tadiSp~e~to,~i:'parti~ip.~iei:l e.st~.~aireralty g*~l~, cPlll() oeurri6c9I11 ,~teI'iOre~Em l~

el mundo, No o\)i;tante; ah0raN;keenfrenta ,ventas anuales estancadas y la competencia Ie '.

f~~de l~~Ol;lj.B8Nai~izftabaj,l,~~~c~!J,l'? en, ~~ Ira tem.idaduniversitaria; .Sesolia ?e~.ei;} 'Fri' se hable!:~~q~.~.~R~rtes )')a~bro,Il1as i'!bundaban.L~cul~a masctlbna ~()rrunaT\te;,::, . .~aj8~qt~~99.tf~~~~birel ~sp~itu,~ecoi:n?etenda ir1teri:?delmisiIt9.PhiE~; ~mght S~~.~~~s~~~e~~~~grupodlrectivo se n=UlUa para una seslOn estrateglca qt;e',.,. ,.,,,:~eg6 a conoSer~e.C:Q?}9,eluencuentro !iepatadas ala cara". De maneravelada; Knight .. , ';~;promovialoseri1renfamientosy permitfaque Ie gritaranal igual que a losdeIIlas,AU(l> .... ~~SIlandoesteenfQq\lehubi~rapareddo extrano,eLcuerpo directivo tenia c(.lInoobjetiv() sueeiar~.,~ i~~Adidasen ~lth~clldo; loquefinalmen!elograron afmesdela decada del()s setenta;;':, ~-i~': Sin emb?fgp/a)'rincipk)Sge la decada de.loscx:heI1ta, Kike fue sorprendido con la gu~a baja.;., ~porReebok, Xll q4~ $U culturallla.Sa,Uma dominante estaba taI1 dirigida a los atle~ viirones, que,: c,i.!:prest6 poca a~Ci6ri.a los z;ipatosdepiel suave para. ejercicios aer6bicos que terilan tanto atractivo . ~lj:lara las mujeres:Reebok arrebat6la posici6n de Jiderazgo a Nike,en 1986 y Phil hul:J9de I'eC0nocer' ~l'qUe su empreSa'necesitaba disclpllnaadrninistrativa;TIa.s estricta'para 10rtaleCer su Emfoque de flmarca. Durante 198,7, el y su sr:uPo adin.iniStrativo generaron ~ enfClG,ue mas unificado para el ~,cliSefto de calzado y' crearon anuncios de -gran impitcto en los medios. La emergenre figurade ... . ;'". ~~Michael Jordan "s6l()hacier:~010Ili c~d,osus N~~, Pr:'seitt1!ba elpUro e ,imperuoso imptilso de . , fmna al recuperar su poslo6n de liderazgo en la mdustria. a finales de la decada de los ochenta.. , Knight deberi:doblar aJ:i6ra~U$eSIUerZos la metay':rilas llti1idades~ Busca dar nuevo" petu a su esf,ueizode ventas tanto Estados t;nidos como enelextranjero. Para lograrlo, k.i!-companiadebeadoctrinar a nuevosgererites globales enla forma en laque '~Nike 10 hac:e". :'~~Es.to significa ll}culcarel principio cie queN.ike representa'!,deportes, desempeiio y elespfritU .. ~. ' .' del atleta"; l.Podran exportarsu rica culturacorporativaconsus zapatos?jPhil Knight>, era hacedo bien! . . .... . .

S~,~~,~~~~6d~~~~~~~~~j;{j~:iv~J;~~~i~~'r~tJ~~a:~:!:~~;o~;Z;;6l~ras

.,mpre ~11~ ~"",v P()t.5.;I~:~qquesco~fio~~i?W~,de~egad().S610 'li la P~qft~M:U~po~o~O portayocesatleticos:Charr~s Barkley; J~.~'."~'~' ,StevePref<mtaiii;todos'ellos:reoeldese iridividiialiStas; a Sll manera; de la,hkfdija:g~:(~;lp~af@.s\ci?Ur1eshierzocohstante poi equilibI'arUIl individuiilistas'dentrode' J.aSlimitacii:ihe!fde'admiriistrarun ri' ocio de Iniles de

~~~~~r~d~~~~~~i~1~i&~~tlf~J'!lf.!'

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. "C6mo des2ribirla usted\a: cultura de Nike? {.C6mo podrfa una cultura dominaritemente masculina, como hi de Nike en sus primeros dlas, . . cambiarse para tener immayor acreamientohacia lasmujeres? ,Cuales sedan algUnos de los . retos paraunoy otro sexo asociados con'un cambiodeeste tipo? ,Que podria hacer una compania para trasplantar con exito sucultura a otras latitudes ' . . globales1

S~l~do en Doris jones Yang y otrOl. 'Can Nlkelult 00 Itl", Bu!lnw' Week, 16 d~abril de 1994, p.lgl. 86.90; YDonald KatZ::' Do It: The Nixe Spirit In the Corporate World (Random House, 199~),

Los peligrosos baches en la carretera del tabaco


.. "'-1".-"-'
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---::-~,.

Los gerente;de lascompaillasfabric~tes. de productos deriva~dideft~b'iiJod~6~n '.. sentirse como los balIDes metalicosdeuna maquii:uide" ,. . l";::':~(~;;:;G. va a golpearl(;s a continuaoon:fa: lnduStriadel tabacD sinel1a, pormuchos frentes, . . '. . . de sus instalaciones. Mticho~cOInejL"Ci()s Arby's y Jack':in-fu~ Box tambifft ataques tambi~npio\1enen?Alos . elevando el impuesfo estatalspbre . . . de ellos, enN\l\:vaJ~rsey, las chidades esrnn .' ..... '. .' expel\d.edoi~Aedg~s.H~sta.elgobi~rriof~de,ral})aimpU:estQ.rl~stJric(jolJ!:S inPBstrla. ,Erpresiqtmte ~pl C1ll;<t~n aproboup<1 . esc\felas,E'a~,Admiriisfi:acion.de Salud,y ~",_ .......,; .... (Oc~iipatio~cJ,H~;ath'anci:~afetY. .... --.. - . 'p:onilldefuinar:ei1~fcentrbde ti'abajo.Yla . . .. ' .. M~di~;ui:i~ntgs (FpiJdandDiu g Administration) estudia iri("'rprrlpnl~ri !e~ladoQ~~v~el~ti~?s'klo,~cigarrilIos. ~bien, en e~ c",~,sta.nte-d~~ate . aunpl~)ia9,q~iU"desgiid, muchosde'los que 10 apoyanest}ldian la UV;>LV'J.j.-. dad de'dOta'rio,de fpridos proveruentes de impuest6s a los A pesa(_~ero's'~'taqlles y critkas dirigidoscontraella.; la ' sigue siendo;u:nacielas que'c~bildeanmejo,r en el C9ngr~so,. cabilderos por el tabaca, hacenfuertes aportaciones a ,-,"u""'Jl""':;"". ciones de c%'idad de,todo,el paiS.. A1guna~companfa~ raoaCiilelras apoyar activlfla)fespararnujE;resy grupo.smmop,tarios; son crudalespara personajesc1'aveen las~orri,tUiidaaes; ...' .. ' a partidos politicos. Loscabilderos tienenmucho.tt.iidado, de forma abierta; Sin embargo; no cabe dtidticdequebuscarimfluir sobre reglam~ntos, impuesfos yotras teyes que p'Jdieran danar a Existe o,ifoaspecto de la indl.lstria delfabac? 'lueparece tan . l!1llctL,Ut::IU.. ,": salas del Capitolio estadouniderise, como de Marte. Sefratadel. individual. E~te grupo se ve afectadoporquelosere~tosdeimpuestos; ",' IUIUUILl'Ul reglamentospuede~ terier un imp acto tan deyasfador erlel granj~ro, .. " .., '.' fiias multimillonarias.Los granjeros estan justificadamente preocupado,sp?r , . ", ,: "L >.,;" , de vida y summro. "'.' .. ' ' Sin embargo, ,que tan vulnerable es la industrIa tabaca? Por ocurriri" con los posibles ingresospor gravamene:'l(estatales Y . ' spos ." y otros Froductos del tabaco fuesen prohibidos 0 mayormente regulados y de don de Se obtendri,m .' gravamenes perdidos? ,Son los cuerpos gubernamentales Uildictos" a" los ingl'l.'sos por impuestos al tabaco? Es una paradoja interesante y no tiene respuestas fddles, Pero la industria del labaco, desde las enomies entidades corporativas, hasta el" pequei1D granjero independiente, no estaran Jibres a corto plazo de las m(litiples presiq-' . . . . . .'. . .... ..... nes que le impone spentomo.

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CAPiTULO 3

la cultura organizaclonal y el entomo: las rCIlricciones

109

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')ESPUES DE LEER ESTE

CAPiTULO, SERA CAPAZ DE:

1 Expllcar la Importancla de considerar la admlnistracl6n desde una perspectiva global 2 Describir los problemas generados por el provincianismo nacional 3 Hacer una comparacion entre corporaciones multinacionales y transnacionales 4 Explicarpor que muchos paises se han convertido en parte de alianzas comerciales regionales 5 Describir las eta pas comunes mediante las cuales las organizaciones se convierten en internacionales - 6 Explicar las cuatro dimensiones de la cultura nacional 7 Describir la cultura estadounidense de acuerdo can las cuatro dimensiones 8 Describir los retos de ser un gerente en asignacion global

Administracion en un entorno global

El dilema de un gerente
Contract Freighters Inc. (CFI), empresa camionera de Missouri, va
sobre ruedas camino al exito internacional. 1 Desde su sede, ubicada en un
lugar tan extrano (al menos para una operacion global), una ciudad pe
quena en las fronteras de Missouri, Kansas y Oklahoma, CFI ha adquirido
una buena reputacion por su servicio responsable y confiable que se ex
liende, al norte, oesde Canada y, al sur, hasta Mexico. Con el cumulo de
experiencia en sus embarques transfro:1terizos, habra de obtener pingues
ganancias de la creciente actividad comercial promovida por el Tratado de
Libre Comercio que ha reducido las barreras comerciales e:1tre Canada,
Estados Unidos y Mexico. Sin embargo, Glen:1 Brown, el presidente de CFI
(que se inicio en la empresa como camionero en 1975) no piensa quedarse
Lranquilo para disfrutar de los exitos pasados de la firma.

111

Sabe que para sobrevivir en el muy competido entomo global, debe trabajar con ahinco y ser inteligente para mantener a su compania kil6metros adelante de la competencia. Dos factores distinguen a CFI como competidor a nivel mundial en la industria camionera. Uno es mantener su posici6n concentrandose en el trMico norte-sur des pues de la desregulaci6n de la industria, dejando de lado las mas competidas rutas este oeste. Desde que CFI ingres6 al mercado canadiense en 1982 y a Mexico en 1986, se ha mantenido adelante de la competencia al incrementar sus servicios a esas zonas. De hecho, CFI ha invertido tiempo y recursos considerables aprendiendo a librar obstacu los al comercio transfronterizo en esos parses, obteniendo as! un conocimiento que sus competidores no tienen. EI otro factor es que CFJ se ha comprometido a ser una com panla de alta tecnologra en una industria de baja tecnologfa. Su importante inversion en computadoras y otros sistemas de informaci6n han brindado a CFI los medios para proporcionar un servicio superior a sus clientes. Brown dice que la cali dad del servicio de su compania 10 distingue de la competencia. ''Todos tenemos el mismo tipo de camiones y remolques en los caminos. Nuestra gente es la que trabaja me jor". Este servicio incluye la habilidad de CFI, gracias a sus sistemas de rastreo y comunicaci6n ultramodernos, para pr,kticamente garanti zar que los em barques lIeguen a su destino con quince minutos de diferencia del tiempo programado. Tambien, CFI es una de las pocas empresas transportistas con suspensi6n de aire en todos sus remolques, 10 cual permite un viaje cuatro veces mas sua ve de 10 normal y, por ello, la empresa puede prometer me nos danos a la carga de los clientes que sus competidores. Con ingresos de alrededor de 190 millones de d61ares en 1993, CFI ya depende del mercado intemacional para sus negocios en un 50 por ciento. Sin embargo, los ejecutivos de la compania esperan que la cifra se incremente gracias al TLC. Pero el negocio de CFI pod ria tener problemas a corto plazo, ya que ei TLC tambien facilita que otros transportistas intervengan en los mercados de CFI 0 amplien las operaciones ya establecidas. LC6mo pueden Brown y los ejecutivos de la com pania asegurarse de que CFI mantenga su posicion de liderazgo en los mercados globales en los que se ha establecido con tanto esfuerzo?

~QUE HARiA USTED?


EI ejemplo de CFl demuestra que el control global de los negocios afecta a organizacio nes de todo tipo y tamaFio. Se trata de un juego de pelota enteramente nuevo para los gerentes. Teniendo al mundo entero como mercado y con unas fronteras nacionales que carecen de sentido, el potencial de crecimiento y expansi6n de las empresas se incrementa de manera sorprendente. Por ejemplo, en un estudio de entre 1,250 em presas manufactureras estadounidenses de diferentes ramos, se descubri6 que las com paFilas que operaban en varios parses tenfan el doble de ventas y utilidades mucho mas altas que las empresas domesticas. 2 Sin embargo, como 10 i1ustra tambien el caso de CFI, la eliminacian de fronteras globales y barreras comerciales funciona en ambos sentidos. Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento, en cualquier parte. Los gerentes, que no vigi len los cambios de cerca, pueden descubrir que la supervivencia de su organizaci6n esta en duda.

i QUIEN ES EL DUENO DE QUE?


Una forma de comprender la natwraleza cambiante del entorno global es tomar en cuenta el pais de origen, propietario de algunos productos y compafifas que nos son familiares. Tal vez Ie sorprenda descubrir que muchos productos de marcas conocidas que pensaba que eran fabrlcados en Estados Unidos no 10 son. Haga la siguiente prueba r1lpida l y luego revise sus respuestas al final del capitulo (vease la pagina 133).
1. i En donde est6 ubicada 10 coso matriz de los aparatos para el hogar Braun (afeitadoras
eiectricos, cafeteras, etcetera)?

a. Suiza

. b. Alemania b. britanica

c. Estados Unidos . c. norteamericana


c. Suecia c. Malasia

d. Japan d. francesa d. Jap6n . d. Taiwan d. italiana d. suecos d. norteamericana

2. La Compania de Plumas Hie es

a. japonesa . a. Alemania a. Francia

3. La compania propietaria de helados Haiigen Daz esta en

b. Gran Bretafia b. Estados Unidos

4. Los televisores RCA estan hechos por una compaiifa con sede en 5. La firma propietaria de los vegetales del Gigante Verde es

. a. norteamericana a. norteamericanos a. francesa a. japonesa

b. canadiense b. suizos

c. britanica

6. Los propietarios del chocolate Godiva son

c. holandeses
c. alemana

7. La campanIa que produce Vaseline es

. b. anglo-holandesa b. taiwanesa b. Francia

8. Los Wrangler jeans son hechos por una compaiifa que es

c. britanica

d. norteamericana d. Gran Bretafia

9. La campania que es duena de 105 Holiday Inn tiene su sede en

a. Arabia Saudita a. Mexico

. c. Estados Unidos

10. Ef juga de naranja Tropicona es propiedad de una empresa con sede en

b. Canada

. c. Estados Unidos

d. Jap6n

lCual fue su ca 1iflcaci6n? LSe ha dado cuenta de cuantos productos que usamos a diario estan hechos por compaiifas que no son estadounidenses? Para hacer enfasis sobre los aspectos internacionales de los negocios actuales, exa mine la tabla 4-1. Se trata de una lista parcial de companfas estadounidenses que deri van la mitad de sus ingresos 0 mas de operaciones en el extranjero.
CAPiTULO 4
Admini~lr~(i6n en lin rniorno ()IOh"J

113

TABLA 41

COMPANiAS SElECTAS QUE DERIVAN EL 50% DE SUS INGRESOS 0 MAS, DE OPERACIONES FUERA DE ESTADOS UNIDOS
CaMPANIA
Aflac Exxon Manpower Colgate Palmolive CocaCola Gillette Mobil CPC International Avon Products IBM Citicorp Digital Equipment Texaco Hewlett Packard
{ueme: "Weak Dellor, Streng Forbes Inc., 1994.
Re,ul~'.

INGRESOS DEL EXTRANjERO COMO PORCENTAJE


DEL TOTAL
84.3
77.4

68.8
68.4

68.3
68.0

67.6 64.4
64.0

62.3 62.3 61.5 55.9 54.1


The 100 Largest Mullin,'tionals"-.Forbcs. 17 de julio de 1995. p';gs. 274276. :,' . .

SUPERANDO EL PROVINCIANISMO
No es extralio que alemanes e italianos hablen tres 0 cuatro idiomas. La mayorfa de 105 nilios japoneses empieza a estudiar ingles desde los primeros alios de la escuela ele mental. Por el contra rio, la mayo ria de los norteamerica nos s610 estudia ingles en la escuela. Los estadounidenses tienden a pensar en el ingles como el unico idioma inter nacional para los negocios y no ven la necesidad de aorender otros idiomas. EI monolinguismo es 5610 uno de 105 signos de que los norteamerica nos sufren de provincianismo. Esto es, contemplan a! mundo solo a traves de sus propios ojos y pers pectivas! Las personas can actitud localista no reconocen que otros tengan distintas formas de vida y de trabajo. EI provincianismo se ha convertido en un fuerte obst;kulo para muchos gerentes norteamericanos. Aun cuando sus contra partes alrededor del mundo han buscado comprender mejor las costumbres extranjeras y las diferencias de los merca dos, con much a frecuencia, los gerentes estadounidenses son cuipables de :gnorar los valores y costumbres extranjeros, asf como de aplicar can rigidez los propios a los de otros paises, generalmente con resultados adversos. 5610 lea los siguientes ejemplos: Un gerente estadounidense que recientemente fue transferido a Arabia Saudita tuvo exito a! obtener la firma de un contrato millonario de un fabricante saudi. E'I representante del fabricante lIego a la reuni6n con una demora de varias horas, pero 121 ejecutivo estadounidense DO 10 considero importante. Mas tarde se sorprendie y Ilene de frustraci6n al enterarse de que el saudi no tenia inten ciones de cumplir el contrato. S610 10 firma como muestra de cortesia por haber lIegado tarde a la cita. Un ejecutivo estadounidense cuya base estaba en Peru era visto por los geren tes peruanos como frfo e indigno de confianza porque, en discusiones frente a

provlnclanlsmo
Punto de vista cllrecho y ego;sta del mu~do; incapacidad de reconoccr dikrencias entre las personas.

114

PARTE 2

Definicion del campo del gcrenlc

frente, solla dar un paso atr.)s. No comprendfa que en Peru y olros paiscs latinoamcricanos, la costumbre cs manlencrse cerca de la person,l con la quc se esta hablando. En RIo de Janeiro, un joven vendedor de compuladoras de Nueva lersey acab,, ba de cerrar su primer,; venta en una compai'iia brasilei'la. En un gC51.0 triunfal1 te, levanla eI brazo e hizo el signo clasico de Nesta bien" esladounidense, for mando un cfrcllio con eI plllgJr y el indice, con los olros dedos apuntando hacia arriba. De pronto cI ambicnte en la sala sc volvi6 gelido y sus colegas se mostrab;m avergonzados. Solicitando un descanso de la reunion, 10 inform,l ron aparte de que acababa de brindar a los clientes br,)silenos un gesto vulgar, equivalente al notorio dedo medio levantado de Est~dos Unidos. Un ejecutivo de Virginia Occidental que visitaba AlemJnia por vez primera fue invitado a la casa de su cliente mas importante. Decidi6 comportarse como un buen invitado y Ileva a su anfilriona una docena de rosas rojas. jGrave error! Mas tarde se entero de que en Alemania es de mala suerte reg"iar flores en numero par y que las rosas rojas se usan para manifestar un profundo interes romantico. Un gerente educado en la Republica Dominicana y que trabajaba para una firma de productos para la salud en Estados Unidos era visto por sus colegas como "perdedor de tiempo". Ensu pah:d,e'origen es com un que las reuniones empie cen COll~Jna charla intrascendente, En Estados Unidos 'esa actividad social es considerada como una diversioninnecesaria y derrochado!a d~1 tie(11po,5 La administracion global de exito eX:ge una profunda sensibilidad a las diferencias en costumbres y practicas nacionales. Practicas gerenciales que funcionan en Chicago podrian no ser apropiadas en Shanghai 0 Berlin. Mas adelante en este capitulo y a 10 largo dellibro, vera como una perspectiva global de la administracion requiere ia elimi nacion de actitudes localistas y un desarrollocuidadoso de la comprension de las dife rencias culturales entre los paises.

".

Cuanda Sapos Campbell decidu) odquirir una partic/podon moyoritorio de la empreso oustroliono Amorts Ltd" David W johnson, 5U director ejeculivQ, penso que

con

focilidad podrfo

rronsferir fa

culluro y experiencia en

mereado/ecnia Sin embargo, /0 prenso oU5trofiono solt6 de inmediolo


/0 fusion
Q

10 poieslra

e il1ierprel0
ami5!050

como un 9('510 poco

de un " merodeodor multinacionol u


joh mon luvo que enfren!or obSloculos wUuroles

y uno (alto de recol1ocimienlo


del nombrc de /0 morea, ol1les de [errar el/ro!o con exila,

CApi~IJLO '1

Adn1ir1l51raCion en un onlo",o 910biil

115

EL ENTORNO GLOBAL CAMBIANTE


Existen ciertas fuerzas que estan dando nueva forma al entorno global. En esta secci6n analizaremos algunas de las mas importantes.
corporaclones multlnadonales (CMN) CompafHas que mantie nen operaciones impor tantes en mas de un pais de manera slmultanea, pero las admlnistra desde una base en el pars de origen. corporadones tranmadonales (CTN) Compai\fas que mantie nen operaciones impor. tantes en mils de ur> pais de mancr3 simultanea y dcsccntrJliza la toma de decisioncs de cada organlzaci6n al pars local.

De multlnaclonales a transnaclonales y organlzaclones sin fronteras


Los negocios internacionales han estado presentes desde hace tiempo. Siemens, Remington y Singer, por ejemplo, vendian sus productos en muchos palses en el siglo XIX. La Ford Motor Company estab!eci6 su primera sucursal de ventas en Francia en 1908. En la decada de los veinte, otras compaiifas incluyendo a Fiat, Unilever y Royal Dutch/Shell adquirieron un caracter multinacional. Pero no fue sino hasta a mediados de la decada de los sesenta que las corporaciones multinacionales (CMN) se volvieron cosa comun. Estas corporaciones (que mantienen operaciones en dos 0 mas paises simultaneamente, pero tienen su base en un pais sede) iniciaron el rapido crecimiento del comercio internacional, La mayor parte de las compaiiias de la tabla 4' es parte de CMN con subsidiarias e instalaciones manufactureras en todo el mundo. EI entorno global en expansi6n esta ampliando el alcance y las metas de las CMN para crear una organizaci6n mas generica, Ilamada la corporaci6n transnacional (CTN). Este tipo de organizaci6n no busca duplicar sus exitos domesticos administrando las ope raciones extranjeras desde el pais de origen. Mas bien, Ia toma de decisiones en las CTN se dan a nivellocal. Casi siempre se contrata a elementos 'ocales para administ.ar

116

PARTE 2

De!inici6n del campo del gcrente

las operaciones en cada pais, y las estrategias de producto y mercadeo de cad a pais se establecen especificamente para cada pais. Nestle, por ejemplo, es una empresa trans nacional. Con operaciones en casi todos los parses del mundo, es la empresa alimentaria mas grande del mundo; no obstante, sus gerentes adaptan los productos a sus consu midores. ASI, Nestle vende productos en partes de Europa que no estan disponibles en Estados Unidos 0 America Latina. Otro ejemplo es Frito-Lay, division de PepsiCo, que mercadea una fritura Dorito en el mercado britanico que es diferente en textura y sabor a las versiones estadounidense 0 canadiense. Muchas compafiias de renombre avanzan hacia la globalizacion efectiva de su es tructura administrativa al romper acuerdos internos que imponen barreras geogr.!ificas artificiales. AI dejar de lade su estructura organizacional basad a en paises, IBM se ha reorganizado, por ejemplo, en catorce grupos industriales. Ford fusion6 sus operacio nes automovilfsticas europea y estadounidense culturalmente distintas, con planes para agregar las divisiones de America Latina y Asia-Pacifico en el futuro. Bristol-Meyers Squibb cambi6 su negocio al consumidor para volverse mas agresivo en ventas internacionales e instal6 un nuevo ejecutivo a cargo de medicamentos para el consumidor a nivel mun dial como Bufferin y Excedrin. EI movimiento hacia la administracion sin fronteras es un intento de las organizaciones por aumentar la eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo.7 Debemos senalar que, mientras los gerentes de organizaciones multinacionales y transnacionales se vuelven cada vez mas globales en sus perspectivas y aceptan la reali dad de que las fronteras nacionales ya no definen las corporaciones, los politicos y el publico en general han sido mas lentos para aceptar este hecho. Por ejemplo, la recesion de 1992 provoc6 un gran numero de reacciones negativas en contra de la cantidad de productos japoneses que se vendIan en Estados Unidos. Muchos politicos y Ifderes sind i cales sugirieron que la venta de productos japoneses quitaba empleos a trabajadores 10rteamericanos. B Surgio el clamor popular de "Compra 10 estadounidense". Lo ironico del caso es que muchos de los lIamados productos japoneses que los crfticos atacaban estaban hechos en Estados Unidos. Para ilustrar el caso, Honda tiEne contratados a mas de 10,000 estadounidenses en cuatro plantas en el centro de Ohio y en la actualidad exporto Accords al mismo Japon. Excavadoras vendidas por Komatsu, una firma japonesa,

las mOlOcicietas Harley Davidson simbolizan una imogen cl6sica estadouni dcmr a !livel mundial. La campanic obrienI' apro.ximadcmenle 1'125% de S!lS ingreso5 por l'enlOS globoles, l05 Harley tienell grail aecolacian en Tokio, ell dOllde las lislos
11tJC(/('11 jfr
n~e\t'\

de C.\PCfO pora };;;j moras dt! haHo sei5

CAPilUlO 4

Admir)lltr.lc:on en un (',,\orna \1Id1.1!

117

son fabricadas en Illinois en su mayor parte, mienlras que productos similares vendidos bajo la marca John Deere son fabricados por Hitachi en Jap6n. Dc manera similar, la mayor parte de los televisores Sony vendidos en Estados Unidos esta hecha en California, en tanto que el fabricanle "estadounidense" Zenith elabora sus televisores en Mexico. El mensaje de estos ejemplos debe ser claro: el origen nacional de una compaiila yil no es una medida precisa de donde hace negocios 0 el origen nacional de sus empleados. Companlas como Hoescht, Toyota y Siemens contratan a miles de per~onas en Eslad05 Unidos. Al mismo liel11po, corporaciones como Coca-Cola, Exxon, EDS y Citicorp elll plean a miles de personas en lugares como la India, Hong Kong, Francia y el Reino Unido. Por ell os, frases como la de "Compra 10 estadounidense" representan viejos eslercotipos y no reflejan la realidad del cambiante entorno global.

Alianzas comerclales regionales


Hace tan solo unos anos, la competencia internacional podia describirse en terminos de pais contra pais (Estados Unidos contra Japon, Francia contra Alemania, Mexico contra Canada). En la decada de los noventa, la competencia global esta reconformandose por la creaeion de acuerdos de cooperaci6n regionales. Entre los mas notables se encuen tran la Union Europea que agrupa a quince naciones y el Tratado de Libre Comercio. La firma del Tratado de Maastricht (nombre de la poblacion ho landesa en la quese firma ei tratado) en febrero de 1992 estableciola formacion de una Union Eurapea (UE) de 12 pilfses. EO-te tratado reunio a los 380 millones de habitantes de Beigica, Dinamarca, Francia, Grecia, irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Por'tugal, Espana, el Reino Unido y Alemania. Para 1995, tres paises mas (Austria, Finlandia y Suecia) se habian incorporado al grupo.9 (Vease la figura 4-1.) Antes de la creaci6n de la UE, cada una de estas naciones tenia controles, impuestos, asi como subsidiarias fronterizas, politicas nacionalistas e industrias protegidas. Ahara, como mercado unico, no existen barreras para viajes, empleo, inversion y comercio. Un conductor, que ileva carga de Amsterdam a Lisboa, puede realizar cuatro cruces fronterizos por cinco paises mostrando un solo documento. Antes de la UE, ese mismo conductor necesitaba un kilo de documentos oficiales. La meta final de la UE es tener tarifas aduanales linieas y polfticas industriales aSI como comerciales unificadas, 10 mismo que una moneda unica y un banco central regional. Sin embargo, se han asociado muchos problemas a !a integracion total y Ilevara much os anos lIegar al punto de unificacion total. La motivaci6n principal para la union de estas quince naciones fue la de afirmar su posicion frente a la fortaleza industrial de Estados Unidos y Japon. AI trabajar en paises independientes que imponfan barreras uno al otro, las industrias europeas no podian desarrollar las economias de escala de las que disfrutan las firmas estadounidenses y japonesas. Sin embargo, la nueva LIE permile que las empresas europeas tengan acceso a 10 que hoy es uno de los mercados mas ricos del mundo. La Union Europea incrementa la competencia global alentando a empresas tipo CMN y CTN a consolidar y fusionar operaciones, asi como a formar alianzas con nuevos socios. Firmas estadounidenses en industrias tan diversas como telecomunicaciones, equipo pesado, productos farmaceuticos, espacio aereo civil, banca, autom6viles, computadoras, electronica, alimentos y bebidas ahora enfrentan una competencia mayor que sus contra partes europeas. Muchos de los paises mas adelantados y menos desarrollados de Europa Centra: y Oriental buscan una posicion de asociacion con la Union Europea. Hasta paises como la Repubiica Cheea, Hungrfa y Polonia han aceptado abrir sus mercados a productos de la LIE para finales de .a decada de los noventa. Por tanto, es probable que para entonces exista una Gran Alianza Econ6mica Europea que inciuya a mas de 425 mil ones de
La Union Europea

Union Europea
(UE) Union de quince

n3C1ones curopeas creada para eliminar barreras


naciona!es a via)cs, ernplC'o5, inversior.es

Y cOfncrcio.

118

PARTE 2

Definicio.n. del campo eel gerenle

Figura 4-1 Allanzas comerclales europeas

Oceano
Aliallaco

Pl'ISES DE LA UE

Mar "t-edl!erraneo

personas en al menos veintiun paises en Europa entera. Con un Producto Interno Bruto en 1992 de casi 7.8 billones de do!ares, Europa constituye el mercado economico mas gran de del mundo. Tambien se espera que el Producto Interno Bruto (PIB) de la region promedie 9.3 billones de dolares al ano hacia finales de la decada. 10 E/ Tratado'de Libre Camercia (TLC a NAHA, par sus sig/as en ingtes) Aillegar a un acuerdo en varios puntos clave cubiertos bajo el Tratado de Libre Comercio, entre los gobiernos de Mexico, Canada y Estados Unidos el12 de agosto de 1992, se abrio un vasto mercado de mas de 363 millones de consumldores y establecio un bloque economico de mas de 6 billones de deiares. (Wase la figura 4-2.) Para finales de la decada de los noventa, se estima que el bloque comercial estadounidenses tendra un Pia anual de 8.7 billones de doJares. EI TLC entre en vigor en enero de 1994 y todas las barreras allibre comercio como tarifas, requerimientos de licencias de importacion y tarifas de aduanas al usuario seran eliminadas gradualmente." La firma del TLC tuvo crfticos y defensores. 12 L-os defenso res del tratado resaltaron los beneficios a largo plazo en la creaci6n de empleos, desa rrollo de mercados y mejores estandares de vida para los tres paises. Sus oponentes advirtieron que la perdida de empleos a favor de Mexico seria desastrosa para muchas industrias estadounidenses e incrementaria el desempleo. Los ecologistas temian nive les superiDres en la contaminaci6n del agua yael aire e incremento en los desC"chos texicos por los estandares menos rigurosos del gob:erno mexicano. Separar :a verdad de la ficcien sobre el acuerdo no es fadl. Sin embargo, dos predic ciones aparentan ser re1ativamente ciertas. ll En primer termin~, habra efectos distintos en diferentes industrias. Conforme Mexico evo!ucione y se convierta en una econQmia desarroilada, en Estados Unidos los productores de equipos de te 'ecomunicaci6n, compu-

CAPiTULO 4

Administraci6n en un enlocno globJI

119

Figura 42 Areas del Tratado Norteamerlcano de Llbre Comercio

Oceano Artlco

Oceano

Oceano
Pacifico Norte

AtJanUco

Norte

tadoras, maquinaria, productos farmaceuticos, servicios financieros y bienes de consu mo habran de salk beneficiados. Es probable que las perdedoras sean las industrias de baja tecnologia como las textileras, muebleras, peleteras y del vidrio. En segundo lugar, industrias' que requieren mucha mane de obra, como la manufactura de ropa, traslada ran su produccion de Asia a Mexico'. Esto producira empleos para los obreros mexicanos y puestos en Estados Unidos en el area de ventas, almacenaje y administracion. Adicionalmente, otras naciones latinoamericanas estan reclamando convertirse en parte de bloques de libre comercio. Coombia, Mexico y Venezuela encabezaron la marcha con un pacto economico suscrito en 1994 por los tres gobiernos, que elimina derechos y tarifas arancelarias, Ecuador ha pedido unirse al grupo yes probable que se integre a el. Finalmente, estos parses esperan inducir a otros en Latinoamerica a unirse a elias y crear una zona de Iibre comercio que se extienda desde Mexico hasta Argentina. ' !'
LQue viene a continuacion? LUn bloque de 10 Cuenca del Pacifico? Con la culmina

cion de un mercado eomun europeo y una zona de libre comercio estadounidense, Ltardara mucho en establecerse un bloque comercial de la Cuenca del Pacifico? En los aRos venideros, Asia promete seguir siendo una de las regiones economicas de mas rapido crecimiento del mundo. Se espera que su producto interno bruto promedie unos 9.0 billones de dolares ill ana hasta el final de la decada.'~ Aunque no son mas que especulacioncs 11asta esle momento, lil creacion del bloque dc la Cuenca del Pacifico (que pod ria incluir paises como Japon, China, Auslralia, Taiwiln, Tailandia y Corea del Sur) estableeeria una rr:gion ')ulosuficicnte, mejor capacitada p,lra proveer materias primas y mcrc(ldos dcnlro de la region. Mas aun, una Cuenca del Pacifico unHici\da tendria mas fuerza de negociaci6n en el comercio con Norteamerica y Europil.
Definicion del (~mpo del gerl.'nle

120

PARTE 2

HewlettPackard ha dado un paso importante hacla el credente mercado mexicano. Aquf, algunos de sus distribuidores reciben entrenamiento en su centro de capacitacion de la Ciudad de Mexico. (Foto cortesia de HewlettPackard.)

\\ \

'.
Europa Oriental y el capltallsmo

!r~

Durante la ultima decada, las dos Alemanias se reunificaron, paises como Polonia y Rumania establecieron gobiernos democriHicos y la antigua Uni6n Sovietica se convir ti6 en una serie de estados independientes que buscan establecer reformas de merca dos libres. Con algunas excepciones, como Cuba y Corea del Norte, el mundo se esta abriendo al capitalismo y a las empresas lucrativas. En terminos del cambio en el entorno global, la difusi6n del capitalismo reduce el tamafio del mundo. Los negocios tienen nuevos mercados en que participar. Ademas, trabajadores bien entrenados y confiables de paises como Polonia, Alemania y la Repu. blica Checa constituyen un rico mercado de mana de obra barata. EI establecimiento de mercados lib res en Europa Oriental subraya la creciente interdependencia entre los paises del mundo y el potencial para que bienes, mano de obra y capital se muevan entre fronteras nacionales con facilidad.

COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ ORGANIZACIONES

)1

LComo se convierte una empresa en una organizaci6n global? Cas! siempre pasa por tres eta pas, como se muestra en la figura 4-3. En la Etapa I, la gerencia da su }Jrimer paso hacia el ambito inteif1.ac12.'lab.~.nc.Llla_ ment~expor.ra~n:CfoT~~p~?9~ctosa ~-~?Teais.ei Se'trata de una medida pasiva hacia la participaci6n internacional que comprende riesgos mfnimos porque la gerencia no hace ningun esfuerzo serio por atacar los mercados extranjeros. Mas bien la organizaci6n surle pedidos eXlranjeros solo cuando los recibe. Para muchas firmas en el negocio de pedidos por correo, este es el unieo contacto internacional que pueden tener. E_~ ..I.a _Et~p~ il~ la ___ t:..a.c:.~_~.r!..c:.~f!.1p.r:.0':flis()_~bie.r:.to de ve_f!.Cl~~_U2.EI99l.1<::lQ.?,~D_ .. paises extranjeros, 0 sean elaborados en fabricas en el exterior. No obstante, sigue sin naber-u-na - personarae-ra-companTnueraOe! pars de origen. Por

CAPiTULO -I

Adl11inillraeion en un entorna 910bal

121

Figura 4-3

Como se vuelven Internadonales las organlzaclones

..c:':>. Etapa III

'.' . .Operaclones Intemaclonales . <.: establecldas

.,
Exportacion a parses extranjeros . ;;'.

)I

Bicknell Monufacturing, uno pequeno (abrica, ubicada en Rock/and Maille, exporta 5lJj product.os (oeero .~y pCIJii"~s de 'Corbono utiJizado5 en ioladros para . roca y mortillos neuma!icos) a Mexico. Su gerente generol, John E. Purcell (derecha) y SIJ vicepresidente, Bruce Bickneli (Izquierdo), odquiriercn el compromiso de comprender 10 economlQ y 10 cultura de Mexico.

ellado de !as ventas, la Etapa II generalmente se realiza al enviar empleados locales en viajes de negocios reguiares para reunirse con los clientes extranjeros, 0 mediante la contrataci6n de agentes 0 corredores extranjeros que representen la linea de productos de la organizaci6n. Desde el punto de vista de la manufactura, la administraci6n cele bra contratos con una firma exterior para que elabore sus productos. La Etapa III representa un fuerte compromiso de la gerencia por buscar los merca dos internacionales de manera emprendedora. Como se muestra en la figura 4-3, esto puede ocurrir de diferentes formas. La gerencia puede otorgar licencias 0 franquicios a otra firma otorgandoie el derecho de emplear su nombre de marca, tecnoiogia 0 espe

'Ii

122

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

cificaciones de productos. Estc e:. un enfoque muy usado entre compai1las farmaceuti cas y cadenas de comida rapida como Pizza Hut. Las inversiones conjuntQs requieren un compromiso mayor, ya que una firma domestica y una extranjera com parten el costo de deyarrollar nuevos productos 0 abrir instalaciones de producci6n en un pafs extran jero. Estas con frecuenda tambien son Ilamadas-p(i9!]?Q_L?~trat~is:g5"~.DJfh~s-'J.)oclacio nes pr!?p.~rcion.an u0a forn:<a rapiday menoscostosa.para qu~Ias_sompanfas.compitan a nivel.glo.baJ. Alianzas entre fronteras recientes incluyen Delta Air Lines y Vietnam Airlines, Polaroid y Minolta, as! como Nestle y General Mills.l~ ge~encia adquiere un l!1ayo..':_<:(jfT\promiso (y asume el riesgo principal) cuando establece una subsidiaria ex trqnje!o:. Como se senal6 anteriormente en este capitulo, esto se logra ya sea por medio ~lc:.()n!rol domestico (operaciones multinacionales) 0 mediante un control.~es~entra~ !i~ado por elementos extranjeros (operaciones transnacionales).

ADMINISTRACION EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL


Supongamos por un momento que usted es un gerente estadounidense que va a traba jar en la sucursal de una multinacional estadounidense en un pais extranjero. Usted sa be que el entorno sera diferente al que esta acostumbrado, pero, lcuantO? lQUe es 10 que usted debe esperar? Cualquier gerente que se encuentre en un pars extrano enfrenta nuevos retos. En esta seccion, analizaremos dichos 'r,J:tos y ofreceremos algunas gufas para responder a lectort;s de texto se educ6 .en Estados Unidos, eilos. Dado que la mayorfa de presentaremos nuestro analisis descje la persj)ectiva- de-urlge"r1::"nte-estadoLiniaeQse-.J:or supuesto, nuestro marco analrtico podrf a empleado cOalquier gerente que deba e;ercer sus fundones en un contexto internacional sin tomar en cuenta su origen.
EI entorno poHtlco-legal

Los gerentes estadounidenses estan acostumbrados a sistemas legales y politicos esta bles. Los cambios son lentos y los procedimientos estan bien establecidos. Las elecciones se celebran a intervalos regulares. Hasta los cambios en los partidos politicos despues de una eleccion presidencial no producen transformaciones rapidas 0 radicales. La esta bilidad de las leyes que rigen las acciones de ios individuos y las instituciones, permiten predicciones bastante exactas. No podemos decir 10 mismo para todas las naciones. Algunos paises tienen una historia de gobiern05 inestables. Ciertas naciones sudameri canas y african as hlln tenido seis gobiernos diferentes en el mismo numero de alios. Con cada nuevo gobierno vienen nuevas reglas. La meta de un gobierno puede ser nacionalizar las industrias dave del pais; la meta del siguiente puede ser estimular la libre empresa. Los gerentes de negocios en estes parses enfrentan una incertidumbre marcadamente mayor como resultado de la inestabilidad poitica. La interferencia polrtica tambien es un factor de vida en muchos parses asiaticos. Par ejemplo, en el reden abierto mercado vietnamita, Anoa Dussol-Perran inicio su servicio de helic6pteros para pasajeros a pesar dE;. 10 que pare cia una lista interminable de documentos oficiales. Su prop6sito es seguir extendiendo su negodo aun cuando los engranes gubernamentales puedan girar muy lentamente. EI entorno legal y politico no tiene por que ser inestable 0 revolucionario para ser u..!JA. pri"Qfypaci6n para los gerel!te~._ Elsim"pl~hecho de que el ~iste.ma social y politiCO .de un pars difiera dei de Estados Unidos es importan!? Los gerente5 deben reconocer-\ estas diferencias 5i quieren comprenderias restricciones bajo las que operan y las opar- I tunidades que existen. Por ejemplo, Hong Kong impone pocas restricciones legales a ~ los negoclos. Francia impone muchas. Las leyes difieren de una naci6n a otra en cuanto a espionaje industrial, restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobor nos, derechos a la privacidad, de,echos de los trabajadores, etcetera. . .
CAPITULO 4 Adminiltradon en un cntorr,o

global

123

, EI entorno economlco
gerente global tiene preocupaclones econ6micas que el gerente que opera en un / solo pais no tiene. Tres de las mas evidentes son las fluctuadones en las tasas de cam L,bio, tasas de inflaci6n y diferentes politicas de impuestos. Las utilidades de una firma global pueden tener grandes variaciones, dependiendo de la fcm:aleza de la moneda en su pars de origen y las monedas de los paises en los que opera. Por ejemplo, el peso mexicano se devalu6 en alrededor de un 75 por ciento en relaci6n con !as principales monedas del mundo dura,nte la decada de los ochenta. Firmas estadounidenses que operaban en Mexico, como Anheuser Busch y Wal-Mart, recibirfan pesos por sus productos y servicios. Estos pesos podrfan cambiarse por una cantidad mucho menor de d61ares que antes de la devaluaci6n de la moneda. Cual quier devaluacion de la moneda de una naci6n afecta significativamente el nivel de las utilidades de una compania. La fortaleza de la moneda de un pars extranjero tambien puede afectar las decisiones de los gerentes. Por ejemplo, General Motors importaba su Geo Storm a Estados Unidos desde Jap6n. No obstante, la fortaleza del yen japones frente al d61ar hizo que el producto dejara de ser economico, asf que los ejecutivos de la compania decidieron descontinuar ese modelo. Las tasas de infJaci6n economica pueden tener una gran variaci6n en diferentes re giones del mundo. Por ejemplo, en naciones pequenas como Bolivia, ila inflaci6n anual ha sido hasta del 26,000 por dento! Hasta en pafses mas grandes y mas industrializados como Brasil la tasa de inflacion en ocasiones ha lIegado al 2,700 por ciento. La tasa de infladon influye en los precios pagados por materias primas mano de obra y otros insumos. Ademas, afecta el precio que una compania puede cobrar por sus bienes 0 servicios. Finalmente, las distintas politicas de impuestos son una preocupaci6n importante para un gerente global. Algunos paises anfitriones tienen mayores restricciones que las existen tes en el pais de origen de la corporaci6n. Otros son mucho mas liberales. De 10 unico de 10 que podemos estar seguros es de que las reglas de impuestos difieren de un pafs a otro. Los gerentes necesitan un conocimiento preciso de las diversas reglas de impuestos en palses en los que operan para redudr al minima la obligacion impositiva general de su empresa .
j
j

lEi

EI entorno cultural,
La fuerza del entorno finalmente esta integrada por las diferencias culturales entre las naciones. Como vimos en el capitulo 3, las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los paises tambien tienen sus propias culturas, como nos 10 han venido dicien do los antrop610gos desde hace mucho tiempo. Como la cultura organizacional la cultura nacional es algo com partido por todos 0 la mayoria de los habitantes de un pais y eso conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo. 16 lAnula una cultura nacionalla cultura de una organizaci6n? Par ejemplo, uef1eja. ran las instalaciones de IBM en Alemania mas las caracterlsticas etnicas alemanas que la cultura corporativa de IBM? La investigaci6n indica que una cultura nacional tiene rna yor impacto en los empleados que la cultura de la organizaci6n para la cual trabajanY Los empleados alemanes de una oficina de IBM en Munich tend ran mas influencia de la cultura alemana que la de IBM. Esto significa que por fnfluyente que sea una cultura organizacional, en la practica gerencial, la cu!tura nacional es todavia mas fuerte. Las diferencias legales, polfticas y economicas entre parses son muy evidentes. EI gerente japoncs que lrabaja en Estados Unidos 0 su contraparte estadounidense en Japon puede obtener informacion sobre las leyes 0 polfticas impositivas del nuevo pais sin dificultad. Sin embargo, obtener informacion acerca de las difcrcncias cullurales de otro pais es mucho mas diflei!. La razon principal de esto es que los "nativos" son los menos capaces de explicar las caractcristicas (micas de su cultura a alguien mas. Si usted es un estadounidense educado en Estados Unidos, Lc6mo caracterizaria la cultura
j

Aclilud~s

cultur/l n/ldonal y pc"pc(!ivJS compMtidilS par in1.11vi ..

duos de un pais cspeciii(o que cOl1iQrman su comporlamicnto y la forma en :a que yen .1 mundo,

124

PARTE 2

Definki6n de! campo del 9l'rcnte

TABLA 4-2

.'

,C6MO SON lOS ESTADOIJNIDENSES?

'~:".

Los estadounidenses son muy informafes.No suelen tratara laspersonas de manera distinta aun cuando existan graf')des diferencias de edad 0 posicion social; Los estadounidenses sondirectos, No les gusta andarse can rodeos. Para algunosextranjeros, esto
'-'" . . .
puede parecer bruscoo hasta grosero. . Los estad~unidensessonco~petitivos. Algunos extranjeros pueden conslderar a los estadounidenses
agresivos oarrogantes. . . los estadounidenses son e~t~sos, les gusta IIevarregistros,' yasea en el trabajo enfasisensus l o g r o s . . . ..
0

en el juego. Hacen

Losestadounidenses son independientes e individuafistas. btorgan un gran valor a la Iibertad y creen que los individuos pueden dar forma y controlar su propio d e s t i n o . " _ . Los estadounidenses hacen preguntas. Preguntan mucho, hasta a alguien que acaban de conocer. Muchas de estas preguntaspueden parecer intrascendentes (" GC6mo esta?"), 0 de tipo.personal (" GA quese dedica usted?")~ .

A los estadounidenses
en una conversacl6n.

lesdjs~sta el silencio~

Prefieren hablar del clima, que hacer frente a un s11encl0

Los estadounidenses aprecian>l~puntuafidad. sus programas y el reloj.

Manti~n~n

un cale~dario de citas actualizado y viven segun

Los estadounidenses valoran la limpieza. Con frecuencia pueden mostrarse obseslonados por el bano, la
eliminaci6n de olores corporales y vestirropa limpia.

Fuente: 8a,.do en Margo Ernest, editora, Predeparture Orientalion Handbook: For Foreign Student, and Scholars Pfonning to 5iUdy in Ihe United Sroies (Washington, DC; U.S. Inlormation Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), 103-105; Amanda Bennett, ","'meriean Cullure Is Of len a Puzzle lor Foreign Managers in the U.S.", WailS/reel Journal, 12 de febrero de 1986, pogo "Don't Think Our Way's the Only Way". The Pryor Report, febrero de 1986, pag. 9; y Ben J. Wattenberg. "The Attitudes Behind American Exceptionall;m", U.S. New, & World Hepor!, 7 de ago,to de 1989, pag. 25.

estadounidense? PiInselo un momento, luego veremos si identificD correctamente al gunos de los puntos de la tabla 4-2. EI marco mas valioso para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre culturas nacionales 10 desarro!lo Geert Hofstede. Entrevisto a mas de 116,000 empleados en 40 paises que trabajaban para una corporacion multinacional. [Que fue 10 que encontro? Su enorme base de datos revelo que la cultura nacional tiene un imp acto importante en los valores y actitudes relacionados con el trabajo de los em plead os. De hecho, explica mas que las diferencias de edad, sexo, profesion 0 posicion en la organizacion. De mayor importancia, Hofstede descubri6 que gerentes y emplea. dos varian en 4 dimensiones de cultura nacional: (1) Individualismo frente a colectivis mo, (2) distancia del poder, (3) evitar la incertidumbre y (4) cantidad frente a calidad de vida. 1B No ter.emos espacio suficiente para revisar los resultados que Hofstede obtu vo en cad a una de las cuatro dimensiones para cada uno de los 40 paises, pero presen tamos 12 ejemplos en la tabla 4-3. Ellcrmino individualismo se refiere a un mar sociallibre en e1 que se supone que las personas procuran sus propios inleresesy los de su familia inmediilta; ESlo es posible por la gran c(lnlidad de libertad que lal socie dad pc;rmile a sus individuos. Su opueslo cs el colectivismo, caracterizado por un mar co social rigido en cl que las personas <'speran que olros del grupo al que perlenecen (como la familia 0 una organizacion) los cuide y proleja cuando estan en problemas. A cilll1bio de esto, comiderlln que deben ICililad ilbso!ula ill grupo.

Indlvldualfsmo Dimension cultural en la que sc sliponc que las personas procur"n sus propios interclc5 y los de su [.lmilio inmcdiatiL

Indivldual/smo (rente a colectlvismo

Co

colectlvl,rno Dimcilsion (uitu"ll ell la quc 1.1\ personas


que olrm de Sll grupo Ic1'-CllI(icn y protei."':) clI.lndo ('~t;ln
cspcra~
('11 prob!('rn(i~.

(Al'illllO";

Admin;;lr,l(io" ell 1m ('l1lorno glob.11

125

TABLA 4-3

_~

E)EMPLOS DE LAS DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE


INDIVIDUAUSMO/ COLECTIVISMO
Individual Individual Individual Individual Colectivo Individual Colectivo Colectivo Colectivo Individual Individual Colectivo

PAis
Australia Canada Inglaterra Francia Grecia Italia Japon Mexico Singapur Suecia Estados Unidos Venezuela
pags.42-63.
~Una calificaci6n debil-en

DISTANCIA DE PODER
Pequeria Moderada Pequena Grande Grande Moderada Moderada Grande Grande Pequena Pequena Larga

EVITAR INCERTIDUMBRE
Moderado Bajo Moderado Alto Alto Alto Alto Alto Bajo Bajo Bajo Alto
.

CANTIDAD DE VIDA"
Fuerte Moderada Fuerte Debil Moderada Fuerte
Fuerte
Fuerte
Moderada
Debil
Fuerte
Fuerte

Fuente: Ba.sado en G. Hofstede, "Motivalion, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?" Orgonizational Dynamics, Ver,1f)o de 1980,

canlidad es equ-ivalente"a-ona alta caUdad de vida.

Aun wando es un pais econ6micomenle rico, Japan califico olIo en el coleelivis mo. s/o ayuda a explicor 10 popularidod de 105 c'llli/JO\

en 105 f6brico5 ou(omotriccs


japonesas.

Hofstede encontro que el grado de individualismo en un pais esta intimamente relacionado con la riqueza del mismo. Las naciones mas ricas, como Estados Unidos, Gran Bretana y los Paises Bajos, son muy individualistas. Los paises mas pobres, como Colombia y Paquistan, son muy colectivistas.
dlstancla del poder

Medida cultural del grado en el que una 50ciedad acepta la distribucion inequilaliva del poder en institucioncs
y organizacioncs.

Distancia del poder Las personas varian naturalmente en terminos de capacidades flsicas elntelectu-aleS: Esto, a su vez, crea diferencias en riqueza y poder. LComo hace frente una sociedad a estas inequidades? Hofstede se vale del termino distancia del po der como una medida del grado en el que una sociedad acepta el hecho de que el paeler en instituciones y organizaciones estii distribuido de manera incquitaLiva. Una sociedac! con mayor distancia del poder acepta ampiias diferencias de poder en las organizaciones.

126

PARTE 2

Derinicion del campo del gcrenlc

Los empleados muestran un gran respeto por los que detentan autoridad. Tftulos, rango y posicion ticnen un gran peso. AI negociar en paises de alta distancia del poder, las empresas encuentran de gran ayuda enviar representantes con tHulos a\ men os tan im presionantes como los de las personas con quienes habran de tratar. Los paises de alta distancia del poder incluyen a Filipinas, Venezuela y la India. En contraste, una sociedad d_ebajil. distancia del poder disminuye las iniquidades tanto como es posible. Los superio .l(;sfllantienen la autoridad, pero los empleados no tienen temor por el jefe. Dinamarca, Israel y Austria son ejemplos de paises con bajas calificaciones de distancia del poder.
Evltar la Incertldumbre Vivimos en un mundo de incertidumbre. EI futuro nos es desco noeldoysiempreTo sera. Las sociedades responden a esta incertidumbre de diferentes maneras. Algunas socializan a sus miembros para que 10 acepten con ecuanimidad. Las personas de tales sociedades se sienten comodas con los riesgos. Tambh~n son relativamen te tolerantes del comportamiento y opiniones que difieren de las propias, porque no se sienten amenazadas por ellos. Hofstede describe dichas sociedades como las que tienen una tendencia baja a evitar la incertidumbre. Es decir, las personas se sienten bastante seguras. Paises que entran dentro de esta categorfa incluyen a Singapur y a Dinamarca. Una sociedad que tiene una calificacion alta en evitar la incertidumbre se carilcteri za por un incremento en el nivel de ansiedad en su pueblo, 10 cual se manifiesta en un mayor nerviosismo, tension y agresividad. Ya que las personas se sienten amenazadas por la incertidumbre y ambigUedad en estas culturas, se crean mecanismos que propor cionen seguridad y reduzcan los riesgos. Sus.organizacionescuentan con reglas mas formales, existemencis toleranci;ra ideas {comportamientos fuera IQ comun yl05 miembros buscaran creer en verdades absolutas. No es de sorprender que, en organiza ciones en paises con una alta tendencia a evitar la incertidumbre, los empleados de muestren una movilidad en el empleo relativamente baja, y el trabajo de toda una vida ~s una pnktica extendida. Paises en esta categoria son Japan, Portugal y Grecia. _Cgntidad en comparacion con calidad de vida La cuarta dimension, al igual que el indiv(duaiismo y el coiectlvTsmo: es u-Ila -dii::otomia. Algunas culturas hacen enfasis en la cantidad_ de vida y valoran cosas como la fuerza de car~cter y la adquisicion de dinero y ,.bjeDe.~ .mater.iales. Otras culturas hacen enfasis en la calidad de vida, la importancia de Jas relaciones, as! como mostrar sensibilidad y preocupacion por el bienestar de otros. , Hof5tede'descubrio que Japon y Austria califican alto en la dimension de cantTdad de vida. En contraste, Noruega, Suecia, Dinamarca y Finlandia califican alto en la di mension de calidad de vida. Una gura para gerentes estadounidenses Ya que nos va:emos de Estados Unidos como un punto de referencia, coneluiremos esta seccion: (1) con una revision de la forma en la que se posiciona Estados Unidos en las cuatro dimensiones de Hofstede y (2) con una consideracion acerca de como un gerente estadounidense que trabaja en otro pais pod ria utilizar los resultados de la investigacion de Hofstede. .. AI comparar los 40 paises en las cuatro dimensiones, Hofstede descubrio que la (Ultura estadounidense es la mas alta entre todos los paises en individualismo, bajo indice en la distancia del poder, muy por abajo del promedio en evitar la incertidumbre y muy por arriba del promedio en cantidad de vida. Estas conelusiones no son incoll5istentes con la forma en la que el mundo percibe a Estados Unidos; es decir, Estados Unidos es considerado como un pais que hace enfasis en la etica individualista, en el hecho de tener un gobierno representativo de ideales democraticos, relativamente libre de amenazas de incertidumbre, y de tener una econom;a capitalista que valora el ser emprendedor y el materialismo. LEn que paises se acomodarian mejor los gerentes estadounidenses? LCuales son posiblemente los que lIeguen a crear ;05 mayores problemas de ajuste? Todo 10 que

evitar la Incertldumbre Ivledida cultural del grado en el que las personas tolNan el riesgo y un comportamiento fuera de 10 com2n. cantldad de vida Atributo de wllura nacie~al que describe el grade en el que se caracterlzan valores de la seciedad pcr la asertivldad y ei maleriaiisme. call dad de vida Atributo de una cul:ura nacional que rei:eja el enfa,)s que se pone e1 las relacio"es y preocupaclon per los demos.

CAPiTULO 4

Adminislraclon en un enter10 global

127

tenemos que hacer es identificar a los paises que sean tan parecidos como sea posible a Estados Unidos en las cuatro dimensiones. Estados Unidos es muy individualista, pero esta bajo en distancia del poder. Este mismo patr6n fue mostrado por Gran Bretana, Australia, Canada, Ho!anda y Nueva Zelanda. Los menos similares a Estados Unidos en estas dimensiones fueron Venezuela, Colombi~ Paquistan, Singapur y Filipinas. Estados Unidos obtuvo una calificaci6n baja en evitar la incertidumbre yalta canti dad de vida. Este mismo patron 10 muestran Irlanda, Gran Bretana, Filipinas, Canada, Nueva Zelanda, Australia, la India y Sudafrica. Los menos similares a Estados Unidos en estas dimensiones fueron Chile y Portugal. Estos resultados empiricamente apoyan parte de 10 que muchos de nosotros sospe chabamos: que el gerente norteamericano transferido a Londres, Toronto, Melbourne o una ciudad similar angl6fona, tendria que hacer los menores ajustes. Adicionalmente, los resultados identifican mas a los paises en los que un 5hock cultural "sera mayor y ia necesidad de modificar el estilo gerenciai sera m~s critica" .

lES UNA ASIGNACION GLOBAL PARA USTED?


LComo deciden las organizaciones que individuos seran enviados al extranjero? General

mente la decision se basa en criterios de selecci6n que tienen la influencia de la experien cia de la compania y su compromiso con las operaciones globales. La taba 4-4 senala varios criterios especlficos que han side empleados por CMN de Austraia, Estados Uni dos, Gran Bretana, Canada, Francia, Nueva Zelanda y Asia en decisiones de seleccion de empleados globales. Obviamente, Tas habilidades ttknicas son importantes para tener exito en una asignaci6n en el extraOjero, pero otras capacidades como la.facilidad para los idiomas, la flexibilidad y la adaptabilidad familiar tambien son necesarias-:-ysted puede ver esto en la lista de facto res tecnicos y humanos que normalmente sontomados en consideracion. Firmas que no consideran ambos elementos, con frecuencia encuentran que su indice de fracaso al enviar empleados en asignacion global es bastante elevado. 19 Una vez que un empleado ha side seleccionado como un buen candidato para una posici6n gerenciai en un pais extranjero, varios factores individuales y organizacionales determinan si puede ajustarse efectivamente a una asignaci6n en el exterior, 0 no. La figura 4-4 muestra algunos factores de ajuste comunes. Como nos muestra la figura, una persona tiene que hacer dos tipos de ajusle basicos al ser transferido a otro pais: un ajuste anticipatorio y un ajuste ya en el pais. EI periodo de ajuste anticipado se ve afectado por un numero de factores. Por una parle, es imporlante que antes de aceptar una aSignaci6n en el exterior, el individuo tenga expectativas claras de las realidades de la posicion que Ie ha sido ofrecida en el pais al que sera lransferido. Las expectativas de una persona se Yen Jfectadas por el nivel de entrenamiento antes de partir y la experiencia previa en el pais Jsignado 0 de aquellos con culluras similares. EI entrenamiento, antes de la partida, a manera de seminarios 0 taliE'res de trabajo que brinden informilci6n acerca de la cultura y la vida I,lboral del pais al que sera lransfericlil 1.1 persona, puede suavizar el periodo de ujuste anticipildo. Tambien, 51 ulla persona tien(' la experiencia previa con las caracteristiCJs cullurales del pais a que ira, el alllsle ser5 mil~ (jcil que para un~ persona que no lcngJ experieneiil alguna con esa eliitura. T,Hnbien existen ciNtilS cosas que una orguniL,Kl6n puedc hacer para gener,\f lo~ ajustes antic'IPJdos con mayor facilid.,d. Por ejel11plo, la orcpnililcion debe tener nilC' rios de selccci6n apropiados (como los r11ostrados ('n la \,lblil 4-4) Y mccanismos lurd C'('gir individuos para asigllJciones AI selC'ccionar CO:1 cuidJdo J las per~OI1,l\ pM,l asignacioncs en 121 exlranjcro, lil orgill1izaciol1 pucde cvit.lr muchos de los problc' m0S asociados con la translcion.

CARACTERISTICAS EIVIPRESARIALES par. NACIONALIDAD


,Compartpn los empresarios de todo el mundo el mismo tipo de caracterlsticas? iNo! Existen diferencias culturales entre palses. Un estudio reciente determino que los empresarios de varios paises tie nen puntos de vista diferentes de que es 10 que los hace tener exito. 20 Por ejemplo, los empresarios irlandeses definieron sus fortalezas en tenninos de organizacion y planificacion, realizaci6n de tratos con personas y operacio nes de negocios. Los rusos cHaron la generadon de ideas, las operaciones de negocios y la organizadon y planificacion. Los estadounidenses anotaron inno vadon de productos, tratos con personas, venta y mercadotecnia, organizaci6n y plani.ficacion. Los empresarios hungaros vieron sus fortalezas en tratos con perso nas, innovacion y planificacion. Muchas de las diferencias mostradas en este estudio tal vez pqdrian explicarse por las diferentes culturas nacionales de los diversos paises. ,Que opina usted?

TABLA 4-4

'. CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES DE SELECCION DE ~MPLEADOS GlOBAlES. : . - . : , , ' . ...
~ ~.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
"Cercnlrs

Capacidad de adaptaci6n Competencia tecnica Adaptabilidad del conyuge y de la familia Habilidad para las relaciones humanas Deseo de servir en el extranjero Experiencia previa en el extranjero Comprension de la cultura del pais anfitrion Calificaciones academicas Conocimiento del idioma del pais Comprension la cultura del pais de origen
\

GERENTES AUSTRALIANOS N=47 1 2 3 4 5


6 7

GERENTES EXPATRIADOS' N= 52 1 3 2
4

GERENTES ASIATICOS N = 15 2 1
4

5 7
6

8
9
10

8
9
10

3 5 7 5 8
9
10

flWnlt'; RJy:nond

J,

C'~lildollnirlcn::c5,

Slone, "Expatriate Selection and Failure", Human Remurce Nannjng, Vol. 14, No.1, 1991, p5g, 10, Usado con autorll.:ici6:1.
biilanicos, canildien~cs, fr,1:nccse~, nt'otC'iJndcscs 0 il,Jslralianos trabaiJndo P,ifil unJ CMN fucra de: sus pJISCS de c'lqrn

Una vez que la persona ha sido lransferida a su ubicaci6n en el exlranjero, vendra un periodo de ajuste en el pais que tam bien incluye faclores individuales y organizacionales. Los filctores individuales incluyen la capacidild de la persona para m,mtener una actitud posiliva y prociucliva hasta en nuevas siluacioncs que pueden estar lIenas de presion y ric lellsiones, de inleracluar de manera ereCliva can 105 companeros de lrabajo del pais ilnfilrion y percibir y adJplarse con precision J los valores cullurales y normas del pais. Los faclores organiLacionaies incluyen ellrilbiljo que lil persona clesempenara, la cultu rd tic- la organil,lCion y el nivel de sociilliLacion organizaciollaL En !a figura, poclemos ver que los filClore$ importililtes de pueslo Dilra lograr el ajusle exitoso, en un pais Iluevo, se cclacioflan (on I.. clilridad de las cxpcctalivas dcl pueslo, la ilutoridad que cl individuo tiene pJr,l lomar dccisiones,a novedad de las ilctividades relacionadas COil eltrabajo y la canti ci.lei de (onflictos de papcles que cxi;tel1. Si colos filctores rie cl11plco 110 se consideriln de

Figura 4-4

Factores que afectan el ajuste Internadonal

AJuste antlclpador

AJuste on 01 pais

Actitud positiva HJbihdad para rclacionDrse Habilidades pcrceptualcs AJuste ell eJ trab,;)o Ajusle de inleraccion Ajuste general

Trabajo

Claridad del papel Autoridad Novedad en el papel Conflicto en el papel

Collura de la organlzacton
Similitud con anterior Apoyo soci al Ayuda logisUca
I
~

I ';.

.:.

r.

Tecnicas.de socializaci6n Habilidades de soclalizacion

Novedad cultural Ajuste familia-conyuge

Adaplado de: j. Stewart Black, Mark Mendenhall y Gary Oddeu, "Toward A Comprehem1ve Model of International Adju'tment: An Integration of Multiple Theoretical Perspectives", Academy 01 MOflogemenc Review, abr:; de 1991, pag. 303.

sodallzaciol1 organlzaciol1al
Procoso par

e que

pasan

losempJeados para adaptarse a Ja cultura de una organlzacion.

shock cultural
Sensaciones de confusion,. dc;ofientacion yaltera cion cmocional ocasiona dos al cslar inrnccso en una. nueva cultura.

manera adecuada, la persona transferida a otro pais enfrentara un largo periodo de ajuste o quiza hasta un ajuste insatisfactorio. Los facto res de la cultura organizacional que deberian considerarse para una transicion exitosa comprenden 10 similar que la cultura organizacional sea a 10 que el individuo ha experimentado en el pasado, el apoyo social que proporciona la cultura organizacional y la cantidad de ayuda loglstica que la organizacion brinda para faciiitar el ajuste. De nuevo, 5i estos factores no se atienden debidamente, una persona transferida a otro pais puede no ajustarse tan rapida 0 efectivamente como para convertirse en un empeado productivo. Otro factor que determina el exito de! ajuste de un individuo a una asignacion en el exterior son sus habilidades de socializacion organizacional. EI termino socializacion organizacional se refiere al proceso por el que pasan los empleados para adaptarse a la cultt!.r:.9 d'EijJ_n~ organizaci(n Catransicion cultural sera mas facil si el individuo desarro lIa. capacidades de socializaci6n efectiva' y rapidamente aprende la "forma en la que se hacen las cosas aqui". Finalmente, es importante observar que las consideraciones no relacionadas con el trabajo tambien se identifican en la figura. Incluyen el ajuste personal del individuo a la novedad de la cultura y el ajuste conyuge-familia que puede ser una Fuente importante de problemas. La realidad de en una cultura diferente en la que simples tareas como ir a comprar vfveres 0 conducir un auto, 0 ir al cine, pueden ser retos logislicos que crean tensiones para el individuo y su familia. Ei shock cultural, la confusion, la desorientaci6n y el sobresalto emocional causado por estar inmerso en una nueva cul tura es una reacci6n real y normal. Sin embargo, ios estudios han demostrado que despues de cuatro a seis meses, ia mayoria de las personas se ajusta a la nueva cultura. 21

130

PARTE 2

Definicion del campo del gcrenle

LOSGERENTES RESPONDEN A "EL DILEMADE UN GERENTE"

Gerente 1
Considero que el mayor impacto del Tratado de Libre Comercio, en Contract Freighters Inc., se dMa en Mexico, a pesar de que CanadA sea el principal socio comercial de Estados Unidos y tenga una infraestructura muy dcsarrollada y plenamente integrada, comparada con la de Mexico. El comercio por tierra entre Estados Unidos y Mexico lleg6 a alrede dor de 62 mil millones de d6lares en 1992. El potencial de un mercado norteamericano (mico creado por el TLC requerira que nmchas compan!as de Estados Unidos examinen sus oportunidades en el contexto del TLC y el impacto en sus actividades actuales y futuras en Ia arena global. Yo empezarla de inmediato este analisis sobre dos areas principales: las oportu nidades de inversion y las operadones logfsticas. Bajo el TLC, las firmas estadounidenses con inversiones conjtmtas existentes podran obtener un porcentaje de propiedad hasta del den por ciento para 1996. Quienes ingresen al mercado podran establecer inversiones conjuntas y una obtener condici6n mayoritaria para 1998. Por ella exploraria energicamente las oporrunidades de inversion conjunta. LPor que? POfg..l.le confqrme las restricciones de porcentajes de participaci6n y de equidad sean eliminadas por Mexico, elmercado estara_ abierto por completo_para eLano 2000. LDsnegdcios que inviertanahora estarcln sobre un-terreno de crecimiento y desempenaran papeles impDrtantes en el desarrolIo deIos mtereses de su industria. AdiciDnalmente, tlsted tendra un socio que tiene experienciaen el pais y con el cual puede crecer_ El exito de CPI para establecer una inversion cDnjunta eficaz proporcionara las bases para desarrollar operaciones logisticas. A pesar de que la subdesarrollada infraestructura de Mexico puede inhibir el crecimiento del mercado, creo que el intercambio muy desarrollado de datos electro nicos y la capacidad de los sistemas de informaci6n senin la clave para superar muchas de las deficiencias en infraestructura del pais. Conforme la manufactura y el comercio transfronterizo crezca, se co1ocaran nuevas exigencias a los proveedores de transportacionpara que desarrollen soluciones creativas adaptables a ese mercado. La visibilidad en trans ito no 5610 para oUS camiones y rem DIques, sino hasta una unidad de almacenamiento de bienes, permitiran a CPI asegurarsu participacion en el merca do en el sector de manufacrura con mucha rapidez. Yoalentaria a CPI a tener una ventaja competitiva adicional al convertirse en un tercer proveedDr de servicios de ilduana entre fronteras y almacena:e y distribuci6n en Mexico para apoyar una opera cion de transportacion de servicio completo basada en una utilizacion de equipo superior, visibilidad en transito y capacidad de administnki6n de la informacion.
F. Dennis McKeever

~.
~

---

:.::pI"

....

Director, Ventas y Mercadotecnia The Hub Group, Inc. Charleston, Carolina del Sur

CAPiTULO 4

AcJmillislracion en un cnlorno giobJI

131

LOS(:;ERENT~~'~RESPONDEN
Gerente 2

A "Et DltEMA DE UN GERENTE"

Considero que CFI esta en una posicion excelente para explotar el surgimiento espera do en el comercio transfronterizo. Pero Glenn Brown tiene buenas razones para no permanecer tranquilo y relajado. Aun cuando la posicion ya establecida de CFI en las ru tas no:r;te-sur les da la ventaja de "jugar en casa", esa ventaja podria deteriorarse rapidamente sin una estrategia mejor enfocada. Est6 es 10 que yo haria si estuviera en tal situacion. I . En primer lugar, CFI aprovechar sus fo"rtalezas: (1) la reputacion de "un servicio responsable y c6:r1iable" en su atencion del corredor norte-sur. Esto puede utilizarse como una ventaja por el equipo de mercadotecnia para informar a clientes pbtenciales de su experiencia y altos nivele5 de servicio. Los clientes satisfechos hacen referencias excelentes. (2) La presencia establecida en los mercados transfronterizos. Se requiere de conocimiento, experiencia y reCtl!SOS para enrrar en nuevos mercados. CFI tiene una ventaja sobre la competencia y debe aprovecharla para obtener una posicion mas fuerte mientras la competencia aprende a entrar en los nuevos merca dos. (3) La inversion de CFI en equipo de rastreo de alta tecnologia Ia distingue de orros transportistas. Esto seria ventajoso para bienes perecederos. Sugeriria que identifiquen los mercados que ofrezcan una prima adicional por esta capacidad. (4) La suspensionhidniulica de su equipo llamara la atencion de ciertos fabric antes que necesitan transportar materiales y bienes fragiles. De nuevo,yo intentaria identi ficar los mercados espedficos que estadan dispuestos a pagar por esta capacidad. Segundo, CFI debe reaHzar una investigacion de mercado para comprender las tendencias en los embarques norte-sur. Estudiaria elementos como que segmentos clientes se ajustan a su posici6n unica. ,Son estos segmentos los de mayor crecimien que nichos puede enfocar CFI sus to? ,Son estos segmentos los mas redituables? esfuerzos para que ofrezcan el crecimiento y la rentabilidad que buscan? Estas son algunas de las dinamicas que los gerentes deben considerar al atacar el mercado global. CFI ya ha tenido exito al establecer una presencia intemacional fuerte. Comprender las necesidades del cliente (segmentos del mercado) y continuar fortaleciendo esas posiciones debe hacer que el exito c?ntinue en el futuro.
L. Mower Gerente de Desarrollo de Mercado, Sistemas de Cintas IBM Corporation Tucson, Arizona

'-'~",

RESPUESTAS A lA PRUEBA RAplDA DEL CAPITULO


1. c. 2. d. 3. b. 4. a. 5. c. 6. a. 7. b. 8. d. 9. d. 10. b.

Gi,lette es ia propietaria de la comparHa Braun. Bic SA es una empresa francesa. Grand Metropolitan PLC es la dueFia de Haagen Dazs. Thomson SA de Francia produce los televisores RCA Grand Metropolitan PLC es la propietaria de Green Giant. EI chocolate Godiva es propiedad de Campbell Soup. Vaseline [0 produce Unilever PLC Los Jeans Wrangler son elaborados por la VF Corporation. Holiday Inn es propiedad de Bass PLC E[ jugo de naranja Tropicana es propiedad de Seagram Co. Ltd.

RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a la pagina 110.
[05

objetivos de aprendizaje presentados en

1. Los competidores y los mercados ya no son definidos dentro de los Ifmites nacionales. Nuevos competidores pueden aparecer en cualquier momento, en cualquier parte del mundo. Los nuevos mercados se abren en paises de todo el mundo. Los gerentes deben pensar globalmente si sus organizaciones habran de tener exito a largo plazo.

2. EI provincianismo nacional impide que las personas reconozcan que otras personas de otros paises tienen formas diferentes de vivir y trabajar. Las personas IClc;E.llsta_s aplican con rigidez sus propios valores y costumbres a las culturasextranjeras. EI resu Ita-do-eSquerracasanens'u Tntenfo par comprender a los extranjeros y reducen su capacidad de trabajar con esas personas en forma eficaz.

3. Las corporaciones multinacionales tienen operaciones importantes en funciona-l miento en dos 0 mas paises simultaneamente, pero las decisiones importantes y el control se toman en el pais sede de la compania. Las empresas transnacionales tambien tienen operaciones importantes en muchos paises, pero la toma de deci siones esta descentralizada a favor del nivel local. -1 4. Las alianzas comerciales regionales crean entidades economicas mas poderosas. Mu chos paTSesSellan unicJOa"esfas alianzas con el fin de competir con mayor eficacia. Por ejemplo, muchos paises se unieron a la Union Europea para competir mas ener gicamente contra paises economicamente p-oaerosos como Estados Unidos y japon.
i

5. Las etapas comunes que siguen las organizaciones para volverse internacionales son: (a) exportar a paises extranjeros, (b) contra tar l,!.na_[e2~~~~t9~n~~r'!.rljera 0 fabri-. cantes en 1."1. ext~rior,'y(c) establecer operaciones internacionales mediante licenciils y fiCl1'iquicias, inversiones conjuntas y alianzas estratcgicas y/o subsidiarias en e! exterior. 6. Las cuatro dimcnsiones principalcs cn las que las culturas nacionales difieren son:-{ individualisl110 frente il colcctivismo, dist,H1cia del poder, evitar incertidumbrc y \ c,lnlidad frcnte a calidild de vidZl. ! 7. L" clIllura de ESlildos Unieos se caraclcriLil par prcscntar clcvilda puntuaci6n ('11 1."1 il1dividuillion1o, por ilb,ljO del prol11l'dio en dist,]I1Cia liel poelcr, ll1uy par "biljO cn "viLli incerlidUlllbrc y Illll)' por ,millil del pron1l'tlio en (,1!)lid,ld de vida. 8. Un gercnle en ,])igndcioll cl1lrcl1[" dos pl'rjodos dc ,1juslc: ('I tiell1po ,lllles dp que part,) P;lI,l C'I l'xlr,lIljero )' ('I pcriodo 'lUI." IrallScurril Cil 1."1 nucvo P,l!S. Filclorcs indivicluillcs)' org,]niLilrion,lles influ)'cll ('11 el exiloso deos gcrelltes ,1 cn 1."1 l'xlr,ll1jcro.

PREGUNTAS DE REPASO

1. lComo crea una economia global oportunidades y amenazas para los gerenles?

2. Los estadounidenses son mas provincianos 0 localistas nacionalmente que los curo peos. LPor que? 3. Compare y muestrc las diferencias entre las corporaciones multinacionales y transnacionales. 4. Describa las alianzas comerciales regionales actuales. LComo podrfan cambiar en el futuro? 5. LQUe cambios han ocurrido en Europa Oriental y Rusia desde mediados de la dcca da de los noventa? LCuales son las implicaciones para firmas estadounidensE;s que quieran hacer negocio alia? 6. l Cual es el entorno politico-legal y cual es su importancia para comprender la ad ministracion global? 7. LComo influyen las caracterfsticas del entorno economico de un pais en la practica gerencial? 8. LComo puede ayudar a los gerentes la comprension de las cuatro dimensiones de Hofstede para ser mas eficaces en un mercado g:obal? 9. LQUi~ criterios de seleccion podrian usar las compafifas para determinar a que indi viduos envjar a asignaciones ene[ extranjero? 1 O. lQue tipo de ajustes necesita un individuo que saldra a una asignadon global? LComo pueden facilitar estos ajustes las organizaciones?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1. [Que cree usted que significa el termino "organizacion sin fronteras"? lCuales son las implicaciones gerenciales de tal organizaci6n? 2. LPuede el marco de Hofstede, presentado en este capitulo, utilizarse para guiar a los gerentes de un hospital en Corea del Sur 0 de una agencia gubernamental en Peru] Discutalo. 3. Compare las ventajas y desventajas de los diversos enfoques para volverse intern a cionaL 4. LQUe podrfan hacer los gerentes para evitar cometer errores al desempenar cual. qui era de las actividades gerenciales (planificar, organizar, dirigir y controlar) en contrandose en una cultura extranjera? 5. LDe que manera considera usted que el entorno global ha cambiado 0 habra de cambiar la forma en la que las organizaciones seleccionan y entrenan a sus gerentes?

ERClelO DE AUTOEVAlUACION
lCuales son sus actltudes culturales?

Su adaptaci6n y funcionamiento en un pais diferente depende hasta clerto grado de sus actitudes culturales. Si ha de tener exito en la e(onomia global, necesita desarrollar cierto grado de sensibilidad cultural. Haga este ejercicio de autoevaiuaci6n para medir sus actitudes cultlJra!es.

134

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

il15lruccioncs IndiqlJc su grado de conformid,ld 0 inconforrnidad con cadol.JJn.l de las afirmaciones siguientes. Conteste a cada afirmaci6n encerrando en un @rcu-IO'- cl nu mero apropiado; por ejemplo, si esta muy de acuerdo con una afirmacion e-ifpa'rticular, encerrarfa la calificacion "5" junto a esa frase. 5 =: Muy de acuerdo 4 De acuerdo 3 =Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 = En desacuerdo 1 = Muy en desacuerdo
l'vIuy de acuerdo 1. Es importante tener los requisitos del puesto
e inslrucciones bien definidas para que las
personas siempre sepan que se espera de elias.
2. Los gerentes esperan que sus empleados sigan cuidadosamente instrucciones y procedimientos. 3. Las reglas y reglamentos son importantes porque informan a los empleados 10 que la organizaci6n espera de eilos. 4. Los procedimientos de operacion est1lndar son
Litiles para los empleados en su tr.abajo:- 5. Las instrucciones de las operaciones son'
importantes para 105 empleados en su puesto.
6. Las recompensas individuates no son tan
importantes como el bienestar del grupo.
7. EI exita del grupo es mas importante que el exito individual. 8. Ser aceptado por el grupo es mas importante
que trabajar solo.
9. Un individuo no debe buscar sus propios objetivos sin tomar en cansideraci6n el bienestar del grupo. 10. Es importante que un gerente aliente la lealtad y elsentido del deber al grupo. 11. Los gerentes deben tomar la mayor parte de las decisiones sin consultar a sus subordinados. 12. Con frecuencia es necesario que un supervisor haga sentir su autoridad y poder al tratar con sus subordinadas. 13. Los gerentes deb en tener cuidado de no pedir las opiniones de sus subordinados con demasiada frecuencia. 14. Un gerente debe ev;tar sociafizar con sus subordinados fuera del trabajo. 15. Los subordinados no deben estar en desacuerdo con las decisiones de sus gerentes.
Mu\' en

desacLierdo

5
5

4 4

3
3

2
2

3
3
3
3
3

2
2 2

2
2

5_ - 45
5
5
5

4 4 4 4

5
5
5

4 4 4

2
2
2

4 4 4

2
2
2

CAPITULO 4
Administraciol1 en un entorno global

135

Muy de acuerdo
16. Los gerentes no deben delegar tareas dificiles e importantes a sus subordinados. 17. Las reuniones son generalmente mas efectivas cuando son dirigidas por un hombre.

Muyen desacuerdo
4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

:3 3 3 3 3

2 2
2 2

18. Es mas importante que los hombres tengan una carrera profesional que las mujeres. 19. Las mujeres no valoran el reconocimiento y las promociones en su trabajo tanto como los hombres. 20. Las mujeres valoran mas trabajar en un ambiente amigable que los hombres. 21. Los hombres generalmente resuelven los problemas mediante un analisis 16gico; las mujeres normalmente los resuelven con intuicion. 22. Resolver problemas organizaclonales normalmente requiere el enfoque activo e impositivo que es caracterlstico de los hombres. 23. Es preferible tener a un hombre en un puesto de alto nivel que a una mujer. 24. Hay algunos puestos en los que un hombre 5iempre puede desempefiarse mejor que una mujer. 25. Las mujeres se preocupan mas de los aspectos sociales de su trabajo que en salir adelante en Ed.

5 5
5

2 2
2

4
4

3
3 3

Fuente: Este cuestionado es pllrte de un inslrumenlo de :nayor extension que c5la en dcsarroHo por los profesorc5 Peter \/v.
Dorfman y jon P. Howell, ambos de la Universidad Estat,a! de NUEVO Mex!co. Reimpreso con ilutoriZilc16n de los 2utorcs.

Yea la clave de caificaclones a partir de la pagina

((-1.

ERCICIO DE DILEMA ETICO


AI realizar negocios globales, las compariias enfrentan miles de leyes y reglamentos diferentes de los paises en los que operan. Decidir como hacer frente a las leyes y reglamentos de un pais extrano puede presentar a los gerentes algunos problemas de caracter etico. En muchos parses, el empleo de etiquetas de advertencia no se exige en los productos farmaceuticos. Por ejemplo, la talidomida, sedante muy fuerte, ocasion3 graves defectos de nacimiento en bebes cuando 10 ingieren mujeres embarazadas. I\Ufl cuando Estados Unidos tiene reglas estrictas que regulan el usa de la tCllidomida, los conlroles en otril5 partes del !TIundo son mucho miis permisivos. Supongamo$ que usted cs un gerente de produdo ell Ull,' compalll<l de Illedi (,lmentos esl,ldounidense y es el rcsponsable de Iils ulilid,ldes de un nuevo l1ledicamenlo que SlI empresa CmpCLiJra a vendcr en olros p"lses. Las promo ciones cn su (,mera fulur,l probablcmenle dependtln de 10 bien quc ,ldmini,tre 1.1 introdu(cion del produclo, Estos p,llses licllCIl leyes ric ctiquctilcion !TIuy permi,ivils. lhted s,lbe que 1m ('iedos secund.lrios de ,u nwdic,HllenlO, ,Hill (lunda no ~Oll !illalcs, pueden ,cr fllUY CJrdv{,~ P,H,1 los inriiviriuO\. I\grcg"r 1;1 informacion ,1 1<1 etiqucla 0 iJ.lsta pnl1cr un Jli,Hlido l'll cl CIl1PM1U{' rcpre'S{,llt,, r,l un [uertc incremento en el emlo dc'l prociucto, 10 Cllcll C5 una dlllell.1La pMd los margenes de utiliddd.

136

PARTf 2

Ddin!( 1{1I1 dl'l

(,IIUPO

Ikl

t)t'ft'n/t'

PREGUNTAS
1. LQUe haria usted? lPor que? LQUe factores influirfan en su decision? 2. z.Deberia una compania farmaceutica estadounidense cefiirse a los estandares de etiquetacion estadounidenses para la venta de sus productos en el extranjero cuan do otros parses tienen requerimientos menos estrictos para la etiquetacion? lPor que sf 0 por que 110?

l:
l

e
p

DELANEY
lHVIROIIM,NTAL URVrUS

e
.. 9
\..

A:
DE:

Sandy Burk, Director de Operaciones

J. Delaney, Director ejecutivo

ASUNTO: Expanr;ion global


Sandy, como 10 disGutimos ampliamentJ; la Bemana paBada, conBidero que eB importante que DES inicie un eBtudio cuidadoBo de

la expanBi6n de BUB

oportunidadeB en el mercado global. GozamoB de una buena reputacion por lOB servicioB de conBultorfa y diseffo ambientales que ofrecemoB aqu(en San Antonio y creo que con nuestra experiencia tenemoe; mucho que ofrecer al mercado sudamericano y en especial al mercado mexicano. Me gustarfa que inveBtigaras un poco el tipo de prob!emas que podrfa mOB enfrentar al introducirnos en el mercado mexicano. Especfficamente, meagradarfaque inc/uyeras: (1) laB diferencias culturales que tendriamos que tomar en conBideracion, (2) 1.13 tasa de cambio actual de la moneda y los cambios que haya sufrido en fos 6ft/mos treB affos y (3) cuafquier Bituacion pol(tico-Iegal que debamos tomar en cuenta. Dado que Bolo se trata de un ant3liBis in/cia!, haz que tu reporte no rebase de dOB pag/nas.

-"

Este es :.in caso ficlicio de 10 que podrfa ser una siluaci6n real. Fue elaborado con prop6siloS didacticas y su intenci6n no es reflejar positiva a negativamente las practicas administrativas de Delaney Environmental Services.

138

PARTE 2

Definicion del campo del gerentc

Video aventuras alrededor del mundo


La cxperiencia tan estad01.midense de alquilar una pclkula en video 0 un cartucho de juego y llevarlo a casa esa noche se 11a vuelto global. AI abrirse oportunidades en el exterior, Blockbuster Entertainment Corporation se introdujo en numerosos mercaclos inlernacionales. Su presidente, H. Wayne Huizenga siempre ha buscado nuevas fronte ras iY el mundo mas alla de Estados Unidos es muy tentadorl Huizenga y algw10s de sus sod os mas allcgados comprnron las acciones de los fnndado res de 13l0ckbuster y licenciatarios ubicados en el area de Dilllas en 1987. La compai'iia empez6 a extenderse rapidamente par todo Estados Unidos bajo una filosofia de crecin1iento similar a la de McDonald's Corporation: cubrir nuevos mercados, agregar tiendas con rapidez, utilizar franquicias para apresurar el proceso de atmer talento gerencial y capital de operadon, y nW1ca admitir que el mercado ya esta saturado. (A mediados de 1994 ya habla mas de 4,300 tiendas en Norteamerica, Asia, Europa, America Latina y Australia.) En esa epoca, Huizenga, quien hizo fortuna en una gran variedad de aventuras empresariales, incluyendo Waste Management Inc. (ahara mejor conocida como WMX Technologies) considero que el mercado de alquiler de videos estaba listo para un enorme crecin1iento tanto domestica como internadonalmente. En 1982, el alquiler y la venta de videos para el hogar era apenas de 700 millones de d61ares. Para 1991, los ingresos de la indus tria del video habfan alcanzado los 11 mil millones de d61ares y los estado unidenses gastalJ_,,!, el doble por ver peliculas en casa de" que 10 que pagaban por verlas enll!\a sala de cine.-P.ara 1994,105 ingresos por ventas"de iaindtg> tria se aproximaban a los 14 mil miHones de d6lares. Blockbuster estima que en la actualidad el mercado de alquiler de peliculas llegara a los 19.3 mil millones de d6lares a finales de la decada. Y esa dfra no incluye las ventas potenciales en el extranjero. Blockbuster Entertainment hizo su primera incursi6n intemacional a pnncipios de 1992 al adquirir Cityvision PLC, el mejor negodo al menudeo del Reino Unido. Mas 0 . menos en esa epoca, la compania abri6 varias tiendas de videos en Jap6n mediante una inversi6n conjunta con Fujita & Company. En laactualidad la empresa tiene puntos de venta en Austria, Australia, Canada, Chile, Guam, Jap6n, Mexico, Puerto Rico, Espana, el Reino Unido y Venezuela, aSl como en Estados Unidos. Al ingresar en los diversos mercados extranjeros,los empleados de Blockbuster tuvieron que familiarizarse con muchas culturas y jurisdicciones politicas diferentes" . . No obstante, ya que Huizenga quiere mantener a su empresa en la via del crecimiento " rapido, siempre esta en busca de otras oportunidades y retos globaies. Blockbuster . Entertainment tiene Ia intenci6n de seguir escribiendo su propia versi6n del video en otros sitios aJIededor del planeta. .

PREGUNTAS
"

1. lQue diferencias politico-legales y culturales son importantes para una compaiiia de alquiler de videos? Si fuera gerente de una tienda de Blockbuster en cualquiera de sus instalacionesglobales, Lcomo enfrentada usted esas diferencias? """ .. 2. l C6mo describirfa el enfoque de Blockbuster al volverse intemacional? iCuales son. las ventajas y"desventajas de este enfoque? 3. Supongamos que fuera asignadoa abrir un nuevo canal de distribud6npara Blockbuster en Shanghai, China. zQue haria usted para realizar un ajuste exHoso tanto personal como profesionalmente?
Fuentes: Basado en James A. Kidney, "Blockbuster Entertainment Corporation", un casa de s tudia inciuido en II y Richard B. Robinson, Jr" Strategic Management Ridge Il: Irwin, 1994), pags. 518.529; y Marshall Business Like Show Business", Fortune, 8 de agoslo 1994, pags. 111112,
A. Pearce '1'here's No

; : .

"

CAPiTULO 4

Administracion en un entorno global

139

"Cuando en Roma ... "

Las oportunidades para una persona interesada en hacer carrera en los negocios globales son abundantes; sin embargo, la realidad de viajar a un extrano, ya sea por negodo 0 por vacaciones volverse una pesadilla si no se esta consciente de las y reglamentos en vigor dellugar a donde se va. Puede convertirse en una experiencia extenuante, si no es que aterradora. Se estima que unos 50 millones de estadounidenses salen del pais cada ano por negocios 0 vacaciones. Estos individuos creen que no necesitan mas que un pasaporte para salir y divertirse.Sin embargo, la mayorfa ignora los predicamentos en los que puede meterse al salir de Estados Unidos. Esa ignorancia puede llevarlos a problemas que nunca imaginaron, ni en la peor de las pesadillas. Por ejemplo, dos parejas que se encaminaban a 10 que esperaban que serran unas vacaciones inolvidables en Jamaica, creyeron que su hotel y 10. comparHa naviera se harlan cargo de sus equipajes. Sin embargo, en o.lgtin momenta de la travesia alguien cambi6 las identificaciones de sus mo.letas y cololi:6 sus tarjetas de identificaci6n en una gran bolsa que contenia mariguana y ~ceite de hashish que seria sacada de contrabarido de Jamaica. La bolsa que con tenia las drogas no les y nunca la reclamaron, pero fueron detenidos y encarcelados por trMico de drogas que en la calle tendrian un valor de 10 millones de d6lares. Tuvieron que pasar tres aterradores dras en una carcel jamaiquina hasta que se retiraron los cargos en su contra. Otra persona con experiencia en viajes alrededor d,?1 mundo fue arrestada por trafico de antigiiedades despues de comprar de buena fe llna mascara a un vendedor callejero. La result6 una piezo. de alto valor hist6ri co. La seilora pas6 veintitns aterradores en una prisi6n turca. De no haber probado su inocencia, habria pasado de cinco a diez aflos en prisian. Y las y penas en otros paises pueden ser igual 0 mas severas. En China, por ejemplo, sentencia contrabando de antigiiedades va de cadena perpetua a la pena de :11Uerte. Mexico, si se ve involucrado en un accidente automovilistico serio, es probable sea arrestado y encarcelado hasta que la polida detemline quien es el culpable. Iran, tener relaciones sexuales con una persona que no sea su conyuge puede Sllmeterlo a In pena de muerte por decapitacion 0 a que 10 apedreen. En Suecia ('star cbrio tener una pmeba sanguinea de l1ivel .02. 5i es arrestildo ilIla por conducir en est<ldo de ebriedad, es pwb,1ble qlle termine en]a c,'lrce!. El Depilrtamen to de ESt,ldo estadounidense dedaril que uno::; 2,600 ciudildanos fueron encurccJudos en prisiol1es del extraniero durante 1993, pew los expertos en cuestiones lcgnles afirman que la cifra es mas cerrana a los 1O,O(}0. Mucho::; de estos individllOS ftleron arrestados por ignornncia de las Icyes 0 porque no Ie::; prestaron ]a iltencilln debida. Lo que puede ocurrirle a una persona que scn arrcstada en el extranjero no es algo agrndable. Las condiciones en las carceJes no son las mejores. La libertild bajo fianza no siempre estci permitida y 10 mas probable es no comprend'l cl idion1a antt' el habla inglesa, a n1l'n05 que filmili,l juez y nt) 5C Ie asigne un interprete 0 abogado res 0 i.1lni!-\lls los consigi1n. En l11uchos pi1[se,;;0 Ie clll1sidcra culpable hasta que pruebl.' ;;\1 inoccncia.

Entonces, Lque puede hacer para protegerse cuando viaja al extranjero? En primer lugar, dice un experto en cuestiones legales, la Constitucion estadounidense 110 viaja con usted al salir del pais para protegerlo; la embajada estadounidense 110 puede sacarlo de la carcel y usted tiene la obligaci6n absoluta de conocer las leyes del pais al que ira. Es importante que se familiarice con algunas de las costumbres y leyes de ese pals. jEso puede evitarle muchos problemas!

PREGUNTAS
1. Si usted es un gerente que viaja al extranjero s610 por negocios, Lpor que debe conoeer las leyes y los reglamentos del otro pals? Despues de todo, no va a vivir alif. 2. LComo puede enterarse de leyes y reglamentos aplicables en otro pais? . 3.' LQuerecomendaci6n darla usted a alguien que se prepara a viajar por va-, cacioneso negocios a otro pais? .
Fuente: "Travelers' Nightmares-How Vacation Can Turnto Terror", ABC News 20/20,24 de junio de 1994.

11;;'-...':_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

~ERA CAPAZ DE:

ESPUES DE LEER ESTE CAPiTULO,

"

Explicar los puntos de vista


clasico y socloeconomico
de /a responsabllidad social

2.

Mencionar los argumentos


a favor yen contra de que
un negocio sea socia/mente
responsable
Distinguir entre
la responsabilidad social
y la respuesta social
la responsabilidad social
corporativa y el desempeno
economlco

-3

1. Explicar la relacion entre

Ii Definir a los grupos de intereses

y describir su papel
en la responsabilidad social
) Describir la adminislracion
basada en valores y como
se relaciona con la
responsabilidad social

Definir la elica de vista de la etica

_. ".I Dilerenciar cuatro puntos

9 Identificar los factores


que afectan el comportamiel1to
eli co
10 Describir las elapas
del desarrollo moral
11 Discutir varias formas
en las que las organ/zaciones
pueden mejorar
el comportamiento etico
de sus empteados

Respo~sabilidad so~ial

y etica gerencial
EI dilema de un gerente
En el fresco aire de una tarde brillante y soleada del otono, el ruido
dis~in

tivo de un rifle es musica para los oidos de cualquier cazador entusiasta. EI


Modelo 700 de la Remington Arms Company es uno de los rifles para cace
ria de mayor venta en Estados Unidos y los ejecutivos de la compania estan
muy conscientes de que el Modelo 700 produce un alto porcentaje de
105

ingresos anuaies de la empresa par ventas. Mas de 100,000 rifles Modelo


700 se venden cada ano a un costa promedio de 500 d6lares. Hoy en dia,
existen casi tres millones de Modelos 700 de diferentes calibres en poder
de los clientes. Sin embargo, la compania con sede en Delaware enfrenta
algunas demandas que afirman que este mode:o en particular esta defec
tuoso. '
En suma, cerca de 1,400 quejas escritas relativas al Modelo 700 se
han presentado a la empresa desde 1975; en muchas de elias se afirma que
el arm a se dispara sin tirar del gatiilo. Tambien, se han relacionado cuatro
muertes al supuesto funcionamiento defectuoso del Modelo 700. No
ObS

143

tante, un punto decisivo en la historia del Modelo 700 ocurri6 el 7 de mayo de 1994 cuando un jurado en Texas concedi6 17 millones de doiares (15 millones por danos y perjuicios) a un hombre cuyo pie tuvo que ser amputado despues de que su supuesta mente defectuoso Modelo 700 se dispar6 accidentalmente. La Companla Remington Arms es la principal vendedora de escopetas y rifles en Estados Unidos. Kenneth Soucy es el gerente a cargo de investigaci6n y desarrollo del producto en Remington. Soucy y Remington sostienen que mUC10$ de 10$ accidentes por disparo del rifle son debidos a errores del usuario y a un mal uso del producto, no por defectos en el mismo. Soucy sostiene que ha descubierto que en muchas ocasiones los usuarios han estado jugueteando con el control de disparo y "han echado a perder las cosas". De hecho, Remington ha sostenido bien ese argumento, ganando ocho de doce juicios por jurado desde 1981. En otras dieciocho demandas arregladas fuera de la Corte, Remington ha negociado pagos modestos a los quejosos, algunus tan bajos como 5,000 d6lares. Sin embargo, el caso de Texas, que se arregl6 por 17 millones de d6lares, presento nueva evidencia de que Remington sabia que algo estaba mal con el producto existente, que tenia un diseno de producto segura al menos desde 1981 que habrfa corregido el problema e intencionalmente decidio no producir !a revision en el diseno. EI abogado Richard Miller de Springfield, Missouri, quien represent6 al reclamante texano ' y a otros diecisiete quejosos en el pasado y presento demandas en contra de Remington y su Modelo 700, descubri6 documentos internos de Remington que delineaban un pro grama cuyo proposito era disenar un rifle de accionar mas seguro. Miller sostiene que esto contradice la consistente linea de defensa de Remington de que el Modelo 700 no tenia fallas, Mas de veinte jueces han estado de acuerdo hasta ahora y han obligado a Remington a hacer pub!icos los registros de la compania sobre eJ programa de rediseno del producto. Los ejecutivos de Remington defienden sus acciones afirmando que el diseno del gatillo es seguro por entero y una de las caracteristicas mas atractivas del Modelo 700. ,Hasta d6nde tiene que Ilegar una empresa en e! diseno de un producto seguro? En la actualidad, las armas de fuego son uno de los pocos productos para el consumidor para los cuaJes los reguladores no tienen autoridad de fijar normas de diseno y seguri dad.l.Que obligaciones. si las hay, tlene el equipo de diseno del producto de Remington y Kenneth Soucy con los primeros compradores de este rifle? ,Con los compradores futuros? LCon la sociedad en general?

l-QLIE HARiA USTED?


EI diseno seguro de un producto es 5610 un aspecto al tratar con problemas de respoll sabilidad social corporativa y etica gerencial. Conforme los gerentes y las organizacio nes desarrollan sus labores, los facto res sociales pueden infJuir en sus aceiones. En este capitulo estableceremos la base para comprender la responsabilidad social y la clica gerencial. EI estudio de estos temas se coloca en este punto dentro del texto para Iigar los temas precedelltes y siguientes. Especificamente. mostrMemos que la responsabllidad social cs una respuesta a un entorno Camb!ililte y que 1.15 considerilciones elicas deben ser crilerios imporlantes en la loma de decisiones gerenciilles (lema del cilpftulo 6).

lQUE ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?


Antes de la decada de los sesenta, la cuestion de la responsabilidad corporativa provo caba poca atenci6n. Sin embargo, los activistas sociales de esa epoca empezaron a cuestionar el objetivo economico unico de las empresas de negocios. LEran las grandes corporaciones irresponsables por discriminar a minorias y mujeres, como 10 demuestra .a evidente ausencia de gerentes mujeres y de minorias? Lignor6 Kennecott Copper su responsabilidad social al permitir que sus fundidoras contaminaran el aire de cientos de kilometros cuadrados a la redonda en Arizona? Antes de los sesenta, pocas personas se hacian ese tipo de preguntas. Pero 105 tiempos han cambiado. Ahora los gerentes tienen que enfrentar cotidianamente deci siones que tienen una dimension de responsabilidad social (filantropfa, precios, relacio nes con los empleados, conservacion de recursos, calidad y seguridad del producto, as! como operaciones en paises que violan los derechos humanos) son a!gunos de 105 mas evidentes. Para ayudar a comprender de que manera taman los gerentes tales decisio nes, empecemos por definir la responsabilidad social.
DQ_~

puntos de v.I~!a ()p~~~to..!

Pocos terminos han side definidos de maneras tan diferentes como la responsabilidad social. Algunos de lQ.SsjgnjfLcil_cJ.Cl.5.rntlS P9pul,!res .incuyen: '291QP_ar~g:n"erar utilida des", "ir mas alia de obtener utilidades", "actividades voluntarias", "preocupacion por el sistema social mas amplioll y "responsabilidad social".2 La mayor parte de los deba tes se ha enfocado en los extremos. Por una parte, existe el punto de vista ci;hico (0 puramente economico) <i~s:J1L~..I~ uf"}i<:~J.e"sp.QQ~qbi~i<:lil.~.Ls.9_cLaJ.ge[1lildmi[ljstras:i6n es obtener lij,s JlJayoJes uti[iqaqes posib[es. P9rot[a p@.It~ est a ia_po,iiciQQ spcloeccmomica1 q!!...s~st.ien~que [a responsabilidad de la gerencia va mucho mas alia de obtener utili dades)'c~f1'lpren~e la proteccion y el mejoramiento del bienestar de. la sociedad.
fll!!l.~o de vista c/asico EI defensor mas notable del punto de vista c1iisico es MUtoD Friedm~n, economista laureado can el Premio Nobel. l 50stiene que actualmente casi todos 1Q.~!l:.e12.te.! son personas profesionales, 10 cual significa que no son propietarios

del negocio que administran. Son empleados responsables solo ante los accionistas. Por tanto, su responsabllidad primaria es operar el negocio para los mejores intereses de os ~)stas. LY cuales son esos intereses? Friedman sostiene que los accionistas tienen JdDEuoia preocupacion: [a utilidad financiera. Segun Friedman, cuando los gerentes deciden por su cuenta gastar los recursos de su o19~Lz(1cion para el "bien social", estan minando el mecanismo del mercado y algulen d~~~ pagar par esta redistribucion de los activ05. 51 acciones socialmente responsables reducen las utilidades y los dividendos, los accionistas salen perdiendo. 5i los sueldos y beneflcios deben reducirse para pagar las acciones sociales, los empleados son los que pierden. 51 los precios se elevan para pagar las acciones sociales, el consumidor es el perde dar. Si los precios mas altos son rechazados par los consumidores y las ventas caen, es probable que el negocio no sobreviva; en cuyo caso, tod05 los grupos de la organizaci6n salen perdiendo. Mas aun, Friedman sostiene que cuando los gere,ntes pr9fesjonales b\jscan Ct~alquier prop6sito aparte de las utilidildes, implfcitamenle sc csUin deslgnando como h,)Cedores de politicas no clectos. Cucslionil si los gerenles de las empresas de negocios 11e11(.n 1,1 expcrienci~ paril decidir COmo de/Je srr 1.1 socicdild. Eso, dice Frirdm"n, cs par" 10 Clur cJr(]imos il los rcprescntilntcs politicos. El .lrgumcnto de Fricdm;m ('5 Cluil,] f1,cjor (()ll1prclldido ,i sc ilrlical.l l11icrocrollolllia. 5i los aetos 50ci.,ll11entc rcspof15ilbles iIlCr('ll1cnt.ln C'I costo dr hdccr negocio, C50S (ostos ticf1cl1 Clue trilsladarse al cOll5urlldor C'n forma de precios m,is altos 0 scr ilbsorbidos por ios ,lCcionistas mediante lin m.lfgcfl de utilid.ld m,i; rcducido. Si 1.1 c:wrcllci., clevel los

punto de vista clasleo


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l.lllhi.Hk ..

precios en un mercado competitivo, pcrdcra ventas. En un mercado de competencia ell el que los competidores no absorben los costos de 1.3 respons.3bilidad social, los precios no pueden e1evarse sin pcrder el mercado entero. Till situaci6n significa que los costos len dr<ln que scr absorbidos por el negocio, 10 cual ticne por resultado menores utilidadcs. EI punto de vista ciasico tambicn sostiene que hay presiones en un mcrcado competi tivo para que los rondos de inversi6n vayan a donde obtengan los mas altos rendimientos. Si la firma socialmcnte responsable no puede lransferir sus costos sociales mas clevildos al consumidor y debe absorberlos internamenle, generara una menor lasa de rendimiento. Con el tiempo, los (andos de inversion se alejaran de las emprcsas socialmente rcsponsables para.dirigirse a las que no 10 son, porque estas (lltimas proporcionaran una ulilidad mas alta. Eso hasta podria significar que 5i todas las empre5as de un pais en particular, como Estados Unidos, incurren en costos sodales adicionales porque la gerencia percibio que esta era una de las metas del negocio, la supervivencia de industrlas domesticas enteras estarfa amenazada por competidores extranjeros que eligen no invertir en tales costos sociales.
El punto de vista so~!~~cl!,!6m/~ La posicion socioeconomica sostiene que los tiem

punto de vIsta socloeconomlco P~nto de vista en el que la responsabilidad social de la gerencia va mas alia de obtener utilidades para incluir la protecci6n y mejoramiento del bienestar de la sociedad.

pos han cambia do y con ellos las expectativas de negocios en la sociedad. Esto queda mejor ilustrado en la formaci6n legal de las corporaciones. Las corporaciones tienen que estar autorizadas por los gobiernos estatales.[EI mismo gobierno que concede un ~permiso de operacion puede retlrarlo. Asf que las corporaciones no son entidades inde rpendientes, responsables solo ante los accionistas. Tambien tienen responsabilidad con !la sociedad en genNal que las crea y las apoya. _ '- AI apoyar el punto 9.e vistasocioeconof!11.Q, un autor nos recuerda que '~obtener ~as mayores utilidades es la segtlnda prioridad de una compania no la primera. La pri Lmera es asegurar su supervivencia"" Tomemos el caso de la corporaci6n Manville. Hace mas de cincuenta anos, su direccion general tuvo pruebas de que uno de sus productos, el asbesto, causaba padecimientos pulmonares fatales. Como euesti6n politica, la gerencia decidi6 ocultar la informacion de 105 empleados afectados. (La razon? jUtilidades! Presentando testimonio ante la Corte, un abogado recorda como, a mediados de la decada de los cuarenta, el cuestiono al consejo corporativo de Manville acerea de la po!ftica de la companfa de ocultar los resultados de radiograffas tomadas a los empleados. EI abogado pregunto entonces, "Lquiere decirme que 105 dejarian trabajar hasta que cayeran muertos?" la respuesta fue "Sl, as! ahorramos mucho dinero".5 Esto podrfa haber side cierto a corto plazo, pero seguramente no a largo plazo. La compania se via obligada a declararse en quiebra en 1982 para protegerse en contra de miles de demandas posibemente ligadas al asbesto. Salio de la bancarrota en 1988, pero con responsabilidades tremendas relacionadas con el asbesto. Para compen sar a las victimas, Manville acept6 establecer un fideicomiso para atencion medica personal con 2.6 mil de millones de d61ares en efectivo y bonos, y hasta el 20 por ciento de las utilidades de la compania hasta el ano 2015." Este es un ejemplo de 10 que puede ocurrir cuando la administraci6n adopta una perspectiva a corto plazo. Muchos trabajadores mu rieron sin necesidad, los accionistas perdieron mucho dinero y una importante corporaci6n fue obligada a reorganizarse. Otro ejemplo de por que las empresas deben actuar con responsabilidad para asegurar su supervivencia puede verse en la importante controversia que ha surgido en cuanto a si los ejecutivos de las companias tabacaleras sabfan desde haee varios anos de los peligros de cigarrillo y los efectos del humo en fumadores pasivos. Una falla importante en ei punto de vista clasico, segun los defensores del punto de vista socioeconomico, es su marco temporal. 3':~uienes apoyan e1 punto de vista "'-socioeconomico sastienen que los gerentes deben preocuparse por obtener las maximas utilidades financieras a largo plaza. Para lograrfo, deben aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que conllevan. Tlenen que proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no cayendo en publicidad engafiosa, etcetera. Tam

146

PARTE 2

Definici6n del campo del gerente

1I,'Il/WI) Milh'f, fn/)riwnlr dt' ml1{'hJe~ de oficino cornpro viejo} pondt.'5 d{) o/fcina qU(' de o/w forma lerian des/mi .10.\ y /05 lrolls/orma para I'o/wr a v<'lleier/m. I.a fOlrlpUfliv lambien ohUef/(? .w "Ill'I<Jia ekelrim dc' un ""Ii'l1erador qut' lililila

dClperdicios de madera (omo wm/JwUble, io qlli' genem !II) ,1ilorro alll/o/ ell' 450,000
d%rf's ell (05i05

de gas.

bien deben desempefiar un papel activo en el mejoramiento de la sociedad participando en sus comunidades y rea!izando contribuciones a organizaciones de beneficencia. Unaspecto. finatpr?sJ:8.1!.9g. pgrJos. Jtef?n~Q{es.dE; la PQsiciOnsocioeconomica. es gu~..elP.unto de vista ciasico rehuye enfrentar larealidad,7 ~asfl.r.9.C!_r:!lz.a<;iQ.Qes d.~J:te9Q cios .modernas ya no ,son in~tituci2.n.~~2!:!@lT1e.nt~.~<::,oJ:1micas. Cabildean, forman co mites de accion politica y se enfrascan en otras actividades que son parte del proceso politico para su propio beneficio_ La sociedad acepta y hasta fomenta que los negocios part1cipen en su entorno social, politico y legal. Eso tal vez no era cierto hace cuarenta afios, pero es la realidad actual. De hecho, una encuesta entre propietarios de negocios determine que el 68 por ciento de ellos decia que seguirfa practicas social mente res ponsables aun cuando com probara que estas actividades reducen sus utilidades. 5
Arg~m~ntos

iJ favorx.en ..~ol.t!ra de.la responsabilidad social

zCuales son los argumentos especfficos a favor yen contra de que los negocios asuman res ponsabilidades sociales? En esta seccion, presentaremos los principales puntos definidos. 9 .
Argumento.s..,~

'-avor Los argumentos principales que apoyan el hecho de que los negocios sean socialmente responsables son: 1.-'~.qJ...?~tg.t(~s...p.u.blicqs. Las expectativas sociales de ios negocios han crecido de ma nera espectacular desde la decada de los sesenta. La opinion publica ahora apoya que los negocios tengan metas tanto sociales como economicas. 2. ytilidades a largo plazr:!.. Los negocios social mente responsables tiendeD a tener utili
dades a largo plaza meior aseguradas. Este es el resultado normal de mejores relacio
nes con la comunidad y una mejor imagen de negocios que conlleva el comporta
miento responsable.
3. Obligacion etica. Una firma de negocios puede y debe tener conciencia social. Los
negocios deben ser social mente responsables porque las acciones responsables son
las correctas para su propio beneficio.
4.--'.!!!.ggenpubfica. Las firmas buscan resaltar su imagen publica para obtener mayo res
ventas, mejores empleados, acceso a financiamiento y otros beneficios. Dado que
el publico considera las metas sociales importantes, los negocios pueden crear una
imagen publica favorable al perseguir metas socia!es.

CAPiTULO 5

Respomabilidad social

y etica gerer.cial

147

5. MejQLg,[l..to,rn"o. La participacion del negocio puede contribuir a resolver problemas

sociales diffcHes ayudando a crear una mejor calidad de vida y una comunidad mas deseable a ia cual atraer y mantener empleados capacitados. 6.._Qpo:;lci6n a reglomentosgubername(jtfjlesodLt2Q[)o/es. Los reglamentos gubernamen tales agregan costos economicos y restringen la flexibilidad de decisiones de la gerencia. AI convertirse en social mente responsables, los negocios pueden esperar tener menos reglamentos gubernamentales. 7. E1uilibiJQ~f1treJesponsobilidod.ypoder. Los negocios tienE!n una buena cantidad de poder en la sociedad. Se requiere una cantidad de responsabilidad igualmente im portante para equilibrarlas. Cuando el poder es significi.1tivamente mayor que la responsabilidad, el desequilibrio fomenta un comportamiento irresponsable que opera en contra del bienestar publico. 8. ~g.!i.JjJ;!jQ..iQ(siQDistos. La responsabilidad social mejorara el precio de las acciones de un negocio a largo plazo. EI mercado de valores contemplara a la compania 50 cialmente responsable como menos riesgosa y abierta a criticas publicas. Por tanto, concedera a sus acciones un fndice de utilidades mas alto con relacion a su precio. 9. Posesion dergfur,soS. Las organizaciones tienen recursos financieros, tecnicos espe ytalento gerencial que puedan apoyar proyectos publicos y de benefi cencia que necesiten asistencia. 10. Superioridod de prevenci6n sobre remedjos. Los problemas socia1es siempre deberan e'nfrentzm'eriiilg-unmomento.Los negocios deben actuar antes de que estos pro blemas se vueivan mas serios y cost050S en su correccion, alejando la energfa de la del c~mpllmiento de sus metas de producir bienes y servicios.

crarrzados-

responsilbilidild socl,,1 Oblig3cion mas allii de la rC'luccida par 13 Icy y la cCOllomia para quc una cmprcsa b"'quc metas 3 largo plaza que
~f:a!1 bL'en~s

Argumentos en contra ,Los principales argumentos en contra de que los negocios asuman una responsabilidad social son: 1. Violadon de 10 obtenci6n..de UriJ710ximodeutilk:jqges. Esta es la esencia del punto de vista clasico. EI negocio es social mente responsable cuando se atiende estrictamen te a sus intereses econ6micos y deja otras actividades a otras instituciones. 2. Proposito de dilur,;ion. B!Jscar metas sociales diluye el prop6sito primario de un nego la productividad econOmica. La sociedad puede sufrir si las metas tanto econ6 micas como sociales no son bien logradas. 3. CostQ~.1Y1uchas actividades socialmente responsables no cubren sus costos. Alguien tiene que pagarlo. EI negocio debe absorber los costos 0 transferirlos a los clientes mediante precios mas altos. 4. Demosiado poder. EI sector empresarial es ya de por sf uno de los mas poderosos de la sociedad. Si persigue metas sociales, tendrfa todavia mas poder. La sociedad Ie ha otorgado a los negocios suficiente poder. 5, ,Folta de habilidades. EI punto de vista y las habilidades de los Ifderes de negocios esti'in orientados basicamente hada la economfa. Las personas de negocios estan mal calificadas para enfrentar problemas sociales. 6. Folta de responsobifidad. los representantes politicos buscan metas sociales y son responsables de sus acciones. Ese no es el caso con los dirigentes empresariales. No hay Ifneas directas de responsabilidad social del sector de negocios hacia el publico. 7..FoLto de un omplio opoyo publico. No existe un mandato abierto 0 reclamo de la sociedad para que los negodos participen en problemas sociales. EI publico esta dividido en cllanto a la cuesti6n de la responsabilidad social de los negocios. De hecho, es un tema que casi siempre genera acalorados debates. Las acciones loma das bajo un apoyo tan dividido, habran de fracasar.

De las obllgadones a la responsabilidad


b el momenta de delimitar a 10 que n05 referimos cuando hablamos de responsabili dad social. Es Ii! obligacion de un negocio, mas alia de la requerida por la ley y la

para

la socicd.lei.

148

PARTE 2

1 L dml(lon dl'l

Cli'npO

del 'l,>r"lllc

f
En e! pr6spera White Dog Cole de Fi/odellia, su fundodoro, judy Wicks, busCQ cuotro melas,' un producto de calidad, un lugar de trobajo satisfac(o rio para sus empJeodos, rendimientos y fa firme convicd6n de que un negocio debe ser un vehfculo para el cambio

.'ociol. Troia de promover


programos que apayen a 'as organizocianes comun/torios y as! o/roer clien!es a su restauronle.

economia, de buscar metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. 10 Observe que esta definicion supone que el negocio obedece leyes y persigue intereses economi ::05. Damos por hecho que todos los negocios, los que son socialmente responsables y ios que no, obedeceran todas las leyes importantes que dicte la sociedad. Tambien observe que esta definicion ve al negocio como un agente moral. En su esfuerlo por hacer el bien a 121 sociedad, debe diferenciar entre el bien y el mal. Podremos comprender la responsabilidad social mejor si la comparamos con dos conceptos sim ilares: la obligaci6n social y 121 respuesta sociaLll Como ilustra la Figura 5-1, la obligacion social es la base de la participacion social de un negocio. Un negocio ha cumpido su obligacion social cuando cumple con sus responsabilidades econ6micas y legales, y nada mas. Hace 10 minimo que la ley Ie exige. Una empresa busca metas sociales solo en el grado en que contribuye a sus metas econOmicas. En contraste con ia obligaci6n social, tanto la responsabilidad social como la respuesta social van mas alia del.cumplimiento basico de las normas economicas y legales. La responsabilidad social agrega un imperativo etleo de hacer aquello que mejore la sociedad y 110 aquello que pudiera empeorarla. La respuesta social es la capacidad de una comparifa para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. ll
Figura 51 Nlveles de partlcipacion social
obllgadon social Obl;'l.1(1(JI1 de ul1 11l'l)OC'O
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TABLA 51

RESPONSABILIDAD SOCIAL FRENTE A LA RESPUESTA SOCIAL


. RESPONSABILIDAD SOCIAL Etica
Fi~es

Consideracion principal Foco Enfasis Marco de decision

Obligacion

Largo plazo

RESPUESTA SOCIAL Pragmatica Medios Respuestas A mediano y corta

fuenfe: AdJpttldo d~ Steven L. Warlick y Philip L. Cochr.if\ "The Evolution of the (orror,lte Sod.)1 PCdnrIllM)Cr Mock!", Academy of Munagrmt'llt Review, oclubre de 1985, pSg. 766.

Como describe la tabla 5-1,. la responsabilidad social requiere que el negocio deter mine que es correcto 0 incorrecto y as! buscar fundarnentales verdades eticas. La respues ta social se gufa por las normas sociales. EI valor de las normas sociales es que pueden proporcionar a los gerentes una guia mas clara para la toma de decisiones. Lo siguien te podrfa hacer la distinci6n mas clara: Supongamos, por ejemplo, que la responsabilidad social de una firma de multiproductos es elaborar blenes razonablemente seguros. De la misma ma nera, la empresa debe dar una respuesta social cada vez que crea un producto no seguro: retir1lrlo del mercado'en cuanto se determin-a que no es seguro. Despues de, digamos, diez reclamaciones a la fabrica, [Sera fa firma reconocida como una empresa social mente responsable? LSera la firma reconocida como una empresa que socialmente da respuesta? Las probables respuestas a estas preguntas son no a la primera, y sf ala segunda. Tl Cuando una empresa cumple con las normas de control de contaminaci6n estable cidas por el gobierno federal, 0 no discrimlna a empleados de mas de cuarenta anos de edad en las declslones de promocion, esta cumpliendo con su obligacion social y nada mas. A mediados de la decada de los noventa, cuando Du Pont proporclona instalacio nes para ei cuidado de los ninos a sus empleados, Procter & Gamble declara que Tide esta "empacado en papel reclclado al 100 por clento y el director de la principal empacadora de aWn en Estados Unidos dice: "StarKist no comprara, procesara 0 ven dera atun atrapado junto con delfines". Estas firm as estan actuando como empresas que responden a las necesidades de la sociedad. LPor que? La presion de los padres que trabajan y los ambientalistas vuelven tales practicas pragmilticas. Por supuesto, si estas mismas compafiias hubieran proporcionado cuidado a los nlnos, ofrecido empaques de . papel reciclado 0 hubiesen buscado proteger a los delfines antes de 1970, probable mente su accion hubiera sido considerada como social mente responsable. Los promotores de la respuesta social creen que el concepto reemplaza la charla filos6 fica con la acci6n practica. Lo yen mas como un objetivo tangible y aicanzable que como una responsabilidad social. 14 En lugar de evaluar 10 que es bueno para la sociedad a largo plazo, una gerencia que responde socialmente identifica las normas socia1es vigentes y luego cambia su participacion social para responder a las condiciones cambiantes de la sociedad. Por ejemplo, vados medios impresos de gran tamano como Prentice Hali, McGraw Hill, Los Angeles Times, el Washington Post y el New York Times participan en esfuerzos por incrementar el habito de la lectura. Tambien, al menos sesenta bancos en Estados Unidos han creado corporaciones para el desarrollo de la comunidad para asistencia en barrios bajos. Tambien encontramos que companras de alimentos como General Mills, Grand Metropolitan, Kraft General Foods y Sara Lee han dispuesto que una porcion de sus ventas
N ,

150

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

Cll~mica/ Co. cree cn romar occi6n de rcspueJta social. I a comparlla y lli5 empleodos "poyon a 10 ogrupacion Hubir,J( pora la liumanidad af COlllril'"ir <on ail/ant C5 de "sUrena Y lIl,lIlO ti:' abra. EI prayeClo Habiral fIG col15(ruido mas de 30,000 \ iviendas pora fOlililias de bojol

Dow

1I1l0

ingreso5, incluycndo <,Ha ell 11110 (elerva para illdigelHH ellad". IIllidemel. (f.:>to corlesfa de Dow Chemical Ca.)

de producto sea donada a programas locales comunitarios para combatir el hambre. Estos son ejemplos de acciones de respuesta social para mediados de la decada de los noventa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPENO ECONOMICO


En esta secci6n buscamos dar respuesta a la pregunta "lDisminuyen las actividades so cialmente responsables de una sociedad el desempeno econ6mico de una compania?" Mas de una docena de estudios han analizado esta preguntaY Todos tienen algu nas limitaciones metodol6gicas relacionadas con medidas de "responsabilidad social" y "desempeno econ6mico" ,16 La mayor parte determina el desempeAo social de una firma al analizar el contenido de los informes anuales, citas de acciones sociales en articulos sobre la campania 0 indices de percepci6n publica sobre la "reputaci6n" de la empresa, Tales criterios ciertamente tienen puntos en contra como medidas confiables de responsabilidad social. Si bien, medidas de desempeno economico (como el ingreso neto, el rendimiento de capital 0 los precios por accion en el mercado) son mas objeti vas, generalmente se utilizan para indicar solamente el desempeno financiero a corto plazo. Bj~pu~d..eJratarsede queeL impactode.la respolJsabilidad social en las utjlida des (:tE!una firma (positiXaQfJegatlva)tQme,vari9? a Aqs Pilra. rnanifestars.e. 5uponiendo que exista un retraso en tiempo, los estudios que se valen de informacion financiera a corto plaza probablemente no mostraran resultados validos. Y tambien esta el elemen to de causalidad. 5i, por ejemplo, la evidencia demostrara que la participa<;;ion social y el desempefio economico estuvieran relacionados positivamente, esto no significaria que la participacion social cousara un desempeFio economico mas elevado. Bien po dria tratarse de 10 opuesto. Esto es, podria mostrar que las altas utilidades permiten que las empresas puedan darse ei lujo de tener una mayor participacion social,17 Dadas estas advertencias, Lque determinan los diversos estudios de investigacion 7 La mayor parte muestra una relacion positivo entre la participacion social corporatlva y el desempeno economico. En un analisis de trece estudios s610 se encontro una asociacion negativa. En este caso, ei precio de las acciones de empresas sociaimente responsables no se movio tan bien como los inaices nacionales del mercado de valores. 18 Un indice de evaluaci6n del mercado de valores reciente, conocido como el fndice Domini, tiene, desde Relpomabilidad

CA?ITULO 5

social y elica gerencial

151

TABLAS-2

USTADO REPRESENTJ\TIVO DE' GRUPOS DE FONOOS SOCIALES YJ\MBIENTALES

Calvert Social Managed


Calvert Social Equity
Calvert - Ariel Appreciation
Calvert - Ariel Growth
Hancock Freedom
Kemper Environmental
Oppenheimer Global Environmental
Parnassus Fund
Templeton Real Estate

su creadon_en mayo de 1991, un incremento del 62 por ciento comparado con el51 por ciento del Indice Standard & Poor's 500. 19 La 16gica detras de estas relaciones positivas parece ser que la participacion social proporciona beneficios a una empresa que supera con creces los costos. En esto se incluiria una imagen positiva del consumidor, una fuerza de trabajo mas dedicada y motivada, y menos interferencia de los reguladores. 2o Tambien hay otra forma de ver el problema. Algunos fondos mutualistas de inver sion social mente conscientes se han iniciado en anos recientes y la tabla 5-2 enlista nueve de los fondos mas gran des y populares en Estados Unidos que se representan a si mis mos como inversionistas responsables. 21 En anos recientes estos fandos no han invertido en companias que participan en actividades de licores, juego, tabaco, energia nuclear, armas, fijaci6n de precios 0 que tengan una acusacion legal por frau de. Estos fondos mutualistas proporcionan una forma mas para que los inversionistas individuales apoyen empresas socialmente responsables. Tambien, uno de los sistemas de pensiones publico mas grande de Estados Unidos, CALPERS (siglas en ingles del sistema de retiro para a tomar empleados publicas de California) anuncio en junio de 1994 que decisiones de inversion tomando en cuenta en parte 10 bien que las empresas tratan a sus empleados. 2Z Este anuncio senalo Dor vez primera que un inversionista inslitucional importante explfcitamente manifestaba que las practicas en ellugar de trabajo de una compania se usarian como parte de un analisis del desempefio de la compania. lQue conclusion podemos sacar de todo esto? En general, la evidencia sugiere que la conclusion mas significativa que podemos sacar es en el sentido de que hay poca eviden cia sustancial que confirme que las acciones socialmente responsables de una compania reduzcan de manera importante su desempeno economico a largo plazo. Dadas las ac tuales presiones politicas y sociales sobre las empresas de que busquen metas esto puede tener mayor significado en la toma de decisiones por parte de un As!, para responder a nuestra pregunta inicial, Lias actividades socialmente reducen el desempeno economico de una empresa? [La respuesta parece scr no!

lES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL SOLO UN COMPORTAMIENTO PARA MAXIMIZAR LAS UTILIDADES?


Si ser responsable 50cialmentc no alecta el desempeno econ6mico de una compania de manNa negaUva, tal vez la idea de la responsabilidad socidl es s610 una ilrtimai'ia de relaciones publicas que que la gcrencia corporativa parcLca socialmcnte cons ciente en tanto bmca la consecuci6n de sus objetivos de utilidades. Es decir, las ilccioncs socialmente responsables podrfan no ser m5s que acciones disfrazadils para incremcnlar las
152.

"AHTE 2

:,),'li!1i(lon dd ("lInpo dd 9(''''1\1('

Sears patroeino una giro de coneiertos de 10 superestrella Phil Collins que recoud6 mas de 1 millon de dolores para 105 desposefdos, La empresa vio en esto promoci6n /0 oportunidod de promover uno buena causa y sus produclas, Otros empresas como Avon American Express han oprovechodo enlaces similares.

utilidades.Aun cuando esta linea de pensamiento parece cinica, los estudiantes de adminis tracion, los medios populares y otros grupos regularmente desafian cualquier implicacion de que la busqueda de metas sociales de una empresa este motivada por fines altruistas. No cabe duda de que algunas acciones sociales emprendidas por las compafifas estan motivadas basicamente par las utilidades. De hecho, la practica ha adquirido un nombre descriptiv~: mercadotecnia relacionada con una causa. 23 Firmas como American Express, Coca-Cola, Avon y Master-Card no se disculpan por capitalizar el sentido de conciencia social del publico}4 Como un ejecutivo de American Express declar6: "Ia responsabilidad social es un buen ganc:)Q para la mercadotecnia".25 La idea delnis de la mercadotecnia relacionada con una causa es encontrar un motivo social que se ajuste bien al producto 0 servicio de la compafifa y luego enlazarlas para beneficio mUluo. Esto, por ejemplo, es 10 que Reebok hizo cuando decidi6 palrocinar la gira de coneiertos "Human Rights Nowl" con Sting y Bruce Sprigsteen a finales de la decada de los ochenta. Los conciertos se celebraron en Europa Central durante un periodo crilleo en el que la democraeia empezaba a surgir en un autoritario tercer mundo donde este tema y el de los derechos humanos con lreeuencia eran praclicas desconocidas. EI impaclo polItico

mercadotecnia relllclom,d.. con una CiUl.Hl


DC'sarrol~.Jt a(ciQne~

5.ociaic5. que ~on motiv,,~ dal dircct~mente par 131


l;lilid~dcs.

de la gira rue enorme y empleados, provcedorcs y franquiciatarios de Rcebok en todo cl mundo se sintieron inspirados y renovados por su participacion en el proyecto. Aun cuando Reebok no logr6 recupcrar por completo los 15 milloncs de dolarcs que pago para patroci nar la gira de concicrtos, ahora se encontraba en las filas de liderazgo del movimiento de derechos humanos global y tenia un motivo para enorgullcccr a sus accionistas y clientes. La investigacion nos indica que la filantrop[a corporaLiva complcmcnta la publici I dad y es motivada por considcraciones uLilitarias. 26 Un articulo en Business Week sei'\alo que much as corporacioncs de nombres famosos estan uLilizando la mercadotecnia re lacionada con las utilidades para ayudarsc a incremcntar su participacion en el merca do, para mejorar una mala imagen publica y para motivar a su fUNza de ventas. U Tambien, una encuesta de casi 2,000 consumidores en relacion con la responsabilidad empresarial senalo que dos terceras partes dijeron que cambiarfan de marca por un fabricante que apoyara una causa en la que ellos creran y una tcrcera parte estaba mas influenciada por el activismo social de una compania que por su publicidad. 28 Entonces, lcual es nuestra conclusion? lEs la responsabilidad social solo un comporta miento para mejorar las utilidades? Aun cuando evidentemente no podemos hablar por la motivacion de cada acto "social en particular de una firma de negocios, es evidente que al menos algunas de las acciones estan motivadas por las utilidades y son consistentes con la meta clasica de la maxima utilidad economica. A proposito, esto puede explicar por que tantos de 105 estudios de investigacion citados en la seccion anterior encontraron una rela cion positiva entre la responsabilidad corporativa social y el desempeno economico. No obstante, algunas empresas innovadoras y social mente responsables han en contrado que pueden trabajar para el bien comun y por las utilidades, ~er el bien ya.. r)0 5e considera incompatible CQD obteneuilllLda.des. 29 .Estas_coJIlP~.illi1s son.pionerils' ,en una forma de "hacer el bien, 9.?!!1~,D.dQJ~len" mediante el uso de un concepto "ama do administraci6n basada en va/ores.

ll

ADMINISTRACION BASADA EN VALORES


cual 105 gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una { organizaci6n. Los valores de una organizacion reflejan cual es su posicion y en que ~ creen. Como senalamos en el capitulo 3, los valores organizacionales compartidos for man la cultura de la organizacion e influyen en la forma en la que opera la organizacion y se comportan sus empleados. 30 Por ejemplo, en Tom's of Maine, fabricante de pro ductos naturales para el cuidado personal, los valores compartidos de la compania se han convertido en parte de su estrategia general de negocios. Cada decision general en Tom's se evalua a la luz de los valores encontrados en su Declaracion de Creencias y su Declaracion de Misi6n. Tom's estci comprometido tanto con la responsabilidad social como con las utilidades, Para una empresa que cree en y practica la administracion basad a en valores, los valores corporativos compartidos sirven para muchos propositos.

rLa administracion basada en valores es un enfoque en la administracion mediante el

Propositos de los valores compartidos


admlnlstraclon basada en valores Enfoque en la administra ci6n en la que lOS gerentes establecen,
promueven y practican 'os

Igerenciales y sus acciones.

valores cOr:1partidos de
una organiz.adon,

rLos valores compartidos de una empresa actUan como indicadores de las decisiones 31 En Blue Bell Inc., fabricante de ropa, una fuerte guia de valores tradicionales corporativos ayuda a los gerentes al planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades organizacionales. Sus valores compartidos se desarrollaron mediante una serie de discusiones participativas y son expresados en el acronimo PRIDE (orgullo): rendimiento por medio de la excelencia, respeto por e1 individuo, ciudadania participativa, dedicacion a la equidad y a la integridad y existir para el ciiente. De hecho, cualquier gerente nuevo que participa en el programa de entrenamiento para

154.

PARTE

Definicion del car:1po del gerente

[fJ Tom's 01 MoifJ<!, m direr/or 'Film Chappell, lucll6 p<lr ,'ncon/rar tlllD lorma de p<lller Sill mlorl's ell 10 odmilli,lracioll del Ileg<ldo mllilimiliollorio quI' Ilindi) con )IJ ('sposo Ka/e, En SIJ fibm oll/obiogr6lico, The Soul of a Business, Clwpp'" describe SII jo(!wda dc clIItap<?rCCpciOIl r declara: "Conlest'? 10 C0l111150 que esltlba I'll w_onlo a 10 qlle debra hoeer COli 1'1 res/a de m! vida.. , habra real!zodo un verdodero esfuer lO par alga que empece. ,OUt! mas podio Iwcer I'll /0 vida exceplo gOllor mas dillero) ,En donde eswba el proposito y 10 direeeioll para el resto de mi vida?"
"j~CIJ/ivo,

gerentes de Blue Bell aprende que una parte importante de se'r' un gere~te para'ia empresa es com partir y seguir las creencias expresadas por PRIDE. Otro proposito de 105 valores compartidos es el impacto que tienen en dar forma al comportamiento de los empleados y comunicar 10 que la organizacion espera de sus miembrosY Robert Haas, presidente y director ejecutivo del fabricante dejeans Levi Strauss & Company, esta comprometido en IIevar los valores sociales a su forma de conducir el negocio. A finales de la decada de los ochenta, Haas guio el desarrollo de la Declaracion de Aspiraciones de Levi Strauss (vease la figura 5-2), una actividad importante encamina da a definir los valores corporativos compartidos que deben gular tanto la administraci6n como a su enorme y diversa fuerza de trabajo. EI documento proporciona una descrip cion clara y concisa de las expectativas de comportamiento de los empleados. 33 Los valores corporativos compartidos tambien influyen en los esfuerzos de mercado tecnia. J4 Hanna Andersson, una empresa que vende ropa para ninos par caUl/ago con sede en Portland, vio incrementar sus ventas y la lea1tad de los clientes cuando desarroll6 un programa de mercadotecnia lIamado Hannadowns. La campana se origino de uno de lOS valores principales de la campania, la accion social que estabiece "investigaremos oportunidades especificas para que Hanna contribuya a la comunidad", EI programa otorga a los clientes de Hanna un credito del velnte por dento cuando envian la ropa que sus ninos han dejado. La ropa es lavada y enviada a albergues para mujeres de la localidad ya otras familias necesitadas. Consistentes con la mercadotecnia relacionada con Ja cau sa, Hanna ha encontrado una forma de enlazar su negocio con una preocupacion social apremiante y mejorar sus esfuerzos de mercadotecnia, todo al mismo tiempo. Finalmente, los valores compartidos son una forma de crear un espiritu de equipo en ; las organizaciones. lS Cuando los empleados aceptan los valores corporativos declarados, desarrollan un compromiso persona! mas profundo can su trabajo y se sienten obligados a asumir la responsabilidad de sus acciones. Dado que 105 valores compartidos influyen en ~ la forma en que se hace el trabajo, los empleados adquieren mayor entusiasmo al hacer algo que apoyan yen 10 que creen. En companias como To 11 " of Maine, Hanna Andersson, Levi Strauss y muchas otras los empleados saben que se espera de elias en el trabajo. Se

CAPiTULO 5

Responsabilidad social

'I

etica gcrencial

155

Figura 5-2

Declaraclon de Asplraclones de Levi Strauss Company


DECLARACl6N DE ASPIRACIONES

lodos queramos una compania de la que nuastra gente sa enorgullezca y con la qua sa slanta comprometida, an la qua to<lO$ los emplaados tengan la oportunidad de contrlbuir, aprender, crecer y progresar basad os en merltos y no por poifticas 0 antecedentes. Queremos que nuestra gante 58 slenta respetada,sea tratada con equidad, escuchada e Involucrada. Ante todo, queremos satlsfaccl6n de togros y amlstades, vldas personates y profeslonales equllibradas, y dlvertlrnos en nuestras empresas. , Cuando describlmos, al tipo de Levi Strauss & Co. qU,e queremos en et futuro, de 10 que hablamos es deconstrulr sobre las bases que lIamos heredado; afirmar las mejores tradlclones de nuestra compania,cerrar brechas que puedan axlstir entre princlplos y practicas, yactuallzar algunos de nuestros valores para r~f1alar circunstancias con nuastros valores contemporaneos.

lQue tipo de IIderazgo as nacesario para


hacer de nuestras asplraclones una realidad?

..

Nuevos comp?rtamlentos: Liderazgo'que" ejemplifique serdirectos, abiertos ala 'influ~n~ja, compromiso al exilo de los demas, disposicion ' por reconocernuestras propias contribuclones a Practicas gerenciales eticas: Uderazgo que los problemas, responsabilidad personal, IJ:abajo' haga un resumen de las normas declaradas de en equipo y confiam:a. No solo debemos modelar , comportamiento etico. Debemos proporcionar estas comportamientos, sino gular a otms a que ' claridad acerca de nuestras expectativa'S y los adopten, . debemos poner en pn\ctica estas normas en toda la corporacion. Dlversidad: Uderazgo que valore una fuerza de trabajo diversa (en ecad, sexo, grupo etnico, etc.) a todos los niveles de 1a organization, diversidad la experiencia y div,;'rsidad en las' perspectivas. Nos hemos comprometido a sacar ' el mayor.provecho de los ricos antecedentes y capacidades de toda nuestra gente y promover Wla mayor diversl\lad en posiclones de lnfluencia. puntas de vista divergentes'seran buscados; la diversidad sera valorada y la sinceridad recompensada, no reprimida.

debera darse a todos los que contribuyan. , Aquellos que crean y hacen aportaciones innovadoras y tambien aquellos que apoyan de manera continua los requerimientos diarios del , negocia.

en

Comunlcaclones: Uderazgo que sea claro ace~ca de las metas de la compania, de la unidad, del individuo y su desempeiio. La gente' debe saber que se espera de ella y recibir retroalimentacion oportuna y sincera sabre su desempeiia y sus aspiraciones profesionales. Delegaclon de autorldad: Liderazgo que incremente la autorid ad y responsabilidad de aquellos mas cercanoi; a nuestros productos y clientes. AI promover la responsabilidad, la confianza y el reconocimiento activamente dentro de la organizaci6n, podemos definir y liberar las capacidades de toda, nuestra gente.

Los

Reconoclrnlento: Liderazgo que propordone mayor reconoclmiento (tantofisico como financieroj para individuos y equipos que contribuyan a nuestro exito. EI reconoclmiento

Fuen/e: Robert HOWard, Hurvard BUlinell Review, sepliembreoclubre, 1990, pags. 133144,

valen de los valores corporativos compartidos para contormar la forma en que trabajan. Pero, lc6mo desarrollan las organizaciones una serie de valores compartidos? Desarrollo de los valores compartldos Cualquier compania que utili((, una administraci6n basilda en valores Ie dira que no es racil establecer los valores corporalivos compar!idos. En Tom's of Maine, el proceso incluy6 a lodos en la empres3. Cada uno de los emp!eados, lrabajando en grupos de cuatro a seis, revise la definicion de "quienes somas" y "Clue es 10 que nos proponemos". Pero, el com promiso de los empleados de Tom's de desarrollar valores compartidos corporativos no paro alii. Los empleados de la compania comprendieron q'Je al tomilr decisiones de nego

1t::C

TABLA 5-3

SUGERENCIAS PARA CREAR UNA BUENA DECLARACION DE VALORES


.1. Involucr&f a todos en la compaflia. . 2. Permitirla adaptaci6n de losvalores pordepartamentos 0 unidades individuales. 3. Esperar y aceptar la resistencia de los empleados. 4. Mantenerlo breve. . . . . 5. Evitar dedaraciones triviales. 6. Dejarfuera referencias de tipo-religioso. 7. Desafiarla. 8. Vivirla.
Fuente: Basado en Alan Farnham, Fortune, 19 de abril de 1993, pags. 117-124.

cios, habfan de usar los valores que ellos ayudaron a definir y desarrollar; que esos valores compartidos en verdad eran importantes. Empezaron a comprender que eran parte de una cultura corporativa unica en la que 105 valores conforman la estrategia del negocio. J6 Tam bien, programas de entrenamiento como 105 usados en Blu~ Bell son una forma importante de desarrollar el sentido de propiedad para 105 empleados sobre valores corporativos. En una encuesta de las 1000 companias de Fortune se descubri6 que el95 por ciento de los participantes estaba convencido de que tendria que aceptar praeticas de negocios socialmente responsables en 105 anos venideros para mantener su ventaja competitiva. J7 Hacer que 105 empleados acepten una serie de valores clave que enfatizan el compromiso de hacer el bien requiere de un fuerte liderazgo corporativo. Los ejecutivos corporativos son responsables de dar forma a la organizaci6n para que sus valores, normas e ideales sean muy atractivos para los empleados. En la tabla 5-3, aparecen algunas sugerencias especfficas para desarrollar una buena declaraci6n de valores corporativos. Las compafifas que practican la administraci6n basada en valores han aceptado una perspectiva amplia en relaci6n con su compromiso de ser social mente responsa bles. Sin embargo, comohabremos de describir en la secci6n siguiente, las compafiias pueden tener diferentes niveles de responsab"ilidad social.

UNA GUIA PARA SALIR DEL LABERINTO


Hasta este momenta hemos presentado un numero de temas relacionados con la responsa bilidad social. Lamentablemente no nos lIevan por una senda recta y clara. En esta secci6n proporcionamos una guia modesta dellaberinto para tratar de aclllrar los puntos clave. La senda sera mas faeil de seguir si podemos identificar a las personas ante quienes los gerentes de negocios son responsabies. Los clasidstas dirian que los accionistas 0 pro pie tarios son su unica preocupaci6n legftima. Los progresistas responderian que los gerentes son responsables ante cualquier individuo a grupo que se yea afectado par las decisiones y polfticas de la organizaci6n. 38 Estos grupos de intereses son cualquier grupo en el entomo de una organizaci6n: agencias gubernamentales, sindicatos, empleados, elien tes, proveedores, comunidades cn las que se opera y grupos de interes publico. La figura 5-3 iluslra un modelo de cualro dc lil expansion de la responsabili dad social de una cmpresa. J9 Lo que ustcd haga como gerenle, en terminos de buscar metas sociales, dependc dc la persona 0 las personas ante qUief'es usted considera que es responsabie. un gerente de etapa 1 promovera los inlereses de los accionislas al buscar minimizar costos y maximizar las utilidades. En !a clapa 2, los gcrentes aceplaran su respon silbilidad con sus empleados y haran cnfasis en los problem,ls de ~ecursos humanos. Ya Que

Cih\lquitH 91 upo

grupos de I"terese. l'l1 l'I


l'lllorno qUl' ~t' Vl' al('( (.Il10 por I.\~ dC'(i.lio (ies y politic." dr un.\
orn~lnizilcI6n.

Figura 5-3

lAnte qulen es .responsable la gerencia?

Menor

..

Responsabllldad social
Etapa 2
Empleados

Mayor
Etapa 4

Etapa 1
PropietJrios Y administraci6n

Etapa 3
Grupos del antorno cspcdfico

LJ socied"t1 , en gener;)1

quieren obtener, mantener y motivar a buenos empleados, mejoraran las condiciones de trabajo, incrementaran 105 derechos de los empleados, la seguridad en el cmpleo, etcetera. En la etapa 3, los gerentes ampliaran sus metas hasta incluir precios justos, produc tos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedo res y practicas similares. Los gerentes de la etapa 3 perciben que pueden hacer frente a sus responsabilidades ante los accionistas solo indirectamente al satisfacer las necesida des de sus otros 9 ru pos de intereses. Finalmente, la etapa 4 caracteriza la definicion socioecon6mica extrema de la res ponsabilidad social. En esta etapa, los gerentes son responsables ante la sociedad como un todo. Su negocio es visto como un bien publico y son responsables de desarrollar el bienestar publico. La aceptacion de tal responsabilidad significa que los gerentes pro mueven activamente la justicia social, conservan el amblente y apoyan actividades socia les y culturales. Asumen estas posicionesaun cuando esas actividades afecten negativa mente las utilidades. Anita Roddick de The Body Shop, quien se presenta en nuestro Caso Practico al final del capitulo, se considera como un gerente de etapa 4. Cada etapa impllea un nivel creciente del ambito discrecional de la gerencia. Con forme los gerentes avanzan hacia la derecha en forma continua como se presenta en la figura 5-3, tienen que emitir mas opiniones de juicio. En la etapa 4 se requiere que impongan sus valores del bien y del mai en la sociedad. Por ejemplo, Lcuando un pro ducto es peligroso para la sociedad? lHace el "bien" Anheuser Busch a la sociedad al comercializar sus hojuelas de papa Eagle, pero el "mal" al vender cerveza? 0 tal vez, ltambien es malo vender botana con un alto contenido en sal y grasas? comporta de manera irresponsable ante la sociedad una compania de luz que opera plantas nu cleares? lEsta mal que una compania aproveche todas las lagunas de la ley de impues tos aunque ello signifique que pague impuestos ridfculos, 0 no tener ningun gravamen a pesar de obtener miles de millones de d61ares en utilidades? No existe una dicotomia del bien y del mal simple que pueda ayudar a los gerentes a tomar decisiones socialmente responsables. Es evidente que los gerentes de empresas tienen la responsabilidad basica de obedecer las leyes y obtener utilidades. EI fracaso en su intento por alcanzar ambas metas pone en peligro la supervivencia de la organiza ci6n. Mas alia de esto, los gerentes tienen que identificar a las personas ante quienes se consideran responsables. Sugerimos que, al prestar atenci6n a los integrantes de gru pos de interes y sus expectativas de la organizacion, los gerentes reducen la posibilidad de ignorar sus responsabilidades ante grupos vitales 0 enemistarse con ellos, y podran elaborar opciones responsables.

ETiCA GERENCIAL
LEs etico que un representante de ventas ofrezca un soborno a un agente de compras como incentivo para que Ie com pre? [Que pasa si ese soborno proviene de las comisio nes del mismo representante? [Hayen esto aiguna diferencia? Hico que una persona

158.

PARTE 2

Definicion del campo del gerenle

PAM DEL DUCA,PRESID'ENTE', DE DELSTAR GROUP


Pam Del Duca, president~ 'del Grupo De1st~r, unco~g10merado de tiendas al menudeo especializadas, con sede en Scottsdale, Arizona, [ue nombrada lila empresaria socialmente responsable del ano" en 1992, por 1a revista Inc. Obtuvo este gaIard6n mediante la creaci6n de un modelo de negocio que ofrece curs os de entrenamiento ed ucacionales y oportunidades de empleo para minorfas y otros individuos en desventaja. 4Il . . En sus tiendas especializadas ubicadas en elAeropuerto Intemacional Phoeni:x Sky Harbor, Del Duca se uni6 a tres organizadones no luerativas: el Phoenix Indian Center, la liga urbana de Phoenix y Chicanos por la Causa. El plan fue contra tar a personas en desventaja, pero ir un paso mas a11a, al entrenarlasy educarlas. DeIstar ofrece dases en administraci6n empresarial y una das!" obligatoria paratodos los empleados en entre namiento de servicio al cliente. Mas de den personas selecdonadas por las organizado nes de la comunidad han participado en el programa. Aparentemente, el programa de Del Duea ha estimulado los instintos empresaria les de los trabajadores: alrededor de diez de elios han iniciado negocios propios de tiempo comple to 0 de medio tiempo. La mayoria de las otras personas sigue trabajando en una de las catoree tiendas de DeIstar. . , E1 es'tilo gerencial creativo de- Del Duca puede . verse en las poco convencionales reuniones que celebra. En una reunion de gerentes despues de uno de los dias de mas elevadas ventas, contrat6 a un cantante pareddo a Elvis para que cantara para elias. En otra ocasi6n se pidi6 a los emplea dos que se aseguraran de lIevar calcetines puestos a una reuni6n. Cuando estuvieron .juntos, todos fueron a jugar boUche durante medio ilia. Dice Del Duca, "nos gusta hacer divertidas las reuniones -una celebraci6nu Esta "estrella" de las ventas al menudeo esta haciendo una diferencia en su comunidad.

QUE HACEN LA DIFERENCIA

subestime sus creditos aeademicos para conseguir un empleo en una epoca de crisis cuando esa "sobrecalificacion de estudios" 10 haria inelegible para el puesto? LEs tieD que alguien use gasolina pagada por la compania para su uso persona!? LY que hay de usar el telefono de la empresa para ilamadas de larga distancia personales? LEs etico pedir a la secreta ria que mecanografie su eorrespondencia persona!?'l etica normalmente se refiere a las 0 ,Q 'esfasecdon-cfueremos decisiones gerenciales. Muchas de las decisiones que los gerentes toman les exigen considerar quien puede resultar afectado, en terminos tanto del resultado, como del proceso. 43 Presentaremos cuatro puntos de vista diferentes de la etica y examinaremos los facto res que influyen en la etica de un Concluiremos con la presentacion de agunas sugerencias de 10 que pueden haeer las organizaciones para mejorar el eom portamiento etico de sus empleados.
-:-"-'--.:~--"-~--'

etlca
REglas y principiol def:nen una condtJcta

correcta

Illcorrecte.

CAPiTULO 5

Rcspomabilidad sccial y etica gerencial

159

Robert Haas, director ejecutivo de Levi's ha dirigido su esfuerzo a introdueir la etico desde la Ifnea de las ulilidades de 5U campaNa. Imiste en que el enfasis del "Senor Jeans Limpios" en los valores no es s610 un comporlamiento agradable, sino una manera inteligente de haeer negoei05.

punto de vista utilitario de la etlca

Cuat~~dlf~r_~nt_~!_PlJn!9_L!!e

vista deJ~_ etica

Las decisiones s610 se toman sobre la base de sus resultados o consecuencias.


punto de vista de los derechos de la etlca

Las decisiones conciernen al respeto y protecci6n de los derechos fundamentales de las personas.
punto de vista de la teo ria de la Justlcla de la etlca

Los tom.ldores de decisiones buscan


imponer}' poner

en praClica las reg las con justicia e imparci:llidad.


teoria de los contratos soclale, Integradore, PIJllto d,,' \'i~li)
que projl!..lI1C qU(:
10\ d('Cj~ll)J)CS dl'b<.'11

bd';,tlrSC l'n I.lctorr:'l

crnpirilO\ ([0 qu~ C'l)

y norm.lt:\'os. (10 que ,kL)(:


I(r).

Existen cuatro perspectivas diferentes sobre la etica en los negocios. 44 La primera es el punto de vista utilitario de la etica, en la cual las decisiones se toman unicamente sobre la base de sus resultados 0 consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcio nar el mayor bienestar para el mayor numero de personas posible. Siguiendo el punto de vista utilitario, un gerente puede concluir que despedir al 20 por ciento de su fuerza de trabajo en su planta esta justificado porque incrementara la rentabilidad de la planta, mejorara la seguridad en el empleo para el 80 por ciento restante y sera para el mejor interes de los accionistas. Por una parte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la produc tividad, yes consistente con la meta de obtener el maximo de utilidades. Por otra parte;' sin embargo, puede dar como resultado una erronea asignacion de recursos, en espe cial cuando algunos de los afectados por la decision carecen de representacion 0 voz en la decision. EI utilitarismo tambien puede dar como resultado que se ignoren algunos de los derechos de poseedores de intereses. Otra perspectiva etica es el punto de vista de los derechos de la etica. Esta posicion se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluyendo los derechos a su privacia, libertad de conciencia, libertad de expresion y. ser sometido a un juicio justo. Esto incluiria, por ejemplo, proteger los derechos de los empleados a la libertad de ex presion cuando reportan violaciones a las leyes por parte de sus patrones. EI aspecto positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad y privacia de los individuos. Pero tiene un aspecto negativo en las organizaciones. Puede presentar obstaculos a la alta productividad y la eficiencia al crear un clima de trabJjo que esta m~s preocupado por proteger los derechos del individuo legalmenle que por realizar el trabajo. EI siguiente punlo de visla es el punto de vista de la teoriil de la justicia de la etica.. Este requiere que los gerentes pongan en practica las reglas con equidad e illlparcialidad. Un gerenle se vJldria de la perspecLiva de la leoriCl de la juslicia ill decidir pagar a un empleJdo de reciente ingreso JI nivel milS bajo, 1.50 dolares la horil por erlCimJ del salario mini:~lo, porque cree que el sillario minimo es inadecuado paril que los elllple,ldos puecl;1I1 sillisi,lCer sus oblig.lCiones iinJllCieras basi(.ls. Imponer norm as de iuslicia lilillbiell liene SUI pros y sus conlr,lS. Prolege los inlereses de aquellos que no eslen bien represenlacios 0 C,lreLClil de pocier; pero plleden illenlar lIrl senlido de derecho que podrr'l h,l(er que 10\ emplC'Cldos reciULc.111 su cap~cidi1d de a~ulllir riesfjos, 1,1 innovJcion y la prodllclividad. '. Ll perspecliv,l final es Ii! leoria de los contra los sociilles integradores, la clldl propone la combin<lcion de enroques C'lllpfricos (10 que es) y rwrillalivos (10 que debe

160

PARTE 2

L'l'Illli(lc,n del (.Impo dd 11"1('111,'

ria ser) en la etica en los negocios. Este punto de vista de la etica se basa en la integra ci6n de dos "contratos"; el contrato social general entre los participantes econ6micos que definen las reglas basicas para hacer negocio y un contrato mas especifico entre miembros determinados de una comunidad que incluye formas aceptables de compor tamiento. Este punto de vista de la tica en los negocios difiere de los otros tres pues sugiere que los gerentes necesitan analizar las norm as eticas existentes en industrias y corporaciones con el fin de determinar que es correcto y que no. Los estudios han demostrado que la mayorfa de las personas de negocios sigue man teniendo actitudes utilitarias hacia el comportamiento etico. 45 Esto no debe de ser una sorpresa total, ya que el utilitarismo es consistente con metas como la eficiencia, la pro ductividad y las altas utilidades. AI maximizar las utilidades, por ejemplo, un ejecutivo puede argumentar que esta obteniendo el mayor bienestar para el numero mas grande. Considerando 10 cambiante del mundo de la administracion, esa perspectiva debe modificarse. Va que el utilitarismo tiende a minimizar la satisfacci6n del individuo y los intereses minoritarios en beneficio de la mayorfa, nuevas tendencias hacia los derechos individuales y la justicia social significan que los gerentes necesitan normas eticas basa das en criterios no utilitarios. Este es un reto evidente para el gerente actual porque tomar decisiones incluye un numero mucho mayor de ambigOedades que usar criterios utilitarios como los efectos en la eficiencia y las utilidades. EI resultado, por supuesto, es que los gerentes se encuentran en una lucha constante con dilemas ticos cada vez mas numerosos.
Factores -.9~~fe~tat.!J~ e~lc,! g~r:E!!ld~1
QJ~.Y_':lg~rente:.'!c:tUe..c:~ngtic_a02ill_ "Ila..es.resu Ita9Q,deu..na .lnteracci6ncqmpleja entre I~ etapa ~~~es~rrollo,f!l0!.a1gelgerente y distintas variables moderad()ra~qu"J~c:luy<:n caracterfst1f~sjndivlqua..les,eldisefiQ ~stru~tural,clt; laorgaoJzilciOn, l<lcll.ltura de I<lDlisma yJgjm~nslcj?9dl:!l prol:JleLDa_etj~9~6 (Vease la figura 5-4.) Las personas que carecen de un

fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas malas si se las restringe con regias, polfticas, descripciones de puesto 0 normas culturales poderosas que desaprue ben tales comportamientos. A la inversa, individuos muy moralistas pueden corromperse por una estructura y cultura organizacional que permita 0 aliente practicas carentes de etica. No obstante, es mas probable que los gerentes tomen decisiones eticas sobre cues tiones en las que participa una elevada intensidad moral. Veamos mas de cerca los diver sos factores que influyen en si los gerentes se comportan con etica 0 con falta de ella.
Etapa de desarrollo moral Una investigaci6n importante confirma la existencia de tres niveles de desarrollo moral, cada uno integrado por dos etapasY En cada etapa
Figura 5-4

Factores que afectan un comportamiento etlco por falta de etlca

COl1lport(lrTIienlo etll:o 0 fnlto (Ie eticil

TABLA 54

ETAPAS DE DESARROLLO MORAL


NIVEL Preconvenclonal
Influido exclusivamente por el interes personal. Las decisiones se toman en terminos del beneficio proplo segun se definen por las recompensas y castigos que provienen de diferentes tip05 de
comportamiento.

DESCRIPCI6N DE LA ETAPA

1. Adherirse a las reglas y evitar castlgo

flsico.
2. Seguir las reglas s610 cuando sea en
su inten2;s inmediato.

Convencional
Influido por las expectativas de los demas. Comprende obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras personas importantes y un sentido general de que es 10 que debe esperarse. 3. Cumplir con 10 que se espera por las personas cercanas a usted. 4. Mantener el orden convencional a1 cumplir obligaciones que usted haya aceptado.

Principlos
Influido por principlos eticos personales de 10 que es correcto. Esto puede 0 no estar de acuerdo con las reglas 0 leyes de la sociedad.

5. Valorar los derechos de otros; y soste


. ner valores y derechos no relativos sin " importar la opinionde la mayoda. 6. Siguiendo principios eticos decididos por uno mismo aun cuando violen la ley.

Fuente: Basado en Lawrence Kohlberg. "Moral Stages and Mocalization: The CognitiveDevelopmental Approach". en T. Lickona, editor. Moral Development and Behavior: Theory, ReJeorch, and Social Issues (Nueva York, Holt, Rinehart I'< Winston, 1976), pags, 34-35,

sucesiva, el juiciO moral de un indlviduo se vuelve cad a vez menos dependiente de las influencias extern as. Los tres niveles y las seis etapas se describen en la tabla 5-4. EI primer nivel se denomina preconvencional. A este nivel, los individuos responden a nociones del bien y el mal cuando hay consecuencias personales involucradas, como un castigo fisico, una recompensa 0 un intercambio de favores. EI razonamiento a nivel convencional indica que los valores morales residen en mantener el orden convenciona y las expectativas de otros. AI nivel de principios, los individuos hacen un claro esfuerzo por definir principios morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o la sociedad en general. La investigaci6n sobre estas eta pas nos permite lIegar a varias conclusiones: B En pri mer lugar, las personas avanzan por las seis etapas una a una. Gradua!mente, avanzanpor una escalera, etapa por etapa. En segundo lugar, no existe una garantfa de desarrollo continuado. EI desarrollo puede terminar en cualquier etapa. Tercero, casi todos los adul tos se encuentran en la etapa 4. Se limitan a obedecer las reglas y estan predispuestos a comportarse con etica. Por ejemplo, un gerente de etapa 3 probablemente tomara deci siones que reciban la aprobacion de sus iguales; un gerente de etapa 4 buscara ser un "buen ciudadano corporativo" a! tomar decisiones que respeten las reg las y procedimien. tos de la organizaci6n; y un gerente de etapa 5 tal vez desafie las practicas de la organi zacion que considere que estan equivocadas. Muchos de los esfuerzos recientes de las universidades por elevar la percepcion y ias normas eticas de lOS estudiantes se enfocan en ayudarlos a avanzar hasta e: nivel de principios.

162

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

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Caracteristicas individuales Toda'persona entra a una organizaci6n con una serie de valores firrriemente establecidos. Desarrollados desde los primeros arios de un indivi duo (de los'padres, maestros, amigos y_ otros) est{)s valores representan convicciones basicas acerca del bien y del mal. De esta manera los gerentes de una organizaci6n con frecuencia tienen valores personales muy diferentes. 49 Observe que aun cuando los va/ores y la etapa de desarrollo moral puedan parecer similares, no 10 son. Los primeros son amplios y cubren una serie de cuestiones, en tanto que los ultimos son especfficamente una medida de independencia de influencias extern as. Tambien se ha determinado que hay dos variables de personalidad que influyen en las acciones de un individuo de acuerdo con sus creencias de 10 que es cor recto 0 incorrecto: fuerza de ego y locus de control. La fuerza del ego es una medida de persona lid ad de la fortaleza de las conviccio nes de una persona. Las personas que obtienen una alta ca!ificaci6n en fuerza de ego podran resistir impulsos y sus convicciones en mayor grado que aquellas que tienen una fuerza de ego baja, Sto es, los individuos con alta calificaci6n en fuerza del ego haran muy probablemente 10 que consideran que es correcto. Esperarfamos que los gerentes con alta fuerza de ego demuestren mas consistencia entre sus juicios mora les y la acci6n moral que aquellos con una fuerza de ego baja, Ellocus de control es un atributo de personalidad que mide el grado en el que las personas creen que son duefias de su propio destin~. Las personas con un locus de control interno creen que tienen control sobre su destino mientras que las que tienen un locus de control externo creen que 10 que les ocurre en la vida se debe a la suerte 0 al azar. Desde una perspectiva etica, los externos no tomaran responsabiidad personal por :as consecuencias de su comportamiento y dependeran mas de fuerzas externas. Los internos tal vez asuman la responsabiiidad por sus consecuencias y dependeran de sus propios estandares del bien y del mal interno para guiar su comportamiento. 50 Los gerentes con locus de control interno probablemente demostraran mayor consistencia entre sus juicios moraies y acciones mora1es que los gerentes "extern os".
Variables estructurales EI diseno estructural de una organizacion ayuda a conformar el comportamiento etico de sus gerentes. Algunas estructuras proporcionan una fuerte

valores Convicciones basicas acerca del b'en y del mal.


-~

fuerza del ego Caracterfstica de 13 personalidad que mide la iortaieza de las convicciones de una persona. locus de control Atributo 13 personal;dad que :pide el gradJ en el que las personas cr<:en que son Duenas de IU propio deslino.

CAPITULO 5 Kesponsabilidad social y etka

gerencial 163

guia en tanto que otras s610 crean ambiguedad para los gerentes. Los disenos estructu rales que minimizan la ambigUedad y que continua mente recuerdan a los gerentes 10 que es "Hico" probablemente impulsaran un comportamiento etico. Las reg las y los reglamentos formales reducen la ambiguedad. Las descripciones de puesto y c6digos de eUca escritos son ejemplos de guias formales que promueven un com portamiento consistente. La investigacion sigue mostrando, sin embargo, que el com porta miento de los superiores es la influencia mas fuerte en el comportamiento lico 0 no etico de un individuo. 51 Las personas observan 10 que hacen quienes detentan la autoridad y 10 usan como una marca de comparaci6n para practicas aceptables y iO que se espera de elias. Algunos sistemas de evaluacion de desempeno hacen enfasis exclusivo en los resultados. Otros evaluan medios y fines. Cuando los gerentes son evaluados 5610 por sus resulta dos, habra una creciente presi6n para hacer "10 que sea necesario" para mostrar una buena imagen en las variables de resultados. Estrechamente relacionada con el sistema de evalua cion del desempeno esta la forma como se asignan las recompensas. Cuanto mas depen dan las recompensas 0 los castigos de los resultados de metas especificos, mayor presi6n habra sobre los gerentes para que hagan 10 que deban hacer para alcanzar esas metas y tal vez comprometer sus normas eticas. Las estructuras tambien difieren en la cantidad de tiempo.,.ompetencia, costo y presiones similares colocadas sobre los ocupantes del puesto. A mayor presi6n, es mas probable que los gerentes lIeguen a comprometer sus normas eticas.
La cultura de la organizaci6n EI contenido y la fortaleza de la eultura de una orga nizaei6n tambien influyen en el comportamiento eticO. 52 La cultura organizacional que con mayor probabilidad provoque normas eticas al tas, sera aquella que tenga una calificacion alta en tolerancia a los riesgos, control y tolerancia a los conflictos. Los gerentes de una cultura como esa son alentados a ser emprendedores e innovadores, estan conscientes de que las praeticas carentes de iiea seran descubiertas y se sentiran libres de desafiar abiertamente demandas 0 expectati vas que consideran no reaistas 0 no deseables en 10 personal. Una cultura organizacional fuerte ejercera mayor influencia sobre los gerentes que una debil. 5i la cultura es fuerte y apoya normas eticas altas, debe tener una influencia muy poderosa y positiva sobre el comportamiento etico de un gerente.johnson &: Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mueho insiste en las obligaciones corporatlvas can los clientes, los empleados, la comunidad y sus accionistas, en ese orden. Cuando se descubri6medicamento Tylenol envenenado en los anaqueles de las tiendas de Estados Unidos en 1982 y 1986, los empleados de )&:J (que fabrica el Tylenol) retiraron por su cuenta el producto de esas tiendas en todo Estados Unidos antes de que la empresa misma emitiera una declaraci6n relativa a las adulteraciones. Nadie tuvo que decir a estos individuos 10 que era moralmente correcto; supieron de antemano 10 que la compaiiia esperaba de ellos. En una cultura organizacional debil, sin embargo, es muy probable que los gerentes dependan de normas subculturales como una gUla de comportamiento. Los grupos de trabajo y las normas departamentales ejereeran una fuerte influencia en el comportamiento lico deorganizaciones que tienen una cultura general debil. Intensidad del problema Un estudiante que nunca consideraria la posibilidad de introducirse en la oficina de un maestro para robar un examen de contabitidad, no piensa dos veces en pedir a un amigo que tom6 el mismo curso de contabilidad con cl mismo profesor el ano anterior que Ie informe que preguntas estaban en ese examen. De manera similar, un ejecutivo podrfa no dar importancia al hecho de Ilevarse a casa algunos artfculos de ofieina y sin embargo se preoeuparia grandernenle por la posibili dad de que alguien robe los rondos de la empresa. Estos ejemplos ilustran el factor final que alecta eI comportamienlo elico de un gerente: las caracteristicas del problema etico mismoY Como la Figura 5-5 nos mues

164.

PARTE 2

Dclinici6n del c3mpo del gerente

Figura 5-5 Caracteristlcas que determlnan la Intensldad de un problema

tra, se han identificado como importantes seis caracterfsticas para determinar la inten sidad de un problema: 54 1. (Que tan grande sera el dano (0 beneficio) que se hara a las vfctimas (0 beneficia rios) del acto etico en cuestion? Ejemplo: Un acto que deje a 1,000 personas sin trabajo es mas danino que uno que afecte solo a 10 personas. 2. (Que tanto consenso existe de que el acto es malo (0 bueno)? Ejemplo: Mas estadouni denses estan de acuerdo en que es malo sobornar a un oficial de aduanas en Texas, que los que aceptan que es malo sobornar a un funcionario de aduanas en Mexico. 3. (Cual es la probabilidad de que el acto se de en realidad y de que cause el dano (0 el beneficio) previsto? Ejemplo:Vender un arma a un ladron reconocido tiene mayo res probabilidades de dano que vender un arma a un ciudadano que cumple con la ley. 4. (Cual es ellapso entre el acto en cuestion y sus consecuencias esperadas? Ejemplo: Reducir los beneficios de retiro de los jubilados actuales tiene consecuencias inme diatas mas elevadas que reducir los beneficios de retiro de los empleados actuales cuyas edades fluctuan entre los 40 y 50 anos. 5. (Que tan proximas considera (social, psicologica 0 fisicamente) a las vfctimas (0 beneficiarios) del acto malo (benefico) en cuestion? Ejemplo: Despidos en nuestra propia unidad de trabajo nos afectan mas que los despidos en una ciudad lejana. 6. (Que tan grande es el efecto concentrado del acto etico en las personas afectadas? Ejemplo: Un cambio en la paliza de garantfa que cubre a 10 personas con reclamacio nes de 1 0,000 dolares cada una tiene un efecto mas concentrado que un cambio que niegue cobertura a 10,000 personas con reclamaciones de 10 dolares cada una. Siguiendo eslas gUlas, cuanto mayor sea el nLimero de personas perjudicadas, ma yor sera el consenso de que el aClo es malo; mientras mas alla sea la probabilidad de que el aClo ocurra y cause dan.o, mas corto sera el liempo para que surjan las conse cuencias del aClo; y mienlras mas proximo se sienla el observador con las vfclimas del aClo, mayor sera la inlensidad del problema. En Sl)ma, eslos seis faclores delerrninan la importancia de un problema clico. Y debemos esperar que los gerentes se comporlen con mayor elica cuando un problema moral les es imporlante, que cuando no 10 es.

CAPilULO 5

Re,pon>~lb;lid.,d soc;al y 611c~ goren,;.,i

165

La etica en un contexto Internaclonal


,Son las normas eticas universales en todo el mundo? jDiffcilmente! Las diferenci~s socia les y culturales entre paises son facto res ambientales imporlantes que detcrminan un comportamiento etico 0 no etico, Por ejemplo, el gerente de una empresa mexicana soborn a a vados funcionarios de alto rango en la Ciudad de Mexico para ascgurM un contrato jugoso con el gobierno para su empresa, Tal priktica seria vista como f,llu de CLica, Sl no ilegal, en Eslados Unidos. Pero es una pr,klica de negocios normal en Mexico. ,Deben los empleados de la Coca-Cola de Arabia Saudita cenirse a las ilormilS eti cas estadounidenses 0 deben "hacer 10 que los romanos"? 5i Airbus (una firma europea) pagara una "comision de corredor" de 10 millones de dolares a un inlermediMio para obtener un contrato importante con una compania de aviacion del Medio Esle, ,debe estar Boeing impedida para hacer 10 mismo porque tales pnkticas son consideradas inapropiadas en Estados Unidos? En el caso de pagos para influir en oficiales 0 politicos extranjeros, existe una ley para guiar a los gerentes estadounidenses. La Ley de Pr,kticas Corruptas en el Extranjero apro bada en 1977, hace iJegal que las empresas estadounidenses corrom::lan a un fl.ll1cionario u oficial conscientemente. Aunque esto no siempre reduce los dilemas eticos a blanco y negro. En algunos paises latinoamericanos, par ejemplo, los burocratas gubernamentales reciben salarios ridiculamente bajos porque la costumbre dicta que reciban pequenos pagos de aquellos a quienes sirven. Estas pagos "engrasan la maquinaria" del gobierno para asegurar que las cosas se hagan. La Ley de Pnkticas Corruptas en el Extranjero no prohfbe expresamente las pequenas gratificaciones a empleados gubernamentales ex tranjeros cuyos deberes son basicamente de tipo administrativo 0 burocratico-wtmdo tales gratificaciones son una parte aceptada de las practicas de negocios de un pafs. Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las diversas influencias sociales, culturales y polftico-Iegales de 10 que es apropiado y aceptable como comportamiento. Esto agrega una dimension mas al hacer juicios de caracter etico.

Hacia el meJoramlento del comportamiento etico La direccion general puede hacer ciertas cosas si piensa en serio en cuanto a la reduc cion de pr<lcticas no eticas en su organizacion. Puede tratar de seleccionar individuos con elevadas norm as eticas, establecer codigos de etica y reg:as para las decisiones, predicar con el ejemplo, delinear las metas de trabajo y proporcionar entrenamiento etico. En 10 individual, estas acciones probablemente no tengan un impacto significativo, pero cuando todas, 0 la mayor parte de elias, son puestas en priletica como parte de un programa amplio, tienen el potencial de mejorar significativamente el clima etico de una organizacion. EI termino clave, sin embargo, es potencial. No hay garantlas de que un programa bien disefiado conducira a los resultados deseados. Dow Corning, por ejemplo, ha sido reconocida desde hace tiempo como una pionera en etica corporativa y su programa etico ha sido citado como uno de los mas elaborados corporativamente en los Estados Unidos 55 Sin embargo, esto no Ie impidio cubrir y malinterpretar los resul tados de estudios sobre sus injertos de silicones para los senos.
Dado que los individuos se encuentran en diferentes etapas de desarrollo moral y tienen dlferentes sistemas de valores personales y personalidades, el proceso de selecci6n de empleados de una empresa (entrevistas, pruebas, verificacion de antece dentes, etcetera) deben utilizarse para eliminar solicitantes eticamente indeseables. Esta no es una tarea fileil. Aun en las mejores circunstancias, individuos con criterios del bien y el mal cuestionables, seran contratados. Esto es de esperar y no debe presentar un pro blema si se cuenta con otro tipo de controles. Pero el proceso de selecci6n debe con templarse como una oportunidad para enterarse del nivel de desarrollo moral de un individuo, sus vaiores persona!es, fuerza de ego y locus de controp6
Seleccion

166.

PARTE 2

Definicion del ca:npo del gerente

Figura 5-6

C6dlgo de etlca de McDonnell Douglas

-McDCfNNELL DOUGLAS
C6digo de etica
La integridad y la etica existen en el individuo 0 no existen en absoluto. Deben ser adoptadas por los individuos 0 no sen3n adoptadas. Con el fin de que la Integridad y la etica sean caracteristicas de McDonnell Douglas, nosotros, los que integramos la corporaci6n, debemos buscar ser Honestos y confiables en todas nuestras relaciones. Confiables para cumplir con asignaciones y responsabilidades. Fieles y exactos en 10 que decimosy escribimos. Cooperadores y constructivos en toda labor emprendida. Justos y considerados en nuestro trato con companeros empleados. clientes y con todas las demas personas. Fieles cumplidores de la ley en todas nuestras actividades. Comprometidos en cumplir todas nuestras tareas de manera superior. Econ6micos al utilizar los recursos de la compania. Dedicados al seNicio de nuestra compania y a mejorar la calidad de vida del mundo en el que vivimos. La integridad y las normas de etica elevadas requieren esfuerzo, valor y hacer elecciones diffciles. La consulta entre empleados, alta gerencia y el consejo directivo sera necesaria en ocasiones paraoeterminar un curso d~ accion apropiado. La integridad y la etica en ocasiones pueden requerir que hagamos de lado oportunidades de negocios. A la larga, sin embargo, quedaremos en mejor posicion al hacer 10 que es correcto en vez de 10 que es mas rapido.

Ccidigo de etica y reglas de decision Ya hemos visto como la ambiguedad en cuanto a 10 que es etico puede convertirse en un problema para los empleados. Los codigos de etica son una respuesta cada vez mas popular para reducir esa ambiguedad. S7 Por plo, el 60 par dento de los participantes en una encuesta realizada par el Centro de Recursos Eticos reporto que sus empresas contaban can un codigo de conducta. ss Un codigo de etica es un.documento formal que establece los valores principales de una organizacion y las reg las eticas que espera que sus empleados sigan. Se ha sugerido que los codigos deben ser 10 bastante especificos para mostrar a los emplea dos el Espiritu bajo el cual se supone deben hacer las cos as, pero con la autonomia suficiente que permita una libertad de juicio. ' ? Estas sugerencias parecen haber sido aplicadas en McDonnell Douglas, como aparece en la figura 5-6. LComo son la mayor parte de los c6digos de etica? Una encuesta de etica en los negocios (que comprende empresas tan diversas como Exxon, Sara Pont, el Banco de Boston y Wisconsin Electric Power) encontraron que su contenido tendia a caer en tres categorlas: (1) ser un ciudadano confiable de la organizacion, (2) no hacer nada ilegal 0 impropio que dane a la organizacion y (3) ser buenos con los clientes,6D La tabla 5-5 presenta las variables incluidas en cad a uno de estos agrupamientos en orden dea frecuencia en que son mencionadas. Sin embargo, otro estudio can mas de 200 corporaciones de la lista de Fortune 500 sugiere que muchos c6digos de etica no son tan efectivos como podrian serlo, porque omiten problemas importantes. 61 Por ejem el75 por clento no hace referenda a cuestiones de caracter personal, seguridac del producto, calidad del producto, cuestiones ambientales 0 asuntos civicos y de la comu nidad. En contraste, mas de tres cuartas mencionan cuestiones como las relacio

cod!go de etlca Dec:aracion forCllal de los valorcs principales de una orgc,,:zacion y las reg1as eLicas que <:spcra que sus
crnpteados

CAPiTULO 5

Responsabilidad social y etica gerercial

167

TABLA 5-5

ACRUPACIONES DE VARIABLES ENCONTRADAS EN 83 COOICOS CORPORATIVOS DE CONDUCTA ETICA' . '. . . . .


Grupo 1. Ser un ciudadano confiable de la organizacion
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cumplir con los reglamentos de seguridad e higiene. Mostrar cortesfa, respeto, honestidad y sentido de equidad. Los farmacos y drogas ilegales y el alcohol estan prohibidos en el centro de trabajo. Administrar bien las finanzas personales. Exhibir asistencia y puntualidad aceptables. Seguir instrucciones de los supervisores. No usar un lenguaje ofensivo. Usar ropa adecuada para el trabajo. Se prohfben las armas de fuego en el centro de trabajo.
0

Grupo 2. No hacer nada i1egal

impropio que perjudique a la organizacion

1. Conducir el negoclo en cumplimiento con todas las leyes. 2. Se prohfben pagos para propositos ilegales. 3. Se prohfben los sobornos. 4. Evitar actlvidades externas que esten en conflicto con los debe res. 5. Mantener 113 confidencialidad de los documentos. 6. Cumplir con todos los reglamentos antimonopolio y comerciales. 7. Cumplir con las reglas y controles de contabilidad. 8. No utilizar los bienes de la compania para beneficio personal. 9. Los empleados son responsables de los fondos de la companla. 10. No difundir informacion falsa 0 enganosa. 11. Tomar decisiones sin considerar el beneficio persona!.

Grupo 3. Ser bueno con los clientes 1. Presentar afirmaciones veraces en la publicidad del producto.
2. Desempenar los deberes asignados a 10 mejor de nuestra capacidad. 3. Presentar productos y servicios de la mas alta calidad.
Fuente: Fred R. David. "An Empirical Study 01 Codes of Business E.thlcs: A Strillegic Perspeclh-e"'. Documento presentario en 1.1 48a ConfNencia AnuJI de Iii Academy of MJnagerrent. An,lheim, CaliforniJ. a905\0 de 1988,

nes con el gobierr.o estadounidense, relaciones con clientes y proveedores, contribu ciones politicas y conflictos de interes. Los auton:'s de este estudio concluyen que "los codigos en realidad se refieren a infracciones en contra de la corporaci6n, mas que a ilegalidades a favor de Ja corpcracion" ,61 Esto es, los codigos tienden a dar mils aten cion a areas de conducta ilegal 0 carentes de etica que probablemente harleHl disminuir las utilidades en una compaiiia. 6J Aislados, los c6digos de etica tal vez no sean mas que los adornos de un escilpJralc. Su eficacia depende en mayor grado de si Iii gerencia los apoya y de como se trata a los empleados que transgreden esos c6digos. Cuando la gerencia 10 considera importante, con regularidad reafirma su contenido y reprende en publico a quienes rompen las reg las. Los c6digos pueden proporcionar una base firme para un programa de eticil corporativa efectivo.

169

P,\RTE 2

Dd;nicion del c,mpo del qer<'I1\l'

TABLA 5-6

DOCE PREGUNTAS PARA EXAMINA~ LA eTICA DE UNA DECISION D~ NEGOCIOS'


. 1. i.Ha definido el problema con precisi6n?

2. i.Como definiria usted el problema si estuviera al otro lado de la cerca? 3. 2,C6mo fue que ocurri6 esta situaci6n en primera instancia? 4. i.A quilm y a que entrega usted su iealtad como persona y como miembro de la corporaci6n? 5. lCual es su intenci6n al tomar esta decision?_ 6. lC6mo se com para esta intenci6n con los resultados probables? 7. <"A quien podria lastimar su decision 0 su acci6n? 8. <"Puede usted discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar la decisi6n?
9.GTiene confianza de que su posicion sera tan valida a la larga como Ie parece ahora?
10. i.Podrla discutir sin temor su decision 0 accion con su jefe, con su director general, con el consejo directivo, con su familia, con la sociedad como un todo? 11. Wual es el potencial simb6Hco de su acci6n sl es entendida? (,Si es malentendida? 12. i.Bajo que condiciones permitiria usted que se hicieran excepciones a su posicion?
Fuenfe: ReimprelO can autori13d6n de Harvard BUliness Review. Una gralka de "Ethicl Without the Sermon" por Laur. L. Nash; noviembredlciembre de 1981,

pag. B1. Copyright 1981 by the Prelident and Fellowl of Harvard College; todol 10' derechol re,eNadOl.

Otro enfoque que 5e vale de las declaraciones formales escritas para guiar el com portamiento ha sido sugerido por Laura Nash.c. Propone doce preguntas que actuen como de decision para guiar a 105 en el manejo de dimensiones eticas en la toma de decisiones. Estas preguntas se presentan en la tabla 5-6.

Liderazgo de fa direccion general Los c6digos de etica requieren de un compromiso de la direccion general. LPor que? Porque son los directores generales quienes estable cen el tone cultural. Son modelos en terminos tanto de palabra como de accion; aun cuando 10 que hacen es probablemente mas importante que 10 que dicen. Por ejemplo, si la direccion general usa los recursos de la compania para su uso personal, infla sus cuentas de gastos 0 da un trato preferenciai a sus amigos, implicitamente esta senalan- . do que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados. La direcci6n general tambien establece el tono cultural por sus de recom pensas y castigos. La elecci6n de quien y que es recompensado con incrementos de sueldo y promociones envia un fuerte a los empleados. La promodon a un por tener resultados impresionantes de forma que establezca dudas de caracter indica a todos que esas formas dudosas son aceptables, Cuando descubre algo hccho malt la gcrencia no solo debe al infractort sino publicar el hecho y hacer los resultados sean visibles para todos en la organizaci6n. Esto envra otro mensaje: mal tiene un precio y no va en su mejor intcres actuar con falta de etica". Metas de trabaJo Los empleados deben tener metds tilngibles y realizables. Las me las pueden crear problemas eticos si presentiln demandils no reillistas <l los BiljO la tension de metas no reZllizZlbles, emplcados que en circunstZlncias nOfIl1.1lcs serian cticos, con frecuencii1 adopun Iii ilctitud de que "todo se v.lle". Cuan do 1.1S mctJS 50n (;0r;15 y rc,liil.1bie;, reducl'f1 IJS <lll1biguedades P;1fil 105 ell1jllcados y l1loliv:ln en lugar de cilstig<lr.

Errrrenamiento etico
sClllininios, talleres

y prQgral11ils de cnlren.llnicnto

CadJ vel cs mayor cl numero de orgcllliz<1(iones que ill1partc ('11 cucstioncs <:'Iicas PJr~ IraLlr de

mejorar cl comportamiento Nico. Calculos recientes indican que el 33 por cicnto de las companfas proporciona algun entrenamiento etico. 65 Pero estos programas de entre namiento no dejan de provocar controversias. EI debate principal es si en realldad se puede ensenar la etica. Los crfticos, por ejemplo, insisten en que el esfuerzo es inutil ya que las personas establecen su propio sistema de valores desde que son muy jovenes. 66 Sus defensores, sin embargo, senalan que diversos estudios han determinado que los valores pueden aprenderse despucs de la primera infancia. 67 Ademas, citan evidencia que demuestra que la ensenanza de solucion de problemas eticos puede ser una dife rencia real en los comportamientos eticos;68 que el entrenamiento ha incrementado el nivel de desarrollo moral de los individuos 69 y que, 5i no hace algo mas, el entrenamien to en la etica incrementa la percepcion de 105 problemas eticos en los negocios,l LComo se ensena la etica? Examinemos de que manera se hace en una organizacion grande: Citicorp. Alii, como parte del programa de entrenamiento corporativo ctico y com prensivo de la compania, los gerentes participan en un juego que les permite practicar su comprension de las normas eticas de la companfa. 71 Los participantes ponen senalamientos en un tablero de juego cuando contestan de forma correcta las preguntas de opcion mul tiple que se les presentan en tarjetas. Cada tarjeta plantea un dilema ctico que un empleado bancario pod ria encontrar. Conforme avanza el juego, los participantes son "promovidos", pasan de ser empleados de reciente ingreso a supervisores y, finalmente, a gerentes. Por ejemplo, una tarjeta plantea: "Oespues de terminar un trato complicado con un c1iente japones, elle obsequia un florer6 -para expresarle su agradecimiento. Se trata de una pieza cara y aceR.,tar un regalo de ese valor va claramente en contra de la politi ca de Citicorp: 5in embargo, regresarl~i;l una ofensa para su cliente". L(l) Reg.resa ria usted el f1orero al cliente y Ie explicaria con diplomacia que va en contra de la polftica de Citicorp aceptar regalos de sus clientes; (2) aceptaria el regalo porque no puede arriesgarse a ofender a un cliente importante; (3) aceptarfa el regalo a nombre de Citicorp, 10 entregarfa a la corporacion como articulo decorativo para exponerlo en un area publica de la oficina 0 (4) aceptarfa el regalo y 10 utilizarfa como una recompensa para un empleado que demuestra excelencia en el servicio? LQue haria usted? A proposito, a Citlcorp Ie agrada la respuesta 1/3". Otra tarjeta dice: "LQue pasa si el gerente de un banco de la competencia 10 llama para sugerir una colusi6n en tasas de interes?" Si el participante elige "pedir una reunion con 121 para discutir el asunto", ese jugador es "despedido con causa justificada" y debe dejar el juego. Las sesiones de entrenamiento etico proporcionan algunos beneficios/ 2 Refuerzan las normas de conducta de la organizacion. Son un recordatorio de que la gerencia general quiere que sus empleados consideren las cuestiones eticas al tomar decisiones. Aclaran que practicas son permisibles 0 no. Finalmente, cuando los gerentes discuten preocupaciones comunes entre ellos, tendran la seguridad de que no estan solos al enfrentar dHemas eticos. Esto puede fortalecer su confianza cuando tengan que tomar posiciones impopulares pero eticamente correctas.
Evaluacion de desempeiio comprensiva Cuando las evaluaciones de desempeno s610 hacen enfasis en los resultados economicos, los fines empezaran a justificar los medios. 5i una organizacion quiere que sus gerentes mantengan normas altas eticas, debe incluir esta dimension en su proceso de evaluacion. Por ejemplo, la apreciacion anual de un gerente pod ria incluir una evaluacion, punto por punto de como se apegaron sus decisiones al c6digo de etica de la compania, as! como con criterios economicos mas tradicionales. No esta por demas decir que sl el gerente tlene una buena presentaci6n n los criterios econ6 micos, pero es calificado bajo en conducta erica, es necesario ton:ar la accion debida. Auditorias sociales independientes Un elemento importante del comportamiento carente de etica es el temor a ser sorprendido. Las auditorfas independlentes que eva luan las decisiones y las practicas administrativas en terminos del codigo de etica de la
110.

PARTE: 2

Definicion del campo del gerente

organizaci6n incrementan la probabilidad de detectar Irregularidades. Estas auditorfas pueden ser evaiuaciones rutinarias realizadas regularmente de la misma manera que las auditorias financieras 0 pueden ocurrir al azar sin anuncio previo. Un programa etico efectivo tal vez deba incluir ambos procedimientos. i>ara mantener la integrid,1d, los auditores deben ser responsables ante el Consejo Directivo de la compafifa y presentar sus informes directamente al consejo. Esto no 5610 da Iibertad a los auditores, sino que reduce la oporlunidad de represalias de parte de aquellos a quienes se ha audit,1do. Nueslra ultima recomendacion es en el sentido de que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados que enfrentan dilemas eticos puedan hacer algo al respecto sin temor a represalias. Por ejemplo, una organizacion podria designar consejeros eticos. Cuando un emplea do se enfrente a un dilema, podria acudir a estes asesores en busca de orientacion. EI papel del consejero etico seria, en primer lugar, el de una tabla de resonancia, un canal para permitir que los empleados expresen abiertamente el problema etico, la causa del proble ma y sus propias opciones. Despues, una vez que las opciones estan claras, el asesor podrfa tomar el papel del abogado que defiende las alternativas "correctas". De hecho, segun el director del centro para etica en los negocios en la Universidad Bentley, a1rededor del 20 por ciento de las corporaciones ahora tienen funcionarios eticos. La organizaci6n tambien podrfa crear un proceso de apelacion especial que los empleados podrian usar sin ponerse en riesgo para plantear problemas Hico,s 0 denunciar a los vioJadores. i l
Mecanlsmos protectores formates

UNA IDEA FINAL

5i usted leyera un texto de administraci6n de hace unos veinte afios, tal vez no eneon traria un capitulo sobre la responsabilidad social y la etica. 5i siquiera encontrara los temas en el texto, no tendrian mas que una men cion pasajera. [Que ha ocurrido para provocar este renovado enfasis? Una linea 'de pensamiento dice que la atenci6n reciente prestada a estos temas es una respuesta a una disminucion en la disposici6n de la empresa de aceptar sus responsaFigura 5-7 La respol1sabilldad social y la etlca a 10 largo del tlempo

Expectativas de los negocios per parte de fa sociedad

Tiempo

Decada de los sesenta

Decada
negocios actuales los noventa

de

Fuenie: Relmpreso con au:orizacion de MaC-T!:Jlan Pu::,::shing Company de Sociof Responsibility of r.4onogemenrl de Archie B.

Carroll (Nueva York; Macmillan Publishing COr:1pany. i 984), plg. 14.

CAPITULO 5 Responsabilidad social y etica gerenciai

111

LOSGERENTES RESPONDEtfA "ELDILEMA DE UN GERENTE" .


.~

Gerente 1
La venta de cualquier arma de fuego siempre implica el riesgo de herir 0 hasta
matar a alguien si se Ie da un mal USO, 0 no es manejada como es debido. Tal es el caso del Modelo 700 de Remington. Aun 'cuando alrededor de 3 millones de rifles de distintos calibres estanen manos del consumidor y estos mode los han side disparados cientes, miles 0 hasta millones de veces sin que ocurra incidente alguno, el rifle esta siendo sometido a ataques por un numero relativarnente pequeno de heridosy cuatro desafortunadas muertes, causados basicamente por negligencia del usuario. La compaiiia Remington Arms ha estado en el negocio de fabricar armas y municiones durante muchos mos yesta muy consdente de los peligros que representan las armas. Siempre se ha enorgulleddo de fabricar un producto de calidad, teniendo en mente la seguridad del usuario. Por tanto, harfa que mi personal del Departamento de Investigaci6n y Desarrollo revise constantemente la caUdad de las armas que se fabriquen y que realicen investigaciones adidonales en busca de medidas que las hagan mas seguras para el usuario final, tratese de un cazador entusiasta, un colecdonista de armas 0 un nmo que accidentalmente llegara a tener una en sus manos. Si se llegara a disenar alguna medida de seguridad adicional, me encargarfa de que la misma se introdujera en el produdo a la brevedad posible. Tambien que establecieramos contacto con todos los propietarios del Modelo 700 ofreciendoles modificar su rifle con los nuevos dispositivos sin costa para ellos. Asimismo, publicarfa grandes anuncios en publici\ciones es!)e<:ialliz,~ das y la prensa en general para informar a1 publico de nuestro programa. Finalmente, propondrla la de instructores sabre el mru'lejo seguro de las armas, de11l0S tranda las caracterfsticas de seguridad dellvfodelo 700, can y sin las 1110dificaciones. Remington es una corporaci6n ciudadana responsable. Como su gerente, conside ro que el Modelo 700 es un anna segura como la fabricamos ho:-: si bien espero que cualquier modificacion que Ie hagamos, han'i que ante el publico, sea un arma mtis Lieil y oegura de usar.

Criminal
paril 1.1 EnviroI1ml2nt1l\ Protection Agenc\.

Vll

Kans"" City, Misse,uri

Iljiid,hit', dote la ,"( i"dad y l'l1l.l5 nOfma;; ctleas de los ~J(,fcntes. Pelf UI1,l ('nn 1"' lil r('porto que rl 65 f'l)I' cil'l1lo dc' !e), e:'lildolll1idellSeS ere'" que ('I !liv('1 qrlwr,J1 (.1 ien ,'II 1,1 'O( icd,lei dhmirlll\'l1 l'lllre' me'di,1ti", elc' l,ll1<-(,H1d dr 1m ,,'I(~((ld \' fl1C'di,l(lo-, de 1)\ (l[ ilL'111".'" Lm ",C,illd,d(l; ,'lilO, de ,11'~pii'l diru;;ie"l ljl;(' CIII(':lh'ciC'(Oll \\1,111 Slr('li d
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( Ic:rLlIl1e'lltl' 11CJ h,1I1 l11ejCJrildo

I,) (Jc"(ild,l dl' ius !)llwlli,l y dC'll-l>:lljre,O l',I,ldOlinidc'll;,' ,'11 1.1 dl' 1m IlUVC:I:!d, ('sa PC(CCplielil. Sill C 111 b ,)f() 0, 1m e'.\perto, l'1l ell"IP01 lil' ('[11.1 ,ell inJild ddil otr.1 c:xpli,-xil)n.!" So,liellCI1 qUL' Ie), 9(,(Cl1ll" dc' hoy I()II

17 2

".\1{ II !

lOS GERENTES RESPONDEN A "ElDllEMA DE UNGERENTE";'


Gerente2 .
La seguridad del producto es un aspecto del que los gerentes deben preocupar se. En nuescra organizad6n, los empleados utilizan numerosos produdos medicinales que evidenteinente tienen el potencial de lastimar y hasta matar a nuescros pacientes si no son utilizados como es debido. Trato de insistir con firmeza a nuestros sobre la importanda decisiva de em plear estos productos correctamente, proporcionandoles entrenarniento continuo y reeordatorios frecuentes de su adeeuado uso.tos fabric antes de much os de los produetos que empleamos tambien proporcionan instrucciones expHcitas sobre la utilizaci6n adecuada de los productos. No obstante, aun con estas salvaguardas, existe la posibili<:iad de que el consumidor haga un mal uso del producto. . Para la situaei6n espeeifica presentada en "EI dilema de un gerente", eonsidero que hay algunas cosas que la administrad6n de Remington y su equipo de diseno pueden haeer para de que son una empresa social mente responsable. En primer lugar, estar seguros de que han hecho todo 10 posible por proporcionar al consumidor un producto seguro con instrueciones precisas y claras en cuanto al usa apropiado del rnismo. Deben tomarse todas las precauciones y tratar de imaginar todas las situadones de una mala utilizaci6n del producto. Despues, podrian propordonar entrenamiento (quizas mediante un videosi el enfrenamiento personal resultara demasiado costoso) para el personal de ventas al menudeo que ' pondni el producto en manos del consumidor final. Por Ultimo, podrian establecer una linea telef6nica de respuesta inmediata a fin de ofreeer asesorfa sobre el manejo seguro de las armas 0 sobre cualquier problema que pudiera al consumidor. No obstante, debe seii.alarqtie, aunque se tomen todas las precauciones, Remington no puede estar con eada cliente cada vez que use el producto para asegu rarse de su correcto manejo. Pero si han disenado un producto seguro (cuando se usa de manera adeeuada), proporcionando instrueciones elaras sobre el empleo del arma y ofrecido al eonsumidoruna via para aelarar su dudas sobre el producto y su utiliza han eumpli ci6n, considero que han aetuado de una manera socialmente do con su obligaci6n ante el eomprador y ante la sociedad en general.
L. Fay Maaks, Gerente

Enfermera de Apoyo en el Hogar Physicians Clinical LaboratOries, Ltd. Effingham, Illinois

de hace una mas conscientes en las cuestiones sociales y eticas que sus generaci6n. Lo que ha ocurrido, como se ilustra en la figura 5-7, es que las nv.rmnn cl negocio y las expectativas de 10 que se considera una "conducta do mas riipido que la capacidad de ;0$ negocios de elevar sus norm"s, Estu observaci6n tiene implicaciones para 105 gcrentes. Dado que las de la sociedad y sus instituciones cambian can regularidild, los gerentes debcn ser una continuamente estas expectativas. La que es eticamente aceptable hoy, cquivocada en el futuro.

RESUMEN

Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 142. ll. Segun el punto de vista ciasico, la unica responsabilidad social de un negocio es obtener el maximo rendimiento financiero para sus accionistas. EI punta de vista contrario, el socioeconomico, 50stiene que el negocio tiene una responsabilidad _ mas grande ante la sociedad . . 2. Los argumentos a favor de que un negocio sea social mente responsable comprenI den expectativas publicas, utilidades a largo plazo, obligaciones eticas, imagen \ publica, un mejor ambiente, menos reglamentaci6n por parte del gobierno, equili brio entre responsabilidad y poder, intereses de los accionistas, posesi6n de recur sos y la superioridad de la prevenci6n sobre los remedios. Los argumentos en con tra sostienen que la responsabilidad social viola el objetivo de obtencion de las maximas utilidades, diluye el proposito de la organizaci6n, cuesta demasiado, da un poder excesivo a la empresa, requiere habilidades que el negocio no posee, carece de control y no cuenta con un amplio apoyo publico. 3. La responsabilidad social se refiere a la busqueda de metas a largo plaza para los negocios que son buenas para la sociedad. La respuesta social se refiere a la capaci dad de una empresa para responder a las presiones sociales. La primera requiere que el negocio determine que es correcto y que no para aSI buscar verdades eticas fundameotl'ljes, en tanto que las ultimas se gufan por normas sociales. 4. [La mayor parte de los estudios de investigaci6n muestra una relacion positiva entre la participilcion social corporativa y el desempeno econ6mico. La evidencia no mues tra que actuar de manera socialmente responsable reduzca significativamente el desempefio econ6mico de una corporacion a largo plazo. 5. ~n grupo de intereses es cualquier agrupaci6n en el entorno de una organizaci6n (,que se siente afectado por las polfticas y decisiones de la misma. AI prestar atenci6n a los grupos de intereses de la organizaci6n y sus expectativas sobre la empresa, la gerencia no ignorara tan f,kilmente sus obligaciones con grupos importantes. 6. lEI termino administracion basada en va/ore5 se refiere a un enfoque administrativo len el que los gerentes buscan establecer, promover y practicar los valores compar !JdOS de la organizacion. Los valores compartidos integran la cultura de la organiza i6n e influyen en la forma en que opera la empresa y se comportan los empleados. 7. I termino etico se refiere a reg las 0 principios que definen una conducta correcta 0 incorrecta. 8.jBajo el punto de vista utilitario se toma decisiones basadas en sus resultados 0 con Isecuencias. EI punto de vista de los derechos busca respetar y proteger los derechos \baSicos del individuo. EI punto de vista de la teorfa de la justicia busca imponer y poner en practica reglas con equidad e imparcialidad. EI punto de vista de los ~ontratos sociales reconoce los convenios implfcitos entre organizaciones y las nor (mas eticas de la comunidad en la que operan. 9. rQue un gerente opere can etica 0 sin ella es resultado de una interacci6n compleja entre la etapa de desarrollo moral del gerente, sus caracteristicas individuaies, el Idiseno estr,uctural de la organizaci6n, la cultura de la empresa y la intensidad del [prOblema ettco. 10. Existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno compuesto de dos etapas. Las prime ras dos etapas tienen la influencia exclusiva de los intereses personales del individuo. Las etapas 3 y 4 se yen influenciadas por las expectativas de otros. Las etapas 5 y 6 tienen ia influencia de principios eticos personales de 10 que es correcto.

114

PARTE 2

Definicion del campo de; gerente

11. Un programa clico comprensivo debe incluir el proceso de selecci6n para filtrar

solicitante5 de empleo eticamente indeseables, un c6digo de etica y reglas dC' deci sion, el compromiso de la alta gerencia, metas de lrabajo claras y realizables, entre namiento Hi CO, evaluaciones de descmpeno comprensivas, auditorfas Soci,lies in dependientes y mecanismos de protecci6n formal.

PREGUNTAS DE REPASO
1. ,Por que esta recibiendo tanta atenci6n la responsabilidad social de las empresas

actualmente? 2. Segun el punto de vista socioeconomico de la responsabilidad social, cuales son las fallas del punto de vista clasico? 3. Compare la responsabi/idad social y la respuesta social. LCw\1 es mas teo rica? LPor que? 4. ,Que es la mercadotecnia relacionada con una causa? LEs socialmente responsable segun el punto de vista clasico?
5. l Como se relaciona la administracion basada en valores con los conceptos de re5 ponsabilidad social y de respuesta social?

6. ,Cual de los cuatro puntos de vista de la etica en los negocios es m as popular entr~ los ernpresarios? ,Por que? 7. iQue condiciones son importantes para determinar el grado de intensidad que es probable que una persona sostenga ante un problema etico? 8. ,Que comportamientos es mas probable que sean mencionados como prohibidos por el codigo de etica de una organizaci6n? LCuales son 105 que quiza no se men cionen?
9. LComo podrian utilizarse las auditorias soclales extern as para alentar un comporta

miento etic07

10. iSe han vuelto los negocios menos dispuestos a aceptar su responsabilidad social en los ultimos veinticinco anos? Expliquelo.

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1. lQUe significa la responsabilidad social para usted7 tCree que los negoci05 debe

rian ser socialmente responsables? iPor que? 2. HEI negocio de los negocios son los negocios". Critique esta aseveracion desde: (a) el punto de vista cla5ico y (b) el punto de vista socioecon6mico. 3. iCuales son algunos de los problemas que podrian asociarse con la denuncia de un empleado (a) para eldenunciante y (b) para :a organizaci6n? 4. LConsidera que la administracion basada en valores es solo una farsa de "hacer el bien"? Explique su respuesta.
5. Discuta!a siguiente declaracion: "A la larga, los que no se valgan del poder de una forma que !a sociedad considere responsable, tenderan a perderlo".

CAPiTULO 5

Respol15abilidad social y fUca gerencial

175

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
Actltudes hada un cuestlonarlo de etica en los negoclos Presentamos 18 aseveraciones relativas a la Hica en los negocios. Seriale su nivel de aceptacion 0 rechazo de las mismas mediante la escala de 1 ("muy en desacuerdo") a 5 ("muy de acuerdo"). AI terminar, pase a la seccion CC para comparar sus respuestas con las de estudiantes de administracion y humanidades. 5= 4 3= 2 1 =. Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo Muy de acuerdo 5 4 5 5 5
4 4

1. La unica moral de un negocio es hacer dinero. 2. Una persona a la que Ie va bien en los negocios, no tiene por que preocuparse por problemas morales. 3. Cada empresario actua de acuerdo con principios morales, este consciente de ellos 0 no. 4. Actua conforme a la ley'y moralmente no puede irte mal. 5. La etica en los negocios es basicamente un ajuste entre las expectativas y la forma en que se comportan las personas. 6. Las decisiones en 105 negocios implican una actitud apegada a la realldad y no a una filosoffa moral. 7. Los valores morales son inaplicables en el mundo de los negocios. 8. liLa etica en los negociosJl no es mas que un concepto de relaciones publicas. 9. La competitividad y el rendimiento son valores importantes. 10. Las condiciones de una economia libre serviran mejor a las necesidades de la sociedad. Limitar la competencia s610 puede perjudicar a la sociedad yen realidad viola las leyes naturales. 11. Como consumidor, al hacer una reclamaci6n de seguros, trato de ganar 10 mas posible, sin tomilr en cllenta 10 considerable que sean los danos. 12. Estilndo en el supermercado, es apropiado cambiar las eliqlletas de precios de los paqueles. 13. Como empleado, puedo IIcvilrme a (,15,) los artfclIlos de oficina; no hace dano a /l,ldie. 14. COllsidero los dias de permiso por enfermcdad como unas vacaciones que me mcrelCO.

3 3 3 3

Muyen desacuerdo 2
2 2

5 5 5 5 5

4
4

3 3 3 3 3

2
2 2 2

4 4

5 5 5
5

4 4 4
4

3 3 3 3

2
2 2

176

PARTE 2

Dclinl(ion del campo del gcrcnll'

Muy de acuerdo
15. Los salarios de los empleados deben determinarse

Muyen desacuerdo
4 4 4 4
3 3 3

segun las leyes de la oferta y la demanda.


16. 5i usted quiere una meta especffica, debe tomar

5 5 5 5

2 2 2
2

las medidas necesarias.


17. EI mundo de los negocios tiene sus propias reglas. 18. Una persona de negocios buena es una persona

de negocios de exito. Vea la clave de evaluacion a partir de la pagina CC-1.

Fuenle: Arie Reichel y Yo:am Neumann, jourr.al of Instructional P'ycholo9Y, Marzo de 1988, pag;. 2533. Reimpreso (on

3'Jtorizad6n de los. auto res.

EJERCICIO DE DILEMA ETICO


Dos dilemas etlcos al Inlclar su proplo negocio

Usted ha estado en contacto con las computadoras toda su vida profesional. Hace cinco arios, Rob Firman Ie pidio que ingresara a su nueva empresa de procesamiento de datos; hoy, usted es gerente de ventas en el negocio de Firman de veinte empleados. Pero en realidad usted quiere establecer su propio negocio de procesamiento de datos y durante los ultimos meses ha pasado las veladas elaborando hojas de datos, desarro Ilando listas de clientes y todo 10 necesario para inlciar su aventura empresarial. Firman no esta enterado de sus panes. Se 10 han~ saber 5610 cuando usted considere que esta listo para hacerlo. Entre tanto, usted sigue cumpliendo bien con sus obiigaciones diarias. Pero de vez en cuando surge alguna situaci6n diffcil. Presentamos dos de elias.
Dllema etlco 1: 1 empleado clave

Son las 5:30 y alguien llama a la puerta de su oficina. Rapidamente pone sus ideas en orden antes de que pida a Lowrey que pase. EI programador entra y Ie muestra su mejor sonrisa. "LYa te enteraste?" -pregunta-. "Parece que el jefe quiere que me ponga corbata y em piece a actuar como un ejecutivo." Usted 10 felicita, pero la duda vue!ve a surgir en su mente. EI !anzamiento que ha elaborado con tanto esmero, incluye a Lowrey. Es el mejor tecnico que haya conocido. Ademas tiene una gran habilidad para inspirar confianza a los clientes y, en mas de una ocasi6n, Ie ha expresado que Ie gustarfa emprender algun dia una nueva aventura. Si no fuera por Firman, usted Ie ofreceria empleo en ese momento. Enfrentalo, se dice usted a sf mismo. Firman te puso en !a posici6n que hoy ocupas. No solo te contrato y te entreno, sino que te dio mas responsabi1idades de las que merecfas, confiado en que un dfa Ilenarias sus expectativas. Y usted 10 logro, al grado que ahora Ie molestan sus actitudes en ocasiones autoritarias. Es probable que cuando se mMche, Firman se sienta defraudado. Pero us ted se hace fuerte ante el remordimien lo. ASI son los negocios. Firman ya esta grandecito. Pero, lY Lowrey? La semana anterior el misillo Firmilll Ie comenla a listed las espe ranZilS Clue abrigaba para el joven. Hablo de ampllar las responsabilidades de Lowrey y poco a poco lIevario a un puesto gerencial. /lEs justo el tipo que necesito para lIevM ;) est a empresa il ventas superiores il los 2 millones de d6!ares -Ie dijo./I

CAPiTULO 5

Rl'spon~abilid;>d social y t-tiCil gercnciill

111

Usted vuclve a ObScrviH a Lowrey, quien senlado en su oficina sonric silLi,feci1o, Sa be que el jovcn es esencial para los planes de Firman. Pero tam bien sabc cuales son los planes a largo plazo del primero y que aceptara un puesto con usted si se 10 ofrece, Incluso esta convencido de que si la situaci6n no afectara a Firman en 10 personal, 61 mismo 10 alentaria a que contratara a Lowrey. "Un hombre debe velar por sus propios intereses", suele decir Firman.
Dllema Hlco 2: EI c1lente

Lisa Meggett da un sorbo a su cafe, dejando sus palabras suspendidas en el aire, Usled da un mordisco al pan, tratando de masticar despacio y pensar rapido. Lisa es una socia y directora ejecutiva de una firma de consultoria, clienle de Fir man, y usted ha venido manejando la cuenta, Hoy la invit6 a a'morzar, oflcialmente con el objetivo de discutir las necesidades de procesamiento de datos de la empresa de Lisa a largo plaza, En realidad, usted queria la oportunidad para hablar con ella de su nueva empresa, Considera que puede ofrecerle a Lisa el mismo servicio que Ie presta Firman, pero a un 30 par ciento menos del casto. Yahara ella Ie presenta una oportunidad por la que podrfa hacer pasar una minicomputadora, "Me temo que te tengo maias noticias -comenta ella-. Espero que no 10 tomes como algo personal; sabes que siempre me ha agradado trabajar contigo, Pero ahora las compu tadoras son tan economicas que estamos pensando hacer nuestro procesamiento de datos en casa. Eso nos produciria un ahorro del 20 por ciento de 10 que ahora les pagamos a uste des. A menos gue nos igualen ese precio, me temo que tendre ~ue cancelarles la cuenta." "Dame la oportunidad -piensausted:" No 5610 puede ofrecerle todavia un costo menor, sino indicarle a Lisa donde esta equivocada en sus calculos. No ha tomado en cuenta las erogaciones de contratar, entrenar y tener con que mantener ocupadas a las nuevas perso nas todo el tiempo, Tampoco ha tomado en cuenta el costo para la empresa de ese per sonal adicional. EI argumento deventa no serra dificil de presentary la compania de Meggett serra un cIlente excelente para su propio negocio. Pero 1.'50 no es 10 que 10 preocupa. Antes de salir de su oficina para el almuerzo cuando Firman 10 alcanz6. Estaba molesto. "Escucha, no te dejes intimidar por esa gente -manifesto-. Juego al golf con uno de los socios y me coment6 que estan muy interesados en comprar una computadora. Apuesto a que te hablaran de los planes que tienen y las enormes cantidades de dinero que ahorraran." "Mi recomendaci6n es que dejes que se vayan. Encontraran que la situaci6n no es tan facil como creen y regresaran con nosotros de rodillas. Y no son cacahuates de 10 que estamos hablando. 5i esos son sus planes, despidete de ellos y deseales buena suerte." Luego, en el restaurante, Meggett levanta la vista, aguardando su respuesta. Usted puede seguir la recomendaci6n de Firman, a pesar de reconocer que significaria perder 1.'1 cliente. 0 pod ria usar su argumento de ventas ofreciendo a Meggett un trato que nadie podria igualar y tal vez conseguir el primer cliente para su nuevo negocio.

PREGUNTAS
1. [Que haria us ted en el dilema 1? iOfreceria dar trabajo a Lowery, olvidarse de sus

planes iniclales 0 morderse la lengua y no decirle nada de sus planes hasta que deje a Firman? 2. LY que haria usted en el dilema 2? lSeguir las instrucciones de Firman, hacer su ofrecimiento a la senorita Meggett 0 esperar hasta haber dejado a Firman? 3. LEn que 51.' comparan sus respuestas con las del resto de su grupo de clase? EI grupo, como tal, debe apoyar los motivos en los que sustentaron sus decisiones.
Fuente: John

Ca,e, "Honest Busine,," INC enNO de 1990, pags. 65-66,

178

PARTE 2

Definid6n del campo del gerente'

A: . L. W. Williamson, Director de ASlIntos Legales Corporativos ;DE: David Childress, Director General ... AS UNTO; .... Proteccionde denunc10ntes El caso ie la "denuriciante" Dawn R~ddy 1m dejado a la comp~fi.fa en ulm posiciol1
vergonzosa. Ariumento en 10 Corte que habriamosignorado sus afirmaciones de que varios.
ejecutivos de nuestra Division deLaboratorio, donde ella trabajaba, estabanaceptando sobor
nos de clilmfes para falsijicarreportes de investigacion con elfin de acelt;rar la aprobacion de la
Administracion de Medicamentos y Alimentos (FDA) de ciertos prodl/ctos medicinales de
esos clien tes. Tambien manifesto el temor de represalias de sus supen1isores par den IInciarlos.
Esta fue su defensa para acudir directamente a la FDA can sus alegatos.
Haber perdido la demanda (yel. casto del arreglo por 2.5 millones de dolares) establece
claramente quetene11los entre manos lin problema muy serio. No essuficiente que hayamos
despedido a los ires gerentes involucrados en el fraude. Debemos haceralgo de inmediatopara
cambiar la sitllacion tica que prevalece, Ningiil1 empleado tiene por que recumr a autoridades
extemas si seda ellen ta de que algo malo sucede. Nuestros empleados deben teller la seguridad
'que mantenemos elevadas.nornzas eticas y que protegeremos a cUlllquiera que denuncie lint!
desviacion de canicter etico. .
Como primm; medida, he hablado con 1a ;;efiorita Reddy y sus abogados. Les he hecJlO .. saber que es evidente quela afirmacion de Sll superior de haberla despedido por "desempeJio
insatisfactorio"flte una mmtira. Le informe a ella que Sll supervisor inmeditito y el gerente de
ambos, junto con otro asociado, habfan sido despedidos. Ofred a la senorita Reddy reinstalarla
.en Ell puesto y que esperaba qllE regresara .con 110sotros, 10 culJ,.lllcepto. EI caso ya esta cerrado, pero debemosasegurarnos de que algo como esto mmca vueIva a
ocumr. Quiero que me presmteslln plan (de no mas de dOE paginl!s) que describa especqicamente
10 que podemos hacer para:(1) alentar alos eJnpleados para que se expresel1 si obsenJQ11 que
alga anda mal y (2) protegerlos debidamente cuando 10 hagan.

Por razones obvias, el nom ore de esta organizaci6n ha sido modificado.

CAPiTULO 5

Respons~bi!idad social y etica gerencial

119

lProblemas en el Paraiso ... ?


Un vistazo de cerca a la imagen de The Body Shop

A.'1ita Roddick, fundadora y directora administrativa de Body Shop International, con sede en littlehampton (Inglaterra), siempre fue un enigma en el mundo del comercio global. En un medio de negocios en el que propietarios y gerentes con freruencia son ., reprendidos por no cumplir con sus responsabilidades sociales, supuestamente Roddick . habia encontradola forma de conectar sus fumes creencias y convicciones con su manera, . de manejar su empresa: la manufactura y venta al menudeo de cosmeticos. Encauz6 su energia a las causas ambientalistas y sociales, pnicticas de negocios eticas y ala investiga ci6n de ingredientes naturales para sus productos. Rasta en su ofidna se encuentra un . letrero que dice: "'The Body Shop es la compafUa decosmeticos mas honesta del mundo".. Las operaciones de The Body Shop his inici6 en 1976 Roddick para vender productos natUrales para el cuerpo y .el bano y hacerlo de manera que perrnitie ra la expresi6n de su filosoffa: "No es de vida 0 muerte hacer ima crema humectante... N,unca promoveremos un producto.~. Es la caUdad del negodo, mas que la cantidad de 10 que hacemos". En sus tiendas (que ya suman mas. de 1,100 y generan ventas anuales al menudeo de mas de 700 millones de d6Iares), encontrara en sus botellas de plastico transparente y reciclable, con etiquetas verdes que orgullosas anuncian con letra grande "SIN PRUEBAS EN ANIMALES", de la linea de productos naturales de The Body Shop para el cuidado personal. Pem en la categoria de los productos naturales, ahora la comparua de Roddick enfrenta una feroz competencia de empresas como ~O Plus, Goodebodies, Bath & Body Works, Origins y Garden Botanika. Estos competi dores han entrado al mercadoconlineas menos costosas de jabones, cremas y limpiado- . res naturales envasados en botellas ordinarias. . ' ". Aun ruando The Body Shop este luchando por su participacion el mercado globai, hay muchos, incluyendo a los Rodclick, que creen que la compafUa todavia representa en " mayor grado la imagen de un lider visionario en la administracion socialmente responsa ble. Por ejemplo, ensus instalaciones de Uitlehampton, mas de dos mil personas por , semana aC1.ldena visitar las ultramode~ instalaciones de producci6n, almacenes y . . laboratorios, 'arnigables con el ambienfe, en donde un sensor eridende las luces automaticamente, un molino de viento genera energia electrica y una planta de tratamien to de aguas de despercUcio esta ubicada en un tradicional grariero de Sussex. En el edificio de oficinas generales la comparua, el conocido aroma a zarzamora del jab6n de 'The . Body Shop perrnea el ambiente. Los muros estan cubiertos por carteles multicolores con mensajes como "RElNVIERTE, ALCANZA, ARRIESGA, RECHAZA, RESISTE, REO- . CLA". En "el area de espera de la cafeteria de lacompaftia se dispone de papeleria con instrucciones para la redacci6n de cartas a favor de los derechos humanos para Amnistia' Intemacional y el restaurante mismo hay volantes en los que se pide donativos de ropa abrigadora para las familias en Bosnia. Rastaen los escaparates de las tiendas de la cadena se encuentran lemas como "Detengan las QuelnaS", en referenda ala desapari- " cion de los bosques tropicales. Dice Roddick, "Queremos clemostrar que podemos admi nistrar un negodo de manera diferente... 'The Body Shop es unexperimeflto, si alguna vez llega a parecerse a una de las corporaciones gigantescas, el experimento habra fracasado". Anita Roddick siempre manifest6 que se valia de su negodo como un vehkulo a favor del cambio social y ambiental. Sin embargo, hay algunos que ahora creen que el compromiso con la responsabilidnd social de The Body Shop no es mas que una fachada y una campnna de mercadotecnia cuidadosamente palaneada. Estos criticos empezaron por cuestionar si Th.e Body Shop sinc~ra en sus pnkticas de negocio y ,".. . la imagen que presenta al publico,

en

en

180

PARTE 2

Definicion del campo del gcrcnte

;,Problemas en el Paraiso ... ?

(continua)

Uno de los crHicos mas expresivos que denuncia Ia imagen percibida y la real de The Body Shop es la publicaci6n Business Ethics. Sin embargo, las cos as no siempre fueron asi. De hecho, Anita Roddick fue el articulo de portada de la revista en su numero de septiembre-octubre de 1992. Fue representada como "una mujer sorprendente" e . Ninolvidable": una heroina y un ejemplo sobresaliente de persona socialmente respon sable y etica. lQue ocurri6 que cambio esta perspectiva en el breve lapso de dos anos cuando Roddick fue presentada de nuevo en la portada de la edici6n septiembre octubre de 1994 con un articulo cuyo encabezado era "Imagen destrozada"? Lo que sucedio fue una serie de acontecimientos e historias relatadas por franquicitarios y antiguos empleados que al fin lIevaron a la editora de la revista a la conclusion de que The Body Shop era "una gran compania con grandes falIas". Tomo un ano de investigacion a Jon Entine, un reportero de Business Ethics !legar a las siguientes conclusiones: A pesar de su reputacion como compai'lia de cosmetic os naturales innovadora, expertos en cosmetologfa alegan que The Body Shop utiliza formulas descontinuadas con petroquimicos no renovables. La compania tiene una mstoria bIen documentada de problemas de control de calidad, que incluyen la venta de producto." licontaminados" y con fcrmaldehido, segUn antiguos gerentes de control de calidad de The Body Shop y uno de sus cientfficos consultores. The Body Shop provee una cantidad minima de ingredientes de au programa Trade not Aid (Comercio, no Ayuda), a pesar de ser parte central de la imagen de la companla. , . Sus contribuciones a instituciones de beneficencia y sus normas ambientales progresivas distan mucho de ser 10 que la campania dec1ara, La compa",,\ia ha inventado muchas de las historias sobre los orfgenes ex6ticos de algunos de sus productos, segUn dos de las primeras colaboradoras de Anita Roddick. En marzo [de 1994]la Comision de Comercio Federal inicio 1.1.\"\a investigacion a The Body Shop. Ya ha cHado a dec1arar al menos a un antiguo franquiciatario, segun un documento de la Comision, y ha solicitado informaci6n a poseedores de franqui das actuales. en contra de periodistas La compafifa tiene una larga historia de amenazas que han intentado publicar la verdad detras del oropel mito de 111e Body Shop. El nada halagador panorama que Entine presenta es un marcado contraste con la imagen que eJ publico siempre ha tenido de la empresa. Perc los Roddick no han tamado este iltaque periodistico cruzados de brazos, Luchan contra 10 que ellos cDl1sideran son "muchils mentiras, distorsiones y graves exageradones". Aproximadamente unas dos Sen1al1ilS despues de que el ejemplar de septiembre octubre de Business Ethics lIego a las manoa de sus sllscriptores, una carta fechada el 22 de septiembre de 1994 en papeleria de The Body Shop apareci6 en los buzones de cnrre5]Jondencia de los s'Llscriptores, Lil c,1rta de nuevc cuartillas y media, escrita por 1'. COrdl)l1 Roddick (eaposo de Anita y prcsidente de la compaiila) fue una peticion "de esctlchar nuestrn Yl'rSil111 lid caso", La misiva cuestionil la in[ormilci6n contenida en cl nrticulll de Enline y cstablece que "de illS 22 fuentes citad<ls en el articulo, 10 Cr,ll1 <lntiguos emplc,1(los 0 frrtl1quicitorillS molcstos, compctidores oc!urtlcs 0 solici [,lnles decepcion,1dos de nuestro negocio, quienes evidentemente lienen motivos per!ion'11es de qUNer presenlar mnl n The Body Shop". Y ngrega: "No me es posible

CAPi ItILO S

l(t'Ij>Oll\.lhllJd,d IOCl,tI \' l'li, ,I 'i[,Il'''' 1.11

181

lProblemas en el Paraiso ... ?

(continua)

encontrar Ilada equilibrado 0 justo en el articulo" y "podrfa seguir y seguir catalogan do ei error y 11'1 mala interpretaci6ri del articulo .. ,If En su carta, el senor Roddick tambien presenta la perspectiva de 111e Body Shop sobre algunos de los alegatos que plantea Entine. Por eJemplo, Roddick senala que la Comisi6n Federal de Comercio "emitio un rechazo total al hecho de que hubiera comentado algo relativo a las pnkti cas de The Body Shop de manera alguna". AI final de su carta, Roddick estabiece que la compai\la tiene "una respuesta detallada a cada alegato que Entine presenta en su articulo y en orras part~s!l, Y ofrece: "proporcionar con gusto esas respuestas a todo aquel al que Ie importe leerlas. , ." Sin embargo, ese no fue el final de esta interesante historia. A mediados de noviembre de 1994, la editora de Blisiness Ethics envi6 a sus suscriptores una carta en Ia que afirmaba que: (1) The Body Shop obtuvo las !istas de suscriptores de la revista mediante enganos; (2) las us6 sin autoriza ci6n para enviar la carta de Gordon Roddick a los suscriptores; y (3) ademas, In carta establece que Business Ethics mantiene su posici6n acerca de los hechos presentados en el articulo sobre The Body Shop en su edici6n sep tiembre-octubre de 1994 y que su apreciaci6n acerca de la "imagen destroza da" de The Body Shop no ha cambiado.
PREGUNTAS

1. LClasificaria el periodista Jon Entine a The Body Shop como socia/mente responsa bIe, que cumple sus obligaciol1es sociales y de respuesta social, a algo mas? Fundamente su posicion. 2. Usando la clasificaci6n anterior, Lcomo clasificarian Anita y Gordon Roddick a su compania? LPor que? 3. "The Body Shop es un excelente ejempl0 de una firma que practica mercadotecnia relacionada con una causa". Prepare argumentos que apoyen esta aseveraci6n. Lue go uno mas que niegue la declaraci6n. 4. lConsidera que fue una falta de etica que Gordon Roddick adquiriera la lista de 5uscriptores de Business Ethics para comunicarse con ellos directamente? Explique su posici6n. 5. lQue derechos, si los hay; Hene la gerencia para defenderse de acusaciones presen tadas por la prensa, suponiendo que la gerencia considere que esas acusaciones son infundadas? 6. tHan actuado con etica la publicacion Business Ethics y su editora en este caso? Ex plique su posici6n.
Fvenees: Basado en Margot Franssen, "Beyond Profits", Business Quarterly, Otono de 1993, pag!nas 1520; jennifer
Conlin, "Survival of the Fittest, Working Woman, febrero de 1994, pags. 29+; Anita Roddick, "Response to Business in a New Age", Haryard Business Review, mayojunia de 1994, pags. 144.146; Marjorie Kelly, "To Tell the Truth", Business Ethics, septiembreoctubre de 1994, pags. 67; jon Entine, "Shattered :mage", Business Ethics, septiembre.Qctubre 1994, pags. 2328; carta de Gordon Roddick lechada el22 de septiombre de 1994; y carta de Marjorie Kelly, editora de

Business Ethics, .sin fecha.

182

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

La denuncia 10 ahoga
Denundante. Alguien que tiene el valor de sostener 10 que es etico 0 momlmente correcto. Alguien que est! dispuesto a seftalar los de5perdicios en una orgnnizaci6n, . un frau de 0 una maldad. Alguien que deberla ser reconocido, aplaudido y alabado. ,Corrector Bueno, es 10 que nos gustada que ocurriera 5i denunciaramos una situa don asi. No obstante, hay un individuo que esta encontrando el efedo opuesto. De hecho, ha encontrado que su "recompensa" no ha sido Ia gratitud y una palmada en la espalda, sino hostigamiento y que la alta direcd6n se "desquite" cone!. El denundante en cuesti6n es el jefe de maquinas senior, Randy Taylor, de ]a Marina de Estados Unidos. Taylor ayud6 alcontribuyente estadounidense a ahorrar millones de d6lares al denunciar desperdicio y fraude cometido por almirantes de la Marina. El despilfarro y el fraude ocurrian en una base naval en la isla britanica de Bermuda. Al finalizar la guerra fda, se convirti6 en una base milltar que ya no tenia ni naves ni aeroplanos asignados. Sin embargo, se convirti6 en una especie de "Club Med" para personajes militares y civiles. Taylor era el principal oficial de seguridad de la base y en esta pOSicion presenci6 muchos usos indebidos de bienes gubernarnentales y el despilfarro de d61ares del contri buyente. Present61a denuncia, firmemente convencido de que "una vez que te comprometes, te conviertes en parte del problema". Y el no queria ser parte de ese problema. En noviembre de 1993, el Congreso estadounidense vot6 a favor de que se cerrara Ia base, medida que signifie6 un ahorro de 225 millones de d61ares. Tal vez los contribuyentes se 10 hayan agradecido a Taylor, pero es evidente que los almirantes de la Marina, no. Taylor fue cornisionado en la base de Port Hueneme en Oxnard, Califomia, en la costa oeste, el hogar de las Abejas Marinas de la Annada. Supuestarnente lieg6 protegido baio la Ley de Protecci6n a Denundantes de 1989 y la Marina Ie asegur6 que su hoja de servidos estaba limpia No obstante, ruando en su nueva ubieaci6n Taylor se convirti6 en el elemento clave en la captura de un peligroso individuo, sospechoso de ser un traficcmte de drogas, no redbi6 una medalla, ni muestra de agradecimiento alguno. Fue citado a una corte marcial con cuarenta y ocho cargos en su contra. lC6mo? La Marina afirrna que Taylor todo 10 hizo mal en la captura de este individuo. Afirman que hizo mal al abando nar la base militar. Afirman que hizo mal al sacar sus armas de la base. Afirman que row mal al embargar el vehlculo del sospechoso. De hecho, los cargos en contra de Taylor eran superiores a los que la Marina presento en contra del !>,upuesto traficante de drogas. lSe trata de una represalia en contra del senor Taylor? lEs ~caso una intimidaci6n? La invesngad6n del caso realizada por ABC News Primetime Live pudo haber provo cado que la Marina de pronto retirara todos los cargos en contra de Taylor y que el caso fuera transferido a otro comando para su revision. La Marina insiste en que Taylor reci birei un trato justo. Sin embargo, Taylor teme que la ultima retirada de la Marina 5610 fue una maniobra Mcnca. Dice: "tienen que salvar su honor en este momento. Si se :pe permite hacerle al adivino, las probabilidades estan muy a favor de que me acusen de algo mas".

PREGUNTAS
1. Denundar algo es una deslealtad para la organizad6n? Discutalo. 2. lEstaria usted dispuesto a presentar una denuncia a pesar de que podrfa significar que perdiera su empleo? Expliquelo. 3. Aunque los empleados estan legalmente protegidos por presentar una den uncia, son muchos los que frecuentemente temen formas de represalia sutiles si con ello ponen en verguenza a su jefe, a la alta gerencia 0 a su organizaci6n. ,Existe un remedio a esto? Discutalo.
Fuenle; "Payba~k?", ABC News Primelime LiYe, 4 de abril de 1994.

CAPITULO 5

Relponsabilidad social v etic.

(]prM,ri"i

111':1

IIIJpl,n'tJIIJtlriIWII[4IV'
DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO, SERA CAPAZ DE: 1 Identificar los pasos del proceso de toma de decisiones 2 Describir al tomador de
decisiones racional
3 ExpJicar los IImites de la
racionalidad
4 Describir el proceso de toma de decisiones perfectamente racional 5 Describir el proceso de toma de decisiones de racionalidad limitada 6 ldentificar los dos tipos de problemas de decision y los dos tipos de decisiones que se toman para resolverlos 7 Describir los diferentes estilos de toma de decisiones 8 Distinguir las decisiones en
condiciones de certidumbre,
riesgo e incertidumbre
9 Identificar las ventajas y desventajas de las decisiones en grupo 10 Describlr cuatro tecnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo

Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente


El dilema de un gerente
Conforme China lucha par hacerse mas moderna y compJeja, Gao Yuxian
se esfuerza en construir la base de datos mas grande de su pars.' Gao, de 48
anos, es el presidente de la recien formada All China Marketing Research
Company. Como estadista, Gao ama los numeros. Ysu campania esta en el
negocio para "tralar" los numeros tomados de la informacion de millones
de tiendas, fabricas y granjas de China. Es una tarea masiva que finalmente
proporcionarcl la base estadisUca para 'un enorme scrvicio de informacion.
GilO, junto con el subdireclor General de la compaiiia, Zhou Jiang, y
el personal de All China son dueiios del 20 por cie:lto de lil cOlllpaFila y el
Suro Esladfslico del blado de Seijin~)'es el propielario del resto. los presupucs
tos son muy austeros y Gao administra su oficina can cficiencia
J

peSM de

185

los recursos limilados. Ha rccibido asistenci.1 tccnica y financiera de AT&T que ('spera vender la inrormacion a otras compafHas extranjeras muy nccesitadas de investigacion sobre el mercado mas grande del mundo. Gao tambien depende de los Laboratorios Bell para ayudar a gular a su compafifa para que pase de ser un simple almacenamiento de dalos y entre en la era de la informacion completa, utilizando un manejo y una transmision de datos mucho mas complejos. En 1992, Gao era solo un funcionario gubernamenlal mas en la enorme burocracia esladislica de (hina, integrada par una fuerza de dos millones de encuestadorcs. Conven cia a sus jefes que deberian permitirle establecer All China como una aventura emprcsarial y ahara su compania tiene historias crediticias detalladas y reportes de produccion sabre unos 400,000 negocios y otras empresas industriales de China. En 1995 habra generado registros computarizados sobre 3 millones de los 36 millones de negocios del pais. Cada dia, los empleados de Gao examinan 1.1 informacion recopilada de miles de ofici nas estadfsticas locales, ubicadas en las treinta provincias de China. La obsesion del pais por con tar y medir todos y cada uno de los detalies de los negocios controlados por el gobierno facilita un tanto la enorme tarea de All China. Declaraciones trimestrales detalladas sobre finanzas, produccion, empleo y otros datos son sometidos por todas las empresas al Bura Estadistico del Estado, que luego vende la informacion a All China. Los reportes, bien escri tos y con caracteres chinos, lIegan como documentos en pape!, fuego, los empleados de Gao capturan los datos en sus computadoras personales. Actualmente fa creciente base de datos puede proporcionar a los usuarios numerosas categorras de resumenes. Sin embargo, por utiles que sean estos numeros para los funcionarios chinos, Gao tambien espera obtener utilidades al vender la informacion a empresas mundiales. Amoco Co'rporation y Procter &. Gamble, por ejempfo, son dos clientes que han adquirido los servicios de su campania. Gao comenta orgulloso que All China sera lila tienda mas grande" en fa supercarretera de la informacion global. Reconociendo Ia importancia de la informacion para la toma de decisiones gerenciales, Lcomo puede Gao capitalizar su monumental base de datos?

c:QUE HARiA USTED?


Como los gerentes en todas partes del mundo, Gao Yuxian debe to mar decisiones en la administracion de su negocio. Adicionalmente, espera que su base de datos estadisticos sea atractiva para otros tomadores de decisiones globales que necesitan informacion para to mar buenas decisiones acerca de como hacer negocios en el mercado chino. Tomar buenas decisiones es algo que todo gerente busca alcan zar, porque fa calidad general de las decisiones gerenciales contribuye en gran medida a determinar el exito 0 fracaso organizacional. En este capitulo examinamos el concepto de "toma de decisiones".

EL PROeESO DE TOMA DE DEelSIONES


proceso de torna de dedslones Una serie de ocho pasos que incluyen la identifica cion de un problema, selecCion de una aiternativa y evaluaci6n de la efectividad de las decisiones,

La toma de decisiones casi siempre se describe como "elegir entre alternativas" pero este punto de vista es demasiado simpiista. ,Por que? porque la toma de decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elecci6n entre alternativas. La figura 6-1 ilustra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que empieza por identificar un problema y los criterios de decision, asi como asignar pesos a esos criterios; avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema; imp:ementar la alternativa; y concluye con la evaluacion de

186

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

Figura 6-1

Proceso de toma de declslones

Idenlific(lci6n
de un
problema

Identificacion
de un
criterio de
decisiones

Precio Fabncante y modelo Garantias Soporte Confiabilidad Ref(istro de servicio

Asignacion de pesos a criterios

Confiabilidad Fabricante Soporte

modelo

Reglstro de servicio
Garantia .
Precio
*,"

Desarrollo de altern ",,,,

U'",",,-1ll". ::
..:!rr~

a?ki;,.

l
Analisis de alternativas

-------------------------i

Evaluac10n de . Ja efectiVidad - _
-- de la decision

CAPITULO 6

Toma de decisiones: La esencia de la labor del aerente

1R1

la eficacia de la decision. Este proceso es tan importante para una decision personal como decidir donde tomara sus vacaciones de verano, como 10 es para una accion corporativa como la decision de Frito-Lay de introducir una botana baja en sal y en grasas. EI proceso tambien puede utilizarse para describir las decisiones individuales y de grupo. Veamos mas de cerca el proceso para comprender 10 que cada paso requiere.

Paso 1: Identlflcaclon del problema

problemll Una discrt'pilncia entre un cs~ado de co.)a.s CxiSll1\e y el descado.

lEI proceso de toma de decisiones empieza con la existencia de un problema 0, para ser '-mas espedficos, con una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado." Mostremos un ejemplo que iiustre y del que podremos valernos a 10 largo de esta seccion. Para que sea sencillo, hagamos del ejemplo algo que la mayorfa de nosotros pueda rela cionar: la decision de comprar una computadora personal nueva. Tomemos el caso de! gerente de una planta de manufactura en la que [a computadora de la empresa ya no tiene ni el tamano ni la veiocidad suficientes para manejar el volumen de trabajo. De nuevo, para simplificar, asumamos que no conviene economicamente en este momento agregar memoria y que la oficina matriz decide que los gerentes de planta adquieran nuevas computadoras en lugar de alquila;las. As! que ahora tenemos un problema. Hay discrepancia entre!a necesidad del gerente de tener una computadora mas grande y mas rapida, y 121 que tiene en la actualidad que es lenta y esta trabajando a toda su capacidad. Lamentablemente, este ejemplo no nos dice mucho sobre la manera en que los gerentes identifican 105 problemas. En el mundo real, la mayor parte de los problemas no se presenta con luces de neon de colores brillantes que nos senalan el"problema". Si bien una computadora lenta con cierta capacidad de disco podrfa ser una senal clara para el gerente de planta de que necesita una nueva computadora, pocos problemas son tan obvios. lEs un 5 por ciento de descenso en las ventas un problema? LO las ventas en descenso son sencillamente un sfntoJJ1a de otro problema como 121 obsolescencia ",.,de producto 0 121 mala publicidad? Tambierttenga en mente que 10 que es un "proble I ma" para un gerente, para otro puede ser u~ "estado satisfacto~io de cosas". La identi 1 ficacion de problemas es subjetiva. fv.as aun,~1 gerente que por error resuelve el proble - ma equivocado, es muy probable que se desempene tan mal como el gerente que deje de identificar el problema correcto y no haga nada 211 respecto. La identificacion de pro blemas no es ni un paso sencillo ni insignificante del proceso de toma de decisiones. l Antes de que algo pueda caracterizarse como un problema, los gerentes deben estar i conscientes de la discrepancia, tienen que estar bajo presion para tomar una aceion y i deben con tar con los recursos necesarios para emprender esa accion: (Vease la Figura 6-2.) LComo se dan cuenta los gerentes de que tienen una discrepancia? Obviamente, deben hacer una comparacion entre su estado actual de cosas y cierta norma. LCual es esa norma? Puede ser el desempeno anterior, las metas establecidas con anterioridad 0 el desempeno de otra unidad dentro de la organizacion 0 en otras organizaciones. En nuestro ejemplo de 121 compra de una camputadora, la norma es el desempeno anterior: tener una computadora que contenga toda 121 informacion necesaria y carra los programas deseados con eficiencia. Pero una discrepancia sin presion se convierte en un problema que puede ser deja do de lado para el futuro. Para iniciar el proceso de deciSion, entonees, el problema debe ser de tal naturaleza que ejerza cierto tipo de presion en el gerente para obligarlo a acluar. La presion puede incluir politicas organiz(lcionales, fechas de enlrega, crisis financiera, expectalivas dei jefe 0 una inminenle evaluacion de desempeilo. Finalmente, no es probable que los gc:renles caractericen algo como un problema si pereiben que no tienen 121 autorJ..dad, el presupuesto, 1,1 informacion y otros recursos neee sarios para actuar y resolverloLCuando los gerentes perciben un problema y estan bajo ipresion para actuar, pero eonsideran que lienen r('cursos inadecuados, generalmente !describen 121 situaeion como algo en 10 que se han colocado expectalivas irrealizables.

188

PARTE 2

Definicion dcl c,lmpo del gl'rCl11e

Figura 6-2

Caracteri'stlcas de un problema

: Percepci6n de . la discrepancia

Problema

AI tamar decisiones como nuestro ejemplo de 10 compra de una compu tadora, los gerentes deben idenUficor los criterios que san importontes (trolese del modelo, estilo, lomona, marco precio),

Paso 2: Identlflcaclon de los crlterios de decision


Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere atencion, debe iden tificarse el criterio de decision importante para resolver el problema. Es decir,os ge- : rentes tienen que determinar que es relevante para tomar una decisi6n. En nuestro ejemplo de la compra de la computadora, el gerente de planta debe-' eva1uar que factores son relevantes para su decisi6n, Puede incluir criterios como pre cio, modelo del producto y fabricante, caracteristicas estandar, equipo opcional, garan tlas de servicio, registro de servicio de mantenimiento y servicio de soporte de servicio despues de la com pra. Estos criterios reflejan 10 que el gerente considera que es impor tante pa ra su decisi6n. Se especifique con claridad 0 no, cada tomador de decisiones tiene crite,ios que gufan su decisi6n. Note que en este paso del proceso de toma de decisiones, 10 que no ! se identifica es tan importante como /0 que s;, Si el gerente de planta no considera las / crlterlo de decision garantfas de servicio como un criterio importante, no influira en su clecci6n final de la/ (rilcflDS Clue dt'fll~e~, computadora. Es por ello que si un tomador de decisiones no idcntifica un crjterl~ 10 que es import.]llte particular en este segundo paso, 10 considerara como irrelevante. J en Ull.) dcci~jlH-l.

CAPiTULO 6

Torna de decisionel: la l'~cncia dr I. labor del CJNcntc

189

TABLA 61

. CRITERIOS Y PESOS PARA LA DECISI6N DEL REEMPLAZO DE UNA COMPUTADORA


CRITERIOS
Conflabllidad Servicio Periodo de garantfa Serviclo a domicilio -primer ano Precio Estilo
'tl' C:~lC

PESO

10' 8 5 5
4

3
C5

rje11'lfJ1o, \J caldicacj6n mas altil para un criteria

de 10 punlO!..

Paso 3: Asignacion de peso al crlterlo


(Los criterios enlistados en el paso anterior n'o son igualmente importantes, asf que lOS . elementos deben ser sopesados a fin de darles la prioridad correcta en la decision. LComa sopesa los criterios el tomador de decisiones? Un enfoque sen cillo es sim plemente dar 01 criterio mas importante un peso de lOy luego asignar peso al resto de lOS elementos de acuerdo con esta norma. Asi, comparando un criterio al que Ie dio una calificaci6n de 5, el factor mas alto seria dos veces mas importante. Por supuesto, po dria usar un valor de 100, de 1,000 0 cualquiex cifra que seleccione como el peso mas alto. La idea es emplear sus preferencias personales para asignar una prioridad a los criterios importantes de su decision, asi como indicar el grado de importancia al asig narles un valor a cada uno. La tabla 6-1 presenta los criterios y los !,esos que nuestro gerente de planta deter min6 para su decision de reemplazo de la computadora. La confiabllidad es el criterio mas importante en su decision, con factores como el estilo del modelo y el precio, que tiene poco peso,

Paso 4: Desarrollo de alternativas


i EI cuarto paso requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que ..pueden resolver el problema, No se hace intento en este paso por evaluar di chas alternativas, solo se las enlista, Asumamos que nuestro de planta ha iden tificado ocho modelos de PC como elecciones viables, la Acer Power Series XL 466d2, Gateway P5-66, IBM PC 9000, ALR E:volution V, AST Premia LX P/60, ValuePoint P/60D, Micron 4100 PCI Magnum y leos Pantera 66.

Paso 5: Anailsls de alternatlvas


-----------~

/Una vez que se han identific;do i;;-al'temativas, el tomador de decisiones debe analizar ; criticamente cada una de elias, Los puntos fuertes y debiles de cada alternativa se hacen \~vi~_entes al compararlos con lo~ criterios y pesos estabiecidos en los pasos 2 y 3. , Cada alternativa se evalua al medirla contra los La tabla 6-2 muestra los valores medidos que el gerente de planta dio a cada una de sus ocho alternativas des pues de hablar con ex!,ertos en computadoras y haberse enterado de la ultima informa ci6n disponible de revistas especializadas en computacion. Tenga en mente que los indices dados en los ocho modeios de computadora mos trados en la tabia 6-2 eslan basados en las evaluaciones personales realizadas por el gerente de planta. De nuevo estamos ulilizando una escala dell a110. Algunas evalua
190

PARTE 2

Definicion del campo del gerene

TABLA 6-2

VALORES CONSIDERADOS DE ALTERNATIVAS PARA COMPUTADORA PERSONAlCOMPARADOS CON LOS CRITERIOS DE DECISION
-

CONFIABILIDAD SERVICIO PRECIO ESTILO


5 5 10 10 10 10 10

MODELO
Acer Power Serles 9000 ALR Evolution V AST Premia LX P/60 DECpc XL 466d2 Gateway P5-66 IBM PC ValuePoint P/60D Micron 4100 PCI Magnum Zeos Pantera 66

CiARANTIA
5 10 5 5

SERVICIO A DOMICILIO
10

8
8
10

3
5

3
6

5
10 10 10

8
5

.8
6 10

3 3
6

8 8
10 10

3
10 10

2
4

5 5 5
5

5
10 10

ciones pueden lograrse de manera relativamente objf:tiva. Por ejemplo, el predo de compra representa el mejor precio que e) gerente puede obtener de los distribuidores loca les y las revistas especializadas presentan informacion de desem peno de los usuarios. Pero la evaluad6n de confiabllidad es un juicio a todas luces personal_ EI caso es que la mayor parte de las decisiones contiene juicios_ Se reflejan en los criterios elegidos en el paso 2, los pesos dados a los criterios y la evaluaci6n de alternativas. Esto explica par que dos compra dores de computadora con la misma cantidad de dinero pueden contemplar dos series de alternativas totalmente diferentes 0, al ver las mismas alternativas, darles un vaior muy distinto. La tabia 6-2 representa 5610 una evaluaci6n de las ocho alternativas frente a los crite rios de decisi6n. No refleja la asignacion de pesos en el paso 3. Si una eleccion hubiese obtenido la calificacion de 10 en cada criterio no se tendrfa que tomar en cuenta los pesos. De manera similar, si los pesos fuesen todos podrfa evaluarse cada alternativa sencillamente con sumar las Ifneas apropiadas la tabla 6-2. Por ejemplo, la Acer Power Series 9000 tendria una calificaci6n de 34 y la P5-66, una de 45. Si multiplicamos cada evaluaci6n y a1ternativa por su peso, la tabla 6-3. La suma de estas calificaciones representa una evaluaci6n de cada alternativa contra los criterios establecidos con anterioridad y sus pesos. Observe los pesos de los criterios han cambiado significativamente la posicion de alternativas nuestro ejemplo.

Paso 6: Selecclon de una alternatlva


EI sexto paso es el acto'd~~-i~~~ de-~'I~gir la ~~or alternativa entre las enllstadas y'l evaluadas. Ya que hemos determinado todos los facto res en la decision, los i hemos pesado de manera adecuada e identificado las alternativas viables, simp1emente I tenemos que elegir la alternativa que genero la calificacion mas aita en el paso 5. En el tomador de decl, nuestro ejemplo de la adquisicion de la computadora (tabla siones elegirfa la computadora AST Premia LX P/60. Sobre la base de los criterios iden tificados, los pesos dados a los criterios y la evaluaci6n del tomador de decisiones de la posicion de cada fabricante de computadoras en los criterios, la computadora AST ob tuvoa calificaci6n mas alta (281 puntos) y asi 5e convirtio en la "mejor" alternativa.
191

CAPITULO 6

Toma de decisiones: La eseneia de la labor del gcrenle

TABLA 63

EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN;\ COM.PUTADORA PERSONAL


~-

"

CRITERIO CONFIABILIDAD SERVICIO PRECIO ESTILO GARANTIA SERVICrO A DOMICILIO TOTALE~

MODELO

Acer Power Series 9000 ALR Evolution V AST Premia LX P/60 DECpc XL 466d2 Gateway P566 IBM PC ValuePoint P/60D Micron 4100 PCI Magnum Z~s Pantera 66

80 80 100 80 60 100 20 40

24 40 64 40 64 64 80 80

12 24 12 12 24 12 40 40

15 15 30 30 30 30 30 15

25 50 25 25 25 25 25 25

50 25 50 50 50 25 50 50

206 234 281 237 253 256 245 250

Paso 7: Implementaclon de la alternatlva


,

, Una vez que se campleta el proceso -de eleccian en el paso anterior, la decisi6n todavia
! puede fracasar si no es puesta en practica de manera adecuada. Por tanto, el paso 7 se
\ re/adana con poner la decision en accian,
La implementacion comprende la transmision de la decision a quienes se ven afec
\ \ tados y obtener de ellos su compromiso al proyecto. Como demostraremos mas ade Llante en este capitulo, los grupos 0 equipos pueden ayudar a un gerente a lograr Ese compromiso, SI las personas que deben poner en practica una decision participan en e! proceso, es muy probable que apoyen el resultado con entusiasmo, Por ejemplo, si nuestra medida de decision hubiese sido la adquisicion de varias docenas de computadoras para todo un departamento, tener a los integrantes de Ese departamen to y su participacion en la decision incrementarla la posibilidad de aceptar las nuevas maquinas con entusiasmo y emprender cualquier entrenamiento que fuera necesario. (Las partes tres a cinco de este libro detallan la manera en que se ponen en practica las decisiones mediante una planificacion, organizacion y direccion efectivas.)

Paso 8: Evaluaclon de la eflcacla de la decision


,. EI ultimo paso en el proceso de toma de decisiones evalva el resultado de 1<1 decision _.para determinar si el problema ha sido r('suelto. i.La ~Iternativ~ elcgida en cl paso 6 y puesta en practica en el paso 7 logro los resultados deseados? La evaluacion de tales resultados se detalla en la parte seis de est" obra, en la que examinMcmos I~ fUl1ci6n de control. LQue ocurre Sl, como rcsullado de estJ cvaluaciol1, se dclcrmll1a que ('I problema lodavla existe? EI gercnte neccsila analil,l[ con cuid,lao que lue 10 'lue s,liio mal, LSe ddini6 el problema incorrect,ll11enle? lS" comelieron errores en 1,1 eVJluacion de IdS diferenles alternativ,l~? LSe cli9i6 lil altcrlhltiva corr{'ct,l, perolu{' pueold en licl de manNa inadecuadd? Las reopue~l<Js a esL1S pre9UI1l.1~ podri'lI1 ellviar ,11 gcrente de rcgrcso ,1 uno de los primeros pasos. T,ll vel hasla luerel I1ccc;,uio volvcr il empcLM todo el oroceso de loma de decision de nuevo,

Impi<,ment4cion

1 r\.!n)fr,i~ii.."ll) de

llna

dcci~l(jn J lu~ arC'ct~cJo;.,

oot{:(lf.:'r)u \o!nprOrni10

pra

"pliclIl,L

TABLA 6-4

DECISIONES EN LAS FUNCIONES GERENCIALES .. . .

PLANIFICACION

<'-Cw3les son los objetivos a largo plazo de la organizaci6n? <'-Que estrategias alcanzaran mejor estos objetivos? lCW31es deben ser los objetlvos a corto plazo de la organizacion? <'-Que tan dificiles deben ser las metas individuales?
ORGANIZACION

lCuimtos subordinados deben reportarse directamente canmigo? 2.Cuanta centralizaci6n debe haber en la organizaci6n? lComo deben diseiiarse los puestos? lCuando debe la organizacion poner en practica una estr'Jctura distinta?
DIRECCION

lComa manejo a los empleados que parecen tener una r:Jotivacion baja?
lCual es el estllo del Iiderazgo mas efectivo en una sltuacl6n determinada?
lComo afectara un cambio especifico la productividad de los trabajadores?
2.Cuando es el momenta adecuado para estimular el conflicto?

. CONTROL

lQue activldades de la organizacion deben controlarse?


lComo deben controlarse estas actividades?
lCuando es significativa una desviacion de desempeno?
lQue tipo de sistema de informacion de gestion debe utilizar la organizaci6n?

UBICUIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES


La importancia de la toma de decisiones en todos 105 aspectos del trabajo de un gerente no puede exagerarse. Como la tabla 6-4 nos presenta, la toma de decisiones es parte de cada una de las cuatro funcione5 gerenciales. De hecho, e5to explica por que los geren tes (cuando planifican, organizan, dirigen y controlan) con frecuencia son liamados totnodores de decisiones. Asi que es correcto decir que la toma de decisiones es sinonimo de administraciOn. $ EI hecho de que casi toda 10 que un gerente hace requiere de la toma de decisiones no significa que las decisiones siempre son prolongadas, amplias 0 claramente eviden tes para un observador externo. Mucha de la actividad de loma de decisiones de un gerente es rulinaria. Todos los diils del ano usled lama decisiones sobre el problema de cuanda debe almorzar. No es una decision imporlanle. H~ lomado esa decision miles de veces anles. Presenta pocos problemas y generalmenle puede resolverse rapidil menle. Es ellipo de decisiones (jue casi siempre se olvid,l de que e5 lI11,1 decision. Los gerentes toman docenas de eslas decisiolles rulillilriilS lodos los dfils. Recllcrde (jue aUIl cuando unil decision parclca Llcil 0 (jue hi) sido enfrentada par un gerente enl1lCriliplcs oCusiones, 110 dejil de scr Llna decision.

(,\PI lUlO 6

!om ..l d\.' d\"(i~!(lnl'~; ld

l')l.'I1{i,)

dl' I.} t,lbor dcl :Jt,rl'nte

193

EL TOMADOR DE DECISIONES RACIONAL

(Se supane que la tam a de decisianes gerenciales es radonal. Par ello nos referimos a que los I\gerentes deben tomar elecciones consistenles, aplimizando su valor denlro de restricciones , definidas. 6 En esta secci6n, queremos examinar con detenimicnto las suposiciones subyacen Ltes de racionalidad y luego determinar que tan validas son estas suposiciones en realidad.
~remlsas

de raclonalldad

Un tomador de decisiones que sea perfectamente radonal serra tam bien objctivo y 16glco a toda su capacidad. Definirfa un problema con cuidado y tendria una meta clara y especffica. Mas aun, los pasos en el proceso de toma de decisiones irian de manera consistente hada la selecci6n de la alternativa que maximice esa meta. Lil fi9u ra 6-3 resume las premisas de racionalidad:

C/aridaq de.! problema. ,En la toma de decisiones racionales, el problema es claro y carente de ambigiiedades. Se supone que el tomador de decisiones tiene informa cion completa relativa a la situad6n a decidir. Orientaci6n a metas. En la toma de declsiones racionales no hay conflicto acerC3 de lamet,,'.-Yii se'a'quela decision requiera la compra de una nueva computadora, seleccionar una universidad para ir a estudiar, eleglr el precio adecuado para un nuevo producto 0 escager al solicitante de empleo indicado para cubrir una vacante, el tomador de decisiones tiene una meta unica y bien definida que trata de alcanzar.
Qpe/ones conocidas. Se supone que el tomador de decislones es una persona creativa, puede'iderififlcar tOdos los criterios importantes y puede enlistar todas las alternatl vas viables. Ademas, el tomador de decisiones esta consciente de las posibles con secuendas de cada alternativa.
radonal Describe las elecciones que son consistenles y que asignan el valor maximo dentro de restricciones especificas.

Preferencias claras, La racionalldad supone que los criterios y alternativas pueden clasificarse de acuerdo a su importancia. ,preferencias constantes, Ademas de contar con una meta clara y sus preferencias, se

supone que los criterios de decisi6n efectivos son constantes y que los pesos que les han asignado tienen una estabilidad a 10 largo del trempo.

Figura 6-3

Premisas de raclonalidad

EI problema es Debe lograrse ': :". Todas las alterrativas,. laS >, " ','" ' . Laspreferenclas,
claro y carente una meta~unica:': ccnsecuencias :,::'.. prefureocias;,' sO,n,constantes ,+::;rest(ic(:.lo",es
de ambiguedades . y bieD defirifca." .. 'so~ ~onoi:idas' soncfajas " 'r 'f7suibles ~

:y

~--------~----~':~~

',;:cL:

~~~~~~~~~~~~

194

PARTE 2

Definicion del campo del gerenle

JOHN WOODHOUSE, DIRECTOR EJ ECUTIVO Y PRESIDENTE, SYSCO CORPORATION


En su primera posici6n como supervisor en la Ford Motor Company haee mas de treinta m\os, John Woodhouse penso que fina]mente tend ria una influencia en 1.1 toma de decisiones de la alta gerencia. 7 No fue hasta que alguien Ie mostr6 un organigrama con diedocho niveles de gercncia entre E'H y el Director Ejccutivo, que se destruy61n inocente i1usi6n de Woodhouse. En esa epoca, se prometi6 que si llegara a tener in oportunidad de administrar una compaf\!a, haria ias cosas de manera diferente. Y eso es 10 que ha hecho en Sysco Corporation, un negocio monumental de ventas de alimentos al mayoreo con ingresos anuales de mas de 10 mil millones de d61ares y utilidades que han crecido a una tasa compuesta anual del 16 por den to en la ultima Mcada. Como presidente y director ejecutivo, Woodhouse ha construido una organi zaci6n que es justo 10 opuesto a la burocracia corporativa centralizada que encontr6 en Ford. En 1a modesta sede de Sysco en Houston, con un reducido personal corpora tivo de 589 (s610 e12 por dento de la fuerza total de trabajo) disponen de los alimen tos y otras provisiones para las cincuenta y nueve companias operativas distribuidas en Estados Unidos y Canada. Pero la alta gerencia de estas compaf\las les alienta a (51, hasta se espera de ellos) que tomen sus propias decisiones de operaci6n. Por ejemplo, . en una de las empresas Sysco can sede en Lincoln, Nebraska, los vendedores observa ron que muchos de sus clientes de casas de atencion para enfermos en el area rural de Nebraska, no estaban muy satisfechos con su proveedor de productos medicinales. Los gerentes de la compaf\ia decidieron que poddan proporcionar esos productos de una manera mas eficaz y eficiente. As! que empezaron a enviar provisiones medicas a traves de su ya establecido canal de distribuci6n de alimentos. Y 10 hideron sin notificar a la oficina sede por anticipado. La idea fundon6 y ahora otras com panias del sistema Sysco tratan de ponerla en prtktica. Pero aun ruando hubiera fracasado habria estado bien. Woodhouse quiere que sus ejecutivos de las compafiias de operaciones decidan por 51 mismos como cumplir sus objeti vos. El no quiere decirles todo 10 que deben de hacer. La toma de dedsiones es practicamente una religion en Sysco Corporation, iY los gerentes de la compania creen firmemente en ella!

QUE HACEN LA DIFERENCIA

CAPITULO 6

Tacna de deci;ioncs: l.l e;er-cia de la labor del gcrenle

195

Sin restricciones de tiempo

0 costo. EI tomador de decisiones racionales puede obte nerinformacTon-total sooreTos criterios y alternativas porque se supone que no tiene restricciones de tiempo 0 de costo.

Utilidad maxima. EI tomador de decisiones racional siempre elige la alternativa que


rinda

fa

maxmla utilidad economica posible.

Estas premisas de racionalidad se aplican a cualquier decision. Sin embargo, dado que nos ocupamos de la toma de decisiones gerenciales en una organizacion, tendre mos que agregar un elemento mas. La toma de decisiones gerenciales racionales supo ne que las mismas se toman con el mejor interes economico para la organizacion. Es decir, se supone que el tomador de decisiones esta maximizando los intereses de la organizacion, no sus propios intereses.

Limites a la raclonalldad
La toma de decisiones gerenciales puede seguir las premisas racionales. Si un gerente enfrenta un problema unico en el que sus metas son claras y las alternativas limitadas, en el que las presiones de tiempo son minimas y el costa de buscar y evaluar alternati vas es bajo, para 10 cualla cultura organizacional apoya la innovacion y asumir riesgos, yen la cuallos resultados son relativamente concretos y medibles, es probable que el proceso de decision siga las premisas de racionalidad. 8 Pero la mayor parte de las deci siones que los gerentes enfrentan no reune todos estos requisitos. Cientos de estudios han buscado mejorar nuestra comprension de la toma de deci siones gerencial. 9 Individualmente, estos estudios frecuentemente desafian una 0 mas de las premisas de racionalidad. En conjunto, sugieren que la toma de decisiones por 10 general no es el proceso logico consistente y sistematico que la racionalidad implica. Examinemos algunos aspectos importantes que los investigadores han descubierto acerca del proceso de toma de decisiones: 1. Existen limitaciones a la capacidad de procesar informacion de un individuo. 10 La mayorfa de las personas solamente puede retener alrededor de siete piezas de in formacion en la memoria a corto plazo. Cuando las decisiones se vuelven comple jas, los individuos tienden a crear modelos simples que les permitan reducir el pro blema a dimensiones comprensibles. 2. Los tomadores de decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas." La de finicion de un problema con frecuencia comprende una descripcion gruesa de una solucion aceptable. Esto nubia la objetividad tanto de la etapa de generacion de alternativas como de la etapa de evaluacion de las mismas en el proceso de deci sion. 3. Los prejuicios perceptuales pueden distorsionar la identificacion del probiemaY Sabemos que "excepto en las novelas de detectives, los hechos no hablan por si mismos; deben ser interpretados".13 Los antecedentes del tomador de decisiones, su posicion en la organizacion, sus intereses y experiencias pasadas enfocan su atencion sobre ciertos problemas y no en los demas. La cultura de la organizacion tambien puede distorsionar las percepciones de un gerenLe: "en ocasiones los ge rentes no ven 10 que creen que no puede estar alii"." 4. Muchos tomadores de decisiones seleccionan informacion mas por su facilidad de acceso que por su calidad. 11 La informacion importante, por tanto, puede tener men os peso en una decision que la informacion que es mas facil de obtener. 5. Los tomadores de decisiones lienden ,) compromctcrse prematuramente con una alternativa especffica en las primeras etapas del proceso de decision, asi prejuician el proceso hacia la elecci6n de esa alternativa. 16
19B
f'ARTE 2 Ddillici6n del (.Hnpo del grrel1!e

6. La evidencia de que una solucion previa no funciona no siempre genera una bus queda de nuevas alternativas. En lugar de ello, con frecuencia inicia una inten sificacion del compromiso en la que el tomador de decision incrementa el com promiso de recursos al curso de accion anterior, en un esfuerzo por demostrar que la decisioninicial no estaba equivocada. 17 Por ejemplo, los estudios de los aconteci mientos que lIevaron al desastre del Challenger senalan a una intensificacion de compromiso por los tom adores de decisiones de lanzar el cohete aquel fatfdico dia aun cuando la decision inicial fue cuestionada por ciertos individuos. Si bien la mayor parte de las situaciones de decision no tiene la conclusion tragica, los gerentes deben estar alerta a los problemas asociados con la intensificacion de compromiso. 7. Los precedentes de decisiones anteriores restringen las elecciones actuales. 18 Las decisio nes pocas veces son acontecimientos simples y aislados. Es mas probable que puedan describirse como puntos en un torrente de elecciones. La mayor parte de las decisiones es en realidad una acumulacion de subdecisiones tomadas a 10 largo de grandes periodos. 8. Las organizaciones estan hechas de intereses divergentes que hacen dificil, si no imposible, crear un esfuerzo comlin hacia un objetivo comlin. Por tanto, las deci siones pocas veces estan dirigidas al logro de una meta organizacional global. En lugar de ello, existe un constante regateo entre gerentes que perciben problemas de manera diferente y prefieren alternativas distintas. 19 La existencia de intereses divergentes asegura que habra diferencias en metas, alternativas y consecuencias. La negociaci6n es necesaria para Ilegar a un compromiso y apoyar la puesta en practica de la solucion final. Consecuentemente, "donde usted este ahora depende dellado en que este sentado".zo En situaciones ambiguas y contradictorias, las de cisiones son en su mayor parte resultado de influencias de poder y polfticas. 21 9. Las organizaciones imponen restricciones de tiempo y costo sobre los tomadores de decisiones, quienes a su vez limitan la cantidad de investigacion que los gerentes pueden realizar. 22 As!, tienden a buscar nuevas altemativas similares a las anteriores.2 3 10. A pesar del potencial de diversidad, existe un fuerte prejuicio conservador en la mayor parte de las culturas organizacionales. 2 Casi todas las culturas organizacionales refuerzan el statu quo que desalienta asumir riesgos y adoptar la innovacion. En tales culturas, con frecuencia los empleados son recompensados por ser "partici pantes del equipo" y no por "hacer olas" y las maias eiecciones tienen mayor im pacto en la carrera de un tomador de decisiones que 10 que ocurre con el desarrollo de nuevas ideas. As], los tom adores de decisiones dedican un mayor esfuerzo por tratar de evitar mayores errores que por desarrollar ideas innovadoras.

Raclonalldad IImltada
LSignifican estas limitaciones a la racionalidad que los gerentes ignoran el proceso de ocho pasos que describimos a! principio de este capitulo? No necesariamente. LPor que? Porq'.Je, a pesar de las Iimitaciones de la racionalidad perfecta, se supone que los gerentes parecen seguir el proceso raciona1. 25 Los gerentes saben que se supone que los "buenos" tomadores de decisiones pueden hacer ciertas cosas: identificar problemas, considerar alternativas, recopilar informacion y actuar con decision, pero con prudencia. Asi, puede esperarse que los gerentes exhiban los comportamientos adecuados en la toma de decisiones. AI hacerlo, los gerentes notifican a sus superiores, iguales y subordinados que son competen tes y que sus decisiones son resultado de una deliberacion inteligente y raciona!. La tabla 65 resume la forma en que el gerente perfecta mente racional debe proce der por el proceso de decisiones de ocho pasos. Tambien describe un mode:o a,ternati Vo:.que sigue un gerente que opera baio suposiciones de racionalidad limitada.]6 En I~ raClonalidad limitada, los gerentes construyen modelos simpl!ficados de los que eX-I traen las caracterlsticas esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidadJ Luego, dadas las limitaciones de procesamiento de informacion y las restricciones im- \
Intenslflcaclon del compromlso Un incremento en el compromiso con una decision previa J pcsar de IJ evidcnciJ de que pllcdc estar cquivocada. rnciollDlfdad IImlt"d" Un cornportJl11il'nto que C\ r,'cion~1 dclltro ue 105 par,imctros de lIll !~\odcl0 sirn"lificado que toma las car..KteristicilS c5cI1clalcs de un problem,,.

CAPilULO 6

Torna de decisiol1cs: l~ esencia de la labor dt'l gerente

197

TABLA 6-5

DOS PUNTOS DE VISTA SOBRE El PROCESO DE TOMA DE DEelSIONES


PASO DE TOMA DE DECISioNES RACIONALIDAD PERFECTA
1. Formulacl6n del problema. Se Identifica un problema organlzaclonal Importante y relevante .. Todos los criterios son identificados. Todos los crlterios son evaluados y tasados en terminos de su Importancla con la meta de la organlzacl6n. Se desarrolla una amplia lista de todas las alternatives con creatividad. Todas las alternativas son comparadas con los crlterios de decision y sus pesos; las consecuencias de cada alternativa son conocidas.
Maxlmizar la decision; Ie que produzca 81 mas alto resultado economico (en terminos de la meta de la organizacion) sera la elegida.

RACIONALlDAD lIMITADA
Se Identlfica un problema visible que refleJa los Intereses y antecedentes de un gerente. Se Identifica una serie de criterios limitados. Se construye un modelo simple para evaluar y tasar los criterios; el interes personal del tomador de decisiones ejerce una fuerte influencia en las calificaciones. Se identifica una serie limitada de alternativas similares. Empezando por una solucion favorecida, las alternativas son evaluadas una a la vez, contra los criterios de decision. Decision satisfactoria: la busqueda continua hasta que se encuentra una solucion que sea satisfactoria y suficiente en cuyo momento la investigacion se detiene. Consideraciones politicas y de poder influiran en la aceptacion y el compromiso con la decision. La medicion de los resultados de la decision pocas veces son tan objetivos como para eliminar los intereses personales del evaluador; es posible un incremento de los recursos a compromisos anteriores a pesar de fracasos anteriores y fuarte evidencia de que la asignacion de recursos adicionales no esta garantizada.

2. Identificaci6n de los criterios de decisl6n.

3. Asignaci6n de pesos
a los crlterios.

4. Desarrollo de alternativas.

5. Analisis de alternatives.

6. Selecclon de una alternativa ..

7. Implernentacion de la alternativa.

Dado que la decision maximiza la meta (mica y bien definida. todos los miembros de la organizacion apoyaran la solucion. EI resultado de la decision es evaluada con objetividad contra el problema original.

8. Evaluacion.

1puestas por la organizaci6n, los gerentes pracuran comportarse con racionalidad den
de los para metros del modelo simplificado. EI resultado es una decisi6n satisfacto ria mas que una que maximice; es decir~ una decision en la que la soluci6n es satisfactoria _ I 0 "bastante buena". Veamos un ejempio. Supongamos que usted esta par terminar sus estudios de maestria en finanzas y al graduarse busca un trabajo, preferentemente como planificador financiero can un salario minima de 28 mil d61ares y dentro de un radio de cien kil6metros de su lugar de residencia. Cuando Ie ofrecen un trabajo como analista de credito empresarial, no precisamente un planificador financiero personal, pera aun
~ro

satlsfactorl a

Aceptaci6n de 50lucioMS que son "bastante buenas" ,

198

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

dentro del area de finanlas, en un banco a 50 kilometros de su casa, con un salario inkial de 28,500 dolares, probablemente se sentira l11uy tentado a aceptarlo. Sin embargo, con una invcsUgacion de trabajo mas amplia habria descubierto un puesto en planificilcion financiera personal en una compania fiduciaria a solo 25 kilometros de su casa y con un salario inicial de 30,000 dolares. Ya que la primera decisi6n fue satisfactoria (0 "bZlstan te buena") para usted, se comporto en una forma racionalmente limitada al aceptar el primer puesto, aunque segun las posiciones de la racionalidad perfecta, usled no maximizo su decision al investigar todas las ,llternativas posibles. Las implicaciones de la racionalidad 'imitada en el puesto de un gerente no dcben ignorarse. En situaciones en las que las suposiciones de racionalidad perfecta no tienen aplicaci6n (incluyendo las mas importantes y de largo alcance que loma un gerente), los detalles del proceso de la toma de decisiones tienen una fuerte influencia del interes personal del tomador de la decision, la cultura de la organizacion, sus politicas internas y consideraciones de poder.

PROBLEMAS Y DECISIONES: UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA


EI tipo de problema que un gerente enfrenta en una situacion de toma de decisiones con frecuencia determina el tratamiento que se dara al problema. En esta seccion pre sentamos un programa de asignacion de categorias para problemas y tipos de decisio nes. Luego mostramos de que manera el tipo de decision que toma el gerente debe reflejar las caracteristicas del problema.

Tlpos de problemas
Algunos problemas son directos. La meta del tomador de decisiones es clara, el problema es conocido y la informacion acerca del mismo es facilmente definida y completa. Algu nos ejemplos podrian induir a un cfiente que espera para regresar una compra en una tienda de departamentos, un proveedor que lIega tarde con una entrega importante, un equipo de noticias de una estaci6n televisora que responde a un acontecimiento noticio so inesperado y de rapida difusion, 0 el manejo en una universidad de un estudiante que quiere darse de baja en una clase. Tales situaciones son lIamadas problemas bien estructurados. Se alinean estrechamente con las suposiciones de la racionalidad perfecta.

Kathy Prasnicki, presidente de Sun Coast Resources, un distribuidor de gasolina y combustible diesel, conocIo 105 detalJes del negocio wando empez6. Sin . embargo, 10 decision de iniciar su proplo negocio todavTa pudo carocterizarse como mal estf!Jcturada y requirio de toma de decisio nes no program ados.
problemils bien estructurados Proble'1las d'rectc5, farn:!iares, f~knmentc
definfdos.

CAPiTULO 6

Toma de decisiones: La esencia de la labor del gerente

199

Muchas situaciones que enfrentan los gerentes, sin embargo, son problemas mal estructurados. Son nuevos 0 poco comunes. La informacion ace rca de dichos proble mas es ambigua 0 incompieta. La seieccion de un arquitecto para que disene un edifi(Q de oficinas corporativas es un ejemplo. AI igual que la decision de invertir en una tecno Jogla nueva que todavia no esta probada.

Tlpos de declslones
Asi como los problemas pueden dividirse en dos categorias, 10 mismo podemos hacer con las decisiones. Como veremos, la toma de decisiones programadas 0 rutinarias sor la forma mas eficlente de manejar problemas bien estructurados. Sin embargo, cuando los problemas estan mal estructurados los gerentes deben depender de la toma de decisiones no programadas para desarrollar soluciones unicas.
Decisiones programadas Una camarera en un restaurante deja caer una bebida en la chaqueta de un cliente. EI gerente del restaurante tiene ante sf un cliente molesto. ,Que debe hacer? Dado que tales acontecimientos son frecuentes, probablemente exista una rutina estandarizada para manejar el problema. Por ejemplo, si es culpa de la cama rera, 5i el dana es significativo y el cliente ha pedido un remedio, el gerente ofrece Ilevar la chaqueta a la tintorerla cubriendo el gasto. Esta es una decision programada. Las decisiones son programada5 en el grado que son repetitivas y rutinarias y en el grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. Dado que el proble ma esta bien estructurado, el gerente no tiene que ahondar en el problema y dedicar tiempo para un proceso de decision. La toma de decisiones programadas es relativamen te sencilla y tiende a depender de soluciones previas. La etapa de "desarrollar alternati vasil en el proceso de toma de decisiones 0 no existe 0 recibe poca atencion. tPor que? Porque una vez que el problema estructurado se define, su solucion generalmente es evidente 0, al menos, se reduce a muy pocas alternativas que son familiares y que han demostrado tener exito en el pasado. En muchos casos, la toma de decisiones programa das se convierte en una toma de decisiones por precedente. Los gerentes sencillamente hacen 10 que ellos y otros han hecho antes en situaciones similares. La bebida derramada en la chaqueta del c1iente no requiere que el gerente del restaurante identifique y sopese criterios de decision, ni desarrolle una larga lista de soluciones posibles. Mas bien, el gerente cae en un procedimiento, regia 0 politica sistematica. Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente puede utilizar para responder a un problema estructurado. La unica dificultad real esta en identificar el problema. Una vez que el problema este claro, igual estara e! procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud del departa mento de ventas por 15 telefonos celulares para uso de los representantes de ventas de la campania. EI gerente de compras sabe que existe un procedimiento definido para manejar esta decision. EI procedimiento de toma de decisiones en este caso es sencilla mente ejecutar una serie de pasos secuenciales y simples. La tecnologla de la informacion se esta utilizando para simplificar aun mas el de sarrollo de los procedimientos organizacionales. Algunos programas de software muy poderosos se estan disenando para automatizar procedimientos rutinarios y complejos. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, un programa de computo comprensivo ha automati zado la revision trim estral de sueldos de mas de 13,000 vendedores. Una regia es una declaracion explicita que indica a un gerente que debe 0 que 110 i debe hacer. Con frecuencia las reglas son utilizadas por los gerentes cuando se enrren I tan iI problemas bien estructurados porque son simples de scguir y aseguran cOl1sis Uenciil. Por ejemplo, las reg las ace rca de los retrasos ala hora de entrada y el ausentismo permiten que los supervisores tomen acciones disciplinarias con rapidcz y un grado de equidild relativamente alto.

problemas mal estructurados , Nuevas problemas para \ los cuales la informacion \ es ambigua 0 incompleta\ decisIon programadll Una oecision repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque
rutinario.

procedlmiento Una serie de pasos secuenciales int crrel.lcionados que puedcn utJlizafsC
para rC5ponder a un
problcm,l ('structurado.

regia Una dccl.1filci6n explicit" que diCl' .1 los gcrcntcs 10 que dcben y no ti0ben
haccr.

200

PARlE 2

Ddinici6n c'eI

(,\lllPO

del 9t'rt'nle

Una tercera guia para tomar decisiones programadas es una polftica. Proporciona gufas para canalizar el pensamiento de un gerente en una direcci6n especffica. En con=-( traste a la regia, una polftica establece parametros para el tomador de decisiones, mas que 10 que debe hacerse 0 no. -..: Las polfticas general mente contienen un termino ambiguo que deja a la interpretaci6n I~ decisi6n del gerente.-;Por ejemplo, cada una de las siguientes es una declaraci6n de polftica: EI cliente siempre debe quedar satisfecho. Promovemos desde dentro, coda vez que es posible. Los sueldos de los empleados seran competitivos en la comunidad en la que estan ubicadas nuestras plantas. Observe que satisfechos, coda vez que es posible y competitivos son terminos que requie ren interpretaci6n. La politica de pagar sueldos competitivos no indica al gerente de recursos humanos de una planta la cantidad exacta que debe pagar pero da direcci6n ala decisi6n que este debe tomar.
I?!:!!iones no progromooos

Decidir una fusion can otra organizacion a no, como implementar la re-ingenieria para mejorar procesos, que tipo de estrategia de merca dotecnia es necesaria para un producto 0 si debe cerrarse una division en la que se pierde dinero son ejemplos de decisiones no programadas. Tales decisiones son uni cas Y~~r~ll.!:!.e~. Cuando un gerente enfrenta un problema mal estrucfurado, 0 uno de caracter unicoi no existe una soluci6n perfectamente definida. Requiere una respuesta elaborada para el caso especffico.

Integracl6n
La figura 6-4 describe la relaci6n entre 105 tipos de problemas, los tipos de decisiones Y el nivel en la organizaci6n. Los problemas bien estructurados son resueltos con toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados requieren una toma de decisiones no programada. Los gerentes de bajo nivel enfrentan problemas familiares y repetitivos; par tanto, casi siempre dependen de decisiones programadas como proce dimientos de operaci6n normales, reg las y pOllticas organizacionales. Sin embargo, los problemas que enfrentan los gerentes se convierten en mal estructurados conforme
Figura 6-4 Tlpos de problemas, tlpos de declslones y nlvel en la

organlzacion

Mal estructurado

superior
Decisiones no
programadas

TipO de
problema Decisiones
programadas

" NI~el la / ,OrganiZaCl6n/

en

/
I'
I

politic" Una 9uf~ que ~sl~b:cce paramclros p~ra IOl11ar dccisiones.


declslones no programlldns

Bien estructurado

Decisiollcs [micas que rcquieren una 501uc;OIl


LlflicJ.

(APi I ULO 6 f0111J de UC'CI>;OIlCS: ld escllc;a de IJ I"bor del gerente

201

evasor de problemas Un enfoque a los proble mas en el eual Ja persona evita 0 ignora informacion que sefiala hacia ese problema, soluclonador de problemas Un enfoque a los proble mas en e! cual la persona trata de resolver los problemas eonforme 5e presentan, buscador de problemas Un enfoque a los oroble mas en el que la persona busca activamenle problemas por resolver 0 nuevas oporWnidades que enprender.

avanzan en la jerarqufa organizacionai. LPor que? Porque los gerentes de nivel inferior manejan las decisiones de rutina ellos mismos y envfan a 105 niveles superiores de man do solo decisiones que encuentran desacostumbradas 0 diffciles, De manera similar, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina a sus subordinados para que ellos puedan hacerse cargo de los casas mas problematicos, Pocas uecisiones gerenciales en el mundo real cstan plenamente programadas 0 no programadas, Estos son los extremos y la mayor parte de las decisiones qucda en algun punto intermedio, Poeas decisioncs programadas han side disefiadas para elimil1Jr el juicio individual por completo. AI otro extremo, hasta la situacion mas espcciClI que requiere una decisi6n no programada puede resolverse por rutinas programadCls. Es meior pensar en las decisiones como cas; programadas 0 casi no programadas en lugar de completamente una 0 la otra. Un punto final sobre el tema es que la eficiencia organizacional se facilita por el uso de la toma de decisiones programadas, 10 cual puede explicar su amplia popularidad. Hasta don de sea posible, las decisiones gerenciales seran programadas. Obviamente esto na es demasiado realista en la cumbre de la organizacion porque la mayor parte de los problemas que enfrente la alta gerencia es de naturaleza no recurrente, Pero existen fuertes incentivos economicos para la alta gerencia para que establezca procedimientos de operacion estandar (POE), reglas y politicas que guian a otros gerentes. Las decisiones programadas minimizan la decision de que los gerentes ejerzan jui cios. Esto es importante, porque la aplicacion de juicios puede ser costosa. Cuantas mas decisiones no programadas deba tomar un gerente, mayor sera el juicio necesario. Ya que el buen juicio es una cualidad poco comun, cuesta mas adquirir los servicios de gerentes que tengan esta habilidad. . Por supuesto, algunas organizaciones tratan de economizar al contratar a gerentes menos experimentados sin elaborar gufas de decisiones programadas que ellos puedan seguir. Tomemos, por ejemplo, una pequeRa cadena de tiendas de ropa para mujer cuyo propietario, que decide pagar bajos salarios, contrata gerentes de tienda con poca experiencia y capacidad limitada para hacer buenos juicios. Esto, en 51, pod ria ser un problema. La dificultad esta en que el propietario no proporciona entrenamiento, re glas explicitas, ni procedimientos que guien las decisiones de sus gerentes de tienda, EI resultado son las quejas constantes de los clientes relativas a descuentos en promocio nes, procesos de ventas a credito y el manejo de mercancfa devuelta.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES


Supongamos que usted es un nuevo gerente en una organizacion de servicios financie ros de gran tamaRo 0 en la sucursallocal de la YMCA (Asociacion Cristiana de Jovenes) LComa atacarfa usted los problemas que surgieran? Los gerentes tienen diferentes esti los cuando se trata de tomar decisiones y resolver problemas. Hay un punto de vista que sostiene que hay tres formas diferentes en que los gerentes enfrentan los proble mas en el centro de trabajo, incluyendo evitar problemas, resolverlos y buscarlosY LCuales son las caracteristicas de cada uno de estos enfoques? Un evasor de problemas ignora informacion que sefiala hacia un problema. Estos tipos son inactivos y no les gusta enfrentar p:oblemas. Un solucionador de problemas trata de resolver los problemas cuando surgen. Son reactivos al tratar con los proble mas despues de que ocurren. Los buscadores de problemas tratan de encontrar pro blemas por resolver 0 nuevas oportunidades que emprender. Asumen un enfoque proactivo para anticipar problemas antes de que ocurran. Los gerentes pueden y usan cada enfoque. Por ejemplo, hay ocasiones en las que evitar un problema es la meior respuesta. En otras ser reactive es la Cmica opcion, dada la rapidez can la que se presenta

202

PARTE

Definicion del campo del gerenle

el problema. Las organizaciones innovadoras y creaLivas necesilan gerentes que bus quen proacLivamenle oportunidades y formas de hacer las cesas mejor. Qtra .per.sp~c:11'{<l1~fSJiJ.9s_d~~fT!a d.e"dccisiones p ropone queJas personas difieren en dos dimensiones en la forma en que enfrentan la toma de decisiones. 28 JJna.. de estas dimensiones es la forma de pensor del individuo. Algunos de nosotros tende mos a scr mas racionales y logicos en la forma en que pensamos 0 procesamos la, ~ , informacion. Un tipo racional ve la informaci6n en orden y se asegura de que sea 16gica y consistente antes de proceder a tomar una decisi6n. Otros tendemos a ser mas creativos \ e intuitivos, Los tipos intuitivos no tienen que procesar la informacion en cierto orden, I se conforman con verla como un todo. .J La olra dimension describe la tolerancio 010 ombiguedod de un individuo. De nuevo, algunos de nosotros tenemos una tolerancia baja a la ambiguedad y debemos tener consistencia y orden en la forma en la que estructuramos la informacion para que esa ambiguedad sea minimizada. En contraste, algunos de nosotros podemos tolerar altos niveles de ambiguedad y podemos procesar much os pensamientos al mismo tiempo. Cuando ponemos en un diagrama estas dos dimensiones, surgen cuatro estilos de toma de decisiones. (Yease la figura 6-5.) Estos estiles son el directivo, el analftico, el concep tual y el de comportamiento. Examinemos en detalle cada uno de estes estilos.
Estilo directivo. Las personas que usan el estile directivo tienen una baja tolerancia a la ambiguedad y son racionales en su manera de pensar. Son eficientes y logicos. Los de tipo directivo toman decisiones nlpidas y hacen enfasis en el corto plaza. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones con frecuencia resulta en que tomen decisiones con una informacion minima y evaluando pocas alter'nativas. Estilo onolftico. EI tomador de decisiones de estile analftico tiene una mayor tolerancia a la ambiguedad que los de tipo directivo. Quieren mas informacion antes de tomar una decision y consideran mas alternativas que el tomador de decisiones de estilo directivo. Los tomadores de decisiones analiticas son mejor caracterizados como tomadores de decisio nes cuidadosos con la capacidad de adaptarse 0 hacer frente a situaciones unicas.
Figura 6-5

Estllos de toma de declsiones

Alto

Conceptual
estllo dlrectlvo Un eltilo de torna de decis'ones caracteriz"do par una baja tolerancia a la arrlciguedad y una (onna racionai de pensar. estllo analftico Un estilo de torra de decisio:ccs caracterizaao por una alta tolerancia a la 8::lclguedad y una forma racional pensaL

Analltico

'0

!!!
<ll

ro c

Directivo

;Q
Bajo

De comportamiento

Racional Forma de pensar

Intuitivo

Fvenre: Stephen P. Robbins, Supervision Today (Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hail. ; 995). pag. 111.

CAPITULO 6

Toma de decisio,les; La esencia de la labor del gcrente

203

Huang Yontion (0 fa Izquierdo),

presidente de GITIC, toma todos los decisiones clove de


campanIa cuyo valor de ocli'l05 ho sido stimodo en 5.5 mil millons de dolorel.

5U

Estilo conceptual. Los individuos con un estilo conceptual tienden a ser muy amplios en su campo de vision y examinan much as alternativas. Hacen enfasis en el largo plaza y son muy buenos para eneontrar soluciones creativas a los problemas. Estilo de comportamiento. Los tomadores de decisiones de estilo de comportamien to trabajan bien con los demas. Se preoeupan por los logros de sus subordinados y son receptivos a sugerencias presentadas por otros. Can frecuencia hacen reuniones para comunicar aun cuando tratan de evitar el conflieto. La aeeptacion de los demas es importante para el tomador de decisiones de estilo de comportamiento.

estllo conceptual U" esUlo de tom a de decisioncs caraeterizado por una aita toieraneia a ia ambiguedad y una iorma intuitiva de pen,ar.
estllo de

Aunque estos cuatro estilos de tom a de decisiones son distintos, la mayoria de ios tienen caracteristicas de mas de un estilo. Tal vez sea mas realista pensar en un estilo dominante de gerente y su 0 sus estilos alternos. Aun cuando algunos gerentes casi dependeran exciusivamente del estilo dominante, otros son mas flexibles y pueden cambiar su estilo, dependiendo de las circunstancias. LComo varian los estilos de toma de decislones de un pars a otro? Por Huang Yantian, presidente de Guangdog International Trust and Investment Corporation, toma todas las decisiones clave como los directores ejeeutivos de la mayor parte de las companias chinas. Eneontramos que las filosofias y difieren en otros paises tambien.

ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE DECISIONES


Una de las tareas mas desafiantes que enfrenta un gerente es analizar allernativas de decisiones (el paso 5 en la toma de decisiones). En esta seccion se estudia los enfoques para analizar allernativas bajo tres condiciones diferentes: certidumbre, riesgo e incer tidumbre.

comportamlento Un estilo de loma de decisioncs car3clerizado por un" baja tolerane;" ,1 13 ambi9licdad y una forma de pemar intuiUvJ.
certldurnbre

Certldumbre
sit lli!ciQojge,ll p~ra Jomar dccisiones es una de certidumbre; csto es, el gercnlc tomar decisionE's acertadas porque el resultado de cada alternativa es conocido. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado norteamerica no de Missouri decide en que banco depositor los rondos excedentes del estado, sabe perfecta mente que in\eres olre ce eada banco y que se ganara por e50S fondos. Est5 seguro de los resultados de c<lda allernativa. Como es de esperar, esla no es la siluilcion en la que en la mayor parte de las tomas de decisiones gerenciales se re,~lizan. Es mas idealista que pragm,ilica.

Una 5i[el.\cion en la Ct,,,1 un gcrcntc puedc ,tom.lr uecisiones acerladdS


porque cl rc!.u!tado d('

(uua illtcrnatlva cs (OnOeilio.

204

PART E 2

Del iniei,," lid (.""po d(,1 gl'!t'nll'

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES


de POBLACIONES DIVERSAS

La investigacion demuestra que hasta derto grado las filosoffas practicas de toma de decisiones difieren de un pais a 'otro. 29 Por ejemplo, la mayor parte de las organizaciones britarucas estan muy descentralizadas porque muchos gerentes de alto nivel no conocen los detalles b~cnicos del negocio. Por tanto, la alta gerencia depende de sus gerentes inte=edios quienes atienden directamente los detalles t~cnicos diarios para tomar decisiones. Sin embargo, en las empresas francesas la situa~i6n es muy diferente. En Francia muchos gerentes de, alto nivel se graduaron de las Grand Ecoles (Universida des) y con frecuencia carecen de confianza en sus gerentes inte=edios en cuanto a su capacidad de tomar buenas decisiones. Como resultado de ella la toma de deci siones tiende a estar bastante centralizada. En Alemania, la toma de decisiones tiende a ser muy centralizada, es autocratica y jenirquica. Los gerentes de negocios alemanes dan un mayor enfasis a la productividad y a la calidad de los bienes que ala administracion de subordinados por 10 que no hay una gran presion para involucrar a los trabajadores en las decisiones 0 hasta buscar informacion de ellos. En contraste, las compai\fas suecas, se enfocan mas en la calidad de la vida de trabajo y la importancia del individuo en la organizacion. Como podra imaginar, la toma de decisiones tiende a ser muy descentrali zada y participativa. El enfoque japones ala toma de decisiones tambien es diferente al de los europeos. En Japon, tomar una decisi6n significa tener el acuerdo de todos los participantes en la decision y el proceso consume mucho tiempo, pero da como resulta do un alto grado de compromiso y aceptacion de todas las partes afectadas. Aun cuando el enfoque combina tanto el proceso de toma de decisiones centralizado como el descen tralizado, los gerentes de alto nivel japoneses todavia ejercen un alto grado de autoridad sobre que problemas son examinados a los niveles mas bajos de 1,a organizaciOn. Las dimensiones culturales de Hofstede (discutidas en e1 capitulo 4) tambien pueden utilizarse para ayudamos a comprender las diferencias en estilos de toma de decisiones globales. Nuestro conocimiento de las diferencias de distancia de poder, por ejemplo, ayuda a explicar por que en cu1turas de alta distancia de poder como en India, 5610 los gerentes de muy alto nivel toman las decisiones. Sin embargo, en las culturas de baja distancia de poder como en Suecia, hasta los empleados de mas bajo nivel estan autori zados a tomar la mayor parte de sus decisiones en cuanto a las operaciones diarias. Tambien nuestro conodmiento de la orientaci6n del tiempo nos ayuda a comprender por que los gerentes en Egipto tomaran dedsiones a un paso mucho mas lento y delibera do que el de sus contrapartes estadounidenses y por que los italianos,quienes valoran mucho el pasado y las tradiciones, tienden a depender en alternativas probadas y demostradas para resolver problemas. Por ultimo, algunas culturas hacen enfasis en r~solver problemas en tanto que otras se enfocan a aceptar las situadones como estan. . Estoayuda a explicar por que los gerentes en paises como Tailandia e Irtd9nesia pueden requerir de mas tiempo para identificar un problema. . ,'.. j.> . / . Conforme los gerentes tratan con empleados de culturas diversas Henen la necesi dad de reconocer qu~ es un comportamiento comlin y aceptado al pedirles quetomen dedsiones. Algunos individuos pueden no sentirse a gusto al tener una partidpaci6n directa en la toma de decisiones, as! como otros pueden no estar dispuestos a experimen tar con algo radicalmente distinto. Los gerentes deben adaptarse a la diversidll.d de filosofIas y practicas de toma de dedsiones. EI resultado: jcaptar las perspectivas y , , puntos fuertes que ofrect! una fuerza detrabajo diversa! .

DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

(APi1UlO 6

10n1.1 dt' dct;,ionCI; La Clcncia de I" labor del ,]crcIltc

205

__~I~sg()

Iri.lscuiile$C.>ltomadordcCJecision-esescapaldc estimar la probabilidad de ocurrencia dc


j ciertas alternativas 0 resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades a los resulta Idos puede ser la consecuencia de la experiencia personal 0 de informacion secundMia, No obstante, bajo condicioncs de riesgo, el gerente cucnta con informacion historica que Ie permite asignar probabilidades a diferentes altcrnativas. Valgamonos dc un eicmplo. Supongamos que usted administra un lugar para esquiar en las RocaliosilS de Colora do. Esta pensando en la posibilidad de agregar otro funicular a sus instalaciones actuales, Obviamente, su decision estara fuertemente influida por la cantidad de ingresos adicio nales que el nuevo funicular generaria y esto dependera del nivel de las nevadas. La decision se aclara de alguna manera cuando se Ie recuerda que cuenta con informacion anterior ralonablemente confiable sobre los niveles de las nevadas en su area. Los datos muestran que durante los liltimos 10 anos, tuvieron 3 anos de fuertes nevadas, 5 de nieve normal y 2 de nevadas ligeras. LPuede usted utilizar esta informacion para determinar el ingreso futuro anual esperado si se agrega el nuevo funicular? Si tiene buena informacion sobre el monto de los ingresos para cada nivel de nevada, la respuesta es Sl. Usted puede crear una formula de vaiores estimados; esto eSt puede computar el ingreso condicional de cada resultado posible al multiplicar 105 ingresos esperados por las probabilidades de caida de nieve. EI resultado es el ingreso promedio que puede esperar a 10 largo del tiempo si las probabilidades dadas se mantienen. Como muestra la tabla 6-6, el ingreso esperado de agregar un nuevo funicular es de 687,500 dolares. Por supuesto, que eso justifique una decision positiva 0 negativa depende de los costas necesarios para generar este ingreso: factores como el costo de la construccion del funicular, los gastos de operacion anuales adicionales por el nuevo funicular, la tasa de interes por pedir dinero prestado, etcetera.

IUna situacion mucho mas comlin es la de riesgo. Por riesgo nos referimos a aqucllas en

rlesgo

Aquellas condiciones en las cuales el tomador de decisionEs es capaz de estimar la posibilidad de ciertos resultados.
Incertldumbre

Incertidumbre
(Que ocurre si usted tiene que tomar una decision cuando flO esta seguro de los r~uJ tados 0 no puede h~ser..estim?_Q?_P.L9_Qg'2.lJfsjiQsJazonables? L1amamos a tal cond! c16iniicertidUiTiore, Muchas situaciones de toma de decisiones que enfrentan los ge rentes son de incertidumbre./En condiciones de incertidumbre, la eleccion alternativa fie vera influida por la cantidadlimitada de informacion disponible para quien tomara la ~ecisi6n. Par ejemplo, la base de datos que esta desarroliando Gao Yuxian y que describio en nuestro "Dilema de un gerente" proporcionara informaci6n que debe hacer que las decisiones sean menos inciertas para compaiiias que esperan hacer negocios en China.

Una situacion en la cual el tomador de decisiones no tiene la certidumbre por los estimados de probabilidad razonables disponibles.
TABLA 6-6
!,-'

.~

VALOR ES~ERADO port INGRESOS' PROVENIENTES {>E LAJ\~ICI6N 9E UN FUNICUI:AR f ' , . - .:;. . , . . , .. PARA ESQUIAR . .-. . . -. . . ... .. . . . '
-<.'
~ ~~ ~ ~

EVENTO
Fuertes nevadas Nevadas norma!es Nevadas ligeras

INGRESOS ESPERADOS
$850,000 725,000 350,000

PROBABILIDAD
0.3

VALOR ESPERADO
DE (ADA
ALTERNATIVA

$255,000

0.5
0.2

362,500
70,000 $687,500

206

PARTE 2 Definicion del campo del gerenle

TABLA 6-7

MATRIZ DE PAGOS (EN MlllONES DE D6LARES)


ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Sl S2 Sa S4

CITIBANK RESPUESTA
DE CHASE MANHATTAN
CA1 CAl CAl

13
9

24 18

14 15 21 14

11

18
15
28

Otro factor que influye en la eleccion bajo condiciones de incertidumbre es la orien tacion psicologica del tomador de decisiones. EI gerente optimista seguira una eleccion de maximax (maximizacion del pago maximo posible), el pesimista buscara una elec cion maximin (maximizar el pago minimo posible), en tanto que el gerente que quiere minimizar su "remordimiento" maximo optara por una eleccion minimax. Veamos estos tres enfoques de eleccion diferentes, utilizando un ejemplo. Consideremos el caso de un gerente de mercadotecnia de Citibank en Nueva York. Ha decidido cuatro estrategias posibles para promover la tarjeta MasterC.ard en el No reste de Estados Unidos. Pero el gerente de mercadotecnia tambien esta consciente de que su principal competidor, el Chase Manhattan, tiene tres opciones competitivas propias para promover su tarjeta Visa en la misma region. En este caso, supondremos que el ejecutivo del Citibank no tiene conocimiento previo que Ie permita definir pro babilidades sobre el exito de cualquiera de sus cuatro estrategias. Con estos factores, el gerente de Citibank ha formulado la matriz de la tabla 6-7 para mostrar las diversas estrategias de Citibank y la utilidad resultante para el banco, dependiendo de la accion competitiva eJeglda por el Chase Manhattan. En este ejemplo, si nuestro gerente de Citibankes un optimista, escogera la selec ciori 54' porque eso podrfa producir la ganancia mas alta posible: 28 millones de dola res. Observe que esta eleccion maximiza la ganancia maxima posible. 51 nuestro gerente es un pesimista, supondra que 561010 peor puede ocurrir. EI peor resultado para cada estrategia es el sigulente: 51 = 11; 52 = 9; 53 =15; 54 =14. Estos son los resultados mas pesimlstas de cad a estrategia. 5igulendo la eleccion maximin, maximizaria el pago minimo: en otras palabras, seleccionaria 5J En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decisi6n, no necesariamente resultara ser la mas redituable. Esto sugiere que puede haber un remordimiento por utilidades no conseguidas (por "remordimiento" nos referimos a la cantidad de dinero que pudo haberse ganado si se hubiera utilizado -una estrategia diferente). Los gerentes calculan el "remordimiento" al restar todos los pagos posibles en cad a categorfa del rendimiento maximo posible para cada acontecimiento, en este caso por cada accion de la competencia. Para nuestro gerente del Citibank, el pago mas alto, dado que Chase Manhattan opere en CAl' CA2, CAy es de 24 millones de d61ares, 21 millones de dolares y 28 millones de d6lares, respectivamente (el numero mas alto de cada columna). AI restar los "rendimientos" de la tabla 6-7 a estas cifras, produce los resultados que se muestran en la tabla 6-8. Los "remordimientos" maximos son 51 = 17; 52 =:; 15; 53 13; y 54 = 7. Dado que la eieccion minimax minimiza el "remordimiento" maximo, nuestro gerente del Citibank ele girfa la alternativa 54' AI hacer esta eleccion, nunca tendra que lamentar utilidades no

CAPiTULO 6

Toma de decisiones: la esencia de la labor del gerente

201

TABLA 6-8

" MATRIZ ,DE REM'oRDIMIENTO (EN MILLONES' DE D6LARE~)


ESTRATEGIAS CITIBANK DE MERCADDTECNIA
Sl S2 S3 S,

" ..

RESPUESTA DE CHASE MANHATTAN CA. CAl CAl 7 17 11 15 6 10 13 0 0 0 7 6

/Todos hemo5 vista los moroyiilosas y (Outivantes tostadores de pon volodores! La compoilfo detras del fomosa protector de mon/tores es ton "singulor" como su populor creoe/on. En Berkeley Systems Inc, /0 moyorfo de /05 lrobojodores uUlizo un deslizador de pt6stico para bajar del segundo 01 primer piso. Es ohyio dedr que /a Imag/noci6n y /0 creoUvidad son fuertemente a/entodos y yolarodos en esto compoilia. (Folos cartesla de Berkeley 5ys!ems Inc.)

ganadas de mas de 7 millones de d6lares. Esto contrasta, por ejemplo, con un "remor dimiento" de 15 millones de d61ares si hubiese elegido 52 y Chase Manhattan adoptara
CAl'

Aunque los gerentes lralaran de analizar las cifras cad a vez que es posible, utilizan do matrices de pago y de "remordimiento", la incertidumbre con frecuencia los obliga a de pender mas de intuiciones, "corazol1adas", crealividad e "inclinaciones".

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Muchas decislones en las orgill1izaciones, en especi,,1 las impor[;>ntes y que tienC'n un impilcto a largo plJZO en las ilclividades y el personJI de la C'mpresa, son tOnlJdas C'n grupo 0 equipo. Como seiiJlamos en el c<1pitulo 2, los equipos se uliliziln con frecuen cia en las organizaciones de maneras muy diferentes. Es rarC! IJ organiz~ci6n que en alguna ocasion no usc comiles, grupos de trabajo, pancic5 de revision, cQUlp05 de
208
Definition del (Jmpo del 9er{'[\I~

PARTE 2

DESARROllANDO SU CREATIV1DAD

Si nos 10 preguntaran, muchos de nosotros diriamos que no somos muy creativos. Sin embargo, en un entorno de negocios global, en donde los cambios son muy rapidos, las organizaciones necesitan personas creativas que con eficacia puedan anticipar y responder alos cambios. le6mo puede convertirse en una persona mas creati vallO jEs mas facH de 10 que usted cree! Lop investigadores que han anaHzado la creatividad dicen que el ser creativo es cuestion de deddir 10 que usted qui ere hacer, como pued.: h~cerIo y como puede hacerlo mejor. Incluye el proceso, no 5610 el resultado. Asi que ahora quiza hayamos quitado parte de la presi6n (no se necesita ser un Miguel Angelo un Beethoven para ser creativos). De hecho, los investigadores de la creatividad han identificado tres tipos de creatividad distin tas. EI primero es hacer 0 crear. Crear es el proceso de hacer algo de la nada. De hecho, esto es probablemente 10 que la ma),oria de nosotros piensa que tenemos que hacer para ser creativos. Y es importante para las organizaciones, pero no es la unica forma de creatividad. Otro tipo es combinar 0 sintetizar: relacionar dos 0 mas temas antes no correlacionados. De hecho, muchos inventos que ahara nos faciJitan la vida, tales como el telefono y el modem de una computadora fueron creados gracias a la sintesis. Finalmente, el ultimo tipo de creativi dad es cambiar 0 modificar algo que existe. La modificacion busca formas de hacer una nueva fund6n, 0 medios para hacerJa una forma diferente 0 para que personas diferentes la desarrollen. Pero conacer elproceso y los tipos de creatividad no nos ayudan a ser mas creativos, LO S1? lCuales son algunas sugerencias especificas que pudiera usar para ayudarlo a desarrollar sus capacidades creativas? Aqul estan algunas que los expertos en creatividad han "creado".

DE SU

CARRERA

1. ReMjese. Algunas tiknicas de relajaci6n incJuyen despejar su mente, escuchar musica


clasica, meditar, conta! un chiste a alguien, salir solo a alglin lugar tranquiJo 0 dejar de pensar en el problema para volver a el mas tarde. 2. Ejercite su mente. Esto incluye actividades como jugar libremente con las ideas sin tener algun problema especifico por resolver, practicar la concentraci6n en un solo problema, tratar de pensar en soluciones unicas a problemas personales 0 de trabajo y practicar formas de aceptar la falta de control. 3. De/erminar que es 10 que quiere haeer. Esto meluye cos as como darse tiempo para compren der un problema ante.? de empezar a resolverJo, obtener todos 105 hechos en su mente y tratar de identificar los mas importantes. 4. BlIscarfonnas para ataear el problema. Esto puede lograrse al separar cierto bloque de tiempo para hacer enfasis en el; elaborar un plan para atacarlo; establecer metas intermedias; imagmar 0 en verdad actuar sobre el problema; pensar en un problema similar y como 10 solucion6 antes; usar analogfas cuando sea posible (por ejemplo, lPodria usted enfocar su problema como un pez fuera del agua y ver que es 10 que el pez hace para haeer frente a la situation, 0 puede USaf 10 que tiene para encontrar su camino en la brurna para ayudarlo a resolver su problema): usar diferentes estrategias para la soluci6n de problemas tales como verbal, visual, matematica, teatral (por ejemplo, podria dibujar un diagrama de la decision o problema para ayudarlo a visualizarlo mejor, 0 podria decirse usted mismo en voz alta 10
que hay acerca del problema, presentandolo como 51 se 10 planteara a alguien mas); confiar
en su intuici6n; y jugar con ideas y enfoques posibles (por ejemplo, ver su problema desde
una perspectiva distinta, 0 podria preguntarse 10 que alguien mas, como su abuelita, haria
si tuviera que enfrentar la misma situaci6n).
5. BlIscllr formas de hacer mejor las cosas. Esto puede requerir triltar de ser originnl consciente mente, no preocuparse de parecer tonto, eliminnr tabues culturales (como estereotipos de genero) que pudiernn influir en SU5 soluciones posibles, manteniendo la mente abierta, . estando alerta [I hechos extrai:\os 0 intrigantes, pensar en formns no convendonales y
usar objeto$ y el en torno (por ejemplo, c6mo podrfa usnf encabezados de peri6dicos 0
revlstas para ayudarlo a ser un mejor solucionador de problemas), descartar formas
acostumbradas 0 hnbituales de hacer las cosas y buscar 13 objetividad nl ser tan crftico de
sus propias idens como 10 serra de las de nlgllien mas.

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I~bor del qcrcl1il'

209

estudio 0 grupos simi!ares como vehfculos para tomar decisiones. Los estudios nos indican que los gerentes gastan hasta el 40 por ciento de su tiempo en reuniones de grupo.ll Sin duda, una gran porci6n de ese tiempo se dedica a formular problemas, Ilegar a soluciones de los mismos y determinar los medias para poner esas soluciones en practica. Es posible de hecho que se asignen grupos a cualquiera de los ocho pilSOS en cI proceso de toma de decisiones. En esta seccion analizaremos las ventajas y desventajas tanto de la loma de decisioncs de grupo como de las individuales, idenlificarcmos cuando los grupos son prcferibles y revisaremos las tecnicas mas populares para mejorar la toma de decisiones en grupo.
Y!a:'!~jas_y. ~esventajas

Las decisiones individuales y de grupo tienen sus ventajas. Ninguna es ideal para todas las situaciones. Revisemos las ventajas que las decisiones de grupo tienen sobre otras deci siones individuales. piensan'mas que una. Un grupo aporta una diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de toma de decisiones que un individuo, actuando solo, no puede realizar. 2. Genera mas a/ternativas. Puesto que los grupos tienen mas cantidad y diversidad de informacion, pueden identificar un mayor numero de alternativas que un indivi duo. Esto es evidente cuando los miembros del grupo representan especialidades diferentes. Por ejemplo, un equipo integrado por representantes de ingenieria, con tabilidad, produccion, mercadotecnia y personal generaran alternativas que refle jan sus diversas especialldades. Tal multiplicidad de "puntos de vista sobre el mun do" con frecuencia rinden una gama mas amplia de alternativas. 3. Incrementa /a aceptacion de unC))(>lu.go.'2" Muchas decisiones fracasan despues de que la eleccion final se ha tomado porque las personas no aceptan la solucion. Sin embargo, si las personas que se veran afectadas por una solucion determinada y que ayudaran a ponerla en practica participan en el proceso mismo, estaran mas dispuestas a ace ptaria y a alentar a otros a que la acepten tambien. Los miembros del grupo estaran renuentes a combatir 0 minar una decision que ellos mismos ayudaron a desarrollar. i ... Jrll:re,!!!enta la~gitimidad. EI proceso de toma de decisiones en grupo es consistente - con losideales demoCratiCos y, por tanto, las decisiones tomadas en grupo pueden percibirse como mas legrtimas que las decisiones tomadas por una sola persona. EI hecho de que el tomador de decisiones individual tenga poder completo y no haya consultado a otms, puede crear la percepcion de que la decision se tome de mane ra autocratica y arbitraria.
1 ,-_!roporciona inform aci6n mas comp/eeo. Hay mucho de cierto en decir que dos cabezas

51 los grupos son tan buenos, lcomo e5 que la frase "un camello es un caballo de carreras diseF\ado por un comlte" se hizo tan popular? la respuesta, por supuesto, es que las decisiones de 9 rupo no dejan de tener sU~~.s.Yf.QJ~i?s.._Las principales desventa jas de la toma de decisiones en grupo son las siguientes:

1. Quitan tiempo. 5e necesita tiempo suficiente para reunir a un grupo. Ademas, ia . interacCioii que se da una vez que el grupo esta constituido con frecuencia es inefi caz. EI resultado es que los grupos cas! siempre requieren mas tiempo para lIegar a una solucion del que tomaria a un individuo para tomar la decision solo. 2. Dominacion de minor/os. Los miembros de un grupo nunca son perfectamente igua 'Ies:- Puederi-Ciiferlfe-n rango dentro de la organizaci6n, experiencia, conocimiento del problema, influencia en otros miembros, habilidad verbal, asertividad, etc. Esto da la oportunidad de que uno 0 mas miembros del grupo utilicen su ventaja para
210
PARTE 2 Definici6n del campo del gerente

dominar a los demas. Una minarfa dominante frecuentementc puede tener una influencia exccsiva en la decision final. 3. Presiol)e~orQ~CQl1for(nq(s..e. Las presiones sociales de scguir al grupo pueden llevar a un feno'meno lIamado pensamiento de grupoY Esta es una forma de conformid.~d en la que los miembros del grupo no expresan sus puntos de vista difercntes, minoritarios 0 impopulares con cl fin de dar la aparienciil de estar de acuerdo. EI pensamiento de grupo mina ei pensamienlo crflico en ei grupo y finalmente dana la calidad de la decision final. 4. RespDlJsobi/idod ombiguo. Los miembros del grupo comparten responsabilidad, pero, Lquien es res'ponsabfe del resiiltado final? En una decisi6n individual, resulla claro quicn es el responsable. En una decisi6n de grupo, lil responsabilidad de cada individuo se diluye.

Eficacla Y..'!f1.ci.enciiL..... ..
-.,"---.~.-

Que los grupos sean mas efectivos que los individuos depende de los criterios que se uliliccn para definir la eficacia. Las decisiones de grupo tienden a ser mas exoctos. La evidencia nos indica que, en promedio, los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa, par supuesto, que todos los grupos se desempenan mejor que cadoindividuo. Pero las decisiones de grupo casi siempre son superiores a las toma das por los individuos par sf solos,33 5i la eficacia de las decisiones se define en terminos de velocidad, los individuos son superiores. Los procesos de toma de decisiones en grupo se caracterizan por un toma daca que requiere tiempo. La eficacia puede significar el grado en el que una soiuci6n demuestra creatividod.1 5i la creatividad es importante, los grupos tiendetl a ser mas eficaces que los individuos. H Esto requiere, sin embargo, que las fuerzasque alientan el pensamiento de grupo se restrinjan. En la siguiente secci6n, revisaremos varias soluciones para el pro blema del pensamiento en grupo. EI ultimo criterio para la eficacia es el grade de aceptacion que la decisi6n final alcance. Como senalamos antes, ya que las decisiones de gru-po tienen la aportaci6n de mas personas, es probable que den como resultado soluciones que seran aceptadas mas ampliamente. La eficacia de ia toma de decisiones en grupo tambien tiene la influencia del tama-.:-' no del grupo. Cuanto mas grande, mayor sera la oportunidad de una representacion heterogenea. En contraste, un grupo grande requiere mas coordinaci6n y mas tiempo

Crupos y equipos pueden set buenos hocedores de decisiones si su romono es limit ado. (FoIO ,orteslo de l-iew/ellPackard.)

pensamlento de grupo la retracci6n de miemb10s del grupo can puntas de vista difereClles con el proposito de dar la apariencia de estar de acuerdo.

CAPiTULO 6

Toma de decisiones: la esencia de la labor del gerenle

211

para permitir que todos sus integrantes aporten sus contribuciones. Lo que esto significa es que los grupos tal vez no deberian ser demasiado grandes: de un minimo de cinco hasta un maximo cercano a quince. De hecho, la evidencia nos seFiala que los grupos de cinco y, en menor grado, los de siete son los mas eficaces." Ya que 5 y 7 son numeros nones, pueden evitarse los empates. Estos grupos tienen el tamaFio suficiente para que sus miembros cam bien de papeles y se retraigan de una posicion desfavorable, pero son 10 bastante pequenos para que los miembros mas callados participen activamente en las discusiones. La eficacia no debe considerarse sin evaluar la eficiencia tambien. Los grupos casi siem pre ocupan un mal segundo lugar en eficiencia, comparados con el tomador de decisiones \ individual. Con pocas excepciones la toma de decisiones en grupo requiere mucho mas , tiempo de trabajo del que Ie tomaria lIegar a una decision a un individuo. Las excepciones ,ocurren cuando, para obtener cantidades de aportadon de ideas comparables, el tomador .de decisiones individual debe dedicar mucho mayor tiempo a revisar expedientes y hablar :con las personas. Ya que los grupos pueden incluir miembros de areas diferentes, puede perderse menos tiempo buscando informacion. Sin embargo, como senalamos, tales ded siones tienden a ser la excepci6n. Generalmente, los grupos son menos eflcientes que los individuos. AI decidir si se usan los grupos, debe analizarse can cuidado 5i los increment05 en eficacia son suficientes para compensar la perdida de eficiencia.

Tecnlcas para rneJorar la torna de declslones en grupo


Cuando los miembr05 de un grupo se reunen e interactuan entre Sf, crean el potencial de un pensamiento de grupo. Pueden censurarse ellos mismos y presionar a otros miem bros del grupo para Ilegar a un acuerdo. Se han sugerido cuatro formas de lIegar a decisiones de grupo mas creativas: intercambio de ideas, el grupo nominal, tecnicas Delphi y las reuniones electronicas.
tormenta de Idea, Un procc50 generador de ideas que alienta la formac!on de alternativas reteniendo crfticas. tablero de historia Una vari~ci6n de las tormentas de ideas en la cuallos porticipanle5 identifican 105 temas prine/pales y generan ideas para cada una de eli05 COn c: proposito de
formar una ffhlstoria

complet,'" del total del

problema,
tecnlca de flor de loto Oua vJriacion de la tOrmentil de ;dcas en t~ eual ,.in f..H,,~!1~am;c:nto
central cs utiiilado (orno

hase par,) ;lenerar mils creticnte scri: de pem.lll1i('ntos rel,leiona dOl (como 105 pOlalos de
jdca~ ~n l!li.l

una flr)r de Joto).

Tormenta de ideas Tormenta de ideas a intercambio de ideas (Brainstorming) es una tecnica relativamente simple para superar presiones de conformidad que entorpe cen el desarrolio de alternativas creativas. 36 Esto se logra al utilizar un proceso general de ideas que especfficamente alienta cualquier alternativa y retiene al mismo tiempo las criticas a las mismas. En una sesi6n de intercambio de ideas comun, un grupo de seis a doce personas se reunen alrededor de una mesa. Ellider del grupo plantea el problema de manera clara para que sea comprendido por todos los participantes. Los miembros entonces "pre sentan libremente" tantas alternativas como se les ocurre en un Ii mite especffico de tiempo. No se permiten criticas y todas las alternativas son registradas para discusion y analisis posterior. Por ejemplo, en el Grupo CML (integrado por NordicTrack, la Nature Company, el dlstribuidor al menudeo de artfculos para jardineria Smith & Hawken y la tienda para ropa de hombre lIamada Britches), los ejecutivos se reunen cuatro veces al ana para un intercambio de ideas sobre tendencias del consumidor y para capitalizar esas tendencias. En fecha reciente, despues de una de estas sesiones decidieron abrir dos tiendas musicales especializadas, lIamadas Hear despues de observar que discos compac tos de tipo New Age con sonidos de Iluvia y de la naturaleza, fenian gran aceptacion. En una variacion de la tormenta de ideas lIamada tablero de historia (S(oryboarding en ingles), los participantes identifican los temas principa!es y aportan ideas para cada uno de eliosY EI proposito de este enfoque es reunir un panorama completo 0 "ili:llo ria" del problema total, paso a paso. Con frecuencia se utiliza para resolver problemas complejos 0 ambiguos. Hay una variacion de la generaci6n de ideas que provienc de los japoncses con06 da C0l110 tecnica de flor de Iota. En este enfoquc, una idea central sc uliiiza como la base para generar otras, en una serie cada vez mas grande de "petalos" que la roclean.3M La idea central se presenta y los participantes aportanocho ideas que la rodcen (como

212

PAR IE 2

Definicion del (",npo del 9~rel1te

En los tab/eros de historia, un grupo (rabaja para reunir un panorama completa 0 "historia" de un problema.

lOS petalos de una flor de loto) y cada una de estas ideas se convierte en un pensamiento central que sera rodeado por ocho ideas adicionales y se continua hasta que los partic; pantes no puedan aportar nada mas. Por ejemplo, los funcionarios de una universidad pequeiia en Vermont que enfrentaban una disminucion del numero de inscripciones de estudiantes, necesitaban desarrollar agunos enfoques creativos al problema. Utilizaron la tecnica de flor de loto para desarrollar ideas. "Men os inscripciones de alumnos" fue pre sentada como la idea central y los participantes sugirieron ocho ideas (los petalos de una flor de loto) para atacar la tendencia. Luego, cad a una de las ocho ideas se convirtio en un pensamiento central y se generaron ocho ideas adicionales. La sesi6n generadora de ideas continuo hasta que los tomadores de decisiones consideraron que ya tenian una buena comprension del problema y soluciones creativas potenciales para resolverlo. La tormenta de ideas y sus variaciones, sin embargo, son solo procesos para crear no para evaluar ideas. Las dos tecnicas siguientes van mas alia pues ayudan a los equi- \ pos a lIegar a la soluci6n preferida,l9 ;

50

EI grupo nominal restringe la discusi6n durante el proce de tom a de decisiones; de alii el termino tecnica de grupo nominal (TGN). Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunion de comite tradicio nail pero se les exige que trabajen de manera independiente. Espedficamente, se dan los pasos siguientes:
Tecnica de 9!:!!PQ nQlDinal

1. Los miembros se reunen como grupo y se les presenta un problema; pero antes de que

se de alguna discusion, cada miembro escribe sus ideas sobre el problema de mane ra independiente. 2. E.sle periodo en silencio es seguido par la oportunidad que tiene cada miembro de pre sentar una idea al grupo. (ada miembro tiene su turno para presentar una idea hasta que todilS han sido presentadas y registradas (generalmente en un tablero 0 pizarr6n). No se realiza ninguna discusion hasta que todas las ideas han sido rcgistradils. 3. EI grupo ahora discute las ideas para ac!ararlas y las cVillua. 4. C1da miembro del grupo en silencio y de manera independienlc califica las ideasl L.l decision final se delermin() por la idea que obtenga la ca!ificaci6n m5s dit'). I LJ vcntaja principal de la TGN es que permile que el grupo se relmil forma/menle'j pero no restringe el pcnsamicnlo independicnte, como ocurrc con frecuencia ell un grupo de inleracci6n tradicional. "

tecnlca de grupo nominal


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213

Tecnlca Delphi Una alternativa mas compleja y que requiere de mils liempo es I" tecnica Delphi, similar a la TGN, exceplo porque no pcrmile a los miembros del grupo reunirse cara a cara y por tanto no requiere la presencia ffsica de los miembros del grupo. Ala tecnica Delphi la caracterizan los siguientes pasos:
1. EI problema se identifica y 5e pide a los miembros que proporcioncn soluciones

posibles mediante una serie de cuestionarios cuidadosamenLc discfiados.


2. De forma an6nima cada miembro completa el primer cuestionario por sf mismo. 3. Los resultados del primer cuestionario son compilados en una ubicacion centr,11,

son transcritos y copiados. 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5. Despues de rcvisar los resultados de nuevo se pide a los miembros que prcsenLen sus soluciones. Los resultados inicialcs casi siempre generan nuevas soluciones u ocasionan cambios en la posicion original. 6. Los pasos cuatro y cinco se repiten tantas veces como sea necesario hasta que se lIegue a un consenso.

t Como la TGN, la tecnica Delphi aisla a los miembros del grupo de la influencia indesea
\.J:!le de otros. Tambien, ya que no requiere la presencia fisica de los miembros, una compania global puede usar la tecnica con en Hong Kong, Paris, Nueva York, la Ciudad de Mexico 0 Melbourne.1Ya que el metodo es excesivamente largo, con frecuencia no es apropiado cuando fu- necesita tomar una decision rapid~ 5i bien, el metoda podrfa no desarrollar la riqueza de alternativas que generan los grupos interactivos 0 nominaies. Las ideas que podrian surgir al calor de una interaccion frente a frente podrfan no darse nun ca.
Reuniones electron;cos EI enfoque mas reciente en la toma de decisiones en grupo funde TGN con una compleja tecnologia de computo. 4D Es Ilamada la reunion elec tronica.

r0-

En una reunion eleCCronicG, Codos los porricipanCes se "com un icon " par computadora. La tecnolagfa es relativamente simple, pero las orgonizaciones deben estar conscien Ces de sus desventajas tambien.

tecnlcll Delph! U~a temica de toma de


decisiones en gru po en la que S0S miembros jamas IE reQnen frente a frente.

reunion electronka
Los grup05 de toma de _ decisiones que ir.teractUan por medio de computadoras enlazadas.

214

PARTE 2

DeFinici6n dei campo del gerente

Una vez que la tecnologfa para ia reunion se haya instalado, el concepto es sencillo. Hasta cincuenta personas se reunen alrededor de una mesa equipada con terminales de computadora. Los problemas 0 los temas se presentan a los participantes, que tcclean sus respuestas en su computadora. Los con1.;ntarios individuales, asi como los votos agregados, aparecen en una pantalla de proyeccion en la sala. Las principales vcntajas de las reuniones electronicas son el anonimato, la sinceri dad y la velocidad. En el anonimato, los participantes pueden mecanografiar cualquier mensaje y este aparecera en la pantalla para que todos 10 vean mediante una simple orden dada desde el teclado. Tambien permite que las personas sean realmente since ras sin temor a represalias. Y es rapido, pues se elimina la charla innecesaria, las discu siones no se apartan de su objetivo y muchos participantes pueden uhablar" a la vez sin ofender a los demas. Los expertos afirman que las reuniones electronicas son hasta un 55 por ciento mas rapidas que las reuniones frente a frente tradicionales. 41 Por ejemplo, Phelps Dodge Mining usa este enfoque para acortar su reunion anual de planificacion de varios dfas a solo doce heras. Sin embargo, tiene sus desventajas. Los que pueden mecanografiar rapidamente pueden opacar a quienes pueden ser verbalmente elocuentes pero que son malos mecanagrafos; los que tienen las mejores ideas no reciben el credito por elias; y el proceso carece de la riqueza de informaci6n de la comunicaci6n oral frente a frente. Aun cuando esta tecnologia se encuentra apenas en su infancia, el futuro de la toma de decisiones en grupo probablemente incluya un amplio uso de las reuniones electr6nicas. Por ejemplo, Xerox Corporation ahora vende "tableros vivos", una forma de computacion ubicua. 42 Estos tableros tienen una cornputadora en su interior que puede comunicarse con otros tableros vivos en cualquier parte del mundo; el tablero vivo tambien puede obtener informacion de cualquier base de datos global. Xerox esta vendiendo estos tableros tan rapido como puede fabricarlos. Los dfas en los que los gerentes se reunfan en una sala cerrada, con un pizarr6n 0 un tablero de hojas de papel estan destinados a ser parte de la historia.

CAPITULO 6

Toma de decisiones: La escncia de la labor del gerente

215

LOS GERENTES RESPONDEN A /lEL DILEMA DE UN GERENTE"

Gerente 1
La materia prima a la que Gao Yuxian tiene acceso, cuenta con '.m potencial de valor muy elevado. Yo sugeriria que emplece por plantearse algunas preguntas como; lque podemos ofrecer?, lquienes son nuestros c1ientes potenciales?, lque podemos proporcionar a esos clientes que consideren de alto valor? La respuesta a la primera pregunta es sencilla y resulta importante que Gao no limite su ambito al contestar la segunda. Es el tercer plantea miento (el que crea valor para el c1iente) del que depende el exito de cualquier negocio. Tengo la impresion de que la base de datos de Gao es tan enorme, que se vuelve imltil. Antidpar las'necesidades de clientes futuros tamblen es muy dWcil. Hacer demasiado enfasis en esto tambien puede poner limitadones en su compa."'lia que tal vez mas tarde no pueda superar. El dilema describe una base de datos que puede proporcionar unumerosos resumenes por categorfas". Yo sostendrfa que esto no es 10 que sus clientes necesitan. Veo el desaffo de Gao de proporcionar valor en apoyar su capacidad de acceso a esta base de datos segUn las necesidades cambiantes de sus clientes. Clerlo, debe propordonar algunos analisis estandar, pero puede sacar mayor provecho al analizar su base de datos en una gran variedad de formas a fin de encontrar una respuesta que sea de valor para sus clientes. Por ejemplo, ha conseguid6 a Procter & Gamble, uno de los mas gran des proveedo res de productos para el consumidor del mundo como cliente. Tal vez ellos necesiten informacion demogrMica por region, nivel de ingresos, tamario de Ia familia, edad, sexo o cualquier combinacion de esos facto res, EI trabajo que Gao hnce con los Laboratorios Bell es en mi opini6n Ia clave de su exilo futuro. Tal vez no pueda anticipar cualquier pregunta que puede plantearle un cliente, pero debe estar capacitado para reC1cciollar rapidamente a esa soHcitud del cliente. Las decisiones que Gao tome ahora van a establecer el tone pC1ra su compai'ifC1 en el futuro inmediato. Debe de cenirse a los puntos que 10 hacen distinguirse ante los ojos de sus c1ientes. Debe tomar la informaci6n bruta, darle cierto enfoque y no ponerse limita dones a 51 mismo. Esto funciona tanto para los individuos como pC1ra los negocios.
Lloyd Da\'is Vicepresidente y Gerente General Edinburg Manufacturing Company-Haggar Apparel Company Edinburg, Texas

216

PAR r E 2

D"jilliciol1 del ""l1P') del U,'(clIlt

LOS GERENTES RESPONDEN A "Et DILEMA DE UN GERENTE"

Gerente 2
El pensamiento YI en grado creciente/la planificacion estrab2gica es esencial para el posicionamiento exitoso de una compania. Con el 80 por ciento de All China en manos del Buro Estadistico. del Estado de Beijing Y con cierta asistencia tecnica y financiera deAT&T considero que el poten cial del exito esta en su sitio aun ruando los presupuestos y otros recursos. sean limitados. Yo haria participar a los empleados inferiores. al myel gerencial en el proceso de tom a de deci:siones. Normalmente, cuando los empleados tienen interes en la estrategia para el exito de la companla, la compaiiia tiene exito: con mayor frecuencia. La productividad subel en tanto que costosos errores demoras y otras actividades no productivas descienden. Yo a dos de mis mejores empleados: uno para que trabajara espedficamente con AT&T y otro can los Laboratorios BelL Estableceria equipos de trabajo autoadministrados y les asignarfa la responsabilidad espedfica de analizar la capacidad de All China para ser mas que una empresa de almacenamiento de datos. Insistiria en comparar nuestras propias recomendaciones con las de los Laboratorios Bell. Tambien integraria un grupo de trabajo autoadministrado para determinar espedficamente como puede All China computarizar registros sobre las principales . . . . . ..': plantas d e l ' . Podrian establecerse otros equipos para determinar por que el Buro Estadfstico del Estado l propietario mayoritario de AU China, no puede y no proporciona informacion a All China sin cargo. Considero que este es un problema de irnportancia vital y, si no puede resolverse como medio para reducir la tension en los recursos financieros de lei comparua,. debe darse una consideracion cuidadosa a1 futuro de All China como una aventura empresarial. Agotaria todos los esfuerzos por posicionar ala compania como una corporaci6n lucrativa no gubernamental que tuviera que sostenerse con sus propios recursos financieros dentro de un pedodo de tIes a cinco anos. Con la informacion aportada por todos.los empleados de All China, unidosen un compromiso de apoyo redefinidQ del Bun) Estadistico del Estado de Beijingl publicarfa un Plan de Iniciativa Estrategica que delineara los planes y marcos de tiempo de All China necesarios para poner en pnktica el plan y aprovechar la necesidad insaciable de informacion de empresas globales. Copias del Plan deberan ser proporcionadas a los. principales funcionarios gubernamentales chinos, aSl como a los ejecutivos corporativos de AT&T y los Laboratorios Bell con la esperanza de obtener un compromiso redefinido tanto del gobierno como del sector privado.
I
l

ShermnO Tate Vicepresidente, Arkansas Distribution Arkla Little Rock, Arkansas

Uneratl0!1S

RESUMEN
Este resumen esUi organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 184. 1. La loma de decisiones es un proceso de ocho pas os: (a) formulaci6n de un problema, (b) identificaci6n de crilerios de decision, (c) asignacion de peso a los criterios, (d) desarrollo de alternativas, (e) analisis de alternativas, (f) selecci6n de una allernati va, (g) puesta en praclica de la alternaliva y (11) evaluacion de la efectividad de la decision. 2. Se supone que e l tomador de decisiones racional tiene un problema claro, no tienel conflicto de obj~onoce focfas-:asopclones;tiene una clara preferencia de or- \ den, mantiene las preferencias constantes, no tiene restricciones de tiempo 0 costos y \ i elige una seleccion final que maximice los beneficios econOmicos. 3. Las premisas de racionalidad no tienen aplicacion en muchas situaciones porque: (a) la-1 capacidad de procesamiento de informacion de un individuo eslimitada, (b) los tomadores de decisiones tienden a mezclar soluciones con problemas, (c) las desviaciones perceptuales \ distorsionan la identificacion de problemas, (d) la informacion puede ser seleccionada mas por su facilidad de acceso que por su calidad, (e) los tomadores de decisiones con frecuencia tienen alternativas favoritas que contaminan su evaluaci6n, (f) los tomadores de decisiones con frecuencia incrementan su compromiso a una eleccion previa para confirmar su exactitud original, (g) las decisiones anteriores restringen las elecciones ac tuales, (h) pocas veces hay acuerdo sobre una meta Linica, (i) los tomadores de decisiones deben enfrentar restricciones de tiempo y costos y (j) la mayor parte de las culturas organizacionales desaiienta que se asuman riesgos y se busquen alternativas innovadoras. 4. En el proceso de toma de decisiones perfectamente racional: (a) el problema es
identificado como importante y relevante, (b) todos los criterios son identificados,
(c) todos los criterios son evaluados, (d) se genera una !ista amplia de alternativas, (e) todas las alternativas son evaluadas comparando los criterios y pesos de la deci sion, (f) la decision con el valor economico mas elevado es la elegida, (g) todos los miembros de la organizacion adoptan la solucion elegida y (h) el resultado de la decisi6n es evaluada objetlvamente contra el problema original. 5. En el proceso de toma de decisiones racionalmente limitado: (a) el problema elegido es visible y refle;a los intereses y antecedentes del gerente, (b) se identifica una serie limitada de criterios, (c) se construye un modelo simple para evaluar criterios, (d) se identif1ca una serie de alternativas similar, (e) las alternativas son evaluadas tras otras, (f) la busqueda continua hasta que se encuentra una solucion satisfactoria, (g) la poll. tica y el poder influyen en la aceptaci6n de la decisi6n y (h) el resultado de la decisi6n es evaluado comparando los intereses personales del evaluador. _

6. Los gerentes enfrentan problemas bien y mal estructurados. Los problemas bienj estructurados son di~ectos, familia:es, definidos con facilidad y resueltos mediante la toma de decisiones programadas. Los problemas mal estructurados son nuevas 0 poco comunes, incluyen informacion ambigua 0 incompleta y son resueltos por medio de decisiones no programadas. 7. Una descripci6n de los estilos de toma de decisiones indica que hay quienes evitan los problemas, los solucionadores de problemas y los buscadores de problemas. Otro 1 punta de vista es que hay tomadores de dec:siones analfticos, conceptuales, directivos \ J y del comportamiento. 8. La situaci6n ideal para tomar decisiones ocurre cuando el gerente puede tomar deci
siones acertadas porque sa be el resultado de cad a alternativa. Tal seguridad, sin em

21 B

PARTE 2

Definici6n del campo del gerente

bilrgo, pocas veces sc prcscnta. Una situacion mucho mas comun es 103 de riesgo cuando ct tomador de decisiones puede estimar I., posibilidad de ciertas "Iternati ViiS 0 resultados, Si no se dispone de certidumbre 0 de estimados de prob"bilidades rillonables, se da la incertidumbre y I" cleccion del tomador de decisiones lcndra la influencia de I~ intuicion, 9, Los grupos ofrecen ciertas vcntajas: informacion mas completa, mas allernativas, creciente aceplacion de una solucion y mayor legitimidad, Sin embargo, 10$ grupos consumen tiempo, pucden ser domin"dos por una minoria, crear presiones para con formarsc y diiuir la responsabilidad, 10, Cuatro form as de mejorar Iii toma de decisiones en grupo son la tormenta de ideas, la tecnica del grupo nominal, la tecnica Delphi y las reuniones electroniG15.

PREGUNTAS DE REPASO
1, lCuales, si las hay, son las diferencias entre la solucion de problemas y la toma de

decisiones? 2, Teniendo cada vez un numero mayor de gerentes que utilizan computadoras, lse ran capaces de tomar decisiones "mas racionales"? lPor que 0 por que no? 3, lQue es una decision satisfactoria? 4, lCual es la diferencia entre una regia y una po/ftiw? 5, LPorque favorecerfan los altos ejetutivos de una organizacion el desarrollo de una
amplia gama de decisiones programadas para gerentes de nivel medio 0 bajo?
6, lEs mas importante el orden en el que las alternativas son consideradas bajo supo siciones de racionalidad perfecta 0 de racionalidad Iimitada? lPor que? 7, lQUe es el pensamiento de grupo? lCwlles son sus implicaciones en la toma de decisiones? 8, lQue papel debe desempei'iar la creatividad en la toma de decisiones? [Por que?
9. lSe lIamarfa a usted mismo un pensador sistematico 0 intuitivo? lCuilles son las implicaciones en la toma de decisiones de esta categoria?
10, LPueden ser entrenados los gerentes para ser mejores tomadores de decisiones? De

ser aSI, lcomo? De no ser as!, lPor que no?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


1, lPor que pod ria describirse la toma de decisiones como "Ia esencia del trabajo de

un gerente"?
2, lComo puede la cultura de una organizacion influir en la forma en la ~q ue los geren tes toman decisiones?

3, Supongamos que usted es el presldente de un grupo de trabajo comunitario encar gado de presentar ideas para que los residentes recic;en sus desperdicios. l Que enfoques podria utilizar para que el grupo genere ideas creativas? lCual elegiria us ted? LPor que? 4, [Por que considera que las organizaciones han incrementado el uso de grupos y equipos para tomar decisiones en los ultimos veinte arios? lCuando recomendaria usted utilizar grupos 0 equipos para tomar decisiones? 5, [Por que considera que las organiza60nes necesitan tanto pensadores sistematicos como intuitivos?
Toma de decisioncs: La eser,cia riP I, I>hn' rl~1 ,.ocon'"

CAPiTULO 6

.,111

ERCICIO DE AUTOEVALUACrON
iCual es su habllldad Intultlva?

Para cada una de las siguientes preguntas, seleccione la primera respuesta que Ie lIame la atencion, encerrando en un cfrculo la letra de dicha respuesta. Sea sincero consigo mismo.

1. Cuando trabaja en un proyecto, usted prefiere a. que Ie digan cual es el problema, pero que Ie dejen en iibertad de decidir como resolverlo b. Tener instrucciones muy claras acerca de como solucionar el problema antes de empezar
2. AI trabajar en un proyecto, usted prefiere trabajar con colegas que son a. Realistas b. Imaginativos 3. Usted admira a las personas que son a. Creativas b. Cuidadosas 4. Los amigos que usted e!ige tienden a ser a. Serios y trabajadores b. Interesantes y con freeueneia emocionales 5. Cuando pide a un colega su opinion sobre un problema propio, a. Poeas veces 0 nunca se molesta si cuestiona sus suposiciones basicas b, Con frecuencig,se molesta si cuestiona sus suposieiones basieas 6. AI iniciar el dfa, aeostumbra a. Poeas veees hace 0 sigue un plan especffico b. Primero hacer un plan a seguir 7, AI trabajar con numeros usted encuentra que a. Pocas veces 0 nunca comete errores de hechos b. Con frecueneia eomete errores de hechos 8. Encuentra usted que a, Poeas veces suefia despierto durante el dia y en realidad no disfruta haccrlo euando sueede b. Con frecueneia suena despierto dl:rante el dla y disfruta hacerlo 9. AI trabajar en lin problema a. Pre/iere seguir las instrueeiones 0 r>::glas cu.1f1do Ie son proporcionaoas b. Con freeuencia disfruta evitar las imtrucciones 0 reglas que Ie ;on presenlad,,;
10. CU.lndo trilta de reunir algo, usted prcfiere
J.

Instruccioncs eS(fitas

pilSO

PdSO

b. Una imagen de c6mo el asunlo debc verse Llna

sabre corno rcunir la informacilin VCl termin,1do

220

PAll rE 2

Dl'i;n;c;6n dd

r.l1npo del (jl'I'PIli<'

11. Usted considera que la persona que mas 10 irrita es aquella que parece ser a. Desorganizada b. Organizada 12. Cuando surge una crisis inesperada que debe enfrentar, a. La situacion 10 Ilena de ansiedad b. Lo emociona el reto de la situacion Vea la clave de calificaciones a partir de la pagina CC-1.
Fven!e: Weston H. Agor, ALM Survey eEl Paso TX: ENP Enterprises, 1989), Parte I. Can aulor;zacion,

EJERCICIO DE DILEMA ETICO


AI tomar decisiones de contratacion, los gerentes con frecuencia deben enfrentar dile mas eticos, Veamos la siguiente situacion: Su compania esta anunciando que necesita una persona para que trabaje en
su area de responsabilidad. La persona que ocupe esta posicion sera impor
tante porque su trabajo tiene un impacto directo en la calidad y la cantidad
de su desempei'io. Uno de sus amigos de la universidad necesita trabajo y
usted considera que esta calificado para el puesto. Pero considera que podrfo
encontrar candidatos mejor calificados y mas experimentados si busca un
poco mas.

PREGUNTAS

1. lQUf~ haria usted? lPor que? lQue factores influirian en su decision? 2. lQUe Ie dirfa usted a su amigo? 3. LPueden las organizaciones desarrollar procedimientos, reg las 0 pollticas para re solver situaciones como esta? De ser as!, lcuales? De no ser asi, LPor que no?

CAI'I1ULO 6

[omi! de dt'(i;.ul\cs: ~"elcllda de In labor del gerl"\\c

221

Win

Winfield, Kansas

A:

DE:

Stuart Brown, Funcionario de Operaciones Senior; JoAnn Grant, Funcionaria de Auditorla Senior y LouisHernandez, Funcionario de Mercadotecnia Senior Anne Hughes, Vicepresidente de Planificaci6n

Como ustedes saben, nuestro cansejo de directores recientemente aprob6 ofrecer una tarjeta de credito WNB a 105 estudiantes de /a universidad. Como 10 hemos discuUdo muchas veces al desarrollar 10 propuesta, la operaci6n de 10 tarieta de credito afectara todas sus areas de responsabilidad. Ya que varios empleados del Banco estaran evaluando la solicitud de la tarjeta de jo para desarrollar un procedimiento estandarizado y reg las apropiadas para que ellos las sigan. Par favor esbocen el procedimiento que ustedes creen es el mejor para esta tarea y las reg las que consideren que son apropiadas, en un informe de una pagina, para que me 10 presenten a finales de esta semana. Lo revisare durante el fin de seman a y 10 discutiremos eJ lunes pr6ximo.

crMito en diferentes momentos, me gustarra que los tres integraran un grupo de traba

Este es un caso ficticio de 10 que leT una situacion real. Fue elaborado con propos:los didacticos y su intencion no es reflejar positiva 0 negativarnente las praclicas adminiSlralivas del
Winfield National Bank.

222

PARTE 2

Definicion del campo del gerente

Transformando a Tata

Ratan Tata, de eineuenta y seis anos y presidente del grupo empresarial mas grande de la India,quiere transformar su amplio eonglomerado en un eompetidor global modemo. No obstante, para haeerJo debe reunir euarenta y seis eompanias muy diferentes que manufacturan una amplia gama de productos que van del acero al teo No sera facil para el grupo Tata con ingresos de 5 mil mill ones de d61ares. En la . aetualidad no existe una estruetura administrativa Unica que eoordine el imperio y muchos de los principales ejeeutivos administran sus erilpresas como senores feud a les. Estos tomadores eorporativos de decisiones han operado sus empresas de manera aut6noma con poca interferencia 0 guia de la oficina matriz y con un minima de eooperaci6n entre enos. Sin embargo, con el empuje de Tatapara convertirse mas en una fuerza global, tendran que cambiar su forma de hacer negocios. Ademas, yolver se competitivos a rovel global significa que Tata ya no podra euidar y operar plantas para muchas villas Indias en las que estan ubicadas sus plantas de manufactura. En las oficinas generales de Tata en Bombay, Ratan ha deddido rees trueturar y adelgazar Ia empresa haciendo enfasis en algunas indus trias dave y vendiendo negodos que no se ajustan 16gicamente a esas indus- ' trias. La visi6n de Ratan induye eonvertirse en un tider mundial en autos para pasajeros, diseno y servido para program as de computo, y consul toria. Para poner en practica esta visi6n, las empresas Tata que son parte de las pocas industrias clave ya han formado sodedades conjuntas yalianzas estrategicas con un mlmero de entidades eorporativas globales bien conocidas, . entre las que se cuentan AT&r, Mercedes-Benz, Silicon Graphics e IBM, por mendo nar unas cuantas. Conforme la India realice una transferencia de exito hada la eeonomia mundial, Ratan Tata y su Grupo Tata esperan marcar el camino. Sin embargo, todavfa tienen muchas dedsiones diffdles frente a ellos. '

PREGUNTAS
1. lQUf~, tipos de problemas de decision y de decisiories enfrenta Ratan Tata? lC6mo 10

sabeusted? 2. Al tomar dedsiones aeerea de Ia direcci6n futura su compaflfa, lque tipo de estilo de dedsiones pareeeria el mas apropiado p~a Ratan Tata? Explique su eleeci6n. '3. Con un grupo tan independiente y aut6nomo de ejecutivos de alta gerencia en el Imperio 1ata,lseria la toma de tieeisiones en gropo efieaz y eficiente? lPor que, 0 por que no? lQuerecomendaria usted? '
Fuenle: Pete Engardio y Shekhar Hattangadi, lndia's, Mr. BusinessH,.Businjs Week" 18 de abril de 1994, pags. 100-101.

CAPITULO 6

Toma de decisione5: La Sencia de la labor del gerente

223

Toma de decisiones al estilo de un detective


La patrul1a de los casos congelados, dos rudos y obstinados detectives de homicidios del departamento de policia de Boston. Los polidas de los casos congelados empezaron a trabajar a finales de 1991. Desde entonces, han cerrado los expedientes en 29 homicidios, muchos de los males habian sido abandonados muchos arros atras. Ni siquiera pensaria usted que estos detectives representan 1a quintaesencia de la toma de decisiones. Sin embargo, unanaIisis mas cuidadoso de las actividades y acciones de 1a patrulla de los casos conge lad os nos muestra un ejemplo extrano y desacostumbrado del proceso de toma de decisiones. lQue es un "caso congelado"? Panluna persona no inforrnada y el novato, es un viejo caso de asesinato que nunca fue resuelto. Se trata de casos que ningun detective de la polida quiere tocar porque, en muchos casos, la pista que lleva al asesino se ha "congelado". La mayoria de nosotros supondria que los casos congela dos simplemente son insolubles y que el asesino 0 asesinos habran escapa do. No obstante, los dos personajes que integran la patruna de casos conge lados de Boston consideran que el tiempo actua a su favor. Existe una regIa entre los detectives de homicidios de que, SI un asesinato no es resuelto den tro de las primeras 48 a 72 horas, las posibilidades de resolverlo caen sorprendentemente. Aun aSl, la patrulla de los casos congelados va contra Ia sabiduriaconvencional y encuentra que el tiempo con frecuencia esta a su favor. Uno de lSls _detectives dice: "cierto numero de casos como estos, mejoran con la edad, porque conforrne las reladones se deterioran, las personas estan ahora dispuestas a hablar acerca de una persona sobre la que no dirian una palabra hace algunos anos". Y los detectives de Ia patrulla de los casas congelados hacen caso a sus intuiciones, a sus "sensaciones" acerca de un caso. Aunque las intuiciones sean una de las habilidades basicas de cualquier detective, Ia patrulla de los casos congelados va mucho mas a11a. Su creatlvidad al seguir sospechosos de asesinato y seguir 1a pista a esos individuos es aso!l1brosa. Porejemplo, juegan con nurnerosas varii\ciones del nombre de un sospecho so para ver si esa pista los lieva a alguna parte. Pueden sustituir el nombre interrnedio del sospechoso, usar el nombre de soltera de la madre 0 el apodo del sospechosoe intentar varias combinaciones para ver si algo sale de ello. En un caso, los detectives de casos congelados tenian en sus manosun expediente sin documentaci6n, sin huellas digitales, sin fotograflas. Todo 10 que ten ian era un pedazo de papel que deda "HAW Rebecca". Al conducir por las calies un dia, Ies surgie una idea. Las iniciales HAW podrian significar marido y mujer eningles. Siguiendo esta idea, finalmente encontraron evidenda suficiente para condenar al asesino. . Uno de los detectives de la patrulla de los casos congelados pasa sus horas libres jugando ajedrez en la Plaza Harvard. Le gusta aplicar el juego del ajedrez para resolver las investigaciones de los casos que Ie son asignados. Segtin el, tener exito en el iljedrez significa pensar en 10 que su oponente estii por hacer y por que 10 hace. Usted trilta de reflexionar en Ia ultima jugada y las antedores para ver que podria hacer en jugadas futuras. La misma tecnica tiene aplicaci6n en la patrulla de los casos congelildos al investigilr e intentar resolver estos casas de llsesinato dificiles de soillcionar.

PREGUNTAS

1. 2.Como caracterizarfa usted el tipo de problemas y el tipo de decisiones que la patru lla de casos congelados enfrenta? Expliquelo. 2. ,Que ejemplos de generaci6n de ideas y creatividad encuentra usted en la forma en que la patrulla de los casos congelados tom a decisiones? . 3. ,Que podrian hacer los tomadores de decisiones de una organizaci6n para aprender de los integrantes de la patrulla de casos congelados? Disc1i.talo.
Fuente: "The Cold Case Squad, ABC News Prime!ime, 14 de julio de 1994.

Dc:SPUES DE LEER ESTE CAP[TULO, 'ERA CAPAZ DE: .


-1 Detlnfr la planlflcacl6n . J. Expllcar los beneficlos

PARTE

potenclales de la planlflcaclon
,.3 DlsUngulr entre planes estrateglcos y operaclonales 4 Establecer cuando son
preteribles los planes
direcclonales a los planes
especiflcos
5 Distingulr entre planes de uso !Jnico yestrategicos
6 Identificar tres factores .
de contingencia
en la planificacion

Planificacion

7 Explicar el concepto

I de compromiso
, Explicar por que los compromisos establecidos por una organizacion podrian no ser sus objetivos reales APO representativo

\g Describir un programa

10 Explicar como e! APO usa metas como motivadores

.lela ptanitiCaci6n
El dilema de un gerente
Imagine que vive en un mundo en e! que todo (cada aCcion, actividad y
tarea) fue planificada para usted. No tuvo que tomar decisiones acerca
de que hacer 0 como hacerlo. Luego imagine que de pronto un dfa se Ie dijo
que usted tendrfa que hacer todo por sf mismo. Y no solo se esperaba que

10 hiciera sino que tenia que hacerio para sobrevivir. Decir que esto serra un

Fundamentos

reto monumental probablemente serra hacer una declaraci6n muy modes


tao No obstante, Vagit Alekperov enfrenta esta situaci6n en Moscu. 1 Aun
que no se trata de la supervivencia de A!ekperov, sino de la de su compa
Aia, que esta en juego.
Alekperov es la cabeza de Lukoil, una compania petrolera que fund6 a
finales de 1991. Desde las oficinas corporativas de Lukoil en el centro de
Moscu, Vagit trata de dejar su huella en la industria petrolera rusa. Una
innovaci6n que introdujo fue reunir las tres ramas de la industria (explora
cion, refinaci6n y distr:buci6n), un proceso de separaci6n costoso que es
un remanente del antiguo sistema de panificaci6n burocratica estatal. Este

227

logro lIeva varios meses de convencimiento, negociacian y regateo con otras empresas petroleras rusas. Como la parcialmente privatizada compania petrolera mas grande de Rusia, Lukoil, que contrata a 100,000 trabajadores, ahora abarca tres companfas de exploracion petrol era, dos refinerfas, ocho companfas distribuidoras y alrededor de 100 afiliadas regionales. En 1993, Lukoil produjo casi 1 millon de barrlles de petroleo al dia y refina 375,000 barrlles diarios (una cantidad superior ala mitad de 10 que Kuwait producfa). Lukoil tambh'!n tiene una importante participacian en ocho bancos y sus propias companfas de seguros y fondos de inversion. No obstante, por talentoso 0 experto que sea en los aspectos tecnicos de la industria, Vag it reconoce que el aspecto administrativo del negocio de Lukoil es su punto mas debil. EI entrenamiento gerencial ha side minimo y el poco que hubo fue insu ficiente para preparar a los gerentes para competir en una economfa de mercado globa!. Bajo la antigua economfa sovietica, los gerentes hacfan muy poco, si 10 Ilegaban a hacer, de planificacion para sus organizaciones. Los objetivos y planes para alcanzar esos propositos eran establecidos por una agencia gubernamental en la burocracia cen tralizada. No habra necesidad de preocuparse si esas metas eran realistas 0 si se logra, ban 0 no. La planificacion que se daba estaba muy estructurada y era inflexible. Ade mas, bajo la antigua economia de planificacion central sovietica, la planificacion de negocios no cubrfa el tipo de informacion decisiva para administrar un negocio orientado al mercado. Ahora que las reg las del juego han cambiado, ge rentes como Vagit Alekperov encuentran que deben aprender a plani ficar. Saber que y como planificar es decisivo para la habilidad de Lukoil para sobrevivir y prosperar en un mercado competitivo global. LQue tipos de planes cree que Alekperov considerarfa mas utiles?

"QUE HARiA USTED?


En este capitulo presentamos los elementos basicos de la planificaci6n. La informacion es exactamente la que alguien como Vagit Alekperov, quien reconoce la importancia de Ja planificaci6n, necesita saber. En las paginas siguientes cono cera la diferencia entre planificaci6nformal e informal, por que planifican los gerentes, los diversos tipos de planes que uti iizan, los factores de contingencia clave que influyen en el tipo de planes que los gerentes usan en situaciones distintas y el importante pape! que los objetivos desempenan en la planificacion.

DEFINICION DE LA PLANIFICACION
,LA que nos referimos con el termino p/anificacion? Como establecimos en el capitulo 1, ria planificaci6n requiere definir los objetivos 0 metas de la organizaci6n, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqufa completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que : hacer), como de los medios (como debe hacerse). ~ ~f1a definici6n mas deLa planificacion puede presentarse en terminos de_siJ~s for rTial,o informal. Todos los gerentes parlicipan en la planificacion, pero pod ria ser solo en un plano informal. En la planificacion informal, nada queda por escrito y casi no se c0rTiparten .objetivos con otros. la or'ganizaCi6n. Esto descr;be c6mose"re-cilTiaTa planificaci6n en muchos negocios pequenos; el gerenle propietario tiene una vision de a...Q.nc!e,.qlJ.ie.re,ljegar y <;:0rTl(),hilcer!o. La planificaci6i,es general y care'cedecontinui~

en

228

PARTE 3

Planificacion

dad. Por supuesto, la planificacion informal existe tambi~n en~Jguf!as org9.fllzaciones _. g;ancres y algu-riosnegocios pequefios tienen planes formales muy ~omplejos. -AI emplear el termino planifiG~Cion en esta obra, nosreferimos a la planificacion formal. I Se definen objetivos especificos para cubrir un periodo de arios. Estos objetivos estan por I escrito y a disposicion de los miembros de la organizacion. Finalmente, existen programas I de accion especificos para ellogro de estos objetivos; es decir, la gerencia define clara mente ' Ie: senda que quiere seguir para ir de su posicion actual a la que desea estar. '

PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION
deben planificar los gerentes?Porque asi~~_g_~.ti.n.e una direccion, se ~~duce eI ii1Jp.i!lJ.O d~Lcambio, se minimiza el desperdicio y 1o superflu'o'y"seeslablecen los crite QQs_U.!jlj~9d.os para controla-i:"'--.- . . .. La planificacion establece un esfuerzo coordinado. Da direccion a los gerentes y los no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a d6nde va la organizaci6n y I con que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, \ cooperar entre ellos y trabajar por equipos. Sin !a planificacion, los departamento,-' podrian estar trabajando con propositos encontrados e impedir que la organizaci6n se mueva hacia sus objetivos de manera eficiente. Puesto que obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, consil deraT el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas, la planificacion reduce I la incertidumbre. Tambien esclarece las consecuencias de acciones que los gerentes podrfan tomar como respuesta al cambio. .J La planificacion tambien reduce las actividades traslapadas e inutiles. La coordinaI,1 cion antes de los hechos probablemente seiialara el desperdicio y 10 superfluo. Ademas, cuando los medios y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven obvias. I Finalmente, la planificaci6n establece objetivos 0 estandares que se usan para con \ trolar. Si no estamos seguros de 10 que tratamos de alcanzar, Lcomo podemos determi nar si 10 hemos logrado 0 no? En la planificaci6n desarrollamos los objetivos. En la \ fun cion de control, comparamos el desempefio actual contra los objetivos, identifica- 1\ mos cualquier desviacionimportante y tomamos las acciones correctivas necesarias. 1:1 planificacion, no--.habria ninguna forma de poder controlar.
~ -~-~

L~

PlANIFICACION Y DESEMPENO
[Los gerentes y las organizaciones que planifican tienen un mejor desempeAo que las que no 10 hacen? Por intuicion usted esperarfa que la respuesta fuese un sf terminante. Las evaluaciones de desempefio en organizaciones que planifican son generalmente positlvas, pero no debemos tomar eso como un apoyo absoluto a la planificaci6n for~ mal. No podemos decir que las organizaciones que realizan una planificaci6n formall sobrepasan el desempefio de las que no 10 hacen. I Se han realizado numerosos esludios para probar !a relacion entre la planificaci6n yer Basados en ellos, podemos lIegar a las siguientes <;gnc:lu~ones. P!lmer.o, en terminos generales, la planificacion formal esta asociada con mayores utili mayor rendimiento de los activos y olros resultados financieros positivos. se gunao lugar, la cal{d(]d~del proceso de planificacion y la implementacion apropiada de los planes probablemcnte contribuya mas a un alto desempefio de 10 que haria la extension ~~ p.laf2ificaci6n. Finalmente, en estudios en los que la planificaci6n formal no 1ev6 a un mas alto desempeno, el entorno fuc el culpable. CUilndo 105 reglafTlentos 9Llpernament,a. lo~ go.Qerosossindicatos laborales y fuerzas del cl'1torno similares restrinjan las ogcio nes de los gerentes, la plilnificaci6n tendra un impacto menor en el desempefio de la

orgailizaci6n. LPor que? Porque la gerencia tendril menos elecciones para planificar aller nativas viables. Por ejcmplo, la planificaci6n pod ria indicar que una empresa manuraclu rera deberia producir un numero de sus partes clave en Taiwan para poder competir con los rivales extranjeros que tienen bajos precios. Pero si el sindicato obrero de la firma prohlbe expresamente en su contrato la transferencia de trabajo al exlranjero, el valor del esfuerzo de planificacion de la empresa se vera reducido significativamenle. Impaclos sustanciales del enlorno tambien pueden minar los planes mejor elaborados de una orgd nizacion. En condiciones de tal incertidumbre del entorno, no hay motivo para esper,lr que las empresas que planifican tengan un mejor desempeFio que las que no 10 hacen.

[MITOS ACERCA DE LA PLANIFICACION


No deja de haber ciertos mitos y malentendidos ace rca de la pianificaci6n. Queremos identificar algunos de estos mitos comunes y tratar de aclarar los malentendidos que hay detrils de ellos.

1._L.qJ?tanircaci6n que .resultejnexacta es una perdida de tiempo. EI resultado final de la planificacion es s610 uno de sus prop6sitos. EI proceso en 51 mismo puede ser valioso aunque los resultados no lIeguen a su objetivo. La planificacion requiere que la geren cia piense a fondo que es 10 que quiere hacer y como 10 va a hacer. Esta aclaraci6n _puede ser importante por sf misma'[La gerencia que haga una buena labor de plani ficacl6n ~~~.<?~!~~ecci6n y prop~to, y la planificaci6n red_u~i@.~,,~fuerzo in uti!. ) Todo esto puede ocurrir aungl!~ l2.s.gbjeti\l.9.~ que se pretendan [10 se.a.n7cam:2_C!?S: 2. l La plar1i~~ar;l6!l puede.el{minQr.e( t;a!!J.bio. La planificacion no puede eliminar el cambia. Los cam bios ocurriran sin importar 10 que la administraci6n haga.[os gerentes planifi {jan con el fin de anticiparlos cambios y de desarrollar la respuesta mas efectiva a elias. 3. LQ.pl(]!Jlficoci6'lr~.Qllc.Jp flexipi/idad. La planificaci6n implica compromiso, pero se convierte en restricci6n s610 si la gerencia deja de planificar despues de hacerlo una vez. !-..a~.Qifl~~i6IlIi:~.una ~actividad. cOQtlQua. EI hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a fonda y articulados ciaramente, puede facilitar su revisi6n mejor que una serie ambigua de suposiciones que algun ejecutivo tenga en mente. [Tambien, algunos planes pueden ser mas flexibles que otros.

~TI:.~~~~J!~E.s._J
b919rma mas popular de describir los planes organizacionales es RQU.l.Lamplit\,td (estra tegica versus operacional), marco femporar[corto versus largo plazo), ~specifici9ad (espe cifico versus direccional) y f~cja~~~~"uso (usa unico versus permanente). Sin embargo, tenga en mente que estas clasificaciones de planificaci6n no son independientes. Por ejemplo, los planes a corto y largo plaza estan intima mente relacionados con los planes estrategicos y operacionales. Los planes de un solo uso general mente son estrategicos, a largo plazo y direccionales. La tabla 7-1 delinea estos tipos de planes segun su categoria.
TABLA 7-1

..:' . .
AMPLITUD Estrategica .Operacional

.'". ..

",...

nPOs DE PlANES

:.

. ..
~

MARCO TEMPORAL A largo palO A corto plazo

ESPECIFICIDAD FRECUENCIA DE USO / Direcclona! Uso unico / Espedfico ~/ Permanente


/

----

-~

230

PARTE 3

Planlficaci6n

Planes estrateglcos en comparacion con operaclonales


Los planes, que tienen aplicaci6n en toda la organizaci6n que establecen los objetivos-1
generales de la empresa y buscan posicionar a la organizaci6n en terminos de su entornol
son lIamados planes estrategicos. Los planes, que especifican los detalles de c6mo sen3n
logrados los objetivos generales, son lIamados planes operacionales. LEn que se dislin-~
guen los planes estrategicos y 105 operacionales? Se han identificado tres diferencias:
m~~o temporal, ambito ysi inc!uyen 0 no una seried~~~~t!v9s.conociQ.Q.s_~teJ~org~ni
zac&n.l LOSl:i)a0..e~_oe.eracionare~tiend~!1 a cubrir peri(ldos_.!!l~~cor~().s. Por ejemplo, los
planes mensuales, semanales y diarios de una organizaci6n casi siempre son operacionales.
Los pla.':1E:.s_estr~tegicos tiencl,:n a in~l~ir.un perio9Cl fllasl~rgo,_n2Emalmente de cinco
anos 0 mas. Ti:lmbien cubren un punto de vista IT\~s af!lpliQ..Q~J9_.9rgilD~zaciQ!2Lse refie
ren menos a areas especfficas. Por ultimo, los planes e~tr..a~giso~_c.()mpre!lc!.e_ll.la
formul1\.ci6n de objetivos, en tanto que/os planes operacionales asumen la existencia de planes _~strat<~glco.s.
Planes aplicables en toda
objem:.Qs. Elan~~c:Je.~r~~i~.r:..ale_s.~efi.~.~.n_forr:nas.ge_lE.grar estos ~bjellvos.- ... la organizacion, cstable

Planes a corto plazo comparados con planes a largo plazo Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a car ta, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubr~~menos de un ano. Cua!quier marco temporal superi~~.inco an~_~~~nsid.!=!.at:J~_9_~g..2..plazo. EI terminG intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminologfa para describir los planes, aunque la organizaci6n puede establecer e.l pla zo quemejor Ie convenga. Para fines de claridad, en nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plaza y planes a largo plazo.

cen 9i:liet,ivos generales y.p,?sidonan a la organj. zadon en terminas .de su entoma.


planes operaclonales .. Planes quee;t~blecen .detall!,:s..de ,como . se 10grar"1los objetivos

generales.
planes a corto plazo Planes que cubren menos de un ano. planes a largo'plazo Planes que van mas alia de cinco anos. planes especiflcos Planes que eltan clara mente definidos y no dan lugar 3 interpretaciones. planes dlrecclonales P:anes flexibles que establecen gUlas generales. plan de uso unlco
Pianes de uso que han

Planes espedflcos comparados con planes dlrecclonales Por intuici6n, nos parece correcto que los planes espedficos sean preferibles a los direccionales 0 a aquellos que tienen gufas vagamente definidas. Los planes especifi
costienenJ?!2j~~.'{~..Q9ramente q.!=finidos. No hay ambiguedad, no hay problemas de
malentendidos. Por ejemplo, un gerente, que busca incrementar las ventas de su em presa en un 20 par ciento en un periodo de doce meses, podrfa establecer procedi mientos, asignaciones de presupuestos, programas y actividades especfficos para a! canzar ese objetivo. Estos representan planes especfficos. Sin embargo, los planes especfficos tienen sus desvenJ.i'ljID-,"_Re!1uieren c:arid~)'.J.t1l sentido de previsibilidad 9.l!~_~Q!1JI:."fuen~:J.~.~o ..ex~st~. Cuando la incertidumbre es alta yJE..gerenciadebe ser flexible para poder responder a cambios inesperados, entonces es pr~feljbTe-usarpla-riesdireccionales.4 (Wase la figura 7-1.)' -. ----- Los_Q!ane~direcaOri-afes ider;flficanguias generales. Hacen enfasis perc no obJigan a IO~~I~.f1tes a objetivos 0 cu~r.5()s de.acciq.nesfJ.ecLfi~Q~. En-iugar'de'seguirun "pianespecf fico de acortar costos en un cuatro par ciento e incrementar los ingresos en seis por ciento en los proximos seis meses, un plan direccional podrfa tratar de mejorar las utilida
des corporativas de un 5 a un 10 por ciento en los proximos seis meses. La flexibilidad
inherente en p!anes direccionales es evidente. No obstante, esta ventaja debe sopesarse contra la perdida de claridad misma que sf proporcionan los planes especfficos.
l

Frecuencla de uso
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un caracter conti nuo, en tanto que otros se usan una soia vez. !:I!l.p.tal:u;i-"J:!~().g!}iC:9_S:J.UQ.pJjillJJjl..@..illJ1.I sola..2S~in disenado especificaiT1ente para hacerfr~lIteJl. lasnec:esidades de.l!na situ? cionuniccl...9u.e_s.e ha creado COffi() r~spuesta. a 9~c:i?t9.oE!sJ1.QfJrQgraIT1adas tomadas par ~~'2.~es. Por ejemplo, en 1990 cuando Mat<;ushita Electric Industrial Company ad-

sido disefiados
espEcificamente para
hactr (rente
a las necesidades
de una situaci6n unica y que se crear. como
respuesta a
decis;o~e5

no programadas tomadas por !os gerentes.

CAPITULO 7

Fundamental de la planificaci6n

231

Lora E. Rodenberg, Vicepresidenta y Directora de Mercadotecnia First Federal of Kansas City, Kansas City, Missouri
Describa 10 que hace usted en su trabajo. Mi trabajo como gerente de Mercadotecnia es ayudar a que cad a grupo de productos venda el mejor producto posible al precio mas competitivo y de la.manera mas efectiva. Necesitamos saber quienes son nuestros clientes, que servicios usan, por que prefieren trabajar con nosotros, que necesitamos para mantenerlos satisfe chos y como podemos obtener mayores negocios de ellos y otros como elios. Aunque tengo una descripcion de puesto"oficial" que establece mis deberes y respon sabilidades, con frecuencia participo en otras funciones de la organizadon que no estan directamente relaciona das con la mercadotecnia. Por eso es que las empresas agregan esa ultima rase- "desempei1ar otros. deberes. que se Ie asignen", en toda descripcion de puestode un gerente. Los verdaderos gerentes (personascapaces que en verdad administran, no personas falsas con un titulo) son adaptables. En muchas ocasiones se les asigna un proyeeto, este relacionado 0 no con su area, simplemente porque su jeIe sabe que podran hacerlo.
leual es su parte favorita de ser gerente? Me gusta hacer que las casas funcionen. Como gerente de Mercadotecnia, partidpo en practicamente cada etapa del desarrollo de un producto y servicio. Y si bien en ocasio nes puedeser tedioso desarrollar a posicionar un producto, hacer que los sistemas fundonen para la entrega, ponerle precio, promoverlo y establecer un procedirniento; para rastrearlo, es maravilloso, en cambia poder relajarse despues de que el trabajo ha sido hecho y ver que el producto se convierte en un exito. Dado que trabajo con todas las areas de servicio de nuestra organizacion, tengo la oportunidad de partidpar en una variedad de proyectos con muchas personas diferentes. Tambien trabajo con un grupo de personas fuera de la empresa como vended ores, proveedores y educadores.

HABlAN

lCual es Iaparte de ser gerente que menos Ie gusta? Como gerente, usted es quien gana el buen dinero, por asf decirlo, ya que las dificulta des son Sli responsabilidad. Si alguien de su equipo cometeun error, un buen gerente apaga el fuego y arregla el problema. Es un "error terrible" culpar a su gente cuando usted es quien esta a cargo de sus acdones. Si bien esta es parte de mi tarea, no me agrada. No tiene nada de divertido enterarse que algo salio mal en un proyeeto. En ocasiones los err ores no tienen consecueneins. En ocasiones, son enormes. Su categorizaci6n la determinan las consecuendas economicas. Un error es un error yen cualquier ocasion en que ocurre, Ie hago frente, pero francamente, preferiria no hacerIo. lHa tenido que enfrentar dilemas eticos en su trabajo? ,Puede declrnos c6mo los manej6? Al participar en el juego Escn'ipulos, es fncil tomar In decision "carrecta" en una situation determinuda. En la realidad del ce.ntro de trabajoJ no hay respuestas fnciles. Hay otros lactores que siempre intervienen en cualquier dUema etico. Politicas de la

232

PARTE 3

PI~niricacicin

filosoffa personal, leyes 1aborales y la politicade ofidna con frecuencia que estos dilemas sean mas diliciles de manejar. Una situaci6n que sobresale y a tuve que enfrentarme era la de un empleado de verano que nueslra empresa contrat6. Este individuo era brillante, agradable y tenia un buen desempefio ruando lrabajaba, perono crefa que las polfticas de la compania tenfan aplicaci6n para iH (en caso relativas a un exagerado numero de llamadas personales en horas de trabajo, inc1uidas llamadas a una lfnea pomografica). Aunque las politicas Ie fueron explicadas y repetidas en varias ocasiones, finalmente tuve que despedir a la perso na. Hubiera side mucho mas fadl para mr ignorar 10 que ocurria con el empleado, ..aprovechar el trabajo que pudiera sacarle y anotarlo en ellibro de las experiencias ya que solo se tratabade un emplead.otemporaLPero, Lque se dirfa de 10 que espero de im empleado, cualquier empleado? lQue diria eso acerca demi departamento en asurespeto a las poHticas de la comparua? LEs justa pedir a alguien mas que trabajo y ser tolerantecon alguien mas que esti fallando solo por sacar su adelante? zQue tipo de ambiente de trabajo produce eso a final de cuentas? que espera que sea diferente su trabajo dentro de cinco afios? :En mi organizadon considero que ya estamos viendo las tendencias del futuro. Pronto no existira 10 conace como un "vigilante administrativo". Los gerentes se estan .rn""",rn""rlln yseguiran siendogerentes de trabajo.Quienes buscan empleo dehen com nnpT\ri<>r que un titulo, cualquiertituIo, no es ya una garanuapara conseguir trabajo,aun antes considerados puestos "no especializados" eJ11p.iezan a exigir un mayor nivel de ,a.u.wu:au't:~ Sera obligatorio canacer de computacion.Uno necesitaserhabiIcon las . yt:l."U."l".Se necesitanhabilidades tecrucas. Hay que respetarlas reglas.Bay que ser de 10 que se Ie estapagando. Hay que asumirla responsabilidad de sus aetos. lQueconsidera q~~~s iomasimportante que h~ce un gerente? lPorque? ... Creoquehay tres perspectivas en 10 que es e1 aspecto mas importante de ima ,buena administraci6n. Unaes la perspectiva de 1acompaiUa.Ante todo, la empresa quiere que elgerente haga las .cosas rapida, eficientemente,.almenor costo posible, con e1 esfUerzo ~o y con resultados extrao~dinarios. Gtra perspectiva es lade1 subordi~ nado.Muy en fondo, casi todos losempleados soloquieren ser tratadospor sus . gerentes con equidad. Quieren que su gerente comunique, sea honesto, comparta .. expectativas, dirija sus esfuerzos, pero que tambien trabaje conellos,asuma responsa bilidades, reconozca sus esfuerzos, resuelva problemas y comparta el credito. La ultima perspectiva es ladel gerente. Creo que la parte mas importante de mi trabajo como gerente es equilibrar.Sihago el trabajo'como debe hacerse,estay haciendo 10 que es mas importante desde la perspectiva dela compania y haeer 10 quees mas importante desde la perspectiva demis subordinados. .. .. .,

HABlAN

el

lQuehabilidades considera que un gerente deexito n~cesita?~" 'Con eHin de tener exito en suposici6n,considero que en primer termino un gerente . neeesita ser adaptable. Hay que ser capaz de trabajarcon prioridades multiples y al . ... nUsmo Hempol mantener tanto a su jefe como a sus empleados enrelativa paz. Las ;-; habilidadespara manejar gente son una obligaci6n para un gerente de exito. Los buenos .gerentes tambien necesitanhabilidades para resolver problemas. Como gerentetendra que enfrentar problemas de to do tipo. Ypuesto que usted no puede hacerlotodo,los, gerentes tienen que saber cuando y c6mo delegar a los demas.Otras habilidades que <;:onsidero son iinportantes, incluyen que los gerentes de exito se coinuniquen con todos; yen e~ panorama mas amplio; son Hderes) y siempre.debenser sinceros y justos.

CAPiTULO 7

Fundamentos de 13 plilnilic.:lcion

233

Figura 71

Planes especiflcos frente a dlrecclonales

-- - -.; _1;'_ -
ChurchillRd,

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Church Av,' .. Winthrop Rd. Maitland Av.

Churcll/lV. Winthrop Rd. Maitland Av,

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Ogden Av.
Planes dlrecclonales

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Planes especfflcos

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Ogden Av.

quirio MCA Inc (Ia empresa de cine, television y grabaciones) sus ejecutivos de alto nivel disenaron un plan de uso unico para guiar la adquisicion. Fue una situacion unica, de una sola ocasi6n, que era poco probable que los gerentes corporativos volvieran a enfrentar. Y, a principios de 1995, Mat?ushita vendio sus intereses en MCA a Seagrams" una empresa can'adiense; otro ejemplo de un plan de uso unico.. . E~ ccmtras.te, los. J~Ji'I!les. p~,I".f!l,anen~~~on. p.la!l~s_fonstantes.q~<:"pJ:.o porcionan ~s para 3l_c!ividade.q~.e se repjte~dentro de la organizac19.n. Los planes constantes se crean como respuesta a decisiones programadas que los gerentes toman, ~.incllJyen las polfticas, reglas y procedimientos que definimos en el capitulo anterior sobre la toma de decisiones gerenciaL Un ejemplo de un plan permanente es la polftica sobre acoso sexual desarrollado por la Universidad de Missouri. Este proporciona una guia para los administradores universitarios al desempenar sus actividades de trabajo.

FACTO RES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACION


En algunas situaciones, los planes a largo plazo son los preferibles, en otras no. De manera similar, en algunos casos los planes direccionales son mas efectivos que los especificos. lCuales son estas situaciones? En esta seccion describimos varios facto res de contingencia que afectan la planificacion. 5

planes permanentes Planes continUOI que propo!cionan guias para actividades repetidas de manera constanle en la organizaci6n y que se crean como respuesta a decisiones pro9!amadas que hacen los gerenles,

Nlvel en la organizacl6n La figura 7-2 muestra la relaci6n general entre el nivel de un gerente en la organizacion y el tipo de planificaci6n que realiza. En su mayor parte, la planificacion operacional domina las actividades de planificacion de los gerentes de menor niveL Conforme los jgerente,s ascienden en la jerarquia, su papel planificador adquiere una mayor orienta cion hacia la estrategia. EI esfuerzo de planificacion de la alta gerencia en organizacio ~ nes grandes es estrategica en su mayor parte. En un negocio pequeno, por supuesto, el gerente propietario realiza am bas. Grado de incertldumbre del entorno
Cuanto mas grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendran que ser mas direccionales y el enfasis se habra de dar en el corto plaza.

234

PARTE 3

Planificaci6n

Figura 7-2

La plnnlflcaclon en la Jerarquia de las organlzaclones

Planlflcacl6n estrateglca

Planlflcacl6n opera clonal

Sl se esttin dando cambios rapidos importantes en el entorno tecnologico, social, economico, legal 0 de otro tipo, es mas probable que los cursos de accion bien definidos y trazados entorpezcan el desempeno de una organizacion, mas que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del entorno es alta, los planes espedflcos deberan alterarse para adaptarse a los camblos; con frecuencia a un alto costa y dlsminuclon_ de la eficiencia. Por ejemplo, en Delta Air Lines, su director ejecutivo Ronald W. Allen y otros ejecutivos establecieron una meta amplia y general de reducir lOS costos para que laempresa se volviera mas rr,,-nnptij-i,,;> en la turbulenta industria de la aviacion. Con el alto nive! de incertidumbre que es r1stico en la aviacion, el equipo directivo identifico un "destino, pero no un plan de vuelo". Asimismo, a mayor cambio, es menos probable que los planes sean exactos. Por ejemplo, un estudio determino que los planes de ingresos de un ana tienden a alcanzar una exactitud del 99 por ciento comparado con el 84 por ciento de los planes a cinco anos. 6 Por tanto, si una organizacion enfrenta un entorno de cambio rapido, los geren tes deben ser flexl5les~nificar. -------..---------------- - - .. Tambien nos gustaria agregar una reflexion final sobre la importancia de la flexibili dad. Hace apenas unos veinte ailos, nuestras corporaciones "mejor administradas" te nian grandes departamentos de planificacion.7 Generaron numerosos planes a cinco y diez anos, por supuesto, actualizados anualmente. General Electric, por ejemplo, en cler ta epoca tuvo un grupo de planificacion de 350 elementos que presentaron cientos de informes minuciosamente detallados. Ahora, sin embargo; la planificacion la realizan cada vez mas gerentes divisionales 0 de unidad como parte de sus responsabilidades f1PICpnn" y los planes cubren periodos mas cortos, asimismo es muy probable que consideren un espectro de opciones mucho mas amplio. EI grupo de planificacion formal de GE se ha reducido a cerca de veinte elementos y su unica participacion es servir como consejeros de los de operacion. Las cabezas de cada una de las unidades de.negocio de GE ahora cinco informes de una paglna al ana que identifican oportunidades y Obstikulos posibles que preven en su industria durante los siguientes dos anos. En un mundo inestable, solo los tontos tienen el atrevimiento suficiente para creer que pueden pronosticar el futuro con certeza. Pero eso no disminuye la importancia de los planes. Las organizaciones bien administradas invierten men os tiempo en la elabo racion de planes cuantitativos detallados y en su lugar estan desarrollando escena rios multiples para el futuro. Por Southern California una empresade electrica que sirve a mas 4 millones de clientes en California, ha creado doce posibles del futuro basadas en un crecimiento economico, una crisis petrolera en el Medio Oriente, crecientes esfuerzos ambientalistas y otros acontecimientos. Este
235

CAPITULO 7

FundamenlOs de fa p:anificaci6n

EI director ejecutivo de Sherwin Williams, Jock Breen, cree en 10 ffexibilidad de los planes direccionales. No quiere que sus gerentes hogan planes que se basen en el volumen de ventas y en un incremento de los precios en cierta porcentaie coda ana. En fugar de ella, insiste en ser ffexible y adoptable a los {actores del entarno. (Foto cortesia de Sherwin Williams.)

enfoque a la planificacion flexible se produjo despues que los gerentes de la compania comprendieron que cad a plan a largo plaza que habian elaborado con tanto esfuerza durante las decadas de los setenta y ochenta resulto practicamente inutil debido a acon tecimientos inesperados: desde la Guerra del Golfo hasta accidentes nucleares como el de Chernobylo nuevas restricciones reglamentarias en las emisiones de azufre. Por supuesto, Southern California Edison tam poco es la unica en enfrentar un mundo cada vez mas incierto. Como senalamos en el capitulo 3, la mayor.parte de los negocios, incluyen los lucrativos y no lucrativos, estan encontrando que sus entornos se vuelven mas y mas dinamicos e inciertos. Estas fuerzas exigen que los gerentes sean mas flexibles.

Ouradan de compromlsos futuros


EI otro factor de contingencia se relaciona nueva mente con el marco temporal de los planes. Cuanto mas afecten los planes actuales los compromisos futuros, mayor debera ser ellapso en el que los gerentes deben planificar. Este concepto del compromiso sign i fica que los planes deben ir 10 bastante lejos para hacer frente a los compromisos que se hacen hoy. Planificar demasiado a futuro 0 por un periodo muy corto resulta ineficiente. Los gerentes no estan planificando para decisiones futuras. Mas bien, estan haciendo planes para el impacto futuro de las decisiones que toman en la actualidad. Las decisiones que se toman hoy se convierten en un compromiso para alguna acci6n 0 gasto futuros. Las decisiones relativas a la permanencia de los profesores en las universidades son un ejemplo excelente de como debe funcionar el concepto de compromiso. Cuando una universidad otorga derechos de pertenencia a uno de sus maestros, esta contrayendo el compromiso de dar empleo a esa persona el resto de su vida. La decisi6n de pertenencia debe reflejar una evaluaci6n de los administradores de la universidad en cuanto a que habra la necesidad de la experiencia como profesor de ese individuo durante su vida entera. Si la universidad otorga derechos de pertenencia a un profesor de historia del arte de treinta arios, debe contar con un plan que cubra al menDs los treinta 0 mas anos que esa persona podria estar ensenando en la instituci6n. Mas importante, el plan debe demostrar la necesidad de un profesor de historia del arte permanente durante ese periodo. Para ver cuan importante es el concepto de compromiso para la planificacion, vea mos el Aeropuerto Internacional Kansai de 15 mil millones de d6lares, construido en una isla artificial en la Bahia de Osaka en Japon. A principios de la decada de los ochenta, los burocratas japoneses soriaron en Kansai como una puerta redituable para enlazar Ameri ca del Norte con lilS emergentes rutas aereas a Asia. Los planes iniciales y estimados de costa para construir el aero puerto resultaron demasiado cortos y el costo real se duplic6 hasta lIegar a los 15 mil millones de dolares. Sin embargo, no era prudente retirarse del

concepto del compromlso


Los planes deben ir 10 bilst.lIlte Icjos para cumplir [on comprornisos actuales.

236

PARTE 3

Planificaci6n

_. ~::,' . '~--"..

PAPEL.'deLA.PLAf\JIFICA~16N, ,.,.... ... ;.,', ...

EN EL

oESARROLio' DE: U'NA'FUERZA (

DE TRABAJO PRODUCTIVA YDIVERSA.


"arwn~n" que la composicionde la fuerza de trabajo esta sufriendo'un cambio espec Un estudio realizado por el InstitutoHudson seilal6 que para el ano 2000 (1) la,' edad promedib de los trabajadores se incrementara,en tanto que el grupo de trabajadores j6venesdisminuira (2) dos terc:eras partes de los nuevos ingresosa la fuerza.detrabajo ..... seran mujeres,. minorlas e inmigrantes; (3) habra mas padres solteros entre los empleados; (4). un menor numero de trabajadqreseducados y conexpenencia estaran disponibles. en elmomento en que muchos trabajos'requeriIan una fUerza de trabajo mejorcapacita~ Los gerentes tendran que hacer frente a estos cambios monumentales en los recursos humanos; l.Que pape! puede desempeilarla planilicaci6n conformelas~ ..... . organizaciones intentan desarrollar una fuerzade trabajo diversa, producti.va y eficaz?' jUno muy importante en verdad! . . .' .' . .' . Por una parte, la planiicaci6n establece un esfuerzo orgaiuzacional coordinado. Propor dona Ia base para desarrollar poHticas para toda la organizacion, practii::as y entrenamiento para una organizaci6nque esta comprometida con una diversidad culturaL Las actividades' orl:;artiziaCl1om,les que van deheclutamiento de.empleadosparacumplircon metas de accion: ;,nrrn",..,,, y de diversidad, a! desarrollo del producto que incluya diversas perspectivas, ala rirrl1i<:iril,'" de provisibnes y materiales de diversas fuentes puede.lograrse d~sde la pers de incorporar la diveisidad en las actividades diarias. Por ejempl6; en 1a 1filler Cnmr:lanv. ef reclutamientode ernpleados diversos esun objetivo importante,9 Y... busca activamente negocios propiedad deminorias como, fuentes J.P. Morgan, sus gerentes desarrollaron un programa decontrata el verano paraaluinnos no graduados y graduados con elpiop6sito de atraer a algunas de ~stas personas y que se unan a la ~oinpai\faal terrriinarsus estudios,ll . . '. Otra fOrma en que puede ~rviUiosa la plimifica~ion es reducir la ihcertidurnore . asociada: conlos cambios en la, demograna de la fuerza de trabajo. Las esfadfsti"as de . partidpacion d'e la fuerza de trabajoya nos muestran que la fuerza de trabajo' estaen\leje:' ciendoyque. mas mtijeres; minorfaS e ii:unigrantes' estan ingresando alcentrode trabajo; . Conf9rme losgerentes consideren el impacto de.estoscambios, pueden planificar formas parausar los talentos; habilidades y. capacidades de sus empleados diversos a toda BU, capacidad: Como parte de este proceso de planificacion; los gerentes podrfan establecer rnetas a corto y largo p lazo para rec1utar, entrenar y promover a individuos divers os, Tambien podrfan desarrollar un plan de desarrollo de la diversidad que establezcalos pasos que su organizacion dai:a para volverse culturalmente diversa. . '. . .l.<::uales son aIgunas de las cosas que las compaiifas esblnhadendo para promQver y adaptarse ala diversidad'tUna encuesta realizada porIa OlstenCorporation mostro que. las empresas estan inejorando las comtinicaci'onesa nivelccimpaiiia al incorporar diversas perspectivas; permitiendo que los emplEiados observen restividades i:ellgiosas q)le podrfan noser siempre reconocidas,ofrecierido seminarios yeritrenanliento en problemas ,de la . diversidad, formando grupos de trabajo diversos que esrudiinany desarrollararirecomen daciones para cualquier problema: de diversidadque pudie~a ~tirgiri:ofi:edendo,entt;ena~ . miento genmcialsobre elmanejo efectivo de una fuerzade tra15ajo diversai traducierido materiales tantointemos como exter!).os para asegurarsede comunicar elvalor de la,. diveisidady reestructurar los beneficiosa emplead()s paraacomodarse a distintasnecesi .dades, Algomas de importancia que las organizaciones pueden hacer al desarrollar '. .., respuestas apropiadas a la naturaleza cambiante de la fuerzade trabajo es desafiar los " estereotiposnegativos que.algunas personas con frecuenchiHenim de .lostrabajadopis de mayoredad y las mujeres,. : ' . ' '....... " . , .. ' .: . ; :". . ; Laplanificad6ri puede desempenar \mpnpeLvital en eldesarrollo'de una fuerza de' . trabajo diversaquesea cilpazde nacer frente a urimercado cambiantey cadavez mas . c ompetid 0;, Capfural' el valor queofrece. fat dlversldaddep'untos de vista, perspectivas e~oque~ .~~: ~~,re~ y la recompensa~-, .,," .:;{~ -.;: -~ ;. w'\_;)/,~;":{' :~:" 0,':".: Y;/ "t,~_~};-"

DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

CAPiTULO 7

fundamenlo5 de I" plJllificilCioll

237

proyecto, a pesar de los enormes excesos en los coslos. En lugar de clio, para cubrir los incrementos, las autoridades del aeropuerlo tuvieron que estableccr tarifas de aterriL";c de aeronaves tan altas que muchas compar'ifas estadounidenses y otras in ternacionaies no han celebrado contratos para usar Kamal. Ahora, las estimaciones de ingresos del aeropuerto tampoco cumplen can las expectativas. Entonces, lcomo ilustra este ejem plo el concepto de compromiso? Bueno, 1.1 decision tom"da a principios de la dCCildil de los ochenta se cOl1virlio en lin compromiso para acciones y gastos futuros. Cuando el proyecto excedi6 sus expectaUvas de costos, los planificildores del gobierno Luvicroll que buscar formas para cubrir esos costos. EI impacto futuro de 1,1 decision de conslruir el aeropuerlo de Kansai fue que "compromeli6" a los gerentes de lransporlaciofl gu bernamental japonesa a vivir con la decision y todas sus consecuencias, buenas y malas.

OBJETIVOS: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION


Los objetivos son metas. Usa mas ambos terminos indistintamente. [Que significan estos (terminos?'Se refierenaresultados deseados para individuos, grupos a hasta organizaciones I enteras. 12 Dan direccion a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual ~os logros reales pueden ser medidos. Par eso es que ~~_~~~~~Ro~~k~!icaci6n:
"~-'---

--

-.-

Multlpllcldad de obJetlvos
A primera vista, parecerfa que las organizaciones tienen un 5610 objetivo: para las em presas, generar utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio de manera eficiente. Pero un amilisis mas cercano nos revela que todas las organizacio nes tienen objetivos mUltiples.[los negocios tambien buscan incrementar su participa ci6n en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleado~ Una iglesia propo,~ ,,, la un sitio para las practicas religiosas pero tambien ayuda a los menos privilegiados ClC su comunidad y actua como un lugar de reunion social para los miembros de esa Iglesia. 'Ninguna medida puede evaluar can efectividad si una organizaci6n tiene exito. Hacer enfasis en un meta, como las utilidades, ignora otras metas que tam bien deben alcanzarse si las utilidades a largo plazo han de lograrse. Tambien/ como analizamos en el capitulo 5, el usa de un objetivo unico, (como las utilidades) casi seguramente dara como resul tad a practicas carentes de etica porque los gerentes ignoraran otras partes importantes de sus puestos can el fin de dar buen aspecto en esa medida unica. La tabla 7-2 presenta una muestra de metas tanto financieras como estrategicas de algunas corporaciones estadounidenses conocidas. 1J Los objetivos financieros se relacio nan con el desempeno financiero de la empresa/ en tanto que los objetivos estrategicos se relacionan can otras areas del desempeno de una empresa. Excepto algunos de estos objetivos financieros, esas metas podrian aplicarse tambien a una organizaci6n no luera tiva. Observe, asimismo, que aun cuando JasJ,Jllervivencia no la mencionan espedficamente las empresas, es de iITlP0f!:an~i9.vit.a.1 paratoda_s.la.s_orgarliza~!ones.. Algunos de los obje tivos presentados en la tabla 72 contribuyen directamente a las utilidades, pero es obvio que todas las organizaciones deben sobrevivir si han de alcanzar otras objetivos.

I L

obJetlvos Resultados dcsead05 para los individU05, grupos U organizaciones enteral. ,Q.bJetlvos establecldos

ObJetlvos reales en comparacl6n con obJetivos establecldos


La tabla 72 es una lista de objetivos establecidos/Los objetivos establecidos son ma rnifestaciones oficiales de 10 que una organizacion'dice (y 10 que quiere que los grupos lJnteresados en ela crean) que son sus objetivos. No,.QQstClf1_teLJos otJj~ti::J.()?esJablecidos (que pueden encontrarse en el acta constitutiva de una organizaci6n, su informe anual, anuncios de relaciones pubiicas 0 en declaraciones de sus gerentes hechas en publico)

Dec;raci;;;;-e~f;~ia'i;5ae

dice (y 10 que quiere que diversos publicos crean) que son sus objctivo5,

238

PARTE 3

Pianificacion

TABLA 7-2

OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN COM'PANiAS ESTADOUNIDENSES GRANDES.


OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS FINANCIEROS
Crecimlento de Ingresos mas rapido Crecimiento de utilidades mas rapido Dividendos mas altos Mayores margenes de utilidad Intereses mas altos del capital invertido Indices de bonos y creditos mas fuertes Mayor flujo de efectivo Aumento en el predo de las acciones Reconocimiento como una empresa destacada en la bOlsa Una base de ingresos mas diversa ingresos estables en periodos de recesi6n

Una mayor participaci6n en el mercado Una posici6n mas elevada y mas segura en la industria Mayor calidad del producto Menores costos en relaci6n con competidores clave Una linea de productos mas amplia 0 mas atractiva Una reputaci6n mas fuerte con los clientes Servicio a clientes superior Reconocimiento como lider en tecnologfa y/o innova ci6n de producto Capacidad creciente de competir en mercados inter nacionales Oportunidades de crecimiento

Fuente: Arthur A. Thompson Jr., y A. j. Strickland III, :,rroiegic Management (Homewood, It.; Irwin, 1992), pag. 28.

con frecuencia esUin en cOfl_DL<:!QjlJ:~.f1~n. un~)nfl_u_~IlSia.l2J<:c!=$}\la. cjel.9 _gt,J~.~Q.ciedad cree que las <:J!g~r1izaci9rl~s_ieperfan hacer,_ EI conflict~ en las metas establecidas existe porque las organizaciones responden a una amplia gama de publicos..Lamentablemente, estos grupos con freeuencia evaluan a la organizaci6n mediante criterios distintos. Por ejempfo, cuando TWA negociaba para obtener concesiones en sueldos con el sindicato de azafatas, el sindicato no queria ceder en nada y amenazaba con hacer estallar una huelga. 14 Para los representantes del sindicato, la administracion de TWA les decia, "sl se van ala huelga desmanteiaremos la linea aerea. AI vender los aviones y las rutas aereas, la compania vale mas muerta que viva". AI mismo tiempo, la administracion trataba de tranquilizar a los agentes de viajes y sus pasajeros potenciales al decirles que la compania estaba decidida a seguir volando y sobrevivir, aunque sus azafatas hicieran estallar la huelga. Para apoyar sus intenciones, la gereneia dijo que estaba entrenando a 1,500 personas para que trabajaran si sus azafata5 abandonaban sus puestos. La gerencia de TWA explfcitamente 5e present6 de una forma ante el sindicato y de otra ante el publico. lEra una meta verdadera y la otra falsa? No. Ambas eran verdaderas, pero estaban en conflicto. LAlguna vez ha leido los objetivos de una organizacion segun se estabiece en su folleter:a? En US WEST, una compania telefoniea que da servicio a catorce estados en el Oeste estado unidense, su meta principal es lograr un "pluralismo" en el centro de trabajo.15 Bass Pro Shops de Springfield, Missouri, establece que quiere proporcionar el mejor servicio posible. 16 Una de las metas de Chili's Grill &. Bar es "promover un alto nivel de excelencia, innovaci6n, integridad y etica" Y Este tipo de declaraciones son, cuando mucho, vagas y probablemen. te representan las habilidades de relaciones pub!icas de la gerencia, mas que servir como guias significativas de 10 que la organizaci6n en realidad busca eumplir.. No es de sorprender entonces, que los objetivos declarados 0 establecidos de una comfl.'lnfa con freCiienCTa no sean conshtentes'conloqu-ee'nreaHaaooeurre dentro de eS.i19.I9~rirzaci6nY Por ejemplo, enuna organizacion, una serie de objetiVb-spbtlrtnt::r emitida para los accionistas, otra para los clientes y todavfa otra mas para empleados y publico en general. Los objetivos generaies establecidos por la alta gerencia deben considerarse en su justo valor: "f1ceiones producidas por una organizaci6n para responder, explicar 0 racionaiizar a publicos particulares mas que indicadores validos y confiables de proposito".19 EI contenido

CAPITULO 7

Fundamentos de

la

pianiticaci6n

239

..

DECLARAOON DEVISION'"
Southwestern Bell Telephone
. s un reio' q~e comparto co~cada uno de ustedes. E Es un compromlso que todos tenemos ante nuestro!. accionistas. Tenemos los recursos para ser la empresa lider de la industria.' . Tenemos las personas para ser la empresa ifder de fa industria; Tenemos la dedslon para ser fa empresa ffder de la industria. .

"Seremos eflfder de fa industrla"


NUESTROS CUATRO PRINCIPIOS IMPORTANTES

MA.s

1. Tendremos una orientacion al cliente. 2. Nos impulsa'ran los aspectos financieros. 3. Seremos un buen lugar donde trabajar. 4. Buscaremos ganarnos la mejor opinion del publico y nuestros grupos de interes.

ELEMENTOS DE LOS CUATRO PRINCIPIOS IMPORTANTES


1. Orientaci6n al c1iente 3. Un buen lugar de trabaJo

Satisfacer las necesidades de los clientes, no las propias Estar impulsados por el mercado a corto y a largo plazo Mantener nuestra posicion en el mercado Brindar caUdad, confiabilidad, valor y respuesta Propordonar Iiderazgo tecnologico Promover la mayor flexibilidad y control al cliente.
2. Impulsados por aspectos flnancleros . Atraer a la comunidad inversionista con fuertes indicadores financieros Buscar ser la compania con mas bajos costas ~n la industria Minimizar la dependencia de las tarifas . Obtener ganancias en la parte alta de la redituabilidad . permitida de 13 industria Adoptar fuertes politicas de conservacion de capital impulsadas por el mercado Alcanzar una recuperacion de capital adecuada

Crear un entorno que promueva el crecimiento individual y las oportunidades de desarrollo en la carrera Establecer el nivel de pago y beneficios del mercado Recompensar y reconocer la inn ova cion y ef asumir riesgos Proporcionar un ambiente de trabajo seg uro y promover' las buenas practicas de seguridad Reclutar empleados que reflejen fa interaccion y caracteris ticas de nuestro publico
4. Publico y grupos de interes

Obtener libertad de reglamentos para introducir y poner . precio a los servicios de forma oportuna Participar en una amplia variedad de actividades de la comunidad Alentar la participacion politica de los empleados Ser percibidos como una companla eficiente, dinamica, innovadbra y responsable

En Southwestern Bell, estan definidos las metas de 10 campanIa para los empleados, los acc/onistas y los otros 9rupos de interes especial para ellos. (Cortesia de Southwestern Bell.)
obJetivos realu

Objetivos que en realidad bUlca una organizacion, segun 10 definen las acciones de sus miemb1D5.
estabJeclmlento trlldJdonllJ de obJetivos Los objetivos se establecen

de los objetivos se determina de manera importante por 10 que esos publicos quieren escu char. Adem3s, es mas fikil para la gerencia establecer una serie de objetivos consistentes y comprensibles que explicar una multiplicidad de objetivos. Si usted quiere saber cuales son los objetivos reales de una organizaci6n, observe con cuidado 10 que los miembros de la organizaci6n hacen en realidad. Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, la universi dad que proclama el objetivo de limitar el tamafio de sus clases para faciiitar las relaciones entre estudiantes y maestros y asi buscar la participacion de los estudiantes en el proceso de aprendizaje, y luego mete a 300 estudiantes en sus salas de conferencia, es bastante co mun. Tambien 10 es el centro de servicio automotriz que promete reparaciones rapidas y a bajo costa y luego proporciona un servicio mediocre a precios elevados. Una percepcion de los objetivos reales y los establecidos es importante aunque sea para ayudarlo a explicar 10 que de otra forma parecerfan inconsistencias de la gerencia.

Estableclmlento tradlclonal de objetlvos


EI papel tradicional de los objetivos es el de un control impuesto por la altil gerencia de una organizaci6n. EI presidente de una empresil de manufactura dice ill vicepresi dente de producci6n como espera que sean los costos de manufaclura pMa el ana siguiente. EI presidente dice al vicepresidenle de mercadotecnia que nivel espera que alcancenlas ventas el ana siguienle. EI illcalde de la ciudad dic/' a Sll jere de poiicia cuill sera el prcsupuesto de su departdmenlo. Lucgo, en cierlo momento, se mide el desem peno piHil determinar si los objetivos asignildos se hiln alcanzado. EI lema central en el establecimiento tradicional de objetivos es que los objetivos se i establecen en la cumbre y Juego se dividen en mc:las parciales pilra (ilda nivel de la orgi1

en 13 cumbre y luego se dividen en metas secundari,,> para cada nivel de la organizaclOn. La alta grrel1cia imporcc sus cstand.lfcs en lodm
los que
5(1

(.'!1cucntran

por cJcbajo de ella.

240

PARTE 3

PIJI11ficaci6n

Figura 7-3

Estableclmlento tradlclonal de obJetivos

nizacionl Esta perspectiva tradicional supone que la direccion general sabe que es 10 mejor porquesolo ella puede ver el "panorama general". As!, los objetivos que se establecen y se "pasan hacia abajo" a cada nivel correspondiente de la organizaci6n sirven para dirigir y gular} yde cierta forma restringir los comportamientos de trabajo de los empleados en particular. Los esfuerzos de trabajo de los emp1eados en los diversos niveles organizacionales "'"'''''Y,< para cumplir los objetivos que fueron asignados a su area de "<></"\,.",<" --"'-'-"''''-'',,.. ser 1m puesto desde arriba} ~.E~lmt'~<;llTI!~~QtI:li!E..C!i.QclN!iQ~'l:lli~!yQ~rS'~ill@ con frecuencla no operacional. 20 5i la alta gerenciGi. define los objetivos de en terminos tan ampli6s como establecer "utilidades suficientes" 0 " liderazgo merca do", estas am.bigUedades habran de ser transform'adas en especfficas conforme los obfeti vas flu1an P9r la organizaci6n. A cada nivel, los gerentes aportan significado operacional a las metas. La especlficidad se alcanza por cada gerente al aplicar su pro pia serie de interpreta ciones y prejuicios. EI resultado es que con frecuencia los objetivos pierden claridad y unidad al descender de la cumbre de la organizaci6n a los niveles mas bajos. (Vease la fjgura 7-3.) Sin embargo, .,SuandoJ.()~_obietivos organizacionales de la J~rar9l!I.:l_.!:st~r::'_~I9..raj adeclli!.9arT1~nte definidos, se c()nvierte .eQ.ljnq regJntegrada. deobjetiv9~.QJd.lji~t<;.aJ:l};lla de medios-fines. Lo que esto significa es que los objetivos de mayor nivel 0 los fines estan-eniaiacToscon los objetivos de menor nivel que sirven como los medios para su En otras palabras, las metas al nivel mas bajo (medios) deben lograrse para poder a las metas del siguiente nivel (fin). Y ellogro de metas a ese nivel se convierte en 105 medios para alcanzar las melas del nivel inmediato superior (fin). Y as! sucesivamen-' te por los diferenles niveles de la organizaci6n.

cadena de medlos
flne$

Red inlcgr"d<1

de obj{'livOl
or~:pnililcion;Jlr~

en la qU(\

1m obil'livm

d~ 111,;1 ;,110

Admlnlstradan por obJetlvos


En Boehringer Mannheim, ulla empresa de equipo para el cuidado de lil sililld y de produc los farmaceuticos, cada profesional clave en los departJmcnlOS de equipo de diagnostico medico, dispositivos ortopedicos y filrmilceulicos, eslil obligildo a definir ob;elivos especifi

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Un COtnlltJlleIH C claw' dc mo/quier progrwna dt' /0 APO es que /01 ohjet i"OI de delempell() los dc/erminell 101 lu/)or<iinudos y 1m gt'retlles. (Cortesia de LOllis Corporatioll.)

cos y cuantificables de 10 que sera responsable, Tambien se les pide describir claramente con que contribuiran a las utilidades de la firma cada ano en terminos de dolares,2l r _ Boehringer Mannheim esta usandoJa administracioru{QI...Obl~~o~). pue es Iun sistema administrativo en el que los Qb.j.e.ti'illS. de desem peno especfficos la.uietermi ~QDiunto IQssul;lorc!iD.1!;JQ~)' sus.sup'~riores, y el avance hacia los objetivos se I revisa periodlcamente y se asignaOJecompensas con base en este avance, Mas que usar L'as metas solo como control, APO las usa para motivar tambien,

lQue es fa APO? La administracion por objetivos no es un concepto nuevo. Fue des

crito por ve?p'rimerc;yor Peter Drucker hace mas de cuarenta anos e incluye c~_ elementos ~omunes:/rnetas especificas, toma de decisiones participativa, un periodo de tiernpoe;<plicito yretroalimentacion del desempenoj Su atractivo est a en su enfasis por convertir los objetivos generales en objetivos especfficos para las unidades organizacionales y para los miembros en 10 individual. La tabla 7-3 presenta los pasos de un programa APO representativo, La APO vuelve operacionales los objetivos mediante un proceso en el cual caen en /lcascada" por toda la organizacion. Como se muestra en la figura 7-4, los objetivos generales de la organizacion se traducen en objetivos especificos para cada nivel suce sivo (divisional, departamental, individual) en la organizacion, Ya que los gerentes de
TABLA 7-3

.
admlnlstraclon por objetlvos (APO)
S'stema en el que los objetivos del desempefio especific05 los determ:nan conjuntamente los subordillados y sus superiores, el avance hacia Ics objet:vcs se revisa pe,;odicamente y se asignan ,Ecompensas con base en esle progresO.

PASOS DE UN PROGRAMA APO REPRESENTATIV,O

1. Se formufan iOs objetivosy estrategias generales de la organizaci6n. 2. Los objetivos principales se asignan entre las unidades divisionales y de departamento. 3. Los gerentes de unidad en colaboracion con sus superiores establecen objetivos
especificos para sus unidades. 4. os objetivos especificos se establecen en colaboracion con todos los miembros L del departamento. 5. Planes de accion que definan como se alcanzaran los objetivos, que especifican y acuerdan gerentes y subordinados. 6. Los planes de acclon se ponen en pn:'lctlca. 7. EI avance hacla los objetivos se revisa peri6dicamente y se proporciona retro alimentacion. 8. Ellogro exitoso de los objetivos se refUerza por recompensas basadas en el desempefio.

242

PARTE. 3

Planificacion

Figura 7-4

ObJetlvos en Cascada
Compa~I.,

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D,vlsl6n de productos

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DjVjSl~)n de productos industriales

,~crcadotecnia

InveStlgacl6n

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un idad mas bajos participan conjuntamente en el establecimiento de su~ propias me tas, la APO funciona de "abajo nacia arriba" asi como "de arriba hacia abajo". EI resul tad~s-unaTerarquia queeriEiZaT65-66jetivosde un-nlvercon-Ios del slgulente. Para el empleado en 10 individual, la APO proporciona objetivos de desempefio person ales especfficos de manera que cada persona tiene una contribuci6n especffica identificada que aportar al desemoefio de su unidad. Si todos los individuos alcanzan su meta:-l entonces las metas de su unidad senln logradas y as! sucesivamente cadena arriba hasta \ que los objetivos generales de la organizacion se vuelven realidad. ~
Es diffcil evaluar la eficacia de la APO. Efllpecemos por revisar breve mente un creciente cuerpo de investigaci6n de la relacion entre metas y desempeno. 2J Si factores como la capacidad de una persona y !a aceptacion de las metas se man tienen constantes, la investigacion sugiere que metas mas diffciles conducen a un des empeno mas alto. Aunque los individuos con metas muy diffciJes las alcanzan con me nos frecuencia que los que tienen metas muy sencillas, estos se desempenan a un nivel consistentemente mas alto. Por supuesto, las metas pueden ser demasiado duras. 5i los individuos perciben que una meta es imposible, en lugar de desafiarlos, su deseo por alcanzarla disminuye y la posibilidad de que la abandonen se incrementa. No obstante, los estudios consistentemente apoyan el descubrimiento de que me tas especificas dificiles producen un mas alto nivel de producci6n que no tener metas 0 tener metas generalizadas como "hacer 10 mejor que puedas". La retroalimentaci6n tambien afecta favorablemente el desempefio. La retroalimentaci6n permite que una persona sepa 5i su nivel de esfuerzo es suficiente 0 necesita incrementarse. Puede motivar a una persona a elevar su nivel de metas despues de alcanzar una meta anterior y dar a una persona form as por medio de las cuales puede mejorar su desempefio.
,Funciono 10 APO?

CAPiTULO 7

Fundamentos de fa pfanificaci6n

243

LOS GERENTES RESPONDEN ""


A"ELDILEMADE UN>GERENTE"

Gerente 1
Habiendo te~inado 1a uni6n de activ~s antes separados;me sentaria a levantar un inventario de 10 que tengo desde un punto de vista tanto fisko como de recursos humanos. La identificaci6n de gerentes clave y personal operacional es decisiva, ya que enos desempenaran un papel importante en cualquier proceso de planificad6n. 5i han de establecerse metas y objeti vos realistas y luego alcanzados, los insumos aportados por la gerencia de operaciones es esencial: tienen. que ser "duenos" de las metas y objetivos establecidos; Entonces tendriamos que definir con claridad en que nego do estamos yel mercado en el que Iii compania opera, Lregional; nacional, global 0 los tres? Habiendo llegado a esta determinaci6n, necesitariamos definir la demanda del mercado (tanto actual como futura) para los produc tos que nuestra empresa elabora y asignarles predo (tanto actual como para el futuro) de manera que cubra el costo de nuestra producci6n. Finalmente, necesita..'nos identificar que factores restrictivos existen en Ia companiatanto desde el punto de vista fisko como el de recursos humanos. Una vez que hayamoscumplido con la planificaci6n a corto plazo, estariamos'en posici6n de ver ala empresa a la luz de las tendendas de mercado. De nuevo necesi tamos plantear preguntas como, i.tenemos la mezcla correcta de activos?, ltenemos a' las personas indicadas?, Ltenemos demasiada gente?, lque problemas del entornq , pueden impactar a nuestra industria y a la compania?, Lque problemas demogrMkos podrfan impactarnuestro negocio? En suma, yo recomendarfa que el senor Alekperov se enfoque primero en las necesidades de planificad6n inmediata de la compania para optimizar la redituabilidad (0 minimizar perdidas) de la comparua queexistan en la actualid'ad. Este plan seria de naturaleza tactica. Luego necesita trazar un plan estrategico para el futuro y la puesta en practica y controles necesarios que Ie permitan medir el progreso para la consecuci6n de las metas establecidas. . ' . . Clyde Redford:
Vicepresidente y Gerente de Banca al Mayoreo .
First Interstate Bank of Utah .
Salt Lake City, Utah

"

',"

244

PARTE 3

PI.l1"ficaci6n

LOS GERENTES RESPONDEN A "ELDILEMA DE UN GERENTE"

Gerente 2
La primera actividad de planificaci6n que iniciaria seria la formaci6n de un comi te de planificad6n de Lukoil. Este comite incluiria personal gerendal clave de las tres ramas de la compania petrolera: exploraci6n, refinaci6n y distribu cion. Antes de que el grupo trabajase sobre cuestiones de planificacion, lla maria a consultores expertos de una economia de mercado libre para ayu dar a este comite de planificad6n. El proposito del comite seria mejorar la estructura organizacional de la compaiiia con el fin de asegurar que seamos tan efectivos como sea posible en administraci6n de la producd6n, admi nistrad6n de costos y estrategias de venta y mercadotecnia. Esto es absolu tamente esencial para poder competir con exito en los mercadosglobales. Dirigiria el comite de planificaci6n hacia el desarrollo deplanes estrate gicos que revisen la estructura organizacional de cada una de las tres ramas en busca depuntos fuertes y debiles. Luego, dado este analisis, podriamos determinar los cambios estructurales que sedan necesarios para competir en el mercado global. La planificaci6noperacional nos 5i necesitainos consolidar departamentos,entrenar gerentes y eliminarpersonalexcesivo' enJos divers os depar lamentos de las tres ramas si fuera necesario. Tambien querrfa un plan detallado para redutar personal calificadoy experimentado para reemplazar a aquellos gerentes que nopueden ser reen.trenados (0 se nieguen al cambio) para tener exito en.sus posido nesactuales bajo este nuevo enfoque. En estaplanificici6n detalladaseria importante establecer marcos temporales para el entrenamiento del personal adminiStrativo '. . _. . ' : ... .' restante. . _. A continuaci6n, dirigiria al comite de planificad6n para que establezca un anilisis operacional de todos los elementos de costos de las tres ramasypara desarrollar planes especificos sobre como estds costospueden administrarse con mayor.efectividad. Pediria de inmediato que los empleados a rastrear datos decostos y ventas. Esto proporcionara informaci6n exacta que analizarse paraestablecer metas y objetivos de costos planificados. Estos planes iran desdeelcorto ha:sta ellargoplazo, deben cubrir aspectoscomoel nivelde utilizaci6n de'recursoshumanos, programas de .trabajo mas efectivos, mejores canales de comunicad6n entre las tres ramas yunpro grama de inversi6nde capital en equipoparaelevar la'maq~inaria obsoleta y los procesos a i10rmas de nivel mundial. De nuevo, este tipo de planificaci6na corto y largo plazo les permitira ser Trias compefiHvos en un entorno de mere ado global. ' -. , , .Finalmente, quei:riadesarrollar un plan estrategico para que losdepartarrienfos de ventas, mercadotecniay serViclo a clienres esten consdentes de las'necesidiides Yrequeri mientos del cliente en un mercado global. Haria que estOs deparlamentos establezcan metas y objetivos a corto y largoplazopara'hacer fnirite a~lbsproblemasen~estas areas. En todas estas areas me asegutarfa de que cada d~partament0Y'unidad'establez ca marcostemporales para todas las metas y objetivos listados. Esteprograrria planifi cado debera revisarlo el comite de planificaci6n sobre bases regulares p<l;ra asegurar que los planes se estan desarrollando de manera efecth11i y eficiente. : Jim Swayze . : : , . , Gerente de Proclucd6n Regional Monier Innovative Roofscapes ,Phoenixt Arizona
. j- :: ., ..

CApilUlO 7

Fundill1Wnlo5 de la plilnilic;JcilH'

245

Los resultados asi descrilos son consistentcs con el enfasis de la APO cn mclas especfficas y retroalimenlacion. La APO impiica, mas que establecer explicitamente, que las metas deben percibirse como realizablesl.1a investigacion en establecimienlo rde metas indica que la APO es mas efectiva si las metas tienen la suficlente dificultad 1J:.ara exigir que la persona haga un mayor esfuerlO. Pero, lque hay de la participacion? La APO apoya firmcmente que las metas se estu blezcan en participJcion.lQuc dice la invcstigaci6n acerca de csto? lMucstra que las metas establecidas en participaci6n lIevan a un mejor descmpeno quclas asignadas por un super visor? Es interesante senalar que la investigacion que compara las metas establecidas en participaci6n y las asi~adas en relaci6n con el desempeno no muestran ninguna relaci6n fuerte 0 conslstente. l ts=uando la dificultad de las metas se mantiene constanle, las metas Signadas con frecuencia funcionan tan bien como las establecidas en participaci6n, con trario a 10 que dice la ideologia de la APO. Por tanto, no podemos argumentar a favor de la superioridad de la participacion como indican los defensores de la APO. Uno de los belleri cios principales de la participacion, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a ~tablecer metas mas dificiles. l5 De esta manera, la participacion puede tener un impacto positivo en el desempeno al incrementar el nivel de aspiraci6n de metas del individuo. Los estudios de programas APO actuales confirman que la APO incrementa efecti va mente el desempeno del empleado y la productividad de la organizaci6n. En un ana'isis de setenta programas, por ejemplo, se encontro que la productividad orga nizacional se incrementa en 68 casos. IS En este mismo analisis tambien se identifico el compromiso de la alta gerencia y su participacion c.omo condiciones importantes para que fa APO tenga exito. Cuando laalta gerencia tenra un alt~compromiso con laAPO y participaba personal mente en su puesta en practica, fa ganancia promedio en pro ductividad fue del 56 por ciento. Cuando el compromiso y la participacion fueron bajos, la ganancia promedio en productividad decayo solo en un 6 por ciento.

RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en la pagina 226. 1. La planificaci6n es el proceso de determinar objetivos y evaluar la forma en que estos objetivos pueden lograrse mejor. 2. La planificacion da direccion, reduce el impacto del cambio, minimiza desperdicios y redundancias y establece los criterios para su uso en el control. 3. Los planes estrategicos cubren un periodo de tiempo extenso (generalmente cinco arios 0 mas), cubren temas amplios e incluyen la formulaci6n de objetivos, Los planes operacionaies cubren periodos mas cortos, hacen enfasis en objetivos espe cificos y asumen que los objetivos ya son conocidos. 4. Los ela~~_?jr.<:~~io...nale~ se prefieren a los planes especificos cuando la incer:tjc;l.iLm bre es alta y cuando la organizaci6n esta en eta pas formativas de declinaci6n de su cicio de vida. "-" .. 5, Un plan de uso unico es un plan para una sola ocasi6n que se ha disenado especificamente para hacer frente a las necesidades de una situacion (mica se crea como respuesta a decisiones no programadas que toman los gerentes. Los planes permanentes son de caracter continuo y proporcionan gufas para actividades que se repiten en la organiza cion y que se crean como respuesta a decisiones programadas tomadas por los gerentes, 6. Tres factores decontingenciaerl,la planificaci6n incluyen el nivel de..ul1 gerente en la organizacion, el grado de incertidumbre dele'ntor'no y la duracion de compromi sos futuros.
246

PARTE 3

Planificaci6n

7. ~eplo de compromiso se relaciond con el hecho de que un gerentc debe


planificar 561010 suTlclenreafu(uro'para asegurarse que se manlengan los com pro ':!li~os_quJ! esta asumiendo hoy. . .
8. Los objetivos establecidos de una organizaci6n podrfan no ser sus objetivos reales
porque la gerencia podrfa quercr decir a 1.1 genle 10 que esta quiere escuch,lr yes
mas fkil estableccr una serie de objetivos consislentes y comprensibles, que expli
car una multiplicidJd de objetivos.
9. Un programa APQ_!.~presentativo comprende_ochopasos: (a) se fo[m_ulaQ.Jos objeti ~t generales de la organizaci6n yJa~e~Jrategias; (b) los objetivos importanles se asignan entre las unidades de division y de departamento; (c) los gerentes de unidad colaboran con sus superiores para establecer objetivos espedficos para sus unidades; \ .. \-;' (d) los objetivos espedficos se establecen en colaboracion para todos los miembros de un departamento; (e) los planes de acci6n los especifican y acuerdan gerentes y subordinados; (f) los planes de acci6n se ponen en practica (g) el avance hacia los: objetivos se revisa con periodicidad y se genera retroalimentaci6n y (h) la consecu ci6n exitosa de objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeiio. , O. La APO establece metas como motivadores al dejar que las personas sepan con'
precisi6n que es 10 que se espera de elias, al hacerlas participar en el establecimien- "
to de sus propias metas, dandoles una retroalimentaci6n continua sobre que tan'
bien avanzan hacia esas metas y hacer contingentes sus recompensas al alcanzar
esas metas. Tales factores incrementan la motivaci6n .

. PREGUNTASDE REPASO
,. ompare la planificaci6n formal con la informal. LCuales son algunas de las d, wen C tajas de la planificaci6n? 2. LComo afecta la planificaci6n a una organizacion en terminos de desempeiio. LEn terminos de eliminar el cambio? LSe alteran estos efectos si la pianificacion demues tra ser in exacta? 3. Describa los ocho tipos diferentes de planes analizados en el capitulo. 4. lEn que difiere la planificacion realizada por un alto ejecutivo de la desarrollada por un supervisor? 5. lC6mo afecta la incertidumbre del entomo ala planificaci6n? 6. lLas organizaciones empresariales tienen una sola meta real: obtener utilidades? LC6mo afecta esto sus metas establecidas? 7. LComo identificaria usted los objetivos establecidos de una organizacion? LSuS ob jetivos reales? LQue ocurre cuando la organizaci6n tiene objetivos en conflicto? 8. Compare la forma tradicional de establecer los objetivos con la APO. 9. lSe convertira la planificaci6n en algo mas 0 menos importante pari;) los gerentes en el futuro? LPor que? 10. Si la planificacion es tan decisiva, Lpor que algunos gerentes eligen no hacerla?

PREGUNTAS PARA DISCUSION


,. LQue relaci6n puede usted observar entre la planificaci6n y e l establecimiento de objetivos tradiciona!? LEntre planificar y controlar? 2. Explique como la plan:ficaci6n implica tomar decisiones hoy que tendran un im pacto mas adelante.
247

CAPiTULO 7

Fundamental de la planificacion

3. LEn que puede ser diferente la planificaci6n en una organizaci6n no lucrativa como la Asociaci6n Estadounidense del Coraz6n de la planificaci6n en una organizaci6n lucrativa como Coca-Cola? 4. LQue tipos de planificaci6n realiza en su vida personal? Describa estos planes en terminos de ser (a) estrategicos u operacionales, (b) a corto 0 largo plazo y (c) especfficos 0 direccionales. 5. EI genio de la administraci6n por calidad total, W. Edwards Deming, sostiene que la gerencia debe eliminar las metas numericas:EI cree que programas como la APO son inconsistentes con la administraci6n por calidad total en la preocupaci6n de actuar a favor de una mejoria continua. Segun Deming, las metas tipo APO actuan como tech os mas que como objetivos, y por tanto, limitan la productividad. LCon sidera usted que las metas y numericas pueden minar la busqueda de una mejora constante? Discutalo.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
LQUe tan bien establezco metas? LQue tan bien planifica su vida personal, y 51 esta trabajando, en su organizaci6n? Las siguientes preguntas se han disenado para ayudarlo a evaluar que tan bien funcionan los procesos de e5tablecimiento de metas en su vida personal y la de trabajo. Indique que tanto esta 0 no de acuerdo con cada declaraci6n. AI terminar, repase loS puntos que reciban la calificaci6n mas baja. 5 = Muy de acuerdo 4 = De acuerdo 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 = Muy en desacuerdo En la escuela y en mi vida personal, 1. Soy mas proactivo que reactivo. 2. Dedico el tiempo y recursos suficientes para estudiar y terminar proyectos. 3. Soy capaz de presupuestar dinero para adquirir las cosas que en verdad quiero sin quedarme en bancarrota. 4. He pensado bien que es 10 que quiero hacer en la escuela. 5. Tengo un plan para completar mi maestria. 6. Mis metas para el futuro son realistas. En el trabajo (conteste 5610 si tiene experiencia de trabajo),
1. Somas mas proactivos que re;)ctivos. 2. Las politicas, ios programas y procedimientos se desarrollan de manera integrada. 3. Se comprometen tiempo y recursos para establecer metas y objetivos. 4. Trabajamos en preyer oportunidades y amenazas futuras. 5. La misi6n global es clara para todos. 6. Los procesos para establecer metas se dan en la unidad organizacional y a nivel individual.
243
PARTE 3 Planificaci6n

7. 8. 9. ___ 10. ___ 11. . . . _ _ 12. ___ 13.

Existen metas y objetivos escritos. Existen metas y objetivos a largo plazo. Se establecen objetivos a corto Diazo. Las metas y objetivos son realistas. Las metas y objetivos son desafiantes . Las metas y objetivos se revisan y modifican con regularidad. EI cumolimiento de metas y objetivos esta ligado a un sistema de recom pensas. 14. Buscar metas y objetivos es una aetividad produetiva.

Fuenie: Robert E. Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson y Michael R. McGrath Becoming a Master Manager: A

Competency Fromework (Nueva York: Wiley, 1990), pilgs. 3334.

Para caiifiear, busque la clave a partir de la pagina CC-1.

EJERCICIO DE DILEMA ETICO


~Requiere manipulacion la APO? Un colega en alguna ocasion sugir16 con malieia que la APO significaba manipu/acion por objetivos por los siguientes motivos: 1. Con frecuencia los gerentes tienen una serie de tendencias especificas de objetivos en mente para que las ejecute un empleado, antes de que el gerente y el empleado siquiera lIeguen a reunirse para iniciar un proceso APO. Estos criterios preconcebi dos definen las metas minimas que el gerente esta dispuesto a aceptar. 2. Por tanto, la participacion autentica del empleado no siempre se da. Lo que ocurre podria lIamarse mejor como una "pseudoparticipacion". Es decir, solo se da una apareiite participacion. 3. Nada en el proeeso APO aclara como liegar a las metas si el gerente y el subordina do son incapaces de Ilegar a un acuerdo. 4. Cuando los confJietos surgen, los gerentes tienden a usar el poder de su posicion para imponer sus metas en el subordinado. 5. Esta situacion sugiere que la APO puede ser un instrumento que permita a los ge rentes aparentar establecer metas en participacion, cuando, de hecho, las metas en realidad estan siendo asignadas.

Los defensores de la APO dirian que si bien la situaci6n precedente ocurre indudable mente, no es en realidad administracion por objetivos. Ademas, los gerentes deben comprender que todo aquello que no logre una participacion total de los subordinados minara la credibilidad y eficacia de cualquier programa APO. Cuando se presentan diferencias, los individuos maduros pueden reso!verias de manera que se ajusten a las necesidades tanto del empleado como de la organizaci6n.

PREC;UNTAS
una falta de etica que un gerente inicie una sesion participativa para establecer melas con una serie de metas preeslablecidas que el gerente quiere que el emplea do aceple? LPor que sf, 0 por que no? 2. LEs una falla de etiea que un gerenle use su posicion formal paril imponer metas especificas a un empleado? lPor que sf 0 por que no? 3. LSi un gerente y un empleado est2in en desacuerdo sobre la dificultad de una meta, como debe manejar eticamente el gerenle esa situaci6n? 1.

~ICONSTRUCTION
A:
,. DE: --

Jerry Sims, Supervisor de Proyeclo Michael Chons, Gerenta de Operacionas ASUNTO: Objetiva! pm el nuevo lutoeinema an II Gran Avenidl

Jerry, de .euerdo con nuestro compromiso con el nuevo programa APO he dssarrollado algunos objetiyos posiblu para nuestro nuevo autocinema en la, Gm ,Avenida que astamof a punto de iorcin. Por ravor mmfnalof bumndo claridad yetpecifiddad yhaz 10$ cambiof que considere! necemiOf. Va que ullmos muy limitadof de tiempo, lpodrfu regrmrme edo sl miercolef por Ia tarde? Graeias por tu ayuda. Objetivo 1:
C~mplehr

61 entreumiento requerMo par nuevossubcontralistu tan pronto como lea

posible.
10$ eOltol dentro, del pruupuelto aprobado. Objetivo 3: Mantener al cliente utisfeeho. Obje/iYo 4; Procurar que no se viole "ingun regfamento de construccion Imr. ObjeliYo 5: Mantenernol en el programade Hemros eshblecido.

O~jetivo Z: " Manten~r

es Uri caso ficticio de 10 que pod ria ser una situaciorl real. Fue e!aborado can propositos didacticos y su irltencion no es la de refiejar posiliva 0 negativamente las practicas administrati vas de TSI Construction,

250

PARTE 3

Plan;ficaci6n

La reina de la planificacion para el rey del Rock'n'Roll


En contra de 10 inform ado en el National Enquirer, ellegendario rey del Rock'n'Roll no vive y atieride publico en un bar lleno de humo en East Lansing, Michigan. Pero la imagen de Elvis sigue estando viva. Yes muy redituable, gracias a Priscilla Presley. En su doceavo ano como presidente de Elvis Presley Enterprises (EPE), Priscilla ha construido una organizaci6n que es responsable de hacer de Elvis Presley uno de los personajes del mundo del entretenimiento que obtiene ingresos mas elevados. Actualmente, se estima que el patrimonio Presley vale mas de 100 mill ones de d61a res, mas de veinte veces 10 que valia ese patrimonio cuando Elvis muri6 en 1977. Ha tornado la imagen de su fallecido ex esposo y 10 ha convertido en un negocio familiar dincimico y apreciado. EPE emplea alrededor de 250 personas, ademas de otras 250 que trabajan en Graceland, -el hogar de Elvis en Memphis y atracci6n turistica durante la temp orad a alta del verano. La compailla tiene tres divisiones: Graceland la divisi6n de licencias que maneja el nombre de Elvis y vigila el uso de su imagen y el grupo editor musical que, en combinaci6n con RCA, supervisa la edici6n de las aproximadamente 750 canciones que Elvis grab6. :La pieza central de EPE es Graceland, una mansi6n georgiana de 23 habitaciones en Memphis, TennesSeei donde Elvis vivi610s ultimos veinte anos de suvida. En promedio, unas 680, 000 personas visitan Graceland cada ano, convirtiendola en la cuarta mansi6n mas visitada (despues de la Casa , Blanca, el Castillo Hearst en San Simeon, California, y la Mansi6n Biltmore en Asheville, Carolina del Norte). Graceland induye no s610 la mansi6n, sino ocho tiendas de regalos, el restaurante y hotel Heartbreak, Rockabilly's Diner, un local de venta de helados, una oficina de correos (con una marca de correos de Gracelandy estampillas postales de Elvis, por supuesto), una sala de cine que presentaun cortometraje sobre la carrera de Elvis y dos museos que albergan la colecci6n de autos de Elvis, sus dos jets privados y otros artfculos personales. Los ingresos anuales de Graceland estan estimados en alrededor de 15 millones de d61ares. Controlar la imagen de Elvis es de importancia extrema para Priscilla ya que la ' imagen es el Unico "producto" que EPE tiene para vender. Desde una perspectiva de negocios, esto significa que la compaftia debe ser imaginativa para asegurarse de que el nombre de Elvis retenga su valor a largo plazo y no sea sobreexpuesta. Priscilla dice que una de sus tareas mas importantes es supervisar el proceso de planificaci6n anual de EPE en la que el equipo de gerencia decide que programas de televisi6n, videos y discos seran liberados y cuando. Ella y el director ejecutivo Jack Soden, tienen grandes suefi.os para" EPE. Una idea que han estado madurando es la reconstnicci6n de la plaza en la que se encuentran ahora las tiendas de Graceland para induir un centro de convenciones, un hotel de cuatro estrellas y un teatro que vuelva a crear la sensaci6n de un concierto de Elvis. Los planes futuros tambien incluyen la posibilidad de un museD del rock'n'roll. Con la direcci6n de Priscilla, cualquiera que sean los planes del director, la com pailla indudablemente encontrara la manera de mantener el nombre del Rey vivo.
PREGUNTAS
1. lCree usted que la planificaci6n haya contribuido al exito de Elvis Presley

-.

Enterprises? Expliquelo. 2. lC6mo podrfan utilizarse los diversos tipos de planificaci6n en una organizaci6n comoEPE? 3. lQUe factores de planmcaci6n de contingencia considera que podrfan afectar los planes anuales de EPE? lPor que?
Fuente: Suzanna Andrews, "Making Elvis Pay", Workin9 Woman, septiembre de 1993, pags. 52+,

CAPITULO 7

Fundamentos de la planificaci6n

251

Planificaci6n tras bambalinas para el primer alunizaje


"Houston, esta es la Base de la Tranquilidad. El Eagle ha alunizado." Estas palabras quedaron grabadas para siempre en todos aquellos que en el mundo observaron el primer alunizaje el20 de julio de 1969. No obstante,lo que ocurria tras bambalinas de esa hazana hace que su extraordinario logro parezca todavia mas increfble. Eso se debe a que 10 que pareci6 una operaci6n sin problemas que funcion6 a la perfecci6n y de acuerdo al plan, estuvo a punto de surir un desastre. Poner a tres astronautas en las profundidades del espacio exterior y luego hacer que dos de elios utilizaran una nave espacial y aterrizarla en la luna implic6 una . increfble cantidad de planificaci6n detallada. Desde el con teo regresivo hasta el despegue del poderoso cohete Saturno V, hasta las delicadas maniobras de la nave lunar, todos y cada Uno de los detalles fue planificado meticulosamente. jO eso era 10 que los Iecnicos y controladcires crelan! La primera senal de que algo estaba mal ocurri6 cuando Neil Armstrong yBuzz Aldrin iniciaronel descenso a la superficie lunar en la diminuta y fragilnave espacia1 Eagle. Se dispar6 una alarma (algo liaw.ado la 1202). La persona que vigilaba el des.censo del Eagle desde la Tierra en el control de la misi6nrecu7rd~ ~'nptengoni la menor idea de que era ese '1202"'. Amenos de ocho mint.ifos para el aterrizaje en la superficie de la luna, nadie en el control de lamision pareda saber Hue signlficaba la alarma 1202, excepto Steve Bales, un tecruco de 26 anos. Durante 10 que pareci6 una etemidad, el progra..m.a . espacial en su 'totalidad esper6 para ver si Steve cancelaba el aterrizaje en la luna. Bales finalmente decidi6 que tal vez el problema s610 era que la computadora a bordo tenia demasiada informaci6n para procesar, pero siempre y cuando no detuviera su funcionamiento total, todavia podricin lograr un ateuizaje seguro en la luna. El Eagle . recibi6 instrucciones de aterrizar a pesar de la alanna. .. . El siguiente problema surgi6 cuand6 el Eagle estabci a 5,000 pies de lasuperficie de la luna y avanzaba a una velocidad de 100 pies por segundo. La computadoracoloc6 . a la nave en posicion para descender, pero cuando Neil Armstrong exailUn6la superfi de lunar por la ventana del Eagle no vio nada que Ie recordara sus estudiosanteriores sobre la supemcie lunar. El sistema guia de la computadora los llevaba dI.recto a un . terreno ileno _de rocas: nada parecido a 10 que habia side planificado. La delicada nave espacial no podria aterrizar en un. terreno cubierto de rocas tan grandes como un Volkswagen; A 350 pies sob~ la superficie, sin deciruna pala1;lra al control de la misi6n en Houston, Neil Armstrong empez6 a maniobrar la nave manualmente, en busca de un : lugar d6nde aterrizar. Los ingenieros ytecrucos del control de la misian permanecian caliados incapaces de ofrecercualquier ayuda. ConformeArni.strong se acercaba mas y mas a la superficie, todo 10 que eI podfavereian las enormesrocas., ... .... Mientras! Houston,las computadoras J?I0straron que el tanque de ateriizaje del Eagle casi se quedaba sin combustible. Uno de los individuos en el control de la misian ese dia recuerda: "a partir de ese momen to nada habia que pudieramos hacer nosotros por ayudar la tripulaci6n. Lo unlco que podfamos indkarles era el combustible que

en

252

PARTE 3

PI.milicaci6n

les quedaba". El control de la misi6n tom61a decisi6n de que si el Eagle no aterrizaba en los siguientes sesenta segundos, la misi6n serra cancelada. A los veinticinco segundos, Armstrong todavla estaba 100 pies arriba de la superficie de la luna, pero encontr6 un sitio que Ie pareci6 seguro para aterrizar si lIegaba alli a tiempo. El silencio en este punto en el control de la misi6n era abrumador. Luego la muy tranquila y controlada voz de Neil Armstrong lleg6 a traves del sistema de comunicaciones. Houston, esta es la Base de la Tranquilidad. El Eagle ha alunizado." jY el resto es historia!
PREGUNTAS

1. ,Que papel desempenarian los planes espedficos en la planificacion de la misi6n del aterrizaje lunar? ,Y que dedr de los planes direccionales? 2. LTiene usted alguna evidencia de planificad6n de contingencia en la des cripci6n de est a situaci6n? ExpHquela. 3. ,Que opina de los objetivos establecidos del aterrizaje lunar, que podria haber establecido la misi6n espadal? ,Y que hay de los objetivos reales?
Fuente: "One Giant Leap", ABC NEWS Day One, 11 de julio de 1994.

(A!'i:ULO 7

rund,II11rl1los (:c ;,1 IJllllicllioll

253

L .. SPUES

'RA CAPAZ DE: .

DE LEER ESTE CAPfTULO, .

: Expllcar la Importancla de la
planlflcacl6n estrateglca

Dlstingulr entre las estrateglas a nlvel corporatlvo, de negoclo y funclonales Describlr los pasos del proceso . de adminlstraci6n estrateglca

Describir el analisls FODA ": Diferenclar la diversidad de las grandes estrategias \) Describir los cuatro grupos de
negocios de la matrlz BCG
Identificar y comparar las cualro estrategias de adaptacion a nivel de negocios
<.I

Describir como evaluar la


ventaja competitiva de una
organizacion
como la ACT se utiliza como un arma estrategica

q Describir

A4wini~!~cj6.ll. es~r~tegica ,.-

..

E1 di1ema de un gerente
Motown (Ia Ciudad de los Motores... Capital del Crimen, EUA); cual
quiera sea la imagen que tenga de ella
0

como quiera Ilamaria a

Detroit, Michigan, Ie urge un cambio estrategico. Dennis W Archer, alcalde


de Detroit a partir de enero de 1994, se propone hacer ese cambio. 1
La tarea de Archer no se facilita por el hecho de que esta ciudad toda
via tenfa a principios de 1995, una tasa de desempleo del 7.1 por ciento (si
bien la tasa de desempleo para j6venes negros era del doble de la primera
cifra) y un deficit presupuestal de 88 millones de d6lares. Ademas, la huida
de familias de c1ase media a los suburbios y la reducci6n en la tasa de
contrataci6n de los fabricantes de autos han reducido la poblacion de la
ciudad en una tercera parte y sus puestos de trabajo de base en un 40 por
ciento. Pero ei esta decidido a hacer 10 que sea necesario para ayudar a
Detroit a sobreponerse a su imagen negativa y volver a ser un centro urba
no prospero.

255

Archer, un antiguo juez de la Suprema Corte de Michigan y abogado corporativo, fue electo como una alternativa fresca al antiguo alcalde Coleman A. Young, quien ocupo el puesto de alcalde de Detroit durante dos decadas. Archer, quien prometio el cambio y ahora tiene que cumplir su palabra, dice: "quiero redefinir la imagen de esta ciudad. Quiero que la gente se sienta orgullosa de estar aquf". Es considerado como parte de la nueva especie de politicos urbanos negros que favorecen la cooperacion sobre el conflicto. Se describe a sf mismo como constructor de coaliciones y el tipo de persona que puede forjar lazos con los que tienen los recursos para que Detroit se salve. LQue tipos de cambio estrategicos espera realizar Archer? Una de sus primeras metas es atraer negocios y otros inversores a Detroit, reduciendo los tramites burocraticos de la ciudad. Otra de sus metas es el desarrollo urbano, con el nuevo estadio de beisbol de los Tigres de Detroit como pieza central de un complejo urbano, comercial yde entreteni miento. Mejorar el transporte publico es otra de sus metas basicas en su busqueda de que 105 habitantes de los suburbios puedan IIegar a la ciudad y los residentes de la ciudad puedan ir a sus trabajos en los suburbios. Finalmente, se propone hacer enfasis en ia reducci6n del indice de criminalidad de su ciudad. Esta agenda monumental es aunada a administrar los elementos basicos diarios de una ciudad, como cerrar baches, recoger basura y asegurarse de que el alumbrado publico se encienda par las naches. Como en cualquier organizaci6n lucrativa, Archer est a encontrando que esta ciudad necesita estrategias apropiadas y efectivas para poder competir por recursos, sobrevivir y prosperar. Como alcalde de Detroit, Dennis Archer tiene un tremendo desafio frente a el al disefiar y paner en pr,ktica un plan estrategico efectivo para su ciudad, que cumpla las metas mas imp9rtantes que ha identificado. LComo podrfa uti Jizar los pasos del proceso de administracion eSlrategica para ayudarse?

iQUt HARiA USTED?


La importancia de contar con una buena estrategia y un plan para poner en practica pueden verse en 10 que el alcalde Dennis W. Archer necesita hacer para que Detroit vuelva a levantarse. AI disefiar estrategias para ayudar a Detroit a su perar muchas de sus imagenes negativas, Archer espera revitalizar su ciudad para convertirla en un prospera centro urbano. Un tema subyacente en este capitulo es que mejores estrategias producen un mejor desempefio organizacional. Esto es tan va lido para ciudades y otras organizaciones no lu crativas como 10 es para las empresas lucrativas. Aun mas, el hecho de que la planiflcacion est(ategica desempefia un papel importante en el exilo de una organizacion ha sido ampliamenle reconocido por 10 menos durante Ires decadas.

LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA


Antes de la dccada de los selenta, los gerenles que h,l(lan planes 3 largo plazo gener<1l mente d,lban por sentado que los esperilb,ln licmpos Illcjorcs. Los planes p<1rJ cl fUluro simplcl11cnte eran extensioncs de 10 que IJ organiz,lCion habra re~IiLado en el pilsado. Sin embJrgo, los impactos del enlorno durante l;'ls dccildas de los selenta y ocilcnta, C0l110 1.:1 crisis de energelicos, 1.1 desregulaci6n de I11UC!1ilS industrj,)s, el acelcrildo cambio lecnol6gico y la creciente cornpelencia global, lllill;)rOn esle enfoque de Ii) pl,:mificJ cion;) l<>rgo plazo. Estos cambios en :as "reglas del juego" ob!ig,lfon il los gerentes a

desarrollar un enfoque sistematico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y de bilidades de su organizacion e identificar oportunidades en las que la podrfa tener una ventaja competitiva. EI valor de pensar en terminos pOTr;;">,, pezo_Q,~~ reconocido. 1 LP,or quese considera la administracion estrategica tan importante? .forque afecta muchas .i.~'.9~ ~e~isiones_que los gerentes toman. La mayor parte de 105 acontecimien tos actuales de negocios im portantes reportados en diversas publicaciones de negocios incluye la administracion estrategica. Por ejemplo, en fecha reciente los informes de acontecimientos como la propuesta de fusi6n de la Lockheed Corporation y Martin Marietta, la salida de uno de los ejecutivos clave de la Compania Walt Disney y el anuncio de la fusion de Babbage's y Software Etc., son ejemplos de gerentes que toman decisiones estrategicas. Ademas, una encuesta entre propietarios de negocios determi no que el 69 por ciento contaba con planes estrategicos y entre estos propietarios, el 89 por ciento respondio que habian determinado que sus planes eran efectivos. 3 Estable cen, por ejemplo, que la planificacion estrategica les daba metas especificas y pro porcionaba a su personal una vision unificada. Otros estudios sobre eficacia de la plani ficaci6n estrategica y la administracion han encontrado que, en termin05 generales, las compaFifas con sistemas de administraci6n formales tienen mejores resul tados financieros. 4 La administracion estrategica actual ha ido mas alia del sector privado para abarcar las agencias gubernamentales, hospitales e Instltuciones educativas. Por ejemplo, los cada vez mas altos costas de una educacion universitaria, recortes en la ayuda federal para estudiantes y para la investigacion, y la disminucion del nCimero absoluto de graduados de escuelas preparatorias han obligado a muchos administradores de universidades a evaluar las aspiraciones de su organizaci6n e identificar un nicho de mercado en el que puedan sobreviviry prosperar. 5 Nuestro "Dilema de un gerente" sobre la ciudad de Detroit, presentado al principio de este capitulo proporciona un ejemplo mas de 10 importante que puede ser la planificacion en organizaciones no lucrativas.

NIVElES DE ESTRATEGIA
Si una organizaci6n produce un solo producto 0 servicio, sus gerentes podrian desarro liar un plan estrategico Cinico abarcase todas sus actividades. Pero muchas organi zaciones tienen varias Ifneas negocios. Por ejemplo, General Electric esta en una variedad de negocios: desde la fabricaci6n de motores para avion y focos electricos, hasta la propiedad de la cadena de televisi6n NBC. La Compania Gillette incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y maquinas para afeitar y artfculos de ballO, hasta instrumentos para escritura, productos de papelerfa y pequenos apara tos para el hogar y usa personal. Cada uno de estos distintos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Ademas, estas compaiifas de negocios diversos tambien tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y mercadotecnia que apo yan cada uno de sus negocios. Como resuitado,nece~itamos dis!ingui~~i1!!'~ estr.'l.t~ gi<::_~_ nivel corporativo, de negocioy funcion_al. (vease lei tigura 8-1.)

Estrategla a nlvel corporatlvo


Si una organizaci6n esLa en mas de dos lineas de ncgocios, necesitar,l una estrategia a niveJ corporativo. EsLa estraLegia busca dar respuesLil a la pregunta: Len que negocios debel1los parLicipar? La estrategia a nivel corporativo deLermina los papeles que penarti cada unidad de negocios de la prga_nizaci6n. En una empresa como PepsiCo, la eslrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International, Taco Bell, Pizza Hut, KFC y Frito-Lay.
CAPIIUlO!l c51rategla a .. Ivel

corporatlvo
Bd~( ,l

d-l'lcI min.lr

(l!.ih.. . )

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('n lo~ un,) (or-par,1t 1011 d-L.'OC

PMll{lp.H.

Atil11ini;lfd(lon l'tr.M~Il(iI

257

Figura 8-1

Nlveles de estrlltegla

Est.ra!egl~I1Jllve'" de negodo.

La estrategia a nivel de negocio 9usc.a .9ClrJ~~Q.U~til C\ la pregunta: Ls9r:no podE!.mos !;QrI1p~tjl~Jl. <:.fl.QLu_ng d.fi!. nUt;str9s_n~goci~? 1'.ClfClJa q~ganizaci6n pequena.c()n una sola linea de negocio, 0 la organjzaci6n grande que!19 5. b,!..~i\,ersific'!.d_o en d.i!grentes I productos 0 mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la nnisma que i Ie estrategia corporativa de la organizacion. F.'asa:oxgilnizaciones con negocios multi rples, cada division tendra su propia estrategia que defina a los productos 0 servicios que t proporcionara, los dentes a 105 que quiera lIegar, etc. Por ejemp;o, la Anheuser Busch ""'Corporation tiene estrategias a nivel de negocios para sus f2lbricas de cerveza, division de produdos alimenticios, grupo de medios y division de entretenimiento que incluyen propiedades como los parques Sea World y Busch Gardens. Tambh~n tiene estrategias a nivel de negocios para sus alianzas con cervecerfas extranjeras en lugares como Japon, Corea del Sur e Irlanda. Cu do una organizaci6n esta en v' ocio.uil~Rtes-;-fa planificaci6n puede _ facilitarse al crear unl a es de negocio estrategicas. Una unidad estrategica de negocio I (UEN) representa un negocio unico 0 un grupo de negocios relacionados. Cada UEN ltendra su~a mision, comQetidores Yestrategia. Esto distingue una UEN de los otros negocios de la organizaci6n matriz. En una campania como General Electric, con su muy diversa linea de negocios, la gerencia podrfa establecer una docena 0 mas de UEN.
Como uno division de PepsiCo, Taco Bell ho desarro/lodo 10 estrategio a nivel de negocio de ofrecer olimenlos en cuolquier slUo en el que se reunen las penonas para comer. Este quiosco en los instolociones de /0 UCLA es un ejemp/o de como /0 compo,~io he decidido competir.

estrategla a nlvel de negacla 8usca determinar como debe competir una corp:lracion en cada uno de sus negocios. unldad estrategica de negodo (UEN)
Un negocia unko

o una coleccion
de negocios que es independiente y formula su propia

es:rategia.

258

PARTE 3

Planlficaci6n

EI concepto UEN de planificacion separa las unidades de negocios basandose en los


siguientes principios:
La organizacion se administra como un "portafoJio" de negocios, cada unidad de
negocios sirve a un producto y segmento de mercado claramente definido, con
una estrategia definida propia.
Cada unidad de negocios del portafolio desarrolla una estrategia adaptada a sus
capacidades y necesidades de competencia, pero en consistencia con las capacida
des y necesidades generales de la organizacion.
El portafolio total se administra para que sirva a 105 intereses de la organizacion
como un todo: alcanzar un crecimiento equlllbrado, ingresos y mezcla de activos
con un nivel de riesgo aceptable y controlado. 6

Estrategla de nlvel funclonal


La estrategia de nivel funcional Qy~~~!:ese~0.cJ~r~aJJ.!'...eg~nJa"':'_lC9.m0.F0de1!10s ap2Y~
estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos-,
funcionaTestradlciOnales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investi- f
gacion y desarrollo, y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de nego
cios. Por ejemplo, cuando la unidad Taco Bell de PepsiCo decidio abrir una nueva cadena de
restaurantes de comida mexicana de servicio completo, su departamento de mercadotec
nia desarrollo una estrategia promocional' paraeste nuevo concepto,.el departamento de
. investigacion y desarrollo creo nuevas selecciones de prodoctos para los restaurantes y el departamento de recursos humanos desarrollo nuevos programas de entrenamiento para los equipos gerenciales que integrarfan el personal de 105 nuevos negocios. estrategla de nlvel En el resto del capitulo haremos enfasis en las nuevas estrategias a nivel corporativo funclonal y de negocio. Esto no es para restar importancia a las estrategias a nivel funcional. Mas Bwsca determinar como bien, refleja el enfasis que los investigadores y profesionales han colocado en el desarro apoyar la estrategia a llo de marcos estrategicos. nivel de negoclc,.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA


EI proceso de administration estrategica, como se ilustra en la figura 8-2, es un proceso
de ocho pasos que cubre la planificacion estrategica, su puesta en practica 0 implementacion
y la evaluacion. Aunque los primeros seis pasos describen la planificacion que debe darse, su

Figura 82

proceso de admlnls:-' tracion estrateglca Proceso de ocho pasos

EI proceso de admlnlstraclon estrateglca

Analizar el entorno. Identificar la


mis'on actual de
la organizacion,
sus objetivos y
estrategias.

......

Identificar las oportunidades yamenazas.

Anallsis FODA

AnaliziH los recursos de la...... organizaci6n.

Identificar forlalezas y debilidades.

CAPITULO B

Administraci6n estrategica

259

puesta en practica y eva~uaci6n son igualmente importantes. Hasta las mejores estrate gias pueden fallar si la gerencia no las realiza 0 evalua de manera debida. En esta secci6n examinaremos en detalle los diversos pasos del proceso de administracion estrategica.
~

, Paso 1: Identlflcaclon de la mlslon actual de la organlzaclon/ sus obJetlvos y estrateglas


Cada organizacion necesita una mision que defina su prop6sito y de respuesta a la pre gunta: LCUal es nuestra razon de estar en el negocio? Definir la mision de la organizaci6n obliga a la gerencia a identificar el ambito de sus productos 0 servicios con todo cuidado. Por ejemplo, la misi6n de Prime Trucking Inc., compania de transportes con sede en Missouri, es "prosperar al proporcionar un servicio excelente a nuestros clientes". En el Bura Federal de Prisiones, su declaraci6n de mision dice: "el Buro Federal de Prisiones protege a la sociedad al confinar a sus infractores a los controlados entornos de prisio nes e instituciones comunales que son seguras, humanitarias y debidamente resguarda das, y que proporcionan trabajo y otras oportunidades de autodesarrollo para ayudar a los infractores a convertirse en ciudadanos respetuosos de la ley". En Galacticomm, desarrollador de software para tableros de avisos multiusuario con base en Ft. Lauderdale, Florida, su declaracion de mision dice: "hacer cosas interesantes en el campo de las co municaciones por computadora y obtener una utiiidad". (\lease la figura 8-3 para una descripcion mas amplia de los componentes representativos de las declaraciones de mi sion.) Estas deciaradones proporcionan claves sobre cual es la razon de ser de estas orga nizaciones. Cuando una compania no logra definir su proposito y el ambito de dicho prop6sito, los resultados pueden ser desastrosos. Por ejemplo, Sears una vez fue el vende dor al menudeo dominante en Estados Unidos y, sin embargo, Wal-Mart los sobrepaso como el rey de la industria al menudeo. iPor que? Muchos anaistas de la industria al menudeo creen que los problemas de Sears pueden deberse a su incapacidad para definir su mision con claridad. Su concepto de vender desde "acciones hasta calcetines" en un solo lugar, que se reflejo en su adquisici6n de la firma de corredores de bolsa Dean Witter, ademas de sus lineas de productos del vestido tradicional, demostro ser demasiado amplia para administrar con exito. Trat6 de hacer demasiadas cosas y confundi6 a sus clientes. 7 . En R. R. Donnelley & Sons Co., el impresor comercial mas grande del mundo, John Walter, su director ejecutivo, dice que su companfa no est a en elnegocio de poner tinta en el papel. BEn lugar de ello, describe el negocio de Donneltey como entregar informa cion de los editores a los consumidores en formatos muy djferentes. Algunos de sus formatas mas recientes han incluido discos compactos, bases de datos y otras formas de software. Especificar la mision de Donnelley de esta forma puede parecer poco im portante, pero no 10 es, brinda una gUla a la gerencia. Conforme cambian la tecno log[a y las exigencias de los clientes, Donnelley puede moverse en esa direcci6n porque no esta limitado estrictamente a "imprimir" en el sentido tradicional del termino. Determinar el prop6sito 0 la razon de un negocio es tan importante para organiza ciones no lucrativas como 10 es para las lucrativas. Por ejemplo, ,entrena una universidad a los estudiantes a nivel profesional para ocupar un puesto en particuiar 0 educa a los estu diantes mediante una educaci6n liberal bien redondeada? lBusca estudiantes del 5 por ciento mas alto de los graduados de preparatoria, estudiimtes con bajo nivel academico, pero altas cJlificaciones en aptitudes, 0 estudiantes de la amplia medianfa? ,Cuilndo y donde debe darse la educacion? Las respuestas a preguntas como esta iKlaran el proposito actual de la organizaci6n. Por ejemplo, muchas universidades estan "amando a mercad05 no tradicionales a ofrecer sus clases en entornos poco comunes. Dean Junior College de Franklin, Massachusetts, afectuosamente lIamada la "U Choo-choo" ofrece un curso de principlos de mercadotecnia a bordo del tren de las 7:45 de la manana a Boston. La Florida Community College de Jacksonville ofrece cursos en el centro comercial Grande Boulevard.
PIMliiicacion

mblon ProposilO
de una orUM'dzaci6n,

260

PARTE 3

Figura 8-3

Componentes de la declaraclon de miston


, Creemos que nuestra primera responsabilldad es con los doctores, <enfermeras y pacientes, con las madres y todos aquellos que us.an < nuestros productos y servi~io~.aohnson&: Johnson) < , Los productos principales de AMAX son molibdeno, carb6n, materia! de hierro, cobre, plom<o, cine, petroleo y gas natural, <potasio, fosfato, nrquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) 'Estamos dedicados al exite total de'Corning Glass Works como un competidor mundiaf. (Coming Glass)

Control Data esta<en el negocio de aplicar hi micfo'electronicay la tecnologra de computacion en dos areas generales;'equipo'< ' relacionado con computadoras y servicios para mejorill; e! c6m'puto que Incluyen computaci6n, informacion, educacion) finanzas. (Control D a t a ) < ' , < En sentido, la compai'Ha"realizara sus operac.ionEis'con < < prudenda yproducira los< rendimientosy credmienioque aseguren el exito final de Hoover. (Hoover Universal) ; Creemos que el desarrollo humano es I~ mas dig~a meta {je' j~ civilizaci6n y que laindependenciaes la condlcion superior para : prom over el crecimiento de las capacidadesdelas 'personas. (Sun
,\' Com'pa~y) /..-*

::':';'~.,;,,:,

Hoover Universal es una corp'oracl6n dlv~rsificada de industri~s .'. _multiples con fuertes capacidades de <manufactura, polfticos < < empresariales y negodos indivlduales con autonomia de las unldades<. ~Hoov~r Universal) , <

Tambi~n debemos ser resporisab!esa~te las mas <amplias . , pre,ocupaciones del publico, incluyenda en especial el de'seo ~ .. . 'general de mejorar lacalidad devida, opcirtunidad fgual paratodos y el usa constructivo de los recursos naturales: (Sun< Company) ,
Fuente: J. A. PearCE II y F. R, David, "Corpor~te Mis,ion Statements: The Bottom Une", Academy of Management Execurive, mayo de 1992, pag'. 109116.

Tambien es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usa dos actua!mente. Como explicamos en el capitulo 7, los objetivos son la base de la planificaci6n. Los objetivos de una compania proporcionan las metas de desempeno medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compafifa da a los gerentes una base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motiv~s, es importante que los gerentes identifiquen las estrate gias que se usan actualmente.

Paso 2: Antills!s del entorno externo


En el capitUlo 3, describimos el entomo externo co'mo una restricci6n basic a sobre las acciones de un gerente. Analizar ese enlorno es un paso determinante en el proceso estrategico. (Por que? Porque el entomo de una organizaci6n define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de exilO sera aquella que se ajusle bien al entorno. 9 Por ejempto, Rubbermaid, el enorme y exitoso fabricante de plasticos, fue nombra
en 1994 por la revista Fortune, la compania "mas admirada" de Estados Unidos. La

CAPiTULO 8

Atiministr,)(ion l,tr"tegieJ

261

compania genera un producto nuevo casi todos los dias y reclama un [ndice de exilo casi increible del 90 por ciento. lC6mo 10 log ran? Una de las claves del exilo de Rubbermaid se debe a que se mantiene en contacto con sus clientes actuales y poten ciales. Cuando los clientes expresaron el deseo de productos en favor del ambiente, Rubbermaid desarroll6 su caja para el almuerzo "Sidekick" que puedc usarse una y otra vez contrariamente a las bolsas de papel desechables. Este tipo de desarrollo de produc to estrategico demueslra que los gerentcs de Rubbermaid estan muy conscientes de 10 que ocurre en su entorno externo,10 Los gerentes de cada organizacion necesitan analizar su entorno. Tiencn que saber, por ejemplo, que es 10 que la competencia hace, que legislacion pendiente pod ria afectar ala organizacion y cual es la disponibilidad de mane de obra en las localidades don de opera. Como ilustr6 nuestro "Dilema de un gerente, el alcalde Archer reconoci6 que la huida de la clase media a 105 suburbios y la disminucion en el empleo en las fabricas de autos eran factores primordiales para el decremento de la poblaci6n de Detroit y su erosionada base de empleo. EI paso 2 del proceso de administracion estrategica estara completo cuando la ge rencia tenga un control exacto de 10 que ocurre en su entomo y este consdente de tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

Paso 3: Identlflcaclon de oportunldades y amenazas


Despues de anatizar el entorno, la gerencia necesita evaluar que ha aprendido en termi n05 de oportunidades -que la organizaci6ri pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar.l1 Las oportunidades son facto res externos del entorno positiv~s en tanto que las amenazas son negativas. Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria opor tunidades para una organizacion y representar amenazas para otra debido a su diferen te administracion de recursos. Southwest Airlines ha prosperado en una industria turbu lenta en tanto que muchos de los transportistas mayores y mas antiguos como, TWA y American han tropezado. Lo que una organizacion considere como oportunidad 0 amenaza depende de los recursos que controla.
~';7

/ Paso 4: Anallsls de

105

recursos de la organlzaclon

Despues de haber observado el exterior de la organizacion veamos ahora su interior. Por eiemplo, [que habilidades y capacidades tienen los empleados de la organizacion? lHa tenido exito en la innovacion de nuevos productos; cual es el flujo de efectivo de la organizacion; como perciben los consumidores a la organizacion y la calidad de sus productos 0 servicios? Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizaci6n, sin importar su tamafio 0 poder, esta restring ida de aJguna manera por los recursos y habilidades de que dispone. Una firma de diseno de programas para computadora como Gingko Design de San Francisco no puede fikil y eficazmente disenar productos para la "supercarretera" de la informacion solo porque la ve oportunidades en ese campo. La companfa necesitarfa los recursos necesarios para competir con exito con los gigantes de Microsoft, Silicon Graphics, AT&T y Apple Computer.
oportunldades Factores del entomo
po~itivos.

Paso 5: Identlflcaclon de fortalezas y debilldades


EI analisis del paso 4 debe lIevar a una evaluacion clara de 105 recursos internos de la organizaci6n (como capital, experiencia tecnica, fuerza de trabajo capacitada y expe riencia gerencial). Tambien debe sefialar las capacidades de la organizacion para des empenar actividades funciona!es distintas (como mercadotecnia, producci6n yopera-

amenazas Factores del er.torno r.egativos.

262

PARTE 3

Planificacion

ci6n, investigaci6n y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de informaci6n y re cursos humanos). Cualquier actividad que la organizaci6n haga bien 0 cualquier recur so del que dispone son conocidos como Jortalezas, Las debilldades son actividades que la organizaci6n no realiza bien 0 recursos que necesita pero que no posee. Volvien do a nuestro "Dilema de un gerente" lque. buscaria Dennis Archer al determinar las fortalezas y debilidades de su organizaci6n? Si cualquiera de estas capacidades 0 recur~i 50S organizacionales son excepcionales 0 unicos, se les llama competencia distlntiv~ de la organizaci6n. La gerencia puede utilizar estas capacidades unicas 0 recursos ex cepcionales para determinar las armas competitivas de la organizacion. Por ejemplo, cuando Black &. Decker adquirio la division de aparatos domesticos de General Electric (que incluia cafeteras, tostadores de pan, planchas, etc.), les cambi6el nombre y capi talizo la reputacion de B&.D de calidad y durabilidad para que estes aparatos fuesen mas redituables que cuando estaban bajo el nombre de GE. Comprender la cultura de la organizacion y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en el paso 5 y con frecuencia es ignorado. 12 Especificamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y debiles tienen efedos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Como analizamos en el capitulo 3, la cultura de una organizaci6n es su personali dad. Refleja los valores, creencias, actitudes y los comportamientos valorados que com prenden la "forma en que las cosas se hacen aqui". En una cultura fuerte, casi todos los empleados tendran una comprension clara de 10 que es la organizacion. Esto debe facilitar que la gerencia transmita a los nuevos empleados la competencia distintiva de la organizacion. En una cadena de tiendas de departamentos como Nordstrom, que' cuenta con una cultura muy fuerte que nace enfasis en el servicio y la satisfacci6n del cliente, los gerentes pueden transmitir los valores culturales a los nuevos empleados en mucho menDs tiempo que un competidor con una cultura debi!. EI lado negativo de una cultura fuerte, por supuesto, es que resulta mas diffcil hacer cambios. Una cultura fuerte puede actuar como una barrera importante a la aceptacion de un cambio en las estrategias de la organizacion. Las organizaciones de exito con culturas fuertes pueden convertirse en prisioneras de sus propios exitos pasados" Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovaci6n y recompensar el desempeno. Dado que las elecciones estrategicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por cier tas estrategias. En una cultura que evita los riesgos, por ejemplo, es muy probable que la gerencia favorezca estrategias que son defensivas, que minimizan los riesgos finan cieros y que reaccionan al cambio en el entorno en lugar de tratar de anticiparse a esos cambios. Cuando se evita el riesgo, no debera sorprenderlo encontrar estrategias gerenciales que hacen enfasis en recortar gastos y mejorar las lineas de productos ya establecidas. A la inversa, en lugares donde la innovaci6n es muy apreciada, resulta probable que la gerencia favorezca nuevas tecnologias y el desarrollo de productos en lugar de contar con mas locales de servicio 0 una fuerza de ventas superior. Por ejem plo, Electronic Data Systems (EDS) Corporation, unidad de General Motors con base en Dallas, cambio su enfasis estrategico conservador y tradicional de centros de datos y redes de computo para introducirse en los productos multimedia interactivos para la "supercarretera de la informacion". Aunque este cambio estrategico supone mas ries gos, los gerentes de la compania tienen confianza en que la experiencia de la empresa pueda transmitirse a este nuevo campo de batalla. La cultura organizacional tam bien puede promover 0 frenar las acciones estrategicas de una organizacion. Un estudio demostro que empresas con "culturas estrategicamente apropiadas" tuvieron un mejor desempeno que otras corporaciones seleccionadas con culturas menDs apropiadas. l l (Que es una cultura apropiada estrategicamente? Se trata de aquella que apoya la estrategia elegida por la firma. Por ejemplo, en Woodpro

fortalezas Actividades que la firma desarrolla bien 0 recursos que controla. debilldades Actividades que la firma no realiza bien 0 rccursos que necesita pero de 105 que no dispone. competencla dlstlntlva Habilidades y recursos excepciona!es 0 unicos que determinan las armas competitivas de la organizaci6n.

CAPITULO 8

Administracion estrategica

263

Las personalidades divers as de los empleados SOil recondliadas par su parUcipad6n conjunta ell /a vision de fa compDll{a. Las decisiones de negocios se /ogran mas facilmenle wando todos los empleadol se deian guiar par una vision compartida.

Cabinetry Inc, un fabricante de tocadores para bane con sede en Cabool, Missouri, la cultura organizacional apoya el enfasis estrategico en ACT (admin/straci6n por cal/dad total), la partie/pacian de los empleados y la excelencia en la manufactura. Los emplea dos aceptan estes valores y la reconocen como parte de la "Forma Woodpro". En Hewlett Packard, una empresa de alta tecnologia con ventas anuales por mas de 21 mil millones de d6!ares, e! crecimiento es !a estrategia elegida y 105 esfuerzos de 105 empleados son apoyados dentro de la cultura corporativa. De hecho, la cultura de H-P, reconocida por su franqueza, libertad de los empleados y autonomfa, ha desempenado un papel clave en la puesta en practica de las estrategias de crecimiento de la compania. La fusion de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacion de los recursos internos de la organizaci6n y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. (Vease la figura 8-4.) Con frecuencia a esto se Ie llama analisis FODA ya que reline las Fortalezas/ Oportunidades/ Debilidades y Amenazas de la organizaci6n con el fin de identificarun nicho estrategico que la organizaci6n pueda explotar. Por ejemplo/ conforme la demand a global del consumidor porel polIo aumento, los gerenFigura 8-4

Jdentlflcaclon de las oportunfdades de fa organlzacion

"nAllsls FODA

de 1.15 fortaleZill Y dcbdidade; de una erganlzacion, aSI cema de sus operlul\idadcs y arncnazas del enlarno.

Ana'i~il

264

PARTE 3

PI.lI1iticilci6n

HACIENDO un ANALISIS FODA PERSONAL


Un amUisis FODA puede ser una herramienta util para examinar sus propias habili dades, capacidades, preferencias y oportunidades en su carrera. Hacer un anaJisis FODA personal induye ver a profundidad cuiiles son sus fortalezas y sus debilida- ~ ~~ des y luego evaluar las oportunidades y amenazas de los diversos caminos en su carrera que podrian interesarle.14 Paso 1: Evaluar las fortalezas y debilidades persol1ales. Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales. Tambien, cada uno de nosotr05 disfruta , de dertas actividades y de otras no. Por ejemplo, personas aborrecen estar sentadas ante un escritorio todo el dia; otras se llenan panico al pensar en tener que interactuar con desconocidos. una tista de las actividades que disfruta y en las que es bueno. (El ejercicio de autoevaluacion al final de cada capitulo puede ayudarlo a definir algunas de sus fortalezas.) Asimismo, identifique algunas cosas en las que no es especialmente bueno y que no Ie agradan. Es tan importante reconocer nuestras debiliDE SU dades para que podarnos tratar de corregirlas 0 de mantenemos lejos de carreras en las CARRERA que esas cosas serian importantes. Elabore una lista de sus fortalezas y debilidades personales. Resalte las que usted considera de importancia especial. Paso 2: Jdentificar oporhmidades y amenazas de 7a carrera. Por este capitulo y el capitulo 3 sabemos que diferentes industrias (y las compaiUas de estas industrias) enfrentan diversas oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar estos factores extemos por el simple motive de que sus ofertas de trabajo iniciales y el avance futuro en su carrera podran estar fuertemente influenciados por estas oportunidades y amena zas. Una compaiUa que este en una industria lIena de factores negativos tendra pocas oportunidades de nuevos ernpleos y de avance en la carrera. En contraste, las posibili dades de empleo seran mas brillantes en industrias en las que hay facto res extemos positiv~s abundantes. Haga una lista de dos 0 tres industrias en las que interes (por ejemplo, cuidado de la salud, servicios financieros 0 telecomunicaciones) y evalue critieamente las oportunidades y amenazas que enfrentan estas industrias. Paso 3: Delillear objetivos profesiollales a cillCO aiios. Tomando sus evaluaciones FODA, haga una lista de cuatro 0 cinco objetivos en su carrera que Ie gustariaalcanzar en un plazo de cinco mos despues de su graduaci6n. Estos objetivos poddan ineruir temas como el tipo de trabajo que Ie gustada tener, cuantas personas podria estar supervisan do 0 el tipo de salado que estarfa obteniendo. Tenga en mente que idealmente, usted debe tratar de igualar sus fortaJezas individuales con las oportunidades de la industria. Paso 4: DeiiHear WI phm de ilcci611 de 511 C(ln'era il cinco mios. Ahora es el momenta de entrar en los puntos especificos. Elabore un plan de accion en su carrera especffico pam alcanzar cada uno de los objetivos profesionales que identifieo en el paso anterior. Esta vez establezca con cIaridad que hara y para cwindo, can el fin de alcanzar cada objeti vo. 5i considera que necesitara asistencia especial, establezca en que consiste y como la obtendni. Por ejemplo, su anaJisis FODA personal puede indicarle que para alcanzar el objetivo profesional deseado, necesita tomar mas cursos de administracion. 5u plan de acdon en la carrera debe indicar cuando taman! esos cursos. Su plan de accion espedfi co de la carrera Ie proporcionara una gUla para tomar decisiones, al igual que los de Ul11l organizacion proporcionan directivas 11105 gerentes. H<lcer este tipo de antilisis FODA personal exige lin esfuerzo, pero los resultados seran una estrategia profesional autenticil que podrti seguir. Tener una carrera menos pMa 1<1 desnfiiUlte, recOmpel1Silnte y divertida no ocurre nndn mas porque S1 l1lilyoria de nosotros). Al dedicnr algo de tiempo 11 identificar que nos es importilnte personillmenle, podemos desarrollar un pli1n eslr11tcgico y asegur11rnos que sera pucsto en practica con efectividad para su propia satisfacci6n.

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C>

Mary Barnes, Directora Ejecutiva y propietaria de Vita-Erb, Ltd., Springfield, Missouri


Describa Sll compafifa )' Sll pucsto. Vita-Erb Inc. es un pequeno negodo familiar que elabora productos para el cuidado de la piel y la limpieza Gabones s6lidos y Hquidos, limpiadores de manos, champues y lociones humectantes). Nos instalamos en Springfield, Missouri, en 1982, y las ventas anuales han seguido credendo de 5,000 d61ares a mas de 1,000,000 en 1994. Nuestra empresa proporciona productos al Departamento de la Defensa de Estados Unidos, a la Administraci6n de Servicios Generales, el Departamento de Asuntos de Veteranos y orras agencias gubemamentales. Tambiln elaboramos productos bajo marcas privadas para atras compafilas, incluyendo las tiendas Bass Pro, una cadena de negocios de articulos deportivos con base en Springfield. Asimismo, nos hemos aventurado en el mercado al menudeo introducien do una linea de jabones y humectantes con la etiqueta Obedience. Si bien mi titulo oficial" es el de Directora Ejecutiva, todos en la comparua saben que c1).da uno tiene el derecho de hacer 10 que necesite hacerse. No estamos tan preocupados por los ~t[tulosen nuestra empresa, 5610 hay que hacer 10 que deba hacerse sin importar que posid6nocupe la persona.
U

HABlAN

lQue es 10 que mas Ie gusht de""ser gerente? ,Lo que menos le agrada?

La parte que mas me agrada de ser gerente es poder dar empleo a otros. Aunque
nuestra empresa es pequena (dace empleados en total, incluyendo al esposo de Mary,
Moses, su hijo Tun Y su hermana Betty), obtengo la mayor satisfacdon al poder
ayudar a otras personas y al ser un modelo para los j6venes. Tambien me agrada
recibir cartas de clientes satisfechos que estan dispuestos a expresar sus opiniones.
Lo que menos me agrada es tener que trabajar tantas horas al dia. Administrar un negocio de exito es una tarea diffcil. Requiere dedicad6n y compromiso para salir adelante. .

tes de Tyson Foods Inc., el principal procesador de aves en Estados Unidos, construy6 cuatro plantas de proceso adicionales para hacer frente a la demanda. Aunque la ex pansi6n fue costosa, los ejecutivos de la compania sabian que tenian que explotar su nicho estrategico y aprovechar la oportunidad en el entorno externo. A la luz del anal isis FODA, la gerencia tambien tiene oportunidad de evaluar su misi6n actual y sus objetivos. lSon realistas? (Necesitan alguna modificaci6n? LEstamos donde queremos estar en este momento? 5i hay necesidad de hacer cambios en la direccion general, es aquf dOride probabiemente se originen. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estara lista para empezar la formulaci6n actual de estrategias.

Paso 6: Formulaclon de estrateglas


Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negoc:o y funcional. La formulaci6n de estas estrategias viene despues del proceso de toma de decisiones

266

PARTE 3

Planificaci6n

lQue tipo de estrategias de negodoB ha utilizado su empresa para crecer? Sabemos que Vita-Erb no puede competir directamente con los gigantes de la indus tria como Procter & Gamble y la Corporad6n Dial, pero hemos tenido exito alI'lbriu nos unnicho enel mercado. Contamos con una linea de productos completay tam bien Ia capacidad de trabajar para otras empresas. Nuestra planta de manufactura es de 10 mas modemo, con dos Hneas de producci6n automatizadas por computadora, llenadores de erema, Hquidos y polvos por computadorn, y una linea de producci6n semiautomMica. Asimismo, tenemos un programa de control de ealidad en la pl'Opia empresa.

lC6mo ha hecho frente !iU compaiHa a las oportunidades y amenazas externas? En nuestro negocio, tenemos que estar muy conscientes de las leyes y reglamentos
que tienen aplicaci6n en la elaboracion de product os de Iimpieza y para el cuidado de
la piel 0 no podriamos operar durante mucho tiempo. Estamos registrados ante La
Administracion de Alimentos y Medicamentos. Tambit~n, dado que vendemos muchos
produdos a diversas agencias gubemamentales' estadounidenses, tenemos que
mantenemos en la cima de las especificadones que se han establecido. Estas pueden
representar tanto oportunidades como amenazas a la forma en la que <:onducimos el
negocio. Ademas, tratamos de mantenemos en alerta a las oportunidades de vender
nuestros productos en el mercado global. Tambien, hemos tratado de asegurarnosde
que tomamos ventaja de adelantos.tecnol6gicos como el intercambio de datos electr6 nico, los pedidos de inventarios, la maquinaria para la produecion automatizada y el,
equipo de oficina computarizado para hacer que nuestra empresa sea tompetitiva.

tQue habilidades considera que necesita un gerente de exito?


Un gerente de exilo debe estar alerta a la nueva teenologfa. Considero que esto tam
bien signifiea no temer a nuevas tecnicas y tecnologfas y estar dispuesto a usadas.
Algo mas que eonsidero importante para tener exilo como gerente es estar dispuesto a
aprender algo nuevo cada dia. El mundo esta cambiando tan rapido que hay que
hacer un esfuerzo consciente para ser parte de el y aprender para poder tener exito.

HABLAN

que anallzamos en el capitulo 6. Especfficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estrategicas, seleccionar luego estrategias que sean compatibles a cad a nivel y que permitan que la organizacion capitalice meior sus fortalezas y oportunida des del entorno. EI paso 6 se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que daran a la organizaci6n una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia tambien buscara posicionar a la organizaci6n de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Como se vera mas adelante en el capitulo, esto una evaluaci6n cuidadosa de las fuerzas competitivas Que dictan las de la dentro de la :ndustria de la organizaci6n. Los gerentes de exito elegiran que den a su organizaci6n la ventaja competitiva m'as favorable; luego trataran de sostener esa ven taja a 10 largo del tiempo. Por ejemplo, los ejecutiv05 de formularon una serie de estrategias que los ay:..:daran a reforzar su posici6n me y competido mercado de las motocicletas. De hecho, sus negocio yf:..:ncionales permiten que la campania com pita con exito en el mercado global.

CAPiTULO 8

Administraci6n strategica

267

i' Paso 7: Implementaclon de estrateglas ..--'"

EI penultimo paso en el proceso de administracion estrategica es la puesta en practica. Una estrategia solo es tan buena como su puesta en practlca. Sin importar con cuanta efectividad haya planificado sus estrategias una compania, no podra tener exito si las estrategias no son puestas en practica como es debido. EI resto de los capitulos de esta obra se enfoca enos problemas relativos a la implementacion de estrategias. Por ejemplo, en el capitulo 10, analizaremos la relacion estrategia-estructura. Mostrare mos como estrateg:as de exito requieren una estructura de ia organizacion debidamente establecida. 5i una organizacion hace cam bios significativos en su estrategia, necesita hacer los ajustes apropiados en su diseno estructural general. De hecho, veremos que muchos de los disenos de organizacion actuales son formas para que las organizaciones hagan frente a cam bios del entorno y estrategicos. E.s probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disci plinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estrategicos de la organizaci6n. En el capitulo 2 analizamos el impacto que la reduccion de tamano tiene en las acciones gerenciales. En el capitulo 11 mostraremos que sl las nuevas estrategias han de tener exito, con frecuencia requeriran la contratacion de nuevos empleados con habilidades diferentes, la transferencia de algu nos empleados actuales a nuevas posiciones 0 despedir a otres. Tambien, ya que cada vez mas organizaciones utilizan equipos de trabajo 0 la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en practica de la estrategia. EI capituio 14 describe como los gerentes pueden desarrollar equipos efectivos. . EI iiderazgo de !a alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de exito. Tambien 10 es un grJPO de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes especfficos de la direccion general. En los capitulos 15 y 16 se analizan formas de motivar a las personas y se presentan sugerencias para mejorar la efectividad delliderazgo.

"Paso 8: Evaluaclon de resultados


EI paso final en el proceso de administraci6n estrategica es la evaluaci6n de resultados. iQue tan efectivas han sldo nuestras estrategias? iQue ajustes, si los hubiera, son nece IBM, su director ejecutivo, Lou Gerstner hizo ajustes estrategicos para mejo sarlos? rar la competitividad de su compaflfa en la industria de la computaci6n. Estas acciones estrateglcas fueron desarroJiadas despues de evaluar los resultados de estrategias ante flO res y de determinar que los cambios eran necesarios. En el capitulo 18 revisaremos el proceso de control. Los conceptos y tecnicas intro ducidos en ese capitulo pueden utilizarse para evaluar los resultados de las estrategias y corregir desviaciones importantes.

__ MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEl CORPORATIVO


Definimos la estratt'tJia a nivel corporativo <11 hacernos la pregunta: Lque ncgocio 0 ncgo cios son en los qut: quercmos estar?[)os cnfoques popul~rcs para dar respuesla a esta pregunta son el m,lrco de las grandes estrJtegias y 1,1 matriz de portafoiio corporativo.
I~(;,randes estrategias ,

Kellogg's, Wal-Milfi \' Gencral Dynilmics Corporation son compillli.j5 de exilo y rf'diluJbles. ObS\,lnle, cn ilrll'~ rccientf's [Jdil una p,IITce ir en dire(cion difercnte. Lil ,llil11inislracion de Kellogg's sc siitisf.1Ce con l11,mtcner CI.\(,l(11 quo y qUCc1ilrSe ell Iii indust [[,1 dc ;llimciltos para el C1esayuno. W,ll-Mart, ell contraste, e,t:l extendiendo rapid,ll11ente SliS opf'rJciones y dCS,lrro!la nuevos negocios YcOllceplos dl' ventas ulmenudec como sus )upcrcenlros y
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268

I'AI! It

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LA ESTRATEGIA Yel EMPRESARIO


La planificacion estrategica tiene en su contra el prejuicio de "negocio Implica una formalizacion y estructura que se ajusta bien a las organizaciones muchos grandes establecidas que cuentan con recursos abundantes, Sin conceptos de planificaci6n estrategica, pueden aplicarse directamente a aque 110s que quieren seguir la ruta empresarial en la administraci6n, pero con un . enfoque diferente,15 , Los empresarios enfocan la estrategia de una manera diferente a como 10 hacen los gerentes burocnlticos comunes, Esto puede verse en la forma en que se plantean las preguntas estrategicas clave. Los gerentes burocrciticos comunes plantean sus preguntas estrategicas de la manera siguiente: lque recursos controlo?, lque estructura determina la relation de nuestra organizaci6n con su mercado?, lc6mo puedo minimizar el imp acto de otros en mi capacidad para desempenarme? y tque oportunidad es apropiada? En contraste, el empresario comlli1 se preguntara: len donde esta la oportunidad?, lc6mo la capitaliz~?, recursos necesito?, Lc6mo adquiero el control sobre ellas? y l.que estructura es mejor? El enfasis estrategico del empresario es impulsado por Ia percepci6n de In oporttmi dad mas que por Ia disponibilidad de reclIrsos. La inclinacion del empresario es vigilar el entomo con cuidado en busca de oportunidades, Los recursos a su dispositi6n ocu pan un segundo puesto para identificar una idea que ser desarrollada. Una vez que se identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar formas de aprovecharla. Ya que las caracteristicas de personalidad de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro, confianza en S1 mismo, optimismo, conffa en que la oportunidad pueda decisi6n y un alto nivel de energfa, el explotarse. Mas aUnt el empresario no teme su seguridad financiera, las oportunidades en su carrera, las relaciones familiares 0 el bienestar fisico con tal de tienden a ignorar los hechos frios sacar adelante su nueva aventura, Los acerca de las oportunidades de exito de W1 nuevo negocio. (En W1 estudio se determi fracasa durante el primer ano, e160 por no que e140 por ciento de los nuevos ciento a1 final del segundo ano y e190 por ciento al finalizar el decimo ano.) No obstante, el empresario que ve una oportunidad tiene la confjanza y determinacion para creer que sera -uno de los sobrevivientes. S6lo hasta que el empresario ha identificado una oportunidad y la forma de explotarla, empieza a preocuparse por los recursos. Pero las prioridades del empresa rio son primero determinar que recursos son necesarios y luego como pueden obtenerse. Esto contrasta con el gerente burocratico comun que hace enfasis en los recursos a su disposition. Los empresarios con frecuencia son capaces de hacer un uso efidente e imaginativo de cada recurso por limitado que sea. Mas aun, conforme el espfritu de empresario ha adquirido mayor popularidad, 1a disponibilidad de recur 50S financieros para apoyar nuevas empresas crece. Finalmente, cuando se han superado los opstaculos de los recursos, el empresario los reunira con 1a estructura organizational, sus empleados, plan de mercadotecnia y otros componentes necesarios para poner en pnictica la estrategia general.

Figura 85
Fort;)leZ8S valiOS8S

EI anallsls FODA y las grandes estrateglas

Posicion dela empresa

Debilidades enticas Abundantes oportunidades <4 ...- - - - . ambientales

Situacion ambiental - - - - -...... amb~~ntales


entrcas

Amenazas

Fuente: Peter Wright, Charle> D. Pringle I Mark J. Kro:l, Strategic Management 2/e (Boston: Allyn and Bacon, 1994). pag. 82.

hipermercad05 de descuento. Tambit~n ha desarrollado un numero de alianzas con em presas extranjeras para abrir tiendas Wal-Mart en paises como Mexico, Argentina y Tailandia. Mientras tanto, con la reduccion en los gastos militares estadounidenses, General Dynamics esta recortando y vendiendo algunos de sus negocios. Estas direccio nes distintas pueden explicarse en terminos de grandes estrategias 0 generales. 16 La figura 8-5 muestra cada una de las grandes estrategias en relacion con el anal isis FODA.
estrategla de establltdad

lEstabilidad Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios ; significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al , ofrecerles el mismo producto 0 serv'icio, mantener la porcion del mercado y mantener Estrategia a nivel corporativo caracterizada Ja marca anterior de utilidades sobre inversion de la organizacion. r lCuiindo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el desempe por la ausencla de cambiDs significativDs. . no de la organizacion es satisfactorio y el entorno parece estable y sin cam bios, es decir, I .

PARTE 3 Planificaci6n

270

la cmpresa no tienc fortalezas valiosas 0 dcbilidadcs graves y no hay oportunid.ldcs de! entorno abundantes que perseguir, pero tampoco ninguna amenJld crftica por cvitar. No es fokil identificar organizaciones que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque pocos cjccutivos de la alta gcrencia esten dispuestos a admitirlo. En btados Unidos, por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo univer sal y el retraimiento con frecuencia se accpta como un mal necesario. La blJsqueda activa de la estabilidad puede dar como rcsultado que la gerencia sea considerada como complaciente 0 hasta ap5tica. Mencionamos a la Compania Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se vale de esta estratcgia. EI enfasis constante de la compania en alimentos para eI desayu no Ie ha dado un nicho unico a explotar. La gerencia de la empresa tiene poco interes en diversificarse hacia otras areas como muchos de sus competidores en la industria alimentaria y parece satisfecha con mantenerse en donde est,i La busqueda del crecimiento tradicionalmente ha tenido un atractivo maglCo para las empresas estadounidenses. Supuestamente mas grande es mejor y 10 mas grande es 10 mejor, por supuesto. 'Para nosotros la estrategia de crecimiento signifiea incrementar el nivel de las operaciones de la organizacion]CVease de nuevo la figura 8-5.) Esto incluye medidas populares como mayores ingresos en las ventas, mas em pleados y mayor participacion del mercado. EI crecimiento puede lograrse mediante la expansion directa, una fusion, la adquisicion de empresas similares 0 la diversificacion. estrllteglll E1 mediante la expansion directa (0 concentracion) se logra incremen- . de creclmiento tando internamente las ventas de una empresa, la capacidad de produccion 0 la fuerza , Estrategia a nivel corporativo que busea .de trabajo~-No hay adquisici6n 0 fusion con otras firmas; en lugar de ello, la incrementar el nivel desea crecer por Sl sola, mediante sus propias operaciones de negocio. Por ejemplo, de las operaciones de la McDonald's ha seguido una estrategia de crecimiento mediante la expansion directa. organizaci6n, Esta La compania nunca ha adquirido otras cadenas de restaurantes de comida rapida. Ha generalmente inciuye crecido solo mediante la concesi6n de franquicias a personas que estan dispuestas a incrementos en ingresos, entrenarse "a la manera de McDonald's". empleados y/o Una e.mp~esa tambien podrfa elegir crecer directamente al crear (no adquirir 0 participaci6n, fusionarse con) nuevos negocios que operan en la misma linea,gue la empresa o~ig~l'1al'. en relacionados 0 no relacionados. Por ejemplo, Brinker International es uno dlverslflcaclon relaclo de operadores' de restaurantes mas grandes en Estados Unidos en el segmento de nada cenas lnformales. Sus cadenas de restaurantes incluyen Grady's American Grill, Chili's Forma que las compania; Grill &: Bar, Romano's Macaroni Grill, Spageddies, On the Border y Cozymel's. Brinker eligen para crecer ha decidido crecer mediante el desarrollo de su propio "concepto" de cadenas de res que comprend~fU5ionarse o adquirir empresas taurantes y no adquirir 0 fusionarse con otras cadenas. simi/ores, Por ultimo, una compania puede crecer directamente al crear negocios dentro de su propio canal de distribucion vertical. Por ejemplo, a diferencia de otras companlas aereas fusion que adquieren sus alimentos para los vuelos de proveedores externos, United Airlines ha Cuando dos 0 mas creado su propio negocio de servicio de alimentos a bordo para aprovisionarse. empresas, generalmente de tamafio similar, Otr~forma mediante la cual much as compaFiias deciden CreCe!50n las flJsioneso adquisiciones de empresas simi/ares como una medida e~V9tegica conocida como se combinan para tormar djversHfcaci6n relacionada. Una fusion ocurre cuando dos 0 mas el)1presas, general una sola firma mediante me'ntede tamaFio similar, se combinan en una, por medio de un intercambio de accio un intercambio nes. Por ejemplo, Sperry y Burroughs se fusionaron en Unisys hace varios ailos en un de aceiones. intento por competir con mayor efectividad con IBM en el mercado de las computadoras. adqulslcl6n Tambien se han dado muchas fusiones en la industria farmaceutica. Por ejemplo, algunas Cuando una compafiia de las mas grandes incluyen a BristoLMyers y Squibb, Marion Labs y Merrell-Dow, asi adquiere a otra por medio como Merck y Medco Contalnment Services. EI crecimiento tambien puede ocurrir por de pago en efectivo, de adquisici6n, que es cuando una comoania adquiere aotra mediante un pago en efectivo acciones 0 de una o acciones 0 una combinaci6n.dE: ambos, ConAgra, un procesador de aliment05 con sede combinaci6n de ambos,
CrecJ!E!.!!l1to

CAPITULO 8

Administraci6n estrategica

271

Aloin Levy, director ejecutivo de PolyGram, ella diversificondo su compania en uno amplio variedod de producros de en;relenimienlo que von de grabociones ell disco
COil

or/istos como

SUng, U2, Jon Bon Jovi (obojo), a lorgometrojes que incluyen los exilos /oquilleros

de "Cuatro Bodas y un Funeral, EI Alre de Alia Arriba y Backbeat",

en Estados Unidos, desde 1980, ha adquirido Banquet Foods, Armour Foods, Alimentos Congeiados RJR Naoisco, Beatrice y alfmentos para microondas Golden Valley. En los Gltimos arios Johnson &: Johnson, la compania de productos para el cuidado de la salud, ha adquirido companias que fabrican y comercializan productos dentales, anticonceptivos orales, productos para er cuidado de heridas, !l1edicinas por prescripcion, productos para femenina '! hospital, medicamentos de venta libre, panales, productos para la productos infantiles. La empresa britanica PolyGram ha adquirido una variedad d" negocios relacionados con el entretenimiento, incluyendo la disquera estadounidense Motown Record Corporation y varias productoras de cine independientes de Hollywood. En la industria de los programas de comDutacion, Novell Inc. adquirio WordPerfect Corporation por 1.4 mil r,;iliones de dolares en acciones. Igualmente, adquirio KFC, Pizza Hut, 7-Up International y Taco Bell, son otro e:emplo de como una compaiifa puede crecer por medio de la adquisicion de negocios relacionados. Finillmente, una compania puede elegir su crecimiento mediante una diversificacion [ no relacionada, que significa fusionar 0 adquirir firmas no relacionadas 0 empresas . dlverslflcllclon Lque no estan relacionadas directamente con 10 que la compania hace. Por ejemplo, no relaclonllda cuando USX (antes conocida como U.S. Steel) adquirio la Marathon Oil Company, se Forma que 1.15 compafifJs introdujo en una industria diferente. Como otro ejemp!o, Textron como com eligen par,l (rccer pania textil, pero se ha diversiflcado para incluir helicopteros, sierras de cadena, maqui que compr,'nde la fusion naria ligera y contratos para la defensa. Mol,on Cos., la cerveccra mjs grande de Cana con la adq"i,ici6n da, tam bien tiene intereses de negoci05 en productos y servicios de limpielil, vcntas al dc cmpre~,,, mcnudeo, deportes entretenimiento.fEste enfoque flle muy en las decadas de no refaciolhldas, embargo, debido J las dificliitildes para competir con exito en o empres,l) que no licncn i los sesenta y seten!a. I mercados no relacionados, el lisa de la diversificacion no n::lacionada como medio de un enlace direc to con 10 q~e la campania hacc'. \.crecimiento ha decrecido en su pop~!aridad durante IJ decada de los ochcnta y noventa.

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PI,Hli!icilci6n

Atrincheramiento Hasta la decada de los ochenta, el atrincheramiento era una mala para gerentes estadounidenses. Nadie querfa reconocer que buscaba una estrategia de atrincheramiento: reducir el tamano 0 la diversidad de sus operaciones. 5in'embargo,-duranle -'a ultiiTiildecada, la reaucCiOnoe gerentes se-ha convertido en uno de los problemas mas investigados en el campo de la administraci6n. 11 Los motivos para ella son numerosos. Una competencia global agresiva, la desregulaci6n, las fusio nes y adquisiciones y los adelantos tecnologicos importantes son algunos de :os mas obvios. No son pocas las empresas que recientemente han procurado una estrategia de atrincheramiento. Una lista parcial incluirfa algunos de los nombres mas famosos de las corporaciones estadounidenses: General Dynamics Mobil Oil, AT&1; Eastman Kodak, IBM, Chase Manhattan Bank y Union Carbide. En la unidad de autos de alquiler nacional de General Motors, una importante estrategia de atrincheramiento resudt6 la tambaleante unidad. 5i las medidas agresivas para reducir costos y otras acciones adoptadas por la gerencia de la empresa no hubiesen funcionado, es probable que GM hubiera tenido que cerrar la operacion entera. fl atrincheramiento es tambien una eleccion estrategica para las organizaciones no lucrativa~l'Q.[J;tfi!Ilplo, los cambios en la polftica global han lIeva do a organizaciones de defensa militar estadounidenses como el Ejercito y la Fuerza Aerea a hacer !:.eco_[t~sal cerrar varias bases QljjlliJr~~E:n todo el mundo. Tambien, cierto numero de universidades e instituciones de educacion superior se han atrincherado al eliminar ciertos programas a algunas de las secciones de un curso que se ofrece, 0 bien congelan do la contratacion de profesores y personal administrativo adicional. Estas acciones estra tegicas son una respuesta a la disminuci6n de inscripciones de alum nos y la reduccion de asignaciones economicas del Estado a la educaci6n superior.

~1J..aci6,! _ Una estrategia de combinacion esla busqueda simultanea de dos 0 mas de las estrategias anteriores. Por ejemplo, cierta unidad de negocios de una corporaci6n_i puede estar buscando crecer, en tanto que otra se atrinchera. Tomemos por ejemplo a PepsiCo y las estrategias que sus diversas divisiones siguen. En su unidad de Pepsi-Cola, los gerentes estan siguiendo una estrategia de atrincheramiento debido a la intensa com petencia de precios en el mercado global de las bebidas gaseosas. En sus unidades Pizza Hut, KFC y Taco Bell, las ventas de productos se han estancado y los gerentes buscan r.strategias de estabilidad mientras surgen oportunidades de crecimiento futuro. Launica ";IiJad que busca una fuerte estrategia de crecimiento es la divisi6n Frito-Lay, que tiene el 45 por ciento del mercado de botanas saladas estadounidense.

estrategla de atrlncheramlcnto c,trategia a nivel corporativ~ que busca reducir el tamano o la diversidad de una de las operaciones de i una organizaci6n. estrategla de comblnaclon Eslralegia a nivel corporativo que busca dos o mas de las eslrategias siguienles: estabilidad, crecimienlo o atrincheramiento, simullilneamenle. matrl::: BeG Hcrramienta de eslralegia para guiar la asignaci6n de rccursos basada en la paclicipacion del mercado y el crecimienlo de las llflidades del negocio. v"cns de efectlvo Prociuetos que
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Matrlz del portafollo corporatlvO(


Uno de los enfoques mas populares en la estrate'gia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo. 18 Desarro!lado por el Boston Consulting Group a principios de la decada de los setenta, este enfoque Jntrodujo JC!)dS:'?9i:__qU(::_.<:i!cJa~lJ..Q!U!~, J~s unidades denegocios de una. organizacic)n P-Cldria evaluarse y trazarse en una matriz de 2 . identificar cuales ofrece rl. alto. poterlcial y cua:es eri:jn t,Jn fr