Balanced Scorecard Casos Reales

Tablero de Comando en Iberoamrica
Club Tablero de Comando
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ndice
Prlogo ........................................................................................................................ 5 Autores ........................................................................................................................ 7 Jurado Internacional................................................................................................... 9 El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)......................................................................... 13 De una gestin por actividades a una gestin por resultados .................................. 14 Resumen ............................................................................................................. 14 Presentacin de IFFI ............................................................................................... 15 El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin de IFFI ............................ 16 Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral ................................................ 17 Resultados relevantes de la formulacin e implementacin del Cuadro de Mando Integral ................................................................................................................ 18 El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI.............................. 18 El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestos en una pgina .... 21 El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas ......................... 23 La medicin del logro de la visin y la misin ...................................................... 25 Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin Sin Fines de Lucro ........ 26 De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados ........................ 29 De Programas desarticulados a Programas que, articulados, crean sinergias ..... 34 La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI ............................................... 37 Implementacin insatisfactoria del software ......................................................... 38 La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posterior valorizacin de su utilidad 39 Conclusiones........................................................................................................... 40 Recomendaciones para implementacin del CMI en institucin sin fines de lucro ... 41 Bibliografa .............................................................................................................. 42 Anexos .................................................................................................................... 44 Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica ............................................... 59 Introduccin............................................................................................................. 60 Conceptualizacin ................................................................................................... 61 Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) ...... 61 Planeacin Estratgica para las TIC .................................................................... 61 Tablero de Comando de TI: marco terico ........................................................... 61 2
Perspectivas del Tablero de Comando ................................................................ 61 Mapa Estratgico ................................................................................................. 61 Indicadores de Gestin ........................................................................................ 62 Iniciativas o Acciones........................................................................................... 62 Objetivo del Tablero de Comando para las TIC ................................................... 62 Sistema de Propsitos, Metas y Objetivos ........................................................... 62 Polticas Generales.............................................................................................. 62 Factores Clave del xito ...................................................................................... 63 Particularidades del Tablero de Comando para las TIC........................................... 63 Ejemplo de Tablero de Comando de TIC en una Organizacin Comercial .............. 64 Consideraciones finales .......................................................................................... 68 Bibliografa .............................................................................................................. 69 Cmo gestionar el Proyecto Educativo de una Institucin Pblica a travs del Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 71 Introduccin............................................................................................................. 72 Por qu elegimos utilizar el Cuadro de Mando Integral? .................................... 72 Dificultades a la hora de disear el Plan Estratgico y su gestin con el CMI ......... 74 Beneficios y resultados logrados a partir de la implementacin del CMI .................. 75 Anexos .................................................................................................................... 76 1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan de Accin Tutorial PAT- eficaz .......................................................................................................... 76 2. Anlisis causa-efecto de ISHIKAWA ................................................................ 76 Beneficios para la Facultad de Administracin a partir del Cuadro de Mando Integral....................................................................................................................... 77 Introduccin............................................................................................................. 78 Cules fueron los resultados que se lograron a partir de la capacitacin ................ 78 Indicadores de Desempeo de la Facultad.............................................................. 79 Capacidad Acadmica ......................................................................................... 79 Competitividad Acadmica .................................................................................. 80 Resultados logrados................................................................................................ 81 Una experiencia del CMI ...................................................................................... 81 Innovacin Educativa ........................................................................................... 81 Verificacin de la congruencia con la Misin y Visin de la Facultad ................... 81 Aportaciones........................................................................................................ 81 Verificacin de la articulacin entre problemas, polticas, objetivos, estrategias y el proyecto integral .................................................................................................. 82 Implementacin del BSC en la Notaria Pblica 19 de San Luis Potos, Mxico ... 83 3
Situacin Inicial ....................................................................................................... 84 Diagnstico Situacional ........................................................................................ 84 Implementacin ....................................................................................................... 85 Mapa estratgico de la Notaria 19 ....................................................................... 86 Matriz de seguimiento .......................................................................................... 87 Aprendizaje y crecimiento .................................................................................... 87 Procesos internos ................................................................................................ 87 Impacto a los clientes........................................................................................... 88 Recursos financieros ........................................................................................... 88 Situacin Actual....................................................................................................... 89 Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad Santo Toms Seccional Tunja ........................................................... 90 Se parti del enfoque de la Planeacin Estratgica................................................. 91 Diagnstico ............................................................................................................. 93 1. Anlisis de la Misin ........................................................................................ 93 2. Anlisis de la Visin ......................................................................................... 93 3. Obtencin de la Matriz DOFA (FODA) ............................................................. 94 4. Precisiones Metodolgicas .............................................................................. 95 Metodologa realizada ............................................................................................. 97 Lineamientos Institucionales ................................................................................ 97 Definicin del rumbo o destino ............................................................................. 97 Identificacin de lneas claves por desarrollar...................................................... 98 Identificacin de Objetivos Estratgicos y fijacin de relaciones .......................... 98 Identificacin de Iniciativas .................................................................................. 98 Socializacin de la elaboracin del Plan de Desarrollo 2010-2012 ...................... 98 Evaluacin y Seguimiento del Plan de Desarrollo 2010-2012 .............................. 98 Ejecucin ............................................................................................................. 99 Dimensin Prospectiva ............................................................................................ 99 Apndice: Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integral y sus resultados en diferentes empresas .................................................................. 101 CASO I: Nieto Comercial y Ca. ......................................................................... 103 CASO II: Grupo Cimsa y Unidades de Negocio Coca-Cola, Bebidas de los Angeles (ciel), Casa AGP y Nuevos Negocios .................................................. 107 CASO III: Nextel de Mxico - Direccin de Servicio al cliente ............................ 114 CASO IV: Bital (HSBC) Direccin de Call Center Atencin a Clientes ............... 119
Prlogo
Estoy emocionado y me siento feliz. El libro Tablero de Comando en Iberoamrica es un sueo que hoy se est haciendo realidad. Su edicin fue un arduo trabajo en equipo que demand varios meses y que incluye a cada uno de los profesionales que tuvieron la gentileza de crear y enviar el material que queran compartir. Agradezco a cada uno de ellos y tambin a los miembros del Jurado Internacional que tuvieron a su cargo la revisin del material y emitieron sus sugerencias sobre los artculos. Por ltimo, quiero reconocer el trabajo de la Prof. Dbora Gater, quien tuvo a su cargo la correccin literaria y de estilo de cada uno de los artculos que se publican. El material que en estas ms de cien pginas te presentamos es una recopilacin de casos reales de implementacin del Tablero de Comando. Quiz t lo llames Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Permteme recordar una historia que tal vez conozcas. Imagino que t sabes que el Balanced Scorecard naci en Harvard, creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton. Yo tuve el honor de estudiar y formarme personalmente con el Dr. Kaplan. A l le agradezco la gentileza de haberme enviado un e-mail que fue el primer post que compart en el sitio web del Club Tablero de Comando, cuando naci en 1999. Desde entonces y hasta la fecha no he dejado de difundir qu es, para qu sirve y cmo ayuda el Tablero de Comando en las organizaciones. Los artculos que forman parte del libro demuestran estos beneficios. En lo personal, he ido evolucionando desde el Balanced Scorecard tradicional hacia la aplicacin del Mtodo Cientfico con base matemtica para dar a la Planeacin Estratgica y al Tablero de Comando mayor sustento profesional. En este progreso, he ido desarrollando metodologas y herramientas que, en tan solo 15 pasos, permiten incorporar rigor cientfico a la gestin profesional: 1) Diagnstico Estratgico 2) Factores Crticos de xito 3) Anlisis FODA 4) Plan Estratgico 5) Validacin Matemtica de la Misin y la Visin 6) Simulacin del Grado de Resistencia Estratgica de cada Objetivo 7) Prevencin de Riesgos 8) Tablero de Comando 9) Tablero de Gestin 10) Sincronizacin 11) Alineacin 12) Indicadores de Gestin 13) Ishikawa Matemtico 14) Remuneracin Variable 15) Gestin por Competencias Estratgicas
Espero que para la prxima edicin de este libro, alguna de las organizaciones que ya estn utilizando esta metodologa cientfica puedan redactar sus experiencias y compartirlas contigo. Te deseo que disfrutes de estos casos que te presentamos y que te contagies el espritu de compartir conocimientos. Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".
Prof. Mario Hctor Vogel

Director del Club Tablero de Comando
Autores
MBA Nepthal Sierraalta
Cochabamba Bolivia Consultor, capacitador, investigador y profesor universitario. Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente del Directorio de IFFI.
Msc. Reina Caridad Gmez Herrera

La Habana Cuba Investigadora, analista, docente, auditora integral, consultora y asesora. Actualmente se desempea como Directora de Informtica y Comunicaciones.
Master Ernesto Castello Alfaro

La Pobla Vallbona Valencia Espaa Docente, consultor, formador y conferenciante. Socio fundador y secretario general de DYGEPYME.
Master Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar

Coahuila Mxico Catedrtico universitario, facilitador, entrenador y consultor, ha sido gerente de recursos humanos y de entrenamiento para empresas multinacionales.
MATI Jos Arturo Morales

San Luis Potos Mxico Docente y formador, ha sido asesor y funcionario de gobierno. Actualmente, es socio de las empresas Galika y Progrob.
Econ. Ruth Jaqueline Botia Schica

Tunja Colombia Especialista en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia de MATI Jos Arturo Morales de Educacin Superior, es Directora de la Oficina de Instituciones San Luis Potos Planeacin y Gestin de la Calidad en la Univ. Santo Toms. Mxico
Lic. Claudia Graciela Orozco Lino MATI Jos

Mxico Mxico Especialista en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Servicio al Cliente-Ventas, actualmente se desempea como consultora independiente.
Staff Editorial
Correccin, compaginacin y diseo
Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempea como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.
Diseo de portada
Jonatan Ezequiel Caudo
Buenos Aires - Argentina Asistente en diseo y produccin grfica, Tcnico Superior Grfico, Comunicador visual y Diseador multimedial.
Jurado Internacional
Te presentamos el Honorable Jurado de Profesionales que compartieron sus conocimientos y su tiempo para analizar los trabajos recibidos. De ellos, seleccionaron 7 que son publicados en ese libro. Los otros sern publicados en siguientes ediciones. Muchas gracias a todos los miembros del Jurado por su desinteresada colaboracin.
Aguilar, Luis Fermn

Venezuela Ing. Qumico, Mgr. en Ingeniera Industrial y especialista en Planificacin Administrativa.
Aguirre de Lzaro, Erwin O.

Cuba Lic. en C. Polticas, Dr. en Ciencias Econmicas, docente universitario e investigador.
Aguirre Lozano, Pablo

Mxico Lic. en Contadura Pblica, Master en Derecho Fiscal, especialidad en Finanzas y docente universitario.
Amarillo Rubio, Edgar W.

Colombia Contador Pblico, especialista en auditora y control y revisora fiscal, conferencista y catedrtico.
Arancibia Carrasco, Ren A.

Chile Analista de sistemas, Lic. en Ciencias de la Ingeniera, Ing. Civil y Mgr. En Educacin.
Arciniegas Cullar, Jos N.

Colombia Administrador pblico, Master en Gerencia Pblica, consultor, conferencista y docente.
Arnao Rondn, Raymundo I.

Per
Ing. Economista y Maestro en Planificacin Nacional del Desarrollo, Dr. en C. Contables y Empresariales.
Arriarn, Vernica
Argentina Contador Pblico Nacional, Tcnico en Cooperativas y Posgrado en Recursos Humanos.
Avendao Cetina, Grace L.

Colombia Ing. de alimentos, Auditor interno integral, Master en Gestin ambiental, calidad y auditoras.
vila Sosa, Marcelo Ivn

Ecuador Ing. Matemtico, Master en Administracin de Empresas y Diplomado en Gestin Estratgica.
Bello Prez, Carlos Jos

Colombia Ing. Industrial, Master en Calidad y Diplomado en Docencia Universitaria.
Botia Schica, Ruth J.

Colombia
Economista, esp. en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia de Instituciones de Educacin superior.
Briceo Barriga, Pedro M.

Per Bachiller en Ciencias Administrativas y Mater en Gestin de la Calidad.
Burgos F., Humberto

Mxico Ingeniero en Comunicaciones y Electrnica.
Cceres, Manuel
Argentina Ingeniero Mecnico, Ingeniero Electromecnico y especialista en Ingeniera Gerencial.
Cceres, Mara Beatriz

Arabia Saudita Ingeniero industrial, con experiencia en la industria petrolera.
Caerols Gmez, Francisco J.

Chile Ingeniero Civil Industrial y docente.
Cahuantzi Prez, Efrn A.

Mxico Lic. En Contadura Pblica, Master en Administracin, consultor, capacitador y docente.
Castell Alfaro, Ernesto

Espaa
Master en Dir. de Marketing y gestin comercial y en Direccin y gestin de los recursos humanos.
Castillo y Lpez, Octavio

Mxico Mdico, expresidente de la Asoc. Mexicana de Facultades y Escuelas de Medicina.
Contreras Garragate, Roberto R. Per Arquitecto, Mg. Sc. En gestin ambiental y desarrollo sostenible y docente universitario. Cruz Romero, Domingo Chile Ingeniero Civil Mecnico y posttulo en Anlisis de Sistemas.
Coronel, Ivn rodrigo

Ecuador Ing. qumico, Master en Adm. De empresas y Mgr. en Gerencia y liderazgo educacional.
Estrao Lpez, Wilfredo R.

Venezuela Dr. En Fsica, con posgrado en Planificacin econmica y Dr. en Adm. y direccin de empresas.
Fuentes, Humberto
Mxico
Master en Adm. de recursos humanos, Adm. de sistemas estratgcicos y Direccin y Gestin Empresarial.
Galindo Toro, Jos ngel

Repblica Dominicana Contador tcnico, Administrador comercial, Mgr. en Gerencia y docente universitario.
Garca, Alberto Manuel

Argentina Especialista en Calidad y en sistema de gestin de calidad.
Garca, Dairy del Carmen

Venezuela Tecnlogo en computacin e Ing. en Informtica Gerencial, Msc.
Gell Od, Jos Antonio

Cuba Lic. En Educacin, diplomado en Direccin hotelera y Msc. en Gestin turstica.
Gonzlez Martnez, Roberta

Mxico Master en Administracin y precandidata a Doctora en Desarrollo regional.
Guija Espinoza, Percy W.

Per
Lic. En Relaciones industriales, Mgr. en Direccin y gestin de la Calidad de la Educacin Superior y docente.
Hernndez Santamara, C. A.
Colombia Ing. industrial, especializado en administracin de empresas y finanzas.
Ibarra Cecea, Mara G.

Mxico Ing. industrial y de sistemas, Maestra en Mercadotcnica y negocios internacionales.
Lozada Ramrez, Jorge E.

Venezuela TSU en Mecnica, Ing. Industrial, especialista en gerencia de proyecto.
Manes Surez, Ana Belkis

Cuba Lic. En Economa, M. Sc. En Ciencias de la direccin y docente.
Manrique Carreo, Luis

Venezuela Lic. En Administracin, mencin informtica.
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Mayta Martnez, Pedro Jos

Venezuela Contador Pblico, diseador grfico y asesor financiero.
Mendoza Limachi, Crlos

Bolivia Lic. en Ing. de sist. informticos y Mgr. en Administracin de sistemas de informacin.
Misnaza Rosero, Pedro Pablo

Colombia Economista, especializado en Alta Gerencia y Finanzas. Candidato a Mgr. en Gestin empresarial.
Montoya A. Luis Alberto

Colombia Ingeniero mecnico y docente universitario.
Morales de Fortin, Z. Annette

Guatemala Mdica y cirujana, Master en Salud pblica con nfasis en nutricin y materno infantil.
Prez, Orlando
Paraguay Arquitecto y planificador, Lic. en Administracin y Marketing y Dr. en Gestin Organizacional
Pia Espallargas, Ignacio

Mxico Bilogo, investigador, docente y candidato a Msc. en planificacin de empresas y desarrollo regional.
Pizarro Alzate, Alejandro L.

Colombia Ingeniero industrial con experiencia en implementacin de sistemas de gestin de calidad.
Puentes, Carlos Orlando

Argentina Lic. en Administracin de empresas, Master en Direccin comercial y marketing y docente.
Ramrez Ramrez, Gabriel

Mxico Ingeniero industrial y subdirector de apoyo logstico en el Consejo Nacional de Fomento Educativo.
Requena C., Madeleine Y.

Venezuela Lic. en Administracin, mencin Materiales Financieros.
Ros Gutirrez, Ivn Noel

China Ingeniero Industrial.
Rodrguez Lozano, Csar V.

Bolivia Lic. en Economa y Master Internacional en Administracin Pblica (en desarrollo).
Rogel, Hctor ngel

Argentina Contador con experiencia en sectores contables, costos y gestin y control internos.
Snchez Becerra, Fernando

Bolivia Analista de sistemas, Diplomado en Seguridad industrial y prevencin de riesgos laborales.
Snchez Garca, Jos Juan

Espaa Master en Derecho tributario y asesora fiscal, Master en Asesora laboral y Master en Contabilidad.
Sanchez, Martn
Argentina Contador pblico nacional y docente.
Snchez Torres, Pablo H.

Colombia Ingeniero industrial, especialista en produccin, calidad y tecnologa.
Sierraalta, Nepthal
Bolivia MBA, consultor, capacitador y profesor universitario en temas de gestin empresarial y otros.
Tovar, Arcesio
Colombia Contador pblico, especialista en Administracin y gerencia de sistemas de gestin de calidad.
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Urbina Guerrero, Jos

Repblica Dominicana Ingeniero agrnomo, facilitador de procesos y sistemas de planificacin.
Valenzuela Salazar, N. L.
Mxico Master en Adm. de Empresas y Candidato a Dr. en Administracin y Alta Direccin.
Dobre, Pedro Eduardo

Argentina Lic. en Administracin, consultor, investigador y docente.
Figueroa Caro, Sergio

Chile Especialista en Marketing para ejecutivos.
Guzmn Tascn, Carlos M.

Colombia Economista y Contador pblico.
Herrera Estrao, Miguel S.

Venezuela Mdico psiquiatra, Mgr. en Educacin y Dr. en Patologa existencial e intervencin en crisis.
Montoya Lpez, Jess Alberto

Per Ingeniero industrial, Master en Ing. industrial, mencin Gestin de produccin y servicios.
Palacios Rozo, Jairo Jamith

Colombia Ingeniero de sistemas, Master en Educacin y especialista en administracin de empresas.
Snchez Castaeda, Elas Manuel

Mxico Ing. mecnico electricista con especialidad en poltica y gestin educativa.
Worthalter Frimerman, Isaac. M.

Mxico Ingeniero qumico, Msc. en Polymer Science y Diplomado en Finanzas.
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De una gestin por actividades a una gestin por resultados

El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)
MBA Nepthal Sierraalta

Cochabamba Bolivia
Consultor, Capacitador y Profesor Universitario en temas de Gestin Empresarial y de Organizaciones, Planificacin Estratgica, Cuadro de Mando Integral, Planificacin Operativa, Planificacin Financiera, Anlisis Financiero, Capacitacin, Body Language, Negociaciones Empresariales y Competitividad (en Bolivia, Blgica, Chile, China, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, Repblica Dominicana). Trabajos realizados para Empresas privadas, Entidades Financieras, Empresas Capitalizadas, Organismos Internacionales, Organismos Estatales, Organizaciones No Gubernamentales, Organizaciones de la Iglesia. Profesor de posgrado en Universidad Andina Simn Bolvar, Universidad Mayor de San Simn, Universidad Catlica Boliviana, Universidad del Valle, Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier, Universidad el Beni, Universidad La Serena (Chile), Centro Empresarial Latinoamericano, Escuela Europea de Negocios. Investigador en temas de competitividad de empresas (publicaciones en Bolivia, Europa y Mxico). Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente del Directorio de IFFI.
El autor agradece a la/os directiva/os y el equipo de tcnica/os de IFFI por su colaboracin en la elaboracin de este artculo. 13

Resumen
El artculo presenta la implementacin exitosa, desde 2008 hasta 2011 (con proyeccin a 2013), del Cuadro de Mando Integral (CMI) en el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI), una Institucin Sin Fines de Lucro ubicada en la ciudad de Cochabamba, en Bolivia. A finales de 2007, IFFI identific dificultades estructurales en su forma de gestionar: trabajo por actividades y no por resultados, trabajo desarticulado y sin creacin de sinergias entre reas y programas, imprecisin y falta de claridad en la formulacin de objetivos, indicadores y metas, y excesivo nmero de objetivos, indicadores, metas y actividades a gestionar. Los directivos de IFFI, conocedores de la tcnica del CMI, hicieron la hiptesis de que esta tcnica les permitira resolver las dificultades anteriormente anotadas. IFFI implement el CMI desde 2008 a 2011 y continuar con su implementacin para el perodo 2011-2013. El CMI expresado en el Mapa Estratgico, Indicadores y Metas, fundamentalmente cuantitativos, hizo que IFFI se gestionara por resultados. Las matrices de monitoreo cambiaron del seguimiento de actividades al seguimiento de resultados. El proceso de formulacin de Mapas Estratgicos alineados de la institucin, del Programa CIAM y del Programa DEL SAN permiti que estas tres instancias se gestionaran de manera coordinada, creando sinergias que beneficiaron a los destinatarios de IFFI. La precisin conceptual del CMI permiti que la misin, visin, objetivos, indicadores y metas se formularan con precisin, de forma clara y adems- en nmero razonable (es de destacar que todos los objetivos estratgicos de IFFI caben en una pgina) mejorando y simplificando la gestin institucional. IFFI, en este proceso, desarroll la Estrategia de Sostenibilidad que significa un aporte a la discusin acadmica de la estrategia en Instituciones Sin Fines de Lucro. En la puesta en operacin del CMI, IFFI enfrent las dificultades de resistencia del personal y una implementacin inadecuada, en el tiempo, del software. El artculo concluye indicando que la hiptesis de IFFI fue correcta, pues los resultados expuestos en los prrafos anteriores demuestran que IFFI, con la implementacin exitosa del CMI, resolvi sus dificultades estructurales de gestin.
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Presentacin de IFFI
El Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI) es una institucin sin fines de lucro que trabaja, desde 1981, prioritariamente con mujeres de zonas urbano-populares del Municipio de Cercado y, desde 2006, en algunos municipios rurales del departamento de Cochabamba, en Bolivia. Su propsito es impulsar la participacin activa de las mujeres en las organizaciones sociales, en espacios de toma de decisiones y en la gestin local; en procesos de seguridad alimentaria nutricional, soberana alimentaria, capacitacin tcnica laboral y apoya a emprendimientos para la generacin de ingresos, en el marco del desarrollo econmico local. Promueve, adems, la articulacin de diversas expresiones del movimiento de mujeres en torno a agendas comunes y la coordinacin de acciones de incidencia poltica y vigilancia ciudadana, desde demandas y propuestas orientadas a incidir en polticas pblicas para transformar las actuales relaciones de poder y subordinacin en las esferas pblica y privada, fruto del sistema de gnero patriarcal y excluyente, que se articula y refuerza con estructuras econmicas y coloniales de dominacin imperantes en nuestra sociedad.
Su estructura organizativa, presenta dos programas (Ciudadana Activa de Mujeres y Seguridad Alimentaria Nutricional y Desarrollo Econmico Local) apoyados por una Unidad Administrativa.
Para mayor informacin ver la pgina web: http://www.iffi.org.bo/
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Grfico 1. Organigrama de IFFI

Asamblea
Directorio
Directora Ejecutiva Comunicacin y Asistencia Direccin Responsable Programa Ciudadana Activa de las Mujeres Responsable Programa SAN DEL Responsable Administrativa
Coordinadora rea Movimiento de Mujeres
Coordinadora rea Gestin Local
Coordinador rea Desarrollo Econmico Local /Gnero
Coordinadora rea Sistema Financiero
Coordinadora rea Seguridad Alimentaria Nutricional
Equipo Tcnico Operativo
El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin de IFFI

A finales de 2007, el IFFI deba elaborar su nuevo Plan Estratgico para el perodo 2008 2011. Esto le llev a evaluar la forma de gestionar IFFI, que se realizaba con la tcnica del Marco Lgico. La evaluacin concluy, como se muestra en la Tabla 1, que la gestin de IFFI tena dificultades estructurales, que eran necesarias resolver.
Limitaciones Gestin en funcin de proyectos y NO en funcin de una institucin que sirve a las mujeres Falta de articulacin entre proyectos y reas de intervencin la institucin Excesiva concentracin en actividades Multiplicacin de actividades, que no siempre logran los resultados propuestos Operatividad muy pesada: Planificacin y seguimiento de muchas actividades Imposibilidad de una gestin global de la institucin La planificacin no plantea metas claras y medibles
Posibilidades Tcnica adecuada a la gestin de proyectos Muestra el desempeo de un proyecto en todas sus fase Claridad en los resultados propuestos para cada proyecto Identifica factores externos e internos que afectan a un proyecto Una matriz muestra lo ms importante y relevante de un proyecto
Tabla 1 - Evaluacin de gestin de IFFI, realizada con tcnica de Marco Lgico
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Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral

IFFI entendi que deba buscar una nueva tcnica para gestionar adecuadamente la institucin. Deba implementar una tcnica de gestin que le permitiera: 1. Mejorar la efectividad (eficacia y eficiencia) del trabajo de IFFI en su servicio a las mujeres de Cochabamba y el pas a. Superar la lgica de actividades para entrar a una lgica de resultados e impactos b. Superar la tendencia de gestin de reas como estancos separados, a travs de la identificacin de objetivos estratgicos comunes c. Lograr sinergias entre reas de intervencin institucional, mejorando los niveles de coordinacin e informacin instrainstitucional d. Mejorar la claridad y precisin de los objetivos institucionales e. Mejorar la formulacin de objetivos, resultados e indicadores f. Identificar un nmero razonable y manejable de objetivos e indicadores claves de gestin Al conocer, los directivos de IFFI, la tcnica del Cuadro de Mando Integral (CMI), justamente en un curso del grupo de Mario Vogel2, consideraron que este instrumento les permitira lograr los objetivos de gestin anteriormente indicados. Para este cometido, contrataron los servicios del consultor Nepthal Sierraalta, experto en Cuadro de Mando Integral y autor del artculo, para guiarlas en el proceso 3.
En 2008, la Directora, la Responsable del Programa Desarrollo Econmico Local y la Administradora participaron de un curso sobre el Tablero de Mando Integral, dictado por el grupo de Mario Vogel en Cochabamba. 3 Posterior a este proceso, el autor fue invitado a ser Presidente del Directorio de IFFI, cargo que ejerci hasta agosto del 2011 y al que renunci por razones de Salud.
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Resultados relevantes de la formulacin e implementacin del Cuadro de Mando Integral El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI
La exposicin del proceso de formulacin e implementacin del CMI servir para contextualizar las reflexiones posteriores. El proceso en IFFI fue el siguiente: 1. Formulacin del Plan Estratgico y Cuadro de Mando Integral (Primer trimestre del 2008) Talleres de decisiones estratgicas (Definicin de Misin, Valores, Visin, Anlisis del Entorno Externo e Interno, y Mapas de Objetivos Estratgicos) Los directivos de IFFI, trabajando en talleres, tomaron las decisiones estratgicas centrales de IFFI. Los talleres tuvieron la siguiente metodologa: o o o o o El consultor realiz exposiciones conceptuales y de ejemplos sobre los elementos a trabajarse Los directivos tomaron acuerdos consensuados respecto de los elementos trabajados El consultor redact los documentos respecto de los acuerdos consensuados Los directivos ajustaron y validaron los documentos redactados por el consultor El proceso de cascada identific tres niveles de CMI Institucional Programas: Ciudadana Activa de Mujeres (CIAM) y Desarrollo Econmico Local y Seguridad Alimentaria Nutricional (DEL SAN) Trabajadores de cada Programa
Formulacin de los indicadores y metas En base a las decisiones estratgicas de la anterior etapa, el consultor entren a los directivos del equipo en la formulacin de indicadores. En trabajo de gabinete y por proceso de prueba y correccin, los tcnicos de IFFI elaboraron los indicadores de resultado e indicadores de proceso (o inductores).
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Fortalezas y de Debilidades de la etapa de Formulacin
Fortalezas Apertura de la direccin y la planta ejecutiva para implementar la nueva tcnica. Apuesta por el cambio, con el fin de modificar comportamientos y tendencias para ordenarlos en concordancia con la nueva estrategia de IFFI. Consenso de los directivos respecto del futuro de IFFI. El logro del alineamiento de los intereses personales y de los programas con los intereses institucionales. Dedicacin de tiempo suficiente para la toma de las decisiones estratgicas. Acompaamiento de un experto en el tema. La formulacin del Mapa Estratgico que permiti gestionar las reas vitales de IFFI
Debilidades Competencias insuficientes para elaborar adecuadamente indicadores que den cuenta del trabajo institucional que tienen ms carcter cualitativo que cuantitativo.
2. Implementacin del Cuadro de Mando Integral (de 2008 a 2009) La etapa de implementacin del primer trienio del plan estratgico fue, ms bien, un proceso experimental y de aprendizaje para todo el personal. Este proceso tiene las siguientes caractersticas: o En el CMI institucional, los objetivos y los indicadores estaban muy concentrados en prioridades del programa Ciudadana de Mujeres (CIAM) (relacionado ms con el tema de reivindicaciones de las mujeres) en desmedro del programa Desarrollo Econmico Local (DEL). En consecuencia, el CMI institucional no reflejaba el trabajo de los dos programas del IFFI. o Se concentra fuertemente el trabajo en la automatizacin de la herramienta, en desmedro de su validacin en la gestin estratgica. o Se suceden resistencias de parte de tcnicos porque consideran que sus actividades no se reflejan en el CMI, y los informes parecen no dar cuenta de los trabajos que realmente realizan.
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3. Etapa de consolidacin del CMI, en proceso (20102011) El CMI institucional abarca el trabajo de ambos programas, se flexibiliza el manejo y creacin de nuevos indicadores e inductores. Se introducen indicadores para Misin y Visin Se prioriza lo estratgico sobre la automatizacin (actualmente se presentan los informes en Excel)
4. Fortalezas y debilidades de las etapas de implementacin y consolidacin Fortalezas Centrada en la definicin de los objetivos en cuatro perspectivas de gestin. El personal adquiri una perspectiva ms estratgica de las actividades, apuntando lo operativo hacia lo estratgico. El CMI oblig a concentrarse en los resultados y no en las actividades. Con el CMI, se tuvo una cantidad adecuada de indicadores -necesarios y suficientes- para medir los resultados. El CMI se utiliz como herramienta de comunicacin para el cambio organizacional. Lo que se planifica y gestiona se mide, sin las ambigedades a las que llevan las actividades. Debilidades El proceso de automatizacin se prioriz y se realiz antes de controlar bien la tcnica del Cuadro de Mando Integral. Tendencia a traducir las actividades en indicadores. Resistencia de los tcnicos.
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El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestos en una pgina

Se puede presentar la gestin integral de IFFI (lase el CMI de IFFI) a travs de su Mapa Estratgico Institucional (Grfico 1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011). IFFI busca ser, hasta el 2013, una institucin propositiva y articuladora de procesos en los reas rural y urbana del departamento de Cochabamba (visin) haciendo que las mujeres se empoderen para el cambio de una sociedad ms justa y equitativa (misin). Para lograr este cometido, IFFI estableci una estrategia que inicialmente- tena cuatro perspectivas4: La Perspectiva Destinatario 5 IFFI remarca que la perspectiva bsica, de la cual son tributarias las otras, es la perspectiva destinatario. IFFI entiende que atender los requerimientos de las mujeres si desarrolla sus capacidades y de sus organizaciones para que puedan generar propuestas con valor social, transversalizar el EG en la agenda pblica y desarrollen iniciativas integrales de desarrollo. La Perspectiva Procesos Internos IFFI buscar desarrollar excelentes procesos de servicios para poder satisfacer a sus destinatarios. Es decir que desarrollar metodologas de capacitacin y de generacin de conocimiento para tener una gestin por resultados que le fortalezca institucionalmente, haciendo que logre un buen posicionamiento institucional. La Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento IFFI desarrollar capacidades institucionales y de su personal y potenciar un clima laboral favorable para poder implementar adecuados procesos de servicios. La Perspectiva Financiera IFFI se dotar de los activos y recursos financieros suficientes para poder desarrollar las anteriores perspectivas indicadas. Este propsito se lograr buscando un mayor financiamiento institucional, la generacin de recursos propios y la optimizacin de la ejecucin presupuestaria. Para alcanzar los objetivos estratgicos indicados, defini indicadores, metas e iniciativas de accin que se presentan y analizan en los acpites que continan.
Posteriormente, el ao 2011 -como se muestra en el acpite 4.4- ha incorporado una nueva perspectiva que denominada Estrategia Institucional.
IFFI inicialmente defini a esta perspectiva como Perspectiva Cliente. Posteriormente consider que era ms adecuado el nombre de Perspectiva Destinatario puesto que IFFI no mantiene una relacin empresarial con su grupo meta de servicio.
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Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008-2011
MISION
MISION
VISION
VISION EMPODERAR A LAS MUJERES PARA EL CAMBIO A UNA SOCIEDAD MS JUSTA Y EQUITATIVA IFFI ARTICULADORA DE PROCESOS, PROPOSITIVA CON PRESENCIA URBANO RURAL EN EL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA
PERSPECTIVA CLIENTE
1 Generar propuestas con valor social y con impacto en lo pblico
2 Transversalizar gnero en la Agenda Pblica y Social
3 Promover acciones articuladoras, en temas de gnero, entre actores urbano rurales.
4 Desarrollar capacidades de las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI
5 Implementar un Sistema de Gestin por Resultados
6 Fortalecer la gestin institucional
7 Lograr un buen posicionamiento institucional
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
9 Desarrollar Conocimientos y Propuestas en temticas de gnero
8 Elaborar documentos metodolgicos de capacitacin que respondan a las necesidades de la poblacin meta
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
10 Implementar un sistema de capacitacin y cualificacin del personal
11 Implementar un Sistema de Informacin
12 Fortalecer el Clima Laboral
PERSPECTIVA FINANCIERA
13 Gestionar financiamiento para infraestructura y equipamiento propio
14 Gestionar financiamiento Programtico Institucional en base al Plan Estratgico
15 Generar recursos propios por oferta de servicios
16 Optimizar y estandarizar la ejecucin presupuestaria
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El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas

La nueva formulacin e implementacin de la misin y la visin, en IFFI, ha tenido un impacto significativo en la gestin institucional de IFFI. La misin La misin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en la Tabla 2, era difusa, tcnicamente mal formulada (no mostraba qu haca IFFI, para quines y con qu fin) y muy extensa. En consecuencia, no tuvo efectos en la gestin de IFFI.
Somos una organizacin sin fines de lucro que junto a mujeres organizadas de sectores urbano-populares aporta a la construccin de espacios locales de equidad e igualdad desde una visin de desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero. En alianza con ellas y otros actores, promovemos procesos participativos y de empoderamiento a travs de servicios integrales de capacitacin, asesoramiento e informacin, orientados a desarrollar sus potencialidades sociales, econmicas, culturales y polticas para el pleno ejercicio de sus derechos ciudadanos.
Tabla 2 Misin IFFI. Plan Estratgico 20052007
La misin, formulada en el Plan Estratgico 20082013, como se presenta en la Tabla 3, fue precisa, tcnicamente bien formulada (muestra qu haca IFFI, para quines y con qu) y concisa, en consecuencia tuvo efectos importantes en la gestin de IFFI.
Empoderar a las mujeres para el cambio a una sociedad ms justa y equitativa [sic]
Tabla 3 - Misin IFFI. Plan Estratgico 20082011
La misin, adecuadamente formulada y socializada, ha permitido que el personal de IFFI se apropie de la misin, teniendo claro que sus acciones estratgicas deben aportar al empoderamiento de las mujeres. IFFI y sus trabajadores tienen un norte claro; todos sus programas, proyectos y acciones buscan empoderar a las mujeres, porque son el ncleo de la familia y la fuerza de la sociedad, para alcanzar una mejor sociedad.
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La visin Otra vez la visin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en la Tabla 4, era difusa, tcnicamente mal formulada (no identificaba lo que sera o donde estara IFFI, en un horizonte de tiempo definido y verificable de logro) y muy extensa. Como en el caso de la misin, no tuvo efectos en la gestin de IFFI. Una sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad de derechos y oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, que reconoce el ejercicio de una ciudadana plena de las mujeres desde su diversidad sociocultural y tnica, y su participacin en las decisiones del desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero. Ellas sern: - Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin en lo personal y familiar. - Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad de vida y socialmente reconocidas. - Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, se benefician y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de los recursos econmicos. - Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen y profundizan la democracia y la participacin ciudadana. - Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente a la diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdad de oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades. - Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturales preservando el medio ambiente.
Tabla 4 Visin IFFI. Plan Estratgico 20052007
La visin formulada en el Plan Estratgico 20082013, como se muestra en la Tabla 5, era precisa, tcnicamente bien formulada (muestra que sera IFFI el 2013, siendo verificado el logro con indicadores, que se presentarn posteriormente y concisa. En consecuencia, tuvo efectos importantes en la gestin de IFFI. Al 2013 IFFI es articuladora de procesos, propositiva, con presencia urbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccin nacional y relacionamiento internacional 6
Tabla 5 - Visin IFFI. Plan Estratgico 2008 2011
Adems de cumplir con la misin, los trabajadores se esfuerzan en articular procesos, ampliando la cobertura de IFFI hacia el rea rural y posicionando la institucin a nivel nacional e internacional. La visin de IFFI y la misin, que fue apropiada por los trabajadores, han sido el norte para la definicin de objetivos estratgicos institucionales y programticos. El conjunto de objetivos estratgicos busca cumplir la misin alcanzando la visin.
Inicialmente la visin se formul Al 2.011 IFFI es articuladora de procesos, propositiva y con presencia urbano rural en el Departamento de Cochabamba, pero posteriormente fue complementada como se muestra en su versin final
6
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La medicin del logro de la visin y la misin

IFFI, en su implementacin del CMI, evidenci la enorme importancia de la misin y visin como catalizadores de la gestin institucional. Esto llev a que se formulen indicadores y metas de la misin y la visin (Tabla 6 Indicadores de la Misin y la Visin)7. Por razones estratgicas y operativas, en 2011, IFFI se dot de indicadores y metas de su misin y visin. Las razones estratgicas se refieren al hecho de que, finalmente, la gestin de IFFI y de sus directivos ser evaluada por el logro de su visin cumpliendo su misin. Las razones operativas se refieren a la necesidad de identificar los indicadores principales que debe controlar la Directora que son, justamente, el logro de la visin y el cumplimiento de la misin.
PERSPECTIVA Misin
OBJETIVOS ESTRATGICOS Empoderar a las mujeres para el cambio hacia una sociedad ms justa y equitativa
INDICADORES Grado de empoderamiento individual de las mujeres con las que trabaja IFFI.
Visin
IFFI articuladora, propositiva, con presencia urbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccin nacional y relacionamiento internacional.
Grado de empoderamiento organizativo de las mujeres con las que trabaja IFFI N de instancias articuladoras que se apoya N de organizaciones integrantes de las articulaciones. N de municipios en los que tienen presencia las articulaciones.
Tabla 6 Indicadores de la Misin y la Visin
N de propuestas institucionales implementadas por las instancias pblicas y/o privadas N de municipios urbano y/o rurales en los que la institucin es reconocida. (participacin en instancias y/o coordinacin efectiva con autoridades municipales )
Una presentacin detallada de Indicadores, Lnea Base y Metas est en el Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas
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Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin Sin Fines de Lucro

IFFI, para reflexionar y gestionar su estrategia, tom conceptos del mbito empresarial, que se entiende tienen mayor desarrollo que en el mbito sin fines de lucro. IFFI reflexion que la estrategia es la forma fundamental de crear valor para sus destinatarios. En palabras de Kaplan y Norton: La estrategia de una empresa describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos (Kaplan&Norton 2004:31) Adems, analiz que existan tipos genricos de estrategias empresariales: Los distintos tipos de estrategia bajo coste, liderazgo de producto, soluciones para el cliente, cierre del sistema o una combinacin exclusiva de atributos de productos y servicios y servicios en una estrategia de innovacin de valor 8son formas alternativas de estructurar la posicin de una empresa en la cadena de valor de modo que pueda obtener un atractivo beneficio entre los precios recibidos de sus clientes y el coste de los productos y servicios adquiridos a sus proveedores (Kaplan&Norton 2004:372) Los dos conceptos articulados se expresaran como sigue: Una estrategia [...] tendr xito cuando la coleccin de actividades integradas y alineadas le permitan a la empresa ofrecer unas proposiciones de valor ya sea de bajo coste total, liderazgo de producto, soluciones complementarias para el cliente o cierre de sistema-mejores que las de la competencia 9 (Kaplan&Norton 2004:398) En consecuencia, la estrategia de IFFI sera la forma principal de crear valor para sus destinatarios, socios y financiadores. Adems, la estrategia debera tener una fortaleza conceptual que le vuelva un tipo de estrategia genrica para Instituciones Sin Fines de Lucro. IFFI, inicialmente expres que su estrategia de la siguiente manera: IFFI considera que su estrategia global es una respuesta integral de servicios adecuados a los requerimientos de las mujeres de Cochabamba y Bolivia [sic] (IFFI 2008: 4). Sin embargo, la implementacin del CMI mostr que el concepto de integralidad no era la forma fundamental de crear valor para los destinatarios, socios y financiadores de IFFI. Despus de varias reflexiones y anlisis, se asumi que la forma fundamental de crear valor (=estrategia) de IFFI era la Sostenibilidad, entendida como:
8 9
dem dem
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Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica de las articulaciones y/u organizaciones que la institucin apoya (IFFI 2011: 3).
Adems, IFFI consider pertinente incorporar la sostenibilidad como una nueva perspectiva del Mapa Estratgico, llamada Estrategia Institucional. En consecuencia, se definieron objetivos y metas, para poder medir los avances en la sostenibilidad de articulaciones y organizaciones con las que trabaja IFFI (Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI) El concepto y la implementacin de la estrategia de sostenibilidad, en IFFI, es un tema que an se contina discutiendo y trabajando. En opinin del autor, el abordaje de la sostenibilidad como una perspectiva es discutible. La estrategia se evidencia en el Mapa Estratgico, es decir en el conjunto de objetivos estratgicos articulados que llevan a alcanzar la visin cumpliendo la misin. En consecuencia, existen diferentes tipos de Mapas Estratgicos para diferentes estrategias10. Entonces, el abordaje razonable debera haber sido la elaboracin de un Mapa Estratgico que reflejara la estrategia sostenibilidad, es decir que la estrategia debera incorporarse en la seleccin y nfasis de los objetivos estratgicos y por lo tanto indicadores, metas e iniciativas de accin- constitutivos del Mapa Estratgico. La definicin de los indicadores y metas de la perspectiva Estrategia Institucional es problemtica, porque las metas se presentan como acciones. Un indicador es la forma de medir un objetivo y su meta, la cuantificacin del indicador, para un periodo de tiempo definido. En consecuencia, parece ser una forma discutible medir la sostenibilidad (la estrategia, un concepto vital de gestin) a travs de acciones y no de resultados. Existe el riesgo (que adems, adecuadamente en algn momento, anotan los mismos tcnicos de IFFI) de trasuntar las acciones en indicadores, cuando en realidad estos son el efecto de aquellas.
Al respecto Kaplan y Norton han dedicado un libro entero, Mapas Estratgicos. Cmo convertir los activos intangibles en resultados intangibles, que presentan reflexin conceptual y evidencia emprica de lo que se ha expuesto.
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PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica de las articulaciones y/u organizaciones que la institucin apoya.
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS 2.012 CIAM 2 acciones: - Promover el funcionamiento regular de las directivas de las Art. Colcapirhua, Tiquipaya y Sacaba 2.013 CIAM 2 acciones: Seguimiento a la organizacin y desarrollo de acciones y eventos de manera autnoma por parte de la Plataforma y el - Hacer seguimiento a Comit Impulsor. la utilizacin de las Asesoramiento a la herramientas gestin de recursos transferidas.(Platafor por parte de la ma y Comit Plataforma de Impulsor) Mujeres y el Comit Impulsor para la realizacin de acciones. DEL SAN DEL SAN: 2 acciones: 2 acciones: - Fortalecimiento a - Fortalecimiento a lderes para lderes para incidencia poltica de incidencia poltica de RICOMIDA y Red RICOMIDA y Red Nacional de Mujeres Nacional de Mujeres Emprendedoras. Emprendedoras - Fortalecimiento para - Fortalecimiento para manejo econmico manejo econmico autnomo de tiendas autnomo de tiendas Red Nacional Red Nacional.
Estrategia Institucional
No. de acciones institucionales orientadas a avanzar en la sostenibilidad de las articulaciones apoyadas
2.011 CIAM 3 acciones: Promover el manejo autnomo de reuniones (convocatoria y preparacin y DEL SAN ejecucin en la Plataforma, Comit impulsor, Org. Estatutos y personera de Quillacollo) RICOMIDA Apoyo en trmite de personeras Jurdicas Tramitacin de estatutos (Plataforma, Quillacollo y personera jurdica de la Mizque) Red Nacional de Transferencia de Emprendedoras herramientas y metodologas para la organizacin y desarrollo de acciones y evento (plataforma y comit impulsor) DEL SAN 4 acciones: Transferencia de herramientas de gestin empresarial a RICOMIDA Elaboracin de propuesta de gestin econmica sostenible de RICOMIDA Fortalecimiento a directorios de RICOMIDA y Red Nacional de Mujeres Emprende-doras Poltica de manejo de Fondo Rotatorios. Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI CIAM: Elaboracin y tramitacin de estatutos personera jurdica de PM
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La reflexin e implementacin de la estrategia es un aporte fundamental del trabajo de IFFI. Es muy probable, como el caso del sector privado, que se identifiquen estrategias genricas de las Instituciones Sin Fines de Lucro. El autor considera que, con seguridad, la estrategia de sostenibilidad ser fundamental11. Las Instituciones Sin Fines de Lucro, sus destinatarios y financiadores buscan, prioritariamente, que las iniciativas que desarrollan estas instituciones luego se preserven de manera autnoma. sta es, quizs, la mejor forma de crear valor para los destinatarios.
De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados

La gestin de IFFI, a travs del Marco Lgico, era una gestin por actividades. Se priorizaban y monitoreaban las actividades, como muestra el ejemplo de la Tabla 8 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005. La gestin, a travs del CMI, es una gestin por resultados. Se priorizan y monitorean los resultados, como muestra el ejemplo en la Tabla 9 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011. Similar control de gestin por resultados del Programa DEL SAN se hace a nivel institucional y con el programa CIAM. 12 El anlisis comparativo entre la Tabla 8 y Tabla 9 muestra: La gestin por el Marco Lgico (Tabla 8) monitorea actividades La gestin por el CMI (Tabla 9) monitorea resultados La gestin por el CMI o Realiza una gestin integral, porque monitorea los mbitos estratgicos de IFFI: Misin, Visin, Estrategia Institucional, Destinatarios, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y Financiero o Diferencia los indicadores en: Indicadores, que son los indicadores de resultados; e Inductores, que son los indicadores de proceso o Presenta la lnea base, meta y monitorea el resultado real de los indicadores e inductores o Se colorean los resultados reales para saber el grado en que se alcanz cada meta. La escala de logro es la siguiente: - Azul: > 100% - Verde: Entre 71% y 100% - Amarillo: Entre 56% y 70% - Rojo: 55^% - Celeste: No planificado o La sola presentacin de los resultados reales de los indicadores e inductores es muy escueta, por lo que IFFI ha considerado adecuado aadir una columna explicativa de la meta
Un ejemplo de estrategia de sostenibilidad, digno de estudiar, es la Asociacin de Mantenimiento Vial (AMVI) que tiene su sede central en el Chapare de Cochabamba 12 He incluso a nivel de trabajadores en el Programa DEL SAN
11
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El monitoreo institucional y de programas se hace cuatrimestralmente, teniendo adems un monitoreo de fin de ao (un ejemplo del monitoreo institucional se muestra en el Grfico 2 - Mapa Estratgico IFFI 2010). Los equipos realizan monitoreos mensuales. En el monitoreo cuatrimestral, se evalan los avances en las metas de los dos programas y la institucin 13 y se definen ajustes y acciones correctivas para alcanzar las metas. El monitoreo enfatiza el logro de resultados (producto, efecto, impacto). El monitoreo evidencia una debilidad del CMI de IFFI, que la unidad de Administracin de IFFI todava no se ha alineado al CMI institucional. En consecuencia, el monitoreo de presupuestos no es exacto. Esto hace que la perspectiva financiera tenga deficiencias en su gestin. Podemos concluir, indicando que el CMI de IFFI recupera los conceptos de Kaplan & Norton, que indican que Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. (2000: 34) El CMI ha permitido, en IFFI, gestionar de una forma ms realista, porque induce a la bsqueda de indicadores y formas de medir, ms bien, cuantitativas. La visualizacin clara de resultados (a travs indicadores de resultado y de proceso) a los que se quiere llegar obliga al personal a desarrollar acciones que efectivamente permitan alcanzar los objetivos estratgicos.
Inicialmente, en IFFI, se formularon hasta CMIs de los trabajadores. Posteriormente solo el Programa DEL ha preservado los CMIs por trabajador. El Programa CIAM consider que no era necesario trabajar con CMIs por trabajador.
13
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ESTRATEGIA 1: Capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA (61% / 50%) Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito N de cursos de capacitacin ejecutados: 20. Fuentes de verificacin Libro de clases Reportes de sistema. Factores facilitadotes y/o limitantes Facilitador: Difusin de los participantes egresados. Observaciones
1.1 Ejecucin de cursos de capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA.
1.1.1 35 cursos de capacitacin tcnica laboral bsica y avanzada ejecutados. 1.1.2 3675 horas de capacitacin ejecutadas. 1.1.3 420 inscripciones realizadas. 1.1.4 302 personas capacitadas. 1.1.5 181 mujeres capacitadas.
57 %
Se tienen 6 cursos en proceso (5 de confeccin y 1 de repostera).
57 %
N de horas de capacitacin ejecutadas: 2100. N de inscripciones registradas: 216
Libro de clases Reportes de sistema. Libro de clases Reportes de sistema. Libro de clases Reportes de sistema. Libro de clases Reportes de sistema.
51 %
50 %
N de personas capacitadas: 152
50 %
N de mujeres capacitadas: 91
Tabla 8 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005 14 (Metodologa del Marco Lgico)
14
Una presentacin detallada de la gestin por actividades se presenta en el Anexo 2 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral enero marzo 2005
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PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011

PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE INDICADORES INDUCTORES META REAL INDICADORES REAL INDUCTORES EXPLICACIN META
Misin Visin Estrategia Institucional Destinatario PDE1. Generar propuestas con valor social e impacto pblico
2 propuestas - Sistema de Mejoramiento Nutricional - Carpetas comunitarias desde un enfoque de gnero
Nmero de propuestas validadas tcnica y socialmente.
3 propuestas 1 propuesta - Adaptacin a cambios climticos desde un enfoque de gnero - Transversalizacin de gnero en capacitacin en gestin empresarial - Indicadores DEL en el marco de SAN
1 propuesta. Se ha culminado el estudio de adaptacin al cambio climtico en una comunidad del municipio de Arani.
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Financiera
. .. PFI3. Generar recursos propios por la oferta de servicios % del dficit cubierto por otros ingresos diferentes a los proyectos. 100% 100% Se han ejecutado 3 cursos de especialidad, donde se cubrieron el 100% de los costos directos (materiales y docente) Los costos de funcionamiento solo cubrieron una parte mnima, como ser Educadora de Guardera, Telfono, luz
Tabla 9 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011 (Metodologa del CMI)
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Grfico 2. Mapa Estratgico IFFI 2010 1516
15
El Mapa Estratgico 2010 es diferente del Mapa Estratgico 2008, porque se han realizado ajustes y priorizacin debidos a cambios del entorno externo e interno 16 Los colores de los cuadros se sujetan a la escala de Likert presentada anteriormente
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De Programas desarticulados a Programas que, articulados, crean sinergias

En la experiencia de IFFI, la metodologa del Marco Lgico ha llevado a la elaboracin de rboles de Objetivos, donde las posibilidades de que los programas de IFFI tengan objetivos comunes y creen sinergias son muy difciles. Parece ser que la metodologa misma lleva a una lgica de trabajo de programas estancos (Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 Marco Lgico). En la revisin de Visiones, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Tcticas del Marco Estratgico y Plan Trienal 20052007, no hemos encontrado objetivos estratgicos compartidos por las diferentes reas estratgicas identificadas. Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 (Marco Lgico)
OBJETIVO GENERAL PROGRAMA CIAM
OBJETIVO OBJETIVO GENERAL PROGRAMA DEL SAN
Objetivo Especfico rea 1
Objetivo Especfico rea 2
Objetivo Especfico rea n
Resultado 1
Resultado 2
Resultado n
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 1
Resultado 2
Resultado n
Como hemos anotado en el acpite El Problema, una dificultad importante en la gestin de IFFI era la falta de articulacin entre proyectos y reas de intervencin la institucin. El diseo metodolgico del CMI, justamente, permite la coordinacin y sinergia entre los Programas CIAM y DEL SAN, y entre estos y el Plan Estratgico Institucional, como muestra el grfico a continuacin.
34
Grfico 4 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2008-2011 y 20112013 (Cuadro de Mando Integral) 17
Mapa Estratgico Institucional IFFI

MISION
Mapa Estratgico Programa CIAM

MISION
Mapa Estratgico Programa DEL SAN

MISION
MISION
MISION
VISION
MISION
VISION
VISION
VISION
VISION
VISION
OE 1
OE 1
PERSPECTIVA DESTINATARIO
OE 4
OE 4
OE 2
OE 3
OE 2
OE 3
OE 1
OE 3
OE 4
OE5
OE5
OE 6
OE 7
OE 6
OE 7
OE5
OE 6
OE 7
OE8
OE 9
OE8
OE 9
OE8
OE 12
OE 10
OE 11
OE 12
OE 12
OE 15
OE 16
OE 14
OE 15
OE 16
OE 13
OE 14
OE 15
OE 16
Los globos amarillos de los Mapas Estratgicos de CIAM y DEL SAN son los mismos objetivos del Mapa Estratgico Institucional.
El grfico muestra que todos los objetivos de los Programas estn coordinados entre s y con los objetivos de la institucin 18. En consecuencia, existe una alta coordinacin y sinergia entre los Mapas Estratgicos de los Programas, y entre estos y el Mapa Estratgico de IFFI. Tambin la articulacin entre objetivos estratgicos, indicadores y metas se muestra en el ejemplo de la Tabla 10. Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 2011 2013.
Para una mejor comprensin del esquema ver el Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008 2013 18 Esta articulacin de programas, es una situacin particular de IFFI. En otros trabajos que realiz el autor, ms bien sucedi, que los Programas o Unidades de Negocios tengan objetivos comunes y otros objetivos especficos de cada Programa o Unidad de Negocios.
17
35
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
DESTINATARIO
4 Desarrollar capacidades de las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI
N de mujeres capacitadas en procesos sostenidos desde la Escuela Adela Zamudio
1.078 mujeres capacitadas DEL SAN Red de emprendedoras, se parte de cero.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
9. Implementar un sistema de gestin de RRHH y gestin de personas
N De acciones de capacitacin y cualificacin del personal implementadas .
2.011 CIAM: 1.331 mujeres capacitadas - 150 dirigentas y lderes de los municipios de intervencin. - 50 ejecutivas y dirigentas del Cono Sur y COAMAC DEL SAN: - 120 mujeres de la red capacitadas en Gestin empresarial, gnero, derechos y TICs. CIAM y DEL SAN 3 acciones 1 PSGs y Presupuestos Departamentales, categoras, 1 Conceptualizacin Patriarcado y Colonizacin, 3 procedimiento para la activacin y ejecucin de proyectos municipales). CIAM y DEL SAN Circulares administrativas socializadas y cumplidas Medidas adicionales por definir
2.012 N de mujeres capacitadas DEL SAN a definir
2.013 N de mujeres capacitadas DEL SAN a definir
CIAM y DEL SAN N De acciones
CIAM y DEL SAN N De acciones
N De acciones y/o medidas al cumplimiento de normas institucionales.
Diagnstico de clima laboral Ajustes a la estructura orgnica institucional
CIAM y DEL SAN
CIAM y DEL SAN
Tabla 10 - Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 20112013 - (Metodologa del CMI)
36
Ntese que ya en la Misin y Visin los Programas CIAM y DEL SAN tienen objetivos estratgicos comunes (Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas). Igualmente, en la perspectiva Estrategia Institucional (Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI), los Programas CIAM y DEL SAN tienen objetivos estratgicos e indicadores comunes, aunque metas diferentes. La coordinacin y la creacin de sinergias de los programas de IFFI ha sido una de las principales ventajas del CMI, por comparacin con el Marco Lgico. Ahora, los programas comparten objetivos estratgicos y aportan al logro de estos desde su propia especificidad. La directora de IFFI indica: Sin duda, el alineamiento estratgico es una las principales virtudes del CMI (ESTRADA 2011:5). Adems, el Mapa Estratgico -al articular los objetivos estratgicos con la visin y misin- ha permitido que el personal se apropie de, justamente, la misin y visin. De esta forma, cuidan que las actividades lleven al logro de las metas, de los indicadores, de los objetivos estratgicos y, de esta manera, al logro de la visin y misin (Grfico 1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011). En suma, se logra una ptima articulacin entre lo operativo y estratgico, condicin necesaria para desarrollar un trabajo eficiente y efectivo. (ESTRADA 2011:5) De otra forma, Quezada concluye: En cambio, en el antiguo mtodo [del Marco Lgico] no se producan sinergias entre programas y no se responda al cumplimiento de la misin ni el logro de la visin institucional. (2011:6) Lo expuesto es la evidencia emprica del postulado de alineamiento de Kaplan & Norton, cuando dicen: Para una mxima efectividad, las estrategias y los cuadros de mando de todas las unidades deben estar alineados y vinculados entre s [] Describen de qu forma la organizacin crea sinergias mediante la integracin de las actividades de unidades que, de otra manera, quedaran segregadas e independientes. [] Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidades de negocios, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidas explcitamente en las estrategias en los cuadros de mando de las unidades individuales. (2001:177 - 181).
La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI

Usualmente, las Instituciones Sin Fines de Lucro trabajan a travs de proyectos y programas. En consecuencia, es muy importante lograr la articulacin entre el CMI y los proyectos. En el caso de IFFI, inicialmente los proyectos no se articularon fcilmente con el CMI, puesto que eran proyectos que ya estaban en ejecucin. Posteriormente, la articulacin se facilit porque se formularon proyectos desde los objetivos institucionales. Esta articulacin ha sido beneficiosa porque ha permitido mayor claridad en los objetivos de los proyectos.
37
La articulacin oblig a mirar los proyectos en funcin de la planificacin estratgica institucional. Adems, la articulacin ha posibilitado identificar y potenciar sinergias entre programas, de modo que los proyectos respondan a una visin estratgica e integral del trabajo institucional. La mayor articulacin se ha dado a partir de los objetivos estratgicos e inductores de la perspectiva destinatarios. La articulacin se dio diferenciando los indicadores de Resultado de los de Proceso. Los primeros se articulaban con objetivos estratgicos y los segundos, con objetivos operativos. Como evidencia emprica de la articulacin entre el CMI y los proyectos de IFFI, podemos mostrar la articulacin entre Objetivo Estratgico 4: Desarrollar capacidades de las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI (Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 20082011) y el Objetivo especfico 1: Desarrollar capacidades de las emprendedoras por medio de la implementacin de procesos de capacitacin y sensibilizacin en temticas relacionadas con la gestin empresarial y la economa feminista del Marco Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras econmicas para una Bolivia Productiva (presentado en el Anexo 5).
Implementacin insatisfactoria del software

IFFI contrat los servicios de un software. Sin embargo, este servicio no fue til porque el software no funcion a cabalidad. El problema radic en que, errneamente, se quiso implementar el software en la etapa de prueba de implementacin del CMI, cuando se realizaban constantes cambios y ajustes al mismo CMI. Esta situacin hizo que se perdieran tiempo y esfuerzos en los ajustes de automatizacin, antes que concentrarse en la funcionalidad estratgica del Cuadro de Mando Integral. Adems, el software deba mejorarse para ser ms gil y sencillo para los requerimientos de IFFI19. Las dificultades hicieron que no se usara el software y se controlara el CMI a travs de planillas Excel. Por lo indicado, es aconsejable la implementacin del software despus de la implementacin adecuada del CMI, como una forma de potencializar su funcionalidad. Adems, es recomendable que el software se adecue a cada institucin en funcin de las caractersticas y particularidades de sta y no al revs.
En opinin del autor las dificultades de IFFI, respecto del software, son especficas a sta, porque conoce usos exitosos del software, en otras instituciones. La explicacin de las dificultades del uso del software son claras respecto del proceso especfico que sufri IFFI.
19
38
La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posterior valorizacin de su utilidad

Inicialmente, la reaccin de los trabajadores a la implementacin del CMI fue de resistencia y crtica. Las razones de esta reaccin pueden ser las siguientes: La natural resistencia al cambio, en cualquier organizacin Desconocimiento de la tcnica y cmo utilizarla adecuadamente El CMI monitorea resultados y no actividades. El personal, hasta 2008, estaba habituado a un trabajo y monitoreo por actividades, antes que por resultados. En consecuencia, perciba que su trabajo no era suficientemente visibilizado por el CMI El software no era simple de manejar y tampoco operaba fluidamente; en consecuencia, demandaba tiempos de los que no disponan los tcnicos. Este factor foment la resistencia al CMI.
A pesar de lo indicado, la predisposicin al cambio de los directivos fue superior a las dificultades, de manera que pudo implementarse el CMI. Posteriormente, hubo una valorizacin del uso del instrumento porque permita desarrollar una visin ms estratgica del trabajo individual y de equipo. La comprobacin de la utilidad y aporte estratgico de la herramienta, hizo que disminuyera la resistencia. Los directivos explican como natural la resistencia al cambio. Sin embargo, se poda haber enfrentado mejor esta resistencia de la forma siguiente: Una mayor capacitacin del personal Una mayor sensibilizacin y socializacin de la tcnica al inicio de su implementacin Implementacin del software despus de la implementacin operativa del instrumento
39
Conclusiones
La hiptesis de IFFI de que el CMI le permitira resolver sus dificultades de gestin fue correcta, porque: Mejor la efectividad de su trabajo al servicio a las mujeres de Cochabamba y el pas porque: 1. Actualmente trabaja con una gestin por resultados, superando la dificultad de la gestin por actividades, como lo demuestran los resultados del acpite De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados. 2. Actualmente trabaja coordinando entre los programas a travs de objetivos estratgicos comunes, superando la limitacin del trabajo con programas estancos, como lo demuestran los resultados del acpite De Programas desarticulados a Programas articulados que crean sinergias 3. Los programas CIAM y DEL SAN, al trabajar coordinadamente, crean sinergias que potencian el logro de la visin y el cumplimiento de la misin institucional; como lo demuestran los resultados acpite De Programas desarticulados a Programas articulados que crean sinergias 4. Su misin, visin, objetivos, indicadores y metas -al estar mejor formuladosson ms claros y precisos e impactan positivamente en la gestin, como lo demuestran los resultados de los acpites El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral, puestos en una pgina y El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas 5. Ahora gestiona un nmero razonable de objetivos, indicadores y metas, como lo demuestran los resultados del acpite De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados La explicacin de este cambio organizacional exitoso se debe a: La decisin poltica de los directivos de IFFI que asumieron el reto de implementar un nuevo tipo de gestin, a pesar de las dificultades importantes que se presentaron en el proceso La predisposicin al cambio de todo el equipo de IFFI que, a pesar de la inicial resistencia, asumi el cambio de tipo de gestin como suyo El apoyo tcnico especializado que orient el proceso
Complementariamente, IFFI ha aportado a la discusin acadmica de Estrategia genrica en Instituciones Sin Fines de Lucro al postular la Estrategia de Sostenibilidad entendida como Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica de las articulaciones y/u organizaciones que la institucin apoya.
40
Recomendaciones para implementacin del CMI en una institucin sin fines de lucro
Los directivos de IFFI dan las siguientes recomendaciones: Es indispensable la voluntad poltica de los mandos directivos de formular e implementar el CMI, que significa un cambio de gestin institucional Es necesario el asesoramiento de un experto en el manejo del CMI Involucrar a todo el personal en el proceso del CMI Sensibilizar al personal respecto de los beneficios del CMI y la fortaleza para enfrentar un proceso de cambio organizacional que inicialmente significa una disminucin en el desempeo, para posteriormente alcanzar un mejor desempeo Capacitar al personal en la tcnica del CMI y especialmente en la elaboracin de indicadores y metas Involucrar a todo el personal Elaborar CMI para la institucin, los programas y la unidad administrativa financiera de apoyo a los programas. Prever el tiempo suficiente y necesario para llevar adecuadamente el proceso en todas sus etapas Evaluar si la institucin tiene la capacidad de enfrentar el proceso de cambio organizacional que significa el CMI Es mejor implementar el software una vez que el CMI est consolidado en la institucin.
41
Bibliografa
ANTEZANA J. Luis H. (1995). Gua instrumental para la presentacin de trabajos acadmicos. Universidad Mayor de San Simn. Centro de Estudios Superiores Universitarios. CESU-UMSS. Cochabamba. Bolivia. AREVALO Juan Carlos (2011). Coordinador rea DEL. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI. COLLAZOS Tatiana (2011). Coordinadora Programa DEL y SAN. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI. ESTRADA Cecilia (2011). Directora IFFI. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI. INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL IFFI (2005). Marco Estratgico y Plan Trienal 2005 2007. Instituto de Formacin Femenina Integral. Cochabamba. Bolivia INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI (2008). Plan Estratgico Institucional y Cuadro de Mando Integral 2008 2013. Instituto de Formacin Femenina Integral. Cochabamba. Bolivia INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin semestral Bienestar Nutricional. Enero - Junio 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. ENERO JUNIO 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral Desarrollo Econmico, Capacitacin e Insercin Laboral. Enero - Junio 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. Enero Junio / 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral Acceso a la justicia. Enero - junio 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral Gestin Local con Equidad. Enero Junio 2007. INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin Semestral Movimiento de Mujeres y Equidad de Gnero- MMEG. Enero - Junio 2007 INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2011). Matriz institucional de indicadores y metas 2011 2013 KAPLAN Robert S. & NORTON David P. (2000). Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Barcelona. Espaa
42
KAPLAN S. Roberto y NORTON P. David. (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestin 2000. Barcelona. Espaa KAPLAN Robert S. & NORTON David P. (2004). Mapas Estratgicos. Cmo convertir los activos intangibles en resultados intangibles. Gestin 2000. Barcelona. Espaa NIVEN Paul R (2003). Balanced Scorecard Step-by-step for government and non profit agencies. John Wiley&Sons, Inc. United States of America PROGRAMA DEL SAN (2005). Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005 PROGRAMA DEL SAN (2011 a). Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011 PROGRAMA DEL SAN (2011 b). Marco Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras econmicas para una Bolivia Productiva. Proyecto apoyado por: Conexin fondo de emancipacin QUEZADA Virginia (2011). Coordinadora rea SAN. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI. VEGA Silvia (2011). Coordinadora rea Movimiento de Mujeres. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI
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ANEXOS
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Anexo 1 - Misin
PERSPECTIVA
y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas (Metodologa CMI)

INDICADORES LNEA DE BASE METAS
Misin
Empoderar a las mujeres para el cambio hacia una sociedad ms justa y equitativa
Grado de empoderamiento individual de las mujeres con las que trabaja IFFI.
(3) Regular grado de empoderamiento individual (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA) 20. Falta CIAM [sic]
Grado de empoderamiento organizativo de las mujeres con las que trabaja IFFI Visin IFFI articuladora, propositiva, con presencia urbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccin nacional y relacionamiento internacional. - N de instancias articuladoras que se apoya - N de organizaciones integrantes de las articulaciones. - N de municipios en los que tienen presencia las articulaciones.
(3) Regular grado de empoderamiento organizacional (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA) 21. Falta CIAM [sic] - Nivel nacional 1 Red Nacional de emprendedoras. 80 organizaciones 23 Municipios de 7 departamentos (menos Beni y pando) - Nivel departamental * 3 redes departamentales de emprendedoras: La Paz 20 emprendimientos
2.011 (4) Regular grado de empoderamiento individual (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA). (4) Regular grado de empoderamiento organizacional (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA). N. Departamental 60 organizaciones de la regin metropolitana articuladas en la Plataforma. N. municipal Representantes de 35 organizaciones articuladas en C.
2.012 (5) Regular grado de empoderamiento individual (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA). (5) Regular grado de empoderamiento organizacional (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA). - Nivel nacional 1 Red Nacional de emprendedoras. 100 organizaciones - Nivel departamental 5 redes deptales de emprendedoras: La Paz,
2.013 (6) Regular grado de empoderamiento individual (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA). (6) Regular grado de empoderamiento organizacional (promedio de Red de emprendedoras y RICOMIDA).
20 21
En elaboracin Lnea Base del Programa CIAM dem
45
PERSPECTIVA
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
N de propuestas institucionales implementadas por las instancias pblicas y/o privadas.
Santa Cruz 23 emprendimientos CBBA 32 emprendimientos * 1 Plataforma de Mujeres 40 Organizaciones de mujeres sectoriales, funcionales y territoriales (con fichas de adscripcin) 7 Municipios: regin Metropolitana * 1 Asociacin de emprendedoras RICOMIDA 36 emprendimientos 6 municipios: regin metropolitana - Nivel Municipal Instancias: Comit Impulsor (representantes de 26 OTBs Cercado) Central Mizque (29 subcentrales/sindicatos) Articulacin de Mujeres Quillacollo (6 organizaciones) Central Vacas (4 subcentrales). - 1 Sistema de Mejora-miento y recuperacin nutricional ambulatorio implementado por SEDEGES y Aldeas SOS - 1 Concurso Nacional ASI se Hace
2.011 Impulsor. Rep. De 10 organizaciones en Articulacin Quillacollo. 7 subcentrales articuladas Vacas.
2.012 Cochabamba, santa Cruz, Potos, Sucre. - 1 Asociacin de emprendedoras RICOMIDA 40 emprendimientos 6 municipios: regin metropolitana
2.013
- 1 Campaa de sensibilizacin sobre manejo y tratamiento de basura
- Encuentro Intercultural de Mujeres implementada por la DIO y/u otra instancia
- 1 campaa sobre el trabajo productivo y reproductivo de las emprende-doras
46
PERSPECTIVA
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
- 1 Campaa por un Carnaval sin Violencia, impulsada por el GobierN Municipal Cercado en coordinacin con otras instancias. - 1 Premiacin Comunicar con Equidad. - 1 Gua de Violencia transferida y en aplicacin en Mizque y Vacas.
2.011 - 1 Campaa por un Carnaval sin Violencia, asumida por GobierN Municipal Cercado - 1 Premiacin Comunicar con Equidad. - 1 Gua de Violencia transferida y aplicada en 4 municipios: (Quillacollo, Colcapirhua, Tiquipaya y Sacaba) y retransferida en Vacas. - 2 instrumentos de aplicacin de la gua transferidos. CIAM 7 municipios (Cercado, Quillacollo, Vacas y Mizque, Sacaba, Tiquipaya y Colcapirhua)
2.012 - Premiacin Comunicar con Equidad). - 1 Manual de Herramientas para un periodismo con equidad de gnero transferida a la currcula de la Universidad Catlica
2.013 - 1 Manual de Herramientas para un periodismo con equidad de gnero transferida a la currcula de la Universidad San Simn
N de municipios urbanos y/o rurales en los que la institucin es reconocida. (participacin en instancias y/o
CIAM 4 municipios: Cercado, Quillacollo, Vacas, Mizque
CIAM 9 municipios (Cercado, Quillacollo, Vacas y Mizque, Sacaba, Tiquipaya, Colcapirhua, Vinto
CIAM 9 municipios (Cercado, Quillacollo, Vacas y Mizque, Sacaba, Tiquipaya, Colcapirhua, Vinto
47
PERSPECTIVA
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS
coordinacin efectiva con autoridades municipales )
DEL SAN 3 Municipios: Arani, Santa Cruz de la Sierra, Villa Vaca Guzmn Chuquisaca.
2.011 DEL SAN 5 Municipios: Arani, Cercado, Santa Cruz de la Sierra, Montero, Villa Vaca Guzmn Chuquisaca
2.012 y Sipe sipe) DEL SAN 5 Municipios: Arani, Cercado, Santa Cruz de la Sierra, Montero, Villa Vaca Guzmn Chuquisaca
2.013 y Sipe sipe) DEL SAN 5 Municipios: Arani, Cercado, Santa Cruz de la Sierra, Montero, Villa Vaca Guzmn Chuquisaca
48
Anexo 2 Programa
DEL SAN: Evaluacin trimestral eneromarzo 2005 (Metodologa Marco Lgico)
ESTRATEGIA 1: Capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA (61% / 50%)

Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes de verificacin . Libro de clases . Reportes de sistema. Factores facilitadores y/o limitantes Facilitador: Difusin de los participantes egresados. Observaciones
1.1 Ejecucin de cursos de capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA.
1.1.1 35 cursos de capacitacin tcnica laboral bsica y avanzada ejecutados. 1.1.2 3675 horas de capacitacin ejecutadas. 1.1.3 420 inscripciones realizadas. 1.1.4 302 personas capacitadas. 1.1.5 181 mujeres capacitadas. 1.2.1 3 mdulos de capacitacin tcnica laboral elaborados y/o validados.
57 %
N de cursos de capacitacin ejecutados: 20.
Se tienen 6 cursos en proceso (5 de confeccin y 1 de repostera).
57 %
N De horas de capacitacin ejecutadas: 2100. N De inscripciones registradas: 216 N De personas capacitadas: 152 N De mujeres capacitadas: 91
51 %
50 % 50 %
1.2 Desarrollo de mdulos de capacitacin tcnica laboral nuevos segn demanda laboral y productiva.
84 %
N De mdulos nuevos: 3
. Libro de clases . Reportes de sistema. . Libro de clases . Reportes de sistema. . Libro de clases . Reportes de sistema. . Libro de clases . Reportes de sistema. . 1 documento de tejido a mquina bsico elaborado y validado. . 1 documento de carpintera de aglomerados bsico elaborado y validado. . 1 documento de carpintera de aglomerados avanzado elaborado.
La validacin de los cursos, ejecutada y por ejecutar, se realiz y realizar con participantes mujeres.
49
Tctica
Meta anual
% de avance
Indicadores de xito
Fuentes de verificacin 1 cartilla de cocina y 1 cartilla de repostera.
Factores facilitadores y/o limitantes
Observaciones
1.2.2 5 cartillas para cursos bsicos impresas.
50%
N De cartillas impresas: 2
Factor limitante: el contenido de las cartillas que faltan (confeccin industrial, tejidos y carpintera) est siendo revisado nuevamente y rediseado. . Planificacin de taller. . Informe de taller . Planilla de asistencia . Registro de inscripcin. . Material didctico.
1.3 1.3.1 2 eventos Fortalecimiento del de capacitacin a rea pedaggica. equipos docentes ejecutados.
50 %
1.3.2 1 evento de capacitacin tcnica ejecutado. 1.3.3 1 gua docente por rubro de capacitacin
50 %
N. De eventos ejecutados: a) 1 taller de Metodologa de enseanza aprendizaje de adultos (3 sesiones con un total de 25 horas) b) Curso a distancia en Educacin Alternativa, nivel tcnico superior (Convenios Arzobispado, M. de Educacin y U. Catlica) 1 taller de capacitacin planificado (contenidos. Carga horaria): Tema Seguridad industrial y manejo ptimo del taller. Se tiene un documento validado y en implementacin. Se tiene un informe de proceso de actualizacin de contenidos en todos lo rubros.
100 %
Gua docente.
50
Tctica
Meta anual
% de avance
Indicadores de xito
Fuentes de verificacin
Factores facilitadores y/o limitantes
Observaciones
1.4 Seguimiento y evaluacin al desempeo docente
validada e implementada. 1.3.4 100 % de actividades de actualizacin a contenidos mnimos. 1.4.1 6 reuniones con docentes ejecutadas. 1.4.2 3 evaluaciones a docentes ejecutadas. 1.4.3 35 actividades de seguimiento a la implementacin de los cursos ejecutadas.
N de reuniones ejecutadas: 2 100 % N de evaluaciones ejecutadas: 2 Informe
33 %
N de actividades de seguimiento ejecutadas: 20
66 %
2 informes de reunin de equipo de facilitadores. 2 informes de evaluacin diagnstica. 20 fichas de seguimiento a los procesos de capacitacin El nmero de actividades de seguimiento, es igual al nmero de cursos.
57 %
51
Anexo 3 Programa
DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral EneroAbril 2011 (Metodologa del CMI)

INDICADORES INDUCTORES META REAL REAL EXPLICACIN INDICADORES INDUCTORES META
PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011 PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE Misin Visin Estrategia Institucional Destinatario
PDE1. Generar propuestas con valor social e impacto pblico
2 propuestas . Sistema de Mejoramiento Nutricional . Carpetas comunitarias desde un enfoque de gnero
3 propuestas 1 propuesta . Adaptacin a cambios climticos desde un enfoque de gnero . Transversalizacin de gnero en capacitacin en gestin empresarial . Indicadores DEL en el marco de SAN
1 propuesta. Se ha culminado el estudio de adaptacin al cambio climtico en una comunidad del municipio de Arani.
Procesos Internos
PPI4. Desarrollar conocimientos y materiales de capacitacin en temticas de gnero.
No. de documentos de reportes, memorias, sistematizacin, y/o investigacin
3 2 documentos (Estudio de mercado IDEPRO, sistematizacin RICOMIDA, estudio de adaptacin al cambio climtico, diagnstico de demandas de capacitacin para la Red)
1 Estudio de IDEPRO 1 Estudio de adaptacin al cambio Climtico (programa nacional) 1 Reporte de diagnstico de demandas de capacitacin Red
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PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011 PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE Aprendizaje y Crecimiento PAC1. Implementar un sistema de gestin de recursos humanos.
INDICADORES INDUCTORES No. de acciones de capacitacin y cualificacin del personal implementadas.
META 3 acciones 1 PSGs y Presupuestos Departamentales, categoras, 1 Conceptualizacin Patriarcado y Colonizacin, 3 procedimiento para la activacin y ejecucin de proyectos municipales).
REAL REAL EXPLICACIN INDICADORES INDUCTORES META 1 en PSGs. 1 Jornadas de actualizacin Cmara de Industria. Cintya. Tambin parte del equipo se capacit en PSGs.
Financiera
PFI3. Generar recursos propios por la oferta de servicios
% del dficit cubierto por otros ingresos diferentes a los proyectos.
100%
se has ejecutado 3 cursos de especialidad, donde se cubrieron el 100% de los costos directos (materiales y docente). Los costos de funcionamiento solo cubrieron una parte minima, como ser Educadora de Guardera, Telfono, luz
53
Anexo 4 Objetivos
Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 20112013 (Metodologa del CMI)
OBJETIVOS ESTRATGICOS 1 Generar propuestas con valor social e impacto pblico. INDICADORES LNEA DE BASE METAS 2.011 2.012 CIAM: 4 propuestas CIAM: 1 propuesta Gua de Gnero para Cartas - 1 ficha de atencin de Orgnicas concluida y casos de violencia para socializada con AMDECO Y Autoridades ADECO. Comunitarias validada 2 instrumentos a partir de la en 3 municipios gua para transversalizar gnero en gestin local, validados. Reajustar la Gua de DEL SAN: 3 propuestas atencin de violencia Indicadores de inversin compatibilizada con ley de pblica en cultura deslinde y herramientas emprendedora de para municipios rurales DEL SAN: 3 propuestas mujeres. Transversalizacin de Adaptacin a cambios gnero en capacitacin climticos desde un enfoque en gestin empresarial Indicadores DEL en el de gnero Transversalizacin de marco de SAN gnero en capacitacin en gestin empresarial Indicadores DEL en el marco de SAN 2.013 CIAM: 1 propuesta por definir DEL SAN : 1 propuesta por definir
PERSPECTIVA
DESTINATARIO
CIAM: 4 propuestas 1 Gua para elaborar perfiles de proyectos con enfoque de gnero. 1 Manual de Herramientas para un periodismo con equidad de gnero. 1 Gua de Atencin en Violencia domstica 1 Gua para transversalizar gnero en Cartas Orgnica. DEL SAN: 2 propuestas Sistema de Mejoramiento Nutricional Carpetas comunitarias desde un enfoque de gnero
54
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS 4 Desarrollar capacidades de las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS 2.011 CIAM: 1.331 mujeres capacitadas 150 dirigentas y lderes de los municipios de intervencin. 50 ejecutivas y dirigentas del Cono Sur y COAMAC 60 autoridades y funcionarios pblicos 80 Dirigentes varones participan en Modulo 350 emprendedoras de Semilla capacitadas en DESCs. 6 tcnicas nacionales semilla 175 dirigentas y lderes de la regin metropolitana. 90 lderes y dirigentes en Internet. 30 lderes y dirigentas en Voceras. DEL SAN 120 mujeres de la red capacitadas en Gestin empresarial, gnero, derechos y TICs. 2.012 No. de mujeres capacitadas DEL SAN a definir 2.013 No. de mujeres capacitadas DEL SAN a definir
DESTINATARIO
No. de mujeres capacitadas en procesos sostenidos desde la Escuela Adela Zamudio
1.078 mujeres capacitadas
DEL SAN Red de emprendedoras, se parte de cero.
55
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS 7. Consolidar el posiciona-miento del IFFI ante la poblacin destinataria y la opinin pblica en el nivel departamental de Cochabamba y a nivel nacional
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS 2.012 N de materiales. SAN DEL 10 impresos 2.013 N de materiales SAN DEL 10 impresos
PROCESOS INTERNOS
PPI3.4 Nmero de material impreso y audiovisual producido y difundido
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
9. Implementar un sistema de gestin de RRHH y gestin de personas
No. De acciones de capacitacin y cualificacin del personal implementadas.
2.011 10 materiales impresos y 14 materiales CIAM difundidos 1 volante Campaa 1 calendario, carnaval, 1 bptico Comit 1 agenda Semilla, Impulsor, 1 memoria 3 boletines PSGs, Congreso Mujeres Vacas, Gua elaboracin Carta Cua radial, 1 spot Orgnica EG televisivo, 2 gigantografa, 1 biptico sobre participacin, volantes, stickers genero y Cartas Orgnicas, campaa 22/07, volantes 1 microprograma Carta brigada Quillacollo, Orgnica Afiches Encuentro 6 cuas, gigantografas y/o metropolizacin volantes movimiento de mujeres. SAN DEL 5 impresos y 3 audiovisuales CIAM y DEL SAN 3 acciones 1 PSGs y Presupuestos Departamentales, categoras, 1 Conceptualizacin Patriarcado y Colonizacin, 3 procedimiento para la activacin y ejecucin de proyectos municipales). Diagnstico de clima laboral Ajustes a la estructura orgnica institucional CIAM y DEL SAN Circulares administrativas socializadas y cumplidas Medidas adicionales por definir
CIAM y DEL SAN N de acciones
CIAM y DEL SAN N de acciones
No. De acciones y/o medidas al cumplimiento de normas institucionales.
CIAM y DEL SAN
CIAM y DEL SAN
56
PERSPECTIVA
INDICADORES
LNEA DE BASE
METAS 2.011 CIAM y DEL SAN 2.012 CIAM y DEL SAN 70% 2.013 CIAM y DEL SAN 70%
Grado de 57eficiencia en el trabajo para optimizar la gestin y sostenibilidad 22 institucional. Evaluacin de desempeo implementada
70%
CIAM y DEL SAN
CIAM y DEL SAN
CIAM y DEL SAN
FINANCIERA
10 Gestionar financiamiento Programtico Institucional en base al Plan Estratgico
Total de ingresos de Proyecto / Total de Gasto Institucional
SAN DEL y CIAM
SAN DEL y CIAM
SAN DEL y CIAM
FINANCIERA
11 Generar recursos propios por oferta de servicios para cubrir el dficit institucional
% del dficit cubierto por otros ingresos diferentes a los proyectos.
SAN DEL y CIAM
SAN DEL y CIAM
SAN DEL y CIAM
22
Escala de Likert: 1) ptima ejecucin presupuestaria, 2) Cumplimiento cronograma y 3) Eficiencia del trabajo en horario laboral
57
Anexo 5 - Marco
Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras econmicas para una Bolivia
Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificacin Supuestos
Productiva
Lgica de intervencin Lnea temtica del fondo de emancipacin: Derechos econmicos Objetivo general Consolidar a la Red Nacional de Mujeres Emprendedoras, como instancia capaz de interpelar al estado en sus diferentes niveles y a la sociedad, incidiendo en polticas, prcticas sociales y valores desde principios feministas de igualdad, equidad de gnero y justicia econmica. Objetivo especfico 1 Desarrollar capacidades de las emprendedoras por medio de la implementacin de procesos de capacitacin y sensibilizacin en temticas relacionadas con la gestin empresarial y la economa feminista.
La Red es un actor econmico referente en el tema de gnero en el nivel nacional.
Lnea base Evaluacin externa
Existen contextos regionales favorables para el fortalecimiento de las redes departamentales.
100% de las emprendedoras que integran la Red son sensibilizadas en la interrelacin del trabajo productivo y reproductivo. 1 sondeo de percepcin post sensibilizacin - en los entornos familiares y laborales acerca de la valoracin del trabajo domstico y la corresponsabilidad de roles al interior de la familia. 70% de las emprendedoras que son parte de la Red, han mejorado sus capacidades empresariales para dirigir mejor sus emprendimientos.
Memorias de talleres Informe de sondeo Material impreso Fotografas
Existe apertura de las emprendedoras para reflexionar sobre el tema del trabajo reproductivo.
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Tablero de Comando
Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica
Msc. Reina Caridad Gmez Herrera

La Habana Cuba
Licenciada en Planificacin de la Economa Nacional, Investigadora Aspirante de la Academia de Ciencias de Cuba, Diplomada en Servicios de Informacin, Master en Gestin de Informacin (UNESCO) y Auditora Integral. Ha trabajado como Analista de Inversiones en el Sistema Bancario y como Investigadora Econmica; Analista de Sistemas e Informtico en bibliotecologa, Especialista Informtico, Educacin a distancia y Auditor-Consultor de las TIC, con experiencia en docencia; Ponente en varios eventos nacionales e internacionales; Autora de publicaciones acerca de trabajos realizados. Como Auditor-Consultor en las TIC, ha desarrollado fundamentalmente- asesoras de Gobierno y Gestin de TI en empresas de alcance territorial sobre temticas de Planeacin y Alineamiento, Procesos de TI identificados y su madurez, Cuadro de Mando Integral y Sistema de Mtricas, Estado de la Gestin, Seguridad de las TI y su Impacto en el Riesgo Operacional y gobierno de las Tecnologas. Lleva ms de 11 aos de experiencia en el uso e implementacin del Estndar COBIT para la administracin y gobierno de las TIC en el Sistema Empresarial CIMEX. Actualmente se desempea como Directora de Informtica y Comunicaciones.
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Introduccin
En la sociedad actual, las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) juegan un papel cada vez ms protagnico, obligando a las instituciones pblicas y privadas a adoptar estrategias y utilizar herramientas que faciliten su actuar y les permitan administrar y decidir con mayor eficiencia e incrementar sus beneficios. Hoy en da, bajo esta perspectiva, la informacin ha evolucionado hacia un mundo digital. Los procesos y servicios que prestan las Organizaciones se soportan en recursos de TIC, con fuerte dependencia sobre el hardware, aplicaciones, bases de datos, telecomunicaciones, etc. Considerando lo anterior, es necesario realizar proyectos orientados a que las TIC colaboren con el cumplimiento de las metas de negocio e implementar tcnicas y herramientas que contribuyan a tener una visin combinada de los problemas y a unificar criterios en materia de administracin y gestin. Cualquier estrategia de negocio, si no est basada en la tecnologa y con la tecnologa, entonces la tecnologa no ser explicada. Por ello, la propuesta actual est basada en utilizar el Tablero de Comando con sus particularidades para las TIC como herramienta para materializar y dar seguimiento a la estrategia de tecnologa alineada a los propsitos empresariales a largo plazo unidos a sus acciones a corto plazo.
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Conceptualizacin Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC)

Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la Funcin de Informtica en la Organizacin y poner en prctica su Misin. La respuesta de la Organizacin ante su entorno a lo largo del tiempo. Es una gua de accin para concentrar, asignar recursos y voluntades.
Planeacin Estratgica para las TIC

Es el proceso continuo de reflexin y bsqueda de opciones para el futuro, donde se toma muy en cuenta la Empresa en su conjunto con sus metas, as como los costos y riesgos relacionados, y cmo la funcin de informtica con sus recursos actuales y potenciales- puede insertarse en la estrategia empresarial de la mejor forma posible. Un Plan Estratgico de TIC tambin debe incluir los programas de inversiones para la entrega de los servicios operaciones, definir acciones para cumplir los objetivos y su medicin. Este Plan Estratgico debe ser lo suficientemente detallado para permitir la definicin de planes tcticos de TIC, siendo el objetivo fundamental el desarrollo de la organizacin y dar respuesta al problema estratgico planteado.
Tablero de Comando de TI: marco terico

El Balanced Scorecard (BSC) Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Comando, como tambin se le conoce- fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, considerndose uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos. Como modelo de gestin, el Tablero de Comando ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia y la misin en objetivos operacionales relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin. Incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. El Tablero es el Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.
Perspectivas del Tablero de Comando

Representan los bloques relevantes en los cuales la empresa debe realizar sus declaraciones. Son los aspectos esenciales del negocio.
Mapa Estratgico
Presentacin visual que describe cmo una organizacin crea valor conectando los objetivos estratgicos con relaciones causa y efecto explcitas, integradas por perspectivas. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. 61
Indicadores de Gestin
Nos permiten cuantificar y conocer el avance en trminos de resultados e impacto para el logro de los objetivos estratgicos.
Iniciativas o Acciones
Proyectos que se definen para lograr las metas y objetivos que las empresas han definido para el desarrollo de su Visin.
Objetivo del Tablero de Comando para las TIC

Soportar las metas de la organizacin mediante el desarrollo y gestin de sus recursos de TIC, que garanticen la Entrega de Valor y la Administracin de los Riesgos asociados propiciando las prcticas de un Gobierno efectivo y la Satisfaccin de los Usuarios. Dar a conocer cmo la Tecnologa de Informacin puede ser gestionada, a travs del Balanced Scorecard o Tablero de Comando, mediante el establecimiento de una estrategia diferenciada y competitiva, orientada a la generacin de valor que contribuya al logro de los objetivos estratgicos de la empresa, representada en forma integral a travs de un mapa de objetivos estratgicos, su filosofa, enfoque y gestin acorde al nuevo modelo de negocio de las empresas.
Sistema de Propsitos, Metas y Objetivos

Se propone la planeacin estratgica del rea funcional de tecnologa de informacin, partiendo de la planeacin estratgica de la organizacin, con el propsito de soportar con las TIC los objetivos de negocio. Como resultado del ejercicio descriptivo, se arriba a la Misin y Visin de la Funcin de TIC, as como tambin a los Valores Compartidos existentes y Factores Clave del xito. Al realizar un anlisis interno y externo de la funcin de los servicios de informtica, se llega al Diagnstico Estratgico, arrojndose entre otros resultados- a las Lneas Estratgicas o de Impulso y Polticas Generales que, en el periodo de alcance de la Visin, debern alcanzar las TIC para colaborar con las metas empresariales.
Polticas Generales
Velar por una estructura organizacional de TIC que refleje las necesidades de la organizacin, ajustando los requerimientos de personal y las estrategias de tecnologas para satisfacer los objetivos de negocio. Garantizar que el personal cuente con la preparacin y habilidades necesarias e identificar al personal clave de TIC, minimizando la dependencia excesiva en ellos. Desarrollar evaluaciones peridicas ante los interesados del negocio del estado en que se encuentra la infraestructura y otros recursos de TIC con que cuenta la empresa, para alcanzar los objetivos estratgicos actuales y futuros. 62
Factores Clave del xito

Alineamiento al negocio. Apoyo total de los interesados del negocio. Involucramiento de los integrantes del departamento con todas las reas funcionales de la empresa (Secreto del Triunfo). Entusiasmo por lo que se cree y dedicar tiempo y esfuerzo para el cambio. Aprovechamiento de las capacidades e iniciativas de la empresa (Concentrar esfuerzos y recursos). Establecimiento de un marco de trabajo y control para las TIC. Decidir que el Tablero de Comando es la herramienta para dar seguimiento a la estrategia. Contar con un software que garantice el seguimiento.
Particularidades del Tablero de Comando para las TIC

Perspectivas para las TI: Representan los bloques relevantes en los cuales el Departamento o Funcin de Informtica debe realizar sus declaraciones. Son los aspectos esenciales de la actividad para el negocio. Responden a las expectativas que se tienen en el negocio acerca de cmo las tecnologas de la informacin colaboran en el logro de las metas. Perspectiva Orientacin al Usuario: Responde a la pregunta Cmo ven los usuarios al Departamento de TIC? Es alinear a la perspectiva Cliente del Negocio. Perspectiva Excelencia Operacional: Responde a la pregunta Cun efectivos y eficientes son los Procesos de TIC? Es alinear a la perspectiva Proceso del Negocio. Perspectiva Contribucin Corporativa: Responde a la pregunta Cmo ve la direccin del Departamento Alta? Es alinear a la perspectiva Financiera del Negocio. Perspectiva Orientacin Futura: Responde a la pregunta Cmo estn posicionadas las TI para satisfacer las necesidades futuras? Es alinear a la perspectiva Potencial o de Desarrollo del Negocio. Debe ser capaz de: Garantizar la orientacin a negocio, los planes y actividades de TIC alineadas con los objetivos y requerimientos del negocio. Encauzar el esfuerzo de la funcin de TIC segn sus objetivos. Establecer medidas claras para medir la efectividad y eficiencia de los procesos de TIC, estimulando sus niveles de rendimiento.
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Ejemplo de Tablero de Comando de TIC en una Organizacin Comercial

El caso de estudio que a manera de resumen se expone fue elaborado a partir de los resultados obtenidos en la realizacin de las consultoras y trabajos de colaboracin a la mejora de la Funcin de TIC durante el periodo comprendido entre 2007 y 2010, abarcando un total de 9 sucursales territoriales de la empresa en la cual me desempeo.
Alcance Territorial del Estudio
Estos resultados parten de la Planeacin Estratgica de TIC o Plan de Sistema alineado a la Visin como estado deseado a lograr por el sistema empresarial, emplendose tcnicas de gestin por los ejecutivos de TIC que arribaron los siguientes campos de actuacin por perspectivas para las TIC: Perspectiva Orientacin al Usuario o Calidad Perspectiva Excelencia Operacional o Disponibilidad de servicios o Gestin de los procesos o Riesgo o Estructura organizativa y tecnolgica Perspectiva Orientacin Futura o Capacitacin de los recursos humanos o Desarrollo de la infraestructura tecnolgica Perspectiva Contribucin Corporativa o Comunicacin entre reas o Alineacin o Costos
Se lleg a una propuesta genrica de metas de TIC, las vuales fueron ubicadas segn las perspectivas del Tablero de TIC y finalmente- estas metas TIC fueron traducidas en iniciativas o acciones de Tecnologa en cada sucursal estudiada, logrndose la propuesta de Sistema de Mtricas para la funcin de TIC en las Empresas. A continuacin, las figuras del 1 al 7 muestran algunas de las partes resultantes del Tablero confeccionado para las TIC. 64
Figura N1: Matriz de Iniciativas Estratgicas de TI por Perspectivas
Figura N2: Tablero de Comando de TIC
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Figura N3: Mapa Estratgico de TIC
Figura N4: Mapa Estratgico e Iniciativas de TIC
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Figura N5: Matriz de Prioridad de las Acciones
Figura N6: Ejemplo de Calendarizacin de las Acciones
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Figura N7: Retroalimentacin del Proceso
Consideraciones finales
La idea del BSC, CMI o Tablero de Comando es totalmente aplicable al mbito de las TIC. Los conceptos que se conocen de Kaplan y Norton en cuanto a perspectivas para el rea de las tecnologas tienen el mismo basamento, respondiendo en este caso a las expectativas de negocio. Es decir, responde a lo que el negocio le pide a TIC. El Tablero de Comando para las TIC aprovecha tambin el conocimiento acumulado y buenas prcticas que se recogen en los estndares ms aceptados en el sector, tales como IT Infrastructure Library (ITIL), ISO/IEC 20000 y COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), donde cada proceso tiene las mtricas asociadas a las metas de TIC para llegar a la meta del negocio, permitiendo comprobar que el proceso est correcto o si el da a da est funcionando bien, a travs de la diferenciacin que se hace de los indicadores en KGI (meta) y KPI (desempeo). Esta herramienta de gestin, en las TIC, hace posible que por cada uno de los objetivos de negocio conectado con una perspectiva, tambin se pueda conectar con la meta de TIC y luego definir su mtrica, siendo sta la forma de integrar los objetivos de TIC con el negocio.
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Bibliografa
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Cmo gestionar el Proyecto Educativo de una Institucin Pblica a travs del Cuadro de Mando Integral
La Pobla Vallbona Valencia - Espaa
Ernesto Castell Alfaro
Lic. en Ciencias Empresariales, Master en Direccin de Marketing y Gestin Comercial y Master en Direccin y Gestin de los Recursos Humanos. Profesor de ciclos de Formacin Profesional en la especialidad Marketing, Gestin Comercial y Administracin y Organizacin de Empresas. Consultor y formador para la implantacin de SGC ISO 9001, Cuadro de Mando Integral, direccin estratgica y organizacin de empresas privadas y pblicas, especialmente en los sectores educativo e industrial del mueble. Experiencia en la gestin, organizacin y coordinacin de la formacin ocupacional y continua. Formador y conferenciante en cursos y grupos de trabajo para los centros de formacin del profesorado CEFIREs de la Consellera de Educacin de Valencia, Colegio profesional de Administracin de empresas, Asociaciones de empresarios y comerciantes, etc. en temas relacionados con la calidad, CMI, gestin por procesos, planes de mejora y direccin estratgica entre otros. Socio fundador y secretario general de DYGEPYME, club de directivos y gerentes de la PyME. Autor del libro Calidad y gestin estratgica de centros educativos. El CMI aplicado a la gestin del proyecto educativo del centro. Junio de 2011.
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Introduccin
Situacin de partida del centro educativo pblico A.S.
Por qu elegimos utilizar el Cuadro de Mando Integral?

La experiencia que vamos a comentar en las prximas lneas sobre la implantacin del CMI-BSC bajo la metodologa de Norton y Kaplan se ha llevado a cabo en el centro educativo pblico A.S. de educacin secundaria obligatoria (alumnado entre 12-16 aos) y Bachiller (alumnado entre 16-18 aos). El centro cuenta con unos 500 alumnos y unos 50 profesores. Se fund hace 30 aos. Antes de elaborar el CMI en dicho centro educativo, el equipo directivo estaba buscando implantar bien la Norma ISO 9001 o bien el modelo EFQM de excelencia. En aquellas fechas (principios de 2010), me invitaron como profesor a impartir un curso de formacin a varios centros educativos sobre la metodologa del Cuadro de Mando Integral. Miembros del equipo directivo de este centro asistieron a esa formacin y vieron que les pareca, en un principio, ms til, prctica y econmica esta herramienta para la gestin estratgica de su proyecto educativo, que centrarse en disear unos procesos para implantar la Norma ISO 9001 o solo autoevaluarse con el modelo EFQM. En el curso de formacin, el equipo directivo comprendi que, si no saban hacia a dnde se diriga su centro educativo (Visin), difcilmente llegaran a ninguna parte. Para ellos, el tener claro sus objetivos estratgicos asociados a la Visin que se deseaba tener en los prximos aos y cmo seleccionar una serie de indicadores claves o crticos para su control era una necesidad urgente. Aunque el centro tena, desde haca tiempo, definida su identidad corporativa (Misin, Visin y Valores) plasmada en su proyecto educativo, vieron que necesitaban redefinirla a travs de un consenso del equipo educativo, para actualizarla, concretarla y poder traducirla en objetivos estratgicos medibles. Tambin valoraron muy positivamente que tener claro las principales lneas de actuacin, tal como lo plantea la metodologa del CMI, permitira asignar de manera ms eficaz los limitados recursos econmicos y humanos. El conocer las reas o perspectivas causantes de los resultados en los alumnos y grupos de inters era imprescindible para poder establecer planes de mejora en ellas. Estas y otras valoraciones fueron las que llevaron al equipo directivo a seleccionar la utilizacin de la metodologa del CMI como prioritaria para gestionar el proyecto educativo de su centro. En el anlisis inicial DAFO del centro educativo, podemos resaltar -entre otros- los siguientes puntos fuertes y reas de mejora (debilidades):
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Fortalezas: Compromiso del equipo directivo por la mejora de la calidad educativa y del funcionamiento interno Buen sistema de comunicacin entre los padres y la comunidad educativa Familias bien atendidas Larga experiencia del profesorado En general, hay un buen grupo de profesores comprometidos en mejorar Adaptacin de las programaciones didcticas a las pruebas de acceso a la universidad Implantacin de una intranet para mejorar la comunicacin interna del centro Compromiso del centro educativo por los valores de la UNESCO. Alianzas y cooperacin a nivel Estatal con la Red UNESCO. Buena dotacin de aulas informatizadas Compromiso del equipo directivo por la potenciacin del uso de las TIC en todos los niveles educativos Hay personal encargado en la bsqueda de ayudas y subvenciones para mejorar el presupuesto del centro educativo Otras
reas de mejora (Debilidades): Necesidad de un plan de incentivos para el equipo educativo Mejorar la implicacin de las familias en el proyecto educativo Mejorar el ambiente escolar y de trabajo Bajo reconocimiento de la labor tutorial Mejorar la eficacia del plan de accin tutorial Mejorar la formacin metodolgica del profesorado Disponer de un sistema de gestin de conflictos eficaz Necesidad de gestionar la eficacia de los planes de accin y actividades extraescolares Necesidad de una herramienta que gestione la informacin clave del centro, as como la sistemtica del seguimiento de sus indicadores Mejorar la metodologa y la sistemtica para la evaluacin y seguimiento del rendimiento acadmico del alumnado Necesidad de que todo el personal del centro sepa cules son los objetivos del centro a corto y largo plazo y cmo alinearlos a sus objetivos particulares Mejorar la puntualidad y absentismo del profesorado Desarrollar un sistema para la orientacin acadmica y laboral del alumnado Desarrollar una herramienta para el seguimiento educativo de los intercambios de alumnos con otros pases Mejorar el nivel de utilizacin de las TIC por parte del profesorado en los procesos de enseanza Necesidad de una base de datos estratgica Recursos econmicos no asociados a objetivos estratgicos Otras
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Dificultades a la hora de disear el Plan Estratgico y su gestin con el CMI

No fue fcil ni el diseo en su da del Plan Estratgico ni la elaboracin del CMI, ni tampoco es a fecha de hoy su implantacin. Las dificultades que me encontr como consultor podramos dividirlas por etapas: formativa diseo implantacin
Uno de los inconvenientes en la etapa formativa fue, principalmente, el cambio cultural que supona esta nueva manera de enfocar la gestin del centro educativo; es decir, pasar de una gestin reactiva y por departamentos a una gestin proactiva, donde el centro del control de la gestin es la estrategia. Por otra parte, al ser una metodologa nueva que trabaja con muchas herramientas de anlisis, haba que ensear a utilizarlas correctamente, como por ejemplo hacer la matriz DAFO-CAME, el anlisis de causas de ISHIKAWA, etc. Otro aspecto importante que tambin se dio en el curso y en otros cursos que tambin particip como profesor, es la poca paciencia para elaborar el CMI. Los asistentes al curso esperaban que con 30 horas fuera suficiente para formarse y disear el CMI. Hay que concienciarse de que se requieren unos 5 meses para la formacin y la elaboracin del CMI, la implantacin no incluida. En la etapa de diseo, el principal inconveniente creo- fue conseguir el consenso, ya que era un grupo de trabajo de unos 20 profesores y equipo directivo. Asistieron al curso con premisas y puntos de partida distintos, necesitbamos poner en comn esos distintos puntos de vista. Tambin en esta etapa, la falta de datos histricos registrados como referencia dificult el establecimiento de las metas a conseguir para cada objetivo y poder evaluar tendencias, etc. Actualmente, 2011, estamos en la etapa de implantacin. Nos encontramos principalmente con dos inconvenientes: Necesidad de tener un software de gestin del CMI Falta de recursos econmicos y humanos para lanzar todas las iniciativas del CMI
Respecto al software de gestin y como haba problemas econmicos, estudiamos la idea de elaborar unas tablas en Excel para la gestin de los indicadores . Finalmente les recomend comprar un software del CMI, ya que en el mercado haba posibilidades de encontrar uno que fuera econmico y prctico. Como por motivos de tiempo y presupuesto no podamos lanzar todas las iniciativas, nos centramos en las ms crticas respecto a nuestros objetivos estratgicos y para ello seleccionamos las que mayor puntuacin obtuvieron en la matriz de impacto respecto a los objetivos estratgicos. 74
Respecto al problema de falta de recursos econmicos, el centro solicit a la Administracin Educativa unas ayudas destinadas a la formacin y compra de software de gestin para la gestin de sistemas de calidad y similares como el EFQM, CMI, etc.
Beneficios y resultados logrados a partir de la implementacin del CMI

El primer aspecto positivo que quiero resaltar es que, con el grupo de trabajo formado por el equipo directivo y unos 15 profesores, conseguimos llegar al consenso en la elaboracin de los elementos del CMI. Est claro que al principio, hasta que empezamos a comprender la filosofa y forma de pensar que requiere la elaboracin del CMI, nos cost un poco. La alta direccin fue la pieza clave para la configuracin del grupo de trabajo y el desarrollo de CMI, ya que actu con liderazgo y lo demostr inscribindose antes que ningn profesor a un curso de calidad y gestin estratgica con el CMI. Los beneficios que obtuvimos tras la formacin y el diseo del CMI fueron muchos, entre los que destacamos: Necesidad de redefinir y actualizar la identidad corporativa: Misin, Visin y Valores Consensuar la Visin y las lneas principales de actuacin Seleccionar los principales temas estratgicos en los que debamos centrarnos para su gestin Concienciarse de la importancia de medirlo todo para poder gestionar un proyecto educativo del centro de manera eficiente y eficaz Tener claro cules son los objetivos estratgicos del centro nos ayud a identificar los puntos fuertes y las reas de mejora para alcanzarlos No disponer de suficientes datos histricos, nos oblig a empezar a calcularlos para poder establecer metas Aprendimos a trabajar en equipo y a consensuar la toma de decisiones Desarrollamos una cultura orientada a la gestin y la mejora continua. Est claro que, en un principio, no todo el personal docente particip pues el grupo de trabajo era voluntario, pero conseguimos que aproximadamente un 40% participara en el proyecto Para conseguir ms implicacin del personal y que no hubiera abandonos, lo primero que les propuse era que diseramos un plan de incentivos para el personal que participara en el diseo y la implantacin del CMI. Fruto del consenso salieron una 25 propuestas viables. Otra de las ventajas de la implantacin del CMI fue que nos oblig a replantearnos los sistemas de comunicacin interna entre la direccin y el equipo docente para que sean ms efectivos Importante tambin resaltar que el CMI nos ayud a pensar de manera proactiva y no solo de manera reactiva y a corto plazo, sobre todo en concienciarnos de que las decisiones que tomramos ahora nos afectaran a largo plazo. Hicimos de la estrategia para alcanzar la Visin que deseamos de nuestro centro educativo el centro de nuestra gestin. De ah que en las reuniones de trabajo se enfatizara mucho en el pensamiento estratgico del personal: todo lo que no estuviera alineado a los objetivos estratgicos, debera ponerse en segundo lugar. Otra de las grandes ventajas es saber en cualquier momento si estamos muy cerca o lejos de nuestras metas y objetivos estratgicos 75
ANEXOS 1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan de Accin Tutorial -PAT- eficaz
a) b) c) d) e) f) g) h) Tutora grupal eficaz Tutora individual Tutora padres Formacin de tutores Planificacin y seguimiento de actividades para la tutora Gestin eficaz de conflictos Comunicacin eficiente de los tutores con todo el equipo educativo Gestin de los datos estratgicos de la tutora
2. Anlisis causa-efecto de ISHIKAWA
Quiero resaltar que, en la mayora de los anlisis de causa de ISHIKAWA que hemos hecho para cada uno de los objetivos estratgicos, la M de Metodologa generaba el 60-70% de las causas de una mala o buena consecucin de estos. En este caso, para tener un PAT eficaz, deberamos centrarnos en disponer un buen mtodo para la gestin del PAT en el cual deberamos desarrollar un procedimiento documentado eficaz teniendo en cuenta los FCE. Un mismo FCE puede aparecer en cualquiera de las 5 M. Por ejemplo el FCE (g) comunicacin eficaz de los tutores, depende tanto de disponer equipos informticos adecuados e intranet como de disponer un mtodo adecuado de comunicacin. 76
Beneficios para la Facultad de Administracin a partir del Cuadro de Mando Integral
Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar

Coahuila - Mxico
Master en Administracin de Empresas y Candidato a Doctor en Administracin y Alta Direccin. Catedrtico de tiempo completo en la Facultad de Administracin de la Universidad Autnoma de Coahuila. Facilitador en KAIZEN y entrenador en el Sistema Operativo de Calidad BOS. Ha sido gerente de recursos humanos y de entrenamiento para empresas multinacionales como ALCOA, entre otras. Consultor independiente, cuenta con un Diplomado en Sistemas de Manufactura de Clase Mundial.
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Introduccin
Considerando que el proceso vivido en nuestra facultad est relacionado con la implementacin de nuestra filosofa Institucional, es decir la adaptacin de una nueva Visin, una Misin y Valores que fueran ms pertinentes y congruentes con los tiempos que vivimos en el mbito del quehacer educativo, diagnosticar nuestra realidad a travs de un taller nos permiti conocer nuestra situacin real de ese entonces (2007) y poder analizar el entorno a travs del DOFA, el mismo que nos sirvi primero para llevar a cabo nuestro mapa estratgico que sirvi para clarificar nuestra filosofa y, en consecuencia, trabajar en los factores claves de nuestra facultad. El siguiente paso ser adaptar nuestro mapa estratgico en la creacin de las 4 perspectivas de Cuadro del Mando Integral, introducido exitosamente por el Profesor Mario Vogel durante el taller.
Cules fueron los resultados que se lograron a partir de la capacitacin

Primeramente, se rediseo nuestra Visin y Misin y al hacerlo- nos permiti enfocarnos en los siguientes factores de desempeo, los mismos que como lo mencionamos anteriormente- se convertirn en nuestras perspectivas estratgicas, que son: Fortalecimiento y mejora de la capacidad acadmica (Perspectiva de aprendizaje y crecimiento) Fortalecimiento y mejora de la competitividad acadmica (Perspectiva del cliente) Calidad de la gestin (Perspectiva econmica o financiera) Desarrollo de la innovacin educativa (Perspectiva de procesos internos) Desarrollo de la gestin educativa (Perspectiva de la Sociedad)
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Indicadores de Desempeo de la Facultad Capacidad Acadmica

Profesores por programas educativos Ao 2007
CANTIDAD Licenciatura en Administracin Licenciatura en Contadura Total 17 20 37 % 46 54 100
. Profesores por programas educativos Ao 2009

. Incremento: 4 Profesores
Nivel acadmico de los profesores Ao 2007

Licenciatura Maestra Doctorado Total CANTIDAD 15 16 8 41 % 36.58 43.90 19.52 100
. Nivel acadmico de los profesores Ao 2009

Licenciatura Maestra Doctorado Total CANTIDAD 14 19 8 41 % 34.14 46.34 19.52 100
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Competitividad Acadmica
Nombre de los Programas Educativos Evaluados CIEES Ao 2007
Nombre de los Programas Educativos Acreditados CACECA Ao 2007

. Tasa de Egresados Ao 2007

CANTIDAD Licenciatura en Administracin Licenciatura en Contadura Total 39 30 69 % 56.52 43.48 100
. Tasa de Egresados Ao 2009

. Profesores de Tiempo Completo por Programa y Atencin Alumnos

Profesores de tiempo completo CANTIDAD MATRICULA por programa y atencin alumnos Licenciatura en Administracin Licenciatura en Contadura TOTAL 6 5 11 250 230 480 % 70 30 100
ALUMNOS ATENDIDOS POR PTC
42 46 88
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Resultados logrados Una experiencia del CMI

Despus de los esfuerzos encaminados a mejorar la institucin, estos son algunos de los resultados logrados en nuestra Facultad. En consecuencia con nuestra Planeacin Estratgica, Como meta, se pretende contar con una relacin de 25 alumnos por maestro de tiempo completo, por lo que deberemos hacer esfuerzos para obtener ms profesores de tiempo completo (PTC). Se otorgaron dos plazas Programa de Mejoramiento al Profesorado (PROMEP) como mejoramiento a nuestra capacidad acadmica.
Innovacin Educativa
Se particip en dos diplomados de innovacin tecnolgica cuyo propsito es la de disminuir nuestra tasa de desercin para mejorar nuestro ndice de egreso y, por consecuencia, nuestra titulacin.
Verificacin de la congruencia con la Misin y Visin de la Facultad

Al realizar el ejercicio de verificacin de la congruencia de la Misin y la Visin de la Facultad, hemos sealado que estos elementos enunciados debern ser consistentes con la capacidad y competitividad acadmica. Actualizar nuestra planeacin y el Proyecto Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) con sus objetivos, metas y acciones sealados, se deber mejorar y contribuir lograr el desarrollo armnico de la Facultad y cumplir con su compromiso social.
Aportaciones
La revisin de la evolucin de los indicadores en capacidad y competitividad acadmica y la sntesis de la evaluacin son, sin duda, elementos que permiten evaluar el estado de resultados de la Facultad. A partir de ellos, la actualizacin de la planeacin permite establecer las metas compromiso para aos siguientes (20092013) y las acciones a emprender para alcanzar, as como la integracin del proyecto que resume todos aquellos objetivos, metas y acciones necesarios para incidir en la mejora de los resultados. El Plan de desarrollo de la Facultad (PDF) incluye las aportaciones necesarias que se deben realizar para mejorar la pertinencia de los programas y servicios acadmicos, la innovacin educativa implementada, la cooperacin acadmica nacional e internacional, el impulso a la educacin ambiental para el desarrollo sustentable, la vinculacin con el entorno; la atencin a las recomendaciones de organismos reconocidos por el COPAES a los PE, la capacidad y competitividad acadmicas de Licenciatura, la relacin entre capacidad y competitividad acadmicas, brechas de capacidad y competitividad acadmicas para alcanzar la formacin integral del estudiante. 81
Verificacin de la articulacin entre problemas, polticas, objetivos, estrategias y el proyecto integral

Es importante destacar la articulacin entre la Visin de la Facultad al 2013, los problemas identificados en la sntesis de la autoevaluacin con las polticas, los objetivos estratgicos y las estrategias, que se resumen en la sntesis de la planeacin, lo que da consistencia a este documento estratgico. Con el proyecto integral y sus metas acadmicas, acciones y recursos, los objetivos del proyecto son: Objetivo 1: Impulsar el desarrollo de los Cuerpos Acadmicos de la facultad mediante la mejora de los ndices de capacidad acadmica de los profesores. Objetivo 2: Fortalecer los programas de atencin a los estudiantes que mejoren las tasas de retencin de los alumnos y sus ndices de egreso y titulacin oportuna. Objetivo 3: Asegurar la calidad de los Programas Educativos (PE) y servicios acadmicos que ofrece la Facultad al conservar la acreditacin e incrementar la competitividad acadmica.
Por consiguiente, estos han sido los avances surgidos de la experiencia de iniciar un proceso estratgico utilizando el Cuadro de Mando Integral, as como los grandes retos que se tienen que desplegar a travs de todo el proceso que se requiere para una efectiva implementacin. En el mundo en que vivimos, las organizaciones tendrn que buscar mejores estrategias que vayan consolidando su razn de ser (Misin) para lograr la Visin que las haga trascender. Ese es el gran reto al que enfrenta nuestra Institucin Educativa de Enseanza Superior. Como lo dijera Kevin Lord: Si usted no es capaz de identificar sus Factores Claves de xito, entonces quiz usted no sea capaz de saber de lo que est hablando. Y eso, delo por hecho.
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Implementacin del BSC en la Notaria Pblica 19 de San Luis Potos, Mxico

MATI Jos Arturo Morales
San Luis Potos Mxico
Master en Administracin de Tecnologas de Informacin (MATI) con especializacin en toma de decisiones, posee estudios en el Institute of Balanced Scorecard Collaborative. Ha sido funcionario de gobierno en Mxico en varias provincias y, a nivel federal, como asesor del ex Presidente Vicente Fox en temas de planeacin estratgica, evaluacin de gobierno, prospectiva, administracin de informacin estratgica, desarrollo regional, inversin pblica, entre otros temas de polticas pblicas. Desde 2000, se ha desarrollado en Balanced Scorecard (BSC) y Tableros de Control, exponiendo en congresos internacionales, y como consultor en instituciones pblicas y privadas de Mxico, Estados Unidos, Colombia, Brasil, Guatemala, Per, El Salvador, Honduras, Bolivia, Ecuador y Panam. Uno de sus desarrollos ms importantes fue el Tablero de Mando del Presidente de Mxico y su respectiva Sala de Toma de Decisiones, la cual fue la base de las polticas pblicas de los gabinetes social, econmico y de seguridad nacional. Dicho tablero fue pionero a nivel pas, al desarrollarse bajo la metodologa de BSC y con supervisin de los creadores de la metodologa (Kaplan y Norton). Posteriormente, se asesor a los gobiernos de Brasil, Venezuela, Panam y Estados Unidos en implementaciones similares. Actualmente, es socio de las empresas Galika y Progrob, especializadas en administracin estratgica, desarrollo organizacional, sistemas de informacin e inteligencia de negocios. Adems, imparte seminarios y diplomados de administracin estratgica, formacin de equipos de alto impacto, BSC y educacin experiencial en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).
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Situacin Inicial
La Notaria Pblica 19 de San Luis Potos es una de las ms reconocidas en la entidad. Su director y notario principal, el Lic. Alfredo Loyola Robles, tiene la filosofa de la mejora continua y estaba en la bsqueda de un modelo de administracin estratgica para mejorar la efectividad de la Notaria 19. En un diplomado de Alta Gerencia, conoci la metodologa del Balanced Scorecard (BSC) y le pareci una herramienta adecuada para la planeacin, seguimiento y evaluacin de los principales procesos de la Notaria. En la Notaria se realizan diversos tipos de trmites como: Contratos de compraventa de inmuebles, acciones, equipo Contratos de crdito o hipotecarios Donaciones, testamentos Constitucin de sociedades civiles, mercantiles, otorgamiento de poderes
La Notaria 19, al igual que la mayora de las empresas, cuenta con un rea administrativa y de contabilidad, un rea operativa con abogados titulares para atender los trmites con apoyo de asistentes, un rea de gestora para trmites con entidades externas y una rea de Innovacin y Asuntos Especiales a quien nombra como responsable del seguimiento en la implementacin del BSC.
Diagnstico Situacional
Para determinar si la Notaria 19 tena suficientes bases para la implementacin del BSC, se aplic el Diagnstico Situacional del BSC a todos los integrantes de la organizacin. El diagnstico situacional nos ayuda a detectar, de los cuatro elementos clave de la administracin basada en BSC, cules estn ocasionando problemas o pudieran limitar una implementacin exitosa; se busca tambin detectar vicios y culturas organizacionales errneas con el fin de proponer soluciones que ayuden a cambiarlos de una manera inteligente. O, por el contrario, determinar las fortalezas presentes en la organizacin y que aceleraran el proceso de implementacin. El Diagnstico Situacional aplica 10 preguntas para cada categora: enfoque estratgico, traslado hacia el BSC, sincronizacin y despliegue y finalmente cultura de ejecucin. El diagrama resultante para la Notaria 19 fue:
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Como se puede observar en el diagrama, la Notaria 19 present buenas condiciones para la implementacin del BSC. Los resultados son equilibrados, ya que tienen bases para el enfoque, disposicin para la sincronizacin y despliegue y la cultura de ejecucin. El aspecto con menor avance fue el de elementos bsicos para el BSC. Los principales aspectos a reforzar en la Notaria 19 fueron: Realizar anlisis comparativos con otras Notarias para identificar la posicin competitiva. Contar con cronogramas de implementacin, con fechas, recursos y responsables identificados para todas las iniciativas y proyectos planteados. Definir y documentar las relaciones cliente-proveedor de los procesos y servicios. Definir un sistema de evaluacin y determinacin de causas y refinamiento de las funciones de cada integrante de la Notaria. Elaborar un calendario de medicin de los indicadores para monitorear y documentar sistemticamente los procesos de la Notaria.
Como aspectos positivos de la Notaria: Se tiene claramente identificado el valor agregado que se da a los clientes de la Notaria 19. Las tareas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde la Direccin de la Notaria. Los sistemas de informacin con los que cuenta la Notaria 19 proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar los procesos clave. Los supervisores mantienen procesos de seguimiento y retroalimentacin de desempeo a todos los integrantes.
Implementacin
Derivado de los resultados del Diagnstico Organizacional, inici el proceso formal de implementacin con las siguientes etapas: Teambuilding de sensibilizacin en BSC Definicin de valores de la Notaria Determinacin de estados actuales y futuros Creacin de programas Elaboracin del Mapa Estratgico Definicin de indicadores y tablero de comando Elaboracin de matriz de seguimiento Implementacin de sistema de seguimiento de indicadores Auditorias a sistema de seguimiento de indicadores
En cada una de las etapas de la implementacin, se cont con la participacin de todos los miembros de la Notaria y se defini un equipo directivo con cinco personas que tuvieron la tarea de dar la validacin final a cada una de las etapas. En una de las actividades con los integrantes de la Notaria 19, se definieron aquellos programas o actividades principales que deban de ejecutarse para incrementar la efectividad de la organizacin. 85
Se definieron 8 programas: Programa de comunicacin Programa de compensacin (bonos por productividad) Programa de capacitacin Programa de Clientes Contentos Programa de polticas internas Programa de crecimiento de la Notaria Programa de infraestructura de la Notaria
Es importante resaltar que los programas definidos agrupan actividades a implementar y responden a las deficiencias detectadas en el Diagnstico Situacional y la organizacin los ve como necesarios para el crecimiento de la Notaria.
Mapa estratgico de la Notaria 19

Una vez concluida la etapa de identificacin de programas prioritarios, se trabaj con todo el personal de la Notaria en las propuestas iniciales del Mapa Estratgico. Se propusieron tres modelos iniciales de mapa con personal de distintas reas y, posteriormente, representantes de cada grupo generaron una siguiente versin que integraba la visin del personal de la Notaria.Finalmente, con el equipo directivo se estuvo detallando el mapa hasta contar con la versin:
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Matriz de seguimiento
Una vez definido el mapa estratgico de la Notaria, se procedi a desarrollar la matriz de seguimiento con los responsables de cada programa. En la matriz, se definieron para cada uno: nombre del programa, responsable, descripcin, perspectiva del programa, programas de los que depende (causa), programas a los que se afecta (efecto), indicador, fuente de informacin, rangos de evaluacin, periodicidad, indicadores secundarios, principales actividades y calendarizacin.
Aprendizaje y crecimiento
En esta perspectiva, se definieron los programas base para la excelencia organizacional de la Notaria. Parten de la definicin de las polticas internas de la Notaria (con una meta de 3 mensuales); las primeras polticas sern las de comunicacin efectiva y con reuniones de seguimiento se medir el cumplimiento de los acuerdos de implementacin del BSC. Se defini un programa de mantenimiento y actualizacin de la infraestructura y se dar seguimiento a las mejoras detectadas. Adems, se determin como prioridad el programa de capacitacin para todo el personal y se estar evaluando su aprovechamiento en cada capacitacin.
Procesos internos
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En la perspectiva de procesos internos, se destaca la importancia de una adecuada asesora jurdica al cliente en el contacto inicial y se estar monitoreando la efectividad a travs de una retroalimentacin de los mismos; de realizarse bien la anterior actividad, se impactar en procesos eficientes y rpidos y su monitoreo se obtendr de un sistema de informacin que administra el estatus de todos los trmites de la Notaria. Una actividad importante que se inicia es la deteccin de nuevos clientes y para ello se capacitar en el tema y se medirn los resultados concretos.
Impacto a los clientes
Esta perspectiva se enfoca a los clientes y es el resultado de los programas anteriores. A la entrega final de los trmites solicitados, se aplica una evaluacin para detectar los clientes satisfechos y obtener su percepcin de: el cumplimiento de tiempos acordados, precio justo por los servicios, certeza jurdica ofrecida y por el trato del personal; se medir la satisfaccin general y cada aspecto individual. Adems, se implementa un programa de atencin y seguimiento a clientes para garantizar su lealtad.
Recursos financieros
Finalmente, en la perspectiva financiera, se monitorear el cumplimiento de la meta de mayores ingresos y la rentabilidad de la Notaria y -como caso especial- los ingresos por clientes nuevos. Dependiendo del punto de equilibrio de la Notaria (ingresos vs gastos), se tendr una cantidad especfica para incentivos para el personal, dependiendo de su responsabilidad y resultados individuales; pero tienen claro que todo el equipo debe trabajar en generar mayores ingresos para garantizar recursos para incentivos y mejoras a la infraestructura de la Notaria.
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Situacin Actual
La Notaria 19 se encuentra en proceso de implementacin de un sistema de informacin que da seguimiento a cada uno de los trmites y de ese sistema se obtiene informacin para alimentar los indicadores del mapa estratgico. Cada uno de los programas definidos est siendo implementado por los responsables y se tienen reuniones de seguimiento. El equipo directivo toma el BSC como base para sus reuniones estratgicas y van en camino a ser una organizacin de excelencia.
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Experiencia en desarrollar el Balanced Scorecard

Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad Santo Toms Seccional Tunja
Ruth Jaqueline Botia Schica

Tunja - Colombia
Economista, Especialista en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia de Instituciones de Educacin Superior. Directora de la Oficina de Planeacin y Gestin de la Calidad en la Universidad Santo Toms Seccional Tunja. Experiencia en apoyo a los miembros de una empresa en el desempeo de sus actividades, anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas de control interno; anlisis econmico; diseo, elaboracin y anlisis de indicadores de gestin; coordinacin y desarrollo de planes estratgicos. Diseo, implementacin, documentacin, mantenimiento y realizacin de auditoras internas del sistema de gestin segn la norma ISO 90012008, capacitacin en acciones S.G.C.; identificacin, formulacin, anlisis e implementacin de estudios en investigaciones; diagnsticos socioeconmicos; organizacin y conformacin de documentos estadsticos con informacin econmica; organizacin y apoyos en eventos de promocin comercial y desarrollo empresarial; conformacin de estudios prospectivos. Manejo y ejecucin presupuestal en educacin superior.
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Durante el tiempo que he ocupado el cargo de Planeacin, el Balcanced Scorecard ha sido la mejor metodologa que he conocido y aplicado en la elaboracin de planes estratgicos, como ha sido para la Cmara de Comercio de Tunja y, actualmente, en la Universidad Santo Toms Seccional Tunja. El aprendizaje ha sido interesante, pero el trabajo difcil hacia el interior de una organizacin es generar la cultura de la medicin, el seguimiento y la evaluacin de los planes. Porque estamos acostumbrados a trabajar para el da a da y el planear nos define el rumbo a seguir. Por eso la importancia de la Planeacin. Es un tema que durante toda mi vida profesional ha sido muy importante y la experiencia, el conocimiento y el aporte para su implementacin han sido bastante interesantes. Adems, como aspecto atrayente en los planes a corto plazo, una vez que se evalan y se culminan en un periodo determinado, ya permiten definir planes a travs de proyectos institucionales hacia los cuales, tanto la organizacin como sus funcionarios, los pueden realizar y saber realmente hacia dnde vamos y cmo cumplir dichos proyectos. Los informes consolidados de planeacin nos permiten dar cumplimiento a las funciones administrativas, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control. Pasar de una entidad privada dedicada al sector empresarial e iniciar a trabajar en la misma rea de Planeacin donde actualmente me encuentro con la Universidad Santo Toms ha sido una experiencia diferente debido al sector en el cual se desempea de educacin superior. Hace tres aos, inici el proceso de formular los planes de desarrollo para la seccional y ha sido un proceso interesante, dado el cambio que se ha generado, como la cultura de trabajar -en especial- con profesiones tan diferentes como abogados, ingenieros, etc. donde el tema de la Planeacin no se tiene muy en cuenta y no le prestan la atencin debida. Voy a darles a conocer cmo fue el proceso de formulacin e implementacin del Plan de Desarrollo de la Seccional que va del periodo 2010 a 2012, bajo esta gran metodologa. Dada la experiencia en la metodologa del Balanced Scorecard, present primero una propuesta para su realizacin, pues no se conoca mucho sobre ella. Posteriormente, para iniciar el proceso de formulacin del Plan de Desarrollo, hubo que facilitar el trabajo, debido a que el grupo con el cual se desarroll el proceso era numeroso e interdisciplinario, con grupos tales como los Padres Directivos, directivos, representantes de estudiantes, representantes de docentes y de egresados, que apoyaron el proceso para las siguientes fases en las que se fundament.
Se parti del enfoque de la Planeacin Estratgica

La Planeacin Estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan a una organizacin durante largos periodos. La planeacin se desarrolla en los diferentes niveles jerrquicos ms elevados a nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la Estrategia se orienta hacia lo que una organizacin debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la Planeacin Estratgica trata de especificar cmo lograr esos objetivos. Esto significa que la organizacin en conjunto debe 91
involucrarse en la planeacin estratgica en todos sus niveles, con recursos, la potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos aspectos. La formulacin e implementacin del Plan de Desarrollo 2010-2012 se dise bajo la metodologa BSC para la medicin del desempeo empresarial, un sistema de gestin y medicin desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, el cual permite a las organizaciones medir sus actividades en trminos de su visin de futuro y estrategias, convertir stas ltimas en acciones concretas y dar una visin del desempeo del negocio Educacin Superior. Adems, el Balanced Scorecard monitorea la situacin de un proceso con el objetivo de tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de objetivos. La Planeacin Estratgica permite hacer un anlisis de la misin, visin, valores, propsitos, principios y estrategia para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios de acuerdo a la actividad, el sector en que se compite y trabaja y dems en las cuales est funcionando la organizacin.
Figura 1. Procesos de la Planeacin Estratgica
La formulacin del Plan de Desarrollo 2010-2012 corresponde a un plan a corto plazo (3 aos), se establecen metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para alcanzar esas metas. El plan de accin anual se hace de forma detallada por los involucrados, con metas concretas que permitan dar cumplimiento a las metas establecidas al culminar el plan en el corto plazo desde 2010 hasta 2012.
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Diagnstico 1. Anlisis de la Misin

Teniendo en cuenta la Misin institucional establecida en el Estatuto Orgnico (Artculo 7, Captulo I) de la Universidad: Cul es nuestra razn de ser? Por qu existimos? Quines somos? Por quienes trabajamos? Con quienes trabajamos?
2. Anlisis de la Visin
Segn la Visin institucional de la Universidad Seccional Tunja establecida en el PEI: Qu queremos llegar a ser? Cmo me quiero ver al concluir el Plan de Desarrollo? Cul es el sueo institucional? En cuntos aos quiero alcanzar la Visin?
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3. Obtencin de la Matriz DOFA (FODA)

Debilidades-Interno, Oportunidades-Externo, Fortalezas-Interno, Amenazas-Externo. A travs de un esquema, se consolidaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en las cuales se encuentra la Universidad Santo Toms Seccional Tunja, con su respectiva ponderacin. El resultado fueron la siguientes matrices DOFA por eje estratgico Relacin de Factores Externos: Amenaza - Oportunidad
Factor Clave A/O Ponderacin (1) Grado (2) Resultado (1*2)
Relacin de Factores Internos: Debilidad - Amenaza

Factor Clave D/F Ponderacin (1) Grado (2) Resultado (1*2)
3.1 Priorizacin de Factores:

De acuerdo al DOFA obtenido por cada uno de los ejes estratgicos, es importante como se observa en la informacin anexa- tener en cuenta: ESTRATEGIA FO: Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades, su relacin deben permitir formular el objetivo institucional que apoyara su formulacin y ejecucin. ESTRATEGIA FA: Uso de fortalezas para aprovechar las amenazas, su relacin debe permitir formular el objetivo institucional que apoyara su formulacin y ejecucin. ESTRATEGIA DO: Venzo debilidades aprovechando oportunidades, su relacin debe permitir formular el objetivo institucional que apoyara su formulacin y ejecucin. ESTRATEGIA DA: Reduzco al mnimo las debilidades afrontando las amenazas, su relacin debe permitir formular el objetivo institucional que apoyara su formulacin y ejecucin.
Como resultado, se obtuvo una matriz DOFA para cada uno de los ejes estratgicos institucionales, respectivamente con sus factores internos y externos, donde se identificaron las estrategias con el fin de identificar los objetivos estratgicos a ejecutar durante el plan de desarrollo 2010-2012.
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COMPONENTE Eje Acadmico Eje de Bienestar Universitario e Interaccin con el medio Eje de Internacionalizacin e Inter institucionalizacin Eje de aseguramiento de la calidad acadmica Eje Administrativo Eje de Infraestructura Fsica y Desarrollo Econmico OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 AMENAZAS 1 2 3 4 5 6
FORTALEZAS 1 2 3 4 5
DEBILIDADES 1 2 3 4 5
6 6 ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FO DO
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Figura 1. Esquema Matriz DOFA Factores Priorizados
4. Precisiones Metodolgicas
Metodologa del Balanced Scorecard, Tablero de Control Balanceado y/o Tablero de Mando Integral El BSC opera, tradicionalmente, a travs de cuatro perspectivas de la organizacin. Y aunque usarlas todas no es una regla, mediante ellas se construye un modelo completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una organizacin. La siguiente figura muestra cmo las cuatro perspectivas de anlisis en el Balanced Scorecard, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con la otra. Cada nivel se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan en los indicadores del siguiente nivel.
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Figura 2. Perspectivas del Balanced Scorecard
La implementacin del Balanced Scorecard permite a las organizaciones comunicar sus metas, asignar recursos y distribuir tareas. Adems, por ser una herramienta centralizadora de informacin, evita el problema de recopilar manualmente la informacin diseminada en distintas reas de la organizacin. Es importante aadir que, aunque el Balanced Scorecard proporciona una base para la gestin organizacional y puede conducir al xito de las estrategias organizacionales, no es suficiente en s mismo, pues requiere de la implementacin de distintas iniciativas para mejorar los procesos del negocio, conducir a la organizacin en la direccin correcta y mejorar su eficiencia. El BSC es integral al ver la organizacin como un sistema, relacionndola por medio de un conjunto de indicadores agrupados en las cuatro perspectivas descritas anteriormente. Toma como principio la teora sistmica, donde cada una de las partes son necesarias para el buen funcionamiento del mismo; todas stas se integran entre s y se necesitan de una u otra forma. Es balanceado porque, adems de los indicadores financieros, toma indicadores de proceso al interior de la organizacin, como el clima laboral y la calidad en los procedimientos; y de resultado, porque determina la satisfaccin del cliente con miras a permanecer en un medio competitivo. Es estratgico al relacionar los objetivos claves de cada rea de la organizacin por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando la comunicacin del procedimiento a seguir, para de este modo administrar por resultados.
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El Balanced Scorecard: Es una metodologa para la formulacin e implantacin de estrategias en cualquier tipo de organizacin, para garantizar una permanencia exitosa en el mercado Es una metodologa enfocada al cliente Permite a una organizacin focalizar sus esfuerzos, traducir la estrategia en objetivos tangibles y medibles, a travs de indicadores, y facilita su comunicacin Es una metodologa que ayuda a las organizaciones a operativizar la estrategia.
Metodologa Propuesta: Balanced Scorecard (Tablero de Mando Integral) Es un mtodo que nos estructura Es una disciplina Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizacin Permite alinear la organizacin con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin
Metodologa realizada Lineamientos Institucionales

Estatuto Orgnico (Reformado y ratificado MEN Resolucin 5478 del 2 de julio de 2010) Proyecto Educativo Institucional (PEI) Estatuto Docente Poltica Curricular Plan General de Desarrollo 2008-2011 Plan de Desarrollo Seccional 2006-2009 Marco Legal de la Educacin Superior en Colombia
Definicin del rumbo o destino

Diagnstico por medio del anlisis y elaboracin del mapa ambiente interno y externo Se consolid la Matriz DOFA por cada uno de los 6 ejes estratgicos institucionales (Plan General de Desarrollo 2008-2011)
Labor desarrollada en Consejo Directivo Ampliado, con participacin de directivos, docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo (octubre de 2009).
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Identificacin de lneas claves por desarrollar

Investigacin: promocin y divulgacin Creacin de Programas: tcnicos, tecnolgicos, profesionales, especializaciones y maestras Manejo de una segunda lengua Proyeccin Social y Extensin: consolidacin regional y nacional Virtualidad: las TIC al servicio de los programas acadmicos Cobertura: ampliacin de la oferta de programa Certificacin en Calidad ISO 9001-08: procesos administrativos y acadmicos Internacionalizacin: movilidad e intercambio Renovacin de Registro Calificado y Acreditacin de programas Bienestar Universitario: ampliacin de la cobertura de proyectos y servicios Medio Ambiente: liderazgo e insercin regional en este campo
Identificacin de Objetivos Estratgicos y fijacin de relaciones

En sesin del Consejo Directivo Ampliado, noviembre de 2009: Anlisis DOFA (Resultados) Identificacin de 31 objetivos estratgicos Articulacin con los 6 ejes estratgicos institucionales (Plan General de Desarrollo 2008-2011) Determinacin de 47 indicadores de gestin Definicin de metas 2010-2012
Identificacin de Iniciativas
Para gestar los proyectos, que se ejecutarn en los planes de accin anual.
Socializacin de la elaboracin del Plan de Desarrollo 20102012

Presentacin ante el Consejo Directivo Ampliado, 14 de diciembre de 2009 Revisin, ajustes y recomendaciones, en cumplimiento de todas las etapas ejecutadas, por parte de una Comisin delegada para tal fin Visto bueno por parte del Consejo Directivo de la Seccional, 15 de febrero de 2010 Presentacin ante el Consejo Superior, el 25 de febrero de 2010 Aprobacin: Acuerdo N 11 del 3 marzo de 2010 Consejo Superior Universidad Santo Toms
Evaluacin y Seguimiento del Plan de Desarrollo 2010-2012

Plan de Accin: Consejo Directivo Ampliado realizado de forma semestral durante 2010 y 2011, se realiza un seguimiento de forma trimestral a los planes de accin anual Precisar logros a corto, mediano y largo plazo Precisar un conjunto coherente e integrado de acciones a realizar: iniciativas o proyectos Precisar los recursos necesarios a ser utilizados: viabilidad econmica presupuesto 98
Ejecucin
Comunicacin: a la comunidad universitaria a travs de videos, plegables, pgina Web, carteleras, correo interno Implementacin: ejecucin del Plan de Accin Anual
Figura 3. Esquema del Plan de Accin
Financiacin: asignacin de presupuesto, con periodicidad anual Seguimiento y Evaluacin: el enfoque se fundamenta en la ejecucin, aprendizaje y mejoramiento continuo. Incluye intervencin y control de las ejecuciones para asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestin. Sistematizacin: diseo de un instrumento automatizado que simplifica y mejora la planificacin
Dimensin Prospectiva
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. Generacin de programas de Doctorado Liderazgo en Estudios Prospectivos para Educacin Superior Fortalecimiento de programas, medios y mediaciones virtuales Impacto de la proyeccin social ejerciendo el liderazgo en estudios ambientales Certificacin total en calidad bajo la Norma NTC - 9001-2008 para la Seccional Crecimiento, ampliacin y cobertura total en infraestructura fsica y tecnolgica Acreditacin de Alta Calidad en todos los actuales programas de la Seccional Consolidacin de redes de investigacin y produccin de conocimiento Ampliacin de la cobertura del intercambio universitario en el contexto nacional e internacional
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APRENDIZAJE
Figura 4. Mapa Estratgico
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PROCESOS INTERNOS
CLIENTE
APNDICE
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CARPETA Casos de Implementacin de Cuadro de Mando Integral

Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integral y sus resultados en diferentes empresas
Lic. Claudia Graciela Orozco Lino

Mxico
Licenciada en Administracin de Empresas (UNAM), especializada en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Servicio al Cliente-Ventas. Cuenta con experiencia de ms de 13 aos en el desarrollo e implementacin de procesos de gestin estratgica en empresas como HSBC, Coca-Cola (Femsa), Nieto Comercial en Morelos y Nextel. Su especialidad es desarrollar o tomar como base el Plan Estratgico del Negocio y alinearlo con base a la metodologa del Balanced Scorecard. Actualmente reside en la Repblica Argentina y se desempea como consultora independiente.
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CASO I: Nieto Comercial y Ca.

Organizacin y actividad Principal de la Organizacin
1. Nombre de la empresa: Nieto Comercial y Ca. 2. Actividad: Comercializacin, distribucin y venta al mayoreo de bienes de consumo para detallistas y tiendas de conveniencia y apertura de nuevos negocios 3. Tamao: Mediano 4. Tipo de mercado: Clientes mayoristas, distribucin por zonas y rutas en el Estado de Morelos y parte de Guerrero 5. Rol: Lder de implementacin - Consultor
Cul era -en relacin a su gestin- la situacin ANTERIOR a la decisin de implementar el BSC
La empresa no contaba con planeacin estratgica formal, se defina el presupuesto de acuerdo a estimaciones de mercado y conocimiento directivo, mensualmente se iban ajustando conforme al resultado de las ventas, no contaban con un proceso estandarizado de acuerdo al crecimiento del negocio ni con alineacin en ningn nivel de la compaa para medir y evaluar el logro de los objetivos. La comunicacin del Plan de Negocios y del desempeo (seguimiento) no cumplan con el ciclo de retroalimentacin en los diferentes niveles del negocio ( Alta Direccin, Gerencia, Mandos Medios, Operacin).
Por qu razn decidieron implementar el BSC

1. Para establecer y formalizar un modelo de planeacin estratgica 2. Para desarrollo del modelo de Gestin Estratgica que se utiliz en el seguimiento del Plan de Negocios durante el ao corriente 3. Para definir el proceso de seguimiento a los proyectos estratgicos del negocio alineado a las estrategias definidas en la Planeacin Estratgica 4. Para establecer e implementar el modelo de alineacin y despliegue de indicadores y objetivos (BSC) KPIs 5. Para establecer y gestionar el modelo de comunicacin de resultados de negocio 6. Para Control y Evaluacin de los resultados definiendo el proceso de Evaluacin de Desempeo para todos los niveles
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Problemas que encontraron al implementar el BSC y cmo se fueron solucionando

Problemas de implementacin Autorizacin de recursos por parte del comit directivo y Director General, falta de convencimiento en el costo-beneficio a largo plazo del proyecto. Solucin Se present un plan de justificacin del proyecto a corto, mediano y largo plazo y los beneficios que se obtuvieron en otras organizaciones que lo implementaron, realizando as un consenso ejecutivo para la aprobacin. Una vez aprobados los recursos para el proyecto, se present el Plan, los entregables y los responsables; de esta forma, se lograba que se fuera midiendo el desempeo del proyecto y sus participantes. Se encontr divisin para el patrocinio del Director General; sin embargo, con la adecuada comunicacin del avance del proyecto y los entregables, se logr avanzar. Se identificaron factores crticos de xito, principalmente la toma de decisiones en tiempo vs. Cronograma; sin embargo, en este punto exista una lnea de comunicacin directa entre el Dueo del Proyecto y el Patrocinador (Director General).
Falta de compromiso y disponibilidad del equipo de proyecto por continuar con una resistencia al cambio.
Falta de patrocinio ejecutivo.
Toma de decisiones lentas que atrasaban el plan del proyecto.
Beneficios logrados despus de la implementacin

Alineacin Estratgica Los resultados de todos contribuyen al logro de las estrategias del negocio (enfoque trabajo en equipo) ganarganar. Evala el avance y cumplimento del plan Estratgico mediante el esquema de mantener revisados los factores internos y externos (base de las estrategias presentes), medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas. Se dej construido el proceso de Gestin de Proyectos con tablero de evaluacin, el cual ayud a evitar desviaciones de recursos asignados, de tiempos y mantener informado al nivel directivo. La puesta en prctica del reporte de resultados no estuvo al alcance; sin embargo, se dej establecido el mapeo de indicadores en todos los niveles.
Control estratgico (Medicin del desempeo)
Control y evaluacin de Nuevos Proyectos
Reporte de resultados
En la evaluacin de este tipo de proyectos, los resultados son intangibles o que se puedan basar en indicares medibles. Sin embargo, son la base para evaluar la Gestin que no es medible o no alineada.
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Software que utilizaron

El alcance, para esta empresa, fue proponer las directrices y diferentes alternativas de software y apoyar como parte del comit de evaluacin. Sin embargo, el cliente tom la decisin. Los entregables: capacitacin en la metodologa de despliegue de indicadores, (traspaso del conocimiento), dominar la alineacin tomando como base la planeacin que tambin se les desarrollo y el mapeo de los indicadores en las diferentes reas y procesos. Imgenes que muestran a modo de ejemplo- el uso de la metodologa
Construccin del Modelo BSC
Definicin Estratgica en cascada
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Tableros de Control (alineados a KPIs)
La implementacin del proyecto se llev a cabo mediante la metodologa de Administracin de Proyectos, garantizando el logro de los resultados definidos con los patrocinadores y los integrantes.
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CASO II: Grupo Cimsa y Unidades de Negocio Coca-Cola, Bebidas de los Angeles (ciel), Casa AGP y Nuevos Negocios
1. Nombre de la empresa: Grupo Cimsa y sus Unidades de Negocio Coca-Cola, Bebidas de los ngeles y Casa AGP 2. Actividad: Comercializacin, distribucin y venta al mayoreo de bebidas gaseosas, agua natural, alcohlicas (mezcal) y nuevos negocios 3. Tamao: Grande 4. Tipo de mercado: Clientes mayoristas, minoristas, distribucin de Coca-Cola y agua embotellada en el Estado de Morelos, Estado de Mxico y parte de Guerrero y Casa AGP Mezcal a nivel Nacional e Internacional 5. Rol: Gerente de Proyectos 6. Estructura del Equipo de Proyecto:
No haba planeacin estratgica como Grupo que alineara a sus unidades de Negocio por su misma visin, misin, metas, proyectos; los objetivos estaban definidos por cada director de rea, no exista un proceso estandarizando de definicin estratgica ni de despliegue de indicadores, faltaba evaluacin por objetivos y, como resultado, no exista una cultura alienada a la misma estrategia.
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Por qu razn decidieron implementar el BSC

1. Se decidi establecer un modelo de Gestin Estratgica que permiti monitorear el plan de negocio de acuerdo a la validez de sus estrategias, objetivos e iniciativas en funcin del desempeo del negocio, de las condiciones de mercado y del entorno econmico que afecta la operacin. 2. Para contar con los objetivos estratgicos alineados y con un sentido evaluacin de los resultados en todos los niveles del Grupo. 3. Para lograr un cambio cultural, partiendo de estrategias de administracin del cambio en la que se dise el plan de comunicacin del Plan de Negocios y del desempeo (seguimiento), ya que deba cumplir con el ciclo de retroalimentacin en los diferentes niveles del negocio (Consejo de Administracin, Alta Direccin, Gerencia, Mandos Medios, Operacin).

Problemas de implementacin Falta de consenso en los niveles estratgicos; BSC se inici primero en los niveles tcticos y operativos, lo que gener -en un principio- limitantes para avanzar. No exista planeacin estratgica ni un sistema homologado de medicin y control. Falta de cultura organizacional en la alineacin y evaluacin del desempeo. Solucin Se contrataron diversos consultores para capacitar sobre las metodologas, presentando planes de justificacin que validaran el valor de la implementacin. Se autoriz un rea formal de planeacin estratgica, lo que gener el arranque del proyecto que incluy el desarrollo del Plan y el despliegue de indicadores. Se desarroll un plan de Administracin del cambio, que incluyo estrategias de comunicacin en cascada e implementacin de evaluacin por objetivos en todos los niveles. Se incorpor la automatizacin de sistemas de informacin mediante Business Analyser y del sistema de indicadores para la medicin y evaluacin.
Falta de automatizacin de los sistemas de generacin de informacin y de indicadores.
108

Cambio cultural en todos los niveles Se gener un sistema de gestin estratgica desde el desarrollo de la planeacin, la generacin y seguimiento del Balance Scorecard; se tuvieron que redisear procesos de reas para poder obtener indicadores; la gente se enfoc al logro de los resultados, lo que impact a los procesos de Recursos Humanos, ya que la compensacin se bas en funcin a su evaluacin. Cada puesto saba cmo contribua al logro de la Misin, Visin y Objetivos. El nivel directivo pudo tener acceso al logro del los crticos en todos los niveles en lnea, derivado de la automatizacin que se llev a cabo. Se disearon reportes en SW implementado para la revisin con Presidencia, Directiva, Gerencial y operativa. Evaluacin de Desempeo por Objetivos, enlazndolo al pago del bono anual para los empleados. Como parte de la planeacin se desarroll e implement el proceso de Administracin de Proyectos, donde tambin se daba seguimiento y se informaba al comit sobre su avance y sus logros. Se implement con xito para el total de los 5000 empleados. Para 2007, se obtuvo en la utilidad de operacin un 17% sobre el 2006 por el efectivo seguimiento y el cumplimiento de las estrategias a largo plazo definidas en el primer plan estratgico en 2005.
Monitoreo directivo y generacin de acciones inmediatas
Control y evaluacin de Nuevos Proyectos
Reporte de resultados
Modulo de indicadores
Tableros de desempeo
Tablero de proyectos
Reportes de desempeo
La implementacin del proyecto se llev a cabo mediante la metodologa de Administracin de Proyectos, garantizando el logro de los resultados definidos con los patrocinadores y los integrantes. 109
Modelo de Implementacin Gestin Estratgica

1. Definicin de Estrategias y Proyectos Estratgicos (Plan Estratgico a largo plazo) a. Perfilamiento Estratgico a partir del nivel ms alto donde se va a comenzar. Een este caso, Grupo Cimsa constaba de tres unidades de Negocio: Embotelladoras de la Marca Coca-Cola, Agua embotellada en Garrafn con distribucin independiente y ZignumMezcal (elaboracin de bebidas alcohlicas). Se revis la filosofa del negocio, se verific la vigencia de Visin, Misin y Valores para, de ser necesario, redefinir en sesiones estratgicas. b. Revisin del entorno: revisin y anlisis sobre las principales variables macroeconmicas, financieras, polticas y sociales sobre la industria global y en particular. c. Revisin del Negocio: Resultados relevantes del negocio, Benchmarking financiero y operativo y revisin financiera a largo plazo. d. Desarrollo FODA de cada UEN y revisin si hubo proceso anterior, obtencin de resultados y asignacin y evaluacin de valores que nos dio como resultado el modelo el posicionamiento estratgico de la empresa con los competidores y direccionamiento estratgico. e. Evaluacin de proyectos estratgicos del periodo anterior f. Redefinicin de proyectos a realizarse para un nuevo periodo alineados a las estrategias.
110
2. Desarrollo del Plan Anual: desarrollo del presupuesto anual, Plan Comercial, Plan Operativo y Plan Financiero. a. Etapa de liberacin del plan estratgico y anual con Presidencia
3. Definicin de Mapa Estratgico por UEN: Definicin de objetivos estratgicos por UEN a las iniciativas. a. Despliegue horizontal y vertical de los objetivos, metas y proyectos b. Definicin de la contribucin por cada nivel desplegado c. Mapeo Tcnico de Indicadores: fuentes de informacin que alimenta al indicador y forma de clculo y frecuencia de medicin d. Carga del esqueleto de indicadores en Software e. Validacin Directiva del despliegue y tableros de control, incluye el seguimiento a proyectos estratgicos f. Carga de datos de acuerdo al diseo tcnico 4. Evaluacin de desempeo y retroalimentacin (alineados a la estrategia) a. Se dise el Plan de Comunicacin Corporativo para dar a conocer a todos los niveles en cascada: Mapa Estratgico, principales objetivos y metas, software de de evaluacin, medicin y control. b. Seguimiento a metas alineadas estratgicamente c. Reportes de Gestin mensual del desempeo de la organizacin: evaluando los indicadores definidos con anlisis soporte de cada resultado, explicando la causa-raz del porqu. d. Se utiliz el sistema de semforos para identificar por color el logro a la meta. e. Obtencin mensual de los tableros de indicadores por puestos: se definieron dos tipos de objetivos; individuales del rea o proceso y de contribucin a la estrategia. f. Creacin del rea de Planeacin: la cual centraliza la gestin del plan estratgico, Balance Scorecard, Administracin de proyectos e Inteligencia de Negocios, como una necesidad de centralizar, homologar la informacin que provenga de una misma fuente de control.
g. Retroalimentacin mensual: con cada mes, el jefe inmediato revisa el logro de los indicadores y su evaluacin de desempeo va el software. h. Enlace con el rea de Recursos Humanos: Esquema de compensacin ligado al resultado como siguiente etapa del proyecto de Gestin Estratgica al cual se liga con pago del bono anual, bono de productividad e incrementos salariales y promociones de puestos y categoras por el logro de las metas.
111
Definicin de tipo de indicadores de acuerdo a la construccin del modelo
Definicin de indicadores, Nivel, peso y tipo
Nivel
Estratgico Estratgico Estratgico Estratgico Estratgico
Tipo
Indicador
Direccin Dir. Gral General Adjunta

1 Peso 1 Peso
Eva CIMSA financiero ROI CIMSA (12M) financiero Flujo Neto de Efectivo CIMSA financiero $ Utilidad de Operacin CIMSA
financiero financiero
1 1 1 1 1 1 1 1 1
20 20 20 15 15 5 5 9 100
1 1 1 1 1 1
20 20 20 15 15 5
Estratgico permanencia Estratgico permanencia Estratgico permanencia Estratgico permanencia
% Utilidad de Operacin CIMSA % Participacin Mercado GECSA Refrescos - de Ingreso Percpita GECSA Refrescos (Botella 8oz/poblacin) Responsabilidad Social Clima Laboral
1 5 1 1 9 100
112
Tablero de desempeo para evaluacin
Evaluacin Anual del Desempeo

Direccin General Grupo Cimsa
2007 Indicador
DGE-CIM-01 $Eva Cimsa (12M) Meta Logro 45,507 82,983 36.40 182.00 45,507 49,138 21.60 108.00 45,507 39,924 17.60 88.00 45,507 44,597 19.60 98.00 ----------------------------------------------------------------23.80 Peso Resultado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acu Anual
20.00
Puntos Eficiencia Semforo
DGE-CIM-02 %ROI Cimsa (12M) Meta Logro 19.9 19.4 19.40 97.00 19.9 28.0 28.20 141.00 19.9 28.3 28.40 142.00 19.9 28.5 28.60 143.00 ----------------------------------------------------------------26.15
20.00
DGE-CIM-03 $Flujo Neto de Efectivo Cimsa
Meta Logro
49,415 49,624 20.00 100.00
44,414 60,743 27.40 137.00
65,575 76,668 23.40 117.00
76,046 73,812 19.40 97.00
---------
---------
---------
---------
---------
---------
---------
--------22.55
20.00
Puntos Eficiencia Semforo Resultado Meta Logro
Indicador
DGE-CIM-04 $Utilidad de Operacin Cimsa
Peso
Ene 38,203 38,285 15.00 100.00
Feb 32,947 49,675 22.65 151.00
Mar 53,595 65,231 18.30 122.00
Abr 63,836 62,067 14.55 97.00
May ---------
Jun ---------
Jul ---------
Ago ---------
Sep ---------
Oct ---------
Nov ---------
Dic ---------
Acu Anual
15.00
17.63
DGE-CIM-05 %Utilidad de Operacin Grupo CIMSA
Meta Logro
12.0 12.5 15.60 104.00
10.3 17.3 25.20 168.00
14.4 18.1 18.90 126.00
16.9 18.2 16.20 108.00
---------
---------
---------
---------
---------
---------
---------
--------18.98
15.00
DGE-CIM-34 Percapita Franquicia Meta Logro 41.4 39.9 4.80 96.00 42.0 37.3 4.45 89.00 48.1 47.6 4.95 99.00 49.5 45.8 4.65 93.00 ----------------------------------------------------------------4.71
5.00
Puntos Eficiencia Semforo Resultado Meta Logro
Indicador
DGE-CIM-35 %Participacin de Mercado total Cimsa de Ingresos
Peso
Ene 80.7 80.3 5.00 100.00
Feb 80.7 81.5 5.05 101.00
Mar 80.7 81.6 5.05 101.00
Abr 80.7 81.9 5.05 101.00
May ---------
Jun ---------
Jul ---------
Ago ---------
Sep ---------
Oct ---------
Nov ---------
Dic ---------
Acu Anual
5.00
Puntos Eficiencia Semforo Evaluacin
5.04
116.20 Aplicable
134.55
116.60
108.05
---
---
---
---
---
---
---
---
118.85
Total
100.00
Resultado 116.20 134.55 116.60 108.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 118.85
*Promedios ponderados de acuerdo al peso asignado para cada objetivo
113
CASO III: Nextel de Mxico - Direccin de Servicio al cliente

1. Nombre de la empresa: Nextel de Mxico 2. Actividad: Servicios de radiocomunicacin mvil 3. Tipo de mercado: Usuarios directos
Se contaba con objetivos y metas a nivel estratgico. Sin embargo, a nivel tctico, se requera el despliegue mediante metodologa de alineacin de los objetivos de la Direccin de Servicio al cliente a nivel Nacional (Mxico).
Por qu razn deciden implementar el BSC

Nextel decidi, como parte de sus estrategias de negocio, la incorporacin de ISO 9002 en las reas que garantizaran la calidad del servicio y procesos al cliente. La norma de calidad pide, en uno de sus elementos, que se cuente con Plan Estratgico, Objetivos y Metas. La Direccin de Servicio al Cliente es una de las reas que tiene mayor importancia, ya que comprende el 40% de la operacin de Nextel y la componen diferentes reas que ayudan a dar soporte operativo para garantizar la funcionalidad de servicio (humano y tcnico), la retencin de los clientes actuales y el incremento a los mrgenes de rentabilidad. La divisin est integrada por centros de Atencin a Clientes Personalizada en toda la Repblica Mexicana y de Atencin Telefnica.

Problemas de implementacin Los indicadores definidos no estaban alineados a la estrategia de Negocio. Solucin Se realiz un anlisis de los objetivos estratgicos y los indicadores actuales para identificar su enlace y contribucin con la Direccin de Servicio al Cliente y el despliegue con la operacin. Se realiz un mapeo de cada indicador involucrando a cada dueo de proceso para definir la ficha tcnica de datos. 114
Exista un exceso de indicadores sin una fuente confiable de datos.

1. Construccin del Mapa Tctico de Objetivos alineado al nivel estratgico de Nextel por tipo de perspectiva: Financiera, Proceso, Cliente y Gente. 2. Disminucin de indicadores por proceso-puesto. 3. Definicin de la contribucin por cada indicador (meta-pesos). 4. Mayor control al momento de evaluar los objetivos de los puestos-gente. 5. Re-certificacin de ISO 9002.
Software utilizado
Aplicacin en Excel desarrollado, en la primera etapa, por Nextel.
115
Modelo BSC NEXTEL
MAPA ESTRATEGICO DIRECCIN DE ATENCION A CLIENTES NEXTEL

FINANCIER
Reduccin de costos e increment Churn 2%
CLIENTE
Mantener la lealtad de
PROCESO
Disminuir 25% de Visitas al
GENTE
Atraer y Retener el talento
116
Despliegue de indicadores Alineacin por puestos Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
117
Perspectiva Proceso
Perspectiva Gente
Se llevara a cabo una base mensual de resultados consolidados por el CAP y por ejecutivo que incluye todos estos indicadores, Indicador individual Indicador grupal
118
CASO IV: Bital (HSBC) Direccin de Call Center Atencin a Clientes

1. Nombre de la empresa: Bital (HSBC) 2. Actividad: Servicios Financieros 3. Tipo de mercado: Clientes del sector comercial, PyMEs, empresarial, banca premier y banca privada.
No se contaba con un sistema de indicadores que midiera el desempeo del rea ni estaba alineado al nivel estratgico con la Direccin General del Banco.
Por qu razn deciden implementar el BSC

Implementacin del Sistema de Calidad ISO 9000 para servicios. Se realiz la certificacin de los procesos, impactando al rediseo de los diferentes medios de acceso. El rediseo de los procesos y parte de la mejora continua se implement en el rea tomando como buena prctica casos exitosos ya implementados en los Estados Unidos, como Bank of Tokyo-Mitsubishi y otros. La capacitacin fue tomada por los directivos del banco directamente en Harvard por los creadores del Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, quienes -a su vez- nos instruyeron a los integrantes del equipo implementador del proyecto. El proceso se implement en el rea como un piloto. Se construy el Tablero de Indicadores o Cuadro de Mando Integral.
119

Problemas de implementacin Procesos definidos sin indicadores establecidos. Solucin Se realiz la definicin de los indicadores por cada rea de atencin y servicio, el cual tuvo impacto en la generacin a la rentabilidad del banco, disminucin de la cartera vencida, nivel de servicio por cada tipo de segmento, mejora en la automatizacin de procesos y retencin de personal. Por ser una poca con una reciente incorporacin de sistemas, la implementacin del BSC se llevaba en forma semi manual. No exista un software para presentar los tableros. La gestin y la evaluacin de desempeo implicaba un equipo de recursos humanos asignado solo para obtener datos.
Falta de automatizacin para una medicin sistmica.

1. Se logr ser un modelo de caso exitoso a nivel bancario en BSC a travs del tiempo (5 aos proceso de maduracin). 2. El modelo comenz como piloto en una sola rea y se fue incorporando en todos los niveles y divisiones aun despus de la compra de HSBC a Bital. 3. Se construyeron tableros de control desde el nivel Direccin General, por sucursal, hasta llegar a tipo de cliente, lo que gener la posibilidad de controlar el proceso de fusin, expansin y crecimiento (incremento en los mrgenes de rentabilidad).
Software utilizado
Desarrollos internos HSBC.
120
121

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