28 juin 2011

Management des risques projets : ce qui marche aujourd'hui

Etre encore plus efficace demain

Former, conseiller, accompagner dans le monde entier

Prsence dans 28 pays 200 000 personnes formes chaque anne 20 000 entreprises clientes 12 000 missions sur mesure par an 50 formations certifiantes ou diplmantes

Formation interentreprises Formation sur mesure

Conseil et accompagnement oprationnel

Lactivit Management de Projets & Innovation

70 consultants, 12M CA au niveau international

Conseil oprationnel

Formation

Accompagnement de projets et de chefs de projets Le management de projets dans toutes ses dimensions

Mthodes / outils

Attitudes / comportements Culture / organisation

Lobservatoire Cegos : Spcialiste des tudes depuis 30 ans

La formation professionnelle dans 5 pays europens

Climat social, Diversit / discrimination, Rseaux sociaux,

Pourquoi cette thmatique ?

Le Baromtre Cegos /PMI : Les comptences des chefs de projet

n et pilotage du projet Priorits identifies n et pilotage du projet

54% 54% 50% 50% 54% 52% 52% 54% 50% 50% 47% 52% 47% 52% 43% 50% 43% 50% 47% 47% 43% 43%

Faire merger / formaliser les besoins des clients Faire merger / n et pilotage du formaliser les besoins des clients projet Sapproprier le contexte et les enjeux du projet n et Sapproprier leprojet et les enjeux du projet pilotage du contexte Faire Identifier / formaliser risques / opportunits merger et grer les les besoins des clients Faire Identifier / formaliser risques / opportunits merger et grer les les besoins des clients Sapproprier leMatriser l'avancement du projet contexte et les enjeux Matriser et les enjeux Sapproprier le contextel'avancement du projet Identifier rles et les risques / opportunits Dfinir les et grer responsabilits de chacun Dfinir les et grerresponsabilits de chacun Identifier rles et les risques / opportunits Matriser l'avancement du projet Etablir et mettre jour le planning du projet Etablir et mettre jour le planning du projet Matriser l'avancement Dfinir cots et le retour sur investissement uer et suivre lesles rles et responsabilits de chacun uer et suivre lesles rles et responsabilits de chacun Dfinir cots et le retour sur investissement Etablir et mettre jour le planning du projet Grer les modifications en intgrant tous les impacts Grer les modifications en intgrant tous les impacts Etablir et mettre jour le planning du projet er et suivre les cots et le retour sur investissement Clore et faire le bilan du projet Clore et faire le bilan du projet uer et suivre les cots et le retour sur investissement Grer les modifications en intgrant tous les impacts

16% 16%

30% 30% 28% 28% 30% 30% 28%

Copyright Cegos

Notre agenda

Rsultats de l'enqute Cegos-PMI 2011 : Management des risques projets :

tat des pratiques perspectives.

Grer les risques projets dans le secteur IT

Tmoignage de Mr Franois PRADDAUDE

Construire un rfrentiel de mthodes de transformation

Tmoignage de Mr Henri LAUDE

Dbats et changes
Quels dispositifs pour manager les risques ?

Pensez teindre vos tlphones

Fin 10h30
Copyright Cegos

Quest-ce que le Project Management Institute?

Yves Cavarec, Secrtaire Gnral PMI Paris IDF 28 juin 2011

Faire progresser la profession

Recherche Dveloppement de carrire thique et dveloppement durable PMI Education Foundation Sensibilisation des gouvernements et des industries

Quest-ce que le PMI?

Des membres et des volontaires

Croissance depuis 1969

353,326
(Mai 2011)

353,326 members in 198 Countries and 269 Chapters

Quest-ce que le PMI?

Dans le monde
269 Chapitres, 40 Communauts de Pratique dont 1 sur les risques

North America 69%

EMEA 13%

Asia Pacific 10%

Latin America 6%

Donnes mai 2011

Quest-ce que le PMI?

Des standards reconnus

Quest-ce que le PMI?

Des certifications
Certified Associate in Project Management (CAPM) 14 465 (390) Scheduling Professional (PMI-SP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACPSM) Risk Management Professional (PMI-RMP) Project Management Professional (PMP) 466 (3) 1 826 (4) 434 839 (2730)

Program Management Professional (PgMP)

757 (6)

Quest-ce que le PMI?

En France
Nos prochains vnements www.pmi-fridf.org

Confrence David Hilson sur

les risques le 20/09 vnement exceptionnel chez Microsoft le 29/09 (membres)

Branche Lille le 13/10

Quest-ce que le PMI?

Prsentation de lenqute Risques projet : tat des pratiques et perspectives CEGOS

13

Objectifs
Identifier les pratiques en management des risques projet, et les perspectives 3 ans

Mthodologie
Enqute pilote par Cegos en partenariat avec les chapitres PMI France.
Informations collectes en Mai et Juin 2011 via un questionnaire auto-administr en ligne. 275 rpondants.

Copyright Cegos

Caractristiques de lchantillon 2011. Les caractristiques de lchantillon

Grands secteurs d'activit
100% 80%

14

Position sur la certification en MP

100%
80%

69%

Critres associs aux entreprises

60% 40%

48%

Critres associs aux individus

60% 40% 26%

40%

20% 0% Chef de projet Manager de chefs de projets

20% 0%
Services Industrie(s)

12%

5% Responsable innovation

Autres

Taille des Entreprises - Effectif salari

100% 80%

Anciennet dans le rle

100%

80%
60% 55% 45%

60% 41% 40%

20% 0% Moins de 1000

59%

40%
20% 0%
1000 et Plus

Plus de 5 ans dans le rle

Moins de 5 ans dans le rle

Management des risques projets : ce qui marche aujourd'hui

Etre encore plus efficace demain

15

Copyright Cegos

16

4 personnes sur 5 se lvent !

Copyright Cegos

Estimez-vous que la notion de risques suffisamment explicite Estimez-vous que la notionde risques est est suffisamment 17 pour le monde dans lentreprise ? tout le monde dans lentreprise ? explicite pour tout

Oui Oui 18% 18%

Non 82%

Non : 82%

Le risque projet, une notion encore insuffisamment partage.

En termes de management des risques, sur sur une chelle En termes de management des risques,une chelle allant de 1 (inexistant) 10 (expert) : (expert) : quelle note VOUS allant de 1 (inexistant) 10 quelle note VOUS attribuez-vous ? 18 Et quelle attribuez-vous votre entreprise? attribuez-vous /note attribuez-vous votreentreprise?
10,0 9,0 8,0 7,0
7,0 6,0 5,0 4,0 2,4 1,6 3,4 3,0 3,9 4,8 5,5 4,8 6,2 8,0 7,2 9,2

6,0
5,0 4,0 3,0 2,0 1,0

5,6 4,8

Individus
Entreprises

0,0
Notes 1 2 Note 3 Note 4 Note 5 Note 6 Note 7

Moyenne
Note 8 Notes 9 10

Plus lindividu se sent expert en management des risques, moins sa perception de son entreprise est favorable : leffet pionnier.

20
19

Quelle est la note moyenne dexcellence en management des risques?

14

12

10
0

Copyright Cegos

Une note dexcellence en Note dexprience, de management des risques

Toujours = 20 Souvent = 13 performance Parfois = 7 Jamais = 0

20

Pratiques de management des risques projets des entreprises : Moyenne

Les risques projet sont voqus priodiquement Identification des risques en phases amont du projet Les risques et les actions de traitement sont tracs tout au long du projet Utilisation des Brainstorming en quipe pour l'identification des risques

Utilisation des Check-list pour l'identification des risques

En termes de traitement des risques : Il y a des provisions pour les risques L'entreprise utilise des matrices d'analyse des risques (standards ET/OU spcifiques) Les risques capitaliss en fin de projet alimentent les projets suivants L'efficacit des actions de traitement des risques est mesure a posteriori Des actions relationnelles et de management d'influence sont aussi mises en uvre Une quipe corporate assure des audits et des revues du management des risques Le risque rsiduel est valu

Le grand cart entre les diffrentes pratiques

Les pratiques les plus frquentes du management des risques

Les risques projet sont voqus priodiquement (runions d'avancement/comits de pilotage) L'entreprise identifie les risques ds les phases amont du projet (opportunit ou avant vente) Brainstorming en quipe

21

23%

45%

24%

5% 3%

19%

40%

33%

4%4%

12%

35%

36%

13%

4%

Checklist Les parties prenantes adjacentes aux projets sont intgres trs en amont

15%

32%

29%

19%

5%

7%

32%

49%

8% 3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Toujours

Souvent

Parfois

Jamais

Ne sait pas

Les risques sont dans 2/3 des cas identifis en amont et voqus rgulirement.

Au-del des risques classiques, identifiez-vous les Au-del des risques classiques, identifiez-vous les risques risques mergents associs : mergents associs :
Oui
au livrable du projet et sa performance au contrle interne/risque financier/risque de change la conduite du changement la scurit des intervenants la vente du projet aux mtiers en amont et en aval la transversalit au dveloppement durable la diversit
0%

22

92% 78% 75% 59% 59% 58% 29% 28%

20% 40% 60% 80% 100%

La proccupation premire : scuriser le livrable

Comparatif Ecart risques mergents en fonction du Graph des 2 populations Maturit sur mergents niveau dexcellence

23

au livrable du projet et sa performance : 92% 88%

6,6% 9,6% 10,4% 52% 55% 47%

22%

95% 83% 80% 67% 62% 70%

36%

au contrle interne/risque financier/risque de change : 78%

la conduite du changement : 75% la scurit des intervenants : 59% la vente du projet aux mtiers en amont et en aval :59%

73% 69%

14,8% 7,6% 22,8%

13,6%

la transversalit : 58%
au dveloppement durable : 29% la diversit : 28%

23%

11,4%

34%

-100% -80% -60% -40% -20% 0%

20% 40% 60% 80% 100%

Les entreprises note dexcellence leve sont systmatiquement plus nombreuses identifier les risques mergents.

Le degr de pression dans lentreprise Les facteurs qui facilitent /freinent ces lments dans 24 Quelle est l'intensit de chacun de le management des risques Quelle est l'intensit de chacun de ces lments dans lentreprise ? lentreprise ?
Trs forte Forte Faible Nulle NSP

Niveau de contrainte sur le projet

15%

58%

19% 1% 8%

La concurrence externe (commerciale) / interne (interdpartements)

17%

39%

25%

8% 11%

Importance des risques associs au produit ou systme dvelopp

0%

12%

36%

34%

7% 10%

20%

40%

60%

80%

100%

Excellence risques / pression : y a-t-il une relation ?

y = 0,3266x + 8,7061 R = 0,1141 20,0 17,5 15,0

25

Intensit de pression

12,5 10,0 7,5 5,0 2,5 0,0 0,0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0

Pression

Niveau dexcellence risque

Il ny a pas de corrlation entre la pression exerce sur lentreprise et lexcellence du management des risques
Copyright Cegos

Management des risques projets :

ce qui marche aujourd'hui

26

Etre encore plus efficace demain

Copyright Cegos

La vision des risques dans LE projet Titre ou dans LES projets de lentreprise

27

Les risques capitaliss en fin de projet alimentent les projets suivants

7%

27%

39%

20%

7%

Il existe une quipe corporate qui assure des audits et des revues du management des risques

12%

15%

16%

43%

15%

Les provisions pour risques sont mutualises au sein du portefeuille de projets

5%

14%

19%

38%

23%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Toujours

Souvent

Parfois

Jamais

Ne sait pas

Le risque est gr dans chaque projet, mais peu au global / multiprojets

Les plans dactions de traitement des risques sont Titre valids par :

28

Chef de projet

39%

37%

16%

4% 4%

Sponsor du projet

17%

24%

35%

16%

8%

Tout contributeur pouvant porter un ou plusieurs risques

6%

19%

39%

25%

11%

Pilote des risques unique nomm sur le projet

8%

11%

20%

49%

13%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Toujours

Souvent

Parfois

Jamais

Ne sait pas

Une forme de capitalisation est assure par le sponsor. Le chef de projet garde un rle dterminant.

Outils et mthodes de mesures lis aux risques Les pratiques de management des risques projet :

29

Matrice des risques spcifique au projet Il y a des provisions pour les risques Matrice des risques standard de l'entreprise (avec chelles de probabilit et de gravit L'efficacit des actions de traitement des risques est mesure a posteriori

13%

31%

33%

16%

7%

16%

25%

29%

18%

12%

15%

25%

23%

29%

9%

7%

19%

42%

26%

6%

Des actions relationnelles et de management 2% d'influence sont aussi mises en uvre Le risque rsiduel est valu
5%

16%

43%

20%

19%

14%

38%

29%

13%

Quantification des risques (simulations 3% 13% informatiques)

0% 20%

24%
40%

48%
60% 80%

11% 100%

Toujours

Souvent

Parfois

Jamais

Ne sait pas

Le processus de management des risques est activ sur ses premires tapes.

Menace et/ou opportunit ? Lentreprise utilise des mthodes d'identification des risques Crer de la valeur ou protger la ralisation ?
A quelle frquence ? (liste propose)

30

Les risques sont identifis dans mon entreprise comme des menaces ET des opportunits

13%

37%

37%

7% 5%

Le risque est bien dissoci de la consquence du risque

9%

25%

39%

23%

3%

La prise de risque est perue comme un levier pour crer de la valeur dans le projet

4%

18%

39%

28%

11%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Toujours

Souvent

Parfois

Jamais

Ne sait pas

La perception du risque est partielle : le projet est dans un environnement peu favorable, et il faut le protger.

Synthse des enseignements cls de lenqute

31

Le risque projet, une notion encore insuffisamment partage. Note dexcellence moyenne = 9,15
Les risques sont dans 2/3 des cas identifis en amont et voqus

rgulirement mais le pilotage et la capitalisation sont muscler. La proccupation premire : scuriser le livrable
-

Les entreprises note dexcellence leve sont systmatiquement plus nombreuses identifier les risques mergents.

Les leviers actionner pour doper son management des risques :

Grer les risques sur le plan multi-projets : favoriser la capitalisation, le

partage des risques entre projets Aguerrir les pratiques des chefs de projet, acteur central de la dmarche, sur les phases aval du processus de management des risques

Changer ltat desprit par rapport au risque : penser opportunits

Copyright Cegos

Management des risques projets : Dbats & changes

32

Copyright Cegos

changes aux tables : Ractions

33

O votre entreprise se situe-t-elle? Sur quels points retrouvez-vous vos pratiques? Avec quel sujet tesvous le plus en dsaccord?

10
Copyright Cegos

3 dmarches possibles management des efficacit en Perspectives d'volution du pour doper sonrisques projets management des risques
Les intentions des rpondants, titre individuel, pour les 3 ans venir :
Crer ou affiner les checklists de risques

34

Mettre en place un rfrentiel commun de gestion de projet

47% 41% 32% 15%

34%

Etablir le processus minimum de management des risques drouler Utiliser les outils collaboratifs pour grer les risques Affiner les pratiques de dimensionnement des provisions

Professionnaliser les chefs de projet

42%

Tracer les risques et les plans d'actions Amliorer l'valuation de la criticit des risques
33%

51%

Faire adhrer au management des risques

45%
27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Travailler les postures des chefs de projet

36%

Intgrer la dimension comportementale dans le management des risques

Management des risques projets : Dbats & changes

35

Copyright Cegos

3 leviers possibles pour doper son efficacit en management des risques

36

Mettre en place un rfrentiel commun de gestion de projet

Professionnaliser les chefs de projet

Travailler ltat desprit des chefs de projet

Quelle est pour vous la cl du succs ?

Copyright Cegos

changes aux tables : Comment doper son efficacit en management des risques ?
changes chaque table (20) :
Quel est lenclenchement idal des dmarches ?

37

Restitution par lanimateur de chaque table sur le tableau de synthse

Professionnalisati on des chefs de projets

1 2

Rfrentiel projet

4me voie?

Professionnalisat ion des chefs de projets

Travail sur les postures

Rfrentiel projet

Travail sur les postures

Professionnalisati on des chefs de projets

3 4

4me voie?

4me voie?

Travail sur les postures

Rfrentiel projet

Copyright Cegos

Agir en fonction de la maturit de lentreprise en management des risques

Degr de maturit de lentreprise 1
Mettre en place un rfrentiel commun de gestion de projet

38

Professionnaliser les chefs de projet

Travailler les postures des chefs de projet

Position actuelle

Position future
Copyright Cegos

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