Estrategia y Administracion Agropecuaria

Estrategia y Administracin Agropecuaria
Eduardo Martnez Ferrario

Licenciado en Administracin Contador Pblico Master en Administracin Agropecuaria Profesor Titular de Administracin Rural Facultad Ciencias Agrarias Facultad de Estudios a Distancia Universidad de Belgrano Ex Profesor Adjunto de Costos Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Buenos Aires Productor Agropecuario
Colaboradores
Guillermo Obiglio Licenciado en Administracin, Contador Pblico, Master en Direccin de Empresas. Licenciado en Administracin. Licenciado en Economa Agropecuaria, Master en Relaciones Internacionales. Licenciado en Economa Agropecuaria.
Jos Luis Pichel Andrs Kratochwil Alfredo Welpmann
Dedicado con amor a mi mujer Adriana, mis padres, Cato y Susana, mis cinco hijos: Julia, Ins, Ezequiel, Teresa y Felipe
1995 by Editorial Troquel S.A. Pichincha 969, Capital, Buenos Aires, Argentina. Diseo de tapa: Manuel Ressia Composicin y armado: Daniel Galst Primera edicin: julio de 1995 ISBN 950-16-6900-9
Impreso en Argentina Printed in Argentina Queda hecho el depsito que previene la ley 11.723. Todos los derechos reservados.
ndice
CAPTULO I 1. Introduccin..................................................................................................17 2. Formas de encarar la actividad agropecuaria............................................... 17 3. Definicin de objetivos..................................................................................17 3.1. Los conceptos econmicos para la toma de decisiones..........................18 3.2. Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en trminos generales.........................................................................................19 3.3. Algunas consideraciones sobre el objetivo..............................................20 4. La moral de los negocios................................................................................21 5. Definicin de administracin agropecuaria....................................................23 6. Caractersticas de las organizaciones modernas ............................................28 7. Problemas del empresario moderno..............................................................29 8. Funciones del empresario moderno...............................................................31 9. El proceso de toma de decisiones...................................................................34 10. Las escuelas de la administracin.................................................................39 10.1. Descripcin de las escuelas de la administracin.................................40 10.2. Los clsicos............................................................................................41 10.3. Escuela de Relaciones Humanas ..........................................................46 10.4. Escuela Neoclsica................................................................................47 10.5. Enfoque conductista de la administracin............................................49 10.6. Enfoque estructuralista de la administracin.......................................49 10.7. Escuela de la Teora de la Organizacin................................................51 10.8. Enfoque sistemtico de la administracin............................................53 10.9. Administracin estratgica...................................................................55 10.10. Management japons y el consenso..................................................59 10.11. Planeamiento estratgico...................................................................60 10.12. Excelencia...........................................................................................66 10.13. Estrategia competitiva........................................................................68 10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura Compartida.....................71 10.15. Nuevas escuelas..................................................................................72 11. Conclusiones..................................................................................................73 CAPTULO II 1. Introduccin y definicin.................................................................................86 2. El sistema de planeamiento.............................................................................87 3. Los problemas en el planeamiento..................................................................89 4. Algunos conceptos utilizados en planeamiento...............................................96
4.1.Perodos de planeamiento.......................................................................96 4.2. Horizonte de planificacin......................................................................96 4.3. Tipos de planes.......................................................................................96 4.4. Prospectiva, preferencia y escenarios futuros........................................97 5. Algunas particularidades del planeamiento agropecuario............................98 6. El proceso del planeamiento.........................................................................99 6.1. Determinar actividades........................................................................100 6.2. Determinar la infraestructura necesaria..............................................101 6.3. Determinar una poltica a seguir..........................................................103 6.4. Esquema del proceso de planeamiento...............................................103 7. Otras formas de planeamiento....................................................................103 7.1. Presupuesto Base Cero..........................................................................103 7.2. Direccin por objetivos..........................................................................104 7.3. Presupuestacin a travs de programas................................................105 8. Planeamiento tctico: los presupuestos.......................................................105 8.1. Determinacin de precios y costos ........................................................105 8.2. El presupuesto.......................................................................................105 9. Planeamiento tctico: los programas...........................................................107 10. Determinacin de mtodos y tiempos: ingeniera de mtodos y tiempos 108 10.1. El proceso de diseo de un mtodo...................................................110 10.2. La resistencia al cambio de un mtodo a otro....................................113 10.3. Estudio de tiempos.............................................................................114 10.4. Mtodos generales para medir tiempo estndar de una operacin..115 11. La programacin y sus herramientas para la produccin agropecuaria ....116 12. Diagramas GANTT.......................................................................................117 13. Diagramas PERT..........................................................................................124 CAPTULO III 1. Introduccin.................................................................................................137 2. Definicin de organizacin...........................................................................137 3. La organizacin formal.................................................................................141 4. Formas o criterios organizativos...................................................................142 4.1. Departamentalizacin............................................................................142 4.2. Descentralizacin - Delegacin..............................................................145 5. Herramientas................................................................................................146 5.1. Los organigramas...................................................................................147 5.2. Los manuales de las organizaciones......................................................151 5.3. Los cursogramas ...................................................................................151 6. Distintos tipos de estructuras.......................................................................151 7. Ejemplos agropecuarios...............................................................................153
CAPTULO IV Introduccin.................................................................................................159 1. Compra: definicin y tipos de compras ....................................................160 1.1. Pautas para compras normales..........................................................162 1.2. Compras menores.............................................................................164 1.3. Compras especiales............................................................................164 1.4. Procedimientos para distintos tipos de compras...............................164 2. Normas para el movimiento y custodia de fondos...................................171 3. Pago: definicin y tipos de pagos.............................................................174 3.1. Aspectos generales de pagos ............................................................175 3.2. Procedimientos para los distintos tipos de pagos..............................175 4. Produccin...............................................................................................180 4.1. Definicin...........................................................................................180 4.2. Concepto de produccin y eficiencia.................................................181 4.3. La produccin y el crecimiento biolgico...........................................182 4.4. Procedimientos para produccin.......................................................182 4.5. Control de la produccin....................................................................183 4.6. Control de existencias........................................................................184 4.7. Ajuste de inventario...........................................................................185 4.8. Responsabilidad sobre los bienes......................................................185 4.9. Aspectos especiales de control sobre la produccin.........................185 4.10. Documentacin y registracin.........................................................186 5. Ventas.......................................................................................................187 5.1. Definicin y tipos de venta.................................................................187 5.2. Procedimientos para los distintos tipos de ventas.............................189 6. Cobranza...................................................................................................195 6.1. Definicin...........................................................................................195 6.2. Tipos de cobranza..............................................................................195 6.3. Procedimientos para cobranzas.........................................................196 CAPTULO V 1. Introduccin............................................................................................205 1.1. Objetivo de la actividad agropecuaria...............................................207 1.2. Sistema de informacin.....................................................................209 1.3. Definicin de procesamiento de datos..............................................210 1.4. Tipos de procesamiento de datos .....................................................210 1.5. Funciones o pasos del procesamiento de datos................................211 1.6. Criterio de evaluacin del procesamiento de datos .........................211 2. Procesamiento electrnico de datos........................................................214
2.1. Clasificacin de los computadores...........................................................215 2.1.1. Por tecnologa....................................................................................215 2.1.2. Por tipo de funcin............................................................................215 2.1.3. Por tipo de aplicacin........................................................................216 2.1.4. Por capacidad ...................................................................................216 2.1.5. Por generacin...................................................................................216 2.2. mbito computarizado.............................................................................217 2.2.1. Recursos afectados............................................................................217 2.2.2. Tcnicas de procesamiento................................................................221 2.2.3. Modalidad del ingreso de datos........................................................222 2.2.4. Mtodos de operacin del sistema...................................................223 2.2.5. Desarrollo y mantenimiento del sistema...........................................224 2.2.6. Seleccin de opciones.................................................................... ...225 3. Procesamiento electrnico para fines agropecuarios.................................226 3.1. Conceptos generales.............................................................................226 3.2. Metodologa para la seleccin del sistema a implantar........................227 3.3. Aspectos especiales .............................................................................229 4. Conclusin...................................................................................................231 CAPTULO VI 1. Proceso de control.....................................................................................235 2. Caractersticas de los controles..................................................................236 3. Especificaciones de los controles ..............................................................236 4. Elementos de control.................................................................................237 5. Tipos de control.........................................................................................238 6. Tcnicas de control....................................................................................239 7. Niveles de control.....................................................................................240 8. Definicin de control interno....................................................................240 9. Control total de calidad al estilo japons..................................................241 CAPTULO VII 1. Introduccin..............................................................................................247 2. La determinacin de resultados, la ecuacin general...............................250 3. Qu es un ingreso?..................................................................................250 4. Qu es un egreso?...................................................................................251 5. Ecuacin para la determinacin del resultado de un ejercicio..................252 6. Problemas prcticos de los modelos de medicin de resultados..............257 6.1. Capital a mantener..............................................................................257 6.2. Valuacin.............................................................................................260 6.3. Unidad de medida...............................................................................261
6.4. Naturaleza del relevamiento ...........................................................262 Modelo contable.....................................................................................263 7. Anlisis de resultados a nivel gerencial ..................................................275 8. Mtodos de registracin o contabilizacin.............................................283 8.1. Introduccin ........................................................................................283 8.2. Distintos mtodos.............................................................................283 8.3. Partida simple...................................................................................284 8.4. Partida doble.....................................................................................284 8.5. Mtodo multidimensional................................................................290 8.6. Mtodo matricial...............................................................................290 CAPITULO VIII 1. Introduccin y definiciones.......................................................................293 2. Conceptos generales de costos.................................................................293 2.1. Costo y sus componentes ...................................................................294 2.2. Costos cuantificables y no cuantificables............................................294 2.3. Costo de los recursos abundantes y escasos en la naturaleza............296 2.4. Costos histricos y futuros..................................................................296 2.5. Costo, gasto y quebranto.....................................................................298 2.6. Unidad de costeo.................................................................................299 2.7. Unidad de costo...................................................................................300 2.8. Elementos bsicos del costo de produccin.........................................301 2.9. Costos de adquisicin y costos de produccin......................................303 2.10. Costos fijos, variables y mixtos............................................................303 2.11. Costos directos, indirectos y ajenos....................................................307 2.12. Costos y reas de actividad.................................................................308 2.13. Costos y reas de responsabilidad......................................................309 2.14. Otros conceptos generales sobre costos.............................................310 2.15. Ciclo de los costos...............................................................................312 3. Sistemas de costeo......................................................................................314 3.1. Costeo por absorcin, costeo directo y margen bruto..........................317 4. Costo de los insumos o las materias primas o materiales directos..............318 4.1. Conceptos generales relacionados con materiales directos..................321 5. El costo de la mano de obra.........................................................................324 5.1. Formas de retribucin de la mano de obra...........................................325 5.2. Complejidades de la mano de obra.......................................................325 5.3. Costos adicionales de la mano de obra.................................................326 5.4. Horas extra............................................................................................328 5.5. Costo total de la mano de obra.............................................................328 5.6. Ajuste de liquidacin.............................................................................329
5.7. Conceptos generales de la mano de obra..............................................333 6. Los costos de la carga fabril o costos indirectos de produccin...................336 6.1. Carga fabril: prctica..............................................................................343 6.2. Integracin de conocimientos - Prctica................................................346 7. Costeo directo o variable..............................................................................366 7.1. Punto de equilibrio: graficacin y frmulas...........................................367 7.2. Punto de equilibrio: prctica..................................................................369 7.3. Anlisis del punto de equilibrio y del punto de cierre ...........................371 8. Comparacin prctica del costeo directo con el costeo por absorcin........372 9. Conclusin ...................................................................................................376 CAPITULO IX Introduccin.....................................................................................................391 A ndices de mano de obra 1. Introduccin.................................................................................................396 2. Expresiones convencionales.........................................................................396 3. ndices fsicos de la mano de obra................................................................399 4. ndices econmicos de la mano de obra......................................................403 5. Ejemplos.......................................................................................................403 B. Maquinaria agrcola 1. Magnitudes fsicas.......................................................................................407 2. ndices fsicos...............................................................................................408 3. ndices econmicos......................................................................................411 4. Ejemplos.......................................................................................................414 5. Interpretacin de los ndices de maquinaria................................................417 C. Ganadera bovina 1. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia?......................................................................................................418 2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera bovina?............................................................................................................427 2.1. ndices generales para la ganadera bovina..........................................427 2.2. ndices especficos para la actividad cra..............................................434 2.3. ndices especficos para la actividad invernada....................................439 3. Ejemplo prctico..........................................................................................440 D. ndices de ganadera ovina 1. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia?.....................................................................................................462 2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera ovina?............................................................................................................. 463 2.1. ndices generales para la ganadera ovina............................................465
2.2.ndices relacionados con la produccin de carne ovina..........................469 2.3. ndices relacionados con la produccin de lana.....................................470 3. Ejemplo ........................................................................................................473 E. ndices de agricultura 1. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia?........................................................................................................475 2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la agricultura?....... 477 3. Ejemplo prctico............................................................................................483 F. ndices de tambo 1. introduccin...................................................................................................491 1.1. ndices fsicos...........................................................................................491 1.2. ndices fsicos de la alimentacin.............................................................492 1.3. ndices fsicos del rodeo...........................................................................494 1.4. ndices fsicos de la produccin................................................................496 2. ndices econmicos.........................................................................................498 2.1. Margen bruto...........................................................................................498 2.2. Costo de produccin................................................................................499 2.3. Punto de indiferencia para inversiones en un tambo ..............................499 3. Ejemplos.........................................................................................................500 4. Interpretacin de los ndices de un tambo.....................................................509 G. ndices econmicos y financieros. 1. Introduccin...................................................................................................511 1.1. Los ndice econmicos y financieros como parte de un sistema de informacin...................................................................................................511 1.2. Objetivo y caractersticas de los ndices econmicos y financieros.........512 1.3. Problemas prcticos en la utilizacin de ndices econmicos y financieros.......................................................................................................513 2. Expresiones convencionales...........................................................................514 2.1.Expresiones referidas al inventario y valuacin de la empresa. ...............514 2.2. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos.........................516 3.ndices econmicos.........................................................................................516 4. ndices financieros..........................................................................................523 Conclusin..........................................................................................................526 Resumen.............................................................................................................527 CAPTULO X 1. Introduccin...................................................................................................535 2. ndices econmico-financieros.......................................................................536 2.1. Objetivo y caractersticas de los ndices financieros................................537 2.2. Expresiones convencionales utilizadas en el clculo de los ndices ........537
financieros................................................................................................537 2.3. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos...................539 2.4. ndices de la estructura financiera.....................................................540 2.5. ndices de rotacin.............................................................................547 2.6. Anlisis del leverage...........................................................................547 2.7. Punto de equilibrio de una empresa..................................................554 3. Elementos de clculo financiero...............................................................556 3.1. Inters ...............................................................................................556 3.2. Clculos de inters.............................................................................556 3.3. Clculos de actualizacin...................................................................562 3.4. Tasa interna de retorno......................................................................562 4. El presupuesto financiero.........................................................................564 5. Anexo: Instrumentos financieros actuales...............................................580 5.1. BONEX...............................................................................................580 5.2. Obligaciones negociables..................................................................581 ANEXOS ANEXO ASPECTOS CONTABLES................................................................... 585 1. Aspectos contables.................................................................................585 1.1. Introduccin ....................................................................................585 1.2. Concepto de contabilidad ...............................................................585 1.3. La contabilidad y el sistema de informacin ...................................586 1.4. Objetivo de la contabilidad..............................................................588 1.5. Ecuacin bsica, variaciones patrimoniales, ecuacin dinmica.....588 2. El procesamiento contable.....................................................................596 2.1. Introduccin.....................................................................................596 2.2. Concepto de cuentas contables.......................................................596 2.3. Los elementos componentes de las cuentas contables...................597 2.4. Partes en que se divide una cuenta.................................................598 2.5. Clasificacin de las cuentas contables.............................................602 2.6. Plan de cuentas...............................................................................608 3. Contabilidad e inflacin.........................................................................614 4. Resolucin tcnica N 6, conceptos generales.......................................618 ANEXO AJUSTE POR INFLACIN ................................................................625 Ejemplo de ajuste por inflacin ................................................................626 ANEXO LIBROS DE COMERCIO.....................................................................633 1. Introduccin............................................................................................635 2. Libros obligatorios...................................................................................635
3. Libro Diario.........................................................................................635 4. Libro de Inventarios y Balances..........................................................636 5. Libros auxiliares..................................................................................636 6. Requisitos de los libros.......................................................................637 7. Prohibiciones......................................................................................637 8. Plazo de conservacin de la documentacin......................................637 ANEXO ESTADOS CONTABLES.................................................................639 1. Concepto............................................................................................641 2. Objetivo..............................................................................................642 3. Composicin.......................................................................................642 4. Estado de situacin patrimonial.........................................................643 5. Estado de resultados...........................................................................644 6. Estado de evolucin del patrimonio neto...........................................645 7. Notas...................................................................................................648 8. Cuadros y anexos.................................................................................649 9. Estado de origen y aplicacin de fondos.............................................650
Captulo I
Introduccin a la Administracin Agropecuaria
Introduccin a la administracin agropecuaria
l. Introduccin
La actividad agropecuaria y/o rural en la Repblica Argentina siempre ha ocupado un lugar preponderante dentro de la economa desde los orgenes de nuestra historia. Fue y sigue siendo el motor del desarrollo econmico argentino. Lo natural sera que todo lo que a ella se refiere tuviera una evolucin acorde con su importancia. Lamentablemente, en lo que respecta a la administracin, no ha sido as.
2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

Antes de volcar nuestras energas en algn tipo de actividad debemos definir previamente cules son los objetivos que perseguimos y, en funcin de los mismos, definir la estrategia a utilizar. Existen distintas formas de encarar la actividad agropecuaria, corno: * Hobby -Placer - Moda - Terapia * Tradicin -Personal -Familiar -Grupal * Negocio De acuerdo con la forma de considerar la actividad, los objetivos, estrategias, motivaciones y procesos de toma de decisiones, sern totalmente distintos y en muchos casos contrapuestos
3. Definicin de objetivos
La base de este texto es encarar la actividad agropecuaria como un negocio. Se consideran como vlidas las otras alternativas (hobby o tradicin), pero tanto sus objetivos como sus procesos de toma de decisin son diferentes. Esto no quiere decir que sean incompatibles entre s; pero debemos tener claro el objetivo principal para el momento de afrontar decisiones alternativas y contrapuestas.
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El ideal sera tener un negocio que sea a la vez hobby y/o tradicin, pero cualquiera sea el caso debemos reconocer el objetivo bsico porque en determinados momentos tenemos que optar por alguna de las formas. Hecha esta aclaracin, se define como objetivo:
Obtencin del xito en la actividad y consecuente maximizacin de beneficios, medidos en trminos cuantificables y no cuantificables, considerados mediante un proceso de acumulacin, a valores constantes, medidos en el mediano o largo plazo. Esto significa que para la toma de decisiones se trabaja sobre la base de conceptos econmicos cuantificables y no cuantificables.
Riesgo
Si bien a lo largo del libro se considera a los trminos riesgo e incertidumbre como sinnimos, es importante sealar el significado preciso de cada vocablo. Hablamos de riesgo cuando existe cierto nmero de estados naturales cuyas probabilidades de producirse son conocidas por quien debe tomar una decisin. Esta decisin recibe el nombre de toma de decisin en estado de riesgo. Un ejemplo tpico que ilustra este concepto son los riesgos climticos a los que debe enfrentarse un agricultor. En cambio, estamos en un estado de incertidumbre, cuando ignoramos las probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales. Esta ignorancia puede deberse a la falta de experiencia o a que es imposible proyectar hacia el futuro. En la Argentina, debido a lo imprevisible de las medidas gubernamentales y los vaivenes polticos, solemos trabajar en un marco de incertidumbre econmica que esperamos se revierta en algn momento, para poder estar en igualdad de oportunidades en la toma de decisiones con otros productores (por ejemplo EE.UU., Europa) que trabajan en un marco de toma de decisiones en estado de riesgo pero no de incertidumbre econmica.
3.1.Los conceptos econmicos para la toma de decisiones Lo cuantificable

Costos incurridos Son las erogaciones que efecta el empresario para la adquisicin de insumos, servicios, bienes o derechos destinados a la explotacin en un perodo de tiempo determinado. Por ejemplo, la compra de semillas y el pago de sueldos. Costos imputados Podemos mencionar dos tipos de costos imputados : 1] Aquellos cuyas erogaciones se efectan en otros perodos y se imputan contablemente, como por ejemplo, la amortizacin o depreciacin de bienes de uso. 2] Las imputaciones contables puras como el costo de oportunidad. En este caso consideramos como costo la renta de alternativas abandonadas. Por ejemplo la renta que se obtendra colocando financieramente los fondos destinados a la explotacin, con similar nivel de riesgo.
3.2. Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en trminos generales.

Cuando hablamos de riesgo, tenemos en cuenta dos factores muy importantes: la forma de actuar de una empresa o empresario y la faz subjetiva del factor riesgo, es decir que hay empresarios que son ms arriesgados que otros, como consecuencia de ello, la definicin de objetivos de la empresa y la forma de encarar la actividad va a estar seriamente condicionada por la manera personal que tiene el individuo de afrontar o no determinados riesgos. La actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de las concepciones particulares del riesgo. As, hay empresas que van a hacer una mezcla (mix) de productos muy variado para diversificar y tener menor posibilidad de fracaso, mientras que otras van a apostar a un solo producto. Un ejemplo muy claro es el de la persona que juega a la ruleta: los ms conservadores no juegan todo lo que tienen sino una parte, la que dividen en muchas jugadas apostando, por ejemplo, a chance y dentro de chance a distintas chances; otras al contrario, apuestan todo lo que tienen en una sola jugada, colorado el 23. En el primer caso el riesgo es menor pero a su vez la ganancia tambin es menor, en cambio el que apuesta todo a una sola jugada tiene muchas probabilidades de perder, pero si gana cubre ampliamente sus apuestas. Vemos que el modo de distribuir las jugadas depende de la faz personal de cada individuo. Si cambiamos el concepto de juego por el de produccin llegaremos a las mismas conclusiones. Ejemplo: una persona se juega todo lo que tiene, todo su capital, a la explotacin agropecuaria y dentro de ella a un solo tipo de explotacin, a una sola cosecha, a una
Lo no cuantificable
Tiempo personal, esfuerzo fsico y mental, riesgo, costos sociales, valor llave de una empresa, etc. Algunos individuos consideran al tiempo personal y al esfuerzo fsico y mental demandados por la actividad agropecuaria como factores positivos y no como un costo. Ellos estiman que esta actividad es ms gratificante y ofrece mayores satisfacciones que otras, por el contacto con la naturaleza, el trabajo con los seres vivos y el medio ambiente.
ESTRATEGIA Y ADMINISTRACION AGROPECUARIA Eduardo Martinez Ferrario / www.elamargo.com
sola variedad, toda su fortuna en una explotacin de alto riesgo, un solo cultivo, en una sola zona. Hay gente que sostiene que conviene un alto nivel de economa de escala para minimizar los costos fijos al concentrar, pero, por el otro lado, est la disyuntiva de que si se concentra en una condicin climtica exclusiva, el riesgo es mucho mayor; en cambio, si se dispone de dos zonas climticas, se dividen riesgos aunque no se logra la economa de escala ptima. Otro factor que debemos tener en cuenta es la ventaja comparativa de la produccin en un lugar con respecto a otro; podramos decir en este caso que una zona es mejor productora que otra y, en consecuencia, convendra tener la invernada en un lugar y la cra en otro, con lo cual no se cumplira con la regla econmica que indica la concentracin de invernada y cra en un solo lugar para disminuir costos. Volviendo al tema del juego y del riesgo, est la persona que va a apostar a un solo tipo de cultivo, por ejemplo la soja, soja de primera, una sola variedad. Tradicionalmente los agricultores hacen dos o tres tipos de variedades por si una falla, pero si alguien dice que tcnicamente lo que va a funcionar es la soja de primera, ultraintensiva y tal variedad va a ser la mejor, est apostando a todo o nada, a una sola jugada: el cultivo de soja de primera. El apostador o empresario debe resolver qu har: pone todo en una actividad, dedicarse exclusivamente aun rubro, mantener reservas por si algo sale mal, dividir el riesgo pas, hacer una mezcla de inversiones, una cartera, un portfolio de inversiones distinto, una mezcla o un mix de producciones distintas, ... la decisin de cmo habremos de apostar a este singular tablero es fundamental en cada proyecto, y todas las variantes son vlidas.
Qu debera ser? No sera necesario analizar otros campos de accin dentro de la actividad rural o fuera de ella? Tengo posibilidades de incrementar las ganancias variando los procesos productivos, comerciales, administrativos o financieros? La actividad que se desarrolla est dando los mximos beneficios? Generalmente ligados a la obtencin de los objetivos se presentan los trminos de eficacia y eficiencia. Algunos los consideran sinnimos, pero poseen acepciones totalmente distintas. Eficacia: significa el logro de los objetivos propuestos sin importar los costos incurridos a tal efecto. Por ejemplo obtener una produccin de 40 quintales por hectrea de soja sin analizarlos costos que se incurren. Eficiencia: tradicionalmente se entenda como el logro de los objetivos con el mnimo costo, considerando los cuantificables como factores de costo. Actualmente se analizan no slo los costos cuantificables objetivamente, sino tambin los de difcil cuantificacin y/o cuantificacin subjetiva (tiempo, esfuerzo, riesgo, costo de oportunidad)
4. La moral de los negocios

Cuando se reflexiona sobre el objetivo de todo empresario, la maximizacin de beneficios, surge la pregunta de carcter filosfico de si es vlido cualquier medio para el logro de ese fin; como por ejemplo, eliminar a los que se nos oponen, no pagar deudas, robar, diferir pagos, etc. Una primera aproximacin nos indica que existe un marco limitante en el logro de ese objetivo, un marco ligado a la ley (objetivo) y otro a lo moral (subjetivo). Veamos ahora qu es moral y qu es legal. La moral puede interpretarse como el conjunto de los principios prcticos o costumbres que rigen la vida de los integrantes de ma sociedad. La ley puede ser natural o positiva. Leyes naturales son la gravedad, el crecimiento biolgico, etc. Las leyes positivas son ordenamientos racionales que promulgan autoridades competentes (como el Estado) y que tericamente permiten una mejor convivencia. La moral de una sociedad es dinmica: actos que en el pasado hubiesen sido rechazados hoy pueden ser aceptados, y por ende como consecuencia de conductas generalizadas las leyes tambin cambian, aunque no siempre a la par. El marco que impone la ley al logro de los objetivos de un empresario est constituido por derechos y obligaciones mnimos y mximos. Tomemos como ejemplo el caso de la legislacin que regula el medio ambiente. La polucin ambiental causada por algunas actividades dainas al medio ambiente puede ser considerada legal. Especficamente puede citarse el problema de la conservacin
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3.3. Algunas consideraciones sobre el objetivo

Si el objetivo bsico es el xito y la maximizacin de beneficios medidos en trminos cuantificables y no cuantificables, todas las decisiones deben ser encaradas sobre dicha base, contemplando todas las alternativas, aun las que no nos atraen o agradan. Dentro de estas alternativas debemos contemplar en consecuencia si la actividad est dando los mximos beneficios, si se podran incrementar los mismos variando los procesos productivos, comerciales, administrativos y financieros, inclusive si debemos o no analizar otros campos de accin dentro de la actividad rural o cambiar de actividad hacia otra que permita el logro de los objetivos. Siempre debemos contemplar el costo de oportunidad, es decir lo que dejamos de ganar o hacer por estar desarrollando esta actividad e inclusive el tipo especial de costo de oportunidad que es el costo del capital invertido, siempre medido en trminos cuantificables y no cuantificables (cuantificacin subjetiva). Estas ideas proponen las siguientes preguntas: Qu es nuestro negocio?
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de los suelos. Aqu la ley acta como un punto de mnima, ya que muchas actividades agropecuarias toman ms recaudos de los requeridos. Por otro lado, una excesiva carga tributaria puede ser aceptada como punto de mxima ya que nadie se sentir atrado a aportar ms de lo estrictamente necesario al fisco. De estos ejemplos surge una primera componente (objetiva) reguladora de los medios para el logro del fin de maximizacin de beneficios por parte del empresario. A la segunda componente reguladora (subjetiva), la llamaremos la moral de los negocios, que puede definirse bsicamente como el conjunto de los principios prcticos o costumbres que rigen los negocios de una sociedad y que estn ligados y referidos a un marco donde intervienen pautas religiosas, culturales, sociales, etc. Se da el caso de medios para lograr la maximizacin de beneficios que son aceptados moralmente y rechazados por la ley. Aqu podemos mencionar que la legislacin establece que usura es toda tasa de inters superior aun 10 %. En economas altamente inflacionarias, este concepto aparece como impensable y por lo tanto, es aceptado moralmente. Tambin una excesiva carga tributaria, originada en la avidez fiscal por ineficiencias del Estado, puede provocar que algunos productores agropecuarios, aun siendo conscientes de que estn actuando ilegalmente, acepten moralmente la opcin de no pagar lo que se les exige en trminos confiscatorios, sino lo que la actividad les permite. Otro caso son los medios para lograr la maximizacin de beneficios aceptados por la ley y rechazados moralmente, por ejemplo el hecho de que la ley no establece pautas precisas sobre conservacin de suelos en lo que respecta a la erosin hdrica y elica, como as tampoco al sobrepastoreo o a la agricultura permanente tradicional. A consecuencia de esto, por ejemplo, una tercera parte del territorio patagnico presenta graves sntomas de desertificacin: erosin considerable en el suelo, deterioro de la vegetacin natural, disminucin de la cobertura vegetal, desaparicin de distintas especies deseables, merma de la oferta forrajera, todo lo cual compromete seriamente la capacidad productiva de los campos y la perpetuidad de los recursos naturales. Este no es el resultado de una accin ilegal, pues no est en contra de ninguna ley, pero si es rechazada moralmente por la sociedad. Existen ciertas condiciones mnimas indispensables que aseguran higiene y seguridad al trabajador rural. No procurar optimizar dichas condiciones por atenerse estrictamente a los requisitos mnimos exigidos por la legislacin vigente, puede ser rechazado moralmente. Un tema de actualidad en este campo es el desarrollo de la biotecnologa. Cul es el lmite de la manipulacin gentica? Estos casos que acabamos de analizar nos llevan ala siguiente conclusin: moral no es sinnimo de legal y viceversa, legal no es sinnimo de moral. Existe tambin la llamada tica de los negocios que podra definirse como el estudio
de una moral ideal. Se piensa generalmente que una moral ideal es tema de discusin de filsofos, telogos o tal vez ingenuos idealistas y no de productores agropecuarios, por ejemplo. Los hombres prcticos sin embargo, los responsables del manejo de las empresas, con conocimiento especfico en un campo tcnico, tambin deberan tener la inquietud de pensar e introducir valores morales en esos campos tcnicos que le son especficos y conocen mejor que otros. En ltima instancia, el nico responsable en la toma de decisiones para el logro de los objetivos es el empresario y su conciencia.
5. Definicin de administracin agropecuaria

Antes de comenzar a definir a la administracin, conviene agregar algunos conceptos que se hallan ntimamente relacionados con el tema a tratar. Dichas ideas son: - Definicin de organizacin (caractersticas) - Tipos de organizacin (definicin de empresas) - Categorizacin de las organizaciones segn sus objetivos o fines. Pearson (socilogo estructuralista) define a las organizaciones como unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Etzioni, que es otro autor estructuralista, completa dicha definicin diciendo que las corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran dentro de ellas y en cambio excluye a las tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familias. El mismo autor considera que las organizaciones se caracterizan por: - Divisin de trabajo, del poder y de las responsabilidades dla comunicacin, que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. - Presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines, y adems revisan y remoldean su estructura, en busca de una mayor eficiencia. - Sustitucin de personal (las personas que no satisfacen las necesidades de la empresa pueden ser reemplazadas). Se conocen los siguientes tipos de organizacin: - el Estado - las cooperativas - las instituciones civiles - los sindicatos - los partidos polticos - los ateneos culturales
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- las fuerzas armadas - las iglesias - las empresas A las empresas las dejamos para el final, pues adems de definirlas como organizaciones con fines de lucro, que pueden ser de diversas naturalezas jurdicas y diferentes objetivos de explotacin, las consideramos como las organizaciones sobre las cuales se basar la administracin rural. A las organizaciones se las puede categorizar segn varios aspectos comunes. Puede ser til analizar la categorizacin segn sus fines u objetivos. La misma consiste en: 1) Con fines de lucro (empresa) 2) Sin fines de lucro: - con fines comunitarios - con fines culturales - con fines religiosos - con fines deportivos - con fines polticos - con fines gremiales. Se nota a continuacin que existe una estrecha relacin entre la administracin y las organizaciones, debido a que la administracin estudia a las organizaciones, ADMINISTRACIN < > ORGANIZACIN Como ya hemos expuesto, consideramos que debemos tratar a la actividad como un negocio que se realizar en una organizacin de tipo empresarial, cuyo objetivo es la obtencin del xito y la maximizacin de beneficios medidos mediante un proceso de acumulacin en el mediano o largo plazo a valores constantes (muchas empresas de xito o eficientes generan resultados iniciales negativos) y sobre la base de trminos econmicos cuantificables y no cuantificables. El objetivo de maximizacin de beneficios, debe entenderse como la nica alternativa que tiene una empresa para lograr, en primer lugar, la supervivencia en un marco de alta competitividad y en segundo lugar, el crecimiento. Sin rentabilidad que le asegure un flujo de fondos positivo a la empresa, es imposible que una organizacin logre sobrevivir, y menos crecer. Esto implica que debemos analizarla ciencia y/o tcnica que estudia este tipo de organizaciones. La administracin es la disciplina que estudia a las organizaciones con el fin de lograr un manejo eficiente para el logro de los objetivos propuestos.
Como bien dice Peter F. Drucker en su libro La gerencia, la administracin es una funcin genrica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los pases y esencialmente en todas las formas de sociedad. La administracin tiene que imprimir direccin a la institucin administrativa. Tiene que meditar la misin de esa institucin, fijar sus objetivos y organizar sus recursos para obtener los resultados que la institucin debe aportar. Lo anterior significa que los gerentes (o empresarios) practican la administracin; todas las disciplinas como economa, ciencia de la conducta, cuantificacin, etc., son los instrumentos del gerente. El gerente ejerce la administracin. Una consecuencia de este concepto es que ciertas aptitudes gerenciales corresponden a la administracin ms que a cualquier otra disciplina. Una de ellas es el rea de las comunicaciones dentro de la organizacin. Otra es la adopcin de decisiones en condiciones de incertidumbre y/o riesgo. Y podemos mencionar otra aptitud empresaria especfica: el planeamiento estratgico. El hombre que conoce nicamente las habilidades y las tcnicas y no comprende los elementos esenciales de la administracin no es un gerente: en el mejor de los casos es un tcnico. La administracin es prctica ms que ciencia. No es conocimiento, sino desempeo. Con respecto a los orgenes de la administracin podemos decir que comienzan cuando las normas administrativas y los principios de organizacin pblica se trasladan de las instituciones de los Estados (ejemplo: Roma), a la naciente iglesia catlica y a las instituciones militares. Pero el auge se inicia con la revolucin industrial donde surge la administracin industrial (clsicos). A partir de esa poca comienza a desarrollarse un variado nmero de escuelas administrativas, las cuales se detallarn en prximos tems. En este punto podemos inferir que la administracin es una ciencia y a la vez una tcnica. Existe una concepcin emprica de la administracin contrapuesta al conocimiento abstracto y puro. Se discute si la administracin es una ciencia o una tcnica, y aun si no tiene algo de arte.
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Lo que en realidad nos interesa es analizar si esta disciplina, sea ciencia, tcnica o arte, nos va a servir para cumplir con los objetivos definidos, dejando de lado la discusin doctrinaria. La administracin es una actividad interdisciplinaria, que utiliza las diversas ciencias, tcnicas y tecnologas e incluso puede tener algn componente del arte. Se nos plantea la pregunta de si existe ciencia especfica para la administracin agropecuaria. Nuestra posicin, coincidiendo con los autores internacionales ms reputados, es que la ciencia (tcnica o arte) es una sola para las distintas organizaciones, sin distincin de actividad o tamao. Donde s se puede presentar algn tipo de caractersticas especiales es en los aspectos fcticos de aplicacin de las tcnicas administrativas. Podemos determinar dos tipos: - Generales - Especiales Ej: administracin de las maquinarias agrcolas. La administracin es netamente interdisciplinaria, y en consecuencia es necesaria la conexin e interaccin con otros campos del conocimiento cientfico, en forma natural, real y simple. Parecera que en la medida en que las distintas ciencias, tcnicas o disciplinas del arte utilicen la teora general de sistemas se podran coordinar mejor las distintas disciplinas para fomentar transferencias de un campo a otro, minimizando las repeticiones de desarrollos tericos y promoviendo la comunicacin interciencias. Siempre menciono el siguiente ejemplo: supongamos que un empresario agropecuario tiene en su explotacin algn problema, y, magnificando la situacin, pidiera simultneamente y por separado un diagnstico y plan de accin a un veterinario, ingeniero agrnomo, licenciado en administracin. contador, abogado, etc.; nos encontraramos seguramente ante propuestas distintas y desde pticas diversas, que dan prioridad a algunos aspectos sobre otros e inclusive con lenguajes distintos (an con distintas acepciones para la misma palabra). Si todos estos profesionales pensaran de acuerdo a un mismo esquema terico, con una comunicacin ms fluida entre disciplinas y considerando adems a la empresa como un todo interrelacionado e integrado y no como partes aisladas, la coordinacin que tendr que realizar necesariamente el empresario sera mucho ms sencilla. A esta altura del desarrollo se habr notado que se han utilizado las expresiones administracin rural y administracin agropecuaria como sinnimos: an los autores no se han puesto de acuerdo sobre cul de las dos es la correcta. El diccionario las define de las siguiente forma: Agropecuario: relativo a los campos y ganados.
Rural: relativo al campo. A continuacin se expone un esquema de las distintas reas que generalmente se engloban dentro del trmino administracin.
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6. Caractersticas de las organizaciones modernas

Las organizaciones modernas fueron adoptando una serie de caractersticas que condicionan a los empresarios; estas son: - especializacin de habilidades y en general crecimiento de tamao; - complejidad; - diversidad de objetivos; - crecimiento de la interrelacin de las organizaciones en todos los aspectos cuyo origen se debe al gran desarrollo de las comunicaciones; - exigencias externas (turbulencias, cambios sociales y polticos, crisis etc.); - necesidad de afrontar los cambios.
d - Rentabilidad: tradicionalmente la actividad que nos ocupa se caracteriza por una rentabilidad moderada o baja (3 o 4% anual sobre el capital invertido), por consiguiente, tiene una relevancia fundamental en el manejo de este negocio la eleccin de una mezcla (mix) de actividades que maximice la utilidad final. Otro pilar sobre el cual debemos edificar la rentabilidad es la diversificacin. e - Factor climtico: es un factor determinante de la produccin y agrega un factor de riesgo adicional a la actividad. f - Rendimientos decrecientes: la produccin agropecuaria est limitada por la ley de rendimientos decrecientes por lo cual un factor adicional de producto (por ejemplo, un kilo de fertilizante o un kilo de semilla), llegado un lmite determinado, no incrementa la produccin proporcionalmente. Aunque debemos hacer la salvedad de que con el avance de la biotecnologa, si bien no deja de tener vigencia, este principio se ve limitado. g - Capital inmovilizado: medido en rentabilidad sobre capital invertido, los resultados en esta actividad los podemos considerar moderados o bajos comparados con otras actividades productivas. h - Financiacin: dadas las caractersticas mencionadas, es poco frecuente que se acuda a financiacin de terceros (bancaria o financiera) para el desarrollo de las actividades productivas, porque en plazo y costo es difcil encontrar un prstamo que se adapte a las caractersticas sealadas. La estabilidad y el crecimiento de actividades alternativas con mayor valor agregado, o sea ms rentables, deberan hacer variar esta tendencia.
Caractersticas de la empresa agropecuaria

Las caractersticas principales de la empresa agropecuaria son las que siguen: a - Proceso productivo biolgico automtico: esto es que, independientemente de la mano del hombre, una semilla, una vaca, se desarrollan, aunque no en forma ordenada y orientada a una mayor productividad como cuando interviene el hombre. Si comparamos esta caracterstica con cualquier actividad industrial o comercial, vemos que en stas la participacin humana no slo es necesaria sino imprescindible. b - Ciclo productivo: en cualquier actividad agropecuaria el ciclo productivo va de los 90 a los 180 das como mnimo. Esto implica una inmovilizacin de capital durante ese perodo, sin rentabilidad alguna. En el comercio por ejemplo, un supermercado recauda diariamente varias veces su capital (aunque la rentabilidad del negocio es reducida). c - Tierra: en la actividad agropecuaria la tierra acta como principio activo y tiene una relacin directa con el resultado de la empresa, a travs de la mayor o menor productividad de la misma. En cambio, en una industria o comercio la tierra es solo el lugar fsico donde se asienta el local o la fbrica.
7. Problemas del empresario moderno

Las ciencias, en general, estn sometidas a un crecimiento sumamente veloz, lo cual hace que en su preocupacin por hallar respuestas a los problemas cientficos, se concentren y especialicen cada vez ms en sus respectivos continentes, pero al mismo tiempo sucede que se incomunican ms desde el punto de vista interdisciplinario apareciendo en consecuencia crecientes problemas de coordinacin cientfica. Es as como nos encontramos con ciencias super-especializadas, sin posibilidad de integracin, metodologas distintas y semnticas (lenguaje) tambin distintas, lo que origina problemas de coordinacin, integracin, incomunicacin y desarrollo, o soluciones parciales que no contemplan la problemtica total. A lo expuesto se contrapone la realidad de las organizaciones modernas que estn compuestas en general y en especial en la empresa agropecuaria por distintos elementos interrelacionados entre s y con el contexto, lo que determina un alto grado de complejidad.
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EMPRESA AGROPECUARIA -Recursos humanos -Recursos biolgicos ( animales, vegetales ) -Tierra -Clientes -Proveedores -Capital -Contexto o medio ambiente empresario se le presenta el problema de la necesidad de integrar y coordinar la complejidad de la empresa, que es una serie de elementos interrelacionados e integrados que forman un todo, con una ciencia que se especializa en cada uno de sus elementos y que trabaja en forma inarmnica.
8. Funciones del empresario moderno

La tarea bsica de todo empresario o administrador (la diferencia es que el empresario adems de ser administrador es propietario o socio de la empresa) es ser un permanente tomador de decisiones. Es frecuente observar cmo muchos administradores o empresarios, cuando surge la necesidad de delegar funciones, tienden a reservar para s tareas operativas y delegan o no efectan procesos de anlisis y toma de decisiones. A todos nos gusta estar en la manga vacunando, pero ms importante es planificar, organizar, controlar y comunicar las tareas; si nos queda tiempo para ejecutarlas, mejor. El administrador obtiene o logra el cumplimiento de los objetivos sobre la base de trabajar con recursos humanos, fsicos y biolgicos coordinando e integrando las actividades y tareas propias y de terceros. Para ello existen las siguientes funciones bsicas: Planificacin Organizacin Comunicacin Control Esquemticamente puede verse as:
Los momentos de auge econmico, hacen que la falta de management o administracin se vea encubierta por el surplus que origina el crecimiento de los mercados. En estos momentos la actividad econmica en general y en particular la agropecuaria se desarrollan en mercados a nivel nacional e internacional estancados, con falta de crecimiento (lo que no quiere decir falta de oportunidades) y con crecimiento en la competitividad y disminucin de la rentabilidad promedio. Este es otro de los problemas que se presenta al empresario moderno.
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El empresario debe ser un creador insatisfecho, debe estar permanentemente disconforme con sus realizaciones, luchando contra la costumbre, la indiferencia y la resistencia al cambio para no caer en una actitud vegetativa y rutinaria. Jorge Hermida y Roberto Serra resumen claramente la propuesta de Merello con el siguiente proceso: a) Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad, que tiene que ver con un mecanismo para lograr despertar insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr. b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuntico) para desprenderse de la rutina a la que est habituado. c) Por ltimo un movimiento hacia adelante: anlisis de anticipacin, formas, y esencias del horizonte hacia el que se est orientando el proceso. El empresario es en definitiva como el capitn de un barco cuyo destino es el objetivo seleccionado, cuya ruta es la estrategia empresaria que diseara o seleccionara. La navegacin diaria equivale a los procesos de toma de decisiones mediante las funciones bsicas de planificacin, organizacin, control y comunicacin. Ir luchando contraa rutina, resistencia al cambio e indiferencia que se generan durante la navegacin, apelando a la creatividad e innovacin. El empresario o administrador debe ver a su empresa como un todo integrado, donde va a manejar un grupo de individuos que interactan para el logro del objetivo propuesto. Por lo tanto los mismos deben ir en la bsqueda del consenso entre las personas que participan en la organizacin. Podemos decir que el consenso es quiz ms aplicable en el campo que en la industria. Para ello tendr frente a s un proceso de constante toma de decisiones. En consecuencia deber conocer la mayor cantidad de alternativas posibles y tener desarrollado un correcto proceso de toma de decisiones interactuando con distintas disciplinas y/o especialidades, que deber organizar y coordinar para el logro de los objetivos propuestos en la forma ms eficiente posible. Un buen camino para ello es la utilizacin de la teora general de sistemas y el conocimiento del proceso de toma de decisiones. No debemos considerar a la empresa agropecuaria como aislada del contento, sino interrelacionada con el mismo. Aqu podemos mencionar el trillado ejemplo de si viene el comunismo me voy a la estancia. Nuestro plano de accin es la empresa agropecuaria considerada como un sistema, pero ubicada dentro de un sistema mayor que es la nacin, y esta a su vez interrelacionada dentro del mundo moderno donde problemas que se producen en China, C.E.I., EE.UU. etc., condicionan nuestras explotaciones. En resumen consideramos a las empresas agropecuarias como un sistema abierto. La empresa debe ser vista como un todo integrado que va a ser manejada por un grupo de individuos o personas que actan para el logro del objetivo propuesto. Para ello esos individuos tendrn frente a s constantes tomas de decisiones, en consecuencia debern tener desarrollado un correcto proceso de toma de decisiones y conocer la mayor cantidad de alternativas posibles, de modo de poder actuar con distintas disciplinas y/o especialidades que debern organizar y coordinar para el logro del objetivo propuesto en la forma ms eficiente posible. Un buen camino para ello es: La teora general de sistemas El conocimiento del proceso de toma de decisiones Las escuelas de la administracin
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9. El proceso de toma de decisiones

Actualmente se reconoce al management fundamentalmente como un permanente proceso de toma de decisiones. El anlisis de la estructura del comportamiento decisorio, en la administracin, tiene su origen terico1 en la dcada de los 50 cuando se lo conceptualiz en los siguientes pasos: 1] Tener un objetivo claramente definido 2] Enumerar las alternativas posibles 3] Elegir la alternativa en base a criterios definidos 4] Llevarla a cabo 5] Controlarla 1] Definir el problema, entendindose por problema una ruptura de lo que se est llevando a cabo (realidad) con respecto al objetivo buscado. Es tomar conciencia de que la realidad se aparta de lo deseado o planificado. Muchos autores coinciden en que una buena definicin del problema ya implica que el mismo est empezando a ser solucionado. 2] Juntar los hechos relevantes que hacen a la definicin del problema. 3] Elaborar alternativas de solucin al problema planteado. 4] Definir los criterios preponderantes para solucionar el problema y evaluar las alternativas. 5] Elegir una alternativa de acuerdo a los criterios seleccionados. 6] Poner en marcha la alternativa seleccionada. 7] Controlar la misma, tomando en cuenta que se debe controlar que lo planeado, o sea la alternativa elegida, sea coherente con la realidad. Esta estructura simple considera tambin que en todo proceso decisorio existe un objetivo a alcanzar y que adems est estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines u objetivos. En un proceso de toma decisiones cualquiera, las alternativas existentes son evidentemente medios que posibilitan con su anlisis y decisin lograr que se alcance el fin. Pero una vez logrado ese objetivo, se toma otra decisin que tiene otro objetivo, de manera tal que el anteriormente alcanzado constituy un medio para lograr este nuevo objetivo.
1 Ver escuela de las organizaciones y uno de sus autores, Herbert Simn
Esquemticamente podra verse de la siguiente manera:
Un ejemplo simple de este proceso es el de una empresa agropecuaria que tiene como objetivo maximizar sus beneficios en el prximo cultivo de maz. Para ello toma la decisin de comprar semillas hbridas para aumentar los rindes y luego vender la produccin en el mercado a trmino en momentos buenos.
Esta estructura del proceso de toma de decisiones que permanece generalmente aceptada se fue enriqueciendo con el tiempo con observaciones de nuevas escuelas administrativas2 acerca de cmo lograr de la mejor manera los objetivos planteados. Si nos atenemos al concepto de empresa y en particular de empresa agropecuaria, el objetivo ltimo es maximizar los beneficios. Dentro del logro de este objetivo algunas pautas a tener en cuenta en el proceso de la toma de decisiones para darle un marco contextual correcto y acorde a estos tiempos seran: a] Buscar eficiencia y excelencia La bsqueda de eficiencia consiste en tratar de lograr los objetivos propuestos con el mnimo costo. Para que un anlisis de costos sea completo
2 Las escuelas posteriores a la de las organizaciones fueron detectando en las empresas de xito las pautas que seguan para la toma de decisiones.
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deben considerarse, como ya dijimos, los costos cuantificables (costos incurridos, costos imputados ) y tambin los costos no cuantificables (tiempo personal, esfuerzo mental y fsico, riesgos, costos sociales ). En trminos mundiales puede considerarse al sistema ganadero pastoril utilizado en la Argentina como eficiente en cuanto a costos se refiere. Sin embargo esto no quiere decir que sea excelente. La excelencia surge de la observacin de que habiendo dos o ms empresas eficientes, algunas tienen ms xito o superan a las otras en el logro de los objetivos. Esto se debe a que suman creatividad e innovacin a la eficiencia. En el ejemplo del sistema pastoril argentino sera emplear tcnicas de manejo creativas e innovadoras que permitan un mejor logro de los objetivos, permaneciendo racional en el uso de los recursos b] Evitar preconceptos que restringen alternativas Uno de los puntos claves en el proceso de la toma de decisiones es enumerar alternativas. Hay que tratar de maximizar la cantidad de alternativas. A mayor cantidad de alternativas planteadas, mejor es el anlisis del costo de oportunidad de la decisin a tomar. La bsqueda de alternativas debera ser una permanente obsesin del administrador. Habra que contemplar aun las alternativas ms descabelladas. Para esto se han desarrollado tcnicas como el brainstorming (tormenta de ideas), que consiste en concebir todas las propuestas posibles, bajo la consigna de que todas son vlidas y de que importa su cantidad ms que su contenido. Puede ser grupal o individual, aunque una sesin de brainstorming se enriquece con la cantidad de participantes. En la produccin agropecuaria es frecuente encontrar preconceptos que restringen la posibilidad de maximizar alternativas. Una alternativa muchas veces desechada es la de si no conviene dedicarse a otra actividad agropecuaria y, mas an, a una no agropecuaria. Tomemos el siguiente ejemplo: los nuevos dueos de un campo en la Pampa Hmeda deben decidir sobre la actividad a desarrollar en esas tierras. Para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles, deciden realizar una reunin con el administrador, sus asesores y colaboradores y aplicar la tcnica del brainstorming. Cada uno debe proponer la mayor cantidad de alternativas posibles, es decir, distintas opciones de costo de oportunidad. A partir de las propuestas, puede construirse un rbol de decisin, que permita visualizar los posibles caminos a seguir. El rbol de decisin podra ser del siguiente tipo:
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Como se puede observar en el rbol de decisiones expuesto en el ejemplo, son mltiples las actividades que se pueden llevar a cabo; incluso si la eleccin de alguna de ellas anula alguna otra, puede optarse simultneamente por varias actividades no excluyentes. Es ms, a efectos de simplificar el rbol de decisin, se han acortado las alternativas, pero en realidad, deberamos haber considerado todas las opciones; por ejemplo: contemplar la posibilidad de vender el establecimiento (despojos), arrendar (reducir), efectuar actividades no tradicionales (crear) o continuar exactamente con la misma actividad (mantener). Lo fundamental es plantear distintas alternativas (por ms inalcanzables o simples que parezcan) y a partir de un minucioso examen donde se consideren los riesgos y beneficios de cada una, tomar la decisin de por cul de ellas optar. c] Evitar resistencia al cambio Debemos evitar la resistencia al cambio que restringe las alternativas, pero sin caer en el otro extremo de considerar al cambio como un objetivo en s mismo, producto ms de modas o imitacin que de un proceso de toma de decisiones racional, creativo e innovador. Para ello, una vez seleccionada la alternativa adecuada debemos proceder a la implementacin de la misma, sea cual fuere la resistencia al cambio que se produzca dentro de la organizacin. No se puede permitir que la fijacin de objetivos est condicionada a la resistencia al cambio que pueden ofrecer ciertos sectores de la organizacin. En la actividad agropecuaria este punto es de gran significacin, dados los rasgos tradicionalistas de nuestro hombre de campo; aquellos que han introducido tcnicas como pastoreo rotativo intensivo, alambrados elctricos, inseminacin artificial, trasplante embrionario, sistemas de labranza conservacionista, curvas de nivel, etc., seguramente han experimentado en carne propia el serio problema que presenta la resistencia al cambio. Una vez introducida esa tcnica o tecnologa, los principales detractores se transforman en los ms fervientes defensores, se anclan entusiastas al nuevo sistema y cuando se plantea su modificacin vuelven a presentar fuertes resistencias al cambio. Esto es ni ms ni menos el temor que sienten los seres humanos (algunos en mayor y otros en menor medida) a lo desconocido y su posibilidad de adaptacin. Es por ello que ante estas situaciones es aconsejable realizar una fuerte tarea de divulgacin para que minimice esos temores a lo desconocido. d] Ser racionalista creativo Al estudiar las empresas se observ que el anlisis de alternativas se encaraba de manera formal y racional, hard (duro), en relacin con el hemisferio izquierdo del
cerebro humano, o bien de forma participativa y creativa, soft (blando), y en relacin con el hemisferio derecho del cerebro humano, en el cual, se sostiene, se desarrollan los procesos creativos. La forma hard, asociada al saco y corbata, busca un soporte duro, tcnicoinstrumental o analtico para la toma de decisiones. Mientras que la dimensin soft contempla la conducta de las personas, de las empresas, su motivacin para ganar, para ser excelentes y emprendedores a travs de un proceso creativo y espontneo. Conviene tratar de darle a la toma de decisiones la mayor racionalidad posible pero no dejar de lado la creatividad y espontaneidad de las personas, sobre todo en pocas de crisis o mercados estancados cuando la opcin de eficiencia no alcanza. Cuando hay un mercado para una sola persona y hay dos productores eficientes, triunfa el que es adems creativo e innovador. e] Evitar bloqueos El administrador como ser humano no est libre de interferencias en su proceso de toma de decisiones, originadas en la forma de percepcin de la informacin, experiencias anteriores traumticas, tipo de proceso de decisiones que tiene el individuo, problemas o inseguridades personales, tabes sociales o culturales, temor a lo desconocido o al fracaso, etc., que impiden al individuo actuar en forma creativa. Este punto se encuentra interrelacionado con el punto b]: Evitar preconceptos que restringen alternativas. Veamos algunos ejemplos: Recordemos viejos bloqueos ya superados como resistencia a alambrar los campos, rotacin de cultivos, temor al ferrocarril, concentracin de servicios, destete temprano, inseminacin artificial, etc. Es frecuente establecer restricciones en el anlisis de alternativas de la explotacin (costo de oportunidad) por temor a lo desconocido o por tradicin. He escuchado a muchos productores que dicen: contemplo todas las alternativas pero el cambio de sistema o tipo de produccin no, porque esto es lo que conozco o es lo que ha hecho siempre mi familia. f] Tener un pensamiento analtico, intuitivo y creativo La administracin tradicional est basada en un enfoque netamente racional donde se apela al pensamiento analtico. Si se enriquece el pensamiento analtico con el aporte de la creatividad se transforma en un pensamiento a la vez analtico, intuitivo y creativo, un nuevo pensamiento que puede brindar mayores posibilidades al desafo de la toma de decisiones.
10. Las escuelas de la administracin

Habamos visto que el empresario es un permanente tomador de decisiones y un
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creador insatisfecho. Es mi permanente tomador de decisiones porque debe coordinar e integrar las funciones de planificar, organizar, comunicar, ejecutar y controlar. Y es un creador insatisfecho porque busca la excelencia en esa coordinacin e integracin de funciones, para lo cual siempre existirn mtodos e ideas diferentes, novedosas o desconocidas, que permitan aproximarse a ese objetivo. Las llamadas escuelas de la administracin que nacen a principios del siglo XX surgen como respuesta a la necesidad de formalizar la administracin de las organizaciones, que hasta ese entonces se basaba en la acumulacin de recetas do xito en base a probar y errar. Lo que serva se empleaba y lo que no, se descartaba. El salto que se produjo con la creacin de escuelas de la administracin, fue como pasar de la brujera a la medicina. La denominacin de escuelas de la administracin se debe a que empresas y grupos de estudio, universidades, fundaciones, institutos de investigacin, comenzaron a explorar los principios que rigen a las organizaciones, en particular de las empresas y a desarrollar principios y herramientas que pudieran ser tiles a stas para lograr mejor el objetivo de la organizacin en cuestin. En el caso de la empresa el objetivo de la maximizacin de beneficios. Estas escuelas de la administracin generaban principios y herramientas para el logro de los objetivos planteados que eran divulgados a travs de publicaciones, clases universitarias o en aplicaciones prcticas que podan ser emuladas.
posturas diferentes con respecto a los problemas vinculados con la produccin. La etapa de la administracin tradicional se concentr en las preguntas: cmo producir y cmo organizar la empresa. La etapa de la administracin estratgica, se concentr en: qu producir.
10.1. Descripcin de las escuelas de la administracin

Antes de comenzar a describirlas distintas escuelas administrativas, me gustara plantear una pregunta que me formul un alumno de la materia Administracin Rural: Profesor, para qu nos hace estudiar todas las escuelas y no nos da la ltima y listo? Uno podra pensar a priori que esta pregunta era totalmente lgica, pero en realidad la administracin ha evolucionado a travs del tiempo mediante la interrelacin, complementacin, superacin y a veces superposicin de las distintas escuelas administrativas. As, no podemos analizar el trmino de Excelencia (creatividad e innovacin) sin considerar que parte de la premisa de que ya fue lograda la eficiencia (clsicos y neoclsicos). A su vez es imposible omitir que los criterios a aplicar estarn condicionados por las caractersticas propias del medio, los individuos, la regin, etc., y por ltimo de acuerdo al desarrollo organizacional. Es frecuente encontrar en la actividad agropecuaria establecimientos donde prcticamente no existe ningn tipo de manejo empresario. Adems se debe tener en cuenta que no hay dos organizaciones iguales, as como tampoco existen dos personas que sean idnticas. Por lo tanto se debe tratar de emplear la forma ms eficiente de administrar y conducir una empresa en relacin con el desarrollo de su organizacin. Las etapas evolutivas de las escuelas de la administracin a considerar, presentan dos
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10.2. Los clsicos

Desde los comienzos de la historia de la humanidad, el hombre intent de formas de sangre y en la propiedad comunitaria. El escaso desarrollo de los elementos con que trabajaba impeda producir ms de lo necesario para la vida diaria y la propia supervivencia. Pero empez a aprender que unindose a otros individuos, a travs del trabajo grupal, mejoraba su capacidad de satisfacer necesidades. Eran los comienzos de las organizaciones, que generaron una precaria divisin del trabajo basada en caractersticas de sexo, fuerza y edad. Como consecuencia de ello, hizo su aparicin el concepto de jerarquas y comenzaron a perfilarse los lderes.
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La ejecucin de tareas no productivas como la distribucin de los productos, la administracin de la justicia, la direccin de la guerra, exigieron ciertas formas de trabajo diferentes al trabajo fsico. Aparece as el rol del funcionario que trae como consecuencia una divisin entre administradores y ejecutores. Esta distincin se concreta fehacientemente con la aparicin de la Escuela Clsica de Administracin (1880-1925) cuyos creadores fueron Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol. Dentro de los clsicos se pueden observar dos enfoques bien diferenciados. a] Escuela de la Administracin Cientfica Taylor fue el creador de la Escuela de la Administracin Cientfica y su pensamiento est expresado en dos obras de vital relevancia en su poca: Shop Management (Administracin de oficinas), de 1903, y sus Principios de Administracin Cientfica, de 1911. El fundamento de la administracin cientfica es: El principal objetivo de la administracin debe ser el mximo de prosperidad al empleador y al mismo tiempo el mximo de prosperidad al empleado3. Taylor trata de demostrar los beneficios que las empresas obtienen con la utilizacin de mtodos cientficos en la produccin reflejados en economa de tiempo, con el consiguiente aumento del rendimiento logrado al suplantar los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos en todas las tareas. Los principios sostenidos por Taylor en cuanto a mtodos de trabajo y productividad son los siguientes: 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos ms elementales y cronometrarlos para eliminar o reducir movimientos intiles. Perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar minuciosamente cada trabajo antes de definir la forma en que deber ejecutarse. 3. Entrenar adecuadamente a los trabajadores. 4. Separar las funciones de preparacin y ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
3 Taylor, F.W.: Principios de la Administracin Cientfica, Herrero Hnos., Mxico, 1984.
5. Preparar la produccin, o sea, planificarla y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen las metas establecidas, as como premios e incentivos mayores para cuando esas metas sean sobrepasadas. 6. Determinarlas herramientas y equipos, mtodos y procesos de trabajo a utilizar clasificndolos en forma simple y prctica a fin de tomar fcil su manejo y uso. 7. Controlar la ejecucin del trabajo, mantenindolo en los niveles deseados. 8. Seleccin de personal. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sean atribuidas, separando aquellos destinados a la tarea intelectual y de supervisin de los de mera ejecucin. 9. Promover la especializacin y fragmentacin de los trabajadores a fin de obtener un rpido adiestramiento y el mayor nivel de habilidad. 10. Establecer una supervisin funcional. La supervisin del trabajo debe ser hecha por un equipo especializado en el trabajo a desarrollar. b] Escuela de la Administracin Industrial y General Contemporneamente con Taylor desarrolla su actividad el francs Henri Fayol. Ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalizacin y tienen en comn un afn de bsqueda permanente, con el fin de optimizar el nivel de productividad en las organizaciones. Taylor y Fayol dedicaron su vida a la aplicacin del mtodo cientfico en la administracin de empresas. Ambos tambin desarrollaron sus modelos sobre bases formales y autoritarias, esto es, sin considerar las variables de la conducta y del comportamiento. Fayol afirmaba: El individuo es una constante; se le indica qu hacer y lo hace. Este autor fue el primero en enunciar la funcin administrativa que defini como: Administrar es prever, organizar, coordinar, mandar y controlar. Prever consiste en definir objetivos y elaborar un programa para llegar a los mismos. Organizar es establecer prioridades y asignar recursos para llegar al objetivo buscado. Coordinar es economizar todos los esfuerzos y los intereses opuestos con el fin de alcanzar- un objetivo comn a todos, que es el de la empresa. Mandar es dirigir al personal. Controlar es cuidar que se cumplan los objetivos buscados, evitando y analizando desvos con respecto a lo planeado.
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La funcin administrativa se distingue de otras cuatro funciones esenciales de la empresa definidas por Fayol: 1. Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y la prestacin de servicios. 2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra y venta de lo que se produce. 3. Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda de capital y la administracin del mismo. 4. Funciones de seguridad: referidas al control y la custodia de los bienes y las personas de la empresa. Fayol intent definir los principios de la administracin, ya que aseguraba la ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Estos son: 1. Divisin del trabajo: Esta tiene como fin producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Hace hincapi en la especializacin. 2.Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una sancin ( premio o castigo ) que acompae el ejercicio del poder. 3. Disciplina: Consiste en el respeto que se deben los agentes entre s y para con la empresa, de acuerdo alas convenciones establecidas ntrelas partes. 4. Unidad de mando: Se puede resumir diciendo: Para la ejecucin de cualquier funcin o tarea, el agente debe recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin: En la empresa debe existir un solo programa (o grupo de actividades) para un mismo objetivo y ste estar controlado por un solo jefe. 6. Subordinacin del inters particular al inters general: En cualquier grupo debe preponderar el inters de ste y no el de los individuos en particular.
7. Remuneracin del personal: Es el precio del servicio prestado. Este debe ser razonable y conseguir el mximo de satisfaccin tanto para el empleado como para el empleador. 8. Centralizacin: La centralizacin de autoridad o de tareas est determinada por circunstancias personales, ya que convendr centralizar o no con miras a producir el mejor resultado general. 9. Jerarqua: Est formada por la serie de jefes que van desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores y es el camino que deben seguir las comunicaciones. 10. Orden: Fayol habla de un orden material (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar a fin de evitar prdidas de tiempo), de un orden social (que exige un conocimiento exacto de las necesidades y los recursos sociales de la empresa) y de un equilibrio entre ambos (que implica que cada agente tenga reservado un lugar y que est en el lugar asignado, es decir que ocupe el puesto ms conveniente). 11. Equidad: Implica la aplicacin de justicia en el trato con los subordinados. 12. Estabilidad del personal: Fayol resalta los peligros y costos de una rotacin innecesaria del personal. Para evitar esto se deben formal- buenos jefes. 13. Iniciativa: Es la posibilidad de dar a cada persona poder para decidir y ejecutar, eso s, dentro de los lmites de jerarqua, disciplina y orden. 14. Unin del personal: La base de una buena administracin se consigue fomentando la armona y la unin del personal. La escuela tradicional tuvo xito, ya que fue la primera en analizar el fenmeno organizacional y logr importantes avances en la eficiencia fabril (el principal beneficiado de ello fue Henry Ford, cuya fbrica mejor la produccin aplicando las tcnicas de Taylor en un 70%) y fue, a travs de Fayol, el primer intento en sistematizar los conocimientos de la organizacin. Pero, la gran falencia de esta escuela fue la de considerar al hombre como mi objeto,
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que slo reacciona a estmulos econmicos, esto es, ms se le paga, ms trabaja. Este enfoque era el producto de la poca en que desarrollaron su actividad estos autores. El sistema social imperante era la monarqua que impona un concepto de autoridad absoluta y recin empezaban a nacer la sicologa y las agrupaciones que defendan los derechos de los trabajadores (sindicatos), consecuencia de la prdica socialista.
Este modelo da un nfasis fundamental al individuo y se olvida de los objetivos organizacionales (cumplimiento de metas) siendo su aporte de esta manera incompleto, ya que, en el extremo opuesto al clasicismo, tiene una concepcin lrica de la organizacin, aunque su aporte fundamental est dado en el descubrimiento de la dinmica de grupos y en la relacin individuo-grupo-motivacin.
10.3. Escuela de Relaciones Humanas

Esta teora surge como contraposicin a la Teora Clsica. El principal exponente de esta escuela es Elton Mayo, quien entre 1927 y 1932 desarroll en la Westem Electric Company (Chicago) una serie de experiencias, tales como medir la influencia de la iluminacin en la eficiencia de los operarios, adems del estudio de la productividad y de accidentes de trabajo, y descubri con ello la gravitacin de variables de tipo sicolgico en el individuo. Se deja de lado as la concepcin mecanicista clsica del individuo, segn la cual el hombre tiene un comportamiento regido por incentivos materiales, de tal manera que su trabajo est signado por el afn de lucro y dirigido a la recompensa salarial. Las experiencias de Mayo sacan a relucir que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre sino que ste tiene en cuenta otros tipos de gratificacin: las sociales, las simblicas, etc. Las consecuencias ms importantes de la aparicin de esta escuela administrativa fueron las siguientes: 1. Una nueva idea en administracin; aparecen conceptos como motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos, etc. 2. La produccin no slo esta determinada por el aspecto fsico, es decir la exacta determinacin de tiempos y movimientos de cada individuo, sino tambin por la integracin del individuo al grupo, ya que si es aceptado por ste, mayor ser su capacidad productiva. 3. Mientras la escuela clsica se ocup de los aspectos formales de la administracin (autoridad, responsabilidad, especializacin, depar-tamentalizacin) la escuela de las relaciones humanas descubre la influencia de los aspectos informales de la misma (grupos informales, comportamiento social, liderazgo). 4. El comportamiento individual est regido por el grupo y el rendimiento del trabajador est motivado por su aceptacin por el resto del grupo.
10.4. Escuela Neoclsica

Los neoclsicos fueron los seguidores de los principios clsicos expuestos por Frederick Taylor y Henri Fayol. Las caractersticas de las organizaciones en la poca en que se desarroll esta escuela (desde la crisis del 30 hasta despus de la Segunda Guerra Mundial, aunque hay autores contemporneos que son neoclsicos, como Peter Drucker) estaban dadas por el mayor grado de complejidad de las mismas, manifestado a travs de un crecimiento en su tamao, una mayor automatizacin de los procesos productivos, mayor cantidad de miembros y fines a alcanzar. Autores neoclsicos son Luther H. Gulick, Lindall F. Urwick, James Mooney, Alan Reiley, William H. Newman, Harold Koontz y Ciril ODonnell. Por lo extenso y actual de su obra nos detendremos en Peter Frederick Drucker, nacido en 1909 en Viena, Austria. Este autor en su obra La gerencia, tareas, responsabilidades y prctica, expresa: La administracin se apoy en siete bases conceptuales, a saber: 1. La administracin cientfica del trabajo como base de la productividad (Taylor). 2. La descentralizacin como principio esencial de organizacin. 3. Administracin de personal como modo ordenado de adaptacin de las personas a la organizacin4. 4. El desarrollo de los gerentes, con el fin de contemplar las necesidades administrativas del futuro. 5. La contabilidad gerencial, es decir, el uso del anlisis y la informacin como base de la decisin gerencial.
4 Incluye aspectos como las descripciones de cargos, los juicios, la administracin de sueldos y salarios, pero tambin las relaciones humanas.
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6. La comercializacin. 7. El planeamiento a largo plazo Luego este autor especifica cules, a su criterio, son las tareas de la administracin y destaca su valor social: Las empresas comerciales e industriales, y tambin las instituciones de servicios pblicos, son rganos de la sociedad. No existen como un fin en s mismo, sino para cumplir con un propsito social especfico y para satisfacer una necesidad especfica de la sociedad, la comunidad o el individuo. No son fines por derecho propio sino medios. A su vez, la administracin es el rgano de la institucin que carece de funcin propia y en realidad no tiene existencia autnoma. Nada significa la administracin sin la institucin a la cual sirve. Hay tres tareas que tienen la misma importancia pero son esencialmente diferentes y que deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 1. Definir el propsito y la misin especfica de la institucin, trtese de una empresa comercial o industrial, un hospital o una universidad. 2. Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga resultados. 3. Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales. Otro autor de importancia en la escuela es George Odime creador de la administracin por objetivos. Este es un elemento que sirve para la descentralizacin y el control; es fundamental para fijar objetivos y planificar los pasos para su logro. A medida que vamos avanzando se puede medir si la organizacin se est acercando al objetivo fijado, efectuar el control y aplicar las medidas correctivas necesarias. Para finalizar, los aportes de la Escuela Neoclsica estaban dirigidos a la organizacin formal. Si bien siempre reconoce la importancia del hombre, la escuela no tiene en cuenta la organizacin informal, la influencia de los grupos y del hombre en el funcionamiento organizacional. En cambio es muy importante ese aporte al estudio formal de las organizaciones, tratando de buscar modelos de aplicacin universales a todas las organizaciones. Con respecto a estructura, es importante el aporte que realiz la ACM5 que dise un modelo de estructura basado en el anlisis de las funciones de las ms importantes empresas norteamericanas. Este modelo aporta una descripcin de las tareas y funciones que se pueden realizar dentro de una organizacin industrial.
5Association of Consulting Management of Engineers.
Tambin han contribuido mucho a esclarecer la tarea de la administracin, la funcin del gerente y administradores, as como la de todas las tareas de supervisin que se realizan dentro de la organizacin.
10.5. Enfoque estructuralista de la administracin

La teora conductista de la administracin analiza el comportamiento de los grupos humanos e intenta formar grupos simulados para estudiar la previsibilidad del comportamiento. Es una continuacin de la teora de las relaciones humanas (enfoque Humanstico). Uno de los temas fundamentales fue la motivacin humana. Esta teora se preocup demasiado por explicar y describir las caractersticas del comportamiento organizacional, en vez de construir modelos y principios de aplicacin prctica.
10.6. Enfoque estructuralista de la administracin

Existen dos posiciones diferentes. a] El modelo burocrtico de la administracin (Weber) Esta corriente administrativa tiene vigencia a partir de 1946, en un marco de profunda transformacin, donde las organizaciones se hacen cada vez ms complejas, con actividades transnacionales, con profundos cambios sociales (el socialismo y la democracia desplazan a la monarqua como forma de organizacin social). El principal exponente de este modelo es Max Weber. Este afirma que en toda sociedad existe una lucha permanente entre individuos y grupos por el logro de objetivos materiales e individuales. Todo su modelo lo desarrolla centralizndolo en relaciones de poder, legitimacin y autoridad. Distingue tres modelos de autoridad: 1. Tradicional: no es un poder racional. Aqu la autoridad no se cuestiona ni se discute. Ejemplos de sta son la monarqua, la autoridad paterna. 2. Carismtica: es inherente al liderazgo, que es ejercido por una persona que por caractersticas personales, hace que sus subordinados acepten sus rdenes y se identifiquen con su persona. Es una autoridad no racional basada en sentimentalismo. Ejemplo: grupos religiosos, polticos, etc.
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3. Legal, racional o burocrtica: en sta, todo comportamiento est basado en normas impersonales y racionales. Es una autoridad que no depende de personas sino de normas, leyes y reglamentos establecidos. No hay lugar para la iniciativa individual. El modelo burocrtico se basa en la autoridad legal, unipersonal, afirmada en normas escritas. All el individuo no tiene poder por s mismo sino por las leyes, normas y reglamentos que rigen su puesto. b] La teora estructuralista El estructuralismo fue el primer intento de un modelo integral de organizacin. Partiendo del modelo burocrtico de Max Weber, R. K. Merton, P. Selznicky Alvin W. Gouldner elaboraron modelos integrales que contemplan las dos dimensiones de la organizacin: la formal y la informal. La gran falencia de la burocracia fue la de elaborar un modelo de organizacin formal, donde no cuenta el conflicto. El principal autor de esta escuela, Robert Merton, centra su estudio en el comportamiento y lo divide en tres funciones principales: 1. Funciones manifiestas: son las que corresponden al modelo weberiano; son conductas totalmente previsibles. 2. Funciones latentes: surgen como oposicin al predeterminismo de las conductas rgidas de las funciones manifiestas. 3. Las disfunciones: son desvos de las funciones manifiestas que pueden modificar el grado de alcance del objetivo, generando de esta manera un conflicto. Mientras que Weber se centr en las funciones manifiestas, este modelo genera una necesidad de control para poder alcanzar los objetivos deseados. La demanda de control genera disfunciones, es decir desvos en las funciones manifiestas, lo que lleva a su vez a desvos en el logro de los objetivos deseados. Como consecuencia de las investigaciones de estos autores, se concluye que una burocracia debe tener en consideracin el impacto de las variables de la conducta, que a veces puede ser opuesta a lo deseado por la organizacin. Como deduccin de ello, en el modelo a construir deben incorporarse los mecanismos para amortiguar sus efectos negativos y tratar de transformarlos en positivos, modificando conductas.
10.7. Escuela de la Teora de la Organizacin

Sil representante ms importante es Herbert Simn. Su libro El comportamiento administrativo hace un aporte fundamental con el estudio de la toma de decisiones. Simn seala que la toma de decisiones implica los siguientes pasos: 1. Definir un objetivo 2. Enumerar todas las estrategias alternativas 3. Determinar todas las consecuencias que de ellas derivan 4. Valorar comparativamente estas series de consecuencias. La escuela de la teora de la organizacin ha hecho mi valioso aporte a la administracin. Analiz la organizacin como mi todo, tomando en cuenta no slo el aspecto formal sino tambin las relaciones interpersonales existentes, o sea la organizacin informal. Otro autor importante en esta escuela es James G. March. En su trabajo Teora de la organizacin realizado en forma conjunta con H. Simon, estudian el comportamiento humano en la organizacin. Segn estos autores existen dos tipos de decisiones que realizan los empleados de ma determinada organizacin: a. Participar en la misma o renunciar a ella. b. Producir o negarse a producir a la velocidad exigida por la misma. As el empleado escoge entre tres alternativas: 1) Dejar la organizacin. 2) Quedarse en la organizacin y producir. 3) Quedarse en la organizacin y no producir.
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La conducta del individuo en la organizacin dio origen a la enunciacin de la teora del equilibrio que se basa en el balance de compensaciones y contribuciones: El equilibrio refleja el xito de la organizacin al establecer compensaciones para sus participantes, apropiadas para motivar su participacin continua. Las compensaciones son los pagos que hace la organizacin a sus participantes (Ej.: el salario al trabajador). Las contribuciones son los pagos que hacen los participantes a la organizacin (Ej.: trabajo). Al establecer el balance de compensaciones y contribuciones el empleado puede elegir la alternativa de dejar la organizacin, lo que depender de la percepcin que tenga el individuo de que las utilidades de compensacin (o sea los pagos que recibe) sean superiores a las contribuciones (o sea los aportes que debe realizar). Los factores que afectan la facilidad de un individuo para abandonar la organizacin son: el nmero de alternativas fuera de la organizacin (si hay muchas, mayor ser la facilidad percibida de abandonar), el nivel de actividad econmica del contexto, la edad, el estatus social, la especializacin y la visin del participante de la realidad que lo circunda. Estos autores analizaron tambin el conflicto en las organizaciones y sus causas. Definen al conflicto como el momento en que un individuo o grupo experimenta un problema de decisin, o sea dificultades para elegir una accin alternativa. Identifican tres clases principales de conflictos: a. Conflicto individual: en la toma de decisin personal. b. Conflicto de organizacin: en la toma de decisin grupal en una organizacin. c. Conflicto entre organizaciones o grupos. Otro autor importante en esta escuela es R. Cyert, quien fue conjuntamente con March autor del libro: Teora de las decisiones econmicas de la empresa. All expresan: Consideramos la organizacin a manera de una coalicin de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones. En base a esta definicin analizan el proceso de formacin de objetivos o fines. Segn estos autores dicho proceso consta de los siguientes elementos: 1. El proceso de negociacin o regateo, mediante el cual se fijan la composicin y las condiciones generales de la coalicin. 2. El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.
10.8. Enfoque sistemtico de la administracin

Al igual que en el enfoque estructuralista, se observan dos posiciones diferentes. a] La Teora de los Sistemas El autor alemn Ludwig von Bertalanffy fue el primero en exponer la Teora de los Sistemas basada en la comprensin de la interdependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de su integracin. Inspirado en la biologa, que considera el organismo como un todo, elabora su teora, segn la cual todo sistema debiera contar con una subestructura comn que pudiera servir de sostn cientfico a las distintas ramas de la ciencia. Buckley, importante autor de esta teora, establece que la idea elemental de sistemas es la nocin de conjuntos y define de esta manera a un sistema como un conjunto de elementos o partes relacionadas entre s a travs de sus atributos. Esta teora supone la existencia en el universo de distintas estructuras de sistemas desde las ms simples hasta las ms complejas o trascendentes. Por su parte, Kenneth Boulding considera que la estructura cientfica est estratificada en nueve niveles que van de menor a mayor jerarqua. 1. Primer nivel: Estructura esttica. Geografa y anatoma del universo. 2. Segundo nivel: Sistema dinmico simple o nivel de relojera. Funcionamiento del sistema solar, rotacin de la tierra. 3. Tercer nivel: Sistema de control. Son los controles que permiten mantener en equilibrio el sistema. Es un control primario. 4. Cuarto nivel: Es el nivel de la clula. Comienza a diferenciarse la vida. 5. Quinto nivel: Nivel gentico asociativo. Es el nivel de la planta. 6. Sexto nivel: Nivel animal. Aparece en este nivel la recepcin de informacin y un gran desarrollo del sistema nervioso que termina en ltima instancia en el cerebro.
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7. Sptimo nivel: Es el del ser humano considerado como un sistema, es decir con autocrtica (el hombre no solamente sabe sino que es consciente de lo que piensa). 8. Octavo nivel: Organizaciones sociales. Se diferencia al ser humano de los sistemas sociales que lo rodean, es decir de los distintos grados de organizaciones sociales que es capaz de construir. 9. Noveno nivel: Sistemas trascendentales. Son aquellos que trascienden al conocimiento humano y son materia de la fe, como por ejemplo las religiones. El propsito de la teora de los sistemas para los negocios, es desarrollar un objetivo y un medio ambiente comprensible para la toma de decisiones. El administrador debe entender el negocio, no como un nmero de partes aisladas, sino como un todo integrado, conociendo pues las relaciones entre las diferentes partes y hacindose consciente de sus interacciones potenciales. Es decir deber fusionar estas funciones individuales, a veces diversas, dentro de un sistema integrado y organizado, en donde todos los componentes trabajan hacia las metas comunes de la organizacin, por supuesto logrando satisfacer tambin sus objetivos particulares. En definitiva, se propone analizar al negocie como un sistema abierto. Para esta escuela un sistema ser efectivo si cumple con las siguientes caractersticas: - Sencillez: relacionado con la comprensin, no tiene por qu ser complejo para ser efectivo. - Flexibilidad: pues el medio ambiente donde se inserta cualquier tipo de negocio es cambiante, por lo tanto el sistema debe absorber esos cambios, sin desintegrarse. - Confiabilidad: relacionado con la seguridad de pleno funcionamiento de sus partes. - Econmico: el sistema podr ser efectivo sin ser econmico, pero al desarrollar un sistema es preciso que ste sea tambin econmico. - Aceptabilidad: si no es aceptado, no podr ser practicado o si lo es, ser usado en forma ineficiente, ocasionando su fracaso. La teora de los sistemas es la base del desarrollo de las actuales tcnicas de computacin e informtica. b] La Teora Matemtica de la administracin La teora administrativa ha recibido en el transcurso de los ltimos 30 aos una infinidad de contribuciones de las matemticas bajo la forma de modelos capaces de proporcionar soluciones en el rea de recursos humanos, en la produccin,
comercializacin, finanzas, administracin general, etc. Es conocida como investigacin operativa u operacional y pregona el racionalismo de la organizacin. Surge a partir de cuatro causas bsicas: - Teora de los juegos. - Estudio del proceso decisorio. - Existencia de decisiones programables. - Desarrollo de los computadores. Tiene enormes restricciones, a saber: - No presenta an condiciones de aplicaciones globales. - Enfoca todos los problemas administrativos desde el punto de vista exclusivamente estadstico o matemtico. - Ofrece soluciones en los niveles de ejecucin pero escasas soluciones en los niveles ms altos de la jerarqua de la organizacin. Ms que una escuela, son herramientas matemticas tiles en determinadas circunstancias para la administracin.
10.9. Administracin estratgica Introduccin

La crisis petrolera de 1973 sienta las bases de una nueva administracin. Hasta la dcada de los 70 el contexto en el cual actuaban las empresas poda caracterizarse por mercados crecientes, con predictibilidad en las variables que hacan a la toma de decisiones: precios, salarios, cantidad de recursos humanos necesarios, nivel de demanda, etc. De un mercado caracterizado por el crecimiento ininterrumpido de la demanda de bienes y servicios, se pas al mercado estancado cuyo crecimiento se daba por la porcin del mismo que le era quitada a la competencia. Luego, en la dcada de los 80 esta competencia se hizo ms acentuada; aparecieron pases en el escenario mundial que hasta ese momento eran considerados sin importancia econmica, como por ejemplo Taiwn, Singapur, Tailandia, Corea del Sur. Es en esta dcada cuando hace su aparicin la Administracin Estratgica. Las caractersticas del medio donde aparece son de alta turbulencia, incertidumbre e inestabilidad, alta competencia, que traen a las organizaciones una necesidad de cambio
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permanente y de innovacin continua a fin de poder adaptarse al contexto y sobrevivir en primer lugar y luego evolucionar. Un autor norteamericano, Henry Mintzberg, considera cuatro componentes P de la estrategia, complementarios e inseparables: 1. Percepcin: Implica definir qu queremos ser. Implica la definicin de un objetivo. 2. Posicionamiento: Indica cul es la ubicacin que buscamos en un contexto dado (mercado) para nuestra empresa. 3. Plan: Es la sucesin de etapas por las que pasaremos hasta encontrar el posicionamiento buscado. 4. Patrn integrado de comportamiento: Esto es, que todos los integrantes de la empresa estn compenetrados con el logro de los objetivos buscados, es decir que se pongan la camiseta de la organizacin. El fin de toda estrategia es lograr un posicionamiento de nuestro producto en la mente del cliente. Esto es, como por ejemplo muchas veces cuando vamos a comprar una hoja de afeitar pedimos dme una X o cuando compramos galletitas decimos dme Y, siendo X e Y marcas de los productos que vamos a adquirir. Existen cuatro opciones estratgicas bsicas: 1. Crear 2. Mantener 3. Reducir 4. Despojar A su vez, a travs de la estrategia, buscamos el liderazgo en nuestro sector a travs de un liderazgo en costos, esto es tener costos reales ms bajos que los de la competencia, y liderazgo en diferenciacin, que consiste en crear caractersticas tales que los consumidores consideren nicos a nuestros productos.
Definicin de estrategia empresaria

Por estrategia para la administracin, se entiende bsicamente la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en funcin de objetivos y metas. Estrategia son las distintas formas que adopta una organizacin a travs de la fijacin de polticas, metas u objetivos, para adaptarse a los cambios presentes y futuros que ocurren en el contexto o ambiente en que le toca actuar en el presente o futuro. Alfred Chandler Jr. la define como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Algunos autores la califican de retica (Georges Archier y Herve Serieyx), siendo el reatismo la capacidad para responder con rapidez a los desafos de su mercado. Cuando se habla de estrategia se trata bsicamente de responder a dos preguntas formuladas por Peter Drucker: qu es nuestro negocio? y qu debera ser? Al plantearse el empresario estas preguntas surge el problema de cmo prever un futuro incierto. En el caso de la empresa agropecuaria existirn factores, entre ellos, econmicos, climticos, de mercado, que condicionarn un futuro al que habr que adaptarse. La estrategia es entonces tomar decisiones hoy para poder adaptarse al futuro incierto de maana. La toma de una decisin estratgica es entonces riesgosa, ya que es imposible predecir con exactitud el futuro. Sin embargo una gestin estratgica puede considerarse exitosa cuando supera el azar de arrojar una moneda al aire, o sea una probabilidad mayor de que ocurra lo previsto al 50%. Todos saben quin gan una carrera de caballos una vez concluida, pero sera interesante poder anticiparse a ese resultado. Un claro ejemplo en el sector agropecuario es la produccin de tabaco. A nivel mundial existe ya conciencia de los perjuicios que ocasiona el tabaco y por ello los mercados se van restringiendo. Es probable que nunca se deje de consumir tabaco, sin embargo existe una tendencia declinante. Las firmas tabacaleras han adoptado entonces la estrategia de no crecer ms, e ir cambiando de producto (por ejemplo incursionando en el mercado alimentario). El planteo anterior nos lleva a pensar que fundamentalmente la estrategia consiste en un anlisis del riesgo que afrontamos ante la toma de una decisin hoy, cuyo resultado se concretar en un escenario diferente al actual, un futuro incierto. Existe ma serie de herramientas para analizar riesgos y definir estrategias que sern vistas ms adelante. Las decisiones de tipo estratgico son decisiones de rumbos a seguir y por ende decisiones que comprometen el futuro de toda la empresa. Se dice entonces que estas decisiones son de mximo nivel y como tales no deberan ser delegadas por el empresario.
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Opciones estratgicas bsicas

Una empresa se puede presentar en trminos de una cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular- relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Es decir no ser considerada como una entidad simple y nica sino como la composicin de unidades independientes cuya direccin estratgica debe ser tenida en cuenta distintivamente. Supongamos el caso de un campo que se dedica a la agricultura con su gama de cultivos extensivos, a la invernada, a la cra y que adems tiene una pequea cabaa. Se puede ver a esta empresa agropecuaria como una entidad simple y nica y analizar su crecimiento y rentabilidad en forma global, o se puede hacer una descomposicin de negocios (invernada, cra, agricultura y cabaa) cuya direccin estratgica debe considerarse distintivamenente. Cuanto ms desglosado el anlisis de un negocio en sus diferentes productos, ms efectiva es la direccin estratgica. En la empresa agropecuaria anteriormente mencionada si se desglosan los negocios y se analizan estratgicamente en forma independiente se puede llegar a decisiones como, por ejemplo, dejar de criar terneros y comprarlos, hacer menos agricultura, no invertir ms en la cabaa o introducir un cultivo de hortalizas. El ejemplo anterior nos lleva a plantear las cuatro opciones estratgicas bsicas desarrolladas por el Boston Consulting Group (BCG), considerando un negocio en forma global o en forma fragmentada. 1. Crear Es una opcin estratgica que nos permite emplear los recursos existentes en una nueva actividad, negocio, sistema productivo, mercado, canal de distribucin, etc. A travs de este cambio, se espera mejorar los niveles de maximizacin de beneficios, aunque esto implique una disminucin de los ingresos presentes. 2. Mantener Es la opcin que tenemos de continuar en alguna actividad negocio, mercado, etc. Esta decisin debe surgir de un anlisis racional y creativo y no por problemas de resistencia al cambio, bloqueos o tradicin. 3. Reducir Es la opcin de disminuir o reducir una actividad o negocio. Generalmente se escoge esta alternativa cuando se vislumbra un futuro incierto. 4. Despojar Es la opcin que nos permite a travs de la venta, liquidacin o cierre, cambio de rubro, etc., cambiar de actividad o negocio. Esta decisin, muchas veces es resistida o no analizada por el empresario rural, debido a que, en realidad, es resultado de un fracaso.
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10.10. Management japons y el consenso

Algunos estudiosos comenzaron a investigar por qu las empresas japonesas tenan xito en pocas difciles para otros pases. Se intent extrapolar sus desarrollos a la cultura occidental, siendo sus intentos ms significativos los crculos de calidad y las tcnicas de consenso. Pero veamos sus fundamentos: a. Mientras que el modelo occidental est basado en el conflicto de intereses y su consecuente negociacin para lograr un nuevo equilibrio de intereses, el management japons logra una identificacin nica entre empresa y trabajador. Esto implica que la relacin laboral entre el personal y las empresas es un vnculo que dura toda la vida. La administracin occidental centra su esfuerzo en cmo asignar correctamente capital como recurso escaso, mientras Japn ha tomado como objetivo de administracin a su personal y en base al mismo consigue un correcto aprovechamiento de sus recursos tecnolgicos y de capital. b. Como consecuencia de ello, los sistemas de influencia son muy eficientes, ya que existe una sumisin natural de los subordinados hacia su superior, basados tambin en que los japoneses adhieren a la religin de Confucio, uno de cuyos preceptos exige sumisin y respeto a los superiores. c. Hay una amplia participacin en las decisiones que se toman en las empresas, lo que supone sistemas de relacin y comunicacin mucho ms amplios y complejos que en las empresas occidentales. Esto implica que las decisiones no son autocrticas o unipersonales sino que se busca en todos los casos el consenso. Con referencia a este tema, Octave Gelinier, autor contemporneo, comenta que el modelo occidental proviene de los ancestros de una civilizacin orientada a la caza de animales, donde un jefe da rdenes y los dems obedecen, en contraposicin al modelo japons que proviene de irnos ancestros dedicados ala agricultura colectiva que giraba alrededor de la siembra del arroz y en donde las decisiones se buscaban por consenso con dos direcciones: ascendente y descendente. Esta decisin es ms lenta pero elimina riesgos y termina mentalizando a quienes participan en la tarea de obtener el objetivo buscado, ya que los participantes comprenden las razones de la decisin adoptada. d. Difieren tambin los sistemas de control que se basan en la responsabilidad y lealtad hacia la organizacin, en lugar de basarse en el rendimiento y las mediciones permanentes del trabajo realizado.
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e. Como sntesis se puede afirmar que el estilo japons es esencialmente grupal, con preponderancia de las estructuras empresariales por sobre las personas, ms lento en la toma de decisiones, pero ms participativo y por lo tanto ms seguro, ya que reduce los riesgos que implica una toma de decisin unipersonal. Este mtodo del Consenso fue propiciado desde hace casi cincuenta aos por los socilogos y psiclogos de la organizacin, aunque con restricciones y ajustes, pero hoy, a travs del xito del modelo japons, se le ve aplicacin prctica, aunque es preciso aclarar que debe ser adaptado a la filosofa occidental.
negocios, de los cuales cada uno tiene una participacin en la rentabilidad y el crecimiento. Cada negocio entonces puede ser ubicado en una zona de una matriz de 2 por 2 considerando en el eje Y la tasa de crecimiento del mercado y en el X la participacin relativa de ste y, de acuerdo a su posicionamiento, se desarrolla la estrategia de ese negocio en particular, que puede ser muy diferente a otro. En esta matriz se determinan cuatro tipos de negocios. 1. Negocios signo de interrogacin Pertenecen a la empresa con baja participacin en un mercado en crecimiento. Pueden ser oportunidades todava no exploradas pero atractivas debido a una alta tasa de crecimiento del mercado. La generacin de fondos de estos negocios es baja debido a que requieren mucha inversin. 2. Negocios estrella Son negocios con participacin mayor en un mercado en crecimiento. Generan buenos fondos pero tambin requieren recursos e inversiones para explotarlos. 3. Negocios vaca lechera Generan un flujo de dinero continuo, porque se domina el mercado pero ste ya no crece ms. Son negocios que requieren pocos fondos y generan buenos fondos. 4. Negocios perros Son componentes de la cartera de negocios con poca participacin en un mercado en disminucin. No requieren fondos pero tampoco los generan. Una caracterstica importante de la matriz BCG es su simplicidad. Se logra sintetizar la compleja realidad de mezcla de negocios de una empresa a travs de pocos indicadores grficos. A partir de la categorizacin de negocios surge una serie de implicancias de las cuales la ms importante es la transferencia de fondos entre negocios. Las implicancias estratgicas de cada negocio pueden resumirse en la figura segn la cual se puede optar por crear, mantener, reducir o despojar.
10.11. Planeamiento Estratgico

En el captulo II hablaremos extensamente del concepto de planeamiento, definindolo como la fijacin de los objetivos cuantitativos y cualitativos de la organizacin, en concordancia con las pautas establecidas por la direccin. Este concepto pas por sucesivas etapas evolutivas, ya que partiendo de lo que conocemos comnmente como presupuestacin y planeamiento financiero, que es el primer grado de evolucin del planeamiento, se llega a la administracin estratgica. Pero para ello debemos definir estrategia y recurriremos a Henry Mintzberg quien afirma, como ya sealamos, que est compuesta por cuatro P que se complementan y forman un todo. Recordamos: - Percepcin: lo primero que debemos preguntarnos frente a cualquier estrategia es qu queremos ser? - Posicionamiento: en funcin de la percepcin que obtengamos del futuro y del negocio elegido, pensaremos en un posicionamiento deseado para nuestra empresa. - Plan: en funcin del posicionamiento deseado, elaboraremos un plan para alcanzarlo. - Patrn integrado de comportamientos: dice Mintzberg que estrategia es mucho ms que percepcin, posicionamiento y plan, ya que implica el compartir los valores, o sea, tener una misma cultura en la empresa. Dicho en trminos ms simples es ponerse la camiseta de la compaa, identificarse con sus objetivos y tratar de lograrlos. a) Las matrices para el planeamiento estratgico Este concepto fue desarrollado en la dcada de los 60 con la matriz crecimientoparticipacin creada por el Boston Consulting Group. b) Modelo del Boston Consulting Group (BCG) La esencia del modelo BCG es ver a la empresa en trminos de una cartera de
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c) La matriz original BCG Esta matriz fue reformulada cambiando los factores de sus ejes: en lugar de tasa de crecimiento del mercado y participacin relativa en el mercado, se consideran la atraccin del sector (por ejemplo: tamao; estructura de precios; tipo de mercado: en crecimiento o segmentado, demanda nacional o exportacin; rentabilidad; riesgos: posibilidad de sustitucin; riesgo pas; ciclo de vida del producto; etc.) y la posicin competitiva (participacin en el mercado, conocimiento del mercado por la empresa; ventajas competitivas; nivel de eficiencia, etc.) Esta modificacin de los ejes se debi a que el planteo bsico de analizar la participacin relativa en el mercado era aplicable en contados casos. Respecto de la actividad agropecuaria no es significativo el trmino de participacin relativa.
Un ejemplo de utilizacin de la matriz Boston Consulting Group (BCG) o Boston Consulting Group redefinida, sera el siguiente: En el anlisis de los negocios de la actividad agropecuaria generalmente se combinan dos alternativas: 1. Productos viejos o productos nuevos: los que denominamos productos viejos son en general los tradicionales, como la carne, granos, lanas, etc. y productos nuevos como el amaranto, colza o nuevos desarrollos o modificaciones de los tradicionales como huevo sin colesterol, carnes y granos ecolgicos (sin agregados qumicos, etc.). 2. Mercados viejos o mercados nuevos: los mercados viejos son los tradicionales y los nuevos aquellos donde no se operaba, como Japn u otros pases asiticos, para Argentina, o que surgen, como China. De la combinacin podremos tener los siguientes negocios a analizar:
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a) Productos viejos en mercados viejos: ejemplo, la produccin de carne para consumo interno. b) Productos viejos para mercados nuevos: ejemplo, la produccin de carne ovina para nuevos mercados como Oriente. c) Productos nuevos para mercados viejos: ejemplo, la produccin de carne ecolgica para nuestros tradicionales compradores. d) Productos nuevos para mercados nuevos: ejemplo, produccin de carne ecolgica para mercados nuevos como Japn. Este esquema para carne puede ser desarrollado para cualquier otro producto o mercado analizando la determinacin del tipo de negocio (estrella, vaca lechera, perro o interrogacin), y las alternativas desarrolladas (combinacin de mercados o productos) sobre la base de los objetivos individuales del empresario y su anlisis subjetivo de riesgo y tendencias. d) La matriz General Electric En esta matriz de 3 por 3 se definen dos ejes: atractivo de la actividad y resistencia comercial. Cada eje es evaluado con los siguientes factores: Atractivo de la actividad Precio de mercado Crecimiento del mercado Margen de rentabilidad Intensidad competitiva Ciclo de vida Estacionalidad Economas de escala Resistencia comercial Participacin de mercado relativa Competencia de precios Calidad del producto Conocimiento del cliente/mercado Efectividad de ventas Geografa Se define entonces la matriz que est dividida en tres zonas, verde, amarilla y roja. La zona verde indica tres celdas favorables sugiriendo luz verde para invertir y crecer. La
zona amarilla indica un mediano atractivo. La zona roja indica un bajo atractivo. Un ejemplo de utilizacin de esta matriz para la actividad agropecuaria puede ser analizar un negocio nuevo. En este caso la cra de zorros. Matriz utilizada: General Electric Negocio : Produccin de pieles de zorro plateado (Vulpes argentata) Lugar : Argentina Fuentes : Propias Fecha : Abril 1993 Observaciones : Los factores componentes de las coordenadas no fueron evaluadas cuantitativamente sino cualitativaasignando puntajes. 1 = malo, 2 = medio, 3 = bueno.
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1. Atractivo de la actividad: MEDIO Escala: 6 - 10 = baja 10 - 14 = media 14 - 18 = alta Matriz:
d. Rendimiento medio del capital total. e. Rendimiento medio del capital propio. f. Rendimiento medio sobre ventas. En base a esta investigacin definieron ocho principios que segn los autores hacan excelentes a las empresas: 1) Alta predisposicin a la accin: implica una oposicin a la conformidad, a la inercia, a las estructuras formales y a la rigidez. 2) Identificacin y alto compromiso con el consumidor. 3) Autonoma y decisin empresaria de los gerentes. 4) Metas de productividad a travs de las personas. 5) Sistema de valores compartido. 6) Diversificacin dentro de lo conocido. 7) Estructura simple y no burocrtica. 8) Libertad para crecer en un marco controlado.
Conclusiones: A) Si ya tengo el negocio, puedo mantenerme en posicin. B) Emprenderlo no conviene y si lo hago tendr que hacerlo con bastante precaucin y esfuerzo.
Posteriormente Peters (en colaboracin con Nancy Austin) resumi estos ocho principios en cuatro aspectos en los que las empresas deben centrar su accionar: 1) Los clientes. 2) La innovacin. 3) La gente. 4) Un nuevo liderazgo gerencial definido como MBWA (managing by wondering around), donde ya no sirve un gerente pasivo, sino uno activo y dinmico que est siempre cerca de lo que pasa y siente su personal, sus cuentes y todo lo relacionado con los productos que comercializa la empresa (mercados, competidores, avances tecnolgicos, etc.). Este nuevo liderazgo puede resumirse en: escuchar, ensear y facilitar. Esta escuela revaloriza la innovacin y la creatividad estableciendo que los temas
10.12. La Excelencia
Los creadores de esta escuela fueron los autores norteamericanos Thomas J. Peters y Robert H. Waterman quienes basaron su estudio en un grupo de 60 empresas norteamericanas de xito a las que investigaron en el perodo comprendido entre 1960 y 1980. Los parmetros tomados en consideracin para la seleccin de las empresas fueron los que siguen: a. Crecimiento de activos. b. Crecimiento de los recursos propios. c. Relacin del valor del mercado con el valor contable de sus acciones.
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actuales seran: - Eficiencia - Consenso - Creatividad - Innovacin - Agilidad - Iniciativa
productividad, es decir el mximo valor del rendimiento de una unidad de trabajo o de capital.
6Tratado entre E.E.U.U., Canad y Mxico (Chile y Argentina se encuentran como posibles incorporaciones) de libre comercio. 7 Tratado entre Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay con la intencin de integrar los mercados.
10.13. La Estrategia Competitiva

Actualmente las empresas, entre ellas las agropecuarias, operan en un contexto mundial que tiende o est en proceso de globalizacin. Esto significa que lo que ocurra en otros pases o regiones tendr o tiene efecto sobre nuestra empresa6. Tomemos el caso de la posibilidad del MERCOSUR7 o NAFTA. Los pases y las empresas integrantes de este Tratado tienen determinadas ventajas y desventajas sobre los dems. Las ventajas y desventajas relativas se pueden analizar bajo dos pticas. Por un lado dentro del antiguo concepto de las ventajas comparativas. Esto significa la dotacin de recursos de la produccin dada en los diferentes pases o empresas y utilizando intensivamente aquellos factores de la produccin que se posee en abundancia. Entre Argentina y Brasil existen ventajas comparativas que se superponen, como la produccin de soja, y otras que no, como la produccin de frutas de clima templado y frutas de clima tropical. En la Argentina un campo en la zona de Pergamino, con las condiciones de suelo y clima que posee, aprovechara su ventaja comparativa si se dedica a la produccin de ciertos granos y no a la invernada, por ejemplo. Por otro lado se puede hacer el anlisis bajo el punto de vista del ms novedoso concepto de las ventajas competitivas. Esto significa un cambio en el sentido de la observacin. Se pone nfasis en lo que las empresas pueden generar o crear ms que en la dotacin de recursos de la produccin. Antes se vea a la empresa como pasiva, en el sentido de que deba descubrir las ventajas comparativas existentes; hoy se busca crearlas convirtindolas en ventajas competitivas. El Japn no tiene acero y sin embargo produce automviles buenos y baratos. Esto es una ventaja competitiva. Han creado esa capacidad. Existen muchas frmulas para responder al porqu de la competitividad de las empresas de determinados pases. Se dice que la competitividad est asociada a un fenmeno macroeconmico, esto es tipo de cambio, inters, etc. Otros dicen que la competitividad es un fenmeno de la mano de obra barata y abundante. Tambin se dice que depende de la cantidad de recursos naturales. O de un buen management. Todos estos argumentos pueden ser refutados con ejemplos. La explicacin ms aceptada es que se es competitivo cuando se logra una mxima
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El hecho de tener una productividad creciente significa que uno se est perfeccionando constantemente. Cada accin, sea fijar objetivos o crear nuevos procesos, se hace cada vez ms eficiente. Inicialmente la competitividad de las empresas est dada por ofrecer en el mercado productos de bajo costo o diferenciados que obtengan mayores precios con respecto a otras empresas. Luego en una situacin de competencia, muchas empresas con similares productos y objetivos, debern conseguir productos y/o servicios de una calidad superior, debido a la eficientizacin creciente de los procesos de produccin. Antes se pensaba que las empresas progresaban gracias a su ventaja comparativa. Que se utilicen las ventajas comparativas no significa que sea innecesaria la competencia. Si no todas las empresas de Pergamino hubiesen progresado. Muchas veces se da el caso de que la abundancia de factores puede daar ms qu mejorar la competitividad. La competitividad de una empresa aumenta con un mayor uso de la tecnologa de punta. Tecnologa tambin es un concepto muy amplio. Puede significar para la empresa agropecuaria tener sembradoras de precisin, mejores variedades de granos, mejor conocimiento y manejo de ciclos biolgicos, mejores comunicaciones, mejores sistemas de informacin, etc. La competitividad aumenta cuando se encuentran nuevas y mejores formas de producir y comercializar. Esto es en definitiva un acto de innovacin, o sea, incluir en la produccin y en la comercializacin mejor tecnologa y mejores mtodos de trabajo. Innovar solamente no sirve si no se logra una aplicacin inmediata. Tampoco significa necesariamente ser genial 3 producir inventos grandiosos. En general es recombinar o redescubrir tcnicas y mtodos ya disponibles. Algunas causas de la innovacin pueden ser el desarrollo de algn insumo, como por ejemplo el boyero elctrico, nuevas necesidades de los compradores (consumir tomates frescos todo el ao ), la aparicin de nuevos segmentos de mercado (verdura libre de agroqumicos), diferentes precios en insumos (plsticos ms baratos y resistentes para hacer invernaderos ) o cambios en las acciones del gobierno (deduccin de impuestos para labranzas conservacionistas ). Michael E. Porter dice que la competencia, que en definitiva es la que hace que algunas empresas progresen y otras decaigan, se compone de cinco fuerzas y que valen para todos. La incorporacin al mercado de otras empresas dedicadas a lo mismo, los
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productos o servicios que pueden sustituir a los que se estn produciendo, el poder de negociacin que tienen los proveedores y los compradores y la intensidad en la rivalidad que exista entre los productores. Los elementos que se toman en cuenta para evaluar la competitividad de las empresas son los recursos humanos, los recursos fsicos, los conocimientos a los cuales se puede recurrir, el capital y la infraestructura disponibles, tanto a nivel empresa como a nivel de pas. Algunas culturas han obtenido un lugar importante en el mundo debido a un feroz espritu competitivo como por ejemplo los asiticos (pases como Corea del Sur crecen a un ritmo del 10% anual). Cabe aclarar que competitividad es un concepto netamente econmico dentro del vocabulario empresario. No contempla lo humano. Las culturas asiticas han encontrado su posicin en el mundo gracias a sacrificarse por lo econmico. Aparentemente la tradicin en Amrica Latina es ms humana. Hasta qu punto se estar dispuesto a sacrificarla? Se escucha hablar mucho de las ventajas competitivas que tiene la Argentina en ciertos productos agropecuarios. Esto puede deberse a recursos humanos calificados (peones que. desde generaciones de dedican a la produccin bovina, por ejemplo), buenos recursos fsicos (condiciones edficas y climticas excelentes de la pampa hmeda), conocimiento (desarrollo de razas bovinas). Pero por el lado de la disponibilidad de capital e infraestructura, las ventajas no son tan claras. Porter sostiene que esencialmente la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos8 La estrategia competitiva es una combinacin de fines (metas) por las cuales se est forjando la empresa, y los medios (polticas) con los cuales se est buscando llegar a ellos. Establece tres estrategias competitivas genricas: a- Liderazgo general en costos: la produccin agropecuaria argentina ha utilizado generalmente esta estrategia, que consiste en producir a menores costos para competir en mercados internacionales con fuertes subsidios. b- Diferenciacin: consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa; existen diversas formas para diferenciar un producto, ya sea por diseo o imagen de la marca, lo que genera lealtad de los clientes independiente del precio resultante. Aqu cabe como ejemplo el ya mencionado de productos naturales o ecolgicos, cuya diferenciacin permite un mayor precio de venta; el mercado agropecuario tiene ejemplos al respecto en frutas y hortalizas (ejemplo: bananas ecuatorianas, caf, etc.)
c- Enfoque o alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de lnea de producto o en un mercado geogrfico. La Repblica Oriental del Uruguay ha explotado fuertemente el segmento de venta de carnes ovinas y vacunas a pases que requieren procesos o sistemas especiales, ya sea por motivos religiosos o culturales (ritos islmicos o kosher en las faenas). Tambin detalla un marco de referencia para el anlisis de la competencia cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que puede desarrollar un competidor ante un ataque; determinar qu impulsa al competidor: qu est haciendo y qu puede hacer. Analiza tambin los indicadores del mercado que proporcionan una seal directa o indirecta de las intenciones, motivos, objetivos o situacin interna del competidor, as como tambin las acciones competitivas: - Guerra competitiva - Movimientos competitivos: - Cooperativos o no amenazadores - Amenazadores - Defensivos Compromisos Por ltimo da una serie de estrategias dirigidas a clientes y proveedores.
8Estrategia competitiva Michael Porter. Editorial Rei CECSA
10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura Compartida

Entrepreneur es el que inicia un determinado negocio, o sea su emprendedor. Podemos definir cultura como aquel rasgo que hace que en un determinado emprendimiento o empresa todos estn identificados con los objetivos y la forma de producir o prestar servicios de la misma, independientemente de las motivaciones que hagan que esto se logre. Es lo que tambin se conoce como efecto sinrgico, entendiendo como sinergia que el todo, o sea la organizacin, es ms que la suma de sus partes. Cul es la relacin entre entrepreneur y cultura compartida? Tocio empresario exitoso debe tener una cultura compartida y emprendedora, caracterizada por los siguientes elementos: a. Percepcin de oportunidades: todo entrepreneur- debe ser creativo e innovador, debe anticiparse a la competencia y de esa manera beneficiarse con el hecho de ser el primero en incursionar en el mercado. b. Resultados: se miden y cuantifican los logros. Se acepta la flexibilidad en la ejecucin.
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c. Gente exitosa: implica personas mentalizadas en alcanzar objetivos, con gran nfasis en el concepto de autoridad y responsabilidad por el logro de resultados. La pregunta que sigue es cmo lograr una cultura compartida con un alto espritu de emprendimiento. Los lineamientos bsicos estaran dados por el logro de las siguientes polticas: a. Motivacin: se consigue a travs de fijar y compartir objetivos comunes. Estos deben, una vez establecidos por la direccin, bajarse a los sectores operativos, para que se involucren de tal manera que visualicen los objetivos de la organizacin como propios. b. Cadena de medios a fines: implica el logro de subobjetivos que sirvan para alcanzar uno superior. Una vez alcanzado ste se debe encarar el que le sigue en la escala jerrquica para que as, una vez logrados los sucesivos subobjetivos, se obtenga el fin ltimo de la organizacin. c. Asignacin de responsabilidades: cada participante debe ser responsable de alcanzar un objetivo o meta que hace a la consecucin del objetivo final en la organizacin. d. Estructura descentralizada: implica tomar conciencia de que dar libertad con responsabilidad en las diversas reas componentes de una organizacin, conlleva lograr objetivos ms eficientes que ejerciendo un estricto control sobre cada departamento u oficina. Este esquema desarrolla un responsable por centro de utilidad o centro de costos que deber responder por el cumplimiento de los objetivos que le son asignados.
eliminando stocks intermedios y finales de insumos y productos terminados, y en proceso. Como ejemplo pensemos en un supermercado, donde los nicos productos que existen son los que estn en exhibicin en las gndolas, y a medida que se venden se va simultneamente realizando el aprovisionamiento de productos.
proceso continuo El criterio es llegar justo a tiempo cuando surge una necesidad, no creando demoras ni demandas insatisfechas, como as tampoco stocks innecesarios. Calidad total: El concepto tradicional de control de calidad o al final del proceso de produccin fue evolucionando hasta considerar- que la calidad es un proceso continuo que va ms all de la empresa para recaer tambin en nuestros proveedores y cuentes. Estos conceptos se exponen en la unidad de control.
11. Conclusiones
Hasta este punto se han tratado de introducir una serie de conceptos tericos sobre las nuevas tendencias en adrninistracin: - Fijacin de objetivos de la actividad y formas de encararla misma. - Concepto de maximizacin de beneficios y anlisis de costos cuantificables y no cuantificables. - Costos futuros. - La moral de los negocios. - Funciones del empresario y proceso de toma de decisiones.
10.15. Nuevas escuelas

Recientemente han surgido nuevos conceptos, que algunos autores los denominan nuevas escuelas, a saber: a) Justo a tiempo (just in time) b) Calidad total. Nuestra opinin es que aun no las podemos considerar escuelas. Veamos las propuestas: Justo a tiempo (just in time): El concepto es encadenar los procesos productivos de forma tal de coordinar los pedidos con la produccin y con los abastecimientos de suministros, a efectos de evitar stocks de insumos o materias primas, productos en proceso y productos terminados. Sera en definitiva lograr un proceso continuo,
- Eficacia y eficiencia. - Excelencia. - Evitar preconceptos que restringen las alternativas.
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- Evitar resistencia al cambio. - Ser racionalista creativo. - Evitar bloqueos. - Tener un pensamiento analtico, intuitivo y creativo. - Escuelas de administracin. - Concepto de estrategia empresaria. - Opciones estratgicas bsicas. Antes de tratar de una sntesis y ejemplificacin de la utilizacin de estos conceptos, debemos analizar algunos puntos adicionales: BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA: Existen actividades o explotaciones que presentan dificultades o barreras de diversas caractersticas para ingresar o salir. Estas restricciones al ingreso o salida de una actividad o negocio se denominan barreras de entrada y barreras de salida. Cuando encaramos un nuevo negocio tenemos que analizarlo tambin a la luz de estos factores; veamos algunos ejemplos: barreras de entrada se dan en general en la actividad agropecuaria por restricciones en el acceso a la tecnologa, por ejemplo en los casos de negocios de desarrollos genticos, en aves, vegetales y prximamente en los desarrollos genticos de vacunos, a travs de los animales transgenticos. Otra barrera de entrada puede ser la necesidad de conocimiento y acceso a algn mercado, hasta la inauguracin del mercado central; esta clase de barreras era tpica del negocio de frutas y hortalizas, continuando en algunos negocios de productos no tradicionales orientados a la exportacin. Existen infinidad de ejemplos de barreras de entrada por problemas de distancia a los mercados, riesgo pas (antiguaban era de entrada para capitales extranjeros en Argentina), riesgos climticos, etc. Por otro lado tenemos las barreras de salida. Cuando se encara una actividad siempre se considera que se va a obtener xito en forma permanente, pero ya sea debido a que los negocios tienen muchas veces un ciclo de vida, en otros casos por fracasos (no hay que tener miedo al fracaso, los grandes xitos se construyen sobre las bases de los fracasos; es preferible realizar un proyecto que fracase, a, por temor al fracaso, no hacer nada) se debe analizar si es difcil o costoso salir de la actividad. Veamos algunos ejemplos: muchas actividades requieren fuertes inversiones de capital en activos fijos, que en caso de discontinuarse, tienen muy bajo valor de recupero; un caso tpico son las instalaciones para tambo: cuntos establecimientos hemos recorrido donde encontramos viejas instalaciones
abandonadas de antiguos tambos, situaciones similares ocurren con cerdos, aves, feedlot, etc. Otro ejemplo se da en el caso de las arroceras con las obras de nivelacin y canales, como estos podramos mencionar infinidad de situaciones. Lo importante es analizar los negocios o actividades a encarar considerando tambin estos factores. FLEXIBILIDAD: Concepto ntimamente relacionado con las barreras de entrada y barreras de salida. En las decisiones estratgicas, sobretodo cuando los factores de riesgo econmico, poltico, climtico, etc. son elevados, se tiende a encarar actividades o inversiones que sean flexibles es decir que permitan la mayor cantidad de alternativas entrando y saliendo de la actividad en forma instantnea y con bajos costos de ingreso y egreso (en general bajas barreras de entrada y salida). Campos como los de la Patagonia argentina son muy poco flexibles, porque son prcticamente monocultivo (explotaciones ovinas); cuando dicha actividad se encuentra en crisis slo nos quedan dos opciones: vender el campo en un momento de depresin o llorar hasta que cambie la situacin; campos de cra como los de la depresin del salado son tambin poco flexibles. En un pas como el nuestro de fuertes, bruscas y permanentes oscilaciones econmicas y polticas, donde estamos cansados de acostarnos ricos y levantarnos pobres o viceversa, por obra y gracia de un funcionario, encarar actividades en inversiones poco flexibles significa adquirir un factor de riesgo adicional. Esto no quiere decir que no se deban encarar, pero deben tener una rentabilidad adicional que contemple este factor de riesgo. En general la experiencia dice que mientras no cambien las condiciones polticas y econmicas los campos muy rgidos terminan siendo poco aconsejables. Campos flexibles son aquellos que permiten distintas opciones o alternativas, es decir poder hacer agricultura o ganadera, cra, recra o invernada, cultivos de verano o invierno, tambo, etc., en resumen los que permiten mayor cantidad de opciones o costos de oportunidad. Explotaciones cuyo punto de equilibrio (punto donde los ingresos igualan a los egresos) se da sobre la base de alta inversin de tecnologa y/o capital, son en general rgidas (fue notorio el fracaso de feedlot en nuestro pas). Otro claro ejemplo lo tenemos en el caso de maquinarias agrcolas: un tractor en general es flexible, sirve para distintas tareas; en contrapartida, una cosechadora es mucho ms rgida, slo se utiliza para una funcin determinada en un corto perodo del ao; en las alternativas de trabajar- con maquinarias propia, contratada o medianera, la adquisicin de una cosechadora es inversin en un bien poco flexible. El ideal sera lograr un adecuado equilibrio entre el mximo de flexibilidad de un campo (en general a mayor flexibilidad mayor costo) y el costo de oportunidad del capital propio (que la rentabilidad de lo invertido en la explotacin supere la renta financiera de colocar dicho capital en colocaciones de igual nivel de riesgo).
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ECONOMA EN ESCALA: Antes de hablar sobre economa de escala debemos previamente definir costos fijos y costos variables (para mayor informacin ver unidad de aspectos contables y costos agropecuarios). Costo fijo es aquel costo que no vara cuando cambian los niveles de produccin. El tema de economa de escala se centra en la absorcin de los costos fijos de acuerdo con los distintos niveles de produccin. Para ello veamos los grficos que se exponen a continuacin: Como se puede apreciar, los costos fijos a nivel total permanecen constantes en los distintos niveles de produccin; en contrapartida su incidencia en el valor unitario de cada producto disminuye a medida que se incrementan los niveles de produccin, si tengo un pen para manejar 10 novillos la incidencia del costo de dicho individuo en los costos de invernada es mucho mayor que si ese mismo pen manejara 100 novillos, en cuyo caso ser 10 veces menor. Cuando tocamos este tema, rpidamente nos viene ala mente el concepto de unidad econmica mnima que debe tener una explotacin agropecuaria para que pueda absorber los costos fijos en los momentos de menor rentabilidad. Dentro de los costos fijos de una explotacin, adems de los costos fijos tradicionales, se deben considerar los costos de administracin (donde se incluyen los viticos necesarios para administrar la explotacin, como as tambin la remuneracin del empresario, siendo sta subjetiva. Hay individuos que aceptan gastos mnimos de subsistencia y otros en cambio son bailes sin fondo para los que no hay economa de escala que valga. Una vez definidos los costos fijos debemos dimensionar la explotacin definiendo, en consecuencia, cul ser su nivel de economa de escala. Como gran aproximacin y exclusivamente en base a experiencia personal subjetiva y de costos presentes (ao 1994), creo que superficies menores de 500 a 800 Ha. de campos mixtos (depende del tipo de suelos) de pampa hmeda estaran por debajo del nivel mnimo de economa de escala para que en los momentos ms difciles se cubran los costos y se obtenga rentabilidad en los momentos de expansin. Por ltimo respecto de los costos variables, los mismos a nivel total se incrementan en la medida que se incrementa la produccin; mientras permanecen constantes a nivel unitario. Respecto de estos costos no interesa su volumen sino su grado de variabilidad, es as que en el caso de siembra de trigo, cuando se analiza el costo de semilla importa ver el grado de variabilidad, en este caso si siembro 120 kg. por Ha. ver si se puede bajar a 100 kg. por Ha. obteniendo la misma produccin, o el mismo anlisis para el componente monetario, pagaba $ 100 el quintal y ver si se puede obtener un descuento. Respecto del costo variable total no interesa su volumen dado que si siembro una Ha. insumir 100 kg. o 120 kg. de semilla y si siembro 1000 Ha. utilizare 100.000 o 120.000 kg. de semilla. Ahora volcar mis opiniones personales respecto de todos los temas tratados. Es importante que el empresario agropecuario tenga permanentemente presente el
concepto de estrategia empresaria y se formule la pregunta qu es el negocio, analizando las opciones estratgicas bsicas de crear, mantener, reducir o despojar. Debe pensar dnde va a volcar sus esfuerzos y su capital, analizando el negocio estratgicamente sobre las bases de costos cuantificables y no cuantificables futuros, e ingresos futuros, ese es el gran problema del empresario moderno: tomar decisiones para invertir su capital y esfuerzo, cuyos resultados conocer recin en el futuro. Un error muy frecuente en la actividad es que estas decisiones se realizan proyectando el pasado hacia el futuro o sobre las bases de costos actuales; nada ms alejado de la realidad: que algo fue negocio en el pasado o lo sea en el presente, no significa que lo seguir siendo en el futuro. Viceversa, muchos psimos negocios actuales pueden ser los ms brillantes. Es frecuente observar productores agropecuarios que toman decisiones sobre esta base y as ocurre que si un ao el trigo fue mal negocio, no siembran en la nueva temporada. Tambin se da permanentemente en el mercado de cerdos y aves. Lo mismo ocurre en el sentido inverso, cuando algo es negocio todos se vuelcan al rubro saturando el mercado. Lo importante es estar produciendo cuando es negocio, no entrar cuando se estn obteniendo los resultados positivos, tengo que realizar los resultados en el momento de la cosecha o venta del producto y no cuando estoy sembrando o empezando a producir. Recordemos la famosa frase de Henry Ford: Cuando todos compran yo vendo, cuando todos venden yo compro. Es muy frecuente ver productores que se mueven de esta forma influidos adems por los denominados negocios moda. Cuntos fracasos de este tipo conocemos en la actividad. Ej: kiri; tung, etc. Las frutillas o los esprragos pueden ser buen negocio este ao, pero quiz no dentro de dos. Como podemos observar es sumamente difcil prever cul ser el tipo de negocio, mercado o forma de estructurar una empresa que permita obtener el xito en la actividad, puesto que debemos establecer cules sern los escenarios futuros y riesgos estratgicos que se producirn en el mbito a actuar. El lunes todos sabemos a qu a caballo le tendramos que haber apostado el domingo, lo importante es apostar antes que se largue la carrera. Por eso se sostiene que los empresarios exitosos son excelentes administradores, pero adems tienen que tener una dosis de intuicin o suerte, que les permita vislumbrar en condiciones de incertidumbre los caminos a seguir, (por eso ante estos problemas, polticos o empresarios recurren a falsas soluciones mgicas de consulta a videntes o adivinos). Es evidente lo incierto de estas decisiones donde es necesaria una gran dosis de intuicin, considerar para la toma de decisiones exclusivamente la proyeccin del pasado hacia el futuro, es pensar en la existencia de un mundo sin cambios, una prdida de tiempo y un riesgo equivalente a arrojar una moneda al aire, ya que, se puede afirmar que lo nico permanente en el mundo es el cambio, sera lo mismo que tomar decisiones con una moneda arrojada al aire. Soy adems un enemigo de los sistemas de planificacin de detalle, de las explotaciones en el largo plazo, dada la imposibilidad de cuantificar las variables a considerar, como por ejemplo cul ser la inflacin de
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los prximos cinco aos, si existirn o no retenciones alas exportaciones, tipo de economa (con o s i n control de precios), presin tributaria, costos de cargas sociales etc., que generan datos inexactos. Con esto no quiero decir que no se deba planificar, pero la planificacin que debe realizarse fundamentalmente por el empresario es el planeamiento estratgico, es decir los grandes lineamientos, polticas, y decisiones que orientan al negocio, realizando planificaciones de detalle slo para el corto o mediano plazo y retroalimentando permanentemente el plan. Para el anlisis de un negocio, vimos que no slo debemos considerar los costos e ingresos futuros sino tambin los costos no cuantificables en especial el riesgo. La evaluacin del riesgo es tambin subjetiva dado que existen individuos mas arriesgados que otros, en consecuencia uno debe tratar de analizar los riesgos futuros y el nivel de riesgo que est dispuesto a afrontar, as vera los riesgos del pas, de la actividad, climticos, etc. Veamos algunos ejemplos: es cierto el fenmeno de efecto invernadero? Cules sern sus efectos en la pampa hmeda? Ser cierto que se producir desertificacin mejorando la situacin hacia el norte del pas? Cmo afectar a la actividad la creacin del mercado nico americano? Se llevar a cabo? Cambiarn realmente en forma definitiva los hbitos de aumentacin de la poblacin disminuyendo el consumo de carnes rojas y huevos por problemas de colesterol? Los desarrollos genticos actuales tendrn xito y se crearn nuevos animales transgenticos convirtindonos entonces en consumidores de gentica bovina como en el caso de las aves y en consecuencia desaparecern las cabaas tradicionales? As nos podremos plantear infinidad de preguntas que condicionan totalmente nuestra actividad. Esto se denomina anlisis de riesgos estratgicos. Lo importante es que el empresario est permanentemente analizando estos puntos y no hace como muchas empresas fabricantes de diligencias que estaban realizando a principios de siglo hermosos proyectos de detalle de aplicacin, cuando simultneamente se estaba introduciendo el ferrocarril. A la luz de los anlisis estratgicos hemos planteando las opciones estratgicas bsicas de si conviene entrar en el negocio, permanecer como hasta ahora, reducir o salir. Una vez resueltos hacia qu negocio nos volcamos, debemos analizar cmo lo vamos a encarar. Opino que conviene analizar aquellos que tengan bajas barreras de salida y sean flexibles dado que lamentablemente el pas an es inestable. Adems de tratar de ingresar en actividades flexibles es importante no olvidar el concepto de costo de capital propio, es decir que la renta de la actividad sea superior a la colocacin financiera de los fondos. Por ejemplo si coloco en EE.UU. con la garanta de la Reserva Federal (FDIC) al 9% anual descontado de la inflacin local da una renta positiva del 4%, en un campo de 1.000 Has de U$S 1.200 la Ha tengo un capital inmovilizado de U$S 1.200.000 teniendo que obtener como mnimo una renta anual de U$S 48.000 para superar el costo de oportunidad. Muchos productores sostienen que estas cuentas en el campo no se pueden realizar, porque son siempre negativas. Creo que esto no es necesariamente as, hay campos que por su cercana a determinados centros urbanos y no por su capacidad
de produccin tienen un mayor valor no compensado por la disminucin en el costo de los fletes; si consideramos la actividad como negocio no nos interesa la comodidad de viajar menos sino de lograr los mximos beneficios, en consecuencia deberamos concentrar los esfuerzos en campos cuyo valor est dado por capacidad productiva y no por factores no productivos, para de esta forma poder lograr el objetivo de cubrir costos del capital propio; de lo contrario conviene vender el campo y vivir de rentas tomando pina colada en Bahamas debajo de una palmera (reitero el punto de que hay individuos que consideran como factor positivo volcar sus esfuerzos a este tipo de actividades por ser ms gratificantes). Adems siguiendo el concepto de economa de escala: sera preferible tener un campo de mayor superficie o capacidad productiva alejado de Buenos Aires y no pequeas explotaciones de 100 a 200 Has. cerca de Buenos Aires que estn por debajo de los lmites mnimos de economa de escala, donde adems con dicho capital se puede acceder a explotaciones que permitan lograr superar el costo del capital propio y lograr economas de escala adecuadas. Por ms eficientes y creativos que seamos, si partimos de una estructura inadecuada no vamos a salir de pobres nunca. Si analizamos la problemtica actual de las explotaciones tradicionales de la pampa hmeda, veremos que son actividades con un alto capital invertido, con un nivel de renta que no supera el costo de oportunidad cuando se desarrollan en forma extensiva o tradicional, con un incremento en sus costos fijos (muchas veces mal denominados de estructura), en especial presin tributaria. La alternativa de reduccin de costos no es suficiente, debiendo en consecuencia buscar otras alternativas. Muchos sostienen la bsqueda de alternativas novedosas, pero nuestro temor es que se caiga en los denominados negocios moda, por ejemplo: toda la pampa hmeda produciendo ciervos, no descartamos la innovacin, pero hay que tener presente el problema de encarar negocios moda o dedicarse a mercados que se puedan saturar fcilmente. Muchos piensan en intensificar las producciones tradicionales, esto es vlido, pero origina un incremento en la inversin, mayor dedicacin, mayor manejo empresario y consecuentemente mayor riesgo. En consecuencia el productor de la pampa hmeda ante los cambios en el contexto econmico tiene tres alternativas: a) Continuar con los sistemas tradicionales con imposibilidad de cubrir el costo del capital propio y en general descapitalizndose. b) Buscar alternativas innovadoras. c) Intensificar la produccin tradicional. En los casos b y c se produce un incremento de los riesgos, necesidad de mayor manejo empresario y dedicacin. La alternativa para el productor que quiere manejar riesgos bajos sera continuar con
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sistemas extensivos flexibles (que permitan ganadera y agricultura), reconvirtiendo las explotaciones en otras localizaciones geogrficas, que, con el mismo capital invertido, permitan incrementar la escala y as lograr compensar el costo del capital invertido. Este tipo de campos cada da es ms difcil de ubicar y cada vez estn ms alejados de los centros urbanos, aunque en el gran territorio nacional an existen oportunidades que permitan este planteo. En resumen, o reconvertimos la escala incrementando las explotaciones extensivas y de bajo riesgo, o caso contrario debemos transformarnos en empresarios agropecuarios intensificando la produccin, creando nuevas alternativas y asumiendo mayor dedicacin, capacitacin, esfuerzo y riesgo. As podemos analizar estratgicamente distintos negocios como tambo, soja, etc., etc. Veamos el ejemplo de tambo: la actividad lechera en la Argentina se desenvuelve en un mercado oligoplico que se estima no cambiar en el corto plazo; para producto al cual se le han fijado permanentemente precios polticos, el productor es precio aceptante de los impuestos por la industria. No se ven posibilidades de salida a la exportacin, en el corto plazo, salvo el caso de la integracin con Brasil; tiene altas barreras de salida por lo especfico de las inversiones, en consecuencia es poco flexible; no tiene altas barreras de entrada (casi toda la produccin agropecuaria es as) en lo que hace a conocimientos tecnolgicos, la inversin de capital es similar al resto de las actividades salvo un mayor costo de instalaciones. Ahora deberamos decidir qu hacer; es evidente que es un negocio con riesgos estratgicos y en consecuencia debo evaluar si las rentas futuras sern lo suficientemente importantes como para que permitan compensar estos factores adversos, entonces, encarar o no el negocio. Vean ustedes que resolv salir o entrar en tambo hoy, slo sabrn dentro de uno o dos aos si la eleccin fue correcta o incorrecta: esta es la problemtica del empresario. El empresario debe ser como ya vimos un permanente creador insatisfecho. Cuando toma una decisin debe analizarla y replantearla constantemente, buscando alternativas mejoradas, no slo en las grandes decisiones estratgicas, sino en todos sus actos, formulndose las siguientes preguntas: - Qu? qu producir, qu vender, qu negocio. - Cmo? cmo producir, vender, etc. Se debe trabajar sobre la base del logro de eficiencia de los sistemas; en este punto es donde los clsicos de la administracin tuvieron gran desarrollo. Nos formularemos preguntas del tipo de cmo arar, cmo recorrer, qu plan sanitario, sistema productivo, etc., aplicaremos. - Cunto? se refiere a la cantidad y est relacionado con la economa de escala. - Cundo? se refiere a la oportunidad.
- Por quin? dotacin de recursos humanos. El productor agropecuario tendr que seleccionar una opcin estratgica o una combinacin de ellos, algunas opiniones seran: - Intensificar la produccin - Lder en costos - Diferenciacin - Segmentacin - Diversificacin: minimizo riesgos - Reconversin - Reestructuracin - Cambio de actividad (despojar) - Mantener actividad - Crear - Reducir o achicar actividad - Anlisis factor tierra - Anlisis costo de oportunidad - Intensificacin vs. producciones extensivas - Flexibilizar la empresa - Economa de escala. Ahora lo invito a que sobre la base de todo lo expuesto en esta unidad analice estratgicamente alguna actividad agropecuaria nueva o existente y tome decisiones estratgicas bsicas sobre esta base.
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Captulo II
Planeamiento Agropecuario
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Planeamiento agropecuario
1. Introduccin y definicin
En trminos muy amplios se puede ver el planeamiento como el intento de asegurarnos llegar, en plazos predeterminados, a los objetivos que nos proponemos hoy. Si se encara la actividad agropecuaria con el objetivo de obtener una maximizacin de beneficios, la problemtica central del planeamiento ser anticiparse a encontrar y a obtener las interrelaciones ms eficientes de nuestros recursos, tanto actuales como futuros, para ubicar en el mercado determinados bienes o servicios agropecuarios. En el captulo anterior se habl de las funciones bsicas del empresario moderno, estas funciones son: planificacin, organizacin, control y comunicacin. El proceso de administrar haciendo uso de las funciones bsicas mencionadas, no debe interpretarse como la realizacin de actividades aisladas e independientes, sino todo lo contrario, funciones interrelacionadas y dependientes y que actan en forma concomitante entre ellas, porque la empresa agropecuaria es un todo integrado, un sistema abierto. Cuando se planifica automticamente se va pensado y desarrollando cul va a ser la estructura, la organizacin, los sistemas de control para asegurarse de que lo planificado se est llevando a la prctica en funcin a los provec os y la comunicacin. A travs del control se podrn determinar y verificarlas desviaciones con respecto a lo planificado. Luego de ese control, al determinarse la causa dlas desviaciones, sea debido a la planificacin (programas o presupuestos) o a la ejecucin, se retroalimenta el sistema. Si las desviaciones o problemas se producen debido a los programas o presupuestos, se retroalimenta el proceso de planeamiento tctico, operativo y estratgico. Por un problema metodolgico a partir de aqu se analiza cada proceso por separado, pero no debe perderse de vista que se trata de un proceso integrado, que funciona como un circuito cerrado que se retroalimenta permanentemente. Un concepto muy importante en el proceso de planeamiento es el de tener una alta predisposicin a la accin. No se debe caer en el problema de muchos administradores, cuyos planes slo quedan en planes y nunca se ejecutan. Planeamiento Comunicacin Control Organizacin
2. El sistema de planeamiento
El sistema de planeamiento consiste en la definicin de objetivos para luego, en funcin a stos, desarrollar los planes en sus distintos niveles. Los niveles del planeamiento son: el estratgico, el tctico y el operativo. La diferencia entre niveles se da por los diferentes instrumentos que se utilizan.
Planeamiento estratgico
Definicin de Objetivos
Planeamiento tctico Planeamiento operativo
2.1. Los niveles e instrumentos del planeamiento 2.1.1 Planeamiento estratgico y sus instrumentos
En el planeamiento estratgico se fijan metas y polticas. Estas surgen de formularse las siguientes preguntas: qu es nuestro negocio y qu debera ser? Las metas 3r polticas son por ende el resultado de analizar el futuro. Prever el futuro con exactitud es imposible. Las conclusiones y visiones acerca del futuro, a travs de diferentes tcnicas, son subjetivas. Estn condicionadas por la visin personal del empresario y por ello no deberan ser delegadas. No olvidemos que la fijacin de los objetivos dentro del sistema de planeamiento es personal, lo que significa que los objetivos son subjetivos como tambin lo es el anlisis del riesgo, tiempo y esfuerzo. Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento estratgico son: a] polticas Constituyen los criterios de valor dentro de los que se encuadran los objetivos. b] metas Resultan de la subdivisin y cuantificacin de los objetivos.
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Como ejemplo simple de planeamiento estratgico tomemos el caso de la produccin tabacalera. Lo primero a plantearse sera qu es el negocio hoy. Es evidentemente un negocio declinante, fundamentalmente en los pases desarrollados. Qu debera ser el negocio en los prximos tiempos, sera la siguiente pregunta. Si el objetivo es maximizar beneficios habr que cambiar de actividad. Entonces se deber determinar una o varias polticas a seguir. Por ejemplo cambiar a producciones similares, bajo el concepto de diversificar dentro de lo conocido. Puede ser produccin hortcola, empleando similares niveles de tecnologa, mano de obra, tierras y capital. Faltara determinar las metas. Una de ellas podra ser reconvertir el 30 % de la produccin de tabaco a hortalizas en el lapso de 10 aos.
2.1.3. Planeamiento operativo y sus instrumentos

El planeamiento operativo consiste en establecer cmo debe comportarse la organizacin para el logro de los objetivos. Existe la misma relacin dinmica con el planeamiento estratgico que la que tiene el planeamiento tctico. Los instrumentos que se utilizan para el planeamiento operativo son: a] Normas y procedimientos Continuando el ejemplo anterior: como se comprarn nuevas semillas y nuevos insumos de proveedores no conocidos, se podr establecer como norma un ms estricto control de la mercadera que se reciba que anteriormente. En el captulo de Normas, pautas y procedimientos administrativos se consignan ejemplos agropecuarios. EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATGICO TCTICO OPERATIVO INSTRUMENTOS POLTICAS METAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS NORMAS PROCEDIMIENTOS
2.1.2. Planeamiento tctico y sus instrumentos

Con el planeamiento tctico se disea la forma de lograr- las metas y polticas fijadas en el planeamiento estratgico. Se encuadran dentro del planeamiento estratgico tcticas factibles, realistas y coyunturales que implementen concretamente las metas y polticas estratgicas fijadas. El planeamiento tctico est estrechamente vinculado con el planeamiento estratgico. Este podr modificar el planeamiento estratgico, ya que cuando se planifica cmo lograr metas y polticas uno puede encontrarse con limitantes incidirn en determinar- nuevas metas y polticas y as se genera una dinmica entre lo tctico y lo estratgico. Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento tctico son: a] Programas Son la asignacin de recursos fsicos en el tiempo b] Presupuestos Son la asignacin de recursos monetarios en el tiempo Continuando con el ejemplo iniciado en el planeamiento estratgico lo que habr que hacer en el nivel del planeamiento tctico ser establecer los programas y presupuestos necesarios para hacer realidad las metas y polticas propuestas. Tomemos el caso de una empresa agropecuaria dedicada a la produccin de tabaco en 100 hectreas. Uno de los programas a realizar ser cmo distribuir la tierra en las diferentes campaas para ir incorporando otros cultivos, como tambin qu cantidad de mano de obra ser transferida a stos. Los presupuestos a realizar nos darn una idea de los incrementos y disminuciones en los ingresos y egresos monetarios, es decir los resultados, en el tiempo determinado.
3. Los problemas en el planeamiento

El problema global del planeamiento es prever un camino a seguir hacia un futuro incierto. En este proceso el primer problema parcial que surge es el de determinar el horizonte de la planificacin y por ende tambin el perodo de planificacin. Esto quiere decir a qu plazo vamos a planificar. A mayores perodos de planificacin, sta se hace ms difcil y riesgosa. El siguiente problema parcial que surge como consecuencia de determinar el perodo
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es el nivel de detalle de la planificacin. Para perodos largos, planificar en detalle se har muy complejo. En perodos largos hay que manejarse con menor nivel de detalle, con grandes lineamentos, grandes conceptos y por ello se caer en el planeamiento estratgico. En la medida en que se reduce el perodo a planificar se hace factible manejar un mayor nivel de detalle, estableciendo inclusive cuantificaciones y metas ms especficas. El siguiente problema parcial a resolver es qu mtodo utilizar para acertar o lograr aproximarnos al futuro incierto. Para lograrlo existen diversas herramientas y tcnicas. Una de ellas es la proyeccin de tendencias. Proyectar tendencias significa que proponemos encontrarnos en un mundo sin sorpresas y en base a los hechos y acontecimientos del pasado proyectamos tendencias hacia el futuro. Por ejemplo, si este ao fue buen negocio sembrar trigo el ao que viene tambin lo ser; es la tendencia. A la luz de los resultados y de la realidad esto no es cierto. Uno de los casos es la campaa de trigo de 1990 de la que todos pensaban que iba a ser un excelente negocio y luego por diversos acontecimientos, entre ellos la Guerra del Golfo, fue uno de los peores negocios, llegando al caso extremo de que no era conveniente cosecharlo sino pastorearlo. Si hace dos aos no fue negocio, hoy no debo hacerlo? Es vlido analizar constantemente las tendencias, pero sin caer en el error de pensar que lo pasado necesariamente ser igual en el futuro. Sera pensar en un mundo sin sorpresas, sin dar posibilidad a eventos como la cada del Muro de Berln, la Guerra del Golfo, los acontecimientos de la U.R.S.S., sequas, embargos cerealeros, niveles de subsidios, etc., que modifican sustancialmente la realidad. La proyeccin de tendencias se da mucho en productores de aves y cerdos. Cuando es negocio, muchos se vuelcan hacia esa actividad produciendo luego una sobreoferta que disminuye los beneficios. En consecuencia debera desecharse el anlisis de la proyeccin de tendencias. Qu otro camino queda entonces? Tenemos las tcnicas prospectivas, de proferencia y los escenarios futuros.
a) Tcnicas de preferencia Las tcnicas de preferencia incluyen a las tcnicas de tendencia. Suponen un conjunto de tcnicas que permiten incursionar en el futuro basndose en la experiencia del pasado. Se opera sobre datos del pasado para construir un futuro. Esta tcnica es slo vlida en contextos permanentes y sin ambio. Cuando analizamos el contexto donde debe moverse el planificador, vemos que nada ms alejado de esta realidad: la planificacin agropecuaria se desarrolla en un mundo econmico, social y cultural en permanente cambio. Podemos afirmar que lo nico permanente en dicho contexto, es el cambio mismo.
PLANEAMIENTO
Pasado Pasado EXPERIENC experiencia IA
Futuro Futuro RESULTAD resultado O
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Supongamos que somos productores de maiz y debemos decidir la venta o no de un producto; veamos el primer ejemplo de los cuadros de precios expuestos a continuacin. El empresario el da 15 de mayo de 1977 debe decidir si vende o no el producto, analiza la tendencia del mercado; como est en alza decide guardar el producto. En el caso dos (N* 2) otro empresario debe decidir la venta el 15 de julio de 1977, analiza el mercado, y como est en baja se apura a vender. Ambos empresarios han tomado decisiones cuyo resultado se ver en el futuro; veamos en el grfico N* 3 lo que efectivamente ocurri.
b) Tcnicas de prospectiva A diferencia de la proferencia, que se basa en datos del pasado para construir un futuro, la prospectiva construye un futuro deseable o supuesto y desde all retrocede hasta el presente para construir planes adecuados insertados en la realidad que permitan construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro deseable. La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias. En prospectiva se considera que el contexto puede modificarse. C) Construccin de escenarios futuros La construccin de un escenario futuro, de qu pasar, no nos dir qu suceso realmente se presentar. in embargo esta tcnica es de gran utilidad en el planeamiento estratgico. De esta especulacin se podr sacar una ventaja diferencial en el
mercado, ya que podemos prever algo que puede suceder y la adaptacin en el futuro, condicionada por decisiones del pasado, ser ms rpida y efectiva. Un escenario futuro es una simplificacin del medio ambiente, orga-nizacional futuro, donde el empresario podr analizar razonablemente sus posibilidades, as como tambin los puntos dbiles o amenazas que pueden acecharlo. Metodolgicamente se admite una particin de escenarios en subescenarios econmico, poltico-legal, tecnolgico y de estructura competitiva. Dentro del escenario econmico se incluyen las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribucin, al consumo, al ahorro, etc. En el escenario poltico-legal estarn los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las lites, los partidos polticos, los sistemas de gobierno, etc. El subescenario sociocultural incluye los hbitos de vida, el consumo, las actitudes, las costumbres, los sentimientos, smbolos, etc. En el subescenario tecnolgico se encuentran los desarrollos cientficos, la innovacin, avances en la investigacin, etc. En el subescenario de la estructura competitiva se analiza la intensificacin competitiva, la tendencia a actuar sobre los precios, sobre la calidad, desarrollo de mercados, etc. Una vez definido cada escenario, se lo puede armar conformando un modelo explicativo. Se puede estructurar un escenario a corto plazo (seis meses a un ao), otros de mediano plazo (uno a dos aos), mo de largo plazo (dos a cinco aos) y finalmente uno a magno plazo (ms de cinco aos). Cuando se construyen escenarios futuros se propone incluir tres dimensiones: la ms probable, la ms optimista y la ms pesimista. Una vez resuelto el mtodo, surge el problema parcial de la cuantificacin de la planificacin. Para cuantificar hay que analizar los costos y los ingresos futuros. No interesa saber cunto costaba el gasoil el ao pasado o ahora, sino saber cunto costar cuando siembre y cuando coseche. Tcnicamente se dice que cualquier costo, inclusive los costos futuros, se pueden dividir en un componente fsico y otro monetario. El problema de la cuantificacin se basa en la extrema complejidad de determinar el componente monetario. Es mucho ms sencillo determinar el componente fsico. Se puede prever fcilmente cuntos litros de gasoil, cuntas horas-hombre, cuntos kilos de semillas harn falta y, en general, todos los insumos en trminos fsicos. Por supuesto tambin existirn errores o desvos cuando se ejecute lo planificado, debido a atrasos climticos, accidentes, mala regulacin de la maquinaria, etc. La complejidad se plantea cuando entra el componente monetario, cuando se quiere determinar cunto van a costar las semillas, el gasoil, el salario, los insumos y productos en general. El componente monetario est ligado a dos elementos. El primer elemento es la
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determinacin de las variaciones de los precios relativos, si esos productos o insumos, medidos en moneda constante, van a tener variaciones u oscilaciones. Los insumos y los productos no van a permanecer constantes. Siempre existirn causas, ya sean factores climticos o comerciales, que incidirn sobre variaciones en los precios relativos. Por otro lado, como segundo elemento, en economas como la argentina, que esperamos que se estabilice, aparte de las variaciones de los precios relativos se producen variaciones en el poder adquisitivo de la moneda. Para determinar precios en el futuro es necesario prever el precio en trminos constantes y adems prever las variaciones del poder adquisitivo de la moneda. En caso de inflacin, cul va ser la inflacin, como tambin las paridades entre las diferentes monedas, o sea las variaciones de las diferentes monedas entre s, como por ejemplo el dlar con respecto al yen o el marco. Cuando se habla de planificacin, la esencia del problema es el componente monetario. La parte fsica es mucho ms sencilla de cuantificar y de aproximar. Cunto costarn los insumos y cunto ser el valor de la produccin es complejo. Ser fundamental analizar los precios relativos y el poder adquisitivo de la moneda, sean estas variaciones producidas por fenmenos tan diversos como de mercado, climticos, de integracin regional, etc. En economas hiperinflacionarias planificar monetariamente para perodos de uno o dos aos es materialmente imposible, ya que las variables en juego son imprevisibles. No se puede saber cul va a ser la inflacin del prximo mes, ni del da siguiente. No solamente la inflacin es un problema en la planificacin sino tambin las reglas y disposiciones gubernamentales inestables. En esas condiciones, los presupuestos en trminos monetarios a ms de un ao son anlisis tericos que no conducen a nada y que deben ser rehechos constantemente. Si un pas no se estabiliza, la planificacin a corto y mediano plazo es sumamente compleja e impracticable. En la medida en que se estabilice, no slo basta una moneda estable, sino tambin normas, reglas estables. Cambios tributarios, subsidios, retenciones, polticas laborales, derechos aduaneros y otros elementos de la poltica econmica pueden modificar el contexto de lo planificado. Otro problema que surge es decidir qu tipo de planificacin se har, global o parcial. Es frecuente hablar de la planificacin de la produccin, financiera, etc. Estos son tipos de planes parciales. Al pensar en la empresa como un todo integrado y actuando en planificacin con la teora de sistemas, se puede decir que cada plan parcial es un subsistema de un plan global, que puede estar medido en trminos de ventas, de produccin, de comercializacin, financiacin, etc. Cuando se planifica tambin se deben tener en cuenta los factores no cuantificables como el tiempo, el riesgo y el esfuerzo. Debido a lo problemtico de ver el futuro, se prefiere muchas veces dividir la lnea de productos, haciendo una cartera de negocios, aun disminuyendo la rentabilidad total, debido a la inseguridad. Ese mix dividir riesgos.
Tambin debern tenerse en cuenta y analizar el denominado riesgo pas y el riesgo climtico. En general se planifica en trminos cuantificables, pero hay quien .sostiene que en vez de ganar mucho prefiere disminuir el riesgo. En vez de hacer cultivos de verano o invierno que dan mayor rentabilidad, prefieren hacer ganadera para minimizar el riesgo climtico. Si la cosecha es mala no se perder todo. Tambin se puede tener una amplia gama de cultivos. Un ao malo para un cultivo no significar necesariamente lo mismo para los otros. En la medida en que se analizan los factores no cuantificables, en especial el riesgo, se tomarn decisiones basadas en la imposibilidad de predecir el futuro, lo que lleva a actuar con una poltica ms conservadora. El nivel de riesgo que se asume en la planificacin es totalmente personal y subjetivo. Como ya se ha dicho, existen personas que apuestan al nmero pleno A otras que dividen las apuestas. Algunos sostienen que es muy complejo predecir los momentos de ingresos y egresos en la compra y venta de invernada y pasan a un campo de cra e invernada o a un ciclo completo para disminuir el riesgo en la compra y venta del producto. Algunos dicen que hay que entorar en octubre, noviembre, diciembre, pero hay otros que prefieren entorar durante todo el ao o en dos o tres perodos, para distribuir las ventas en el ao. La concentracin de ventas es muy riesgosa por el nivel de precios relativos. Tambin est el caso de la medianera. Producir con maquinaria propia puede ser ms barato o rentable en determinada escala, pero hay quien prefiere la medianera porque se puede dejar de ganar pero no se pierde. Con mquinas propias se tiene capital inmovilizado. Un caso tpico es el nivel de escala necesario para tener una cosechadora propia. Sin embargo, y a pesar de tener poca superficie a cosechar, algunos prefieren tenerla por un factor de riesgo. Se prefiere tener capital inmovilizado para no asumir el riesgo de salir a buscar contratistas sobre todo en momentos de problemas climticos. Se pueden encontrar infinidad de casos como estos en los que si se planifica cuantificando se ejecutar un plan determinado, pero si se lo mira desde la perspectiva de lo no cuantificable cambia la toma de decisiones.
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4. Algunos conceptos utilizados en planeamiento

4.1. Perodos de planeamiento
Los perodos de planeamiento son el lapso para el cual se planifica, por ejemplo, anual, quinquenal, mensual; en la actividad agropecuaria se utiliza mucho el ciclo productivo.
Los planes pueden ser estticos o dinmicos. Los planes estticos son repetibles y por eso tambin se los llama permanentes. Se deben a limitaciones en los insumos y actividades, estacionalidades, ciclos productivos. Los planes dinmicos son irrepetibles; tambin se denominan transicionales y pueden deberse a cambios de oportunidades. Siempre convendr tener planes flexibles.
4.3.2. Planes globales y parciales

Si se mira a la empresa como un sistema se puede hacer el planeamiento para la empresa en su conjunto o se pueden identificar subsistemas y trabajar sobre ellos. Por ejemplo, se puede identificar en una empresa agropecuaria el subsistema produccin y planificar ste solamente o darle ms importancia que a otros subsistemas como ventas, finanzas, etc. A su vez dentro del subsistema produccin se podrn identificar ms subsistemas como produccin ganadera, agrcola, lechera, etc.
4.1.1. Planes a corto plazo y a largo plazo

Cuando se habla de perodos de planeamiento se habla tambin de planes a corto y a largo plazo. Los planes a corto plazo consisten en optimizar el resultado con la infraestructura dada (combinacin de factores de la produccin dada) que se considera invariable, mientras que los planes a largo plazo consideran una modificacin en la infraestructura, rpida o gradual. Generalmente se usan las expresiones corto, mediano y largo plazo. Pero, qu significa, por ejemplo, un corto plazo? Algunos autores le asignan valores, y lo definen por su duracin de hasta un ao. Otros dicen que pueden incluirse en el corto plazo todos los planes que se pueden realizar sin modificar la infraestructura de la produccin. Como mediano plazo algunos autores entienden perodos entre uno y cinco aos. Y para el largo plazo perodos de cinco a diez aos. Aunque autores de pases de alta estabilidad mencionan plazos de hasta veinte aos.
4.2. Horizonte de planificacin

el momento en el cual termina la planificacin. Elementos que pueden ser limitantes del tiempo de duracin de un plan pueden ser: - inseguridad respecto de los datos futuros - nuevos datos acerca de la realidad y que necesitan de un nuevo anlisis para luego volver a planificar - menores valores de los ingresos a los esperados - mayores avances tecnolgicos - cambios en las condiciones del contexto
4.4. Prospectiva, preferencia y escenarios futuros.

Ya se ha dicho que cuando se hace planeamiento se suponen acontecimientos futuros y que debido a ello se podrn llevar a cabo los planes y que estos acontecimientos futuros pueden apoyarse en tcnicas de prospectiva, preferencia o escenarios futuros. Sintticamente,en qu consisten stas tcnicas? Prospectiva: significa suponer un futuro deseable y planificar en funcin de ste. Para planificar en funcin de un futuro deseable el peso de la empresa debe ser considerable, ya que deber tener la fuerza suficiente para moldear las variables de la realidad para
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4.3. Tipos de planes 4.3.1. Planes estticos y dinmicos
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lograrlo. En casos de monopolio solamente tiene sentido esta tcnica. Tomemos el ejemplo de una fbrica de maquinaria agrcola monoplica que dice que para el ao 1995 producir 200.000 tractores o cosechadoras. Ese ser entonces el mercado para el ao 1995, ya que no existen competidores y podr planificar en funcin de ese futuro deseable. Preferencia: es una tcnica de tendencias. Se supone que existe una cierta tendencia de los datos del pasado y que se proyectarn en el futuro sin mayores sorpresas. Se planifica en base a esas tendencias supuestas. Pero hay que considerar lo imprevisible de muchos fenmenos. Por ejemplo, si existe una tendencia, en base a la evolucin de precios del pasado, en el aumento de los precios de las oleaginosas, conviene tender a producir en la explotacin agrcola cada vez ms oleaginosas? Escenarios futuros: es una tcnica que parte de la idea de que no se puede predecir el futuro. Se divide el futuro en escenarios: econmico, poltico-legal, sociocultural, tecnolgico, de mercados, etc. Para cada subescenario se tratarn de reconocer los elementos actuales que podrn tener efecto sobre el futuro y se tratar de aproximar lo que podr pasar para cada uno de ellos en un plazo determinado. Para cada escenario podrn plantearse diversas opciones. Por ejemplo dentro del poltico-legal evaluar quin podr ganar las prximas elecciones, qu poltica econmica se implantar, qu efectos tendrn esas posibles medidas para la empresa, etc.
5. Algunas particularidades del planeamiento agropecuario

Existen caractersticas de produccin en el sector agropecuario que lo diferencian de otras actividades. Estas diferencias son: se parte del suelo como sustrato de la produccin, se est ligado a las condiciones ambientales, a los ciclos biolgicos y a condiciones de mercado que en general son de competencia perfecta. El hecho de estar ligado a la tierra como sustrato de la produccin tiene varias implicancias. Una de ellas es que este factor responde a la ley de rendimientos decrecientes. Esto quiere decir que a medida que se agreguen insumos se llegar a un punto donde los rendimientos adicionales no sern proporcionales. Como ejemplos puede mencionarse que excesos de herbicidas e insecticidas o carga animal por hectrea tendrn efectos negativos sobre los rendimientos en el corto o en el largo plazo. Otra implicancia del factor tierra es que ste es un recurso limitado. Existe un lmite a nivel mundial, nacional y de la empresa agropecuaria en particular. Por lo tanto, como ejemplo, implantar un cultivo significa no poder hacer otro en el mismo momento. As entre los diferentes usos que admite la tierra, se llega a relaciones que pueden ser complementarias, suplementarias o competitivas.
La dependencia del medio ambiente se refiere a dos aspectos. Uno de ellos es la dependencia de las caractersticas ecolgicas (clima, suelo, sanidad, etc.) normales de cada lugar, y el otro de las variaciones de estas caractersticas normales. Las caractersticas ecolgicas a las que se encuentre anclada una empresa agropecuaria determinarn ventajas comparativas para ciertas producciones sobre otras. Un campo en la pampa hmeda tendr ventajas de produccin en granos sobre un campo en el Chaco, pero no en algodn. Las variaciones de las condiciones ecolgicas normales son fuentes de riesgo e incertidumbre a las que se somete la empresa. Una zona de alta inestabilidad climtica puede generar cuantiosas prdidas por algn fenmeno natural. El proceso productivo en la empresa agropecuaria es un proceso biolgico, un proceso basado en el empleo de seres vivos que tienen un grado de automatismo. Conocer las leyes de los seres vivos significa poder optimizar los procesos biolgicos. Esto es claro en lo que se refiere a pocas de siembra. Sembrar fuera de ella significar resultados no deseados. Este es un punto esencial en el planeamiento tctico de la produccin. Se buscar realizar- la produccin en los momentos ms favorables ecolgica y biolgicamente. Por ltimo, el mercado tiene la caracterstica de presentarse en general de competencia perfecta (salvo lcteos, cueros y otros). Ningn productor, dada la cantidad de empresas agropecuarias, puede modificar en forma significativa los precios. Esto hace que el planeamiento en la actividad agropecuaria apunte generalmente a la reduccin de los costos en produccin. Estas caractersticas distintivas de la produccin agropecuaria responden a las leyes de la naturaleza. El empresario al combinarlas de una determinada manera las puede aprovechar con la finalidad de cumplir con su objetivo. Dejar libradas al azar las caractersticas naturales mencionadas generara una situacin catica, desde el punto de vista de la empresa. Pensemos, como ejemplo, en el factor tierra. Si no existe un plan de rotaciones se deja librada al azar, con lo cual se alterar su calidad. Con respecto a los ciclos de la naturaleza existen actividades que son impostergables, como por ejemplo una siembra.
6. El proceso de planeamiento
Hasta aqu se vio el sistema del planeamiento, o sea los componentes del planeamiento, una visin esttica del problema. Cuando el sistema de planeamiento se pone en marcha, en otras palabras se hace planeamiento, se entra en el proceso de planeamiento. Cuando se planifica, se realizan bsicamente tres actividades: 1] Determinar las polticas a seguir.
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2] Determinar actividades productivas a realizar que se instrumentan a travs de un plan de produccin. 3] Determinar la infraestructura necesaria para poder realizar las actividades propuestas. Veamos ahora con ms detalles qu significa cada una de estas actividades bsicas.
6.1.2. El cmo
Es fundamentalmente un anlisis de los mtodos de trabajo y cmo se organizan. Tambin aqu se recurre a la teora econmica, al principio de sustitucin, tratando de encontrar la mayor produccin con una combinacin de recursos disponibles de mnimo costo, tiempo, esfuerzo y riesgo.
6.1. Determinar actividades

Este aspecto del planeamiento consiste en responder a tres interrogantes: qu, cunto y cmo. Las respuestas a estas preguntas estn ligadas a la teora econmica de la produccin, en principios tales como el principio marginal, la ley de los rendimientos decrecientes, tasas de sustitucin, etc.
6.1.3. El cunto
Esta interrogante se centra en dos problemas a resolver. Uno est ligado al principio de los rendimientos decrecientes y el otro al concepto de economa de escala. El principio de los rendimientos decrecientes dice que existen curvas de produccin segn las que agregar un insumo produce un incremento proporcionalmente mayor de producto y luego se llega a un punto de inflexin a partir del cual agregar un insumo no produce un incremento proporcional, sino menor. Aqu hay que encontrar soluciones a problemas como, por ejemplo, cuntos novillos ocuparn una determinada superficie, cuntos quintales por hectrea de trigo, cuntos litros de leche por vaca, etc. El problema de la economa de escala gira alrededor de determinar los volmenes de produccin tales que signifiquen costos unitarios medios mnimos por unidad de producto. Un ejemplo de este problema es cunto personal es necesario para atender un rodeo de 700 novillos. Supongamos que la respuesta es que una persona puede llegar a atender hasta 500 animales. Esto significa que necesitaremos 2 personas para 700 animales. Al tener 2 personas se podra estar trabajando con 1000 animales y debido a ello reducir el costo unitario medio, ya que trescientos animales ms no incrementarn el costo de la mano de obra.
6.1.1. El qu.
Esta es la pregunta bsica del planeamiento estratgico. Desde el punto de vista estrictamente econmico, utilizando el principio de la sustitucin de productos, el productor debe elegir, a partir de cada grupo de actividades competidoras correspondientes a sus circunstancias, aquella que le suministrar el mejor ingreso neto de la explotacin en su conjunto. El problema prctico que se presenta aqu es la determinacin del ingreso futuro, ya que los precios y costos futuros son inciertos. A pesar de ello deben estimarse lo mejor posible y planificar en funcin de ellos y no de los precios y costos actuales. Otros conceptos de la teora econmica aplicables a qu actividad encarar, son las relaciones competitivas, complementarias y suplementarias que se pueden presentar entre actividades. Una relacin competitiva es aquella en la que si se eligen dos o ms actividades, el aumento de alguna de ellas se produce a expensas de la reduccin de otras. Como por ejemplo, el caso de una estancia dedicada a ganadera ovina y bovina. Una relacin complementaria entre dos o ms actividades significa que las actividades se benefician unas de otras, por ejemplo la produccin apcola con la frutcola. Las relaciones suplementarias no tienen efectos positivos ni negativos entre actividades. Supongamos el caso de una soja de segunda luego de un cultivo de trigo. Otro aspecto importante en la determinacin de la actividad a encarar surge de la decisin empresaria de si se diversifica la produccin o se especializa. La diversificacin puede reducir el riesgo y la incertidumbre del futuro, mientras que la especializacin explota al mximo las ventajas comparativas del productor.
6.2. Determinar la infraestructura necesaria

Aqu se trata de responder las siguientes interrogantes: dnde, cundo y quin.
6.2.1. El dnde
Al analizar el dnde puede darse el caso de poseer un establecimiento o que se trate de un proyecto de produccin integralmente nuevo. La tcnica moderna habla del presupuesto base cero y esto significa hacer abstraccin de la situacin presente y cualquier alternativa de localizacin puede ser vlida. Se puede determinar dnde producir evaluando factores de diversas regiones o zonas y optando por alguna de ellas. Algunos aspectos bsicos de la localizacin a evaluar seran:
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1] rea requerida 2] Condiciones naturales a] suelo b] clima c] mejoras existentes d] vas de acceso e] agua 3] Relaciones de orgenes y destinos de la produccin a] materias primas b] mercados consumidores c] transportes 4] Contactos a] personal: disponibilidad, tipo, antecedentes. b] servicios pblicos y auxiliares: luz, agua, gas, etc. c] servicios locales: transporte, comunicaciones bancos, servicios comerciales y profesionales, polica, bomberos, etc. d] autoridades oficiales: facilidades, restricciones, etc. 5] Perfil socioeconmico: a] generales: clima fsico, actitud general de la comunidad y provincia, empresas vecinas. b] viviendas, salud pblica, hospitales. c] escuelas y educacin, bibliotecas, aspectos culturales d] planeamiento zonal, caminos, urbanizaciones e] actitud de otras empresas 6] Inversiones a] tierra b] mejoras 7] Rentabilidad potencial a] costos operativos b] economas y beneficios 8] Costo de oportunidad
9] Monto de la inversin
6.2.2. El cundo
Aqu se trata de analizar la oportunidad de emprender una actividad: estn dadas las condiciones ahora para hacerlo o debo esperar? En este caso entra en consideracin el costo de oportunidad. Supongamos que un invernador vende un lote de novillos, y debe decidir si repone ahora los temeros o debe esperar.
6.2.3. El quin
Esta pregunta se refiere a la organizacin de los recursos humanos, quin produce, quin organiza, quin controla, quin planifica.
6.3. Determinar una poltica a seguir

La poltica a seguir dentro del planeamiento es la formulacin de principios generales dentro de los cuales se encuadrarn los objetivos y se desarrollarn los planes. Tomemos por ejemplo polticas de preservacin del medio ambiente. Esto quiere decir que haga lo que haga siempre quiero mantener las mejores condiciones biolgicas y ecolgicas posibles. Hgalo que haga conservar los recursos naturales. Estas definiciones de polticas a seguir tendrn un gran impacto en la forma en la cual los planes de produccin sern elaborados.
6.4. Esquema del proceso de planeamiento

Se conceptualiza a continuacin el proceso del planeamiento. Para ello observe el diagrama de la pgina siguiente.
7. Otras formas de planeamiento

7.1. Presupuesto Base Cero (PBC).
El Presupuesto Base Cero es un procedimiento de planeamiento en el que se tiene que justificar todo gasto, todo origen del recurso. No se trabaja aumentando o disminuyendo cifras de planes anteriores sin justificacin de dnde provendr cada recurso. Aqu habr que justificar cada origen de un recurso. Es por ello un proceso de planeamiento complejo, pero que evita mantener ineficiencias de planes anteriores.
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7.2. Direccin por objetivos.

La direccin por objetivos es una metodologa del planeamiento que se concentra fundamentalmente en obtener metas especficas, expresadas en resultados que se puedan medir. En este proceso los integrantes de la organizacin se comprometen a lograr determinadas metas en el perodo preestablecido y cada uno de ellos se ocupa de planear, organizar y controlar su logro.
los costos, contratacin, aplicacin de agroqumicos, etc.
7.3. Presupuestacin a travs de programas.

En esta metodologa de planeamiento el elemento central es el programa para lograr un objetivo. Un programa se hace para ordenar los recursos de acuerdo con los objetivos. Si los programas son muy complejos se pueden desglosar en subprogramas. La ventaja de esta metodologa es que provee alos miembros de la organizacin un instrumento de conduccin. Un ejemplo es establecer un programa sanitario y entregarlo a su responsable para que lo cumpla. Adems se podr verificar cualquier desviacin del mismo.
8. Planeamiento tctico: los presupuestos

Cuando se hacen presupuestos, uno de los componentes del planeamiento tctico, se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos monetarios de la empresa de la manera ms ventajosa. El primer problema que se presenta al hacer presupuestos es determinar los precios y costos a emplear, ya que se estar trabajando con valores en un futuro (componente fsico y monetario). Una vez determinados los precios y costos tendremos que desarrollar los presupuestos.
8.1. Determinacin, de precios y costos

Como se dijo antes, en general se comete el error de hacer presupuestos con precios y costos actuales o histricos. Lo correcto es hacerlos con precios y costos futuros. Se recuerda que para determinar precios y costos futuros se puede recurrir a tcnicas como la prospectiva, la proferencia o el armado de escenarios futuros.
8.2. El presupuesto
Una vez realizados los programas de produccin y de ventas se pueden cuantificar en trminos monetarios y esto determinar un programa de egresos e ingresos durante el perodo considerado. No se entrar en los detalles financieros1 sino ms bien en cmo armarlo. Se pueden hacer presupuestos globales o parciales. Los presupuestos globales son la suma de todos los presupuestos parciales. Existen presupuestos econmicos y presupuestos financieros. Los econmicos se
Se dice que esta metodologa pone nfasis en los productos finales y no en las actividades a desarrollar. Es una metodologa de un alto grado de delegacin. Ejemplos: ordenarle al encargado agrcola de un establecimiento lograr 5 quintales ms de trigo por hectrea con el mismo nivel de gastos. Entonces l tendr a su cargo cmo hacerlo, dentro de ciertos marcos de flexibilidad preestablecidos, como cierta autonoma sobre
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rigen por el principio del devengado y los financieros por el principio del percibido. Tambin aqu se puede trabajar en niveles de presupuestos y tomando el ejemplo utilizado para los diagramas GANTT nos podemos guiar por una estructura como:
1 Ver captulo Administracin financiera.
De esta manera podrn integrarse todos los presupuestos por niveles, ya que cada nivel y actividad tendr el suyo, para dar origen a un presupuesto global, con un plan de cuentas determinado y a medida del administrador, que programar los ingresos y egresos y que, aunque no pueda cumplirse exactamente brindar una excelente herramienta de control y de programacin de asignacin de fondos. Los presupuestos deben integrarse con el sistema de informacin general de la empresa, y en particular con el sistema de informacin contable. Atravs de los presupuestos se realiza el planeamiento tctico y se controla y constata con la realidad a travs del sistema de informacin contable, comnmente denominado contabilidad. Las variaciones entre lo presupuestado y los costos efectivamente incurridos se debern a variaciones entre lo planificado y lo efectivamente realizado. Variacin del componente fsico = Variacin del volumen Entonces, por ejemplo, para hacer el presupuesto Nivel 2 / Sanidad se utiliza el diagrama GANTT insumos sanidad / tiempo Variacin del componente monetario = Variacin del presupuesto
9. Planeamiento tctico: los programas

Cuando se hacen programas, uno de los componentes del planeamiento tctico, se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos fsicos de la empresa de la manera ms ventajosa posible para producir (mano de obra, mquinas, agua, tierras, etc.) El primer problema que se presenta al hacer los programas es determinar los mtodos de trabajo a emplear y qu tiempo lleva realizarlos. Para ello se recurre a la ingeniera de mtodos que nos da las nociones tericas de cmo resolverlo. Una vez determinados los mtodos y tiempos tendremos que desarrollar programas, los nexos entre el planeamiento y su ejecucin. Veamos entonces la ingeniera de mtodos.
En este diagrama se cuantifican entonces monetariamente los recursos o insumos. Para ello es necesario conocer las cantidades requeridas y sus costos. Entonces puede quedar algo del tipo:
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10. Determinacin de mtodos y tiempos ingeniera de mtodos y tiempos

El problema que encara la ingeniera de mtodos es fundamentalmente integrar al hombre, como tambin a las mquinas, en un proceso de produccin. Siempre que exista un proceso de produccin, sea cual fuere, desde la descarga de bolsas de semillas desde un camin a un depsito o la faena de ganado por parte de un frigorfico, existir un mtodo de trabajo. Cada proceso de produccin, ya sea simple o complejo, requiere un mtodo. La ingeniera de mtodos se encarga de cmo y dnde integrar al hombre y/o mquinas de la manera ms eficiente posible para cumplir con el propsito de producir bienes o brindar servicios en forma eficiente. Un caso relevante dentro del diseo de mtodos es la linea de montaje desarrollada por Henry Ford. Aqu se reconoce bien cmo con una reformulacin, el proceso (montaje de automviles) se vio altamente favorecido. Las tareas bsicas, para resolver el problema de disear un mtodo consisten en dos decisiones: 1. Dnde encaja el hombre y/o mquinas en generar el bien o servicio deseado. 2. Cmo el hombre y/o mquina puede desempear ms eficientemente las tareas asignadas. En forma genrica en cualquier actividad productiva, incluida la agropecuaria, debe decidirse en primer lugar la funcin de cada operario dentro del proceso de produccin y en segundo lugar se debe especificar un mtodo de trabajo. Al establecer un mtodo de trabajo se puede tener una poltica de dejar libertad al encargado de esa funcin para crear nuevos mtodos para las actividades o no. En funcin de la libertad que tendr cada integrante de la organizacin para modificar o reelaborar mtodos de trabajo se establecern normas y procedimientos. A mayor libertad habr menos normas y procedimientos. A menor libertad, ms normas y procedimientos. En este terreno, la ingeniera de mtodos se dedica a especificar los detalles que harn ms eficiente el trabajo humano como, por ejemplo, la distribucin y movilizacin de las herramientas, materiales y equipos con los que estar asociado. Para el empresario agropecuario la incorporacin de la ingeniera de mtodos como herramienta podr parecer un detalle exquisito o demasiado terico. Sin embargo cada responsable de la produccin agropecuaria, un ingeniero agrnomo, por ejemplo, la ejerce en forma permanente, tal vez intuitivamente o sin conocer la existencia de desarrollos tericos que la respaldan.El poco desarrollo de casos prcticos formales de la ingeniera de mtodos para la actividad agropecuaria se debe a que son tcnicas
desarrolladas en principio para la actividad industrial, en especial las manufacturas. A medida que las diferentes actividades se fueron mecanizando, tambin el estudio de mtodos se aplic a las mquinas. Para ilustrar lo dicho anteriormente veamos cmo la forma genrica de participacin del hombre dentro del proceso productivo, funcin y mtodo, es aplicable a la produccin agropecuaria. Un proceso productivo es la arada. Aqu la funcin del hombre sera manejar un tractor con un arado. Las variables del mtodo de trabajo sern el tipo de arada en melgas o en redondo, la profundidad, la velocidad, cada cunto regular el arado, la potencia, el mtodo de aprovisionamiento, etc. Si se hiciera una lista de todos los procesos necesarios para arar, se podran encontrar nuevos mtodos para cada uno de ellos. Tomemos el caso de la potencia del tractor: Convendr poca o mucha potencia? Algunas consideraciones podrn ser que si tengo un tractor muy sofisticado es probable que un desperfecto mecnico pudiera detenerlo por mucho tiempo y si tengo uno de baja potencia, que me lleve demasiado tiempo el proceso de arar. Tambin un equipo grande necesitar capacitacin del tractorista y mayores inversiones. As sucesivamente se plantearn interrogantes que incidirn sobre una decisin: poca o mucha potencia; en resumen, un mtodo de trabajo meditado para lograr mejores desempeos tanto de la mano de obra como de las mquinas, ya que el proceso anterior no era analizado sino fruto de algo que simplemente se dio con los aos. Para resaltar la importancia de esta tcnica, el diseo de un mtodo, se debe entender que los hombres y las mquinas tienen un papel crucial en los logros de una empresa y por ello es importante que el administrador agropecuario logre un desempeo eficiente de esos recursos. Uno de los sentidos del desempeo eficiente del personal es un posible ahorro en el costo de la mano de obra. Otro sentido, es dotar al trabajo de sencillez. Una cosechadora puede trabajar ineficientemente debido a una gran complejidad en su uso. En general en la empresa agrcola la inversin de capital por trabajador es alta y es por ello que con mejorar mtodos de trabajo se pueden lograr aumentos en la productividad, tanto del hombre como de las costosas mquinas. A medida que aumente la mecanizacin en la produccin y el hombre aparezca con menor frecuencia como parte del proceso global de produccin, las funciones que el hombre realizar servirn para tomar decisiones, registrar irregularidades e identificar problemas. Esto significa un vuelco de tareas operativas a servicios. Una empresa agropecuaria que tenga un parque de maquinarias sofisticado y valioso se interesar en mantener esas unidades funcionando la mayor parte posible del tiempo y su personal responsable deber tomar decisiones, registrar irregularidades e identifica problemas para lograr ese objetivo. Tambin estas actividades necesitarn mtodos. Por otro lado los nuevos modelos de mquinas tendrn nuevas metodologas de operacin, como por ejemplo la evolucin de una sembradora comn a una sembradora neumtica. La ingeniera de mtodos es aplicable entonces a todo nivel del proceso productivo, desde el administrador hasta el
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pen, desde una lnea automtica de embalaje de manzanas a una sembradora. Una vez determinado o diseado un mtodo, se requiere especificar el tiempo de produccin esperado. La determinacin del tiempo de produccin es muy importante y a esta fase de la ingeniera de mtodos se le da el nombre de estudio de tiempos cu3ra finalidad productiva, el tiempo estimado resultante, se conoce como estndar de tiempo para la actividad en cuestin. Estos tiempos estndar son de gran utilidad para evaluar y planear la produccin. Si conozco la cantidad de frutas que un cosechador puede recolectar en un da podr programar mis requerimientos de mano de obra y tambin medir si est trabajando por debajo o encima de ese promedio. Los tiempos estndar pueden venir dados en las ms variadas unidades como por ejemplo vacas ordeadas por da-hombre, hectreas trabajadas por da-hombre, etc. El estndar de tiempo es entonces importante para propsitos de programacin, presupuestos, establecimiento de precios, pago de salarios, previsin de instalaciones, etc.
En cualquier problema de produccin existe un conjunto de circunstancias iniciales que se pueden denominar estado A y un conjunto de circunstancias finales, para las cuales se busca un mtodo, que se puede llamar estado B. Para pasar de A a B es necesario hacer determinados trabajos. Existen varias alternativas para desarrollar esos trabajos. Para solucionar el problema considerado hay que tener en cuenta: 1. Que existen muchos mtodos posibles. 2. Que los mtodos no son todos obvios. 3. Que los mtodos posibles no son igualmente deseables y por eso hay que seleccionar el ms conveniente. Se usan entonces criterios. Uno de ellos puede ser maximizar las ganancias. Cuando se hace un proceso de diseo conviene ejecutarlo primero libre de detalles y luego en forma detallada, para as mantener una perspectiva amplia del problema. El procedimiento para el diseo de un mtodo sera: 1. Formulacin del problema 2. Anlisis del problema 3. Bsqueda de alternativas 4. Evaluacin de las alternativas 5. Especificacin de la solucin preferida
10.1. El proceso de diseo de un mtodo

Cada vez que realizamos un control de gestin debemos analizar si la ineficiencia es causada por las personas que ejecutan la tarea o si los mtodos de trabajo diseados por el empresario son inadecuados o deficitarios. No existe proceso, prctica o poltica empleada para producir bienes o brindar servicios en una empresa que sea perfecta. Esto se debe a que los medios por ejemplo habilidad y capacitacin en el caso del hombre, o tecnologa en el caso de las mquinas que resuelven la produccin no son perfectos. Basndose en este concepto todo proceso de produccin puede reconsiderarse, como por ejemplo, en una cadena de pastoreo, la forma de trabajar el suelo, la manera de ordear. En algunos casos las imperfecciones se hacen visibles y, sin embargo, algunas tcnicas o procedimientos se emplean por la simple razn de que en algn momento era el mejor medio disponible para lograr un propsito perseguido. Que un procedimiento sea imperfecto no obstaculiza su uso. Al tratar de entender por qu algunos aspectos de las empresas estn organizados y operados de una manera, encontramos que en vez de ser el resultado de un proceso meditado, es algo que simplemente creci con los aos. Tomemos el caso de la manera del apotreramiento de los campos. En general se basa en accidentes geogrficos o en una sucesin de necesidades momentneas. Un mtodo ms eficiente sera apotrerar segn la productividad del suelo o an ms, no hacer apotreramientos fijos sino flexibles de acuerdo con los distintos usos del suelo, por ejemplo destinos agrcolas o ganaderos. En forma muy general siempre se busca un mtodo cuando existe una accin de transformacin o una accin de desplazamiento.
10.1.1. Formulacin del problema

Se formula el problema haciendo una descripcin breve y general de sus caractersticas, sin detalles ni restricciones, incluyendo: a. Los estados A y B (circunstancia inicial y final) b. Los criterios principales en la eleccin del mtodo c. El volumen d. El lmite de tiempo Ejemplo: a. Los estados A y B (circunstancia inicial y final) Tengo una pastura desgastada y quiero probar un cultivo de plantas aromticas sobre ella. b. Los criterios principales en la eleccin del mtodo Minimizar costos a expensas de posibles prdidas para probar la adaptacin del cultivo a tierra, clima y mtodos de trabajo.
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c. El volumen Diez hectreas d. El lmite de tiempo Dispongo de una semana para disear el mtodo de trabajo.
10.1.4. Evaluacin de alternativas

Se evalan las alternativas como preparacin para tomar una decisin con base en los criterios establecidos. Ejemplo: Si el criterio es elegir el mtodo de menor costo sin dar importancia a los resultados ptimos o costos no cuantificables, se pueden evaluar los costos de las 48 alternativas y elegir el menor de ellos.
10.1.2. Anlisis del problema

Aqu se determinan detalladamente las caractersticas del problema, incluyendo las restricciones. Esta fase se refiere principalmente a las especificaciones de los estados A y B, de los criterios y de su importancia relativa, as como de las restricciones. Se caracteriza por la obtencin, investigacin, aclaracin y anlisis de los hechos relacionados con lo mencionado en el punto 2.1. Ejemplo: Caractersticas: El suelo debe estar muy refinado, requiere riego para mxima produccin, la siembra debe hacerse en agosto, necesita un estricto control de malezas, la cosecha puede ser escalonada, requiere gran precisin en la siembra, etc. Restricciones: No tengo maquinaria adecuada para preparar la cama de siembra, no quiero invertir ms de x pesos ni ms de y horas semanales, etc.
10.1.5. Especificacin de la solucin preferida

Se hace una delineacin de las especificaciones y de las caractersticas de funcionamiento del mtodo seleccionado. En el caso del ejemplo se tratara de detallar el mtodo seleccionado y registrarlo para que se facilite su aplicacin. Esta es la funcin que cumplen muchas revistas de divulgacin que plantean mtodos de trabajo en manejo de hacienda, desarrollo de cultivos, o instalaciones de tambos.
10.2. La resistencia al cambio de un mtodo a otro

Cuando se quiere imponer un nuevo mtodo muchas personas pueden quedar afectadas por l y se produce una resistencia al cambio de metodologa. Algunas causas comunes de la resistencia al cambio para personas que no tienen voz en cuanto a aceptar o rechazar la proposicin son: 1. Inercia 2. Incertidumbre si el cambio es para bien del trabajador 3. Desconocimiento del propsito del cambio 4. No comprender el nuevo mtodo 5. Menor exigencia de habilidad lo que ocasiona un desprestigio 6. Presin por parte del grupo de trabajo 7. Temor a no poder dominar el nuevo mtodo 8. Separacin de grupos 9. Poca simpata a quin introduce el cambio 10. No participar en la creacin del mtodo Para minimizar la resistencia al cambio en la introduccin de nuevos mtodos se recomienda: 1. Explicar la necesidad del cambio 2. Explicar la naturaleza del cambio
10.1.3. Bsqueda de alternativas

Aqu se buscan soluciones alternativas al problema. Las soluciones pueden encontrarse por ideas propias o basndose en fuentes de informacin. Ejemplo: Podemos .armar un cuadro simplificado de mtodos alternativos para cada proceso como el siguiente:
Haciendo la combinacin de cada proceso por sus posibles mtodos tenemos (2 x 2 x 3 x 2 x 2) = 48 mtodos de trabajo diferentes.
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3. Estimular la participacin, creando una sensacin de participacin a travs de consultas, propuestas, etc. 4. Tener tacto al introducir el nuevo mtodo 5. Si los cambios son muy radicales, se pueden hacer en etapas 6. Demostrar el inters personal en el bienestar de la persona afectada.
b. La determinacin o cotizacin de precios Cuando por ejemplo un contratista necesita cotizar su trabajo recurre a tiempos estndar. c. Decisiones del tipo hacer o comprar 2. Cuando se evala si es conveniente hacer ciertas tareas con mano de obra propia o contratada. En el rea de la evaluacin los tiempos estndar tienen utilidad para: a. Mtodo de pago de incentivos Si se establecen lmites de produccin y stos son excedidos por algunos operarios, stos pueden ser bonificados. b. Presupuestos de control Se puede comparar la mano de obra programada, o sea presupuestada, con la utilizacin efectiva de la misma y analizar eventuales desviaciones. c. Decisiones concernientes a la efectividad Se puede detectar improductividad comparando tiempos estndar con los tiempos efectivamente utilizados.
10.3. Estudio de tiempos2

El tiempo estndar de una operacin puede definirse como el tiempo necesario para completar un ciclo de una operacin, cuando sta se ejecuta con cierto mtodo y a cierta velocidad de trabajo arbitraria, la cual incluye estipulaciones por retrasos que estn fuera del control del operador. En esta definicin puede presentarse una duda en el punto de velocidad de trabajo arbitraria tambin llamada desempeo normal y se puede aclarar esto diciendo que la velocidad de trabajo que se persiga es arbitraria ya que vara de empresa a empresa, y que la velocidad de trabajo elegida siempre puede ser excedida, ya que se trata de un valor medio entre rendimientos bajos y altos. El desempeo normal es entonces: a. La velocidad ptima de trabajo b. Un nivel promedio c. No es universal ya que puede variar entre empresas En la empresa agropecuaria existen dos tipos bsicos de aplicacin del estudio de la estimacin de los tiempos: cuando se planea y cuando se evala. En el rea de la planificacin, o sea de las decisiones concernientes a futuros cursos de accin de la empresa como qu hacer, cundo y cmo los estndares de tiempo son de gran importancia en: 1. La previsin de mano de obra Cuando se programa la necesidad de mano de obra durante un ao es necesario conocer datos, como por ejemplo hectreas trabajadas por da-hombre, vacas ordeadas por da hombre u otro tiempo estndar, de acuerdo a la actividad en cuestin, para resolver de la forma ms eficiente posible la distribucin de la mano de obra escasa.
10.4. Mtodos generales para medir tiempo estndar de una operacin

En la prctica se usan los siguientes mtodos para estimar el tiempo estndar de una operacin: 1. Deduccin de experiencias anteriores Aqu uno se basa en la memoria o registros de las experiencias de produccin anteriores, para una operacin igual o similar. Es un mtodo de bajo costo y rpido. Una persona que est muy familiarizada con la tarea podr dar muy buenas estimaciones en general. Un ejemplo es la opinin de un veterinario sobre cunto tiempo se necesita para vacunar a 100 animales contra aftosa. Entonces se conocer un tiempo estndar aproximado y se podr usar para programar los requerimientos de mano de obra para ese evento dentro del calendario sanitario.
2 Ver tambin ndices de mano de obra
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2. Observacin y medicin directas Esto requiere observar directamente la operacin al ser ejecutada y medir adecuadamente esa operacin con un reloj. Aqu el tiempo estndar se puede expresar como: Tiempo estndar = tiempo normal + tolerancia, donde tiempo normal es el promedio de una serie de mediciones en diferentes condiciones o personas y la tolerancia es un valor de tiempo subjetivo que se agrega para darle seguridad a la programacin. Por ejemplo cronometrar cunto tiempo necesita un cosechador de manzanas para recolectar 50 kg. Se medir con un cronmetro al mismo cosechador varias veces y tambin a otros y se calcula un promedio entre esos datos. La tolerancia en este caso podra ser adicionar el tiempo del movimiento de la escalera y de un mnimo descanso. 3. Tiempos estndar Consiste en buscar los tiempos estndar en tablas que ya existen para muchos procesos. El mtodo ms exacto y tcnico es el N 2 (observacin y medicin directas) ya que determina los tiempos para esa operacin en forma especfica, el N 1 (deduccin de experiencias anteriores) puede originar ineficiencias, ya que la eleccin del mejor tiempo anterior no significa que no se puedan obtener tiempos mejores. Por ltimo los tiempos estndar (N 3) son establecidos sobre determinados procesos, pautas y recursos que no sern necesariamente los que utiliza la empresa.
Los programas que podrn tener duraciones de 6, 12 18 meses, son de corto plazo ya que programas ms extensos podrn no tener sentido en contextos de grandes cambios, significan concretar las estrategias fijadas, implicando en muchos casos que una vez iniciada la ejecucin del mismo no admite modificaciones. Supongamos el caso de una explotacin agrcola-ganadera que decide aumentar su superficie agrcola debido a expectativas de mayores ingresos por esa actividad, una decisin del planeamiento. Una vez sembrada la superficie adicional, a expensas de la superficie ganadera, no podr alterarse la situacin debido a una repentina perspectiva de ingresos desfavorables. Deber reprogramarse la produccin cuando sea posible y mientras tanto podrn tomarse decisiones coyunturales que minimicen las prdidas. Como programar significa distribuir los recursos limitados de la empresa en las diferentes actividades productivas, puede darse la situacin de no contar con recursos suficientes para satisfacer todos los programas de la empresa. Un criterio de distribucin y asignacin de recursos fsicos ser entonces seleccionar las actividades ms lucrativas y emplearlos all.
12. Diagramas GANNT

Los diagramas GANTT son muy usados en la actividad agropecuaria, un calendario sanitario, un plan de labores culturales, un plan de siembra, etc., herramientas utilizadas por la mayora de los productores agropecuarios son ejemplo de ello. La idea central de los diagramas GANTT es granear la asignacin de tareas o recursos en el tiempo. Aqu est su importancia en la programacin de la produccin agropecuaria. Una vez determinado el plazo de un programa se podrn granear, segn esta metodologa, las actividades y los recursos necesarios en ese perodo determinado con la finalidad de desarrollar la produccin de forma eficiente en base a esos diagramas. Dos ejemplos de diagramas GANTT de cmo asignar actividades y recursos en el tiempo seran: a] Actividades a desarrollar en un programa sanitario para invernada a lo largo de 12 meses (enero a diciembre).
11. La programacin y sus herramientas para la produccin agropecuaria

Una vez determinados los mtodos y tiempos a emplear en el planeamiento fsico se deben hacer programas. Los programas sern el nexo entre la planificacin y su ejecucin. Para resolver el problema de la programacin, la administracin desarroll una serie de herramientas que analizaremos. Entre ellas estn los diagramas PERT y los diagramas GANTT. Cuando se hacen programas de produccin se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos limitados de la empresa (mano de obra, maquinaria, tierra, agua, etc.) de la manera ms ventajosa posible. Esencialmente en la distribucin y asignacin de los recursos se tratan de resolver las siguientes interrogantes: quin, cundo y cunto tiempo.
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En este primer diagrama cada lnea representa una semana. Aqu se programan los meses cuando debe realizarse la vacunacin de los animales. En este ejemplo no se da precisin de la fecha exacta de inicio de tareas ni de su finalizacin, ni tampoco de su duracin. En la actividad industrial estos datos pueden determinarse en general con mayor precisin que en la agropecuaria, debido a imprevistos climticos o de otra ndole que pueden retrasar muchas tareas. Por ello debe recordarse en la programacin dejar mrgenes de tiempo extra como en tareas sensibles a fenmenos meteorolgicos para que los programas puedan desarrollarse exitosamente. Para obtener mayor precisin en el diagrama puede ampliarse el eje temporal subdividindolo en semanas, das o hasta horas. b] Recursos a asignar en un programa de sanidad en invernada
12.1. Ejemplo de aplicacin de diagramas GANTT en programacin de una explotacin agropecuaria.

Una vez ejemplificado en qu consiste un diagrama GANTT podemos ejemplificar cmo utilizarlo para programar la distribucin de recursos y tareas o actividades en una explotacin agrcola-ganadera. Sin entrar en los dota!les tcnicos, sino como modelo de trabajo, se puede proceder de la .siguiente manera:
12.1.1. Niveles de programacin

Primero habr que determinar los niveles de los programas a disear. Para ello puede hacerse un grfico adaptndolo a la explotacin requerida: A partir de este esquema bsico se pueden hacer los diagramas GANTT correspondientes a cada nivel.
Los recursos a utilizar se determinan a partir del diagrama de actividades. Si se comparan ambos diagramas se puede ver que en cada mes en que se vacuna se necesitan los recursos vacunas, veterinario y pen. Tambin en este caso se puede hacer un diagrama de mayor precisin ampliando el eje temporal en semanas, das u horas o agregando ms recursos como jeringas, carne para el asado, etc., que en este caso se engloban bajo otro recurso. Esto depender de la precisin requerida en la programacin. En sntesis: En el caso a] se ve que en el eje vertical se listan las tareas necesarias para desarrollar el programa de sanidad bovina. En el eje horizontal est considerado el tiempo del programa. Cada barra representa el momento en que la actividad debe ser realizada. En el caso b] se listan en el eje vertical los recursos necesarios para cumplir con el programa de sanidad durante el tiempo que dure. Cuando se arma el diagrama, en general se tratan de listar las actividades de tal forma que se considere cul es anterior a la otra para darle mayor ordenamiento. Nivel 0: Programa 1991 / tierras a utilizar
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Aqu las tareas, que pueden programarse con ayuda de un tcnico, se ubican en diferentes semanas del ao del programa. La duracin de las tareas depender de la superficie a tratar o de la maquinaria que se les asigne. Nivel 2: Labores agrcolas 1991 / insumos
Se utilizan todos los potreros y uno alquilado a partir del 1o de febrero. Nivel 1: Agricultura 1991 / asignacin de tierras Aqu se observa cundo es necesario contar con los diferentes insumos para realizar exitosamente las tareas anteriormente diagramadas. Nivel 1: Ganadera 1991 / asignacin de tierra
Se nota que se har agricultura solamente en el lote alquilado. Nivel 2: Labores agrcolas 1991 / tareas
Nivel 2: Sanidad 1991 / tareas

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Nivel 2: Sanidad 1991 / insumos
Nivel 2: Manejo 1991 /tareas
Se puede observar aqu que los insumos coinciden con las tareas sanitarias y son necesarios en esa fecha para cumplir con xito el programa sanitario. Nivel 2: Alimentacin 1991 / tareas
Se aprovechan las pocas de vacunacin para hacer los controles. El movimiento de hacienda se refiere al trabajo continuo con los alambrados elctricos. Nivel 2: Manejo 1991 /insumos
Aqu se determinan los insumos necesarios para satisfacer el programa de manejo.
12.1.3. Comentarios sobre programacin con diagramas GANTT en base al ejemplo

Una vez realizada la programacin de los diferentes niveles en forma global, se puede ver por ejemplo: a] Si existe o no superposicin en la utilizacin de la maquinaria en determinados perodos. b] Si existe o no dficit de mano de obra en determinados perodos. c] Los meses que puedan volverse crticos por la cantidad de insumos. d] Otros factores que puedan afectar la produccin. Luego de realizado un anlisis de ese tipo puede reprogramarse la produccin, o si no
Aqu se implanta una pradera nueva en el potrero 2. Nivel 2: Alimentacin 1991 / insumos
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emplear la regla de que ante una superposicin de recursos o tareas que no pueden ser satisfechas en forma simultnea se deber optar por retrasar o eliminar la tarea o recurso que corresponda a la actividad menos lucrativa. Finalizada la tarea de programacin de la produccin pueden entregarse los diagramas a los responsables de los diferentes niveles, por ejemplo al capataz agrcola Nivel 1 / Agricultura, al encargado de la sanidad Nivel 2 / Sanidad, etc., y de esa manera facilitar la delegacin de tareas. Al realizar la programacin se articula la produccin de tal forma que en su conjunto se trabaja de la manera ms eficiente posible. Un ltimo paso es el control de la ejecucin de cada programa en tiempo y lugar para que la produccin se mantenga articulada o se pueda resolver cualquier desviacin. Un aspecto importante de los diagramas GANTT es cmo asignar los tiempos a cada tarea. Para ello podr recurrirse a la experiencia o a mediciones a campo. Cuando se determinen tareas que son llevadas a cabo en tiempos considerados por el empresario como excesivos, se puede recurrir a repensar la metodologa de ejecucin de esa tarea, lo que se denomina ingeniera de mtodos3. En general toda tarea puede ser reconsiderada en su mtodo y podrn ahorrarse as tiempos que podrn ser utilizados para desarrollar otras actividades. Hoy en da existen ya paquetes de software para ser utilizados en computadoras personales para aplicar la metodologa GANTT combinada con presupuestos a la programacin, pudindose ahorrar as una considerable cantidad de tiempo en la tarea de programar. Al prximo ao, y de acuerdo a los planes de la empresa, deber reprogramarse nuevamente la produccin con la misma metodologa. La potencia de esta metodologa para el empresario est dada por un lado en la posibilidad de delegar tareas de tal manera que cada responsable sepa por anticipado cundo y cunto tiempo asumir las tareas que le correspondan y en el hecho de haber pensado la realizacin de las diferentes tareas en su conjunto de la forma ms eficiente. En el grfico de la pgina siguiente se muestra un caso real de utilizacin de diagramas de GANTT.
13. Diagramas PERT

Los diagramas PERT tienen poca difusin en la actividad agropecuaria.epresentan una til herramienta de programacin en casos enlos que se deba realizar una actividad poco conocida y no repetitiva.
3 Ver Edward V. Krick: Ingeniera de mtodos, Editorial Limusa, Mxico 1979.
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A diferencia de los diagramas GANTT, stos permiten ver la correlacin entre las diferentes tareas a realizar en una actividad y de esa manera detectar cmo el incumplimiento o la demora de una de ellas puede llevar al fracaso o al retraso del objetivo de la actividad. En un diagrama PERT una actividad puede verse como un conjunto interrelacionado de tareas que tiene un determinado orden y duracin y que es necesario cumplir para lograr un objetivo. En actividades complejas y inicas es una importante herramienta de programacin que facilita su ejecucin y permite visualizar cmo una alteracin de alguna tarea influye en el logro del objetivo. Para ilustrar la metodologa de los diagramas PERT desarrollemos un ejemplo simple: hacer un silo de maz.
13.1. Ejemplo de aplicacin, de un diagrama PERT

El primer paso para realizar el diagrama PERT es determinar y listar las tareas y tratar de ordenarlas cronolgicamente. El segundo paso es asignar los tiempos a las tareas y el tercer paso es armar el diagrama.
13.1.1. Listado de tareas

Una tarea puede encerrar un conjunto de otras tareas en cuyo caso se presenta el problema de discernir hasta qu punto es conveniente Discriminar una tarea dada. Esto depender del grado de eficiencia que se busque. En orden cronolgico las tareas para la confeccin de un silo de maz podran listarse de la siguiente manera: 1.Contratacin del equipo de picado de maz 2.Barbecho 3.Eleccin del lugar del silo 4.Preparar la cama de siembra 5.Hacer los pozos 6.Armar el silo 7.Sembrar el maz 8.Desarrollo del cultivo 9.Picado, desparramado y pisado del maz 10. Comienzo del racionamiento
13.1.2. Asignacin de los tiempos

Los tiempos necesarios para cumplir con las tareas listadas se pueden obtener por dos mtodos:
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1] Manejando datos estimados a travs de experiencias propias o ajenas. 2] Calculando tiempos esperados. En el primer mtodo se buscan antecedentes de idnticas o similares tareas que pueden haber sido realizadas por el productor o alguna otra persona y se les asigna ese tiempo en las unidades requeridas (semanas, das, horas, etc.). Simbolicemos el tiempo estimado como T. En el segundo mtodo se formulan tres estimaciones de tiempos para cada una de las tareas cuyos nombres son: a] Tiempo optimista [ to ] Es el tiempo que se empleara en una tarea suponiendo las condiciones ms favorables. b] Tiempo normal [ t n] Es el tiempo necesario en condiciones normales y es en general aquel que ensea la experiencia. c] Tiempo pesimista [ t p ] Es el tiempo que se empleara en condiciones desfavorables. Una vez determinados los tres tiempos para cada tarea, se estima un valor medio, denominado tiempo esperado [ t, ], con la expresin:
2. Barbecho 3. Eleccin del lugar del silo 4. Preparar la cama de siembra
Aplicando ambos mtodos al ejemplo del silo de maz podemos armar una tabla. (Ver pgina siguiente) Para obtener los tiempos esperados se aplica la frmula. Los dems tiempos se asignan por experiencia o por mediciones. Con aplicar una de ambas metodologas es suficiente como para continuar el armado del diagrama PERT.
5. Hacer los pozos 6. Armar el silo 7. Sembrar el maz 8. Desarrollo del cultivo 9. Picado, desparramado y pisado del maz 10. Comienzo del racionamiento Se puede hacer el siguiente diagrama de precedencias:
13.1.3. El diagrama de precedencias

Esta es la representacin grfica de la correlacin de las tareas. Siendo las tareas: 1. Contratacin del equipo de picado de maz
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En donde cada cuadrado representa el inicio y/o finalizacin de una tarea y la recta que los une la actividad. La lnea de rayas simboliza que la tarea 8 - 9 est condicionada por la tarea 1- 2 y que no podr iniciarse si sta no se cumple. Entonces quedan definidas las actividades como:
Luego se suman los tiempos y se los anota al finalizar cada tarea.
Los nmeros agregados que surgen de sumar los das de izquierda a derecha nos indican las fechas ms tempranas para iniciar las tareas para poder comenzar a racionar en 195 das. Ahora se pueden agregar las fechas tardas, restando los das de derecha a izquierda y quedara:
Del diagrama de precedencias se puede deducir que ciertas tareas son indispensables para poder realizar otras. Para sembrar es necesario haber preparado la cama de siembra, para picar es necesario haber contratado el equipo, etc.
13.1.4. Agregado de tiempos al diagrama de precedencias y determinacin del camino crtico

Los tiempos ya fueron calculados y utilizando los tiempos estimados en este caso [ T ], se agregan de la siguiente manera:
Cuando la fecha temprana coincide con la fecha tarda en los nodos se llama camino crtico y simboliza que en esas tareas una postergacin significa el retraso en el logro del objetivo. Se simboliza entonces con una doble raya. En cada nodo se puede calcular el intervalo de flotamiento, que es el tiempo que uno dispone para realizar esa tarea sin retrasar el proyecto. Se calcula como: Intervalo de flotamiento = [Fecha tarda] - [Fecha temprana]
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Captulo III
Organizacin
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Organizacin
1. Introduccin
Como ya se mencion, las funciones bsicas de la administracin son: planificar, organizar, ejecutar, comunicar y controlar, aunque algunos autores consideran slo planificar, organizar y controlar. Una vez que se organiza algo hay que ponerlo en marcha, ejecutarlo. Algunos autores ven el organizar como un concepto que incluye la ejecucin. En ese caso debiera hacerse la diferencia entre organizar lo general (= organizar) y organizar lo particular (= ejecutar). Sea como fuere que se conceptualicen las funciones bsicas de la administracin, se trata de un proceso interrelacionado e integrado. Cuando se planifica una actividad se est pensando simultneamente cmo se organiza, cmo se ejecuta, cmo se comunica y cmo se controla. Exclusivamente por razones metodolgicas, trataremos a continuacin en forma separada la funcin de organizacin.
2. Definicin de organizacin
Toda empresa, toda actividad, no siendo la agropecuaria una excepcin, se encara pensando en qu recursos utilizar o afectar a la misma. Cuando se habla de recursos, tradicionalmente se mencionan recursos humanos, recursos fsicos y recursos monetarios. Los recursos humanos son las personas, los individuos que van a interactuar dentro de la empresa, que tendrn diferentes caractersticas o caracteres. Estas personas podrn estar asignadas a la planificacin, a la organizacin, a la ejecucin, a la comunicacin, al control, podrn ser los dueos, el empresario, los administradores, los clientes, etc. Estos individuos interactan con otros recursos o elementos que pueden denominarse recursos fsicos. El recurso tierra, los bienes inmuebles, los bienes muebles que pueden ser las maquinarias, tiles, etc. y, adems, seres vivos como los animales vacunos, caprinos, yeguarizos, los vegetales, etc. Por otro lado tambin tenemos los recursos monetarios. Estos se denominan tambin capital. En economa se considera que los factores de la produccin son capital, tierra y trabajo. En este caso el trabajo sera los recursos humanos, la tierra sera los bienes muebles, inmuebles y de cambio, y el capital los recursos monetarios. La funcin de organizacin consiste en establecer o asignar responsabilidades a los recursos humanos par a que lleven a cabo un objetivo, dentro de actividades predeterminadas. Los autores Koontz y ODonnell1 dicen al respecto:
1 H. Koontz y Cyril ODonnell, Curso de Administracin moderna -Mac Graw-Hill 1973 Mxico.
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Organizacin
El administrador est obligado a tomar las medidas que permitan que cada individuo dentro de la organizacin contribuya de la mejor forma posible a la obtencin de los objetivos. A estos individuos se les asignarn otros recursos y a su vez responsabilidades. El proceso de planificar y luego organizar la actividad es claro cuando se inicia una empresa. Pero cuando se est ya en una empresa en marcha, surge el problema de la confusin de etapas y funciones. Al iniciar la empresa se puede decir qu cantidad de recursos va a necesitar, y una vez hecho esto se ejecuta. En los prximos aos ya se est trabajando sobre una actividad y ya existe una organizacin y por ende una estructura, y la planificacin va a estar condicionada por lo existente, lo resuelto previamente. Surge entonces la pregunta de si se debe planificar y organizar en funcin de los recursos existentes o si se planifica haciendo abstraccin de los mismos. Existen dos posiciones opuestas sobre este problema. La primera es adecuar los planes a la estructura vigente y la segunda es modificar haciendo abstraccin de los recursos o estructura actual. Este ltimo mtodo ha tenido preponderancia terica (no en la prctica), en la administracin pblica donde se dice que es imposible adaptar planes a estructuras obsoletas. Para lograr eso se utiliza la tcnica de Presupuesto Base Cero (PBC). La tcnica del PBC dice que se planifica y organiza la actividad en funcin de lo que debera ser y no en base a la estructura vigente. La organizacin que se disee deber responder a los objetivos estratgicos, operativos y tcticos que fueron previamente definidos. De lo contrario las estructuras vigentes estaran condicionando el planeamiento estratgico. En la actualidad las organizaciones o estructuras tradicionales se encuentran en crisis. Estn en situacin de cambio y adaptacin a nuevos contextos de la realidad. Las estructuras tradicionales, rgidas y piramidales de tipo militar, se contraponen por exceso de normativas a la libertad, a la creatividad y a la innovacin. En los altos niveles se nota que hay que dejar mrgenes de libertad y a medida que se va bajando de niveles la normativa puede ser mayor. Sobre este problema remitimos a una nota de Alan Webber, aparecida en el diario Clarn el 1/12/91. ... Para enfrentar con xito el cambio los dirigentes de empresas deberan tener en cuenta una serie de elementos. Uno de ellos es reconocer que estamos pasando de una revolucin industrial a una revolucin innovadora. Esto significa pasar de una estructura piramidal en la organizacin de las empresas a un ambiente que promueva la creatividad en todos los niveles, pues existe una forma innovadora para todo: para ser secretaria, para repartir correspondencia y para recorrer un campo. El rediseo de la empresa es otro factor importante. Ello implica pasar de estructuras rgidas a organismos vivos para enfrentar las nuevas realidades competitivas. Webber recomienda a los empresarios preguntarse si la comunicacin entre secciones permite
que las ideas fluyan libremente, no slo en sentido vertical sino tambin en sentido horizontal. Tampoco hay que olvidar a los clientes, a los proveedores y al gobierno, pues pueden convertirse en informacin valiosa para mejorar el producto. Otra poltica empresaria es, segn Webber, concentrarse en las habilidades de los trabajadores. La educacin es un tem importante en las empresas de hoy y ser una ventaja competitiva clave en el futuro. El cliente debera jugar un rol distinto. El objetivo del empresario no debera limitarse a venderle lo ms posible, sino que debera aprender a escucharlo con atencin para as crear productos que respondan directamente a sus necesidades. Pero no todo debe cambiar. Hay cosas fundamentales que deben permanecer inalterables. La calidad y enfatizar el valor intrnseco de la compaa... Esta cita refleja dnde est la crisis y dnde estn la transicin y el cambio de las organizaciones tradicionales a organizaciones de actualidad. Esta crisis no slo se manifiesta en los conceptos tericos, sino tambin en la prctica donde las megaempresas estn teniendo serios problemas de manejo y adems algunas de ellas estn desapareciendo o se estn reestructurando para poder adaptarse al cambio. En ningn caso se habla, como en algn momento lo hizo la escuela de las relaciones humanas, de dejar que los individuos creen sus propias estructuras y sus propios canales de comunicacin. Cuando se llev a la prctica esa idea fue un fracaso. Un ejemplo de ello se dio en la educacin. Se hicieron experimentos educativos donde no exista ningn tipo de control, trabajando en grupos con sistemas de autoevaluacin. Tambin en algunas empresas y sistemas polticos, pudo probarse que en todas sus alternativas fracas. Se quiere recalcar que se parte de la base de que la organizacin y la estructura de una empresa son necesarias. El problema de organizar es el cmo. Cmo debe estructurarse y organizarse una empresa? Cmo debe responderse a los conceptos previos de flexibilidad, adaptacin al contexto, creatividad e innovacin? A la pregunta de si debe estructurarse o no una empresa, existe una respuesta clara: s. Pasado Estructuras tradicionales Presente
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Organizacin
En todo tipo de empresa coexisten dos tipos de organizaciones una que se denomina formal y otra informal. La organizacin formal es aquella organizacin que establece el empresario o la direccin. La organizacin informal es aquella que no est establecida por las pautas sino por una serie de vnculos o relaciones como pueden ser los contactos sociales, contactos polticos, familiares, etc. Lo importante de la organizacin informal es conocerla y usarla en funcin de la empresa. En toda actividad, incluida la agropecuaria, suelen existir estructuras informales que tienen ms peso o poder que las formales. Cuntas veces hemos padecido ministros tteres, grupos de poder (sindicatos; asociaciones, etc.), o vnculos con organizaciones ilegales (mafia, guerrilla, Ku Kus Clan, etc.) En la Repblica Argentina, la mayora de las empresas agropecuarias son del tipo familiar; en consecuencia esta clase de problemtica es preponderante. Los vnculos y lazos familiares y afectivos actan sobre la organizacin formal. La interferencia de los factores familiares en la toma de decisiones es muy importante; inclusive tenemos el ejemplo de grandes empresas argentinas donde la estructura formal prevalece en los cuadros intermedios, pero en los niveles superiores interacta con fuerte gravitacin con los lazos o vnculos familiares. Respecto de la sociedad familiar recomiendo la lectura de las conclusiones de los miembros CREA participantes en el XIII Congreso del Sur de Santa Fe en el tema Sociedad Familiar (Revista CREA Nro. 138. Agosto de 1989). A modo de introduccin exponemos las reflexiones finales del mencionado artculo.
9. No postergar la solucin de los problemas personales: No se puede convivir con ellos. 10. Tener objetivos claros. Respetando la escala de valores de cada uno pero haciendo llegar a la empresa un objetivo nico ya elaborado. 11 La disolucin no es fracaso. Puede ser el renacer de la empresa y de la familia. 12. Hacerles ver la realidad a nuestros hijos. No influir- en su vocacin. Prepararlos para que sean participativos. 13. Cada empresa es un mundo. Todo lo analizado no pretende dar soluciones. Slo pretende ayudar a detectar algunos problemas.
Organizacin Formal
Organizacin Informal
3. La organizacin formal
Veremos a continuacin los tipos y caractersticas de la organizacin formal, teniendo presente que suelen coexistir con organizaciones informales. Lo ideal sera que ambas se complementasen. No es necesario repetir los postulados de las diferentes escuelas (Captulo I), pero s aclarar que son de fundamental importancia. Deberamos rever los principios clsicos de la administracin, (unidad de mando, unidad de direccin, etc.), tomndolos, no como principios rgidos, sino como pautas a tener en cuenta para la organizacin. Cuando se habla de organizacin se est haciendo referencia indirecta al principio de divisin del trabajo. Si una persona es la que planifica, organiza, comunica, ejecuta y controla, no hace falta, a priori, hablar de organizacin. (Pensemos en el ejemplo de un pequeo productor agropecuario que trabaja solo en su establecimiento) La necesidad de organizacin se da evidentemente cuando aparece la divisin del trabajo, ya sea para delegar tareas o por la especializacin del trabajo. Un ejemplo de esto es el caso de un encargado de agricultura, un encargado de ganadera y, dependiendo de ellos, aquel que hace tareas de supervisin y aquel que hace tareas de ejecucin. En agricultura sera un encargado de mantener los tractores, otro de manejar los tractores, otro de comprar los repuestos, etc. La forma de organizar la empresa responder a una serie de preguntas: 1. Quin desarrollar determinadas tareas?
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Reflexiones Finales:
1. La empresa familiar es difcil por su origen. Los miembros no se buscaron entre s. No existen roles ni aportes predeterminados. 2. La empresa debe ser causa de unin familiar y no de discordia al analizar los motivos. 3. El trabajo de los miembros debe ser autovaluado con humildad. Nadie es imprescindible. Cada uno hace su esfuerzo y juntos avanzan. 4. El parentesco da derecho a dividendos y la aptitud en el trabajo da derecho a remuneracin. 5. El afecto es prioritario. No debemos someterlo a injusticias distributivas. 6. Buscar la eficiencia desesperadamente. La ineficiencia quiebra primero a la empresa y luego a la familia. 7. Disenso. nico medio para lograr lo mejor. Dudar de la unanimidad rpida. 8. Tener comunicacin permanente y fluida. Que sea frontal (sin ser agresiva).
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Organizacin
2. Qu funcin tendrn los individuos? 3. Qu tareas realizar y desarrollar? 4. De quin dependen y quines dependen de l? 5. Qu tipos de decisiones pueden tomar? 6. Qu informacin recibirn y emitirn, y por qu medio? La pregunta 4 se conoce como la determinacin del nivel de autoridad.
comercializacin, investigacin y desarrollo, etc. Entonces se har un departamento de ventas, un departamento de produccin, uno de administracin, etc. Direccin Produccin Comercializacin Prod. agrcola Administracin
Prod. ganadera
La pregunta 5 establece los niveles de mando. Tanto los niveles de autoridad, como los niveles de mando, forman lo que se denominan los niveles jerrquicos. La pregunta 6 pertenece a lo que se denomina los canales de comunicacin. En consecuencia cuando se quiere estructurar una empresa, se deben establecer las funciones, los niveles jerrquicos y los canales de comunicacin. Es as como en la actividad agropecuaria, tomando el caso de un capataz, sus funciones sern por ejemplo tener a cargo tanto la ganadera como la agricultura, desarrollando tales tareas y reportndose directamente al dueo (establecer el nivel de autoridad). Se dir tambin que de l dependen tales personas con sus niveles de autoridad y se podr establecer que est facultado para tomar tales decisiones. Por ejemplo l puede no tener facultades para vender el campo, pero tal vez s para comprar y vender hacienda, o podr hacer gastos sin autorizacin hasta un determinado nivel de pesos por mes. Esto conforma su nivel jerrquico. Por ltimo se le dir a este capataz que debe emitir determinados informes, definidos por un sistema que indica qu datos debe suministrar a la direccin superior y qu medios utilizar. En esta forma de estructurar existen ciertos criterios de ordenamiento o agrupacin. Estos criterios u opciones son la departamentalizacin, la descentralizacin y la delegacin. Un ejemplo agropecuario sera hablar de un departamento de produccin, otro de comercializacin, y otro de administracin. Cada una de estas funciones podr tener funciones derivadas como por ejemplo el departamento de produccin: agricultura y ganadera. Otra forma de departamentalizacin es por productos. Se puede dividir o departamentalizar a la empresa segn el tipo de productos que se realicen. En la actividad agropecuaria se podra departamentalizar en agricultura, ganadera y a su vez en agricultura de cosecha fina y de cosecha gruesa, y en ganadera en invernada, tambo o cra.
Direccin
Agricultura
Ganadera
4. Formas o criterios organizativos

4.1. Departamentalizacin
Departamentalizar es dividir en segmentos a la empresa, ya sea debido a la divisin del trabajo u objetivos. Una forma de departamentalizar es por funciones. Se hacen departamentos o se divide la empresa de acuerdo a las diferentes funciones que desempean los miembros. Se puede hablar, por ejemplo, de funciones de planificacin, administracin, produccin,
Cra
Invernada
Tambo
Otra forma de departamentalizacin es por zonas o regiones. Se da, por ejemplo, en el caso de las empresas multinacionales donde se habla de reas, sean stas Argentina, Latinoamrica, Amrica, etc. En el caso agropecuario se podra hablar de una departamentalizacin en funcin de las distintas zonas. Supongamos que se tiene un establecimiento en la provincia de Santa Fe llamado El Amargo, otro en la provincia de Buenos Aires llamado El Urunday, y otro establecimiento en Chubut llamado Ruca Murau. En funcin de ello se pueden
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Organizacin
establecer tres departamentos: El Amargo, El Urunday y Ruca Murau. Direccin El Amargo El Urunday Ruca Murau
funciones, luego dentro de un rea especfica, como ser produccin, por zonas geogrficas y dentro de stas, por productos. Direccin r1 1 Produccin 1 El Amargo Santa Fe 1 Agricultura 1
Otra manera de departamentalizar es por clientes o por canales de comercializacin. Esta forma cobra cada vez mayor importancia. Un ejemplo es un departamento de ventas mayoristas, ventas minoristas, ventas en feria, y en general todo lo que se departamentaliza en funcin de los distintos tipos de canales de comercializacin. Direccin Ventas por mayor Ventas Feria Ventas por menor
Funcin Administracin 1 | Comercializacin ._ 1
Zona El Urunday Buenos Aires Ruea-Murau Chubut 1 Producto Ganadera
Otro tipo de departamentalizacin es por procesos. Aqu se agrupara en funcin de los equipos de produccin. Por ejemplo se puede pensar en un departamento de lnea de montaje, otro de tornera, otro de estampado, muy frecuente en la industria automotriz. Direccin Lnea de Montaje Estampado Tornera
4.2 Descentralizacin - Delegacin

Los trminos delegacin y descentralizacin, a veces son utilizados incorrectamente como sinnimos. El concepto de delegacin se refiere a la decisin de los directivos de delegar tareas a terceros; lo que no significa que se est delegando a terceros la toma de decisiones. En contrapartida la descentralizacin se refiere a la decisin de otorgar capacidad y autoridad de tomar decisiones a niveles inferiores de la organizacin. Existen en consecuencia distintas alternativas. La necesidad de delegacin surge intrnsecamente como consecuencia de la necesidad de divisin del trabajo. La centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones, ya no se refiere a la necesidad de divisin del trabajo o crecimiento en el tamao de la organizacin, sino a la estrategia o poltica de la empresa. Hemos visto cmo este punto es tratado de distintas formas en las escuelas de administracin, aunque se puede advertir en, los ltimos tiempos una tendencia hacia la descentralizacin. Hay muchas empresas multinacionales que tienen importantes estructuras de
Estos son en general los tipos de departamentalizacin ms usados, pero existe infinidad de formas y no hay ninguna regla fija; cada cual departamentalizar o segmentar su empresa como ms le convenga, con el criterio ms razonable que se adecu a sus objetivos y estrategias. Algunos autores tambin mencionan la departamentalizacin por turnos de empleo, por conocimiento y habilidades, por servicios generales o especiales, etc. En la prctica las formas puras de departamentalizacin son muy difciles de encontrar: las empresas suelen dividirse con formas mixtas, podemos tener un establecimiento agropecuario departamentalizado en sus niveles superiores por
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delegacin de tareas, pero cuyas tomas de decisiones estn concentrados en las matrices (centralizadas). En la actividad agropecuaria, la divisin del trabajo es imprescindible; y en consecuencia la delegacin de tareas es un hecho habitual en toda empresa; es as como se contratan individuos a los que se les delega la ejecucin de determinadas tareas: por ejemplo recorredores de hacienda, ordeadores, tractoristas, peones generales, puesteros, capataces, mecnicos, administrativos, encargados de compras, etc. etc. Cuando debemos considerar el tema de descentralizacin o centralizacin de decisiones en la empresa agropecuaria, la decisin depender de los objetivos, polticas y estrategias del empresario. Se pueden concebir empresas donde se deleguen las tareas de agricultura, y analizar si se descentralizarn algunas decisiones al respecto o no. Por ejemplo puedo crear un sector agricultura al que delegar la ejecucin de las tareas agrcolas, debiendo analizar qu tipo de decisiones le descentralizar, por ejemplo quin decide qu tipo de producto se siembra, qu variedad, qu tipo de siembra, qu plan de produccin, quien autorizara los presupuestos de compras de insumos (es decir quin decide hacer o no algo, no quin lo ejecuta). Podramos pensar en que las decisiones de qu producir sean centralizadas, y descentralizar la parte operativa, es decir que el encargado de agricultura sea el que toma las decisiones respecto de los lotes a sembrar, variedad, poca, plan de produccin, etc. Quizs otro empresario no estara tan dispuesto a este esquema, centralizando la mayora de las decisiones, descentralizando slo decisiones menores. Como mencionamos en el primer captulo, el proceso de delegacin no se discute; un problema muy frecuente de empresas agropecuarias es la falta de capacidad para delegar tareas de los empresarios, en algunos casos agravado por procesos conscientes de descentralizacin debido a la falta de delegacin de tareas. Respecto de la descentralizacin, depender de cada empresa, pero conviene descentralizar primero el planeamiento operativo, luego el tctico y por ltimo el estratgico (en realidad ste nunca debera ser descentralizado, a lo sumo coparticipado).
5.1. Los organigramas

El organigrama es una herramienta que permite la visualizacin grfica de una estructura para hacerla comprensible. No slo permite ver la estructura, sino tambin los niveles de jerarqua y los canales de comunicacin. Grfica la estructura formal. Existen distintas formas de organigramas. Tambin han llegado a normalizarse. Uno de los primeros modelos de organigrama fue hecho por la escuela de neoclsicos y es el llamado modelo ACM2. En la Argentina lleg a normalizarse mediante normas IRAM3. Las ventajas de los organigramas son: Elaborarlos obliga a aclarar las ideas Es una buena prueba de una sana concepcin, ya que cualquier relacin que no pueda ser fcilmente dibujada es probablemente ilgica. Si se grfica adecuadamente permite una visin panormica de la estructura general y de las relaciones de trabajo de la empresa. Las desventajas de los organigramas son: Muestran solamente las relaciones formales No muestran el mecanismo de trabajo Son estticos, mientras que las empresas son cambiantes y pueden quedar rpidamente desactualizados si no se actualizan.
5. Herramientas
- Para llevar a la prctica los conceptos previamente comentados existen una serie de herramientas para granearlos, exponerlos y permitir su comprensin. Estas herramientas son los organigramas, el manual de organizacin, el manual de normas y procedimientos, los circuitos administrativos mediante cursogramas, los planes de cuentas, los manuales de presupuestos, etc. A continuacin se expondrn las herramientas que pueden ser de mayor utilidad en la administracin agropecuaria.
2 ACM = Association of Consulting Management Engineers. Normas ACM, Relacin entre las actividades funcionales 3 los elementos de direccin de la empresa, Editorial Club de Estudio, Buenos Aires. 3 IRAM = Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales. Norma IRAM 34.504.
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Organizacin
5.1.1. Metodologa de diagramacin

No hay reglas fijas para la diagramacin o presentacin. Los grficos se realizan adecundolos al uso particular que se quiera hacer de ello. A pesar de esto es recomendable seguir algunos lineamentos convencionales: Claridad y simplicidad en el dibujo Cada cargo, puesto o departamento se indica con un marco rectangular dentro del cual se escribe el nombre o ttulo del cargo o departamento. La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una lnea llena que une los cargos respectivos. No se utilizan diagonales. La autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y horizontalmente. Los cargos de la misma categora se colocan a la misma altura. Si no se puede, se agrega una nota aclaratoria. El ttulo o encabezamiento debera incluir: a. nombre completo de la unidad representada b. fecha de confeccin c. si existe o es una proposicin d. quin lo aprob e. quin grfico f. cualquier otra referencia Cuando una organizacin es muy compleja suele dibujarse un grfico general con las unidades ms importantes hasta un cierto nivel. Luego se podrn hacer los grficos particulares, en donde se desarrolla cada unidad. Se comienza por la mxima autoridad
Cuando se necesita ahorrar espacio o cuando las unidades son numerosas, se puede utilizar otro mtodo. En este caso se muestran cuatro dependientes de una cabeza.
5.1.b. Formas grficas de los organigramas

La ms estndar de todas es la de tipo vertical. Los cargos ms altos se encuentran en la parte superior del grfico y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos.
Puede haber funciones especiales y que estn fuera de la lnea de autoridad
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Organizacin
5.2. Los manuales de las organizaciones

Estos detallan cules son las funciones a desarrollar por los individuos, los niveles jerrquicos que tienen, quines dependen de ellos, qu nivel de decisin pueden adoptar, qu informacin reciben, qu sistemas de comunicaciones y a travs de qu medio. Los manuales redactados en pequeas empresas, en general familiares, pueden resultar discutibles. La tradicin es la gua de comportamiento. Cuando las empresas crecen en complejidad es conveniente llevar manuales. Es til tambin para la iniciacin de una persona nueva en el trabajo. El hecho de confeccionar manuales tiene ventajas. Entre ellas el pensar por escrito las diferentes tareas en la empresa, en casos de conflicto, como herencia de experiencias anteriores, como coordinadores de la recepcin y emisin de informacin, etc.
Este componente puede tener autoridad directa sobre un grupo de personal.
5.3. Los cursogramas

Los cursogramas, diagramas de proceso o Flow Chart, grafican la circulacin de la informacin dentro de la empresa.
6. Distintos tipos de estructuras

Se pueden incluir asesores que estn fuera de la lnea. Se denominan staff El staff slo tiene la funcin de asesorar y no tiene autoridad para llevar a la prctica sus conocimientos. Slo lo hace por medio de sus asesorados.
Existen distintos tipos de estructuras. La tradicional tpica es la piramidal donde se establece en forma de pirmide qu funcin se cumple y quin depende de quin. Es la organizacin estndar del ejrcito. Recordemos el lema del ejrcito argentino: subordinacin y valor. La estructura piramidal tpica variaba de acuerdo al alcance de control pudiendo ser de base ms ancha o no.
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Organizacin
Los clsicos sostenan que de un individuo no podan depender ms de x personas (5,7,9, etc.). En realidad con los avances tecnolgicos esto ha sido superado, por ejemplo hoy en los supermercados un supervisor puede llegar a controlar a 30 o ms cajeros a travs de los sistemas de procesamiento electrnico de datos y comunicaciones. Como con este sistema las empresas entraron rpidamente en crisis, comenz la funcin de staff. Existe el staff de apoyo y servicios y el staff de asesoramiento. El de asesoramiento es aqul que estudia o analiza determinado tipo de problemas, como puede ser el caso del ingeniero agrnomo. Cumple una funcin de staff, ya que no est trabajando directamente en la produccin (lnea) sino que asesora en determinadas situaciones. En contrapartida el staff de servicio est constituido por otro grupo de gente que no est trabajando en la lnea pero que brinda servicios a distintos sectores, supongamos mi servicio de fotocopias, o de mantenimiento. Otro punto es el de los departamentos de servicios. Los neoclsicos hablaban d lo que estaba en lnea y lo que era de servicios. En lnea es aquello que est directamente vinculado a las tareas productivas y lo que est como apoyo o servicio a la lnea son los departamentos de servicios. Un departamento de servicio agropecuario sera el departamento de compras que compra tanto para agricultura, ganadera, como para administracin. Otro caso es el departamento do mantenimiento, que provee tambin servicio para las distintas actividades. Los departamentos de servicios pueden ser de dos tipos: aquellos que brindan exclusivamente servicios a un departamento de produccin o de lnea y aquellos que brindan servicios a ms de un departamento e, inclusive, a otros departamentos de servicios. Un ejemplo de esto es un departamento de fuerza motriz en un campo que brinda electricidad tanto para producir como para administrar. Otro departamento de servicio puede ser el de mantenimiento. No debemos dejar de mencionar al grupo de personas a las que se compromete en algn tema o tarea. El comit puede ser de lnea o staff, tambin puede ser formal o informal, permanente o temporal. La ventaja ms importante de los comits es obtener deliberacin y criterio colectivo. En general el caso de los comits es conflictivo; hay un refrn que dice: Si se quiere hacer que algo no salga se debe hacer un comit. Esto se debe a que en el comit las relaciones entre personas son ms complejas y la toma de decisiones es ms lenta. Pero aun as, han funcionado como en el caso de los japoneses. Existen otras formas no tradicionales de organizar: son la matricial, los grupos o clulas (como los guerrilleros, que establecan clulas en donde la comunicacin con otros grupos era exclusivamente por una persona), por proyectos, por sistemas, por configuraciones estructurales.
7.Ejemplos agropecuarios
Organizacin Informal Estructura familiar simple
Estructura bsica: esta sera una estructura tpica en la Argentina
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Estructura funcional agropecuaria
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Captulo IV
Normas, pautas y Procedimientos administrativos
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Normas, pautas y procedemientos administrativos
Introduccin
En el captulo anterior mencionamos dentro del planeamiento operativo a las Normas, pautas y procedimientos administrativos. Tambin fueron citados como herramientas a utilizar en la etapa de organizacin. En este captulo profundizaremos dicho tema estableciendo una serie de normas, pautas y procedimientos generales que servirn como marco de referencia, dado que su aplicacin depender de las circunstancias particulares de cada organizacin (estrategia, tipo de explotacin, dimensin, estructura, etc.) Antes de exponer este marco de referencia de normas, pautas y procedimientos administrativos, debemos resaltar tres puntos: a] Si en dicha organizacin no hay delegacin de funciones, es decir que se traa de una empresa unipersonal (donde uno es el dueo y el nico participante), nohar falta establecer ningn tipo de normas, pautas ni procedimien tos. Pero en cambio cuando se incrementa el nmero de participantes y es necesario comenzar a delegar y/o descentralizar ciertas funciones, comienza a surgir la necesidad de instituir pautas, normas y procedimientos. Lo importante no es hacerlo como un fin en s mismo, sino que lo que realmente interesa es fijar los medios para organizar todas las funciones que se realizan en la empresa (Produccin, Administracin, Comercializacin, Financiacin, Investigacin, Recreacin, etc.). Se demostr que si bien los clsicos fueron los primeros en fijar normas, pautas y procedimientos, los mismos llegaron a un extremo de reglamentacin absoluta. En estos momentos surge el siguiente cuestionamiento: cul es el equilibrio entre dar libertad a los individuos que trabajan en la empresa, respecto de la fijacin de pautas, normas y procedimientos? El problema consiste entonces en determinar el equilibrio entre la nada y el todo, es decir encontrar el punto donde no slo debemos considerar el tipo de organizacin que se est manejando, sino tambin las funciones que se estn empleando y adems sin olvidar los distintos niveles existentes en una organizacin. Por ejemplo hay niveles donde la reglamentacin es casi absoluta (operarios), en cambio en otros niveles es indispensable dejar mayor libertad (niveles jerrquicos). Es tan malo no tener normas, como un exceso de normalizacin; esta ltima situacin tiende aproducirunmodelo totalmente burocrtico. Podemos concluir que lo ideal es lograr un equilibrio entre la normalizacin y la creatividad de los integrantes de la organizacin. El establecimiento de las normas, pautas y procedimientos, ser de carcter subjetivo, es decir que no son generales, sino que son especiales para cada empresa. Esto se debe principalmente a que se basarn en los objetivos propuestos por la empresa, los cules tambin han sido formulados de manera subjetiva.
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b] La mayor diferencia de la empresa agropecuaria, respecto de otro tipo de actividad, est fundamentalmente en el sector productivo, donde se presenta ia caracterstica de manejarnos en producciones con seres vivos (animales y vegetales) que presentan crecimiento biolgico en forma natural aun sin realizar ningn tipo de gestin empresaria. c] Para la descripcin de estas normas existen dos criterios, c1) agruparlos por sectores y departamentos c2) a travs de circuitos de operaciones bsicas de las empresas agropecuarias. Este ltimo criterio tiene la ventaja de analizar las transacciones principales de principio a fin. En consecuencia los describiremos mediante este criterio. Como primera medida debemos definir cules son los principales circuitos u operaciones bsicas de la empresa agropecuaria. Ellos son:
Compras normales
Son aquellas que se efectan peridicamente y con recurrencia. De acuerdo al tipo de explotacin seran: Cra: Produccin: Sanidad Forrajes, verdeos y pasturas Mano de obra Reproductores (pueden ser especiales) o inseminacin Administracin Comercializacin Financiacin Otros: Investigacin y desarrollo Invernada: Produccin: Reposicin (hacienda) Sanidad Forrajes, verdeos y pasturas Mano de obra Administracin Comercializacin Financiacin Otros Tambo: Produccin: Sanidad Forrajes, verdeos y pasturas Reproductores (pueden ser especiales) o inseminacin Mano de obra Administracin Comercializacin Financiacin otros
Marco de referencia de normas, pautas y procedimientos administrativos agropecuarios
1. Compra: definicin y tipos de compras

Citaremos los siguientes tipos de compras: - Normales - Menores - Especiales
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Agricultura: Produccin: Semilla Herbicidas Insecticidas Fertilizantes Combustibles y lubricantes Mano de obra Administracin Comercializacin Financiacin Otros En este tipo de compras se busca llegar a un equilibrio entre el objetivo de minimizar las existencias, a efectos de disminuir los costos por inmovilizacin de stock y por el otro lado satisfacer los requerimientos de insumos en tiempo, forma y calidad de los distintos sectores.
1 Ver gestin de stock, para ello recomendamos la lectura de: Materias primas en el costo industrial, del profesor Garlos M. Gimnez, Editorial El Coloquio, 1977, Buenos Aires. 2 Materias primas en el costo industrial, Gimnez (figura en la bibliografa).
Sistemas de control de acuerdo al tipo de insumo (factores de liesgo, criticidad, costo). Curva ABC2. El grado de control que ejerceremos sobre los distintos tipos de compras depender fundamentalmente de: Riesgo: hay productos o insumos que por su naturaleza son ms riesgosos respecto de fraudes o faltantes. Ejemplo: combustibles y lubricantes. Criticidad: los insumos crticos para la empresa, sin importar su costo deben tener el mximo grado de control. Costo: el grado de control aumentar a medida que se incrementa el costo del insumo. Nivel de autorizacin: se deben establecer los niveles jerrquicos de laorganizacin que se encuentran autorizados a efectuar estas compras, como as tambin si sern centralizadas o descentralizadas. Por ejemplo, un contratista que posee varios equipos de campaa trabajando en una misma zona, deber definir quin ser el responsable de la compra de repuestos, es decir si las compras estarn a cargo del capataz o el mecnico. Suponiendo que las compras estn a cargo del capataz, el contratista adems deber determinar si las mismas son llevadas a cabo por un solo capataz o por cada uno de los capataces de campaa. Controles por estndares y muestreo: los primeros los podemos utilizar cuando adquirimos cereales, para observar si se estn cumpliendo los requisitos necesarios para que dichos productos pertenezcan a los distintos grados o bases por las cuales hemos abonado. Por ejemplo, si compramos maz para alimentar al ganado, y pagamos x pesos por kg. de cereal de grado uno, debemos controlar que no posea ms del 1% de materias extraas o que no se encuentre ms del 3% de granos daados, etc., es decir que se respeten las condiciones fijadas al momento de la compra. En caso de no cumplirse con algunas de las condiciones establecidas, se debern aplicar los descuentos pertinentes, tarea que resulta sencilla pues existen tablas que determinan los descuentos a realizar. Los controles por muestreo los realizaremos cuando resulte sumamente difcil (por costo y tiempo) verificar todo el material adquirido. Consisten en extraer un porcentaje del total comprado y observar si ese material cumple con las pautas establecidas en el contrato de compra. Por ejemplo si se compran 20 bidones de un herbicida, se elegir al azar una determinada cantidad para realizar los respectivos controles de calidad y cantidad.
1.1. Pautas para las compras normales

Para desarrollar un buen desempeo en la tarea de compras normales recomendamos tener en cuenta las siguientes pautas: Oportunidad y nivel de compra (punto de pedido).1 Volumen ptimo o lote ptimo.2 Costo de oportunidad (reposicin de terneros, costo del capital propio, etc.) Toda compra debe ser analizada a la luz del costo de oportunidad, es decir de las alternativas desechadas. Por ejemplo, si vendo novillos, al analizar su reposicin debo calcular el costo de oportunidad de no reponer en forma simultnea, colocando los fondos, dando enpastoreo el campo, etc. El invernador tradicionalmente encadena la venta con la reposicin, pero muchas veces este sistema no permite la maximizacin de beneficios; se debe tratar de aprovechar las mejores oportunidades en la entrada y salida del mercado de carnes, respecto de los Mos que se dejan de ganar y la falta de absorcin de los costos fijos. Costo financiero (inmovilizacin de stock)2. Toda inmovilizacin de stock, salvo en pocas de hiperinflacin o por factores de especulacin, significa incurrir en costos financieros para poder mantener las existencias. Si trabajamos con capital ajeno, se traducir a travs de los intereses que pagamos, en cambio si lo hacemos con capital propio se reflejar a travs del costo de oportunidad, en especial el costo del capital propio.
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- Uso de los distintos tipos de control: al establecer procedimientos y controles (preventivos, correctivos, defectivos, etc.) debe instaurarse aquel que resulte ms eficiente en funcin de las caractersticas de la empresa} el medio en que sta acta.
1.2. Compras menores

Son aquellas que no tienen significacin econmica, ni revisten el carcter de insumos crticos, como as tampoco riesgosos. En general, su nivel de autorizacin es descentralizado a los sectores que originan el consumo. El grado de control que se ejerce sobre los mismos no es muy fuerte, pero se establecen pautas sobre los tipos de insumos permitidos, sus valores y controles por totales y mustreos. En general se manejan a travs del fondo fijo o caja chica (ver ejemplo normas de reposicin del fondo fijo).
estableciendo distintos responsables en el proceso ele compras, para que exista, de esta manera, oposicin de intereses entre los distintos responsables. Se sostiene que quien tiene a su cargo la funcin de compra debera ser distinto al que tiene a su cargo la recepcin, registracin y almacenamiento. El principio de control por oposicin de intereses y consecuente incremento de la seguridad, se contrapone con la idea de lograr una estructura sencilla, simple y no burocrtica, por lo tanto se debe lograr un equilibrio entre ambas posiciones. 1.4.3. Una vez resueltos los problemas de organizacin, analizaremos el proceso de compra; fundamentalmente se deber responder a las siguientes preguntas: Qu comprar? Cmo comprar? Cundo comprar? Cunto comprar? A quin comprar? Por quin comprar? 1.4.3.1. Qu comprar significa, establecer principios o pautas respecto del tipo de insumos. Es muy frecuente en establecimientos agropecuarios que requieran insumos en forma imprecisa todos los integrantes de la empresa; debe establecerse claramente el tipo de producto requerido, tanto en sus caractersticas tcnicas como especificaciones. 1.4.3.2. La respuesta a la pregunta cmo comprar, se refiere a la forma en que se efectuar la compra. Se podrn establecer pautas respecto de: La organizacin: compras centralizadas compras descentralizadas compras mixtas Financiacin: condiciones de contado o financiacin. En este punto es importante tener presente que a efectos de la seleccin de un proveedor en funcin del precio, se deben llevar todas las cotizaciones o precios a valor contado, para su comparacin mediante la utilizacin de clculo de actualizacin o valor actual (ver frmula y desarrollo en el captulo Administracin financiera). Supongamos que tiene que comprar hacienda, y un consignatario le ofrece dos lotes de similares caractersticas, uno a $ 0,85 el kg, pago contado y el otro a $ 0,88 el-kg pagadero 1/3 al contado, 1/3 a los 30 das y el 1/3 restante a los 60 das sin inters. Cul de los dos lotes comprara? Canal de distribucin: las compras se pueden realizar por distintos canales de distribucin: Mayoristas, Minoristas, Consignatarios, Mercados Centrales (Liniers, Mercado Central de Buenos Aires, etc.), Acopladores, directamente a Fabricantes o
1.3. Compras especiales

En general se incluyen en este rubro aquellas compras no recurrentes, como el caso de los bienes de uso e inversiones no comentes, o de un grado de complejidad elevado como las compras de importacin o de una magnitud econmica significativa. Los factores de anlisis de costos cuantificables y no cuantificables tienen especial incidencia y estn directamente relacionados con las decisiones de estrategia empresaria; en general son compras centralizadas, con un alto grado de control, y manejadas por los ms altos niveles de la organizacin, algunos ejemplos podrn ser: la compra de una cosechadora, la compra de un gran campen, la importacin de reproductores, la compra de un nuevo tractor, etc.
1.4. Procedimientos para los distintos tipos de compras

Algunos procedimientos de carcter general para compras, eme dependern en gran medida de los objetivos, de la estrategia empresaria, del tipo de insumo (alto costo, crtico o riesgoso) seran: 1.4.1. Como primera medida se debe definir qu nivel jerrquico dentro de la estructura empresaria ser el responsable de la funcin de compra. Las compras especiales comnmente son manejadas por los niveles ms altos de la organizacin, en cambio las compras normales no tienen una definicin tan concreta; en algunos casos son centralizadas y en otros descentralizadas; por diurno las compras menores son descentralizadas. 1.4.2. Dentro de las consideraciones respecto de la estructura u organizacin de las compras, es importante tener presente el principio de control por oposicin de intereses. Cuando se quiere ganar en seguridad, se dice que es preferible separar funciones
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Proveedores, Cooperativas, etc. En este punto volvemos a mencionar la necesidad de equilibrio entre el establecimiento de normas y pautas, y la creatividad e inovacin del personal. Existen dos posibilidades: fijar normas y pautas precisas respecto de la organizacin, forma de financiacin, canal de distribucin, etc. o dejar libertad al encargado de la compra estableciendo algn objetivo bsico a lograr, por ejemplo, para la compra de semilla de trigo la primera opcin sera establecer que se realizarn las compras de semilla centralizadas en Buenos Aires, con una financiacin a 30 das sin intereses, estableciendo que las compras debern ser efectuadas a acopiadores; determinando la variedad, el poder germinativo, etc, etc. La otra posibilidad es dar uno o ms objetivos a lograr, dejando librada la seleccin del resto de las variables al responsable de la compra; inclusive se puede delegar en ms de un responsable a efectos de optimizar la compra creando competencia interna en la organizacin. Se podra determinar la variedad a comprar encargando la obtencin de cotizacin tanto a Buenos Aires como a la estancia, y delegar la optimizacin del resto de las variables, pudiendo inclusive pensar en mercados a trminos, etc. 1.4.3.3. Cundo: se refiere a la oportunidad de la compra; en la bibliografa sobre gestin de stock se muestran distintos mtodos respecto de determinar la oportunidad de la compra. Debemos aclarar que estos no son mtodos perfectos ni exactos, en especial en economas inflacionarias como la nuestra donde por factores de anlisis de costo de oportunidad o especulacin, se debe anticipar o diferir la oportunidad de la compra. 1.4.3.4. Cunto: para la cantidad a comprar, se exponen modelos en la bibliografa recomendada. Se busca satisfacer los requerimientos de insumos en tiempo, forma y calidad de los distintos sectores, logrando volmenes ptimos a efectos de no producir compras excesivas con la consiguiente inmovilizacin de stocks o compras escasas que obligan a reposiciones permanentes con el incremento de costos y desaprovechamiento de fletes, personal, etc. y prdida de descuentos y/o financiacin por volmenes. 1.4.3.5. A quin?, la seleccin del proveedor se compone en realidad de los siguientes pasos: Preseleccin de proveedores Obtencin de cotizaciones Adjudicacin de la compra Control por mustreos y estndares
La operacin de compra ofrece altos riesgos de que se produzcan sobreprecios, combinaciones dolosas con proveedores, etc., en consecuencia se debe ejercer un fuerte grado de control en caso de delegar esta funcin. Es importante realizar una adecuada seleccin de proveedores, para que el espectro de cotizaciones sea lo ms amplio posible. Siempre aconsejamos al empresario que l, personalmente, incorpore algn proveedor a fin de romper con posibles arreglos entre los proveedores y el encargado de las compras. Una vez seleccionados los proveedores, se pedirn cotizaciones a por lo menos tres de ellos; lo importante es que las cotizaciones sean homogneas respecto de financiacin, cantidades, descuentos otorgados, plazo de entrega, o en su defecto llevarlas a condiciones homogneas para su comparacin. Como dijimos anteriormente, el ideal es tener un amplio espectro de proveedores, con permanentes incorporaciones. Se debe testear a los proveedores: muchos establecimientos agropecuarios por comodidad realizan todas sus compras en una cooperativa, almacn de ramos generales, encargando los productos sin pregxmtar el precio; tampoco debe creerse que despus de hacer una correcta y amplia seleccin de proveedores en un momento determinado, el proveedor seleccionado ser permanente. Pueden establecerse procedimientos para la forma de incorporacin de nuevos proveedores: rotar elpedido de cotizaciones afn de localizar las fuentes de abastecimiento de los bienes o servicios, desarrollar nuevas fuentes. Veamos un ejemplo. Una vez obtenidas las distintas cotizaciones, se proceder a evaluarlas sobre bases homogneas, y se adjudicar la compra; de ser posible se especificar claramente por escrito y conformado por el proveedor lo siguiente: a) Cantidades b) Tipo de producto y calidad c) Precio d) Descuentos obtenidos o a obtener por pronto pago o volumen e) Plazo de entrega f) Lugar de entrega g) Responsable de gastos, y flete a cargo vendedor h) Descarga a cargo del comprador, etc. i) Vigencia de la cotizacin j) Fijacin del precio o no con el pago de sea, clusulas de actualizacin, frmulas de mayores costos, etc. Todo responsable en el proceso de toma de decisiones, en este caso de adjudicacin de la compra, debe firmar o inicializar la documentacin para deslindar responsabilidades. En la adjudicacin de una compra tambin juegan factores no cuantificables que deben ser tenidos en cuenta, sobre todo en el caso de insumos crticos, como la seguridad del proveedor de cumplimiento de las condiciones pactadas. Muchos invernadores prefieren adquirir sus reposiciones a productores conocidos, para
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tener seguridad en la calidad de los animales adquiridos, lo mismo ocurre con vaquillonas servidas, reproductores, semillas, etc. El fin de detallar claramente las condiciones pactadas, es constatar al momento de la recepcin los bienes o serados adquiridos; los negocios de palabra son vlidos, pero conviene hacer como mnimo una minuta sobre las condiciones establecidas. Por ltimo es conveniente hacer peridicos controles de las compras delegadas a terceros, dado lo riesgoso de esta funcin (lamentablemente en Argentina est institucionalizado el 10 % al comprador). Se pueden tomar muestras al azar de determinadas compras efectuadas y cotejar los precios y condiciones obtenidas, lo que permitir detectar cualquier indicio de mala fe o ineficiencia. En general en el sector agropecuario, al poseer mercados transparentes como hacienda, cereales, frutos y hortalizas, etc. y acceso fcil a precios testigo en una variedad de publicaciones, esta tarea de control se simplifica; estos controles se realizan por mustreos, comparando con estndares (en este caso precios). En el procedimiento descripto hasta el momento, se ejerce un fuerte grado de control. Desde ya que para compras de menor significacin variar, pues se manejarn como ya dijimos por caja chica o fondo fijo, y se controlarn por muestreo y estndares de precios y consumos; en compras especiales, prcticamente no se delega la funcin. En las compras normales tambin el proceso de control vara, para ello se hace una clasificacin de los bienes de acuerdo a su: Costo, Criticidad, Riesgo para establecer el grado de control a aplicar. En la bibliografa de gestin de stock se desarrollanlas tcnicas de clasificacin de stocks mediante la curva de ABC. En agricultura el grado de control sobre los combustibles y lubricantes, herbicidas, insecticidas y fertilizantes, ser mayor qtte en el caso de tornillos. En el caso de las correas de una cosechadora cuyo costo no es significativamente elevado, el riesgo de robo es bajo, pero es un respuesto crtico cuya falta demora todala operacin de cosecha, por lo tanto el grado de control aumentar.
constatar no slo las cantidades recibidas en bolsas, cajas, pallets, frascos, etc. sino tambin los contenidos de los envases, ya sea en unidades, kilos, litros, etc. Cuntas veces se pesan las bolsas recibidas ose abre una caj a al azar para verificar las cantidades? Cuando se reciben volmenes importantes de insumos, se pueden hacer controles por mustreos, o en caso de recuento de unidades, pesar un lote testigo, ver las cantidades que este contiene, luego pesar todos los insumos y de acuerdo al lote testigo obtener por aproximacin las cantidades recibidas. Control de calidad: no slo se debe controlar la cantidad sino tambin la calidad de los productos recibidos. Podemos realizar- el mejor control de la cantidad de litros de herbicidas recibida, pero estar diluidos en agua u otro producto al 50 %; o lograr ptimas condiciones de financiacin y precio en las semillas de una pastura, que luego tiene un bajsimo poder germinativo. En muchos casos no es posible realizar el control de calidad en forma instantnea, por lo cual se deben tomar muestras de comn acuerdo con el proveedor, guardando cada uno una muestra testigo, para que posteriormente se proceda al anlisis de la calidad del producto; se hace con frecuencia en bienes como cereales, oleaginosas, semillas en general, herbicidas, fertilizantes, insecticidas, leche, etc. Es importante no dar confoiTnidad al proveedor hasta que se obtengan los resultados de los respectivos anfisis. Este es un tpico control preventivo, con el que queremos detectar problemas de calidad, antes que el producto se utilice en el proceso productivo. Pensemos los perjuicios que puede ocasionar no detectar a tiempo un bajo poder germinativo o malezas en semillas. Al costo de la semilla se le han incorporado una serie de inversiones adicionales como horas-hombre, combustible, lubricantes, herbicidas, fertilizantes, que difcilmente se recuperen. Como ste hay infinidad de ejemplos: vacunas y productos veterinarios vencidos o en mal estado, herbicidas y fertilizantes en iguales condiciones, etc. 1.4.5. Por ltimo ma vez comprobadas las cantidades y calidades de los bienes, se proceder a su almacenamiento. Almacenaje y custodia de las mercaderas recibidas (mermas 3 deterioros): una vez que ingresaron las mercaderas al establecimiento, se deber proceder a la registracin en algn medio o soporte de informacin de ingreso. El registro de bienes debe contar con todas las especificaciones que permitan su identificacin, ubicacin y control. La custodia y disposicin de todos los bienes de un establecimiento deben hallarse asignados a responsables especficos. La finalidad de estas normas es delimitar las responsabilidades e impulsar a los trabajadores a desarrollar sus funciones con mayor cuidado. Por lo tanto los bienes del campo deben hallarse perfectamente identificados. Se recomienda para cumplir con esta tarea, utilizar algn sistema de codificacin o numeracin, que servir para realizar una buena asignacin y ubicacin
1.4.3.6. Por quin comprar?

Se deber establecer si: a) Se delega (total o parcialmente) o no esta funcin. b) En caso de delegacin, si ser centralizada o descentralizada. c) Quines son los responsables directos de esta operacin. 1.4.4. La etapa siguiente ser la recepcin de los bienes adquiridos. Se deber controlar que respondan a las condiciones pactadas, dejando establecida fehacientemente en el remito del proveedor cualquier diferencia e inclusive rechazando los productos que se encuentren fuera de las normas fijadas. Control de las cantidades: debe coincidir lo pedido con lo entregado, se deben
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de los bienes almacenados. Al proceder a realizar el adecuado ordenamiento (estibar, almacenar, guardar, etc.) de los materiales recin ingresados, se debe tratar de evitar todo tipo de mermas o deterioros. En caso de producirse alguna baja como resultado del almacenamiento, se deber registrar tal situacin. La mayora de los bienes necesitan locales y medios para protegerlos de posibles depredadores, dlas inclemencias climticas y de los robos. Para cumplir con esta norma la mejor solucin es poseer un adecuado depsito, con apropiados sistemas de seguridad o proteccin. Siempre que se realice el almacenaje se deber recordar: Capacidad de estibas que posee el material (1, 2, 3 ms). Prioridades en el uso de los distintos materiales. Dentro de las posibilidades que posee el material a estibar, colocar a mano las mercaderas de mayor uso (lubricantes, herramientas, combustibles, etc.). Respetar, en lo posible, el orden preestablecido de antemano. Evitar la realizacin de traslados innecesarios, ya que en general a mayor movimiento de los insumos, mayores probabilidades de deterioros y/o mermas. Cumplir con las recomendaciones que establecen los distintos fabricantes, en cuanto al lugar de conservacin (humedad, temperatura, cuidado con los nios, etc.) y a la fecha de vencimiento. Ordenar, si las condiciones lo permiten, el material de acuerdo a las fechas de vencimiento o por orden de ingreso. 1.4.6. Documentacin: normalmente (aunque como veremos ms adelante es relativo), la documentacin que se utiliza en la operacin de compras es: 1.4.6.1. Orden de Compra: es un documento que emite la empresa donde se detallan todas las especificaciones y condiciones del bien que fue adjudicado a un proveedor. Se debe consignar: Cantidad Especificaciones Precio Condiciones de Pago (financiacin) Plazo de entrega Condiciones especiales como garantas, clusulas punitoiias o de castigo, etc. Instrucciones sobre expedicin, entrega o embarque Etctera.
1.4.6.2. Remito: generalmente cuando el proveedor lleva la mercadera, entrega un remito con dos o ms copias para que se conforme la recepcin. Se debe tener presente que slo se conformar lo eme es posible verificar instantneamente, dejando constancia expresa de las diferencias y variables a controlar (control de calidad, etc.) 1.4.6.3. Factura: los proveedores conjuntamente con la entrega de la mercadera o a posteriori emiten una factura para proceder al cobro. Se deber verificar que lo facturado concuerde con la orden de compra y lo recibido (en cantidad y calidad). 1.4.7. Registracin: la registracin, su forma y tipo depender, como veremos, de una serie de factores. Se podrn llevar registros de: Ordenes de compra pendientes Solicitud de compras y su cumplimiento Recepcin de mercaderas Inventario permanente Registro de proveedores Registro de precios o cotizaciones Libro I.V.A. Compras (Resolucin General DGI N 3419) Subdiario de compras Etctera.
2. Normas para el movimiento y custodia de fondos

Antes de comenzar a desarrollar las operaciones de pago y cobranza, veremos las normas generales para el movimiento y custodia de fondos. La finalidad de estas normas de carcter general, es procurar que la cantidad de dinero que se mantiene en la empresa sea nula y que se establezca un estricto control sobre los fondos que deben permanecer en el negocio, as como tambin los que son depositados en los bancos. Podemos mencionar como regla bsica la necesidad de buscar el equilibrio entre las cuentas a pagar y las cuentas a cobrar. Adems se recomienda extremar las medidas de control interno, para minimizar los errores y fraudes en el manejo de estos bienes, ya que los mismos poseen un alto grado de liquidez y consecuente riesgo. Tal vez el dinero en efectivo sea uno de los bienes que poseen mayores dificultades de control, debido a que resulta ser un elemento no susceptible de identificacin. Como procedimientos de control sobre el manejo y custodia de fondos podemos citar: 1 Introduccin: la doctrina administrativo-contable tiene como principios fundamentales para el manejo de la Caja o Tesorera de una empresa, lo siguiente:
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Todo ingreso de fondos debe ser depositado en bancos. Todo pago debe realizarse con cheque salvo los gastos menores. Los gastos menoies se liquidarn por medio de fondos fijos o caja chica. En consecuencia, el saldo de caja estar slo compuesto por las siguientes partidas: Dinero en efectivo. Valores a depositar comentes (se depositarn al da siguiente). Valores a depositar no corrientes (cheques post-datados). Los documentos a cobrar, inversiones temporarias, documentos de cancelacin de deudas, etc., se llevarn en cuentas separadas, pudiendo estar o no la custodia fsica de los mismos a cargo de tesorera. 2 Control por oposicin de intereses: este criterio de control es fundamental en todo lo que respecta al manejo de fondos; no se debe confundir oposicin de intereses con enfrentamiento sectorial. Bsicamente debe existir separacin de funciones entre los responsables del manejo de fondos y los responsables de la registracin de operaciones, para evitar que el que maneja los fondos tenga acceso a cualquier arreglo o modificacin de los registros. 3 Equilibrio entre las cuentas a cobrar y pagar: una buena prctica empresarial es lograr como mnimo un adecuado equilibrio en montos y plazos, entre lo que tenemos a cobrar (dinero en calle) y lo que tenemos que pagar (financiacin de proveedores). El ideal sera lograr el mnimo de dinero en la calle de nuestros clientes y la mxima financiacin de nuestros proveedores. Fundamentalmente en todo lo relacionado con el manejo de fondos, adems de lograr un alto grado de control y seguridad, se debe lograr eficiencia en el manejo de los fondos y polticas de financiacin e inversiones. La eficiencia de la gestin financiera se dar como veremos en el Captulo VII a travs del anlisis de: Riesgo Costo oportunidad (incluye costo del capital propio) Tiempo Otros La faz financiera en la actividad agropecuaria no es muy tenida en cuenta, pero en estos ltimos aos, junto con la presin tributaria, fueron los factores que condicionaron en gran medida la rentabilidad de muchas explotaciones. 4 En el punto 1 se expres como fundamental, que todo ingreso debe ser depositado en bancos y todo egreso efectuado por medio de cheques; estos
principios adems de utilizar el banco como control y evitar el manejo de efectivo, buscan evitar el descontrol, al producirse la mezcla entre los fondos originados en las cobranzas y los de los pagos. Cuando se permite el manotazo a la caja, es decir no cumplir con lo mencionado precedentemente, se pierde el control de los fondos. 5 Costo de oportunidad: el anlisis del costo de oportunidad y en especial el costo del capital propio, debe ser permanentemente contemplado en el manejo de los fondos. Toda demora en la cobranza significa incurrir en costos, debido a la necesidad de financiacin y pago de intereses por no disponer del dinero, o a travs del costo del capital propio, que son aquellos intereses que dejamos de percibir. 6 Anlisis de riesgo: el anlisis del riesgo es tambin fundamental; cada vez que decidimos una colocacin, no slo se analizar la renta sino tambin el riesgo que ella significa. El anlisis del factor riesgo en el movimiento de fondos debe ser permanente. Algunos de los riesgos a analizar son: Riesgos de robos o sustracciones Riesgos de colocaciones Riesgos en las cobranzas Riesgos en los pagos Riesgos en la custodia de fondos Otros Antiguamente se consideraba a las instituciones bancarias, de seguros y financieras como seguras, pero la realidad de los hechos ha demostrado lo contrario. Antes el gerente del banco nos preguntaba nuestras garantas, hoy debemos ver nosotros qu garantas ofrecen las instituciones donde colocamos o depositamos nuestros fondos. 7 Se deben realizar peridicos controles fsicos de los fondos mediante la realizacin de arqueos, por terceros no responsables de la custodia de los fondos y en forma sorpresiva. Tambin se deber controlar a las instituciones bancarias, mediante conciliaciones bancarias; no slo hay que analizar que sean correctos todos los dbitos y crditos, sino tambin la razonabilidad de los dbitos por gastos bancarios, servicios e intereses. Una buena forma de controlar si existen diferimientos en depsitos o dbitos incorrectos, es mediante el sistema de la prueba cuadrada. 8 Tambin es importante determinar claramente quines son los responsables en el manejo y custodia de los fondos. Es fundamental que exista un nico responsable en el manejo de fondos (muchas manos que acceden a una caja diluyen la responsabilidad).
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9 Algunos sostienen como norma de control la necesidad de rotar el personal que maneja fondos. Esto puede ser vlido en grandes empresas, pero es poco aplicable en la empresa agropecuaria. Es una poltica tradicional en las instituciones bancarias que tratan de evitar arreglos de gerentes con los clientes y empleados. 10 Documentacin y registracin: los documentos los iremos analizando a medida que veamos los pagos y cobros. Debemos considerar como principio bsico que todo movimiento y transaccin que afecte fondos, debe quedar documentado con la firma de los responsables que intervinieron. Tambin debe llevarse una registracin detallada de todas las operaciones de movimiento de fondos, para lo que existen distintos registros como: Subdiario de Caja Registro de movimiento de fondos o Registro de Caja Otros
Compensacin de crditos Entrega de bienes Constitucin de Derechos Reales Prenda Hipoteca Trueque Otros
3.1. Aspectos generales sobre los pagos

Frente a la necesidad de cancelar una obligacin, mo debe preguntarse: qu alternativa conviene ms? Pagar al contado o financiado? Una vez que se fija el plazo del pago, se deber establecer qu medio de pago se utilizar, es decir con pesos, dlares, bonos, ttulos, etc. La experiencia har notar que este esquema en realidad resulta un poco rgido, pero la idea del mismo es analizar las distintas alternativas de pago de que se dispongan. Tambin se confrontar la operacin a realizar con el costo de oportunidad comparado con alguno de los siguientes parmetros: tasas de inters, dlar, inflacin, etc. Veamos un ejemplo. El establecimiento El Amargo, luego de haber analizado las distintas cotizaciones del kilo de un determinado alimento balanceado y los servicios que las empresas vendedoras ofrecan, decidi realizar su compra en una de las plantas del seor Lpez, pagadera de la siguiente forma: a) Por pagar al contado, le cotizan el kg de alimento balanceado a $ 0,23 y adems le hacen un descuento del 3 %. b) Por pagar a 30 das, le cotizan el kg de alimento balanceado a $ 0,31. c) Por pagos excedidos de los 30 das se cobrar un inters punitorio del 5 % mensual. El encargado del manejo financiero, deber comparar dichos valores con el costo del dinerotasa de inters) y/o inflacin y/o variacin dlar norteamericano, etc.
3. Pago: definicin y tipos de pagos

La operacin de pagar, consiste en la cancelacin de las obligaciones contraidas por las compras que se han efectuado y por los servicios que se han contratado. Citaremos los siguientes tipos de pagos: Por correspondencia. A cobradores o en oficinas del proveedor. En bancos o por intermedio de ellos. De gastos menores a travs de la caja chica o fondo fijo. De sueldos y jornales. Adems existen distintos medios de pago: Efectivo Moneda Extranjera Cheques Cheques certificados Transferencias bancarias Tarjetas de crdito Entrega de documentos
3.2. Procedimientos para los distintos tipos de pagos

3.2.1. Como se expres en las normas generales de manejo de fondos, un principio bsico es que todo pago se realice con cheques salvo los gastos menores que se liquidarn a travs de la caja chica o fondo fijo, para facilitar el control del manejo de fondos y reducir las transacciones en efectivo. ltimamente se fue gravando la emisin de cheques con diversos impuestos, razn por la cual muchas empresas volvieron al uso de efectivo. Entiendo que este mayor costo impositivo se compensa con los beneficios que esta medida trae aparejados. Es necesario conocer las disposiciones legales respecto de los cheques y las distintas formas de emisin; para ello recomendamos la lectura del Decreto Ley 4776/63 sancionado
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y promulgado el 12/6/63 y publicado en el Boletn Oficial el 16/6/63 y reformas posteriores, donde se establecen las disposiciones respecto de los cheques. Como surge del mencionado decreto ley existen distintas formas de emisin de cheques. El objetivo cuando realizamos un pago es que los fondos lleguen y cancelen la deuda para la cual fue dispuesto el uso de los fondos, en consecuencia de acuerdo a la forma de emisin del cheque (no a la orden, a la orden, cruzado, endoso restrictivo e imputado) la seguridad en el pago variar. A continuacin se exponen distintas formas de emisin de cheques ordenados de mayor a menor seguridad. a) No a la orden. b) A la orden cruzado. c) Cruzado. d) A la orden. e) Al portador. El endoso restrictivo es utilizado cuando se reciben cheques al portador. Un captulo aparte merecen los cheques imputados. Es frecuente realizar compras o pagos de deudas, cuyas condiciones no quedan claras: en ese caso el instrumento ideal es el cheque imputado, que consiste en escribir al dorso del cheque todas las condiciones que queremos garantizar, firmando al final del texto. Si el proveedor deposita el cheque significa que acepta las condiciones escritas al dorso. Supongamos que queremos pagarla sea de un tractor, pero no nos dan ningn comprobante sobre las condiciones pactadas. Emitiremos un cheque no a la orden de la empresa vendedora y al dorso del cheque consignaremos la siguiente leyenda Para imputar como pago 30 % de un total de $..... precio fijo e inamovible, de un tractor....., modelo.....,tipo....., plazo de entrega 30 das de la fecha. En caso de incumplimiento se reintegrar el presente importe actualizado segn la cotizacin dlar norteamericano ms una multa del 100 %. Firma:..... 3.2.2. Relacionado con el tipo de medio de pago, se encuentra el anlisis del factor tiempo. Hay medios de pago que permiten un mejor aprovechamiento del tiempo. Cada vez que entreguemos un cheque cruzado, es obligatorio su depsito, lo que permite lograr das adicionales por medio del manejo del clearing bancario. Ya existen en nuestro pas sistemas electrnicos que nos permiten conocer los cheques que nuestros proveedores depositaron en la caj a compensadora y con qu clearing (24 h, 48 h, 72 h). No debemos olvidar que existieron perodos en que se pagaba el 10 % diario de inters; si conocemos que un proveedor deposit un pago nuestro con un clearing de 72 horas
(3 das), podramos colocar dichos fondos obteniendo una tasa de (10%)= 33 %, quiz, mucho ms que la rentabilidad de 1 ao de trabajo en produccin (esta fue/es una triste realidad del pas). 3.2.3.Das de pago: una prctica aconsejable es establecer das de pago a los proveedores. El ideal sera lograr un nico da de pago en la semana, por ejemplo, los viernes, con recepcin de facturas como ltimo plazo los mircoles a ltima hora. De esta forma se posibilita manejar adecuadamente los flujos de fondos (cash flow), tiempo para el control de los pagos, mejor manejo del tiempo y costo de oportunidad as como tambin una mayor eficiencia administrativa en general. 3.2.4. Aspectos prcticos de los cheques: cuando se manejan cheques post-datados (prctica prohibida, pero muy frecuente) se debe tener presente que el hecho de que se consigne una fecha para el pago no da garantas, ya. que en caso de ser depositado antes la institucin bancaria proceder igualmente a su pago. Una prctica aconsejable es tener autorizado un descubierto bancario, no para su uso sino para cubrir cualquier depsito adelantado, involuntario o no, de cheques post-datados propios. El uso de cheques postdatados ocasiona una mayor complejidad en el control de los saldos bancarios que debe ser contemplada. Dado que la legislacin no permite la emisin de este tipo de cheques, es prctica usual emitir el cheque con el da de la fecha y adosarle un cartel que diga: Favor de depositar da...... Al cierre de la edicin de este libro, el Congreso Nacional estaba estudiando institucionalizar los cheques post-datados mediante la creacin del denominado Cheque Diferido con el cual se solucionarn los problemas descriptos, se trata de una especie de pagar que se convierte automticamente en cheque (con sus ventajas respecto de cobrabilidad) a la fecha de vencimiento. Es de esperar que se promulgue rpidamente a efectos de dar transparencia y legalidad a una realidad econmica y financiera. Adems del control de los cheques post-datados, se deber realizar el control de las chequeras, para evitar sustracciones, como as tambin de los cheques anulados. Es una prctica aconsejable exigir que en caso de anularse algn cheque se deje una parte del cuerpo del cheque para comprobar que el mismo realmente fue anulado y no sustrado. 3.2.5. Cuando se decide efectuar algn pago, se deber establecer una serie de controles verificando: Que las condiciones, plazos, valores, etc., estipulados cuando se contrat la adquisicin del bien o servicio, en general consignados en la orden de compra, coincidan con los que establece la orden de pago. Que el proveedor hubiera entregado la documentacin en orden (facturacin) y
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cumplimentado los requisitos legales. Se adjunta como anexo un memorndum sobre los requisitos a exigir en las facturas de los proveedores. Que se hubieran recibido los bienes o prestado los servicios sin observaciones cotejando con los remitos o comprobantes de recepcin de bienes y servicios. Los clculos de la liquidacin as como tambin las condiciones, descuentos, etc. Que el legajo que se inicia est compuesto por toda esta documentacin ms la emisin de una orden de pago para ser autorizada por los responsables para que verifiquen los procedimientos descriptos. El cumplimiento de las disposiciones impositivas o previsionales que actuar como agentes de retencin. obligan a
a aquellas personas que concurrieron a trabajar, que luego de ello prestaron el servicio o no lo hicieron por razones ojonas a ellos, y adems trabajaron dentro de los estndares razonables. Para ello veremos las medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad del recurso mano de obra. 3.2.8.3. Una vez concluida la etapa de control se proceder a la liquidacin de los sueldos y jornales. Existe una serie de disposiciones legales respecto de las liquidaciones. Es imprescindible que el empresario agropecuario las conozca, razn por el cual aconsejamos la lectura de las siguientes disposiciones legales: Ley N 22.248, Rgimen Nacional del Trabajador Agrario (3/7/80). Decreto N 563 (24/3/81), Reglamentacin del Rgimen Nacional del Trabajo Agrario. Decreto N 3750 (5/2/46), Estatuto del Tambero Mediero. Se adjunta como anexo un resumen del Rgimen Nacional del Trabajador Agrario. Adems de estas leyes, en caso de querer profundizar el tema, se recomienda la lectura de aspectos vinculados con los regmenes de asignaciones familiares (C.A.S.F.E.C.), Obras Sociales (I.S.S.A.R.A.), seguro de vida obligatorio, aportes y contribuciones para jubilaciones con los convenios de corresponsabilidad gremial (reemplaza contiibuciones y aportes a cargo del empleador, con deduccin sobre las ventas de determinados productos agropecuarios), Rgimen de Flexibilizacin Laboral, etctera. 3.2.8.4. La liquidacin efectuada deber ser controlada dado que, debido a la cantidad de variables en juego, las posibilidades de error son muy numerosas. 3.2.8.5. Respecto del pago, que es la etapa siguiente, se deber tratar de minimizar el uso de efectivo, intentando establecer sistemas alternativos como pagos en cheques, aperturas de caja de ahorro con depsito de sueldos y jornales, uso de cajeros automticos, pagos a travs de bancos, etc. Cada da es ms riesgoso, inclusive para la seguridad personal, el hecho de llevar efectivo al establecimiento todos los fines de mes para el pago de sueldos y jornales: puedo enumerar infinidad de casos de robos de este tipo, inclusive con violencia. 3.2.8.6. Una buena prctica es realizar el control de las horas pagadas con las facturadas en el caso de prestacin de servicios agropecuarios o informados por el responsable de cada seccin.
3.2.6. Cuando existe ms de un responsable en el sistema de pagos, se suele establecer el uso de cuentas con firma conjunta: significa que el cheque slo tiene valor cuando se consignen en forma conjunta dos o ms firmas segn se disponga; sta es una buena medida de control, pero algo burocrtica. Es vlida slo si se cumple estrictamente y no como en algunos casos en los que se dejan cheques firmados en blanco por alguno de los titulares, un tpico control por oposicin de mtereses. 3.2.7. Fondo fijo o caja chica: para los gastos menores, donde no swa razonable el pago con cheques, se establece en la empresa la constitucin de uno o ms fondos fijos o cajas chicas, que consisten en la entrega de una cifra determinada de efectivo a un responsable, para que realice los gastos menores, reponiendo los fondos con una periodicidad determinada, por ejemplo, semanal, quincenal, mensual, etc. Se le reponen los fondos consumidos mediante cheque, controlndose la razonabilidad de las erogaciones efectuadas y si estn dentro de las facultades otorgadas. Este es un sistema muy utilizado en todas las empresas agropecuarias, donde el responsable, en general, es el encargado o el capataz. 3.2.8. Un tipo especial de pago, que rene caractersticas particulares por su complejidad, es el pago de sueldos y jornales. 3.2.8.1. Respecto del control por oposicin de intereses es aconsejable que las funciones de control, liquidacin y pago estn separadas. 3.2.8.2. Se deber controlar, no slo la asistencia al trabajo del personal, sino tambin si existe improductividad ya sea declarada u oculta. El objetivo bsico es pagar
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Un captulo aparte merece el pago de horas extras: se debe ejercer un estricto control sobre la razonabilidad de las mismas as como tambin hacer mi anlisis de hasta qu punto conviene generar horas extras o tomar un nuevo empleado. 3.2.9. Documentacin y registracin: debemos hacer una distincin entre la documentacin utilizada para los pagos en general, de la del pago de sueldos y jornales. 3.2.9.1. Orden de pago: es un documento que emiten las empresas, que sirve para consignar los responsables (confeccion, control, autoriz, pag), tipo o medio de pago, base para la registracin y soporte para archivo; al ser prenumerados muchas veces se utilizan rdenes de pago y recibos conjuntamente. 3.2.9.2. Recibos: ya sean de la empresa o del proveedor al que se le efecta el pago, se debe tener una constancia con la conformidad del proveedor, de la recepcin de los medios de pago a travs del recibo. 3.2.9.3. Registros usuales: Cash flow o flujo de caja Subdiario de Caja Subdiario Caja Banco Registros de Caja Registros de Caja-Banco Libros Bancos Otros 3.2.9.4. Se consignan en el anexo del rgimen nacional agrario los documentos y registros obligatorios para el pago de sueldos y jornales.
4.2. Concepto de produccin y eficiencia

Tenemos que analizar permanentemente, no slo el nivel de produccin sino el grado de eficiencia alcanzado. Por lo tanto en la utilizacin de los factores de la produccin, examinaremos continuamente el costo de oportunidad y los factores de liesgo y tiempo. Cuando analizamos el iesgo, es habitual, en la toma de decisiones, encontrar producciones que son ms o menos riesgosas que otras, en consecuencia no podemos dejar de contemplar esta situacin. Todo productor, cuando realiza agricultura, sabe que hacer este tipo de produccin por s mismo, es probablemente ms beneficioso, pero que a la vez posee un riesgo mayor. Por qu razn? Porque en caso de producirse alguna de las catstrofes climticas (inundacin, granizo, sequa, etc.), la prdida del cultivo ocasionar la imposibilidad de recuperar los fondos destinados a dicha produccin. Entonces muchas veces se observa que ciertos sistemas de produccin convienen desde el punto de vista econmico, pero cuando se analiza el factor riesgo, se decide pasar a otro tipo de sistema, donde disminuyen la rentabilidad y el riesgo. Por ejemplo, dar el trabajo de agricultura en medianera seguramente provocar una disminucin en la rentabilidad final, pero si se produce alguna dificultad climtica o es un mal ao para el cultivo realizado (trigo, 1990/91), no se perder sino que se dejar de ganar (costo de oportunidad) por dicho acontecimiento. Ahora, qu habra sucedido si se hubiera emprendido dicho proyecto en forma individual? Obviamente se habra perdido la suma invertida para la obtencin del cultivo realizado, pues en este sistema se afronta el total de los gastos incurridos. Respecto del factor tiempo, podemos destacar que existen producciones cuya rotacin o nivel de produccin es ms o menos rpido, por lo tanto este factor tambin debe ser tenido en cuenta. Supongamos que se decida realizar una invernada en Comentes; probablemente dicha produccin demandar, a grandes rasgos, un perodo mayor que realizar la misma invernada en un campo ubicado en el oeste de la provincia de Buenos Aires. Adems podemos agregar que a mayor tiempo de produccin, es factible que aumente el factor riesgo, tanto por los componentes climticos como por los componentes econmicos y de mercado. Por ejemplo, si se realiza kiwi, recin al cuarto o al quinto ao de implantacin se podr obtener una cantidad importante de frutos, es decir que hasta esa fecha pudo haber ocurrido alguna de estas situaciones: Prdida total o parcial de la plantacin por inclemencias meteorolgicas. Prdida parcial o total del mercado por desinters del consumidor. Prdida parcial o total del mercado por determinarse que el producto ocasionaba perjuicios importantes en la salud humana, sobreoferta, etctera.
4. Produccin
4.1. Definicin
La funcin o la operacin de produccin consiste en la elaboracin, transformacin, produccin o crecimiento biolgico de bienes o prestaciones de servicios. Para llevarla a cabo se utiliza una serie de bienes e insumos, servicios y mano de obra. Es decir que para desarrollar esta operacin es necesario emplear los factores tradicionales de produccin: Tierra, Capital y Trabajo.
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Sobreoferta o exceso de produccin. Otras. Y por ltimo cada vez que analicemos qu producir, como ya vimos en el tema de estrategia empresaria, vamos a estar analizando permanentemente el costo de oportunidad y adems debemos contemplar los conceptos de flexibilidad, las barreras de entrada y salida de la produccin y el concepto de economa de escala.
4.3. La produccin y el crecimiento biolgico

La produccin agropecuaria posee una caracterstica distintiva respecto del resto de las producciones, pues adems de cumplir con los procesos de elaboracin, transformacin y produccin, tiene un componente adicional que es el crecimiento biolgico, vegetativo o natural, propio de los seres vivos, que es la base fundamental en este tipo de actividad. En consecuencia cada vez que estemos frente a un proceso de produccin agropecuaria, debemos pensar en controlar el proceso de produccin tpico (industria) y adems controlar el crecimiento biolgico. Frente a esta situacin surge un cuestionamiento: Yo (empresario o administrador), pagar por el crecimiento biolgico o por el excedente del crecimiento biolgico natural? Por supuesto que la respuesta no puede ser otra que el pago por el excedente de la produccin natural. Esto se debe tener muy en cuenta cuando hacemos anlisis de gestin, es decir que al decidir la retribucin y el desempeo del personal encargado (administrador, mayordomo, capataz, etc.) de dicha labor, debemos considerar el nivel de excedente alcanzado por el mismo. Pues no es lgico pagar por algo que la naturaleza nos brinda por s sola. Supongamos que en un lote del campo, colocamos 20 novillos durante un ao, y obtuvimos como produccin, sin prestarle ninguna atencin, unos 2.000 kg de carne. En cambio en otro lote (con iguales caractersticas), colocamos otros 20 novillos (semejantes alos anteriores), pero esta vez pusimos un encargado, y los resultados obtenidos, al ao, fueron tambin 2.000 kg de carne. En ambos lotes se dieroniguales condiciones sanitarias, climticas, etc., con mayores costos. La conclusin, a grandes rasgos, ser que hemos abonado por algo que naturalmente se hubiera dado, ya sea con un encargado o sin encargado, pues esa produccin se debi exclusivamente a los efectos producidos por la madre naturaleza.
controlar el nmero de cabezas, sino observar si esa hacienda est creciendo biolgicamente como corresponde. El control del crecimiento biolgico significar que debemos, en este caso, observar si en esos animales se produjeron razonablemente los cambios de categoras. Es muy frecuente en la actividad agropecuaria encontrar cambios de animales, que dan como resultado que los novillos en vez de engordar en tres aos, tarden cuatro o cinco. En realidad el novillo no demand cuatro aos para su terminacin, sino que hubo un manejo de las existencias de hacienda. Supongamos que en el mismo campo se realiza tambin la cra de ganado: cmo se controlara el crecimiento biolgico? Como primera medida se analizar si son normales los ndices de preez, luego se examinar el ndice de paricin y el porcentaje de destete. Un perfecto auditor para esta tarea es la labor realizada al tacto por el veterinario. Una vez controlado el destete, debemos observar el desarrollo de los animales dentro de las distintas categoras. Es decir, mirar si los animales estn obteniendo una ganancia diaria (kg) razonable segn las condiciones ambientales, sanitarias, recursos forrajeros, el estado, categora del animal, etc. Sinos dedicemos a agricultura, debemos controlar si los rindes son los adecuados o no. Es muy comn realizar los controles de rindes de los cultivos en la cosecha, a travs del seguimiento de cada camin, pero si queremos, podemos realizar un control de los cultivos en pie, es decir, mediante la extraccin de muestras se determinar cunto va a rendir el cultivo en anlisis. Por supuesto, que luego se compararn los resultados obtenidos con los valores previamente estimados, constatando si las diferencias se deben a fallas en la cosecha (ya sea por incorrecta oportunidad de la misma o por fallas de la cosechadora), prdidas en transporte, etc, tanto en cantidad como calidad, o a errores en la estimacin, para verificar si el crecimiento biolgico fue correcto o no. Muchos productores en otros pases realizan esta labor por medio del anlisis de las fotos satelitales. Esta tecnologa moderna se utiliza tambin para observar y estimar la produccin mundial de ciertos y determinados cultivos, antes de ser cosechados. Una de las funciones principales es brindar informacin anticipada para los operadores encargados de realizar la comercializacin de dichos bienes.
4.5. Control de la produccin

El empresario agropecuario tiene que ser un productor eficiente y en consecuencia debe establecer adecuados mtodos o planes de produccin, que permitan la maximizacin de beneficios. Este punto es desarrollado como un captulo especial (Medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad), que habla expresamente de los controles de los distintos tipos de produccin para obtener el logro de la eficiencia. Reiteramos una vez ms que debemos controlar larelacininsumo/producto. Es decir, obtener el mximo de beneficio y no el mximo de produccin, pues muchas veces mayor produccin no es sinnimo de una mayor rentabilidad.
4.4. Procedimientos para produccin

Como fue mencionado, uno de los controles bsicos o fundamentales de la produccin agropecuaria, es no slo controlar las existencias y el proceso de transformacin de los bienes, sino controlar adems la razonabilidad del crecimiento biolgico. Es decir que si estamos trabajando con hacienda, no slo tenemos que
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4.6. Control de existencias

Adems de controlar el crecimiento biolgico debemos realizar un adecuado control de nuestros bienes, dnde estn depositados los bienes de cambio, nivel de las existencias, ya sean insumos o productos en proceso de elaboracin o productos terminados. Un criterio bsico de control para la custodia de existencia, es tener apropiadas normas de seguridad, y adems realizar un control peridico mediante inventarios permanentes. Primero debemos hacer un correcto control de la recepcin de insumos o de mercaderas. Para ello ya vimos que se debe controlar la cantidad y la calidad de los insumos o productos recibidos. Una vez recibida la mercadera debe ser registrada y adecuadamente almacenada. Ser necesario establecer un continuo control y anlisis de los inventarios, para ello aconsej amos la lectura de los mtodos o modelos de gestin de stock (inmovilizacin, stock mnimo, stock mximo, stock de seguridad, stock normal, lote ptimo, curva ABC, etc.) del libro Materias primas en el costo industrial, del profesor Carlos M. Gimnez, de Editorial El Coloquio. En cuanto al control de existencias, un punto clave es llevar un inventario permanente en registros que sean apropiados y lgicos. Como premisa bsica e imprescindible, toda registracin o manejo de existencia tiene que ir aparejada al respectivo inventario fsico. Debemos preguntarnos: cuntas veces se ha realizado el recuento de hacienda en forma sorpresiva?; cuntas veces se ha hecho el control de los productos veterinarios en existencia?, o cuntas veces se ha efectuado el control de las existencias de fertilizantes, herbicidas, semillas, insecticidas, etc., tanto en cantidad como en calidad? No tiene sentido llevar un registro permanente, las mejores planillas del mundo y el mejor sistema de inventarios permanentes, si eso no viene acompaado con un inventario fsico que controle que esas existencias realmente existen en cantidad y calidad. En los inventarios fsicos una premisa es no slo tomar inventarios de las cantidades sino tambin tratar de controlar el crecimiento biolgico. Estamos en desacuerdo con los recuentos fsicos de hacienda a caballo. Nuestra experiencia dice que pueden llegar a determinar la cantidad de hacienda, pero no el crecimiento biolgico. Adems es muy riesgoso, porque se puede reciclar o recircular hacienda a caballo cubriendo de esta manera los posibles faltantes. Con respecto a los inventarios fsicos no debemos olvidar las dificultades que ocasiona realizar esta labor en los campos de monte, por ejemplo en el norte. Afortunadamente hay medios o sistemas alternativos que permiten realizar el recuento, sea manejando bien las aguadas o atrayendo la hacienda mediante la colocacin de panes de sal, etc. Para determinar las categoras de hacienda hay distintos sistemas de sealizacin que permiten la individualizacin de los animales, por ejemplo, caravanas, marcacin a fuego de nmero o fecha de nacimiento, seal en orejas con marcacacin del ao de nacimiento, punteros, pigmentacin por fro, etc.
Si no controlamos aquellos bienes que son los ms importantes de la explotacin (tierra, bienes de cambio y bienes de uso), no realicemos entonces ningn otro control. No controlar estos bienes y controlar el fondo fijo o caja chica, es perder de vista los aspectos ms importantes y de mayor trascendencia, dando cabida de esta manera a los pequeos detalles. En definitiva, el grado de control depender de la magnitud econmica y de la importancia de los bienes a tratar.
4.7. Ajuste de inventario

Cada vez que se detecte una diferencia entre los registros de inventarios permanentes y los inventarios fnicos, deber ser analizada en funcin de su importancia relativa. Se debe tener presente la economicidad de los controles (el costo de un control no debe superar sus beneficios). Puede ocurrir que esa diferencia sea mnima y por lo tanto el costo de su anlisis podr ser superior a los beneficios que reportar. Por ejemplo, si en un campo de 5.000 animales se encuentra una diferencia de un animal, quizs podemos decir que no es significativa. A pesar de ello debemos crear el sano temor de ser controlados. Es decir interiormente aceptamos esa diferencia, pero no exteriorizamos esa aceptacin al responsable de la custodia de dichos bienes. Es bueno demostrarle nuestra rabia, nuestro disgusto, pues si no probablemente, al ao siguiente, van a faltar tres y as sucesivamente la diferencia ir en aumento, ya sea por mala fe o por comodidad.
4.8. Responsabilidad sobre los bienes

Todos los bienes, ya sean productivos o no, deben estar a cargo de uno o ms responsables. Por ejemplo: quin es el responsable de la hacienda?, o quin es el responsable de los bienes de uso? o quin es el responsable de los repuestos? La finalidad de esta norma es poder delimitar las responsabilidades si se producen situaciones fuera de lo normal. Tambin es una buena norma poseer un adecuado control por oposicin de intereses, donde el responsable de la custodia sea distinto del que registra y del que vende. Es decir que si algn sector est actuando en beneficio propio tenga como control el choque de intereses con otro responsable.
4.9. Aspectos especiales de control sobre la produccin

En general en la produccin agropecuaria hay que tratar de utilizar controles preventivos. Remitindonos al ejemplo del anlisis de poder germinativo, hay que evitar
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la continua acumulacin de erogaciones sobre insumos que estn condenados al fracaso. Por lo tanto insistimos en la necesidad de realizar un control preventivo de las semillas a emplear, o detectar lo ms rpido posible las vacas que fallan en el servicio, controlar los toros que van a servir a 25 vacas (4%), control de fertilidad en vaquillonas de primer servicio, etc. (Podramos seguir mencionando un nmero mayor de casos, pero la idea no es otra que remarcar la importancia de los controles preventivos dentro de la actividad rural). Para realizar un adecuado control de la produccin y del crecimiento biolgico ser necesario establecer estndares, ya sea analizando situaciones anteriores o aplicando los estudios de mtodos y tiempos, a efectos de obtener patrones de medida para realizar dichos controles. Obviamente ser necesario tambin controlar los factores de la produccin (tierra, capital y trabajo) intervinientes en los distintos sistemas de produccin. Es decir que debemos lograrla eficiencia de los recursos (humanos, fsicos y monetarios) afectados a la produccin. Este tema se ampliar en el captulo de medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad y en el de costos. El control del factor tierra reviste cada da una mayor importancia, pues el concepto de considerar a la tierra como un recurso inagotable ha resultado desastroso para muchas explotaciones agropecuarias. Debemos producir, pero no a costa de la prdida de fertilidad del suelo o, lo que es an peor, la prdida directa del suelo (erosin hdrica o elica). En general no se cuantificaba la prdida de fertilidad y en consecuencia se consideraban eficientes explotaciones que esquilmaban o degradaban los suelos hipotecando la rentabilidad a futuro. Se pueden mencionar infinidad de casos: Desmontes en zonas marginales con monocultivo permanente. Agricultura permanente. Labranza agresiva. Pastoreo continuo o sobrepastoreo (desertificacin de la patagonia). Erosin hdrica y elica. Otros.
5. Ventas
5.1. Definicin y tipos de ventas
La operacin de venta es el proceso que va desde el establecimiento de contactos, hasta la concrecin de la venta o enajenacin de un bien o la prestacin de un servicio. Citaremos los siguientes tipos de ventas: A consignatarios, martilieros o corredores A distancia A campo En saln o locales comerciales En mercados centrales o concentradores Exportacin Extraordinarias
5.1.1. Ventas a consignatarios, martilieros o corredores

En general en la actividad agropecuaria la mayora de los mercados son transparentes; esto facilita la decisin de vender por este tipo de sistema, el control posterior de la operacin realizada con estos agentes. Con slo mirar ciertas publicaciones (boletines oficiales, diarios, revistas) o escuchar algunas audiciones de radio, se podr tener una idea aproximada de las cotizaciones de cualquiera de los productos comercializados (carne, verduras, frutas, granos, etc.) a travs de este sistema.
5.1.2. Ventas a distancia (por telfono, tlex, correo, fax, satlite, etc.)
La transparencia de los mercados tambin facita la venta a distancia. La mayora de los agentes del sector compuesto por cereales y oleaginosas (acopiadores, corredorres, molinos, cooperativas, industriales, exportadores y productores) emplean este tipo de venta.
4.10. Documentacin y registracin

Como documentacin en produccin normalmente se emplean los vales internos de movimientos de productos (entrada, traslado interno o salida); cuando salen bienes del establecimiento se utilizan los remitos, guas de transporte, etc. La registracin tpica de produccin es el inventario permanente de los registros y control de existencias. Tambin, aunque no los hemos detallado en este punto sino que lo liaremos ms adelante, podemos mencionar los registros de produccin.
5.1.3. Ventas a campo

Consiste en vender los bienes dentro del establecimiento. Puede realizarse en forma directa o mediante un remate. Es comn en la Patagonia vender la lana por este tipo de sistema. En ganadera algunos establecimientos venden parte o toda su hacienda en
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el campo. Sus compradores por lo general son los matarifes o los carniceros de la zona. Tambin se suelen vender reproductores a campo.
5.2. Procedimientos para los distintos tipos de ventas

Los procedimientos de control para ventas son similares a los de compras. Entonces como procedimientos para la operacin de ventas tendremos: 5.2.1. Se debern definir los niveles de la empresa que tendrn a su cargo esta funcin. En general, en la actividad agropecuaria, la cantidad de operaciones de venta no es muy significativa, razn por la cual esta operacin es poco delegada. Por ejemplo, en cra bovina el producido se vende una vez al ao, lo mismo que en agricultura; por otra parte, en invernada lograr una jaula completa de venta por mes, es una aspiracin de todo empresario. 5.2.2. En caso de delegacin total o parcial de esta operacin, se debe tener presente el principio de control por oposicin de intereses. Se recomienda que la funcin de venta est separada de la de stock y cuentas corrientes. Se deber considerar tambin lo mencionado para compras, respecto de lograr equilibrio entre incrementar el grado de control a travs de la separacin de funciones y por otra parte lograr una estructura simple y no burocrtica. 5.2.3. Siguiendo el mismo orden que para compras, una vez resueltos los problemas de organizacin, se deber responder a las preguntas: Qu vender? Cmo vender? Cundo vender? Cunto vender? A quin vender? Por quin vender? 5.2.3.1. Qu vender? Se deber especificar claramente qu producto vender; por ejemplo en ganadera vender temeros recin destetados. 5.2.3.2. Cmo vender? Se refiere a la forma como se efectuar la venta, respecto de: Organizacin: ventas centralizadas o descentralizadas.
5.1.4. Ventas en saln o locales comerciales

Se trata del caso en que el vendedor dispone de un saln de ventas donde, generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transaccin. Puede tratarse tanto de ventas al por mayor como al menudeo. Esta situacin puede ciarse, por ejemplo, en un productor de miel, el cual destina la utilizacin de un local (propio o alquilado) para vender su produccin (miel, jalea real, propleo, polen, etc.), ya sea en forma mayorista o minorista.
5.1.5. Ventas en mercados centrales o concentradores

El Mercado Central de Buenos Aires se halla ubicado en el partido de La Matanza. La operacin comercial se efecta al odo, pero luego se concreta mediante el pago de la factura en el banco (el mercado posee una cantidad de casillas que cumplen esa funcin) y con la misma se retira la mercadera (frutas, hortalizas, pescado 3^ mariscos) en el puesto. Tambin existen tres salas de remate que operan para frutas con o sin presencia fsica de las mismas. Adems posee varios sectores denominados playones libres, donde los productores no permanentes ofrecen su mercadera en competencia abierta, es decir que si uno es productor y no quiere entregar- su mercadera a algn consignatario, puede dirigirse a estas playas y comenzarla operacin de venta. Otro mercado central o concentrador es el de Hacienda de Liniers; tambin en el interior existen otros mercados, por ejemplo, el mercado de Rosario, el de Crdoba, etc.
5.1.6. Ventas de exportacin

Son aquellas ventas que se efectan a clientes residentes en el exterior, que se pueden realizar en forma directa o indirecta o a travs de representantes, cmaras de comercio, cooperativas, agentes, acopladores, organismos oficiales, etc.
5.1.7. Ventas extraordinarias

Son aquellas ventas que no hacen al giro normal de la empresa y no son habituales. Por ejemplo la venta de activos fijos como campos, rodados, maquinarias, etc.
Valor de venta: es importante establecer valores base o mnimos para cada venta. Financiacin: no slo se deber fijar un valor mnimo de venta, sino tambin condiciones respecto del plazo de pago; recordemos el ejemplo de compras, analizndolo en sentido inverso: no es lo mismo vender un novillo a $ 0,89 el kg pagadero al contado
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que pagadero 50 % contado y 50 % a 30 das sin intereses. En el caso de ventas a plazos se deber establecer qu medio de pago o que garantas se exigirn (no olvidemos que estamos entregando el bien sin cobro). Lamentablemente un medio de pago habitual -como los documentos o pagars-, en el resto del mundo, debido a los problemas judiciales argentinos, no reviste aqu gran seguridad. En orden de prioridades se puede considerar: a) Entrega del bien con prenda o hipoteca. b) Entrega del bien sin dar cambio de propiedad hasta saldar la deuda, recibiendo a cambio: b-1 Cheque personal (no de terceros) b-1 Pagar o documento. c) Entrega del bien dando cambio de propiedad y recibiendo: c-1 Cheque personal. c-2 Pagar o documento. d) Entrega del bien sin cambio de propiedad hasta saldar la deuda. e) Entrega del bien con cambio de propiedad, facturado en cuenta corriente. Canal de distribucin: ya hemos expuesto las distintas formas o posibilidades de ventas. Se debe definir la preferencia de algn tipo de ventas o canal de distribucin sobre otros. Poltica respecto de descuentos y bonificaciones: al delegar la venta se dejar establecido si el responsable est facultado a otorgar descuentos o bonificaciones por cantidad o por pronto pago. En caso de facultarse bonificaciones, se deber dejar expresamente aclarado en qu condiciones son admisibles y hasta qu valores. Tambin reiteramos en este punto lo citado para compras, respecto de la necesidad de equilibrio entre el establecimiento de normas y el aprovechamiento de la creatividad e inovacin del personal. 5.2.3.3. Cundo vender? Al responder esta pregunta estamos determinando la oportunidad o el momento en que se debe efectuar la operacin de venta; depender fundamentalmente de la estrategia empresaria y de los planes de produccin. No debemos olvidar que en funcin del anlisis de costo de oportunidad o factores de especulacin, a veces es conveniente anticipar o diferir ventas. Por ejemplo, muchas
veces es conveniente adelantar ventas de novillos aunque no estn perfectamente terminados, debido a que el precio en el mercado es muy atractivo en U$S, precio base 1960, etc.; o, por el contrario, conviene diferir la venta de novillos terminados a causa de una depresin en los precios, considerando que se producir tui incremento de precios que compense la disminucin de kg totales por ao por hectrea. En ambos casos estamos afectando el plan de produccin pensando en maximizar los beneficios en trminos econmicos, aunque medidos en trminos fsicos kg carne/ao/Ha puedan producirse disminuciones. No se debe manejar la oportunidad de la venta de acuerdo con las necesidades financieras, es decir vendo porque tengo que pagar ma deuda: las ventas deben efectuarse de acuerdo con la estrategia empresaria, plan de produccin o anlisis de costo de oportunidad y no por apremios financieros. Vender en funcin de las dificultades financieras es sntoma de mal manejo. Tambin es frecuente que se otorguen premios o incentivos a los administradores sobre las ventas (no comparto este criterio, considero que se debe participar sobre la ganancia). Si se delega la decisin de la oportunidad de venta a la persona que tiene su renumeracin condicionada por esta venta, comienza un conflicto entre los intereses personales y de la empresa. Cundo vende, cuando necesita dinero a nivel personal o cuando es mejor para la empresa? 5.2.3.4. Cunto vender? El volumen o la cantidad a vender est condicionado a la estrategia, al plan de produccin y al anlisis del costo de oportunidad, adems al mejor aprovechamiento de los costos; por ejemplo, se vende una jaula de novillos completa o un camin de cereales completo, para reducir la incidencia de los fletes por kg de carne o kg y/o qq de cereal. El concepto de cunto vender tambin tiene que ver con el anlisis de riesgo; concentrar las ventas en una sola operacin puede reportar beneficios econmicos, pero incrementa el riesgo de cobrabilidad. Estaramos dispuestos a vender toda la produccin de terneros o cereales del ao en una sola operacin de venta a un solo cliente, acopiador, etc.? Con que garanta? 5.2.3.5. A quin vender? Muchas veces en el afn de vender o tentados por el precio o condiciones especiales, concretamos operaciones sin analizar a quin vendemos; esto reviste especial atencin en el caso de ventas a plazo donde se entrega el bien supeditado al cobro de los valores recibidos (cheques o documentos). En este caso se deben analizarlos antecedentes y garantas que ofrece el comprador al cual le estamos otorgando un crdito. Cuntas veces hapasado que se realiz una venta a una feria que no pag, o se recibi un cheque que fue rechazado, o al vencimiento de un documento comenzaron los problemas y bicicletas para el pago. En esta pregunta de a quin vender, tambin tiene relacin la decisin de qu tipo de venta o canal de distribucin utilizar, por lo tanto es necesario definir si se vender a travs de ferias, a
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campo, a mercados de concentracin, etc. 5.2.3.6. Por quin vender? Se deber definir si: a) Se delega (total o parcialmente) o no esta funcin. b) En caso de delegacin, si ser centralizada o descentralizada. c) Quines son los responsables directos de esta operacin. 5.2.4. Los anlisis de ingresos y costos no cuantificables (en especial el riesgo), del costo de oportunidad y de la estrategia empresaria, revisten fundamental importancia en la toma de decisiones de la operacin de venta. Veamos algunos ejemplos: Ingresos no cuantificables: qu retorno publicitario tiene obtener premios en una exposicin? Cunto significa vender al costo un bien, pero lograr penetrar en mi nuevo mercado o conquistar un cliente importantsimo? Costos no cuantificables: ya vimos ejemplos respecto de la evaluacin de los riesgos en que se incurre en las ventas financiadas, de acuerdo a quin es el cliente y la forma de la operacin. Costo de oportunidad: tambin cuando mencionbamos el ejemplo de anticipar o diferir ventas, estbamos analizando el costo de oportunidad. Estrategia empresarial muchas veces se decide como estrategia, en funcin de un anlisis de riesgos, diversificar los clientes y canales, en consecuencia se cuotifican las ventas. Es comn que algunos productores fraccionen sus ventas en distintos plazos o consignatarios, para que no se les adeude ms de una jaula de hacienda o lote de granos por vez, disminuyendo de esta manera los riesgos. En otros casos se tiene un carnicero o matarife (canal de distribucin) del pueblo al cual se le venden pequeas cantidades pero en forma constante, (a pesar de tener alguna oferta mejor se decide continuar las ventas para conservar el cliente). 5.2.5. Entrega del bien vendido: cuando se concreta la venta, al igual que para compras, se debe explicitar: Cantidades vendidas. Tipo de producto y calidad. Precio.
Plazo de entrega. Lugar de entrega. Forma de entrega. Forma de pago o financiacin. Descuentos otorgados. Clusulas de ajuste o precio congelado. Otros: ej. Forma de calcular el destare o desbaste, etc. Llegadala oportunidad de entrega, se cotej aran las condiciones pactadas, procedindose a la entrega del bien. Se debe tener especial cuidado de que quede documentada fehacientemente la recepcin sin observaciones del bien o producto, por parte del cliente. Normalmente las empresas emiten un remito sin valorizar para que sea conformado, o una factura. Es importante que en el momento de la entrega del bien se controlen la cantidad y calidad de los productos entregados, mediante pesadas, recuentos, anlisis de calidad y toma de muestras. Ya hemos expuesto este punto para compras, pero quisiramos profundizar el aspecto de control de calidad. Es comn en la actividad agropecuaria realizar controles de cantidades vendidas, pero no tan frecuente es el control de calidad. Cuando se venden cereales, en general, se controla el peso, pero deberan, adems, tomarse muestras para luego analizar si los descuentos por humedad, impurezas, etc., que realizan los compradores son correctos. Un caso similar ocurre en el tambo donde se deberan hacer controles selectivos de la calidad de la leche para controlar con los anlisis y liquidaciones de la industria. Por ltimo, respecto del peso no debera entregarse ningn bien sin un control de peso en kg de hacienda, quintales de cereal, kg de lana, etc. Los controles de cantidad y calidad revisten especial importancia cuando consignamos o entregamos los productos a acopladores, ferias, etc. 5.2.6. Concordancia entre cantidades facturadas y entregadas: cuando no se vende a travs de intermediarios como comisionistas, rematadores, consignatarios, acopladores, ferias, cooperativas, etc., debemos facturar los bienes vendidos, para sobre la base de esta factura cobrar la venta. En caso de que la venta se realice a travs de los intermediarios descritos, la liquidacin de estos reemplaza a la factura. Una buena medida de control es controlar la concordancia entre las cantidades entregadas y las facturadas o liquidadas por los intermediarios, en especial en casos de entregas parciales como: Cereales: se entregan a medida que se va cosechando y en general se liquidan al final de la campaa.
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Tambo: se hacen una o dos entregas diarias, y las liquidaciones son mensuales. Cueros: se suelenhacer entregas parciales con liquidaciones peridicas. Lana: en algunos casos se hacen esquilas escalonadas o de distintos establecimientos, liquidndose luego de la recepcin final. 5.2.7. Documentacin: una norma bsica para la documentacin es que todos los comprobantes estn prenumerados, lo que evita prdidas y extravos, mejorando el seguimiento de la documentacin. La documentacin que se utiliza usualmente en esta operacin es: 5.2.7.1. Remito: es un comprobante que emite el vendedor, donde detalla lo enumerado en el punto 5; su objetivo es tener constancia de los bienes entregados, lo que sirve para dar de baja el registro de existencias. Normalmente una de las copias del remito se entrega al cliente y la otra se hace conformar por ste. Cada vez que se entregue un bien, es fundamental que el cliente conforme el remito (ver disposiciones resolucin N 3419 y modificatorias DGI). 5.2.7.2. Factura: es el documento donde se valoriza la operacin; debe confeccionarse de acuerdo a las disposiciones legales vigentes (ver resolucin de la Direccin General Impositiva N 3419 y modificatorias DGI, Boletn Oficial). Se tomarn como base para su confeccin el remito y la nota de venta o pedido; es obligatoria la entrega de un ejemplar al cliente. La -nica salvedad a la obligacin de facturar es en los casos de ventas a rematadores, consignatarios, acopladores, ferias, donde la liquidacin de stos reemplaza la factura. 5.2.7.3.Nota de venta o pedido: cuando se concreta la venta, se confecciona una nota de venta o pedido donde se especifican todas las condiciones pactadas. Es un comprobante interno de la empresa, aunque en algunos casos se le pide al cliente que conforme la operacin; esto lo transforma en un contrato que paga impuesto de sellos (exento en algunas jurisdicciones). 5.2.7.4. Presupuestos: es frecuente que en determinados casos se soliciten presupuestos, pudiendo o no concretarse la operacin; para estos casos se utiliza el formulario de presupuestos. 5.2.7.5. Documentacin que respalda la circulacin de los productos: la legislacin vigente establece con carcter obligatorio una serie de documentacin necesaria para la circulacin de los bienes por el pas, as es como tenemos las guas de transporte, guas
de hacienda, carta de porte, etc. Cada provincia tiene su propia reglamentacin, a tales efectos se deber leer el Cdigo Rural de la Provincia de Buenos Aires (Ley N 10.081 de la Provincia de Buenos Aires sancionada y promulgada el 22/10/83 y publicada en el Boletn Oficial el 6/12/83), o el cdigo rural de su respectiva provincia, para conocer las disposiciones de los mismos en su totalidad. 5.2.8.Registracin: los registros que pueden llevarse, slo a ttulo enunciativo dado que dependen de los requerimientos de informacin de los usuarios (ver unidad sobre sistemas de comunicacin) pueden ser: Registro de pedidos y pedidos pendientes. Registro de entrega de bienes. Registro de clientes. Registro de precios y cotizaciones de venta. Registro de presupuestos emitidos con control de los concretados. Registros estadsticos de venta por: Producto Zona Vendedor Canal de Distribucin Otros Libro de I.V.A. ventas. Subdiario de ventas. Etc.
6. Cobranza
6.1. Definicin
Es la percepcin de los importes correspondientes a las ventas que se han realizado o a los servicios que se han prestado o las colocaciones financieras y/ o prstamos que se han efectuado.
6.2. Tipo de cobranzas

Existen diferentes tipos de cobranzas, de los que mencionaremos los ms usuales: Por cobradores o repartidores. En caja de la empresa.
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Por correspondencia. A travs de bancos o depsitos bancarios. De documentos a travs de bancos. De exportaciones.
6.3. Procedimientos para cobranzas

Para este punto, podemos decir que son vlidas todas las normas y procedimientos de control que vimos para el manejo de fondos en general. Adems como procedimientos de control especficos para la operacin de cobranza podemos citar:
6.3.1. Anlisis del medio de pago

El objetivo bsico de la cobranza es percibir los fondos en efectivo lo ms rpido posible. En consecuencia cada vez que recibimos fondos debemos analizar qu tipo o medio de cobro se nos entrega y a partir de all establecer pautas de control claras y precisas. No es lo mismo recibir un cobro en efectivo que admitir una cobranza con un cheque. Si aceptamos el cheque debemos analizar cmo est emitido y sobre qu plaza. Es muy frecuente que se entreguen cheques con fechas posdatadas o cheques sobre plazas con clearing de 72 o ms horas, situaciones que contemplan un perjuicio cuando determinamos el Valor Actual Neto. La primera medida de control cuando se reciben cheques es tratar de que no sean de terceros, sino que pertenezcan a aquel que est efectuando la cancelacin de su obligacin. Cul es la causa para no recibir cheques de terceros? Uno de los principales inconvenientes es que si ese cheque viene rechazado, no tenemos garantas de cobro; existe un problema adicional referido a los posibles endosos. La ley que regula el funcionamiento de los cheques, establece que los mismos pueden ser endosados. En los ltimos periodos han cambiado las disposiciones sobre los endosos y actualmente se acepta un solo endoso, lo que significa que no podrn transmitirse. Qu ocurre?: mucha gente emite cheques al portador y no consigna la orden, entonces esos cheques van circulando como medio de pago. El problema radica en que en caso de incobrabilidad del valor, no hay medios para exigir la paga a aquella persona que lo transfiri (en este caso distinto del librador del cheque). Cuando la legislacin permite ms de un endoso se debera exigir a la persona que entrega el cheque de terceros, que lo endose. De esta manera se puede ejecutar al titular en primer orden (desconocido) y luego en segundo orden al responsable del respectivo endoso (conocido). En funcin de lo expuesto se debe evitar la recepcin de cheques de terceros. Como segundo punto debemos tratar de que esos cheques sean del menor clearing posible. Al recibir cheques posdatados, se debe incrementar el grado de control, porque los mismos no pueden ser depositados y en consecuencia debe quedar bajo la custodia de
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algn responsable. Adems debemos analizar que el cobro con ese cheque significa una quita en valor. Al recibir cheques posdatados se asumen riesgos adicionales, pues puede ocurrir que la cuenta bancaria no posea fondos, se cierre la cuenta, muera el titular, etc. Otro medio de pago que normalmente se puede recibir y que tambin es un diferimiento en los cobros, es la entrega de un documento a cobrar. Lamentablemente es un medio de pago que ha perdido vigencia porque en caso de no pago al vencimiento, no posee ejecucin forzosa como el cheque. Si no se perciben los fondos del documento a cobrar en el da del vencimiento, se debe intimar el pago y una vez realizado este trmite, recin se podr iniciar un juicio ordinario. Muchos individuos se aprovechan de este defecto, es decir que no se presentan a realizar el pago del documento cuando vence, de modo de lograr un mayor diferimiento en los plazos, obteniendo como resultado una financiacin adicional. Es comn recibir tambin como medio de pago moneda extraniera. Se debe verificar si es legtima. Un medio de seguridad alternativo es consignar que se reciben tales y tales nmeros de billetes, a efectos de que si no son verdaderos, se pueda reclamar el cambio de los mismos. Por supuesto que la numeracin deber figurar en el respectivo recibo. Por ltimo, cada vez que emitimos un recibo por el cobro de la venta de un bien o la prestacin de un servicio, debemos consignar qu medio de cobro se ha recibido para tal fin. Nunca se debe cometer el error de dar un recibo de cobro sin aclarar qu medio se ha recibido en dicha operacin.
6.3.2. Garanta de cobro

Cuando se reciben medios de pago distintos del efectivo, hay que realizar el anlisis de la conveniencia de establecer o no garantas para la cobranza. Como se recordar, cuando efectubamos una venta, lo importante era de qu manera bamos a realizar dicha operacin. En la operatoria de contado contra entrega, no haba ningn problema, pues al entregar el bien, percibamos los fondos en efectivo. En contrapartida si entregamos el bien y como medio de pago recibimos un cheque, debemos establecer una serie de normas o principios bsicos respecto de la garanta de cobro de ese medio de pago que aceptamos. Esas normas han sido tratadas en los prrafos anteriores. Puede ocurrir que se entregue como medio de pago un documento a cobrar. Vimos que lamentablemente los documentos a cobrar dan una relativa garanta, a pesar de ser mejores que una promesa de pago de cualquiera de nuestros clientes en cuenta corriente. Lo que s es importante resaltar en este punto es la correcta emisin de ese documento a cobrar, por lo tanto se recomienda exigir la presentacin del documento de identidad y del domicilio real. As en caso de existir alguna dificultad, se puede ejecutar sobre la base de datos ciertos a la persona firmante o titular de dicho documento. Tambin es una buena prctica al aceptar documentos, establecer garantes, por lo menos dos, y adems analizar si los titulares del documento poseen capital suficiente
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para responder a la obligacin por la cual se va a firmar el documento. Es frecuente observar ventas de hacienda de cierta magnitud, con documentos a sola firma de personas insolventes; en casos como estos, a pesar de todas las causas judiciales que se puedan iniciar por incumplimiento, no existir ninguna posibilidad de percibir el importe respectivo por dicha operacin. Una forma de vender hacienda, propiedades o bienes, es garantizar esa operacin con algn derecho real. Dentro de los derechos reales mencionaremos a la prenda y a la hipoteca; slo citaremos la definicin y algunas de las principales caractersticas de dichos derechos. La hipoteca es un derecho real constitudo en garanta de una deuda en dinero por un deudor o un tercero, con la caracterstica de que el inmueble sigue poseyndolo el deudor o el que constituye la hipoteca. Es importante resaltar que la deuda sigue a la cosa, es decir que si luego, la cosa es vendida, el nuevo propietario se har responsable de pagara hipoteca al acreedor. Desde el punto de vista econmico, los intereses de la hipoteca son ms bajos, en general, que los del prstamo comn, pues existe una mayor garanta para el pago. En contrapartida los gastos, en general, son mayores. El inmueble (campo) puede ser hipotecado a ms de una persona y segn el orden en que se fue hipotecando, se determinarn los distintos grados. Es decir que se recomienda encontrarse en los primeros grados, pues si hay incumplimiento de la deuda se rematar dicho inmueble y se ir pagando de acuerdo al grado que cada acreedor posea. Por lo tanto quien se encuentre en el segundo grado, ser el segundo en cobrar, y as sucesivamente hasta agotar el producido de la venta. La prenda es un derecho real de garanta de una deuda en dinero, pero en lugar de recaer sobre inmuebles, cae sobre cosas muebles o crditos. La cosa dada en prenda o el crdito queda en poder del acreedor. Si se llegara a realizar una prenda con registro, no existe el desplazamiento de la cosa. Por ejemplo, los automviles, que se prendan pero quedan en poder del titular. El privilegio del acreedor sobre la cosa prendada se conserva por un plazo de 5 aos desde la inscripcin. En la actividad agropecuaria es usual la constitucin del derecho real de prenda sobre maquinarias y hacienda.
recomendable crear cajas o cuentas bancarias para ir depositando los fondos provenientes de las respectivas cobranzas. Con este sistema, adems de disminuir el riesgo, estamos adelantando el clearing, con la consecuente reduccin del lapso de inutilizacin de esos fondos. 6.3.3.2. Concepto de endoso restrictivo Es comn en los cheques recibidos al portador exigir a los cobradores o a aquella persona que est recibiendo los valores, que coloque endosos restrictivos en los mismos, donde figure la clusula nicamente para ser depositado, por ejemplo, en la cuenta de Eduardo Martnez Ferrario. De esta manera ante la eventualidad de un robo o extravo, esos cheques no podrn ser efectivizados, dado que slo podrn depositarse en la cuenta endosada. Esta es una buena norma de seguridad, pero que posee como inconveniente la imposibilidad de traspasar esos cheques a nuestros proveedores. Por supuesto que el depositarlos demorar el cobro, en cambio transfirindolos a terceros o proveedores, efectivizamos dichas cobranzas en el momento de las entregas. Este cuestionamiento es correcto, en lo que se refiere a la agilizacin de las cobranzas, pero entendemos que entre el riesgo de robo y los problemas administrativos de control, con respecto al diferimiento de cobranza, salvo en perodos de hiperinflacin, debera privar el anlisis del riesgo. 6.3.4. Anlisis del tiempo y costo de oportunidad En el manejo de fondos el factor tiempo debe ser analizado en relacin directa con el costo de oportunidad. Los anlisis de los vencimientos y la exigencia a nuestros clientes del cumplimiento estricto de las condiciones de cobro, debe ser una tarea permanente del responsable del manejo de las cobranzas. En Argentina est institucionalizada la bicicleta. Debemos tener presente que el diferimiento en la efectivizacin de la cobranza representa una prdida efectiva de dinero. Existen muchos productores agropecuarios que estn pagando fuertes intereses a bancos, teniendo crditos a cobrar, por no ejercer la misma presin que les imponen los bancos o las instituciones financieras. Analicemos cuntas veces se cobran intereses a clientes por demorarse un da en el pago de sus obligaciones; en contrapartida pensemos si el banco alguna vez nos dej de cobrar el inters diario por girar en descubierto. En consecuencia es necesario exigir o reclamar la compensacin por ese diferimiento a nuestros clientes. Sabemos que resultar difcil, pero estimamos que es totalmente justo, salvo que por cuestiones estratgicas, se decida lo contrario. Sintticamente podemos concluir que este caso debe ser analizado por cada uno de los empresarios. 6.3.5. Control de las cobranzas con las condiciones pactadas Toda vez que se efecte un cobro debemos constatar que lo cobrado corresponde con las condiciones pactadas o establecidas previamente. Se controlar la cantidad monetaria
6.3.3. Riesgo
En la funcin de cobro de fondos se debe analizar el factor riesgo tratando de minimizarlo. Para ello enunciaremos una serie de principios bsicos a considerar: 6.3.3.1. Liquidacin inmediata de las cobranzas Tenemos que tratar de que nuestros cobradores o los fondos percibidos en la empresa, permanezcan el menor tiempo posible en circulacin, para evitar de esta manera la exposicin a riesgos de robos, extravos y un mejor aprovechamiento financiero. Si los cobradores deben efectuar su labor en el interior del pas, es
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y el plazo de cancelacin. En caso de incumplimiento de las condiciones prefijadas, al firmar el recibo, se dejar constancia de que la entrega es a cuenta y que la misma se halla sujeta a la actualizacin y/o cobro de intereses. Conviene recibir los fondos, pero dejar bien claro que no se acepta este pago como cancelacin final, sino que se va a reclamar por dicha anormalidad. 6.3.6. Otorgamiento de descuentos por pronto pago Una buena norma es establecer cules son las condiciones necesarias para que el encargado de las cobranzas, en funcin de nuestra delegacin, otorgue descuentos por pronto pago. No slo hay que fijar las pautas y normas para realizar los descuentos, sino que debemos controlar el cumplimiento de las mismas, en especial en el tipo de medio de pago que se recibe (entrega de valores al cobro con otorgamiento de descuentos) y el cumplimiento de plazos, etc. 6.3.7. Control de las cobranzas por correspondencia Una norma importante es establecer una centralizacin de la correspondencia que se recibe, a efectos de verificar si se estn percibiendo valores, y que los mismos sean rpidamente liquidados o incorporados al sistema de caja. Es habitual que los fondos percibidos a travs de la correspondencia duerman en cajones, sin ser depositados. En general, los cheques recibidos por correspondencia, vienen con elevadas medidas de seguridad, pero existen casos de recepcin de cheques al portador, por lo tanto la secretaria o el receptor de la correspondencia, debe automticamente hacer un registro de los mismos y realizar el endoso restrictivo como vimos anteriormente. 6.3.8. Control de existencia de valores Existen tambin algunos medios de pagos que se tienen en custodia en la empresa hasta que llegue el momento de su vencimiento y en consecuencia antes de su transformacin en efectivo, debe analizarse y controlarse continuamente la tenencia de esos bienes cobrados y arqueados. Se puede tener efectivo, cheques postdatados, documentos a cobrar, ttulos, etc. Todos esos valores deben estar ordenados y controlados para evitar sustracciones, y adems deben hallarse en condiciones adecuadas de seguridad. Otro de los rubros a mencionar en este punto es el de los cobros realizados con tarjeta de crdito: todos los cupones que se van recibiendo deben ser adecuadamente registrados y custodiados hasta que se realice su liquidacin. 6.3.9. Control de recibos La ley argentina establece que la empresa ser responsable por los actos que efecte aquella persona que aparentarepresentar ala institucin o a algn titular. Qu ocurre si alguna de las personas que trabaja o trabajaba en la empresa comete fraude? Para la ley
el responsable por dicho acontecimiento es la empresa, es decir que si una persona, por ejemplo, est haciendo la cobranza con los recibos de la compaa y luego de finalizar todo el recorrido decide no liquidar las respectivas cobranzas, el empresario deber afrontar dicha prdida. Entonces queda bien claro que debemos aplicar un estricto control de los recibos en circulacin de la empresa. Es comn observar en los diarios que determinadas empresas hacen la denuncia de la sustracin de los recibos para dar conocimiento pblico de que los mismos no poseen ningn tipo de validez, y por lo tanto la empresa no se har responsable por el uso indebido de los mismos. Una medida de control es realizar la toma de recibos; consiste en que los cobradores se presenten a la empresa y rindan cul es el ltimo recibo y la fecha de emisin, para evitar cualquier tipo de diferimientos en las cobranzas realizadas. 6.3.10. Documentacin y registracin La documentacin tpica o normal que se establece en el sistema de cobranzas, es el recibo. Adems de lo que ya hemos comentado, podemos acotar que es una norma que toda la documentacin posea numeracin correlativa y preimpresa, a efectos de controlar que no se produzcan sustraciones. Esta norma tambin facilita una adecuada rendicin de la cobranza. Ya hemos mencionado que en los recibos se deben consignar los valores percibidos, tipo de valor y salvedades que se puedan realizar; no se debe omitir la registracin de los descuentos por pronto pago. Otro documento comnmente utilizado en las cobranzas es la rendicin que hacen los cobradores. No podemos omitir citar como documento las registraciones de los cheques recibidos por correspondencia. Con respecto a los registros de las cobranzas, estn todos los registros usuales que describimos para el movimiento de fondos en general, por ejemplo, el subdiario de cobranzas, subdiario de caja, registro y anlisis del cash flow, registro de documentos a cobrar, registro de documentos descontados en bancos, registro de cheques posdatados, registros de cheques en cartera, etc. 6.3.11. Cobranzas especiales Cuando se realiza el anlisis del medio de pago, de la garanta de cobro. del tiempo y del costo de oportunidad de lo que son las cobranzas normales, hay una cierta flexibilidad. Pero en el caso de las cobranzas especiales, que generalmente se dan cuando son ventas muy importantes de los bienes de cambio o la venta del establecimiento agropecuario o bienes de uso de magnitud econmica, no se puede permitir la posibilidad de ningn tipo de flexibilidad en los procedimientos de control. Una persona puede invertir toda una vida de trabajo ahorrada en su tierra, y en un momento dado decide vender ese bien; si llegara a realizar un mal manejo de la cobranza de esa operacin, puede ocurrir que pierda el fruto del trabajo de toda una vida. Es sumamente complejo el momento de cobro de la venta de un campo. Con este tipo de operacin se
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presentan los siguientes problemas: Comnmente esta operacin se realiza en una escribana, donde se cobra el dinero de esa transferencia. Recomendamos no actuar de esta manera. Dados los riesgos que representa sera aconsejable establecer que la operacin se realice en un banco. Si se va a firmar la escritura en un banco, recin se realice la firma cuando se confirme la existencia de los fondos necesarios para cubrir el monto de la transaccin. Si se llegara a recibir un cheque certificado, hay que consignar que la operacin queda supeditada a la efectivizacin del respectivo cheque. Es comn hallar personas que desean pagar con cheques del exterior, lo que genera un riesgo importante, pues el clearing del mismo demandar casi un mes. Estimamos que entregar una propiedad a cambio de un cheque del exterior, es una figura suicida. Otro tema es que cuando se reciben transferencias bancarias, no se debe entregar la propiedad del bien hasta que esa transferencia no sea acreditada. Por ltimo puede ocurrir que se presente algn inconveniente cuando la venta se realiza en moneda extranjera. La circulacin de billetes falsos es cada da mayor; para evitar recibir billetes en efectivo, el ideal es recibir acreditaciones bancarias en el momento, en la cuenta en dlares, sean en el exterior o en el pas, que garanticen o den seguridad de que esos billetes no son falsos. Conocemos casos en los que se han recibido cobros con una cantidad importantsima de billetes falsos, y por no tomar precauciones, se perdi gran parte del valor del campo.
Captulo V
Sistema de comunicaciones
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1. Introduccin
Como bien exponen R.A. Johson; F.E. Kast y J.E. Rosenzweij en su libro Teora, integracin y administracin, de sistemas: La comunicacin juega un papel integral en las funciones administrativas de planeacin, organizacin y control, es el ingrediente clave que permite a las organizaciones funcionar como sistemas abiertos, incluyendo algn grado de control de la retroalimentacin. Incluye el flujo de informacin, elemento vital en la toma de decisiones administrativas. El flujo de informacin es uno de los varios sistemas integrados en una organizacin industrial o de negocios y el concepto de sistemas es el marco de referencia general dentro del cual el flujo de informacin o comunicacinlgicamente encaja. Adems nosotros visualizamos el concepto de sistemas como un aspecto vital del proceso administrativo completo, incluyendo planeacin, organizacin y control. Los sistemas de comunicacin o sistemas de flujo de informacin, sern presentados como el vehculo a travs del cual pueden ser integradas y administradas las funciones administrativas claves. En todos los casos existe una fuente de informacin que proporciona el material original para un mensaje que deber ser transmitido a un destino. El modelo general incluye un transmisor y un receptor, en donde el receptor est conectado directamente al destinatario. Tambin encontramos el concepto de una fuente de ruido la cual, tericamente, interfiere (en cierto grado) con el flujo de informacin entre el transmisor y el receptor. La comunicacin siempre ha requerido tres elementos bsicos: la fuente, el mensaje y el destinatario. La recepcin y transmisin del raido, son elementos que tambin pueden ser considerados en el modelo bsico. - Representacin/simblica de un sistema de comunicacin
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Es evidente que el manejo de los sistemas de comunicacin e informacin de cualquier organizacin son fundamentales para el logro de los objetivos y el desarrollo de la estrategia empresaria.
Como problemas de comunicacin podemos sealar: a] problemas tcnicos: referidos a la precisin con que pueden ser transmitidos los smbolos de comunicacin. b] problemas semnticos: con qu precisin los smbolos transmitidos transportan el significado deseado. c] problemas de efectividad: cuan efectivamente el significado percibido afecta la conducta en la forma deseada. Tenemos adems problemas propios del medio que utilizamos para efectuar la transmisin y recepcin; por ejemplo, si utilizamos medios orales las palabras se las lleva el viento. Hasta aqu podemos englobar los conceptos como problemas tcnicos de la comunicacin. Existen adems otra serie de problemas originados debido a que en el proceso de comunicacin intervienen seres humanos con una serie de condicionantes, preconceptos, emociones, etc., propios de su naturaleza. (No es nuestro propsito profundizar aqu la teora sobre comunicaciones debido a su complejidad y magnitud.) Por ultimo existen adems distintos tipos de comunicacin: a) intrapersonal b interpersonal c) a las masas d) entre hombre y mquina e) entre mquina y mquina
Para el adecuado manejo de las comunicaciones e informacin no debemos olvidar la existencia de dos tipos de organizacin: la formal y la informal; debemos utilizar ambas en funcin de los objetivos propuestos. A nivel de nacin o partidos polticos esto ha sido evidente (recordemos el sistema de propaganda nazi, comunista, etc.) El manejo de las comunicaciones es tanto hacia afuera (relacin con chentes, proveedores, etc.) como hacia adentro (empleados y miembros de la organizacin). En los ltimos tiempos ha surgido una serie de especialidades referidas a las comunicaciones, publicidad, imagen, etc., pero las bases tericas son siempre las mismas del esquema ya descripto. El sistema de informacin de una empresa es parte del sistema de comunicacin que se utiliza como herramienta para la toma de decisiones y las funciones de planeacin, organizacin y control. La transmisin (comunicacin) de informacin (mensaje) es un elemento clave del progreso de la humanidad, naciones, organizaciones y empresas. En la medida en que las sociedades y organizaciones son ms complejas as como tambin los medios de comunicacin se incrementan (comunicaciones orales, escritos, telfono, televisin, fax, computadoras, microondas, radioenlace, satlites, fibras pticas, etc.), se hace ms difcil lograr comunicaciones eficientes y sin ruido. Recordemos el juego del telfono roto, que consiste en transmitir un mensaje de persona a persona; por ejemplo, en un aula escribimos un mensaje y lo damos al primer alumno para que de boca en boca se retrasmita; al llegar al ltimo alumno, y pedirle que escriba el mensaje, casi con seguridad no coincidir e inclusive diferir en el contenido bsico con el enviado inicialmente.
1.1. Objetivo de la actividad agropecuaria

El empresario agropecuario, deber, en consecuencia, disear o establecer un adecuado sistema de comunicacin en todos los sentidos. Dentro de la organizacin: ascendente y descendente
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Fuera de la organizacin: hacia afuera y hacia adentro Respecto de las comunicaciones intraorganizativas, ya sean descendentes, (niveles superiores a inferiores), o viceversa, se debern analizar las distintas posibilidades, medios o vnculos existentes para que la comunicacin (mensaje) llegue al destinatario con el menor ruido posible. Es as como un plan de produccin debe ser comunicado por algn medio disponible, al personal que sea asignado para su ejecucin. Los medios de comunicacin se estn sofisticando e incrementando constantemente sus posibilidades da a da, tal es as que se considera que estamos viviendo la era de la revolucin en las comunicaciones. Voz Sonido Luz Escritura Medios electrnicos Seales Imgenes - la palabra; - Morse; sirenas; etc.; - Seales luminosas - Semforos; mensajes mediante luces etc. - distintos lenguajes; - sistema binario, etc.; - de radio, gestos; - escritas, televisin, video,holografa, etc.
Vnculos por cables
- Telefona - Redes locales - Redes remotas
Medios de transmisin de seales: intra-personal

Redes Telefona - Remotos - Locales - Cable - Fibras pticas - Radio enlace - Microondas - Televisin - Radio AM, FM, onda corta
Ondas electromagnticas
Medios de transmisin de mensajes

El mensaje representado por distintos smbolos puede ser trasmitido de distintas formas. A travs de seales - Sonido - Voz humana -Imgenes - sirenas; etc. - Escritura; pintura; - Luz: seales luminosas:(semforos). - Datos: escritura, magnticos, etc.
Cada da hay ms formas y medios para transmitir un mensaje; lo importante es no perder de vista la esencia de los sistemas de comunicacin, que es enviar un mensaje a mi destinatario sin raido. En nuestro ejemplo sera que el encargado de ejecutar el plan lo reciba en forma correcta, oportuna y significativa sin ruido, sin importar la forma o el medio que utilicemos. Podremos enviar el mensaje en forma escrita, oral, etc., personalmente o a travs de algn medio como telfono, radio, correo, fax. etc; pero lo esencial es el mensaje mismo. El problema actual de las comunicaciones es que la complejidad de medios y formas de comunicacin es tan grande, que muchas veces se hace hincapi en la forma (medio) y no enlaesencia, que es elmensaje que queremos comunicar. Lo mismo sucede cuando queremos comunicamos con nuestros clientes o proveedores, lo que podemos hacer con medios masivos (grficos, diarios, revistas, televisin), o a travs de medios directos.
1.2. Sistema de informacin

La informacin es un bien ms de cualquier organizacin, que sirve para el logro de sus objetivos en forma eficiente. El objetivo de un sistema de informacin es proveer la informacin correcta, a la persona adecuada, en el momento oportuno para la toma de decisiones en forma eficiente. Un sistema de informacin no es un conjunto de datos sino que es un conjunto orgnico de mensajes derivados del procesamiento de datos.
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DATOS son los elementos usados como base de decisin, clculo o medida en un proceso. Los datos por s mismos no dicen nada, deben ser procesados y convertidos en informacin. INFORMACIN es un mensaje significativo derivado del procesamiento de datos.
hoy. En realidad prcticamente no existen procesos mecnicos o electrnicos puros, sino ms bien procesos mixtos que son la combinacin de los anteriores.
1.5. Funciones o pasos del procesamiento de datos

Cualquiera sea el mtodo de procesamiento de datos utilizado, se distinguen las siguientes funciones: a) Entrada o alimentacin b) Clasificacin
Es decir que se requiere que los datos sean procesados para poder tomar decisiones; los datos en s mismos no son tiles.
c) Procesamiento d) Archivo e) Salida o emisin f) Control Los datos deben ser obtenidos y llevados a un punto central para ser procesados. Los datos, en este caso denominados entrada o alimentacin, pueden ser clasificados (en el orden que se desee) para hacer que el procesamiento sea ms fcil y rpido. Durante el procesamiento se ejecutarn todas las operaciones necesarias para convertir los datos en informacin significativa. Luego, esta informacin puede ser archivada temporal o permanentemente para procesamiento futuro. Cuando la informacin est completa, se ejecutar la operacin de salida o emisin, en la que se preparara un informe para una persona o grupo de personas, que servir como base para tomar decisiones. La funcin de control asegurar que los datos estn siendo procesados en forma eficiente.
1.3. Definicin de procesamiento de datos

Proveer la informacin correcta, a la persona adecuada, en el momento oportuno.
1 .4. Tipos de procesamiento de datos

Existen cuatro tipos de procesamiento de datos: a) Manual b) Mecnico c) Electrnico d) Mixto Manual es el procesamiento tradicional de la informacin que se realiz durante aos en los procesos de toma de decisiones. Con la revolucin industrial comienzan a surgir una serie de procesadores mecnicos de informacin muy rudimentarios pero que significaron un avance (todava hoy en algunas sucursales bancarias del interior podemos ver cmo se Eevan las cuentas comentes con unas mquinas mecnicas ruidosas donde se colocan las fichas de cada cuenta en forma manual y que determinan el saldo, registro de la operacin, etc.) Con el advenimiento de la electrnica y la aplicacin de la misma al proceso de informacin, surgen los computadores u ordenadores tal cual los conocemos
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1.6. Criterios de evaluacin del procesamiento de datos

Sin importar cmo se ejecuten las seis funciones o pasos bsicos del procesamiento de datos (manual, mecnica, electrnica, mixta) el propsito de convertir datos en informacin significativa debe ser satisfecho. Si queremos que la informacin obtenida como resultado del procesamiento de datos sea valiosa para la operacin y control de una organizacin o individuo, esta informacin debe satisfacer tres condiciones: a) ser correcta
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b) oportuna c) significativa La informacin debe ser correcta, es decir no debe inducir a, ni contener errores. Surge el problema de considerar qu informacin es correcta cuando se trabaja con datos futuros o de anlisis de escenarios futuros, esto es cuando la informacin est condicionada por lo que suceda efectivamente en el futuro; en este caso se trata de estimaciones o aproximaciones a una realidad; lo importante es establecer las pautas sobre las que se trabaj para que de esta forma el lector pueda interpretar correctamente la informacin. Adems de correcta, la informacin debe ser oportuna, es decir que el usuario de la misma debe tener acceso en el momento adecuado (la informacin es til slo si contamos con ella en tiempo y forma cuando tenemos que tomar decisiones: tener los resultados de una actividad agropecuaria cuatro meses despus del cierre del ejercicio econmico o campaa productiva, resulta obsoleto e histrico y no es til para la toma de decisiones. Necesitamos conocer los precios de Liniers en el momento en que estamos en la feria comprando, no al da siguiente). Por ltimo el concepto de que lo que abunda no daa, cuando hablamos de informacin no es vlido. Para tomar decisiones el empresario necesita informacin significativa. Es frecuente encontrar en las empresas grandes volmenes de documentacin que o nunca se utilizan, o bien insumen esfuerzos y tiempo desproporcionados. Hasta aqu vimos los requisitos que debe reunir la informacin. A continuacin mencionaremos una serie de pautas o bases que sera conveniente analizar cuando estamos dispuestos a establecer un sistema de informacin: -Econmica: la informacin debe ser analizada a la luz de los beneficios que brinda respecto de los costos en que se incurre para la obtencin de la misma; nunca los costos deben superar los beneficios (el problema es cuantificar los beneficios). -Eficiente: la informacin debe ser eficiente, es decir lograr el objetivo con el mnimo costo, tiempo, riesgo o esfuerzo. Podemos decir que este concepto engloba al anterior de econmico. -Integral: debemos tratar a la informacin como un sistema integral que sirva para distintos fines y usuarios. Por ejemplo una factura de venta de hacienda le interesa al gerente de produccin para llevar las existencias de hacienda, determinar la eficacia de produccin en funcin de los kilogramos producidos, ver la cantidad de animales vendidos en el ao, los precios logrados, etc. El contador anotar en sus registros
contables la operacin de venta, liquidar los impuestos, quiz llevar las existencias de hacienda. El encargado de las finanzas utilizar los datos para desarrollar su flujo de caja (cash flow) si la venta fue a plazos; si existe un sector de cuentas comentes, registrar el crdito en los registros de cuentas a cobrar. Si se liquidan premios sobre ventas al personal, el encargado de liquidaciones proceder a determinar el premio o comisin. El empresario, como en general el sistema contable no es oportuno, llevar un sistema paralelo de contabilidad gerencial y costos para la toma de decisiones (costeo variable o directo, o el menos aconsejable margen bruto). Podramos continuar mencionando usuarios como los asesores, terceros como DGI, DGR (convenio multilateral), etc. El error ms frecuente es general- tantas copias de la factura como usuarios existan, para que cada uno tenga su propio dato parcial y desarrolle su propio sistema de informacin con la consiguiente duplicidad de procesos, archivos, datos, traslados innecesarios de documentacin, aparicin de sistemas autrquicos y anrquicos de informacin que son imposibles de compatibilizar y hacen perder eficiencia. Lo ideal sera lograr una nica captacin del dato, un proceso tambin nico con archivos nicos, que brinde informacin para los mltiples usuarios como si tuviera cada uno de ellos su propio sistema de informacin. -Flexible: el ideal es que el sistema de informacin sea lo ms flexible posible para que de esta forma se adapte mejor a los cambios de la organizacin y del medio sin tener que redisear todo el sistema. -Modular: es conveniente pensar los sistemas como mdulos para los casos de instalaciones graduales. La idea es realizar un diseo integral que se pueda instalar o lanzar en forma parcial mediante mdulos. Es muy comn ver desarrollos parciales, a los que es imposible incorporar otro proceso a menos que se redisee el sistema. -Pasos del procesamiento de datos (entrada o alimentacin, clasificacin, proceso, archivo, salida o emisin y control): se trata de evitar duplicacin, lograr seguridad y coordinacin en el tiempo, as como eficiencia en cada una de las etapas. Es muy frecuente observar en administraciones agropecuarias sistemas de informacin donde la entrada o alimentacin se realiza en forma duplicada, o ineficiente con pasos o procesos no adecuados o costosos y que tienen un gran margen de riesgo, o con personal no capacitado. Lo mismo ocurre en la clasificacin y procesos. Los archivos tambin son duplicados y no se tiene una adecuada poltica. Slo se debe archivar informacin til y necesaria con un adecuado sistema que permita la obtencin de la informacin en forma oportuna. - Qu? Cmo? Cunto? Cundo? Quin?: permanentemente hay que responderse qu tipo de informacin se necesita, cmo debe ser la misma, qu volumen
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de datos hace falta para obtener informacin significativa (cunta) y en qu momento (cundo), adems de quin la va a procesar y quines sern los usuarios. -Simple, sencilla: el sistema de informacin debe ser diseado de la forma ms simple y sencilla que sea posible. -Balance de recursos: en todo sistema de informacin coexisten diversos recursos (humanos, fsicos, etc.). Se debe lograr un adecuado balance entre los mismos. Podemos tener el equipo de computacin ms avanzado del mundo, pero si no disponemos de recursos humanos adecuados es imposible el logro de eficiencia. Tambin puede ocurrir que exista desbalanceo de los recursos fsicos, por ejemplo una gran procesador con impresoras lentas que originan cuellos de botella.
componentes:
2. Procesamiento electrnico de datos

El mundo vive en la actualidad una nueva revolucin tecnolgica que es ia de la informtica. La administracin agropecuaria no puede permanecer ajena a ella. Este nuevo medio reportar importantes beneficios a este sector de la produccin primaria, pero su irrupcin se realiza provocando un fuerte impacto sobre los actuales sistemas, mtodos, procedimientos y estructuras. Para que ese impacto sea positivo y no provoque situaciones traumticas y crisis dentro de la organizacin, debemos contar con una serie de conocimientos tericos que nos permitan interactuar idneamente, y nunca perder de vista nuestro objetivo bsico que es la produccin de bienes o servicios en forma eficiente. La informtica es un medio ms que permite cumplir con este objetivo principal. El procesamiento electrnico de datos usa un sistema computarizado como la herramienta principal para ejecutar las seis funciones o pasos del procesamiento de datos. Veamos qu es y en qu consiste. Podemos definir una computadora u ordenador como un dispositivo capaz de aceptar datos de diversas formas, procesarlos de acuerdo con principios preestablecidos y, como resultado de ese proceso, emitir informacin significativa. Generalmente consiste de dispositivos de entrada y salida, almacenamiento, unidad de aritmtica y lgica, y la unidad de control (HARDWARE). El sistema del computador es controlado por un programa almacenado internamente (SOFTWARE). Un programa es un conjunto ordenado de instrucciones dadas al computador para que este ejecute una tarea determinada. Un sistema de procesamiento electrnico de datos, cuyo objetivo es el procesamiento de datos, est, en lneas generales, constituido por los siguientes dispositivos o
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2.1. Clasificacin de los computadores 2.1.1. Por tecnologa

a) Analgicos b) Digitales Analgicos: miden magnitudes fsicas continuas, tales como rotacin de ejes, presin, voltajes, o el caudal de un lquido o un gas (Ej: controladores de cosechadoras). Digitales: operan con cantidades numricas expresadas en un sistema de numeracin decimal, binario o de otro tipo. Aunque no es corriente, las caractersticas de ambos computadores pueden ser combinadas en un aparato conocido como computador hbrido. Los datos se recolectan mediante mtodos analgicos, son convertidos a cantidades digitales y luego procesados como valores digitales.
2.1.2. Por tipo de funcin

a) De uso especfico b) De uso general De uso especifico: diseados y construidos para resolver un solo tipo de problemas. Debido a su uso especializado, son extremadamente eficientes y consecuentemente econmicos.
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De uso general: flexibles y verstiles. Pueden utilizarse para resolver gran variedad de problemas de procesamiento de datos cambiando el programa que controla su operacin.
2.1.3. Por tipo de aplicacin

a) Comerciales b) Cientficos Comerciales: tienen requisitos crticos de velocidad y flexibilidad en las funciones de entrada y salida, y necesitan menos capacidad de clculos Cientficos: requieren gran capacidad de cmputo y a menudo instrucciones, circuitos especializados para resolver eficientemente problemas cientficos y matemticos.
Tercera generacin: se caracterizan por su gran capacidad de procesamiento y por la tecnologa utilizada en la fabricacin de sus circuitos (desde 1969). (En estos momentos hay quienes sostienen que estamos en la cuarta generacin con los microcircuitos y otros en la quinta generacin con la inteligencia artificial, reconocimiento de la voz humana, multimedia [integracin de las computadoras con las comunicaciones y medios audivisuales]. Estas clasificaciones son an arbitrarias y no creemos oportuno emitir juicio al respecto.)
2.2. mbito computarizado

Cuando la informacin es procesada total o parcialmente por un computador deber entenderse que el mbito donde se desarrolla esa actividad es computarizado. Dicho mbito est caracterizado por los siguientes aspectos:
2.1.4. Por capacidad

a) Gigantes b) Grandes c) Medianos d) Pequeos e) Miniprocesadores Computadores personales f) Microprocesadores Computadores para el hogar
2.2.1. Recursos afectados

a) Medios fsicos b) Soporte lgico (de base) c) Documentacin d) Recursos humanos e) Instalaciones f) Archivos de datos y programas En esta categora incluimos todos aquellos recursos que integran directa o indirectamente un sistema de informacin computarizado. Con carcter general se propone la siguiente clasificacin: - Medios fsicos: comprenden el procesador, las unidades de entrada, las unidades de salida, las unidades de archivo, los dispositivos de comunicacin, los medios de archivo, y las unidades auxiliares. -Procesador: los procesadores pueden ser de distintas caractersticas como ya vimos (cientficos, comerciales, analgicos, digitales, etc.) o de distinta potencia o capacidad de procesamiento, que debemos conocer cuando vamos a seleccionar un equipo. (Si necesito flexibilidad me inclinar por procesadores del tipo comercial, para clculos importantes cientficos, etc.) Adems es fundamental conocer dos caractersticas adicionales denominadas multiprocesamiento y multiprogramacin. Multiprocesamiento significa que el procesador puede aceptar ms de un usuario al
2.1.5. Por generacin

a) Primera generacin (tubos al vaco) b) Segunda generacin (transistores) c) Tercera generacin (circuitos integrados) Primera generacin: utilizaban tubos al vaco como componentes de la unidad de procesamiento (1942-1956). Segunda generacin: ocupaban transistores en reemplazo de los tubos. Aumento de la velocidad de operacin, menores problemas de refiigeracin, mayor confiabilidad y menores costos (1956-1969).
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mismo tiempo. Multiprogramacin es cuando un procesador permite procesar ms de un programa al mismo tiempo. En resumen se presentan las siguientes posibilidades:
Los del tipo A ( monoprocesamiento, monoprogramacin) son aquellos procesadores que slo permiten procesar un nico programa a la vez por un nico usuario; son los equipos computadores personales XT, que tuvieron gran auge, pero que ya quedaron totalmente superados. Si quiero que mientras alguien consulta informacin, otra persona est cargando datos, esto no es posible; si se da orden de imprimir un largo listado, queda bloqueada la computadora hasta que se termine de imprimir, lo mismo si quiero que cuentas corrientes tenga una pantalla para consultar los saldos de cuentas y el empresario otra en su oficina, tampoco es posible. Los del tipo B son computadores muy especficos que se utilizan en general para desplegar informacin de cotizaciones bancadas, terminales de aviacin, informacin turstica, etc., donde se procesa un nico programa para gran cantidad de terminales o pantallas. Los del tipo C son aquellos equipos donde puede trabajar un solo usuario en ms de un programa al mismo tiempo, por ejemplo, imprimo un listado y mientras tanto puedo realizar en la misma terminal otra tarea. Por ltimo, los del tipo D son los ms aconsejables para aplicaciones comerciales por su flexibilidad, puedo estar- procesando ms de un programa al mismo tiempo por uno o ms usuarios. El costo de los procesadores de este tipo se ha reducido en los ltimos tiempos de una manera geomtrica, por lo que se ha mejorado sustancialmente su relacin costo-beneficio. - Unidades de entrada: debemos tratar de lograr eficiencia en la captacin de datos, utilizando el medio ms rpido y econmico, evitando intermediarios en los procesos de captura. El ideal sera que no existieran intermediaintermediarios en la captura de datos; si hay un operador frente a una pantalla haciendo preguntas y cargando las respuestas, ese es un intermediario. En general el lego piensa que la nica forma de carga o captacin de datos es a travs de un teclado, pero ello no es as; tenemos: los lectores de barras que son unidades que permiten leer los cdigos de barras que encontramos impresos en la mayora de los productos de venta en supermercados, (cada da su uso se generaliza ms); otra forma de ingreso son los lectores de caracteres magnticos,
que son los caracteres impresos que se encuentran en los cheques, boletas de depsito de la DGI, tarjetas de crdito, etc. El ideal sera que tuvisemos un documento nico de identificacin, salud, bancario y crdito: se evitaran de esta forma infinidad de intermediarios que cargan nuestros datos personales. Otros medios de ingreso son pantallas sensitivas al tacto, tarjetas perforadas como las del PRODE (en desuso), lpices lumnicos, captura de la voz humana (sistema ideal en experimentacin), las terminales con teclado que son medios de entrada y salida, sensores de caractersticas fsicas como calor, anlisis de grasa butirosa, ph del suelo, humedad, etc. Hay medios de archivo, ingreso y salida como los diskettes, cartridges, cintas, casettes, compact discs ROM, etc. (son medios magnticos de archivo); muchas veces se da salida ala informacin a un diskette; envindolo junto con la mercadera, el receptor del producto carga directamente al stock y precios los datos de este medio magntico. Lamentablemente no se ha generalizado este sistema en el pas debido a la falta de infraestructura de comunicaciones, aunque es frecuente el uso en los establecimientos agropecuarios para enviar la informacin de la estancia a la administracin central. Permanentemente aparecen nuevos medios de ingreso de datos que tratan de lograr eficiencia en la captura de datos. Lo importante es analizar los medios disponibles y seleccionar el ms eficiente. - Unidades de salida: el medio tpico de salida de informacin son las impresoras con su gran variedad de modelos y caractersticas, pero son en realidad un mal necesario, puesto que son lentas y muchas veces costosas debido a los precios de los insumos que no se pueden reutilizar. Otros medios de salida seran los mixtos como pantallas, diskettes, cintas y cartridges (en general los medios removibles de archivo magntico) o directos como microfilmacin, voz humana (ya hay autos y calculadoras que obedecen instrucciones orales), salidas por monitores, instrucciones mediante impulsos de distinto tipo (son muy utilizados los sensores que detectan calor y ponen en funcionamiento directamente los grifos contra incendio o que detectado determinado nivel de humedad en la cosecha, dan la alarma o la detienen directamente). - Unidades de archivo: tambin existe una gran variedad de archivos en general magnticos fijos o removibles donde se puede grabar y desgrabar informacin como en ua cassette y otros (donde se graba una sola vez la informacin): tenemos los discos fijos, diskettes de distintos tamaos, cintas, cartridges, etc. Lo importante es analizar la rapidez, capacidad y forma de acceso del medio; este ltimo punto es importante ya que existen medios de acceso directo como los discos (funcionan igual que un disco de msica donde se selecciona la cancin ubicando la pista) u otros como los cassettes donde para encontrar una cancin se debe ir avanzando hasta ubicarla, (cintas y cartridges). Debemos seleccionar el hardware como si estuvisemos frente a un mecano cuyas
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partes debemos ensamblar de acuerdo a las necesidades y no lo que se quiere vender; necesitamos manejar un requisito bsico: lograr un adecuado balanceo de los recursos, pues de nada vale tener el mejor procesador con cuellos de botella en las unidades de entrada o salida. - Soporte lgico (de base): comprende los sistemas operativos, los lenguajes de programacin y los programas utilitarios. - Sistema operativo: son los programas que permiten operar y controlar el computador. Es importante tener presente que si queremos trabajar con multiprocesamiento, sistemas como el DOS no sirven, debemos definir las necesidades para luego recin seleccionar el sistema operativo. Tenemos que tratar de utilizar sistemas que sean estndar y generalizados para de esta forma tener un equipo que sea compatible y poder acceder a la mayor cantidad de programas utilitarios y de programacin. Por ltimo se deben tratar de utilizar sistemas operativos que permitan la mayor flexibilidad en el manejo de comunicaciones, multiprocesamiento, multiprogramacin y romper la dependencia con los proveedores respecto de la posibilidad de interconectar los ms diversos medios de entrada, salida y archivo (sistemas abiertos). -Lenguajes de programacin: las computadoras entienden un lenguaje binario muy especial y difcil de programar (dar instrucciones al equipo) por lo cual se han desarrollado lenguaj es de programacin que facilitan esta tarea. Existen diversos lenguajes de programacin como COBOL, BASIC, C, PASCAL, FORTRAM, ASEMBLER, etc. que tienen pros y contras. Nuestro vnico consejo al respecto es no utilizar lenguajes poco conocidos en el pas para evitar dependencia con los programadores. -Programas utilitarios: son programas desarrollados por distintas casas de software que permiten diversas tareas, son flexibles y muy tiles, pero el problema es su insercin en sistemas integrales de informacin. Algunos ejemplos son las hojas electrnicas como Lotus, Excel, Quattro, Multiplan, etc. bases de datos como Dbase, Access, Unyform, etc., procesadores de texto como Word Perfect, Word Star, News, etc. y as infinidad de utilitarios para los ms variados y mltiples propsitos. Lo importante es emplear estos utilitarios en la medida de las necesidades y aplicarlos slo cuando se justifique y no se dupliquen capturas de datos o se den desarrollos inorgnicos y descentralizados; el proceso de datos es mucho ms que el Lotus y Dbase. - Documentacin: comprende los manuales, diagramas y otros elementos que respaldan el anlisis, diseo y programacin de los sistemas, as como las instrucciones para el operador y el manual de operacin para el usuario.
-Recursos humanos: comprenden a los directamente vinculados a la actividad de computacin como analista, programadores, etc., y a los usuarios que participan en el sistema, ya sea interactuando con l, suministrando datos de entrada o utilizando las salidas del proceso. -Instalaciones: es toda la infraestructura que requiere el funcionamiento correcto de la actividad computarizada, como ser el lugar fsico donde se instala el computador, los equipos de aire acondicionado, dispositivos de energa, mobiliario especial, etc. - Archivo de datos y programas: es el conjunto de todos los datos y los programas de aplicacin de la organizacin, independiente del soporte fsico en el cual estn almacenados. Son los programas y datos de la empresa, ya sea desarrollados por ella o por terceros.
2.2.2. Tcnicas de procesamiento

a) Centralizado b) Descentralizado c) Distribuido C1 terminales C2 Redes d) Servicio de computacin Existen distintas tcnicas de procesamiento por las que el usuario accede al uso del computador: - Centralizado: es el procesamiento que se lleva a cabo en un equipo central al que los usuarios acceden a travs de operadores del computador. - Descentralizado: es el procesamiento que se lleva a cabo en dos o ms computadores ubicados en distintos lugares de la organizacin, donde cada uno procesa sistemas vinculados al area de pertenencia del equipo sin compartir archivos. - Distribuido: es aquel en el que los usuarios acceden directamente a todos los recursos de procesamiento por medio de terminales u otros procesadores que se comunican al procesador central, conformando redes locales o remotas. C2.1 locales C2.2 remotas
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- Servicio de computacin: es aquel que utiliza recursos de procesamiento fuera del mbito de la organizacin. El procesamiento centralizado ha quedando totalmente obsoleto y slo subsiste en algunos grandes centros estatales o de empresas que no evolucionaron hacia los nuevos criterios de sistemas. Existe consenso casi generalizado en descartar el centralizado, pero en la actividad agropecuaria se est utilizando mucho el descentralizado (una computadora en el establecimiento y otra en la administracin) siendo slo lgico cuando las restricciones para la comunicacin son insuperables o muy costosas, si no debera tenderse a los distribuidos en sus distintas formas. Este sistema trabaja en general con centralizacin de archivos y/o programas, pero cada usuario interacta como si tuviese un equipo propio. El presente de la computacin se da a travs de la unin de las comunicaciones con la computadora, el futuro mediato ser el de considerar a las computadoras, las comunicaciones, los medios audiovisuales (radio, cine, telvisin) y las publicaciones (diarios, revistas y libros) como un campo nico e interrelacionado que se denomina MULTIMEDIA. De lo expuesto surge claramente que en nuestra opinin, salvo cuando no se requiera ms que un nico usuario, deberamos tender a sistemas distribuidos con redes locales (se comunican localmente los distintos componentes) o redes remotas ya sea a travs de telfono (lnea dedicada o comn con el uso de modem), red ARPAC (telfono y ondas), radioenlace, microondas o satlite.
previamente se grab la informacin. Esta ltima persona puede ser ai; na a la organizacin. Cuando el usuario es el que ingresa los datos, se presentan dos alternativas: que sea un empleado de la organizacin o un tercero (por ej: el cliente de una entidad bancaria que accede a un cajero automtico). El ideal, como ya vimos anteriormente, es que sea el usuario el que ingresa los datos, sea ste de la organizacin o ajeno, a efectos de eliminar intermediarios. Ya son comunes en el exterior los sistemas de carga de datos por el usuario que no pertenece a la organizacin, como cajeros automticos, sistemas de entrega de autos alquilados, pedidos de mercadera, etc.
2.2.4. Mtodos de operacin del sistema

a.1. Tiempo real a) En lnea a.2. Diferido b) Fuera de lnea o en lotes De acuerdo con el momento en el cual los datos se ingresan al computador pueden identificarse los siguientes mtodos de operacin del sistema: a) En lnea: cuando los dispositivos de entrada de datos estn conectados directamente al equipo central. En este caso puede haber dos variantes: a1) En tiempo real: cuando el ingreso de datos y la actualizacin de los archivos es simultnea con la ocurrencia del hecho que se registra. a2) Diferido: cuando la actualizacin de los archivos es posterior a la ocurrencia del hecho. b) Fuera de lnea: cuando los datos son captados en un soporte magntico por medio de unidades auxiliares, y agrupados en lotes para su procesamiento posterior. El sistema ideal, salvo por factores de costo, es el de operacin en lnea y en tiempo real. Deberamos tratar de tener sistemas que brinden informacin instantnea, es decir que se obtenga la informacin lo ms cerca posible del momento en que ocurre el hecho, si es instantneo mejor. Es ms un problema de diseo que de costo. Pensemos en sistemas administrativos donde realizada una venta, tengamos actualizada en forma inmediata la contabilidad, inventarios, estadsticas, cuentas corrientes, etc.
2.2.8. Modalidad del ingreso de datos

a.1. De la organizacin a) Usuario a.2. Ajeno a la organizacin a.3. Del sector b) Por terceros b.1. De la organizacin b.2. Ajeno a la organizacin
El ingreso de datos puede ser realizado por el usuario en su sector a travs de los distintos medios de ingreso disponibles en el mercado (ej: terminales, medios magnticos, lee toras de caracteres pticos o magnticos, etc.), o por una persona responsable del ingreso de datos, por medio de un soporte magntico en el cual
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2.2.5. Desarrollo y mantenimiento del sistema

a1. Total a) Con participacin del ente a.2. Parcial b.1. Sistema llave en mano b) Sin participacin del ente b.2. Paquetes de sistema estndar El desarrollo de sistemas sin participacin del ente puede darse cuando se adquieren sistemas llave en mano o cuando se compran paquetes de sistemas estndar. El ente u organizacin puede tener distintos grados de participacin en las etapas de desarrollo (diseo, programacin e implantacin) y mantenimiento del sistema a saber: a] Total: tanto el desarrollo como el mantenimiento estn a cargo del ente. b] Parcial: cuando participa tambin personal externo a la organizacin. c] Ninguna: cuando estn cumplidas totalmente por terceros ajenos a la organizacin. Queremos hacer en este punto una aclaracin respecto de lo que significa paquetes de sistemas estndar o programas enlatados. Como ya vimos, el computador slo entiende un lenguaje de mquina muy difcil de programar, es como si slo entendiera ruso; entonces surgen una serie de lenguajes (Basic, Cobol, C, etc.) denominados compiladores, que funcionan como traductores del castellano al ruso para simplificar el trabajo del programador. Es decir trabajo en un programa fuente u origen en castellano, uso un lenguaje de programacin o compilador que lo traduce al ruso obteniendo los programas ejecutables o enlatados.
El problema radica en que estos lenguajes de programacin o compiladores slo aceptan las modificaciones a los programas, en los programas fuente u origen. Para obtener los programas ejecutables modificados que son los que entiende el computador es necesario compilarlos; en consecuencia, si el proveedor nos entrega slo los programas ejecutables y no las fuentes, para cualquier modificacin o cambio que queramos hacer al sistema debemos recurrir obligatoriamente al proveedor con el riesgo y dependencia que esto significa.
2.2.6. Seleccin de opciones

Como se puede apreciar, las caractersticas del mbito computadorizado son en definitiva distintas opciones o alternativas que debemos analizar para seleccionar un diseo adecuado a las necesidades de la empresa. Dicha seleccin ser una combinacin de las distintas caractersticas en funcin de los requerimientos de informacin de la empresa.
Deberemos seleccionar las distintas alternativas que surgen de la combinacin de estos factores ms sus caractersticas individuales. No existe una combinacin ptima, salvo aquella que se adeca a los requerimientos de la empresa. Un ejemplo sera un procesador con multiprocesamiento y multiprogramacin, con un lector de caracteres pticos como medio de ingreso puro, tres terminales como medio de ingreso y egreso, un disco fijo como medio de archivo puro, una diskettera de 3,5 como medio de ingreso, egreso y archivo, con UNTXy DOS (particin del disco) como sistemas operativos con lenguaje C y COBOL, con los utilitarios, Windows, Excel,Access,Word, una impresora lser como medio de salida puro con procesamiento distribuido mediante terminales
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y una red remota a travs de lnea telefnica por modem, con ingreso de datos por el usuario de la organizacin y ajeno ala misma, operando en lnea parte en tiempo real y parte en diferido, con desarrollo del sistema con participacin parcial. Como sta existen mltiples combinaciones.
3.2. Metodologa, para la seleccin del sistema a implantar

Una de las maneras ms simples, eficaces y rpidas para provocar graves crisis de la organizacin en cualquier empresa agropecuaria, se puede concretar por la incorrecta seleccin e instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos. Cuando se llega a la conclusin de que es necesario usar un computador, esa decisin tiene que ser la consecuencia obligada de una serie de estudios y proyectos previos, que fundamenten talnecesidad. La urgencia en obtener una determinada informacin o el problema que representa el manejo de un volumen importante de datos no son ms que indicios de una posible necesidad que debe explorarse mucho ms a fondo. En toda circunstancia, hay que recordar que EL COMPUTADOR NO ES LA ORGANIZACIN. Aquellos que todava hoy piensan que la presencia de una mquina poderosa como instrumento, provocar el cambio esperado, siguen totalmente equivocados. Lo que debe cambiar es el sistema. Recin entonces habr que pensar cul sistema de procesamiento de datos es el ideal como herramienta, como instrumento, para posibilitar el funcionamiento del nuevo esquema, siendo ste el actor principal de la transformacin, y el computador un factor que ayudar a conseguirla. Para comprender ms claramente el problema y acercarnos con prudencia a una evaluacin cuantitativa, debemos primero recordar otra vez que la mquina no es ms que un componente dentro de un circuito importantsimo que se denomina SISTEMA DE INFORMACIN. La peor decisin que puede tomarse sera la de disponer la compra o arrendamiento de un computador sin la previa existencia de un estudio que lo defina como indispensable. Este estudio debe comprender las siguientes etapas: 1. Definicin de los objetivos. 2. Relevamiento del sistema actual en caso de existir: un estudio de la naturaleza especializada como el que nos ocupa, requiere una serie de elementos de base para estructurarlo, que deben obtenerse por va de un proceso de relevamiento que generalmente se integra en pasos sucesivos ordenados cuya duracin depende de la complejidad de la estructura a relevar, documentacin existente, etc. 3. Con el acopio de informacin proveniente del proceso de relevamiento, se debe encarar ahora el anlisis de esos datos, su interrelacin, su homogeneidad, su peso relativo dentro de cada indicador final, y su intervencin en la formulacin de coeficientes. Por ello es tan importante insistir en la necesidad de un relevamiento correcto y completo antes de pasar a las etapas siguientes.
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3. Procesamiento electrnico para fines agropecuarios

3.1. Conceptos generales
Todos los conceptos tericos que se enunciaron previamente tiene deben ser tenidos permanentemente en cuenta cuando se encara cualquier proyecto de este tipo. Nunca se debe perder el objetivo bsico que el usuario persigue, que es obtener informacin procesada correcta, oportuna y significativa para poder con ella tomar decisiones. El procesamiento electrnico de datos no es un fin en s mismo, ni tampoco se puede afirmar a priori que sea siempre el medio de procesamiento ms adecuado. Para cualquier decisin sobre este tema se debe analizar cada caso en particular partiendo de los objetivos perseguidos y las caractersticas propias de cada ente o individuo. No existe una nica forma de encarar la problemtica del procesamiento de la informacin para fines agropecuarios. Todos los diseos de sistemas de informacin son vlidos si permiten cumplir con los objetivos en forma eficiente (logro del objetivo pero al mnimo costo, tiempo o esfuerzo). De esto debemos inferir que no existe una nica solucin ptima ni receta mgica que resuelva todos los problemas. En virtud de lo expuesto precedentemente y de que existen distintas alternativas vlidas y posibles para la seleccin o diseo de un sistema de informacin computarizado, se deben conocerlas distintas modalidades que se pueden presentar: a) Tipos de procesamiento de datos (ver 1.5). b) Tipos de computadores (ver 2.3). c) Modalidades que puede adquirir el mbito computarizado (ver 2.4). En general la gente de sistemas tiende a utilizar terminologa sumamente tcnica que nos puede confundir y crear el temor de que estamos frente a una ciencia oculta. Nada ms alejado de la realidad: debemos encarar el problema y tratar de resolverlo utilizando siempre el sentido comn.
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4. Estudio de factibilidad tcnica: conocidos los problemas existentes se deber determinar: 4.1. Cul es el diseo del sistema de computacin capaz de resolverlos en la medida, en los volmenes y en los tiempos fijados como requerimientos bsicos. 4.2. Esta elaboracin inicial estar concluida cuando se hayan podido esquematizar el nmero, las velocidades y las capacidades que debern observar las principales unidades componentes del computador buscado. 4.3. Se comenzar ahora a tratar de encontrar equipos existentes en el mercado que igualen esas caractersticas, observando tambin la presencia de otras que pasan ahora al primer plano: 4.3.1. Modularidad en el crecimiento y sus lmites: se ver si se tiene con ese equipo la posibilidad de crecer para continuar en servicio dentro de un plazo tentativo (ej. 5 aos). 4.3.2. Sistema de programacin, lo ms universal posible, y niveles razonables de actualizacin. 4.3.3. Existencia en el pas de equipos similares y trayectoria comercial del proveedor: este punto es de suma importancia debido a importadores aventureros que no tienen el respaldo tcnico, ni de servicio de mantenimiento, ni de repuestos. 4.3.4. Balanceamiento del pre-diseo: no es suficiente el anlisis aislado de las unidades perifricas necesarias, ni el de la capacidad, memoria central, velocidad del procesador, etc. Ha de tenerse en cuenta el riesgo de establecer configuraciones desbalanceadas que por ejemplo presenten acentuadas cargas de trabajo en unidades lentas que provoquen cuellos de botella. 5. Estudio de factibilidad operativa: se deber verificar si el ente o la empresa est en condiciones razonables de adaptar su estructura, su organizacin y su personal (a todos los niveles) a los cambios necesarios para que el nuevo sistema funcione. 6. Estudio de factibilidad econmico-financiera: se debern analizar las posibilidades reales de afrontar econmica y financieramente las inversiones y los gastos de nica vez, como asimismo los repetitivos, que exijan la implantacin y funcionamiento del sistema propuesto. Deber comprender: 6.1. Nmina de inversiones necesarias incluyendo su costo aproximado en valores constantes. Esto incluye las instalaciones, mobiliario, etc. 6.2. Costo del equipo y perifricos incluyendo gastos de importacin, fletes, seguros, impuestos, etc. 6.3. Gasto inicial en salarios, que incluya la previsin para el perodo de instalacin y para la primera etapa de funcionamiento del sistema. 6.4. Gasto de operacin, al menos en el perodo inicial, contemplando la etapa de anlisis, preparacin y prueba de programas, entrenamiento del personal, elaboracin de normas de trabajo, y detallando en seguida el gasto mensual presunto por la operacin
normal del sistema ya en marcha (energa elctrica, papelera, mantenimiento, etc.). 7. La realizacin de un estudio de factibilidad no necesariamente concluye con la elaboracin de un proyecto de instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos. 8. Diagrama de la metodologa para la seleccin del sistema a implantar.
3.3.Aspectos especiales
Una premisa de trabajo que debemos considerar es el tratamiento de la informacin en forma integral, desarrollando sistemas que brinden informacin para distintos fines (ej: contables, de produccin, comerciales, cientficos, toma de decisiones anivel gerencial, etc.) y de estamanera evitar la duplicacin de registraciones, traslados fsicos innecesarios de documentos, aparicin de sistemas en forma autrquica que originan caos en la accin y que son imposibles de compatibilizar (SISTEMAS INTEGRADOS O
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INTEGRALES). Adems del concepto de integralidad de la informacin, la experiencia nos dice que uno de los mayores problemas de los sistemas de informacin que utilizan el procesamiento electrnico de datos, es la rigidez con que fueron diseados; es por ello que adems de integrados y, de ser posible, interactivos, los sistemas se deben disear previendo la mxima FLEXIBILIDAD posible. Los principales criterios a tener en cuenta son: * Todo clculo puede hacerse en forma manual. * Todo proceso se puede hacer manualmente e ingresar los datos en la etapa siguiente. * Tratar de evitar los pasos secuenciales (todo proceso es independiente de una secuencia). * No habr cierres de archivos que obliguen a demorar otros procesos. * Todos los cdigos estarn en tablas externas y no en los programas. * Superar los problemas originados por la devaluacin monetaria. - Estadsticas e informes a valores constantes o moneda base. - Cambios en la cantidad de dgitos (ampliacin de campos). * Sistema de informacin flexible a nivel de direccin (el usuario puede desarrollar sus propios requisitos de informacin en forma no rutinaria). En virtud de lo expuesto y dadas las caractersticas de inestabilidad y cambios bruscos en que se desarrolla toda actividad en nuestro pas (cambios continuos de gobiernos, polticas econmicas, inflacin, etc.) la premisa de flexibilidad es prioritaria. Se tratar de desarrollar el sistema en base a mdulos para que los cambios de las variables no originenlareprogramacin del sistemay cualquier operador autorizado pueda realizar ese cambio de los parmetros o variables en forma automtica. Procurar que todos los procesos sean independientes de una secuencia y no existan cierres de archivos que demoren otros procesos. Debe existir la posibilidad de consultas de cualquier tipo en tiempo real. Significatividad: slo debe ser conservada y expuesta aquella informacin que sea significativa. Dada la importancia que la informacin tiene dentro de cualquier organizacin, se hace necesario instalar controles destinados a protegerla. La informacin est sujeta a determinadas contingencias que pueden afectar su integridad, pudiendo stas ser de carcter intencional o accidental. Las contingencias ms comunes pueden ser categorizadas en cambios de la naturaleza, errores u omisiones, actos fraudulentos y dao intencional ocasionado por los individuos. Estas contingencias pueden generar la prdida de arclxivos o registros, o bien la alteracin de uno o ms registros que afecte la integridad de la informacin. Adems puede tener consecuencias ms graves an, como alterar la produccin, la prestacin de un servicio o la rentabilidad del ente. Para eliminar
o disminuir el riesgo de ocurrencia o bien limitar las consecuencias de una contingencia una vez ocurrida, existen distintos tipos de actividades de control a saber: a) - Medidas DISUASIVAS que buscan impedir los errores, omisiones, abusos, siniestros y violaciones al secreto, previo a las operaciones de entrada de datos. b) - Medidas PREVENTIVAS que actan concomitantemente al ingreso de datos rechazando los invlidos y obligando a su correccin, previo al procesamiento definitivo. c) - Medidas DETECTIVAS que advierten sobre errores ocurridos. Detectando un evento no deseado, es necesario que se informe la falla, pudiendo el sistema o procedimiento corregir el problema. d) - Medidas CORRECTIVAS que comprenden aquellas acciones que permiten a un sistema recuperar, en el menor tiempo posible, su capacidad de procesamiento y brindar la informacin necesaria. Es importante llamar la atencin acerca de la dificultad de fijar criterios nicos de control en un mbito computarizado, ya que cada sistema, de acuerdo con sus caractersticas, tcnicas de procesamiento, mtodos de operacin, etc., requiere su propio nivel de control. Otro concepto terico que se enunci, fue el de la integridad de la informacin. Aqu debemos evitar crecimientos autrquicos que son imposibles de integrar a posterioii.
4. Conclusin
Se habr notado que en ningn momento hemos presentado planillas, formularios, o diseos determinados. Esto no significa una evasin al tema, sino una firme posicin al respecto; desde el primer captulo hemos insistido en desarrollos creativos y originales que se adapten a cada empresa y a los objetivos definidos subjetivamente por el empresario. El diseo de un sistema de informacin debe surgir como consecuencia de un proceso secuencial de definicin de objetivos y estrategia empresaria, para luego estructurar y dotar de recursos ala actividad en funcin de ese objetivo, estableciendo a la vez normas y procedimientos en caso de delegacin de funciones y diseando en funcin de los requerimientos de informacin el sistema de informacin cuya nica premisa bsica ser que suministre informacin correcta, oportuna y significativa, para la toma de decisiones, siendo en consecuencia vlidos todos los diseos, tipos de procesamiento, medios, formas, etc. Es tan creativo un diseo ultrasofisticado, como la libreta de almacenero del
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encargado del campo, si cumple con los requisitos de la informacin. Quiero insistir en el concepto bsico de que NO HAY DISEO ESTNDAR; podramos presentar cientos de planillas y formularios para distintos propsitos agropecuarios, pero sera ir en contra de lo que estamos expresando. Muchos de nuestros alumnos sostienen que somos muy tericos y no les damos aplicaciones especficas agropecuarias; en realidad creemos que de esta forma somos prcticos y no tericos, porque presentar documentacin que no contempla las caractersticas de la empresa y sus individuos, es presentar en realidad soluciones parciales y totalmente tericas. Respecto de los programas agropecuarios enlatados disponibles en el mercado, la decisin de su utilizacin debe efectuarse mediante el anlisis de los factores descriptos entre los que privara la relacin costo-beneficio, con una ponderacin subjetiva.
Captulo VI
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1. Proceso de control
El proceso de control comienza con el establecimiento de objetivos bsicos que se traducen en una planificacin estratgica, tctica y operativa. Se establecen polticas, metas, programas, presupuestos, normas, pautas y procedimientos; a continuacin se asignan los recursos humanos, fsicos, capital, etc., y se comunican y ejecutan los planes. A partir de este momento comienza el proceso de verificacin o control; donde se debe analizar si se estn ejecutando los planes en la forma diseada y retroalimentar la planificacin, analizando si los planos diseados al ejecutarse permiten obtener los objetivos establecidos o deben redisearse. El proceso de control debe ser permanente y dinmico; debemos tanto analizar el cumplimiento de los planes como su vigencia. Existen ciclos econmicos, de productos (vida de productos) etc. que afectan la vigencia de los planes. Es frecuente observar empresas agropecuarias que implementan planes exitosos que luego por no readaptarlos a las realidades cambiantes del mundo econmico se estancan y ms tarde decaen indefectiblemente. Los planes de xito de nuestros abuelos o padres, no lo sern necesariamente para nosotros y mucho menos para nuestros hijos. PROCESO DE CONTROL I CARACTERSTICAS DE LOS CONTROLES I ESPECIFICACIONES DE LOS CONTROLES l ELEMENTOS DE CONTROL I TIPOS DE CONTROL I DEFINICIN DE CONTROL INTERNO I TCNICAS DE CONTROL I NIVELES DE CONTROL I CONTROL TOTAL DE CALIDAD
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2. Caractersticas de los controles

Los controles se caracterizan por poseer una gran dosis de subjetividad. Esto se debe, como dijimos anteriormente, a que los mismos fueron creados para verificar el cumplimiento de las metas que han sido determinadas en forma subjetiva. Los controles necesitan centrarse en los resultados, y no en los pasos intermedios. No se debe cambiar el sistema de medicin porque los resultados no se ajustan a lo planificado o deseado. Es frecuente en el sector agropecuario cambiar o encubrir los resultados, por ejemplo en un campo de cra todos los aos se mide el porcentaje de nacimientos al destete, y como los porcentajes no fueron los esperados, ese ao se mide e informa dicho porcentaje a la paricin; por supuesto que la finalidad no era otra que encubrir el inconveniente acontecido. El resultado debe considerarse como algo constante, fro y real. Lo importante es que el control, a travs de los resultados detecte todo tipo de situacin para el que fue creado; aunque refleje situaciones no deseadas. La finalidad de los controles es supervisar no slo hechos mensurables, sino tambin tener en cuenta los acontecimientos no mensurables como esfuerzo personal, riesgo, efectos publicitarios, etc.
-Sencillos: es comn pensar que cuanto ms sofisticado, ser ms efectivo. La realidad demostrar que cuanto ms sencillo sea un control, ms efectivo resultar. -De carcter operativo: es decir que no slo midan eficacia sino tambin eficiencia; deben controlar la gestin. - Utilizacin psicolgica de los controles: es recomendable crear en el establecimiento el sano temor de ser controlados. Esto se puede llevar a la prctica con visitas sorpresivas, recorridas y en caso de tratarse de un campo con hacienda, sera bueno practicar algn tipo de recuento o por lo menos simular que se hace. Es tan importante la existencia de controles, como crear la idea y publicidad de la existencia del control; este principio es sumamente utilizado en seguridad: por ejemplo no todas las cmaras de video de los bancos funcionan en realidad.
4. Elementos de control
Como elementos de control, consideraremos: - Caracterstica o condicin controlada. - Sensor. - Grupo de control o patrn de medida. - Grupo activante. Mediante la utilizacin de un ejemplo, explicaremos la participacin de dichos elementos en el proceso de control interno. Cada vez que se establece un control se debe determinar qu se quiere controlar. Por ejemplo en un establecimiento tambero se puede controlar la produccin en litros de leche y en kgs. de grasa, no slo en forma cuantitativa sino tambin a nivel cualitativo. Una vez prefijada la caracterstica a control ar, se deber determinar cul ser el censor adecuado a utilizar. Frente a esta situacin se pueden presentar varias alternativas: usar como sensor a una persona, un sistema totalmente computarizado, o cualquier implemento que se considere apto para tal fin. El grupo de control, tambin denominado patrn de medida, en este caso, se conformar por lo que se desea obtener, en litros o Kgs., por vaca y/o por el total del rodeo. Todo animal que no logre ese valor, deber ser detectado por el sensor y a partir de este momento se decidir qu hacer con dicho animal, y se pondr en marcha el grupo activante. En definitiva, este ltimo decidir el camino a seguir, por ejemplo descartar todos los animales que estn por debajo del patrn de medida.
3. Especificaciones de los controles

Los controles segn sus especificaciones deben ser: - Econmicos: en general el costo del control no debe superar los beneficios que reporta el control. Muchas veces es preferible aceptar alguna prdida de cosecha antes que establecer procedimientos para obtener 0% (cero) de prdida, dado que el valor del producto que se recupera, no compensa el costo del control. - Significativos: es decir que tengan cierto grado de importancia para la empresa. No es posible crear un control sin haber analizado previamente la necesidad del mismo. - Apropiados: los controles deben ser adecuados para el objeto al que se destinan. No deben existir controles sobredimensionados ni controles subdimensionados. - Oportunos: con esto queremos decir que el control debe detectar las situaciones para las cuales fue creado, en el lugar y en el tiempo convenientes. Por ejemplo no podemos permitirnos que la alarma contra incendios, ubicada en el galpn, suene cuando el fuego se ha transformado en un factor incontrolable o detectar problemas sanitarios cuando no es factible aplicar ninguna correccin, o problemas de fertilidad en toros despus del servicio.
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5. Tipos de control
Existen dentro del proceso de control diferentes tipos: preventivos, correctivos, detectivos, retroalimentados y prealnentados. Los preventivos son aquellos destinados a evitar situaciones no deseadas. El grado de prevencin depender de los siguientes factores: - Tipo de actividad: por ejemplo en la aeronutica, el control preventivo deber llegar al 100% - Intereses de la persona encargada de fijarlos controles: pues si uno desea que nunca falle la maquinaria, deber prevenir con un nivel cercano al 100%. - Del costo en el que se quiere incurrir: porque algunos controles preventivos pueden resultar antieconmicos. Por ejemplo en el norte argentino se recomienda aplicar baos contra la garrapata cada 15 das, pero un gran nmero de explotaciones prefieren optar por un nivel de prevencin mucho menor, y a pesar de las recomendaciones, aplican dichos baos solamente tres veces al ao. Controles correctivos: al producirse algn tipo de desviacin, automticamente se intentar su correccin. Un ejemplo es cuando al realizar la recorrida por un lote compuesto por terneros, se observa que algunos de ellos presentan sntomas de bicheras (miosis), instantneamente se proceder entonces a la cura de los mismos. Con respecto a los detectives, estos slo me indicarn la existencia de algn tipo de inconveniente. Si a partir de ese momento, no se intenta resolver el problema, toda inversin destmada a este tipo de controles no tiene ningn sentido. El veterinario que hace tacto es un tpico control detectivo; tambin una alarma contra granizo, fuego, etc. Los controles retroalimentados y los prealimentados son considerados como controles adicionales. Los primeros se aplican cuando existe un sistema orgnico de control que realimenta en forma instantnea las pautas y normas establecidas. Los prealimentados son aquellos que se basan sobre estndares o los presupuestos; debido a las situaciones cambiantes de nuestra economa y en el resto del mundo este sistema posee poco uso, ya que resulta sumamente difcil la cuantificacin de ciertas variables a considerar. En la medida en que sea posible, lo ideal es tener controles preventivos. Pero no debemos olvidar la economicidad de los controles. Por ejemplo, para ei caso de la actividad aeronutica, los controles deben ser 100% preventivos, por 1 as consecuencias que puede ocasionar la cada de un avin. En contrapartida a esta situacin, en la actividad agropecuaria usaremos controles preventivos en la medida en que resulten econmicos, si no utilizaremos los del tipo detectivo y/o correctivos, pues aveces es conveniente que se mueran algunos animales, en vez de aplicar cierta medicacin a todo el rodeo. No slo por el costo del medicamento y su aplicacin, sino por otros factores, que a veces resultan de difcil cuantificacin (tiempo, esfuerzo, prdida de peso por el acarreo,
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descuido de otras tareas ms relevantes, etc.), que tambin condicionarn la toma de decisin.
6. Tcnicas de control
En el proceso de control es comn aplicar diversas tcnicas para el logro de los objetivos propuestos. A continuacin se citarn algunas de las tcnicas de control ms utilizadas: - Control cruzado - Control por oposicin de intereses - Control por repeticin - Control por excepcin El control cruzado consiste en comparar la informacin proveniente de diferentes sectores de la organizacin referidas a una misma cuestin. Por ejemplo, la persona que lleva la contabilidad del establecimiento confrontar la factura del proveedor, recibida de lapersona responsable de las compras, con el informe de la recepcin de la misma proveniente del personal encargado en el campo de realizar dicha labor. Por supuesto, la cantidad y calidad estipulada en la factura debe coincidir con lo establecido en el informe brindado por el personal responsable de la recepcin. En el control por oposicin de intereses la idea es que en un determinado proceso existan intereses contrapuestos entre los distintos participantes o sectores intervinientes; esto se lograr mediante la separacin de funciones y el establecimiento de diferentes responsables. No confundir oposicin de intereses con enfrentamientos personales o sectoriales. Por ejemplo, dentro del proceso de compras, el responsable de comprar deber ser distinto al que tiene a su cargo la recepcin, registracin y almacenamiento. El control por repeticin consiste en que una misma informacin es procesada por dos responsables y/o sectores diferentes de la organizacin. Por supuesto, el resultado final de ambos procesos debe coincidir. En una empresa distribuidora de insumos agropecuarios la aplicacin de esta tcnica se puede observar en la confeccin y entrega de los pedidos pertinentes, debido a que en ambas tareas se controla que no falte ningn artculo de los que se detallan en el remito y/o factura. En cambio, el control por excepcin, consiste en tomar una determinada accin si la informacin percibida se halla fuera de los parmetros y/o estndares prefijados con antelacin. Por el contrario, si la informacin recibida cae dentro de los lmites preestablecidos, no se tomar ninguna medida de control. Por ejemplo, un campo que produce su propio alimento balanceado puede establecer para las compras de maz que se rechacen todas aquellas partidas que poseen ms de un 2% de materias extraas.
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7. Niveles de control
En una empresa se pueden observar distintos niveles de control, a causa, fundamentalmente, de los diferentes niveles jerrquicos a controlar. Por ejemplo, el control de horario en los niveles inferiores ser mayor que en los niveles superiores. Algunos autores mencionan la presencia de los siguientes niveles de control: - Control por supervisin u operativo - Control departamental o gerencial - Control superior El primero verificar el cumplimiento de las tareas operativas necesarias para lograr las actividades que se realizan en la organizacin. El segundo constatar la eficiencia alcanzada por los diferentes sectores intervinientes en la organizacin. El tercero determinar en qu medida las decisiones tomadas, por los responsables de este nivel, permiten el logro de los objetivos propuestos.
Metodolgicamente existen dos formas de analizar las pautas, procedimientos y controles. Una sera el anlisis funcional, es decir analizar todas las pautas, procedimientos y controles de cada rea funcional (rea funcional de produccin, de administracin, de comercializacin, etc.), y dentro de produccin por ejemplo, ganadera, mantenimiento, etc. El problema es que los controles se encuentran interrelacionados entre las distintas reas funcionales; por ejemplo, si vendo hacienda, en el mismo proceso de venta intervienen las reas funcionales de ventas, administracin y produccin. La otra posibilidad es analizarlo en funcin de circuitos u operaciones bsicas como compras, ventas, produccin, pagos y cobros. Considero este ltimo mtodo ms adecuado.
9. Control total de calidad al estilo japons

El control de calidad moderno, tambin llamado control de calidad estadstico, surge en los aos 30 en los Estados Unidos. Este tipo de control se introdujo en Japn cuando se produjo la ocupacin norteamericana en dicho pas. Es decir que, en sus comienzos, los japoneses aplicaban el mtodo de Taylor que consista en que los obreros deban seguir las especificaciones fijadas por los especialistas. El control n la empresa tayloriana consista en alcanzar un determinado nivel de calidad de los productos a la finalizacin del proceso fabril; esto representaba, a la larga, la estandarizacin de la produccin, cuyo objetivo era lograr la estandarizacin: en cambio, reaccionaba si quedaba por debajo. En definitiva el control de calidad se basaba en la inspeccin. Como en todo tema relacionado con control entran en juego factores humanos y sociales, los japoneses consideraron oportuno crear- su propio mtodo y no depender de aquel mtodo importado. Entonces, en los aos 50 comienza con la ayuda del Dr. Kaoru Ishikawa el movimiento de control de calidad al estilo japons. Este movimiento tambin fue apoyado por ciertas instituciones, publicaciones, autores, etc. Segn el Sptimo Simposio sobre Control de Calidad, las caractersticas que distinguan el japons respecto del occidental eran las siguientes: - Control de calidad en toda la empresa, participacin de todos los miembros de la organizacin. - Educacin y capacitacin en control de calidad. - Actividades de crculos de control de calidad. - Auditora de control de calidad.
8. Definicin de control interno

En la actualidad existen diferentes maneras de definir al control interno: escogimos la dada por la Segunda Convencin Nacional de Auditores Internos (Buenos Aires, 1975), donde se define el control interno como el conjunto de principios o medidas enlazadas entre s, desarrolladas dentro de una organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquemahumano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin, con el objeto de lograr: - Razonable proteccin del patrimonio. - Cumplimiento de polticas prescriptas por la organizacin. - Informacin confiable y eficiente. - Eficiencia operativa. Para completar esta definicin, podemos mencionar que el control interno en una organizacin es una cuestin de grado, es decir en algunos establecimientos llega a alcanzar niveles adecuados de proteccin, mientras que en otros campos existen ciertas fallas, las cuales pueden hacer peligrar la vida de la empresa agropecuaria. Las organizaciones deben poseer entonces un sistema de control interno consistente, idneo y slido, que tienda a lograr eficiencia operativa.
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- Utilizacin de mtodos estadsticos. - Actividades de promocin de control de calidad a escala nacional. El Dr. Kaoru Ishikawa define al control de calidad de la siguiente manera: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. En definitiva el control de la calidad consiste en producir bienes que satisfagan los requisitos de los consumidores. Por supuesto que se debe cumplir con las normas establecidas por los organismos competentes, pero aveces el cumplimiento de esas normas no logra satisfacer las necesidades de los clientes, pues no existen normas perfectas a nivel nacional ni internacional. Adems se debe recordar que el consumidor cambia sus exigencias, en general, ms rpido que el organismo encargado de fijar las normas, por lo tanto, no basta con cumplir las normas: se debe ir ms all de las mismas. El control de calidad debe adaptarse a esos cambios. La calidad no slo es sinnimo de calidad de producto sino que incluye tambien calidad de trabajo, calidad de servicio, calidad de informacin, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Por otro lado se encuentran ntimamente ligadas a la calidad las relaciones de costos, precios y utilidades, pues por muy buena calidad que se ofrezca, el consumidor est dispuesto a pagar un determinado precio por el bien demandado. El trmino tambin se relaciona con las cantidades y fechas de entrega. Entonces se debe ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa. Del prrafo anterior se desprende que el control de la calidad se logra cuando se satisfacen los requerimientos del consumidor. La pregunta que surge es: Qu calidad cumple con las necesidades del cliente? Aqu surgen dos nuevos conceptos: caractersticas de calidad sustitutas y caractersticas de calidad reales. Las primeras estn representadas por las normas que son condiciones necesarias para alcanzar la calidad real. Y las caractersticas de calidad reales se representan a travs de las exigencias del consumidor. En resumen, el Dr. Kaoru Ishikawa menciona los siguientes pasos para aplicar el control de calidad: - Entender las caractersticas de calidad reales. - Fijar mtodos para medirlas y probarlos. Como esta labor es dificultosa en general se gua por los cinco sentidos (prueba sensorial). - Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender en forma clara la relacin entre stas y las caractersticas de calidad reales. Con respecto al proceso de control, el Dr. Ishikawa considera que la meta del sistema est representada por un efecto y que el mismo se alcanza al cumplir con las
caractersticas de calidad. Adems establece que para lograr un efecto determinado participan una serie de factores causales y que un conjunto de estos factores se denomina proceso; no slo se refiere a procesos fabriles sino a cualquier trabajo realizado dentro de la empresa. Lo importante es verificar que el trabajo se est desarrollando en la forma adecuada, pues se debe evitar todo tipo de defectos y/o fallas en la calidad. Aqu surge una gran diferencia con el control de calidad de los pases occidentales, dado que ellos controlan cuando el producto est terminado, en camnbio la modalidad japonesa es evitar los defectos para poder lograr la calidad de aceptacin. Para verificar, el autor seala dos alternativas: verificar que los factores causales estn bajo control o verificar por medio de los efectos. En definitiva lo que hay que evitar es la repeticin de defectos, para ello menciona tres posibilidades, considerando que la ltima dar los resultados ms favorables: - eliminar los sntomas - eliminar una causa - eliminar la causa fundamental Previa incursin en el tema control total de calidad citar algunas consideraciones sobre el control de calidad y la garanta de calidad. Es necesario destacar que las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero para llevar adelante el control total de calidad, mientras que enlas empresas occidentales se les impona alos gerentes que se acogieran al principio de utilidades primero. Esta imposicin no dejaba pensar a los gerentes ms all del corto plazo, con lo cual resultaba muy difcil poder solucionar los temas relacionados con el largo plazo. La garanta de calidad consiste en asegurar la calidad de un producto de modo que el consumidor pueda adquirirlo con confianza y emplearlo durante un lapso prolongado con satisfaccin. De esta definicin se puede establecer que la garanta de calidad, es en definitiva, la esencia del control de calidad. Al principio en Japn la garanta de calidad se consegua a travs de la inspeccin. Esto generaba la existencia de una determinada cantidad de inspectores que disminuan la productividad y adems no producan nada. Luego se busc la garanta a travs del control de procesos, pero se lleg a la conclusin de que existan ciertos inconvenientes relacionados con el proceso de diseo o desarrollo. Entonces surgi la actual garanta que se basa en asegurar el desarrollo de nuevos productos, incorporando la calidad en cada diseo y en cada proceso. Como existen productos defectuosos (en pequeas escalas), es necesario tener una estrategia para hacer frente a las quejas. El autor menciona dos tipos de quejas: las reales y las potenciales. Las primeras son aquellas que realmente se presentan, mientras que las segundas son sinnimo de rechazos no expresados. Se sabe que a mayor valor del bien son ms importantes las quejas reales. La empresa debe motivar a los consumidores a presentar las quejas
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pertinentes, para que la organizacin intente deshacerse de las causas que provocan dicha situacin. Se debe recordar que la confianza participa en la garanta y que la misma presenta dos caras: una consiste en la dificultad para adquirirla y la otra se representa por la facilidad de perderla. Relacionada a las quejas existe una serie de tems como: menor tiempo en reponer el bien defectuoso, fijacin del perodo de garanta, servicios posventas, manuales de uso, suministro de repuestos, etc. En algunas empresas el sistema de control de calidad es importante, pero no constituye ms que uno de los sistemas de administracin. En cambio en otras empresas el control de calidad gobierna el rumbo de los dems sistemas de administracin. Estas ltimas vendran a representar los ejemplos de aplicacin del control total de calidad, que no es ms que el control de la administracin misma. Qu significa el control total de calidad (tambin llamado control de calidad en toda la empresa)? Todo individuo de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Es decir, que participarn del mismo el presidente, los gerentes, los supervisores, los obreros, etc. De ah que existan cursos para cada individuo de la empresa. Para que el control total de calidad se pueda desarrollar en forma armonizada es necesario contar con la aplicacin de un sistema interfuncional en toda la empresa. Como la empresa no realiza sus funciones aislada del contexto, deber lograr que los organismos relacionados a la misma (empresas proveedoras y distribuidoras) participen tambin en la propuesta de garanta de calidad. Es decir que, para conseguir un buen sistema de control total de calidad, es necesario no slo el compromiso de la empresa productora de bienes y/o servicios sino tambin el de las empresas proveedoras de materias primas y aquellas encargadas de la venta. Por lo tanto, ser necesario que se establezcan ciertas relaciones entre las empresas intervinientes de este sistema para aprovechar las informaciones recogidas por cada una, con el fin de mejorar la garanta de calidad y por ende el sistema de control total de calidad. Hay empresas que no han podido conseguir que sus proveedores y/o vendedores se comprometan con el sistema de control total de candad, debiendo recurrir, para subsanar este inconveniente, a transformar su empresa en mi ente totalmente integrado (productora de sus materias primas, productora de bienes y/o servicios y encargada de la distribucin de sus productos a sus clientes). En contrapartida, en Japn la mayora de las empresas han logrado un gran compromiso por parte de sus proveedores, como se manifiesta en la proporcin (70%) de stos dentro del costo de produccin. Supongamos que la Repblica Argentina o un grupo de productores decide analizar estratgicamente el mercado de productos naturales pensando en desarrollar carnes, lcteos, cereales, fintas y hortalizas sobre la base de postulados orgnicos y ecolgicos, desarrollando productos especficos y con control de calidad total; se deber pensar en integrar los desarrollos o diseos de produccin, con los proveedores, productores, prestadores de servicios, personal, grupos o corporaciones, asesores, etc. Esta es un tarea conjunta, muy difcil de l delograr a nivel individual lograr a nivel individual.
Captulo VII
Aspectos contables y Maximizacin de beneficios
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Aspectos contables y maximizacin de beneficios
1. Introduccin
En los captulos precedentes se analiz la importancia que tiene contar con un adecuado sistema de informacin para la toma de decisiones, que permita lograr los objetivos predefinidos. Se habl tambin de uno de los principales objetivos que persigue el empresario que es la maximizacin de beneficios, es decir obtener el mximo de rentabilidad. Tradicionalmente cuando se habla del concepto de maximizar beneficios, los contadores tienden a considerar que la nica forma de analizar la rentabilidad, es a travs de un sistema contable de partida doble. (Se consigna un anexo de aspectos contables en las ltimas pginas de este libro para aquellos que no tienen conocimientos previos de contabilidad.) Esto no se puede asegurar. Hay ejemplos muy claros donde se observa un buen sistema de informacin de partida simple. Un caso tpico en la actividad agropecuaria, es que gran parte del desarrollo de los grupos CREA, no se basa necesariamente en la partida doble, sino que muchos de ellos se sustentan en un sistema de registracin de partida simple, que demostr ser eficaz. Existen ventajas y desventajas en los distintos mtodos de registracin, por lo tanto cada empresario, luego de analizar los diferentes mtodos, tomar su decisin con respecto al que aplicar. En general coincidiremos en que el objetivo bsico del empresario es maximizar beneficios. La pregunta que se presenta aqu es: Estamos todos de acuerdo con el significado del trmino rentabilidad? Imaginemos la situacin que se puede llegar a plantear si siete socios deciden el 1 de enero realizar una inversin para adquirir 10 novillos con 100 Kgs. por animal lo que da un total de 1.000 Kgs. comprados a un precio de $ 1,50 el Kg. Llegado el 31 de diciembre del mismo ao quieren evaluar el negocio a esa fecha, para ello se les proporciona la siguiente informacin: - Peso de los novillos al 31/12Kgs. 130 - Precio del Kg. de carne en el Mercado de Liniers al 31/12 $ 1,60. - Inflacin (precios Mayoristas Nivel General) del perodo = 50% - Cotizacin del dlar americano $ 0,90. - Cotizacin del dlar americano al 31/12 - $ 1,20. - No se vendi ni muri ningn animal, para simplificar el ejemplo consideremos que no existieron gastos durante el perodo. Con esta informacin cada socio realiza las siguientes evaluaciones.
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Socio 1 Invertimos 1.000 Kgs. a $ 1,50 Kg. Hoy tenemos 10 novillos con 1.300 Kgs. a $ 1,60 Kg. Ganamos hasta hoy
$ 1.500.$ 2.080.$ 580.-
Socio 5 Sostiene que no gan ni perdi nada a la fecha porque no fueron vendidos los animales. Socio 6 Inversin financiera No existe ningn ingreso financiero Prdida financiera $ 1.500.-.$ (1.500.-)
Socio 2 Este socio est considerando el incremento del precio de la hacienda y de Kg., pero no la inflacin. Invertimos $ 1.500. Inflacin 50% s/1.500.Valor actualizado Hoy tenemos Perdimos hasta hoy $ 1.500. $ 750 $ 2.250.$ 2.080.$ 170.-
Este socio analiza los resultados en trminos exclusivamente financieros; a la fecha en su flujo de fondos (cash flow) tiene un egreso de $ 3.500.Socio 7 Parte del principio de que este es un negocio riesgoso, y quiere obtener una ganancia superior a la que le dara colocar estos fondos en un banco a un nivel de riesgo bajo; en este caso le dan el 30% anual. Inversin $ 1.500.Costo capital propio u oportunidad 30% Ganancia necesaria $ 450.-
Este socio considera la inflacin y los incrementos de hacienda en kilos y precio. Socio 3 Invertimos 10 novillos con 1.000 Kgs. que reponer hoy esos Kgs. cuesta $ 1,60 Hoy tenemos Ganamos Se deben superar $ 450 (en moneda o dlares al 1/1) para estar conforme y seguir adelante con el negocio, a su vez tiene el problema de cmo determina la ganancia para compararla con este valor de $ 450. $ 1.600.$ 2.080.$ 480.El socio 1 dice que gan El socio 2 dice que perdi El socio 3 dice que gan El socio 4 dice que gan El socio 5 dice que no gan ni perdi El socio 6 dice que perdi El socio 7 dice que tiene que obtener una venta superior a $ 450 sin definir qu es renta $ 580.$ (170) $ 480.u$s 66.-.$ 1.500) $ 450.-
Este socio considera su costo inicial, midiendo cunto le cuesta reponer hoy los Mos iniciales y no en trminos de moneda constante. Socio 4 Invertimos $ 1.500.- cotizacin u$s 0.90 Hoy tenemos $ 2.080.- cotizacin u$s 1,20 Ganamos u$s 1.667.u$s 1.733.u$s 66.-
Este socio considera la ganancia en funcin del dlar (sin tener en cuenta la inflacin de dicha moneda) y reconoce el incremento de kilos y precio.
Quin tiene razn? Qu procedimiento es el correcto? Cmo es posible que siete socios distintos determinen la rentabilidad de distinta forma, y tomen decisiones en funcin de parmetros o valores distintos! Por eso lo primero que debe realizarse ante una inversin es definir el patrn de medida para la evaluacin de los resultados y en segundo lugar tener en cuenta cmo se determinarn esos resultados.
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En los prrafos siguientes se expondrn una serie de conceptos tericos para aclarar este punto.
a 1300 kg) que se produjo en los animales. b) Variaciones de precios del producto: medidos en trminos constantes.
2. La determinacin de resultados, la ecuacin general

Se puede obtener siguiendo la siguiente ecuacin: Resultado del ejercicio = Ingresos - Egresos
4.Qu es un egreso?
Rigen para esta pregunta los mismos conceptos expresados para los ingresos. En consecuencia podemos clasificar los egresos en: Devengados Percibidos Por tenencia Imputados - Depreciaciones - Costo de oportunidad Los egresos imputados son determinaciones tcnicas que no consideran ningn tipo de transaccin econmica ni crecimiento biolgico; existen dos tipos principales, a saber: a) Depreciaciones o amortizaciones: corresponde al clculo tcnico del presunto desgaste o agotamiento que sufren los bienes por su uso o por el transcurso del tiempo. Existen distintos criterios para su determinacin. - Lineal: costo del bien dividido por su vida til. - Uso: costo del bien dividido por su vida til medida en horas, das, etc., de uso por tiempo de uso. - Valores corrientes; este es el criterio que consideramos ms adecuado y consiste en la diferencia entre los valores comentes del bien a amortizar al inicio del ejercicio y al cierre del ejercicio, luego de despejados los efectos del crecimiento biolgico, las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda (inflacin) y de los precios relativos. El criterio tradicional de amortizacin o depreciacin sostiene que el factor tierra no sufre desgaste ni agotamiento, razn por la cual no debe ser amortizada. La realidad econmica de las empresas agropecuarias, nos demuestra que los suelos pueden deteriorarse o agotarse, en general por un uso irracional. Nuestra Pampa Hmeda ha padecido los efectos de la agricultura permanente, donde no fue contemplado dentro de los costos el agotamiento de los suelos, prdida de nutrientes, materia orgnica, estructura e inclusive prdida de suelo por erosin hdrica o elica que este tipo de produccin origina. Nuestra posicin es que en la medida en que no se realicen planteos de agricultura o
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3. Qu es un ingreso?
Qu es un ingreso? Es lo que se percibi en efectivo cuando se realiz una venta mitad contado y mitad a plazos, o es el total de lo vendido sin importar si fue cobrada la venta o no? A su vez es posible tener ingreso sin haber formalizado la venta como en los ejemplos del inicio de este captulo. Evidentemente existen distintos criterios o formas para la determinacin de los ingresos, que podemos clasificar de la siguiente manera: - Devengados: son los que se originan en la formalizacinde un hecho econmico sin considerar si se han cobrado o no. - Percibidos: se reconoce un ingreso como tal cuando se han percibido los fondos de la operacin (se suelen denominar ingresos financieros). - Por tenencia: son los ingresos producidos por la diferencia de valuacin de las existencias finales a valores de mercado (corriente), en este caso no se ha formalizado una operacin, ni producido ningn tipo de ingreso. La doctrina contable consideraba hasta no hace mucho tiempo solo como ingresos a los devengados; por ejemplo en una venta de hacienda de $ 1.000 pagadera $ 500 al contado y el saldo (o sea $ 500) a 30 das en cuenta coniente, consideraba como ingresos los $ 1.000 ingresando en caja $ 500 y un crdito a cobrar de $ 500. El concepto de ingresos percibidos es de uso frecuente en la determinacin de los resultados financieros y no econmicos; en este caso se considera ingreso todo aquello que ha sido percibido. Como se mencion, la caracterstica distintiva de la produccin agropecuaria es que se trabaja con seres vivos (vegetales y animales) que tienen un crecimiento biolgico (algunos autores lo denominan vegetativo); no sera lgico reconocer este crecimiento permanente de los seres vivos exclusivamente cuando se produce el crecimiento biolgico es imprescindible en la actividad agropecuaria, estaramos brindando informacin que es incorrecta. Un resultado por tenencia se puede dar por la confirmacin de dos factores que interactan simultneamente. a) Creciemiento biolgico: en el ejemplo de los socios el incremento de 300 kg. (1000
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ganadera sostenible manteniendo el potencial productivo del suelo y medio ambiente, se debe considerar dentro de los costos el desgaste o deterioro de los suelos mediante la cuantificacin de los mismos, afectando los resultados a travs de la amortizacin o depreciacin. Probablemente muchos productores que realizan planteos de agricultura permanente en funcin de la terica rentabilidad que estos originan, dudaran de la misma, si consideraran a tiempo estos costos y no cuando ya es tarde y es detectado el problema a travs del agotamiento irreversible del suelo, necesidad de fertilizantes, mayores labores del suelo, baja en rendimientos, prdida de estructura, lavado del suelo, imposibilidad de siembra. b) Costo de oportunidad: entendemos que el costo de oportunidad debe ser considerado como un costo ms de cualquier explotacin. La determinacin del costo de oportunidad a travs del costo de la alternativa abandonada a pesar de ser tcnicamente correcta creemos que es de difcil implementacin, siendo en cambio sencillo determinar el tipo especial de costo de oportunidad que es el costo del capital propio. (En el Apndice desarrollamos las formas para su determinacin.) Se podr discutir la forma de exponer dicho costo: a) si se expone luego de los resultados ordinarios o extraordinarios, b) si es tenido en cuenta o no para las polticas de distribucin de utilidades, c) si se lo expone como nota a los estados contables. No compartimos la posicin de la doctrina de reconocer como egreso el costo de capital de terceros (intereses) y no el del capital propio.
La ecuacin a analizar es ms compleja ya que intervienen los aportes y retiros, que efectuaron los socios durante el ejercicio y que inciden sobre el monto del patrimonio neto al cierre. Cuando los socios realizan aportes estn incrementando por un lado las disponibilidades y, por lo tanto, aumentando en la misma proporcin el patrimonio neto, pero ese incremento no est relacionado con ninguna ganancia ordinaria o extraordinaria de la explotacin. Por lo tanto los mismos debern deducirse del patrimonio neto al cierre o adicionarse al inicio para que la ecuacin refleje el resultado correcto del ejercicio. En relacin con los retiros ocurre el caso inverso al sealado en el prrafo anterior, ya que los mismos producen una disminucin del patrimonio por causas ajenas a las operaciones del ente y, por lo tanto, el monto de los mismos se adicionar al patrimonio al cierre o se deducir del patrimonio al inicio. De lo expuesto surge la siguiente ecuacin: 1. Patrimonio neto al inicio del ejercicio 2. + Aportes por los dueos o socios durante el ejercicio 3. - Retiros realizados por los dueos o socios durante el ejercicio 4. Sub-total 5. - Patrimonio neto al cierre del ejercicio 6. Resultado del ejercicio (= 5 - 4) Si el sub-total (4) es menor que el patrimonio neto al cierre (6) el resultado del ejercicio es una ganancia, ya que el mismo -se incrementa durante el ejercicio. Si el sub-total (4) es mayor, el resultado del ejercicio ser una prdida, porque disminuy el patrimonio neto al cierre. Veamos un ejemplo: Una empresa agropecuaria realiza las siguientes operaciones en un perodo de un ao que concuerda con el ejercicio econmico
5. Ecuacin para la determinacin. del resultado de un ejercicio

El resultado del ejercicio es la diferencia entre las cuentas de prdidas y ganancias del mismo, pero tambin se puede obtener por diferencia patrimonial. Consiste en comparar el patrimonio neto al inicio del ejercicio con el patrimonio neto al cierre del mismo. Si el patrimonio neto al cierre es mayor que el patrimonio neto al inicio, el resultado del ejercicio es ganancia, por cuanto el patrimonio ha aumentado con respecto al ejercicio anterior. El caso inverso, implica una prdida.
a) El da 1/1 aportan a la empresa los socios la suma de $ 25.000 en efectivo. b) El da 1/2 compran 100 novillos con 200 Kgs. c/u o $ 1 el Kg. en efectivo. c) El da 1/10 se venden 50 novillos con 280 Kgs. c/u a $ 1,20 el Kg. en efectivo. Veamos con estas simples operaciones, las distintas formas de determinacin de resultados.
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1) Diferencia entre cuentas de prdidas y ganancias 1.1. Extracontable

- Se vendieron 50 novillos con 280 Kgs. a $ 1,20 el Kg - Costo 50 novillos comprados con 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg. Ganancia $ 16.800 $ 10.000 $ 6.800
1.2.2. A continuacin se procede a la mayorizacin de las registraciones.
1.2. Contable 1.2.1. Como primera medida se procede a la registracin de todas las operaciones.
a) _____________________ 1/1_________________________ Caja $ 25.000 a Capital Social $ 25.000 Aporte socios a la empresa b) _____________________ 1/2_________________________ Hacienda $ 20.000 a Caja $20.000 Compra 100 novillos con 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg. c) _____________________ 1/10_________________________ Caja $ 16.800 a Ventas $16.800 Venta 50 novillos con 280 Kgs. a $ 1,2 el Kg. d)_____________________ 1/10_________________________ Costo Mercadera Vendida $ 10.000 a Hacienda $ 10.000 50 novillos comprados con 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg.
1.2.3. Ahora se procede a hacer el cuadro de resultados. (Solo cuentas de Resultado.)

Ventas Costo Mercadera Vendida Ganancia $ 16.800 $ 10.000 $ 6.800
2) Diferencia Patrimonial 2.1. Extracontable

Se aportaron Hoy tenemos Caja Hacienda Diferencia Ganancia $ 21.800 $ 10.000 $25.000 $ 31.800 $ 6.800
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2.2. Contable
Se confecciona el estado patrimomal partiendo de las registraciones del punto 1.2.1. y la mayorizacin del punto 1.2.2. Activo Activo corriente Caja y Bancos Caja Bienes de cambio Hacienda Total Activo Corriente Activo No Corriente Total Activo Pasivo Pasivo Corriente Pasivo no Corriente Subtotal Patrimonio Neto Aportes de los Propietarios Resultados s/estado punto Total $ 25.000 $ 6.800
6. Problemas prcticos de los modelos de inedicin de resultados

Se presenta una serie de problemas prcticos sobre los modelos contables de medicin de resultados. Los mismos consisten sintticamente en: 6.1. - Capital a mantener: 6.2. - Valuacin: 1. Al costo: A. Fsico B. Financiero A. Valores nominales B. Actualizacin: B.1. ndices generales B.2. ndices especficos C. Valores bases : C1. ndices generales C.2. ndices especficos
$ 21.800 $ 10.000 $ 31.800 . $ 31.800 . . .
2. A valores corrientes 6.3.- Unidad de medida A. Nominal B. Monetaria con el concepto de moneda homognea A. Real, histrico o resultante B. Futuros: B.1. Normalizado B.2 Presupuestados o estimados B.3 Estndar
$ 31.800 $ 31.800 6.4.- Naturaleza del relevamiento:
Ahora procedemos a aplicar- la ecuacin de diferencias patrimoniales Patrimonio neto al inicio (Aporte inicial) Retiros y aportes -Patrimonio neto al cierre s/estado patrimonial Ganacia $ 25.000 $ 31.800 $ 6.800
6.1. Capital a mantener

El concepto de capital a mantener, define en trminos comunes en qu tipo de bien quiero medir mi capital y determinar mis resultados. Como vimos anteriormente la determinacin de resultados se puede realizar mediante la comparacin de Patrimonios, siendo nuestro propsito incrementar el Patrimonio al cierre. Si mantengo mi capital significa que no gan ni perd. La pregunta que surge en este punto es: qu tipo de capital debo mantener? Medido en qu trminos? existen dos posibilidades.
En este ejemplo se simplific la determinacin de los resultados para una mayor comprensin no considerando el incremento de la hacienda en existencia de 200 Kgs. a 280 Kgs. as como el incremento del precio de $ 1 a $ 1,20. Se consider como valores constantes sin variaciones en el poder adquisitivo de la moneda a todas las cifras. Teniendo en cuenta estos factores o incorporando mayores operaciones se incrementa la complejidad, pero no vara lo expuesto.
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a) Capital a mantener fsico: se mide en trminos fsicos, por ejemplo kilo de carne, quintales de cereal, hectreas de campo. Analizo si tengo ms kilos de carne, no interesa si esos mayores kilos estn compensados por una disminucin en el precio del producto. Muchos productores utilizan este criterio en lo que se refiere al factor tierra, mientras mantengan las mismas hectreas sin degradacin del suelo, no se analizan variaciones en este aspecto, s de los otros productos, ejemplo: kilo de carne y precio del producto. Podemos definirlo como los aportes de los socios o dueos de los ingresos medidos en trminos fsicos. b) Capital a mantener financiero: parte del concepto que se quiere ser ms o menos rico en trminos financieros, es decir mayor o menor capital financiero representado por alguna moneda o concepto financiero. Son los aportes de los dueos o socios a la empresa medidos en trminos financieros. Supongamos el siguiente ejemplo. El patrimonio al inicio de los ingresos es el siguiente: - 1.000 hectreas de campo a $ 1.000 la ha. - Tenemos 100 novillos de 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg. - Dinero en efectivo $ 15.000. A fin de ao el patrimonio de la empresa es: - Seguimos con las 1.000 hectreas que por factores de mercado valen al cien% $ 1.500 la ha. - Tenemos 50 novillos de 280 Kgs. c/u y el precio del novillo al cierre es de $ 0,80 el Kg. - Dinero en efectivo: $ 10.000. Para simplificar asumamos que no hubo durante el ao inflacin y analizaremos en forma integral los resultados por tenencia. Procedemos a determinar los resultados por diferencia de patrimonios y obtenemos lo siguiente: Analizando este ejemplo vemos que por comparacin de patrimonios se refleja una ganancia de $ 486.000 (incluye resultados con tenencia), pero si profundizamos el anlisis observamos que dicha ganancia se debe a una prdida de explotacin de $ 13.800 que est compensada porua ganancia por tenencia en los bienes de uso de $ 500.000 originada en factores inmobiliarios y no de produccin. Como mencion anteriormente, muchos productores optan por la utilizacin del capital a mantener financiero en la explotacin y capital fsico exclusivamente en el factor tierra (no consideran variaciones si mantienen la superficie y su potencial de produccin = planteos sustentables). Mi opinin es que debe utilizarse el capital a mantener fsico en forma integral aunque debo reconocer que la otra alternativa (utilizacin del capital a mantener fsico exclusivamente para el factor tierra) es vlido pero quizs conservadora, no se analiza la alternativa de que por factores inmobiliarios sea conveniente reconvertir, reducir o despojar.
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6.2. Valuacin
Como vimos en el captulo de planeamiento, el problema en las transacciones econmicas es determinar el componente monetario de las mismas, es decir valuarlas monetariamente. La primera alternativa es valuar un bien o servicio segn el costo (valuacin al costo), ya sea sin considerar la inflacin (valores nominales) o considerando las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda mediante actualizaciones de valores o llevando los mismos a valores base. Veremos un ejemplo. Compro el 01/01793 un novillo con 100 Kgs. a $ 1 el Kg. = $ 100 Cotizacin del dolar al 01/01/93 $ 1,10. El da 31/12/93 quiero analizar este valor para ello puedo: 6.2.1.a - Valor nominal: me cost $ 100 (ese es mi valor sin impoi-tar si hubo o no inflacin). 6.2.1.b - Actualizacin: 6.2.1.b.l - ndices generales: se utiliza para ello algn ndice de precios generales por ej emplo el ndice de Precios al por Mayor Nivel General, Mayoristas Agropecuarios, Mayoristas Nacionales, Minoristas (Costo de Vida), etc. Supongamos en este caso que el ndice de precios al por mayor nivel general entre el 01/01/93 y el 31/12/93 se increment un 30% el clculo sera: Costo al 01/01/91 Actualizacin 100 x 0,30 Valor actualizado $ 100.$ 30.$ 130.-
deLiniers, o a valores base de precios mayoristas. Una forma muy utilizada de valores base, es valor base dlar americano lo que reduce el problema de abstraccin, aunque es una moneda no constante. Otra ventaja de los valores base es que son comparables entre s. Por ltimo la diferencia de valuacin a valores base con ndices generales o especficos es la misma que para el punto anterior (6.2.1.b). En el ejemplo anterior diramos: Precio de compra $ 100.Cotizacin u$s 1,10 Valor base u$s 90,91.La otra forma de valuar, no es ya a lo que me cost el bien, sino cunto cuesta hoy ese bien es decir valuar avalores corrientes de mercado; en el caso agropecuario este valor corriente se compone de dos factores. - Crecimiento biolgico o vegetativo. - Variaciones precios relativos del producto. El da 31712/93 el novillo pesa 150 Kgs. y el precio del Kg. de carne es de $ 1,5 el Kg. Valor del mercado 150 x 1,5 = (este incremento se debe tanto al crecimiento biolgico ganancia Kg. como al incremento del precio de $ 1 a $ 1,5.-) Costo Costo nominal $ 100.Actualizacin - resultado por exposicin a la inflacin (REI) $ 30.Resultado por tenencia $225.-
6.2.1.b.2.- ndices especficos: se realiza el mismo procedimiento que para el punto anterior, pero mediante lautilizacin de ndices especficos como aumento del Kg. de carne en Liniers, precio trigo, etc., etc. 6.2.1.a- Valores base: La determinacin de valores base es mucho ms prctica que el procedimiento de actualizacin, dado que una vez obtenido el valor base no debe ser recalculado; al contrario de lo que ocurre con el mtodo de actualizacin (en el ejemplo anterior para ver el valor al 31712/ 93 tenemos que actualizar los $ 130 que estn a moneda del 31/12/93 mediante el incremento de precios del perodo 12/93 al 12/94 para llevarlo a moneda al 31712/94). La desventaja de los valores base es que el valor en s mismo es abstracto; supongamos llevar los valores de la hacienda al precio del novillo en 1960 en el mercado
$130.$95.-
6.3. Unidad de medida

Todos los valores se reducen a una unidad de medida denominada moneda de cuenta. Podramos considerar como unidad de medida valores fsicos como Kg., etc. pero estaramos determinando resultados fsicos y no econmicos. La otra alternativa es una unidad monetaria. La moneda de cuenta en trminos econmicos es la moneda de curso legal; el
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problema es si esta moneda es homognea o no. Existen en consecuencia dos alternativas: moneda de curso legal sin considerar prdidas en el poder adquisitivo ( nominal ) o el concepto de moneda homognea que es la moneda de curso legal homognea, es decir contemplando las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda (inflacin).
6.4 Naturaleza del relevamiento

Los valores que puedo utilizar son: a) Histricos o incurridos (cunto me cost segn las diversas formas de valuacin que se expusieran con anterioridad). b) Presentes o corrientes (cunto cuesta hoy); este valor comente o presente se puede determinar de diversas formas. b.l Valor neto de realizacin: es el precio de un bien, servicio o derecho, menos los costos directos que se generan hasta su venta (precio de venta menos gastos directos de venta). b.2 Valor de reposicin: cunto cuesta hoy reponer ese bien. b.3 Valor de ingreso esperado: es el valor comente capaz de generar un bien an no terminado o concretado (ej. sementeras) descontado de la produccin neta. c) Futuros: estos valores son utilizados fundamentalmente para planeamiento y son la cuantificacin de los valores futuros de ingresos y egresos mediante prospectivas o preferencia; se deben determinar tanto los componentes fsicos como el componente monetario (este tema se trat ampliamente en el captulo de planeamiento). Siempre que en la naturaleza del relevamiento se utilicen costos o valuaciones futuras, necesariamente coexistirn con los reales, histricos o resultantes para constatar las estimaciones: Valor futuro estimado 120.Valor real 110.Variacin en estimacin 10.-
para retro alimentar los criterios de planificacin y presupuestacin. La determinacin de valores futuros es sumamente compleja y su clculo se realiza en condiciones de incertidumbre respecto de los hechos futuros. En consecuencia el criterio fundamental para este tipo de informacin es exponer claramente las pautas, bases y criterios utilizados para la cuantificacin de este futuro incierto, para que de esta forma el usuario de la informacin saque sus propias conclusiones en funcin de sus estimaciones o proyecciones. No existe exactitud enla cuantificacin dlos costos futuros, son aproximaciones a una realidad, cuyos resultados recin se conocern cuando ocurran efectivamente las transacciones econmicas, transformndose en consecuencia en costos incurridos, reales o resultantes. Modelo contable Al disearse un sistema de informacin se debern determinar los criterios o bases sobre las que se confeccionar la informacin (ver puntos 1 a 6), determinando mediante la seleccin de alternativas un modelo contable. Podremos por ejemplo disear un sistema que se base sobre: a) Capital a mantener = Fsico (6.1.a) b) Valuacin = Valores corriente (6.2.2) c) Unidad de medida = Moneda homognea (6.3.b) d) Naturaleza del relevamiento = Futuras estndar (6.4.b.3) o cualquier otra combinacin, siendo cada uno de ellos un distinto modelo contable. Es importante sealar que las disposiciones legales respecto de modelos contables, han ido en general a la zaga de las necesidades de informacin gerencial, aunque en los ltimos aos se ha encarado un fuerte proceso de revisin. La Resolucin Tcnica N 10: Normas contables profesionales de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas estableci lo siguiente: Por todo ello: La Junta de Gobierno de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas Resuelve: Artculo 1- Aprobar las Normas Contables Profesionales que se incluyen como segunda parte de esta Resolucin Tcnica, con las siguientes salvedades: a) Hasta tanto la profesin complete los estudios vinculados con el establecimiento de pautas a partir de las cuales deban realizarse las valuaciones de bienes de uso e inversiones en bienes de naturaleza similar basadas, en su caso, en tasaciones tcnicas, as como de reglas para su revisin, regirn las siguientes normas: a.1) el mayor valor proveniente de las variaciones de los valores especficos de bienes de uso e inversiones en bienes de naturaleza similar con respecto a la evolucin del
La variacin se puede deber a un error en la presupuestacin, estimacin del componente monetario o en la estimacin del componente fsico. Por ejemplo estimo que lograra producir 250 Kgs. de carne por hectrea y que el precio de la carne ser de $ 1,5 el Kg., puede ocurrir que solo logre 220 Kgs. por hectrea o que el precio sea 1,45, o ambos simultneamente. El anlisis de variaciones se realiza
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ndice de precios al por mayor nivel general se incluir en una reserva especial que forme parte del patrimonio neto, mantenindose la imputacin a resultados de ejercicio o de ejercicios anteriores segn corresponda de los efectos derivados del cambio de vidas tiles y del mtodo de amortizacin aplicado. Del mismo modo se incluir en la referida reserva el mayor valor proveniente de aplicar ndices de precios especficos, distintos del ndice de precios al por mayor nivel general. La reserva no podr tener saldo deudor y se desafectar en proporcin al consumo de los bienes revaluados que le dieron origen, ya sea por baja, venta o amortizacin de esos bienes o por su desvalorizacin por haber crecido sus valores en menor porcentaje que el ndice de precios al por mayor nivel general; a.2) en caso de optar por valuar los bienes de uso e inversiones en bienes de naturaleza similar segn los criterios establecidos enlos apartados a) o B).2 de la norma B.3.13 (costo original reexpresado en moneda constante o costo original reexpresado por ndice especfico), no ser obligatorio activar los costos financieros que no provengan de la financiacin con capital de terceros y, en caso de hacerlo, la contrapartida de dicha activacin deber ser la reserva mencionada en el apartado a.l) precedente; b) El cmputo de los costos a valores corrientes al que se refiere la norma B.3.17 (partidas del estado de resultados originadas en operaciones) ser de aplicacin obligatoria slo para los entes incluidos en el Art. 299 de la Ley 19.550 y a partir del tercer ejercicio de aplicacin de la presente norma. En los restantes casos se admitir que los costos de venta sean los costos histricos reexpresados en las condiciones indicadas en la Resolucin Tcnica N 6 de esta Federacin, debiendo mencionarse en nota a los estados contables el procedimiento seguido y la limitacin que representa en la exposicin de los resultados. Artculo 2 - Para que se considere que los estados contables estn de conformidad con normas contables vigentes debern ser preparados de acuerdo con las normas a las que se refiere el Art. 1. Artculo 3 - La Federacin recomienda a los Consejos Profesionales que las Normas Contables Profesionales se apliquen a los estados contables anuales o de perodos intermedios correspondientes a los ejercicios que se inicien a partir del Io de enero de 1993. Artculo 4 - A partir de la vigencia de la presente resolucin, se derogan los Anexos A y B de la Resolucin Tcnica N 6 y se sustituye el segundo prrafo del punto II.A.l, de la Resolucin Tcnica N 5 por el siguiente: El mtodo del valor patrimonial proporcional ser la norma tcnica aplicable para la valuacin de las inversiones permanentes en sociedades sobre las que, sin tener el control, se ejerza una influencia significativa en las decisiones. Artculo 5 - Recomendar a todos los Consejos Profesionales: a) la debida difusin de esta Resolucin Tcnica en el mbito de las respectivas
jurisdicciones, especialmente entre sus matriculados, las instituciones educacionales universitarias y secundarias, las organizaciones enipresarias, entidades financieras y organismos oficiales; b) el control de la aplicacin, por parte de los profesionales matriculados, de esta Resolucin Tcnica en oportunidad de realizar la autenticacin de su firma en los informes o dictmenes sobre estados contables. Artculo 6 - Comuniqese y regstrese en el libro de Resoluciones. Resolucin aprobada por la Junta de Gobierno en Corrientes, el 12 de junio de 1992 SEGUNDA PARTE A. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS GENERALES 1. Doctrina, trabajos de investigacin y pronunciamientos profesionales. Han servido de base para la formulacin de este informe, diversos antecedentes doctrinarios y profesionales; entre ellos, cabe citar especialmente: a) Pronunciamiento sobre principios de contabilidad generalmente aceptados de la Vlla. Conferencia Interamericana de Contabilidad (Mar del Plata 1965); b) Pronunciamiento sobre principios de contabilidad generalmente aceptados de la Vlla. Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Econmicas (Avellaneda, 1969); c) Resoluciones y recomendaciones sobre el tema de normas contables de la X, XI, XII, XIII, XIV y XV Conferencia Interamericana de Contabilidad; d) Resoluciones y recomendaciones sobre el tema de normas contables de las IX, X, XI y XV Jornadas de Ciencias Econmicas del Cono Sur; e) Conclusiones de los I, II, III, IV y V Congresos Nacionales para Profesionales en Ciencias Econmicas; f) Conclusiones de las I, II, III y IV Jornadas Universitarias de Contabilidad; g) Conclusiones de las Jornadas Regionales para Profesionales en Ciencias Econmicas realizadas a partir de 1985; h) Experiencia del IASC (International Accounting Standards Committee) as como sus Normas Internacionales de Contabilidad; i) Experiencia de diversos pases sobre el tema: Alemania, Australia, Brasil, Canad, Colombia, Costa Rica, Chile, Estados Unidos de Norteamrica, Gran Bretaa, Holanda, Mxico, Nueva Zelanda, Panam, Paraguay, Puerto Rico, Repblica Oriental del Uruguay, Sudfrica; j) recomendacin Nl e Informes Nos. 1 y 2 de la Asociacin Interamericana de Contabilidad (AIC)-Area contabilidad; k) Informe N 6 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, Replanteo de la tcnica contable: su estructura bsica; su acercamiento a la economa; l) Informes Nos. 3, 9 y 13 de la Comisin de Estudios sobre Contabilidad del Consejo
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Profesional de Ciencias Econmicas de la Capital Federal, Territorio Nacional de Tierra del Fuego, Antrtida e Islas del Atlntico Sur, titulados, respectivamente, Normas Contables de Valuacin, Propuesta de Normas Contables Profesionales y Comentarios sobre el Informe 13 de C.E.C.Y.T.; m) Anlisis del Informe XIII de la F.A.C.P.C.E., elaborado en el Instituto de Posgrado e Investigacin Tcnica del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Provincia de Buenos Aires; n) Diversos artculos y publicaciones de autores nacionales y extranjeros sobre el tema, as como trabajos de Institutos de Investigacin de Facultades en Ciencias Econmicas; ) Borradores de discusin utilizados en la Comisin de Principios de Contabilidad y en el Consejo del Instituto Tcnico de Contadores Pblicos. De entre esta frondosa lista cabe sealar especialmente los indicados como a), b), j), k), L) y m) como aquellos sobre los cuales fundamentalmente se bas el desarrollo de este trabajo, aun cuando la fundamentacin de lo que se expondr elementos de todos ellos. Prrafos textuales de algunos de ellos se han incluidos en este informe cuando se lo consider oportuno. El mencionado como k) fue en los ltimos tiempos el esfuerzo de investigacin interdisciplinaria ms importante. Insumi aproximadamente siete aos de labor de varios profesionales contables con el apoyo de expertos en metodologa y filosofa de las ciencias, en ciencias de la administracin, en ciencias de la informacin y en economa. La lnea doctrinaria en que se apoya este trabajo est expuesta con mayor detalle en aquel informe. Asimismo, se consideraron especialmente las discusiones y conclusiones derivadas de jornadas y congresos en los que el Informe 13 fue analizado, as como las respuestas recibidas a la consulta pblica prevista por las reglamentaciones de la Federacin, provenientes de Consejos Profesionales, institutos de investigacin universitarios y de distintos colegas.
que tal cuerpo normativo deriva, habilitan su utilizacin para todo otro tipo de informe contable, con las des agregaciones de datos o las modalidades particulares que cada emisor desee considerar para satisfacer mejor las necesidades informativas de los usuarios.
2.2 Objetivos de los estados contables

En trminos amplios, el objetivo de los informes contables es brindar informacin, principalmente cuantitativa, sobre el ente emisor, utilizable por los usuarios ms comunes para la toma de decisiones econmicas y financieras. Entre los informes contables, los de uso ms general por la comunidad sonlos denominados estados contables, que se refieren a la presentacin del patrimonio de un ente, a las variaciones sufridas por el patrimonio, a la conformacin del resultado producido en un cierto perodo y a algunas actividades financieras por l desarrolladas. Estos estados persiguen mltiples objetivos; una enunciacin mnima aceptable de ellos sera que brindan informacin til para: a) servir como gua para la poltica de la direccin y de los inversionistas en materia de distribucin de utilidades; b) servir de base para la solicitud y concesin de crditos financieros y comerciales; c) servir de gua a los inversionistas interesados en comprar y vender: d) ayudar a analizar la gestin de la direccin; e) servir de base para determinar la carga tributaria y para otros fines de poltica fiscal y social; f) ser utilizada como una de las fuentes de informacin para la contabilidad nacional; g) ser utilizada como una de las bases para la fijacin de precios y tarifas. El cumplimiento equilibrado de este listado de fines contribuye a destacar la calidad de estos informes.
2. Aspectos generales e introductorios a la definicin de las normas

2.1 Alcance de estas normas
El cuerpo de normas aqu estatuido apunta preponderantemente a la preparacin de informes de uso pblico, los llamados habitualmente estados contables de publicacin. No obstante, el proceso seguido para su enunciacin y los conceptos generales de los
2.3. Concepto de ganancia

La contabilidad es una disciplina tcnica, consistente en un sistema de informacin destinado a constituir una base importante para la toma de decisiones y el control de la gestin, aspectos en los cuales resulta relevante el concepto de ganancia o, en trminos ms amplios, de resultados. Esta importancia del concepto de ganancia o de medicin de resultados es aun ms clara respecto de los objetivos especficos de los estados contables precedentemente enunciados. Para el mejor cumplimiento de esos objetivos se considera apropiado adoptar
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como concepto de ganancia o beneficio proveniente de las operaciones de intercambio el de la diferencia entre el ingreso que obtiene el ente por la venta de su producto (bien o servicio) y el costo comente de los insumos empleados en su produccin y comercializacin (medidos en trminos del mismo momento de la venta). Segn este concepto, el costo es un valor del momento a que se refiere su medicin y no de un momento anterior o posterior. Adems de los resultados de las operaciones de intercambio as calculado, se considera adecuado reconocer para una mejor satisfaccin de los objetivos de los estados contables los resultados de los acontecimientos internos o externos a la empresa o circunstancias del mercado que originen acrecentamientos, revalorizaciones y desvalorizaciones en trminos reales, o sea, netos del efecto de los cambios en el nivel general de precios.
2.4. Modelo contable

El modelo contable es la estructura bsica que concentra, conceptualmente, los alcances generales de los criterios y normas de valuacin y medicin del patrimonio y resultados. Un modelo contable, consta de tres definiciones bsicas: a) el concepto de capital a mantener, b) la unidad de medida a emplear, y c) los criterios de valuacin a aplicar. Para la formulacin de este cuerpo de normas, el modelo adoptado queda encarado de la siguiente manera: a) Capital a mantener: el financiero, vale decir, aquel representado por el total de los pesos invertidos por los socios, dueos o accionistas, segn el tipo de ente. b) Unidad de medida: se ha optado por la monetaria y en ella el concepto de moneda homognea o moneda constante (expresin esta ltima proveniente de su enunciacin legal). c) Criterios de valuacin: valores corrientes del momento a que se refiere cada medicin. Este concepto se aplica tanto para los activos y pasivos como para los ingresos y los costos.
requisitos de la informacin contable, como categora general de la norma, involucra la mayora de aquellas que en trminos de las ciencias de la informacin, cualquier tipo de informacin deber reunir y, especficamente aquellas que la contabilidad, como un tipo particular de informacin, debe satisfacer. Por supuesto, la caracterizacin de cada cualidad o requisito se ha efectuado con un sentido particular para la contabilidad. Estas cualidades o requisitos a satisfacer por la informacin contable con vistas a producir informacin de la mayor calidad en trminos de cumplimiento de los objetivos de los estados contables, condicionan la definicin de las normas contables, tanto de valuacin como de exposicin. En lo relativo a las normas de valuacin y medicin del patrimonio y resultados, los criterios generales recogen los aspectos bsicos del modelo seleccionado. Las normas particulares, de valuacin y medicin del patrimonio y resultados, por su parte, enuncian las modalidades de cuantificacin consideradas apropiadas para cumplimentar las cualidades de la informacin y las definiciones bsicas del modelo, a fin de procurar el mejor cumplimiento de los objetivos de los estados contables. En cuanto a los aspectos de detalle o particulares del cumplimiento de las cualidades o requisitos de la informacin contable en materia de exposicin, debern enunciarse como normas para la presentacin de la informacin contable, sobre todo, cuando se trate de informes de uso pblico. Este ultimo aspecto se encuentra tratado en forma global en la Resolucin Tcnica N 8: Normas generales de exposicin contable, y para casos especficos en al Resolucin Tcnica N 9: Normas particulares de exposicin contable. B. NORMAS CONTABLES
1. Cualidades o requisitos generales de la informacin contable

Hay varias maneras de listar estas cualidades, y en distintos trabajos de investigacin se plantean de diferente manera, aun cuando la terminologa puede ser similar. En este trabajo se postula una enunciacin de cualidades generales, para cuyo cumplimiento es conteniente satisfacer cualidades o requisitos ms especficos. El listado total, considerado como conjunto y entendido como para un cumplimiento equilibrado y razonable, es el que debe permitir esclarecer, cuando se planteen alternativas para el tratamiento contable de una situacin, cul es aquella que debe escogerse en base al criterio profesional para producir informacin de la mayor calidad. Esta mayor calidad estar en relacin con el mejor cumplimiento de los objetivos de los estados contables enunciados en el apartado A.2.2.
2.5. Categoras de normas

Las normas contables que se enuncien en el siguiente captulo se desarrollan en funcin de los conceptos bsicos expuestos en los puntos anteriores, y se estructuran en niveles de acuerdo con lo que se sintetiza en el siguiente cuadro general de las normas contables: Como comentario a este esquema global, se puede indicar que las cualidades o
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1.1. La informacin que se proporciona debe ser verdadera

Las cualidades a satisfacer son: a) Veracidad: la informacin debe expresar una conformidad razonable con la
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realidad. b) Objetividad: la informacin debe tender a presentarse, en el mayor grado posible, de manera que exprese los acontecimientos tal como son, con el mayor realismo, sin deformaciones por subordinacin a condiciones particulares del emisor. c) Actualidad: la informacin debe considerar los elementos y valores que tienen efectiva vigencia. d) Certidumbre: la informacin debe elaborarse sobre la base del mejor conocimiento posible de los acontecimientos que comunica, basado en un estudio diligente de los aspectos relevantes de cada uno de ellos. e) Esencialidad: la informacin sobre un fenmeno dado debe dar prominencia a su naturaleza econmica por sobre su forma instrumental o jurdica, cuando los aspectos instrumentales o las formas legales no reflejen adecuadamente los efectos econmicos existentes. f) Verificabilidad: la informacin debe permitir su comprobacin mediante demostraciones que la acrediten y confirmen. g) Precisin: la informacin debe estar comprendida entre los estrechos lmites de la aproximacin, buscando un acercamiento a la exactitud en la medida de lo posible. h) Confiabilidad: la informacin debe prepararse conforme a criterios, normas y reglas que le otorguen carcter de creble.
c) Significacin: la informacin no debe omitir ningn elemento de importancia, pero puede excluir elementos que no la posean. d) Suficiencia: la informacin debe ser proporcionada en la medida necesaria para satisfacer los requerimientos de los usuarios. e) Irremplazabilidad: la informacin no puede ser sustituida por otra, dentro de lmites razonables. f) Prudencia: la informacin debe expresarse con cautela y precaucin. El informante debera ubicarse entre la reflexin y la ijrevisin, tendiendo a evitai los riesgos que podran emanar de la informacin que comunica.
1.4. La informacin debe ser viable

Las cualidades a satisfacer son: a Accesibilidad: la informacin debe ser obtenible sin mayores obstculos. b) Practicabilidad: la informacin debe reunir los atributos que permitan su utilizacin. c) Normalizacin: la informacin debe bas arse en normas o reglas adecuadas que satisfagan la necesidad de consecuencia y uniformidad que pudieran requerir los usuarios. d) Comparabilidad: la informacin debe permitir la posibilidad de ser relacionada y confrontada con: 1) informacin del ente a la misma fecha o perodo; 2) informacin del ente a otras fechas o perodos; 3) informacin de otros entes. e) Convertibilidad: la informacin debe poder cambiarse en su forma, transformarse o reducirse a datos fundamentales, sin cambios en su contenido o en su esencia. f) Oportunidad: la informacin debe emitirse en tiempo y lugar convenientes para los usuarios. g) Celeridad: la informacin debe ser suministrada con la mayor rapidez posible. h) Claridad: la informacin debe ser inteligible, fcil de comprender por los usuarios que tengan un razonable conocimiento de la terminologa propia de los estados contables.
1.2. Debe considerarse el rendimiento de la informacin

Las cualidades a cumplimentar son: a) Utilidad: la informacin debe servir efectivamente y rendir un beneficio tanto para el emisor como para el receptor o destinatario; no debe ser superflua, sobrante o innecesaria. b) Productividad (rentabilidad o economa de la informacin): la informacin debe prestar una utilidad para los objetivos de los usuarios, que exceda los esfuerzos necesarios para su obtencin (relacin costo-beneficio).
1.3. La informacin debe ser la que corresponde

Las cualidades a cumplir son: a) Pertinencia: la informacin debe ser razonablemente apropiada para el cumplimiento de sus objetivos pudiendo llegar a superar ese nivel de efectividad y convertirse en relevante cuando adquiere altos niveles de excelencia. b)Integridad: la informacin debe tender a ser completa, ello significa que incluir al menos todas las partes esenciales.
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1.5. La informacin debe ser organizada

Esto significa satisfacer las siguientes cualidades:
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a)Sistematizacin: La informacin debe presentarse de manera ordenada y orgnica, lo que significa que debe fundamentarse en un conjunto de criterios, normas y reglas armnicamente entrelazadas. b) Racionalidad: La informacin debe ser lgica y resultar de la aplicacin de un mtodo adecuado.
2. NORMAS GENERALES DE VALUACIN Y MEDICIN DEL PATRIMONIO Y RESULTADOS

Recogen los aspectos esenciales del modelo contable seleccionado.
2.1. Capital a mantener

Se adopta el concepto de capital financiero. Esto implica considerar la norma establecida en el punto IV.A.3 de la Resolucin Tcnica N 6 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas. A los fines de la determinacin del resultado del ejercicio o perodo, se adopta el concepto de mantenimiento del capital financiero, enfoque segn el cual se considera capital el total de los pesos invertidos por los socios o accionistas, en su caso, medidos en moneda constante.
2.2. Unidad de medida

La informacin contable debe prepararse en un unidad de medida monetaria homognea, reconociendo los efectos de las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda. Para ello, se aplicarn las normas vigentes establecidas por la Resolucin Tcnica N 6 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas.
2.3. Valuacin
La norma general de valuacin es la utilizacin de valores corrientes, en la modalidad que satisfaga mejor los objetivos de los estados contables atendiendo alascircunstanciasy alos elementos avaluar y con el lmite del valor recuperable indicado en el punto B.2.5. La seleccin del valor corriente adecuado se hace fundamentalmente en base al grado de avance del proceso de generacin de resultados en cada caso, procurando que el valor corriente aplicado sea verdaderamente representativo de la riqueza poseda. El valor corriente de salida (valor neto de realizacin o valor actual del flujo de fondos
futuros esperados) se aplica cuando para convertir un activo en lquido slo resta cobrar en moneda o cuando la comercializacin no demanda esfuerzos significativos. Para los restantes activos se utiliza en general el valor comente de entrada o costo de reposicin (costo de recompra o de reproduccin, segn el caso), cuyas modalidades se describen en el Anexo I. Cuando el valor comente no estuviere disponible o no fuera apropiada su utilizacin, se usa como sucedneo el costo original reexpresado. En todos los casos de bienes comercializables en el mismo estado en que se adquieren (reventa), o utilizables en la produccin o en la estructura administrativa o comercial sin montajes o construcciones (bienes de uso e inversiones en inmuebles de similar naturaleza), los valores comentes deben computarse para operaciones de contado, ya sea que se basen en precios de compras como de ventas. En cambio, cuando se tratare de bienes en los que su produccin, construccin, montaje o terminacin se prolongue en el tiempo, en razn de la naturaleza de tales procesos (por ejemplo, la elaboracin de bebidas que requieren un proceso de aej amiento, el estacionamiento de maderas, tabacos y yerba mate, la construccin de buques, la fabricacin de maquinas a pedido y similares), y los valores corrientes a asignar a estos bienes fueren costos de reposicin, a los efectos de estimar dichos costos de reposicin debern considerarse los costos financieros relacionados con el total de la inversin (tanto la financiada con capital de terceros como la financiada con capital propio) y durante el perodo de inmovilizacin propia de la naturaleza del proceso respectivo. Estos costos debern determinarse en base a una tasa de inters relevante en el mercado en el momento al cual se refiere la valuacin, neta de sus componentes inflacionarios o sea en trminos realice, a condicin de que puede ser considerada razonable y estable. Cuando para valuar- estos bienes cuya produccin, construccin, montaje o terminacin se prolonga en el tiempo, se tomase el costo de reposicin en el mercado o, en su caso, el valor neto de realizacin, no corresponder adicionarle ningn costo financiero. Cuando se trata de participaciones permanentes en otros entes, su valor patrimonial proporcional refleja la aplicacin de estas normas, por los que se lo utiliza en forma directa. En el caso de los pasivos en moneda el valor comente aplicable es el de salida, o sea el importe necesario para su cancelacin (en general, valor actual del flujo de fondos estimado que su pago generar). Cuando se trate de obligaciones en especie (de hacer o de dar cosas) se toma el importe mayor entre su costo de reposicin y las sumas recibidas por el ente ajustadas por inflacin salvo que sean cancelables con activos existentes caso en el que se toma el valor con que dichos bienes figuran o se refirieran a especie adquirible de obtencin asegurada, en cuyo caso se valan a su costo de reposicin.
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2.4. Determinacin de valores de ingreso

a) Costo de adquisicin o produccin El costo de un bien es el necesario para ponerlo en condiciones de ser vendido o utilizado, segn corresponda en funcin de su destino. Por lo tanto, incluye la porcin asignable de los costos de los servicios externos e internos necesarios para ello (por ejemplo, fletes, seguros, costos de la funcin de compras, costos del sector produccin), adems de los materiales o insumos directos e indirectos requeridos para su elaboracin o preparacin o montaje. Las asignaciones de los costos indirectos deben practicarse sobre bases razonables que consideren la naturaleza del servicio adquirido o producido y la forma en que sus eos tos se han generado. Esta definicin supone adoptar el concepto de costeo integral o por absorcin. Para concretarla aplicacin de los conceptos generales expresados, se enuncian las siguientes reglas: - El costo de un bien o servicio adquirido resulta de sumar el precio que debe pagarse por su adquisicin al contado y la pertinente porcin asignable de los costos de compras y control de calidad. De no ser posible el conocimiento del precio de contado, se lo reemplazar por una estimacin basada en el valor descontado a la fecha de adquisicin del pago futuro a efectuar al proveedor, a cuyo efecto se considerar una tasa de inters relevante en el mercado en el momento de efectuar la valuacin o medicin a condicin de que pueda ser considerada razonable y estable. - En el caso de bienes ingresados conmotivo de aportes, donaciones, trueques, fusiones o escisiones, se considerar que su costo est dado por sus valores comentes a la fecha de ingreso al patrimonio. - El costo de un bien producido resulta de la suma de los costos de los insumos necesarios para su produccin, incluyendo una asignacin de la porcin de los costos indirectos de produccin que puedan atribursele. Los costos indirectos a distribuir no deben incluir los que se relacionen con las improductividades en el uso de los factores de la produccin, como tampoco la ociosidad producida por la falta de aprovechamiento de los factores productivos o con la parte no utilizada de la capacidad de planta usualmente empleada, los que deben ser imputados al resultado del perodo, clasificndolos como ordinarios o extraordinarios segn corresponda. El costo de los bienes deber incluir el computo de costos financieros en la medida en que correspondiese por requerirse de un proceso prolongado de construccin, produccin o montaje, segn se establece el siguiente apartado.
7. Anlisis de resultados a nivel gerencial

Es frecuente observar a nivel gerencial que para el anlisis de la gestin de una empresa se centra la atencin en los ingresos o egresos olvidndose de que el resultado final est condicionado tanto por los ingresos como por los egresos. En consecuencia el anlisis de los costos (minimizacin) en un enfoque racional de la problemtica empresaria tiene la misma significacin que el incrementar los ingresos (maximizacin). Un ejemplo de esta situacin es el comentario vertido por el Dr. Mariano Grondona, en la charla inaugural del ciclo de conferencias 1990-1991 que realizara la revista Chacra: La inflacin nos ha acostumbrado a pensar siempre en el reajuste por el lado de los precios y no por el de los costos. Si la estabilidad llega a ser realidad, la mentalidad va a tener que cambiar totalmente porque no se van a poder mover los precios y hasta va a haber que bajarlos para competir, con lo cual vamos a tener que trabajar en los costos. Debemos elaborar un modelo contable que brinde informacin til (correcta, oportuna y significativa) para la toma de decisiones; ello implica asumir que la misma debe reflejar la realidad econmica de las organizaciones. En consecuencia el modelo contable a utilizar a niveles de direccin ser el que se adecu a nuestras necesidades de informacin y no el que establezcan o dispongan los distintos organismos de contralor. Este modelo contable para la toma de decisiones debera contemplar a nuestro entender: - Anlisis de costos cuantificables y no cuantificables (en especial el riesgo). - Valuacin a valores corrientes que contemplen en forma integral el crecimiento biolgico (en todos los productos inclusive sementeras) como as tambin las variaciones de los precios (inclusive en el valor tierra). - Anlisis de costo de oportunidad y en especial cuantificacin e imputacin del costo del capital propio. - Naturaleza del relevamiento: costos futuros con anlisis de proferencia o prospectiva. - Determinacin no solo de resultados econmicos, sino tambin financieros, tratando de lograr un equilibrio entre los resultados econmicos, financieros y estimacin de los resultados no cuantificables. Debe tenerse en cuenta que en la prctica, la determinacin de valores ha de entenderse como una aproximacin al valor ideal en razn de la dificultad inherente al proceso de medicin de ingresos y egresos. Por ltimo la toma de decisiones a nivel gerencial no siempre concuerda con la determinacin de resultados econmicos cuantificables. Por ejemplo vender semillas en poca de hiperinflacin a un cliente habitual no es favorable en trminos econmicos cuantificables, pero conviene hacerlo desde el punto de vista no cuantificable por posible prdida del cliente, desprestigio, etc. En resumen es importante medir los resultados en todos los trminos:
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- Econmicos. - Financieros. - Nivel de riesgo. - Manejo adecuado de las variaciones de precios (inclusive especulacin). - Manejo adecuado en situaciones de inflacin. En los ltimos aos las normas contables han tendido a reconocer parcialmente la realidad econmica, aunque an no en trminos totales. Un importante adelanto al respecto es la propuesta de la Comisin de Actuacin Profesional en empresas agropecuarias del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Capital Federal, que se transcribe a continuacin: Criterios de valuacin aplicables a empresas agropecuarias La actividad agropecuaria, caracterizada por el crecimiento vegetativo (biolgico), requiere un modelo contable particular, que tenga en cuenta el capital financiero, la moneda constante y los valores corrientes. Esta colaboracin, realizada con el aporte de la Comisin de Estudios de Contabilidad, luego de un riguroso anlisis crtico, fue aprobada por la Comisin de Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias del Consejo, el 4 de diciembre de 1991.
II. Normas propuestas

Sobre la base expuesta ha acordado la siguiente propuesta:
1) mbito de aplicacin:
La propuesta esta dirigida a estados contables de empresas cuya actividad consiste en producir bienes econmicos, a partir de la combinacin de la naturaleza y el esfuerzo del hombre tendiente a favorecer la reproduccin, el mejoramiento y el crecimiento de plantas y animales.
2)Modelo contable:
* Capital a mantener = financiero * Moneda de cuenta = homognea (constante) * Criterio de valuacin = valores comentes
3) Criterios de valuacin:
Las variantes que se consideran aplicables segn las caractersticas de los bienes producidos son: 1) Bienes lingibles, con mercados transparentes y realizables sin esfuerzo significativo. Valor Neto de Realizacin (V.N.R.) 2) Bienes no frangibles con mercados conocidos. Valor de Reposicin (V.R.) 3) Bienes en proceso de produccin sin mercados conocidos. Valor de Ingreso Esperado. (V.I.E.)
I. Introduccin
La comisin ha considerado conveniente tratar la problemtica de los criterios de valuacin aplicables a empresas agropecuarias, para lo cual desarroll el siguiente esquema: A- Propsitos: a) Definir el mbito de aplicacin b) Interpretar las normas contables profesionales desde la ptica de este tipo de empresas. B- Para el desarrollo de la labor se han tenido en consideracin los siguientes aspectos: a) Que la actividad agropecuaria tiene caractersticas diferenciales con respecto a actividades industriales, comerciales y de servicios. b) Que en general le son aplicables los lineamientos de las disposiciones vigentes contemplando las particularidades del proceso productivo agropecuario. c) Que es conveniente sistematizar el conjunto de normas a aplicar a este tipo de actividades. d) Lo recomendado en Jornadas Regionales y Nacionales que abordaron la problemtica de la Empresa Agropecuaria. e) Lo recomendado por Jornadas Internacionales que trataron la materia.
4) Concepto de resultados:
El modelo contable propuesto determina resultados devengados de la produccin, transacciones con terceros y tenencia. El resultado de produccin surge de la comparacin entre el valor de lo producido y el costo que ello implica. La valuacin de la produccin consiste en cuantificar el crecimiento biolgico, el cual se obtiene expresando a valores comentes las ventas menos compras, ms o, dado el caso, menos las diferencias de inventarios. Los costos de produccin consisten en los sacrificios econmicos necesarios para la obtencin de la produccin, devengados en funcin de la misma.
5) Aspectos especiales:
1.- Valuacin tierra: se propone realizaiia bajo el criterio general de valores corrientes;
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no obstante, se remite a lo que establezcan sobre el particular las normas contables profesionales. Cuando la depreciacin del bien sea agronmicamente aceptada, debe ser considerada. 2.- Depreciacin: la depreciacin de los bienes del reino animal y vegetal utilizados en el proceso de produccin debe calcularse en forma proporcional a su contribucin al proceso productivo en funcin de su desgaste. El clculo de la depreciacin en un contexto de valuacin a valores corrientes es la diferencia entre los valores comentes al inicio y cierre de cada perodo, luego de despejados los efectos del crecimiento vegetativo, la variacin de pierios relativos e inflacin. 3.- Apropiacin de Costos de Produccin: la medicin del crecimiento vegetativo (biolgico) que denominamos Produccin genera la necesidad de un adecuado apareamiento del devengamiento de la misma con sus costos. Consecuencia de ello es que los costos debern ser asignados en funcin del crecimiento del bien. El devengamiento se efectuar privilegiando la funcin de produccin.
y comienzan a generar sus frutos (montes ctricos, cultivos plurianulaes, etc.), deber detraerse el porcentual de agotamiento en funcin de parmetros tcnicos. 4) Las pautas propuestas se fundamentan en: a) normas contables vigentes. b) Normas contables en perodo de consulta (Informe 13). c) Observaciones realizadas al Informe 13 por la C.A.P.E.A. (Comisin de Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Capital Federal). d) Doctrina nacional e internacional. ANEXO A CRITERIOS DE VALUACIN Definiciones de las variantes propuestas Valor Neto de Realizacin (R.T. 6 IV. B. 7b) (V.N.R.) Es la diferencia entre el precio de venta de un bien, conjunto de bienes o servicios y los costos directos que se generarn hasta su comercializacin inclusive. Valor de Reposicin Para aquellos bienes que por sus caractersticas no pueden ser incluidos en V.N.R. se propone que se valen considerando el valor de mercado de bienes similares o equivalentes. Valor de Ingreso Esperado (V.I.E.): Es el valor comente descontado de la produccin neta, que es capaz de generar un bien an no concretado. Para un mejor desarrollo del concepto lo hemos subdividido en: Valor de Ingreso Esperado Proporcional (V.I.E.D.): Es el V.I.E. de un producto en curso de crecimiento que muestra el valor proporcionado a su grado de desarrollo. Para determinar el porcentaje de logro debern ponderarse los rindes esperados, el desarrollo biolgico y el tiempo transcurrido que aumentar el riesgo del logro a ponderar. Su valor inicial puede tener como mnimo el costo directo de implantacin. Debe basarse en fundamentos tcnicos. Valor de Ingreso Esperado de un Producto Sujeto a Depreciacin (V.I.E.D.): Es el valor del ingreso esperado de un producto que ha llegado a su concrecin pero que, por dar origen a la produccin de otros bienes, deber estar sujeto a una depreciacin en funcin de parmetros tcnicos.
III. Fundamentos
En funcin tanto de normas contables vigentes como de las que estn en preparacin, trabajos nacionales e internacionales, discusiones en comisin, se desarrollaron criterios de valuacin adaptados a empresas agropecuarias. Los principales elementos considerados fueron: 1) La actividad agropecuaria tiene como caracterstica distintiva el Crecimiento vegetativo (Biolgico). El crecimiento vegetativo es la propiedad que poseen las plantas y animales de crecer y reproducirse. Sus caractersticas son objeto de estudio de la biologa, y su medicin econmica es nuestra disciplina. 2) Los valores corrientes son critexios de valuacin aptos para medir este crecimiento. Refleja el criterio de valuacin al costo cuando se transfiere a terceros y no cuando se produce. 3) La aplicacin de valores corrientes a bienes agrcolas, que estn en implantacin, desarrollo o produccin, no ha sido contemplada en las normativas profesionales en razn de su especialidad. Se propone una variante que, fundamentada en la teora del valor corriente, se adapte a este tipo de bienes. La variante desarrollada parte del valor comente descontado de la produccin neta que es capaz de generar el bien a valuar. En el caso de bienes en implantacin o desarrollo, se debern considerar, entre otros: el porcentaje de crecimiento para alcanzar su plenitud, los insumos necesarios an no erogados (gastos de conservacin, cosecha, etc.) y el coeficiente de riesgo medido como desvos a la probabilidad media de rinde. En el caso do bienes de produccin, es decir aquellos que han logrado su plenitud
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SIGLAS UTILIZADAS V.N.R. = Valor neto de realizacin. V.R. = Valor de reposicin. V.I.E. = Valor de ingreso esperado. V.I.E.D = Valor de ingreso esperado depreciado. V.I.E.P = Valor de ingreso esperado proporcional. C.P. = Costo de produccin. CA = Costo de adquisicin. R.T. = Revalos tcnicos.
-verdeos -hortalizas -industriales -otros * Plantaciones fruticolas
CP/RT
VIED
Bienes del reino animal (se ejemplifica para bovinos) Comisin de Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias propuesta de criterios de valuacin. Bienes del reino vegetal PRODUCIDOS CRITERIOS DE VALUACIN Situacin actual Situacin (RT N.6 Anexo A) propuesta VNR VNR VNR CP VNR VNR VNR VIEP * Frutos recolectados PRODUCIDOS CRITERIOS DE VALUACIN Situacin actual Situacin (Rt N.6 Anexo A) Propuesta VNR VNR VNR VNR VNR VNR CP VNR VNR VR
* Granos cosechados VNR VNR * Hortalizas recogidas * Maderas EN CRECIMIENTO * Sementeras - granario - praderas - verdeos - hortalizas - industriales - otros * Plantaciones forestales * Plantaciones frutcolas * Bosques explotables EN PRODUCCIN * Cultivos -praderas
* Leche * Novillo terminado * Reproductores de descarte * Terneros * Terneras y vaquillonas de reposicin * Reproductores pedigree puros controlados y generales (produccin para venta) EN CRECIMIENTO *Terneras y vaquillonas en recra (venta y reposicin) * Toritos pedigree, puros controlados y generales (venta y reposicin) EN PRODUCCIN *Vacas de cra *Vacas en ordee *Toros de pedigree, puros controlados y generales
CA/CP
VR
CP/RT CP/RT CA/RT
VIEP VIEP VIEP
CA/CP/RT CA/CP/RT CA/CP/RT
VR VR VR
CP/RT
VIED
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Glosario
1. Bienes del reino vegetal: son consecuencia de la implantacin, control sanitario y mantenimiento de organismos biolgicos con caractersticas genricas espercas. Se destacan por obtener energa a partir de sustancias inorgnicas elementales presentes en la atmsfera y en el suelo. 1.1. Bienes producidos: los que han concluido con el ciclo productivo. 1.2. Bienes en crecimiento: los que estn cumpliendo la fase del ciclo vegetativo que comprende desde que est implantado hasta que comienza la produccin. 1.2.1 Sementeras: parcela en la cual se siembra un cultivo, comprende el perodo desde la preparacin de la cama de siembras hasta la cosecha. 1.2.2. Plantaciones forestales: ecosistema predominantemente vegetal de desarrollo arbreo, establecido por el hombre a los efectos de obtener recursos maderables con fines econmicos. 1.2.3. Plantaciones fruticolas: cultivos de especies vegetales cuyo principal inters agroeconmico lo constituyen los finitos a cosechar desde el momento de la plantacin hasta el comienzo de su explotacin. 1.2.4. Bosques explotables: ecosistema predominantemente vegetal de desarrollo arbreo de origen natural y espontneo, aprovechado por el hombre para obtener recursos maderables con fines econmicos. 1.3. Bienes de produccin: los que estn en la fase del ciclo productivo donde se obtienen los frutos y/o productos buscados por el hombre. 1.3.1. Cultivo: bienes que, habiendo cumplido su ciclo de implantacin y crecimiento, entran en la fase de producir bienes y productos. 1.3.2. Plantaciones frutcolas: las indicadas en 1.2.3. cuando comienza su etapa de explotacin. 2. Bienes del reino animal: son aquellos que resultan de la cra, engorde, reproduccin, control sanitario y mantenimiento de organismos biolgicos con caractersticas genticas especficas. Las necesidades energticas y proteicas deben ser satisfechas a travs del aporte de alimentos principalmente de origen vegetal. 2.1 Bienes producidos: los que, habiendo completado su ciclo productivo, estn en condiciones de ser aceptados por el mercado. 2.1.1. Novillos terminados: machos castrados que han alcanzado el peso de faena. 2.1.2. Reproductores de descarte: reproductores que formaban parte do] rodeo productivo y son retirados por deficiencias de rendimiento en la produccin o reproduccin. 2.1.3. Terneros: machos castrados y hembras con destino inverne. 2.1.4. Terneras y vaquillonas de reposicin: hembras destinadas a su
comercializacin para reproduccin. 2.1.5. Reproductores pedigree, puros controlados y generales: son machos enteros destinados a su comercializacin. Se denominan de pedigree aquellos que poseen registro genealgico controlado por la Sociedad Rural Argentina y puros controlados cuando el registro lo llevan las Asociaciones de Criadores de las diferentes razas. 2.2. Bienes de crecimiento: aquellos que estn en desarrollo para alcanzar las caractersticas fisiolgicas para ingresar a la fase reproductiva. 2.2.1. Terneras y vaquillonas en recra (venta y reposicin): hembras en desarrollo que podrn ser destinadas a su venta o su ingreso al rodeo productivo. 2.2.2. Toritos de pedigree, puros controlados y generales (venta y reposicin): los machos no castrados en igual fase que los descriptos en 2.2.1. 2.3 Bienes en produccin: aquellos que han alcanzado las caractersticas fisiolgicas requeridas para ingresar al ciclo reproductivo. 2.3.1 Vaca de cra: hembra adulta destinada a la reproduccin. 2.3.2 Vaca en ordee: hembra adulta que por sus condiciones genticas se destina a la produccin de leche. 2.3.3 Toros de pedigree, puros controlados y generales: machos enteros adultos destinados a la reproduccin, con las diferenciaciones expuestas en el punto 2.1.5
8. Mtodos de registracin o contabilizacin

8.1. Introduccin En este punto analizaremos los mtodos o procedimientos para registrar las transacciones de un ente con el fin de reflejar la evolucin de los negocios, la determinacin de los resultados y la cuantificacin del patrimonio.
8.2. Distintos mtodos

PARTIDA SIMPLE >MAS UTILIZADOS PARTIDA DOBLE MTODOS MATRICIALES TODO MULTIDIMENSIONAL (Meta u objetivo a lograr) Otros mtodos como el Diario-mayor de Degrange o Mtodo Americano, La Partida triple Rusa, la Legismografa y la Statmografa que por su escasa utilizacin no analizaremos.
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8.3. Partida simple

Este mtodo contable se limita a registrar o anotar lo que pueda constituir un movimiento de valores tangibles o de derechos y obligaciones. El resultado de las operaciones solo se conoce cuando se realiza un inventario general de bienes, crditos, fondos y deudas que, sumados, determinan el patrimonio a esa fecha. Al confrontarlo con el patrimonio inicial se determina el resultado del ejercicio, por aplicacin de la ecuacin para la determinacin de resultados. A ttulo de ejemplo la partida simple registra las operaciones de la siguiente manera: Si el ente compra un bien de cambio a crdito, no se registra la entrada del bien pero s el pasivo en la cuenta del proveedor. Si el ente vende hacienda vacuna al contado, se registra el ingreso de los fondos pero no la salida de los animales o la venta. Si la operacin anterior se realizara a crdito, solo se registrara la cuenta a cobrar en la cuenta del deudor. (Un ejemplo detallado del presente mtodo se presenta al final del presente captulo.) La ventaja de la partida simple se centra en su sencillez; las principales desventajas son: Carencia de control (no existe detalle de las existencias de bienes de cambio, bienes de uso, ventas, compras, etc.). Carencia de informacin, ya que para obtener el resultado de las operaciones se debe esperar el inventario general final para compararlo con el inicial. No se aprecia en forma permanente e instantnea la evolucin del negocio. No est permitida por nuestra legislacin; los grupos CREA, en subsidios utilizaron este procedimiento y muchos de sus desarrollos iniciales se registran de esta forma.
en el debe y en el haber una o varias cuentas; que, al sumarlas, los dbitos sean iguales a los crditos (DEBE = HABER). EL DEBE siempre va a la izquierda y representa: 1 - Un bien que ingresa a nuestro poder. 2 - Una deuda que pagamos. 3 - Un gasto, o un costo. 4 - Un saldo que nos adeudan. El HABER siempre va a la derecha y representa: 1 - Un bien que sale de nuestro poder. 2 - Una deuda que cobramos. 3 - Una ganancia. 4 - Un saldo que debemos. Los Principios fundamentales de la partida doble son los siguientes: 1 - QUIEN RECIBE ES DEUDOR, QUIEN ENTREGA ES ACREEDOR. 2 - NO HAY DEUDOR SIN ACREEDOR, NI ACREEDOR SIN DEUDOR. Ejemplo: el ente compra hacienda vacuna y la paga en efectivo por $ 1.000. En esta operacin el DEUDOR es ===> Hacienda Vacuna y el ACREEDOR ===> Caja, ya que no se puede dar ingreso, entrada o adeudar a ma cuenta sin que en forma simultnea se d salida o acredite a otra. 3 - TODO LO QUE ENTRA DEBE SER EQUIVALENTE A LO QUE SALE. Siguiendo el ejemplo anterior, tenemos que el valor registrado por la compra es igual al dinero en efectivo que sale. 4 - TODO LO QUE ENTRA POR UNA CUENTA DEBE SALIR POR LA MISMA. Si ya ingresamos o incorporamos al comprar hacienda a la cuenta Hacienda Vacuna, cuando realicemos la venta debe salir por esa cuenta a los efectos de que su saldo nos indique la existencia de la misma. 5 - LAS PERDIDAS SE DEBITAN Y LAS GANANCIAS SE ACREDITAN. 6 - QUIEN RECIBE DEBE A QUIEN DA. En el ejemplo citado quien recibe es la cuenta hacienda vacuna por lo tanto debe a la cuenta que da, en este caso Caja (la cuenta que dio el dinero).
8.4. Partida doble

Este es el mtodo que se utiliza en forma ms frecuente para el registro de las operaciones por ser el ms seguro y responder a la legislacin vigente. Parte de que en toda operacin que un ente realiza, existen por lo menos dos conceptos opuestos que se balancean entre s, por ello este mtodo es balanceante y, su fundamento tcnico esta dado por las ecuaciones estticas y dinmicas. En todas las registraciones que efectuamos en un conjunto de cuentas el DEBE debe ser igual al HABER. Para que ello ocurra es necesario: Que las cuentas estn divididas en dos partes: 1- DEBE 2- HABER Que al asentar o registrar cada operacin, se anote al mismo tiempo
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7 - TODAS LAS CUENTAS DEL ACTIVO Y DE PERDIDAS DEBEN ENTRAR ANTES DE SALIR, AL CONTRARIO DE LAS DEL PASIVO, PATRIMONIO NETO Y GANANCIAS. Esto es obvio ya que si no tengo dinero en caja, mal puedo acreditar una salida, o no puedo debitar un pago a la cuenta proveedores para cancelar una deuda si antes no la acredit para reflejar la misma. Hasta aqu hemos analizado los principios y caractersticas de este mtodo, pero lo importante es ver cmo se aplica. En primer lugar digamos que las anotaciones o registros de las operaciones se realizan a travs de los asientos contables. El asiento o registracin se efecta tradicionalmente en un libro que se denomina Libro Diario. La denominacin de Diario se debe a que se anotan da a da y en orden cronolgico todas las operaciones que se realizan. Pero bien, qu cuenta va en el DEBE y cul al HABER? Para simplificar esta situacin hay un cuestionario que ya es clsico.
Donde: (1) Nmero de asiento. La numeracin se inicia con el asiento de apertura del ejercicio y finaliza con el ltimo asiento del ejercicio y es el que corresponde al cierre de cuentas. (2) Espacio destinado a insertar la fecha en que se realiz la operacin. (3) Parte destinada a incorporar los nombres de las cuentas. (4) Columna destinada a insertar el importe de la cuenta que va en el debe. (5) Columna destinada a insertar el importe de la cuenta que va en el haber. (6) Una vez que se incluyeron las cuentas que intervienen en la operacin y sus respectivos importes, se debe describir la operacin en cuestin. A esta descripcin analtica se la denomina LEYENDA. (7) Al finalizar el asiento se traza una lnea horizontal en el espacio reservado para la redaccin de las cuentas y la leyenda. Esta lnea ser cortada por la mitad para incluir en el prximo asiento lo sealado en (1). La nica modificacin permitida en el modelo descrito es que lo sealado en (1) puede ir en lo sealado en (2) y viceversa. Registremos como ejemplo tres asientos: - El 1-1-91 los socios aportan en efectivo $ 1.000 como aporte de capital. - El 10-1-91 se compra una maquina en $ 500 pagando la mitad en efectivo y el resto en la cuenta coniente del proveedor. - El 31-1-91 le pagamos al proveedor en efectivo $ 100 como cancelacin parcial de la deuda. Veamos cmo hacer el primer asiento siguiendo el cuestionario: DEBE HABER ====> QUE ENTRA? ====> QUE SALE? ====> QUIEN ENTREGA? ====> CAJA por $ 1.000 ====> NADA ====> LOS SOCIOS, APORTE DE CAPITAL por $ 1.000
Antes de realizar un asiento veremos cmo es el modelo tradicional de un Libro Diario, haciendo la salvedad de que el mismo puede llevarse mediante medios manuales, mecnicos, electrnicos o mixtos.
El asiento estara terminado. Si seguimos la misma mecnica con las otras operaciones, quedaran asentadas de la siguiente manera:
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El saldo es deudor por cuanto las sumas del DEBE (1000) superan a las del HABER (350). Los asientos (2) y (3) responden a las siguientes preguntas del cuestionario: DEBE ====> QUE ENTRA? (2) ====> QUE SALE? HABER ====> QUEDAMOS DEBIENDO? ====> DEBE ====> PAGAMOS UNA DEUDA? (3) HABER ====> QUE SALE? ====> ====> PROVEEDORES PROVEEDORES CAJA El saldo es acreedor por cuanto las sumas del haber superan a las del debe. El mencionado saldo, de acuerdo a lo ya analizado en el punto donde hablamos de las cuentas, se puede expresar entre parntesis o con signo negativo ====> (1.000) o -1.000. =====> MAQUINARIAS =====> CAJA
Por lo descrito hasta ahora podemos llegar a la conclusin de que del Libro Diario no podemos saber cul es la existencia de dinero, saldos a cobrar o a pagar, gastos o ventas del perodo. Es por ello que la partida doble utiliza otro libro o ficha denorninada Mayor, donde se agrupa el movimiento de cada una de las cuentas que se utilizaron al registrar el Libro Diario. Por lo tanto el MAYOR permite visualizar el movimiento operativo de cada cuenta. La operacin de MAYORIZAR consiste en anotar en la columna del DEBE de una cuenta lo que est registrado en el DEBE del Libro Diario perteneciente a esa cuenta y, en el HABER del Mayor lo que esta registrado en el HABER del Libro Diario perteneciente a esa cuenta. Habitualmente no se utiliza un libro Mayor, sino hojas mviles que son ms prcticas. A pesar de que este es un libro que no se debe llevar en forma obligatoria para cumplir con disposiciones legales, su uso es fundamental para obtener informacin sobre el movimiento de cada cuenta. A continuacin utilizaremos un modelo simple a los efectos de mayorizar los asientos que realizamos anteriormente.
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Hemos dicho que una de las caractersticas de la paliada doble es que el DEBE es igual al HABER, por lo tanto antes de llegar al Balance General hay un paso previo que es el Balance de Sumas y Saldos, llamado hasta hace poco Balance de Comprobacin de Sumas y Saldos, ya que el mismo tiene como finalidad listar todas las cuentas e insertar el saldo que surge del libro Mayor en la columna del DEBE y HABER segn corresponda, debiendo ser iguales las sumatorias de ambas columnas. Segn el ejemplo hasta ahora utilizado, el Balance de Sumas y Saldos ser:
Captulo VIII
Una vez que llegamos a este punto se procede a realizar las operaciones necesarias parallegar al Balance General, las que se desarrollarn en el punto correspondiente. De todo lo expuesto surge que las principales VENTAJAS de la partida doble son: 1 - Permite el control matemtico de las operaciones, 2 - Permite obtener un panorama completo de la marcha de la explotacin
Costos
8.5. Mtodo multidimensional

Tiene la particularidad de registrar simultneamente y en un mismo sistema de cuentas los componentes fsicos (cantidades fsicas) y sus correspondientes valores monetarios. En este aspecto supera ala partida doble, que registra cantidades y no unidades fsicas, siendo el objetivo enunciado de sistemas integrados tratado en el captulo de comunicaciones (sistemas integrales).
8.6. Mtodo matricial

Este es un mtodo que ha surgido hace pocos aos y en la actualidad no est muy divulgado. La contabilidad matricial aparte de caracterizarse por su elegancia matemtica, tiene la ventaja de ahorrar anotaciones enlos asientos ya que, a diferencia de la partida doble no requiere doble anotacin de una misma cifra en el DEBE y en el HABER.
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Costos
1.Introduccin y definiciones
Una vez hecho el anlisis de los resultados de una empresa podemos determinar y evaluar los costos en general. Costos nos servir como una herramienta para: - Valuar los inventarios. - Fijar los precios de venta. - Determinar y medir resultados, es decir, analizar la rentabilidad de los diferentes productos. - Planear la incorporacin de nuevos productos o establecer planes de reduccin de costos. - Analizar rentabilidad en los distintos canales de comercializacin. - Controlar. - Brindar informacin para tomar decisiones. Generalmente se define el costo como un sacrificio de valores o contraposicin econmica que se realiza para adquirir bienes, derechos o servicios, con el objetivo de utilizarlos en la generacin de ingresos en la empresa. Sintetizando esta definicin, otros autores dicen que los costos son los recursos necesarios para producir un bien o brindar mi servicio. Para las diferentes disciplinas acadmicas, el punto de vista del concepto de costo vara. Para la economa, el costo es la alternativa abandonada (costo de oportunidad). Para la tcnica contable, un costo es la erogacin efectuada. Cuando incurrimos en un costo para producir un bien o prestar un servicio, hay que tener en cuenta que las erogaciones que efectuamos pueden ser distintas a lo que hoy valdra ese producto o servicio en el mercado. Aqu hay dos conceptos diferentes; uno es el costo de reposicin o costo de mercado y el otro es el costo originado por las erogaciones efectuadas. La diferencia entre ambos podr determinar un resultado por tenencia. Debemos conocer las dos situaciones porque al analizar costos medimos la eficiencia de la empresa en ambos sentidos. Al hablar de costos se estarn comparando los recursos afectados a una empresa respecto de cunto valen en el mercado. Puede suceder que por algn motivo el valor del bien no sea el que se haba estimado (caso trigo), o pudo haber ocurrido que invertimos mal, es decir, que tuvimos ms erogaciones para adquirir ese bien de las que realmente correspondan.
2. Conceptos generales de costos

Costos es una herramienta de la administracin que en su profundizacin puede presentar complejidades. Esto se debe al amplio y delicado espectro que cubre: valuar inventarios, fijar precios de venta, determinar rentabilidad, planear, controlar y sobre todo brindar informacin para tomar decisiones. En el proceso de determinacin de
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costos se presentan muchas sutilezas que pueden ser resueltas mediante una correcta conceptualizacin de los mismos.
2.1. Costo y sus componentes

El costo posee dos componentes diferentes: el fsico y el monetario.
Costo
Fsico
Monetario C- Costos cuantificables que por su problemtica de cuantificacin son tratados como no cuantificables. La teora contable slo trata los costos cuantificables, dejando de lado los no cuantificables. Podemos considerar el costo de oportunidad, en principio, como cuantificable y en consecuencia debe ser tomado en cuenta por la tcnica contable. El costo de oportunidad es el costo de la alternativa abandonada. Dentro del mismo podemos citar como un tipo especial al costo del capital propio. General Costo de Oportunidad Particular Costo del Capital Propio Dada la complejidad en la determinacin del costo de oportunidad, en funcin de la alternativa abandonada, lo podramos considerar como un costo del tipo C e incluir para los criterios contables slo el tipo particular (costo del capital propio). Debemos comenzar a pensar en los costos no cuantificables. El riesgo en la actividad agropecuaria tiene una importancia trascendental en la evaluacin de los costos. Tradicionalmente se dice que la produccin agropecuaria est condicionada por los factores climticos (granizo, lluvias, sequas, vientos, nevadas, heladas, tempestades, inundaciones, huracanes, etc.). Si no analizramos este tipo de costo no cuantificable, estaramos dejando de lado, por ejemplo, el riesgo de los factores climticos, que es considerado por muchos productores como uno de los factores bsicos dentro del desarrollo de la actividad rural. El problema en la determinacin y evaluacin del riesgo consiste en su cuantificacin, pues como ya se ha comentado, el mismo es apreciado como un factor no cuantificable o de muy difcil cuantificacin.
Cuando se incurre en una erogacin, el costo de la misma ser la conjuncin de varios factores. En la actividad ganadera, por ejemplo, el costo del forraje ser la conjuncin de la cantidad fsica adquirida (kilos o toneladas), con el precio o valor medido en trminos monetarios de esas unidades fsicas. Ejemplo: compro cien rollos de alfalfa a $100 por rollo. Se puede ser eficiente en el manejo del componente fsico, pero ineficiente en el de los recursos monetaiios. Por ejemplo ser muy eficientes en la conversin de pasto en carne pero ser malos compradores o viceversa. La importancia est en ser eficiente en ambos componentes. En el caso de trabajar con costos futuros, se hace difcil estimar el componente monetario, no as los componentes fsicos.
2.2. Costos cuantifcables y no cuantificables

En general la bibliografa tiende a analizar exclusivamente los costos cuantificables o econmicos, pero existen tambin costos no cuantificables que condicionan la toma de decisiones. Estos deben ser considerados en cualquier tipo de organizacin.
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Costos
2.3. Costo de los recursos abundantes y escasos en la naturaleza

Cuando se determinan los costos, se examinan generalmente los recursos escasos en la naturaleza. Por ser escasos, tienen valor econmico. Pero en la actividad agropecuaria, como en otras actividades, hay muchos bienes que son abundantes. Estos existen en gran cantidad en la naturaleza, y por ello no tienen mi valor econmico, y se los denomina bienes libres. Su utilizacin no representa costo alguno: el aire, el agua de lluvia, las radiaciones solares. Es razonable entonces no analizar los costos de los bienes libres, pero estos bienes que son abundantes pueden llevar a que la actividad agropecuaria tenga un riesgo: seqmas o falta de horas de sol. Entonces estos bienes abundantes a travs de su riesgo se transforman en bienes escasos, porque poseen un valor econmico que es el riesgo. Supongamos que elegimos sembrar una cierta cantidad de hectreas con maz y no con sorgo ya que la historia climtica de la zona es suficiente para obtener mi cultivo de este cereal. Justo en el momento de mayor necesidad de agua se produce la falta de este bien (sequa). Esto origina como resultado un nuevo costo. Para lograr una buena produccin fue necesario realizar riegos complementarios o hubo mi quebranto por prdida de un cultivo. Un bien que es abundante se transform en un recurso escaso y este hecho implic una erogacin para hacer frente a esta nueva situacin. Comnmente los bienes no econmicos no se analizan, pero se debe analizar el riesgo que por diversos factores se transformen en bienes econmicos.
Si dividimos los costos futuros en sus dos componentes, el fsico y el monetario, es factible determinar con cierto grado de exactitud el componente fsico de los costos futuros, pudindose de esta forma realizar una proyeccin en trminos fsicos. Para la determinacin del componente monetario (moneda nominal, constante, valores base como dlar americano, precio Kg novillo Liniers, ndices generales o especficos) creemos riesgosa su determinacin proyectando tendencias o valores de perodos anteriores o mediante valores actuales o presentes. Es frecuente en los productores agropecuarios suponer que los gastos incurridos en perodos anteriores sern los mismos para el componente monetario del costo futuro; igual error es considerar que los precios pasados o presentes de un producto agropecuario sern los futuros. Si analizamos los mercados veremos cmo esto no es as, originando muchas veces bajas o alzas escalonadas por dicho comportamiento.
2.4. Costos histricos y futuros

Cuando se definen los costos histricos, denominados tambin reales o resultantes, se dice que son aquellos que han expirado, es decir aquellos que han expirado el componente fsico y el componente monetario. Por ejemplo, gast tantos kilos de semilla y los pagu x cantidad de pesos. Podemos decir que la contabilidad patrimonial clsica se basa en los costos histricos. Esta postura actualmente se encuentra en una etapa de revisin. Contrapuestos a estos costos estnlos costos futuros, base para el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. La problemtica de estos costos radica en que son imprescindibles para la toma de decisiones estratgicas y tcticas pero resultan de difcil determinacin. Como se vio en el Captulo 1 existen tcnicas desarrolladas para su clculo (preferencia, prospectiva). Cuando se blinda informacin basada en costos futuros es fundamental proporcionar al usuario las bases sobre los que fueron calculados para que pueda realizar su propia interpretacin y ajuste de los datos en funcin de sus propias tcnicas de clculo y evaluaciones subjetivas de riesgo e incertidumbre. Los costos futuros poseen cualidades objetivas y subjetivas.
En los puntos 1 y 2 se produce mi fuerte ingreso de productores ocasionando exceso de oferta y consecuente baja de precios (esto es comn de observar en cerdos, pollos parrilleros, hortalizas). El problema del empresario reside, fundamentalmente, en determinar cules van a ser sus costos futuros. Donde el componente fsico quizs, por tener una menor complejidad, puede ser estimado, pero no ocurrir lo mismo con el componente monetario. Adems se deber considerar en los costos futuros el factor riesgo, un nuevo inconveniente, pues en definitiva pretender analizar riesgo a futuro es como pretender tener ma bola de cristal que permita establecer lo que suceder en el pas y en el resto del mundo. La explotacin agropecuaria est condicionada por el entorno. Surgen entonces preguntas como: Qu suceder con los subsidios internacionales a productos o productores agropecuarios? Cules sern las consecuencias para nuestra nacin? Otra situacin es la referente al efecto invernadero. Si ocurre, cules sern sus efectos? Existe un sinfn ms de situaciones posibles.
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2.4.1. Costos futuros: estimados y/o estndar

Para la determinacin de costos futuros existen dos criterios: a. costos futuros estimados b. costos futuros estndar Los costos futuros estimados son estimaciones o aproximaciones en la determinacin de los componentes fsicos y monetarios de los costos futuros. Los costos estndar son costos calculados sobre la base de una rigurosidad matemtica, fundamentalmente en el clculo del componente fsico y una aproximacin rigurosa en la estimacin del componente monetario. Un costo Landar en general origina el estudio de mtodos y tiempos. Por ejemplo, para determinar los costos de arar un lote en particular se analiza el suelo en sus diferentes componentes (humedad, estructura, composicin, pendiente), la cantidad de malezas, obstculos o accidentes geogrficos que incrementan las recorridas, maquinaria disponible, recursos humanos, y se establece con precisin la cantidad de horas/hombre e insumos medidos en trminos fsicos necesarios procedindose a continuacin a valorizar el componente monetario mediante estimacin. En el caso de los costos estimados se procede a estimar no solo el componente monetario, sino tambin el fsico, ya sea con valores promedio para determinadas zonas, tablas de tiempos estndar publicadas peridicamente como UTA, o mediante determinaciones anteriores de costos estndar o la proyeccin de datos pasados.
parte de los gastos. Por ejemplo el costo de una camioneta no puede considerarse como un costo expirado de inmediato, jra que el mismo, por poseer una vida til por varios aos, no se consume en un solo ejercicio. El costo se ir transformando de un costo no expirado a un costo no expirado (gastos), a travs de la amortizacin o depreciacin.
2.6. Unidad de costeo

Al analizar costos, lo primero que hay que resolver es : De qu quiero hacer costos? De qu unidad de costeo quiero hacer costos? Se pueden establecer dentro de la empresa distintas unidades de costeo. Puede ser que una misma erogacin forme parte de una determinada unidad de costeo (segmento de la empresa) y adems puede llegar a participar tambin de otra unidad de costeo. Veamos un ejemplo: si deseamos hacer el costo de la produccin de trigo, la semilla del cereal es un costo del producto; al realizar todos los costos del sector agrcola, esa misma semilla adems formar parte de los costos de agricultura. Tambin podemos preguntarnos: Cuntos son los costos de los cultivos de verano e invierno? En este ltimo planteo, la semilla del trigo ser considerada como un costo de los cultivos de invierno. El empresario est tomando permanentemente decisiones y de acuerdo con el tipo de anlisis que desee efectuar deber agrupar un mismo costo en diferentes unidades de costeo. Es una misma erogacin agrupada desde diferentes pticas o unidades de costeo. La asignacin de los costos depender de la unidad de costeo que se ha decidido emplear. Algunas de las unidades de costeo que pueden presentarse son: * Lote de produccin: vendra a representar, por ejemplo, la siembra de trigo en el establecimiento Felipe en el potrero N 4. * Lnea de producto: podr ser el trigo, el girasol, la avena, agricultura, ganadera, etc. * Departamento o centro de costos: por ejemplo cuando se desea saber cules son los costos del departamento de mantenimiento. Con respecto al centro, podemos mencionar la necesidad de determinar los costos incurridos en los diferentes puestos o centros ganaderos ubicados dentro del establecimiento. En esta situacin, los puestos son considerados centros de costos, vendran a representar la unidad mnima acumuladora de costos. * Mtodo de distribucin o canales de comercializacin: se utilizar esta unidad de costeo cuando se quiera averiguar, por ejemplo, qu costos habr que afrontar si enviamos la hacienda a Liniers o si la vendemos en los remates ferias o en el campo. * Centro de responsabilidad: se usar cuando se decida distribuirlos costos en funcin de los distintos centros de responsabilidad creados para tal fin. Cada responsable
2.5. Costo, gasto y quebranto

Los conceptos de costo, gasto y quebranto no son sinnimos. Un costo se transforma en un gasto si se lo consumi durante un proceso productivo. Si un establecimiento agropecuario compra mil kilos de semilla de soja y emplea en ese ejercicio ochocientos kilos para su siembra, gasto ser el valor de las semillas empleadas. Los doscientos kilos de semillas restantes, sern considerados como un costo (no expirado o vivo). Es posible que estas semillas generen ingresos en el futuro. Al gasto y al quebranto tambin se los denomina costos expirados o muertos. La diferencia entre un gasto y un quebranto es que el gasto genera un ingreso, mientras que el quebranto no genera un ingreso o prestacin. En el caso de un cultivo agrcola que se pierde por un granizo, todos los insumos que se invirtieron (semillas, gasoil, herbicidas, insecticidas, etc.) fueron un quebranto. En el caso de un invernador que decide no reponer hacienda por un tiempo, los costos de salarios del personal, que est obligado a seguir pagando, sern tambin un quebranto. Algunos costos no expirados en un momento dado, pueden ms tarde pasar a formar
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puede tener a su cargo reas funcionales o no funcionales, por ejemplo los costos imputables a la gerencia de produccin bovina. * Producto: esta unidad de costeo se utiliza cuando se quiere calcular el costo incurrido para la obtencin de un determinado producto, por ejemplo, carne, trigo, maz, grasa butirosa, etc. Estos son solo ejemplos de unidades de costeo. El tomador de decisiones deber seleccionar aquella unidad de costeo que se adecu a su objetivo, dependiendo pura y exclusivamente de qu decida analizar. Un error muy frecuente en la actividad agropecuaria, es considerar que lo nico que se puede realizar es el costeo del producto. Como se ha podido observar, eso no es as.
2.8. Elementos bsicos del costo de produccin

Los elementos del costo de produccin se clasifican en tres grupos: - Materiales directos - Mano de obra directa - Costos indirectos de produccin o carga fabril
2.8.1. Materiales directos

Los materiales o insumos directos son aquellos que pueden ser identificados, tanto desde el punto de vista lgico como desde el punto de vista prctico, con el producto. Por ejemplo las semillas de lino, dentro del cultivo de lino. Existen algunos materiales que debido a las pocas cantidades consumidas y a la dificultad para medir dicho consumo, son considerados como indirectos, por razones de economa y simplicidad. Un ejemplo es el consumo de grasa lubricante en el establecimiento agropecuario. Desde el punto de vista econmico, un material es insumido en la produccin del producto no slo cuando se incorpora fsicamente a l, sino tambin cuando se desperdicia, se gasta o de cualquier otra forma pierde su valor como consecuencia de su uso en el proceso productivo.
2.7. Unidad de costo

La unidad de costo de produccin, es otro concepto que a pesar de poseer cierta similitud gramtica con la unidad de costeo, no significa lo mismo. La unidad de costo es la magnitud fsica (horas/hombre, horas/maquinaria, kilos/ grasa butirosa, % aceite/ grano, etc.) empleada para obtener el costo unitario. Vendra a representar la base utilizada para determinar el costo unitario. Supongamos que decidimos analizar los costos de la unidad de produccin produccin de soja cosecha 1993, determinando que todos los costos imputables a dicha unidad de costeo son de $ 50.000, con una produccin de 1.000.000 Kgs de soja. Ahora debemos determinar el costo unitario por unidad producida. Para ello debemos seleccionar la unidad de costo que puede ser Kg, quintal, tonelada u otra. $50,000 ----------------- = $/kg 0,05 1.000.000 kg $50.000 -----------------= $/t 50 1.000t $ 50.000 -----------------= $/qq 5 10.000 qq
2.8.2. Mano de obra directa

La mano de obra directa es todo el trabajo de los operarios que estn directamente afectados a la produccin. Por ejemplo el trabajo del tractorista, encargado de la cosechadora de un determinado establecimiento.
Costo unitario =
2.8.3. Costos indirectos de produccin o carga fabril

Los costos indirectos de produccin, tambin denominados carga fabril o gastos indirectos de fabricacin o produccin, agrupan todos los costos del producto con excepcin de los materiales directos y la mano de obra directa. Representan a los costos de los materiales indirectos, a la mano de obra indirecta y a todos los dems costos que no pueden ser medidos en trminos de unidades de productos y que hacen al proceso productivo. - Materiales indirectos: clavos, aceites, etc. - Mano de obra indirecta: retribucin del capataz, etc. - Otros costos: depreciaciones (amortizaciones) del galpn y del equipo, seguros de ambos, impuesto inmobiliario, alquileres, etc.
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2.8.4. Caractersticas de los elementos del costo de produccin

Para obtener costos unitarios ms exactos, deben considerarse como directos todos aquellos elementos que correspondan al concepto anterior. Si se opta por tratar a algn material directo o insumo como indirecto, ello implicar incorporarlo a lo que suele llamarse bolsa comn, es decir a los costos indirectos de produccin (carga fabril). Esta ltima opcin slo se justificar por razones de economa administrativa y simplicidad. Segn Lpez Couceiro, en su libro Costo, conceptos bsicos, terminologa y ejercicios prcticos, es preferible, para aquellos materiales lgicamente directos, si existen dificultades para la medicin real, recunir al uso de estimados o estndares de consumo, siempre que sea factible establecerlos. Debe evitarse en lo posible tratar un material directo como indirecto. La suma de estos tres elementos se llama Costo de produccin o de fabricacin. Faltara contemplar los dems gastos no productivos de la empresa, gastos de administracin, gastos de comercializacin y gastos financieros. Para llegar al Costo total de un producto a efectos de fijar su precio de venta, tambin es necesario prorratear los gastos no productivos (adininistracin, comercializacin, financiacin). El agrupamiento de los costos de los materiales directos y la mano de obra directa denomina Costo primo. En cambio si agrupamos la mano de obra directa y los costos indirectos de produccin, tenemos el Costo de conversin o transformacin. + Materiales directos Mano de obra directa ----------------------------------------Costos indirectos de produccin Materiales directos Mano de obra directa ---------------------------------------Costo primo Mano de obra directa Costo indirecto de produccin ---------------------------------------Costo de conversin o transformacin
2.9. Costos de adquisicin y costos de produccin

Podemos realizar una clasificacin distinta de costos: - Costo de adquisicin - Costo de produccin El costo de adquisicin est compuesto por todas las erogaciones que uno incurre o se compromete a cumplir, para tener el bien en condiciones de ser utilizado en el establecimiento. Como ejemplo podemos citar la adquisicin de un nuevo tractor; el costo del mismo incluir no slo su precio de compra, sino tambin los gastos de transporte, seguros y cualquier otra erogacin necesaria para que el producto est en condiciones de ser empleado en el campo. El costo de produccin incluye todas las erogaciones que la empresa agropecuaria realiza en los materiales directos, en la mano de obra directa y en los costos indirectos de produccin para producir bienes o servicios. Por ejemplo para obtener un cultivo de algodn, el establecimiento agropecuario consumir determinada cantidad de semilla, fertilizante, herbicidas, insecticidas, mano de obra para las labores y la recoleccin, luz, depreciacin del galpn y de las maquinarias empleadas, salario del capataz, etc., las que medidas en trminos monetarios, constituirn el costo de produccin de ese producto.
2.10. Costos fijos, variables y mixtos

Un costo fijo es aquel que no vara cuando se modifican los niveles de produccin, es decir que permanecen constantes. Por ejemplo si producimos una unidad o un milln de unidades, el costo del impuesto inmobiliario permanece fijo. En contraposicin a stos, tenemos los costos variables, que son aquellos que varan de acuerdo con el nivel de produccin. En funcin de esta definicin se puede establecer que los costos variables varan en forma directamente proporcional, es decir si realizo una hectrea de trigo con 100 Kgs. de semilla, para hacer dos hectreas necesitar 200 Kgs. de semilla. Pero existen otros costos variables que se comportan como progresivos o regresivos. Los primeros son aquellos que a mayor nivel productivo, ocasionan un mayor costo variable y los regresivos, son los que a un mayor nivel productivo generan un menor costo variable. Tengamos entonces presente que no todos los costos variables varan en forma directamente proporcional; en general tienden a comportarse de esta manera, pero no necesariamente debe considerarse como tina regla fija. Adems tenemos otros costos que se denominan mixtos, pues se conforman por la conjuncin de componentes fijos y variables, no pueden considerarse totalmente fijos ni totalmente variables. Se los encuentran divididos en dos subgrupos: los semifijos y los
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semivariables. En la actualidad, como un costo semifijo podemos citar a la mano de obra, pues cada vez ms, debido a las barreras de salidas (despido) impuestas por los sindicatos y por la legislacin, este costo no puede ser tomado como variable. Dentro cielos costos semivariablesldebernos distinguir dos subdivisiones, una de ellas la conforman los costos semivariables mixtos y la restante se configura por los costos escalonados. Como ejemplos de los semivariables podemos mencionar: * Mixtos: la energa elctrica, que aunque no se consuma nada, se debe pagar una tarifa por tener el derecho de conexin. Tambin se comporta en forma progresiva. * Escalonados: estn relacionados con los insumos que no poseen particin alguna. Por ejemplo la mano de obra. Si con una persona no alcanza, no existe la posibilidad de contratar medio hombre ms, para poder cumplir con el nivel productivo deseado. Al contratar una persona ms para cubrir la deficiencia, por supuesto que habr un poco de capacidad ociosa. Mediante un grfico se representa esta situacin.
ventas y consecuente ganancia. Los impuestos debieran ser regresivos con respecto a la produccin, es decir que a un mayor nivel productivo una menor carga impositiva. Este no es el caso en la actualidad. Un costo siempre es fijo, semifijo, variable o semivariable, pero nunca cambiar su condicin de ninguna manera. El ideal de una empresa agropecuaria sera lograr la mayor cantidad posible de costos variables. Esto significa que si no se produce, no se tendr ningn tipo de erogaciones, en cambio si se produce se debern efectuar las erogaciones pertinentes.
2.10.1. Anlisis de los costos variables

Cuando se analizan los costos variables es frecuente formularse la pregunta: Cunto estoy consumiendo de costos variables? Este planteo no sera correcto dado que cuantos ms costos variables mayor nivel de ventas y consecuente ganancia.
Los impuestos debieran ser regresivos con respecto a la produccin, es decir que a un mayor nivel productivo una menor carga impositiva. Este no es el caso en la actualidad. Un costo siempre es fijo, semifijo, variable o semivariable, pero nunca cambiar su condicin de ninguna manera. El ideal de una empresa agropecuaria sera lograr la mayor cantidad posible de costos variables. Esto significa que si no se produce, no se tendr ningn tipo de erogaciones, en cambio si se produce se debern efectuar las erogaciones pertinentes.
Esto significa que los costos variables unitarios (C. V.U.) sern lo ms bajos posible. En el grfico siguiente, A es ms conveniente que B.
2.10.1. Anlisis de los costos variables

Cuando se analizan los costos variables es frecuente formularse la pregunta: Cunto estoy consumiendo de costos variables? Este planteo no sera correcto dado que cuantos ms costos variables mayor nivel de
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2.10.2. Anlisis de los costos fijos

Los costos fijos son considerados como el mal necesario de toda actividad. Es fcil incrementar costos, el problema consiste en reducirlos. La premisa bsica de una empresa es abocarse, dentro de sus posibilidades, a la disminucin de los costos fijos. Lamentablemente la actividad agropecuaria tiene cada vez mayor incidencia de costos fijos y cada da las empresas rurales se encuentran condicionadas en mayor medida por este tipo de costos. El anlisis de los costos fijos es inverso al de los costos variables, pues no interesa el grado de variabilidad sino que importa la cuantificacin de su monto. El concepto de costo fijo tiene una relacin directa con el concepto de economa de escala. Una pregunta que se plantea, relacionada a estos dos conceptos (costos fijos y economa de escala) es: Cul es la superficie econmica que permite una mejor absorcin de los costos fijos? La actividad tambera en los Estados Unidos ha perdido, en los ltimos aos, a los pequeos productores debido a los altos costos fijos que posean dichos establecimientos. Como consecuencia se observa una expansin de los grandes establecimientos dedicados a este rubro. Esto se debi a una relacin de economa de escala. Mediante otros ejemplos, explicaremos la importancia de estos conceptos. Supongamos que tenemos una estructura de comercializacin para vender 500 tractores, y establezco que los costos fijos son de U$S 50.000. Si slo vendiese un tractor, debera cargarle a esa unidad los U$S 50.000 incurridos en los costos fijos. Pero si existe quien en el exterior vende 500 unidades, y tiene los mismos costos fijos, cunto tiene que cargar por tractor para absorber el total de los costos fijos? Dicha empresa deber cargarle U$S 100 a cada unidad para cubrir los costos fijos. Esta situacin (economa de escala), hace que el valor de un producto se reduzca en funcin de la escala de la empresa. Existen tambin otros mecanismos que influyen en la determinacin de los precios: el dumping, los subsidios, las cuotas, etc. Consecuencia de economas de escala es la tendencia a la integracin regional y la fusin y especializacin de las empresas parareducir los costos fijos. Hoy, la Argentina hace esfuerzos por integrarse a los dems miembros del Mercosur. Fundamentalmente la idea de la integracin es ampliar el volumen de ventas y produccin de las empresas, para poder reducir de esta manera la incidencia de los costos fijos. Lograr nuna economa de escala. En la actividad agropecuaria en la Argentina una pregunta sobre economa de escala tiene gran importancia: Cul es la superficie mnima que pueda cubrir los costos fijos (remuneracin del empresario, los gastos de mantenimiento de la explotacin, los viticos, etc.)?
Cul es la escala mnima que permite producir, cuando las cosas andan mal y no cuando las cosas andan bien? Uno puede suponer que en la Pampa Hmeda un campo tradicional menor a 500 hectreas no puede mantenerse. En los momentos de crisis ese establecimiento tendr dificultades para absorberlos costos fijos. Al no poder absorber esos costos, se produce endeudamiento, empobrecimiento por falta de medios para realizar las respectivas amortizaciones, por no poseer recursos para hacer las labores de mantenimiento. Esas situaciones producirn desinversin o un menor estndar de vida del empresario. Si el empresario comparara con el costo de oportunidad, se dara cuenta de que estara descapitalizndose. Se justifica en esos momentos de crisis, tener el campo, o sera necesario reconvertirlo en una unidad productiva con niveles de economa de escala adecuados?
2.11. Costos directos, indirectos y ajenos

Supongamos que vamos a realizar el costo del producto trigo. Una vez fijada la unidad de costeo, podemos decir que un costo es directo si se puede asignar, imputar o aplicar directamente a dicha unidad. Por ejemplo, la semilla del cereal. En cambio todo aquello que no se pueda aplicar en forma directa, es decir que debe imputarse en forma indirecta, pasa a ser un costo indirecto. Un ejemplo es el impuesto inmobiliario. Si a este impuesto se lo toma desde el punto de vista de la empresa, ser un costo directo, en cambio si hacemos ms de un cultivo, como no es posible aplicarlo en forma directa a cada uno, se lo considerar como un costo indirecto. Otro ejemplo es el capataz. Si se lo mira desde la ptica de la empresa, es un costo directo. Para agricultura y ganadera son costos indirectos. Los costos indirectos se asignarn en base a prorrateos. Un costo ajeno es aquel que no tiene relacin con la unidad de costeo. No se puede aplicar en forma directa ni indirecta ya que no correspondera su asignacin. Por ejemplo los costos que son de El Amargo respecto de los de la Granja Queguay o un tour de ski en Bariloche.
2.11.1. Por qu un costo es directo o indirecto?

Un costo es directo o indirecto de acuerdo con el grado de control que se ejerza. El consumo de gasoil es directo o indirecto. Si no se lleva ningn control, se dir que se consumi en el ao tanta cantidad de combustible, y al realizar los costos del trigo y del girasol, se deber asignarlo en forma indirecta. Pero ese costo se puede aplicar en forma directa si se lleva un control efectivo y de acuerdo al grado de control que se ejerci, se transforma al mismo en un costo directo.
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Se justificar llegar a un extremo de control tan grande en la actividad agropecuaria? Cuanto mayor sea la importancia econmica y la criticidad del recurso (insumo o factor de produccin) a emplear, se deber ejercer un mayor control sobre l. Esto implica que el costo se impute en forma directa. Cuando se refiere a la criticidad del insumo a emplear, se remarca que puede suceder que un costo no posea significacin econmica, pero un problema en ese costo, origine una prdida (quebranto) absoluta en la produccin. Por ejemplo semillas con un bajo poder germinativo podran hacer fracasar todo el cultivo, ocasionando no slo la prdida de las semillas, sino tambin del resto de los insumos utilizados con anterioridad (mano de obra, combustible, fertilizantes, curasemillas, inoculantes, herbicidas de presiembra, etc.).
2.13. Costos y reas de responsabilidad

Dentro de las distintas posibilidades de unidades de costeo se mencionaron los centros de responsabilidad, aquellos donde se podan acumular costos respecto de cada responsable. Algunos de los centros de responsabilidad que podemos encontrar en una empresa son: - Divisin - Departamento - Centro de Costo Para ser considerados como centro de responsabilidad, deben cumplir con el requisito esencial que consiste en la existencia de un responsable. La divisin representa distintas reas dentro de una empresa. Podemos citar las siguientes divisiones: - Gerencia de Produccin - Gerencia de Comercializacin - Gerencia de Administracin Estas unidades orgnicas reconocen slo un nivel superior, el cual est representado por el presidente o el director general. El departamento es una unidad orgnica que se caracteriza por poseer un espacio fsico determinado, dotada de una o ms mquinas, con personal asignado, cuyo objetivo es la realizacin de una tarea especfica. Por ejemplo el departamento de mantenimiento del parque de maquinarias de un establecimiento agropecuario. El centro de costo se puede definir como un segmento de la empresa, perfectamente delimitado, que permite identificar los costos de una o ms operaciones, realizadas bajo la responsabilidad especfica de un mando. Se clasifican en dos grupos: - Productivos - Servicios La diferencia existente entre un departamento y un centro de costo, es que el primero cumple con una funcin, en cambio los centros de costos realizan operaciones distintas entre s, pero propias de esa funcin. Una vez establecidos los distintos centros de responsabilidad se puede evaluar si cada responsable est actuando en forma correcta. Para ello se acumulan todos los costos de la empresa en funcin del rea y/u operacin pertinente a cada responsable.
2.12. Costos y reas de actividad

Existe una relacin entre los costos y las reas de actividad. Segn el rea de actividad tendremos costos de produccin, costos de comercializacin, costos administrativos, costos financieros y costos de investigacin y desarrollo. Dentro de los costos de produccin podemos citar a los agropecuarios, los extractivos, los industriales, los servicios, etc. Los costos de produccin son los ms difciles de medir en el caso agropecuario ya que existe el crecimiento biolgico. Los costos de comercializacin son aquellos incurridos en la actividad comercial desarrollada en la empresa. Como ejemplos: amortizaciones de locales y equipos afectados, sueldos y comisiones de vendedores, gastos en publicidad, etc. Segn su comportamiento respecto al nivel de ventas, pueden clasificarse en fijos y variables. Los costos administrativos son aquellos incurridos para llevar a cabo las funciones de direccin y administracin. Por ejemplo: retribucin a los directores, sueldos del personal administrativo, erogaciones para mantener el sistema administrativo, asesoramiento legal, etc. Los costos financieros incluyen: intereses de cualquier tipo, cargos por servicios de deudas y cualquier otra erogacin similar, adems del costo del capital propio. Antes se los consideraba como costos administrativos, pero dada su actual magnitud, se justifica plenamente analizarlos en forma separada. Cuando se analizan los costos de investigacin y desarrollo, se debe tener en cuenta el factor costo-beneficio, es decir si conviene o no invertir con la finalidad de mejorar los productos o reducir los costos de produccin. A veces resulta beneficioso pagar lo que se denomina un royalty, antes de gastar en investigacin y desarrollo. A pesar de que hoy en da en las empresas agropecuarias, el tema ms difcil es la toma de decisiones pralos costos de comercializacin y financiacin, no debemos dejar de lado los costos productivos. Por lo tanto debemos buscar un equilibrio en el tratamiento de los costos referidos a las distintas reas de la actividad empresarial.
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Supongamos que usted se encuentra como encargado del departamento de mantenimiento de maquinarias en un campo, y se acerca el dueo para interrogarlo por haber gastado en el ao U$S 20.000. La esencia del cuestionamiento se traduce en que usted tenga o no la libertad de gobernar todos los costos que le estn asignando. Aqu comenzamos a manejar un segundo aspecto que es si todos los costos son controlables o no controlables para el responsable del rea en cuestin. Entonces cuando uno analiza gestin sera correcto examinar todos los costos que son acumulados al responsable en estudio, pero si se desea juzgar el desempeo del mismo, se deberan separar aquellos costos que son controlables de aquellos que no lo son por ese responsable. Siguiendo con el ejemplo, podemos decir que si el encargado tiene en su poder la decisin de cerrar el rea a su cargo y mandar a reparar las maquinarias al pueblo, porque resulta ms econmico, los costos incurridos en dicho departamento son controlables para el responsable. Otra situacin es el caso de un administrador de un campo, que luego de haber analizado cuidadosamente los costos de dicho establecimiento ha decidido, lamentablemente, que no conviene mantenerlo. Ahora, si el administrador posee la autorizacin para reconvertir ese campo, los costos son controlables. En cambio si existe la restriccin de compra-venta o reconversin, los costos incurridos pasan a ser costos no controlables para el administrador. Primero determinamos los centros de responsabilidad y despus, segn el tipo de decisin que posean los responsables de dichos centros, sabremos si los costos incurridos por los mismos son controlables o no controlables.
precio del trigo va a compensar los gastos de cosecha o no? Esta situacin hace que el empresario agropecuario piense si cosecha o no el trigo. El costo relevante para l ser el costo de la cosecha. Lo que gast en herbicidas, semillas, insecticidas, fertilizantes, mano de obra, combustible, etc., ya lo perdi. Cul ser su alternativa? Una de las alternativas posibles es analizar si el costo de realizar la cosecha es inferior al valor neto que percibe por la venta de lo cosechado, pues los otros costos, coseche o no coseche, ya los perdi. Si el valor del producto supera los gastos de cosecha, debe cosecharlo, porque de esta manera minimiza la prdida anterior. Otra de las alternativas a analizar es drselo a la hacienda. En este caso el costo relevante pasara a estar representado por el recupero producido por el pastoreo. El costo no relevante es aquel que no vara de acuerdo a las distintas alternativas. Un tipo de este costo es el costo fijo: se produzca o no, igualmente se incurre en cierta suma de dinero.
2.14.2. Costo evitable

Costos evitables son aquellos que desaparecen cuando se elimina un engranaje de un proceso. Por ejemplo, al decidir cerrar el departamento de mantenimiento de las maquinarias, evitamos los costos fijos de dicha instalacin, las retribuciones a los operarios que trabajan en ese departamento, etc. Al evitar costos se deber procurar no afectar el equilibrio conseguido en la empresa.
2.14. Otros conceptos generales sobre costos

Los conceptos a tratar son: - Costos relevantes y no relevantes - Costo evitable - Costo de reposicin - Costos incremntales - Costo marginal - Costos imputados - Costo desembolsado - Costo de oportunidad
2.14.3. Costo de reposicin

El costo de reposicin se define como el valor corriente de mercado de un activo especfico; lo que debera costar si fuese adquirido en su estado actual en una transaccin libre de mercado.
2.14.4. Costos incremntales

El costo incremental es el costo adicional en que se incurrir en caso de iniciar un determinado proyecto. Supongamos que el establecimiento posee alambres tradicionales, pero se decide introducir el sistema de pastoreo rotativo mediante la utilizacin de alambres elctricos. El costo de esos alambres adicionales, del equipo y el costo incurrido en mantener la electrificacin adecuada, pasan a ser costos incremntales.
2.14.1 Costos relevantes y costos no relevantes

Un costo relevante es aquel que es distinto de acuerdo con la alternativa. Por ejemplo en un ao catico climticamente para el trigo, el empresario incurri en los gastos de arar, de fertilizar, de sembrar, etc., y en funcin de lo acontecido, se pregunta: El
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2.14.5. Costo marginal

Costo marginal se puede definir como el costo incurrido en la produccin de una
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unidad adicional de producto.
2.14.6. Costos imputados

Costos imputados no son los costos efectivamente incurridos al realizar una operacin. Son costos no erogados o erogados con anterioridad. Como ejemplo podemos citar al costo de oportunidad y a las depreciaciones (amortizaciones). En estos costos no debemos incurrir en erogaciones financieras, pero inciden en la toma de decisiones.
2.14.7. Costo desembolsado

El concepto de costo desembolsado se encuentra ntimamente relacionado con el anlisis del flujo de fondos. Lo podemos definir como el costo incurrido en el ejercicio que da origen a un desembolso, a un egreso de dinero o de sustitutos equivalentes. Se utilizan mucho cuando se analiza algn proyecto. Para llevar a cabo el mismo, se presentan dos tipos diferentes de costos: aquellos que necesitarn una salida de caja (costos a desembolsar) y aquellos que no lo necesitarn (costos no desembolsados). Supongamos que estamos analizando los prximos cultivos de invierno a realizar. Entre los costos a desembolsar podemos mencionar: costos de semillas (trigo, avena, cebada, etc.), costos de fertilizantes (urea, superfosfato, nitrgeno, etc.), costos de herbicidas (2,4 D, MCPA, etc.) y como costos no desembolsados podemos considerar a las depreciaciones de los galpones ya instalados o a las depreciaciones de los equipos existentes.
2.14.8. Costo de oportunidad

Podemos definir al costo de oportunidad como el costo de la alternativa abandonada.
2.15. Ciclo de los costos

Cuando hablamos de costos podemos establecer que los mismos poseen mi determinado ciclo, es decir hasta dnde un costo es de produccin o de comercializacin. Mediante un esquema se podr observar cmo se conforma el ciclo de un costo.
Es importante separar correctamente los costos de produccin y los costos de comercializacin, para poder analizar luego si se produce mal o bien, o por el contrario si se vende bien o mal. Esta tarea no resulta tan sencilla. Por ejemplo, en el caso de los cereales existen dudas sobre si los costos de produccin finalizan cuando el cereal se halla dentro de las tolvas o fuera de ellas. No se puede aplicar una regla general. La decisin deber quedar a criterio del responsable de fijar dichas pautas. Si consideramos que los costos de produccin finalizan cuando el cereal est en la tolva, una vez que el mismo sali de ella, todos los costos en los que se incurra debern ser asignados como costos de comercializacin. En esta situacin como costos de comercializacin podemos citar: los gastos empleados en la deschamicadora que se utiliza para evitar posibles descuentos por excesos de chamico (soja), el flete que incurrimos al entregar el producto al acopiador, los gastos de secado si el material cosechado se halla excedido en los porcentajes de humedad, el zarandeo, la comisin, los gastos de almacenamiento, las paritarias, el sellado del boleto de venta, las retenciones del ISSARA, etc. En ganadera ocurre lo mismo, por ejemplo algunos establecen que cuando la hacienda est en el corral de encierre termin el proceso productivo, por lo tanto en
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el momento que comienzan a cargar la hacienda en el camin, empieza el proceso de comercializacin. Si llegara a morir algn animal, la prdida deber asignarse al proceso de comercializacin y no al proceso productivo. Se debe establecer correctamente dnde empieza y termina cada uno de los procesos, para poder realizar una adecuada asignacin de los costos que se incurran en las distintas etapas.
3. Sistemas de costeo
El costeo es el proceso de acumulacin de los insumos necesarios para producir un bien o prestar un servicio. Para determinar un sistema de costeo, es necesario combinar una serie de metodologas diferentes, cumpliendo con una clasificacin y agrupacin determinada. A continuacin, mediante el empleo de un cuadro se clasificarn las distintas metodologas a utilizar para configurar un sistema de costeo.
La eleccin de la metodologa para establecer el sistema de costeo depender de la estructura de la empresa, de su volumen de movimientos, del comportamiento de los costos frente a variaciones en el nivel de actividad, etc. Por ejemplo un establecimiento agropecuario podra conformar su sistema de eos Leo de la siguiente manera:
El costeo por rdenes es una metodologa donde se individualiza el producto en funcin de una orden especfica. Un caso de rdenes en la actividad agropecuaria es cuando se calculan los costos de agricultura de un determinado lote. La orden de produccin vendra a estar representada, en este caso, por el potrero nmero 5 de trigo. Otro ejemplo puede ser averiguar cules son los costos de un reproductor o cules son los costos incurridos para obtener el reproductor nmero X. En la metodologa por procesos el producto pierde identidad, es decir que en realidad se determina el costo promedio del proceso. Esta situacin se da en producciones continuas. En la produccin ganadera, por ejemplo, no se hace el costo del ternero nmero 25, sino que cuando se acumulan costos, se est considerando al rodeo en general. Podemos mencionar tambin como ejemplo de produccin continua a la produccin de pollos. La diferencia entre estas dos metodologas est dada en la individualizacin del producto. Cuando hablamos de moneda de cuenta nos estamos refiriendo a la unidad de medida monetaria a emplear enla valuacin de los costos. Nominal, significa que no contempla las variaciones del poder adquisitivo de la moneda. Un ejemplo de esta situacin, es cuando nuestros abuelos comentan que el campo lo compraron con 120 pesos o cuando se dice que los novillos del campo fueron adquiridos, hace tres aos, a 100 pesos cada uno. Al referirnos al clculo del valor constante, hay dos formas: actualizacin o valor base. La primera est representada por la frmula de actualizacin o capitalizacin, que es igual a C=Cox(1+i)n. Este es un sistema de indexacin. Se obtiene el costo original de x pesos (Co) y mediante mtodos de actualizacin, se determinar cunto es a valor hoy (C). Este sistema cuando se analiza el valor recalculado, refleja el valor presente. Tiene el inconveniente de que todos los meses hay que recalcular los valores. Al paso de los meses debo volver a reactualizar. Por eso el sistema de indexacin es un mtodo de permanente actualizacin. Para realizar la actualizacin, se pueden emplear ndices de precios generales o especficos. Dentro de los ndices de precios generales existen los ndices de precios mayorista, ndices de precios minorista, ndices de precios agropecuarios, etc.. La otra forma en que se actualiza es empleando algn ndice de precios especfico. Por ejemplo, actualizar el precio del kilo de carne por el ndice de incremento de la carne en Liniers. El sistema de valor base es el que ms se aplica hoy en da, consiste en determinar el valor ya no actualizando, sino detemiinando el valor actual.
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Al igual que en el sistema anterior se pueden utilizar ndices generales o especficos. Una forma especial de este sistema es la utilizacin de otras monedas como valor base, por ejemplo el dlar americano, convertimos cada valor a ese valor base, en este caso
Constante significa ajustado a una fecha determinada. Por ejemplo, si queremos comparar dos balances uno que cierra el 31/12/92 y otro el 31/12/93, entonces debemos ajustar los valores del 31/12/92 al 31/12/93, es decir para comparar los dos balances los debemos comparar en moneda homognea o constante, esto es del 31/12/93 o valores base. Cmo se hace para ajustar valores de 1992 a 1993? Aplicando coeficientes de actualizacin, es decir, la relacin entre el ndice de cierre y el ndice base. Los ndices utilizados para ajustar son los I.P.M.N.G. (ndice de Precios Mayoristas Nivel General) que es el ms usual y algunos especficos como el ndice de la construccin, agropecuario, industrial, entre los ms conocidos. Cmo ajusto? Supongamos que tengo un bien que compr en junio de 1992 (ndice 100) y cost $ 200. Debemos ajustarlo para llevarlo a valor de diciembre de 1993 (ndice 120). ndice de cierre ndice base = 120 (coeficiente de actualizacin) 100
En un sistema descentralizado cada cual realiza sus costos en forma independiente. En este caso ganadera realizar sus costos y agricultura tambin proceder a realizar sus costos en forma individual. En el descentralizado el problema se da en cmo asignar o imputar los gastos generales, y quin los maneja. En el campo se utiliza mucho este sistema y no est mal, si un sistema da informacin correcta, oportuna y significativa, ha cumplido con su objetivo. El problema consiste en que es ineficiente por el inconveniente de duplicidad de informacin. Por ello que el sistema tcnicamente correcto como vimos en la unidad de Sistemas de informacin es el distribuido. El resto de los puntos incluidos en el cuadro, y que an no han sido tratados se vern a continuacin.
3.1. Costeo por absorcin, costeo directo y margen bruto

Cuando se hacen costos de un producto, todo lo referente al costo de producir ese bien, deber ser considerado como un costo y como tal ser analizado. Esto es lo lgico, es decir que ese vendra a ser el sistema ideal de costeo. Esa situacin se denomina sistema de costeo integral o por absorcin, porque toma todos los factores componentes del costo. Es el sistema ms exacto. Ms adelante veremos que es de muy difcil cuantificacin en lo que respecta a los costos indirectos de produccin (carga fabril). Por ejemplo, puedo preguntarme: Cul es la incidencia que tiene el costo del impuesto inmobiliario en la produccin de un quintal de girasol? El impuesto inmobiliario de la superficie que se est utilizando para producir, tiene que ver con el producto, ya que estamos usando el recurso tierra para producir el girasol. Supongamos que hemos pagado $ 10.000 de impuesto inmobiliario en el ao. Aqu surge otra pregunta: Cul es la incidencia de ese impuesto sobre el quintal? Frente a este cuestionamiento queda por resolver: Cul va a ser el rinde? Una vez que sepamos cunto obtendremos de rinde podremos establecer la incidencia de ese costo. Lo que estamos describiendo es cmo imputar la parte de los costos indirectos al producto. Para cumplir con esta labor, debo prever un nivel de produccin determinado, lo cual resulta muy complejo. Autores norteamericanos se preguntaron por qu no hacemos otra cosa. Si el problema est con los fijos, creemos un sistema, que sea tan exacto, pero que sea menos complejo. A veces es mejor tener las cosas a tiempo, aunque no sean tan exactas, que tenerlas a la perfeccin pero tarde. Desarrollaron entonces un sistema de costeo que se denomina directo o variable, donde se considera costo del producto a los costos variables y a los fijos se los toma como costos del perodo. Los autores de este sistema reconocen que el mismo ser vlido solo si la incidencia de los costos fijos no es muy significativa. Inicialmente en la actividad agropecuaria, los costos fijos no posean gran significado, pero actualmente es comn escuchar que cada vez ms los costos fijos aumentan, por lo tanto debemos prestar suma atencin cuando decidimos aplicar este sistema. Se dice
Luego el valor del bien ajustado al 31/12/93 sera: $ 200 x 1,20 = $ 240 Este es el valor del bien expresado en moneda constante del 31/12/93. Valores corrientes es el valor que el bien tiene en el mercado menos los gastos de comercializacin. Por ejemplo un quintal de trigo tiene como precio de mercado $ 10, los gastos de comercializacin son $ 0,50 por lo que el valor de un quintal de trigo en moneda corriente es de $ 9,50. Al analizar sistemas de informacin podemos decir que no necesariamente se debe poseer un sistema contable. Los grupos CREA han utilizado un sistema extracontable logrando un buen nivel de eficiencia. Un sistema centralizado consiste en recibir la informacin de los costos de cada seccin, y luego proceder a procesarla. De esta manera existir una oficina encargada de realizar los costos de toda la empresa.
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tambin que este sistema es una aproximacin a la realidad, pero que tiene como ventaja la simplicidad en su clculo y una gran posibilidad de anlisis de los distintos niveles de produccin, al poder hallar el punto de equilibrio (break-even point). Podemos decir que el costeo por absorcin y el costeo directo, tienen diferente tratamiento de los costos fijos indirectos de produccin (cargafabril), ya que en el primero es considerado como un costo del producto, y en el segundo es tomado como un costo del perodo. La opcin de una u otra alternativa traer como veremos ms adelante,consecuencias diferentes en lo que respecta a la valuacin de los productos y la medicin de utilidad. Tradicionalmente en todo el resto de las actividades (excluyendo la actividad rural) se considera que los dos sistemas de costeo vigentes son: costeo por absorcin o integral y costeo directo o variable. En la Argentina en la actividad agropecuaria se utiliza un tercer sistema. Este sistema aplica una parte parcial del de absorcin, porque considera como el costo del bien a los ingresos menos los costos directos de ese producto. Se lo denomina margen bruto. El inconveniente de este sistema es que solamente considerar como costos del producto a los costos directos y a los indirectos como gastos de estructura. La diferenciacin de costos directos e indirectos origina un problema metodolgico relacionado con la definicin de qu es mi costo directo e indirecto. Un costo es directo o indirecto, segn el grado de control que se ejerza.
Al analizar esta ecuacin surgen los siguientes conceptos o preguntas: 1) Si se compra financiado y cobran intereses, esos intereses formarn o no parte del costo de adquisicin de Isa materias primas? No, ya que son un gasto financiero y como tal debo reflejarlo. Debemos separarlo. Por ejemplo, si la materia prima vale 100 pesos y no se tiene plata para comprarla, debo pedirle al proveedor un plazo. Este cargar explcita o implcitamente intereses. Esto no forma parte del costo de adquisicin. 2) Si se compra un bien, se dice que el costo total del bien son todos aquellos costos necesarios en los que hay que incurrir para adquirirlo hasta que el mismo este en condiciones de utilizacin econmica en la explotacin. Si seguimos analizando esta definicin, decimos que no incluimos los intereses, pero tenemos que considerar, por ejemplo, los siguientes gastos: los fletes, los acarreos, los seguros, carga y descarga y todo lo que sea producto de llevar el bien desde el lugar de compra hasta el establecimiento. Inclusive se deben considerar los gastos ocasionados hasta el momento que se use. Cuando nos referimos a la tasa de absorcin de los costos de adquisicin, se presenta el problema de que en muchas ocasiones compramos ms de un producto ala vez. Cmo se prorratean los gastos del departamento para cada producto comprado? Para resolver esto se determina una tasa predeterminada de adquisicin. Para obtener la misma se usa la siguiente expresin : Tasa Predeterminada = Costo de Adquisicin Presupuestados Compras Presupuestadas Esto determina, si se tiene una seccin de compras, cules son los costos por la compra efectuada. 3) Cmo es el tratamiento de los descuentos? Los descuentos son deducibles del precio de compra o no? Aqu se presentan dos conceptos relacionados a dicha situacin. Los descuentos obtenidos, se deducen del precio de compra. Pero los descuentos a obtener, muchas veces se encuentran en relacin con la cantidad a comprar, es decir, que si se compra cierto volumen, se tendr derecho a dicho descuento. Frente a este tipo de descuentos existen dos alternativas: - Que se establezca esta posicin a travs de un contrato. - Que se encuentre pactado en forma verbal. Los descuentos a obtener debern ser considerados si se estima que se puede alcanzar el volumen prefijado contractualmente.
4. Costo de los Insumos o las materias primas o materiales directos

Tenemos que definir, sin importar la metodologa de costeo a emplear (costeo directo o integral), cul es el costo de las materias primas o materiales directos. El costo de las materias primas ser la erogacin que se efecta, para su adquisicin menos los gastos de financiacin, ms una tasa de absorcin de los costos de adquisicin, menos los descuentos, menos los intereses implcitos y ms el costo de posesin o tenencia. En trminos matemticos:
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4) Los intereses se deben restar del precio de compra. Supongamos que nos venden a 30 das. El vendedor est considerando en el precio de venta que tiene una prdida financiera y en consecuencia deber aumentar el precio de venta. No es lo mismo cobrar al contado que a 30 das. Un ejemplo es el uso de las tarjetas de crdito. Se deben segregar o separar los intereses implcitos. Estos son los intereses que no se explicitan, es decir, que no se informa el recargo realizado por dicho concepto. El valor de compra, en definitiva, es el valor de contado, por lo tanto debo separar el importe cobrado como inters. Para determinar el monto de estos intereses sigue un pequeo esquema: O Das 30 |--------|----------| Estando en el da 0 con un perodo de financiacin de 30 das y el precio de venta de 100 pesos, cmo es el capital al final del perodo? Se utiliza la siguiente frmula: Co : (1+i) = Cn Donde: Co = Capital Inicial i = tasa de inters n = nmero de perodos Cn = Capital Final Si la tasa que me cobran es del 15% y el perodo es igual a 1. Como capital final obtendremos: Co (1+0,15)1 = Cn 100 1,15= 115 Esto es un inters explcito, ya que se sabe cunto se cobra de inters (15%). Pero en el caso del inters implcito, no sabemos cunto se recarga el precio de venta con inters. Es decir que venden a 30 das a 115 pesos. Tendremos que aplicar la inversa de la frmula de inters compuesto. Antes multiplicbamos, ahora dividimos. Entonces para hallar la tasa que fijan implcitamente, aplicaremos la siguiente frmula:
La tasa del 15%, se denominaba tasa de corte. Puede ocurrir que en el mercado financiero la tasa de inters a 30 das sea del 10% o del 20% de acuerdo con las garantas o solvencia del tomador. No existe un valor nico, porque no hay financiaciones uniformes. Hay clientes que logran un crdito preferencial en el Banco Hipotecario o existen otros que utilizan la tasa de descubierto de su banco, ms alta, cuando se compra financiado, se toma una tasa, puede ocurrir que en el mercado existan tasas de corte diferentes. De esta manera se puede analizar quin tiene mejor financiacin. Por ejemplo hay casos donde se toma la tasa implcita del proveedor, pues conviene diferir ese pago, dado que colocando los fondos a su tasa de corte obtiene una retribucin mayor.
4.1. Conceptos generales relacionados con materiales directos 4.1.1. Prdidas y roturas
Nos referiremos a las prdidas y roturas de las materias primas o insumos. Cundo una prdida es imputable como un gasto normal y cundo es considerada como un quebranto extraordinario? Las prdidas se deben separar en normales y extraordinarias, no se puede decir este negocio no va ms, cuando en realidad se obtuvo una prdida extraordinaria y eventual que es poco probable que se repita. Si no se hubiesen tenido esas prdidas extraordinarias, el negocio no habra dado resultados negativos. Es importante separarlas para poder realizar un anlisis ms objetivo. Las prdidas (se incluye mortandad) y roturas normales se imputan como un costo indirecto de produccin(cargafabril), es decir que debemos prorratearlas. En cambio las prdidas y roturas extraordinarias se considerarn como prdidas extraordinarias del ejercicio. Como ejemplo de prdidas normales podemos citar la mortandad anual del 3% en un lote de novillos, en cambio si se produce un foco muy grande de carbunclo y el ndice de mortandad se eleva al 15%, debemos considerar la diferencia como una prdida extraordinaria.
4.1.2. Problemas con el consumo

Frente al consumo pueden presentarse las siguientes situaciones: -Que las cantidades sean indeterminadas, por ejemplo, el consumo de tornillos. En este caso se mide utilizando los valores estndar. -Que las cantidades se puedan establecer con bastante precisin. Un ejemplo son
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los productos almacenados en tanques, cuyo consumo se determinar de la siguiente manera: Consumo = Saldo Inicial + Compras - Saldo Final - Que las cantidades consumidas sean estimaciones tericas.
- Normales - Extraordinarios En el ejemplo el desperdicio producido por la ventisca, siempre y cuando sea moderada, es considerado un desperdicio normal. Pero si al producirse fuertes vientos surge un desperdicio muy superior al normal, la diferencia entre lo acontecido y lo considerado como natural, es el desperdicio extraordinario.
4.1.3. Mermas
Podemos mencionar dos tipos diferentes de mermas: - Identificables. Son aquellas cuya cancelacin se realizar contra el consumidor. - No identificables. En este tipo de mermas debemos distinguir dos grupos: a) No identificables normales: se considerarn como costos indirectos de produccin, por lo tanto debemos prorratearlas. b) No identificables extraordinarias: formarn parte de las prdidas del ejercicio. Ejemplos de mermas son la prdida del poder germinativo, la volatilizacin de determinados productos qumicos y la merma en el peso de la lana.
4.1.7. Desecho
Un desecho tambin es considerado como una prdida de material, pero la diferencia con el desperdicio consiste en que ste posee un valor recuperable. Importante en el punto desecho es: - Su cuantificacin - Su control Existen distintas formas de cuantificacin. El control permitir lograr una mayor eficiencia, por supuesto siempre que exista la menor cantidad de desecho. Adems es una medida para evitar robos, pues si no se controla, se puede general- mayor desecho con el fin de extraerlo y comercializarlo fuera de la empresa.
4.1.4. Robos
En general se consideran como sucesos extraordinarios, por lo tanto se imputarn como prdidas del ejercicio. Algunos productores, en cambio, los consideran como acontecimientos normales, y suelen asignarles un porcentaje del total en existencia. Si ocuire este ltimo caso, debe imputarse como un costo indirecto de produccin.
4.1.8. Material averiado

Material averiado es aquel que no se encuentra en las condiciones adecuadas. Tenemos dos situaciones: - Material averiado normal: siempre cuando uno compra un material o cuando lo almacena existe cierto porcentaje que puede averiarse. - Material averiado anormal: es aquel que excede al porcentaje estimado. Supongamos que en el galpn del establecimiento se hallan almacenadas x cantidad de pipetas para el laboratorio de inseminacin artificial y debido al efecto de una ola de calor, una parte ha sido averiada. Si ese porcentaje es similar al planeado, ser considerado como un material averiado normal, pero si se excede debemos considerarlo como un material averiado anormal.
4.1.5. Stocks anormales o en exceso

Tambin se analiza en el punto sobre materias primas. Todo exceso de stock es un costo innecesario.
4.1.6. Desperdicio
Se define como la porcin de un material perdido en el curso del proceso de produccin que no tiene ningn valor recuperable o de mercado (evaporacin, volatilizacin, gases, polvo). Por ejemplo, al tener una parva de forraje, existe cierto desperdicio como resultado de la ventisca que pueda producirse en el galpn. Tenemos dos tipos de desperdicios:
4.1.9. Envases
Los envases pueden ser retornables. Adems, pueden formar parte del costo del producto o no.
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El caso de las bolsas de arpillera utilizadas para la lana, al no ser retornables representan un mayor costo. Las bolsas de arpillera o los cajones de frutas que se canjean, se transforman en envases retornables, y en consecuencia son un bien de uso y van a formar parte del costo como amortizaciones. Hay algunos costos que son especficos para la comercializacin, como por ejemplo, los costos incurridos en los envases termocontrables. En este caso esos costos no son del producto, sino que son costos de comercializacin. Los pallets para la empresa representan un costo de distribucin y no del producto.
5.1. Formas de retribucin de la mano de obra

Existen distintas maneras de retribuir a la mano de obra. Mencionaremos las siguientes formas de retribucin: - Por tiempo: mes, da, hora, a travs de la determinacin de un sueldo y/o un jornal. - Por trabajo: incentivado o por piezas. - Mixto: formado por los incentivos o premios y el salario y/o jornal. Ideal para el empresario es pagar por el trabajo y no por el tiempo. Pero la legislacin tiende a que se pague por el tiempo. Como ejemplo de retribucin por trabajo podemos citar: la mayora de las cosechas, el trabajo del mediero, el trabajo del esquilador, etc. La finalidad de este tipo de retribucin es buscar que el empleado se esfuerce en el desempeo de su trabajo. Es comn encontrar el sistema de retribucin mixto en la actividad tambera, donde adems de pagar el sueldo, se da una bonificacin por cada ternero logrado. Si se decide gratificar por los litros producidos, hay que tener en cuenta que el empleado puede llegar a descuidar a los terneros, con el fin de obtener una mayor produccin de leche, y por ende una retribucin superior en funcin de la bonificacin alcanzada. Al decidir premiar por los litros obtenidos, recomendamos tambin gratificar por los terneros logrados, pues de esta manera se podr conseguir que el empleado obtenga el equilibrio justo entre la obtencin de terneros y la produccin de leche. Las consideraciones son de carcter general. Es importante antes de implementar el sistema de bonificacin, hacer un adecuado anlisis de la rentabilidad de ambos productos.
5. El costo de la mano de obra

El costo de la mano de obra directa tiende, cada vez ms, a ser un costo fijo o semifijo. Las principales causas de esta tendencia son: la eleccin de retener a ciertos trabajadores cuando decae el nivel productivo y la influencia sindical para dificultar las suspensiones y los despidos. Debido a que la mano de obra deja de ser un costo variable, y a otras circunstancias que citaremos ms adelante, proponemos tener especial cuidado en la seleccin de la misma. Para realizar una mejor seleccin y a la vez para evitar posibles inconvenientes, recomendamos que el personal a incorporar, pase por las siguientes barreras de entrada: - Examen de salud pre-ocupacional: para detectar problemas de salud, enfermedades contagiosas, incapacidades fsicas y mentales, etc. La finalidad de este examen es prevenir situaciones no deseadas. Si no realizamos ningn tipo de control sanitario puede ocurrir, por ejemplo, que tomemos a un empleado que presenta un grado avanzado de incapacidad auricular, y como no detectamos dicha situacin, la persona incorporada podr aludir, pasados unos meses, que su incapacidad fue producto del trabajo ejercido en nuestro establecimiento. Por lo tanto, el empleado si desea podr comenzar a realizar las acciones judiciales pertinentes, para que nosotros paguemos la indemnizacin correspondiente al grado de incapacidad que posee (ver Ley N9.688, referida a accidentes de trabajo). Para la ley es un principio bsico que el empleador debe, ante la duda, probar lo contrario. Es decir que si no logra ningn tipo de prueba contundente a su favor, el empleado tendr siempre la razn. - Averiguacin del prontuario en la polica ms cercana a la residencia del personal a incorporar. La idea es analizar si el personal a tomar posee algn tipo de antecedente. Con esto examinamos su pasado, pero nadie nos garantiza qu pasar en el futuro. Sera conveniente tambin pedir alguna carta de recomendacin emitida por sus antiguos patrones, para tener una nocin del carcter y/o comportamiento del mismo. En dicha carta debe figurar la direccin y telfono, para poder comprobar su autenticidad.
5.2. Complejidades de la mano de obra

La complejidad que presenta la mano de obra, est dada fundamentalmente por dos factores: - El empresario quiere pagar a la gente que fue a trabajar y que efectivamente trabaj. Para eso veremos ms adelante la importancia del control de asistencia y la determinacin de la improductividad declarada y oculta. - Cuando se paga un valor por la mano de obra, por las dificultades jurdicas de la Repblica Argentina, debemos afrontar gran cantidad de costos adicionales de la mano de obra, que en realidad conforman el costo de la misma. Esos costos adicionales de la mano de obra son: *Los aportes patronales exigidos por los respectivos organismos (Ley 22.248). *El sueldo anual complementario o aguinaldo (S.A.C.).
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* Las disposiciones referentes a las licencias especiales pagas y a los feriados nacionales. * Otros costos adicionales que no estn contemplados en los puntos anteriores como las cargas por convenio. Por ejemplo en el rgimen nacional del trabajo agrario, se establece que debemos brindar una adecuada proteccin contra las inclemencias climticas. Es decir, que ser necesario otorgarle a cada empleado, por ejemplo, un par de botas. Eso representar un mayor costo de la mano de obra, y por lo tanto debe ser considerado como tal. * Dentro de los costos de la mano de obra existen algunos costos que provienen de decisiones propias. Por poltica de la empresa, por ejemplo, establecer un comedor para los empleados o buscar y llevar a la gente que vive en el pueblo u otorgar combustible para que los empleados puedan visitar a sus parientes en la ciudad, etc. Eso representar un mayor costo de la mano de obra. Si optamos o decidimos darle la comida al personal, el costo incurrido debemos asignarlo como costo de mano de obra. En caso de faenar nuestros ovinos para darle de comer al personal, tambin debemos considerar dicho consumo como un costo de la mano de obra. Puede ocurrir que se de ms en especies para que las cargas sociales sean menores. Si llegara a ocurrir tal situacin, el costo incurrido en las especies ser parte del costo de la mano de obra. Cuanto mayor es el cargo funcional, mayor es el costo de la mano de obra en especies. Se recomienda abonar la totalidad del salario en dinero en efectivo a los empleados de menor jerarqua, pues se estima que dicha compensacin los satisface ms que el pago en especies. Esto se debe a que no se realiza generalmente una adecuada valoracin de las especies entregadas por el empleador.
Das laborales tericos .......................................................................................... 313 menos: Perodo de vacaciones (licencias ordinarias) .................................................15 Feriados nacionales ............................................................................................8 Licencias especiales (nacimientos, etc.) ...............................................................4 Enfermedady accidentes ........................................................................................12.5 39.5 Das netos trabajados ...........................................................................................273.5 Con el dato de los das netos trabajados, procederemos a realizar una serie de clculos para obtener las horas totales pagadas anualmente. Por lo tanto, en nuestro ejemplo, tendremos: Horas netas trabajadas 273,5x10.....................2.735 Hs. Horas de descanso 273,5x3......................820,5 Hs. Horas de ausencia paga 39,5x13......................513.5 Hs. Horas totales a pagar anualmente............................4.069 Hs. Una vez hallado este valor, podremos calcular fcilmente la incidencia porcentual de cada uno de estos conceptos en relacin con las horas de trabajo efectivo. Por ejemplo, para nuestro establecimiento, la incidencia porcentual de los feriados nacionales se obtendr de la siguiente manera: 1) 8 das x 13 Hs. (duracin jornada de trabajo) = 104 hs. 2) 104Hs.xl00 = 3,80% de los pagado por trabajo efectivo 2 735 Hs Para poder realizar la matriz del costo total de la mano de obra misma emplearemos adems de los datos calculados anteriormente una serie de datos adicionales. En la matriz, todos estos jornales adicionales (feriados, enfermedades, etc.) estn sujetos a aportes patronales. Por lo tanto el establecimiento poseer la siguiente matriz: MATRIZ DEL COSTO TOTAL DE LA MANO DE OBRA
5.6. Costos adicionales de la mano de obra

La forma de analizar costos adicionales de la mano de obra es mediante la utilizacin de la matriz de mano de obra. En ella se calcula la incidencia porcentual de los distintos componentes del costo de la mano de obra. Con las normas del Rgimen Nacional del Trabajo Agrario y con otra informacin se construir la matriz de mano de obra de un hipottico establecimiento agropecuario. Primero se calculan las horas de trabajo efectivo. Supongamos que en el establecimiento la jornada comienza a las 6 de la maana y finaliza a las 7 de la tarde. A este valor debemos descontarle las 3 horas de descanso. La jornada de trabajo efectivo durar 10 horas. En dicha empresa (campo), se trabaja de lunes a sbado. Entonces de los 365 das del ao, debemos restar, como primera medida, los 52 domingos, lo que nos deja 313 das laborables tericos. Luego, basndonos enlos datos estadsticos promedio de cada establecimiento agropecuario en particular, podremos armar, por ejemplo, el siguiente cuadro:
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de esta matriz deducimos que por cada peso de mano de obra que paguemos debemos considerar dentro de los costos un adicional por Cargas Sociales del 113,98% (213.980 -100.000 = 113.980).
El costo total de. la mano de obra es lo que se abona al empleado como sueldo bsico ms los adicionales a saber:
5.4. Horas extra

El tratamiento de las horas extra es complejo. La legislacin establece que la retribucin al trabajo desarrollado fuera de las horas normales, es mediante un adicional que va desde el 50 al 100%. Como primera medida se debe evitar la generacin de horas extra. No slo porque representan un costo mayor, sino porque al existir la posibilidad de horas extra, el personal podr demorar el tiempo de realizacin de las tareas, para aumentar la cantidad de horas extra realizadas, logrando de esta manera un mayor beneficio econmico. Las horas extra son consideradas como un adicional y deben separarse del jornal bsico, una vez terminada dicha tarea, procederemos a realizar la asignacin correspondiente. Si hay horas extra, debemos analizar el motivo por el cual se producen, pues la asignacin de las mismas depender de las causas que las han originado. El sueldo normal es un costo imputable al producto (unidad de costeo), por ejemplo, a agricultura. Supongamos que estamos arando para producir trigo, y como venamos con un atraso general, es necesario recurrir al empleo de horas extra para poder terminar a tiempo la tarea. Ese adicional corresponde a trigo? No, porque el atraso fue general, es decir que se debi a los cultivos precedentes. Ese adicional no forma parte exclusiva del costo del trigo, sino que debemos prorratearlo entre todos los cultivos. La esencia de las horas extras es la separacin de ese adicional para luego proceder a realizar la respectiva imputacin. En el ejemplo del trigo vimos que el adicional ser considerado como un costo indirecto de produccin (carga fabril) y por tal motivo debemos prorratearlo. Supongamos que nos dedicamos a la tarea de arar, en la zona de Tres Arroyos, y un da determinado se presenta un productor diciendo que necesita terminar de arar X cantidad de hectreas para el otro da a ltima hora. Para poder realizar ese pedido, seguramente se necesitar emplear una determinada cantidad de horas extra. El cumplimiento de dicha tarea generar mi adicional que deber ser imputado al pedido o a la orden de esa persona, es decir que se asignar como un costo del producto. Adems de las situaciones ejemplificadas en los prrafos precedentes, debemos analizar si ese adicional obedece a ima causa normal o extraordinaria. Si el adicional est afectado a una causa normal de produccin, deber imputarse como costo de produccin. La duda est, como vimos anteriormente, en asignarlo a la orden de un determinado producto o asignarlo como un costo indirecto de produccin. Pero si es extraordinario, es decir, que se debi hacer horas extra, por ejemplo para extinguir un incendio, debemos imputar ese adicional a la cuenta de prdidas y ganancias como resultado extraordinario conjuntamente con la hora normal.
5.6. Ajuste de liquidacin

En el costo de la mano de obra no slo hay que pensar en la asistencia, sino tambin en la necesidad de pagar al personal que efectivamente trabaj. Adems hay que analizar si se est produciendo eficiente o ineficientemente. Queremos ver la eficiencia de la mano de obra. Supongamos que el personal fue a arar, pero no trabaj porque hubo algn problema en el funcionamiento de la maquinaria. Aqu debemos analizar por qu causa no se trabaj. Si fue por un problema de roturas, era predecible? Tambin pudo ocurrir que fueron a arar, pero se pasaron la mayor parte del tiempo conversando y descansando. Se presentan aqu dos tipos diferentes de improductividad, una es la improductividad declarada y la otra es la improductividad oculta. La primera es fcilmente medible, pues sumando los tiempos parados o perdidos, obtenemos el total de la improductividad declarada. El problema se presenta con el clculo de laimproductividad oculta. Para determinar el costo de la improductividad oculta, previamente debemos obtener: * El coeficiente de productividad a nivel ptimo. * El coeficiente de productividad de la tarea. * Relacin entre ambos coeficientes. El primer punto es un dato que se debera poseer en la empresa. Por ejemplo, cul es el tiempo ptimo para vacunar contra aftosa a 100 cabezas bovinas? En caso de no poseer el valor ptimo de alguna tarea, podemos decir que para el establecimiento de dichos valores existen las siguientes posibilidades: A-Anlisis de la experiencia pasada: consiste en fijar los tiempos ptimos en funcin del estudio de los tiempos histricos empleados en el campo escogiendo los mejores valores. Este mtodo es riesgoso porque puede ocurrir que en toda la vida del establecimiento agropecuario, no se haya alcanzado el valor ptimo. Por lo tanto si este valor no refleja las mejores posibilidades de la empresa se estar empleando como base
5.5. Costo total de la mano de obra
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de comparacin, un dato que no se ajusta a las condiciones requeridas para obtener un mayor grado de eficiencia de la mano de obra. Al disminuir el valor ptimo, cuando se realice la comparacin con el valor empleado, se obtendr una relacin ms que satisfactoria, aunque debido a la subvaloracin del tiempo ptimo. B- Utilizacin de valores estndar o experiencia de terceros: se emplearn como coeficiente de productividad a nivel ptimo los datos obtenidos por profesionales que se dedican a la determinacin de los requerimientos de mano de obra para las distintas tareas. Utilizar como tiempos ptimos a los denominados tiempos estndar. Estos son valores establecidos como normales para una determinada zona. Otra alternativa similar a sta es el empleo de valores suministrados por la experiencia de terceros que en general proviene de vecinos. Cualquiera de estas dos alternativas son valores generales y, por lo tanto, no son fijados en forma particular, es decir que para el establecimiento de los mismos no se consideran las condiciones y/o situaciones particulares de cada campo. Puede suceder que la empresa necesite mayores o menores tiempos para la realizacin de ciertas y determinadas tareas. Como ejemplo transcribimos, del cuadernillo N 9 Mano de obra en cra e invernada vacuna, escrito por el ingeniero Oscar Eduardo Zanguitu y publicado por la Ctedra de Administracin Rural (UBA), una planilla con los tiempos operativos estndar para las tareas comunes a todas las actividades ganaderas bovinas. Los valores consignados en la misma, poseen un carcter orientativo. No deben ser tomados como valores absolutos. C- Realizacin de estudios de mtodos y tiempos: la finalidad principal de estos estudios es lograr el mejor empleo de la mano de obra y de las instalaciones existentes en el establecimiento. Para alcanzar este objetivo utilizaremos como herramientas el estudio de mtodos y el estudio de tiempos. El primero consiste en determinar cul es la mejor manera de realizar una operacin con los medios disponibles y en el lugar donde generalmente se efecta. La segunda tcnica consiste en observar y establecer el tiempo normal requerido para ejecutar cada una de las partes que componen una determinada tarea, de acuerdo con el mtodo preestablecido. La mejor manera de fijar los tiempos ptimos en un establecimiento agropecuario es mediante la realizacin de un buen estudio de trabajo. Para hallar el coeficiente de productividad de una tarea, se aplica la siguiente frmula: Coeficiente de productividad = Horas de presencia activa (*) de la tarea Unidades producidas (*) Horas de presencia activa: se obtiene descontando a las horas de presencia en el establecimiento para desarrollar la tarea, la sumatoria de los tiempos parados o perdidos (improductividad declarada). El coeficiente de productividad de la tarea, representar el porcentaje de horas necesarias para producir una unidad. Una vez recopilada la informacin de los dos puntos anteriores se puede averiguar la relacin de coeficientes. Para obtener esta relacin se aplica la siguiente frmula:
Relacin de Coeficientes =
Coef. de productividad a nivel ptimo Coef. de productividad de la tarea
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Costos
Para una mejor explicacin de esta relacin y del costo de la improductividad declarada y oculta damos el siguiente ejemplo: Se requiere saber cul es el costo de la improductividad declarada y oculta para el embarque de 200 novillos. La empresa, segn estudios de mtodos y tiempos, ha fijado que el tiempo ptimo de embarque para 25 novillos demanda una hora de trabajo de la cuadrilla y que la misma se conforma por dos peones. Aplicando una regla de tres simple, vamos a obtener cul es el tiempo ptimo para embarcar 200 novillos. El clculo a realizar ser: 25 novillos........................................1hora de cuadrilla 200 novillos......................................X=200x1 = 8hs de cuadrilla/200cab 25 El tiempo que demand realizar dicho embarque fue de diez horas de trabajo de la cuadrilla. Debido a que la cuadrilla est compuesta por dos peones, nosotros debemos pagar para embarcar 200 novillos, 20hs de la categora pen. El costo de la hora pen se estableci en $5. El tiempo perdido informado (improductividad declarada) fue de 1 hr cuadrilla (que equivale a 2 horas de pen) Esta perdida se debi a que el camin se demoro en llegar. Para establecer el coeficiente de productividad de la tarea debemos restarle el tiempo perdido o parado. Para nuestro ejemplo, se supone como coeficiente de productividad de la tarea 9hs cuadrilla/200 cabezas. Para resolver este ejercicio, como primera medida calcularemos la relacin de coeficientes para observar si se trabaj a nivel ptimo. Aplicaremos la frmula que suministramos en el prrafo anterior. Entonces: Relacin de coeficientes = Optimo = 8hr cuadrilla/200cab Tarea 9hr cuadrilla/200cab = 0,888
Horas Importe Presencia en el campo (10 h-cuad.x 2 peones) Tiempos perdidos informados (1 h-c.x 2 p.) Netas disponibles para embarcar- (9 h-c.x 2 p.) Normales para realizacin Tarea (8 h-c.x 2 p.) Improductividad oculta (1 h-cuad.x 2 peones) . Conclusiones:
20 hs. 2hs. 18 hs. 16 hs. 2hs.
$ 100 $ 10 $ 90 $ 80 $ 10
1- El costo de la mano de obra directa ascendi $ 100. 2- Por culpa de terceros debemos pagar $ 10. Este es un costo que no vamos a cobrar, pero que debemos cargarlo al costo del flete. La prxima venta analizaremos si nos conviene o no operar con este fletero, ya sabemos que el mismo nos genera un costo adicional. 3- Hay otros $ 10 que son producto de la ineficiencia de la mano de obra (improductividad oculta). Esto pudo ocurrir porque estaban tomando mate, descansando, malos mtodos de trabajo, etc. Representa tambin un mayor costo.
5.7. Conceptos generales de la mano de obra

Como conceptos generales de la mano de obra trataremos los siguientes tems: * Calificacin del personal. * Antigedad. * Tiempo de preparacin. * Tiempo ocioso. * Bonificacin por trabajo nocturno. * Incapacidad por accidentes. *Tareas insalubres. *Trabajo das feriados y domingos.
El resultado de la relacin indica que en el desarrollo de la tarea no se ha trabajado a nivel ptimo de productividad y que, de haberlo logrado, el costo de la mano de obra para esta tarea hubiera sido solamente el 88,88% del costo de las horas de presencia activa. Las horas de presencia activa son el resultado de descontar a las horas de presencia en el campo, la sumatoria de tiempos perdidos o parados, que en este ejemplo fue de 1 hora cuadrilla. Queremos averiguar: 1) A cunto ascender el costo de la mano de obra directa para embarcar esos 200 novillos 2) Y cunto de ese total corresponde a improductividad declarada y oculta? Para responder estas preguntas realizaremos un cuadro.
5.7.1. Calificacin del personal

El personal calificado requiere una mayor remuneracin.Ese mayor costo formar parte del costo total de esa tarea. Al contratar un inseminador para un rodeo, el mayor costo incurrido en el personal especializado deber asignarse a dicha tarea. En cambio, si el personal calificado se dedica a realizar tareas no calificadas, por ejemplo baar la hacienda, ese mayor costo deber prorratearse entre las restantes operaciones. El personal calificado debe dentro de lo posible dedicarse a cumplir las tareas por las cuales fueron requeridos sus servicios.
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5.7.2. Antigedad
Segn establecen las leyes laborales, es obligacin pagar el 1 % de la remuneracin bsica actualizada de la categora del trabajador por cada ao de antigedad. La antigedad es considerada como un costo adicional y por lo tanto debe separarse, para realizar el respectivo prorrateo. Supongamos que el establecimiento posee dos empleados pararealizar las labores de arada. Juan que ingres el ao pasado, se dedica a preparar el terreno para el cultivo de trigo y Santiago que hace 40 aos que est, se encarga de arar el terreno para implantar cebada. No puede ser que el costo de la mano de obra de la cebada sea un 40% ms caro que el del trigo, porque decidimos que Santiago realice dicha labor. Este adicional debe ser prorrateado entre los costos de produccin.
ejemplo si se est esperando que el tractor arranque y caliente para ir a arar. Ese costo es imputable al producto. En cambio si tenemos a una persona esperando que llegue el camin para cargar la hacienda vendida, el costo de ese tiempo ocioso, lo debemos imputar al costo de ese tercero. No se cobrar, pero constar que ese proveedor de servicios genera un costo adicional de X pesos. El flete pudo haber sido ms barato que otro, pero la demora en llegar hizo que el costo total de dicha operacin fuera mayor que el ofrecido por otra empresa. Se deben analizar los costos en forma global y no parcial.
5.7.5. Bonificacin por trabajos nocturnos

En el caso de un tambo donde hay que arar a la noche el costo incurrido en dicha tarea deber ser asignado como un mayor costo del tambo. Pero si se debe trabajar de noche por un atraso general, tendremos que prorratear dicho costo.
5.7.3. Tiempo de preparacin

El ejemplo tpico es el caso de la preparacin de la maquinaria. Si yo estoy preparando maquinaria para algn producto especfico, supongamos la preparacin de la cosechadora de algodn, ese tiempo de aprontamiento deber ser considerado dentro del costo directo de la mano de obra empleada en el cultivo del algodn. Pero si se est haciendo un mantenimiento preventivo, es decir, preparando la maquinaria de uso general (tractor, camioneta, etc.), ese tiempo de preparacin, no debe ser considerado como costo de mano de obra directa de un producto, sino que debe presentarse entre las labores que se van a realizar en ese perodo.
5.7.6. Incapacidad por accidentes

La ley establece distintas indemnizaciones por accidentes (Ley N 9.688). Un pago de las mismas debe serimputado enforma similar a las bonificaciones por antigedad. Si un empleado posee cierto grado de incapacidad por accidente y va a realizar una tarea, no hay que cargar en la misma el costo adicional producido por tal situacin. Debemos prorratear dicho costo adicional entre todas las producciones.
5.7.7. Tareas insalubres

Las tareas insalubres deben ser imputadas al costo del producto. Por ejemplo la aplicacin de plaguicidas y herbicidas generarn, en la parte agrcola, un mayor costo efectivo por considerarse tareas insalubres.
5.7.4. Tiempo ocioso

Es sinnimo de improductividad. El concepto de tiempo ocioso es improductividad declarada. Es un costo que se estar pagando. En improductividad podemos hablar de tres factores: * El primer factor de improductividad est formado por el ausentismo (justificado e injustificado) y la impuntualidad. A pesar de que legalniente est aceptado el ausentismo por enfermedad y que se lo pague, a efectos de la empresa eso genera un grado menor de eficiencia en la mano de obra. * El segundo factor de improductividad es el tiempo ocioso o improductividad declarada: el empleado fue a trabajar, pero no estuvo efectivamente trabajando, por causas imputables al propio empleado o a la empresa. * El tercer factor es la improductividad oculta. Tenemos que pensar si el tiempo ocioso se debe a un factor determinado, por
5.7.8. Trabajo en das feriados y domingos

Si son normales, por ejemplo el caso de la actividad tambera, es un mayor costo de tambo. La vaca debe ser ordeada todos los das. Pero si tenemos que trabajar el domingo porque hubo un atraso general, habr que prorratear el costo adicional. Si se realizan trabajos en estas fechas, con el fin de terminar a tiempo un pedido, se deber asignar ese costo adicional a dicha orden o pedido. Si llegara a obedecer a factores extraordinarios, como inundaciones, incendios, etc., se deber imputar a la cuenta de prdidas y ganancias como resultado extraordinario.
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5.7.9. Conclusiones parciales

La correcta imputacin de los costos ayuda a tomar decisiones. Si se cargaran costos excesivos al trigo en contra de la cebada, probablemente se determinar que el trigo no es rentable y portal circunstancia se dejar de lado a dicho cultivo. Es posible que la decisin no pasara por resolver el dilema trigo/cebada, sino por una mala imputacin de los costos. Segn los conceptos vistos, en materia prima (materiales directos) y mano de obra directa, la cuestin es hacer una correcta imputacin de los costos para que la toma de decisiones sea tambin correcta.
debe ser impedimento la complejidad de la tarea. A la carga fabiil se la podra comparar con una bolsa donde se colocan todos los costos que no se pueden imputar correctamente. Dentro de esa gran bolsa se hallan tanto los fijos, los variables como los mixtos. El problema se plantea en cmo se imputan los componentes de esta bolsa (carga fabril) al costo de produccin. Una idea muy til en costos es tratar de realizar la asignacin de cada costo al departamento o seccin donde se producen. Antes de mencionar cmo las asignaremos, ejemplificaremos y definiremos los posibles departamentos o secciones que podemos encontrar dentro de una empresa.
6. Los costos de la carga fabril o costos indirectos de produccin

La carga fabril tambin se conoce como gastos de produccin o fabricacin, costos indirectos de produccin o fabricacin o gastos indirectos de produccin o de fabricacin. Es la tercera componente del costo de produccin cuando nos referimos al costeo por absorcin o integral. Costos indirectos de produccin es la expresin ms utilizada en la actividad agropecuaria en esta unidad utilizaremos la denominacin de carga fabril. La carga fabril se define como todos aquellos costos que son atribuibles a la unidad de costeo de produccin y que no son ni mano de obra directa ni materias primas directas. En este concepto estamos englobando una serie de nociones como: materiales o insumos indirectos, mano de obra indirecta y gastos adicionales, que participan en el proceso de produccin pero que no pueden ser asignados en forma directa a la unidad de costeo de produccin. Como ejemplos podemos citar-: * Dentro de mano de obra indirecta: el salario del capataz o del supervisor, etc. * Dentro de materiales o insumos indirectos: el combustible, la energa elctrica, los lubricantes, etc. * Dentro de otros gastos indirectos: amortizaciones, seguros, etc. El concepto de carga fabril se utilizar de acuerdo con la metodologa de costeo que analicemos. Podemos mencionar que la imputacin de estos costos indirectos de produccin a la unidad de costeo elegida nos ocasionar inevitablemente una complejidad prctica. Dada la complejidad que se manifiesta en la realidad de cualquier empresa en relacin con este tema, surgen sistemas alternativos, como vimos anteriormente, para tratar de solucionar el inconveniente que se presenta al imputar la carga fabril al costo de produccin. Si partimos de la premisa que queremos considerar dentro del costo de produccin todos los costos que correspondan a dicho proceso, no
Cuando comenzamos la tarea de asignacin de la carga fabril se plantea el inconveniente de que algunos de los componentes, por su naturaleza, no pueden asignarse en forma directa a un departamento o seccin. Debemos asignarlos en forma indirecta. Para ello utilizaremos el sistema de prorrateo con sus distintas bases. Podemos ejemplificar a travs de un diagrama
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Recalcamos que un costo es directo o indirecto de acuerdo con el grado de control que se ejerza sobre el mismo. Si tenemos costos significativos por su magnitud econmica o costos sumamente crticos en el proceso productivo (recordemos que a pesar de no ser significativos econmicamente pueden ocasionar un perjuicio muy importante), el grado de control que se ejerza estar relacionado con estos factores. La asignacin de los costos a los departamentos la realizaremos en forma directa o indirecta de acuerdo con el tipo de control y empresa al que nos referimos. En la actividad agrcola, los costos incurridos en el rubro combustibles, por ejemplo, poseen una significacin importante y trascendente, por lo tanto deben tener un alto grado de control y ser asignados a cada departamento de produccin y servicio en forma precisa. Por otro lado, supongamos que tenemos una actividad ganadera que consta de un tractor para realizar tareas generales de mantenimiento; quizs tener un control del surtido para saber cuntos litros de combustible se cargan para cada unidad de costeo, no tendra sentido. En este ltimo caso sera ms razonable asignar dicho costo a cada departamento en funcin de alguna base de prorrateo y no llevar esos controles. Con la asignacin en forma directa no existen grandes dificultades, pero con la asignacin indirecta se debe escoger cul es la base ms adecuada para prorratear un costo. A continuacin nos referiremos a los distintos tipos de bases para prorratear un costo. Por un lado podemos mencionar los tipos de bases que prorratean de acuerdo al uso, por ejemplo en el Departamento de Mantenimiento prorrateamos en funcin de los pedidos u horas solicitados o requeridos por cada seccin. Cuando se habla de bases en funcin del uso, podemos citar dos alternativas al respecto: * por los servicios reales prestados; * por las facilidades otorgadas. La primera alternativa se representa muy bien con el caso del departamento de mantenimiento anteriormente mencionado. Para la segunda alternativa supongamos que un establecimiento agropecuario no posee energa elctrica y se decide la compra de un generador. Una primera actividad sera hacer clculos: dimensionar la potencia requerida, los tiempos de consumo, las magnitudes fsicas de ese consumo medidas en KW/H. Cuando se comienzan a establecer los consumos por departamentos o secciones, uno de ellos sobredimensiona su sector. Una vez obtenidas las necesidades de energa para el establecimiento, se compra un equipo grande que consume ms combustible, es decir, que los costos variables de ese equipo son mayores, y adems la depreciacin (amortizacin) implica una mayor erogacin. A todo esto resulta que el sector que sobredimension el equipo, despus no consume la energa solicitada en un principio. No sera razonable castigar injustamente a aquel sector que estaba cumpliendo con su estructura de costos en la forma planificada, porque hubo un sector que manej un sobredimensionamiento del equipo. Si en este ejemplo el establecimiento utiliza como base para prorratear el costo de la energa elctrica los servicios reales prestados, todos
los costos adicionales ocasionados por el sobredimensionamiento del equipo, van a ser cargados al que lo usa pero no al que lo pidi (en este caso, justamente fue el que lo sobredimension). Para este tipo de situaciones se utilizar la base de prorrateo en funcin de la facilidad otorgada, donde se establece que cada sector que pidi una determinada cantidad y calidad de generacin de energa la tenga disponible. La diferencia con la primera alternativa es que cada sector va a pagar por la cantidad solicitada independientemente de si la usa o no. Otro ejemplo de aplicacin de esta base de prorrateo se observa en aquellos consorcios que poseen servicios centrales como calefaccin, quincho con pileta, etc., donde mo deber pagar esas facilidades otorgadas, sea que use o no la pileta, viva o no en el departamento. Otro tipo de base es la del consumo potencial. Estbase se emplea porque hay veces que un control especfico del uso resulta ser muy costoso. Cuando la significacin o la magnitud del costo no es muy importante, se recurre a la utilizacin de esta base. Por ejemplo: sabemos que se araron 100 hectreas para ganadera y 120 hectreas para agricultura. Conociendo el consumo potencial de gasoil para cada hectrea podremos obtener el consumo total, pero pudo ocunir que en algn lote el tractor se empantanara 3 consumiera ms de lo previsto. En este caso el valor obtenido a travs de clculos matemticos, puede o no reflejar el consumo real. Como base de prorrateo pueden utilizarse los ndices de uso general. Estos son grandes promedios o aproximaciones. Por ejemplo, para el caso del costo del telfono uno puede establecer cuntos aparatos de telfono posee cada sector y distribuir dicho costo en funcin de la cantidad porcentual de aparatos que tiene cada sector. Otra posible base de prorrateo es por la capacidad de absorcin. Este concepto para costos no es muy usual, pero en lo que respecta al sistema tributario es muy comn su empleo, dice que los costos se prorratearn de acuerdo con la capacidad de absorcin, es decir, el que ms tiene ms paga. El problema consiste en cmo se fija esa capacidad. Un ejemplo de esta situacin se da en el impuesto inmobiliario. A efectos de evaluar la eficiencia en una empresa, la utilizacin de este tipo de base es la mejor forma de ocultar quines son eficientes y quines no lo son. Esta base no la recomendamos, salvo que existiese alguna causa que justificara plenamente su uso. El campo argentino, en los ltimos 50 aos, ha sufrido ms el uso de este tipo de base que la industria, porque se consideraba un sector de mayor capacidad de absorcin. Una vez asignados los componentes de la carga fabril a los respectivos departamentos, el paso siguiente consiste en redistribuir los costos de cada departamento para llegar a obtener el valor de la carga fabril por cada unidad de producto elaborada en el perodo. Para lograr este segundo paso aplicaremos, en forma secuencial, los siguientes mtodos de distribucin:
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A - Distribucin primaria B - Distribucin secundaria C - Distribucin terciaria A - Distribucin primaria Consiste en distribuir entre los distintos departamentos, sean los de produccin como los de servicios, cada uno de los componentes de la carga fabril que estemos analizando en la empresa. Lo podremos hacer en forma directa o mediante el prorrateo, donde se emplearn las distintas bases anteriormente mencionadas. B - Distribucin secundaria Para realizar esta distribucin el primer paso es sumar todos los componentes de la carga fabril anteriormente asignados entre los departamentos, sean de produccin o de servicios. Sumados todos los componentes de la carga fabril comenzaremos con lo que se denomina distribucin secundaria, es decir distribuir la sumatoria de los departamentos de servicios entre los departamentos de produccin. Supongamos que tenemos varios departamentos de servicios y la unidad de costeo es el producto. En aquellos departamentos de servicios (por ejemplo mantenimiento) lo que se les asigne directa o indirectamente como costos o erogaciones habr que ver cmo se lo asigna a los departamentos productivos. Aqu surge un problema. A veces hay departamentos que se prestan servicios mutuamente, por ejemplo, generacin de energa le presta servicios a mantenimiento, y este ltimo tambin le concede servicios a generacin de energa. Qu criterio de asignacin utilizamos para distribuir la carga fabril de cada departamento de servicio? Los especialistas en el tema mencionan los siguientes criterios: 1 - Slo sobre los departamentos productivos: este criterio consiste en distribuir los departamentos de servicios nicamente entre los departamentos de produccin. 2 - Sobre una base no recproca. 3 - Sobre una base recproca. Solamente se mencion el primer criterio. El empleo de los otros dos constituye complicaciones adicionales que nojustificanlaprecisin alcanzada por los mismos. C - Distribucin terciaria Consiste en distribuir la carga fabril de los departamentos productivos entre los distintos productos elaborados en el perodo. En los puntos anteriores dijimos cunto significan los costos indirectos del departamento de mantenimiento, luego cunto de esos costos corresponda al sector de produccin agrcola. Ahora que tenemos el total de los costos indirectos de produccin, queremos saber cunto es lo que corresponde de este total a una hectrea de trigo o un Kg de trigo, etc.
Aqu se debera cumplir con la distribucin terciaria, es decir, asignar el costo indirecto de produccin a una unidad de costeo determinada, mediante la utilizacin de unidades de costo, ej.: qq; kg; tn, etc. Hemos visto que para realizar una buena asignacin de los costos in directos de produccin (carga fabril) debemos cumplir ciertos pasos. A pesar de ser la asignacin ms o menos compleja, se puede llegar a la meta deseada. A veces hay costos que no se pueden conocer hasta el final del perodo (ao, mes, etc.), por lo tanto para poder distribuir el total de los costos indirectos de produccin (carga fabril) se deber predeterminar el valor de los mismos. Supongamos que estamos analizando el sector de mantenimiento de maquinarias. El uso presente del tractor generar reparaciones futuras, por lo tanto, se deben asignarlos costos que han ocurrido ms los que van a ocurrir. Para poder asignar cuntos son los costos de ese producto, se deber predeterminar la carga fabril (costos indirectos deproduccin) para imputrsele a un producto de una forma determinada. Para predeterminar la tasa de la carga fabril en mi perodo, se deber analizar cuntos son los costos indirectos de produccin en ese perodo respecto del nivel de produccin o de la base de prorrateo que se utilizar. Para ello se puede emplear la siguiente frmula: TASA PREDETERMINADA = CARGA FABRIL PREDETERMINADA DE LA CARGA FABRIL NIVEL DE ACTIVIDAD PRESUPUESTADO En la frmula vamos a tener que asignar por un lado cules sern los costos a predeterminar en la carga fabril y por otro cul ser el nivel de actividad a desarrollar. Algunas de las bases para medir el nivel de actividad son : - horas mano de obra directa (hs. hombres) - horas mquinas - costo mano de obra directa - costo materia prima directa - unidades producidas - costo primo - otras. Cuando se presupuesta el nivel de actividad existen distintas capacidades de trabajo a alcanzar. Estas son: * Capacidad terica o mxima: un ejemplo puede consistir en la posibilidad de producir los 365 das del ao y las 24 horas del da. Cuando se cuantifica esta capacidad no se considera ninguna prdida de tiempo aun si las mismas son normales e inevitables. No es prctico ni razonable, pero sera ideal. * Capacidad prctica: consiste en restar a la anterior las prdidas de tiempo normales
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e inevitables. Esta podr ser representada a travs de un valor porcentual de la capacidad terica o mxima. * Capacidad normal: vendra a ser la capacidad prctica considerando la capacidad a largo plazo de la empresa para producir y vender. Se tendran en cuenta las tendencias del mercado. Si se pudiera decir que la capacidad prctica para producir en la industria en Argentina es del 80%, un mercado recesivo permitir trabajar hasta el 50% porque el mismo no podr absorber ms. Las bajas transitorias de las capacidades de produccin no deben ser manej adas, pero s las de largo plazo. Hay otros autores que dicen que la gua es la capacidad prctica. * Capacidad real: es el nivel con el que efectivamente se trabaj. La forma de determinar la aplicacin de la carga fabril consistir en multiplicar la tasa predeterminada por el nivel real de actividad. Si lo expresamos a travs de una frmula tendremos: APLICACIN DE CARGA FABRIL = TASA PREDETERMINADA x NIVEL REAL DE ACTIVIDAD La aplicacin de la carga fabril es lo que se considerar como costos indirectos de produccin, por ejemplo cuando se est arando y todava no transcurri el perodo de anlisis. Cada vez que se predetermina algo, que utilizamos costos futuros, coexisten dos sistemas: el de costos estimados o futuros junto con los reales. Por un lado se aplica una carga fabril y por el otro al transcurrir el ao se verifica cul fue efectivamente la carga fabril que se produjo. Se analizarn luego las variaciones que existieron. Existen dos tipos de variaciones. Unas relacionadas con la presupuestacin de la carga fabril y las otras referidas a la estimacin del nivel de actividad a desarrollar. Las primeras surgen por una equivocacin en el presupuesto o en la estimacin de la carga fabril. Las segundas se producen por un error en el clculo del nivel de actividad, se pensaba que se iban a manejar determinados niveles de produccin pero no sucedi as. De acuerdo con las variaciones que se produzcan, se podr tener una subaplicacin o sobreaplicacin de la carga fabril. El anlisis de estas variaciones consiste en detectar dnde hubo errores para no volver a incurrir en los mismos. Al hablar de predeterminacin o costos futuros surgen problemas en la dificultad de manejar los mismos, fundamentalmente en factores monetarios. Recordemos que un costo posee dos componentes, uno fsico y otro monetario; se puede prever con precisin cules van a ser los niveles fsicos en los costos pero resulta complejo cuantificar el componente monetario. Es por ello que muchos tcnicos manejan y utilizan predeterminacin de costos exclusivamente en componentes fsicos y no en componentes monetarios. A continuacin veremos el planteo y la resolucin de un ejercicio relacionado con los
temas desarrollados en este punto.
6.1. Carga fabril: prctica

Partiendo de los costos indirectos de produccin presupuestados (carga fabril presupuestada), obtendremos la distribucin primaria, secundaria y terciaria. Luego calcularemos la tasa predeterminada para el nivel de actividad normal y la aplicacin de la carga fabril al nivel real de actividad. El establecimiento se ubica cerca de la localidad de Pergamino y se dedica exclusivamente a la produccin agrcola. Posee los siguientes departamentos: * Departamentos de produccin: - Trigo - Maz - Girasol * Departamento de servicio: - Mantenimiento Los costos indirectos de produccin presupuestados (carga fabril presupuestada) para el establecimiento son los siguientes: Mano de obra indirecta Sueldo tractorista................................................................$ 2.500 Sueldo capataz....................................................................$ 7.000 Materias primas o insumos indirectos Trigo ...................................................................................$ 4.000 Maz....................................................................................$ 5.000 Girasol.................................................................................$ 3.000 Mantenimiento...................................................................$ 1.500 Otros costos y/o gastos indirectos Depreciacin tractor............................................................$10.000 Depreciacin cosechadora..................................................$ 8.000 Depreciacin galpn...........................................................$ 5.000 Impuesto inmobiliario.........................................................$15.000 Seguro sobre maquinaria....................................................$ 2.500 TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIN....................$63.500 (CARGA FABRIL PRESUPUESTADA) Este presupuesto fue elaborado para un nivel de actividad estimado de:
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200 hectreas de trigo. 250 hectreas de maz. 150 hectreas de girasol. 600 Total hectreas trabajadas. Adems cuenta con la siguiente informacin:
En el paso anterior habamos obtenido la tasa predeterminada en funcin de un nivel de actividad estimado; ahora calcularemos la tasa predeterminada considerando el nivel normal de actividad del establecimiento. Para este ejercicio, por razones didcticas, se supone que la carga fabril presupuestada y la carga fabril real son iguales, pues la finalidad de esta actividad consiste en comparar los distintos valores de las tasas predeterminadas. En este caso se pueden advertir subaplicaciones o sobreaplicaciones que se originan por un error en el clculo del nivel de actividad a desarrollar. Si la carga fabril presupuestada difiere de la carga real, es porque se cometi una equivocacin en la presupuestacin de la misma. Para hallar la tasa predeterminada en funcin del nivel de actividad normal, utilizando los siguientes datos obtenemos:
El 10 % del galpn es utilizado por el departamento de mantenimiento y el resto se comparte entre los departamentos productivos de acuerdo con la cantidad de hectreas trabajadas. La distribucin secundaria y terciaria se realizar en funcin de las hectreas trabajadas. Lo primero que resolveremos ser la distribucin de los costos indirectos de produccin. Para que resulte ms claro se realizarn las distintas distribuciones mediante un cuadro explicativo.
Para finalizar este ejercicio, restara hallar la aplicacin de la carga fabril. Los datos a utilizar son: * como tasa predeterminada emplearemos la correspondiente al nivel de actividad estimado; * y como nivel de actividad real tenemos: - 180 ha. de trigo - 200 ha. de maz -100 ha. de girasol Por lo tanto aplicando la frmula dada en la parte terica obtendremos los siguientes valores:
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6.2. Integracin de Conocimientos - Prctica

Hasta este momento hemos visto por separado dentro del costeo por absorcin los componentes del costo de produccin. Materia prima directa Mano de obra directa Costos indirectos de produccin (carga fabril) Para determinar el costo total de produccin debemos integrar estos elementos en un solo costo (ver ciclo contabilidad de costos). Mediante un ejercicio veremos como es la mecnica. A - Enunciado A-1. Se compran materiales por $ 150.000 y se obtienen los siguientes descuentos: a) Bonificacin por cantidad comprada: $ 3.200. b) Descuento por pronto pago pactado en la orden de compra $ 2.500, obtenibles si se pagan dentro del plazo estipulado en el contrato. c) Descuentos por pronto pago no pactados en el contrato pero que se obtendrn si se pagan antes del plazo convenido: $ 1.100. A - 2. Solucin. Debemos determinar cul es el costo de adquisicin de los materiales, considerando si se deben deducir del costo de adquisicin, los descuentos. Segn los aspectos tericos vemos que los descuentos por cantidad obtenidos deben deducirse del costo de adquisicin en consecuencia. Costo materiales Menos Dto. por cantidad $ 15.000 $ 3.500 $ 146.800
En caso de obtenerse los descuentos por pronto pago en forma total
Respecto de los puntos b y c como es una compra a plazos debemos separar los intereses implcitos y explcitos; en este caso se trata de intereses explcitos (en caso de ser implcitos deberemos aplicar la frmula de valor actual con la tasa de corte de la empresa). Costo materiales Menos Dto. por cantidad b c Costo Neto A-3 Registracin $ 146.800 $ 2.500 $ 1.100 $ 143.200
B - 1 Enunciado: con anterioridad a la recepcin de los materiales se han pagado fletes por $ 5.600, de los cuales $ 2.400 responden especficamente a determinados materiales, el resto no pueden asignarse en forma directa. B - 2 Solucin: Los fletes forman parte del costo de adquisicin de los materiales, pudiendo cargarlos a los mismos: - Directamente - Cargar los costos de fletes mediante una tasa predeterminada (en especial se utiliza en caso de tener transportes propios) - Agrupar los fletes y prorratearlos entre los materiales utilizados mediante alguna base de prorrateo. - Considerarlos como costos indirectos de produccin o carga fabril y cargarlos al producto por esa va indirecta. En este ejemplo lo que podemos individualizar es asignado en forma directa, considerando el resto como Costos Indirectos de Produccin (CIP). Mayor costo de adquisicin Carga Fabril real $ 2.400 $ 3.200 $ 5.600
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B - 3 Registracin
C -1 Enunciado: Un recuento de inventario estableci faltantes por $ 5.000, de ellos $ 600 corresponden a mermas habituales y $ 4.400 a un incendio. C - 2 Solucin: Los residtados considerados normales deben ser cargados al costo a travs de la Carga Fabril, en contrapartida los extraordinarios no deben ser parte del costo del producto. Carga Fabril (C.I.P.) Resultado Extraordinario c-3 registracin 600 4.400 5.000
D -1 Enunciado: Se consumieron materiales por $ 135.000 de los cuales $ 108.000 fueron utilizados para rdenes especficas de produccin, $ 21.000 corresponden a materiales indirectos y suministros; $ 5.000 fueron entregados al departamento de ventas y $ 1.000 fueron utilizados por la administracin central. D - 2 Solucin: Tenemos en este enunciado tres tipos diferentes de costos respecto de la unidad de costeo producto
E - 1 Enunciado Se han producido desperdicios en el proceso productivo segn el siguiente detalle: - 4.000 Kgs. del desperdicio A vendible a $ 0,20 el Kg. con gastos de $ 0,04 el Kg. - 8.000 Kgs. del desperdicio B, no susceptible de ser vendido en plazo, ni reutilizado en el proceso. - 10.000 Kgs. del desperdicio C, utilizable en fbrica como reemplazo del material indirecto x cuyo costo es de $ 0,04 el Kg. y que es sustituido a razn de 5 Kgs. de desperdicios por 1 de material x. Los dos primeros desperdicios A y B son identificables con rdenes de costos determinados, el resto no. E - 2 Solucin: En los desperdicios se debe analizar si son normales o extraordinarios, en este ejemplo los consideramos normales, reconociendo exclusivamente su valor de recupero quedando la diferencia del valor de adquisicin y produccin dentro del costo del producto, en caso contrario deberan tratarse como resultados extraordinarios. Desperdicio A= 4.000x0,16 (0,20-0,04) = $ 640 Desperdicio B = . Desperdicio C= 10.000x40 = $ 80 5 $ 720
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Costos
E - 3 Registracin
otra marca, en general el precio de venta es inferior al costo de produccin; en este caso esa diferencia entre el costo de produccin y el valor de recupero ser considerado como costo de la orden, carga fabril o resultados extraordinarios. Productos estropeados - Valor neto obtenible y = 1500x (2 - 0,30 = 1,70) = $ 2.550 z = 4000x (0,80 - 0,20 = 0,60) = $ 2.400 w= 1000x (0,50-0,10 = 0,40) = $ 400
F -1 Enunciado De la produccin realizada se han obtenido unidades estropeadas segn el siguiente detalle: a) 1.500 unidades del producto y vendibles a $ 2 c/u con gastos de $ 0,30. El valor neto obtenible representa el 40% del costo de produccin incunido. b) 4.000 unidades del producto z vendibles a $ 0,80 c/u y gastos de $ 0,20 por unidad. El valor neto obtenible representa el 50% del costo de fabricacin incurrido. c) 1.000 unidades del producto w vendibles a $ 0,50 c/u con gastos de $ 0,10 c/u representando el valor obtenible el 25% del costo incunido. Las causas de estos materiales defectuosos se deben a = - producto y = problema propio del lote de produccin a que pertenece. - producto z = a un problema general de fbrica - producto w = problema eventual. F - 2 Solucin Como resultado de un proceso productivo se pueden obtener productos en buen estado o perfectos, productos defectuosos o productos estropeados. Los productos perfectos o en buen estado al superar las pruebas de calidad pasan al siguiente proceso o produccin terminado. Si es defectuoso, puede transformarse en un producto perfecto mediante un trabajo adicional. Esos costos adicionales de acuerdo a la causa que los origina pueden ir a la orden especfica en caso de ser normales, a carga fabril o resultado extraordinarios.
$ 5.350
F -3 Registracin
Los productos estropeados no pueden recuperarse mediante un proceso adicional, son enviados al mercado como productos estropeados de segunda o con la utilizacin de
G - 1 Enunciado La liquidacin de mano de obra del perodo presenta el siguiente detalle:
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Costos
cargas sociales con datos del ejercicio anterior. El resto de los pagos en realidad ya fueron cargados al costo con las provisiones, debiendo cancelarse contra las mismas. Como primera medida determinaremos la incidencia de las cargas sociales tomando como base el ejercicio anterior. Sueldo Vacaciones = 26.000% 600.000 x 1,08 Feriados = 10.500% 600.000 Enfermedades = 19.000% 600.000 Preaviso = 3.200% 600.000 Subtotal Las cargas sociales se constituyen mediante Provisiones segn datos correspondientes al ejercicio anterior que son los siguientes: Total= Jornales pagados Vacaciones Feriados nacionales Preaviso Despido $600.000 $ 26.000 $ 10.500 $ 3.200 $ 5.000 Sobre este subtotal se liquida aguinaldo (SAC) 1% 12 = 8,33 s/110,13 Subtotal Aportes patronales Jubilacin 119,30 x 0,15 CASFEC 119,30 x 0,12 Otras A 119,30 x 0,025 Obra social 110,13 x 0,025 Obra social B 9,17 x 0,035 Otras B 9,17 x 0,03 Previsin Despidos (5000% 60.000) 100,00% 4 68% 1,75% 3,17% 0,53% 110,13% 9,17% 119,30% 17,90% 14,32% 2,98% 2,75% 0,32% 0,28% 157,85% 0,83% 158,68%
El perodo de vacaciones a gozar por el personal se estima que aumentar este ao en un 8% por su mayor antigedad. El anlisis de los jornales liquidados es el siguiente: Mano de obra directa Mano de obra indirecta Personal de ventas Personal de administracin $ 49.500 $ 7.200 $ 3.000 $ 300 $ 60.000 G - 2 Solucin Dado que las cargas sociales se producen a lo largo de todo el ao, se utiliza la matriz de mano de obra para predeterminar el costo total de mano de obra, sobre cada peso de salario bsico abonado, debemos cargar al costo la incidencia de las cargas sociales que se irn produciendo a lo largo del ao. Cuando vamos pagando esas cargas sociales disminuimos las provisiones predeterminadas. En este ejemplo tenemos un pago de salarios bsicos de $ 60.000 a los cuales les debemos agregar las cargas sociales que las predeterminaremos mediante la matriz de
Los porcentajes de aportes patronales son solo ejemplos (no son vigentes a la fecha) donde existen aportes sobre sueldo y adicionales (119,30%) sobre sueldo y algunos adicionales (110,13%) o solo sobre aguinaldo (9,17%). Con este clculo decimos que por cada peso de mano de obra que devenguemos, debemos considerar un adicional del 58,68% como cargas sociales Este mismo clculo se puede obtener a travs de una matriz como se vio en la teora.
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Costos
El siguiente paso es cargar al costo de produccin los jornales liquidados y las cargas sociales. Produccin en proceso CIP (Carga fabril) Gastos ventas Gastos administracin Sueldos y Jornales
(a) El despido no lleva cargas sociales. (b) Las cargas sociales que corresponden al aguinaldo o Sueldo Anual Complementario son Jubilacin 15% + CASFEC 12% + Otras A 2,5% + O. Social B 3,5% + Otras B 3% = 36%
$ 49.500 7.200 3.000 300 60.000
% 82.50 12.00 5.00 0.50 100
Procedemos a determinar la incidencia de las cargas sociales en funcin de los sueldos pagados. Como primera medida determinaremos la incidencia de las cargas sociales tomando como base el ejercicio anterior. Cargas sociales = 60.000 x 58,68% 35.208 La discriminacin de estas cargas sociales es la siguiente: Provisiones: Vacaciones 60.000 x 4,68% 2.808 Feriados 60.000 x 1,75% 1.050 Aportes Patronales 60.000 x 17,90% 10.740 CASFEC 60.000 x 14,32% 8.592 0. Social A 60.000 x 2,75% 1.060 Otras A 60.000 x 0,28% 168 O. Social B 60.000 x 0,32% 192 Otras B 60.000 x 2,98% 1.788 Aguinaldo (SAC) 60.000 x 9,17% 5.502 Total a) 32.490 Previsiones Enfermedad 60.000 x 3,17% 1.902 Preaviso 60.000 x 0.53% 318 Despido 60.000 x 0,83% 498 Total b) 2.718 Total (a + b) 35.208
El total de cargas sociales es 58,68% sobre $ 60.000, es decir un total de $35.208. Las cargas sociales pueden ser consideradas de tres formas: a) Seguir el mismo tratamiento de la mano de obra directa e indirecta b) Considerarla como un Costo Indirecto de Produccin (CIP) o carga fabril. c) Considerarla como un elemento separado del costo de produccin, en este caso los componentes del costo de produccin seran: - Mano de obra directa - Materiales o insumos directos - Costos Indirectos de Produccin (CIP) o Carga fabril. - Cargas Sociales Creemos que el mtodo ms adecuado es el del punto a) Produccin en proceso (82,50%) CIP (12%) Gastos comercializacin (5%) Gastos administracin (0,50%) Total cargas sociales En caso de utilizar el criterio b) sera: CIP (82,50%) + 12% = 94,50%) Gastos comercializacin (5%) Gastos administracin (0,50%) Total Criterio c): Produccin en proceso CIP Gastos comercializacin Gastos administracin Total 29.047 4.225 1.760 176 35.208 33.272 1.760 176 35.208 33.272 1.760 176 35.208
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Costos
H - 1 Enunciado: Se ha incurrido en un total de gastos de $ 45.000 segn el siguiente detalle: G - 3 Registracin - CIP 28.000 - Ventas 12.000 - Administracin 5.000 45.000 H - 2 Solucin: Cuando se utiliza el sistema de costos predeterminados ya sea en forma total (estimados o estndar) o en forma parcial (normalizacin de algn componente del costo) se origina un doble sistema de costos, por un lado la carga a produccin en proceso de los costos predeterminados, y por otro lado los a) Cuenta nica control
Se debita por los gastos reales y se acredita por los predeterminados aplicados, la diferencia entre ambos es la sobre o subaplicacin La registracin en este caso seria:
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Costos
b) Utilizacin dos cuentas
H 3) Registracin
Se separan los gastos reales de los aplicados en distintas cuentas, al final de cada perodo se cancelan contra sobre o subaplicacin
I 1 Enunciado La empresa cuenta con dos departamentos de servicios y dos de produccin
La otra alternativa sera trabajar con costos histricos, reales o resultantes. Se carga al costo de produccin los costos reales producidos en el perodo. La ventaja de este sistema es que no existen variaciones entre los costos aplicados y los reales, pero el gran problema es que recin a la finalizacin del perodo podemos determinar cules sern los costos reales y consecuentemente determinar el costo de produccin. Todos los costos reales se van a cargar a una cuenta control CIP, y al finalizar el perodo con los mismos se realizar la distribucin primaria secundaria y terciaria para cargar estos costos reales al costo de produccin Control CIP Gastos Comercializacin Gastos Administracin 28.000 12.000 5.000 45.000
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Costos
Los departamentos de servicio se redistribuyen en base recproca con cierre del primer departamento de servicio, el que a tal fin carga estimativamente $ 6.700 de gastos del departamento de servicios 2, luego el departamento de servicios 1 se distribuye en un 20% al servicio 2, 40% al de produccin A y 40% al de produccin B. El departamento de servicios 2 se distribuye en un 40% al de produccin A y un 60% al de produccin B. I - 2 Solucin Dado que estamos trabajando con costos indirectos de produccin reales exclusivamente, debemos determinar cules fueron los cargos durante el ejercicio a dicha cuenta para obtener el costo total de CIP, y luego proceder a la distribucin primaria, secundaria y terciaria de los costos indirectos de produccin reales. En caso de utilizar costos indirectos de produccin (CIP) predeterminados, los pasos sern: a) Presupuestar los costos indirectos del perodo. b) Realizar la distribucin de los costos indirectos presupuestados a los departamentos productivos y de servicios (distribucin primaria). c) Distribuir cada departamento de servicios alos departamentos de produccin y otros departamentos como administracin y comercializacin (en caso de corresponder) sobre base recproca, base no recproca o exclusivamente entre los productivos (distribucin secundaria). d) Determinar el nivel de actividad presupuestado en funcin de la capacidad terica, normal o prctica. e) Obtencin de la tasa predeterminada de costos indirectos de produccin por departamento de produccin (c dividido e). f) Aplicacin a la unidad de costeo seleccionada, en este caso producto, de los costos indirectos presupuestados. Tasa predeterminada x Nivel real Los puntos d, e y f se denominan distribucin terciaria g) Como ya vimos cuando utilizamos costos predeterminados coexisten dos sistemas de costos: los predeterminados y los reales, con los reales se proceder como veremos en este ejercicio determinando los costos reales de produccin, mediante distribucin primaria, secundaria y terciaria de los reales. h) Comparacin de los costos aplicados (punto f) con los reales (punto g) y obtencin de la sobre o subaplicacin y anlisis de variaciones. Debemos ahora determinar el costo total de costos indirectos de produccin (CIP) para ello procederemos a la mayorizacin de los cargos a CIP durante el ejercicio o perodo.
Hemos cargado un total neto de $ 66.545 a la cuenta CIP durante el perodo ahora debemos asignar este total a los departamentos de produccin y servicios (distribucin primaria)
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Costos
I - 3 Registracin
En este caso hemos cargado directamente a produccin en proceso todos los costos, como si se tratase de un nico producto con un nico proceso. Cuando ello no es as se deben utilizar unidades de costo para cargar los costos de los departamentos productivos enlos distintos productos. Supongamos que en este ejemplo los departamentos son
A su vez se producen tres productos: J - 1 Enunciado Los costos indirectos de produccin departamentalizados son absorbidos en las unidades de costo procesado en cada departamento mediante prorrateo entre ellos. J - 2 Solucin Debemos determinar cules son los costos cargados a produccin en proceso, para ello mayorizaremos la cuenta: trigo soja girasol Estas seran nuestras tres unidades de costeo producto. Los costos de cada departamento se asignan al producto en funcin de: Dpto. A Dpto. B Hectreas trabajadas Horas mquinas
El informe de Produccin de cada departamento de produccin da lo siguiente:
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Costos
K - 1 Enunciado No existen inventarios iniciales de produccin en proceso ni produccin terminada, habindose terminado la tptalidad de la produccin en el perodo. Durante el perodo se vendi el 50% de la produccin terminada en $ 200.000. K - 2 Solucin Hemos obtenido cuanto fue el costo de produccin del perodo, para determinar cunto debe ser trasladado al costo de los productos terminados debemos analizar si existen inventarios iniciales y finales de produccin en proceso a) Inventario Inicial Prod. Proceso . b) Costo produccin proceso perodo $ 243.502 c) Existencia Final de Produccin en Proceso . d) Produccin Terminado en el perodo (a+b-c) $ 24.502 El siguiente paso es determinal el costo de venta e inventarios finales de produccin terminada. a) Inventario Inicial Productos terminados b) Costo productos terminados perodo c) Existencia final de productos terminados (50%) d) Costo Produccin Vendida Por ltimo resta determinar el resultado Precio de Venta Costo Ventas Resultado Ganancia . $ 243.502 $ 121.751 $ 121.751 $ 200.000 $ 121.751 $ 78.249
Ahora debemos cargar los costos de cada departamento productivo a cada unidad de costeo producto. En este ejemplo solo discriminamos los costos por departamento para CIP, consideraremos que estos son los nicos costos de produccin en proceso (se debern discriminar Mateiia Prima y Mano de Obra por departamento) Costos Departamento A $28.808 Costos Departamento B $37.737
Hemos obtenido los costos de produccin para cada unidad de costeo producto, nos queda determinar el costo unitario de produccin para lo que deberemos seleccionar una unidad de costo en este caso podra ser Kilogramo (Kg.), quintal (qq), tonelada (tn), etc.
como ya mencionamos en este ejemplo se trata de un nico producto con mi nico proceso productivo, en caso de existir ms de un proceso y producto se deber proceder de la misma forma que en el punto j, K - 3 Registracin
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Costos
decisiones, sobre todo cuando hay continuos cambios en el volumen de las ventas. Al obtener el punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales a los egresos, se determina el volumen necesario para absorber todos los costos (costos totales). El ideal sera tener un sistema integrado de costeo variable con costeo por absorcin, donde a travs de la utilizacin de computadoras, se podra realizar rpidamente el anlisis del punto de equilibrio y adems lograr establecer el costeo exacto para los productos a vender.
7.1 Punto de equilibrio: graficacin y frmulas
7. Costeo directo o variable

El costeo directo o variable establece como costo del producto a todos los costos variables, mientras que los costos fijos son considerados como costos del perodo. Es comn relacionar costeo directo o variable con el anlisis de punto de equilibrio y punto de cierre de una empresa. Ambos anlisis son subproductos de esta metodologa. El tratamiento de la carga fabril trae aparejadas complicaciones. Estas se evitan mediante la utilizacin del costeo directo o variable. Frente a las dificultades en el clculo de la carga fabril se presentan dos alternativas: a. clculo margen bruto: materia prima o materiales directos ms mano de obra directa y como gastos de estructura el resto. Es decir, los gastos de estructura se conforman por los costos de produccin indirectos, de comercializacin, de administracin, etc. b. Costeo directo o variable. Las desventajas del costeo directo o variable son: a - Al valuar los bienes de cambio estos no son representativos.Fijar precios con el costeo directo o con el margen bruto es una locura, dado que no se consideran los costos fijos o indirectos (de acuerdo al sistema). Para fijar un precio de venta debemos utilizar el sistema de costeo de plena absorcin o integral (se ver al final del captulo). b - La separacin de los costos fijos y variables no es una tarea sencilla. Como ejemplo podemos mencionar los costos incurridos en la mano de obra. Cunto del costo total es fijo o cunto es variable. Para separar la porcin fija y variable existen distintos mtodos. Los mismos son: * Mtodo del punto alto y bajo. * Mtodo grfico. * Mtodo de los cuadrados mnimos. * Mtodo de estimacin. El costeo variable o directo es una herramienta prctica para el proceso de toma de
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Determinaremos a continuacin el anlisis del punto de equilibrio (en pesos y en unidades) y sus derivados como: la contribucin marginal, la proporcin del margen de seguridad, el coeficiente de utilidad volumen, el porcentaje de capacidad en el punto de equilibrio y el porcentaje de variabilidad. Si tenemos la siguiente ecuacin lineal genrica: Y= a x + b Donde: Y = ventas a = variabilidad = costo variable ventas x = punto de equilibrio b = costo fijo Podemos igualar una recta Y con una recta Y: Y = Y
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Costos
contribucin marginal de $ 20 para cubrir los costos fijos.
7.2. Punto de equilibrio: prctica

Planteamos el siguiente ejercicio. El establecimiento Felipe Eduardo, se dedica a producir exclusivamente huevos. El encargado del mismo nos brinda la siguiente informacin: Ventas netas de huevos: 30.000 unidades y el precio de venta es de 48,5 pesos. Costos: Materiales directos $ 250.000 Mano de obra directa $ 300.000 Costos variables de produccin $ 190.000 Costos fijos de produccin $ 225.000 Gastos: Gastos variables de comercializacin $ 100.000 Gastos fijos de comercializacin $ 80.000 Gastos variables de administracin $ 33.000 Gastos fijos de administracin $ 15.000 Con esta informacin vamos a calcular: el punto de equilibrio en pesos y en unidades, la contribucin marginal, el porcentaje del margen de seguridad, el porcentaje de capacidad en el PE. Como primera medida ordenaremos en dos columnas los costos fijos y los costos variables, para luego sumarlos y obtener de esta manera el costo total. Tendremos el siguiente cuadro: Costo variable Costo fijo Materiales directos $ 250.000 $ 320.000 Mano de obra directa $ 300.000 Costos indirectos de produccin $ 190.000 $ 225.000 Gastos de comercializacin $ 100.000 $ 80.000 Gastos de administracin $ 33.000 $ 15.000 TOTALES $ 873.000 $ 320.000
El margen de seguridad son las ventas que superan al punto de equilibrio. La frmula de margen de contribucin o contribucin marginal, es igual a las ventas menos los costos variables. Es decir, cunto contribuyen las ventas a la absorcin de los costos fijos o lo que sera igual a decir cunto queda de lo que vendo, (restando los costos variables), para absorberlos costos fijos. No confundir con Margen Bruto (Ingresos - Costos Directos). Se puede decidir mantener un producto de escasa rentabilidad si contribuye a la absorcin de los costos fijos (contribucin marginal). Por ejemplo, si un producto da una contribucin marginal del 20%, significa que del total de las ventas deja el 20% para absorber los costos fijos. Si se venden 100 pesos es de $ 80 obtenindose una
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Mediante la utilizacin de las formulas y algunos clculos matemticos obtendremos la informacin: Ventas = 30.000 x $ 48,5 = $ 1.455.000
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Costos
Con el valor de las ventas y el resto de la informacin calcularemos el punto de equilibrio en pesos:
Para determinar el punto de equilibrio en unidades, previamente debemos hallar el costo variable unitario. Por lo tanto tendremos:
GRAFICO
Hemos obtenido el punto de equilibrio en unidades, pudiendo obtenerse tambin en pesos u otros valores. La contribucin marginal y la utilidad de este nivel de ventas la observaremos en el siguiente cuadro de estado de ganancias y prdidas:
7.3 Anlisis del punto de equilibrio y del punto de cierre

Dentro del concepto de punto de equilibrio se consideran como costos fijos a los costos imputados pero no desembolsados. Algunos analistas sostienen que en realidad el punto de cien-e de la empresa est por debajo del punto de equilibrio, concepto que responde al razonamiento de que si hoy no se pueden cubrirlas amortizaciones y el costo de oportunidad (costos imputados) no sera necesario cerrar la empresa en el corto plazo, dado que estos costos ya fueron desembolsados con anterioridad o son meras imputaciones contables. Por lo tanto para el clculo del punto de cierre debemos restar de los costos fijos las amortizaciones y el costo de oportunidad, (costos fijos imputados), dado que esos costos no los debemos desembolsar. Por este motivo se ver en el grfico que el punto de cierre se encuentra por debajo del punto de equilibrio. En un anlisis de punto de equilibrio en empresas agropecuarias este podra dar negativo por la alta incidencia del costo del capital propio (costo de oportunidad particular), no as el punto de cierre. Trabajar entre el punto de cierre y el punto de equilibrio significa hipotecarse a futuro. Pero siempre se tiene la esperanza de que dicha situacin pueda revertirse, lo cual permitir volver a recomponer el estado patrimonial. Hasta cundo se puede soportar una situacin del tipo de la anterior? Existen empresarios, que trabajan permanentemente por debajo del punto de equilibrio econmico y por encima del punto de ciee. Un ejemplo es el taxista, cuyo problema se presentar cuando desee reponer la unidad, pues no lo podr hacer y por lo tanto deber dejar de ser taxista, para dedicarse a otra actividad.
El porcentaje del margen de seguridad para este establecimiento ser: % del margen de seguridad = 1.4500.000 - 800.000 x 100= 45,02% 1.455.000 Por lo tanto el porcentaje de capacidad del punto de equilibrio ser: % de Capacidad del PE = 800.000 x 100 = 54,98% 1.455.000
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Costos
GRAFICO
8. Comparacin prctica del costeo directo con el costeo por absorcin

Realizaremos dos ejercicios para ejemplificar su diferencia. El primer ejercicio ser sencillo sin ningn tipo de existencia en el establecimiento. El segundo ejercicio ser ms completo. Se vern diferencias en existencia. Es importante observar en ellos cmo vara la utilidad y la valuacin de inventarios segn la metodologa empleada. La informacin necesaria para confeccionar el primer ejercicio es la siguiente: Ventas Materia prima directa (MPD) Mano ele obra directa (MOD) Costos indirectos de produccin (C. fabril): Variables: Fijos: Costos de comercializacin: Variables: Fijos: $ 10.000 $ 3.000 $ 2.000 $1.000 $ 600 $ 1.600 $370 $ 950 $ 1.320 El resultado final para este primer ejercicio es el mismo para ambos mtodos, dado que no existen inventarios iniciales ni finales. Para el segundo ejercicio contamos con la siguiente informacin: Precio de venta Alimentacin Costo de la M.O.directa Costos fijos produccin anual Costos Fijos Administracin Costos Fijos Comercializacin Perodo Existencia Inicial en an Produccin en an Ventas en an $ 2.000 por animal. $ 500 por animal $ 750 por animal $ 7.500.000 $ 1.000.000 $ 500.000 Ao 1 30.000 25.000
Ao 2 5.000 20.000 19.000
Armemos el estado de resultado siguiendo el mtodo de costeo por absorcin y costeo variable o directo. La solucin de este ejercicio ser: A- Ventas: Ventas ao 1 = 25.000 an x $ 2.000 = $ 50.000.000 Ventas ao 2 = 19.000 an x $ 2.000 = $ 38.000.000
Se resolver a travs de un cuadro para que se puedan observar claramente las diferencias entre ambas metodologas.
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Costos
B- Costos de Produccin:
Variables (ao 1 y 2) = Alimentacin .. M.O.Direc TOTAL VARIABLES Fijos (ao 1 y 2) = 7.500.000 $ $ 500 por animal $ 750 por animal $ 250 por animal
Ao 2: Existencia Inicial Produccin variable = 20.000 x 1.250 = Existencia final variable = 6.000 x 1.250 = Costo produccin vendida
6.250.000 25.000.000 (7.500.000) 23.750.000
Bl- Determinacin del costo de produccin mediante la aplicacin del costeo por absorcin:
Ao 1: Existencia inicial Produccin: Variable = 30.000 x 1.250 = Fijo =.................................. Existencia Final: Variable (2)= 5.000 x 1.250 = Fijo (3)= 5.000 x 250 =.......... Costo Produccin Vendida Ao 2: Existencia Inicial................. Produccin: Variable = 20.000 x 1.250 = Fijo ..................................... Existencia Final: Variable (4)= 6.000 x 1.250 =.. Fijo (5)= 6.000 x 375 = ........ Costo Produccin Vendida..
C- Estado de resultados: C1- Para costeo por absorcin:

Perodo Ventas Costos de mercadera vendida Utilidad bruta Gastos administracin Gastos comercializacin UtilidadNeta Ao 1 Ao 2 50.000.000 38.000.000 (37.500.000) (30.250.000) 12.500.000 7.750.000 (1.000.000) (1.000.000) (500.000) (500.000) 11.000.000 6.250.000
37.500.000 7.500.000 6.250.000 1.250.000 7.500.000 25.000.000 7.500.000 7.500.000 2.250.000
45.000.000
(7.500.000) 37.500.000 7.500.000 32.500.000 (9.750.000) 30.250.000
C2- Para costeo variable o directo:

Perodo Ventas Costos de mercadera vendida Contribucin marginal Costos fijos: Produccin Administracin Comercializacin Utilidad neta Ao 1 Ao 2 50.000.000 38.000.000 (31.250.000) (23.750.000) 18.750.000 14.250.000 (7.500.000) (7.500.000) (1.000.000) (1.000.000) (500.000) (500.000) 9.750.000 5.250.000
B2- Determinacin del Costo de Produccin mediante la aplicacin del Costeo Directo o Variable:
Ao 1: Existencia Inicial Produccin variable = 30.000 x 1.250 = Existencia final variable = 5.000 x 1.250 = Costo produccin vendida _______ 37.500.000 (6.250.000) 31.250.000
D- Comentarios
1) Ntese la diferencia conceptual; mientras en el costeo por absorcin los costos fijos se vinculan con las unidades producidas, en el costeo variable el 100% de los costos fijos se lo considera del perodo. Por ejemplo la diferencia de resultados entre ambos mtodos para el ao 1 es de $ 1.250.000, esta diferencia se produce porque las 5.000 unidades de inventario final en el costeo por absorcin tienen contenidos los correspondientes costos fijos, mientras que en el costeo variable no (5.000 an x 250 c.
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fijo de prod. unitario = $1.250.000). 2) Siguiendo el mismo razonamiento podemos inferir que el resultado en los dos aos es mayor en el costeo por absorcin, porque en ambos perodos de inventario final de animales es mayor que el inventario inicial. La metodologa correcta es el costeo por absorcin. 3) De la misma manera, si la relacin de inventarios fuera inversa (inv. inicial > inv. final), los resultados del costeo variable seran mayores que los del costeo por absorcin. 4) Un tercer sistema, es el denominado margen bruto. La diferencia entre el costeo variable y el margen bruto consiste en que mientras en el variable se toman en cuenta las ventas menos los costos variables (contribucin marginal), en el margen bruto se consideran las ventas menos los costos directos (margen bruto), considerando el resto de los costos como de estructura. Observese que en el ejercicio desarrollado, parte de los $7.500.000 (costos fijos de produccin) podra ser, por ejemplo, el sueldo del capataz estando ste afectado a agricultura y ganadera o la amortizacin de una camioneta que fuera utilizada en ambas producciones y por ende estos conceptos no los podramos considerar como costos directos, sino de estructura.
desarrollaremos el anlisis de las metodologas de costeo y su relacin con las caractersticas de la informacin que proveen. A) Sistema de costeo por absorcin o integral: A- Brinda informacin Correcta? Se define al costo como el sacrificio de valores o contraprestacin econmica que se realiza para adquirir bienes, derechos o servicios, con el objeto de utilizarlos en la generacin de ingresos en la organizacin. Sintetizando serian los recursos necesarios para la produccin de un bien o la prestacin de un servicio (unidad de costeo producto). El costeo por absorcin o integral tradicional considera como costo del producto exclusivamente alas erogaciones de produccin, no formando parte del costo de la unidad de costeo producto las erogaciones de administracin, de comercializacin y financiacin. Pensemos enla necesidad de fijar el precio de venta de un producto, el sentido comn nos indica que debemos fijar un valor que cubra todos los costos mas una ganancia neta de impuestos, econmicamente no se concibe fijar un precio de venta que no incluya los costos de administracin, comercializacin, financiacin y ganancia neta de impuestos. Podemos concluir que el sistema de absorcin o integral tradicional, que propugnan las normas contables vigentes a la fecha (1995), es en realidad un sistema que interpreta parcialmente la realidad econmica de las empresas. Lo lgico es considerar todos los costos imputables a la unidad de costeo producto (produccin, administracin, comercializacin y financiacin), a este sistema lo denominaremos costeo de plena absorcin o integral y al sistema tradicional costeo de absorcin parcial. Para la correcta toma de decisiones es necesario tambin separar o distinguir entre los resultados ordinarios de los extraordinarios, es criterio generalizado en costos el considerar como costo de una unidad de costeo exclusivamente a los costos normales, separando los resultados extraordinarios e imputndolos como resultados extraordinarios del periodo. Respecto de la unidad de costeo producto se consideran como costos exclusivamente los normales, considerando como tales a aquellos relacionados con el volumen o nivel considerado normal. Desde este punto de vista tendramos dos tipos: -Costos normalizados: separan los costos ordinarios de los extraordinarios relacionados con el volumen o nivel de actividad considerado como normal. - Costos sin normalizar: no segregan los costos normales en funcin de un nivel de actividad considerado normal del resto de los costos.
9. Conclusin
A lo largo de los captulos hasta aqu desarrollados, he reiterado en innumerables oportunidades que la funcin bsica del empresario es la toma de decisiones, para ello debe contar con un adecuado sistema de informacin, que produzca informacin til, entendiendo por tal aquella que rena las c.raciersticas o condiciones de ser - Correcta - Oportuna - Significativa La contabilidad y los sistemas de costeo forman parte del sistema de informacin de la empresa y por ende la informacin que suministran debe reunir las condiciones descriptas. Para analizar las metodologas de costeo expuestas (absorcin, variable y margen bruto) deberamos en consecuencia verificar cuales cumplen en mayor medida con los requisitos bsicos de la informacin. Se discute permanentemente sobre la validez del sistema de costeo variable respecto del sistema de costeo por absorcin, y en la actividad agropecuaria la validez del denominado Margen Bruto respecto de los dos mencionados. Probablemente la respuesta o solucin a este punto consiste en analizar cual de estas metodologas proporciona al usuario o tomador de decisiones, informacin til. A continuacin
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Integrando los conceptos hasta aqu enunciados tenemos cuatro alternativas 1- Costeo de plena absorcin o integral con cuota normalizada 2- Costeo de plena absorcin o integral sin normalizar 3- Costeo de absorcin parcial con cuota normalizada 4- Costeo de absorcin parcial sin normalizar Retomando la pregunta inicial, los mtodos que blindan informacin correcta serian los dos primeros, los restantes (3 y 4) son parciales y en consecuencia incorrectos. Es tan parcial el sistema de costeo variable como el sistema de costeo por absorcin tradicional (3 y 4), uno contempla parcialmente los costos directos e indirectos y el otro parcialmente los costos fijos y variables. En el sistema de costeo por absorcin al imputar las costos indirectos en casos de multiproduccin (distintas unidades de costeo producto) se incurre en una nueva inexactitud al cargar dichos costos al producto mediante bases de prorrateo que son en definitiva meros promedios que dependen del grado de control que se ejerza sobre los costos. A-2 La informacin es oportuna? La imputacin de los costos indirectos a la unidad de costeo producto es sumamente compleja (ver distribucin primaria, secundaria y terciaria de los costos indirectos de produccin) y origina demoras en la oportunidad de obtencin de la informacin. Tal fue as que surgieron sistemas considerados a priori menos exactos pero ms sencillos que permiten obtener informacin mas oportuna (costeo variable y el menos exacto margen bruto). La discusin doctrinaria se planteaba en trminos de equilibrio entre dos factores tericamente contrapuestos: mayor exactitud con menor oportunidad (costeo por absorcin) o mayor oportunidad con menor exactitud (costeo variable y margen bruto). En realidad se basaba en supuestos que eran inexactos, o han variado con el tiempo o advenimientos de nuevos recursos tecnolgicos. Se analizan a continuacin alguno de ellos: a) El concepto de considerar mas exacto o correcto al sistema de costeo por absorcin es solo valido para los sistemas de plena absorcin o integral b) Es cuestionable el criterio de considerar a los sistemas de absorcin menos oportunos por su complejidad, dado que con la irrupcin del procesamiento electrnico de datos la complejidad en las transacciones no es necesariamente sinnimo de demoras en la obtencin de la informacin. Podemos perfectamente lograr los mas complejos sistemas de costeo por absorcin en lnea y en tiempo real e inclusive con mltiples salidas de informacin de acuerdo a los requerimientos del usuario o tipo de usuario al
que se destine la informacin, por ejemplo costos por absorcin, variable o margen bruto para diferentes unidades de costeo tambin en lnea y tiempo real. c) Veremos mas adelante que de acuerdo al tipo de empresa o concepcin empresaria del tomador de decisiones, no necesariamente el costeo variable es mas inexacto o incorrecto que el costeo por absorcin , aun mas nuestra opinin es que para decisiones de corto plazo en multiproduccin seria inexacto utilizar costeo por absorcin. Este criterio no es valido para la metodologa de margen bruto que si es menos exacta que el costeo por absorcin y el variable. B-Costeo Variable o Directo
B-1 Brinda informacin correcta ?

Tradicionalmente se sostena que el costeo variable era menos exacto que el costeo por absorcin porque consideraba como costos de la unidad de costeo producto exclusivamente los costos variables, considerando a los costos fijos como costos del periodo. En contrapartida el mtodo de absorcin tradicional considera tanto los directos como los indirectos de produccin. La diferencia fundamental entre el costeo de absorcin y el variable radica en el diferente tratamiento de los costos fijos. En la actividad agropecuaria es frecuente observar que se considera como sinnimos los conceptos de costos variables y fijos con los de costos directos e indirectos. Nada mas alejado de la realidad!!! Un costo es fijo o variable segn se vincule o no con el volumen de actividad, los costos son intrnsecamente fijos o variables. Los costos son directos o indirectos de acuerdo al grado de identificacin o relacin con una unidad de costeo, dependiendo dicha clasificacin del grado de control que se ejerza sobre el costo en cuestin. En consecuencia podemos clasificar a los costos en: - Costos variables directos - Costos variables indirectos - Costos fijos directos - Costos fijos indirectos El costeo por absorcin tradicional considera como componentes del costo todos los costos directos e indirectos de produccin sean estos fijos o variables. Este criterio parte de la premisa de considerar como valido la asignacin de una cuota de los costos fijos de produccin a cada unidad de costeo, se consideran a los costos fijos como divisibles o imputables a unidades de costeo. Esto es en realidad mas un arbitrio contable mediante la utilizacin de bases de prorrateo que el reflejo de una realidad econmica.
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Los costos fijos directos en algunos casos pueden ser imputados a una unidad de costeo, supongamos en el caso de la produccin de algodn, la depreciacin o amortizacin de una maquina cosechadora de algodn es un costo fijo y adems directo de la unidad de costo producto algodn. Si en contrapartida queremos determinar los costos de los distintos lotes de produccin Ej.: Lote 1 Establecimiento El Amargo y Lote 5 Establecimiento El Urunday, la depreciacin pasa a ser indirecta para la unidad de costeo Lote 1 El Amargo y Lote 5 El Urunday, continuando como directa para la unidad de costeo producto algodn. En el caso que no se produjese algodn, dicho costo desembolsado podra haberse evitado, es decir que este costo esta directamente vinculado con la unidad de costeo producto. Esto no es valido para los costos fijos indirectos, por ejemplo la depreciacin del edificio de administracin y ventas en el caso de multiproduccin. Veamos esto a travs de un ejemplo: Debemos analizar los costos de una empresa agrcola que tiene un equipo completo agrcola con dos tractoristas estables mensualizados, una oficina en Buenos Aires con mi empleado administrativo. Se producen 500 has de soja y 500 has de maz y como complemento 500 has de trigo dado que en virtud del rgimen de lluvias se considera como marginal para este producto a la zona. Las erogaciones del periodo en consideracin fueron: - Costos Variables directos (combustibles,herbicidas, semillas, fungicidas, etc.) - Soja $ 25.000 - Maz $ 20.000 - Trigo $ 10.000 -TOTAL $ 55.000 - Costos variables indirectos (lubricantes, etc.) - TOTAL $ 6.000 - Costos fijos directos (Mano de obra y amortizacin equipos especficos) - Mano de obra (se trabaja exclusivamente con el personal propio estable y sin horas extras, se estima que el personal trabajo un tercio del tiempo para cada cultivo) - TOTAL $ 30.000 - Amortizacin equipos agrcolas (cada cultivo utilizo un tercio del tiempo de los equipos) - total $ 45.000 -TOTAL $ 75.000 -Costos fijos indirectos (personal de administracin y gastos de oficina, incluye amortizaciones) -TOTAL $ 48.000 - Los ingresos del periodo de cada producto son: - Soja $ 100.000
- Maz $ 90.000 - Trigo $ 30.000 - TOTAL $ 220.000 - No existen inventarios iniciales ni finales de sementeras ni productos terminados
DESARROLLO:
Determinaremos los costos por unidad de costeo producto a travs del sistema de costeo por absorcin para analizar la rentabilidad de cada lnea de productos agrcolas.
Analizando la rentabilidad vemos que el trigo tiene ma perdida de $ 7000 y en consecuencia decidimos producir solo cultivos de verano dado que en la zona el trigo es marginal por el rgimen de lluvias. Veamos que sucede: la estructura de costos fijos se mantiene (personal de agricultura y equipos como as tambin administracin) debiendo prorratearse los costos directos e indirectos fijos entre los dos cultivos (Soja 50% y maz 50%)
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Si comparamos la ganancia bruta con produccin de trigo de $ 36.000 y la recalculada con la eliminacin de la lnea de productos tericamente deficitaria de $ 7.000, vemos que la ganancia bruta en lugar de aumentar disminuye a $ 18.000. Evidentemente existe un problema metodolgico que produce informacin incorrecta para la toma de decisiones, dado que con la eliminacin de una terica lnea de productos deficitaria, no se incrementa la ganancia bruta sino que esta disminuye. El origen de este error en la informacin radica en el problema ya enunciado de considerar o tratar a los costos fijos asignables o divisibles a unidades de costeo producto. Veamos que sucede si este anlisis lo hubisemos desarrollado mediante
la metodologa de costeo variable. El sistema de costeo variable considera a los costos fijos como una estructura indivisible analizando a los productos en funcin de su contribucin marginal, es decir cuanto contribuyen a la absorcin de esa estructura de costos fijos. Todo producto con contribucin marginal positiva y que no origine su produccin un incremento en la estructura de costos fijos es desarrollado o producido. Existe un punto de inflexin, donde una unidad mas origina un incremento de estructura. Aqu se analizar la diferencia entre el incremento de la contribucin marginal y el incremento en los costos fijos por la produccin de esa unidad adicional. Todo producto que permita mnimamente contribuir a la absorcin de esa estructura por exigua que sea su contribucin es llevado adelante hasta el momento en que se sature dicha estructura fija, recin all analizaremos la alternativa de substituir los productos de menor margen de produccin o incrementar los costos fijos. En el ejempo expuesto la decisin sera ver si puedo producir trigo con la misma estructura de personal, por mnima que sea la contribucin marginal es llevada adelante, si queda tiempo ocioso de personal y/o maquinarias buscaremos mas alternativas de produccin positiva como moha de Hungra, trabajo para terceros, etc., recin cuando utilizamos al mximo la estructura analizaremos la sustitucin de productos o incremento de estructura. Como es obvio en el proceso de toma de decisiones de corto plazo o anlisis de productos esta metodologa resulta ms adecuada, razn por la cual se cuestiona la validez del concepto que el costeo por absorcin es mas correcto o exacto que el variable.
B-2 La informacin es oportuna?

Por ser mas sencillo este sistema brinda a priori informacin mas oportuna, en este caso rpida, esta fue una de las bases para el desarrollo de esta metodologa juntamente con la concepcin de una empresa dinmica. Debemos igualmente insistir que con el advenimiento del proceso electrnico de datos, oportunidad ya no es sinnimo de simplicidad.
C- Margen bruto C1- La informacin es correcta?

El denominado sistema de margen bruto utilizado en la actividad agropecuaria en la Repblica Argentina es una simplificacin del sistema de costeo por absorcin y no producto de un desarrollo terico-administrativo (costeo variable). El mtodo de
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costeo por absorcin sostiene que costo de produccin es todo aquello que puede ser identificado en forma directa o indirecta con el costo de produccin (sistema de absorcin parcial), en consecuencia los componentes del costo de produccin serian: - mano de obra directa - materia prima directa - costos indirectos de produccin: todo lo que no es ni materia prima directa ni mano de obra directa y que tiene que ver con el costo de produccin. Se engloban en este componente costos indirectos fijos y variables, como as tambin costos directos que por su escasa significacin son tratados como indirectos En este sistema la clasificacin de un costo de produccin en directo o indirecto o el grado de control que ejerza la empresa sobre el mismo, no tiene mayor significacin dado que de cualquier manera formara parte del costo de produccin, ya sea por la va directa como materia prima directa o mano de obra directa o por la va indirecta a travs de la distribucin primaria secundaria y terciaria de los costos indirectos de produccin o carga fabril. De acuerdo al grado de control de la empresa la asignacin de costos a cada unidad de costeo ser mas exacta cuando los trate como directos o en caso de tratarlos como indirectos una aproximacin a la realidad originada por la utilizacin de bases de prorrateo en la distribucin de los costos indirectos de produccin (son meros promedios tericos). La metodologa de margen bruto sostiene que, dado que el problema en los costos por absorcin es el tratamiento de los costos indirectos de produccin, es conveniente a manera de simplificacin en aras de la oportunidad, considerar como costos de produccin exclusivamente a los costos directos, tratando a los indirectos como costos del periodo, denominndolos de estructura. En este sistema la diferenciacin entre directos e indirectos reviste fundamental importancia dado que de ello depende el ser considerado como costos de produccin y en consecuencia ser parte del costo de las existencias finales, o gastos del periodo denominados de estructura. La categorizacin en directo o indirecto no es intrnseca del costo, sino que depende del grado de control y seguimiento que realiza la empresa para dicho costo. En el ejemplo desarrollado los lubricantes de acuerdo a la significacin que tengan en la estructura de costos puede requerir un mayor grado de control analizando cada consumo y destino que tienen, considerndolos en consecuencia como directos. El margen bruto es en definitiva menos exacto que el de absorcin por ser una simplificacin del mismo. Respecto de la comparacin con el costeo variable son validos todos los conceptos vertidos en la comparacin de este con el de absorcin, agravados por el tratamiento arbitrario y no intrnseco de los indirectos como costos de estructura. Padece de los mismos problemas que el costeo por absorcin en los anlisis de corto plazo y multiproduccin.
Veamos a travs del desarrollo del ejemplo estos conceptos
Continuando con el mismo anlisis que en el punto A (costeo por absorcin) vemos que el trigo tiene una rentabilidad negativa de $ 5.000, decidiendo no producir dicho cereal, veamos que sucede
Se produce el mismo error metodolgico que se planteo para absorcin, con las mismas causas y considerandos. Pensemos adems que los costos indirectos de produccin (lubricantes) podran en caso de ser significativos requerir un mayor grado de control por el empresario,
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considerndolos como costos directos y consecuentemente se producira la modificacin de la informacin contable al considerarlos como costos de produccin y no como gastos de estructura . Respecto a la exactitud o correccin en funcin de lo descripto podemos afirmar que el menos correcto o exacto de los sistemas de costeo es el margen bruto, quedando a discusin la comparacin entre absorcin y variable.
de costeo variable. En caso de existir inventarios iniciales ylo finales la ganancia neta variara de un mtodo a otro, ello es as porque consideran como costo de produccin distintos elementos que quedaran activados en funcin de los inventarios iniciales y finales. Estos elementos son de acuerdo al sistema: Materia prima directa
C-2 La informacin es oportuna?

Por ser mas sencillo este sistema brinda tericamente informacin mas oportuna que el de absorcin, aunque rigen los mismos conceptos vertidos respecto del procesamiento electrnico de datos en el punto de costeo variable. Si comparamos el margen bruto con el costeo variable en lo que respecta a la oportunidad, diremos que a priori el grado de sencillez de ambos es similar y consecuentemente los requisitos de oportunidad tambin similares. Sin embargo cuando se requiere el anlisis de multiproduccin (mas de un producto) a distintos niveles de produccin, precio de venta, rentabilidad o estructura, variando los componentes fsicos y/o monetarios o la combinacin de ambos las ventajas del costeo variable son insuperables. Mediante el mtodo grfico o aplicacin de frmulas se logra obtener instantneamente la informacin respecto de rentabilidad, costos de produccin y punto de equilibrio. El margen bruto es esttico, nos muestra fotografas, es frecuente observar en la mayora de las publicaciones distintos mrgenes brutos para nn producto en funcin de supuestos distintos, por ejemplo soja con linde de 20 quintales, 25 q etc. o porcentajes para el dueo del campo o precios de venta distintos. Tambin un error que se suele observar es la determinacin del punto de equilibrio a travs del margen bruto, ello solo es valido en la medida que la totalidad de los costos directos sea variables y los de estructura sean fijos, caso contrario se obtendrn resultados errneos que no reflejan la realidad econmica por la incorrecta aplicacin de las metodologas de costeo.
- Absorcin Mano de obra directa Costos indirectos de produccin - Variable Costos variables - Margen bruto Costos directos de produccin La ecuacin bsica para la determinacin del costo de venta de un producto es: Existencia inicial + Costo de produccin del periodo - Existencia Final En esta formula de acuerdo a la metodologa de costeo se utilizan valores distintos y consecuentemente se obtienen resultados distintos para mi mismo hecho econmico. Cul es el mtodo correcto? Antes de responder ala pregunta planteada veremos en el ejemplo hasta aqu desarrollado como juegan las valuaciones de los inventarios finales en los resultados, para simplificar supongamos que no existen inventarios iniciales y se vendi el 50% de toda la produccin quedando el otro 50% en stock, asumimos que los ingresos corresponden a ese 50% vendido. Desarrollaremos la comparacin para los resultados totales, el procedimiento es el mismo para el anlisis por unidad de costeo producto.
D- Resumen
En el ejemplo desarrollado la ganancia neta final de los tres mtodos es igual, esto exclusivamente porque se parte del supuesto de considerar que no existen inventarios iniciales ni finales. Cuando se analizan decisiones o evaluacin de proyectos de largo plazo, dado que en estos casos se tiende a anular la incidencia de los inventarios, se sostiene que en consecuencia pueden ser validos los tres sistemas, (los sostenedores del sistema de absorcin manifiestan que para el largo plazo es solo vlido este sistema). Donde si existe consenso generalizado es que paralas decisiones de corto plazo o coyunturales el sistema que refleja en mayor medida la realidad econmica es el sistema
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Para responder a la pregunta formulada debemos separar entre decisiones de largo y corto plazo. En decisiones de largo plazo a nuestro entender el mtodo correcto seria el de plena absorcin o integral sobre base normalizada, aunque tambin seria factible la utilizacin del costeo variable. En decisiones coyunturales o de corto plazo sin duda nuestra opinin es que el mtodo mas adecuado es el costeo variable. Hemos dejado como tercer opcin el Margen Bruto, ello significa que debe ser desechada la informacin proporcionada a travs de este mtodo? En realidad si conocemos las bases o pautas utilizadas es informacin til, lo importante es analizar e interpretar la informacin conociendo y considerando las bases, beneficios y defectos de cada sistema para en definitiva tomar decisiones correctas que permitan lograr los objetivos de la organizacin . En los desarrollos interdisciplinarios este punto reviste especial significacin, debido ala confusin existente, debemos conocerlas diferencias metodolgicas de cada disciplina para estar en condiciones de analizar correctamente la informacin que proporciona cada una de ellas, como asi tambin la correcta aplicacin de los procedimientos. Hasta aqu desarrollamos los costos cuantificables y las metodologas de costeo tambin cuantificables. Para la toma de decisiones ello no es suficiente, los resultados cuantificables los debemos analizar o tamizar a la luz de los no cuantificables o de difcil cuantificacin (costo de oportunidad, riesgo, tiempo, esfuerzo individual o colectivo, costos sociales, impacto sobre medio ambiente, etc). Recin all estaremos en condiciones de tomar decisiones correctas, hemos expuesto gran cantidad de ejemplos a lo largo de los captulos, donde tericos resultados econmicos cuantificables al ser confrontados con los no cuantificables varan (a-rentabilidad agrcola superior a la ganadera en un 5 % al analizar el factor riesgo climtico varia, b-comparacin maquinaria propia y ajena con el factor oportunidad o riesgo en demoras.c- etc., etc.). Expondremos en prximas publicaciones mtodos de anlisis y cuantificacin de los costos no cuantificables agropecuarios.
Captulo IX
Medidas de eficiencia; productividad y rentabilidad
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La marcha del establecimiento debe medirse a travs de su rentabilidad econmica y financiera. Slo a travs del anlisis conjunto de estos dos componentes se podrn maximizar sus beneficios. Hacemos esta salvedad por lo siguiente: durante mucho tiempo, en la actividad agropecuaria argentina se dio especial nfasis a la maximizacin de los componentes fsicos, ya sea incrementos de rindes, Kg de carne por Ha, litros de leche, kilos de grasa, mejoramientos genticos, etc. Con el correr del tiempo, se comprob que para maximizar los beneficios esto no bastaba, e inclusive, en algunos casos era conveniente bajarlos; muchas veces son preferibles a nivel econmico sistemas extensivos o con menor uso de insumos o tecnologa. En consecuencia, se comenz a analizar la empresa agropecuaria mediante la relacin insumo-producto, medidos en trminos econmicos y financieros. En nuestro pas adquieren gran importancia los grupos CREA que dejan de tener como objetivo la maximizacin de rindes fsicos (ya no quiero ser el productor de mayor rinde sino el de mayor rentabilidad). La crtica que se les hace es que se centraron en la produccin, sin ver a la empresa agropecuaria como un todo integrado donde se deben analizarlos problemas de administracin, comercializacin, financiacin, etc. Ultimamente esta situacin est tendiendo a revertirse; por ejemplo, en las nuevas publicaciones se plantea la necesidad de transformarse de productor en empresario, lo que conduce a analizar los mercados, el resto de los costos, creatividad, etc. Finalmente, se comenz a considerar que en los anlisis a nivel empresario no basta solo con el estudio de las relaciones insumo-producto, sino que la rentabilidad agropecuaria se encuentra tambin condicionada por factores no cuantificables, como el tiempo, riesgo y esfuerzo. Adems de analizar los procesos de toma de decisin, con la problemtica de predecir ingresos y costos futuros, se pens que con ser eficiente solamente no alcanza, hay que ser creativo e innovador. Debemos reiterar la necesidad de no caer en los errores de analizar la empresa agropecuaria a travs de ndices fsicos de produccin. Usted se preguntar entonces para qu veremos a continuacin precisamente estos ndices. Los ndices en s mismos son tiles y sirven fundamentalmente para los procesos de control interno de la produccin y como pautas o estndares de programacin y control, siempre que se tenga presente que son una visin parcial y no integral de la empresa. Lo que se critica es el mal uso de las medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad. Nos proponemos que usted al finalizar el estudio de este captulo sea capaz de comprender que la marcha de la empresa agropecuaria se mide a partir de la confluencia de distintos factores. A su vez, que de la totalidad de los ndices fsicos y econmicos que le describimos, pueda seleccionar aquellos realmente tiles para su actividad diaria, y que a partir de su comparacin, detecte los problemas que puedan estar incidiendo negativamente en la produccin y que necesiten una rpida medida correctora, o bien le
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verifiquen el buen rumbo de la empresa. Como habr podido observar, hasta el momento mencionamos ms de una vez el trmino ndice, pero... qu le sugiere a usted este concepto? Una definicin del concepto: Indice significa un valor, importe o magnitud determinada, dado en valores fsicos o monetarios. Para una mayor comprensin, repare en este ejemplo. El Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC) publica mensualmente el costo de vida, es decir, el ndice de precios al consumidor, denominado ndice minorista. En octubre de 1990, este ndice fue de 118.379,90. Esto significa que el costo de vivir, medido en trminos estadsticos especiales, fue de ese valor. Si queremos conocer cul fue el incremento del costo de vida para el mes de octubre, debemos obtener un coeficiente (es decir una divisin entre dos ndices, en donde, el numerador ser el ndice de octubre (118.379,90) y el denominador el ndice de septiembre del mismo ao (109.926,10)). Veamos: 118.379,90 109.926,10 = 1,0769 es el coeficiente Para obtener el incremento del costo de vida, una vez hallado el respectivo coeficiente, deber aplicar la siguiente frmula: (coeficiente - 1) x 100 = ? % En este ejemplo ser: (1,0769 -1) x 100 = 7,69 % Entonces si usted tena $ 100 en septiembre y quiere saber cunto debera tener en octubre, necesitar realizar una actualizacin, para ello tendr que multiplicar dicho importe por 1,0769 y obtendr como resultado $107,69. Si compara ambos valores se dar cuenta de que hay un incremento del 7,69 %. En realidad lo que vamos a estudiar son en su mayora coeficientes, pero en la prctica se los describe como ndices. Los ndices pueden ser clasificados A) En relacin con el tiempo en que se determinan. Podrn ser: * Histricos: representan una situacin pasada. * Presentes: reflejan un estado actual. * Futuros: intentan mostrar una posicin futura.
B) En relacin al alcance de los mismos. Tendremos: * Globales: toman en cuenta toda la empresa en su conjunto. * Parciales: slo analizan un segmento de la empresa o una problemtica determinada. C) En relacin con la estructura, la eficacia y la eficiencia de la empresa Esta clasificacin se podr observar en el siguiente cuadro:
Lo importante en su anlisis no es su valor sino: * su tendencia; * la comparacin que realicemos con otros ndices estndar; * la comparacin con ndices anteriores. Por ejemplo, si hacemos referencia a la paricin, un ndice de 90%, en s mismo no informa nada; es necesario compararlo con algn valor estndar para comprobar si es correcto o no. En el caso de que sea correcto, debemos analizar su tendencia; quizs un ndice del 90% sea preocupante porque refleja una evolucin negativa: 95%, 93%, 90%; en cambio, un ndice del 70%
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puede ser menos preocupante si la tendencia es positiva: 50%, 60%, 70%. Tambin puede presentarse una tendencia estable: 80%, 81%, 80%. Finalmente, el valor a comparar depender de los costos de produccin y asignacin de los recursos. Si utilizamos un sistema extensivo, sin prcticamente ningn tipo de manejo, un 70% es bueno, en cambio, si desarrollamos mi sistema de alta tecnologa y control, un 90% no es lo deseado; o por ejemplo si estamos analizando la paricin en ovinos, ante un sistema productivo de seleccin por melliceras, un ndice del 100% ser malsimo. Por ltimo, le aconsejamos que cuando analice los ndices, estudie sus tendencias y los compare con otros ndices estndar y anteriores, registre tambin aquellos factores climticos, econmicos, legales, etc., que pudieron haber tenido alguna incidencia en su obtencin. Con la finalidad de facilitar el estudio de los ndices los hemos dividido primero por actividad y luego en fsicos y econmicos. Adems, como en la tarea agropecuaria existen una serie de medidas o expresiones convencionales que no son ndices ni coeficientes, sino formas especiales de medicin o determinacin de valores, al inicio de cada punto hemos desarrollado brevemente alguna de ellas. En definitiva, aqu veremos las expresiones convencionales, los datos representativos y los ndices de las siguientes actividades: A MANO DE OBRA
C GANADERA BOVINA 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? Cules son los datos representativos para efectuar las mediciones? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera bovina? D GANADERA OVINA 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera ovina? E AGRICULTURA 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? Cules son los datos representativos para efectuar las mediciones? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear- en el anlisis de la agricultura? F TAMBO 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia?
1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la actividad tambera? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la mano de obra? 3 Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al emplear este recurso? B MAQUINARIA AGRCOLA 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? 1 Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? 2 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la maquinaria agrcola? 3 Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al emplear este recurso? 2 Qu ndices econmicos podemos emplear en el anlisis de la empresa agropecuaria? 3 Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la empresa agropecuaria? 3 Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al llevar a cabo esta actividad? G ECONOMICOS Y FINANCIEROS
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A. Indices de mano de obra
e) aos Se consideran 1 ao = 365 das.
1. Introduccin
La mano de obra como recurso productivo presenta caractersticas especiales: 1) No se puede almacenar hasta que se necesite (como las semillas o fertilizantes). Si no se usa la mano de obra, se pierde definitivamente. Esto hace que la evaluacin de su comportamiento sea de gran importancia. 2) Se presenta en unidades indivisibles. No es posible contratar a medio hombre. 3) El factor humano. La mano de obra esta ligada a factores sociales, polticos, regionales y culturales. El marco social, poltico, regional y cultural es diferente para un trabajador rural francs que para uno en la Argentina. Esto puede tener consecuencias sobre su rendimiento. Estas caractersticas, y en especial el factor humano, confieren al anlisis e interpretacin de la mano de obra a travs de ndices una dimensin subjetiva a tener en cuenta.
2.1.b. Qu unidad emplear

La decisin de qu unidad emplear queda a criterio del administrador. Se puede tener en cuenta: 1) El grado de control A mayor necesidad de control se usa una medida ms estricta como lo es horas por hombre. De esta manera ser ms simple controlar la asignacin de la mano de obra a las diferentes tareas o actividades. 2) La existencia de tareas simultneas En la produccin industrial puede resultar ms simple asignar el tiempo de la mano de obra a una actividad. En la produccin agropecuaria, donde muchas veces existen tareas simultneas desarrolladas por la mano de obra, puede ser difcil asignar en forma precisa la cantidad de tiempo utilizada para cada actividad. 3) La necesidad de informacin En casos de producciones agropecuarias de gran estacionalidad en la demanda de mano de obra es conveniente conocer con mayor fineza los tiempos demandados.
2. Expresiones convencionales
2.1. Medidas de tiempo de la mano de obra 2.1.a. La unidad de tiempo
La unidad de tiempo empleada por la mano de obra puede expresarse en: a) horas b) das Se considera generalmente un da = 8 horas. Podra considerarse tambin otra cantidad de horas asignadas a un da. Esta unidad tambin se conoce como jornal. c) semanas Se considera generalmente una semana = 5 das. d) meses Se considera 1 mes = 4 semanas.
2.2. Unidades de trabajo de la mano de obra 2.2.a. Tiempo-hombre

Es la cantidad de trabajo que puede realizar un hombre adulto en una unidad de tiempo determinada. Se puede considerar: a) Hora-hombre b) Da-hombre c) Semana-hombre d) Mes-hombre e) Ao-hombre
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2.2.b. Tiempo-Equivalente hombre

Las unidades de trabajo por hombre se calculan en base al trabajo que puede realizar un hombre adulto. En la produccin agropecuaria es comn que trabajen mujeres y tambin nios. Como los nios y las mujeres no siempre producen la misma cantidad que el hombre adulto, se corrige el valor de la unidad de trabajo por un coeficiente. En general: Clase Hombre Mujer Nio Equivalente Hombre 1 0.75 - 1 0.75 Caracterstica (de acuerdo con la actividad) (hasta los 12 aos)
- Licencia ordinaria - Feriados nacionales - Enfermedad y accidente - Licencias especiales - Das netos trabajados
2.4. Nmero de personas que trabajan

El personal que trabaja en un establecimiento agropecuario se divide en: a) Fijo: Personal asignado permanentemente a la produccin. b) Temporario: Personal contratado temporariamente para satisfacer demandas estacionales de trabajo o resolver problemas de produccin puntuales.
Aplicando este coeficiente a las unidades de trabajo por hombre se obtiene el equivalente hombre. Asignando entonces las unidades de tiempo a los equivalentes hombre quedan definidas las unidades: a) hora-EH b) da-EH c) semana-EH d) mes-EH e) ao-EH Estas unidades de trabajo se las puede expresar tambin como UTH, unidad de trabajo hombre1.
3. Indices fsicos de la mano de obra

3.1. Produccin / Unidades de trabajo
Este ndice genrico da una relacin que representa la cantidad de producto obtenida por unidad de trabajo. En la produccin agropecuaria existe una gran variedad de productos y para cada uno de ellos se puede establecer esta relacin. Algunos ejemplos seran:
2.3. Das laborales segn la legislacin laboral 2.3.a. Das laborales tericos
Para obtenerlos das laborales tericos se deducen de los 365 das del ao los sbados y domingos o los chas que contemple la legislacin laboral.
3.1.a. Usando unidades de tiempo-hombre

Litros de leche por da-hombre= Litros producidos diariamente Nr. De personal x 1 dia-hombre
2.3.6. Das netos trabajados

Se obtienen de la siguiente ecuacin donde las variables pueden ser promedios estadsticos o bien los extremos marcados por la legislacin laboral: Das laborales tericos
Kg de lana esquilados por da-hombre= Kilos esquilados en un dia Esquiladores x da-hombre Kg de carne por ao-hombre = Produccin anual de carne en kg Personal asignado x ao-hombre
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3.1.b Usando unidades de tiempo-equivalente hombre

Este ndice expresa la misma relacin que el anterior con una mayor precisin en el caso de que mujeres y nios estuvieran tambin asignados a la produccin. Como el anterior, puede ser aplicado a cualquier produccin si se expresa correctamente. Un ejemplo sera: Durante una jornada de cosecha de manzana trabajan 10 hombres adultos, 4 mujeres y 3 nios de 12 aos. Clase Hombre Mujer Nio EH 1 0,8 0,75 Cantidad 10 4 3 EH-da 10 3,2 2,25
Para obtener unidades de trabajo estndar se puede: a) Deducirlas de experiencias anteriores b) Observar y medir directamente c) Usar valores tabulados
1. Puede consultarse Edward V. Krick: Ingeniera de mtodos, Editorial Limusa, Mxico, 1973.
3.3. Horas de presencia / Horas trabajadas

Es una relacin que expresa la proporcin de presencia del personal aplicada al trabajo. Un ndice igual a uno sera ptimo. Si es mayor a uno significa que existe improductividad. Esta improductividad puede ser declarada, en el caso de algn accidente, por ejemplo, o puede ser oculta, si es que no se pueden asignar las causas. Este ndice puede expresarse en forma diaria, semanal, mensual o anual en base a los registros de horas de presencia y horas trabajadas.
Total da-EH 15,75 En este ejemplo se obtiene el ndice de la siguiente forma: Kg de manzana cosechadas en un dia-EH= kilos de manzana 15.75 dia-EH Otro ejemplo sera: Ha de algondn cosechada en un da-EH= Hectreas Das-EH
3.3.a. Cmo calcular horas de presencia y horas trabajadas

Como horas de presencia se calculan las horas desde que el personal inicia las tareas hasta que las finaliza. Para obtener las horas trabajadas se restan a las horas de presencia demoras accidentales, descansos permitidos o cualquier otra situacin de no trabajo.
3.2. Necesidad de trabajo calculado/Unidades de trabajo empleado

Este ndice mide la eficiencia de la mano de obra con respecto al trabajo planificado. Un ndice mayor a uno indicar una excesiva previsin de trabajo o una mayor eficiencia del personal asignado a ese trabajo. Un ndice menor a uno, poca eficiencia en el trabajo o una baja previsin de trabajo calculado. Un ndice igual a uno significa una justa asignacin de mano de obra a la necesidad de trabajo calculada.
3.4. Tiempo / Producto

Este ndice da una relacin del tiempo empleado para producir una unidad de producto. Se utiliza cuando se quieren fijar estndares y luego para compararlo con ellos, detectando improductividad. Generalmente el tiempo se expresa en horas.
3.2.a. Cmo calcular la necesidad de trabajo

Se utilizan unidades de trabajo estndar1. Estas son unidades generalmente aceptadas para cumplir con una actividad o tarea. Las unidades de trabajo estndar pueden estar expresadas en tiempo-hambre o tiempo-equivalente hombre.
3.5. Trabajo disponible / poca

Es la suma de unidades de trabajo disponible en diferentes perodos del ao. Este ndice puede resultar interesante al planificar ya que se puede tomar en consideracin que a diferentes pocas del ao pueden disminuir o aumentar las horas de trabajo disponibles. Algunas causas seran pocas extremadamente fras, poca duracin del da, lluvias estacionales, etc.
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Puede detectar una demanda de trabajo o un exceso de unidades de trabajo. El trabajo disponible puede expresarse en unidades de tiempo-hombre o tiempoequivalente-hombre.
4. Indices econmicos de la mano de obra

4.1. Capital ($) / Nmero de personal
Este ndice da una medida general de cunto capital de la inversin total est a cargo de cada empleado. Puede medir el grado de responsabilidad requerido o el nivel de tecnologa asignado a cada operario.
3.6. Tiempo permitido / Tiempo empleado

Es un ndice que se utiliza en empresas que pagan incentivos a la produccin. Se fija un tiempo estndar para las tareas y se mide el tiempo empleado. Si el ndice es mayor a uno, se retribuye con incentivo porque sobrepasa la expectativa de produccin. Si es menor que uno, est por debajo de las expectativas. Si es igual a uno, se cumple con la necesidad.
4.2. Costo mano de obra ($) / Unidad de tiempo

Esta medida es el salario3 que puede estar expresado en forma diaria, semanal, mensual o anual.
3.7. Produccin real / Produccin estndar

Este ndice que no utiliza datos estrictamente de la mano de obra sino de cantidad de producto, puede indicar problemas en la mano de obra como robos, improductividad oculta, etc. Si durante varios aos en un establecimiento agropecuario dedicado a la invernada con un esquema de produccin intensivo, se han producido 200 Kg carne/ha-ao, y este ao sin dificultades climticas ni sanitarias aparentes se produjeron 150 Kg carne/ha-ao, pudo haberse tratado de negligencias de la mano de obra en operativas cotidianas.
4.3. Unidades de producto / Costo de la mano de obra ($)

Esta medida da la cantidad de producto que se produce con un $ de mano de obra.
4.4. Costo de la mano de obra ($) / Costo total del producto

Esta relacin expresada en forma porcentual da una medida de la incidencia de la mano de obra sobre el costo total del producto.
3.8. % Horas netas trabajadas

Esta relacin porcentual se calcula en base a los tiempos de presencia del personal y los tiempos de trabajo efectivo. Para calcular tiempo de trabajo y tiempo de presencia ver punto 3.3.a. % tiempo neto trabajado= Tiempo de trabajo efectivo x 100 Tiempo de presencia
4.5. % de horas de ausencia pagas

Mide porcentualmente la cantidad de trabajo no efectuado que la legislacin laboral obliga a pagar. % horas de = ausencia pagas Das trab. tericos - Das trab. netos x 100 Das trabajados tericos
3.9. % Horas de descanso

Esta relacin expresa el porcentaje de tiempo de descanso permitido con respecto a las horas de presencia. %Tiempo de descanso = tiempo de descanso x 100 Tiempo de presencia
5. Ejemplos
5.1. El caso: un criadero de zorros
Se trata de un criadero de zorros con 500 reproductoras produciendo cachorros para obtener 2.000 pieles anualmente.
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Un empleado fijo puede atender casi todas las tareas de produccin: alimentacin, sanidad, reproduccin, limpieza. Las tareas administrativas y comerciales las atiende el dueo dedicado tambin a tiempo completo. La poca de faena de zorros dura 50 das a partir de comienzos de agosto y requiere 1 da-hombre para la preparacin de 5 pieles, para lo cual se contrata personal temporario.
5.3. Horas presencia / Horas trabajadas

Todo el personal, tanto fijo como temporario, inicia las tareas a las 8 de la maana y finaliza a las 6 de la tarde. Se da 1 hora y media de descanso. Las horas perdidas accidentalmente del ao fueron 110, que se determinaron a travs de registros. Entonces las horas-hombre anuales de presencia son: (10 horas) x 1.130 da-hombre = 11.300 horas-hombre
5.2. Produccin / Unidades de trabajo

Mano de Obra Empleado Fijo Dueo Temporarios Total Nmero 1 1 10 Das-hombre 330 300 500 1.130
Las horas perdidas son: (1.5 horas) x 1.130 da-hombre =
1.695 horas + 110 horas 1.805 horas 9.495 horas
Las horas trabajadas son: 11.300 horas -1.805 horas
a. Considerando todo el personal Pieles/ dia-hombre = 2.000pieles = 1.77 pieles/dia-hombre 1.130 dias-hombre a. Considerando solo el personal temporario Pieles/das-hombre = 2.000 pieles = 4 pieles/das-hombre 500 dias-hombre
Entonces: Horas presencia /Horas trabajadas = 11.300 horas =1.19 9.495 horas
5.4. Tiempo / Producto

Un empleado temporario puede preparar 5 pieles por da. Cul sera el ndice en horas? 1 da-hombre = 8.5 horas Tiempo / Producto = 8.5 horas / 5 pieles = 1.7 pieles/hora
5.2. Necesidad de trabajo calculado / Unidades de trabajo

Trab. calculado / Trab. empleado = 1130 dias-hombre 1220 das-hombre = 0.93
Se considera que 1.130 das-hombre son requeridos anualmente pero segn registros del ejercicio se determin que fueron utilizados 1.220 das-hombre.
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5.5. Trabajo disponible / poca

Clase Empleado Dueo Empleado Dueo Empleado Dueo Empleado Dueo poca Verano Otoo Invierno Primavera Trabajo disp. (das-fe) 61.25 61.25 91.25 91.25 91.25 76.25 91.25 76.25
5.8. Costo de la mano de obra / Costo total del producto

En el ao el costo de la mano de obra se calcula en $ 5.000 y $ 15.000 el costo total de la produccin. % costo mano de obra/costo producto = $5.000 x 100 = 30% B. Maquinaria agrcola
1.Magnitudes fsicas
Para poder calcular los ndices fsicos de la maquinaria agrcola propuestos, es necesario conocer algunas magnitudes fsicas de las cuales derivarn.
1.1. Ancho terico de trabajo (At)

En el caso de un arado corresponde al ancho segn el catlogo. Se puede obtener tambin multiplicando la cantidad de rejas o discos por su frente de ataque. La unidad utilizada para expresarlo es el metro.
Un ejemplo del trabajo fijo disponible en invierno sera: Trabajo fijo disponible/invierno = 167.5 das-hombre/invierno
5.6. Produccin real / Produccin estndar

Si se calcula una produccin estndar de 2.000 pieles/ao y se produjeron 1.876 pieles/ao: Produccin real/ produccin estndar= 1876 pieles = 0.94 2.00 pieles Esto puede significar falta de eficiencia en la mano de obra, pero puede tambin deberse a otras causas.
1.2. Ancho efectivo de trabajo (Ae)

En la prctica el ancho de labor de un arado difiere de su valor terico ya que el desplazamiento del conjunto tractor-arado no es rectilneo. Para obtener el ancho efectivo de trabajo se hace trabaj ar el arado a campo y se hace una medicin del ancho de la pasada. El ancho efectivo es entonces, generalmente, menor al ancho terica de trabajo. La unidad utilizada es el metro.
1.3. Tiempo total de trabajo (Tt)

Es el tiempo total que se necesita desde el inicio hasta la finalizacin de una labor determinada. La unidad utilizada es el segundo, minuto u hora.
5.7. Capital / Nmero de personal

Si el capital total de la empresa es de $ 300.000 y se calcula este ndice en funcin del personal fijo tenemos: Capital/Nr. de personal = $300.000 = $ 150.000/persona 2
1.4. Tiempo perdido de trabajo (Tp)

En toda labor que requiera maquinaria agrcola habr prdidas de tiempo. Las prdidas de tiempo pueden ser sistemticas o accidentales. Las prdidas de tiempo que no son imputables a la mquina sino al mtodo de trabajo son las prdidas sistemticas. Este es el caso de la prdida de tiempo en las cabeceras en el caso de la arada. Las prdidas de tiempo accidentales son inherentes a la maquinaria. Es el caso de la
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regulacin de la sembradora, la reposicin de semillas en la siembra, etc. La suma del tiempo perdido en forma sistemtica o accidental, desde el inicio de una labor hasta su finalizacin, es el tiempo perdido de trabajo. La unidad utilizada es el segundo, minuto u hora.
Desarrollaremos en algunos ndices posteriores el caso de la capacidad de trabajo para el grupo a), que estar expresada en hectreas por hora.
2.2. Capacidad terica de trabajo (CTT)

En el caso hipottico de que la mquina aproveche todo su frente y marche en direccin rectilnea, con movimiento uniforme y sin interrupciones de tiempo, la CTT se expresa como: CTT = 3.600 (s/h).At (m).v (m/s) = 0.36 At.v = (ha/h) 10000 (m2 /ha) La frmula anterior usa la velocidad en metros por segundo. Se adapta entonces a una medicin de la velocidad a campo explicada en el punto 1.5. En el caso de que la velocidad venga expresada en kilmetros por hora, caso de una lectura del velocmetro, se usa la expresin: CTT= 1000 (m/km) .At (m).v (km/h)= 0.1 At. v = (ha/h) 10000 (m2/ha)
1.5. Velocidad de trabajo (v)

Para obtener este dato se hace trabajar, en el caso de una arada, al conjunto tractorarado. Podra utilizarse la lectura del velocmetro, que viene dada en kilmetros por hora, aunque es inexacta. Para una mejor medida de la velocidad se hace trabajar la maquinaria a campo con el implemento enganchado, y se mide el tiempo que necesita para recorrer el espacio entre dos marcas. Se usa entonces la siguiente expresin para calcular la velocidad, que estar expresada en metros por segundo: V= distancia entre marcas (m) = (m/s) Tiempo entre marcas (s)
2. Indices fsicos
2.1. Capacidad de trabajo
La capacidad de una mquina agrcola es la cantidad de trabajo realizado en una unidad de tiempo. Las trabajos que ejecutan las mquinas agrcolas se clasifican en relacin con su forma de operacin en tres grupos. a) La labor se cumple durante el traslado sobre el terreno de cultivo. Ejemplo: arados y rastras de todo tipo, cosechadoras. b) La labor se realiza estacionada auxiliada por un tractor. Ejemplo: pulverizadora con motor propio. c) Mquinas fijas. Ejemplo: desgranadoras, clasificadoras de semillas. Sobre la base de esa clasificacin se interpreta la cantidad de trabajo agrcola que es capaz de realizar una mquina en la unidad de tiempo. El grupo a) se expresa en unidades de superficie por hora, convencionalmente en ha/h. En los Estados Unidos se utiliza acres/h. El grupo b) se expresa en unidades tratadas por hora. Ejemplos: rboles/ h, hileras/h. El grupo c) se expresa en unidades de volumen o peso por hora. Ejemplos: 1/h, m3/h, bolsas/h, kg/li, ton/h. El clculo de la capacidad de trabajo de los tres grupos tendr entonces una variante en el uso de la magnitud fsica a referenciar en el tiempo, sea superficie, volumen o peso.
2.3. Porcentaje de tiempo efectivo de trabajo (% Te)

Esta relacin da una medida porcentual entre el tiempo total que insume una labor y el tiempo perdido. En el caso de una arada indica en qu proporcin el arado estuvo en movimiento y en contacto con el suelo, su tiempo efectivo de trabajo. % Te = (1 - Tp). 100 = % Tt
2.4. Eficiencia de trabajo (E)

La proporcin entre el ancho de trabajo terico y el ancho de trabajo electivo como tambin el tiempo de trabajo efectivo, se cuantifican en esta relacin que da una medida de eficiencia de la maquinaria. La eficiencia refiere a la capacidad terica de una maquinaria y su valor estar siempre estar entre cero y uno. Tambin puede verse este ndice como la relacin que existe entre la capacidad terica de trabajo con respecto a su capacidad efectiva. E= Ae. (i- Tp) At Tt O E = CTE CTT
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2.5. Capacidad efectiva de trabajo (CTE)

Este ndice es el ms correcto en la determinacin de la capacidad de una mquina agrcola. Toma en consideracin las prdidas de tiempo y ancho de labor en las que se incurre durante el trabajo. Siempre es menor que la capacidad terica de trabajo y se aproximar a mayor eficiencia de trabajo. CTE = CTT. E = (ha/h)
2.10. Coeficiente de traccin (Ct)

Es el porcentaje de potencia del motor que llega al tiro. Se pueden considerar valores normales: a) traccin de dos ruedas 60-70 % b) traccin de cuatro ruedas 75-80 % c) oruga 90 %
2.6. Tiempo operativo de la maquinaria (T)

Esta expresin permite saber cunto tiempo se requiere para trabajar una hectrea. Se expresa: T= 1 = (h/ha) CTE
2.11. Valor de potencia corregida (Pe)

Supongamos que tenemos que tirar un implemento para lo cual se necesitan 70 CV con un tractor de traccin de dos ruedas. Como solo se aprovecha mi 70 % de su potencia, habr que calcular la potencia necesaria para tirar ese implemento. Pe = P (CV) + (100-Ct) o P (CV) 100
2.7. Esfuerzo especfico de traccin (ETT)

Es la fuerza de tiro necesaria por cada metro de ancho de labor. Puede venir especificado por el fabricante del implemento agrcola. Se mide interponiendo un dinammetro entre la mquina de tiro y el implemento. Se expresa: EET= Fuerza de traccin (kg) ancho (m)
2.12. Potencia real necesaria (Pn)

Para evitar roturas innecesarias del motor se debe dejar un margen de seguridad, lo que representa aprovechar una potencia del 75% del tractor aproximadamente (3/4 de acelerador). Por lo tanto se deber adicionar un 33% a Pe. Pn x 0,75 = Pe Pn = Pc = 1,33 Pc (CV) 0,75 En trminos prcticos para tirar un implemento que requiera 75 CV se necesitar un tractor de aproximadamente 133 CV para que la tarea pueda ser cumplida con seguridad y sin complicaciones.
2.8. Fuerza de traccin (F)

Es la fuerza necesaria para tirar un implemento de un determinado ancho de labor. Se puede medir mediante un dinammetro o determinar con la expresin: F = EET (kg/m). ancho (m)
3. Indices econmicos
3.1. Tasa de costos fijos anuales (Ti)
Para calcular la tasa de costos fijos3 anuales de un conjunto de maquina ria agrcola, debemos obtener piimero la amortizacin y su inters normal anual. Supongamos que el precio del conjunto de maquinaria de un establecimiento agropecuario (Pa) sea de $ 70.000, y que su vida til (VU) sea de 10 aos. La tasa anual de amortizacin ser de 1/VU, en este caso 0.1. Entonces (donde TI = tasa de interes).
2.9. Potencia de traccin (P)

Es el producto de la fuerza por la velocidad. P = F (kg). v (m/s) como 1 CV = 75 Kg. m podemos obtener la potencia en CV con: P= F (kg). v (m/s) = (CV) 75 (kg.ms/s.CV)
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A = Pa x
1 = 70.000 $ x 0.1 1 = 7.000 $/ao VU a o
3.3 Costo variable anual por hectrea

Los costos variables2 de la maquinaria se dividen en tres categoras: - Costo del combustible (Ce) - Costo de reparacin (Cr) - Costo de mano de obra (Cm) Entonces: CVha= Cc ($/ao) + Cr ($/ao) + Cm ($/ao) = ($ao) Sup. (ha/ao)
Para calcular el inters tomemos un inters real del 8% anual. La tasa de inters ser entonces 0.08. Como el valor del conjunto de la maquinaria, en teora, se deprecia ao a ao en forma constante hasta valer cero, para calcular el inters debemos tomar el valor medio de la maquinaria, Pa/2. Entonces: I= pa x TI = 0.5 x Pa xTI= 70.000$ x 0.5 x 0.08 1 = $2.800 2 ao ao El costo fijo (CF) de la maquinaria ser: CF = A + I (+ S) S = seguros. En el caso que existan. Reemplazando A e I queda: CF= (Pa x 1) + (Pa x (0.5 x TI)) = Pa x (1 + 0.5x TI) VU VU = 70.000 $ x (0.1 + 0.5 x 0.08) = 70.000 $ x 0.14 = 9.800 $/ao La tasa de costos fijos anuales es entonces: Ti= ( 1 +0.5xTI) VU
3.4 Costo total anual por hectrea

El costo total anual por hectrea de la maquinaria es la suma de los costos fijos y variables anuales por hectrea: Entonces: CTha = CFha + CVha = CFha + (Ce + Cr + Cm) = ($/ha) El costo total por hectrea ser: CTha= CF + (Ce + Cr + Cm) Superf. trabajada
3.5. Superficie de indiferencia (Si); maquinaria propia versus contratista

Esta relacin nos indica qu superficie es necesario trabajar anualmente para justificar, econmicamente, tener maquinaria propia. Si= CF ($/ao) Precio contratista ($/ha) - CVha ($/ha) = (ha/ao)
3.2. Costo fijo por hectrea

Da una medida del costo que debe soportar una hectrea, en concepto del conjunto de la maquinaria, aunque no se produzca nada. Se calcula dividiendo los costos fijos anuales por la superficie anualmente trabajada. CFha= Pa ($) x Ti (1/ao) = ($/ha) Sup. (ha/ao)
La ecuacin se despeja de suponer que en la superficie de indiferencia sucede que el precio del contratista iguala los costos totales de la maquinaria del productor: PC = CT
3 El costo fijo de la maquinaria representa el gasto monetario total en que se incurre aunque no se produce nada. Incluye la amortizacin, su inters y, en los casos que corresponda, el seguro.
Como el precio del contratista viene expresado por hectrea y sustituyendo CT y multiplicando PCha y CVha por Si, debido a que se trata de dos ecuaciones lineales, se obtiene:
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PCha x Si = CF + CVha x Si De esta igualdad se despeja la superficie de indiferencia (Si).
7.Calcular la eficiencia de trabajo con los datos de 1,2,3. E= Ae x (1- Tp) = 2.22m x (0.76)= 0.69 At Tt 2.44 m 8. Calcular la capacidad efectiva de trabajo si E = 0.69 y CTT = 1.1 ha/h. CTE = CTT x E = 1.1 ha/h x 0.69 = 0.76 ha/h 9. Calcule el tiempo operativo del ejercicio anterior. T= 1 = 1 = 1.31 h/ha CTE 0.76 ha/h 10. Se mide a campo con un dinammetro que la fuerza necesaria para tirar un arado de 2.44 m de ancho de labor es de 1.500 Kg. Calcular el esfuerzo especfico de traccin. EET = F = 1.500 kg = 614,8 Kg/m At 2.44 m 11. El fabricante de un arado especifica que la fuerza de traccin es de 614.8 kg/m. Su At = 2.44 m F = ETT x At = 614 kg/m x 2.44 m = 1500 kg 12. Se mide la fuerza de traccin de un arado, F = 1600 kg, y la velocidad de trabajo que es de 1.25 m/s. Calcular la potencia de traccin necesaria en CV. P = F x v = 1600 kg x 1.25 m/s x 1 = 26.7 CV 75(Kg.m/s.CV)
4. Ejemplos
4.1. ndices fsicos
1. Calcular el ancho terico de trabajo de un arado de 6 rejas de 16 pulgadas. At = 6 x 16 x 0.0254 m/ = 2.44 m 2. Se mide a campo que cadapasada se superpone 0.20 m sobre la pasada anterior. Calcular el ancho efectivo de trabajo usando el At del ejercicio anterior. Ae = At - 0.20 m = 2.44 m - 0.20 m = 2.22 m 3. Se cronometra el trabajo de una arada durante 15 minutos. En las cabeceras A se perdieron 88.7 s, y en las cabeceras B 127 s. Calcular tiempo total y tiempo perdido. Tt = 15 min x 60 s/min = 900 s Tp = 88.7 s +127 s = 216.7 s 4. Se colocan dos marcas a campo a 10 m de distancia y se hace andar al tractor con el arado trabajando. La distancia se recorre en 8 s. Calcular la velocidad de trabajo. V= distancia = 10 m =1.25 m/s tiempo 8s 5. Con los datos anteiiores calcular la capacidad terica de trabajo. CTT = 0.36 x At x v = 0.36 x 2.44 x 1.25 = 1.1 ha/h 6. Cunto fue el porcentual de tiempo efectivo de trabajo con los datos del Punto 3. % Te= (1- Tp) x100 = (1 -216.7 s) x 100= 76% Tt 900s
13. Cul sera el coeficiente de traccin para un tractor de traccin en dos ruedas. Ct = 70 % 14. Qu potencia requiere un tractor de simple traccin para tirar un implemento con una potencia de traccin de 26.7 CV. Pc= P + (100-Ct) x P = 26.7 CV + (100-70) x 26.7 CV 100 100 = 34.7 CV
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15. Del problema anterior cul sera la potencia real necesaria? Pn = Pc 1,33 = 34.7 CV x 1,33 = 46,15 CV
Si=
CF = PCha - CVha
$2.000 = 100ha $ 40/ha - $ 20/ha
4.2. Indices econmicos

1. Calcularla tasa de costos fijos anuales si la vida til del apero es de 10 aos y la tasa normal de inters es del 8 % anual. Ti = ( 1 + 0.5 x TI) = (0.1 + 0.5 x 0.08) = 0.14 VU 2. Calcular los costos fijos anuales para un parque de maquinarias valuadas en $ 20.000, con una tasa de costos fijos de 0.10. CF = Pa x Ti = $ 20.000 x 0.10 = $ 2.000/ao 3. Cul es el costo fijo por hectrea de un campo de 100 Ha. y $ 2.000 de costos fijos. CFha = CF = $2.000 =$ 20/ha Sup. 100 ha 4. Cul es el CVha si los gastos en combustibles fueron de $ 1.800, los gastos en reparaciones $ 200 y los de mano de obra de $ 200, en un campo de 100 Ha. CVha= Cc + Cr + Cm = $ 1.800 + $ 200 + $ 200 = $22/ha Sup. 100 ha 5. Calcular el costo total por hectrea usando los datos de los puntos 3 y 4. CTha = CFha + CVha = $ 20/ha + $ 22/ha = $ 42/ha 6. Calcular la superficie de indiferencia entre poseer maquinaria propia o utilizar un contratista a los siguientes valores: PCha = $ 40/ha CF = $ 2.000 Cvha = $ 20
5. Interpretacin de los ndices de maquinaria

Durante cuatro ejercicios se registraron en una explotacin agrcola de 100 Ha, en forma anual, ndices de maquinaria. Los ndices fueron tabulados de la siguiente manera, referidos a la arada:
Se desprende del cuadro que durante 1987 y 1988 los ndices no cambiaron. A principios de 1989 el productor tom la decisin de comprar un tractor doble traccin y vender el viejo tractor de simple traccin. El restante parque de maquinarias qued igual. Motiv esa decisin el observar que por los altos CVha originados por el alto consumo y altos gastos en reparaciones la Si era de 105 Ha. Le convena trabajar con contratista. Sin embargo opt por cambiar el tractor para ser ms independiente y observar qu pasara durante el prximo ejercicio. A fines de 1989 haba mejorado su eficiencia (E) debido a que el nuevo tractor tuvo menos roturas, lo que signific una disminucin de su tiempo perdido. Eso influy en un mejoramiento de su tiempo operativo (T). Tambin la potencia real necesaria haba disminuido por la doble traccin, que se tradujo a un menor consumo de combustible. Econmicamente pudo hacer disminuir sus costos variables considerablemente
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debido a menos roturas y menor consumo de combustible. Los CFha subieron. Ahora la Si haba bajado a 97.5 Ha. Estaba haciendo negocio teniendo maquinaria propia. En 1990 los ndices no se modificaron, salvo el PCha, que baj a $ 35. Esto hizo que su Si trepara a 111.42 Ha. Ya no es negocio para l tener maquinaria propia. Le convendr venderla? C. Ganadera bovina
1. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia?

1.1. Equivalentes o expresiones convencionales 1.1.1. Introduccin a las equivalencias ganaderas
Las equivalencias ganaderas se presentan simplificadas con el fin de utilizarlas para explicar la carga animal de los establecimientos ganaderos y la receptividad de los pastoreos. La unidad vaca (o sea 1 equivalente vaca) representa el promedio anual de los requerimientos de una vaca de 400 Kg de peso, que gesta y cra un ternero hasta el destete a los 6 meses de edad con 160 Kg de peso, incluido el forraje consumido por el ternero; a su vez equivale a los requerimientos de un novillo de 410 Kg de peso que aumenta 500 g por dcoa. La unidad oveja representa el promedio anual de los requerimientos de una oveja de 50 Kg de peso, que gesta y cra un cordero hasta el destete a los 3 meses de edad, incluido el forraje consumido por el cordero. La informacin bsica disponible para el clculo de las equivalencias ha sido obtenida principalmente con ganado de carne de razas britnicas y se ha adaptado para las condiciones de la pradera pampeana; sin embargo puede utilizarse con suficiente aproximacin para las razas continentales e ndicas. Por el contrario, se advierte que no es vlido emplearla para establecer comparaciones acerca de la eficacia productiva de diferentes razas o cruzas.
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(*) La diferencia entre las columnas 1 y 2 se establece considerando aumentos diarios de peso (promedio anual) de 500 g/da para novillos de razas britnicas, y de 580-600 g/ da para novillos de razas continentales y sus cruzas; si los aumentos de peso que usted obtiene con estos ltimos estn en el orden de los 500 g/da utilice la columna 1, y viceversa. (**) Vaquillonas de reposicin que reciben servicio a los 2 aos. A partir del comienzo de la paricin se les asignan los valores indicados para vacas. Relacin entre equivalentes vacas y oveja (E.O.) 1 E.V. = 6,3 E.O o 1 E.O. = 0,16 E.V. Esta relacin no significa que se puedan remplazar 6,3 ovejas por una vaca. Esta relacin entre ambos equivalentes se utiliza para expresar la carga animal total de vacunos ms lanares. Yeguarizos Valor General = 1,20 E.V. Los potrillos se toman en cuenta a partir del destete.
Dichas expresiones son: UG = unidad de ganado = el animal presente todo el ao en la explotacin con unas necesidades energticas anuales de 2.500 unidades forrajeras (1 UF = 1,65 megacaloras 0,8 NTD). = tambin se define como una vaca de 500 Kg de peso vivo que produce 2.500 litros de leche por ao. = bovino de 500 Kg de peso vivo que consume 13 Kg de materia seca por da.
1.1.2. Expresiones convencionales

GRAFICO A) Unidad de trabajador (UTH) = 2400 horas de trabajo de un hombre adulto normal en buen estado de salud. EQUIVALENCIAS UTH Nios menores de 14 a 16 aos Nios menores de 17 a 18 aos Hombres y mujeres de 60 a 65 ao Hombres y mujeres mayores de 65 aos 0,5 0,7 0,5 0,3
Adems de las equivalencias vacas, podemos mencionar tambin las expresiones convencionales utilizadas en otros pases (por ejemplo: Uruguay), las cuales pueden ser de gran utilidad para nuestros campos, debido a la similitud que existe entre ambas naciones.
1.2. Cules son los datos representativos para efectuar las mediciones? 1.2.1. Clculo de la superficie ganadera para vacunos de carne
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La superficie ganadera para vacunos puede calcularse en forma global al finalizar el ejercicio, pero es ms conveniente determinarla mes a mes para poder analizar las variaciones mensuales y estacionales de la carga animal, logrndose adems mayor precisin en el clculo. Dicha superficie se obtiene de la siguiente forma:
Consideraciones al respecto: El rea ocupada por algn cultivo, efectuada para el mismo hasta que se levanta la cosecha.
El tiempo de ocupacin a considerar para cada cultivo de cosecha es el comprendido dentro del ejercicio analizado. Los cultivos destinados a cosecha que fracasan por razones climticas u otras, se consideran superficie agrcola hasta el momento en que se destinan al pastoreo. Los cultivos destinados a cosecha cuyo destino es cambiado por exigencias de la produccin ganadera, se afectan a superficie ganadera desde el momento en que se efectu la primera labranza para el cultivo. Obviamente, similar criterio se adopta en el caso inverso. El rastrojo de cosecha si se pastorea o se reserva como factor de seguridad para la ganadera, se considera superficie ganadera desde el momento en que se levanta la cosecha hasta que se retira la hacienda o se laborea sin pastorear en el segundo caso. El tiempo en que se retira la hacienda hasta el primer laboreo del rastrojo se carga al cultivo siguiente. Para el caso de cultivos doble propsito (para cosecha y para pastoreo), el tiempo total de ocupacin se asigna por mitades, 50% a superficie agrcola y 50% a superficie ganadera. Cuando un cultivo para cosecha es accidentalmente pastoreado en forma leve, se considera superficie ganadera el tiempo de ocupacin en pastoreo. El tiempo de ocupacin restante se asigna a superficie agrcola. En el caso de que se realicen cultivos protectores de praderas en implantacin destinados a cosecha, se asignar el 50% a superficie agrcola, desde la primera labor hasta que se levante la cosecha. En caso de fracasar la implantacin de las especies perennes por competencia del protector, se asigna a superficie agrcola el 100%. En lo que hace a cosecha de semillas se descontar el tiempo transcurrido desde que se retiran los animales del cuadro hasta que se levanta la cosecha. Si el establecimiento produce heno (rollos, fardos, etc.) para uso interno, se considera superficie ganadera el tiempo que el potrero estuvo cerrado para hacer el heno. Si los rollos o fardos son dados a la hacienda en forma sistemtica todos los aos, aunque se trasladen de un ejercicio a otro, la superficie henificada ser considerada ganadera en ese ejercicio. Si los rollos o fardos son acopiados para ser utilizados en un ejercicio futuro en el que falte pasto (caso de reserva de forraje) la superficie de donde se obtuvo el heno ser descontada de la superficie ganadera y se computar como actividad heno para venta (fardos o rollos). Con respecto a la superficie ganadera para tambo y cerdos, no se efectan descuentos de superficie cuando la produccin est destinada al consumo interno del establecimiento. Los criterios adoptados para calcular las superficies ocupadas por lanares y yeguarizos son los siguientes:
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a) Lanares: se descuenta la superficie ocupada, cuando estos se consideran como una actividad ms dentro del establecimiento. Y no se efectuar ningn descuento cuando las majadas estn destinadas al consumo interno del campo. b) Yeguarizos: 1) Animales de tiro y silla para trabajo en las actividades ganaderas: no se descuenta la superficie ocupada. Medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad 2) Animales para tareas agrcolas y cra para venta o deporte: se descuenta la superficie ocupada. En el caso de existir alquiler de pastoreo se adoptar la siguiente metodologa de aplicacin: 1) Para hacienda en crecimiento y engorde: cuando se toma pastoreo en alquiler se debe pesar la hacienda al salir, y nuevamente al reingresar al establecimiento, debiendo figurar en las planillas de SALIDAS y ENTRADAS como traslados. De esta manera los kilos aumentados fuera del establecimiento quedan directamente descontados, y no se efecta ninguna adicin a la superficie ganadera propia. En el caso inverso, cuando se da pastoreo en alquiler, los kilos aumentados por la hacienda ajena son produccin fsica de carne del establecimiento; se pesa la hacienda al entrar y nuevamente al salir. Como en el prrafo anterior, no se efecta ningn descuento de superficie ganadera. 2) Para hacienda en mantenimiento y vacas con cra: cuando se toma pastoreo en alquiler, se suma a la superficie ganadera propia la superficie alquilada de acuerdo con el tiempo de ocupacin. En el caso inverso se da pastoreo en alquiler, se resta la superficie calculada mediante el mismo procedimiento. Para el clculo de produccin de carne la hacienda capitalizada, se considera como propia. Cuando la superficie ganadera vacuna es compartida por las actividades cra e invernada o tambo e invernada, hay que calcular la superficie destinada a cada actividad. Como normalmente estas actividades no ocupan una determinada rea dentro del establecimiento, slo es posible efectuar una asignacin de superficie estimada sobre la base de la existencia media en equivalentes vaca de cada actividad. Mediante este procedimiento obtuvimos la cantidad de hectreas ganaderas del establecimiento, pero sabemos que cada hectrea posee diferente valoracin productiva; sera ms recomendable usar como dato para el clculo de los ndices una base de comparacin ms cercana a la realidad. Una solucin para el inconveniente planteado podra ser la utilizacin de un sistema de valoracin de la productividad de los suelos, ms objetivo y completo que el de clasificacin de suelos por su capacidad de uso. Para ello los tcnicos del departamento de evaluacin de tierras, han desarrollado y puesto en prctica frmulas para el clculo del ndice de productividad (IP) a partir del sistema paramtrico multiplicativo propuesto por J. Riquier y otros (1970), al que se le han introducido una serie de modificaciones para adaptarlo a las distintas y variadas
condiciones ecolgicas e informacin bsica disponible. La determinacin del ndice de productividad tiene como objetivo establecer comparaciones entre las capacidades de produccin de los distintos tipos de tierras presentes en un rea, partido, regin o provincia. Para acceder al ndice de productividad de las tierras, se debe consultar las guas o leyendas de unidades cartogrficas respectivas. Dicha informacin se podr obtener en el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA), Departamento Suelos.
1.2.2. Superficie ganadera disponible

La superficie ganadera disponible refleja el rea disponible en un plazo dado. Su clculo permite la proyeccin de la carga animal, la planificacin inmediata y el seguimiento mensual de un programa. Para determinar la superficie ganadera disponible, a la superficie ganadera deben restrsele: -Potreros en barbecho para siembra de verdeos o pasturas. -Ex pastoreos, totalmente comidos, sin disponibilidad y en espera de ser roturados. -Clausuras de campo natural, pasturas o cultivos para henificar.
1.2.3. Existencia promedio de hacienda

Se computan cabezas/ao en base a alternativas de periodicidad de los datos: Promedio inventario inicial y final anual. Promedio inventarios trimestrales. Promedio inventarios mensuales.
1.2.4. Clculo de la existencia media total en E.V.

Para obtener la existencia media total en E.V., debemos calcular en primer lugar el total de E.V. por categoras, que se obtiene mediante la multiplicacin del nmero de cabezas por su respectivo coeficiente de E.V. Una vez realizado el clculo, en cada categora, se procede a la sumatoria de los mismos; dicho resultado se denominar existencia media total en E.V.
1.2.5. Clculo de raciones en E.V.

Una racin E.V. representa los requerimientos de forraje diario de 1 equivalente vaca
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en pastoreo. Para determinar las raciones E.V. obtenidas de un pastoreo, se procede as: 1) Se registran las fechas de ingresos o egresos de animales al pastoreo o parcela. Con esa informacin se calcula luego el nmero de animales que permaneci pastoreando para cada perodo entre movimientos de ingresos y egresos. 2) Se determina (o se estima) el peso promedio y el aumento de peso, registrando adems los estados de preez y lactancia. Con estos datos se obtienen en las tablas los correspondientes coeficientes de E.V. 3) Cuando se dan suplementos, se registran cantidades y tipo. Luego se descontarn las raciones aportadas por los suplementos. Con los datos anteriores se calculan las raciones E.V.: Raciones E.V. = cabezas x coeficiente E.V. x das Podemos decir que en un. establecimiento la disponibilidad forrajera total (en E.V.) es igual a la suma de las superficies de cada recurso forrajero y del volumen de reservas y suplementos. Por supuesto cada uno expresado como raciones en E.V.
lleno (sin desbaste) en las entradas y en el inventario inicial y final, y en cambio tomar peso desbastado en destino para las salidas. Para el clculo de produccin de carne los nacimientos del ejercicio no son entradas. Son producciones del rodeo de cra que se incorporaran en el inventario final o en las salidas en caso de salir del campo antes de la fecha de cierre. La mortandad produccin perdida, y por lo tanto no se consideran en el clculo de produccin. Se registra el nmero de cabezas muertas en el ejercicio al solo efecto de verificar el balance en nmero de cabezas. Para la medicin del inventario inicial y final se recomienda pesar el total de la hacienda por lotes, o muestra al azar de, por lo menos, el 20% de cada lote. Podemos decir que un gran volumen de salidas o ventas no implica alta produccin; si la diferencia de inventario es negativa puede ocurrir que se est realizando parte de la existencia permanente (stock). El caso inverso puede ocurrir si las salidas son reducidas, porque se est reteniendo (aumento de stock). En ese caso, parte de la produccin real se expresar como diferencia de inventario positiva.
1.2.6. Clculo de los requerimientos animales

Los requerimientos animales estn determinados por una serie de factores, tales como: sexo, edad, raza o cruza, nivel de produccin, estado fisiolgico, alimentacin previa, ambiente y peso vivo. El clculo de requerimientos expresado en E.V., puede lograrse contemplando los factores enunciados precedentemente, mediante la utilizacin de las tablas de equivalencias ganaderas. Para cada planteo el clculo de los requerimientos animales puede expresarse en forma mensual, bimestral o trimestral. Adems de las tablas ser necesario precisar el nmero de animales por cada categora, as como la evolucin de sus requerimientos a lo largo del perodo de anfisis, segn criterios de produccin previstos por categora.
2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera bovina?

Hemos clasificado estos ndices de la siguiente manera:
1.2.7. Produccin de carne anual (Kg)

Indica la magnitud de la produccin global del ejercicio. Se determina mediante un balance anual en Mos, que comprende: - Diferencias entre inventario inicial y final. - Salidas por ventas, traslados a otro destino y consumo del establecimiento. - Entradas por compras y traslados de otras procedencias. Podemos decir que la produccin de carne anual (Kg) es: = Total salidas - Total entradas Diferencia entre inventarios Se recomienda para que los clculos sean comparables, aplicar el criterio de peso
2.1. ndices generales para la ganadera bovina 2.1.1. Distribucin porcentual de la superficie ganadera
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La utilidad de esta informacin es que permite comparar la distribucin porcentual de la superficie ganadera con respecto a las distintas alternativas tcnicas escogidas, no slo a nivel individual sino tambin en lo que hace a los distintos establecimientos dedicados a la actividad ganadera. Para obtener el porcentaje de praderas en produccin, en relacin a la superficie ganadera, se realizar el siguiente clculo: Porcentaje de praderas En produccin = Sup. Praderas prod. (Ha) x 100 (%) Sup. Ganadera (Ha) De la misma forma que se procedi en el prrafo anterior, se debern calcular los porcentajes para los distintos recursos escogidos, por ejemplo: con praderas en implantacin (PI), con verdeos de verano (VV), con verdeos de invierno (VI), con campos naturales (CN), etc.
Produccin de carne anual (Kg) = Kg/Ha Superficie total del campo (Ha)
2.1.4. Produccin media por cabeza (Kg /cab / ao)

La produccin media por cabeza se obtiene dividiendo la produccin total por la existencia media anual, en cabezas. En definitiva, este valor representa aproximadamente cuntos kilos por cabeza ganamos durante el ejercicio considerado. Es decir: Produccin media por cabeza = Produccin de carne anual (Kg) (Kg/cab./ao) Existencia media anual (cab./ao)
2.1.5. Ganancia diaria promedio (Kg/cb/ da)

Refleja el aumento diario por cabeza. Se utiliza como abreviatura la siguiente denominacin: A.D.P.V. Tambin indica cmo se est usando el capital Hacienda. Se calcula de este modo: A.D.P.V.( Kg/cab/da) = Produccin por cabeza(Kg/cab./ao) 365 das
2.1.2. Produccin por unidad de superficie ganadera

(Kg/Ha gan.) Nos indica cuntos kilos se obtienen por cada hectrea dedicada a dicha actividad. Al realizar comparaciones con otros aos y/u otros establecimientos se obtendrn distintos grados de eficacia y no de eficiencia. Obtenemos este ndice de la siguiente manera: Produccin de carne anueal (Kg) = Kg/Ha gan. Superficie ganadera (Ha gan La produccin de carne por hectrea ganadera se podr obtener tambin de la siguiente forma: Produccin de carne anual = Carga animal (Kg/Ha ganadera) (Kg/Ha gan.) x Aumento de peso (Kg)
2.1.6. Eficiencia del stock (%)

Da idea de la velocidad de rotacin del stock y de la eficacia de conversin, es decir cuntos kilos se producen por cada 100 Idlos de existencia. Podemos determinar que para el caso de un ciclo completo, es decir cra, recra e invernada de la propia produccin, un ndice eficaz se halla entre un 40 y mi 50%. En cambio para el caso de cra solamente, este se considera eficaz mientras se encuentre entre un 35 y 40%. Si consideramos solamente la actividad invernada, para que este ndice sea eficaz debera superar el 50%, pero algunos llegan a obtener ndices superiores al 65%. Su formulacin es: Eficiencia del = Produccin de carne anual (Kg/Ha gan.) x 100 stock (%) Existencia media anual (Kg/Ha gan.)
2.1.3. Produccin por unidad de superficie total (Kg/Ha)

Este ndice se emplea en aquellos campos que dedican casi el 100% de su superficie a alguna actividad ganadera. Debe calcularse de esta forma:
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O bien Eficiencia del = Produccin de carne anual (Kg/Ha gan.) x 100 stock (%) Carga media anual (Kg/Ha gan.)
Por lo tanto tenemos: ndice de mortandad anual = (Kg/Ha ganadera) Kilos muertos (Kg) Sup. ganadera (Ha gan.)
2.1:7. Tasa anual de mortandad (%)

Indica el porcentaje de animales muertos durante el ao considerado. Puede obtenerse de la siguiente manera: Tasa anual = Animales muertos (cab) x De mortandad Existencia total promedio (cab) % La mortandad tambin se calcula por categora. 100
2.1.10. Tasa de extraccin (%)

Nos muestra, a travs de una relacin porcentual, los animales vendidos durante el ao en anlisis con respecto a la existencia anual de ese mismo perodo. Lo obtenemos de la siguiente manera: Tasa de extraccin (%) = Animales vendidos (cab.) Existencia media anual (cab.) x 100
2.1.8. Tasa mensual de mortandad (%)

Consiste en obtener mensualmente el porcentaje de mortandad con respecto a la existencia promedio de cabezas en dichos meses. Es de gran utilidad para detectar ciertos tipos de tendencias que no se podran determinar en el caso de que uno considere exclusivamente a la mortandad como una tasa anual. Puede ser que en un establecimiento la tasa anual se mantenga constante, pero que en cambio en lo que respecta a las tasas mensuales, alguna de ellas presente una excesiva tendencia evolutiva. Supongamos que queremos saber la mortandad de enero de 1990; aplicaremos la siguiente frmula: Tasa mensual Animales muertos en enero (cab.) de mortandad (%) = Existencia promedio enero (cab.) X 100 enero 1990
2.1.11. Indice de receptividad (E.V. / Ha ganadera)

Nos da una idea de cuntos E.V. podemos tener por cada Ha ganadera. Por supuesto que el valor obtenido estar ntimamente relacionado con una serie de factores como: - tipo de campo; - ambiente y factores climticos; - tipo de raciones; - nivel y tipo de produccin; - etc. Consiste en dividir las raciones E.V. por la cantidad de hectreas ganaderas. Entonces tenemos: ndice de receptividad = Raciones (E.V.) (E.V/ Ha gan.) Sup. Gan. (Ha gan.)
2.1.12. Carga animal

Determinada la aptitud del campo, la base de la actividad est en el aprovechamiento ptimo de su potencialidad productiva. Para ello hay que maximizar la utilizacin de sus posibilidades mediante un perfecto equilibrio de la carga animal con la cadena forrajera a desarrollar. La carga animal es la relacin entre la cantidad de animales y la superficie ganadera del establecimiento.
2.1.9. Indice de mortandad anual (Kg / Ha ganadera)

Nos indica los kilos de carne que perdimos por cada Ha ganadera en el ao en cuestin. Lo calculamos sumando los kilos de los animales muertos al trmino del ao o ejercicio y dividiendo ese valor por la cantidad de hectreas ganaderas.
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La cantidad de animales se puede expresar en equivalentes vacas. Tambin se utilizan expresiones de la carga en kilos por hectrea o en nmero de cabezas por hectrea, pero son de escaso valor para establecer comparaciones cuando intervienen distintos tipos de animales. Se puede hablar de dos tipos diferentes de cargas: A) Carga animal ptima: se la explica mediante la curva de Mott, donde se observan claramente las relaciones existentes entre la produccin por hectrea y la produccin por animal. De dicho grfico se obtiene la siguiente conclusin: se recomienda trabajar en la zona llamada ptima, es decir alrededor de la carga animal relativa igual a 1, la cual es considerada la carga tericamente ptima desde el punto de vista fsico. En ese momento la produccin por hectrea no es la mxima, pero la produccin por animal es alta. B) Carga animal instantnea: relaciona el nmero de animales que ocupa una superficie en un momento determinado. El clculo de la carga animal se formula segn las mediciones siguientes: 1) En base Kg/Ha gan.: Kg/Ha gan. =Existencia media total (Kg) Superficie ganadera (Ha gan.) 2)En base cab./Ha gan.: Cab./Ha gan= Existencia media total (cab) Superficie ganadera (Ha gan.) 3) En base E.V./Ha gan= Existencia media total (E.V.) Superficie ganadera (Ha gan.)
Dicho ndice se determina de la siguiente forma: Kilos de produccin (Kg) ndice de conversin de alimentos = Kilos de insumos (Kg)
2.1.15. Relacin produccin / carga (Kg/E.V.)

Nos indica cuntos kilos de carne producimos por cada equivalente vaca de existencia media que poseemos en el establecimiento. Dicho ndice estar expresado en kilos de carne producidos por equivalente vaca de existencia media: Produccin de carne anual (Kg) = Kg/E.V. Existencia media anual (E.V.) o lo que es igual: Produccin de carne anual (Kg/Ha gan.) = Kg/E.V. Carga media anual (E.VVHa gan.)
2.1.16. Peso medio de la existencia (Kg/cab.)

A travs de l, estamos en condiciones de conocer el peso promedio del ganado del establecimiento. Lo calculamos as: Peso medio de la existencia = Existencia media en kilos (Kg) (Kg/cab.) Existencia media en cabezas (cab.)
2.1.17. Porcentaje de invernada (%)

Es de gran utilidad en aquellos establecimientos donde se llevan a cabo valias actividades ganaderas simultneamente: cra, recra e invernada de la propia produccin. Se puede hallar de varias formas, pero nosotros solo expondremos tres de ellas: 1) Porcentaje de invernada (%) = E.V. de invernada x 100 E.V. total 1) Porcentaje de invernada (%) = N de cabezas de invernada x100 N total de cabezas 1) Porcentaje de invernada (%) = novillos + novillos Vacas x 100
2.1.13. Carga promedio (cab. I Ha gan.)

Se calcula dividiendo la receptividad expresada en E.V. por hectrea pollos requerimientos promedio expresados en E.V./cab. Por lo tanto tenemos: Carga promedio = (cab/Ha gan.) Receptividad (E.V./Ha gan.) Requerimientos (E.V./cab.)
2.1.14. Indice de conversin alimenticia

Este ndice se elaborar cuando se alimenta al ganado con raciones (heno, silo, concentrados) para medir la eficacia del proceso de conversin de alimentos en la produccin animal.
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2.1.18. Productividad fsica del trabajo (Ha gan. /UTH o Kg/UTH)

Estos ndices miden la eficacia del trabajo. Podremos obtener dos relaciones: A) En funcin de las hectreas ganaderas, donde: los equipos disponibles, el nivel de la supervisin y la capacidad de organizain y direccin del propio empresario, nivel del salario y la forma de pago (por tiempo o a destajo). El trabajo en el medio rural no tiene caractersticas iguales al del medio industrial, pues requiere mayor mbito de libertad y responsabilidad, situaciones de dependencia recproca, de vida en comn, variedad de tareas por escala operativa y diversidad de situaciones aleatorias que puede ser necesario resolver. La falta de mano de obra zafral disponible lleva a tener mano de obra regular ociosa o a mecanizar en exceso. En establecimientos muy chicos la imposibilidad de fraccionar una persona, o un tractor, puede arrojar ndices bajos de productividad. Por todas las nociones anteriormente nombradas, hay que tener sumo cuidado en la interpretacin y empleo de este factor como herramienta de comparacin. Podemos decir tambin que es ms til comparar la eficacia en el trabajo entre distintos aos para un mismo campo, que comparar dicha eficacia entre diferentes establecimientos, a menos que stos tengan un sistema productivo y mtodos similares (semejante superficie, igual clima, tipos de suelos parecidos, etc.).
B) En funcin de la produccin de carne anual, donde: Productividad fsica del = Produccin de carne anual (Kg) trabajo (Kg/UTH) Unidades de trabajador hombre (UTH) La eficacia del trabajo medida en funcin de ndices debe ser interpretada segn el marco en que el factor se desarrolla, considerando la calidad de ndice de preez = 1 x 100 (%) (2)-(3) Donde: (1) Es Vacas preadas. (2) Es Vacas que entran al servicio. (3 Es Total vacas retiradas del servicio
2.2.2. Indice de paricin (%)

Es la cantidad de terneros nacidos por cada 100 vacas entoradas. Dicho ndice se obtiene de la siguiente manera: ndice de paricin = (6) x 100 (%) (2)-(3)-(4) Donde: (6) Es Total temeros nacidos. (2) Es Vacas que entran al servicio. (3) Es Total vacas retiradas del servicio. (4) Es Vacas vendidas con preez revelada.
2.2. Indices especficos para la actividad cra

GENERALES I Para ganadera bovina (cra, recra e invernada) (2.1.) ESPECFICOS I Para cra (2.2.) Para invernada (2.3.)
2.2.3. Indice de destete (%)

Es la cantidad de temeros logrados por cada 100 vacas entoradas. Se calcula de la siguiente forma: ndice de destete = (7) x lOO (%) (2)-(3)-(4)-(5) Donde: (2) Es Vacas que entran al servicio. (3) Es Total vacas retiradas del servicio. (4) Es Vacas vendidas con preez revelada. (5) Es Vacas vendidas con cra al pie.
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Productividad fsica del = Superficie ganadera (Ha gan.) trabajo (Ha gan./UTH) Unidades de trabajador hombre (UTH)
2.2.1. Indice de preez (%)

Es la cantidad de vacas preadas por cada 100 vacas entoradas. El rendimiento se calcula segn la frmula siguiente:
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(7) Es Total temeros destetados.
2.2.4. Prdida preez-destete (%)

Indica el porcentaje de terneros perdidos durante el lapso comprendido entre la preez y el destete. Los pasos a seguir para calcular este ndice son los siguientes: 1) Determinar el nmero de temeros perdidos. 2) Representar el nmero de terneros perdidos en forma porcentual. Para obtener el valor de (1), procedemos a calcular: Terneros a lograr (preez)........................A cab. Terneros logrados (destete).......................B cab. Terneros perdidos.......................................C cab. Una vez hallado el valor de los terneros perdidos comenzaremos a calcular (2), donde tendremos: Terneros a lograr A cab ............100% Temeros perdidos C cab..............? = C (cab.) x 100= D% A (cab.) El valor obtenido en D es el porcentaje de prdida preez/destete que surge como aplicacin de una regla de tres simple. Esta metodologa puede sernos muy til ya que nos permite identificar en forma sencilla dnde se producen las mayores mermas. A su vez, la podemos utilizar para calcular otras prdidas, como ser Preez/Paricin, Paricin/Destete y Marcacin/Destete. Es necesario recordar que entre las diferentes etapas productivas transcurren tiempos y tareas distintas.
Indica cmo se est usando el capital hacienda en funcin de los kilos producidos por unidad de capital (vientre). Para ello se procede de esta forma: Produccin por vientre = Produccin de carne anual (Kg) (Kg/vientre) Cantidad de vientres (vientre)
2.2.7. Produccin por unidad, de superficie ganadera

(Kg dest./Ha gan. o cab. dest./Ha gan.) Existen dos modalidades diferentes, adems de las que nombramos en los ndices para la ganadera en general: 1) En funcin de los kilos destetados, donde tendremos: Kg dest./Ha gan. = Kilos destetados (Kg dest.) Superficie ganadera (Ha gan) 2) Cuando la modalidad de venta de los terneros es por cabeza, se aplica la frmula: Cab. Dest./ Ha gan= Cabezas detestada (cab. Dest) Superficie ganadera (Ha gan.)
2.2.8. Peso medio de destete (Kg dest./cab. dest.)

Indica de qu manera las cabezas destetadas llegan al final del proceso productivo. Se calcula como la divisin de: Peso medio de destete = Kilos destetados (Kg dest.) (Kg dest/cab. dest.) Cabezas destetadas (cab. dest.)
2.2.5. Indice de marcacin (o sealada) (%)

Nos permite conocer el porcentaje de los terneros marcados o sealados. Se obtiene de la siguiente forma: Indice de marcacin (%) = Animales marcados (o sealados) x 100 o de sealada Cantidad de vientres apareados
2.2.9. Tasa de reposicin (%)

Indica la cantidad de hembras que debemos conservar para continuar con la capacidad productiva del establecimiento. Se obtiene de la siguiente forma: Tasa de reposicin(%) = Vc. Muertas + Vc. Viejas + refugo x 100 Total vientres
2.2.6. Produccin de carne por vientre (Kg/vientre)
2.2.10. Stock de Reposicin (%)
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Representa el porcentaje necesario para cubrir las posibles fallas de la reposicin. Se emplea la siguiente frmula: Stock de reposicin (%) = Tasa de reposicin x 1 x 100 (1-M)n % paricin Donde: Tasa de Reposicin est expresada en forma numrica. M = Mortandad, expresada tambin en forma numrica. n = Edad al primer servicio. % de Paricin, tambin expresado en forma numrica.
Porcentaje de toros en servicio (%) = toros en servicio x 100 Vientres en serv. Para finalizar, nos restara exponer la siguiente parte del cuadro: NDICES FSICOS GENERALES Para ganadera bovina (cra, recra e invernada) (2.1.) ESPECFICOS Para cra (2.2.) Para invernada (2.3.)
2.3. Indices especficos para la actividad invernada 2.3.1. Produccin por animal (Kg/cab.)
Indica como se est usando el capital hacienda en el ciclo productivo que se considera. Se logra mediante el siguiente clculo: Produccin por animal = Peso final (Kg/cab.) - Peso inicial (Kg/cab.) (Kg/cab.)
2.2.11. Indice de refugo (%)

Permite conocer el porcentaje de animales extrados del plantel durante el perodo considerado. Este ndice se calcula en base a una escala de prioridades como: A) Problemas sanitarios. B) Problemas reproductivos. C) Problemas productivos. D) Seleccin. Debemos recordar que cada establecimiento posee una situacin particular, por ejemplo la duracin de la vaca no es igual en el norte que en la Pampa Hmeda, las condiciones climticas son distintas, los pastos tambin son diferentes, por lo tanto los animales gastarn los dientes en diferentes tiempos: todas estas situaciones dan como resultado distintos perodos de vida til No debe ser una regla fija el retirar del establecimiento a una vaca o un toro en una determinada fecha, sino que los animales deben alejarse del plantel cuando las condiciones as lo requieran. Para obtener el ndice debemos aplicar: Indice de refugo (%) = Cantidad de refugo (cab.) Nmero de vientres (cab.)
2.3.2. Ganancia diaria de peso (Kg/cab / da)

Al igual que la produccin por animal indica cmo se est usando el capital hacienda. Se lo denomina A.D.P.V. y se obtiene como: A.D.P.V. (Kg/cab./da) Produccin por cabeza (Kg/cab.) Duracin invernada (das) o 365 (das)
2.3.3. Duracin de la invernada (das)

En funcin de la ganancia diaria que se quiere lograr, nos permite conocer cuntos das demandar el objetivo establecido. Para determinar la duracin de la invernada se establece el cociente entre las diferencias de peso de compra y venta y la ganancia diaria de peso promedio del ao. Es decir que tendremos: Duracin de la = Peso de vta.(Kg/cab.) - Peso de compra (Kg/cab.) invernada (das) Ganancia de peso (Kg/cab./da)
2.2.12. Porcentaje de toros en servicio (%)

Se obtendr mediante el siguiente procedimiento:
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Ejercicio 86/87 Esta frmula no es de aplicacin cuando la duracin es un parmetro predeterminado (o sea un dato) independiente del ritmo de aumento de peso del animal. Superficie total....................................... 5.450 Ha - Desperdicio............................................. 108 Ha Superficie til.......................................... 5.342 Ha Superficie agrcola y cosecha de forrajeras
2.3.4. Compras anuales por hectrea ganadera (Kg/ha gan/ao)

Se obtiene mediante el siguiente procedimiento: Compras anuales = Carga X (cab./Ha gan.) x Peso compra (Kg/cab.) por Ha gan Duracin invernada (aos) (Kg/Ha gan./ao) La compra anual se puede expresar tambin en cabezas/aos, y se calcula de la siguiente manera: Compras anuales = Carga (cab./Ha gan./ao) x Sup.gan. x 12 (cab./ao) Duracin de la Invernada (Meses)
2.3.5. Ventas anuales por hectrea ganadera (Kg/Ha gan. /ao)

Se obtiene mediante el siguiente procedimiento: Ventas anuales = Carga X (cab./Ha gan.) x Peso venta (Kg/cab.) por Ha gan. Duracin invernada (aos) (Kg/Ha gan./ao) Aclaracin: El campo no cuenta con ganado lanar. Posee yeguarizos, pero de uso exclusivo para la actividad ganadera, por lo tanto no se debe descontar la superficie ocupada por los mismos. B) En forma mensual:
3. Ejemplo prctico
Nos basaremos en un establecimiento ubicado en la Cuenca del Salado, el cual consta de una superficie de 5.450 hectreas. Principalmente se realizan las siguientes actividades: cra e invernada de hembras y machos de la propia produccin. Para obtener los ndices enunciados en la parte terica, tomaremos como base el ejercicio ganadero del perodo comprendido entre el 30-6-86/87. Como primera medida determinaremos la superficie ganadera para vacunos de carne. La misma se hallar en forma global, es decir al finalizar el ejercicio, corno as tambin en forma mensual. Clculo de la superficie ganadera: A) En forma global:
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Adems de la superficie ganadera necesitaremos una serie de datos ms para comenzar a calcular los ndices de las distintas actividades (cra, invernada hembras e invernada machos) del establecimiento en cuestin. Dichos datos son: existencia promedio de hacienda (se obtendr del promedio de los inventarios mensuales), existencia media total en equivalentes vaca (tambin se extraer del promedio de los inventarios mensuales), existencia promedio en kilos, superficie de la cadena forrajera, produccin de carne anual (Kg), nmero de cabezas vendidas, registro de procreos, registro de mortandades, kilos destetados y cabezas destetadas, cantidad de vacas viejas, valor de refago, edad al primer servicio, duracin de la invernada, peso de compra y venta de la invernada. La superficiie de la cadena forrajera se basa en: -Praderas en produccin -Praderas en implantacin -Vordeos de invierno -Vordeos de verano -Campo natural 1.940 Ha 580 Ha 120 Ha 300 Ha 2.099 Ha
DIFERENCIA DE INVENTARIO: +32.659 Kg VENTAS: CABEZAS NOVILLITOS VAQUILLONAS VACAS CONSERVA TOTAL COMPRAS: VAQUILLONAS NOVILLITOS TOROS TOTAL BALANCE: VENTAS COMPRAS + DIFERENCIA DE INVENTARIO PRODUCCIN DE CARNE ANUAL 568.585 Kg 23.047 Kg 545.538 Kg 32.659 Kg 578.197 Kg CABEZAS 61 15 12 88 Kg TOTALES 11.756 3.326 7.965 23.047 813 431 154 45 1.443 Kg. TOTALES 341.600 137.905 64.770 24.310 568.585
Para obtener la produccin global de carne anual (Kg) del campo, realizaremos el denominado balance anual en kilos, que comprende:
De la misma forma en que se procedi en el prrafo anterior, se calcul la produccin de carne anual (Kg) para cada una de las actividades ganaderas. Y se obtuvieron los siguientes resultados: -Produccin cra (Kg) -Produccin invernada hembras (Kg) -Produccin invernada machos (Kg) 213.970 Kg 148.033 Kg 216.194 Kg
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Produccin global de carne anual (Kg)
578.197 Kg
Con respecto al registro de mortandades, se presentarn mediante un cuadro resumen, donde figuran los distintos acontecimientos producidos a lo largo del perodo de anlisis. Dentro del registro de procreos los datos generales a utilizar son: - Vacas que entran al servicio 1.411 cab. -Total vacas retiradas del servicio 12 cab. - Total vacas en servicio 1.399 cab. - Vacas preadas 1.293 cab. - Total terneros nacidos 1.270 cab. - Total terneros destetados 1.210 cab. - Total animales marcados 1.226 cab. - Toros en servicio 53 cab. De los datos suministrados en el prrafo precedente, tambin se podr extraer: - El total de cabezas destetadas - El total de kilos destetados 1.210 cab. 205.700 Kg
Para completar la informacin requerida, a continuacin se presentan los ltimos datos necesarios para efectuar ciertas mediciones. Ellos son:
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- Vientres totales - Vacas muertas - Vacas viejas - Refugo - Edad al primer servicio - Duracin de la invernada - Peso de compra (novillitos) - Peso de venta (novillos)
1.714 cab. 14 cab. 73 cab. 257 cab. 2 aos. 365 das4 180 Kg 430 Kg
Desde este momento comenzaremos a calcularla mayora de los ndices propuestos en la parte terica. Distribucin porcentual de la superficie ganadera: Tendremos los siguientes resultados: - Praderas en produccin (%) = 3-940 ha x 100 = 38,50% 5.039 ha
- Praderas en implantacin (%) = 580 Ha x 100 = 11,51% 5.039 ha Tambin podemos calcular con el recurso pradera el porcentaje total de participacin. el mismo es igual: - Total praderas (%) = 2.520 ha x 100= 50,01% 5.039 ha - Verdeos de invierno (%) = 120ha x 100 = 2,38% 5.039 ha - Verdeos de verano (%) = 300 ha x 100 = 5,95% 5.039 ha - Campo natural (%) = 2.099ha 5.039 ha x 100 = 41,66%
Como se puede observar algo ms del 58% de la superficie ganadera del establecimiento se halla roturada, es decir que la proporcin de campo natural no pasa a ser un recurso dominante como en la mayora de los campos de la zona en cuestin. Distribucin de la superficie ganadera por actividades de acuerdo a las existencias medias en E.V. Es necesario calcularla en este ejemplo, pues la superficie ganadera es compartidaporlas distintas actividades (cra, invernada, hembrase invernada machos). Como normalmente estas actvidades no ocupan una determinada rea dentro del establecimiento, slo es posible efectuar una asignacin de superficie estimada sobre la base de la existencia media en E.V. de cada actividad. Esta forma de distribucin de la superficie es relativamente sencilla dado que no implica el registro y procesamiento de las entradas y salidas de hacienda en cada potrero. En casos de complementariedad o bien cuando los manejos de las diferentes actividades difieren, se puede usar algn otro criterio que tenga en cuenta dichas situaciones. El grado de complementariedad existente entre ciertas actividades de algunos planteos sugerira la conveniencia de no separar procesos productivos llevados a cabo con distintas especies. Este criterio cabra para aquellos casos en que los ovinos no compiten por el uso del suelo con los vacunos, dado que pastorean rastrojos, praderas que se roturarn, excedentes estacionales de forraje, etc. En este caso particular los ovinos seran una actividad complementaria de los vacunos y por ende calcular medidas de eficacia en forma aislada podra llevar a errores de interpretacin. Pasamos ahora a calcular la distribucin en funcin de las existencias medias en E.V.: A) Superficie ganadera ocupada por la actividad cra: Sup. Ganadera = Existencia media cra (E.V.)5 x Sup. gan. para cira Existencia media del establecimiento (E.V.)* =
= 1.828 (E.V.) x 5.039 (Ha gan.) = 2.541 Ha gan. 3.625 (E.V.) B) Superficie ganadera ocupada por la actividad invernada de hembras: Sup. ganadera = 746 (E.V.) x 5.039 (Ha gan.) = 1.037 Ha gan. para inv. hem. 3.625 (E.V.) C) Superficie ganadera ocupada por la actividad invernada de machos: Sup. ganadera = 1.051 (E.V.) x 5.039 (Ha gan.) = 1.46I Ha gan. para inv. mach. 3.625 (E.V.)
4 En este establecimiento se considerar la invernada de hembras como un dato predeterminado, en cambio para la invernada de machos la duracin pasa a ser un ndice, pues depende de los pesos de compra y de venta y del ritmo de engorde.
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Distribucin porcentual de las distintas actividades Se podr hallar de diferentes maneras, en este caso se utilizan como base los E.V. totales. - Actividad cra = 1.828 (E.V) x 100 = 50,43 % 3.625 (E.V.) - Actividad inv. = 746 (E.V.) x 100 = 20,58 % hembras 3.625 (E.V.) - Actividad inv. = 1-051 (E.V.) x 100 = 28,99 % machos 3.625 (E.V) Produccin de carne por unidad de superficie ganadera Como primera medida se obtendr un resultado global del establecimiento, (ciclo completo) y luego se calcular para cada ma de las actividades correspondientes. A) Resultado global: Produccin de carne por sup. ganadera = 578.197 /kg = 114,74 Kg/Ha gan. (Kg/Hagan.) 5.029 (Ha gan.) B) Resultados parciales: Produccin de carne por sup. ganadera = 213.970 (kg) = 84,20 Kg/Ha gan. en cra 2.541 (Ha gan.) Produccin de carne por sup. ganadera en inv. hembras = 148.033 (Kg) 1.037 (Ha. gan) = 142,75 Kg/Ha gan.
Podemos concluir que la actividad que ms produce por hectrea es la invernada de machos; por supuesto que esto no quiere decir que sea la ms rentable: hay que analizar esta informacin con los factores econmicos y financieros involucrados en los procesos productivos de las distintas alternativas citadas y mediante relaciones Insumo-Producto. Produccin de carne por unidad de superficie total Se determinaron nicamente para el establecimiento en general. Produccin de carne por sup. total = 578.197 (Kg) = 106,09 Kg/Ha gan. (Kg/Ha gan.) 4.669 (cab.) Este ndice se usa generalmente para los establecimientos donde la actividad bovina ocupa casi el 100 % de la superficie total. Produccin media por cabeza Tambin obtendremos un resultado global y varios resultados parciales correspondientes a las distintas actividades ganaderas. Los datos sobre rendimientos fsicos por animal deben interpretarse con cuidado. No es cierto que sea conveniente obtener la mayor produccin por animal. Despus de cierto lmite, los posteriores incrementos de produccin, pueden costar, en trminos econmicos, ms que los rendimientos que se obtengan. A) Resultado general del establecimiento: Produccin media por cabeza = 578.197 (Kg) = 123,83 Kg/cab. (Kg/cab.) 4.669 (cab.) B) Resultados por actividades: - Cra: Produccin media por cabeza = 213.970 (Kg) = 84,57 Kg/cab. (Kg/cab.) 2.530 (cab) - Invernada hembras: Produccin media por cabeza = 148.033 (kg) = 153,56 Kg/cab. (Kg/cab.) 964 (cab.)
Produccin de carne por sup. ganadera = 216.194 (Kg) = 147,97 Kg/Ha gan. en inv. machos 1.4bl (Ha gan.)
5Dichos valores fueron extrados del cuadro N 1.
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- Invernada machos: Produccin media por cabeza = 216.194 (kg) = 184,15 kg/cab (Kg/cab.) 1.174 (cab.) Como sucede con la produccin por hectrea, la invernada de machos tambin es la que mayor cantidad de kilos produce, esta vez por animal! Ganancia diaria promedio A) Para el establecimiento: Ganancia diaria promedio = 128,83 (Kg/cab) = 0,339 Kg/cab./da (Kg/cab./da) 365 (das) B) Para las distintas producciones: Ganancia diaria promedio en = 84,57 (kg/cab) = 0,231 Kg/cab./da cra 365 (das) Ganancia diaria Promedio = 153,56 (kg/cab) = 0,421 kg/ cab/ dia En inv. Hembras 365 (das) Ganancia diaria Promedio en = 184,15 (kg/cab) = 0,504 kg/cab) dia Inv. Machos 365 (das) Carga animal Como dijimos en la parte terica, existen varias formas de obtener la carga animal, pero hay que recordar que la carga expresada en E.V./Ha ganadera, es la que posee mayor valor para realizar comparaciones cuando intervienen distintos tipos de animales. A) Carga animal promedio para el establecimiento en general:
- En base E.V./Ha gan. =
3.625 (E.V.) = 5.039 (Ha gan.)
0 72 E.V./Ha gan.
B) Carga animal para la actividad cra: - En base Kg/Ha gan. = 732.428 2.541 (Ha gan.) = 288,24 Kg/Ha gan.
- En base cab./Ha gan. = 2530 (cab) = 2.541 (Ha gan.) En base E.V./Ha gan. =
0,99 cab./Ha gan.
1828 (E.V.) = 0,72 EV/Ha gan 2.541 (Ha gan.)
C) Carga animal para la actividad invernada hembras: - En base Kg/Ha gan. = . 269.588 (KG) = 1.037 (Ha gan.) 259,97 Kg/Ha gan.
- En base cab./Ha gan. = - En base E.V./Ha gan.
964 (cab) = 0,93 cab ./Ha gan. 1.037 (Ha gan.) 746 (E.V.) = 0,72 E.V./Ha gan. 1.037 (Ha gan.)
D) Carga animal para la actividad invernada machos: En base Kg/Ha gan. = 378.603 (kg) = 1.461 (Ha gan.) 1.174 (cab) 1.461 (Ha gan.) 1051 (EV) 1.461 (Ha gan.) 259,13 Kg/Ha gan. = 0,80 cab./Ha gan.
- En base cab./Ha gan. = - En base E.V./Ha gan. =
= 0,72 E.V / HA gan
En base Kg/Ha gan. = En base cab./Ha gan. =
1.380.619 (Kg) = 5.039 (Ha gan.) 4.669 (cab) = 5.039 (Ha gan.)
273,98 Kg/Ha gan. 0,93cab/Ha gan.
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Eficiencia del stock Tendremos para el establecimiento en cuestin las siguientes eficiencias de stock: A) Para el ciclo completo: Eficiencia del stock (%) = 114,74 (kg/Ha gan) x 100 = 41,88% 273,98 (Kg/Ha gan.) B) Para cra: Eficiencia del stock (%) = 84.20 (Kg/Ha gan.) x 100= 29, 21% 288,24 (Kg/Ha gan.) C) Para invernada hembras: Eficiencia del stock (%) = 142.75 (Kg/Ha gan.) x 100 = 54 91% 259,97 (Kg/Ha gan.) D) Para invernada machos: Eficiencia del stock (%) = 147.97 (Kg/Ha gan.) x 100 = 57,10% 259,13 (Kg/Ha gan.) El campo en anfisis posee 41,88% de eficiencia de stock para su ciclo completo; en la parte terica habamos mencionado que para ser eficaz en este tipo de actividad (ciclo completo), el ndice de eficiencia de stock debera hallarse entre el 40 y el 50 por ciento, es decir que el establecimiento se encuentra dentro del rango dado como aceptable. Relacin Produccin/Carga Tendremos: A) Para el conjunto de actividades: Relacin Produccin/Carga = Produccin carne (Kg) (Kg/E.V.) Existencia media (E.V.) =
Las diferencias entre ambas metodologas son mnimas, por lo tanto para el resto de las actividades calcularemos en funcin de la produccin total y de la existencia en E.V. B) Para cra: Relacin Produccin/Carga = (Kg/E.V.) 213.970 (kg) = 117,05 Kg/E.V. 1.828 (E.V)
C) Para invernada hembras: Relacion produccin/carga = 148.194 (Kg) = 198,43 Kg/E.V. (Kg/E.V.) 746 (E.V) D)Para invernada machos: Relacin Produccin/Carga = 216.194 (Kg) = 205,70 Kg/E.V. (Kg/E.V.) 1.051 (E.V.) Peso medio de la existencia Lo calcularemos para el establecimiento en su conjunto y adems para cada una de las actividades que se desarrollan en l. Peso medio de la existencia = Existencia media en kilos (Kg/cab.) Existencia media en cabezas Peso medio de la existencia = 1.380.619 (Kg) = 295,69 Kg/cab para el campo (Kg/cab.) 4.669 (cab) Peso medio de la existencia = 732.428 (Kg) = 289,49 Kg/cab en cra (Kg/cab.) 2.530 (cab.) Peso medio de la existencia = 269.588 (Kg) = 284,97 Kg/cab en inv. hembras (Kg/cab.) 946 (cab.) Peso medio de la existencia = 378.603 (Kg) = 322,48 Kg/cab en inv. machos (Kg/cab.) 1.174 (cab.) La nica que sobrepasa al promedio del establecimiento es la actividad invernada de machos, existe muy poca diferencia entre la cra y la invernada de hembras.
= 578.197 (kg) = 159,5 Kg/ E.V. 3.625 (E.V.) Tambin se podr obtener de la siguiente manera: Relacin Produccin/Carga = Produccin carne (Kg/Ha gan.) (Kg/E.V.) Carga (E.V./Ha gan.) = 114,74(kg/Ha gan) = 159,36 Kg/E.V. 0,72 (E.V /Ha gan)
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Tasa de extraccin En este ejemplo hallaremos la tasa de extraccin del ciclo completo. Para obtener el nmero de animales vendidos durante el ejercicio considerado, slo basta con leer el total de cabezas vendidas en el balance de produccin de carne anual, que es igual a: 1.443 cabezas. Con este valor y con la existencia media anual en cabezas, procederemos a calcular: Tasa de extraccin (%) = 1.443 (cab) x 100 = 30,90% del ciclo completo 4.669 (cab.) Tasa de mortandad Calcularemos la tasa de mortandad en dos formas: A) Mensual y por actividad. B) Anual y por actividad. La mortandad tambin se calcula por categoras, para simplificar el ejercicio suprimimos este paso. A) Mensual y por actividad Consideraremos lo sucedido en el mes de agosto, para la actividad cra, invernada hembras e invernada machos, calcularemos tambin la misma para el establecimiento en su conjunto. Tasa mensual de mortandad (%) = Cabezas muertas en agosto (cab.) x 100 (agosto86) existencia de agosto (cab.) 28 (cab.) x 100= 0,52% 5.301 (cab.) Tasa mensual de mortandad (%) = 19 (cab) x 100= 0,62% Para cria (agosto `86) 3.053 (cab)
Tasa mensual de mortandad (%) = 4 (cab) x 100 = 0,42% para inv. hembras (agosto 86) 935 (cab.) Tasa mensual de mortandad (%) = 5 (cab) = x 100 = 0,38% para inv. machos (agosto 86) 1.313 (cab) Se observa claramente que en el mes de agosto en cra se producen las mayores mortandades dentro del establecimiento. Si se hallan por categora, los temeros al pie, son los que poseen la mayor tasa. B) Anual y por actividad Aqu se utilizarn como datos las sumatorias de los animales muertos en cada ma de las actividades desarrolladas en el establecimiento. Las mismas se podrn extraer del registro de mortandades. Tasa anual de mortandad (%) = 104 (cab) x 100 = 2,22 % del establecimiento 4.669 (cab) Tasa anual de mortandad (%) en cria Tasa anual de mortandad (%) en inv. hembras Tasa anual de mortandad (%) en inv. Machos = = = 64 (cab) x 100 = 2,52 % 2.530 (cab) 18 (cab) x 100 = 1,86 % 22 (cab) x 100 = 1,87 % 1.174 (cab.)
No debe analizarse slo la tasa de mortandad anual, pues puede ocurrir que durante varios aos se mantenga en un mismo nivel, y como contrapartida a esta situacin de estancamiento, se est dando una tendencia hacia la concentracin en algunas de las tasas mensuales. ndice de mortandad anual ndice de mortandad anual (Kg/Ha gan.) = 21.081 (kg) = 4,18 Kg/Ha gan. del campo 5.039 (Ha gan) ndice de mortandad anual (Kg/Ha gan.) = 9.246 (kg) = 3,63 Kg/Ha gan. en cra 2.541 (Ha gan)
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ndice de mortandad anual (kg/Ha gan) en inv. Hembras Indice de mortandad Anual (kg/Ha gan) En inv. Machos
= 4.904 (kg) = 4,72 kg/Ha gan 1.307 (Ha gan) = 6.931 (kg) = 4,74 kg/HA gan. 1.461 (Ha gan)
INDICES ESPECFICOS PARA LA ACTIVIDAD CRIA Indice de preez Utilizando los datos ya suministrados, procederemos a calcular: Se obtuvieron como resultado de la divisin de los kilos muertos por la cantidad de cabezas muertas. Por ejemplo, en cra:
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A Pesar de que en cra se produce el mayor nmero de animales muertos, si comparamos en kilos muertos por hectrea ganadera, esta actividad posee el menor valor debido a que el peso promedio de las cabezas muertas es muy inferior al resto de las actividades ganaderas involucradas en el proceso productivo del establecimiento en cuestin. Los pesos medios de las mismas son los siguientes: PESO MEDIO DE LAS CAB. MUERTAS6 - Cra 144,46 Kg/cab. - Inv. Hembras 272,44 Kg/cab. - Inv. Machos 315,04 Kg/cab. - Ciclo Completo 202,70 Kg/cab. Productividad fsica del trabajo El personal del establecimiento est compuesto por: 1 administrador (funcin cumplida por el dueo), 1 encargado, 1 capataz, 3 peones, 2 puesteros, 1 tractorista y 1 cocinera. Para establecer la cantidad de UTH (unidad de trabajador) empleadas en el campo para el total de las actividades ganaderas, consideraremos desde el encargado hasta la cocinera. Es decir que en total posee 9 UTH A) Productividad fsica del trabajo en funcin de las hectreas ganaderas: Productividad fsica del trabajo = 5.039 (Ha gan.) = 559,89 Ha gan/UTH (Ha gan./UTH) 9 (UTH) B) Productividad fsica del trabajo en funcin de los kilos totales producidos: Productividad fsica del trabajo 578.197 (Kg) = 64.244,11 Kg/UTH (Kg/UTH) 9 (UTH)
Peso medio de las cab. muertas (kg/cab.)
= 9.4246 (Kg) = 144,46 kg/cab. 64 (cab.) x 100 = 92,42 %
ndice de preez (%) = 1.293 (cab) 1.411 (cab) -12 (cab)
Comnmente se observa que los productores son eficaces en lograr buenos valores de preez pero en cambio no lo son tanto en obtener altos ndices de destete que, en definitiva, son los que determinan el resultado econmico de la actividad. Una de las formas de establecer dnde se produce algn tipo de falla, ser mediante el anlisis de las prdidas Preez/Pancion, Paricin/Destete y Preez/Destete. ndice de paricin Para determinar el mismo, deberemos aplicar la frmula expuesta anteriormente, donde: Indice de paricin (%) = 1.270 cab x 100= 90,77% 1.411(cab) 12 (cab) ndice de marcacin Se obtiene de la siguiente forma: ndice de marcacin (%) = 1.226 (cab) x 100 = 87,63% 1.399 (cab) La cantidad de animales marcados en el establecimiento surge como resultado de haber practicado la yerra en agosto y septiembre. ndice de destete Es uno de los que posee mayor significacin dentro del planteo de cra, pues es considerado como uno de los parmetros determinantes de la produccin fsica de esta actividad, conjuntamente con la carga animal y el peso al destete. Entonces tendremos: ndice de destete (%) = 1.210 (cab) 1.411 (cab) -12 (cab) x 100 = 86.49%
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A continuacin calcularemos las prdidas producidas entre las distintas fases del ciclo productivo. Prdida Preez/Paricin Terneros posibles (Segn tacto) Terneros nacidos Terneros perdidos 1.293 cab. 1.270 cab. 23 cab.
Prdida Preez/Destete Los rangos que generalmente presenta este tipo de prdida, van desde un 5% (Baja) hasta un 15% (Alta). El clculo engloba gran parte del proceso productivo, que considera todas las prdidas anteriormente mencionadas, tomadas como un conjunto y no como un resultado individual. A) Como dato: Terneros posibles Temeros logrados Terneros perdidos B) Como resultado: Terneros posibles Terneros perdidos 1.293 cab. 1.210 cab. 83 cab. 1.293 cab. 83 cab. 100 % 83 (cab) x 100 = 6,42% ?= 1.293 (cab)
Utilizando el dato anterior obtendremos el siguiente porcentaje de prdida: Terneros posibles 1.293 cab. 100% 23 cab Terneros perdidos 23 Cab = 1.293 (cab.) x 100 = 1,77% Entre la preez y la paricin se perdi el 1,77%. Dentro de este porcentaje estn considerados los distintos tipos de prdidas: abortos, retencin de placenta, terneros mal paridos, etc. Prdida Paricin/Destete Emplearemos la misma metodologa de clculo que con la prdida Preez/Paricin. Por lo tanto tendremos: A) Como dato: Terneros nacidos Terneros logrados Terneros perdidos B) Como resultado: Terneros a lograr Terneros perdidos 1.270 cab. 1.210 cab. 60 cab. 1.270 cab. 60 cab. 100% ?= 60 (cab) x 100 = 4,72 % 1.270 (cab.)
Se advierte que el establecimiento en cuestin posee una aceptable prdida Preez/ Destete. Esta escasa prdida, o mejor dicho repercutir, en el aspecto econmico de la empresa. Habra que analizar tambin cules son los costos incurridos para obtener dicho valor. Produccin de carne por vientre Nos indicar cmo se est usando el Capital Hacienda en funcin de los kilos producidos por unidad de Capital (vientre). Produccion por vientre = 213.790 (kg) = 124,83 kg/vientre 1.714 (vientres)
Como observarn entre estas dos etapas se produce una prdida del 4,72%, muy superior a la anterior. Se debe tener en cuenta que el perodo que transcurre entre ambas, posee una duracin que va desde los 6 meses (destete precoz) hasta 9 o 10 meses (destete tardo). Durante el mismo se produce la yerra, la cual genera en los temeros un estrs adicional que da como resultado el fallecimiento de un determinado nmero de cabezas
Kilos destetados por hectrea ganadera Se utiliza principalmente cuando la modalidad de venta est dada en kilos de terneros. En el establecimiento en estudio es igual a: Kilos destetados = 205.700 (Kg) = 80,95 kg . dest/Ha gan. Superficie ganadera 2.541 (Ha gan.) Cabezas destetadas por hectrea ganadera Se usa generalmente para los establecimientos que comercializan a los terneros por cabeza, para establecer qu cantidad de producto han logrado por hectrea ganadera.
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Se procede de la siguiente manera: Cabezas destetadas 1.210 (cab.) = 0,48 cab. Dest / Ha gan. Superficie ganadera 2.541 (Ha gan.) Peso medio al destete De la misma forma que calculamos el peso medio de la existencia, podemos obtener el peso medio al destete. Lo nico que vara son las cifras a emplear. Por lo tanto tendremos: Peso medio 205.700 (Kg) al destete = 1.210 (cab. dest.) = 170 Kg dest./cab. dest. Tasa de reposicin Tasa de reposicin _ 14 cab.+ 73 cab.+ 257 cab. X 100= 20 07% (%) 1.714 cab. Stock de reposicin Stock de reposicin (%) = 0,2007 x 1 x 100= 23,27% (1-0,0252)2 0,9077
NDICES ESPECFICOS PARA LA ACTIVIDAD INVERNADA Produccin por animal Este ndice lo hallaremos exclusivamente para la invernada de machos, utilizando datos ya suministrados. Por lo tanto tendremos: Produccin por animal en inv. machos = Peso final Peso inicial (Kg/cab.) (Peso venta) (Peso compra) = 430 (Kg/cab.) -180 (Kg/cab.) = 250 Kg/cab. Recordar que aqu consideramos solamente la ganancia en kilos, es decir que no tomamos en cuenta para nada el factor tiempo. Duracin de la invernada La calculamos para la invernada de machos, pues para la invernada hembras consideramos a la misma como mi dato predeterminado. Entonces la duracin ser igual a: Duracin de la inv. machos = 430 (Kg/cab.) -180 (Kg/cab.) = 496 dias (das) 0,504 (Kg/cab./da) Es decir que la invernada de machos durar unos 16,3 meses o, lo que es igual, 496 das, siempre y cuando se mantenga el ritmo de engorde. Compras anuales por hectrea ganadera Tambin se referir exclusivamente a la invernada de machos. Donde: Compras anuales por Ha gan. = 0.803 (cab./Ha gan.) x 180 (Kg/cab) = 106,43 Kg/Ha gan./ao (Kg/Ha gan./ano) 1,358 aos Ventas anuales por hectrea ganadera Se obtendr solamente para la invernada de machos. Ventas anuales
ndice de refago En el establecimiento en cuestin tendremos: ndice de refago (%) = 257 (cab.) x 100 = 14,99% 1.714 (cab.) Porcentaje de toros en servicio Aplicando la frmula expuesta en la parte terica, obtendremos: Toros en servicio(%) = 53(cab) x 100 = 3,79% 1.399 (cab) Es comn que en la zona donde se ubica el establecimiento, el porcentaje de toros en servicio ronde alrededor de un 4%.
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por Ha gan. = 0.803 (cab/Ha gan.) x 430 (Kg/cab.) = 254,26 Kg/Ha gan./ao (Kg/Ha gan./ao) 1,358 (aos) D. Indices de ganadera ovina

1.1. Equivalentes o expresiones convencionales En el anlisis de los ndices de ganadera bovina se utilizan expresiones convencionales y datos representativos como:
* Unidad oveja * Unidad de ganado * Clculo de la superficie ganadera * Existencia promedio de hacienda en cabezas * Existencia media total en equivalente vaca * Clculo de los requerimientos animales Estas mismas expresiones y datos son utilizados en ganadera ovina. La nica diferencia es que la unidad de medida yano es el equivalente vaca (E .V.), sino el equivalente oveja (E.O.).
1.1.1. Equivalente oveja (E.O.)

Desarrollaremos a continuacin las tablas simplificadas de equivalencias que servirn para llevar a una unidad homognea las existencias de distintos ganados.
2. Qu ndices fsicos modernos emplear en el anlisis de la ganadera ovina?

Al igual que para el estudio de la ganadera bovina se organiza el anlisis de estos ndices como lo indica el siguiente cuadro:
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2.1. ndices generales para la ganadera ovina 2.1.1. ndice de receptividad (E.O. I Ha gan.)
Indica la capacidad que poseen las praderas naturales o cultivadas, los verdeos u otro tipo de recurso alimenticio, para mantener y hacer producir a los animales durante un cierto perodo de tiempo. La manera ms prctica y sencilla de expresar este ndice es considerar las raciones E.O. por hectrea ganadera. Debemos dividir las raciones E.O. por la cantidad de hectreas ganaderas disponibles. De esta forma tendremos: ndice de receptividad = Raciones (E.O.) (E.O./Ha ganadera) Superficie ganadera (Ha gan.) Antes de comenzar su desarrollo, debemos hacer el siguiente comentario: Los ndices que enumeraremos a continuacin tambin son utilizados en la ganadera ovina, ya fueron analizados en el punto referido a ganadera bovina. En la Argentina es comn establecer la receptividad en cabezas por hectrea. * El nmero de cabezas es elstico, es decir depender de la calidad de los recursos forrajeros, del perodo en anlisis y por supuesto de la raza en pastoreo. * Se ha estimado que las ovejas de aptitud lanera poseen menores necesidades alimenticias que las productoras de carne. Las receptividades aproximadas son:
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2.1.2. Indice de preez (%)

Nos permite conocer la cantidad de ovejas preadas por cada cien ovejas encarneradas. ndice de preez (%) = Ovejas preadas Ovejas encarneradas x 100
establecimiento. Porcentaje de partos = Partos mltiples x 100 mltiples (%) Partos totales
2.1.5. ndice de sealada (%)

Indica la cantidad de corderos sealados por cada 100 ovejas encarneradas. Es una rutina zootcnica, obligatoria, bajo las leyes y preceptos del Cdigo Rural, que consiste en la extirpacin de pequeos trozos del pabelln auricular. La manera de obtener este porcentaje es: Indice de sealada % Corderos sealados x 100 Ovejas encarneradas
2.1.3. Indice de paricin (%)

Indica la cantidad de corderos nacidos por cada cien ovejas encarneradas. Se obtiene de la siguiente manera: ndice de paricin (%) = Corderos nacidos x 100 Ovejas encarneradas
Como instrumento orientativo se detallan los distintos porcentajes de sealada, que ostentan las diferentes regiones del pas son: ZONA - Pradera pampeana - Litoral mesopotmico. - Noroeste - Patagonia - Tierra del Fuego PORCENTAJE Ronda entre el 80% y el 90% Ronda entre el 65% y el 75% Difcil de establecer, debido a las variaciones existentes. Ronda entre el 80% y el 70% Ronda entre el 80% y el 80%
Se debe recordar que las ovejas por lo general presentan partos simples, no obstante suelen presentarse partos mltiples, ms an en ciertos tipos de razas. Con respecto a la ocurrencia o no de partos mltiples, participa en gran medida el factor selectivo. Por lo tanto frente a esta rutina, existen dos posturas: * Seleccionar ovejas melliceras. * Descartar ovejas melliceras. La primera tendr xito si se cumple con una serie de requisitos, que harn posible la obtencin de ambas cras. Los requisitos son: * Encontrarse en una regin con clima benigno y buena alimentacin. * Perfecta sanidad y cuidado. * Seleccionamiento de borregas de mayor tamao y corpulencia. Se recomienda emplear la segunda posicin en zonas donde existan climas extremos, muy fros (Patagonia) o muy clidos (Noroeste), grandes extensiones o escasez de alimentos (en ciertos perodos).
2.1.6. ndice de destete (%)

Informa sobre la cantidad de corderos destetados por cada 100 ovejas encarneradas. Se calcula as: ndice de destete (%) = Corderos destetados xlOO Ovejas encarneradas Los resultados que obtengamos podrn variar segn: * las tcnicas empleadas para realizar el destete (temprano, tardo, desmadre, etc.); * la ubicacin de los campos (accidentes topogrficos, ros, etc.); * las condiciones climticas y alimenticias; * las fallas de carneros, ovejas y borregas (alteraciones del instinto materno, traumatismos, enfermedades);
2.1.4. Porcentaje de partos mltiples (%)

Permite medir porcentualmente la cantidad de partos mltiples dentro del
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* un mal parto; * la esquila pre-parto (por alteraciones mamarias y vulvares, como resultado de la esquila en s); * los predadores.
Productividad fsica Del trabajo = (Ha ganadera/UTH) superficie ganadera (Ha gan.) Unidades de trabajador hombre (UTH)
2.1.7. Porcentaje de carneros en servicio (%)

Informa sobre el porcentaje de carneros en servicio teniendo como referencia el total de hembras a encarnerar. Nos referiremos exclusivamente al servicio a campo, pero existen otros tipos de servicios (servicio a corral 3 servicio a mano). La forma de obtenerlo es: Porcentaje de carneros = Cameros en servicio x100 en servicio (%) Ovejas en servicio Los porcentajes normalmente estimados para las diferentes zonas del pas son: ZONA PORCENTAJE DE CARNEROS (%) 2 2,5 3 4
B) En funcin de las existencias totales en E.O.: Productividad fsica del trabajo = Existencias totales (E.O.) (E O /UTH) Unidades de trabajador hombre (UTH) Ver tambin ndices de la mano de obra y ganadera bovina INDICES FISICOS GENERALES Para la ganadera ovina (2.1) ESPECIFICOS Relacionados con la produccin de lana ovina (2.3.) Relacionados con la produccin de carne ovina (2,2.)
Pradera pampeana Litoral mesopotmico Patagonia y Tierra del Fuego (se puede aumentar hasta el en campos quebrados y extensos)
Es comn que en ciertas zonas ovejeras se pretenda subsanar nulidades o insuficiencias de los carneros, con un mayor porcentaje de machos en servicio. Pero esta no es la solucin, se debe tener en cuenta el instinto gregario que poseen los ovinos en general, el cual provoca que el carnero en servicio forme su harem (compuesto habitualmente por unas 25 a 35 hembras) sin dejar participar a ningn colaborador en la tarea a realizar. Insistir con el aumento del porcentaje, traer aparejada una cantidad de inconvenientes extras, como ser, peleas y posibles daos durante el servicio.
2.2. ndices relacionados con la produccin de carne ovina 2.2.1. Kilos destetados por hectrea ganadera (Kg dest. /Ha. gan.)
Permite medirlos lulos de producto (listos para ser comercializados si as lo deseamos) obtenidos por cada hectrea ganadera en posesin. Para calcularlo procederemos de la siguiente manera: Kilos destetados por hectrea ganadera (Kg dest./Ha gan.) = Total kilos destetados (Kg dest.) Superficie ganadera (Ha gan.)
2.1.8. Productividad fsica del trabajo (Ha gan. /UTH oE.O / UTH)
Indica la eficacia del trabajo en las explotaciones ovinas. A) En funcin de las hectreas ganaderas:
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2.2.2. Cabezas destetadas por hectrea ganadera, (cab. I Ha gan.)

Muy similar al anterior, podemos utilizarlo cuando la modalidad de venta de corderos es por cabeza. Su modo de obtencin es: Cabezas destetadas por hectrea ganadera = Cabezas destetadas (cab. dest.) (cab. dest./Ha gan.) Superficie ganadera (Ha gan.)
Comnmente se utiliza la siguiente frmula: Ganancia gentica (Kg/ao) (GG) = D.S. x h Ep.
2.2.3. Relacin produccin/carga (Kg/E.O.)

Indica la cantidad de kilos producidos por cada E.O. en existencia. Se obtiene: Relacin Produccin/Carga = Produccin de carne anual (Kg) (Kg/E.O.) Existencia media anual (E.O.)
Donde: D.S.= Diferencial de seleccin h = Heredabilidad (0,40) Ep.= Edad promedio de los padres El diferencial de seleccin se obtendr de restarle al peso promedio del velln del lote superior, el peso promedio del velln del total de la majada. Este ndice nos permitir ir midiendo los efectos ocasionados por practicar ciertos modelos de seleccin.
2.2.4. Productividad fsica del trabajo (Kg/UTH)

Indica la cantidad de kilos obtenidos por cada UTH. La obtenemos a partir de la produccin de carne anual: Productividad fsica del trabajo (Kg/UTH) INDICES FISICOS GENERALES Para la ganadera ovina (2.1) ESPECIFICOS Relacionados con la produccin de carne ovina (2.2) Relacionados con la produccin de lana ovina (2.3) = Produccin de carne anual (Kg) Unidades de trabajador hombre (UTH)
2.3.2. Relacin porcentual entre el peso del velln limpio y el peso corporal (%)
Permite conocer cul es la relacin porcentual entre ambos pesos. Una manera de estimar este ndice es mediante la aplicacin de la frmula: Relacin peso del velln limpio y el peso corporal = (%) . Peso del velln limpio (Kg) x 100 Peso corporal (Kg)
2.3.3. Rendimiento al lavado (%)

Este ndice, muy comnmente llamado rinde, informa con bastante aproximacin el porcentaje de lana limpia que se obtuvo luego de haber sido sometida al proceso de lavado industrial. Para obtener este porcentaje debemos realizar el siguiente clculo: Rinde (%) = Peso del velln limpio (Kg) x 100 Peso del velln sucio (Kg) Es necesario aclarar que cuando hablamos del velln nos estamos refiriendo al velln comercial. Las condiciones ambientales son uno de los factores que influyen en los rendimientos
2.3. ndices relacionados con la produccin de lana 2.3.1. Clculo de posibles avances (Kg/ao)
A partir de l podemos estimar la ganancia gentica anual en las cras, medida en kilos de lana.
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pues se notan grandes diferencias entre los rindes obtenidos en la regin del litoral mesopotmico y los de la regin patagnica, las diferencias se producen a favor de las lanas provenientes del litoral. Las causas que provocan esta mejor situacin son: lluvias abundantes (lavado natural) y menor arrastre de partculas por parte del viento. Adems de las condiciones ambientales, tambin poseen influencias los distintos tipos de razas. Por ejemplo, el Merino posee una lana de menor calibre y mayor nmero de fibras, lo cual posibilita el arrastre de una cantidad mayor de impurezas, dando como resultado un menor rinde al lavado.
Lincoln Merino Australiano Corriedale
100 a 120 110 a 140 160
3. Ejemplo
El dueo de un campo ubicado en el partido de Coronel Pringles, provincia de Buenos Aires, ha decidido cambiar la manera de administrar su establecimiento. Antes de tomar esta decisin, en la estancia slo se analizaban las actividades de agricultura y ganadera bovina. Por otro lado existan actividades de horticultura y ganadera ovina donde se registraba una determinada cantidad de datos, pero como eran consideradas actividades complementarias, no se destinaba a ninguna persona para que, a travs del procesamiento de datos, obtuviera las informaciones necesarias para evaluar correctamente el desempeo de las mismas. El dueo del establecimiento lo escogi a usted, para que se encargara de los aspectos fsicos inherentes a la ganadera ovina. Como en el campo nunca se midieron los ndices fsicos relacionados con esta actividad, el dueo le sugiri que en una primera etapa, averiguara los siguientes ndices: * Porcentaje de preez (%) * Porcentaje de partos mltiples (%) * Porcentaje de sealada (%) * Porcentaje de carneros en servicio (%) * Clculo de posibles avances (Kg lana/ao) * Rendimiento al lavado (%) Para realizar esta labor, el dueo le suministr los siguientes datos: * Existencia media anual en E.0 * Ovejas encameradas * Ovejas preadas * Ovejas secas * Corderos nacidos * Corderos sealados * Partos totales * Partos mltiples * Carneros en servicio * Produccin anual de carne * Produccin de lana anual * Peso X del velln del lote superior 436 E.O./ao 254 cab. 215 cab. 54 cab. 214 cab. 202 cab. 210 16 6 cab. 6270 Kg/ao 1417 Kg/ao 3,2 Kg
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2.3.4. Peroductividad fsica del trabajo (Kg lana I UTH)

Este ndice se define tambin en el anlisis de ganadera bovina. Lo calcularemos en funcin de los kilos de lana producidos: Productividad fsica Del trabajo (kg/UTH) = Produccin de lana anual (kg) Unidades de trabajador hombre (UTH)
2.3.5. Cantidad de animales esquilados por hombre y por da (cab. / hom./ da)
Nos permite conocer la cantidad de animales esquilados por hombre y por da. La velocidad o el tiempo empleado para esquilar un animal depender de los siguientes factores: capacidad del esquilador, maquinaria utilizada, tipo de esquila empleado, raza, sexo, peso y tamao, clase, edad, etc. Para obtener este ndice se aplica: Cantidad de animales esquilados (cab./hom./dia) = Total cabezas esquiladas en el da Total hombres esquilando en el da
Como complemento a este ndice brindaremos algunos datos orientativos de la cantidad de lanares que un esquilador medio puede realizar en un da de cuatro turnos (el turno dura de dos horas y cuarto, a dos horas y media): RAZA Romney Marsh CANTIDAD DE LANARES ESQUILADOS POR UN HOMBRE EN UN DA DE 4/TURNOS 100 a 120
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* Peso X del velln del total de la majada * Edad X de los padres * Peso del velln sucio * Peso del velln limpio
2,4 Kg 3 aos 2,4 Kg 1,45 Kg
Rendimiento al lavado (%)
= Peso del velln limpio Peso del velln sucio = 1,45 Kg x 100 = 60,42% 2,40 Kg
X 100
El ganado de razas Corriedale y Romney Marsh se alimenta con pasturas naturales. CALCULO DE NDICES A ndice de preez (%) = Ovejas preadas Ovejas encameradas X 100
E. ndices de agricultura

1.1. Equivalentes o expresiones convencionales.
Algunas expresiones y definiciones que se utilizan habitualmente en relacin con el tema son: UTM = Unidad de traccin mecnica. = la potencia de 7 CV (caballos de fuerza) a la barra de un tractor de neumticos y potencia media. Las equivalencias con otros medios de traccin son: EQUIVAIJENCIAS 1 Caballo de tiro 1 Tractor de 21 HP 1 Jeep de 14HP 1 Buey UTM 1 3 2 0,7
= 215 cab x 100 = 84,65% 254 cab. B ndice de partos mltiples (%) = = C ndice de sealada (%) Partos mltiples x 100 Partos totales 16 x 100= 7,62 % 210
= Corderos sealados Ovejas encarneradas = 202 cab. X 100 = 7,62% 254 cab.
ndice de carneros = en servicio (%) = Clculos de posibles avances (Kg lana/ao)
Cameros en servicio Ovejas encarneradas 6 cab. X 100 = 2,36% 254 (cab) = Diferencial de seleccin = 0.40% Edad promedio de los padres
UTH = Unidad de trabajador. = 2.400 horas de trabajo de un hombre adulto normal en buen estado de salud. EQUIVALENCIAS Nios menores de 14 a 16 aos Nios menores de 17 a 18 aos Hombres y mujeres de 60 a 65 aos Hombres y mujeres mayores de 65 aos U.R. = Unidad de rotacin UTH 0,5 0,7 0,5 0,3
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= a cada uno de los potreros, divisiones de ellos o sumatoria, que entran en la rotacin como una sola unidad. El valor porcentual de la unidad de rotacin (U.R.) es: % U.R. = 100 N de UR
UTA = Unidad de trabajo agrcola. Tiene como base el trabajo de la arada al que se le asigna valor 1y a partir de l, discrimina las equivalencias de los otros trabajos efectuados por los distintos implementos, en funcin de sus costos operativos relativos. Estas equivalencias son: EQUIVALENCIAS Arado reja Cincel Disco doble Disco Disco con rastra de dientes Disco con rolo Disco con rolo y rastra Disco con rastra y fumigada Disco doble + fertilizante Siembra grano fino Siembra grano grueso Siembra labranza cero Siembra con fumigacin Siembra + rastra de dientes + rolo. Vbrocultivador Rastra de dientes Rastra rotativa Kastra de disco Escardillo Aporque UTA 1 0,80 0,54 0,54 0,65 0,70 0,77 0,80 0,65 0,58 0,60 0,85 0,70 0,85 0,55 0,22 0,35 0,54 0,50 0,50
La superficie total cultivada proporciona una medida de dimensin de la explotacin. Se debe registrar la cantidad de hectreas cultivadas (o sembradas) de cada uno de los cultivos realizados. Tambin la superficie cultivada se debera ajustar segn la calidad de los suelos; para ello se puede emplear, adems de la clasificacin de los suelos por su capacidad de uso, el ndice de productividad de las tierras, el cual tiene como objetivo establecer comparaciones entre las capacidades de produccin de los distintos tipos de tierras presentes en un rea, partido, regin o provincia. Para acceder al mismo se debern consultar las respectivas guas o leyendas cartogrficas. Este material se encuentra en el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (I.N.T.A., Departamento Suelos).
1.2.2. Superficie cosechada (Ha)

Se recomienda registrar la cantidad de hectreas que se cosechan de cada uno de los cultivos sembrados (o cultivados) en el establecimiento.
1.2.3. Superficie agrcola efectiva SAE (Ha)

Normalmente, un lote o un potrero no est destinado a la agricultura la totalidad del ao. Es por esto que es til conocerla superficie que efectivamente est ocupada. Podemos calcular esta superficie utilizando la siguiente frmula: Sup. agrcola = Superficie total cultivada x Meses de ocupacin efectiva (Ha) 12 meses
1.2.4. Superficie agrcola til SAU (Ha)

Los baados, lagunas, montes, arroyos y caminos son algunos de los sectores no aptos para agricultura. Si restamos estas superficies no arables de la totalidad del lote o potrero, obtenemos la superficie agrcola til.
1.2. Cules son los datos representativos para efectuar las mediciones? 1.2.1. Superficie cultivada (Ha)
2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la agricultura?

2.1. Rendimiento de las producciones (Kg o q o t / Ha sem.)
El anlisis de producciones y rendimientos atiende a los factores siguientes:
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Fertilidad del suelo. Caractersticas de la zona. Sistema de labranza. Cumplimiento del esquema de rotacin. Utilizacin de fertilizantes. Utilizacin de herbicidas e insecticidas. Alternativas climticas. Los rendimientos se determinan para cada uno de los cultivos y se cotejan con valores de referencia. Para el clculo del mismo existen varias posibilidades: A) En base a kilos/Ha sembrada (o cultivada) ser: Rendimiento Kilos cosechados (Kg) (Kg/Ha sembrada) = Sup. sembrada (Ha sem.) Se podrn calcular en forma global, por potreros y por tipo de semillas utilizadas; este ltimo mtodo sirve para poder realizar comparaciones fsicas entre distintos cultivares, variedades e hbridos. Los rendimientos dependen de una serie de factores enunciados anteriormente, por lo tanto se recomienda anotar ao a ao las circunstancias en que se desarollaron los distintos cultivos para poder utilizar esta herramienta de comparacin con mayor precisin.
en cuestin, obteniendo as el ndice de rendimiento de los cultivos. El resultado que sobrepase 1 indicar un rendimiento superior al medio, e inferior el que no llegue a 1. El ndice de rendimientos es muy conveniente porque combina todos los diferentes rendimientos en una sola cifra. Esto simplifica el examen y la comparacin de explotaciones. Mediante un cuadro se ejemplifica el clculo del mismo:
NDICE RENDIMIENTO % = TOTAL (2) X 100 = 115,83 X 100 = 110,31-100= 10,31% % TOTAL (1) 105 Este valor significa que el campo en cuestin necesita mi 10,31% menos de superficie para obtener igual produccin que la media de la zona.
2.3. Relacin superficie cosechada versus superficie sembrada (%)

Nos permite comparar ao a ao el porcentaje de superficie cosechada de acuerdo con el rea sembrada. Una disminucin en el mismo puede darse no slo por factores climticos, sino por el estado del piso, por algn patgeno, por enmalezamiento o por razones econmicas que impiden cosechar el total de hectreas sembradas. En caso de haber disminucin, se recomienda registrar las causas de dicho acontecimiento. Para obtener el respectivo porcentaje se debe realizar el siguiente clculo: Relacin sup. cosechada Superficie cosechada (Ha) x 100 versus sup. sembrada = Superficie sembrada (Ha) (%)
2.2. Indice de rendimiento de los cultivos (%)

Este ndice expresa el nivel de rendimiento de toda la produccin combinada del establecimiento. Se utiliza, generalmente, para comparar rendimientos combinados cuando se estudia un grupo de establecimientos. Para el clculo del ndice de rendimiento es necesario tener como punto de referencia un rendimiento estndar para cada cultivo en el ao en cuestin. Este puede ser el rendimiento medio proporcionado por organismos zonales como grupo CREA, o por promedios de los establecimientos vecinos. El sistema de elaboracin del ndice consiste en tomar la produccin de cada cultivo del campo y dividirla por el promedio de rendimiento obtenido en el distrito o en el grupo en cuestin, para hallar las hectreas necesarias para obtener la misma produccin si los rendimientos del campo son iguales al promedio. El resultado total de la superficie estndar se divide luego por el nmero real de hectreas de cultivo del campo
2.4. Porcentaje de participacin de un cultivo (%)

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A travs de l podemos apreciar el grado de importancia que posee un cultivo dentro del sistema de produccin agrcola. Su clculo se efecta a partir de la superficie total sembrada, es decir: Participacin de mi cultivo = Superficie sembrada del cultivo (Ha) x 100 (%) Superficie total sembrada (Ha) Puede ocurrir que algunos cultivos tengan un valor alto debido a las exigencias que impone el cumplimiento de un plan de rotacin previamente seleccionado.
2.7. Coeficiente de superposicin (Cultivos/Ao)

Al relacionar este ndice el nmero de cultivos que se realizan en el plazo de la rotacin, mide principalmente la intensidad de utilizacin del recurso suelo. Se calcula as: Coeficiente de superposicin = N de cultivos realizados (cultivos/ao) Duracin de la rotacin
2.8. Cantidad de UTA por hectreas

Su clculo nos permite: * determinar la cantidad de las distintas labores a realizar dentro del ciclo del cultivo (desde que se inicia la primera labor hasta el momento en que est listo para ser cosechado); * justificar el empleo o no de un determinado sistema (labranza tradicional o labranza cero); * comparar la cantidad necesaria de UTA para lograr distintos cultivos; * comparar la cantidad de UTA empleada en los distintos establecimientos; * Etc. Para obtener este ndice debemos proceder de la siguiente manera: 1) determinar la cantidad de labores; 2) multiplicar dichos valores por su respectivo coeficiente; 3) sumar el resultado anterior. El resultado obtenido es el total de UTA por hectrea sembrada para el cultivo en cuestin. A continuacin podr observar un modelo del clculo de los coeficientes UTA necesarios por hectrea:
2.5. Porcentaje de participacin por grupos de cultivos (%)

Nos permite conocer el porcentaje sembrado de un determinado grupo de cultivo con respecto al total cultivado. Por ejemplo, podramos preguntarnos: Cul es el porcentaje de oleaginosas con respecto al total de cultivos? Para dar respuesta a este interrogante debemos efectuar los siguientes pasos: 1) sumar la cantidad de hectreas sembradas con cultivos oleaginosos; 2) dividir el valor anterior por la cantidad total de hectreas sembradas; 3) multiplicar el resultado por 100. De esta manera obtendremos el porcentaje de participacin de las oleaginosas. La frmula para la obtencin de este ndice de acuerdo con los pasos enumerados es: Participacin por grupo = Total sup. sembrada por grupo (Ha) de cultivos Total superficie sembrada (Ha)
2.6. Superficie de la unidad de rotacin (Ha)

Es el valor en hectreas de la unidad de rotacin. Su clculo se efecta de la siguiente manera: Sup. de la unidad Superficie roturable rotacin (Ha) = Numero de aos de la rotacin
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Ya se interpret en ndices de la mano de obra. Lo nico que debe tenerse en cuenta es que en este caso, cambian las bases que debemos considerar; de manera tal que en lugar de registrar la totalidad de hectreas ganaderas, deberemos considerar, por ejemplo, el total de superficie sembrada o los kilos cosechados. Mencionaremos slo dos ndices para medir esta productividad. A) En funcin del rea cultivada: ndice de productividad fsica del trabajo = (Ha sembradas/UTH) Total superficie sem. (Ha sem.) unidad abajador hombre (UTH)
B) En funcin de los kilos cosechados:
2.9. Relacin producto/insumo (unidad insumo Kg)

Nos permite conocer la cantidad obtenida de un determinado producto, por una unidad de insumo.
7 Fuente: Mrgentes agropecuarios. Director: Marino Arbolave
ndice de productividad fsica del trabajo = kilos cosechados (kg cosechados) (kg cosechados/ UTH) unidad trabajador hombre (UTH)
3. Ejemplo prctico
El establecimiento en cuestin, est ubicado en el sudoeste de la provincia de Buenos Aires, partido de Tres Arroyos. Posee una superficie total da 3.600 hectreas. La explotacin tiene un planteo de produccin mixto, pero aqu nos referimos exclusivamente a la produccin agrcola. Mediante el empleo del mapa de suelo, se realiz la clasificacin de los suelos por su capacidad de uso. Aquellos que poseen un adecuado mapa de suelos podrn utilizarlo para clasificar no slo por la capacidad de uso, sino tambin de acuerdo con el ndice de productividad, obteniendo de esta manera informacin ms exacta. Para que el ejercicio no resulte tan extenso, consideraremos nicamente los lotes de Clase I, es decir aquellos suelos con ninguna o leves limitaciones de uso, adecuados para una gran variedad de vegetales de inters comercial, que pueden utilizarse entonces para cultivos agrcolas, produccin hortcola, multiplicacin de semilla fiscalizada, pasturas cultivadas, forestacin, campos naturales de pastoreos, verdeos de invierno y verano, y donde el peligro de erosin es mnimo o nulo. A continuacin presentamos, en forma de cuadro, el nmero y la superficie roturable de los lotes de Clase I que posee el establecimiento en estudio.
Se obtiene de la siguiente manera: Relacin producto/insumo (Kg/unidad de insumo) = Kilos cosechados Cantidad insumo
2.10. Eficacia del empleo de fertilizantes

A travs de l podemos determinar la cantidad de kilos adicionales obtenidos por el agregado de un kilo de fertilizantes. Nos servir luego para determinar si es conveniente, desde el punto de vista econmico, dicha aplicacin. El clculo es: Eficacia del = fertilizante Kilos adicionales logrados kilos de unidades de nutrientes aplicados
2.11. Productividad fsica del trabajo (Ha sem./UTH o Kg/UTH)
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El ejemplo se basar en la utilizacin de un solo tipo de suelo; con las restantes categoras (Clase II, III, IV, etc.) se aplica la misma metodologa. Para el planteo de la rotacin del establecimiento descrito se consideraron los recursos disponibles y las restricciones tcnicas y econmicas empre sariales. Dichas restricciones no sern desarrolladas, pues se tomar como base el modelo de rotacin escogido por el establecimiento. En funcin de las restricciones, se determin un planteo de 6 aos de duracin de las praderas y 8 aos de ciclo agrcola en los lotes Clase I, es decir que la duracin de la rotacin es de 14 aos. Entonces el nmero de U.R. (unidad de rotacin) deber ser de 14 aos con una superficie semejante. Sup. de la unidad de rotacin (U.R.) = Sup roturable clase I =950 =68 Ha Numero de aos de rotacin 14
A continuacin se desarrollar la secuencia de cultivos, cumpliendo con las restricciones impuestas. Ao Cultivos 1 2 3 4 5 6 7 8 M M G T A/G T A/S T 9 10 11 12 13 14 P P P P P P
Donde: M = Maz G = Girasol T = Trigo fertilizado A = Avena S = Sorgo forrajero P = Pradera Para calcular el coeficiente de superposicin, sumamos la cantidad de cultivos realizados en los 14 aos. Luego aplicamos la frmula enunciada:
Se han agrupado los lotes de modo tal que den una superficie similar a la calculada.
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Coeficiente de superposicin =
16 cultivos =14 cultivos/ao 14 aos
(*) Exceso de agua, no se pudo entrar en una parte del potrero. Procederemos a calcular una serie de ndices: 1- Rendimiento de cada cultivo (KglHa sem.) A) Rendimiento global del trigo fertilizado
Esto quiere decir que estamos haciendo 1,14 cultivo por ao. Para el clculo de los dems ndices consideraremos que en el perodo en anlisis se sembr: -Trigo fertilizado -Avena -Girasol -Sorgo -Maz 204 hectreas. 105 hectreas. 137 hectreas. 30 hectreas. 129 hectreas.
Rendimiento global del trigo fertilizado = Kg/Ha sembrada)
435.846 (kg) = 2.136,5 Kg /Ha sem. 204 (Ha sem)
B) Rendimiento del potrero N 42 Para obtener el total de hectreas agrcolas sembradas, debemos sumar: -Trigo fertilizado -Girasol -Maz Total superficie sembrada (o cultivada) 204 hectreas 137 hectreas 129 hectreas 470 hectreas Rendimiento del potrero = 40.850 (Kg) (Kg/Ha sem.) 19 (Ha sem.) = 2.150 Kg/Ha sem. N 42 (C) Rendimiento por tipo de semilla Debemos sumar la cantidad de hectreas sembradas de una determina da semilla y la produccin de dichas hectreas. Con esos dos datos realizaremos el siguiente clculo: -Consideremos por ejemplo las semillas C: -Produccin total (Kg) = 142.050 Kg -Hectreas sembradas = 67 Ha Entonces tendremos: Rendimiento semilla C = 142.050 (Kg) = 2.120,1 Kg/Ha sem. (Kg/Ha sem.) 67 (Ha sem) Para realizar comparaciones entre distintos tipos de semillas y potreros, se debe tener en cuenta los factores actuantes en dichos procesos, condiciones climatolgicas, tipos de suelos, utilizacin en cantidad y calidad de insumos, historia de potreros, etc., pues si no la comparacin carecer de un sustento ideal. 2- ndice de rendimientos de los cultivos (%) Datos necesarios: * Rendimientos estndar para la zona de los cultivos: trigo fertilizado, maz y girasol. * Hectreas cultivadas (o sembradas) del establecimiento para los cultivos mencionados. * Rendimientos.
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5- Porcentaje de participacin por grupos de cultivos (%) Muy similar al anterior, pero ya no en forma individual sino en forma grupal. En el establecimiento se quiere saber cual es la participacin de los cereales de invierno y verano dentro del plan agrcola escogido. Por lo tanto tendremos que obtener la cantidad de hectreas sembradas de cereales en el campo, luego aplicaremos: Participacin del grupo cereales = (%) INDICE RENDIMIENTO % = TOTAL (2) X 100 = 479,07 X 100 = 101,92% TOTAL (1) 470 Este valor significa que el establecimiento analizado necesita un 1,92% menos de superficie para obtener igual produccin que la media de la zona. 3- Relacin superficie cosechada versus superficie sembrada (%) Relacin sup. cosechada = versus sup. sembrada (%) 454 (ha) x 100 = 96,59% 470 (Ha) 333 (Ha) x 100 = 70,85% 470 (Ha)
6- Cantidad de UTA por hectreas (UTA/Ha sembrada) Hallaremos la cantidad de UTA por hectreas para el cultivo de girasol, Detalle de labranzas: Cantidad Disco doble Aradoreja Disco Disco c/rastra y fumigada Siembra gruesa Escardillo Coeficiente 1 1 2 1 1 1 UTA 0,54 1 0,54 0,80 0,60 0,50 Total UTA 0,54 1 1,08 0,80 0,50 0,50 4,52
Difcilmente se obtiene el 100%, se puede calcular en forma global o individual. 4- Porcentaje de participacin de un cultivo (%)
TOTAL UNIDADES DE TRABAJO AGRCOLA/HECTREA Para calcular el porcentaje de participacin del maz con respecto al resto de los cultivos agrcolas sembrados en el establecimiento, debemos aplicar la siguiente frmula: Participacin del maz = (%) 129 (Ha) x 100= 27,44% 470 (Ha) 7- Relacin Insumo/Producto Podemos utilizar esta relacin en forma global o parcial. A) En forma global:
Con este ndice obtuvimos que la participacin del maz dentro del sistema de produccin agrcola general es de un 27,44%. Es importante relacionar esta cifra con las restricciones del establecimiento (tcnicas, econmicas y empresariales).
435.846 kg = 20,56 kg 21.195 (Kg) El resultado significa que por cada kilo de semilla empleado se obtuvieron 20,56 kilos de trigo fertilizado.
Consideramos la produccin total. Relacin trigo fert. (Kg)/semilla (Kg)=
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B) En forma parcial: Consideraremos para el ejemplo la produccin del potrero N 30. Relacin trigo fert. (Kg)/semilla (Kg) = 101.200 kg = 19,16 Kg 5.280 (Kg) En el potrero N 30 la productividad fsica del insumo semilla fue menos eficaz que la media del establecimiento. Esta comparacin ser til siempre y cuando ambas producciones se hubieran desarrollado en iguales condiciones. Utilizamos el insumo semilla, pero existen otros insumios que permiten aplicar esta relacin, por ejemplo con los herbicidas, fungicidas, insecticidas, etc. 8- Eficacia del empleo de fertilizantes Mediante experimentacin propia e informacin zonal se determin que aplicando 60 Kg/Ha de fosfato diamnico a la siembra, la produccin de trigo se incrementa aproximadamente en 420 Kg/Ha. Entonces tenemos: Eficacia del = 420 (Kg/Ha) = 7 Fertilizante 60 (Kg/Ha) El resultado establece que por cada kilo de fosfato diamnico que apliqu obtuve 7 kilos de trigo adicionales; hay un lmite natural en el cual aunque apliquemos ms kilos de fertilizante, la produccin no va a incrementarse e inclusive puede llegar a descender. Al mencionar las dosis de fertilizantes en las publicaciones se brindan datos en kilos de unidad de nutrientes por hectrea. Cabe recordar que las distintas formulaciones de fertilizante que hay en el mercado tienen diferentes tenores porcentuales de nutriente. As, por ejemplo, el fosfato diamnico posee 18% de nitrgeno, 46% de P2 05 (pentxido de fsforo) y 0% de potasio; reconocindose con la frmula: N-P-K = 18-46-0. La urea viene en formulacin 45-0-0, pues slo tiene nitrgeno; y el superfosfato triple contiene 0-46-0, es decir, slo fsforo. Estas relaciones debern tenerse en cuenta al considerarlas dosis a utilizar.
F. Indices de tambo
1. Indices fsicos 1.1. Introduccin 1.1.a Clasificacin de los ndices fsicos en tambos
a) ndices fsicos de la alimentacin Este grupo de ndices permite evaluar la utilizacin del recurso aumento en un tambo. b) ndices fsicos del rodeo c) ndices fsicos de la produccin
1.1.b Expresiones convencionales

1) Vacas en ordee (VO) Se consideran en esta categora a todas las vacas en produccin de leche. Pueden encontrarse en puerperio, en servicio, pueden estar preadas o sin servicio 2) Vacas secas (VS) Son las vacas que dejan de ordearse para que lleguen a una prxima lactancia en buenas condiciones. 3) Vacas totales (VT) Es el nmero de vacas que compone el rodeo de un tambo considerando la suma entre las vacas en ordee y las vacas secas. 4) Lactancia Es el intervalo de tiempo entre la paricin y el momento que la vaca se seca (se deja de ordear). Puede durar hasta 10 meses, pero el 50% de la produccin se concentra en los primeros 3 meses. 5) Kilogramos de grano La lactancia es el intervalo de tiempo ms exigente en la alimentacin de bovinos productores de leche. La calidad y la cantidad del alimento est directamente vinculada con la cantidad de leche producida. Como el rumen tiene un volumen limitado, el grano tiene la particularidad de concentrar, en relacin con otros alimentos (pastura y silo), gran cantidad de energa y protenas. Entonces durante la lactancia habr que suplementar a las vacas con granos para lograr una ptima produccin de leche. A menor cantidad de granos suplementados para una mxima produccin de leche, la gentica del rodeo ser mejor. 6) Litros de leche totales producidos. Durante el ao los volmenes de leche producida fluctan por variaciones en la
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disponibilidad de alimentos. La cantidad de leche anualmente producida es la suma de todos los volmenes mensualmente producidos. 7) Kilogramos de grasa butirosa La leche contiene grasa butirosa. Vara, segn las razas, de un 3 % hasta un 8 %. En la Argentina el precio pagado al productor se calcula en base a los volmenes de grasa butirosa vendida. Al productor le interesar entonces conocer algunos ndices en relacin con la grasa butirosa.
1.2.e. Equivalente grano / Litro de leche producido

El equivalente grano (EG) es una sumatoria inexacta utilizada para sumar suplementos distintos, en el caso del uso de varios suplementos utilizados durante el ordee. Los suplementos pueden ser silaje, heno o granos. Se establece una escala de conversin donde: 1 EG = 1 kg de grano o concentrado = 6 kg silo (picado grueso) = 3 kg heno Puede ser til para comparar el uso de esos suplementos en tambos con la finalidad de superar una crisis de alimentacin, pero no aporta mucho en el anlisis de sistemas de alta productividad, ya que suma alimentos fibrosos (que compiten con la pastura), con alimentos concentrados (que complementan a aumentos fibrosos). Adems los silos y los henos pueden ser de diferentes calidades.
1.2. Indices fsicos de la alimentacin 1.2.a Kg de grano / Vacas en ordee (diario)

Los kilogramos de grano por vaca en ordee por da es un ndice instantneo, til para verificar en cada momento la correcta alimentacin del rodeo. El rodeo puede estar dividido en categoras productivas. Cuanto ms productiva sea una categora, mayor ser generalmente este ndice. En rodeos de calidad gentica diferente no es necesariamente cierto.
1.2.f. Kg de silaje / Vacas en ordee (diario)

ndice parcial de la alimentacin en el caso de un tambo que suplemente regularmente con silo las vacas en ordee.
1.2.b. Kg de grano / Vacas en ordee (anual)

Es un ndice til para evaluar el manejo de la alimentacin durante el ao y sirve tambin en la planificacin para calcular los costos estimativos anuales.
1.2.g. Kg de silaje / Vacas totales (anual)

ndice parcial de la alimentacin que ayuda en la planificacin de la alimentacin en el caso de suplementacin con silo.
1.2.c. Kg de grano / Vacas totales (anual)

Es un ndice similar al anterior referido a la totalidad de la vacas del tambo, vacas secas y vacas en ordee.
1.2.h. Kg de heno / Vacas en ordee diario

ndice parcial de la alimentacin en el caso de un tambo que suplemente con heno a las vacas en ordee.
1.2. d. G de grano / Litro de leche producido

Los gramos de grano por litro producido es un ndice de uso frecuente en anlisis de tambos y demuestra la eficiencia en el uso del grano. No debe analizarse en forma aislada porque puede inducir a errores. Por ejemplo el caso de un tambo de una produccin de 2.500 litros por vaca por ao con un ndice de 100g/1, no representa necesariamente una situacin de mayor eficiencia que otro de 5.000 litros por vaca por ao con un ndice de 200 g/1.
1.2.i. Kg de heno/I Vacas totales anuales

ndice parcial de la alimentacin que ayuda en la planificacin de la alimentacin en el caso de suplementacin con heno.
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1.2.j. Unidad animal / Hectrea

Considera la carga animal. Es un ndice til para comparar tambos en una misma regin, analizando la eficiencia en el manejo de los pastoreos; la productividad regional; y suplementacin en funcin del aumento de la carga animal. El problema que genera la medida unidad animal es la disparidad sobre qu vaca se toma (con cra o sin cra). Esto significa que este ndice no es preciso.
empresa. Pero esto implica probablemente un costo mayor que el requerido por buen manejo reproductivo del rodeo.
1.3. b. Intervalo entre partos (IEP)

El intervalo entre partos afecta el % VO/VT. Existe el concepto de que el IEP ptimo es de 12 meses, aunque puede estar equivocado. Un IEP ms largo acompaado de lactancias mayores a 300 das, mejora el ndice % VO/VT y por lo tanto la produccin de leche a obtener en un rodeo. Pero esta situacin disminuye la produccin del subproducto ternero/ao. Esto significa entonces que la relacin que exista entre el precio de la leche, el precio del ternero y el nivel de incidencia de algunos gastos que estn en funcin de la lactancia (inseminacin, palpacin rectal, ayuda al parto, etc.) definirn el IEP ptimo. El IEP depende tambin de otros ndices: 1. Intervalo entre partos (das) - servicio efectivo (das) No debera ser mayor a 80 das para lograr un IEP de 12 meses. 2. Das promedio con vaca seca No debera ser mayor a 60 das, ya que lo interesante es tener las vacas en produccin. En la Argentina se dan casos de 120 das, que no es bueno.
1.2.k. Equivalente vaca / Hectrea

Analiza la carga animal medida en equivalente vaca. La utilidad est en la comparacin que se puede hacer entre tambos. Es el ndice ms preciso en la determinacin de la carga animal.
1.2.1. Kg vivos / Hectrea

Analiza la carga animal. Es un ndice incorrecto por considerar que los kilos de un novillo son iguales a los de una vaca.
1.3. Indices fsicos del rodeo

Con este grupo de ndices se puede evaluar el manejo de un tambo. La empresa tambera es ms eficiente en la medida en que la proporcin de vacas en produccin es mxima, con respecto a las vacas totales del rodeo.
1.3.c. Tasa de reposicin del rodeo (Tr)

Esta tasa da una medida porcentual de la cantidad de vientres a reponer en el rodeo para mantenerlo estable en nmero anualmente. Todos los datos se toman anualmente. Tr = nr muertas + nr viejas + nr refugos = x 100 = (%) Vacas totales
1.3.a. % Vacas en ordee / Vacas totales (% VO/VT)

Es el ndice global del manejo del rodeo ms importante. Puede utilizarse en un momento dado (puntual), o como un promedio anual (histrico). Un buen ndice se logra con lactancias largas (300 das) e intervalos cortos entre partos (360 das), o por altos niveles de venta y reposicin. Un 75 % puede considerarse como muy bueno. En la Argentina se estiman un promedio del 50%. Un deficiente manejo reproductivo del rodeo (perodos largos de parto debido a una tardanza del servicio efectivo), provoca bajos ndices % VO/VT con lactancias normales (300 das). Lactancias cortas, generalmente debidas a deficiente alimentacin, tambin disminuyen el ndice % VO/VT. Con altos niveles de vacas rechazadas para la venta y su reposicin por compra se puede mejorar inmediatamente el ndice % VO/VT y con ello ia productividad de la
1.3.d. Stock de reposicin (Sr)

Se usa en el caso que se cren las vacas a reponer del rodeo. Este ndice nos indica la cantidad de vientres que sern necesarios para poder satisfacer la tasa de reposicin, considerando la mortandad y el porcentaje de paricin. Sr = Tr 1-(m)n x 1 donde m= mortandad paricin n= edad de paricin en aos
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1.3.e. Porcentaje de preez

Da una medida de la calidad reproductiva del rodeo y el manejo. % Preez = Vacas preadas x 100= (%) Vacas servidas
anuales. Es til para controlar la evolucin diaria de un tambo.
1.4.h. Unidades de produccin (L o Kg) / Vacas en ordee (anual)

Refleja una situacin media anual.
1.4.c. Unidades de produccin (L o Kg) / Vacas totales (anual)

Refleja una situacin media anual y la calidad gentica del rodeo.
1.3.f. Porcentaje de paricin

Da una medida de la calidad reproductiva del rodeo y el manejo. A mayor porcentaje de pariciones, ms lactancias. % paricin= Terneros paridos x 100 Vacas preadas
1.4.d. Unidades de produccin (L o Kg) / Lactancia

Es un buen ndice para verificar el nivel gentico de la vaca.
1.3.g. Porcentaje de mortandad

Est vinculado con el manejo del rodeo, sanidad y alimentacin. Una alta mortandad indica un mal manejo. % Mortandad = Vacas muertas x 100 Vacas totales
1.4.e. Unidades de produccin (L o Kg) / Hectreas (anual)

Con referencia a la hectrea, la produccin a relacionar puede estar dada en litros de leche o Mos de grasa. Las hectreas anuales utilizadas o superficie de referencia para calcular este ndice pueden definirse de varias formas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. VO VO + VS VO + VS + Crianza VO + VS + Crianza + Recra hembras VO + VS + Crianza + Recra hembras + Recra machos VO + VS + Crianza + Recra + Superficie de granos
1.3.h. Vacas preadas en primer servicio / Vacas primer servicio

Este ndice tambin muestra la eficiencia en la reproduccin del establecimiento. Un 60 % es considerado como bueno.
1.4. Indices fsicos de la produccin

Este conjunto de ndices utilizados para evaluar la productividad pueden estar referidos a la vaca o a la hectrea. Los ndices referidos a la hectrea sirven solo para analizar tambos de produccin pastoril. Como unidad de produccin se podr elegir en todos los ndices kg de grasa butirosa o litros de leche, de acuerdo a la conveniencia del tambo.
Ninguna alternativa es mejor que otra. Solo es importante definir la superficie de referencia. Tradicionalmente se usa la alternativa 4. En la Argentina una situacin normal puede considerarse con 30-35 Kg de grasa / ha ao. En Nueva Zelandia hasta 400 Kg de grasa / ha ao.
1.4.f. Eficiencia de stock

Es un ndice de rodeos de cra e invernada que se usa tambin en tambos. En invernada un valor normal sera del 60% mientras que en el tambo, del 30%. % Eficiencia de stock = Produccin de carne anual (kg) x lOO Carga animal (kg)
1.4.a. Unidades de produccin (L o Kg) / Vacas en ordee (diario)

Puede usarse para evaluar situaciones instantneas y para calcular promedios
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= Produccin de carne anual (kg) x 100 Existencia promedio anual (kg) = Produccin por ha (kg) x 100 Carga por ha (kg)
convierte en ex-post y pasan a ser un costo indirecto.
2.1.b. Margen bruto ex-ante y margen bruto ex-post

El margen bruto ex-ante de la actividad tambo, es decir el margen bruto antes de introducir la actividad, se obtiene utilizando los costos directos ex-ante. El margen bruto ex-post de la actividad tambo se calcula una vez introducida la actividad donde desaparecen ciertos costos como las inversiones. El margen bruto ex-ante ser entonces menor que el margen bruto ex-post.
2. ndices econmicos
2.1. Margen bruto
El margen bruto es un ndice econmico que en el caso de un tambo se expresa por unidad vaca o unidad hectrea. En explotaciones intensivas (feedlot o estabulacin) se acostumbra expresarlo en unidades vaca, y en explotaciones pastoriles en relacin con la unidad hectrea. La expresin del margen bruto es: Margen bruto = (Valor de la produccin) - (Costo directo) MB=VP($)-CD ($) = ($) Margen bruto por hectrea = Margen bruto por vaca = MB($) = hectreas utilizadas (ha) MB ($) vacas totales = ($/vaca) ($ /ha)
2.1.c Margen neto

En empresas agropecuarias diversificadas los mrgenes se calculan, en base a los costos directos, porque es difcil identificar las partidas del costo indirecto de las diferentes actividades. En el caso de empresas monoactivas se pueden asignar con mayor facilidad los costos indirectos a la actividad. Se puede usar entonces el margen neto agregando los costos indirectos, lo que se expresa como: Margen neto = (Valor de la produccin) - (CD) - (CI) MN = VP ($) - CT ($) En este caso sera equivalente al resultado.
2.2. Costo de produccin

El costo de produccin expresa el costo de cada unidad de producto. CP= CD + CI - Valor de subproductos =($/unidad) unidades producidas
2.1.a. Costo directo

El costo directo es el costo en el cual se incurre, nicamente, cuando se efecta la actividad productiva. Tambin se puede decir que el costo directo es el costo futuro de una actividad, o sea que estar integrado por los costos que se originarn si se mantiene la actividad en la empresa. Este ltimo concepto lleva la distincin entre costo directo ex-ante y costo directo ex-post. El costo directo ex-ante es el costo originado por la introduccin de una actividad que an no se desarrollaba en la empresa. El costo directo ex-post es el costo que se origina al mantener una actividad en la empresa. En el caso de un tambo, para iniciarse en la actividad, habr que construir previamente las instalaciones y formar un rodeo. Antes de construir las instalaciones, estas se consideran como un costo directo ex-ante, sin embargo una vez terminadas se
2.3. Punto de indiferencia para inversiones en un tambo

En el tambo las inversiones como el caso de pasar de ordee manual a ordee mecnico o la adopcin de comederos tolva individuales, por ejemplo se hacen bsicamente por dos motivos. Uno para aumentar la produccin (litros por ao) y el otro para mejorar el precio, ya que a mejores instalaciones se pagan ms bonificaciones por litro ($ por litro). El punto de indiferencia se calcula entonces en funcin de los litros de leche adicionales que es necesario producir para pagar la inversin. Tendremos una
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situacin inicial del tipo: P1 precio por litro bajo por deficiente instalacin. c1 cantidad en litros anualmente producida baja por mala infraestructura. CT1 costos totales anuales para producir c1 Queremos llegar a una situacin del tipo: P2 precio por litro con mayor bonificacin c2 cantidad en litros mayor que c1 CT2 costos totales anuales que incluirn los gastos, amortizaciones e intereses anuales ocasionados por la inversin. Lo que hay que lograr es que el margen neto (MN = VP - CT) no disminuya en la situacin posterior. Entonces la indiferencia de la inversin estar dada en el punto donde: P1xc1-CT1 = P2xc2-CT2 Despejando c2 queda: c2= P1 x c1 + CT2 CT1 P2 Si llamamos ci a la cantidad de leche adicional que habr que producir para pagar la inversin, entonces c2 = c1 + c1 Sustituyendo c2 queda: c1 = P1 x c1 + CT2 CT1 c1 P2 Esta cantidad representar entonces los litros adicionales necesarios anualmente para cubrir los costos nuevos con respecto a los anteriores costos. Es conveniente hacer este tipo de anlisis con precios histricos y precios actuales.
grano de 76.650 kg por ao. No se repone con propia cra, sino que se compra todo fuera del establecimiento. Tambo B: Tiene una superficie de 200 ha, con un rodeo de 100 vacas, de las cuales 50 en promedio estn en ordee diariamente. Se producen 3.000 litros de leche por vaca en ordee por lactancia. El sistema de produccin es pastoril con una suplementacin de 27.375 kg de heno y 54.750 kg de silo anualmente. El rodeo se repone con cra propia.
3.2. Clculo de los ndices fsicos de alimentacin 3.2.a. Kg grano / VO (da)

Tambo A: Se consumen 76.650 kg anuales y hay 70 vacas en ordee diario. Kg grano/VO (da) = 76.650 kg/365 das = 210 kg/dia = 3 kg/da 70 70 Tambo B: No se consumen granos, kg grano / VO (da) = 0 kg/da
3.2. b. Kg grano / VO (anual)

Tambo A: Kg grano/VO (ao) = 76.650kg/ao = x 095 kg/ao 70 Tambo B: No consume granos. Kg granos / VO (ao) = 0 kg/da
3. Ejemplos
3.1. Planteo tcnico de dos tambos
Consideremos dos tambos de diferente manejo para calcular los ndices. Tambo A: Tiene una superficie de 150 ha, con un rodeo de 100 vacas, de las cuales 70 en promedio estn en ordee diariamente. Se producen 6.000 litros de leche por vaca en ordee por lactancia. El sistema de produccin es pastoril con una suplementacin de
3.2.c. Kg grano / VT (anual)

Tambo A: Kg grano /VT (ao) = 76.650 kg/ao = 765,50 kg/ao 100 Tambo B: No consume granos. Kg grano / VT (ao) = 0 kg/ao
3.2.d. G de grano / Litro de leche producido

Tambo A:
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La cantidad de leche producida en un ao por 70 vacas en ordee con una produccin por lactancia de 6.000 L. sera, (70x6.000 L.) 420.000 L./ao. Los gramos de grano (76.650 x 1.000 g) son 76.650.000 g consumidos en un ao. G grano / L.= 76.650.000 g = 182 ,5 g/L 420.000 L. Tambo B: G grano / L. = 0 g/L.
3.2.g. Kg de silaje / Vacas totales (anual)

Tambo A: No usa silo. Kg silo/VT (ao) = 0 kg/ao Tambo B: Kg silo/VT (ao) = 54.750 kg/ao = 547,50 kg/ao 100
3.2.e. Equivalente grano / litro producido

Tambo A: Solo se consume grano y como 1 kg de grano equivale a 1 EG: EG / L= 76 650EG/ao = 0,1825 EG/L 420.000 L./ao Tambo B: Aqu se consumen 27.375 kg de heno y 54.750 kg de silo por ao. La produccin de leche por ao es de 3.000 L. por lactancia de 50 vacas en ordee (3.000 L. x 50 = 150.000 L./ao). 1 EG = 6 kg silo, entonces 54.750 kg ao = 9.125 EG 1 EG = 3 kg heno, entonces 27.375 kg heno = 9.125 EG El total de EG consumidos ser: 9.125 EG + 9.125 EG = 18.250 EG EG/1= 18.250 EG/ao = 0.121 EG/l 150.000 L/ao
3.2.h. Kg de heno / Vacas totales (anual)

Tambo A: No utiliza heno. Kg henoAT (ao) = 0 kg/ao Tambo B: Se consumen anualmente 27.375 kg de heno. Kg heno/VT (ao) = 27.375 kg/ao = 273,75 kg/ao 100
3.2. i. Equivalente vaca / hectrea

Tambo A: Como no se repone con cra propia se tiene un rodeo estable de 100 vacas. Las 70 vacas en ordee se calculan con un EV = 1.3 y las restantes 30 con un EV=1. EV/ha = (70 x 1.3 EV) + (30 x 1 EV) = 0,81 EV/ha 150 ha Tambo B: Se repone con cra propia. Las 50 vacas en ordee se calculan con un E V =1,3 donde estn incluidos los terneros de reposicin. Las 50 restantes con un EV = 1. Tambin hay 30 vaquillonas de 1 a 2 aos de reposicin que se calculan con un EV = 0.7 y 25 vaquillonas de 2 a 3 aos donde un EV = 1. EV/ha = (50x1,3 EV)+(50x1EV)+(30x0,7EV)+(25x1EV) = 0,81EV/ha 200 ha
3.2.f. Kg de silaje / Vacas en ordee (diario)

Tambo A: No usa silo. Kg silo/VO (da) = 0 kg/da Tambo B: Se consumen 54.750 kg de silo por ao. Kg silo/VO (da) = 54.750 kg/365 das = 3kg /da 50
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3.3. Clculo de los ndices fsicos del rodeo 3.3.a. % Vacas en ordee / Vacas totales
Tambo A: Se calcula como situacin media anual. % VO/VT = 50 x 100 = 70% 100 Tambo B: Se calcula como situacin media anual. % VO/VT= 50 x 100 = 50 % 100
% Tr = Tr x 100 = 0,31 x 100 = 31% Tambo B: Murieron 3 vacas, se descartaron 24 por viejas y 10 por problemas sanitarios. Tr = 3 + 24+10 = 0,37 100 % Ti- = 0,37 x 100 = 37%
3.3.d. Stock de reposicin

Tambo A: Repone comprando vacas, entonces no se calcula. Tambo B: Se resuelve con los datos de los ejercicios anteriores. Sr = Tr x 1 x 37 x 1 = 51 (1 - m)n paricin (1 - 0,03)3 0,8
3.3.b. Intervalo entre partos

Tambo A: Para calcular el IEP, que es un ndice histrico, se promedia el intervalo entre partos de las vacas en ordee. En este caso la suma de los IEP de las 70 vacas en ordee es 851 meses. IEP = 851 meses = 12,2 meses 70 Tambo B: La suma del IEP de las 50 vacas en ordee es 703 meses. IEP= 703 meses = 14,1 meses 50
donde: m = mortandad = 0.03 n = edad de paricin = 3 aos paricin = 0.8
3.4. Indices fsicos de la produccin 3.4.a. Unidades de produccin (L. o kg) / vacas en ordee (diario)
Tambo A: Se producen anualmente 420.000 litros de leche con 70 vacas en ordee, en promedio, de la raza Holando Argentino. Se calcula un tenor graso promedio del 3,5 %. L/VO(da) = 420.000 L/365 das = 16, 44 L/Dia 70 Para calcularlo en kg de grasa butirosa por da hay que convertir los litros en kilos. 1.000 kg leche = 1.028 litros leche Entonces 420.000 L = 408.560 Kg. Como el tenor graso es del 3,5 %, (408.560x0,035) los kilos de grasa anuales
3.3.C. Tasa de reposicin del rodeo

Tambo A: En el ao murieron 2 vacas, se descartaron 20 por viejas y 9 por problemas reproductivos. Tr = nr muertas + nr viejas + nr refugos = 2 + 20 + 9 = 0,31 vacas totales 100
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producidos son 14.299,6 Kg. Kg/VO(da)= 14-299.6 kg/365 das = 0,56 kg/dia 70 Tambo B: Se producen anualmente 150.000 litros de leche con 50 vacas en ordee, en promedio, de raza Holando Argentino. Se calcula un tenor graso del 3,5 %. L/VO (da) = 150.000 L/365 das = 8,2 1/da 50 Kg/VO(da) = 5.107 kg/365 das = 0,28 kg/da 50
Tambo B: L/lactancia = 3.000 L/lact. Kg/lactancia = 102,1 kg/lact.
3.4.d. Unidades de produccin (L o kg) / hectreas anuales

En ambos clculos se refiere la superficie a: VO + VS + Crianza + Recra hembras Tambo A: L/ha = 420.000 L/ao = 2.800 L/ha 150 ha/ao Kg/ha = 14.299,6 kg/ao = 95,3 kg/ha 150 ha/ao Tambo B: L/ha = 150.000 L/ao = 750 l/ha 200 ha/ao Kg/ha= 5.107 kg/ao = 25,5 kg/ha 200 ha/ao
3.4.b. Unidades de produccin (L o kg) / vacas totales (anual)

Tambo A: Se usan los datos del clculo anterior. L/VT(ao) = 420.000 L = 4.200L/vaca 100 vacas Kg/VT (ao) = 14.299,6 kg = 142,996 kg/vaca 100 vacas Tambo B: Se usan los datos del clculo anterior. L/VT(ao) = l50.000 L = 1.500 1/vaca 100 vacas Kg/VT (ao)= 150.000 L = 51,07 kg/vaca 100 vacas
3.4. Clculo de ndices econmicos de tambos 3.5.a. Margen bruto

El margen bruto est calculado ex-post para el tambo A y el tambo B, tomando en cuenta datos de los ejercicios anteriores. Valor de la produccin Tambo A Tambo Leche 25.000 9.000 Carne 2.900 3.200 Diferencia de Inv 3.000 6.500 VP total 30.900 18.700
3.4.c. Unidades de produccin (L o kg) I lactancia

Este es un ndice promedio entre todas las vacas en produccin. Tambo A: L/lactancia = 6.000 L/lact. Kg/lactancia = 204,3 kg/lact.
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costos directos Mano de obra Sanidad Energa Mantenimientos Alimentacin Silo Grano Pasturas Heno Verdeos Crianza Reposicin Gastos generales A mortizaciones Inters sobre cap. dir. CD total Margen bruto MB2 MB/ha MB/vaca Tambo A Tambo B 5.500 9.520 36,7 (150 ha) 47,6200 Ha) 55 (100 VT) 95,2(100 VT) Tambo A 3.100 1.600 750 450 0 6.000 1.000 0 450 0 8.000 1.600 950 1.500 25.400 Tambo B 2.500 700 550 200 750 0 600 130 450 500 0 1.200 1.000 600 9.180
= $ 0.06 x 420.000 L/ao + $ 27.500/ao - $ 25.400/ao - 420.000 L 0,063 $ = 13.333 L/ao Este resultado significa que sern necesarios 13.333 L/ao adicionales a la produccin para cubrir la inversin con la produccin de leche
3.5.c. Rentabilidad
Resultado Produccin Tambo A 30.900 Tambo B 18.700 -9.180 -1.200 8.320 -720 7.600
Costo directo -25.400 Costo indirecto -2.100 Resultado operativo 3.400 Amortizaciones -650 Resultado 2.750
Capital Se calcula el valor de la tierra, el valor de la hacienda y de las mquinas e instalaciones. Tambo A Tambo B Capital total 91.666 152.000 Rentabilidad Tambo A R= Resultado x 100 Capital 3% Tambo B 5%
3.5.b. Punto de indiferencia para inversiones en un tambo

Consideremos el caso del tambo A, que quiere hacer un silo para alimentacin por $1.000 y mejorar la infraestructura por $ 1.000. P1, el precio que le pagan por el litro de leche antes de las mejoras es de $0,06. Al hacer las mejoras de infraestructura se le bonifica el precio por litro en 5%, llevando entonces P2 a $0,063. Los costos totales por ao son de $ 25.400 antes de los cambios y luego de los cambios pasaran a ser $ 27.500. c1 = P1 x c1+ CT2 CT1 c1 P2
4. Interpretacin de los ndices de un tambo

Se comparan dos tambos en un mismo ao de produccin cuyos ndices se calcularon en los ejercicios anteriores.
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Tambo A ndices fsicos de alimentacin kg grano/VO (da) kg grano/VT (ao) kg silo/VO (da) kg silo/VT (ao) kg heno/VT (ao) EG/L EV/ha 3 765,5 0 0 0 0,1825 0,81
Tambo B 0 0 3 547,5 273,75 0,121 0,81
diferencias significativas entre tambos. El manejo del tambo B es menos eficiente, como lo reflejan los ndices con respecto al tambo A. Hasta aqu se puede concluir que el tambo A es ms eficiente que el B en lo que respecta a: alimentacin, manejo y produccin. Este es un anlisis fsico. Si consideramos los ndices econmicos de ambos tambos vemos que el tambo B es ms rentable que el tambo A y que tambin tiene mejores mrgenes brutos. Este es el anlisis econmico. Esta situacin puede deberse a varias causas. Entre ellas que un manejo intensivo puede ser ms costoso, que sea ms ventajoso reponer por crianza que comprar la reposicin afuera, que el tipo de suplementacin sea ms barato, etc.
G. Indices econmicos y financieros

1. Introduccin 1.1. Los ndices econmicos y financieros como parte de un sistema de informacin
El management moderno es un proceso permanente de toma de decisiones y para la toma de decisiones es indispensable contar con un sistema de informacin. Un sistema de informacin de una empresa se define como un conjunto de componentes diseados para contar con informacin particular de acuerdo con los planes y objetivos de la empresa. Uno de los componentes del sistema de informacin de una empresa es el modelo contable. Un modelo contable es un sistema de operaciones diseado para registrar, analizar, e interpretar informacin acerca de valores o cantidades con la finalidad de servir como base para tomar decisiones y controlar la gestin. A los fines legales, el modelo contable en las empresas se basa en marcos de referencia normalizados. Sin embargo, ajustndose a la finalidad del modelo contable, la informacin que presenta debe reflejar lo mejor posible la realidad econmica y financiera de la empresa. Para lograrlo puede necesitarse informacin ms oportuna, ms correcta o ms significativa. No importa la complejidad que significa conseguir dicho propsito, salvo que el costo de la misma fuese superior a los beneficios. Esto lleva a una situacin de coexistencia de modelos contables con finalidades diferentes. Los ndices econmicos y financieros son componentes de un modelo contable. Son relaciones matemticas de cantidades extradas de los registros contables. Estas
Comentario
Analizando los ndices fsicos de alimentacin podemos ver diferentes maneras de suplementar con una diferencia de 30% en lo que respecta a EG/ L. La carga animal es igual en ambos tambos. Esto tiene efecto directo sobre los ndices de produccin donde se observan
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cantidades extradas que se relacionan pueden tener una base histrica datos del pasado o pueden ser datos de proyecciones futuras datos futuros. En casos de sistemas de informacin integrados y de alta tecnologa hasta es posible conocer los ndices en tiempo real, lo que hace ms oportuna la informacin suministrada por los ndices econmicos y financieros.
marcar tendencias de la funcin econmica y financiera de una empresa. Esto permite al empresario evaluar su gestin y tambin corregir rumbos en el caso de tendencias desfavorables. Otra utilidad de comparar ndices surge del hecho que pueden ser confrontados con los de distintas empresas de volmenes o actividades diferentes. Esto hace que una actividad o una empresa pueda medirse en el contexto. Que una empresa tenga los ndices ms favorables no significa que sea la mas eficiente, puede ser que las dems sean muy malas.
1.3. Problemas prcticos en la utilizacin de ndices econmicos y financieros

Un problema que se presenta en el uso de los ndices es que los modelos contables no son todos iguales. Sin embargo de todo modelo contable se pueden extraer datos que se ajusten a las expresiones convencionales que se relacionan en los ndices. Para poder dar a los ndices la dimensin de la comparacin es necesario que todos los administradores relacionen conceptos, expresiones convencionales iguales. Otro problema que se presenta en el uso de ndices econmicos y financieros con el fin de hacer una correcta comparacin son los problemas prcticos que se plantean en todo modelo contable. Estos problemas se refieren a: 1) El capital a mantener El capital a mantener en una empresa puede ser el fsico o el financiero. Un ejemplo de capital fsico es la cantidad de hectreas de ma empresa agropecuaria. Este capital fsico expresado en dinero puede variar. Se puede tomar la decisin de mantener la cantidad de hectreas, mantener una smna de dinero, o ambas. 2) La valuacin Es la forma en que una empresa vala sus bienes. La valuacin puede estar hecha al costo, mediante valores nominales, actualizacin o valores base, o se puede hacer una valuacin corriente o de mercado. 3) La unidad de medida La unidad de medida puede ser nominal o monetaria con el concepto de moneda homognea. 4) La naturaleza del relevamiento El relevamiento puede ser real, histrico o futuro. En los modelos contables solo se analizan los costos cuantificables. Pero tambin existen los costos no cuantificables (tiempo y esfuerzo del empresario, costos sociales y el riesgo). Los ndices econmicos y financieros no consideran los costos no cuantificables. Por lo tanto para una correcta toma de decisiones el nivel de anlisis del
1.2. Objetivo y caractersticas de los ndices econmicos y financieros

Los ndices econmicos y financieros se desarrollaron para analizar e interpretar la informacin contable. Otra caracterstica de su desarrollo es su metodologa uniforme de aplicacin. Esto quiere decir que si los ndices son correctamente expresados pueden ser comparados entre empresas, de similar o diferente actividad, o en la misma empresa en perodos diferentes, independientemente de los volmenes monetarios que se estn manejando. El objetivo de los ndices econmicos y financieros es: 1) Fijar metas y medir desviaciones Se puede planificar en base a ndices, lo que facilita la tarea de la planificacin sobre todo en pocas de inestabilidad econmica. Luego, se pueden comparar los ndices expresados con datos histricos con los preestablecidos y as evaluar el negocio. 2) Advertir problemas Un ndice econmico o financiero puede dar una seal de un problema en la empresa. Lo que los ndices no detectan son las causas de tales problemas. 3) Comparar estructuras econmicas y financieras Los ndices econmicos y financieros sirven si se registran a intervalos regulares para
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empresario debera ser analizado y tenido en cuenta. Toda esta problemtica planteada debe considerarse en una correcta aplicacin de los ndices para que brinden informacin correcta, oportuna y significativa en el proceso de toma de decisiones de una empresa.
Se representa restando los pasivos totales de los activos totales. El patrimonio neto representa la participacin del dueo de la empresa, su inversin, y adecuadamente se considera un pasivo, ya que representa el dinero que debera pagarse al dueo al liquidarse la empresa.
2. Expresiones convencionales
2.1. Expresiones referidas al inventario y valuacin de la empresa
Estas expresiones convencionales pueden ser utilizadas en cualquier modelo contable. Uno de los inventarios ms usados es el balance general.
2.1.d. Agrupacin del activo y pasivo
2.1.a. Activo
Se denomina activo a cualquier cosa de valor poseda por una empresa o individuo en un momento determinado. Activos corrientes Son aquellos activos que se pueden realizar, convertir en dinero o su equivalente en el corto plazo. Generalmente se consideran doce meses a partir del inicio del ejercicio. Activos no corrientes Son los activos que excedan en su realizacin los doce meses o el perodo considerado desde la fecha de inicio del ejercicio.
2.1.b. Pasivo
Se denomina pasivo a cualquier obligacin o deuda a favor de alguna otra empresa o individuo. Pasivos corrientes Son aquellos pasivos cuyo vencimiento se produce dentro de los doce meses o de otro perodo de tiempo considerado. Pasivos no corrientes Son los pasivos que exceden los doce meses o perodo considerado en el ejercicio.
2.1.c. Patrimonio neto

Representa la cantidad de dinero que le quedara al propietario de una empresa suponiendo que todos los activos se vendieran y que todos los pasivos se pagaran.
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2.2. Espresiones referidas al resumen de ingresos y egresos

El resumen de ingresos y egresos a travs de un determinado perodo de tiempo se denomina estado de resultados. Se traza a continuacin un ejemplo de agrupacin de un estado de resultados donde se nota la diferencia de conceptos, utilizados luego en el clculo de los ndices. Ventas - Costo de la mercadera vendida Utilidad bruta - Gastos de comercializacin - Gastos de administracin - Gastos de financiacin Utilidad operativa + Ingresos extraordinarios - Egresos extraordinarios Utilidad neta
3.2.b. Rentabilidad del patrimonio neto

Refleja la tasa de retribucin del capital aportado por los propietarios. Se consideran las utilidades despus de deducir todos los costos financieros, ya sea por prstamos a corto o largo plazo. El capital se integra por el patrimonio neto. Este ndice se usa al evaluar estrategias de reinversin de utilidades, al determinar dividendos en efectivo o al determinar el valor de las acciones en el mercado en el caso de una sociedad annima. Rentabilidad del = Utilidad neta x 100 = (%) patrimonio neto Patrimonio neto
3.2.C. Rentabilidad de la inversin permanente

Este ndice de rentabilidad prescinde de la titularidad del capital, que puede provenir tanto de los propietarios como de acreedores. Considera las utilidades antes de deducir intereses por financiaciones a largo plazo y el capital aportado por los propietarios y acreedores a largo plazo. Se utiliza para evaluar la incorporacin de fuentes de financiacin a largo plazo, segn la relacin comparativa de la tasa de inters y el rendimiento medio de la empresa. Tambin se utiliza para analizar la factibilidad de proyectos de inversin a travs de un anlisis del comportamiento evolutivo de las utilidades y su relacin con los activos incremntales. Rentabilidad de la = Utilidad neta + Intereses larg. plazo x 100 inversin permanente Patrimonio neto + Pasivo no corriente
3. ndices econmicos
3.1. Introduccin
Este grupo de ndices analiza e interpreta el comportamiento econmico de la empresa. La funcin econmica de una empresa es obtener rentabilidad. Los datos que relacionan estos ndices pueden ser actuales o proyectados.
3.2. d. Rentabilidad de la inversin total

Refleja la tasa de rendimiento del activo total y constituye una medida de eficiencia econmica en la utilizacin de la inversin total de la empresa, aislndola del factor financiero (costo del capital propio y de terceros). Las utilidades se consideran antes de deducir los intereses devengados por deudas a corto y largo plazo y todo otro costo implcito derivado del endeudamiento. El capital se considera el aportado por los propietarios y por acreedores a corto y largo plazo. Este ndice se utiliza para medir la performance de responsables funcionales al comparar resultados obtenidos con capitales puestos a disposicin. Tambin a travs de este ndice se pueden fijar estndares de eficiencia operativa, desde un punto de vista econmico.
3.2. Indices de rentabilidad 3.2.a. Ecuacin bsica de rentabilidad

Esta expresin bsica de rentabilidad se expresa en forma genrica. Los conceptos que de esta forma resultan ambiguos, utilidad y capital se definen en otras expresiones posteriores y darn como consecuencia ndices de rentabilidad ms especficos. La expresin genrica Tasa de rentabilidad = Utilidad x 100 = (%) capital
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Rentabilidad de la = inversin total
Utilidad + Intereses y otros costos neta de endeudamiento = X 100 Patrimonio + Pasivo + Pasivo no neto corriente corriente
Esta medida permite determinar qu porcentaje representa la utilidad con respecto a las ventas. Margen de utilidad sobre ventas = Utilidad x 100 Ventas
3.2.e. Efecto palanca

Este ndice indica la relacin que existe entre la rentabilidad del patrimonio neto y las rentabilidades de la inversin total o permanente. En el caso de que el resultado sea igual a uno, indica que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa. Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno sera mayor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. Efecto palanca= Rentabilidad del patrimonio neto Rentabilidad de la inversin total tambin puede ser Efecto palanca = Rentabilidad del patrimonio Rentabilidad de la inversin total
3.3.C. Rotacin del capital en funcin de las ventas

Esta relacin permite conocer el nmero de veces que es utilizado el capital con relacin a las ventas. ventas Rotacin del capital en funcin de ventas = capital
3.3.d. Frmula de Du Pont

La frmula, conocida como Du Pont por haberla aplicado y divulgado esta empresa, permite utilizar el concepto de rentabilidad para un control de gestin. Por simple aritmtica se establece que la rentabilidad es el producto del margen de utilidad sobre ventas y la rotacin del capital en funcin de las ventas. Se visualiza entonces la sensibilidad de la tasa de rentabilidad a las variaciones que operan en la rotacin del capital y mrgenes de venta. Rentabilidad = Utilidad x 100 = Utilidad x 100 x Capital Ventas Ventas Capital
3.3. ndices econmicos de la estructura de la rentabilidad 3.3.a. Introduccin

Desde un punto de vista operativo, los focos de atencin que condicionan fundamentalmente la rentabilidad son: ventas, utilidades y capital. Las medidas de eficiencia que se presentan aqu se pueden aplicar de igual manera en relacin con la rentabilidad sobre la inversin total, rentabilidad del patrimonio neto o rentabilidad de la inversin permanente, segn sea el anlisis. Para definir entonces utilidad, capital y ventas, se recurrir a la definicin de clculo del tipo de rentabilidad utilizado.
3.4. Punto de equilibrio de una empresa (PE)

El punto de equilibrio de una empresa es el punto de actividad que existe cuando los costos son iguales a los ingresos, por lo que no hay prdidas ni ganancias. La metodologa de clculo del punto de equilibrio permite ver analtica y grficamente la relacin costo-precio-utilidad- volumen para establecer el nivel de ventas necesario para que la empresa no d prdidas y comience a generar utilidades. Para obtener el punto de equilibrio se considera lo siguiente: 1) Debe determinarse el comportamiento de los costos 2) Los costos deben agruparse en fijos y variables 3) Los costos fijos permanecen constantes 4) Los costos variables son proporcionales al volumen 5) Los precios de los insumos no cambian
3.3.b. Margen de utilidad sobre ventas
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6) Los precios de venta siguen iguales 7) La eficiencia y la productividad son iguales
3.4.C. Punto de equilibrio en una empresa en expansin

Otro anlisis que se puede hacer con el punto de equilibrio es si una empresa puede modificar su estructura sin afectar el volumen de ingresos suiciente como para cubrir los costos. Esto se hace calculando el punto de equilibrio en la situacin inicial y en la situacin hipottica de una modificacin estructural. PE= Costos fijos originales - Costos fijos adicionales 1 - Costos variables Ventas
3.4.a. Obtencin del punto de equilibrio

El punto de equilibrio puede obtenerse en ventas ($), en porcentaje de capacidad utilizada (Kg) y en nmero de unidades productoras. 1) Punto de equilibrio en ventas: PE= Costo fijo total 1- Costo variable unitario Precio de venta unitario 2) Punto de equilibrio en porcentaje de capacidad utilizada PE = Costo fijo total Precio de Costo variable venta unitario - promedio
3.4.d. Margen de seguridad

Indica el porcentaje sobre ingresos por venta que tenemos sobre o por debajo del punto de equilibrio. MS= Ventas - Punto de equilibrio x100 (%) Ventas
3) Punto de equilibrio en unidades productoras PE= Capacidad utilizada Peso o litros promedio al mercado
3.4.e. Porcentaje de capacidad utilizada

Indica porcentualmente la capacidad de la planta o estructura productiva aprovechada en funcin de las ventas y el punto de equilibrio. CU = punto de equilibrio X 100 = (%) Ventas
3.4.b. Punto de cierre (PC)

Sobre la base de las relaciones anteriores se pueden efectuar estudios para tomar decisiones. Una de ellas es definir si la empresa debe continuar funcionando o no. Para esto hay que tener en cuenta que los costos pueden ser clasificados en costos vivos (o no extinguidos) y en costos extinguidos. En general todos los costos variables son vivos. Solo una porcin de los costos fijos se puede considerar como costos extinguidos. Los ejemplos tpicos son las amortizaciones. Aqu llegamos al anlisis del punto de cierre (PC) que es una versin modificada del punto de equilibrio. PC= Costos fijos vivos 1- Costos variables Ventas
3.5. ndices econmicos de rotacin de los crditos, bienes de cambio, bienes de uso e inversin total 3.5.a. Introduccin
El anlisis de las rotaciones de una empresa se hace a dos niveles: a) sobre el activo comente b) sobre el activo no corriente Esto se debe a que ambas clasificaciones del activo total integrantes de la inversin total tienen caractersticas de manejo y comportamientos diferentes. El manejo del activo corriente est generalmente ms controlado que el activo no
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corriente, debido a que aumenta o disminuye en el tiempo de manera flexible en relacin con las necesidades de volmenes de produccin y ventas. Las decisiones en este rubro pueden ser corregidas en el corto plazo. Se pueden modificar los niveles de stock o modificar la poltica de crditos. Las decisiones con respecto al activo no corriente condicionan una estructura ms rgida. Hay una inversin inmovilizada que solo puede modificarse en el mediano o largo plazo. Cuando se fijan niveles no se los puede reducir sustancialmente ante disminuciones de la actividad operativa.
Rmp en das = Costo productos terminados x 365 Productos + Materias en curso primas 4) Rotacin de productos terminados Da una medida del stock mnimo para atender en trmino los requerimientos del mercado. Rpt = Costo de ventas Productos terminados Costo de ventas x 365 Productos terminados
3.5.b. ndices de rotacin del activo corriente

1) Rotacin de disponibilidades Esta relacin evala la inversin lquida que mantiene la empresa como colchn para afrontar requerimientos inmediatos de fondos. La expresin en das permite conocer la inversin equivalente en das de venta. RD = Disponibilidades Ventas RD en das = Disponibilidades x 365 ventas 2) Rotacin de crditos Tiene como objetivo medir la inversin destinada a financiar las ventas de la empresa. La expresin en das permite conocer la inversin equivalente en das de venta. RC = Ventas Crditos RC en das = Ventas x 365 Crditos 3) Rotacin de materias primas y productos en curso Tiene como objetivo medir el stock mnimo para desarrollar un ritmo normal de produccin. Rmp = Costo productos terminados Productos en curso + Materias primas
Rpt en das =
3.5.C. ndices de rotacin del activo fijo

1) Rotacin de los bienes de uso de produccin Mide el nivel de la estructura permanente en activos fijos aplicados a la produccin. Rbup= Costo de ventas Bienes de uso de produccin 2) Rotacin de bienes de uso de administracin y comercializacin Mide la estructura permanente de activos fijos destinados a las funciones de administracin y comercializacin. Ruac = Ventas Bienes de uso de administracin y comercializacin
4. Indices financieros
4.1. Introduccin
Este grupo de ndices analiza e interpreta el comportamiento financiero de una empresa. La funcin financiera de una empresa es tener liquidez, esto significa tener un excedente de recursos o ingresos con respecto a los compromisos o egresos.
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Los datos relacionados por estos ndices pueden ser actuales o futuros, en este caso obtenidos de proyecciones.
4.3. ndice de endeudamiento

Mide la participacin de los propietarios y terceros en la financiacin de la inversin total de la empresa. Con este ndice se puede evaluar el nivel de dependencia a la financiacin externa y el aporte de los empresarios para cubrir el riesgo empresarial. Con niveles de endeudamiento altos la empresa se enfrenta al problema de limitacin de nuevos crditos o elevaciones de la tasa de inters. Cuando se da esa situacin, la tasa fija del inters reduce la rentabilidad del capital aportado por los dueos o accionistas. Endeudamiento = Deudas + previsiones Patrimonio neto + Ganancias a realizar
4.2. Indices de liquidez

Este ndice evala la capacidad de la empresa para cumplir con los compromisos en el corto plazo. Se puede evaluar as si la empresa mantiene un margen de seguridad para conservar sin rupturas su flujo financiero. La importancia de este ndice radica en que advierte una eventual ruptura en el flujo financiero, que puede significar un incumplimiento en los pagos, una mala calificacin crediticia, un incremento en las tasas de inters y afecta la capacidad de negociacin de precios. El caso extremo es la quiebra o la paralizacin de la actividad.
4.2.a. ndice de liquidez corriente

Refleja una relacin entre el total de los activos corrientes disponibles para cancelar el activo corriente. Liquidez corriente= Activo corriente Pasivo corriente
4.4. Indice de inmovilizacin

Relaciona los recursos propios con los bienes de uso y otros activos no comentes. Da una medida de la poltica de financiacin de los activos. Como los activos no corrientes tienen poco grado de liquidez conviene que sean cubiertos con faentes a largo plazo, menos exigibles, para que no afecten la liquidez y puedan ser cubiertos con una generacin futura de utilidades. Inmovilizacin = Patrimonio neto + Ganancias a realizar Activo no corriente Un ndice igual a uno significa que el activo no corriente esta financiado con recursos propios.
4.2.b. Anlisis de las variaciones de liquidez
4.5. ndices de rotacin 4.5.a. Rotacin de cuentas a cobrar 4.2.c. Liquidez seca o prueba cida
Mide la relacin entre los activos de mayor liquidez y el pasivo corriente. Liquidez seca = Activo corriente - Bienes de cambio pasivo corriente Rotacin de cuentas a cobrar = Ventas a crdito Crditos iniciales + Crditos finales 2
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4.5.b. Tiempo de rotacin de cuentas a cobrar

Tiempo rotacin = 360 cuentas a cobrar Rotacin de cuentas a cobrar
4.5.c. Rotacin de cuentas a pagar

Rotacin de cuentas a pagar = pagos de perodo Promedio cuentas a pagar
Conclusin
Se han expuesto una interminable serie de expresiones convencionales e ndices para distintas actividades o componentes del costo de produccin que se resumen al final del captulo. Se plantea la duda, si deben utilizarse todos estos ndices para la planificacin y control de la empresa agropecuaria. La respuesta es que deben seleccionarse los ndices que respondan a los objetivos fijados en el planeamiento estratgico o tctico. Son herramientas disponibles para el empresario que debe adecuarlas a su planeamiento. En muchos casos la mala utilizacin o seleccin de ndices ha provocado serios problemas a las empresas, veamos algunos ejemplos. Durante mucho tiempo la seleccin de ganado bovino para carne se hizo a travs del ndice Kg/animal, seleccionndose cada vez animales ms y ms grandes. Con el tiempo se comprob que esto poda ser vlido entre comillas para los criadores, pero en general se fue verificando que tener animales ms grandes no significaba ms Kg. de carne por hectrea, el animal ms grande necesita ms alimento y consecuentemente mayor superficie. En consecuencia se comienza a utilizar el ndice de Kg de carne/hectrea. Se replantea el tamao o trame de la res a seleccionar, castigndose los animales muy grandes en las exposiciones rurales, cuando no hace mucho tiempo era el ptimo. Se replantea la ganadera en general tanto en tamaos como razas. Recientemente se comienza a pensar ya no en el producto final Kg de carne, sino en la relacin insumo/producto a travs del ndice de convertibilidad. Consideramos a la produccin como la conversin de determinados insumos en carne, aun ms, algn tipo especial de carne como ecolgica, bajo contenido de colesterol, etc. Por el mal uso de los ndices se seleccionarn animales de tamao excesivo o especializados en la conversin de grano en carne, y no de pasto en carne como son la mayora de nuestros planteos productivos. Muchas discusiones sobre razas y tamaos desaparecen cuando aplicamos este criterio. Debemos seleccionar el tipo de animal que nos permita optimizar esta relacin
para nuestra zona, tipo de planteo productivo y mercados. Terminaremos seleccionando animales especializados y de acuerdo a los requerimientos del mercado, adaptndolo a las condiciones propias del establecimiento. El mismo criterio se utiliza respecto de los ndices de mortalidad y refugo. Veamos otro ejemplo: en la actividad agrcola se utilizaba en general las relaciones insumo/producto en valores fsicos y econmicos, pero sobre la base exclusiva de costos de produccin y luego costos totales de la empresa de fcil cuantificacin. Fue as que los costos no cuantificables o de difcil cuantificacin no fueron considerados, uno de estos costos fue la prdida de fertilidad del suelo, o agotamiento. El resultado fue considerar como vlidos relaciones insumo/producto que no contemplan este factor, originando falsos resultados positivos que provocaron la degradacin de gran parte de la Pampa Hmeda y consecuente empobrecimiento en el largo plazo de los productores. En resumen debemos concluir que estos ndices no son reglas fijas, sino deben ser analizados y tamizados en funcin del planeamiento de la empresa. RESUMEN MANO DE OBRA A. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? a) Medidas de tiempo de la mano de obra (hora, semana, das, etc.) b) Unidades de trabajo de la mano de obra (hora/hombre, da/hombre, etc.) c) Das laborales segn la legislacin. d) Nmero de personas asignadas al trabajo e) Forma de remuneracin de la mano de obra Fijo temporario Tiempo Trabajo produccin
B. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la mano de obra? 1 2 Produccin unidades de trabajo Tiempo producto 5 6 7 % de horas netas trabajadas Produccin real produccin estndar Trabajo disponible poca
3 Necesidad de trabajo calculado unidades de trabajo empleado
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4 Horas presencia Horas trabajadas
Tiempo permitido tiempo empleado
C. Cules son los ndices econmicos que debemos considerar al emplear este recurso? 1 Capital nmero de personal Costo de la mano de obra unidad de tiempo % de horas de ausencia pagas 3 4 Costo de la mano de obra costo total del producto Unidad de producto costo de la mano de obra
2 5
GANADERA BOVINA
A. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? a - Equivalencias ganaderas 1 - Unidad Vaca (= 1 Equivalente Vaca E.V.) 2 - Unidad Oveja (= 1 Equivalente Oveja E.O.) b - Unidad de Ganado (U.G.) c - Unidad de Trabajador (U.T.H.) (2400 hs hombre adulto) I Clculo Sup. Ganadera II. Sup. Ganadera disponible III. Exist. Promedio Hacienda IV. Exist. Media V Clculo Requeiimientos Animales VI. Produccin Carne Anual ndices fsicos generales Para la, ganadera bovina 1. Distribucin porcentual de la superficie ganadera (%) % Prod. en Implant, Verdeos, Verano, etc.
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2. Coeficiente de superposicin (cultivos/ao) 3. Produccin de carne por unidad de superficie ganadera (kg/ha ganadera) 4. Produccin de carne por unidad de superficie total (kg/ha total) 5. Produccin media por cabeza (kg/cab./ao) 6. Ganancia diaria promedio (kg/cab./ao) 7. Eficiencia de stock (%) Prod./Carga o exist. media 8. Tasa anual de mortandad (%) 9. Tasa mensual de mortandad (%) 10. ndice de mortandad anual (kg/ha ganadera) 11. Tasa de extraccin anual (%) Animales vendidos o Kg/Existencia media 12. ndice de receptividad (E.VTha ganadera) 13. Carga animal (E.V./ha ganadera) (kg/ha ganadera) cab/ha ganadera) 14. Carga promedio (cab/ha ganadera) 15. ndice de conversin alimenticia. Kg producidos/Kg. insumos 16. Relacin produccin/carga Prod. (kg/E.V.). 17. Peso medio de la existencia (kg/cab) 18. Porcentaje de invernada (%) Inv./hac. total (EV, cant, kg.) 19. Produccin fsica del trabajo (ha ganadero/U.T.H.) (kg/U.T.H.)
BOVINOS
Indices fsicos especficos a) Para la actividad de cra 1. ndice de preez (%) 2. ndice de paricin (%) 3. ndice de destete (%) 4. Prdida preez-destete (%) 5. ndice de marcacin (o sealada) 6. Produccin de carne por vientre (kg./vientre) 7. Peso medio de destete (kg des/cab des) 8. Tasa de reposicin (%) Vac.Muertas+Vac.Viejas+Refugo x 100 Total vientres
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9. Stock de reposicin (%) Tasa reposicin+% Mort+% Paricin 10. ndice de refugo (%) Refugo/Vientres 11. Porcentaje de toros en servicio (%) Indices fsicos especficos b) Para la actividad de invernada 1. Produccin por animal (kg/cab) 2. Duracin de la invernada (das) 3. Ganancia diaria de peso (kg/cab/da)
5 Porcentaje de participacin por grupos de cultivo (%) 6 Superficie de la unidad de rotacin (ha)
11 Productividad fsica del trabajo (ha/UTH o kg/UTH) Sup. roturable/N aos rotacin
TAMBO
A.Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? a. Vacas en ordee (VO) b. Vacas secas (VS) c. Vacas totales (VT) d. Lactancia e. Kilogramos de grano f. Litros de leche totales producidos g. Kilogramos de grasa butirosa h. Equivalente grano IEG = 1 kg grano concentrado 6 kg silo B. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la actividad tambera? a) ndices Fsicos de alimentacin (Sup total cultivadaxMeses Ocupac)% 12 meses permiten evaluar la utilizacin del recurso aumento en un tambo. permiten evaluar el manejo del tambo: la empresa tambera es ms eficaz en la medida que la proporcin de vacas en produccin sea mxima, respecto de las vacas totales del rodeo. permiten evaluar la productividad de la empresa tambera, tanto en lo que respecta a la vaca como a la hectrea. Estos ltimos (ha) sirven slo para analizar tambos de produccin pastoril. b) ndices Fsicos del rodeo c) ndices Fsicos de la produccin
AGRICULTURA
a) Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor frecuencia? a - Unidad de Traccin Mecnica (UTM) b - Unidad de Rotacin (UR) c - Unidad de Trabajo Agrcola (UTA) d-Quintal(QQ) 1 UTM=Caballo tiro 3 UTM=tractor 21 Hg % Potreros entran rotacin como unidad costos relativos arado reja
Datos representativos para efectuar mediciones Superficie cultivada Superficie cosechada Superficie agrcola efectiva (SAE) Superficie agrcola til (SAU)
B. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la agricultura? 1 Rendimiento de las producciones 7 Coeficiente de superposicin (kg/ha sem. o QQ/ha sem o tn/ha sem.) (cultivos/ao) 2 Rendimiento de los cultivos (%) 3 Relacin superficie cosechada vs sembrada (%) 4 Porcentaje de participacin de un cultivo (%)
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8 Cantidad de UTA por hectrea (UTA/ha sembrada) 9 Relacin producto/insumo superficie (kg/unidad insumo) 10 Eficacia del empleo de fertilizantes
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ndices Fsicos de alimentacin 1. 2 3 7 8 9 Grano (kg) vacas en ordene (diario) Grano (kg) vacas en ordee (anual) Grano (kg) vacas totales (anual) Silaje (kg) vacas totales (anual) Heno (kg) vacas totales (anual) Heno (kg) vacas en ordee (diario) 4 5 6 10 11 12 Grano (g) litro de leche producido Equivalente grano litro de leche producido Silaje (kg) vacas en ordee diario Unidad animal Hectrea Equivalente vaca Hectrea Kg. Vivo Hectrea
Captulo X
Administracin Financiera
b) ndices Fsicos del rodeo 1. Vacas en ordee vacas totales (% VO/VT) 2 Intervalo entre partos (IEP) 3 Tasa de reposicin (Tr) del rodeo 4 Stock de reposicin (Sr) c) ndices Fsicos de la produccin 1. Unidades de produccin (L o kg) vacas en ordee (diario) 2 Unidades de produccin (L o kg) vacas en ordee (anual) 3 Unidades de produccin (L o kg) vacas totales (anual) 4 Unidades de produccin (L o kg) lactancia 5 Unidades de produccin (L o kg) hectreas (anual) 6 Eficiencia de stock Prod. carne / Carga animal 5 6 7 Porcentaje de preez Porcentaje de paricin Porcentaje de mortalidad
Vacas preadas en primer servicio Vacas primer servicio
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Administracin financiera
1. Introduccin
La administracin financiera en la empresa agropecuaria es generalmente un aspecto descuidado. El productor agropecuario sabe y trata de aumentar su produccin, pero no maneja en forma eficiente los fondos que derivan de su negocio. Le da gran importancia al manejo econmico, como producir ms con menos, pero descuida el manejo financiero, lo relacionado con la moneda. Esto hace que la rentabilidad total de la empresa agropecuaria disminuya debido a un mal manejo de fondos, sobre todo en situaciones de inestabilidad econmica. Tomemos el ejemplo del problema de administracin financiera de un agricultor que se plantea pagar parte de su siembra obteniendo semillas a travs de un plan de canje en el cual deber devolver el doble en la cosecha y que adems tiene en el banco una cantidad equivalente de dinero como para comprarlas en efectivo. Acepta el plan de canje o compra las semillas en efectivo? Para un ganadero un problema de administracin financiera podra ser si le conviene comprar hacienda al contado, en pagos a plazos, o cuando pag un sobreprecio en caso de compras financiadas. Cotidianamente el productor agropecuario se encuentra con decisiones financieras de ese tipo. La administracin financiera desarroll una serie de herramientas para poder resolver esta clase de problemas. Entre ellas tenemos la matemtica financiera, los presupuestos financieros y los ndices financieros, que sern desarrolladas ms adelante. Bsicamente una empresa tiene dos funciones: la econmica y la financiera. La funcin econmica es aquella relacionada con el problema de cmo obtener rentabilidad sobre el capital invertido. La funcin financiera es la encargada de resolver cmo manej ar los fondos del negocio, es decir, obtener un exceso de ingresos sobre los egresos. Quien ejerza la administracin financiera en la empresa agropecuaria, como en cualquier otra, debe dedicarse bsicamente a tres actividades: 1) Determinar el volumen total de fondos que deber utilizar la empresa. 2) Distribuir esos fondos eficientemente entre los diversos activos de la empresa. 3) Determinar la mejor fuente de financiamiento de dichos activo? En cada una de estas tres actividades se trata de analizar el costo de oportunidad del dinero, las alternativas de empleo disponibles. Una mala determinacin del volumen de fondos que se debe utilizar puede afectar la rentabilidad de la empresa a causa de un costo de oportunidad por exceso o defecto de fondos. La distribucin de fondos entre activos tambin se basa en el costo de oportunidad: los fondos debern ser empleados en aquel negocio que genere mayores retornos. Y por ltimo se buscar la forma ms barata de financiar las actividades de la empresa. A medida que el responsable de la administracin financiera va resolviendo las tres actividades anteriormente comentadas trata de mantener un flujo de fondos positivo en el tiempo. Esto quiere decir que sus ingresos sean mayores a los egresos, con lo cual podr cumplir con sus obligaciones en tiempo y forma. Este concepto se denomina
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liquidez. En sntesis la funcin financiera de una empresa consiste en optimizar el uso del capital, propio o ajeno. La dividimos en tres reas: 1) Decisiones de inversin Aqu no solo se seleccionan inversiones nuevas, sino tambin el manejo ms eficiente de los activos que ya se posean. 2) Decisiones de financiamiento Aqu se determina la mejor combinacin de fuentes financieras, o estructura de financiamiento. 3) Decisiones de distribucin de utilidades Es decir, si conviene financiar las actividades dla empresa con recursos propios o se pueden distribuirlas utilidades generadas en el negocio y recurrir a fondos de terceros.
2.1. Objetivo y caractersticas de los ndices financieros

Los ndices financieros se desarrollaron para analizar e interpretar la informacin contable y de esta manera controlar la marcha de la empresa. Otra caracterstica de su desarrollo es su metodologa uniforme de aplicacin. Esto quiere decir que si los ndices son correctamente expresados pueden ser comparados entre empresas, de similar o diferente actividad, o en la misma empresa en perodos diferentes, independientemente de los volmenes monetarios que se estn manejando, lo que determina las caractersticas particulares de cada negocio. Los objetivos globales de los ndices financieros son fijar metas y medir desviaciones financieras, advertir problemas financieros y comparar estructuras financieras. En particular los objetivos de los ndices financieros que ms interesan al administrador son: a) Saber cul es la posicin econmica-financiera actual de la empresa. b) Conocer el grado de eficiencia en el manejo de sus fondos. c) Evaluar los resultados obtenidos.
2. ndices econmico-financieros
Los ndices econmico-financieros son componentes de un modelo contable. Son relaciones matemticas de cantidades extradas de los registros contables. Estas cantidades extradas que se relacionan pueden tener una base histrica (datos del pasado) o pueden ser datos de proyecciones futuras (datos futuros). En casos de sistemas de informacin integrados y de alta tecnologa hasta es posible conocer los ndices en tiempo real, lo que convierte la informacin suministrada por los ndices financieros en ms oportuna.
1
2.2. Expresiones convencionales utilizadas en el clculo de los ndices financieros2

Estas expresiones convencionales pueden ser utilizadas en cualquier modelo contable. Uno de los inventarios ms usados es el balance general y de ah se pueden extraer los datos para su clculo.
2.2.a. Activo
Se denomina activo a cualquier cosa de valor poseda por una empresa o individuo, o ms simple: todo lo que tengo y lo que me deben en un momento determinado. Activos corrientes Son aquellos activos que se pueden realizar, convertir en dinero o su equivalente en el corto plazo. Generalmente se considera corto plazo los doce meses posteriores al cien-e del ejercicio que estemos considerando. Un ejemplo sera que si estamos considerando un balance al 31/12/95, corriente, sera aquel activo que se convierte en efectivo antes del 31/12/96. Activos no corrientes Son los activos que excedan en su realizacin los doce meses posteriores al perodo considerado desde la fecha de cierre del ejercicio considerado.
REALIDAD Datos
SISTEMA DE INFORMACIN Modelo contable ndices econmico financiero
ADMINISTRADOR Toma de decisin financiera
1 Ver captulo dedicado a ndices econmicos y financieros para mayor informacin.
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2.2.b. Pasivo
Se denomina pasivo a cualquier obligacin o deuda a favor de alguna empresa o individuo. Pasivos corrientes Son aquellos pasivos cuyo vencimiento se produce dentro de los doce meses posteriores al cierre del ejercicio considerado. Aqu la consideracin sobre cundo se considera pasivo corriente es igual a la del activo corriente. Pasivos no corrientes Son los pasivos que exceden los doce meses posteriores al cierre del ejercicio considerado. Ej.: crdito bancario a tres aos.
2.2.d. Agrupacin del activo y pasivo
2.2. c. Patrimonio neto

Representa la cantidad de dinero que le quedara al propietario de una empresa suponiendo que todos los activos se vendieran y que todos los pasivos se pagaran. Se representa restando los pasivos totales de los activos totales (Activo - Pasivo = Patrimonio Neto). El patrimonio neto representa la participacin del dueo de la empresa, su inversin, y por ello se consi dera un pasivo, ya que representa el dinero que debera pagarse al dueo al liquidarse la empresa.
2.3. Expresiones referidas al resimien de ingresos y egresos

El resumen de ingresos y egresos a travs de un determinado perodo de tiempo se denomina estado de resultados.
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Se traza a continuacin un ejemplo de agrupacin de un estado de resultados donde se nota la diferencia de conceptos, utilizados luego en el clculo de los ndices. Ventas Costo de la mercadera vendida Utilidad bruta Gastos de comercializacin Gastos de administracin Gastos de financiacin Utilidad operativa + Ingresos extraordinarios Egresos extraordinarios Utilidad neta
Liquidez corriente = Activo corriente Pasivo corriente
2.4.a.2. Anlisis de las variaciones de liquidez

Las diferentes alternativas de variaciones del activo comente y el pasivo corriente y sus consecuencias sobre el ndice de liquidez corriente se sintetizan en el siguiente cuadro: Ej1 2 3 4 5 6 Fuente de financiacin Prstamo a corto plazo Prstamo a corto plazo Prstamo a largo plazo Prstamo a largo plazo Aumento del patrimonio neto Aumento del patrimonio neto Aplicacin Activo corriente Activo no corriente Activo corriente Activo no corriente Activo corriente Activo no corriente Variacin Disminuye Disminuye Aumenta Igual Aumenta Igual
2.4. Indices de la estructura financiera

Miden cul es la posicin financiera actual de la empresa. Lo importante en los ndices es que reflejan una tendencia, nos van indicando la buena marcha de las finanzas de la empresa o por lo contrario son como un semforo que nos indica que hay un desmejoramiento en su situacin financiera por lo que se deben tomar medidas correctivas. No debemos entonces, valorar el ndice en s, sino verificar su tendencia. Si es negativa, tomar las medidas necesarias para corregir el problema que se presenta.
Para ejemplificar el caso 1 del cuadro supongamos una empresa agropecuaria que obtiene un prstamo bancario pagadero a 30 das para comprar semillas para la siembra de un cultivo de trigo. La informacin contable bsica inicial y su posterior modificacin sera: Activo corriente Activo no corriente Total Pasivo corriente Pasivo no coriente Patrimonio neto Inicial 1.500 1.500 3.000 1.000 200 1.800 Prstamo 500 500 500 Modificacin 2.000 1.500 3.500 1.500 200 1.800 3.500
2.4.a. Indices de liquidez

Estos ndices evalan la capacidad de la empresa para cumplir con los compromisos en el corto plazo. Se puede evaluar as si la empresa mantiene un margen de seguridad para mantener sin rupturas su flujo financiero. La importancia de este ndice radica en que advierte una eventual ruptura en el flujo financiero, que puede significar un incumplimiento en los pagos, una mala calificacin crediticia, un incremento en las tasas de inters y afecta la capacidad negociacin de precios. El caso extremo es la quiebra o la paralizacin de la actividad.
2.4.a.1. Indice de liquidez corriente

Refleja una relacin entre el total de los activos corrientes disponibles para cancelar el pasivo corriente.
Total 3.000 500 (cifras en miles de pesos) El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez corriente inicial = 1.500 = 1.5 1.000
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Liquidez corriente modificada =
2.000 = 13 1.500
Caso 3 Con un prstamo pagadero en dos aos comprar herbicidas e insecticidas. Ejemplo: Activo corriente Activo no corriente Total Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto Total Inicial 1.500 1.500 3.000 Prstamo 500 500 Modificacin 2.000 1.500 3.500 1.000 700 1.800 3.500
Se nota entonces cmo se ve afectado el ndice de liquidez corriente de la empresa por obtener un prstamo a corto plazo para financiar los activos comentes (en este caso semillas). Ejemplos para cada uno de los casos del cuadro de las variaciones del ndice de liquidez comente seran: Caso 1 Comprar- semillas para una siembra (girasol, trigo, soja, etc.) con prstamos bancarios pagaderos en un corto plazo (como 30 das). Ejemplo visto anteriormente. Caso 2 Comprar una cosechadora con un prstamo a 60 das. Ejemplo: Activo corriente Activo no comente Total Pasivo comente Pasivo no corriente Patrimonio neto Total (cifras en miles de pesos) El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez comente inicial = 1.500 = 1.5 1.000 Liquidez comente modificada = 1.500 = 1.0 1.500 Inicial 1.500 1.500 3.000 1.000 200 1.800 3.000 Prstamo 500 500 500 500 Modificacin 1.500 2.000 3.500 1.500 200 1.800 3.500
1.000 200 500 1.800 3.000 500 (cifras en miles de pesos)
El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez corriente inicial =1.500 = 1.5 1.000 Liquidez corriente modificada= 2.500 = 2.0 1.000 Caso 4 Comprar un tractor pagadero a 3 aos. Activo corriente Activo no corriente Total Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto Total Inicial 1.500 1.500 3.000 Prstamo 500 500 Modificacin 1.500 2.000 3.500 1.000 700 1.800 3.500
El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez corriente inicial= 1.500 = 1.5 1.000 Liquidez corriente modificada = 1.500 =1.5 1.000
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Caso 5 Comprar fertilizantes, herbicidas e insecticidas con recursos propios. Ejemplo: Activo corriente Activo no corriente Total Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto Total Inicial 1.500 1.500 3.000 Prstamo 500 500 Modificacin 2.000 1.500 3.500 1.000 200 2.300 3.500
Liquidez corriente modificada = 1.500 = 1.5 1.000
2.4.a.3. Liquidez corriente necesaria

Este ndice utiliza los plazos de realizacin del activo comente3 y los plazos de exigibilidad del pasivo corriente4. El ndice se expresa como: Liquidez corriente necesaria = Plazo realizacin activo corr. Plazo exigibilidad pasivo corr. En el caso de una empresa cuyo plazo de realizacin del activo comente es de 90 das y el plazo de exigibilidad del pasivo corriente tambin es de 90 das, tenemos:
El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez comente inicial = 1-500 = 1.5 1.000 Liquidez comente modificada = 2.000 =2.0 1.000 Caso 6 Comprar un arado con capital propio. Ejemplo: Inicial Activo corriente 1.500 Activo no corriente 1.500 Total 3.000 Pasivo corriente Pasivo no corriente Patrimonio neto Total
3 Plazo de realizacin del activo corriente: es la cantidad de das en que los activos (crditos, bienes de cambio) se transforman en efectivo. 4 Plazo de exigibilidad del pasivo corriente: son los das que tardan en hacerse exigibles, o sea que se deben pagar los pasivos corrientes (proveedores, deudas bancarias, fiscales previsionales).
Liquidez comente necesaria = Prstamo 500 500 Modificacin 1.500 2.000 3.500 1.000 200 2.300 3.500
90 dias = 1 90 das
1.000 200 500 1.800 3.000 500 (cifras en millones de australes)
Este resultado indica que la empresa requiere un ndice de liquidez corriente como mnimo igual a 1, o sea un activo comente que iguale el pasivo comente, para mantener el equilibrio entre ingresos y egresos de fondos. Un caso en donde el plazo de realizacin del activo comente es de 180 das y el plazo de exigibilidad del pasivo corriente fuera de 90 das resultara: Liquidez corriente necesaria = 180 dias = 2 90 das Este resultado indica que es necesario un activo corriente equivalente al doble del pasivo comente para cumplir con las deudas comentes a tiempo, ya que al vencimiento del pasivo corriente se encontrar disponible solo la mitad del activo corriente. Un caso en donde el plazo de realizacin del activo corriente es de 90 das y el plazo de exigibilidad del pasivo comente fuera de 180 das resultara:
El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera: Liquidez corriente inicial = 1.500 = 1.5 1.000
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Liquidez corriente necesaria = 90 das = 0.5 180 das Este resultado indica que es necesario un activo corriente equivalente a la mitad del pasivo comente para cumplir con las deudas conientes a tiempo, ya que al vencimiento del pasivo corriente se encontrar disponible el doble del activo corriente. Cuando se determinan plazos de realizacin y de exigibilidad, stos se entienden como plazos promedios. Esto quiere decir que en cada cuenta se determinar el plazo de realizacin o de exigibilidad y se calcular un promedio entre ellas teniendo en cuenta su importancia sobre los totales del activo corriente o del pasivo comente.
afecten la liquidez y puedan ser cubiertos con una generacin futura de utilidades. Inmovilizacin = Patrimonio neto Activo no corriente Un ndice igual a uno significa que el activo no comente est financiado con recursos propios.
2.4.d. ndice de solvencia

Mide la capacidad total de la empresa para hacer frente a compromisos sin consideracin de plazos, o sea el exceso de recursos con respecto a las obligaciones. Solvencia = activo total Pasivo total
2.4.a.4. Liquidez seca o prueba cida

Mide la relacin entre los activos de mayor liquidez y el pasivo corriente. Liquidez seca = Activo coniente - Bienes de cambio Pasivo comente
2.4.b. ndice de endeudamiento

Mide la participacin de los propietarios y terceros en la financiacin de la inversin total de la empresa. Con este ndice se puede evaluar el nivel de dependencia de la financiacin externa y el aporte de los empresarios para cubrir el riesgo empresarial. Con niveles de endeudamiento altos la empresa se enfrenta al problema de limitacin de nuevos crditos o elevaciones de la tasa de inters. Cuando se da esa situacin la tasa fija del inters reduce la rentabilidad del capital aportado por los dueos o accionistas. Endeudamiento = Total Pasivo Patrimonio neto Un ndice igual a uno significa que tengo $ 1 de patrimonio neto para hacer frente a $ 1 de UDA.
2.5. Indices de rotacin

Este grupo de ndices financieros muestra la eficiencia del manejo de los recursos de la empresa. Una menor cantidad de das de rotacin implica un mejor manejo de los recursos.
2.5.a. Rotacin de cuentas a cobrar

Rotacin de cuentas a cobrar= Ventas a crdito = x dias Crditos iniciales + Crditos finales(1) 2
2.5.b. Rotacin de cuentas a pagar

Rotacin de cuentas a pagar = pagos del periodo = x dias Promedio cuentas a pagar
2.4.C. ndice de inmovilizacin

Relaciona los recursos propios con los bienes de uso y otros activos no corrientes. Da una medida de la poltica de financiacin de los activos. Como los activos no corrientes tienen poco grado de liquidez conviene que sean cubiertos con recursos propios o con fuentes a largo plazo, menos exigibles, para que no
2.6. Anlisis del leverage

El leverage muestra la conveniencia o no, de financiar las actividades de la empresa con recursos de terceros (pasivos comerciales, financieros o fiscales). Como norma general convendr financiar las actividades de la firma con recursos de terceros cuando el costo de stos es inferior a la rentabilidad que se obtiene del negocio.
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Esquemticamente tenemos que la totalidad de un activo se financia con pasivo (recursos de terceros) y patrimonio neto (recursos propios): A C T I V O P A S I V O PATRIM. NETO
Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre $ 100 y el costo del pasivo tambin es de un 10% pero sobre $ 50, tenemos: Retorno sobre activos Costo del pasivo Rentabilidad $ $ 10 (100/10 (5) (50/10) 5
A continuacin se desarrollan 6 ejemplos que ilustran el concepto: Ejemplo 1: Si el endeudamiento es nulo, o sea un fnanciamiento del 100% con capital propio y el retorno sobre los activos es de un 10% la rentabilidad sobre el capital propio ser tambin de un 10%.
1 Significa el saldo de la cuenta crditos al inicio y al final del perodo considerado (un mes, bimestre, trimestre, ao).
La rentabilidad sobre el capital propio (5 / 50 * 100) es entonces de un 10%. Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento igual al retorno sobre los activos con cualquier nivel de endeudamiento se mantiene la rentabilidad del capital propio. Ejemplo 3: Con un endeudamiento del 50% y un costo del endeudamiento igual al 8% y tenemos que: $ $ Pasivo = 50 Activo = 100 Patrimonio neto = 50 Total Pasivo+P.Neto = 100 Si el retorno sobre activos es de un 10 % sobre 100 y el costo del pasivo es de un 8% pero sobre 50 tenemos: Retomo sobre activos 10 Costo del pasivo -4 Rentabilidad 6 (100/10 50 x 8 100
$ Pasivo = Activo = 100
$ 0 100 Patrimonio neto =
R etorno sobre activos 10% sobre $ 100 $ 10 Rentabilidad sobre capital propio $ 10 sobre $ 100 10% Ejemplo 2: Con un endeudamiento del 50 % y un costo del endeudamiento igual al retorno sobre los activos tenemos que: $ $ Pasivo = 50 Activo = 100 Patrimonio neto = 50 Total pasivo+P.Neto= 100
La rentabilidad sobre el capital propio (6 / 50 * 100) es entonces de un 12%. Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento menor al retorno sobre los activos, se incrementa la rentabilidad del capital propio.
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Ejemplo 4: Con un endeudamiento del 75% y un costo del endeudamiento igual al 8% y tenemos que: $ $ Pasivo = 75 Activo = 100 Patrimonio neto = 25 100 Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre $ 100 y el costo del pasivo es de un 8% pero sobre $ 75 tenemos: Retorno sobre activos Costo del pasivo Rentabilidad 10 (- 6) 4 (100 x 10) 100 (75 x 8) 100
Retorno sobre activos Costo del pasivo Rentabilidad
10 (7,2) 2,8
(100 x 10) 100 (8 x 90) 100
La rentabilidad sobre el capital propio (2.8/10 * 100) es entonces de un 28%. Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento menor al retorno sobre los activos se incrementa la rentabilidad del capital propio y con respecto al ejemplo 4 ms an a medida que disminuye el patrimonio neto y aumenta el pasivo. Ejemplo 6: Con un endeudamiento del 90 % y un costo del endeudamiento igual al 12 % y tenemos que: $ Pasivo = Activo = 100 Patrimonio neto = $ 90 10 100
La rentabilidad sobre el capital propio (4 / 25 * 100) es entonces de un 16%. Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento menor al retorno sobre los activos se incrementa la rentabilidad del capital propio y con respecto al ejemplo 3 ms an a medida que disminuye el patrimonio neto y aumenta el pasivo. Ejemplo 5:
Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre $ 100 y el costo del pasivo es de un 12% pero sobre $ 90 tenemos: Retorno sobre activos 10 10,8 0.8 (100 x 10) 100 (12 x 90) 100
Con un endeudamiento del 90% y un costo del endeudamiento igual al 8 % y tenemos que: $ $ Pasivo = 90 Activo = 100 Patrimonio neto = 10 100 Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre $ 100 y el costo del pasivo es de un 8% pero sobre $ 90 tenemos:
Costo del pasivo Rentabilidad
La rentabilidad sobre el capital propio (- 0.8 / 10 * 100) es entonces de un 8 % negativa. Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento mayor al retorno sobre los activos, disminuye la rentabilidad del capital propio. En este caso el leverage o efecto palanca se torna negativo y causa quebrantos a la empresa si la misma es incapaz de obtener un retorno sobre sus activos que supere el costo de fondos de terceros.
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Una forma simple de calcular un ndice del leverage, tambin llamado efecto palanca es: Leverage = Rentabilidad del patrimonio neto Rentabilidad de la inversin total Este ndice seala: a) En el caso de que el resultado sea igual a uno, que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa. b) Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. c) Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. Este concepto simple puede hacerse ms complejo y se ver en los puntos siguientes.
llama ventaja financiera o leverage financiero. Es el resultado extra de emplear una suma de dinero por cuyo uso la firma paga un costo fijo. Este costo puede ser asimilado al punto de apoyo de una palanca con la cual se multiplican los resultados de un esfuerzo. El ndice estar representado por el grado de deterioro que sufren las utilidades por el pago de gastos financieros, ponderado por el nivel de endeudamiento. LF= Activo total * Utilidad neta Patrimonio neto Utilidad neta + Gastos financieros
2.6.u. Potencial de utilidad (Pt)

Es un ndice que demuestra la capacidad de ganancia que, excluyendo todo tipo de gasto financiero, producen los activos asignados a la produccin. Pt = Utilidad neta + Gastos financieros Activo total Esta relacin puede ser reexpresada como: Pt= Utilidad neta + Gastos financieros * Ventas Ventas Activo total mostrando entonces dos hechos importantes: a) La rentabilidad de la inversin realizada depende por una parte, del beneficio obtenido de cada unidad monetaria vendida. b) El nmero de veces que es vendida cada unidad monetaria.
En el caso de que el resultado sea igual a uno, indica que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa. Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que este capital produce en la empresa. Para determinar el apalancamiento de la rentabilidad debido al uso de fondos ajenos se puede utilizar la siguiente expresin: R = Pt + (Pt - i) x P PN donde: Pt = Potencial de utilidad i = Inters P = Pasivo PN = Patrimonio neto Tomemos el ejemplo siguiente: Activo = $ 1.000 Pasivo = $ 600 Patrimonio neto = $ 400 Costo de fmanciamiento = 20% Potencial de utilidad = 25% R= 0.25+ (0.25-0.20) $600 =0.325 $400 Esto significa que al usar fondos ajenos, la rentabilidad de nuestro capital pas a un 32.5 %. Se pueden analizar entonces tres situaciones con respecto a la rentabilidad:
2.6.b. Leverage financiero (LF)

El uso de fondos por parte de una empresa, por los cuales paga un rdito limitado se
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a) Costo de financiamiento = 30 % b) Costo de financiamiento = 25% c) Costo de financiamiento = 20% Resultados aplicando R = Pt + (Pt - i) X P PN a) 17.5% b) 25% c) 32.5% Esto nos indica que si el costo del financiamiento es mayor al potencial de utilidad la rentabilidad sobre nuestro capital se erosiona, mientras que si es menor contribuye y si es igual no afecta.
4) Los costos variables son proporcionales al volumen 5) Los precios de los insumos no cambian 6) Los precios de venta siguen iguales 7) La eficiencia y la productividad son iguales El punto de equilibrio financiero da la cantidad monetaria que debe ser vendida para que se cubra todo lo que es erogable. Si no se vende esa cantidad se tiene que pedir prestado. PC = Costos fijos - Cargos no financieros (amortizaciones) 1 - Costos variables Ventas
2.7.b. Punto de equilibrio en una empresa en expansin

Otro anlisis que se puede hacer con el punto de equilibrio es si una empresa puede modificar su estructura sin que afecte el volumen de ingresos suficiente como para cubrir los costos. Esto se hace calculando el punto de equilibrio en la situacin inicial y en la situacin hipottica de una modificacin estructural. PE = Costos fijos originales + Costos fijos adicionales 1 - Costos variables Ventas
2.7. Punto de equilibrio de una empresa (PE)

El punto de equilibrio de una empresa es el nivel de ventas. Debe alcanzar una empresa para que no tenga prdidas. Es el nivel de ventas que cubre los costos totales por lo que la utilidad es 0. Algebraicamente tenemos: Ventas = costos fijos + costos variables + utilidad Ventas en el punto de equilibrio: V V = CF + C.F. o tambin V=CF x CV v x V = CF + XV => V-XV= CF
=> V(1-x) = CF osea V = CF pero x = CV 1 x V Por lo que V = CF 1- CV V La metodologa de clculo del punto de equilibrio permite ver analtica y grficamente la relacin costo-precio-utilidad- volumen para establecer el nivel de ventas necesario para que la empresa no d prdidas y comience a generar utilidades. Para obtener el punto de equilibrio se considera lo siguiente: 1) Debe determinarse el comportamiento de los costos 2) Los costos deben agruparse en fijos y variables 3) Los costos fijos permanecen constantes
2.7.c. Margen d seguridad

Indica el porcentaje sobre ingresos por venta que tenemos sobre el punto de equilibrio. MS= Ventas - Ventas en Punto de equilibrio x 100 = (%) Ventas
2.7.d. Porcentaje de capacidad utilizada

Indica porcentualmente la capacidad de la planta o estructura productiva aprovechada en funcin de las ventas y el punto de equilibrio. CU = Punto de equilibrio x 100 = (%) Ventas
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3. Elementos de clculo financiero

3.1. Inters
Inters simple: es la colocacin de un capital (C.) en un perodo de tiempo determinado al cabo del cual el mismo se retira. Inters compuesto: es la colocacin de un capital (C.) en un perodo de tiempo determinado (por ejemplo un ao) al cabo del cual se van reinvirtiendo los intereses generados por cada subperodo (por ejemplo los generados mensualmente). Ver ejemplificacin en 3.1.b. y 3.1.d.
b) La tasa i prometida permite ganar al fin del perodo una cantidad igual al valor futuro del documento. Se cumple entonces: (1 - d) * (1 + i) =1 c) La tasa i prometida permite ganar una cantidad menor qu la prometida en el documento. Se cumple entonces: (1 - d) * (1 + i) < 1 Para que esta situacin no ocurra, ya que ser desventajosa para el administrador puede calcularse la tasa adelantada que sea equivalente a la vencida con la siguiente expresin: d= i 1+i Un ejemplo de aplicacin sera que nos prestan $ 800 por un documento de $ 1.000 y nos preguntamos a que tasa vencida es equivalente la tasa adelantada que nos cobran. Utilizando la frmula: (1-d) *(1 + i) = 1 800 * (1 + i) = 1.000 1+i = 1.000 800 i i = = 1.000-1 = 1.25 -1 800 0.25
3.2. Clculos de inters

Si tenemos un capital determinado C0 y alquilamos su uso a una institucin financiera, por ejemplo, mediante un depsito a 30 das, dicha institucin devuelve una cantidad C1 unidades monetarias. Se llama tasa de inters a la siguiente relacin: i = c1-c0 c0 Se denomina tasa de inters vencida (i) porque se cobra o se retira el rendimiento al cabo del perodo, vencido el plazo de la operacin. Si tenemos un pagar firmado por un cliente, el cual vence a los 30 das, pero necesitamos la plata hoy, podemos ir a una institucin financiera y descontar el documento por lo que nos darn un monto de plata menor. El monto depender de la tasa de inters vigente. Esta tasa se llama tasa de inters adelantada (c) y tambin se expresa como: d = c1 c0 c0
Expresado en forma porcentual: (0.25 * 100%) = 25%
3.2. b. Operaciones de inters simple a tasa vencida

En este caso se aplica la tasa sobre el capital inicial solamente. Si el rendimiento de una unidad monetaria es i, el rendimiento de C0 unidades monetarias es: C0 * i Al finalizar un primer perodo ganamos en intereses: C0 * i Al finalizar el ensimo perodo ganamos en intereses: n*C0*i Al finalizar la operacin luego de n perodos, la cantidad total que resulta es: C0 + C 0 * i * n Sacando factor comn queda la expresin: Cn = C0 * (1 + i * n) Tomemos como ejemplo un depsito de$ 100.000 a una tasa del 12% nominal anual y la duracin de la operacin es de seis meses, se puede calcular el monto final de la
3.2.a. Relacin entre tasa adelantada (d) y tasa vencida (i)

Al poseer un documento se puede ir a una entidad financiera y descontarlo. Con ese dinero tenemos la posibilidad de colocarlo en otra alternativa. Entonces puede pasar: a) La tasa i prometida puede ganar al fin del perodo una cantidad mayor que el valor futuro del documento. Entonces se cumple la siguiente desigualdad: (1 - d) * (1 + i) > 1
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operacin como: Cn = $ 100.000 * (1 + 0,12 *6 ) 12 C =$56.000 Otro ejemplo sera una colocacin a 30 das al 14% anual. Al finalizar la operacin el monto sera: C = $ 100.000 * (1 + 0,14 * 30 ) 365 Cn =$9.369,86 Una alternativa de aplicacin de la frmula sera el caso en que se desee saber cunto tiempo debera colocarse un capital de $ 100.000 para obtener un inters de $ 45.000 con una tasa del 14 % anual. Para ello: Cn = C0*(1 + i*n) y acomodando la expresin algebraicamente obtenemos: I * n = Cn - C0 c0 Como la cantidad monetaria del inters obtenido es lo que recibimos menos lo que pusimos, podemos reemplazar In = Cn C0 . Entonces: i*n = In n = In C C. * i Y reemplazando con los valores numricos: n= $4.500 100.000*0,14 n = 0.32 aos = 117 das Como ltimo caso puede presentarse el hecho de que el inversor quiera alcanzar con un capital inicial de $ 100.000 una suma de $ 120.000 en 60 das. Para calcular la tasa que deberan proponerle hay que partir de la expresin bsica y despejar i.
Obtenemos entonces: i= (Cn-1) C0*n reemplazando con los valores numricos tenemos: i= (12.000-1) 100.000 * (60/365) i = 0,02 bimestral expresado en forma porcentual: 0,02 * 100% = 2% bimestral, esto es el 12% anual
3.2.c. Operaciones de inters simple a tasa adelantada.

Se conocen comnmente como descuento comercial y consideran los intereses en forma adelantada. Es decir que el monto que efectivamente se recibe es igual al monto que se deber pagar al vencimiento menos los intereses adelantados. Se calcula: Cn = C0 * (1 - d * n) Por ejemplo tenemos una tasa adelantada del 65% anual y un documento de $ 1.000 que puede ser descontado por 30 das. Para aplicar la frmula debemos compatibilizar plazo y tasa. La tasa es del 65 % anual y hay que pasarla a mensual: 65% * 30 = 5.34% 365 das Resuelta la conversin, aplicamos los valores a la frmula: Cn = (1 - 0.0534 * 1) x $ 1.000 Cn= $946.6 La tasa adelantada puede ser pasada a tasa vencida, utilizando la expresin: Tasa efectivas = Tasa adelantada 1 - Tasa adelantada Si queremos transformar una tasa del 60% adelantada a 30 das a una tasa vencida: d= 60% *30 = 4 93% (tasa adelantada mensual) 365 das y aplicando la frmula de conversin:
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Tasa vencida = 4.93% =5.19% 1-0.0493
C0 = Cn (1+i)n y entonces reemplazando con valores numricos tenemos: C0= $1.000.000 =$862.068,97 (1+0,025)6
3.2.d. Operaciones de inters compuesto a tasa vencida

Este clculo de la cantidad de dinero que se obtendr luego de n perodos difiere del inters simple en cuanto considera luego de cada perodo la suma de dinero ms el inters del perodo para el clculo del prximo. La expresin es: Cn = C0*(1 + i)n Para ejemplificarlo tomemos el caso de una inversin de $ 3.500 al 12% anual durante 5 aos. Cn = $ 3.500 * (1+0,12)5 Cn = $ 6.168,20 Otro caso es querer saber el capital que permite reembolsar $ 10.000 en una colocacin a inters compuesto durante 180 das al 3.79%mensual. Como: Cn = C0 * (1 + i)n entonces C0 = Cn (1+i)n C0 = 10.000 = $8.000 (1+ 0.0379)6 Otro caso es que se tienen $ 420.000 y se los coloca a 6 meses a una tasa del 2.5% mensual. Se pueden establecer entonces los intereses acumulados al finalizar el mes 4. La expresin sera: In = C0*(1+ i)n -1) en donde reemplazando con valores numricos obtenemos: I4 = $ 420.000 * [(1+0,025)4-l] I4 = $ 43.601,41 En el caso de que quisiramos formar un capital de $ 1.000.000 en 6 meses a una tasa mensual del 2.5% hay que despejar C0, con lo cual la oxoresin queda:
3.2.e. Tasa nominal

Es una tasa de inters simple que nos dice qu monto de inters obtendremos luego de colocar un capital un perodo determinado de tiempo. Como ejemplo tomemos una colocacin de $ 1.000.000 al 8% nominal anual. Al cabo de un ao tendremos: I = $ 1.000.000 * 0,08 * 1 = $ 80.000 3.2.f. Tasa efectiva Es una tasa de inters compuesto. Es la que resultara de capitalizar, o sea reinvertir los intereses generados en cada subperodo de un perodo determinado (ejemplo 1 ao). Tomemos como ejemplo que queremos hallar la tasa efectiva anual equivalente a una tasa nominal anual del 70% capitalizable mensualmente. Prcticamente: 70% * 30 das = 5.7534 % mensual 365 das La tasa efectiva anual (TEA) surgir de llevar la tasa del perodo a un ao, es decir, elevar la tasa del perodo el nmero de perodos que tenga un ao: 365 = 12.17 perodos 30 Entonces la TEA se calcula como: TEA % = ((1 + i)n -1) * 100% reemplazando con valores numricos: TEA % = ((1.057534)12.17 -1) * 100% TEA % = 97.54%
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3.3. Clculos de actualizacin

Actualizacin es la operacin inversa a la capitalizacin. Supongamos que un individuo sabe que cobrar un capital al cabo de un cierto tiempo y desea saber qu valor tiene hoy. En la capitalizacin decamos que Cn = C0 * (1+i), por lo tanto para buscar un valor C0 tenemos: C0 = C1 1+i de donde C1 es el valor a cobrar y C0 el valor del capital hoy. Si la capitalizacin de los intereses es compuesta tenemos: C0 = C1 (1+i)n
a 90 das $ 12.000 3) Un descuento comercial en una entidad financiera a 30 das con un inters de 12% anual adelantado. Que alternativa conviene ms? 1) En la opcin del pago al contado hay que calcular el costo de oportunidad del dinero propio. Para ello se requiere saber cul es la tasa de inters que pagan las entidades financieras. Supongamos que sea de un 14% anual. Habr que determinar a que tasa mensual corresponde. 14 % * 30 das = 1,15% mensual 365 dias 2) El costo de la financiacin de la agencia se resuelve calculando la TIR a la cual el valor actualizado de los tres documentos iguala el valor de pago al contado. $ 30 000 = $ 12.000 (1 + i)1 $ 12.000 (1 + i)2 $ 12.000 (1+i)3
Un problema de actualizacin podra ser calcular el valor actual de 5 cuotas mensuales que se abonan a fin de cada mes por $ 3.500 cada una al 5% mensual. V= 3500 3500 3500 3500 3500 (1+0.05)5 + (1+0.05)4 + (1+0.05)3 + (1+0.05)2 + (1+0.05)1
Para resolver esta ecuacin matemticamente de forma sencilla se prueba con valores (existen calculadoras financieras que dan automticamente el resultado). Al probar con un 9% y un 10% resulta: 9% $ 12.000 (1 + i)1 $ 12.000 (1 + i)2 $ 12.000 (1 + i)3 Sumatoria $11.009 $ 10.100 $ 9.266 $30.375 10% $10.909 $ 9.917 $ 9.016 $29.842
V = $ 15153.20
3.4. Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (TIR), calcula la rentabilidad o tasa interna de inters que producir una inversin. Si se actualizan todos los saldos que genera una inversin, sean estos positivos o negativos, con una tasa de inters igual a la rentabilidad de la inversin, el saldo final ser cero. La TIR es aquella a la cual el valor actual de los ingresos menos el valor actual de los egresos, es igual a cero. Tomemos el ejemplo de la necesidad de cambiar el tractor entregando como parte de pago la unidad usada y siendo tres las alternativas del pago restante: 1) Un pago contado de $ 30.000 2) Tres cuotas: a 30 dias $ 12.000 a 60 das $ 12.000
Como la sumatoria de los valores actualizados debe ser igual a $ 30.000 se infiere que la tasa de inters se encuentra entre el 9% y el 10% mensual. La tasa se puede interpolar.
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La diferencia entre $ 30.375 y$ 29.842 es de $ 533 y es equivalente a una diferencia porcentual del 1%. La diferencia entre $ 30.000 y $ 29.842 es de $ 158 y corresponde a un x% que queremos hallar. Entonces por regla de tres: $533 $ 158 1% x = $ 158 x 1% x% $ 533 = 0.296%
2) Desarrollar un plan de actividades. El plan de actividades que deber ser desarrollado en conjunto con los especialistas en produccin, como por ejemplo un ingeniero agrnomo,que determinar en cantidad y tiempos los insumos necesarios para desarrollar el plan de produccin. 3) Determinar el tipo de moneda a utilizar. La moneda con que se maneje el administrador puede ser comente, constante o ejrtranjera dependiendo esto de su requerimiento. 4) Estimar precios futuros, rendimientos futuros e inflacin futura. Para asignar valores monetarios a los ingresos y egresos en el tiempo es necesario estimar los precios futuros de los insumos como tambin los rendimientos esperados.
La tasa resultante es entonces 9 % + 0.296 % = 9.296 % El costo de pagar el tractor financiado por la agencia es equivalente al 9.296 % mensual. 3) La tasa adelantada mensual se calcula: 12 % * 30 das = 0.99% 365 das Para pasar de tasa adelantada a vencida aplicamos la relacin vista anteriormente: 0,99 = 1,10% 1 - 0,099 Utilizando los datos calculados en los tres puntos anteriores se pueden presentar las alternativas en el siguiente cuadro: Alternativa Pago contado Financiacin agencia Descuento comercial Costo mensual 1.15% 9.296% 1.10%
4.1. Ejemplo de un presupuesto fin.

Se trata de un establecimiento agropecuario situado en el sudoeste de la provincia de Buenos Aires, de 2.500 Ha., en el que se dedica el 20% de la superficie a cultivos de cosecha y el resto a invernada. La discriminacin del uso de la tierra es el siguiente: Soja 110 Ha., trigo 140 Ha, girasol 110 Ha, lino 200 Ha, verdeos de verano 100 Ha (maz), praderas permanentes 1.100 Ha. El presupuesto se realiza para el perodo Abril 94, Marzo 95. Las reservas disponibles en caja y bancos al 01.04.94 eran de $ 50 mil. La inflacin anual proyectada es del 4%. Datos de la hacienda Hay a comienzo del ejercicio 600 novillitos de 200 Kg/cab en promedio, 1.100 novillitos de 260 Kg/cab en promedio y 995 novillitos en terminacin con unos 395 Kg/ cab. en promedio. Ventas stas se realizan cuando el promedio de los animales llega a los 440 Kg/ cab en el campo. Se considera un desbaste del 7% y una mortandad anual del 2%. Se considera que el 20% de la hacienda est lista en el mes anterior, el 70% en el mes promedio y el 10% el mes siguiente. Las ventas se efectan en Liniers (gastos de comercializacin 12%). Se espera un precio de $ 0,70/Kg para las ventas de primavera y de $ 0,75/Kg par a los de verano. Las ventas son de contado. Se encuentran en el campo 265 novillos terminados que se vendieron a $ 0,68/Kg.
Se puede concluir que financieramente lo ms conveniente para el comprador analizando costos de oportunidad del dinero es la financiacin de la entidad financiera.
4.El Presupuesto financiero

La caracterstica esencial de un presupuesto financiero es registrar en el tiempo, en valores monetarios, los ingresos y egresos en el momento de pago o de cobro. Para hacer un presupuesto financiero se requiere: 1) Tener una contabilidad adecuada. Esto quiere decir que se debe tener un plan de cuentas adecuado que se ajuste a las necesidades de informacin del administrador.
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Compras Hay dos pocas de compra: Diciembre, en la que se compran 900 terneros y en Mayo, en la que se adquieren 860 terneros. Los terneros que se adquieren tienen 180 Kg/cab de promedio. Las compras se realizan en remates feria, donde los gastos de comercializacin son el 10% del valor de compra. Los precios de compra previstos para Mayo son de $ 0,60/Kg y de $ 0,65/Kg en diciembre (contado). Suplementacin Durante los meses de Mayo y Junio a efectos de mantener y alternar el menor pasto de los campos se les da a los novillos rollos como suplemento, a un costo de $ 7 la Ha, considerndose la superficie suplementada de 600 Ha. Engorde El engorde de los animales es de 200 Kg/cab/ao y los registros de produccin indican los siguientes aumentos esperados en Kg/cab/mes: A 11 M 8 J 8 J 12 A 12 S O 12 26 N 27 D 18 E 20 F 20 M 18 Total/Kg 200
Precio Dosis Aftosa Oleosa Antiparasit Triple
$ 0,78 cab $ 11,00/cab $ 0,08/cab
Para el clculo dE la vacuna antiparasitaria se tom como promedio de peso 310 kgs. El clculo se realiz tomando como base la aplicacin de Ivomec a un costo de $ 1,8 cada 50 kgs. Vacuna Triple: Carbunclo, Mancha y Gangrena.
Gastos de estructura Se adjunta detalle en hoja aparte. inversiones Durante el presente ejercicio no se realizarn inversiones de significacin y en el pasado perodo, se realiz un silo que fue financiado por el Banco Nacin a diez aos de plazo, siendo la cuota correspondiente al presente ao estimada en $ 50 mil, pagadera en el mes de Junio. Obligaciones Deber pagar en Abril la ltima cuota de la camioneta nueva, que se estima en $ 2.500. Rendimientos Trigo: 25 qq/Ha Girasol: 16 qq/Ha Soja: 20 qq/Ha Lino: 10 qq/Ha Los gastos de cosecha son el 10% del rendimiento por Ha. Precios Los precios esperados en el momento de venta para trigo, girasol, soja y lino son los siguientes: Trigo: $ 11,00/qq Girasol: $ 20,50/qq Soja: $ 22,00/qq Lino: $ 21,50/qq Los gastos de comercializacin son los que siguen: Trigo: 24% Girasol: 5% Soja: 21% Lino: 18%
Se considera adems que por problemas de adaptacin al medio y desbaste producido por el acarreo al campo, los temeros no engordan durante el mes de compra, y en el primer mes slo la mitad del aumento esperado. Sanidad El plan sanitario del establecimiento prevee la aplicacin de las dosis, de acuerdo al siguiente cronograma: Vacuna/mes Aftosa Oleosa AntiparasL. Triple A M 2.200 2.200 2.200 J J A S 1.700 2.500 O N D 2.500 3.400 E F M
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5. ANEXO: Instrumentos financieros actuales

5.1 BONEX 5.1.a. Caractersticas generales de los BONEX
Existen varias series en circulacin (ejemplo serie 1989) y que pueden estar emitidas en dlares norteamericanos o moneda nacional. El plazo es de 10 aos y la amortizacin del capital se hace en cuotas equivalentes al 12.5% del valor facial pagaderas anualmente a partir del tercer ao. El inters que da es variable y lo rige la tasa LIBOR. Los servicios de los BONEX como la amortizacin son cancelados en ventanillas del BCRA. Son instrumentos al portador y por ende negociables libremente. Los BONEX, Bonos Externos de la Repblica Argentina, fueron emitidos por primera vez para pagar la deuda externa. Puede analizarse la creacin del BONEX como la necesidad del mercado en emitir sus propios dlares ante la escasez en el orden local de los emitidos en los Estados Unidos. Existe una amplia gama de transacciones en el mercado financiero alrededor del BONEX: a) el pase b) el prstamo y depsito bancario c) la compra-venta en bolsa d) la compra- venta burstil a plazo e) las operaciones a prima f) la caucin burstil g) la caucin ordinaria en mercado interempresario h) alquiler de carteras de BONEX Otra gama de transacciones que son frecuentemente realizadas con BONEX son las llamadas operaciones de cobertura. Los BONEX sirven como instrumentos de proteccin contra el riesgo cambiario. Quien necesite asegurarse un tipo de cambio a futuro puede adquirir BONEX ya que seguirn las variaciones del dlar libre. Otra operacin que puede realizarse es comprar BONEX y darlos en garanta para obtener moneda nacional. As, la obtencin de fondos contra BONEX permite a quien necesita pesos financiarse sin temor al riesgo cambiario: al devolverlos pesos tomados, se le retomarn los BONEX tenidos en caucin. Tambin versan sobre BONEX operaciones ligadas a la conversin y capitalizacin de la deuda externa. La cotizacin del BONEX se usa como termmetro de la solidez y perspectivas
econmicas del pas. En el mercado interno la paridad del BONEX (valor de mercado en dlares) marca las expectativas que los inversores nacionales e internacionales tienen sobre el futuro mediato o inmediato de la economa argentina ya que aplican un descuento sobre su valor terico (valor nominal ms los intereses devengados hasta una determinada fecha) que no solamente est en funcin del tiempo que el BCRA pague su deuda, sino tambin en la posibilidad misma de poder pagarla.
5.1.b. Precios, valores y cotizaciones

Valor facial: Es el valor impreso en la lmina. Valor nominal: Valor facial neto de las amortizaciones de capital acumuladas. Valor residual: Sinnimo de valor nominal Valor terico: Es el valor nominal ms los intereses acumulados hasta deterrninado momento. Valor de rescate: El valor por el cual el BCRA rescata las lminas. Valor burstil: Precio en el mercado burstil. Valor extraburstil: Precio en mercado extraburstil o abierto. Valor de colocacin: Es tcnicamente el primer precio de mercado cuando salen los bonos. Precio de mercado: Precio en moneda al cual se negocian los instrumentos.
5.2. Obligaciones negociables

Las obligaciones negociables constituyen una alternativa del mercado de capitales tanto para inversores como para tomadores de financiacin. Las obligaciones negociables que pueden ser emitidas por sociedades en comanditas por acciones, sociedades annimas, cooperativas, asociaciones civiles y entidades financieras sirven para financiar: a) Inversiones de activo fijo (proyectos de inversin) b) El capital de trabajo c) Refinanciacin de pasivos Son de utilidad al colocador de fondos y al tomador de fondos. Al colocador de fondos le aseguran la corriente de flujo de intereses y se convierten en un activo financiero. Para el tomador de fondos proporcionan un canal de finaciamiento a mediano y largo plazo y cuyos intereses (costos financieros) son deducibles de impuestos. La modalidad de emisin comprende la garanta, que podr tener diferentes caractersticas, la moneda de emisin, si los intereses son fijos o variables y el plazo a que se emite que puede ser como mnimo de 3 aos. Los servicios no se pueden pagar antes de los 180 das y la amortizacin al ao tiene un mximo del 25% de lo emitido.
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Dentro del marco legal de las obligaciones negociables se encuentran las siguientes alternativas: a) Obligaciones negociables emitidas por empresas (Ley 23576 y Decreto Reglamentario 156/89). b) Obligaciones negociables de entidades financieras (Comunicacin A 1362 del B.C.R.A.) En cuanto al tratamiento fiscal las ganancias y resultados derivados de obligaciones negociables, provenientes de la compra-venta, cambio, permuta o disposicin de los mismos estn exentos del Impuesto a las Ganancias y del Impuesto sobre Beneficios Eventuales. Algunas obligaciones negociables que se han suscripto son de empresas como Massuh S.A., SanCor C.U.L., Acindar S.A., Zanella S.A.
ANEXOS
Anexo Aspectos Contables
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Anexo, Aspectos contables
1. Aspectos contables
1.1. Introduccin
Hasta ahora hemos analizado a las organizaciones (empresas) desde el punto de vista de las formas en que se pueden presentar en cuanto a su planificacin, organizacin y control. En el presente punto se tratar el registro y el anlisis de la informacin. Es importante que el administrador de una empresa agropecuaria considere a la contabilidad como parte de un sistema de informacin para la toma de decisiones y el control. Por ello, nuestro propsito es dar a conocer las tcnicas y herramientas ms usuales sin hacer mayor hincapi en los procesos de registracin.
1.2. Concepto de contabilidad

All por el ao 1939, cuando por primera vez se haca una publicacin para las escuelas de comercio en la Repblica Argentina, se defina la contabilidad como aquella parte de la ciencia econmica que estudia lo relativo al manejo de los diferentes valores que constituyen un patrimonio, anotando sus modificaciones y registrando sus resultados. De acuerdo con la mencionada definicin eran funciones de la contabilidad: -Indicar la composicin y valuacin del patrimonio -Registrar las operaciones que se realicen, de modo que en cualquier momento pueda justificarse cmo han evolucionado los diversos valores que componen el patrimonio -Poner de manifiesto los resultados obtenidos En la actualidad ya no se considera a la contabilidad como un mero conjunto de normas y procedimientos para registrar las operaciones, sino que entiende a los datos registrados segn un conjunto de principios como un sistema de informacin para la toma de decisiones y el control. Tal es as que el Informe nmero 13 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, la define como una disciplina consistente en: -UN SISTEMA DE OPERACIONES: Registrar, analizar e interpretar para decidir y controlar -CIERTA MATERIA: La informacin relativa al valor o cuantificacin de los patrimonios -CON VISTAS A UN FIN: Constituir una base importante para la toma de decisiones y el control de la gestin.
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1.3. La contabilidad y el sistema de informacin

Analizando el concepto de contabilidad podemos deducir que el aspecto mas importante es la informacin, ya que:
-SISTEMAS FLEXIBLES El flujo o recorrido de la informacin que toma la contabilidad es el siguiente:
En virtud de lo expuesto, se deduce que la contabilidad no es ms que una de las partes de im sistema de informacin. Dado que la contabilidad es parte del sistema de informacin de las organizaciones, debemos considerarla dentro de los lineamentos de la teora general de sistemas. Hay que considerar, entonces, la interrelacin necesaria que debe existir entre las distintas disciplinas, evitando que una sea considerada ms importante que otra, integrando el conocimiento de las diferentes disciplinas con vistas al objetivo de la organizacin. Al considerar a la contabilidad como parte del sistema de informacin general de las organizaciones, debemos tener en cuntalos conceptos globales de sistemas de informacin que se exponen en el respectivo capitulo, haciendo especial hincapi en los siguientes tem: -OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN -CARACTERSTICAS O CUALIDADES DE LA INFORMACIN: - Correcta - Oportuna - Significativa -EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN (Logro de los objetivos al mnimo costo, tiempo y esfuerzo) -TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN EN FORMA INTEGRAL (Sistemas integrales)
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1.4. Objetivo de la contabilidad

Podemos decir que el objetivo prioritario de la contabilidad es la obtencin de informacin til, (correcta, oportuna y significativa), con el fin de contribuir a la toma de decisiones, al control y a la proteccin legal (cuando est llevada de acuerdo con las disposiciones legales vigentes). En consecuencia se debe elaborar un modelo contable que brinde informacin con las caractersticas que recin hemos enunciado, en pos de una meta comn. Al decir que la informacin sea til, asumimos que la misma debe reflejar la realidad econmica de las organizaciones, sin importar la complejidad que significa obtenerla, salvo que el costo no sea superior a los beneficios. Por ello es importante que los contadores consideren a la contabilidad formando parte de los sistemas de informacin de las organizaciones, aceptando las relaciones interdisciplinarias y no considerando ala contabilidad como mi fin en s mismo, sino como una herramienta para la toma de decisiones y el control.
ACTIVO-PASIVO = CAPITAL Tambin se la puede expresar como: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL La igualdad sealada se grfica de la siguiente forma: Utilizaciones Medios ACTIVO PASIVO CAPITAL Este es un estado equilibrado (balanceante) que nos muestra, por un lado, los medios con que cuenta la empresa, compuestos por la suma de los aportes de los dueos (capital) y los aportes de los terceros (deudas) y, por otro lado, cmo han sido utilizados los mencionados medios para la adquisicin del activo. Veamos un ejemplo de lo expuesto hasta este punto: el 31-12-91 los Seores A y B constituyen la sociedad Asandra aportando cada uno la suma de $ 50.000. Ese mismo da la mencionada sociedad adquiere un establecimiento por $ 120.000, abonando $ 80.000 al contado y el resto con una hipoteca a 18 meses. El inventario y la valuacin del establecimiento adquirido es el siguiente: Tierra libre de mejoras Edificios Galpones Maquinarias Hacienda vacuna $ 80.000 $ 20.000 $ 5.000 $ 10.000 $ 5.000 $120.000 Reemplazando por los valores del ejemplo la ecuacin antes definida obtenemos que: ACTIVO $ 140.000 ACTIVO $ 140.000 = = PASIVO $40.000 PASIVO $40.000 = = + + CAPITAL $ 100.000 CAPITAL $ 100.000
1.5. Ecuacin bsica, variaciones patrimoniales,ecuacin dinmica

Cuando se inicia una actividad, lo primero que se realiza es un estado de situacin patrimonial a la fecha. Se confecciona a partir de los arqueos y saldos de deudores y proveedores (en caso de existir), como tambin de un minucioso inventario de bienes de cambio (aquellos bienes destinados a la venta en el curso ordinario de los negocios) y bienes de uso (aquellos bienes corpreos que se utilizan en la actividad, cuya vida til es superior a un ao; por ejemplo un tractor). Todos estos tems debern estar correctamente valuados (segn el mtodo elegido y descrito en el punto donde trataremos maximizacin de beneficios) y sern agrupados en forma homognea. En el activo incluiremos a todos los bienes y derechos de que es titular el ente, como aquellas erogaciones que sern aprovechadas en ejercicios futuros. En el pasivo se incluirn todos los derechos ciertos y contingentes que los terceros adquieren o pueden llegar a adquirir contra el ente. El exceso del activo sobre el pasivo conforma el patrimonio neto compuesto por el capital aportado ms o menos los resultados obtenidos. Los tres conceptos antes sealados se relacionan en lo que se denomina ecuacin patrimonial o ecuacin esttica, siendo la posicin patrimonial del negocio al iniciar sus operaciones y se expresa de la siguiente manera:
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ACTIVO $ 140.000
PASIVO $40.000 CAPITAL $ 100.000
El balance de inicio de la empresa Asandra sera el siguiente: ACTIVO CAJA (aporte de los socios $ 100.000 menos $ 80.000 por adquisicin del establecimiento) $ 20.000 BIENES DE USO $120.000 TOTAL DEL ACTIVO $140.000 PASIVO DEUDAS HIPOTECARIAS (saldo por la compra de establecimiento) CAPITAL ACTIVO - PASIVO = APORTES SOCIOS . $40.000 $ 100.000 $140.000 PASIVO+ CAPITAL
Solamente en el pasivo -Intersectorial: (cuando se produce una alteracin del activo que se compensa con otra de la misma cuanta en el pasivo). Veamos un ejemplo de cada una: Supongamos que la sociedad Asandra adquiere con dinero en efectivo un tractor por $ 5.000. En este caso nos encontramos con una variacin pemutativa del activo ya que la empresa Asandra ha disminuido el saldo de Caja (dinero en efectivo) por $ 5.000, pero ha aumentado sus bienes de uso por ese valor, sin que el monto del activo haya variado, como tampoco el monto riel capital. Una variacin permutativa del pasivo ser si la empresa Asandra obtiene un prstamo bancario por $ 10.000 para cancelar en forma anticipada parte de la hipoteca del establecimiento. En este caso disminuye la deuda hipotecaria en la misma proporcin en que aumentan las deudas bancarias, sin alterar el monto del pasivo ni el del capital. Si la empresa Asandra decidiera cancelar $ 5.000 de la hipoteca en efectivo, nos encontramos frente a una variacin permutativa intersectorial, disminuyendo el activo en la misma proporcin que el pasivo, sin que se altere el monto del capital. Veamos ahora cmo nos queda el balance luego de producidos estos tres hechos contables:
La ecuacin esttica muestra la situacin patrimonial de una empresa en un momento, pero el ente, por el solo hecho de ser una empresa en marcha, realiza operaciones ya sea comprando, vendiendo, sembrando, pagando j rnales, obteniendo crditos, etc. Todos estos hechos confonnan la vida de la empresa y producen vaiiaciones en la estructura patiimonial. De acuerdo con la forma en que repercuten sobre la composicin del capital se clasifican en: a. Variaciones permutativas b. Variaciones modificativas c. Variaciones mixtas
1.5.a. Variaciones permutativas

Son aquellos hechos contables que producen una variacin en alguna partida del activo o del pasivo sin alterar el valor del capital. La mencionada variacin se puede producir: -Solamente en el activo
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Observamos la caracterstica de esta variacin en que en ningn, caso el capital se modifica.
1.5.b. Variaciones modificativas

Son aquellas que producen una alteracin en el activo o en el pasivo como consecuencia de resultados que originan ganancias o prdidas, modificando el capital. Estas variaciones pueden ser aumentativas o disminutivas. Sern variaciones modificativas aumentativas cuando: -Disminuye el activo sin alterar el pasivo. -Aumenta el pasivo sin alterar el activo. Veamos ahora un ejemplo de cada una de ellas: La sociedad Asandra decide arrendar parte de su campo por un ao y por ello cobra en efectivo $ 10.000. Nos encontramos frente a una variacin aumentativa. Aliora bien, qu pasa con el balance de la sociedad? La cuenta Caja se incrementa en $ 10.000, pero, cul es la contrapartida? Sabemos que no es del pasivo ya que no se contrae ninguna deuda. Es preciso crear una nueva partida que tome la ganancia aqu obtenida, a la que aliora llamaremos Ganancias y Prdidas. Luego de este hecho contable el balance quedar: BALANCE HECHO BALANCE ANTES DEL HECHO ACTUAL ACTIVO CAJA Bienes de Uso PASIVO Deudas Hipot. Deudas Bancar. 10.000 125.000 135.000 25.000 10.000 35.000 10.000 20.000 125.000 135.000 25.000 10.000 35.000 100.000 10.000 110.000 145.000
Se puede apreciar cmo al incrementarse el activo y al no contraer ninguna obligacin, el capital se incrementa en $ 10.000 como consecuencia de una ganancia. El Banco le reduce a la sociedad el 5% del prstamo solicitado. (5% s/$ 10.000 = $ 500) En este caso disminuyen las Deudas Bancarias (por lo tanto el pasivo), sin que disminuya el Activo incrementndose como consecuencia el capital por la generacin de una ganancia. El Balance luego de esta variacin aumentativa nos quedar: BALANCE ANTES DEL HECHO ACTIVO PASIVO 145.000 35.000 500 BALANCE DESPUES DEL HECHO 145.000 34.500 100.000 10.500 110.500 145.000
CAPITAL Aportes socios. 100.000 Ganancias y prdidas. 10.000 110.000 Pasivo + capital 145.000
500
Se pagan intereses por el prstamo solicitado al Banco por la suma de $ 600.
En este caso la variacin es disminutiva ya que el activo disminuye al existir una salida de dinero en efectivo que no se compensa con una disminucin en el pasivo, por lo tanto disminuye el capital como se puede apreciar en el Balance:
CAPITAL Aportes socios. 100.000 Ganancias y prdidas. 100.000 Pasivo + capital 135.000
10.000
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BALANCE ANTES DEL HECHO ACTIVO Caja Bienes de uso PASIVO CAPITAL Aportes socios. Ganancias y prdidas. Pasivo + capital 20.000 125.000 145.000 34.500 100.000 10.500 110.500 145.000 (600)
BALANCE DESPUS DEL HECHO 19.400 125.000 144.400 34.500 100.000 9.900 109.900 144.400
1.5.c. Variaciones mixtas

En este tipo de variaciones se combinan las permutativas con las variaciones modificativas. Como intervienen variaciones modificativas, las variaciones mixtas pueden ser aumentativas o disminutivas. Sern variaciones mixtas aumentativas si se produce un incremento del capital y sern variaciones disminutivas si el capital disminuye. Un ejemplo de variacin mixta aumentativa: si la empresa Asandra adquiere un arado por $ 1.100 y por el hecho de abonarlo en efectivo obtiene un descuento del 10%. Si analizamos este hecho contable prescindiendo de la ganancia por el pago en efectivo, la variacin es permutativa por cuanto el activo no sufre modificacin en su monto ya que los Bienes de Uso aumentan en la misma proporcin que disminuye el saldo de Caja. Pero, en realidad el activo aument en $ 100 ($ 1.100 por el costo del arado menos $ 1.000 por la salida del dinero), imputando dicho importe a la cuenta Ganancia y Prdidas, y por lo tanto aumentando el capital. BALANCE ANTES DEL HECHO ACTIVO Caja Bienes de uso PASIVO CAPITAL Aportes socios. Ganancias y prdidas. Pasivo + capital 19.400 125.000 144.400 34.500 100.000 9.900 109.900 144.400 (1000) 1.100 BALANCE DESPUS DEL HECHO 18.400 126.100 144.500 34.500 100.000 10.000 110.000 144.500
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El otro caso de variacin disminutiva ser si la empresa contrata un seguro por el trmino de un ao, cuyo costo de $ 400 abonar dentro de 60 das,
Observamos en el balance expuesto a continuacin cmo disminuye el capital como consecuencia de un aumento en el Pasivo que no se compensa con un aumento en el activo. BALANCE ANTES DEL HECHO ACTIVO PASIVO Deudas comerc. Deudas hipotec.. Deudas bancarias CAPITAL Aportes socios. Ganancias y prdidas. Pasivo + capital -------24.500 10.000 34.500 100.000 9.900 109.900 144.400 400 400 24.500 10.000 34.900 100.000 9.500 109.500 144.400 144.400 BALANCE DESPUS DEL HECHO 144.400
(100)
(400)
Anlogamente una variacin mixta disminutiva ser cuando disminuyo el activo o aumenta el pasivo, interviniendo una cuenta de prdida. Con el surgimiento de las operaciones que implican ganancias o prdidas el capital sealando en la ecuacin esttica se modifica, llegando a una nueva ecuacin que se denomina DINMICA.
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Analicemos su desarrollo partiendo de la ecuacin esttica: ACTIVO - PASIVO = CAPITAL i (Capital al inicio) ====>ECUACION ESTTICA El capital al inicio vara como consecuencia de las operaciones que generan ganancias o prdidas: CAPITAL = CAPITAL i + GANANCIAS - PERDIDAS Si remplazamos la anterior ecuacin en la esttica, queda: ACTIVO - PASIVO= CAPITAL + GANANCIAS - PERDIDAS Efectuando pasaje de trmino llegamos al siguiente estado de equilibrio denominado ECUACIN DINMICA: ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + CAPITAL + GANANCIAS DEBE HABER
2.3. Los elementos componentes de las cuentas contables 2.3.1.Denominacin

Es el nombre de la cuenta que debe ser lo suficientemente claro, preciso, uniforme y racional a los efectos de exponer su objeto. Al designar el nombre de una cuenta se debe tratar de lograr que el mismo se relacione con la operacin. Veamos algunos ejemplos de esa relacin: DENOMINACIN DE LA OPERACIN CUENTA - Operaciones relacionadas con movimientos de Fondos CAJA - Operaciones relacionadas con operaciones de BANCO GLOBO depsitos y pagos con cheque de un mismo Banco CUENTA CORRIENTE (supongamos que es el Banco Globo - Casa Central) CASA CENTRAL - Operaciones de compra o venta en cuenta corriente con la Cooperativa que usualmente utiliza la exploCOOPERATIVAXX tacin. CTA. CTE. - Operaciones de venta de Hacienda Vacuna que se co brara dentro de un plazo predeterminado (comunmente se denomina en cuenta corriente): A) Para reflejar la venta VENTA DE HACIENDA VACUNA B) Para reflejar el crdito a nuestro favor por venta DEUDORES POR - dem punto anterior pero referido a venta de ProducVENTAS tos Agrcolas: A) Para reflejar la venta VENTADE PRODUCTOS AGRCOLAS B) Para reflejar el crdito a nuestro favor por DEUDORES POR la venta VENTAS - Operaciones por compras de Semillas que abonaremos en cuenta corriente: A) Por la compra MATERIAS PRIMAS o SEMILLAS B) Por la deuda que hemos contrado PROVEEDORES - Compra de una maquina que ser utilizada - en la produccin MAQUINARIAS - Compra de Toros destinados a la Reproduccin REPRODUCTORES - Pago de Sueldos y jornales SUELDOS Y JORNALES - Pago de un flete FLETES PAGADOS
2. El procesamiento contable
2.1. Introduccin
El ente es una empresa en marcha que como tal para desarrollar sus actividades realiza operaciones ya sea comprando, vendiendo, sembrado, pagando jornales, obteniendo crditos, en definitiva, recibe y entrega bienes, servicios y derechos. La contabilidad debe procesar todas esas operaciones que genera el ente, ya que su funcin es registrar, clasificar y acumular informacin. Uno de los instrumentos en que se basa la contabilidad par-a el procesamiento de la informacin son las CUENTAS CONTABLES.
2.2. Concepto de cuentas contables

Una cuenta contable es el resultado de seleccionar y clasificar todas las operaciones relativas a un mismo tema. Se define como el instrumento que utiliza la contabilidad para reflejar cualitativa y cuantitativamente los hechos econmicos del ente. Cada cuenta representa un conjunto homogneo de objetos, personas o hechos agrupados bajo un nombre. El empresario de acuerdo con sus requisitos de informacin definir el tipo de cuentas a utilizar y los criterios de imputacin de transacciones a los mismos.
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- Dbitos o comisiones Bancarias - Pagos de honorarios a un Profesional - Retiros o aportes de los socios en cuenta Particular
GASTOS BANCARIOS HONORARIOS PROFESIONALES CUENTA PARTICULAR SOCIO XX
2.3.2.Descripcin
En cada cuenta se deber especificar: a. Fecha en que se realiz la operacin b. Caractersticas de la operacin: Consistente en realizar una descripcin sinttica y precisa de lo que se va a registrar. Por ejemplo: - Depsito en efectivo en el Banco Globo cta. cte. - Venta de 1.000 vacas al Sr. XX segn factura nr. con vencimiento a los 30 das fecha factura.
-ACREEDOR Ser DEUDOR si las sumas del DEBE superan a las del HABER y representar la existencia de un saldo a cobrar, la existencia de valores u objetos o una prdida, segn sea la naturaleza de la cuenta (se expone en clasificacin de cuentas). Ser ACREEDOR si la suma del haber supera a las del DEBE y representar un saldo a abonar por el ente o una ganancia, segn sea la naturaleza de la cuenta. Veamos ejemplos de cada uno de ellos para lograr una mayor comprensin: * Analicemos aquella cuenta que represente todos los movimientos relacionados con pagos y cobros en dinero en efectivo donde: - El 1-1-91 los socios aportan al ente $ 1.000.- en efectivo. - El 20-1-91 se paga en efectivo al proveedor ZZ en cancelacin de la factura nr. 100, $ 800.- El 31-12-91 se cobran $ 100 por la cancelacin por parte del deudor XX de la factura N 30. Cul es la cuenta que relaciona estos movimientos? ======> C A J A, y la reflejaremos de la siguiente manera: Denominacin de la cuenta: CAJA (1) Fecha(2) 1-1-91 20-1 - 91 31-1 - 91 Concepto (3) Aporte de los socios Pago proveedor ZZ fc. 100 Cobro deudor XX fc. 30 Debe(4) 1.000 100 Haber(5) -800 Saldo(6) 1.000 200 300
2.3.3. Cuantificacin
Se refiere al importe de la operacin.
2.4. Partes en que se divide una cuenta

Toda cuenta se divide en tres partes: 1- DEBE 2-HABER 3 - SALDO El funcionamiento del DEBE y del HABER lo veremos en profundidad cuando analicemos los mtodos contables. Por ahora digamos que el DEBE es la columna de la izquierda y el HABER es la columna de la derecha. En el DEBE se anotan aquellas operaciones o movimientos que representan lo que recibe el ente o aquella operacin que refleje una prdida o un saldo a cobrar a favor del mismo. Los importes del DEBE son POSITIVOS y suman al saldo. En el HABER se anotan aquellas operaciones o movimientos que representan lo que entregue el ente o aquella operacin que refleje una ganancia o un saldo a pagar para el mismo. Los importes del HABER son NEGATIVOS y restan al saldo. El SALDO representa la diferencia entre la suma de operaciones del DEBE y del HABER. El mismo puede ser: - DEUDOR
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En este ejemplo apreciamos cmo al 31-1-91 el saldo de la cuenta CAJA. es DEUDOR, reflejando la existencia de dinero en efectivo que el ente tiene a esa fecha, de $ 300, siendo en este caso los elementos componentes: (1) Denominacin o nombre de la cuenta. (2) Fecha en que se realiz la operacin. (3) Descripcin de cada operacin lo ms precisa y concisa posible. (4) DEBE: Refleja cuantitativamente todo lo que recibe o ingresa al ente. (5) HABER: refleja cuantitativamente todo lo que entrega o sale del ente. (6) SALDO: Refljala existencia de dinero en efectivo siendo la diferencia entre el DEBE y el HABER. * Analicemos un ejemplo de una cuenta que relacione las deudas que el ente tiene por compras de insumos en cuenta corriente: - El 12-1-91 compramos al proveedor ZZ 10 bolsas de semillas por $ 200 - El 31-1-91 abonamos al proveedor ZZ $ 100 a cuenta del saldo con cheque nr. 121 del Banco Globo cta. cte.
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Cul es la cuenta que relacinalas compras que realiza el ente en cuenta corriente? =====> PROVEEDORES. Esta cuenta puede ser llevada en forma independiente para cada proveedor del ente o en forma general para todos los proveedores. En este ltimo caso, en la descripcin de la operacin es conveniente indicar el nombre del proveedor para que cuando se analice la cuenta se sepa quines son los proveedores que componen el saldo. La misma situacin ocurre con la cuenta DEUDORES POR VENTAS. Los movimientos quedarn reflejados de la siguiente manera
- El 21-12-91 se venden 100 QQ de soja a la Cooperativa por $ 500. - El 31-12-91 se venden 500 vacas a $ 800 al Sr. JJ. - Cul es la cuenta que relaciona estos movimientos? ======> VENTAS Cuando un ente por sus caractersticas se dedica a diferentes explotaciones, puede abrir una cuenta para cada una de ellas a los efectos de contar con informacin ms precisa. En el caso que estamos analizando sera llevar: - Ventas de productos agrcolas -Venta de hacienda vacuna Para simplificar utilizaremos la cuenta Ventas en general Denominacin de la cuenta: VENTAS
Denominacin de la cuenta: PROVEEDORES Fecha 12-1-91 31-1-91 Concepto ZZ ce. N.Compra 10 bolsas semillas ZZ Pago s/ cheque 121 por fc. nr. Debe 100 Haber Saldo -200 -200 -100
Fecha 21-12-91 31-12-91
Concepto Fc. nr... Vta. cooperativa soja Fc. nr... Venta JJ 500 vacas
Debe -500 -800
Haber
Saldo -500 -1.300
En este ejemplo vemos cmo se genera por la compra de semillas un saldo a pagar, por lo tanto lo registramos en el haber, representando al 31-1-91 el saldo el monto total adeudado por el ente a los proveedores. * Analicemos la cuenta que refleje la contrapartida por la compra realizada en el punto anterior. Cul ser el nombre de la cuenta? ===> MATERIAS PRIMAS: Si se utiliza la compra de insumos en forma general Qu ingres? ===> SEMILLAS: Si se quiere llevar en forma especfica el control por cada compra de insumos. Denominacin de la cuenta: MATERIAS PRIMAS Fecha 12-1-91 Concepto ZZ fc. nr. compra 10 bolsas semillas Debe 200 Haber Saldo 200
El saldo de $ 1.300 refleja el importe total vendido al 31-12-91 a valores de la fecha de venta. En este tipo de cuenta (que registra una ganancia del ejercicio) solo se registrarn importes en el DEBE por notas de dbito o cuando finaliza el ejercicio. * Ahora analicemos una cuenta que relacione los sueldos que abona el ente. - El 31-1-91 se abonan sueldos por $ 200 - El 28-2-91 se abonan sueldos por $ 300 Cul es la cuenta que relaciona este tipo de movimientos? ===> SUELDOS Los movimientos quedaran reflejados de la siguiente manera. Denominacin de la cuenta: SUELDOS Y JORNALES Fecha 31-1-X 28-2-X Concepto Pago de sueldos Pago de sueldos Debe 200 300 Haber Saldo 200 500
En este caso reflejamos cuantitativamente el ingreso de las semillas representando el saldo la existencia de la misma al valor de su ingreso. El mencionado saldo se reducir cuando la misma sea utilizada en la produccin. *Analicemos una cuenta que relacione las ventas que el ente realiza.
El saldo representa el importe total de sueldos abonados al 28-2-91 a valores de la fecha de cada pago. En este tipo de cuentas (que registra prdidas) solo se registrarn importes en el haber por ajustes o cuando se realice el cierre del ejercicio.
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2.5. Clasificacin de las cuentas contables

Existe una gran cantidad de clasificaciones que realizan los distintos autores de libros relacionados con la contabilidad. Entendemos que la que enunciamos a continuacin abarca en forma simplificada todos los tipos de cuenta que existen. Clasificacin de cuentas contables segn su naturaleza: 1.PATRIMONIALES 2.DE RESULTADOS 3.CUENTAS DE ORDEN 4.CUENTAS DE MOVIMIENTO 5.CUENTAS REGULARIZADORAS DEL ACTIVO Y DEL PASIVO DEL ACTIVO DEL PASIVO DEL PATRIMONIO NETO NEGATIVO (PERDIDAS) POSITIVO (GANANCIAS)
2.5.1. Cuentas patrimoniales

Son aquellas que describen cuantitativamente los bienes y derechos de los que es titular el ente, los derechos que los terceros tienen contra l y la participacin de los dueos o socios en el total del activo. Estas cuentas se dividen en: a.PATRIMONIALES DEL ACTIVO: Comprenden todos los bienes y derechos de que es titular el ente, as como aquellas erogaciones que son aprovechadas en ejercicios futuros. b.PATRIMONIALES DEL PASIVO: Comprenden todos los derechos ciertos o contingentes que los terceros adquieren o pueden llegar a adquirir contra el ente. c.PATRIMONIO NETO: Resulta del exceso del Activo sobre el Pasivo. Representa la participacin de los socios o dueos en el total del Activo del ente. Las cuentas del Activo y del Pasivo tienen una clasificacin -FINANCIERA: -CORRIENTES -NO CORRIENTES
Se clasifican en comentes y no comentes en base al plazo de un ao computado desde la fecha de cierre del ejercicio. Por lo tanto ser activo o pasivo comente si se espera que su vencimiento o realizacin se produzca dentro de los doce meses desde la fecha de cierre del Balance General. Se considerarn no corrientes, si se espera que su vencimiento o realizacin se produzca pasados los doce meses de la fecha de cierre del Balance Comercial. Tomemos como ejemplo que comprarnos un tractor el 31-12-91 en $ 1.200 pagadero en 20 cuotas iguales y consecutivas de $ 60 y que el Balance General cierra esa misma fecha. La deuda al 31-12-91 ser: CORRIENTE: 12 cuotas = $ 720 NO CORRIENTE: 8 cuotas = $ 480 Todas las cuentas patrimoniales tienen una ltima clasificacin que es por su AGRUPAMIENTO. Todas las cuentas en los Estados Contables (tambin llamado Balance General) se agrupan en RUBROS. Cada rubro de los estados contables est compuesto por cuentas que presentan caractersticas anlogas. Estos rubros a su vez se ubican en los mencionados estados de acuerdo al grado de liquidez (grado de convertibilidad en pesos) que tengan. Primero se ubican los de mayor liquidez o poder cancelatorio y son: ACTIVO CAJA Y BANCOS Incluye el dinero en efectivo en caja y bancos del pas y del exterior y otros valores de poder cancelatorio y liquidez similar. Cuentas relacionadas con estas operaciones: Caja en moneda nacional, Caja en moneda extranjera, Banco X cta. cte., Banco X caja de ahorro, Valores a Depositar. NVERSIONES Son aquellas realizadas con el nimo de obtener una renta v otro beneficio, explcito o implcito, y que no forman parte de los activos dedicados a la actividad principal del ente. Cuentas relacionadas con estas operaciones: Depsito a Plazo fijo, Inmuebles en alquiler, Ttulos y acciones. CRDITOS Son derechos que el ente posee contra terceros para percibir sumas de dinero u otros bienes o servicios (siempre que no respondan a las caractersticas de otro rubro del Activo).
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Se dividen en: Crditos por ventas: Aquellos derechos que surgen como consecuencia de la realizacin de Bienes de Cambio. Las cuentas relacionadas con este tipo de operaciones son: Deudores por Ventas, Documentos a Cobrar, Deudores Morosos. Otros crditos: Aquellos que representan erogaciones o gastos que se deban imputar en ejercicios futuros. Las cuentas relacionadas con este tipo de operaciones: Seguros Pagados por Adelantado, Alquileres Pagados por Adelantado. Aquellos que no estn comprendidos dentro de los descritos anteriormente: Anticipos Impuestos, Saldos a favor con la D.G.I, Anticipos a Clientes, Cuenta Particular Socios BIENES DE CAMBIO Son los bienes destinados a la venta en el curso habitual de la actividad del ente o que se encuentran en proceso de elaboracin para dicha venta o que resultan generalmente consumidos en la produccin de los bienes o servicios que se destinan a la venta, as como los anticipos a proveedores por la compra de esto bienes. Las cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones son: Materias Primas o Insumos, Sementeras (represntalos cultivos en proceso), Hacienda Vacuna, Productos Agrcolas. BIENES DE USO Son aquellos bienes tangibles destinados que se utilizan en la actividad principal del ente, cuya vida til es superior a un ao y no estn destinados a la venta habitual. Se incluye a los que estn en construccin, trnsito o montaje, como los anticipos a proveedores por la compra de estos bienes. Los bienes afectados a locacin o arrendamiento se incluyen en Inversiones. Las cuentas ms comunes relacionadas a estas operaciones son: campo libre de Mejoras, Edificios, Galpones, Molinos y Aguadas, Reproductores, Tractores, Rodados y Maquinarias ACTIVOS INTANGIBLES Son aquellos representativos de franquicias, privilegios u otros similares, incluido el anticipo para su adquisicin, que no son bienes tangibles ni derechos contra terceros, y que expresan un valor cuya existencia depende de la posibilidad futura de producir ingresos. Cuentas relacionadas con estas operaciones son: Marcas, Patentes y Gastos de Investigacin y Desarrollo
OTROS ACTIVOS Se incluyen en este rubro todos los activos que no estn encuadrados en ninguna otra clasificacin. PASIVO CUENTAS POR PAGAR Son aquellas obligaciones o derechos ciertos que los terceros poseen contra el ente para percibir sumas de dinero u otros bienes o servicios como consecuencia de la adquisicin de bienes por parte del ente relacionados con el giro ordinario de los negocios. Cuentas relacionadas con este tipo de operaciones: Proveedores, Honorarios a Pagar, Seguros a Pagar PRESTAMOS Son aquellas deudas que el ente contrae en calidad de prstamo. Cuentas relacionadas con estas operaciones: Obligaciones a Pagar Bancarias en Moneda Extranjera, Obligaciones a Pagar Bancarias en Moneda Nacional REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES Aquellas deudas que representan para el ente deudas ciertas o contingentes relacionadas con obligaciones que derivan de las leyes laborales y de previsin social, aunque por disposiciones legales sean exigibles con posterioridad al cierre del Balance. Cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones: Sueldos y Jornales a Pagar, Cargas Sociales a Pagar, Aguinaldo a pagar, Intereses y Recargos por Mora a Pagar. CARGAS FISCALES Aquellas deudas que representan para el ente deudas ciertas o contingentes relacionadas con obligaciones que derivan de leyes impositivas, aun cuando por disposiciones legales sean exigibles con posterioridad al cierre del Balance. Cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones: Impuesto a las Ganancias a Pagar, Impuesto Inmobiliario a Pagar, Imp. Ingresos Brutos a Pagar, Intereses y recargos por Mora a Pagar. DIVIDENDOS Refleja las obligaciones que las sociedades annimas tienen con los accionistas por los dividendos que vot la Asamblea correspondiente a un ejercicio anterior al que se liquida y, a la fecha de cierre del ejercicio no se abonaron.
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ANTICIPOS DE CLIENTES Representan aquella suma de dinero que los clientes ingresaron al ente sin que el mismo a la fecha de cierre del ejercicio haya facturado ni entregado el bien. Generalmente es por ventas de Bienes de Cambio. OTROS PASIVOS Se incluyen en este rubro los Pasivos no encuadrados especficamente en ningn rubro de los anteriormente descritos. Cuentas que generalmente se incluyen en esta categora: Cuenta Particular Socios, Alquileres Cobrados por Adelantado. PATRIMONIO NETO CAPITAL Representa el aporte realizado por los dueos o socios. Las cuentas ms comunes que se incluyen son: Acciones en Circulacin, Capital Social, Ajuste del Capital, Anticipo Irrevocable a cuenta de Futuras Suscripciones RESERVAS Son beneficios que el dueo o socio retiene por razones de ndole legal, estatutaria o voluntaria con el objeto de hacer frente a posibles contingencias. Las cuentas mas usuales son: Reserva Legal, Reserva Estatutaria. RESULTADOS NO ASIGNADOS Son aquellas ganancias o prdidas acumuladas sin asignacin determinada. Las cuentas que representan este rubro son: Resultado del ejercicio, Resultados Acumulados
Los ejemplos enunciados precedentemente corresponden a la clasificacin de los resultados ordinarios que son aquellos que estn relacionados con el giro ordinario de los negocios. Tambin existen los resultados extraordinarios, atpicos y excepcionales acaecidos durante el ejercicio. Por ejemplo: la venta de un bien de uso, la prdida por un robo.
2.5.3.Cuentas de orden
Reflejan contablemente la existencia de hechos o circunstancias que pueden llegar a producir una variacin patrimonial en el mediato plazo, pero que en principio no aumentan ni disminuyen el patrimonio del ente, adoptando solo el carcter de utilidad informativa. Ejemplos comunes de estas operaciones: Mercaderas recibidas o entreGadas en consignacin, Bienes recibidos o entregados en garanta, Documentos endosados.
2.5.4. Cuentas de movimiento

Son cuentas intermedias o transitorias cuyo saldo se traslada a otra cuenta al finalizar el ejercicio. Su utilidad obedece a razones informativas de orden prctico durante el transcurso del ejercicio. Cuentas ms comunes relacionadas con esta clasificacin: Compras al contado, Compras a Plazo o en cta. cte., Ventas Productos Agrcolas, Ventas de Hacienda en campo, Venta de Hacienda por consignacin. Todas estas cuentas a fin del ejercicio trasladan su saldo a la cuenta madre que en este caso ser: Compras o Ventas.
2.5.5. Cuentas regularizadoras

Estas cuentas surgen como consecuencia de exponer con mayor claridad los distintos rubros del Estado de Situacin Patrimonial. En lneas generales las mismas tienen como objetivo responder al principio de prudencia. Algunos ejemplo de este tipo de cuentas: Regularizadoras del Activo ===> Previsin deudores Incobrables Previsin desvalorizacin mercaderas Previsin para descuentos Depreciacin Acumulada Bienes de uso
2.5.2. Cuentas de resultado

Se clasifican en: - Resultados Positivos o Ganancia - Resultados Negativos o Prdidas Las de resultado negativo son aquellas que producen una disminucin del Patrimonio Neto. Por ejemplo: Sueldos y Jornales, Gastos Venta de Hacienda Vacuna, Alquileres Pagados, etc. Las de resultado positivo son aquellas que producen un aumento de la composicin del Patrimonio Neto. Por ejemplo: Ventas, Alquileres Cobrados, Descuentos Obtenidos, etc.
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2.6. Plan de cuentas

Un ente al realizar las operaciones de distinta naturaleza utiliza una gran cantidad de cuentas. Imaginen ustedes lo engorroso, compleja y desordenada que sera la imputacin (asignarle una cuenta a cada operacin) si no existiera una herramienta contable que refleje en forma ordenada y detallada la composicin de todas las cuentas que el ente necesitar para registrar sus operaciones. Esa herramienta se denomina PLAN DE CUENTAS.
2.6.1. Normas genricas para la confeccin de un plan de cuentas

1. El plan de cuentas debe ser completo lo que no significa que sea extenso pues debe incluir todas las cuentas que sean necesarias para reflejar y analizar la marcha de la explotacin. 2. Las denominaciones de las cuentas deben ser suficientemente claras para exponer su objeto. 3. Se debe estructurar en forma ordenada a los efectos de localizar las cuentas en forma rpida. 4. Se debe considerar la naturaleza jurdica del ente a los efectos de adecuarlo a las disposiciones legales o reglamentarias que se relacionen con las registraciones. 5. Tener en cuenta el tipo de explotacin en cuanto a: Grande TAMAO Pequea Mediana EXTENSIN Centralizada Descentralizada
a. ALFABTICA: Es utilizada por entes de menor envergadura. Se ordenan segn su inicial. Por ejemplo: - Acreedores Varios - Aporte de Socios - Arrendamientos Pagados - Banco xx cuenta comente - Caja - Cuenta Particular Socios - Gastos Venta de Hacienda Vacuna - Gastos venta Productos Agrcolas - Sueldos y Jornales - Venta de Hacienda Vacuna - Venta de Productos Agrcolas Este sistema no tiene en cuenta la naturaleza de las cuentas como tampoco se lo puede considerar un sistema de codificacin, siendo solo un mero sistema de ordenamiento. b. NUMRICO: Reemplaza el nombre de las cuentas por nmeros. La codificacin se puede realizar de distintas maneras:
b.l.En forma correlativa

Es el ms simple de todos los sistemas numricos y consiste en asignarle a cada cuenta mi orden correlativo en la numeracin. La asignacin de cada nmero se realiza en general de acuerdo con el orden de los rubros del Estado de Situacin Patrimonial. Siguiendo con las cuentas que hemos descrito en el sistema anterior la codificacin ser: CDIGO CUENTA 1 2 3 4 5 6 Caja Banco xxcuenta corriente Cuenta Particular Socios Acreedores Varios Aporte de Socios Venta de Hacienda Vacuna
2.6.2. Codificacin
A los efectos de facilitar la ubicacin e identificacin de las cuentas con mayor rapidez y reduciendo errores, la contabilidad utiliza CDIGOS para designarlas en forma independiente a su denominacin. La manera de codificar depender de cada explotacin en particular. La codificacin puede ser: a. ALFABTICA b. NUMRICA c. MIXTA
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7 8 9 10 11
Venta de Productos Agrcolas Gastos Venta Productos Agrcolas Gastos Venta de Hacienda Sueldos y Jornales Arrendamientos Pagados
Este sistema adolece de las mismas fallas que el anterior.
b.3. Por cupos segn su naturaleza

Asigna una cantidad de nmeros correlativos o cupos de acuerdo con la clasificacin de las cuentas por su naturaleza. Por ejemplo: CLASIFICACIN POR SU NATURALEZA Patrimoniales del Activo Patrimoniales del Pasivo Cuentas del Patrimonio Neto Resultados Positivos Resultados Negativos Cuentas de Orden Cuentas Regularizadoras CUPO PARA CODIFICAR 1 a 100 101 a 200 201 a 300 301 a 400 401 a 500 501 a 550 551 a 600
Podemos observar cmo las cuentas estn ordenadas de acuerdo con la clasificacin por su naturaleza y dentro de ella por el orden de los rubros. Este sistema tampoco permite intercalar cuentas en forma ordenada, ya que si por ejemplo debemos dar de alta a la cuenta Deudores por Ventas, hay que asignarle el cdigo 12 y estara expuesta en el plan de cuentas luego de las cuentas de Resultados y no con las cuentas del rubro crdito, por lo tanto su bsqueda sera mas compleja. Por lo expuesto vemos que el ordenamiento por rubros se produce en el momento de confeccionar el plan de cuentas debiendo en esa circunstancia prever todas las cuentas que utilizara un ente en el curso de su actividad, situacin que es dificultosa.
b.2. Correlativo por rubros

Se asigna un nmero o cdigo siguiendo un orden relacionado con la naturaleza de la cuenta. ACTIVO 1 - Caja 2 - Bancos XX cuenta corriente 3 - Cuenta Particular socios PASIVO 4 - Acreedores varios PATRIMONIO NETO 5 - Aporte socios RESULTADOS POSITIVOS 6 - Venta Hacienda Vacuna 7 - Venta Productos Agrcolas RESULTADOS NEGATIVOS 8 - Gastos Venta Productos Agrcolas 9 - Gastos Venta Hacienda Vacuna 10 - Sueldos y Jornales 11 - Arrendamientos Pagados
Luego se procede a codificar a cada cuenta del captulo de acuerdo con la numeracin que se le ha asignado. Si tomamos las cuentas del ejemplo que estamos desarrollando quedara: ACTIVO 1 Caja 2 Banco XX cuenta corriente 3 Cuenta Particular Socios PASIVO 101 Acreedores varios PATRIMONIO NETO 201 Aporte de Socios RESULTADOS POSITIVOS 301 Venta Hacienda Vacuna 302 Venta Productos Agrcolas
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RESULTADOS NEGATIVOS 401 402 403 404 Gastos Venta Productos Agrcolas Gastos Venta de Hacienda Vacuna Sueldos y Jornales Arrendamientos Pagados
5. Resultado Negativo 6. Cuentas de Movimiento 7. Cuentas de Orden 2. Se constituye otro subgrupo para las cuentas del activo y pasivo a los efectos de reflejar si son corriente o no corrientes. 1. Activo 1.1. Activo Corriente 1.2. Activo no Corriente 2. Pasivo 2.1. Pasivo Coniente 2.2. Pasivo no Coniente 3. 4. 5. 6. 7. Patrimonio Neto Resultado Positivo Resultado Negativo Cuentas de Movimiento Cuentas de Orden
Este sistema, si bien supera a los otros ya que codifica segn su naturaleza, no toma en cuenta a los rubros del Balance y por lo tanto no se puede intercalar en forma razonable ya que si debiramos incorporar en el activo la cuenta Caja en Moneda Extranjera, la misma tendr el cdigo 4 y se expondr luego de las cuentas de crdito. El mencionado sistema se mejora cuando a la asignacin otorgada de acuerdo con la naturaleza de la cuenta se designan cupos siguiendo los rubros del Balance. Sobre este sistema veremos un ejemplo siguiendo con la asignacin de cupos antes mencionada. PATRIMONIALES DEL ACTIVO Rubro Caja y Bancos Rubro Crditos Rubro Otros Crditos Rubro Bienes de-Cambio Rubro Bienes de Uso 1 a 100 1 a 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50
La misma mecnica se sigue para el resto de las cuentas. La desventaja de este sistema es que el cupo que se asigne a cada rubro puede resultar limitado. La ventaja es que una cuenta se puede intercalar y quedar expuesta en su correspondiente rubro.
b.4.Sistema de codificacin decimal

Es el ms perfeccionado de todos y se procede a la codificacin de la siguiente manera: 1. Se asigna un nmero a cada divisin de las cuentas de acuerdo con su clasificacin por la naturaleza que reviste: 1. Activo 2. Pasivo 3. Patrimonio Neto 4. Resultado Positivo
3. Se asigna otro dgito para reflejar a qu rubro del Balance pertenece y as sucesivamente se van asignando dgitos para crear cuentas madres, descentralizacin de cuentas, etc. en forma indefinida de acuerdo con las necesidades de cada explotacin. La asignacin quedar: 1. Activo 1.1. Activo Comente 1.1.1. Caja y Bancos 1.1.1.1. Caja 1.1.1.1.1 Fondo Fijo Estancia 1.1.1.1.2 Fondo Fijo Administracin 1.1.1.2. Bancos 1.1.1.2.1 Banco X cta. cte. 1.1.1.2.2 Banco z cta. cte. 1.1.1.3. Valores a Depositar 1.1.2. Crditos por ventas 1.1.2.1. Deudores por Ventas 1.1.2.1.1 Cooperativa Agraria 1.1.2.1.2 Sr. ZZ Y as sucesivamente con todas las cuentas que componen el plan del ente. Este
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sistema es el de mayores ventajas ya que se pueden intercalar cuentas que siempre se ubicarn de acuerdo con su naturaleza y rubro, con lo que se puede lograr llevar un gran nmero de subcuentas. Desarrollamos un ejemplo completo de este sistema al final de captulo. c. MIXTOS Son aquellos sistemas que combinan el ordenamiento alfabtico con el numrico. El ms simple de este tipo es el de identificar con una letra el captulo del Balance y con nmeros correlativos dentro de cada captulo a todas las cuentas, por ejemplo: A Cuentas del Activo A.l Caja A.2 Bancos A. 3 Deudores por Ventas Este sistema adolece de las mismas fallas que el numrico correlativo, siendo de mayor utilidad si se complementa con divisiones como las del sistema numrico decimal. A pesar de ello no es tan prctico como el numrico decimal en especial si las imputaciones se realizan por computadoras, ya que impone el tipeo de una letra antepuesta a la cifra, para ingresar una cuenta.
ejercicio el 31-12-90 habiendo realizado las siguientes operaciones: Fecha 05.90 06.90 10.90 Operacin Compra Bienes de Cambio Ventas Gastos Bancarios Importe 15.000 21.000 1.000
El Capital social se aport en septiembre de 1989 por $ 70.000 y en octubre de 1989 se adquirieron Bienes de Uso por ese importe. Segn los arqueos de dinero realizados surge que a la fecha de cierre hay en existencia $ 10.000 de dinero en efectivo y deudas a Proveedores por $ 5.000. Con los datos sealados precedentemente y sin tomar en cuenta la inflacin (por ese motivo se los denomina expresados a moneda histrica o a valores nominales), el Estado de Situacin Patrimonial y el Estado de Resultados sern los siguientes: ESTADO DE SITUACIN PATRIMONIAL: ACTIVO Caja y bancos 10.000 PASIVO Cuentas a pagar PATRIMONIO NETO Aporte socios 70.000 Result. Ejercicio 5.000 TOTAL PASIVO Y PAT. NETO 5.000
3. Contabilidad e inflacin
Al inicio del presente Anexo, hemos dicho que uno de los objetivos de la contabilidad es el de blindar informacin econmica y financiera sobre la situacin de los entes, a los efectos de tomar decisiones y analizar la gestin de los mismos. Si consideramos que la economa de nuestro pas se caracteriz por el continuo y sostemdo aumento de los ndices de precios (inflacin, resulta obvio que se debe someter la informacin a un proceso que contemple la mencionada circunstancia, para que la misma rena las cualidades y requisitos mnimos para tomar- adecuadamente las decisiones pertinentes o determinar la situacin de los entes a un momento dado. El mencionado ajuste que se practica a la Contabilidad se denomina AJUSTE POR INFLACIN y se aplica sobre aquel informe que constituye uno de los elementos ms importantes utilizados para la transmisin de la informacin: LOS ESTADOS CONTABLES. Si no se aplica el ajuste, los Estados Contables presentarn partidas expresadas en moneda de distinto valor en la medida en que cada una de ellas se encuentra valuada al precio del momento de su incorporacin y, consecuentemente, la inflacin desactualiza el valor de la misma. El grado de distorsin de las cifras contenidas en el Estado de Situacin Patrimonial depender de la naturaleza de la partida y la fecha de origen. Veamos la distorsin con un sencillo ejemplo: Supongamos que la Empresa JL cierra Bienes de uso 70.000
75.000 80.000
TOTAL DE ACTIVO 80.000
ESTADO DE RESULTADOS: Ventas 21.000 Costo de ventas (15.000) -----Gastos administrativos -----Resultado del ejercicio GANANCIA
6.000 (1.000) -5.000
Supongamos ahora que el costo de vida se increment desde la fecha de origen de las operaciones sealadas anteriormente a la del cierre del ejercicio en los siguientes guarismos:
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* 09.89 a 12.90: 80% * 10.89 a 12.90: 58% * 05.90 a 12.90: 20% * 06.90 a 12.90:15% * 10.90 a 12.90: 5% Si analizamos los Estados a moneda histrica veremos que hay partidas que representan exactamente la tenencia o monto a cobrar o pagar a la fecha de cierre del ejercicio (Caja y Bancos, Cuentas a Pagar) y su valuacin no se encuentra distorsionada por los efectos de la inflacin, mientras que hay partidas cuyo monto solo representa el valor de ingresos o egresos a la fecha que el mismo se produjo, no reflejando a la fecha de cierre del ejercicio el valor de las mismas (Bienes de Uso, Capital, Cuentas de Resultados), y por lo tanto su valuacin se encuentra distorsionada por los efectos de la inflacin. De lo expuesto surge que los rubros o partidas pueden estar: * Actualizados =======> Denominados MONETARIOS * Desactualizados ====> Denominados NO MONETARIOS Obviamente el Ajuste por Inflacin se practicar sobre los rubros o partidas no monetarias. A continuacin se puede apreciar una divisin de rubros o partidas en monetarios y no monetarios: MONETARIOS * Caja y Bancos en moneda nacional. * Crditos en moneda nacional sin clusula de ajuste o indexacin. Deudas de cualquier naturaleza en moneda nacional sin clusula de ajuste o indexacin NO MONETARIOS * Caja y Bancos en moneda extranjera. * Crditos en moneda nacional con clusula de ajuste o indexacin. * Crditos en moneda extranjera. * Bienes de Cambio. * Inversiones * Gastos Pagados por Adelantados. * Bienes de Uso. * Bienes Intangibles * Deudas de cualquier naturaleza en moneda nacional con clusula de ajuste o indexacin
* Deudas de cualquier naturaleza en moneda extranjera. * Capital, Reservas y Resultados no Asignados. * Cuentas de Resultado del perodo. Llegados a este punto del anlisis, realizaremos el ajuste sobre los Estados contables del ejemplo, a los efectos de visualizar la distorsin producida por los efectos de la inflacin: ACTIVO PASIVO Caja y Bancos 10.000 Cuentas a Pagar 5.000 PATRIMONIO NETO Aporte de Socios (70.000 x 1.80) 126.000 Bienes de Uso Resultado Ejercicio (70.000x1.58) 110.600 (s/ cuadro result. (10.400) 115.600 TOTAL ACTIVO 120.600 TOTAL PASIVO Y PAT NETO 120.600 ESTADO DE RESULTADOS Ventas: (21.000x1.15) 24.150 Costo Ventas (15.000 x 1.20) (18.000) 6.150 Gastos Administrativos (1.000 x 1.05) 1.050 Resultado por Exposicin a la Inflacin (*) 15.500 RESULTADO DEL EJERCICIO - PERDIDA (10.400)
(*) Dijimos en el punto correspondiente que el mtodo de la partida doble es BALANCEANTE, por lo tanto si incrementamos por un lado los rubros para reflejar su verdadero monto a la fecha de cierre del ejercicio, debemos reflejar la contrapartida en alguna cuenta. Esa cuenta se denomina RESULTADO POR EXPOSICIN A LA INFLACIN y representar la diferencia entre el valor actualizado de los rubros o partidas y el valor histrico de los mismos en el ejercicio a cerrar. Segn el ejemplo en consideracin: DEBE Bienes de Uso:70.000 -110.600 Capital:70.000 -126.000 Ventas: 21.000 - 24.150 Costo de Ventas: 15.000 -18.000 Gastos Administrativos: 1.000 -1.050 TOTALES Saldo Deudor - PERDIDA 56.000 3.150 59.150 15.500 3.000 50 43.650 HABER 40.600
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Hasta aqu hemos visto un elemental proceso de ajuste a los efectos de visualizar la distorsin por no actualizar los Estados Contables, siendo las principales consecuencias de presentarlos a valores histricos: * Que la informacin presentada puede considerarse en trminos generales totalmente distorsionada. * Que la mencionada informacin distorsionada sirve de base para la toma de decisiones referentes a: - Distribucin de utilidades - Anlisis de la situacin patrimonial y financiera. - Determinacin de costos. - Determinacin de precios de venta. - Determinacin de los resultados. - Y otras decisiones bsicas que hacen a la vida del ente. Ante la magnitud de las consecuencias, la Ley de Sociedades Comerciales fue reformada en el ao 1983 a los efectos de imponer la obligatoriedad de practicar el ajuste por inflacin sobre los Estados Contables. Por ello y con el objeto que todos los Estados contables estn ajustados bajo una misma norma, la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas formul la Resolucin Tcnica N 6 que es de uso obligatorio para todos los contadores en la confeccin de los Estados Contables.
4. Resolucin tcnica N 6, conceptos generales

4.1. Alcance Los Estados Contables que se presenten a terceros deben expresarse en moneda constante (actualizados). 4.2. Capital a mantener Se considera Capital al total de pesos invertidos por los Socios o accionistas medidos en moneda constante. Segn el ejemplo que hemos desarrollado al inicio del presente punto, el Capital a moneda constante equivale a $ 126.000 (70.000 x 1.80). 4.3.Unidad de medida La moneda constante a utilizar para reexpresar los estados contables debe ser la de cierre del ejercicio. 4.4. Valuacin de activos y pasivos 4.4.1-CAJA Y BANCOS 4.4.1.1. En Moneda Nacional: Se determinan a su valor nominal. En el caso de que se trate de activos que generen intereses (Depsitos en Caja de Ahorro), se valuarn a su valor nominal a la fecha de cierre adicionando los intereses devengados hasta esa fecha segn la tasa de inters
pactada con la Institucin Bancaria. 4.4.1.2. En Moneda Extranjera: Se debern convertir al tipo de cambio vigente a la fecha de cierre del ejercicio. Para los activos en general, y por un principio de prudencia, se debe tomar el tipo de cambio comprador. 4.4.2. INVERSIONES 4.4.2.1. Colocaciones de Fondos: 4.4.2.1.1. En Moneda Nacional: A su valor nominal a la fecha d cierre del ejercicio adicionando los intereses devengados hasta esa fecha segn la tasa de inters pactada. 4.4.2.1.2. En Moneda Extranjera: dem punto 4.2.1.1. convertido al tipo de cambio vigente a la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.2.2. Inversiones en Sociedades: 4.4.2.2.1. Corrientes con cotizacin en Bolsas o Mercados de Valores: A su respectiva cotizacin a la fecha de cierre del ejercicio, restando los gastos estimados de venta. 4.4.2.2.2. Comentes sin cotizacin en Bolsas o Mercados de Valores. A su valor original reexpresado en moneda constante, adicionando en caso de haberse percibido los dividendos recibidos en acciones actualizados tambin a la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.2.2.3. Participaciones permanentes en sociedades en las que no se ejerza influencia significativa en las decisiones: dem punto 6.4.2.2.2. 4.4.2.2.4. Participaciones permanentes en sociedades vinculadas en las que se ejerza influencia significativa en las decisiones: A su valor patrimonial proporcional o idem punto 6.4.2.2.2. 4.4.2.2.5. Participaciones permanentes en sociedades controladas: A su valor patrimonial proporcional. 4.4.2.3. Inversiones en bienes de la naturaleza similar a los Bienes de Uso: (INMUEBLES) Ver punto 4.6 bienes de Uso. 4.4.3 - CRDITOS 4.4.3.1. En moneda Nacional: 4.4.3.1.1. Sin clusula de ajuste o indexacin: Se determinan por su valor nominal. 4.4.3.1.2. Con clusula de ajuste o indexacin: Se determinan considerando la actualizacin devengada a la fecha de cierre del ejercicio segn las clusulas especficas de la operacin. 4.4.3.2. En Moneda Extranjera: dem punto 6.4.2.1.1. o 6.4.2.1.2. segn tengan o no clusula de ajuste, convertidos al tipo de cambio vigente a la fecha de cierre del ejercicio.
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4.4.4. OTROS CRDITOS: 4.4.4.1. En moneda nacional: dem punto 4.3.1. 4.4.4.2. En Moneda Extranjera: dem punto 6.4.3.2. 4.4.4.3. Pagos por adelantado Al valor nominal devengado a la fecha de cierre del ejercicio reexpresado en moneda de cierre de esa fecha. 4.4.5. BIENES DE CAMBIO: 4.4.5.1. Materias Primas: * A su costo de reposicin o reproduccin a la fecha de cierre del ejercicio. * A su costo original reexpresado en moneda constante a la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.5.2. Productos Agrcolas o Hacienda Vacuna: A las respectivas cotizaciones a la fecha de cierre del ejercicio en aquellos mercados a los que habitualmente opera el ente, deduciendo los costos adicionales directos que generara su venta. 4.4.5.3. Sementeras: dem punto 6.4.5.2., teniendo en cuenta el grado de avance a la fecha de cien-e del ejercicio. Los puntos 6.4.5.1., 6.4.5.2. y 6.4.5.3. son los ms usuales de una explotacin agropecuaria, en otros tipos de Entes los Bienes de Cambio se valan: - En general: dem Materias Primas. - Productos en Proceso: dem Sementeras. - Productos Terminados: dem Productos Agrcolas y Hacienda Vacuna. Tanto para los productos en proceso como para los productos terminados, en lugar de tomar el precio de cotizacin segn los Mercados, se toma el precio de venta. EN NINGN CASO LA VALUACIN PUEDE SUPERAR AL COSTO DE PLAZA 4.4.6. BIENES DE USO: * A su costo incurrido reexpresado en moneda de cierre, menos la correspondiente depreciacin acumulada. * Avalos o tasaciones tcnicas preparada por profesionales independientes o equipos interdisciplinarios de profesionales. En ambos casos de reconocida capacidad para este tipo de tareas. Los mencionados profesionales se basarn en los costos de reposicin y determinarn el valor venal de los mismos a la fecha de ciee del ejercicio. En aos sucesivos a la valuacin tcnica, se reexpresar tomando el ndice de precios al por mayor nivel general para reexpresarla, a la que se le deducir la depreciacin de los bienes. * Para aquellos Bienes con un mercado efectivo, se podr utilizar la valuacin directa (precio de plaza). Este es el caso de una flota de vehculos, tractores, etc.
LA VALUACIN NO DEBERA SUPERAR LOS VALORES CORRIENTES DE PLAZA 4.4.7. INTANGIBLES: (Patentes, marcas y similares) Si la transaccin se realiz en una fecha cercana a la del cierre del ejercicio se tomar ese valor, considerado como el valor comente. Si no fuera posible, se expondr a su valor original reexpresado en moneda de cierre, deduciendo la correspondiente amortizacin acumulada. En caso de intangibles que no sean susceptibles de enajenacin individual (gastos de organizacin, gastos de lanzamiento nuevos productos y similares), a su valor original reexpresado en moneda constante, deduciendo la amortizacin en funcin de un plazo razonable de vida til. 4.4.8 - CUENTAS A PAGAR: dem punto 6.4.3. CRDITOS. 4.4.9. PRESTAMOS: 4.4.9.1. En Moneda Nacional: A su valor nominal a la fecha de cierre del ejercicio adicionando (en caso de conesponder) los intereses devengados y las actualizaciones segn las clusulas de ajuste pertinentes hasta la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.9.2. En Moneda Extranjera: dem punto anterior convertidos al tipo de cambio vigente a la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.10-REMUNERACIONES, DEUDAS SOCIALES Y DEUDAS FISCALES: A su valor nominal a la fecha de cierre del ejercicio. En caso de falta de pago o pago fuera de trmino de alguna obligacin, se deber valuar la misma incluyendo los intereses pertinentes de acuerdo con las normas impuestas por la respectiva entidad. 4.4.11- PATRIMONIO NETO 4.4.11.1. Capital Social: A su valor original reexpresado a la fecha de cierre del ejercicio. 4.4.11.2. Reservas: A su valor original desde la fecha en que se resolvi constituirse la misma, reexpresada a la fecha de ciee del ejercicio. 4.11.3. Resultados no Asignados: A su valor original reexpresado a la fecha de cierre del ejercicio, al que se deducir tambin reexpresados a la fecha de cierre, las distribuciones que se aprueben. MTODO: 1 - ANTICUAS LAS PARTIDAS POR FECHA DE ORIGEN. La anticuacin del saldo de una cuenta consiste en agrupar las partidas segn la fecha de origen de las mismas. La agrupacin se realiza en forma mensual.
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Por ejemplo: Mayor de la cuenta Gastos Administrativos DEBE 1.90 1.90 2.90 2.90 Saldo al 28.02 1.000 500 1.000 200 2.700 HABER El valor reexpresado al 31-12-90 de las partidas que hemos anticuado de la cuenta Gastos Administrativos ser: 01.90 = 1.500X1.20 = 1.800 02.90 = 1.200 X 1.10 = 1.320 Saldo reexpresado al 31-12-90 3.120
La anticuacin ser: 01.90 1.500 02.90 1.200 Total 2.700
Este es el procedimiento general de ajuste, que se utiliza para aquellas partidas que no se reexpresan segn los mtodos de valuacin sealados en el punto precedente. En especial es el mtodo utilizado para las cuentas de Resultado del ejercicio, excepto aquellas que reflejan el efecto por la venta, baja o consumo de activos no monetarios que se computarn sobre la base de las cifras reexpresadas de dichos activos. Este es el caso de las amortizaciones del ejercicio. 4 - RESULTADO POR EXPOSICIN A LA INFLACIN: (R.E.I.)
El objetivo de la anticuacin es la de facilitar la reexpresin de las partidas. 2 NDICE A APLICAR: La Resolucin Tcnica N 6 utiliza el ndice de Precios al por Mayor Nivel General que publica mensualmente el Instituto Nacional de Estadsticas y Censos. El Informe N 13 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, mejora la actualizacin al permitir utilizar ndices especficos. 3- COEFICIENTE DE REEXPRESION: Resulta de dividir el ndice de precios del mes de cierre por el ndice de precios correspondientes a la fecha de origen. Ejemplo: ndice de precios al 12.90 (fecha de cierre) = 1.200.000 ndice de precios al 01.90 = 1.000.000 ndice de precios al 02.90 = 1.100.000 Por lo tanto el coeficiente para reexpresar las partidas de 1.90 y 2.90 a valores de 12.90 ser: 1.90 = 12.90 = 1.200.000 = 1,20 01.90 = 1.000.000 12.90 = 1.200.000 02.90 = = 1,10 02.90 = 1.100.000 (Significa que desde Enero de 1990 a Diciembre de 1990 el ndice de precios se increment un 20%) (Significa que desde Enero de 1990 a Febrero de 1990 el ndice de precios se increment un 10%) Es la diferencia ntrelos valores actualizados dlas partidas y los valores sin actualizar de las mismas. Segn el ejemplo anterior el R.E.I. ser: Valor Actualizado: Valor sin actualizar 3.120 2.700
Resultado por Exposicin a la Inflacin.. 420 La nica diferencia que no se expresa bajo esta cuenta es la originada por el Capital Social, que se expone siempre a los valores nominales y la actualizacin en la cuenta Ajuste del Capital. Esta cuenta no es de resultado como el R.E.I., sino que es Patrimonial del Patrimonio Neto. 5 - REGISTRACIONES CONTABLES: La reexpresin de la informacin deber registrarse en los libros del ente, mediante asientos en el Diario para reflejar el Resultado por Exposicin a la Inflacin; y en el libro de Inventarios y Balance, el valor reexpresado de las cuentas.
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ANEXOS
Anexo Ajuste por inflacin
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Anexo, Ajuste por inflacin
Ejemplo de ajuste por inflacin 1. Caja y bancos

1.1. Caja y bancos, datos
Los datos responden a los arqueos realizados el 31/12/91.
1.1.1. En la caja general de la explotacin

-Recuento de dinero en efectivo $ 2.000
-Cheques de terceros: Fecha Banco Importe 15/1/92 Atlas $ 500 15/12/91 Alfa $ 200 31/12/91 Beta $ 1.000 $1.700 -Cheques propios para cancelar deudas: N 102, Banco El Trbol, fecha 20/12/91 por $ 1.000 a favor del veterinario. N 80, Banco El Trbol, fecha 15/12/91 por $ 200 a favor de Ca. ZZ por comisiones de venta de hacienda. -u$s 3.000 adquiridos a $ 3 por cada u$s. -Marcos alemanes adquiridos a $ 2 cada uno, DM 1.500.
1.1.2. Fondo fijo administracin

El fondo fijo asignado asciende a $ 1.000. El 31/12/91 se realiza el arqueo con el siguiente resultado: -Gastos fotocopias $ 200 -Vales por adelanto al personal $ 300 -Gastos por viticos $ 100 -Recuento dinero en efectivo $ 350 $ 950
1.1.3. Conciliacin bancaria al 31/12/91 de Banco el Trbol

-Saldo sobre cuenta contable -Saldo sobre extracto bancario $10.000 $ 8.850
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Se determina la siguiente composicin de la diferencia: a. Cheques no presentados al cobro segn datos en arqueos de caja b. Un depsito realizado el 30/12 que el Banco acredit el 3/1/92 por $ 2.000. c. Nota de dbito bancario por $ 350 en concepto de comisiones que la empresa omiti registrar.
2. Inversiones
2.1. Inversiones, datos
a. Depsito a plazo fijo en moneda extranjera por U$S 10.000 realizado el 1/11/91 con vencimiento el 28/2/92. Tasa de inters pactada, 12% anual. Cotizacin del U$S, 1/11 a $ 3 y 31/12 dato en Caja y Bancos. b. Un departamento en Capital Federal que se alquila a los efectos de obtener una renta. Precio de adquisicin $ 100.000 el 15/2/88. El 31/5/90 se realiz una mejora por $ 30.000 a los efectos de lograr un mayor valor del alquiler. ndice de precios al ndice de precios al ndice de precios al 31/12/91 15/02/88 31/05/90 1.200.000 480.000 800.000
1.2. Ejercicio
Determinar los saldos de las cuentas que componen el rubro Caja y Bancos sabiendo que la cotizacin de la moneda extranjera es la siguiente: 1 U$S = $ 4 Tipo comprador = $ 4.5 Tipo vendedor 1 DM = $ 2.5 Tipo comprador = $ 2.7 Tipo vendedor
1.3. Resolucin
Caja: Moneda nacional Moneda extranjera U$S 3000 * 4 DM 1500 * 2.5 Fondo fijo Bancos: Saldo mayor Cheques 15/12/91 21/12/91 Depsitos no acreditados Nota de dbito Banco Saldo extracto Saldo Banco + Cheques -Nota de dbito Valores a depositar TOTAL 2.000 12.000 3.750 15.750 350 18.100 10.000 200 100 1.200 (2.000) (350) 8.850 10.000 1.200 (350) 10.850 1.700 $30.650
2.2. Ejercicio
Determinar los saldos al 31/12/91
2.3. Resolucin
a. U$S 10.000 4 = int. al 31/12/91 12 = 1% mensual * 2= 2% 12 b. V.O = $ 100.000 1.200.000 480.000 V.O.A= $ 250.000 coef=2,5 A.A 4 aos 8% $ 20.000 $230.000 Mejora 31/5/90 $ 30.000 Rex= 1.200.000 = 1,5 800.000 V.O.A = $ 45.000 A.A= 45.000 = 957 x 2= ($1914) 47 $ 43.086 40.000 800 40.800
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100 aos = 2.13% por ao 47 30.000 = 638 * 1,5 = 957 * 2aos = 1914 47
Valor reposicin, $ 35 por kg. Vacunas adquiridas el 30/10/91 por $ 54.000. El valor de reposicin asciende a $ 60.000. -Sementeras: La explotacin realiz las siguientes cargas para sembrar- 2.000 Ha de soja (valores actualizados sobre ndices de precios). arada semlas siembra insecticidas $ 80.000 $ 10.000 $ 40.000 $ 20.000
3.Cuentas a cobrar
3.1. Cuentas a cobrar, datos
El 30/10/91 se vende hacienda vacuna por valor de $ 80.000, equivalentes a 10.000 kilos segn cotizacin a esa fecha en el Mercado de Liniers del kg. vivo del novillo. Esa fecha se cobr el 30% del total de la factura y se pacta que el resto se cancelar a los 90 das, previa deduccin del 5% en concepto de gastos. El importe a cobrar y los gastos se actualizarn de acuerdo al precio del kg. vivo en el Mercado de Liniers a la fecha del efectivo cobro. Cotizacin kg./vivo al 31/12/91 = $ 7.
$ 150.000
Al cierre del ejercicio el grado de avance del cultivo es del 50%. Rinde promedio de las ltimas campaas en la zona: 86 13 a/ha 87 12 q/ha 88 12 q/ha 89 5 q/ha 90 12 q/ha Precio quintal: a. 1. Mercado habitual ente $ 20/q 2. Buenos Aires $ 21/q 3. Rosario $ 18/q b. 1. $ 12/q 2. $ 12.5/q 3. $ 11.5/q Gastos de venta: Ingresos brutos 1% Limpieza cereal 2% Flete 3% Impuestos y comisiones bancarias por la emisin de los cheques para abonar las cargas 2% Coef. 10/91 1.2
3.2. Resolucin
$ 80.000 =$8 el kg. Vivo kg 10.000 Cobrado Deben Gastos 5% D. real cotizacin 10.000 kg (3.000)kg 7.000 kg (350) kg 6.650 kg $7
$46.550
4. Bienes de cambio
4.1. Bienes de cambio, datos
-Inventario de insumos: Semillas 1.000 kg adquiridas: 30/10/91 700 kg $ 25 por kg. 21/12/91 300 kg $ 30 por kg.
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4.2. Resolucin
Insumos S = 700 * (25 * 1.2) = 21.000 300*30= 9.000 Valor reposicin = 1.000 * 35 = 35.000 V = 54.000 * 1.2 = 64.800 Valor reposicin Sementeras 2.000 ha * 12 q =
30.000 60.000 90.000
ANEXOS
12.000 * 12 * 0.94 =
24.000 * 0.5 12.000 *20 240.000 * 0.94 225.600 135.360
Anexo Libros de comercio
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Anexo, Libros de comercio
1. Introduccin
Para todo empresario es de vital importancia llevar en forma ordenada, precisa y clara, las registraciones de las distintas operaciones que realiza el ente de modo que las mismas le sirvan de gua y le indiquen el desenvolvimiento y la marcha del negocio. Las mencionadas anotaciones solo le servirn de prueba en las controversias que pueda llegar a tener con terceros solo si son llevadas de conformidad con las disposiciones legales. En este punto se har una breve resea de las disposiciones legales 3 de los libros obligatorios.
2. Libros obligatorios
Segn el cdigo de comercio los libros obligatorios son1 : a. Libro Diario b. Libro Inventarios y Balances
3. Libro Diario
Las caractersticas de este libro ya las hemos analizado en el punto donde expusimos el mtodo de la partida doble, por lo que no se justifica volver a tratarlo aqu. Conviene s, transcribir el artculo 45 del Cdigo de Comercio que seala: En el libro Diario se asentarn da por da, y segn el orden que se vayan efectuando, todas las operaciones que haga el comerciante, letras u otros cualquiera papeles de crdito que diere, recibiere, afianzare o endosare, y en general, todo cuanto recibiere o entregare de su cuenta o de la ajena, por cualquier ttulo que fuera, de modo que cada partida manifieste quin sea el acreedor y quin el deudor en la negociacin a que se refiere. Las partidas de gastos domsticas basta asentarlas en globo en la fecha que salieran de caja.
1 Tambin y de acuerdo al carcter legal de la sociedad se requieren otros libros como los de actas de directorio, actas de asambleas, actas de reuniones de socios, registro de asistencia a asambleas y registro de accionistas.
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Anexo, Libros de comercio
4. Libro de Inventarios y Balances

Es el libro que registra: 1. El estado de situacin patrimonial o balance general, estado de evolucin del patrimonio neto, estado de resultados, cuadros y anexos a la fecha de cierre de cada ejercicio. 2. Analticamente la composicin de cada cuenta que forma parte del estado de situacin patrimonial. Por ejemplo en el balance general figura la cuenta crditos por ventas por $ 1000, en el inventario se deber detallar cmo se compone esa cuenta: - Cooperativa agraria Fc 200 Fc 201 300 100 400 600 1000
6. Requisitos de los libros

1. Se debern registrar ante la Inspeccin General de Justicia o Registro Pblico de Comercio. 2. Debern estar foliados (pginas numeradas) Hasta no hace mucho se exiga que estuviesen encuadernados, pero con el uso de la computacin se obvi este requisito.
7. Prohibiciones
1. Alterar en los asientos el orden progresivo de las fechas y operaciones 2. Dejar blancos o huecos 3. Hacer raspaduras, tachaduras e interlineaciones. Los errores deben salvarse con otro asiento 4. Tachar algn asiento 5. Arrancar alguna hoja o alterar la encuademacin o foliado
- Seor Z.Z. Fc 300 Total crditos por ventas As se liar con todos los rubros
5. Libros auxiliares
Los libros auxiliares son aquellos que complementan las registraciones del Libro Diario. Generalmente se los denomina sub-diarios y tienen por tiiiulidad simplificar las registraciones en el Libro Diario ya que en l, todas las operaciones quedarn reducidas a un solo asiento, volcndose en forma cronolgica y detallada en las sub-diarias. Las ms usuales son2 : -Sub-diario de compras -Sub-diario de ventas -Sub-diario de caja
A partir del 1 de enero de 1992, la Direccin General Impositiva estableci que todos los responsables del Impuesto al Valor Agregado (IVA) debern llevar: a. Si estn obligados a llevar libros rubricados: - Sub-diario de compras -Sub-diario de ventas b. En los casos que no estn obligados a llevar libros rubricados(explotaciones unipersonales): - libro de compras -Libro de ventas El plazo mximo de registracin en ambos casos ser: -10 dias a partir de una operacin realizada al contado -20 das a partir de una operacin en cuenta corriente
2
8. Plazo de conservacin de la documentacin

-Los libros de comercio hasta 10 aos despus del cese de la actividad -La documentacin durante 10 aos contados desde la fecha de cada documento.
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ANEXOS
Anexo Estados Contables
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Anexo, Estados contables
Estados contables 1. Concepto

Al iniciar el presente anexo sealamos que una de las funciones de la contabilidad es la de blindar informacin sobre la situacin de los entes a los diferentes usuarios (pertenecientes o no al ente), a los efectos de tomar decisiones econmicas y financieras. La informacin cuantitativa relativa a la situacin econmica, financiera, patrimonial as como tambin el resultado del ejercicio de los entes, a un momento dado, se transmite sintticamente expresada atravs de los estados contables. A un momento dado: los informes antes mencionados se realizan a una fecha determinada, siendo lo mas usual la fecha de cierre del ejercicio, ya que esa fecha se debe brindar entre otros, informacin a la D.G.I. para la liquidacin de los impuestos anuales, entidades bancaiias y, en especial, a los socios del ente alos efectos de analizar la situaciny considerar la distribucin de utilidades en caso de existir. Se denomina ejercicio econmico al tiempo que media entre un estado contable y otro y, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes un ejercicio debe abarcar un perodo de doce meses. A pesar de ello, los estados contables se pueden confeccionar con otra periodicidad (mensual, semestral, etc.), principalmente para que los usuarios analicen el curso de los negocios. En este caso los cargos anuales como la depreciacin del ejercicio, provisin para impuestos, etc. se realizan en forma proporcional al perodo que abarcan esos estados contables intermedios. Sintticamente expresada: los estados contables como luego veremos, se dividen en estados bsicos. El que muestra la Situacin Patrimonial suministra informacin por rubros, estando los mismos compuestos por cuentas homogneas entre s. El detalle de la composicin de cada cuenta se encuentra inserta en el Libro Inventario (ver libros contables). Tampoco los estados contables suministran la informacin de la evolucin de las cuentas, sino que nicamente exponen el total de cada cuenta a la fecha de cierre del ejercicio. Por ejemplo al 31-12-90 un ente tiene las siguientes cuentas a cobrar por ventas, siendo la composicin de las mismas: Sr. Prez: 1.000 Sr. Garca: 3.000 Sr. Gmez: 5.000 Sr. Blanco: 5.000 Total 14.000 En los estados contables solo se expondr en el rubro Crditos por Ventas el total de 14.000.
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Si las ventas realizadas en el perodo fueron las siguientes: 01.91 01.91 03.91 10.91 12.91 Hacienda vacuna Productos agrcolas Hacienda vacuna Hacienda vacuna Productos agrcolas 15.000 15.000 60.000 50.000 50.000
4. Estado de situacin patrimonial

4.1. Concepto
Es un informe bsico que expone en un momento determinado la composicin del Activo, Pasivo y Patrimonio Neto de los entes. Por lo tanto, brinda un panorama de la situacin econmica y financiera a la fecha de la confeccin de los mismos.
En los estados contables, especficamente en el Estado de Resultados, solo se exponen los $ 190.000 bajo la cuenta Ventas. Es por ello que la informacin a suministrar se realiza en forma sinttica.
4.2. Exposicin
La exposicin del presente estado ha variado en cuanto al ordenamiento de las cuentas y de los rubros como consecuencia de la bsqueda de una presentacin que se caracterice por brindar un visin global y rpida de la liquidez, el endeudamiento y la situacin patrimonial. Como las presentaciones deben ser uniformes para todos los estados contables, la Federacin de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas ha dictado las Resoluciones Tcnicas N 8 y 9 que son de uso obligatorio y, en cuanto al Estado de Situacin Patrimonial, establecen la siguiente presentacin : Estado de situacin patrimonial al___de___de Activo Activo corriente Caja y bancos (Nota _) Inversiones (Anexo y nota _) Crditos por ventas (Nota _) Otros crditos (Nota _) Bienes de cambio (Nota _) Otros activos Total del activo corriente Activo no corriente Crditos por ventas (Nota _) Otros crditos (Nota _) Bienes de cambio (Nota _) Inversiones (Anexo y nota _) Bienes de uso (Anexo y nota _) Activos intangibles (Anexo y nota _) Otros activos Total del activo no comente Total del activo
2. Objetivo
Los estados contables persiguen un amplio nmero de objetivos. El Informe N 13 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales hace la siguiente enumeracin mnima: 1. Analizar la gestin de la direccin 2. Servir de base para la solicitud y concesin de crditos financieros y comerciales 3. Servir de gua a los inversionistas interesados en comprar o vender 4. Determinar la legitimidad de las distribuciones de ganancias 5. Servir como gua para la poltica de la direccin 6. Servir de base para determinar la carga tributaria y para otros fines de poltica social y fiscal 7. Ser utilizados como una de las fuentes de informacin para la contabilidad nacional 8. Ser utilizados como base para la fijacin de precios y tarifas
3. Composicin
Los estados a presentar son los siguientes : 1. Estado de situacin patrimonial (balance general) 2. Estado de resultados 3. Estado de evolucin del patrimonio neto 4. Notas 5. Cuadros y anexos 6. Estado de variaciones del capital corriente o de origen y aplicacin de fondos
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Pasivo Pasivo corriente Cuentas por pagar (Nota _) Prstamos (Nota _) Remuneraciones y cargas sociales Cargas fiscales Dividendos Anticipos de clientes Otros pasivos Previsiones (Nota _) Total del pasivo corriente Pasivo no corriente Cuentas por pagar (Nota _) Prstamos (Nota _) Remuneraciones y cargas sociales Cargas fiscales Dividendos Anticipos de clientes Otros pasivos Previsiones (Nota _) Total dei pasivo no corriente Sub-total Patrimonio neto Segn Estado respectivo Total
pueda distinguir fcilmente: -Los ingresos provenientes de las actividades principales del ente. -El costo incurrido para lograr tales ingreso -Los gastos operativos clasificados por funcin en : administrativos, comerciales y financieros. -Los resultados producidos por inversiones permanentes en otros entes -Los resultados provenientes de actividades secundarias. La presentacin es la siguiente: Estado de resultados al__.de__de__ Ventas netas de descuentos -Costo de los productos vendidos Ganancia (Prdida) bruta -Gastos de administracin -Gastos de comercializacin -Gastos financieros (incluido el resultado por exposicin a la inflacin) Sub-total -Resultado inversiones permanentes Ganancia (Prdida) ordinaria -Resultados extraordinarios -Impuesto a las ganancias Ganancia (Prdida) del ejercicio
5. Estado de resultados
5.1. Concepto
Es aquel estado que muestre el resultado del ejercicio y las causas que lo generaron. Por lo tanto expone las causas por las que se originaron aumentos o disminuciones del patrimonio neto.
6. Estado de evolucin del patrimonio neto

6.1. Concepto
Como lo indica su nombre, expone la composicin del patrimonio neto al inicio y cierre del ejercicio, informando sobre las causas de los cambios ocurridos durante el perodo analizado en los rubros que lo integran.
5.2. Exposicin
La exposicin surge de la norma mencionada en el punto anterior, y se caracteriza por clasificar a las partidas en ordinarias (relacionadas con la actividad principal del ente) y extraordinarias. Asimismo, se agrupan los rebultados ordinarios de tal manera que se los
6.2. Exposicin
De acuerdo con la norma mencionada en los puntos anteriores las partidas del patrimonio neto se debern clasificar de la siguiente forma: Aporte de los propietarios, dividido en: Capital
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Aportes irrevocables Ganancias capitalizadas Ajuste del capital Ganancias reservadas Especificando cada una de las reservas constituidas Resultados no asignados Para cada uno de los rubros mencionados precedentemente se deber indicar: -Saldo al inicio del perodo -Las variaciones del perodo -El saldo final del perodo La presentacin es la siguiente: Estado de evolucin del patrimonio neto por el ejercicio finalizado el __/__/___ Por problemas de espacio se divide el cuadro en tares partes. Para una correcta presentacin deberan anexarse comenzando por el primer cuadro a la izquierda y agregando los que siguen a su derecha. Parte 1 Concepto Saldo al inicio del ejercicio Aumento del capital social Anticipos irrevocables de socios Distribucin de resultados acumulados: - Reserva legal - Otras reservas - Dividendos - Honorarios Ganancia o prdida del ejercicio Saldo al cierre del ejercicio + + Aporte de los propietarios Capital Ajuste del Capital Aportes no capitalizados
Parte 2 Concepto Saldo al inicio del ejercicio Aumento del capital social Anticipos irrevocables de socios Distribucin de resultados acumulados: - Reserva legal - Otras reservas - Dividendos - Honorarios Ganancia o prdida del ejercicio Saldo al cierre del ejercicio + + Ganancias reservadas Reserva Otras legal reservas
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Parte 3 Concepto Saldo al inicio del ejercicio Aumento del capital social Anticipos irrevocables de socios Distribucin de resultados acumulados: - Reserva legal - Otras reservas - Dividendos - Honorarios Ganancia o prdida del ejercicio Saldo al cierre del ejercicio Como se ve, la columna pertinente ala exposicin del patrimonio neto es similar a la ecuacin para determinar el resultado de un ejercicio. Asimismo, y a los efectos de ayudar a la comprensin de la confeccin del presente estado, se agrega al costado de cada partida si aumenta o disminuye la composicin del patrimonio. + + Resultados no asignados Total del patrimonio neto
7.2. Contenido
Como mnimo en nota a los estados contables se debe indicar: 1. Identificacin del ente: Denominacin legal, domicilio legal, forma legal y duracin Inscripcin y nmero de registro ante el organismo de control (I.G.J.) 2. Identificacin de los estados contables: Identificacin de la fecha de cierre Perodo que comprenden los estados contables 3. Identificacin de la moneda homognea en la que se expresan los estados contables 4. Capital del ente 5. Especificacin de las actividades del ente 6. Unidad de medida: Normas contables aplicadas para reexpresar a moneda constante los estados contables 7. Criterio de valuacin de los activos y pasivos 8. Composicin y evolucin de los rubros 9. Bienes de disponibilidad restringida 10. Gravmenes sobre activos 11. Contingencias no contabilizadas 12. Restricciones para la distribucin de ganancias 13. Modificacin a la informacin de ejercicios anteriores 14. Hechos ocurridos a posteriori de la fecha de cierre que afectan o pueden llegar a afectar la situacin patrimonial
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8. Cuadros y anexos
8.1. Concepto
Constituyen la informacin complementaria al igual que las notas representando cada anexo la evolucin de un rubro especfico. Los anexos que forman parte de los estados contables son los siguientes: -Bienes de uso -Bienes inmateriales -Inversiones en acciones y Ttulos valores -Otras inversiones - Previsiones y reservas -Determinacin del costo de ventas
7. Notas
7.1. Concepto
Las notas forman parte de la informacin complementaria que requieren los estados bsicos y el objetivo de las mismas es la de blindar informacin adecuada para una mejor comprensin de los estados contables del ente.
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Bibliografa
-Activos 3 pasivos en moneda extranjera Asimismo la ley de sociedades comerciales requiere un cuadro (denominado Cuadro I) en el cual se reflejan las cuentas que componen los gastos operativos del ente, insertadas como un total en el estado de resultados, y divididas en gastos administrativos, de comercializacin y de financiacin.
Bibliografa
Ader J. J. y colaboradores - Organizaciones, Paids 1991. Alford L. P., Bangs J.- Manual de la produccin Uteha, Mxico 1953. Arder Georges y Serieyx Herve - La empresa del tercer tipo, Suamericana-Planeta, 198G. Backer Morton y Jaeobsen Lyle - Contabilidad de costos, Me Graw-Hill, 1970. Baraao Tefilo, Chiesa Carlos - Maquinaria agrcola, Hemisferio sur. 198fi. Barnard C. S., Ni.x J. S. - Planeamiento y control agropecuarios, El Ateneo, 1991. Bishop C. E., Toussaint W. D. - Introduccin al anlisis de /economia agrcola, Noriega Limusa, 1991. Calvo Cesar- Ovinos, Orientacin Grfica Editora, 1984. Calvo Cesar - Ovinos tecnologas, Orientacin Grfica Editora, 1983. Casley Dennis, Kumar Krishna - Recopilacin, anlisis y uso de los datos de seguimiento y evaluacin, Ediciones Mundi Prensa, Espaa, 1990. Chiavenato Idalberto - Introduccin a lo teora general de la administracin - Me Graw-Hil!, 1980. Cramer Harlad - Mtodos matemticos de estadstica - Aguilar, Espaa, 1970. De Bono Echvard - El pensamiento lateral, Paids Studio, 1989. De Bono Echvard - Seis sombreros para pensar, Ediciones Juan Graniea, 1988. De Rosas Juan Manuel - Instrucciones a los mayordomos de estancias, Ediciones Tiieona, 1992. Dearden J., Me Farlan R, Zini W., Sistemas de informacin administrativa, El Ateneo, 1975. Daz Alberto - Descripcin de operaciones tpicas de una empresa, Club de Estudio, 1977. Drucker Peter - El ejecutivo eficaz, Editorial Sudamericana, 1989. Drueker Peter - La gerencia, El Ateneo, 1987. Ensminger M. E. - Alimentos y nutricin de los animales, E! Ateneo 1983. Etkin Jorge - Sistemas y estructuras de organizacin, Ediciones Macehi, 1978. Etzioni Amitai - Organizaciones modernas, Uteha, Mxico, 1972. Fayol Henri - Administracin industrial y general, Atlas, 1950. Fowler Newton Enrique - Contabilidad superior, Ediciones Contabilidad Moderna, 1979. Fowler Newton Enrique - Tratado de auditora, Ediciones Contabilidad Moderna, 1970. Frank Rodolfo - Introduccin al clculo de costos agropecuarios. El Ateneo, 19S5. Fresco Juan Carlos - Los circuitos y otras lierramienios de gestin, Ediciones Maeelii, 1974. Fresco juan Carlos - Organizacin y estructura, Ediciones Macehi, 19S4. Gilberth Frank y Lilian - tratado de contabilidad de costos, Ediciones Macehi, 1974. Goslin Lewis El sistema de diseo de productos, El Ateneo, 1971. Guerra Guillermo - Manual de administracin de empresas agropecuarias, Hca, San Jos, 19S2 Hansen Palle - Tratado de. contabilidad, Agnilar, Espaa, 197-3. Hareau Fernando - Contabilidad Agropecuaria, Hemisferio Sur, 1977. Hermida Jorge y Serra Roberto - Administracin y estrategia. Ediciones Macehi, 1989. Hodge Billy, Johnson Herbert - Administracin y organizacin, El Ateneo, 1987. Hopkins John, Heady Earl - Contabilidad y control de explotaciones agrcolas, Reverte, 1982. Horngren Charles - Contabilidad de costos. Prentice-Hall International, 1980.
9. Estado de origen y aplicacin de fondos

9.1. Concepto
Es un estado que suministra informacin de ndole financiera, analizando las fuentes (origen) de los recursos y el destino (aplicacin) que se les dio en el perodo analizado.
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Ishikawa Kaoni - Qu es el control total de calidad?, Grupo Editorial Norma, 1991. Jeffrey A. G. - Contabilidad agropecuaria, Aeribia, Espaa, 1970. Johnson R. A, Kast F. E. y Rosenzweig J. E. - Teora, integracin y administracin de sistema, Limusa-Wiley, Mxico, 1970. Day Roland - Administracin agrcola ganadera, Cecsa, 198C. Koontz y ODonnell - Curso de administracin moderna, Me Graw-Hill, 1972. Krick Edward - ingeniera de mtodos, Limusa, Mxico, 1973. Lpez Couceiro Edmundo - Costos conceptos bsicos, terminologa, AZ Editora, 19S3. Lpez Couceiro Edmundo - Metodologa de costeo, Ediciones Macehi, 19S5. Magnalena Fernando - Sistemas administrativos, Ediciones Macehi, 1992. Maino Gerardo y Martnez Luis Alberto - La empresa agropecuaria, Ediciones Macehi, 1980. March James, Simn Herbert - Teora ele la organizacin, Editorial Ariel, 19S1. Mautz R. K. - Fundamentos de auditora, Ediciones Macehi, 1970. Mayo Elton - The social problcms of industrial civilization, Bostn Harvard University Press, USA, 193. Mendenhall William - Estadstica para administradores, Grupo Editorial Iberoamericana, Mxico, 1990. Mocciaro Osvaldo - Presupuesto integrado, Ediciones Macehi, 1992. Molina Jorge - Tranqueras abiertas, El Ateneo, 1992. Munier Norberto - Per-CPM y tcnicas relacionadas, Editorial Astrea, 1981. OGrady P. J. - Just in time, Me Graw-Hill, Espaa, 1992. Pages Walter - Administracin de establecimientos agropecuarios, Hemisferio Sur, 1979. Parro Nereo - Presupuesto base cero, Ediciones Macehi, 1981. Perel Vicente - Administracin, Pasado presente y futuro, Ediciones Macehi, 1975. Perel Vicente - Teora y tcnica de la administracin, Ediciones Macehi, 1986. Peters Toms y Waterman Robert - En busca de la esceleucia, Atlntida, 1984. Piecione Nicols - La administracin econmica financiera de las empresas, AZ Editora, 1988. Porter Michel - Estrategia competitiva, RE, CECSA, 1991. Resnik Roberto, Halliday David, Fsica - Continental, Mxico, 1977. Rusinek Juan - Produccin, estudio de casos, El coloquio. Senderovieh Isaac - Anlisis e interpretacin de estados contables, Ediciones Macehi, 1979. Senderovieh Isaac, Berenstein Regina - Manual de empresas agropecuarias, Rei, 1988. Simn Herbert - La nueva ciencia de la decisin gerencial, El Ateneo, 1984. Solana Ricardo - Planeamiento y control de la produccin, El Coloquio, 1974. Taylor F. W. - Principios de administracin cientfica, Herrero Hnos., Mxico, 1984. Taylor F. W. - Sliop management, USA, 1903. Van Horne James - Administracin financiera, Aguilar, 1971. Vzquez Juan Carlos - Manual de costos standards, Aguilar, 1971. Waterman Robert - Cmo mantener la excelencia, Norma, 198S. Wright Wilmer - Costos directos standard, El Ateneo, 1974.
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Eduardo Martnez Ferrario

Jos Luis Pichel Andrs Kratochwil Alfredo Welpmann

Introduccin a la Administracin Agropecuaria

Introduccin a la administracin agropecuaria

2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

Introduccin a la administracin agropecuaria

3.1.Los conceptos econmicos para la toma de decisiones Lo cuantificable

3.2. Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en trminos generales.