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GUILLERMO BOCANGEL

Piensen en sus Expectativas

1.- Compartir mi experiencia en la construccin de BSC

2.- Presentarles una metodologa efectivista til Para construir un BSC

GUILLERMO BOCANGEL

3.- Facilitar a travs de un caso practico el Anlisis y Diseo de un BSC, asistido por Tecnologa de informacin

TEMARIO
TABLERO DE COMANDO Las tres herramientas del BSC

TABLERO DE COMANDO TALLER MAPA ESTRATGICO Diagrama de Causa y Efecto Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratgico TABLERO DE COMANDO TALLER MATRIZ TABLERO DE COMANDO Inductores, Iniciativas Estratgicas Taller: continuacin del caso creando su Matriz TABLERO DE COMANDO TALLER SOFT Taller: Finalizacin del caso aplicando excel ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS Y RESPUESTAS CONCLUSIONES FINALES

ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADAS


y generan el deseo de pertenecer a ellas. QU TIENEN DE DIFERENTE ESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS? Practican lo que predican en materia de Vision, Mision, Valores Para ello establecen una relacin medible entre su cultura y los comportamientos observables CREAN VALOR PARA LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y SOCIEDAD MIDIENDO EN TIEMPO REAL: (mientras ocurren los hechos) la gestin de sus directivos el clima organizacional las competencias la satisfaccin de sus clientes (internos, externos y comunidad) y sus procesos. o sea su CAPITAL INTELECTUAL

El Capital Organizacional Presupuesto Cap. Intelectual


Presupuesto

Capital Intelectual
Capital Estructural Talento Humano Capital Relacional

El Paradigma del
100% 75%

Capital Intelectual
50%

Valor Oculto/ Valor de Mercado

Valor Contable/ Valor de Mercado

25% 0%
-Seleccionan y Capacitan. -Crean Soft - Innovan. - Se relacionan con estudiantes y comunidad.

YALE

HARDVARD U.CHILE OXFORD

CHICAGO

9 de 10 indic. Financ .

QU PAS EN LOS LTIMOS 15 AOS EN LAS UNIVERSIDADES? El 85% del valor de una Institucin Universitaria proviene de ACTIVOS INTANGIBLES(Capital Intelectual)

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: Si slo nos concentramos en los frutos - los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compaa no subsistir en el largo plazo. Leif Edvinsson

Si no se mide lo que se hace

No se puede controlar

SIN EMBARGO En las UNIVERSIDADES no se sabe medir


No se puede dirigir

No se puede mejorar

EL PUNTO DONDE COMIENZA EL MEJORAMIENTO SON LOS INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

Indicador de Know How Universitario? Indicador de Cultura Corporativa? Indicador de Efectividad Acadmica? IR Indicador de Capacitacin?

EL MODELO BSC RESUELVE CMO TRADUCIR EL PLAN ESTRATGICO A TRMINOS OPERACIONALES

Misin: Por qu existimos Visin: Lo que queremos ser Valores: Qu es importante para nosotros Estrategia ( objetivos estratgicos): Nuestro plan de juego Mapa Estratgico: Traducir la Estrategia Matriz Tablero de Comando Medir inducir - ejecutar

Metas e Iniciativas: Lo que necesitamos hacer Software Informacin en tiempo real

10

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin Generar crecimiento Finanzas econmico Clientes Ser percibidos como lderes en el mercado Incrementar satisfaccin

Percibir excelente servicio Innovar en productos y procesos Formar equipo humano comprometido

Procesos

Ser competitivos Aumentar productividad Formar equipo humano competente Vincularse con proveedores y socios comerciales Brindar calidad

LAS TRES HERRAMIENTAS DEL BSC


1) Mapa Estratgico 2) Matriz TC

Aprendizaje

Comunidad

Comprometerse con el medio ambiente

Perspectiva de los Clientes

3) Software

Peligro- Desviacin: Hacia Perspecti la izquierda Objetivo Estratgico de la ruta y muy alto va
Percibir un excelente servicio Ser
percibidos

KPI Nivel de percepci n

Driver

Iniciativa Estratgica Programa de mejora continua

Reduccin de quejas

Cliente

GUILLERMO BOCANGEL

como lderes en el mercado

% Plan de Desempeo crecimiento capacitaci vendedores volumen n ventas ventas gbocangel@hotmail.com

TRES HERRAMIENTAS
MAPA ESTRATGICO (Pensar) MATRIZ TABLERO (Gerenciar) SOFTWARE (Informacin en tiempo real)

Perspectivas

Perspectivas

Objetivos

Objetivos

KPI Key Perfomance Indicator

Inductores

Iniciativas
gbocangel@hotmail.com

El Tablero de Comando
Posicin

Es el Navegador Satelital de la Organizacin


Destino

uta a R id eg El

Utilizando el Anlisis Sistmico (4 perspectivas) latitud y longitud

P1
Indicador de Posicin (NF)

Descubren Descubren desvos desvos Pueden Pueden hacer hacer ajustes ajustes

Tiempo
GUILLERMO Partida BOCANGEL

T1
(Tiempo Real)

GUILLERMO BOCANGEL

Les pregunto, Uds. tienen Excel? Excel, tiene hipervnculos?

GUILLERMO BOCANGEL

Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel


gbocangel@hotmail.com

Este es el (ILS GERENCIAL)

EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR EL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO

GUILLERMO BOCANGEL

gbocangel@hotmail.com

TABLERO DE COMANDO - CONCEPTOS GENERALES Las tres herramientas del BSC


TABLERO DE COMANDO TALLER MAPA ESTRATGICO Diagrama de Causa y efecto Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratgico

gbocangel@hotmail.com

PLAN ESTRATGICO
Finanzas

MISIN VISIN
VALORES
ESTRATEGIAS DE IMPACTO

Clientes Procesos Desarrollo Humano


Una de las funciones escenciales del Tablero de Comando es: OPERATIVIZAR UN PLAN ESTRATGICO gbocangel@hotmail.com cmo?

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TIPOS DE BALANCED SCORECARD

Corp

gbocangel@hotmail.com

VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO


FINANZAS Mejorar rentabilidad

Crecimiento de ingresos CLIENTES Mejorar imagen de marca

Minimizar costos

Entrega a tiempo

Cero defectos

PROCESOS Innovar productos Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores Reducir productos defectuosos Optimizar mantenimiento de equipos

APRENDIZAJE Desarrollar cambio de cultura Entrenamiento superior

Alinear al personal con la tecnologia gbocangel@hotmail.com

Mapa Estratgico - ORGANISMO PUBLICO


MAYOR EFICIENCIA

GOBIERNO Y CIUDADANOS

Mejor coordinacin interinstitucional

Mayor transparencia En la informacin

Modernidad y eficiencia

ASPECTOS FINANCIEROS

OBTENER FINANCIAMIENTO PARA PROYECTOS


Lograr fuentes Lograr fuentes De financiamiento De financiamiento externo externo Priorizar proyectos de Priorizar proyectos de inversin inversin

OPTIMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS

Disminuir costos De Operacin

Lograr mayor productividad Del personal

Impulsar proceso de modernizacin

Optimizar procedimientos internos


Disear nuevos ProcediMientos operativos Desarrollar estndares de calidad Mejorar mecanismos de seguridad

PROCESOS INTERNOS

Implantacion Portal Electrnco

Apoyar proceso descentralizacin

Apoyar simplificacin administrativa

Desarrollar Sistemas integrados

RECURSOS HUMANOS Y TECNOLOGIA

FORTALECER RRHH
Mejorar competencias del personal Mejorar mecanismos de comunicacin Mejorar criterios de evaluacin y seleccin del personal

ESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA Mejorar infraestructura fsica

Mejorar estructura organizacional Generar cultura de servicio

gbocangel@hotmail.com tecnolgica

Mejorar infraestructura

MAPA ESTRATEGICO DE UN MUNICIPIO


Mejorar calidad de vida

CLIENTE
Reducir la delincuencia Fortalecer vecindario Mejorar calidad de servicios

Incrementar percepcin de seguridad

Transporte seguro

FINANCIERA

Obtener financiamiento externo

Ampliar base de impuestos

Maximizar ratio costo/beneficio

PROCESOS INTERNOS

Mejorar la productividad

Incrementar la capacidad de la infraestructura

Interactuar con los clientes

Promover la solucin de problemas de la comunidad

APRENDIZAJE

Alcanzar clima laboral positivo

Mejorar capacidades

Mejorar imagen gbocangel@hotmail.com

MAPA ESTRATEGICO DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO (RRHH)


El Balanced y la cuenta de resultados deben medir tanto activos tangibles como intangibles Los empleados como activos que deben ser gestionados optimizando su rendimiento

Incremento del rendimiento del empleado

Maximizar el valor aadido

Disminucin del coste de la funcin

Excelencia en el desempeo

Mayor productividad

Satisfaccin del empleado

Los sistemas y practicas de gestin de los empleados como enlace entre los recursos directivos y los empleados

Aplicacin de los sistemas de gestin de los recursos humanos

Calidad de los procesos de gestin de las personas

APRENDIZAJE Los elementos capacitadores que impulsan la gestion de las personas

Mejora de las competencias y conocimientos

Mejorar capacidades directivas

Cultura inea gbocangel@hotmail.com

MAPA ESTRATEGICO DE PERSONAS


CLIENTES

EN MI FAMILIA Ser cabeza de hogar Valores solidos

JUAN PEREZ Autorealizado

EN MI TRABAJO Excelente imagen y confianza

EN LA COMUNIDAD EN GENERAL Valores slidos

FINANCIERA

FORTALECER MIS FINANZAS Incrementar ingresos Inversin en KM Inversin social Equilibrio Financiero

PROCESOS INTERNOS

CONSOLIDAR MI TRABAJO Lograr mi nombramiento

CREAR UN NEGOCIO PROPIO ALTERNATIVO Adquirir una Franquicia Bembos Lograr alianzas para financiamiento

FORTALEC.CAPITAL INTELECTUAL
APRENDIZAJE

FORTALECER RELACIONES Relaciones Pblicas

MEJORAR MOTIVACION Plan de Familia Mejorar condicin fsica

Llevar una maestria en Finanzas

Fortalecer mi autoaprendizaje

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Perspectiva De Impacto

SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIN, EFICIENCIA,RESPETO Y HONESTIDAD

Lograr el Desarrollo Integral del PYME, con el apoyo de toda la sociedad Crecer en los productos y servicios de alto valor para el EMYPE. Ser financiera y econmicament e sustentable

Ser el lder en el segmento (MYPE) Ser competitivo en los costos del sector

Perspectiva Financiera

Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO


Desarrollar relacin de Valor con el cliente.
Perspectiva de Cliente

Atributos:
Brindar productos y servicios financieros adecuados. Ser apreciados por servicios asociados Poseer Imagen fuerte

RELACION

EFICIENCIA
Asegurar el Fondeo eficientemente

Perspectiva de Procesos Internos

Desarrollar la relacin Optimizar y Generar un con el cliente, para Estandarizar los Mensaje nico y garantizar la procesos para diferenciado valoracin de mejorar la productos y serv. Desarrollar productos Expandir la eficiencia, y servicios pasivo cobertura equilibrando /activo adecuados a de mercado flexibilidad y las necesidades del contingencia EMYPE. Desarrollar alianzas para Investigar y definir servicios oportunidades de complementarios negocios

Diversificar el fondeo captando ahorros del publico

Relacin con la comunida d Atraer, desarrollar y retener Competencias claves

Desarrollar los estndares de la Industria del Micro crdito en el Per


Motivar a las personas, favoreciendo su desarrollo, para que generen un lugar apreciado de trabajo Hacer disponible la TI para los procesos claves

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Optimizar proceso de desarrollo de personal

Compartir conocimiento para la accin

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Cumplir la misin practicando los valores

SITUACIONES EMPRESARIALES

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ADMINISTRACION REACTIVA

...no llegamos a entender lo que pas. Que hicimos mal ?.


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NO VER LA ORGANIZACIN EN FORMA INTEGRAL


MISION MISION
Velar por PROCESOS de calidad Velar por PROCESOS de calidad Satisfaccin de nuestros CLIENTES Satisfaccin de nuestros CLIENTES Preocupacin por nuestro PERSONAL Preocupacin por nuestro PERSONAL

FINANZAS

SOS PROCE

ES CLIENT

PERSONAS

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FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA

Alinear a la organizacin hacia un solo sentido, una sola visin.

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FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

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FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

BRECHA

OPERACIONES

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COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS

CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER se trata de una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD


BEDREGAL S.A.

METODOLOGIA A UTILIZAR

PLANEACIN EFECTIVISTA PLANEACIN EFECTIVISTA

DEFINICION DE VALORES DEFINICION DE VALORES

VISION Y MISION VISION Y MISION

ANALISIS INTERNO ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO ANALISIS EXTERNO

DISEO Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y DISEO Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO ESTRATEGIAS DE IMPACTO

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD


MAPA ESTRATEGICO
MATRIZ TABLERO DE COMANDO

SOFTWARE

ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION Y CULTURA DE EJECUCION Y CULTURA DE EJECUCION (COMPETENCIAS) (COMPETENCIAS)

NUESTRA FILOSOFIA

Introduccin
Las Empresas alimenticias en nuestro pas han elevado nivel de competitividad , originando que las empresas de este sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita consolidarse y posicionarse con una representacin importante en el mercado que operan. BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a la produccion y comercializacion de una una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratgico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad. Debido a su organizacin jerrquica, el Plan Estratgico es solo conocido en los niveles ms altos. Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta direccin decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solucin.
INTRODUCCION

Despus de un exhaustivo diagnstico, los consultores recomendaron:


Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visin que marque el rumbo de toda la organizacin. Revisar y validar todo el proceso de planeacin estratgica, con participacin de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo. Diseo e implementacin del Balanced Scorecard para la empresa. Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta direccin y su convencimiento, adems de su difusin a todos los niveles de la organizacin.

INTRODUCCION

Planeacin Efectivista
BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tres reas primordiales operativas: produccin, marketing y distribucin para sus marcas. Conocedores de la importancia del tema, se realiz un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseo estratgico.

Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes:


Sensibilizacin organizacional para la planeacin estratgica. Fomento del compromiso, especialmente de la Gerencia General o la Alta Direccin. Formar a los equipos estrategas de planeacin. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeacin en la metodologa a seguir. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados.
GUILLERMO BOCANGEL

PLANEACION EFECTIVISTA

IDENTIFICACION DE VALORES
La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos. La bsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:
Valores personales de los equipos de planeacin. Valores de la organizacin. Cultura de la organizacin. Stakeholders de la organizacin.
GUILLERMO BOCANGEL

Despus de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organizacin, se identifico los siguientes valores:
Honestidad Puntualidad. Calidad. Higiene y salubridad. Seguridad. Liderazgo Respeto
GUILLERMO BOCANGEL

IDENTIFICACION DE VALORES

Formulacin de la VISION
Constituirnos en la primera Empresa a nivel nacional en la produccin y comercializacin de productos alimenticios con presencia permanente e innovacin de nuestros productos logrando el mas alto valor para nuestros accionistas.

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Formulacin de la MISION
Somos una compaa productora y comercializadora de productos alimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa en poner en prctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras estrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo una compaa con miras a: Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda satisfaccin a nuestros trabajadores. Bsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, a travs de desarrollar nuevas habilidades tcnicas entre nuestros trabajadores.

Tener una cultura de innovacin de nuestros trabajadores hacia nuestros bienes y servicios.

GUILLERMO BOCANGEL

Anlisis Interno
FORTALEZAS
Capacidad de produccin en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. Imagen de marca. Sistemas de informacin flexibles y arquitectura tecnolgica abierta. Cultura informtica.

LIMITACIONES
Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Poltica conservadora. Limitados recursos para efectuar polticas agresivas de marketing.
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Anlisis Externo
OPORTUNIDADES
Demanda en provincias sin puntos de venta. Dbil situacin financiera de principales competidores. Crecimiento demogrfico. Creciente demanda de nuestras lneas de produccin en Latinoamrica.

RIESGOS
Reaccin de la competencia en precios y crditos, descuentos y promociones. Posibles alianzas estratgicas de principales competidores. Fuerte fluctuacin del tipo de cambio. Incremento del precio de combustibles. Ingresos de productos sustitutos por la poca proteccin del gobierno en cuanto a aranceles.
GUILLERMO BOCANGEL

Diseo de Objetivos Estratgicos y estrategias de impacto


Luego de un anlisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeacin estratgica y validacin del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratgicos:

AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVS DE NUEVOS PUNTOS DE


VENTA AL INTERIOR DEL PAS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

GUILLERMO BOCANGEL

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO


PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA El qu en relacin a la creacin de valor para la El qu en relacin a la creacin de valor para la organizacin y los accionistas Qu seales organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor? muestran la creacin de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu impulsa el logro de beneficios financieros? impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la generacin de valor para los clientes? generacin de valor para los clientes? PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos GUILLERMO BOCANGEL capaces? capaces?

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

ES UNA ACCIN comienza con verbo en infinitivo


Ser Integrar Satisfacer Incrementar la primera opcin en la mente nuestros sistemas de informacin las necesidades manifestadas la participacin en el mercado

ESPECIFICAR qu acompaa a la accin

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS


FINANZAS

AUMENTAR LAS VENTAS

CLIENTES

PROCESOS

INNOVAR PRODUCTOS

APRENDIZAJE
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TABLERO DE COMANDO - TALLER MATRIZ


Inductores, Iniciativas Estratgicas Taller: continuacin del caso creando su Matriz Tablero de Comando

QU ES UN INDUCTOR?
Son acciones (Factor Crtico de xito) que fuerzan o inducen al logro del objetivo actuando como palanca

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Conclusin: La MATRIZ permite: Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del Mapa Estratgico Que cada Objetivo est respaldado en uno o ms Inductores Que cada Inductor se ejecute a travs de una o ms Iniciativas Estratgicas Que cada Iniciativa sea ejecutada a travs de las Acciones (5 w 2 h) Que cada Objetivo sea medido por uno o ms Indicadores (KPI)

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CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO

DISEO DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO


CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL

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No se puede gerenciar lo que no se puede medir!


Conjunto de Conjunto de Indicadores/ Indicadores/ Mediciones Mediciones

Visin Visin

Objetivos Objetivos Estratgicos Estratgicos

El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeo de la Organizacin.


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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

GUILLERMO BOCANGEL

gbocangel@hotmail.com PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

GUILLERMO BOCANGEL

gbocangel@hotmail.com PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

GUILLERMO BOCANGEL

gbocangel@hotmail.com PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

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gbocangel@hotmail.com PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

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PERSPECTIVA CLIENTES

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RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

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PERSPECTIVA CLIENTES

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PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

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PERSPECTIVA FINANCIERA

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RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

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PERSPECTIVA FINANCIERA

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EL SOFT PERMITE CREAR: El Mapa Estratgico y La Matriz con: Los Inductores Las Iniciativas Estratgicas Los Indicadores Metas

TABLERO DE COMANDO NO ES TABLERO DE CONTROL

Falta: Causa-Efecto Estrategia por Perspectivas y vinculadas Inductores Iniciativas Estratgicas Tablero de Control Es un conjunto de indicadores que, aunque miden procesos, NO dicen cmo estos se traducen en mejoras.
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MONITOREO Y CONTROL SOFTWARE

FORO BSC
GUILLERMO BOCANGEL

EL SOFT PERMITE CREAR: El Mapa Estratgico y La Matriz con: Los Inductores Las Iniciativas Estratgicas Los Indicadores Metas

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En sus Organizaciones Tienen un Plan Estratgico?


CUNTAS COMPUTADORAS (PCs) APROXIMADAMENTE TIENEN EN SU ORGANIZACIN..?: 10-50-300-2.000 MS?

Tienen un ERP, SAP, ORACLE?


a) PUEDEN SABER en 3 segundos (clik) CUL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATGICO? b) PUEDEN SABER CUL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS DECANOS Y DE TODOS LOS DIRECTORES? En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, pueden saberlo?

LES PREGUNTO
Para qu tienen tantas computadoras?
LOS INVITAMOS A BAJAR ARTICULOS www.tablero-decomando.com/articulos

CASO : UNIVERSIDAD
GUILLERMO BOCANGEL

El Rector puede Rector con un solo click y en 3 (tres) segundos conocer el nivel de desempeo actual del Plan Estratgico Plan Estratgico de la Organizacin a travs de un nico ndice PE Universidad

8,98
Por Qu dos verdes y un Vice amarillo?
Peso Pond.=100%
Academico Vice Administrativo

Post Grado

8,38

9,17
Peso Pond.=35%

9,61
Peso Pond.=25%

Y si el Rector Peso Pond.=40%

desea conocer las causas que alimentan el amarillo del (PE) Academico, (PE) GUILLERMO hace click sobre dicho ndice. BOCANGEL

BSC Academico

8,38
Peso Pond.=100%

Desarrollo e Innovac.

Estudiantes

Procesos Int.

Presupuesto

6,55
Peso Pond.=15%

7,25
Peso Pond.=25%

9,68
Peso Pond.=30%

10,94
Peso Pond.=30%

Ahora, tiene a la vista las 4 perspectivas: -una en azul, -una en verde -dos en amarillo con sus GUILLERMO respectivos INDICADORES UNICOS BOCANGEL

Si quiere saber por qu (Estudiantes) arroj ese resultado hace click sobre el mismo

El Rector SIN PEDIR INFORMES SIN DEMORAS

Estudiantes

7,25
P. Pond.=100%

Est en segundos analizando las causas que le permitirn tomar decisiones basadas en hechos y no en intuicin
Retencin Satisfaccin Pertinencia Proyeccin

Matricula

9,50
P.Pond=10%

7,62
P.Pond=10%

6,38
P.Pond=10%

6,38
P.Pond=10%

7,31
P.Pond=10%

Investigacin

Extensin

Deportes

Rendimiento

8,29
P.Pond=15%

6,67
P.Pond=15%

6,70
P.Pond=10%

6,36
P.Pond=10%

Para comprender porque Investigacin arroja ese resultado el Rector SLO hace un click
GUILLERMO BOCANGEL

Investigacin

8,29
P.Pond=100%

Innovaciones

Ideas

Art. Publicados

Capacitacin

Investigadores

9,25
P.Pond=20%

9,25
P.Pond=20%

4,70
P.Pond=20%

10,00
P.Pond=20%

8,25
P.Pond=20%

El Rector LLEG A LA CAUSA RAIZ

GUILLERMO BOCANGEL

SI
Uds. AHORA LO DESEAN, PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS EN QU ESTADO SE ENCUENTRA:
EL ESTADO DE SU VISION MISION - VALORES EL NIVEL DE DESEMPEO DE TODA SU ORGANIZACIN Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES

NUESTRA RESPUEST A A LA PREGUNTA

GUILLERMO BOCANGEL

Uds. PUEDEN SABER EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS

La definicin de Insensatez es:

continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados

Albert Einstein
GUILLERMO BOCANGEL

MONITOREO Y CONTROL SOFTWARE

FORO BSC
GUILLERMO BOCANGEL

RELACIN VERTICAL: APOYA A:

RELACIN VERTICAL: APOYA A:

RELACIN VERTICAL: ES LO MISMO QUE:

RELACIN ENTRE OBJETIVOS

ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS CONCLUSIONES FINALES

BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Se logr alinear a toda la organizacin hacia una sola VISION compartida. Con la implementacin del BSC en el ao 2007 BEDREGAL S.A. ha obtenido un EVA de 486 mil dlares, es decir, ha obtenido 486 mil dlares por encima de lo exigido por parte de los socios de la empresa. Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas y por tanto mejorado la rentabilidad de los mismos. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos econmicos debido a una mejor gestin de los recursos operativos de la organizacin. Se increment en forma notable la motivacin del personal, al ser partcipe en las estrategias de la compaa. La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestin estratgica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa. Se logr que la estrategia sea el trabajo diario de la organizacin. La empresa obtuvo con respecto al ao 2007 un crecimiento del 25% de su rentabilidad neta anual. La empresa continua haciendo desde el 2008 de tecnologas emergentes como el QFD (Despliegue de la Funcin Calidad), TOC (Teora de restricciones), DOE (Diseo experimental de Taguchi), Medicin del Capital Intelectual, etc,

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