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Gestion de production

ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex O5 Consultez notre site : www.editions-organisation.com

Des mmes auteurs

Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice Pillet, 2002. Appliquer Six Sigma, Maurice Pillet, 2003 Les plans dexprience par la mthode Taguchi, Maurice Pillet, 1997. Qualit en production, Daniel Duret et Maurice Pillet, 2001.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 1989, 1994, 1995, 2003 ISBN : 2-7081-2986-4

A. COURTOIS
CFPIM
Docteur s Sciences Professeur mrite des Universits Universit de Savoie

C. MARTIN-BONNEFOUS
CPIM
Agrg dconomie et de Gestion Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP) Universit de Savoie

M. PILLET
CFPIM
Docteur HDR en Sciences de lIngnieur Agrg en Gnie Mcanique Ancien lve de lENS de Cachan Professeur lIUT dAnnecy (OGP)

Gestion de production

Quatrime dition

Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de quinze ans denseignement et de conseil en gestion industrielle et qualit. Il rsulte dun change permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives dlves techniciens suprieurs et ingnieurs ou cadres et personnels des entreprises o nous sommes intervenus. Autres interactions fructueuses : la formation de futurs diplms aux modules de lAPICS (American Production Inventory Control Society) ainsi que les activits de lAssociation PROGECTION (PROmotion de la GEstion de produCTION) dchange entre milieu universitaire et milieu industriel. Pour mettre au point cette quatrime dition totalement refondue de notre livre, nous avons t aids par des amis du milieu industiel que nous tenons remercier vivement, plus particulirement Jean-Robert COMPRAT dAlcatel AVTF nous a permis dillustrer le chapitre sur les donnes techniques. Nous noublions pas les collgues du dpartement OGP de lIUT dAnnecy qui, par leurs comptences, nous permettent des changes fructueux dans un climat convivial. Enn nous remercions chaleureusement Pierre-Marie G ALLOIS avec qui nous partageons beaucoup dides et qui nous a souvent clair par son approche visionnaire de lavenir de la gestion industrielle. Chantal BONNEFOUS-MARTIN Alain COURTOIS Maurice PILLET

Prface

Dix et dix font vingt !


Par Pierre-Marie GALLOIS

Lors de la prcdente dition de leur ouvrage, Chantal Bonnefous, Alain Courtois et Maurice Pillet mavaient fait lamiti de men coner la prface. Javais prot de loccasion pour retracer les dix annes parcourues ensemble sur les chemins de la gestion de production depuis la premire version de leur livre. Aujourdhui, dix ans plus tard, aprs une profonde refonte de leur ouvrage lie une volution signicative de lenvironnement conomique et industriel, la mme quipe damis me sollicite nouveau. Tout en les remerciant de la conance dont ils mhonorent, je tiens surtout les fliciter de la qualit du ringeniering de leur livre qui leur permettra, pour au moins dix nouvelles annes, de rester la rfrence de la gestion industrielle. Protons de cette opportunit pour nous interroger sur le bilan de cette dernire dcennie et sur les perspectives qui se dessinent.

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Gestion de production

Un premier constat, llargissement !


Comme les auteurs lont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix annes ont vu la gestion de production voluer progressivement vers une activit visant coordonner et faire circuler des ux de cration de valeur, le plus rapidement possible, sur un primtre de plus en plus large, au travers de ressources ajustes et optimises tout en assurant dynamiquement la ponctualit des rendez-vous avec la demande des clients. Quon la dsigne sous le nom de Management Industriel , de Logistique Globale , de Gestion Intgre des Flux , de Supply Chain Management , son efcacit exige une comprhension parfaite de la mcanique des ux physiques associe une exigence permanente de simplication et de matrise ainsi que la construction dune architecture de pilotage guide par le souci constant de lanticipation et de la rduction des inerties. Elle fdre lensemble des acteurs non seulement de lentreprise mais aussi de toute la chane logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme grandeur managriale, donne le tempo, quilibre les jeux de pouvoir entre Commercial, Dveloppement, Production et Achats en sappuyant sur une expertise spcique. Cest la dcouverte de ses multiples facettes et des mthodes sur lesquelles elle sappuie que nous emmne cet ouvrage.

Un deuxime constat, les mmes causes produisent les mmes effets !


Quand il y a prs de quinze ans, nous voquions ensemble les principales causes dchecs de la GPAO et que nous clamions quautomatiser les problmes ntait pas forcment la meilleure faon de progresser, nous tions convaincus avoir t entendus et que ce type de situation ne se reprsenterait plus. Or, si aujourdhui lon ne parle plus de GPAO mais dERP, les embches restent les mmes voire se sont multiplies et force est dobserver que nous avons parfois la mmoire courte ; nous retombons trop souvent dans les mmes piges.

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Prface

De surcrot, aprs lautomatisation des problmes et lexcs de complexit, un nouveau risque nous guette, celui de la rigidication ; aller trop loin dans linformatisation et dans lautomatisation, grave dans le marbre fonctionnements et paramtres. Comment alors concilier besoin dadaptabilit et structuration, comment accepter et maintenir des zones de ou pour garantir la souplesse et lautonomie ? Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets dinformatisation les auteurs nous aident nous prmunir face ces diffrents risques.

Une vraie perspective, la rvolution de lintelligence !


Aujourdhui et encore plus demain, la recherche de performance sarticule autour de trois grandes ides : la crativit, lagilit et la coopration. Crativit parce quelle est la cl de linnovation donc de la cration de valeur, agilit parce que la productivit cest aussi la vitesse, la constance de ladaptation des organisations un contexte qui volue de plus en plus vite, coopration parce que les gains rsident surtout dans la manire de combiner les diffrentes activits entre elles, au-del mme des murs de chaque entreprise. Sengager dans ces trois directions exige la mobilisation et le dveloppement de lintelligence collective. Nous avons lintime conviction que lentreprise doit tre un lieu de cration et dapprentissage et que nous ne sommes plus pays pour produire des pices mais pour amliorer les processus qui produisent des pices . Cest peut-tre l que se situe le vrai d des entreprises occidentales face la concurrence des pays bas cots salariaux. Au-del dune exploration des diffrentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en uvre, louvrage de Chantal, Alain et Maurice nous propose aussi des cls pour comprendre et aborder les ds de demain. Bonne lecture donc et rendez-vous au plus tard dans dix ans ! Pierre-Marie GALLOIS - CFPIM Prsident du Groupe PROCONSEIL Professeur Afli ESCP-EAP

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Sommaire

Chapitre 1

Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise ............................................................ 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production .................................................... 4 3. La gestion de production et les flux ..................................................................................... 5 4. Gestion de production et aspect financier
...................................................................... 6

5. Place de la gestion de production dans lentreprise ............................................. 10 6. Gestion de production et aspect humain ....................................................................... 13 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 14

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Gestion de production

Chapitre 2

Limplantation des moyens de production


1. Typologie de production ............................................................................................................. 18 1.1 Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit .................................................................................................................... 18 1.2 Classification selon lorganisation du flux de production............................. 19
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Production en continu ............................................................................................... 19 Production en discontinu ......................................................................................... 20 Production par projet ................................................................................................. 21 Comparaison type continu et discontinu ........................................................ 22 Vente sur stock .............................................................................................................. 25 Production la commande ..................................................................................... 25 Assemblage la commande .................................................................................. 25 Comparaison sur stock la commande .......................................................... 25

1.3 Classification selon la relation avec le client ......................................................... 24

2. Les diffrentes organisations de la production ......................................................... 26 2.1 Implantation en sections homognes .......................................................................... 26 2.2 Implantation en lignes de fabrication ......................................................................... 27 2.3 Implantation en cellules de fabrication ..................................................................... 28 3. Conception dune unit moderne de production ..................................................... 30 3.1 Les principes de base ............................................................................................................. 30 3.2 Les problmes des implantations en sections homognes ........................... 30 3.3. La sparation des usines ................................................................... 32 3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents ..... 33 3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition.................... 34 3.6 Le ddoublement de certaines machines.................................................................. 35 4. Les mthodes danalyse ............................................................................................................... 36 4.1 Les documents runir ........................................................................................................ 36 4.2 Le graphique de circulation ............................................................................................... 37 4.3 Le schma opratoire ............................................................................................................. 38 4.4 Analyse de droulement....................................................................................................... 40 4.5 Le plan color .............................................................................................................................. 40 5. Les mthodes de rsolution ...................................................................................................... 41 5.1 La logique et les mthodes ................................................................................................. 41 5.2 Recherche des lots de production ................................................................................ 42
5.2.1 Mthode de Kuziack .................................................................................................... 42 5.2.2 Mthode de King ........................................................................................................... 45

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5.3 Mthode de mise en ligne ................................................................................................... 48


5.3.1 Mthode des antriorits .......................................................................................... 48 5.3.2 Mthode des rangs moyens ..................................................................................... 51 5.4 Optimisation Mthode des chanons ....................................................................... 52

6. Technologie de groupe ................................................................................................................. 59 6.1 Pourquoi la technologie de groupe ............................................................................... 59 6.2 Systmes de classification ................................................................................................... 61 7. Conclusion .............................................................................................................................................. 64

Chapitre 3

La prvision de la demande
1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande ..................................... 65 1.1 Objectif de la prvision de la demande ..................................................................... 66 1.2 Les lments du choix ........................................................................................................... 69 1.3 Les sources de donnes ........................................................................................................ 70 1.4 Typologie de la demande .................................................................................................... 70 2. Les mthodes de prvision ........................................................................................................ 71 2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision .............................................................. 71 2.2 Les mthodes qualitatives ................................................................................................... 72 2.3 Les mthodes quantitatives................................................................................................ 73
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Reprsentation graphique ........................................................................................ 73 Mthode de dcomposition ...................................................................................... 74 Mthode des moyennes mobiles ........................................................................... 79 Mthodes de lissage exponentiel .......................................................................... 82 Autres modles mathmatiques ........................................................................... 84

3. Erreurs et incertitude sur les prvisions ......................................................................... 85 4. Conclusion .............................................................................................................................................. 88

Chapitre 4

Les mthodes de gestion de projets


1. Introduction ........................................................................................................................................... 91 1.1 Fonctions de la gestion de projet ................................................................................... 92 1.2 But de la gestion de projet .................................................................................................. 93 2. La mthode Gantt ............................................................................................................................. 93 2.1 Prsentation de la technique Gantt............................................................................... 94
2.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt
................................................ 95

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XIII

Gestion de production

2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt ............................................. 95 2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement .................................................. 96

2.2 Utilisation industrielle du Gantt ................................................................................... 103 2.3 Conclusion .................................................................................................................................. 104

3. La mthode PERT .......................................................................................................................... 104 3.1 Gnralits .................................................................................................................................. 104 3.2 Prsentation de la mthode PERT .............................................................................. 105
3.2.1 La mthode de construction du PERT ............................................................ 105 3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique ................................ 106 3.2.3 Les tapes de la construction du PERT .......................................................... 108

3.3 La notion de multi-PERT................................................................................................... 114


3.3.1 Les rseaux sections multiples 3.3.2 Les rseaux niveaux multiples
....................................................................... 114 ....................................................................... 115

3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost ............................................................................................ 116

4. Conclusion ............................................................................................................................................. 118

Chapitre 5

La gestion des stocks traditionnelle


1. Le problme de la gestion des stocks ............................................................................ 119 1.1 Introduction ............................................................................................................................... 119 1.2 Diffrents types de stocks ................................................................................................ 120 1.3 Objectif de la gestion des stocks.................................................................................. 122 1.4 Optimisation du niveau du stock ................................................................................ 122 2. Classification des stocks ........................................................................................................... 124 2.1 Ncessit dun classement ............................................................................................... 124 2.2 Classement ABC ...................................................................................................................... 124
2.2.1 Principe du classement ABC ............................................................................... 124 2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole ............................................. 125

2.3 Classement ABC adapt ..................................................................................................... 129


2.3.1 Classement combin articles/clients ............................................................... 129 2.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires ................... 130

3. Les oprations de gestion des stocks ............................................................................. 130 3.1 Le magasinage .......................................................................................................................... 130 3.2 La gestion des entres/sorties ....................................................................................... 131 3.3 Les inventaires ......................................................................................................................... 132 4. Quantits conomiques ............................................................................................................. 133

XIV

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4.1 Position du problme et dfinitions .......................................................................... 133


4.1.1 Calcul du cot de stockage S ............................................................................... 133 4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L ....................... 134 4.2 Minimisation du cot total C ......................................................................................... 134

4.3 Cas des remises ....................................................................................................................... 137 4.4 Cot conomique et zone conomique................................................................... 139

5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................................. 141 5.1 Introduction ............................................................................................................................... 141 5.2 Mthode du rapprovisionnement fixe (priode et quantit fixes) ..... 142 5.3 La mthode du recompltement priodique (dates fixes, quantits variables) ................................................................................ 142 5.4 Mthode du point de commande (quantits fixes, dates variables)... 144
5.4.1 Le point de commande ........................................................................................... 144 5.4.2 Calcul du stock de scurit ................................................................................... 148 5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables .................................... 152

6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ................................................................................................................... 153 6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle .......................................... 153 6.2 Les domaines dapplication ............................................................................................ 155 7. Les units de stockage ............................................................................................................... 155 7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage ........................................................ 155 7.2 Les principaux systmes de stockage....................................................................... 158 8. Conclusion ........................................................................................................................................... 162

Chapitre 6

Fonctions, documents et donnes techniques


1. Introduction ........................................................................................................................................ 163 2. Fonctions et documents ............................................................................................................ 165 2.1 Fonction tudes et documents techniques ........................................................... 165
2.1.1 Gnralits .................................................................................................................... 165 2.1.2 Documents en entre ............................................................................................... 166 2.1.3 Documents en sortie ................................................................................................ 166 2.2 Fonction Mthodes et documents techniques .................................................... 167 2.2.1 Gnralits .................................................................................................................... 167 2.2.2 Documents en entre ............................................................................................... 168 2.2.3 Documents en sortie ................................................................................................ 168 2.3 Fonction Gestion de production et documents techniques ....................... 169

3. Gnralits sur les donnes techniques ....................................................................... 169

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Gestion de production

4. Articles .................................................................................................................................................... 170 4.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 170 4.2 Donnes Articles ..................................................................................................................... 171 5. Codification des articles ............................................................................................................ 174 5.1 Besoin de codification ......................................................................................................... 174 5.2 Qualits dun systme de codification ..................................................................... 174 5.3 Quelques exemples connus de codification ......................................................... 175
5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 Code Insee ..................................................................................................................... 175 Code des dpartements franais ....................................................................... 176 Code des pays .............................................................................................................. 176 Code EAN 13 ................................................................................................................ 176

5.4 Diffrents types de systmes de codification ...................................................... 177


5.4.1 Codification significative ou analytique ....................................................... 177 5.4.2 Codification non significative ............................................................................. 178 5.4.3 Codification mixte ..................................................................................................... 178

5.5 Prvention et dtection des erreurs ........................................................................... 179 5.6 Code Article et documentation ..................................................................................... 180 5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles .................................................................. 181

6. Nomenclatures ................................................................................................................................. 181 6.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 181 6.2 Structure des produits et nomenclatures ............................................................... 186 6.3 Diffrentes nomenclatures ............................................................................................... 188 6.4 Reprsentation des nomenclatures ............................................................................ 190 6.5 Donnes des nomenclatures ........................................................................................... 192 7. Postes de charge ............................................................................................................................. 193 7.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 193 7.2 Donnes des postes de charge ...................................................................................... 194 7.3 Outillages ..................................................................................................................................... 196 8. Gammes ................................................................................................................................................. 196 8.1 Dfinitions ................................................................................................................................... 196 8.2 Donnes des gammes .......................................................................................................... 197 9. Autres donnes techniques .................................................................................................... 200 9.1 Donnes relatives lenvironnement....................................................................... 200 9.2 Donnes dactivit ................................................................................................................. 200 9.3 Donnes historiques ............................................................................................................. 201 10. Qualit des donnes techniques ......................................................................................... 202 11. Conclusion ........................................................................................................................................... 203

XVI

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Chapitre 7

Management des ressources de la production (MRP2)


1. Gestion des stocks et MRP2 ................................................................................................... 205 1.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks .................... 205 1.2 Schma global de MRP2 .................................................................................................... 206 1.3 Principe dOrlicky .................................................................................................................. 208 2. Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................................................... 209 2.1 Gnralits .................................................................................................................................. 209 2.2 chancier du calcul des besoins ............................................................................... 210 2.3 Mcanisme du calcul des besoins............................................................................... 212
2.3.1 Logique du calcul des besoins ............................................................................ 212 2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins .......................................................... 214 2.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins (2 composs, 1 composant) ................................................................................. 218 2.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau) ......................................... 219

2.4 Les diffrents types dordres .......................................................................................... 221 2.5 Les messages du calcul des besoins.......................................................................... 222 2.6 Stocks de scurit .................................................................................................................. 223

3. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................................ 224 3.1 Dfinition et objectif du PIC ........................................................................................... 224 3.2 tablissement du PIC........................................................................................................... 225 3.3 Exemple de PIC ....................................................................................................................... 227 3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC ............................................................ 229 4. Le programme directeur de production (PDP) ....................................................... 232 4.1 Dfinition et objectif du PDP ......................................................................................... 232 4.2 Lchancier du PDP............................................................................................................ 233 4.3 Exemple de PDP...................................................................................................................... 236 4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP .............................................. 238 4.5 La mesure des performances du PDP ...................................................................... 239 5. Les charges dtailles ................................................................................................................. 239 6. La gestion datelier ........................................................................................................................ 242 6.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 242 6.2 Activits lors de lexcution............................................................................................ 243
6.2.1 Vrification et lancement ...................................................................................... 243 6.2.2 Programmation dtaille ....................................................................................... 243 6.2.3 Suivi de production .................................................................................................. 245

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XVII

Gestion de production

6.2.4 Contrle et rtroaction ............................................................................................ 245 6.2.5 Fermeture de lordre ................................................................................................ 246

6.3 Conditions de bon fonctionnement ........................................................................... 247


6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Principes de base ....................................................................................................... 247 Qualits du systme de planification ............................................................. 247 La base de donnes .................................................................................................. 248 Linterface ..................................................................................................................... 248

6.4 La mesure de performance .............................................................................................. 248 6.5 Le suivi des flux ...................................................................................................................... 248

7. Exemple de synthse ................................................................................................................... 250 7.1 Plan industriel et commercial ........................................................................................ 250 7.2 Charges globales au niveau du PIC ........................................................................... 252 7.3 Programme directeur de production ......................................................................... 252 7.4 Cohrence entre PIC et PDP ........................................................................................... 253 7.5 Charges globales au niveau des PDP........................................................................ 254 7.6 Calcul des besoins nets ...................................................................................................... 255 7.7 Calcul des charges dtailles.......................................................................................... 255 8. Rgulation de MRP2
.................................................................................................................... 258

9. Conclusions ......................................................................................................................................... 260

Chapitre 8

La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique


1. Introduction ........................................................................................................................................ 263 2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................................. 265 2.1 Description dun systme Kanban spcifique .................................................... 265 2.2 La gestion des priorits en Kanban spcifique .................................................. 267 2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques....................................... 272 2.4 Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique emplacements ....................................................................................................................... 272 2.5 Dimensionnement dun systme Kanban.............................................................. 275
2.5.1 propos de la taille dun container ............................................................... 275 2.5.2 propos du nombre de Kanban ...................................................................... 275

3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP ............................................................. 278 3.1 La mthode CONWIP .......................................................................................................... 278 3.2 Description dun systme Kanban gnrique ..................................................... 280

XVIII

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3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 282 3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................ 283

4. Conditions de russite de la mise en place dun systme Kanban, spcifique ou gnrique ................................................... 284 5. Mise en place dun systme Kanban .............................................................................. 285
5.1 Avantages du systme ........................................................................................................ 285 5.2 La convivialit MRP-Kanban .......................................................................................... 287

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 288

Chapitre 9

La gestion datelier par les contraintes


1. Introduction ........................................................................................................................................ 291 2. Les contraintes et le pilotage de latelier ..................................................................... 293
2.1 Quelques remarques pralables ................................................................................... 293 2.2 quilibre des capacits, quilibre du flux ............................................................. 294 2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet ......................................................... 294 2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production ............................................................................................................................ 297 2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes ..................... 300
2.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication
........... 300

2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes .............................................................. 302 2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication
................................................ 303

2.6 La gestion de lentreprise ................................................................................................. 304

3. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes ............................. 305


3.1 Les tapes pralables ........................................................................................................... 305
3.1.1 La formation du personnel 3.1.2 Les actions de progrs
.................................................................................. 305 ............................................................................................. 305

3.2 La dtection des goulets .................................................................................................... 306 3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes ............................................................ 308

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 309

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XIX

Gestion de production

Chapitre 10

Du juste--temps au Lean Management et Six sigma


1. Introduction ........................................................................................................................................ 311 1.1 Historique du Lean Management................................................................................ 311 1.2 Principes de base du Lean Management ............................................................... 313
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 La suppression des gaspillages .......................................................................... 314 Une production en flux tendus .......................................................................... 316 La rduction des cycles de dveloppement des produits ...................... 319 Une attitude prospective vis--vis de ses clients ....................................... 321 Gestion de la qualit ................................................................................................ 323

2. Les outils du Lean Management ........................................................................................ 328 2.1 La cartographie du processus ........................................................................................ 329 2.2 Amlioration des temps de changements de sries Mthode SMED.................................................................................................................... 331
2.2.1 Introduction .................................................................................................................. 332 2.2.2 La mthode ................................................................................................................... 332 2.2.3 Conclusion ..................................................................................................................... 335

2.3 TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 336


2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail .............. 336 2.3.2 Le problme .................................................................................................................. 338 2.3.3 Diminution du taux de panne ........................................................................... 338

2.4 La matrise de la qualit des processus .................................................................. 341


2.4.1 Aspect statique de la matrise des processus ............................................. 342 2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus ...................................... 343

2.5 Les 5 S ............................................................................................................................................ 344 2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ...................................... 349
2.6.1 Les problmes .............................................................................................................. 349 2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs ............................................. 350

3. Les changements de culture lis au Lean Management ................................. 352 3.1 La problmatique du changement.............................................................................. 352 3.2 Les facteurs du changement ........................................................................................... 353
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 La communication .................................................................................................... 353 La formation ................................................................................................................ 353 La motivation .............................................................................................................. 354 Communication, formation, motivation, comment faire ? ................ 355

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 356

XX

ditions dOrganisation

Chapitre 11

La mesure de la performance du systme de production


1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle ............................................. 357 1.1 Introduction ............................................................................................................................... 357 1.2 Inefficacit du systme traditionnel au niveau du pilotage de la production ...................................................................................................................... 358 1.3 Performance industrielle et valuation financire........................................... 359 2. Les indicateurs de performance ......................................................................................... 361 2.1 Quelques dfinitions ............................................................................................................ 361 2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus........................................ 362 2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage ... 363 2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................ 369 2.5 Mise en place des indicateurs de performance.................................................. 371 3. Conclusion ........................................................................................................................................... 373

Chapitre 12

La supply chain
1. Introduction ........................................................................................................................................ 375 1.1 Gnralits .................................................................................................................................. 375 1.2 De la logistique la supply chain ............................................................................... 378 2. Comment dfinir la supply chain ou chane logistique intgre et tendue ? ..................................................................................................................................... 379 2.1 Le concept de logistique .................................................................................................... 379 2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 381 3. Supply chain et processus ....................................................................................................... 382 3.1 Processus et approche thorique................................................................................. 383 3.2 Processus et approche pratique ................................................................................... 384 4. Le fonctionnement de la supply chain .......................................................................... 389 4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client final................................... 389 4.2 La planification et la programmation dans la supply chain...................... 390 4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................ 392 4.4 Supply chain et informations de gestion ................................................................ 393 5. Les consquences de ce mode de fonctionnement ............................................. 395 5.1 La virtualisation des entreprises .................................................................................. 396

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XXI

Gestion de production

5.2 Les obstacles rencontrs ................................................................................................... 397


5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 Les clivages internes ................................................................................................ 397 Les clivages externes ................................................................................................ 397 La prdominance de loprationnel ................................................................ 398 Labsence dun vritable systme de mesure ............................................. 398 La peur dun changement radical de lorganisation ............................. 398

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 398

Chapitre 13

Gestion de production et systme dinformation


1. Lvolution de loffre logicielle
........................................................................................... 401

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 401 1.2 Rle et limites de linformatique ................................................................................. 402 1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle ................................................ 403 1.4 Retour sur loffre traditionnelle .................................................................................... 403 1.5 Lvolution par lintgration........................................................................................... 406

2. Les ERP (Enterprise Resources Planning)

................................................................... 407

2.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 407 2.2 Fonctionnalits et modularit ........................................................................................ 408 2.3 Nature de lintgration ....................................................................................................... 409 2.4 Mise en place et march des ERP ............................................................................... 412

3. Les MES (Manufacturing Execution System)

........................................................... 413

3.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 413 3.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 413 3.3 Loffre du march .................................................................................................................. 415

4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling) ...................................................... 416


4.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 416 4.2 Fonctionnalits......................................................................................................................... 416 4.3 Le march des APS ............................................................................................................... 417

5. Les SGDT (Systmes de gestion des donnes techniques) ........................... 418


5.1 Dfinition ..................................................................................................................................... 418 5.2 Fonctionnalits dun SGDT ............................................................................................. 419

6. Conclusion ........................................................................................................................................... 420

XXII

ditions dOrganisation

Chapitre 14

Mise en uvre dun projet de gestion industrielle


1. Introduction ........................................................................................................................................ 421 2. Les cls de la russite ................................................................................................................. 422 2.1 Rgles fondamentales.......................................................................................................... 422 2.2 Rle de la direction ............................................................................................................... 424 2.3 Le chef de projet et laspect humain ........................................................................ 424 2.4 Le suivi du projet ................................................................................................................... 425 2.5 Le calendrier du projet ....................................................................................................... 426 2.6 Laspect financier ................................................................................................................... 428 3. La dmarche de projet GP ....................................................................................................... 429 3.1 Introduction ............................................................................................................................... 429 3.2 Phase diagnostic et analyse ............................................................................................ 430 3.3 Phase de choix et structuration du systme dinformation ...................... 431 3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau systme de gestion industrielle ....................................................... 432
3.4.1 Choix dun progiciel ................................................................................................. 432 3.4.2 Mise niveau des donnes techniques ......................................................... 435 3.4.3 Mise en place ............................................................................................................... 435

3.5 Phase dexploitation ............................................................................................................. 436

4. Conclusion ........................................................................................................................................... 437

Bibliographie Index

.................................................................................................................................... 439

................................................................................................................................................................. 447

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XXIII

Chapitre 1

Introduction

1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise


De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efcacit. Ainsi, le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires rexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tches. Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La gestion de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.

Gestion de production

Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour xer les ides), on peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent. La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais xs par le cycle de production, gestion manuelle. Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de xer les chances. Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint lentreprise : la matrise des cots ; une qualit irrprochable ; des dlais de livraison courts et ables ; de petites sries de produits personnaliss ; un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ; ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de fabrication... Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir une cohrence globale.

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Introduction

La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons.Le challenge des annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une abilit accentue, des prix toujours plus bas, un temps de rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs. La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus sufre. Il faudra aller encore plus loin. Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale, du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du client du client , en dautres termes, du premier fournisseur dans le processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consommateur du produit. Cest ce quon appelle la logique supply chain ou plus prcisment chane logistique intgre, chane logistique tendue. Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique. Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systmes dinformation quau niveau des infrastructures ou des systmes de transports rapides. La rvolution que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, les EDI (changes de donnes informatises), la cration des logiciels de type ERP (Enterprise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en changeant une grande quantit dinformations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures routires, autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite Il devient donc possible de crer de vraies supply chain efcaces.

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Gestion de production

La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche de gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et efcacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques de communication sest rvl un lment cl. La supply chain va imposer la synchronisation des ux physiques, des ux nanciers et des ux dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises concernes et cela ne va pas se faire sans difcults. Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun changement radical dans lorganisation Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production


Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif Produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant. Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proactive. tre ractive, cela signie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel. tre proactive, cela signie avoir la capacit dinuencer lvolution du march, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concurrents.

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Introduction

Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot. Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de charges une logique de ux. Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur utile pour le client (oprations de transport, de stockage...). Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de lentreprise des ns dvolutions et de transformations petits pas. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela nest pas sufsant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions... Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de culture dans lentreprise et une volution des comportements de tous.

3. La gestion de production et les ux


Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment rfrence des notions de ux : implantation en ux, ux pousss, ux tirs, ux tendus, ux logistiques... La notion de ux est synonyme de mouvement, de circulation, dvolution, de rapidit et donc defcacit.

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Gestion de production

En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux : Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits nis. Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des donnes techniques, suivi des heures de mainduvre, des heures machines, des consommations de matires, des rebuts... La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses ux. Pour cela, elle doit : Simplier les ux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de production). Fluidier et acclrer les ux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en matrisant les ux de transports externes des produits Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de chacun. Matriser ses ux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges dterminants des annes 2000.

4. Gestion de production et aspect nancier


En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients et apporte une valeur ajoute son produit.

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Introduction

Figure 1.1 La production de valeur ajoute

Achat Production de valeur ajoute

Vente

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet : la fourniture de produits utiles aux clients ; la cration de richesses conomiques ; la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ; le nancement du futur de lentreprise (investissements, recherches et dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques (comme un krach boursier). Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit sufsant, compte tenu la fois de la comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente

Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :


Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire

Voire :
Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible

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Gestion de production

Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production. La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible . Voici la rexion que propose cette mthode. Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la xation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs, son dveloppement. Cela signie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rchir toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart an dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus mais... le client les lui paie 60 jours n de mois ... les intrts courent toujours ! Au nal, cela peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnces escompts ! Cette histoire caricaturale montre que laspect nancier est un problme deux dimensions. En effet, les moyens nanciers dpendent de : la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds de roulement) ;

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Introduction

la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps). Nous schmatiserons ainsi le ux nancier de lentreprise : Figure 1.2 Les deux composantes des moyens nanciers

Quantit de moyens Achat Cycle de fabrication Vente

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par : la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (abilisation de la demande et des approvisionnements, recherche dune meilleure abilit des moyens de production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion (MRP, Kanban...) ; lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement-lancement-suivi de production... la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ; lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la livraison aux clients. An de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les produits ncessaires quau moment o on en a besoin (gure 1.3) :

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Gestion de production

Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin

Gain Quantit de moyens

Temps de production

Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production. Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.

5. Place de la gestion de production dans lentreprise


En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production se trouve frquemment confronte des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction commerciale-fonction de production.

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Introduction

Contraintes au niveau du temps service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ; service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualit. Contraintes de qualit service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ; service fabrication : un produit de qualit est plus difcile obtenir. Contraintes de prix service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ; service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difciles tenir. Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise. Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la gure suivante :

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Gestion de production

Figure 1.4 La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise

Direction
Objectifs stratgiques

Commercial
Commandes, offres

tudes
Nomenclatures, spcifications

Appro Achats
Consultation, commandes

Mthodes
Gammes, implantations

GESTION Personnel
Embauche, comptence, formation, motivation

DE LA PRODUCTION

Maintenance
Maintenance des moyens

Informatique
Traitement de l'information

Fabrication
Fabrication des produits

Contrle de gestion
Suivi des cots

Magasins
Matires premires, composants, produits finis, en-cours

Comptabilit
Bilan, comptes des rsultats

Qualit
Assurance qualit, contles

Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la matrise des ux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplication des grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efcacit et performance de lutilisation des moyens.

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Introduction

6. Gestion de production et aspect humain


Linuence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs. Le systme de production ne fonctionnera correctement quen sappuyant sur des informations rapides et ables, un respect rigoureux des consignes et procdures, des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaire exclusive de quelques experts mais, au contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes places dans la plupart des secteurs de lentreprise. Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises et formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptition internationale. Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicit accrues ncessitant la formation du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel, visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...

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Gestion de production

7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument moderne et efcace qui se traduit tant par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies. En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire que lon doit : 1. se xer une stratgie dexcellence industrielle ; 2. en dduire les principes de gestion (tension des ux, qualit totale, planication) ; 3. dnir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ; 4. dnir les outils appropris (SMED, SPC...). Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client nal. Cela se traduit par : de bons produits, une bonne organisation de la production, un bon systme de fabrication, une bonne gestion, une bonne fonction commerciale. Nous venons de dnir les points cls du fonctionnement de lentreprise. Faisons de ces annes o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient dexigences excessives au niveau des clients Cet ouvrage na dautre objet que de donner une ide gnrale de la fonction gestion de production en prsentant les bases des mthodes et techniques qui y sont actuellement rencontres, et surtout de faire

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Introduction

prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, est affaire dun certain tat desprit.

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Chapitre 2

Limplantation des moyens de production

Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les ux physiques de produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la conception dune unit moderne de production. Enn, aprs avoir dcrit les moyens danalyse dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.

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Gestion de production

1. Typologie de production
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcicit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classication des entreprises en fonction des critres suivants : quantits fabriques et rptitivit ; organisation des ux de production ; relation avec les clients. Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents ux.

1.1 Classication en fonction de limportance des sries et de la rptitivit


La premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr limportance des productions. Les quantits lances peuvent tre : en production unitaire ; en production par petites sries ; en production par moyennes sries ; en production par grandes sries. Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents selon le produit concern. Pour xer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites sries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes. Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui agira galement sur la typologie de lentreprise. On peut donc tablir le tableau crois suivant :

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Limplantation des moyens de production

Figure 2.1 Classication Quantit/Rptitivit


Lancements rptitifs Moteur de fuse Production unitaire Pompes destines au nuclaire Outillage Petites et moyennes sries Machines outils Grandes sries lectromnager Automobile Lancements non rptitifs Travaux publics Moules pour presses Sous-traitance (mcanique lectronique) Prsries Journaux Articles de mode

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de procder une implantation adapte des moyens de production.

1.2 Classication selon lorganisation du ux de production


On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux types intermdiaires : production en continu ; production en discontinu ; production par projet.

1.2.1 Production en continu


Une production en continu est retenue lorsquon traite des quantits importantes dun produit ou dune famille de produits. Limplantation est ralise en ligne de production, ce qui rend le ux du produit linaire. On dit que lon est en prsence dun atelier ux que nos collgues anglo-saxons nomment ow shop.

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Gestion de production

Figure 2.2 Production en continu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas une grande exibilit. De plus, an dviter de crer des goulets dtranglement et de uidier lcoulement des produits, lquilibrage de la production de chacune des machines doit tre soign. Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries, tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication et le conditionnement du Coca-Cola... En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation rapide des produits. Elle contraint procder un entretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total de latelier.

1.2.2 Production en discontinu


Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale (exemple : tours, fraiseuses...).

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Limplantation des moyens de production

Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le ux des produits est fonction de lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que nos collgues anglo-saxons nomment job-shop. Figure 2.3 Production en discontinu

Assemblage

Fraisage

Rectification

Machine laver Tournage

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas spciques un produit, ce qui donne une grande exibilit. Mais il est trs difcile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs. Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.

1.2.3 Production par projet


Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont lorganisation des Jeux Olympiques ou la construction dun barrage. Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc

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enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts an de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu. Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi, lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, et de permettre des modications. On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont chaque fois adapts et spciques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.

1.2.4 Comparaison type continu et discontinu


Chaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue. On dnit un indicateur le ratio defcacit du processus qui permet de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produit dans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit. Ratio defcacit du processus (parfois appel ratio de tension des ux) : temps de travail effectif REP = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------temps total y compris les temps d 'attente Lorsquon observe la gure 2.4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? On peut considrer que la technologie de groupe (voir 6 de ce chapitre) permet dadopter cette dmarche. En voici la dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme (ou une gamme similaire). On regroupe ensuite les

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machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus continu. Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinu
Type continu Flux linaire Flux des produits
M1 M1 M2 M3 M4 M2 M4

Type discontinu Flux complexes


M3

Efcacit

REP moyen de 80 100 %

REP moyen de 5 30 % Lignes de production souples Longs Importants

Flexibilit Lignes de production rigides Dlais En-cours Faibles Faibles

Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le ratio defcacit et donc de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la perte de souplesse introduite en geant les machines dans la cellule de production. Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule exible, il devient trs difcile de faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule. On notera le compromis difcile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes : une grande exibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ; une exibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges et une ractivit plus grande.

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Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le volume de production (gure 2.5). Figure 2.5 Relation entre le cot et le volume de production

Cot de revient

Production par projet

Production en discontinu Production en continu

Volume de production

Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse (fabrication dune Formule 1). Si le volume augmente, on passera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari) et, si les volumes deviennent trs importants, on passera la production en continu (fabrication dune Twingo). Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en discontinu car ce dernier offre des avantages de exibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.

1.3 Classication selon la relation avec le client


Dans la classication selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de vente : vente sur stock ; production la commande ; assemblage la commande.

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1.3.1 Vente sur stock


Le client achte des produits existant dans le stock cr par lentreprise. On retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison rclam ou accept par le client (poste de radio, vtement de confection...). Il faut alors produire lavance pour satisfaire le client en sappuyant sur des prvisions. Pour produire en grande quantit et ainsi diminuer les cots (tirage dun livre en 5000 exemplaires).

1.3.2 Production la commande


La production la commande nest commence que si lon dispose dun engagement ferme du client. On vite alors (sauf cas dannulation) le stock de produits nis. Ce type de production est prfrable au type vente sur stock , car il conduit une diminution des stocks, donc des frais nanciers. Ainsi, on aura tout intrt choisir ce type de production lorsque cela sera possible, cest--dire lorsque le dlai de mise disposition correspondant au dlai de production est accept par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.

1.3.3 Assemblage la commande


Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assembls en fonction des commandes clients. Cette organisation permet de rduire de faon importante le dlai entre la commande et la livraison dun produit. En effet, le dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles. Cette organisation rduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits nis en fonction des commandes clients.

1.3.4 Comparaison sur stock la commande


Il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire que ce qui est achet. Pour cela, il faut que son dlai de production soit infrieur au dlai acceptable par le client.

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Exemples de dlai acceptable : bote de petits pois, dlai 0 ; cuisine quipe, dlai 6 semaines ; automobile, dlai 6 semaines. Figure 2.6 Relation dlai/type de production

Dlai acceptable pour le client

Dlai acceptable pour le client

Dlai de production Production la commande

Production des sous-ensembles Personnalisation sur stock Production sur prvision et assemblage la commande

2. Les diffrentes organisations de la production


2.1 Implantation en sections homognes
Cest limplantation (gure 2.3) que lon rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. Elle rsulte de lorganisation taylorienne qui a prvalu dans nos socits pendant plusieurs dcennies. On regroupe les machines ayant la mme technique, ou les mmes fonctions. Ainsi, dans un atelier de mcanique, on regroupe les fraiseuses, les tours, etc. On regroupe galement les machines sur des critres de qualit (prcision) ou de capacit. En rgle gnrale, le montage y est nettement spar de la fabrication, la rception des matires premires et des produits achets y est centralise en un lieu unique (ce qui est souvent justi par un contrle de rception).

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Avantages principaux : Regroupement des mtiers les personnes travaillant dans un secteur sont des professionnels de ce type de machine. Ils peuvent facilement passer dune machine lautre. Flexibilit limplantation est indpendante des gammes de fabrication, il est donc possible de fabriquer tous les types de produits utilisant les moyens de latelier sans perturber davantage le ux. Inconvnients principaux : Flux complexes dans ce type dimplantation, les ux sont complexes avec de nombreux points de rebroussement, daccumulation. En-cours importants cest la consquence logique de la complexit des ux. Ils se transforment ncessairement en dlais de production importants.

2.2 Implantation en lignes de fabrication


On trouve principalement ce type dimplantation dans les processus continus. Figure 2.7 Implantation en ligne

Matire premire

Produits finis

Assemblage

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Les machines sont places en ligne dans lordre de la gamme de fabrication. Ce type dimplantation possde les avantages suivants : pas de point de rebroussement ; ux faciles identier. Cependant, limplantation tant spcialise pour un produit ou une famille de produits, la exibilit de ce type dimplantation est extrmement limite.

2.3 Implantation en cellules de fabrication


Figure 2.8 Implantation en cellule

Cellule en U

Magasin

Cellule en ligne

Une implantation en cellule est constitue de petits ateliers de production spcialiss de faon raliser entirement un ensemble de pices. On appelle galement ces cellules des lots de production. Cest un compromis entre la ligne et limplantation fonctionnelle. Ce type dimplantation permet de diminuer considrablement les stocks et le dlai dans le cas des processus discontinus.

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Amnagements dune cellule Lamnagement des cellules peut tre trs diffrent dun cas lautre. La gure 2.9 montre les principaux types damnagement. Figure 2.9 Les principaux amnagements de cellules

Amnagement en ligne droite

Amnagement en serpentin

Rception

Expdition

Amnagement en U

Amnagement circulaire

La cellule en U est extrmement intressante dans le cas de production de petite et moyenne srie. Ses principaux avantages en sont : Communication importante entre les oprateurs situs lintrieur du U, ce qui permet danticiper lapparition de problmes. Facilit de faire passer de nombreuses gammes dans la cellule mme si certaines machines ne sont pas utilises. Facilit de faire varier la capacit de la ligne en faisant varier le nombre doprateurs. la limite, un seul oprateur au centre peut faire fonctionner lensemble de la ligne vitesse rduite. Unicit de la zone de dchargement des matires premires et de sortie des produits nis qui entrane un gain dans le dplacement.

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3. Conception dune unit moderne de production


3.1 Les principes de base
La conception dune bonne implantation dun systme de production doit tre guide par quelques principes de base : Tout dplacement qui namne pas de valeur ajoute une pice est un gaspillage ; il faut le supprimer dans la mesure du possible. Une pice ne devrait jamais tre dplace deux fois sans apport de valeur ajoute entre les dplacements. Une bonne implantation est une implantation dans laquelle le cheminement des pices est vident. Pour illustrer ces principes, on peut caricaturer une bonne implantation de la faon suivante : si en regardant limplantation des machines, je suis capable de comprendre la gamme de fabrication, alors latelier est bien implant. Si ce type dimplantation est facile raliser dans les processus continus, ce nest pas aussi simple dans le cas des productions discontinues.

3.2 Les problmes des implantations en sections homognes


Ce type dimplantation provient du modle taylorien : faire excuter des tches rptitives trs spcialises au personnel de chaque secteur. En rgle gnrale, ce type dimplantation a pour effet daugmenter les trajets des matires et des produits. Les pices passent par exemple par le secteur des tours, puis par le secteur des fraiseuses. Elles contournent ncessairement toutes les fraiseuses qui ne les concernent pas pour atteindre celle qui doit les traiter !

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Les dplacements tant longs (donc coteux), on cherche les optimiser en utilisant la fabrication par lots. Ce type de fabrication entrane des dlais de production et des niveaux de stock levs. Figure 2.10 Diffrence lot par lot et enchane

Production par lots T M1 Production enchane M1 M2 M3 Premire pice disponible M2 Premire pice disponible T M3

La gure 2.10 montre la diffrence que prsente une production sans transport et enchane par rapport une production par lots avec transport. Bien que thorique, ce schma montre clairement la direction quil faut prendre : il faut uidier le trac des pices dans latelier. Cela consiste : enchaner les oprations ; supprimer les stocks intermdiaires ; rduire au strict minimum les oprations de manutention ; simplier le ux des pices ; faciliter le suivi de production. Pour cela, voici les grandes orientations que lon doit prendre : la sparation des usines ; la sparation gographique des fabrications de produits diffrents ; la dcentralisation des activits de stockage et dexpdition ; le ddoublement de certaines machines.

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3.3. La sparation des usines


Une usine prsente souvent un mlange de plusieurs types de production. Or, comme nous lavons dj signal, chaque type de production correspond un type de gestion et un type dimplantation. Pour clarier la situation, il ne faut pas hsiter crer au sein de la mme usine plusieurs micro-usines ayant chacune sa spcicit. Ainsi, schmatiquement, les produits fabriqus en grandes sries pourront tre implants en ligne de fabrication, les sries moyennes en cellules, et on conservera limplantation fonctionnelle pour les petites sries. Figure 2.11 Sparation des usines

Activit grande srie, en ligne

Activit petite srie, en section homogne

Activit moyenne srie, en cellule

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3.4 La sparation gographique des fabrications de produits diffrents


Cette mthode est couramment employe dans les entreprises qui font un type de produit unique dans des versions diffrentes. Prenons comme exemple une entreprise fabriquant des motorducteurs pour volets roulants (gure 2.12). Les trois principales gammes de la production sont les gammes 40, 60, 80. Un motorducteur est constitu de deux parties principales : la cage ; le rducteur. Limplantation traditionnelle consistait en trois ateliers distincts : assemblage des cages ; assemblage des moteurs ; assemblage des rducteurs. Figure 2.12 Sparation des produits
Organisation traditionnelle Assemblage moto-rducteur L80 L60 L40 Rducteurs 80 L80 Rducteurs 60 Assemblage des rducteurs 40, 60, 80 Assemblage des cages 40, 60, 80 L80 Rducteurs 60 Cages 60 Cages 60 Cages 80 Organisation optimise L80

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Dans ce type dorganisation, bien que le produit sadapte bien une typologie continue, nous retrouvons latelier tches : les motorducteurs de type 60 devant contourner les machines prvues pour le type 40. Une organisation plus rationnelle consiste sparer les diffrents types de produits en crant trois sous-ensembles indpendants dans lesquels les machines sont mises en ligne. Pour optimiser ce type dimplantation, il faut supprimer la traditionnelle sparation entre fabrication et montage. Le montage doit tre en prise directe avec la fabrication.

3.5 La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition


Un dplacement est une dpense dargent qui napporte aucune valeur ajoute au produit. Or, la centralisation des activits de stockage, rception et expdition conduit souvent des dplacements inutiles. La gure 2.13 montre lamlioration de limplantation dune entreprise de production de moteurs lectriques (gamme 5, 10, 30 kW). On a dcentralis la rception des matires premires en optant pour une rception par produits, et des points de rception directement dans latelier de fabrication. An dobtenir cette dcentralisation, il faut absolument mettre en place des structures daccompagnement telles que de nouvelles relations avec les fournisseurs, un autocontrle... La dcentralisation des activits de rception saccompagne donc ncessairement dune politique dassurance qualit.

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Figure 2.13 Dcentralisation des activits de rception et dexpdition


Organistion traditionnelle Rception/Magasin Fabrique des grosses puissances (30) Fabrique des faibles puissances (5) Fabrique des moyennes puissances (10) Expdition Organisation optimise Rception Rception Rception 1 2 3 Fabrique Fabrique des grosses puissances (30) des faibles des puissances moyennes puissances (5) (10) Expdition Expdition Expdition Fabrique

3.6 Le ddoublement de certaines machines


Figure 2.14 Le problme des machines qui concentrent les ux

Assemblage 9 3

Fraisage 5 1

2 4 6 Tournage

Rectification

Machine laver

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Dans le cas de la gure 2.14, on note que la machine laver est un point de passage oblig entre chaque tape de la fabrication. Il nest donc pas possible de mettre en ligne les machines cause de cette machine centrale. Il est parfois plus intressant en termes de ux de disposer de plusieurs machines de faible capacit, plutt quune machine de forte capacit. Le ddoublement des machines est parfois source de beaucoup de uidit dans les ateliers de production.

4. Les mthodes danalyse


4.1 Les documents runir
Un problme dimplantation est un problme complexe qui ncessite un grand nombre de donnes. Les informations ncessaires sont souvent disperses et la premire tape consiste runir lensemble des informations. En voici les lments ncessaires : les plans lchelle des locaux et des installations ; le catalogue des objets fabriqus dans lentreprise ; les nomenclatures des produits ; les gammes de fabrication des produits ; le programme cadences) ; de fabrication de lentreprise (quantits,

les caractristiques des machines et des postes de fabrication ; les caractristiques des moyens de manutention. La partie analyse dun projet dimplantation consiste mettre en forme ces informations pour bien comprendre les diffrentes contraintes relatives au projet. Les mthodes dcrites ci-aprs ont toutes pour objectif de synthtiser les informations.

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4.2 Le graphique de circulation


Ce graphique consiste reprsenter sur un plan les diffrents ux par diffrentes couleurs. Plusieurs versions de ce graphique peuvent tre ralises : plan papier avec ux au crayon ; plan mural avec ux reprsents par des celles de diffrentes couleurs xes par des pingles ; plan informatique CAO Multicouche ou logiciel spcique limplantation1. Les deux dernires reprsentations sont prfrables la premire en ceci quelles permettent de modier plus aisment les ux. Ce diagramme permet de visualiser : la longueur des circuits ; la complexit des ux ; la logique de limplantation ; les lieux de stockage ; les points de rebroussement ; les dplacements inutiles ou trop longs ; limportance des manutentions.

1. Voir notamment le logiciel IMPACT, logiciel dimplantation de sites de production, sur http:// www.ogp-annecy.com

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Figure 2.15 Graphique de circulation

Stock produits finis

Fraisage

Assemblage

Fraisage

Tournage

Rectification

Machine laver Laboratoire de contrle

Le graphique de circulation est la base de toute dmarche dimplantation.

4.3 Le schma opratoire


Il permet de schmatiser la suite des oprations ncessaires pour fabriquer un produit. Ce schma a pour principe de dcomposer les processus opratoires en cinq lments : opration ou transformation qui apporte de la valeur ajoute transport ou manutention stockage avec opration dentre/sortie stocks tampons contrles Un sixime lment peut apparatre, en combinant production de valeur ajoute et contrle pour schmatiser les oprations en autocontrle.

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En-cours

Tournage

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Stock matires premires

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On rajoute de la couleur pour rendre le schma plus parlant. En gnral, voici les couleurs utilises : Production de valeur ajoute = Vert Transport = Bleu Stock = Orange Contrle = Rouge. Exemple de schma opratoire Figure 2.16 Schma opratoire

Stock plats

Stock ronds

Stock vis

Sciage

Tournage

Perage

Perage

Produit raliser

Contrle dimensionnel

vis

rond

Soudage

plat

Montage

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Ce schma nindique pas dinformations quantitatives de type distance, quantit, temps. Il synthtise les trajets et permet de visualiser limportance des oprations sans valeur ajoute par rapport aux oprations avec valeur ajoute ( ). Toutes les oprations sans valeur ajoute sont parfois reprsentes en rouge. Elles reprsentent des sources de productivit si on arrive les supprimer.

4.4 Analyse de droulement


Application : fabrication du plat Figure 2.17 Analyse de droulement
Distance Temps Quantit Poids Droulement sortie magasin 70 m 0,3 h 0,12 h/p 10 m 0,1 h 0,06 h/p 5m 1 3 3 0 0 85 m 0,1 h 50 50 1000 25 kg vers sciage sciage 1,25 kg vers perage perage 1,25 kg vers contrle

Lanalyse de droulement est plus prcise que le schma opratoire. Elle se focalise sur la fabrication dun produit. En plus de la description des oprations, on trouve les informations de distance, temps, quantit, poids. Ce tableau est souvent utilis pour comparer plusieurs solutions.

4.5 Le plan color


Le plan color consiste reprsenter sur un plan les diffrentes zones de lentreprise an de montrer leurs importances respectives. En gnral, on diffrencie quatre types de zone :

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en vert, les zones o il y a apport de valeur ajoute, cest--dire principalement les zones de production ; en orange, les zones de stockage, magasins et en-cours ; en bleu, les zones de transport, alles, quai de chargement ; en rouge, les zones de non-qualit, zone de rebut, attente pour retouche. Ce schma, trs didactique, montre clairement le ratio entre les zones apportant de la valeur ajoute et les autres. Les amliorations apporter apparaissent clairement. Ce plan est parfois astucieusement appel le plan VOIR cause des quatre couleurs utilises (Vert, Orange, Indigo, Rouge)

5. Les mthodes de rsolution


5.1 La logique et les mthodes
Limplantation des moyens de production doit tre tablie en respectant une logique qui permet de bien sparer les usines.
Identifier les lots indpendants

Implanter chacun des lots

1. Identier parmi lensemble des moyens de production des lots de production le plus indpendants possible. 2. Implanter chaque lot repr, en suivant la dmarche suivante : rechercher une implantation linaire ; dfaut, rapprocher les machines entre lesquelles circule un trac important ; dfaut, implanter llot en section homogne.

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5.2 Recherche des lots de production


La recherche des lots de production parmi lensemble des gammes de lentreprise a suscit de nombreux travaux dont notamment ceux de Kuziack et de King. Nous prsentons dans ce paragraphe la mthode de Kuziack.

5.2.1 Mthode de Kuziack


Pour appliquer cette mthode, considrons les gammes dun ensemble de pices donnes par le tableau 2.17. La gamme de la pice P1 est la suivante : Machine M2 /Machine M5. Figure 2.18 Tableau des gammes de fabrication
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

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tape 1 On slectionne la premire ligne et les colonnes attaches cette ligne.


Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes. Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par une machine, on ne prend dans un lot que les pices qui ont au moins 50 % des machines dj rattaches celui-ci.

Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2 sur 2), mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

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tape 3 On recommence ltape 1 en slectionnant les colonnes attaches llot.


Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus dlments. Dans le tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pice de cet lot pour 2 pices hors lot.
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

Le premier regroupement est alors ralis (M2, M3, M5).

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tape 5 On retranche les pices et les machines dj regroupes.


Machines Pices P2 P4 P6 1 2 1 M1 M2 M3 M4 2 M5 M6 1 2 M7

En ritrant le mme processus que prcdemment, on identie deux nouveaux lots indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Machines Pices P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 M2 1 1 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2 M3 M5 2 2 M4 M6 M1 M7

La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants. Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la charge de cette machine.

5.2.2 Mthode de King


La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack. Cependant, son traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour utiliser cette mthode, il est indispensable de disposer dun tableur ou

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dun logiciel spcique tel qu IMPACT . Appliquons la mthode de King sur le mme exemple, vu prcdemment.
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 M1 M2 1 2 3 1 2 M3 M4 M5 2 1 M6 M7

tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un poids en puissance de 2 chacune des pices (premire colonne du tableau ci-aprs). Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices utilisant la machine. Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50.
Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 0 0 0 1 0 0 0 8 M2 1 0 0 0 1 0 1 69 M3 0 0 1 0 0 0 1 17 M4 0 1 1 0 0 1 0 50 M5 1 0 1 0 1 0 0 84 M6 0 1 0 0 0 1 0 34 M7 0 0 0 1 0 0 0 8

quivalent dcimal

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tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme processus, mais sur les colonnes.

Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.


Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Poids M5 1 0 1 0 1 0 0 26 M2 1 0 0 0 1 0 1 25 M4 0 1 1 0 0 1 0 24 M6 0 1 0 0 0 1 0 23 M3 0 0 1 0 0 0 1 22 M1 0 0 0 1 0 0 0 21 M7 0 0 0 1 0 0 0 20 quivalent dcimal 96 24 84 3 96 24 36

tape 3 On recommence le mme processus sur les lignes.


Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pices P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 M5 1 1 1 0 0 0 0 112 M2 1 1 0 1 0 0 0 104 M4 0 0 1 0 1 1 0 22 M6 0 0 0 0 1 1 0 6 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M1 0 0 0 0 0 0 1 1 M7 0 0 0 0 0 0 1 1

quivalent dcimal

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On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
Pices P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M5 1 1 1 0 0 0 0 26 M2 1 1 0 1 0 0 0 25 M3 0 0 1 1 0 0 0 24 M4 0 0 1 0 1 1 0 23 M6 0 0 0 0 1 1 0 22 M1 0 0 0 0 0 0 1 21 M7 0 0 0 0 0 0 1 20 quivalent dcimal 96 96 88 48 12 12 3

On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On retrouve ici le mme regroupement que celui donn par la mthode de Kuziack. Cependant, les regroupements occasionns par les deux mthodes ne sont pas toujours identiques.

5.3 Mthode de mise en ligne


Aprs avoir identi les lots de production indpendants, il faut procder limplantation de chaque lot. Limplantation idale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. Cest pour cela que lon cherchera autant que faire se peut mettre en ligne les machines. Cela peut se faire de multiples faons. Nous prsenterons deux mthodes : la mthode des antriorits et la mthode des rangs moyens.

5.3.1 Mthode des antriorits


Soit llot de fabrication avec les gammes dnies par la gure 2.19.

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Figure 2.19 Gammes de fabrication


M1 P1 P2 P3 P4 1 1 1 M2 3 5 3 5 M3 1 3 2 3 2 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 7 M9 6 7

tape 1 On tablit le tableau des antriorits. Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considre.
Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

tape 2 On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit.


Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

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Gestion de production

M1 M3

tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place cette machine aprs M1, M3.
Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

On place de mme les machines M4, M6.


M1 M5 M3 M4 M6

tape 4 Prsence de boucle.


Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple

M2 M7

M7 M2

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Limplantation des moyens de production

on raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle.


M1 M5 M3 M4 M1 M7 M2 M8 M9

On place alors M8 en suivant la mme procdure.

5.3.2 Mthode des rangs moyens


Reprenons le mme lot de fabrication avec les gammes dnies dans le tableau 2.19. Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).
M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1 M2 3 5 3 5 16 4 4 1 1 1 M3 1 3 2 3 8 3 2,66 2 4 2 2 4 6 2 3 12 3 4 2 M4 M5 M6 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 22 4 5,5 7 20 3 6,66 M9 6 7

=3+5+3+5 Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes

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Gestion de production

Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens. On note sur ce tableau les points de rebroussement par une che (ordre des machines ne respectant pas lordre des oprations dune gamme).
M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 1 2 2 M3 1 2 3 2 3 2,66 4 3 M5 M4 M6 2 M2 3 5 3 5 4 4 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5,5 7 6,66 M9 6 7

Les points de rebroussement sont limins dune manire empirique lorsque cela est possible par inversion des machines. Quand ce nest pas possible (comme dans notre exemple), on peut ventuellement les supprimer en multipliant les machines si les ressources existent, ou procder limplantation en parallle. Dans le cas de lexemple simple que nous avons pris, la mthode des rangs moyens donne immdiatement la bonne gamme ctive. La gamme ctive reprsente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-ensemble avec un minimum de points de rebroussement.

5.4 Optimisation Mthode des chanons


La mthode des chanons est certainement la mthode la plus connue pour implanter les ateliers de production. En voici les objectifs : minimiser les manutentions dans un atelier tches ; rapprocher les machines qui sont le plus en relations. Dnitions Chanon : on appelle chanon la trajectoire de manutention runissant les postes de travail successifs.

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Limplantation des moyens de production

Nud : un nud est un poste de travail do mane(nt) un (ou plusieurs) chanon(s). Exemples Soient deux produits P1 et P2 Gamme de P1 : A, B, C Gamme de P2 : A, C
A Chanon Chanon B Chanon C

Nud

Le chanon entre A et B indique que A est en relation avec B dans une gamme de fabrication. Il y a donc transfert de produits de A vers B. tudions la mthode partir de lexemple de limplantation dun atelier de mcanique simple. La contrainte principale de cette implantation est la machine laver (D), qui est une machine importante et qui ne peut pas tre dplace. Limplantation actuelle est donne par la gure 2.21 Figure 2.21 Implantation initiale de latelier

G D

Porte C H

Stock PF

Porte

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Figure 2.22 Gammes et programme de production


Machines Rf. A B C D E F G H Nom Tour n 1 Tour n 2 Trononneuse Machine laver Reprise 1 Reprise 2 Rectieuse 1 Rectieuse 2 Produit P1 P2 P3 P4 P5 Gammes Gamme Programme de production Quantit/ mois Pices/ panier 100 250 100 10 500 Paniers/ mois 200 100 125 500 70

A B D E D G 20 000 ADH CBFDH CBE ADH 25 000 12 500 5 000 35 000

tape 1 Quantier le trac La mthode des chanons se fonde sur lanalyse du trac entre les postes. Le trac peut tre quanti par : le nombre de pices ; le poids transport ; le volume transport ; le nombre de containers, de palettes ; etc. Lunit doit tre cohrente pour lensemble de ltude, et signicative de la densit des manutentions. Par exemple, dans une entreprise qui fabrique des produits de tailles trs diffrentes, le nombre de pices ne sera pas le bon critre. Il est en effet plus facile de transporter dix produits de cent grammes quun produit dune tonne. On tablit partir des gammes de fabrication (gure 2.22) le tableau dintensit des tracs (gure 2.23). Ce tableau a pour objectif de recenser lensemble des ux de fabrication et de faire apparatre limportance relative des tracs entre les machines.

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Limplantation des moyens de production

On porte sur ce tableau la grandeur pertinente pour indiquer lintensit du trac existant. Dans notre cas, cest le nombre de paniers par mois. Ainsi, de la machine C la machine B, il y a deux chanons (produits P3 et P4). Lintensit du trac est donc de 500 + 125 = 625 paniers par mois. Figure 2.23 Tableau des intensits du trac
De A H G F Vers E D C B A 200
370 0 825 825

D 295 200

G
0

H
295

0 200 125 125

125 500 170 200


625 0

200
695 695

200 700

200

125

625

= 125(P3) + 500(P4) Somme des lignes Somme des colonnes

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Le tableau dintensit du trac permet deffectuer une premire analyse grce aux remarques portes en gure 2.24. Figure 2.24 Critres danalyse du trac
De A H G Vers F E D C B A 200
370 0 825 825

D 295 200

G
0

H
295

Les tracs les plus longs (les plus loigns de la diagonale)

0 200 125 125

125 500 170 200


625 0

200
695 695

200 700

Les tracs en sens inverse (rebroussement) du sens gnral (en dessous de la diagonale)

200

125
Les tracs partant dun poste dtermin (colonne)

625

Les tracs aboutissant un poste dtermin (ligne)

Implantation thorique Pour optimiser le placement des postes les uns ct des autres, une premire implantation thorique est ralise sans contrainte. Le seul but de cette premire implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les ux sont les plus importants. On ralise un classement des ux en trois catgories en fonction de leur importance. Les ux sont alors reports sur un cercle par souci de visibilit (gure 2.25). Une rorganisation empirique permet de modier lordre des machines pour clarier les ux.

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Figure 2.25 Implantation thorique sur un cercle


C

B > 450 > 190 < 190 A

H G F

B > 450 > 190 < 190 C

A G

On peut passer directement de cette implantation thorique limplantation pratique ou raliser une tape intermdiaire en utilisant une maille carre ou triangulaire. Utilisons la maille carre (gure 2.26).

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Figure 2.26 Maille carre

Implantation pratique Limplantation thorique ne donne quune indication sur la position relative des diffrents postes. Pour limplantation pratique, il faut tenir compte : des formes et dimensions des btiments ; des dimensions des diffrentes machines ; des alles entre les machines ; des contraintes dimplantation (raccordement, quipements existants...) ; etc. On ralise limplantation pratique en essayant de respecter le plus possible limplantation thorique, mais en tenant compte des contraintes que nous venons dvoquer (gure 2.27).

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Limplantation des moyens de production

Figure 2.27 Implantation nale

E D

Porte F G H

Porte

6. Technologie de groupe
Nous venons de prsenter les mthodes dimplantation datelier. Cependant, la philosophie de regroupement qui prvaut dans les techniques dimplantation peut tre gnralise lensemble des secteurs de lentreprise. Cest lobjectif de la technologie de groupe qui propose par un codage spcial de rassembler les produits forte similitude dans des familles, et ce, ds la conception.

6.1 Pourquoi la technologie de groupe


Nous avons vu que lon tablit une premire distinction entre les types de production partir de la taille des sries. Les grandes et les petites sries sont trs diffrentes du point de vue de lorganisation de leur production. Schmatiquement, pour les grandes sries, on a : une organisation assez aise de la production ; une prparation du travail trs pousse ; pour les moyennes et petites sries : une prparation du travail succincte ; de nombreux lots en lancement.

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Il est vident que lorganisation dune production en grandes sries est plus aise que dans le cas des petites sries. Or, lanalyse des diffrentes entreprises sur le march montre que plus de 75 % des types de pices sont fabriqus en sries de moins de 50 units. Lide de la technologie de groupe consiste rechercher des regroupements de pices dans le cas des petites et moyennes sries qui permettent de bncier dans ce type de production des facilits de gestion des productions en grandes sries. Pour faciliter ce regroupement, il faut rechercher une mthode qui permette : de regrouper les pices prsentant des analogies ; dviter dtudier deux fois de suite la mme pice ; de diminuer les cots doutillage. Intrt pour le bureau dtudes Une tude (origine CETIM) sur les pices utilises en mcanique a montr que : les pices de rvolution pleines comprennent 1 ou 2 diamtes principaux reprsentant plus de 1 dessin sur 8 ; les pices de rvolution creuses non tages reprsentent galement plus de 1 dessin sur 8.

Un regroupement sur critre morphologique permet de runir les pices de formes et de dimensions semblables ou les pices comportant des lments identiques. Ce regroupement oriente la conception vers une rutilisation maximale des pices dj dessines et vers une action de standardisation des pices et lments de forme.

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Limplantation des moyens de production

Intrt pour le bureau des mthodes diminuer le nombre de gammes crer ; rduire le temps consacr lcriture et au chiffrage ; raliser une prparation du travail homogne ; utiliser de faon rationnelle le parc machine. Intrt pour la fabrication diminuer le nombre de varits de pices, do une planication plus aise ; regrouper les pices de mme forme et donc de mme gamme ; crer des lots de fabrication, des groupes ou cellules de fabrication ; augmenter la taille des sries ; diminuer les temps de changement de sries ; faciliter lcoulement des pices ; rduire les manutentions.

6.2 Systmes de classication


Le regroupement des pices par famille est souvent ralis par codage des produits sur un critre morphodimensionnel. Les principes gnralement retenus pour ce codage sont les suivants : systmes de classication fonds sur des familles de pices apparentes, gnralement dnis par leurs fonctions (arbres, carters, vilebrequins, rouleaux) ; systmes de universelle ; classication fonds sur une codication

systme de classication partir dun code adapt lentreprise. Les deux systmes de classement morphodimensionnel les plus connus sont les systmes OPITZ et CETIM PMG pour les pices de mcanique gnrale. Tous deux reposent sur un systme de codication analytique comme la grande majorit des classements prsents sur le march.

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Le systme du CETIM titre dexemple, nous allons voir de faon succincte le principe du systme de codication propos par le CETIM. Il utilise une codication morphodimensionnelle adapte chaque entreprise en fonction de ses problmes et de son contexte. Une pice est code selon : le type de pice ; la classe de dimension ; les lments de forme additionnelle dusinage. Le principe de la classication est donc simple : chaque nouvelle pice, on attribue un code en fonction des critres venant dtre numrs, et on compare la pice toutes celles qui ont un code similaire (gure 2.28).

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Limplantation des moyens de production

Figure 2.28 Codication du CETIM

1 Type de pice

2 Classe de dimension Plats 3 lements de forme additionnelle d'usinage Les groupes de pices Filetages Cnes, etc.

10

11

12

13

14

15

Groupe cl : 1. Pices lmentaires usines de rvolution 2. Pices lmentaires usines de non-rvolution 3. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de tles 4. Pices lmentaires de tleriechaudronnerie issues de profils

Morphologie Dimensions lments de forme Tolrances Matires et bruts Traitements thermiques et de surface Quantits et cadences

Remarque : bien quun systme de codication analytique soit parfaitement adapt la classication morphodimensionnelle des pices, le systme reste quand mme limit. En effet, dans la codication CETIM par exemple, les matires sont codes par un chiffre ; il est donc impossible de diffrencier plus de 10 matires diffrentes. Le mme problme se pose dans une entreprise qui travaille principalement des mtaux et qui les remplace progressivement par des plastiques techniques.

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7. Conclusion
Ce chapitre nous a permis dtudier les diffrents types de production avec leurs spcicits. Lors des chapitres suivants, nous approfondirons les diffrentes mthodes de gestion de production qui sappliquent particulirement chaque type de production. Ltude dtaille des mthodes dimplantation des ateliers de production nous a permis dinsister sur limportance de la mise en ligne des moyens de production. Hritage de lre taylorienne, les implantations en sections homognes ont montr leurs limites ds que les sries commencent devenir importantes. Une des bases de la gestion de production moderne consiste simplier avant de grer. Cest bien lobjectif de limplantation qui permet de simplier les ux, et ainsi de supprimer un nombre important doprations qui napportent pas de valeur ajoute, mais gnrent des dlais et des cots.

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Chapitre 3

La prvision de la demande

1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande


Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le cas trs spcial o lentreprise commence approvisionner et fabriquer partir de la rception de la commande du client, ce nest pas du domaine du possible. Il faut quelle anticipe un minimum les futures commandes de ses clients. Ainsi, an de prendre les dcisions relatives son bon fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale, doit sappuyer sur un systme de prvisions ables. Selon le type de dcisions prendre, ce dernier devra tre long, moyen ou court terme.

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1.1 Objectif de la prvision de la demande


Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un rle au niveau stratgique de lentreprise : diversication, produits nouveaux, investissement ou dsinvestissement en quipements. moyen terme (de lordre de six mois deux ans), les prvisions permettront de dnir et matriser les capacits globales de production et dapprovisionnement. Il nest pas question denvisager la construction dune usine mais lacquisition dune machine, lembauche de personnel ou lapprovisionnement darticles long dlai dacquisition. Les prvisions court terme (jusqu six mois) serviront lactivit oprationnelle de production : dune part, approvisionnement et gestion des stocks, dautre part, charge des ateliers et ordonnancement, correspondant des ajustements des activits planies. Plus les prvisions concernent le court terme, plus elles sont ables car elles se rfrent un futur proche. Au contraire, des prvisions plus long terme seront plus incertaines. Remarquons immdiatement que la notion de court, moyen ou long terme dpend du type dactivit et des produits de lentreprise ; ainsi les dures ne sont-elles cites qu titre dexemple. Lactivit de prvision est le point de dpart de la planication. Toute activit de production est fonde sur des commandes fermes et des prvisions de commandes. Le plus souvent, le second point est trs majoritaire surtout lorsquon sloigne dans lhorizon de planication. Pour lentreprise, ces prvisions ont pour objet de dnir ce quil faudra produire et quand il faudra le produire. Prcisons que, dans un environnement instable comme cest le cas aujourdhui , la prvision est difcile. Toutefois, mieux vaut prvoir mme avec incertitude que de ne pas le faire ! Pour tayer cette afrmation, il est intressant de proposer un exemple ; considrons le cas dune entreprise qui ralise un produit dont les quantits vendues dans les derniers mois dactivit ont t les suivantes :

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Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140

Si on cherche dterminer le stock de scurit que lentreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97,72 %, on ne va se baser que sur la dispersion observe au niveau des ventes passes pour lestimer puisque cest la seule information que lon possde. Le calcul va tre le suivant : SS = 2n1(Qi) SS = 2 23,86 = 47,73
(cf. chap. 5 pour les modalits de calcul dun stock de scurit)

Il faut donc constituer un stock de scurit de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97,72 %. Supposons maintenant que lentreprise avait effectu des prvisions sur cette priode. Pour raliser la prdiction des ventes, on a intgr les grandes tendances connues du march, par exemple, un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une priode creuse en t dans lexemple que nous avons pris. On dispose donc des informations suivantes :

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Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140

Prvisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150

Erreurs de prvision Ei = (Qi Pi) 5 10 10 0 10 10 10 10 20 0 10 10

Grce aux prvisions, on va pouvoir calculer le stock de scurit, non pas sur les ventes passes ou les prvisions effectues, mais sur les erreurs de prvisions. Le stock de scurit ne sera l que pour couvrir les erreurs de prvisions toujours pour un taux de service client gal 97,72 %. Cela nous donne le calcul suivant : SS = 2n1(Ei) SS = 2 10,32 SS = 20,63 soit environ 21 produits On voit bien dans ce cas particulier que le fait davoir ralis des prvisions, mme si elles ne sont pas compltement ables, a permis de diviser le stock de scurit par un peu plus de 2. En effet, dans le premier calcul du stock de scurit, toutes les variations y compris celles attendues comme la baisse estivale contribuent augmenter lcart type. Dans le second cas, les prvisions permettent au moins dliminer la partie des variations prvisibles. Cela contribue forcment rduire lcart type, et donc diminuer le stock de scurit.

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1.2 Les lments du choix


Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode exige de se poser tout dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjectif de mes prvisions ? En effet, de nombreux facteurs vont inuer sur ce choix. En premier lieu, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long terme pour dnir les choix stratgiques de lentreprise ou si nous nous plaons moyen et court terme pour grer les domaines oprationnels, ces derniers tant plus rapprochs dans le temps. Aprs avoir vu quelques notions gnrales sur les prvisions, nous dirons quelques mots de mthodes utiles pour le long terme, puis nous examinerons plus en dtail des mthodes ayant trait la prvision de la demande moyen et court terme. Outre la question fondamentale susmentionne, les lments permettant de choisir une mthode de prvision dpendent eux-mmes de nombreux facteurs. Voici les plus importants dentre eux : les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la famille de produits considr(e) ; la prcision souhaite sur les prvisions ; le cot accept pour tablir les prvisions ; le temps disponible pour les obtenir. Une prvision est par nature imprcise. Toutefois, par compensation, une prvision agrge est plus sre. Ainsi, une prvision portant sur des priodes plus longues (mois par exemple) sera plus prcise que celle qui sera tablie sur des priodes courtes (semaines), et un regroupement de produits (famille) donnera une prvision plus prcise que cela est possible par produit individuel (il est, par exemple, plus facile dvaluer le nombre de tables qui seront commandes par nos clients au mois de mai que dvaluer sparment les commandes de tables bleues, rouges et vertes dans la semaine 20 !). La prvision devra tre dautant plus agrge quelle est plus long terme.

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1.3 Les sources de donnes


Les sources de donnes correspondent aux deux familles de mthodes de prvisions : dune part, celles fondes sur des donnes releves dans le pass que lon modlise pour faire une projection dans le futur et dautre part celles, purement prdictives, tablies par des experts interrogs. La source privilgie de donnes est un historique de donnes concernant un produit. Cette base permet deffectuer une prvision si, videmment, on estime quil existe un lien entre lvolution de la demande passe (donnes enregistres) et celle de la demande prvoir. Les autres sources de donnes sont constitues par les tudes de march, les avis dexperts, le suivi des commerciaux, les enqutes auprs des clients... Mais ces donnes sont plus dlicates manipuler et interprter ; en revanche, elles constituent un complment sr un historique ; sans compter que, si lon ne dispose pas dhistorique, cest la seule source utilisable.

1.4 Typologie de la demande


Les graphiques de la gure 3.1 dnissent schmatiquement les caractristiques de la demande : demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour dune valeur moyenne constante dans le temps, la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale ; demande tendance (B) sil y a oscillation autour dune valeur croissante ou dcroissante dans le temps, D = f (t) est une droite pente positive ou ngative ; demande saisonnire (C) si elle prsente des variations nettement plus importantes, en hausse et en baisse, dune manire priodique. Il peut sagir dun pic de la demande en hiver (li la neige par exemple) ou en t (vacances) mais il peut aussi sagir de variations saisonnires plus subtiles (petit outillage lectrique avec pics la fte des pres et Nol) ;

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La prvision de la demande

demande saisonnire et tendance (D) si les pics et les creux sont disposs autour dune droite non horizontale ; demande erratique (non reprsente sur la gure 3.1) si les valeurs sont totalement alatoires dans le temps. Figure 3.1 Typologie de la demande

A Demande constante D D

B Demande tendance

t C Demande saisonnire D

t D Demande saisonnire tendance D

2. Les mthodes de prvision


2.1 Gnralits sur les mthodes de prvision
On distingue deux grands types de mthodes de prvision : les mthodes qualitatives et les mthodes quantitatives. Les techniques qualitatives font appel une mthodologie non mathmatique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numriques). Les techniques quantitati-

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ves au contraire seront fondes sur des modles mathmatiques. De plus, ces techniques sont dites intrinsques si les donnes manipules sont celles du produit considr. Elles sont extrinsques sil sagit de donnes appartenant des vnements relatifs larticle mais qui ne le concernent pas directement.

2.2 Les mthodes qualitatives


Les mthodes qualitatives sont principalement utilises pour la prvision moyen ou long terme. Elles sont avant tout destines des dcisions de mercatique avec des donnes provenant dtudes de march ou dintentions dachats travers notamment linterrogation et le traitement de prvisions du rseau de distribution. Il sagit de techniques excellentes dans ce domaine. Pour les utiliser des ns de planication, il faudra tre prudent et ne les utiliser quen complment dautres informations. La mthode de Delphes consiste interroger des experts sur une question, et ce indpendamment les uns des autres an dviter toute inuence forte directe. Le coordinateur remet lensemble des rponses aux experts qui peuvent modier et complter leur proposition. Aprs deux ou trois cycles de ce type, on parvient une proposition de consensus efcace, ou ventuellement des divergences argumentes. Cette technique nest pas adapte une prvision court terme dun article, mais au contraire une dcision de stratgie long terme. Lorsquon doit prvoir la demande dun nouveau produit, les donnes historiques nexistent pas. On peut alors utiliser les donnes existantes dun produit analogue. Il faut videmment considrer un produit au comportement sufsamment proche. Nous ajouterons ces lments lestimation du manager fonde sur son intuition partir de nombreux faits souvent peu formaliss, qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. Si ce jugement subjectif ne peut remplacer une technique mathmatique base sur de bonnes donnes, en revanche, il peut rendre dexcellents services si les seules donnes sont de pitre qualit.

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2.3 Les mthodes quantitatives

2.3.1 Reprsentation graphique


Cest un pralable simple et explicite aux autres mthodes. Elle prsente lnorme avantage dtre trs visuelle car dun coup dil elle permet de rsumer la prvision et de mettre le bon sens en veil. De plus, par extrapolation de la courbe des consommations passes, on peut obtenir une estimation de la demande venir. Les gures 3.2 et 3.3 donnent un relev de valeurs (nombre de produits vendus) sur un an, et sa reprsentation graphique.

Figure 3.2 - Relev des valeurs de la demande pendant un an


Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Total No priode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 258 000

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Figure 3.3 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande

Historique de la demande Demande


30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Janv Fv Mar Avr Mai Jun Jul Ao Sep Oct Nov Dc

priode

2.3.2 Mthode de dcomposition


Le niveau de base de la demande est la moyenne de la srie de donnes prvues une date dtermine. Cest une loi stationnaire qui, selon les concepts introduits au paragraphe 1.4, sera complte avec les lments suivants : une tendance T donnant lvolution moyen terme de la demande ; des variations saisonnires S dues des modications priodiques de la demande lies la nature du produit et son utilisation ; des lments rsiduels R dus de nombreuses causes autres que les prcdentes (modications climatiques inattendues, pidmies, grve, apparition dun nouveau client sur le march, mode...). La demande pour une priode n peut alors sexprimer sous deux formes :

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La prvision de la demande

une forme additive de ces diffrents lments o D n = T n + Sn + Rn ; une forme multiplicative de ces lments avec Dn = Tn Sn Rn. Nous avons choisi de dvelopper ici la forme multiplicative qui est la plus frquente. Estimation de la tendance T On peut dnir une droite de tendance par la mthode des moindres carrs. Cela consiste retenir parmi toutes les droites du plan tudi celle qui minimise la somme des carrs des carts des points observs la droite. Lquation de cette droite, exprimant la demande D en fonction du numro de la priode n, est du type D=an+b N nD n n D n avec a = --------------------------------------------------------N n 2 ( n )2

n Dn et b = --------------- a ---------N N
o N est le nombre de priodes de lhistorique des donnes. Facile calculer partir dun tableur, cette droite est reprsente sur la gure 3.4 en comparaison des valeurs historiques prcdentes. On pourra donc reprsenter lvolution de la tendance par lquation : Dt = 378 n + 19 045 o Dt reprsente la prvision de la demande en tenant compte que de la tendance n : le numro de la priode considre. Le coefcient R2 de 0,22 signie que 22 % de la variance (carr de lcart type) de la demande peuvent tre expliqus par lquation de la droite. Les 78 % restants doivent tre expliqus par dautres lments (variations saisonnires, caractre alatoire).

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Figure 3.4 Droite de tendance et donnes historiques

Droite de tendance Demande


30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

y = 377,62 n + 19045 R2 = 0,22

n (priodes)

On notera que des donnes historiques tronques peuvent conduire une droite de tendance mathmatiquement correcte, mais ne reprsentant pas la demande relle (notamment lorsquil y a des variations saisonnires). Pour viter cela, il faut disposer de sufsamment de donnes dans le temps (deux ou trois ans). De plus, la reprsentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs, on peut remplacer la droite de rgression par une courbe plus labore, tablie au sens des moindres carrs des carts. Mais estce bien utile de se compliquer la tche ? Estimation des variations saisonnires Les variations saisonnires sont traduites par des coefcients reprsentant les carts la valeur de base. Les indices saisonniers reprsentent, pour chaque priode lmentaire, le rapport entre la demande relle constate et une moyenne globale value sur lensemble, correspondant une valeur dsaisonnalise .

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La prvision de la demande

Reprenons lexemple prcdent. Il faut tout dabord dterminer la priode sur laquelle nous allons travailler. Lobservation de la srie chronologique fait apparatre des variations sensiblement trimestrielles et on choisit une priode de trois mois partir de janvier. La moyenne globale donne la valeur dsaisonnalise suivante : 258 000/ 12 = 21 500. Pour le premier trimestre, la moyenne mensuelle de la demande est de 20 000 produits par mois ; cela donne un coefcient de saisonnalit de 20 000/21 500 = 93 %. Le tableau 3.5 indique le calcul des indices de saisonnalit. Figure 3.5 Calcul des coefcients de saisonnalit
1er trimestre Demande totale Moyenne mensuelle Coeff. de saison. 60 000 20 000 93,0 % 2e trimestre 67 000 22 333 103,9 % 3e trimestre 56 000 18 667 86,8 % 4e trimestre 75 000 25 000 116,3 %

lments rsiduels et prvision Nous avons exprim la demande pour la priode n par le produit : Dn = T n S n Rn Nous venons dvaluer les termes Tn et Sn exprimant respectivement la tendance et la saisonnalit. Rn reprsente tout ce qui nest pas pris en compte par ces deux facteurs. Il sagit dlments alatoires non identis et qui ne se reproduiront pas selon notre modle. Nous sommes donc obligs de ne prendre pour prvision que le produit Tn Sn (gure 3.6).

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Figure 3.6 Vrication du modle


Priodes Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Dn 20 000 21 000 19 000 22 000 23 000 22 000 20 000 16 000 20 000 23 000 25 000 27 000 Tn = 378n + 19 045 19 421 19 799 20 177 20 555 20 933 21 311 21 689 22 067 22 445 22 823 23 201 23 579 Sn 93,0 % 93,0 % 93,0 % 103,9 % 103,9 % 103,9 % 86,8 % 86,8 % 86,8 % 116,3 % 116,3 % 116,3 % Pn = Tn . Sn 18 062 18 413 18 765 21 357 21 749 22 142 18 826 19 154 19 482 26 543 26 983 27 422

Exemple dutilisation de la mthode de dcomposition Le tableau 3.7 montre la prvision de la demande estime pour mars et aot prochains laide du modle construit ci-avant. Figure 3.7 Demande estime laide du modle
Priode Mars N + 1 Aot N + 1 n 15 20 Tn = 378n + 19 045 24 715 26 605 Sn 93,0 % 86,8 % Pn 22 985 23 093

Cette mthode implique un stockage de donnes et de nombreux calculs, mais elle est simple utiliser laide dun ordinateur et peu coteuse. Les prvisions seront correctes si les demandes ne sont affectes que par les deux facteurs considrs et si, de plus, la tendance est rgulire et la saisonnalit reproductible.

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La prvision de la demande

2.3.3 Mthode des moyennes mobiles


Cette mthode a deux utilisations : elle permet dtablir une prvision de la demande ; elle sert galement lisser des donnes utilises avec dautres mthodes de prvision. On estime la prvision de la demande pour une certaine priode partir des valeurs connues pour les quelques priodes prcdentes. Prenons le cas dune moyenne mobile trois priodes. Dans ce cas, la demande de la priode 8 est calcule partir des consommations des priodes 5, 6 et 7 selon : P8 = (D5 + D6 + D7)/3 Puis de priode en priode on estimera P9 partir de D6, D7 et D8, puis P10... (do le nom de la mthode). Le tableau 3.8 illustre la mthode avec, par exemple, P8 = (41,7 + 42,5 + 36,7)/3 = 40,3.

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Figure 3.8 Exemple de prvision par moyenne mobile trois priodes


Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Demande relle 31,6 30,0 33,9 37,0 41,7 42,5 36,7 31,0 35,8 40,9 38,3 36,5 42,3 38,2 35,4 38,6 38,4 31,8 33,6 37,5 40,4 40,3 36,7 34,5 35,9 38,3 38,6 39,0 39,0 38,6 37,4 37,5 Moyenne mobile

Utilisation de la moyenne mobile La mthode des moyennes mobiles implique un stockage important de donnes et un certain nombre de calculs, mais elle est simple mettre en uvre sur un ordinateur et elle est peu coteuse. Son inconvnient est de traner derrire lvolution de la consommation passe puisque, tout instant, on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antrieures. Ce phnomne est illustr sur la gure 3.9 qui correspond aux valeurs du tableau 3.8.

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La prvision de la demande

Figure 3.9 Moyenne mobile tranant derrire les valeurs relles

Demande 45 40 35 30 25 20
Valeurs relles

15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Moyenne mobile

priodes

14

15

16

17

18

Comme annonc en dbut de ce paragraphe, on peut galement, laide de la moyenne mobile, effectuer un lissage de donnes destines dautres mthodes. On vite ainsi dintroduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. On remplace, par exemple D5 par D5 : D5 = (D4 + D5 + D6)/3 et de mme pour D6, D7... Le nombre de priodes impliques (ci-avant trois) conduit, videmment, un lissage plus ou moins important des donnes. Remarque : moyenne mobile pondre Lors dune prvision, on peut affecter des poids diffrents aux donnes an de favoriser les plus rcentes au lieu de mettre sur le mme plan les diverses valeurs, par exemple :

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P8 = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/(2 + 3 + 4) = (2 D5 + 3 D6 + 4 D7)/9 donne une importance double (4/2) la donne Dn-1 vis--vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) la donne Dn-2. La somme des poids doit videmment tre gale 1.

2.3.4 Mthodes de lissage exponentiel


Lissage exponentiel simple Cette mthode est probablement la plus connue pour la prvision de la demande des articles. La prvision pour la priode n est celle de la priode n1 corrige proportionnellement lcart Dn-1 Pn-1 entre la demande relle et la prvision qui avait t faite pour la priode prcdente : Pn = Pn-1 + a (Dn-1 Pn-1) o est un coefcient compris entre 0 et 1. Si = 0, on considre que la prvision de n est la mme que celle de n1. Au contraire, si = 1, on prend comme prvision de la priode n la demande relle de la priode n1, en effet : Pn = Pn-1 + Dn-1 Pn-1 = Dn-1 Une valeur de se rapprochant de 1 conduit donc favoriser les demandes relles rcentes, comme cela sera illustr dans le tableau 3.10. On peut montrer aisment que cette mthode implique les demandes relles passes : Pn = Pn-1 + (Dn-1 Pn-1) = Dn-1 + (1 )Pn-1 or donc Pn1 = Pn2 + (Dn-2 Pn-2) = Dn-2 + (1 )Pn-2 Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Pn-2 Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Dn-3 +
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de proche en proche on arrive :

La prvision de la demande

La mthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondre o les coefcients affects aux donnes passes sont relis par une loi de dcroissance exponentielle. En pratique, la relation entre le coefcient et une moyenne mobile N priodes est approximativement donne par = 2/(N + 1).

Le tableau 3.10 rappelle les poids successifs attribus aux donnes et fournit ces poids pour trois valeurs caractristiques du coefcient .

Figure 3.10 Dcroissance des poids pour diffrentes valeurs de


Priode Poids = 0,9 = 0,3 = 0,1 n 0,9 0,3 0,1 n1 ( 1 - ) 0,09 0,21 0,009 n2 ( 1 - )2 0,009 0,147 0,081 n3 ( 1 - )3 0,0009 0,1029 0,0729 n4 ( 1 - )4 0,00009 0,07203 0,06561

Poids de l'historique en fonction d'alpha


0,30

0,25 n 0,20 poids n-2 n-4 0,15 n-3 n-1 0,10

0,05

0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 alpha

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Le coefcient est dni empiriquement ou dune manire plus scientique par la mthode des moindres carrs. Sa valeur permet de rgler la sensibilit du systme. Lissages exponentiels multiples La mthode du lissage exponentiel peut tre employe avec deux coefcients et si la demande est tendance (lissage exponentiel double). Nous appellerons tendance instantane la variation de prvision dune priode la suivante : tn = Pn Pn-1 On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance : Tn = .tn + (1 )Tn-1 Nous nentrerons pas plus dans le dtail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur dadmettre que la prvision corrige sexprime par : 1+ P n = P n + ------------ T n 2 Il est galement possible deffectuer un lissage exponentiel des coefcients saisonniers en introduisant un coefcient . Le lissage exponentiel comporte alors trois coefcients , et . Il est ainsi appel lissage exponentiel triple. L encore, les modles employs sont faciles mettre en uvre sur ordinateur et peu coteux. Ils ncessitent, comme les prcdents, de disposer de donnes historiques sufsamment toffes.

2.3.5 Autres modles mathmatiques


De nombreux autres modles mathmatiques plus complexes sont utiliss pour raliser des prvisions de la demande. Certains modles recherchent des corrlations entre donnes divers intervalles xs ou cherchent des corrlations entre facteurs. On peut, par exemple, chercher lier la demande de produits celle de secteurs conomiques associs par des rgressions simples ou multiples. On dnit ainsi des

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La prvision de la demande

modles conomtriques fonds sur des expressions analytiques. Ces traitements plus complexes dbordent le cadre que nous nous sommes x dans cet ouvrage.

3. Erreurs et incertitude sur les prvisions


Une prvision est par nature incertaine. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur... si on se trompe en prenant des donnes inexactes, en calculant ou en utilisant mal les mthodes ! Nous pouvons valuer la qualit des prvisions au moyen de deux valeurs complmentaires : lerreur moyenne e et lcart moyen absolu MAD. Lerreur moyenne est dnie par :

( Di Pi ) e = -------------------------n
Cet indicateur signale la prsence ou lapparition dun biais systmatique : prvision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut donc apprcier le centrage statistique du modle : un modle correct avec variations alatoires donnera une valeur nulle de e. Puisque des termes de signes contraires, mme importants, peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable, on dnit lcart moyen absolu (que nous noterons MAD, pour Mean Absolute Deviation, en anglais) :

Di Pi MAD = -----------------------n
qui vite ces compensations et contrle lcart entre demande relle et prvision. Le tableau 3.11 illustre le calcul de lerreur moyenne et de la MAD sur un nombre rduit de donnes.

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Remarque : MAD et cart type La MAD est simple calculer. Elle est souvent utilise la place de lcart type. Il faut connatre la correspondance facile retenir 3 = 4MAD (ce qui correspond un ltre 99,7 % pour une loi normale, cest--dire o le risque daccepter une valeur rejeter est infrieure 0,3 %). On pourra utiliser cette grandeur pour valuer les stocks de scurit permettant de couvrir lincertitude de la prvision. Figure 3.11 Erreur moyenne et MAD
Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di Pi 3 9 9 7 10 8 5 11 2

Di Pi
3 9 9 7 10 8 5 11 62

do et MAD lisse e = 2/8 = 0,25 MAD = 62/8 = 7,75

On prfre parfois calculer la MAD lisse (lissage exponentiel) : MADi = bDi Pi (1 b)MADi-1 On choisit un coefcient b petit (par exemple 0,1), ce qui assure un lissage long terme de la MAD. Avec les donnes prcdentes, on obtient :

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La prvision de la demande

Figure 3.12 MAD lisse


Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146

Di Pi
3 9 9 7 10 8 5 11

n 1 2 3 4 5 6 7 8

(Di Pi)/n 3,00 6,00 7,00 7,00 7,60 7,67 7,29 7,75

MADi 0,30 1,17 1,95 2,46 3,21 3,69 3,82 4,54

Qualit du modle de prvision Lobservation simultane de e et MAD permet davoir une bonne ide de la qualit du modle de prvision. An de matriser un systme de prvision de nombreux articles, il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera dune quelconque modication et nous permettra de ragir. Un autre indicateur utilis pour prvenir dun processus de prvision qui devient hors contrle est le signal dalerte suivant :

( Di Pi ) A i = -------------------------MAD i
Cette valeur peut naturellement tre positive ou ngative, mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaises (systmatiquement ngative ou positive). Dune manire analogue un contrle statistique de la qualit o lon souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins trois carts types, si le signal dalerte Ai dpasse quatre en valeur absolue (car 3 = 4MAD), on souponnera un changement dans la demande. Il nous restera en rechercher les causes et modier le modle. Le tableau 3.13 illustre le calcul de Ai sur les quelques donnes prcdentes. On remarquera les valeurs trs leves de A i en
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Gestion de production

tte du tableau. Cest tout fait normal car les carts taient initialement supposs nuls... ce qui correspond bien une modication du modle ! Figure 3.13 Calcul du signal dalerte Ai
Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di Pi 3 9 9 7 10 8 5 11

(Di Pi)
3 12 3 4 6 14 9 2

Ai 10,0 10,2 1,5 1,6 1,9 3,8 2,4 0,4

4. Conclusion
Nous navons nulle intention dans cet ouvrage de donner un panorama exhaustif des mthodes de prvision, mais bien de fournir un aperu des diffrents types de mthodes. Les mthodes classiques sont rapides et peu coteuses. Elles donnent des informations intressantes court terme mais moins ables ds quon sloigne dans le temps. Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus coteux mais fournissent en gnral des prvisions valables plus long terme. Il reste du ressort de chaque entreprise de choisir la mthode qui lui conviendra en fonction de lobjectif x, ainsi que des critres de donnes et de cots dcrits en dbut de chapitre. De mme, il lui appartiendra de vrier la validit du modle au moyen dindicateurs. Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels. Certains progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme un choix lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est

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La prvision de la demande

indispensable de bien connatre les problmes de la prvision de la demande et de ne pas faire une conance aveugle un traitement automatique. Lexprience, lintuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour raliser une bonne prvision et dtecter toute anomalie.

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Chapitre 4

Les mthodes de gestion de projets

1. Introduction
Grer un projet, cela signie traditionnellement ordonner, ordonnancer les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet. Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non, comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de travaux publics. Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous engineering ou concurrent engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conception-fabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipeprojet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la qualit, est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci jusqu son aboutissement.

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Gestion de production

Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou non, il est ncessaire dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt et PERT, que nous allons dvelopper dans ce chapitre, reviennent au got du jour !

1.1 Fonctions de la gestion de projet


Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales : Planication des diffrentes oprations raliser sur la priode dtermine ; des moyens matriels et humains mettre en uvre pour raliser le projet Excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations prdnies et suivi de celles-ci. Contrle par comparaison de la planication et de la ralisation ; calcul dcarts et analyse de ceux-ci, ce qui peut entraner certaines modications dans la ralisation du projet. Pour assurer correctement la ralisation de ces fonctions, il est ncessaire de : 1. dnir de manire trs prcise le projet ; 2. dnir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de lavancement du projet et qui prendra les dcisions importantes ; 3. analyser le projet par grands groupes doprations raliser pour avoir une ide relativement prcise de son tendue et de toutes ses ramications ; 4. dtailler les diffrents groupes doprations et prciser leur enchanement et leur dure ; 5. rechercher les cots correspondants, ce qui peut remettre en cause certains lments du projet quon va tre amen modier ; 6. effectuer des contrles priodiques pour vrier que le systme ne drive pas et prendre les mesures qui simposent.

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Les mthodes de gestion de projets

1.2 But de la gestion de projet


Pour chaque projet, il va sagir de dterminer le programme optimal dutilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matriels soient utiliss de la meilleure faon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les dlais. Pour tablir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte dun certain nombre dlments auxquels lentreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matire de production comme : la minimisation de tous les types de stocks ; la minimisation des cots ; la diminution des dlais de fabrication ; la qualit des produits ; le plein emploi des ressources Certains lments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes dcisions.

2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant encore trs rpandue mais sous des formes et sur des applications rsolument modernes. Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en fonction : des dures de chacune des tches ; des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ; des dlais respecter ; des capacits de traitement.

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Gestion de production

2.1 Prsentation de la technique Gantt


Comme nous lavons dtaill prcdemment, il faut commencer par : se xer le projet raliser ; dnir les diffrentes oprations raliser ; dnir les dures de chacune des oprations ; dnir les liens entre ces oprations. Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manire dont un Gantt se construit. Supposons quon cherche ordonnancer la ralisation des 5 tches dun projet ayant les caractristiques dcrites ci-aprs. Tches raliser Tche A : dure 3 jours Tche B : dure 6 jours Tche C : dure 4 jours Tche D : dure 7 jours Tche E : dure 5 jours Liens entre les oprations Pour respecter la suite logique des oprations, il est ncessaire de raliser : B et D aprs A ; C aprs B ; E aprs D. Le diagramme de GANTT se prsente sous la forme dun tableau quadrill o chaque colonne correspond une unit de temps et chaque ligne une opration raliser. On dnit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de celle-ci correspondant la dure de la tche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les diffrentes tches.

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Les mthodes de gestion de projets

La gure 4.1 illustre le diagramme de Gantt correspondant lexemple prcdent. Figure 4.1 Prsentation du Gantt sur un exemple

Temps Tches A B C D E

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11

12

13

14

15

Reprsentation des tches

Flottement

2.1.1 Critre de reprsentation classique du Gantt


On commence le plus tt possible les tches qui ne sont prcdes daucune autre. On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieures les tches dj reprsentes, et ainsi de suite... On parle alors de jalonnement au plus tt. Cette situation conduit crer des stocks et ne correspond donc pas un systme juste--temps. Nous reviendrons au paragraphe 2.1.3 sur ce point.

2.1.2 Modes de gestion des priorits dans un Gantt


Pour dnir les liens existant entre les diffrentes tches dun projet, on dispose de plusieurs possibilits : Priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche, pour respecter au mieux les dlais.

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Premire commande conrme, premire commande excute, pour ne pas mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvnient majeur : elle conduit crer des stocks et ne pas rpondre la demande en fonction du dlai. Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu surprenante. Elle est utilise quand lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire passer avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer en premier les oprations de plus courte dure lui permet dintercaler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper la dernire opration ralise et ainsi dconomiser des changements de srie. Priorit la tche ayant la plus petite marge. Marge = temps restant jusqu la livraison temps total dachvement du projet. Cette situation permet de tenir compte la fois du dlai de livraison et du temps de fabrication. Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible. Ratio critique = temps restant jusqu la livraison/somme des temps des oprations restant effectuer. Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de livraison et le temps de fabrication.

2.1.3 Flottement, jalonnement et chevauchement


Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution dun projet, et de dterminer la dure globale de sa ralisation. On peut mettre en vidence les ottements existant sur certaines tches. Un ottement correspond au temps de retard quon peut prendre sur une tche particulire sans pour autant augmenter la dure globale de ralisation du projet. Ce sont des lments de exibilit qui permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prte consquence (gure 4.1).

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Les mthodes de gestion de projets

Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classique consiste reprsenter les oprations en les faisant dmarrer le plus tt possible, ce quon appelle un jalonnement au plus tt. Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt tendance faire commencer les oprations le plus tard possible de manire respecter juste temps les impratifs xs par le client, et on procde alors un jalonnement au plus tard. On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste faire dmarrer une opration alors que la prcdente nest pas termine, ou effectuer des oprations en parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet. Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.

Exemple no 1
La socit G. Duval a, parmi ses diffrentes activits, une activit de conception-fabrication de scooter des neiges. Pour rpondre aux volutions du march, elle vient de concevoir un nouveau modle de scooter quelle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en fabrication le nouveau modle, elle se propose de raliser un prototype. La fabrication de celui-ci ncessite les oprations mentionnes sur la gure 4.2.

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Figure 4.2 Les oprations ncessaires la fabrication du scooter

Essai du scooter

G D Pose du pare-brise, du guidon, des manettes, du sige et de la courroie

F Vrification du fonctionnement

Montage du chssis, du moteur et de la cabine C

B Assemblage mcanique du moteur

Perage et soudage des lments du chssis Dcoupage des lments du chssis

H Prparation de la cabine et des accessoires

Suite une rexion au sein du bureau des mthodes, on a pu dnir la dure approximative de ces diffrentes oprations. On a ainsi pu tablir le tableau des antriorits de la gure 4.3. Figure 4.3 Tableau des antriorits, exemple du scooter
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours

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Les mthodes de gestion de projets

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilit des matires et des composants ncessaires sa ralisation. Si on effectue un jalonnement au plus tt, cest--dire partir du 3 octobre, pour raliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la gure 4.4. Figure 4.4 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tt

Jours Tches A B C D E F G H

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12

13

Reprsentation des tches

Flottement

En fait, on voudrait surtout que la ralisation du prototype soit termine le 10 octobre au soir. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de dmarrer les diffrentes oprations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. Pour faire un jalonnement au plus tard : on commence par positionner le plus tard possible la ou les tches qui nont pas de successeurs, dans notre exemple, G ; on positionne le plus tard possible la ou les tches qui ont pour successeurs celles quon vient de reprsenter, dans notre exemple, D et F ;

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Gestion de production

et ainsi de suite jusquaux tches qui nont pas dantrieures. Dans notre exemple, la suite de D et F, on reprsentera les tches qui les ont pour successeurs, soit C, puis on reprsentera E,B et H, et enn A. Au niveau graphique, cela se reprsente comme indiqu sur la gure 4.5. Figure 4.5 Gantt de lexemple scooter, jalonnement au plus tard

Jours Tches A B C D E F G H

10

11

12

13

Il suft de commencer le 4 octobre au matin pour avoir termin la ralisation du prototype le 10 octobre au soir. On peut remarquer quen jalonnant au plus tard, on a repouss le commencement des tches le plus tard possible ; on na plus de ottement, et donc plus de exibilit, ce qui impose un systme de production able, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.

Exemple no 2
La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de pices pour lindustrie automobile. Cest cette activit que nous allons nous intresser maintenant.

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Les mthodes de gestion de projets

Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous appellerons P001. Ces pices doivent subir des oprations successives sur quatre postes de production : le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure ; le poste P2 dont la capacit est de 200 pices lheure ; le poste P3 dont la capacit est de 100 pices lheure ; le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure. Lentreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme dun Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pices P001. Si on effectue un jalonnement au plus tt simple, on obtient le Gantt de la gure 4.6. Figure 4.6 Gantt commande pices, jalonnement au plus tt

Heures Postes P1 P2 P3 P4

10

11

La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures. Lentreprise trouve que ce dlai est trop long et se propose deffectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en quatre lots gaux. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pices. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la gure 4.7.

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Gestion de production

Figure 4.7 Jalonnement au plus tt avec chevauchement

Heures Postes P1 P2 P3 P4

1
1/4 h 3/4 h

10

11

1 h 3/4 2 h 3/4 3 h 3/4 4 h 3/4

Lot termin en 5 heures 15 minutes

2 h 1/4 3 h 1/4 4 h 1/4 5 h 1/4

Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de 9 heures ; on a gagn presque la moiti du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pices non pas en 4 mais en 8. On transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on gagnerait encore beaucoup plus de temps. Remarque Dans la gure 4.7, on voit apparatre pour lopration ralise sur le poste P4 des petits intervalles de temps dune demi-heure non travaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette situation est invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste P4 en totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en continu. Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui consiste procder de la manire suivante : Quand une opration est de dure suprieure lopration prcdente, il ny a pas de problme, car les produits transfrs de lopration prcdente vont saccumuler au cours du temps. Il suft alors deffectuer un dcalage par le haut du lot de transfert pralablement dni, et ce pour toute lopration.

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Les mthodes de gestion de projets

Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il y aura des intervalles de temps o le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le rsoudre, il suft deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de transfert pralablement dni et de rattacher en amont les lots prcdents. Lapplication conduit la gure 4.8. Figure 4.8 Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets

Heures Postes P1 P2 P3 P4

10

11

Un seul lot sur le poste P4

2.2 Utilisation industrielle du Gantt


Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement : Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnes ou plastiques de couleurs et de longueurs diffrentes qui reprsentent les oprations raliser. Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt lcran. Dans ce cas de gure, les concepteurs de logiciels ont intgr de puissants algorithmes de positionnement des tches permettant une assistance efcace au gestionnaire de production. Dans une situation comme dans lautre, le Gantt nest pas un planning g mais au contraire un planning dynamique qui doit faire apparatre en temps rel les modications doprations en dates et dures lies aux impratifs de replanication et reprogrammation.

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Gestion de production

Le Gantt nest pas utilis seulement pour grer des projets de type unitaires. On le trouve trs souvent dans les entreprises, utilis dans les ateliers comme outil de planning dordonnancement-lancement de la production quotidienne.

2.3 Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par le chevauchement et le jalonnement au plus tard. Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et rcents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intgrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difcile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.

3. La mthode PERT
3.1 Gnralits
PERT est lacronyme de Program and Evaluation Review Technique, Technique dlaboration et de contrle des projets pourrait-on traduire en franais. La mthode PERT date de 1958 et vient des tats-Unis o elle a t dveloppe sous limpulsion de la marine amricaine. Celle-ci a en effet cr cette poque-l une force de frappe nuclaire dont faisait partie un programme de missiles longue porte POLARIS qui reprsentait : 250 fournisseurs ; 9 000 sous-traitants ; 7 ans de ralisation prvue.

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Les mthodes de gestion de projets

Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du projet de 7 4 ans. Cette mthode sest ensuite tendue lindustrie amricaine puis lindustrie europenne. La mthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et long terme.

3.2 Prsentation de la mthode PERT


La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dnir le chemin dit critique , constitu de lensemble des oprations critiques, cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modier la dure de ralisation du projet. Comme pour le Gantt, sa ralisation ncessite tout dabord de dnir : le projet raliser ; les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ; les dures correspondantes ; les liens entre ces diffrentes oprations.

3.2.1 La mthode de construction du PERT


Le graphe PERT est compos dtapes et doprations. On reprsente les tapes par des cercles. On reprsente les oprations ou les tches effectuer par des ches. La longueur des ches na pas de signication (il ny a pas de proportionnalit par rapport au temps). Pour prsenter la mthode, choisissons un exemple tout fait lmentaire qui ne serait jamais trait dans la ralit par la mthode PERT. Notre objectif est ici essentiellement pdagogique. Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil dbrayage.

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Oprations raliser
Code A B C D E Dsignation sortir lappareil de son tui viser lobjet photographier rgler la vitesse rgler louverture du diaphragme appuyer sur le dclencheur Dure(s) 15 20 12 7 1

Liens entre les oprations Ces oprations senchanent les unes la suite des autres de A jusqu E. Le PERT correspondant est reprsent sur la gure 4.9. Figure 4.9 PERT : prise dune photographie

tape ou sommet A 15 B 20

Opration ou tche C 12 Dure D 7 E 1

3.2.2 Prcisions concernant la reprsentation graphique


Un PERT possde un seul sommet de dbut, un seul sommet de n. On ne peut reprsenter une opration que par une seule che. Deux tches A et B qui se succdent immdiatement se reprsentent par des ches qui se suivent (gure 4.10).

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Les mthodes de gestion de projets

Figure 4.10 Tches successives

Deux tches simultanes (cest--dire qui commencent en mme temps) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 4.11. Figure 4.11 Tches simultanes

Deux tches A et B convergentes (cest--dire qui prcdent une mme tape C) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 4.12. Figure 4.12 Tches convergentes

A C

Pour les besoins de la reprsentation, on est parfois oblig de crer des tches ctives X de dure nulle. Ainsi, le graphe PERT de la gure 4.13. signie que :

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A et B sont simultanes. C et D sont convergentes. A prcde C. B prcde D. Figure 4.13 Exemple comportant des tches simultanes et convergentes

Supposons que nous ajoutions la condition supplmentaire A prcde D. Il faut alors crer une tche ctive X, de dure nulle, dont lobjectif est de modliser cette condition dantriorit nouvelle. On aura alors la reprsentation de la gure 4.14. Figure 4.14 Exemple comportant une tche ctive

A X B

3.2.3 Les tapes de la construction du PERT


Nous allons traiter un exemple concret et sa ralisation phase par phase laide de la mthode PERT.

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Reprenons lexemple que nous avons trait avec la mthode Gantt et qui consistait raliser un prototype de scooter des neiges dont les oprations raliser comportaient les caractristiques indiques sur la gure 4.15. Figure 4.15 Tableau des antriorits, exemple du scooter
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours

Premire tape Pour construire le graphe, il faut tout dabord dterminer la manire de positionner les diffrentes oprations. Plusieurs mthodes permettent dapporter une solution ce problme. Nous parlerons ici de la mthode des niveaux qui se dveloppe partir du tableau des antriorits : On dnit le niveau 1 comme tant lensemble des tches nayant pas de tches antrieures. On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus dantriorits et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite... Les niveaux ainsi dnis nous donnent la position des sommets de dbut des tches correspondantes. En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons les tches de niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antriorits pour dnir les tches de niveau 2 (gure 4.16).

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Figure 4.16 Antriorits, mthode des niveaux, premire tape


Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours

La seule tche nen ayant pas dantrieure est E ; elle est de niveau 2. Poursuivons en barrant la tche E (gure 4.17). Figure 4.17 Antriorits, mthode des niveaux, deuxime tape
Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours

On dnit ainsi deux tches de niveau 3 : C et F. Poursuivons en les barrant dans le tableau des antriorits (gure 4.18).

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Figure 4.18 Antriorits, mthode des niveaux, troisime tape


Description des tches A Dcoupage des lments de chssis B Assemblage du moteur C Montage chssis, moteur, cabine D Pose pare-brise, guidon, manette... E Perage, soudage chssis F Vrication du fonctionnement G Essai du scooter H Prparation cabine et accessoires Tches antrieures / / E, B, H C A E, B, H D, F / Dure 2 jours 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 2 jours 1 jour 3 jours

On dnit ainsi D comme tche de niveau 4 et il reste de faon vidente G comme tche de niveau 5. On peut donc effectuer la reprsentation graphique du PERT (gure 4.19). Figure 4.19 Exemple du scooter, premire tape

niveau 1

niveau 2

niveau 3

niveau 4

niveau 5

A:2 B:1 X:0

E:1

C:1

D:2 G:1

H:3

X:0

F:2

X:0

Deuxime tape Elle consiste numroter les sommets. La numrotation se fait de gauche droite dans la partie gauche des sommets (gure 4.20).

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Figure 4.20 Exemple du scooter, deuxime tape

2 A:2 1 B:1 3 X:0 E:1 5 X:0 4 F:2 7 X:0 C:1 6 D:2 8 G:1 9

H:3

Troisime tape On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des tches. On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut pas dmarrer une tche tant que toutes les prcdentes ne sont pas termines. On positionne les dates au plus tt dans la partie suprieure droite des sommets (gure 4.21). Figure 4.21 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tt

2 A:2 1 0 B:1 3

2 E:1 1 X:0 5 X:0 3 F:2 5 X:0 C:1 6 4 D:2 8 7 6 G:1 9 7

H:3 4 3

Quatrime tape On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des tches.

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Les mthodes de gestion de projets

On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les unes aux autres, partir de la date nale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisquon ne peut pas commencer une tche plus tard quau moment qui permet de raliser le projet dans le dlai dni). On positionne les dates au plus tard dans la partie infrieure droite des sommets (gure 4.22). Figure 4.22 Exemple du scooter, calcul des dates au plus tard

2 A:2 1 0 0 H:3 4 B:1 3

2 2 E:1 1 3 3 3 X:0 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7

Cinquime tape On peut dterminer pour chaque tche son ottement. (Flottement de la tche i = date au plus tard de ralisation de la tche i date au plus tt de ralisation de la tche i.) Exemple ottement sur B = 3 1 = 2 jours. Cela signie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la ralisation de la tche B sans que cela ne modie la dure globale de ralisation du projet. Sixime tape Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les tches dites critiques (sans ottement), qui sont celles pour lesquelles la date de ralisation au plus tt est gale la date de ralisation au plus tard.

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Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du projet. On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et, par ailleurs, H, C, D, G. Figure 4.23 Mise en vidence des chemins critiques

Chemin critique en gras


2 A:2 1 0 0 H:3 4 3 3 B:1 3 1 3 X:0 2 2 E:1 5 X:0 3 3 F:2 7 5 6 X:0 C:1 6 4 4 D:2 8 6 6 G:1 9 7 7

3.3 La notion de multi-PERT


La notion de rseau PERT correspond la notion de gestion de projet, comme nous lavons dj prcis. Quand le rseau densemble de celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser : soit en un ensemble de sections qui seront organises de manire indpendante ; soit en un ensemble de niveaux hirarchiques qui seront eux aussi grs indpendamment les uns des autres.

3.3.1 Les rseaux sections multiples


On divise le projet en diffrentes sections organises de manire indpendante, ce qui permet : au groupe de travail dune section danalyser et de modier son propre rseau, indpendamment des autres ;

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Les mthodes de gestion de projets

de connatre les responsables dune avance ou dun retard ventuel et dengager leur responsabilit. Des vnements de liaison permettent de coordonner les sections ; les gures 4.24 et 4.25 en donnent deux exemples. Figure 4.24 Sous-rseau nayant quun seul vnement de liaison

Rseau principal Sous-rseau

Figure 4.25 Sous rseau ayant deux vnements de liaison

Rseau principal Sous-rseau

3.3.2 Les rseaux niveaux multiples


On dcompose le rseau global en un ensemble de rseaux selon diffrents niveaux hirarchiques. Un rseau de niveau infrieur est une extension dune activit unique de niveau suprieur. Cette activit correspond en gnral une activit qui est suppose importante ou gnratrice de problmes ventuels et qui ncessite dtre suivie avec beaucoup dattention.

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Figure 4.26 Multi-PERT niveaux multiples

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Au niveau 1, une seule activit fait lobjet dune mention particulire ncessitant laccs un rseau infrieur, celui de niveau 2. Au niveau 2, une tche fait lobjet dune mention particulire ncessitant elle aussi laccs un rseau infrieur, celui de niveau 3. Une fois le rseau 3 termin, on remonte au niveau 2. Une fois le rseau 2 termin, on remonte au niveau 1 dont on termine lexcution. On peut effectuer des oprations de contrle au niveau de lexcution des diffrents rseaux, en valuant intervalles de temps rguliers le travail dj effectu et celui qui reste effectuer. Les prvisions davance ou de retard peuvent ainsi tre rpercutes dun rseau lautre par le canal des vnements de liaison.

3.4 Le PERT-cot ou PERT-cost


On peut reprocher au rseau PERT davoir pour seul objectif de minimiser la dure dun projet, mais de ne permettre en aucun cas de dterminer le cot correspondant la ralisation du projet.

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Les mthodes de gestion de projets

Le systme PERT-cost ou PERT-cot permet de pallier cette insufsance. Il consiste en ladjonction de procdures danalyse des cots au PERT traditionnel. On recherche les cots correspondant un ensemble de tches homognes (la dtermination du cot de chaque tche serait beaucoup trop longue, beaucoup trop complexe, coteuse, et par trop inexacte) : cot de la main-duvre ; cots directs lis au travail ; cots indirects lis au travail. Le cot global du projet se calcule en faisant la somme des diffrents cots de tous les groupes de tches intermdiaires. Le niveau de ce cot global du projet ne remet en gnral pas en cause lordonnancement tabli. Pourtant, on peut considrer quun cot minimal puisse tre un objectif du rseau PERT. Signalons ici pour mmoire que la mthode CPM, pour Critical Path Method ( mthode du chemin critique ), est fonde sur la relation dure-cot et a pour objectif, partir dune solution acceptable en termes de dure et de cot, de parvenir une rduction maximale de la dure, pour une augmentation minimale du cot. Cette analyse parallle en termes de cot est essentielle surtout dans le cas dun projet de grande envergure et de longue dure. Il peut en effet tre catastrophique pour une entreprise de dcouvrir la n de la ralisation du projet que celui-ci a un cot dpassant largement le prix accept et sign par le client quelques mois auparavant. On parle aujourdhui beaucoup de la notion de respect des dlais. Mais ce dernier ne doit pas tre tenu nimporte quel prix !

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Gestion de production

4. Conclusion
Nous avons dcrit dans ce chapitre les deux mthodes daide la gestion par projet : planning Gantt et graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets utilise en gnral pour des projets importants en taille, cot et dure, alors que le Gantt est davantage utilis pour des projets de moindre importance et mme de gestion quotidienne de latelier. Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en vidence les liens existant entre les diffrentes oprations. Cependant, contrairement au Gantt, un PERT ralis manuellement rencontre rapidement des problmes de conception en raison de sa complexit de construction. Ces deux mthodes pourtant dj anciennes sont toujours dactualit grce leur intgration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. Lintgration dalgorithmes sophistiqus, laquelle serait ingrable la main, rend les versions informatises de ces mthodes dune redoutable efcacit.

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Chapitre 5

La gestion des stocks traditionnelle

1. Le problme de la gestion des stocks


1.1 Introduction
Le rle des stocks dans une entreprise apparat souvent ambigu. Il est indniable quils ont un rle positif de rgulation du processus de production. Ils permettent de dsynchroniser la demande dun produit de la production. Hlas, ce rle positif est largement compens par plusieurs inconvnients majeurs : rigidication de la production il faut couler les stocks ; augmentation du dlai moyen de production ; immobilisation de moyens nanciers importants ;

119

Gestion de production

immobilisation de surface ; etc. La dsynchronisation, due la prsence de stocks, permet de masquer de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insufsante, une mauvaise planication... Il faut donc trouver un compromis an dobtenir ce rle positif indiqu pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la gestion de production.

1.2 Diffrents types de stocks


On distingue diffrents types de stocks : 1. les stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bauches, pices spciales sous-traites, pices normalises, pices intermdiaires fabriques par lentreprise ; 2. les pices de rechange pour le parc machines, les outillages spciaux, les outillages et matires consommables, les pices, matriaux, produits pour lentretien des btiments ; 3. les en-cours, cest--dire les stocks entre les diffrentes phases de llaboration du produit (entre les machines) ; 4. les stocks de produits nis. Comme nous lavons dit prcdemment, les stocks constituent la fois une ncessit et une lourde contrainte nancire. En moyenne, le cot annuel des stocks reprsente 25 % 35 % des capitaux immobiliss. Avant daller plus avant, il est important de rchir la notion de stock an de ne plus les considrer comme un mal ncessaire . Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks subis , cest--dire involontaires alors que dautres sont voulus car inhrents au mode de production. En numrant un certain nombre de stocks, nous remarquerons quil est parfois dlicat de les classer dans une seule de ces catgories. Cherchons lorigine des stocks subis : Ils se forment en raison derreurs dans les prvisions de la demande.

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La gestion des stocks traditionnelle

Ils apparaissent parce que lon produit plus que ncessaire, do la tendance des stocks se goner. Ils se constituent du fait de la production par lots. Ils se forment en raison de la diffrence de rythme des moyens de production ou de leurs alas de fonctionnement. Les stocks voulus peuvent galement provenir de plusieurs sources : production anticipe en raison du long dlai qui scoule entre la commande et la production ; production anticipe pour niveler les uctuations de la demande ; stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication (usinage), du contrle et des transports ; stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux ; stocks rsultant de la production dun lot de grande taille en prvision des temps importants de mise en route des sries. Si lon considre linvestissement non productif que reprsentent les stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher les rduire le plus possible. Toutefois, on ne doit pas oprer cette rduction de faon aveugle, sinon cela risque dengendrer des ruptures et des retards de livraison. La diminution des stocks est toujours corrle une rduction du dlai de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se rduisent suite aux actions menes sur le processus de production, telles que : la prvention des pannes de machines (maintenance) et lapparition de produits dfectueux (qualit) ; la rduction des temps de mise en route ; lamlioration de la gestion de production dans lentreprise par la mise en uvre des mthodes que nous exposerons dans cet ouvrage.

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Gestion de production

1.3 Objectif de la gestion des stocks


La gestion des stocks a pour nalit de maintenir un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considr existe. Il ny a pas dobjectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catgories de stocks. Lobjectif correspondra toujours un contexte particulier. De plus, il ne sera pas g, mais voluera dans le temps. En effet, lun des objectifs de la gestion de stocks est prcisment daller vers une performance accrue par une meilleure matrise des stocks. Cette gestion implique diffrents types doprations : le magasinage avec entres, stockage, sorties des articles ; la tenue dun chier consacr la tenue des stocks ; limputation dans la comptabilit des entres /sorties ; le classement des stocks en catgories.

1.4 Optimisation du niveau du stock


Comment minimiser le stock considr en conservant un niveau de service sufsant ? La rponse cette question va dpendre de la nature du stock. Dans tous les cas, toutefois, il faudra agir sur la vritable cause du stock ou du sur-stock. Donnons quelques exemples : mauvaise qualit des prvisions entranant des stocks dormants ou morts ; excs de prudence en ce qui concerne les stocks de scurit ; irrgularit et manque de abilit dans le fonctionnement des machines ; dsquilibre des cadences ; importance de la taille des sries dans la fabrication par lots... Le niveau du stock dpend naturellement de deux facteurs : les entres et les sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appeles par la production) et la seule faon de rguler le niveau moyen du stock consistera modier le mode des entres.

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La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.1 Schma dvolution thorique du stock

Stock Q

Q/2

Temps 1 an

Prenons par exemple le cas idalis de consommations rgulires et dentres, priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une volution du niveau de stock reprsent sur la gure 5.1 et le stock moyen sera videmment gal Q/2. On se dit immdiatement que, pour diminuer le niveau moyen du stock, il suft de diminuer la taille du lot Q. Hlas, ce nest pas si simple..., car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement (cots de passation de commandes pour les achats, cots de changement de srie en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. un certain moment, laugmentation du cot des lancements va dpasser le gain nancier de rduction du stock et le rsultat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q conduisant un cot global minimal de la somme des cots de stockage et cots de lancement. Cette quantit est appele quantit conomique.

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Gestion de production

2. Classication des stocks


2.1 Ncessit dun classement
Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, elle ne peut accorder chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion slective : on ne gre pas de la mme faon les fournitures de bureau et les articles destins la production. De mme, dans un ensemble produit, la vis de diamtre 5 dont la valeur est faible ne sera pas gre de manire identique au corps du produit dont la valeur est trs importante. On note donc ce niveau quil est ncessaire dadopter une classication des produits selon deux critres : critre de destination (fournitures de bureau, production, service aprs-vente) ; critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant dans les mouvements de stocks ou valeur en stock).

2.2 Classement ABC


2.2.1 Principe du classement ABC
Le classement ABC des articles consiste diffrencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks quils reprsentent. Ce classement est fond sur le principe bien connu des 80-20 : 20 % des articles reprsentent 80 % de la valeur totale des sorties, et les 80 % des articles restants ne reprsentent que 20 %. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que lon va appliquer chacun des articles. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critres : valeurs des sorties annuelles en stocks ; valeur en stocks. Lapplication simultane sur les deux critres et la comparaison des rsultats sont souvent trs utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont grs.

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La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.2 Principe du classement ABC


Valeurs des sorties de stocks cumules 100 % 80 %

Articles (en %) classs dans l'ordre dcroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 %

2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole


Lexemple que nous prsentons ci-aprs est limit 10 articles. Il est vident quun cas aussi simple ne ncessite pas de classication ABC. Cependant, il permet de comprendre le principe du classement. Le classement ABC ne prsente dintrt rel que lorsque le nombre darticles tudis est sufsamment lev. Soit donc une entreprise grant 10 articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :
Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de larticle 25,00 134,00 23,00 5,00 87,00 2,00 9,00 1,00 0,50 6,00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3 975 7 504 276 350 2 610 150 1 260 80 75 210 Quantit en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1 608 92 125 87 20 180 10 25 30

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125

Gestion de production

Classement ABC sur les sorties Aprs avoir class les articles de faon que les totaux des sorties soient classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre darticles.
Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de larticle de sorties 134,00 25,00 87,00 9,00 5,00 23,00 6,00 2,00 1,00 0,50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumul 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumul cumul 45,5 69,6 85,4 93,1 95,2 96,9 98,2 99,1 99,6 100,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Si lon place sur un graphique, en abscisse, les diffrents articles, et en ordonne le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (gure 5.3). On note que les 2 premiers produits reprsentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 97 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Ces quatre produits reprsentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.

126

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La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.3 Courbe ABC sur les sorties

Classement ABC

100 Sorties de stock cumules 80

A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07

50 04

60 03 Article

70 10

80 06

90 08

100 09

Classement ABC sur les valeurs en stock Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait :
Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantit de larticle en stock 134,00 25,00 9,00 5,00 23,00 87,00 6,00 0,50 2,00 1,00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumul 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumul 52,7 81,4 87,3 91,3 94,4 97,2 98,2 99,0 99,7 100,0 % Article cumul 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100

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Gestion de production

Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5.4 Courbe ABC sur les valeurs en stock
Classement ABC

100 Valeurs de stock cumules 80

A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10

50 04

60 03

70 05

80 09

90 06

100 08

Articles

On note que les 2 premiers produits reprsentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 95 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5 % de la valeur totale des articles. Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si on ne sintresse quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le cas de lexemple susmentionn. En effet, il serait anormal de trouver un article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C

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en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun article prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas. Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillustration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de manquants.

2.3 Classement ABC adapt


2.3.1 Classement combin articles/clients
De mme que 20 % des articles reprsentent souvent 80 % des valeurs de sortie, il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre daffaires. Il est donc souvent ncessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres daffaires annuels. Cette analyse croise permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catgorie C, intressant un client de catgorie A (comme larticle 08 pour le client C1 de la gure 5.5). Figure 5.5 Classement ABC articles/clients
Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * * * Clients A C1 * * * * * * C2 C3 * * * * * Clients B C4 C5 C6 C7 * Clients C C8 * C9 C10 *

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129

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2.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires


Dans le classement ABC tel que nous venons de le dcrire, les rsultats ne sont valables que si tous les articles concerns ont t utiliss dans un rythme normal de production sur toute la priode analyse. Nous navons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Cette remarque est particulirement intressante pour les produits nouveaux lancs au cours de la priode danalyse. tant en phase de lancement, les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc trs faible (priode courte, ventes faibles). Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc dtre sous-estims par lanalyse ABC, ce qui peut tre dangereux, car ils reprsentent les marchs futurs de la socit. Il faut donc traiter ces produits part. Certains logiciels proposent dajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. De mme, il est difcile de traiter, dans lanalyse globale, les produits anciens, dont la vente est devenue trs rare mais quil faut nanmoins conserver en stock pour un ventuel service aprs-vente, notamment dans le cas des garanties dcennales. Il y a donc lieu de crer une classe que lon peut appeler D.

3. Les oprations de gestion des stocks


Si lon veut tre en mesure de connatre ltat des stocks dune entreprise en permanence, leur gestion doit tre ralise avec soin. Parmi les oprations ncessaires, on trouve : le magasinage ; la gestion des entres /sorties ; les inventaires.

3.1 Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins an quils soient rangs entre leur rception et leur mise disposition. Cette gestion suppose deux types dorganisation.

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Gestion mono-magasin Dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs dans un lieu unique. Lavantage en est de simplier la gestion du stock, mais cela entrane ncessairement de nombreuses manutentions, donc des dlais et des cots. Gestion multi-magasins An de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits nis, matires premires...) ou en fonction de la proximit gographique. Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion. Gestion mono-emplacement Chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi le suivi des quantits de cet article est-il facilit, de mme que les oprations dinventaire sont simplies. Cependant, on retrouve linconvnient de la gestion mono-magasin : les problmes de manutention. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il devient difcile davoir une vision globale du stock. Outre les problmes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche de juste--temps.

3.2 La gestion des entres/sorties


An de permettre un suivi des quantits en stock, chaque mouvement de stock (entre ou sortie) doit faire lobjet dune transaction. Pour que cette dernire soit optimale, il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps rel par le systme informatique de gestion des stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock.

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La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart entre la ralit et les quantits indiques dans les chiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins aux seules personnes autorises. La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction. La rception Elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vrier tant la conformit que la quantit des produits reus. La sortie Les pices demandes sont retires du stock conformment une commande client (produits nis) ou un bon de sortie (produits fabriqus).

3.3 Les inventaires


tout moment, le gestionnaire doit tre capable de fournir un tat des stocks pour chaque rfrence en quantit et en emplacement. Pour vrier la qualit de ltat des stocks (diffrence entre stock rel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires, et ventuellement remettre jour limage informatique. Un inventaire consiste en une opration de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement trois types dinventaire. Linventaire permanent Il consiste tenir jour en permanence les quantits en stock de chaque article grce aux transactions. Linventaire intermittent Il est en gnral effectu une fois par an en n dexercice comptable. Il est effectu pour tous les articles de lentreprise, do une grosse charge de travail qui perturbe son activit.

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Linventaire tournant Il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrier lexactitude en quantit et localisation de ces articles. On dnit gnralement des frquences diffrentes dinventaire tournant selon limportance de larticle. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.

4. Quantits conomiques
4.1 Position du problme et dnitions
Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche diminuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la chvre et le chou constitus par : le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ; le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). On veut en fait optimiser cot de stockage et cot de lancement, et rpondre aux deux questions suivantes : quand approvisionner ? combien approvisionner ?

4.1.1 Calcul du cot de stockage S


Stocker un produit cote cher. Les principaux frais comprennent : lintrt du capital immobilis qui va de 5 15 % en fonction des annes ; le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention, environ 6 % ; la dtrioration (de 0 10 % selon les produits) ; les obsolescences (matriel prim, vieilli, hors de mode).

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An de globaliser lensemble de ces frais, on calcule un taux de possession annuel t % par euro de matriel stock. Le taux retenu varie actuellement de 20 35 % selon les catgories et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession suprieur 100 % du fait de la trs rapide obsolescence de leurs produits (matriel informatique par exemple).

4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L


Le cot dune commande lextrieur stablit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service rception achat. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (cest--dire un article unique, une quantit, un prix, un dlai). Ce cot varie de presque rien plus de 150 si, par exemple, les discussions techniques et mises au point doivent aboutir la dnition dun cahier des charges. Le cot de lancement comporte les frais administratifs. On divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectus. Il comporte galement les cots techniques dus aux salaires des rgleurs et limmobilisation de la machine. Dans certains cas sajoutent des frais importants de purge, de nettoyage... Cot annuel dapprovisionnement ou de lancement A On parle de cot annuel dapprovisionnement ou de lancement selon quil sagit dun achat ou dun lancement en fabrication. Le cot annuel dapprovisionnement est le total des cots de lancement pour un article sur une anne. A = L (Nombre dapprovisionnements)

4.2 Minimisation du cot total C


Pour rsoudre ce problme, on tablira les hypothses simplicatrices suivantes :

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1. Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny a pas de rabais pour quantit). 2. Il ny a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock). 3. La demande est rgulire. 4. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. Soient N le nombre annuel de pices consommes et Q la quantit approvisionne ou lance chaque priode. Nous avons vu au paragraphe 1.4 Optimisation du niveau de stock que, si lon suppose la demande rgulire, le stock moyen est Q/2. En considrant la premire hypothse, sa valeur est (Q/2)a si a est le cot de la pice. Compte tenu du taux de possession dni au 4.1.1 de ce chapitre, le cot de stockage est donc : Q S = --- at 2 Figure 5.6 Cot conomique et quantit conomique

Cots annuels Cot total C

Ce Cot conomique

Cot de stockage S

Cot dapprovisionnement A 0 Qe Quantit conomique Quantit approvisionne

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Le nombre de commande est N/Q, do un cot dapprovisionnement : N A = --- L Q Si N est la quantit consomme et a le prix unitaire, le cot de dacquisition est de Na. Le cot total est donc : Q --C = Na + N L + --- at 2 Q On cherche la quantit Qe qui rend ce cot le plus faible possible. Le C minimum de C correspond ------ = 0 , soit : Q C Q NL at - -------- = ------ N L + --- at + Na ) = ------- + ---- = 0 Q Q Q 2 Q2 2

do

Qe =

2NL ---------at

Cette expression, appele formule de WILSON , donne la quantit conomique dapprovisionnement Qe. Application numrique N = 200 000 pices par an L = 150 t = 20 % a = 10 Qe = 2 20 000 150 ---------------------------------------- = 5 477 10 0,2

265 5 477 et on approvisionnera tous les --------------------------- = 10 jours . 200 000

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4.3 Cas des remises


Dans lapplication que nous venons de traiter, le cot des produits est suppos constant quelle que soit la quantit de produit approvisionne. Ce nest pas toujours le cas, il y a parfois des remises en fonction de la quantit. Le calcul de la quantit conomique diffre alors lgrement par rapport au cas prcdent. Le cot total nest pas une courbe continue comme dans le cas prcdent, mais la succession de plusieurs courbes (gure 5.7). Loptimum nest pas forcment la quantit conomique. tudions ce cas partir dun exemple. Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000. Les tarifs sont les suivants :
Quantit 4 000 Quantit < 4 000

a1 = 0,85 a2 = 1 L = 50 t = 20 %

Le cot dune commande est Le taux de possession est

Figure 5.7 Cas des remises

Cots annuels Cot total C

Ce Cot conomique
a=1 a = 0,85

Cot de stockage S

a2 = 1 a1 = 0,85

0 4 000 Quantit approvisionne

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Calcul de la quantit conomique pour 85 Q1 = 2NL --------- = a1 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 430 0,85 0,2

La quantit conomique ne fait pas partie de la zone de validit du prix ; il est inutile de calculer le cot total pour cette quantit. Si la quantit conomique avait t suprieure 4 000, il aurait fallu retenir cette solution. Comme cela nest pas le cas ici, il faut calculer le cot total pour Qe (1 ) et pour le Q de rupture (4 000 produits, quantit minimale pour les obtenir 0,85 ). Calcul de la quantit conomique pour 1 Q2 = 2NL --------- = a2 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 162 1 0,2

La quantit conomique fait partie de la zone de validit du prix. On calcule alors le cot total pour cette quantit : N Q C = Na + --- L + --- at Q 2 20 000 3 162 C 2 = 20 000 1 + ---------------- 50 + ------------- 1 0,2 = 20 632 2 3 162 Calcul du cot total pour la quantit de rupture (Q3 = 4 000) N Q C = Na + --- L + --- at Q 2 20 000 4 000 C 3 = 20 000 0,85 + ---------------- 50 + ------------- 0,85 0,2 = 17 590 4 000 2 Le cot total pour la rupture C3 tant infrieur au cot total pour 1 (C2), on retiendra comme quantit : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 rapprovisionnements par an.
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4.4 Cot conomique et zone conomique


La courbe C = f (Q) prsente un optimum relativement plat, do la notion de zone conomique, une zone de faible variation du cot dapprovisionnement autour du cot dapprovisionnement conomique.

N Q Le cot total tant donn par : C = Na + ---- L + ---- at Q 2

Qe N le cot conomique vaut : C e = Na + ------- L + ------- at Qe 2 On dnit lcart conomique : E = C Ce = C(Q) C(Qe) auquel correspond la zone conomique Ze (gure 5.8). Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste) donne :

( Q Qe )2 C(Q) = C ( Q e ) + ( Q Q e )C ( Q e ) + ----------------------------C ( Q e ) 2 or C(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C

C NL et, en drivant C = -------- , on calcule C ( Q e ) = 2 ------3 Qe Q


On a donc :

NL E = C C e = ------- ( Q Q e ) 2 3 Qe

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Figure 5.8 Cot conomique et zone conomique

Cots annuels E : cart conomique C

S Ce

A 0 Qe Ze Q Zone conomique

On montre bien ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique Qe intervient la puissance trois et au dnominateur. Pour un certain cart conomique E, on peut dterminer la fourchette autour de la quantit Qe :
3 EQ e Q Q e = --------NL

140

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5. Mthodes de rapprovisionnement
5.1 Introduction
Une entreprise doit possder en temps voulu les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour cela, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates, an que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Cette politique tant fonde sur des prvisions (peut-tre incertaines), le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande souplesse pour quil puisse tre adapt en cas derreurs de prvision. Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux paramtres : la quantit commande qui peut tre xe ou variable ; le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes xes ou variables. Cela permet denvisager quatre mthodes :
Priode xe Quantit xe Quantit variable Mthode du rapprovisionnement xe Mthode du recompltement priodique Priode variable Mthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantits variables

Nous allons tudier ces diverses mthodes en commenant par la plus simple.

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5.2 Mthode du rapprovisionnement xe (priode et quantit xes)


Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois. Ce type de contrat, extrmement simple, constitue plus un cas dcole quune ralit dentreprise compte tenu de la rgularit quil implique. Il peut tre utilis pour les articles de faibles valeurs (catgorie C de lanalyse ABC) dont la consommation est rgulire et qui ne sont pas fabriqus par lentreprise. Figure 5.9 Rapprovisionnement dates xes et par quantits xes

Stock Q

Stock de scurit 0 T T T Temps

On dnit un stock de scurit qui est un stock supplmentaire servant protger lentreprise dune rupture en cas dalas. Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique, le stock de scurit pouvant tre rduit (il y a, en effet, peu de risques de pnurie sur les pices concernes, les dlais de livraison tant assez stables).

5.3 La mthode du recompltement priodique (dates xes, quantits variables)


Cette mthode consiste recomplter de faon rgulire le stock pour atteindre une valeur de recompltement appele ici Qm.
142
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Pour calculer le niveau de recompltement Qm, il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), de la priode de passation des commandes ou de lancement (d) et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). Qm = C (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constat, an de porter ce dernier 2 000 vis. Dans le cas de cette mthode, on suppose que la consommation est rgulire et que la consommation annuelle est connue. Il est possible de xer la priodicit des commandes partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4.2 Minimisation du cot total C ). Figure 5.10 Mthode du recompltement

Stock Qm Q1 Q2 Q3

Stock de scurit 0
D d D d D d

Temps

Calcul de la quantit commander chaque priode : Qi Qi = Qm stock de larticle au moment de passer la commande Une telle politique dapprovisionnement prsente lintrt principal de permettre de grouper sur une mme commande plusieurs articles diffrents achets chez un mme fournisseur.

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143

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On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimestrielles..., et on rpartira les diffrentes commandes de faon quilibrer le planning dactivit du service.

5.4 Mthode du point de commande (quantits xes, dates variables)


Exemple : ds que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 units, dclencher une commande de 1 000 pices.

5.4.1 Le point de commande


Le point de commande est le niveau de stock qui permet de dclencher lordre dapprovisionnement ou le lancement en fabrication. Il est dni comme tant le niveau de stock ncessaire pour couvrir les besoins durant le dlai dapprovisionnement. Figure 5.11 Le point de commande

Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc)

Date de commande

Date Temps de rception

Le schma prsent en gure 5.11 est bien sr purement thorique. Le dlai dapprovisionnement nest pas sans ala, sans compter que la consommation peut tre plus importante que prvue (gure 5.12).

144

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Figure 5.12 Rupture de stock

Consommation relle Prvision

Q Livraison prvue

Temps

Temps

Rupture

Rupture

Accroissement de la demande

Retard de livraison

Le problme pos consiste valuer : le dlai dapprovisionnement moyen probable ; la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovisionnement ; les carts probables de consommation ; les carts ventuels de dlai. An dviter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui permette dabsorber limprvisible . Figure 5.13 Stocks de couverture et de scurit

Stock

Pente de consommation moyenne Point de commande (stock d'alerte)

de couverture

de scurit

date de commande

date de rception

Temps

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Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). PC = C D + SS Pour leur part, les quantits commandes peuvent tre calcules grce la formule de la quantit conomique (formule de Wilson). Le gestionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible an de dtecter le franchissement du point de commande. Remarquons que : le stock de couverture est un stock vivant ; le stock de scurit est un stock dormant. La gure 5.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantit en stock atteint le niveau dalerte (points Mi), on dclenche une commande. Dans le cas M3, le stock de scurit vite la rupture de stock. Figure 5.14 Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit

Stock
Q1

Q2 Q3

PC

M1

M2

M3

M4

SS

D Dlai de livraison

Temps

Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique dachat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.

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Le risque de rupture est illustr par la gure 5.15. Dans ce cas, il faut raisonner sur un stock ctif. Figure 5.15 Rupture de stock par quantit conomique infrieure au point de commande

Stock

Point de commande (stock d'alerte) Quantit conomique

PC

SS

Date de commande

Date de rception

Rupture

Temps

Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de scurit ajout au stock ncessaire pour couvrir le dlai dapprovisionnement. On dnit alors un stock ctif (gure 5.16) rapprovisionn ds le dclenchement de la commande. Une nouvelle commande est alors passe lorsque le stock ctif atteint le point de commande. Figure 5.16 Stock ctif permettant dviter la rupture
1re commande

Stock

2e commande 3e commande Stock fictif Quantit conomique

PC

SS

3e rception 2e rception 1re rception

Temps

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Dans lexemple de la gure 5.16, on note que la deuxime commande est alors passe avant que la premire rception ne soit arrive.

5.4.2 Calcul du stock de scurit


Problme : on veut calculer le stock de scurit permettant davoir x % de chance de ne jamais tre en rupture de stock. Ce problme nest pas simple car la demande nest pas constante mais alatoire. De plus, les dlais de livraison ou de fabrication sont euxmmes alatoires. Voyons deux mthodes qui permettent dvaluer le stock de scurit. 5.4.2.1 Utilisation de la rpartition de GAUSS Dlai de livraison xe Nous considrons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de priodes et faisons les hypothses simplicatrices suivantes : Le dlai de livraison D est xe. La consommation varie autour dune moyenne sur une priode x et selon une loi normale dcart type x. Sur le laps de temps T, on considre que les priodes sont indpendantes.
2 2 Il y a donc additivit des variances : x,D = x D .

La consommation sur une priode D suit donc une loi normale dcart type : x,D = x D .

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Figure 5.17 valuation statistique du risque de rupture

zx D

x D
Risque de rupture

Consommation moyenne ncessaire

Le stock de scurit est donc gal : S = z x D o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi :
Risque de rupture z correspondant 30 % 0,52 20 % 0,84 10 % 1,28 5% 1,64 2,5 % 1,96 1% 2,33 0,1 % 3,09

On note tout de suite lintrt fondamental quil y a rduire de faon considrable le dlai de fabrication ou de livraison an de pouvoir diminuer le stock dit de scurit. Consommation xe Soit l(jours), lcart type de la variation sur le dlai de livraison. Effectuons un changement de variables jour consommation :

l(Conso) = (Consommation/jour) l(jours)


Le stock de scurit est donc gal : S = z l o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi.

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Consommation et dlai variables La consommation et le dlai tant des variables indpendantes, on peut appliquer le thorme dadditivit des variances :
2 2 = l2 + D x, D Le stock de scurit est alors gal : S = z.

Exemple Considrons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et dcart type x = 5. Le dlai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation dcart type de 2 jours (l = 2). En considrant le dlai xe, on peut calculer :
2 2 x,D = D x = 4 5 2 = 100

En considrant la consommation xe, on peut calculer :

l(Conso) = (Consommation/jour)l(jours) = 10 2 = 20 soit l2 = 400


En considrant la consommation et le dlai variable, on peut calculer :
2 2 = l2 + D x,D = 400 + 100 = 500

soit = 22,36

En acceptant un risque de rupture de 2,5 % (z = 1,96) le stock de scurit est alors : S = z = 1,96 22,36 = 44 pices 5.4.2.2 Utilisation des tirages croiss (mthode de Monte Carlo) Dans la dmarche prcdente, nous avons suppos que la distribution des consommations et des dlais de livraisons (ou de fabrication) taient de type gaussien. Ce nest bien entendu pas toujours le cas. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.

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La gestion des stocks traditionnelle

Mthodologie Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure qui spare la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentreprise, on tablit par exemple un tableau C comportant les dlais dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 dernires productions journalires. On peut alors dterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui scoule entre commande et rception, en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste faire des tirages alatoires des consommations pendant lhistorique des dlais. DBUT Pour i : = 1 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Dlai dans C Pour j : = 1 Dlai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale ; on trouve une quelconque distribution, reprsentative toutefois de la production considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dtermin par estimation sur lhistogramme obtenu (gure 5.18).

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Figure 5.18 Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo


Frquence

Quantit commande

Risque de rupture

Quantit ncessaire entre deux livraisons

5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables


Cette mthode concerne la gestion darticles coteux appartenant donc la catgorie A (de la classication ABC) dont les prix varient et qui prsentent un caractre plus ou moins spculatif ou stratgique (mtaux et diamants en particulier). Lattention demande par cette mthode ne la rend exploitable que pour un nombre trs rduit darticles : au plus une dizaine par gestionnaire.

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6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks


6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle
Les techniques de calculs que nous venons dexposer dans ce chapitre ont un domaine dapplication relativement rduit dans une gestion de production moderne. Dans leur utilisation, ces mthodes prsentent en effet des limites. Les hypothses de dpart Il est procd aux calculs dans le cadre dhypothses simplicatrices qui seront rarement vries dans la pratique. Rappelons les principales hypothses : 1. Il ny a pas de pnurie (pas de rupture de stock). 2. La demande est rgulire. 3. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. En fait, les donnes du calcul sont variables (quantits consommes non rgulires, cots des commandes et des lancements variables...). Lutilisation de ce type de mthode de gestion des stocks doit donc tre limite aux cas de gures se rapprochant le plus possible des hypothses simplicatrices. La philosophie sous-jacente ne pousse pas lamlioration continue La gestion de production moderne, quelle quelle soit, tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant un cot de stockage minimal. Toutefois, il est alors ncessaire deffectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le cot total. Au lieu de contourner le cot de ces lancements rpts par un approvisionnement en quantits importantes, une autre manire de voir les choses consiste sattaquer au problme lui-mme : abaisser le cot de lancement ou le cot de commande.

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Cela a engendr tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduction du temps et cots de changement de srie. Cest videmment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme, par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut tablir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de papier ncessaire pour chaque livraison. On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits nis et le besoin en composants Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la fabrication dun produit ni. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit ni. On utilise alors la mthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adapte. En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le couplage entre la demande en produits nis (demande client) et le besoin en composants nest donn que par lhistorique : consommation moyenne ; dlais de rapprovisionnement. En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes exposes ci-avant conduisent invitablement une rupture de stock, car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable dutiliser des mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure. Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses rtroviseurs ! Le facteur temps nintervient pas Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdemment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimen-

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sion, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Nous verrons dans cet ouvrage que la mthode MRP introduit cette donne essentielle grce une planication dans le temps des besoins et des ordres.

6.2 Les domaines dapplication


Bien que les restrictions apportes soient importantes, il est encore des domaines o la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adapte. Cest le cas de lapprovisionnement des matriels comme le matriel de bureau pour une grande entreprise. La demande est indpendante, peu prs constante, les hypothses sont donc vries. On peut galement utiliser ces mthodes pour grer des consommations plus industrielles telles que loutillage, les uides consommables, ou encore des pices de trs faibles valeurs. Aussi, bien que le domaine dapplication soit relativement restreint, la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la comptitivit des entreprises.

7. Les units de stockage


Mme si une gestion de production idale devrait conduire une production sans stock, il nest pas possible de concevoir une unit de production sans zone de stockage ; leur conception doit rpondre des critres trs similaires ceux que lon a dcrits dans le cas dune unit de production (voir chapitre 2) : minimiser les surfaces ncessaires ; minimiser les oprations de transports ; garantir la scurit des biens et des personnes.

7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage


Comme le montre la gure 5.19, une zone de stockage ne se limite pas un empilage de rayonnages, mais il convient de dissocier diffrentes zones, aussi bien pour un ux entrant que pour un ux sortant.

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Figure 5.19 Diffrentes zones dun stock

Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrle dpart Stock de masse

Zone d'attente dpart Quai routier Hauteur 1,20 m

Espace libre environ 35 m

Zone de contrle arrives

Zone de prparation

Stock de dtail

Matire premire arrive

Zone de quarantaine

Flux entrant Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferre. La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensemble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Ce peut tre un contrle simplement administratif des documents ou cela peut tre galement un contrle des produits par chantillonnage, ou exhaustif. La zone de quarantaine : parfaitement dnie, en principe repre en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de dcision aprs un contrle qui na pas donn satisfaction. Les lots sont alors isols an dviter quils ne se mlangent au ux normal de production. Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palettes. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des palettiers (tagres spcialement conues pour palettes). Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassembler dans un primtre rduit lensemble des produits ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail est aliment par le stock de masse.

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La zone de prparation : cest le lieu o le magasinier/prparateur dOF prpare les ordres de fabrications gnrs par le systme de gestion de production. Flux sortant Le stock produits nis qui rassemble lensemble des produits nis de lentreprise en attente de livraison client. Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler lensemble des lments prsents sur la commande dun client. Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires aux traitements administratifs de la livraison. Zone de contrle dpart : permet un dernier contrle qualit et/ ou un comptage des produits avant emballage. Zone dattente dpart : les caisses ou palettes sont organises dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions.

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7.2 Les principaux systmes de stockage


Le problme du stockage a toujours t un problme de gain de place. Les constructeurs de systme de rangements font preuve dune grande ingniosit pour rduire cette place et optimiser le travail des magasiniers. Le stockage xe Figure 5.20 Stockage sur tagre (www.feralp.fr)

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Le stockage par tagre est le plus classique, il permet de stocker des lments sur les deux faces. Les alles sont de 80 cm au minimum si le prparateur se dplace pied. Elles doivent tre de 1,20 1,40 m dans le cas de lutilisation dun moyen de manutention.

Le stockage par tagres mobiles Le systme dtagres mobiles permet un gain de place au sol considrable. La capacit de stockage est augmente de 80 90 % par rapport une installation xe, en fonction de la gomtrie du local. Le dplacement des chariots peut tre manuel, mcanique ou lectrique. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mtres et la charge jusqu 8 tonnes. Linconvnient du systme rside en ceci quil faut dplacer chaque fois les tagres pour accder un produit. On utilise donc gnralement ce type de rangement pour des stockages dont la frquence dentres /sorties est faible (archivage par exemple). Figure 5.21 Stockage sur tagres mobiles (www.feralp.fr)

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Le stockage rotatif Figure 5.22 Stockage rotatif (www.electroclass.com)

Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un rayonnage vertical mais la mise disposition des produits se fait toujours hauteur dhomme. En outre, il permet de stocker les pices en optimisant la hauteur sans aucune perte despace et procure ainsi une capacit de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. Ce systme est particulirement adapt pour le stockage de petites pices.

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Le stockage dynamique Figure 5.23 Stockage dynamique (www.feralp.fr)

Les systmes de stockage prcdents sont appels des stockages par accumulation. On pose les produits les uns devant les autres, si bien que le dernier produit stock sera le premier sorti. On appelle cela du stockage LIFO, Last Input First Output dernier entr, premier sorti. Cette mthode peut prsenter de graves inconvnients notamment en cas de risques dobsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entr, premier sorti). Voici les avantages du stockage dynamique : amlioration et optimisation du travail de prparation des commandes (rduction des dplacements et de la manutention des prparateurs et magasiniers) ; augmentation de la capacit de stockage de 20 30 %, par la suppression dalles de circulation ; zone de prlvement distincte de la zone dapprovisionnement ;

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visualisation rapide de ltat des stocks ; rduction des risques daccidents par la suppression dalles et venues ; stockage en rotation continuelle. On peut lutiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.

8. Conclusion
Les stocks constituent un mal ncessaire pour tout systme de gestion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problmes mais leur cot est lev. Grer les stocks est donc un impratif pour matriser leurs niveaux au juste ncessaire. Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utilises lorsqu'il y a indpendance de la demande des diffrents composants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsqu'il y a dpendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous dtaillerons dans ce chapitre. Cependant, les mthodes traditionnelles sont toujours d'actualit pour la gestion d'un grand nombre de composants. Nous avons galement prot de ce chapitre pour voquer l'organisation d'une unit de stockage et les grands types de matriels proposs aux industriels pour conomiser de l'espace.

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Chapitre 6

Fonctions, documents et donnes techniques

1. Introduction
La gestion de la production a pour objet la matrise des ux physiques. Pour ce faire, elle sappuie sur un systme dinformation (SI) qui donne une image virtuelle de la ralit physique de lentreprise. Tout systme dinformation doit, dune part, fournir aux gestionnaires linformation ncessaire leurs tches, dautre part, alimenter le systme daide la dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le fonctionnement de lorganisme, sa position par rapport aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques. La matrise du ux physique, but de la gestion de la production, ne pourra tre effective quen matrisant le ux informationnel. La gestion de la production est donc une fonction de lentreprise en perptuelle communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication

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stablit bien sr au travers de relations directes entre les individus, mais aussi au moyen dinformations et de documents qui supportent les donnes techniques. Les donnes ncessaires pour grer la production sont de plusieurs types : Des donnes dcrivant les produits et leurs composants, la manire de les fabriquer, les ressources humaines et matrielles internes lentreprise ou externes lentreprise (clients, fournisseurs). Ces donnes sont relativement stables et nvoluent qu la cration ou la modication des produits, des processus ou des ressources. Des donnes ncessaires laccompagnement de lactivit de production, conduisant aux lancements de fabrication, aux commandes adresses aux fournisseurs... Ces donnes voluent en permanence avec lactivit de lentreprise. Des donnes rsultant de lactivit passe. On peut ainsi contrler et analyser cette activit et afner les donnes stockes. Toutes ces donnes techniques sont fondamentales, car elles renferment le savoir-faire et la mmoire de lentreprise. Mme une minuscule entreprise a toujours des donnes techniques qui, ventuellement, ne sont pas formalises et qui gurent dans un petit carnet ou dans la tte du patron et du personnel ! En retraant chronologiquement lhistoire dun produit, nous rencontrons les fonctions suivantes : La fonction Marketing qui tablit le cahier des charges des produits dvelopper en fonction des analyses prospectives. La fonction tudes dont le but est la mise au point de produits nouveaux et lamlioration des produits existants en vue de leur production par lentreprise. La fonction Mthodes qui va permettre lindustrialisation et se trouve la charnire entre la conception et la ralisation des produits. La fonction Production dont le but est de fabriquer et assembler les produits que lentreprise vendra.

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Fonctions, documents et donnes techniques

La fonction Commerciale qui est charge de vendre les produits, ce qui impliquera, outre la distribution des produits, des aspects de marketing et de prvisions des ventes. Nous allons dcrire succinctement les fonctions de lentreprise qui crent des documents, supports de donnes techniques, en amont de la gestion de production. Il ne sagira pas dtablir un panorama exhaustif, mais avant tout de prsenter les donnes utiles pour la gestion de la production.

2. Fonctions et documents
2.1 Fonction tudes et documents techniques
2.1.1 Gnralits
Pour tre performante, une entreprise doit innover sans cesse. Sous la pression des clients et de la concurrence, les produits ont une dure de vie (prsence au catalogue) de plus en plus courte et il faut donc que lentreprise se remette continuellement en cause. On estime quune entreprise qui veut assurer son avenir doit raliser 40 % de son chiffre daffaires avec des produits nouveaux. Cette fonction est gnralement remplie par le bureau dtudes et les services recherche et dveloppement lorsquils existent. cette fonction incombe le souci permanent dtudier chaque produit ainsi que chacun de ses lments dans une optique de fonctionnalit, de abilit et de maintenance aise. Elle doit galement y intgrer les innovations techniques, mais avec une ide de standardisation et de facilit de production propre la philosophie de production au plus juste. La conception dun produit on le voit immdiatement ne peut se faire dans lisolement du bureau dtudes sans collaboration avec les autres fonctions.

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La collaboration sinstaurera tout dabord avec le marketing, an de rpondre lattente de clients. Cette attente peut tre explicite ou traduire un besoin non exprim quil faudra mettre en vidence. Le pass rcent regorge dexemples de ce type : baladeur MP3, imagerie numrique, communications portables, nouveaux plats cuisins Une collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulires (injection plastique, fonderie...) et dans tous les cas requise an de concevoir rapidement des produits faciles fabriquer. Aujourdhui, le cycle dtude et de mise au point des produits doit tre de plus en plus court et seule une collaboration troite avec les services mthodes et production ds la conception le permet. Hier, il fallait cinq ans pour tudier et mettre au point une nouvelle xation de ski, aujourdhui, il faut deux ans, demain un an sufra. Lensemble des informations relatives la conception dun produit et aux diffrentes volutions quil subira tout au long de son utilisation doit tre formalis par des documents. Ces derniers peuvent prendre la forme papier, mais ils sont de plus en plus directement traits sous la forme numrique. Nous verrons, au chapitre 13, quils sont judicieusement grs par des outils informatiques spciques, les SGDT (Systme de gestion des donnes techniques).

2.1.2 Documents en entre


Le document type en entre fourni par le marketing est le cahier des charges. Il explicite les fonctions et caractristiques techniques du produit concevoir. Il permet galement de spcier les conditions demploi et les quantits raliser, cest--dire les particularits permettant deffectuer les choix techniques.

2.1.3 Documents en sortie


Le plan densemble ou dessin densemble dnit le produit dessin tel quil se prsentera devant le client avec une nomenclature des constituants de base du produit.

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Fonctions, documents et donnes techniques

Le plan de dtail ou dessin de dnition explicite toutes les donnes ncessaires lexcution dune pice ou partie dun ensemble. Il contient toutes les spcications gomtriques, dtat de surface, de traitements spciaux... Il constitue une annexe au plan densemble. La nomenclature de bureau dtudes donne chaque lment constituant le produit, identi et dcrit de faon sommaire. Nous verrons comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport celle-ci. Les articles constituant lensemble produit doivent tre identis. Il peut sagir darticles dj existants, donc possdant un code ou des articles nouveaux pour lesquels il faudra crer un code.

2.2 Fonction Mthodes et documents techniques


2.2.1 Gnralits
La fonction Mthodes a pour nalit de permettre de passer dun plan ou dune ide un produit et mme le plus souvent des milliers de produits. Il sagit du stade de lindustrialisation du produit. Nous voquons l la diffrence fondamentale entre artisanat et industrie. Dans le premier cas, deux produits ne sont jamais totalement identiques, ce qui fait la richesse du produit artisanal. En revanche, lindustriel doit tre capable de reproduire facilement et dune manire conomique de nombreuses fois un produit. Lindustrialisation doit expliciter la manire dy procder en limitant la dispersion entre deux produits. Outre ces objectifs techniques et conomiques, la fonction Mthodes a des objectifs humains. En effet, la ralisation des processus et la conception des postes de travail, notamment leur ergonomie, pourront conduire des postes pour oprateurs pensants , sollicitant leur rexion et pas seulement leurs muscles. court terme, la fonction Mthodes effectue la prparation technique du travail de production : dnition et mise jour des gammes, dessin et tude de pices et outillages ncessaires, tenue des chiers outillage, machines, cots par poste... moyen terme, son rle comprend lamlioration des procds, la simplication des produits et de leur fabrication, lamlioration des postes de travail et de leur implantation. plus

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long terme, an de conserver ou dobtenir une avance sur la concurrence, elle est amene dnir les moyens ncessaires la ralisation des nouveaux produits, apporter des innovations dans les procds existants, analyser et chiffrer les investissements ncessaires.

2.2.2 Documents en entre


Pour effectuer sa tche, la fonction Mthodes utilise les documents produits par la fonction tudes (plans, nomenclatures, articles), les donnes technologiques existantes, notamment en matire de moyens de production (personnel quali et machines), et les procds connus.

2.2.3 Documents en sortie


La fonction Mthodes va laborer les gammes. La gamme dnit la succession des oprations effectuer comme le fait une recette de cuisine. Il sagit donc dune suite ordonne des diffrentes phases dun processus. Une gamme peut tre dnie pour tout type de travail (fabrication, usinage, assemblage, contrle et mme manutention pour des pices difciles dplacer ou positionner). Le management des connaissances de lentreprise (KM = Knowledge Management) demande galement au service Mthodes la gnration de nombreux documents supports de production permettant de garantir la performance au travers des cinq critres : qualit, dlais, cots, scurit, environnement, tels que : che de poste dcrivant les oprations raliser ; instructions de poste dcrivant la procdure dutilisation dun moyen ; gestion de la maintenance prventive ; gestion des donnes de scurit. etc.

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Fonctions, documents et donnes techniques

2.3 Fonction Gestion de production et documents techniques


La fonction Gestion de production, largement dveloppe dans cet ouvrage, se trouve linterface de trs nombreux processus de lentreprise. Elle manipule de nombreuses informations et produit galement plusieurs documents : Le dossier de fabrication accompagne les produits au cours de leur volution dans latelier. Le bon de travail dcrit le travail raliser sur un poste donn. Il reproduit le libell et le mode opratoire de la phase considre de la gamme. Il sert aux suivis technique (retour dinformation) et administratif (comptabilit analytique). La che suiveuse, comme son nom lindique, suit les pices dun lot en fabrication. Elle va rcapituler lhistorique de la ralisation des pices et donner un compte rendu dexcution des diffrentes phases. Le bon de sortie de magasin permet dobtenir les matires et composants ncessaires la production en indiquant les qualits et quantits dlivrer par le magasin.

3. Gnralits sur les donnes techniques


La gestion de production doit grer, dune part, les produits, composants et matires premires et, dautre part, les charges et capacits. Dans lintroduction, nous avons group les donnes ncessaires la gestion dune production en trois familles que nous allons prciser : les donnes de base dcrivant le systme de production et les produits (chiers articles, nomenclatures, postes de charges, gammes, outillages et chiers fournisseurs, clients et soustraitants) ; les donnes dactivit voluant avec lactivit de lentreprise (stocks et en-cours, commandes clients, lancement et suivi des ordres de fabrication...) ;

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Gestion de production

les donnes historiques rsultant de lactivit passe (cots de revient, livraisons, historique des mouvements de stocks...). Un point facile comprendre mais fondamental est quil convient de sassurer de lexactitude des donnes techniques. En effet, cest sur elles que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs errones ne peuvent conduire qu une planication ou programmation irralistes et sexposer des ennuis lors de lexcution. Nous prciserons en n de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau. Nous commencerons par prsenter les quatre chiers de base de la gestion de production : les chiers Articles, Nomenclatures, Postes de charge et Gammes, puis nous aborderons les autres donnes.

4. Articles
4.1 Dnitions
Un article est un produit de lentreprise ou un lment entrant dans la composition dun produit, que lon veut grer. Cest un terme gnral correspondant un produit ni, un sous-ensemble, un composant ou une matire premire. Il y a cration dune che ou enregistrement article chaque fois que lon veut grer un tel lment : demande externe par les clients de produits ou de pices de rechange, quilibre interne de la demande et de la production ou de lapprovisionnement, reliquats de production ou retours des clients, regroupements darticles... Il sagit le plus souvent darticles ayant une existence physique, mais on peut, galement, crer des articles ctifs ou fantmes. Ceux-ci permettent, par exemple, de reprsenter des sous-ensembles en tat transitoire non physiquement stocks mais incorpors immdiatement dans un produit, des sous-ensembles non stocks entrant dans la composition de plusieurs produits, des groupes de pices utilises ensemble comme des lments dun emballage...

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Fonctions, documents et donnes techniques

Les donnes relatives aux articles constituent la base de tout le systme de gestion de production et il convient de construire en premier le chier Articles .

4.2 Donnes Articles


Un enregistrement Article comprend : Une rfrence ou code constituant une relation bi-univoque entre larticle et le code. Un seul code doit correspondre un seul article, et rciproquement. Nous verrons ci-aprs comment choisir les codes. Une (ou plusieurs) dsignation(s) donnant lappellation en clair de larticle. Il y a intrt normaliser les dsignations lintrieur de lentreprise en choisissant structuration et vocabulaire utiliss. Dans le cas o plusieurs dsignations sont utilises, elles peuvent tre exprimes en langues trangres ou adaptes certains clients. Des donnes de classication utilises pour des tris (familles, sous-familles, catgories lies au stockage ou la matire...). Des donnes de description physique (couleur, matire, masse, forme...), sous forme libre ou structure. Peuvent notamment gurer des codes utiliss en technologie de groupe (par exemple, classication CETIM-PMG). Des donnes de gestion comme lots de lancement ou commande, article de remplacement, rfrence du gestionnaire, rfrence du ou des fournisseurs, stock minimal de dclenchement, dlai dobtention, lieu de stockage (magasin, emplacement)... Cest galement ici que lon trouve un ventuel coefcient de perte destin compenser la perte prvue pendant le cycle de fabrication de larticle, et qui sapplique toutes les utilisations de larticle (diffrent du coefcient de rebut dun lien de nomenclature, que nous verrons plus bas au paragraphe 6.5 Donnes des nomenclatures ). Des donnes conomiques indiquant des prix et cots standards selon les besoins de lentreprise.

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Les donnes Articles sont nombreuses et, par exemple, dans le progiciel SAP R/3 il y a une dizaine dcrans correspondant des vues donnes de base, production, administration des ventes, achats, qualit, cots Pour illustration, la gure 6.1 donne deux de ces crans. Figure 6.1 Exemple dcrans des donnes Articles dans SAP R/3

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Fonctions, documents et donnes techniques

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5. Codication des articles


5.1 Besoin de codication
La codication des objets utiliss en gestion de production concerne tous les chiers de donnes, mais le systme de codication primordial est celui qui a trait aux articles. Cest donc la codication des articles que nous tudierons plus prcisment. La manipulation dans lentreprise de milliers ou dizaines de milliers darticles rend impossible leur identication par la seule dsignation. La codication vise passer du langage naturel, trop long et imprcis, un langage symbolique, court et prcis. Elle permet une rationalisation et une homognisation de linformation indispensables son traitement informatique. Le code constitue la cl daccs lenregistrement Article . Les rgles pour assigner le code article doivent tre claires et comprises de toutes les personnes qui les manipulent. Par ailleurs, procder un changement du systme de codication est une action lourde et coteuse pour une entreprise (rtiquetages, transcodication...). Il est donc indispensable de penser et choisir un systme adapt aux objectifs attendus et dune dure de vie sufsante.

5.2 Qualits dun systme de codication


Un systme de codication doit tre : Prcis et discriminant. Comme nous lavons vu prcdemment (4.2, Donnes Articles ), chaque article doit avoir un code et un seul. Il doit permettre de diffrencier facilement les diverses variantes dun article (par exemple, deux pices de mme forme mais de couleurs diffrentes). Souple, cest--dire permettre facilement lintroduction de nouveaux codes sans dtruire la logique du systme de codication (croissance du nombre darticles au total ou dans une classe, croissance du nombre de classes). Cela assurera sa prennit.

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Fonctions, documents et donnes techniques

Stable dans le temps (qualit relie troitement la prcdente) car un changement de systme de codication est une opration lourde effectuer pour lentreprise. Homogne, cest--dire comporter le mme nombre de caractres (chiffres ou lettres), avoir mme structure et composition an de diminuer les risques derreur, notamment dus des reports incomplets. Simple pour tre facile utiliser, donc pas trop long, dcoup en champs homognes, spars ou non par des espaces, avec un mlange pas trop important de la nature des champs.

5.3 Quelques exemples connus de codication


Pour comprendre aisment la signication des caractristiques dune codication, nous allons considrer quelques exemples bien connus, mme sils nont pas trait des entreprises manufacturires.

5.3.1 Code Insee


Il comporte 15 chiffres groups en 7 champs (gure 6.2). Figure 6.2 Code Insee
1 43 02 92 110 109 33

Sexe

Anne

Mois

Dpartement

Commune

de naissance

N d'ordre Cl commune de vrification

Chaque champ dcrit avec prcision une caractristique et le code est homogne (toujours 13 chiffres + cl). Il prsente des problmes en termes de prennit : par exemple, que faire si le nombre de dpartements devient suprieur 99 ? Par ailleurs, en ce qui concerne la signication de ce champ, ici 92 correspond au dpartement dOran, alors franais, et non la rgion parisienne restructure. Ensuite, bien que trs peu vraisemblable, la probabilit dun mme code pour deux indi-

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vidus nest pas rigoureusement nulle (deux personnes de mme sexe nes un sicle dcart le mme mois, dans la mme commune et avec le mme numro dordre). Enn, remarquons la longueur du code qui permettrait dans un autre systme de reprsenter bien plus de personnes (par exemple, la codication du sexe sur un chiffre qui ne prend que les valeurs 1 ou 2 parmi les 10 possibilits).

5.3.2 Code des dpartements franais


Il sagit dune codication squentielle aprs classement alphabtique des noms (01 = Ain, 02 = Aisne...). Cette codication est peu souple et ne permet pas les changements de noms ou la cration de nouveaux dpartements sans rompre la logique. Cest ce qui sest pass lors de la restructuration de la rgion parisienne ou du partage de la Corse en deux dpartements.

5.3.3 Code des pays


Cest un exemple de code non homogne car le nombre de caractres varie de un trois. En revanche, il est souple et videmment signicatif. Donnons quelques exemples : F = France, FJI = Fidji, FR = les Fro, FL = Liechtenstein.

5.3.4 Code EAN 13


Cest le code (gure 6.3) utilis pour la grande majorit des produits de consommation et que lon retrouve sur les codes barres.

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Figure 6.3 Code EAN 13

24864

327632

Pays

CNUF

CIP

Cl

Pays = France (3) CNUF = Code National Unit Fournisseur attribu l'entreprise (1 + 4 chiffres) CIP = Code Interface Produit numro de produit (6 chiffres) Cl = contrle du code

Ce code homogne est en grande partie squentiel, avec une structuration signicative. Il est trs souple. Il est dailleurs driv du code UPC amricain comportant douze chiffres et auquel on a ajout un treizime chiffre en tte pour reprsenter les pays europens. Sachant que le premier chiffre du CNUF est lui-mme une partie du code pays, il y a 99 possibilits de pays. Les tats-Unis et dautres pays comme la France ont chacun dix valeurs rserves. On pourra tendre cette codication au niveau mondial en ajoutant encore un chiffre.

5.4 Diffrents types de systmes de codication


Les exemples du paragraphe prcdent peuvent tre classs en trois catgories : codication signicative ou analytique ; codication non signicative ; codication mixte.

5.4.1 Codication signicative ou analytique


Dans une codication de ce type, chaque champ a pour but de dcrire une caractristique de lobjet (matire premire, sous-ensemble..., article achet ou fabriqu, catgorie ou classe selon divers critres, caractristiques physiques comme longueur, diamtre, couleur...).

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Finalement, le code dcrit larticle selon les critres choisis. La structuration du code est tablie soit par juxtaposition, dans un ordre prdni, de champs indpendants, soit au moyen dun ensemble hirarchique arborescent (par exemple, pour un poste de charge : section, sous-section, machine). Avantages : codes faciles retenir (au dbut), possibilit de classication.

Inconvnients : codes peu exibles donc difcilement volutifs, prennit difcile assurer, codes souvent longs, gaspillage de stockage informatique.

5.4.2 Codication non signicative


Dans ce type de codication le code est en gnral numrique, homogne et sans signication. Il peut tre attribu dune manire alatoire en fonction dune liste prtablie sans corrlation entre les lments. Il peut galement tre attribu dune manire squentielle, les objets tant enregistrs les uns derrire les autres. Il y a alors corrlation entre le code et lordre de cration. Avantages : cration rapide du code, code court, utilisation maximale du systme, prennit.

Inconvnients : risque de double utilisation dun code, pas de possibilit de regroupement ou classement, difcile retenir.

5.4.3 Codication mixte


Les codes comprennent une partie non signicative et une partie compose dun ou plusieurs champs signicatifs. Cest en gnral le type de codication choisi par les entreprises pour lidentication des articles. Il faut tre vigilant lors du choix de la partie signicative an de ne pas entraver une volution future non prvue au dpart.

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Exemple de code mixte dans une entreprise avec plusieurs divisions : F091245.01 F = division (signicatif) 091245 = squentiel 01 = version (squentiel, mais chronologie utile)

5.5 Prvention et dtection des erreurs


Les erreurs sont difciles viter totalement au moment des oprations de codication, de saisie ou de communication des codes, que ce soit par intervention humaine ou mme par saisie automatique (lecture optique dun code barres). Ces erreurs peuvent avoir des consquences lourdes et il faut mettre en place des systmes de prvention et de dtection an de les rduire autant que faire se peut. En la matire, la prvention consiste viter la confusion dans lacquisition et la transmission des codes. Quelques rgles simples amliorent les choses : champs courts ou segments (461 845), viter par exemple les lettres O, Q, i, I, faciles confondre respectivement avec 0, 1, viter les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P, D et T), se mer des zros ne pas oublier (023 045 = zro vingt-trois, zro quarante-cinq)... Si malgr les prcautions prcdentes des erreurs se produisent, leur dtection est capitale. On y pourvoit dj dune manire lmentaire en afchant par exemple sur lcran informatique la dsignation en clair. Par ailleurs, les programmes informatiques doivent possder des tests de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple, la tentative de cration dun lien de nomenclature avec des articles non dnis doit tre rejete). Le moyen le plus efcace est de juxtaposer au code que lon souhaite attribuer une cl de contrle qui sera intgre son extrmit. On applique aux caractres (si certains sont des lettres on leur substitue des valeurs numriques adquates) du code un ensemble doprations (+, , , :) et on calcule le reste de la division par un nombre, cest ce reste qui sert de cl de contrle. On peut par exemple simplement diviser la somme des caractres du code initial par un nombre, le reste de la division donnant la cl (un chiffre pour une division par 10, une lettre pour une division par un nombre infrieur

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26...). On peut galement utiliser une mthode un peu plus labore qui permette de dceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la cl du code EAN 13 (gure 6.4).

Figure 6.4 Calcul de la cl du code EAN 13

3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2

+8

+4

+2

+6

+ 2 = 24

24 x 3 = 72

3 + 4 + 6 + 3 + 7 + 3

= 26

+ 26 = 98

La cl est le complment de la somme pour obtenir un multiple de 10. Ici, la cl est : 100 98 = 2.

5.6 Code Article et documentation


chaque article est attache une documentation : dessins techniques, gammes, nomenclatures, tudes de postes... La cration et la maintenance de cette documentation lie au produit sont dune extrme importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de lentreprise. La rfrence de larticle est llment permettant de grer cette documentation. An de bien pouvoir jouer ce rle, il faut en particulier que le code puisse reter les volutions successives de larticle. Dans ce but, on introduit en n de code un ou plusieurs caractres indiquant la version de ce dernier.

La gestion des diffrentes versions doit tre tenue de faon rigoureuse, notamment par lintermdiaire dun document faisant ofce dhistorique des volutions (numro de rvision, autorit ayant pris la dcision, description de la rvision, date de la rvision).

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5.7 Rgles dinterchangeabilit des articles


Il est important de dnir les rgles permettant de savoir si deux articles diffrents mais qui remplissent les mmes fonctions au mme cot doivent porter des rfrences diffrentes ou la mme. Cest un choix qui appartient lentreprise. Gnralement, on applique la rgle suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement interchangeables dans linsertion de larticle-parent, sans diffrence de cot et de qualit, on adopte la mme rfrence. Cest le cas notamment darticles standards comme les joints ou les boulons achets chez des fournisseurs diffrents.

6. Nomenclatures
6.1 Dnitions
Une nomenclature est une liste hirarchise et quantie des articles entrant dans la composition dun article-parent. Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appelle lien de nomenclature, lensemble compos-composant (gure 6.5). Chaque lien est caractris par un coefcient indiquant la quantit de composant dans le compos. Ce coefcient peut tre entier ou non (0,12 m ou 2,430 kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Figure 6.5 Lien de nomenclature

A
x2

compos coefficient composant

Considrons la valise de la gure 6.6. Sa reprsentation par une nomenclature arborescente est illustre par la gure 6.7.

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Figure 6.6 Vue clate dune valise

valise

partie infrieure

axe

partie suprieure

2 fermeture

coque infrieure

2 ferrure

coque suprieure

poigne 0,002 m2 0,1 kg 0,9 kg 0,7 kg

plastique noir

plastique gris barre d'acier

tle

plastique gris

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Figure 6.7 Nomenclature arborescente de la valise

valise

x1 partie infrieure

x1 axe

x1 partie suprieure

x2 fermeture

x1 poigne x 0,1 kg plastique noir

x1 coque infrieure x 0,9 kg plastique gris

x 0,4 m barre

x2 ferrure

x1 coque suprieure x 0,7 kg

x 0,002 m2 tle

plastique gris

Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on attribue aux produits nis le niveau 0. chaque dcomposition, on passe du niveau n au niveau n + 1. Le tableau prsent en gure 6.8 explicite les niveaux de la valise considre. Figure 6.8 Niveaux de la nomenclature de la valise
niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3 valise partie infrieure, axe, partie suprieure fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure plastique noir, plastique gris, tle

Toutefois, la rgle du plus bas niveau place un article donn au plus bas niveau o il intervient. La gure 6.9 illustre cette rgle avec une nomenclature simple : larticle B est considr au niveau 2. Citons le double avantage de cette rgle que nous comprendrons plus compltement en tudiant le calcul des besoins dun article (chapitre 7). Dune part, le calcul nest effectu quune seule fois, mme si larticle apparat plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomencla-

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tures. Dautre part, elle permet dallouer le stock disponible pour cet article au plus tt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. En effet, le calcul des besoins est ralis niveau par niveau et il est indispensable de rassembler tous les besoins dun article un mme niveau.

Figure 6.9 Application de la rgle du plus bas niveau

Niveau 0

C B B

C B

Niveau 1

Niveau 2

Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexit des produits de lentreprise. Une trop grande nesse de dcomposition alourdit la gestion, alors quune dcomposition trop succincte en limite les possibilits. Il faut surtout veiller ne pas commettre lerreur de crer des niveaux correspondant en fait de simples tapes du processus, cest--dire de confondre nomenclature et gammes, sauf sil y a besoin de grer un article intermdiaire. Pour la plupart des produits manufacturs, le nombre de niveaux est de trois cinq. Les produits les plus complexes peuvent justier de six huit niveaux. Un nombre de niveaux suprieur huit ou neuf correspond au risque confusion qui, comme indiqu plus haut, survient notamment dans le cas dassemblages importants.

Dans une nomenclature multiniveaux, tous les composants issus dun compos sont reprsents (gure 6.10).

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Figure 6.10 Nomenclature multiniveaux de A

0,5

G
0,3

Une nomenclature un niveau dun compos de niveau n ne donne, au contraire, que les composants du niveau n + 1 (gure 6.11). Figure 6.11 Nomenclature un niveau de D

Le cas demploi, comme son nom lindique, explicite dans quel(s) compos(s) un article intervient. Il peut tre multiniveaux ou un niveau (gure 6.12). Figure 6.12 Cas demploi de H
Cas demploi multiniveaux de H H .1..D ....2..A Cas demploi un niveau de H H ..1..D

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6.2 Structure des produits et nomenclatures


Selon les nombres compars de produits nis et de leurs composants, ce qui dpend naturellement des secteurs dactivit concerns, les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes : structure convergente ; structure divergente ; structure point de regroupement ; structure parallle. Des produits standardiss, avec une faible diversit des produits nis, mais de nombreux composants, ont une structure convergente (gure 6.13). Le nombre de niveaux de nomenclature est fonction de la complexit du produit ni. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectroniques ou densembles de mcanique gnrale. Figure 6.13 Structure convergente

peu de produits finis

nombreux composants

Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule conduisent une grande varit de produis nis. Nous avons alors une structure divergente (gure 6.14). Cest le cas notamment dans lindustrie laitire ou lindustrie ptrolire.

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Figure 6.14 Structure divergente

nombreux produits finis

peu de matire premire

Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits nis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous observons alors une structure point de regroupement (gure 6.15). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes : gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits nis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande. Figure 6.15 Structure point de regroupement

nombreux produits finis

sous-ensembles standard

nombreux composants

Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires ou composants, il sagit de structures parallles (gure 6.16). Nous citerons lexemple de lindustrie demballage.

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Figure 6.16 Structure parallle

peu de produits finis

peu de matires premires

6.3 Diffrentes nomenclatures


La nomenclature fonctionnelle rete une approche de bureau dtudes qui utilise les fonctions lmentaires correspondant au cahier des charges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres les satisfaire. La nomenclature de fabrication ou dassemblage dcrit les tats davancement de la production de larticle concern (pices et sous-ensembles aboutissant au produit ni). La nomenclature de gestion de production dcoule de la prcdente ; elle regroupe les articles grs (chier Articles). Cette nomenclature normale est reprsente sur les gures 6.10 ou 6.18. La gestion de production utilise galement des nomenclatures de planication : Les macro-nomenclatures sont situes au sommet de la structure (produits ou familles de produits), et destines planier les besoins moyen et long termes. Non dtailles, elles sont constitues de composants agrgs (regroupement darticles) et, ventuellement, de composants critiques surveiller (composants stratgiques long dlai). Les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits avec de nombreuses variantes. Considrons lexemple simpli de la gure 6.17 o un vhicule est disponible avec plusieurs choix (dune part, bote manuelle ou automatique, dautre part, transmission mcanique ou automatique) et comporte, en outre, des lments communs toutes les versions. Il est alors possible de grouper des ensembles darticles en modules : module des articles communs toutes les variantes,

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module des articles spciques la variante bote manuelle , module de la variante bote automatique ... Aprs modularisation, on constitue une macro-nomenclature dont les coefcients sont exprims en pourcentages des prvisions de ventes de chaque option. partir de la prvision du produit ctif V125, il est alors facile de calculer les besoins des articles composant chacun des modules. Disons tout de mme que la modularisation complte nest en gnral pas aussi simple que le montre cet exemple et quil faut procder sur plusieurs niveaux de nomenclature... Figure 6.17 Modularisation et macro-nomenclature (daprs J. Orlicky)

COM A13

BM C41

BA D12

TM L40

TA Z75

F28

P24

S36

B88

B62

E10 articles communs bote manuelle bote auto transmission mcanique

G53 transmission automatique

V125

100 % COM

65 % BM

35 % BA

75 % TM

25 % TA

Nous venons de montrer que le mme produit est vu dans lentreprise de diffrentes manires selon le service concern. Cette multiplicit de nomenclatures est une entrave lobjectif dintgration. Il se pose par exemple une difcult de mise jour suite modication. La standardisation des diverses nomenclatures, lusage du bureau dtudes, de celui des mthodes et du systme de gestion de production est donc un but atteindre malgr les frictions possibles entre services. Il en va de la abilit des donnes techniques.

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6.4 Reprsentation des nomenclatures

Une nomenclature peut tre reprsente de biens des faons. La plus simple consiste tablir une liste des composants. La vue clate issue dun bureau dtudes, complte le plus souvent par la liste des composants correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de nomenclature.

La nomenclature arborescente (gure 6.18), de comprhension simple et visuelle, est celle qui est le plus utilise en gestion de production.

Figure 6.18 Nomenclature arborescente de gestion de production

0,5

G
0,3

Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achets). La gure 6.19 dcrit le cas de larticle A. Par exemple, le composant I intervient avec le coefcient 0,3 dans G qui, lui-mme, entre dans D avec le coefcient 1. A contient 2 D. Finalement, il y a 0,3 1 2 = 0,6 I dans A.
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Figure 6.19 Nomenclature cumule de A

2 C E

0,5 F

2 H

2 I

0,6

Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. La gure 6.20 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise de la gure 6.10. Figure 6.20 Nomenclature indente

0 Valise 1 Partie infrieure 2 Fermeture 2 Poigne 3 Plastique noir 2 Coque infrieure 3 Plastique gris 1 Axe 2 Barre 1 Partie suprieure 2 Ferrure 3 Tle 2 Coque suprieure 3 Plastique gris

La reprsentation matricielle consiste en un tableau deux entres avec des lignes de composs et des colonnes de composants, ou linverse. Le coefcient de lien gure lintersection des lignes et des colonnes (gure 6.21). Elle permet une visualisation simple des diffrences entre plusieurs produits dune mme famille. Cela correspond la reprsentation des options dune voiture sur les catalogues commerciaux des constructeurs automobiles. Lexemple cit est une nomenclature valorise puisque la valeur des composants y gure.

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Figure 6.21 Reprsentation matricielle dune nomenclature


Composants code 122 222 246 444 511 888 923 924 987 unit un un un kg m un un un un cot standard 162,50 189,00 121,75 5,00 3,12 19,83 18,83 13,00 1,75 2 2 1 0,250 1,80 2 1,80 3 0,95 2 1 1 2 1 0,95 1 1 1 111 Composs 112 121 1 987

6.5 Donnes des nomenclatures


Les donnes comportent : dun enregistrement de lien de nomenclature

la rfrence de larticle compos qui sert de cl daccs lenregistrement ; la rfrence de larticle composant ; le coefcient de lien ; sa validit, dnie par les dates de dbut et de n dutilisation de ce lien ; dautres donnes de gestion comme la date de cration du lien, le type de nomenclature (fonctionnelle, fabrication...) ; le coefcient de rebut (pourcentage permettant daugmenter le besoin brut pour prendre en considration les pertes en production du compos concern et ne sappliquant pas toute utilisation du composant comme le coefcient de perte vu au 4.2, Donnes Articles ).

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La gure 6.22 illustre ces donnes dans le progiciel SAP R/3 (voir notamment : niveau, code, dsignation, quantit de lien, unit de gestion). Figure 6.22 Nomenclature dans SAP R/3

7. Postes de charge
7.1 Dnitions
Un poste de charge est une unit oprationnelle de base que lentreprise a dcid de grer. Prcisons tout de suite quil ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Ce dernier est une unit physique qui entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une entit qui rsulte dun choix dorganisation. En gnral, le poste de charge rsultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associs pour raliser une action de production dtermine. Ainsi, selon le cas, le poste de charge peut tre une machine, ou un groupe de machines, un ou plusieurs oprateurs, une association machine(s)-oprateur(s), un atelier...

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7.2 Donnes des postes de charge


Les donnes dun enregistrement poste de charge contiennent : la rfrence du poste de charge ; la dsignation du poste de charge, cest--dire son appellation ; lindication de la nature du poste (machine, main-duvre ou mixte) ; la capacit du poste de charge ; le poste de remplacement qui permet de rorienter la production vers ce poste en cas de surcharge ou dindisponibilit ; les donnes pour le calcul des cots. La rfrence du poste de charge est normalement un code structur ou un ensemble de codes dnissant la section, la sous-section et le poste, ou la machine. La capacit du poste de charge est fonction du nombre doprateurs, du nombre de machines, du temps douverture du poste et de son coefcient defcacit. Le temps douverture du poste correspond son ouverture thorique corrige par le calendrier standard de lusine ou le calendrier spcique au poste. On trouve par exemple un calendrier annuel de lusine, un calendrier hebdomadaire et un calendrier particulier du poste. La capacit dmontre ou relle du poste est obtenue en multipliant la capacit thorique ou calcule par le coefcient defcacit. Toutes les donnes ncessaires ces calculs doivent gurer dans les champs de lenregistrement. Pour le calcul des cots, le taux horaire affect au poste de charge ou un cot forfaitaire permettront la valorisation des temps calculs partir des gammes (voir ci-aprs 8, Gammes ) ou des temps observs. On pourra trouver des taux machine, taux main-duvre, taux pour le rglage, cots forfaitaires des oprations en processus continu... avec lunit de rfrence (heure, lot...). Le chier des postes de charge sera utilis pour dterminer les capacits disponibles et les cots de revient.

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La gure 6.23 donne lexemple dun poste de charge selon SAP R/3 (les onglets donnent accs plusieurs crans ; ici, on voit les donnes relatives la capacit et aux temps inter-opratoires).

Figure 6.23 Deux crans des donnes Postes de charge dans SAP R/3

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7.3 Outillages
Dans un systme de gestion de la production, les outillages spciques, les outillages consommables, dure de vie limite ou ncessitant une maintenance, doivent tre grs de faon assurer leur disponibilit lors de la planication, puis de lexcution. Le problme est analogue celui des articles : dlai de mise disposition correspondant soit un dlai de livraison dun article achet, soit au temps de prparation de loutil comme un article fabriqu. Les donnes outillages seront donc de mme type que celles des articles (voir Donnes Articles , 4.2).

8. Gammes
8.1 Dnitions
Lindustrialisation dun produit consiste choisir le processus et la suite optimale des oprations permettant daboutir au produit ni concern. Toutes ces oprations sont rpertories et prcises sur un document comportant des donnes thoriques ou relles, dcrivant les caractristiques techniques utiles la ralisation dun article, cest-dire la manire de raliser ces oprations, le matriel utiliser, les temps dintervention, les tailles de lot... Ce document est communment appel gamme et dit par le service des Mthodes. Selon le secteur dactivit, ce document prend dautres noms : process (lectronique), recette (agro-alimentaire), formule (chimie)... La gamme est donc lnumration de la succession des actions et autres vnements ncessaires la ralisation de larticle concern. Si larticle est obtenu par transformation de la matire, il sagit dune gamme dusinage. Il existe de mme des gammes dassemblage, des gammes de contrle, gamme de transfert... Une gamme de gestion de production est destine calculer la charge sur les postes de charge et

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les dlais dobtention des articles. Elle est donc beaucoup moins dtaille puisque seuls sont alors indispensables lordre des oprations, le poste de charge concern et les temps dutilisation du poste. Lutilisation de la technologie de groupe ou simplement lexistence de gammes ressemblantes conduit dterminer des gammes types (gammes mres) qui permettent de crer par recopie avec quelques modications et ajouts des gammes lles. Dans la planication long et moyen termes, on est amen tudier les charges globales (PIC et PDP, voir chapitre 7). Cette planication globale des capacits utilise des macro-gammes. Correspondant des produits nis ou des familles de produits, ces dernires ne comprennent pas les oprations lmentaires, mais dcrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulets dtranglement identis). On peut ainsi estimer les charges globales comparer aux capacits, an de valider les premires tapes de la planication, sans mettre en uvre un traitement lourd et inappropri ce stade.

8.2 Donnes des gammes


Les donnes dun enregistrement Gamme comprennent les donnes de len-tte et celles du corps de la gamme. Len-tte comporte : La rfrence de la gamme. Le plus souvent, il sagit de la rfrence de larticle correspondant. Lorsque plusieurs articles ont des gammes communes, on est amen dnir des rfrences spciques de gammes et rattacher la gamme adquate chaque article. La dsignation de la gamme en clair. La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique. Les conditions demploi (tailles maximales et minimales de lot, possibilit de fractionnement de lot). Les outillages ncessaires.

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La rfrence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire ventuelle qui se substitue la gamme principale. Les dates de cration, mise jour, validit... Le corps de la gamme est constitu de la liste ordonne des oprations et chaque opration sera dcrite par : un numro dordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant dinsrer de nouvelles tapes) ; les conditions de jalonnement (oprations parallles, conscutives, chevauchement... avec dlai de jalonnement) ; la rfrence du poste de charge concern ; les temps (on devrait dire dure) dans une unit de temps dnie. Les temps dnis dans les gammes sont : le temps de rglage ou de prparation ; le temps unitaire dexcution (main-duvre ou machine) qui, multipli par le nombre darticles, donnera le temps total dexcution ; les temps technologiques comme un refroidissement ou un schage ; le temps de transfert vers le poste suivant ; le temps dattente devant le poste. Le temps dexcution peut tre constant ou dgressif en fonction des quantits produites (phnomne dapprentissage). Le chier Gammes contribue donc : calculer la charge sur un horizon donn pour chaque poste de charge ; valider la planication ; ordonnancer capacit nie ; calculer les cots prvisionnels ; tablir le dossier de fabrication ; comparer le ralis (suivi de production) avec le prvu.

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La gure 6.24 donne lexemple dune gamme et dune opration dans SAP R/3. Figure 6.24 Exemple dcrans des donnes Gammes dans SAP R/3

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9. Autres donnes techniques


9.1 Donnes relatives lenvironnement
Lenvironnement de lentreprise comprend trois types de partenaires : les clients ; les fournisseurs ; les sous-traitants. Les donnes de base sy rapportant sont gres par la fonction Commerciale dans le premier cas et par la fonction Achat pour les deux autres. Les enregistrements comportent dans tous les cas une rfrence permettant dy accder et de mettre en relation les chiers du systme dinformation de lentreprise, lidentication du partenaire, des donnes de description et de classication. Ces dernires concernent la gestion de production pour lvaluation qualitative ou quantitative des partenaires (respect des dlais, de la qualit par les fournisseurs et sous-traitants, exigences des clients dans ces domaines).

9.2 Donnes dactivit


Les donnes dactivit sont lorigine des informations qui gnrent et pilotent cette activit. Dans le cas de la gestion de production, il sagit tout dabord des donnes crant lactivit, puis des donnes de lancement et de suivi de cette activit. Les premires ont pour origine les commandes clients ou les prvisions de commandes quil faut confronter aux ressources de lentreprise (capacit disponible sur les postes machine et main-duvre, ventile par priodes, stocks disponibles en produits nis, sous-ensembles, composants et matires premires). Il en rsulte selon le cas la cration dordres de fabrication (OF), dordres dachat (OA) ou dordres de sous-traitance (OST).

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Les donnes dun OF sont typiquement la rfrence de lordre, la rfrence de larticle concern, la quantit produire, les dates de dbut et de n, la gamme utiliser, les dates de cration et de modication de lOF, ventuellement la rfrence de la commande. Les donnes dun OA ou dun OST sont quasiment les mmes lexception de la gamme. Les donnes du suivi de production concernent ltat davancement des travaux, les niveaux de qualit et des en-cours. Le suivi est plus ou moins dtaill, notamment en fonction de la dure des ordres et des oprations. Dans le cas dun suivi dtaill par opration, elles comporteront la rfrence de lOF, le numro de lopration, le poste concern, le code de loprateur, le type dopration, les dates-heures de dbut, interruption, reprise ou n dopration, les quantits de pices bonnes, reprendre ou rebuter... Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques dentres et sorties de magasin. Les donnes de suivi des stocks comprennent la rfrence article ou outillage, la quantit, la date du mouvement, le type de mouvement (entre ou sortie, manuelle, ou automatique, rgularisation dinventaire...), le code du magasinier, le numro de lot de larticle, le numro de lordre (OF, OA ou OST), le numro de lopration concerne...

9.3 Donnes historiques


Les donnes historiques constituent un journal et une synthse de lactivit de production. Ainsi, on conserve lhistorique des mouvements de stocks, des commandes, ordres dachat et de sous-traitance avec la rponse de lentreprise en matire de quantits, qualit, prix, dlais. Les modications techniques apportes aux produits sont utiles au service aprs-vente. Le cumul par OF des donnes du suivi de production permet de calculer le cot de revient de lOF, qui pourra tre compar au cot prvu. Ces donnes historiques constituent donc le capital mmoire de lentreprise qui permettra danalyser le pass pour prvoir et amliorer le futur.

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Gestion de production

10. Qualit des donnes techniques


Les donnes techniques sont la base du systme de gestion de la production. La qualit de cette gestion est donc en partie lie avec la qualit des donnes : la planication et la programmation ne seront ralistes que si les donnes techniques sont exactes. Pour ce faire, il faut tout dabord que les donnes soient exactes au moment de leur cration, et, en outre, quelles soient maintenues jour lors des modications. Lexactitude des donnes repose tout dabord sur la formation et la motivation des personnes qui les grent, et, ensuite, sur la prvention et la dtection des erreurs par choix du systme de codication, recherche de vraisemblance des transactions... Aprs tude dun grand nombre de cas rels dentreprise, les cabinets Oliver Wright estiment quil est ncessaire, pour quun systme de gestion de production fonctionne bien (entreprise de classe A), que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales (gure 6.25). Figure 6.25 Exigence de qualit des donnes
Fichier Stocks Indicateur de performance Nb stocks exacts/nb stocks vris
stock physique stock informatique < tolrance (2 %) stock informatique

Minimum 95 %

Nomenclatures Nb nomenclatures exactes /nom. vries


Composants et coefcients exacts Nomenclature complte Structure retant la production et sa gestion

98 %

Gammes

Nb gammes exactes/nb gammes vries


Squences opratoires exactes Postes de charge exacts Temps 10 % prs (+ ou )

98 %

Cest en disposant de donnes dune telle qualit, maintenues jour, que lentreprise planiera dans de bonnes conditions de ralisme la production, qui pourra alors tre excute dans les conditions les plus favorables.

202

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Fonctions, documents et donnes techniques

11. Conclusion
Les donnes techniques reprsentent les fondations de toute gestion industrielle. Elles touchent toutes les fonctions de l'entreprise en formant le cur du systme d'information de l'entreprise. Les meilleurs outils et mthodes ne donneront que de pitres rsultats si les donnes techniques manipules sont errones ou mal structures. Nous avons dvelopp dans ce chapitre les principales donnes qui doivent tre formalises pour mettre en uvre un bonne gestion de production telles que les nomenclatures, gammes, articles, clients, fournisseurs Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipules ces donnes notamment dans le chapitre consacr MRP.

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Chapitre 7

Management des ressources de la production (MRP2)

1. Gestion des stocks et MRP2


1.1 Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks
Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks dcrites au chapitre 5 ont toutes les caractristiques suivantes : Les articles sont grs indpendamment les uns des autres. On suppose implicitement que la consommation antrieure de chacun des articles se rptera dans le futur. En supposant que lon ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se proccupe pas de la date o ce besoin sera effectif.

205

Gestion de production

Il en rsulte notamment, en cas darrt de la vente dun produit, une stabilisation du systme dans un tat o les stocks intermdiaires sont pleins et, inversement, en cas daugmentation brutale des ventes, une certaine inertie de raction du systme avec risque de ruptures. Ces limitations ont conduit mettre au point partir de 1965 aux tats-Unis un concept de gestion de la production permettant danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. Cette mthode a t initialement appele MRP (pour Material Requirements Planning, soit calcul des besoins nets ). Par la suite, une volution en plusieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes initiales ont une signication bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que lon peut traduire par Management des Ressources de la Production . Nous reviendrons par la suite sur cette progression du concept, mais il importe immdiatement de souligner quil est ncessaire de prciser, lorsquon parle de MRP, de quel stade il sagit. Ainsi, bon nombre dentreprises et de logiciels estiment faire du MRP ds quun calcul des besoins est effectu, alors que maintenant le concept MRP doit tre appliqu uniquement dans le sens global MRP2 !

1.2 Schma global de MRP2


Le concept MRP2 permet de grer la production depuis le long terme jusquau court terme. Cest galement une mthode de simulation de lactivit industrielle qui permet de rpondre la question gnrale Que se passe-t-il si ? Cest un outil de communication entre les diverses fonctions de lentreprise, notamment les fonctions Commerciale et Production. Il permet tous les services de lentreprise de grer la production en parlant un langage commun. Le schma 7.1 illustre le principe gnral de MRP2, avec la planication dduite de la gestion de la demande (prvisions commerciales et commandes des clients) et lexcution.

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Management des ressources de la production (MRP2)

Figure 7.1 Principe gnral MRP2

Plan stratgique

Gestion de la demande

Planification

Excution

La gure 7.2 dtaille le schma prcdent en prsentant les trois niveaux de la planication. Il prcise, en outre, lindispensable gestion des charges et des capacits qui permet de valider chaque niveau an de maintenir un degr de ralisme indispensable au bon fonctionnement du systme. Figure 7.2 Schma MRP2 avec les trois niveaux de planication

Plan stratgique

Plan industriel et commercial Prvisions commerciales Programme directeur de production

Charges globales

Charges globales

Calcul des besoins nets

Charges dtailles

Gestion d'atelier

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Gestion de production

1.3 Principe dOrlicky


Une entreprise fabrique et achte des articles selon ses besoins ; cest en tous cas ce quelle devrait faire ! Le concept MRP est conscutif la mise en vidence, par Joseph Orlicky, de la rpartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indpendants et les besoins dpendants. Les besoins indpendants sont ceux qui proviennent de lextrieur de lentreprise, indpendamment de sa volont propre. Il sagit de faon typique des produits nis et des pices de rechange achets par les clients de lentreprise. Les besoins dpendants, au contraire, sont gnrs par les prcdents. Ils proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des sous-ensembles, composants, matires premires..., entrant dans la composition des produits vendus. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement diffrent, exprim dans le principe dOrlicky :
Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs (figure 7.3).

Figure 7.3 Besoins indpendants et besoins dpendants

Clients

Constructeur

Carrosserie Vitres Automobile Roues Moteur Besoins indpendants Besoins dpendants Calcul des besoins nets

Prvus

Calculs

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Management des ressources de la production (MRP2)

Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des mthodes de prvision (chapitre 3) alors que, dans le second cas, ils font appel la technique du calcul des besoins nets (voir section ciaprs). Ainsi, pour la voiture de la gure 7.3, des prvisions de ventes seront la base de lestimation du volume de production ncessaire en vhicules. Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter, ncessaires pour assembler ces vhicules, seront calcules en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 6). Il faut ds prsent remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins la fois indpendants et dpendants. Ainsi, un article peut entrer dans la composition dun produit (besoin dpendant) et tre galement vendu en pice de rechange (besoin indpendant).

2. Le calcul des besoins nets (CBN)


2.1 Gnralits
Comme cela a t prcis au dbut de ce chapitre ( 1.1, Limites des mthodes traditionnelles ), historiquement, MRP2 a t initi par le calcul des besoins nets. Et mme si ce calcul doit tre prcd par une planication plus globale, le calcul des besoins nets constitue le cur de MRP2. Une tude dtaille du management des ressources de production doit donc sy intresser en premier lieu. Le calcul des besoins nets a pour objet de dnir, partir des besoins indpendants, lensemble des besoins dpendants. Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les produits nis, dans les priodes venir. Il vrie en outre la cohrence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins changent ou sont dcals dans le temps.

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Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connatre lchancier des besoins en produits nis (quantits et dates de besoin). Nous verrons par la suite que cest le programme directeur de production qui donne ces indications et qui constitue donc le point de dpart du calcul des besoins nets. Voici les informations ncessaires lors du calcul : les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ; les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage ou dapprovisionnement de produits achets) ; les ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours et ordres planis fermes, cest--dire gs par le gestionnaire) ; les rgles de gestion xes comme la taille de lot et ventuellement la valeur dun stock de scurit ou dun taux de rebut. Les rsultats du calcul des besoins nets sont : des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en fabrication ou des approvisionnements prvisionnels ; des messages proposant au gestionnaire les actions particulires mener (lancer, avancer, reporter un ordre de fabrication) en vue dune bonne gestion de la production prvue.

2.2 chancier du calcul des besoins


Lchancier du calcul des besoins de chaque article gr revt la forme dun tableau, reprsent la gure 7.4. Les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. La valeur de la priode dpend du dlai de production dans le processus considr ; elle est couramment dune semaine mais peut tre dun jour. Lhorizon de planication correspond au nombre de priodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. Il est videmment li au dlai dobtention des produits nis et la position de larticle considr dans la nomenclature du produit ni. Il peut tre par exemple dun an.

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Figure 7.4 chancier du calcul des besoins nets


St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 150 Fin Dbut 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 500 150 500 400 500 3 500 4 500 5 250

Message : Lancer 500 S en priode 1

Dans les colonnes, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf le stock prvisionnel : les besoins bruts doivent tre satisfaits en dbut de priode, les ordres lancs (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en dbut de priode, les ordres proposs ont des dates de dbut et n en dbut de priode, et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en n de priode. Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant au dbut de la premire priode. En tte du tableau gurent : Le stock de dpart (St = 150) qui est le stock rel darticles au moment du calcul. Avec les conventions indiques, nous plaons le stock actuel dans la case situe gauche de la premire priode, sur la ligne stock prvisionnel. La taille de lot (L = 500) prcisant le groupement des articles dun ordre (besoins nets, cest--dire quantit exactement ncessaire, quantit xe comme une quantit conomique, multiple dune quantit... Dans les exemples qui suivent, nous opterons pour ce dernier choix). Le dlai (D = 2) dobtention de larticle, exprim en nombre de priodes, donnant le dlai de production ou le dlai de livraison de cet article. Il servira au dcalage entre les dates dbut et n dun ordre.

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Les lignes du tableau donnent successivement : Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas darticles grs ce niveau (produits nis en gnral) ou des besoins darticles situs au niveau de nomenclature juste suprieur (date dbut dordres de fabrication planis pour un article-parent). Les ordres lancs (OL = 500), cest--dire ordres de fabrication en cours de production, ou ordres dachat en cours de livraison et attendus pour la priode indique. Le stock prvisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu aprs les transactions ralises au cours de la priode donne. En effet, les ordres lancs et les ordres proposs (n) alimentent le stock tandis que les besoins bruts le font dcrotre. Les ordres proposs (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggrs par le systme pour satisfaire les besoins la date de n. La ligne dbut indique le lancement propos de lordre en tenant compte du dlai (D) dobtention de larticle (la date dbut de lOP donn en exemple est en priode 3 D = 3 2 = 1). La dernire ligne, sous le tableau, contient les messages destins au gestionnaire. Nous les dcrirons par la suite. Ici, par exemple, il lui est propos de lancer 500 articles S en priode 1 an quils soient disponibles en dbut de priode 3.

2.3 Mcanisme du calcul des besoins


2.3.1 Logique du calcul des besoins
Le besoin net de la priode p (BNp) est obtenu en dduisant du besoin brut de cette priode (BBp) le stock prvisionnel existant en dbut de priode (SPp-1) et les ordres lancs attendus en priode p (OLp), comme indiqu sur la gure 7.5. Si le rsultat est positif, le besoin net existe et il faut prvoir des ordres de fabrication ou des ordres dachats que le systme placera avec date de n p et date de dbut p D.

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Le stock prvisionnel en n de priode p (SPp) sobtient en ajoutant au stock prvisionnel de dbut de priode, donc en n de priode prcdente (SPp-1), les ordres lancs (OLp) et proposs (OPp) de la priode, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la gure 7.5. Le paragraphe suivant (2.3.2) illustre ces calculs sur des exemples numriques. Figure 7.5 Calcul du besoin net et du stock prvisionnel BNp = BBp SPp 1 OLp SPp = SPp 1 OLp BBp Le schma 7.6 rappelle la logique du calcul des besoins. Figure 7.6 Logique du calcul des besoins nets

Progamme directeur de production (PDP) clatement selon nomenclature Besoins bruts chancs Affectation des stocks et en-cours Besoins nets chancs Ajustements aux paramtres de gestion Ordres proposs chancs Messages (anomalies ou propositions)

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On imaginera aisment partir des exemples des paragraphes suivants que le nombre doprations trs simples gnres par un calcul des besoins est considrable dans le cas dune entreprise. En effet, ce dernier porte sur des milliers darticles dcrits par les nomenclatures et chaque tableau stend par exemple sur 53 priodes (nombre de priodes dune semaine pour un horizon dun an)... Lutilisation dun ordinateur est donc indispensable.

2.3.2 Premier exemple de calcul des besoins


Nous allons illustrer le mcanisme dcrit au paragraphe prcdent laide dun exemple simple : un produit ni PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0,5 kg de larticle M (gure 7.7).

Figure 7.7 Nomenclature multi-niveaux de PF

PF

2
S

0,5 kg
M

Le tableau 7.8 dtaille le mcanisme du calcul des besoins nets sur lexemple dni ci-avant. Pour larticle PF, tout dabord, les besoins bruts proviennent du programme directeur de production.

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Figure 7.8 Calcul des besoins nets de larticle PF


St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 300 Fin Dbut 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

Calculs pour le produit PF Expliquons lensemble des calculs permettant de remplir le tableau 7.8 : BN1 = BB1 SP0 = 100 300 < 0 SP1 = SP0 BB1 = 300 100 = 200 BN2 = BB2 SP1 = 150 200 < 0 SP2 = SP1 BB2 = 200 150 = 50 BN3 = BB3 SP2 = 150 50 = 100 donc OP3 = Lot = 250 (avec dbut en 3 D = 3 1 = 2) donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 50 + 250 150 = 150 BN4 = BB4 SP3 = 200 150 = 50 donc OP4 = 250 (avec dbut en 4 D = 4 1 = 3)

SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 250 200 = 200 BN5 = BB5 SP4 = 250 200 = 50 donc OP5 = 250

SP5 = SP4 + OP5 BB5 = 200 + 250 250 = 200

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Daprs la nomenclature (gure 7.7), pour commencer produire un article PF, il faut disposer de deux articles S. Il en rsulte que, en dbut des priodes 2, 3 et 4, les ordres proposs pour PF (date dbut en dernire ligne du tableau 7.8, rappele en tte du tableau 7.9) crent les besoins bruts de larticle S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 250 = 500 (tableau 7.9). Puis, le mme mcanisme que prcdemment value les besoins nets en article S et place des ordres proposs. Remarquons simplement que la priode 1 a un besoin brut nul et quen priode 2 un ordre lanc est attendu (ce dernier a normalement t lanc dans la priode qui prcde la priode actuelle avec un dlai de 2 et sera disponible en dbut de priode 2). Figure 7.9 Calcul des besoins nets de larticle S
Ordres proposs PF Dbut 250 250 250

St = 150 ; L = 500 ; D = 2 Article S Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 150 Fin Dbut 500 500 150 1 2 500 500 150 150 500 150 500 150 3 500 4 500 5

Message : Lancer 500 S en priode 1

Calculs pour larticle S BN1 = BB1 SP0 = 0 150 < 0 SP1 = SP0 BB1 = 150 0 = 150 BN2 = BB2 SP1 OL2 = 500 150 500 = 150 <0 donc BN2 = 0 donc BN1 = 0

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BN3 = BB3 SP2 = 500 150 = 350

donc OP3 = 500 (avec dbut en 3 D = 3 2 = 1)

SP3 = SP2 + OP3 BB3 = 150 + 500 500 = 150 BN4 = BB4 SP3 = 500 150 = 350 donc OP4 = 500 (avec dbut en 4 D = 4 2 = 2)

SP4 = SP3 + OP4 BB4 = 150 + 500 500 = 150 BB5 = 0 Article M Les besoins bruts en article M (tableau 7.10) sont entrans par les ordres proposs de S : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250. Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon avec notamment un ordre dachat attendu en priode 2 (normalement lanc il y a 2 priodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette rception attendue sufsent pour assurer les besoins des 5 priodes tudies sans aucun ordre propos. Figure 7.10 Calcul des besoins nets de larticle M
Ordres proposs S Dbut 500 500

donc SP5 = SP4 = 150

St = 300 ; L = 200 ; D = 3
Article M Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 300 Fin Dbut 50 1 250 2 250 200 0 0 0 0 3 4 5

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2.3.3 Deuxime exemple de calcul des besoins (2 composs, 1 composant)

Prenons le cas dun composant P utilis dans les produits nis PF1 et PF2, avec respectivement les coefcients 1 et 3 (gure 7.11).

Figure 7.11 Nomenclatures de PF1 et PF2

PF1

PF2

1
P P

Le calcul des besoins correspondant gure aux tableaux 7.12, 7.13 et 7.14. Remarquons simplement que le besoin brut de P est la somme du besoin gnr par PF1 et PF2. Ainsi, BB2 = 1 250 + 3 200 = 850.

Figure 7.12 Calcul des besoins nets de larticle PF1


St = 300 ; L = 250 ; D = 1 Article PF1 Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 300 Fin Dbut 250 200 50 150 250 250 200 250 250 200 250 1 100 2 150 3 150 4 200 5 250

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Figure 7.13 Calcul des besoins nets de larticle PF2


St = 150 ; L = 200 ; D = 2 Article PF2 Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 150 Fin Dbut 200 150 50 50 150 200 150 1 2 100 3 4 100 5

Figure 7.14 Calcul des besoins nets de larticle P


St = 300 ; L = 600 ; D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 300 Fin Dbut 600 300 50 600 600 400 600 150 150 1 2 850 3 250 4 250 5

Message : Lancer 600 P en priode 1

2.3.4 Troisime exemple (rgle du plus bas niveau)


Considrons larticle A, compos dun B et de deux C, o C est luimme compos dun B (gure 7.15). La rgle du plus bas niveau, vue au chapitre 6 ( 6.1), nous indique que larticle B est situ au niveau 2 (partie droite de la gure 7.15) pour raliser le mcanisme dexplosion des nomenclatures du calcul des besoins.

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Figure 7.15 Application de la rgle du plus bas niveau


niveaux 0

1
B C B

2 1
1 2 B

2 1
C B

Les tableaux 7.16 7.18 dcrivent le calcul. On remarquera quil est ncessaire de remplir les tableaux concernant les articles A et C pour connatre les besoins bruts de B. Figure 7.16 Calcul des besoins nets de larticle A St = 450 ; L = 400 ; D = 1
Article A Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 450 Fin Dbut 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200

Figure 7.17 Calcul des besoins nets de larticle C St = 850 ; L = 900 ; D = 1


Article C Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 850 Fin Dbut 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5

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Figure 7.18 Calcul des besoins nets de larticle B St = 500 ; L = 800 ; D = 2


Article B Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 500 Fin Dbut 800 800 500 100 0 800 400 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5

Message : Lancer 800 B

2.4 Les diffrents types dordres


Dans le calcul des besoins, trois types dordres sont utiliss : Les ordres proposs sont calculs par le systme et, si les besoins changent, ils seront automatiquement rordonnancs par le systme. De plus, ils sont systmatiquement dcomposs en lments selon les nomenclatures. Les ordres lancs sont en cours de ralisation (en fabrication ou en approvisionnement). Les quantits et dates ont t xes par le gestionnaire au moment du lancement. Ils ne peuvent tre rordonnancs que par le gestionnaire (suite un message par exemple) et ne sont plus dcomposs en lments puisquils lont dj t avant lancement. Les ordres fermes sont mis en place par le gestionnaire an de pouvoir ger les quantits et/ou les dates. Il sagit dun lancement prvisionnel qui ne doit tre utilis que pour des situations exceptionnelles (planier une quantit diffrente du lot normal, par exemple en cas de rupture, planier des pices raliser dans un dlai diffrent du dlai habituel de fabrication ou dapprovisionnement, notamment pour des problmes de surcharge dans une priode donne...). Sil y a modication des besoins, ces ordres ne sont pas rordonnancs par le systme qui

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Gestion de production

ragira par message. En revanche, ntant pas physiquement lancs, les ordres fermes doivent tre dcomposs en lments comme les ordres proposs. Le tableau 7.19 montre lutilisation dun ordre ferme que le gestionnaire a plac avec date de n en priode 4 car la dernire opration de la gamme ne peut avoir lieu en priode 5 (surcharge). On remarquera que le systme a ragi par message que le gestionnaire dcidera de ne pas suivre ! Figure 7.19 Exemple dordre ferme
St = 190 ; L = 500 ; D = 2 Article X127 Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 190 Fin Dbut 500 F 40 1 150 2 180 500 360 220 520 500 F 310 3 140 4 200 5 210

Message : Reculer ordre de 500 X127 avec date de n en priode 4 pour n en priode 5.

2.5 Les messages du calcul des besoins


Nous avons dj indiqu prcdemment que le calcul des besoins produisait deux types de rsultats : dune part, il met des propositions dordres que nous venons de dtailler, dautre part, il propose des messages. Ceux-ci sont destins au gestionnaire an de laider prendre des dcisions anticipes sur des problmes potentiels dtects. Remarquons, dans les deux cas, que ce nest pas le systme informatique qui dcide ; il ne constitue quune aide la dcision pour le gestionnaire. Le premier type de message est le plus frquent et il est tout fait normal : lancer un ordre propos en dbut de priode courante. Il correspond une valeur dans la ligne Ordres proposs dbut de lchancier du calcul des besoins. Nous en avons un exemple au tableau 7.14.

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Management des ressources de la production (MRP2)

Les messages danomalie courants sont Avancer ou Reculer un ordre lanc ou un ordre ferme. Lordre devrait tre rordonnanc en avance de n priodes pour compenser un stock prvisionnel ngatif ou en retard de n priodes pour viter un stock prvisionnel trop important. Au paragraphe prcdent, nous avons vu ce message dans lexemple de lordre ferme (tableau 7.19). Un message plus rare propose dAnnuler un ordre car le besoin nexiste plus.

2.6 Stocks de scurit


Dans tout le paragraphe concernant le calcul des besoins, nous navons pas parl de stock de scurit, car une entreprise qui matrise bien sa gestion de production peut se passer de stock de scurit au niveau des composants fabriqus et des sous-ensembles. Dans le cas de rebuts variables, toutefois, un stock de scurit peut constituer un coussin . Lexistence dun stock de scurit se traite aisment puisquil suft de remarquer que ce nest plus un besoin net positif, mais simplement suprieur au stock de scurit qui dclenche un ordre propos (par exemple, sil y a un stock de scurit de 50, un ordre propos aura une date de n dans la priode ds que le stock prvisionnel atteindra 50). Une autre manire de le prendre en compte est de soustraire le stock de scurit du stock initial et de pratiquer comme prcdemment : la gure 7.20 reprend le calcul du tableau 7.14 dans le cas dun stock de scurit de 50. Figure 7.20 Exemple de calcul des besoins nets avec stock de scurit
SS = 50 ; St = 300 ; L = 600 ; D = 1 Article P Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 250 Fin Dbut 600 250 0 600 600 350 600 100 100 1 2 850 3 250 4 250 5

Message : Lancer 600 P

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3. Le plan industriel et commercial (PIC)


3.1 Dnition et objectif du PIC
Nous venons de dtailler le maillon infrieur de la planication, le calcul des besoins. Le plan industriel et commercial (PIC), quant lui, est situ au plus haut niveau du management des ressources de la production, juste en dessous du plan stratgique de lentreprise (gure 7.2). Cest llment de base de la planication labor par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de la production, des achats... et la direction de lentreprise. Il a pour objet de permettre un cadrage global de lactivit, tabli par famille de produits. Ce cadrage facilite lorientation de lallocation des ressources cls de lentreprise qui peuvent tre : la main-duvre, la capacit machines, les approvisionnements longs, les heures de bureau dtudes... Le plan industriel et commercial permet danticiper globalement les problmes potentiels, notamment une inadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. La prise de dcision anticipe permet dassurer, un niveau global, le service client souhait. La matrise du PIC impose un nombre limit de familles compris entre 5 et 20 selon les entreprises. Le caractre global se retrouve dans la taille des priodes utilises : le mois et mme le trimestre (au-del dun an). Lhorizon dpend du dlai total des produits, du dlai dacquisition des quipements..., et sera de 18 mois 2 ans ou mme plus. Lunit employe doit pouvoir reprsenter les familles de produits et tre bien comprise des acteurs du PIC. Elle doit tre sufsamment globale, l encore : tonne, heures standard... Une unit souvent utilise et qui se justie ce niveau de management de lentreprise est leuro ou le millier deuros (k). Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre direction gnrale et directeurs oprationnels. Les acteurs principaux en sont les directions commerciale, industrielle et logistique. Cette ren-

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contre au plus haut niveau est essentielle, car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits.

3.2 tablissement du PIC


Le PIC est un contrat global entre le service Production et le service Commercial. La dmarche quil propose repose sur ltablissement de prvisions de vente et de production. Remarquons que les prvisions portant sur des familles plutt que sur des produits et des priodes relativement longues ont une meilleure prcision. Il est important, en outre, que les prvisions de production tiennent compte des possibilits relles de production de lentreprise. La responsabilit des prvisions de vente incombe au service Commercial et celle des prvisions de production appartient au service Production. La logique conduit dnir le stock disponible chaque n de priode. Lobjectif de stock est un compromis entre plusieurs intrts contradictoires : le souhait du service Commercial de disposer dun stock sufsamment copieux an dassurer un bon service client, lobjectif conomique de lentreprise cherchant minimiser limmobilisation nancire et, enn, les possibilits de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande et lobligeant lisser la charge. Le document du PIC (gure 7.21) comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose, gauche, dune partie pass o nous trouverons des valeurs relles et, droite, dune partie futur o ne gureront que des prvisions. En ce qui concerne le pass, des indicateurs permettent de comparer les prvisions et le rel. Ici, par exemple, sont mentionns les carts rel-prvisionnel et un cart en pourcentage (attention, pour le stock, il sagit du pourcentage par rapport lobjectif). Au prochain paragraphe ( 3.3), nous calculerons ces indicateurs, ce qui permettra de bien les assimiler. En outre, en bas et droite, gure lobjectif de stock correspondant lobjectif nancier dcid.

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Figure 7.21 chancier du PIC


Famille : Ventes Prvisionnel Rel cart cart en % M3 Unit : M2 M1 M Date : M+1 M+2 M+3 M+4

Production Prvisionnel Rel cart cart en %

M3

M2

M1

M+1 M+2 M+3 M+4

Stock Prvisionnel Rel cart % dobjectif

M3

M2

M1

M+1 M+2 M+3 M+4

Objectif de stock :

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3.3 Exemple de PIC


La gure 7.22 illustre ltablissement du PIC de la famille A au cours de la runion du 2 avril. Les colonnes de janvier et fvrier ont dj t remplies lors des runions analogues des deux mois prcdents et les valeurs relles de vente et de production du mois de mars viennent dtre connues. Le nouveau stock rel est : Smar = Sfv + Pmar Vmar = 210 + 490 510 = 190 Les indicateurs de performances, mis en place au 3.2, sont les suivants : 510 500 = 10 490 510 = 20 190 210 = 20 soit 10/500 = 2 % pour la vente pour la production de lobjectif de stock

soit 20/510 = 4 % avec 190/250 = 76 %

Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas atteint ses prvisions et que le service commercial les a dpasses. Le stock est actuellement tomb en dessous de la fourchette prvue. La runion de PIC est l pour dcider de la politique choisir. Nous compltons les tableaux en supposant que les problmes de production soient rsolus et permettent dtre au niveau 520 k pour les mois venir. Avec les ventes prvues, le niveau de stock remontera rapidement vers lobjectif. Figure 7.22 tablissement du PIC
Famille : A Ventes Prvisionnel Rel cart cart en % Jan 500 510 10 2 Fv 500 510 10 2 Unit : k Mars 500 510 10 2 Avril 500 Date : 2 avril Mai 500 Juin 510 Juil 510 Aot 520

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Production Prvisionnel Rel cart cart en %

Jan 490 480 10 2

Fv 500 490 10 2

Mars 510 490 20 4

Avril 520

Mai 520

Juin 520

Juil 520

Aot 520

Stock Prvisionnel Rel cart % dobjectif

Jan 250 230 20 92

Fv 230 210 20 84

Mars 210 190 20 76

Avril 210

Mai 230

Juin 240

Juil 250

Aot 250

300 Objectif de stock : 250 200

Lors de ltablissement du PIC, on peut choisir entre deux politiques extrmes : La premire o la production suit les variations des prvisions commerciales avec une ncessaire exibilit. La seconde o, au contraire, la production est lisse, cest--dire niveau constant, ce qui entrane des variations de stock (avec risque de stock lev certains moments et risque de rupture dautres). Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un choix intermdiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacit des ressources de production. Cest ce qui est fait dans les entreprises caractre saisonnier prononc, par exemple, celles fabriquant des matriels de sports dhiver. On stocke avant la saison malgr une capacit rduite (horaire rduit avec cong) et on accrot la capacit (horaire lourd et embauche dintrimaires) au moment de la forte demande.

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3.4 Calcul global de charge au niveau du PIC


Pour que le management des ressources de la production donne des rsultats qui puissent tre appliqus au niveau de lexcution, il est fondamental que, ds le dpart, le niveau du plan industriel et commercial soit raliste en termes dquilibre entre charge et capacit. Si la charge dpasse la capacit de la ressource considre, deux solutions extrmes sont possibles : augmenter la capacit ou diminuer la charge. Et l encore toute solution intermdiaire est envisageable. On peut remarquer quen rgle gnrale, une entreprise prfrera augmenter la capacit car la charge correspond, en principe, une demande des clients. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectu sur les ressources critiques de lentreprise. En cas de surcharge, les actions consisteront, par exemple, en : heures supplmentaires ; emprunt de personnel dautres ateliers ; transfert dactivit sur dautres ateliers ; embauche de personnel ; sous-traitance ; diffr dactions commerciales (promotions) ; mise en place dquipes de week-end ; achat dquipements ; achat de machines. En cas de sous-charge, les actions consisteront en : rduction des heures supplmentaires ; prts de personnel dautres ateliers ; arrt de contrat de travail temporaire ; limitation de la sous-traitance ; relance dactions commerciales ; suppression de machines (transfert, revente, arrt simple) ; chmage technique.

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Lhorizon sufsamment grand doit permettre de dclencher ces mesures temps, notamment quand elles demandent une prparation ou une mise en place importante (dlai de livraison dune grosse machine, formation de personnes embauches). En tablissant le PIC dune famille, nous avons dj voqu ce besoin en capacit. Mais une certaine ressource sera a priori utilise par plusieurs familles de produits. Il faudra donc tablir lquilibre charge / capacit partir de tous les PIC impliqus. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui, videmment, prsente un caractre global. Prenons comme exemple de ressource le personnel dun atelier demboutissage o passent 4 familles de produits A, B, C et D. Des ratios donnent le nombre de personnes ncessaires pour produire 100 k par jour (tableau 7.23). Figure 7.23 Ratios utiliss pour le calcul des charges globales du PIC
Familles A B C D Ratio 5 2 3 2

Le plan industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est donn dans le tableau 7.24. Figure 7.24 Plans industriels des familles A, B, C et D
PIC (en k/jour) fvrier Famille A Famille B Famille C Famille D 200 400 400 250 mars 180 300 400 200 avril 210 200 500 225 mai 230 250 600 225 juin 200 200 500 200

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Pour calculer le nombre de personnes ncessaires dans latelier considr, il suft dappliquer les ratios prcdents. Le tableau 7.25 donne la charge correspondante. Ainsi, pour fvrier, il faut : 5 2 + 2 4 + 3 4 + 2 2,5 = 35 personnes. Figure 7.25 Calcul de la charge dduite du PI
charge (nombre de personnes) fvrier Famille A Famille B Famille C Famille D Total 10 8 12 5 35 mars 9 6 12 4 31 avril 10,5 4 15 4,5 34 mai 11,5 5 18 4,5 39 juin 10 4 15 4 33

Les ratios utiliss seront ractualiss une deux fois par an selon la variation observe dans lentreprise. Ajoutons que le calcul global de charge au niveau du PIC pourrait tout aussi bien porter sur la charge machine dun atelier, mais le principe dvaluation globale sur des produits moyens reprsentant les familles serait analogue. On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais puissant, pour tablir la planication globale de lactivit. Et son grand intrt est de permettre dy procder sous la forme dun contrat entre les responsables des diverses fonctions de lentreprise.

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4. Le programme directeur de production (PDP)


4.1 Dnition et objectif du PDP
Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental du management des ressources de la production. Il tablit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le Calcul des besoins. Cest un contrat qui dnit de faon prcise lchancier des quantits produire pour chaque produit ni. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la fonction Production car il va constituer le programme de rfrence pour la production. Sil est vident que lidal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permettra den tenir compte. Un autre rle important du PDP, cest daider le gestionnaire anticiper les variations commerciales. Voici les principales fonctions du PDP : Il dirige le calcul des besoins, cest--dire que, donnant les ordres de fabrication pour les produits nis, il induit lexplosion du calcul des besoins travers les nomenclatures. Il concrtise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisquil traduit en produits nis rels chaque famille du PIC. Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues avec les prvisions. Il met disposition du service Commercial le disponible vendre qui est un outil donnant le nombre de produits nis disponibles la vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la production. Il permet enn de mesurer lvolution du stock (avec niveau sufsant pour un bon service client et pas excessif pour raison conomique). Alors que le plan industriel et commercial sappuie sur des priodes mensuelles, le PDP recourt un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour). Son horizon total couvre au

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moins le dlai cumul de tous les composants ncessaires son laboration. Il est, par exemple, de lordre de un an. Cest un calcul glissant de priode en priode.

4.2 Lchancier du PDP


Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits nis pour simplier) se prsente sous la forme indique la gure 7.26. Figure 7.26 chancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3 1 Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50

(date de n) vendre (date de dbut) 100 ferme

100 libre = prvisionnel

Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en n de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP qui est tabli en se plaant au dbut de la premire priode indique. En tte du tableau gurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de dpart (St), taille de lot (L) et dlai dobtention (D). Deux autres valeurs compltent cet en-tte. Dune part, le stock de scurit (SS), destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de planication en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. lintrieur de

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ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la dnition donne au paragraphe 2.4, Les diffrents types dordre ) alors quau-del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP et de lui viter une trop grande nervosit. En effet, sa modication permanente entranerait une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit ni nauraient pas t prvus, mais aussi une efcacit bien faible de la production et un service client de mauvaise qualit. Des modications peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modications exceptionnelles doivent tre places sous la responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et, bien sr, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et en diminuant les dlais de production. Les lignes du tableau donnent, successivement : Les prvisions de ventes (PV) qui constituent une double rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part, entre tous les produits de la famille et, dautre part, sur les priodes du PDP composant celle du PIC. Les commandes fermes (CF) enregistres par lentreprise pour les priodes venir. Il est bien vident que ces commandes sont connues pour les priodes proches de la date actuelle et quil y en a habituellement de moins en moins pour des priodes plus lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment les prvisions de vente, cest--dire que lentre dune valeur C dans la ligne des commandes retranche C la ligne des prvisions. La valeur qui reste dans la ligne Prvisions de vente correspond aux commandes que lentreprise a encore prvu de recevoir. Si la somme des commandes dpasse la prvision correspondante, une valeur ngative apparatra dans la premire ligne. Le signe moins naura pas dautre but que de souligner ce dpassement et faire remarquer que lentreprise ne sattend pas dautres commandes puisque les commandes acceptes sont dj suprieures aux prvisions.

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Le disponible prvisionnel (DP) est le stock rel auquel on retranche le stock de scurit. Tout passage zro signie donc un besoin de recompltement en produit, mais il en reste encore, physiquement, la valeur du stock de scurit. Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne date de n traduit une quantit disponible en dbut de priode. Comme indiqu un peu plus haut propos de la limite de zone de ferme, il sagit dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au-del. Le disponible vendre (DAV) qui donne le nombre de produits disponibles la vente sans modier le PDP. La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immdiatement infrieur au produit ni considr. La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest notamment le moyen dexpression du systme informatique lintrieur de la zone ferme o toute modication est rserve au gestionnaire.

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4.3 Exemple de PDP


Le tableau 7.27 donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le calcul. Figure 7.27 Exemple de PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4 1 Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible PDP) 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 3 6 50 7 50

(date de n) vendre (date de dbut) 100

100

Les paramtres de gestion gurent en tte. Le besoin commercial est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj enregistres dcroissent vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et on prvoit encore 5 commandes. Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un Calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici, 100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de n en priode 3). DP0 = St SS = 125 5 = 120 DP1 = DP0 PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50

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Si, dans une des priodes prcdentes, le disponible prvisionnel tait devenu ngatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans la zone ferme. Au contraire, au-del de ZF, le calcul est analogue un calcul des besoins : DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 50 < 0 donc, ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 etc. Poursuivons le mme exemple an dexpliquer le calcul du disponible vendre (tableau 7.28). Figure 7.28 Calcul du disponible vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4 1 Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible PDP 120 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 78 100 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50

(date de n) vendre (date de dbut)

Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource, donc un ordre en PDP Fin : ici, en priodes 1,3 et 6. En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de scurit, peut tre vendu... sinon quoi servirait le stock de scurit ?) ; or, tout ce qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode 3) est de 35 + 20.

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DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que, sil existait un ordre au PDP (ordre lanc gurant en PDP date de n), il faudrait lajouter au stock. Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisquil ny a plus de commandes.

Remarques Nous avons x ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis lhorizon de planication en deux zones ; elles peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modication exceptionnelle avec accord de la production), zone ngociable (modication possible aprs vrication de disponibilit des composants et de la capacit) et zone libre.

4.4 Calcul des charges globales et ralisme du PDP


Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis nous sommes passs au niveau des PDP et, l encore, les ordres de fabrication de produits nis ont t placs sans regarder, a priori, les consquences en termes de charge. Dans le mme esprit que celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront plus ns que ceux du PIC puisque tant caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins.

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4.5 La mesure des performances du PDP


En dcrivant les fonctions du PDP, nous avons dit quil concrtisait le plan industriel et commercial, cest--dire quil traduisait en termes de produits nis le plan industriel de la famille de produits. Soyons plus clair encore : si une famille A comprend n produits nis Ai, cela signie que le PIC de la famille A est clat en n PDP, chacun relatif un produit Ai. Il est alors bien vident quil doit y avoir cohrence entre le PIC A et lensemble des PDP Ai. Lexercice de synthse prsent en n de chapitre aborde notamment cet aspect. Par ailleurs, le PDP tant lchancier des quantits de produits nis destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fournissent la date attendue les quantits prvues. En mettant en place des indicateurs simples, on pourra suivre cette ralisation et en dduire le ralisme de la planication moyen terme et, en cas de problme, en chercher les causes an dy remdier.

5. Les charges dtailles


Le ralisme du PIC est vri par un calcul des charges globales permettant de les comparer aux capacits globales ( 3.4, Calcul global de charge au niveau du PIC ). Ensuite, pour la mme raison, le PDP est valid par un calcul des charges ( 4.4, Calcul des charges globales et ralisme du PDP ). Au niveau du calcul des besoins nets, de mme, il est ncessaire de calculer les charges an de les comparer aux capacits disponibles. De plus, il est alors possible de les calculer en dtail. Ainsi, le calcul des charges dtailles a pour objectif de dterminer, de faon prcise, lchancier des charges de chaque centre de charge de lentreprise. Rappelons quun centre de charge peut tre une machine, un groupe de machines, un oprateur, un atelier... Le but en est de dtecter toute surcharge ds la planication, car elle conduirait un problme lors de lexcution.

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Pour tre efcace, le Calcul des charges dtailles doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancs (par les oprations non encore excutes), ordres planis fermes et ordres proposs. Pour chaque ordre i, on connat la quantit de larticle et la date de n de lordre. La gamme associe donne lchancement des oprations avec, pour chaque opration, le centre de charge j concern, les temps de changement de srie ou prparation et le temps unitaire dexcution. Il est donc ais daffecter les oprations excutes sur chaque centre de charge dans la priode concerne et deffectuer le calcul de la charge rsultante : Temps Prpa + Temps Exc. Nombre (gure 7.29). Figure 7.29 Charge dun ordre de fabrication sur un centre de charge
Temps de changement de srie : 0,5 h Temps unitaire dexcution Nombre darticles produire : 0,01 h : 200

Charge induite : 0,5 + 0,01 200 = 2,5 h

La charge du centre j sera la somme des charges apportes par tous les ordres i excuts dans la priode considre (gure 7.30). Figure 7.30 Charge totale sur un centre de charge
Priode 8 Ordre de fabrication OF 257 OF 278 OF 327 OF 352 TOTAL Centre de charge EX002 Opration 20 30 20 40 Charge (h) 18 12 25 11 66

Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun prol de charge (gure 7.31).

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Figure 7.31 Prol de charge dun centre de charge


Priodes 7 8 9 10 11 12 13 14 Capacit (h) 120 120 80 120 120 120 80 120 Charge (h) 90 108 105 95 120 145 90 85 Charge/capacit (%) 75 90 130 79 100 120 112 70 100 %

Pour cette reprsentation, la charge de chaque priode est calcule comme indiqu prcdemment. Quant la capacit, elle provient du chier des centres de charge avec le calendrier associ (voir chapitre 6). Le diagramme illustre les rapports charge/capacit de chaque priode et repre les carts la ligne charge = 100 % (capacit). Le schma peut tre dessin avec laxe des temps vertical comme sur la gure 7.31 ou horizontal comme dans lexemple de synthse dcrit en n de chapitre. Le prol de charge est une reprsentation trs visuelle qui permet de mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et de souscharge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. En cas de surcharge, deux solutions extrmes consistent augmenter la capacit ou rduire la charge, et toute solution intermdiaire est envisageable. Voici quelques actions sur la capacit : machine de remplacement, machine supplmentaire, heures supplmentaires, transfert de personnel dun autre atelier, quipe de week-end, soustraitance... et quelques actions sur la charge : avancer certains ordres, retarder certaines oprations (retard rcuprable sur des temps dattente), fractionner des ordres... Dans le cas de sous-charge, les solutions opposes sappliqueront. Remarquons que la solution industrielle ces problmes devra grer, dune part, les contraintes du service client et de respect de la date de besoin et, dautre part, des aspects conomiques de cot.

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6. La gestion datelier
6.1 Dnition
La planication trois niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des besoins), respectivement valids par les calculs de charges, a conduit des ordres proposs. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer lexcution, cest--dire les transmettre latelier pour ralisation. Le but de la gestion datelier est daider celui-ci livrer les bons ordres de fabrication la bonne date et notamment dagir pour rendre disponible la capacit ncessaire. Nous appellerons pilotage des activits de production (PAP) lactivit destine piloter lexcution qui a t planie dans la partie suprieure de MRP2. Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner linteractivit par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne reprsenter quune course aprs la ralit sans souhait dintervenir ! Nous allons, dans cette activit, passer de la planication lvolution des produits dans lentreprise, jusqu la sortie des produits de latelier vers le magasin de stockage des produits nis . Paralllement cette volution physique des produits, les ordres de fabrication (OF) vont voluer selon leur tat : ordre propos, ordre lanc (ou ouvert, ou en cours), jusqu ltat ordre ferm. Le PAP cherche optimiser la relation entre les hommes, les machines, les stocks et les mouvements physiques (des matires premires aux produits nis) pour excuter le PDP, contrler les priorits, amliorer lefcacit (productivit), minimiser les stocks, diminuer les en-cours et amliorer le service client. Les ressources pilotes sont les suivantes : le personnel (heures supplmentaires, transferts entre centres de charges, emploi temps partiel, multiples quipes...), loutillage (quipements et appareils spciaux pour prparer et excuter les oprations), les machines (capacits disponibles pour absorber la charge) et les matriaux (stocks pour raliser les OF).

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6.2 Activits lors de lexcution


Le PAP recouvre cinq principales activits lors de lexcution.

6.2.1 Vrication et lancement


Ce sont les activits mener avant de lancer lordre latelier (documentation de lordre pour sa ralisation et son suivi, disponibilit des composants et matires premires ncessaires, disponibilit de la capacit et rpartition de la charge).

6.2.2 Programmation dtaille


Elle donne le squencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources), la disponibilit des ressources (avec notamment les maintenances programmes) et toutes autres affectations inuant sur latelier (arrts programms, transferts de main-duvre...). Le jalonnement des oprations dtermine les dates de dbut et de n de chacune des oprations ncessaires lexcution dun ordre de fabrication (OF). Le point de dpart du calcul est la date de n de lOF. Il prend en compte des informations issues des donnes techniques : gammes (temps de changement de srie et temps dexcution) et centres de charge (temps dattente moyen devant le centre et temps de transit entre centres). Une liste de priorits donne la squence des ordres excuter. Elle est fonde sur une rgle de priorit. Soulignons immdiatement quune rgle de priorit doit tre simple, facile interprter, en accord avec la planication, et surtout quelle nest pas un substitut la rpartition des charges. Une surcharge de planication dun atelier nest en aucun cas soluble par des priorits ! Le tableau 7.32 rappelle quelques rgles simples et bien connues dj voques dans la gestion par la mthode Gantt. On remarquera que certaines ne font pas rfrence une date de n (nos 2, 3, 4) et que chacune avantage certains OF aux dpens des autres. Le tableau 7.33 donne un exemple dutilisation de ces rgles.

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Figure 7.32 Quelques rgles de priorit des OF


N 1 2 3 4 5 6 Rgle date de n la plus proche FIFO (rst in rst out) LIFO (last in rst out) marge minimale marge moyenne par opration minimale rapport critique (ratio critique) Explication date n date actuelle priorit dans lordre darrive priorit au dernier arriv (temps restant temps opratoires restants) minimal marge /nombre doprations minimale temps restant /travail restant minimal

Exemple

Figure 7.33 Exemple dutilisation des rgles de priorit


Nous sommes le jour 50 devant le poste T907 et on dispose des informations indiques ci-aprs. Quelle sera la squence de passage sur le poste si on suit les rgles de priorit ? 1. FIFO ; 2. date de n la plus proche ; 3. plus court temps dexcution ; 4. rapport critique ?

N OF 101 127 243 204 125

Jour darrive 42 45 44 49 50

Temps dexcution (h) 5 3 2 4 1

Date de n Travail restant (j) 56 53 51 52 55 4 3 2 3 2

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Rponses 1. 101 243 127 204 125 2. 243 204 127 125 101 3. 125 243 127 204 101 4. N OF Temps restant Travail restant 101 56 50 = 6 4 127 53 50 = 3 3 243 51 50 = 1 2 204 52 50 = 2 3 125 55 50 = 5 2

Rapport critique 1,5 1,0 0,5 0,7 2,5

donc liste de priorit : 243 204 127 101 125 On remarquera que lOF 243, le plus prioritaire, ne sera pas termin la date de n prvue puisque le travail restant est suprieur au temps restant.

6.2.3 Suivi de production


Le suivi de production a pour objectif de dterminer le niveau davancement des OF lancs : OF non encore dmarr, partiellement termin, termin, quantit ralise, rebute, en reprise, temps raliss... Le suivi est plus ou moins n : il peut intresser chaque opration ou au contraire ne contrler que certains points de passage. Lvolution vers la Production au plus juste en raccourcissant les dlais permet de simplier le suivi et le CIM (Computer Integrated Manufacturing) conduit automatiser la prise dinformation.

6.2.4 Contrle et rtroaction


Il existe un ux bidirectionnel entre le systme de planication et le systme dexcution (atelier). De la planication peuvent provenir des annulations dordres, additions dordres, une action corrective. Pour latelier, il sagit dun ajustement de capacit, de lutilisation dun poste de remplacement, de lclatement dun ordre ou dune opration, dun chevauchement doprations, de sous-traitance... (gure 7.34). Si lcart entre le programme prvu et sa ralisation est trop important, le

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retour vers la planication pourra se faire sous la forme dun rapport dexception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des dcisions importantes comme un changement de date de n, une modication de la quantit de lordre ou mme une annulation dordre... sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client !

Figure 7.34 Techniques de rduction des dlais


Droulement du temps 1 2 3 4 5 6 7

Oprations 1 Ordre normal 2 3 1 clatement dordre 2 3 2 3 1 clatement dopration 1 2 3 1 Chevauchement 2 3

6.2.5 Fermeture de lordre


Cest la dernire activit du pilotage des activits de production, et elle est importante. Elle a deux objectifs : librer latelier de sa responsabilit au sujet de lordre et donner les informations nales concernant cet ordre. Notamment, cest le moment deffectuer le bilan des produits classs bons, rebuts ou reprendre (rcupration).

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6.3 Conditions de bon fonctionnement


Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP que nous allons rpartir en cinq points.

6.3.1 Principes de base


Lexcution doit tre ralise selon la planication tablie ; on dterminera ce niveau la priorit des oprations et non celle des ordres (celle-ci provenant des dates de n du calcul des besoins). Il sagit enn de grer les ressources de latelier et non pas de les acqurir (un achat de machine ou une embauche de personnel ne se dcide pas ce niveau !). Le tableau 7.35 rsume de quelle manire le PAP acquiert les informations fondamentales ncessaires. Figure 7.35 Les informations du pilotage des activits de la production
Calcul des besoins Quoi ? Quand ? Combien ? O ? Comment ? code article date de n quantit chier centres de charge chier gamme Autres sources

6.3.2 Qualits du systme de planication


Il doit prsenter les quatre qualits suivantes : tre complet et intgr (planication trois niveaux dcrite prcdemment avec PIC, PDP et calcul des besoins nets valids, selon le cas, par un calcul de charges globales ou dtailles) ; formel (cest--dire que le systme de planication doit tre la seule entre dans le PAP) ; valide (cest--dire conforme aux objectifs programms) ; raliste (cest--dire ralisable avec les ressources disponibles).

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6.3.3 La base de donnes


Elle peut tre centralise ou rpartie, mais elle doit tre unique. Comme cela a t soulign dans le chapitre 6, les donnes doivent tre prcises (nomenclatures > 98 %, stocks > 95 %...), compltes (outillages, temps...), clairement dnies (centres de charge, gammes...) et surtout accessibles par le systme du PAP.

6.3.4 Linterface
Linterface entre le systme de planication et le systme de pilotage des activits de production doit tre formelle. Par exemple, de la planication (vers le PAP) proviennent date de besoin, quantit de lordre, date de dbut... conduisant au calcul des priorits, et du PAP vers la planication circulent des informations sur les arrts machines, les rebuts excessifs... induisant des dlais.

6.4 La mesure de performance


L comme ailleurs, cette mesure indiquera si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent tre menes. Lobjectif de latelier est de respecter les dates de n doprations ou dOF. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de n dOF. Un indicateur simple permet de mesurer cette performance :
Nombre dOF avec date de fin dans la priode et termins dans la priode ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre total dOF avec date de fin dans la priode

Une fonction souvent mal remplie est le retour dinformation depuis latelier. Lorsquun retard est prvisible ou constat au niveau de latelier, celui-ci doit avertir le gestionnaire ou latelier client de faon pouvoir mesurer les consquences de ce retard et prendre les mesures adquates.

6.5 Le suivi des ux


Le suivi des ux de charge est relativement mconnu en France. Il constitue pourtant une aide prcieuse au pilotage de la production. Le principe en est trs simple puisquil sagit de mesurer et contrler le

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ux physique qui passe travers un centre de charge (ou un atelier) pour une priode donne. Ce pilotage est videmment le plus utile pour un poste goulet.

Un centre de charge peut tre reprsent dune manire schmatique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent, les ralisations sortent et le contenu de lentonnoir reprsente le travail lanc mais en attente (gure 7.36).

Figure 7.36 Principe du suivi de charge en atelier

Entres prvisionnelles : prvisions de lancement Entres relles : ordres lancs dans la priode

En-cours

Sorties prvisionnelles : capacit disponible Sorties relles : ralisation de l'atelier

Dans la priode considre, entres et sorties sont dune part prvisionnelles, cest--dire programmes, et dautre part relles, cest--dire constates. Chaque fois que len-cours se situe en dehors dune fourchette prdnie, il faut agir sur la sortie (de la responsabilit de latelier) et /ou sur lentre (responsabilit du gestionnaire). La gure 7.37 illustre un suivi de ux de charge. La partie gauche du tableau (S-3, S2 et S-1) correspond au pass o les valeurs prvisionnelles et relles sont connues. La partie droite au contraire ne correspond qu des prvisions.

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Figure 7.37 Exemple de suivi de ux de charge


Centre de charge : XYZ Semaine Entres prvisionnelles relles prvisionnelles relles prvisionnel rel 60 S3 80 78 80 74 60 64 S2 80 82 80 76 64 70 Unit : heures /semaine S1 80 80 80 75 70 75 73 71 66 66 77 77 80 80 S 75 S+1 75 S+2 75 S+3 80

Sorties

En-cours

Objectif den-cours = 60 h 10 h

Analyse du ux de charge Durant les trois semaines dernires, les entres relles ont t conformes aux prvisions (80 en moyenne). En revanche, les sorties relles sont en moyenne infrieures de 5 h par semaine. Latelier va remdier au problme pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires 77 h, avant de retrouver la capacit normale de 80 h. Pendant trois semaines, le gestionnaire lance moins de travail quhabituellement sur ce centre, an de ne pas crer den-cours inutiles, et il prvoit de retrouver un en-cours compris entre 50 et 70 h (objectif) dans deux semaines.

7. Exemple de synthse
An de bien comprendre lenchanement des niveaux de planication prcdant lexcution et la cohsion du systme, voici un exemple simple. Les nombres gurant dans les divers tableaux du paragraphe sont en caractres gras quand il sagit de rponses aux questions.

7.1 Plan industriel et commercial


Le tableau 7.38 montre la prparation du PIC de la famille de produits A la date du 2 mai. Lunit choisie est ici la quantit, ce qui simpliera le passage PIC-PDP, mais ce nest pas souvent le cas ! Les pr-

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visions de ventes des six prochains mois sont mentionnes. On souhaite dnir le niveau de production induisant une charge constante qui permettra, pour cette famille, datteindre au mois doctobre lobjectif normal de stock. Les valeurs dj connues au moment de la runion du PIC, cest--dire le 2 mai, sont indiques en texte normal, alors que les valeurs approuves, calcules ou dcides lors de cette runion sont en gras. Figure 7.38 tablissement du PIC
Famille : A Ventes Prvisionnel Rel cart cart en % Production Prvisionnel Rel cart cart en % Stock Prvisionnel Rel cart % objectif Fv Unit : quantit Mars Avril Mai Date : 2 mai Juin Juil Aot Sept Oct

7 100 7 300 7 300 7 300 7 100 7 100 7 300 7 300 7 100 7 400 7 200 7 400 + 300 100 + 4,2 Fv 1,4 Mars + 100 + 1,4 Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct

7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 300 7 000 7 200 7 200 300 4,1 Fv 1 400 800 600 67 100 1,4 Mars 800 800 0 67 100 1,4 Avril 800 600 200 50 1 400 Objectif de stock : 1 200 1 000 Mai 600 Juin 800 Juil Aot Sept Oct

1 000 1 000 1 000 1 200

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Le stock actuel est 600, il faut donc laccrotre de 600 pour atteindre lobjectif de 1200 x. Le total des prvisions de ventes pour les six prochains mois (mai octobre) est de 43 200. Pour satisfaire laugmentation de stock, la production globale de ces six mois doit tre de 43 200 + 600 = 43 800. La charge induite devant tre constante, la production mensuelle devrait tre xe 43 800/6 = 7 300. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnes.

7.2 Charges globales au niveau du PIC


Latelier qui ralise lassemblage des produits nis de la famille A dispose de 18 oprateurs. Sachant que, pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine, le PIC est-il raliste ? Un oprateur peut assembler en un mois 105 4 = 420 produits. La charge induite par le PIC en mai est de 7 300/420 = 17,4 oprateurs. La capacit mensuelle de cet atelier tant de 18, le PIC est raliste. Le PIC est donc adopt.

7.3 Programme directeur de production


La famille A est compose de 3 produits nis A1, A2 et A3. Il faut donc tablir 3 PDP, un pour chaque produit ni. Supposons que la priode du PDP soit la semaine alors que celle du PIC tait le mois. Le gestionnaire a donc une double dcomposition effectuer : passer de la famille A 3 produits nis et clater le mois de mai en ses 4 semaines. Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est reprsent sur la gure 7.39. On remarquera que les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) taient donns avant de complter le tableau (ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antrieures). Les conventions dcrites prcdemment sont appliques : les commandes mangent les prvisions de vente et le stock de scurit est soustrait du stock pour obtenir le disponible prvisionnel .

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Figure 7.39 PDP de larticle A1


St = 170 ; L = 150 ; D = 1 ; SS = 20 ; ZF = 4 18 Prvisions des ventes Commandes fermes Disponible prvisionnel 150 PDP (date de n) Disponible vendre PDP (date de dbut) 60 240 300 450 160 450 19 80 220 0 20 160 160 130 450 290 300 21 260 60 110 300 240 300 90 300 300 300 22 320 23 240 40 110 300 260 300 130 300 300 150 0 150 150 24 280 25 280

Message : Rendre ferme lordre de 300 A1 lancer semaine 21

7.4 Cohrence entre PIC et PDP


Supposons maintenant que les trois PDP des produits nis A1, A2 et A3 soient tablis. Ils sont donns dans le tableau 7.40 pour le mois de mai. tudions la cohrence entre le PIC de la famille A et les PDP des produits A1, A2 et A3 composant la famille A. Figure 7.40 PDP des trois produits A1, A2 et A3 de la famille A
mois de mai semaine 18 PDP A1 (n) PDP A2 (n) PDP A3 (n) 450 1 000 300 semaine 19 0 1 200 900 semaine 20 450 1 100 0 semaine 21 300 1 000 750

La quantit totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. Lcart entre PIC et PDP est de (7 450 7 300) /7 300 = 0,02. Un cart de 2 % est tout fait acceptable (on tolre souvent 5 %).

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7.5 Charges globales au niveau des PDP


Dans latelier dassemblage, un oprateur ralise 75 produits par semaine sils sont de type A1, 100 produits A2 et 150 produits A3. Les PDP tablis au prcdent 7.4 sont-ils ralistes ? Le tableau 7.41 permet de calculer le nombre doprateurs ncessaires la ralisation de ces PDP. La dernire ligne montre une surcharge due aux ordres terminer en semaine 21 et une sous-charge en semaine 20. Figure 7.41 tude du ralisme des PDP
mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 0 17 semaine 21 4 10 5 19

Cherchons une modication de PDP permettant de rgler le problme. On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21. Le tableau 7.42 illustre cette solution. Remarquons que la rpartition 150 + 600 produits A3 au lieu des 750 prvus peut tre faite sans lancer deux ordres diffrents mais simplement en lanant lordre de 750 en n de semaine 20 ! Figure 7.42 Lissage de la charge globale par modication du PDP A3
mois de mai semaine 18 A1 A2 A3 Total 6 10 2 18 semaine 19 0 12 6 18 semaine 20 6 11 1 18 semaine 21 4 10 4 18

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7.6 Calcul des besoins nets


Larticle A1 est compos (entre autres) de 2 vis V55 spciales fabriques par lentreprise. Elles sont spciques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit tre termin en dbut de semaine 19. Dveloppons le calcul des besoins nets pour V55 (tableau 7.43).

Figure 7.43 Calcul des besoins de larticle V55


St = 60 ; L = 1000 ; D = 2 18 Besoins bruts Ordres lancs Stocks prvisionnels Ordres proposs 60 Fin Dbut 1 000 1 000 60 19 900 1 000 160 560 960 360 760 1000 460 460 20 600 21 600 22 600 23 600 24 300 25

1 000 1 000 1 000

Message : Lancer 1 000 V55

La ligne des besoins bruts correspond la ligne PDP dbut de la gure 7.42 (avec videmment un coefcient 2 d au lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cit est plac en semaine 19. Les calculs effectus sont indiqus en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement faire en dbut de premire priode.

7.7 Calcul des charges dtailles


La gamme de fabrication de larticle V55 est donne dans le tableau 7.44. Effectuons le calcul de la charge induite par le programme prvisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5.

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Figure 7.44 Gamme de larticle V55


No 10 20 30 40 Opration Dcolletage Reprise 1 Reprise 2 Rectication Centre Temps de charge de prparation DEC1 REP3 REP2 REC5 5h 1h 2h 1h Temps unitaire dexcution 0,01 h 0,05 h 0,03 h 0,02 h Dcalage/ date de n 2 2 1 1

Chaque ordre porte sur une quantit de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de charge REC5 pendant : 1 + 0,02 1 000 = 21 h Le jalonnement des oprations pour larticle V55 indique que les oprations 10 et 20 seffectuent dans la semaine de lancement (dcalage 2 par rapport la date de n alors que le dlai est de 2) alors que les oprations 30 et 40 seffectuent dans la semaine suivante (dcalage 1). Lordre lanc prvu pour la semaine 19 et les ordres proposs ayant des dates de n en priodes 20, 21 et 23 induiront donc une charge de 21 h en priodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 7.45 les charges que nous venons de calculer pour V55. Ce tableau comporte galement les diffrentes charges dues dautres articles (V47, V13 et V98) sur le mme centre de charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5. Figure 7.45 Charge sur le centre de charge REC5
18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 10 5 8 23 15 8 44 21 22 21 10 5 8 23 23

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Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacit thorique de 40 h par semaine et un taux dutilisation de 97,5 %. Traons le prol de charge du centre REC5. La capacit dmontre de REC5 est de : 40 0,975 = 39 h par semaine. Le prol de charge est ralis sur la gure 7.46. Figure 7.46 Prol de charge du centre de charge REC5

Charge/capacit Charge/capacit (h) (h)

40 39 40 39 30 30 20 20 10 10

Capacit dmontre Capacit dmontre

18 18

19 19

20 20

21 21

22 22

23 23

Semaines Semaines

Nous constatons une surcharge de 44 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilit de capacit en semaine 21 de 39 23 = 16 h. La solution qui vient immdiatement lesprit est de dplacer cette charge de la semaine 22 vers la semaine 21. Cette charge correspond la fabrication de 5/0,02 = 250 articles V55. Nous pouvons par exemple scinder lOF de 1 000 V55 initialement propos en deux OF : un OF de 250 lancer en semaine 20 (aprs vrication de la disponibilit des articles composants !) et un OF de 750 lancer comme lOF initial en semaine 21. On remarquera que lOF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 750 = 16 h en semaine 22 (5 h
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Gestion de production

de moins comme attendu) et que lOF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 250 = 6 h en semaine 21. Cette solution est illustre sur le tableau 7.47. Figure 7.47 Charge sur le centre de charge REC5 aprs lissage
18 V55 V47 V13 V98 Total 36 36 21 10 5 19 21 10 5 10 8 39 20 21 21 6 10 5 8 29 15 8 39 22 16 10 5 8 23 23

Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut pralablement vrier que la matire composant V55 sera disponible au bon moment. Par ailleurs, la solution adopte a linconvnient de crer deux OF : nous avons comptabilis deux changements de srie ; il y a donc du point de vue conomique un surcot. La solution simple et conomique est de ne pas remplacer lOF initial de 1 000 par deux OF, mais simplement de lancer lOF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce qui permet de dplacer la surcharge sans modier les cots. Cet exemple illustre bien notre expos sur MRP2 et permet de comprendre comment sa cohrence est tablie de niveau niveau.

8. Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre, nous avons prsent les divers niveaux de planication et de gestion datelier constituant le management des ressources de la production. Nous avons notamment montr leur enchanement depuis le domaine stratgique jusqu celui de latelier. Nous avons plusieurs reprises soulign la ncessit dun ralisme dans la mise en uvre tous les niveaux. Pour y pourvoir le systme comporte trois boucles fonctionnelles de rgulation schmatises sur la gure 7.48 et dcrites ci-aprs.

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Parmi ces trois boucles : La premire concerne les dlais. Elle est double et relie les rsultats de la planication des capacits aux deux niveaux constitus par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production. La deuxime suit les charges et capacits. Elle connecte le lancement des ordres la planication des capacits par le suivi du ux des charges. La troisime, enn, traite des priorits. Elle est situe entre, dune part, lordonnancement et le suivi court terme et, dautre part, le calcul des besoins. Figure 7.48 Schma de MRP2 avec les boucles de rgulation

Plan stratgique

Plan industriel et commercial Plan industriel et commercial Programme directeur de production Calcul des besoins nets Calcul des charges dtailles non Plan industriel et commercial

Raliste ? oui Suivi et contrle du flux des charges Priorit et contrle d'excution

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Gestion de production

9. Conclusions
Le management des ressources de la production est donc une mthode de planication de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Cette mthode comprend trois niveaux de planication, avec dtail de plus en plus n depuis le plan industriel et commercial, en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. Cette planication prpare lexcution. La planication est fonde sur une prvision de la demande, indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur stock, assemblage la commande ou production la commande) de lentreprise, mais de nature diffrente selon le cas. Lvaluation des besoins est tous les niveaux calcule capacit innie mais doit toujours tre valide par un calcul de charge. Il faut surtout sattacher une bonne planication de tte (PIC puis PDP), raliste, pour bncier dun calcul des besoins utile, conduisant une excution ainsi facilite. Nous avons galement mentionn la rgulation par des boucles de rtroaction. Que devient MRP2 dans loptique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire ragir toute lindustrie instantanment la moindre demande du client nal crant le besoin indpendant dOrlicky. Quelle que soit la typologie de vente de lentreprise, nous retombons sur les incontournables prvisions commerciales permettant une planication des ressources de lentreprise en stocks, machines, main-duvre avec valuation des charges et des capacits. Les Japonais, matres dans lart du juste--temps, estiment quil faudrait anticiper dix ans, mais que devant la difcult ils se contentent dvaluer jusqu cinq ans. videmment, il sagit ici de la tte de MRP2 (PIC) et plus court terme du programme directeur de production. Il faut souligner lvolution fondamentale de la mthode dans le cas dune excution au plus juste : la planication ne donne quune enveloppe estime au niveau du PIC, puis afne dune manire plus solide plus court terme dans les PDP. Lexcution, quant elle, nest plus ralise sur la base dune programmation pousse par la planication, mais seulement tire par laval. On remarque le lien troit et indispensable entre planication et excution, ainsi que le besoin de exibilit permettant de ragir en temps rel.

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Management des ressources de la production (MRP2)

Ce chapitre nous a permis de dvelopper la base dune planication solide de la production. Nous avons, dans le dernier paragraphe, voqu lvolution vers lexcellence en citant lapproche juste--temps et Lean Production que nous dvelopperons au chapitre 10. Nous allons ds le prochain chapitre prsenter la mthode la plus connue du JAT, la mthode Kanban, mthode de gestion datelier quil ne faut pas confondre avec le JAT lui-mme.

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Chapitre 8

La mthode Kanban : du Kanban spcique au Kanban gnrique

1. Introduction
Parmi les diffrents outils de la gestion de la production des systmes industriels, le Kanban occupe une place toute particulire par le compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de son efcacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain nombre de conditions pour tre mis en place efcacement. Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signie tiquette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes.

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Gestion de production

Elle sest dveloppe au Japon aprs la Seconde Guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans lentreprise Toyota Motor Company et, ds 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionn en Kanban. Cest en cette priode que M. Ohno constate que les gens des usines ont toujours tendance faire de la surproduction et cherche le moyen qui permette de produire : le produit demand, et pas un autre ; au moment o il est demand (ni avant ni aprs) ; dans la quantit demande (ni plus ni moins). Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait quun poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui-mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval, et ainsi de suite... Le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Il fallait donc trouver un systme dinformation qui fasse remonter rapidement les besoins de laval vers lamont. Ce systme existe et porte le nom de mthode Kanban. Comme nous le montrerons par la suite, le Kanban est avant tout un systme dinformation et une mthode dorganisation et de gestion de latelier qui nintgre en aucun cas des lments de gestion industrielle globale, la planication par exemple. On trouvait un systme relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le compltement automatique des stocks. Sur chaque bote de mdicament, on plaait une petite tiquette. Chaque fois quune bote tait vendue, on plaait ltiquette dans un rcipient, et, le soir, il sufsait de passer une commande de chaque tiquette pour recomplter le stock. Les tiquettes commandes taient alors places dans un rcipient en attente de rception. Lorsque la commande arrivait, on plaait nouveau ltiquette sur la bote.

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Ce systme trs simple permettait de savoir ce quil fallait commander (les tiquettes du premier rcipient) et ce qui tait en attente de livraison (les tiquettes contenues dans le second rcipient) sans aucune criture ni enregistrement. Cest un peu le principe se lequel repose le Kanban. Nous allons dcrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que lon rencontre dans lindustrie : le Kanban spcique, le CONWIP et le Kanban gnrique.

2. La mthode du Kanban spcique


Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de comprhension, mais il ne faut pas se mprendre : les conditions de russite de la mise en uvre du Kanban spcique comme du Kanban gnrique sont nombreuses et difciles.

2.1 Description dun systme Kanban spcique


Supposons un atelier de production o les postes de travail sont positionns les uns la suite des autres et o le ux de production circule de gauche droite en passant sur un poste puis sur lautre... (gure 8.1) Figure 8.1 Ligne de production

POSTE 1 Flux physique

POSTE 2 Flux physique

POSTE 3

On peut dire de manire simple que la mthode Kanban spcique va consister superposer au ux physique de produits un ux inverse dinformations (gure 8.2).

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Figure 8.2 Flux des Kanban

Flux des Kanban

Flux des Kanban

POSTE 1 Flux physique

POSTE 2 Flux physique

POSTE 3

Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la gure 8.3. Figure 8.3 Circulation des tiquettes Kanban

POSTE 1 Containers avec Kanban

POSTE 2

tiquette Kanban K

Le poste no 2 consomme des pices usines par le poste no 1. Chaque fois quil utilise un container de pices, il dtache de celui-ci une tiquette appele Kanban quil renvoie au poste n o 1. Cette tiquette constitue pour le poste no 1 un ordre de fabrication dun container de pices. Quand le poste no 1 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le Kanban. Le container est alors achemin vers le poste no 2. Entre deux postes de travail, circule un nombre dni de Kanban (donc de containers).

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Les Kanban sont donc : soit attachs des containers en attente dutilisation devant le poste no 2 ; soit sur un planning Kanban au poste no 1 en attente dusinage de pices. Sil ny a pas de Kanban sur le planning du poste no 1, cela signie que tous les Kanban sont attachs des containers en attente de consommation devant le poste no 2. Le poste no 2 est donc trs bien approvisionn et le poste no 1 ne doit pas produire ! La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple :
Il y a des tiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en a pas, je ne dois pas produire !

Les mises en fabrication de lamont sont donc directement pilotes par les besoins de laval : on fonctionne en ux tir. Le systme que nous venons de dcrire se reproduit entre tous les postes dun mme atelier, pris deux deux. Un Kanban particulier ne circule quentre deux postes de travail. Il apparat donc sur le Kanban ladresse du poste amont et ladresse du poste aval entre lesquels il circule.

2.2 La gestion des priorits en Kanban spcique


On peut remarquer quun poste amont fournisseur ralise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes aval clients. On dit quen gnral, il ne doit pas en fabriquer plus de dix diffrents car, au-del, cela devient ingrable. Si on souhaite mettre en Kanban spcique ce type de situation, il faut commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le bureau dtudes) et descendre moins de dix composants diffrents. Sinon, on pourra appliquer la mthode du Kanban gnrique dont on parlera la prochaine section 3.

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Si, pour diffrentes raisons, on ny parvient pas, le Kanban ne doit pas tre appliqu ; il est prfrable de rester dans un systme de gestion de la ligne de production par ordres de fabrication. Pour que le poste fournisseur puisse rpondre correctement aux besoins de son ou ses clients, il devra grer correctement ses priorits. Quand le planning Kanban dun poste de travail comporte plusieurs types de Kanban, le principal problme de loprateur consiste choisir le type de pices fabriquer en priorit. Supposons quun poste de travail fabrique 3 types de pices : Rfrence A : 8 Kanban en circulation. Rfrence B : 5 Kanban en circulation. Rfrence C : 3 Kanban en circulation. Cas no 1 : il ny a aucun Kanban sur le planning ; loprateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas no 2 : le planning a la physionomie de la gure 8.4. Figure 8.4 Planning sans priorit

A A A Produit A

B B B Produit B

C C C Produit C

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Le nombre de Kanban tant identique pour chaque produit, il est quasiment impossible de dnir une priorit. Si par contre, on sait que pour la pice A, on a 8 Kanban en circulation et quon en a trois sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes. De mme, on a 5 3 = 2 containers de pices B stockes et 3 3 = 0 container de pices C stockes. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce raisonnement chaque fois quon voudra usiner un container de pices et on choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible. Mais, attention, cette dmarche nest possible que si le temps de changement de srie sur le poste fournisseur est trs court. Sinon, les temps de rglage vont terriblement perturber la production, on ne produira plus des pices mais des rglages ! Si le temps de rglage est important sur le poste fournisseur, on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera videmment des problmes de ractivit, mais permettra de rentabiliser les rglages ! Cela correspond la notion de taille de lot minimale, telle quon peut lobserver en gestion des stocks traditionnelle. Pour que loprateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est ncessaire de faire apparatre sur le planning des index indiquant le total de chaque type de Kanban (gure 8.5).

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Figure 8.5 Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban

Index total des Kanban

A A A Produit A

B B B Produit B

C C C Produit C

An dviter des ruptures au niveau du ux de production (en cas de panne par exemple), on peut dcider de conserver un stock minimal de containers de pices. On utilisera alors un deuxime index qui dnit une zone dalerte au-del de laquelle il faut lancer la production. Le principe de fonctionnement de ce systme est le mme que celui dcrit prcdemment, mais en utilisant les index dalerte au lieu des index du total des Kanban pour dnir la gestion des priorits (gure 8.6).

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Figure 8.6 Planning avec priorit dtermine par les deux index : total des Kanban et zone dalerte

Index total des Kanban

Index zone d'alerte

A A A Produit A

B B B Produit B

C C C Produit C

Ce systme se traduit par lexistence de stocks de scurit qui sont l pour absorber les alas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. Dans notre exemple, cela donne : stock de scurit de A = 2 containers ; stock de scurit de B = 3 containers ; stock de scurit de C = 1 container. On choisira dans notre exemple de lancer la production des pices dont la colonne de Kanban est la plus proche de lindex zone dalerte, cest-dire C. Le systme Kanban se rapproche donc de la mthode de gestion des stocks point de commande. La diffrence rside surtout dans le dlai de production matrialis par lindex dalerte. Dans une situation tradi-

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tionnelle point de commande, celui-ci reprsente souvent plusieurs semaines de production. En Kanban, lindex dalerte ne reprsente que quelques heures.

2.3 Caractristiques des tiquettes Kanban spciques


Le Kanban nest autre que ltiquette attache un container. Il se prsente gnralement sous la forme dun rectangle de carton plasti ou non de petite taille. Un certain nombre dinformations sont prcises sur un Kanban. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais lon retrouve des informations indispensables minimales sur tous les Kanban : la rfrence de la pice fabrique ; la capacit du container, et donc la quantit produire ; ladresse ou rfrence du poste amont fournisseur ; ladresse ou rfrence du poste aval client. Aujourdhui, toutefois, nombre dentreprises dotes de lignes de production appliquent les principes du Kanban sans tiquette.

2.4 Du Kanban spcique tiquettes au Kanban spcique emplacements


Bien des entreprises font preuve de beaucoup dimagination et doriginalit en matire de cration de lignes Kanban spciques. Une entreprise, par exemple, a remplac les tiquettes Kanban par des balles de tennis de table colores qui sont renvoyes trs rapidement du poste client au poste fournisseur par des tuyaux air comprim. La couleur de la balle reprsente la rfrence ainsi que le nombre de pices fabriquer. La gestion des priorits est extrmement simple : premire balle arrive, premire balle traite. Cest possible car lentreprise a des temps de rglage extrmement courts. On peut donc passer dune couleur lautre, et donc dune rfrence de pices lautre, sans difcult.

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Linnovation la plus intressante se situe cependant au niveau du Kanban spcique par emplacements. Cela consiste remplacer les tiquettes Kanban par des emplacements matrialiss au sol, situs gographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le nombre demplacements de chaque type est dtermin par le fonctionnement du systme (voir prcdent, 2.3). Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s), le fournisseur doit produire. Si tous les emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas produire. Ce systme a de nombreux avantages : Il est trs visuel, que lon soit fournisseur ou client, il suft de jeter un il au niveau des emplacements pour savoir o lon en est. Il ny a pas de manipulations dtiquettes (puisquil ny en a pas) ; on ne risque donc pas doublier de les retourner son fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre, ce qui arrive parfois dans les entreprises. La gure 8.7 nous montre un exemple dapplication de ce principe. Figure 8.7 Exemple de Kanban emplacements

Poste client 1 A B C C B C B C Poste client 2 B

Poste fournisseur

Dans lexemple de la gure 8.7, le poste fournisseur ralise 3 rfrences de produits A, B, et C pour ses deux clients internes.

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Les emplacements sont matrialiss physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. Il suft de regarder les stocks pour observer quil y a : Un seul container de produits A disponible et 5 emplacements vides. Tous les emplacements de produits B sont pleins. Un seul emplacement de produits C est vide. La priorit de production se situe donc au niveau du produit A. Si lon observe un peu mieux la gure 8.7, on saperoit que les emplacements vides se situent proximit des postes clients. En effet, pour des raisons de recherche de dplacement minimal, les clients ont tendance utiliser les containers de pices le plus proches deux, et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mmes emplacements. Ce nest donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arriv, premier utilis) mais plutt LIFO (Last In First Out : dernier arriv, premier utilis), ce qui signie que les containers situs proximit des postes fournisseurs, qui sont en gnral des stocks de scurit, ne sont que peu ou pas utiliss. Cela peut se rvler problmatique sil sagit de produits prissables, corrosion rapide Pour pallier ce type de problmes, il convient de rchir des systmes de plans inclins munis de rouleaux de dplacements qui permettent aux containers de rouler jusquau point le plus proche des postes clients. Pour des produits plus lgers, le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques, tagres en plan inclin sur lesquelles glissent les containers jusquau point dutilisation, ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 5 gure 5.22). On remarquera que le Kanban spcique par emplacement nest pas aussi souple et exible que le Kanban par tiquette. En effet, si la consommation varie, il est plus facile de changer le nombre dtiquettes en circulation que de modier le nombre demplacements.

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2.5 Dimensionnement dun systme Kanban


2.5.1 propos de la taille dun container
Chaque container dun mme type de produits doit contenir le mme nombre de produits conformes. Pour dterminer la taille dun container, il faut tout dabord tenir compte des caractristiques du produit (poids, volume...). Par ailleurs, la taille doit permettre dassurer la uidit de la production. On tient compte du dlai de production et du dlai de consommation des produits. On a coutume de dire que dans un container on doit trouver un nombre de pices reprsentant moins dun dixime de la consommation journalire, pour assurer une uidit minimale. Mais cette rgle nest pas obligatoire et ne sadapte pas toutes les situations. Il convient donc de ttonner quelque temps, dobserver le fonctionnement du systme dans diffrentes situations avant darrter une dcision. On peut remarquer que cette dcision ne sera que temporaire puisquun systme Kanban se doit dtre volutif, dtre amlior en permanence. Les amliorations apportes permettent au systme dtre plus ractif et exible, et cela permet de diminuer la taille des containers au fur et mesure. Lobjectif est de parvenir la situation optimale, ce que les Anglo-Saxons appellent le systme one piece ow, qui se traduit par une seule pice dans le container. Mais, pour y parvenir, on doit abiliser presque totalement le systme de fabrication, ce qui nest pas facile !

2.5.2 propos du nombre de Kanban


Les entreprises procdent en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup de Kanban au dbut, puis en diminuant petit petit le nombre jusqu ce que le ux casse. Pour dterminer le nombre de Kanban, il nexiste pas de formule magique !

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Le nombre de Kanban doit tout de mme permettre de couvrir les alas existant dans le systme au moment o on met en place la mthode (rglages, pannes, non-qualit...), sinon le ux va casser en permanence et on ne produira que peu de pices. Le nombre de Kanban peut nanmoins tre calcul grce la formule suivante : DL + G N = -----------------------C O : D : reprsente la consommation moyenne de produits par les clients par unit de temps ; L : le dlai de mise disposition des produits ; G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les alas et les changements de sries ; C : le nombre de pices contenues dans un container. Exemple Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il ralise des produits de deux types A et B. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100 pour B L = 1). Il requiert 2 heures chaque rglage. Il peut tomber en panne et cela ncessite en moyenne une heure de remise en route chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). Les containers des produits A et B sont de 100 pices. Nombre de Kanban pour A = (50 1 + (100 + 50))/100 = 2 Kanban
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Le facteur de gestion G sera gal 100 + 50 car on aura besoin de 100 pices pour continuer produire sur les postes clients pendant que le poste fournisseur effectue un rglage et, de la mme manire, on aura besoin de 50 pices supplmentaires pour absorber les arrts lis au temps de remise en route aprs une panne. Nombre de Kanban pour B = (100 1 + (200 + 100))/100 = 4 Kanban Attention, la formule de calcul du nombre de Kanban doit tre considre avec beaucoup de prudence. Le bon sens reste un lment essentiel dans la mise en place de ce type de mthode, dans son application et dans son volution. Dailleurs, ainsi que le note S. Shingo dans son ouvrage Matrise de la production et mthode Kanban, la faon de dterminer le nombre de Kanban nest pas le plus important. Ce qui compte, cest de se demander comment doit-on amliorer le systme de production pour xer un nombre de Kanban minimum ? La rponse cette question comporte un certain nombre dlments, en particulier : la diminution des temps ncessaires aux changements doutils ; la diminution des dlais de production ; la diminution des pannes machines ; la diminution du nombre de pices non conformes ; la suppression des stocks de scurit que lon garde gnralement pour se protger contre les alas de production. Tous ces lments vont permettre de diminuer considrablement le dlai de mise disposition des containers. Dans la formule de calcul du nombre de Kanban, le facteur de gestion sert se protger contre les alas. Cela signie que, si lon parvenait supprimer tous les alas de la ligne et avec un temps de changement de srie nul, le facteur G serait gal 0 et le nombre de Kanban gal 1. On aurait alors une totale exibilit du systme de production et on pourrait changer de production trs frquemment (vision utopique).

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3. La mthode Kanban gnrique et CONWIP


La mthode CONWIP et le Kanban gnrique ont t crs pour pallier une insufsance importante du Kanban spcique : un nombre de produits et de composants rduits. Grce au Kanban gnrique, on pourra grer en Kanban autant de produits quon le souhaite ou presque La mthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme tant une amlioration du Kanban dans le cas dune ligne de production de produits trs diffrents. En effet, si une ligne doit tre capable de produire 50 types de produits diffrents, le systme Kanban classique va gnrer des en-cours trs importants entre les postes puisque les 50 produits devront tre reprsents. La mthode CONWIP permet de rsoudre ce problme. Cependant, on verra quelle nest pas optimale sil existe de grandes variations dans les capacits de certains postes. Le Kanban gnrique est une mthode plus aboutie permettant de faire un compromis entre lapproche CONWIP et le Kanban spcique.

3.1 La mthode CONWIP


La gure 8.8 illustre la diffrence de circulation des ux physiques et des ux dinformations dans un Kanban spcique et dans la mthode CONWIP.

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La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique

Figure 8.8. Kanban spcique et CONWIP

P1

P2

P3

Kanban spcifique

P1

P2

P3

CONWIP

Dans lapproche du Kanban spcique, le ux est tir par laval. Le poste P3 prlve dans len-cours P2 qui lui-mme prlve dans lencours P1 (gure 8.8). Supposons que cette ligne de production fabrique 5 types de produits A, B, C, D, E. La demande actuelle concerne surtout des produits A. Le Kanban va trs bien grer cette situation en remontant poste poste linformation de la consommation dun produit A. Supposons maintenant que, brusquement, la demande de laval bascule vers le produit B. Comme on tait en train de consommer du produit A, il faudra un certain temps pour remonter linformation de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence sadapter la nouvelle commande. Or, linformation du changement de demande tant disponible sur le poste aval, pourquoi ne pas rpercuter au plus vite cette information ? Un autre problme se pose avec le produit E qui nest demand que trs rarement. Avec le Kanban spcique, il faudrait maintenir chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter linformation de la consommation de ce produit. Avec le systme CONWIP, lorsquune demande de produit E est formule, un Kanban est envoy directement au poste P1 pour produire larticle E, qui sera ensuite pouss vers le poste P3 sans que cela ne ncessite den-cours.

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Gestion de production

Le problme majeur de ce systme est la gestion des capacits. Supposons que le poste P2 soit un poste goulet. Si une demande forte apparat en aval, on va gnrer de nombreux Kanban pour le poste P1. Les rythmes de production diffrents entre P1 et P2 vont crer un en-cours important entre ces deux postes, ce qui est videmment contraire au but recherch. La mthode du Kanban gnrique que nous dcrivons ci-aprs (3.2) permet de grer efcacement tous ces problmes.

3.2 Description dun systme Kanban gnrique


Le Kanban spcique et le Kanban gnrique diffrent principalement en ceci : En Kanban spcique, ltiquette ou lemplacement vide nous donne lautorisation de produire et nous dit quelle rfrence produire. En Kanban gnrique, ltiquette ou lemplacement vide nous donne lautorisation de produire et cest tout !!! Cest le programme client , matrialis par exemple par un programme directeur de production, qui va nous dire quelle rfrence produire. Considrons une ligne de production compose de plusieurs postes de production (gure 8.9). Comme en Kanban spcique, on aura plusieurs tiquettes ou plusieurs emplacements entre chaque poste de la ligne. Comme en Kanban spcique, cest ltiquette ou lemplacement vide qui dclenchera lordre de produire pour le poste. Mais pour savoir ce quil doit produire, il regardera en amont et fera passer le premier produit arriv antrieurement sur son poste. Chaque poste fonctionnera ainsi en FIFO et ce jusquau premier poste qui, lui, dclenchera la fabrication en fonction des informations donnes par son programme client.

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La mthode Kanban : du Kanban spcifique au Kanban gnrique

Figure 8.9 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t)

A Poste 1 D FIFO FIFO C Poste 2 D

C Poste 3 B FIFO A

X Poste 4 K T

X, X, B, C, H

Ordinateur avec liste de priorit de production

Livraison plates-formes de distribution ou clients

Si lon observe la ligne de production linstant t, que relve-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide, il peut donc produire. Un regard au niveau de son stock amont lui indique quil doit produire du A, et cest ce quil fait. Observons maintenant la ligne de production linstant t + 1 (gure 8.10). Figure 8.10 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t + 1)

C Poste 1 FIFO D Poste 2 A FIFO D

C Poste 3 B FIFO A

X Poste 4 K

T, X, B, C,

Livraison plates-formes de distribution ou clients

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Gestion de production

Le poste 2 a libr un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production, il na donc pas de stock amont pour savoir ce quil doit produire, mais il est dot dun programme client informatique qui va lui indiquer les priorits de production (T dans lexemple), et ainsi de suite Par ailleurs, un emplacement sest libr au niveau des produits nis, en aval du poste 4. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits X et librer un emplacement pour le poste 3 qui va donc produire un container de produits C, et ainsi de suite jusquau premier poste On voit bien sur cet exemple que le Kanban gnrique est un systme de pilotage par laval dans lequel les priorits de production sont donnes par le premier poste, donc le programme client . Le Kanban gnrique peut donc sappliquer en thorie toute typologie de production que la varit soit petite ou grande, que la rptitivit soit petite ou grande.

3.3 Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique


Le Kanban gnrique permet tout dabord de simplier le pilotage de latelier, et ce davantage encore quen Kanban spcique. En effet, avec la rgle du FIFO, les oprateurs nont plus qu tre vigilants quant la circulation des tiquettes ou lapparition des emplacements vides. Ils savent ensuite ce quil faut produire sans avoir choisir entre plusieurs postes. Cest donc un systme de gestion trs simple, mais on verra plus tard que la conception du systme est complexe, tout comme peut ltre galement la circulation des composants et des sous-ensembles en stock. Le Kanban gnrique permet ensuite de mieux visualiser et clarier les ux physiques. Les stocks tant limits par les tiquettes ou les emplacements entre les postes, on peut mieux observer les ux de production.

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Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du systme qui se produisent en gestion datelier par ordre de fabrication, o on lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit rgule totalement le ux et peut aller jusqu larrt de la production en cas de gros problmes

Le Kanban gnrique ressemble nalement beaucoup une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par OF. En revanche, un certain nombre dinconvnients propres la mthode limitent les expriences de mise en place du Kanban gnrique, comme nous allons le voir maintenant.

3.4 Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique


Le Kanban gnrique est proche dune gestion par OF puisquil va bien souvent utiliser tant le calcul des besoins comme programme clients que les ordres proposs, suite au calcul des besoins, pour indiquer les priorits et les quantits produire. Cela se traduit par la ncessit de faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles ncessaires la ralisation des produits, et ce sur tous les postes de la ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Cela fait trangement penser ce qui se passe sur les lignes dassemblage automobiles, et on retrouve les mmes problmes. Ce point constitue sans doute la principale limite de ce systme. En effet, plus il y aura de diversit sur une ligne, plus la mise en place dun Kanban gnrique sera complexe sur cette ligne.

Le Kanban gnrique ncessite donc une tude longue, rigoureuse et prcise, avant dtre mis en place, ce qui dcourage parfois certains. Et cest dommage car, une fois mis en place, cest un systme trs simple et trs performant.

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Gestion de production

4. Conditions de russite de la mise en place dun systme Kanban, spcique ou gnrique


Comme nous venons de le voir, cette mthode est excessivement simple mettre en uvre. Cependant, il ne faut pas oublier que lutilisation dun Kanban dans un atelier correspond lapparition dun systme dinformation qui va mettre en vidence, rvler, la plupart des problmes datelier. Pour grer un ux de produits par la mthode Kanban, il faut gnrer une trs grande uidit de lcoulement des produits. Loin de rguler les perturbations, le systme Kanban, lorsquil est tendu, a plutt tendance amplier leurs effets, contrairement aux stocks qui les amortissent. Latelier ne pourra donc fonctionner que si les problmes sont rsolus, ou du moins sils le sont en partie. Les actions raliser doivent tre engages pour une part avant et pour lautre pendant la mise en uvre de la mthode Kanban dans latelier. Ces actions sont une condition ncessaire la russite de linstallation du Kanban dans lentreprise. Les modications qui doivent tre apportes sont multiples et on peut remarquer que la dmarche de progrs nest pas la mme dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problmes relatifs leur implantation et devront travailler en priorit ce point l, dautres ont des temps de rglage trs longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban. La plupart des actions que lentreprise doit entreprendre seront largement dveloppes dans le chapitre 10 consacr la Lean Production. On peut cependant dj voquer : La ncessit dune bonne implantation des ateliers. La ncessit de rduire considrablement les temps de changements de srie. La suppression des alas (pannes, pices non conformes...). Le dveloppement de relations privilgies, le vritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes lentreprise.

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La ncessit dune importante polyvalence du personnel que lon peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivit dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutt la qualit des produits, ce qui passe forcment par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit en outre tre capable de changer de poste, de lancer des actions de rglage ou dentretien. Cela est aujourdhui trs difcile raliser dans certaines entreprises, dont la culture ne permet pas toujours dvoluer dans ce sens l. La ncessit de faire voluer les produits et leurs composants. Pour simplier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et /ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de rfrences grer.

5. Mise en place dun systme Kanban


5.1 Avantages du systme
Le premier avantage en est quil permet de mettre en vidence les problmes de latelier. ce propos, les Japonais utilisent limage trs rvlatrice de la rivire : Figure 8.11 Lallgorie de la rivire

niveau d'eau = niveau des stocks

rochers = perturbations

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Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daugmenter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du ux de produits. Les Japonais expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparatre les perturbations que lon peut alors mieux combattre (puisquon les connat) an damliorer par la suite le dbit du ux de produits. Cette mthode prsente bien videmment dautres avantages plus concrets : Dans un atelier qui utilise la mthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de linformation entre les postes de travail concernant les problmes machines, les pannes, les pices dfectueuses. On peut galement observer le dveloppement de la cohsion entre les postes de travail du fait de la trs grande dpendance qui existe entre eux. Le service propos au client samliore et se traduit par une meilleure abilit au niveau du respect des dlais, de la qualit et des quantits. On peut livrer le client plus souvent et par petites quantits. Lobjectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. Le Kanban permet de dcentraliser et de simplier la gestion de production au sein de latelier. Il ny a plus besoin dordres de fabrication, le systme Kanban sautogre grce la prise des dcisions effectue directement au niveau des oprateurs. Par ailleurs, il ne faut pas oublier quun des avantages principaux peut sexprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit gnralement un dgagement de trsorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepts, une plus grande facilit de gestion des stocks, et une raction plus rapide aux volutions (puisquon na plus attendre dcouler un stock important pour ragir). On peut citer un dernier lment intressant pour lentreprise qui est la consquence de ceux prcdemment prsents. Il sagit de laccroissement de la ractivit du systme, devenu exible, qui permet lentreprise de sadapter vite, de ragir vite. En effet, le temps de raction une modication ventuelle de la demande est trs rapide puisquon ne produit que pour rpondre la

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demande avec des niveaux de stocks rduits au plus juste. Cette condition est essentielle en matire de prennisation aujourdhui. Ainsi, contrairement ce qui est souvent dit, le Kanban ne se rduit pas un simple outil du juste--temps. Le processus Kanban implique un systme de rglage n de la production et du systme de planication des approvisionnements. Il encourage le re-engineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une gestion des ressources humaines o le personnel, responsable de la cellule, est encourag participer efcacement lamlioration continue des processus Kanban dans le concept Kazen.

5.2 La convivialit MRP-Kanban


On peut tablir le constat suivant quune des limites du Kanban, cest quil correspond un systme de pilotage datelier, et donc de gestion datelier court terme, et ne peut ce titre intgrer des informations prvisionnelles. Il nest donc pas adapt pour dclencher des approvisionnements ou des productions quand le dlai danticipation est trop grand. Cela reprsente un problme quand la demande uctue beaucoup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourdhui. Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ? Non ! On va utiliser loutil de planication MRP pour pallier cette lacune. Cet outil va permettre de lisser la charge de latelier. Le fonctionnement de latelier ne sera plus alors fond sur la demande relle mais sur une demande rgularise. Loutil MRP va pour ce faire tablir des programmes prvisionnels de production, assurant lquilibre entre la charge et la capacit des ateliers et prvoyant lutilisation prvisionnelle des machines, de la main-duvre, le doublement ventuel des quipes, lappel la sous-traitance... Il existe par ailleurs des possibilits dordonnancement simultan MRP-Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, dautres en MRP. On peut par exemple citer la combinaison :

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ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau dlai de la demande ; ateliers dusinage des composants et des sous-ensembles grs par ordres de fabrication classiques. Le Kanban ntant quun systme de rgulation court terme du ux de production, il ne fonctionnera correctement que si la rgulation moyen terme a t bien dnie. Il existe donc une forte complmentarit entre MRP et Kanban.

6. Conclusion
La mthode Kanban est lun des outils dapplication de la philosophie Lean Production. Tous les lments de rexion voqus dans le chapitre 10 consacr la Lean Production doivent y tre appliqus pour que le systme Kanban fonctionne bien. Cette mthode nest en fait quune mthode dorganisation et de gestion datelier, et ne va pas au-del. Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement stable en terme de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue avec son Kanban. Hlas, aujourdhui, les entreprises dans cette situation sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le systme de planication MRP dont le rle consistera rgulariser la demande, planier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efcace. Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le Kanban soit efcace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit, lautonomie et la exibilit des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Comme dans tous les projets, ces personnes en sont lun des facteurs cls de russite ! Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel.

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Le Kanban est aussi utilis de faon assez inattendue dans des entreprises qui nont pas dactivit de production industrielle traditionnelle, par exemple pour dclencher des rapprovisionnements de produits. Cest le cas dans la logistique pharmaceutique o il est largement rpandu entre ofcines et plates-formes de regroupements de mdicaments. La ractivit est latout essentiel de ce systme puisque tout patient peut obtenir le mdicament quil souhaite dans un dlai dune demi-journe. Il est aussi utilis dans des restaurants de type fast food pour dclencher une nouvelle ralisation dun lot de produits dont la consommation est souhaite trs vite. Latout de ce systme est l aussi sa trs forte ractivit. Il sagit dun outil trs simple de mise en place et de comprhension partir duquel on peut mettre en place un rel pilotage des ateliers au niveau des oprateurs, lesquels peuvent en assumer lentire responsabilit.

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Chapitre 9

La gestion datelier par les contraintes

1. Introduction
Nous avons souhait prsenter ici quelques lments de rexion sur une thorie de management industriel apparue aux tats-Unis dans le dernier quart du XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT (pour Optimized Production Technology) qui est le rsultat des travaux de E. M. Goldratt. Ce dernier est principalement connu en Europe pour un ouvrage qui a un grand succs et qui dveloppe, dune manire trs simple, les principes de la mthode : Le but. Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentreprise et son management dans sa globalit. Nous avons choisi de nen voquer ici que la partie pilotage de latelier.

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Que peut bien signier grer un atelier par ses contraintes ? Quest-ce qui est une contrainte dans un atelier ? La mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte sexprime en termes de capacit de production insufsante, et plus prcisment en termes de goulet dtranglement. Quest-ce alors quun goulet dtranglement ? Soit la ligne de production prsente en gure 9.1 : Figure 9.1 Ligne de production : capacit des postes exprime en pices fabriques par heure

MP

Poste 1 Capacit 200 p/h

Poste 2 Capacit 180 p/h

Poste X Capacit 50 p/h

Poste 3 Capacit 150 p/h

PF

Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet dtranglement ? On peut observer quun des postes de production a une capacit nettement infrieure celle des autres. Sagit-il dun goulet ? Il ne nous est pas possible de rpondre, car nous ne possdons pas sufsamment dinformations. Linformation primordiale qui nous manque est linformation de demande, de besoin client. En effet, si le besoin client est infrieur 50 pices par heure, notre ligne de production nous permet de rpondre sans aucune difcult la demande ; il ny a donc pas de problme, et donc pas de goulet, pas de contrainte. Si, en revanche, le besoin client est suprieur 50 pices par heure, notre ligne de production possde au moins un goulet, le poste X, qui ne permet pas de rpondre la demande. Si, par ailleurs, le besoin client est suprieur 150 pices par heure, notre ligne possde deux goulets, le poste X et le poste 3.

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Un goulet dtranglement est donc une ressource de production, quelle quelle soit, dont la capacit de production ne permet pas de rpondre aux besoins du march. Toute lapproche de la gestion datelier par les contraintes va consister montrer que les goulets dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans lentreprise.

2. Les contraintes et le pilotage de latelier


2.1 Quelques remarques pralables
Notre analyse de la gure 9.1 nous a amens parler de goulet comme dune ressource de production dont la capacit ne permet pas de rpondre la demande. De quelle capacit sagit-il ? Chaque fois que nous serons amens utiliser ce terme, nous lemploierons pour parler de la capacit dmontre de la ressource. Cette capacit nest pas la capacit thorique, la cadence donne par le constructeur dune machine par exemple. Cest la capacit relle qui tient compte des pannes et de tous les alas divers pouvant se produire sur la ressource. Cette capacit l reste en gnral trop souvent mconnue par les utilisateurs des ressources, ce qui pose des problmes pour rpondre de manire satisfaisante la demande des clients. Notre analyse concernant la gure 9.1 nous a galement amens considrer quon pouvait observer plusieurs goulets sur une mme ligne de production. Mais on peut ds maintenant remarquer que lun des goulets est toujours plus pnalisant, donc plus goulet que les autres , et cest lui qui reprsentera la contrainte majeure de pilotage de la production. En effet, la cadence dune ligne de production tant donne par le poste le plus lent de cette ligne, cest le poste le plus goulet qui pilotera la ligne. Ces prcisions tant apportes, on peut maintenant dvelopper les principes de cette approche par les contraintes.

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2.2 quilibre des capacits, quilibre du ux


Les entreprises cherchent frquemment sur une ligne de production lquilibre des capacits. Cette dmarche est impose par la rexion suivante : si les capacits ne sont pas quilibres sur les diffrents postes dune ligne de production, on peut tre amen attendre que les postes ayant une cadence infrieure terminent leur production. La recherche de lquilibre est bien difcile raliser car, comme nous lavons montr prcdemment, on connat mal les capacits. Par ailleurs, en supposant quon y parvienne, que remarque-t-on ? Chaque poste est soumis des alas divers : pannes machine, nonqualit des pices, en-cours... Ces alas ne se produisent en gnral pas tous en mme temps sur tous les postes de la ligne. Chaque fois quun ala se produit sur un poste de production, les autres postes de la ligne vont subir indirectement les consquences de cet ala, par exemple, par le biais dune rupture dapprovisionnement. On peut alors observer un phnomne daccumulation des alas qui va gnrer un accroissement des dlais, donc des retards, et le client ne sera pas satisfait ! La logique de gestion par les contraintes prconise donc de ne pas chercher quilibrer les capacits, mais de les utiliser telles quelles sont, de manire crer un ux adapt la demande, par exemple en utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures supplmentaires... Il faut donc chercher quilibrer le ux et non les capacits Cette dmarche conduit maintenir dans les ateliers une situation de dsquilibre. La gestion par les contraintes va chercher faire fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de dsquilibre.

2.3 Niveau dutilisation dun poste non-goulet


Daprs ce qui vient dtre nonc, on peut constater quil y a deux types de ressources dans un atelier :

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les ressources goulets, ressources dont la capacit est infrieure la demande du march ; les ressources non-goulets, ressources dont la capacit est suprieure la demande du march. Supposons une ligne de production compose de deux ressources : X ressource goulet de capacit 100 pices lheure ; A ressource non-goulet de capacit 120 pices lheure. Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A (gure 9.2). Figure 9.2 Ligne de production goulet

Matire premire

Poste X Capacit 100 p/h Production 100 p/h

(100 p/h)

Poste A Capacit 120 p/h Production 100 p/h

(100 p/h)

Production limite

Le goulet ayant une capacit limite 100 pices par heure, on ne pourra jamais transfrer plus de 100 pices par heure au niveau de A ; on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pices par heure au niveau de A, mme si sa capacit devrait lui permettre de produire davantage. On peut observer que la production dun poste aval dpend elle aussi toujours de la capacit de production dun poste amont, si celui-ci a une capacit infrieure celle du poste aval. Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel, mais par dautres contraintes du systme. Cette considration est prendre trs srieusement en compte, car elle modie sensiblement la perception que lon peut avoir de la productivit dun poste de production.

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Si on effectue par exemple une tude de choix dinvestissement parmi deux quipements dont un a une capacit quatre fois suprieure lautre (ce qui ramne le cot dusinage par pice calcul sur lamortissement une valeur faible), on aura tendance choisir le matriel forte capacit en prtextant sa rentabilit rapide. Mais supposons que lon intgre ce matriel dans une ligne de production o lun des postes situs en amont na quune capacit faible. On ne pourra faire passer sur le nouveau matriel quun cinquime ou un quart de la production prvue, ce qui va augmenter considrablement le cot unitaire des pices produites et allonger le retour sur investissement. Cet exemple parmi dautres montre quil est ncessaire de prendre en compte toutes les contraintes dun systme pour connatre et matriser le niveau dutilisation possible des postes non-goulets. Approfondissons encore cette ide. Supposons maintenant une ligne de production compose de quatre ressources : A1 : ressource non-goulet de capacit 200 pices par heure ; A2 : ressource non-goulet de capacit 120 pices par heure ; X : ressource goulet de capacit 100 pices par heure ; A3 : ressource non-goulet de capacit 150 pices par heure. Supposons quon ait le ux de production illustr sur la gure 9.3 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3. Figure 9.3 Ligne de production 4 postes dont un goulet

MP

Poste A1 Capacit 200 p/h

Poste A2 Capacit 120 p/h

Poste AX Capacit 100 p/h

Poste A3 Capacit 150 p/h

PF

Si on dcide de produire en saturant la capacit, que va-t-il se passer ?

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Figure 9.4 Ligne de production 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacit

Poste A1 Capacit 200 p/h Production 200 p/h

200 80

Poste A2 Capacit 120 120 p/h Production 120 p/h

Poste X Capacit 120 100 100 p/h Production 20 100 p/h

Poste A3 Capacit 100 150 p/h Production 100 p/h

La premire heure dutilisation de la ligne, il va se crer un stock dencours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. Ces stocks ne pourront jamais tre absorbs du fait de lexistence du goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont saccumuler indniment. Lutilisation et le plein emploi dune ressource ne doivent donc pas tre synonymes. Chaque poste de production sintgre dans un systme plus global qui lui impose son fonctionnement. Cette ide est retenir pour essayer dorganiser et de faire fonctionner au mieux le systme de production de lentreprise.

2.4 Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production


Si on reste dans la situation dcrite en gure 9.4 et quon considre que notre ressource goulet nest pas approvisionne pendant un certain temps, ce qui ne lui permet de produire que 90 pices au lieu de 100, que va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire que 90 pices en tout et pour tout, quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne. Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour tout le systme.

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Il faut donc chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui dterminent toute la production. Il faut quils soient constamment approvisionns an quils puissent au moins fabriquer lquivalent de leur capacit. Si un stock est indispensable quelque part, cest bien juste en amont dun goulet ! Ailleurs non, car les postes ont une capacit sufsante pour leur permettre de compenser le retard par manque dapprovisionnement. Supposons que lon soit de nouveau dans la situation de la gure 9.2, o X alimente A. Supposons que lon parvienne diminuer le temps de changement de srie sur A. Quel intrt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de rpondre aux deux questions suivantes : Question no 1 Quand on dcide dinstaller dans un atelier un chantier pilote SMED, sur quelle machine le fait-on a priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Et nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira pour un chantier SMED une machine qui a un temps de rglage long que lon va essayer de diminuer pour rduire les tailles de lots de fabrication, et donc accrotre la exibilit en changeant de srie plus souvent. Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit tout dabord effectuer la dmarche SMED sur le ou les goulets pour diminuer le temps de rglage et gagner ainsi du temps de production ; ainsi, on augmente la capacit du goulet an que celui-ci soit moins goulet . En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacit de production et on utilisera SMED sur les non-goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus exibles. On peut dailleurs remarquer que toute la surcapacit des non-goulets peut tre utilement mise prot en temps de rglage pour rendre ceux-ci plus exibles. Question no 2 Quand on souhaite parvenir une amlioration de la abilit des machines par mise en place dune maintenance prventive, sur quelle

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machine le fait-on a priori dans une dmarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une dmarche de gestion par les contraintes ? Et nouveau pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira une machine frquemment en panne, mme si ce nest pas le goulet, pour amliorer sa abilit. Dans une logique de type gestion par les contraintes, on choisira deffectuer laction de maintenance prventive sur le ou les goulets mme sils ne sont pas souvent en panne. Lobjectif tant l aussi de gagner du temps de production, donc de gagner en capacit. On peut donc conclure : Une heure gagne sur un non-goulet nest quun leurre. Toute la dmarche que nous venons dappliquer des situations de diminution des temps de rglage ou damlioration de la abilit est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions prconises par la stratgie du juste--temps. Mais ces actions doivent tre revues la manire de la gestion par les contraintes et en privilgiant les goulets. Les goulets ont une importance fondamentale. En effet, observons le graphique 9.5 o chaque entonnoir schmatise un poste de production. Figure 9.5 Ligne de production schmatise par une suite dentonnoirs reprsentant les postes de production

A1 A2 X A3

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Le niveau deau dans chaque entonnoir reprsente bien videmment la charge du poste et le diamtre douverture reprsente quant lui la capacit de production du poste. On peut observer, dans ce graphique, que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacit et ne permet pas de rpondre la demande du march) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ces derniers. Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stocks. Les goulets sont donc les contraintes partir desquelles il faut piloter la production.

2.5 Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes
2.5.1 La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication
Bien souvent, dans les ateliers, on a tendance confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication. Le lot de transfert est la quantit qui est transfre dun poste un autre. Le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de srie. Considrons la ligne de production de la gure 9.6. Figure 9.6 Ligne de production ayant un goulet

MP

Poste 1 Capacit 210 p/h

Poste 2 Capacit 140 p/h

Poste X Capacit 70 p/h

Poste 3 Capacit 140 p/h

PF

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Examinons les deux diagrammes de Gantt reprsents sur les gures 9.7 et 9.8. Figure 9.7 Diagramme de Gantt no 1

P1 P2 X P3 1h 2h 3h

Fin : 4 h 40 min

4h

5h

Figure 9.8 Diagramme de Gantt no 2

P1 P2 X P3 1h 2h 3h

Fin : 2 h 40 min

4h

5h

Quelles diffrences existe-t-il entre ces deux situations ? Dans la premire situation, le lot de production est gal 140 pices, et le lot de transfert galement. Dans la seconde situation, le lot de production reste gal 140 pices alors que le lot de transfert nest que de 35 pices. Cette situation permet de gagner un temps non ngligeable, uniquement en ralisant certaines oprations en parallle. On na pas effectu ici de dmarche de type SMED ou autre. Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production.

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Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possibles : pice pice, comme dans lindustrie automobile, est la situation idale. Mais cela ncessite une excellente organisation, une implantation parfaite et une grande abilit des fournisseurs.

2.5.2 La dtermination des tailles de lots de fabrication dans une gestion par les contraintes
Quand on cherche dterminer la taille des lots de fabrication dans lentreprise, on applique en gnral une dmarche proche de la dmarche de la quantit conomique avec tous les problmes que lon connat On recherche en effet une taille de lot qui permette de rentabiliser le cot du rglage effectu pour raliser la fabrication. Dans cette situation, prenons lexemple caricatural suivant : si un client commande un fabricant 50 vis dun type particulier, celui-ci pour rentabiliser son rglage en fabrique 1 000 et en stocke 950. Que deviendront les 950 stockes ? Pendant quil fabrique les 950 vis non demandes, dautres clients passent des commandes qui, elles, ne sont pas satisfaites dans les dlais. Par ailleurs, la taille de lot retenue continuera tre utilise sans modication chaque fois quon devra fabriquer ce produit. Cette situation est aujourdhui utilise par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP, cest--dire plus de 80 % des entreprises franaises. Or, il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantit demande que si les temps et donc les cots de rglages sont trs faibles et si le systme de gestion informatique de lentreprise fonctionne en lot for lot, cest--dire en taille de lot = besoin net. Le systme de gestion par les contraintes prconise un systme o les lots de fabrication doivent tre variables.

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2.5.3 La dtermination des dlais de fabrication


Quand on cherche dterminer le temps de fabrication dun lot de pices sur un poste de production, on utilise en gnral les composantes suivantes : temps de prparation du poste (P) ; temps gamme dexcution pour une pice (U) ; quantit de pices dans le lot (Q) ; temps dattente moyen estim du lot de pices avant passage sur le poste de production (A) ; temps de dplacement moyen estim dun poste un autre (D). On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) : F=P+QU+A+D

Ce temps, estim une fois pour toutes, est insr dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs dordres de fabrication sont effectus avec ce temps-l. Le temps rel de fabrication, quant lui, est diffrent du temps estim F. Il est en particulier fonction des contraintes du systme de fabrication : panne, oprateur absent, drive de la machine... Les contraintes sont diffrentes dun moment lautre, dun jour lautre. Dans une gestion traditionnelle par MRP, on ge un dlai estim qui ne correspond en rien aux contraintes du systme de production un instant donn. Cette situation est absurde et la gestion par les contraintes prconise dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment, les dlais de fabrication tant le rsultat dun programme et ne pouvant tre prdtermins.

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2.6 La gestion de lentreprise


Dans ce domaine, la gestion par les contraintes nous fait observer que la somme des optimums locaux nest pas loptimum du systme global.

Dans une entreprise, on peut dire que ce nest pas parce que chaque personne, chaque atelier, chaque service de lentreprise est efcace, que lon a une entreprise globalement efcace.

Il faut chercher faire en sorte que dans lentreprise toutes les personnes travaillent dans un mme but commun : la stratgie de lentreprise, et tirent lentreprise dans le mme sens.

Pour cela deux lments sont indispensables et dcisifs, source de loptimum du systme global. Il sagit du dploiement stratgique et du travail ensemble. Il est surprenant dobserver que, dans de nombreuses entreprises, peu de personnes connaissent ce que la stratgie globale de lentreprise signie leur niveau de chef datelier, dagent de matrise, de responsable de processus ou de simple oprateur. Or, on ne peut motiver les personnes quen leur prcisant les objectifs qui leur sont assigns. Par ailleurs, il est important que les forces vives de lorganisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun dni par la stratgie dploye. Prenons un exemple classique. Considrons deux services dune entreprise : les services achats et production . Supposons que chacun de ces deux services recherche son efcacit individuelle de service, que va-t-il se passer ?

Le service achats va chercher minimiser ses cots dachats pour faire conomiser de largent lentreprise et pourra se targuer davoir fait conomiser des sommes importantes. Mais les consquences pour la production seront dramatiques : les composants achets bas prix prsenteront sans doute des problmes de non-qualit, de non-respect des dlais, des quantits, qui nalement coteront beaucoup plus cher que les conomies ralises par les achats .

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3. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes


3.1 Les tapes pralables
3.1.1 La formation du personnel
La gestion datelier par les contraintes se traduisant par une conception de lentreprise trs diffrente de la conception traditionnelle, il est tout fait souhaitable de commencer par former, ou au moins informer, le personnel de la nouvelle manire dapprhender les problmes dans lentreprise. Cette formation doit se faire tous les niveaux hirarchiques, y compris celui des oprateurs qui vont tre les utilisateurs directs de la mthode.

3.1.2 Les actions de progrs


On retrouve ici toutes les actions prconises par la philosophie Lean Production mais apprhendes sous langle de la gestion par les contraintes. Nous avons dj prcis la manire denvisager le SMED et la maintenance prventive par les goulets ; nous allons maintenant dcrire simplement la manire denvisager les contrles qualit sur les goulets. Dans une dmarche juste--temps, on cherche dvelopper lautocontrle et la matrise des procds an dempcher que ne se propage toute non-qualit. Si lon applique ces concepts dans une dmarche par les contraintes, cela va se traduire de la manire suivante : On va tout dabord effectuer des contrles qualit sur la machine qui prcde le goulet, pour ne faire passer sur le goulet que des pices bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacit sur des pices dj mauvaises. On va ensuite dvelopper la recherche de la matrise des procds sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans la ligne de production : sur le poste goulet pour quil ne perde

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pas de la capacit fabriquer des pices mauvaises et sur les autres postes pour que les pices bonnes issues du goulet ne soient pas abmes par des oprations dusinage ultrieures ou des oprations dassemblage avec des pices mauvaises. Sur tous les autres postes de la ligne, tous les postes qui prcdent le poste prcdant lui-mme le goulet, on na pas besoin dune action particulire court terme en qualit puisquils ont une capacit sufsante pour compenser la fabrication de rebuts. Toutes les actions de progrs de type juste--temps ou non doivent donc tre envisages selon laspect goulet.

3.2 La dtection des goulets


On dispose de diffrents moyens pour dtecter les goulets dans un atelier : Une machine dont les stocks situs en amont sont importants est trs probablement un goulet. Cependant, les stocks lis une machine ne sont pas toujours situs proximit de celle-ci, pour des raisons dencombrement. Si on recherche les produits nis qui sont livrs constamment avec du retard, on constate bien souvent quils sont fabriqus sur... une ou plusieurs machines goulets.

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La gestion datelier par les contraintes

Exemple Figure 9.9 Dtection des goulets

E5 E6 P1

E3 E6 P3

E7

E1 P2

E4

E2 E4

E6

P4

E7

Une entreprise fabrique quatre produits P1, P2, P3 et P4 partir de pices fabriques par lentreprise E1, E2, E3, E4, E5, E6 et E7 (gure 9.9). Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrs dans les dlais. O se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7. Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il nest pourtant jamais livr en retard. Aucun autre produit ni na comme composant E7. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqu sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste, mais il donne quand mme une ide de la dmarche suivre.

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Gestion de production

On peut tre amen penser que, de toute faon, les goulets changent de place dans lentreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment. Cela est probablement vrai pour des entreprises qui ont des productions trs diffrencies et dure de vie extrmement courte. Pour toutes les autres, les goulets sont stables. partir du moment o les goulets sont reprs, il est ncessaire de leur appliquer les rgles que nous avons dveloppes prcdemment : utiliser les goulets plein rendement ; protger les goulets ; gagner des heures de production sur les goulets ; utiliser les temps disponibles des non-goulets ; etc. Mais ces rgles nont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la priode o lon nest pas encore capable dliminer les goulets, puisque le but ultime doit bien videmment tre dliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que, dans une entreprise en bonne sant conomique o la croissance est de mise, llimination dun goulet va se traduire par la cration dun autre ailleurs, grer lui aussi, et ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une qute quasi permanente !

3.3 Le pilotage de latelier par les contraintes


Il existe un type dorganisation datelier par les contraintes, comme il existe un type dorganisation Kanban. La prsence dun goulet dans une ligne de production a les consquences suivantes : La production est dtermine par la capacit du goulet. Il se cre devant le goulet un stock gnralement impossible rsorber sauf en arrtant priodiquement lensemble des machines situes en amont du goulet. Pour viter lexistence de ce stock, la gestion par les contraintes propose un systme dinformation liant les approvisionnements ou la ressource situe le plus en amont sur la ligne la ressource goulet.

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La gestion datelier par les contraintes

La quantit de matires premires approvisionne ou la fabrication du premier poste de la ligne sera gale la quantit qui pourra tre traite par le goulet du fait de sa capacit limite. Ce systme dinformation peut tre matrialis de diffrentes manires, par exemple, linstar du Kanban, par une circulation dtiquettes, mais circulant uniquement entre le poste goulet qui ralise lappel de laval et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements.

4. Conclusion
La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nombreux concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le Lean Production, le MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les exploitant la manire de la gestion par les contraintes. Elle ncessite une approche de lentreprise par ses goulets dtranglements. La dmarche que nous avons tudie peut tre utilise dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur dactivit. Cette dmarche est parfaitement complmentaire dune dmarche Lean Production/qualit totale, dune planication de type MRP2. Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif de court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance des goulets. Lobjectif de long terme est de supprimer les goulets. Il serait stupide de poursuivre longtemps sans pouvoir rpondre la demande, donc de perdre des parts de march. Nous navons tudi ici quune petite partie du management par les contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais elle recouvre dautres aspects de management plus globaux, et en particulier une rexion sur la mesure de la performance de lentreprise.

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Chapitre 10

Du juste--temps au Lean Management et Six sigma

1. Introduction
1.1 Historique du Lean Management
Dans le monde conomique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste maintenir des marges bnciaires sufsantes. Toutefois, dans lconomie de march, qui est lenvironnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est difcile cause de la situation de concurrence ; il reste donc dpenser moins en agissant sur les cots.

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Gestion de production

En revanche, sil est toujours possible de dpenser moins, encore fautil quen n de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement saccompagne dun niveau de qualit acceptable et accept. Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-on raliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, des cots exceptionnellement bas et dune exceptionnelle qualit ? Deux ides matresses sont au cur du Lean Management : La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chane logistique et dans tous les processus de lentreprise. Autrement dit, tre conome dans lentreprise et non vis--vis du client ! Mettre lhomme au cur du dispositif en exploitant toutes les capacits intellectuelles, dans toutes les structures de lentreprise, tous les chelons. Dvelopps au dpart par les entreprises japonaises et principalement par Toyota partir des annes 1950, les concepts essentiels de cette philosophie industrielle nont cess de se dvelopper au cours des dernires dcennies. Centr autour du juste--temps la n du sicle dernier, le concept concernait principalement les lieux de production. Lvolution du juste--temps sest ralise dans toutes les dimensions : Dimension du cycle de vie du produit car la chane logistique ne commence pas lentre de latelier de production et ne se termine pas sa sortie. Il a donc fallu sintresser tout le cycle depuis la production des composants chez les sous-traitants jusquau suivi aprs-vente et le recyclage du produit en n de vie. Dimension des processus industriels puisque les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production, mais dans tous les processus de lentreprise depuis la dnition marketing du produit, puis sa conception, jusquau service de facturation. Dimension des gammes de produits. En effet, si le juste--temps sintressait principalement aux produits dj dvelopps, le Lean Management va plus loin en rendant lentreprise capable de dvelopper de nouveaux produits plus conformes aux attentes du march, et ce plus rapidement.

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Du juste--temps au Lean Management et Six sigma

Le juste--temps avait pour objectif de ne produire que ce qui serait vendu mais tout ce qui serait vendu, et ce juste temps. Le Lean Management vise rendre lentreprise plus performante, plus comptitive, plus apte sadapter rapidement aux uctuations incessantes et rapides des marchs. Lean Management se traduit littralement par management minceur , management au plus juste . Un systme de management lean sera un systme de management svelte, agile, athltique, capable de sadapter rapidement tout changement de son environnement en nutilisant que lnergie ncessaire sans gaspillage. Le concept de Lean Management peut tre vu comme une volution des concepts de production au plus juste dvelopps dans nos entreprises la n du XXe sicle.

1.2 Principes de base du Lean Management


Le Lean Management a pour objectif damliorer la performance industrielle tout en dpensant moins. Cest le mme problme que celui qui se pose un sportif qui cherche obtenir la performance maximale en rduisant le plus possible lnergie consomme. Pour illustrer cette comparaison, prenons le cas dun dbutant en ski de fond sur un pas de skating . Matrisant mal son quilibre, il va dpenser une nergie considrable qui ne se traduira pas en vitesse davancement et sera puis aprs quelques kilomtres. Au fur et mesure de ses progrs dans la justesse de ses gestes, dans son quilibre, dans la lecture de la piste, il va pouvoir concentrer son nergie sur la seule performance utile : sa vitesse davancement. Au total, pour la mme dpense nergtique, on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3 simplement en liminant les gaspillages nergtiques. Cest le mme problme pour les entreprises industrielles : comment amliorer notre performance sans consommer plus dnergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit sappuyer sur un certain nombre de points cls : la suppression de tous les gaspillages, une production en ux tendus,

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Gestion de production

une gestion de la qualit favorisant lamlioration continue et lamlioration par perce, la rduction des cycles de dveloppement des produits, une attitude prospective vis--vis de ses clients.

1.2.1 La suppression des gaspillages


Pour dpenser moins, il faut se rapprocher le plus possible de loptimum, ne dpenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoute au produit. Illustrons ce principe par un exemple caricatural pris dans la vie de tous les jours. Un client press se prsente au bar dun caf et commande un caf bien serr. Le restaurateur qui na plus de caf disponible au comptoir va dans son arrire-boutique, cherche un paquet de caf et renverse une bote de sucre qui tait mal range. Il revient au comptoir, fait le caf, mais laisse trop couler leau. Mcontent, le client demande un nouveau caf, plus serr. Le restaurateur, nerv, manipule mal sa machine dj mal en point et casse un lment du percolateur. Aprs une rparation de fortune, le restaurateur apporte le nouveau caf mais oublie le sucre. Il est oblig daller chercher le sucre lautre bout du comptoir. Lorsquil revient, le client press est parti. Dans cette petite anecdote, on constate de nombreux gaspillages videmment inutiles : bote de sucre renverse faute dun mauvais rangement ; nombreux dplacements inutiles ; problmes de qualit suite une mauvaise comprhension des attentes du client ; problmes de abilit de la machine. Le Lean Management a pour objet la suppression de tous les gaspillages. Le mode de vie occidental est en lui-mme un obstacle majeur la diminution des cots car nous navons pas lhabitude de lutter contre les causes des problmes. Devant chaque difcult, nous trouvons toujours un moyen de contourner le problme, parade qui rend leffet supportable.

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Quelques exemples o la difcult est contourne : dure de changement doutil la formule de Wilson dtermine un lot conomique au lieu de chercher rduire les temps de changement doutils ; pannes des machines on constitue des stocks de scurit ; excs de stock on dveloppe les entrepts de stockage ; on achte un magasin automatis ; manutentions longues et difciles on investit dans des systmes de manutention sophistiqus. Cette parade de contournement contribue systmatiquement augmenter le cot. Nous devons donc toujours garder en mmoire la maxime suivante : on ne doit pas grer un handicap, on doit lliminer. Sur un poste de production, les 7 principales sources de gaspillage sont identies : on les appelle les 7 Muda (gaspillage en japonais). 1. Surproduction : on continue produire alors que lordre de fabrication est sold. 2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important attendre la n des cycles de la machine. Les temps de cycles ne sont pas quilibrs, les processus ne sont pas en ligne. 3. Dplacements inutiles : par exemple, lorsquune surproduction a t ralise, on doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, do deux dplacements sans apport de valeur ajoute. 4. Oprations inutiles : tendance de tous les oprateurs atteindre des niveaux de spcication qui vont au-del des attentes des clients. Cela est spcialement vrai pour des dfauts visuels. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les cots. Do lintrt de parfaitement dnir le niveau attendu pour chaque spcication et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spcications. 5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs conduisent des gaspillages de temps pour retrouver la rfrence. 6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considrablement lefcacit de ces postes en imposant des dplacements, des gestes, des transports inutiles.

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7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute ; il faut attendre pour avoir de nouvelles matires premires, les dfauts peuvent ne pas tre vus alors que lon passe lopration suivante.

1.2.2 Une production en ux tendus


Jean de La Fontaine avertissait : Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu. Le Lean Management nous dit au contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut sabmer et vous ntes pas sr de la vendre ! . Cette petite boutade nous permet de bien saisir les diffrences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut organiser la production de faon quelle rponde dans un dlai qui soit acceptable par le client. La production en ux tendus permet lentreprise de rduire de faon considrable ses cycles de production an de ne produire que ce que le march demande. Cette tension des ux saccompagne dune acclration de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. Par analogie avec un cours deau, on peut associer la production traditionnelle la Seine qui comporte beaucoup de mandres et un dbit nalement faible compte tenu de la capacit du euve. Tendre les ux va consister donner de la pente ce euve et supprimer les mandres an dacclrer les temps de passage. Le dbit sera alors considrablement augment sans quil faille pour autant modier la capacit du euve. La tension des ux consiste rduire considrablement les dlais de production an de les rendre le plus synchrone possible avec les volutions du march. Cette synchronisation entre le march et la production prsente bien des intrts. 1. Limiter le fond de roulement, le stock Plus le dlai de production est important, plus linvestissement en matires premires et en valeur ajoute est dcal par rapport au paiement des clients. La seule faon de pouvoir nancer une telle avance de trsorerie est de disposer de fonds de roulements importants. La

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rduction des cycles de production permet de dgager des sommes considrables qui seront mieux utilises en investissement productif. 2. Matriser la marge. Dans notre socit o les techniques voluent rapidement, il nest plus possible de matriser sa marge lorsque le dcalage entre lachat de matire premire et la facturation au client est trop long. Pour illustrer ce point, prenons lexemple dune socit fabriquant des ordinateurs. Lvolution du prix des microprocesseurs, des mmoires, est telle que la seule solution pour matriser sa marge consiste ne plus fabriquer lavance, mais organiser lentreprise pour ne fabriquer que ce qui est dj vendu. Ce principe a fait le succs de DELL Computer par exemple. 3. viter les coteuses oprations de soldes. partir du moment o lentreprise a des stocks, il lui faut rgulirement les apurer. On y procde par des oprations de soldes et de dmarques. Outre le fait que lon ne gagne pas beaucoup dans de telles actions, on sature le march, ce qui nous fera probablement perdre des ventes bonne marge. Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95 % du temps attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considrable. Pourtant, ces dlais sont souvent le rsultat de quelques postes de travail qui sont de vritables piges temps . La premire action consiste donc identier les sources de non-performance et den liminer les causes an de rduire tous ces temps dattente. Les actions mener Les principales causes qui empchent de tendre les ux sont connues. Selon les entreprises, elles apparaissent de faon plus ou moins marque ; le tout est didentier celles qui handicapent le plus lentreprise. Les principales causes sont au nombre de sept : mauvaises implantations, trajets trop longs ; dure de changement doutil trop longue ; problmes de qualit ; pannes et mauvaise abilit ; fournisseurs non ables ;

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mauvaise polyvalence du personnel ; tenue du poste de travail. On pourrait certainement allonger cette liste, mais lexprience montre quune action efcace dans les domaines cits a un effet considrable sur la tension des ux. Si les causes principales de non-comptitivit sont effectives, cela se traduit par : des stocks levs ; des dlais excessifs ; du retard dans les livraisons ; des pices manquantes ; un manque de motivation ; du gaspillage (hommes, temps, matires, locaux, quipements) ; une mauvaise utilisation des moyens... Consquence directe de ces sept causes fondamentales, le couple stocks/dlais constitue un excellent thermomtre pour mesurer limportance du mal. En agissant sur les causes fondamentales, on pourra obtenir les rsultats suivants : 1. apporter de la souplesse au systme de production ; 2. amliorer la productivit et les cots des produits ; 3. gagner de la place ; 4. amliorer lefcacit ; 5. diminuer les besoins dinvestissement et les charges lies. On a lhabitude de reprsenter les sept causes fondamentales comme des rcifs au fond dun chenal, qui empchent toute navigation. La seule solution pour naviguer quand mme (pour produire quand mme) est daugmenter le niveau deau (augmenter les stocks).

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Figure 10.1 Les causes principales de la non-comptitivit

Entreprise

Implantation Stock Cht outils Founisseurs Fiabilit Propret Formation Qualit

Nous avons dj largement comment dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en ux tendus. Cest le cas de limplantation des ateliers de production (chapitre 2), du Kanban (chapitre 8). Nous invitons le lecteur se reporter ces chapitres pour tudier en dtail ces aspects. Nous prsenterons dans ce paragraphe les autres mthodes importantes visant diminuer les gaspillages et tendre les ux

1.2.3 La rduction des cycles de dveloppement des produits


Le Lean Management est li lacclration du fonctionnement des processus. Cest vrai pour le processus de production, mais aussi pour les autres processus comme le dveloppement de nouveaux produits, la facturation, les approvisionnements Le dveloppement de nouveaux produits est particulirement important dans la dmarche Lean. Pour adapter lentreprise aux situations uctuantes du march, il faut tre capable de dvelopper en un temps record de nouveaux produits accueillis positivement par les clients. Le dlai de dveloppement est un facteur dcisif de comptitivit. Il est donc vital de rduire les temps de cycle. Traditionnellement, le processus de dveloppement est un processus squentiel compos dune succession dtapes et de jalons. Pour pouvoir commencer ltape n + 1, on attend davoir termin ltape n. Cette faon de faire est trs

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consommatrice de temps. Un dveloppement Lean consistera conomiser du temps en faisant le plus dtapes possibles en parallle ou au moins en chevauchement. Pour cela, il faut tre capable de commencer travailler avec des donnes imprcises qui gagneront en prcision au fur et mesure du dveloppement. Il faut galement rduire les allers-retours dans le dveloppement. Ces deux lments (rduction des allers-retours et travail en parallle) paraissent parfois incompatibles. En effet, si je dveloppe sur des lments qui voluent, cela risque de remettre en cause tout le travail dj ralis. Pour viter cela, il faut raliser le mme travail de diffrenciation au plus tard que celui que lon a ralis dans les ateliers de production. Prenons lexemple du dveloppement dune nouvelle montre. Le marketing na pas besoin de dnir compltement le produit avant que le bureau dtudes ne commence travailler. Le type de dcoration sur le cadran, ventuellement le bracelet, pourront tre dnis plus tard. Dans certains cas, on peut mme laisser un peu de libert sur certains points de la forme extrieure. Le tout est de bien organiser le dveloppement pour permettre des modications au plus tard en dnissant parfaitement chaque tape les choix qui ne pourront pas tre remis en cause sans pnaliser fortement le dlai de dveloppement. Le second point qui permet de dvelopper dans un temps record consiste raliser des dveloppements sur des connaissances solides et sur des progrs valids par des essais. Le prototype de validation ne doit pas servir valider un nouveau concept. Il est fondamental de sparer les essais exprimentaux des essais de validation. Les essais exprimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont pas intgrs dans un cycle de dveloppement de produit. On peut donc subir des checs de dveloppement sans pnaliser la sortie dun nouveau modle. Lorsque le concept est valid, on peut lintgrer comme un module dans un cycle de dveloppement de produit. Les essais de validation nont alors comme autre fonction que de valider la conception. Dans le cas dune conception bien conduite, partir de concepts

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valids par ailleurs, et avec une tude srieuse des dfaillances potentielles par lAMDEC2, la validation ne doit conduire qu des modications mineures ne pnalisant pas le dlai de dveloppement. Cette mthode de dveloppement acclr porte le nom dingnierie simultane. Elle a t tout dabord mise en uvre dans lautomobile o le dveloppement de nouveaux produits est un lment cl de la survie sur le march impitoyable que lon connat. On peut remarquer quun certain nombre de problmes sont apparus suite une utilisation pas assez rigoureuse de cette mthode. Un dveloppement trs rapide (voire trop) rend parfois impossible tout retour en arrire, toute remise en cause de certaines parties des projets. Cest ainsi quon a pu observer lapparition, pour de nombreux constructeurs automobiles, sur de nombreux modles, de dfauts ncessitant de rapatrier des milliers de vhicules dfectueux pour corriger le problme, alas qui cotent aux entreprises concernes des sommes prohibitives. Cette mthode doit donc tre applique avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur.

1.2.4 Une attitude prospective vis--vis de ses clients


Pour pouvoir ragir rapidement, une entreprise doit se doter dune structure agile et ractive, mais il lui faut galement dvelopper des organes quasi sensoriels pour se placer lcoute de la socit. Un peu limage du sportif de haut niveau, il ne suft pas pour russir dun excellent entranement, il faut galement avoir une perception claire de lenvironnement pour tre mme de ragir positivement toute volution. Pour se mettre lcoute des clients, il faut engager une action en profondeur dans leur sens. Il est donc indispensable dinstaurer un systme dtude de march permanent et le plus complet possible pour bien identier les besoins. Pour ce faire, il convient : didentier les diffrentes catgories de clients potentiels ;
2. AMDEC Analyse de modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits. Voir pour plus de dtail louvrage Qualit en production, D. DURET, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.

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danalyser les produits : produits vendus par lentreprise, produits concurrents ; dcouter la voix des personnes intresses directement ou indirectement par le produit : les clients, les propritaires, ceux qui ont achet vos produits, ceux qui ont achet les produits concurrents, ceux qui sont passs aux produits concurrents, ceux qui sont satisfaits, ceux qui ne sont pas satisfaits ; didentier toutes les attentes clients par rapport au produit : les innovations souhaites, la hirarchie entre les diffrentes attentes, les fonctions essentielles ou facultatives, la liste des amliorations potentielles apporter. Cette tude doit couvrir les aspects techniques et motionnels en recourant diffrentes mthodes : sondage (courrier, tlphone) ; cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ; groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes reprsentatives) ; interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) ; coute dans la structure de vente, les foires, expositions information existante au sein des archives de lentreprise. Pour dvelopper ces deux aspects (sensitif et prospectif), lentreprise doit se mettre lcoute de ses clients, mais aussi du monde extrieur, des grandes volutions de penses. Par exemple, on assiste plusieurs volutions de courants de pense dans le monde actuel : citons la qute dune thique dans les affaires industrielles, la recherche dun commerce quitable, une prise de conscience majeure des enjeux co-

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logiques. Face ces volutions de la socit, quelle est la rexion de lentreprise, comment situe-t-elle les dveloppements de ses nouveaux produits, ragit-elle positivement ou bien reste-t-elle arc-boute sur des positions qui la longue deviendront intenables ?

1.2.5 Gestion de la qualit


Paralllement aux volutions constates en gestion industrielle, la qualit a galement beaucoup volu ces dernires dcennies. Initialement, la tche principale de la qualit concernait le contrle de conformit des produits. Par la suite, on sest intress lorganisation de la structure de lentreprise an de donner conance aux clients. Dsormais, le rle de la fonction qualit dpasse la seule qualit du produit pour intresser la performance de lentreprise. La recherche de la conformit du produit doit tre dpasse pour tendre vers une dynamique de progrs travers plusieurs actions cls. Lintroduction de la mthode Six sigma traduit en partie cette volution avec la volont de changer de rythme dans lamlioration de lentreprise. On a recherch lamlioration par perce plutt que lamlioration permanente. En effet, lamlioration continue est ncessaire, mais les logiques quelle met en uvre ne permettent pas de faire de perce. Pour ce faire, il faut procder une remise en cause plus fondamentale : il faut remettre plat le processus ou le produit. Pour illustrer la diffrence qui existe entre le progrs permanent et le progrs par perce, on peut prendre le cas des dcs sur les routes. Pendant que dans le sud de lEurope on se contentait de faire de lamlioration permanente (amlioration des vhicules, suppression des points noirs), le nord de lEurope utilisait des mthodes qui remettaient en cause la place de lautomobile dans la socit. Le rsultat est patent avec un nombre de dcs deux fois plus important pour ceux qui se sont contents de faire de lamlioration continue. Le Kazen, le moteur de lamlioration continue Attention ! La remarque prcdente nest pas une condamnation de lamlioration continue, mais le simple constat quil faut tendre vers un quilibre entre les actions damlioration continue et les actions damlioration par perce. La variance globale du systme (et donc son

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inertie) repose sur la somme de trs nombreux facteurs de variabilit tout au long du processus. Toutes les petites amliorations apportes semblent souvent insigniantes au regard des enjeux stratgiques de lentreprise. Pourtant, laddition de petites amliorations, mais en nombre trs important, contribue diminuer les facteurs de variabilit du processus et agissent nalement de faon considrable sur les cots et sur les dlais. En outre, ces petites amliorations sont souvent sans cot voire contribuent la diminution des cots et des gaspillages. Le plus mme damliorer le poste de travail est souvent loprateur lui-mme. Cest le principe du Kazen : mettre en uvre un processus damlioration permanente en utilisant les rexions et les nergies de tous les personnels. Lorsquon emploie un collaborateur, on emploie une force musculaire mais aussi une force intellectuelle. Si vous vous contentez dexploiter la force musculaire, quel gchis ! Cette rexion, qui nous a t faite par un responsable de lentreprise Suzuki au Japon, est rvlatrice dune grande diffrence dans la faon de concevoir le rle du personnel oprationnel entre une entreprise Lean et une entreprise traditionnelle. Six sigma, le moteur de la perce Lapproche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Six sigma apporte un accroissement de la rentabilit lentreprise avec les effets cumuls suivants : diminution des rebuts, retouches et plus gnralement des cots de non-qualit ; amlioration de la disponibilit des machines et du taux de rendement synthtique (TRS) ; accroissement des parts de march conscutif lamlioration de la qualit des produits. Cette approche globale de la qualit et de la performance industrielle lui donne une parfaite complmentarit avec le Lean Management. Six sigma se dcline de plusieurs faons, cest :

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une certaine philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction totale du client ; un indicateur de performance (le z du procd qui doit atteindre le niveau 6) permettant de savoir o se situe lentreprise en matire de qualit ; une mthode de rsolution de problmes permettant de rduire la variabilit sur les produits ; une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise ; un mode de management par la qualit qui sappuie fortement sur une gestion par projet. Lapproche de rsolution de problme utilise dans Six sigma est structure en cinq tapes : 1. Dnir. Lamlioration par perce demande un investissement important ; on doit tre capable de justier la rentabilit dune telle tude. 2. Mesurer. On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc caractriser le problme par une mesure et par des relevs de donnes. 3. Analyser. Rechercher la cause racine, faire apparatre les relations de causes effet. 4. Amliorer. Mettre en uvre les actions damlioration et prouver que ces actions ont t efcaces. 5. Contrler. Mettre en place lensemble des actions ncessaires pour que lamlioration soit prenne. La dmultiplication de lapplication des dmarches de rsolution de problme dans lentreprise ne peut se faire sans une organisation de gestion de projet extrmement structure. Cest ce que propose Six sigma avec en particulier des rles bien dtermins, tels que : Le Black Belt ( ceinture noire ) ou animateur Six sigma qui a pour rle de piloter le groupe de travail. Il est en gnral plein temps sur des projets Six sigma.

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Gestion de production

Le Green Belt ( ceinture verte ) qui anime galement des projets Six sigma mais avec moins dexprience que le Black Belt. Il nest pas plein temps sur des projets. Le Champion qui doit faciliter le dploiement de la philosophie Six sigma. Son rle consiste dnir les projets, lobjectif atteindre. Il est le rfrent des Black Belts. Centre autour des hommes auxquels on aura donn cette comptence, organise en gestion de projet, outille dune mthode prouve de rsolution de problme, lapproche Six sigma est dune redoutable efcacit pour raliser des perces. La non-conformit alimente les deux moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce. Pour tre efcace, le Lean Management doit tre dot des deux moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce. Chaque non-conformit qui apparat dans le processus est rvlatrice dune faiblesse de celui-ci. Lorsquune non-conformit est mise au jour, deux principes doivent sappliquer : Principe de liceberg : linformation contenue dans la non-conformit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus grave. La non-conformit visible nest que la partie visible dun iceberg. En quoi mon systme de production a failli ? Comment faire pour que ce problme narrive plus ? Pour cela, on ne doit pas se contenter de yaqua fauquon , mais on doit sassurer de remonter la source du problme. Lorsquune non-conformit apparat, le grand matre japonais de la qualit et de la gestion de production, Ohno, qui a fait toute sa carrire chez Toyota Motors Company, et ce partir des annes 1950, prconise de se poser cinq fois la question Pourquoi ? , an de bien remonter la racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bienvenu car cest une source de progrs. Principe de la bougie magique : une non-conformit est comme une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours ! Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suft pas de soufer dessus. 80 % des dfauts traits par les services qualit sont des problmes rcurrents. Il faut procder une analyse ne de chaque non-

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conformit. Est-ce du domaine de lamlioration continue, de la perce ? En quoi les modications apportes au processus ou au produit me donnent la garantie que jai teint de manire dnitive la bougie ? Le Lean Management ncessite un niveau de qualit extrmement lev sur les processus. On ne peut pas faire de Lean Management sans avoir adopt dans lentreprise lensemble des mthodes et outils de la qualit3 : le QFD, lAMDEC, la validation par la preuve statistique, la matrise des processus de mesure, la matrise statistique des processus Mais cela nest pas sufsant car il faut sans cesse progresser quand on utilise les dmarches Kazen et Six sigma. Certaines entreprises ont adopt Lean Six sigma comme dmarche globale. Cela consiste adopter le Lean Management combin avec la logique et la dynamique de progrs fournie par Six sigma.

3.

Voir Qualit en production, D. DURET, M. PILLET, op. cit.

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Gestion de production

Figure 10.2 Lean Six sigma

Lean sans Six sigma Production rapide mais de faible qualit

Six sigma sans Lean Production de qualit mais avec beaucoup de non-valeur ajoute

Lean Six sigma Production de qualit faible cot

2. Les outils du Lean Management


De nombreux outils du Lean Management ont t dj largement comments dans cet ouvrage et nous ne reviendrons pas dessus. On peut nanmoins citer deux outils trs importants : Limplantation des machines organises en cellule ou en ligne de production qui permet doptimiser les ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages (chapitre 2). Les ux tirs ou le Kanban qui contrlent le ux des ressources dans un processus de production en remplaant seulement ce qui a t consomm. Avec ces systmes, les commandes des clients pilotent les programmes de production, aussi la production est-elle base sur la demande relle et la consommation plutt que sur une prvision de vente (chapitre 8). Nous dtaillerons dans ce paragraphe les principales approches du Lean Management qui nont pas t dtailles dans le reste de cet ouvrage.

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2.1 La cartographie du processus


Figure 10.3 Cartographie du processus

Founisseur 30 jours 1f/semaine 1f/semaine 5 jours 2 jours Client

Bi mensuel

Nombre de personnes Temps de cycle Temps de changement de srie Taux de rendement synthtique Proportion de rebut Proportion de retouches Taille des lots Taille des emballages Temps de travail rel Nombre de type de produits

Chronogramme du processus Dlais de production 4 Temps de Temps de valeur 10 5

5 5 3

2 4 4

59 jours 19 12

Lamlioration dun processus de production commence toujours par une phase danalyse. Un excellent moyen pour y procder est dtablir la cartographie du processus en lui assignant dillustrer les ux physiques et les ux dinformation depuis les approvisionnements en matire premire jusquau client. La cartographie (gure 10.3) permet de suivre lensemble du processus an didentier tous les lments de la performance sur chaque tape. On cherchera identier : tous les dlais, tous les temps de cycle, de valeur ajoute, tous les rebuts, retouches temps de changement de sries, etc.

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Dans le cas de processus complexes, on utilise un traceur . Il sagit dun produit que lon suit pas pas, depuis la commande client jusqu sa livraison. Un outil trs adapt pour complter cette cartographie est le diagramme SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers) qui permet de faire apparatre les ux matires et les ux dinformation sur un mme graphique ou sur deux graphiques spars. La gure 10.4 montre un exemple de SIPOC ux physique dans lequel on a spar les ux physiques et les ux dinformation. Figure 10.4 SIPOC Flux physiques dun processus de production

Suppliers Steel Wab Myl Bevac Steel

Input Produit argent Applique Clich Encre Tampon

Processus Collage

Output

Customer

Dcalque Passage au four Retouche Mise plat Contrle

Dchet

Beo

Rebut

Cleana

Lessive

Lavage

Contrle

Rebut Produit fini Client

La cartographie a pour objet didentier les foyers importants de perte de performance et gnrateurs de dlais an de parvenir la plus grande efcacit possible dans laction. Le Lean Management dispose de bien des mthodes et outils pour teindre ces foyers de perte de performance et acclrer le ux des produits. Citons quelques exemples :

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On a identi un stock important devant la machine A. Ce stock a pour origine un trs long temps de changement de srie qui pousse travailler par lots de taille importante. On appliquera la mthode SMED pour rsoudre ce problme. Une machine possde un taux de rebuts trs important, ce qui gnre des retards et des stocks de prcaution importants. On appliquera dans ce cas une approche de type Six sigma. Une machine souvent en panne est gnratrice de retard. On appliquera les principes de la TPM (Total Productive Maintenance) La mesure du ratio defcacit Le ratio defcacit du processus est un indicateur important de la tension des ux.
Temps dapport de Valeur Ajoute 12 REP = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- = ------------------------------------- = 0,01 % 59 24 60 Temps total

Dans lexemple de la gure 10.3, le produit passe 59 jours dans lentreprise pour seulement 12 minutes dapport de valeur ajoute ! Cela donne une efcacit de 0,01 %, ce qui laisse une marge de progrs intressante !

2.2 Amlioration des temps de changements de sries Mthode SMED


SMED est lacronyme de Single Minute Exchange of Die, que lon peut traduire par changement doutil en moins de 10 minutes . Cette mthode a pour objectif la rduction des temps de changement de srie, en appliquant une rexion progressive qui va de lorganisation du poste son automatisation. Lapplication de cette mthode implique donc directement la fonction Mthode. Cependant, an de faciliter les changements de sries, des modications peuvent tre apportes au trac de la pice. La fonction tude est alors galement concerne.

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2.2.1 Introduction
Un des obstacles principaux la production par petits lots est le temps de changement de srie. Il est en effet difcile denvisager une production qui correspondrait au chronogramme de la gure 10.5. Figure 10.5 Production avec changements de sries longs

Cht de srie

Cht de srie

1h

3h

1h

3h

1h

3h

Mais il est plus facile denvisager celle de la gure 10.6. Figure 10.6 Production avec changements de sries courts

Prod.

Prod.

Prod.

v Cht de srie

Travailler en ux tendus passe donc obligatoirement par une rduction des temps de changement de sries. Cest lobjectif de la mthode SMED.

2.2.2 La mthode
La mthode SMED (invente par Shigeo Shingo, voir ses livres Matrise de la production mthode Kanban et Mthode SMED aux ditions dOrganisation) distingue, dans un changement de srie, deux types doprations :

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Cht de srie

Production

Production

Production

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des oprations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne peuvent tre effectues que lorsque la machine est larrt ; des oprations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui peuvent et doivent tre effectues pendant le fonctionnement de la machine. Pour mettre en uvre la mthode SMED, il faut suivre les huit points suivants : 1) tablir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identier clairement quelles sont les oprations internes (IED) et externes (OED). Si lOED est possible, il faut lexcuter en dehors des temps de changement de srie. Si lIED est invitable, on doit se rsoudre lexcuter ainsi. Cette simple distinction entre oprations externes et internes permet, par une rationalisation des oprations de changement de srie, une rduction de lordre de 30 %, sans apporter au procd des modications importantes. En effet, il nest pas rare, par exemple, que loprateur cherche un outillage ncessaire pour le changement de srie alors que la machine est arrte. Cette attente inutile peut facilement tre supprime par une meilleure prparation de lopration de changement de srie. 2) Transformation des IED en OED Cest le principe le plus efcace de la mthode SMED. Par une meilleure prparation du travail, on transforme des oprations internes en oprations externes. Exemples si le prchauffage est ncessaire sur la machine, le faire en externe ; si une phase dessai est ncessaire, chercher la supprimer par une meilleure matrise du procd ; remplacer des vissages par des clipsages plus rapides effectuer.

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3) Adoption dune standardisation des fonctions Pour changer rapidement de srie, il faut supprimer le plus possible de rglages sur la machine ; pour cela, il est ncessaire de standardiser les fonctions qui doivent tre changes sur la machine. Exemples Outils sur centre dusinage. Il nest plus ncessaire de changer les outils du magasin lors du changement de srie. Dimensions standardises des matrices sur presses. 4) Serrages fonctionnels Exemple du boulon : le boulon est serr lorsque lon visse le dernier let et il est desserr lorsque lon dvisse le dernier let. Pourtant, il faut souvent plusieurs tours dcrou pour arriver xer loutillage, do une perte de temps. Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles optimiser le temps pendant lequel la machine est arrte ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept enclenchement de cassettes pour linstallation de loutillage. 5) Adoption de la synchronisation des tches Une mauvaise synchronisation des tches entrane souvent des dplacements inutiles, do une perte de temps. Ce souci de synchronisation peut amener par exemple un oprateur se faire aider pendant un court instant an quil nexcute pas plusieurs fois le tour dune machine. 6) Suppression des rglages Le rglage dune machine ne doit subsister que sil est rellement indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un problme qui peut tre rsolu autrement. Comment supprimer le rglage ? Utilisation de gabarits : les lments sont toujours au mme endroit au moment du serrage. Figer les positions utiles.

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Prenons comme exemple le rglage dune position sur un axe X (gure 10.7). Figure 10.7 Rglage dune position sur un axe X

X A B C D E

La solution rapide consiste ne pas permettre le rglage sur lensemble de laxe X mais discrtiser les positions utiles A, B, C, D, qui ne demanderont plus de rglage. 7) Adoption de la mcanisation Ce point doit arriver en dernier car cest le plus coteux et pas toujours le plus efcace. Lorsque le cot de rduction des temps de changement de srie devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilit. Cependant, lensemble des apports structurels dun temps de changement de srie rapide reste difcilement chiffrable. Certaines entreprises prfrent se limiter une diminution du temps de changement de srie jusqu 30 45 minutes en raison du cot quil faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernires minutes gagnes sont plus onreuses que les premires.

2.2.3 Conclusion
La mthode SMED a permis de nombreuses entreprises de rduire considrablement les temps de changement de sries. Couramment, des entreprises y passent de plusieurs heures quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires ont t obtenus sur les presses dans lindustrie automobile o on est pass de plus de 8 heures moins de une minute pour un changement dans certaines conditions.

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Lapplication de cette mthode est indispensable, car les longs changements de srie sont des obstacles infranchissables pour uidier la circulation des pices. La mthode SMED a fait place une premire volution : la mthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de srie, et on se dirige actuellement vers la mthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste raliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqus, sans aucune intervention humaine.

2.3 TPM Total Productive Maintenance


Le Lean Management cherche liminer les sources de pertes nancires inutiles. Pour cela, il est impratif dutiliser au maximum les capacits de lensemble des quipements de lentreprise trop souvent en arrt cause dalas. TPM est un processus qui maximise la productivit des quipements. TPM cre un environnement dans lequel les efforts damlioration dans la abilit, la qualit, le cot et la crativit sont encourags par la participation de tous les employs. Les alas tant souvent dus aux pannes des machines et aux problmes de non-qualit, laction mener pour supprimer ces alas concernera donc principalement la fonction Maintenance et la fonction Qualit.

2.3.1 Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail


Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose dun indicateur trs efcace : le TRS (pour Taux de Rendement Synthtique). Cet indicateur tablit le ratio entre le temps rellement utile dutilisation dun moyen de production et le temps utilis. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les donnes le plus facilement accessibles dans lentreprise. Voici celle qui est le plus souvent utilise : Nombre de pices fabriques bonnes TRS = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temps douverture cadence nominale
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Exemple de calcul Un poste a t ouvert 70 heures sur la semaine et a ralis 555 pices. Le temps gamme dune pice est de 612 DMH (dix millimes dheure). La cadence nominale = 1/0,0612 = 16,34 pices par heure 555 TRS = --------------------------------- = 0, 485 70 16, 34 Un TRS de 48,5 % est extrmement pnalisant pour la comptitivit des entreprises et traduit une forte dcience dans lorganisation. La premire tape consiste dterminer quels sont les foyers de perte de rendement. Pour ce faire, on cherche identier toutes les causes darrt pour parvenir au graphique de la gure 10.8 qui permettra de dcider des actions damlioration le plus efcaces. Figure 10.8 Dcomposition du TRS

Changement de sries = Attente pices Contrle situation situation relle Pertes Rebuts = Ralentissements = = =

2% 4% 6% 7%

tat de rfrence Fonctt continue Temps de cycles standard Aucun dfaut 71 x 16,34 = 1 145

8%

Changement outils

= 10 %

Production relle 555

Pannes

= 13 %

TRS = 49 %

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2.3.2 Le problme
Lorsque lon doit travailler sur une machine qui nest pas trs able, il faut prvoir une panne ventuelle. cette n, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrter la production en aval en cas darrt de la machine. De mme, lorsquune production possde un taux de rebut, les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc lgrement gons par rapport aux besoins rels. Les pannes et la non-qualit forment ce que lon appelle les alas de production. On vient de voir que les alas de production gnrent des stocks, donc des dlais excessifs, et il en rsulte des surcots de production. Il est donc indispensable de sattaquer aux alas de production an de uidier lcoulement des produits.

2.3.3 Diminution du taux de panne


Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matriels considrs. En effet, lartisan qui nutilise que quelques outillages main est relativement peu concern par le problme des pannes. En revanche, une chane dassemblage qui comporte de trs nombreux systmes sophistiqus pose souvent de gros problmes de abilit. En effet, mme si le taux de fonctionnement de chaque systme est voisin de 99 %, il suft souvent dun systme en panne pour bloquer lensemble de la ligne de production. Le taux de fonctionnement diminue alors de faon vertigineuse. Si lon prend par exemple 20 systmes en srie, le taux de fonctionnement devient alors : 0,99 0,99 0,99 = 0,9920 = 0,82 ! Ainsi, il nest pas rare que des usines prsentent un taux dimmobilisation moyen de lensemble des quipements voisin de 50 %, surtout dans les phases de dmarrage. On imagine alors lensemble des gains de capacit que pourrait apporter une amlioration de ce taux. Les deux causes principales dun taux dimmobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes :

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manque de abilit des machines (il sexprime par une frquence leve de pannes) ; maintenabilit insufsante (elle sexprime par de longs dlais darrts de la production). Le manque de abilit Le manque de abilit est parfois d une mauvaise conception de la machine. Pour viter de tels dboires, il convient de prendre un certain nombre de garanties ds linvestissement initial. Cependant, lorsque la machine est achete, il faudra amliorer ses points faibles, mettre en place des systmes de rgulation et de surveillance. Le manque de abilit peut galement tre d la faon dont on utilise la machine. Est-elle adapte au travail quon lui demande ? Est-elle adapte au milieu dans lequel elle volue ? On peut citer par exemple les problmes de abilit qui ont t rencontrs lorsque lon a voulu placer des ordinateurs dans les ateliers. La faon dont on entretient une machine peut aussi occasionner un manque de abilit. Dans un atelier trs propre, les machines sont nettoyes et on vite ainsi les problmes de copeaux qui se coincent ou de poussire qui rentre dans une rgle. La maintenabilit insufsante Ces dernires annes, les entreprises ont pris conscience du problme de la maintenance. Auparavant, il tait courant que lon attende quune machine tombe en panne pour la rparer. Cette mthode a gnralement pour consquence, au mieux, un temps dimmobilisation important et, au pire, une sur-panne. Exemple de sur-panne : un niveau dhuile nest pas vri, entranant la dgradation dun roulement. Il existe deux types de maintenance : curative ou prventive. Maintenance curative (accidentelle et trop courante) Hormis les graissages, elle consiste essentiellement attendre la panne pour rparer.

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Exemple : on change lembrayage lorsquil patine, on rgle le moteur lorsquil ne dmarre que difcilement... Maintenance prventive Elle consiste effectuer des interventions en vue dviter les pannes. Elle peut se faire de faon systmatique ou prdictive. Maintenance prventive systmatique La maintenance prventive systmatique consiste changer des lments et remettre neuf la machine. Ces interventions ont lieu aprs une priode de fonctionnement (exemple : 6 mois), cette priode tant dtermine daprs les statistiques des pannes antrieures. Exemple : on change lembrayage tous les 100 000 km, le moteur est rgl tous les 15 000 km. Maintenance prventive prdictive On cherche par cette mthode viter les changements superus de pices. Pour cela, il faut suivre de faon rgulire lquipement an didentier les dgradations et de prdire les interventions. Le suivi seffectue par auscultation de la machine , de type mesure des taux de vibration, des dbits, des couples etc. Exemples : on tablit lusure de lembrayage par mesure de lavance du systme de rattrapage automatique, on vrie les rglages moteurs en vriant le ralenti et la teneur des gaz dchappement. De ces deux types de maintenance, le prventif /prdictif est souvent le plus conomique. Cependant, il ne peut pas toujours tre mis en uvre et se rvle quelquefois plus onreux que le prventif. Il faut donc considrer que les maintenances prventives et prdictives sont complmentaires, et quelles doivent tre mises en uvre dans le but de supprimer la maintenance curative. Dmarche Pour amliorer la abilit dune machine, il faut dabord bien connatre les incidents qui se produisent sur la machine. cette n, il faudra mettre en place un systme de suivi.

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De plus, une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de loprateur qui devra : effectuer les oprations simples de maintenance (dites de premier niveau) ; assurer la propret de la machine ; se sentir responsable du bon fonctionnement de sa machine. La TPM implique donc un travail important de formation et de sensibilisation des oprateurs, quil ne faut pas ngliger et qui peut tre source de beaucoup damliorations au sein des ateliers et de la production. Les causes de dfaillance les plus frquentes devront tre supprimes. Pour tudier les dfaillances des machines, la mthode AMDEC (Analyse des modes de dfaillance de leurs effets et de leurs criticits) se montre trs efcace.

2.4 La matrise de la qualit des processus


Le bon sens suft pour comprendre quun produit de qualit apporte un gain considrable de comptitivit. La qualit permet de dliser une clientle, de diminuer les cots de production, en supprimant les dpenses supplmentaires occasionnes par la non-qualit. Elle rduit les cots de garantie et de service aprs-vente. Les problmes de non-qualit sont sources dalas de production : stockages excessifs pour parer un ventuel dfaut ; retard de livraison cause dun lot trier ; dmontage de produits nis en cas de dtection tardive de dfaut... La matrise de la qualit des processus est un lment essentiel qui sappuie sur des aspects statique et dynamique : un aspect statique qui consiste formaliser la connaissance et les mthodes de pilotage des processus ; un aspect dynamique qui consiste mettre en uvre des dmarches damlioration continue ou par perce.

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2.4.1 Aspect statique de la matrise des processus


Laspect statique concerne lensemble des rgles permettant de formaliser le savoir-faire. Les principaux composants de laspect statique seront : la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de rgles de pilotage ; lutilisation de la matrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilit du processus4 ; la standardisation de tous les processus rptitifs. La capitalisation du savoir-faire Devant un poste de travail, on doit notamment se poser la question suivante : Quelles sont les choses importantes mmoriser de ce poste de travail pour garantir la qualit de la production ? Cette capitalisation doit concerner le squencement des oprations ncessaires, mais aussi les rgles de raction face aux problmes. En gnral, on concrtise cette capitalisation au travers de documents disponibles sur le poste de travail. Ces documents ne sont pas exhaustifs, ils visent assurer la continuit du savoir-faire dans trois situations principales : larrive dun nouveau collaborateur ; la reprise dune tche aprs un temps darrt important ; laudit pour garantir que le processus ne drive pas. La standardisation Tout ce qui permet la exibilit est bon. On doit privilgier la rotation du personnel dans tout latelier. Il doit pour cela y avoir une standardisation de tous les processus rptitifs. Le standard doit tre la rgle, il doit tre publi. Par exemple, le traitement des produits non conformes doit tre identique sur tous les postes de travail ; la couleur rouge est rserve aux contenants destins recevoir des produits non confor4. Voir Appliquer la matrise statistique des procds, M. PILLET, ditions dOrganisation, 2001.

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mes. Cette standardisation qui nempche pas pour autant lamlioration vite de commettre de trs nombreuses erreurs. Elle doit concerner autant les procdures que les systmes physiques.

La matrise statistique des procds (MSP) La matrise statistique des processus permet de garantir la stabilit de ces derniers. En dissociant les variations alatoires du processus dont les origines multiples sont appeles causes communes et les variations qui mritent une intervention sur le processus dont lorigine est appele cause spciale , la MSP est sans quivalent en matire daide au pilotage des moyens de production. Les deux lments de base de la MSP sont : ltude des capabilits qui permet de caractriser ladquation entre la dispersion du procd et les spcications de la caractristique ; les cartes de contrle qui sont des outils graphiques permettant de dcider si le procd ncessite ou non une intervention.

2.4.2 Aspect dynamique de la matrise des processus


Limiter la matrise des processus au seul aspect statique serait contraire la rgle de lamlioration permanente des procds. Aussi, on doit mettre en place une dynamique de progrs permettant de faire progresser le poste de travail, les procdures de pilotage et de suivi, denrichir la capitalisation des connaissances et de faire voluer les standards de lentreprise. Cet aspect dynamique doit tre organis selon les deux axes voqus au paragraphe 1.2.5, Gestion de la qualit , de ce chapitre : lamlioration continue, lamlioration par perce.

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2.5 Les 5 S
Figure 10.9 Campagne 5 S

Seketsu propret
Systmatiser l'activit de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

Seiri rangement Seso nettoyage


Crer un lieu de travail o il n'y a ni dchet ni salet Bien dterminer le critre de distinction entre les objets ncessaires et ceux qui ne le sont pas Sparer les objets ncessaires et ceux qui ne le sont pas liminer les objets qui ne sont pas ncessaires

Seiton mise en ordre


Faire en sorte que les objets ncessaires soient immdiatement disponibles au moment voulu

Shitsuke ducation morale


tre capable de raliser correctement et en conformit ce qui a t dcid et maintenir constamment la volont d'amlioration

Les 5 S reprsentent le pralable au juste--temps ou plus gnralement au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste--temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5 S. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De

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plus, la dmarche 5 S met tout en uvre pour maintenir et amliorer ltat actuel de la situation. Ces mots commenant par S sont les suivants : SEIRI Rangement, SEITON Mise en ordre, SESO Nettoyage, SEKETSU Propret, SHITSUKE ducation morale. La nalit de la mthode est damliorer : la qualit des pices produites, la scurit, lefcacit, le taux de pannes. La gure 10.9 indique les grandes tapes dune dmarche 5 S. Cette gure est la traduction littrale dune afche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors dune visite. Il ne sagit pas de la francisation de la campagne. Une campagne 5 S sarticule autour de deux phases : 1. Mise niveau a. Seiri, b. Seiton, c. Seso. 2. Maintien de lacquis d. Seketsu, e. Shitsuke.

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1. Mise niveau a) SEIRI : rangement, trier lutile et linutile Cette tape consiste faire le tri entre les objets ncessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. La manie daccumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise pas la propret et lefcacit dune recherche. En gnral, on utilise un systme de classication du type ABC : A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel, C = usage rarissime. Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste de travail, ce que lon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser. Cette premire tape doit tre visible sur le poste de travail. Souvent dans les premires phases de mise en place de la mthode, il est difcile de faire comprendre aux oprateurs la ncessit de se sparer dun certain nombre dlments. Cest la raison pour laquelle on voit souvent apparatre sur les chantiers pilotes de type 5 S des ZAD (Zones en attente de dcision) qui vont regrouper tous les lments quon na pas encore dcid dliminer mais qui ne sont plus rangs sur le poste et dont linutilit va devenir assez vite vidente puisquon nira pas les chercher dans la ZAD Cette ZAD a une importance psychologique intressante sur les postes de travail alors quil sagit de ne pas frustrer les oprateurs dans les premires phases de mise en place de la mthode, au cours desquelles ils ne sont pas encore compltement convaincus par celle-ci ! b) SEITON : mettre en ordre, rduire les recherches inutiles. Le Seiton sillustre par le proverbe : Une place pour chaque chose et chaque chose sa place. Dans cette tape, on cherchera organiser le poste de travail de faon fonctionnelle et dnir des rgles de rangement de faon trouver immdiatement les outils ncessaires. Lobjectif est de pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels.

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Le Seiton peut par exemple consister peindre les sols an de pouvoir visualiser aisment les salets, dlimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements doutils sur les tableaux Dans les bureaux, on pourra galement quiper les tiroirs des bureaux de panneaux en mousse dcoups an, par exemple, de reprer immdiatement lemplacement de lagrafeuse. On va galement dnir des rgles dorganisation des rpertoires sur un disque dur an de retrouver rapidement une information. c) SEISO : le nettoyage rgulier. Les deux premires tapes ont permis de parvenir une organisation rationnelle du poste. Comme lindique la gure 10.9, ltape Seiso nest pas squentielle par rapport aux deux prcdentes, mais commence en parallle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage rgulier est une forme dinspection. Il sert aussi contrler ltat de fonctionnement des machines. Ainsi, le manque dhuile, les boulons mal serrs, les pices prsentant une usure prcoce, sont autant danomalies que peut rvler cette simple inspection de routine. On doit identier et si possible liminer les causes de salissures, dnir ce qui doit tre nettoy, mais aussi les moyens dy parvenir et la frquence de nettoyage. 2. Maintien d) SEIKETSU : propret, conserver propre et en ordre Il est ais dappliquer ponctuellement les 5 S. En faire une habitude est plus difcile. Pour cela, il faut formaliser les rgles et dnir des standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les rgles tablies aux trois tapes prcdentes. Ltape Seketsu doit permettre dviter de retourner aux vielles habitudes. On peut prendre lexemple dune famille de cinq personnes : si chacun pose ses chaussures et son manteau de faon alatoire dans lappartement, trs vite le dsordre sinstalle. Les trois premires rgles auront permis de dnir un placard bien positionn dans lappartement pour ranger facilement vestes et chaussures. De mme, le Seketsu consistera dnir les rgles de rangement et les faire respecter.

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e) SHITSUKE : suivi de lapplication Cette dernire tape va principalement consister tablir un suivi de lapplication de lensemble des rgles et dcisions qui ont t prises lors des quatre premiers S. Elle servira galement alimenter le processus damlioration continue (Kazen) en modiant et en faisant voluer le processus lorsque cela est ncessaire. On procde cette tape base dauto-valuation an de promouvoir un esprit dquipe. Pour garantir sa prennit, un certain nombre de points devront tre raliss : instaurer des rgles de comportement laide de la communication visuelle et de la formation ; vrier que chacun participe, agit, se sent concern et prend conscience de sa responsabilit en regard de la tche qui lui incombe. Mise en place du 5 S La mise en place des 5 S doit se traduire par limplication de tous les membres du groupe. Elle ne peut donc pas tre ralise sans un travail de groupe. Gnralement, on ralise sa mise en place en procdant comme ceci : 1. Motiver lencadrement. 2. Former le personnel la mthode. 3. Faire un tat des lieux gnral. 4. Choisir une zone pilote. 5. Mettre en place un comit de pilotage. 6. Former le groupe de travail pilote. 7. Mettre en place un tableau 5 S . 8. Dmarrer le travail de groupe. 9. Mettre en uvre les 5 tapes. 10. Gnraliser dautres chantiers.

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2.6 Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants


2.6.1 Les problmes
Une entreprise possde gnralement un grand nombre de fournisseurs. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de conance, mais plutt de mance. Lentreprise cherche avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir par le biais de la concurrence des prix qui soient le plus bas possibles et, en cas de grve, une sret de livraison des produits. De lautre ct, le fournisseur qui nest jamais sr davoir des commandes rgulires de la part de son client hsite investir pour une amlioration de la qualit dun produit particulier. Les relations classiques fournisseurs-clients entranent souvent des problmes de qualit. On rgle souvent ces problmes par un important dispositif de contrle de rception. Les pices, qui parviennent du sous-traitant, sont stockes, contrles par chantillonnage, puis stockes nouveau. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pices soient disponibles. Les dlais sont longs. Lorsque les fournisseurs sont loigns de lentreprise, les livraisons des pices sont souvent espaces an de minimiser les frais de transports. Et, pour ne pas tre en rupture de stock, lentreprise prend un stock de scurit dautant plus important que la frquence des livraisons est faible. Les stocks sont gons. Problmes de qualit, dlais importants, stocks gons, on voit nouveau apparatre les dysfonctionnements classiques de production. Il faut donc tablir de nouvelles relations avec les fournisseurs.

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2.6.2 Les nouvelles relations avec les fournisseurs


Pour viter les problmes qui viennent dtre numrs, il est indispensable que lentreprise tablisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions Achat, Rception et Gestion de la production. Crer des relations privilgies avec certains fournisseurs Toute entreprise souhaite que les composants livrs par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication. Si elle dsire se dbarrasser des coteux contrles de rception, il faut quelle travaille en Assurance qualit avec ses fournisseurs. Le processus mis en uvre pour la ralisation dun produit doit garantir sa qualit. On ny parvient quen laborant une procdure de mise sous contrle de la fabrication. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces mthodes que sil a la garantie davoir fabriquer des pices pendant une dure sufsamment longue. Lentreprise devra donc crer des relations privilgies avec certains fournisseurs qui devront en change garantir une qualit sur les produits fournis. Accrotre la frquence des livraisons Pour diminuer les stocks de scurit, il est indispensable daccrotre la frquence des livraisons. Cette mthode est thoriquement facile mettre en uvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop loigns de lentreprise. Pourtant, elle se heurte un problme important : laugmentation de la frquence des livraisons amne le fournisseur livrer des quantits de produit plus faibles. Si ce dernier continue fabriquer par sries importantes, ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire un stockage report chez le fournisseur. Le problme nest donc pas rgl, mais dplac. Il faut donc que les efforts de lentreprise en vue dune rduction de la taille des lots se traduisent par le mme effort chez le fournisseur, et ainsi de suite dans toute la chane...

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Laccroissement de la frquence des livraisons ne doit pas se raliser au dtriment du cot des pices. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport an de crer des tournes optimises de ramassage de pices, ainsi que des lieux de concentration dans le cas o plusieurs fournisseurs dune mme rgion seraient loigns de lentreprise. Intresser le fournisseur la marche de lentreprise Le fournisseur doit se sentir concern par le fonctionnement de lentreprise cliente. Une bonne mthode consiste organiser des journes fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la socit. Travailler en commandes ouvertes Lorsque de nouvelles relations sont tablies entre fournisseurs et demandeurs, le principe de la commande ouverte peut tre mis en uvre. Pour le donneur dordre, cela consiste ne plus passer par le service Achat chaque commande, mais considrer le sous-traitant comme un lment de sa propre entreprise. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prvisions de quelques semaines, ce sont directement des conrmations de livraisons fermes qui sont envoyes au sous-traitant (le total des commandes est ralis en n dexercice). Cette mthode permet au sous-traitant davoir accs aux prvisions des ventes de son donneur dordre et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. Le circuit administratif est plus court, ce qui amliore encore les dlais. Beaucoup dentreprises nont pas encore compris lenjeu dun vrai partenariat avec leurs fournisseurs et en particulier les fournisseurs de pices stratgiques, et cest vraiment dommage. Si on travaille main dans la main avec son fournisseur, on travaille directement pour soi Le dveloppement des nouveaux systmes de communication donne lieu, depuis peu, nombre dexpriences. En particulier, des achats sont raliss grce au systme des enchres, o chaque fournisseur a un temps trs court pour se montrer le plus performant sur la ralisation dun composant ou dun sous-ensemble particulier. Ce systme conduit choisir un fournisseur souvent inconnu de lentreprise

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qui prtend proposer le meilleur package prix-dlai-performancetechnique-qualit Est-ce avr ? Pas toujours ! Lentreprise est souvent due des consquences !!! Rien ne vaut, surtout pour les composants stratgiques, un vrai partenariat avec les fournisseurs, dans lequel lchange vritable stablit sur du long terme et sur des relations solides.

3. Les changements de culture lis au Lean Management


3.1 La problmatique du changement
Aujourdhui, la plupart des entreprises ont vritablement pris conscience de la richesse reprsente par le capital humain. Le principal atout, llment dterminant de la russite, cest lhomme. Il y a quelques annes, on prdisait des usines totalement automatises, intgres et dshumanises. On reconnat depuis quune usine sans homme ne peut pas progresser, ne peut pas voluer, puisque seul lhomme est source de remise en cause et damlioration. Par ailleurs, la plupart des outils dvelopps dans le cadre du Lean Management requirent autonomie, exibilit, formation, motivation, polyvalence et polytechnicit, mobilit et efcacit du groupe de travail ; autant dlments indispensables, mais loigns dune manire traditionnelle de la culture dentreprise occidentale. Faire du Lean Management, cest devenir sportif et rester sportif. Cela demande un changement profond des usages et des mentalits. Pour rester en forme, il faut prparer lentreprise saccommoder dun entranement quotidien et dune remise en question permanente comme le font les grands champions. Une victoire aujourdhui ne donne aucune garantie de victoire demain.

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3.2 Les facteurs du changement


Le point de dpart du changement se situe au niveau de la stratgie de lentreprise. Nous sommes frquemment tonns de devoir constater quel point la stratgie dune entreprise est mconnue de la plupart de ses propres acteurs. Or, pour tre efcace, le Lean Management, en particulier, doit se dcliner en objectifs de moyen et court terme comprhensibles et ralisables par tous. Comment peut-on raisonnablement demander quelquun de prendre des dcisions, de faire des choix efcaces, sil ne sait pas o il doit aller ? Par ailleurs, pour obtenir la participation active de chacun, il faut crer dans lentreprise un climat social qui incite cela.

3.2.1 La communication
On constate souvent que la circulation de linformation est dfaillante dans lentreprise. Certains sont assaillis dinformations quils ne comprennent pas toujours, dautres au contraire en manquent. Il faut chercher dvelopper les conditions dun systme de communication crit, visuel et oral efcace. La communication doit tre professionnelle et productrice de valeur ajoute , comme le prcise O. Glinier dans son ouvrage Stratgie de lentreprise et motivation des hommes.

3.2.2 La formation
Dans lentreprise, on recherche des personnes polyvalentes, exibles et autonomes. Pour y parvenir, la formation est un atout essentiel, une formation pertinente qui engendre une modication des comportements. Lentreprise est tenue de consacrer une partie de sa masse salariale la formation. Il faut la dpenser utilement et sans doute aller au-del. Les entreprises sont amenes engager un vaste plan de formation du personnel qui dpasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualit, mais qui vise augmenter le niveau moyen de culture gnrale de lentreprise. Cest au prix dun investis-

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sement dans lintelligence que lon pourra demander aux oprateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tches. Un management Lean doit dvelopper une culture douverture desprit et de remise en cause permanente : Japprends toujours et jai plaisir apprendre.

3.2.3 La motivation
Cest le vritable catalyseur de laction ; cest donc une composante dterminante du changement de culture dans lentreprise. Hlas, les acteurs de lentreprise ne se rveillent pas le matin en dcouvrant quils sont motivs ! La motivation se cre, se travaille et sentretient. Nombre dentreprises, quand elles dtaillent les tapes du Lean Management, soulignent la phase : mise en place du management motivationnel. Cette ide, dveloppe par de nombreux cabinets-conseils, a aujourdhui tendance slargir. On considre quil ne suft plus dtre motiv, il faut tre impliqu et sengager dans les projets de lentreprise. Une anecdote qui circule dans le milieu des spcialistes de gestion de production et de qualit permet de comprendre toute la diffrence entre implication et engagement. Nous la livrons telle quelle : dans un uf au bacon, la poule nest implique que par le biais de luf alors que le porc est engag puisquil est dedans... Sans tirer toutes les conclusions de cette boutade, nous pensons nanmoins que si une masse critique de personnes tait sufsamment motive, tous les phnomnes de rsistance aux changements, dimmobilisme, dinertie, forts gnrateurs de problmes, seraient vits. Lesprit dquipe Pour tre ractif, il faut crer un vritable esprit dquipe . Dans une entreprise Lean, chacun a son rle mais on nenferme pas les gens par une dnition de fonction trop stricte. On doit crer un esprit dquipe limage dune quipe de football dans laquelle les avants nhsitent pas couvrir le terrain pour suppler une faiblesse passagre des lignes arrire. On le sait bien, le rsultat de lquipe nest pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multiplie par un coefcient

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dunit dquipe. Ce coefcient peut tre largement suprieur 1 dans le cas dune dynamique russie, mais il peut galement tre trs sensiblement infrieur 1. Cet tat desprit se traduit galement dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hirarchique. Dans un groupe Lean, on cherche responsabiliser lquipe. La progression sentend par diffrentes volutions sur le poste de travail : Moyen de production prise en charge dun ensemble plus important de tches de rglage, de maintenance. Qualit passer dun simple respect de consignes un pilotage de la qualit et lamlioration du systme de production. Environnement participation active la recherche dun cadre de travail plus attractif. Rsolution de problme passer dune position passive face aux problmes, une vritable participation dans le groupe, des dmarches de rsolution de problmes et damlioration de la performance industrielle.

3.2.4 Communication, formation, motivation, comment faire ?


Le changement de culture passe par la recherche constante de mthodes pour amliorer la communication, la formation et la motivation. Cela se traduit souvent par : La cration de groupes de travail tous les niveaux hirarchiques pour faire avancer des problmes prcis, avec des responsables dactions qui seront menes des instants prcis. Lamlioration des conditions de travail tous points de vue. Le soutien permanent et la reconnaissance des efforts de chacun. La formation de personnes de lencadrement au rle danimateurs pour maintenir un esprit Kazen (processus continu damliorations) permanent. Le fait de se donner les moyens de faire vivre et survivre les projets qui voient le jour dans lentreprise.

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Le fait dintroduire une discipline de travail dans lentreprise. La campagne des 5 S est sans doute un bon exemple ce sujet. Le fait de prendre en considration les lments conomiques pour savoir jusquo on peut et on doit aller. Les lments que nous venons de prsenter nont dautre objet que de donner une ide de la direction prendre.

4. Conclusion
Lensemble des aspects du Lean Management que nous avons dcrits dans ce chapitre donne la dimension dune telle approche de la performance industrielle. Il sagit dans un premier temps de dnir une stratgie claire et de la dployer dans tous les secteurs de lentreprise au travers de mthodes, doutils, mais galement, et cest peut tre cela le plus important, dune certaine culture de lentreprise. La recherche de lexcellence pour le client est la nalit du Lean Management ; cest cette recherche dexcellence qui permet lentreprise de continuer prosprer dans un monde o tout volue.

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Chapitre 11

La mesure de la performance du systme de production

1. Les limites des systmes de mesure traditionnelle


1.1 Introduction
La production et la gestion de production ne peuvent se passer de mesures. On produit pour des raisons conomiques et on gre galement pour des raisons conomiques. Tant la manire de produire que la manire de grer la production ont considrablement volu au cours de ces dernires annes. Mais les outils de mesure et de pilotage de la production, quant eux, nont pas toujours suivi cette volution.

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Plus de 80 % des entreprises franaises ont encore aujourdhui une comptabilit analytique fonde sur la mthode des sections homognes. Cette mthode a t dveloppe chez Dupont de Nemours au dbut du sicle, en 1910 prcisment. Il est dailleurs intressant de constater que lun des principaux consultants de cette entreprise tait lpoque Taylor. Cette mthode des sections homognes est parfaitement bien adapte un mode dorganisation et de production taylorien. Aujourdhui, la plupart des entreprises ne sont plus dans ce contextel ! Lentreprise se doit de faire voluer les instruments de mesure de son systme productif. Le systme de mesure doit dsormais tre un outil du pilotage de la production au service de la performance de lentreprise. Nous nous proposons de prsenter ici lune des solutions possibles cet gard : les indicateurs de performance.

1.2 Inefcacit du systme traditionnel au niveau du pilotage de la production


Lide selon laquelle la gestion traditionnelle peut sadapter des dmarches de progrs, comme la qualit totale dans une entreprise agile, semble aujourdhui dpasse. En effet, il apparat que les fondements mmes de la comptabilit analytique traditionnelle sont remis en cause par ces dmarches. Nous prsentons ci-aprs quelques illustrations de cet tat de fait. Exemple 1 Toutes les informations ncessaires au calcul des cots lis la production dans lentreprise proviennent des ateliers, de lusine. Sil existe dans cette dernire des systmes informatiss ou non de suivi de la production, ou si la production est gre par lexistence dun systme dordres de fabrication, il ny a pas de problme : les comptables peuvent rcuprer une information quils jugent pertinente pour le calcul des cots.

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En revanche, si des dmarches de progrs du type cration dlots de fabrication autonomes, ou lignes de production pilotes par le principe du Kanban, sont mises en place dans lentreprise, linformation devient non pertinente, voire inexistante. En effet, dans le cas des lots de production autonomes, on gnre des ordres de fabrication pour un groupe de produits. Lordre est ouvert quand la fabrication commence et ferm quand la fabrication se termine. Le comptable reoit donc des informations relatives un groupe de produits et non plus un seul produit. Comment peut-il faire pour dterminer le cot de chacun des produits du groupe ? Exemple 2 La comptabilit analytique traditionnelle repose sur lutilisation des charges directes comme critre de rpartition des charges indirectes. Tant que la proportion des charges directes dans lentreprise reste suprieure la proportion de charges indirectes, on peut considrer lide prcdemment nonce comme ntant pas trop incorrecte. Mais on sait quaujourdhui, les charges directes ne reprsentent plus en moyenne que 10 % des charges globales. Certaines entreprises trs automatises ou trs exibles prtendent mme ne plus avoir de charges directes du tout. Alors, que faire ? Ce sont les bases mmes de la gestion traditionnelle qui sont remises en cause ici.

1.3 Performance industrielle et valuation nancire


Un autre point critique concerne lvaluation nancire des performances du systme de production. En effet, toute forme de performance ne se traduit pas systmatiquement par un montant nancier. Il nest pas rare de constater aujourdhui que certains lments, trs fortement lis la performance du systme de production de lentreprise, ne gnrent pas forcment des dpenses et des recettes immdiatement identiables. Le moment est venu de se poser une question cl : quoi sert vritablement la gestion dune entreprise ?

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Si son objectif est de reter la sant de celle-ci, alors les critres retenus doivent tre corrls avec lefcacit de lentreprise. Ce nest malheureusement plus le cas quand on continue utiliser un contrle de gestion traditionnel. Prenons deux exemples pour illustrer cette ide. Exemple 1 Au niveau du pilotage de la production, les industriels savent parfaitement quils doivent disposer de donnes techniques de qualit pour esprer un systme de gestion de la production efcace, donc avec des dlais respects, et la cl la satisfaction des clients... Mais la comptabilit analytique ne propose pas de calcul qui permettrait lentreprise de connatre le niveau de abilit des gammes de fabrication ou de ses nomenclatures de gestion de la production. Exemple 2 Toujours en ce qui concerne la production, les industriels savent aussi parfaitement quil leur faut des fournisseurs ables, pour matriser les dlais... Mais, l non plus, la comptabilit traditionnelle ne propose pas doutil. Toutes ces constatations remettent srieusement en cause les outils traditionnels du pilotage de la production. En particulier, il apparat ncessaire de concevoir un systme dindicateurs non nanciers du systme de production. Deux orientations occupent la pense dans ce domaine. Lune concerne la recherche dun nouveau systme analytique fond sur une expression nancire, et lautre la recherche dun systme dindicateurs fond sur une expression quantitative et nancire. La premire orientation, connue sous le nom de ABC-ABM (pour Activity Based Costing-Activity Based Management), et en franais sous le nom de gestion par les activits, reste aujourdhui peu utilise dans les entreprises franaises. En revanche, la seconde semble connatre un essor croissant. Nous nous proposons de dtailler cette approche dans les paragraphes suivants.

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2. Les indicateurs de performance


2.1 Quelques dnitions
Il parat indispensable de poser au pralable certaines dnitions pour comprendre comment peut fonctionner un systme dindicateurs lis la performance dans lentreprise. Une dnition est aujourdhui admise par tous quant la notion dindicateur de performance :
Un indicateur de performance est une donne quantifie qui mesure lefficacit de tout ou partie dun processus ou dun systme, par rapport une norme, un plan ou un objectif qui aura t dtermin et accept, dans le cadre dune stratgie densemble.

Essayons dexpliciter quelque peu cette dnition qui propose un champ daction trs restrictif. Un indicateur de performance est une donne quantie. Cela signie quon fait rfrence la ncessaire quantication dun phnomne. Or, tout phnomne dans lentreprise est-il quantiable ? Quand on sintresse des dlais, des pices produites, des phnomnes physiques, la quantication ne pose en gnral que peu ou pas de problme. En revanche, quand on fait par exemple rfrence des phnomnes psychologiques, la quantication pose problme. En particulier, si lon cherche mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail, la pertinence de la mesure est loin dtre vidente. Or, quel peut tre lintrt dune mesure qui nest pas pertinente ? Il faudra tre vigilant par rapport cela. Un indicateur mesure lefcacit, donc laptitude dun processus gnrer une performance. Un indicateur parat ainsi indissociable dune dmarche damlioration continue. Mesurer pour mesurer ne sert rien. Le fait de mesurer doit servir prendre des dcisions daction pour lamlioration. Il peut sagir dune amlioration au niveau dun poste de travail, dune section date-

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lier, dun atelier, dune usine, ou de lentreprise dans sa globalit. Il existe donc des indicateurs de diffrents niveaux hirarchiques. Un indicateur mesure lefcacit requise par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept pour la satisfaction des clients du processus. Il est donc ncessaire de mobiliser, motiver le personnel de lentreprise pour quil accepte de simpliquer, de sengager, sinon le projet est vou lchec. Un indicateur sexprime dans le cadre dune stratgie densemble. Il est ncessaire de vrier la cohrence de lensemble des indicateurs, utiliss tous les niveaux, dans lentreprise. Selon P. Lorino, les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaque de logiques locales, mais un systme collectif de logiques partielles traduisant une stratgie globale . Cela nous parat essentiel. Tous les acteurs de lentreprise doivent travailler dans le sens impos par la stratgie globale de lentreprise.

2.2 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus


Les indicateurs de performance tels que nous venons de les dnir tentent de recouvrir deux aspects du systme de production : un aspect li aux rsultats et un autre aux processus. cet effet, deux catgories dindicateurs peuvent tre dnies : Les indicateurs de rsultat indiquent le rsultat auquel on peut parvenir. Exemple : la quantit produite dun lment fabriqu par lentreprise. Les indicateurs de processus permettent dexprimer la manire dobtenir un rsultat. (Exemple : pour un indicateur de rsultat comme la quantit produite, on aura des indicateurs de processus comme le nombre dincidents, le nombre de pices rebutes, le niveau de qualit des composants utiliss...) Cette distinction est tout fait intressante. Dans son ouvrage sur le Kazen, M. Ima montre que les entreprises occidentales ont toujours privilgi les indicateurs de rsultat, les entreprises japonaises ceux de processus. M. Greif, dans son ouvrage, Lusine safche, exprime cela

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dune manire bien plus image en notant : Les Occidentaux comptent les ufs de la poule, les Japonais sintressent la sant de celle-ci. Mais nalement, quest-ce qui est le plus intressant ? Compter les ufs de la poule ou se proccuper de la sant de celle-ci ? Les deux lments semblent tre indissociables. On peut quand mme imaginer que, si on se proccupe de la sant de la poule, elle pondra des ufs nombreux et de bonne qualit ! Comment expliquer quencore bien trop peu dentreprises occidentales sintressent cette notion dindicateur de processus ? Il semble que lon sache bien modliser des tats mais que lon apprhende mal les processus. Cela provient sans doute du fait quun certain nombre dentreprises nont pas de stratgie industrielle clairement dnie. Elles nont donc pas besoin dindicateurs de processus. Si on traduit cela de manire image, on peut dire que, si on ne sait pas o on va, on na pas besoin de se demander comment y aller. Lexistence dune stratgie claire et prcise est donc le point de dpart obligatoire dun bon systme de mesure de la performance dans lentreprise. Lentreprise doit se doter la fois dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procder pour construire un systme dindicateurs cohrent et pertinent ?

2.3 Construction dun systme dindicateurs de mesure et de pilotage


La performance est le rsultat dun pilotage. La construction dun systme dindicateurs de performance doit donc coller la stratgie de pilotage de lentreprise. Nous pouvons observer un certain paralllisme entre le dcoupage hirarchis du pilotage dun processus de production et la hirarchie des approches qualit5. Cette dcomposition peut
5. Voir notamment Qualit en production, De lISO 9000 Six sigma , D. DURET, M. PILLET, op. cit., pour plus de dtail concernant laspect qualit .

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tre fonde sur celle, classique, du systme de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle des tches de production associes, organises en processus. Cela peut se reprsenter sous une forme pyramidale dempilement de ces strates, avec dune part des niveaux dagrgation allant dun point de vue global une prise en compte des dtails et, dautre part, des horizons temporels se rduisant en mme temps que safne la granularit dobservation. Figure 11.1 Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage et celle de la qualit

Dcompositions hirarchiques du systme de pilotage, du processus,


Pilotage stratgique

de l'organisation qualit, et des tches


Stratgie qualit

P
Pilotage tactique

T T

Systme qualit Mthode qualit

P
Pilotage oprationnel Conduite et suivi

P P
Pilo tage Qua lit

T T
Outils qualit

valeur entrante

valeur ajoute

valeur sortante

Un systme cohrent dindicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratgique. La direction gnrale doit clairement dnir une stratgie. En effet, le systme dindicateurs aura pour but de mesurer ladquation ou la non-adquation des actions mises en uvre pour respecter cette stratgie. Cette stratgie doit tre clate de faon cohrente au niveau du pilotage tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services oprationnels. On doit dnir les objectifs principaux lis cette stratgie.

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Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sousobjectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et doutils. Cest le pilotage oprationnel. Enn, au niveau de chaque poste de travail, on devra galement xer des objectifs cohrents avec les indicateurs dun niveau hirarchique suprieur. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. Le paralllisme entre les diffrents niveaux de pilotage et les approches qualit, tel que le montre la gure 11.1, est frappant, et la version 2000 des normes ISO en matire de rfrentiel qualit offre une approche intressante pour la construction dun systme dindicateurs cohrent. La mise en place dun tel systme implique que lon recherche la satisfaction des clients en identiant les CTQ (pour Critical To Quality) qui sont les lments essentiels de la prennit de lentreprise. On doit dans un premier temps procder lidentication de ces CTQ au niveau stratgique. La seconde tape consiste se poser la question suivante : Comment mesurer la faon dont on atteint les objectifs xs ? On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratgique pour lentreprise. Pour illustrer ce point essentiel dans une dmarche qualit, prenons pour exemple une petite entreprise qui produit des raquettes de randonnes sur neige. Le premier travail consiste identier les clients de lentreprise, leurs besoins, leurs exigences et la faon dont on mesure latteinte de ces exigences. Ce travail donne lieu un tableau CTQ dont une version simplie est donne en gure 11.2.

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Figure 11.2 Diagramme CTQ Niveau stratgique


Client Client nal du produit Besoin Disposer dun moyen de se dplacer sur la neige Exigence Pratique dans son utilisation Fiable Cot accessible Mesure Enqute de satisfaction Utilisation de panel Taux de retours, plainte client Positionnement sur le march concurrentiel Valeur de laction Dividende Benchmarking sur le march concurrentiel

Actionnaire

Rentabiliser son Augmentation investissement de la valeur Rmunration du capital investi

Salaris

panouissement Salaire satisfaisant personnel

Conditions de travail Enqute de satisfaction volution personnelle Socit Intgration harmonieuse Intgration environnementale Participation la formation Suivi personnalis volution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires

La colonne Mesure permet de dnir les indicateurs au niveau stratgique avec lesquels on vriera la satisfaction des clients de lentreprise. Le dploiement de ces objectifs au niveau tactique requiert que lon dcompose le systme entreprise en processus mis en uvre pour atteindre la performance. On dissocie gnralement deux types de processus : Les processus principaux qui sont directement lis la satisfaction du client.

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Les processus supports qui ont comme clients les processus principaux. Cette structuration de lentreprise sous forme de processus est une exigence de la norme ISO 9000-2000. Ce travail considrable peut trs utilement tre mis prot dans la construction dun systme dindicateurs cohrent. Le passage du CTQ stratgique la structuration du systme en processus permet lui-mme de passer du pilotage stratgique au pilotage tactique. Il incombe chaque processus identi de refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients, ses besoins, ses exigences et les mesures que lon met en place pour vrier la satisfaction. On va alors recenser lensemble des facteurs qui inuent sur la performance des processus. Puis, la dnition du plan dactions simpose : il faut prendre des mesures prcises pour agir sur et modier la performance des processus concerns. Cest le passage du pilotage tactique au pilotage oprationnel. On pourra en vrier la cohrence avec un tableau de type QFD, tel que celui reprsent en gure 11.3. Il permet de vrier que chaque indicateur de performance au niveau stratgique est bien dploy au niveau oprationnel, et que les indicateurs mis en place au niveau oprationnel sinscrivent bien dans la stratgie de lentreprise. La partie suprieure permet de valider la cohrence horizontale des indicateurs dont nous traiterons plus bas au paragraphe 2.4, Caractristiques essentielles des indicateurs de performance .

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Figure 11.3 Tableau de cohrence des indicateurs

+++

++

Objectifs stratgiques

Processus Indicateurs Plan daction

Production Taux de abilit Capabilit des processus

Approvisionnement Taux de service

Mise en place Mise en place Plan Rduction dune dune damliora- du nombre de dmarche dmarche tion de la fournisseurs TPM MSP Supply Chain 1 3 1 9 9 3 6 3

OS1 OS2 OSx Importance

9 13

3 13

1 13

1 10

La prsence des indicateurs se justie alors comme outil de suivi, de mesure des amliorations progressives. Pour cela, il est indispensable de dnir pour chaque indicateur un libell, un mode de calcul, une unit de mesure, une priodicit de suivi lie la capacit damlioration, ainsi quune base de rfrence (pour savoir do on part) et un objectif (pour savoir o on va). Prenons un exemple : choisissons comme indicateur le taux de abilit des quipements exprim en pourcentage. Il sera valu par un taux de panne ou, si lon prfre voir les choses de manire optimiste, on va le calculer par un MTBF : Moyenne des temps de bon fonctionnement.

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Voici les lments sur lesquels on va agir (les variables daction) : les heures dentretien prventif et les heures dentretien prdictif ; ltat de lquipement ; le nombre dheures dutilisation ; la maintenabilit (simplicit de maintenance) ; la abilit ds la conception ; lexistence de dispositifs prdictifs. Les moyens daction en sont : la mise en place dune dmarche TPM ; la mise en place daction 5 S ; lutilisation de lAMDEC dans la dnition des nouveaux quipements Un indicateur, ce nest donc pas seulement une expression, ici, le taux de abilit. Cest aussi lensemble des lments qui lui sont associs.

2.4 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance


La construction de tout systme dindicateurs requiert que lon sappuie sur une cohrence horizontale et une cohrence verticale. La cohrence horizontale correspond au besoin de sassurer dune non-contradiction entre les indicateurs dun mme niveau hirarchique. On ne peut pas par exemple avoir un indicateur qui mesure laccroissement de la polyvalence des oprateurs et, simultanment, un indicateur daccroissement de la productivit car, quand la polyvalence augmente, la productivit diminue, au moins dans un premier temps. Dans la gure 11.3, cette cohrence est vrie sur chaque couple (de + + +). La cohrence verticale signie que les indicateurs dun certain niveau hirarchique doivent tre le reet synthtique des indicateurs de niveau hirarchique infrieur. On peut par exemple d-

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nir un indicateur synthtique de changement de srie, comme le temps moyen de changement de srie sur les postes problmes dun atelier. Un systme dindicateurs doit tre un outil quon utilise comme support dactions damliorations. Cet outil doit permettre de savoir o on en est et qui donne la volont daller plus loin. Les indicateurs doivent : tre faciles comprendre, mesurer, reprsenter, puisquils vont tre utiliss par tous dans lentreprise et surtout par les oprateurs dans les ateliers. Si ces caractristiques ne sont pas respectes, on a peu de chance de parvenir mobiliser les hommes et les femmes de lentreprise autour dlments quils ne comprennent pas. Couvrir toute lactivit de lentreprise pour aller dans le sens de la stratgie globale de lentreprise, parce que lentreprise est un ensemble dlments interdpendants les uns des autres et interactifs, et que la non-prise en considration dun seul de ces lments peut conduire lchec du projet. tre en nombre limit, sinon, il est impossible de les utiliser comme outils daide la dcision pertinents. Pour P. Lorino, un dcideur ne peut pas prendre en considration plus de cinq ou six indicateurs. Or, chacun des acteurs de lentreprise est son poste un dcideur en puissance. On doit donc apprendre synthtiser linformation pour la rendre utilisable. tre mis en place et gnraliss rapidement. Tous les secteurs de lentreprise sont concerns par les indicateurs pour amliorer la situation globale de lentreprise. Avoir une frquence de mesure lie aux possibilits damlioration. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de srie sur une machine toutes les semaines, si on ne se donne pas les moyens de lamliorer durant cette dure. Avoir une permanence relative lexistence du besoin. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change dobjectif, il ne faut pas hsiter changer dindicateur. On peut par exemple dnir un indicateur plus svre que le prcdent, pour continuer amliorer une situation ou supprimer un indi-

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cateur quand un besoin disparat. Parfois, il est cependant ncessaire de maintenir certains indicateurs pour vrier que le systme ne drive pas. Quand une entreprise a par exemple effectu une action damlioration de ses gammes de fabrication et parvient un niveau de abilit de 100 %, elle doit maintenir lindicateur et effectuer priodiquement un contrle de ses gammes pour vrier que le niveau de abilit reste bien 100 %. Permettre une information largement diffuse, mais seulement aux personnes directement concernes par celle-ci et sous une forme accessible aux personnes concernes. cet gard, le mode de reprsentation, dafchage, de linformation est essentiel. Selon M. Greif, toujours dans son ouvrage Lusine safche, les indicateurs afchs dans latelier ne doivent avoir quun seul but : devenir les outils de travail de lquipe, exactement comme ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention . De ce point de vue, une vritable politique dafchage des indicateurs doit tre entreprise. Cest un lment essentiel de la politique de communication interne de lentreprise.

2.5 Mise en place des indicateurs de performance


Comme toute dmarche de mise en place de projet, celle relative aux indicateurs de performance impose : Une dcision de la direction car tout projet important doit tre soutenu, voire relanc en cas de problme, par la direction. Si ce nest pas le cas, il nest pas certain que le projet se prennise et donne les rsultats escompts. En effet, le projet des indicateurs concerne toute lentreprise et peut tre source de rorganisations, de transformations, que doit imposer la direction. Si le projet choue, les hommes et les femmes de lentreprise auront la sensation dun effet de mode qui naura dur quun temps, et il sera trs difcile par la suite de leur demander de sengager nouveau. Une action de sensibilisation et de formation pour tous et adapte chaque groupe constituant lentreprise. On ne peut demander aux personnes de simpliquer spontanment dans un

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nouveau projet sans les informer du contenu et de la nalit de ce dernier. La phase formation-information est un lment important qui conditionne la russite du projet. Un diagnostic de lexistant, car on ne peut pas avoir dobjectifs si on ne connat pas la situation de dpart. Ce diagnostic doit permettre une analyse de lentreprise, de ses forces, de ses faiblesses, ce qui permet daborder le point suivant. Une dtermination dobjectifs parfaitement dnis dans le temps. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de lentreprise, aux diffrents niveaux hirarchiques existants. Cette dtermination dobjectifs est le pralable une mise en uvre effective dactions damlioration au niveau des diffrentes activits dnies comme tant sensibles et indispensables dans la recherche de lamlioration de lentreprise. Pour prciser ces ides, nous allons nous appuyer sur un exemple. Une entreprise que nous appellerons X souffre dun grave problme de respect de ses engagements de production moyen terme. La production ralise pour chaque produit sur chaque priode est rarement conforme la prvision. La recherche des causes de ce problme fait apparatre deux lments principaux : Les prvisions de production sont dtermines lors de runions mensuelles regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production. Les participants sont, pour le moment, incapables de se mettre daccord sur la quantit choisir pour chaque produit. On constate, en production, quelques problmes qui sont un frein la exibilit, nuisant la satisfaction des clients qui exigent des dlais trs courts. Voici les lments sur lesquels on peut agir pour commencer rsoudre le problme de respect des engagements : En matire de communication, lincapacit ressentie entre commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production est apparemment lie leur incomprhension mutuelle, elle-mme lie leur mconnaissance des problmes des autres.

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La mesure de la performance du systme de production

En production, labsence de exibilit en production est principalement due des temps de rglage excessifs et un niveau de non-qualit important. On choisit de mettre en place les actions suivantes : Des sances de formation regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production sont planies pour leur apprendre faire des prvisions cohrentes, tenant compte des problmes de chacun. Des chantiers SMED et la mise en place dauto-contrles statistiques sont galement envisags. Il reste dnir prcisment les objectifs chancs auxquels on souhaite parvenir et les moyens mettre en uvre. Cest ce niveau-l que lon va voir apparatre les indicateurs. Ici, on peut envisager : un temps moyen de rglage par atelier ; un taux de non-qualit ; un indicateur global de respect des engagements : P Pi Ri I = ----------------------------------------P avec : P = engagement de production par mois pour une famille de produits ; Pi = prvisions Ri = ralisations pour chaque produit de la famille.
i

3. Conclusion
Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la performance de lentreprise, et plus particulirement de son systme de production. Face aux grands bouleversements que subit lindustrie, un changement dapproche semble indispensable.

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Les indicateurs de performance reprsentent une solution, mais elle est incomplte. En effet, eux seuls, les indicateurs ne permettent pas dassurer la comptitivit et la russite de lentreprise. Ils ne sont quun outil de comprhension, matrise, pilotage, autrement dit un outil daide la dcision dans lentreprise. On peut difcilement imaginer que laspect nancier soit totalement supprim dans les entreprises. On vend des produits certains prix, et on a toujours envie den connatre la rentabilit, une rentabilit fonde sur des informations nancires. Si lon en croit P. Druker, lun des papes de la gestion aux tats-Unis, les compteurs de haricots nont pas bonne presse ces derniers temps. Tous les maux de lindustrie amricaine leur sont imputs. Mais les compteurs de haricots auront le dernier mot. Dans lusine de demain, la comptabilit analytique jouera un rle aussi important et mme probablement plus important que jamais. Mais les haricots seront compts diffremment ! On peut donc imaginer que lusine de demain sera dote dune supermthode de gestion, un systme analytique comprenant la fois : un systme dvaluation physique de lentreprise partir dindicateurs de pilotage et de mesure de la performance ; un systme dvaluation conomique de lentreprise fond sur une gestion par activits. Ces deux systmes devront tre parfaitement complmentaires. Mais on rencontre encore fort peu cette situation et il faudra peut-tre attendre quelques annes pour la voir se dvelopper...

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Chapitre 12

La supply chain

1. Introduction
1.1 Gnralits
Nous avons choisi de conserver les termes amricains de ce concept pour intituler ce chapitre car ils en fournissent sans doute la meilleure illustration. En France, pour le traduire, on parle de chane logistique, expression laquelle on agrge souvent des pithtes comme globale, tendue ou intgre. Pour bien comprendre ce que signie le concept, il nest pas inutile doprer un rapide retour en arrire pour faire le point sur lvolution des mthodes et outils en matire de gestion industrielle. En effet, si la supply chain a vu le jour rcemment, ce nest pas un hasard, mais le fruit dune volution plusieurs niveaux, la fois au niveau des systmes dinformation, des modes de transport, des rseaux informatiques

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Gestion de production

La supply chain telle quelle est imagine aujourdhui aurait t inconcevable il ny a ne serait-ce quune dizaine dannes de cela. Le concept de logistique, cur de la supply chain, est apparu il y a fort longtemps Les gyptiens, lors de la construction des grandes pyramides, ont bien d se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants ncessaires la ralisation des travaux au bon moment. De mme, les premires questions relatives la standardisation des tches ont sans doute merg ce moment l. Mais cest au dbut du XXe sicle que le concept prend vritablement toute sa signication. Cest la priode o Taylor dveloppe les principes de lorganisation scientique du travail, o, dans lentreprise Ford, les premires expriences de travail la chane sont mises en place : ce sont donc les premires innovations en matire de logistique. Il faudra attendre les dcennies 1950-1960 pour voir apparatre les premiers logiciels informatiques spcialiss en logistique industrielle. Class dIBM sera le premier programme informatique capable de grer une production. Dans les dcennies suivantes 1970-1980, la logistique prend un virage radical. En effet, avec lapparition de la concurrence et de la mondialisation des changes, la diversit des produits explose, la complexit se dveloppe, les exigences en matire de raccourcissement des dlais sont telles quil faut approvisionner, produire et livrer des produits cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde. Cela va gnrer pour les entreprises des besoins dvolution importants. Dans ces annes-l, le Japon est en pleine russite industrielle et cest de ce ct-l que les entreprises occidentales vont rechercher des solutions : le juste--temps, la qualit totale, la maintenance productive totale vont permettre daccrotre sensiblement la exibilit et la ractivit des industries. Paralllement, les progiciels informatiques voluent beaucoup et vont reprsenter de gigantesques botes calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour grer leurs problmes croissants de complexit et de diversit. Aujourdhui, les exigences sont encore plus importantes. Pour survivre, les entreprises doivent proposer :

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un temps de rponse toujours plus court, tous les niveaux (conception, industrialisation, approvisionnement, fabrication, distribution, produit, processus) ; des cots de plus en plus faibles ; une qualit parfaite qui est devenue une condition ncessaire pour mettre un produit sur le march ; un service client de plus en plus personnalis (adaptation aux besoins, assistance la mise en uvre, dpannage). Pour apporter des rponses ces nouvelles exigences, les entreprises se sont interroges. Elles ont constat que le recours aux mthodes de type Lean Production leur avait permis dliminer de nombreux gaspillages au niveau interne, lintrieur des entreprises. Dans certains cas, un travail damlioration a mme t men en partenariat avec les fournisseurs, ce qui a permis des amliorations plus globales, mais ces situations restaient pour le moins trs limites Les entreprises se sont alors orientes vers une rexion bien plus globale : pourquoi, en effet, ne pas rchir au niveau de la chane constitue par lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits, de lentreprise reprsentant le premier fournisseur de la chane jusquau client le plus en aval de la chane, savoir le consommateur nal du produit ? Cette rexion a lavantage damener les entreprises graviter dans des sphres de rexions inexploites jusqualors. En effet, partir du moment o on observe la chane de cration des produits, on sintresse la recherche de loptimisation globale de la chane et non plus loptimisation de ses diffrents maillons, ce qui est radicalement diffrent. Ce mode de rexion va galement conduire les entreprises regarder et tudier les connexions existant entre les diffrents maillons, ainsi que les rles de chaque maillon qui devront sans doute tre rednis Cette vision supply chain a donc procur aux entreprises de nouveaux lments gnrateurs de progrs, que nous dcrirons dans ce chapitre.

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1.2 De la logistique la supply chain


Pour bien comprendre ce quest la chane logistique, il nous semble important de bien comprendre tout dabord ce quest la logistique. Pour le grand public, le mot de logistique a quelque connotation militaire, du type : Mettre disposition des units oprationnelles lensemble des produits dont elles ont besoin. Pour lentreprise, la logistique reprsente dabord la gestion des moyens de transport pour mettre disposition des ressources les stocks ncessaires an dviter toute situation de rupture. Dans cette logique de base, la solution la plus simple consiste mettre des stocks un peu partout an de garantir un taux de service satisfaisant. Dans une relation entre un fournisseur et un client, le client souhaite que le stock soit prsent chez le fournisseur, et vice versa. Cependant, lorsquon regarde le problme de faon globale, peu importe que le stock se trouve chez lun ou chez lautre (ou chez les deux) : de toutes les faons, il va falloir payer ce stock et celui qui va le payer en n de compte, ce sera le client nal, le client de la chane logistique . Sous cet angle, il apparat bien que nos deux entreprises ont donc intrt sentendre pour ne plus avoir considrer la logistique comme un centre de cot mais comme une source de prot. Alors, comment organiser de faon optimale cette connexion entre les deux entreprises pour, non seulement diminuer le cot, mais optimiser les prots de chacun ? Pour y parvenir, il va falloir bien sr revoir les aspects d intendance tels que les stocks ventuels, les lieux de stockage, les transports. Il va falloir crer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires, par exemple rserver chez le fournisseur une certaine capacit de production avec des priodes fermes et dautres plus souples, revoir une politique tarifaire qui pourra tre variable en fonction du respect des engagements de chacun, etc. Cette volution par rapport la premire vision de la logistique qui a conduit ce chanage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client mritait un changement dappellation et on parle dsormais de chane logistique tendue ou supply chain.

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2. Comment dnir la supply chain ou chane logistique intgre et tendue ?


2.1 Le concept de logistique
Pour bien dnir la logistique, nous avons choisi de reprendre la dnition de A. K. SAMII6 qui nous a paru trs intressante plus dun titre : La logistique est le processus : qui anticipe les dsirs et les volonts des clients ; qui permet de se procurer le capital, les matires, les personnels, les technologies et linformation ncessaires pour raliser ces dsirs et volonts ; qui permet doptimaliser et dutiliser les rseaux de distribution de biens matriels, dinformations et de services an de satisfaire compltement et rapidement la commande ou lordre plac par le client au plus juste cot. On trouve dans cette dnition tous les ingrdients essentiels : Le client doit tre au cur du processus logistique. Pour le satisfaire, tout doit tre mis en uvre et on doit disposer de tous les lments ncessaires, du capital jusquau systme dinformation. La logistique nest plus seulement une affaire de circulation de produits comme cela a t le cas trs longtemps, cest aussi une affaire de services et de circulation dinformations indissociables des produits intgrer dans la rexion. La logistique, cest aussi et enn, et cest peut-tre le plus important, une affaire de ux et cela reste parfaitement exact au niveau de la rexion supply chain. Selon A. K. SAMII, la logistique est la gestion des ux et son acclration comme dans un pipe-line .
6. A. K. SAMII, Mutations des stratgies logistiques en Europe, Nathan, 1997.

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Figure 12.1 Le pipe-line logistique

Fournisseurs

Information

Information

Clients

Approvisionnement

Transformation

Distribution

Matire

On trouve dans la littrature de nombreuses reprsentations de la logistique en bulles, en eurs La reprsentation sous la forme dun pipe-line nous plat beaucoup parce quelle est efcace. Lanalogie avec la circulation du ptrole dans un pipe-line correspond ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourdhui : uidier au maximum leurs productions et la distribution de ces dernires pour quil ny ait quasiment plus de ruptures ou dengorgements de ux ; cest essentiel en matire de satisfaction rapide du client. Figure 12.2 Le pipe-line supply chain

Fournisseurs des fournisseurs

Information

Information

Clients des clients

Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib.

Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Distrib.

Matire

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On peut donc ds maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intgrerait la totalit des acteurs prsents dans la chane logistique de ralisation dun produit ou dune famille de produits. Ce pipe-line supply chain (cf. gure 12.2) ne pourra tre pertinent et efcace que si tous les lments constituant le pipe-line sont imbriqus les uns avec les autres, en dautres termes si les diffrents maillons de la chane fonctionnent, en harmonie, ensemble. Cela laisse entrevoir ds maintenant un certain nombre de difcults ; ce qui nest pas ais mettre en place au niveau dune unique entreprise le sera bien davantage au niveau dune chane dentreprises La complexit, voire lextrme complexit, sera monnaie courante dans les supply chains, avec tous les problmes de gestion que lon peut imaginer

2.2 Le concept de supply chain, chane logistique globale


On peut dnir la supply chain de la manire suivante : la supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la cration dune chane de valeur qui intgre de faon optimale lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits. On a coutume de dire que la supply chain cre une chane de valeur qui commence chez le fournisseur du fournisseur du fournisseur et qui se termine chez le client du client du client . La dmarche consiste donc mettre en uvre une gestion globale base sur lapport de valeur un produit depuis la production des matires premires jusqu la distribution chez le client nal. Le but recherch est une meilleure matrise des fournisseurs (et des fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients) an damliorer la qualit de la prestation globale propose au consommateur nal. Ds lors, lun des objectifs primordiaux pour les entreprises de la chane sera de trouver le moyen de travailler vritablement ensemble et de faon efcace ; on verra que cela cre de nombreuses difcults.

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On doit Michal PORTER7 le cur du concept de supply chain et lanalyse de la chane de valeur qui, selon lui, est un moyen dimpliquer lensemble des acteurs qui contribuent la cration de valeur aux diffrents stades de la mise sur le march dun produit, dans le but ultime daccrotre la protabilit des entreprises. Cette ide doit, selon nous, tre complte par lapport de Peter H INES8, qui considre que la chane de valeur peut tre analyse en partant du produit souhait par le client nal. Lensemble de la chane logistique peut alors tre remonte rebours et le prot ralis nest que la rsultante de lexcution optimale du processus destin satisfaire le client nal. En rsum, on voit donc deux ides-force ressortir de ces deux analyses complmentaires : pour crer une chane logistique efcace, il faut partir du client et crer une chane de valeur rebours jusquau premier producteur de matires.

3. Supply chain et processus


La cration de la chane de valeur que doit constituer la supply chain nest possible que si lon sappuie sur les lments de structuration cls, constitutifs de celle-ci, savoir les processus des entreprises. La dmarche ne peut tre tourne que vers lamlioration des processus majeurs. Cela implique la prise en compte permanente du client, la disparition des frontires entre fonctions, un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel, les technologies et linformation. On doit donc avoir un ensemble dorganisations centres sur les processus qui reprsentent une succession dactivits ajoutant de la valeur au produit.

7. 8.

Michael E. PORTER, LAvantage concurrentiel, Paris, Copyright Interditions, 1986. Peter HINES, Creating World Class Suppliers : Unlocking Mutual Competitive Advantage, 1994.

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3.1 Processus et approche thorique


Pour bien comprendre o se situent les leviers dactions dune supply chain, il nous parat intressant de revenir quelques instants sur les notions dactivits et de processus. Selon Philippe LORINO9 : Nous appellerons activit tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans la vie de lentreprise : tourner, fraiser, assembler, ngocier un contrat, qualier un fournisseur, monter une campagne promotionnelle, prparer un budget, mettre des factures, visiter un client, traiter des commandes Une activit est un ensemble de tches lmentaires : ralises par un individu ou un groupe dindividus, faisant appel un savoir-faire spcique, homognes du point de vue de leur comportement de performance, permettant de fournir un output bien prcis, quil soit matriel ou immatriel, un ou plusieurs clients identiables, internes ou externes, partir dun panier de ressources. Une activit devra donc tre trs troitement lie ce qui se passe rellement dans le fonctionnement de lorganisation ; elle devra tre accessible tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilit, et elle devra permettre une base de travail efcace pour analyser les causes de la performance ou de la non-performance dans lorganisation. Elle correspond hlas une maille trop ne de dcoupage de lentreprise, trop loigne des enjeux stratgiques de lorganisation et de la supply chain ; il est donc ncessaire de regrouper les activits sous forme de processus associs aux chanes de valeur stratgiques des entreprises constituant la supply chain.
9. Philippe LORINO, Mthodes et pratiques de la performance, Les ditions dOrganisation, 2001.

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Selon ISO 9000-2000, un processus peut tre dni comme un ensemble dactivits . En voici la dnition selon la norme ISO 9000 : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie. Note 1 : les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de sortie dun autre processus. Note 2 : les processus dun organisme sont gnralement planis et mis en uvre dans des conditions matrises an dapporter une valeur ajoute. On peut donc observer diffrents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratgie dnie au niveau de la supply chain. Citons par exemple le processus de dveloppement de nouveaux produits, le processus commercial, le processus logistique, le processus de facturation Cest sur les processus cls de cration de valeur des organisations la constituant que la supply chain va sappuyer pour amliorer son fonctionnement. La structuration en processus est donc essentielle la constitution de la supply chain. Les prconisations de la norme ISO 9000 version 2000 sont tout fait lordre du jour au niveau des chanes logistiques globales.

3.2 Processus et approche pratique


Crer une supply chain va consister rechercher, au travers des processus, les chanes de valeur existant dans les diffrents maillons de la chane. On peut dans un premier temps observer les chanes de valeur internes de chaque organisation : cette analyse est tout fait complmentaire de la structuration en processus.

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Figure 12.3 La chane de valeur interne lorganisation

Activits de soutien
Structure dcisionnelle :
Direction gnrale, planification, comptabilit, finance

Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement :


Innovation, amlioration des produits et des processus

Achats et approvisionnements Profit Logistique amont Fabrication Logistique Marketing Services aval et commercial

Manutention, Usinage, Stockage et Installation, Stockage assemblage, distribution Publicit, rparations, contrles des produits promotion, SAV finis prix, rseau de distribution

Activits principales

Lanalyse de la chane de valeur interne (cf. gure 12.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins la performance de chaque maillon de la chane. Au niveau des activits principales, des problmes existent-ils ? Par exemple, des problmes de ruptures de ux frquentes au niveau de la production, des problmes de non-qualit jugs trop importants par les clients soit des problmes classiques qui peuvent tre rgls par une dmarche de type Lean Production. Au niveau des activits de soutien, l aussi, des problmes se posentils ? Des erreurs trop frquentes dans les facturations, des commandes clients qui restent trop longtemps sans tre communiques Mais lobjectif principal de la supply chain est de ne pas en rester l et de se proccuper des chanes de valeur externes.

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Figure 12.4 La chane de valeur externe

Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al

Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al

Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al

Structure dcisionnelle Gestion des ressources humaines Recherche et dveloppement Achats et approvisionnements
t c o m m e r c ial Marketing e S e rvic e s
L o g i s ti q u e a m o nt F a b ri c a ti o n L o g i s ti q u e a v al

Fournisseur

Entreprise

Distributeur

Client

Lanalyse de la chane de valeur externe ne va pas consister regarder chacun des lments indpendamment les uns des autres. Cela reviendrait en effet gnraliser ce que lon a dit prcdemment. En effet, lanalyse de la chane de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chane logistique dans sa globalit. Cela permettra en particulier didentier : Les activits quil faudra dvelopper car elles apportent, directement ou indirectement, de la valeur au produit destin au client nal. On peut donner lexemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperues que le dlai tait un lment cl du dclenchement de la commande. Elles ont alors choisi de proposer des dlais de plus en plus courts : une semaine puis 48 heures, puis 24 heures, ce qui leur a impos de dvelopper tout un rseau de logistique de distribution able pour parvenir respecter leurs engagements. Lune delles, en particulier, due par les problmes de non abilit rencontrs avec son prestataire logistique, na pas hsit crer son propre systme de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution.

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Les activits quil faudra supprimer, car effectues en double ou de faon redondante entre les diffrents maillons de la chane. On peut donner lexemple dune entreprise importante, multisites de production, qui a centralis la prise de commandes, puis qui envoie chacun des sites de production les commandes les concernant. Chaque site qui a son propre systme informatique se trouve dans lobligation de ressaisir ses propres commandes. Il y a donc redondance et temps perdu Ce problme doit tre tudi de prs. Les activits inutiles dans la satisfaction du client et quil faudra supprimer. Le client est prt payer pour certains lments du produit, mais il y en a dautres quil considre comme superus Il est donc inutile de perdre de largent maintenir des oprations qui napportent rien dimportant pour le client. On peut donner lexemple de certains appareils lectromnagers proposant une multitude de fonctionnalits et dutilisation trs complexe. Certains clients sont certes prts acheter ce type de produits mais ce nest pas le cas de la majorit des clients. Lanalyse prcise des besoins et des attentes des clients peut tre dterminante pour vritablement justier ce qui est utile et ce qui ne lest pas. Les activits qui manquent et quil faudra crer. On peut donner lexemple des entreprises qui produisent des crales pour le petit djeuner, lesquelles se sont aperues que la consommation des crales pouvait tre multiplie par un coefcient multiplicatif important en fonction des lments gadgets trouvs par les enfants lintrieur des paquets. Il sagit dun lment qui napporte rien au produit alimentaire mais qui est dterminant dans le dclenchement de lachat. Il convient donc de ne pas le ngliger. Par ailleurs, la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chane permettra de faire voluer les entreprises vers un fonctionnement coopratif qui permettra : De supprimer certains traitements de donnes grce aux EDI (changes de donnes informatises) ou de mettre en place certaines solutions informatiques de type intranet ou Internet qui vont acclrer considrablement la circulation des informations et des produits. On voit apparatre aujourdhui des systmes o

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les maillons clients ne communiquent mme plus leurs besoins aux maillons fournisseurs. Ceux-ci disposent dun code daccs Internet ou intranet qui leur permet daller consulter lvolution des stocks du maillon client et de dcider (sans en informer le maillon client) du rapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce quils jugent en tre les besoins. La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc rduite au minimum De transfrer des activits dun maillon lautre en fonction des performances de chacun ; on a pu observer de nombreux exemples de ce type l lors des dbuts de chane logistique dans lautomobile. Les constructeurs automobiles qui avaient lhabitude de concevoir une automobile dans sa globalit (cest--dire lautomobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperus que leurs fournisseurs de composants taient bien plus performants queux, non seulement pour raliser les composants mais aussi pour les concevoir. Ils ont donc dcid dexternaliser la conception des composants chez les fabricants de ces mmes composants, jugs bien plus efcaces queux-mmes. Cette situation qui semble a priori trs satisfaisante peut nanmoins tre dlicate en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires des entreprises concurrentes et peut donc faire bncier celles-ci des progrs techniques raliss en partenariat avec dautres entreprises. Pour pallier ce type de problmes, certaines entreprises nont pas hsit racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler exclusivement que pour elles. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs ralisaient des composants jugs stratgiques par les entreprises clientes. De dlocaliser une partie des activits dune entreprise. Cela peut tre le fournisseur qui cre un stock proximit de son client, ou le client qui cre une structure logistique dlocalise, permettant de raliser des regroupements de plusieurs fournisseurs dune mme rgion. On observe sur ces deux derniers exemples que les choix de dcisions pris dans le cadre dune rorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de consquences et quil est trs important de bien en mesurer les enjeux.

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4. Le fonctionnement de la supply chain


Pour raliser une supply chain efcace, il est important dadopter une dmarche progressive qui prendra en considration de nombreux lments que nous allons dvelopper maintenant.

4.1 Le point de dpart de la supply chain : le client nal


Nous avons choisi de retenir lide de Peter HINES et de faire dmarrer la chane logistique globale au niveau du client nal. Le client nal, cest lui qui garantit lexistence mme du produit, son prix et ses volumes. Cest grce lanalyse prcise des besoins et des attentes du client nal que lon pourra avoir, au niveau de la chane, une stratgie valeur-cot permettant de dnir les cycles de dveloppement des produits et les cycles dexploitation de ceux-ci, ainsi que tous les lments de rentabilit probables ou possibles. Pour rpondre cette exigence, il est ncessaire de travailler en ingnierie simultane au niveau de la chane globale pour dvelopper les nouveaux produits. Cela consiste utiliser les comptences de chacun des maillons de la chane pour travailler en troite collaboration au niveau des runions de conception des produits o chacun va amener son savoir-faire sur les composants du produit, les sous-ensembles, les aspects logistique, qualit Cest grce une bonne gestion de la relation client que lon pourra le dliser et permettre une augmentation des ventes bnque tous les maillons de la chane. Le client nal est somme toute le dclencheur de tous les enjeux de la supply chain. Il nest donc pas tonnant de voir les entreprises dpenser des sommes considrables dans les tudes de march, de satisfaction clients dans les dmarches publicitaires de sduction du client Ce nest pas de largent perdu !

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4.2 La planication et la programmation dans la supply chain


Une bonne gestion de la supply chain nest pas concevable sans planication globale liant lensemble des lments qui la constituent. Une planication globale, cela signie : rchir sur le long terme, le moyen terme et le court terme. La rexion long terme impose denvisager toutes les volutions possibles ou probables des familles de produits qui seront ralises, tous les investissements de production de grande envergure ncessaires pour faire face ses volutions, ainsi que tous les investissements logistiques : combien de plates-formes de distribution, situes o ? quels modes de transports choisir ou prenniser ? Quels investissements effectuer au niveau des systmes dinformation ? Mais nous y reviendrons. La rexion long terme impose aussi de revoir priodiquement les choix effectus. En effet, les consquences derreurs concernent la globalit des lments de la supply chain et peuvent donc tre dramatiques La rexion long terme impose que les diffrentes personnes constituant les maillons de la chane sengagent vritablement respecter les choix dcids : il en va de lexistence mme de la supply chain. La rexion long terme doit tre relaye par la rexion moyen terme qui va assurer le pilotage des ux pour une meilleure satisfaction des clients. La chane logistique globale se doit donc de mettre en place : Une gestion centralise des achats, ce qui est source de gains importants : ngociations pratiques sur des volumes qui permettent des ngociations de prix loin dtre ngligeables. Mais cette mise en place nest pas simple surtout quand la chane est multinationale. En effet, les achats effectus dans certains pays ne correspondent pas forcment aux exigences lgales exprimes dans dautres, ils peuvent tre sources de cots logistiques importants, mais aussi sources de cots lis aux diffrentiels des taux de change pratiqus certaines priodes Il ne faut donc pas imaginer que la globalisation des achats va tre aise !

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La supply chain

Une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : la massication des ux de produits, en amont vis--vis des fournisseurs, en aval vis--vis des distributeurs ; lenlvement des produits chez les fournisseurs ; le regroupement des approvisionnements par mtier ou par lire, qui consiste regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepts ainsi que les livraisons de leurs entrepts vers les points de vente. Cette logique rpond un objectif dabaissement des seuils de revente perte. Une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problmes relatifs la gestion des stocks. Les entreprises constituant les diffrents maillons de la supply chain acquirent des logiciels SCE Supply Chain Execution qui vont piloter les ux de produits partir de la gestion des stocks. Ces SCE commencent par dnir les caractristiques des clients (modalits de rception des commandes, systme de facturation, types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des rapprovisionnements automatiques, comportant des modules de gestion des entrepts (optimisation des prparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournes). Les SCE rpondent des situations en ux tirs et sont tournes vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. Ces SCE modient compltement les procdures dapprovisionnements et de gestion des stocks. Les rexions long terme et moyen terme doivent prparer le terrain pour que le pilotage des ux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problmes. La raction au niveau du court terme est quasi impossible. Il est souvent trop tard pour pouvoir ragir efcacement. Les ajustements ne peuvent tre que partiels (utilisations de travailleurs intrimaires, gammes de remplacements, squencements doprations, appel des modes de transports trs coteux : taxis, avions). On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problmes rencontrs un instant donn sur le maillon suivant de la chane, et ainsi de suite jusquau client, car cest bien ce qui risque de se produire !

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Gestion de production

4.3 Supply chain et mutation des systmes dinformation


La planication, la programmation et lexcution au niveau dune chane logistique globale ne peuvent aujourdhui fonctionner que grce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq dix dernires annes. En effet, comme nous lavons dj prcis, la cration des supply chains est gnratrice de complexit, et cette complexit, il faut trouver des logiciels ayant la capacit de la grer ! Cela na t possible que grce au dveloppement des matriels informatiques et des logiciels. Dans un premier temps, les diteurs ont propos des progiciels chargs de grer la production, les Manufacturing Execution Systems (MES). Les diteurs ont ensuite conu des progiciels capables de grer les oprations de logistique de distribution. Ce sont les Supply Chain Execution (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des oprations logistiques, ainsi que la gestion des commandes. Puis, pour crer une courroie de transmission des informations entre les SCE (niveau oprationnel) et la planication (niveau stratgique), on a vu apparatre les Enterprise Resources Planning (ERP) qui permettent de ractualiser le suivi et la conduite des stratgies. An dintroduire le temps rel dans la planication, les entreprises recourent aux Advanced Planning Systems (APS) qui sont nalement les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chain parce quils sont capables de connecter en temps rel loprationnel et la planication. Enn, pour relier la gestion des clients dun point de vue marketing aux bases de donnes ERP ou APS, on dispose des Customer Relationship Management (CRM). Pour plus de prcisions et de dtails sur ces diffrents types de logiciels, on peut se reporter fort utilement au chapitre 13.

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La supply chain

4.4 Supply chain et informations de gestion


La plupart des informations utiles lanalyse de la chane de valeur de la chane logistique globale sont issues du contrle de gestion. Il sagit dinformations tant de performance o le cot est rapport un rsultat obtenu, que defcacit o le cot est rapport au temps ncessaire lobtention du rsultat, mais aussi defcience o les indicateurs defcacit sont spars entre eux Pour obtenir les informations utiles la supply chain, plusieurs mthodes peuvent tre utilises. Ces mthodes sont bases sur la ncessaire structuration en processus et la logique didentication des chanes de valeur. La premire mthode quil convient dvoquer est le Target Costing, mthode japonaise qui a pour objectif de prciser la conception des produits nouveaux dvelopper tout en assurant la rentabilit future de la supply chain. Cette mthode dtermine partir du prix de vente march et de la marge souhaite par lentreprise le cot de revient cible, cot de revient maximal impos pour raliser le produit (ce cot incluant tous les lments traditionnels de calcul de cot y compris les cots de dveloppement produit). Si lon constate que le cot estim prvisionnel du produit nentre pas dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible, on ne va pas aller plus loin, on ne va pas dvelopper le produit (sauf pour des raisons stratgiques, danalyse en portefeuille de produits). La deuxime mthode que lon peut voquer est la mthode Activity Based Costing Activity Based Management (ABC-ABM) ou gestion par activits. Cette mthode qui provient des tats-Unis commence vritablement se dvelopper. Elle consiste : 1. identier pour chaque dpense son origine, sa nature, et lactivit concerne ; 2. utiliser lactivit performance ; pour rechercher les causes de non-

3. allouer la dpense aux produits correspondants.

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Gestion de production

Elle va permettre de fournir des informations chiffres la dmarche de progrs continu pour obtenir des cots de revient ables pour lanalyse stratgique. On peut aussi parler de la pratique trs rpandue dans les entreprises et trs complmentaire lutilisation dune gestion par activits des indicateurs de performance. Cette mthode consiste utiliser aussi bien au niveau stratgique quau niveau tactique et oprationnel une chane dindicateurs physiques ou nanciers crs partir du dploiement des objectifs de la stratgie de la supply chain chaque niveau de celle-ci. Indissociables des plans dactions damlioration, ces indicateurs sont l pour mesurer et orienter les dcisions. Pour plus dinformations, le lecteur pourra se rapporter au chapitre 11 de cet ouvrage. Enn, il faut voquer pour terminer la mthode qui semble la plus intressante au niveau de la rexion supply chain. Il sagit du Balance Scorecard. Cette mthode cherche mesurer les performances qui servent les stratgies de la supply chain. Pour ce faire, le Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score dune entreprise. Le score, cest la valeur numrique de synthse qui reprsente, dans une unit cohrente, la synthse du degr de russite de la supply chain. Figure 12.5 Les axes du Balance Scorecard

Client

Processus

Finances

Croissance

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La supply chain

Voici les quatre axes retenus : 1. Laxe nancier comportant une estimation de lvolution du chiffre daffaires, une valuation du taux de rotation des actifs, une apprciation sur les gains de productivit Cest laxe le plus regard pour aider lentreprise dans son dveloppement futur. 2. Laxe client dterminant le positionnement de la supply chain sur son march au moyen du taux de service client-livraison, lvolution des parts de march Cet axe permet de savoir limage que la supply chain projette sur son march, en dautres termes, quel est son avenir. 3. Laxe processus interne valuant le degr de ractivit de la supply chain, cest--dire sa capacit faire face lvolution des besoins des clients naux et donc sa capacit proposer de nouveaux produits, mettre en place de nouveaux processus. Cet axe est la condition ncessaire pour russir lamlioration des processus et obtenir la matrise des procds. 4. Laxe croissance et savoir faisant rfrence la capacit de la supply chain matriser son savoir pour progresser. Ces quatre axes doivent tre non pas additionns mais corrls pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matire de rentabilit et de niveau de service client. Cest la corrlation des quatre axes qui va permettre de xer le score atteindre pour que la supply chain soit performante.

5. Les consquences de ce mode de fonctionnement


Les entreprises qui vont sintgrer dans une approche logistique globale vont chercher identier leurs activits cls, cest--dire celles qui sont lorigine de la cration de valeur pour le client ; les autres activits viendront en support de ces activits valorisantes. Cela va se traduire souvent par lexternalisation de certaines activits auprs dautres maillons de la chane. Ce nest donc pas par hasard si lon

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Gestion de production

assiste aujourdhui une vague dexternalisation sans prcdent, supposant toutefois une bonne synchronisation des diffrents acteurs, de leurs actions et de leur systme dinformation. La chane logistique globale intgre lensemble des processus ncessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client nal. Elle impose donc une planication globale liant tous les acteurs sans exception. Cette planication globale se doit dtre relaye par un travail aussi bien au niveau stratgique que tactique et oprationnel. Le but tant que chacun des maillons de la chane identie ses problmes et les rsolve pour empcher leur diffusion chez les autres. Par exemple, un gros fournisseur de tles dacier pour lautomobile propose ses clients de prendre directement sa charge lapprovisionnement en acier. Une capacit de lunit de production est rserve au constructeur partir dengagements respectifs. Virtuellement, le constructeur automobile dispose donc dun outil de production chez son fournisseur. Lappel est tir par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. Le package inclut galement un service de dpannage et la mise disposition de stocks ventuels sous certaines conditions. Dans ce projet supply chain, le souci pour le fournisseur dacier est clairement de matriser la chane logistique jusqu la machine du client et dassocier un service ses produits permettant daugmenter la cration de valeur. Lintrt pour le client est la garantie dun approvisionnement sans heurt et cot minimal (sous rserve quil respecte ses engagements) de ses lignes de production en se dchargeant des activits dapprovisionnement qui ne font pas partie du cur de son mtier.

5.1 La virtualisation des entreprises


Dans le contexte de la chane logistique globale, les diffrentes entreprises maillons sont amenes collaborer troitement les unes avec les autres. Ce contexte se traduit par la cration dentreprises virtuelles. En effet, les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre un objectif commun. Mais une fois cet objectif atteint, lentreprise virtuelle que constitue la supply chain disparat le plus souvent pour refaire place aux organisations qui la composaient.

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La supply chain

Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet, o chaque fonction concerne contribue lapport de valeur dans le but de mener le projet son terme. Quand le projet est termin, chaque fonction aura dautres missions et en particulier pourra participer un autre projet. Au niveau de la supply chain, cest la mme logique : une entreprise pourra tre lun des maillons dune chane logistique, puis retrouver son indpendance et participer une autre chane, et ainsi de suite

5.2 Les obstacles rencontrs


Comme nous lavons prcis au dbut de ce chapitre, le premier objectif vis lors de la cration dune supply chain est loptimisation des rsultats de la chane, ce qui ne se traduit pas forcment par loptimisation des rsultats pour chacun des maillons de la chane et qui ne va pas sans poser de problme.

5.2.1 Les clivages internes


Il est souvent trs difcile de faire comprendre aux diffrents maillons de la chane quil est ncessaire de partager les pouvoirs, les prots et linformation, et ce, que les entreprises appartiennent au mme groupe ou pas. Le fait dtre dpossd du pouvoir que lon avait depuis de nombreuses annes au prot dune entreprise parfois plus petite que soi, au niveau de laquelle on agissait en donneur dordre, est quasi impossible faire passer. Et la notion daugmentation du prot global ny change rien Elle ne signie rien pour les entreprises concernes.

5.2.2 Les clivages externes


Les entreprises ont lhabitude de travailler pour elles-mmes. Elles ont toujours fonctionn comme cela. Lintgration dans une chane globale doit les amener faire voluer la relation client/fournisseur. En gnral, on se heurte un refus systmatique daller dans ce sens, car les entreprises ont peur dtre perdantes dans la nouvelle relation.

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Gestion de production

5.2.3 La prdominance de loprationnel


Les entreprises ont toujours tendance privilgier les recherches damliorations locales, rapides, sans proccupation de laugmentation de valeur globale de la chane.

5.2.4 Labsence dun vritable systme de mesure


Malgr la pertinence de lutilisation de la mthode Activity Based Costing Activity Based Management ou du Balance Scorecard, il ny a pas de vrai systme de mesure qui permette dvaluer prcisment la contribution respective des diffrents lments de la chane logistique dans loptique du service au client nal.

5.2.5 La peur dun changement radical de lorganisation


La supply chain se traduit bien videmment par des transformations profondes au niveau de chaque maillon. Certains maillons ont le sentiment dtre perdants dans la nouvelle organisation globale, ce qui rend les entreprises trs circonspectes par rapport ce type de rvolution. Dune manire gnrale, les entreprises ne souhaitent pas y aller !

6. Conclusion
Un projet de chane logistique globale est nalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en vidence la ncessit de mutualiser un certain nombre de responsabilits. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour lorganisation, compte tenu des ractions quelle engendre. Les expriences de supply chain russies sont encore trs rares observer. Mais nombreux sont les groupes dentreprises qui ont la volont dy parvenir. Les annes venir nous claireront mieux sur les capacits de certaines se transformer profondment. On peut tout de mme observer aujourdhui que la supply chain est plus facile mettre en uvre pour les entreprises appartenant des chanes logistiques courtes, du type : producteur-distributeur-client.

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La supply chain

Elle est aussi plus facile raliser quand toutes les entreprises constituant la chane appartiennent au mme groupe : il y a alors une volont relle davancer dans le mme sens pour le bien du groupe dans sa globalit. En revanche, quand la chane logistique est longue et quen plus, les diffrents maillons de la chane appartiennent des groupes diffrents, de surcrot des groupes importants, la cration de la supply chain bute alors sur de nombreuses difcults et, en particulier, les entreprises constituantes ont beaucoup de mal accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs. Il suft dobserver ce qui se passe aujourdhui dans le monde de lautomobile o saffrontent des groupes importants sur une mme chane logistique comme Arcelor, Renault, Valo, Bosch Les amliorations supply chain restent dans ce type de situation limites des expriences de mini-supply chains, parties de la chane complte

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Chapitre 13

Gestion de production et systme dinformation

1. Lvolution de loffre logicielle


1.1 Introduction
La gestion de production manipule un nombre trs important de donnes. Elle est donc par nature intimement lie au systme dinformation de lentreprise et loffre logicielle prsente sur le march qui a considrablement volue ces dernires annes. En effet, alors que trs longtemps elle a t concentre autour de la GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) et des logiciels dordonnancement et de suivi de production, on a vu apparatre de nombreux sigles nouveaux (ERP, SCM, APS, MES) que nous allons dnir dans ce chapitre. Cette volution correspond la fois une volution des fonctions de bases intgres dans les logiciels de GPAO, mais galement une intgration de fonctionnalits connexes qui a considrablement modi la

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Gestion de production

porte de la gestion industrielle. Cette intgration sest ralise sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusquaux planications stratgiques), mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multi-sites et des relations clients-fournisseurs. Cette intgration horizontale prend un essor vital pour lentreprise avec le dveloppement de le-commerce qui demande un raccourcissement extrme des dlais entre la commande du client et le dbut de la chane logistique. Dans ce chapitre, nous allons utiliser de nombreux acronymes. An de simplier la lecture de tous ceux qui ne sont pas habitus ces appellations, nous regroupons ci-aprs les principales abrviations utilises : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resources Planning GPAO : Gestion de production assiste par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intgr SCM : Supply Chain Management SGDT : Systmes de gestion des donnes techniques

1.2 Rle et limites de linformatique


Lordinateur a trois fonctions essentielles. Il permet : deffectuer des calculs rapidement et sans erreur. Mme sil sagit de calculs simples (additions, multiplications...), leur nombre trs important fait quil nest pas possible de les effectuer sans le concours dun ordinateur ;

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Gestion de production et systme dinformation

de stocker de nombreuses donnes dune manire able et pratique condition simplement dorganiser la base de donnes et deffectuer les sauvegardes priodiques. Nous savons, notamment, quen matire de donnes techniques, lentreprise a un nombre considrable de valeurs stocker ; de grer la circulation des informations, notamment par lintermdiaire de rseaux (rseau interne, intranet, Internet). Lordinateur est donc un outil prcieux au service, entre autres, de la gestion industrielle. Mais il faut bien avoir lesprit quil exige une rigueur sans faille. Linformatisation ne rsout pas les problmes existants : il faut mettre en vidence les dysfonctionnements et les corriger avant dinformatiser. En effet, rien nest plus exible que ltre humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. On voit bien que la mise en place ou la rorganisation de la gestion industrielle dune entreprise implique une dmarche complte de projet et ne peut tre rduite la simple mise en place dun progiciel.

1.3 Domaines dapplication en gestion industrielle


Au sein de lentreprise, linformatique intervient essentiellement dans : la gestion des matires, cest--dire lapprovisionnement, la gestion des divers stocks et en-cours, la distribution vers les clients internes (autres units de la mme entreprise) ou clients extrieurs ; la gestion des moyens de production, notamment les machines et la main-duvre pour lesquelles il faut adapter charges et capacits ; la gestion administrative de la production, en tablissant une planication puis un pilotage de lexcution mais aussi en renseignant les autres fonctions de lentreprise (comptabilit, nances, service des Mthodes, bureau dtudes...).

1.4 Retour sur loffre traditionnelle


Lapport des progiciels est naturellement trs diffrent selon les concepts de gestion de production employs dans lentreprise.

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Gestion de production

Une entreprise fabriquant des produits structurs partir de composants parfois communs ou partir de sous-ensembles standard planie sa production dans un contexte MRP2. Dans les entreprises fabriquant des produits complexes, unitaires et cycle de production long, il sagit de gestion de projet. Le progiciel doit alors grer les tches en sattachant au respect des dlais. Il est ventuellement possible de suivre les cots (chapitre 4). Le progiciel permet galement de coordonner plusieurs projets et de grer notamment les ressources communes. Les travaux de systmique ont conduit dcomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systmes : le systme physique, le systme dinformation et le systme de dcision. Le premier recouvre les ressources de lentreprise qui permettent de procder la fabrication, le second est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisime fera des choix et dcidera. Comme cela a t vu prcdemment et dcrit au travers de la logique de MRP2, les systmes dinformation et de dcision ont t dcoups selon une hirarchie trois niveaux : le long terme correspondant au Plan industriel et commercial (PIC), le moyen terme avec le Programme directeur de production (PDP) et le court terme au niveau de latelier (ordonnancement, suivi datelier). On peut y ajouter un niveau de trs court terme pour le contrle de commande. Cela correspond des horizons de plus en plus courts (annes, mois, semaines ou jours) et un dcoupage en priodes de plus en plus nes (mois, semaines, jours, heures). Les logiciels traditionnels correspondent cette hirarchie : La GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production, calculs des besoins nets avec les calculs de charge associs (elle intgre les fonctions associes de gestion des donnes techniques produits et ressources, gestion des stocks). Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions dcrites au chapitre 7. On peut les rsumer en citant : les prvisions de la demande normalement ralises par le service Commercial (chapitre 3) ;

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Gestion de production et systme dinformation

la planication par familles de produits (plan industriel et commercial), trs simple, et qui est donc souvent ralise avec laide dun tableur ; la planication des produits nis ou modules standards (programme directeur de production) et le calcul des charges globales ; le calcul des besoins en composants et matires premires conduisant une proposition des ordres de fabrication et dapprovisionnement et le calcul des charges dtailles ; la gestion datelier comportant lordonnancement, les listes de priorits puis le lancement et le suivi dexcution ; les cots de revient prvisionnels ou rels... Les logiciels dordonnancement organisent le court terme dans latelier en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. Certains progiciels incorporent des modules juste-temps an de faire le lien entre la planication de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. Il peut notamment y avoir une dition de Kanban sur des produits qui tireront la production des postes amonts. Les logiciels de suivi servent dinterface entre le systme physique et le systme dinformation et alimentent ce dernier. On constatait donc une adquation de loffre logicielle traditionnelle au dcoupage du temps propos dans les chapitres prcdents. Outre ces logiciels de planication et de pilotage de la production, on peut galement noter les outils de simulation de ux. Ils permettent de crer un modle pour simuler des ux physiques ou dinformation. Ils ne sont pas encore trs rpandus dans les entreprises en raison de leur cot et de leur difcult dutilisation et dinterprtation. Cela est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps autre. Or ces outils sont dun intrt considrable, car ils permettent de rsoudre assez rapidement des problmes complexes et surtout dobtenir les rsultats sans essais rels. Dans la fonction Gestion de la production, la simulation est intgre la fois la dmarche de conception et la conduite du processus. Elle a en effet deux objectifs essentiels :

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aider la conception et limplantation des ateliers, cest--dire la dnition du systme projet et lvaluation de son comportement (mthode complmentaire celles vues au chapitre 2) ; aider la conduite du processus de production, cest--dire au choix parmi diverses solutions, lvaluation du carnet de commandes, ltude de fonctionnements dgrads par les alas, la planication des maintenances... Les mthodes employes sont fondes sur la gestion de les dattentes, sur des modles graphiques (GRAFCET, rseaux de PETRI), et maintenant sur les approches objets introduites en informatique. La tendance est raliser des outils conviviaux et simples utiliser, tout en conservant puissance et utilisation gnrale un cot abordable, notamment par les petites entreprises.

1.5 Lvolution par lintgration


Une grande tendance sest dveloppe et a conduit aux logiciels arrivs sur le march la n du sicle dernier : cest la notion dintgration. En effet, lentreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec des logiciels indpendants les uns des autres. Ceux-ci ne pouvant pas changer entre eux, il sensuivait une saisie multiple des mmes donnes avec videmment des risques derreurs et mme de contradictions ! Au-del dun change par interfaage, cest--dire par des chiers communs, lide la plus rationnelle a paru de construire un ensemble de logiciels autour dune base de donnes commune. Il en rsulte une intgration des fonctions de lentreprise (processus transversaux). En outre, on comprend toute la dmarche commence par les grands groupes visant unier les mthodes de travail entre diffrents sites et obtenir aisment lensemble des donnes de toutes natures (et notamment nancires) des divers sites. Au-del, le mme principe dintgration appliqu lenvironnement dune entreprise (fournisseurs et clients) conduit au processus tranversal inter-entreprises de chane logistique.

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Nous verrons que, en suivant cette ide, les nouveaux logiciels correspondent soit une liation des logiciels existant auparavant, soit une approche diffrente mais qui sinscrit dans le mme esprit de globalisation et de transversalisation.

2. Les ERP (Enterprise Resources Planning)


2.1 Dnition
Un ERP ou progiciel de gestion intgr (PGI) est destin la gestion globale des diffrents ux de lentreprise aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Il met en commun, pour les diverses entits et fonctions, lensemble des donnes ncessaires cette gestion dans une base de donnes unique. Nous reprendrons les dnitions complmentaires donnes par deux organismes rputs comptents en la matire : le CXP, organisme franais (Conseil sur les systmes dinformation base de progiciels, www.cxp.fr), et lAPICS, association amricaine (American Production Inventory Control Society, www.apics.org) de notorit internationale. Nous les complterons par le standard extrait du march. Pour le CXP, un progiciel de gestion dentreprise est dit intgr sil vrie lensemble des conditions suivantes : sil mane dun fournisseur unique, garantit lunicit de linformation, assure une mise jour en temps rel des donnes et fournit les lments dune traabilit totale des oprations. LAPICS considre quun ERP est un systme dinformation orient comptabilit permettant de grer toutes les ressources ncessaires pour satisfaire le besoin du client. Il correspond une extension des systmes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de donnes relationnelle, architecture client-serveur, interface homme-machine unie et commune, systme ouvert Ces dnitions ne donnent pas de prcision sur les aspects fonctionnels mais la concentration du march sur quelques diteurs permet didentier clairement cinq domaines de comptence :

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gestion de la production ; gestion des stocks, des approvisionnements et des achats ; gestion commerciale ; gestion des ressources humaines ; gestion comptable et nancire.

2.2 Fonctionnalits et modularit


Les cinq domaines qui viennent dtre dcrits, assez gnraux, se dcomposent en sous-groupes qui correspondent peu prs au dcoupage modulaire des logiciels proposs : La gestion nancire a pour objectif de matriser la situation nancire de lentreprise. Elle gre les livres comptables, les comptes des clients et des fournisseurs, les immobilisations. Elle permet galement de consolider les tats nanciers des diverses liales. Le contrle de gestion permet danalyser laide de tableaux de bords la rentabilit de lentreprise sous divers angles (par produits, par processus, par types dactivit). La gestion de projet planie et contrle les tapes dun projet et la disponibilit des ressources ncessaires sa ralisation. Ladministration des ventes gre les diffrentes activits commerciales envers les clients, dont les supports de vente, la facturation, la gestion des expditions. La gestion des ressources humaines met disposition les outils permettant de grer le personnel. Au-del de la gestion des salaires et des activits corollaires, elle gre le recrutement, les absences et congs du personnel et, surtout, de plus en plus, les comptences des personnes. La gestion de la qualit assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration des produits.

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Gestion de production et systme dinformation

La gestion de la production supporte videmment la planication et lexcution de la production sur les diffrents horizons comme nous avons pu le voir (PIC, PDP, CBN, gestion datelier), et elle gre les donnes techniques associes comme dans les progiciels de GPAO. La gestion des achats gre le processus dachat auprs des fournisseurs avec notamment leur volution et le contrle de la facturation. La gestion des approvisionnements et des stocks planie les besoins en matires et composants achets en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. Ces diverses catgories se retrouvent dans les diffrentes offres du march. Elles constituent le noyau du systme dinformation et servira aux diffrents acteurs de lentreprise. Ladaptation lentreprise de ces progiciels est ralise par un paramtrage important qui ncessite un effort considrable de structuration de lentreprise pour faire coller son mode de fonctionnement aux possibilits du progiciel.

2.3 Nature de lintgration


La nature de lintgration peut tre plus ou moins profonde, allant de linterfaage dapplications existantes, la base de donnes unique, servant tous les modules. Figure 13.1 Diffrentes approches de lintgration

GPAO GPAO Finances Ordonan Finances Ordonnancement RH Points points a ERP b Qualit RH Qualit RH Finances

GPAO Ordonan EAI Qualit EAI c

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Linterfaage dapplications existantes est une connexion de type point point (gure 13.1a) qui a engendr, par le pass, beaucoup de travail pour les Socits de services informatiques (SSII) puisquil faut N(N1)/2 interfaces pour connecter N modules. Il sagit donc dune approche lourde, coteuse et peu prenne (en cas dvolution des logiciels). En revanche, elle prsente lavantage dutiliser les logiciels de chaque fonctionnalit. Comme nous lavons vu, les diteurs dERP ont opt pour le dveloppement de gros logiciels couvrant lensemble des fonctions permettant de grer lentreprise (gure 13.1b). La plupart du temps, ils sont partis dun noyau dur relatif une application particulire (la production, la nance) et ont gon leur offre par dveloppement dapplications supplmentaires ou par intgration dapplications existantes. On sattend ce que lunicit de linformation soit assure par une base de donnes unique, commune aux divers modules. Ce nest pas toujours le cas mais lutilisateur ne le voit pas a priori. Dans ce contexte, le rle des SSII a volu vers le dploiement de lERP qui ncessite une rorganisation en profondeur de lentreprise, de ses donnes, puis un paramtrage du progiciel devant sadapter aux spcicits de lentreprise. La SSII assurera en outre un certain nombre de dveloppements adapts au fonctionnement spcique de lentreprise. Une troisime solution, sduisante mais encore peu utilise en pratique ce jour, est constitue par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent dinterfacer les diverses applications de gestion informatique de lentreprise existantes (gure 13.1c). Cet interfaage standard est constitu dun moteur dintgration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grce une couche basse de transport de donnes (Middleware). Ces solutions cherchent se positionner en tant que solution de substitution aux ERP, mais aussi comme un complment. Cest sans doute dailleurs en tant que complment que lavenir des EAI est le plus ouvert. En effet, quel que soit lERP, il existera toujours dans un coin ou dans un autre un logiciel traitant un point particulier du mtier de lentreprise qui aura besoin de communiquer. Dans ce cas, se reposera le problme de la connexion point point des logiciels.

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Gestion de production et systme dinformation

En ce qui concerne leur structure, les EAI les plus performants sont organiss pour matrialiser, dans le systme dinformation, les processus de lentreprise. Ainsi, en gure 13.2, on a reprsent le processus de revue de contrat existant dans le rfrentiel ISO 9000 de lentreprise matrialis dans lEAI. Bien que lentreprise soit quipe dun ERP trs sophistiqu, on constate nanmoins quil reste un certain nombre de connexions ncessaires entre des applications trs diffrentes : On doit rcuprer les donnes techniques et administratives de la commande directement du fournisseur. Le calcul de devis tant trs spcique, il a t dvelopp en solution locale sur un tableur. La vrication de la capacit pour accepter le dlai ncessite un dialogue avec lERP. Lacceptation doit tre transmise au fournisseur. Tout au long du processus, les diffrents acteurs doivent tre informs de lavancement de la procdure et parfois donner leur accord. Cela ncessite une connexion avec la messagerie interne de lentreprise. Une application EAI performante doit tre capable de dcrire les procdures de lentreprise et de dnir les connexions ncessaires entre les diffrents systmes. Elle doit bien entendu fournir les outils capables de congurer toutes ces connexions depuis ou vers les diffrents systmes htrognes.

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Gestion de production

Figure 13.2 EAI partir des processus

Messagerie Arrive demande client Fournisseur App tableur ERP Fournisseur Calcul devis Vrification capacit Acceptation commande

Lintgration horizontale du systme dinformation pousse un change dinformation de plus en plus important entre diffrentes entreprises. Si lERP monolithique sest plus ou moins impos au sein dune mme entreprise, il semble difcile denvisager quun macro ERP permette en un seul produit de faire fonctionner lensemble de la chane logistique. Dans ce contexte, lEAI simpose comme tant une solution prometteuse. Capable de garantir les changes entre deux ERP, lEAI est a fortiori capable dassurer lchange dinformation entre plusieurs applications recouvrant chacune une fonction de lERP.

2.4 Mise en place et march des ERP


Comme il vient dtre dit, les ERP sont des solutions lourdes mettre en place bien que modulaires. Les entreprises se font accompagner par des socits de consultants qui doivent avoir des comptences la fois en organisation et en informatique. Les annes prcdant le passage lan 2000 et le passage leuro ont donn lieu de nombreux projets de cette nature. Les grandes socits multi-sites et multinationales ont initi le mouvement, puis ce fut au tour des PME les plus grosses. Aujourdhui, les plus petites dentre

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Gestion de production et systme dinformation

elles sont concernes pour des raisons techniques, lgales ou conomiques mais aussi en vue de se doter dun support du systme dinformation ractif pour accrotre leur performance globale. Les diteurs de progiciels intgrs ont aujourdhui enrichi leur offre avec de nouvelles fonctionnalits comme le management de la chane logistique (Supply Chain Management ou SCM), le management de la relation client (Customer Relationship Management ou CRM), le commerce lectronique (e-Business)

3. Les MES (Manufacturing Execution System)


3.1 Dnition
Il sagit dune intgration au niveau de latelier. En effet, au niveau de latelier, les nombreuses fonctions qui se sont dveloppes ont donn lieu des applications informatiques : ordonnancement de la production, suivi de production, suivi des heures et des personnes, gestion de la qualit, suivi statistique de la qualit (SPC, pour Statistical Process Control, ou MSP, pour Matrise Statistique des Procds), gestion de la maintenance, gestion de la documentation et des donnes techniques, suivi des actions correctives. De la mme faon que pour les ERP, la redondance des informations, en entre ou en sortie, a conduit la ncessit dunicit de linformation et a donn naissance une nouvelle offre logicielle : les MES.

3.2 Fonctionnalits
Les divers MES du march prsentent des diffrences parmi les fonctions assures car les diteurs se sont souvent spcialiss selon leur cible dactivit. Toutefois, on peut sappuyer sur les onze fonction-

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nalits identies par une association regroupant des socits impliques dans le domaine des MES (diteurs, consultants), MESA International : ordonnancement capacit nie (Operations/Detail Scheduling) qui dnit le squencement des oprations jug optimal ; gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui dnit lutilisation et assure le suivi du personnel, des machines, des outils et de la matire ; la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gre le ux des ordres et des lots et sassure que tout ce qui est ncessaire sera disponible au moment du lancement ; la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits, aux process, la conception et aux ordres de fabrication, et parfois aux conditions de travail et aux certications ; la traabilit des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps rel an de conserver lhistorique complet des composants utiliss et des conditions de production de chaque produit ni ; lanalyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les oprations de production (taux dutilisation, temps de cycle, TRS) ; la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et oprateurs, des activits indirectes (outils), du statut des oprateurs ; la gestion de la maintenance (Maintenance Management) permettant deffectuer le suivi et la planication des activits de maintenance priodique ou prventive (alarmes, historique) ; la gestion des process (Process Management) pour matriser la production avec correction et amlioration des activits (par exemple, alarmes si dpassement de tolrance ou mieux des limites naturelles) ; la gestion de la qualit (Quality Management) assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration des produits, le suivi des action correctives et la capitalisation des connaissances (KM, pour Knowledge Management) ;

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lacquisition de donnes (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des donnes en temps rel sur les quipements de lentreprise ou par relev manuel des oprateurs.

3.3 Loffre du march

Les MES se situent au niveau oprationnel des entreprises, or leurs modes de fonctionnement sont assez divers. Les besoins sont alors trs varis et les diteurs de logiciels proposent aujourdhui des produits gnralistes modulaires destins coller lventail de la demande.

Certains diteurs se sont spcialiss dans une fonction particulire du MES comme la maintenance (GMAO, pour Gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ou la gestion de la qualit (GQAO). Dautres, au contraire, ont vis un secteur industriel ou un type de process et proposent une offre transversale plus ou moins complte. Dans ce cas, les progiciels ont tendance dborder de la fonction de gestion de latelier vers le niveau de lentreprise.

On pourra remarquer que certains diteurs dERP proposent quelques fonctionnalits hautes du MES. Par ailleurs, les fournisseurs dautomatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matriels et fournissent gnralement les fonctionnalits basses du MES.

Nous ajouterons que certains produits de loffre peuvent sinterfacer avec des logiciels spcialiss comme la GMAO (Gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling), destins traiter la planication et lordonnancement, et que nous dcrirons dans la section suivante.

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4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling)


4.1 Dnition
Les APS ont commenc apparatre au milieu des annes 1990. Leur positionnement par rapport aux progiciels de la gestion industrielle est original. En effet, alors que les logiciels dcrits prcdemment noprent que des transactions sur la base de rgles dnies a priori et notamment sur celle dictant que seul lhomme fait des choix parmi plusieurs possibilits, les APS vont au contraire introduire la prise de dcision.

4.2 Fonctionnalits
La gestion de production na dautre but que de satisfaire la demande externe grce aux ressources de lentreprise (stocks, machines, hommes, sous-traitance) avec des contraintes de satisfaction du client et de cot de revient. Les questions fondamentales quelle se pose sont quoi ? (choix de ce quil faut fabriquer, approvisionner, sous-traiter), o ? (choix de machine, atelier, site), quand ? (positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande), comment ? (procd, gammes, ressources humaines). Les systmes MRP2 ragissent aux demandes fournies laide de paramtres xs par les hommes (horizons, priodes, lots, gammes, postes, lancement des calculs, choix de sous-traitance) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de dcisions (validation des PDP, lancement des OF). Les logiciels dordonnancement entrent dans une boucle de dcision plus complexe puisquils positionnent dans le temps des oprations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des oprateurs, le tout avec des contraintes de disponibilit (dont les calendriers) et de comptence. Ils travaillent avec une certaine intelligence grce un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire la place de la principale et les calendriers sont xs Le rle dcisionnel reste donc con lhomme.

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Pour prendre les dcisions, lhomme modlise ses problmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. LAPS va jouer ce rle : il permettra de modliser des contraintes, dexprimer des fonctions de cot et de rechercher des valeurs de variables de dcision qui optimisent les critres. Loptimisation est ralise grce des moteurs de rsolution bass sur la programmation linaire ou des outils de programmation de contraintes. Ainsi, lAPS pourra par exemple proposer les meilleurs choix de gamme, les meilleures affectations, les sous-traitants appropris selon les critres choisis. Ils pourront tre utiliss non seulement au niveau interne lentreprise (ordonnancement ou calcul des besoins) mais aussi au niveau global de la chane logistique. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le dcoupage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des dlais xs, pour lui substituer une vision de lensemble de la chane logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernes. Il y a suppression des frontires spatiales et des horizons gs pour aller vers une vision en temps rel de lensemble. Le principal inconvnient rside justement dans cette soi-disant suppression des frontires. On risque de voir des entreprises qui souhaitent supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour grer lensemble de la production partir dun APS. Pass par la moulinette de larborescence des produits, le moindre problme de capacit qui ne sera plus gr au niveau PIC se dmultipliera en de multiples problmes accroissant de faon considrable la complexit des solutions MES.

4.3 Le march des APS


Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. Certains proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepts, dautres drivent de lordonnancement et enn les derniers correspondent loffre ERP. La majeure partie de loffre vise la gestion globale de la chane logistique.

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5. Les SGDT (Systmes de gestion des donnes techniques)


5.1 Dnition
Les SGDT (ou PDM pour Product Data Management) sont issus du monde la CAO (Conception assiste par ordinateur). lorigine, ils taient utiliss pour la gestion des donnes dingnierie mais ils ont pris au fur et mesure une tout autre dimension. Ils fournissent un rfrentiel de donnes produit/process partages par les acteurs de lentreprise, quils soient crateurs ou utilisateurs dinformations sur les produits. Leur vocation sest donc tendue et ils constituent un support au systme dinformation centr autour du produit. La gestion des donnes techniques est un point extrmement important pour une entreprise. Toutes les mthodes que nous avons dveloppes dans cet ouvrage reposent sur des donnes techniques. Un point fondamental quil est bon de rpter est celui de lindispensable abilit des donnes comme nous lavons soulign au chapitre 6. En effet, comment envisager de planier et piloter une production avec des donnes errones ? Mais dun point de vue informatique, la difcult ne sarrte pas l ; en effet, les donnes techniques doivent pouvoir tre mises en forme selon diffrents points de vue. Par exemple, partir dun produit ni, je dois tre capable de voir : larborescence des composants du produit ; pour chaque composant, la liste des oprations de fabrication ; pour une opration de fabrication, la liste des documents de travail ncessaires. Cette premire arborescence est une vision produit, mais on peut obtenir une vision processus en partant dune instruction de travail sur un poste pour lequel je veux connatre : la liste des oprations pour lesquelles elle est applicable ; la liste de composants concerns par cette instruction ; la liste des produits nis comportant un tel composant.

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Gestion de production et systme dinformation

Enn, une des difcults majeures rside encore dans lintgration. En effet, les donnes techniques ne sont jamais issues dun seul et mme logiciel, et pourtant un SGDT doit tre capable de grer lensemble des formats de chiers.

5.2 Fonctionnalits dun SGDT


Tout dabord, une premire exigence dun SGDT est de constituer une sorte darmoire lectronique scurise puisquil assure le stockage, laccs scuris et le partage de linformation technique pour lensemble des acteurs de lentreprise. Un tel logiciel permet ensuite de classer et regrouper linformation dans le but de faciliter la standardisation, la rutilisation et la recherche de linformation (familles dobjets, typologies de liens, bibliothques de composants). Le SGDT gre la conguration du produit et son volution, mais au travers de vues adaptes aux multiples intervenants, et peut agrger les donnes au sein de dossiers spciques (dossier de dnition, dossier dexcution, dossier de conguration nale) selon la vie du produit. Les SGDT doivent grer les modications des processus industriels et lvolution des produits. Ces processus sont gnralement considrs comme des processus de workow, cest--dire une dmarche consistant concevoir, contrler, automatiser et suivre les circuits du ux des documents, et plus gnralement de linformation dans lentreprise. Enn, bien que non spcique des SGDT, la gestion de projet est une brique ncessaire dans la planication et le suivi des tches et des ressources toutes les tapes de la vie du produit. ce titre, cest un lment permettant le pilotage et lintgration des processus informationnels aux niveaux dcisionnel et oprationnel de lentreprise.

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6. Conclusion
Les ERP et les MES correspondent la notion dintgration des diffrentes fonctions de lentreprise et la cration de processus transversaux. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO, de gestion comptable ou nancire qui se sont dvelopps par ajout dapplications et de fonctionnalits autour dune base de donnes commune. On reconnat l une volution rationnelle et conventionnelle du support informatique de lentreprise. Au contraire, les APS correspondent une intgration comportant un esprit nouveau puisquil y a intgration de la dcision et quil porte sur lensemble de la chane logistique. Cette approche est donc beaucoup plus rvolutionnaire avec une liation logicielle moins naturelle partir des logiciels de la gestion industrielle. Quant aux SGDT, nous les avons cits ici car ils touchent aux diverses fonctionnalits de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Ils ont la caractristique dtre centrs sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du systme dinformation.

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Chapitre 14

Mise en uvre dun projet de gestion industrielle

1. Introduction
Ds le premier chapitre de ce livre, nous avons soulign combien il est impratif de grer la production dans un but de comptitivit et donc de prennit, sinon de survie, de lentreprise dans le concert de la concurrence mondiale actuelle. Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimil dans les entreprises un projet informatique. Or, autant nous sommes tous daccord pour mettre en avant le rle indispensable de linformatique dans ce domaine, autant la russite du projet et la qualit de la gestion industrielle rsultante reposeront sur la motivation des hommes et leur connaissance en matire de gestion et organisation de la production. Prcisons notre propos quant la GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) : il sagit bien de faire de la GPao et non de la gpAO !

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Lorsquon met en uvre un systme du type ERP, cest encore plus crucial et tous les acteurs de lentreprise sont actifs dans le grand projet. Une des caractristiques principales de la mise en uvre dun projet de gestion industrielle est la gestion de linterpntration des fonctions dans lentreprise. En effet, un tel projet va impliquer des choix sur : les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) ; le systme de gestion de lentreprise et le systme dindicateurs de performance ; les modes de fonctionnement des ateliers de production. Limpact sur la performance de lentreprise est tellement dterminant quil doit tre conduit avec soin comme un projet prioritaire pour lentreprise. Quatre choses seront dterminantes : 1. la priorit du projet dans les axes stratgiques de lentreprise ; 2. la faon dont sera gr le projet ; 3. les choix stratgiques qui seront dcids en matire de systme dinformation ainsi que la structure informatique choisie (ERP, EAI, mix des deux) ; 4. la faon dont sera conduite la mise en place concrte du nouveau systme.

2. Les cls de la russite


2.1 Rgles fondamentales
Les acteurs du projet doivent avoir en permanence lesprit les quelques points fondamentaux que nous allons prsenter dans la suite de cette section : en effet, lordinateur est un outil. Cest un outil formidable, avec les avantages et proprits dcrites au chapitre 13 (paragraphe 1.2), mais ce nest pas lui qui rsout les problmes de fond. Il faut donc :

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Mise en uvre dun projet de gestion industrielle

prendre en compte laspect humain qui est capital, car la mise en uvre du projet seffectue par les hommes et les femmes de lentreprise. La russite du projet passe donc par leur motivation ; corriger tout dysfonctionnement avant dinformatiser. En effet, aucun outil ne sera aussi exible quun homme pour sadapter un dysfonctionnement : informatiser serait encore pire que ne rien faire ; avoir des donnes ables, car lorganisation et la gestion de la production reposent sur les donnes techniques de lentreprise : la planication puis lexcution en dpendent ; agir constamment avec rigueur et ralisme ; avoir en tte que loutil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens. Ces remarques prliminaires tant faites, nous allons approfondir un peu les points cls de la russite de mise en place du projet. Ce qui est rappel ci-aprs est valable pour tout projet dans lentreprise, quil sagisse de la mise en place dun ou plusieurs modules. Il est bien vident que pour limplantation complte dun ERP, par exemple, lenvergure du projet impose des contraintes bien plus grandes et gnralises ! Comme nous venons de le redire, le facteur principal est laspect humain. Nous examinerons ensuite le droulement du projet avec ses tapes, ses acteurs et le contrle du droulement. Nous nous placerons plutt dans le cadre dun projet concernant une petite entreprise, le cas dune grande entreprise multi-sites et multinationale exigeant cependant les mmes types de contraintes avec en plus celles rsultant de lappartenance au groupe. Nous voquerons le choix dun progiciel de GPAO : la place presque secondaire de ce thme rete bien que la russite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi... En supposant tout de mme que le choix sest port sur un progiciel correct ! La justication nancire du projet est un aspect trs important, notamment en raison des cots mis en jeu qui peuvent tre considrables.

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2.2 Rle de la direction


Le rle de la direction est capital dans la russite du projet : ce doit tre un engagement total, car il y va de la motivation de tous. Les personnes relevant de la direction doivent avoir reu une formation extrieure adapte leur niveau de responsabilit et relative aux concepts utiliss et lintrt de la dmarche pour lentreprise. Ainsi convaincues, elles seront mme de sensibiliser lensemble de la hirarchie du pourquoi du projet, de son importance, du plan de mise en place et de son suivi. Lensemble du projet est accompagn de la mise en place de structures. Cela peut notamment tre loccasion de la cration dune direction logistique avec la notion dintgration de la matrise des ux depuis les fournisseurs jusquaux clients de lentreprise. Il est aussi indispensable que la direction nomme, au plus tt, un chef de projet qui lui sera directement rattach avec une mission danimation, de coordination et de formation, que nous allons prciser au paragraphe suivant. La direction assignera les responsabilits sur des objectifs clairs et sera implique tout au long du projet par un suivi rgulier ainsi que nous le prciserons.

2.3 Le chef de projet et laspect humain


Le projet gestion industrielle est dune envergure considrable. Il saccompagne de projets maintenance, qualit, communication... Pour le mener bien, il est indispensable que soit nomm un chef de projet responsable de la mise en uvre et du fonctionnement ultrieur du projet. Le chef de projet est une personne : plein temps ou tout au moins dont on a dgag sufsamment de temps, sinon il est accapar par les problmes court terme ; qui possde une bonne connaissance de lentreprise, donc de ses divers compartiments ; qui a une bonne exprience industrielle et donc de la production ;

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avec une bonne personnalit pour pouvoir convaincre et faire passer les ides de base ; responsable et reconnue dans lentreprise an que son autorit lui permette darbitrer des conits ; qui dispose dun pouvoir hirarchique sufsant lui permettant, en cas de besoin, dimposer certaines dcisions importantes pour la russite du projet. Laspect humain Cinq points cls contribueront la motivation de tous et permettront la mise en place puis le droulement russi du projet : Un engagement et une participation active de la direction, car on ne peut attendre une motivation de tous si la direction nest pas explicitement active dans le projet. Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hirarchie. Une formation au projet, tendue tout le personnel, car formation et information seront les cls de la motivation de lensemble des acteurs plus ou moins proches du projet. La formation nest pas identique et aussi dveloppe pour tous (elle est adapte la catgorie dacteurs, cest--dire responsables, personnes directement lies au projet ou qui en sont plus loignes). Une formation permanente aprs la formation initiale cite ciavant. Cette formation permanente consistera en un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. Elle sera mise en uvre par des intervenants extrieurs mais surtout procdera du management direct tous les niveaux et de la dynamique insufe par le chef de projet. Une communication accrue dans lentreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management.

2.4 Le suivi du projet


Le droulement et le suivi du projet sont effectus par deux groupes importants pour ladhsion de tous au projet et sa russite gnrale : lquipe de projet et le comit de pilotage.

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Lquipe de projet est compose trs largement : chef de projet, directeur de lusine et responsables du bureau dtudes, du bureau des mthodes, de lordonnancement central, des achats, de la qualit, de la comptabilit, des ventes, des ressources humaines sil sagit dune grande entreprise (ou des personnes ayant ces fonctions pour une entreprise de plus petite taille car une personne a alors plusieurs fonctions). Cette quipe pilote lavancement du projet par des runions hebdomadaires courtes et efcaces, sans absentisme, en crant des groupes de travail pour les problmes particuliers et spciques. Le groupe de pilotage, compos du directeur gnral, des membres de la direction et du chef de projet, pilote et gre le projet en organisant des runions mensuelles courtes. Il vrie son bon droulement et prend les dcisions dorientation. Lassistance dun consultant extrieur est requise an que lentreprise et le projet bncient dun regard extrieur et neuf, donc plus objectif. Lexprience de cet assistant qui a vcu diverses mises en place dans des situations varies est un atout, mais il faut bien videmment choisir une personne qualie et exprimente qui ne vende pas un logiciel particulier et chercherait limposer. Son rle est dassister les responsables de projet ; il joue un rle de rgulateur et de rfrence, et oblige penser aux problmes rsoudre. Il faut bien avoir lesprit quil ne doit pas sacquitter lui-mme du travail, mais simplement conduire lentreprise prendre en charge le projet et se lapproprier.

2.5 Le calendrier du projet


partir de la prise de dcision de la direction, le projet de gestion industrielle va se drouler schmatiquement en quatre phases : une phase initiale de diagnostic, bilan, organisation gnrale et formation initiale ; une phase danalyse du systme dinformation et de choix dune structure informatique ; une phase de mise en place, depuis le choix du progiciel jusqu son dmarrage exprimental ; une phase dexploitation o lon gnralise la mise en place du projet lensemble de lentreprise.

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La gure 14.1 rappelle ces quatre phases en donnant un ordre de grandeur du droulement du projet dans le temps. Il ne faut pas penser pouvoir aller trop vite, car le travail est important. En revanche, il est ncessaire de mener le projet dune manire dynamique, sans quil trane, an que la motivation ne sestompe pas. Un tel projet doit normalement tre mis en place entre 18 mois et 2 ans. Figure 14.1 Calendrier de mise en uvre du projet GP
Phases Actions Diagnostic, analyse du systme dinformation existant, bilan Objectifs Justication nancire Organisation du projet Formation initiale Structuration de lentreprise en processus Choix gnraux sur les dmarches de GP Choix dune structure du systme dinformation Choix dune structure informatique ERP, EAI Dure

Phase diagnostic et analyse

2 4 mois

Phase de choix du systme dinformation et des supports

2 4 mois

Choix du/des progiciel(s) Mise niveau des donnes techniques Phase de choix Formation du personnel du progiciel et de mise en place Essais du/des progiciel(s) du nouveau laboration du PIC systme Dmarrage du PDP Pilote rel Phase dexploitation Gnralisation Mesure des performances Formation continue

6 8 mois

3 5 mois

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2.6 Laspect nancier


Tout projet doit tre nancirement justi. Il nous faut donc valuer les cots et les gains. Certains seront faciles tablir (cots directs par exemple) mais certains le seront beaucoup moins (gain par un meilleur fonctionnement que nous dcrirons ci-aprs). Il sera nanmoins indispensable de le faire. Les cots proviennent de trois facteurs : les cots informatiques qui comprennent linvestissement matriel, le progiciel, les dveloppements spciques aussi bien que le fonctionnement, cest--dire les maintenances, les fournitures et les modications ; la mise jour des donnes techniques, travail considrable quil faut valuer (articles, nomenclatures, gammes, postes de charge, stocks, clients, prvisions...) ; les cots de personnel pour la mise en place du projet et pour la nouvelle organisation en exploitation, cest--dire les cots concernant le chef de projet, les membres de lquipe projet, laudit externe, la formation, sans oublier les nouveaux postes crs. Les gains correspondent : lamlioration du service client ; laugmentation de la productivit (abilit et ralisme) ; la rduction des cots dachats due la abilit des prvisions ; les rductions de stocks non arbitraires, mais justies par une amlioration de tout le fonctionnement du systme de production, entranant une diminution du risque dobsolescence ; une rduction des cots de non-qualit car la ractivit est amliore ; une rduction des cots de transport due la matrise de lamont et de laval comme les livraisons exceptionnelles aux clients, les approvisionnements pour combler des ruptures ; la suppression de linventaire physique annuel pour le remplacer par des inventaires tournants.

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Pour conclure cet aspect nancier, il faut savoir que de nombreuses entreprises qui ont men bien un tel projet rvlent quelles lont rendu rentable en 18 24 mois. Et, surtout, il faut avoir lesprit que lexprience dmontre galement quil revient quasiment aussi cher de conduire le projet sans succs rel que de le russir compltement : il faut donc absolument mettre en place tous les lments pour le russir !

3. La dmarche de projet GP
3.1 Introduction
Nous avons dj soulign, dans les paragraphes prcdents, les conditions de succs du projet de gestion de la production. Il faut de plus procder avec mthode. Il faut naturellement savoir do on part et o on veut arriver avant de choisir les moyens dy parvenir. Il est donc ncessaire deffectuer un diagnostic pour avoir un tat de lexistant, den faire un bilan et de xer des objectifs. Il faudra ensuite raliser des choix techniques pour atteindre ces objectifs. Et on doit, par ailleurs, se donner les moyens de mettre tout cela en place, notamment avec des personnes comptentes et motives (formation et management interactif). La mise en place dun projet GP suit en gnral les quatre tapes dcrites dans la gure 14.1 : 1. phase de diagnostic et danalyse du systme dinformation existant, 2. phase de choix et structuration du systme dinformation, 3. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau systme, 4. phase dexploitation. Nous allons dcrire les grands objectifs de chacune de ces phases.

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3.2 Phase diagnostic et analyse


Cest une tape extrmement importante de la dmarche que de poser le problme dans son ensemble. Le point de dpart en est une analyse critique des dmarches existantes pour aboutir des objectifs en termes de performance du systme de production et en termes nancier. Cette analyse passe gnralement par la modlisation du systme physique et informationnel pour mettre en vidence les dysfonctionnements. Cette analyse repose sur la description structure des diffrents centres de dcision et des procdures de circulation de linformation. On peut utiliser des mthodes de modlisation du systme dinformation, par exemple : MERISE, mthode cre sur la demande du ministre de lIndustrie en 1976 et destine analyser et concevoir les systmes dinformations. SADT (Structured Analysis and Design Technic), cre en 1976 aux tats-Unis qui permet la description fonctionnelle des systmes complexes. Mais ces mthodes ne prennent pas en compte tous les aspects du systme de production (cohrence ncessaire entre les systmes physique, dcisionnel et informationnel). La mthode GRAI (Graphes rsultats et activits inter-relis), mise au point par le laboratoire GRAI de luniversit de Bordeaux-I, tudie plus prcisment le systme de dcision dans un cadre industriel. La mthode OLYMPIOS cre au Laboratoire de logiciels pour la productique (LLP/CESALP) de luniversit de Savoie sattache modliser le systme dinformation support du systme physique pour mettre en vidence et hirarchiser les dysfonctionnements. La mise en vidence des principaux dysfonctionnements doit conduire : la cration dun projet pilot par un chef de projet, la dnition claire dobjectifs en termes de performance industrielle,

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lorganisation pratique des principales tapes du projet, la mise en place des formations ncessaires.

3.3 Phase de choix et structuration du systme dinformation


La synthse de ltude sur lexistant a fait apparatre les dysfonctionnements systmatiques qui engendrent des perturbations sur le systme de production, la fois dans le systme physique et surtout dans lorganisation du systme dinformation qui le supporte. On a ainsi mis en vidence des situations critiques qui sont souvent lorigine de conits entre services. Ce sera loccasion de les analyser objectivement et en commun, partir de faits vris, pour mettre en uvre des mesures correctives damlioration des ux physique et informationnel. Cest loccasion de conforter et faciliter laction engage par leffet psychologique sur les acteurs. Le systme dinformation est videmment support par des progiciels informatiques. Comme nous lavons vu au chapitre 13, plusieurs architectures informatiques sont possibles depuis la coexistence pas toujours pacique entre plusieurs progiciels, lERP exhaustif (est-ce possible ?) et les solutions EAI. Lorsque viendra le choix du progiciel, il conviendra dtre trs clair sur lorientation que lon veut prendre. Cette phase est une tape charnire entre le diagnostic qui a permis de mettre en vidence les dysfonctionnements et la phase de mise en place plus pratique qui consistera choisir et mettre en uvre le progiciel. Elle a pour objet de poser la question suivante : quelle structure du systme dinformation me permettra de rpondre aux principaux dysfonctionnements mis en vidence ? Le systme dinformation doit reter le systme rel. La premire tape de cette phase va consister modliser le systme de production de lentreprise. Une des faons des plus pratiques pour raliser cette modlisation est de structurer lentreprise sous forme de processus. Ce travail est largement facilit pour toutes les entreprises qui ont un systme qualit ISO 9000 version 2000. Le travail ralis peut tre en grande partie utilis dans cette phase danalyse.

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On a vu galement au chapitre 13 qu partir de cette structuration sous forme de processus, il est trs facile de concevoir un systme dEAI collant au plus prs au systme physique de lentreprise. Enn, cette phase doit permettre galement de concevoir le systme dindicateurs de performance qui sera mme de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hirarchique formant un ensemble cohrent. L encore, comme nous lavons nonc au chapitre 11 propos des indicateurs de performance, on peut largement sappuyer sur la dmarche qualit qui doit tre ralise dans le cadre dune certication ISO 9000 version 2000. On le constate, il existe des liens trs forts entre la cration dun systme qualit dans lentreprise et la ncessaire phase danalyse du systme dinformation que le gestionnaire de production se doit de raliser lors de la mise en place dun nouveau systme ou de ladaptation dun systme existant. Plus le gestionnaire de production aura t actif dans le cadre de la certication ISO pour disposer dun outil commun entre la qualit, la gestion de production et les services informatiques, et plus son travail sera facilit dans cette phase.

3.4 Phase de choix du progiciel et mise en place du nouveau systme de gestion industrielle
Les dysfonctionnements ayant t identis, et la structure du systme dinformation qui est souhait tant claire, on peut passer au choix des progiciels et la partie plus concrte du projet.

3.4.1 Choix dun progiciel


Comme on la dj vu, le progiciel nest pas le facteur principal de la russite dun projet de gestion de production, mais il faut naturellement choisir un bon progiciel. Il en existe bon nombre, alors essayons de choisir un progiciel bien adapt lentreprise.

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3.4.1.1 Critres de choix du progiciel Au moment du choix, la question suivante se pose trs vite : est-il prfrable de dvelopper ou faire dvelopper un logiciel spcique qui sera bien adapt lentreprise, ou bien dutiliser un logiciel standard a priori moins proche de lentreprise concerne ? Un logiciel spcique sera plus long mettre en uvre, car il faut le dvelopper avant de limplanter. Il sera dlicat mettre au point, il pourra mme subsister des bogues et, surtout, puisquil sera spcique, il sera rigide. On peut de plus se demander si sa trop grande adaptation lorganisation existante est judicieuse. Son cot est galement plus lev quun logiciel dvelopp pour un grand nombre dentreprises. Inversement, certains pensent quun logiciel standard peut tre incomplet, compliqu... Mais il faut savoir quun bon logiciel standard est prvu avec des paramtres dinstallation qui, justement, le rendent adaptable, tout en restant dle au schma classique dorganisation de la gestion industrielle dune entreprise. Les entreprises interroges pensent dailleurs la plupart du temps appartenir un cas exceptionnel o leurs besoins sont 80 % spciques et 20 % gnraux. Dans la ralit, la proportion est inverse ! De plus, des adaptations juges ncessaires seront toujours possibles et des interfaces permettront facilement la mise en commun de la base de donnes techniques avec les autres logiciels de lentreprise. Par ailleurs, lacquisition dun logiciel standard permettra lentreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller la structure du logiciel, ce qui ne peut tre que positif en matire de remise en cause et dvolution de lentreprise. On a trop souvent tendance vouloir informatiser les dysfonctionnements de lorganisation. On conclura, ce sujet, quil est maintenant totalement admis quil est prfrable de choisir un bon standard. Autre point important : le choix du progiciel doit-il dpendre de lordinateur existant dj dans lentreprise ? En supposant que lordinateur soit en place pour encore plusieurs annes, tout dabord, nest-il pas dj trs utilis et pourra-t-il supporter dans de bonnes conditions le progiciel supplmentaire ? En outre, nombre de progiciels prsentent toutes les fonctionnalits attendues sur des versions micro-ordinateurs peu onreux (le plus souvent plusieurs micro-ordinateurs en rseau). En consquence, si lexistence dun ordinateur dans lentreprise peut tre un lment du choix du progiciel de GPAO, il ne doit pas tre ll-

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ment dterminant qui pourrait conduire des dsillusions. Certains progiciels sont dailleurs compatibles avec une gamme tendue de matriels et vitent cette restriction. Outre le facteur dune contrainte nancire qui liminera certaines solutions cause de leur cot jug excessif pour lentreprise, il y a quelques critres fondamentaux prendre en compte : fonctionnalits offertes, convivialit, supports techniques associs (disponibilit, mises jour, cots, langues...), formation lutilisation du progiciel, maintenance, fonctionnement en interactif ou en diffr, prennit du fournisseur. 3.4.1.2 Mthode de choix du progiciel de GPAO Voici la mthode de choix que nous pouvons proposer : Il faut bien connatre les mthodes de gestion de la production, notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce nest pas aux progiciels et leurs vendeurs de dnir les ides directrices du projet de lentreprise. Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues, ouvrages spcialiss, notamment les travaux du CXP (voir bibliographie), association qui tudie les progiciels existant sur le march. Les rfrences dentreprises utilisatrices sont irremplaables. On pourra recueillir lavis de diverses personnes avec des points de vue diffrents selon leur fonction. On tablira un cahier des charges prcis pour faire lappel doffres. Un jeu dessai caractristique de lentreprise permettra de juger des possibilits proposes par les divers progiciels, des modications et des interfaages ncessaires. On fera une premire slection pour arriver quatre ou cinq candidats avant dapprofondir ltude du choix dnitif dnissant le progiciel le plus adapt.

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3.4.1.3 Modications du progiciel Il se pose toujours la question de savoir sil faut rester standard ou modier le progiciel pour une adaptation spcique lentreprise. Il faut bien avoir lesprit que toute modication entrane une rigidit qui gnera ensuite les possibilits dvolution ; en effet, elle interdira le passage aux nouvelles versions proposes. Pour limiter ces dsagrments, il ne faut alors faire que des modications juges indispensables. Par souci defcacit, le mieux sera de les soumettre lquipe projet et ventuellement de les faire arbitrer par le groupe de pilotage. La philosophie adopter est simple : il est interdit de toucher au cur du progiciel, seule la priphrie peut se prter toute modication.

3.4.2 Mise niveau des donnes techniques


La difcult ne se situe pas au niveau de linstallation informatique du nouveau logiciel. Elle rside, tout dabord, dans la prparation des donnes qui est souvent sous-estime et surtout dans le dmarrage de lapplication pour passer de lancienne gestion la nouvelle. En effet, le nouveau systme va naturellement aboutir proposer des ordres de fabrication et dapprovisionnement. Mais lentreprise a dj en cours des fabrications et assemblages divers stades, ainsi que des commandes en cours auprs des fournisseurs. Il faut donc que les gestionnaires conrment certains ordres en respectant leur tat davancement et placent des ordres fermes (rappelons que le chapitre 7 nous a appris que de tels ordres sont grs en propre par le gestionnaire qui impose quantits et dates). Mais il peut se poser bon nombre de problmes, par exemple la prsence dordres lancs avec une gamme modie depuis lors, ou des nomenclatures qui ont volu. On voit que les gestionnaires devront prendre des dcisions exigeant la fois la connaissance de lancien et du nouveau systme, ainsi que ltat rel de latelier.

3.4.3 Mise en place


La mise en place du progiciel ne peut rien laisser au hasard. La prennit de lentreprise peut en dpendre. Il faut tre sr que tout soit parfaitement cadr avant de passer en rel avec le nouveau systme.

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En gnral, on procde un essai sur un pilote en parallle avec le systme existant avant le basculement. Le pilote peut tre un atelier particulier ou un type de produit particulier. Dans un premier temps, on fait tourner les deux systmes en parallle tout en continuant grer avec lancien systme. Cette tape, qui peut aller de quelques jours plusieurs semaines, a pour but de sassurer quune dcience majeure ninterviendra pas suite un oubli ou un bogue de logiciel. Le basculement sous le nouveau logiciel est en gnral une priode critique ; on choisit, si possible, une priode de faible charge pour procder au basculement. Invitablement, des erreurs de saisie, des oublis, vont gnrer des manquements importants en production. Il conviendra dtre particulirement ractif durant cette priode. Enn, la phase de mise en place doit tre accompagne dun effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centre sur laspect progiciel, mais galement sur les concepts sous-jacents qui ont t largement exposs dans cet ouvrage.

3.5 Phase dexploitation


Cette phase a lieu aprs le basculement. Cest galement une phase souvent critique car, malgr toutes les prcautions que lon a prises, il rside toujours des problmes : des informations disponibles avec lancien systme ne le sont plus ; les erreurs de saisies ou donnes manquantes sont gnratrices de problmes ; de nouvelles habitudes de travail doivent tre prises Laccompagnement dont doit bncier cette phase est donc important et le succs du projet sera li la ractivit de lquipe de projet durant tous ces premiers mois dexploitation. Pour illustrer la difcult de cette tape, on peut citer les multiples exemples dentreprises dans lesquelles plusieurs collaborateurs avaient dvelopp de petites applications partir de tableur pour combler un besoin non satisfait dans le systme existant. La mise en place dun

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ERP vise notamment supprimer lutilisation de ces applications sauvages pour pouvoir travailler partir dune base de donnes unique. Immanquablement et quelle que soit la qualit du progiciel choisi, le collaborateur ne retrouvera pas dans lERP la mme information quil traitait sur son tableur. Il sensuit souvent un certain nombre de problmes que devra grer avec efcacit lquipe de projet. La tche sera dautant plus importante que le progiciel choisi dispose de fonctionnalits tendues. Ainsi la tche du groupe de projet ne doit pas sarrter au basculement. Ltape dexploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : la nalisation du paramtrage du progiciel, la prise en compte des problmes, la mise niveau des donnes techniques, la gestion des modications apportes au progiciel, la mise en place et la nalisation du tableau de bord dindicateurs de performance, la mesure des carts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau systme.

4. Conclusion
La mise en uvre dune gestion industrielle dans lentreprise nest pas une affaire banale, mme sil ne sagit pas dun ERP. Cest un projet lourd qui exige un engagement total de la direction et lanimation efcace dun chef de projet. La russite repose sur la motivation de lensemble du personnel qui doit en comprendre tout lintrt et son rle au sein du projet. On y parviendra par la formation et linformation, en ayant bien lesprit quil faut faire de la gestion de la production avec une aide informatique, et non se contenter simplement dinstaller un progiciel. On partira dune situation saine, aprs limination des dysfonctionnements de la gestion prcdemment en place et amlioration de limplantation dans les ateliers. On installera au plus

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tt le pilote qui doit apporter lamlioration maximale, car son impact positif crera une dynamique favorable. An dvaluer la russite du projet, on mettra en place un rseau dindicateurs de performance. Cette structure de contrle des rsultats et performances est destine informer tous les acteurs du projet, des responsables aux oprateurs. Rappelons enn que le projet de gestion de la production est accompagn de plans associs de qualit, maintenance, communication... La dmarche est en effet ncessairement une approche globale dnie au niveau stratgique par la direction gnrale dans une optique dexcellence pour la prennit de lentreprise.

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Index
5
5 S, 344 atelier(s) flux, 19 fonctionnels, 21 auto-contrle, 305

A
ABC-ABM (Activity Based Costing-Activity Based Management), 360, 393 acquisition de donnes, 415 actions damliorations, 370 activit, 383 aide la dcision, 374 amlioration continue, 287, 323 par perce, 323 analyse, 430 de droulement, 40 des performances, 414 antriorits, 48 APICS, 407 approvisionnement, 141 APS, 402, 416 (Advanced Planning Systems), 392 articles, 167, 170 codification des, 174 fantmes, 170 fictifs, 170 assemblage la commande, 25 assurance qualit, 350

B
Balance Scorecard, 394 base de donnes, 248, 406, 409 besoins bruts, 212 dpendants, 208 indpendants, 208 bon de sortie de magasin, 169 de travail, 169 boucles fonctionnelles, 258 but (le), 291

C
cahier des charges, 166 calcul des besoins, 212 des besoins nets (CBN), 209 des charges globales, 238 global de charge, 229 capabilits, 343

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Gestion de production

capacit(s), 194 dmontre, 194 thorique, 194 capitalisation du savoir-faire, 342 cartes de contrle, 343 cartographie du processus, 329 cas demploi, 185 cause(s) communes, 343 spciale, 343 cellule(s) de fabrication, 28 en U, 29 CETIM PMG, 61 chane logistique, 3, 406, 413 globale, 381 intgre, 379 chanons, 52 changement doutil, 331 de srie, 331 charges dtailles, 239 chef de projet, 424 chemin critique, 113 chevauchement, 97, 101 CIP (Continuous Improvement Process), 5 classement ABC, 124 classification des entreprises, 18 CMR (Customer Relationship Management), 392 code, 171 article, 180 codification des articles, 174 mixte, 178 non significative, 178 significative, 177 coefficient(s), 181 defficacit, 194 de perte, 171 de rebut, 192

cohrence entre PIC et PDP, 253 horizontale, 369 verticale, 369 commandes fermes, 234 ouvertes, 351 commerce lectronique, 413 communication, 163, 353 comptitivit, 1 composants, 181 compos, 181 conception, 165 conformit, 323 contrainte, 292 contrle, 92 CONWIP, 278 cot annuel dapprovisionnement, 134 dune commande, 134 de lancement, 134 de revient, 194 de revient cible, 8 de stockage, 133 Critical Path Method, 117 CRM, 402 CTQ (Critical To Quality), 365 diagramme, 366 CXP, 407, 434 cycles de dveloppement, 319 de production, 316

D
dates au plus, 112 au plus tard, 112 dcalage par le bas, 103 par le haut, 102 dlai, 211 dapprovisionnement, 144 dobtention, 233

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Index

de dveloppement, 319 de fabrication, 303 Delphes, 72 demande, 70 tendance, 70 constante, 70 erratique, 71 saisonnire, 70 dtection des goulets, 306 diagnostic, 430 disponible vendre, 232, 235 prvisionnel, 235 donnes dactivit, 169, 200 dun OF, 201 de base, 169 du suivi, 201 historiques, 170, 201 relatives lenvironnement, 200 techniques, 163, 418, 435 dossier de fabrication, 169

excution, 92, 206 expdition, 34

F
familles, 224 fermeture de lordre, 246 fiabilit, 314, 339 fiche suiveuse, 169 flottement(s), 96, 113 flow shop, 19 flux, 5, 294 dinformation, 6, 329 financier, 9 informationnel, 163 physique, 329 physiques, 6 tendu, 316 tir, 267 fonction tudes, 165 Gestion de production, 169 Mthodes, 167 formation, 353 frquence des livraisons, 350

E
EAI, 402, 410, 431 cart moyen absolu, 85 chancier, 210, 233 EDI (changes de donnes informatises), 387 lments rsiduels, 74 engagement, 354 quilibre des capacits, 294 du flux, 294 quipe, 354 ERP, 402, 407, 431 (Enterprise Resources Planning), 392 erreur(s), 85 moyenne, 85 tiquettes Kanban, 272 valuation financire, 359 vnement(s) de liaison, 115 exactitude, 170

G
gamme, 167, 168, 196, 197 de remplacement, 198 fictive, 52 secondaire, 198 Gantt, 93 gaspillages, 312, 314 gestion centralise des achats, 390 datelier par les contraintes, 291 de la demande, 206 de la maintenance, 414 de la qualit, 414 de projet, 325 de projets, 91 des approvisionnements, 391 des documents, 414

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Gestion de production

des ordres de fabrication, 414 des process, 414 des ressources de production, 414 des stocks, 132, 205, 391 du travail, 414 mono-emplacement, 131 mono-magasin, 131 multi-emplacements, 131 multi-magasins, 131 Goldratt, 291 goulet dtranglement, 292 GPAO, 402, 404, 421, 423, 434 GRAI, 430 graphique de circulation, 37

J
jalonnement au plus tard, 97, 99 au plus tt, 95, 99 job-shop, 21 juste--temps, 305, 306, 311, 312, 376

K
Kazen, 5, 287, 323, 327, 348, 355, 362 Kanban, 263 tiquettes, 272 gnrique, 263, 278, 280 MRP, 287 nombre de, 275 planning, 268 spcifique, 263, 265 spcifique emplacements, 272 King, 45 Kuziack, 42

H
homme, 312 horizon, 210, 224, 232 humain, 352

I
lots de production, 28 Implantation pratique, 58 thorique, 56 implantation, 17 implication, 354 incertitude, 85 index, 269 indicateurs de performance, 202, 358, 361, 394 de processus, 362 de rsultat, 362 industrialisation, 167, 196 informations de gestion, 393 ingnierie simultane, 91, 321 intgration, 406, 409, 413 interchangeabilit, 181 interfaage, 409 inventaire(s), 132 ISO 9000, 384, 431

L
lancement, 243 lancer, 242, 243 Lean Management, 311 Lean Production, 305 lien de nomenclature, 181 lignes de fabrication, 27 lissage(s) exponentiel, 82 exponentiel simple, 82 exponentiels multiples, 84 liste de priorits, 243 logiciels dordonnancement, 405 de suivi, 405 logistique, 378 lot de fabrication, 300 de transfert, 300

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Index

M
macro-gammes, 197 macro-nomenclatures, 188 MAD (Mean Absolute Deviation), 85 lisse, 86 maintenabilit, 339 maintenance curative, 339 prventive, 340 prventive prdictive, 340 prventive systmatique, 340 productive totale, 376 matrise des processus, 342, 343 management des ressources de la production (MRP2), 205 marge, 8, 96 mcanisme du calcul des besoins, 212 MERISE, 430 MES, 402, 413 (Manufacturing Execution Systems), 392 message(s), 210, 212, 222, 235 mthode(s) CPM, 117 de dcomposition, 74 de Delphes, 72 de King, 45 de Kuziack, 42 de mise en ligne, 48 de prvision, 71 des antriorits, 48 des chanons, 52 des moyennes mobiles, 79 des rangs moyens, 48 du chemin critique, 117 Kanban, 263 quantitatives, 73 micro-usines, 32 mise en ligne, 48 mise en uvre, 421 mise en place, 435 modularit, 408 motivation, 354

moyenne(s) mobile pondre, 81 mobiles, 79 MRP, 206 MRP2, 206 MRP-Kanban, 287 MSP (Matrise statistique des procds), 343 Muda, 315

N
nervosit, 234 nud, 53 nombre de niveaux, 184 nomenclature(s), 167, 181 arborescente, 181, 190 cumule, 190 de fabrication, 188 de gestion de production, 188 fonctionnelle, 188 indente, 191 modulaires, 188 multiniveaux, 184 valorise, 191 non-conformit, 326 NTED, 336

O
offre logicielle (l), 401 Ohno, 264 OLYMPIOS, 430 opration(s), 198 externes (OED), 333 internes (IED), 333 OPITZ, 61 OPT (Optimized Production Technology), 291 ordinateur, 402 ordonnancement, 414 ordres du PDP, 235 fermes, 221

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lancs, 212, 221 proposs, 210, 212, 221 Orlicky, 208 OTED, 336 outillage(s), 167, 196

P
partenariat, 351 participation, 353 PDM, 418 PDP, 402 performance, 248, 357 industrielle, 313, 359 priode(s), 210, 224, 232 PERT, 104 graphe PERT, 105 mthode PERT, 104 multi-PERT, 114 PERT-cost, 116 PERT-cot, 116 PGI, 402, 407 PIC, 402 pilotage de latelier par les contraintes, 308 de la production, 358 des activits de production (PAP), 242 oprationnel, 365 stratgique, 364 tactique, 364 plan VOIR , 41 densemble, 166 de dtail, 167 industriel, 230 industriel et commercial (PIC), 224 planification, 92, 206, 207, 390 plus bas niveau, 183, 219 point de commande, 144 poste(s) de charge, 193, 198 prvision(s), 71, 225 court terme, 66 long terme, 66

agrge, 69 de la demande, 65 de ventes, 234 principe de liceberg, 326 de la bougie magique, 326 priorits, 282 proactive, 4 processus, 379, 382, 384 production la commande, 25 au plus juste, 260, 313 en continu, 19 en discontinu, 19, 20 par grandes sries, 18 par moyennes sries, 18 par petites sries, 18 par projet, 19, 21 unitaire, 18 profil de charge, 240 progiciel, 432 programmation, 390 dtaille, 243 programme directeur de production (PDP), 232 projet GP, 429 prospective, 321

Q
qualit, 341 des donnes techniques, 202 du systme de planification, 247 gestion de la, 323 totale, 376 quantit conomique, 123

R
rangs moyens, 51 rapport dexception, 246 ratio critique, 96 defficacit, 22, 331

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Index

ractive, 4 rapprovisionnement, 141 fixe, 142 rception, 132 recherche et dveloppement, 165 recompltement priodique, 142 rfrence, 171 rgle de priorit, 243 rgulation, 258 relation(s) avec les fournisseurs, 349 client, 413 rptitivit, 18 rseau(x) niveaux multiples, 115 rsolution de problme, 325

S
SADT, 430 SCE (Supply Chain Execution), 392 schma opratoire, 38 SCM, 402 sections homognes, 26, 30 sections multiples, 114 SGDT, 402, 418 signal dalerte, 87 simulation de flux, 405 SIPOC, 330 Six sigma, 311, 323, 324 SMED, 298, 331 sortie, 132 sous-charge, 229, 241 standardisation, 342 stock(s) de couverture, 146 de dpart, 211, 233 de scurit, 67, 142, 146, 148, 223, 233, 271 diminution, 121 fictif, 147 gestion des, 132 gestion des () traditionnelle, 153 niveau du, 122

prvisionnel, 212 rception, 132 rle des stocks, 119 sortie, 132 types de stocks, 120 stockage, 34 cot de, 133 dynamique, 161 fixe, 158 par tagres mobiles, 159 rotatif, 160 structure(s) point de regroupement, 187 convergente, 186 divergente, 186 parallles, 187 suivi, 245 des flux, 248 supply chain, 3, 4, 375, 378 surcharge, 229, 241 systme(s) dindicateurs, 363 dinformation, 163, 264, 392, 418, 431 dinformation et de dcision, 404 de production, 357

T
tableau dintensit du trafic, 56 tableau des antriorits, 109 taille de lot, 211, 233 des lots, 302 target costing, 8, 393 taux de possession, 134 Taylor, 358, 376 technique(s) qualitatives, 71 quantitatives, 71 technologie de groupe, 22, 59 temps, 198 tendance, 74 tension des flux, 316 Toyota, 264

ditions dOrganisation

453

Gestion de production

TPM (Total Productive Maintenance), 336 traabilit des produits, 414 TRS (Taux de rendement synthtique), 336

variations saisonnires, 74 vente sur stock, 25

W
Wilson (formule de), 136

U
unicit de linformation, 407, 413 unit, 224

Z
ZAD (Zones en attente de dcision), 346 zone ferme, 233 gele, 238 libre, 238 ngociable, 238

V
valeur ajoute, 6

454

ditions dOrganisation