5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyotaen los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Concepto Espaol Clasificacin Orden Limpieza Normalizacin Japons , Seiri , Seiton , Seis Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Situar necesarios Suprimir suciedad Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Objetivo particular

,Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

Mantener la disciplina ,Shitsuke Seguir mejorando Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin.

Seguridad en el trabajo.TRA Estas no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la planta o entidad, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. [editar]Aplicaciones dentro de mbito educativo Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar. [editar]Vase tambin

Mejoras [editar]Referencias externas

Kaizen PDCA Lean Manufacturing

Implementacin de la metodologa 5s en empresas agropecuarias Vdeo explicando metodologa 5S de EUSKALIT gratis, son tres partes Seguridad en bibliotecas & Mtodo 5S Prieto Gutierrez, Juan Jose (2010). Encuentro Latinoamericano de Bibliotecarios, Archivistas y Muselogos (EBAM), 9,10 y 11 de septiembre , Lima, Peru. blog sobre lean con un espacio dedicado a las 5S y su implantacin Programa 5S en Oficinas La mejora de la efectividad personal y organizacional a travs del Programa de 5 "S"

La Mejora de la Efectividad Personal y Organizacional (parte 1) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar En el ao 1950 los japoneses comenzaron a aplicar los principios que usaban en sus hogares al mbito de las empresas. Estos principios implicaban: limpiar sus lugares, organizarlos, etiquetar e identificar todo (materiales, equipos, etc.) y, lo ms importante, hacer todo esto en forma sostenida. Con el tiempo el sistema fue llamado 5 S. Con las 5 S se logra una mejora en la motivacin, el ambiente de trabajo y en la productividad. El entorno se transforma tornndose agradable y seguro. Y todo esto en poco tiempo. Qu significan las 5 S? Se refieren a las iniciales de 5 palabras japonesas: SEIRI: Organizacin Clasificacin. Implica revisar todo lo que se encuentra en el rea de trabajo. Mantener slo aquello que sea necesario. Lo que se usa espordicamente puede ser almacenado en otro lugar y aquello que no se usa, desechado. SEITON: Orden. Se trata de ordenar e identificar todo lo que se encuentra en el rea para que sea usado de manera efectiva y devuelto a su lugar rpidamente. Bsicamente implica definir un lugar para cada cosa y poner cada cosa en su lugar. SEISO: Limpieza. Se refiere a la limpieza diaria y adems, a la inspeccin sobre el estado del lugar, los elementos, etc. a fin de asegurarnos que todo se encuentra en las condiciones apropiadas. Se trata de eliminar las fuentes de suciedad. SEIKETSU: Estandarizacin. Para asegurarnos que los tres pasos anteriores continan de manera efectiva debemos simplificar y estandarizar de modo que su cumplimiento sea sencillo y prctico. Esto implica que nos orientamos al desarrollo del hbito. SHITSUKE: Disciplina. Debemos seguir aprendiendo, nosotros individualmente y todas las personas en el lugar de trabajo a fin de acomodar y sostener los cambios. Implica el monitoreo de los resultados. Para qu sirve un sistema as? Para simplificar el trabajo diario Para ser ms efectivo y disponer de tiempo libre Para mejorar la Calidad y la Productividad Para reducir a cero los accidentes Para dinamizar el entorno de trabajo de modo que sea agradable y organizado. Muchas experiencias nos muestran los beneficios concretos de la implementacin de este sistema. Lo invitamos a intentarlo. Los resultados justificarn el esfuerzo. Para ampliar puede leer los siguientes artculos:

SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Ing. Ral A. Perez Verzini Instructor Internacional TPM # 723 Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas. La primera S de la efectividad personal y organizacional: Seiri (parte 2) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar El significado de la palabra Seiri es Clasificacin. Pero tambin podemos entenderla como Organizacin.

Para comprender rpidamente de qu se trata resulta sencillo pensar en el siguiente principio: Organizar/Clasificar significa que en cada rea de trabajo se deje slo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y slo cuando se necesita. Significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fcilmente. Implica colocar los objetos con criterio de urgencia. Es decir, lo que ms se usa tiene que estar ms prximo a la persona. Como podemos ver, la primera S de nuestro programa no implica solamente deshacerse de los elementos que estamos seguros no vamos a necesitar nunca. Tampoco significa ordenar las cosas en estantes correctamente alineados. En realidad, la primera S nos permite crear un entorno familiar o de trabajo, grupal o personal en el que el espacio, el tiempo, el dinero, la energa y otros recursos pueden gestionarse y usarse ms efectivamente. Qu sucede cuando no clasificamos adecuadamente? 1. El entorno tiende a estar crecientemente desordenado dificultando el trabajo. 2. Estantes, cajones y armarios sirven para almacenar cosas innecesarias. 3. Se desperdicia tiempo buscando aquello que es verdaderamente necesario. 4. Es costoso mantener inventarios de cosas que no son tiles. Piense 5 minutos: Qu problemas ocurren en su rea de trabajo o en su casa por acumulacin de elementos innecesarios? Qu estrategia utilizamos para poner en prctica estos principios? Aquella que denominamos Estrategia de Tarjetas Rojas. Constituye un mtodo simple para identificar los elementos innecesarios que, una vez marcados, debern almacenarse en algn sitio previsto para ello. De esta forma, y tras un perodo de tiempo prefijado, las personas tendemos a estar ms dispuestas a descartar aquellos elementos que resulten innecesarios. Algunos criterios bsicos para utilizar en la clasificacin son:

Los Beneficios de aplicar Seiri son concretos:

Importante reduccin de stocks Mejor aprovechamiento del espacio fsicoDramtica reduccin de desperdicios Incremento de objetos cedidos y aprovechados por otros usuarios Mejor utilizacin de los recursos Ejemplos de Antes y despus de aplicar Seiri en Color Living (Fbrica de Muebles) Antes Despus

En nuestro prximo envo, continuaremos con la segunda S del programa:Seiton Ing. Ral A. Perez Verzini Instructor Internacional TPM # 723 Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas La segunda S de la efectividad personal y organizacional: Seiton (parte 3) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar

Tal vez nos resulten familiares situaciones tales como no encontrar la llave de un armario donde tenemos los papeles que necesitamos, o encontrar en nuestros cofres todo tipo de herramientas menos la que necesitamos de urgencia para reparar la mquina averiada. Tal vez es comn enviar a otra persona a buscar algo y esperar muchsimo tiempo para que finalmente vuelva sin lo solicitado. El Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que se facilite su uso, e identificarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y utilizarlos si los necesita. El Orden debe practicarse siempre en paralelo con la primera S: la Organizacin. Cul es la contribucin de esta segunda etapa? Principalmente la de eliminar muchas prdidas, sobre todo de tiempo en la bsqueda de elementos o datos. En esta etapa se inician tambin los primeros pasos de la estandarizacin. Con esto nos referimos a la creacin de un modo consistente de realizar tareas. Cuando pensamos en estandarizacin, debemos pensar en cualquiera: Estandarizar una mquina significa que cualquiera puede operarla. Estandarizar operaciones implica que cualquiera pueda realizarlas. Estandarizar el archivo implica que cualquiera pueda encontrar la informacin que necesita. Y esto nos lleva directamente a un concepto central en el proceso: los controles visuales, es decir, cualquier medio de comunicacin que nos informa con solo mirar, cmo debemos hacer las cosas. La Gestin Visual requerira todo un desarrollo por s misma, pero podemos decir que se utiliza para comunicar informaciones tales como: dnde deben estar las cosas, cuntas cosas deben estar en ese lugar, cul es el modo estndar de hacer algo, el estatus del trabajo en curso, etc. Dos pasos nos permiten implementar la S del Orden: el primero est destinado a definir las mejores localizaciones para cada cosa necesaria, evaluando previamente los lugares que ocupan actualmente. El segundo paso tiene que ver con identificar claramente estas localizaciones una vez decididas. Los controles visuales son medios usados para comunicar estndares sobre la forma de hacer los trabajos. El Orden Visual consiste en el uso de controles visuales para crear orden. Pero el mejor orden es el que no necesita hacerse por eso las 5 S conducen hacia la mejora organizacional ya que trabaja sistemticamente en la identificacin y eliminacin de las prdidas organizacionales. Entre las prdidas que se buscan combatir se encuentran: Prdidas de tiempo por movimientos innecesarios, Prdidas de tiempo por bsquedas de elementos que no se encuentran, Prdidas de energa de las personas por movimientos que podran simplificarse Prdidas por exceso de stocks Prdidas por productos defectuosos utilizados al no haber sido adecuadamente identificados Prdidas por condiciones inseguras que proporcionan accidentes fcilmente evitables. En este contexto una de las herramientas ms utilizadas es el mapa de 5 S que puede utilizarse para evaluar los lugares actuales de almacenamiento de piezas, plantillas, herramientas, tiles y equipos y para decidir los mejores lugares para esos elementos basndose en la facilidad y rapidez de uso. Como ayuda memoria, podramos resumir el contenido de esta segunda S en una frase conocida: UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Ejemplo de Gestin Visual en Oficinas

Ejemplo de Gestin Visual en Industrias

En la prxima entrega abordaremos la tercera S o Seiso. La tercera S de la efectividad personal y organizacional: SEISO (parte 4) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar Hemos desarrollado la primera y la segunda S de la efectividad organizacional. Son Cinco claves de mejora continua cuyos resultados sobresalientes se vienen mostrando desde hace 30 aos. En la primera S SEIRI hemos separado aquello

que no es necesario para las operaciones cotidianas y luego al aplicar SEITON hemos comenzado a ordenar el resto de manera tal de facilitar el uso y la ubicacin de los elementos.

Ahora llega el momento de desarrollar la tercera estrategia denominada SEISO. Se traduce comoLimpieza pero es ms que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hbitat de trabajo. En una madura implementacin de este fantstico sistema de gestin la limpieza SEISO consiste bsicamente en

Limpiar todo y mantener las cosas en orden. Desobstruir las cosas y las personas. Restablecer las condiciones bsicas. Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad. La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Est tambin ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras.

Ejemplo de Seiso en una empresa qumica En demasiadas oportunidades nos encontramos con implantaciones de 5 S que adolecen de cierta ingenuidad y reducen un fantstico sistema a actividades de orden y limpieza. Es curioso que los responsables de tales implementaciones no se hayan puesto a pensar que si el sistema fuera eso saldra ms barato la tercerizacin del servicio que tan bien realizan compaas de nuestro medio. Evidentemente cuando la Toyota comenz con este desarrollo tena en mente mucho ms que barrer y ordenar. Las fbricas que no desarrollan la Limpieza desde una lgica SEISO sufren los siguientes tipos de problemas:

Los defectos son menos obvios en las fbricas sucias y desordenadas. Las ventanas estn tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo. Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes. Las mquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas. Las mquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso. Las limaduras de corte pueden mezclarse en los procesos de produccin y ensamble con el consecuente resultado de mayores defectos. La clave de esta S consiste en crear un ambiente de trabajo saludable ya que la Limpieza alivia el estrs y la fatiga mejorando los resultados operacionales en forma consistente. Dado que como principio metodolgico no est asociado al trabajo con mquinas esto muestra la aplicabilidad del sistema a cualquier tipo de empresas de todo tamao y sector. Pero seguramente el valor ms importante de esta estrategia consiste en entender a la Limpieza como inspeccin, dado que es a partir de esta mirada crtica que cada uno de los trabajadores comienza a prevenir el deterioro y as contribuir a la sistemtica eliminacin de prdidas. Como ayuda memoria, podramos resumir el contenido de esta tercera S en una frase:

LA LIMPIEZA ES INSPECCIN. En la prxima entrega abordaremos la cuarta S o Seiketsu Ing. Ral A. Perez Verzini La cuarta S de la efectividad personal y organizacional: SEIKETSU (parte 5) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar Las tres primeras S, Organizacin/ Clasificacin, Orden y Limpieza son actividades. Es decir nos exigen comportamientos concretos y cosas por hacer en nuestro entorno laboral. Hoy abordamos la cuarta S conocida como SEIKETSU y cuya traduccin podra ser LIMPIEZA ESTANDARIZADA o simplemente ESTANDARIZACIN. Consiste bsicamente en aplicar, replicar y mantener lo que se ha venido desarrollando hasta ahora. Ms que una actividad es una condicin o estado permanente. Una fbrica, una oficina, un taller o un escritorio en los que se mantienen las tres primeras S son lugares limpios, agradables y seguros. Por ello necesitamos encontrar el modo de mantenerlos en condiciones ptimas

Existe una diferencia importante entre la 3 y la 4 S. El fundamento de la Limpieza es barrer y lavar. Qu cosa? Todo. Incluido el equipamiento disponible en el rea. El fundamento de la Limpieza Estandarizada es lograr que las fuentes de suciedad desaparezcan. Esto se logra aplicando diariamente cada una de las S y yendo ms all de la mera limpieza. Habamos visto que limpieza es inspeccin. Limpieza estandarizada es prevencin. Durante las tres primeras actividades las personas han ido adquiriendo paulatinamente un sentido crtico que les facilita identificar las situaciones anormales. Ahora ha llegado el momento de hacer el anlisis de esas situaciones aplicando metodologas muy simples como Por Qu, Por qu? Ante cada problema de suciedad que aparece el grupo se pregunta repetidamente Por qu? De esa forma se logra arribar a la causa raz para eliminar la fuente de suciedad y evitar retroceder en las primeras tres S, verdadero objetivo del SEIKETSU. Al mismo tiempo, combatir las fuentes de suciedad es lo que mantiene la moral de los empleados ya que convierte una accin rutinaria (limpieza) en algo paulatinamente ms sencillo de realizar e incluso potencialmente innecesario. Para poder aplicar exitosamente este paso se debe trabajar en 3 puntos fundamentales:

Asignar responsabilidades Integrar las 5S a las actividades diarias Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones Es esencial para avanzar adecuadamente en la implementacin del programa que cada participante conozca cuales son sus responsabilidades. Esto implica detallar claramente qu debe hacer quin, cundo, dnde y cmo hacerlo. Uno de los errores ms frecuentes es determinar un tiempo extra para las 5 S, dando a entender con esto que ese momento es el dedicado para el programa y el resto de los das se trabaja normalmente. Sin embargo para que los ambiciosos resultados que propone la metodologa se logren, las 5 S deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras, el mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras S debe formar parte de la rutina diaria de trabajo. Aqu tambin juega un rol fundamental la gestin visual de las reas, ya que ayuda a mostrar y evidenciar las disfunciones. Finalmente, y para asegurar un adecuado desarrollo del SEIKETSU, se requiere verificar el mantenimiento cotidiano de las condiciones a travs de seguimientos sistemticos. No slo es necesario implementar las actividades de Organizacin, Orden y Limpieza, sino tambin chequear la efectividad de las decisiones tomadas para ver si contribuyen o no al objetivo de cero suciedad. Para esto se recomienda utilizar Check List adaptados especialmente a cada entorno de trabajo donde se verifiquen los puntos principales a limpiar. La limpieza estandarizada implica crear un modo consistente de hacer las tareas cotidianas. La estandarizacin de los equipamientos significa que cualquiera puede operar dicha mquina. La estandarizacin de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operacin. Finalmente debemos aplicar SEIKETSU en las personas. Esto conlleva cuidar la buena apariencia y el buen estado fsico y psquico de cada uno de los integrantes del rea. Para lograrlo no slo debemos asegurar la ropa y los elementos de seguridad adecuados sino que tambin debemos propiciar una alimentacin equilibrada y un desarrollo integral del ser

humano. Las 5 S ms que cualquier otra metodologa tiene bien claro que no hay desarrollo organizacional sin desarrollo personal. Mientras ms consistentemente nos focalicemos en el desarrollo de estas actividades ms rpido podremos pasar al siguiente nivel de implementacin que es la prevencin. Para ello debemos aprender a preguntarnos por qu y ser implacables con la colocacin de las etiquetas rojas ya que son ellas las que nos permiten evidenciar las irregularidades y son un llamado a analizar las causas que estn detrs de su aparicin. Como ayuda memoria, podramos resumir el contenido de la cuarta S en una frase: PERSONAS Y MQUINAS EN BUENAS CONDICIONES. En la prxima entrega abordaremos la quinta y ltima S Shitsuke La quinta y ltima S de la efectividad personal y organizacional: SHITSUKE (parte 6) Aqu encontrar contenidos de: Programa de 5 "S", TPM Contacto: Ing. Ral A. Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar Durante varios encuentros hemos recorrido las caractersticas principales del sistema de trabajo conocido como las 5 S. Como vimos, es un mtodo simple pero, bien aplicado, implica un profundo impacto en la vida personal y organizacional. Hoy nos toca hablar de la ltima de las S la que llamamos Disciplina, HBITO o, segn el trmino original japons, SHITSUKE. Al igual que la cuarta S, SHITSUKE no consiste en implementar nuevas actividades sino en mantener las anteriores habindolas incorporado de tal forma a lo cotidiano que podemos decir que ya son parte de nuestra manera de trabajar. Por eso lo traducimos como hbito. Consiste en tener el hbito de implementar permanente y correctamente los procedimientos apropiados. A diferencia de otros sistemas de gestin tales como las ISO donde es frecuente que los procedimientos sean escritos por personas ajenas al rea y luego entregados para su implementacin, en el programa de 5S lo que se aprende es a desarrollar los propios procedimientos a fin de lograr el compromiso real y concreto de los actores del cambio. Lo que implementamos lo hacemos no porque nos lo estn mandando sino porque descubrimos la necesidad y oportunidad de hacerlo. La disciplina es entonces entendida no como algo impuesto desde el exterior sino ms de acuerdo a su significado etimolgico: discpulo. Es decir nos convertimos en seguidores (discpulos) de una forma de trabajar que descubrimos como ms sana y mejor. Al desarrollar la Quinta S podemos decir que estamos desarrollando una nueva disciplina de trabajo que consiste en aplicar coherente y sistemticamente las actividades anteriores. Hemos pasado paulatinamente del esfuerzo consciente de pensar y aplicar nuevas prcticas laborales y desaprender viejos hbitos para adquirir unos nuevos a una nueva forma de trabajo que surge de manera natural porque hemos sido sus co-creadores. Cambiamos no por el mero hecho de cambiar, sino porque descubrimos que al hacerlo nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de mejor calidad. Pero sobre todo porque al desarrollar estas nuevas prcticas encontramos que nuestro estar-en-la-empresa cambia volvindose ms agradable y menos tenso, ms efectivo y menos aburrido. Con las Cinco S logramos una forma de trabajo que combina sin contradicciones el logro de objetivos con el buen humor porque conseguimos crear un entorno ms divertido al reconocer que la mayor parte de nuestra vida pasa no entre amigos, no entre familiares, sino en el mbito de trabajo. Todo esto nos lleva a una de las conclusiones ms importantes del Desarrollo Organizacional consistente en que nada de esto puede implantarse desde afuera. Debe desarrollarse desde adentro. Debe brotar desde el deseo de las personas por participar de un espacio que vale la pena vivir. Mediante el desarrollo del Shitsuke o Hbito logramos que las personas adquieran una fuerte conciencia con relacin a los estndares de efectividad organizacional que se traducen en una mejora sistemtica de las 6 Estrategias claves de una fbrica efectiva:

Productividad Calidad Costos Delivery Seguridad y Medio Ambiente Moral o Satisfaccin en el trabajo Pero para poder obtener mejoras en estos indicadores claves debemos ser capaces de proporcionar las condiciones favorables para que se desarrollen. El entorno ms favorable para que crezcan estos nuevos hbitos de trabajo consiste en: Comprender los objetivos de cada una de las Cinco S y cmo contribuyen a la sobrevivencia de la organizacin. Proporcionar tiempos especiales para la implementacin del programa. Si quiere ganar el campeonato deber dedicar un tiempo especial para el entrenamiento. Proveer la estructura para el cmo y el cundo de la prctica de las actividades. Recursos mnimos pero indispensables para el buen funcionamiento. Apoyar los esfuerzos para arribar a los resultados. Si ocupa un puesto de liderazgo apoye a su gente. Si no tiene gente a cargo busque colegas con los que unirse para impulsar esta nueva manera de vivir el trabajo.

Pero sobre todo se necesita crear un espacio para la distensin y el buen humor ya que la clave de este programa es que sea algo grato y satisfactorio para usted y sus colegas. Al fin y al cabo estamos revolucionado la manera trabajar y el objetivo es que sea algo que valga la pena! Como ayuda memoria, podramos resumir el contenido de la quinta S en una frase: El hbito te hace o te deshace. Las Cinco S transforman de tal manera a las personas y al entorno de trabajo que ahora la empresa es un lugar que nos enorgullece mostrar porque hemos sido capaces de crear la armona entre el cumplimiento de objetivos y el bienestar de los que la habitan. Ahora tambin la fbrica vende.