EL EXPERIMENTO

DE HA WTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. A l poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuy la rotacin . En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company. situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin, y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo": Luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, d la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante . La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne. haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
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Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Nueva York, The Macmillan Co.,1933. Geoerge Elton Mayo (1880-1949), cientfico social australiano, fue profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration. Podemos citar: Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization; T N . Whitehead, The Industrial Worker, Cambridge. Mass., Harvard University Press. 1938; Fritz J. Roethlisberger y William Dickson.A Organizacao e o Trabalhador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971; George C. Homans, "As pesquisas na Western Electric", en o Comportamento Humano na Empresa-Urna Antologa; Yolanda Ferreira Balco y Laerte Leite Cordeiro, Rio de Janeiro, Fundaco Getlio Vargas, 1971, pp. 5-43.
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Primera Fase del Experimento de Hawthorne

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros: Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir menos cundo disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
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A l reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda Fase del Experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de rels)
La segunda fase comenz en abril de 1927 . Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, en una cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn,, al igual que el grupo control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de
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George C. Homans. 0 Comportamento Humano na Empresa-Urna Antologa, pp 6-7 Ibid.,pp. 8-17.

ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias. Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2.400 unidades semanales por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este periodo dur cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos - compuestos por ms de 100 jvenes -, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aument la produccin. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se present un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvi de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una. semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cules factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones: Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menos rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, a pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo. E l grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistades entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustituas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les

peda que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne (programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las, jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (Interviewing Program). Ese programa comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21.126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri una modificacin: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por .considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
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Ibid., p.20. Ibid., pp.29-30.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental - nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores -, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de noviembre de 1931 a mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejar en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est bastante influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables . Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.
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Los trabajadores no reac-cionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por tanto, deben ser considerados aspectos importantes en la teora de la administracin. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Kurt Lewin, "Group Decisin and Social Change", en Readings in Social Psychology, G. E.Swanson, T.M. Newcomb y E.L. Hartley (Eds.). Nueva York, Holt, 1952, p. 472.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas - reales o imaginarias - influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normas y los estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares. Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado' - de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin - que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado -. ste producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales se lo permitieran. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
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Los grupos informales

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios, de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como

Amitai Etzioni, op cit., pp.57-64

una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin . Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
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La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no slo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre s, y en su trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan" .
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Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran, cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Slo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humanas facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

15 William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York, McGraw-Hill Book Co.. 1948. " Fritz J. Roethlisherger v William Dickson, A Organizaco e o Trabalhador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.

La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que ,ej contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes - incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.