Caso de estudio

Laboratorios Zeta
John C. Ickis, Profesor Pleno INCAE

La historia de una empresa familiar que ha operado durante dcadas con un sistema familiar. Cambios en el porcentaje de los inversionistas y en el equipo gerencial implicaron tambin radicales transformaciones en la operacin de la compaa. El caso muestra el proceso transicin en la estructura de la firma. Palabras Clave: empresa familiar, junta directiva, gerencia

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Laboratorio Z: Caso A
En diciembre de 2005 la Junta Directiva de Laboratorios Zeta anunci las ventas ms elevadas en la historia de la compaa, las ganancias ms bajas (como porcentaje de ventas) en veinte aos y el retiro, por razones personales, de Augusto Calvo, quien por muchos aos haba ocupado el cargo del gerente general. Fundada en la ciudad capital de un pas latinoamericano en 1949, Laboratorios Zeta era una empresa de familia tanto de nombre como en su filosofa de operacin. Mi abuelo quera dirigir una organizacin comercial con criterios ticos. Quera hacer productos de calidad que mejoraran la salud humana, y crear un clima laboral de calidad para los empleados y los gerentes. l crea que la religin catlica y los valores de la familia le proporcionaban todas las pautas necesarias para dirigir su compaa. Una creencia en la justicia y en la integridad personal y corporativa constitua su cualidad distintiva. Estas tradiciones todava existen hoy, coment don Rolando Zelaya, actual presidente de la Junta Directiva. A mediados de los aos 70, el 49% de las acciones de la compaa fueron vendidas a inversionistas fuera de la familia, y por los aos 90 los miembros de la familia controlaban menos de la quinta parte de las acciones en circulacin. Laboratorios Zeta era una compaa ampliamente conocida y respetada como fabricante y distribuidora de medicamentos populares (que se compraban sin receta), productos farmacuticos y cosmticos de calidad en toda la repblica y en los pases vecinos. Los productos eran fabricados en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del pas, y se distribuan por una red de almacenes. Estos productos eran vendidos por una fuerza de ventas de la compaa a miles de farmacias, algunos supermercados y otros expendios a detalle.

Al explicar el xito de la compaa, uno de los altos funcionarios coment que Laboratorios Zeta siempre ha llevado la delantera de la industria en el desarrollo de procesos de produccin que fabrican productos de calidad a un costo sumamente bajo. La compaa siempre ha sido orientada hacia la produccin y esto dio buen resultado por mucho tiempo. En ese entonces, todo lo que necesitbamos para vender el producto era la marca Zeta. No hacamos ms que un poco de publicidad. La competencia era limitada y nuestra eficiencia en la produccin nos permita aventajar a la industria en ventas y ganancias. Nuestra estrategia era fabricar productos de calidad, distribuirlos y venderlos barato.

Laboratorios Zeta era una compaa conocida en la industria por ser sumamente conservadora con su programa de remuneraciones
Pero todo eso ha cambiado en los ltimos aos a raz de la firma del tratado de libre comercio. Nuestros clientes principales son farmacias familiares y no pueden competir con la nueva cadena de farmacias que est ofreciendo productos importados de marca internacional con gran despliegue publicitario. Mientras un grupo de defensa de los consumidores nos eligi recientemente como de mejor valor por el dinero, hemos decado en tcnicas de mercadeo. Nuestros empaques estn fuera de moda. Una nueva empresa distribuidora tambin ha surgido y est ofreciendo una amplia gama de productos cosmticos y medicamentos a nuestros clientes, junto con servicios de asesora en la administracin de inventarios. Siempre hemos tenido una excelente relacin humana con nuestros clientes y ellos son muy leales, pero no tienen prepa-

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racin administrativa y nos estn pidiendo nuestra Cada trimestre, los cinco gerentes de las divisioayuda en el manejo de sus inventarios. La compaa nes regionales de ventas y el gerente de la divisin distribuidora usa vendedores expertos con compude exportaciones se reunan con la gerencia general tadoras de mano (hand-held) y nuestra gente simen la ciudad capital. Por lo general, las discusiones plemente no entiende estas tecnologas ni tenemos se concentraban en los resultados divisionales de los sistemas para apoyarlos. ventas y en el control de los gastos locales. El obAdems de la divisin de manufactura con sus jetivo de la compaa era ser nmero uno, con la dos plantas, Laboratorios Zeta tena una divisin lnea ms extensa y de mayor volumen de producde exportaciones y cinco tos cosmticos y medidivisiones regionales de camentos. Todos estaban Segn fuentes de la industria, ventas responsables para conscientes de que las no caba la menor duda de que la distribucin y venta al metas de ventas del ao Laboratorios Zeta era nmero detalle de todos los propasado deban ser supeuno en trminos de manufactura ductos de la compaa radas, sin importar lo y eficiencia logstica (ver organigrama, Aneque pasara. El gerente xo 1). Estas divisiones se de la divisin de manuguiaban por una lista de precios, pero tenan alguna factura asista a estas reuniones para explicar la siflexibilidad para poder ajustarse a los precios comtuacin de la disponibilidad de productos. petitivos locales. La oficina central asignaba a cada Laboratorios Zeta era una compaa conocida divisin regional una cuota del nmero de vendeen la industria por ser sumamente conservadodores que poda contratar y se le daba una escala ra con su programa de remuneraciones. Todos los de salarios dentro de la cual poda contratar a estos funcionarios estaban bajo un programa de salario vendedores. Todos los vendedores trabajaban bajo directo. Un funcionario poda esperar un modesun plan de salario fijo, que tenda a ser inferior a to aumento de salario cada uno o dos aos, en el los promedios de la industria, ms el reembolso de orden de US$1.000 indistintamente de la actuasus gastos. cin divisional o de la posicin de ganancias de Una pequea oficina central de contabilidad la compaa. Los salarios entre los cinco gerentes acumulaba la informacin de ventas y gastos para regionales de ventas oscilaban entre US$42.000 y cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una US$50.000, siendo las ms elevadas para aquellos base trimestral, y preparaba los estados financieros de ms antigedad. El salario del gerente general generales de la compaa. Cada divisin de ventas era US$65.000 y el ms alto en la compaa. No reciba, sin comentario, un estado trimestral que exista plan alguno de bonificacin corporativa. Se mostraba el nmero de cajas de producto procesatena en operacin un programa muy limitado de das y vendidas, ingreso por concepto de ventas por opcin de comprar acciones a un precio desconcaja y gastos locales por caja, para la divisin en su tado; pero, a causa del bajo precio de las acciones, totalidad. Se obtena informacin bastante similar en los ltimos aos pocos funcionarios ejercan sus en la divisin de manufactura, aunque la contabiderechos de compra. lidad de esa divisin era complicada, debido a las El clima corporativo que reinaba en la compaa variaciones en el costo de las materias primas. era el mayor orgullo de don Rolando Zelaya. Cui-

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damos bien de nuestra familia, era su frase favorita en los banquetes en honor de los empleados con muchos aos de servicio. Somos un equipo y es este espritu de equipo el que ha llevado a Laboratorios Zeta a su posicin de liderazgo en esta industria. Ningn miembro de la alta o media gerencia poda ser despedido (salvo por delito moral), sin una revisin personal del caso por el seor Zelaya. Los gerentes de todas las reas consideraban sus trabajos como una carrera para toda la vida, y las tasas de rotacin eran sumamente bajas. No se contaba con un plan obligatorio de retiros y algunos gerentes todava se encontraban activos a los setenta aos de edad. Hubo gran espritu de colaboracin entre las divisiones de ventas. Como record un gerente de divisin: Hace dos aos la Divisin del Sur tropez con dificultades y le enviamos tres de nuestros mejores vendedores para que se quedaran all varios meses. Fue bueno para la compaa, aunque resultaba ser un sacrificio para nuestra divisin. El mes pasado le ped a Alvarado, en la regin de Ciudad Bolvar, sus planes para una promocin especial y me proporcion todos los materiales. La proyeccin de esta filosofa era evidente entre los gerentes y empleados. Un fideicomiso privado y familiar por ms de cincuenta aos proporcionaba ayuda de emergencia a todos los miembros de la organizacin Zeta. La compaa iba a la vanguardia en su industria en el otorgamiento de becas, y en seguros mdicos para empleados y gerentes. Adems, la administracin de Laboratorios Zeta animaba a sus miembros para que le dieran parte de su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en programas comunitarios. Don Rolando Zelaya se mostr comprometido con esta filosofa corporativa, al afirmar: Tenemos un alto porcentaje de empleados que han trabajado con nosotros durante muchos aos. Jos Garca, un

guarda en el Este de la ciudad capital, cumple 55 aos de estar con nosotros este ao y todos sus hermanos y hermanas han trabajado aqu. Es bastante comn que un vicepresidente se retire con una insignia azul, que significa cuarenta aos de servicio. Durante dcadas hemos sido los primeros de esta industria en innovacin de procesos fabriles, control de calidad y valor por precios bajos. Estoy orgulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan todos, desde los porteros hasta los directores. Segn fuentes de la industria, no caba la menor duda de que Laboratorios Zeta era nmero uno en trminos de manufactura y eficiencia logstica. En diciembre de 2005, la conferencia anual de Laboratorios Zeta, realizada en el Hotel Central de la ciudad capital, reuni a ms de cincuenta miembros de la gerencia superior. La mayora de estos gerentes esperaba las acostumbradas y rutinarias formalidades: el anuncio de los resultados de 2005, el presupuesto para 2006, el otorgamiento del Estandarte de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la divisin de ventas que ms excedi sus metas de ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio por antigedad. An ms, se esperaban los acostumbrados ratos sociales para saludar, brindar y tomar algunas copas con viejos amigos. Despus de las reuniones de trabajo, todos se reunieron en el saln de banquetes del hotel, donde haba un estrado con una larga mesa de cabecera, decorada como en aos pasados. Al centro de esa mesa se encontraba sentado don Rolando Zelaya. Segn la tradicin, los gerentes de divisin, por or-

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den de su antigedad en la compaa, se sentaban a su derecha. A su izquierda, se sentaban los principales accionistas de la familia, el personal corporativo y un recin llegado, que pronto sera presentado. Al terminar las ceremonias, en las cuales se otorgaron las insignias de servicio y los Estandartes de Oro, el seor Zelaya anunci formalmente lo que por varios meses haba sido un secreto corporativo. Primero, un nuevo grupo inversionista haba asumido una posicin de control en la Junta Directiva de Laboratorios Zeta (el seor Rolando Zelaya seguira siendo miembro de la Junta, pero sera pronto reemplazado en la presidencia por un representante de los inversionistas). Segundo, el seor Juan Fernando Gmez se hara cargo de la compaa en calidad del nuevo gerente general. Lo que no se anunci pero se rumoraba, es que el salario del seor Gmez sera de US$100.000 con otros US$60.000 en bonificaciones. Al presentar al seor Gmez, don Rolando seal el sobresaliente historial del nuevo gerente general. Juan Fernando hizo sus estudios universitarios en los Estados Unidos, conquist el MAE en 1995 y despus de graduarse fue seleccionado a trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York. Estuvo cuatro aos en posiciones gerenciales de control y mercado, y luego fue nombrado como gerente de divisin; el ms joven en la historia de la corporacin. En los ltimos aos ha hecho que su divisin sea la ms rentable en Tenny, a pesar de la difcil situacin econmica en Estados Unidos. Debemos sentirnos afortunados de que l haya decidi-

do regresar a Amrica Latina y de tenerlo entre nosotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo. Despus, en una reunin informal con los gerentes de divisin, el seor Gmez habl acerca de su respeto por los logros pasados de Laboratorios Zeta y de la urgente necesidad de infundir en la compaa un espritu de combate. Mi filosofa personal y gerencial son las mismas: el nombre del juego es luchar y ganar. Casi me ahogo, pero gan mi primera carrera de natacin a los once aos de edad. Esta filosofa es lo que me permiti triunfar entre los norteamericanos y hacer de mi divisin la ms rentable de Tenny. Esto mismo lo vamos a hacer en Zeta. Y concluy comentando que el nuevo grupo de inversionistas quiere resultados en trminos de mayores ganancias y los quiere rpidamente. Por esto me ha contratado.

Anexo 1

ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005

Junta Directiva

Gerente General Staff Corporativo

Divisin Manufactura

Divisiones de Ventas Regin 1 Regin 2 Regin 3 Regin 4 Regin 5

Planta 1

Planta 2

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Laboratorio Z: Caso B
Durante los primeros meses de 2006, el seor Juan Fernando Gmez, nuevo gerente general de Laboratorios Zeta, tom varias acciones para mejorar el desempeo de la empresa. Hizo una reorganizacin en la cual dividi la compaa en seis unidades estratgicas de negocio (UENs) para la produccin y venta de las distintas lneas de productos farmaceticos, medicamentos y cosmticos. Tambin instal un sistema de control presupuestario que controlaba el desempeo de cada UEN con respecto a ventas, ganancias y 32 categoras de costos de fabricacin, distribucin y ventas, todos los meses. Desde vendedor hasta gerente de divisin, uno poda percibir desde el 25% hasta el 100% de por medio del plan de 2005 bonificacin menORGANIGRAMA DICIEMBRE Anexo 1 su salario

porcentaje de las ventas haban duplicado. Por eso le molestaba la actitud de algunos gerentes que no mostraban la cooperacin y el espritu de familia que siempre haba caracterizado a la compaa. Recibi noticias que la UEN de cosmticos haba rehusado compartir informacin sobre el mercado con otra UEN. Cuando indag sobre el asunto la respuesta fue,Ya no hay nada de eso. Lo nico que cuenta es la ganancia de m UEN. En la reunin del ao pasado les ped a todos los gerentes que le diera todo su apoyo al nuevo gerente general, reflexionaba el seor Zelaya. Ahora voy a tener que insistir.

Anexo 2

ORGANIGRAMA MARZO 2006

Espritu de combate del seor Junta Directiva Gmez: Mi filosofa personal y gerencial son las mismas: el Gerente General nombre del juego es luchar y ganar Staff Corporativo
sual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en relaDivisin Manufactura Divisiones de Ventas cin de las de otras UEN. Los vendedores de cada UEN reportaban al GeRegin 1 rente del UEN cuya oficina estaba ubicada en una Planta Planta 1 2 dos plantas de manufactura, y tambin rede las Regin 2 portaban al gerente regional de ventas quien daba Regin 3 apoyo tcnico en el rea de mercadeo y ventas. En cada regin, operaban equipos de vendedores de Regin 4 cada UEN que planeaban reuniones con sus contrapartes del rea de manufactura. Regin 5 En diciembre de 2006, don Rolando Zelaya (ahora Vicepresidente de la Junta Directiva) estaba muy satisfecho con los resultados obtenidos por el nuevo gerente general en su primer ao de gestin. Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como

Junta Directiva

Gerente General

Staff Corporativo

Staff de Manufactura

Staff de Ventas

Regiones

Otras UEN UEN de Producto A UEN de Producto B UEN de Producto C

UEN: Unidad Estratgica de Negocio

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Laboratorio Z: Caso C
El 30 de enero del 2007, se reuni el equipo de ventas de la unidad estratgica de negocios (UEN) que produca y venda la lnea de champes y condicionadores para el pelo en la Regin #3 (noroeste del pas), el objetivo era revisar los resultados del ao recien pasado y programar las actividades para el resto del ao en curso. La conduccin de la reunin era responsabilidad del Gerente de Ventas de la UEN de la regin #3, el seor Alberto Gonzlez. En esta ocasin asisti adems el Gerente Regional de Ventas, el seor Santiago Hidalgo, quien coordinaba la comercializacin de todas las seis lneas de productos de Laboratorios Zeta. Tambin se extendi una invitacin al Gerente General de la UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Produccin, el Ing. Carlos Jimnez. Ambos tenan sus oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en la Ciudad Bolvar, a 300 kilmetros al suroeste. Alberto Gonzlez abri la reunin, agradeciendo al Gerente Regional de Ventas por haberlos acompaado. Inmediatamente el seor Vsquez tom la palabra. Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas: Qu pas con el resto del equipo de ventas? Parece que falta la mitad de ustedes.

Los gerentes de todas las reas consideraban sus trabajos como una carrera para toda la vida, y las tasas de rotacin eran sumamente bajas
Alberto Gonzlez, Gerente de Ventas del UEN: Es cierto, seor. El Ing. Jimnez convoc una reunin en la planta para anunciar la introduccin de un nuevo producto. Nos pareca que debamos enviar a unos cuantos vendedores para representarnos. Santiago Hidalgo: Jimnez siempre hace eso de ltimo momento y sin consultarnos. Bueno, me imagino que tenemos que atender a la gente de manufactura. Por favor, sigan adelante con su reunin, no era mi intencin distraerlos con mi pregunta. Alberto Gonzlez: No hay problema. Alex, qu comentarios hemos recibido de los clientes sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos recomendando para las farmacias familiares? Alexander Montero, Vendedor: Que no lo entienden. Y es ms, ellos creen que nosotros, los vendedores, no lo entendamos tampoco. Puede ser que tengan razn [varios miembros del equipo se ren, nerviosos]. Los mdulos de capacitacin sobre el sistema van retrasados y no hemos recibido ninguna respuesta de la oficina corporativa sobre esto. Janina Fernndez, Vendedora: Por otro lado, ha habido quejas sobre el nuevo envase. Los consumidores dicen que es difcil destapar y el champ no sale bien. Salen furiosos cuando las farmacias no les cambian el producto, y ahora las farmacias estn reclamndonos a nosotros, porque no hacemos devoluciones. Rolando Osorio, Vendedor: Cmo podemos hacer devoluciones si esto va directamente en contra de las ganancias mensuales de nuestra UEN?

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Y en contra de nuestras bonificaciones? Los costos de vida van subiendo Alexander Montero: Adems si no incrementamos las ganancias todos los meses el MAE Gmez nos va a dar un preaviso. Es un mster en Acciones Extremadamente Brutales. Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que el seor Gmez es a veces temperamental, pero recordemos que es joven y todava no conoce nuestra cultura. Y ha logrado aumentar las utilidades de esta empresa. Janina Fernndez: S, pero a qu costo? Yo ya no quiero dar la cara a algunos clientes quienes antes eran mis buenos amigos. Vctor Villarreal, Vendedor: Saben ustedes que Juan Carlos Leiva ya est poniendo su renuncia. Rolando Osorio: Juancito! Es el ms prometedor de nuestros vendedores jvenes. Y por qu? Vctor Villarreal: Dijo que ya no poda sonrer a su esposa e hijos por las maanas y luego entrar a comportarse como se debe hacerse ahora en Laboratorios Zeta para sobrevivir. Tambin hemos perdido gerentes de venta, y por la misma razn. Alexander Montero: A veces yo tambin me pregunto si vale la pena aguantar todo esto, y por unas cuantas bonificaciones.

John C. Ickis Profesor Pleno de INCAE john.ickis@incae.edu

Notas
Este caso fue preparado por John C. Ickis, Profesor de Administracin de Empresas, INCAE, para la discusin en clase y no para la ilustracin del manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa. Este caso se basa en diversos casos documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por INCAE, y en la experiencia profesional del escritor. Cdigo COD 28744, 28746, 29606.

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Comentarios al caso
Mauricio Bonilla Divisin de Empresas Familiares Oller Abogados Existe una enorme dificultad para obtener una definicin clara y consensuada de lo que se considera una Empresa Familiar, pues los negocios de este tipo son realidades multidimensionales por naturaleza. A pesar de que algunos autores han creado definiciones basadas en mltiples criterios, existen elementos esenciales que toda Empresa Familiar debe reunir para ser considerada como tal. Entre las caractersticas esenciales de una Empresa Familiar, encontramos: Que una o varias familias sean las dueas de la totalidad o al menos de la mayora del capital accionario de la empresa. Que la familia ejerza el control poltico y econmico sobre la empresa. Que exista la intencin de que la empresa siga siendo familiar. En el caso planteado se indica que por los aos 90 los miembros de la familia controlaban menos de la quinta parte de las acciones en circulacin, por lo que tcnicamente no estamos ante una empresa familiar, sino ante un caso de una empresa que fue familiar y contina rigiendo sus polticas bajo los valores, cultura y creencias de la familia que anteriormente tena control poltico del negocio y en donde existe una reconocida y respetada figura de dicha familia que an ejerce como Presidente de la Junta Directiva (don Rolando Zelaya). A pesar de que Laboratorios Zeta no cumple con todas las caractersticas para ser considerada

como una empresa familiar tradicional, su caso nos remite a algunas situaciones tpicas que suelen enfrentar este tipo de negocios. Algunos de los riesgos que presentan las empresas familiares son: i) Que prevalezcan los intereses personales o familiares a los de la propia empresa. ii) Falta de nfasis en la rentabilidad, poco control en los gastos y compras. iii) Dificultad de adaptacin a cambios del entorno. iv) Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia. v) No se invierte en tecnologas recientes. vi) No se actualizan los procesos administrativos. vii) Presencia de conflictos con socios no familiares. viii) Descontento por el rendimiento de familiares vinculados a la empresa. ix) Desacuerdos en los planes futuros de la empresa. Los anteriores no son los nicos riesgos que existen en una empresa familiar, pero son algunos de los cuales se logran identificar en el caso analizado. En general como cualquier relacin humana, las empresas familiares enfrentan conflictos, diferentes formas de administracin, delegacin y sucesin. Nuestra recomendacin siempre ha sido darle a la familia las herramientas necesarias con las cuales sepan llevar su relacin de familia y empresa, de forma armnica. A pesar de que el caso en anlisis no lo menciona, consideramos que mediante la puesta en prctica de un Protocolo Familiar, la familia y por ende la empresa, pueden establecer normas que resuelvan inquietudes, necesidades legtimas, as como mecanismos para enfrentar posibles problemas que puedan surgir en el futuro. Con ello se podran haber solventado algunas de las situaciones sealadas en el caso.

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