El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo

objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos sealar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parmetros y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin. El Tablero de Control nace al no existir una metodologa clara para ensear a los directivos a organizar y configurar la informacin. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolucin de la informacin generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales para que las empresas no se basen slo en su intuicin y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informticas.

Tipos de Tableros
A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos genricos de Tableros:

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc. Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo. Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa. Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

Alcance del Tablero

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones

subjetivas en nmeros etc., hay lmites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.

Evala situaciones, no responsables: nos permite saber cmo est la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda. No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa. No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En general la informacin para alguien que est actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construccin de una propuesta de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia. No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

Utilidad del Tablero de Control Empresarial

Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual debern tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar ms eficazmente hoy en da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante proceso de globalizacin. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo. Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la informacin en conocimiento. Es muy til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vaco en la literatura de management para el directivo ya que puede ser un primer pero fundamental paso en su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas. Como navegar se define a travs de lo que se llama arquitectura de informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos cambiantes. En las primeras ser necesario y muy importante contar con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con indicadores estratgicos que permitan no afectar seriamente el largo. Para ello har falta monitorear indicadores no financieros que impactarn en algn momento en los financieros. Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica Latina y Embotelladora Andina son ejemplo de ello.

Diferencia con los cuadros de mando

El trmino tableros de comando se utiliza a menudo como sinnimo de cuadros de mando. Aunque ambos parecen muy similares, deben ser vistos como dos herramientas diferentes de gestin. Ambos difieren en varias cosas: en la metodologa utilizada para seleccionar informacin, los modelos decisionales segn a quienes va dirigida la informacin, la granularidad (nivel de detalle) de los datos y la oportunidad de la entrega. Un buen sistema de gestin debe incluir una mezcla de datos basados en un tablero de comando y un cuadro de mando. Deben ser diseados y desarrollados en tndem (unidos unos con otros) de modo que permitan 1 empalmar la informacin operativa con la estratgica.