INDICE Introduccin... 1. La Gerencia...... 2. El Gerente....... 3. Gerencia Tradicional..... 4. Gerencia Contempornea....... 5. Las Nuevas Tendencias Gerenciales....... 6.

Gerencia Tradicional Vs la Gerencia Contempornea.... 7. Liderazgo...... 8. Tipos de Liderazgo...... 8.1 Lder Autcrata.... 8.2 Lder Participativo..... 8.3 Lder Liberal...... 8.4 Lder Situacional...... 9. Importancia del Liderazgo....... 10. La teoras sobre el liderazgo..... 10.1 La Teora de los Rasgos.... 10.2 Teoras del Comportamiento... 10.3 Teoras de la Contingencia... 10.4 Teora Situacional de Hersey y Blanchard.... 10.5 Teora del Intercambio Lder-Miembro ... 10.6 Teora de la Atribucin del Liderazgo.. 10.7 Teora del Liderazgo Carismtico......... Conclusin.

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INTRODUCCIN

Un gerente es aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin. Un gerente, como consecuencia de la posicin netamente ejecutiva que desempea, tendr una serie de funciones especficas que desplegarn en la empresa.

El gerente tradicional es aquel que percibe su rol como la direccin y el control del desempeo de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos definidos.

El gerente moderno debe manejar adecuadamente el comportamiento humano, que de acuerdo a nuestras investigaciones, consideramos es uno de los puntos dbiles de la gerencia, se debe tener presente, que todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante est consciente de ellas. A continuacin en el presente trabajo de investigacin estaremos desarrollando lo que son esas cualidades del gerente del futuro y las nuevas tendencias gerenciales.

El Liderazgo Consiste en influir en las personas para que se unan en la consecucin de cierta meta en comn, siempre que dos o ms personas se renen con un propsito, hay una oportunidad de liderazgo.

1. LA GERENCIA La gerencia se refiere al proceso de seleccionar polticas de estrategias de accin administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales, incluye todas las actividades orientadas a la definicin de los objetivos organizacionales, la identificacin de los recursos gerenciales y la formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Se puede decir que la gerencia es la forma de establecer lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos organizacionales, para aprovechar reas de oportunidades que se ubican dentro del contexto total de la organizacin. La gerencia considera as, tanto el nivel macroeconmico como el microeconmico de la organizacin. El nivel macro de la gerencia se refiere a la relacin de la organizacin con su ambiente externo y con el sistema social general. El nivel micro se refiere principalmente al aspecto funcional interno, se relaciona con el cumplimiento de los planes operativos y con otras actividades a nivel de detalle. Su finalidad principal tiene que ver con la implementacin de los planes estratgicos.

2. EL GERENTE Un gerente es una persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. Entre sus funciones pueden estar: Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos.
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Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Las caractersticas de un gerente son: Energa: es decir, el gerente debe poseer energa mental y fsica para generar, animar y mantener ciertos comportamientos en una empresa. Estabilidad Emocional: Todo gerente efectivo debe tener seguridad en si mismo y mostrar madurez y control de sus emociones ante sus subordinados. Conocimientos de Relaciones Humanas: La mayor parte del tiempo los lderes, gerentes y/o jefes, interactan con sus subordinados, hacindose eminente el conocimiento de las relaciones humanas desde un punto de vista terico y prctico, con el fin de interactuar en las mejores condiciones para crear un clima agradable en el ambiente de trabajo.

Facilidad para Ensear: Una de las responsabilidades del lder debe ser la preparacin de sus colaboradores para que estos sigan minuciosamente el procedimiento elegido para alcanzar los objetivos empresariales. Por lo tanto el lder debe ser capaz de ensear y guiar a sus subalternos utilizando una comunicacin efectiva.

Facilidad de Expresin: El lder debe manejar adecuadamente la comunicacin efectiva principalmente el saber hablar y escribir para poder transmitir con precisin y claridad los mensajes y facilitar su comprensin por parte de los trabajadores. Pero adems debe saber escuchar a sus colaboradores.

Competencia Tcnica: Todo lder debe estar en constante capacitacin y/o entrenamiento, para que pueda ser capaz de dirigir con eficacia y eficiencia a sus colaboradores, teniendo presente que el mundo cambia rpidamente y debe estar al da.

3. LA GERENCIA TRADICIONAL La gerencia tradicional se basa en los supuestos establecidos por las tres corrientes que la conforman y sus respectivos pioneros. Aunque se llama gerencia tradicional, hoy en da abundan los ejemplos de organizaciones que continan utilizando los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar resultados de acciones pasadas muestran una visin de corto plazo que impide la proyeccin a futuro, exigida por un entorno en constante cambio. El gerente tradicional es aquel que percibe su rol como la direccin y el control del desempeo de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos definidos. El gerente tradicional siempre ha sido visto como el responsable de motivar a sus subordinados o empleados y de lograr que se cumplan las metas manejado el proceso de forma predecible. El comportamiento de un gerente tradicional, generalmente es: Centrado en la autoridad. Trabaja muchas horas. Se enfoca en la cotidianeidad. Manda y ejerce control. Tiene una visin a corto plazo. Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos. Critica y se queja. Es el clsico general, e inspira ms temor que respeto. Mantiene posiciones y arremete emocionalmente.

4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA La gerencia contempornea, induce a la persona a ser proactivo, manifestando la responsabilidad de sus actos, cuyo comportamiento debe ser consciente de acuerdo a los valores establecidos, que le permitan trabajar y vivir como quiere, cambiando esos paradigmas que se encontraban en las organizaciones, que no le daban importancia al talento humano. De igual forma, pregona el liderazgo que debe existir, buscando comenzar cada jornada con un claro sentido de su conducta y lograr los objetivos que han sido planificados, tanto en lo personal como en lo laboral. Al mismo tiempo la gerencia se
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esmera en desarrollar la personalidad de los trabajadores para que tenga xito el trabajo en equipo, donde fluya el canal de la comunicacin efectiva, que le permita a ambas partes entender el mensaje y comunicarlo para ser entendido. En el mismo orden de ideas, se pone de manifiesto la cooperacin creativa y el trabajo en equipo, que va a permitir que las personas, se comuniquen de forma efectiva y se entienda lo que requiere el otro para que exista esa cooperacin entre los grupos y circule la creatividad generando opciones de empata y buen ambiente de trabajo. Tambin es importante sealar, que la gerencia contempornea le ha dado un gran valor al recurso humano entendiendo su parte humana y brindndole ese conocimiento que le permite desarrollar habilidades en el trabajo y en su vida personal que llevado al campo laboral da sus mejores frutos, en pro de las metas establecidas por las organizaciones. Y las capacidades de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quiz prioritario y, al distinguirlo como una capacidad puede ser desarrollada y aprendida. Los gerentes conocern los sistemas de medicin y su papel en el seguimiento, control y comunicacin del desempeo. As mismo, manejaran temas de reingeniera, control de gestin, benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos pretende tener la clave del xito empresarial. Adicionalmente, la gerencia contempornea, induce a la persona a ser proactiva, manifestando la responsabilidad de sus actos, cuyo comportamiento debe ser consciente de acuerdo a los valores establecidos, que le permitan trabajar y vivir como quiere, cambiando esos paradigmas en las organizaciones, que menospreciaban la importancia vital del talento humano. El comportamiento del Gerente Contemporneo es: Procurar el Cambio. Observar las Realidades Externas. Promover un Estilo de Capacitacin: ayudar a los empleados a percibir otras maneras de hacer las cosas. Eliminar el Miedo de los empleados. Crear Especializacin. Tener Visin. Negociar para Resolver Problemas.
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que

Valorar las Diferencias. Desarrollar una Administracin Participativa. Desarrollar el Poder de los Equipos. Ser Inflexible con Respecto a la Calidad Otorgada al Cliente.

5. LAS NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES Es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no solo con la reformulacin de nuevos conceptos, sino tambin con la creacin de nuevos contenidos. Ahora el contenido est dotado de una gran carga de aspectos intangibles, abriendo paso a la industria ms productiva, la empresa del conocimiento. Las nuevas tendencias hacen necesaria la introduccin de nuevos mtodos y practicas gerenciales. En todos los casos el conocimiento se hace necesario para poder guiar a la empresa desde el timn de la gerencia hacia un puerto seguro. Veamos algunas de las ms relevantes: Gestionar la Competitividad: Recolectar informaciones relativas al personal, capital, tecnologa, proveedores, procesos u oportunidades de mercado, en una base global, y de saber utilizarlas. Esa calificacin apunta hacia la expectativa de actuacin de los gerentes para adems de las fronteras organizacionales, anticipndose a hechos y tendencias y revelando orientacin efectiva para el equilibrio de resultados a corto y largo plazos. Gestionar la Complejidad: Significa todo, tener una visin sistemtica y estar apto a luchar con intereses concurrentes, contradicciones y conflictos inherentes a nuestra poca. Eso implica gestionar los intereses de mltiplos compaeros operarios, clientes, proveedores, distribuidores, gobierno, comunidades, etc., controlar varias cosas simultneamente, que se opone tendencia de emplear operarios especializados, y la capacidad de gestionar la transicin, relacionada a productos y servicios, cambios tecnolgicos y transformacin de informaciones en

conocimientos. Gestionar la Adaptabilidad: facilitador, incentivador de los esfuerzos del equipo de la cual forma parte, dejando de ser el controlador o supervisor para hacerse un elemento que valora, desarrolla habilidades e integra calidades de especialistas y
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generalistas. Debe ser capaz de crear identificacin organizacional, de participacin, lo que exige de l formacin humanstica, adems de las tcnicas gerenciales y habilidades especficas. Flexibilidad, adaptabilidad y disposicin de trabajo, exigiendo de los gerentes alto nivel de sensibilidad.

Algunas de las nuevas tendencias gerenciales son: Coaching Empresarial El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. E-Learning El e-learning (aprendizaje electrnico) no es otro ms de esos trminos que pretenden revolucionar el mundo con solo llevar el prefijo "e-"; e-learning es educacin impartida a travs de tecnologa Web. Es un sistema on-line integrado, hecho a la medida, aplicable a la educacin formal y al entrenamiento corporativo. El Management Es el proceso global de toma de decisiones orientado a alcanzar los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, la direccin y el control las cuatro funciones del management. Gestin de procesos de negocio Se llama Gestin de procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.La automatizacin de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos.

El Benchmarking Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monoplicos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes.

6. GERENCIA TRADICIONAL VS GERENCIA CONTEMPORNEA Actualmente los ejecutivos se enfrentan a un mundo ms complejo, ambiguo y de cambios extremadamente rpidos que desactualizan velozmente los conocimientos, tecnologas y anlisis anticipados. Hoy en da, la mayora de los gerentes modernos conocen los sistemas de medicin y su papel en el seguimiento, control y comunicacin del desempeo. Los anaqueles de las libreras estn repletos de textos sobre reingeniera, control de gestin, benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos que pretende tener la clave del xito empresarial. Sin embargo, abundan los ejemplos de organizaciones que continan utilizando los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar resultados de acciones pasadas muestran una visin de corto plazo que impide la proyeccin a futuro, exigida por un entorno en constante cambio. Cual es, entonces, la escogencia correcta, entre indicadores financieros e indicadores operacionales?. Ninguno de los dos. La respuesta est en el uso de una metodologa gerencial que combina lo mejor de ambos mecanismos, en torno al mbito estratgico. Aqu es precisamente donde entra en escena el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta diseada por David P. Norton y Robert S. Kaplan - cuya particularidad reside en que transformar la estrategia de la empresa, en objetivos especficos cuantificables.

"Una vez que uno convierte algo etreo como la estrategia, en algo tangible como los objetivos estratgicos, es entendible. Y si es entendible, es medible, cuantificable y seguible". La gerencia no debe entenderse como un mecanismo de anlisis de situaciones, slo con el fin de facilitar la escogencia entre diversas alternativas. Por el contrario se trata de un proceso que se inicia con la determinacin del propsito bsico de la organizacin, y se extiende a travs de un complejo proceso de planes. Procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los objetivos de la organizacin. La gerencia es la funcin de un equipo debidamente estructurado para actuar con sentido de proyeccin hacia el futuro, donde el gerente cumple el papel de estratega de la organizacin. Se ha dicho que todo equipo gerencial tiene dos tipos de responsabilidades muy concretas: el primero que comprende el funcionamiento de los negocios actuales, que se cumplen mediante procesos de toma de decisiones referidas a las actividades coordinadas en forma cotidiana; y el segundo referido a la proyeccin futura de la organizacin, para hacer frente al cambio con perspectiva de xito, dadas las demandas determinantes impuestas por el mundo moderno de los negocios. Es indudable que las organizaciones ms exitosas de los prximos aos, sern aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar reas de oportunidades, en un ambiente cada vez ms exigente y cambiante, y que ms intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales, para que acten con sentido de estrategas de la organizacin. Por eso, las organizaciones de nuestros das tienen que utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros recursos operacionales con que cuentan. El gerente moderno no slo debe ser una persona organizacionalmente culta, sino que adems debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de complejidad reciente, en el que adems de diagnosticar situaciones con acierto, sea capaz de gerenciar estratgicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada vez ms exigentes.

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7. EL LIDERAZGO Los lderes son personas que saben expresarse en forma completa. Quiere decir que se conocen a s mismos, saben cules son sus cualidades y sus fallas, y como desplegar totalmente esas capacidades y compensar esas fallas. Tambin saben lo que quieren, porqu lo quieren, y como comunicarles a los otros lo que quieren a fin de lograr su cooperacin y su apoyo. Finalmente, saben cmo alcanzar sus metas. La clave del auto expresin completa es la comprensin de s mismo y del mundo; y la clave de la comprensin es aprender de la vida y las experiencias propias. Llegar a ser lder no es fcil como llegar a ser un mdico o un poeta, el que sostenga lo contrario se equivoca. Pero, aprender a dirigir es ms fcil de lo que generalmente se cree. Todos tenemos capacidad de liderazgo. Dentro de la sociedad actual donde la globalizacin es un elemento que est presente en casi todos los aspectos de la vida social, y donde cada da los individuos que conforman la sociedad deben prepararse y ser los mejores en el rea en que se desempeen debido a la competitividad imperante en los diversos sectores (culturales, econmicos, sociales, acadmicos, polticos, entre otros), es necesario que los sujetos desarrollen actitudes adicionales que lo ayuden a destacarse y poder llevar a cabo de forma ms eficiente y efectiva sus diversos roles. Una de las habilidades determinantes en el xito de muchos individuos est representada por el liderazgo, esta habilidad o aptitud es muy positiva tanto para los sujetos como para las organizaciones o instituciones puesto que la misma es fundamental para alcanzar las metas individuales u organizacionales. Hay muchas definiciones de lo que es el Liderazgo, de hecho existen tantas definiciones como personas que han intentado dar explicacin a la misma, sin embargo se puede definir Liderazgo como: La habilidad para incidir en un grupo, y a travs de esa influencia lograr la consecucin de los objetivos o metas. De tal forma se puede apreciar que el liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede aprender y desarrollar, pero el mismo, tambin es algo que nace con el individuo.

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Generalmente el Liderazgo se confunde con el poder y la autoridad ejercida por los sujetos que dirigen grupos u organizaciones, pero esto es errado, ya que el Liderazgo es una habilidad no una imposicin, es una destreza que no necesita de imposicin sino que motiva e incita a que los dems sujetos decidan voluntariamente adherirse a las pautas dadas por el lder.

8. TIPOS DE LIDERAZGO 8.1. El Lder Autcrata Sus caractersticas son: la asuncin de todas las responsabilidades y la centralizacin en la toma de las decisiones. Este lder siente que los sujetos que le rodean son incapaces de desarrollar con xito las labores sin su supervisin y control, la conducta esperada de sus subalternos es la obediencia y adhesin total a las pautas dadas por l. Este tipo de liderazgo se puede definir como: La habilidad que tiene un sujeto para tener a su cargo a un grupo de individuos, pero la relacin desarrollada entre ellos se basa en el excesivo control y supervisin por parte del lder sin dar oportunidad al equipo de demostrar sus capacidades. 8.2. El Lder Participativo Este liderazgo se caracteriza por la integracin de los subalternos en el desarrollo de las actividades, es un lder que consulta y toma en cuenta las opiniones de su equipo, los anima y delega en ellos responsabilidades sin necesidad de ejercer un fuerte control sobre ellos. Permite que los integrantes de su equipo desarrollen sus habilidades, y desarrolla todo esto reservndose el derecho de tomar las decisiones ms importantes y las decisiones finales. Se puede definir este liderazgo como: La habilidad que tiene un sujeto para dirigir un equipo u organizacin, involucrando a los miembros y delegando en ellos determinadas responsabilidades. En este liderazgo se toma en cuenta las opiniones del equipo y se dan lineamientos claros y especficos, sin necesidad de que el lder pierda el control y la capacidad en la toma de decisiones.

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8.3. El Lder Liberal En este estilo de liderazgo, el llamado lder deja en manos de su equipo las funciones que l como lder debera llevar a cabo, y de hecho espera que sus subalternos se responsabilicen por su propia motivacin y control, y espera que lleven a cabo con xito todas las labores encargadas. En este tipo de liderazgo quienes integran el equipo u organizacin deben ser sujetos altamente calificados para que la actividad encomendada tenga xito. Se puede definir como: Aquel sujeto que delega en su equipo de trabajo o subalternos la autoridad para tomar decisiones. 8.4. El Lder Situacional Es donde un miembro considerado experto en ese momento toma el liderazgo del grupo. As, el tipo de liderazgo ser efectivo dependiendo de la organizacin, relacin que tenga la misma con sus miembros y de los intereses que persigan. Este lder sabe delegar, indicando con seguridad a sus seguidores, el cmo?, cundo?, dnde? Y el Por qu? O con quin?. Tiene buena comunicacin. Sabe escuchar Facilitar Respaldar

Sin duda, que para que un sujeto sea considerado como Lder debe reunir una serie de caractersticas que lo diferencian de los dems sujetos, son caractersticas propias, estas son: 1. Tener una visin a largo plazo, que le permita adelantarse a los posibles acontecimientos, as como detectar y proponer soluciones a los problemas. 2. Ser una persona que se fija objetivos determinados y busca alcanzar resultados. 3. Es alguien que resalta del resto del grupo, bien sea por que es extrovertido, muy inteligente, con una excelente capacidad de dominio de grupo, entre otras capacidades.

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4. Es entusiasta, y transmite a su organizacin ese entusiasmo para lograr sus objetivos. 5. Es un efectivo comunicador y de esa forma logra vender su visin y sus planes. 6. Tiene una gran capacidad de mando, que cuando es necesario la usa y logra ser odo y respetado como el lder que representa. 7. Es un buen negociador, ya que muchas veces necesita desempearse como tal. 8. Es convincente y de esa forma gana muchos adeptos a su causa. 9. Es una persona carismtica. El carisma es al igual que el liderazgo una habilidad, pero por medio de esta habilidad se atrae a las personas, se convencen y seducen para sumarse a la causa del lder. 10. Es sumamente exigente con su equipo de trabajo u organizacin, y sobre todo consigo mismo. 11. Es una persona con palabra, que cumple lo que dice o promete. Tiene credibilidad ante los dems. 12. Es una persona coherente en su decir y hacer. No es alguien contradictorio. 13. Es dedicado y trabajador. Por lo general da lo mismo o ms que su equipo para conseguir los objetivos planteados. 14. Tiene autocontrol, y eso le permite poder controlar a su equipo y animarlos ante circunstancias delicadas.

Entre otras caractersticas importantes del lder estn: Humildad Accesibilidad Humanidad Justicia Generosidad Nivel cultural Sentido del humor Optimismo Buena forma fsica

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9. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO El liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones; estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible

10. LA TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO El Liderazgo ha sido estudiado por muchos autores que buscan descifrar la esencia del mismo, y hay una serie de Teoras del Liderazgo que intentan explicarlo, estas Teoras son:

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10.1. La Teora de los Rasgos: Busca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tanto fsicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lideres y poder diferenciarlos de los no lideres. Basndose en esas caractersticas, se estableci 5 caractersticas por la cual los Lderes se diferencian de los No Lideres, estas son: a. Ambicin y energa. b. Deseo de dirigir. c. Honradez e integridad. d. Confianza en s mismo. e. Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto. Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder.

10.2. Teoras del Comportamiento: Buscan demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo, y surge debido al poco xito de la teora de los rasgos para seleccionar sobre la base de esas caractersticas a los lderes verdaderos. Los investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes, estas dimensiones fueron: a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas especficas, y por la forma como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado. b. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la confianza reciproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos. Segn esta investigacin los lideres que desarrollan efectivamente los

comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin, son sujetos que

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por lo general logran alcanzar todas las metas propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u organizacin.

Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey Research Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableci otras dimensiones del comportamiento de liderazgo: a. Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaban por desarrollar una conducta de inters hacia la relacin con sus empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias entre cada uno de ellos. b. Liderazgo orientado a la produccin, donde la conducta desarrollada por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin y a la forma de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin interesarse en ellos, sus empleados solo eran un medio para producir. Este estudio demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba orientado haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese modelo se asocio una mayor productividad y mayor satisfaccin por parte de los subalternos.

10.3. Teoras de la Contingencia: Fue desarrollada por Fred Fiedler en el ao 1967 y plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus subordinados. Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario llamado Cuestionario del compaero menos preferido (CMP), y el mismo tenas por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A travs de este cuestionario se determin que el o los sujetos que evaluaban al compaero menos preferido en trminos favorables con una puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en trminos desfavorables y la calificacin obtenida era baja se determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al lder con la situacin, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: 1.- Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los subordinados desarrollan hacia el lder.
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2.- Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignacin del trabajo. 3.- Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros. Si las relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la estructura del trabajo organizado y el poder del lder amplio, entonces podr desarrollarse de forma excelente la influencia y control del lder sobre el grupo.

10.4. Teora Situacional de Hersey y Blanchard: Esta teora se conoce tambin como teora de liderazgo situacional y fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan, depende de las acciones de sus seguidores en todo momento. Este liderazgo situacional usa las dos dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la tarea y las relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas como altas y bajas, y sealan cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Tambin sealan cuatro etapas de preparacin a los seguidores: 1.- La gente no est preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna responsabilidad. En esta etapa 1, los seguidores necesitan lineamientos o instrucciones claras y precisas. 2.- La gente no est preparada, es incapaz, pero est dispuesta a asumir tareas dadas por el lder. En la etapa 2 los seguidores necesitan de una buena relacin interpersonal con el lder. 3.- Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las rdenes del lder. En esta, la etapa 3, los seguidores necesitan apoyo y ms participacin. 4.- Los seguidores estn capacitados y dispuestos a obedecer las rdenes del lder. En esta etapa el lder prcticamente no tiene que hacer mucho, ya que cuenta con el apoyo y disposicin de sus seguidores.

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10.5. Teora del Intercambio Lder-Miembro: Fue desarrollada por George Graen y asociados en el ao 1973, y establece que basndose en las presiones del tiempo los lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado grupo de subordinados. En esta teora se presentan dos grupos: El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en los cuales el lder confa, tiene ms atencin y probablemente hasta tengas privilegios especiales. El grupo "out", cuyos miembros tienen una relacin superior-subordinado con el lder, menos atencin y por ende menos privilegios. La teora pretende mostrar como el lder en determinado momento (al inicio de la relacin laboral) selecciona a los sujetos que integrarn determinados grupos, y a ciencia cierta no se sabe por qu los ubica en un grupo u otro, pero se supone que es basndose en caractersticas personales o fsicas (edad, sexo, nivel acadmico) que se asemejan a las de l. Evidentemente los sujetos que integran el grupo "in" desarrollarn de forma ms efectiva y eficiente su labor, as como una mejor relacin con el superior.

10.6. Teora de la Atribucin del Liderazgo: Esta teora seala que las personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo general le atribuye lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo sta teora seala que el liderazgo es simplemente una atribucin que los individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores sealan que los individuos asocian ciertas caractersticas a los individuos que consideran como lideres, entre esas caractersticas estn: la inteligencia, excelente expresin oral, conducta extrovertida, entre otras. Es comn observar en las organizaciones tratar de explicar basndose en el liderazgo los errores o xitos de sus resultados. Por ejemplo: si una organizacin obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a la destacada habilidad y buena direccin del presidente de la empresa, se le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la organizacin obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma se consideran como lideres eficaces aquellos sujetos que toman decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es

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positivo, y lideres heroicos a quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen buenos resultados.

10.7. Teora del Liderazgo Carismtico: Se dice que es una extensin de la teora de la atribucin. Plantea que los seguidores le atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios autores han intentado establecer las caractersticas de este liderazgo 10.7.1 El autor Robert House estableci tres: Confianza elevada en s mismos. Fuertes convicciones en sus creencias. Dominio.

10.7.2 El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90 lderes de Estados Unidos estableci cuatro caractersticas: Sentido de propsito. Facilidad y claridad para comunicar sus planes. Consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin. Conciencia de sus puntos fuertes y determinacin para capitalizarlos en la prosecucin de sus objetivos. 10.7.3 Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes carismticos se caracterizan por: Tener una meta ideal que desean alcanzar. Un compromiso personal con esa meta. Una personalidad no convencional. Tienen confianza en s mismos y son asertivos.

Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y las caractersticas observadas, en particular las dadas por Conger y Kanungo sealan el por qu. Estos lderes arrastran y mueven masas, pero son lderes que surgen por lo general en determinados mbitos como: la poltica, la religin, la guerra o cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven prdidas sus esperanzas y confianza. Se puede decir que estos
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lderes responden a una necesidad de tipo social, religiosa, poltica, empresarial o cualquier otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez satisfecha esta urgencia; adems este tipo de lder por excesiva confianza en s mismo puede ser un problema cuando para sus seguidores ya haya cumplido su labor.

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Conclusin

Podemos concluir que las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.

Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

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