Strategique 7089 PDF

Stratgique
7

e

d i t i o n
GERRY JOHNSON
KEVAN SCHOLES
RICHARD WHITTINGTON
FRDRIC FRRY

www.strategique.biz

ST148-7089.book Page I Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Le prsent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07
Edition, publi par Financial Times/Prentice Hall, Copyright Simon & Schuster
Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005.
This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published
by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom.
Publi par Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
ISBN : 2-7440-7089-0
2005 Pearson Education France
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larticle L. 122-5 2 et 3 a) du code de la proprit intellectuelle ne peut tre faite sans
lautorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas chant, sans le respect
des modalits prvues larticle L. 122-10 dudit code.

ST148-7089.book Page II Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

Table des matires

Liste des cas et illustrations

XIV

Liste des schmas

XVI

Stratgique : mode demploi

XVIII

Introduction

1

Introduction la stratgie 5

111 1... .111 1

Quest-ce que la stratgie ?

6

1.1.1

Les caractristiques des dcisions stratgiques 6

1.1.2

Les trois niveaux de stratgie 12

1.1.3

Le vocabulaire de la stratgie 13

111 1... .222 2

Le management stratgique

15

1.2.1

Le diagnostic stratgique 19

1.2.2

Les choix stratgiques 20

1.2.3

Le dploiement stratgique 21

1.2.4

Comprendre les processus stratgiques 21

111 1... .333 3

La stratgie comme objet dtude

22

111 1... .444 4

Le management stratgique dans diffrents contextes

24

1.4.1

La petite et moyenne entreprise 24

1.4.2

Lentreprise multinationale 25

1.4.3

Les producteurs de biens ou de services 25

1.4.4

La stratgie dans le secteur public 28

1.4.5

Les organisations but non lucratif 29

111 1... .555 5

Les dfis du management stratgique

29

1.5.1

La drive stratgique 30

1.5.2

Les problmes contemporains qui influencent la stratgie 32

La mondialisation 32
Les technologies de linformation 33
Le rapprochement public / priv 33
Le management des connaissances et lapprentissage 34

1.5.3

Les prismes stratgiques 35

ST148-7089.book Page III Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

IV

TABLE DES MATIRES

Rsum

38

Lectures recommandes

39

Travaux pratiques

39

Rfrences

40

tude de cas - Electrolux

42

Commentaires sur lintroduction

47

Les prismes stratgiques

47

Introduction

47

Le prisme de la mthode

47

Le prisme de lexprience

51

Le prisme de la complexit

55

Un rsum des prismes stratgiques

63

Rfrences

65

Partie 1
Le diagnostic stratgique

2

Lenvironnement 73

222 2... .111 1

Introduction

73

222 2... .222 2

Le macro-environnement

75

2.2.1

Lanalyse PESTEL 75

2.2.2

Les tendances structurelles 78

2.2.3

Le diamant de Porter 81

2.2.4

Les scnarios 85

222 2... .333 3

Lindustrie

88

2.3.1

Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces 89

Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93
La menace des substituts 95
La menace des entrants potentiels 97
Lintensit concurrentielle 102
Le rle de ltat 104
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces 105

2.3.2

La dynamique de la concurrence 110

222 2... .444 4

Les concurrents et les marchs

112

2.4.1

Les groupes stratgiques 112

2.4.2

Les segments de march 115

2.4.3

Lidentification des clients stratgiques 118

2.4.4

Lanalyse de la valeur perue par les clients 119

222 2... .555 5

Les menaces et opportunits

121

2.5.1

Les crneaux stratgiques 121

Investir les industries de substitution 121
Reprer les nouveaux groupes stratgiques 122
Dissquer les filires dachat 122
Enrichir les offres complmentaires 123
Renverser les valeurs tablies 123
Anticiper les volutions 123

ST148-7089.book Page IV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

V

2.5.2

Les facteurs cls de succs (FCS) 123

2.5.3

Le SWOT 125

Rsum

127


130

Travaux pratiques

130

Exercices de synthse 131

Rfrences

132

tude de cas - Jurassic Toys

134

3

La capacit stratgique 139

333 3... .111 1

Introduction

139

333 3... .222 2

Les fondements de la capacit stratgique

141

3.2.1

Les ressources et comptences 142

3.2.2

Les capacits seuil 143

3.2.3

Les ressources uniques et les comptences fondamentales 145

333 3... .333 3

La rduction des cots

145

333 3... .444 4

Les capacits stratgiques et lavantage concurrentiel

151

3.4.1

La valeur des capacits stratgiques 151

3.4.2

La raret des capacits stratgiques 151

3.4.3

La robustesse des capacits stratgiques 154

La complexit 154
La culture et lhistoire 157
Lambigut causale 157

3.4.4

La non-substituabilit 158

3.4.5

Les capacits dynamiques 159

333 3... .555 5

Les connaissances organisationnelles

160

333 3... .666 6

Le diagnostic de la capacit stratgique

163

3.6.1

La chane de valeur et la filire 163

La chane de valeur 163
La filire 165

3.6.2

La cartographie des activits 169

3.6.3

Ltalonnage 171

Les types dtalonnage 172
Lintrt de ltalonnage 175

3.6.4

Les forces et faiblesses 176

333 3... .777 7

Le management de la capacit stratgique

178

3.7.1

Les limites du management de la capacit stratgique 178

3.7.2

Lexploitation et le renforcement des capacits 179

3.7.3

Grer les ressources humaines
pour le dveloppement des capacits 180

3.7.4

La construction des capacits dynamiques 181

Rsum

184


186

Travaux pratiques

186


ST148-7089.book Page V Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

VI

TABLE DES MATIRES

Rfrences

187

tude de cas - eBay lcoute

190

4

Attentes et intentions 195

444 4... .111 1

Introduction

195

444 4... .222 2

Le gouvernement dentreprise

197

4.2.1

La chane de gouvernement 197

4.2.2

La rforme des systmes de gouvernement dentreprise 201

4.2.3

Le rle des instances de gouvernement dentreprise 203

Les diffrentes structures de possession 203
Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204
Linfluence des instances de gouvernement sur la stratgie 206

4.2.4

Les droits des cranciers et des prteurs 208

4.2.5

Les relations avec les clients et les usagers 209

4.2.6

Les structures de possession 211

4.2.7

Les fusions et acquisitions 213

4.2.8

La diffusion de linformation 214

444 4... .333 3

Les attentes des parties prenantes

214

4.3.1

La cartographie des parties prenantes 217

La matrice pouvoir/intrt 217

4.3.2

Le pouvoir 222

444 4... .444 4

Lthique des affaires et la responsabilit sociale

226

4.4.1

La position thique 227

4.4.2

La responsabilit sociale de lentreprise 229

4.4.3

Le rle des individus et des managers 231

444 4... .555 5

Le contexte culturel

233

4.5.1

Les cultures nationales et rgionales 234

4.5.2

Le champ sectoriel 235

4.5.3

La culture organisationnelle 237

4.5.4

Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 239

4.5.5

Le tissu culturel 239

444 4... .666 6

La communication des buts organisationnels

247

4.6.1

Les valeurs 248

4.6.2

La mission 248

4.6.3

Les objectifs 248

Rsum

249


252

Travaux pratiques

253


Rfrences

254

tude de cas - Le Manchester United hors-jeu ?

258

Commentaires sur la partie 1

267

Grer la complexit :
Le systme stratgique

267


267

ST148-7089.book Page VI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11

TABLE DES MATIRES

VII

La complexit et le prisme de la mthode

268

La complexit et le prisme de lexprience

270


272

Notre point de vue

274

Rfrences

276

Partie 2
Les choix stratgiques

5

Les stratgies par domaine dactivit 283

555 5... .111 1

Introduction

283

555 5... .222 2

La segmentation stratgique : lidentification des DAS

284

5.2.1

Une mthode pratique de segmentation stratgique 286

Les critres de segmentation externes 286
Les critres de segmentation internes 287

5.2.2

Limites et utilit de la segmentation stratgique 288

555 5... .333 3

Les stratgies gnriques

290

5.3.1

La stratgie de prix (trajectoire 2) 291

5.3.2

Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295

5.3.3

La stratgie hybride (trajectoire 3) 302

5.3.4

Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8) 303

5.3.5

Les stratgies de focalisation 303

555 5... .444 4

Conserver lavantage concurrentiel

306

5.4.1

Conserver un avantage de prix 307

5.4.2

Conserver un avantage de diffrenciation 308

5.4.3

Le verrouillage du march 311

555 5... .555 5

Les stratgies concurrentielles
en environnement hypercomptitif

312

5.5.1

Le repositionnement 312
5.5.2 Surmonter les manuvres des concurrents 314
5.5.3 Surmonter les barrires des concurrents 315
5.5.4 Russir une stratgie hypercomptitive 316
555 5... .666 6 Comptition et collaboration 317
555 5... .777 7 La thorie des jeux 319
5.7.1 Les jeux simultans 320
5.7.2 Les jeux squentiels 323
5.7.3 Les jeux rptitifs 324
5.7.4 Changer les rgles du jeu 325
Rsum 327
Lectures recommandes 328
Travaux pratiques 328
Rfrences 329
tude de cas - Palm dans le grand bain 331
ST148-7089.book Page VII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
VIII TABLE DES MATIRES
6 La stratgie au niveau de lentreprise
et la stratgie internationale 341
666 6.. . .111 1 Introduction 341
666 6.. . .222 2 La diversification 344
6.2.1 La diversification lie 347
6.2.2 La diversification conglomrale 353
6.2.3 La diversification et la performance 356
666 6.. . .333 3 La stratgie internationale 358
6.3.1 Les moteurs de linternationalisation 358
6.3.2 Le choix et laccs aux marchs 360
6.3.3 Les filires internationales 364
6.3.4 Les stratgies internationales 367
6.3.5 Linternationalisation et la performance 368
666 6.. . .444 4 Limpact du sige sur la performance des DAS 370
6.4.1 Lajout ou la destruction de performance
par la direction gnrale 370
Les activits gnratrices de performance 370
Les activits destructrices de performance 372
6.4.2 Le gestionnaire de portefeuille 373
6.4.3 Le gestionnaire de synergies 377
6.4.4 Le dveloppeur 378
666 6.. . .555 5 La gestion du portefeuille dactivits 381
6.5.1 La matrice BCG 382
6.5.2 Lquilibre de portefeuille dans le secteur public 386
6.5.3 La matrice attraits/atouts 387
6.5.4 La matrice Ashridge 391
6.5.5 Le rle des filiales dans un portefeuille international 394
6.5.6 Lvolution des modes de gestion des portefeuilles dactivits 395
Rsum 398
Rfrences 401
tude de cas - Le groupe Virgin 404
7 Orientations et modalits de dveloppement 411
777 7.. . .111 1 Introduction 411
777 7.. . .222 2 Les orientations de dveloppement stratgique 412
7.2.1 Le confortement de la position actuelle 412
La consolidation 412
La pntration de march 415
7.2.2 Le dveloppement de produits 416
7.2.3 Le dveloppement de marchs 418
ST148-7089.book Page VIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES IX
7.2.4 La diversification 419
7.2.5 La matrice TOWS 420
777 7... .333 3 Les modalits de dveloppement stratgique 420
7.3.1 La croissance interne 421
7.3.2 Les fusions et acquisitions 421
Les motivations des fusions et acquisitions 422
Les fusions et acquisitions et la performance financire 424
Les conditions de succs des fusions et acquisitions 424
7.3.3 La collaboration : alliances et partenariats 426
Les alliances 426
Les partenariats 427
Les formes dalliances et partenariats 428
Les facteurs influenant les formes dalliances et partenariats 430
Les conditions de succs des alliances et partenariats 430
777 7... .444 4 Les critres de russite dune stratgie 431
7.4.1 La pertinence 431
7.4.2 Lacceptabilit 437
Lanalyse des gains 437
Le risque 444
7.4.3 La faisabilit 447
La faisabilit financire 447
Le dploiement des ressources 449
Rsum 450
Rfrences 453
tude de cas - Carrefour la croise des chemins 456
Commentaires sur la partie 2 463
La slection des stratgies 463
La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode 463
La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience 464
Le prisme de la complexit :
slection des stratgies ou volutionnisme ? 468
Notre point de vue 470
Rfrences 471
Partie 3
Le dploiement stratgique
8 Stratgie et organisation 479
888 8... .111 1 Introduction 479
888 8... .222 2 Les types structurels 481
8.2.1 La structure fonctionnelle 482
8.2.2 La structure divisionnelle 484
ST148-7089.book Page IX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
X TABLE DES MATIRES
8.2.3 La structure en holding 485
8.2.4 La structure matricielle 486
8.2.5 La structure transnationale 488
8.2.6 Les structures par quipes 490
8.2.7 Les structures par projets 491
8.2.8 Choisir une structure 493
888 8.. . .333 3 Les processus de coordination 495
8.3.1 La supervision directe 496
8.3.2 Les systmes de planification 496
8.3.3 Lautocontrle et la motivation personnelle 499
8.3.4 Les processus culturels 501
8.3.5 Les objectifs de performance 502
8.3.6 Les mcanismes de march 504
888 8.. . .444 4 Les interactions 506
8.4.1 Les interactions internes 507
Larbitrage entre centralisation et autonomie 507
Les trois styles stratgiques 508
8.4.2 Les interactions externes 511
Lexternalisation 512
Les alliances stratgiques 512
Les rseaux 514
Les organisations virtuelles 516
888 8.. . .555 5 Les configurations 517
8.5.1 Les strotypes 517
8.5.2 Les cycles de renforcement 520
8.5.3 Les dilemmes organisationnels 522
Rsum 525
Rfrences 527
tude de cas - La galopade de la trottinette 530
9 Les leviers stratgiques 537
999 9.. . .111 1 Introduction 537
999 9.. . .222 2 La gestion des ressources humaines 539
9.2.1 Les individus comme ressource 539
9.2.2 Le comportement des individus 542
9.2.3 Lorganisation des ressources humaines 546
La fonction RH 546
Les responsables hirarchiques intermdiaires 546
Les structures et les processus 547
9.2.4 Les implications pour les managers 548
ST148-7089.book Page X Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES XI
999 9... .333 3 Le management de linformation 549
9.3.1 Linformation et la capacit stratgique 550
Linformation et la cration de valeur pour les clients 550
Linformation et lavantage concurrentiel 551
Linformation et la robustesse 554
Linformation et la stratgie concurrentielle 554
9.3.2 Linformation et les nouveaux modles conomiques 555
9.3.3 Linformation et les structures 557
9.3.4 Les implications pour les managers19 559
999 9... .444 4 La gestion des ressources financires 560
9.4.1 Le management de la valeur actionnariale 560
Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots 562
9.4.2 Le financement du dveloppement stratgique 564
9.4.3 Les attentes financires des parties prenantes 569
999 9... .555 5 Le management de la technologie 570
9.5.1 La technologie et le contexte concurrentiel 572
9.5.2 La diffusion de linnovation 574
9.5.3 La technologie et la capacit stratgique 575
Les comptences fondamentales 575
Dvelopper ou acqurir les technologies 577
9.5.4 Organiser linnovation technologique 580
La localisation et le financement de linnovation technologique 580
Les processus comme leviers stratgiques 581
Implications pour les managers 581
999 9... .666 6 Lintgration des ressources 582
Rsum 585
Rfrences 587
tude de cas - Benetton ou le maillage des ressources 590
10 Grer le changement stratgique 599
AAA A... .111 1 Introduction 599
AAA A... .222 2 Le diagnostic de la situation de changement 600
A.2.1 Les types de changements stratgiques 601
A.2.2 Limportance du contexte 603
A.2.3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte 606
A.2.4 Lanalyse de champ de forces 607
AAA A... .333 3 La conduite du changement : styles et rles 611
A.3.1 Les styles de conduite du changement 611
A.3.2 Les rles dans la conduite du changement 613
Le leader stratgique 613
Les managers intermdiaires 616
Les intervenants extrieurs 617
ST148-7089.book Page XI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
XII TABLE DES MATIRES
AAA A.. . .444 4 Les leviers de changement stratgique 618
A.4.1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie 618
Ingnierie 620
Production 620
Acquisitions 620
Culture 620
Stratgie de croissance 620
A.4.2 Contester les schmas de pense tablis 621
A.4.3 Changer les routines organisationnelles 622
A.4.4 Les processus symboliques 623
A.4.5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques 627
La succession 630
Les fusions 630
Les acquisitions 630
A.4.6 Communiquer et piloter le changement 631
A.4.7 Les tactiques de changement 633
La chronologie 633
La suppression demplois et de niveaux hirarchiques 634
Les succs court terme 634
AAA A.. . .555 5 Les piges potentiels du changement 635
Rsum 639
Rfrences 641
tude de cas - La Compagnie des Services Ptroliers 644
Commentaires sur la partie 3 651
La stratgie en action 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode 651
Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience 652
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit 655
Notre point de vue 657
Rfrences 659
Conclusion
11 Comprendre les processus stratgiques 665
BBB B.. . .111 1 Introduction 665
BBB B.. . .222 2 Stratgies dlibres et stratgies mergentes 667
BBB B.. . .333 3 Les processus stratgiques dlibrs 670
B.3.1 Les systmes de planification stratgique 670
B.3.2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets 676
ST148-7089.book Page XII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
TABLE DES MATIRES XIII
B.3.3 Les consultants en stratgie 677
B.3.4 La stratgie impose par lexterne 679
BBB B... .444 4 Les processus stratgiques mergents 680
B.4.1 Lincrmentalisme logique 680
B.4.2 Les routines dallocation de ressources 681
B.4.3 Les processus culturels 683
B.4.4 Les processus politiques 685
BBB B... .555 5 La multiplicit des processus stratgiques 689
BBB B... .666 6 Les enjeux de llaboration de la stratgie 691
B.6.1 Le risque de drive stratgique 691
B.6.2 Lorganisation apprenante 692
B.6.3 Le management stratgique dans les situations complexes et
incertaines 693
B.6.4 Grer les processus dlaboration de la stratgie 695
Rsum 697
Rfrences 700
tude de cas - lintrieur dIntel 703
Commentaires de conclusion 707
Llaboration de la stratgie dans les organisations 707
Les processus dlaboration de la stratgie 707
La planification stratgique 707
Les ateliers stratgiques 708
Lutilisation des consultants 708
Lincrmentalisme logique 709
Les routines dallocation de ressources 709
Les processus culturels 709
Les jeux politiques 710
La personnification de la stratgie 710
Le rle des outils analytiques 711
Retour sur la stratgie 712
Rfrences 713
Glossaire 715
Bibliographie francophone 721
Index des noms 725
Index des notions 729
ST148-7089.book Page XIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Liste des cas
et illustrations
1
1.1 Quels relais de croissance pour Dell ? 8
1.2 LVMH et le vocabulaire de la stratgie 16
1.3 La stratgie dans diffrents contextes 26
1.4 Le choix dune nouvelle voiture 37
Cas : Electrolux 42
2
2.1 Exemples dinfluences environnementales 76
2.2 Pilkington et la globalisation 82
2.3 La construction de scnarios 86
2.4 La bioinformatique 90
2.5 Les barrires lentre 100
2.6 Lindustrie du tlphone mobile en France 106
2.7 Les cycles de concurrence 110
2.8 Les groupes stratgiques des programmes MBA aux
Pays-Bas 113
2.9 Les critres de segmentation des marchs 117
Dbat : Quel est limpact de lindustrie ? 129
Cas : Jurassic Toys 134
3
3.1 LInstitut gographique britannique 152
3.2 La capacit stratgique de Plasco 156
3.3 La rfection des routes et le management des
connaissances organisationnelles 162
3.4 La chane de valeur de Prt Manger 166
3.5 Alcatel, lentreprise sans usines 168
3.6 Ltalonnage des hpitaux 173
3.7 Lanalyse SWOT de Renault 177
Dbat : Lapproche par les ressources est-elle
inutile ? 185
Cas : eBay lcoute 190
4
4.1 Les actionnaires prennent le pouvoir 202
4.2 La charte du malade hospitalis 210
4.3 Brioche Pasquier se retire de la Bourse 212
4.4a) La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 220
4.4b) La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH 225
4.5 Starbucks : un capitalisme charitable ? 230
4.6 Les dilemmes thiques 232
4.7 Culture et stratgie 236
4.8 Le tissu culturel de Canal+ au milieu
des annes 2000 244
4.9 Les intentions dAXA 246
Dbat : Les managers sont-ils dignes de confiance ? 251
Cas : Le Manchester United hors-jeu ? 258
5
5.1 La segmentation stratgique chez Valeo 290
5.2 Les stratgies concurrentielles des constructeurs
automobiles japonais en Europe 293
5.3 La stratgie dpuration de easyJet 297
5.4 Une stratgie de sophistication russie :
BMW 299
5.5 Des biscuits dentels comme avantage
concurrentiel ? 301
5.6 Free bouscule lInternet franais 304
5.7 Conserver une diffrenciation :
les vins franais ripostent lassaut des vins
du Nouveau Monde 310
5.8 Dolby et Visa verrouillent leur march 313
Dbat : tre ou ne pas tre diffrenci ? 326
Cas : Palm dans le grand bain 331
6
6.1 Zodiac gonfle son portefeuille dactivits 345
6.2 Migration vers laval
dans lindustrie automobile 351
6.3 Bollor : un conglomrat florissant 355
6.4 Linternationalisation de la Deutsche Post 361
6.5 Le rseau global de R&D de Boeing 366
6.6 Adaptation locale et standardisation globale chez
Hindustan Lever 369
6.7 France Telecom dcroche 374
6.8 Unilever nettoie son portefeuille 396
Dbat : Lentreprise nest-elle quune dfaillance du
march ? 399
Cas : Le groupe Virgin 404
ST148-7089.book Page XIV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
LISTE DES CAS ET ILLUSTRATIONS XV
7
7.1 Risques dindigestion pour McDonalds 413
7.2 General Electric se branche sur lEurope 425
7.3 Le classement des options :
La Poterie Prigourdine 435
7.4 Larbre de dcision stratgique
dun cabinet dexperts comptables 436
7.5 Un projet de rseau dgouts 441
7.6 Lanalyse de sensibilit 446
7.7 Lanalyse des flux de financement :
un exemple pratique 448
Dbat : qui profitent les fusions ? 451
Cas : Carrefour la croise des chemins 456
8
8.1 Electrolux Home Products en Europe 483
8.2 La structure par quipes
chez Saab Training Systems 492
8.3 La mise en place dun PGI
chez Bharat Petroleum 498
8.4 Les rseaux de la Silicon Alley 502
8.5 Un tableau de bord prospectif chez Philips 504
8.6 Bertelsmann se dcentralise 507
8.7 Le systme ferroviaire britannique draille 513
Dbat : La stratgie et la structure :
luf et la poule ? 524
Cas : La galopade de la trottinette 530
9
9.1 Les systmes de management
de la performance 542
9.2 Quand la qualit de service contredit
la stratgie : un exemple chez KLM 545
9.3 Dabs.com la conqute du monde rel 553
9.4 Les 5(+1) forces de la concurrence
et les technologies de linformation 558
9.5 Le management de la valeur actionnariale chez
Cadbury-Schweppes 565
9.6 Les entreprises de haute technologie luttent pour
payer leurs dettes 568
9.7 Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital 576
9.8 Le management de linnovation technologique
chez Merck 579
Dbat : Les ressources ou la rvolution ? 584
Cas : Benetton ou le maillage des ressources 590
10
10.1 Le management la russe 605
10.2 Le rle du contexte culturel dans la conduite du
changement : le cas dune collectivit locale 608
10.3 Les styles de conduite du changement 614
10.4 Le redressement de Cisco 620
10.5 La modification des routines
et des symboles 626
10.6 Les processus politiques selon Machiavel 630
10.7 Tisser le changement chez Pringle 636
Dbat : Peut-on piloter le changement ? 638
Cas : La Compagnie des Services Ptroliers 644
11
11.1 La planification stratgique chez Shell
et chez ENI 672
11.2 Les ateliers stratgiques chez ESB Power 678
11.3 Une vision incrmentaliste
du management stratgique 682
11.4 Innovation et inertie
dans lindustrie informatique 686
11.5 Comment orchestrer la stratgie ? 688
Dbat : Stratgie dlibre ou stratgie mergente ?
Le cas de Honda 698
Cas : lintrieur dIntel 703
Crdits photographiques
Carrefour, p. 456 ; Corbis, p. 333 ; eBay, p. 190 ;
Electrolux, p. 42 ; Getty Images, p. 258 ;
Helbert Olivier, p. 590 ; Intel, p. 702 ; LEGO, p. 134 ;
Micro Mobility Systems, p. 530 ; palmOne, p. 331 ;
Reuters p. 4, p. 72, p. 138, p. 194, p. 282, p. 340, p. 410,
p. 478, p. 536, p. 598, p. 664.
ST148-7089.book Page XV Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Liste des schmas
1
1.1 Les dcisions stratgiques 11
1.2 Le vocabulaire de la stratgie 15
1.3 Les composantes du management stratgique 18
1.4 Le risque de drive stratgique 30
2
i.i Le rle du paradigme dans la formulation
de la stratgie 54
i.ii Les conditions de la tension adaptative 60
i.iii Les rgles simples 62
i.iv Rsum des trois prismes stratgiques 64
i.v Les trois prismes stratgiques 64
2
I.i Le systme stratgique 71
2
2.1 Les strates de lenvironnement 74
2.2 Le modle PESTEL 78
2.3 Les facteurs de globalisation 81
2.4 Le diamant de Porter les dterminants de
lavantage national 83
2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence 91
2.6 Le modle du cycle de vie 103
2.7 Lhexagone sectoriel : les consoles
de jeux vido en 2002 108
2.8 Les cycles de concurrence 109
2.9 Indicateurs permettant de construire
des groupes stratgiques 111
2.10 Quelques critres de segmentation
des marchs 116
2.11 La valeur perue par les clients
dans lindustrie lectrotechnique 119
2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine
les FCS 124
2.13 Lanalyse SWOT 126
3
3.1 La capacit stratgique et lavantage
concurrentiel 141
3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique 143
3.3 Les sources de lefficience 147
3.4 La courbe dexprience 149
3.5 Les quatre sources de la robustesse
de la capacit stratgique 155
3.6 La chane de valeur 164
3.7 La filire 167
3.8 Une cartographie des activits 170
3.9 Les processus de cration des connaissances 183
4
4.1 Attentes et intentions 196
4.2 La chane de gouvernement 199
4.3 Forces et faiblesses des systmes
de gouvernement dentreprise 207
4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires 216
4.5 La cartographie des parties prenantes :
la matrice pouvoir/intrt 218
4.6 Les sources et les signes de pouvoir 223
4.7 Quatre types de positions thiques 228
4.8 Quelques questions sur la responsabilit
sociale des entreprises 231
4.9 Les cadres de rfrence culturelle 234
4.10 Les quatre niveaux de la culture
organisationnelle 238
4.11 Le tissu culturel 240
4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques
questions utiles 241
I.ii Le systme stratgique de Kindercare 269
II.i Les choix stratgiques 280
5
5.1 Les tapes des choix stratgiques
par domaine dactivit 285
5.2 Les critres de segmentation stratgique 287
5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique 292
5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration 296
5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel 309
5.6 Mouvements stratgiques et construction
de barrires 314
5.7 Comptition et collaboration 318
5.8 Un dilemme du prisonnier 321
5.9 Un jeu simultan 322
5.10 Un jeu squentiel 323
6
6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau
de lentreprise 342
6.2 Lentreprise multi-activit 343
6.3 Les options dintgration pour
une entreprise industrielle 349
6.4 Quelques motivations de lintgration
verticale 350
6.5 Quelques motivations de la diversification
conglomrale 356
6.6 La diversification et la performance 357
ST148-7089.book Page XVI Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
LISTE DES SCHMAS XVII
6.7 Avantages et inconvnients des modalits
dinternationalisation 363
6.8 Trois logiques de groupe 376
6.9 Les trois logiques de groupe et la cration
de performance 381
6.10 La matrice BCG 383
6.11 La matrice de portefeuille dans le service
public 387
6.12a) Indicateurs des atouts de lentreprise
et des attraits du march 389
6.12b) La matrice attraits/atouts 389
6.12c) Recommandations stratgiques fondes
sur la matrice attraits/atouts 390
6.12d) Linternationalisation fonde sur la matrice
attraits/atouts 390
6.13 La matrice Ashridge 393
6.14 Le rle des filiales dans les organisations
internationalises 395
7
7.1 Les orientations de dveloppement stratgique :
la matrice de Ansoff 414
7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau
de lentreprise 420
7.3 Formes des alliances et partenariats 429
7.4 valuer la pertinence grce aux outils
du diagnostic stratgique 432
7.5 Quelques exemples de pertinence 433
7.6 valuer la pertinence relative des options
stratgiques 434
7.7 valuer lacceptabilit des options
stratgiques 437
7.8 Lvaluation de la rentabilit des options
stratgiques 439
7.9 Lanalyse des options relles 443
7.10 Le dploiement des ressources : quelques
questions cls 449
II.ii Les phases de la prise de dcision stratgique 465
8
8.1 Les configurations organisationnelles :
structures, processus de coordination et
interactions 480
8.2 Une structure fonctionnelle 482
8.3 Une structure divisionnelle 485
8.4 Deux exemples de structures matricielles 487
8.5 Les structures multinationales 489
8.6 Comparaison des structures 493
8.7 Les processus de coordination 495
8.8 La planification bas-haut 500
8.9 Un exemple de tableau de bord prospectif 505
8.10 Interactions internes et externes 506
8.11 La planification stratgique 509
8.12 Le contrle financier 510
8.13 Le contrle stratgique 511
8.14 Deux manires damliorer laccessibilit
dun rseau 515
8.15 Les six configurations organisationnelles
de Mintzberg 519
8.16 Deux exemples de cycles de renforcement 521
8.17 Quelques dilemmes organisationnels 523
9
9.1 Les leviers stratgiques 538
9.2 Stratgie et ressources humaines 540
9.3 Lavantage concurrentiel grce
aux ressources humaines 549
9.4 Stratgie et information 551
9.5 Les nouveaux modles conomiques 556
9.6 Stratgie et finance 561
9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale 562
9.8 Le financement dans diffrents contextes 564
9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation
technologique 571
9.10 Stratgie et technologie 573
9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie 578
9.12 Le financement et la localisation de la R&D 580
9.13 Lintgration des ressources dans le lancement
dun nouveau produit 582
10
10.1 Les lments cls de la conduite
du changement stratgique 601
10.2 Les types de changements stratgiques 602
10.3 Linfluence du contexte sur le changement
stratgique 604
10.4 Lanalyse de champ de forces 609
10.5 Les styles de conduite du changement
stratgique 610
10.6 Les formes de leadership stratgique 615
10.7 La rduction de cots et la gnration
de chiffre daffaires 619
10.8 Les rites organisationnels et le changement
culturel 624
10.9 Les mcanismes politiques dans les
organisations 628
10.10 Manuvres politiques et changement 629
10.11 Communiquer efficacement le changement 631
11
11.1 Les processus dlaboration de la stratgie 666
11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie 667
11.3 Les dcisions passes peuvent orienter
la stratgie 668
11.4 Un cycle de planification stratgique 669
11.5 La dynamique du changement de paradigme 685
11.6 Quelques configurations des processus
stratgiques 690
11.7 La perception des processus stratgiques
par managers 91
11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte
environnemental 694
ST148-7089.book Page XVII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Stratgique : mode demploi
Au dbut de chacune des trois parties, des pages d'ouverture
prsentent brivement les questions traites, avec le diagramme correspondant.
Les illustrations sont des mini cas agrments de questions qui mettent les concepts en pratique.
la n de chaque chapitre, un dbat expose une question controverse.
Partie 3
Le dploiement
stratgique
Cette introduction explique :
Le rle des structures, des
processus de coordination et
des interactions
organisationnelles dans le
dploiement des stratgies.
Les liens entre la stratgie et
diffrents leviers : ressources
humaines, information,
ressources nancires et
technologie.
Limportance de la
comprhension du contexte
organisationnel, en
particulier les obstacles au
changement stratgique.
Les diffrentes composantes
de la gestion du changement :
outils, styles et rles.
Chapitre 11
Comprendre
les processus stratgiques
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente.
Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie :
Les systmes de planication stratgique ;
Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ;
Le rle des consultants en stratgie ;
Les stratgies imposes par lexterne.
Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie :
Lincrmentalisme logique ;
Les routines dallocation de ressources ;
Les processus culturels ;
Les processus politiques.
Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon
le contexte.
Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre
confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment :
Le risque de drive stratgique ;
Le dveloppement dune organisation apprenante ;
Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit.
BBB B.. . . 111 1 Introduction
Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui
permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par
lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage,
nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au
second.
La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de
mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stra-
tgies dlibres (celles qui sont conues et planies) et les stratgies mergentes.
Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3
CHAPITRE 6 LA STRATGIE AUNIVEAUDE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE 345
Illustration 6.1
Zodiac gone son portefeuille dactivits
En jouant sur diffrents pivots permettant des
diversications lies successives, une entreprise peut
constituer un portefeuille dactivits vari tout en
maintenant dindniables synergies.
Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en
banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs
que celui-ci eut effectu sa premire ascension en bal-
lon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables,
ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronau-
tique au monde encore en activit. la suite de lexplo-
sion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937,
Zodiac dcida de scarter de la production de dirigea-
bles jugs trop dangereux par le grand public pour se
recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques. Cela
lui permettait dexploiter sa technologie des structures
gonables. Cette diversication tait particulirement
judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente
de son millionime canot. Ce produit, remarquablement
pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait
devenu trs populaire tant auprs des militaires que des
plaisanciers, au point de devenir un nom commun.
Pour autant, face une concurrence de plus en plus
active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait
tenu ne pas senfermer dans cette seule activit. En 1978,
lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de
sauvetage et les radeaux de survie gonables (deux pro-
duits cohrents avec lactivit marine), mais galement
dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de
celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit
Zodiac de revenir enforce sur le march de laronautique.
En effet, les compagnies ariennes taient les premiers
clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de
survie. Cette rorientation fut conrme en 1987 par le
rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dva-
cuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de
premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus.
Cette position fut encore renforce par lacquisition des
deux principaux fabricants mondiaux de siges davions,
le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricainWeber
Aircraft en 1992. En 1997, Zodiac racheta pour 150 millions
deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des
toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn,
avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en
2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements
aronautiques actifs comme la gestion de loxygne,
de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et
darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permi-
rent de se diversier dans les quipements automobiles
(notamment les airbags) et dans les systmes de mesure
et de transmission.
Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les
canots gonables en rachetant plusieurs concurrents :
Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurri-
cane et Metzeler en 1987.
Enn, Zodiac dveloppa partir de 1981 une division
de fabrication de piscines. Si les premires tentatives
reprenaient la technologie de la structure gonable, le
groupe stendit par la suite l encore par croissance
externe vers les piscines hors sol structure rigide, les
systmes de nettoyage et de purication deau (grce
des technologies galement utilises dans les avions) et
les articles gonables de sport et de jeux nautiques
(cette dernire activit fut revendue en 2004).
Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe
Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un
rsultat net de 125 millions, avec une trs forte prsence
linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait
cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part
de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital res-
tait dtenu 25 %par des actionnaires familiaux (40 %des
droits de vote), qui avec les participations des investis-
seurs institutionnels, des dirigeants et des salaris rassem-
blaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant
donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe
taient raliss dans des activits de dfense, une OPA
hostile tait interdite par le droit franais.
Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire),
technologies (automobile, systmes de transmission et de
mesure) et marine (qui incluait les piscines), le premier tait
largement dominant, avec les deux tiers du chiffre daffaires
total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de
certains quipements des avions de ligne, avec notamment
la fourniture dusystme de distributionlectrique des nou-
veaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enn, dbut 2004, les
deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent
sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule
lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte,
mmesi des projets derhabilitationdecemoyendetrans-
port existaient, notamment en Allemagne.
Sources : zodiac.com; Les Echos, 9 novembre 2002 ; Le Figaro co-
nomie, 24 mai 2004.
Questions
1. Identiez sur quels pivots a repos chacune des diver-
sications de Zodiac.
2. En utilisant des synergies avec les activits existantes,
proposez de nouvelles pistes de diversication pour
Zodiac.
296 PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES
perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction
simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur.
Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une
stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement
perfectionner leurs produits plutt que les simplier lextrme ou par les
nanciers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la pro-
messe de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre
des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer suc-
cessivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai,
dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre
utilise par une entreprise an de pntrer sur un march et constituer une tte de
pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer
son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration
peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents
tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients.
linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication
consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clien-
tle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la
part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexp-
rience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix sup-
rieurs. Dans les deux cas, le prot est suprieur celui obtenu par les concurrents.
Schma 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration
Prix
et
Cots
levs
Prix des
concurrents
Diffrenciation
vers le haut
(sophistication)
Profit
Cot
Cot
Prix
Prix
Diffrenciation
vers le bas
(puration)
Cots des
concurrents
Profit des
concurrents
Profit
Faibles
La stratgie de
sophistication
consiste proposer
un produit ou
service dont la
valeur est juge
suprieure celles
des offres
concurrentes
Au dbut de chacun
des onze chapitres,
les objectifs
prsentent ce que
vous devrez avoir
assimil l'issue de
la lecture.
Les schmas
donnent une vision
claire et synthtique
des ides
fondamentales.
Tous les concepts
cls sont dnis
dans la marge. Ces
dnitions sont
reprises dans un
glossaire la n de
l'ouvrage.
ST148-7089.book Page XVIII Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
XIX
la n de chaque chapitre, un rsum synthtise les ides essentielles.
la n de chaque chapitre,
un cas de quelques pages permet de consolider votre matrise des principaux thmes.
CHAPITRE 5 LES STRATGIES PAR DOMAINE DACTIVIT 327
La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines
dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spci-
ques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible
dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication
des DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concur-
rentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et tou-
jours contestable.
Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concur-
rentiel.
Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en
termes de construction dun avantage concurrentiel sont :
La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des
concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accrois-
sement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit
daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de
conqurir des parts de march.
La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus la-
bore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophis-
tication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents,
mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit
daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix.
La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents.
La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de mar-
ch dont les besoins sont spciques.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de
dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difcilement
imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un
march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et
les clients.
Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile de maintenir un
avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit, linnovation et la volont de
changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles
circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans
les caractristiques structurelles et culturelles des organisations.
Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la compti-
tion ou compatible avec elle.
La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concur-
rents an de les devancer ou de les contrecarrer.
Rsum
CHAPITRE 1 INTRODUCTION LA STRATGIE 39
Il est utile dapprofondir certains des aspects
fondamentaux voqus ici, en particulier en ce
qui concerne la manire dont les stratgies sont
gres en pratique et les leons quil est possible
den tirer :
Pour un tat de lart complet, louvrage coor-
donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen-
ser la stratgie, fondements et perspectives,
Vuibert, 1998, expose les diffrents fonde-
ments thoriques du champ stratgique. On
peut galement se rfrer J. Kay, Foundations
of Corporate Success : How business strategies
add value, Oxford University Press, 1993 et
R. Whittington, What is Strategy an Does it
Matter?, 2
e
dition, Routledge, 2001.
La meilleure source sur la recherche franco-
phone en management stratgique est indiscu-
tablement le site de lAssociation internationale
de management stratgique :
www.strategie-aims.com.
Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgi-
ques par la lecture de journaux, magazines
conomiques et sites Internet.
Pour une discussion sur la stratgie dans diff-
rents types dorganisations, il est possible de se
reporter lanalyse coordonne par H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy
Process: Concepts, contexts and cases, 4
e
dition,
Prentice Hall, 2003.
Travaux pratiques Signale des exercices dun niveau plus avanc
1. En utilisant les lments tudis dans la sec-
tion 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organi-
sation qui vous est familire.
2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillus-
tration 1.2, relevez et expliquez des exemples
de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre
choix.
3. En utilisant des rapports annuels, des arti-
cles de presse et des sites Internet, rdigez une
tude de cas (semblable celles portant sur
Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppe-
ment stratgique dune organisation.
4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez
les composantes du management stratgique
dans une organisation de votre choix.
5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez
en quoi les composantes du management
stratgique diffrent dans :
a) Une PME.
b) Une grande multinationale.
c) Une organisation de service public.
190 PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
tude de cas
eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet
et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur
eBay en 2003, soit un montant suprieur au pro-
duit national brut de 70 pays dans le monde.
Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la tota-
lit de leur activit sur eBay en y vendant des
produits aussi diffrents que des pilules pour
maigrir, des sacs main de grande marque, des
BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles.
Rien que pour les automobiles, il sen vend plus
sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri-
bution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au
total, eBay est une nouvelle manire de faire du
commerce. Nous sommes en train de crer quel-
que chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu,
mais au fur et mesure que les utilisateurs se
sont lancs dans llectronique grand public, les
voitures ou les quipements industriels, eBay a
suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories
de produits sur eBay, dont huit dpassent cha-
cune un milliard de dollars de chiffre daffaires.
Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident-
directeur gnral de eBay.
Le modle conomique de eBay
Le principe de eBay consistait fournir une place
de march Internet lchelle mondiale et pr-
lever une taxe sur chacune des transactions. Le
modle conomique sappuyait avant tout sur les
clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe-
ment de produits, de la force de vente, du marke-
ting, de la publicit et mme de la scurit.
Lorganisation avait t fonde en 1995, par
un Franais vivant en Californie, Pierre Omi-
dyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa col-
lection de distributeurs de bonbons Pez. Pour
cela, il cra un premier site, relativement basique,
baptis Auction Web. Cependant, lambition de
Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait
donner aux consommateurs la possibilit de faire
du commerce sans passer par lintermdiaire de
puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa-
teurs prennent en charge la vie de leur commu-
naut et dcident eux-mmes de la manire de
faire voluer le site Internet qui en tait le sup-
port. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses
nuits modier le site en fonction des sug-
gestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : cor-
rection derreurs dans le programme, mais aussi
ajout de nouvelles catgories de produits. En
2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs
taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il
sagissait avant tout dastuces permettant de
mieux utiliser le site, de signalement de probl-
mes techniques ou de campagnes de lobbying
visant obtenir certaines volutions. Le directeur
de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi :
Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu-
lent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d
constamment changer nos manires de faire.
Nous sommes partis du principe que sil y a du
Commentaires
sur la partie 3
La stratgie en action
Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir
le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir
la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enn le dploiement stratgi-
que (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapi-
tre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long
de louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des raisons pdago-
giques et non par souci de vraisemblance.
Ce commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les chapitres
consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers
des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la
complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la strat-
gie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le
rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le dia-
gnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des forces de lenvi-
ronnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des
parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que
de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont sou-
vent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession
dexprimentations.
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode
Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de
concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette
vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une
extension du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis
elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque
de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les syst-
mes de contrle appropris an de les utiliser comme outils de changement,
dallouer les ressources ncessaires et enn de planier la chronologie du dploie-
ment. Des systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis
en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence
linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rexion pr-
cde ncessairement laction.
Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en
charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dvelop-
pement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisa-
tionnel, valuent prcisment les options stratgiques et enn les traduisent en
la n de chaque
chapitre, des
lectures
recommandes
permettent
d'approfondir votre
connaissance des
concepts cls. Une
bibliographie
francophone gure
la n de l'ouvrage.
la n de chaque chapitre, des travaux pratiques, organiss en deux niveaux de
difcult, permettent de vrier votre matrise des concepts. Par ailleurs, des
exercices de synthse aident identier les liens existants entre plusieurs chapitres.
Pour aller plus loin,
vous trouverez sur
www.strategique.biz
de nombreux
complments
pdagogiques
Stratgique.
la n de chaque
partie, des
commentaires
soulignent les liens
entre les concepts
tudis et les
interprtent selon
plusieurs
perspectives.
ST148-7089.book Page XIX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
ST148-7089.book Page XX Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
Introduction
Les concepts et lessentiel de
la terminologie ncessaires
la comprhension de la
stratgie et du management
stratgique.
La structure de louvrage, et
en particulier ce quil
convient dentendre par
diagnostic stratgique, choix
stratgiques et dploiement
stratgique, quels sont les
liens entre ces trois lments
et en quoi ils diffrent selon
le contexte organisationnel.
Les trois prismes
stratgiques : diffrentes
interprtations de la
manire dont les stratgies
se dveloppent dans les
organisations.
ST148-7089.book Page 1 Vendredi, 29. avril 2005 11:09 11
objectif essentiel de ce premier chapitre est dexpliquer pourquoi il faut
tudier le management stratgique. tant donn que la stratgie constitue
un champ spcique parmi les disciplines de management, le chapitre 1
prsente galement lessentiel de la terminologie et des concepts qui seront utiliss
dans le reste de louvrage. Il expose notamment un cadre de rexion gnral qui
distingue dune part la comprhension du contexte stratgique (le diagnostic stra-
tgique), dautre part les critres de slection dune stratgie (les choix stratgi-
ques) et enn les lments de mise en uvre de la stratgie (le dploiement
stratgique). Ce chapitre montre ensuite quels aspects du management stratgique
prdominent selon le contexte organisationnel. Le cas des PME, par exemple, est
extrmement diffrent de celui des grandes multinationales. De mme, les organi-
sations du secteur public ou associatif appellent un traitement spcique.
Le chapitre 1, comme chacune des trois parties qui constituent louvrage, est
suivi par quelques pages de commentaires qui montrent que les processus strat-
giques peuvent tre interprts selon plusieurs points de vue. Pour cela, nous
introduisons dans le chapitre 1 la notion de prismes stratgiques. Ces prismes au
nombre de trois sont ensuite dtaills dans les commentaires. La vision ortho-
doxe du processus stratgique considre que la stratgie est dlibrment conue
par les dirigeants au travers danalyses rigoureuses et dune planication ordon-
ne : cest le prisme de la mthode. Or, on peut galement considrer que la strat-
gie volue de manire incrmentale en se fondant sur lapprentissage pass de
lorganisation et sur linterprtation des succs quelle a dj obtenus : cest le
prisme de lexprience, qui repose sur des approches culturelles, institutionnelles et
cognitives. Enn, selon une troisime interprtation, la stratgie rsulte dvo-
lutions complexes lies la diversit de lorganisation et de son environnement,
plutt que de la volont de planication des managers : cest le prisme de la com-
plexit, qui sappuie sur des modles volutionnistes et constructivistes.
Faire du management stratgique constitue un vritable d. Il faut en effet
tre capable dapprhender les problmes complexes auxquels les organisations
sont confrontes dans leur dveloppement long terme, tout en sinscrivant dans
leur fonctionnement quotidien et dans leur ralit effective. Le chapitre 1 et les
commentaires qui le suivent expliquent de quelle manire cet ouvrage peut aider
le lecteur relever ce d.
L
Chapitre 1
Introduction la stratgie
Objectifs
Dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dnir ce que lon
entend par stratgie et management stratgique.
Expliquer en quoi les priorits stratgiques diffrent selon que lon se place au
niveau de la direction gnrale, au niveau de chaque domaine dactivit ou au
niveau oprationnel.
Comprendre le vocabulaire de la stratgie.
Expliquer les composantes du modle de management stratgique dvelopp
dans cet ouvrage et comprendre quels lments de ce modle revtent le plus
dimportance selon le contexte.
la n 2003 Michael Dell, le fondateur de Dell Computers, annona que son
entreprise allait effectuer une vaste diversication vers llectronique grand
public. Depuis ses dbuts, vingt ans plus tt, lactivit de Dell avait principale-
ment consist vendre des ordinateurs aux entreprises. Il sagissait prsent
dtendre son fameux systme de vente directe des produits tels que des tlvi-
seurs et destination du grand public. De relles opportunits existaient du fait
que ces produits utilisaient de plus en plus des techniques numriques pour les-
quelles Dell bnciait dune considrable exprience. Pour autant, certains
observateurs doutaient de la capacit de Dell russir un tel bond stratgique.
Toutes les organisations doivent grer leur dveloppement stratgique. Certai-
nes le font lorsquelles sont en position de conqute, comme Dell, dautres y sont
contraintes lorsquelles traversent une crise. Cet ouvrage traite des raisons pour
lesquelles les organisations sont confrontes des dcisions stratgiques, com-
ment ces dcisions sont prises et quels outils et techniques les managers peuvent
utiliser pour les laborer. Ce premier chapitre constitue une introduction et un
approfondissement de ce thme. Il prcise ce que lon entend par stratgie et
management stratgique, en quoi les dcisions stratgiques sont importantes et en
quoi elles diffrent des autres tches et dcisions organisationnelles. Comme on
pourra le constater, le prsent ouvrage aborde le sujet dans sa globalit. Si le pre-
mier chapitre utilise le cas de Dell comme point de dpart pour la discussion,
dautres exemples illustratifs seront employs de manire semblable tout au long
de louvrage.
Un autre point doit tre prcis avant de procder plus avant. Lexpression stra-
tgie dentreprise
1
est utilise ici pour deux raisons principales. Tout dabord parce
6 INTRODUCTION
que louvrage traite de la stratgie et du management stratgique dans tous les
types dorganisations, que ce soit dans les petites et les grandes entreprises ou
encore dans les services publics. Par convention, le mot entreprise les dsignera
toutes. Deuximement, parce que le terme stratgie dentreprise, tel quil est utilis
dans louvrage (pour plus de dtails, voir la section 1.1.2), dsigne le niveau le plus
gnral de la stratgie dans une organisation et dans ce sens inclut dautres
niveaux de dcision. Le lecteur rencontrera vraisemblablement dautres dnomi-
nations, telles que management stratgique, stratgie organisationnelle ou encore
politique gnrale, qui sont toutes utilises pour dsigner le mme concept.
111 1.. . . 111 1 Quest-ce que la stratgie ?
Pourquoi les problmes auxquels Dell devait faire face peuvent-ils tre qualis de
stratgiques ? Quels types de dcisions sont stratgiques et quest-ce qui les distin-
gue des autres dcisions au sein des entreprises ?
111 1... . 111 1... . 111 1 Les caractristiques des dcisions stratgiques
Les caractristiques gnralement associes au terme stratgique sont les sui-
vantes :
Les dcisions stratgiques concernent les orientations long terme dune
organisation. Faire de Dell, jusquici constructeur informatique pour les pro-
fessionnels, une marque de produits dlectronique grand public prendrait
certainement du temps. Pour autant, le processus tait dj entam : ds
2003, environ 20 % des ventes dordinateurs Dell taient effectues auprs
des particuliers.
Les dcisions stratgiques concernent le primtre dactivit dune organisa-
tion : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine dactivit ou
doit-elle en avoir plusieurs ? Le problme du primtre est fondamental dans
les dcisions stratgiques, car il est li la manire dont les managers conoi-
vent les frontires de leur organisation, sa nature et son propos. La dnition
du primtre dactivit implique notamment celle de la gamme de produits et
celle de la couverture gographique. Llargissement du primtre dactivit
constituait lun des aspects fondamentaux de la stratgie mene par Dell.
Les dcisions stratgiques ont gnralement pour but lobtention dun avan-
tage concurrentiel. Du point de vue de Dell, les fabricants et les distributeurs
dlectronique grand public engrangeaient des prots trop levs, ce qui les
rendait vulnrables sa stratgie de vente directe. Dans dautres contextes, la
cration dun avantage peut revtir une signication diffrente. Dans la sphre
publique par exemple, un avantage stratgique peut tre atteint en fournissant
des services de meilleure qualit que les autres acteurs ou un meilleur prix
de manire obtenir le soutien et le nancement des autorits de tutelle.
Quoiquil en soit, la prennit de lavantage concurrentiel repose sur deux
conditions fondamentales. Tout dabord, il sagit de crer un surcrot de valeur
pour les clients, cest--dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront dis-
poss payer un prix suprieur aux cots (voir dans le chapitre 3 la notion de
chane de valeur). Pour les entreprises, cette cration de valeur au-del des
cots est la condition indispensable la gnration de prot. Deuximement,
ce systme de cration de valeur ou modle conomique doit tre difcile-
ment imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage
durable, donc stratgique. Si une entreprise a la mme stratgie que ses concur-
rents, elle na pas de stratgie.
On peut considrer que la stratgie est dduite de lenvironnement concurrentiel
dans lequel lorganisation volue
2
. Cette adaptation aux conditions environne-
mentales peut ncessiter lacquisition ou la modication de certaines ressour-
ces : matrise de nouvelles technologies, construction dun nouveau rseau de
partenaires, rallocation de capacit de production, etc. Dans cette optique, il
convient de dnir correctement le positionnement de lorganisation, notam-
ment en termes de rponse des besoins identis. Pour une PME, ce position-
nement peut signier loccupation dune niche de march spcique. Dans le
cas dune multinationale, il peut sagir du rachat dentreprises dont le position-
nement sest dj rvl fructueux. En termes dadaptation, un des principaux
ds pour Dell consistait construire des marques apprcies par les particu-
liers, la rputation tant considre comme un facteur dterminant dans llec-
tronique grand public.
Cependant, on peut galement considrer que la stratgie est construite partir
des ressources et des comptences de lorganisation. Dans cette optique, la strat-
gie consiste non pas sadapter au march tel quil est, mais au contraire
exploiter la capacit stratgique de lorganisation an de construire de nouvelles
conditions de succs, voire dvelopper de nouveaux marchs
3
. Par exemple,
une grande multinationale peut se focaliser sur les activits o son portefeuille
de marques lui procurera le maximum davantages. De mme, une PME peut
chercher modier les rgles du jeu tablies sur son march an de mieux met-
tre en valeur ses propres capacits, comme ont tent de le faire de nombreuses
start-up Internet en pntrant sur des secteurs traditionnels. Dans le cas de Dell,
lexpertise accumule sur les technologies numriques tait considre comme
un levier essentiel de diversication.
Que lon cherche sadapter lenvironnement ou que lon exploite les capa-
cits distinctives de lorganisation, la stratgie implique ncessairement une
allocation de ressources : ressources nancires, humaines, physiques, techno-
logiques, commerciales ou relationnelles. An de dployer une stratgie, il
convient dallouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activi-
ts les plus prometteuses. Par exemple, une expansion internationale implique
gnralement de dvelopper une nouvelle base de clientle et de nouveaux
services de support. Dans le cas de Dell, llargissement considrable du pri-
mtre dactivit impliquait des arbitrages en termes dallocation de ressour-
ces : la diversication dans llectronique grand public nallait-elle pas
rorienter les priorits du groupe au dtriment des activits existantes ? La
stratgie ne doit pas seulement tre considre en termes dadquation entre
les ressources de lorganisation et les opportunits actuelles, mais galement
en termes dobtention et de contrle de nouvelles ressources, an de saisir ou
de dvelopper des opportunits futures. Il convient galement de souligner
que lallocation de ressources ne doit pas tre remise en cause de manire trop
frquente. Une entreprise qui modierait la conguration de ses ressources au
8 INTRODUCTION
Illustration 1.1
Quels relais de croissance pour Dell ?
La stratgie requiert la prise en considration dun grand
nombre de facteurs qui voluent au cours du temps.
Dans un entretien au Financial Times en novembre 2003,
Kevin Rollins, le directeur gnral de Dell, expliqua com-
ment il allait engager lentreprise dans un vaste plan de
Le groupe amricain, clbre pour ses micro-ordinateurs,
prvoit une importante diversication dans llectronique
grand public. Si cette stratgie est un succs, Michael Dell
pourrait bien devenir le Henry Ford du XXI
e
sicle.
Pour ce constructeur dordinateurs personnels, fond
selon la lgende dans une chambre dtudiant de luni-
versit du Texas Austin au dbut des annes 1980, une
telle diversication peut sembler quelque peu incon-
grue. Cela dit, Dell sest toujours caractris par de gran-
des ambitions et un esprit dentreprise audacieux.
Llectronique grand public pourrait ainsi constituer un
test majeur pour son modle conomique, qui jusqu
prsent sest montr particulirement adaptable. Reste
que le Texan vend principalement aux entreprises : seu-
lement un cinquime de ses ventes aux tats-Unis sont
ralises auprs de particuliers et ce chiffre est encore
moindre dans le reste du monde.
Lide simple mais efcace qui a fond le succs de Dell
a consist vendre des produits informatiques assembls
partir de composants standardiss, directement aux
clients, au dpart par tlphone et dsormais le plus sou-
vent par Internet. Cette approche permet de limiter forte-
ment linvestissement en recherche et dveloppement
qui caractrise lindustrie informatique, tout en liminant
les distributeurs et les intermdiaires. Grce aux informa-
tions directement obtenues auprs des clients lorsquils
passent leurs commandes, Dell a tabli deux avantages
majeurs. Le premier est la capacit nassembler les pro-
duits qu partir du moment o ils sont commands par
les clients, ce qui rduit considrablement ses cots de
stockage : n 2004, on estimait que les stocks de Dell ne
reprsentaient que quatre jours de chiffre daffaires, pour
plus de quarante-deux jours chez son concurrent HP. Le
second est une approche marketing extrmement ef-
ciente, capable dadapter son message en temps rel, au
fur et mesure que les clients expriment leurs choix.
Grce ses cots moins levs, Dell peut aisment
roder les prots sur les marchs o il pntre et ainsi
dtruire les marges obtenues par les concurrents les
mieux tablis. Quand nous investissons un nouveau
march, nous rduisons la taille du gteau, mais nous
nous emparons de la plus grosse part , explique Kevin
Rollins. Les groupes dlectronique grand public, qui ra-
lisent souvent des marges brutes de plus de 30 %, consti-
tuent ainsi des cibles de choix. Nos marges brutes sont
dans la zone des 18 19%. Nous navons pas besoin de
40 %.
Ancien associ du cabinet de conseil Bain, Kevin Rol-
lins utilise les outils et le jargon des consultants en strat-
gie pour analyser la dmarche dexpansion de Dell : (1)
recherche des marchs o les opportunits sont les plus
attractives, (2) choix des cibles qui prsentent le plus de
similarits avec les marchs o Dell est dj prsent
an de limiter les risques de dispersion et (3) utilisation
des comptences fondamentales de lentreprise pour
semparer de ces nouveaux territoires. Il faut reconnatre
que pour ce qui est de lapplication rpte dune for-
mule gagnante, Dell constitue un vritable cas dcole.
Cette approche a t utilise pour passer de la vente de
PC aux entreprises la vente aux particuliers. Puis, Dell a
propos aux entreprises des serveurs et des quipe-
ments de sauvegarde. prsent, il sagit de proposer aux
particuliers dautres produits lectroniques. Loffensive a
commenc avec des offres relativement proches des PC,
comme des PDA, des lecteurs MP3 et des crans de tl-
vision LCD trs semblables aux moniteurs dordinateurs.
Pour autant, en croire ses concurrents, la capacit de
diversication de Dell serait surestime : son remarqua-
ble succs sur le march des PC aux tats-Unis aurait
masqu le fait que ses autres activits, tant en termes de
produits que de zones gographiques, prsentent des
rsultats nettement moins glorieux. Le succs de Dell
est reconstruit a posteriori , afrme Jeff Clarke, le res-
ponsable des oprations globales chez HP.
Selon Steve Milunovich, analyste spcialis dans les
technologies chez le courtier Merril Lynch, tous les mar-
chs ne se prtent pas aussi bien lapproche de Dell
que celui des PC. Cependant, il reconnat que lentreprise
a fait preuve dune grande discipline en nattaquant que
des marchs o ses forces lui procurent dincontestables
avantages conomiques et oprationnels.
Or, il est clair que le passage de lanalogique au num-
rique dans llectronique grand public constitue une
opportunit pour Dell. En effet, le groupe est dj le pre-
mier acheteur mondial dcrans LCD et de disques durs,
composants amens jouer un rle croissant dans les
tlviseurs ou les enregistreurs vido. Lorsque les moni-
teurs d ordinateurs et les tlviseurs LCD auront
converg, nous allons craser les groupes dlectronique
grand public , annonce Mike George, directeur marke-
ting de Dell. Par ailleurs, Dell bncie galement du ph-
nomne de standardisation, qui abaisse le cot des
composants et retire lavantage des technologies pro-
pritaires autrefois dveloppes par certains construc-
teurs. Lorsque la plupart des fonctionnalits dun produit
proviennent de composants standardiss comme les
microprocesseurs et les disques durs , la diffrenciation
obtenue par linnovation disparat. Le contraste avec
certains concurrents est agrant. Le directeur gnral de
Sony, Nobuyuki Idei, a par exemple dclar que son
groupe allait dvelopper davantage de composants sp-
ciques, an de diffrencier ses produits. Depuis 1999,
70 % des investissements de Sony ont dailleurs concern
les semi-conducteurs.
Alors que la numrisation des produits lectroniques
a clairement bnci Dell, trois lments peuvent
cependant mettre son modle lpreuve. Tout dabord,
dans un premier temps, le Texan devra sapprovisionner
en tlviseurs ou enregistreurs vido auprs dautres
constructeurs, ce qui diminue dautant sa capacit
rduire les cots. Or, sur le march de llectronique
grand public, les produits ne sont pas congurs en
fonction des demandes de chaque client. Selon Jeff
Clarke, cela retire Dell lun de ses principaux avantages,
sa capacit personnaliser les produits. Lutilisation de
constructeurs externes implique galement que Dell
ne sera pas capable de rduire ses stocks dans les
mmes proportions que pour les PC souligne Charlie
Kim, consultant chez Bain. Les dirigeants de Dell soutien-
nent quune fois que les volumes auront atteint un
niveau sufsant, lentreprise pourra dmarrer sa propre
production. De plus, tant donn que dans llectroni-
que grand public les possibilits de rduire les cots rsi-
dent vraisemblablement moins dans les activits amont
(approvisionnements et production), la vritable oppor-
tunit pour Dell se situe au niveau des activits aval
(marketing et les ventes). On peut certainement capter
une grande quantit de prot au niveau de la distribu-
tion , suggre Steve Milunovich.
La capacit de Dell tirer parti de cette opportunit
constitue son deuxime grand d. Comme le souligne
Jeff Clarke, la distribution en magasin est particulire-
ment bien adapte llectronique grand public, car elle
touche immdiatement un march de masse et elle per-
met aux utilisateurs de juger sur pice de laspect et de la
performance des produits. Cest particulirement impor-
tant pour les tlviseurs, que les acheteurs veulent regar-
der, ou pour les appareils portables, quils veulent
pouvoir tenir entre leurs mains . Les dirigeants de Dell
afrment que des doutes analogues avaient t mis
propos des PC et ils sappuient sur le succs des ventes
de PDA pour remarquer que les clients habitus la qua-
lit et au style des PC Dell sont tout fait disposs ache-
ter distance dautres produits de la marque.
Le troisime test concernera ladaptation de la marque
Dell et de son approche marketing ces nouveaux mar-
chs. La forte notorit de la marque constitue bien
entendu un avantage, mais elle ne fait pas tout. Tout le
monde connat Dell, mais comme une marque de PC ,
remarque Charlie Kim. Pour une entreprise qui sappuie
toujours fortement sur sa clientle professionnelle, cela
pose un vritable problme. Nous avons bien cons-
cience du fait quil nexiste quasiment pas dautre entre-
prise dont la marque bncie de la mme aura auprs du
grand public et des professionnels , admet Mike George.
Il ajoute, cependant, que les attributs fondamentaux de la
marque Dell des connotations de qualit, de service et
de valeur peuvent tre utiliss sur les deux cibles.
Quoi quil en soit, la ncessit de surmonter ce type
dobstacles forcera Dell adapter son modle conomi-
que comme jamais auparavant.
Source : Richard Waters, Financial Times, 13 novembre 2003, p. 16.
Questions
1. En quoi peut-on qualier les questions auxquelles
Dell est confront de stratgiques ? Faites rfrence
au schma 1.1.
2. Identiez des exemples de questions qui correspon-
dent chacun des cercles du modle du schma 1.3.
10 INTRODUCTION
moindre revirement de conjoncture ne pratiquerait certainement pas de la
stratgie mais se contenterait de tactiques. Le stratge doit sengager sur ses
dcisions. De fait, si lenvironnement est extrmement turbulent, il peut tre
impossible de concevoir une conguration stable des ressources, ce qui impli-
que que la dnition dune vritable stratgie devient quasiment impossible.
Heureusement, la situation o lenvironnement est la fois totalement impr-
visible (dans le cadre dune stratgie dduite du contexte) ou impossible
inuencer (dans loptique dune stratgie construite partir des capacits)
reste extrmement rare et toujours temporaire, limage de la bulle Internet
de la n des annes 1990.
La stratgie dune organisation est inuence non seulement par les forces de
son environnement et par sa capacit stratgique, mais galement par les atten-
tes des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle. Dans une certaine
mesure, la stratgie peut tre considre comme le reet des attitudes et des
croyances de ceux qui ont le plus dinuence sur lorganisation. Lentreprise
est-elle expansionniste ou cherche-t-elle plutt consolider ses positions exis-
tantes ? Quelles sont les frontires de son primtre dactivit ? La rponse ces
questions en dit beaucoup sur les valeurs et les attentes de ceux qui inuencent
sa stratgie, cest--dire tous les acteurs qui sont parties prenantes dans son vo-
lution. La vision personnelle de Michael Dell a ainsi considrablement orient
le dveloppement de lentreprise qui porte son nom. Cependant, la stratgie de
Dell tait galement inuence par de nombreuses parties prenantes : ses
actionnaires et ses banquiers, ses 44 000 salaris (quils soient ou non mana-
gers), ses fournisseurs, certains de ses principaux clients, de mme que les
membres des collectivits dans lesquelles lentreprise avait implant ses usines
ou ses centres de services. Chacune de ces parties prenantes, selon son pouvoir,
avait une plus ou moins grande inuence sur le dveloppement stratgique du
groupe.
Au total, si lon peut fondamentalement caractriser la stratgie comme lorien-
tation long terme dune organisation , les lments que nous avons prsents
permettent de proposer une dnition plus complte :
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention
dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie
consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long
terme en congurant son primtre dactivit.
Le schma 1.1 rsume les caractristiques des dcisions stratgiques. Cepen-
dant, certaines consquences dcoulent de cette dnition :
Les dcisions stratgiques sont intrinsquement complexes. Cette complexit
est en particulier vrie dans les organisations gographiquement tendues
comme les multinationales et dans celles qui se sont diversies dans de
multiples activits, comme Dell.
Les dcisions stratgiques sont gnralement labores en situation dincerti-
tude : elles consistent le plus souvent choisir des orientations en fonction
dune situation future par nature incertaine. Personne nest rellement capable
de prvoir quand et comment se concrtisera la convergence numrique entre
les ordinateurs et llectronique grand public revendique par Dell.
Avec pour objectifs
la rponse aux
attentes des parties
prenantes,
lobtention dun
avantage
concurrentiel et la
cration de valeur
pour les clients, la
stratgie consiste
en une allocation
de ressources qui
engage
lorganisation
dans le long terme
en congurant son
primtre
dactivit
Les dcisions stratgiques peuvent inuencer les dcisions oprationnelles. Pour
Dell, la stratgie de diversication dans llectronique grand public a ainsi
ncessit toute une srie de dcisions au niveau oprationnel : tablissement de
relations avec de nouveaux fournisseurs, rallocation des budgets publicitai-
res, etc. Ce lien entre la stratgie et les aspects oprationnels est important
deux titres. Dune part, la plus intelligente des stratgies ne sert strictement
rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de lactivit quotidienne de
lorganisation. Dautre part, cest bien au niveau oprationnel que lavantage
stratgique peut tre effectivement obtenu. Ce sont en effet les comptences
dtenues dans certaines activits oprationnelles qui peuvent dterminer la
pertinence des orientations stratgiques. Le succs de la stratgie de Dell repo-
sait ainsi avant tout sur son expertise dans la vente en ligne.
Les dcisions stratgiques ncessitent galement une approche globale : la dif-
frence des problmes fonctionnels, les questions stratgiques ne peuvent pas
tre abordes au travers dun seul champ dexpertise ou selon une seule pers-
pective. Du point de vue du stratge, des expressions telles que stratgie
nancire , stratgie marketing ou encore gestion stratgique des res-
sources humaines sont sans fondement. Par essence, la stratgie concerne
lorganisation dans sa globalit. Si chacune des diffrentes fonctions de lorga-
nisation dnit sa propre stratgie, le rsultat risque fort de sapparenter au
mieux un consensus insipide et au pire une arne politique. Pour rsoudre
des problmes stratgiques, les managers sont par consquent obligs de
sextraire de leur spcialit fonctionnelle ou oprationnelle. Ils doivent gnra-
lement arbitrer avec dautres responsables, dont les intrts et les priorits sont
Schma 1.1 Les dcisions stratgiques
Les dcisions stratgiques concernent
Lorientation long terme de lorganisation
Le primtre dactivit de lorganisation
Lobtention dun avantage concurrentiel
La rponse aux volutions de lenvironnement
Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit stratgique)
La prise en compte des attentes des parties prenantes
La cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difcilement imitable
Elles prsentent donc les caractristiques suivantes
Elles sont complexes par nature
Elles sont labores en situation dincertitude
Elles affectent les dcisions oprationnelles
Elles requirent une approche globale (interne et externe lorganisation)
Elles impliquent dimportants changements
12 INTRODUCTION
invitablement diffrents. La capacit de Dell russir sur le march grand
public tait ainsi fonction de la combinaison entre une gamme de produits
attractive et une approche marketing adapte. La dfaillance de lun de ces
aspects conduirait inluctablement lchec.
Les managers doivent galement grer et peut-tre modier leur rseau de
relations avec les acteurs extrieurs lorganisation, par exemple avec les four-
nisseurs, les distributeurs et les clients. La russite de Dell a notamment repos
sur la gestion de sa chane dapprovisionnement.
Les dcisions stratgiques peuvent galement impliquer des changements orga-
nisationnels et culturels. Or, non seulement il est problmatique de dcider et
de planier de tels changements, mais il est encore plus difcile de les mettre en
uvre, surtout si lorganisation a t accoutume fonctionner selon des rou-
tines qui ne sont plus en phase avec la stratgie souhaite. Ces contraintes
culturelles sont particulirement ardues dans le cas des fusions, lorsque deux
cultures diffrentes doivent se mler ou du moins se tolrer mutuellement. La
vaste majorit des fusions ne tient pas ses promesses de synergies et dcono-
mies dchelle, le plus souvent par incapacit surmonter ce type dobstacles
(voir le chapitre 7).
111 1... . 111 1... . 222 2 Les trois niveaux de stratgie
La stratgie intervient plusieurs niveaux dans une organisation. Les individus
peuvent dire quils ont une stratgie personnelle, par exemple en ce qui concerne
lvolution de leur carrire. Bien que cela soit vraisemblablement pertinent lors-
que lon sintresse linuence des individus sur la stratgie de lorganisation
dont ils font partie, les stratgies individuelles ne sont pas le sujet du prsent
ouvrage. Si lon considre lexemple de Dell, il est possible didentier au moins
trois niveaux distincts de stratgie organisationnelle.
Le premier niveau, celui de la stratgie dentreprise, concerne le dessein et le
primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la
valeur ses diffrentes activits. Cela inclut les choix de couverture gographique,
de diversit de loffre de produits et services et la manire dont les ressources sont
alloues entre les activits. Dans le cas de Dell, lincursion dans llectronique
grand public constituait une dcision stratgique qui affectait lentreprise dans
son ensemble. Gnralement, la stratgie dentreprise prend en compte les atten-
tes des propritaires, cest--dire les actionnaires, ltat ou les marchs boursiers.
Comprendre clairement ce niveau de stratgie est dterminant, car il constitue le
socle des autres dcisions stratgiques. Il peut parfois prendre la forme dune mis-
sion explicitement ou implicitement formule qui est le reet des orientations
gnrales.
Le deuxime niveau est celui des stratgies par domaine dactivit, qui consis-
tent identier les facteurs cls de succs sur un march particulier. Cela revient
gnralement dnir comment un avantage peut tre obtenu par rapport aux
concurrents et quels nouveaux marchs peuvent tre identis ou construits. Ces
diffrentes orientations doivent rpondre aux attentes du march tout en remplis-
sant les objectifs gnraux de lorganisation, comme la rentabilit long terme ou
la croissance des parts de march. Alors que la stratgie dentreprise implique des
choix qui engagent lorganisation dans sa globalit, ces dcisions sont pertinentes
La stratgie
dentreprise
concerne le dessein
et le primtre de
lorganisation
dans sa globalit et
la manire dont
elle ajoute de la
valeur ses
diffrentes
activits
La stratgie par
domaine
dactivit consiste
identier les
facteurs cls de
succs sur un
march particulier
au niveau dun domaine dactivit stratgique. Un domaine dactivit stratgi-
que (DAS) ou strategic business unit (SBU)
4
est une sous partie de lorganisa-
tion laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une combinaison spcique de facteurs cls de
succs. Le dcoupage dune organisation en DAS auquel nous consacrerons la
section 5.2 du chapitre 5 est appel segmentation stratgique. La segmentation
dune organisation en DAS est un exercice difcile, ncessairement subjectif mais
pourtant indispensable, car il constitue le pralable tout diagnostic stratgique :
si lon na pas pralablement dlimit quelles sont les diffrentes activits de
lorganisation, il est impossible de leur affecter des objectifs ou de leur allouer des
ressources. Dans le cas de Dell, le dcoupage fondamental tait initialement go-
graphique, avec une distinction en trois grandes zones : Amriques, Europe/
Moyen-Orient/Afrique et Pacique. Cependant, ce dcoupage supposait que les
activits restaient homognes lintrieur de chacune de ces zones, ce qui allait
ncessairement tre remis en cause par la diversication dans llectronique grand
public. Le changement de stratgie de Dell impliquait donc une reconguration
de son dcoupage en DAS.
Il doit ncessairement exister un lien entre les stratgies par domaines dacti-
vit et la stratgie de lentreprise dans son ensemble, car la seconde alimente et
contraint les premires. Dans le cas de Dell, la gamme de produits et les mtho-
des de vente par Internet taient dnies globalement. En revanche, le marketing
et le service clientle taient rgionaliss. Lorsquon effectue une segmentation
stratgique, les confusions sont frquemment lies au fait que les divisions qui
composent les organisations ne sont pas ncessairement dnies en fonction des
DAS. Un domaine dactivit stratgique est une subdivision dune organisation
du point de vue de la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas nces-
sairement une division structurelle. Cela explique en partie pourquoi les grands
groupes se rorganisent trs frquemment : ils ne font que suivre ou parfois
anticiper lvolution ncessairement mouvante de leurs activits.
Le troisime niveau de stratgie se situe la base de lorganisation. Cest l que
sont labores les stratgies oprationnelles qui dterminent comment les diff-
rentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des indi-
vidus) dploient effectivement les stratgies dnies au niveau global et au niveau
des DAS. Par exemple, Dell possdait six centres de production dans le monde,
qui devaient tre coordonns an dapprovisionner en temps et en heure et avec
des produits correspondant bien aux spcications locales ses trois grandes
zones gographiques. En fait, dans la plupart des entreprises, le succs des strat-
gies concurrentielles dpend trs largement des comportements adopts et des
dcisions prises au niveau oprationnel. La cohrence entre les dcisions opra-
tionnelles et la stratgie constitue donc un point dterminant.
111 1... . 111 1... . 333 3 Le vocabulaire de la stratgie
la n de la section 1.1.1, nous avons propos une dnition de la stratgie. Il est
toujours dangereux de donner une dnition, car cela peut entraner dintermi-
nables discussions smantiques, censes dterminer si la formulation est assez
prcise et acceptable par tous. En fait, la plupart des auteurs proposent des d-
nitions diffrentes
5
. Il existe galement une grande varit de termes utiliss en
Un domaine
dactivit
stratgique
(DAS) ou
strategic business
unit (SBU) est
une sous partie de
lorganisation
laquelle il est
possible dallouer
ou retirer des
ressources de
manire
indpendante et
qui correspond
une combinaison
spcique de
facteurs cls de
succs
Les stratgies
oprationnelles
dterminent
comment les
diffrentes
composantes de
lorganisation
(ressources,
processus,
savoir-faire des
individus)
dploient
effectivement les
stratgies dnies
au niveau global et
au niveau des DAS
14 INTRODUCTION
rapport avec la stratgie et il est certainement utile de clarier certains dentre
eux. Le schma 1.2 et lillustration 1.2 emploient certains des termes que le lecteur
rencontrera dans cet ouvrage et dans dautres livres de stratgie. Le schma 1.2
explicite ces termes en les appliquant une stratgie personnelle que chacun peut
avoir suivie : une remise en forme. Lillustration 1.2 montre comment ces termes
peuvent sappliquer une organisation, en loccurrence LVMH.
Ces termes ne sont pas utiliss dans toutes les organisations ni dans tous les
livres de stratgie. Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les strat-
gies, etc., peuvent quelquefois tre clairement explicits et dautres fois rester
implicites. Dans certaines organisations, cette rdaction est trs formalise, alors
que dans dautres elle nexiste mme pas. Une mission ou une stratgie peut
mme parfois tre plus nement comprise partir de limplicite, par lobservation
du comportement de lorganisation. Pour autant, les termes suivants sont le plus
souvent utiliss :
La mission ou dessein est lexpression du but gnral de lorganisation, qui ida-
lement est en phase avec les valeurs et les attentes des principales parties pre-
nantes. Elle dnit gnralement le primtre dactivit et les frontires de
lorganisation, en rponse la question apparemment simple mais pourtant
souvent ardue : Quel est notre mtier ?
La vision ou lintention stratgique est ltat futur souhait pour lorganisation,
ce que lon veut quelle devienne. Cest laspiration vers laquelle le stratge le
plus souvent le dirigeant cherche focaliser lattention et lnergie des mem-
bres de lorganisation.
Si le terme but est utilis, il se rfre une intention cohrente avec la mission,
gnralement de manire qualitative.
En revanche, un objectif est plus prcis et de fait le plus souvent quantitatif.
Cependant, dans cet ouvrage, le terme objectif pourra dsigner la fois des
ambitions quantiables ou purement qualitatives.
La capacit stratgique repose sur les ressources uniques et les comptences fon-
damentales qui distinguent lorganisation de ses concurrents en termes dacti-
vits, daptitudes et de savoir-faire, lui permettant dobtenir un avantage
stratgique en offrant un surcrot de valeur ses clients ou ses usagers.
Le concept de stratgie a dj t dni. Il sagit de lorientation long terme
dune organisation. On lexprime quelquefois au travers de dclarations assez
gnrales sur la direction que lorganisation doit prendre et le type daction
quelle doit raliser an datteindre ses objectifs, par exemple en termes de nou-
veaux marchs, de nouveaux produits ou services ou de nouveaux modes op-
ratoires.
Un modle conomique dcrit la combinaison de facteurs nanciers, commer-
ciaux, techniques et oprationnels qui sous-tend le fonctionnement dune
organisation et la valeur cre par celle-ci pour ses clients. Il sagit notamment
de caractriser les ux de produits, de services et dinformations qui circulent
entre les acteurs en prsence. Dans les entreprises industrielles, le modle co-
nomique traditionnel est un ux linaire qui relie les fournisseurs de compo-
sants, les producteurs, les distributeurs, les dtaillants et les consommateurs.
Cependant, des ux dinformation (publicit, tudes de march) peuvent lier
directement les fabricants aux clients naux.
Il est enn important dexercer un certain degr de contrle stratgique, de
manire vrier dans quelle mesure les ralisations satisfont les objectifs et les
buts.
Il ne sagit ici que des dnitions pralables ltude de la stratgie. Au long de
louvrage, nous introduirons et dnirons de nombreux autres termes.
111 1... . 222 2 Le management stratgique
Quest-ce que le management stratgique ? Si on le limite llaboration des dci-
sions stratgiques, on risque fort domettre certains aspects dterminants de ce
qui constitue tout la fois le management effectif dune organisation et le propos
de cet ouvrage. Par nature, le management stratgique diffre des autres aspects
de la gestion. Un manager est le plus souvent accapar par des problmes opra-
tionnels, comme le maintien de lefcience de la production, le management de la
Schma 1.2 Le vocabulaire de la stratgie
Terme Dnition Un exemple personnel
Mission ou dessein Propos fondamental de lorganisation,
dcoulant des valeurs et des attentes des
parties prenantes
tre en forme
Vision ou intention
stratgique
tat futur souhait : laspiration de
lorganisation
Courir le marathon de Paris
But Dclaration gnrale dintention Perdre du poids et renforcer les muscles
Objectif Quantication (si possible) ou intention
plus prcise
Perdre 5 kilos dici au 1
er
septembre et
courir le marathon ds lan prochain
Capacit
stratgique
Ressources, activits et processus qui
permettent dobtenir un avantage
concurrentiel
La proximit dun centre de remise en
forme, le soutien de la famille et des amis,
lexprience russie dun rgime
Stratgies Orientation long terme Sentraner rgulirement, participer
des marathons locaux, respecter un
rgime appropri
Modle
conomique
Combinaisons de facteurs nanciers,
commerciaux, techniques et
oprationnels qui sous-tendent la
stratgie
Faire partie dun club de course de fond
Contrle valuation de lefcacit de la stratgie et
des ralisations
Modication de la stratgie et/ou des
ralisations si ncessaire
Contrler le poids, les distances
parcourues et les temps raliss. Si les
progrs sont satisfaisants, continuer,
sinon, envisager dautres stratgies
16 INTRODUCTION
Illustration 1.2
LVMH et le vocabulaire de la stratgie
Les sites Internet, les rapports annuels et les dclarations
publiques des entreprises utilisent souvent le mme
vocabulaire que celui employ dans cet ouvrage.
Au milieu des annes 2000, LVMH Mot Hennessy Louis
Vuitton tait le leader mondial du luxe. Fort dun porte-
feuille de 50 marques prestigieuses, LVMH avait ralis en
2004 un chiffre daffaires de 12,6 milliards deuros avec
56 000 salaris travers le monde. Fond en 1987 par son
actuel prsident-directeur gnral Bernard Arnault, le
groupe connaissait depuis lors une croissance soutenue,
qui sappuyait essentiellement sur des oprations dacqui-
sition de marques dj connues ou prometteuses et sur
une intgration partielle de la distribution. La diffusion des
marques tait notamment assure par les 1 500 magasins
de distribution slective que comptait le groupe.
La stratgie de LVMH tait prsente sur son site
Internet.
Mission
La vocation du groupe LVMH est dtre lambassadeur de
lart de vivre occidental en ce quil a de plus rafn. LVMH
veut symboliser llgance et la crativit. Nous voulons
apporter du rve dans la vie par nos produits et par la
culture quils reprsentent, alliant tradition et modernit.
Valeurs
tre cratifs et innovants.
Rechercher lexcellence dans les produits.
Prserver passionnment limage de nos marques.
Avoir lesprit dentreprise.
tre anims de la volont dtre les meilleurs.
Domaines dactivit stratgique
Vins et Spiritueux (Mot & Chandon, Dom Prignon,
Chteau dYquem, Hennessy, etc.).
Mode et Maroquinerie (Louis Vuitton, Loewe, Celine,
Berluti, Kenzo, Givenchy, etc.).
Parfums et Cosmtiques (Parfums Christian Dior,
Guerlain, Parfums Givenchy, etc.).
Montres et Joaillerie (Tag Heuer, Zenith, Fred,
Chaumet, etc.).
Distribution slective (DFS, Sephora, La Samaritaine,
Le Bon March, etc.).
Autres activits (quotidien conomique La Tribune,
Radio Classique, journal Le Monde de la Musique, etc.).
Stratgie
LVMH continuera de se concentrer sur les gains de parts
de march de ses marques phares tout en soutenant les
progrs que ralisent ses toiles montantes , de taille
plus modeste mais dotes dun excellent potentiel de
russite.
Objectifs
Rtablissement de la rentabilit de lactivit Montres
et Joaillerie, qui connaissait des difcults depuis sa
cration la n des annes 1990. Ce redressement
passait notamment par la cession de certaines
marques (comme Ebel n 2003) et par lutilisation
dans cette activit des marques les plus rputes du
groupe : extension de la gamme de montres Dior et
cration dune collection de joaillerie Louis Vuitton.
Consolidation de lactivit distribution slective, avec
notamment le redressement de La Samaritaine,
grand magasin parisien rachet par LVMH en 2001.
Poursuite du dveloppement international,
notamment en Asie et en particulier en Chine. Aprs
avoir ouvert son premier magasin Pkin en 1992,
Louis Vuitton possdait n 2004 plus de dix magasins
en Chine. Hennessy y connaissait une forte
croissance, les marques de parfums et cosmtiques
du groupe y progressaient rapidement, notamment
au travers de DFS, le rseau de vente de produits hors
taxes dans les aroports.
Lancement rgulier de nouveaux produits
permettant de maintenir lavance des marques
phares : avaient ainsi t lancs au cours du second
semestre 2004 les parfums Pure Poison de Dior et
LInstant pour homme de Guerlain, ainsi quune
nouvelle collection de bagages chez Louis Vuitton.
Source : adapt du site Internet de lentreprise (www.lvmh.fr).
Question
Visitez les sites Internet dautres entreprises (y compris
des concurrents de LVMH) et comparez leur utilisation
du vocabulaire stratgique. Quelles conclusions tirez-
vous des similarits et des diffrences ?
force de vente, le contrle de la performance nancire ou laccroissement du
niveau de service. Toutes ces tches sont extrmement importantes, mais elles
consistent essentiellement grer au mieux des ressources pralablement
dployes, le plus souvent dans une partie spcique de lorganisation et dans les
limites dnies par une stratgie prtablie. Ce pilotage oprationnel qui
absorbe lessentiel du temps des managers est indispensable au dploiement
effectif de la stratgie ; mais ce nest pas du management stratgique.
Le champ du management stratgique est plus large que celui de nimporte
laquelle des activits oprationnelles. Il a pour objet la gestion de la complexit
provoque par des situations ambigus et non routinires. Il aborde ces problmes
au niveau de lorganisation et non dans leurs implications spciques chacune
des fonctions oprationnelles. Il constitue donc un d majeur pour les managers,
qui sont plus habitus la gestion quotidienne des ressources places sous leur
contrle et qui pour la plupart ont tendance, du fait de leur exprience et de leur
formation, aborder les problmes en fonction de leurs propres comptences : les
comptables se focalisent sur les questions nancires, les informaticiens sur les
systmes dinformation, les commerciaux sur la vente, etc. Bien entendu, chacun
de ces aspects est important, mais aucun ne suft apprhender lensemble des
situations auxquelles une organisation est confronte. Le manager qui aspire
dnir ou du moins inuencer la stratgie doit tre capable de prendre du recul
an de sortir de son cadre de rfrence habituel.
Comme le management stratgique se caractrise par sa complexit, un effort
de conceptualisation constitue le pralable indispensable tout diagnostic et plus
encore toute prise de dcision. La formation des managers inclut gnralement
tout la fois des proccupations oprationnelles et des mthodologies de plani-
cation et danalyse. Le prsent ouvrage dtaille ces approches analytiques, mais il
nomet pas pour autant les actions et les pratiques qui caractrisent le manage-
ment stratgique. Il donne par ailleurs une importance particulire aux concepts
permettant de comprendre la complexit des problmes stratgiques.
Le management stratgique inclut en fait trois principales composantes qui
constituent larchitecture du prsent ouvrage. Le management stratgique com-
prend le diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la position stratgique
de lorganisation, les choix stratgiques, qui consistent formuler les options pos-
sibles et slectionner lune dentre elle, et enn le dploiement stratgique, qui
concerne la fois la mise en uvre de la stratgie retenue et la gestion des change-
ments que ce choix impose.
Les sections suivantes examinent chacune de ces composantes du management
stratgique. Le schma 1.3 rsume lensemble et dnit ainsi le propos gnral de
cet ouvrage. Il est important dexpliquer laspect de ce schma. Il aurait pu tre
prsent de manire linaire, le diagnostic stratgique prcdant les choix strat-
giques, eux-mmes suivis par le dploiement stratgique. En fait, bien des articles
et ouvrages consacrs la stratgie procdent de cette manire. Pourtant, dans la
pratique, les composantes du management stratgique ne suivent pas ce chemi-
nement linaire, mais sont au contraire interdpendantes : elles sinuencent
mutuellement. Une manire de mieux dnir une stratgie peut ainsi consister
la dployer ; les choix et le dploiement peuvent donc se chevaucher. De mme, le
diagnostic stratgique peut utiliser lexprience des stratgies dj dployes.
Le management
stratgique inclut
le diagnostic
stratgique, les
choix stratgiques
et le dploiement
stratgique
18 INTRODUCTION
Si dans cet ouvrage le processus stratgique a t divis en sections distinctes, cest
uniquement pour des raisons de commodit structurelle et dimpact pdagogi-
que. Cela ne signie nullement que dans la ralit ce processus suit un itinraire
clairement ordonn et dni lavance. Dailleurs, la contingence et la complexit
inhrentes au management stratgique constituent le propos du chapitre 11.
Schma 1.3 Les composantes du management stratgique
111 1... . 222 2... . 111 1 Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique consiste comprendre limpact stratgique de lenvi-
ronnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et
comptences) et des attentes et inuences des parties prenantes. Les questions que
soulve lanalyse de ces trois lments sont essentielles la dnition de la strat-
gie future et font lobjet de la partie 1 de louvrage.
Lenvironnement. Lorganisation volue dans un contexte la fois commercial,
conomique, politique, technologique, culturel et social qui peut tre plus ou
moins dynamique et plus ou moins complexe. Comprendre en quoi ce contexte
affecte lorganisation implique la fois une analyse des vnements passs et
une estimation de lvolution future. Certaines de ces variables sont mme de
gnrer des opportunits pour lorganisation, alors que dautres reclent des
menaces. Dautres encore peuvent provoquer soit des opportunits, soit des
menaces, selon les ressources dtenues par lorganisation et la manire dont elle
saura les exploiter. Cependant, le nombre de ces variables est gnralement si
lev quon ne peut pas les analyser toutes. Cest pourquoi il est utile dextraire
de cette complexit une synthse des forces environnementales rellement
essentielles pour lorganisation. Le chapitre 2 montre comment une telle
dmarche est possible.
Les ressources et comptences de lorganisation lui permettent de construire sa
capacit stratgique. Une manire de dterminer quelle est la capacit stratgi-
que dune organisation consiste valuer ses forces et ses faiblesses, cest--dire
ce quelle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents, ce qui lui pro-
cure un avantage ou un dsavantage. Il sagit de dnir limpact des inuences
et des contraintes internes sur les dcisions stratgiques. Dans certains cas, une
ressource particulire par exemple un emplacement exceptionnel pour un
restaurant peut tre la source dun avantage concurrentiel. Cependant, les
comptences qui apportent un avantage concurrentiel dcisif dans cet
ouvrage, elles sont appeles comptences fondamentales sont gnralement
constitues de la combinaison de diffrents savoir-faire, aptitudes et comporte-
ments. Cest cette osmose que les concurrents ont le plus grand mal imiter. Le
chapitre 3 examine en dtail lanalyse de la capacit stratgique.
Le chapitre 4 prsente les rpercussions de la mission fondamentale assigne
lorganisation ( faire du prot , innover , conqurir des marchs , etc.).
La question du gouvernement dentreprise est particulirement cruciale : parmi
les diffrentes parties prenantes, lesquelles lorganisation devrait-elle servir en
priorit et comment les managers en seront-ils tenus pour responsables ? Les
attentes des diffrentes parties prenantes inuencent la mission de lorganisa-
tion et dterminent quelles sont les stratgies envisageables. Analyser le pouvoir
respectif des parties prenantes est donc essentiel pour comprendre les raisons
pour lesquelles une organisation suit une stratgie plutt quune autre. Les
inuences culturelles, quelles manent de lorganisation elle-mme ou de son
environnement, ont galement un impact sur la stratgie, car elles dterminent
les points de vue selon lesquels les informations disponibles sont interprtes.
Le chapitre 4 montre comment linuence de la culture sur la stratgie peut
tre analyse. Ces considrations soulvent des questions thiques sur ce que
Le diagnostic
stratgique
consiste
comprendre
limpact
stratgique de
lenvironnement
externe, de la
capacit
stratgique de
lorganisation (ses
ressources et
comptences) et
des attentes et
inuences des
parties prenantes
20 INTRODUCTION
doivent faire les managers et les organisations, et pourquoi. Tout cela se mani-
feste au travers des dclarations dintention stratgique, qui seront galement
tudies dans le chapitre 4.
Ces questions ont t essentielles pour Dell. La dcision de se diversier dans
llectronique grand public a t inuence par une combinaison dopportunits
de march, dexpertise technologique dans le domaine du numrique et dattentes
des investisseurs, pour lesquels la valorisation de laction imposait la poursuite de
la trajectoire de croissance. Au total, le diagnostic stratgique a donc pour objectif
une cartographie des inuences qui dterminent le succs prsent et futur de
lorganisation. Il doit identier quelles sont les opportunits et menaces cres par
lenvironnement, quelle est la capacit stratgique de lorganisation et quelles sont
les attentes de ses parties prenantes.
111 1... . 222 2... . 222 2 Les choix stratgiques
Les choix stratgiques incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au
niveau des domaines dactivit stratgique ou celui de lentreprise dans son
ensemble, ainsi que lidentication des orientations et des modalits de dvelop-
pement stratgique. Ces questions font lobjet de la partie 2 de louvrage.
Il convient de faire des choix au niveau des domaines dactivit stratgique. Cela
implique lidentication des fondements de lavantage concurrentiel, que ce soit
en externe (facteurs cls de succs de lenvironnement) ou en interne (capacit
stratgique de lorganisation). Comme nous lavons soulign ci-dessus, sur le
nouveau DAS que constituait llectronique grand public, Dell esprait tirer
avantage de sa matrise des technologies numriques. Les stratgies au niveau
des domaines dactivit stratgique seront discutes dans le chapitre 5.
La stratgie au niveau de lentreprise concerne la dnition du primtre dacti-
vit global. Cela inclut les dcisions sur le portefeuille dactivits et ltendue
des marchs couverts. Pour beaucoup dorganisations, le dveloppement inter-
national constitue un lment cl de la stratgie densemble. La croissance de
Dell a ainsi consist accrotre progressivement son primtre dactivit, tant
sur le plan gographique quen termes de produits. La stratgie au niveau de
lentreprise concerne galement les relations entre les diffrentes divisions et la
manire dont la direction gnrale est susceptible dajouter de la valeur cha-
cune. Les dirigeants peuvent ainsi valoriser les units en dveloppant des syner-
gies, en allouant des ressources notamment nancires ou au travers de
comptences telles que la constitution dune marque commune. Cependant, la
direction gnrale risque parfois de ntre quun centre de cot pour les activi-
ts, najoutant aucune valeur, voire dtruisant celle qui est gnre sur le ter-
rain. Ce danger peut tre vit de plusieurs manires. Par exemple, Dell a choisi
que la gamme de produits et les mthodes de vente soient imposes toutes ses
divisions. linverse, certaines organisations laissent une plus grande autono-
mie leurs domaines dactivit stratgique. Ces questions sur le rle du centre
stratgique et sur la cration de valeur par les directions gnrales ou les mai-
sons mres seront examines dans le chapitre 6.
Les stratgies peuvent suivre plusieurs orientations. Dell a ainsi progressi-
vement diversi sa gamme de produits et sa clientle. linverse, dautres
Les choix
stratgiques
incluent la
slection des
stratgies futures,
que ce soit au
niveau de
lentreprise ou
celui des domaines
dactivit
stratgique, ainsi
que
lidentication des
orientations et des
modalits de
dveloppement
entreprises refusent les diversications et prfrent se concentrer sur une seule
activit et une seule cible de clients, quelles vont ventuellement dcliner sur
une zone gographique de plus en plus large. Par ailleurs, la modalit de dve-
loppement de Dell a toujours t la croissance interne, alors que dautres orga-
nisations prfrent crotre par fusions et acquisitions ou par alliances et
partenariats. Ces choix essentiels dorientations et de modalits de dveloppe-
ment font lobjet du chapitre 7, qui traite galement des facteurs de russite
permettant de dterminer en quoi certains choix stratgiques peuvent se rv-
ler meilleurs que dautres.
111 1... . 222 2... . 333 3 Le dploiement stratgique
Le dploiement stratgique consiste mettre la stratgie en pratique. Une strat-
gie nest pas seulement une bonne ide, une dclaration dintention percutante ou
un plan mticuleux. Elle ne prend rellement son sens que lorsquelle est effective-
ment mise en uvre et traduite en actions oprationnelles. Ce dploiement
sappuie gnralement sur les trois volets suivants, qui sont traits dans la partie 3
de louvrage :
La nature de lorganisation doit permettre datteindre les objectifs attendus.
Cela implique des choix de structure, de processus et de coordination (ainsi
que des interactions entre ces trois lments). Ces questions sont examines
dans le chapitre 8. Comme nous lavons soulign plus haut, Dell tait structur
autour de trois grandes units gographiques et six centres de fabrication. Par
consquent, le succs de sa stratgie dpendait notamment de sa capacit
coordonner les activits de ces diverses units organisationnelles.
Plusieurs leviers stratgiques permettent de faciliter le succs des stratgies,
voire constituent le socle de ressources partir duquel les stratgies sont labo-
res. Le chapitre 9 examine cette double relation entre la stratgie et quatre
principaux domaines de ressources (les individus, linformation, la nance et la
technologie). Cest en jouant sur le levier stratgique de son infrastructure
logistique cest--dire une combinaison de technologie et dinformation
que Dell a t capable de transformer lindustrie informatique son avantage.
La stratgie implique le plus souvent la mise en uvre de processus de change-
ment. Cest pourquoi le chapitre 10 est consacr la gestion du changement.
Cela implique notamment de faire voluer les routines quotidiennes et certains
aspects culturels de lorganisation, mais galement de surmonter dventuels
blocages politiques. Lors de vastes oprations de diversications comme celle
entreprise par Dell, la capacit grer le changement dtermine bien souvent le
succs ou lchec.
111 1... . 222 2... . 444 4 Comprendre les processus stratgiques
La plupart des lecteurs de cet ouvrage sont dj des managers ou envisagent de le
devenir. Pour remplir correctement ce type de fonction, il est important de com-
prendre les concepts, les modles et les techniques tudies dans les parties 1, 2 et 3.
Cependant, il convient galement de prendre en compte les processus travers les-
quels les stratgies slaborent effectivement. Les processus stratgiques dcrivent
la manire dont les stratgies se dveloppent dans les organisations. Le chapitre 11,
Le dploiement
stratgique
consiste mettre
la stratgie en
pratique
Les processus
stratgiques
dcrivent la
manire dont les
stratgies se
dveloppent dans
les organisations
22 INTRODUCTION
en tant que conclusion gnrale de louvrage, dtaille ces diffrents processus. Pour
cela, il prsente plusieurs interprtations du dveloppement de la stratgie, que lon
peut regrouper en deux grandes catgories. On distingue ainsi dune part les inter-
prtations qui considrent que la stratgie est dlibre cest--dire quelle rsulte
de choix intentionnels des stratges et dautre part celles qui estiment que la stra-
tgie est mergente cest--dire quelle rsulte naturellement des processus sociaux
et politiques qui traversent lorganisation. Pour autant, il est tout fait normal
quune stratgie se dveloppe au travers dune combinaison complexe de diffrents
processus.
111 1.. . . 333 3 La stratgie comme objet dtude
An de mieux comprendre la dmarche utilise dans cet ouvrage, il est utile de
prsenter un bref historique de la stratgie comme objet dtude. Ltude et
lenseignement de la stratgie rsultent en effet de plusieurs inuences majeures.
lorigine, la stratgie est un concept militaire. tymologiquement, le stratge
est celui qui commande larme dans la Grce antique. Si lon peut trouver de
trs nombreux crits sur la stratgie militaire, dans la quasi-totalit des civilisa-
tions humaines et toutes les priodes de lhistoire, deux auteurs sont le plus sou-
vent cits. Le premier est le Chinois Sun Tzu, avec son ouvrage Lart de la
guerre , crit en 480 avant Jsus Christ
6
. Sun Tzu dveloppe une vision de la stra-
tgie centre sur la surprise, lespionnage et la ruse, avec des maximes telles que :
Refusez de combattre tant que vous ntes pas assur de lemporter. Le second
auteur de rfrence est le gnral prussien Carl von Clausewitz (1780-1831),
adversaire mais admirateur de Napolon
7
. Dans son ouvrage De la guerre , il a
dni la stratgie comme la conjugaison de trois lments : (1) la concentration
des forces, (2) lconomie de moyens et (3) la libert daction. Partisan de la
guerre totale, il est galement lauteur du clbre aphorisme : La guerre est la
continuation de la politique par dautres moyens. De nos jours, limage du jeu
de go, lessentiel de la doctrine de la stratgie militaire repose sur la maximisation
de la libert daction, avec lutilisation de moyens mobiles tels que les groupes
aronavals ou les forces de projection rapide
8
.
Lintroduction de la notion de stratgie dans les entreprises remonte aux
annes 1960, avec la cration du cours de politique gnrale
9
luniversit de Har-
vard. Essentiellement concentre jusque l sur des questions dorganisation de la
production, la pratique de la direction des entreprises est devenue plus complexe
avec lmergence de la socit de consommation, qui impliquait un largissement
du spectre de la concurrence. Les cours de politique gnrale de lpoque taient
centrs autour dune sempiternelle question : Que feriez-vous si vous tiez
nomm dirigeant de cette entreprise ? Le directeur gnral tait considr
comme seul responsable de la stratgie, qui dcoulait du bon sens et de lexp-
rience des managers plutt que de modles ou de thories. Lenseignement consis-
tait essentiellement simuler des situations dentreprises relles au travers de
lutilisation systmatique dtudes de cas.
Paralllement, linuence des livres sur la planication stratgique
10
sest dve-
loppe au cours des annes 1960 et 1970. Lobjectif de ces ouvrages consistait
identier les diverses inuences sexerant sur lorganisation, en termes doppor-
tunits et de menaces. La forme adopte tait celle dapproches planicatrices
hautement systmatises. Cette dmarche analytique a trs fortement inuenc le
champ de la stratgie. Elle suppose que les managers peuvent et doivent appr-
hender aussi prcisment que possible la situation de leur organisation, ce qui leur
permettra dlaborer des dcisions optimales. Au cours des annes 1970, dans de
trs nombreuses organisations prives et publiques, cette approche a entran la
cration de dpartements spcialiss en planication stratgique.
Dans les annes 1980, ces deux approches ont fait lobjet dintenses critiques
11
.
Sest alors dvelopp un champ de recherche visant rpondre aux nombreuses
questions que soulevait lvolution de la stratgie, la fois dans les entreprises et
dans les salles de cours. Selon certains chercheurs, il fallait tablir les preuves des
liens existant entre la performance nancire et les stratgies dployes par les
organisations, par exemple en termes de dveloppement de produits, dentre sur
de nouveaux marchs, de diversication ou de structures organisationnelles
12
. Les
managers taient supposs prendre de meilleures dcisions stratgiques grce aux
leons tires de ces recherches. Le prsuppos fondamental tait quau moyen de
laccumulation de preuves, les analyses et les valuations permettaient dlaborer
des dcisions optimales.
Dautres
13
parmi lesquels James Brian Quinn et Henry Mintzberg esti-
maient que le monde ntait pas rductible une dmarche danalyse. Sa com-
plexit et son incertitude impliquaient quil tait impossible dapprhender
lintgralit des situations et encore moins de prvoir le futur. La recherche de
solutions optimales apparaissait comme vaine. tant donn le dsordre inhrent
la vie dans les organisations, il fallait admettre que les dcisions des managers
rsultaient tout autant de lexprience individuelle et collective, des jeux politi-
ques et de la culture tablie que dune dmarche stratgique formalise. Pour
conforter leur point de vue, ces chercheurs soulignaient le caractre adaptatif des
processus stratgiques dans les organisations
14
. Ils afrmaient quil tait nces-
saire de comprendre les processus managriaux de prise de dcision en les repla-
ant dans le contexte de la ralit sociale, politique et culturelle des organisations.
Dans lacception classique, les contraintes sociales, politiques et culturelles qui
pesaient sur les managers entranaient de linertie, ce qui limitait la qualit des
dcisions et donc la performance.
En parallle, partir des annes 1980, les travaux de Michael Porter
15
sur la
dynamique concurrentielle, suivis dans les annes 1990 par les thories fondes
sur les ressources, popularises par Gary Hamel et C.K. Prahalad
16
, dbouchrent
sur de nouveaux modles conceptuels. Ces deux courants prenaient leur source
dans le champ de lconomie industrielle.
Plus rcemment, certains chercheurs ont contest cette reprsentation
17
. Ils sug-
grent que les organisations sont comparables des organismes vivants. Les tres
vivants ne font pas que planier et analyser, ils vivent, ils exprimentent, ils inter-
prtent. Leur diversit et leur capacit dadaptation sont telles quils sont capables
de changer et dinnover face aux volutions de leur environnement. Sest ainsi
dveloppe une posture selon laquelle les organisations et les managers sont mieux
apprhends si lon admet quils utilisent leurs aptitudes et leurs perceptions pour
voluer dans un monde complexe dinteractions sociales qui dpasse largement la
stylisation dun exercice analytique de planication. Cette interprtation explique
24 INTRODUCTION
de manire plus convaincante comment les organisations font face des environ-
nements turbulents, comment des ides nouvelles et des innovations mergent et
donc comment les transformations stratgiques se produisent.
Cet ouvrage repose sur le principe quil est indispensable de sinspirer de tous
ces points de vue, mme si comme nous le verrons dans la section 1.5.3 ci-
dessous cela peut se rvler particulirement ardu.
111 1.. . . 444 4 Le management stratgique
dans diffrents contextes
18
La stratgie de diversication de Dell a t utilise tout au long de ce chapitre pour
illustrer diffrents aspects du management stratgique. Cependant, il est clair que
certains de ces lments nont pas la mme importance dans toutes les organisa-
tions. Comprendre lvolution rapide de certaines technologies, dvelopper de
nouveaux produits et explorer de nouvelles opportunits de march constituaient
des ds essentiels pour Dell au milieu des annes 2000. La situation serait trs
diffrente pour un producteur de biens intermdiaires indiffrencis dans une
industrie lourde et mature (verre, acier, etc.) ou encore pour un prestataire de ser-
vices rpondant au cahier des charges dni par une collectivit locale. De plus, au
sein dune mme entreprise, diffrents domaines dactivit stratgique peuvent
tre confronts des situations distinctes : par exemple les ordinateurs et llectro-
nique grand public chez Dell. Il serait donc faux dafrmer que tous les aspects du
management stratgique ont la mme importance, quel que soit le contexte. Cette
section explique en quoi certains aspects diffrent selon les circonstances.
Lillustration 1.4 prsente quelques exemples de priorits du management stra-
tgique dans ces diffrents contextes.
111 1... . 444 4... . 111 1 La petite et moyenne entreprise
19
Les PME interviennent gnralement sur un nombre limit de marchs voire sur
un seul le plus souvent avec une gamme rduite de produits ou services. La dter-
mination du primtre dactivit constitue par consquent un problme moins
crucial que dans les organisations plus grandes. Par ailleurs, les PME nont gnrale-
ment pas leur disposition un service interne susceptible de mener bien des ana-
lyses complexes et des tudes de march dtailles. Le plus souvent, ce sont les
managers les plus expriments voire le fondateur de lentreprise qui sen char-
gent, en sappuyant sur leur contact direct avec le march et en protant de leur
inuence interne. En fait, dans les petites entreprises, les valeurs et les attentes des
dirigeants qui dtiennent souvent une part du capital sont dterminantes.
Mme lorsque les managers en place ne sont pas les propritaires, il est plus que
vraisemblable que les valeurs et les attentes des fondateurs persistent. Il est gale-
ment trs probable que si lentreprise ne se focalise pas sur une niche de march, elle
sera soumise de fortes pressions concurrentielles. Par consquent, les problmes
de stratgie concurrentielle sont gnralement essentiels pour une PME. Cepen-
dant, l encore, les dcisions stratgiques sont fortement inuences par lexp-
rience des dirigeants. Les questions sur la nature de la concurrence discutes dans le
chapitre 2, de mme que les bases de la stratgie concurrentielle exposes dans le
chapitre 5, restent donc trs pertinentes. Comme toutes les organisations, les PME
doivent trouver des opportunits de march qui permettent de mieux exploiter
leurs ressources et comptences. Par consquent, les questions relatives la capacit
stratgique, examines dans le chapitre 3, y sont galement importantes.
Trs souvent, les petites entreprises prouvent galement des difcults lever
des fonds propres. Cette sous capitalisation, quelle soit subie ou voulue (les pro-
pritaires souhaitant conserver le pouvoir de dcision), combine avec linuence
des fondateurs en termes de choix de marchs et de produits, limite fortement le
nombre doptions stratgiques envisageables. Aussi la PME conoit-elle gnrale-
ment sa stratgie comme une simple consolidation de ses positions acquises. Si au
contraire elle recherche la croissance, lobtention de ressources nancires,
notamment auprs des banques ou des socits de capital-risque, devient un pro-
blme stratgique majeur.
111 1... . 444 4... . 222 2 Lentreprise multinationale
20
Les problmes stratgiques auxquels une grande entreprise multinationale
comme Dell est confronte sont signicativement diffrents de ceux qui proccu-
pent une PME. Diversie en termes de produits et de zones gographiques, pou-
vant comporter de nombreuses divisions, la rme multinationale donne une
importance particulire au contrle et aux aspects structurels, notamment en ce
qui concerne la dtermination du type de relations entre la maison mre et les
liales. Au niveau de chacun des domaines dactivit stratgique, lessentiel des
proccupations stratgiques est comparable ce que lon peut rencontrer dans des
entreprises plus petites, sauf en ce qui concerne le niveau des ressources mobilisa-
bles. Dailleurs, une question rcurrente est celle de lallocation des ressources
entre les diffrents DAS, dont les besoins sont diffrents et souvent concurrents.
La coordination logistique entre plusieurs divisions et/ou plusieurs zones gogra-
phiques constitue galement un problme stratgique classique pour une multi-
nationale. Les constructeurs automobiles tels que DaimlerChrysler ou Renault
Nissan doivent ainsi dterminer la localisation la plus pertinente pour leurs usi-
nes : vaut-il mieux fabriquer et assembler chaque vhicule dans une usine ddie,
ou bien construire des usines de moteurs, de transmissions et de chssis commu-
nes toute la gamme, seul le site dassemblage restant spcique chaque
modle ? Les gigantesques problmes logistiques associs la coordination dune
telle organisation ncessitent des systmes de contrle sophistiqus et des comp-
tences de management trs loignes de celles dune PME.
111 1... . 444 4... . 333 3 Les producteurs de biens ou de services
Bien que des diffrences existent entre les producteurs de biens et les prestataires
de services, les similarits sont de plus en plus nombreuses. Dans loffre dune
entreprise de services par exemple une compagnie dassurance, un voyagiste ou
un cabinet de conseil il ny a pas de produit physique. Lavantage concurrentiel
est li la valeur que les clients associent des aspects essentiellement intangi-
bles, comme la pertinence des conseils donns, lattitude du personnel,
lambiance gnrale, la diligence du service, etc. Dans les entreprises industrielles
au contraire, le produit a longtemps t considr comme llment central de la
26 INTRODUCTION
Illustration 1.3
La stratgie dans diffrents contextes
La stratgie peut prendre des formes trs diffrentes en
fonction du contexte organisationnel. Voici neuf exemples
de stratgies, qui montrent la diversit des situations.
Budweiser contre Budweiser : la guerre de 100 ans
des brasseurs
Voil plus dun sicle que dure la querelle autour du
breuvage qui fait la ert de la Bohme du sud : la bire
de Budweis. Dun ct, le petit brasseur tchque Budejo-
vicky budvar, qui produit lune des meilleures bires
tchques, selon des mthodes et recettes traditionnelles.
De lautre ct, le gant amricain Anheuser Busch, ins-
tall Saint-Louis o est brasse, depuis 1876, une des
bires les plus vendues dans le monde. Aux tats-Unis, le
brasseur tchque ne peut pas utiliser les noms Bud, Bud-
weis ou Budweiser. Dans le reste du monde, cest une
lutte sans merci que se livrent Tchques et Amricains
pour avoir le droit de porter le nom Budweiser et
conqurir les marchs. Depuis lentre de la Rpublique
tchque dans lUE, personne ne peut dposer la marque
Budweiser dans un des pays membres sans se heurter
la lgislation europenne sur les appellations dorigine
contrle. La bire amricaine est ainsi commercialise
en France sous la marque Bud. Cependant, dans les pays
comme lEspagne o le brasseur amricain possdait
dj la marque dpose, il peut continuer utiliser son
nom. Mme si la lutte du David tchque contre le Goliath
amricain est difcile, Jiri Bocek, le directeur gnral de
la brasserie tchque, veut rester optimiste: Nous
navons pas avoir peur pour lavenir de notre entre-
prise. Le plus important est davoir une bonne qualit de
produit et une situation nancire stable.
Source : Radio Prague, aot 2004.
Deutsche Telekom rabsorbe T-Online
Imitant la rintgration par France Telecom de sa liale
Wanadoo, Deutsche Telekom a, son tour, dcid de
reprendre le contrle total de sa liale Internet T-Online.
Loprateur allemand a lanc une offre dachat sur les
26 % du capital quil ne dtient pas dans T-Online Inter-
national. Cette opration saccompagne, en parallle,
dune nouvelle tape dans le processus de dsengage-
ment de ltat allemand dans le capital de Deutsche
Telekom. La banque publique de dveloppement alle-
mande KfW a vendu hier, lundi 11 octobre, auprs
dinvestisseurs institutionnels une partie de ses actions
Deutsche Telekom. Au total, ltat restera toujours
actionnaire de plus dun tiers du capital de loprateur.
Source : Le Journal du Net, octobre 2004.
Infosys annonce des prots records
Infosys Technologies, la deuxime entreprise de services
informatiques indienne, a annonc la plus importante
progression de son prot en trois ans, avec une augmen-
tation de prs de 50 %. Ces excellents rsultats sont lis
un accroissement des oprations de dlocalisation
depuis les tats-Unis, qui protent largement lentre-
prise, implante dans la rgion de Bangalore. Venue des
services nanciers, Infosys Technologies propose dsor-
mais des solutions informatiques pour lindustrie et la
distribution. Avec plus de 30 000 salaris, Infosys Tech-
nologies compte plus de 400 clients, parmi lesquels Dell
et la chane de grands magasins amricains JC Penney.
Lexternalisation emploie plus de 800 000 personnes en
Inde et a reprsent un chiffre daffaires total de 12,5 mil-
liards de dollars en 2003. Daprs lAssociation nationale
des entreprises de logiciels et de services, ce chiffre
devrait atteindre les 50 milliards en 2009.
Source : The Times of India, octobre 2004.
Stratgie 5 10 par jour
Les multiples recommandations nutritionnelles en
faveur des fruits et lgumes et la bonne image de ceux-
ci auprs du grand public ne sufsent pas changer les
comportements alimentaires. Pour modier rellement
le comportement alimentaire de nos concitoyens et les
inciter consommer davantage de fruits et lgumes, la
stratgie est double. Il sagit tout dabord de redonner
au consommateur un objectif fort : 10 par jour !
Lobjectif 10 par jour ! place le consommateur dans
une dynamique positive de changement. Il interpelle le
consommateur (avec un chiffre lev), le conduit
sinterroger sur son niveau de consommation person-
nelle, lui fait prendre conscience quil consomme insuf-
samment de fruits et lgumes et lincite ragir,
changer ses habitudes. Deuximement, il convient de
communiquer positivement. La Frache Attitude, ce
nest pas un rgime, cest un tat desprit , cette phrase
extraite des nouveaux lms de publicit rsume bien la
dmarche. Manger des fruits et lgumes frais ne doit
pas tre une contrainte mais devenir un mode de vie,
un instant de convivialit quotidien, une recherche du
bien-tre. Ce message est particulirement adapt la
population jeune, qui refuse les contraintes et coute
ses envies. Lobjectif commercial de ce message pour la
lire est clair : en dix ans, accrotre les quantits et lar-
gir la gamme des produits consomms. Tous les fruits et
lgumes ont leur place dans ce programme, mme les
petits !
Source : site Internet de lInterprofession des fruits et lgumes
frais (Interfel), octobre 2004.
Orange retarde une nouvelle fois le lancement
de la 3G
Orange, la liale de tlphonie mobile de France Tele-
com, pourrait reporter 2005 le lancement commercial
de son service de tlphonie mobile de troisime gn-
ration, a dclar son directeur Sanjiv Ahuja. Orange, la
premire socit de tlphonie mobile en France et au
Royaume-Uni, espre toujours rsoudre les derniers pro-
blmes techniques temps pour lancer Nol les mod-
les fabriqus par le Sud-Coren LG Electronics et par
Sony Ericsson. Parmi ces problmes gure la surchauffe
des tlphones portables. Les experts se refusent pr-
dire la date laquelle ces services, qui devraient permet-
tre un accs Internet haut dbit partir des
tlphones portables, rencontreront le succs commer-
cial. Rappelons que ds 2000 au plus fort de la bulle
Internet le lancement de la 3G tait annonc pour
2001. Au total, lacquisition de licences 3G a cot plus
de 100 milliards deuros aux oprateurs tlphoniques,
jusqu prsent sans aucune retombe positive.
Source : Reuters, octobre 2004.
Rfrendum sur la Constitution Europenne :
Jassume dit Franois Hollande
Franois Hollande, Premier secrtaire du Parti socialiste fran-
ais, a martel samedi Paris, lissue du conseil national du
PS, un jassume catgorique, pour revendiquer tous les
traits europens, de Rome Nice, labors et signs avec
son parti. Je ne pense pas que tous les traits que nous
avons signs nous ont conduits dans une voie de garage .
Jassume lacte unique, jassume llargissement , a-t-il
lanc. Il sagit de reconnatre que ce quon a fait depuis
20 ans en matire europenne a t un plus pour la France
et pour lEurope , a-t-il insist. Le non na pas propos une
stratgie de rechange , a-t-il regrett. Si on dit non ce
texte, on dit non tous les textes de Rome Nice. Cest un
problme de crdibilit pour le PS et un problme de
consquences , a-t-il ajout, et donc un problme diden-
tit.
Source : AFP, octobre 2004.
Un nouveau prsident pour le PSG
Canal+, la chane de tlvision crypte actionnaire majori-
taire du club de football Paris Saint-Germain, a annonc
que Francis Graille tait nomm prsident du club :
Ancien prsident du Lille OSC, Francis Graille prendra
trs prochainement une participation qui pourrait attein-
dre 15 % de la IISE, socit holding du PSG, marquant ainsi
son engagement lgard du club. 48 ans, Francis
Graille sera le premier prsident depuis larrive de Canal+
dans le club ne pas tre un homme de lentreprise. Un
changement de stratgie qui vise repositionner Canal+
dans son rle dactionnaire, en donnant dans le mme
temps les rennes du pouvoir un homme de football,
reconnu dans le milieu et membre indpendant du
conseil dadministration de la Ligue de football.
Source : RTL, mars 2003.
La Chine va reprsenter 10% des ventes dAlstom
en 2004
loccasion de la visite dtat du prsident Jacques Chirac
en Chine, le groupe franais Alstom a remport un
contrat pour lextension du mtro de Shanghai (seize
rames supplmentaires). Lensemble des contrats conclus
en Chine en 2004 (quipements ferroviaires, centrales
hydrolectriques, turbine de centrale nuclaire, etc.)
reprsente pour Alstom 10 % de ses commandes annuel-
les, soit plus de 1,5 milliard deuros.
Source : France2.fr, octobre 2004.
Les autorits suisses luttent contre le crime organis
Il faut disposer dune stratgie globale. Dune stratgie qui
vise combattre la criminalit organise dans son ensem-
ble, y compris le blanchiment dargent ; dune stratgie
qui a recours tous les moyens disponibles, quil sagisse
de la prvention, de la rpression, de lentraide judiciaire
accorde dautres tats, de la coopration policire inter-
nationale et de linformation. Dune stratgie sans cesse
la recherche de voies nouvelles, de moyens innovateurs et
de mthodes indites ; le crime international ne connat
pas limmobilisme. Les banques, elles aussi, ont leur place
dans cette stratgie globale. Le Dpartement fdral de
justice et police apporte essentiellement sa contribution
dans trois domaines : laccroissement des moyens et des
mesures de rpression, le dveloppement des bases juri-
diques et la coopration internationale. Pour faire obstacle
efcacement et durablement au blanchiment dargent et
au crime organis, nos autorits de poursuite judiciaire
doivent tre dotes de moyens supplmentaires, donc de
moyens dont nous savons avoir besoin, mais qui nous font
encore dfaut, et de moyens indispensables pour mettre
en uvre ce que lon appelle le projet sur lefcacit que le
Parlement a approuv peu avant Nol, lan pass.
Source : expos de la Conseillre fdrale Ruth Metzler-Arnold
loccasion de la runion de lAssociation suisse des banquiers,
septembre 2000.
Questions
1. En rfrence la section 1.1.1, identiez en quoi les
situations dcrites ci-dessus peuvent tre qualies
de stratgiques.
2. En rfrence aux sections 1.4 et 1.5, peut-on afrmer
que ces situations sont caractristiques du contexte
dans lequel chacune de ces organisations intervient ?
28 INTRODUCTION
comptitivit, les services tant relgus au rle de support (maintenance, garan-
tie, information, etc.). Les managers des entreprises de production de biens phy-
siques peuvent donc avoir limpression quils matrisent mieux les leviers du
succs stratgique que leurs homologues des entreprises de service. Pourtant,
lexemple de lindustrie informatique dmontre que lorsque loffre de produits
propose par les concurrents tend converger, ajouter plus de fonctionnalits
physiques (accrotre la mmoire ou la vitesse du processeur) ne constitue pas un
argument de vente convaincant. linverse, comme la montr Dell, le succs
rside dans la matrise des services : la vitesse dintroduction de nouveaux mod-
les, la simplicit du processus dachat et lefcacit du support client font la dif-
frence. Au total, il apparat que les clients ne diffrencient pas toujours les
caractristiques physiques des produits, mais quils donnent une importance
croissante des lments tels que limage de marque et le service associ. Ainsi, la
dcision dachat dune voiture dpend-elle souvent moins des ses qualits intrin-
sques que de lopinion que se fait le client de la marque, du service aprs-vente,
de laccueil des vendeurs, etc. Comme lafrment de nombreux observateurs :
Lavenir de lindustrie est dans les services. Reste bien entendu pour les entre-
prises industrielles tre capables dtablir une politique de tarication coh-
rente pour leurs services : trop dindustriels ont en effet tendance offrir des
services complmentaires pour continuer couler leurs produits. Il serait pour-
tant beaucoup plus pertinent de vendre les services, surtout sils reprsentent
effectivement lavenir de lindustrie.
111 1... . 444 4... . 444 4 La stratgie dans le secteur public
21
Le management stratgique est tout aussi important dans le secteur public que
dans les entreprises prives. Bien des organisations de service public par exemple
les services postaux font payer leurs prestations aux usagers, ce qui les rend large-
ment comparables aux entreprises prives. Cependant, limpact de lidologie sur
la stratgie est trs certainement plus important dans le secteur public que dans les
organisations prives. De mme, le contrle externe, direct ou indirect en parti-
culier de la part du gouvernement est gnralement prdominant. Lhorizon de
planication, laccs aux ressources nancires et surtout la capacit modier la
stratgie tablie risquent fort dtre dtermins par des considrations bien plus
politiques quindustrielles ou commerciales. Cest notamment pour ces raisons
que beaucoup dentreprises auparavant nationalises ont t privatises au cours
des vingt dernires annes, en particulier dans les tlcommunications, la sidrur-
gie, lnergie ou le transport.
Dautres organisations publiques par exemple les services de sant ou les
quipements grs par les collectivits locales nont gnralement pas accs des
nancements externes la sphre publique, ce qui peut restreindre ltendue de
leurs choix stratgiques. En particulier, elles nont pas la possibilit de se spciali-
ser sur leurs activits les plus performantes, voire de gnrer des surplus an
dinvestir dans leur dveloppement : elles doivent offrir un service universel. Dans
ce contexte, la notion de concurrence sapplique essentiellement la lutte pour
lobtention de ressources auprs des autorits de tutelle. Cest cette dimension
explicitement politique, avec laquelle les managers publics doivent composer, qui
caractrise ces organisations, quelles soient nationales ou locales. Cette inuence
sexerce notamment sur lhorizon de dcision qui doit concider avec les chan-
ces politiques et sur le choix des options stratgiques, qui doivent adhrer
lidologie dominante. Dans la plupart des cas, la ncessit de dmontrer que les
ressources sont correctement utilises est devenue primordiale. Lessentiel des
pratiques de management mises en place dans le secteur public, comme la cra-
tion de centres de prot, la dnition dindicateurs de performance ou le recours
systmatique aux appels doffre, consiste introduire des lments de concur-
rence, an damliorer la rentabilit des investissements publics. Plus rcemment,
laccent a t mis sur la ncessit de coopration entre diffrents services et sur la
cration dagences transversales, seule solution permettant de faire face toute
une srie de problmes sociaux comme la drogue, le crime ou le chmage. Cela
suppose que la capacit construire et maintenir des alliances devienne une prio-
rit (voir le chapitre 7).
111 1... . 444 4... . 555 5 Les organisations but non lucratif
22
Dans les organisations fondes sur lengagement et le bnvolat, les valeurs parta-
ges et lidologie revtent une importance particulire. Les principes et les atten-
tes des parties prenantes jouent un rle dterminant dans le dveloppement de la
stratgie, en particulier lorsque la raison dtre de lorganisation se confond avec
les valeurs partages, comme cest souvent le cas pour les associations caritatives.
Dans ces associations comme dans les glises, les coles prives ou les fonda-
tions les sources de nancement sont diverses et les apporteurs de fonds ne sont
pas toujours les bnciaires du service offert. De plus, le nancement est effectu
trs en amont, par exemple au moyen de la rcolte de dons. Ces caractristiques
ont des consquences importantes. Tout dabord, les nanceurs sont mme
davoir une grande inuence sur la formulation de la stratgie, dautant que de
nombreuses organisations risquent dtre en comptition pour obtenir leurs
faveurs. De fait, on peut appliquer les principes de la stratgie concurrentielle
(voir le chapitre 5) la collecte de fonds. La diversit des sources de nancement
et de leurs attentes peut galement conduire une prdominance du lobbying
politique, une incapacit formuler clairement les objectifs stratgiques et une
tendance concentrer la prise de dcision et les responsabilits au sommet de
lorganisation, l o il sera possible de rpondre aux inuences externes, plutt
que de les dlguer aux niveaux oprationnels.
111 1... . 555 5 Les ds du management stratgique
Comme on peut le constater la lecture des sections qui prcdent, le manage-
ment stratgique concentre de multiples ds. Les stratgies doivent correspondre
au contexte spcique de lorganisation, mais ce contexte volue au cours du
temps. Une certaine hirarchisation des priorits est indispensable, mais elle
savre le plus souvent particulirement complexe raliser. Enn, faire de la stra-
tgie cest dmontrer une capacit rconcilier des pressions antagonistes entre
les forces luvre dans lenvironnement, lutilisation pertinente des capacits
distinctives de lorganisation et la satisfaction des attentes des parties prenantes.
En guise de conclusion de ce chapitre, cette dernire section prsente trois ds
30 INTRODUCTION
auxquels les managers sont ncessairement confronts lorsquils envisagent la
stratgie de leur organisation :
viter une drive stratgique, cest--dire une situation dans laquelle les strat-
gies ne correspondent plus aux volutions de lenvironnement, ce qui conduit
ncessairement une dtrioration de la performance. Lhistoire montre que la
plupart des organisations connaissent des difcults par incapacit admettre
et combattre le risque de drive stratgique.
La ncessit de comprendre et de rsoudre les problmes contemporains aux-
quels les organisations sont confrontes. Nous discuterons successivement les
quatre principaux thmes actuels : la mondialisation, les technologies de
linformation, le rapprochement public / priv et le management de la connais-
sance.
La capacit interprter la stratgie selon plusieurs points de vue. Comme
nous allons le voir, il existe trois prismes dinterprtation de la stratgie : le
prisme de la mthode, le prisme de lexprience et le prisme de la complexit.
111 1... . 555 5... . 111 1 La drive stratgique
Comme lillustre le schma 1.4, des analyses historiques des processus de dvelop-
pement de la stratgie permettent dobserver (1) de longues priodes de relative
continuit pendant lesquelles la stratgie tablie demeure inchange ou volue de
manire incrmentale. Dans certaines organisations, cette trajectoire ge peut
durer un temps considrable. Une telle inertie tend gnralement dboucher sur
Schma 1.4 Le risque de drive stratgique
une drive stratgique, dans laquelle la stratgie de lorganisation scarte pro-
gressivement de la ralit des conditions de lenvironnement. Mme les organisa-
tions qui connaissent les plus grands succs sont soumises ce type de drive. Le
chercheur canadien Danny Miller afrme ainsi que les entreprises dveloppent
une tendance naturelle quil appelle le paradoxe dIcare devenir les victimes
de leurs succs passs
23
. Le dveloppement de la stratgie peut galement conna-
tre (2) des priodes de uctuation, durant lesquelles les stratgies voluent, mais
sans quune direction particulire napparaisse clairement. Les vritables transfor-
mations, caractrises par des changements fondamentaux dans les orientations
stratgiques (3) et (5), restent trs rares. Elles restent cependant indispensables,
faute de quoi lorganisation risque de disparatre (4). En rfrence un modle
dvolution des espces utilis en histoire naturelle par les palontologues no-
darwiniens, cette tendance des stratgies se dvelopper de manire globalement
incrmentale, avec de loin en loin des pisodes de transformations brutales, est
connue sous le nom dquilibre ponctu
24
.
Il existe de fortes contraintes qui poussent les organisations voluer selon ce
schma. Nous avons soulign tout au long de ce chapitre la nature minemment
complexe et incertaine des problmes stratgiques. Or, an de rduire lambigut
et lincertitude auxquelles ils sont confronts, les managers utilisent gnralement
des explications familires, fondes sur leur exprience et cohrentes avec la culture
de lorganisation. On reproduit ainsi de manire automatique des solutions qui ont
fonctionn dans le pass : face une chute des ventes, on augmente les budgets
publicitaires ; lorsque les concurrents baissent leurs prix, on fait de mme, etc.
Nous analyserons plus loin dans louvrage linuence de la culture organisation-
nelle et de lexprience des individus sur les choix stratgiques (voir la section 4.5
du chapitre 4 et le chapitre 11). Cette raction peut cependant se rvler particuli-
rement problmatique. Lvolution de lenvironnement est parfois trop rapide
pour que lorganisation puisse sy adapter de manire uniquement incrmentale.
Lorganisation court alors le risque de ne plus tre en phase avec son environne-
ment, ce qui nit par imposer des transformations plus radicales. Cest la raison
pour laquelle les recongurations brutales sont gnralement dcrtes lorsque la
performance diminue de manire inquitante, signe dun dphasage entre la stra-
tgie et lenvironnement. Un autre danger de lapproche incrmentale est de se
contenter de ragir aux volutions de lenvironnement, sans chercher mettre en
cause ou inchir ces volutions, sans tenter de construire de nouvelles opportu-
nits en introduisant des innovations. Lorganisation qui ne sadapte que par incr-
ments tend perdre sa vigilance et sa crativit. Le premier d du management
stratgique consiste donc tre capable de sabstraire sufsamment de son exp-
rience personnelle et de la culture de son organisation pour pouvoir saisir la vrita-
ble nature des problmes auxquels on est confront. Cet ouvrage dtaille un certain
nombre de concepts et doutils qui permettent aux managers deffectuer cette dis-
tanciation, qui reste tout de mme dlicate. Le second d concerne la gestion du
changement. De nouvelles stratgies peuvent impliquer des orientations incompa-
tibles avec la culture existante. Les membres de lorganisation doivent alors tre
capables de modier leurs croyances fondamentales et leurs comportements. Or,
cette acceptation du changement, bien que souhaitable, est souvent difcile. Nous
dtaillerons ces questions dans le chapitre 10.
La drive
stratgique est
linadaptation
progressive de la
stratgie dune
organisation aux
forces luvre
dans son
environnement
Lquilibre
ponctu est la
tendance des
stratgies se
dvelopper de
manire
globalement
incrmentale, avec
de loin en loin des
pisodes de
transformations
brutales
32 INTRODUCTION
111 1... . 555 5... . 222 2 Les problmes contemporains
qui inuencent la stratgie
Dans la section 1.4, nous avons vu que limportance relative des problmes strat-
giques peut varier selon le contexte organisationnel. Cependant, chaque poque,
il existe quelques thmes essentiels qui ont un impact sur la plupart des organisa-
tions. Cest le cas actuellement de la mondialisation, des technologies de linfor-
mation, du rapprochement public / priv et du management de la connaissance.
La mondialisation
La mondialisation est un phnomne multiforme qui affecte un grand nombre
dorganisations. Tout dabord, la mondialisation tend tout la fois la taille des
marchs et le nombre de concurrents (thmes qui sont abords dans le chapi-
tre 2), ce qui soulve galement le problme des relations avec des partenaires
potentiels ltranger (voir le chapitre 7). Les grandes multinationales comme
Dell, qui sapprovisionnent, fabriquent et vendent travers le monde et dont les
concurrents proviennent aussi bien du Japon, de Chine que dEurope ou des
tats-Unis, sont quotidiennement confrontes ce type de questions. Cependant,
mme les entreprises de taille plus petite sont de plus en plus globalises, limage
des socits de logiciels qui conoivent des applications pour les consoles de jeux
vido ou les tlphones mobiles (voir le chapitre 6). Les organisations du secteur
public doivent elles aussi faire face aux opportunits et aux ds de la mondialisa-
tion. Les services postaux nationaux sont ainsi en concurrence avec FedEx ou
UPS, les hpitaux accueillent un nombre croissant de personnels venus de pays
mergents et les forces de police doivent cooprer avec leurs homologues tran-
gers an de lutter contre la criminalit organise et le terrorisme international.
Par ailleurs, dans plusieurs pays dvelopps, les administrations ont commenc
externaliser certaines de leurs activits de support (dition de documents, centres
dappels tlphoniques, etc.) dans des pays o la main-duvre est moins co-
teuse.
La mondialisation exerce un autre impact dterminant sur la stratgie. Tradi-
tionnellement, il existe dune rgion du monde lautre des diffrences culturelles
et institutionnelles signicatives en ce qui concerne les objectifs fondamentaux
qui sont allous aux entreprises. Dans les pays anglo-saxons, la maximisation
immdiate du prot est incontestablement la raison dtre de la stratgie, alors
que dans la plupart des pays europens ou asiatiques, la survie long terme, la
contribution lintrt gnral ou la prservation de lemploi sont souvent incon-
tournables. Aux tats-Unis et au Royaume-Uni, les dirigeants qui scartent de
limpratif de satisfaction des actionnaires sont rapidement sanctionns par une
OPA hostile, ce qui reste nettement plus rare dans dautres rgions (voir le chapi-
tre 7). De mme comme nous le verrons dans les chapitres 6 et 8 le mode de
nancement des entreprises inuence certains choix stratgiques fondamentaux.
Il reste ainsi tout fait possible dadopter une structure de conglomrat diversi
dans les pays o les entreprises sont majoritairement nances par les banques,
alors que ce type de stratgie est svrement condamn par les analystes boursiers
dans les pays anglo-saxons. Pour autant, la mondialisation entrane un recentrage
de ces diffrences institutionnelles et culturelles vers le modle anglo-saxon. Du
fait de la prsence souvent prdominante des fonds dinvestissement anglo-saxons
sur les grandes places boursires, les entreprises, quelle que soit leur origine go-
graphique, sont de plus en plus contraintes de faire de la maximisation du prot le
critre dterminant de leurs choix stratgiques.
Les technologies de linformation
Grce aux progrs des technologies de linformation, il est dsormais possible
danalyser et dchanger de considrables quantits de donnes pour un cot
modique. Mme si la plupart des managers ont bien pris conscience de cette vo-
lution, ses consquences restent pour lessentiel encore incertaines. An de
rduire cette incertitude, il est utile de raliser un diagnostic stratgique (voir les
trois chapitres de la partie 1). Ce diagnostic permet tout dabord de comprendre
de quelle manire lenvironnement concurrentiel est inuenc par les technologies
de linformation. Le pouvoir respectif des clients et des fournisseurs est fonda-
mentalement modi dans les transactions lectroniques, car les acheteurs peu-
vent comparer les offres beaucoup plus facilement. Il est galement essentiel de
sassurer que lorganisation dtient la capacit stratgique ncessaire pour se lancer
dans le commerce lectronique ou si au contraire elle ferait mieux damliorer sa
performance sur des canaux de distribution plus traditionnels. La posture des
parties prenantes est galement inuence par les technologies de linformation.
La stratgie de lorganisation, ds lors quelle est rendue publique sur Internet, est
ainsi beaucoup plus visible pour les employs, les actionnaires, les banquiers et la
collectivit au sens large.
De mme, les technologies de linformation ont un impact sur les choix strat-
giques (voir les trois chapitres de la partie 2). Le commerce lectronique permet
de cibler des segments troits de march ou au contraire de vastes zones gogra-
phiques, en particulier dans les entreprises de service. Par ailleurs, ds lors que
chaque division peut disposer son niveau de puissants outils de traitement de
linformation, le rle de la maison mre doit tre repens. Cela conduit parfois
une rduction trs signicative de la taille des services centraux.
Enn, le dploiement stratgique (voir les trois chapitres de la partie 3) doit
sadapter aux modles conomiques issus des technologies de linformation. Des
structures plus plates (voir le chapitre 8), une capacit accrue intgrer des res-
sources jusquici disperses (voir le chapitre 9) et la ncessit de grer presque
constamment le changement (voir le chapitre 10) sont des ds auxquels de nom-
breuses organisations doivent faire face.
Le rapprochement public / priv
Historiquement, il existait une distinction claire entre les objectifs des entreprises
prives et ceux des organisations du secteur public ou but non lucratif. Les pre-
mires travaillaient la maximisation du prot de leurs actionnaires alors que les
secondes se devaient de remplir une mission , lie gnralement lamliora-
tion de la qualit de vie dun groupe dindividus ou de la socit dans son ensem-
ble. Or, si cette distinction na jamais t aussi binaire, elle a tendance depuis
quelques annes se brouiller. Suite certains scandales retentissants comme
Enron, WorldCom ou Parmalat le secteur priv a connu dimportantes rformes
en termes de rglementation et de gouvernement dentreprise (voir la section 4.2
dans le chapitre 4). On a galement demand aux entreprises de prendre en
34 INTRODUCTION
compte de manire beaucoup plus explicite les questions thiques et environne-
mentales (voir la section 4.4). Paradoxalement, dans le mme temps, la pression
exerce par les actionnaires sur les dirigeants dentreprise na jamais t aussi
forte.
Dans les organisations but non lucratif et dans le secteur public, puisque le
nancement mane des donateurs ou des autorits de tutelle et non des bn-
ciaires, il existe une tendance naturelle se proccuper avant tout de lefcience de
lutilisation des ressources, ventuellement au dtriment de lefcacit du service
offert (voir le chapitre 3). Cette volution a conduit donner ces organisations
des modalits de fonctionnement de plus en plus proches de celles des entreprises,
ce qui sest traduit par la monte en puissance des objectifs nanciers et des indi-
cateurs de performance (par exemple dans les hpitaux). Cette volution inue
ncessairement sur la stratgie. Il est ainsi de plus en plus ncessaire danalyser le
march (voir le chapitre 2), de dvelopper de nouvelles comptences, notam-
ment en gestion (voir le chapitre 3), de tisser des alliances et des partenariats (voir
le chapitre 7) ou de dcentraliser les structures (voir le chapitre 8).
Le management des connaissances et lapprentissage
De plus en plus dorganisations afrment que leur succs stratgique repose
avant tout sur leur capacit dinnovation, quelles cherchent donc stimuler. Or,
linnovation rsulte ncessairement de la capacit gnrer et intgrer des
connaissances que celles-ci proviennent de lorganisation elle-mme ou de son
environnement an de les transformer en offres nouvelles. Dans un monde en
volution rapide, lamlioration continue et la capacit de changement sont
essentielles la survie et au succs. Il est donc tout aussi vital dtre capable de
grer lapprentissage. Les entreprises qui interviennent dans les secteurs de haute
technologie et celles qui dpendent fortement de leur recherche et dveloppe-
ment, comme lindustrie pharmaceutique, connaissent depuis longtemps cet
impratif. Linnovation est souvent considre comme la capacit changer les
rgles du jeu. Le dveloppement rapide des technologies de linformation a
ouvert de nouvelles opportunits aux entreprises cherchant rinventer leur
industrie, comme nous lavons vu ci-dessus. Le succs de ces organisations inno-
vantes repose sur leur capacit contester les positions acquises et les schmas de
pense tablis (voir le chapitre 2), ce qui implique une ne comprhension des
comptences fondamentales susceptibles de crer de nouvelles opportunits
(voir le chapitre 3). La capacit comprendre et agir stratgiquement dans un
laps de temps trs limit constitue une autre qualit essentielle de lorganisation
innovante. Dans ce contexte, ce nest pas la formalisation des procdures organi-
sationnelles qui importe, mais la qualit des individus (voir le chapitre 9) et des
sources dinformation (voir le chapitre 3), et surtout lexistence dune culture
capable de faciliter le transfert de connaissances et dencourager la contestation
de lexistant (voir le chapitre 4). La capacit dinnovation est galement inuen-
ce par la manire dont les individus sont grs et dont ils interagissent (voir le
chapitre 8). Plutt quune division formelle des responsabilits, mieux vaut cher-
cher dvelopper de multiples occasions dinteraction.
La globalisation, les technologies de linformation, le rapprochement public /
priv et le management de la connaissance sont des thmes prsents tout au long
de louvrage dans le texte comme dans les illustrations sur lesquels nous insis-
terons notamment dans les commentaires qui gurent la n de chacune des par-
ties. Pour autant, ce ne sont videmment pas les seuls lments qui inuencent les
stratgies. Ces ds sont vraisemblablement les plus importants lheure actuelle,
mais dautres thmes prendront leur place dans le futur. Les managers ne doivent
donc les considrer ni comme de simples modes passagres, ni au contraire
comme des obsessions dnitives.
111 1... . 555 5... . 333 3 Les prismes stratgiques
Dans la section 1.3 ci-dessus, nous avons soulign quil existe plusieurs points de
vue permettant dinterprter le dveloppement et le dploiement de la stratgie
dans les organisations. Chacun de ces points de vue a ses propres mrites. Les
outils danalyse, modles conceptuels, preuves scientiques et systmes de plani-
cation dvelopps par ceux qui cherchent concevoir mthodiquement les strat-
gies sont utiles. Ils permettent en effet au stratge de mieux rchir aux
problmes auxquels il est confront, ils mettent en cause les certitudes et ils cons-
tituent de fait des aides la dcision. Ce type dapproches a incontestablement
jou un rle majeur lorsque les responsables de Dell ont cherch valuer les
bnces et les inconvnients de la diversication dans llectronique grand
public. Le pass de consultant en stratgie de Kevin Rollin a trs vraisemblable-
ment contribu renforcer ces efforts danalyse. Cependant, il est tout aussi
important de comprendre comment lexprience des managers et la culture des
organisations conditionnent et contraignent les processus stratgiques, mais aussi
comment les diffrences entre les individus et les groupes peuvent tre surmon-
tes. De plus, en prenant en compte ces phnomnes, il est possible de mieux
grer le changement stratgique. Lexprience et la dimension culturelle sont par-
ticulirement cruciales dans des organisations comme Dell, dans lesquelles le fon-
dateur exerce toujours une inuence dominante sur la stratgie. Il est tout aussi
important de comprendre comment de nouvelles ides pouvaient merger de la
varit de points de vue et de comportements qui cohabitaient au sein dun
groupe aussi tendu que Dell. Il tait irraliste de croire quune telle complexit
pouvait tre matrise par la direction gnrale.
Au total, chacun des trois points de vue sur les processus stratgiques est utile.
Dans la suite de louvrage, nous qualierons ces interprtations de prismes stra-
tgiques :
Le prisme de la mthode est le point de vue selon lequel la stratgie dcoule dun
processus rationnel dans lequel les forces et les contraintes sexerant sur
lorganisation sont prcisment values au travers dapproches analytiques,
an dtablir une orientation stratgique claire dont le dploiement peut tre
rigoureusement plani. Il sagit trs certainement de la conception la plus lar-
gement partage du management stratgique, gnralement associe avec la
conviction que la stratgie relve spciquement de la responsabilit des diri-
geants, qui en sont les seuls concepteurs et orchestrateurs.
Le prisme de lexprience : ici, les stratgies futures sont censes dcouler dune
adaptation des stratgies passes, au travers de lexprience des individus, des
schmas de pense implicites et des routines encastres dans les processus
Les prismes
stratgiques sont
trois points de vue
au travers desquels
les processus
stratgiques
peuvent tre
interprts
36 INTRODUCTION
culturels de lorganisation. Si diffrentes reprsentations et attentes coexistent
au sein de lorganisation, les mthodes analytiques et rationnelles ne sufront
pas les combiner. Leur cohabitation impliquera ncessairement des processus
de marchandage et de ngociation. Le prisme de lexprience considre que la
stratgie est avant tout la consquence et la continuation de ce qui a t fait par
le pass.
Le prisme de la complexit : aucun des deux prismes ci-dessus ne permet
dexpliquer les phnomnes dinnovation. Comment les ides nouvelles se
dveloppent-elles ? Le prisme de la complexit met laccent sur la varit et la
diversit en tant que gnrateurs potentiels dinnovations. Ici, les stratgies ne
rsultent pas de la volont dlibre des seuls dirigeants. Ce sont tous les mem-
bres de lorganisation voire de son entourage quotidiennement confronts
la complexit et lvolution de leur environnement qui font merger des
stratgies. La tche des dirigeants consiste alors instaurer le contexte dans
lequel ce type dmergence peut survenir et tre capables de reprer des orien-
tations stratgiques futures au sein de ce foisonnement. Lorsque de nouvelles
ides apparaissent, elles doivent combattre les pressions conservatrices et
linertie dcrites par le prisme de lexprience. Le prisme de la complexit expli-
que ce phnomne en sappuyant notamment sur des thories volutionnistes.
Interprter le management stratgique au travers dun seul de ces prismes
conduirait en ngliger une grande partie. Pour comprendre un phnomne
aussi complexe que la stratgie, il est indispensable de le considrer selon plusieurs
points de vue complmentaires, cest--dire de lobserver travers ces trois pri-
mes. Cette pluralit de points de vue nest pas aise acqurir et la tendance natu-
relle est de se contenter de lire la stratgie au travers du prisme avec lequel on se
sent le plus en conance. Les lecteurs qui souhaitent approfondir leur compr-
hension des trois prismes sont invits se rfrer aux commentaires qui concluent
cette partie introductive. Par ailleurs, nous utiliserons les prismes stratgiques
tout au long de louvrage en particulier dans les commentaires gurant la n
de chacune des parties an dencourager les lecteurs dvelopper leur esprit cri-
tique face aux questions stratgiques.
Lillustration 1.4 prsente un exemple dans lequel ces trois prismes peuvent
sappliquer une dcision individuelle.
Illustration 1.4
Le choix dune nouvelle voiture
Les prismes stratgiques sappliquent galement aux
stratgies personnelles menes par les individus.
Un manager envisageait lachat dune nouvelle voiture. Il
tait client de Citron depuis longtemps. Cependant, il
pensait quil tait pertinent de considrer toutes les
offres concurrentes de manire systmatique (prisme de
la mthode). Il se fournit donc les brochures de toute une
srie de voitures de haut de gamme, identia les critres
qui taient les plus importants pour lui et les confronta
avec les performances de chacun des modles. Il dcida
mme dallouer un poids spcique aux critres qui
importaient le plus ses yeux. lissue de cette analyse
rigoureuse, le choix le plus pertinent tait une Audi ou
une Mercedes.
Il naimait pas beaucoup cette rponse, qui pour lui
tait une surprise. Il avait toujours conduit des Citron, y
tait habitu et avait le sentiment quelles avaient un
caractre typiquement franais correspondant bien sa
personnalit (prisme de lexprience). Il souhaitait cepen-
dant une voiture neuve. Il tait donc spontanment
enclin acheter le dernier modle de Citron.
Finalement, il acheta un cabriolet Mercedes. En effet,
son pouse lui t remarquer quil devait rajeunir son
image. De plus, elle-mme souhaitait conduire ce type
de voiture pendant les vacances (prisme de la complexit).
Cest avec une certaine rticence quil acheta la Merce-
des. Cependant, il savra que ctait une bonne dcision.
Lui et son pouse apprcirent beaucoup cette voiture,
qui se dprcia bien moins quune Citron sur le march
de loccasion.
Quelle est la morale de cette histoire ? La planication
et lanalyse taient bien l. Si elles ninuencrent pas
directement la dcision, elles le rent de manire indi-
recte. Lpouse justia lachat de la Mercedes en partie sur
la base de lanalyse comparative consciencieusement
ralise par son mari. Le manager pensait acheter une
autre Citron, dans la continuit de ce quoi il tait habi-
tu. Il avait nalement choisi ce qui pour lui constituait
une option innovante. Cela modia signicativement son
comportement lors des achats de voiture quil ralisa par
la suite. Bien entendu, si son pouse ntait pas interve-
nue, son inclination naturelle pour Citron, forte de son
exprience passe, laurait trs certainement emport.
Tout avait t fonction des circonstances. Certaines ides
staient imposes, dautres non, selon lattrait quelles
semblaient prsenter au moment du choix. Le poids de
lanalyse et des arguments rationnels avait pes, mais en
partie pour justier certaines dcisions dj partielle-
ment prises. Il est toujours important de se rassurer sur
ses choix en les parant de la rigueur dune dmarche
rationnelle.
Il en est de mme dans les organisations. Les trois
prismes sont toujours prsents. La nature et le contexte
de lorganisation dtermineront lequel des trois (la
mthode, lexprience ou la complexit) sera susceptible
de prvaloir, mais linterprtation rationnelle, mme si
elle nest pas lorigine du choix, sera presque toujours
utilise comme alibi.
Question
Dterminez dans quelle mesure les trois prismes ont
inuenc une dcision personnelle importante que vous
avez prise dans votre vie.
38 INTRODUCTION
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, lobtention
dun avantage concurrentiel et la cration de valeur pour les clients, la stratgie
consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long
terme en congurant son primtre dactivit.
Des dcisions stratgiques sont labores plusieurs niveaux dans lorganisa-
tion. La stratgie dentreprise concerne le choix des objectifs gnraux et la
dnition du primtre dactivit. La stratgie par domaine dactivit dter-
mine comment chacune des units qui composent lorganisation peut am-
liorer sa position concurrentielle. Les stratgies oprationnelles consistent
concevoir comment les ressources, les processus et les individus peuvent
effectivement permettre de dployer les stratgies retenues au niveau global et
celui de chaque domaine dactivit.
Le management stratgique peut tre subdivis en diagnostic stratgique, choix
stratgiques et dploiement stratgique. Le diagnostic stratgique consiste dter-
miner la position stratgique de lorganisation par rapport son environnement
externe, sa capacit stratgique interne et aux attentes et aux inuences de ses
parties prenantes. Les choix stratgiques impliquent la dtermination des
options envisageables au niveau de lentreprise et celui de chaque domaine
dactivit, mais aussi les orientations et modalits de dveloppement. Il convient
galement de dterminer quels choix sont susceptibles de mener au succs ou
lchec. Le dploiement stratgique concerne la traduction de la stratgie en
actes, au travers de la reconguration de la structure de lorganisation, de lutili-
sation de leviers stratgiques et de la gestion du changement.
Selon le contexte dans lequel elles voluent, les organisations ne privilgient
pas les mmes aspects du management stratgique. Pour certaines, le pro-
blme essentiel va consister dvelopper une stratgie concurrentielle. Pour
dautres, il sagira de concevoir une structure capable de coordonner des op-
rations complexes. Pour dautres encore, il conviendra avant tout didentier
leurs comptences et de se focaliser sur les plus protables dentre elles ou
bien de dvelopper une culture dinnovation. Les priorits stratgiques doi-
vent tre apprhendes en fonction du contexte organisationnel.
Faire du management stratgique implique la capacit relever plusieurs ds.
Tout dabord, il est ncessaire dviter la drive stratgique. Deuximement, il
convient de comprendre limpact des problmes contemporains qui affectent les
organisations un instant donn. lheure actuelle, il sagit essentiellement de
la mondialisation, des technologies de linformation, du rapprochement
public / priv et du management de la connaissance, mais ces thmes seront
invitablement remplacs par dautres dans le futur. Troisimement, il faut tre
capable dinterprter les processus stratgiques selon diffrents points de vue,
les prismes stratgiques. Selon le prisme de la mthode, la stratgie est planie
par les dirigeants. Le prisme de lexprience la prsente au contraire comme un
produit de lexprience des individus et de la culture de lorganisation. Enn, le
prisme de la complexit suppose que la stratgie merge des ides et comporte-
ments, quils soient internes ou externes lorganisation.
Rsum
Il est utile dapprofondir certains des aspects
fondamentaux voqus ici, en particulier en ce
qui concerne la manire dont les stratgies sont
gres en pratique et les leons quil est possible
den tirer :
Pour un tat de lart complet, louvrage coor-
donn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repen-
ser la stratgie, fondements et perspectives,
Vuibert, 1998, expose les diffrents fonde-
ments thoriques du champ stratgique. On
peut galement se rfrer J. Kay, Foundations
of Corporate Success : How business strategies
add value, Oxford University Press, 1993 et
R. Whittington, What is Strategy an Does it
Matter?, 2
e
La meilleure source sur la recherche franco-
phone en management stratgique est indiscu-
tablement le site de lAssociation internationale
de management stratgique :
www.strategie-aims.com.
Le lecteur est invit actualiser rgulirement
sa connaissance des dveloppements stratgi-
ques par la lecture de journaux, magazines
conomiques et sites Internet.
Pour une discussion sur la stratgie dans diff-
rents types dorganisations, il est possible de se
reporter lanalyse coordonne par H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal, The Strategy
e
dition,
1. En utilisant les lments tudis dans la sec-
tion 1.1.1, dcrivez la stratgie dune organi-
sation qui vous est familire.
2. En vous inspirant du schma 1.2 et de lillus-
tration 1.2, relevez et expliquez des exemples
de vocabulaire stratgique utiliss dans le
rapport annuel dune entreprise de votre
choix.
3. En utilisant des rapports annuels, des arti-
cles de presse et des sites Internet, rdigez une
tude de cas (semblable celles portant sur
Dell ou Electrolux) qui dcrit le dveloppe-
ment stratgique dune organisation.
4. En vous inspirant du schma 1.3, identiez
les composantes du management stratgique
dans une organisation de votre choix.
5. En vous inspirant du schma 1.3, montrez
en quoi les composantes du management
stratgique diffrent dans :
a) Une PME.
b) Une grande multinationale.
c) Une organisation de service public.
40 INTRODUCTION
Rfrences
1. En rfrence la terminologie anglo-saxonne cor-
porate strategy.
2. Dans les annes 1980, la plupart des crits et des
pratiques de management stratgique ont t
inuencs par des travaux dconomie industrielle
et dconomie des organisations. Louvrage le plus
inuent a indiscutablement t celui de Michael
Porter, Choix stratgiques et concurrence : techni-
ques danalyse des secteurs et de la concurrence dans
lindustrie, Economica, 1982. Ce livre prsente des
outils permettant danalyser la structure concur-
rentielle dune industrie, an que les managers
puissent slectionner les secteurs les plus intres-
sants et dnir pour leur organisation la stratgie
la plus adapte son environnement. Cette appro-
che, qui postule linuence dterminante de forces
structurant lenvironnement concurrentiel, et
donc la ncessit imprative de concevoir les stra-
tgies en fonction de lanalyse de ces forces, est
connue sous le nom de strategic t .
3. La notion de stratgie construite (stretch) est clai-
rement explique dans louvrage de G. Hamel et
C.K. Prahalad, La conqute du futur, InterEditions,
1995.
4. Le terme strategic business unit (SBU) et le
concept de segmentation stratgique remontent
au dbut des annes 1970, avec le dveloppement
de la planication stratgique chez General Elec-
tric aux tats-Unis. Pour une des premires pr-
sentations, voir W.K. Hall, SBUs: hot, new topic
in the management of diversication , Business
Horizons, vol. 21, no. 1 (1978), pp. 17-25.
5. Pour un recensement des dnitions de la strat-
gie, voir par exemple F. Frry, Propositions pour
une axiomatique de la stratgie , Actes de la
XIII
e
confrence de lAssociation internationale de
management stratgique (AIMS), Normandie Val-
le de Seine, juin 2004. Disponible sur le site Inter-
net de lAIMS ladresse www.strategie-aims.com.
6. S. Tzu, Lart de la guerre, Economica, 1999.
7. C. von Clausewitz, De la guerre, Perrin, 1999.
8. Sur lhistorique de la stratgie militaire, voir par
exemple G. Chaliand, Anthologie mondiale de la
stratgie, Bouquins, Robert Laffont, 4
e
dition,
2001. Sur la correspondance entre stratgie mili-
taire et stratgie dentreprise, voir G. Fievet, De la
stratgie militaire la stratgie dentreprise, Inter-
Editions, 1992 ; F. Le Roy, Stratgie militaire et
management stratgique des entreprises : une autre
approche de la concurrence, Economica, 1999.
9. Voir par exemple C. Christensen, K. Andrews et
J. Bower, Business Policy: Text and cases, 4
e
dition,
Irwin, 1978.
10. Voir par exemple J. Argenti, Systematic Corporate
Planning, Neslon, 1974 ou I. Ansoff, Stratgie du
dveloppement de lentreprise. Analyse dune politi-
que de croissance et dexpansion, ditions Hommes
et Techniques, 1970.
11. Voir C. Hofer et D. Schendel, Strategy Formula-
tion: Analytical Concepts, West, 1978.
12. Un des principaux livres qui ont marqu cette vo-
lution est celui de D. Schendler et C. Hofer, Strate-
gic Management: A new view of business policy and
planning, Little, Brown, 1979.
13. Voir C. Lindblom, The science of muddling
through , Public Administration Review, vol. 19
(printemps 1959), pp. 79-88 ; J.B. Quinn, Strate-
gies for Change, Irwin, 1980 ; A. Pettigrew, The
Awakening Giant, Blackwell, 1985 ; H. Mintzberg,
Stratgie et Artisanat , Harvard LExpansion,
hiver 1987-1988, pp. 94-104.
14. Voir J.B. Quinn, rfrence 11 ci-dessus.
15. M. Porter, Choix stratgiques et concurrence : tech-
niques danalyse des secteurs et de la concurrence
dans lindustrie, Economica, 1982 et Lavantage
concurrentiel : comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance, InterEditions, 1986
16. G. Hamel et C.K. Prahalad, The core compe-
tence of the corporation , Harvard Business
Review, vol. 68, no. 3 (1990), pp. 79-91 ; G. Hamel
et A. Heene (eds), Competence-based Competition,
Wiley, 1994.
17. Voir R.A. Thitart et B. Forgues, Chaos Theory
and Organization , Organization Science. vol. 6,
no. 1 (1995), pp. 19-31 ; R. Stacey, Managing Chaos:
Dynamic business strategies in an umpredictable
world, Kogan Page, 1992 ; S. Brown et K. Eisen-
hardt, Competing on the Edge: Strategy as structured
chaos, HBR Press, 1998.
18. Pour une prsentation dtaille de la stratgie dans
diffrents types dorganisations, voir H. Mintz-
berg, J.B. Quinn et S. Ghoshal (eds), The Strategy
e
dition,
19. Pour les questions de dveloppement stratgique
dans les PME, voir M. Berger et J. Boudeville, Mana-
gement stratgique des PME/PMI. Guide mthodologi-
que, Economica, 1991 ; C. Barrow, R. Brown et
L. Clarke, The Business Growth Handbook, Kogan
Page, 1995.
20. Beaucoup de livres traitent du management stratgi-
que dans les multinationales. Dans cet ouvrage, nous
nous rfrerons souvent ceux de C. Bartlett et
S. Ghoshal, Le management sans frontires, ditions
dOrganisation, 1991 et G. Yip, Total Global Strategy
II, Prentice Hall, 2003.
21. A. Bartoli, Le management dans les organisations
publiques, Dunod, 1997 ; J.-M. Saussois, Les
outils de gestion du priv applicables aux collecti-
vits locales : prendre ou laisser , dans Le
maire entrepreneur, PUP, 1996 ; G. Johnson et
K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
FT/Prentice Hall, 2001, en particulier J. Alford,
The implications of publicness for strategic
management theory (chapitre 1) et N. Collier,
F. Finswick et G. Johnson, The processes of stra-
tegy development in the public sector (chapi-
tre 2) ; D. McKevitt et L. Wrigley, Managing Core
Public Services, Blackwell, 1998.
22. J.M. Bryson (ed), Strategic Planning for Public and
Voluntary Services: a reader, Pergamon, 1999.
23. Voir D. Miller, Le paradoxe dIcare, ESKA, 1993.
24. La notion dquilibre ponctu est emprunte
lhistoire naturelle : N. Eldredge et S.J. Gould,
Punctuated equilibria: an alternative to phyletic
gradualism , dans T.J.M. Schopf (ed.), Models in
Paleobiology, Freeman Cooper, 1972, pp. 82-115.
Pour son application au management stratgique,
voir E. Romanelli et M.L. Tushman, Organisa-
tional transformation as punctuated equilibrium:
An empirical test , Academy of Management Jour-
nal, vol. 37, no. 5 (1994), pp. 1141-61.
42 INTRODUCTION
tude de cas
Electrolux
Au milieu des annes 2000, le groupe sudois Elec-
trolux tait le premier producteur mondial dappa-
reils usage domestique et professionnel pour la
cuisine, le lavage et les utilisations de plein air. Sa
gamme de produits incluait des cuisinires, des
aspirateurs, des machines laver, des rfrigrateurs,
des tondeuses gazon, des trononneuses, ainsi que
des outils pour lindustrie du btiment. Electrolux
employait plus de 80 000 personnes dans plus de
100 pays. En 2004, son chiffre daffaires avait atteint
120,6 milliards de couronnes sudoises (environ
13,5 milliards deuros) et ses prots 3,1 milliards
(soit 350 millions deuros). Lexpansion de lentre-
prise avait commenc dans les annes 1920, sous la
direction dAlex Wenner-Gren. La croissance repo-
sait alors sur une expertise reconnue en design
industriel dans le domaine de la rfrigration et des
aspirateurs. Ds le milieu des annes 1930, lentre-
prise avait implant des sites de production hors de
Sude, en Allemagne, en France, au Royaume-Uni,
en Australie et aux tats-Unis.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, la demande
de produits lectromnagers connut une forte
croissance et Electrolux tendit sa gamme aux
machines laver et aux lave-vaisselle. En 1967, le
nouveau prsident, Hans Werthn, entreprit une
vaste srie dacquisitions qui provoqua une restruc-
turation de toute lindustrie de llectromnager en
Europe. Aux 59 acquisitions ralises dans les
annes 1970 succdrent dans les annes 1980 des
oprations majeures comme la prise de contrle de
Zanussi (Italie), de White Consolidated Products
(tats-Unis) et de Ganges (produits industriels). En
1990, 75 % des ventes dElectrolux taient ralises
hors de Sude. Cette internationalisation se pour-
suivit notamment en direction de lEurope de
lEst, de lAsie et de lAmrique du Sud sous la
prsidence de Leif Johansson. Celui-ci orchestra
galement la cession de la plupart des activits
industrielles qui ne prsentaient pas sufsamment
de synergies avec llectromnager. la n des
annes 1990, une nouvelle restructuration majeure
dnit le prol quavait le groupe au tournant des
annes 2000, avec 85 % de lactivit dans les pro-
duits grand public et 15 % dans des produits
professionnels proches (comme la rfrigration et
les quipements de blanchisserie).
En 2004, Electrolux tait une vaste organisa-
tion confronte de multiples ds stratgiques,
que le prsident-directeur gnral nouvellement
nomm, Hans Strberg, formulait comme suit.
Mission
La mission dElectrolux est de dgager un prot
en tant le leader mondial dans les produits
innovants et les solutions de service dont le but
est damliorer la vie personnelle et profession-
nelle de nos clients. Nous remplirons cette mis-
sion grce aux engagements suivants :
Management de la performance travers toute
lorganisation.
Innovation et marketing dans les produits et
les marques.
Management optimal des talents.
Respect des valeurs Electrolux.
Cots et performance
Ma philosophie est trs claire : avant de pou-
voir crotre, une activit doit savoir matriser ses
cots. Elle doit tre efciente et protable et elle
doit crer de la valeur. Les cots qui ne contri-
buent pas la cration de valeur doivent tre
contenus, rduits, voire limins. Lefcience, la
simplicit et la protabilit sont toujours les
pierres angulaires qui permettent de construire
une affaire saine. Si de bonnes fondations ne
garantissent pas une maison solide, il nexiste pas
de maison solide sans de bonnes fondations. Par
consquent, je continuerai me ddier lef-
cience et aux restructurations.
Comprendre les consommateurs
Nous cherchons toujours rellement com-
prendre les besoins des consommateurs, notam-
ment les problmes lis leur foyer et leur
jardin. En comprenant mieux les consomma-
teurs, nous sommes capables de dvelopper de
nouveaux produits qui rpondent ces besoins
et qui rsolvent ces problmes. En tant les pre-
miers comprendre les consommateurs, nous
restons leur choix numro 1.
Les marques
Electrolux est notre marque matresse dans le
monde entier et elle le sera encore plus dans le
futur. Elle symbolise linnovation, des solutions de
conance pour une vie plus simple et plus agrable.
Pour le consommateur, la marque Electrolux est un
signe de qualit, de abilit et de leadership, ce qui
constitue pour lui une preuve de conance et une
assurance lorsquil investit dans nos produits.
Electrolux nest pas notre seule marque. Nous
avons dans notre famille dautres marques fortes,
telles que Husqvarna, AEG et Zanussi. Cepen-
dant, Electrolux est notre marque leader dans le
monde entier. Electrolux nest pas que le numro
un par la taille, ce sera aussi le numro un dans
lesprit des consommateurs.
Le dveloppement de produits
Chez Electrolux, le dveloppement de produits
est un processus fondamental dont linnovation
est la cl. Nous ninnoverons pas pour le plaisir
dinnover. Nous concevrons les produits et les ser-
vices innovants que les consommateurs dsirent
44 INTRODUCTION
tude de cas
acheter, plutt que de nous contenter de vendre
nos produits actuels. Je veux quen voyant nos
produits, les consommateurs scrient Eh !
Comment Electrolux a su que je voulais a ! Cest
gnial ! Nous dvelopperons des produits et des
services incluant des fonctionnalits innovantes,
an de faciliter la vie des consommateurs.
Le management des talents
Construire une base de talents toujours plus
forte, positive et enthousiaste est une de nos
armes concurrentielles les plus efcaces. Il est
absolument vital que nous sachions attirer, dve-
lopper et conserver les meilleurs talents qui
sauront dvelopper Electrolux. Nous grons les
talents de la mme manire que nous grons les
autres actifs du groupe. Les carrires sont des
carrires Electrolux, jamais contraintes par les
frontires organisationnelles.
Nous, chez Electrolux, nous considrons quil
nest pas seulement naturel mais ncessaire
quune carrire volue entre les secteurs, les
fonctions et les rgions.
La responsabilit sociale
Nulle part dans le monde Electrolux nutilise
des CFC [gaz rfrigrants nuisibles la couche
dozone, employs dans les anciens rfrigra-
teurs]. Nous pouvons mme prendre cet enga-
gement pour nos usines rcemment acquises
lextrieur de nos marchs historiques dEurope
et dAmrique du Nord. Nous avons parcouru
un long chemin depuis que Greenpeace a bloqu
nos portes avec de vieux rfrigrateurs.
Le recyclage est pour nous un problme
majeur en Europe et dans beaucoup de rgions
des tats-Unis. La directive WEEE de lUnion
europenne sur les dchets lectriques et lectro-
niques tablit une responsabilit nancire des
fabricants en ce qui concerne le recyclage de nos
appareils. Nous acceptons cette responsabilit et
nous applaudissons lUE pour avoir choisi des
incitations qui encouragent les investissements
dans le design cologique des produits et dans
lefcience des systmes de recyclage. La respon-
sabilit sociale est au cur de la culture de Elec-
trolux et cette anne le groupe a adopt un Code
de conduite sur le lieu de travail. Ce code dnit
les standards de travail auxquels chaque salari
du groupe peut prtendre et conrme lenga-
gement du groupe Electrolux agir en tant
quemployeur et citoyen responsable.
Lorganisation
Un groupe aussi complexe ncessitait des struc-
tures et des processus grce auxquels la stratgie
et les activits oprationnelles pouvaient tre
gres. Electrolux tait divis en sept secteurs,
pour un total de vingt-huit lignes de produits. Il
existait galement cinq groupes de support.
Les divisions
Les responsables de secteurs taient pleinement
responsables de leurs rsultats nanciers et de
leur bilan. Chaque secteur disposait dun conseil
dadministration. La principale distinction au
sein du groupe sparait les produits grand public
et les produits professionnels, diviss chacun
entre produits dintrieur et produits de plein
air. Lactivit produits grand public tant bien
plus importante, elle tait elle-mme subdivise
entre les produits blancs (gros appareils de type
rfrigrateurs ou lave-linge) et petit lectrom-
nager. Les produits blancs taient leur tour
rpartis en trois zones gographiques (Europe,
Amrique du Nord, Reste du monde).
Les groupes de support
Il existait cinq fonctions centrales de support : tr-
sorerie, contrle de gestion, service juridique, dve-
loppement organisationnel et relations publiques.
Les priorits stratgiques
Par-del cette structure formelle, le groupe avait
dni six processus stratgiques fondamentaux
qui couvraient lensemble de ses activits : achats,
personnel, marques, dveloppement de produits,
gestion des ux et support logistique. En 2002, le
prsident-directeur gnral et deux membres du
comit de direction formrent un groupe de tra-
vail spcial, charg des questions stratgiques et de
la coopration entre les secteurs.
Electrolux tait une organisation complexe,
confronte une multitude de ds. Il tait donc
essentiel que les dirigeants aient une vision claire
des priorits stratgiques. Les priorits de Hans
Strberg taient les suivantes :
La rentabilit ntait pas homogne lint-
rieur du groupe. Selon Hans Strberg, environ
50 % des oprations ntaient pas assez renta-
bles, du fait de cots de production trop levs
ou de produits insufsamment comptitifs.
linverse, les activits les plus protables bn-
ciaient la fois de parts de march leves, de
produits comptitifs et de marques fortes.
Par consquent, des restructurations taient
ncessaires an damliorer la performance
des activits les moins rentables (notamment
en Chine et aux tats-Unis). Les restructura-
tions taient censes accrotre la productivit
et ajuster les structures de cots.
Un audit stratgique des oprations en Amrique
du Nord avait dbouch sur une acclration du
dveloppement des produits, une utilisation
plus systmatique de la marque Electrolux et
certaines modications organisationnelles.
La part de march en Europe tait renforce par
laccroissement des ventes en Europe de lEst,
lamlioration de la productivit, une rationali-
sation des gammes et des marques et une opti-
misation de la chane dapprovisionnement.
Lorientation stratgique tait clarie et raf-
rme. La production grande chelle ne suf-
sait pas. Il fallait aussi devenir lun des trois
premiers fournisseurs de tous les principaux
distributeurs et tre peru comme une mar-
que leader par les consommateurs. Les marges
devaient tre stabilises 6 %.
Globalement, la stratgie tait rsume comme
suit par Hans Strberg :
La performance du groupe sest amliore signi-
cativement au cours des dernires annes, prin-
cipalement grce la rduction des cots et la
restructuration. Il est encore possible de rduire
les cots et damliorer la performance de nos
oprations. Cependant, dans le mme temps,
nous devons intensier nos efforts en ce qui con-
cerne le dveloppement de produits et la cons-
truction des marques, au travers dune meilleure
comprhension des consommateurs. Je suis con-
vaincu que cest en suivant cette trajectoire que
nous obtiendrons une rentabilit et une crois-
sance durables. Jai conance dans notre succs.
Source : site Internet de lentreprise (www.electrolux.com).
Questions
1. En utilisant la section 1.1, expliquez en quoi
les problmes de Electrolux relvent de la
stratgie. Essayez de trouver des exemples de
chacun des points cits dans la section.
2. En utilisant la section 1.1.2, quels niveaux de
stratgie pouvez-vous identier chez Electro-
lux ?
3. En utilisant la section 1.2.1, dressez la liste des
lments du diagnostic stratgique de Electro-
lux qui relvent respectivement de lenvironne-
ment, de la capacit stratgique et des attentes
des parties prenantes. votre avis, quels sont les
aspects les plus importants ?
4. En utilisant la section 1.2.2, identiez des
choix stratgiques effectus par Electrolux.
5. En utilisant la section 1.2.3, identiez les l-
ments de dploiement stratgique qui peuvent
dterminer le succs ou lchec de Electrolux.
6. Electrolux est une entreprise multinationale.
En quoi cela affecte-t-il son approche du
management stratgique ? Vous pouvez vous
aider de la section 1.4.2.
COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES 47
Commentaires
sur lintroduction
Les prismes stratgiques
Introduction
Dans le chapitre 1, nous avons dni ce quest la stratgie. Nous avons galement
introduit les prismes stratgiques (voir la section 1.5.3). Chacun de ces prismes
dinterprtation des processus stratgiques utilise et sappuie sur des thories diff-
rentes. Nous allons les utiliser tout au long de louvrage dans les commentaires qui
concluent chacune des parties. Lobjet de ces premiers commentaires est de prsenter
les prismes plus en dtail partir des thories et des recherches qui les sous-tendent.
De manire gnrale, pour donner du sens aux situations complexes, on uti-
lise le plus souvent plusieurs points de vue. Dans les conversations quotidiennes,
il nest pas rare dentendre des arguments du type : Peut-tre, mais dun autre
point de vue Se limiter une seule interprtation dun phnomne peut
mener des conclusions partielles, voire biaises. Lorsquon cherche obtenir
une reprsentation plus complte, pouvant dboucher sur plusieurs options ou
solutions, il est ncessaire dobserver les situations selon plusieurs points de vue
ou en rfrence la terminologie que nous allons employer ici au travers de
plusieurs prismes. Nous allons montrer de quelle manire llaboration et le
management de la stratgie peuvent tre interprts au regard :
Du prisme de la mthode, selon lequel la stratgie est formule par les diri-
geants au travers dune analyse objective et dune dmarche de planication
rigoureuse, puis dploye travers lorganisation. Considrer la stratgie selon
ce point de vue permet danalyser prcisment chacune de ses composantes.
Du prisme de lexprience, qui sappuie sur lide que la stratgie rsulte de
lexprience des individus et de la culture de lorganisation. Considrer la stra-
tgie selon ce point de vue aide inuencer des dcisions dans un contexte
culturel donn et grer le changement.
Du prisme de la complexit, qui explique pourquoi certaines organisations sont
plus innovantes que dautres ou sont mieux capables dvoluer dans un envi-
ronnement turbulent. Considrer la stratgie selon ce point de vue permet de
mieux comprendre ce qui doit tre fait pour favoriser lmergence dinnova-
tions et de nouvelles ides dans les organisations.
Le prisme de la mthode
Le prisme de la mthode prsente llaboration de la stratgie comme un processus
analytique, structur et directif dbouchant sur un positionnement dlibr de
lorganisation. Il sappuie sur deux principes gnrateurs. Le premier est que les
managers sont ou devraient tre des dcideurs rationnels. Le second est quils
Le prisme de la
mthode prsente
llaboration de la
stratgie comme
un processus
analytique,
structur et
directif
dbouchant sur un
positionnement
dlibr de
lorganisation
48 COMMENTAIRES SUR LINTRODUCTION LES PRISMES STRATGIQUES
sont censs prendre des dcisions en vue doptimiser la performance conomique
de leur organisation. La plupart des managers sont certainement convaincus que
cest exactement ce quils font. Ils ont dailleurs tendance dfendre leur point de
vue ou contester les dcisions dautrui en mettant en avant laspect rationnel
de leurs choix ou la dfense des intrts conomiques de lorganisation. Dans une
large mesure, les postulats de lconomie et les recommandations issues des sciences
de la dcision, en sinscrivant dans cette dmarche rationnelle, laissent supposer que
le management stratgique est avant tout un exercice mthodique doptimisation.
Or, il existe plusieurs manires de dnir ce quest la rationalit. On appelle
ainsi rationalit substantive lide que la rationalit est bien une optimisation des
rsultats, en fonction des contraintes sous lesquelles lorganisation opre. Il sagit
de la vision classique des conomistes lorsquils qualient les individus dagents
rationnels , capables de maximiser leur utilit . La rationalit procdurale
dcrit quant elle les mthodes utilises pour prendre des dcisions, mthodes
qui ne sont pas ncessairement rationnelles au sens de la rationalit substantive.
Ces deux reprsentations de la rationalit sont souvent combines lorsquon
dcrit le comportement des managers dans les organisations. Par exemple, James
March
1
prsente la rationalit comme un ensemble spcique de procdures qui
permettent de faire des choix, ceux-ci tant implicitement censs optimiser les
rsultats conomiques. Il afrme que les choix rationnels sont fonds sur la prise
en compte des consquences, cest--dire sur lanticipation des effets futurs des
actions prsentes . Pour cela, les managers doivent suivre quatre tapes :
Dtermination de la liste de toutes les solutions envisageables.
Dtermination de toutes les consquences de chacune de ces solutions.
valuation de toutes ces consquences les unes par rapport aux autres, partir
dun systme de prfrences.
Choix de la solution la plus avantageuse, en fonction des critres de choix retenus.
March remarque que non seulement cette dmarche inuence les managers
lorsquils sont censs prendre des dcisions, mais que de plus elle dtermine la
manire dont les commentateurs, les chercheurs et tous ceux qui sont intresss
la performance conomique des rmes dissquent et analysent les stratgies et
jugent de la pertinence des dcisions.
Il existe ici de nombreux parallles avec la littrature orthodoxe sur le manage-
ment stratgique. Les professeurs de stratgie commencent gnralement leur
cours en demandant aux participants ce quils entendent par management stra-
tgique . Les rponses les plus frquentes sont : dnition dobjectifs , plani-
cation , analyse ou encore valuation doptions . Tout cela procde dune
vision mthodique de la stratgie
2
. De manire plus dveloppe, les hypothses
qui sous-tendent le prisme de la mthode tout dabord sur la manire dont les
dcisions stratgiques sont prises sont les suivantes :
Bien que la performance dune organisation rsulte de nombreux facteurs, ceux-
ci peuvent tre abords au moyen dune analyse rigoureuse, an didentier ceux
dont linuence sera la plus signicative. On peut ainsi tablir des prvisions et
construire des scnarios, de telle manire que les managers seront capables
danticiper les conditions dans lesquelles leur organisation voluera dans le
futur. Llaboration de la stratgie est donc considre comme un processus
systmatique, rationnel et rchi. En fait, une grande partie de la littrature
stratgique des annes 1960 et 1970 partait de ce postulat, par exemple les
ouvrages de Igor Ansoff sur la planication stratgique
3
.
Ce processus danalyse permet dlaborer un diagnostic stratgique, cest--dire
de mettre en adquation les ressources et comptences de lorganisation avec
les volutions de son environnement, de manire en saisir les opportunits et
en esquiver les menaces. La stratgie dune organisation est donc le rsultat
des dcisions de positionnement (ou de repositionnement) par rapport au
march et plus largement aux forces qui affectent lenvironnement. Les crits
de Michael Porter dans les annes 1980
4
ont incontestablement t les plus
inuents cet gard.
Ce raisonnement analytique prcde et oriente laction. tant donn que les dci-
sions stratgiques concernent lorientation long terme de lorganisation, elles
sont gnralement supposes se traduire en plans trois ou cinq ans. La dter-
mination de la stratgie est galement considre comme un processus linaire,
cohrent avec la dmarche de rationalit procdurale. Une fois dni, le contenu
de la stratgie est ensuite dclin jusquaux niveaux oprationnels de lorganisa-
tion. La dnition et le dploiement de la stratgie sont donc spars, la fois
dans le temps et dans lespace.
Les objectifs sont clairs et gnralement explicites. Lanalyse des facteurs inter-
nes et externes susceptibles dinuer sur lenvironnement et donc de guider
les managers dans llaboration du positionnement de lorganisation est
exhaustive et mthodique. Les diffrentes options de dveloppement strat-
gique sont systmatiquement values au regard des objectifs et des forces
concurrentielles. Enn, tant donn ces diffrents paramtres, les dcisions
stratgiques sont considres comme optimales. Leur dploiement est plani
de manire garantir leur dclinaison entre les diffrentes fonctions et
niveaux hirarchiques de lorganisation.
Il existe des outils et des techniques qui permettent aux managers de compren-
dre la nature et limpact de lenvironnement, didentier les comptences de
lorganisation, dvaluer les jeux de pouvoir, de mesurer le rle de la culture
organisationnelle, de recenser les choix envisageables ou encore de planier la
mise en uvre des dcisions. Cet ouvrage prsente la plupart de ces outils et
examine leur utilit.
Le prisme de la mthode repose galement sur des hypothses sur la forme et la
nature des organisations :
Les organisations sont des hirarchies, avec des dirigeants qui prennent les dci-
sions importantes, des cadres intermdiaires qui les dclinent en objectifs quo-
tidiens et nalement des excutants qui les appliquent.
Les organisations sont des systmes rationnels, comparables des systmes
mcaniques. La complexit laquelle les organisations sont confrontes tant
suppose analysable, les conclusions logiques obtenues par les dirigeants seront
acceptes comme telles par les membres de lorganisation.
Les organisations sont des mcanismes qui permettent de mettre en uvre les
stratgies. La manire dont lorganisation est structure (voir le chapitre 8) doit
donc tre en phase avec la stratgie. Il doit galement exister des mcanismes
internes permettant de sassurer que la stratgie est bien envisage de manire
rationnelle et dpassionne. Lintrt suscit par le gouvernement dentreprise
depuis le dbut des annes 2000 peut ainsi tre interprt comme une rponse
aux comportements rprhensibles des dirigeants de certaines organisations
(Enron, Tyco, etc.). Cela sest traduit par la mise en place de mesures structurelles
(rforme des conseils dadministration, cration de comits de surveillance,
modication de la rglementation, etc.). Dans tous les cas, lhypothse sous-
jacente est que les structures peuvent et doivent inuencer les comportements.
Le systme peut galement tre contrl de manire rationnelle. Diffrents systmes
de contrle tels que les budgets, les calculs dcarts ou le management par objectifs
permettent aux dirigeants de vrier que les membres de lorganisation se compor-
tent conformment la stratgie et obtiennent les objectifs qui leur ont t assigns.
Si ncessaire, les dirigeants peuvent ainsi prendre des mesures correctives.
Implications pour le management
La plupart des managers expliquent que dans leur organisation la stratgie rsulte
ou devrait rsulter des mcanismes qui caractrisent le prisme de la mthode.
Cette dmarche rationnelle est donc gnralement considre comme positive par
les managers eux-mmes, pour plusieurs raisons :
bien des gards, le prisme de la mthode reprsente le vocabulaire orthodoxe
de la stratgie. La xation dobjectifs, les systmes de planication et lutilisa-
tion doutils danalyse et dvaluation, qui sont autant de signes visibles du
prisme de la mthode, existent dans la plupart des organisations. Cependant, le
fait que ces systmes sont prsents nimplique pas ncessairement quils sont
effectivement utiliss pour laborer la stratgie (voir ci-aprs, ainsi que dans le
chapitre 11).
Le prisme de la mthode laisse supposer quil est possible grce des concepts,
des outils et des modles de grer la complexit de manire logique et structu-
re, ce qui peut rassurer beaucoup de managers.
Certaines parties prenantes inuentes peuvent anticiper et valoriser ce type
dapproche, notamment les banques, les analystes nanciers, les investisseurs,
voire les employs. Faire preuve dune dmarche mthodique constitue une
manire de gagner leur soutien et leur conance.
De manire tout fait comprhensible, les managers en particulier les diri-
geants ont besoin dprouver le sentiment quils contrlent les situations com-
plexes et les ds auxquels ils sont confronts. Les hypothses, outils et
techniques du prisme de la mthode leur procurent ce sentiment.
Dautres raisons poussent les managers trouver le prisme de la mthode par-
ticulirement sduisant :
La rationalit est solidement ancre dans nos modes de pense et dans nos sys-
tmes ducatifs. En ce sens, le prisme de la mthode est profondment encastr
dans le psychisme occidental. De fait, lorsque les managers constatent par
exemple que la stratgie de leur organisation nest pas labore selon un pro-
cessus rationnel, ils considrent cela comme une imperfection.
Nous vivons dans un monde qui parat minemment rationnel : linformatique,
la mdecine, les technologies de communication ou les systmes de transport
semblent dmontrer que la dmarche scientique est capable dapporter des
solutions pertinentes nos problmes.
Le prisme de la mthode permet sans doute danalyser prcisment la stratgie
et de planier son dploiement. Reste dnir si cela constitue une vision perti-
nente et exhaustive du management stratgique. Notre point de vue est que cette
approche est utile mais insufsante. Le recours dautres interprtations encou-
rage une comprhension plus complte de la complexit inhrente au manage-
ment stratgique.
Le prisme de lexprience
La plupart des recherches effectues sur la manire dont les stratgies sont effective-
ment labores dans les organisations dressent un constat fort diffrent de celui
obtenu au travers du prisme de la mthode. Ds les annes 1950, Herbert Simon et
Charles Lindblom
5
ont montr que les modles rationnels de prise de dcision sont
irralistes. Il nest jamais possible dobtenir toute linformation ncessaire une
analyse exhaustive des situations. Il nest pas possible de prvoir un futur incertain.
Les recherches de solutions sont contraintes en termes de temps et de cot. Les orga-
nisations et leur environnement changent perptuellement, ce qui rend caduques
les analyses menes un instant donn. Il existe galement des limites psychologi-
ques qui empchent les managers de peser toutes les consquences de chaque option
ou de rester parfaitement objectifs vis--vis de leurs choix. Une interprtation plus
raliste des processus de dcision a t donne par Herbert Simon au travers de la
notion de rationalit limite , qui se caractrise par le fait que les individus trou-
vent des solutions satisfaisantes et non optimales : ils font de leur mieux tant donn
les limites de leur situation, de leurs connaissances et de leur exprience. partir de
ce constat, le prisme de lexprience postule que la stratgie dcoule de lexprience
individuelle et collective, au travers de schmas de pense implicites gnralement
encastrs dans la culture organisationnelle.
De nombreuses recherches suggrent que les stratgies se dveloppent gnra-
lement de manire volutive, en modiant progressivement les stratgies dj en
place. La stratgie est ainsi mieux comprise en termes de continuit ou
dinertie
6
: lorsquune organisation a adopt une certaine stratgie, elle tend la
conserver comme base de dveloppement plutt que de changer radicalement de
direction. De plus, ces recherches montrent que la stratgie nmane pas nces-
sairement du sommet de lorganisation, mais quelle merge parfois de sa base.
Comme nous le verrons plus en dtail dans le chapitre 11 qui concerne les pro-
cessus stratgiques une stratgie en apparence cohrente peut trs bien ne pas
avoir t planie de manire trs structure. Elle peut rsulter dune srie de
mouvements stratgiques, chacun ne prenant son sens qu la suite de ceux qui
lont prcd. Un lancement de produit ou une dcision dinvestissement peut
ainsi dnir une orientation stratgique susceptible de conditionner les dcisions
stratgiques qui la suivront, par exemple une acquisition. Non seulement cela
consolide lorientation pralable, mais au cours du temps lapproche stratgique
densemble de lorganisation semble ainsi de mieux en mieux tablie. Chaque
mouvement, inuenc par la conguration stratgique retenue, vient son tour
la renforcer.
Le prisme de
lexprience
postule que la
stratgie dcoule
de lexprience
individuelle et
collective, au
travers de schmas
de pense
implicites
Le schma 11.3 prsente ce processus. Bien entendu, cela peut conduire une
volution non ngligeable de lorientation stratgique de dpart, mais de manire
incrmentale. bien des gards, un changement progressif de ce type est prfrable.
Aucune organisation ne pourrait fonctionner de manire efcace si elle devait fr-
quemment rorienter sa stratgie en profondeur. Dailleurs, mme si des change-
ments se produisent dans lenvironnement, il est trs peu probable quils aient une
ampleur telle que ce type de ruptures soit ncessaire. De manire positive, le change-
ment incrmental pourrait donc tre considr comme une adaptation aux oppor-
tunits qui apparaissent dans un environnement continuellement changeant.
Cependant, on peut aussi estimer quil est lourdement inuenc par lexprience.
Lexprience et les biais cognitifs
Lintelligence humaine ne provient pas uniquement de la capacit rsoudre des
problmes. Il est tout aussi important de savoir mobiliser lexprience et lappren-
tissage pour comprendre des situations nouvelles la lumire de situations pas-
ses. On peut dnir lexprience individuelle comme lensemble des modles
cognitifs constitus au cours du temps qui permettent de donner du sens au rel.
Les managers ne font pas exception : lorsquils sont confronts un problme, ils
labordent au moyen des modles mentaux qui rsultent de leur exprience. Ce
comportement prsente de nombreux avantages. Il permet notamment de mettre
en relation les situations nouvelles avec les situations passes et donc dtablir des
comparaisons, dinterprter un problme la lumire dun autre et donc de pren-
dre des dcisions fondes sur lexprience accumule. Si ces modles cognitifs
nexistaient pas, la prise de dcision serait un processus trs fastidieux : chaque
nouvelle situation devrait ncessiter une dmarche indite.
Pour autant, ce processus prsente des inconvnients. Les modles mentaux qui
rsultent de lexprience peuvent devenir des biais cognitifs. En donnant du sens
aux problmes nouveaux la lueur du pass, on peut tre tent dappliquer des
solutions dj utilises dans des situations juges semblables, alors quelles prsen-
tent de vritables diffrences. De plus, an de justier ce choix, on risque de foca-
liser son attention sur les lments qui renforcent la similarit avec le pass et
linverse de ngliger ce qui est diffrent. Certaines donnes seront ainsi consid-
res comme plus importantes que dautres, qui parfois ne seront mme pas prises
en compte. titre dexemple, une baisse de rentabilit peut tre explique de
manire fort diffrente selon lexprience des managers. Un responsable marke-
ting peut linterprter comme le rsultat dun regain dagressivit de la part des
concurrents ou comme une baisse de la demande, ce qui le poussera encourager
une augmentation des budgets promotionnels. Un ingnieur de production peut
estimer que le problme relve dune dgradation de la qualit ou de la producti-
vit, ncessitant lacquisition dquipements plus performants. Enn, un contr-
leur de gestion peut y voir une drive des dpenses et rclamer une refonte du
systme de contrle des cots. Ces biais ne rsultent pas uniquement de lapparte-
nance fonctionnelle des individus, mais peuvent provenir de nimporte quel type
dexprience organisationnelle ou individuelle. Au total, il convient de retenir les
points suivants :
Les biais cognitifs, au travers desquels les individus interprtent les vnements
et les problmes la lumire de leur exprience passe, sont invitables. Lide
Lexprience
individuelle
dsigne les
modles cognitifs
constitus au cours
du temps qui
permettent de
donner du sens au
rel
selon laquelle les managers seraient capables daborder les situations stratgi-
ques de manire neutre et objective est une pure ction. Sil a t dmontr que
les managers ont plus tendance voir les menaces que les opportunits dans
leur environnement
7
, ils surestiment galement la probabilit de succs des
projets risqus
8
.
Puisque les biais cognitifs rsultent de lexprience, notamment en termes de ce
qui a russi dans le pass et au contraire de ce qui a chou, le futur sera gn-
ralement interprt la lumire du pass. Cest une des raisons pour lesquelles
les stratgies tendent se dvelopper de manire incrmentale partir de lexis-
tant.
tant donn que les interprtations divergent selon lexprience des individus,
des ngociations et marchandages sur la manire de prsenter les problmes et
sur les solutions apporter ne manqueront pas dapparatre. Cet aspect poli-
tique du dveloppement stratgique est prsent plus en dtail dans la sec-
tion 11.4.4 du chapitre 11.
De nombreuses recherches visent comprendre la stratgie en termes cognitifs.
On peut notamment se reporter aux travaux de Herv Laroche ou Gerard Hodg-
kinson et Paul Sparrow
9
.
Cependant, les managers ne sont gnralement pas des individus isols. Ils tra-
vaillent et interagissent avec dautres membres de lorganisation. On peut donc
supposer quil existe des tendances comparables au niveau collectif.
Lexprience collective et la culture organisationnelle
La culture organisationnelle peut tre dnie comme lensemble des croyances
et des convictions partages par les membres dune organisation, qui dterminent
inconsciemment et implicitement la reprsentation que lorganisation se fait
delle-mme et de son environnement
10
. La stratgie ne dcoule pas seulement
dexpriences individuelles. Elle est galement inuence par lapprentissage col-
lectif accumul au cours du temps, qui se rete dans :
Les schmas de pense implicites collectifs, ce que dans cet ouvrage nous appel-
lerons le paradigme
11
de lorganisation.
Les routines organisationnelles, la manire dont on fait a ici , qui au cours du
temps se sont encastres dans lorganisation jusqu devenir elles aussi implici-
tes.
Les reprsentations implicites peuvent aisment se transmettre au cours du
temps entre les membres dun groupe, que ce soit une fonction au sein dune
entreprise (comme le marketing ou la nance), une profession (comme les comp-
tables), une organisation dans son ensemble ou plus largement une industrie,
voire une nation entire. De nombreux lments implicites inuencent donc la
stratgie (nous y reviendrons dans la section 11.4.3 du chapitre 11). Gerry
Johnson
12
a ainsi montr comment la stratgie dune organisation tend tre
modele par sa culture. De mme, les thoriciens institutionnalistes
13
tels que
Royston Greenwood et Bob Hinings
14
afrment que les organisations qui inter-
viennent dans des environnements ou des industries comparables dveloppent
des similitudes en termes de normes culturelles et de stratgies.
La culture
organisationnelle
est lensemble des
croyances et des
convictions
partages par les
membres dune
organisation qui
dterminent
inconsciemment et
implicitement la
reprsentation que
lorganisation se
fait delle-mme et
de son
environnement
Pour quune organisation fonctionne de manire efcace, elle a besoin dun
ensemble de convictions partages qui reprsentent lexprience collective sans
laquelle les individus devraient rinventer le monde chaque fois quils sont
confronts une nouvelle situation. De manire comparable ce qui existe au
niveau de chaque individu, le paradigme permet dutiliser lexprience collective
accumule au cours du temps an de donner du sens chaque circonstance parti-
culire, de dterminer les actions envisageables et dvaluer leurs chances de suc-
cs. Cela dtermine ce que les individus considrent comme important, ce quoi
ils ragissent et par consquent la manire dont les stratgies se dveloppent. Le
schma i.i explicite ces interactions.
Les forces qui structurent lenvironnement et les capacits dtenues par lorga-
nisation ne prennent sens quau travers de lexprience des managers et des
croyances collectives, runies au sein du paradigme. Cependant, si les forces exter-
nes et les capacits internes nont quune inuence indirecte sur la formulation de
la stratgie, elles ont un impact immdiat sur les performances de lorganisation.
Par exemple, de nombreux observateurs ont soulign que les problmes qui ont
submerg Marks & Spencer la n des annes 1990 rsultaient dune incapacit
des managers, obnubils par le paradigme tabli, percevoir et prendre au
srieux les volutions des attentes des consommateurs et les incursions des
Schma i.i Le rle du paradigme dans la formulation de la stratgie
concurrents. Lcart entre les inuences relles qui sexercent sur une organisation
et la perception quen ont les managers peut dboucher sur des problmes parti-
culirement proccupants.
Les implications de lexprience collective sont loin dtre ngligeables :
La comprhension de la situation stratgique de lorganisation et la stratgie qui
en dcoule sont fortement inuence par lexprience collective. Les managers
doivent imprativement tre conscients du fait que leurs opinions tout
comme celles de leurs collgues sont invitablement biaises par leur exp-
rience. La capacit mettre en doute les reprsentations implicites est une des
cls de succs fondamentales du management stratgique.
Si cette capacit de contestation est absente, la probabilit de drive stratgique
(voir la section 1.5.1 dans le chapitre 1) est trs leve.
Puisque ces convictions sont implicites ou tacites elles ne sont gnrale-
ment pas identies comme des freins. Cependant, des problmes considra-
bles peuvent surgir si une volution signicative de lorganisation devient
ncessaire. Il serait vain de penser que la rdaction dune dclaration dinten-
tion ou la publication dun document expliquant que de nouvelles orientations
stratgiques sont ncessaires peut en elle-mme modier le paradigme. Les
argumentations raisonnes ne changent pas les convictions profondment
encastres dans lexprience collective. Ce phnomne est comparable la dif-
cult que lon peut rencontrer lorsquon tente de persuader rationnellement
autrui damender ses convictions religieuses, voire seulement son soutien un
club sportif.
Linnovation est susceptible de mettre en doute des ides reues, ce qui peut se
rvler trs inconfortable pour les innovateurs et trs menaant pour leurs
opposants. La capacit stimuler linnovation et construire une organi-
sation apprenante est donc stratgiquement dterminante. Cest une des
raisons pour lesquelles le prisme de la complexit, examin ci-aprs, doit
ncessairement tre pris en compte.
Le paradigme et les processus organisationnels qui lui sont associs peuvent
cependant tre la base de la plupart des forces (ou comptences) de lorganisa-
tion (voir la section 3.4) et donc constituer le socle de son avantage concurren-
tiel (voir la section 7.5.4). La dimension culturelle de lorganisation peut donc
tout la fois fonder et pnaliser llaboration de la stratgie.
En rsum, le prisme de lexprience considre les organisations comme des
cultures lintrieur desquelles les individus prennent des dcisions sur la base de
leurs modles cognitifs et en fonction des routines tablies. Ce prisme permet de
comprendre les phnomnes de changement incrmental et de drive stratgique.
Il est galement utile la comprhension du dveloppement stratgique et la
gestion du changement.
Les deux prismes dcrits jusquici ne permettent pas dexpliquer les phnomnes
dinnovation et lapparition dides nouvelles. Mme si le prisme de lexprience
propose une interprtation du changement, il sagit dvolutions fondes sur la stra-
tgie passe, les convictions existantes et les pratiques tablies. Si de nouvelles ides
ou pratiques apparaissent, cest gnralement par transplantation ou par mim-
tisme. Par exemple, lorsquun dirigeant venu du secteur priv est nomm la tte
dune organisation publique, il ou elle peut introduire toute une srie dides consi-
dres comme nouvelles , alors quelles ne sont que limportation de pratiques
courantes dans ses fonctions antrieures. De mme, une approche mthodique
pourrait thoriquement dboucher sur des innovations. Cependant, la dmarche
analytique a gnralement tendance accentuer les systmes de contrle, ce qui se
traduit par un conformisme prudent. Tout cela soulve un problme : comment
rendre compte des stratgies innovantes ? Comment Nokia, autrefois conglomrat
diversi, est-il devenu le leader mondial de la tlphonie mobile ? Comment des
produits innovants tels que les Post-it ou le Walkman sont-ils apparus ? Comment
des organisations confrontes des environnements turbulents ou des horizons de
dcision opaques, telles que celles qui voluent dans les industries de haute techno-
logie ou dans le commerce en ligne, peuvent-elles sadapter la vitesse dvolution
et la capacit dinnovation requises ? Les deux prismes prsents jusquici ne don-
nent pas de rponses satisfaisantes ces questions. Seul le prisme de la complexit
permet de comprendre comment les innovations apparaissent. Il conoit la stratgie
comme lmergence dordre et dinnovation partir de la varit et de la diversit
qui irriguent et entourent lorganisation.
De plus en plus dauteurs, tels que Richard Pascale
15
, afrment quil est dange-
reux de structurer les organisations de manire quelles assurent une croissance
soutenue, une efcience leve et un haut niveau de contrle. En effet, ces efforts
doptimisation caractristiques du prisme de la mthode dbouchent sur des
quilibres qui peuvent conduire lorganisation sa perte. Lvolution incrmen-
tale inhrente au prisme de lexprience mne dailleurs dlibrment ou non
aux mmes types de rsultats. Dans les deux cas, lorganisation est menace de
drive stratgique (voir la section 1.5.1 dans le chapitre 1).
Le prisme de la mthode considre les organisations comme des systmes ou des
machines, alors que le prisme de lexprience les reprsente comme des cultures.
Daprs Richard Pascale, il est ncessaire de concevoir les organisations et leur
management selon un troisime point de vue : au travers du prisme de la complexit,
qui considre les organisations comme des organismes voluant dans leur envi-
ronnement. Les concepts et les principes des thories de lvolution et de la com-
plexit toutes deux largement utilises en sciences naturelles deviennent ainsi de
plus en plus importants dans les sciences sociales et en thorie des organisations.
Limportance de la varit
La thorie de la complexit et la thorie de lvolution mettent laccent sur
limportance de la varit et de la diversit, lintrieur comme lextrieur de
lorganisation. En revanche, elles accordent peu dintrt aux approches mthodi-
ques et hirarchises. La thorie de lvolution explique comment tout systme
vivant ce qui inclut par exemple les organisations est soumis un processus de
slection naturelle qui sappuie sur la varit et la diversit
16
.
Quil sagisse des espces dans le milieu naturel, des individus dans la socit ou
des ides dans une organisation, luniformit nest pas la norme
17
: il existe de la
Le prisme de la
complexit
conoit la stratgie
comme
lmergence
dordre et
dinnovation
partir de la varit
et de la diversit
qui irriguent et
entourent
lorganisation
varit. Si lenvironnement change trs peu comme dans la fort amazonienne
la stabilit est forte. Les oiseaux de la fort amazonienne ont ainsi trs peu volu
au cours des ges, alors que dautres espces par exemple les virus changent
beaucoup plus vite an de sadapter aux progrs constants de la mdecine. Il en
est de mme pour les organisations.
La varit existe potentiellement dans toutes les organisations : lenvironne-
ment nest jamais statique, les activits au sein de lorganisation sont toujours
multiples, diffrents groupes cohabitent au sein de chaque activit, et enn les
individus se distinguent par leurs expriences diverses et leurs mentalits parfois
opposes. Des dviances par rapport aux comportements tablis apparaissent
constamment.
La varit, en stimulant le changement de multiples niveaux, contribue son
propre renforcement. Cest par exemple le cas dans lindustrie informatique : la
vitesse dvolution de cette industrie a provoqu lapparition de multiples esp-
ces dintervenants, des constructeurs de matriel aux diteurs de logiciels en
passant par les socits de conseil. lintrieur de ces organisations se dvelop-
pent galement de nouvelles ides, au fur et mesure que les individus interpr-
tent diffremment les opportunits et leurs applications potentielles.
Les membres dune organisation peuvent dlibrment chercher gnrer de
la diversit. Cependant, la variation ne rsulte pas ncessairement dune plani-
cation intentionnelle. Dans le milieu naturel, la nouveaut rsulte dimperfections
dans les processus biologiques la mutation dun gne par exemple qui dbou-
chent sur lapparition dorganismes mieux adapts aux volutions de lenvi-
ronnement. Le processus est comparable dans les organisations : des ides
imparfaitement rpliques entre individus, entre groupes dindividus, voire
dune organisation lautre, peuvent parfois donner naissance des innovations
mieux adaptes au contexte. Lide dun chercheur en chimie du laboratoire de
R&D peut tre rcupre par un responsable marketing, qui linterprtera sa
faon. Une organisation peut chercher copier la stratgie dune autre, mais
nagira pas exactement de la mme manire. Certaines de ces rplications impar-
faites nauront aucun succs, alors que dautres seront mieux adaptes que lori-
ginal. Lexemple le plus fameux est le Post-it, qui tait lorigine une colle
imparfaite avant que lon comprenne tout le potentiel commercial que rece-
lait un semi-adhsif. La varit peut aussi dcouler de circonstances imprvues
dans lenvironnement, de points de vue inattendus introduits par de nouvelles
recrues ou des consquences surprenantes de certaines initiatives.
Bien entendu, mme si les organisations reclent un potentiel de varit consid-
rable, les ides nouvelles doivent affronter les forces du conformisme, quelles soient
intentionnelles ou non. La culture de lorganisation agit comme un ltre dides : les
processus formels de contrle, de planication et dvaluation slectionnent les ides
qui pourront tre appliques. De mme, par intrt personnel, les managers les plus
inuents peuvent bloquer les ides contraires leurs propres ambitions, voire celles
quils ne peuvent lgitimement sattribuer. La pression du conformisme peut donc
vincer la nouveaut tandis que les prsupposs qui forment le paradigme ont ten-
dance rcuser les ides qui pourraient les contester. Il a galement t prouv que
certaines stratgies par exemple un taux de diversication particulirement lev
peuvent rsulter dune faible capacit dinnovation
18
: les ressources et priorits
organisationnelles sont alors canalises vers la poursuite dune stratgie binaire plu-
tt que vers linnovation.
Crer le contexte
Il nest pas possible de planier en dtail ni de contrler le niveau optimal de
diversit requise, le type de varit ncessaire et encore moins le rsultat. Les dif-
frences adviennent naturellement et de manire imprvisible. De plus, il a t
dmontr que linnovation ne se dveloppe gnralement pas au sommet, mais
plutt la base des organisations
19
. Le reprage de lenvironnement concerne en
effet tous les niveaux hirarchiques et pas seulement les dirigeants. Les individus
interprtent les problmes de diffrentes faons, en fonction de leur exprience, et
peuvent donc avoir des ides distinctes sur la manire de les rsoudre. Ces ides, le
plus souvent diverses, ne sont gnralement pas clairement formules ni argu-
mentes. Cependant, plus la varit dexprience est grande, plus la probabilit
dinnovation est leve. Du fait de la diversit des ides que lon peut rencontrer
dans une situation dynamique, les organisations situes dans des industries en
dveloppement ou fragmentes sont plus innovantes que celles qui voluent dans
des industries matures et concentres
20
. De mme, dans les grandes organisations,
les innovations proviennent gnralement de lextrieur, le plus souvent de petites
structures partenaires, concurrentes ou associes
21
. Cependant, certaines condi-
tions favorisent la diversit, la rplication imparfaite des ides, le changement et
donc linnovation. Les managers peuvent crer un contexte susceptible dencou-
rager cette mergence, tout dabord au niveau des frontires de lorganisation :
Plus les frontires entre lorganisation et son environnement sont permables, plus
linnovation a de chances dapparatre. Il est par exemple difcile de dterminer
avec prcision quelles sont les frontires de certaines entreprises de haute tech-
nologie. Ce sont bien plus des rseaux que des organisations clairement dlimi-
tes (voir la section 8.4.2 dans le chapitre 8). Ces organisations sont intimement
lies leur environnement : au fur et mesure que celui-ci volue, de nouvelles
ides mergent. titre dexemple on peut sintresser au milieu des courses de
Formule 1, dans lequel les quipes sont troitement lies lindustrie automo-
bile, diverses industries de haute technologie (matriaux, nergie, etc.), mais
galement les unes aux autres au travers dun rseau extrmement dense de
comptences, dindividus et de rites : toutes les ides nouvelles y sont copies (et
modies) extrmement rapidement.
De la mme manire, il est essentiel de dvelopper au sein des organisations des
interactions et des cooprations, an dencourager la varit et la diffusion des
ides. Cest ce que lon appelle la force des liens faibles
22
, qui postule que
cest la multiplicit des contacts informels plutt que la rigueur des systmes
dinformation ofciels qui permet aux ides nouvelles dmerger. Par exemple,
il nest pas rare dentendre des managers afrmer que le systme informel de
partage et dchanges dides quils ont mis en place grce leur messagerie
lectronique ou en participant divers clubs et associations leur est bien plus
utile que celui qui a t mthodiquement dploy par leur organisation.
Un environnement mouvant et imprvisible peut gnrer une diversit dides et
dinnovations car il exige des rponses rapides et changeantes de la part des
organisations qui sy dploient. Une organisation qui sassure que son person-
nel est constamment confront au changement est mme de susciter une plus
grande diversit dides et plus dinnovation. linverse, une organisation qui
cherche sisoler de son environnement, par exemple en tentant de rsister aux
volutions de son march ou en sabritant derrire des convictions et des prati-
ques spciques ce que lon appelle parfois une forte culture gnrera
moins de varit et moins dinnovation.
La culture et les comportements sont tout aussi dterminants :
Le prisme de la mthode repose sur le postulat implicite que le consensus est
une bonne chose car il facilite laction collective et une comprhension univo-
que de la stratgie. linverse, le prisme de la complexit suggre que lenvi-
ronnement est trop mouvant et protiforme pour que cette unanimit soit
possible, voire dsirable. Mme si cela nest pas toujours confortable, labsence
de consensus et la diversit des points de vue peuvent tre protables. En effet,
non seulement linnovation ncessite ce type de varit, mais de plus elle senri-
chit des confrontations, des possibilits dexprimentation et des mises en
cause de lexistant. De fait, beaucoup dorganisations mettent en place des pro-
cessus permettant dinchir le consensus. Les grandes entreprises dplacent
ainsi frquemment leurs managers dune division lautre an dencourager
les ides nouvelles et de combattre le statu quo.
Lexprimentation est galement importante. Certaines organisations encoura-
gent lexprimentation au moyen de programmes formels. Dautres en ont fait
une des composantes de leur culture. Le groupe amricain 3M sest ainsi rendu
clbre par lofcialisation des innovations en perruque , cest--dire de la
propension de certains individus mobiliser les ressources qui sont mises leur
disposition sur leur lieu de travail pour exprimenter gnralement de manire
clandestine leurs propres ides dinnovations. Chez 3M, le personnel tait ainsi
autoris consacrer une partie de son temps de travail aux projets de son choix,
puis dvelopper les innovations qui en rsultaient jusqu en faire de nouveaux
produits. Cette approche originale reposait sur la conviction quune dmarche
mthodique et collective dinnovation tait incapable de faire merger sufsam-
ment dides nouvelles. Il tait donc indispensable de sappuyer sur des initiatives
individuelles, concurrentes et non planies. Les ides nouvelles sont plus
mme de simposer dans un contexte o on les autorise voire o on les encou-
rage rivaliser les unes contre les autres.
La tentation naturelle des managers est de clarier et dorienter, alors quen
fait lambigut peut favoriser linnovation en donnant aux individus la lati-
tude ncessaire lexprimentation. Les objectifs ne doivent donc pas tou-
jours tre clairs, prcis ni dtaills, les plans daction doivent laisser une
certaine place limprovisation et les processus ne doivent jamais tre parfai-
tement optimiss.
Dans un contexte dincertitude et de complexit, on donne trop peu de crdit
lintuition des individus
23
: ils ont pourtant la capacit de percevoir les vo-
lutions de lenvironnement et dy apporter des rponses appropries. Cette
intuition doit tre encourage car elle peut dboucher sur des ides utiles
llaboration de la stratgie.
La stratgie participe galement ce contexte favorable linnovation :
tant donn que la vitesse dvolution est cruciale, certains auteurs
24
ont mis
laccent sur limportance du tempo dapparition des ides nouvelles dans les
organisations. Ils soulignent le fait que dans certaines organisations telles que
Intel, Sony ou Nokia qui introduisent trs frquemment de nouveaux pro-
duits, les innovations sont lances alors que les produits plus anciens ne sont
pas encore dpasss. linverse, le tempo de linnovation est rgl de telle
manire que les nouveaux produits se font connatre alors mme que les pro-
duits existants sont encore au fate de leur gloire.
Des explorations peu coteuses
25
, grce notamment des alliances et des parte-
nariats, peuvent permettre aux organisations de tester des dveloppements
stratgiques moindre risque. Elles contribuent donc lexprimentation.
La tension adaptative et les rgles simples
Un niveau de contrle lev et une hirarchie stricte risquent dencourager le
conformisme et de rduire la varit. Les innovations sont donc gnralement
moins frquentes dans les organisations bureaucratiques ou dans celles qui dve-
loppent des systmes de contrle particulirement labors. Dnir le bon niveau
de contrle savre par consquent crucial.
Certains thoriciens de la complexit afrment que linnovation et la crati-
vit mergent lorsquil y a sufsamment dordre pour permettre le dploiement
des ides, mais que le contrle nest pas assez rigide pour touffer la nouveaut.
Cest lide de la tension adaptative ou de la lisire du chaos
26
. Les innova-
tions sont facilites lorsque lorganisation ne se ge pas dans un tat dquilibre
stable et que la volatilit et la diversit sont sufsamment dveloppes (voir le
schma i.ii). En revanche, cette uidit ne doit pas parvenir un stade chaotique,
partir duquel tout fonctionnement devient impossible.
Schma i.ii Les conditions de la tension adaptative
Les structures de comportement ordonnes ne dcoulent pas ncessairement
dun contrle strict et mticuleux. Elles peuvent aussi tre obtenues grce un
nombre limit de rgles de comportement. Par exemple, pour utiliser un exemple
issu des sciences naturelles, la structure ordonne dun vol doiseaux ne rsulte
pas dun plan dni par un leader et transmis par une hirarchie des excutants.
Elle peut tre simule sur un ordinateur laide de seulement trois rgles :
(1) maintenir une distance sufsante avec les autres oiseaux et avec les obstacles,
(2) maintenir une vitesse gale celle des autres oiseaux et (3) se dplacer vers le
centre du groupe
27
.
Richard Pascale donne un exemple organisationnel comparable dans lindus-
trie du ciment. Le cimentier mexicain Cemex ne distribue pas son ciment en
sappuyant sur une planication rigoureuse et prcise, car il a constat que les
projets de construction, qui sont ses clients, ne respectent gnralement pas les
dlais annoncs :
Cemex charge chaque matin sa otte de camions sans leur donner de destina-
tion prcise. Toute lastuce rside dans la manire dont les camions effectuent
leur tourne. Comme des fourmis parcourant un territoire, ils sont guids
vers les clients par des rgles simples. Les fourmis utilisent des messages chi-
miques (les phromones) an de transmettre leurs instructions. Cemex uti-
lise un algorithme fond sur lavidit (livrer le plus de ciment possible, aussi
vite que possible, au plus grand nombre de clients possible) et sur la rpulsion
(viter la duplication des efforts en restant le plus loin possible des autres
camions)
28
.
Dans un contexte organisationnel, ces rgles gnratrices dordre sont appeles
rgles simples . Lide est que des orientations stratgiques cohrentes peuvent
merger de lapplication de quelques rgles ou principes lmentaires. Des tra-
vaux de recherche notamment ceux de Kathy Eisenhardt commencent ta-
blir la nature de ces rgles
29
. Le schma i.iii rsume quelques-unes des rgles qui
ont t identies dans des organisations confrontes des environnements mou-
vants. Ces recherches suggrent que le nombre de rgles ne doit pas tre trop lev
si lon veut obtenir des structures de comportement cohrentes. Ce nombre sem-
ble devoir tre compris entre deux et sept. Il apparat par ailleurs que les organisa-
tions ges et mieux tablies ont besoin de moins de rgles que les organisations
jeunes et moins exprimentes.
Puisque le prisme de la complexit est fond sur les thories de la complexit et de
lvolution, appliques linnovation dans le contexte du management stratgi-
que, ses implications sont les suivantes :
Sensibilit lenvironnement. Il est impossible pour les dirigeants de connatre,
de comprendre ou de planier le futur. Le futur merge. Il est cependant
important que les managers soient conscients de lenvironnement et sensibles
ses volutions car il peut gnrer des ides nouvelles et des ds imprvus.
laborer le contexte plutt que des plans. Cette sensibilit ne pourra pas rsulter
de stratgies rigides et de systmes de contrle stricts. Il est prfrable de
dployer une organisation et une culture qui encouragent la varit, la diversit
et les changes informels. Il convient donc de rduire limportance de la plani-
cation et des systmes, pour au contraire insister sur les aspects quotidiens de
la vie organisationnelle, sur les occasions dinteraction sociale entre les indivi-
dus et sur leur capacit dintuition vis--vis de ce qui les entoure.
Reconnatre des congurations. Les stimuli et les ides nouvelles ne provien-
nent gnralement pas des analyses formelles et objectives, mais plutt dune
capacit reconnatre des congurations, fonde sur lexprience et lintui-
tion.
Schma i.iii Les rgles simples
Pour saisir les opportunits dans les marchs turbulents, la exibilit stratgique est indispensable.
Il est possible de discipliner cette exibilit en saidant de quelques rgles simples.
Source : adapt de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, Strategy as simple rules , Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
Type Rle Exemple
Rgles de dcision
Dnit la spcicit dun
processus : Quest-ce qui fait
que notre processus est
unique ?
Dell sorganise autour de segments de march
clairement dlimits. Une rgle simple consiste
tablir quune activit doit tre scinde en
deux lorsque son chiffre daffaires atteint
1 milliard de dollars.
Rgles de slection
Permet de choisir quelles
opportunits doivent tre saisies
Miramax a tabli une rgle simple pour choisir
quels lms produire : (1) chaque lm doit tre
centr sur un sentiment ; (2) un des
personnages principaux du lm doit tre
attachant mais prsenter un ou plusieurs
dfauts ; (3) les lms doivent avoir une
structure trs claire, avec un dbut, un milieu et
une n.
Rgles de
hirarchisation
Permet aux managers de
hirarchiser les opportunits
retenues
Intel utilise une rgle simple pour allouer sa
capacit de production : lallocation est
fonction de la marge brute du produit (voir le
cas qui conclut le chapitre 11).
Rgles de tempo
Synchronise les managers avec
le rythme dapparition de
nouvelles opportunits et avec
le reste de lorganisation
Chez Nortel, le temps de dveloppement des
produits doit tre infrieur 18 mois, ce qui
force Nortel saisir rapidement toutes les
opportunits.
Rgles dabandon
Aide les managers dnir
quel moment il convient
dabandonner des activits
existantes
Chez Oticon, le fabricant danois de prothses
auditives, si un membre clef dune quipe que
ce soit ou non un manager choisit de quitter
un projet pour travailler sur un autre au sein de
lentreprise, le projet est abandonn.
Accepter les imperfections. Les imperfections et les anomalies jouent un rle
dterminant dans le dveloppement des ides nouvelles, qui rsultent bien sou-
vent de rplications imparfaites . Sils souhaitent encourager linnovation,
les managers doivent donc apprendre tolrer les imperfections et accepter
les erreurs.
Rgles simples et tension adaptative. Les managers doivent dnir un dessein,
une intention ou une vision (voir le chapitre 1) et dnir quelques rgles ou
principes de fonctionnement. Cependant, il convient de toujours garder
lesprit que lexcs dordre est dangereux et que lambigut peut tre un bon
moyen de provoquer la tension adaptative. Dans la mesure o les dirigeants
peuvent exercer un contrle, celui-ci doit tre limit au suivi de quelques indi-
cateurs cls lis la mission gnrale de lorganisation ou aux quelques rgles
de fonctionnement quils ont dnies.
Un rsum des prismes stratgiques
Le schma i.iv rassemble les points saillants de trois prismes stratgiques prsen-
ts ci-dessus. Le schma i.v les rsume de manire graphique. bien des gards, il
convient dadmettre que le prisme de la mthode en particulier en ce qui
concerne son insistance sur lanalyse et le contrle constitue lapproche ortho-
doxe de la stratgie, prsente dans la plupart des livres, enseigne dans la plupart
des coles et universits et exprime par les managers lorsquils dcrivent les pro-
cessus stratgiques dans leur organisation. Comme nous lavons expliqu dans le
chapitre 1, ce prisme permet galement de structurer cet ouvrage de manire
pdagogique. Les managers qui se reprsentent leur rle selon ce point de vue pr-
sentent gnralement de fortes capacits danalyse, mais ne sont pas particulire-
ment innovants. Les deux autres prismes soulvent des questions cruciales sur la
comprhension et la gestion des stratgies. Le prisme de lexprience sappuie sur
la constatation que les stratgies se dveloppent le plus souvent de manire incr-
mentale, partir de lexprience et de lhritage historique et culturel de lorgani-
sation. Il souligne que le changement stratgique est bien plus difcile raliser
que ne pourrait le laisser supposer le prisme de la mthode. Cependant, les orga-
nisations et les managers conditionns par leur pass sont gnralement peu
ouverts au changement et leur capacit dinnovation reste trs limite. Le prisme
de la complexit souligne quant lui le potentiel qui rsulte de la varit dides
qui circule dans une organisation et de quelle manire cela peut encourager
linnovation, condition que les mcanismes de contrle et le poids de lexp-
rience ne soient pas trop prsents. Il permet de comprendre comment apparais-
sent les stratgies innovantes et comment les organisations font face des
environnements dynamiques. Il permet galement de sinterroger sur le rle des
dirigeants dans la matrise des orientations stratgiques, tel quil est dcrit par le
prisme de la mthode.
Dans la suite de louvrage, les trois prismes sont utiliss dans les commentaires
qui concluent les parties 1, 2 et 3, an de porter un regard critique sur le contenu
de chacune.
Schma i.iv Rsum des trois prismes stratgiques
Schma i.v Les trois prismes stratgiques
La stratgie vue au travers du :
Prisme
de la mthode
Prisme
de lexprience
Prisme de la
complexit
Principe/rsum
Positionnement dlibr
au travers de processus
rationnels, analytiques,
structurs et directifs
Dveloppement
incrmental rsultant de
lexprience individuelle
et collective et des
croyances implicites
mergence de lordre et
de linnovation partir de
la varit et de la diversit
internes et externes
lorganisation
Les organisations sont
supposes tre des
Structures mcaniques,
hirarchiques, logiques
Cultures fondes sur
lhistoire, la lgitimit et
les succs passs
Systmes organiques
complexes, varis et
diversis
Rle des dirigeants
Dcideurs stratgiques Metteurs en scne de
lexprience
Entraneurs, crateurs de
contextes et dtecteurs
de congurations
Thories sous-jacentes
conomie, sciences de la
dcision
Thorie institutionnelle,
ethnologie, psychologie
Thories volutionnistes,
thorie du chaos
Rfrences
1. J.G. March, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Simon & Schuster, 1994,
chapitre 1, pp. 1-35. Sur la rationalit, voir galement la partie Organisation dans louvrage
dirig par A. Dayan, Manuel de gestion, volume 1, 2
e
dition, Ellipses / AUF, 2004.
2. Le prisme de la mthode est prsent dans la plupart des manuels de stratgie. Voir par
exemple F. Gouillart, Stratgie pour une entreprise comptitive, Economica, 1989 ;
A.J. Rowe, R.O. Mason et K.E. Dickel, Strategic Management: A methodological
approach, Addison-Wesley Publishing, 1987 ; R.M. Grant, Contemporary Strategy Ana-
lysis, 4
e
dition, Blackwell, 2002.
3. Voir H.I. Ansoff et E. McDonnel, Stratgie du dveloppement de l'entreprise, ditions
dOrganisation, 1989.
4. Voir M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence : techniques danalyse des secteurs et
de la concurrence dans lindustrie, Economica, 1982 et L'Avantage concurrentiel : com-
ment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions, 1986.
5. Voir H.A. Simon et J. Lesourne, Le nouveau management, la dcision par les ordinateurs,
Economica, 1980.
6. La notion dinertie stratgique ou strategic momentum est prsente plus en dtail
dans D. Miller et P. Friensen, Momentum and revolution in organisational adapta-
tion , Academy of Management Journal, vol. 23, no. 4 (1980), pp. 591-614.
7. Voir J.E. Dutton et S.E. Jackson, Categorizing strategic issues: links to organizational
action , Academy of Management Review, vol. 12 (1987), pp. 76-90.
8. Voir D. Lovallo et D. Kahneman, Delusions of success , Harvard Business Review,
vol. 81, no. 7 (2003), pp. 56-64.
9. Pour une explication dtaille du rle des processus psychologiques dans la stratgie,
voir H. Laroche, Les approches cognitives de la stratgie , dans louvrage coordonn
par A.C. Martinet et R.A. Thitart, Stratgies : actualit et futurs de la recherche, Vui-
bert, 2001. Voir galement G.P. Hodgkinson et P.R. Sparrow, The Competent Organiza-
tion, Open University Press, 2002.
10. Cette dnition est tire de E. Schein, Organisational Culture and Leadership, Jossey-
Bass, 1985, p. 6.
11. Le terme paradigme est utilis par de nombreux auteurs. Voir par exemple H. Laro-
che et J-P. Nioche, La fabrique de la stratgie : le cycle des paradigmes , dans
H. Laroche et J-P. Nioche, Repenser la stratgie : fondements et perspectives, Vuibert,
1998 ; J. Pfeffer, Management as symbolic action: the creation and maintenance of
organisational paradigms dans L.L. Cummings et B.M. Staw (eds), Research in Orga-
nisational Behaviour, JAI Press, 1981, vol. 3, pp. 1-15 ; G. Johnson, Strategic Change
and the Management Process, Blackwell, 1987.
12. Voir G. Johnson, Strategic Change and the Management Process, Blackwell, 1987.
13. Pour une bonne synthse de la thorie institutionnelle, voir W.R. Scott, Institutions and
Organizations, Sage, 1995.
14. Voir par exemple R. Greenwood et C.R. Hinings, Understanding strategic change: the
contribution of archetypes , Academy of Management Journal, vol. 36, no. 5 (1993),
pp. 1052-1081 et Understanding radical organizational change: bringing together the
old and the new institutionalism , Academy of Management Review, vol. 21, no. 4
(1996), pp. 1022-1054.
15. Voir R.T. Pascale, M. Millermann et L. Gioja, Surng the Edge of Chaos: The Laws of
Nature and the New Laws of Business, Texere, 2000.
16. Pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur la thorie de lvolution, voir les livres de
S.J. Gould, par exemple Darwin et les grandes nigmes de la vie, Pygmalion, 1979, ou Le
pouce du Panda, Grasset, 1982.
17. Une excellente discussion sur le dveloppement des ides et sur le lien avec le rle et la
nature des organisations gure dans J. Weeks et C. Galunic, A theory of the cultural
evolution of the rm: the intra-organizational ecology of memes , Organization Stu-
dies, vol. 24, no. 8 (2003), pp. 1309-1352..
18. Voir M.A. Hitt, R.E. Hoskisson et H. Kim, International diversication: effects of
innovation and rm performance in product-diversied rms , Academy of Manage-
ment Journal, vol. 40, no. 4 (1997), pp. 767-798.
19. Voir Everyday innovation/everyday strategy de G. Johnson et A.S. Huff dans Strate-
gic Flexibility Managing in a Turbulent Environment, G. Hamel, C.K. Prahalad et
D. ONeal (eds), Wiley, 1998, pp. 13-27. Patrick Regner montre galement comment de
nouvelles orientations stratgiques peuvent merger de la priphrie des organisations
par opposition au centre. Voir Strategy creation in the periphery: inductive versus
deductive strategy making , Journal of Management Studies, vol. 40, no. 1 (2003),
pp. 57-82.
20. Voir Z.J. Acs et D.B. Audretsch, Innovation in large and small rms an empirical
analysis , American Economic Review, vol. 78, (septembre 1988), pp. 678-690.
21. Voir E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford Uiversity Press, 1988.
22. Voir M.S. Granovetter, The strength of weak ties , American Journal of Sociology,
vol. 78, no. 6 (1973), pp. 1360-1380.
23. Pour une discussion de la thorie de la complexit, voir R.D. Stacey, Strategic Manage-
ment and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity, 3
e
dition, Pearson
Education, 2000.
24. Voir S.L. Brown et K.M. Eisenhardt, Competing on the Edge, Harvard Business School
Press, 1998.
25. Voir Brown et Eisenhardt, rfrence 24.
26. Voir Brown et Eisenhardt, rfrence 24.
27. C.W. Reynolds, Flocks, herds and schools: a distributed behaviour model , Actes de
SIGGRAPH 87, Computer Graphics, vol. 21, no. 4 (1987), pp. 25-34, cit par R.D. Sta-
cey, rfrence 17, p. 277.
28. Voir R.T. Pascale, M. Millermann et L. Gioja, rfrence 15 ci-dessus.
29. Cette discussion est fonde sur la recherche de K. Eisenhardt et D. Sull, Strategy as
simple rules , Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
Partie 1
Limpact de
lenvironnement, des
comptences
organisationnelles et des
attentes des parties
prenantes sur la stratgie.
Comment valuer la
position dune organisation
par rapport son
environnement.
Quels sont les dterminants
de la capacit stratgique :
les ressources, les
comptences et les liens
entre les unes et les autres.
Quels facteurs dterminent
les objectifs dune
organisation : le
gouvernement dentreprise,
les attentes des parties
prenantes, lthique et le
contexte culturel.
Introduction la partie 1
ette premire partie de louvrage est consacre la comprhension des for-
ces qui inuencent llaboration de la stratgie et qui doivent tre prises en
compte dans les processus stratgiques. Certains auteurs prtendent que les
forces luvre dans une industrie ou sur un march sont les plus importantes :
les entreprises dont lenvironnement est plus favorable obtiendraient de meilleurs
rsultats, indpendamment de leur stratgie. Selon ce point de vue, la stratgie est
dduite : elle consiste identier les opportunits de lenvironnement, puis
adapter en consquence la capacit stratgique de lorganisation. Cette afrma-
tion est conteste par dautres chercheurs, qui avancent que ce sont les ressources
et comptences de lorganisation qui sont les plus importantes, car leur caractre
ventuellement inimitable explique les diffrences de performance. Ils postulent
que cest partir de la capacit stratgique de lorganisation que la stratgie doit
tre construite : il convient didentier voire de crer les marchs qui permet-
tront de mieux exploiter les ressources uniques et les comptences distinctives de
lorganisation.
Dautres considrations doivent galement tre prises en compte. Les organisa-
tions ont des parties prenantes diffrentes (actionnaires, clients, employs, parfois
mme la collectivit au sens large) qui du fait de leurs attentes spciques peuvent
exercer une inuence considrable sur la stratgie retenue. Les similarits cultu-
relles lintrieur dune mme industrie ou dune mme profession peuvent
galement avoir un impact sur la stratgie. Le management stratgique implique
la comprhension et la matrise des diffrentes forces qui affectent lorganisation.
Cette partie est consacre la prsentation de ces forces.
Le thme du chapitre 2 est la manire dont les managers peuvent donner du
sens lenvironnement complexe et incertain qui les entoure. Il sagit de pren-
dre en compte diffrentes strates, depuis les macro-inuences politiques, co-
nomiques, sociologiques, technologiques, cologiques ou lgales, jusquaux
lments spciques lenvironnement concurrentiel des diffrents domaines
dactivit stratgique de lorganisation. Cependant, la simple identication de
chacune de ces inuences est insufsante. Le d du stratge consiste com-
prendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur lorganisation.
Le chapitre 3 concerne la comprhension de la capacit stratgique dune orga-
nisation et la manire dont elle inue sur son avantage concurrentiel et sa capa-
cit gnrer de la valeur. Ce chapitre est compos de quatre sections : (1) la
dnition de la notion de capacit stratgique ; (2) la capacit stratgique
comme source davantage concurrentiel ; (3) comment analyser la capacit
stratgique et (4) comment grer et dvelopper cette capacit.
Le chapitre 4 dtaille la manire dont les attentes des parties prenantes condi-
tionnent les objectifs de lorganisation et ses stratgies. Ce chapitre aborde qua-
tre principaux thmes : (1) le gouvernement dentreprise, cest--dire quels
intrts lorganisation est cense servir ; (2) lanalyse des parties prenantes et de
C
leur pouvoir respectif ; (3) lthique des affaires et quelle est la responsabi-
lit de lorganisation ; (4) lanalyse de la culture et la manire dont les parti-
cularismes nationaux, institutionnels et organisationnels inuent sur les
objectifs et la stratgie.
Bien que cette partie de louvrage soit divise en trois chapitres, il convient
de rappeler que ces diverses inuences sont trs fortement interdpendantes.
Ainsi, la rponse aux pressions environnementales est toujours contrainte par
les capacits disponibles, alors que la culture interne peut conduire des rsis-
tances au changement. De mme, la capacit stratgique ne saurait apporter
un avantage que si des opportunits peuvent tre identies ou construites
dans lenvironnement. Limportance relative de ces diffrentes forces volue au
cours du temps et peut diverger considrablement dune organisation
lautre. Cependant, la capacit dune organisation intgrer ces inuences de
manire crer de la valeur est capitale. Cette notion dintgration est conte-
nue dans le concept de systme stratgique, qui rsume la manire dont lorga-
nisation a russi combiner les forces et inuences qui sexercent sur sa
stratgie. Le schma I.i montre de manire synthtique que pour quune orga-
nisation connaisse le succs, son systme stratgique doit se dvelopper de telle
manire que les forces de lenvironnement, la capacit organisationnelle et les
attentes des parties prenantes se renforcent mutuellement. Dans le cas con-
traire, si ces trois lments ne sont pas conjugus dans un cercle vertueux, le
succs devient trs peu probable. Nous reviendrons sur le concept de systme
stratgique dans les commentaires gurant la n de la partie 1 an de souli-
gner le rle essentiel de lintgration et montrer comment les organisations
peuvent lobtenir.
Le systme stratgique est une notion dveloppe dans Scenarios: The art of strategic conversation,
par Kees van der Heidjen, J. Wiley, 2004.
PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 71
Schma 1.i Le systme stratgique


Chapitre 2
Lenvironnement
Objectifs


Dcrire les forces du macro-environnement dune organisation en utilisant
notamment le modle PESTEL.

Construire des scnarios et expliquer leurs implications.

Utiliser le modle des 5(+1) forces de la concurrence an didentier la
dynamique concurrentielle laquelle est confront un domaine dactivit
stratgique.

Dnir les groupes stratgiques et les segments de march et expliquer en quoi
ils aident comprendre la concurrence.

Expliquer les diffrents types de crneaux stratgiques qui peuvent prsenter
des opportunits ou des menaces pour les organisations.

Identier les facteurs cls de succs et utiliser le modle SWOT.

222 2... . 111 1

Introduction

Le thme de ce chapitre est la manire dont les managers quils appartiennent au
secteur public ou au secteur priv

1

peuvent donner du sens au monde incertain
qui entoure leur organisation. Cela peut se rvler ardu pour plusieurs raisons.
Tout dabord lenvironnement recouvre une grande

diversit

dinuences quil
est difcile dinterprter. Le problme ne consiste pas recenser toutes les inuen-
ces environnementales, mais dresser une cartographie qui permette didentier et
de comprendre celles qui ont un rel impact sur lorganisation. La deuxime dif-
cult est celle de la

turbulence

. Mme si certains observateurs voient dans ce point
de vue un poncif sans rel fondement

2

, les managers afrment gnralement que le
rythme des innovations technologiques et la globalisation des changes provo-
quent des changements plus nombreux et plus rapides que jamais. Troisimement,
lorsquils sont confronts la

complexit

, les managers se comportent comme
nimporte quel individu : ils ont tendance simplier la situation en se focalisant
sur les aspects de lenvironnement qui ont peut-tre t importants historique-
ment ou qui conrment leurs a priori. Il ne sagit pas dun comportement patholo-
gique spcique aux managers, mais bien de lattitude normale dun tre humain
confront une situation complexe. Une des tches du stratge consiste donc
combattre la tendance la simplication excessive tout en russissant dvelopper

P1-CHP02-ST148.fm Page 73 Mardi, 10. mai 2005 11:09 11
une comprhension de lenvironnement qui soit la fois utilisable et tourne vers
le futur.
Dans ce chapitre, nous prsentons des outils permettant de comprendre lenvi-
ronnement dune organisation, avec pour objectifs lidentication des problmes
cls et la capacit apprhender la turbulence et la complexit. Ces outils sont
exposs dans une srie dtapes brivement introduites ici et rsumes dans le
schma 2.1.
La strate environnementale la plus gnrale est souvent appele le macro-envi-
ronnement. Il sagit des facteurs globaux qui dans une plus ou moins large
mesure ont un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modle
PESTEL peut aider dterminer quelles tendances politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et lgales peuvent affecter les organisa-
tions. partir de ces facteurs globaux, il est possible didentier les tendances
structurelles, cest--dire les caractristiques de lenvironnement gnral qui
peuvent diffrer dune zone gographique lautre et ainsi favoriser certaines
organisations ou en dfavoriser dautres. On peut galement construire des sc-
narios, an de dterminer de quelle manire la stratgie doit voluer en fonc-
tion des volutions probables de lenvironnement.
Au sein de cet environnement gnral, la strate suivante est constitue par ce
que lon appelle une industrie, cest--dire un ensemble dorganisations propo-
sant la mme offre de biens ou de services : par exemple lautomobile, la ban-
que, les tlcoms, le conseil, etc. Lanalyse des 5(+1) forces de la concurrence et le
concept des cycles de comptition permettent de comprendre lvolution de la
Schma 2.1 Les strates de lenvironnement

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT

75

dynamique concurrentielle au sein dune industrie, au travers de lidentica-
tion et de la hirarchisation des facteurs cls de succs de lenvironnement.

La strate environnementale la plus proche de lorganisation est celle des
concurrents et des marchs. Au sein de la plupart des industries, on rencontre
des organisations prsentant des caractristiques distinctes qui leur permettent
de se concurrencer sur des bases diffrentes. Le concept de

groupes stratgiques

consiste tablir la cartographie des organisations prsentes dans une indus-
trie, rparties selon les similarits et les divergences de leur stratgie. De la
mme manire, les attentes des clients ne sont pas les mmes. Pour les identi-
er, on peut effectuer une

segmentation de march

.

Tous ces concepts peuvent aider rpondre des questions fondamentales : dans
quelle mesure lenvironnement est-il susceptible de favoriser ou de handicaper la
situation concurrentielle et la performance de lorganisation ? Quelles sont les
menaces ou opportunits qui peuvent apparatre dans le futur ? Quels sont les
facteurs cls de succs matriser ? Nous conclurons le chapitre sur ces questions.

222 2... . 222 2

Le macro-environnement

222 2.. . . 222 2... . 111 1

Lanalyse PESTEL

3

Lillustration 2.1 prsente quelques-unes des inuences du macro-environnement
qui psent sur les organisations. Il ne sagit pas ici de fournir une liste exhaustive,
mais de montrer au travers de quelques exemples comment les stratgies sont
inuences par ces volutions et comment les organisations peuvent chercher
matriser certains aspects de leur environnement

4

.
Le schma 2.2 dtaille le

modle PESTEL

, qui rpartit les inuences environ-
nementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques,
technologiques, cologiques et lgales. Il constitue une synthse des principales
tendances du macro-environnement. Comme nous lavons vu dans le chapitre 1,
ces facteurs sont interdpendants. Les volutions technologiques inuencent ainsi
les mthodes de travail, les styles de vie et les interactions sociales, tout comme la
pression cologique peut conduire remplacer certaines technologies de procd.
De fait, le modle PESTEL doit tre considr comme une liste de contrle, mais
peu importe que telle inuence soit ncessairement classe dans telle ou telle cat-
gorie. Il nest pas fondamental de se demander par exemple si le protection-
nisme est un facteur avant tout politique ou conomique, ou si les nergies
renouvelables doivent tre prises en compte sur un plan cologique ou sociologi-
que. Lessentiel est de noublier aucune inuence majeure, pas de classer mticu-
leusement chacune.
Chaque fois que lun de ces facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est
modi (voir la section 2.3 ci-dessous). La construction dun modle PESTEL
nest donc en gnral que le point de dpart de lanalyse de lenvironnement. Il
convient ensuite didentier les

tendances structurelles

et limpact spcique de
chacune des forces sur lindustrie, le march et lorganisation elle-mme. Nous
reviendrons sur ce point dans la section 2.2.2 ci-dessous. Les inuences peuvent
galement varier dune zone gographique lautre, comme nous le verrons dans
la section 2.2.3.
Le modle
PESTEL rpartit
les inuences
environnementales
en six grandes
catgories :
politiques,
conomiques,
sociologiques,
technologiques,
cologiques et
lgales

Illustration 2.1
Exemples dinuences environnementales
De nombreuses inuences environnementales peuvent affecter la stratgie et la performance des organisations.

CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT 77
Microsoft Nissan Renault Youkos
Il est particulirement important de souligner que le modle PESTEL doit tre
utilis pour comprendre limpact futur des facteurs environnementaux, qui peut
tre signicativement diffrent de leur impact pass. Lorsque lincertitude est le-
ve, la construction de scnarios (voir la section 2.2.4 ci-aprs) peut se rvler
particulirement utile.
222 2... . 222 2... . 222 2 Les tendances structurelles
Les lments du schma 2.2 nont que peu dintrt si on les considre comme une
simple liste dinuences. Ce qui importe, cest de comprendre quelles sont relle-
ment leurs implications et donc de les situer dans une dynamique densemble. On
Schma 2.2 Le modle PESTEL


79

peut ainsi identier un certain nombre de

tendances structurelles

, cest--dire
des forces susceptibles daffecter signicativement la structure dune industrie ou
dun march. Cest l

effet combin

de

certaines

de ces tendances qui importe, non
limpact spcique de chacune. Un bon exemple est donn par les forces qui
poussent la globalisation de certaines activits (voir le schma 2.3)

5

.

On constate une

convergence croissante de la demande

, au niveau mondial,
pour toute une srie de raisons. Dans certains marchs, les besoins et les pr-
frences des clients deviennent semblables. La consommation tend par exem-
ple suniformiser en ce qui concerne les boissons gazeuses, llectronique
grand public ou les micro-ordinateurs. La prolifration des restaurants
McDonalds Moscou ou Pkin signale une tendance comparable en ce qui
concerne la restauration rapide. Les entreprises prsentes sur ces marchs
globaux deviennent elles-mmes globales, ce qui les oblige reprer des four-
nisseurs capables de les accompagner dans leur expansion. Les grandes entre-
prises multinationales demandent par exemple aux cabinets daudit et de
conseil de leur fournir des services identiques pour toutes leurs implantations.
Cette globalisation entrane galement une homognisation des politiques de
marketing : les marques, les modes de distribution et la communication peu-
vent tre dvelopps au niveau mondial, comme le montrent les exemples de
Microsoft, The Gap, Nokia ou LOral. Cela renforce luniformisation de la
clientle et permet aux rmes globales de rduire leurs frais de commercia-
lisation. Mme les services publics sont sujets cette tendance, comme le
montre linternationalisation croissante de laudience des grandes coles et
universits.

Lapproche globale permet de dgager dautres

avantages de cots

. Cest parti-
culirement vrai pour les industries telles que les composants lectroniques,
dans lesquelles la recherche d

conomies dchelle

implique la fabrication en trs
grande srie de produits standardiss. Dautres conomies peuvent tre obte-
nues par la

centralisation des achats

auprs des fournisseurs les plus comptitifs,
comme on peut le constater dans lindustrie automobile ou dans linformati-
que. La recherche davantages de cots lis la

localisation

comme lutilisa-
tion dune main-duvre trs bon march, des taux de change favorables ou
la disponibilit de ressources naturelles pousse les entreprises simplanter l
o les conditions sont les plus intressantes. Grce la abilit des tlcommu-
nications et la prsence dune main-duvre trs qualie mais peu coteuse,
un nombre croissant dentreprises europennes implantent leurs dpartements
de comptabilit ou de service la clientle en Inde. Un numro gratuit aux
Pays-Bas peut ainsi aboutir un centre dappel Bombay. Dautres entreprises,
qui doivent supporter des

cots de dveloppement

de produits particulirement
levs, cherchent oprer globalement an de rduire la largeur de leur
gamme. Cest notamment le cas dans la pharmacie ou dans lautomobile.

Lintervention des gouvernements a galement favoris la globalisation des
marchs. Avec leffondrement du modle sovitique, la quasi-totalit des
nations a adopt le modle de lconomie de march, ce qui a facilit la libra-
lisation des changes commerciaux dans le monde. Cette volution a t
encourage par la standardisation internationale dun grand nombre de pro-
duits, comme dans lindustrie aronautique, linformatique ou lautomobile.
Les tendances
structurelles sont
les forces
susceptibles
daffecter
signicativement
la structure dune
industrie ou dun
march

La cration de larges zones de libre-change, comme lUnion europenne,
lALENA ou le Mercosur, a galement permis de mettre n un grand nombre
de rglementations locales. Il convient cependant de souligner que de nom-
breux standards nationaux subsistent encore, ce qui rduit la pertinence des
stratgies globales dans certaines industries de biens ou de services. En dpit
des efforts de Bruxelles, beaucoup de particularismes locaux continuent frei-
ner lharmonisation des standards dans lUnion europenne, par exemple dans
lagroalimentaire ou dans les assurances. Les gouvernements peuvent gale-
ment encourager la globalisation en cherchant attirer des investisseurs tran-
gers par des conditions scales et sociales particulirement avantageuses. Au
Royaume-Uni, les gouvernements conservateurs des annes 1980 et 1990 ont
ainsi utilis la baisse du niveau des salaires comme un argument permettant de
sduire les industriels amricains ou asiatiques. De mme, le gouvernement
franais a accord des avantages spciques Disney pour limplantation de
son parc dattraction Marne-la-Valle en 1987 ou Toyota pour la construc-
tion de son usine Valenciennes en 1998. Cependant, depuis le dbut des
annes 2000, les mouvements de contestation altermondialistes, qui dnoncent
limpact de la globalisation sur les pays mergents, ont gagn en audience,
notamment en manifestant lors des runions de lOrganisation mondiale du
commerce.
Plus les concurrents globaux sont nombreux, plus ceux qui ne le sont pas
encore sont pousss le devenir. Le dveloppement du commerce international
suit la thorie des dominos : si une entreprise devient globale, ses concurrents
sont tt ou tard obligs de la suivre an de proter des mmes avantages, en
particulier lorsque les clients sont eux-mmes globaux ou lorsque la demande
est homogne au niveau mondial. Il arrive frquemment quune entreprise
utilise ses implantations dans des pays main-duvre bon march pour sub-
ventionner ses oprations dans des pays plus riches et ainsi dominer la concur-
rence locale. Celle-ci na plus alors dautre choix que de dlocaliser son tour sa
production. Ce phnomne est particulirement agrant dans le textile, llec-
tronique grand public ou le jouet, industries dans lesquelles les concurrents
strictement locaux sont dsormais conns dans des stratgies de niche.
Le schma 2.3 prsente les tendances structurelles de lenvironnement qui
concernent plus particulirement une entreprise multinationale. Cependant, il
convient de souligner que limpact de ces forces sur chacune des activits de
lentreprise peut diffrer (comme le montre lillustration 2.2).
Le schma 2.3 nest quun exemple dutilisation des tendances structurelles, qui
varient ncessairement selon lindustrie ou lactivit. Le commerce de dtail est ainsi
avant tout concern par lvolution des gots et des comportements des consomma-
teurs locaux. linverse, un constructeur informatique sera particulirement sensi-
ble aux dveloppements technologiques qui peuvent acclrer lobsolescence de
certains produits. De mme, les managers du secteur public doivent rester attentifs
dautres types de tendances structurelles : orientations idologiques, politiques bud-
gtaires et volutions dmographiques. Le vieillissement de la population et la
rduction du taux de natalit ont ainsi une inuence majeure sur lactivit des servi-
ces publics, ce qui se traduit par plusieurs tendances structurelles : nancement de la
couverture sociale, quilibre du systme de retraites, stabilit politique, dveloppe-


81

ment conomique, etc. De mme, limpact du vieillissement de la population diffre
selon le service public considr : il entrane un accroissement relatif des dpenses
de sant mais une rduction des besoins ducatifs.

222 2.. . . 222 2... . 333 3

Le diamant de Porter

Dans la prcdente section, nous avons montr comment les tendances structurelles
peuvent tre identies au moyen dune analyse PESTEL et de quelle manire elles
inuent sur lenvironnement concurrentiel. Limportance relative de ces facteurs et
leur effet combin diffrent selon les zones gographiques. Un bon exemple de
linuence environnementale dans le contexte de la concurrence globale est fourni
par Michael Porter dans son ouvrage

Lavantage concurrentiel des nations

6

. Ce
modle, connu sous le nom de

diamant de Porter

, suggre quil existe des raisons
intrinsques au fait que certaines nations ou certaines industries au sein dune
mme nation sont plus comptitives que dautres (voir le schma 2.4). L encore,
il sagit de montrer que les tendances du macro-environnement peuvent tre envisa-
ges de manire stratgique.

Schma 2.3 Les facteurs de globalisation

Source :

adapt de G. Yip,

Total Global Strategy II

, Prentice Hall, 2003, chapitre 2.
Le diamant de
Porter suggre
quil existe des
raisons
intrinsques au
fait que certaines
nations ou
certaines
industries au sein
dune mme
nation sont plus
comptitives que
dautres

Illustration 2.2
Pilkington et la globalisation
Les activits dune mme entreprise peuvent tre plus ou
moins inuences par la globalisation.
Dans la continuit des volutions quelles ont traverses
au XX
e
sicle, les grandes entreprises industrielles locali-
ses dans les pays dvelopps ont d faire face de
srieux ds au dbut des annes 2000. Ctait particu-
lirement vrai pour les producteurs de matriaux de
base comme lacier, le ciment ou le verre, confronts
une concurrence intense et mondiale. Si la fondation du
verrier britannique Pilkington remonte 1826, lanne
charnire de son histoire fut 1959, avec lintroduction
dun nouveau procd de fabrication du verre, le verre
ott . Grce la vente de licences de ce procd, qui
rvolutionna toute lindustrie du verre en rduisant de
moiti les cots variables de fabrication des vitres,
lentreprise put mener une politique dinternationalisa-
tion massive au travers dacquisitions. Au milieu des
annes 2000, son chiffre daffaires dpassait les 4 mil-
liards deuros, avec des implantations industrielles dans
24 pays sur 5 continents.
Le verre plat cest--dire les vitres, par opposition au
verre creux utilis pour les bouteilles et acons avait
deux usages principaux : le btiment (fentres et portes
vitres) et lautomobile (pare-brise et fentres). La com-
ptition dans lindustrie du verre et dans ses industries
clientes provoquait une globalisation croissante de leur
activit. Certains de ces facteurs de globalisation avaient
un impact sur lensemble de lentreprise alors que
dautres inuaient diffremment sur le btiment et sur
lautomobile.
Inuence des tats
On trouvait dans cette catgorie dinuences une libra-
lisation gnrale du commerce international, les rgle-
mentations sur les normes disolation dans les btiments
ou les dmarches gouvernementales visant attirer des
investissements trangers par exemple limplantation
dusines automobiles. Les pays dEurope de lEst, dont les
marchs avaient t profondment rforms dans les
annes 1990, rejoignaient les uns aprs les autres lUnion
europenne.
Convergence des marchs
Mme si certaines spcicits locales perduraient, lindus-
trie automobile stait fortement globalise. Les princi-
paux constructeurs taient prsents dans la plupart des
rgions du monde. La standardisation de leurs gammes
de produits les conduisait favoriser des fournisseurs
capables de les approvisionner lchelle mondiale.
linverse, lindustrie du btiment tait trs fragmente,
avec des diffrences considrables de conceptions,
mthodes et exigences dun continent lautre. Les diff-
rences de climat avaient un impact dterminant sur lutili-
sation du verre par les architectes.
Avantages de cots
Le verre est un produit fragile, lourd et relativement peu
coteux. Transporter du verre sur de longues distances
est donc conomiquement peu pertinent. Par ailleurs,
lintensit capitalistique de lindustrie verrire tait parti-
culirement leve : une usine de verre ott cotait
entre 100 et 150 millions deuros et devait tourner au
minimum 70% de sa capacit pour atteindre son seuil
de rentabilit annuel de 200 000 tonnes.
Concurrence globale
Du fait de ces diffrentes inuences, la production de
verre tait une industrie de plus en plus concentre. Au
milieu des annes 2000, il ne restait plus que six princi-
paux concurrents, parmi lesquels seulement trois (Saint-
Gobain, Pilkington et Asahi) pouvaient prtendre avoir
une prsence signicative sur les principaux marchs
mondiaux, que ce soit avec leurs propres usines ou au
travers dalliances.
Source : pilkington.com
Questions
1. En utilisant le schma 2.3, construisez les diagram-
mes correspondant lactivit btiment et lactivit
automobile de Pilkington.
2. Expliquez en quoi cela devrait avoir une inuence sur
lorganisation de lentreprise.
Porter suggre que lorigine nationale dune organisation joue un rle impor-
tant dans sa capacit dgager un avantage global. En effet, la localisation de
dpart procure ou ne procure pas un certain nombre de facteurs fondamen-
taux partir desquels les organisations sont capables de construire et de dvelop-
per leur comptitivit.
Il existe de nombreuses conditions spciques qui permettent dexpliquer les
fondements dun avantage au niveau dune nation, et qui constituent un
socle partir duquel il est possible dtablir des facteurs de performance.
Dans des pays comme le Japon ou la Sude, o le droit du travail et la culture
rendent les licenciements extrmement difciles, lautomatisation et la robo-
tisation se sont ainsi naturellement dveloppes dans lindustrie. De mme,
le multilinguisme des Suisses leur a donn un avantage signicatif dans la
banque.
Les caractristiques de la demande locale dune nation structurent les bases de
lavantage concurrentiel des organisations qui y sont implantes. Ainsi, le
niveau dexigence des consommateurs japonais en matire dquipement lec-
trique et lectronique a largement stimul les constructeurs locaux, comme
Matsushita ou Sony. Dans les pays scandinaves, le cot prohibitif de linstal-
lation de lignes tlphoniques a encourag le dveloppement du tlphone
Schma 2.4 Le diamant de Porter les dterminants de lavantage national
Source : M. Porter, Lavantage concurrentiel des nations, InterEditions, 1993.

84

PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

mobile, ce qui a largement favoris le dveloppement des constructeurs locaux,
Nokia et Ericsson. De mme, lloignement entre les centrales lectriques et les
zones dhabitation tout comme la prsence dindustries consommatrices
dnergie telles que la sidrurgie et la papeterie a assur la prosprit des
fabricants dquipements de distribution lectrique haute tension (ABB).

Des industries peuvent se

stimuler mutuellement

. En Italie, lindustrie de la
chaussure en cuir, celle de la machine outil pour la cordonnerie et les bureaux
de design et de style ont ainsi connu un dveloppement synchrone. Au Dane-
mark, les succs dans lindustrie laitire, la bire et les enzymes industrielles
sont interdpendants. Singapour, les services portuaires et les chantiers
navals ont largement prot lun de lautre.

Les caractristiques de la

concurrence

, de la

stratgie

et de la

structure

des

entreprises

dans un pays donn permettent galement dexpliquer certains
avantages. En Allemagne, le niveau de abilit et de technicit de lindustrie
mcanique provient en grande partie du got national pour les processus sys-
tmatiques et pour les structures hirarchiques. Lexistence dune concur-
rence locale et la recherche dun avantage comptitif face des rivaux
nationaux peuvent aider les organisations dans leur dveloppement global.
La concentration des constructeurs automobiles amricains Dtroit ou la
proximit de Mercedes et de BMW en Allemagne en sont de bons exemples.
Selon Porter, lintensit de la concurrence locale est un dterminant fonda-
mental de lavantage concurrentiel global. Cest une des explications princi-
pales du succs des entreprises japonaises, fortement stimules par un
march local trs concurrentiel. Il en est de mme pour lindustrie chimique
allemande ou pour les entreprises pharmaceutiques suisses.
Le diamant de Porter a t utilis de diverses manires. Au niveau national, dif-
frents gouvernements lont employ an de dnir quelles politiques pourraient
permettre damliorer lavantage concurrentiel de leur industrie. tant donn que
largumentation repose essentiellement sur lide trs librale que la rivalit locale
est la source de la comptitivit globale, les gouvernements doivent encourager la
concurrence. On peut remarquer que cela va lencontre de la politique indus-
trielle franaise, qui a longtemps consist tablir un seul champion national par
industrie (Aerospatiale, Usinor, Alcatel, Thomson, Bull, etc.), puis le dfendre
par des mesures protectionnistes jusqu ce que chacun dentre eux soit nale-
ment incorpor dans un ensemble europen plus vaste. Il est galement possible
de stimuler les entreprises locales en xant des niveaux dexigence trs levs en
terme de performances, de scurit ou de protection de lenvironnement. Enn,
en encourageant la coopration verticale entre les fournisseurs et leurs clients, on
peut faciliter les innovations.
Les implications du diamant de Porter permettent galement dexpliquer les
diffrences de comptitivit entre les diffrentes

rgions

dun mme pays. Les col-
lectivits territoriales peuvent ainsi appuyer leur dveloppement conomique sur
lexistence et le soutien de districts industriels locaux

7

(le plastique en Haute-
Savoie, le parfum dans lOrlanais, la chaussure dans le Choletais, la coutellerie en
Aveyron, etc.). De mme, on peut chercher compenser des dsavantages struc-
turels (enclavement, exode rural, poids excessif dindustries en dclin, etc.) par
des politiques conomiques volontaristes.



85

Les organisations peuvent galement utiliser le diamant de Porter an de d-
nir dans quelle mesure il leur est possible de sappuyer sur leurs spcicits locales
pour tablir leur avantage global. Ainsi, Benetton a historiquement prot du
tissu industriel de la rgion de Trvise en Italie du Nord pour sous-traiter sa pro-
duction auprs de 450 PME locales, avant de construire un rseau mondial de
7 000 boutiques indpendantes

8

.

222 2.. . . 222 2... . 444 4

Les scnarios

9

Lorsque lvolution de lenvironnement est particulirement incertaine du fait
de la combinaison dune grande complexit et dune turbulence leve, il peut
se rvler impossible de construire une vision unique de linuence des tendan-
ces structurelles. Il convient alors dutiliser une autre approche. Un

scnario

est
une reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables, obte-
nue partir de la combinaison de tendances structurelles trs incertaines. Par
exemple, dans lindustrie ptrolire, du fait du poids des investissements, il est
ncessaire de construire une reprsentation de lenvironnement 20 ans. Mme
si de nombreuses inuences peuvent tre identies dans lenvironnement (pro-
grs technologiques, pressions cologiques, etc.), seules quelques-unes sont
rellement cruciales, au premier rang desquelles la disponibilit et le prix de la
matire premire ou le niveau de demande li la conjoncture conomique.
Bien entendu, il nest pas possible de prvoir lvolution de ces facteurs un
horizon de 20 ans, mais lanticipation est plus facile lorsquon dispose de diff-
rents scnarios. Dans dautres industries o le niveau dincertitude est trs lev
pour un horizon de temps bien plus court (micro-informatique, vente sur
Internet, etc.), les scnarios peuvent se rvler tout aussi utiles. La planication
par scnarios na pas pour objet de prvoir limprvisible mais denvisager de
multiples futurs plausibles. Les scnarios ne sappuient pas sur lintuition : cha-
cun doit possder sa logique propre et doit pouvoir tre considr indpendam-
ment des autres (voir lillustration 2.3).
Lexplicitation et la discussion de ces scnarios amliorent lapprentissage orga-
nisationnel en attirant lattention des managers sur la hirarchisation des forces
environnementales. La mthode des scnarios se droule gnralement en trois
tapes : (1) construction des scnarios partir des tendances structurelles ;
(2) laboration des stratgies dcoulant de chaque scnario ; (3) suivi des volu-
tions de lenvironnement et ajustements ventuels des stratgies. Il nest pas
impossible que plusieurs scnarios se droulent au cours du temps, ncessitant
des rorientations stratgiques successives.
Lillustration 2.3 montre comment ce processus peut tre men bien. Il est
essentiel de bien identier les hypothses sur les tendances structurelles de
lenvironnement. Il convient cependant de se limiter quelques hypothses fon-
damentales, car la complexit de la construction des scnarios crot exponen-
tiellement avec le nombre dhypothses retenues. Cette slection peut tre
effectue par exemple en se focalisant sur les forces qui (1) ont limpact poten-
tiel le plus lev et (2) dont lvolution est incertaine (comme cest le cas pour
les quatre facteurs retenus dans lillustration 2.2(a) pour ldition). Chaque
combinaison de ces facteurs peut conduire un futur diffrent. Si le nombre de
facteurs prendre en compte est trop important, les scnarios risquent de ne
Un scnario est
une reprsentation
plausible et
dtaille de
diffrents futurs
envisageables,
obtenue partir
de la combinaison
de tendances
structurelles trs
incertaines

Illustration 2.3
La construction de scnarios
Ldition et lnergie sont deux industries confrontes un environnement changeant, dont lvolution est difcile prvoir
partir de lexprience ou dune analyse historique.
(a) Ldition : des scnarios construits partir de congurations de facteurs
tape 1 : Identication des facteurs environnementaux dont limpact et lincertitude sont trs levs
tape 2 : Identication des futurs possibles pour
chaque facteur
A : (i) Changement rapide
(ii) Changement progressif
B : (i) Favorable
(ii) Dfavorable
C : (i) lev et en augmentation
(ii) Stable
D : (i) En faveur des livres
(ii) En faveur des supports lectroniques
tape 3 : Construction de scnarios partir de
congurations plausibles des facteurs
Scnario 1 : stabilit
La rglementation (D(i)) encourage les consommateurs
prfrer les livres aux substituts lectroniques (B(i)). Les
marchs lectroniques se dveloppent progressivement
(A(ii)) alors que le cot du papier et des autres matires
premires reste stable (C(ii)).
Scnario 2 : le chaos lectronique
Le dveloppement rapide du march des communica-
tions lectroniques (A(i)) est encourag par des subven-
tions et des rglementations gouvernementales (D(ii)).
De plus, les consommateurs prfrent les supports lec-
troniques aux livres (B(ii)) et le cot du papier et des
matires premires augmente (C(i)).
Scnario 3 : La socit de linformation
La perception des livres par rapport aux supports lec-
troniques reste stable (B(ii)). Le march des communica-
tions lectroniques connat une croissance mesure
(A(ii)), alors que le gouvernement continue protger
lindustrie du livre (D(i)). Cependant, le prix du papier et
des matires premires augmente fortement (C(i)).
(b) Les scnarios thmatiques pour le secteur de
lnergie
An de dmontrer lutilit pratique de la construction de
scnarios, un groupe de travail a t constitu par LAsso-
ciation britannique de planication stratgique. Cest
dans ce cadre que trois scnarios dvolution du secteur
de lnergie ont t labors pour la priode 2005-2050.
Lnergie bon march
Dans ce scnario, de nouvelles technologies de stockage
et de transmission ont rduit la contrainte de gnration
et dconomie dnergie dans les pays consommateurs.
Laccent repose plutt sur la production la source dans
les pays producteurs, sur les importations dnergie et
sur le stockage local. Les gouvernements sont alors
avant tout attentifs leur politique nergtique ext-
rieure.
Le village vert
Dans ce scnario, de nouvelles formes de gnration
locale dnergie sont dveloppes, avec la volont per-
manente de maintenir la production une petite chelle.
Il sagit de mettre en uvre des nergies de substitution
respectueuses de lenvironnement. La gnration sur
site, les nergies renouvelables et le dveloppement
durable constituent les axes fondamentaux. Les gouver-
nements sont alors principalement attentifs aux ques-
tions sociales.
Le meilleur des mondes
Ce dernier scnario repose sur le dveloppement de
piles combustible de grande capacit, la quasi-dispari-
tion des missions polluantes et le recours de multiples
formes de gnration (nergies renouvelables, nuclaire,
hydrogne, etc.). La culture est entrepreneuriale, techno-
logiquement avance, focalise sur les consommateurs
et les attentes du march. Les gouvernements sont alors
relativement peu interventionnistes.
Mme si ces trois scnarios sont distincts, certains
thmes communs permettent de voir merger des ten-
dances structurelles. Dans les trois cas, il est prvu que
les prix de llectricit augmentent court terme, du fait
de la dpendance envers les importations de ptrole.
Limpact des nouvelles technologies de transmission et
de stockage, permettant une rduction des cots
dimportation et une moindre ncessit de la production
locale, est alors dterminant dans les trois cas. En effet,
les progrs de ces technologies devraient fortement
accrotre lintrt des nergies renouvelables et modier
en profondeur les rgles du jeu du march. Selon les trois
scnarios, si ces avances technologiques ne sont pas
ralises, laugmentation des cots nergtiques provo-
quera un repli sur des solutions locales. Quoi quil arrive,
les politiques menes par les gouvernements seront
dterminantes, tant en termes de soutien linnovation,
douverture la concurrence que de taxation.
Les diffrents points identis dans ces scnarios pr-
sentent toute une srie dimpacts sur les diffrentes par-
ties prenantes du secteur nergtique. Il resterait bien
entendu les tudier en dtail.
Source : A. Shaukat et G. Ringland, Imagine , Utility Week,
vol. 20, no. 11 (2003), pp. 20-21.
Question
Choisissez une industrie de biens ou de services qui
vous est familire et construisez deux ou trois scna-
rios dvolution, en utilisant lune ou lautre des
mthodes prsentes ici.

88

PARTIE 1 LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

pas merger facilement. Il est alors prfrable de les runir par tonalits ou
orientations . On peut par exemple retenir (1) un futur optimiste et un futur
pessimiste ou (2) deux ou trois thmes dominants, comme dans lillustra-
tion 2.2(b). Dans un cas comme dans lautre, les partisans de la planication
par scnarios insistent sur le fait quil faut viter dattribuer une probabilit
chiffre chacun des facteurs, car cela donne la mthode une pseudo-rigueur
scientique qui peut se rvler trompeuse.
En rsum, les

scnarios

sont particulirement utiles lorsquune vision long
terme de la stratgie au minimum cinq ans est ncessaire et surtout lorsquil
existe un nombre limit de facteurs cls de succs dont linuence est trs incer-
taine.

222 2.. . . 333 3

Lindustrie

Dans la section prcdente, nous nous sommes concentrs sur la comprhension
des aspects globaux de lenvironnement. Cependant, limpact de ces inuences
gnrales transparat dans lenvironnement immdiat de lorganisation au travers
des volutions des forces concurrentielles qui faonnent l

industrie

. Une

industrie

galement quelquefois appele

secteur dactivit

peut tre dnie comme un
groupe dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services

10

ou plus
largement comme un groupe dentreprises proposant des offres troitement
substituables

11

. Le concept dindustrie peut tre tendu aux services publics : les
services sociaux, les services de sant ou lducation rassemblent galement de
nombreux prestataires au moins partiellement concurrents. Dun point de vue
stratgique, quelle que soit lindustrie, les managers doivent comprendre quelles
sont les forces concurrentielles luvre. Celles-ci dterminent en effet lattracti-
vit du secteur considr et conditionnent les leviers que les concurrents seront
susceptibles dutiliser. Cette comprhension est capitale pour les choix de pro-
duits et marchs, notamment en ce qui concerne la dcision de pntrer sur un
secteur ou de sen dsengager.
Il est essentiel de souligner que les frontires dune industrie peuvent voluer
au cours du temps, par exemple au travers de la

convergence

dactivits autrefois
spares comme linformatique et llectronique grand public (voir lillustra-
tion 1.1 dans le chapitre 1). La

convergence

correspond la situation dans
laquelle des industries pralablement distinctes commencent se chevaucher en
termes dactivits, de technologies, de produits et de clients

12

. Deux catgories de
forces peuvent provoquer une telle convergence. Tout dabord, la convergence
peut rsulter de loffre, lorsque les producteurs eux-mmes considrent quil
existe des liens entre des industries ou des secteurs distincts. Ce type dvolution
est particulirement frquent dans les services publics, o des secteurs semblent
constamment runis puis spars au sein de ministres continuellement rebapti-
ss (ministre de la Sant, ministre de la Sant et de la Protection sociale, minis-
tre de la Sant, de la Famille et des Personnes handicapes, ministre de la Sant
publique et de lAssurance maladie, ministre des Solidarits, de la Sant et de la
Famille, etc.). La convergence peut galement tre provoque par des facteurs
environnementaux, tels quune volution de la rglementation ou lapparition
dune nouvelle technologie.
Une industrie est
un groupe
dorganisations
proposant la
mme offre de
biens ou de
services
La convergence
correspond la
situation dans
laquelle des
industries
pralablement
distinctes
commencent se
chevaucher en
termes dactivits,
de technologies, de
produits et de
clients



89

Les frontires dune industrie peuvent galement tre dtruites par des forces
issues du macro-environnement. Par exemple, la vente sur Internet sattaque
aux frontires traditionnelles de la distribution en proposant aux industriels de
nouveaux canaux de diffusion ce quil est convenu dappeler de nouveaux

modles conomiques

13

tels que les sites de commerce en ligne ou les enchres
(voir la section 9.3). Cependant, ces changements ne prennent rellement leur
sens qu la condition que les clients se les approprient. La convergence peut
donc galement rsulter de la demande, lorsque les clients se comportent
comme si les industries avaient dj converg. Ils peuvent ainsi avoir tendance
remplacer un produit par un autre (par exemple les tlviseurs par les PC ou les
PDA par les tlphones). Les clients peuvent galement considrer quil existe
des liens entre des produits complmentaires, quils souhaitent alors obtenir
sous forme doffres jointes. Les forfaits de vacances, qui rassemblent le voyage,
lhbergement, la restauration et diffrentes excursions constituent un bon
exemple de ce type doffres, qui ont provoqu lapparition dun nouveau seg-
ment dans lindustrie du voyage (limportance des segments de march sera tu-
die plus en dtail dans la section 2.4.2 ci-dessous). Lillustration 2.4 montre
comment la convergence peut crer un nouveau secteur et quels ds stratgi-
ques peuvent en rsulter.
La suite de la prsente section dtaille les forces qui conditionnent la concur-
rence au sein dune industrie.

222 2.. . . 333 3... . 111 1

Les sources de la concurrence : le modle des 5 forces

La notion de concurrence est inhrente celle de stratgie. Une organisation qui
na aucun concurrent na pas besoin de stratgie. De mme, la pertinence dune
stratgie ne se juge jamais dans labsolu, mais en termes relatifs. Or, les managers
sont gnralement obnubils par les concurrents immdiats, alors que bien
dautres forces peuvent inuencer la comptitivit dune organisation. Le

modle
des 5 forces de la concurrence

, dni par Michael Porter

14
, consiste identier les
fondements de la concurrence dans une industrie (voir le schma 2.5). Bien que
cet outil ait t conu au dpart pour les entreprises prives, il peut tre utile la
quasi-totalit des organisations, quelles soient industrielles ou de services, prives
ou publiques.
Le postulat de dpart de Porter est que lobjectif fondamental dune organisa-
tion est lobtention dun avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort
par sa capacit gnrer du prot (pour une entreprise) ou capter les ressour-
ces ncessaires son existence (pour une organisation publique). Dans cette
optique, le propos ultime de Renault Nissan nest pas de faire des voitures, mais
des bnces, que ceux-ci soient ensuite rinvestis, distribus aux actionnaires,
prlevs sous forme dimpts ou utiliss pour accrotre la masse salariale. Il
dcoule de ce postulat que la notion de concurrence doit tre largie : sera
considr comme concurrent tout ce qui peut rduire la capacit dune entre-
prise gnrer du prot et plus largement tout ce qui peut empcher une orga-
nisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degr de
libert stratgique. Porter a identi cinq types dintervenants qui ont cette
capacit. La dtermination de la structure concurrentielle dune industrie passe
donc par la mesure et la hirarchisation de ces cinq forces de la concurrence,
Le modle des
5 forces de la
concurrence
consiste
identier les
fondements de la
concurrence dans
une industrie
chacune pouvant capter une partie du prot gnr globalement et dstabiliser
ainsi lquilibre du secteur son avantage.
Au premier rang de cette concurrence largie, on compte bien entendu les con-
currents au sens classique du terme, cest--dire toutes les organisations qui
proposent des biens troitement substituables ceux de lorganisation. Leur
objectif est bien daugmenter leur latitude stratgique an daccrotre leur pro-
pre avantage, ventuellement au dtriment de celui de lorganisation par
exemple en accaparant des parts de march. Lintensit concurrentielle constitue
donc la premire force de la concurrence.
Illustration 2.4
La bioinformatique
La convergence de certaines industries peut offrir de
nouvelles opportunits.
Au milieu des annes 2000, les interactions entre lindus-
trie de la sant, linformatique, la chimie ne, voire lagri-
culture, taient de plus en plus frquentes. Le dcodage
du gnome humain poussait les industriels coordon-
ner et capitaliser leurs connaissances sur les gnes et
les protines. Cette convergence tait particulirement
agrante avec linformatique, grce laquelle il tait
dsormais possible de stocker et de traiter des volumes
de donnes aussi gigantesques et complexes que celles
qui permettaient de dcrire le gnome humain. Cela per-
mettait damliorer signicativement la comprhension
des maladies au niveau molculaire (notamment les
maladies gntiques). Grce aux technologies informati-
ques dveloppes par les laboratoires pharmaceutiques
et les entreprises de biotechnologies, il tait galement
possible doptimiser les processus de dveloppement de
nouvelles molcules. Or, alors que prs de 900 millions
de dollars taient consacrs chaque anne au dvelop-
pement de nouveaux remdes, seulement 25 % de ces
dcouvertes atteignaient le stade nal de la commercia-
lisation. Le potentiel de rduction des cots et damlio-
ration des processus de dveloppement tait donc
considrable.
Cette convergence soulevait cependant des ques-
tions stratgiques majeures. On pouvait notamment
sinterroger sur le respect de la vie prive des patients
face des systmes de traitement des donnes parfois
inquisiteurs, ou sur la pertinence du dveloppement de
technologies si coteuses quelles driveraient ncessai-
rement vers une mdecine deux vitesses, entre les
quelques ceux qui pourraient se les offrir et la vaste
majorit qui en serait prive. Les politiques publiques
censes accompagner cette volution taient gale-
ment dnir, tout comme le type de convergence qui
en rsulterait : fallait-il crer de toutes pices des entre-
prises de bioinformatique ou au contraire encourager
des alliances et partenariats entre les acteurs dj en
place dans diffrentes industries ? On pouvait galement
identier les prmisses dun vaste mouvement de conso-
lidation, certains acteurs majeurs ayant dcid, coup
de fusions et acquisitions, dacqurir des comptences
en bioinformatique.
Les bnces de cette convergence ne prendraient
rellement leur sens qu partir du moment o ils
auraient un impact sur le vritable utilisateur de ces nou-
velles technologies : le secteur de la sant. Or, la vitesse
dvolution de ce secteur tait signicativement plus
lente que celle de lindustrie informatique, notamment
dans les pays o le systme de sant relevait dun mono-
pole public. Il sagissait donc dtablir des relations
prennes et fructueuses entre des cultures aussi diff-
rentes que celles des entreprises innovantes de la bioin-
formatique et celles des vastes administrations, souvent
bureaucratiques, qui graient les systmes de sant.
Source : adapt du site Internet de Ernst & Young, 2003.
Questions
1. Quelles sont les tendances structurelles qui poussent
la convergence vers la bioinformatique ?
2. votre avis, comment cette convergence va-t-elle se
raliser ?
3. quels risques serait confronte une entreprise dont
la stratgie consisterait devenir un des premiers lea-
ders de lindustrie bioinformatique ?
Les clients et les distributeurs peuvent galement tre considrs comme des
concurrents, car leur objectif est dobtenir par lexercice de leur pouvoir de
ngociation le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible
possible. Cela vient ncessairement rduire le prot gnr par lorganisation,
sauf si elle est capable de rpercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si
le rapport de force est son avantage. Le pouvoir de ngociation des clients et des
distributeurs peut donc tre considr comme la deuxime force de la concur-
rence.
Schma 2.5 Le modle des 5 forces de la concurrence
Source : M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
De manire symtrique, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de ngo-
ciation an daccrotre leur prot, par exemple en rduisant la qualit de leur
offre ou en augmentant leurs prix. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est
donc la troisime force de la concurrence.
Le succs stratgique dune organisation et en particulier sa capacit gn-
rer du prot peut galement tre fortement altr par lapparition de produits
ou de services de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre obsolte
son offre. La menace des substituts constitue ainsi la quatrime force.
Enn, certaines organisations qui ne sont pas encore prsentes dans
lindustrie peuvent ventuellement dcider dy intervenir. Lapparition de
ces entrants potentiels, qui peut provoquer des bouleversements considra-
bles comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une recon-
guration de la distribution , entrane gnralement une dstabilisation
du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des rsultats des orga-
nisations tablies. La menace des entrants potentiels est ainsi la cinquime
force de la concurrence.
Mme si Porter ne la pas incluse dans son modle original, une sixime force a
t ajoute ultrieurement ce schma : le rle de ltat. Par leur pouvoir de rgle-
mentation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capa-
bles de rduire ou daccrotre lavantage concurrentiel des organisations, en
particulier la capacit des entreprises gnrer du prot. Or, si cet ajout est parti-
culirement important dans des pays o le poids de la sphre tatique est dtermi-
nant comme la France , il est advenu alors que le modle de Porter avait dj
t largement popularis au niveau international sous le nom danalyse des CINQ
forces de la concurrence. De fait, mme si le modle peut inclure six forces, il est
toujours appel modle des cinq forces. An de se souvenir que les cinq forces sont
au nombre de six tout comme les hros des Trois Mousquetaires sont quatre on
peut utiliser lcrit la notation 5(+1) forces.
Plusieurs lments doivent tre souligns propos de ce modle :
Le modle des 5(+1) forces doit tre utilis au niveau dun domaine dactivit
stratgique ou DAS (tel quil est dni dans le chapitre 1 et prcis dans la sec-
tion 5.2 du chapitre 5) et non dans le cadre de lorganisation dans son ensem-
ble. En effet, les organisations incluent gnralement plusieurs activits. Une
compagnie arienne peut par exemple intervenir sur plusieurs marchs,
comme les long-courriers et les vols domestiques, en ciblant des clients dis-
tincts, tels que les touristes, les voyages daffaires ou le fret. Limpact des forces
de la concurrence diffre selon ces DAS. Il en dcoule que lorsquune organisa-
tion est prsente sur plusieurs DAS, lanalyse des 5(+1) forces doit tre mene
pour chacun dentre eux.
Les forces ne sont pas seulement soumises des volutions progressives. Elles
peuvent galement connatre des ruptures provoques par des changements
dans le macro-environnement. Comprendre les liens entre les forces de la con-
currence et les tendances structurelles est donc essentiel. Des volutions tech-
nologiques peuvent par exemple anantir lavantage concurrentiel et les
barrires lentre qui protgeaient une organisation. Dans les services publics,
un changement de gouvernement peut avoir le mme type dimpact.
Les 5(+1) forces ne sont pas indpendantes les unes des autres. La modication
de lune dentre elle peut dclencher une raction de la part dune autre ou pro-
voquer des rpercussions sur une troisime. Par exemple, lincapacit
dentrants potentiels surmonter les barrires lentre peut les conduire
contourner les rseaux de distribution existants an de sadresser directement
aux clients naux. Internet encourage ce type dvolution.
La stratgie concurrentielle peut consister bouleverser ces forces plutt que de
sy conformer. Cette vision dynamique de la concurrence qui correspond la
stratgie construite, par opposition la stratgie dduite (voir le chapitre 1)
est examine en dtail dans la section 2.3.2.
Tout en gardant lesprit ces diffrents cueils et limites, le modle des
5(+1) forces constitue un point dentre particulirement utile la dnition des
facteurs cls de succs dans une industrie (voir la section 2.5.2 ci-aprs).
Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs
Ces deux forces peuvent tre prsentes simultanment, car elles sont intimement
lies. Toute organisation doit se procurer des ressources an de proposer des biens
ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et avec les distribu-
teurs ou les clients (en aval) peuvent rduire les marges de manuvre dune orga-
nisation, notamment par la diminution du degr de libert des choix stratgiques.
Plus spciquement, lanalyse consiste identier quel est le pouvoir de ngocia-
tion de lorganisation par rapport celui de ses fournisseurs et celui de ses
clients. Le long de cette chane dintervenants ou au sein de cette lire (sur le
concept de lire, voir la section 3.6.1 dans le chapitre 3) , ceux dont le pouvoir
est maximal seront le plus mme de capter la plus grande part du prot global
ou de constituer lavantage concurrentiel le plus dterminant.
Le pouvoir de ngociation des acheteurs que ce soit celui des clients naux ou
celui des distributeurs est particulirement lev lorsque :
Ils sont concentrs. Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de
ngociation de chacun dentre eux est fort. Cela sera dautant plus vrai que
leurs volumes dachat sont importants. Une bonne illustration de ce phno-
mne est donne par la grande distribution en France, o les grandes centra-
les dachat de Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Intermarch et Leclerc
monopolisent 90 % du commerce alimentaire. Cela leur donne un pouvoir
de ngociation considrable, qui leur permet notamment dobtenir des
rductions de prix extrmement importantes sans compter de multiples
rabais ofcieux ou marges arrires , dobliger leurs fournisseurs tenir
les stocks et effectuer les livraisons la demande, voire parfois relier direc-
tement leur systme logistique aux caisses enregistreuses des magasins. Les
fournisseurs qui refusent de se soumettre ces conditions courent le risque
de ne plus tre rfrencs auprs des centrales dachat, ce qui implique leur
disparition immdiate des linaires des magasins aflis. tant donn le
poids de ces centrales dans le chiffre daffaires des fournisseurs, aucun dentre
eux ne peut risquer cette sanction.
Les fournisseurs sont nombreux et disperss, ce qui rduit leur pouvoir de
ngociation individuel.
Il existe des sources dapprovisionnement de substitution, ce qui permet de
mettre les fournisseurs en concurrence. La drglementation dans les services
publics a provoqu ce type de phnomne.
Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet des
clients. En effet, dans ce cas, toute volont de rduction de leurs dpenses va les
pousser exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs.
Le cot support par le client lorsquil change de fournisseur ce que lon
appelle le cot de transfert est faible et prvisible. Par exemple, en informati-
que, il est trs facile de changer de fournisseur de CD-Rom, mais au contraire
extrmement coteux de changer de fournisseur de systme dexploitation. Le
pouvoir de ngociation du client est donc logiquement plus lev vis--vis du
premier que du second.
Il existe une menace dintgration vers lamont de la part des clients, comme
dans le cas des marques lances par les chanes de grande distribution (produits
Carrefour, Auchan, Leclerc, etc.), qui viennent concurrencer celles de leurs
fournisseurs. De mme, le rachat du club de football Paris Saint-Germain par
Canal+ permet la chane de renforcer son pouvoir dans la ngociation des
droits de retransmission tlvise des matches.
Rciproquement, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque :
Ils sont concentrs, voire en monopsone. Cest le cas dans certaines industries,
comme le diamant avec De Beers (qui na aucun mal imposer ses prix et ses
procdures de vente) ou comme les fabricants asiatiques de mmoires dordi-
nateurs, qui provoquent quelquefois des pnuries articielles an de faire
monter le cours du mgaoctet. Cette situation est galement celle de la plupart
des services publics, qui nont pas dautre source de nancement que le budget
de ltat.
Les cots de transfert sont levs, par exemple lorsque les procds de fabrica-
tion sont dpendants dune technologie ou dun composant spcique
(comme dans lindustrie aronautique) ou lorsque les produits sont trs diff-
rencis. Le cot de transfert peut tre constitu par le cot effectif de change-
ment de fournisseur, par exemple parce que des machines ou des systmes
devront tre remplacs, mais galement par le fait que le risque engendr par ce
changement est inacceptable, comme dans le cas dun composant peu coteux
mais absolument critique, pour lequel toute rupture dapprovisionnement
serait catastrophique.
Le fournisseur a russi se construire une image de marque particulirement
forte. Une marque puissante gnre des cots de transfert, car elle est rapide-
ment exige par les clients. Cest une des approches utilises par les fournis-
seurs de la grande distribution, qui cherchent populariser leur marque
auprs du grand public an dobliger les centrales dachat les rfrencer.
Cette volont de prendre son client direct en tenailles en simposant auprs
du client nal est galement lorigine des campagnes de publicit grand
public de Intel, DuPont ou TetraPak. Aucune de ces entreprises ne vend ses
produits aux clients naux, mais en simposant auprs deux comme des
marques incontournables, elles obligent leurs propres clients industriels les
adopter.
Il existe des menaces dintgration vers laval. On peut citer lintrusion du fabri-
cant de composants lectroniques Samsung sur le march des ordinateurs ou
des tlphones portables.
Les clients sont nombreux et disperss, ce qui rduit leur propre pouvoir de
ngociation.
Certaines organisations utilisent des approvisionnements qui ne sont pas des
produits. Par exemple, pour les cabinets de conseil, les organismes de formation,
les orchestres ou les clubs de sport, la disponibilit de ressources humaines quali-
es est cruciale. Dans ce cas, les fournisseurs savoir les individus recherchs
bncient galement dun pouvoir de ngociation important, surtout sils sont
capables de se rassembler par exemple grce un syndicat. Ce pouvoir se traduit
gnralement par des salaires levs.
Lquilibre ou le contournement des diffrents pouvoirs de ngociation le long
de la chane dapprovisionnement constitue donc un problme dterminant lors
de llaboration dune stratgie :
Certains industriels notamment dans lautomobile ont ainsi exerc leur
pouvoir pour exiger de leurs fournisseurs des rductions de prix considrables,
ce qui sest traduit par la disparition de bon nombre dentre eux. Ceux qui ont
survcu y ont gagn des volumes de commande plus importants, mais ils ont
d se soumettre des critres de cot et de qualit extrmement stricts. Para-
doxalement, ce processus de slection quasiment darwinien a entran une
augmentation du pouvoir de ngociation des fournisseurs survivants, car cha-
cun reprsente dsormais une part signicative des achats des industriels.
Une organisation peut chercher intervenir sur des marchs o son pouvoir de
ngociation sera plus important que celui de ses fournisseurs ou de ses clients,
voire diffrencier son offre de manire accrotre les cots de transfert des
acheteurs.
Nanmoins, il est galement possible de construire des relations mutuellement
avantageuses avec ses fournisseurs et ses clients. On parle alors dimpartition
15
pour dsigner le partage des tches entre clients et fournisseurs.
La menace des substituts
La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes :
Il peut sagir de la substitution dun produit un autre. Le fax pour la lettre et
le courrier lectronique pour le fax constituent de bons exemples. On retrouve
ici la notion de convergence entre diffrents marchs.
Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsquun nouveau produit ou service
rend un autre produit ou service superu. Par exemple, les progrs de la micro-
informatique permettent aux individus de prendre en charge des tches prala-
blement obtenues auprs de prestataires spcialiss (du secrtariat limprime-
rie en passant par les transactions sur Internet).
Les substitutions dites gnriques correspondent au cas o diffrentes offres
correspondant des besoins diffrents sont pourtant en concurrence. Ainsi, les
fabricants et les distributeurs de meubles concurrencent les fournisseurs
dquipement mnager, de voitures ou de vacances dans le revenu des mnages.
Labandon pur et simple peut galement tre considr comme une substitu-
tion. Lindustrie du tabac est confronte ce type de phnomne, qui ne con-
cerne pas les produits ou services absolument indispensables (lnergie par
exemple).
Les substituts peuvent venir dindustries trs loignes, comme le train
grande vitesse pour le transport arien, le tunnel sous la Manche pour les com-
pagnies de ferries, les oprations chirurgicales de lil pour les lunettes et len-
tilles de contact ou encore Internet pour les encyclopdies. linverse, il existe
galement des substitutions internes une mme industrie, comme les appa-
reils photo jetables pour les appareils photo dentre de gamme, les rseaux de
micro-ordinateurs pour les mini-ordinateurs ou les 4 4 et les monospaces
pour les berlines dans lautomobile.
Lapparition dun substitut peut obliger une entreprise rduire le prix de ses
produits, acqurir les nouvelles comptences ncessaires, voire se retirer du
secteur si lcart de performance est trop important et la nouvelle technologie
trop diffrente. Le cas du remplacement de la rgle calcul par la calculette est un
bon exemple de cette situation extrme : aucun fabricant de rgle calcul ntait
capable de matriser ou dacqurir les comptences en lectronique devenues
indispensables.
Dans tous les cas, les questions essentielles se poser sur les substituts sont les
suivantes :
Le substitut menace-t-il les produits ou services existants dobsolescence,
notamment en amliorant trs signicativement le rapport qualit prix ? Cest
ainsi que le disque compact a pu facilement remplacer le disque vinyle, alors
que le vido disque, trop cher et incapable denregistrer, na pas russi mena-
cer le magntoscope jusqu lapparition du DVD.
Quel est le cot de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? Les
clients cherchent gnralement prserver leurs habitudes et scuriser leurs
investissements. De fait, ils se ment des innovations radicales qui risquent de
mettre en cause leurs acquis. Cette question revient gnralement considrer
la base installe du produit en place et la perturbation introduite par le substi-
tut. Plus le produit existant a bnci dune large diffusion et plus son usage a
gnr des habitudes et des investissements spciques, plus la substitution est
difcile. Celle-ci nest cependant pas impossible, comme la montr l encore le
disque compact : devant la qualit propose, les consommateurs nont pas
hsit reconstituer leur discothque. Cette tendance a t encourage par le
fait que les constructeurs ont eu lintelligence de ne pas perturber les clients
dans leurs habitudes : mmes magasins, mmes artistes, mme vocabulaire
(platine, disque, album, etc.), compatibilit avec les quipements existants
(amplicateurs, haut-parleurs, etc.). Une approche analogue a permis de facili-
ter dautres substitutions : le DVD par rapport au VHS (jaquettes identiques,
botes de mme taille, branchements semblables), la photo numrique par rap-
port la photo argentique (aspect des appareils identique, services de dvelop-
pement rapide) ou encore les supermarchs Internet par rapport aux
supermarchs rels (caddie virtuel, sites organiss en rayons, caisses la sor-
tie, etc.). Dans tous les cas, on a fait passer des ruptures pour des continuits
16
.
Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens nanciers
dassurer largement sa diffusion ? Provient-t-il dun secteur dactivit o les
prots sont levs ? Les fabricants franais de sucre de betterave ont ainsi t
extrmement inquiets lors de lapparition de laspartame, car ils supposaient
que lindustrie pharmaceutique nhsiterait pas investir lourdement pour son
lancement. De fait, ils ont eux-mmes nanc des campagnes de publicit sur
le sucre et labor des politiques marketing (modication des emballages, cra-
tion de gammes diversies, etc.) qui ont permis de maintenir la consomma-
tion.
Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place ? Peuvent-elles
empcher la substitution, soit en amliorant le rapport qualit prix de leur
offre gnralement par des services associs , soit en augmentant les cots
de transfert pour les clients, soit en dnigrant le substitut par une campagne
mdiatique ou une rumeur ? Beaucoup de nouvelles technologies (le four
micro-ondes, laspartame, le tlphone mobile, etc.) ont ainsi t accuses de
causer diverses maladies et traumatismes. Mme si ces accusations ne sont
pas fondes, elles peuvent sufre semer le doute dans lesprit dune partie
de la clientle. Au-del dvidentes questions thiques, cette technique nest
pas sans risque : la rumeur peut devenir incontrlable.
Lorsque la substitution est invitable, il convient de dterminer si les entrepri-
ses tablies peuvent faire le saut technologique leur permettant de proposer
elles aussi le nouveau produit ou service. Cependant, lexprience prouve que
cette rupture technologique est gnralement extrmement difcile accepter
pour les concurrents en place, qui ont fond leur succs et leur rputation sur
loffre prcdente.
La menace des entrants potentiels
La menace de survenue de nouveaux concurrents dpend essentiellement de
lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux nou-
veaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des
organisations dj en place. Les barrires lentre correspondent tout ce qui
peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels. Il en existe trois grandes
catgories : les barrires nancires, les barrires commerciales et les barrires de
ressources et comptences.
1. Les barrires nancires :
Les conomies dchelle. Les conomies dchelle correspondent une rduc-
tion du cot unitaire des biens ou services, lie laugmentation du nombre
dunits produites. Elles rsultent dune meilleure rpartition des frais xes
lorsque le nombre dunits produites crot ( condition que les actifs nces-
saires soient identiques quel que soit le volume dactivit). Dans certaines
industries, les conomies dchelle peuvent tre extrmement importantes.
Cest par exemple le cas dans la production de composants lectroniques,
dans la distribution de boissons ou dans le marketing des biens de grande
consommation. Ds lors, les concurrents dj tablis, qui bncient dun
volume dactivit plus important que les nouveaux entrants, obtiennent des
cots unitaires moins levs. Cependant, du fait dinnovations techno-
logiques, le volume dactivit ncessaire pour couvrir les frais xes peut
Les barrires
lentre sont tous
les facteurs qui
imposent aux
nouveaux entrants
des cots
structurellement
et durablement
suprieurs ceux
des organisations
dj en place
seffondrer dans certaines activits. On a ainsi estim quune banque sur
Internet peut tre rentable partir de 10 000 clients, condition de choisir
une niche particulirement rentable (gestion de patrimoine, optimisation s-
cale, banque prive).
Lintensit capitalistique. Lintensit capitalistique ou ticket dentre cor-
respond au capital quil est ncessaire dinvestir pour pntrer dans une
industrie. Elle se mesure gnralement en annes de chiffre daffaires. Elle
varie fortement en fonction des technologies utilises et de lchelle requise.
Le capital ncessaire pour lancer une start-up Internet est minimal par rap-
port ce quil faut investir pour entrer dans la ptrochimie, lnergie ou la
sidrurgie. De plus, il est gnralement impossible de fractionner linvestisse-
ment : une demi acirie nest daucune utilit. Par ailleurs, la globalisation
peut exposer certains concurrents de nouveaux entrants bnciant dun
cot du capital plus faible.
Les cots de transfert. Si les clients doivent supporter des cots levs lorsquils
changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protgs
de lintrusion dun nouvel entrant. Dans cette logique, chaque concurrent a
intrt tablir un standard propritaire qui enferme ses clients et les dissuade
de se tourner vers une source alternative dapprovisionnement. Nous revien-
drons sur les techniques de verrouillage de march dans la section 5.4.3 du cha-
pitre 5. Les fabricants de matriel et de logiciels informatiques ont longtemps
utilis ce principe. Il convient cependant de souligner quen enfermant ses
clients dans un standard spcique ce qui revient limiter leur pouvoir de
ngociation on dcourage les clients potentiels. titre dexemple, ce phno-
mne a t particulirement prjudiciable Apple : le Macintosh a conserv
une grande partie de ses clients historiques mais na pas attir les nouveaux uti-
lisateurs, persuads que la concurrence entre les constructeurs de PC ferait
baisser les prix des priphriques et des logiciels compatibles.
2. Les barrires commerciales
Laccs aux rseaux de distribution. Pendant des dizaines dannes, au Royaume-
Uni, en Allemagne et en France, les brasseurs de bire ont investi dans le nan-
cement de bars et de pubs, ce qui leur a permis dassurer la distribution de leurs
produits et dempcher leurs concurrents de pntrer sur leurs marchs. On
peut galement citer le cas des premires montres quartz japonaises, que les
horlogers europens ont refus de distribuer car leur technologie tait trop
loigne des mouvements mcaniques. De fait, les Japonais ont temporai-
rement t obligs de construire un rseau parallle (grands magasins, drug-
stores, bureaux de tabac, etc.). Dans certaines industries, cette barrire a t
contourne par des nouveaux entrants qui ont utilis Internet pour sadresser
directement aux clients naux sans passer par les rseaux de distribution ta-
blis (voir par exemple Dell ou Amazon).
La rputation. Sur certains marchs gnralement ceux o les clients ne peu-
vent juger de la qualit effective de loffre que longtemps aprs lachat la noto-
rit est essentielle. Cest notamment le cas dans lautomobile, la banque,
llectromnager, la formation ou lassurance. Par consquent, une entreprise
qui souhaite intervenir sur ce type de march devra gnralement effectuer des
dpenses de communication extrmement importantes. On peut citer le cas de
lAmricain Whirlpool, qui a russi imposer sa marque en Europe aprs avoir
rachet la division lectromnager du Nerlandais Philips. En France, il lui a
fallu pour cela sponsoriser le lm du dimanche soir de la chane de tlvision
TF1 cest--dire le tarif le plus lev de la publicit franaise pendant quatre
annes conscutives.
3. Les barrires de ressources et comptences :
La technologie. Pour intervenir sur certains marchs, il est essentiel de matriser
certaines technologies, qui peuvent tre protges soit par des brevets, soit par
des procds tenus secrets. Ds lors, tout nouvel entrant devra mettre au point
une technologie susceptible de se substituer celle des concurrents tablis, ce
qui nest pas toujours possible. Cest notamment en conservant secret le pro-
cd de fabrication de ses rasoirs jetables que Bic a garanti sa position de leader
sur ce march. Il en est de mme pour 3M et les Post-it, pour Bel et lApricube
ou encore pour Michelin et les pneus.
Les ressources rares. Laccs certains marchs peut ncessiter la possession de
ressources rares quun nouvel entrant aura beaucoup de difcults acqurir.
Ces ressources peuvent tre une matire premire spcique ou un compo-
sant contrl par un fournisseur unique, comme certains matriaux de syn-
thse. Une main duvre extrmement spcialise peut galement constituer
un goulet dtranglement, comme les nez dans le parfum (cest--dire les
compositeurs de fragrances) ou certains traders sur les marchs nanciers.
De mme, certaines activits exigent la matrise demplacements spciques,
que ce soit les fast-foods, toujours implants dans des lieux extrmement
passants ou encore les radios FM dans les grandes agglomrations, gnrale-
ment plus nombreuses que les frquences disponibles. Enn, la raret de cer-
taines ressources provient du fait que leur accs est rglement, comme les
licences de taxi ou de dbits de boisson, les autorisations de mise sur le mar-
ch pour les produits pharmaceutiques ou encore les licences de tlphonie
mobile.
Lexprience. Il peut se rvler trs difcile dentrer sur un march si les
concurrents tablis en connaissent tous les ressorts, entretiennent depuis
longtemps dexcellentes relations avec les distributeurs et les fournisseurs,
ont construit une solide rputation auprs des clients et matrisent parfai-
tement tous les savoir-faire ncessaires. Ce phnomne, li la courbe dexp-
rience, est dtaill dans le chapitre 3 (section 3.3). On peut cependant
remarquer que la globalisation des marchs permet de rduire le cot
dentre sur un nouveau march pour des concurrents dj tablis ailleurs.
En effet, lexprience et la rputation acquises sur un march peuvent gnra-
lement tre transfres dautres. De plus, lexprience peut se rvler moins
intressante lorsque les cycles de vie des produits raccourcissent, voire perdre
toute valeur si lindustrie est frappe par une rupture majeure. Louverture
des services publics la concurrence montre comment lexprience accumu-
le dans la ngociation avec les apporteurs de fonds a t rapidement rode
par une trop faible comptence en termes de rponse aux attentes des usagers
devenus clients.
Illustration 2.5
Les barrires lentre
Les barrires lentre varient selon lindustrie et le
domaine dactivit stratgique considr.
Lindustrie pharmaceutique
Historiquement, la principale barrire lentre dans
lindustrie pharmaceutique est constitue par lintensit
capitalistique, en particulier du fait des investissements
en R&D (plus de 1 milliard de dollars sont ncessaires
pour lancer une nouvelle molcule) et du temps extr-
mement long de retour sur investissement (gnrale-
ment plus de dix ans). De plus, les standards cliniques et
les rglementations varient dun pays lautre, ce qui
accrot les cots de dveloppement en multipliant les
procdures dautorisation de mise sur le march.
Plus rcemment, les gouvernements ont entrepris de
rduire les dpenses de sant. Dsormais, les entreprises
pharmaceutiques doivent dmontrer que leurs produits
prsentent des avantages cliniquement et nanci-
rement quantiables, faute de quoi ils ne sont pas rf-
rencs sur les listes de mdicaments autoriss ou
rembourss.
Les voitures de luxe
quelques rares exceptions prs (comme Lexus, la divi-
sion haut de gamme de Toyota), il est trs difcile pour
les constructeurs automobiles de pntrer le march des
voitures de luxe. Le prestige de limage de marque est
une barrire lentre dterminante, mais ce nest pas la
seule. Les modles luxueux doivent tre trs clairement
diffrencis des voitures standardises et possder cha-
cun une personnalit propre. Cela explique en particulier
lchec rpt des versions haut de gamme des vhicu-
les Renault ou Peugeot, trop proches dans leur image (ne
serait-ce que dans leur nom) des modles courants.
Cet impratif de diffrenciation oblige constituer un
rseau de distribution spcique et tablir des rela-
tions avec les fournisseurs spcialiss dans les modles
de luxe, ce qui est la fois long et incertain, car ces qui-
pementiers peuvent parfois refuser de collaborer avec
une marque trop loigne de leur niveau de gamme. La
meilleure stratgie de pntration de ce march consiste
donc racheter des marques dj tablies, comme
Jaguar (acquis par Ford), Bentley (possd par Volkswa-
gen) ou Rolls Royce (proprit de BMW).
La grande distribution en France
La principale barrire lentre dans cette industrie a t
constitue par une rglementation restrictive (notam-
ment la loi Royer), qui a rduit le nombre de sites dispo-
nibles et donc exacerb la concurrence pour les
nouvelles implantations. De plus, linvestissement initial
est trs lev, notamment en ce qui concerne les syst-
mes logistiques.
Un nouvel entrant naurait pas immdiatement accs
aux conomies dchelle, qui sont considrables au
niveau des achats. De mme, lutilisation de marques de
distributeur (produits Carrefour, Auchan, etc.), trs lucra-
tive, est rserve aux concurrents tablis, qui peuvent
ngocier des volumes considrables avec les fournis-
seurs. Un nouvel entrant naurait pas le mme pouvoir de
ngociation.
La concurrence entre les distributeurs est intense, les
six plus gros reprsentant lessentiel du march. De fait,
le cot marketing dimplantation dun nouvel entrant
semble disproportionn. Cela explique en partie pour-
quoi lAmricain Wal-Mart a dcid de simplanter
dabord en Allemagne plutt quen France. On peut
cependant supposer que Wal-Mart nira par racheter
une des chanes de grande distribution franaise an de
contourner les barrires tablies.
Les clubs de football
Dans quasiment tous les pays europens, il est de plus en
plus difcile aux clubs de football professionnels de
second rang davoir accs la Ligue 1. Cela sexplique en
partie par le fait que le football est devenu une industrie
ncessitant des capitaux considrables, la fois pour
recruter les ressources rares que sont les meilleurs
joueurs internationaux et pour construire les quipe-
ments sportifs ncessaires une prsence au niveau
europen.
Questions
1. Identiez les barrires lentre dans une industrie de
biens ou de services de votre choix.
2. Comment les volutions de lenvironnement peu-
vent-elles modier les barrires lentre dans les
quatre exemples ci-dessus et dans celui que vous
avez propos en 1 ?
On peut galement se protger des entrants potentiels en utilisant diverses tac-
tiques de dissuasion :
La rputation dagressivit. Si un entrant potentiel considre que les concur-
rents tablis riposteront violemment son intrusion par exemple en dclen-
chant une guerre des prix cela peut sufre le dissuader. Par exemple,
pntrer sur le march des crales pour le petit djeuner exige davoir labor
une stratgie permettant de contrer la capacit de riposte de Kelloggs. De
mme, le chimiste nerlandais Akzo na pas hsit mener une riposte extr-
mement violente lorsquun petit concurrent britannique, ECS, sest lanc dans
la fabrication de peroxyde de benzol, un produit utilis dans la fabrication de
matires plastiques. ECS y a perdu la moiti de son chiffre daffaires et Akzo y a
gagn une rputation dagressivit
17
. Sur les marchs globaliss, ces techniques
de dissuasion peuvent se concentrer sur certaines zones gographiques. Nous
reviendrons sur cette interaction dynamique entre concurrents et entrants
potentiels dans la section 2.3.2.
La diffrenciation. La notion de stratgie de diffrenciation sera dtaille dans le
chapitre 5. Elle consiste essentiellement proposer aux clients une offre signi-
cativement diffrente de celle des concurrents, soit plus labore et plus chre,
soit plus simple et meilleur march. Une diffrenciation russie, qui repose
gnralement sur une combinaison spcique de ressources et comptences,
peut protger les concurrents qui lutilisent de lintrusion de nouveaux
entrants. Cependant, cette barrire seffondre si les entrants potentiels russis-
sent imiter loffre propose par les concurrents. La rsistance limitation
constitue donc un point essentiel, comme nous le verrons dans les chapitres 3
et 5. De plus, les attentes des clients sont susceptibles dvoluer, obligeant les
concurrents trouver de nouvelles bases de diffrenciation. La abilit et la
vitesse de livraison peuvent ainsi devenir des critres de diffrenciation, au fur
et mesure que dautres caractristiques de loffre des concurrents se banali-
sent.
La prolifration. Multiplier trs fortement le nombre de rfrences dans une
gamme de produits oblige tout nouvel entrant proposer demble une gamme
tendue, car chaque produit reprsente un chiffre daffaires trop faible pour
amortir les frais de lancement. Les fabricants de crales pour le petit djeuner
utilisent largement cette tactique, tout comme les producteurs de lessives. On
peut aussi recourir la prolifration dans le temps en renouvelant trs frquem-
ment les produits, ce qui contraint les nouveaux entrants adopter le mme
rythme dobsolescence. Sony utilise cette approche sur la plupart de ses pro-
duits, notamment sur le Walkman, dont chaque gnration a une dure de vie
infrieure un an.
Le prix plancher. Une entreprise peut dcourager les entrants potentiels en leur
faisant croire que son activit est trs peu lucrative. Cette tactique nest applica-
ble que dans le cas o lvaluation des cots est trs difcile pour le nouvel
entrant, notamment lorsque les charges indirectes sont trs leves et les gam-
mes de produits trs larges (ptrochimie, sidrurgie, etc.).
Les barrires lentre varient selon les industries et les domaines dactivit
stratgique. Il est donc impossible dafrmer que certaines sont plus importantes
que dautres (voir lillustration 2.5). Dans tous les cas, il faut nanmoins tablir :
(a) quelles sont les barrires en place ; (b) dans quelle mesure elles peuvent effec-
tivement prvenir la survenue dun nouvel entrant ; (c) quel est lobjectif de
lorganisation dont on labore la stratgie sagit-il dempcher lentre de nou-
veaux concurrents ou au contraire de pntrer sur le march protg ?
Lintensit concurrentielle
Les organisations doivent valuer lintensit de la rivalit qui les oppose leurs
concurrents directs. Sur quels lments cette concurrence est-elle fonde ? Son
intensit est-elle mme de crotre ou de dcrotre ? Est-il possible den tirer
avantage ? Lintensit concurrentielle est particulirement vive lorsque le secteur
est soumis une forte pression, cest--dire lorsque les barrires lentre sont
faibles, la menace des substituts relle et le pouvoir des acheteurs et des fournis-
seurs lev. Cependant, dautres forces peuvent avoir un impact sur la rivalit
entre les concurrents :
Lquilibre des forces en prsence est dterminant. Lorsque tous les concurrents
sont approximativement de la mme taille, la concurrence est gnralement
pre, car il est trs probable que lun dentre eux cherche dominer les autres.
linverse, lintensit concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte
quelques organisations dominantes, dont la position nest pas mise en cause
par les autres.
Le taux de croissance du march peut affecter la rivalit. La notion de cycle de
vie
18
suggre que la maturit du march inue sur le comportement concur-
rentiel des entreprises. En phase de croissance, une organisation peut esprer
assurer sa propre progression en sappuyant sur celle de son march, alors
quen phase de maturit, la croissance ne peut tre obtenue que par lacquisi-
tion des parts de march des concurrents. Le schma 2.6 rsume quelques-unes
des conditions que lon est mme dattendre chacun des stades du cycle de
vie.
Des cots xes levs, par exemple du fait dune forte intensit capitalistique ou
de la ncessit de stocks importants, peuvent pousser les concurrents rduire
leurs prix an datteindre le niveau de chiffre daffaires correspondant au seuil
de rentabilit. Cela peut dboucher sur une guerre des prix et donc sur des
marges extrmement faibles. La sidrurgie a longtemps souffert de ce phno-
mne. Cest pour cette raison que dans certaines industries les concurrents sont
tents de collaborer pour partager les frais xes
19
. Il est par exemple de lintrt
mutuel des compagnies ariennes de passer sufsamment de commandes
Boeing ou Airbus pour permettre de viabiliser la mise au point dun nouvel
appareil.
Si laddition de capacit supplmentaire ne peut se faire que par paliers dinves-
tissements importants, il est probable que le concurrent qui ralise une telle
expansion cre une surcapacit temporaire, ce qui accrotra la rivalit interne.
La construction dune nouvelle rafnerie de ptrole entrane gnralement ce
type de consquence.
La diffrenciation entre les offres de concurrents est galement dterminante.
Sur un march de produits de base, o les biens et services ne sont pas diffren-
cis, les cots de transfert sont trs faibles pour les acheteurs et les concurrents
sont donc placs en position de forte rivalit.
La possibilit de croissance externe, lorsque les concurrents les plus forts rach-
tent les plus faibles, renforce la pression la fois sur les acqureurs, qui doivent
obtenir les capitaux ncessaires, et sur les cibles, qui cherchent accrotre leur
valeur dachat.
Lexistence de barrires la sortie provoque gnralement une surcapacit, ce
qui renforce lintensit concurrentielle. Les barrires la sortie, cest--dire
les facteurs qui limitent la possibilit pour un concurrent de se retirer de
lindustrie, peuvent rsulter de multiples facteurs : forte intensit capitalisti-
que, investissements non transfrables, cot ou interdiction des licencie-
ments, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit, obligation
de proposer un produit mme sil nest pas rentable an dtre crdible
sur un march donn, etc. Il est possible de croiser les barrires la sortie
avec les barrires lentre, an de dnir le niveau dintensit concurren-
tielle sur secteur. Il est clair que la pression sera particulirement leve lors-
que les barrires lentre sont fortes (il est ncessaire dinvestir massivement
pour devenir un concurrent) et les barrires la sortie tout autant (les inves-
tissements ne sont pas transfrables dautres domaines dactivit). Dans ce
cas, typique de la sidrurgie ou de la chimie lourde, lintensit concurren-
tielle est maximale.
Schma 2.6 Le modle du cycle de vie
Le rle de ltat
Mme si Porter na pas inclus cette sixime force dans son modle (essentielle-
ment pour des raisons idologiques lies sa vision librale de lconomie), elle y
a indiscutablement sa place. En effet, ltat et plus gnralement toutes les auto-
rits de rgulation, quelles soient locales ou supranationales a le pouvoir de
modier profondment la capacit des organisations gnrer du prot et plus
gnralement tenir leur rle dans le jeu concurrentiel. Le rle concurrentiel des
pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
Le pouvoir de rgulation, avec la xation des impts et des taxes, du droit du
travail, des lois sur la protection de lenvironnement, le contrle des changes, le
contrle des prix ou ltablissement de normes, quotas et tarifs douaniers. Il est
remarquer que ce nest pas tant le pouvoir de dnir une rglementation qui
importe que celui de limposer. De trs nombreux rglements ne sont pas
appliqus, faute dune volont ou de moyens sufsants de la part des autorits.
Le protectionnisme. Les gouvernements peuvent dresser des barrires lentre
lgales an de protger certaines industries de la concurrence trangre. Cela
passe par linstauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en
France ou en Italie jusquaux annes 1990, par des droits de douane, comme
pour les bananes amricaines en Europe, par lobligation dobtenir un agr-
ment administratif, comme pour les magntoscopes japonais en France dans
les annes 1980 ou encore par des rglementations trs spciques qui ncessi-
tent de coteuses modications, comme de nombreux produits occidentaux au
Japon.
Dans certaines industries, ltat est un client dominant voire unique soit
directement, soit au travers de services publics nationaliss. En France, cest par
exemple le cas pour larmement, la construction de matriel ferroviaire ou celle
de centrales lectriques. Rciproquement, ltat peut tre un fournisseur en
situation de quasi-monopole. Toujours en France, cest le cas en ce qui concerne
le courrier ou le transport ferroviaire.
Ltat peut galement tre un concurrent particulirement menaant pour les
entreprises prives. Le transport arien, les tlcommunications ou lenseigne-
ment sont des cas classiques.
Ltat peut jouer un rle de prescripteur et de rassembleur, en dcidant la rali-
sation de grands projets et en slectionnant les fournisseurs correspondants. Le
succs dAirbus et lchec de linformatique europenne sont de bons exemples
de cette volont.
Par le biais des subventions, crdits dimpts et exemptions de taxes, ltat joue
un rle de nanceur qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur
activit, de leur implantation ou de leur ge. Ces aides publiques sont frquem-
ment mises en cause par les instances de libralisation des changes, telles que
lOrganisation mondiale du commerce. Cependant, elles constituent une des
spcicits des conomies de lUnion europenne, o prs de 100 milliards
deuros sont annuellement distribus par les tats membres ou par la Commis-
sion europenne elle-mme.
Enn, le rle purement politique de ltat peut considrablement inuer sur la
capacit concurrentielle des organisations, notamment par ltablissement ou
la rupture de relations diplomatiques, voire par linstauration de blocus com-
merciaux lencontre de certains pays. linverse, la cration de zones de libre
change, telles que le march unique europen, lALENA, lASEAN ou le Mer-
cosur, rsulte galement de volonts politiques.
Il est remarquer que les instances de rgulation ninterviennent gnralement
pas de leur propre initiative pour structurer, protger ou rglementer une indus-
trie. Le plus souvent, ce sont les concurrents eux-mmes qui rclament cette
ingrence, an de construire des barrires lentre vis--vis de concurrents
potentiels. Les arguments utiliss pour inciter ltat rguler une industrie sont
de plusieurs types :
Lintrt gnral. La protection du secteur bncie lconomie tout entire,
car cela protge lemploi, le commerce extrieur, la recherche, la dfense, etc.
Lindpendance nationale. La protection du secteur est motive par des consid-
rations de stratgie gopolitique : armement, ptrole, semi-conducteurs, aro-
nautique, etc.
Lexception culturelle ou agricole. Le secteur nest pas proprement parler une
industrie et il ne peut pas tre apprhend selon une vision purement cono-
mique : cinma, disque, tlvision, livre, etc. Les agriculteurs ct de leur
poids dans les lections locales et de leurs manifestations parfois violentes
utilisent des arguments extrmement proches pour justier les subventions et
le contrle des prix, afrmant que lexploitation de la terre ne peut pas tre
traite comme une quelconque industrie ou pour reprendre le titre de
louvrage du syndicaliste paysan Jos Bov que le monde nest pas une mar-
chandise .
La taille critique. Le secteur doit tre protg car les entreprises ne sont pas
encore assez grosses pour rsister la pression des concurrents trangers :
pharmacie, automobile, tlcommunications, etc. Lobjectif est datteindre une
certaine taille critique, gnralement indnie, qui permettra de faire partie
des cinq ou six concurrents globaux capables de survivre terme .
Lillustration 2.6 prsente une application du modle des 5 forces de la concur-
rence au cas de lindustrie du tlphone mobile en France.
Questions cls sur le modle des 5(+1) forces
Le modle des 5 forces peut tre utilis dans le cadre de llaboration de la strat-
gie, an de mieux comprendre quelles sont les forces luvre dans lenvironne-
ment concurrentiel dun domaine dactivit stratgique donn. Les questions
suivantes permettent de mieux cibler cette analyse.
Lobjectif du modle nest certainement pas la simple numration des
5(+1) forces, mais bien leur hirarchisation, an didentier quels sont les fac-
teurs cls de succs qui dterminent effectivement la capacit des organisations
en prsence constituer un avantage concurrentiel.
Cet accent sur lquilibre des forces en prsence et pas uniquement sur leur
identication est illustr par la reprsentation propose dans le schma 2.7,
lhexagone sectoriel. Sur ce diagramme, le poids de chacune des 5(+1) forces est
reprsent par un axe gradu de 1 10. Plus le poids de la force est important,
plus sa coordonne sur laxe correspondant est leve. Cette reprsentation
graphique qui complte les travaux de Porter permet de visualiser aisment
les caractristiques concurrentielles dune industrie et donc de dduire quels
sont les facteurs cls de succs dont la matrise est essentielle lobtention dun
avantage concurrentiel. Les coordonnes sur chacun des axes sont relatives (par
hirarchisation des forces en prsence sur lindustrie concerne). Le schma 2.7
reprsente ainsi la dynamique concurrentielle du march des consoles de jeux
vido juste avant larrive de la Xbox de Microsoft en mars 2002. Lhexagone
sectoriel est un outil simple utiliser, qui permet de visualiser rapidement la
conguration concurrentielle dune industrie de biens ou de services. Il permet
galement de comparer plusieurs environnements sectoriels, que lon peut
ventuellement classier
20
.
Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement qui dterminent
lquilibre concurrentiel ? Le cot de main-duvre des programmeurs infor-
matiques en Inde constitue par exemple la fois une opportunit et une
menace pour les entreprises de logiciels occidentales.
Illustration 2.6
Lindustrie du tlphone mobile en France
Le modle des 5 forces de la concurrence permet danalyser
la nature concurrentielle dune industrie.
Intensit concurrentielle
Depuis la surenchre promotionnelle et la guerre des
prix qui avait oppos les trois oprateurs (Orange, SFR et
Bouygues Telecom) au tout dbut des annes 2000, la
pression tait retombe, alors que le taux dquipement
de la population franaise dpassait les 65 % n 2004 (et
mme 85 % pour le cur de march, les 20-45 ans). Les
difcults nancires de France Telecom, maison mre
de Orange, ainsi que les turpitudes de Vivendi, maison
mre de SFR, avaient galement contribu calmer les
ardeurs concurrentielles. Cependant, le remplacement
des mobiles existants par des modles multimdia ainsi
que le lancement de la 3G en 2004 se traduisaient par
une relance des oprations de promotion, les relais de
croissance dans un march globalement satur passant
ncessairement par la capacit attirer les abonns des
concurrents, mais aussi par la prospection de segments
encore sous-quips (seniors, pr-adolescents, popula-
tions rurales, etc.).
Pouvoir de ngociation des clients
Les clients naux pouvaient aisment passer dun rseau
lautre, ce qui leur permettait de bncier des promo-
tions rserves aux nouveaux abonns (terminaux prix
rduits, services et communications offerts). Il tait
mme possible de conserver son numro en cas de
changement doprateur, ce qui rduisait fortement les
cots de transfert et rduisait dautant le taux de rten-
tion. Si les trois oprateurs avaient dvelopp leur pro-
pre rseau dagences, le pouvoir des distributeurs
(Carrefour, Auchan, FNAC, Darty, etc.) restait lev, car ils
pouvaient orienter les clients sur lun ou lautre des op-
rateurs, en fonction des primes dabonnement qui leur
taient offertes. Cependant, par le biais des agences
France Telecom, Orange disposait dun puissant rseau
de distribution.
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Mme si le design ou les fonctionnalits dun terminal
pouvaient constituer un critre dachat dterminant
pour le client nal, le pouvoir des fournisseurs restait
limit. En effet, malgr les mouvements de fusion et
dexternalisation de 2001-2002, les quipementiers
taient encore relativement nombreux, leur capacit de
production tait excdentaire, ils proposaient des termi-
naux substituables et ils taient eux-mmes en concur-
rence vive.
Menace des substituts
Il existait plusieurs substituts au tlphone mobile, mais
leur menace restait peu inquitante. Depuis 2000, le tl-
phone xe et les pagers ne constituaient plus des substi-
tuts crdibles. Il en tait de mme pour le tlphone par
satellite, comme lavait dmontr lchec retentissant du
programme Iridium de Motorola. La seule menace de
Il est probable que les forces voluent au cours du temps. La plupart des labora-
toires pharmaceutiques ont ainsi tabli leur position concurrentielle grce
leur expertise dans le marketing de leurs produits auprs de prescripteurs trs
fragments les mdecins notamment par le recours aux visiteurs mdicaux.
Cependant, dans de nombreux pays, les gouvernements poussent lutilisation
de mdicaments gnriques, lintroduction de nouveaux protocoles, la
rforme des procdures dachat et la rduction des prix, ce qui oblige les labo-
ratoires revoir en profondeur leurs stratgies et reconsidrer les sources de
leur avantage. De mme, le schma 2.7 na certainement pas le mme aspect
selon que lon considre la situation avant ou aprs lintroduction de la Xbox
par Microsoft.
Comment les diffrents concurrents se comportent-ils par rapport aux
5(+1) forces ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses en ce qui concerne les
facteurs cls de succs identis ?
substitution venait de la convergence entre la tlpho-
nie mobile, Internet et les PDA (Palm, Pocket PC, Black-
Berry, etc.). Le lancement de la 3G (galement appele
UMTS) par SFR en novembre 2004, renforait encore
cette convergence. Restait cependant anticiper de
quelle manire le march ragirait ces nouvelles tech-
nologies. Si le succs des tlphones multimdias
notamment du i-mode de Bouygues Telecom ou des
photophones dmontrait que les clients pouvaient
sintresser aux avances technologiques, ils prfraient
gnralement des services simples tels que les SMS ou le
tlchargement de logos et sonneries. Cela laissait pla-
ner un certain doute sur la rentabilisation des infrastruc-
tures 3G, qui i mposai t une dpense par cl i ent
particulirement leve.
Menace des nouveaux entrants
La menace de nouveaux entrants ntait plus aussi ngli-
geable quau dbut des annes 2000. Dune part, Voda-
fone, dj actionnaire de SFR, avait clairement manifest
sa volont den prendre le contrle. Lirruption de ce lea-
der mondial aurait ncessairement des rpercussions sur
lquilibre des forces en France. Cependant, la maison
mre de SFR, Vivendi, rejetait pour linstant ces offres de
rachat. Par ailleurs, plusieurs petits oprateurs virtuels
(qui utilisaient les rseaux existants en achetant de la
bande passante aux oprateurs en place), avaient t
lancs depuis 2004. Sils sadressaient jusque l des
niches de march (la Bretagne pour Breizh, les jeunes
pour Debitel), lapparition dun oprateur virtuel plus
ambitieux limage de Virgin au Royaume-Uni ntait
pas totalement exclure. Les oprateurs cherchaient en
effet rentabiliser leurs gigantesques investissements
en infrastructure.
Rle de ltat
Ltat, par lintermdiaire de lAutorit de rgulation des
tlcommunications (ART), dlivrait les autorisations
sans lesquelles aucun oprateur ne pouvait simplanter.
Cest encore ltat qui imposait la concurrence entre plu-
sieurs oprateurs. De mme, lobtention des frquences,
ainsi que le cot de facturation de lutilisation du rseau
laire de France Telecom ses concurrents, faisaient
lobjet dune rglementation.
Questions
Du point de vue dun oprateur, tel que Orange, SFR ou
Bouygues Telecom :
1. Quelles sont selon vous les principales forces de la
concurrence (utilisez le schma 2.7) ?
2. Comment rduire limpact de ces forces ?
3. Rpondez aux questions 1 et 2 en prenant le point de
vue dun fabricant de tlphones mobiles comme
Nokia.
4. Quels sont les avantages et les limites de lanalyse des
5(+1) forces ?
Que peuvent faire les managers pour inuencer les forces de la concurrence
dans un DAS ? Peut-on riger des barrires, accrotre le pouvoir vis--vis des
fournisseurs ou des clients, amenuiser lintensit concurrentielle ? Ces ques-
tions de stratgie concurrentielle feront lobjet du chapitre 5.
Certaines industries sont-elles plus attractives que dautres ? Certaines indus-
tries peuvent tre intrinsquement plus protables du fait de barrires plus le-
ves, de clients moins concentrs ou dune intensit concurrentielle moindre.
Plus gnralement, sur le schma 2.7, on peut supposer que moins la surface de
lhexagone est importante, moins les forces sont intenses et plus lindustrie est
attractive. Rciproquement, un hexagone trs tendu laisse augurer dune
situation concurrentielle difcile.
Il est dangereux de supposer que la dynamique identie par lanalyse des
5(+1) forces dtermine strictement le succs des entreprises. Par exemple,
pourquoi les Corens ont-ils dcid dintervenir sur des marchs apparemment
aussi peu attractifs que la chimie lourde, les chantiers navals ou lautomobile ?
Pourquoi Canon sest-il lanc dans les photocopieurs, alors que la position de
Xerox y semblait inexpugnable ? Comment Dell est-il devenu le numro un
mondial de la micro-informatique alors que les forces en prsence semblaient
Schma 2.7 Lhexagone sectoriel : les consoles de jeux vido en 2002
Sony Nintendo
plutt favoriser IBM ? La rponse rside certainement dans le fait que ces entre-
prises ont suppos que leur succs dpendrait bien plus de leur capacit strat-
gique que des caractristiques de lindustrie. Si le modle des 5(+1) forces
permet de dresser ltat des lieux de la dynamique concurrentielle, rien
nempche dimaginer quune stratgie originale, fonde sur des ressources et
comptences spciques, peut rompre lquilibre tabli. Aprs tout, les forces
en prsence rsultent le plus souvent de la stratgie des leaders et tenter de les
matriser ne permet au mieux que de devenir un suiveur. linverse, refuser les
rgles concurrentielles tablies peut permettre de construire un avantage uni-
que, en sappuyant sur ses propres spcicits stratgiques. Le chapitre 3
revient en dtail sur ce thme.
Schma 2.8 Les cycles de concurrence
Source : adapt de R.A. DAveni et R. Gunther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
222 2... . 333 3... . 222 2 La dynamique de la concurrence
21
Dans la section prcdente, nous avons montr comment la concurrence peut tre
analyse. Il nous reste dnir comment elle est susceptible dvoluer au cours du
temps. Un avantage concurrentiel peut en effet sroder du fait dune modication
des forces en prsence. Ce processus drosion rsulte soit dune inexion du
macro-environnement : apparition de nouvelles technologies, globalisation, dr-
glementation, etc., soit des stratgies dployes par les forces en prsence : contour-
nement dune barrire lentre, dclenchement dune guerre des prix, fusion de
distributeurs, etc. Un avantage concurrentiel est donc toujours temporaire et
aucune stratgie ne saurait assurer un succs dnitif. Cependant, la persistance des
positions acquises varie selon les industries et les poques. En gnral, la rponse des
organisations lrosion de leur comptitivit entrane le dveloppement de cycles
de concurrence, comme le montrent le schma 2.8 et lillustration 2.7.
Illustration 2.7
Les cycles de concurrence
Les volutions de lenvironnement concurrentiel et les
manuvres des concurrents rodent lavantage de
certaines organisations qui ragissent par des contre-
offensives. La concurrence volue par cycles et tout
avantage concurrentiel est temporaire.
Dominant un march franais de biens de grande con-
sommation protg par de solides barrires lentre,
une entreprise protait dune forte rentabilit. Ce succs
attira lattention dun concurrent allemand qui souhaitait
stendre lchelle de lEurope (voir le schma 2.8).
La premire manuvre concurrentielle des Alle-
mands consista cibler un segment de clientle pour
lequel le volume de consommation et lattachement la
marque taient faibles. Jusque-l, les Franais avaient
limit leurs efforts marketing sur les clients gs de plus
de 25 ans. Les Allemands focalisrent donc leurs efforts
promotionnels sur les 18-25 ans, avec un certain succs.
Les Franais choisirent de ne pas ragir, tant donn que
cette intrusion navait pas dimpact sur leur propre base
de clients. Cest dans un deuxime temps, partir de
cette tte de pont, que les Allemands entreprirent datta-
quer le cur de cible des Franais. Ceux-ci ragirent en
lanant une vaste campagne publicitaire visant renfor-
cer la notorit de leur marque auprs de leurs clients
traditionnels.
Les Allemands ripostrent en lanant galement une
campagne de publicit, quils accompagnrent dune
rduction de prix. Cela provoqua une guerre des prix qui
t chuter la rentabilit des Franais. Par mesure de rtor-
sion, ceux-ci dcidrent alors dattaquer le march alle-
mand. Tout cela entrana un effondrement des positions
respectives et une convergence rapide des marchs fran-
ais et allemand.
Ce cycle de concurrence aurait pu se rpter sur un
march adjacent (par exemple le march belge). Cepen-
dant, les Allemands prfrrent sortir de cet engrenage
particulirement prjudiciable leur rentabilit et dci-
drent dadapter le produit la clientle professionnelle
des entreprises. Leurs comptences techniques leur per-
mirent de proposer une version rpondant aux besoins
des clients professionnels avant les Franais. Ils prot-
rent de cette avance pour riger des barrires lentre :
ils engagrent des commerciaux grands comptes et pro-
posrent des offres promotionnelles en cas de signature
de contrats dapprovisionnement sur trois ans.
Ce ef fut son tour attaqu par les Franais qui
dclenchrent un nouveau cycle de concurrence compa-
rable celui quavait connu le march grand public.
Cependant, les Allemands avaient eu le temps de consti-
tuer des ressources nancires sufsantes pour provo-
quer dlibrment une guerre des prix. Ils taient
disposs perdre plus dargent pendant plus longtemps
que les Franais. Aprs une ruineuse tentative, ces der-
niers nirent par abandonner le march professionnel.
Questions
1. Lentreprise franaise aurait-elle pu ralentir le cycle de
concurrence prsent dans le schma 2.8 ?
2. Comment lentreprise franaise aurait-elle pu emp-
cher son concurrent allemand de semparer du mar-
ch professionnel ?
Pour de vastes organisations globalises, un autre aspect de la dynamique
concurrentielle doit tre pris en compte : les manuvres et contre-manuvres
stratgiques soprent gnralement sur des zones gographiques distinctes. Dans
lillustration 2.7, lirruption de lentreprise allemande sur le march franais na
pas dclench une raction en France mais en Allemagne. La dynamique concur-
rentielle entre ces deux organisations ne se rduit donc pas une seule dimension.
Daprs certaines recherches, cette situation de concurrence multipoint que lon
peut rencontrer par exemple dans le transport arien attnue lintensit concur-
rentielle. Le cot et le risque de chacune des manuvres et contre-manuvres
peuvent en effet rapidement devenir prohibitif
22
.
Il est important danticiper quelles sont la vitesse et lampleur de ces cycles de
concurrence. Un environnement caractris par une frquence de perturbation
leve est quali dhypercomptitif. Lhypercomptition caractrise un environ-
nement dans lequel la frquence, lamplitude et lagressivit des manuvres con-
currentielles gnrent une situation de dsquilibre permanent
23
. La manire
dont la concurrence est perue par les organisations inue fortement sur les stra-
tgies quelles dploient. Alors que dans un environnement stable la concurrence
consiste essentiellement construire et prserver un avantage concurrentiel
durable, un environnement hypercomptitif force les organisations anticiper le
fait que leur avantage sera toujours temporaire. La concurrence consiste alors
rompre le statu quo de manire quaucun concurrent ne soit capable dtablir une
position durable. Lavantage long terme rsulte alors dune succession davanta-
ges provisoires. Linuence des conditions de march sur les manuvres concur-
rentielles sera dtaille dans la section 5.5.
Schma 2.9 Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques
Il est utile de dterminer dans quelle mesure les organisations diffrent en termes de :
Sources : adapt de M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982 et de J. McGee et H. Thomas, Strategic groups:
theory, research and taxonomy , Strategic Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141-60.
Primtre
Diversit des produits (ou des services)
Extension gographique
Nombre de marques dtenues
Nombre de segments de march couverts
Intgration verticale
Taille
Rseaux de distribution utiliss
Positionnement
Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente)
Qualit des produits ou des services
Leadership technologique (prcurseur ou suiveur)
Niveau de prix ou niveau de gamme
Lhyper-
comptition
caractrise un
environnement
dans lequel la
frquence,
lamplitude et
lagressivit des
manuvres
concurrentielles
gnrent une
situation de
dsquilibre
permanent
Il est noter que selon certaines recherches, la plupart des marchs ne devien-
nent pas hypercomptitifs
24
. Le concept reste cependant pertinent dans bon nom-
bre dindustries.
222 2.. . . 444 4 Les concurrents et les marchs
Un des problmes de lanalyse de la concurrence est la pertinence parfois limite
de la notion dindustrie. En effet, les frontires dune industrie sont parfois oues,
ce qui empche de dlimiter la concurrence avec prcision. Par exemple, Seiko et
Patek Philippe sont apparemment dans la mme industrie lhorlogerie mais
peut-on les considrer comme des concurrents ? Le premier est une puissante
multinationale diversie, qui commercialise plus de 3 000 modles de montres,
alors que le second, artisan suisse indpendant, se concentre sur des montres de
luxe plus de 10 000 euros. Dans une mme industrie de biens ou de services, il
peut y avoir de nombreuses entreprises qui prsentent des intrts diffrents et des
approches stratgiques distinctes. Il est donc ncessaire de dnir un niveau
danalyse concurrentielle intermdiaire entre lentreprise et lindustrie. Cest le
rle du concept de groupe stratgique. Par ailleurs, tout comme le positionnement
des concurrents, les attentes des consommateurs peuvent varier au sein dune
mme industrie. Il est donc utile didentier les segments de march et dtre capa-
ble de dterminer ce que les clients valorisent. Nous allons prsenter successive-
ment ces trois notions.
222 2... . 444 4... . 111 1 Les groupes stratgiques
25
Au sein dune industrie, la dtermination des groupes stratgiques consiste ru-
nir les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui
suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de
concurrence. De tels groupes peuvent tre gnralement identis en utilisant
deux ou parfois trois sries de caractristiques stratgiquement dterminantes.
Les facteurs qui permettent de rpartir les organisations en groupes stratgiques
sont multiples
26
. On peut ainsi distinguer les concurrents selon leur taille, la lar-
geur de leur gamme de produits, leur couverture gographique, leur niveau de
qualit ou de service ou leur dpenses de marketing. Le choix des indicateurs per-
tinents pour la dtermination des groupes stratgiques doit prendre en compte
lhistorique et le dveloppement de lindustrie considre, lidentication des for-
ces luvre dans lenvironnement ou encore les stratgies des organisations rete-
nues. Lobjectif consiste dterminer quelles caractristiques permettent de
constituer des groupes dorganisations la fois les plus homognes ( lintrieur
dun mme groupe) et les plus distincts (dun groupe lautre). Comme le mon-
tre le schma 2.8, on peut pour cela utiliser dune part des critres relevant du
primtre dactivit et dautre part des critres de positionnement de march.
Lillustration 2.8 (gure 1) prsente une carte des groupes stratgiques des pro-
grammes MBA aux Pays-Bas en 2004.
On peut remarquer que les indicateurs de dtermination des groupes stratgi-
ques peuvent ventuellement tre dtermins au moyen dune analyse en compo-
santes principales ou dune analyse factorielle des correspondances. condition
Au sein dune
industrie, les
groupes
stratgiques
runissent les
organisations dont
les caractristiques
stratgiques sont
semblables, qui
suivent des
stratgies
comparables ou
qui sappuient sur
les mmes facteurs
de concurrence
Illustration 2.8
Les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas
La cartographie des groupes stratgiques permet de mieux comprendre la structure concurrentielle dune industrie ou dun
secteur ainsi que ses opportunits et contraintes.
Au milieu des annes 2000, il existait trois types dinstitu-
tions proposant des programmes de Master in Business
Administration (MBA) aux Pays-Bas : les universits, les co-
les de commerce prives et les instituts polytechniques.
Les universits offraient des diplmes dans un grand
nombre de disciplines, faisaient de la recherche et
attiraient des tudiants locaux et trangers. Leurs
programmes taient plus acadmiques que
professionnaliss. Un diplme universitaire tait
gnralement plus valoris que celui dun institut
polytechnique.
Les coles de commerce prives taient relativement
rcentes. Implantes dans les plus grandes villes, elles
ne proposaient que des MBA. Leur pdagogie tait
gnralement oriente vers lutilisation de
lexprience des participants, ce qui les rendait
attractives pour les managers en formation
permanente. La plupart de leurs tudiants avaient
dj un diplme dune universit ou dun institut
polytechnique. Plusieurs de ces coles taient
accrdites par le ministre de lducation nationale.
Les instituts polytechniques (HogeScholen) avaient
gnralement une implantation purement
rgionale. Leur pdagogie consistait plus mettre
les thories en pratique qu encourager la
conceptualisation. Certains de ces instituts
proposaient des MBA, parfois en coopration avec
des universits anglaises.
La gure 1 montre comment ces trois types dinstitu-
tions taient positionnes en termes de couverture go-
graphique et dorientations pdagogiques.
La gure 2 prsente les barrires qui empchaient les
organisations de passer dun groupe un autre. Une
cole de commerce prive souhaitant pntrer dans le
groupe des universits devait ainsi construire une rpu-
tation en recherche et en innovation. Or, la recherche
tait une activit coteuse et peu rentable sur le plan
nancier. linverse, il tait difcile pour une universit
de pntrer dans le groupe des coles de commerce pri-
ves car ses professeurs ntaient gnralement pas
habitus un public de managers en formation perma-
nente.
Illustration 2.8 suite
La gure 3 montre quels espaces stratgiques taient
susceptibles dapparatre. Ces espaces rsultaient dvolu-
tions dans le macro-environnement, notamment les tech-
nologies de linformation et la globalisation, permettant aux
institutions nerlandaises de sinternationaliser. Cependant,
lirruption de concurrents trangers constituait galement
une nouvelle menace. Grce aux technologies de linforma-
tion, les tudiants pouvaient envisager de mener leurs tu-
des depuis leur domicile ou leur lieu de travail, en
bnciant dun rseau international. Une universit amri-
caine ou une grande cole franaise pouvaient ainsi propo-
ser des contenus pdagogiques au travers dInternet et
assurer le suivi des tudiants grce un partenariat avec
une institution locale.
Source : J. Eppink et S. de Waal, Global inuences on the public
sector , dans G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Public Sec-
tor Strategy, Prentice Hall, 2001, chapitre 3.
Question
En quoi cette analyse peut-elle inuencer la pro-
chaine manuvre stratgique de chacun des trois
types dinstitutions ?
de disposer de sufsamment de chiffres ables sur les organisations concernes,
les critres de diffrenciation peuvent tre obtenus par le calcul des axes dinertie
du nuage de donnes. Si cette mthode de calcul donne quelquefois des rsultats
intressants, elle nest pas toujours probante. En effet, non seulement la disper-
sion des donnes ncessite souvent plus de deux ou trois axes pour tre interprte
de manire satisfaisante ce qui rduit trs fortement lintrt de lanalyse mais
de plus, sous les dehors rassurants dune approche scientique, elle ne fait que
dplacer la subjectivit et lempirisme, qui interviennent la fois plus en amont
dans la rcolte et surtout la slection des donnes retenues et plus en aval dans
linterprtation des rsultats. De fait, cette approche ne remplace nullement une
connaissance effective et une relle exprience de lindustrie.
Quelle que soit la mthode employe, la dtermination des groupes stratgi-
ques est utile plus dun titre :
Elle aide identier qui sont les concurrents directs, prciser en quoi les grou-
pes stratgiques diffrent et dnir sur quelles bases la concurrence est sus-
ceptible de se dvelopper lintrieur dun mme groupe. Par exemple, dans
lillustration 2.8, les universits saffrontent par la reconnaissance de leur
diplme et la qualit de leurs programmes de recherche.
Elle soulve la question de la possibilit pour une organisation de migrer dun
groupe stratgique un autre. La mobilit entre les groupes dpend bien
entendu de lexistence de barrires lentre. Dans lillustration 2.8, la gure 2
prsente les diffrentes sortes de barrires la mobilit entre les groupes. Ces
barrires peuvent parfois tre leves.
La dtermination des groupes stratgiques permet galement didentier des
opportunits. Par exemple, dans lillustration 2.8, la gure 3 suggre que les
volutions du macro-environnement en particulier les progrs des technolo-
gies de linformation et la globalisation des entreprises ouvrent de nouveaux
espaces stratgiques . Un institut polytechnique nerlandais peut ainsi envi-
sager de proposer ses tudiants, grce Internet, des contenus labors par
une universit amricaine ou une grande cole franaise.
222 2.. . . 444 4... . 222 2 Les segments de march
Le concept de groupe stratgique tudi ci-dessus aide comprendre les similari-
ts et les diffrences entre les concurrents actuels ou potentiels. Cependant, le suc-
cs ou lchec des organisations dpend galement de la comprhension des
besoins des clients et surtout de la capacit y rpondre. Il est donc essentiel de
bien assimiler les caractristiques des marchs. Dans la plupart des marchs, il
existe une grande diversit de besoins et de clients. La dtermination des seg-
ments de march
27
consiste identier les similarits et les diffrences entre des
groupes de clients ou dutilisateurs. Nous verrons dans le chapitre 3 que cette
comprhension des attentes des clients (ainsi que des autres parties prenantes) et
de la manire dont les concurrents sont mme dy rpondre constitue un l-
ment fondamental de la capacit stratgique. Comme nous le soulignerons dans
la section 5.2, la segmentation des marchs ne doit surtout pas tre confondue
avec la segmentation stratgique, qui consiste dcouper lorganisation en
domaines dactivit stratgique (DAS).
La dtermination
des segments de
march consiste
identier les
similarits et les
diffrences entre
des groupes de
clients ou
dutilisateurs
Lorsque lon souhaite segmenter un march, il convient de garder lesprit les
lments suivants :
Les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions, rsumes
dans le schma 2.10. Thoriquement, chacun de ces critres pourrait tre utilis
pour effectuer la segmentation. En pratique, il est ncessaire didentier quels
sont les facteurs dterminants pour le march considr. Dans les marchs
industriels, la segmentation sappuie ainsi le plus souvent sur lappartenance
sectorielle des clients par exemple : Nous vendons lindustrie ptrolire.
Cependant, cette classication nest pas toujours la plus approprie sur le plan
stratgique. La segmentation selon les comportements dachat (par exemple
achats en direct plutt que recours un intermdiaire) ou la nature des transac-
tions (achats ponctuels de grandes quantits plutt quapprovisionnement per-
manent) peut tre plus pertinente sur certains marchs. En fait, il est souvent
utile de prendre en compte plusieurs critres de segmentation pour un mme
march, an didentier sa dynamique et de proposer des opportunits de dve-
loppement. Lillustration 2.9 prsente trois exemples dans lesquels des entre-
prises se sont concentres sur un segment spcique an de construire une
position dominante.
Schma 2.10 Quelques critres de segmentation des marchs
Type de critre
Marchs de grande
consommation
Marchs industriels
Business to Business
Caractristiques des clients ge, sexe, race
Revenu
Nombre de personnes dans le foyer
Lieu dhabitation
Sensibilit la nouveaut
Style de vie
Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilises
Rentabilit
Dirigeants
Achat, utilisation Volume dachat
Fidlit la marque
Type dutilisation
Comportement dachat
Critres de choix
Type dutilisation
Volume dachat
Frquence dachat
Procdures dachat
Critres de choix
Canal de distribution
Besoins des utilisateurs,
caractristiques recherches
Prfrences de prix
Prfrences de marques
Similarit des produits
Caractristiques souhaites
Qualit
Exigences de performance
Besoins de service
Prfrences de marques
Caractristiques souhaites
Qualit
Illustration 2.9
Les critres de segmentation des marchs
Les marchs peuvent tre segments de plusieurs manires
mais la segmentation doit toujours tre fonde sur les
besoins des clients.
Les crans OnScreen
En novembre 2003, lentreprise amricaine New Mille-
nium Media International (NMMI) annona les dtails
dune segmentation de march effectue pour son
compte par le cabinet Principia Partner. Spcialise dans la
fabrication dcrans base de diodes LED, utiliss princi-
palement pour la publicit, NMMI venait dannoncer le
lancement dune nouvelle technologie appele OnScreen.
La segmentation identiait toute une srie de cibles dis-
tinctes, notamment lafchage, la signalisation dans les
magasins, le transport (tableaux dinformation dans les
gares et aroports), les salles de spectacle et les stades ou
encore la diffusion dinformations en continu, comme
Times Square New York. Tous ces segments taient des
sous-catgories du march gnral de la signalisation par
crans, dans lesquelles la technologie OnScreen serait par-
ticulirement valorise par les clients.
Saga
Fonde en 1951, lentreprise Saga se spcialisa au dpart
dans les sjours et vacances bon march pour les retrai-
ts britanniques, en proposant notamment des dparts
hors saison. Le succs de cette formule permit Saga de
devenir un tour-oprateur complet pour les plus de
50 ans, qui selon son slogan taient dge mur mais
jeunes desprit . La premire liale trangre fut implan-
te Boston aux tats-Unis en 1979.
Lentreprise tendit progressivement son porte-
feuille dactivits au fur et mesure de sa croissance et
de la disponibilit de ses ressources nancires, mais
toujours en ciblant la clientle des seniors. Au milieu
des annes 2000, Saga proposait ainsi, ct de ses
activits de voyage, une gamme dassurances, une
carte de crdit, du conseil en investissement et des
informations sur divers produits et services lis la
sant, notamment les complments alimentaires et les
assurances mdicales. Ils proposaient galement des
services tlphoniques, un accs Internet (il tait
mme possible dacheter des voitures sur leur site), un
magazine mensuel et une station de radio diffuse
dans plusieurs rgions du Royaume-Uni.
La Logan
En 2004, Renault lana la Logan, une berline de taille
moyenne fabrique par sa liale roumaine Dacia. Grce
une conception astucieuse, lutilisation de pices dj
amorties sur dautres modles et au faible cot de la
main duvre roumaine, la Logan tait vendue au prix
de seulement 5 000 euros, soit 3 900 euros de moins que
la moins chre des Renault (pourtant nettement plus
petite). Il sagissait dun modle avant tout destin aux
marchs des pays mergents : Europe de lEst, Asie, Am-
rique latine et Afrique du Nord.
Dans un premier temps, la direction de Renault
annona que la Logan ne serait pas commercialise en
Europe occidentale, notamment an de ne pas perturber
le march de loccasion : la plupart des Renault docca-
sion taient en effet plus chres lachat quune Logan
neuve. Les vhicules neufs risquaient galement de souf-
frir dune concurrence si bon march : une voiture occi-
dentale neuve de la taille de la Logan (par exemple une
Ford Focus, une Volkswagen Golf, une Toyota Corolla ou
une Renault Mgane), tait vendue au minimum
15 000 euros.
Pourtant, Renault changea davis et annona que la
Logan serait nalement commercialise en Europe occi-
dentale en juin 2005 au prix de 7 500 euros, la diffrence
tant justie par lajout dquipements dont la version
roumaine tait dpourvue (direction assiste, airbag
passager, etc.). Daprs les responsables de Renault, la
Logan permettrait de toucher une clientle pour laquelle
le prix des voitures tait rdhibitoire. Quoi quil en soit,
les objectifs de diffusion mondiaux de la Logan taient
trs ambitieux : plus de un million dunits annuelles
lhorizon 2010, soit une fois et demie le volume de ventes
de la totalit de la gamme Renault sur le march franais.
Sources : Business Wire, 12 novembre 2003 ; saga.co.uk ;
daciagroup.com.
Questions
1. Quels ont t les critres de segmentation utiliss
dans ces trois exemples et en quoi ont-ils t utiles ?
2. Quels taient les risques lis chacune de ces trois
approches ?
La part de march relative (par rapport celle des concurrents) lintrieur de
chaque segment de march est un lment dterminant. En effet, la perfor-
mance des organisations commerciales est gnralement corrle leur poids
en termes de part de march. Cet effet nest pas uniquement li aux conomies
dchelle, mais galement la courbe dexprience, que nous examinerons plus
en dtail dans le chapitre suivant (voir la section 3.3). Lorganisation qui accu-
mule le plus dexprience au sein dun segment de march spcique non seu-
lement rduit ses cots, mais construit galement des liens quun concurrent
aura bien du mal rompre.
La manire didentier et de rpondre aux attentes des segments de march est
inuence par toute une srie de tendances que nous avons dj prsentes
dans ce chapitre. La capacit traiter de considrables quantits de donnes sur
les clients, associe une plus grande exibilit oprationnelle dans la plupart
des entreprises, permet ainsi deffectuer des micro-segmentations, qui peuvent
aller jusqu lindividualisation de loffre
28
. Cest gnralement cette approche
qui est utilise dans la vente en ligne sur Internet, les pages tant rorganises
dynamiquement en fonction de lhistorique dachat des clients. Par ailleurs,
lmergence dune clientle plus aise et plus mobile implique que la segmenta-
tion gographique devient moins pertinente que la segmentation fonde sur les
styles de vie.
222 2... . 444 4... . 333 3 Lidentication des clients stratgiques
Loffre de biens ou services implique gnralement toute une srie dacteurs qui
jouent chacun un rle diffrent. Nous reviendrons sur ce point dans le chapi-
tre 3, au travers de la notion de lire. La plupart des consommateurs achtent
ainsi des produits manufacturs par lintermdiaire de distributeurs. Les indus-
triels doivent donc considrer quils ont deux types de clients : le consommateur
nal, mais aussi les distributeurs. Mme si ces deux clients peuvent inuencer la
demande, lun sera gnralement plus inuent que lautre. On le qualie alors de
client stratgique. Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale
de la stratgie, car il a la plus forte inuence sur la manire dont loffre est ache-
te. Si lon nidentie pas le client stratgique, on risque de se mprendre sur le
march rel voire de ne pas pouvoir y accder , ce qui rend inutile tout effort
de segmentation. La capacit comprendre ce que valorise le client stratgique
constitue donc un point de dpart toute rexion stratgique. Cela ne signie
pas que les attentes des autres clients sont ngligeables : elles doivent galement
tre prises en compte. Cependant, lidentication des attentes du client stratgi-
que est fondamentale. Pour beaucoup de biens de consommation courante, le
client stratgique des industriels est en fait le rseau de distribution, car la
manire dont les distributeurs vont disposer, promouvoir et soutenir les produits
aura un impact dterminant sur les prfrences du consommateur nal. On peut
remarquer que la vente en ligne sur Internet modie cette hirarchie, le consom-
mateur nal devenant lui-mme client stratgique.
Dans beaucoup de cas, le client stratgique nest pas lutilisateur du produit ou
du service. Cest particulirement vrai dans les entreprises, o les managers ach-
tent des quipements industriels, des logiciels ou des usines entires pour le
compte de ceux qui les utiliseront. Ces managers sont des clients stratgiques,
Le client
stratgique est
celui qui constitue
la cible
primordiale de la
stratgie, car il a la
plus forte
inuence sur la
manire dont
loffre est achete
mais pas des utilisateurs. De mme, dans le secteur public, le client stratgique est
trs souvent lautorit de tutelle qui contrle lutilisation des fonds, plutt que
lusager. Les clients stratgiques des laboratoires pharmaceutiques sont les mde-
cins, pas les patients.
222 2.. . . 444 4... . 444 4 Lanalyse de la valeur perue par les clients
Mme si la segmentation de march est un concept utile, les managers risquent de
ne pas construire une reprsentation raliste des segments et donc de ne pas antici-
per les consquences stratgiques adquates. Nous verrons dans le prochain cha-
pitre que pour construire la capacit stratgique dune organisation il est crucial de
comprendre quels sont les besoins des clients et en quoi ils diffrent dun segment
lautre. La valeur perue par les clients est cependant un concept multidimen-
sionnel, comme le montre le schma 2.11
29
, qui concerne le segment spcique des
acheteurs industriels de matriel lectrotechnique :
Sur ce segment de march, plusieurs critres taient valoriss par les acheteurs,
la plupart de manire implicite (par exemple le fait que le produit corresponde
effectivement son utilisation). Il sagissait de spcications indispensables que
tout fournisseur se devait de remplir.
Les facteurs prsents dans le schma 2.11 (rputation du fabricant, service
aprs-vente, abilit des livraisons, possibilit de tests et qualit technique)
taient considrs comme dterminants. Il sagissait des critres utiliss pour
Schma 2.11 La valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique
slectionner le fournisseur retenu parmi tous ceux qui taient capables de
rpondre aux spcications indispensables dnies la premire tape. La
rputation, le service aprs-vente et la abilit des livraisons taient particuli-
rement valoriss par la clientle. Du point de vue des fournisseurs, ces critres
constituaient des facteurs cls de succs (voir la section 2.5.2 ci-aprs).
Il tait alors possible dtablir le prol des diffrents concurrents selon les
dimensions pralablement retenues. Il tait clair par exemple que les points
forts des produits proposs par lentreprise A ne correspondaient pas ce que
les clients valorisaient le plus. linverse, le positionnement de lentreprise B
semblait beaucoup plus pertinent.
Cette analyse est lie la dtermination de la capacit stratgique que nous pr-
senterons dans le chapitre 3. Ici, lentreprise A devait envisager soit de rallouer
ses ressources an de renforcer son service aprs-vente et sa capacit de livrai-
son, soit de changer la perception quavaient ses clients de son service, soit
encore de les persuader par exemple que la qualit technique tait plus
importante quils ne le pensaient, soit enn de se concentrer sur une niche de
march dans laquelle les clients avaient dj cette opinion.
La principale leon quil convient de tirer de cet exemple est quil est essentiel
de considrer la valeur du point de vue des clients (ou des parties prenantes).
Mme si cela parat trivial, plusieurs facteurs empchent dadopter cette perspec-
tive :
Les organisations peuvent se rvler incapables de donner du sens la com-
plexit et la diversit des comportements auxquelles elles sont confrontes.
Elles collectent bien souvent de considrables quantits de donnes sur les atti-
tudes, les prfrences et les attentes de leurs clients, mais elles ont ensuite bien
du mal structurer ces donnes an den tirer des enseignements, des tendan-
ces ou des segmentations. La capacit mobiliser des systmes dinformations
permettant de mieux comprendre les besoins des clients peut donc constituer
une source majeure davantage concurrentiel dans de nombreux secteurs
(comme nous le verrons dans la section 9.3).
Si certaines entreprises nidentient pas clairement qui est leur client stratgi-
que (voir la section 2.4.3 ci-dessus), linverse beaucoup de fabricants sont
spars de lutilisateur nal par plusieurs niveaux dintermdiaires, notamment
des assembleurs ou des distributeurs. Bien quil soit important de prendre en
compte le rle stratgique des intermdiaires (en tant que clients stratgiques),
ceux-ci ont gnralement tendance ltrer et interprter la dnition de la
valeur pour le client nal. En dautres termes, beaucoup de fabricants nont pas
de prise directe avec la ralit de leur march. Cependant, il ne sert rien de
comprendre les besoins du client nal si ceux du client direct sont ignors.
La valeur dun produit ou dun service est quelquefois conue en interne par un
groupe de spcialistes (designers, ingnieurs, analystes, juristes, etc.), sans tre
teste auprs de clients ou dutilisateurs. Cest une des principales critiques
adresses aux organisations de service public. Cela peut dboucher sur une
vision fausse de ce qui est rellement valoris par les clients (ou les parties pre-
nantes) et donc sur une mauvaise reprsentation des comptences fondamen-
tales que lorganisation se doit de matriser.
Pour le client, le concept de valeur volue au cours du temps. Cela peut tre li
lexprience acquise en tant que consommateur ou lapparition doffres nou-
velles plus intressantes, qui modient la perception de la valeur. Le concept de
cycle de vie du produit (voir le schma 2.6) suggre galement que les compor-
tements des consommateurs voluent au cours du temps. La valeur est une
mesure relative et subjective, certainement pas un indicateur dnitif et absolu.
222 2... . 555 5 Les menaces et opportunits
Les concepts et mthodes examins ci-dessus permettent de mieux comprendre
quels lments du macro-environnement, de lindustrie et du march sont sus-
ceptibles davoir un impact sur lorganisation. Cependant, il est gnralement
ncessaire de dtailler de quelle manire chacun de ces facteurs ou leurs diff-
rentes combinaisons peut entraner le succs ou lchec dune stratgie, cest--
dire en quoi ils constituent des opportunits ou des menaces. Cela peut tre fait de
plusieurs manires. Dans tous les cas, lidentication des menaces et opportunits
constitue un pralable fondamental aux choix stratgiques (voir les chapitres 5, 6
et 7).
On peut souligner avant toute chose que les managers ont souvent tendance
se focaliser sur les menaces et ne pas reprer les opportunits
30
. Ce phnomne
est essentiellement li au fait que les forces externes pouvant avoir un impact
potentiel dterminant sur lorganisation mais quelle ne matrise pas sont
spontanment considres comme des menaces. Mme un outil danalyse aussi
rpandu que le modle des 5(+1) forces de la concurrence de Porter part du pos-
tulat implicite que lenvironnement est hostile (on y parle de menaces et de pou-
voirs antagonistes) et non quil constitue une source de dveloppement. Les
managers deviennent ainsi particulirement sensibles aux informations qui con-
rment et renforcent leur inquitude et rejettent plus ou moins inconsciemment
les autres. De fait, lorganisation risque de ne pas exploiter des volutions de
lenvironnement, car celles-ci sont considres comme trop menaantes. Ce type
de focalisation doit tre combattu par lchange de points de vues et le refus du
conformisme.
222 2.. . . 555 5... . 111 1 Les crneaux stratgiques
Si les organisations se contentent dune rivalit frontale avec leurs concurrents
immdiats, le risque est grand de voir toutes les offres converger, les prix baisser et
les marges seffondrer. Il est donc ncessaire de rechercher de nouveaux crneaux
stratgiques
31
. Un crneau stratgique est une opportunit de march insufsam-
ment exploite par les concurrents. En utilisant certains des modles prsents
dans ce chapitre, les managers peuvent tenter didentier et/ou de crer ces nou-
veaux espaces de march an dobtenir un avantage concurrentiel.
Investir les industries de substitution
Les organisations ne sont pas seulement confrontes leurs concurrents directs.
Comme nous lavons expliqu dans la section 2.3.2, elles doivent galement
affronter des substituts venus dautres industries. Rciproquement, les industries
Un crneau
stratgique est
une opportunit
de march
insufsamment
exploite par les
concurrents
qui proposent ces substituts offrent donc des opportunits. Or, ce crneau est le
plus souvent sous-estim, du fait que les manuvres des concurrents directs
monopolisent bien plus lattention que les substituts potentiels. De plus, les
managers ont plus tendance se mer des substituts qu y voir des opportunits
de dveloppement.
On peut par exemple sintresser aux encyclopdies sur Internet qui se substi-
tuent aux versions papier. An dvaluer la menace que constitue cette substitu-
tion, il convient de comparer les mrites respectifs des deux offres du point de vue
de lutilisateur. Il apparat ainsi que la version papier prsente plus davantages
quon pourrait limaginer premire vue : aucun ordinateur nest ncessaire (do
une meilleure portabilit) et il est bien plus ais de feuilleter un livre quun logi-
ciel. Les diteurs dencyclopdies lectroniques doivent donc dvelopper des fonc-
tions permettant de contrecarrer les qualits des versions papier, notamment des
fonctions de recherche, daccs et dergonomie avances. Bien entendu, avec les
progrs des terminaux portables (livres lectroniques, assistants numriques per-
sonnels, etc.), lavenir des versions papier devra tre rvalu.
Reprer les nouveaux groupes stratgiques
Il est galement possible didentier de nouveaux crneaux stratgiques en
sinspirant des groupes stratgiques, en particulier lorsque les volutions du
macro-environnement font que certains espaces jusque l dlaisss deviennent
conomiquement viables. La drglementation des marchs (par exemple en ce
qui concerne la gnration et la distribution de llectricit) ou les progrs des
technologies de linformation (notamment au regard de lenseignement dis-
tance) peuvent ouvrir de nouveaux marchs. Dans le premier exemple, la pro-
duction locale dlectricit petite chelle est devenue viable (notamment par
couplage avec des usines dincinration ou par lutilisation doliennes ou de
photopiles). Dans le second exemple, la distance nest plus un obstacle aux pro-
grammes denseignement, qui peuvent traverser les continents grce Internet
et aux tlconfrences ( condition toutefois de conserver un suivi local des par-
ticipants). De nouveaux groupes stratgiques ont ainsi merg dans ces deux
industries.
Dissquer les lires dachat
Dans les sections 2.4.3 et 2.4.4 ci-dessus, nous avons soulign quil est capital pour
une entreprise de bien dnir qui est son client stratgique. Nous avons galement
rappel que cette identication nest pas aise, car plusieurs personnes peuvent
tre impliques dans le processus dachat. Les acheteurs peuvent notamment tre
distincts des utilisateurs, des prescripteurs et des nanceurs. Or, chacun de ces
groupes dindividus peut valoriser un aspect diffrent de loffre. Cette distinction
est particulirement courante dans les transactions entre des entreprises, par
exemple pour une dcision dinvestissement. Le dpartement achats cherche
avant tout les prix les plus bas et la stabilit nancire des fournisseurs. Les utilisa-
teurs du dpartement production sont attirs par les fonctionnalits techniques,
alors que certains prescripteurs par exemple le dpartement marketing sint-
ressent limpact de linvestissement sur leur propre activit comme la rduc-
tion des dlais de livraison. Un fournisseur peut ainsi avoir intrt modier son
approche du march pour concentrer ses efforts de promotion sur lacteur cl
dans le processus dachat
Enrichir les offres complmentaires
Lorganisation doit galement prendre en compte la valeur des produits et services
complmentaires. Un ordinateur nest rien sans logiciel, tout comme une console
de jeux vido sans jeux. De mme, les libraires savent que leur mtier ne se limite
pas la mise disposition des livres. Il est tout aussi important de susciter une
ambiance propice la nerie (amnagement daires de lecture, caf, etc.), dten-
dre les horaires douverture an de toujours retenir le client de passage et de
veiller lexpertise du personnel, qui doit tre capable de rpondre aux demandes
les plus pointues et de faire partager ses impressions de lecture.
Renverser les valeurs tablies
On peut galement ouvrir de nouveaux crneaux stratgiques en prenant
contre-pied lattrait traditionnel du produit ou du service tabli. Dans le cas
dune industrie fonde sur le luxe, lmotion et limage, un positionnement
innovant peut ainsi consister proposer une offre fonctionnelle et bon march
capable dattirer une nouvelle clientle. On peut tout aussi bien imaginer
linverse : transcender un produit simple en le nimbant dune exprience mo-
tionnelle indite.
La chane de cafs Starbucks (voir lillustration 4.5 dans le chapitre 4) a ainsi
connu un succs retentissant aux tats-Unis en transformant ce qui jusque l
constituait une activit purement fonctionnelle dun point de vue nord-amricain
boire un caf en une pratique sociale et sensitive indite. Rciproquement,
The Body Shop a investi le march hautement ritualis des cosmtiques en propo-
sant des produits purement fonctionnels dans des emballages quelconques et sans
publicit attrayante. Les clientes qui recherchaient des produits simples et peu
coteux ont t attires par ce nouvel espace de march.
Anticiper les volutions
Lorsquon cherche prvoir limpact des volutions du macro-environnement ou
de lindustrie, il est essentiel de bien comprendre en quoi elles vont affecter les
clients. Cela peut permettre dtre le pionnier sur un nouveau crneau stratgi-
que. Cisco a ainsi ralis avant tous ses concurrents quel serait le besoin pour des
changes de donnes grande vitesse, ce qui la convaincu de dvelopper les tech-
nologies permettant spciquement dy rpondre. Aucun autre quipementier na
autant cru dans lmergence dInternet, ce qui a permis Cisco de se constituer un
avantage concurrentiel consquent.
222 2... . 555 5... . 222 2 Les facteurs cls de succs (FCS)
Grce la comprhension des menaces et opportunits existant sur un march,
on peut identier les facteurs dont la matrise permet dobtenir un avantage con-
currentiel, ce quil est convenu dappeler les facteurs cls de succs (FCS) de lenvi-
ronnement. Les facteurs cls de succs sont les lments stratgiques quune
organisation doit matriser an de surpasser la concurrence.
Les facteurs cls
de succs sont les
lments
stratgiques
quune
organisation doit
matriser an de
surpasser la
concurrence
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les
5(+1) forces de la concurrence. Comme nous lavons vu dans la section 2.3.2,
le pouvoir de ngociation des acheteurs peut par exemple tre limit en crant
une marque valorise par le client nal, en tablissant un cot de transfert, en
multipliant les rseaux de distribution ou en entamant une intgration vers
laval. De mme, pour limiter le pouvoir de ngociation des fournisseurs, on
peut chercher multiplier les sources dapprovisionnement, refuser les stan-
dards propritaires et les actifs spciques ou entamer une intgration vers
lamont. La menace des substituts peut tre contrecarre en accroissant le rap-
port qualit/prix de loffre existante, en provoquant une rupture technologi-
que, en lanant une rumeur ou en sassurant de la dlisation des clients. La
Schma 2.12 La hirarchie des 5(+1) forces dtermine les FCS
Chaque force de la concurrence peut tre contrecarre par une srie dlments,
qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prpondrante
Force de la concurrence lments permettant de la contrecarrer
Pouvoir de ngociation des acheteurs Cration dune marque valorise par le client nal
tablissement de cots de transfert
Multiplication des rseaux de distribution
Intgration vers laval
Pouvoir de ngociation des fournisseurs Multiplication des sources dapprovisionnement
Utilisation de technologies et composants gnriques
Intgration vers lamont
Menace des substituts Amlioration du rapport qualit / prix
Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.)
tablissement de cots de transfert (technologie spcique)
Cration dune rupture technologique
Lancement dune campagne de dstabilisation du substitut
Possibilit de proposer soi mme le substitut
Menace des entrants potentiels Fixation dun niveau de prix non rentable pour les entrants
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives
Intensit concurrentielle Capacit dinnovation
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives
Rduction des cots xes
Pouvoir de ltat Capacit de lobbying
menace des entrants potentiels dpend de la capacit de construction ou duti-
lisation de barrires lentre nancires, commerciales ou de ressources et
comptences. Lintensit concurrentielle est fonction de la croissance du
march, de lexistence de barrires la sortie et de la capacit conclure des
alliances, mais on peut y rsister par la capacit dinnovation, le contrle de
ressources rares et de comptences distinctives ou la rduction des cots xes.
Enn, le pouvoir de ltat peut constituer une menace ou une opportunit
selon la capacit de lobbying de lorganisation. Le schma 2.12 rsume les l-
ments permettant de contrecarrer chacune des 5(+1) forces. Selon la dyna-
mique des forces concurrentielles qui caractrise lenvironnement, chacun de
ces lments peut constituer un FCS. On peut ainsi considrer que les FCS
rsultent explicitement de la hirarchie des 5(+1) forces de lenvironnement
concurrentiel.
Par ailleurs, tant donn quils rsument les conditions de cration dun avan-
tage concurrentiel, les FCS sont ncessairement lis la cration de valeur du
point de vue des clients. Or, la perception de la valeur varie dun domaine dacti-
vit stratgique lautre : certains clients sont avant tout intresss par les prix,
dautres par la abilit, dautres par limage, dautres encore par les dlais de
livraison, etc. Chaque DAS se caractrise donc par une combinaison spcique de
FCS (voir la section 6.3 du chapitre 6).
Dans les services publics, le concept de FCS est tout aussi valide : il sagit l
encore des lments permettant de surpasser des organisations qui peuvent attirer
les mmes usagers et les mmes nancements ou obtenir la prfrence politique
des autorits de tutelle. Comme pour les entreprises, la hirarchie des 5(+1) forces
de la concurrence visualise par lhexagone sectoriel (voir le schma 2.7) per-
met didentier ces lments.
222 2.. . . 555 5... . 333 3 Le SWOT
32
Lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenviron-
nement (prsente dans ce chapitre) et de lanalyse de la capacit stratgique
de lorganisation (introduite dans le chapitre suivant). La dnomination
SWOT est lacronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit for-
ces, faiblesses (de lorganisation), opportunits et menaces (de lenvironne-
ment). Le schma 2.12 rsume cette approche et lillustration 3.8 (dans le
chapitre 3) en donne un exemple.
Lanalyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et des fai-
blesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de lenvironne-
ment (ce que dans le premier chapitre nous avons appel la stratgie dduite) ou
sil est possible didentier ou de crer dventuelles opportunits qui permet-
traient de mieux tirer prot des ressources uniques ou des comptences distincti-
ves de lorganisation (ce qui correspond la stratgie construite). Dans les deux
cas, on cherche tablir une adquation entre dune part la capacit stratgique
de lorganisation et dautre part les facteurs cls de succs de lenvironnement, soit
en modiant lune (par acquisition de nouvelles ressources et comptences), soit
en modiant les autres (en sadressant un nouveau march ou en cherchant
transformer les pratiques tablies sur le march existant).
Lanalyse SWOT
rsume les
conclusions
essentielles de
lanalyse de
lenvironnement
et de la capacit
stratgique dune
organisation
Plutt que de se contenter dtablir une liste qui ne ferait que transcrire les
perceptions des managers , il convient de mener une analyse plus structure an
de dboucher sur des rsultats utiles la formulation de la stratgie. Pour cela, on
peut suivre le cheminement suivant :
Identier les volutions essentielles de lenvironnement de lorganisation, grce
aux mthodes prsentes tout au long de ce chapitre. Il est important que la
liste des changements retenus ne dpasse pas 5 ou 6 lments, an de se con-
centrer sur les points rellement dterminants.
Le mme processus doit tre suivi en ce qui concerne le prol de ressources et
comptences de lorganisation, partir des outils introduits dans le chapitre 3,
an de dboucher sur une liste des forces et faiblesses. L encore, la liste ne doit
pas dpasser 5 ou 6 entres et ne comporter que des points rellement spci-
ques. Comme nous le verrons dans le prochain chapitre, il faut absolument vi-
ter des gnralits du type mauvaise gestion , qui peuvent tre interprtes
de multiples faons, moins que cela ne signie effectivement que les diri-
geants se sont montrs incapables, au cours du temps, de grer les volutions de
lorganisation.
Une fois acheve, lanalyse SWOT doit permettre de dterminer si lorganisa-
tion possde dores et dj la capacit stratgique lui permettant de rpondre aux
volutions de son environnement, si elle doit chercher acqurir ou dvelopper
de nouvelles ressources et comptences ou bien si elle doit plutt se rorienter vers
dautres marchs.
Il convient de remarquer que certaines caractristiques de lenvironnement
peuvent tre considres soit comme des menaces, soit comme des opportunits,
Schma 2.13 Lanalyse SWOT
selon la capacit de lorganisation capitaliser sur ses forces ou compenser ses
faiblesses. Ainsi, une innovation radicale de procd comme lintroduction
dInternet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu
capable de mettre en cause ses routines et ses infrastructures, mais une opportu-
nit pour celle qui souhaite tendre sa part de march en sappuyant sur cette
nouvelle technologie. De mme, le poids des forces et des faiblesses varie en fonc-
tion de la stratgie envisage et des volutions de lenvironnement pressenties.
Toujours dans lindustrie bancaire, labsence dun rseau de succursales tendu
constitue une faiblesse si la banque distance ne se dveloppe que marginale-
ment ; cest en revanche une force dans le cas o la clientle se tournerait massive-
ment vers Internet, car cela vite de supporter le cot colossal de la reconversion
du personnel des agences. Ainsi, il apparat que les diffrentes composantes de
lanalyse SWOT, loin dtre autonomes, sont le plus souvent interdpendantes. La
classication des forces, faiblesses, opportunits et menaces doit donc tre effec-
tue avec la plus grande attention, mais sans dogmatisme.
On peut estimer que les inuences environnementales se rpartissent en strates
autour de lorganisation. La strate la plus gnrale est celle du macro-environne-
ment, dans lequel la comprhension des inuences politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et lgales (analyse PESTEL) peut se
rvler particulirement utile. Cela permet galement didentier les inuences
dterminantes ou tendances structurelles et destimer leur impact sur diverses
industries et sur les organisations qui y interviennent.
Lorsque lhorizon stratgique est lointain et quil existe une forte incertitude
sur lvolution dun petit nombre de forces environnementales dterminan-
tes, les scnarios permettent de comprendre limpact de ces forces sur la stra-
tgie tout en mettant en cause les reprsentations implicites. Lorganisation
peut ainsi se prparer affronter plusieurs situations futures.
Au sein de lenvironnement gnral se trouvent les industries, qui rassemblent
des organisations concurrentes. Cependant, les frontires des industries sont
imprcises et voluent au cours du temps, par exemple loccasion de mouve-
ment de convergence.
Le modle des 5(+1) forces de la concurrence permet danalyser la dynamique
concurrentielle au sein dune industrie. En hirarchisant la menace des
entrants potentiels, le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients,
la menace des substituts, linteraction concurrentielle et le rle de ltat, ce
modle met en lumire les facteurs cls de succs qui dterminent la capacit
de lorganisation gnrer un avantage long terme.
Au sein dune industrie, la concurrence est dynamique. Les rgles du jeu vo-
luent au cours du temps, parfois de manire trs rapide, selon des cycles de
concurrence. Pour les grandes organisations globalises la concurrence se
Rsum
droule simultanment sur plusieurs zones gographiques et des manuvres
sur une zone donne peuvent dclencher des ripostes sur une autre. Certai-
nes industries sont caractrises par une vitesse dvolution leve qui fait
que les sources de lavantage concurrentiel ne sont pas durables. On parle
alors dhypercomptition. Lorsque lavantage est transitoire et srode rapide-
ment, il est essentiel de rechercher en permanence de nouvelles sources de
concurrence plutt que de se concentrer sur la protection des positions
acquises. Lavantage long terme rsulte alors dune succession davantages
temporaires.
Au sein dune industrie, lidentication des groupes stratgiques peut se rvler
utile. Elle consiste rassembler les organisations qui prsentent des approches
stratgiques comparables et permet didentier dventuels crneaux inoccu-
ps. Le succs ou lchec des organisations dpend galement de la manire
dont elles assimilent les besoins des clients et sont capables dy rpondre. Il est
donc essentiel de bien comprendre les marchs. Pour cela, on peut sappuyer
sur le concept de segment de march an de dterminer les similarits et les
diffrences entre des groupes de consommateurs ou dutilisateurs.
Les opportunits et les menaces surgissent dans lenvironnement pour de
multiples raisons. Les outils et concepts prsents dans ce chapitre peuvent
aider construire une reprsentation de la situation concurrentielle dune
organisation et de son volution dans le futur. Les facteurs cls de succs sont
les lments de lenvironnement dont la matrise permet de surpasser la
concurrence. On peut les identier par la hirarchie des 5(+1) forces de
la concurrence.
An de rsumer la capacit dune organisation matriser les facteurs cls de
succs de son environnement ou inuer sur celle-ci on peut utiliser le
modle SWOT, qui permet de synthtiser ladquation entre les forces et fai-
blesses de lorganisation et les menaces et opportunits de son environne-
ment.
Dbat Quel est limpact de lindustrie ?
Un bon pralable stratgique consiste choisir une
industrie protable. Cependant, le choix de lindustrie
importe-t-il plus que la possession des bonnes ressources et
comptences ?
Dans ce chapitre, nous avons soulign le rle de lenviron-
nement dans la construction de la stratgie, en nous focali-
sant en particulier sur la structure de lindustrie, que ce soit
pour les activits de biens ou de services. Cependant, ces
dernires annes, limpact de lindustrie sur la performance
a t contest par plusieurs recherches. Cela a conduit un
dbat sur la posture adopter : vaut-il mieux laborer la
stratgie en partant de lexterne (stratgie dduite de
lenvironnement) ou en partant de linterne (stratgie
construite partir des ressources et comptences)
1
?
Les managers qui favorisent la premire approche
focalisent leur attention sur des lments externes : ils
cherchent par exemple accrotre leur part de march au
travers doprations de fusions et acquisitions ou par des
campagnes marketing volontaristes. Ceux qui linverse
privilgient lapproche interne cherchent dvelopper le
savoir-faire de leurs employs ou mettre au point de
nouvelles technologies. tant donn que le temps des
managers est limit, il est trs difcile dquilibrer les deux
postures et une forme darbitrage doit tre trouve.
Le principal partisan de lapproche externe est Michael
Porter, professeur la Harvard Business School. La strat-
gie construite partir des ressources est quant elle
dfendue notamment par Richard Rumelt, professeur
luniversit de Californie Los Angeles. Porter, Rumelt et
quelques autres ont men des sries dtudes empiriques
an de dterminer dans quelle mesure limpact de lindus-
trie peut expliquer la performance des entreprises.
En gnral, partir dun large chantillon dentreprises,
ces tudes cherchent dterminer si la performance varie
plutt en fonction de lindustrie ou en fonction de chaque
rme (en prenant en compte dautres effets tels que la
taille). Si les rmes appartenant la mme industrie ten-
dent prsenter des niveaux de performance compara-
bles, cest bien que lindustrie explique lessentiel de la
performance et dans ce cas la stratgie dduite est la
bonne posture. Si linverse des rmes appartenant la
mme industrie prsentent des niveaux de performance
trs varis, ce sont les ressources et comptences spci-
ques de chacune qui importent le plus et cest la stratgie
construite qui est la plus approprie.
Les deux plus importantes tudes de ce type dmon-
trent en fait que les carts de performance sont plutt
dus aux entreprises qu lindustrie : les entreprises expli-
quent 47 % de cet cart dans ltude de Rumelt sur les
industries de produits, alors que lindustrie nen explique
que 7 %
1
. Cependant, en incluant dans leur chantillon
des industries de services (en plus dindustries de pro-
duits), McGahan et Porter ont trouv un impact nette-
ment plus lev de lindustrie (19 %)
2
.
Il ressort de ces travaux que les facteurs spciques
la rme inuencent plus la rentabilit que les facteurs
lis lindustrie. Les entreprises doivent donc accorder
une grande attention leurs propres ressources et com-
ptences. Cependant, limpact plus fort de lindustrie
dmontr par McGahan et Por ter suggre que
linuence de lindustrie varie fortement dune industrie
lautre : les facteurs externes peuvent tre bien plus
importants dans certaines industries.
Sources :
1. E.H. Bowman et C.E. Helfat, Does corporate strategy mat-
ter? , Strategic Management Journal, vol. 22, no. 1 (2001), pp. 1-14.
2. R.P. Rumelt, How much does industry matter? , Strategic
Management Journal, vol. 12, no. 2 (1991), pp. 167-185.
3. M.E. Porter et A.M. McGahan, How much does industry
matter really? , Strategic Management Journal, vol. 18, numro
spcial dt (1997), pp. 15-30 ; M.E. Porter et A.M. McGahan,
The emergence and sustainability of abnormal prots , Strate-
gic Organization, vol. 1, no. 1 (2003), pp. 79-108.
Question
Ltude mene par McGahan et Porter suggre que
certaines industries inuencent plus la rentabilit des
entreprises que dautres. En dautres termes, dans ces
industries, les performances des entreprises sont
comparables. Pourquoi certaines industries auraient-
elles un impact plus fort sur la rentabilit des entre-
prises qui y interviennent ?
Sur le management international et la globalisa-
tion, voir louvrage de J.-P. Lemaire, G. Petit et
G. Desgardins, Stratgies d'internationalisation,
Dunod, 2003, mais aussi celui de C. Hill, Interna-
tional Business: Competing in the global market-
place, 3
e
dition, McGraw-Hill, 2000 ; A. Rugman
et R. Hodgetts, International Business, 3
e
dition,
Prentice Hall, 2003. Pour le dtail des forces qui
poussent la globalisation dune industrie, on
peut se reporter G. Yip, Total Global Strategy II,
Prentice Hall, 2003, chapitre 2.
Pour comprendre les scnarios en dtail, voir
K. van der Heijden, R. Bradeld, G. Burt,
G. Cairns et G. Wright, The Sixth Sense: Acce-
lerating organisational learning with scena-
rios, John Wiley, 2002.
Le grand classique de M.E. Porter, Choix stra-
tgiques et concurrence : techniques danalyse
des secteurs et de la concurrence dans lindus-
trie, Economica, 1982, est une rfrence essen-
tielle pour ceux qui souhaitent analyser
lenvironnement concurrentiel dune organi-
sation.
Sur la dynamique de la concurrence et lhyper-
comptition, voir R. DAveni et R. Gunther,
Hypercomptition, Vuibert, 1995.
Pour une analyse de limpact de lenvironne-
ment sur les organisations, voir H. Dumez et
A. Jeunematre, La concurrence en Europe. De
nouvelles rgles du jeu pour les entreprises,
Seuil, 1991, et L. Fahey et V.K. Narayanan,
Macro-environmental Analyses for Strategic
Management, West, 1986. On peut galement
consulter le livre 1 de louvrage coordonn par
A. Dayan, Manuel de gestion, Ellipse / AUF,
2
e
dition, 2004.
La plupart des manuels de marketing com-
prennent au moins un chapitre sur la seg-
mentation de march. Voir par exemple
P. Kotler, B. Dubois et D. Manceau, Marke-
ting management, 11
e
dition, Pearson Edu-
cation, 2004.
Dans les travaux pratiques suivants, lanalyse
dune industrie de biens ou de services est sou-
vent ncessaire. Vous pouvez utiliser pour cela
lindustrie informatique (voir lillustration 1.1
sur Dell), lindustrie du jouet prsente dans le
cas Jurassic Toys la n de ce chapitre ou toute
autre industrie de votre choix (assurance, auto-
mobile, parfum, aronautique, banque, mdias,
tlcommunications, etc.)
1. En vous inspirant de lillustration 2.1 et du
schma 2.2, effectuez lanalyse du macro-
environnement dune industrie. Quelles sont
les inuences environnementales fondamen-
tales de cette industrie ? Quelles sont les ten-
dances structurelles ?
2. Identiez les principales volutions prvisi-
bles dans une industrie. En suivant les ins-
tructions donnes dans la section 2.2.4 et en
vous inspirant de lillustration 2.3, tablissez
les scnarios dvolution de cette industrie.
3. Vous venez dtre nomm(e) assistant(e) du
directeur gnral dun grand groupe pharma-
ceutique. Il vous demande de prparer un
bref rapport synthtisant lintrt de la plani-
cation par scnarios pour son entreprise.
4. En utilisant la section 2.3, effectuez lana-
lyse des 5(+1) forces de la concurrence dans
deux industries de votre choix. Quelles sont
les forces concurrentielles dterminantes ?
Quels sont les changements susceptibles
daffecter signicativement les conditions de
la concurrence dans ces industries ? Lenvi-
ronnement concurrentiel est-il plus favorable
dans une industrie que dans lautre ?
5. Comparez deux industries en termes
dinuences environnementales dterminan-
tes et de forces de la concurrence. Dterminez
et comparez les barrires lentre et valuez
le niveau de lintensit concurrentielle.
6. En vous inspirant de la section 2.4.1 et de
lillustration 2.8 :
a) Identiez les caractristiques stratgiques
qui permettent de mieux distinguer les
organisations dans une industrie. tablissez
la cartographie des groupes stratgiques
partir de ces caractristiques (une ou plu-
sieurs cartes peuvent tre ncessaires).
b) Dterminez dans quelle mesure la mobilit
entre les groupes stratgiques est possible.
Si vous avez construit plus dune carte
pour la mme industrie, les barrires la
mobilit sont-elles diffrentes dune carte
lautre ? Quest-ce que cela signie ?
c) Identiez les espaces vierges au sein de cette
cartographie. Correspondent-ils des posi-
tionnements stratgiques viables ? Quelles
caractristiques une organisation qui inter-
viendrait dans ces espaces devrait-elle pr-
senter ?
7. partir de la lecture des sections 2.4.2
2.4.4, pour une industrie de votre choix,
identiez un ou plusieurs segments de mar-
ch dans lesquels des produits ou services
sont proposs. Identiez ensuite les clients
stratgiques dans chaque segment. Quelles
sont les offres qui rpondent le mieux leurs
attentes ?
8. Dans quelle mesure les modles prsents
dans ce chapitre sont-ils appropris lana-
lyse de lenvironnement dune organisation
publique ou dune organisation but non
lucratif ? Donnez des exemples.
9. partir de la section 2.5.1, identiez des cr-
neaux stratgiques dans lenvironnement
dune organisation qui vous est familire.
10. En utilisant les outils danalyse de ce chapi-
tre, rdigez un rapport sur une organisation
de votre choix qui value son environnement
et sa position concurrentielle au sein de cet
environnement.
Exercices de synthse
11. Pour une industrie de votre choix, montrez de
quelle manire les facteurs prsents dans le
schma 2.3 peuvent encourager la globalisa-
tion. En quoi cela doit-il conduire modier
la stratgie internationale (voir le chapitre 6)
et la structure (voir le chapitre 8) ?
12. Les organisations de service public doivent de
plus en plus se proccuper de leurs clients
et de leurs march . Expliquez de quelle
manire ces volutions de leur contexte envi-
ronnemental peuvent avoir un impact sur les
modalits de dveloppement stratgique (voir
le chapitre 7) et sur la manire dont lorgani-
sation est dirige, en insistant sur larbitrage
entre centralisation et autonomie (voir le cha-
pitre 8).
Rfrences
1. Pour une discussion sur la manire dont les forces
environnementales notamment la globalisa-
tion inuencent le secteur public, voir J. Eppink
et S. de Waal, Global inuences on the public
sector , dans G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall,
2001, chapitre 3.
2. Henry Mintzberg afrme que la turbulence envi-
ronnementale nest pas plus leve aujourdhui
que par le pass. Voir Grandeur et dcadence de la
planication stratgique, Dunod, 1994, chapitre 4.
3. Cette analyse existe galement sous la version sim-
plie de modle PEST. Lajout des facteurs colo-
giques et lgaux correspond mieux aux tendances
structurelles actuelles. J.-P. Lemaire et P.-B. Ruf-
ni, Vers lEurope bancaire, Dunod, 1993, propo-
sent une autre version, le modle PREST (Politico-
Rglementaire, conomique et Social, Technologi-
que).
4. Parmi les ouvrages qui recensent les inuences
environnementales, on peut conseiller celui de
I. Worthington et C. Britton, The Business Envi-
ronment, Prentice Hall, 2003.
5. Voir G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall,
2003, chapitre 2. Sur la globalisation des entre-
prises, on peut galement consulter louvrage de
J.-P. Lemaire, G. Petit et B. Desgardins, Stratgies
d'internationalisation, Dunod, 2003, mais aussi
celui de C. Hill, International Business: Competing
in the global marketplace, 3
e
dition, McGraw-Hill,
2000 ou celui de A. Rugman et R. Hodgetts, Inter-
national Business, 3
e
dition, Prentice Hall, 2003.
6. Voir M.E. Porter, Lavantage concurrentiel des
nations, InterEditions, 1993.
7. Sur les districts industriels locaux ou clusters en
anglais , voir notamment B. Ganne, Les appro-
ches du local et des systmes industriels locaux ,
Sociologie du travail, no. 4 (1991), pp. 545-576. ;
M. Porter, Clusters and the new economics of
competitiveness , Harvard Business Review, vol. 76,
no. 6 (1998), pp. 77-90. Le rle des districts indus-
triels a cependant t contest, notamment par
R. Martin et P. Sunley, Deconstructing clusters:
chaotic concept or policy panacea , Journal of Eco-
nomic Geography, vol. 3, no. 1 (2003), pp. 5-35.
8. Voir F. Frry, Benetton ou lentreprise virtuelle,
2
e
dition, Vuibert, 2003.
9. Voir R. Bradeld, G. Burt, G. Cairns et G. Wright,
The Sixth Sense: Accelerating organisational learning
with scenarios, John Wiley, 2002; P. Schwartz, The
Art of the Long View: Planning the future in an uncer-
tain world, Currency Doubleday, 1996 ; G. Ringland,
Scenario Planning, Wiley, 1998 ; P. Shoemaker, Prof-
iting from Uncertainty: Strategies for succeeding no
matter what the future brings, Free Press, 2002. Voir
galement le chapitre de G. Price, The why and
how of scenario planning dans louvrage coor-
donn par V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes,
Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in
Strategic Management, Prentice Hall, 1998.
10. D. Rutherford, Routledge Dictionary of Economics,
2
e
11. Voir M.E. Porter, Choix stratgiques et concur-
rence : techniques danalyse des secteurs et de la con-
currence dans lindustrie, Economica, 1982.
12. Voir L. Van den Berghe et K. Verweire, Conver-
gence in the nancial service industry , Geneva
Papers on Risk and Insurance, vol. 25, no. 2 (2000),
pp. 22-272, ainsi que A. Malhotra et A. Gupta,
An investigation of rms responses to industry
convergence , Academy of Management Proceed-
ings, 2001, pp. G1-6.
13. Dans la littrature de stratgie, le terme modle
conomique , ou business model a tradition-
nellement t utilis pour dcrire lapproche strat-
gique gnrale dune entreprise au travers de sa
chane de valeur (voir la section 3.6.1 dans le cha-
pitre 3). Sur une application de la notion de
modle conomique une industrie particulire
(en loccurrence lindustrie de lassurance), voir
D. Cordier et F. Frry, Les 7 familles de lassurance,
Vuibert, 2003. Dans le cadre dInternet, cette des-
cription dsigne plus prcisment les relations et
les ux dinformations au sein dune industrie ou
dun secteur. Nous reviendrons sur cette diffrence
dans la section 9.3 et le lecteur peut se rfrer aux
sources qui seront donnes cette occasion.
14. Voir M. Porter, rfrence 11 ci-dessus, chapitre 1.
Pour une critique intressante et une actualisation
des travaux de Porter, voir C. Christensen, The past
and future of competitive advantage , Sloan Mana-
gement Review, vol. 42, no. 2 (2001), pp. 105-109.
15. Voir P.-Y. Barreyre, Limpartition, politique pour
une entreprise comptitive, Hachette, 1968.
16. Voir F. Frry, Le management des ruptures tech-
nologiques , Les chos, no. 18372 (28 mars 2001),
pp. 4-5.
17. Cet exemple est tir de H. Dumez et A. Jeunema-
tre, La concurrence en Europe. De nouvelles rgles
du jeu pour les entreprises, Seuil, 1991.
18. Sur la pertinence du modle du cycle de vie, voir le
chapitre de F. Frry, Les produits ternellement
mergents : lexemple de la voiture lectrique , dans
louvrage coordonn par A. Bloch et D. Manceau, De
lide au march, Vuibert, 2000. Voir galement
A. McGahan, How industries evolve , Business
Strategy Review, vol. 11, no. 3 (2000), pp. 1-16.
19. Voir A. Brandenburger et B. Nalebuff, The right
game : use game theory to shape strategy , Harvard
Business Review, vol. 73, no. 4 (1995), pp. 57-71.
20. Sur lhexagone sectoriel, voir V. Lerville-Anger,
F. Frry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le
diagnostic global dune unit industrielle, ditions
dOrganisation, Paris, 2001.
21. Pour une prsentation dtaille de la notion
dhypercomptition, voir R. DAveni et R. Gun-
ther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
22. J. Gimeno et C. Woo, Hypercompetition in a
multi-market environment: the role of strategic
similarity and multi-market contract on competi-
tion de-escalation , Organisation Science, vol. 7,
no. 3 (1996), pp. 323-341.
23. Cette dnition est reprise de DAveni (voir rf-
rence 21 ci-dessus). Un ouvrage plus rcent de
R. DAveni, Strategic Supremacy: How industry lea-
ders create spheres of inuence, Simon and Schus-
ter, 2002, donne des exemples de stratgies qui
permettent de dfendre une position tablie dans
un environnement hypercomptitif.
24. G. McNamara, P. Vaaler et C. Devers, Same as
ever it was: the search for evidence of increasing
hypercomptition , Strategic Management Jour-
nal, vol. 24 (2003), pp. 261-278.
25. Sur les premiers travaux sur les groupes stratgi-
ques, voir J. McGee et H. Thomas, Strategic
groups, theory, research and taxonomy , Strategic
Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141-
160. Pour une description des recherches sur les
groupes stratgiques, voir J. McGee, H. Thomas et
M. Pruett, Strategic groups and the analysis of
market structure and industry dynamics , British
Journal of Management, vol. 6, no. 4 (1995),
pp. 257-270. Pour un exemple dutilisation des
groupes stratgiques, voir F. Flavian, A. Haberberg
et Y. Polo, Subtle strategic insights from strategic
group analysis , Journal of Strategic Marketing,
vol. 7, no. 2 (1999), pp. 89-106. Sur les fonde-
ments thoriques des groupes stratgiques, voir
H. Thomas et T. Pollock, Fom I-O economics
SCP paradigm through strategic groups to compe-
tence based competition , Journal of Manage-
ment, vol. 10, no. 2 (1999), pp. 127-140.
26. Les caractristiques prsentes dans le schma 2.8.
sont celles proposes par Porter (voir rfrence 11) et
par J. McGee et H. Thomas ainsi que F. Flavian,
A. Haberberg et Y. Polo (voir rfrence 25 ci-dessus).
27. La notion de segmentation en relation avec le mana-
gement stratgique est examine par M.E. Porter
dans L'Avantage concurrentiel : comment devancer ses
concurrents et maintenir son avance, InterEditions,
1986, chapitre 7. Voir galement la discussion sur la
segmentation et marchs dans P. Kotler, B. Dubois et
D. Manceau, Marketing management, 11
e
dition,
Pearson Education, 2004. Pour une prsentation
dtaille des mthodes de segmentation, voir
M. Wedel et W. Kamakura, Market Segmentation:
Conceptual and methodological foundations, 2 di-
tion, Kluwer Academic, 1999.
28. M. Wedel, Is segmentation history? , Marketing
Research, vol.13, no. 4 (2001), pp. 26-29.
29. Cette approche ainsi que lexemple du schma 2.11
sont prsents plus en profondeur dans le chapitre
de G. Johnson, C. Bowman et P. Rudd, Competi-
tor analysis , dans louvrage coordonn par
V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes, Exploring
Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998. On peut trouver
une approche analogue, sous le nom de canevas
stratgique, dans C. Kim et R. Mauborgne, Char-
ting your companys future , Harvard Business
Review, vol. 80, no. 6 (2002), pp. 76-82.
30. Voir J.E. Dutton et S.E. Jackson, Categorizing
strategic issues: links to organizational action ,
Academy of Management Review, vol. 12, no. 1
(1987), pp. 76-90.
31. Voir W. Kim et R. Mauborgne, Creating new
market space , Harvard Business Review, vol. 77,
no. 1 (1999), pp. 83-93.
32. Lide dutiliser le SWOT comme liste rcapitula-
tive est ancienne. Voir par exemple S. Tilles,
Making strategy explicit , dans I. Ansoff (ed.),
Business Strategy, Penguin, 1968. Voir galement le
chapitre de T. Jacobs, J. Shepherd et G. Johnson
sur lanalyse SWOT dans V. Ambrosini, G. John-
son et K. Scholes (voir rfrence 29 ci-dessus). On
peut galement consulter E. Valentin, SWOT
analysis from a resource-based view , Journal of
Marketing Theory and Practice, vol. 9, no. 2
(2001), pp. 54-59. Nous reviendrons sur le modle
SWOT dans la section 3.6.4 et dans lillustra-
tion 3.7.
tude de cas
Jurassic Toys
Lindustrie mondiale du jouet
Dbut 2005, le march mondial du jouet tait
estim prs de 50 milliards deuros. Produits en
grande majorit en Asie, les jouets taient conus
pour la plupart aux tats-Unis et destins prin-
cipalement aux 130 millions denfants occidentaux.
Le march europen connaissait une croissance
annuelle de 10 % alors que rien quen France, le
budget moyen annuel en jouets dpassait les
250 euros par enfant. Les jouets taient des produits
trs internationaux, car les gots des enfants, nive-
ls par de vastes campagnes publicitaires relayes
par des lms gros budget (Star Wars, Harry
Potter, Le seigneur des anneaux, productions
Disney, etc.) et des sries tlvises amricaines et
japonaises (Pokmon, etc.), variaient trs peu dun
pays lautre. LAmrique du Nord, lEurope de
lOuest et lAsie du Sud-Est absorbaient chacune
environ un tiers du march mondial.
Les dix premiers fabricants mondiaux contr-
laient 70 % du march total, avec leur tte les
Amricains Mattel (5 milliards de dollars de chif-
fre daffaires en 2003) et Hasbro (3,1 milliards),
et le Japonais Bandai (1,8 milliard). Le seul Euro-
pen prsent dans ce palmars tait le groupe
familial danois LEGO (1,1 milliard deuros de
chiffre daffaires), qui connaissait cependant de
graves difcults : devant le recul de ses ventes
(en baisse de 30 % entre 2002 et 2004) et des per-
tes qui slevaient prs dun quart de son chiffre
daffaires, son prsident et propritaire avait
dmissionn n 2004.
La main duvre reprsentait en moyenne
60 % du cot dun jouet, voire 70 % pour les
peluches ou les poupes. Ctait la raison pour
laquelle ni Mattel ni Hasbro, qui ralisaient les
deux tiers de leurs ventes linternational (sur-
tout en Europe), ne possdaient pas la moindre
usine aux tats-Unis. Par exemple, les poupes
Barbie (Mattel) taient conues Los Angeles,
vendues raison de une toutes les deux secondes
dans le monde entier (dont plus de trois millions
dexemplaires en France chaque anne), mais
taient toutes fabriques en Asie (o dailleurs
une copie en tait fabrique toutes les trois
secondes). linverse, grce lutilisation de
procds dinjection plastique trs perfectionns
et une marque universellement reconnue, 90 %
de la production de LEGO tait ralise en
Europe et aux tats-Unis.
Le poids de la Chine
Avec plus de 1 200 rmes de jouets recenses,
Hongkong ntait plus, comme par le pass, un
centre de production, mais plutt une plate-
forme de rexportation darticles en provenance
de Chine continentale, pour un volume reprsen-
tant un quart du march mondial, soit prs de
10 fois la production franaise. Les usines chinoi-
ses (il y en avait ofciellement plus de 2 000)
exportaient galement sans passer par Hongkong
(les groupes amricains y possdaient leurs pro-
pres implantations). Au total, un jouet sur deux
dans le monde tait fabriqu en Chine, par des
ouvrires ges ofciellement l-encore de
plus de 17 ans, et payes environ 60 euros net par
mois, pour des semaines de 54 heures. On esti-
mait ainsi prs de 1 million le nombre de per-
sonnes employes par lindustrie du jouet en
Chine. Au cours des annes 1990, les usines
avaient quitt Hongkong et la rgion de Shen-
zhen, o les salaires des ouvriers dpassaient
dsormais les 150 euros mensuels, pour sinstaller
dans la province de Guangdong, o lon trouvait
une main-duvre moins de 0,25 euro de
lheure. Par ailleurs, la Chine tait une ppinire
de nouveaux concurrents : danciens sous-trai-
tants hongkongais des multinationales amri-
caines, comme V Tech (jouets lectroniques),
Playmates (jouets sous licences du type Star
Wars) ou Manley (peluches, petites voitures),
avaient pris leur indpendance et produisaient
dsormais pour leur propre compte, avec un
niveau de qualit comparable celui des Occi-
dentaux (ils guraient tous les trois dans les
10 premires marques mondiales). Dautres pro-
ducteurs chinois allaient vraisemblablement les
imiter dans leur mancipation.
La distribution
En France, la grande distribution contrlait 60
70 % du march des jouets (mme si cela ne
reprsentait que 1 2 % de son chiffre daffaires).
Soucieux doptimiser la rentabilit de leurs linai-
res, les hypermarchs cherchaient limiter le
nombre de rfrences en rayon : ils ralisaient 50
70 % de leurs ventes avec seulement 150
200 produits. Pour tre rfrenc dans les centra-
les dachat, il fallait donc tre connu, ce qui pas-
sait ncessairement par la publicit la tlvision,
dont limpact sur les ventes tait norme : la tl-
vision devait reprsenter au moins 10 % du chif-
fre daffaires dune marque. Le Franais Smoby
avait ainsi consacr 600 000 euros au parrainage
de la populaire mission Le Juste Prix sur la
chane TF1. Cependant, ce ntait quune goutte
deau par rapport au budget publicitaire de Has-
bro en France, qui dpassait 22 millions deuros
(dont 95 % la tlvision) ou celui de Mattel,
qui atteignait les 15 millions (dont 90 % en spots
tlviss). Ds 1995, le budget publicitaire mon-
dial de Hasbro stait dailleurs lev 380 mil-
lions deuros. Il atteignait dsormais plus de 15 %
de ses ventes, soit 7 euros par enfant et par an ou
encore lquivalent du chiffre daffaires cumul
des cinq premires entreprises franaises du sec-
teur. Une telle boulimie publicitaire imposait une
assise nancire de plus en plus vaste, ce qui
entranait une concentration croissante. Pour
exister sur le march mondial, on estimait quun
fabricant de jouet gnraliste devait dpasser les
300 millions deuros de chiffre daffaires. Mattel,
aprs avoir vainement tent dacheter Hasbro en
1996 pour plus de 4,8 milliards deuros, avait
ainsi acquis le numro trois amricain, Tyco (voi-
tures miniatures Matchbox), ainsi que Fisher
Price. De son ct, Hasbro avait rachet Plays-
kool, Atari, Microprose et Kenner Parker. Cette
concentration tait dailleurs encourage par la
concurrence de plus en plus froce avec les fabri-
cants de consoles de jeux vido (Microsoft, Sony,
Nintendo), qui tentaient de dtourner les enfants
des jouets classiques en utilisant des moyens
publicitaires tout aussi colossaux. Face cette
menace, certains fabricants de jouets classiques
dveloppaient dailleurs des jeux vido (jeux
Barbie chez Mattel, jeux de simulation chez
LEGO, etc.).
En dehors de la grande distribution gnra-
liste, de quelques magasins de quartier en perte
de vitesse et de la vente par correspondance
(classique ou sur Internet), les jouets taient dif-
fuss par la chane amricaine Toys R Us, qui
possdait prs de 1 000 magasins dans le monde,
dont une trentaine en France. Ouvert en 1992
avec 6 700 mtres carrs et plus de 18 000 rf-
rences, le magasin de La Dfense, prs de Paris,
tait alors le plus grand du monde. Toys R Us,
tude de cas
qui dtenait n 2000 plus de 30 % de la distri-
bution de jouets aux tats-Unis et comptait
atteindre rapidement ce taux de pntration en
Europe, poussait ses fournisseurs dvelopper la
publicit tlvise, non pour rduire ses rfren-
ces (la profusion faisait partie de sa stratgie),
mais pour limiter le nombre de vendeurs et le
service sa jeune clientle, dj largement condi-
tionne par les campagnes publicitaires. Cepen-
dant, depuis 2001, Toys R Us tait en perte de
vitesse, notamment du fait de la concurrence du
distributeur gnraliste Wal-Mart sur le march
amricain. Contraint de vendre une partie de ses
magasins, il avait laiss la place des concurrents
tels que la chane La Grande Rcr en France. Fin
2004, Toys R Us avait annonc la mise en vente
de la totalit de son activit jouets pour se recen-
trer sur sa division de meubles et vtements pour
enfant, Babies R Us, en forte croissance.
Une industrie europenne sinistre
la demande des fabricants espagnols et por-
tugais, lUnion europenne avait tabli ds 1994
des quotas dimportation sur certains jouets en
provenance de Chine (peluches notamment).
Cependant, les industriels europens ne prsen-
taient pas un front uni, puisque les Britanniques
et les Nerlandais qui avaient dj fait le choix
de sous-traiter en Asie taient opposs aux quo-
tas. Au total, la moiti des entreprises franaises
du secteur avait disparu entre 1985 et 2000 : en
2004, plus de 80 % des jouets taient imports
(ctait 66 % en 1990), dont 60 % en provenance
dAsie. Depuis que le groupe franais Idal Loisir
avait t rachet par le Hongkongais Playmates,
les deux principales entreprises qui produisaient
effectivement en France (Smoby et Berchet)
taient implantes dans le Jura, autour de la petite
ville de Moirans-en-Montagne (2 200 habitants).
Le Jura assurait ainsi 55% de la production fran-
aise de jouets. Le cot de la main duvre y tait
40 50 fois plus lev quen Chine et les deux
entreprises ralisaient 70 80 % de leur chiffre
daffaires sur le dernier trimestre de lanne, avec
des uctuations mensuelles qui pouvaient attein-
dre 600 % : Nous expdions une quarantaine de
camions en dcembre et seulement cinq en jan-
vier rappelait le directeur industriel de Berchet.
Quelle stratgie pour les Jurassiens ?
Pour rsister aux Asiatiques, les Jurassiens misaient
sur la ractivit et linnovation : Nous sommes
capables de livrer en 15 jours un produit complexe
que nous navons pas en stock. Les pays asiatiques,
eux, ne peuvent rpondre que sur des commandes
prvues de longue date, car ils sont obligs dutili-
ser le fret maritime, plutt quarien, pour ne pas
annuler les bnces de leurs cots de produc-
tion , soulignait le directeur industriel de Berchet
(par bateau, le transport revenait environ 20 %
du cot total, et durait quatre semaines). La survie
passait galement par le renouvellement continu
des gammes : Pour sduire le consommateur,
nous devons changer chaque anne 25 % 35 %
de notre gamme. Cest toujours un peu casse-cou,
car cela implique parfois le lancement simultan
de 350 nouveauts , expliquait le prsident de
Smoby. En effet, lorsquun nouveau modle appa-
raissait sur le march, il tait copi en quelques
mois par les fabricants asiatiques. Plus gnrale-
ment, les Franais se retranchaient dans des gam-
mes de produits troites, peu intressantes pour les
Chinois : Nous avons tous le mme problme.
Les articles de petit format ou fort taux de main-
duvre nous sont interdits , rsumait le P-DG de
Clairbois, une des liales de Berchet. Ainsi, les
Jurassiens se spcialisaient dans les vhicules por-
teurs en plastique (chevaux, voitures), les gros
jouets dveil et de plein air ou encore les parcs
pour bbs, qui tous taient des articles dont le
rapport encombrement/prix les empchait dtre
imports de Chine par conteneurs des tarifs int-
ressants. De mme, grce lutilisation doutils
industriels automatiss, principalement de plas-
turgie (injection, soufage, extrusion, rotomou-
lage), les frais de personnel ne reprsentaient en
moyenne que 25 % du chiffre daffaires des fabri-
cants jurassiens (soit 150 000 euros de C.A. par
employ), alors que leurs investissements indus-
triels taient de plus en plus levs (une unit de
rotomoulage revenait plus de 3 millions deuros)
et quils taient certis ISO. Ces comptences
technologiques et ce niveau de qualit taient
dailleurs identiques ce qui tait requis dans
dautres industries beaucoup moins soumises la
concurrence bas prix et la saisonnalit des ven-
tes, comme lemballage (fabrication de bidons,
rservoirs et jerricans en plastique). Smoby avait
dailleurs fait le choix de se diversier dans la fabri-
cation de ce type de produits sous la marque Mob.
Les fabricants jurassiens ne staient cependant
pas rsigns subir la concurrence amricaine et
asiatique. Mme si leurs moyens nanciers ne leur
permettaient pas dobtenir les licences de lms ou
de sries TV les plus coteuses, ils nhsitaient pas
investir sur certaines oprations ponctuelles.
Smoby avait ainsi lanc avec succs une gamme de
jouets sous licence de lmission de varits Star
Academy, alors que Berchet utilisait limage de la
chanteuse pour pradolescentes Priscilla. Par
ailleurs, en 2003, Smoby avait rachet lentreprise
allemande de produits bureautiques Triumph
Adler le fabricant de petites voitures Majorette,
pour 25 millions deuros. Ce rachat lui avait per-
mis datteindre une part de march de 7 % en
France et de gurer, avec ses onze liales, son chif-
fre daffaires de 300 millions deuros et sa prsence
dans 100 pays, parmi les dix premiers groupes
mondiaux de lindustrie du jouet. En 2001, le
prcdent propritaire de Majorette avait dloca-
lis la totalit de la production depuis le site his-
torique de Rillieux-la-Pape, prs de Lyon, vers la
Thalande, o une usine employait 600 personnes.
Cette implantation asiatique constituait certaine-
ment un nouvel atout pour le dveloppement de
Smoby. loccasion du rachat, son prsident du
directoire avait dailleurs annonc : Il y aura des
synergies en Asie, en termes de sourcing comme de
dynamique commerciale. Pour autant, ds la n
2003, Smoby avait annonc quune nouvelle usine
de rotomoulage serait construite Moirans-en-
Montagne (les deux tiers de la production du
groupe restant ainsi localiss dans le Jura). Parall-
lement, suite un investissement de 320 000 euros,
Smoby avait mis au point en 2004 une nouvelle
technique dinjection plastique par eau et non plus
par gaz, ce qui permettait un gain de 50% sur le
dlai de production de certaines pices.
Sources : sites Internet des fabricants et distributeurs ; Les Echos,
18 juin 2003.
Questions
1. En utilisant le modle PESTEL, identiez les
inuences structurelles qui affectent lindus-
trie mondiale du jouet.
2. Effectuez une analyse des 5(+1) forces de la
concurrence de lindustrie du jouet. Quels
facteurs cls de succs en dduisez-vous ?
3. Identiez les groupes stratgiques en pr-
sence dans lindustrie mondiale du jouet.
4. En vous appuyant sur les analyses menes lors
des trois questions prcdentes, proposez une
srie de stratgies possibles pour les fabri-
cants jurassiens.
Chapitre 3
La capacit stratgique
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de comprendre :
Ce quest la capacit stratgique et en quoi elle contribue lavantage
concurrentiel.
Le rle stratgique des ressources, des comptences et le concept de
comptences fondamentales.
Pourquoi la rduction des cots est le plus souvent un leurre.
Comment il est possible dobtenir un avantage concurrentiel durable partir de
la capacit stratgique, en jouant notamment sur la raret, la robustesse et la
non-substituabilit.
Les liens entre la capacit stratgique et lapprentissage organisationnel.
Les outils permettant de diagnostiquer la capacit stratgique, notamment
lanalyse des lires et de la chane de valeur, la cartographie des activits et le
rle de ltalonnage (benchmarking).
Comment les points cls du diagnostic stratgique peuvent tre rsums grce
une analyse SWOT.
333 3... . 111 1 Introduction
Dans le chapitre 2, nous avons montr que lenvironnement peut inuencer la
stratgie de lorganisation en suscitant la fois des menaces et des opportunits.
Cependant, le succs dpend galement de la capacit stratgique de lorganisation
matriser ou construire les sources de lavantage concurrentiel. Selon la
perspective de la stratgie dduite (voir le chapitre 1), lanalyse de la capacit stra-
tgique permet de dterminer si lorganisation est capable de sadapter lenvi-
ronnement dans lequel elle volue, notamment en termes de menaces et
dopportunits. La modication de la capacit stratgique, an de mieux corres-
pondre un environnement changeant, constitue lun des problmes stratgiques
les plus rcurrents. La plupart des grands bouleversements industriels des annes
1990 ont t provoqus par ce type dajustement, notamment en termes dacqui-
sitions de nouvelles technologies et de gains de productivit. De mme, que ce soit
dans lindustrie, le commerce ou les services publics, le dbut du XXI
e
sicle est
marqu par la ncessit imprieuse de matriser les technologies de linformation,
ne serait-ce que pour maintenir sa position concurrentielle.
Cependant, lanalyse de la capacit stratgique de lorganisation peut galement
tre apprhende selon la perspective de la stratgie construite. Selon ce point de
vue, le succs peut rsulter dune meilleure utilisation de la capacit stratgique de
lorganisation au sein de lenvironnement existant, dune manire que les concur-
rents auront beaucoup de mal imiter, voire de la cration ex nihilo de nouveaux
marchs. Cest notamment ce qui a caractris lambition de la plupart des start-up
Internet au tout dbut des annes 2000 : concurrencer certaines entreprises ta-
blies, voire ouvrir de nouveaux champs dactivit conomique. Bien entendu, cette
posture est nettement plus risque, puisquil sagit de faonner lenvironnement en
fonction de la capacit de lorganisation. Cependant, lorsquelle russit, cest une
approche extrmement protable et dautant plus difcile imiter quelle est fon-
de sur des capacits distinctives.
Quoiquil en soit, dans un cas comme dans lautre, que lon se place dans une
posture de stratgie dduite ou de stratgie construite, il apparat que lobtention
dun avantage concurrentiel passe ncessairement par la possession dune capacit
stratgique que les concurrents ne dtiennent pas et auront des difcults imiter.
Cette capacit peut reposer sur des ressources que dtient lorganisation. Il peut
sagir galement de la manire dont ces ressources sont utilises ou dployes, ce
qui correspond aux comptences de lorganisation. Cette explication de lavantage
concurrentiel en termes de capacit stratgique est gnralement appele approche
par les ressources
1
. Selon cette interprtation, les diffrences de performance entre
les organisations y compris au sein dune mme industrie sexpliquent par le
fait quelles dtiennent ou non les capacits adquates. Certaines organisations,
grce leurs capacits distinctives, peuvent ainsi obtenir plus faible cot la
mme offre que leurs concurrents ou rciproquement proposer une valeur sup-
rieure pour un cot quivalent
2
.
Ce chapitre est consacr aux capacits stratgiques : comment les dnir, les
analyser et les grer. Pour cela, nous distinguerons successivement cinq sections :
La section 3.2 prsente les fondements de la capacit stratgique. Il sagit notam-
ment de distinguer les ressources tangibles et intangibles et dexpliquer la
notion de comptence. Il est alors possible de dnir la notion de capacit seuil,
tant en termes de ressources que de comptences et dintroduire les concepts de
ressources uniques et de comptences fondamentales, qui permettent de com-
prendre sur quoi repose lavantage concurrentiel.
La section 3.3 est consacre lune des capacits stratgiques les plus largement
utilises dans les organisations lheure actuelle et le plus souvent tort la
rduction des cots.
La section 3.4 considre les types de capacits qui peuvent permettre dobte-
nir un avantage concurrentiel durable, ce qui conduit revenir sur la notion
de cration de valeur pour les clients. La raret des ressources et compten-
ces est galement aborde, de mme que la robustesse et la rsistance limi-
tation, ce qui permet de prsenter plus en dtail la notion de comptence
fondamentale. Cette section aborde galement la notion de non-substituabi-
lit de la capacit stratgique par les concurrents. Puis, nous verrons de
quelle manire lapproche par les ressources peut convenir aux organisations
qui voluent dans un environnement turbulent, en insistant sur lide que
dans les situations de ce type laccent doit tre mis sur les capacits dynami-
CHAPITRE 3 LA CAPACIT STRATGIQUE 141
ques, qui permettent lorganisation dapprendre et de sadapter continuel-
lement aux volutions.
La section 3.5 examine la manire dont les concepts dapprentissage organisa-
tionnel et de management des connaissances interagissent avec la capacit stra-
tgique an de gnrer un avantage concurrentiel.
La section 3.6 prsente les outils danalyse de la capacit stratgique. Pour cela,
nous introduirons les concepts de chane de valeur et de lire, qui permettent
de comprendre quelles activits ajoutent de la valeur. Puis nous prsenterons la
notion de cartographie des activits et la manire dont la capacit stratgique
peut tre value et compare au moyen de ltalonnage (ou benchmarking).
Enn, nous reviendrons sur le modle SWOT (voir la section 2.5.3 du chapi-
tre 2) an de rsumer lensemble de notre propos sur le diagnostic stratgique,
tant externe quinterne.
Ce chapitre se termine par la section 3.7, dans laquelle nous verrons comment
les managers peuvent dvelopper la capacit stratgique de leur organisation au
travers notamment de la gestion des ressources humaines et de la construction
de capacits dynamiques.
333 3... . 222 2 Les fondements de la capacit stratgique
Ce chapitre utilise des concepts importants quil convient tout dabord de dnir,
non seulement an de faciliter la comprhension de ce qui va suivre, mais gale-
ment parce que de nombreux auteurs, consultants et managers nemploient pas
les mmes termes et les mmes notions pour expliquer en quoi consiste la capacit
stratgique. Il est donc essentiel de clarier notre terminologie. De manire gn-
rale, on peut dnir la capacit stratgique dune organisation comme laptitude
de ses ressources et comptences lui permettre de survivre et de prosprer. Le
schma 3.1 prsente les termes qui seront utiliss tout au long du chapitre an
dexpliciter le concept de capacit stratgique.
Schma 3.1 La capacit stratgique et lavantage concurrentiel
La capacit
stratgique dune
organisation
rsulte de
laptitude de ses
ressources et
comptences lui
permettre de
survivre et de
prosprer
Ressources Comptences
Capacit ncessaire pour intervenir sur
un march (capacit seuil)
Ressources requises
Tangibles
Intangibles
Comptences ncessaires
Capacit ncessaire pour obtenir
un avantage concurrentiel
Ressources uniques
Tangibles
Intangibles
Comptences fondamentales
333 3... . 222 2... . 111 1 Les ressources et comptences
Le concept le plus lmentaire est celui de ressources. Les ressources tangibles
sont les actifs physiques dune organisation, comme ses ressources humaines, ses
ressources nancires ou ses quipements. Les ressources intangibles
3
sont les
actifs immatriels comme linformation, la rputation et les connaissances. Le
plus souvent, les ressources sont classes en quatre catgories :
Les ressources physiques, telles que les quipements, les btiments ou la capacit
de production. La nature de ces ressources, leur ge, leur condition, leur locali-
sation ou leur potentiel dterminent largement leur utilit en termes davan-
tage concurrentiel.
Les ressources nancires, qui incluent toutes les sources de liquidits, cest--
dire les augmentations de capital, la gestion de trsorerie, la gestion des dettes
et des crances et la qualit des relations avec les apporteurs de fonds (action-
naires, banquiers, subventions, etc.).
Les ressources humaines, notamment le nombre et le prol dmographique des
personnes employes dans lorganisation. Il est galement ncessaire de pren-
dre en compte la ressource intangible constitue par les diffrents savoirs et
savoir-faire disponibles, ladaptabilit du personnel ou sa capacit dinno-
vation. Cela sapplique non seulement aux employs mais galement aux indi-
vidus qui appartiennent aux rseaux externes de lorganisation. Dans les
conomies fondes sur les connaissances, les individus sont gnralement pr-
sents comme lactif le plus prcieux.
Le capital intellectuel constitue lessentiel des ressources intangibles dune orga-
nisation. Il inclut les brevets, les marques, les systmes de gestion, les bases de
donnes clients ou encore les relations avec les partenaires. Une erreur frquente
consiste sous-estimer limportance des ressources intangibles. Ces ressources
ont pourtant une valeur relle, qui se manifeste par exemple lors de la cession
dune entreprise par le paiement dune survaleur ou goodwill, cest--dire dun
supplment de prix. Dans une conomie fonde sur les connaissances, comme
dans les cabinets de conseil, les produits de luxe, la recherche ou encore la haute
cuisine
4
, le capital intellectuel constitue lactif cl de beaucoup dorganisations.
Le portefeuille de ressources dtenu par une organisation est trs certainement
important, mais la manire dont elle les utilise et les dploie importe au moins
tout autant. On peut trs bien possder des quipements dernier cri, du personnel
quali ou une marque rpute et ne pas savoir les utiliser bon escient. Lefca-
cit et lefcience des ressources physiques ou nancires ne dpendent pas seule-
ment de leur existence mais aussi de la manire dont on les gre, de la coopration
entre les individus, de leur adaptabilit, de leur capacit dinnovation, des rela-
tions avec les clients et les fournisseurs, et de lexprience et de lapprentissage sur
ce quil convient de faire et ce quil est prfrable dviter. Les comptences sont
les activits et les processus au travers desquels une organisation dploie ses res-
sources. Lorsquon cherche comprendre la capacit stratgique, il est indispen-
sable de prendre en compte non seulement les ressources prsentes, mais aussi la
manire dont elles sont mises en uvre.
Dans le cadre de ces diffrentes dnitions, dautres termes communment uti-
liss doivent tre galement prciss. Pour cela, il peut tre utile de se rfrer aux
Les ressources
tangibles sont les
actifs physiques
dont dispose une
organisation,
comme ses
ressources
humaines, ses
ressources
nancires ou ses
quipements
Les ressources
intangibles sont
les actifs
immatriels dont
dispose une
organisation,
Les comptences
sont les activits et
les processus au
travers desquels
une organisation
dploie ses
ressources
deux exemples prsents dans le schma 3.2 : lun relve du domaine des entrepri-
ses et lautre est emprunt au sport.
333 3... . 222 2... . 222 2 Les capacits seuil
La notion de capacit stratgique prend rellement son sens dans le cadre de
lobtention dun avantage concurrentiel. Il est donc important de distinguer entre
les capacits (et donc les ressources et comptences) qui ne constituent quun
niveau minimal ncessaire pour intervenir sur un march et celles qui au contraire
permettent lorganisation dobtenir un avantage concurrentiel. Les capacits
seuil sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un march
donn. En leur absence, une organisation serait incapable de survivre sur ce mar-
ch. Cela soulve deux questions essentielles :
Quelles sont les ressources requises pour soutenir une stratgie donne ? Si
lorganisation ne possde pas ces ressources, elle sera incapable de rpondre
aux attentes minimales des clients et par consquent elle ne pourra pas conti-
nuer son activit. Les chanes de grande distribution exigent ainsi de leurs
Schma 3.2 Le vocabulaire de la capacit stratgique
Terme Dnition Exemple (athltisme)
Capacit stratgique
Capacit faire ce qui est ncessaire
pour survivre et prosprer, grce aux
ressources et comptences de
lorganisation
Capacit physique correspondant
lpreuve dathltisme choisie
Ressources requises
Ressources ncessaires pour rpondre
aux exigences minimales des clients et
donc pour pouvoir poursuivre son
activit
Un physique athltique
Suivi mdical
Infrastructures dentranement
Nourriture et complments
alimentaires
Comptences ncessaires
Activits et processus qui permettent
de rpondre aux exigences minimales
des clients et donc de pouvoir
poursuivre son activit
Entranement individuel
Rgime alimentaire
Physiothrapie
Ressources uniques
Ressources qui permettent dobtenir
un avantage concurrentiel et qui sont
difciles obtenir ou imiter
Un cur et des poumons
exceptionnels
Une certaine taille ou un certain poids
Un entraneur de premier plan
mondial
Comptences fondamentales
Activits qui permettent dobtenir un
avantage concurrentiel et qui sont
difciles obtenir ou imiter
Une combinaison de tnacit,
dentranement et dambition
Les capacits
seuil sont
indispensables
pour pouvoir
intervenir sur un
march donn
fournisseurs des quipements informatiques et logistiques de plus en plus per-
fectionns, en labsence desquels il nest plus possible dtre rfrenc par leur
centrale dachat.
De la mme manire, quelles sont les comptences ncessaires au dploiement
des ressources ? Pour reprendre le mme exemple, un distributeur nexige pas
seulement que ses fournisseurs squipent dune infrastructure informatique, il
leur impose galement de savoir la matriser de manire garantir un certain
niveau de service.
Il dcoule de tout cela diffrentes remarques :
Le niveau seuil de capacit tend augmenter au cours du temps, en fonction de
lvolution des facteurs cls de succs (voir la section 2.5.2 dans le chapitre 2),
notamment du fait de la pression de la concurrence, de linuence des nouveaux
entrants et des progrs technologiques. Il est donc indispensable damliorer
continuellement les ressources et comptences, ne serait-ce que pour pouvoir se
maintenir sur le march. Certaines industries ont ainsi vu disparatre progressive-
ment bon nombre de concurrents, lorsque la matrise des ressources ncessaires
est peu peu devenue une barrire insurmontable pour la plupart dentre eux.
Dans certaines industries, de nombreux acteurs ont t limins par la hausse trs
signicative du niveau de ressources requises. Cest notamment le cas dans le foot-
ball professionnel europen, dans lequel une vritable fracture est apparue au
cours des annes 1990 entre les clubs capables de dpenser les sommes considra-
bles ncessaires au recrutement des meilleurs joueurs et la construction dinstal-
lations de premier plan parfois au prix dun niveau dendettement extrmement
proccupant et tous les autres, relgus dans les divisions infrieures (voir le cas
sur le Manchester United la n du chapitre 4).
tant donn que le niveau seuil de capacit peut tre diffrent selon le type de
clients viss, les organisations doivent souvent faire des compromis. Beaucoup
dentreprises ont ainsi constat quil est difcile dintervenir simultanment sur
des segments qui ncessitent de larges volumes de produits standardiss et sur
des segments qui exigent des produits hautement spcialiss. Les premiers
impliquent des capacits de production leves, des processus rapides et indif-
frencis et de la main-duvre peu coteuse, alors que les seconds reposent
sur une main-duvre qualie, des quipements exibles et une plus grande
capacit dinnovation. Lorganisation doit donc choisir entre ces deux position-
nements, faute de quoi elle risque de dtre incapable datteindre les capacits
seuil de chacun.
Les organisations tablies sont souvent exposes au problme de lobsolescence
de leurs capacits, la plupart du temps du fait dune volution de leur environ-
nement concurrentiel. Il est gnralement impossible de cder ces ressources et
comptences obsoltes bon prix, ce qui empche de se doter des nouvelles
capacits ncessaires un cot acceptable. Les banques traditionnelles conti-
nuent ainsi entretenir de vastes rseaux dagences, ce qui lve trs signicati-
vement leurs cots de fonctionnement, alors que leurs nouveaux concurrents
utilisent avant tout des centres dappel tlphonique et des sites Internet.
Il convient de souligner que les capacits seuil impliquent que les niveaux de
ressources et de comptences soient complmentaires. Rien ne sert de possder
les ressources requises si lon ne dtient pas les comptences ncessaires. Il est
par exemple peu utile de disposer dune ressource intangible aussi intressante
quune marque historiquement tablie si lon na pas les comptences marke-
ting permettant de lexploiter.
Identier les niveaux minima de ressources et comptences est donc crucial. Si
elle ne dtient pas ces capacits seuil, une organisation peut rapidement tre
exclue du jeu concurrentiel.
333 3... . 222 2... . 333 3 Les ressources uniques
et les comptences fondamentales
Mme si les capacits seuil sont extrmement importantes, elles ne gnrent pas
par elles-mmes un avantage concurrentiel. Lavantage concurrentiel provient du
fait que lorganisation dtient et maintient des capacits distinctives ou uniques
que les concurrents ne peuvent pas imiter. Les ressources uniques sont celles qui
sous-tendent lavantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter
ni obtenir. Cependant, il est rare que des ressources soient vritablement uniques.
Cest pourquoi lavantage concurrentiel repose plus gnralement sur des comp-
tences distinctives, galement appeles comptences fondamentales. Le concept de
comptences fondamentales a t dvelopp dans les annes 1990, notamment
par Gary Hamel et C.K. Prahalad. Mme si plusieurs dnitions existent, dans cet
ouvrage, nous qualierons de comptences fondamentales
5
les activits et les
processus au travers desquels les ressources sont dployes de manire obtenir
un avantage concurrentiel difcilement imitable. Lavantage concurrentiel dun
fournisseur de la grande distribution peut ainsi reposer sur une ressource unique
telle quune marque particulirement apprcie des consommateurs, mais aussi
sur une comptence fondamentale telle que la construction de relations troites
avec les distributeurs, dune manire que ses concurrents auront du mal imiter.
La section 3.4 de ce chapitre est consacre au rle jou par les ressources uniques
et les comptences fondamentales dans la construction dun avantage concurren-
tiel long terme.
Au total, il apparat que pour survivre et prosprer, une organisation doit
affronter les ds soulevs par son environnement, tels que nous les avons prsen-
ts dans le chapitre 2. Elle doit en particulier se montrer capable de matriser les
facteurs cls de succs qui caractrisent son industrie (voir la section 2.5.2 dans le
chapitre 2). La capacit stratgique matriser ces facteurs cls de succs de lenvi-
ronnement dpend des ressources et comptences dtenues par lorganisation.
Elles doivent atteindre un certain niveau seuil pour permettre lorganisation de
survivre. Cependant, pour construire un avantage concurrentiel (notion sur
laquelle nous reviendrons dans le chapitre 5), il est ncessaire de dtenir des capa-
cits stratgiques que les concurrents ne pourront pas galer. Cela peut reposer
sur des ressources uniques ou sur des comptences fondamentales.
333 3... . 333 3 La rduction des cots
Toute organisation doit rester attentive son niveau defcience, cest--dire au
rapport entre ses rsultats et les moyens quelle met en uvre pour les atteindre.
Les ressources
uniques sont celles
qui sous-tendent
lavantage
concurrentiel et
que les concurrents
ne peuvent ni
imiter ni obtenir
Les comptences
fondamentales
sont les activits et
les processus au
travers desquels les
ressources sont
dployes de
manire obtenir
un avantage
concurrentiel
difcilement
imitable
Lefcience est le
rapport entre les
rsultats atteints et
les moyens utiliss
Cest particulirement vrai pour les entreprises, dans lesquelles la gnration de
prot repose ncessairement sur lobtention de rsultats suprieurs aux cots,
donc sur la recherche de lefcience. Par essence, les entreprises peuvent tre d-
nies comme des organisations efcientes. Si les organisations de service public se
caractrisent plutt par la recherche de lefcacit
6
, cest--dire le rapport entre
leurs rsultats et les objectifs qui leur ont t assigns (gnralement par leur
autorit de tutelle), cela ne doit videmment pas dboucher sur des gaspillages.
Elles sont donc elles aussi et de plus en plus concernes par le contrle de leur
niveau de cots, ne serait-ce que pour limiter la croissance des dpenses publi-
ques. Comme nous le verrons dans les sections 3.4.1 et 3.4.2, dans certaines orga-
nisations, le niveau de cots peut devenir une source davantage concurrentiel.
Cela dit, la matrise des cots est devenue une capacit stratgique seuil dans de
nombreuses industries, pour deux raisons :
Tout dabord parce que les clients ne sont pas prts valoriser une offre
nimporte quel prix. Si le prix devient trop lev, ils peuvent tre tents de sacri-
er une partie de la valeur pour prfrer une offre moins labore mais moins
coteuse. La prennit de toute organisation et en particulier des entreprises
repose donc sur la capacit crer de la valeur au-del des cots, un prix qui reste
acceptable pour les clients viss. Cela implique que les cots ne se justient que
dans la mesure o ils contribuent crer de la valeur, cest--dire lgitimer un
prix de vente aux yeux des clients. Si la valeur nest pas fonde (nous reviendrons
sur les lments qui contribuent la valeur dans la section 3.6) ou si le prix de
vente est trop lev, le risque de perdre les clients est considrable. De mme, si
les cots sont suprieurs la valeur quils ont permis de crer, lefcience devient
impossible et la survie de lorganisation est menace.
Deuximement, la concurrence pousse naturellement la rduction des cots,
car dans toute industrie on trouve toujours au moins un concurrent qui cher-
che accrotre sa part de march en rduisant ses prix, ce qui dclenche nces-
sairement des spirales dationnistes. De fait, la rduction des cots nest
jamais une comptence fondamentale, car elle ne procure aucun avantage
concurrentiel durable. Dans de nombreuses industries, on la considre plutt
comme une capacit seuil, un effort ncessaire dont la matrise est considre
comme indispensable la survie.
Or, la particularit intrinsque de la quasi-totalit des techniques de rduction
de cots (voir le schma 3.3) est leur caractre peu prenne, notamment du fait
quelles sont aisment imitables par les concurrents :
Les conomies dchelle permettent souvent de bncier dimportants avan-
tages de cot dans les organisations industrielles (automobile, sidrurgie,
composants lectroniques, etc.), en imputant les frais xes des investis-
sements productifs sur un volume de production lev. Le cot unitaire de
chaque produit est ainsi infrieur celui obtenu par les concurrents qui pro-
duisent des volumes moindres. Ce gain sur la capacit de production est ga-
lement vri dans des activits de service comme lassurance, la grande
distribution ou le transport arien. Dans dautres industries comme lagro
alimentaire, des conomies comparables (rduction du cot xe unitaire par
augmentation du volume) sont ralises sur les cots de distribution ou de
Lefcacit est le
rapport entre les
rsultats atteints et
les objectifs
assigns
commercialisation. Certaines organisations fondent ainsi leur avantage
concurrentiel sur une capacit stratgique qui utilise les conomies dchelle :
capacit mobiliser des fonds pour des investissements massifs, comptence
dans la publicit grand public (an dassurer le volume des ventes), capacit
dvelopper et maintenir un rseau global de partenaires et de distribu-
teurs. Lutilisation optimale de la capacit de production et la pertinence des
systmes de planication dterminent galement le montant des conomies
dchelle. Cependant, au travers de la croissance interne, doprations de
fusions acquisitions ou simplement par la constitution dalliances (comme
les centrales dachat dans la grande distribution), les conomies dchelle
sont accessibles la majorit des concurrents, ce qui rduit dautant leur
caractre distinctif. De plus, force daugmenter la taille dune organisation,
on nit par provoquer des desconomies dchelle (cots de contrle et de ges-
tion excessifs, inertie croissante, moindre capacit dinnovation, etc.) qui
viennent contrebalancer les gains obtenus. Enn, dans certains secteurs
comme le textile, le conseil ou les produits de luxe, les effets dchelle sont
extrmement limits
7
.
Les cots dapprovisionnement inuencent fortement la rentabilit globale de
nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprs des
sources dapprovisionnement en matire premire ou en nergie a longtemps
permis de substantielles conomies, notamment dans lacier, laluminium ou le
Schma 3.3 Les sources de lefcience
verre. La capacit renforcer les liens avec les fournisseurs sest rvle cruciale,
jusqu conduire dans certains cas leur rachat pur et simple. Par ailleurs, les
cots dapprovisionnement sont particulirement dterminants pour les inter-
mdiaires qui napportent pas de vritable valeur ajoute dans leur lire mais
se contentent dacheter pour revendre. Ainsi, lavantage concurrentiel des
socits de courtage provient gnralement de leur capacit grer leurs achats.
La matrise des relations avec les fournisseurs peut donc revtir une impor-
tance capitale. De mme, dans le commerce des matires premires ou des
devises, la ressource cl est gnralement linformation. Lavantage concurren-
tiel est fond sur des ressources et comptences qui permettent de bncier
dun niveau et dune vitesse dinformation suprieurs ceux des concurrents.
Traditionnellement, cette capacit reposait sur la constitution de rseaux
dinformateurs et sur la qualit des contacts personnels, ce qui tait particuli-
rement difcile imiter. Or, de nos jours, tous les courtiers ont accs aux
mmes systmes dinformation, ce qui entrane une rosion de leurs avantages
tablis et les oblige se montrer perptuellement innovants dans lutilisation
des technologies. Les comptences fondamentales rsident moins dans les sys-
tmes que dans les comptences qui permettent de les utiliser.
Les innovations de produit et surtout de procd peuvent galement avoir un
impact sur lefcience. De nombreuses organisations ont tudi la rentabilit
de leurs processus de production en suivant sur plusieurs annes lvolution de
la productivit de la main duvre, du rendement des matires premires, de
loptimisation de la capacit et de lutilisation du capital circulant. Lobjectif est
de dterminer lesquels de ces facteurs sous-tendent les comptences fon-
damentales de lorganisation. Par exemple, loptimisation de la capacit est
devenue un problme concurrentiel dterminant dans beaucoup dactivits de
service (transports, htellerie, parcs dattraction, etc.) sous le nom de yield
management, expression qui rassemble un ensemble de techniques (analyse des
taux de remplissage, modulation des tarifs selon le moment de rservation,
etc.) qui permettent de maximiser le prot. Une place non occupe dans un
avion, un train ou une salle de spectacle ne peut pas tre stocke pour plus tard.
Il est donc essentiel de lui trouver un acheteur, sans pour autant dgrader le
niveau de valeur gnral. Cette approche sous-tend notamment lextrme com-
plexit de la tarication pratique par les compagnies ariennes. linverse,
bien moins dattention a t porte la manire dont le design dun produit
peut inuer sur la rentabilit globale dune entreprise. Lorsque ce point est
abord, cest gnralement du point de vue de loptimisation des processus de
production. Pourtant, le design des produits peut galement avoir un impact
sur dautres tapes de la chane de valeur, par exemple sur la distribution ou sur
le service aprs-vente. Le lancement des lessives micro, qui en utilisant moins
de place dans les linaires des hypermarchs permettent de rduire les cots de
rfrencement auprs des centrales dachat de la grande distribution, illustre ce
type dapproche. Dans le mme ordre dide, la mise au point des brouettes
empilables par le fabricant franais Hmmerlin lui a permis de rduire consi-
drablement ses cots de transport et de distribution. Cependant, ces cas res-
tent relativement rares, car ils impliquent une forte capacit de coordination
tout au long de la lire.
Lexprience
8
est une source essentielle defcience. De nombreuses analyses
ont mis en lumire le lien entre lexprience cumule par une organisation et la
dcroissance de ses cots unitaires, reprsent par une courbe dexprience. Ce
phnomne est prsent dans le schma 3.4. La courbe dexprience montre la
diminution des cots unitaires dune organisation avec laugmentation de son
volume de production cumul. Le principe de la courbe dexprience suggre
quune organisation apprend grer son activit de manire plus efciente au
cours du temps. partir de son exprience, elle dveloppe des comptences qui
lui permettent de constituer un avantage de cots. tant donn que les entre-
prises qui bncient dune plus forte part de march ont un volume dactivit
suprieur, elles accumulent de lexprience plus rapidement que les autres.
Dans cette optique, il est donc essentiel de conqurir et de conserver des parts
de march, tout en gardant lesprit que cest la part de march relative sur une
activit donne qui importe (cest--dire le rapport entre les ventes de lentre-
prise et celles de ses concurrents). Il existe plusieurs implications dterminan-
tes de la courbe dexprience, que toute organisation doit prendre en compte
an dlaborer sa position stratgique :
Dans beaucoup dactivits, la croissance est obligatoire. Si une organisation
choisit de crotre moins vite que ses concurrents, elle risque de voir sa renta-
bilit se dtriorer progressivement par rapport la leur, du fait dune moin-
dre accumulation dexprience.
Les organisations doivent anticiper une diminution de leurs cots unitaires au
fur et mesure de laugmentation de leur production cumule. Dans les
Schma 3.4 La courbe dexprience
La courbe
dexprience
montre la
diminution des
cots unitaires
dune
organisation avec
laugmentation de
son volume de
production
cumul
industries de biens ou de services forte croissance, ce phnomne peut tre
trs rapide, avec des baisses de cots parfois suprieures 30 % par an. Bien
quelle soit beaucoup moins prononce, la rduction est galement percep-
tible dans les industries matures. Les organisations qui narrivent pas tirer
avantage de cette dcroissance de cot de manire innovante voient gnrale-
ment leur position concurrentielle se dtriorer.
Il est en gnral intressant dtre le premier entrant sur une nouvelle indus-
trie. En effet, en obtenant ce quil est convenu dappeler un avantage au pre-
mier entrant, on peut ainsi descendre plus vite sur la courbe dexprience et
donc bncier dun avantage de cots. Cependant, la notion davantage au
premier entrant est conteste par certains auteurs
9
, qui soutiennent notam-
ment que les cots de cration du march, supports par le premier entrant,
font plus que contrebalancer ses gains dexprience.
Il est possible de rduire les cots en externalisant certaines activits auprs de
prestataires plus expriments (voir la section 3.6.1). Historiquement, une des
principales critiques adresses aux services publics tait leur situation de quasi-
monopole. Libres de toute pression concurrentielle qui les aurait conduits
rduire leurs cots, ils ont eu tendance conserver en interne de nombreuses
fonctions pour lesquelles leur exprience tait pourtant trs limite.
Il ne faut pas confondre lexprience et la taille. Dans les industries trs frag-
mentes, comme la restauration ou la mdecine de ville, il est tout fait possi-
ble dobtenir un bon niveau de rentabilit en accumulant plus dexprience que
les concurrents sans pour autant dominer le march. Lexprience permet en
effet de limiter les erreurs, dacclrer les processus, de bncier dune rputa-
tion auprs des clients et de ngocier au mieux avec les fournisseurs.
Cependant, il est trs peu probable dobtenir un avantage concurrentiel durable au
travers de leffet dexprience. En effet, non seulement le gain de parts de march peut
tre trop coteux par rapport aux conomies attendues ou simplement impossible
(notamment dans les industries trs matures), mais de plus lexprience accumule est
extrmement sensible aux ruptures technologiques, qui peuvent brusquement rduire
nant des annes daccumulation dexpertise sur un modle conomique donn,
dtruisant de fait lavantage concurrentiel des leaders tablis.
Au total, il apparat que la rduction des cots est une approche quil est dif-
cile de qualier de stratgique, dans la mesure o sauf exceptions rarissimes
elle se rvle incapable de procurer un avantage concurrentiel durable, ni mme
un rel accroissement des prots. On peut dailleurs aisment le vrier en cons-
tatant que dans les nombreuses industries o depuis des dcennies des efforts
considrables ont t consentis en termes de rduction des cots (automobile,
sidrurgie, informatique, etc.), souvent au prix de trs nombreux licenciements et
parfois aux dpens de la qualit, les prots des entreprises nont pas augment : ce
sont les prix qui ont baiss. Or, dans bien des industries dont les marchs sont en
grande partie saturs, la baisse des prix ne suft plus assurer une augmentation
des volumes, surtout lorsque les consommateurs, par ailleurs salaris, voient leurs
rmunrations stagner du fait dune pression sur les cots dans leur propre entre-
prise. La rduction des cots est donc un leurre collectif, qui provoque un appau-
vrissement gnralis l o la cration de valeur pourrait permettre de dgager de
nouvelles richesses
10
. Nous reviendrons sur ce point capital dans le chapitre 5.
333 3... . 444 4 Les capacits stratgiques
et lavantage concurrentiel
Tous les facteurs prsents dans la section 3.2 sont importants. Si la capacit stra-
tgique dune organisation ne lui permet pas de rpondre aux attentes minimales
de ses clients ou de ses principales parties prenantes, il lui est impossible de survi-
vre. Si elle se rvle incapable de contenir la drive de ses cots par rapport la
valeur quelle gnre, elle sera en position dinfriorit par rapport ses concur-
rents qui y parviennent. Cependant, si lon cherche obtenir un avantage concur-
rentiel, tout cela reste insufsant. Il convient en effet de dterminer quelles
ressources et comptences sont susceptibles de gnrer un surplus de performance
durable. Dans cette optique, la capacit stratgique doit rpondre dautres crit-
res que nous allons dtailler prsent
11
.
333 3... . 444 4... . 111 1 La valeur des capacits stratgiques
Toute organisation qui cherche construire un avantage concurrentiel doit imp-
rativement rpondre aux attentes de ses clients et de ses parties prenantes principa-
les. La cration de valeur pour les clients peut sembler un point vident, mais dans
la pratique on le nglige trop souvent pour se proccuper avant tout defcience
oprationnelle, de rduction des cots ou de rentabilit pour les actionnaires. Les
managers sont parfois tents dafrmer que certaines capacits distinctives de leur
organisation prsentent une valeur du simple fait quelles sont sans quivalent dans
la concurrence. Cest une erreur : dtenir des ressources et comptences diffrentes
de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel. Il est
inutile de possder des capacits qui sont sans valeur aux yeux des clients. Pour tre
rellement qualie de stratgique, une capacit doit permettre dobtenir ce que les
clients valorisent en termes de produits ou services. An de mieux comprendre ce
point, il peut tre utile de revenir la discussion de la section 2.4.4 du chapitre 2.
Au-del de cet aspect fondamental une capacit stratgique doit tre gnratrice
de valeur , on peut distinguer dautres critres permettant de maintenir un avan-
tage concurrentiel.
333 3... . 444 4... . 222 2 La raret des capacits stratgiques
Il est clair quune organisation ne saurait construire un avantage concurrentiel sur
les mmes capacits stratgiques que ses concurrents. Pour pouvoir procurer un
avantage concurrentiel, une capacit stratgique doit tre rare, voire sans quiva-
lent dans la concurrence. Cette raret peut prendre la forme de ressources uniques.
Certaines bibliothques disposent ainsi douvrages uniques qui renferment des
connaissances disponibles nulle part ailleurs. De mme, les distributeurs qui
bncient dune localisation privilgie, comme les stations service situes sur les
aires dautoroutes, peuvent pratiquer des prix suprieurs la moyenne. Lillustra-
tion 3.1 montre comment lInstitut gographique britannique a t capable de
construire un avantage partir de son capital intellectuel. Cependant, construire
un avantage concurrentiel durable sur des ressources uniques peut se rvler aussi
coteux que difcile. Certaines organisations disposent ainsi de produits ou de
procds brevets, ce qui peut leur procurer un rel avantage mais les oblige
attaquer systmatiquement les contrefaons. Pour les entreprises minires, la pos-
session de gisements de minerais constitue une ressource unique qui malheureu-
sement spuise au fur et mesure quelle est utilise. Enn, dans les organisations
de service, les ressources uniques peuvent prendre la forme dindividus particuli-
rement talentueux (chirurgiens, professeurs, avocats, etc.) que les concurrents
tenteront ncessairement dattirer et quil faudra donc retenir au prix fort.
Lavantage concurrentiel peut galement reposer sur des comptences rares, comme
des annes dexprience dans la gestion dune marque ou dans la construction de
Illustration 3.1
LInstitut gographique britannique
Certaines organisations possdent des ressources uniques
dans leur capital intellectuel. Encore faut-il savoir les
exploiter.
LOrdnance Survey (OS), lagence nationale britannique
de cartographie, a t fond il y a plus de 200 ans. Ses
missions traditionnelles consistaient produire, mainte-
nir et vendre des cartes. Ces produits taient utiliss pour
les loisirs, lducation et divers objectifs administratifs.
Les activits de lOS ont t progressivement privatises
au cours des annes 1990, au moment o lactivit
sorientait de plus en plus vers la constitution et lexploi-
tation de bases de donnes gographiques informati-
ses. En 1999, le gouvernement britannique modia le
statut de lOS pour en faire un organisme autonome, res-
ponsable de son nancement, avec un objectif de renta-
bilit de 9 % sur capitaux investis. LOS devait gnrer du
chiffre daffaires grce la vente de produits et services,
en particulier des licences dutilisation de ses donnes.
En 2000, lOS ralisa ainsi un prot de 19,3 millions
deuros pour un chiffre daffaires de 151,8 millions.
Mme si aux yeux du public lOS tait avant tout un
fabricant de cartes, il avait su maintenir son avance en
utilisant des technologies informatiques qui permet-
taient de rviser les cartes plus frquemment et de
manire plus able. Grce aux systmes dinformation
gographiques, il tait possible de synthtiser rapide-
ment une grande varit de donnes. On obtenait ainsi
des cartes plus interactives et plus adaptes aux deman-
des des clients. Lavantage concurrentiel de lOS reposait
sur sa capacit cder des licences dutilisation de ses
donnes. Il travaillait avec plusieurs partenaires privs
qui incorporaient ses relevs topographiques dans leurs
propres logiciels.
Par-del cette cession de licences, lOS avait conu
des offres de services compltes au travers de son Centre
de solutions, qui fonctionnait comme un cabinet de
conseil. Grce ses bases de donnes informatises et
son exprience dans le relev dinformations gographi-
ques, lOS proposait ses services de nombreuses orga-
nisations publiques et prives. Cela incluait notamment
laide la police pour la cartographie des crimes, le rep-
rage des terrains abandonns pour le dveloppement
local, le ciblage des efforts marketing pour les entrepri-
ses, le calcul des risques dassurance lis aux inondations
ou encore la gestion des portefeuilles immobiliers. LOS
ralisait galement des versions numriques de ses car-
tes, utilisables partir des tlphones mobiles et des
assistants numriques personnels, depuis les sites Inter-
net et dans les systmes de navigation embarqus pour
les automobiles.
LOS avait consolid sa position de leader grce ses
investissements technologiques. Quelques 3000 modi-
cations taient quotidiennement effectues sur sa base
de donnes, garantissant prcision et pertinence. La
Base topographique nationale, qui incorporait plus de
2 millions de relevs sur le territoire britannique, tait un
produit phare. Conscient de la richesse de cette res-
source, lOS protgeait jalousement ses droits de pro-
prit. En mars 2001, une association de constructeurs
automobiles avait ainsi t condamne payer une
amende de 30 millions deuros pour violation de droits
dauteur.
Sources : adapt du Financial Times, 19 aot 2000, 3 octobre
2000 et 22 dcembre 2000 ; Computer Weekly, 5 octobre 2000.
Questions
1. Quelles sont les ressources uniques que possde lOS ?
2. Quelles sont les comptences ncessaires pour exploi-
ter ces ressources ?
3. Comment un concurrent comme lInstitut gographi-
que national franais pourrait-il contourner lavan-
tage obtenu par lOS grce ces ressources ?
relations avec certains clients cls, ou encore dans la manire dont les diffrentes divi-
sions dune entreprise globale ont appris travailler harmonieusement ensemble
Dautres exemples permettent de comprendre de quelle manire la raret peut contri-
buer lavantage concurrentiel :
La raret peut dpendre de qui possde effectivement les comptences et de la
facilit avec laquelle on peut les transfrer. Dans des organisations telles que les
cabinets davocats, les banques daffaires, les centres de recherche, les univer-
sits ou les cliniques, ce sont certains individus et non lorganisation elle-
mme qui dtiennent les comptences cls. Il est clair quen cas de dpart de
ces individus, lorganisation peut se trouver dans une position extrmement
vulnrable, limage de Gucci aprs le dpart de son crateur vedette Tom Ford
en 2003. Des comptences fondamentales peuvent cependant exister dans des
activits telles que le recrutement, la formation et la motivation de ces indivi-
dus prcieux, de manire sassurer quils ne rejoignent pas les concurrents.
Une culture spcique capable dattirer les talents les plus rares peut galement
constituer une comptence fondamentale.
Une organisation peut quelquefois bncier dun accs protg ses clients ou
ses fournisseurs, par exemple au travers dun processus daccrditation, dun
appel doffre ou dune attribution de licence (comme dans le cas des chanes de
tlvision ou des oprateurs de tlphonie mobile). Cette situation peut se
rvler particulirement avantageuse lorsque laccs protg ne peut tre
obtenu sans une exprience dmontre ou sans le recours des programmes de
dveloppement svrement contrls (comme lautorisation de mise sur le
march pour les produits pharmaceutiques). Tout cela limite trs fortement le
risque dimitation de la part des concurrents non tablis.
Certaines comptences ne sont pas transfrables du fait quelles sont contingen-
tes : elles nont de valeur que dans le cadre dune organisation donne. Cest par
exemple le cas des systmes permettant de grer certains quipements indus-
triels, qui nont aucun intrt pour les organisations qui utilisent dautres
actifs. Il peut aussi arriver que le cot de transfert des comptences dune orga-
nisation une autre soit trop lev. Cest un problme auquel sont souvent
confrontes les multinationales lorsquelles cherchent gnraliser les meilleu-
res pratiques de certaines de leurs liales.
Quelquefois, les organisations tablies dtiennent un avantage par le simple fait
que certains de leurs investissements sont dj amortis, ce qui leur permet
dabaisser fortement leurs cots. De nouveaux concurrents devront supporter
des cots beaucoup plus levs pour se doter de moyens quivalents. Cepen-
dant, il est toujours possible quun nouvel entrant sappuie sur une nouvelle
technologie, construite partir de ressources et comptences diffrentes. Cest
ce qui explique que des entreprises industrielles tablies de longue date sont
parfois surpasses en quelques annes par de nouveaux concurrents.
Si la raret des capacits stratgiques peut contribuer lavantage concurrentiel,
elle risque cependant de dboucher sur de dangereuses drives. Au cours du
temps, notamment lorsquelles ont effectivement contribu au succs de lorgani-
sation, les capacits rares peuvent devenir des rigidits ou des points de blocages
12
.
Les managers peuvent tre tellement convaincus de limportance stratgique de
ces capacits rares, tellement rassurs par le fait quelles sous-tendent la perfor-
mance et le succs, quils sont parfois tents de les considrer comme des qualits
indfectibles, au point de surestimer leur intrt rel pour les clients et de refuser
dadmettre leur obsolescence. Cest ainsi que pendant des annes les managers de
Marks & Spencer sont rests convaincus que leurs clients valorisaient toujours les
produits et services sur lesquels lentreprise avait construit son succs et que les
seules raisons de son dclin la n des annes 1990 taient lies des facteurs
environnementaux quils ne pouvaient contrler. Ce type daveuglement est une
des causes du phnomne de drive stratgique que nous avons introduit dans le
chapitre 1 (voir la section 1.5.1).
333 3... . 444 4... . 333 3 La robustesse des capacits stratgiques
La recherche de capacits stratgiques permettant dobtenir un avantage concur-
rentiel est loin dtre triviale. Elle implique lidentication de capacits durables,
que les concurrents auront des difcults obtenir ou imiter. En fait, on appelle
robustesse des capacits leur caractre non imitable
13
.
Il est trs peu probable que lavantage concurrentiel repose sur une diffrence
de dotation en ressources tangibles, car celles-ci peuvent le plus souvent tre ais-
ment reproduites ou acquises. Le succs est avant tout dtermin par la manire
dont les ressources sont dployes an de crer des comptences au sein de cha-
cune des fonctions de lorganisation. Par exemple, un systme dinformation
namliore pas par lui-mme la performance de lorganisation qui sen quipe :
cest la manire dont elle lutilise qui importe, notamment lorsquelle sen sert
pour imbriquer les besoins de ses clients avec ses propres processus internes et
externes. On peut ainsi tendre la dnition propose dans la section 3.2.3 et dire
que les comptences fondamentales correspondent aux liens entre les activits et
les processus au travers desquels les ressources sont dployes de manire obte-
nir un avantage concurrentiel. Ces liens entre activits crent et maintiennent la
capacit matriser les facteurs cls de succs de lenvironnement, mieux que ne le
font les concurrents et dune manire quils auront du mal imiter. An de sous-
tendre un tel avantage, les comptences fondamentales doivent donc rpondre
aux critres suivants :
Elles doivent tre lies une activit ou un processus qui dtermine la valeur de
loffre du point de vue du client ou des autres parties prenantes. Cest le critre
de valeur.
Les comptences doivent conduire des niveaux de performance signicative-
ment suprieurs ceux des concurrents (ou dans le secteur public la per-
formance dorganisations comparables).
Les comptences doivent tre robustes, cest--dire difciles imiter.
Ces conditions peuvent tre remplies de plusieurs manires, comme nous
allons le voir prsent et comme le prsente le schma 3.5. Lillustration 3.2 en
propose un exemple.
La complexit
14
Il est peu probable que les comptences fondamentales dune organisation repo-
sent sur un seul lment clairement discernable. Elles rsultent plutt dactivits
et de processus dont la combinaison gnre de la valeur pour les clients. Ces com-
binaisons peuvent concerner des activits internes lorganisation ou des liens
entre lorganisation, ses clients, ses fournisseurs et ses principales parties prenan-
tes. Les managers dsignent gnralement ces combinaisons dactivits par des
raccourcis imprcis. Les managers de Plasco (voir lillustration 3.2) voquaient
ainsi leur exibilit et leur capacit dinnovation . Cependant, cette exi-
bilit et cette innovation rsultaient elles-mmes de toute une combinaison de
facteurs, comme le montre lillustration 3.2. La section 3.6.2 et le schma 3.8
montrent comment il est possible de cartographier ces combinaisons dactivits,
de manire mieux les comprendre. Pour autant, mme si un concurrent obtenait
une telle cartographie qui prsente en dtail et sous forme graphique de quelle
manire une organisation assure sa exibilit , il est trs peu probable quil soit
capable de reproduire le niveau de complexit que cela implique. Dailleurs, dans
lorganisation dcrite dans lillustration 3.2, les dirigeants de Plasco eux-mmes
ne comprenaient pas exactement quelles taient les sources de leur avantage
concurrentiel.
Linterconnexion externe des comptences est tout aussi importante. Les entre-
prises peuvent protger les sources de leur avantage concurrentiel en les dvelop-
pant conjointement avec leurs clients. De cette manire, elles peuvent tablir des
relations intimement imbriques avec les processus internes de leurs clients. Ce
type dinterconnexion est parfois appele de la co-spcialisation. Le principe gn-
ral est que limplication dans les processus des clients constitue une source
davantage concurrentiel particulirement robuste. Un fabricant de lubriants
industriels peut ainsi avoir intrt passer de la simple vente de ses produits la
Schma 3.5 Les quatre sources de la robustesse de la capacit stratgique
Illustration 3.2
La capacit stratgique de Plasco
La capacit stratgique qui sous-tend lavantage
concurrentiel peut rsulter de relations complexes issues de
lhistoire et de la culture dune organisation.
Plasco tait un fabricant de produits en plastique qui
avait emport plusieurs marchs auprs de la grande dis-
tribution aux dpens de ses concurrents. Les managers
de Plasco souhaitaient analyser les bases de ces succs
de manire mieux identier leurs capacits stratgi-
ques. Pour cela, ils commencrent par une analyse de la
valeur cre pour les clients (voir la section 2.4.4 du cha-
pitre 2). Cette premire tape leur permit didentier que
les distributeurs auprs desquels Plasco tait rfrenc
valorisaient avant tout des marques reconnues, la lar-
geur de la gamme de produits, un bon niveau de service
et la abilit des livraisons. Or, Plasco surpassait notoire-
ment ses concurrents en termes de livraisons, de service
et de gamme de produits.
Les managers effecturent ensuite une cartographie
des activits (voir la section 3.6.2 et le schma 3.8), ce qui
leur permit de raliser quils navaient jusque-l pas cons-
cience de certaines des vritables causes de leur succs.
Lanalyse des fondements de la abilit des livraisons
nexpliquait pas pourquoi Plasco surpassait ses concur-
rents. Son systme logistique ntait pas signicative-
ment distinctif. En fait, les distributeurs auraient refus
de s approvi si onner auprs de fourni sseurs qui
nauraient pas t dots de ce type doutil. Il sagissait
dune capacit seuil, fonde sur des ressources ncessai-
res et des comptences requises, mais elle navait rien
dunique.
Cependant, lorsquils se penchrent sur les activits
qui sous-tendaient leur niveau de service, les managers
trouvrent dautres explications. Ils comprenaient que
leur succs provenait en grande partie de leur niveau de
exibilit, notoirement suprieur celui de leurs concur-
rents, dont le principal tait une grande multinationale
amricaine. Cependant, les causes de cette exibilit
ntaient pas claires. Elle se manifestait notamment par
une rponse rapide aux attentes des clients, mais gale-
ment par la capacit anticiper et rsoudre les probl-
mes des acheteurs (erreurs de commande, quantits
inadaptes, etc.). Il tait beaucoup moins vident diden-
tier les activits qui sous-tendaient cette exibilit. La
cartographie permit notamment de mettre en lumire
les points suivants :
Les managers oprationnels nhsitaient pas
contourner les rgles, par exemple en reprenant des
marchandises livres par erreur certains clients,
alors que le systme de livraison et les procdures de
gestion ne lautorisaient normalement pas.
Il existait dans lentreprise des ressources
excdentaires, telles que des capacits de production
inutilises (que les dirigeants tentaient en fait
dliminer par souci doptimisation), ce qui
permettait de rpondre dventuelles commandes
imprvues. Les managers oprationnels nhsitaient
pas contourner les procdures ofcielles pour
maintenir ces capacits excdentaires, car ils avaient
conscience que leur disparition aurait
signicativement rduit leur exibilit et les aurait
donc empchs de maintenir le niveau de service
exig par les clients.
Une bonne partie de tout cela reposait donc sur les
connaissances tacites des managers oprationnels, des
commerciaux et du personnel des usines, qui jouaient
avec les rgles et travaillaient ensemble rpondre aux
demandes des acheteurs. Il ne sagissait pas de procdu-
res et de systmes formaliss, mais bien de comporte-
ments acquis au cours du temps. Il en rsultait une
excellente qualit de la relation entre les commerciaux et
leurs clients, qui les encourageaient demander
limpossible lentreprise en cas de problme. Une
logistique efcace et la qualit des produits taient bien
entendu indispensables, mais la comptence fondamen-
tale qui sous-tendait rellement le succs de Plasco tait
limbrication de multiples activits et comportements, si
profondment encastrs dans lactivit oprationnelle
quotidienne de lorganisation que les concurrents mais
aussi les managers eux-mmes prouvaient le plus
grand mal les identier.
Questions
1. Pourquoi serait-il difcile une grande entreprise
dote de systmes de gestion optimiss et de proces-
sus automatiss dtablir avec ses distributeurs des
relations comparables celles construites par Plasco ?
2. Comment les dirigeants de Plasco devraient-ils ragir
aux rsultats de cette analyse de la capacit stratgi-
que ?
gestion complte des applications de ses lubriants voire de ceux de ses concur-
rents directement sur les sites de production de ses clients, avec des objectifs
prdnis de cots et de qualit. Dans ce cas, plus lutilisation des lubriants sera
efciente, plus les deux parties en bncieront
15
. De la mme manire, les entre-
prises de logiciel peuvent obtenir un avantage concurrentiel en dveloppant des
programmes spciquement ddis aux besoins de leurs clients. Si les clients sont
satisfaits de ces produits sur mesure, ils en deviendront rapidement dpendants et
il est trs peu probable quils sadressent un autre fournisseur. Au total, il appa-
rat que la robustesse des comptences peut dcouler de leur complexit. Des
comptences simples sont plus aisment imitables.
La culture et lhistoire
Dans la plupart des organisations, les comptences sont encastres dans la culture.
De fait, les managers eux-mmes ne sont pas toujours capables de les expliciter. La
coordination entre les diffrentes fonctions de lorganisation se droule de manire
apparemment naturelle car les individus connaissent leur rle au sein de
lensemble et il existe des schmas de pense implicites sur ce quil convient de faire
ou dviter. Dans lexemple dcrit dans lillustration 3.2, la capacit modier
rapidement les plannings de production et les liens troits entre les commerciaux,
lusine et la logistique ntaient ni planis ni formaliss : tout cela rsultait de
comportements acquis depuis des annes.
Lencastrement culturel est gnralement li au fait que les comptences se
sont dveloppes dune certaine manire au cours du temps. Cette trajectoire
historique au travers de laquelle les comptences sont apparues dans lorganisa-
tion est en elle-mme particulirement difcile discerner et imiter. La notion
selon laquelle le dveloppement est conditionn par le sillon des volutions pas-
ses est connue sous le nom de contrainte de sentier
16
. Il serait simpliste de sup-
poser que si les comptences dune organisation ont mis des dcennies se
dvelopper, un concurrent pourra les imiter rapidement et aisment. Un excep-
tionnel niveau de service, une remarquable capacit dinnovation ou une excel-
lente matrise des cots sont des comptences qui peuvent sembler dun point
de vue extrieur relativement simples. Cependant, si tout cela a t patiem-
ment instill dans la culture de lorganisation au cours des annes, limitation
en sera particulirement difcile. Pour autant, comme nous lavons dj souli-
gn, il existe un risque que des comptences encastres dans la culture devien-
nent tellement indissociables de lorganisation quil sera quasiment impossible
de les modier. Elles peuvent alors devenir des points de blocage et entraner
des drives stratgiques.
Lambigut causale
17
La robustesse des comptences peut galement rsulter de la difcult diff-
rencier les raisons et les effets qui sous-tendent lavantage concurrentiel de lorga-
nisation. Lincapacit distinguer ce qui est cause du succs de ce qui en est la
consquence est appele lambigut causale. Face une telle complexit, les
concurrents peuvent se rvler incapables dimiter une stratgie gagnante car ils ne
pourront pas comprendre quel est lenchanement logique entre ses diffrentes
composantes. Cette incertitude peut rsider dans nimporte lequel des aspects de la
capacit stratgique que nous avons prsents au long de ce chapitre. Lambigut
peut ainsi revtir deux formes diffrentes
18
:
Lambigut sur les caractristiques, lorsque les causes du succs sont elles-
mmes difciles discerner et saisir, par exemple du fait quelles reposent sur
des connaissances tacites ou encastres dans la culture de lorganisation. Cest
par exemple le cas du jeu avec les rgles qui fondait le succs de Plasco dans
lillustration 3.2, qui serait vraisemblablement considr comme inacceptable
et donc rcus par le concurrent amricain.
Lambigut sur les liens, lorsque les managers eux-mmes et plus encore les
concurrents sont incapables dexpliquer quels liens et quelles combinaisons
entre activits et processus sont lorigine des comptences qui fondent lavan-
tage concurrentiel.
Les concurrents peuvent trs bien admettre que lorganisation les surpasse en
termes de qualit de service. Ils peuvent galement identier toutes les activits
qui contribuent ce niveau de service : la manire dont on accueille les clients au
tlphone ou lorsquun problme survient, le comportement des commerciaux, la
exibilit du systme de livraison ou la politique de retours de produits. La liste
peut tre longue, mais dans tous les cas, les concurrents risquent de ne pas com-
prendre quel point ces activits sont encastres dans la culture et lhritage de
lorganisation, notamment dans ses politiques de recrutement ou de formation.
Cest la principale raison pour laquelle les concurrents de Dell (voir lillustra-
tion 1.1 dans le chapitre 1) prouvent les plus vives difcults imiter son modle
conomique de vente directe, pourtant relativement simple en thorie. Comme le
rapportait le Financial Times (13 novembre 2003) :
Interrogez nimporte quel dirigeant de Dell et immanquablement il nira par
vous parler de focalisation maniaque : une attention obsessionnelle est don-
ne chaque dtail du modle conomique, perptuellement test et valid. Si
lon en croit les managers de Dell, lacclration des processus et la rduction des
cots feront perptuellement lobjet dajustements. Lapproche de Dell na rien de
secret, mais des annes de focalisation maniaque ont permis doptimiser le sys-
tme avec une telle prcision que les concurrents sont incapables de limiter.
Lide essentielle est que les concurrents sont incapables de comprendre comment
tout cela fonctionne. De plus, mme sils y parvenaient, ils prouveraient les plus vives
difcults le reproduire au sein de leur propre organisation et de leur propre culture.
333 3... . 444 4... . 444 4 La non-substituabilit
19
Lobtention dun avantage concurrentiel implique galement dviter le risque de
substitution. Apporter de la valeur aux clients et possder des comptences com-
plexes, culturellement encastres et causalement ambigus peuvent rendre limi-
tation particulirement difcile. Cependant, lorganisation peut toujours tre
expose une substitution, qui peut prendre plusieurs formes :
Il peut sagir du type de substitution dont nous avons dj discut dans le chapi-
tre 2 lorsque nous avons prsent le modle des 5(+1) forces de la concurrence.
Dans ce cas, cest loffre elle-mme qui peut tre lobjet dune substitution. Le
courrier lectronique et les systmes de messagerie instantane se substituent
ainsi au courrier classique. Dans ce cas, quels que soient la complexit et lencas-
trement culturel des comptences de ladministration postale, elle ne peut pas
chapper la substitution.
Cependant, la substitution peut galement survenir non pas au niveau de
loffre elle-mme, mais celui des comptences. Il se peut ainsi que le succs
dune entreprise repose sur la personnalit dun leader charismatique et sur son
style personnel de management. Or, il est toujours envisageable de remplacer
cette approche par des systmes plus impersonnels. De la mme manire, de
nombreuses industries qui fondaient leurs comptences sur lexpertise rare et
reconnue de certains individus ont souffert de la substitution quont permis
lautomatisation et les systmes experts
20
.
Les managers doivent donc rester conscients du fait que les comptences peu-
vent se rvler vulnrables diverses formes de substitution.
En rsum, du point de vue de lapproche par les ressources, lavantage concur-
rentiel durable repose sur des capacits stratgiques qui sont la fois (a) valorises
par les clients ou les principales parties prenantes, (b) rares, (c) robustes et
(d) non substituables.
333 3... . 444 4... . 555 5 Les capacits dynamiques
Une bonne partie de labondante littrature acadmique consacre lapproche
par les ressources considre implicitement que le dveloppement de capacits
stratgiques permet dobtenir un avantage concurrentiel long terme. Cela impli-
que que les capacits stratgiques, les comptences distinctives et les ressources
uniques sont censes tre durables. Pour autant, les managers se plaignent sou-
vent de la gnralisation des conditions hypercomptitives dcrites dans la
section 2.3.2 du chapitre 2. Selon ce point de vue largement partag mais gale-
ment quelquefois contest, comme nous lavons soulign , lenvironnement vo-
lue de plus en plus vite, les technologies dbouchent sur des innovations de plus
en plus frquentes, acclrent lobsolescence des offres et facilitent les substitu-
tions. Les clients ont un choix de plus en plus large doffres de qualit et les chan-
ces dtablir un avantage concurrentiel durable partir dune combinaison de
comptences prennes sont de plus en plus tnues. Pour autant, mme dans ce
type de contexte, certaines entreprises continuent bncier dun avantage
concurrentiel. Pour cela, face un environnement en volution rapide, elles met-
tent avant tout laccent sur leur aptitude au changement, linnovation, la exi-
bilit et lapprentissage.
Plusieurs auteurs dont David Teece ont tudi la capacit de certaines orga-
nisations obtenir un avantage concurrentiel dans de telles circonstances
21
. Le
terme le plus souvent utilis pour dcrire les capacits stratgiques qui fondent
lavantage concurrentiel dans un environnement turbulent est celui de capacits
dynamiques. Les capacits dynamiques caractrisent laptitude dune organisation
dvelopper et modier ses comptences an de rpondre aux exigences dun
environnement en volution rapide
22
. Ces capacits peuvent tre relativement for-
malises, comme des systmes organisationnels permettant le dveloppement de
Les capacits
dynamiques
caractrisent
laptitude dune
organisation
dvelopper et
changer ses
comptences an
de rpondre aux
exigences dun
environnement en
volution rapide
nouveaux produits ou des procdures standardises dallocation de ressources.
Elles peuvent aussi se manifester par des manuvres stratgiques majeures,
comme des acquisitions ou des alliances, grce auxquelles lorganisation peut obte-
nir de nouveaux savoir-faire. Elles peuvent galement revtir un caractre trs
informel, comme la manire spcique de prendre certaines dcisions, notamment
en situation durgence. Enn, les capacits dynamiques peuvent prendre la forme
de connaissances organisationnelles encastres dans les routines quotidiennes
(voir la section 3.5 ci-dessous), utilises par exemple dans certaines circonstances
dj rencontres dans le pass. En fait, il est probable que les capacits dynamiques
prsentent des caractristiques simultanment formelles et informelles, visibles et
invisibles, implicites et explicites. Kathy Eisenhardt
23
a ainsi montr que, du point
de vue de lapprentissage organisationnel, la russite des oprations dacquisition
dpend fortement de la qualit des processus formels dintgration des connais-
sances qui prcdent et qui suivent lacquisition proprement dite, de manire
dvelopper des synergies et capturer des savoir-faire. Cependant, ct de ces
processus formaliss, on trouve galement des pratiques beaucoup plus infor-
melles, fondes sur les relations interpersonnelles entre les membres des deux
organisations.
Au total, il apparat que si dans des conditions relativement stables il est pos-
sible de construire un avantage concurrentiel partir de comptences fonda-
mentales durables, face un contexte plus turbulent il est indispensable de
mettre laccent sur la capacit changer, voluer et apprendre, cest--dire
sur lobtention de capacits dynamiques. Plus les capacits dynamiques gagnent
de limportance dans la construction de lavantage concurrentiel, plus le
concept dapprentissage organisationnel, tudi dans la prochaine section, est
fondamental.
333 3.. . . 555 5 Les connaissances organisationnelles
24
Au niveau individuel, les connaissances peuvent tre dnies comme la cons-
cience et la familiarit acquises au travers de lexprience ou de lapprentissage.
Cependant, dans le contexte des organisations, ce nest pas seulement les connais-
sances individuelles qui importent, mais les connaissances collectives. Les con-
naissances organisationnelles sont lexprience collective partage, accumule
au travers des systmes, des routines et des activits de lorganisation.
Plusieurs auteurs au premier rang desquels Peter Drucker
25
ont soulign
lmergence de ce quil est convenu dappeler lconomie de la connaissance .
Plusieurs raisons justient ce rle croissant des connaissances organisationnelles.
Tout dabord, au fur et mesure que la taille et la complexit des organisations aug-
mentent, le besoin de mettre en commun ce que savent les individus devient de
plus en plus difcile. Il est cependant possible de lenvisager grce lutilisation de
systmes dinformation toujours plus perfectionns. De plus, il est dsormais tabli
que les diffrents points que nous avons dj vus dans ce chapitre sont avrs : dans
la trs vaste majorit des cas, lavantage organisationnel dune organisation dpend
moins de ses ressources physiques que de ses comptences et de son exprience
accumule. Par consquent, les connaissances qui rsultent de cette exprience et
qui encapsulent ces comptences revtent une importance cruciale.
Les connaissances
organisationnelles
sont lexprience
collective partage,
accumule au
travers des
systmes, des
routines et des
activits de
lorganisation
Les connaissances organisationnelles peuvent contribuer fonder la capacit
stratgique. Certaines ressources sous-tendent les connaissances. Par exemple,
lacquisition et le dveloppement de systmes informatiques constituent une
capacit seuil pour de nombreuses organisations. Certaines connaissances peu-
vent galement devenir des ressources rares, limage des brevets dtenus par
lorganisation ou du talent exceptionnel de certains individus quelle emploie. Les
connaissances peuvent tre captures par des systmes organisationnels, des pro-
cessus (tels que les tudes de march ou les procdures dachat) et les activits
quotidiennes issues de lexprience des individus. Les capacits lies aux connais-
sances sont donc complexes, causalement ambigus et constitues de combi-
naisons de comptences. De mme, les capacits dynamiques de lorganisation
reposent sur sa facult dapprentissage face un contexte mouvant.
Lorsque lon cherche expliciter les capacits stratgiques, les concepts
dapprentissage organisationnel, de ressources intangibles, de comptences et de
capacits dynamiques sont donc extrmement proches. Cela permet de souligner
certains points utiles :
Le partage des connaissances et de lexprience est un processus essentiellement
social qui repose sur des communauts de pratique
26
, cest--dire des groupes
dindividus qui voient un intrt mutuel dans le dveloppement et lchange
dinformations. Cela peut prendre la forme de systmes formels conus par
exemple partir dInternet, mais aussi de contacts informels et de relations de
conance. La connaissance organisationnelle met donc laccent sur les aspects
sociaux et culturels de la capacit stratgique.
Lchange de connaissances est largement facilit par une culture de conance,
libre de frontires hirarchiques ou fonctionnelles trop pesantes. linverse, les
systmes formels, rigides et compartiments handicapent le partage dinforma-
tions. On peut lillustrer sur un plan personnel : avec qui seriez-vous le plus
dispos(e) partager vos expriences et dans quelles circonstances ?
Les connaissances peuvent prendre diffrentes formes. Ikujiro Nonaka et Hiro-
taka Takeuchi
27
distinguent ainsi deux types de connaissances. La connaissance
explicite est objective, codie, transmise par des moyens formels (par exemple
des systmes dinformation ou des notes de service). linverse, la connaissance
tacite est personnelle, contingente, difcile formaliser et communiquer.
Comme pour les individus, les comptences organisationnelles ncessitent
gnralement ces deux types de connaissances. Par exemple, un moniteur
dauto-cole conduit sa voiture grce ses connaissances tacites, mais il doit
recourir aux connaissances explicites pour former les candidats au permis.
Tout nouveau conducteur reoit ainsi des connaissances explicites, mais doit
ensuite dvelopper ses propres connaissances implicites grce la formation
et surtout lexprience pour tre rellement capable de conduire.
Bien entendu, les organisations ont tent damliorer le partage des connais-
sances par la mise en place de systmes dinformation. Certains de ces systmes
de management des connaissances ont t largement populariss par des cabi-
nets de conseil. lorigine, il sagissait essentiellement de systmes informati-
ques de rcolte et darchivage de donnes. Cependant, il est rapidement apparu
que si certaines connaissances peuvent tre codies et stockes dans les bases
de donnes runies au sein dun intranet, il est beaucoup plus difcile de
rendre compte des connaissances reposant sur les interactions sociales et les
relations de conance entre les individus, limage de celles qui sont dcrites
dans lillustration 3.3. Certaines organisations ont ainsi ralis que les indivi-
dus qui partagent un intrt commun contournent bien souvent les systmes
formels mis leur disposition an dtablir leurs propres rseaux dchange
dexprience et dinformation. Selon certains auteurs
28
, la trop forte formalisa-
tion des systmes de management des connaissances peut se rvler nfaste, car
elle limite les aspects sociaux du partage dexprience. Il est clair que ces sys-
tmes ne sont pertinents que dans la mesure o ils facilitent le partage des
connaissances. Leur formalisme ne doit donc pas lemporter sur leur fonction.
Illustration 3.3
La rfection des routes et le management
des connaissances organisationnelles
Les systmes formaliss de management des
connaissances peuvent tre utiles lorsquils favorisent
lchange dexprience et de savoir-faire, mais ils peuvent
aussi se rvler nfastes.
Le service de voirie dune collectivit locale utilisait
depuis des annes un systme manuel dattribution des
tches. En thorie, tous les matins, les cantonniers rece-
vaient une feuille sur laquelle un chantier tait attribu
chaque quipe. Dans la pratique, les cantonniers avaient
adopt une mthode quelque peu diffrente : tous les
matins, aprs avoir rcupr leur feuille, ils prenaient
tous ensemble leur petit djeuner dans un caf o ils
rallouaient les tches en fonction de leur exprience
personnelle. Ils ajoutaient galement dautres tches
ponctuelles, en fonction de ce quils avaient repr sur le
terrain les jours prcdents ou simplement en venant de
chez eux le matin mme. Au total, lorsquils quittaient le
caf, la rpartition et mme le descriptif des tches
accomplir dans la journe ne correspondaient plus ce
qui avait t formellement plani.
Les responsables du service de voirie taient au cou-
rant de ces pratiques, mais ils avaient ni par les accepter.
Cependant, une pression croissante sur la rduction des
cots dentretien des routes poussa reconsidrer la
situation. Persuads que la rallocation informelle des
tches tait une source dinefcience, les responsables
chargrent un cabinet de conseil de rorganiser le sys-
tme. Les consultants recommandrent lutilisation dun
systme informatis dallocation des tches. Ce systme
permettait notamment de rpertorier les besoins,
dinformer les services du planning et de la logistique sur
les travaux effectuer et de contrler lavance de cha-
que chantier. Les consultants soulignrent galement
que le temps pass chaque matin dans le caf tait un
coteux gaspillage. Aprs des ngociations houleuses
avec le syndicat, cette pratique fut donc abandonne et
le nouveau systme mis en place.
Au bout de quelques mois, les responsables furent
cependant forcs de constater que la productivit du
service avait en fait dclin avec lintroduction du sys-
tme informatis. Ils navaient pas ralis quel point la
rallocation informelle des tches dans le caf permet-
tait en fait dchanger les connaissances trs spciques
des cantonniers dune manire la fois efcace et ef-
ciente. Pour autant, ces connaissances avaient t per-
dues en grande partie, mais pas en totalit. En effet, le
partage informel persistait toujours. Mme si les petits
djeuners dans le caf avaient cess, les cantonniers eux-
mmes avaient instaur un systme informatique paral-
lle : ils tlphonaient au caf tout au long de la journe
pour signaler des tches non planies, qui taient enre-
gistres sur un vieil ordinateur portable. Ce systme tait
cependant imparfait, car les quipes ne pouvaient pas
prendre connaissance des tches supplmentaires avant
de se rendre sur leurs chantiers ofciels, ce qui emp-
chait de les traiter toutes. De fait, les cantonniers regret-
taient leur ancienne mthode, selon eux beaucoup plus
pratique.
Questions
1. De quelle autre manire les responsables auraient-ils
pu essayer damliorer lefcience ?
2. Pensez une situation dans laquelle vous partagez
des connaissances avec dautres individus. Identiez
quels lments de ces connaissances pourraient tre
systmatiquement codis et rciproquement les-
quels seraient perdus en cas de recours un systme
formalis.
Par ailleurs, plus les systmes de management des connaissances sont formaliss,
plus les connaissances risquent de devenir visibles par les concurrents et donc
plus aisment imitables. Si les connaissances peuvent tre codies, elles peu-
vent plus facilement tre copies, ce qui leur retire tout intrt en termes davan-
tage concurrentiel. Le vritable avantage concurrentiel repose donc plus sur les
connaissances tacites que sur les connaissances explicites, ce qui signie quil
faut utiliser avec prudence certaines technologies de linformation notamment
lintelligence articielle et les systmes experts car elles peuvent aider codier
les connaissances implicites, ce qui rend accessibles tous les concurrents des
comptences autrefois distinctives.
333 3... . 666 6 Le diagnostic de la capacit stratgique
Jusquici dans ce chapitre, nous avons expliqu ce quest la capacit stratgique et
les concepts qui lui sont associs. Cependant, les stratges doivent aller au-del de
ces concepts an de comprendre plus spciquement comment les capacits stra-
tgiques qui sous-tendent lavantage concurrentiel peuvent tre analyses. Cest ce
que nous allons voir dans cette section.
333 3... . 666 6... . 111 1 La chane de valeur et la lire
Si les organisations cherchent obtenir un avantage concurrentiel en proposant
une valeur leurs clients, elles doivent comprendre comment cette valeur est cre
ou perdue. Dans cette optique, les concepts de chane de valeur et de lire sont
fondamentaux.
La chane de valeur
La chane de valeur dcrit les diffrentes tapes permettant une organisation de
gnrer de la valeur pour ses clients. Cest le cot de ces diffrentes activits et la
valeur quelles crent qui dterminent lavantage concurrentiel de lorganisation.
Dans cette optique, lobjectif de toute entreprise consiste dnir une chane
dactivits lui permettant de crer de la valeur au-del de ses cots. Le concept de
chane de valeur a t dvelopp par Michael Porter
29
dans le cadre des stratgies
concurrentielles.
Le schma 3.6 prsente la chane de valeur dune organisation. Les fonctions pri-
maires, qui assurent loffre de produits ou de services, sont directement impliques
dans la cration de valeur. Elles peuvent tre rparties en cinq catgories : les appro-
visionnements, la production, la logistique, la commercialisation et les services.
Les approvisionnements
30
concernent les processus dacquisition des ressources
qui permettent de produire loffre de biens ou de services. ce niveau, la cra-
tion de valeur repose avant tout sur la slection de matriaux, composants ou
sous-ensembles qui seront valoriss par le client nal.
La production utilise ces matires premires et ces composants an dobtenir le
produit ou service : transformation, assemblage, emballage, vrication, etc.
Elle ajoute de la valeur au travers de la qualit perue par le client.
La logistique
31
regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la
livraison, etc. Dans le cas de services, la logistique consiste assurer la rencontre
La chane de
valeur dcrit les
diffrentes tapes
qui dterminent la
capacit dune
organisation
obtenir un
avantage
concurrentiel en
proposant une
offre valorise par
ses clients
Les fonctions
primaires
assurent loffre de
produits ou de
services et sont
donc directement
impliques dans la
cration de valeur
entre le client et loffre. La logistique contribue lajout de valeur notamment en
rduisant les dlais de rponse aux commandes.
La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services
sont proposs aux clients ou aux usagers. Cela inclut la vente et le marketing.
Dans les services publics, les rseaux de communication qui permettent aux
usagers daccder aux services proposs sont gnralement dterminants. Le
marketing ajoute de la valeur notamment au travers de la construction de
limage ou de la rputation, alors que la vente doit tre capable de convaincre
les clients des avantages de loffre.
Les services incluent les activits qui accroissent ou maintiennent la valeur dun
bien ou dun service, comme linstallation, la rparation, la formation et la
fourniture de pices dtaches.
Les fonctions primaires bncient du support des fonctions de soutien. Les
fonctions de soutien amliorent lefcacit ou lefcience des fonctions pri-
maires. Elles peuvent tre regroupes en trois catgories.
Le dveloppement technologique. Toutes les organisations utilisent une technolo-
gie, mme sil sagit dun savoir-faire immatriel (ngociation, communication,
etc.). Les technologies dterminantes sont celles qui sont directement lies la
conception et au dveloppement des produits, des procds ou dune ressource
particulire (par exemple lamlioration dune matire premire). Cette fonction
est essentielle au maintien de la capacit dinnovation dune organisation.
Schma 3.6 La chane de valeur
Source : adapt de M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
Les fonctions de
soutien
amliorent
lefcacit ou
lefcience des
activits primaires
La gestion des ressources humaines. Il sagit dune activit particulirement
importante, qui inue sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le
recrutement, la formation, le dveloppement et la motivation des individus.
Linfrastructure. Les systmes de nancement, de planication, de contrle
qualit, dinformation, etc. ont un impact dterminant sur les fonctions pri-
maires. Linfrastructure inclut galement les routines et les processus qui sous-
tendent la culture organisationnelle (voir la section 4.5.3 du chapitre 4).
Cette description des diffrentes fonctions peut tre considre selon deux
points de vue lorsquon cherche dterminer la position concurrentielle dune
organisation.
Tout dabord, on peut la considrer comme une cartographie des diffrentes
activits ou plus vraisemblablement des diffrentes combinaisons dactivits
susceptibles de crer de la valeur pour les clients. Une organisation peut ainsi tre
particulirement performante dans la gestion des liens entre sa logistique, sa com-
mercialisation et son dveloppement technologique, mais moins comptente en
terme dapprovisionnements et de production. Il convient alors de se demander
sur quelles fonctions il serait prfrable de se concentrer et rciproquement ce
quelle devrait ventuellement externaliser. La catgorisation des fonctions pousse
galement les managers rchir au rle jou par chacune. Faut-il considrer
que la capacit stratgique dun petit restaurant de quartier repose sur sa pro-
duction ou sur sa commercialisation , sachant que sa rputation et son attrac-
tivit se fondent avant tout sur les relations amicales existant entre les clients et le
personnel ? La rponse na rien dvident a priori.
La chane de valeur peut galement tre utilise paralllement une chane de
cots, mme si confondre les deux notions relve du contresens absolu. Bien
entendu, il est difcile de quantier prcisment la contribution de chacune des
fonctions la valeur totale perue par le client, surtout que celle-ci savre large-
ment subjective : tel client valorisera plus limage du produit, alors que tel autre
sattachera avant tout la qualit de service. Quoi quil en soit, en comparant la
contribution de chaque fonction au total des cots de lorganisation, on peut
estimer lesquelles sont lgitimes et linverse lesquelles ne gnrent manifeste-
ment pas de valeur au-del de leurs cots. Lillustration 3.4 se penche sur le cas
de la chane de sandwicheries britannique Prt Manger pour montrer que
lidentication parallle des activits de cration de cots et de la part de chacune
dans le portefeuille dactifs permet aux managers de hirarchiser leurs dcisions
stratgiques.
La lire
Dans la plupart des industries, il est rare quune seule organisation prenne en
charge lintgralit des fonctions de cration de valeur, de la conception de loffre
jusquau service aprs-vente pour le client nal. On constate plutt une spciali-
sation de plusieurs organisations au sein de la lire
32
qui rassemble les chanes
de valeur de chacune. Une lire est lensemble des liens inter organisationnels
et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service,
depuis la conception et les matires premires jusquau service aprs-vente (voir
le schma 3.7). Cest gnralement ce processus de spcialisation au long de la
lire qui permet la cration dune offre particulirement valorise par les
Une lire est
lensemble des
liens inter
organisationnels
et des activits qui
sont ncessaires
la cration dun
produit ou dun
service
Illustration 3.4
La chane de valeur de Prt Manger
En parallle avec une analyse des cots, lanalyse de la chane de valeur peut aider les managers hirarchiser leurs priorits
stratgiques.
Ces deux schmas ne reprsentent pas la chane de
valeur de la chane de sandwicheries britannique Prt
Manger, mais ils la traduisent en termes (a) de cots et
(b) dactifs investis.
Du point de vue des cots de fonctionnement (a), il
est clair que les approvisionnements jouent un rle
essentiel, au mme titre que le volume de production. En
effet, si la prvision des ventes est 10 % trop optimiste,
alors la production consomme 10 % de produits au-del
de ce qui serait ncessaire, ce qui se traduit par un gas-
pillage quivalant 4,5 % des ventes, donc par une perte
de plus de 60 % du prot journalier.
Il est galement trs instructif de considrer la chane
de valeur en termes dactifs investis. Il y a ainsi un con-
traste agrant entre la production et la commercialisa-
tion, qui peut sexpliquer par un dsquilibre dans le rle
dvolu lespace, mme si la supercie dune sandwi-
cherie Prt Manger est gnralement galement rpar-
tie entre la cuisine et la salle. Une simple rpartition
comptable aurait allou le cot immobilier de manire
gale, mais lanalyse de la chane de valeur permet daller
plus loin : pourquoi le cot immobilier est-il si lev ? Cet
espace est-il avant tout ncessaire pour des consi-
drations de production ou de commercialisation ? La
rponse est que les sandwichs pourraient tre fabriqus
dans un site de production bas prix, mais que la com-
mercialisation exige des emplacements de premier
choix.
La part de la commercialisation dans les actifs investis
est leve car les restaurants sont situs dans des empla-
cements particulirement coteux. Laspect le plus fon-
damental de la stratgie de Prt Manger consiste
certainement sassurer que le cot de ces implanta-
tions est effectivement valoris par la clientle. Prt
Manger vend des sandwichs, ce qui loblige slection-
ner ses emplacements avec la plus grande attention
(rues commerantes, proximit des salles de spectacle
ou des immeubles de bureau, etc.). Si un restaurant
natteint que la moiti du niveau de ventes prvu, cela ne
change pas grand chose au cot des actifs : le niveau de
liquidits est minime et lessentiel des cots damnage-
ment nest pas transfrable un autre site.
Source : adapt de A. Shepeherd, Understanding and using
value chain analysis , dans V. Amborosini (ed.), Exploring Corpo-
rate Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Manage-
ment, Prentice Hall, 1998, pp. 20-44.
Questions
1. En quoi la comprhension de la chane de valeur de Prt
Manger permet dorienter ses dcisions stratgiques ?
2. Construisez la chane de valeur dune autre organisa-
tion qui vous est familire.
3. Estimez la contribution de chacune des activits la
cration de cots et au total des actifs investis.
4. Quelles sont les implications stratgiques de cette
analyse ?
Infrastructure de la rme 4 % Infrastructure de la rme 3 %
Gestion des ressources humaines 3 % Gestion des ressources humaines 1 %
Dveloppement technologique 3 % Dveloppement technologique 3 %
(Liquidits 3 %) (Liquidits 1 %)
Approvision-
nements
45 %
Production
65 %
Marketing
et vente
14 %
Marge
7 % Approvision-
nements
8 %
Production
18 %
Marketing
et vente
62 %
Remarque : la logistique et les services reprsentent moins de 1 %
des cots
Remarque : la logistique et les services reprsentent moins de 1 %
des actifs
Figure 1 Rpartition des cots
de fonctionnement de Prt Manger
Figure 2 Rpartition des actifs
de Prt Manger
clients. Lorganisation doit notamment dterminer ce quelle doit effectuer en
interne et ce quelle peut sous-traiter. Cependant, tant donn quune part signi-
cative de la valeur et des cots provient des chanes dapprovisionnement et de
distribution, les managers doivent comprendre ce processus densemble et
lorienter de telle manire quil puisse constituer un avantage concurrentiel. Par
exemple, la qualit dune automobile, au moment o elle est propose au client
nal, nest pas seulement inuence par laction du constructeur lui-mme. Elle
est galement dtermine par la qualit des composants fabriqus par les quipe-
mentiers et par la comptence commerciale du distributeur, quil soit conces-
sionnaire ou agent.
Il est donc essentiel quune organisation comprenne les fondements de ses
capacits stratgiques en relation avec sa lire. Les questions quil convient de se
poser sont ainsi les suivantes :
Quelles sont les activits rellement dterminantes au regard de la capacit
stratgique ? Une entreprise peut ainsi dcider de conserver en interne les fonc-
tions sur lesquelles sont censes reposer ses comptences fondamentales.
linverse, une autre organisation, confronte un environnement particulire-
ment concurrentiel, peut chercher abaisser brutalement ses cots en externa-
lisant une grande partie de son activit auprs de sous-traitants bas prix.
Lillustration 3.5 montre comment Alcatel a utilis cette seconde approche.
Au long de la lire, o sont crs les cots et la valeur ? Peut-on identier des
gisements de valeur
33
? Un gisement de valeur est une zone de la lire dans
Schma 3.7 La lire

Source : M.E. Porter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
Un gisement de
valeur est une
zone de la lire
dans laquelle les
prots sont
particulirement
levs
Illustration 3.5
Alcatel, lentreprise sans usines
Lexternalisation peut tre une solution de sauvetage pour
une entreprise menace.
Avec une prsence dans plus de 130 pays, lactivit de
lquipementier tlcoms Alcatel consistait proposer des
solutions permettant aux oprateurs tlcoms, aux four-
nisseurs daccs Internet et aux entreprises de disposer de
moyens de communication voix, donnes et vido. Alcatel
tait notamment le numro un mondial des quipements
de communications xes. Si les perspectives pour 2004
taient positives, avec une progression de prs de 10 % du
chiffre daffaires (notamment grce la trs forte crois-
sance de lADSL), Alcatel venait de traverser les trois
annes les plus difciles de son histoire.
Entre 2000 et 2003, le chiffre daffaires de Alcatel tait
ainsi pass de 31,4 milliards deuros (avec un bnce de
1,3 milliard) seulement 12,5 milliards (avec une perte de
1,9 milliard), alors que plus de la moiti des effectifs du
groupe tait supprime (de 130 000 personnes 54 000).
Cet effondrement considrable sexpliquait avant tout par
lexplosion de la bulle Internet en 2000, qui avait prcipit
tous les quipementiers tlcoms dans la tourmente.
LAmricain Lucent, le Canadien Nortel et le Sudois Erics-
son avaient connu des chutes comparables. Confronts
aux annulations de commandes des oprateurs, plongs
dans une surcapacit hallucinante (n 2002, on estimait
que la capacit des rseaux installs rien qu Londres
tait quatre fois suprieure aux besoins cumuls des
40 principales villes europennes), impliqus dans le
nancement des gigantesques infrastructures rseau de
leurs clients (qui staient collectivement endetts pour
prs de 1 250 milliards deuros entre 1999 et 2001), parfois
trop dpendants dun seul march ou au contraire trop
disperss, tous avaient pris des mesures drastiques an de
se recentrer sur leur cur de mtier. Cependant, cest cer-
tainement Alcatel qui avait men la restructuration la plus
impressionnante.
Nous allons devenir une entreprise sans usines avait
dclar en juin 2001 le Prsident Directeur Gnral de Alca-
tel, Serge Tchuruk, an de rsumer ce virage stratgique.
Cela se traduisait par la suppression de 14 000 emplois, le
non-renouvellement de contrat de 4 000 intrimaires ou
prestataires et surtout la cession dune cinquantaine dusi-
nes, soit la moiti de la capacit industrielle du groupe. Ces
usines avaient t lialises puis revendues des spcialis-
tes de la sous-traitance, comme le Singapourien Flextro-
nics ou lAmricain Sanmina-SCI. Au total, 13 500 salaris
avaient t concerns par cette externalisation. Pour lgiti-
mer cette dcision, Serge Tchuruk mettait en avant des
gains de productivit ( Il y a quatre ans, il fallait 19 person-
nes pour produire 100 stations de base de communi-
cations mobiles. Aujourdhui il en faut 4 ) et la migration
de la valeur au sein de la lire ( Il y a quelques annes, le
corps soci al d Al catel tai t consti tu d ouvri ers.
Aujourdhui, le modle social de la socit, cest un
ingnieur devant son PC ). Pour autant, la principale
motivation consistait plutt rduire les frais xes du
groupe cest--dire essentiellement ses frais de person-
nel an dabaisser son seuil de rentabilit. Entre 2001 et
2004, le point mort trimestriel tait ainsi pass de 5,5 mil-
liards deuros seulement 3 milliards.
Cette violente cure damaigrissement avait permis de
redresser quelque peu le cours de laction, qui entre son
plus haut 93,75 euros en aot 2000 et son plus bas
2,3 euros en septembre 2002 tait remont plus de
10 euros n 2004. Cependant, on pouvait sinterroger sur
la perte de ressources et comptences provoque par
une externalisation aussi massive. Comme lavait dclar
un responsable syndical : On a commenc par faire fon-
dre la graisse, puis on a enlev la viande et maintenant
on est en train de ronger los .
Alcatel navait pas t le seul recourir lexternalisa-
tion pour tenter de rtablir sa rentabilit. De fait, entre 2000
et 2003, le chiffre daffaires des principaux spcialistes
mondiaux de la sous-traitance lectronique (Flextronics,
Solectron, Celestica, Sanmina-SCI) avait plus que doubl.
De la console de jeux Microsoft Xbox aux imprimantes HP
en passant par les PC de IBM et les ordinateurs de poche
Palm, un nombre croissant de produits grand public
taient dsormais fabriqus par ces groupes trs interna-
tionaliss. Pour autant, ils devaient leur tour supporter les
frais xes et le risque conomique lis aux uctuations des
marchs. Mme sils nhsitaient pas dlocaliser les usines
quils rachetaient aux industriels occidentaux vers des pays
bas cot de main-duvre, ils taient eux-mmes
contraints de temps autre dannoncer des vagues de
licenciements, mettant parfois en danger la abilit de
certains approvisionnements. Si certaines entreprises pou-
vaient se prtendre sans usines, ce ntait videmment pas
le cas de la lire dans son ensemble.
Sources : Alcatel.fr ; La Tribune, 20 aot 2001 ; LExpansion, 31 jan-
vier 2001 et 29 juillet 2004.
Questions
1. Quels sont les principaux avantages et inconvnients de
lexternalisation en termes de capacit stratgique ?
2. Pensez-vous quune entreprise puisse fonder son
avantage concurrentiel sur des ressources et comp-
tences externalises ?
laquelle les prots sont particulirement levs. Faut-il dplacer la chane de
valeur de lorganisation le long de sa lire, pour se rapprocher de ces zones de
cration de valeur ou pour viter des zones de cot ? On a pu ainsi constater que
dans certaines industries comme linformatique ou lautomobile, la valeur qui
tait auparavant localise au cur de la lire (fabrication dordinateurs ou de
voitures) a migr vers ses extrmits amont (composants, sous-ensembles) ou
aval (services). Ce phnomne de migration de la valeur
34
oblige les organisa-
tions reconsidrer leur position an de ne pas voir leur avantage concurrentiel
sroder au cours du temps. Si certaines zones de la lire sont intrinsquement
plus protables que dautres (du fait de diffrences signicatives dans le niveau
dintensit concurrentielle) et que ces zones se dplacent effectivement au cours
du temps (l encore du fait dune volution de la pression concurrentielle), cela
ne signie pas ncessairement que les entreprises sont capables de suivre ce
mouvement. En effet, elles ne peuvent pas toujours construire la capacit strat-
gique ncessaire.
Vaut-il mieux faire ou faire faire une activit spcique de la lire ? Cette dci-
sion concerne les politiques dexternalisation, qui reviennent dcider quelle
paisseur de lire lorganisation doit intgrer au sein de sa propre chane
de valeur. Plus une organisation externalise sa chane de valeur, plus sa capacit
inuencer la performance de celles qui la suivent ou la prcdent dans la
lire peut constituer une comptence dterminante, qui joue un rle crucial
dans la construction de lavantage concurrentiel
Qui sont les meilleurs partenaires chaque tape de la lire et quelle sorte de
relations faut-il dvelopper avec chaque partenaire (par exemple une relation
client / fournisseur simple, un partenariat, une fusion) ? Certaines organisa-
tions ont ainsi ralis quil tait prfrable dtablir des relations prennes,
gnralement beaucoup plus gnratrices de conance, plutt que de recourir
des fournisseurs ponctuels en fonction de leurs besoins immdiats.
333 3... . 666 6... . 222 2 La cartographie des activits
Comme nous lavons soulign ci-dessus, les managers prouvent gnralement
des difcults identier clairement la capacit stratgique de leur organisation.
Trop souvent, ils mettent en avant des capacits qui ne sont pas rellement valori-
ses par les clients ou les principales parties prenantes, mais qui sont considres
en interne comme importantes, notamment parce quelles ont t lorigine de
succs dans le pass. Les managers ont galement tendance confondre la capacit
stratgique avec les facteurs cls de succs (par exemple un service de qualit
ou un systme de livraison able ). Or, les capacits stratgiques dsignent les
ressources, les comptences et les activits qui permettent de matriser les FCS,
non les FCS eux-mmes. Il est aussi frquent que lon en reste un niveau
dobservation trop gnral, ce qui est d au fait que la capacit stratgique est le
plus souvent encastre dans une combinaison complexe et causalement ambigu
de diverses activits (voir la section 3.4.2). Cependant, comme nous lavons dj
soulign, le fait que les managers eux-mmes ne soient pas capables dexpliciter
clairement les capacits stratgiques de leur organisation peut parfois devenir une
qualit puisque des ressources et comptences aussi peu identiables seront
dautant plus difciles imiter par les concurrents.
Il existe cependant une mthode permettant didentier la capacit strat-
gique : la cartographie des activits. Cette mthode a pour objectif de montrer
comment les diffrentes activits dune organisation sont combines. Dans lillus-
tration 3.2, nous avons prsent le rsultat de cette mthode dans le cas dun
fabricant de produits en plastique, Plasco. Si des logiciels informatiques permet-
tent de raliser cet exercice
35
, il est galement possible de tracer la main le dia-
gramme correspondant, comme le montre le schma 3.8
36
. Cette cartographie a
Schma 3.8 Une cartographie des activits
t construite par un groupe de managers de Plasco, qui avec laide dun facilita-
teur ont reprsent les activits de leur entreprise en disposant des tiquettes auto-
collantes sur un tableau blanc
37
.
Ils ont commenc par mener une analyse concurrentielle comparable celle que
nous avons dcrite dans la section 2.4.4 du chapitre 2, an didentier quels taient
les facteurs cls de succs dans leur industrie et parmi ceux-ci, lesquels Plasco ma-
trisait mieux que ses concurrents. Les FCS sur ce domaine dactivit stratgique
taient la marque, la qualit de service, la abilit des livraisons, la largeur de
gamme et linnovation. Par rapport ses concurrents, Plasco tait considre
comme particulirement performante sur son niveau de service et la abilit de ses
livraisons. Cette performance tait principalement lie la exibilit et la rponse
rapide aux attentes des clients. Cependant, les fondements de lavantage concurren-
tiel de Plasco ne pouvaient tre mis en lumire qu partir du moment o les res-
sources et comptences qui sous-tendaient ces diffrents lments taient elles-
mmes identies. Pour cela, le facilitateur a encourag les managers sinterroger
sur toutes les activits qui contribuaient la cration de valeur pour les clients. Le
schma 3.8 ne prsente quune partie de ces activits, car la totalit reprsentait des
centaines dtiquettes qui recouvraient tout un mur. Les comptences dcrites dans
lillustration 3.2 et rsumes dans le schma 3.8 ont merg de ce processus.
Les enseignements gnraux quil est possible de retirer dune cartographie de
ce type sont les suivants :
La cohrence. La plupart des diffrentes activits qui gnrent de la valeur sont
cohrentes les unes avec les autres. Elles sont convergentes et non antagonistes.
Le renforcement. Les diffrentes activits se renforcent mutuellement (ctait
le cas chez Plasco entre le style de management peu formel et la capacit
contourner les rgles).
La difcult dimitation. Il est plus difcile pour un concurrent dimiter une
combinaison dactivits que den imiter une seule. De fait, ces combinaisons
sont robustes car elles sont complexes, encastres dans la culture et causale-
ment ambigus (voir la section 3.4.3). Il serait particulirement difcile pour la
grande multinationale concurrente de Plasco de limiter sur les mmes bases,
car elle ne bncie pas dune exprience comparable.
Les compromis. Mme si limitation tait possible, elle resterait problmatique
pour les concurrents. En voulant imiter Plasco, la multinationale amricaine
risquerait de mettre en pril sa position auprs de ses clients actuels, qui valori-
saient vraisemblablement sa capacit de production standardise.
Ce type de cartographie peut galement aider les managers comprendre ce
quils doivent faire pour prserver et dvelopper la capacit stratgique. Nous
reviendrons sur ce point dans la section 3.7.
333 3... . 666 6... . 333 3 Ltalonnage
38
La capacit stratgique dune organisation est toujours une question relative
puisquelle consiste rejoindre et dpasser la performance des concurrents. En
matire de stratgie, il nexiste pas de russite absolue ni dnitive puisque par
essence le succs se mesure toujours par rapport aux performances des autres.
Cela implique que les managers doivent identier des standards de performance,
cest--dire ce que lon peut qualier de succs, dchec ou de normalit. Dans la
section 2.4 du chapitre 2, nous avons dj montr limportance de lanalyse
concurrentielle, en insistant sur le fait que les caractristiques stratgiques dune
organisation doivent toujours tre compares celles de ses concurrents. An
daller plus loin dans cet exercice de comparaison, on peut utiliser ltalonnage.
Ltalonnage ou benchmarking (de langlais benchmark, point de rfrence)
consiste comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques
de rfrence, internes ou externes son industrie.
Les types dtalonnage
Il existe quatre niveaux dtalonnage :
Ltalonnage historique. Les organisations doivent perptuellement amliorer
leur performance, faute de quoi elles risquent de perdre leur avantage concur-
rentiel, voire dtre exclues de leur march lorsque les attentes des clients vo-
luent et que la performance des concurrents augmente. Il est donc utile de
dnir dans quelle mesure une organisation samliore au cours du temps.
Pour cela, il est ncessaire de bien choisir les critres partir desquels lvolu-
tion historique sera analyse. Le plus souvent, on observe la variation de ratios
nanciers tels que chiffre daffaires sur capitaux propres ou chiffre daffaires sur
nombre demploys, ainsi que celle de la rpartition des ressources entre cha-
cune des activits de lorganisation. Tout cela permet de rvler des tendances
qui ont trs bien pu passer inaperues. Cependant, se limiter une compa-
raison historique reste insufsant : non seulement cela peut conduire une
certaine myopie, mais de plus, ce qui importe rellement, cest le degr dam-
lioration par rapport aux concurrents.
Ltalonnage interne. Il peut tre intressant de comparer la performance de
plusieurs units, divisions ou domaines dactivit stratgique lintrieur
dune mme organisation, an de pouvoir tendre certaines bonnes pratiques
locales lensemble de la structure. Cest ainsi que les grands groupes indus-
triels comparent la performance de leurs divers sites industriels ou que les ban-
ques peuvent talonner leurs agences par rapport aux rsultats de certains de
leurs sites pilotes. Tout le problme consiste cependant sassurer que lon
compare bien des entits comparables et que lon ne cre pas des frustrations
injusties dans les units qui seront considres comme les moins performan-
tes. Par ailleurs, on peut tre confront au refus le plus souvent implicite,
voire inconscient que manifestent certaines units lorsquon les oblige
appliquer des pratiques qui leur paraissent trop loignes de leurs propres sp-
cicits. Bien des managers se plaignent ainsi de se voir imposer des mthodes
quils jugent inadaptes leur contexte organisationnel ou environnemental,
dont le particularisme est bien souvent surestim. Enn, ltalonnage interne
prsente les mmes limites que ltalonnage historique : ce nest quen se com-
parant dautres que lon prend rellement la mesure de sa propre valeur.
Ltalonnage avec les concurrents. Il est gnralement trs utile de complter
lanalyse historique par une comparaison avec des entreprises concurrentes ou
des services publics analogues. Les normes sectorielles comparent la perfor-
mance des organisations dune mme industrie ou dun mme secteur par
rapport un jeu dindicateurs prdnis. Lillustration 3.6 montre que ces
Ltalonnage ou
benchmarking
consiste
comparer la
performance
dune
organisation avec
diffrentes
pratiques de
rfrence, internes
ou externes son
industrie
Illustration 3.6
Ltalonnage des hpitaux
La performance dorganisations semblables peut tre
compare en utilisant une srie de critres et dindices
dtalonnage concernant soit des ressources soit des
rsultats.
En mai 2004, le magazine Le Point a publi un classement
des hpitaux franais en utilisant des questionnaires
envoys tous les tablissements ainsi que la base de
donnes du PMSI (Programme mdicalis des systmes
dinformation), manant du ministre de la Sant et de la
Protection sociale et comprenant 10 millions de dossiers
de patients. On comptait alors 750 tablissements en
France, pour lesquels 25 disciplines mdicales et chirur-
gicales ont t values. Voici quelques commentaires
sur certains des indicateurs utiliss.
La notorit
Elle se mesure par le pourcentage de malades hospitali-
ss dans un hpital mais domicilis dans un autre dpar-
tement. Plus ce pourcentage est lev, plus lhpital est
attractif. Pour la chirurgie sophagienne et stomacale,
sur les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu
82 % et le cinquantime 4 %.
Lindice de gravit
Il sagit de la capacit dun tablissement prendre en
charge les cas difciles. Pour la chirurgie colorectale, sur
les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu un
indice de 4856 et le cinquantime un indice de 2304.
La dure de sjour
Lorsque la dure moyenne de sjour est brve, cela
signale que lorganisation du service est bonne et que le
personnel est sufsamment nombreux et entran. Plus la
dure de sjour est longue, plus la probabilit de
contracter une infection lors de lhospitalisation (infec-
tions nosocomiales) est leve. Pour la chirurgie sopha-
gienne et stomacale, sur les 50 meilleurs tablissements,
le premier avait une dure de 7 jours et le cinquantime
de 23,4 jours.
Lactivit
Il sagit du nombre dactes raliss dans lanne. Plus il
est lev, plus les quipes sont entranes. Pour la pneu-
mologie, sur les 50 meilleurs tablissements, le premier a
ralis 5946 actes et le cinquantime 1035.
La technicit
Ce critre consiste mesurer la proportion des actes ra-
liss avec une technique rcente par rapport aux mmes
actes raliss avec une technique ancienne. Plus ce pour-
centage est lev, plus le service est entran aux techni-
ques de pointe. Pour la chirurgie colorectale, sur les
50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu 67 % et
le cinquantime 1 %.
Lambulatoire
Certaines interventions lgres peuvent tre ralises en
une journe, le patient rentrant chez lui le soir mme.
Plus le pourcentage dinterventions ralises en ambula-
toire est lev, meilleure est lorganisation du service.
Pour la pneumologie, sur les 50 meilleurs tablisse-
ments, le premier a obtenu 49 % et le cinquantime 7 %.
Lindice de mortalit
Il sagit de la proportion de patients qui meurent pendant
ou peu de temps aprs lhospitalisation, en tenant compte
de lge des patients. Cette information a t obtenue pour
une seule des disciplines expertises : la prise en charge
des infarctus du myocarde. Au-dessous de 1, la mortalit
observe est plus faible que prvu. Au-dessus de 1, il existe
une surmortalit par rapport la moyenne nationale. Sur
les 50 meilleurs tablissements, le premier a obtenu un
indice de 0,54 et le cinquantime un indice de 1,70.
Linformation du public
Les tablissements qui ont accept de rpondre au ques-
tionnaire sur les 750 interrogs se distinguent par leur
transparence et leur capacit prendre en compte les
demandes dinformation du public. Une pnalit a t
attribue aux tablissements qui ont refus de rpondre. Il
est noter que parmi les 50 tablissements les mieux clas-
ss, tous ont rpondu.
Source : Le Point, no. 1652, 13 mai 2004.
Questions
1. Si vous tiez le directeur dun hpital, que pourriez-
vous faire pour amliorer votre classement ?
2. Que pensez-vous des avantages et des inconvnients
des exercices dtalonnage de ce type ? Argumentez
en utilisant dautres classements.
3. Pourrait-on envisager dtalonner les hpitaux par
rapport aux meilleures pratiques, tous secteurs
confondus ? Selon quelles bases de comparaison ?
comparaisons (en particulier dans les services) prennent souvent la forme de
classements. Ces comparaisons doivent tre ralises pour chacune des activits
de lorganisation et mesurer sa performance globale. Bien utilise, cette appro-
che aide mettre en perspective les ressources et la performance dune organi-
sation, tout en insistant sur le fait que cest bien la position relative qui importe
lorsquon souhaite valuer sa capacit stratgique. Au cours des annes 1990,
dans certains services publics comme les hpitaux, les autorits de tutelle ont
mis en place des procdures systmatiques de comparaison permettant de
dnir des normes de progrs. Cependant, un des risques des normes sectoriel-
les que ce soit dans le secteur priv ou dans le secteur public rside dans le
fait que lindustrie dans son ensemble peut souffrir dun niveau de perfor-
mance trs insufsant, au point dtre svrement concurrence par des pro-
duits ou services de substitution qui rpondent mieux aux attentes des clients.
En ce cas, la comparaison avec les concurrents directs noffre que peu dintrt.
Cest pourquoi il est galement ncessaire de mesurer lutilisation des ressour-
ces et comptences par rapport des substituts, voire par rapport dautres
industries, comme nous le verrons ci-aprs. Un autre danger dun talonnage
purement sectoriel est que les frontires des industries peuvent sestomper du
fait de la concurrence ou de la convergence. Les chanes de grande distribution
concurrencent ainsi peu peu les banques en proposant des prts, des cartes de
paiement et des livrets dpargne. Distributeurs et banquiers doivent donc
incorporer cette nouvelle concurrence dans leurs normes sectorielles.
Ltalonnage avec les meilleures pratiques. Les insufsances de lanalyse des nor-
mes sectorielles ont pouss les organisations rechercher des comparaisons
plus larges, de manire reprer les meilleures pratiques, par-del les frontires
de leur industrie. Par exemple, HP a compar son service de crdit par tl-
phone celui dune grande banque, lhpital Karolinska en Sude a nettement
amlior la vitesse de prise en charge et de traitement des patients en analysant
les processus dune usine automobile, et British Airways a rduit le temps
descale de ses avions en sinspirant des arrts aux stands lors des grands prix
de Formule 1
39
. Rciproquement, la division daciers pour emballage de Arce-
lor a transpos les procdures de rponse aux clients utilises par British
Airways. Lintrt de ltalonnage ne rside pas seulement dans des comparai-
sons inter sectorielles, mais plutt dans la contestation des schmas de pense
tablis. Beaucoup de managers estiment que les amliorations de performance
sont incrmentales, du fait dune volution progressive des ressources et com-
ptences. Or, certaines organisations peuvent tre menaces par des concur-
rents qui obtiennent de profondes ruptures dans leur niveau de performance,
que ce soit dans une fonction donne ou dans leur capacit intgrer plu-
sieurs activits. Ltalonnage par rapport ces meilleures pratiques peut donc
permettre de dmontrer que certains carts de performance dpassent large-
ment le cadre dune amlioration graduelle. Cependant, ltalonnage se limite
souvent cette prise de conscience de la ncessit de dcupler la capacit stra-
tgique. Il est ensuite indispensable de comprendre comment la situation peut
tre amliore.
Pour les organisations de service, un problme crucial tient dans le fait que
lamlioration des performances dans un secteur quelconque en particulier en
ce qui concerne la vitesse et la abilit rehausse le niveau dattente des clients
pour tous les services auxquels ils ont recours : si les banques mettent en place
une consultation des comptes par Internet ou par serveur vocal, les assurances,
les organismes de crdit, voire la scurit sociale ou les centres des impts sont
tt ou tard contraints de faire de mme. Un talonnage sur les meilleures pra-
tiques permet ainsi de contester les standards de performance tablis. Bien
entendu, les organisations peuvent considrer ces comparaisons de manire
positive et non comme des menaces. Ltalonnage peut tre utilis pour reprer
des opportunits permettant de surpasser largement les concurrents tablis en
sappuyant sur certaines activits ou certains processus identis comme dis-
tinctifs. On retrouve ici la notion de stratgie construite partir des capacits,
examine prcdemment.
Lintrt de ltalonnage
Lintrt de ltalonnage ne rside pas dans le dtail mcanique des comparaisons
mais dans limpact quelles peuvent avoir sur les comportements. On peut le
considrer comme un processus permettant de vaincre les inerties et les certitu-
des, mais il recle galement des dangers :
Une des plus svres critiques adresses ltalonnage est quil conduit une
situation dans laquelle on obtient ce que lon mesure
40
. Laspect mcani-
que du processus peut prendre le dessus, voire dboucher sur des comporte-
ments contraires lobjectif recherch. Le classement des universits ou des
hpitaux peut ainsi conduire de srieux problmes. Les coles de commerce
et les facults de gestion sont ainsi frquemment compares par la presse co-
nomique, parfois sur le plan international, partir de facteurs comme la qua-
lit de lenseignement, les publications de recherche, la notorit auprs des
employeurs ou le succs des diplms en termes de salaires lembauche. Cela
contraint les chercheurs publier leurs articles dans certaines revues (celles
qui sont prises en compte dans le classement) et les responsables de pro-
gramme slectionner des tudiants dont on peut prvoir (tant donn
notamment leur niveau social dorigine) quils auront moins de mal attein-
dre les standards de salaire. Tout cela a bien peu de rapport avec la qualit de
lenseignement dispens. De mme, depuis que la dure dattente laccueil
est devenue un indicateur de performance des hpitaux au Royaume-Uni, les
dirigeants hospitaliers ont modi les processus dadmission an de reporter
lattente aprs le premier examen. Il apparat ainsi que lorsque les fondements
de ltalonnage sont corrompus, il peut conduire une rorientation des
stratgies dans une direction dvoye, qui ne mne pas une performance
suprieure. Du fait du poids des classements dans certains marchs, les res-
ponsables peuvent tre tents voire contraints de grer en priorit les indi-
cateurs et seulement accessoirement leur organisation. De plus, si toutes les
organisations allouent leurs ressources de manire optimiser leur classe-
ment, il en rsulte une standardisation de loffre prjudiciable toute forme
dinnovation.
tant donn que ltalonnage compare les ressources et les rsultats et non
les comptences , il ne permet pas didentier les vritables raisons du succs
ou de lchec des organisations. Un talonnage peut ainsi dmontrer quune
organisation est moins performante en matire de service clientle quune
autre, mais il nexpliquera pas pourquoi. Cependant, sil est bien orient, lta-
lonnage peut encourager les managers rechercher eux-mmes ces raisons et
donc comprendre comment leurs comptences pourraient tre amliores.
Pour cela, il est ncessaire dobserver et de comprendre comment les organisa-
tions qui obtiennent les meilleurs rsultats se comportent, si ces pratiques
peuvent tre imites, voire amliores.
333 3... . 666 6... . 444 4 Les forces et faiblesses
Les points que nous avons abords tout au long de ce chapitre permettent de
mieux comprendre la capacit stratgique dune organisation. Les messages cls
issus de lanalyse des facteurs cls de lenvironnement (voir le chapitre 2) et de
lanalyse des comptences fondamentales de lorganisation (introduite dans ce
chapitre) peuvent tre rsums au moyen dune analyse SWOT (voir la sec-
tion 2.5.3 et le schma 2.12). Cette analyse peut galement se rvler utile pour
gnrer des options stratgiques (voir la section 7.2.5 dans le chapitre 7) et valuer
les choix (voir la section 7.4 dans le chapitre 7).
Lillustration 3.7 montre que Renault, avant sa prise de contrle de Nissan,
possdait dj une bonne capacit dinnovation et une gamme de produits
convaincante, comprenant notamment plusieurs modles de monospaces. De
plus, son image et son dveloppement technologique bnciaient largement de
son implication en Formule 1. Cependant, lentreprise prsentait galement des
faiblesses vis--vis des facteurs cls de succs de son environnement. Elle tait
trop petite par rapport ses principaux concurrents (ce qui limitait sa capacit
de ngociation auprs des fournisseurs), pas assez prsente dans le haut de
gamme (pourtant gnrateur dimage et dexprience) et trop centre sur le
march europen, sur lequel la surcapacit, lintensit concurrentielle, les imp-
ratifs cologiques et la pression scale constituaient autant de menaces. Ces
contraintes taient moins prsentes sur les marchs mergents dEurope de
lEst, dAsie ou dAmrique latine, ce qui en faisait des opportunits de dvelop-
pement tout fait prometteuses, ct de lapparition de nouveaux types de
vhicules susceptibles de se substituer aux berlines classiques (monospaces en
Europe, 4 4 en Amrique du Nord, etc.). Au total, avant 1998, la capacit stra-
tgique de Renault ne lui permettait pas de matriser les facteurs cls de son
environnement. Certains choix passs semblaient particulirement contesta-
bles, comme la cession de la division amricaine pourtant propritaire de
Jeep au dbut des annes 1990 ou le maintien de la majorit du capital entre
les mains du gouvernement franais, qui avait largement provoqu lchec de la
fusion avec Volvo. Cependant, avec les prises de contrle successives de Nissan,
Samsung et Dacia, la capacit stratgique de Renault a fortement volu, lui
donnant de bien meilleurs atouts dans la matrise des volutions de son envi-
ronnement : prsence mondiale, taille beaucoup plus importante, portefeuille
de marques permettant de couvrir tout un ventail de segments de march, trs
bonne implantation sur le march des 4 4, etc. Si sur le plan nancier ces op-
rations de fusions acquisitions ont t risques, sur le plan stratgique elles
constituaient des orientations tout fait pertinentes, typiques dune approche
de stratgie dduite partir des conditions environnementales.
Illustration 3.7
Lanalyse SWOT de Renault
Lanalyse SWOT permet de rsumer les relations entre les
principales inuences environnementales et la capacit
stratgique de lorganisation.
Le tableau ci-dessous prsente lanalyse SWOT du cons-
tructeur automobile Renault la n de 1998 (hors vhi-
cules utilitaires). Aprs avoir frl la faillite au milieu des
annes 1980 (plus de 1,6 milliards deuros de pertes en
1985), Renault a russi rtablir une bonne image de
marque en Europe, grce la mise en place dune politi-
que de qualit totale, de nombreuses victoires en For-
mule 1 et une gamme de produits attractive et
innovante (Espace, Twingo, Scnic, Kangoo, Modus, etc.).
La sant nancire de lentreprise a t rtablie ds
1994, malgr lchec de lalliance avec le Sudois Volvo,
pour atteindre un bnce net de 1,6 milliards deuros
en 1998. La Rgie nationale des automobiles Renault a
t privatise en 1996, pour devenir Renault Socit
Anonyme. Cependant, en 1998, seulement 16 % des ven-
tes taient ralises hors dEurope et le succs tait uni-
quement d des voitures dentre et de milieu de
gamme. la diffrence de la quasi-totalit des autres
groupes automobiles, Renault ne disposait que dune
seule marque, cense rpondre aussi bien aux attentes
des acheteurs dune Twingo 8 000 euros qu ceux
dune Vel Satis 45 000 euros. Dailleurs, les vhicules de
prestige de la marque ne connaissaient quune diffusion
condentielle. Enn, la taille limite de lentreprise ne lui
permettait pas de raliser des conomies dchelle com-
parables celles de ses plus gros concurrents, General
Motors, Ford, Toyota, Volkswagen ou DaimlerChrysler.
En 1999, Renault acquit 38,5 % du capital du construc-
teur japonais Nissan, formant ainsi le quatrime groupe
automobile mondial en volume. Nissan tait fortement
prsent en Asie et en Amrique du Nord, avec notamment
une marque de prestige (Innity) et une solide rputation
dans les 4x4. Renault prit ensuite le contrle de lactivit
automobile de Samsung en Core du Nord, puis du cons-
tructeur roumain Dacia. Ces diffrentes acquisitions bien
quinitialement contestables en termes de cot nancier
furent couronnes de succs.
En 2004, Renault ralisa un bnce de 3,5 milliards
deuros pour un chiffre daffaires de 40,7 milliards notam-
ment grce Nissan , alors que le lancement de la Dacia
Logan 5 000 euros (voir lillustration 2.9 dans le chapitre 2)
laissait esprer une considrable croissance en volume.
Questions
1. Peut-on dduire du tableau ci-dessous que les lments
qui atteignent les plus hauts scores dans les deux colon-
nes de droite (tant en positif quen ngatif) constituent
les principales forces et faiblesses de lentreprise ?
2. Que peut-on dduire des scores gurant sur les deux der-
nires lignes en ce qui concerne la capacit de lentre-
prise rpondre aux volutions de son environnement ?
3. Parmi les volutions cls de lenvironnement, peut-on
clairement identier quelles sont les opportunits et
quelles sont les menaces ?
4. Peut-on dire quen 1998 la capacit stratgique de
Renault lui permettait de matriser les facteurs cls de
succs de son environnement ?
5. Construisez le SWOT du groupe Renault Nissan en
2005. En quoi diffre-t-il de celui de Renault en 1998 ?
volutions cls de lenvironnement
Forces et Faiblesses
Saturation
des marchs
dvelopps
Pression
cologique
et scale
croissante
en Europe
Potentiel
des marchs
mergents (Asie,
Amrique latine)
Substitution
des berlines
par les monospaces
et vhicules
de loisir
+
Principales forces
Gamme de produits
Capacit dinnovation
Image en Formule 1
+
+ +
+
+ +
+
+
+ +
+
5
4
2
Principales faiblesses
Ventes trs concentres en Europe
Taille par rapport aux principaux
concurrents
chec dans le haut de gamme
(marque unique)
+
4
6

0
2

4
3
3
1
7
3
2
Au total, lanalyse SWOT peut tre utilise pour dterminer les choix stratgi-
ques et leur pertinence par rapport ladquation entre la capacit stratgique et
les facteurs cls de succs. Cependant, pour tirer le maximum dinformations de
ce modle, il peut tre intressant dtablir en fait plusieurs SWOT :
On peut construire un SWOT avant certaines dcisions stratgiques et un
SWOT aprs quelles ont t prises (ventuellement sous forme prvisionnelle),
an de dterminer si ladquation entre la capacit stratgique et les facteurs
cls de succs sest amliore ou dgrade. Cela permet de juger de la perti-
nence stratgique de ces dcisions.
Dautre part un SWOT de lentreprise et un SWOT de ses principaux concur-
rents, an de comparer leur matrise respective des facteurs cls de succs de
lenvironnement. On rejoint ici la notion dtalonnage vue dans la section pr-
cdente.
333 3.. . . 777 7 Le management de la capacit stratgique
Dans la prcdente section, nous avons montr comment il est possible de dia-
gnostiquer la capacit stratgique. Cette section expose ce que les managers
devraient faire pour grer et si possible amliorer cette capacit, soit lorsque le
niveau seuil nest pas atteint, soit lorsque de nouvelles sources davantage concur-
rentiel ont t identies. Nous examinerons successivement (a) les limites du
management de la capacit stratgique, (b) lexploitation et le renforcement des
capacits, (c) la gestion des ressources humaines dans le cadre du dveloppement
de capacits et (d) la construction de capacits dynamiques.
333 3... . 777 7... . 111 1 Les limites du management de la capacit stratgique
Une des leons qui mergent de la comprhension des capacits stratgiques est
que la plupart du temps les sources les plus prcieuses davantage concurrentiel
rsident dans des aspects de lorganisation quil est trs difcile de discerner et
dexpliciter. Cela soulve des questions particulirement ardues pour les mana-
gers. Comment est-il possible de grer quelque chose dimprcis ? Dans lillustra-
tion 3.2, une grande partie des capacits de Plasco provenait dactivits que les
dirigeants ne graient pas directement. Devraient-ils chercher le faire ou
devraient-il prserver la situation actuelle ? Des recherches
41
ont tudi cette
question en relation avec la notion dambigut causale (voir la section 3.4.2),
dont il ressort quen fonction de ce quils comprennent et de ce quils valorisent,
les managers doivent tre capables de dterminer leur degr dintervention. Trois
situations peuvent ainsi se prsenter :
Les comptences sont valorises mais incomprises. Les managers peuvent savoir
que certains processus et certaines activits de leur organisation ont un impact
positif, sans pour autant comprendre la nature exacte de cet impact. La cra-
tion de valeur peut ainsi dpendre de savoir-faire locaux trs spcialiss ou
dune combinaison complexe de comportements routiniers. Dans ce cas, les
managers doivent veiller ne pas perturber les fondements de la capacit stra-
tgique en voulant trop bien les analyser. Pour autant, ils doivent constamment
sassurer que le systme gnre toujours une valeur pour les clients.
Les comptences ne sont pas valorises. Dans cette situation, les managers
connaissent les activits et les processus de leur organisation, mais ils ne rali-
sent pas leur impact positif en termes de cration de valeur. Il existe alors un
risque quils prennent des dcisions prjudiciables, comme supprimer des
fonctions, des postes ou des services qui taient pourtant lorigine de lavan-
tage concurrentiel, actuel ou potentiel. Cela arrive frquemment dans des orga-
nisations dont les dirigeants souffrent de myopie court-termiste. Obnubils par
la rduction des cots, ils en viennent ngliger la cration de valeur. Or, il
nest justiable de rduire un cot que dans la mesure o cela ninue pas sur la
valeur, ce qui est dailleurs extrmement rare.
Les comptences sont reconnues et valorises. Cela correspond la situation
dcrite dans lillustration 3.2 propos de Plasco. Dans ce cas, les managers peu-
vent nourrir et dvelopper les comptences fondamentales, par exemple en
sassurant que lorientation gnrale de lorganisation les soutient et les ren-
force. Le danger est alors que les dirigeants cherchent prserver ces capacits
tout prix, ce qui peut dboucher sur un excs de formalisation et de codica-
tion. Devenues incontestables, graves dans la pierre, elles risquent alors de
provoquer une drive stratgique.
333 3... . 777 7... . 222 2 Lexploitation et le renforcement des capacits
Certaines dcisions peuvent permettre de dvelopper les capacits stratgiques,
la fois en interne et par rapport lenvironnement :
Lextension des meilleures pratiques. Il est possible que les managers identi-
ent des capacits stratgiques locales, qui bncient une division ou un
domaine dactivit stratgique donn, mais pas lensemble de lorganisa-
tion. Ils peuvent alors tenter dtendre ces meilleures pratiques toute la
structure. Alors que cela peut sembler simple, des recherches
42
ont montr
que ce nest pas le cas. Les capacits dveloppes par une partie de lorganisa-
tion peuvent en effet se rvler particulirement difciles transfrer
dautres, essentiellement du fait de problmes lis la gestion du changement
(voir le chapitre 10).
Lajout et lvolution dactivits. Serait-il possible dajouter des activits ou de
faire voluer celles qui existent an de renforcer leur impact sur la matrise des
facteurs cls de succs ? Pour reprendre lillustration 3.2, pourrait-on dter-
miner chez Plasco des manires de rpondre encore plus vite aux besoins des
clients ?
Lexploitation des comptences. Une comptence fondamentale peut tre utili-
se pour crer de nouveaux marchs en changeant les rgles du jeu tablies.
On peut voquer lexemple de Canon, qui dans les annes 1970 sest appuy
sur ses comptences en miniaturisation et en commercialisation auprs du
grand public an de rednir le march du photocopieur, jusque l domin
par les machines complexes mais coteuses et encombrantes proposes
par Xerox. Lavantage de cette approche est quen cas de russite linnovateur
va recongurer le march en fonction de sa capacit stratgique, qui sera dif-
cilement imitable par les concurrents. On voit ici apparatre une ide essen-
tielle du dbat entre stratgie dduite et stratgie construite, dj voqu dans
le chapitre 1 : lenvironnement nest pas une donne incontestable mais plu-
tt le rsultat des stratgies dj dployes par les leaders tablis. Si lon se
contente de sadapter au march tel quil est, on risque de jouer le jeu des
concurrents les plus puissants, a priori avec moins dexprience et donc
moins de talent. On peut au mieux russir les imiter, mais cela implique des
investissements considrables sur des ressources et comptences quils ma-
trisent dj. En revanche, en changeant les rgles du jeu, en perturbant les
repres tablis, en contestant les positions acquises, une organisation peut
reformater lenvironnement et rorienter la perception de la valeur partir
de sa propre capacit stratgique, construisant ainsi un avantage concurren-
tiel que les leaders en place, handicaps par la certitude de leur succs pass,
auront bien du mal galer. La construction de nouvelles activits partir
des comptences est galement un des fondements de la diversication (voir
la section 6 du chapitre 6)
43
.
Construire sur des faiblesses apparentes. Des recherches
44
ont montr que
lorsquelles sont incapables dgaler la capacit stratgique de leurs concur-
rents, les rmes peuvent dvelopper un avantage concurrentiel partir de ce
qui tait historiquement considr comme des ressources ou des activits sans
valeur, par exemple des quipes peu productives, des divisions peu performan-
tes ou des relations clientles difciles. Pour parvenir ce rsultat, il convient
didentier le bnce potentiel de ces activits en relation avec certaines
opportunits de march, puis de les dvelopper au travers dexprimentations,
de prfrence lextrieur des structures principales de lorganisation. Bien
entendu, une telle approche suppose une culture apte soutenir ce type dini-
tiatives.
Larrt dactivits
45
. Parmi les activits actuelles, celles qui ne sont pas centrales
dans la cration de valeur pourraient-elles tre restructures, externalises
46
,
voire abandonnes ? Cela peut parfois se rvler judicieux, en permettant de
concentrer le personnel de lorganisation sur les activits vritablement gnra-
trices de valeur.
La scission dactivits. Il peut arriver qu lintrieur dun mme domaine
dactivit stratgique, ce ne soient pas les mmes capacits qui permettent de
rpondre aux exigences de segments de clients distincts. De fait, il peut se rv-
ler ncessaire de scinder un domaine dactivit stratgique autour de lidenti-
cation de capacits stratgiques diffremment valorises par la clientle.
Le dveloppement externe de capacits. Il peut galement tre possible de dve-
lopper des capacits en externe. Les managers peuvent par exemple chercher
dvelopper des capacits en construisant des relations avec dautres organisa-
tions. Une des principales raisons qui poussent les entreprises conclure des
alliances (voir la section 7.3.3 dans le chapitre 7) ou mener des oprations
dacquisition (voir la section 7.3.2 dans le chapitre 7) est la volont dacqurir
de nouvelles capacits stratgiques.
333 3... . 777 7... . 333 3 Grer les ressources humaines
pour le dveloppement des capacits
Une des leons retenir de ce chapitre est que la capacit stratgique repose
souvent sur les activits quotidiennes des individus au sein de lorganisation.
Par consquent, il est important de dvelopper laptitude des individus recon-
natre le rle de leurs tches en termes de construction des capacits stratgi-
ques.
Il peut tre possible de centrer la politique de formation du personnel sur le
dveloppement des capacits stratgiques. Souvent les entreprises conoivent
des programmes de formation trop gnraux, alors quil peut tre plus perti-
nent de focaliser la formation du personnel sur le dveloppement des comp-
tences qui sous-tendent lavantage concurrentiel. Une socit dingnierie, tout
en reconnaissant lincontestable expertise technique de son personnel, avait
ainsi constat que ses concurrents disposaient de comptences tout fait com-
parables et quen revanche, il tait indispensable de dvelopper la capacit
dinnovation du personnel en termes de services valeur ajoute pour les
clients. Ils dcidrent donc de modier leurs programmes de formation en
consquence.
Les politiques de recrutement et de promotion peuvent tre utilises an de
dvelopper certaines comptences. Dans les annes 1990, le cabinet daudit
KPMG a ainsi ralis que ses futurs associs devraient tre plus comptents en
termes de management gnral. Pour cela, ils modirent leurs politiques de
recrutement et de promotion an de favoriser les individus dtenant ce type de
comptences. De mme, une compagnie ptrolire qui cherchait tablir son
avantage concurrentiel partir de relations troites avec ses principaux clients
industriels sassura que ctaient bien les managers qui correspondaient ce
prol qui taient promus et nomms dans les diffrentes liales qui en avaient
le plus besoin.
Plus gnralement, il peut tre important de faire prendre conscience aux indivi-
dus de limpact stratgique de leurs tches et de leurs dcisions. Dans beaucoup
dorganisations, de nombreux individus se plaignent du fait que personne ne
reconnat la valeur de leurs actes. Pourtant, mme si ce que font les membres
dune organisation au jour le jour nest gnralement pas quali de stratgi-
que , cest bien ce niveau que se construisent et se renforcent les capacits qui
fondent lavantage concurrentiel. Aider les individus comprendre en quoi
leur travail est li la stratgie peut la fois renforcer leur implication et per-
mettre de sassurer quils continueront contribuer positivement la construc-
tion du succs collectif.
333 3... . 777 7... . 444 4 La construction des capacits dynamiques
Lorsque les conditions concurrentielles voluent rapidement, les entreprises doi-
vent tre capables de construire des capacits dynamiques (voir la section 3.4.4),
an de rajuster continuellement leurs comptences. Plus prcisment, leur capa-
cit stratgique repose alors sur leur aptitude apprendre. Dans un tel contexte,
les caractristiques de ce quil est convenu dappeler une organisation appre-
nante sont les suivantes :
La reconnaissance du rle de lintuition des membres de lorganisation.
Lacceptation et lencouragement dides diffrentes, voire contradictoires.
Lide que lexprimentation est la norme et un des fondements du processus
dapprentissage.
Les managers doivent chercher protger et favoriser ces comportements. Il
est en effet probable quau sein de lorganisation, les individus qui prsentent les
meilleures aptitudes en termes dapprentissage soient ceux qui dtiennent le
moins de pouvoir, du fait de leur jeune ge dans la hirarchie. Les dirigeants doi-
vent donc les soutenir et les encourager.
Les managers doivent galement envisager quelles activits additionnelles
pourraient aider lapprentissage, repenser la manire dont lorganisation est
structure (voir le chapitre 8) et quelles stratgies pourraient permettre de renfor-
cer les capacits dynamiques. Lorganisation peut ainsi constituer des quipes pro-
jets ou tablir des units autonomes an de dlimiter un territoire propice
lpanouissement de ses membres les plus innovants.
Dans un tel contexte, les leons tires du management des connaissances orga-
nisationnelles peuvent se rvler utiles. Nous avons soulign prcdemment dans
ce chapitre que les systmes formaliss ne font que capturer les connaissances les
plus explicites, ce qui est largement insufsant lorsquon cherche construire des
capacits stratgiques dans des conditions dynamiques. Par-del les systmes
informatiss, les intranets et les bases de connaissances, il est donc fondamental
dtablir une culture et une structure qui encouragent le partage et lapprentis-
sage. Dailleurs, plus on met laccent sur les systmes formels, plus les capacits
dynamiques seront inhibes ou contraintes.
partir de cet argument, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
47
afrment que
les organisations rellement innovantes sont celles qui sont capables de modier et
daccrotre les connaissances des individus an de crer une spirale dinteractions
entre les connaissances tacites et les connaissances explicites, grce aux quatre pro-
cessus prsents dans le schma 3.9 :
La socialisation consiste organiser le partage dexprience entre les individus,
ce qui leur permet dacqurir les connaissances tacites des autres sans recourir
un systme formel ou une verbalisation. Le systme de lapprentissage dans
lartisanat est un bon exemple de ce processus. Les connaissances se transmet-
tent par imprgnation permanente et non par lexistence de cours, de confren-
ces ou de manuels.
Lextriorisation consiste traduire les connaissances tacites en concepts expli-
cites. Cest un processus extrmement difcile mettre en uvre, qui ncessite
le recours de multiples mthodes telles que la construction de modles, luti-
lisation de mtaphores ou danalogies.
La combinaison consiste rassembler systmatiquement les concepts dans un
systme de connaissances , par exemple en reliant des corpus distincts de
connaissances explicites. Les individus peuvent construire un tel systme
laide de runions, par la ralisation de documents communs ou grce lutili-
sation de logiciels de travail en groupe.
Lintriorisation consiste transformer les connaissances explicites en connais-
sances tacites et en routines organisationnelles. Elle correspond largement la
notion dapprentissage par laction.
Par-del ces diffrentes considrations, les managers doivent sinterroger sur les
ventuels inconvnients de leur capacit actuelle obtenir un avantage concurren-
tiel. Les activits qui fondent le succs risquent ainsi de devenir trop profondment
encastres dans les routines de lorganisation, jusqu se transformer comme nous
lavons soulign dans la section 3.4.2 en points de blocage.
Schma 3.9 Les processus de cration des connaissances
La capacit stratgique est le niveau de ressources et de comptences qui per-
met une organisation de survivre et de prosprer. Lavantage concurrentiel
est obtenu par les organisations qui sont capables de dvelopper des capacits
stratgiques plus apprcies par les clients et les principales parties prenantes,
dune manire difcile imiter par les concurrents.
Les capacits stratgiques rassemblent des ressources (tangibles et intangi-
bles) et des comptences (qui correspondent la manire dont les ressources
sont utilises et dployes). Les organisations doivent disposer dun niveau
seuil de ressources et comptences pour pouvoir intervenir sur un march. Si
elles entendent obtenir un avantage concurrentiel, elles doivent dtenir des
ressources et comptences qui sont la fois valorises par les clients et les
principales parties prenantes et difciles imiter par les concurrents. Les
comptences qui satisfont ces deux critres sont appeles des comptences
fondamentales.
La rduction des cots ne saurait constituer une stratgie elle seule, car elle
entrane plutt des rductions de prix que des augmentations de prot. Si les
gaspillages de ressources doivent tre vits, la rduction des cots ne doit
jamais se faire au dtriment de la cration de valeur.
La prennit de lavantage concurrentiel repose avant tout sur les capacits
stratgiques valorises, rares, robustes (cest--dire difciles imiter) et non
substituables.
Dans des conditions changeantes, il est peu probable que les capacits strat-
giques restent stables. Il est alors ncessaire de sappuyer sur des capacits
dynamiques, cest--dire sur laptitude faire continuellement voluer les
capacits stratgiques.
Lanalyse de la chane de valeur et de la lire aide comprendre comment la
valeur est gnre et comment elle peut tre dveloppe.
Les activits qui fondent les capacits stratgiques dune organisation peuvent
tre comprises grce une cartographie des activits.
Ltalonnage peut tre utile pour comprendre la performance relative des
organisations et pour contester les certitudes des managers propos de leurs
niveaux de rsultats.
Une analyse SWOT permet de synthtiser la comprhension des forces et fai-
blesses de lorganisation par rapport aux menaces et opportunits de lenvi-
ronnement.
Les managers doivent comprendre en quoi consiste le management des capaci-
ts stratgiques de leur organisation, en termes dexploitation des capacits, de
gestion des ressources humaines et de construction de capacits dynamiques.
Rsum
Dbat Lapproche par les ressources est-elle inutile ?
Certaines recherches ont mis en doute lintrt du rle de la
capacit stratgique dans lobtention dun avantage
concurrentiel.
La critique
Depuis le dbut des annes 1990, lapproche par les res-
sources connat un grand succs, la fois dans les milieux
acadmiques (o de trs nombreuses recherches lui sont
consacres) et dans les entreprises (o de plus en plus de
managers afrment que leur avantage concurrentiel repose
sur la construction de comptences fondamentales).
Cependant, deux chercheurs amricains, Richard Priem et
John Butler ont mis en doute lintrt de cette approche
1
:
Le risque de tautologie. Le fondement de lapproche
par les ressources est que ce sont les capacits
valorisables et rares qui conduisent lavantage
concurrentiel. Cependant, lavantage concurrentiel
est lui aussi dni en termes de valeur et de raret. Il
apparat donc que lavantage concurrentiel est dni
par lui-mme. De plus, dire quune organisation
surpasse les autres du fait quelle dispose de
meilleures ressources ou de meilleures comptences
peut sembler quelque peu trivial. Cela na dintrt
que si lon est capable de dterminer quelles
capacits sont importantes et pourquoi.
Le manque de prcision. Par ailleurs, lapproche par les
ressources reste gnralement vague sur ce que sont
rellement les capacits stratgiques. Cest
notamment le cas lorsque les managers parlent de
leurs ressources et comptences : quils voquent
lexpertise en management, linnovation ou encore la
culture organisationnelle pour expliquer le succs de
leur organisation, les vritables activits et processus
qui fondent ce succs ne sont pas explicits. Cette
remarque vaut particulirement pour le concept de
connaissance tacite, qui est certainement correct sur
le plan descriptif, mais particulirement difcile
utiliser par les praticiens : comment peut-on grer ce
qui par essence est insaisissable ? Nous avons soulev
ce point au dbut de la section 3.6.2.
De fait, selon Priem et Butler, se contenter de conseiller
aux managers dobtenir des ressources rares, valorisables,
difciles imiter et non substituables an de possder un
avantage concurrentiel ne les aide pas vritablement dans
la pratique.
La rponse
Jay Barney, lun des principaux partisans de lapproche
par les ressources, reconnat que cette critique est utile
2
.
Il accepte par exemple largument selon lequel il est
ncessaire de mieux comprendre comment les ressour-
ces sont utilises ou de quelle manire les individus
contribuent lavantage concurrentiel. Cependant, il est
convaincu de la pertinence de lapproche par les ressour-
ces, car elle pousse les managers identier et dve-
lopper des capacits stratgiques.
Dautres chercheurs sont plus explicites. Anne Marie
Knott a ainsi tudi de quelle manire les capacits peu-
vent tre gres et transfres entre des organisations,
au travers de lexemple de la franchise
3
. Elle montre que
les comptences dun franchiseur (processus et activits)
peuvent tre transfres ses franchiss sans pour
autant tre imites par ses concurrents. Elle en conclut
que lavantage concurrentiel rside dans la capacit du
franchiseur transmettre ses comptences aux franchi-
ss. Priem et Butler pourraient rpondre que cette obser-
vation est certainement correcte, mais que les processus,
les activits, les comptences et les capacits impliques
ne sont toujours pas explicites.
De tout cela, on peut reconnatre que sil est effective-
ment difcile didentier prcisment les capacits stratgi-
ques ce qui peut dailleurs tre une erreur, car comme
nous lavons vu on facilite alors leur imitation par les concur-
rents , on ne peut contester que certaines entreprises (par
exemple Nike, JCDecaux, Canon, Sony ou Free) ont tabli
leur supriorit non pas du fait dune meilleure matrise des
conditions environnementales, mais bien grce une
meilleure exploitation de leurs spcicits internes. La
notion de stratgie construite est incontestable.
Sources :
1. R. Priem et J.E. Butler, Is the resource-based view a useful
perspective for strategic management research? , Academy
of Management Review, vol. 26, no. 1 (2001), pp. 22-40.
2. J. Barney, Is the resources-based view a useful perspec-
tive for strategic management ? , Academy of Management
Review, vol. 26, no. 1 (2001), pp. 41-56.
3. A.M. Knott, The organisational routines factor market para-
dox , Strategic Management Journal, vol. 24, numro spcial
(2003), pp. 929-943.
4. F. Frry et H. Laroche, Stratgie : sadapter ou construire ,
dans Lart du management (collectif ), Village Mondial, 1997.
Questions
1. Pour pouvoir grer des capacits stratgiques de
manire obtenir un avantage concurrentiel, dans
quelle mesure est-il ncessaire de les expliciter ?
2. Sil tait possible didentier spciquement la capa-
cit stratgique dune entreprise, cela faciliterait-il
plutt son renforcement en interne ou son imitation
par les concurrents ? Donnez un exemple.
Pour une comprhension de lapproche par les
ressources, voir J. Barney, Firm resources and
sustained competitive advantage , Journal of
Management, vol. 17 (1991), pp. 99-120.
D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen, Dynamic
capabilities and strategic management , Strate-
gic Management Journal, vol. 18, no. 7 (1997),
pp. 509-534, proposent un bon rsum de cette
approche et abordent galement la notion de
capacits dynamiques.
Pour une vision moins acadmique du concept
de comptences, voir G. Hamel et C.K. Praha-
lad, La conqute du futur, InterEditions, 1995.
Une prsentation dtaille du concept de
chane de valeur et de ses applications gure
dans M. Porter, Lavantage concurrentiel, Inter-
Editions, 1986. Porter a galement prsent
le concept de systmes dactivits proche
de la cartographie des activits dans son
article Plaidoyer pour un retour de la strat-
gie , LExpansion Management Review, no. 84
(1997).
J. Kay, Foundations of Corporate Success, Oxford
University Press, 1993, prsente de nombreux
aspects des liens entre la capacit stratgique et la
performance concurrentielle.
1. Utilisez les schmas 3.1 et 3.2 pour identier
les ressources et comptences dune organisa-
2. Effectuez une analyse de la capacit stratgi-
que dune organisation qui vous est familire.
Identiez les capacits qui satisfont ventuel-
lement aux critres de (a) valorisation, (b)
raret, (c) robustesse et (d) non-substituabi-
lit (voir la section 3.4).
3. Expliquez pourquoi lorganisation que vous
avez tudie dans lexercice 3.2 ci-dessus
obtient ou nobtient pas un avantage con-
currentiel. Cet ventuel avantage (ou son
absence) est-il fond sur des capacits spci-
ques ou sur une combinaison dactivits (si
vous navez pas ralis une cartographie des
activits en 3.2, faites-le ici) ?
4. En vous rfrant aux schmas 3.6 et 3.7, iden-
tiez les activits gnratrices de valeur dune
organisation qui vous est familire, la fois
en interne et en relation avec la lire dans
laquelle elle opre.
5. Montrez comment les comptences fonda-
mentales au sein dune industrie ou dun ser-
vice public de votre choix ont volu au cours
du temps. Quelles ont t les causes de ces
volutions ? Comment la position relative des
diffrents concurrents a-t-elle t modie
dans le mme temps ? Pourquoi ?
6. partir dun exemple dtalonnage auquel
vous pouvez avoir accs (par exemple un clas-
sement dcoles ou duniversits), ralisez
une analyse critique des avantages et des dan-
gers de lapproche qui a t retenue.
7. En vous inspirant de lillustration 3.7, effec-
tuez une analyse SWOT pour une organisa-
tion de votre choix. Justiez la liste des
indicateurs que vous avez retenus, notam-
ment par rapport aux autres analyses que
vous avez pu raliser dans les chapitres 2 et 3.
quelles conclusions parvenez-vous ?
8. De quelle manire le concept de connais-
sances organisationnelles est-il li (a) la
capacit stratgique (voir le chapitre 3),
(b) les stratgies concurrentielles (voir le
chapitre 5) et (c) la culture (voir les chapi-
tres 4 et 11) ?
9. quels enjeux une organisation classique est-
elle confronte lorsquelle cherche dvelop-
per une activit sur Internet ? Quel est
limpact sur le dveloppement de la capacit
stratgique (voir les chapitres 3 et 9) et sur la
gestion du changement (voir le chapitre 11) ?
Rfrences
1. Le concept de stratgie fonde sur les ressources a
t introduit par B. Wernerfelt, A resource-based
view of the rm , Strategic Management Journal,
vol. 5, no. 2 (1984), pp. 171-180. Lide de cons-
truire le dveloppement stratgique dune organi-
sation partir des ressources est prsente dans
G. Hamel et C.K. Prahalad, La stratgie effet de
levier , Harvard LExpansion, t 1993, pp. 43-54.
Voir galement D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen,
Dynamic capabilities and strategic manage-
ment , Strategic Management Journal, vol. 18,
no. 7 (1997), pp. 509-534, ainsi que larticle intro-
ductif de D. Hoopes, T. Madsen et G. Walker dans
le numro spcial du Strategic Management Jour-
nal, Why is there a resource based view ? ,
vol. 24, no. 10 (2003), pp. 889-902).
2. Les prots exceptionnels tels quils sont dnis ici
sont gnralement dsigns par les conomistes sous
le terme de rente. Voir D. Ricardo, Des principes de
lconomie politique et de limpt, 3
e
dition anglaise
de 1821, Guillaumin, 1847, rdition Flammarion
1977 ; A. Marshall, Principes dconomie politique,
Giard et Brire, 1906. Pour une explication lie la
stratgie, voir R. Perman et J. Scoular, Business Eco-
nomics, Oxford University Press, 1999, pp. 67-73.
3. Limportance stratgique des ressources intangi-
bles est de plus en plus reconnue. Voir T. Clarke et
S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation
of management knowledge for the 21st century, Har-
per Collins, 2000, p. 342 (il sagit dune reprise de
la classication des ressources intangibles tablie
par le cabinet Andersen) ; R. Hall, The strategic
analysis of intangible resources , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 13, no.2 (1992), pp. 135-44 et
A framework linking intangible resources and
capabilities to sustainable competitive advan-
tage , Strategic Management Journal, vol. 14, no. 8
(1993), pp. 607-18.
4. Voir K. Balazs, Some Like it Haute: Leadership
Lessons from Frances Great Chefs , Organizatio-
nal Dynamics, vol. 30, no. 2, 2001.
5. Un grand nombre darticles et douvrages sont con-
sacrs limportance de lanalyse et de la compr-
hension des comptences fondamentales : G. Hamel
et C.K. Prahalad, The core competence of the cor-
poration , Harvard Business Review, vol. 68, no. 3
(1990), pp. 79-91 ; G. Hamel et A. Heene (eds),
Competence-based Competition, Wiley, 1994 ; le
chapitre de M. Tampoe, Getting to know your
organizations core competences dans V. Ambro-
sini, G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring
Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998.
6. Sur la diffrence entre efcience et efcacit, voir
P.L. Bescos, P. Dobler et C. Mendoza Martinez, Con-
trle de gestion et management, Montchrestien, 1995.
7. Perman et Scoular prsentent les conomies
dchelle et leur impact sur diffrentes industries
dans les pages 91 100 de leur ouvrage (rfrence
2 ci-dessus).
8. P. Conley, Experience Curves as a Planning Tool,
brochure disponible auprs du Boston Consulting
Group. Voir galement A.C. Hax et N.S. Majluf
dans R.G. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models
and analytical techniques, Wiley, 1990.
9. Voir notamment louvrage coordonn par A. Bloch
et D. Manceau, De lide au march, Vuibert, 2000.
Sur la critique de lavantage pionnier, on peut gale-
ment se rfrer P. Golder et G. Tellis, Pioneer
advantage: Marketing logic or marketing legend ? ,
Journal of Marketing Research, vol. 30, no. 2 (1993),
pp. 158-170.
10. Sur la critique de la rduction des cots, voir par
exemple F. Frry, Achetons cher et dpensons
beaucoup ! , La Tribune, 25 fvrier 2004, p. 22.
11. Les critres prsents ici sont comparables mais
pas identiques ceux qui sont utiliss dans la
plupart des publications acadmiques qui rel-
vent de lapproche par les ressources. Ces critres
sont gnralement dsigns sous lacronyme
VRIN, pour Valeur, Rare, difcile Imiter (ce que
nous qualions de robustesse) et Non substituable.
Le VRIN a t utilis pour la premire fois par
J. Barney, Firm Resources and Sustained Com-
petitive Advantage , Journal of Management,
vol. 17 (1991), pp. 99-120.
12. D. Leonard-Barton, Core capabilities and core
rigidities: a paradox in managing new product
development , Strategic Management Journal,
vol. 13 (t 1992), pp. 111-125.
13. Voir la rfrence 11 ci-dessus.
14. Nous utilisons le terme complexit alors que
dautres auteurs prfrent parler dintercon-
nexion. Voir par exemple K. Cool, L.A. Costa et
I. Dierickx Constructing competitive advan-
tage , dans louvrage dirig par A. Pettigrew,
H. Thomas et R. Whittington, The Handbook of
Strategy and Management, Sage, 2002, pp. 55-71.
15. J. Rifkin, Lge de laccs, La Dcouverte, 2000,
donne plusieurs exemples de ce type dimbrication
entre fournisseurs et clients.
16. Pour une discussion dtaille du concept de con-
trainte de sentier, voir Teece, Pisano et Shuen
(rfrence 1).
17. Voir S. Lippman et R. Rumelt, Uncertain imitabi-
lity: an analysis of interrm differences in efciency
under competition , Bell Journal of Economics,
vol. 13 (1982), pp. 418-438.
18. La distinction entre lambigut des caractristi-
ques et lambigut des liens est explique en dtail
par A.W. King et C.P. Zeithami, Competencies
and rm performance: examining the causal
ambiguity paradox , Strategic Management Jour-
nal, vol. 22 (2001), pp. 75-99.
19. Limportance de la non substituabilit et lidenti-
cation des bases de substitution on t exami-
nes par M.A. Peteraf et M.E. Bergen, Scanning
dynamic competitive landscapes: a market and
resource-based framework , Strategic Manage-
ment Journal, vol. 24, no. 10 (2003), pp. 1027-
1042.
20. Sur les systmes experts, voir A. Hatchuel et
B. Weil, LExpert et le systme, Economica, 1992.
21. David Teece a crit sur les capacits dynamiques
dans larticle cit dans la rfrence 1 ci-dessus. Plu-
sieurs autres auteurs ont prsent des vues diffren-
tes sur la notion de capacits dynamiques, mais ils
ont gnralement tendance mettre laccent sur les
processus organisationnels relativement formels,
comme le dveloppement de produits, les alliances
et les systmes de prise de dcision. Voir par exem-
ple K. Eisenhardt et J. Martin, Dynamic capabili-
ties: what are they ? , Strategic Management
Journal, vol. 21 (2000), pp. 1105-1121 ; M. Zollo et
S. Winter, Deliberate learning and the evolution
of dynamic capabilities , Organization Science,
vol. 13, no. 3 (2002), pp. 339-351. Selon une autre
interprtation, les capacits dynamiques sont lies
lapprentissage organisationnel (voir les commen-
taires lintroduction), la manire dont elle est
gre au quotidien et au fait que sa culture tolre,
voire encourage, lapprentissage et ladaptation.
22. Cette dnition est reprise de Teece, Pisano et
Shuan (rfrence 1).
23. Voir K. Eisenhardt et J. Martin (rfrence 21 ci-
dessus).
24. Limportance de lanalyse et de la comprhension
des connaissances organisationnelles est examine
dans I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham, La
connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise
apprenante, De Boeck, 1997 ; V. von Kroch, K. Ichijo
et I. Nonaka, Enabling Knowledge Creation: How to
unlock the mystery of tacit knowledge and release the
power of innovation, Oxford University Press, 2000.
Il existe galement des recueils darticles sur les
connaissances organisationnelles, notamment un
numro spcial du Strategic Management Journal
dirig par R. Grant et J.-C. Spender, vol. 17 (1996)
ou la Harvard Review on Knowledge Management,
HBR Press, 1998.
25. Voir P. Drucker, Lavenir du management selon
Drucker, Village Mondial, 1999.
26. Voir E. Vaast, Les communauts de pratique sont-
elles pertinentes ? , Actes de la XI
e
confrence de
lAIMS, juin 2002, disponible sur www.strategie-
aims.com. Voir galement E.C. Wenger, Communi-
ties of Practice: Learning, Meaning and Identity,
Cambridge University Press, 1999.
27. Voir I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham (rf-
rence 24 ci-dessus).
28. Linuence nfaste des systmes de management
des connaissances trop formaliss sur les aspects
sociaux du partage dexprience est prsente par
S. Newell, H. Scarbrough et J. Swan, From global
knowledge management to internal electronic fen-
ces: contradictory outcomes of intranet develop-
ment , British Journal of Management, vol. 12
(2001), pp. 97-111.
29. Une prsentation dtaille du concept de chane
de valeur et de ses applications gure dans M. Por-
ter, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
30. Porter prsente les approvisionnements comme
une fonction de support et non comme une fonction
primaire. Or, les achats peuvent rellement contri-
buer, au mme titre que la logistique, la cration
de valeur, notamment en incorporant des compo-
sants et matriaux valoriss par les clients. Consid-
rer les achats comme une fonction de support, cest
les ramener le plus souvent une simple fonction
de rduction des cots dapprovisionnement, ce qui
ne saurait procder (comme nous lavons soulign
dans la section 2.3.1 du chapitre 2) dun raisonne-
ment prenne, donc stratgique.
31. Porter distingue la logistique amont (lie aux
approvisionnements) et la logistique aval (lie aux
produits nis) que lon peut inclure dans la com-
mercialisation, mais cela najoute rien de fonda-
mental au modle.
32. P. Timmers, Electronic Commerce, John Wiley, 2000,
pp. 182-193 montre comment les lires sont
inuences par les technologies de linformation.
33. La notion de gisement de valeur est examine par
O. Gadiesh et J.L. Gilbert, Prot pools: a fresh
look at strategy , Harvard Business Review, mai-
juin 1998, pp. 139-147.
34. Sur la notion de migration de la valeur, voir
A. Slywotzky, La migration de la valeur, Village
Mondial, 1998.
35. Un bon exemple de ce type de logiciels permettant
danalyser les capacits organisationnelles est
prsent par C. Eden et F. Ackerman, Mapping
distinctive competencies: a systemic approach ,
Journal of the Operational Society, vol. 51 (2000),
pp. 12-20.
36. Pour une prsentation dtaille de lutilisation de
cette mthode, voir V. Ambrosini, Tacit and Ambi-
guous Resources as Sources of Competitive Advan-
tage, Palgrave Macmillan, 2003.
37. Les problmes de cette mthode sont prsents par
P. Johnson et G. Johnson, Facilitating cognitive
mapping of core competencies , dans louvrage
dirig par A. Huff et M. Jenkins, Mapping Strategic
Knowledge, Sage, 2002.
38. Ltalonnage est couramment utilis dans les
entreprises et dans les services publics. S. Codling,
Benchmarking Basics, Gower, 1998 est un bon
guide des pratiques dtalonnage. Voir galement
J. Halloway, Identifying Best Practices in Bench-
marking, Chartered Institute of Management
Accountants, Londres, 1999. Pour une prsenta-
tion de lutilisation de ltalonnage dans le secteur
public, voir M. Wisniewski, Measuring up to the
best : a managers guide to benchmarking dans
G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Public
Sector Strategy, Prentice Hall, 2001, chapitre 5.
39. A. Murdoch, Lateral benchmarking, or what
Formula One Taught an airline , Management
Today, novembre 1997, pp. 64-7.
40. On appelle ce phnomne la loi de Goodhart, du
nom de lancien conomiste en chef de la Banque
dAngleterre de 1997 2000, qui avait dclar
(dans le cadre des indicateurs conomiques dun
pays) : Quand une mesure devient une cible, elle
cesse dtre une bonne mesure .
41. Voir la rfrence 36 ci-dessus.
42. Voir C.A Maritan et T.H. Brush, Heterogeneity
and transferring practices: implementing ow
practices in multiple plants , Strategic Manage-
43. Dans leur article de 1990, Hamel et Prahalad (rf-
rence 5) ont examin la possibilit dexploiter les
competences dans le cadre de diversications lies.
44. Voir D. Miller, An asymmetry-based view of
advantage: towards an attainable sustainability ,
Strategic Management Journal, vol. 24, no. 10
(2003), pp. 961-977.
45. Voir D. Miller (rfrence 44).
46. Sur lintrt de lexternalisation, voir J. Barth-
lmy, Stratgies dexternalisation, Dunod, 2004.
47. Voir I. Nonaka, H. Takeuchi et M. Ingham, La
connaissance cratrice : la dynamique de lentreprise
apprenante, De Boeck, 1997.
tude de cas
eBay lcoute
Au moins 30 millions de personnes ont achet
et vendu pour plus de 20 milliards de dollars sur
eBay en 2003, soit un montant suprieur au pro-
duit national brut de 70 pays dans le monde.
Plus de 150 000 entrepreneurs ont ralis la tota-
lit de leur activit sur eBay en y vendant des
produits aussi diffrents que des pilules pour
maigrir, des sacs main de grande marque, des
BMW 30 000 dollars ou des lattes industrielles.
Rien que pour les automobiles, il sen vend plus
sur eBay que dans le plus vaste rseau de distri-
bution des tats-Unis, le groupe AutoNation. Au
total, eBay est une nouvelle manire de faire du
commerce. Nous sommes en train de crer quel-
que chose qui nexistait pas. Ce ntait pas prvu,
mais au fur et mesure que les utilisateurs se
sont lancs dans llectronique grand public, les
voitures ou les quipements industriels, eBay a
suivi. Aujourdhui, on trouve 27 000 catgories
de produits sur eBay, dont huit dpassent cha-
cune un milliard de dollars de chiffre daffaires.
Ainsi sexprimait Meg Whitman, prsident-
directeur gnral de eBay.
Le modle conomique de eBay
Le principe de eBay consistait fournir une place
de march Internet lchelle mondiale et pr-
lever une taxe sur chacune des transactions. Le
modle conomique sappuyait avant tout sur les
clients, qui se chargeaient la fois du dveloppe-
ment de produits, de la force de vente, du marke-
ting, de la publicit et mme de la scurit.
Lorganisation avait t fonde en 1995, par
un Franais vivant en Californie, Pierre Omi-
dyar, dont la petite amie souhaitait vendre sa col-
lection de distributeurs de bonbons Pez. Pour
cela, il cra un premier site, relativement basique,
baptis Auction Web. Cependant, lambition de
Pierre Omidyar allait bien au-del : il voulait
donner aux consommateurs la possibilit de faire
du commerce sans passer par lintermdiaire de
puissantes entreprises. Il voulait que les utilisa-
teurs prennent en charge la vie de leur commu-
naut et dcident eux-mmes de la manire de
faire voluer le site Internet qui en tait le sup-
port. Cela fonctionna. Rapidement, il passa ses
nuits modier le site en fonction des sug-
gestions que les acheteurs et les vendeurs lui
faisaient parvenir par courrier lectronique : cor-
rection derreurs dans le programme, mais aussi
ajout de nouvelles catgories de produits. En
2004, prs de 100 000 messages dutilisateurs
taient ainsi publis chaque semaine sur le site. Il
sagissait avant tout dastuces permettant de
mieux utiliser le site, de signalement de probl-
mes techniques ou de campagnes de lobbying
visant obtenir certaines volutions. Le directeur
de lexploitation, Brian Swette, dclarait ainsi :
Le truc, cest dtre la hauteur de ce que veu-
lent les acheteurs et les vendeurs. Nous avons d
constamment changer nos manires de faire.
Nous sommes partis du principe que sil y a du
bruit, mieux vaut lcouter. La technologie per-
mettait ainsi de suivre la trace le comportement
de chaque utilisateur potentiel sur le site, ce qui
fournissait de prcieuses informations.
Structurellement, eBay employait environ
5 000 personnes, dont la moiti soccupait du
service clients et un cinquime du dveloppe-
ment technologique. Un rle essentiel tait celui
de category manager, un concept que Meg Whit-
man avait import eBay depuis son exprience
passe chez Procter & Gamble, Disney et Hasbro.
Les category managers graient 23 catgories
principales de produits et 35 000 sous catgories,
qui allaient des antiquits aux vtements et des
bijoux aux jets privs.
Si les entreprises classiques dpensaient des
sommes considrables pour obtenir des informa-
tions sur leurs clients et les convaincre de rpon-
dre leurs diverses enqutes de satisfaction, les
utilisateurs de eBay ragissaient gratuitement ses
initiatives, le plus souvent sans mme quil soit
ncessaire de les solliciter. Pour autant, an de
toujours rester lcoute, eBay recourait gale-
ment dautres techniques, qui nutilisaient pas
Internet. Il sagissait par exemple des oprations
Voix du Client , qui consistaient inviter plu-
sieurs fois par an une dizaine dacheteurs et de
vendeurs au sige de San Jose en Californie, an
de discuter en dtail de lentreprise. De mme, des
tlconfrences taient organises pour dbattre
des nouvelles fonctionnalits du site et des volu-
tions du rglement, mme si elles nimpliquaient
que des changements mineurs. Enn, des sessions
dateliers et de cours permettaient dapprendre
aux clients mieux utiliser le site. Aprs avoir suivi
une de ces sessions gratuites des Universits
eBay , qui enseignaient la fois comment acheter
et comment vendre, les utilisateurs avaient ten-
dance doubler leur activit sur le site.
Lentreprise tait dirige la fois de lint-
rieur et de lextrieur. Les acheteurs et les ven-
deurs se notaient les uns les autres chaque
transaction, ce qui gnrait des rgles et des
normes et assurait mcaniquement un auto-
contrle du systme. Chaque utilisateur cons-
truisait ainsi sa rputation, ce qui encourageait
les comportements positifs et condamnait les
drives. Lorsque cela ne sufsait pas, eBay dis-
posait dun service dinvestigation qui parcou-
rait les listes doffres la recherche dventuelles
fraudes et nhsitait pas exclure leurs auteurs.
Ce service, qui comprenait plusieurs centaines
demploys, travaillait avec les forces de police
du monde entier an de reprer et apprhender
les escrocs. eBay avait galement dvelopp un
logiciel qui reconnaissait automatiquement des
prols caractristiques de fraudes. Ce systme
avait par exemple permis de mettre hors dtat
de nuire une bande de traquants roumains qui
avaient tent dcouler de grandes quantits
dobjets de valeur.
Le management chez eBay
Le style et lexprience de Meg Whitman inuen-
aient fortement le management de eBay.
Lorsquelle lavait rejointe en 1998, lentreprise
ntait quun groupe dinformaticiens barbus,
tous personnellement choisis par Pierre Omi-
dyar. Ce dernier avait tout fait conscience de
laspect sympathique mais pas ncessairement
professionnel de son quipe. Cest une des rai-
sons qui lavait pouss recruter Meg Whitman,
ancienne consultante, la fois en tant que prsi-
dent-directeur gnral, responsable des opra-
tions aux tats-Unis, responsable des oprations
internationales et vice-prsidente du marketing.
Le rsultat navait pas tard se faire sentir : eBay
tait devenu une entreprise focalise sur les
mesures et les donnes. On ne peut pas contr-
ler ce quon ne peut pas mesurer , afrmait
Meg. Si dans les premiers temps il tait possible
de ressentir intuitivement comment fonctionnait
lentreprise, sa taille imposait dsormais une
approche plus mthodique. Au sein de leur pro-
pre champ de responsabilits, les category mana-
gers taient censs passer leurs journes
mesurer lactivit et prendre des dcisions en
fonction de ces mesures.
tude de cas
Certaines mesures taient relativement habi-
tuelles dans le commerce en ligne, comme le
nombre de visiteurs sur le site, le nombre dutili-
sateurs inscrits, la dure de chaque visite, le
temps de chargement des pages, etc. Dautres
taient spciques lactivit de eBay. Une
mesure que Meg Whitman apprciait tout parti-
culirement tait le taux de prise , cest--dire
le ratio de chiffre daffaires par rapport la
valeur des biens vendus sur le site. Elle mesurait
quels taient les jours o lactivit tait la plus
forte, an de dcider quel moment il tait
pertinent doffrir des inscriptions gratuites de
produits an de stimuler loffre denchres.
Lambiance de la communaut tait continuelle-
ment mesure au travers des messages publis
sur les groupes de discussion, an de la situer sur
une chelle de 1 10, entre (1) nous vous sou-
tenons et (10) nous sommes prts vous
tuer . La note habituelle tait de 3.
la diffrence de leurs homologues de chez
Procter & Gamble, les category managers de eBay
ne contrlaient leurs produits que de manire trs
indirecte. Ils ne pouvaient pas puiser dans des
stocks pour se rapprovisionner en dentifrice ou
en lessive lorsque leurs rayons taient vides. En
revanche, ils pouvaient amliorer les outils mis
disposition des utilisateurs an quils puissent
mieux acheter et mieux vendre. Ce quils peu-
vent faire, cest continuellement essayer dobtenir
de petits progrs dans leur catgorie, disons une
lgre augmentation du tonnage de ferraille
industrielle propos la vente ou linscription de
quelques nouveaux acheteurs dalbums de bandes
dessines. Pour y arriver, ils utilisent des schmas
de marketing qui consistent par exemple aider
les utilisateurs mieux prsenter leurs produits ou
leur donner des outils leur permettant de mieux
acheter ou de mieux vendre , soulignait Meg
Whitman.
Selon le tmoignage danciens employs,
lambiance de travail chez eBay pouvait tre dure
et ultra comptitive. Les changements survenaient
le plus souvent aprs avoir t valids par de nom-
breux changes de prsentations PowerPoint entre
responsables oprationnels, qui taient ensuite
soumis aux niveaux hirarchiques suprieurs et
approuvs par une procdure qui impliquait tous
les dpartements. Il avait ainsi fallu dix mois pour
mettre en uvre une amlioration de la manire
dont les chaussures taient classes sur le site.
Consciente du fait que trop danalyses paraly-
sent , Meg Whitman utilisait bien entendu
des consultants pour talonner le dlai avec lequel
les changements avaient effectivement lieu. Il res-
sortait de cet talonnage que eBay tait dans la
moyenne des entreprises compares.
Au cours du temps, eBay stait assur dune
relative indpendance face aux alas technologi-
ques. Jusqu la n des annes 1990, le site avait
rgulirement subi diverses avaries informati-
ques, dont la plus grave, en 1999, avait provoqu
une fermeture pendant 22 heures, du fait dune
panne de systme et de labsence de solutions de
sauvegarde. Lancien directeur informatique du
constructeur de micro-ordinateurs Gateway,
Maynard Webb, avait alors t recrut par eBay
en tant que prsident du dpartement technolo-
gies, an de remdier ce type de situations. En
2004, le site navait plus t arrt en moyenne
que 42 minutes par mois, en dpit dun trac
beaucoup plus important.
Meg Whitman ntait pas seulement le prsident
de eBay, elle en tait galement un fervent utilisa-
teur. Elle avait ainsi vendu pour 35 000 dollars la
dcoration intrieure de son chalet du Colorado,
an de comprendre rellement comment fonction-
nait le site, ce qui faisait delle un des premiers ven-
deurs parmi les membres du personnel. Cette
exprience lui avait galement permis de gagner en
crdibilit auprs des managers oprationnels et
des autres dirigeants : elle savait vraiment de quoi
elle parlait lorsquelle voquait le comportement
des utilisateurs. Elle tait galement connue pour
couter attentivement tous les employs de eBay et
elle attendait de ses managers quils fassent de
mme. Toute fausse manuvre oprationnelle ou
maladresse stratgique pouvait causer de vritables
rvoltes lintrieur de la communaut qutait
devenu eBay, ce qui rendait lentreprise extrme-
ment dpendante vis--vis de ses clients.
Le personnel de eBay faisait son possible pour
rester attentif et exible. Presque toutes les nou-
velles catgories qui connaissaient la plus forte
croissance avaient merg doffres publies par
les utilisateurs, quil avait fallu ensuite promou-
voir au bon moment. Cest ainsi quaprs avoir
remarqu quelques ventes de voitures, eBay avait
cr en 1999 un site distinct nomm eBay
Motors, qui incluait des fonctions spciques
telles que la rvision des vhicules et la livraison.
Quatre ans plus tard, eBay hbergeait pour un
milliard de dollars de vente de voitures et de pi-
ces dtaches, la plupart proposes par des distri-
buteurs professionnels.
Le fonctionnement dmocratique de eBay,
mme sil tait largement plbiscit par les utilisa-
teurs, pouvait imposer un certain dlai dappren-
tissage. Les nouveaux managers avaient parfois
besoin de six mois pour bien simprgner de la
culture. Certains des termes que vous apprenez
dans les coles de commerce leadership, implica-
tion, pouvoir ne sappliquent pas , remarquait
lancien responsable de PepsiCo William Cobb,
dsormais vice-prsident en charge des oprations
internationales de eBay. Ici, nous coutons, nous
nous adaptons, nous facilitons.
Sources : ebay.com ; R.D. Hot, The Peoples Company , Business
Week, 3 dcembre 2001, pp. 11-17 et The eBay economy , Busi-
ness Week, 25 aot 2003, pp. 87-90 ; A. Lashinsky, Meg and
Machine , Fortune, 9 janvier 2003, pp. 48-55.
Questions
1. Selon vous, comment Meg Whitman dcri-
rait-elle les capacits stratgiques de eBay ?
2. Analysez vous-mme les capacits stratgiques
de eBay, par exemple au moyen dune carto-
graphie des activits (voir la section 3.6.2).
3. Donnez votre propre explication des capaci-
ts stratgiques de eBay en insistant particu-
lirement sur :
a) Lidentication des combinaisons dacti-
vits ;
b) Lidentication des comptences fonda-
mentales.
Comment est-ce que eBay gre le dveloppe-
ment de ses futures capacits stratgiques ?
Chapitre 4
Attentes et intentions
Objectifs
Limportance du gouvernement dentreprise, la chane de gouvernement et les
structures correspondantes dans diffrents pays.
Le rle des parties prenantes dune organisation et la manire dont leurs
attentes inuent sur la stratgie.
La cartographie des parties prenantes, leur pouvoir et leur intrt.
Les questions thiques et leur impact sur la stratgie.
Comment la culture peut tre un moteur ou un frein la stratgie.
Le tissu culturel et comment il peut tre utilis pour diagnostiquer une culture.
Comment les intentions stratgiques peuvent tre communiques.
Dans les deux prcdents chapitres, nous avons vu comment lenvironnement
(lexterne) et les ressources (linterne) inuencent la position stratgique dune
organisation. Cependant, ces deux sries danalyses ne prennent pas en compte
une troisime dimension, tout aussi cruciale : le rle complexe des individus. La
stratgie dpend en effet de ce que les individus attendent de lorganisation et de
leur capacit inuencer ses objectifs. Le schma 4.1 montre quil existe quatre
principaux types dattentes qui forgent chacun leur niveau les intentions col-
lectives :
La question fondamentale consiste dnir au service de qui lorganisation
devrait agir et comment ses buts et orientations devraient tre dtermins. Ce
dbat relve de ce quil est convenu dappeler le gouvernement dentreprise et
le cadre rglementaire dans lequel lorganisation volue. Le gouvernement
dentreprise ne consiste pas seulement identier quels groupes dintrt ont
le pouvoir dinuer sur les objectifs, mais galement dterminer quels pro-
cessus permettent de superviser les dcisions et les actions des managers, et
quel est le partage des responsabilits. Il sagit donc des attentes formelles de
lorganisation. Comme nous allons le voir, les rponses ces questions diff-
rent signicativement dun pays lautre. Les scandales qui ont marqu le
dbut des annes 2000 que ce soit Enron, WorldCom ou Parmalat ont
donn une importance toute particulire aux questions de gouvernement
dentreprise.
Le deuxime point important consiste identier au service de qui lorganisa-
tion agit effectivement. Cela mne dnir la notion de parties prenantes, va-
luer limplication de chacune dentre elles et dterminer dans quelle mesure
elles sont mme dinuer sur les objectifs de lorganisation. En effet, les atten-
tes des individus et des groupes les plus puissants auront plus dimpact sur les
objectifs organisationnels que celles des acteurs moins inuents. Les parties
prenantes sont les individus et les groupes qui dpendent de lorganisation
pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement.
Comprendre linuence des parties prenantes ncessite une analyse du pouvoir
et des intrts de chacune.
La dnition des objectifs quune organisation devrait poursuivre est inuen-
ce par des considrations thiques. Quelles sont les attentes de la collectivit
lgard de lorganisation ? Ces questions thiques, qui rsultent des valeurs de la
socit au sens large, affectent ncessairement le gouvernement dentreprise, en
particulier en ce qui concerne la responsabilit des organisations. La position
Schma 4.1 Attentes et intentions

CHAPITRE 4 ATTENTES ET INTENTIONS 197
thique concerne en particulier le rle social de lorganisation vis--vis de cha-
cune des parties prenantes, notamment celles qui dtiennent le moins de pou-
voir formel. Le comportement des individus lintrieur de lorganisation doit
galement tre pris en compte dans cette analyse.
Les objectifs que lorganisation poursuit en ralit sont essentiellement lis
son contexte culturel. En effet, les attentes sont galement inuences par lhis-
toire et lexprience encastres dans la culture organisationnelle. An danaly-
ser la culture dune organisation et comprendre comment elle peut inuencer
les objectifs diffrents niveaux, nous utiliserons le concept de tissu culturel.
Cela inclut notamment la question plus large de la culture nationale et le rle
des sous-cultures lintrieur de lorganisation, par exemple celle de chaque
fonction.
444 4... . 222 2 Le gouvernement dentreprise
1
Le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des pratiques, des structures et
des procdures qui dnissent le partage du pouvoir, la rpartition des responsa-
bilits et les modes de contrle entre les diffrentes parties prenantes dune orga-
nisation. Alors que ces proccupations sont dj anciennes au Royaume-Uni et
aux tats-Unis, elles font lobjet dun intrt croissant en Europe continentale
depuis le dbut des annes 1990 et notamment en France, du fait du dclin de
lactionnariat public au prot des fonds de pension et des OPCVM (sicavs et
fonds communs de placement). Remarquons que lexpression gouvernement
dentreprise
2
ne concerne pas uniquement le pilotage et la prise de dcision au sein
dune entreprise, comme pourrait le laisser supposer le terme gouvernement, qui
par rfrence aux sciences politiques fait implicitement rfrence un pouvoir
uniquement excutif. Le gouvernement dentreprise englobe galement le lgisla-
tif (dnition des rgles) et le judiciaire (contrle).
Le point de dpart de lanalyse des buts dune organisation consiste dterminer
la structure de gouvernement dans laquelle elle opre. La structure de gouverne-
ment tablit quels intrts lorganisation devrait servir et comment ses objectifs et
ses priorits devraient tre choisis. Elle concerne la fois le fonctionnement de
lorganisation et le partage du pouvoir entre les diffrentes parties prenantes.
Comme nous allons le voir, tant donn que les rponses ces questions sont
fortement lies la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des diffren-
ces notables en termes de structures et de pratiques
3
. Dans beaucoup de pays, la
structure de gouvernement tend tre plus implicite quexplicite, ce qui fait que
lappareil lgal et rglementaire ne dtermine quen partie les comportements et
les habitudes.
444 4... . 222 2... . 111 1 La chane de gouvernement
La question du gouvernement dentreprise est apparue pour deux raisons. Tout
dabord, la ncessit pratique de sparer la possession de la gestion des organisations
constitue dsormais la norme sauf dans les petites PME. Il en rsulte dans la
plupart des cas une hirarchie ou chane de gouvernement, qui identie tous les
groupes dintrt ayant une inuence lgitime sur les buts de lorganisation. Bien
Le gouvernement
dentreprise
dsigne lensemble
des pratiques, des
structures et des
procdures qui
dnissent le
partage du pouvoir,
la rpartition des
responsabilits et les
modes de contrle
entre les diffrentes
parties prenantes
dune organisation
La structure de
gouvernement
tablit quels
intrts
lorganisation
devrait servir et
comment ses
objectifs et ses
priorits devraient
tre choisis
que les dtails de cette chane varient dune organisation lautre, le schma 4.2
prsente le cas gnral pour une grande entreprise cote en Bourse. La deuxime
cause de dveloppement de la notion de gouvernement dentreprise est la volont
damliorer la visibilit des rsultats des organisations, non seulement pour leurs
propritaires par exemple les actionnaires mais galement pour les autres par-
ties prenantes, y compris la socit au sens large. Nous prsenterons les droits et
linuence de ces autres parties prenantes plus loin dans cette section et dans la
section 4.3.
La chane de gouvernement permet de comprendre quels acteurs sont mme
dinuer sur les objectifs de lorganisation et sa stratgie. La thorie de lagence et
plus particulirement le modle principal-agent
4
peut tre utilise pour expliquer
comment fonctionnent les relations au sein de cette chane. Ce modle sapplique
dans toutes les situations dans lesquelles un ou plusieurs acteurs (le principal)
mandatent dautres acteurs (lagent) pour agir en leur nom et dans leur intrt.
Dans les chanes de gouvernement les plus simples (par exemple dans une petite
entreprise familiale), les administrateurs sont les agents directs des actionnaires
(le principal). La plupart du temps, certains membres de la famille sont lus
administrateurs et en tant que tels sont chargs de diriger lentreprise. Les autres
actionnaires, qui ne sont pas impliqus dans la gestion, supervisent les dcisions
des administrateurs an de sassurer quelles vont bien dans le sens de leurs int-
rts. Dans des organisations de plus grande taille, la situation est plus complique
car il est ncessaire de recourir des managers salaris qui ne sont ni actionnaires
ni administrateurs. Dans ce cas qui est celui du schma 4.2 les managers sont
les agents des administrateurs, qui sont leur tour un principal. Il existe de mme,
la plupart du temps, plusieurs niveaux de managers, chacun tant le principal de
ses subordonns et lagent de ses suprieurs. Dans les grandes entreprises cotes
en Bourse, on distingue galement dautres strates au niveau des actionnaires, qui
peuvent tre des centaines de milliers dindividus, dont la plupart nont pas investi
directement dans le capital de lentreprise, mais dans des fonds dinvestissement
ou des fonds de pension. Ces fonds sont contrls par leur propre conseil dadmi-
nistration et grs par des investisseurs professionnels, qui sont la fois les agents
des investisseurs et les principaux des administrateurs des entreprises dans les-
quelles ils placent leurs fonds. Par consquent, beaucoup dinvestisseurs ignorent
ou ngligent le dtail des entreprises dans lesquelles leur argent est investi et ont
trs peu de pouvoir direct sur leur stratgie. Dans cette chane complexe, il est trs
important de souligner que les salaris sont bien souvent au travers de lint-
ressement, de leurs plans dpargne ou de retraite et de leurs propres investisse-
ments galement les bnciaires de la performance du systme conomique. La
chane de gouvernement est donc en fait un cercle, qui commence et nit avec les
millions dindividus qui sont la fois employs, clients, actionnaires et assurs
sociaux. Cette relation systmique est galement vrie pour les fonctionnaires,
dont les traitements proviennent des taxes prleves sur lactivit des entreprises
et notamment sur les prots quelles dgagent. Dans une socit moderne, nous
sommes donc tous principaux et agents les uns des autres, ce qui implique que la
dialectique classique, dans laquelle on distingue dune part une seule classe de
principaux (les capitalistes ) et dautre part une seule classe dagents (les pro-
ltaires ) est caricaturale. Il serait outrancier de se reprsenter les actionnaires
Schma 4.2 La chane de gouvernement
Source : David Pitt-Watson, Braxton Associates.
comme de richissimes rentiers : la plupart dentre eux sont de petits retraits dont
la pension parfois maigre est prleve sur les bnces des entreprises cotes.
De plus, bien des salaris qui se plaignent du poids excessif des actionnaires
dtiennent eux-mmes au moins quelques actions et tous ceux qui fustigent lavi-
dit des investisseurs sont toujours prts protester si lon rduit la rmunration
de leur livret dpargne. La lutte des classes ne prend plus gure la forme de
conits sociaux : elle est au mieux une schizophrnie qui oppose en chacun de
nous les intrts multiples et contradictoires de nos statuts simultans de salaris,
clients, citoyens et futurs retraits.
La thorie de lagence suppose quil existe une incitation pour chacun des
agents agir au mieux des intrts de son principal. Cependant, on peut constater
dans le schma 4.2 que les managers qui dploient effectivement la stratgie dune
organisation peuvent tre trs loigns des bnciaires ultimes de sa perfor-
mance. Il est donc ncessaire de contrler les actions de chaque agent an de pr-
server les intrts des principaux. Le schma prsente les informations dont
dispose gnralement chaque acteur pour juger de la performance de ses agents.
tant donn que la performance de chaque acteur est inuence par son accs
linformation, la transparence est devenue une exigence croissante (voir ci-aprs).
En effet, les agents chaque niveau de la chane peuvent tre tents dagir dans
leur propre intrt : les managers cherchent obtenir des promotions, les diri-
geants provoquent des rapprochements dentreprises an daccrotre leur pou-
voir, les gestionnaires de fonds veulent augmenter leurs primes, etc. Tout cela peut
dboucher sur des dcisions qui ne vont pas ncessairement dans le sens des int-
rts du bnciaire nal.
Au total, la chane de gouvernement permet de mieux comprendre les attentes
et intentions des organisations :
Il existe souvent de multiples conits dintrts, que ce soit entre les parties pre-
nantes ou entre les managers qui sefforcent de concilier des attentes divergen-
tes. Il sagit dun problme typique au sein des conseils dadministration, de
nombreux dirigeants ayant t accuss dagir dans leur propre intrt et aux
dpens des actionnaires. Ce type de conit particulirement visible locca-
sion des oprations de fusions acquisitions a suscit des rexions approfon-
dies tant sur le rle de ces conseils que sur la diffusion des informations qui
sont en leur possession.
La question de la responsabilit des dirigeants est fondamentale. Dans les gran-
des entreprises cotes en Bourse, il est crucial de dnir si les dirigeants et les
managers doivent se considrer uniquement comme responsables devant les
actionnaires, et si oui lesquels ? (les actionnaires individuels, les institutionnels,
les analystes qui conseillent les actionnaires), ou sils dtiennent une responsa-
bilit plus large, en tant quadministrateurs des actifs de lorganisation, vis--
vis de lensemble des parties prenantes
5
. Nous reviendrons sur cette question
dans la section 4.4 lorsque nous parlerons de la position thique des organisa-
tions.
De mme, la responsabilit vis--vis des parties prenantes inuence fortement
les processus au travers desquels les stratgies sont labores. Dans les organisa-
tions du secteur public, lorsque les intrts dun grand nombre de parties pre-
nantes doivent tre explicitement pris en compte, llaboration de la stratgie
implique gnralement des consultations grande chelle, ce qui allonge
ncessairement les dlais de prise de dcision. linverse, lorsque lactionnariat
est dispers et que les investisseurs interviennent uniquement au travers de
leurs dcisions dachat ou de vente des actions, les managers ont tendance
dnir eux-mmes les stratgies : cest le march boursier qui est le juge de
leurs actions au travers de lvolution du cours. Pour autant, lillustration 4.1
montre que les actionnaires sont de plus en plus impliqus dans les dcisions
stratgiques, ce qui oblige les conseils dadministration tre plus ouvertement
rceptifs leurs opinions. Cet activisme des actionnaires
6
se manifeste notam-
ment par des rsolutions lors des assembles gnrales, ce qui peut l encore
freiner certaines dcisions stratgiques. Les dirigeants doivent donc veiller
impliquer les actionnaires (ou au moins les tenir informs), faute de quoi ils
peuvent tre exposs une contestation de leurs orientations stratgiques.
La thorie de lagence permet galement de dterminer de quelle manire les
objectifs, les budgets et les rtributions sont affects, ce qui inuence ncessai-
rement les comportements des membres de lorganisation et donc dtermine
dans quelle mesure les intrts des actionnaires seront ou non respects. La
plupart des rformes rcentes des systmes de gouvernement dentreprise ont
t centres sur ces questions (voir ci-aprs).
Globalement, le concept de chane de gouvernement dmontre que les mana-
gers et les dirigeants ne sont pas ncessairement conscients des attentes des
actionnaires, quils nagissent pas ncessairement dans leur intrt et quils ne les
tiennent pas ncessairement informs de leurs dcisions. La thorie de lagence
souligne que les agents ont tendance privilgier leur propre intrt et quil
convient donc de les inciter travailler dans lintrt des principaux. Pour cela, on
peut utiliser deux principales approches. La premire consiste contractualiser
certains rsultats (comme la performance nancire) et utiliser des systmes de
rtribution indexs sur leur obtention (par exemple des plans de stocks-options).
On fait alors implicitement conance aux agents, du moment que ce quon leur a
demand est obtenu. La seconde solution est plus dirigiste : elle repose sur diver-
ses rglementations et mcanismes qui permettent dassurer un contrle rigou-
reux du comportement des agents. Comme nous allons le voir prsent, cest
cette deuxime approche qui est de plus en plus utilise.
444 4... . 222 2... . 222 2 La rforme des systmes de gouvernement dentreprise
La chane de gouvernement fonctionne le plus souvent de manire imparfaite,
car chaque agent peut chercher poursuivre son propre intrt en protant
dune rpartition disproportionne du pouvoir entre les diffrents acteurs. Ce
constat est encore aggrav par le fait que laccs linformation reste trs ingal.
Ces dernires annes, ces faiblesses ont fait lobjet de critiques de plus en plus
svres, du fait de la multiplication des oprations de privatisation, du pouvoir
croissant des fonds dinvestissement et dune succession daffaires retentissantes
telles que Enron
7
, WorldCom, Tyco ou Parmalat. De nombreux pays ont ainsi
tent de rformer leurs systmes de gouvernement dentreprise. Cela sest traduit
notamment par la nomination de comits dexperts chargs de proposer des pis-
tes de rforme. Initialement, la rexion sest concentre sur les mcanismes de
Illustration 4.1
Les actionnaires prennent le pouvoir
Les dirigeants dentreprises ont t accuss de poursuivre
leurs propres intrts plutt que celui des actionnaires.
Cependant, dans certaines entreprises, les actionnaires ont
dcid de ragir.
La fronde chez Eurotunnel
En avril 2004, lissue dune assemble gnrale particu-
lirement houleuse laquelle participrent 5 000 action-
naires (2 000 selon la police), une coalition de petits
actionnaires de Eurotunnel prit le pouvoir en vinant la
direction existante. Furieux davoir vu le cours de laction
seffondrer de 90 % en dix ans, les petits porteurs vot-
rent massivement pour un trio quelque peu htroclite,
compos de lhomme daffaires controvers Nicolas
Miguet, de Jacques Maillot (lancien dirigeant du tour-
oprateur Nouvelles Frontires) et de Joseph Gouranton,
le reprsentant de lADACTE (association de dfense des
petits actionnaires dEurotunnel). Ctait la premire fois
en France que des actionnaires individuels renversaient
la direction dune grande entreprise cote sans le sou-
tien de puissants investisseurs institutionnels. Cepen-
dant, en dpit dun plan drastique de rduction des
cots, la rentabilit de Eurotunnel restait plus que fragile
et au bout de quelques mois, des conits clatrent au
sein de la nouvelle quipe dirigeante.
La rmunration des dirigeants de GSK
En mai 2003, le conseil dadministration du laboratoire
pharmaceutique GlaxoSmithKline (GSK) fut mis en mino-
rit lors de lassemble gnrale des actionnaires, qui
rejeta les recommandations du comit des rmunra-
tions. La rvolte fut dclenche par des investisseurs ins-
titutionnels, qui sopposaient plusieurs aspects de la
rmunration des dirigeants, notamment le parachute
dor vers au directeur gnral, Jean-Pierre Garnier.
Laccord prvoyait en effet quil recevrait son dpart
une prime de 30 millions deuros, y compris dans le cas
o il serait contraint la dmission du fait de performan-
ces insufsantes. Le prsident de GSK, sir Christopher
Hogg, accepta de recourir un avis indpendant et ext-
rieur an de vrier si les rmunrations demandes
taient ou non en phase avec les pratiques commun-
ment admises dans lindustrie.
Le renvoi de Carly Fiorina
En fvrier 2005, lors dune runion extraordinaire du
conseil dadministration de HP, Carly Fiorina, prsident-
directeur gnral du groupe depuis 1999, fut contrainte
la dmission. Les actionnaires lui reprochaient de ne
pas avoir su tirer avantage de la fusion avec Compaq,
annonce en 2001. Si dans lintervalle le groupe avait
quasiment doubl (pour atteindre 79,9 milliards de dol-
lars de chiffre daffaires en 2004), son rsultat net tait
rest inchang 3,5 milliards et le cours de laction avait
perdu 10 %, alors que dans le mme temps le cours de
laction de Dell avait augment de 90 %. De plus, en
dpit de la forte diversication de HP, lessentiel de ses
prots provenait de sa division imprimantes. Les analys-
tes nanciers navaient jamais t convaincus par lint-
rt de la fusion avec Compaq, interprte comme une
opration purement dfensive, voire comme un substi-
tut une vritable rexion stratgique.
Les investisseurs semparent de Vivarte
En janvier 2003, Georges Plassat, le prsident du groupe
Vivarte (chaussures Andr, La Halle, Caroll, Kooka, Minelli,
Orcade, Creeks, Liberto, etc.) fut contraint la dmission
par le Britannique Nathaniel Rothschild, son principal
actionnaire. Ce dernier, dont le fonds dinvestissement NR
Atticus possdait 30 % du capital du groupe, accusait
Georges Plassat davoir dlibrment maintenu laction
Vivarte un prix trop bas (notamment en versant de fai-
bles dividendes) an de prparer une opration de rachat
de lentreprise par les salaris. Aprs cette prise de pou-
voir, encourage par les autres principaux actionnaires,
Nathaniel Rothschild t modier la structure de direction,
qui passa dun systme simple conseil dadministration
un systme double avec directoire et conseil de sur-
veillance. Il nomma lancien directeur nancier de Vivarte
prsident du directoire et devint lui-mme prsident du
conseil de surveillance, avec la ferme intention de faire
fructier son investissement. Dailleurs, un an plus tard,
lentreprise fut revendue au fonds dinvestissement fran-
ais PAI Partners.
Questions
1. En vous rfrant au schma 4.2, pour chacun de ces
quatre exemples, dterminez du point de vue de cha-
cun des acteurs de la chane de gouvernement :
(a) Les avantages et inconvnients de la situation.
(b) Quels rsultats leur auraient t plus favorables.
2. Quelle est votre propre opinion sur les avantages et
les dangers du pouvoir des actionnaires ?
contrle nancier internes et sur la diffusion de linformation. Par la suite, ces
comits ont recommand lextension des systmes de contrle au-del des consi-
drations purement nancires et ont mis en cause le rle et lefcacit des
conseils dadministration
8
. Paralllement, en Europe, llargissement de lUnion
a entran une rexion sur les mcanismes de contrle des dpenses publiques,
sur le rle de ltat en tant quactionnaire et sur louverture de certains marchs
(nergie, transports, courrier, etc.)
9
. Toutes ces volutions ont profondment
modi le gouvernement dentreprise.
Pour autant, certaines de ces rformes ont fait lobjet de critiques, notamment
du fait quelles ont t menes en raction des crises trs mdiatises, ce qui les a
parfois pousses se concentrer sur de mauvaises questions ou sur de mauvaises
solutions
10
. Par exemple, mme si des modications de la structure des conseils
dadministration taient certainement les bienvenues, le vritable problme est
celui du comportement des administrateurs. Les rformateurs devraient donc
adopter un point de vue plus stratgique et moins directement technique, en
sassurant de lobjectif fondamental : quau long de la chane de gouvernement,
chaque agent se comporte effectivement dans lintrt de son principal, mme si
celui-ci est un actionnaire minoritaire
11
.
Les managers et les dirigeants doivent bien entendu rester attentifs ces rfor-
mes, mais eux aussi devraient faire en sorte que leurs stratgies soient cohrentes
avec lintrt de ceux qui les ont mandats. Or, cela nest pas toujours le cas. Bien
des managers et des dirigeants sont encore trop souvent obnubils par la cons-
truction de vastes organisations, par leur progression hirarchique et par laug-
mentation de leur rtribution personnelle, y compris au dtriment des autres
parties prenantes. Nous allons prsent nous concentrer sur cette question.
444 4... . 222 2... . 333 3 Le rle des instances de gouvernement dentreprise
La responsabilit essentielle des instances de gouvernement dentreprise consiste
garantir que lorganisation rpond effectivement aux demandes et aux objectifs des
propritaires. Dans le secteur priv, cest le rle du conseil dadministration, qui
agit au nom des actionnaires. Dans le secteur public, linstance de gouvernement
doit tre responsable devant la tutelle politique, par exemple par lintermdiaire
dune agence. Il existe dimportantes diffrences entre les pays en ce qui concerne le
rle, la composition et le fonctionnement des conseils dadministration
12
. Ces dif-
frences ont elles-mmes une considrable inuence sur llaboration des objectifs
et des stratgies des organisations.
Les diffrentes structures de possession
Dans les pays anglo-saxons (tats-Unis, Royaume-Uni, Australie, etc.), la dilution
de lactionnariat tend limiter le pouvoir de chaque actionnaire et accrotre celui
des intermdiaires, tels que les gestionnaires de fonds de pension. En revanche,
dans certains pays europens et notamment en France, en Belgique ou aux Pays-
Bas , lactionnariat est souvent plus concentr, jusqu constituer des minorits de
blocage, dtenues par exemple par la famille fondatrice ou par des investisseurs
institutionnels. Ces noyaux durs agissent de manire concerte et mettent en place
des mcanismes de protection tels que des actions droit prfrentiel. Le conseil
dadministration est alors fortement contrl par ces puissants actionnaires de
rfrence et dfend avant tout leurs intrts. Cette situation est cependant en rapide
volution. Lun des premiers exemples de cette remise en cause a t en 1997 le
remplacement la prsidence du Club Mditerrane de Serge Trigano le propre
ls du cofondateur par Philippe Bourguignon, un manager choisi par les action-
naires. De mme, la prise de pouvoir des petits actionnaires de Eurotunnel en 2004
(voir lillustration 4.1) peut tre interprte comme une contestation du pouvoir
des actionnaires de rfrence. Au Japon, on considre que le conseil dadministra-
tion nest quun des multiples niveaux de prise de dcision au sein de lentreprise ;
il est donc gnralement domin par les cadres suprieurs. Par ailleurs, les banques
japonaises investissent dans les entreprises plutt que de se contenter de leur prter
des fonds. Enn, il existe des rseaux complexes de participations croises entre les
entreprises dun mme groupe ou keiretsu. Ces deux derniers points tendent
rduire lexigence de rsultats court terme au prot de performances durables,
contrairement ce que lon constate dans les pays anglo-saxons
13
.
Ces diffrences doivent ncessairement tre prises en compte lorsquon labore
la stratgie internationale dune organisation. Elles soulvent en effet plusieurs
questions :
Le systme de gouvernement va-t-il faciliter ou contraindre les investissements
ncessaires la poursuite de la stratgie ? Cela peut notamment inuencer les
dcisions dimplantation gographiques de certaines entreprises. Il semble par
exemple que si beaucoup de groupes non europens dcident de simplanter au
Royaume-Uni plutt que dans un autre pays de lUnion, cest notamment du
fait dun systme de gouvernement local plus favorable aux actionnaires.
Comment le systme de gouvernement va-t-il affecter la vitesse laquelle les
dveloppements sont possibles ? Ce point est souvent cit comme une barrire
linvestissement au Japon, o les processus de dcision peuvent se rvler
extrmement longs.
Quelles sont les relations qui vont tre cruciales pour lacceptation de nouvelles
stratgies ? En Europe continentale, il sera indispensable de convaincre les
quelques actionnaires de rfrence qui concentrent bien souvent lessentiel du
pouvoir.
Quel est le dlai attendu de retour sur investissement ? Alors quau Japon on
cherche une rentabilit long terme, dans les pays anglo-saxons, cest la renta-
bilit immdiate qui prime. Cela peut videmment inuencer non seulement la
stratgie, mais galement un grand nombre de dcisions oprationnelles. De
plus, le court termisme est gnralement renforc par le mode de rtribution
des dirigeants (en particulier les plans de stock-options ou les attributions
dactions gratuites).
Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement
Ces traditions distinctes entranent naturellement des diffrences dans la struc-
ture et la composition des conseils dadministration. Dans les pays anglo-saxons,
le conseil ne comprend quune seule instance, qui inclut gnralement la fois
des cadres dirigeants de lentreprise et des administrateurs extrieurs (reprsen-
tants des actionnaires, dirigeants dautres socits, personnalits, experts, etc.).
Le conseil supervise les activits et les performances des managers de manire
plus ou moins directe. De nombreuses organisations ont adopt une structure en
sous-comits, qui permet au conseil de suivre plus en dtail les diffrentes activi-
ts des managers.
Dans beaucoup de pays nord europens, notamment en Allemagne, en Suisse
et aux Pays-Bas, le conseil dadministration comprend deux instances distinctes :
le conseil de surveillance et le directoire. Le directoire est en charge du pilotage de
lorganisation, mais son activit est supervise et contrle par le conseil de sur-
veillance. De plus, en Allemagne, le conseil de surveillance est construit sur le
principe de la codtermination : la moiti de ses membres dont le prsident
sont lus par les actionnaires et lautre moiti par les salaris. Les actionnaires
conservent cependant le dernier mot car la voix du prsident est prpondrante.
Le principal avantage potentiel du gouvernement par un directoire et un conseil
de surveillance est la possibilit de contrebalancer le pouvoir des managers, qui
ont souvent tendance privilgier des stratgies dexpansion, an de raliser leurs
propres ambitions de grandeur et de conqute. Il a t dmontr que dans bien
des cas des stratgies de diversication ou dacquisition, dcides par des conseils
dadministration dans lesquels les managers taient majoritaires, se sont rvles
non seulement infructueuses, mais surtout prjudiciables pour les intrts des
actionnaires. Un dbat sest ouvert sur lopportunit dimposer un quilibre du
pouvoir par des moyens rglementaires.
En France, la structure dominante reste le conseil dadministration unique,
sous la direction dun prsident directeur gnral qui cumule les fonctions de
prsident du conseil dadministration et de directeur gnral de lentreprise, res-
ponsable devant les administrateurs : il est donc juge et partie. La structure en
directoire et conseil de surveillance, galement autorise par la loi, a cependant t
choisie par un certain nombre de grandes entreprises, telles que Accor, Air
Liquide, Areva, AXA, Carrefour ou Safran.
Au Japon, la composition du conseil dadministration donne largement la
majorit aux managers. Cependant, tant donn que le statut dadministrateur est
considr comme le niveau ultime dans la hirarchie, le prsident demande le plus
souvent un avis extrieur, par exemple auprs des banquiers, avant de promouvoir
un cadre dirigeant au sein du conseil. Dans la culture dentreprise japonaise, un
bon administrateur doit avant tout se montrer capable de promouvoir les intrts
des employs. Ainsi, contrairement ce qui se passe en Allemagne, le pouvoir des
salaris repose sur des normes sociales (la conance et les devoirs implicites des
administrateurs), plutt que sur une structure lgale de gouvernement.
Le rle du conseil dadministration dans les entreprises publiques est en tho-
rie trs semblable celui des entreprises prives, la diffrence que lutilisation
des capitaux et les demandes demprunts sont directement contrles par lauto-
rit de tutelle. En ralit, le pouvoir du conseil dadministration est souvent
entrav par des priorits politiques et par limplication directe des cabinets minis-
triels dans les dcisions de gestion (par exemple les niveaux de prix, les rmun-
rations ou les fermetures de sites). La volont de mettre n ce conit entre
lopportunisme politique et le besoin dorientation stratgique long terme a for-
tement lgitim les programmes de privatisation massifs mens dans de nom-
breux pays au cours des annes 1980 et 1990. Les services publics prsentent une
large varit de structures de gouvernement, mais on peut cependant souligner
que dans beaucoup de pays, il existe une tendance accrotre la proportion de
membres indpendants ou rputs tels au sein des instances de gouvernement.
Ces membres indpendants sont lquivalent des administrateurs extrieurs dans
le secteur priv. La plupart du temps, les structures de gouvernement restent
cependant des lieux daffrontement entre factions et reprsentants dintrts
divergents, notamment lorsque les employs et les syndicats sont confronts aux
responsables politiques.
L encore, il est important que les dirigeants et les managers comprennent
limpact de ces diffrences sur les processus de dcision stratgique au sein de leur
organisation :
Le succs dune stratgie dpend du contexte. Des stratgies peuvent trs bien
fonctionner dans un pays mais pas dans un autre, ce qui peut se rvler particu-
lirement problmatique pour des organisations ou des alliances multinatio-
nales. Cest ainsi quau sein du groupe sidrurgique anglo-nerlandais Corus,
le conseil de surveillance nerlandais sest oppos en 2002 la vente de lactivit
aluminium, qui devait compenser les pertes accumules par les usines sidrur-
giques britanniques.
Du fait de la globalisation des marchs de capitaux et des oprations de fusions
acquisitions internationales, les modles de gouvernance rhnans et japonais
sont contraints dvoluer
14
.
Le cumul de fonction de prsident et de directeur gnral est commun en
France, comme nous lavons vu, mais est galement frquent aux tats-Unis. Il
est en revanche inhabituel au Royaume-Uni et interdit dans la plupart des pays
scandinaves, sous prtexte que la tche principale du prsident devrait consis-
ter reprsenter les intrts des actionnaires en surveillant les activits des diri-
geants. Si le mme individu est la fois prsident et directeur gnral ou si les
directeurs gnraux sont systmatiquement promus prsidents les collusions
sont difcilement vitables, les drives sont plus frquentes et le contrle reste
trs perfectible.
Les diffrentes traditions de gouvernement dentreprise dbouchent sur des
comportements et des priorits distinctes, comme le montre le schma 4.3.
Linuence des instances de gouvernement sur la stratgie
Comme nous lavons expliqu ci-dessus, les instances de gouvernement (princi-
palement le conseil dadministration) sont responsables en dernier ressort du suc-
cs ou de lchec de la stratgie et notamment de la dfense des intrts des
propritaires. Le conseil dadministration doit donc tre impliqu dans la dni-
tion de la stratgie de lorganisation. Pour cela, deux postures sont envisageables :
Le management stratgique peut tre intgralement dlgu aux managers et
le conseil dadministration se contente alors dapprouver les plans et les
dcisions. Dans cette situation, la tche principale des administrateurs
consiste sassurer que les objectifs et les stratgies ne sont pas dtourns
par les managers aux dpens des autres parties prenantes, en particulier des
propritaires.
Le conseil dadministration peut galement participer llaboration de la stra-
tgie, mais cela soulve de nombreux problmes pratiques lis la vitesse de
dcision et au niveau dinformation ou de qualication des administrateurs.
Dans le chapitre 6 (voir la section 6.5) et dans le chapitre 8 (voir la sec-
tion 8.4.2), nous reviendrons sur ces styles de direction.
Ce sont principalement les scandales de Enron et de WorldCom au dbut
des annes 2000 qui ont pouss les conseils dadministration simpliquer plus
directement dans la stratgie. En France, le dlai avec lequel les administrateurs
de Vivendi Universal sont intervenus avant de dsavouer les drives de Jean-
Marie Messier en juillet 2002 a soulev des questions comparables : peut-on
rellement considrer que le conseil dadministration est une instance ind-
pendante de la direction, qui supervise les activits de lorganisation au nom
des actionnaires ? Pour sen assurer, de nombreux pays ont fait voluer leur
rglementation sur les systmes de gouvernement, limage de la loi sur les
Schma 4.3 Forces et faiblesses des systmes de gouvernement dentreprise
Source : partiellement adapt de T. Clarke et S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the
21
st
century, HarperCollins Business, 2000, tableau 6.5, p. 324.
Modle anglo-saxon (tats-Unis, Royaume-Uni, etc.)
Forces
Dynamisme li aux pressions du march
Fluidit du capital
Possibilit dinternationalisation
Faiblesses
Instabilit et volatilit
Court termisme
Structures de gouvernement insufsantes
Modle rhnan (Allemagne, Suisse, Autriche, Pays-Bas)
Forces
Stratgie industrielle long terme
Grande stabilit du capital
Procdures de gouvernement rigoureuses
Faiblesses
Difcults dinternationalisation
Vulnrabilit face aux marchs globaux
Modle latin (France, Italie, Espagne)
Forces
Stratgie industrielle long terme, oriente par ltat
Stabilit du capital (secteur public, investisseurs
institutionnels, participations croises)
Cohrence entre le politique, lconomique et
ladministration
Faiblesses
Poids de ltat (conits entre les objectifs
conomiques et les contingences politiques)
Sous-capitalisation
Risque de collusions entre dirigeants,
administrateurs, responsables politiques et hauts
fonctionnaires
Modle japonais
Forces
Stratgie industrielle long terme
Grande stabilit du capital
Investissements internationaux
Faiblesses
Dresponsabilisation
Ncessit dintervention des investisseurs
institutionnels
Poids de la spculation nancire
Procdures opaques et parfois corrompues
Nouvelles Rgulations conomiques (NRE) en France ou du Sarbanes-Oxley
Act aux tats-Unis. Mme sil existe des diffrences entre les pays, ces nouvelles
dispositions dtaillent pour la plupart la manire dont les administrateurs
simpliquent dans la stratgie :
Les administrateurs doivent tre indpendants des managers de lorganisation.
Le rle des administrateurs extrieurs (dirigeants dautres socits, personnali-
ts, experts, etc.) est donc soulign.
Les administrateurs doivent tre sufsamment comptents pour pouvoir super-
viser les activits des managers. Lexprience collective du conseil dadministra-
tion, sa formation et linformation dont il dispose sont donc essentielles.
Les administrateurs doivent avoir le temps daccomplir leur tche. Cela impli-
que de limiter le nombre de conseils dadministration auxquels un individu
peut tre autoris siger.
Ce sont cependant les aspects les moins formels qui distinguent les conseils
dadministration les plus efcaces
15
et qui dterminent dans une large mesure
le succs ou lchec des stratgies. Cela concerne notamment le respect, la
conance et les frictions fcondes entre les administrateurs, la uidit des
rles, la responsabilit individuelle et collective ou lvaluation intgre et rigou-
reuse des performances de chacun.
Cependant, il est important de rappeler dans le cadre de la thorie de lagence
que le conseil dadministration peut lui-mme tre considr comme un agent et
qu ce titre, il risque de privilgier ses propres intrts aux dpens de ceux de ses
principaux, les actionnaires. Cest une des raisons pour lesquelles les rglementa-
tions concernant les systmes de gouvernement dentreprise sont de plus en plus
strictes (voir la section 4.2.2 ci-dessus).
444 4... . 222 2... . 444 4 Les droits des cranciers et des prteurs
Les diffrences dapproche et de pratiques en termes de nance dentreprise
constituent trs certainement lune des raisons pour lesquelles les structures de
gouvernement varient tellement dun pays lautre. Il existe diverses traditions
en ce qui concerne par exemple le niveau normal du ratio dettes sur fonds pro-
pres ou encore la nature des relations partenariales ou simplement contrac-
tuelles qui doivent tre tablies avec les banquiers. un extrme, dans les
pays anglo-saxons, le nancement long terme seffectue avant tout par aug-
mentation de capital et par le recours aux marchs boursiers. Les relations avec
les banques, considres comme des prteurs, sont strictement contractuelles.
linverse, au Japon (et dans une moindre mesure en Allemagne), les banques
dtiennent gnralement une partie du capital de lentreprise et elles peuvent
faire partie du mme groupe quelle. Les entreprises se nancent plus volon-
tiers au travers des banques quauprs des marchs. Bien entendu, ces appro-
ches opposes se traduisent par de fortes diffrences en ce qui concerne le
pouvoir des cranciers et la manire dont ils lexercent. Dans les pays anglo-
saxons, les banques pratiquent gnralement une approche binaire, en mena-
ant de rcuprer leurs fonds en cas de suspension des remboursements, mme
si cela implique la liquidation de lentreprise. Les banques japonaises cherchent
plutt orienter la stratgie long terme de lorganisation et utiliser leur
pouvoir pour intervenir lors des dcisions majeures. Ces diffrences de posture
inuent ncessairement sur les objectifs et sur la stratgie des organisations.
Aux tats-unis et au Royaume-Uni, ce sont les entreprises qui supportent le
risque nancier, ce qui limite le taux dendettement considr comme prudent
et impose que les dveloppements stratgiques soient nancs par augmenta-
tion de capital. Dans ce systme, les entreprises bncient donc dune plus
forte indpendance vis--vis des banques, mais sont plus directement soumises
aux attentes de leurs actionnaires. Bien entendu, si la stratgie est un chec, les
banques reprennent une place prpondrante parmi les parties prenantes,
comme cest souvent le cas dans les petites entreprises familiales o les aug-
mentations de fonds propres sont ncessairement limites.
Parmi les diffrentes catgories de cranciers, les fournisseurs sont les parties
prenantes les moins bien protges et peu de choses dans les diffrentes structures
de gouvernement dentreprise sont prvues pour y remdier. Il est donc absolu-
ment indispensable que les fournisseurs sassurent par eux-mmes de la solvabi-
lit de leurs clients avant de leur consentir un crdit. Cela explique pourquoi de
nombreux pays ont mis en place des services dvaluation et de couverture de ris-
que pour leurs exportateurs.
444 4... . 222 2... . 555 5 Les relations avec les clients et les usagers
Dans beaucoup de pays, le droit consacre traditionnellement le principe selon
lequel cest au client de vrier lui-mme la qualit de ce quil achte. Les recours
pour vice cach ou tromperie sur la marchandise sont quelquefois extrmement
limits. Cependant, cette situation est en volution depuis les annes 1960. Des
lois destines protger les intrts des consommateurs ont t promulgues.
Dans les situations de monopole (service postal, lectricit, transport ferroviaire,
etc.), un certain nombre de pays ont cr des instances de surveillance, charges
de reprsenter les intrts des clients. Dans le cas des services publics privatiss, ce
principe fait partie intgrante des responsabilits des agences de rgulation
(comme en France lAutorit de rgulation des tlcommunications, le Conseil
suprieur de laudiovisuel, etc.), car leur pouvoir de dcision leur permet de se
substituer au march en exerant un contrle sur les prix et les services. Bien
entendu, cette situation inue fortement sur la manire dont les entreprises
concernes (oprateurs de tlphonie, chanes de tlvision, etc.) laborent leur
stratgie.
En dehors du recours un arsenal juridique, on tente parfois de donner plus de
poids et de droits aux consommateurs et aux usagers par la dnition dobliga-
tions auxquelles les prestataires acceptent de se plier. Les chartes signes par les
services publics constituent un bon exemple de cette approche. Dans la plupart
des pays occidentaux, un nombre croissant de services publics dveloppent et
publient des textes qui afrment les droits de leurs usagers et les standards de per-
formance quils sont en droit dattendre (voir lillustration 4.2). En dtaillant leurs
obligations vis--vis de leurs clients , ces chartes ont accru la visibilit de la per-
formance des services publics, ce qui a dbouch sur une forme de pression gn-
ralement rserve aux marchs concurrentiels. La publication de ces chartes sest
gnralement accompagne dune dmarche dtalonnage des performances des
services publics (voir la section 3.6.3).
Illustration 4.2
La charte du malade hospitalis
On cherche de plus en plus faire valoir les droits et les
attentes des consommateurs et des usagers. Cest dans ce
but quun nombre croissant de services publics dnissent
une charte dterminant leurs obligations vis--vis des
usagers.
Dans les annes 1990, devant limminence de leur priva-
tisation ou de leur mise en concurrence, beaucoup de
services publics europens ont tenu mieux prendre en
compte les intrts de leurs diffrentes parties prenan-
tes. Les attentes des usagers ont t particulirement
mises en valeur au travers de plusieurs initiatives, dont la
publication de chartes dnissant leurs droits et les stan-
dards de prestation quils peuvent exiger.
Dans le cas des hpitaux et cliniques en France, le
ministre de la Sant a rdig en 1995 (et rvis en 2004)
une circulaire relative aux droits des patients hospitali-
ss. Cette charte en dix points dtaillait les droits du
patient sans cependant dnir de rels standards de per-
formance. Tous les tablissements hospitaliers taient
tenus de respecter ce texte et de le diffuser auprs des
patients. Certains ont mme choisi de le publier sur leur
site Internet. Dans beaucoup dhpitaux et de cliniques,
la promulgation de cette charte sest trouve en phase
avec le dploiement dune dmarche qualit.
De laccs au service hospitalier
Le service public hospitalier est accessible tous et en
particulier aux plus dmunis. Il est adapt aux personnes
handicapes.
Soins
Les tablissements de sant garantissent la qualit des
soins, des traitements et de laccueil. Ils sont attentifs au
soulagement de la douleur.
Information du patient et des proches
Le patient a droit une information mdicale et sociale
simple, accessible, intelligible et loyale lui permettant
notamment de participer aux choix thrapeutiques qui
le concernent.
Information des mineurs
Les mineurs sont informs en fonction de leur ge et de
leurs facults de comprhension des actes mdicaux et
des examens quils subissent. Il en est de mme pour les
majeurs protgs. La famille et les proches doivent pou-
voir dialoguer avec les mdecins responsables.
Consentement du malade
Un acte mdical ne peut tre pratiqu quavec le consen-
tement libre et clair du patient. Ce consentement doit
tre renouvel pour tout acte mdical ultrieur. Un
consentement spcique est prvu notamment pour les
patients participant une recherche biomdicale, pour
le don et lutilisation dorganes et pour les actes de
dpistage.
Libert individuelle, respect de la personne
et de la vie prive
Le patient peut tout moment quitter ltablissement de
sant, sauf exceptions prvues par la loi, aprs avoir t
inform des risques ventuels quil encourt. La personne
hospitalise est traite avec gards. Ses croyances reli-
gieuses, philosophiques et politiques sont respectes.
Respect de la vie prive
Lintimit de la personne hospitalise doit tre prserve
ainsi que sa tranquillit. Tout patient hospitalis a droit
au respect de sa vie prive ainsi qu la condentialit
des informations personnelles, mdicales et sociales qui
le concernent.
Accs aux informations
Depuis avril 2002, le patient a accs directement aux
informations contenues dans son dossier. Des amnage-
ments ce droit peuvent intervenir dans certaines situa-
tions. Pour les personnes immigres, le recours des
interprtes ou des associations spcialises dans
laccompagnement des personnes immigres est possi-
ble, notamment en cas de difcults linguistiques.
Droit dexpression et de recours
Le patient hospitalis exprime ses observations sur les
soins et laccueil et dispose du droit de demander rpa-
ration des prjudices quil estimerait avoir subis.
Source : site Internet vosdroits.service-public.fr, annexe la cir-
culaire ministrielle 95.22 du 6 mai 1995 relative aux droits des
patients hospitaliss, rvise en aot 2004.
Questions
1. Selon vous, cette charte permet-elle daccrotre le
pouvoir du patient ? Que peut-il se passer si un des
droits afchs nest pas respect ?
2. Comment pourrait-on amliorer cette charte an de
mieux atteindre les objectifs annoncs ?
444 4... . 222 2... . 666 6 Les structures de possession
La structure de possession de lorganisation peut avoir un impact dterminant sur
ses objectifs et sa stratgie. Dans certains cas, on peut galement se demander si la
structure de possession adopte est cohrente avec les stratgies poursuivies.
Dans le cycle de vie de beaucoup dentreprises, une dcision stratgique dter-
minante consiste dnir si une introduction en Bourse est pertinente. Cette
dcision est gnralement lie la ncessit de mobiliser les capitaux ncessai-
res la croissance de lactivit. Cependant, les propritaires doivent accepter
une volution profonde de leur rle et de leur pouvoir. Aprs lintroduction en
Bourse, ils devront rendre des comptes un nombre beaucoup plus vaste
dactionnaires, ventuellement reprsents par des intermdiaires tels que les
gestionnaires de fonds. Dailleurs, comme le montre lillustration 4.3, il peut
arriver que les dirigeants dune entreprise cote dcident de se retirer de la
Bourse an dchapper ces contraintes.
Les dirigeants dune entreprise doivent assurer leurs actionnaires un retour
raisonnable sur leur investissement. Il savre parfois que la solution la plus
rentable consiste changer la structure de possession. Une entreprise familiale
peut ainsi tre vendue de nouveaux actionnaires, ce qui permettra aux hri-
tiers de raliser leur actif. De mme, une socit indpendante peut avoir int-
rt tre absorbe par un groupe qui lui apportera la capacit stratgique
ncessaire son expansion.
Le conseil dadministration dune entreprise peut estimer quune offre publi-
que dachat lance par un concurrent offre une meilleure rentabilit que celle
qui dcoulerait de lactivit elle-mme. De mme, les dirigeants peuvent consi-
drer que la fusion avec une autre entreprise engendrera des synergies et donc
des niveaux de performance suprieurs. Les types de structures de gouverne-
ment qui conduisent ces dcisions de fusions et acquisitions sont dtailles
dans la section 4.2.7 suivante.
Certains secteurs ont une tradition mutualiste, notamment dans lassurance ou
la distribution. Les socitaires ou les adhrents des mutuelles tiennent le rle
dactionnaires et dsignent des administrateurs et des dirigeants. Cette struc-
ture de gouvernement inue sur les stratgies et les dcisions oprationnelles,
notamment en termes de tarifs pratiqus pour les membres, de degr de libert
pour les managers ou de ressources disponibles pour lorganisation.
Historiquement, les organisations du secteur public ont t strictement
contrles par leurs propritaires , que ce soient les gouvernements ou les
collectivits locales. Cette situation a fortement volu au fur et mesure
quune grande partie de ces organisations a t privatise
16
. Les gouverne-
ments ont gnralement appuy leurs dcisions de privatisation sur des
considrations idologiques (exposer les organisations publiques la concur-
rence et amliorer le service aux clients, dsengager ltat de certains pans de
la vie conomique) ou plus simplement techniques (permettre aux entrepri-
ses nationalises de lever des capitaux supplmentaires, amliorer les nances
publiques grce aux introductions en Bourse). La plupart du temps, les
managers des entreprises privatises ont gagn en indpendance stratgique :
capacit de diversication, capacit lever des fonds, etc. Pour autant, la
Illustration 4.3
Brioche Pasquier se retire de la Bourse
Certaines entreprises cotes peuvent tre tentes de se
retirer de la Bourse lorsquelles anticipent de mauvais
rsultats.
En septembre 2003, le groupe familial de viennoiserie
industrielle Brioche Pasquier annona son retrait du
second march de la Bourse de Paris, o il tait cot
depuis 1985. Lentreprise proposa de racheter la quasi-
totalit de son capital ottant, soit 1,7 million dactions
au prix de 55 euros. Ce prix reprsentait une prime de
12 % par rapport la moyenne des cours sur les six der-
niers mois et 27,5 fois la mise de dpart lors de lintroduc-
tion en Bourse de 1985. Les 93,5 millions deuros
ncessaires ce rachat furent prlevs pour 40 % sur
labondante trsorerie du groupe et nancs 60 % par
emprunt.
Brioche Pasquier justiait ce retrait par un environne-
ment difcile, qui laissait entrevoir un trs mauvais exer-
cice 2003. Alors que le titre avait gagn 80 % en 2001
pour monter jusqu 90 euros et que le chiffre daffaires
avait doubl entre 1998 et 2002, le recul de 1,5 % du mar-
ch de la viennoiserie en France (alors quil croissait jus-
que-l de 8 10 % par an) et la sous-estimation du cot
du dveloppement du groupe en Espagne et en Italie
laissaient prvoir une chute de 43 % du rsultat net sur
2003. An dviter un effondrement du cours de Bourse,
le groupe, encore contrl 57,03 % par la famille Pas-
quier (74,15 % des droits de vote) et 8,9 % par le per-
sonnel, dcida donc de se retirer de la cote. Si une part
minime du capital restait en Bourse, ce ntait pas pour
envisager un retour immdiat. En effet, le prsident-
directeur gnral Serge Pasquier souligna que Nous
navons pas lintention de faire appel au march pour
nancer des croissances externes ventuelles .
Brioche Pasquier ntait pas le premier groupe franais
se retirer de la Bourse. Il avait t prcd en 2002 et
2003 par les entreprises textiles Zannier, Naf Naf, Aigle
et Brice. Dans la plupart des cas, ces retraits avaient t
effectus loccasion de la revente de lentreprise soit
ses managers (dans le cadre dun rachat dentreprise par
les salaris), soit des investisseurs. Les arguments utiliss
pour justier ces mouvements taient la trop grande fai-
blesse des cours, le manque de liquidit, lincapacit
trouver des moyens nanciers sur le march ou encore la
multiplication des contraintes rglementaires.
Par ailleurs, certains grands groupes nhsitaient pas
racheter leurs propres actions, gnralement pour
inuencer mcaniquement leur ratio de rentabilit des
fonds propres (effet dit de relution ) ou tout simple-
ment pour maintenir leur cours. Ces rachats pouvaient
galement servir alimenter des plans de stock-options,
dont le montant cumul aux tats-unis reprsentait 10 %
du capital des entreprises cotes en 2003. De fait, lattri-
bution de stock-options des dirigeants augmentait
immdiatement le principal ratio de performance de
lentreprise le retour sur capitaux investis non pas en
amliorant le retour, mais bien en diminuant les capitaux
investis. Au passage, cet accroissement articiel de la
performance pouvait ironiquement permettre de justi-
er mais a posteriori lattribution de stock options. Le
groupe ptrolier Total avait ainsi successivement rachet
pour 4 milliards deuros de ses propres titres en 2003 et
pour 3,55 milliards en 2004, ce que son prsident, Thierry
Desmarest, justiait en afrmant que les rachats
daction ont un impact positif pour lactionnaire . De
mme, entre 1994 et 2004, le conglomrat amricain
General Electric avait rachet un total de 75 milliards de
dollars de ses propres actions et prvoyait un nouveau
plan de rachat de 15 milliards entre 2005 et 2008 (pour
une capitalisation boursire de lordre de 380 milliards).
Des analystes soulignaient que depuis 1985, les
entreprises avaient rachet plus de capital sur les mar-
chs boursiers quelles nen avaient mis. Rien quen
2001, la diffrence avait atteint 330 milliards de dollars.
On tait donc en droit dafrmer que la Bourse ne servait
plus avant tout nancer lconomie, mais bien inuer
sur le cours des actions. Par ailleurs, il tait lgitime de
sinterroger sur la pertinence conomique de dcisions
qui conduisaient des entreprises utiliser leur prot
pour racheter leur propre capital, soit une dmarche
exactement inverse au principe fondamental du capita-
lisme, qui consiste a priori lever du capital an de dga-
ger du prot.
Sources : Les Echos, 11, 12 et 13 septembre 2001 ; Capital,
no. 157, octobre 2004 ; P. Artus, Le pouvoir des actionnaires ,
Problmes conomiques, no. 2756 (2002), pp. 27-30 ; La Vie
Financire, 10 dcembre 2004.
Questions
1. Quels sont selon vous les arguments qui permettent
de justier un retrait de la Bourse ? Ces arguments
vous paraissent-ils lgitimes ?
2. Mme question pour le rachat de ses propres actions
par une entreprise cote.
3. Quelles sont selon vous les consquences long
terme de la situation dcrite dans les deux derniers
paragraphes ?
pression des actionnaires privs peut se rvler au moins aussi pesante que
celle des tutelles publiques.
Une entreprise peut galement tre revendue en totalit ou en partie son per-
sonnel, loccasion dune opration de Rachat dentreprise par les salaris
(RES). Cela peut notamment se produire lorsquun groupe dcide de fermer
une de ses liales. Le personnel et notamment les managers peut alors avoir
sufsamment de foi dans lavenir de lentreprise pour lever les fonds ncessai-
res son rachat. Cette situation peut galement se prsenter dans le secteur
public loccasion doprations de privatisation. Certaines parties des chemins
de fer britanniques ont ainsi t acquises par leur personnel dans les annes
1990. De mme, plus de 80 % des salaris de France Telecom ont achet des
actions lors de sa privatisation.
Mme lorsquelles nont pas t privatises, les organisations du secteur public
ont t soumises des inuences telles que la drglementation, la disparition
de leur monopole ou la cration de quasi-marchs, ce qui a gnralement pro-
voqu des volutions de leur structure de gouvernement.
444 4... . 222 2... . 777 7 Les fusions et acquisitions
Limpact des systmes de gouvernement dentreprise sur la stratgie et les diff-
rences entre les approches anglo-saxonne, germanique, latine ou japonaise appa-
raissent clairement lors des offres publiques dachat (et en particulier les OPA
hostiles). Dans les pays anglo-saxons, le fait que les managers soient exposs la
menace dOPA qui pourraient leur faire perdre leur poste est considr comme un
moyen naturel dassurer la bonne performance des organisations. linverse, en
Allemagne, on estime que la performance doit tre avant tout contrle par des
mcanismes institutionnels tels que la possession dune partie du capital par les
banques, lexistence dun directoire et dun conseil de surveillance ou le principe
de codtermination entre actionnaires et salaris (voir la section 4.2.3 ci-dessus).
Par consquent, la rexion sur les problmes de gouvernement dentreprise
lis aux OPA (notamment hostiles) est essentiellement limite aux pays qui ont
adopt lapproche anglo-saxonne, fonde sur des mcanismes de march plutt
que sur des structures de contrle. Il existe notamment un dbat sur la limitation
ou lencadrement des OPA par des mesures juridiques ou des codes de bonne
conduite, ce qui dboucherait sur un march semi-rgul des actions. Beaucoup
dattention a galement t porte aux conits dintrts qui mergent lors dune
OPA et lencadrement des mesures dfensives que la direction gnrale est sus-
ceptible de prendre. Trs souvent, les membres du conseil dadministration et en
particulier les managers considrent quune OPA est hostile car elle peut mettre
en pril leur propre situation, alors que le changement de propritaire peut en fait
se rvler bnque long terme, tant pour les actionnaires que pour les salaris
ou les clients.
Dans les services publics, des questions analogues ont t souleves propos du
rle des managers et des administrateurs lors des privatisations, du dmantle-
ment des monopoles ou de la scission en plusieurs organisations (comme dans le
cas de la cration du Rseau ferr de France). En effet, les dirigeants des entrepri-
ses publiques peuvent avoir le sentiment quune privatisation ou la cession dune
partie de leur activit peut constituer un frein leur carrire, alors mme quils
sont chargs de la mettre en uvre. Cela soulve dimportants problmes thi-
ques, comme nous le verrons ci-aprs (voir la section 4.4.3).
444 4... . 222 2... . 888 8 La diffusion de linformation
tant donn le contexte minemment politique dans lequel voluent les instances
dirigeantes des organisations, linformation constitue une source cl de pouvoir. Il
est donc important que le gouvernement dentreprise tablisse une structure et
des pratiques en ce qui concerne la diffusion de linformation auprs des diffren-
tes parties prenantes. Bien entendu, cela doit tre modr par le respect de la
condentialit essentielle au bon fonctionnement de certains aspects commer-
ciaux et stratgiques de lorganisation.
La plupart des instances de rgulation des marchs boursiers, comme lAutorit
des marchs nanciers en France ou la Securities and Exchange Commission aux
tats-Unis, imposent des normes prcises sur la abilit, la pertinence et la nature
des informations nancires rendues publiques par les entreprises, en particulier
dans leurs rapports annuels. Ces normes sont galement imposes par les lgisla-
tions commerciales de nombreux pays ou encore par les codes de dontologie des
commissaires aux comptes. Ne pas les respecter expose lentreprise des sanctions
qui peuvent aller jusqu son exclusion des cotations. Cependant, cela ne concerne
que les entreprises cotes en Bourse. Pour les autres, bien que la transmission du
bilan et du compte de rsultat aux greffes des tribunaux de commerce soit obliga-
toire du moins en France elles choisissent parfois de payer une amende plutt
que de les publier. Dans bien des entreprises, notamment les PME, le montant du
chiffre daffaires ou de lendettement relve encore du secret. De plus, comme la
montr la faillite de Enron, les entreprises et leurs conseillers nanciers recourent
parfois des pratiques de comptabilit crative an de dissimuler plus ou
moins lgalement la ralit de leur situation nancire.
Linformation qui suscite gnralement le plus dattention de la part des parties
prenantes car cest lune de celles o la notion de conit dintrts est la plus
agrante est le niveau de rmunration des dirigeants. En France, la loi sur les
Nouvelles Rgulations conomiques (NRE), promulgue en mai 2001, oblige les
socits cotes publier la rmunration de leurs mandataires sociaux, sans pour
autant prvoir de relles sanctions si cette obligation nest pas respecte. Si dans la
plupart des pays latins la rmunration des dirigeants reste une donne sensible,
les pays anglo-saxons ou de tradition protestante sont plus ouverts sur ce point.
Avant denvisager une introduction en Bourse, une entreprise ne doit pas ngliger
le fait que les impratifs de diffusion dinformation peuvent se rvler coteux
respecter et particulirement dlicats grer.
444 4.. . . 333 3 Les attentes des parties prenantes
17
La structure de gouvernement dentreprise xe les obligations formelles et les
frontires lintrieur desquelles les stratgies peuvent tre dployes. Elle
concerne les relations et les responsabilits lintrieur de la chane de gouver-
nement prsente dans le schma 4.2. Cependant, il est tout aussi important de
comprendre en dtail quelles sont les attentes des parties prenantes qui nappar-
tiennent pas la chane de gouvernement, telles que les fournisseurs, les clients
ou la socit au sens large. Il est important de dnir dans quelle mesure chacun
de ces groupes dacteurs sera tent de simpliquer dans la formulation de la stra-
tgie ou dans le choix des objectifs.
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dpendent de
lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend
galement. Parmi les parties prenantes externes, on compte gnralement les ins-
titutions nancires, les clients, les fournisseurs, les actionnaires et les syndicats.
lintrieur de lorganisation, peu dindividus dtiennent assez de pouvoir pour
dterminer la stratgie de manire unilatrale. Cependant, chacun partage le plus
souvent un certain nombre dattentes avec dautres acteurs. Par consquent, les
individus ont intrt sidentier avec les buts et les priorits dune ou plusieurs
des parties prenantes : fonctions, dpartements, niveaux hirarchiques, etc.
Les parties prenantes externes se rpartissent en trois catgories, selon la nature
de leurs relations avec lorganisation, qui dtermine la faon dont elles inuent
sur le succs ou lchec des stratgies :
Les parties prenantes issues de lenvironnement de march telles que les four-
nisseurs, les concurrents, les distributeurs, les actionnaires peuvent tre ana-
lyses grce au modle des 5(+1) forces (voir la section 2.3.1 du chapitre 2) et
la chane de gouvernement (voir le schma 4.2 ci-dessus). Ces parties prenantes
entretiennent une relation conomique avec lorganisation et inuencent les
processus de cration de valeur en tant que membres de la lire (voir la sec-
tion 3.6.1 du chapitre 3).
Les parties prenantes issues de lenvironnement politique et social, comme les
pouvoirs publics, les rgulateurs ou les agences gouvernementales, qui dtermi-
nent la lgitimit sociale de la stratgie.
Les parties prenantes issues de lenvironnement technologique, comme les
clients innovateurs, les comits de standardisation ou les dtenteurs de brevets,
qui vont inuencer la diffusion de nouvelles technologies et ladoption de nou-
veaux standards (voir la section 9.5 du chapitre 9).
Ces trois groupes de parties prenantes externes ont rarement la mme impor-
tance. Par exemple, le groupe technologique est crucial pour les stratgies
dintroduction de nouveaux produits, alors que le groupe politique et social
est gnralement trs inuent dans la sphre publique.
Certaines de ces parties prenantes externes peuvent chercher inuencer la
stratgie en jouant sur leurs liens privilgis avec des parties prenantes internes.
Les clients peuvent ainsi pousser les commerciaux reprsenter leurs intrts au
sein de lentreprise et les actionnaires comptent sur les administrateurs pour faire
valoir leurs droits. Mme lorsque les parties prenantes externes restent passives,
elles peuvent constituer des contraintes non ngligeables pour le dveloppement
de nouvelles stratgies, du simple fait de leur manque dimplication.
Selon les intrts en jeu, les individus ont tendance appartenir lun ou
lautre des groupes dinuence. La composition des parties prenantes et leurs
divergences dopinion peuvent donc varier en fonction des objectifs stratgiques
et des dcisions envisages. Les responsables du marketing et de la production
peuvent ainsi saccorder sur une proposition visant abandonner certains pro-
duits anciens, mais sopposer sur le fait de sous-traiter une partie de la nouvelle
Les parties
prenantes sont les
individus ou les
groupes qui
dpendent de
lorganisation
pour atteindre
leurs propres buts
et dont
lorganisation
dpend galement
gamme. Lanalyse des parties prenantes est donc particulirement utile lorsquelle
est mise en parallle avec lvaluation des diffrentes options stratgiques, comme
lintroduction dun nouveau produit ou lextension vers une nouvelle zone go-
graphique (voir le chapitre 7).
tant donn que les attentes des parties prenantes diffrent, il est normal que
des conits mergent propos de limportance ou de lopportunit de beaucoup
daspects de la stratgie. Dans la plupart des situations, il est donc ncessaire
dobtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.
Le schma 4.4 prsente quelques-unes des attentes typiques des diffrentes par-
ties prenantes et en quoi elles peuvent sopposer. Cela inclut notamment les
conits entre la croissance et la rentabilit, entre le contrle et lautonomie, entre
lefcience et lemploi, entre la production de masse et la spcialisation de qualit,
ainsi que tous les problmes de sous-optimisation dans lesquels la performance
dune partie de lorganisation risque de se dvelopper aux dpens dune autre. Le
court termisme correspond gnralement aux ambitions de carrire des managers,
qui esprent faire valoir de bons rsultats immdiats pour briguer de meilleurs
postes, mais il implique des pratiques telles que la limitation des investissements
ou la rduction des dpenses de R&D, qui obrent le plus souvent la sant long
terme de lorganisation.
Dans les grandes organisations multinationales, la probabilit de conit est
encore plus leve. Les liales peuvent ainsi dvelopper des attentes et des objec-
tifs distincts de ceux de la maison mre. De plus, elles voluent dans un contexte
Schma 4.4 Quelques exemples dobjectifs contradictoires
Pour privilgier la croissance, on peut choisir de sacrier la rentabilit court terme, la marge brute
dautonancement et les salaires.
Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrire des managers, mais il soppose aux investissements
dans des projets long terme.
Quand une affaire de famille crot, les propritaires peuvent perdre le contrle sils doivent recourir des
managers professionnels.
De nouveaux dveloppements peuvent ncessiter des fonds supplmentaires, au travers dmission dactions
ou demprunts. Dans les deux cas, lindpendance nancire est sacrie.
Lintroduction en Bourse de lentreprise oblige les managers plus douverture et de responsabilit.
La recherche de lefcience par lautomatisation peut menacer lemploi.
Le lancement dune production en grande srie peut entraner une rduction du niveau de qualit.
Dans les services publics, il peut y avoir un conit entre la production de masse et les services spcialiss (par
exemple le choix entre la dentisterie prventive et les transplantations cardiaques).
Toujours dans les services publics, les conomies dgages sur certains postes (par exemple la rduction des
aides aux plus dmunis) peuvent entraner lination dautres budgets (par exemple la dgradation de la sant
publique).
Dans les grandes multinationales, les conits peuvent rsulter du fait que les divisions dpendent de deux
niveaux de responsabilit : les liales locales et la direction centrale.
local qui peut tre politiquement et idologiquement trs loign de celui du
sige, jusqu crer des incompatibilits de comportement
18
. Dans beaucoup de
pays, les restaurants McDonalds ont ainsi t la cible de la contestation altermon-
dialiste. Ces manifestations parfois violentes nont pas toujours t comprises par
la maison mre, qui attend de ses diffrentes liales quelles se conforment sa
politique densemble, alors que cela peut se rvler contradictoire avec leurs
contraintes locales.
444 4... . 333 3... . 111 1 La cartographie des parties prenantes
19
La cartographie des parties prenantes identie les attentes et le pouvoir de cha-
que groupe dintrt et permet dtablir les priorits politiques. Elle consiste
rpondre deux interrogations :
Quel est lintrt de chacune des parties prenantes dans linuence des choix
stratgiques de lorganisation ?
Quelles sont les parties prenantes qui dtiennent effectivement les moyens
dinchir les choix stratgiques ? Pour rpondre cette question, il convient
dvaluer leur pouvoir (voir la section 4.3.3 ci-aprs).
La matrice pouvoir/intrt
La matrice pouvoir/intrt prsente dans le schma 4.5 cherche dcrire le
contexte politique dans lequel chaque stratgie est labore, choisie et dploye.
Cette matrice consiste rpartir les parties prenantes en fonction du pouvoir
quelles sont susceptibles dexercer et de lintrt positif ou ngatif quelles
portent aux diffrentes stratgies de lorganisation. En tant quoutil analytique
permettant danticiper les ractions aux diffrents changements stratgiques,
cette matrice indique le type de relations que lorganisation doit tablir avec
chacune de ses parties prenantes. Mme sil ne sagit que dune reprsentation
synthtique des jeux politiques, insufsante pour transposer toutes leurs subti-
lits (on ne saurait confondre la carte et le territoire), cette matrice permet
damorcer la rexion sur le comportement tenir vis--vis de chacune des par-
ties prenantes.
De manire vidente, la raction des acteurs cls (case D) doit tre une proccu-
pation essentielle lors de la formulation et lvaluation de nouvelles stratgies.
Cest souvent avec les parties prenantes de la case C que les relations sont les plus
difciles planier (les investisseurs institutionnels gurent notamment dans
cette catgorie). Bien que ces acteurs restent la plupart du temps passifs, ils peu-
vent parfois basculer dans la case D, auquel cas la sous-valuation de leur niveau
dintrt peut dboucher sur des situations dsastreuses, en particulier sur laban-
don prcipit de certaines stratgies. Pour viter ces imprvus, il est de la respon-
sabilit des stratges et des managers de chercher impliquer les parties prenantes
les plus puissantes (telles que les investisseurs institutionnels), an de sassurer
quelles rempliront bien leur rle dans les instances de gouvernement. Cela passe
notamment par lassistance aux administrateurs extrieurs, au travers de la diffu-
sion dinformation et de runions prparatoires.
De la mme manire, les besoins des parties prenantes gurant dans la case B
(par exemple la collectivit) doivent tre correctement estims. Les managers
La cartographie
des parties
prenantes
identie les
attentes et le
pouvoir de chaque
groupe dintrt et
permet dtablir
les priorits
politiques
doivent absolument veiller informer ces parties prenantes, car elles peuvent
constituer des allis dterminants lorsquil est ncessaire dinuencer lattitude
dacteurs importants, par exemple au moyen du lobbying. Lopinion publique
peut parfois contraindre une entreprise adopter ou abandonner certains choix
stratgiques.
Au total, la cartographie des parties prenantes permet de rpondre aux ques-
tions suivantes :
Le niveau dintrt et de pouvoir des parties prenantes rete-t-il correctement
la structure de gouvernement de lentreprise ?
Quelles sont les parties prenantes qui sopposent ou facilitent le changement et
comment faire voluer leur position, par exemple en termes dinformation ou
de persuasion ?
Peut-on envisager de repositionner certaines parties prenantes dans la matrice ?
Cela peut permettre de rduire linuence dun acteur cl ou de sassurer que la
stratgie sera dfendue par un nombre sufsant de partisans. Ce point est sou-
vent dterminant dans le secteur public.
Dans quelle mesure faut-il aider ou encourager les parties prenantes an
quelles maintiennent leur niveau dintrt ou de pouvoir, ce qui peut per-
mettre dassurer le dploiement des stratgies ? Le soutien public de la part de
Schma 4.5 La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/intrt
Source : adapt de A. Mendelow, Actes de la Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991.
fournisseurs ou de clients inuents peut ainsi se rvler dterminant pour le
succs dune stratgie. De la mme manire, il peut tre ncessaire de dcoura-
ger certaines parties prenantes de se repositionner sur la matrice. Cest ce que
signient garder satisfaits dans la cellule C et dans une moindre mesure
garder informs dans la cellule B. Pour garantir lacceptation de nouvelles
stratgies, il est souvent essentiel de veiller ce que chacune des parties prenan-
tes reoive une forme de rtribution
20
, que ce soit sous forme nancire, statu-
taire, matrielle ou symbolique. On peut ainsi envisager de conclure une forme
de march avec un autre dpartement : nous soutiendrons leur stratgie sils ne
sopposent pas la ntre.
Ces questions soulvent cependant des questions thiques particulirement pi-
neuses quant au rle que doivent jouer les managers dans les dbats politiques qui
entourent le changement stratgique. Les managers sont-ils impartiaux dans
larbitrage entre les conits dintrts des parties prenantes ou sont-ils au contraire
au service dune seule dentre elles gnralement les actionnaires avec pour
mission de faire accepter les stratgies par les autres ? On peut galement consi-
drer comme le font de nombreux auteurs que les managers constituent le seul
vritable pouvoir au sein de lorganisation, quils conoivent des stratgies qui ser-
vent leurs propres intrts et quils orientent les attentes des parties prenantes de
manire faire entriner leurs propres choix.
Par ailleurs, dans certains cas extrmes, les parties prenantes les plus inuentes
peuvent russir maintenir durablement en activit une organisation alors quelle
natteint plus ses objectifs. Il existe ainsi des cas dentreprises dcitaires sur de trs
longues priodes par exemple dans les transports ou la sidrurgie et de services
publics dont la taille et les budgets sont sans commune mesure avec leur mission
explicite, voire dont la raison dtre a tout simplement disparu, et qui pourtant
perdurent. Ltat italien publie ainsi de temps autre une liste de ses services inuti-
les, limage de lagence charge dadministrer les pensions verses aux veuves des
soldats tus lors de la guerre dindpendance de 1861. Ces situations, profond-
ment contradictoires avec les postulats de base de lconomie, qui veulent que seu-
les les organisations efcientes ou efcaces puissent survivre, sont expliques par la
thorie de lchec permanent
21
. Cette thorie repose sur lide que les parties pre-
nantes qui dtiennent un pouvoir lev et des intrts importants cest--dire les
acteurs cls dans le schma 4.5 peuvent considrer, pour des raisons symboliques
ou purement personnelles, que lexistence mme de lorganisation est plus impor-
tante que ses rsultats et russir par lexercice de leur inuence la maintenir en
activit malgr sa dfaillance.
Il est important de ne pas ngliger ces diffrents points, auxquels le gouverne-
ment dentreprise ne rpond qu un niveau trs gnral. Ce nest que la toile de
fond de la rsolution des conits dintrts entre les diffrentes parties prenantes,
qui est en fait dtermine par les positions thiques de chacun. Cet aspect sera
examin ci-aprs dans la section 4.4 ci-aprs.
Lillustration 4.4(a) montre comment la cartographie des parties prenantes peut
aider identier les priorits politiques lies la poursuite dune nouvelle stratgie.
Il sagit du cas dune banque allemande qui propose des services de nancement
pour les entreprises, la fois depuis son sige de Francfort (Allemagne) et depuis
son bureau rgional de Toulouse (France). La direction de la banque envisage de
fermer le bureau de Toulouse et de rapatrier lintgralit de lactivit Francfort.
Cet exemple permet de souligner plusieurs points :
Il peut tre ncessaire de subdiviser certaines des parties prenantes en sous-
groupes qui prsentent des diffrences importantes en termes dattentes ou
de pouvoir. Dans lexemple, les clients ont t rpartis en trois catgories :
(1) le client X, qui est fortement en faveur de la stratgie de rapatriement ;
(2) le client Y, qui est activement hostile ; (3) le client Z, qui est indiffrent.
Comme on le voit, il est indispensable dviter les gnralisations htives du
type les clients pensent que , qui risquent de masquer des lments
Illustration 4.4 (a)
La cartographie des parties prenantes :
le cas de Tallman GmbH
La cartographie des parties prenantes peut aider
dterminer les priorits politiques lors dvolutions
stratgiques spciques.
Tallman GmbH tait une banque allemande qui partageait
ses activits entre un rseau grand public classique et des
services nanciers aux entreprises. Elle tait prsente en
Allemagne, au Benelux et en France. Devant la rduction
de sa part de march dans les services aux entreprises, qui
taient proposs par deux centres Francfort (pour lAlle-
magne et le Benelux) et Toulouse (pour la France) Tall-
man envisageait de fermer le bureau de Toulouse, de
rapatrier lensemble de cette activit Francfort et dinves-
tir dans un nouveau systme informatique. Cela entranait
de nombreuses suppressions de postes Toulouse, mais
un certain nombre demploys pouvaient tre transfrs
Francfort.
Des matrices pouvoir/intrt ont t construites par
les managers an danticiper les ractions des parties
prenantes la fermeture du bureau de Toulouse. La
matrice A prsente la situation prvisible et la matrice B
la situation souhaite, cest--dire celle dans laquelle le
soutien des parties prenantes serait sufsant pour
dployer la stratgie.
partir de la matrice A, on peut constater qu lexcep-
tion du client X et du fournisseur informatique A, les par-
ties prenantes de la case B taient opposes la
fermeture du bureau de Toulouse. Si Tallman voulait avoir
la moindre chance de convaincre ces parties prenantes
de revoir leur position en faveur de la fermeture, il tait
ncessaire de rpondre leurs questions et lorsque
ctait possible de rduire leurs craintes. Ces individus
deviendraient alors des allis importants susceptibles
dinuencer les parties prenantes les plus puissantes des
cases C et D. Lattitude favorable du client X, une multina-
tionale prsente dans toute lEurope, pouvait tre utile-
ment exploite dans ce but. Ce client tait mcontent du
traitement ingal quil avait reu jusquici, selon que
Francfort ou Toulouse traitait ses dossiers.
Les relations quentretenait Tallman avec les parties
prenantes de la case C taient les plus difciles grer,
car bien quelles se soient montres largement passives,
du fait de leur indiffrence lgard de la stratgie pro-
pose, il pouvait se rvler dsastreux de sous-estimer
leur niveau dintrt. Par exemple, si la ministre alle-
mande tait remplace, son successeur pouvait trs bien
se repositionner dans la case D en sopposant active-
ment la fermeture du bureau de Toulouse.
Lacceptation de la stratgie par les acteurs gurant
dans la case D constituait un lment cl. Cela concernait
notamment le client Y, un gros industriel franais prsent
uniquement dans lhexagone et reprsentant 20 % de
lactivit de services nanciers du bureau de Toulouse.
Ce client tait trs fermement oppos la fermeture de
ce bureau et dtenait assez de pouvoir pour lempcher,
notamment en menaant de priver Tallman de sa clien-
tle. Cette situation devait tre gre avec la plus grande
attention.
En comparant les matrices A et B, Tallman labora une
srie de tactiques permettant soit dobtenir lappui de
certaines parties prenantes, soit de renforcer le pouvoir
de celles qui sont dj favorables. On pouvait ainsi
encourager le client X soutenir encore plus ouverte-
ment la stratgie de fermeture du bureau de Toulouse en
lui proposant de participer une campagne de presse
commune. On pouvait galement chercher convaincre
le client Y des bnces quil pourrait retirer de la nou-
velle situation.
cruciaux. Pour autant, un nombre excessif de subdivisions peut rendre la
cartographie confuse et difcile interprter.
Si la plupart des parties prenantes, constitues dun grand nombre dindividus
(par exemple les clients ou les actionnaires) peuvent tre analyses sans prendre
en considration le dtail des attentes de chacun, en revanche, dautres parties
prenantes ne comprennent quun petit nombre de personnes, voire un individu
unique (par exemple le prsident du directoire ou les ministres).
Il est indispensable de dnir dans quelle mesure les rles sont dpendants de la
personne qui les occupe et en particulier de dterminer si un nouvel individu
nomm au mme poste pourrait adopter une position diffrente. Une des
Tallman pouvait galement tenter de dissuader cer-
taines parties prenantes particulirement puissantes de
sopposer au projet. Par exemple, moins dagir directe-
ment son niveau, la ministre allemande pouvait tre
sensible au lobbying exerc par son collgue franais.
Pour viter cela, il tait ncessaire dexpliquer en dtail
les avantages de la stratgie propose au ministre fran-
ais et au client Y, an dessayer de les convaincre de ne
plus sy opposer, voire de la soutenir.
Questions
An de vrier que vous avez compris comment mener
une cartographie des parties prenantes, ralisez votre
propre analyse dans le cas o Tallman GmbH envisage-
rait une stratgie radicalement diffrente : transfrer
toute lactivit de services nanciers aux entreprises
Toulouse. Vous devrez raliser les tapes suivantes :
1. Construisez la carte des positions prvisibles (matrice A)
en rvaluant lintrt et le pouvoir de chacune des par-
ties prenantes vis--vis de cette nouvelle stratgie.
2. Construisez la carte des positions souhaites (matrice B).
3. Identiez les diffrences et tablissez les priorits
politiques. Noubliez pas que cela inclut ventuelle-
ment le maintien de la position de certaines parties
prenantes.
4. tablissez la liste des actions quil vous parat oppor-
tun de mener et donnez votre avis sur le degr de ris-
que politique de cette nouvelle stratgie.
erreurs classiques de cette analyse consiste dailleurs confondre lindividu et
sa fonction. Dans lexemple, la ministre allemande a t positionne dans le
segment C, du fait de son indiffrence la nouvelle stratgie, qui ninterfre pas
avec ses propres priorits. Cependant, un changement de ministre peut renver-
ser cette situation du jour au lendemain. Bien quil soit impossible de lever
totalement ce type dincertitude, leurs implications politiques doivent tre
anticipes. Il est par exemple important de veiller la satisfaction des hauts
fonctionnaires qui entourent la ministre, car leur position ne sera gnrale-
ment pas remise en cause en cas de remaniement. Ils assurent une certaine
continuit qui peut rduire lincertitude. Il est galement possible que limpli-
cation de la ministre allemande soit accrue du fait de lintervention de son
homologue franais, ce qui implique que la banque soit particulirement atten-
tive la manire dont elle gre la situation en France.
La cartographie des parties prenantes peut permettre didentier des quilibres
politiques prennes pour chaque organisation
22
. Si cest le cas, les managers peu-
vent utiliser leur exprience et celle de leurs prdcesseurs pour anticiper les rac-
tions chacune des stratgies envisages.
444 4... . 333 3... . 222 2 Le pouvoir
23
Dans la section prcdente, nous avons soulign le besoin dvaluer le pouvoir de
chacune des parties prenantes, car cela dtermine dans quelle mesure leurs attentes
sont capables dinuer sur les stratgies. Dans la plupart des organisations, le pou-
voir est ingalement partag entre les diffrentes parties prenantes. Dans le cadre du
management stratgique, le pouvoir dnit dans quelle mesure des individus ou des
groupes sont capables de persuader, dinciter ou de forcer les autres modier leur
comportement. Cest le mcanisme par lequel certaines attentes vont dominer le
dveloppement de la stratgie ou tablir des compromis avec les autres.
Les sources de pouvoir sont nombreuses et varies. Il convient en particulier de
bien distinguer dune part le pouvoir que les individus ou les groupes retirent de
leur position ofcielle dans lorganisation au travers de la structure formelle de
gouvernement et dautre part le pouvoir quils dtiennent par dautres moyens,
gnralement moins apparents, comme le montre le schma 4.6. Ce schma peut
tre utilis pour dterminer quelle est la capacit dinuence de chaque partie pre-
nante lgard dune stratgie donne.
Il convient de remarquer que limportance relative de ces sources de pouvoir
volue au cours du temps. Certaines volutions de lenvironnement comme la
drglementation ou la gnralisation des technologies de linformation peu-
vent profondment modier lquilibre de pouvoir entre des organisations et
entre leurs parties prenantes. Le pouvoir des clients sest ainsi considrablement
accru grce la facilit avec laquelle grce Internet ils peuvent dsormais
comparer les offres de diffrents fournisseurs et passer aisment de lun lautre.
De mme, la drglementation et le poids croissant des associations de consom-
mateurs ont forc les organisations de service public adopter une attitude plus
respectueuse des attentes de leurs usagers.
tant donn la varit de ces sources, il est souvent utile de reprer des signes de
pouvoir, qui sont des indicateurs visibles prouvant que les parties prenantes ont
Le pouvoir dnit
dans quelle
mesure des
individus ou des
groupes sont
capables de
persuader,
dinciter ou de
forcer les autres
modier leur
comportement
t capables dexploiter une ou plusieurs dentre elles. Il existe quatre types de
signes de pouvoir :
Le statut dun individu ou dun groupe. Le statut peut tre mesur par le niveau
hirarchique, mais dautres critres sont tout aussi pertinents, comme le
salaire, la nature des fonctions occupes ou encore la rputation dont jouit
lindividu ou le groupe auprs des autres parties prenantes.
Le niveau de ressources dtenu par le groupe, qui peut se mesurer par la taille du
budget dun dpartement ou par ses effectifs. Il convient en particulier dtu-
dier lvolution de la part des ressources globales de lorganisation obtenue par
chaque groupe, an de dnir dans quelle mesure son pouvoir augmente ou
dcrot. On peut galement effectuer des comparaisons avec les ressources
dtenues par des groupes semblables dans des organisations similaires.
La reprsentation des postes de pouvoir au sein de la structure de gouverne-
ment de lorganisation. Un bon indicateur est donn par la composition et le
fonctionnement du conseil dadministration ou des instances de direction.
Dans de nombreuses entreprises industrielles, le faible pouvoir de la fonction
Schma 4.6 Les sources et les signes de pouvoir
Sources de pouvoir
(a) lintrieur de lorganisation
Hirarchie (pouvoir formel)
Exemple : pouvoir de dcision
Inuence (pouvoir informel)
Exemple : charisme
Contrle de ressources stratgiques
Exemple : responsable dun produit phare
Possession de savoir et de comptences
Exemple : informaticiens, techniciens de
maintenance
Contrle de lenvironnement
Exemple : capacit de ngociation
Jeu avec les zones dincertitude des procdures
Exemple : capacit dinterprtation des rglements
Implication dans le dploiement de la stratgie
Exemple : responsable oprationnel
(b) Pour les parties prenantes externes
Contrle de ressources stratgiques
Exemples : matires premires, main-duvre,
fonds, information
Implication dans le dploiement de la stratgie
Exemple : distributeurs, agents
Possession de savoir et de comptences
Exemple : sous-traitants, consultants
Jeu avec les zones dincertitude des procdures
Exemple : capacit dinterprtation des rglements
Par lintermdiaire de liens internes
Exemple : inuence ofcieuse
Signes de pouvoir
(a) lintrieur de lorganisation
Statut
Ressources
Reprsentation
Symboles
(b) Pour les parties prenantes externes
Statut
Matrise de ressources cls
Pouvoir de ngociation
Symboles
marketing se traduit par sa prsence limite aux plus hauts niveaux de dcision.
Dans dautres organisations, la reprsentation au sein de divers comits peut
constituer une mesure de pouvoir. Cependant, un simple dcompte ne suft
pas pour valuer le pouvoir de chaque individu, qui dpend fortement de son
statut au sein du groupe.
Les symboles de pouvoir. Le partage interne du pouvoir peut tre indiqu par de
multiples lments. Des symboles physiques tels que la mise disposition
dune assistante personnelle, la taille et la localisation des bureaux, voire
lpaisseur de la moquette, le nombre de fentres et la vue quelles offrent
ou encore la qualit du mobilier constituent de bons indices. Gnralement,
plus le pouvoir dun individu est lev, plus ltage o se trouve son bureau lest
aussi. On peut galement reprer des diffrences de pouvoir selon quun indi-
vidu est dsign par son nom ou son prnom, voire par la manire dont il ou
elle shabille. Dans les organisations bureaucratiques, lexistence de listes de des-
tinataires pour les notes et les rapports internes dsigne naturellement les indi-
vidus les plus inuents. En effet, ces listes ne retent pas toujours exactement
la structure hirarchique formelle, mais plutt la liste relle des personnes cls.
Il nest pas possible dapprhender la structure de pouvoir dune organisation
en utilisant un seul de ces indicateurs. En revanche, en recoupant les observations
portant sur les quatre types de signes, on peut identier quels sont les individus
ou les groupes qui semblent dtenir le plus de pouvoir. De plus, il est indispensa-
ble de mener cette valuation du pouvoir en relation avec la stratgie considre.
Une direction nancire sera ainsi vraisemblablement plus inuente propos de
dveloppements ncessitant une augmentation de capital ou un endettement sup-
plmentaire que lorsquil sagit dune stratgie autonance. Lillustration 4.4(b)
reprend lexemple de la banque allemande Tallman GmbH pour montrer par-
tir dune analyse de ce type que la direction nancire semble beaucoup plus
puissante que la direction marketing et que de mme le bureau de Francfort est
bien plus inuent que celui de Toulouse.
Paralllement cette valuation de la structure interne de pouvoir, il est nces-
saire de mener une analyse semblable en ce qui concerne les parties prenantes
externes. Cependant, les signes de pouvoir sont en ce cas lgrement diffrents :
Le statut dune partie prenante externe par exemple un fournisseur est
gnralement indiqu par la faon dont elle est dsigne dans lorganisation et
par la vitesse avec laquelle on rpond ses demandes.
Le niveau de matrise de ressources cls peut souvent tre valu par des indica-
teurs tels que le montant du capital dtenu par chaque actionnaire, le niveau
des emprunts consentis par chaque crancier, la part de chiffre daffaires repr-
sente par chaque client ou la proportion des achats assure par chaque four-
nisseur. Un indicateur cl du pouvoir de ces diffrentes parties prenantes est
galement la vitesse et la facilit avec laquelle il serait possible de la remplacer
par un quivalent et rciproquement sa propre capacit sadresser ventuelle-
ment une organisation concurrente (voir la notion de cot de transfert pr-
sente dans la section 2.3.1 du chapitre 2).
Les symboles sont galement de bons indices : on peut par exemple mesurer le
pouvoir dun fournisseur ou dun client la valeur des cadeaux de n danne
Illustration 4.4 (b)
La cartographie des parties prenantes : le cas de Tallman GmbH
Lvaluation du pouvoir des parties prenantes est une tape cl de leur cartographie.
Quel que soit le critre retenu, il ressortait que la direction
nancire de Tallman GmbH tait particulirement puis-
sante et qu linverse la direction marketing tait trs faible.
De mme, le bureau de Francfort tait beaucoup plus
inuent que celui de Toulouse. Cette analyse complte uti-
lement la cartographie des parties prenantes, car les indivi-
dus ou les groupes qui dtiennent un pouvoir stratgique
sont gnralement enclins lutiliser lorsque leurs intrts
sont en jeu. Lvaluation du pouvoir permet donc de dter-
miner les positions sur la matrice pouvoir/intrt.
En combinant les rsultats de cette analyse avec la
cartographie des parties prenantes, on peut conclure
que le seul vritable espoir du bureau de Toulouse tait
de convaincre le fournisseur A (systmes dinformation)
de reconsidrer sa position, en montrant quune struc-
ture double aurait des besoins informatiques sup-
rieurs ceux dun centre unique. Lactionnaire M
pouvait ventuellement tre utilis dans cette dmar-
che de lobbying.
Parties prenantes internes
Indicateurs de pouvoir
Direction
nancire
Direction
marketing
Francfort Toulouse
Statut
Position dans la hirarchie
Salaire du directeur
Niveau hirarchique moyen du personnel
E
E
E
F
F
M
E
E
E
M
F
F
Ressources
Effectifs
Par rapport une entreprise comparable
Budget en % du total
M
E
E
E
F
M
M
E
E
M
F
F
Reprsentation
Membres au conseil dadministration
Inuence de ceux-ci
E
E
Aucun
Nulle
M
M
Aucun
Nulle
Symboles
Qualit des locaux
Nombre dassistant(e)s
E
E
F
F
M
E
M
F
Parties prenantes externes
Indicateurs de pouvoir Fournisseur A Client Y Actionnaire M
Statut
Matrise de ressources cls
Pouvoir de ngociation
Symboles
M
M
M
E
E
E
E
E
F
E
F
F
F = Faible M = Moyen(ne) E = lev(e)
qui lui sont offerts ou la qualit des restaurants auxquels il est invit. Le
niveau hirarchique de la personne charge de traiter avec la partie prenante
externe est galement un indicateur prcieux. Enn, le soin et lattention ports
aux relations courantes par exemple les changes de courriers varient forte-
ment selon linuence de chacun.
Comme pour les parties prenantes internes, il nest pas possible de mesurer le
pouvoir partir dun seul de ces indicateurs, mais plutt en recoupant les conclu-
sions obtenues grce chacun deux. En reprenant le cas de Tallman GmbH,
lillustration 4.4(b) montre comment conduire une analyse du pouvoir des parties
prenantes externes, en tant qutape prliminaire la construction de la matrice
pouvoir/intrt. Il apparat que la seule chance de survie du bureau de Toulouse
consiste convaincre le fournisseur A de reconsidrer sa position en lui prouvant
que la prsence dun deuxime site implique des investissements informatiques
plus importants. Il peut tre judicieux de sappuyer pour cela sur la capacit de
lobbying de lactionnaire M.
444 4.. . . 444 4 Lthique des affaires
et la responsabilit sociale
24
Dans la prcdente section, nous avons vu que les obligations formelles de lorga-
nisation sont dtermines la fois par les structures de gouvernement et par les
attentes des parties prenantes les plus impliques et les plus inuentes. Cepen-
dant, nous navons pas encore examin le rle social de lorganisation et son
impact sur les objectifs. Or, les pouvoirs publics sont de plus en plus attentifs cet
aspect, tout en admettant que les solutions ne peuvent pas tre exclusivement
rglementaires
25
. Cette question relve de lthique des affaires, qui comprend trois
niveaux danalyse :
Au niveau macro, on peut sinterroger sur le rle de lorganisation au sein de la
collectivit locale, nationale et internationale, avec un spectre de positionne-
ment thique qui va du libralisme tous crins au dirigisme plani. Il existe
galement des questions fondamentales sur la nature des relations internatio-
nales et le rle des entreprises et des organisations publiques dans le dveloppe-
ment dune conomie globalise. Les managers doivent dterminer de quelles
parties prenantes ils accepteront linuence et quel rle social ils entendent
collectivement jouer. Il sagit de dnir quelle doit tre la position thique de
lorganisation.
lintrieur de cette macrostructure, la question de la responsabilit sociale de
lorganisation soulve une srie de problmes thiques spciques auxquels elle
doit faire face lors de la formulation et du dploiement de ses stratgies. Cela
revient notamment dterminer dans quelle mesure lorganisation entend
aller au-del des obligations minimales imposes par sa structure de gouverne-
ment et la manire dont les exigences contradictoires des diffrentes parties
prenantes peuvent tre concilies.
Au niveau individuel, lthique concerne le comportement et les actions des
membres de lorganisation. Il sagit bien entendu dun des problmes fonda-
mentaux du management, mais nous ne laborderons ici quen relation avec la
stratgie, en particulier par rapport au rle des managers dans les processus
stratgiques.
444 4... . 444 4... . 111 1 La position thique
Le contexte rglementaire et la structure de gouvernement dune organisation
dterminent les obligations minimales quelle doit remplir vis--vis de ses diff-
rentes parties prenantes. La position thique quadopte lorganisation par rapport
ces obligations constitue donc un problme stratgique dterminant. La posi-
tion thique dnit dans quelle mesure lorganisation entend excder les obliga-
tions minimales qui la lient ses parties prenantes et la socit dans son
ensemble. Les organisations peuvent adopter des positions trs diffrentes, qui
sont gnralement corrles leur culture interne.
Le schma 4.7 prsente quatre strotypes
26
qui permettent de souligner la
diversit de ces positionnements, en fonction du nombre de parties prenantes
impliques et de ltendue sociale des intentions :
un extrme, on trouve les organisations qui considrent que leur seule res-
ponsabilit est de garantir lintrt court terme des actionnaires
27
. Selon ce
point de vue, cest ltat de dnir, par lencadrement juridique du gouverne-
ment dentreprise, le droit du travail et la scalit, quelles contraintes doivent
sexercer sur les entreprises dans leur recherche de lefcience. Lorganisation
respecte alors ces obligations minimales, mais ne va pas au-del. De plus, les
adeptes de cette posture thique soulignent que lorsque les entreprises cher-
chent jouer un rle social qui nest pas naturellement le leur, elles peuvent
parfois branler lautorit de ltat et contester son pouvoir. Dans certains pays
en voie de dveloppement, de puissantes multinationales sont ainsi quelquefois
accuses dusurper le rle lgitime des gouvernements locaux, limage de Chi-
quita en Amrique centrale ou de Total en Afrique de lOuest.
Les organisations qui adoptent la position thique de type 2 dfendent plutt
lintrt long terme des actionnaires et considrent que celui-ci peut proter
dune gestion intelligente des relations avec les autres parties prenantes. Cette
position est en quelque sorte fonde sur un gocentrisme clair. Il sagit notam-
ment de prserver la rputation
28
de lorganisation, car il a t prouv quelle a
une inuence sur son succs nancier long terme
29
. On peut estimer par
exemple que le fait de soutenir une rglementation favorable la protection
sociale ou de soutenir des actions philanthropiques
30
constitue un investisse-
ment bnque pour limage de lorganisation. De mme, en sinterdisant des
pratiques commerciales discutables, on peut viter une intervention du lgisla-
teur. Si lon souhaite maintenir sa latitude de dcision long terme, il est nces-
saire de se comporter de manire rchie dans les oprations quotidiennes.
Dans cette optique, les entreprises ne sont pas seulement responsables devant
leurs actionnaires, elles ont galement en charge la gestion de leurs relations
avec les autres parties prenantes. Cela peut nanmoins signicativement allon-
ger les dlais dlaboration de la stratgie.
La troisime catgorie correspond une position trs diffrente, selon
laquelle les intrts et les attentes des parties prenantes (et pas seulement des
La position
thique dnit
dans quelle
mesure
lorganisation
entend excder les
obligations
minimales qui la
lient ses parties
prenantes et la
socit dans son
ensemble
actionnaires) doivent tre explicitement intgrs dans les buts et les stratgies de
lorganisation, ce qui pousse souvent aller au-del des obligations lgales du
gouvernement dentreprise. Dans cette perspective, la performance de lorga-
nisation ne doit certainement pas tre mesure uniquement par sa rentabilit
nancire. Les entreprises qui adoptent cette position (on peut citer The
Body Shop, Patagonia, Starbucks, Nature et Dcouvertes ou tout ce qui relve
du commerce quitable) peuvent conserver des activits dcitaires pour pr-
server lemploi, viter de fabriquer et de vendre des produits socialement sen-
sibles et accepter une diminution de leur prot pour le bien de la collectivit.
Certains auteurs
31
ont dcrit les organisations qui choisissent cette position
thique comme des forums dinteractions entre parties prenantes . Cepen-
dant, lquilibre des intrts est souvent difcile tablir. Beaucoup dorgani-
sations publiques ou dentreprises familiales appartiennent naturellement
cette catgorie, mais elles doivent concilier les attentes divergentes de leurs
parties prenantes. Les indicateurs classiques de performance sont le plus sou-
vent inadapts lorsquil sagit de reter cette diversit.
La dernire catgorie est celle de la position idologique, adopte par les organi-
sations qui ont pour ambition de transformer la socit. Dans ce cas, les consid-
rations nancires ne sont quun moyen ou une contrainte et en tout cas un
Schma 4.7 Quatre types de positions thiques
problme secondaire. La viabilit de cette position dpend largement des struc-
tures de gouvernement dentreprise et de la responsabilit vis--vis des parties
prenantes. Il est gnralement plus facile pour une organisation prive capital
familial dagir de cette manire, car elle na pas dobligations remplir lgard
dactionnaires extrieurs ou dune autorit de tutelle. Le fonctionnement de cer-
tains services publics a longtemps repos sur des positions de ce type, dans les-
quelles une mission dintrt gnral tait impose et soutenue par le pouvoir
politique. Dans beaucoup de pays, cette situation a fortement volu depuis le
milieu des annes 1980 avec la mise en cause des missions dintrt gnral au
prot de lafrmation du droit des citoyens (en tant que contribuables) mesu-
rer la qualit des prestations des services publics. Cette revendication a forte-
ment limit la possibilit des organisations publiques en particulier au niveau
local se positionner comme des architectes de lvolution de la socit. Les
organisations caritatives ou humanitaires sont confrontes des dilemmes com-
parables. Leur mission fondamentale consiste gnralement dfendre et ren-
forcer les intrts de certaines catgories sociales, mais elles doivent galement
veiller rester nancirement viables, ce qui peut poser des problmes dimage
lorsque les mdias se font lcho des budgets utiliss pour leur gestion interne ou
leurs campagnes de communication.
Lillustration 4.5 dcrit la position dun dirigeant propos de la position thi-
que de son entreprise.
444 4... . 444 4... . 222 2 La responsabilit sociale de lentreprise
32
Dans le contexte gnral de la position thique, la responsabilit sociale de
lentreprise dnit de quelle manire une organisation excde ses obligations
minimales envers ses diffrentes parties prenantes. Cela inclut notamment la
rsolution dventuels conits entre des attentes contradictoires. tant donn
que la rglementation ne xe pas de la mme manire les droits respectifs de tou-
tes les parties prenantes, il est utile de distinguer entre celles qui ont une relation
contractuelle avec lorganisation (les clients, les fournisseurs ou les employs) et
les autres (la collectivit au sens large, les groupes de pression ou les associations
de consommateurs) qui ne bncient pas des mmes protections lgales
33
. La
responsabilit sociale de lentreprise concerne essentiellement cette deuxime
catgorie dinterlocuteurs.
Le schma 4.8 prsente un certain nombre de ces points tant en interne quen
externe et propose une liste de contrle partir de laquelle les actions de respon-
sabilit sociale dune organisation peuvent tre values. Bien que de nombreuses
entreprises se soient explicitement prononces sur leur position lgard de la
plupart de ces points, un pourcentage signicatif na tabli aucune procdure pr-
cise sur la manire de la mettre en uvre. Il en dcoule des discours de bonnes
intentions qui ne se traduisent pas dans les faits. Si les entreprises sont plus
concernes quauparavant par leur responsabilit sociale, elles limitent leur impli-
cation une gamme troite de problmes. An de donner corps ces discours,
certains auteurs
34
recommandent le recours des audits indpendants, censs
vrier que les questions de responsabilit sociale sont effectivement prises en
compte.
La responsabilit
sociale de
lentreprise
dnit de quelle
manire une
organisation
excde ses
obligations
minimales envers
ses diffrentes
parties prenantes
Dans un monde globalis, les entreprises doivent dvelopper une approche de
la responsabilit sociale la fois universelle et applicable dans des contextes locaux
trs diffrents. Dans cette optique, certaines organisations
35
regroupent des chefs
dentreprise dans le but de dnir et de promouvoir une morale conomique uni-
versellement accepte. tant donn que lactivit des entreprises dans une zone
gographique donne a un impact sur le reste du monde (par exemple en termes
de pollution ou de pratiques commerciales), il est indispensable de prendre en
compte limpact global des stratgies. Ces principes des affaires concernent
limplication des entreprises et des gouvernements en termes de dveloppement
durable
36
, notamment en ce qui concerne lpuisement des ressources naturelles
ou la prservation de lenvironnement.
Illustration 4.5
Starbucks : un capitalisme charitable ?
La gnration de prot peut-elle tre compatible avec une
conscience sociale ?
En septembre 2003, le Sunday Times interviewa Howard
Schultz, le prsident de la chane de cafs Starbucks. Bien
loin de ses modestes dbuts Seattle en 1971, Starbucks
comptait n 2004 plus de 8 800 cafs dans 35 pays et
80 000 salaris. Voici comment Howard Schultz conce-
vait la responsabilit sociale de son entreprise :
Howard Schultz veut absolument promouvoir des
pratiques favorables aux employs. Sa motivation crer
une entreprise centre sur les salaris vient de son
enfance pauvre New York : Une des choses dont je me
souviens tant enfant est que lamour propre de mon
pre tait li avant tout la manire dont il tait trait en
tant que travailleur sans ducation, au fait quil tait
mpris dans son travail Cest pour cela que jai voulu
construire une entreprise qui ne laisse personne derrire,
qui valorise les gens quils soient duqus ou non et
qui donne chacun lopportunit de repartir de zro.
Howard Schultz sest galement impliqu dans le com-
merce quitable et il est extrmement er des pratiques
environnementales et sociales de Starbucks, de son
implication dans la socit et tout particulirement de
son programme innovant de participation des employs
au capital. Quand nous lavons cr, ctait la premire
fois dans lhistoire des tats-Unis quun programme
comme celui-l tait propos des salaris temps par-
tiel. Depuis, nous lavons mme export au Royaume-
Uni. Par ailleurs, ce programme permet de dliser les
employs. Malgr cette conscience sociale revendique,
certains continuent considrer que la croissance effr-
ne de Starbucks (quatre nouvelles implantations par
jour en 2004) est une forme dimprialisme, tout fait
comparable celui des autres multinationales amricai-
nes telles que McDonalds ou Wal-Mart. Lentreprise fait
rgulirement lobjet dattaque de la part des altermon-
dialistes et elle compte de nombreux opposants.
Howard Schultz lui-mme a t la cible dactivistes qui
dfendent le commerce quitable, tandis que laccueil
de Starbucks en Europe a t beaucoup plus rserv que
dans le reste du monde. Howard Schultz tient rpondre
ces accusations : Cela ne mintresse pas que Star-
bucks devienne lentreprise la plus rentable du monde.
Le prot nimporte quel prix, cest un objectif creux.
Nous, chez Starbucks, nous ne voulons pas dun jeu
somme nulle. Cest trs important que nous fassions
quelque chose qui na pas t fait avant, que nous cons-
truisions un type dentreprise diffrent, qui remplit bien
entendu ses obligations scales mais qui prouve que
son cur et sa conscience consistent dabord montrer
sa reconnaissance aux employs, la socit, aux rgions
productrices de caf et ensuite seulement rmunrer
nos actionnaires.
Sources : starbucks.com ; The Sunday Times, 14 septembre 2003,
pp. 3-7.
Questions
1. En vous rfrant au schma 4.7, comment caractri-
seriez-vous la position thique de Starbucks ?
2. Est-ce que dautres parties prenantes ont un avis dif-
frent sur Starbucks ?
3. Sil existe des diffrences entre ces vues, cela a-t-il un
impact sur le succs ou lchec des stratgies de Star-
bucks ?
444 4... . 444 4... . 333 3 Le rle des individus et des managers
la lumire de ce qui prcde, il apparat que lthique des affaires en tant que
composante du management stratgique expose les individus et les managers
un certain nombre de dilemmes. Lillustration 4.6 en prsente quelques exemples.
Ces dilemmes soulvent notamment des questions propos de la responsabilit
dun individu qui estime que la stratgie de lorganisation laquelle il appartient
nest pas thique par exemple en termes de pratiques commerciales ou ne
reprsente pas quitablement les intrts lgitimes de certaines parties prenantes.
Cet individu doit-il signaler ces discordances, voire quitter lorganisation pour
incompatibilit de valeurs ? Cette raction dalarme, voire de dnonciation, est
gnralement appele whistleblowing (cest--dire coup de sifet) dans la littrature
anglo-saxonne
37
. Dans plusieurs pays, notamment les tats-Unis et le Royaume-
Uni, les employs qui dnoncent les pratiques rprhensibles de leur organisation
sont dsormais protgs par la loi.
Schma 4.8 Quelques questions sur la responsabilit sociale des entreprises
Les organisations devraient-elles tre tenues responsables de
Aspects internes Aspects externes
Protection sociale des salaris
linstauration dune mutuelle sant,
lattribution de prts bonis,
lextension des congs maladie et
parentaux, laide aux conjoints et
dpendants, etc. ?
Conditions de travail
lamlioration de lenvironnement de
travail, la cration dassociations, le
renforcement des normes de scurit,
etc. ?
Conception des tches
la conception des tches de manire
accrotre la satisfaction des salaris
plutt que lefcience conomique ?
Proprit intellectuelle
respecter le savoir priv des
individus et ne pas tenter de le breveter
au nom de lorganisation ?
Aspects cologiques
la rduction de la pollution en de des normes lgales, mme si
les concurrents ne le font pas ?
la prservation de lnergie ?
Produits
la prvention des dangers pouvant rsulter de lutilisation
ngligente des produits par les clients ?
Aspects commerciaux
la dcision de ne pas intervenir sur certains marchs ?
la dnition dun code de bonne conduite concernant la publicit ?
Fournisseurs
linstauration de procdures dachat quitables ?
la dcision de ne pas travailler avec certains fournisseurs ?
Emploi
favoriser les minorits lembauche ?
la prservation de lemploi ?
Vie de la collectivit
le parrainage dvnements locaux et limplication dans les bonnes
uvres ?
Droits de lhomme
le respect des droits de lhomme, notamment en termes de travail
des enfants, de libert syndicale, de lutte contre les dictatures, la fois
directement et par le choix des marchs, des fournisseurs et des
partenaires?
Illustration 4.6
Les dilemmes thiques
Les managers doivent rsoudre toute une srie de dilemmes
thiques.
Les conits dobjectifs
Vous tes un manager en charge de lexploitation dune
mine en Namibie pour le compte dune grande entre-
prise multinationale. Vous employez du personnel local
bas prix. Votre mine est le principal acteur de la vie co-
nomique locale. Plus de 1 000 familles en vivent. Il
nexiste pas dautres activits dans la rgion en dehors
de lagriculture de subsistance. Vous avez dcouvert de
nombreux problmes de scurit dans la mine, mais
lingnieur en chef a calcul que le cot de mise niveau
rendrait lactivit dcitaire. Fermer la mine provoque-
rait de vives ractions politiques et entacherait la rputa-
tion de lentreprise, mais la laisser ouverte fait courir le
risque dun accident majeur.
La transparence de linformation
Vous avez t rcemment nomm directeur dune cole
dont la performance se rtablit progressivement aprs
une priode de trs mauvais rsultats du temps de votre
prdcesseur. On vous a clairement signi quun des
indicateurs de performance cls est le taux dabsen-
tisme des lves, qui doit tre ramen au niveau de la
moyenne nationale, soit 5 % au maximum. Vous avez col-
lect des statistiques an de prparer votre rapport tri-
mestriel et vous remarquez avec dception quaprs les
remarquables rsultats qui ont suivi votre nomination, le
niveau dabsentisme est remont trs lgrement au-
dessus de 5 % au cours du dernier trimestre. Alors que
vous en discutez avec votre adjointe, elle vous demande
si vous souhaitez quelle rexamine et corrige les chif-
fres avant de les envoyer votre hirarchie.
La corruption
Vous tes le nouveau responsable de la liale charge de
distribuer les produits de votre entreprise sur le march
amricain. Aprs quelques semaines, vous ralisez quil
est impossible de vendre vos produits sans lapprobation
dune obscure commission ofcielle, contrle par une
branche new-yorkaise du syndicat des lectriciens. Une
rapide enqute rvle que cette organisation a des
connexions avec la Maa.
Peu de temps aprs, des membres du syndicat vien-
nent vous rendre visite. Ils vous proposent un arrange-
ment. Si votre entreprise paie des frais de conseil
annuels de 12 000 dollars (avec une clause dindexation
sur la progression de vos ventes), vos produits seront
approuvs dans les six mois. Lautre solution consiste
tenter dobtenir cette approbation par vous-mme, ce
qui daprs des sources bien informes a trs peu de
chances de russir.
Votre entreprise est par principe oppose la corrup-
tion. Cependant, son succs de mme que votre car-
rire dpendent de la russite de ce projet sur le
march amricain. Le montant de 12 000 dollars est
ngligeable par rapport aux gains potentiels. Vous pour-
riez sans problme obtenir cette somme auprs de votre
maison mre condition de la demander de manire
approprie .
Le rationnement
Vous tes un mdecin dtach dans un hpital de cam-
pagne en Afrique subsaharienne. Lquipement mdical
votre disposition est trs limit, en particulier en ce qui
concerne les mdicaments et votre stock de sang. Un
grave accident de la route vient de se produire : un bus
local et une voiture de touristes sont entrs en collision,
ce qui a caus plusieurs dcs. Il y a galement quatre
blesss graves. Deux sont des enfants locaux, le troi-
sime est un homme g, chef dune tribu des environs,
et le quatrime est un touriste allemand. Ils ont tous le
mme groupe sanguin et ont besoin dune transfusion.
Votre stock de sang ne vous permet de transfuser que
deux dentre eux.
Questions
Vous tes confront(e) chacun de ces dilemmes :
1. Quels sont les choix votre disposition ?
2. tablissez la liste des avantages et des inconvnients
de chacun de ces choix pour votre organisation, pour
les autres parties et pour vous-mme.
3. Expliquez ce que vous feriez et justiez votre dcision
dun point de vue thique.
La position des managers lintrieur de lorganisation leur donne gnrale-
ment la possibilit de modier les attentes des autres parties prenantes. Ils ont en
effet un accs privilgi linformation et ils matrisent des canaux dinuence
qui font souvent dfaut aux autres acteurs. Ce pouvoir pose la question de la res-
ponsabilit thique des managers et notamment de leur intgrit. tant donn que
llaboration de la stratgie peut devenir un processus essentiellement politique,
les managers prouvent souvent de relles difcults tablir et conserver une
position intgre. Comme nous lavons vu, il existe un conit potentiel entre les
dcisions favorables la carrire des managers et les stratgies qui privilgient
lintrt long terme de lorganisation. Par ailleurs, lintgrit est particulire-
ment mise lpreuve par la tentation des dlits dinitis lors des oprations
dacquisition. De nombreux cas de ce type ont dfray la chronique au cours des
annes 1990.
Lintgrit constitue un lment essentiel du mtier de manager et plusieurs
organisations professionnelles cherchent diffuser des codes de bonne conduite
lchelle internationale. Les spcicits culturelles et les diffrences entre les syst-
mes de gouvernement dentreprise entranent cependant des carts considrables,
comme on peut le constater en comparant par exemple le Danemark ou la Nou-
velle-Zlande, rputs pour lintgrit de leurs managers, avec lIndonsie, qui est
souvent classe en dernire position dans les comparaisons internationales con-
cernant la corruption
38
. Un des principaux ds auxquels les managers sont con-
fronts consiste construire et prserver leur propre posture morale vis--vis
des questions souleves ci-dessus
39
. Or, cela peut se rvler relativement difcile
car le comportement de chacun est profondment ancr dans ses croyances,
comme nous allons le montrer dans la section suivante.
444 4... . 555 5 Le contexte culturel
Nous avons vu dans la section 4.3 pourquoi les parties prenantes peuvent avoir
des attentes diffrentes voire contradictoires vis--vis de lorganisation. Il
serait tentant den dduire que ces pressions politiques diverses dbouchent sur
une large gamme de stratgies, y compris au sein dune mme industrie. Or,
comme nous lavons dj soulign dans le chapitre 2 propos des groupes strat-
giques, on constate plutt une bien plus grande homognit entre les stratgies
des organisations que la diversit des attentes des parties prenantes pourrait le
laisser supposer. Dans certains cas, cette convergence de comportement peut tre
juge ncessaire la protection des intrts de certaines parties prenantes, jusqu
faire lobjet dune rglementation et de dispositions spciques du gouvernement
dentreprise (comme dans la pharmacie ou les services nanciers). Cependant,
cette uniformit est plus souvent explique par le poids de la culture.
La culture organisationnelle peut tre dnie comme lensemble des croyan-
ces et des convictions partages par les membres dune organisation qui dtermi-
nent inconsciemment et implicitement la reprsentation que lorganisation se
fait delle-mme et de son environnement
40
. Les attentes et la stratgie prennent
leur source dans lapprentissage collectif accumul au cours du temps et se re-
tent dans les routines mises en place par lorganisation. La culture peut donc tre
considre comme le rsultat de croyances collectives implicites et de routines
La culture
organisationnelle
peut tre dnie
comme lensemble
des croyances et des
convictions
partages par les
membres dune
organisation qui
dterminent
inconsciemment et
implicitement la
reprsentation que
lorganisation se
fait delle-mme et
de son
environnement
organisationnelles. Cependant, tant donn que ces reprsentations tacites se
transmettent au cours du temps, lorganisation peut nir par tre enferme dans
sa culture. Lillustration 4.7 montre que les journalistes estiment gnralement
quinformer est la mission essentielle des journaux, mme si leur viabilit nan-
cire est en fait dtermine par la capacit vendre de lespace publicitaire. Cela
peut provoquer un certain nombre de conits, notamment en ce qui concerne la
place rserve aux articles par rapport la publicit et mme propos des rela-
tions avec certains annonceurs.
Par-del la culture organisationnelle, il existe galement des croyances et des
comportements partags au sein de lenvironnement, ce qui permet de dtermi-
ner les cadres culturels de rfrence, prsents dans le schma 4.9
41
et examins ci-
aprs. Ce schma montre galement quil existe gnralement des sous-cultures
au sein dune mme organisation, caractrises par des croyances, des attentes et
des comportements diffrents. On peut ainsi identier des diffrences entre fonc-
tions, zones gographiques et mme entre des groupes informels (classes dge,
anciennet dans lorganisation, etc.).
Les sections suivantes dtaillent chacun des cadres culturels de rfrence et mon-
trent comment la culture organisationnelle peut tre caractrise, an de compren-
dre quel est son impact sur les objectifs prsents et futurs de lorganisation.
444 4... . 555 5... . 111 1 Les cultures nationales et rgionales
42
Le contexte culturel national inuence directement les attentes des parties pre-
nantes. Le comportement au travail, le respect de lautorit ou lacceptation des
Schma 4.9 Les cadres de rfrence culturelle
ingalits diffrent notamment selon les pays
43
. Lhistoire, la religion et mme le
climat ont galement un impact. De fait, les entreprises qui interviennent
lchelle internationale doivent tenir compte des diffrentes normes et attentes qui
prvalent dans les divers pays o elles sont prsentes
44
. Lillustration 4.7 montre
quelles difcults peuvent rsulter des fusions franco-britanniques.
Mme si elles napparaissent pas dans le schma 4.9 (pour des raisons de sim-
plication), les cultures subnationales (le plus souvent rgionales) doivent gale-
ment tre prises en considration, car les attitudes vis--vis de lemploi, des
relations avec les fournisseurs ou des attentes des consommateurs peuvent signi-
cativement diffrer lintrieur dun mme pays, comme on peut le constater
dans la plupart des pays dEurope, et notamment en Suisse (o les cantons alma-
niques ont un comportement distinct de leurs voisins francophones) ou en Italie
(o le Nord industriel ne saurait tre confondu avec le Mezzogiorno). Il existe
galement des cultures supranationales, qui stendent au-del des frontires des
tats. Les pays scandinaves prsentent ainsi un certain nombre de similarits qui
les distinguent clairement des pays latins. Cependant, lmergence dun euro
consommateur, partageant les mmes gots et les mmes attentes lchelle de
lUnion europenne, constitue une question dont limpact stratgique est crucial
pour de nombreuses organisations, notamment en ce qui concerne leur politique
de distribution et de produits.
444 4... . 555 5... . 222 2 Le champ sectoriel
45
La culture est galement forge par lenvironnement de travail qui existe au
niveau de lindustrie ou de la profession. Pour comprendre ce phnomne, on
peut recourir au concept de champ sectoriel. Un champ sectoriel se dnit
comme une communaut dorganisations partageant des convictions, des
valeurs et des pratiques communes et dont les membres interagissent frquem-
ment
46
. Les organisations qui appartiennent un mme champ, puisquelles par-
tagent les mmes technologies, la mme rglementation et les mmes systmes
de formation, tendent adopter les mmes normes et les mmes comporte-
ments. On rencontre ainsi de nombreux acteurs et organisations dans le champ
sectoriel sant . Mme si les mdecins, les inrmires, les aides-soignants et les
personnels administratifs des hpitaux manifestent chacun des attentes diffren-
tes lorsque lon entre dans le dtail des dcisions, des priorits et des allocations
de ressources, ils sont lis au mme systme politico-conomique et sentendent
dordinaire sur lobjectif gnral : amliorer la sant. Un champ sectoriel inclut
la fois les organisations qui le composent et les croyances quelles partagent. Ces
ensembles de croyances partages sont appels des recettes sectorielles.
Au sein dun champ sectoriel, une recette sectorielle
47
est un ensemble de pr-
supposs partags sur les objectifs organisationnels et les bonnes pratiques de
gestion. Ces normes implicites ont lavantage du point de vue des clients de
maintenir des standards de qualit et une forte cohsion entre les diffrents inter-
venants dun mme secteur. Le danger des recettes sectorielles est la tendance des
managers ne pas regarder au-del de leur industrie lorsquils laborent leurs
stratgies. Ils deviennent victimes de schmas de pense unique et ngligent les
leons qui peuvent tre apprises dautres secteurs. Beaucoup dindustries et de
professions institutionnalisent les recettes tacites et les compltent par un code de
Un champ
sectoriel est une
communaut
dorganisations
qui partagent des
convictions, des
valeurs et des
pratiques
communes et dont
les membres
interagissent
frquemment
Au sein dun
champ sectoriel,
une recette
sectorielle est un
ensemble de
prsupposs
partags sur les
objectifs
organisationnels
et les bonnes
pratiques de
gestion
Illustration 4.7
Culture et stratgie
La culture nourrit et oriente la stratgie, ce qui peut
constituer un moteur ou un frein.
La raison dtre dun journal est dinformer
Les managers dun grand quotidien rgional passrent
une matine analyser les volutions de leur environne-
ment. Ils conclurent que les facteurs principaux taient
lvolution dmographique (les jeunes lisaient moins de
journaux), le dveloppement des mdias lectroniques
et la concurrence des quotidiens gratuits. Par ailleurs,
plus de 70 % du chiffre daffaires du journal provenaient
des recettes publicitaires et non des ventes et des abon-
nements. En fait, les menaces taient si nombreuses que
lun des managers annona que la n tait proche .
Laprs-midi fut consacre llaboration de la strat-
gie du journal. Cela dboucha rapidement sur une srie
de propositions visant amliorer la couverture de
lactualit et modier la mise en page du journal. Cest
alors quun des plus jeunes membres de lquipe posa
une question plus fondamentale : Sommes-nous dans
lindustrie de linformation ou sommes-nous un support
publicitaire ? . Cette question fut accueillie par un
silence bahi.
Si dans la matine ces managers avaient t capables
de mener une analyse rationnelle qui mettait en cause le
rle traditionnel dun journal, lorsquils envisageaient
des stratgies, leur conviction implicite, la raison dtre
dun journal est dinformer , reprenait le dessus.
IKEA
Au milieu des annes 2000, lentreprise sudoise IKEA
tait le leader mondial des meubles en kit. Prsente dans
une trentaine de pays, lentreprise tait rpute pour ses
produits de bonne qualit bas prix. Ce succs tait le
rsultat dune obsession permanente de rduction des
cots, initie par le fondateur Ingvar Kamprad et dsor-
mais profondment encastre dans la culture de IKEA.
Kamprad lui-mme alors quil tait lun des hommes les
plus riches dEurope conduisait une vieille Volvo et
achetait ses fruits et lgumes sur les marchs en n de
matine, lorsquil tait plus facile de marchander les prix.
Les managers de IKEA voyageaient toujours en seconde
classe et ils prenaient le bus, jamais le taxi. Sur les murs
des bureaux, des afches rappelaient au personnel de
couper llectricit, de fermer les robinets et dteindre
les ordinateurs. Il existait mme un concours interne qui
distinguait les magasins ou les bureaux qui avaient co-
nomis le plus dnergie.
Les fusions transmanche
tant issues de cultures nationales diffrentes, les entre-
prises franaises et les entreprises britanniques nont pas
la mme approche des affaires. Si les managers ne pren-
nent pas en compte ces diffrences, les oprations de
fusion peuvent dboucher sur de cuisants checs.
Limpact de la culture nationale se retrouve notamment
dans la manire dont les entreprises fonctionnent au
quotidien. Lorsquil faut prendre une dcision, les Fran-
ais sappuient sur des approches rationnelles et analyti-
ques, alors que les Britanniques ont tendance se
comporter de manire plus directe en faisant conance
leur instinct. En France, les runions consistent essentiel-
lement entriner ce qui a dj t dcid par le chef,
alors que les Britanniques assistent aux runions an
dinuer sur les dcisions. La participation aux runions
rete ces diffrences : il y a beaucoup de participants en
France, puisquil sagit avant tout dun processus de com-
munication et dducation, alors quau Royaume-Uni,
seuls ceux qui ont le droit dinuencer les dcisions
sont convis aux runions.
Sources : adapt du Financial Times, 24 novembre 2003 ; A. Sen-
ter, Cross Channel culture club , Management Today, fvrier
1999, pp. 73-75.
Questions
1. Pour chacun de ces trois exemples, tablissez la liste
des avantages et des inconvnients des cultures
organisationnelles prsentes.
2. Imaginez que vous travaillez pour une entreprise bri-
tannique sur le point de fusionner avec une entre-
prise franaise. Rdigez un court rapport lattention
de votre directeur an de rpertorier les chocs cultu-
rels potentiels et la manire de les prvenir ou de les
grer.
conduite, voire par une obligation lgale dappartenance, comme dans le cas de
lordre des experts comptables.
tant donn que la culture dominante varie selon les industries, le passage dun
manager dun secteur un autre peut se rvler difcile. Durant les annes 1990, de
nombreux responsables du secteur priv ont t encourags rejoindre le service
public, an dy insufer de nouvelles perspectives et de nouvelles pratiques. Beau-
coup ont t surpris par la difcult dajuster leur style de management aux tradi-
tions et attentes des organisations publiques, par exemple en ce qui concerne la
ncessit du consensus dans llaboration des dcisions. De mme, beaucoup
dentreprises publiques ont t nationalises, ce qui a profondment modi leur
champ sectoriel et donc ncessit ladoption de nouveaux types de comportements.
Limplication gnrale des recettes sectorielles est le rle de la lgitimit dans la
dnition des attentes et intentions stratgiques des organisations. Les stratgies
peuvent tre orientes par la recherche de lgitimit des individus lintrieur de
lorganisation et de lorganisation lintrieur du champ sectoriel. La lgitimit
peut dcouler de plusieurs lments, comme une rglementation (de la part du
rgulateur), des attentes normatives (de la part de la collectivit) ou plus simple-
ment des prsupposs partags (les recettes sectorielles). Au cours du temps, un
consensus tend se dvelopper entre les managers dun mme champ sectoriel
propos des stratgies censes tre gagnantes ou tout simplement lgitimes. Les
stratgies elles-mmes doivent alors tre lgitimes, et sortir de ce cadre stratgi-
que implicite peut se rvler risqu car certaines parties prenantes peuvent sy
opposer. Les organisations ont donc tendance imiter mutuellement leurs strat-
gies. Les stratgies des concurrents peuvent bien entendu diffrer signicative-
ment, mais elles se cantonnent gnralement aux limites de la lgitimit
collective
48
. Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre 5 (la section 5.3.6).
Certaines organisations qui scartent de la norme peuvent parfois rencontrer le
succs par exemple Free (voir lillustration 5.6 dans le chapitre 5) ou Canal+
(voir lillustration 4.8 ci-aprs) , mais elles doivent alors construire une lgiti-
mit part entire qui peut rebuter la plupart des clients traditionnels, qui pr-
frent rester loyaux aux concurrents tablis. De fait, les banquiers sont parfois
rticents nancer ces francs-tireurs.
444 4... . 555 5... . 333 3 La culture organisationnelle
Il est possible de dcomposer la culture dune organisation en quatre niveaux
danalyse
49
(voir le schma 4.10) :
Les valeurs sont gnralement aisment identiables, car elles sont le plus souvent
explicites dans les missions et objectifs afchs par lorganisation (sur lesquels
nous reviendrons dans la section 4.6 ci-aprs). Cependant, ces dclarations
dintention peuvent rester au niveau de vagues gnralits, telles que Satisfaire
nos clients , Rmunrer nos actionnaires ou Servir la collectivit .
Les croyances sont plus rvlatrices, mais l encore on peut trouver des indivi-
dus qui acceptent volontiers de les expliciter. Elles peuvent inclure par exemple
la conviction que lorganisation ne devrait pas commercer avec des pays totali-
taires ou que les administratifs ne devraient pas avoir le pouvoir dvaluer le
travail des experts.
Les comportements sont les activits quotidiennes grce auxquelles lorganisa-
tion fonctionne. Cela inclut la structure, les modes de contrle, les routines et
un certain nombre de pratiques plus symboliques.
Les hypothses implicites constituent le vritable cur de la culture dune orga-
nisation. Elles rassemblent tous les aspects de lorganisation que les individus
ont du mal identier et expliquer. Ces hypothses constituent ce quil est
convenu dappeler le paradigme organisationnel. Le paradigme dsigne un
ensemble de convictions partages et implicites au sein dune organisation.
Pour quune organisation fonctionne de manire efcace, elle a besoin de ces
convictions partages, qui rassemblent lexprience collective sans laquelle les
individus devraient rinventer le monde chaque fois quils sont confronts
une nouvelle situation. De manire comparable ce qui existe au niveau de
chaque individu, le paradigme permet dutiliser lexprience collective accu-
mule au cours du temps an de donner du sens chaque circonstance particu-
lire, de dterminer les actions envisageables et dvaluer leurs chances de
succs. Lillustration 4.7 montre comment le paradigme organisationnel peut
nourrir et contraindre la stratgie (dans le cas du journal), sous-tendre le suc-
cs de lorganisation (IKEA) ou freiner le dveloppement de nouvelles strat-
gies (les fusions transmanche).
Schma 4.10 Les quatre niveaux de la culture organisationnelle
Le paradigme
dsigne un
ensemble de
convictions
partages et
implicites au sein
dune
organisation
Les organisations afchent de plus en plus volontiers leurs valeurs, leurs croyan-
ces et leurs buts, par exemple dans leurs rapports annuels ou sur leur site Internet.
Pour autant, ces dclarations prsentent un intrt trs limit lorsque lon cherche
analyser la culture organisationnelle. En effet, il ne sagit pas de descriptions utiles et
dles des comportements et du paradigme, mais au mieux de visions dformes,
voire trompeuses, de la culture vritable. Cet cart ne rsulte gnralement pas
dune volont dlibre de dissimulation, mais simplement du fait que le plus sou-
vent les valeurs et les croyances afches ne font que reter lintention stratgique
et les aspirations dune des parties prenantes (en gnral les dirigeants), plutt que
de reproduire dlement la culture telle quelle est perue et vcue par les membres
et les proches de lorganisation. Cette culture vritable ne peut tre identie
quen observant le fonctionnement quotidien de lorganisation, au travers duquel
on peut reprer quelles sont les hypothses implicites sur la bonne manire de
faire ou les vraies priorits . partir de ses dclarations publiques, on pourrait
par exemple conclure que les activits dun service de police sont quilibres entre
diffrents aspects : lutte contre la criminalit, prvention, relations avec la collecti-
vit, etc. Cependant, une observation plus attentive rvle quen termes de culture la
lutte contre la criminalit est fondamentale, alors que les autres fonctions sont le
plus souvent considres comme des tches subalternes. La section 4.5.5 ci-aprs
montre comment les comportements et les croyances peuvent tre mis en lumire
en utilisant le modle du tissu culturel.
444 4... . 555 5... . 444 4 Les cultures fonctionnelles et divisionnelles
Lorsquon cherche dcrire, analyser et comprendre les relations entre la culture et la
stratgie, il est parfois impossible de caractriser la totalit de lorganisation partir
dun seul type de culture. Comme nous lavons dj soulign, il peut en effet exister
plusieurs sous-cultures au sein dune mme organisation. Ces sous-cultures peuvent
rsulter de la structure mme de lorganisation. Par exemple, les diffrences entre les
divisions gographiques dans une entreprise multinationale ou entre les fonctions
telles que la nance, le marketing ou la production peuvent tre considrables.
Les diffrences entre divisions peuvent tre particulirement agrantes dans les
organisations rsultant de fusions ou acquisitions. De plus, les divisions dune
mme organisation peuvent occuper des positions concurrentielles distinctes et
dployer des stratgies spciques. Ces diffrences de positionnement ncessitent
et encouragent des cultures distinctes. Comme nous le verrons dans le chapi-
tre 10, ladquation entre le positionnement stratgique et la culture organisa-
tionnelle constitue un facteur essentiel au succs dune organisation.
Les diffrences entre les fonctions peuvent galement provenir de conditions de tra-
vail spciques : tches routinires ou complexes, horizon long terme ou court
terme, focalisation interne ou externe, etc. La culture dun dpartement dingnierie
charg de dvelopper un vaste projet industriel est ainsi extrmement diffrente de
celle dun service de relations publiques qui labore les rponses un audit externe.
444 4... . 555 5... . 555 5 Le tissu culturel
50
Comprendre la culture dune organisation tous ces niveaux est une tche tout
aussi essentielle que difcile. En effet, alors que la stratgie et les valeurs de
lorganisation peuvent tre explicitement afches, les convictions tacites qui
constituent le paradigme ne sont identiables quau travers des conversations
quotidiennes et des comportements spontanment adopts par les individus.
Rvler limplicite exige donc une attention toute particulire vis--vis des
manifestations les plus anodines de la culture organisationnelle. Ces signes
encastrs dans les actions quotidiennes sont des indices qui permettent de com-
prendre le paradigme, dautant quils contribuent gnralement le renforcer.
Ce sont les manifestations de ce que lorganisation considre comme allant de
soi. Le tissu culturel est une reprsentation des croyances implicites dune orga-
nisation son paradigme et des manifestations physiques de sa culture (voir le
schma 4.11). Le tissu culturel correspond aux deux cercles intrieurs du
schma 4.10. Il peut tre employ pour analyser la culture dans chacun des
cadres de rfrence du schma 4.9, mais il est plus frquemment utilis au
niveau de lorganisation et/ou au niveau fonctionnel et divisionnel
51
.
Lillustration 4.8 prsente le tissu culturel de la chane de tlvision Canal+.
Nous allons utiliser cet exemple pour comprendre ce quest exactement le tissu
culturel. Notons cependant que nous ne considrerons ici que la vision des mana-
gers. Les journalistes ou les techniciens donneraient probablement des interprta-
tions diffrentes.
Le schma 4.12 prsente quelques-unes des questions qui peuvent aider ras-
sembler et analyser les composantes dun tissu culturel :
Les routines constituent la manire dont les membres de lorganisation se com-
portent les uns avec les autres et avec lextrieur. Elles dnissent les manires
Schma 4.11 Le tissu culturel
Le tissu culturel
est une
reprsentation des
croyances
implicites dune
organisation son
paradigme et des
manifestations
physiques de sa
culture
Schma 4.12 Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles
dagir au quotidien. Lexistence des routines permet de lubrier le fonction-
nement de lorganisation, ce qui peut constituer une comptence distinctive et
une source davantage concurrentiel. Cependant, les routines ont galement
tendance empcher la mise en doute des reprsentations tacites et des convic-
tions fondamentales du paradigme et donc faire obstacle au changement.
Les rites sont les vnements qui ponctuent la vie de lorganisation et de ses
membres, an de signier ce qui est rellement important, de marquer lappar-
tenance au groupe ou de rythmer la chronologie interne. Certaines procdures
formelles peuvent devenir des rites, comme les programmes de formation, les
enqutes de satisfaction, les sminaires ou encore les promotions et les valua-
tions. Lentranement destin inculquer la discipline de combat aux jeunes
recrues militaires est extrmement ritualis, tout comme les diffrents types de
bizutages parfois pratiqus dans certaines coles et universits. Les rites incluent
par ailleurs des processus relativement informels, comme les discussions autour
de la machine caf ou de la photocopieuse, les repas de n danne ou les pots
dadieu. Dans tous les cas, il sagit de permettre chacun de bien comprendre
quelle est sa place dans lorganisation. Une liste des diffrents types de rites
gure dans le chapitre 10 (voir le schma 10.8).
Les mythes, quils soient raconts lextrieur ou lintrieur de lorganisation
(en particulier aux nouvelles recrues), servent inscrire le prsent dans la
continuit historique et mettre en valeur certains vnements ou personnali-
ts. Gnralement, ils parlent de succs, de dsastres, de hros, de tratres ou
danticonformistes qui ont os braver la norme. Les mythes distillent lessence
du pass de lorganisation, lgitiment certains comportements et en condam-
nent dautres. Ils constituent des rgles de conduite qui permettent aux indivi-
dus de comprendre ce qui est rellement important.
Les symboles
52
, tels que les logos, la rpartition des bureaux et des voitures de
fonction, les titres dcerns ou encore le jargon utilis constituent une reprsen-
tation code de la nature profonde de lorganisation. Par exemple, dans les orga-
nisations ges et conservatrices, on trouve gnralement de nombreux symboles
de hirarchie, tels que la stricte attribution des bureaux quel tage, quelle super-
cie, combien de fentres des diffrences de privilge selon le grade et lancien-
net ou encore des subtilits rigoureuses dans la manire dont les individus
sadressent la parole emploi du tutoiement, des prnoms, des titres, etc. Ce type
de formalisation peut faire obstacle un changement de stratgie. Le langage uti-
lis dans une organisation peut galement tre un signe rvlateur, en particulier
pour les clients ou les usagers. Le prsident dune association de consommateurs
australiens avait ainsi lhabitude de qualier ses membres de plaignants, et dans
un important centre hospitalo-universitaire britannique, les patients taient
appels matriaux cliniques. Si de tels exemples peuvent sembler amusants, ils
rvlent une srie de prsupposs tacites lgard des usagers ou des patients
qui peuvent signicativement inuencer la stratgie de lorganisation.
Bien que les symboles constituent une catgorie spcique, il convient de rap-
peler que la plupart des lments constitutifs du tissu culturel ont une dimen-
sion symbolique : leur signication va au-del de leur simple rle fonctionnel.
Les routines, les systmes de contrle et les procdures de rcompense symbo-
lisent ainsi le type de comportement valoris par lorganisation.
Les structures de pouvoir sont galement lies aux croyances fondamentales et
aux valeurs partages. Dans une certaine mesure, le paradigme est une recette
du succs implicite, construite au cours du temps et principalement associe
aux groupes et aux individus les plus inuents au sein de lorganisation. Les
cabinets daudit proposent ainsi toute une gamme de services, mais leurs
membres les plus inuents restent les experts comptables, avec tout ce que
cela implique en termes de reprsentations implicites du march et de lacti-
vit. Le pouvoir ne dpend pas uniquement de lanciennet. Il peut aussi
reposer sur lexpertise technique, comme dans les entreprises dinforma-
tique.
La structure organisationnelle fait gnralement cho la structure de pouvoir.
Elle aussi souligne ce qui est important au sein de lorganisation, en dlimitant
le niveau hirarchique des diffrentes fonctions. Une structure fortement
hirarchise signale gnralement que la stratgie relve exclusivement des
dirigeants alors quelle simpose tous les autres. De mme, les structures for-
tement dcentralises (voir le chapitre 8) caractrisent des organisations dans
lesquelles la comptition prime sur la collaboration.
Les systmes de contrle, de mesure et de rcompense mettent laccent sur ce
quil est important de surveiller dans lorganisation et sur ce qui doit focaliser
lattention. Les organisations de service public sont ainsi frquemment accu-
ses de se proccuper plutt de lattribution des budgets que de la qualit de
service et donc de mettre plus laccent, dans leurs procdures, sur la compta-
bilisation des dpenses que sur lobtention de rsultats. Les systmes de
rcompense ont une inuence dterminante sur les comportements et peu-
vent galement empcher le dploiement de nouvelles stratgies. Une organi-
sation dans laquelle la rtribution est indexe sur la mesure quantitative de la
performance individuelle aura gnralement bien du mal introduire une
stratgie ncessitant le travail dquipe et lobtention de rsultats purement
qualitatifs.
Le paradigme dune organisation rsume et renforce les autres composantes du
tissu culturel. Il synthtise la manire dont lorganisation se voit et se vit, sa
reprsentation du monde et delle-mme. Lillustration 4.8 montre ainsi que la
culture de Canal+ au milieu des annes 2000 tait profondment partage
entre un hritage fond sur un esprit dinnovation, de diffrence et dimperti-
nence et la volont de contrle et de normalisation impose par lactionnaire
principal, Vivendi Universal. Lesprit historique de la chane ne correspondait
plus la stratgie globale du groupe auquel elle tait rattache, ce qui avait cr
de trs vives tensions en interne.
Le tissu culturel est un outil particulirement utile lorsquon souhaite com-
prendre quelles sont les croyances implicites dune organisation, partir de ses
composantes politiques, symboliques et structurelles. Cependant, pour com-
prendre linuence de la culture sur les buts dune organisation, il est important
didentier de quel type de culture il est question. Il est parfois possible de cap-
turer lessence de la culture dune organisation en utilisant le surnom que lui
donnent ses membres, ses clients, ses fournisseurs ou ses concurrents. Il peut
sagir dune formule lapidaire, voire caricaturale, mais il arrive quelle rsume
lessentiel du paradigme. Le cabinet de conseil en stratgie McKinsey est ainsi
Illustration 4.8
Le tissu culturel de Canal+ au milieu des annes 2000
Le tissu culturel est une reprsentation des aspects tacites dune organisation.
Rites et routines
Comme dans la plupart des chanes de tlvision, les
comportements au sein de Canal+ taient rguls par un
systme qui distinguait implicitement la noblesse (les
animateurs et journalistes), la bourgeoisie (les services
administratifs et commerciaux) et le proltariat (les tech-
niciens). Cette reprsentation tacite structurait les rela-
tions au quotidien, mais elle pouvait freiner certaines
volutions, notamment lorsque les administratifs et les
managers encore appels les gomtres en interne
furent chargs par lactionnaire daccrotre leur contrle
ou lorsque certaines volutions technologiques donn-
rent un pouvoir accru aux techniciens.
Les rites qui rythmaient lexistence de Canal+ repo-
saient avant tout sur les missions en clair cest--dire
non cryptes et en particulier sur Nulle Part Ailleurs,
supprim aprs 14 ans dantenne en juin 2001. Le Festi-
val de Cannes tait un rite annuel, dont linterruption
lors de la crise de mutation de 2001-2003 avait t trs
mal vcue. Il faut dire que la loi imposait Canal+ de
consacrer 25 % de son chiffre daffaires la production
cinmatographique, ce qui lui donnait un poids consi-
drable dans le cinma franais. Plus gnralement, les
horaires taient scrupuleusement respects et lordre
de passage des missions suivait une planication
immuable. La diffusion mensuelle dun lm X tait un
rite qui avait certainement contribu aux premiers suc-
cs de la chane, mme sil ntait voqu que de
manire implicite.
Mythes
Lhistoire tumultueuse de Canal+ avait nourri plusieurs
mythes. Le premier tait trs certainement le souvenir ida-
lis des annes 1984 1986, pendant lesquelles personne
ne croyait lavenir de la chane, surnomme ironiquement
CanalPlouf . Les vtrans de cette priode hroque
avaient joui dun prestige incontestable pour avoir su
dfendre lorganisation menace. Le second mythe tait
lintense crise de mutation qui avait suivi le rachat par
Vivendi, qui stait traduite par toute une srie de dparts,
dont celui des membres de lquipe fondatrice, puis par
celui du prsident surmdiatis de Vivendi, Jean-Marie Mes-
sier. Celui-ci avait vainement entrepris de faire de Canal+
une carte matresse de la fusion de Vivendi avec les studios
hollywoodiens Universal. Hollywood avait dailleurs tou-
jours eu une dimension mythique chez Canal+, qui se vivait
comme la chane du cinma . Ceux qui avaient survcu
la priode Messier (ils se surnommaient eux-mmes Canal
Historique en rfrence frondeuse au mouvement ind-
pendantiste corse), comptaient toute une galerie de mar-
tyrs, renvoys les uns aprs les autres pour avoir refus de se
soumettre leur nouvelle hirarchie.
Symboles
Canal+ tait riche de symboles, que ce soit lellipse de son
logo dorigine, ses campagnes dafchage rcurrentes et
gnralement dcales, les marionnettes des Guignols de
lInfo ou encore le tchi-tcha qui pendant plus de 10 ans
annona le dbut de chaque lm. Par ailleurs, Canal+ ne
faisait jamais rfrence aux tlspectateurs, mais aux abon-
ns, an de rappeler constamment sa spcicit de chane
crypte page. sa cration en 1984, Canal+ avait
mme t la seule chane hertzienne crypte au monde.
Structures de pouvoir
Les vtrans de la priode noire des premires annes
avaient bnci du prestige des hros, ce qui les sous-
trayait la hirarchie ofcielle. Les principaux animateurs
vedettes, rmunrs pendant des annes par la distribu-
tion dactions, avaient galement joui dune autorit allant
bien au-del de leur fonction. Cependant, la plupart de ces
hros avaient quitt lentreprise pendant lpisode
Messier. Si la chane stait toujours vcue comme ind-
pendante des pouvoirs tablis, que ce soit le pouvoir poli-
tique (ridiculis dans Les Guignols de lInfo) ou celui de ses
propres actionnaires, partir de 2000, la mainmise orches-
tre par Vivendi Universal, devenu actionnaire 100 %,
avait trs fortement perturb lesprit rebelle. Linuence
de Vivendi Universal sur la chane fut rgulirement bro-
carde lantenne, au point que le renvoi en avril 2002 du
P-DG Pierre Lescure, dernier reprsentant de lquipe fon-
datrice, t lobjet dune assemble gnrale du personnel
diffuse en direct lantenne. Cependant, cet esprit fron-
deur seffritait rapidement face la rigueur gestionnaire
de la nouvelle quipe de direction mise en place par le
successeur de Messier.
Structures organisationnelles
Les rseaux relationnels revtaient une importance
toute particulire, du fait de la nature mme de lindus-
trie et de son pouvoir politique, mais galement cause
des deux priodes de crise (1984-86 et 2001-2003), qui
avaient engendr des amitis et des haines extrme-
ment vives, dbouchant de temps autre sur de violents
rglements de compte ou des mises au placard. Avec la
mise en place du Nouveau Canal+ par Vivendi Univer-
sal, le remplacement de la plupart des responsables
stait accompagn dune profonde restructuration.
Systmes de contrle
Le contrle de la performance tait une manire pour
Canal+ de rappeler sa diffrence. Alors que les autres cha-
nes hertziennes de tlvision mesuraient leur succs par
leur taux daudience au moyen de lAudimat, Canal+ ne pre-
nait en compte que le nombre de ses abonns. Si pendant
la priode faste des annes 1990 la rigueur budgtaire
navait pas t une relle proccupation des dirigeants de la
chane, tout avait chang avec la nomination en 2003 au
poste de P-DG de Bertrand Meheut, qui ntait pas un
homme de mdias mais un gestionnaire, ancien prsident
dune liale du laboratoire pharmaceutique Aventis.
Paradigme
lissue de cette analyse, il apparaissait que le paradigme
de Canal+ tait en crise. Historiquement, Canal+ se vivait et
se reprsentait comme une chane pas comme les autres,
oppose la fois aux chanes prives nances par la publi-
cit (dont TF1 tait le symbole constamment raill) et aux
chanes publiques de France Tlvisions (dont la lourdeur
bureaucratique tait toujours sujette moqueries). Cepen-
dant, ce paradigme avait t trs violemment mis mal par
Vivendi Universal, qui au milieu des annes 2000 tait sur le
point de mettre n cet esprit dindpendance, an de
transformer Canal+ en une chane certes plus orthodoxe
mais nettement moins dispendieuse.
Questions
1. En utilisant les informations prsentes ci-dessus,
rsumez en quatre phrases la culture de Canal+ telle
que vous la percevez.
2. Supposez que vous tes charg(e) de faire voluer le
paradigme dune organisation de votre choix dans
des proportions comparables celles dcrites ici.
Comment allez-vous procder ?
surnomm La Firme , ce qui met laccent sur lesprit hautement profession-
nel, dlibrment litiste voire dominateur , qui caractrise sa culture. De
mme, les universit britanniques comprennent les vieilles institutions tradi-
tionnelles, surnommes les Gourous rudits et les facults rcentes, les
Usines Universitaires . Le plus souvent, les tissus culturels des grandes orga-
nisations se rpartissent schmatiquement entre trois ples, qui ne sont bien
entendu que des strotypes : (1) la machine indiffrente et galitaire,
(2) la jungle cruelle et injuste et (3) la mre attentionne et (sur)protec-
trice. Bien que cette approche soit plutt fruste et videmment bien peu scienti-
que, elle peut se rvler particulirement utile lorsquon cherche comprendre
ce que pensent vraiment les membres de lorganisation, ce qui quelquefois nest
pas immdiatement apparent lissue de lanalyse des composantes du tissu
culturel. Limportance de ce raccourci parfois hardi est quil permet de prendre
conscience du fait que la culture peut largement encourager ou au contraire
formellement prescrire certaines stratgies, selon quelles seront ou non coh-
rentes avec ses postulats fondamentaux.
Illustration 4.9
Les intentions dAXA
De plus en plus dorganisations trouvent utile de rendre
publique une dclaration de leurs buts, qui incorpore
gnralement plusieurs niveaux de dtails.
Au dbut des annes 2000, le groupe AXA tait un leader
mondial de lassurance, avec 50 millions de clients dans
le monde, particuliers et entreprises. Ses activits com-
prenaient lassurance des biens (vhicules, habitations,
quipements, etc.), la protection des personnes (sant,
prvoyance), la gestion de patrimoine et des actifs
dentreprises. Le groupe comprenait prs de 120 000 col-
laborateurs (salaris et distributeurs exclusifs), plus de
400 000 actionnaires et 50 millions de clients. En 2004,
son chiffre daffaires avait atteint 72 milliards deuros
pour 869 milliards deuros dactifs grs et 2,7 milliards
deuros de rsultat oprationnel.
Sur son site Internet, AXA dtaillait ses ambitions, ses
valeurs, ses engagements et ses objectifs.
Notre mtier : la protection nancire
La protection nancire consiste accompagner nos
clients, particuliers, petites, moyennes et grandes
entreprises, chaque tape de leur vie, en rpondant
leurs besoins de produits et services dassurance, de
prvoyance, dpargne et de transmission de patri-
moine.
Conscients et ers de la contribution de notre mtier
au dveloppement conomique et social des pays dans
lesquels nous sommes implants, nous lexerons de
faon responsable, en respectant partout dans le monde
les mmes valeurs et les mmes engagements vis--vis
de nos diffrents partenaires.
Notre mission
Tous ensemble, nous poursuivons la ralisation dune
ambition commune : devenir leader dans notre mtier,
la protection nancire, tant par la qualit de nos pro-
duits que par celle de notre service et de nos perfor-
mances.
Nos valeurs
Cinq valeurs portent la vision AXA et expriment la
manire dont chacun doit se comporter dans le Groupe :
Esprit dquipe.
Respect de la parole donne.
Innovation.
Ralisme.
Professionnalisme.
Nos engagements
Agir en entreprise responsable et construire une relation
de conance avec nos partenaires :
Nos clients, en leur offrant dans la dure un service de
proximit efcace et des solutions adaptes leurs
besoins dans le cadre dune dontologie
professionnelle rigoureuse.
444 4... . 666 6 La communication
des buts organisationnels
Dans les prcdentes sections de ce chapitre, nous avons prsent les forces
principales qui dterminent les buts dune organisation : la structure de gou-
vernement dentreprise, les relations entre parties prenantes, lthique des
affaires et la culture. Nous allons prsent examiner de quelle manire les
organisations expriment et traduisent ces buts diffrents niveaux de dtail :
valeurs, vision, mission et objectifs. Dans certains cas, ces lments de commu-
nication constituent des exigences formelles du gouvernement dentreprise ou
sont attendus par certaines parties prenantes. Lillustration 4.9 fournit lexem-
ple de la compagnie dassurances AXA. Il convient cependant de rappeler
quen raison des pressions culturelles et politiques prsentes ci-dessus, ces
afrmations ofcielles ne retent pas toujours dlement les priorits relles
de lorganisation.
Nos collaborateurs, en assurant lpanouissement de
chacun dans sa vie professionnelle grce un
environnement de travail respectueux de la personne
humaine et un style de management responsabilisant
ax sur le dveloppement de leurs comptences.
Nos actionnaires, en dgageant les meilleures
performances oprationnelles du secteur pour leur
donner des perspectives de valorisation de leur
patrimoine sur le long terme et en leur apportant une
information transparente.
Nos fournisseurs, en entretenant avec eux une
relation de qualit base sur une dontologie
achats stricte et un dialogue suivi.
La socit civile, en nous engageant agir en
entreprise citoyenne, que ce soit sous forme de mise
disposition de notre expertise (actions de prvention,
enseignement), dinnovation sociale ou de mcnat.
Lenvironnement, en participant sa prservation
grce notre expertise des risques
environnementaux et par lamlioration de nos
pratiques sur nos sites dexploitation.
Nos objectifs
Notre stratgie, qui conjugue croissance interne et
externe, vise relever le d de lexcellence opration-
nelle dans les domaines suivants :
Linnovation produits.
La technique mtier (souscription, gestion sinistres,
tarication, performance de linvestissement).
La distribution.
La qualit de service.
La productivit.
Tous les collaborateurs du Groupe sont acteurs de
lexcellence oprationnelle et sappuient notamment sur
AXA Way, dmarche damlioration continue. Tirant parti
de leffet de levier que reprsente lappartenance au
Groupe, les 120 000 hommes et femmes qui constituent
AXA, mettent en uvre cette stratgie fonde sur nos
valeurs et nos engagements.
Source : axa.com.
Questions
1. Quelle est lutilit de cette dclaration en ce qui con-
cerne llaboration et le dploiement de la stratgie
de AXA ? An de rpondre cette question, vriez
que vous prenez bien en compte chacun des niveaux
de cette dclaration et identiez :
(a) Ce que AXA entend accomplir.
(b) Ce que selon vous AXA accomplit effectivement.
(c) Ce quil convient damliorer.
2. Selon vous, dans quelle mesure ces diffrents niveaux de
buts sont-ils cohrents les uns avec les autres ?
444 4... . 666 6... . 111 1 Les valeurs
53
De plus en plus dorganisations construisent et communiquent un ensemble de
valeurs qui sont censes dnir leur mode opratoire. Cela comprend notamment
lafrmation des valeurs fondamentales, qui sont les principes qui guident les
actions de lorganisation. Les services de mdecine durgence ou les pompiers ont
ainsi un engagement absolu sauver les vies, qui les conduit interrompre leurs
ventuels mouvements de grve en cas de ncessit. La devise des sapeurs pompiers
de Paris est particulirement explicite cet gard : Sauver ou Prir . Certains
auteurs sont alls jusqu afrmer que le succs de nombreuses entreprises amri-
caines par exemple GE, Disney ou 3M peut tre attribu (du moins en partie)
la force de leurs valeurs fondamentales
54
. Pour autant, ces dclarations publiques
prsentent un considrable inconvnient potentiel : que se passe-t-il dans le cas o
lorganisation ne respecte pas ses engagements dans la pratique ? Alors que les
valeurs fondamentales devraient tre lexpression de ce quest lorganisation, bien
souvent elles manifestent plutt ce quoi elle aspire, une sorte dimage idalise
delle-mme. Sauf dans le cas rarissime o cette distinction est clairement expli-
cite, lafrmation des valeurs fondamentales peut donc conduire tout aussi bien
de considrables malentendus qu un cynisme dvastateur. An dviter cette
drive, beaucoup dorganisations prfrent afcher des valeurs minimales, aux-
quelles toutes les parties prenantes nauront aucun mal souscrire. Cela peut
concerner notamment des aspects de responsabilit sociale (voir la section 4.4.2 ci-
dessus). En effet, beaucoup dorganisations de service public refusent de sadresser
des fournisseurs qui ne respecteraient pas ces exigences minimales.
444 4... . 666 6... . 222 2 La mission
La mission dune organisation est lafrmation de son intention fondamentale,
de sa raison dtre. Sil existe un dsaccord au sein de lorganisation ou entre les
parties prenantes en ce qui concerne cette mission, la dnition des orientations
stratgiques peut devenir extrmement problmatique. Certaines organisations
utilisent plutt les termes de vision ou dambition. Si jamais il existe un dsaccord
entre les parties prenantes sur la mission (ou lambition) de lorganisation, cela
peut conduire de srieuses difcults. Bien que de plus en plus dentreprises af-
chent leur mission, certains observateurs ny voient que des dclarations vagues et
vides de sens
55
. Cette imprcision peut cependant dcouler de la nature politique
du management stratgique, car il est ncessaire dafcher des objectifs gnraux
auxquels la plupart des parties prenantes sinon toutes sont susceptibles
dadhrer. Il convient donc de choisir une mission consensuelle et non de stigma-
tiser les oppositions latentes.
444 4... . 666 6... . 333 3 Les objectifs
Les objectifs sont lafrmation des rsultats spciques qui doivent tre atteints.
Que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique,
les objectifs sont souvent exprims en termes nanciers : niveau de prot souhait,
taux de croissance, dividendes attendus ou valorisation du cours de laction
56
. Les
organisations utilisent galement des objectifs commerciaux qui constituent
autant de cibles : part de march, qualit client, taux de dlisation, etc.
Les valeurs
fondamentales
sont les principes
qui guident les
actions de
lorganisation
La mission dune
organisation est
lafrmation de
son intention
fondamentale
Les objectifs sont
lafrmation des
rsultats
spciques qui
doivent tre
atteints
Beaucoup dauteurs
57
afrment que les objectifs ne sont utiles que sils sont
ferms, cest--dire sils sexpriment de manire quantitative et sil est possible
dvaluer prcisment dans quelle mesure lorganisation les atteint. Pourtant,
lexprience montre que des objectifs ouverts peuvent galement prsenter un
intrt. Certains objectifs peuvent ainsi tre dterminants, sans pour autant se
prter une quantication aise. Un objectif tel que tre un leader technologi-
que est tout fait pertinent dans certaines industries, mais il peut rapidement
devenir absurde si on cherche le chiffrer rigoureusement.
Pour autant, des objectifs spciques sont parfois ncessaires, par exemple lors-
que des actions urgentes doivent tre menes, en cas de crise ou de transition cri-
tique. Lattention de tous doit alors tre focalise sur quelques points essentiels.
Lorsque la survie de lorganisation est en jeu, il ny a pas de place pour des objec-
tifs vagues et un contrle lche.
Un problme rcurrent avec les objectifs est que de nombreuses personnes au
sein de lorganisation en particulier la base de la hirarchie ne comprennent
pas toujours trs bien en quoi leur activit quotidienne contribue atteindre les
objectifs ambitieux afchs par la direction. Cest pourquoi beaucoup dorganisa-
tions tentent de rsoudre ce problme par la mise en place dune cascade
dobjectifs, chaque niveau hirarchique se voyant ainsi attribuer des cibles qui lui
correspondent.
Les attentes et les intentions de lorganisation sont inuences par quatre fac-
teurs principaux : le gouvernement dentreprise, les attentes des parties pre-
nantes, lthique des affaires et la culture.
Les dispositions du gouvernement dentreprise dterminent quels intrts
lorganisation devrait servir et de quelle manire ses buts et priorits devraient
tre tablis. Le gouvernement dentreprise est devenu plus complexe pour deux
raisons principales, qui sont dune part la sparation entre la possession et le
management et dautre part la tendance rendre les organisations de plus en
plus redevables vis--vis dune srie de parties prenantes.
Il convient de distinguer les parties prenantes selon le pouvoir quelles dtien-
nent et lintrt quelles portent aux stratgies que lorganisation entend
dployer. Mme sil existe un accord sur les objectifs gnraux de lorganisa-
tion, on constate gnralement des diffrences lorsquon entre dans le dtail
des attentes des parties prenantes. La cartographie des parties prenantes est une
mthode permettant danalyser ces diffrences et de dvelopper une stratgie
politique.
Les objectifs sont galement inuencs par la position thique quadopte
lorganisation vis--vis de la socit au sens large. Cette position peut varier
dune vue troite, dans laquelle les intrts court terme des actionnaires sont
primordiaux, pour aller jusquau cas des organisations qui considrent que
leur rle consiste changer la socit. lintrieur de cette position thique
Rsum
gnrale, il convient de soulever les questions plus spciques concernant la
responsabilit sociale de lentreprise. Par ailleurs, les individus peuvent tre
confronts des dilemmes thiques si leurs valeurs personnelles entrent en
conit avec les normes de comportement qui prvalent dans leur organisa-
tion.
Les objectifs et les priorits au sein dune organisation sont fortement
inuencs par sa culture. La culture comprend diffrents niveaux, qui incluent
la culture nationale, celle des champs sectoriels ou encore celle des diffrentes
sous parties de lorganisation. Tous ces niveaux dterminent quelles stratgies
seront considres comme lgitimes.
La culture organisationnelle incorpore diffrentes strates de valeurs, de
croyances, de comportements et de convictions implicites. Le tissu culturel est
un outil qui permet de comprendre comment ces diffrentes strates inuen-
cent la stratgie.
Les buts de lorganisation peuvent tre plus ou moins formellement exprims,
de lafrmation de valeurs fondamentales jusquau dtail des objectifs opra-
tionnels de chacune des units.
Dbat Les managers sont-ils dignes de conance ?
Les managers grent-ils les organisations dans lintrt de
leurs actionnaires ? Le remde ne serait-il pas pire que le
mal ?
Dans la section 4.2, nous avons introduit la thorie de
lagence, qui distingue dune part les intrts des princi-
paux (par exemple les actionnaires dune entreprise) et
dautre part les intrts de leurs agents (les managers
que les actionnaires ont chargs de grer lentreprise). Le
professeur Michael Jensen, de la Harvard Business
School, un des plus fervents partisans de la thorie de
lagence, prvient quil nexiste pas dagents parfaits
dans la ralit
1
. Personne ne peut incarner les souhaits
dautrui de manire les reprsenter parfaitement. Que
ce soit par recherche de leur intrt personnel ou simple-
ment par erreur, les managers ne cherchent pas toujours
maximiser les intrts des actionnaires.
Les rpercussions de cette vision de la thorie de
lagence sur la stratgie sont quelque peu inquitantes.
Elle implique en effet que les gains qui devraient tre
redistribus aux actionnaires risquent dtre gaspills
par les managers dans dinutiles oprations dacquisi-
tion, des programmes de recherche grandioses ou des
projets dinvestissement futiles. Dans cette optique, la
plupart des stratgies sont au service des managers et
non des actionnaires.
Selon Michael Jensen, la meilleure protection contre
ces problmes dagence est daligner sans ambigut les
intrts des managers sur la maximisation du gain des
actionnaires. Cet alignement peut tre nancier, par
exemple au travers des plans de stock-options ou de
lindexation de la rmunration des managers sur la per-
formance. Les managers devraient devenir riches sils
enrichissent leurs actionnaires et tre sanctionns ou
renvoys sils chouent.
Michael Jensen nest pas favorable lquilibre entre
les parties prenantes. Selon lui, les managers devraient se
focaliser exclusivement sur la maximisation de la valeur
actionnariale. En introduisant dautres intrts tels que
ceux des clients ou des employs , la notion de parties
prenantes risque uniquement de plonger les managers
dans la confusion. Si on ne leur assigne pas des objectifs
clairs, il est difcile de motiver et de contrler les mana-
gers. En outre, daprs Michael Jensen, la maximisation de
la valeur actionnariale long terme impliquerait de traiter
correctement les clients et les employs.
Selon Sumantra Ghoshal, cette vision exclusivement
nancire des managers et des organisations porte en
germe son propre chec
2
. Si lon traite les managers
comme sils ntaient pas dignes de conance, ils ne le
seront pas. De plus, limportant nest pas tant demp-
cher la valeur dtre gche par les managers mais plutt
de les encourager en crer. La cration de valeur dans
une organisation repose sur la conance, sur lintrt
mutuel et sur le fait que le systme prserve sufsam-
ment despace libre pour la prise de risque et lexpri-
mentation. Les managers, comme tous les autres
membres de lorganisation, devraient tre encourags
changer de linformation et tester des innovations
sans tre constamment souponns de privilgier leur
propre intrt nancier. Lintrt des actionnaires serait
mieux prserv si les managers taient traits comme
des crateurs de valeur et non comme des tricheurs.
Chacune de ces deux opinions peut tre alimente
par des faits. Jeff Skilling, le directeur gnral de Enron, a
indiscutablement privilgi ses propres objectifs, ce qui
la conduit dissimuler des pertes au dtriment de ses
actionnaires. Ce comportement semble conrmer les
prdictions de Michael Jensen. Cependant, Sumantra
Ghoshal pourrait rpondre que laffaire Enron est juste-
ment une consquence des normes incitations nan-
cires proposes aux dirigeants, qui plutt que daligner
leur comportement sur les intrts de leurs actionnaires
leur ont donn une bonne raison de tricher. On peut
remarquer que Jeff Skilling est diplm de luniversit de
Harvard, o enseigne Michael Jensen.
Sources :
1. M.C. Jensen, Value maximisation, stakeholder theory and
the corporate objective function , European Financial Mana-
gement, vol. 7, no. 3 (2001), pp. 297-317 ; M.C. Jensen et
K.J. Murphy, CEO incentives Its not how much you pay,
but how , Harvard Business Review, (mai juin 1990), pp. 138-
149.
2. S. Ghoshal, C.A. Bartlett et P. Moran, A new manifesto for
Management , Sloan Management Review, (printemps 1999),
pp. 9-20.
Questions
Dans quelle mesure les dirigeants devraient-ils tre
rmunrs en fonction de la performance nancire de
leur organisation ? Peut-on sassurer du comportement
des managers grce dautres mcanismes qui prsen-
teraient moins deffets secondaires indsirables?
Sur le gouvernement dentreprise, on peut con-
sulter F. Bancel, La gouvernance des entreprises,
Economica, 1998 ; G. Charreaux, Le gouver-
nement des entreprises. Corporate governance :
thories et faits, Economica, 1997 ; R.I. Tricker,
International Corporate Governance: Text, cases
and readings, Prentice Hall, 1999 ; A. Davies, A
Strategic Approach to Corporate Governance,
Gower, 1999 ; R. Monks et N. Minow (eds), Cor-
porate Governance, 2
e
edition, Blackwell, 2002.
Le concept de parties prenantes est plus large-
ment dvelopp dans le chapitre de K. Scholes
dans V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes
(eds), Exploring Techniques of Analysis and
Evaluation in Strategic Management, Prentice
Hall, 1998.
Le lecteur peut se familiariser avec le contexte
politique de la dcision stratgique grce
M. Crozier et E. Friedberg, Lacteur et le sys-
tme. Les contraintes de laction collective,
Seuil, 1977 ; J. Pfeffer, Managing with Power:
Power and inuence in organisations, McGraw-
Hill, 1994 ; D. Buchanan et R. Badham, Power,
Politics and Organisational change: winning the
turf game, Sage, 1999.
Sur lthique des affaires, voir P. Werhane et
R.E. Freeman, Business ethics: the state of
the art , International Journal of Management
Research, vol. 1, no. 1 (mars 1999), pp. 1-16.
Sur la responsabilit sociale des entreprises,
voir W. Frederick, J. Post et K. Davis, Business
and Society: Management, public policy, ethics,
7
e
dition, McGraw-Hill, 1992.
Pour une prsentation du lien entre la stratgie
et la culture organisationnelle, voir R. Reitter
(ed.), Cultures dentreprises, tudes sur les condi-
tions de russite du changement, Vuibert, 1991 ;
E. Schein, Organisational Culture and Lea-
dership, Jossey-Bass, 1998, et A. Brown, Organi-
sational Culture, Prentice Hall, 1998. On peut
galement consulter le chapitre de H. Laroche,
Culture organisationnelle dans louvrage de
N. Aubert et al., Management, aspects humains
et organisationnels, PUF, 2002.
Le lecteur peut trouver une prsentation
dtaille de limpact de la culture nationale sur la
stratgie dans G. Hofstede, Vivre dans un monde
multiculturel : comprendre nos programmations
mentales, ditions dOrganisation, 1994. Voir
galement F. Gauthey et D. Xardel, Management
interculturel : mythes et ralits, Economica,
1990. Voir aussi S. Schneider et J.L. Barsoux,
Managing Across Cultures, Prentice-Hall, 1997.
Pour une excellente comparaison entre la
France, les tats-Unis et les Pays-Bas, voir
P. dIribarne, La logique de lhonneur, Seuil, 1989.
Une explication dtaille du tissu culturel gure
dans le chapitre de G. Johnson, Mapping and
re-mapping organisational culture dans
V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Techniques of Analysis and Evaluation
in Strategic Management, Prentice Hall, 1998.
1. Pour une organisation de votre choix, dressez
la chane de gouvernement qui identie clai-
rement tous les acteurs cls, jusquaux bn-
ciaires ultimes. Selon vous, dans quelle
mesure les managers :
a) Sont-ils avertis des attentes des bnciaires ?
b) Cherchent-ils satisfaire les intrts de ces
bnciaires ?
c) Maintiennent-ils ces bnciaires informs ?
Quelles modications recommanderiez-vous ?
2. Critiquez les diffrentes traditions de gouver-
nement dentreprise dans les pays anglo-
saxons, en Allemagne, en France et au Japon.
Selon vous, quelles sont leurs forces et leurs
faiblesses ? Lun de ces systmes est-il meilleur
que les autres ? Pourquoi ?
3. Choisissez une organisation dont le conseil
dadministration ne comprend quune seule
instance.
a) Une structure de gouvernement double
(conseil de surveillance et directoire) serait-
elle prfrable ? Pourquoi ?
b) Que faudrait-il faire pour passer une
structure double ?
c) Ce passage vous parat-il possible ?
4. Expliquez en quoi le changement de struc-
ture de proprit dune organisation publi-
que ou prive qui vous est familire pourrait
bncier aux actionnaires ou dautres par-
ties prenantes.
5. En utilisant lillustration 4.3 comme exemple,
identiez et positionnez sur une matrice pou-
voir / intrt les parties prenantes dune orga-
nisation de votre choix, en fonction :
a) Des stratgies en cours ;
b) De diffrentes stratgies futures de votre
choix.
Quelles sont les implications de votre analyse
pour les managers ?
6. En vous rfrant au schma 4.7, dterminez
la position thique dune organisation de
votre choix.
7. Identiez les problmes essentiels de res-
ponsabilit sociale dentreprise dans une
industrie ou un service public de votre choix
(voir le schma 4.8). Comparez lapproche
dau moins deux organisations de cette
industrie et expliquez en quoi elle est lie
leur position concurrentielle.
8. Utilisez les questions du schma 4.12 pour
identier le tissu culturel dune organisation
de votre choix.
9. En utilisant lexemple des organisations
identies ci-dessus, discutez le bien fond de
la dclaration suivante : La culture ne peut
tre utilement analyse qu partir des symp-
tmes obtenus par lobservation de son com-
portement. Vous pouvez vous aider des
ouvrages de Reitter et de Schein (voir lectures
recommandes).
10. partir dexemples, expliquez en quoi les
volutions du gouvernement dentreprise et
de la responsabilit sociale poussent les orga-
nisations dvelopper de nouvelles comp-
tences (voir le chapitre 3) et gnrent des
conits avec la recherche de maximisation de
la valeur actionnariale (voir le chapitre 7).
11. partir dexemples, discutez le bien-fond de
la dclaration suivante : Investir dans le com-
merce en ligne peut tre ncessaire lorsquon
cherche obtenir un avantage concurrentiel
dans un environnement turbulent, mais dans
les entreprises classiques, cette volution est
rendue difcile par la culture organisation-
nelle. Vous pouvez vous rfrer aux chapi-
tres 2, 5, 9 et 10.
Rfrences
1. Pour une bonne synthse de la question, et notam-
ment une prsentation des spcicits franaises,
voir F. Bancel, La gouvernance des entreprises,
Economica, 1998. On peut galement consulter
A. Davies, A strategic Approach to Corporate Gover-
nance, Gower, 1999 ; R. Monks et N. Minow (eds),
Corporate Governance, 2
e
dition, Blackwell, 2002 ;
R.I. Tricker, International Corporate Governance:
Text, cases and readings, Prentice Hall, 1999 (qui
est un des ouvrages les plus complets sur le sujet).
Voir galement Harvard Business Review on Copo-
rate Governance, HBS Press, 2000, qui rassemble
huit articles publis sur ce thme dans les annes
1990. Un numro spcial de la Revue franaise de
gestion, no. 87 (janvier fvrier 1992), a galement
t consacr ce sujet.
2. En rfrence la terminologie anglo-saxonne cor-
porate governance.
3. Les diffrences entre pays sont abordes dans la
plupart des ouvrages cits en rfrence 1, mais
galement dans M. Albert, Capitalisme contre
capitalisme, Seuil, 1993 et dans T. Clarke et
S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation
of management knowledge for the 21st century, Har-
per Collins, 2000, chapitre 5.
4. Le modle principal-agent et la thorie de
lagence ont t dvelopps dans le cadre de lco-
nomie des organisations, mais ils sont prsent
largement utiliss en management. Voir notam-
ment K. Eisenhardt, Agency theory: An assess-
ment and review , Academy of Management
Review, vol. 41, no. 1 (1989), pp. 57-74 et J.J. Laf-
font et D. Martimort, The Theory of Incentives:
The Principal-Agent Model, Princeton University
Press, 2002 ; M.C. Jensen, Value maximisation,
stakeholder theory and the corporate objective
function , European Financial Management,
vol. 7, no. 3 (2001), pp. 297-317.
5. Cette question est discute dans J. Charkham, Kee-
ping Good Company: A study of corporate gover-
nance in ve countries, Clarendon Press, 1994 et
dans J. Kay, The stakeholder corporation , dans
G. Kelly, D. Kelly et A. Gamble, Stakeholder Capi-
talism, Macmillan, 1997.
6. Sur lactivisme des actionnaires, voir S. Graves,
K. Rehbien et S. Waddock, Fad and fashion in
shareholder activism: the landscape of sharehol-
ders resolutions, 1988-1998 , Business and Society
Review, vol. 106, no. 4 (2001), pp. 293-314.
7. Sur le scandale de Enron, voir C.W. Thomas,
The rise and fall of Enron , Journal of Accoun-
tancy, vol. 193, no. 4 (2002), pp. 41-47, ainsi que
W. Whittington et al., Taking strategy seriously:
responsibility and reform for an important social
practice , Journal of Management Enquiry, vol. 12,
no. 4 (2003), pp. 396-409.
8. En 1995, le Centre national du patronat franais
(devenu depuis le MEDEF) a publi un rapport
intitul Le conseil dadministration des socits
cotes. Le comit de grands patrons qui tait
lorigine de ce document tait prsid par Marc
Vinot, P-DG de la Socit Gnrale. Ce Rapport
Vinot na pas remis en question le rle de P-DG et
na pas prconis un recours plus frquent la
structure par conseil de surveillance et directoire.
9. Gouvernance europenne : un livre blanc, Commis-
sion Europenne, juillet 2001.
10. Voir D. Norburn, B. Boyd, M. Fox et M. Muth,
International corporate governance reform ,
European Business Journal, vol. 12, no. 3 (2000),
pp. 116-133.
11. En France, la loi sur les Nouvelles Rgulations co-
nomiques (NRE), prvoit ainsi que tout groupe-
ment dactionnaires reprsentant plus de 5 % du
capital est en droit dexiger la convocation dune
assemble gnrale.
12. Voir la rfrence 2 et J. Charkham dans la rf-
rence 5.
13. Le court termisme est un problme classique du
capitalisme anglo-saxon, par opposition au modle
rhnan. Voir louvrage de M. Albert (rfrence 3)
ainsi que son chapitre The Rhine model of capita-
lism : an investigation dans louvrage de W. Nicoll,
D. Noburn et R. Schoenberg (eds), Perspectives on
European Business, Whurr Publishers, London,
1995.
14. Voir A. Filaster et R. Marr, Change of the insi-
der-oriented corporate governance in Japan and
Germany: an investigation dans W. Nicoll,
D. Norburn et R. Schoenberg (eds), Perspectives on
European Business, Whurr Publishers, 1995.
15. Voir W. Nicoll, D. Norburn et R. Schoenberg (refe-
rence 13). Voir galement J. Sonnenfeld, What
makes great boards great , Harvard Business
Review, vol. 80, no. 9 (2002), pp. 106-113.
16. La privatisation des services publics est discute
dans P. Jackson et C. Price, Privatisation and Regu-
lation: A review of the issues, Longman, 1994.
17. Dans la littrature anglo-saxonne, les parties pre-
nantes sont appeles stakeholders , cest--dire
porteurs de mise , ce qui met laccent sur les
intrts dtenus par chacune. Les premiers crits
sur les parties prenantes ont mis laccent sur les
coalitions dans les organisations. Voir par
exemple louvrage fondateur de R.M. Cyert et
J.G. March, Processus de dcision dans lentreprise,
Dunod, 1970. Plus rcemment, lanalyse des par-
ties prenantes est devenue un lment central de
lanalyse stratgique. Voir par exemple I.I. Mitroff,
Stakeholders of the Organisational Mind, Jossey-
Bass, 1983 ; R.E. Freeman, Strategic Management:
A stakeholder approach, Pitman, 1984 .
18. Voir T. Kostova et S. Zaheer, Organisational legi-
timacy under conditions of complexity: the case if
the multinational enterprise , Academy of Mana-
gement Review, vol. 24, no. 1 (1999), pp. 64-81.
19. Cette technique de cartographie des parties prenan-
tes est adapte de A. Mendelow, Proceedings of the
2nd International Conference on Information Systems,
Cambridge, MA, 1991. Voir galement le chapitre de
K. Scholes, Stakeholder analysis , dans V. Ambro-
sini, G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Tech-
niques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998. Pour une utilisa-
tion dans le secteur public, voir K. Scholes, Stake-
holder mapping: a practical tool for public sector
managers , dans G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001,
chapitre 9. Voir galement J. Bryson, G. Cunning-
ham et K. Lokkesmoe, What to do when stakehold-
ers matter: the case of problem formulation for the
African American men project of Hennepin County,
Minnesota , Public Administration Review, vol. 62,
no. 5 (2002), pp. 568-584.
20. Voir Cyert et March (rfrence 17 ci-dessus).
21. La thorie de lchec permanent a t dveloppe
par M.W. Meyer et L.G. Zucker, Permanently
Failing Organizations, Sage, 1989.
22. K. Scholes dans Ambrosini (1998) et dans K. Scholes
et G. Johnson (2001) (rfrence 19 ci-dessus) dcrit
neuf quilibres de parties prenantes et leurs implica-
tions politiques.
23. Voir M. Crozier et E. Friedberg, Lacteur et le sys-
tme. Les contraintes de laction collective, Seuil,
1977 ; J. Pfeffer, Managing with Power: Power and
inuence in organisations, McGraw-Hill, 1994 (en
particulier la partie II, pp. 69-165) ; S.R. Clegg,
Frameworks of Power, Sage, 1989 ; D. Buchanan et
R. Badham, Power, Politics and Organisational
Change: Winning the turf game, Sage, 1999 ;
C. Hardy (ed.), Power and Politics in Organisa-
tions, Ashgate, 1995. Ces ouvrages permettent de
comprendre les liens entre pouvoir et stratgie.
24. Il existe une importante littrature sur lthique
des affaires. Le lecteur peut notamment consulter
J. Mousse, thique et entreprises, Vuibert, 1993 ;
F. Seidel, Guide pratique et thorique de lthique
des affaires et de lentreprise, ESKA, 1995 ;
P. Werhane et R.E. Freeman, Business ethics:
the state of the art , International Journal of
Management Research, vol. 1, no. 1 (mars 1999),
pp. 1-16. Les praticiens peuvent galement se
rfrer B. Kelley, Ethics at Work, Gower, 1999,
qui couvre la plupart des points abords dans
cette section.
25. Voir notamment Promouvoir un cadre europen
pour la responsabilit sociale des entreprises ,
Livre vert de lUnion europenne, 2001.
26. Certains auteurs proposent un plus grand nom-
bre de catgories. Marcus suggre ainsi cinq posi-
tions : troite, nancire, utilitaire, justice sociale
et harmonie sociale. Voir M. Jones, The institu-
tional determinants of social responsibility ,
Journal of Business Ethics, vol. 20, no. 2 (1999),
pp. 163-179.
27. Ce point de vue a t ardemment dfendu dans les
annes 1970 par M. Friedman, The social
responsability of business is to increase its prof-
its , New York Times Magazine, 13 septembre
1970. Friedman et dautres se sont alors inquits
du fait que les managers scartent de ce quils con-
sidraient comme leur rle essentiel : laccroisse-
ment du prot. Voir galement A. McWilliams et
D. Seigel, Corporate social responsibility: a the-
ory of the rm perspective , Academy of Manage-
ment Review, vol. 26 (2001), pp. 117-127.
28. Voir S. Macleod, Why worry about CSR , Stra-
tegic Communication Management, aot septem-
bre (2001), pp. 117-127.
29. K. Schnietz et M. Epstein, Does a reputation for
corporate social responsibility pay off? , Social
Issues in Management Conference Papers, Academy
of Management Proceedings, 08967911 (2002).
Cette communication montre que les grandes
entreprises qui sont reconnues pour leur respon-
sabilit sociale prsentent une performance bour-
sire suprieure.
30. Voir M. Porter et M. Kramer, The competitive
advantage of corporate philanthropy , Harvard
31. H. Hummels, Organizing ethics: a stakeholder
debate , Journal of Business Ethics, vol. 17, no. 13
(1998), pp. 1403-1419.
32. Sur la responsabilit sociale de lentreprise, voir
W. Frederick, J. Post et K. Davis, Business and
Society: Management, public policy, ethics, 7
e
di-
tion, McGraw-Hill, 1992 ; B. Allen, Getting to
Grips with Corporate Social Responsibility : A com-
pendium of CSR experience with contributions from
a wide range of business gurus, Kingshall Solutions
(2003) ; S. Cook, Who cares wins , Management
Today, (janvier 2003), pp. 40-47.
33. J. Charkham, Corporate governance lessons
from abroad , Journal of Business Ethics, vol. 4,
no.2 (1992), pp. 8-16.
34. A. Wilson, Social reporting: developing theory
and current practice dans M. Bennet et P. James
(eds), Sustainable Measures Evaluation and
Reporting of Environmental and Social Perfor-
mance, Greenleaf Publishing, 1999 ; R. Gray,
Thirty years of social accounting, reporting and
auditing: what (if anything?) have we learnt? ,
Business Ethics: A European Review, vol. 10, no. 1
(2001), pp. 9-15 ; D. Clutterbuck Corporate res-
ponsibility audit , dans V. Ambrosini, G. Johnson
et K. Scholes (eds), Exploring Techniques of Analy-
sis and Evaluation in Strategic Management, Pren-
tice Hall, 1998, chapitre 11.
35. Cest le cas par exemple de la Table Ronde de
Caux, une organisation qui regroupe des chefs
dentreprise europens, japonais et amricains.
Des dtails sur cette organisation sont disponibles
sur le site www.cauxroundtable.org.
36. Voir G. Frone, D. Debas, G. Hervier, Ce que
dveloppement durable veut dire, ditions dOrga-
nisation, 2003 ; P. Shrivastava, The role of cor-
porations in achieving ecological sustainability ,
(1995), pp. 936-960.
37. Voir T.D. Miethe, Tough Choices in Exposing Fraud,
Waste and Abuse on the Job, Westview Press, 1999 ;
G. Vinten, Whistleblowing. Subversion or Corporate
Citizenship?, Paul Chapman, 1994 ; R. Larmer,
Whistleblowing and employee loyalty , Journal
of Business Ethics, vol. 11, no. 2 (1992) pp. 125-8.
38. On peut consulter par exemple sur Internet le clas-
sement annuel tabli par lInstitute for Manage-
ment Development de Lausanne (www.imd.ch).
39. Voir M. Banaji, M. Bazeman et D. Chugh, How
(Un)ethical are you? , Harvard Business Review;
vol. 81, no. 12 (2003), pp. 56-64.
40. Cette dnition est reprise de E. Schein, Organisa-
tional Culture and Leadership, 2
e
dition, Jossey-
Bass, 1997, p. 6.
41. La mme typologie est utilise dans le chapitre 3
de S. Schneider et J.-L. Barsoux, Managing Across
Cultures, Prentice Hall, 2
e
dition, 2003.
42. Louvrage le plus classique (et dsormais actualis)
sur linuence de la culture nationale est G. Hof-
stede, Cultures Consequences, 2
e
dition, Sage, 2001.
On peut galement consulter G. Hofstede, Vivre
dans un monde multiculturel : comprendre nos pro-
grammations mentales, ditions dOrganisation,
1994. Voir galement P. DIribarne, La logique de
lhonneur, Seuil, 1989 ; P. DIribarne, A. Henry et
J.-P. Segal, Cultures et mondialisation : grer par-del
les frontires, Seuil, 1998 ; M. Bosche, Le management
interculturel, Nathan, 1993 ; F. Gauthey, D. Xardel,
Management interculturel : mythes et ralits, Eco-
nomica, 1990 ; R. Mead, International Management:
Cross-cultural dimensions, Blackwell, 1994.
43. Voir S. Schneider et J.-L. Barsoux (rfrence 41 ci-
dessus), notamment les chapitres 4 et 5 ; T. Jack-
son Management ethics and corporate policy: a
cross-cultural comparison , Journal of Manage-
ment Studies, vol. 37, no. 3 (2000), pp. 349-370
montre comment les cultures nationales inuen-
cent lthique des affaires (voir la section 5.4).
44. Voir R. Lewis, When Cultures Collide: Managing
successfully accross cultures, 2
e
dition, Bearley,
2000, qui propose un panorama des diffrents
types de culture, des comportements dans les
entreprises et des styles de management. Voir ga-
lement C. Buggy, Empathy is the key to cultural
communication , Professional Manager, vol. 8,
no. 1 (1999), qui soutient que la comprhension
des diffrences culturelles est une condition essen-
tielle au succs.
45. Pour une bonne synthse sur les champs sec-
toriels, voir T. Dacin, J. Goodstein et R. Scott,
Institutional theory and institutional change:
introduction to the special research forum , Aca-
demy of Management Journal, vol. 45, no. 1 (2002),
pp. 45-57.
46. Cette dnition est reprise de W. Scott, Institutions
and Organizations: Foundations for organizational
science, Sage, 1995.
47. La notion de recette sectorielle (industrial recipe) a
t introduite par J. Spender, Industry Recipes: The
nature and sources of management judgement, Blac-
kwell, 1989. Initialement limite aux industries,
nous ltendons ici aux champs sectoriels. Lide
gnrale est que les comportements sont orients
par un jeu de normes et de valeurs collectives.
48. Voir D. Deephouse, To be different or to be the
same? Its a question (and theory) of strategic
balance , Strategic Management Journal, vol. 20,
no. 2 (1999), pp. 147-166.
49. Voir R. Reitter (ed.), Cultures dentreprises, tudes
sur les conditions de russite du changement, Vuibert,
1991 ; le chapitre de H. Laroche, Culture organi-
sationnelle dans louvrage de N. Aubert et al.,
Management, aspects humains et organisationnels,
PUF, 2002 ; E. Schein, Organisational Culture and
Leadership, 2
e
dition, Jossey-Bass, 1997 ; A. Brown,
Organisational Culture, Prentice Hall, 1998 ; S. Car-
tright, C. Cooper et C. Earley, Handbook of Organi-
sational Culture (and Climate), Wiley, 2001.
50. Une explication dtaille du tissu culturel est pr-
sente dans G. Johnson, Strategic Change and the
Management Process, Blackwell, 1987 et dans
G. Johnson, Managing strategic change: strategy,
culture and action , Long Range Planning, vol. 25,
no. 1 (1992), pp. 28-36.
51. Une prsentation pratique de lutilisation du
tissu culturel gure dans le chapitre de G. John-
son, Mapping and re-mapping organisational
culture , dans V. Ambrosini, G. Johnson et
K. Scholes (eds), Exploring Techniques of Analysis
and Evaluation in Strategic Management, Prentice
Hall, 1998.
52. Limportance du symbolisme dans les organisa-
tions est explique par G. Johnson, Managing
strategic change: the role of symbolic action , Bri-
tish Journal of Management, vol. 1, no. 4 (1990),
pp. 183-200.
53. Voir P. Lencioni, Make your values mean some-
thing , Harvard Business Review, vol. 80, no. 7
(2002), pp. 113-117.
54. Voir J. Collins et J. Porras, Bties pour durer: les entre-
prises visionnaires ont-elles un secret ?, First, 1996.
55. Voir par exemple B. Bartkus, M. Glassman et
B. McAfee, Mission statements: are they smoke
and mirrors? , Business Horizons, vol. 43, no. 6
(2000), pp. 23-28.
56. Il est essentiel de savoir communiquer avec la
communaut nancire est essentielle, comme le
souligne A. Hutton, Four rules , Harvard Busi-
ness Review, vol. 46, no. 6 (2000), pp. 23-28.
57. Par exemple, I. Ansoff, Stratgie du dveloppement
de lentreprise. Analyse dune politique de croissance
et dexpansion, ditions Hommes et Techniques,
1970, soutient que les objectifs doivent tre prcis
et mesurables.
tude de cas
Le Manchester United hors-jeu ?
Vends-la comme Beckham
La Beckham-mania frappa lEspagne
durant lt 2003, lorsque David Bec-
kham, le footballeur le plus mdiatis au
monde, fut transfr du Manchester Uni-
ted au Real Madrid. La crmonie de
signature du contrat attira les tlvisions
du monde entier, y compris des chanes
japonaises qui retransmirent lvnement
en prime time. Si le Manchester United
avait tout dabord accept de transfrer
son joueur vedette au FC Barcelone pour
45 millions deuros, Beckham lui-mme
avait prfr rejoindre le Real Madrid.
Certains mdias accusrent Beckham
de privilgier son autopromotion. Lors-
que lentraneur du Manchester United, Alex
Ferguson, dcida de ne pas le slectionner pour
certaines rencontres importantes, Beckham laissa
entendre quil tait prt quitter le club dont il
avait t un supporteur depuis toujours et dans
lequel il avait jou depuis lenfance. Beckham
navait pas particip aux pourparlers entre le
Manchester United et le FC Barcelone et la
rumeur courait que son agent, lentreprise SFX,
avait paralllement engag des discussions avec le
Real Madrid. La tche de SFX consistait grer les
intrts de Beckham, capitaine de lquipe natio-
nale dAngleterre, clbrit et premire mar-
que du football mondial, auprs des mdias et
des entreprises de sport ou de mode. Seul un tout
petit nombre de clubs avait la stature et surtout
les moyens nanciers sufsants pour attirer Bec-
kham. Le Real Madrid russit cependant abais-
ser le prix du transfert 38 millions deuros et
faire accepter Beckham en accord avec la poli-
tique du club de cder 50 % des droits sur son
image et sur ses nouveaux contrats de parrainage.
En change, il recevrait ainsi un montant de
28 millions deuros sur quatre ans, soit lgre-
ment moins que ce quil touchait jusque l au
Manchester United.
Le FC Barcelone avait calcul que lapport de
la marque Beckham lui aurait assur un sup-
plment de chiffre daffaires annuel de 28 mil-
lions deuros. Le Real Madrid entendait lui aussi
maximiser son investissement. eux seuls, les
droits publicitaires sur la crmonie de signature
du contrat avaient dj rapport plus de 3 mil-
lions deuros et les pr commandes pour le nou-
veau maillot numro 23 de Beckham slevaient
au mme montant. Aucun autre joueur navait la
capacit vendre autant de produits drivs que
Beckham, en particulier en Extrme Orient.
Grce cette nouvelle acquisition, le Real Madrid
esprait percer sur le continent asiatique. Les
analystes estimaient que le retour sur investisse-
ment ne prendrait que quelques annes.
Le Manchester United : le super club
Le Manchester United, pourtant rput pour son
sens des affaires, semblait avoir t pris de cours
par ce transfert vers le Real Madrid. Pourtant, les
responsables du club semblaient satisfaits : form
sur place depuis son plus jeune ge, Beckham
navait pas cot trs cher, mais il avait rapport
beaucoup. Sir Alex Ferguson tait en charge de
toutes les dcisions lies lquipe et lorsquil avait
dcid de se sparer de Beckham, le conseil
dadministration lavait approuv. Lorsquun
journaliste avait demand si le dpart de Beckham
ne risquait pas de se traduire par une baisse de
chiffre daffaires, un porte-parole du club avait
rpondu que le produit qui se vendait le mieux
ntait plus le maillot de Beckham mais celui de
Ruud van Nistelrooy. Le directeur gnral avait
ajout que les transferts de joueurs obissaient
des considrations uniquement sportives et
quutiliser des joueurs pour cibler des marchs
reviendrait tricher avec les supporteurs.
Si le club avait perdu avec Beckham une des
composantes de son image, il alignait toujours
une quipe de grand talent, qui avait remport le
championnat dAngleterre en 2002 et 2003. De
plus, ses tats nanciers en faisaient le club le
plus riche du monde, capable de gnrer plus de
150 millions deuros annuels en dehors des mat-
ches. La performance nancire retait une
croissance rapide et une rentabilit leve pour
les actionnaires (voir la gure 1 ci-dessous).
En mars 2000, au plus haut de la bulle bour-
sire, le cours de laction Manchester United avait
dpass les 6,5 euros, ce qui se traduisait par une
capitalisation boursire de plus de 1 600 millions
deuros, au-del de la barre symbolique du 1 mil-
liard de livres. Si le cours avait signicativement
baiss en 2002 et 2003 limage du reste du mar-
ch , il tait remont plus de 3 euros en octobre
2003, lorsque le club avait annonc une hausse de
22 % de son prot avant impts. Les actionnaires
reurent ainsi en 2003 un dividende en hausse
pour la douzime anne conscutive, plus un divi-
dende exceptionnel.
Ces rsultats nanciers contrastaient avec une
rcession gnrale de lindustrie du football. Le
chiffre daffaires du club avait ainsi doubl sur
les cinq dernires annes, pour atteindre les
270 millions deuros en 2003. Libre de tout
endettement, le bilan prsentait une trsorerie
positive de prs de 45 millions, ce qui avait per-
mis au club dinvestir pour plus de 6 millions en
infrastructures.
Si la rmunration des joueurs, qui avait aug-
ment de 13,5 millions en 2003, constituait le
principal poste de dpenses, elle ne reprsentait
que 46 % du chiffre daffaires. Le club annonait
clairement son intention dutiliser les prots
obtenus par la cession de certains de ses joueurs
pour renforcer son quipe dans le futur.
Au total, le Manchester United afchait une
situation nancire et sportive enviable et une
marque dont la valeur tait sans quivalent.
La transformation du Manchester United
Le Manchester United tait pass du statut de
club local celui de marque globale au travers
dune histoire la fois triomphale et tragique. En
1958, lavion transportant lquipe nationale
anglaise stait cras. Cette catastrophe avait
priv le club de plusieurs de ses meilleurs joueurs,
mais sa volont farouche de se maintenir au plus
haut niveau du football international avait attir
beaucoup de supporteurs, bien au-del de la
rgion de Manchester. Cette attractivit fut
encore renforce par les succs sportifs. En 1968,
le Manchester United fut la premire quipe
anglaise gagner la coupe dEurope.
tude de cas
En 1989, lactionnaire majoritaire, Martin
Edwards, envisagea de vendre le club pour
16 millions deuros, mais lopposition des direc-
teurs et lincapacit des investisseurs rassem-
bler les fonds rent avorter le rachat. Deux ans
plus tard, le club fut introduit en Bourse au prix
de 0,52 euros par action, ce qui reprsentait une
capitalisation boursire de 62,2 millions deuros.
Dautres augmentations de capital eurent lieu en
1994 et 1997, ce qui permit Edwards de reven-
dre lessentiel de ses actions, pour un total de
116 millions deuros. En 1997, le Manchester
United tait devenu le club le plus riche du
monde, dpassant en chiffre daffaires tous ses
suiveurs. La fortune personnelle de Edwards
avait cr en consquence
1
.
En septembre 1998, le conseil dadministration
du Manchester United annona quil allait accepter
une offre publique dachat dun montant de 1 mil-
liard deuros, manant de la chane de tlvision
BSkyB, liale du groupe de communication du
magnat australien Ruppert Murdoch. Lannonce
de ces ngociations dclencha une vague dindi-
gnation, notamment auprs de nombreux suppor-
teurs qui craignaient que le club ne tombe entre les
mains dun gant des mdias. Selon eux, cette prise
de contrle sonnerait le glas de lindustrie du foot-
ball telle quils la connaissaient et laimaient depuis
des gnrations. En avril 1999, le gouvernement
britannique mit son veto lOPA, au nom de
lintrt public.
Un nouvel esprit dentreprise
En dpit de ce blocage, de nouvelles opportuni-
ts lucratives apparurent rapidement. Le groupe
italien Media Partners proposa ainsi aux princi-
paux clubs europens dont bien entendu le
Manchester United de constituer une super
ligue europenne. Ce projet constituait une
menace non seulement pour les championnats
nationaux, mais galement pour lUEFA (lunion
des associations europennes de football) qui
organisait dj le championnat et la coupe
dEurope. An de contrecarrer le projet de super
Tableau 1 La performance nancire du Manchester United
2002
(millions )
2003
(millions )
Croissance
annuelle (%)
Croissance
sur 5 ans (%)
Chiffre daffaires
Bnce (avant impts)
227,5
50,3
270,0
61,2
18
22
97
41
Bnce par action
Dividende par action
Dividende exceptionnel
Salaires en % du chiffre daffaires
14,9
3,3
1,6
34
17,9
3,9
3,2
46
20
19
50
12
Rpartition du chiffre daffaires
Vente de billets
Mdias
Autres sources
38 %
36 %
26 %
41 %
32 %
27 %
Total 100 % 100 %
La vente de billets inclut les matches nationaux et europens jous localement.
Les mdias incluent la tlvision (vente de droits et tlvision page) ainsi que les revenus lis au site Internet MU Interactive.
Les autres sources incluent toutes les autres sources de chiffre daffaires, telles que les produits drivs, le parrainage et la location des
infrastructures.
Source : adapt du rapport annuel de Manchester United plc.
ligue, lUEFA offrit aux grands clubs des conces-
sions majeures, dont louverture de la ligue des
champions 32 participants, permettant ainsi de
doubler la taille des groupes et donc daccrotre
le chiffre daffaires de chacun des participants.
Grce cette rorganisation, prs de 540 millions
deuros supplmentaires furent injects dans les
clubs les plus riches, qui continurent cependant
rclamer lUEFA plus de pouvoir et dargent,
menaant de quitter la ligue si leurs exigences
ntaient pas respectes.
Lassociation des 14 clubs les plus riches, le
G14
2
, constitue loccasion du projet avort de
Media Partners, se runissait priodiquement
an de rclamer plus de concessions. Les clubs
pensaient quils pouvaient obtenir des droits
tlviss europens plus levs que ceux perus
par lUEFA et souhaitaient rediscuter la rparti-
tion de ces droits. Ils protestaient galement de
devoir librer leurs joueurs pour les compti-
tions opposant les quipes nationales. Le Man-
chester United tait trs impliqu dans cette
dmarche : son directeur gnral avait t lu
vice-prsident du G14.
Les comptes 2003 du Manchester United
montraient que sa participation dans le cham-
pionnat europen lui avait rapport plus de
43 millions deuros, comparer avec les 13 mil-
lions obtenus grce sa participation au cham-
pionnat dAngleterre.
Beaucoup de supporteurs regrettaient quun
sport jadis ouvert aux classes populaires soit
devenu un produit marketing litiste. Les grou-
pes de jeunes gens qui autrefois chantaient
debout pendant toute la dure des matches
avaient t remplacs par des invits tris sur le
volet, aussi fortuns que peu enthousiastes.
Laspect le plus vident de cette volution tait
lapproche de plus en plus commerciale du Man-
chester United, qui se traduisait par la liste toujours
plus longue de ses sponsors et de ses partenariats.
Le club ne reprsentait plus Manchester de la mme
manire, les supporteurs venaient souvent de trs
loin et lensemble tait contrl par de grandes
entreprises. De plus, le changement frquent de la
rplique de la tenue ofcielle des joueurs (maillot,
short et chaussettes) provoquait un fort mconten-
tement parmi les parents des jeunes supporteurs,
Les clubs de football sont des marques, pas des quipes Le problme nest plus de bien jouer,
mais de vendre le plus de produits possible.
Un porte-parole du Real Madrid au moment du transfert de Beckham
Aprs tout, les joueurs clbres vont et viennent.
Un directeur du Manchester United au moment du transfert de Beckham
Grer un club de football, cest facile. Tout ce que vous avez faire, cest dgager assez de prot
chaque anne pour faire trois choses : dvelopper votre quipe, dvelopper votre stade et si vous
tes une socit cote en Bourse payer un dividende. Si vous pouvez faire ces trois choses tous les
ans, alors la vie est belle.
Lex directeur nancier du Manchester United
Le football, ctait la gloire, lamiti, la loyaut et la ert nationale, pas le marketing, la nance et les
multinationales. Pourtant, cest exactement ce quest devenu le Manchester United.
Un journaliste
Nous nous assurons que nos actionnaires, nos dles supporteurs, nos clients et nos partenaires
commerciaux protent tous de notre performance.
Extrait dun rapport annuel de Manchester United plc
Figure 2 Quelques citations intressantes
tude de cas
contraints par leurs enfants de dpenser de fortes
sommes. Une mission tlvise avait rvl que la
marge ralise sur les tenues de football atteignait
200 %. Or, suite un accord avec Nike, le Manches-
ter United vendait environ 2,5 millions de tenues
chaque anne.
En dpit des apprhensions des traditionalis-
tes, le Manchester United ne montrait aucune
inexion dans sa stratgie. Lancien directeur de
la marque de vtements de sport Umbro Inter-
national, Peter Kenyon, rejoignit ainsi la direc-
tion du club en 1997 avec pour mission
dlargir la base de supporteurs. Lapproche
commerciale tait imparable : les ventes de pro-
duits drivs augmentaient avec le nombre de
supporteurs. Cest pourquoi Peter Kenyon
dcida de mener une campagne publicitaire
grande chelle.
Peut-tre pour prouver quils avaient gale-
ment du cur, les nouveaux dirigeants tabli-
rent en 2000 un partenariat de trois ans avec
lUNICEF, le fonds des Nations unies pour
lenfance, lissue duquel 15 millions deuros
devaient tre collects. Lambition afche con-
sistait aider les enfants de la plante , ce qui
impliquait des visites de joueurs et dofciels du
club dans certaines des rgions les plus pauvres
du monde, comme la Mongolie Intrieure, le
Brsil et lOuganda, o ils rencontrrent des
familles survivant avec moins de 300 euros par
an. Par ailleurs, en Angleterre, des enfants des
coles locales et des associations de handicaps
purent avoir accs certains des quipements
de lextraordinaire centre dentranement du
club.
En aot 2000, Peter Kenyon prit la succession
de Martin Edwards au poste de directeur gnral.
Impopulaire auprs des supporteurs du fait de
ses tentatives de vente du club, Edwards navait
pas toujours t en accord avec lentraneur, sir
Alex Ferguson. En prenant ses fonctions, Peter
Kenyon promit dadopter un style plus commu-
nicatif, plus humain, et afcha ouvertement sa
loyaut au club, en tant que supporteur de la pre-
mire heure, depuis son enfance Manchester.
Sa stratgie reposait sur quatre points :
Le succs sportif.
Laccroissement des droits de diffusion (ces-
sion de contenu et diffusion en propre).
Le dveloppement dune marque internationale.
La transformation des supporteurs en clients.
Unis pour un nouveau sicle
Le stade historique du club depuis 1910, Old
Trafford, avait vu sa capacit crotre de 12 400
67 500 places, ce qui en faisait le plus grand stade
du Royaume-Uni. En dpit de trs longues listes
dattente de supporteurs, le Manchester United
tenait maintenir le prix des billets un tarif
raisonnable : parmi les 20 clubs de premire
division, seulement 6 pratiquaient des prix inf-
rieurs. Le stade qui comprenait galement un
muse accueillait les matches locaux, les ren-
contres internationales, les nales europennes
et mme des concerts de rock. Il tait devenu une
destination touristique pour les Scandinaves, les
Australiens ou les Chinois.
Le Manchester United tait de moins en
moins dpendant des ventes de billets. Lactivit
produits drivs avait trs rapidement augment,
avec plus de 1 500 produits proposs dans le
mgastore implant dans le stade et plusieurs
centaines de points de vente de par le monde (en
mars 2000, un magasin de 1 400 m
2
et un cyber
Red caf avaient t ouverts en Asie). On
comptait galement un catalogue de vente par
correspondance et un accord avec BSkyB, qui
diffusait une chane satellite consacre exclusive-
ment au club, MUTV. Un lm long mtrage sur
le club tait sorti dans les salles de cinma en
2000. Il existait galement une carte de crdit
Manchester United, des comptes dpargne, un
htel, un centre de loisirs et un cinma. Il tait
mme devenu possible de clbrer son mariage
sur la pelouse du stade.
Grce un systme informatique de relations
clientle, les tudes de march avaient tabli les
prols dachat des 1,9 million dadhrents bri-
tanniques du club. Il tait prvu dtendre la base
de donnes 3,5 millions de supporteurs en
2006. Cela ne constituait pourtant que la partie
merge de liceberg. Le nombre total de suppor-
teurs dans le monde tait estim 40 millions et
toujours en croissance. Pour les organisations
qui souhaitaient sassocier avec le Manchester
United, les partenariats se rvlaient particulire-
ment coteux. Loprateur de tlphonie mobile
Vodafone avait ainsi d payer prs de 50 millions
deuros pour voir son nom gurer pendant qua-
tre ans sur les maillots des joueurs.
Des projets dinvestissements dans les nouvelles
technologies en particulier sur Internet et sur les
tlphones portables laissaient prsager des
gains considrables. Lanc en aot 1998 et rema-
ni en juillet 2002, le site ofciel du club recensait
plus de 600 000 nouveaux visiteurs chaque mois.
Le Manchester United envisageait dailleurs de
diffuser des matches en direct sur Internet.
Pourtant, dans ces premires annes du
XXI
e
sicle, le football traversait une certaine
rcession. Moins courtises par les investisseurs,
les chanes de tlvision se demandaient si elles
navaient pas pay trop cher leurs droits dexclusi-
vit et elles cherchaient les rengocier. Dans le
mme temps, les meilleurs joueurs et leurs agents
exigeaient des rmunrations toujours plus consi-
drables, alors que jusquici les montants astrono-
miques des transferts staient en fait traduits par
une simple circulation dargent dun club
lautre. Certains clubs, qui avaient sacri une
part trop importante de leur chiffre daffaires
pour attirer les meilleurs joueurs, taient dans une
situation nancire particulirement dangereuse.
Les prsidents des clubs de moindre impor-
tance (on comptait par exemple 72 clubs inscrits
au championnat anglais) taient consterns par
cette fracture croissante entre les quelques clubs
de haut de tableau et les autres, qui luttaient
pour leur survie. Comme le remarquait le prsi-
dent dun de ces petits clubs :
Les matches peuvent tre reprogramms au dernier
moment pour respecter lexclusivit des chanes de
tlvision par satellite. On mprise les petits clubs.
Lcart entre les riches et les pauvres est trop grand.
Maintenant, le Manchester United est vendu
comme lquipe nationale, ce qui le coupe de ses
racines et de ses supporteurs traditionnels. Le foot-
ball devrait tre une histoire damour, sinon cest
juste du business. Les grands clubs se sont isols en
oubliant leurs racines.
Certains sinquitaient galement du fait que
trop peu dargent tait rinvesti dans les coles de
football et les clubs juniors, do mergeraient
pourtant les futures gnrations de joueurs.
En dpit de ces inquitudes, le Manchester Uni-
ted paraissait de plus en plus fort, notamment en
termes de pouvoir de ngociation. La signature
dun partenariat long terme avec Nike en 2002 lui
assurait ainsi un revenu de 470 millions deuros
sur treize ans, au travers de la vente de la tenue du
club dans plus de soixante pays. Le club annona
galement une alliance marketing avec lquipe de
base-ball la plus riche du monde, les New York
Yankees. Cet accord incluait un partage des infor-
mations commerciales, la promotion commune de
programmes et la vente de produits drivs. Le
Manchester United pouvait dsormais utiliser le
considrable rseau commercial des Yankees an
de sattaquer au march nord-amricain (en effet,
larrive des joueurs du Manchester United dclen-
chait des meutes Kuala Lumpur mais passait
inaperue aux tats-Unis). partir de janvier
2003, les matches du Manchester United furent
diffuss sur la chane de tlvision des Yankees, qui
touchait cinq millions de supporteurs. En change,
les Yankees obtenaient un accs aux marchs
dEurope et dExtrme Orient. La participation du
Manchester United un tournoi dt aux tats-
Unis en 2003 fut retransmise en direct sur MUTV,
an de renforcer la fois lalliance avec les Yankees
et le nombre des supporteurs amricains.
En avril 2003, Peter Kenyon annona que dans
lavenir, le club dvelopperait et contrlerait son
image en rcuprant les droits de diffusion
auprs des chanes de tlvision.
Les joueurs du club pouvaient utiliser les meil-
leures infrastructures dquipement existantes, au
tude de cas
sein du centre dentranement de Trafford, un com-
plexe de 23 millions deuros qui stendait sur
28 hectares (des amnagements supplmentaires
taient dj planis, pour un montant de 13,8 mil-
lions). Les joueurs percevaient galement de consi-
drables rmunrations. Six des dix footballeurs les
mieux pays du Royaume-Uni en 2002 portaient
les couleurs du Manchester United. Le club tait
mieux plac que nimporte lequel de ses concur-
rents pour rpondre aux montants des transferts
3
et aux exigences salariales les plus extrmes tout en
maintenant ses frais de fonctionnement moins de
50 % de son chiffre daffaires. Lquipe tait une
combinaison de champions achets prix dor et de
joueurs qui avaient su progresser en interne, grce
au centre de formation du club. Lge moyen des
joueurs restait ainsi peu lev : moins de 25 ans.
Larrt de la Cour europenne de justice de 1995,
dit arrt Bosman du nom dun footballeur
belge du RC Lige qui avait invoqu le trait de
Rome et la libre circulation des personnes au sein
de lUnion europenne pour obtenir son transfert
lUS Dunkerque en France , avait libr les con-
traintes sur la ngociation des contrats des joueurs
et rduit les limites concernant le nombre dtran-
gers que pouvait comprendre une quipe. Cela
stait traduit par la cration dun march europen
des footballeurs professionnels et une ination
considrable de leurs rmunrations. Comme les
autres grands clubs europens, le Manchester Uni-
ted avait t soulag dapprendre que la Commis-
sion europenne stait refuse rformer en
profondeur ce systme. Les deux instances de rgu-
lation du football, lUEFA et la FIFA, avaient pour-
tant ragi en proposant un nouveau type de contrat
qui prvoyait notamment une protection contre les
rachats sauvages ainsi que des compensations pour
les clubs qui formaient de jeunes joueurs. Le Man-
chester United pouvait ainsi continuer acheter de
nouveaux joueurs et les conserver dans lquipe
par contrat.
Cependant, la ligue anglaise de football pou-
vait elle aussi promulguer des rglements qui
limitaient certaines pratiques. Lun dentre eux
prvoyait notamment quun club ne pouvait pas
signer un contrat avec un joueur g de moins de
16 ans, sauf si celui-ci vivait moins de 90 minu-
tes en voiture du stade. An de contourner cette
rgle, le Manchester United avait conclu toute
une srie daccords avec des clubs qui lui ser-
vaient de rabatteurs de talents, au Royaume-Uni,
mais galement en Australie, en Belgique, en
Norvge, en Irlande et en Sude.
Les facteurs inuenant lavenir du club
Les analystes nanciers estimaient que jusque-l le
club stait content dexploiter les sources de chif-
fre daffaires les plus videntes et que des perspec-
tives encore plus lucratives soffraient lui. Le
nombre de supporteurs devait encore saccrotre,
en particulier dans les rgions du monde dans les-
quelles le football ntait pas encore populaire,
comme lAmrique du Nord. De mme, on comp-
tait en Chine quelque 20 millions de clients poten-
tiels, dj habitus suivre les matches anglais la
tlvision. Selon une tude indpendante, le
Manchester United bnciait dune notorit
spontane de 79 % en Chine. Le d consistait
convertir ce potentiel en chiffre daffaires.
En septembre 2003, un vnement imprvu
vint cependant perturber ces plans : Peter Kenyon
annona quil quittait la direction du Manchester
United. Il avait t recrut prix dor par le club
concurrent de Chelsea. Financ par la fortune per-
sonnelle du milliardaire russe Roman Abramo-
vich, Chelsea avait dpens plus de 150 millions
deuros pour attirer des joueurs de premier plan et
souhaitait prsent reproduire le succs nancier
du Manchester United. Pour cela, lexpertise de
Peter Kenyon lui tait prcieuse.
Ce dpart soulevait toute une srie de ques-
tions pour le Manchester United :
Les activits commerciales du club allaient-
elles en souffrir ?
En janvier 2004, le club annona que le contrat
de lentraneur Alex Ferguson (62 ans), qui
arrivait chance en 2005, tait prolong dun
an. Combien de temps encore pourrait-il assu-
rer son rle dentraneur de lquipe, et celle-ci
serait-elle aussi performante aprs son dpart ?
Des investisseurs ne risquaient-ils pas de sem-
parer du Manchester United et de ses considra-
bles rserves nancires, avec notamment pour
consquence une rduction signicative des
investissements sportifs et une focalisation sur
lactivit commerciale ?
La vitesse dvolution des industries du sport, du
loisir et du divertissement tait considrable en ce
dbut de XXI
e
sicle. Plus que tout autre, le Man-
chester United symbolisait cette rvolution. Mme
avec la perte de certains de ses acteurs les plus
importants, le club restait capable dquilibrer la
fois ses responsabilits sportives et ses responsabi-
lits commerciales. Pour autant, rien ne prouvait
que cet quilibre tait ou resterait le bon.
Ce cas a t prpar par Bob Perry, de la Business School de luni-
versit de Wolverhampton.
Notes
1. En 2002, le Sunday Times a tabli la liste des 53 personnes les
plus riches du football britannique. Edwards tait de loin le
premier grce la vente de ses actions.
2. Le groupe G14 des clubs europens les plus riches compre-
nait par ordre dcroissant de chiffre daffaires : le Manchester
United (Angleterre), le Real Madrid (Espagne), le Bayern de
Munich (Allemagne), la Juventus de Turin (Italie), le FC Barce-
lone (Espagne), le Milan AC (Italie), lInter de Milan (Italie),
Liverpool (Angleterre), le Borussia Dortmund (Allemagne), le
Paris Saint-Germain (France), le PSV Eindhoven (Pays-Bas),
lAjax dAmsterdam (Pays-Bas), lOlympique de Marseille
(France) et le FC Porto (Portugal). Ce groupe a t rejoint en
septembre 2002 par lOlympique Lyonnais (France) et le
Valencia CF (Espagne).
3. Les transferts les plus coteux en 2003 furent ceux de Juan
Sebastian Veron (43,6 millions deuros), Ruud van Nistelrooy
(29,6 millions) et Rio Ferdinand (46,7 millions).
Sources : D. Conn, Europes richest clubs launch power play , The
Independent, 14 septembre 2000 ; S. Curry, Netting a billion ,The
Sunday Times, 12 mars 2000 ; I. Hawkey, Transfers face shake-up ,
The Sunday Times, 29 octobre 2000 ; J. Hunt, He knows the score
but still sold Beckam , Sunday Express, 6 juillet 2003 ; G. Otway,
Gold Trafford expanding to cash in on the dream , The Sunday
Times, 30 mai 1999 ; T. Rich, Real cash in by beaming Beckhams
medical to Japan , Independent, 1er juillet 2003 ; T. Rich, Why
25m for David Beckham plc could be a Real steal , Independent,
19 juin 2003 ; J. Rowley, Can Man U save the world? , The Sunday
Times, 6 aot 2000 ; M. Walker, Real take half of Beckhams private
deals , The Guardian, 19 juin 2003 ; J. White, Transfer tied up
weeks ago , The Guardian, 19 juin 2003 ; Soccer Investor Weekly,
no. 18 (7 novembre 2000) ; rapports annuels de Manchester United
plc ; www.manutd.com ; lanalyse sur lindustrie du football de
Deloitte et Touche (www.deloitte.co.uk), donnes nancires, don-
nes sportives ; missions Without Walls, Channel 4, 1995, Pano-
rama, BBC, dcembre 1997.
Questions
1. Pensez-vous que les diffrents aspects du
gouvernement dentreprise examins dans la
section 4.2 peuvent tre appliqus un club
de football ? Quels sont selon vous les amna-
gements ncessaires ?
2. En utilisant la section 4.3.1 et le schma 4.5, ta-
blissez la cartographie des parties prenantes
dans le cas dune stratgie de dveloppement
majeur (par exemple La cration dune super
ligue europenne des grands clubs ). Com-
ment utiliseriez-vous cette analyse si vous tiez :
a) Un membre du conseil dadministration
du Manchester United, favorable cette
stratgie ?
b) Un adversaire de cette stratgie ?
la position thique qui correspond le mieux
au Manchester United tel quil est et ce
que vous voudriez quil soit. Justiez vos
choix.
4. En utilisant la section 4.5.3, dterminez les
caractristiques culturelles essentielles du
Manchester United en termes de valeurs, de
croyances et de schmas de pense implicites :
(a) avant 1990 et (b) aujourdhui. Quelles
volutions identiez-vous et quelles sont leurs
implications stratgiques ?
COMMENTAIRES SUR LA PARTIE 1 GRER LA COMPLEXIT : LE SYSTME STRATGIQUE 267
Commentaires
sur la partie 1
Grer la complexit :
Le management stratgique consiste notamment grer lincertitude, le change-
ment et la complexit. Cela ressort clairement des trois chapitres qui prcdent,
dans lesquels nous avons dtaill les facteurs qui inuent sur la stratgie, depuis
les tendances du macro-environnement jusquaux forces de la concurrence, de la
capacit interne jusqu la culture organisationnelle, en passant par le rle des
parties prenantes. Ces diffrentes inuences nagissent pas de manire isole ; elles
sont interdpendantes sans pour autant tre ncessairement convergentes. Les
actionnaires peuvent ainsi rclamer une rentabilit court terme, les pouvoirs
publics peuvent exiger une meilleure protection de lenvironnement, la pression
concurrentielle peut ncessiter le dploiement de capacits de production suppl-
mentaires et un niveau de service suprieur, alors que les capacits de lorganisa-
tion peuvent reposer historiquement sur lexcellence technologique. Limpact de
ces diffrentes forces peut donc se rvler particulirement complexe. La manire
dont les organisations en particulier celles qui russissent grent cette com-
plexit est le thme de ces quelques pages de commentaires.
Nous utiliserons pour cela les trois prismes stratgiques que nous avons intro-
duits dans la section 1.5.3 du chapitre 1 et dans les commentaires sur lintroduc-
tion : le prisme de la mthode, le prisme de lexprience et le prisme de la
complexit. Nous reviendrons tout dabord sur le concept de systme stratgique,
prsent dans lintroduction de la partie 1. Puis nous envisagerons ce concept la
lumire de chacun des trois prismes. Enn nous verrons comment les trois pris-
mes peuvent permettre de comprendre de quelle manire les managers peuvent
grer la complexit.
Dans lintroduction de la premire partie, nous avons prsent le concept de sys-
tme stratgique
1
pour montrer comment une organisation peut connatre le succs
(voir lillustration I.i). Il apparat que certaines organisations ont trouv le moyen
de rconcilier la complexit des forces qui sexercent sur elles au travers de boucles
de rtroactions positives. Pour prendre un exemple, le schma I.ii est une reprsen-
tation du systme stratgique de Kindercare, une entreprise de garde denfants qui a
connu un remarquable succs aux tats-Unis
2
. Le schma montre comment
Kindercare a t conu autour du concept de garde denfant innovante. Les pra-
tiques innovantes accroissent la motivation du personnel, ce qui attire danciennes
institutrices qui introduisent de nouvelles innovations. Linnovation renforce gale-
ment la satisfaction des parents, qui sont disposs payer plus cher pour les services
268 COMMENTAIRES SUR LA PARTIE 1 GRER LA COMPLEXIT : LE SYSTME STRATGIQUE
offerts. Ce supplment de revenu autorise une professionnalisation du management
des centres, ce qui libre le personnel des tches administratives et lui permet de se
concentrer sur les enfants et de dvelopper de nouvelles innovations. Enn, les gains
supplmentaires sont utiliss pour acqurir de nouveaux terrains et construire de
nouveaux centres. Le succs de lorganisation repose sur ces boucles de rtroactions
positives. Malheureusement, dans certains cas, ces forces tirent dans diffrentes
directions plutt que de se renforcer mutuellement.
Cependant, ce modle ne fait que dcrire pourquoi une organisation connat le
succs. Il nexplique pas comment ce cercle vertueux est obtenu ni ce que les
managers doivent faire pour y parvenir. Les trois prismes stratgiques permettent
de donner quelques prcisions.
La complexit et le prisme de la mthode
Les chapitres 2, 3 et 4 ont montr que les organisations constituent un univers
complexe mais que les managers disposent cependant doutils et de concepts qui
leur permettent de rduire cette complexit. Le prisme de la mthode suggre que
ces approches analytiques aident construire une reprsentation sufsamment
claire pour positionner et orienter lorganisation de manire saisir les opportu-
nits, contourner les menaces, construire ou dvelopper des comptences et
grer de manire proactive les intrts et les inuences parfois contradictoires des
parties prenantes.
La plupart des outils et modles prsents dans ces chapitres peuvent par exem-
ple tre utiliss pour rassembler les informations ncessaires une prise de dci-
sion plus ou moins formalise, voire pour mettre en place une dmarche de
planication stratgique. La succession logique des chapitres peut tre employe
dans cette optique. On sinscrit alors dans une reprsentation du management
stratgique qui repose sur lhypothse que lenvironnement organisationnel est
sufsamment stable, prvisible ou au moins discernable pour permettre de telles
analyses dtre utiles llaboration de la stratgie.
Le prisme de la mthode suggre donc que les managers peuvent et doivent
analyser et planier lintgration des diffrentes forces qui interviennent dans le
systme stratgique. Le point de dpart de cette approche est souvent historique.
Au cours du temps, toutes les organisations ont dvelopp un systme stratgique
qui est la cause de leurs succs prsents ou passs. Lanalyse de ce systme peut
donc permettre de comprendre les fondements du succs et la manire de le
reproduire. Les composantes du systme stratgique peuvent faire lobjet dune
analyse systmique, la manire du schma I.ii. Il est alors possible de sappuyer
sur les concepts exposs dans les chapitres 2, 3 et 4, notamment les capacits orga-
nisationnelles, les tendances structurelles de lenvironnement, linuence des
principales parties prenantes et les caractristiques de la culture organisationnelle.
Les managers peuvent alors se poser les questions suivantes :
Quelles sont les composantes du systme stratgique qui doivent tre protges
et dfendues ?
Quelles sont les caractristiques du systme qui peuvent se rvler difciles
imiter par dautres organisations et qui constituent donc des sources davan-
tage concurrentiel ?
Le systme sera-t-il toujours pertinent dans le futur, selon les scnarios qui ont
t tablis ?
Quelles sont les forces et faiblesses du systme actuel ?
Le systme stratgique peut-il tre tendu, que ce soit en termes dorientations
(nouvelles activits, nouveaux marchs, etc.) ou de modalits (croissance interne,
acquisitions, etc.) ? Nous reviendrons sur ces questions dans le chapitre 8.
Sinon, est-il possible de concevoir dautres boucles de renforcement partir du
systme actuel, an de mieux sadapter aux menaces et opportunits futures ?
Cela sous-entend le dveloppement de nouvelles activits et de nouveaux pro-
cessus qui sajouteront lexistant.
Si lon considre la complexit des forces et des inuences au travers du prisme
de la mthode le systme stratgique devient un outil de planication. Il peut tre
utilis au sein dune dmarche formalise, dans des ateliers de rexion stratgi-
que ou dans le cadre dexercices pdagogiques.
Schma I.ii Le systme stratgique de Kindercare
La complexit et le prisme de lexprience
Le prisme de lexprience part dun postulat diffrent. Il est fond sur lexprience
personnelle des individus, sur la culture des organisations et sur les normes insti-
tutionnelles qui les irriguent.
Les managers doivent simplier la complexit de lenvironnement auquel ils
sont confronts, car il leur est impossible de lapprhender dans son intgralit. Il
est donc important de comprendre les effets de ces processus de simplication.
Mme lorsquun individu possde une trs ne connaissance de son environne-
ment, il ou elle nutilise en fait quune partie rduite de ce savoir et ne se concen-
tre que sur une partie des informations disponibles pour prendre la plupart de
ses dcisions
3
. Ce phnomne est appel la perception slective : pour comprendre
une situation, lindividu slectionne ce qui lui parat intuitivement cohrent avec
ses connaissances et son exprience. On ne voit que ce que lon croit. Les mana-
gers utilisent par ailleurs des strotypes et des modles pour donner du sens
leur environnement. Ainsi, il nest pas rare dentendre des afrmations du type
Nous sommes en concurrence avec les Japonais ou lefcacit allemande ,
qui sont des manires de rsumer des ensembles de caractristiques complexes.
Au cours du temps, ces reprsentations partielles de la ralit peuvent devenir
incontestables : les Japonais deviennent le concurrent et lefcacit allemande la
rfrence. Il existe alors un risque que ces strotypes soient la seule information
utilise et que les stimuli environnementaux soient slectionns de manire
conforter ces reprsentations. Toute information qui conrme que les Japonais
sont le principal concurrent sera prise en compte, alors que celles qui mettent en
cause ce point de vue seront rejetes. Cette distorsion entrane parfois des erreurs
considrables, car elle peut pousser les managers, aveugls par les vnements
familiers et les informations facilement interprtables, rester insensibles des
volutions cruciales, trop loignes de leur cadre de rfrence
4
. Les managers ont
galement tendance exagrer leur propre inuence (ou celle de leur organisa-
tion) sur les vnements (phnomne appel lerreur dattribution). En suresti-
mant les capacits de leur organisation, ils sous-estiment limpact de la chance et
le potentiel des concurrents
5
.
Au travers du prisme de lexprience, le systme stratgique peut donc tre
peru comme un modle mental de lactivit de lorganisation. En tant que tel, il
est tout la fois utile car cest un condens qui permet aux managers de donner
plus rapidement du sens la complexit qui les entoure et potentiellement dan-
gereux car ce type de modle mental peut devenir irrversible au point de biaiser
la perception des nouvelles situations.
Au niveau de la culture organisationnelle, le prisme de lexprience suggre que
dans toute organisation il existe une manire de faire les choses comparable au
systme stratgique , mais que celle-ci ne rsulte pas dune suite danalyses ni dune
dmarche de planication. Le systme stratgique peut avoir t conu par un
entrepreneur et stre dploy au cours du temps au travers des russites et des
checs rencontrs par lorganisation tout au long de son dveloppement. Certaines
initiatives ont t couronnes de succs, dautres non. Certaines comptences se
sont rvles importantes, dautres non. Certaines opportunits ont t en phase
avec les capacits de lorganisation, dautres non. Au cours du temps et grce cette
accumulation dexprience, le systme stratgique sest trouv progressivement
encastr dans les processus organisationnels et dans les routines comportementales
utilises par les individus. Lintgration des forces environnementales et des inuen-
ces stratgiques na pas rsult dune approche rationnelle mais de lexprience indi-
viduelle et collective, constituant progressivement une culture qui sest renforce
grce au succs. Le paradigme organisationnel et le tissu culturel (voir le chapitre 4)
apparaissent ainsi comme des formes implicites du systme stratgique. Quelles en
sont les consquences ?
Tout dabord, le prisme de lexprience met laccent sur le risque de drive strat-
gique. Avec le temps, le systme stratgique nit par devenir une solution toute faite,
automatiquement applique face aux circonstances nouvelles. Cependant, tt ou
tard, le systme stratgique tabli se rvle de moins en moins pertinent face aux
volutions de lenvironnement. On aboutit alors ce que nous avons appel dans la
section 1.5.3 du chapitre 1 une drive stratgique . Cette drive vient du fait que
le systme stratgique est si intimement lie aux comportements quotidiens quil
conduit la myopie. Pour reprendre lexemple prcdent, les systmes organisa-
tionnels, conditionns par des reprsentations implicites, duquent les diffrentes
parties prenantes actionnaires, analystes, dirigeants, journalistes, etc. de telle
manire quelles se concentrent exclusivement sur la concurrence japonaise, au
point de ngliger les autres forces de lenvironnement.
Deuximement, le prisme de lexprience souligne limportance de la mise en
cause des reprsentations implicites. Il peut tre extrmement difcile de faire
voluer un systme stratgique une fois quil est encastr dans la culture. Si lon
souhaite laborer des choix stratgiques de manire objective, il est donc nces-
saire de mettre en doute les schmas de pense tablis. Le prisme de lexprience
suggre que cest en fait le rle principal des concepts et outils dcrits dans les cha-
pitres 2, 3 et 4. Il est tout aussi important dexpliciter les prsupposs des mana-
gers que de conduire des analyses conomiques minutieuses car les premiers
ltrent largement linterprtation des secondes. Certains chercheurs
6
afrment
que les discussions stratgiques entre managers devraient avant tout avoir pour
objectif cette explicitation de limplicite et lutilisation des dbats qui en rsultent.
Le caractre implicite du systme stratgique peut tre positif : cest prcis-
ment parce que les fondements de leur avantage concurrentiel sont imbriqus
dans leur culture au travers de routines, de systmes de contrle, de procdu-
res, etc. que certaines organisations obtiennent un avantage concurrentiel que
les autres ont du mal imiter (voir la section 3.7). On voit ainsi merger un d et
un paradoxe.
Est-il rellement concevable danalyser ces prsupposs implicites, profond-
ment encastrs dans le quotidien de lorganisation, mais qui fondent pourtant
son succs ? Des observateurs extrieurs risquent fort den tre incapables, alors
que les membres de lorganisation prouveront de vives difcults adopter un
point de vue objectif par rapport leurs comportements routiniers. titre
dexemple, lidentication des comptences prsente dans lillustration 3.2 a
ncessit deux jours de travail de la part des managers de lentreprise concerne,
qui se caractrisait pourtant par une culture de conance et douverture.
De plus, la gestion du systme stratgique se rvle paradoxale : si lune des rai-
sons pour lesquelles les comptences lies la culture dune organisation lui
procurent un avantage est leur caractre implicite qui les rend difcilement
imitables, ne risque-t-on pas de les dtruire en tentant de les utiliser ? Si lon
cherche les grer, il faudra ncessairement les simplier, voire les codier. Ce
faisant, elles deviendront plus visibles, moins implicites, moins complexes, per-
dront leur ambigut causale et en n de compte seront plus facilement imita-
bles par les concurrents
7
.
Lenseignement que lon peut tirer du prisme de lexprience est que sappuyer
sur des approches analytiques et des outils de planication lorsquon cherche
donner du sens la complexit pousse largement sous-estimer les difcults
lies au management du systme stratgique. Expliciter les composantes implici-
tes de lavantage concurrentiel peut se rvler particulirement utile lorsquon
cherche comprendre la situation stratgique dune organisation et dnir
quels choix de dveloppement soffrent elle. Cependant, cela nest pas facile. Il
est ncessaire dy consacrer beaucoup de temps et dnergie et dimpliquer non
seulement les dirigeants, mais aussi les excutants, dont les tches quotidiennes
concernent les routines les plus caractristiques du systme stratgique que lon
cherche identier.
Alors que le prisme de lexprience met en exergue lencastrement du systme
stratgique dans la culture organisationnelle et donc luniformit et la conformit,
le prisme de la complexit permet dexpliquer lmergence des innovations et
lapparition de nouveaux systmes stratgiques. Il met laccent sur la varit et la
diversit diffrents niveaux, que ce soit lintrieur ou lextrieur de lorgani-
sation, en tant que sources dinnovations et dides nouvelles
8
.
Tout dabord, en ce qui concerne les populations dorganisations, il faut se sou-
venir que pour un systme stratgique porteur de succs, beaucoup dautres ont
probablement conduit des checs. Dans le transport arien, Ryanair a russi
mais AirLib ou Volare ont chou. Les russites ont rsult dune meilleure ad-
quation entre le systme stratgique et les conditions de lenvironnement : clients,
investisseurs, salaris, etc. De plus, les entreprises sont en concurrence les unes
avec les autres, ce qui implique que leurs systmes stratgiques sont galement en
concurrence. Certains survivent, dautres disparaissent. Ce processus est dcrit
par les spcialistes de lcologie des populations
9
, qui interprtent la stratgie au
travers de la thorie de lvolution (mutations en grande partie alatoires, slec-
tion des plus aptes, rtention des meilleures pratiques, etc.). Pour ces chercheurs,
linuence et la capacit danalyse des managers jouent un rle trs secondaire
dans la destine de leur organisation.
Limportance des essais et des erreurs, reconnue par le prisme de lexprience,
est galement prise en compte par le prisme de la complexit, qui insiste en parti-
culier sur le concept de rplication imparfaite. En prsentant linterprtation insti-
tutionnaliste dans les commentaires sur lintroduction et dans la section 4.5 du
chapitre 4, nous avons rappel que tout systme stratgique menant au succs fait
lobjet dimitations de la part des concurrents. Cependant, cette imitation reste
imparfaite : les concurrents ne comprennent pas tous les aspects du systme stra-
tgique, ils linterprtent leur manire et ils y ajoutent leurs propres spcicits.
Au total, le systme obtenu peut dboucher soit sur un chec, soit sur un succs.
Le point essentiel est que la rplication imparfaite provoque une perptuelle
recombinaison des ides, ce qui dbouche sur lapparition de stratgies nouvelles
et dinnovations parfois gagnantes. Cela permet dexpliquer pourquoi des entre-
prises dominantes peuvent nir par disparatre au prot de leurs concurrents,
non pas du fait de la comptence ou de laction de leurs managers, mais simple-
ment par lmergence de stratgies nouvelles au travers de la rplication impar-
faite des stratgies existantes
10
.
Le prisme de la complexit permet galement dinterprter le systme stratgi-
que lintrieur de lorganisation elle-mme. Mme si la culture rassemble les
individus autour du systme stratgique, il existe toujours des lments de diver-
sit et de varit. Certains membres de lorganisation peuvent avoir des compor-
tements ou des reprsentations qui scartent de la norme ou entretenir des
relations avec des individus extrieurs susceptibles dapporter un regard diffrent.
Cela explique comment les innovations apparaissent et comment le systme stra-
tgique est progressivement modi. Ces dviances fertiles peuvent se dvelopper
au niveau des excutants. La routine consistant reprendre les invendus aux dis-
tributeurs, dcrite dans lillustration 3.2, na pas t mise en place par les diri-
geants de lentreprise, mais par un jeune responsable logistique qui cherchait
aider un grossiste. Cest une des leons du prisme de la complexit : mieux vaut
sappuyer sur la varit et la diversit des points de vue dans lorganisation que sur
la planication stratgique impose par les dirigeants
11
.
Dautres leons peuvent tre tires du prisme de la complexit :
Les organisations qui russissent dveloppent un systme stratgique qui tout
la fois mne au succs et sen nourrit. Cependant, il sagit dune arme double
tranchant. En effet, avec le temps, le systme stratgique peut se rvler si inti-
mement encastr dans la culture organisationnelle quil contraint sa capacit
dinnovation. Les managers doivent donc dlibrment crer et encourager un
contexte qui autorise la varit et la diversit an dempcher ce type de scl-
rose. Pour cela, ils peuvent sappuyer sur certains des points que nous avons
voqus dans les commentaires sur lintroduction.
La tolrance de la dviance. Il est ncessaire dadmettre que linnovation peut
merger de nimporte quel niveau de lorganisation et au moins au dpart
quelle peut prendre la forme dune dviance par rapport aux normes tablies.
Cela signie notamment quil est ncessaire daccepter des dviances par rap-
port aux boucles de rtroactions positives du systme stratgique existant. Cela
peut se rvler particulirement inconfortable et le prisme de lexprience sug-
gre que les rsistances ce type de changement seront fortes. Le stratge qui
cherche linnovation doit se montrer tolrant par rapport aux dissidences et
autoriser voire encourager un certain degr de libert autour des stratgies
tablies.
Une vision et des rgles simples. Le prisme de la complexit suggre que cette
ncessaire latitude est contradictoire avec une formulation dtaille du systme
stratgique, telle que le voudrait le prisme de la mthode. Plutt quune prsen-
tation analytique du systme, mieux vaut promouvoir une vision densemble
de ce quest lorganisation et de ce quelle cherche devenir. Il peut galement
tre utile dlaborer quelques rgles simples permettant tout la fois dassurer
la cohrence de lorganisation mais aussi dautoriser assez de exibilit pour
encourager la varit et la diversit. Ces rgles doivent rester sufsamment
ambigus pour crer la tension adaptative ncessaire linnovation (voir les
commentaires sur lintroduction).
Le changement continu. Dans les organisations innovantes, les managers doi-
vent accepter que leur connaissance et leur comprhension des fondements de
leur succs ne puissent jamais tre parfaites et quils ne doivent surtout pas
chercher ce quelles le deviennent. Lavantage concurrentiel repose plutt sur
la capacit de lorganisation continment se transformer, plus vite que ses
concurrents.
Le point cl est que le prisme de la complexit met laccent sur la manire dont
les managers peuvent faciliter les sources de la varit et de la diversit, en tant que
facteurs dinnovation et de changement dans le systme stratgique.
Notre point de vue
Dans ces commentaires, nous avons trait dun d essentiel pour le stratge :
lintgration des diffrentes forces qui constituent ce que nous avons appel le sys-
tme stratgique. Les organisations qui connaissent le succs sont celles qui ont
russi intgrer ces forces de manire gnrer des boucles de rtroactions posi-
tives semblables celles prsentes dans le schma I.ii. Cependant, les trois pris-
mes stratgiques montrent que le systme stratgique peut tre interprt de
plusieurs manires, qui loin dtre incompatibles apportent en fait des clairages
complmentaires.
La complexit du systme stratgique dune organisation se dveloppe au cours
du temps au travers de lexprience des managers, de lexprimentation et de
limbrication progressive dans la culture. Le systme stratgique constitue le fon-
dement du succs de lorganisation, mais peut galement provoquer une drive
lorsque son caractre implicite entrane une inertie irrversible. En rfrence au
mythe grec cest ce quil est convenu dappeler le paradoxe dIcare
12
: lchec peut
rsulter des causes du succs.
Le prisme de la mthode postule que ces interactions complexes qui se renfor-
cent mutuellement peuvent tre comprises, analyses et planies. Il nous semble
que ce point de vue est contestable. Cela ne signie pas pour autant que les outils
danalyse sont inutiles, car ils permettent aux managers de mettre en doute les
schmas de pense implicites et donc de sinterroger sur le bien fond du systme
stratgique.
Le prisme de la complexit ajoute que la stratgie ne rsulte pas dune dmar-
che hirarchique mais de la varit entre les systmes stratgiques. La rplication
imparfaite et les dviances par rapport aux schmas tablis gnrent de nouvelles
ides. Les managers doivent accepter le fait quil leur est impossible de contrler ce
processus et admettre queux-mmes ne sont quune des forces qui slectionnent
ou repoussent les innovations. Ils doivent surtout cultiver, laide de routines et
de systmes adapts, les effets potentiellement positifs des imperfections et des
dviances qui existent au sein et autour de leur organisation.
Brown et Eisenhardt
13
afrment que les organisations sont confrontes deux
types de problmes opposs. Certains managers et certaines organisations peu-
vent tre obnubils par une reprsentation de leur futur fonde sur leur exp-
rience ou sur un plan dtaill. Cest le Pige de la prvision. linverse, dautres
managers ou dautres organisations portent trop peu dattention aux forces qui
inuencent leur futur, ne dveloppent aucun effort de prvision et nissent par
tomber dans le Pige du chaos. Pour viter ces deux piges, il faut accepter que
lambigut, lincertitude et la complexit sont invitables. Les leons que lon
peut tirer de tout cela sont les suivantes :
Un systme stratgique adaptable. Plutt que de tenter de dnir prcisment
lavenir, les managers doivent dvelopper dune part une vue densemble de
lenvironnement de leur organisation sufsamment large pour englober plu-
sieurs scnarios et dautre part une vision de lidentit de lorganisation qui
peut sajuster au fur et mesure que le futur se dploie. Cela signie quil est
important de comprendre comment interagissent les diffrentes composantes
du systme stratgique, tant en interne quen externe, tout en vitant une
reprsentation trop rigide. Le systme stratgique doit tre adaptable.
Une attention constante. Les managers doivent viter les vastes oprations de pla-
nications strictes et dtailles et prfrer une attention constante mais discrte
vis--vis de lvolution de lenvironnement. En dautres termes, les managers
doivent rester constamment en contact avec les inuences environnementales
sans pour autant y consacrer trop de temps ni dnergie.
Lexprimentation. Le futur doit tre compris au travers de laction. Les organi-
sations doivent tester de nouvelles ides, ce qui leur permet dapprendre sur
leur devenir au fur et mesure quil se ralise. Il est donc essentiel dencourager
la varit au sein de lorganisation car cest elle qui permet lmergence des
innovations.
Rfrences
1. Pour une discussion dtaille sur le systme stratgique, voir K. Van der Heijden, Sce-
narios: The art of strategic conversation, Wiley, 2004.
2. Cet exemple est adapt de M.G. Bougon et J. Kamocar, Directing strategic change: a
dynamic holistic approach , dans A. Huff (ed) Managing Strategic Thought, Wiley,
1990.
3. Pour une prsentation dtaille de ces phnomnes, voir le chapitre consacr la ratio-
nalit dans la partie Management de louvrage coordonn par A. Dayan, Manuel de
gestion, volume 1, Ellipses / AUF, 2
e
dition, 2004 ; voir galement le chapitre consacr
la rationalit dans le manuel de N. Aubert, J.-P. Grure, J. Jabes, H. Laroche et
S. Michel, Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 2002 ; J. Dutton,
E. Walton et E. Abrahamson, Important dimensions of strategic issues: separating
the wheat from the chaff , Journal of Management Studies, vol. 26, no. 4 (1989),
pp. 380-395.
4. Voir A. Tversky et D. Kahnemann, Judgements under uncertainty: heuristics and bia-
ses , Science, vol. 185 (1995), pp. 1124-31.
5. Voir D. Lovallo et D. Kahnemann, Delusions of success , Harvard Business Review,
vol.97, no. 7 (2003), pp. 56-64. Cette attitude est galement connue sous le nom de
phnomne de groupthink. Voir I. Janis, Crucial Decisions. Leadership in policy making
and crisis management, Free Press, 1989.
6. Cest lapproche utilise par C. Eden et F. Ackerman dans Making Strategy: The journey
of strategy, Sage Publication, 1998.
7. Cette argumentation est semblable celle dveloppe par J.B. Barney, Organizational
culture: can it be a source of sustained competitive advantage? , Academy of Manage-
ment Review, vol. 11, no. 3 (1986), pp. 656-665.
8. Sur la diversit et la varit comme sources dinnovations et dides nouvelles, voir
I. Getz et A. Robinson, Vos ides changent tout !, ditions dOrganisation, 2003.
9. Pour un exemple de la dmarche dcologie des populations dorganisations, voir
M.T. Hannan et J. Freeman, Organizational Ecology, Harvard University Press, 1988.
10. La rplication imparfaite ou mutation est explique dans J. Weeks et C. Galunic,
A theory of the cultural evolution of the rm: the intra-organisational ecology of
memes , Organization Studies, vol. 24, no. 8 (2003), pp. 1309-1352. Sur le rle de
limitation dans la stratgie, voir galement F. Frry, Propositions pour une axiomati-
que de la stratgie , Actes de la XIII
e
confrence de lAssociation internationale de mana-
gement stratgique (AIMS), Normandie Valle de Seine, juin 2004 (disponible sur
www.strategie-aims.com).
11. Voir S.L. Brown et K. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as structured chaos,
HBR Press, 1998.
13. Voir la rfrence 11.
Partie 2
Les choix stratgiques
La stratgie au niveau
de chacun des domaines
dactivit stratgique :
lhorloge stratgique.
Les autres outils de choix
stratgique, notamment
la thorie des jeux
et les stratgies
dans des conditions
dhypercomptitivit.
Les stratgies au niveau
dune direction gnrale :
le choix du primtre
dactivit et de la couverture
gographique.
Les diffrentes logiques
de gestion de portefeuille
dactivits.
Les options stratgiques,
la fois en termes
dorientations et de modes
de dveloppement.
Lvaluation de la
pertinence, de lacceptabilit
et de la faisabilit des
stratgies.
es choix stratgiques concernent les dcisions qui orientent lavenir dune
organisation et la manire dont elle doit rpondre aux nombreuses pressions
et inuences que nous avons identies dans la partie 1. De mme, lvalua-
tion des stratgies futures doit imprativement tenir compte du dploiement strat-
gique, qui peut exercer des contraintes signicatives sur les choix effectus.
Dans le chapitre 1 (voir la section 1.1.2), nous avons identi plusieurs niveaux
de stratgie et de dcisions stratgiques. Nous allons ici nous concentrer sur la
stratgie au niveau de lorganisation dans son ensemble et celui de chacune de
ses activits. ces deux niveaux, les managers sont confronts des choix strat-
giques parfois contradictoires :
Les responsables des domaines dactivit stratgique doivent satisfaire les
besoins de leurs clients dune manire qui rponde aux attentes de leurs parties
prenantes, que ce soit les actionnaires dans les entreprises prives ou lautorit
de tutelle dans le secteur public. Paralllement, ils sont confronts des concur-
rents face auxquels il est ncessaire dobtenir un avantage.
Les managers doivent galement dnir le primtre dactivit de leur organi-
sation. Dans cette optique, il leur faut choisir les activits quil est pertinent de
maintenir au sein de leur portefeuille et de quelle manire elles peuvent dga-
ger plus de performance que si elles restaient indpendantes ou taient rache-
tes par un autre groupe. Il convient galement de sinterroger sur lextension
gographique de lorganisation : doit-elle se concentrer sur son march local
ou au contraire sinternationaliser ?
Enn, les managers doivent sinterroger sur les orientations et les modalits du
dveloppement stratgique. Est-il plus cohrent de lancer de nouveaux pro-
duits ou services ou de pntrer sur de nouveaux marchs ? Ce dveloppement
doit-il tre effectu au travers dune croissance interne, dalliances, de fusions
ou dacquisitions ?
ces trois niveaux de stratgie, on retrouve un thme identique : satisfaire les
attentes des parties prenantes et construire un avantage concurrentiel en dnis-
sant le primtre dactivit lintrieur duquel il est possible de crer de la valeur
pour les clients.
Le d gnral qui est le sujet de cette partie 2 est la cohrence entre ces
niveaux de choix stratgiques. En dautres termes, comment les dcisions au niveau
de lentreprise inuent-elles sur les stratgies par domaine dactivit ? Rcipro-
quement, quel est limpact des dcisions par domaine dactivit sur la stratgie
densemble ? Enn, comment ces diffrents choix stratgiques contribuent-ils la
performance ?
Nous diviserons cette discussion en trois chapitres correspondant aux thmes
prsents dans le schma II.i.
Le chapitre 5 est consacr aux stratgies par domaine dactivit ou stratgies
concurrentielles. Comment les responsables des domaines dactivit stratgique
L
peuvent-ils rpondre aux besoins de leurs clients tout en satisfaisant leurs par-
ties prenantes, en particulier pour la direction gnrale ou la maison mre ?
Pour rpondre cette question, aprs avoir dcrit une mthode pratique de
segmentation stratgique, nous prsenterons les stratgies gnriques permet-
tant dobtenir un avantage concurrentiel sur un march donn. Nous verrons
galement, en reprenant certains lments introduits dans le chapitre 3, com-
ment il est possible dobtenir un avantage concurrentiel durable et dans quel-
les situations il est prfrable de privilgier la coopration par rapport la
comptition. Nous prsenterons ensuite de quelle manire la thorie des jeux
peut tre utilise pour comprendre certaines stratgies concurrentielles. Enn,
nous tudierons quels peuvent tre les choix stratgiques dans un environne-
ment turbulent ou hypercomptitif.
Le chapitre 6 concerne la stratgie au niveau de lentreprise et les stratgies
internationales. Nous examinerons tout dabord la pertinence de la diversica-
tion, tant en termes dactivits que dextension gographique, en soulignant
les fondements de cette diversit et son effet sur la performance. Nous verrons
ensuite dans quelle mesure une direction gnrale dans une organisation
diversie peut augmenter ou au contraire dtruire la performance obtenue
par ses diffrents domaines dactivit. Pour cela, diffrentes logiques de grou-
pes seront dtailles.
Le chapitre 7 est consacr aux orientations stratgiques et aux modes de
dveloppement. Nous prsenterons comment les orientations stratgiques
peuvent tre construites partir dopportunits de march, de dveloppement
Schma II.i Les choix stratgiques

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES 281
de produits, de dveloppement de comptences ou de la combinaison de ces trois
approches. Puis nous tudierons les diffrentes modalits de dveloppement que
sont la croissance interne, les alliances et partenariats, et les fusions et acquisi-
tions. Nous introduirons ensuite les trois critres dvaluation dune option stra-
tgique que sont la pertinence, lacceptabilit et la faisabilit :
La pertinence permet de dnir si un choix stratgique est cohrent avec la
situation laquelle est confronte lorganisation, cest--dire avec les rsultats
du diagnostic obtenu dans la partie 1.
Lacceptabilit concerne le niveau de performance attendu dune option strat-
gique par exemple en termes de risque ou de rsultat et la mesure dans
laquelle elle rpond aux attentes des parties prenantes.
Enn, la faisabilit consiste dterminer si les ressources et comptences dispo-
nibles permettent de dployer effectivement une stratgie.
Chapitre 5
Les stratgies
par domaine dactivit
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable dexpliquer :
De quelle manire effectuer une segmentation stratgique an de subdiviser
une organisation en domaines dactivit stratgique (DAS).
Les diffrentes stratgies gnriques permettant dobtenir un avantage
concurrentiel en termes de trajectoires sur lhorloge stratgique :
La stratgie de prix.
Les stratgies de diffrenciation.
La stratgie de focalisation.
Dans quelle mesure un avantage concurrentiel peut tre durable.
Dans quelles conditions la coopration est prfrable la comptition.
Les principes de la thorie des jeux applicables aux stratgies concurrentielles.
Les implications de lhypercomptition sur les stratgies concurrentielles.
Ce chapitre concerne les stratgies concurrentielles et les choix qui permettent
dobtenir un avantage concurrentiel. Dans les trois prcdents chapitres, nous
avons dtaill les nombreuses forces luvre dans lenvironnement, les capacits
internes de lorganisation et les attentes et inuences des parties prenantes. Tous
ces lments ont potentiellement un impact sur les stratgies dployes au niveau
de chaque domaine dactivit stratgique (DAS).
La plupart des organisations sont composes de plusieurs DAS, qui intervien-
nent sur des marchs distincts, dont les clients ont des besoins diffrents et qui
ncessitent des ressources et comptences spciques. Cest bien entendu le cas
dans les grandes entreprises multinationales, dans lesquelles les DAS sont dnis
par lignes de produits ou par zones gographiques. Cependant, mme une petite
organisation peut tre implique dans plusieurs activits distinctes, tout comme
un service public. Une universit propose ainsi plusieurs types de programmes
qui sadressent des populations diffrentes (premiers cycles, doctorats, forma-
tion permanente, etc.).
Pour pouvoir tudier les stratgies par domaine dactivit, il est tout dabord
indispensable de dcouper lorganisation en DAS. Ce chapitre dbute donc par la
prsentation des techniques de segmentation stratgique permettant didentier
dans la pratique les DAS qui constituent une organisation. Il est important de
souligner que la segmentation stratgique est un pralable obligatoire la dni-
tion des stratgies au niveau des DAS, mais quil sagit pourtant dune dmarche
partiellement intuitive, toujours contestable et en tout cas jamais triviale.
Le schma 5.1 prsente les trois principaux lments qui structurent la suite du
chapitre :
Nous prsenterons tout dabord les stratgies gnriques, cest--dire les diff-
rentes stratgies concurrentielles pouvant tre dployes au niveau dun DAS :
stratgies de prix, stratgies de diffrenciation et stratgies de focalisation.
Puis nous examinerons les questions lies lobtention et au maintien dun
avantage concurrentiel. Dans la section 5.4, nous traiterons de la prennit des
stratgies, qui peut tre particulirement problmatique dans un environne-
ment turbulent et incertain. Cest pourquoi dans la section 5.5 nous revien-
drons sur la notion dhypercomptition (introduite dans la section 2.3.2 du
chapitre 2). Nous examinerons ensuite dans la section 5.6 les conditions et les
qualits ventuelles de la coopration par rapport la comptition, puis nous
utiliserons dans la section 5.7 la thorie des jeux an dtudier les interdpen-
dances entre les actions des concurrents.
Le troisime lment du schma 5.1, les choix dtaills dorientation (de pro-
duits ou marchs) et de modalit (croissance interne ou externe) de dveloppe-
ment stratgique, sera prsent dans le chapitre 7.
555 5.. . . 222 2 La segmentation stratgique :
lidentication des DAS
1
Dans le chapitre 1 (voir la section 1.1.2), nous avons dni un domaine dactivit
stratgique (DAS) ou strategic business unit (SBU) comme une sous partie de
lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de
manire indpendante et qui correspond une combinaison spcique de fac-
teurs cls de succs. Cependant, nous navons pas prcis comment dans la prati-
que il est possible de subdiviser lorganisation en DAS. Il sagit de la segmentation
stratgique, laquelle cette section est consacre.
Soulignons avant tout que la dnomination segmentation stratgique ne doit
pas tre confondue avec celle de segmentation marketing : alors quen marketing
on segmente la clientle an de dnir des couples produits / clients (on obtient
ainsi des segments de march, par exemple une catgorie dindividus prsents sur
une zone gographique donne, voir la section 2.4.2 dans le chapitre 2), la seg-
mentation stratgique consiste subdiviser lorganisation selon des combinaisons
spciques de marchs, concurrents et technologies. La segmentation stratgique
nenglobe pas la segmentation marketing, elle repose sur des critres diffrents
2
:
Alors que la segmentation marketing permet dadapter les produits aux clients,
de choisir les cibles commerciales et de dnir les approches de distribution, de
Un domaine
dactivit
stratgique
(DAS) ou
strategic business
unit (SBU) est
une sous-partie de
lorganisation
laquelle il est
possible dallouer
ou retirer des
ressources de
manire
indpendante et
qui correspond
une combinaison
spcique de
facteurs cls de
succs
La segmentation
stratgique
consiste
subdiviser
lorganisation en
domaines
dactivit
stratgique
prix et de promotion, la segmentation stratgique est cense rvler des syner-
gies entre activits, des opportunits dacquisitions ou de cessions et permettre
de dlimiter les processus dallocation de ressources.
Le niveau danalyse est diffrent. Pour chacun de ses modles, un constructeur
automobile gnraliste comme Peugeot fabrique ainsi plusieurs dizaines de
variantes (diesel, essence, cylindre, niveau de nition, carrosserie trois ou cinq
portes, berline, break ou cabriolet, etc.), ce qui correspond autant de segments
marketing. Pourtant, en ce qui concerne la segmentation stratgique, la totalit
de la gamme de Peugeot (hors utilitaires et comptition) relve du mme DAS :
mmes technologies, mmes usines, mme rseau de distribution, mmes
concurrents et donc au total mme chane de valeur (voir la section 3.6.1 dans le
chapitre 3). On peut faire la mme remarque en ce qui concerne un laboratoire
pharmaceutique : chaque produit correspond un segment marketing (ce qui
peut aboutir plusieurs centaines de segments), alors que les DAS se situent
gnralement au niveau des classes thrapeutiques (cardio-vasculaires, anti-
ulcreux, anti-infectieux, etc.), auxquelles sajoutent quelquefois des DAS dnis
selon des axes rglementaires (mdicaments thiques, gnriques et de confort)
ou technologiques (chimiques ou gnomiques).
La segmentation marketing relve de la gestion court terme et peut tre
remise en question au quotidien, en fonction des volutions des attentes des
consommateurs. En revanche, la segmentation stratgique est gnralement
plus prenne, mme si elle peut aussi tre affecte par les volutions de
Schma 5.1 Les tapes des choix stratgiques par domaine dactivit

lenvironnement (progrs technologiques, ouvertures ou fermetures de
marchs, apparition de nouveaux concurrents, etc.).
La segmentation dune organisation en DAS est un exercice difcile et large-
ment intuitif. Cependant, il est possible de rduire en partie cette complexit et
dobtenir une subdivision en DAS qui soit utile aux choix stratgiques. Pour cela,
nous allons prsenter une mthode pratique de segmentation stratgique.
555 5... . 222 2... . 111 1 Une mthode pratique de segmentation stratgique
Lorsquon cherche dcouper une organisation en DAS (ce qui revient effectuer
une partition, en identiant des sous-ensembles homognes mais mutuellement
exclusifs), on doit gnralement faire face deux cueils opposs :
On peut tre tent dutiliser un niveau de dcoupage trop n, en considrant
que chaque produit, chaque implantation gographique, chaque division orga-
nisationnelle constitue un DAS indpendant. Le risque est alors daboutir au
mieux une segmentation marketing (voir ci-dessus), au pire des allocations
de ressources aberrantes, ne laissant aucune possibilit de synergies ou dco-
nomies dchelle.
linverse, on peut considrer que lorganisation dans son ensemble constitue
un seul DAS, en refusant de la subdiviser en sous-parties autonomes. Dans ce
cas, il sera impossible de privilgier certaines activits par rapport dautres,
denvisager des cessions ou dadopter des positionnements stratgiques coh-
rents avec les diffrents environnements concurrentiels auxquels les DAS sont
confronts.
An dviter ces deux cueils, une mthode pratique de segmentation stratgique
consiste considrer que deux sous-parties dune organisation (deux divisions,
deux liales, deux implantations gographiques, deux units oprationnelles, voire
deux lignes de produits, etc.) appartiennent au mme DAS condition quelles par-
tagent les deux sries de critres prsents dans le schma 5.2.
Les critres de segmentation externes
Une premire srie de critres est externe lorganisation. Ces critres soulignent
que chaque DAS correspond une sous-partie de lenvironnement concurrentiel,
caractrise par une combinaison spcique de facteurs cls de succs (voir la sec-
tion 2.5.2 dans le chapitre 2) :
Mme clientle. On peut distinguer par exemple les clients individuels et les
clients institutionnels, les clients civils et militaires, les administrations et les
entreprises, etc. Pour appartenir un mme DAS, deux sous-parties de lorga-
nisation doivent sadresser la mme clientle.
Mme march pertinent. Le march pertinent est lchelle gographique
laquelle les produits ou services peuvent tre proposs. Dans les grandes entre-
prises, on distingue gnralement le niveau local (un pays), le niveau rgional
(lUnion europenne, lAmrique du Nord, etc.) et le niveau global (le monde).
Dans une organisation de plus petite taille ou dans une entreprise de rseau
(banque de dpt, distribution, service postal) le niveau local correspond gn-
ralement une zone gographique trs rduite, alors que le plus haut niveau de
dcoupage dpasse rarement celui dun pays. Pour appartenir un mme DAS,
deux sous-parties de lorganisation doivent intervenir au mme niveau de mar-
ch pertinent. Une division qui rpond localement des besoins spciques et
une autre qui propose globalement des produits identiques ne sauraient relever
du mme DAS.
Mmes rseaux de distribution. Si deux sous-parties de lorganisation mobili-
sent des rseaux de distribution distincts (distributeurs, grossistes, vente
directe, vente en ligne, quipes commerciales intgres, etc.), on peut consid-
rer quelles nappartiennent pas au mme DAS.
Mmes concurrents. Pour appartenir au mme DAS, deux sous-parties de lorga-
nisation doivent tre confrontes aux mmes concurrents. On peut dailleurs
considrer que lexistence de concurrents spcialiss est un signe probant dexis-
tence dun DAS autonome.
Les critres de segmentation internes
Une deuxime srie de critres est interne lorganisation. Il sagit ici de dcouper
lorganisation partir dlments qui lui sont propres (mais ncessairement en
adquation avec lenvironnement concurrentiel). Ces critres rappellent que cha-
que DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manire autonome :
Mmes technologies. Si les technologies utilises par deux sous-parties de
lorganisation sont signicativement diffrentes, elles nappartiennent pas au
mme DAS. Cependant, si lutilisation de technologies identiques est un signe
dappartenance un mme DAS, il convient de rappeler que certaines entrepri-
ses peuvent appuyer lensemble de leurs activits sur des technologies partages
(voir la discussion sur les diversications lies dans la section 6.2.1).
Schma 5.2 Les critres de segmentation stratgique
Mme DAS DAS diffrents
Facteurs cls de succs Mme combinaison Combinaisons diffrentes
Critres externes
Clientle
March pertinent
Distribution
Concurrence
Mmes clients
Mme march
Mme rseau
Mmes concurrents
Clients diffrents
Marchs diffrents
Rseaux diffrents
Concurrents diffrents
Critres internes
Technologies
Comptences
Synergies
Structure de cots
Identiques
Identiques
Fortes
Cots partags prpondrants
Diffrentes
Diffrentes
Faibles
Cots spciques prpondrants
Chane de valeur Une seule chane de valeur Plusieurs chanes de valeur
Mmes comptences. Plus globalement, si les comptences mobilises par
deux sous-parties de lorganisation sont signicativement diffrentes, on est
en prsence de deux DAS distincts. linverse, si les deux sous parties parta-
gent les mmes comptences, on peut estimer quelles relvent du mme
DAS.
Synergies. Plus les synergies entre deux sous-parties dune organisation sont
leves, plus il est vraisemblable quelles appartiennent au mme DAS. Comme
nous le verrons dans le chapitre 6 (voir la section 6.2), les synergies peuvent
concerner nimporte laquelle des tapes de la chane de valeur.
Cots partags prpondrants. Si deux sous-parties de lorganisation prsentent
des structures de cots distinctes, elles ont peu de chance dappartenir au
mme DAS. On parle alors de prpondrance de cots spciques : les seuls
cots partags par les deux activits seront des frais de structure lis au fonc-
tionnement de la direction gnrale ou une srie de fonctions centrales
(recherche et dveloppement, gestion de trsorerie, gestion des ressources
humaines, communication institutionnelle, etc.). linverse, si deux sous-
parties de lorganisation partagent de nombreux cots, lis par exemple luti-
lisation de technologies identiques, un rseau de distribution commun ou
plus globalement de mmes ressources et comptences, il est probable quelles
relvent du mme DAS.
Au travers de ces diffrents critres, on retrouve lide quun DAS correspond
une chane de valeur spcique (voir la section 3.6.1 du chapitre 3). De fait, la
notion de triplet march/concurrent/technologie caractristique de chaque DAS
ne fait que recouvrir celle de chane de valeur indpendante. Cette constatation
permet dailleurs de dnir un critre gnral de segmentation : chaque DAS
pourrait devenir une entreprise autonome, avec ses propres ressources et comp-
tences et son propre march, caractris par une combinaison spcique de fac-
teurs cls de succs.
555 5... . 222 2... . 222 2 Limites et utilit de la segmentation stratgique
La segmentation stratgique est une tche complexe, face laquelle les managers
sont souvent hsitants. Elle consiste en effet prendre une srie de dcisions qui
peuvent avoir des rpercussions considrables sur les processus dallocation de
ressources et sur les positionnements stratgiques : selon quune activit appar-
tiendra un DAS ou un autre voire quelle constituera un DAS part entire
elle peut se voir attribuer ou retirer les ressources ncessaires son dveloppe-
ment. Comme nous lavons dj soulign dans le chapitre 1, les divisions structu-
relles qui composent les organisations ne sont dailleurs pas toujours dnies en
fonction des DAS. Un DAS est une sous-partie dune organisation du point de vue
de la prise de dcision stratgique, mais il ne constitue pas ncessairement une
division du point de vue structurel.
Une des raisons qui contribue le plus la difcult dune identication
incontestable des DAS est lexistence des synergies. Par dnition (voir la sec-
tion 6.2 du chapitre 6), une synergie correspond au partage de certains maillons
entre les chanes de valeur de deux DAS distincts. Par consquent, il est toujours
possible de trouver des points communs entre deux DAS, ce qui peut laisser
supposer quils nen font quun seul. Le risque est alors de confondre des activi-
ts distinctes, confrontes des environnements caractriss par des facteurs
cls de succs diffrents, ce qui peut dboucher sur une rosion de leur avantage
concurrentiel.
Il est donc indispensable de rester pragmatique et surtout de sinterroger sur les
consquences de la segmentation retenue. Pour cela, deux indicateurs cls doivent
permettre de valider ou dinvalider une segmentation a priori :
Quelles sont les rpercussions de la segmentation stratgique retenue en ter-
mes dallocations de ressources ? Le dcoupage adopt conduit-il des absur-
dits (abandon dactivits prometteuses, adoption dune stratgie de niche
pour une activit fonde sur les conomies dchelle, mlange dactivits de
volume et dactivits diffrencies, etc.) ? Si linverse il apparat que la seg-
mentation retenue est homogne avec le type davantage concurrentiel
recherch pour chaque DAS et que les dcisions dattribution des ressources
ne prsentent pas dincohrences notoires, on peut supposer que cette seg-
mentation est correcte.
Lidentication des facteurs cls de succs est-elle cohrente avec la segmen-
tation retenue ? Si les environnements concurrentiels respectifs de deux DAS
partagent la mme combinaison de facteurs cls de succs et ncessitent
donc la mme capacit stratgique , on peut largement supposer quils ne
font quun. Rciproquement, si lon doit distinguer deux sous-parties carac-
trises par des combinaisons de facteurs cls de succs distinctes au sein
dun mme DAS (une partie de lactivit requiert une solide rputation et pas
lautre, une partie impose une grande taille et pas lautre, une partie repose
sur un type de technologie et pas lautre, etc.), on est en prsence de deux
DAS diffrents.
Quoi quil en soit, il convient de garder lesprit que la segmentation stratgi-
que na rien de dnitif. Sous leffet des forces de lenvironnement ou la suite
dune stratgie dlibre, on peut assister des resegmentations :
Plusieurs DAS peuvent en effet tre fusionns en un seul. Cest par exemple ce
que lon anticipe avec le rapprochement entre les assistants numriques per-
sonnels et les tlphones mobiles de troisime gnration, qui devraient vrai-
semblablement terme constituer un DAS unique.
Rciproquement, un DAS unique peut tre fragment en plusieurs DAS auto-
nomes. Ce phnomne a pu tre constat lors du dveloppement de sites Inter-
net de ventes en lignes par de nombreux distributeurs classiques entre 1998 et
2000. Il en a t de mme pour les banques de rseau.
Les volutions technologiques, rglementaires, commerciales, sociales, etc.
peuvent conduire reconsidrer les frontires des DAS. Lorsque ces changements
sont particulirement rapides comme dans le cas des environnements hyper-
comptitifs la validit de la segmentation stratgique peut tre constamment
remise en question, ce qui pousse une nouvelle fois douter des acquis et des
schmas de pense tablis.
Lillustration 5.1 propose un exercice de segmentation stratgique partir de
lexemple de lquipementier automobile Valeo.
555 5.. . . 333 3 Les stratgies gnriques
La suite de ce chapitre est consacre aux stratgies gnriques (ou stratgies con-
currentielles), cest--dire les approches (rduction des prix, diffrenciation,
focalisation) qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun
DAS
3
. Pour les organisations du secteur public, il sagit de maintenir la qualit de
service tout en respectant les contraintes budgtaires.
La discussion sur les stratgies gnriques part du postulat selon lequel une
organisation construit un avantage concurrentiel en proposant ses clients ce
quils demandent ou ce dont ils ont besoin, de manire plus efcace et/ou efciente
que ses concurrents et selon une approche difcilement imitable par ces derniers.
Trs schmatiquement, il existe pour cela deux grandes options. Soit (a) on pro-
pose une offre de mme valeur que celle des concurrents mais un prix infrieur,
soit (b) on propose une offre diffrente, quelle soit suprieure mais plus coteuse
ou infrieure mais moins chre
4
. Le choix dune stratgie gnrique revient donc
se positionner la fois en termes de prix et de valeur. Les diffrentes trajectoires
Illustration 5.1
Les stratgies
gnriques (ou
stratgies
concurrentielles)
sont les approches
(rduction de prix,
diffrenciation,
focalisation) qui
permettent
dtablir un
avantage
concurrentiel au
niveau dun
domaine dactivit
stratgique
La segmentation stratgique chez Valeo
La segmentation stratgique, qui consiste subdiviser
lorganisation en triplets marchs / concurrents /
technologies, nest pas un exercice trivial.
En 2005, Valeo se prsentait comme un quipementier
focalis sur la conception, la fabrication et la vente de
composants, de systmes intgrs et de modules pour
les automobiles et poids lourds. Le groupe gurait
parmi les premiers quipementiers mondiaux et comp-
tait parmi ses clients les grands constructeurs automobi-
les dAmrique du Nord, dEurope et dAsie.
Avec un chiffre daffaires de 9,4 milliards deuros en
2004, le groupe employait 68 700 personnes dans
26 pays avec 128 sites de production, 65 centres de
recherche et dveloppement et 9 centres de distribution.
Le groupe tait prsent sur 4 activits, comprenant
10 branches industrielles et 2 branches consacres la
deuxime monte. Les 10 branches industrielles rassem-
blaient plus de 185 divisions autonomes (une par ligne
de produits ou systme) :
Activit lectrique-lectronique (53 % du chiffre
daffaires du groupe) :
Branche clairage signalisation (phares,
clignotants, lave projecteurs, etc.).
Branche systmes dessuyage (essuie-glaces, lave-
glaces).
Branche commutation et systmes de dtection
(radars de parking, capteurs, etc.).
Branche systmes lectriques (dmarreurs,
alternateurs, etc.).
Branche moteurs et actionneurs (lve-vitres,
actionneurs de serrure, moteurs de rglage de
siges, etc.).
Branche lectronique et systmes de liaison
(calculateurs, cblage, etc.).
Branche scurit habitacle (cls, serrures, poignes,
tlcommandes, antivols, etc.).
Activit thermique (25 % du chiffre daffaires du
groupe) :
Branche thermique habitacle (climatisation,
chauffage, etc.).
Branche thermique moteur (radiateurs,
refroidisseurs, etc.).
Activit / branche transmissions : embrayages, botes
de vitesse, matriaux de friction, etc.
Activit Valeo Service (18 % du chiffre daffaires du
groupe) pour la distribution et la rparation
indpendante (deuxime monte) :
Branche rechange constructeurs, qui tait
organise par constructeur.
Branche distribution indpendante, qui tait
organise par pays.
stratgiques rsultant de ces choix sont prsentes dans le schma 5.3, et lillustra-
tion 5.2 donne lexemple des constructeurs automobiles japonais sur le march
europen.
555 5... . 333 3... . 111 1 La stratgie de prix (trajectoire 2)
La trajectoire 2 sur le schma 5.3, la stratgie de prix, consiste proposer une
offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais
un prix infrieur. Dans le secteur public, la notion de prix correspond au cot
support par la collectivit en tant que nanceur. Lobjectif consiste gnralement
amliorer lefcience danne en anne, sans rien perdre de la qualit des presta-
tions.
On peut souligner que sous linuence de Michael Porter, on rencontre dans de
nombreux ouvrages la dnomination stratgie de cots. Nous prfrons parler de
stratgie de prix car comme nous lavons dj soulign dans la section 3.3 du
chapitre 3 la rduction de cots en tant que telle ne saurait constituer une
La stratgie de
prix consiste
proposer une offre
dont la valeur
perue est
comparable celle
des offres
concurrentes, mais
un prix infrieur
Ces deux branches partageaient leurs fonctions
marketing et logistique mais conservaient des
interfaces clients distinctes.
Rien que dans lactivit lectrique-lectronique, on
pouvait distinguer, selon les branches, des concurrents
spciques : Bosch, Denso, Visteon et Hella pour lclai-
rage signalisation, TRW Lucas, Siemens et ZKW pour les
systmes lectriques, Bosch, Delphi et Denso pour la bran-
che scurit habitacle, etc. Les technologies utilises
taient galement diffrentes entre les essuie-glaces de la
branche essuyage, les diffrents types de phares de la
branche clairage signalisation ou encore les cls, serrures
et alarmes de la branche scurit habitacle.
En revanche, pour toutes les activits, les clients taient
les grands constructeurs automobiles (GM, Ford, Toyota,
Renault Nissan, VW, PSA, DaimlerChrysler, Fiat, BMW,
Honda), sauf dans la branche distribution indpendante de
lactivit Valeo Services, qui sadressait des clients spci-
ques, les rseaux de rparation et de maintenance (garages
aflis ou non aux constructeurs, centres autos du type
Norauto/Midas, Kwik-Fit/Speedy, Feu Vert ou Euromaster,
rayons automobile des super et hypermarchs).
On pouvait galement distinguer les clients par zones
dimplantation gographique. En effet, en dpit des
efforts dharmonisation des constructeurs, les automobi-
les ne ncessitaient pas les mmes quipements en
Amrique du Nord, en Europe ou en Asie. Les conditions
climatiques, les rglementations et les quipements dif-
fraient dune zone lautre. De fait, linternationalisa-
tion jouait un rle cl dans la stratgie de Valeo.
An de proposer aux constructeurs des solutions glo-
bales et de renforcer les synergies entre ses diffrentes
branches industrielles, Valeo dveloppait galement une
nouvelle approche transversale par domaines dinno-
vation . Les quatre domaines identis, qui recoupaient
la fois les activits et les branches, taient : (1) aide la
conduite, (2) efcacit de la propulsion, (3) amlioration
du confort et (4) systmes de distribution lectrique et
lectronique.
Source : adapt de valeo.com.
Questions
1. En utilisant le schma 5.2, proposez une segmenta-
tion stratgique de Valeo. Pensez-vous que cette seg-
mentation doit tre ralise au niveau des activits
ou au niveau des branches ?
2. Selon vous, la segmentation stratgique doit-elle
prendre en compte la dimension gographique ?
3. Pensez-vous que lapproche par domaines peut servir
de base une nouvelle segmentation stratgique de
Valeo ? Quels sont les critres qui permettraient de
justier cette segmentation ?
Schma 5.3 Les stratgies gnriques : lhorloge stratgique
Illustration 5.2
Les stratgies concurrentielles
des constructeurs automobiles japonais
en Europe
Lhorloge stratgique permet dexpliquer comment les
stratgies des constructeurs automobiles japonais ont
volu au cours du temps.
Trajectoire 1
Dans les annes 1960 et au dbut des annes 1970, les
constructeurs automobiles japonais pntrrent sur le
march europen en adoptant un positionnement bas
prix et valeur rduite, car ils estimaient que cette position
ne serait pas dfendue par les Europens. Leurs produits
taient basiques et considrs comme tels par les clients,
qui navaient pas dattentes particulires en termes de
valeur. Les volumes de ventes et lexprience accumule
grce cette approche permirent aux Japonais dtablir
une tte de pont en Europe avant de dployer dautres
stratgies plus protables.
Trajectoire 2
la n des annes 1970 et au dbut des annes 1980,
lamlioration de la qualit des automobiles japonaises
modia profondment leur image auprs des clients, qui
admirent que les vhicules Toyota, Nissan et Honda
taient aussi ables que leurs quivalents europens.
Cependant, les constructeurs japonais continurent
pratiquer une politique de prix bas, ce qui leur permit
daccrotre leurs parts de march.
Trajectoire 3
la n des annes 1980, la qualit et la abilit des auto-
mobiles japonaises taient devenues suprieures celles
de leurs concurrentes europennes, alors que leurs prix
de vente continuaient tre trs comptitifs. Les cons-
tructeurs europens tentrent de rpliquer en mettant
en place des programmes de qualit totale et en rdui-
sant leurs prix de vente.
Trajectoire 4
Au milieu des annes 1990, les principaux construc-
teurs japonais, tout comme certains de leurs concur-
rents, cherchrent diffrencier leurs produits en
proposant sans augmentation de tarif des quipe-
ments supplmentaires comme les airbags ou la clima-
tisation, ainsi que des extensions de garantie et de
service. I ls proposrent galement de nouveaux
concepts de vhicules, comme les 4 4 de loisir
( Toyota RAV 4 ou Honda CR-V). Au dbut des annes
2000, les constructeurs europens suivirent cette
tendance, qui de fait ne constituait plus une diffren-
ciation.
Trajectoire 5
Toyota tenta dimposer en Europe sa division dautomo-
biles de luxe, Lexus, comme un concurrent crdible face
Mercedes, BMW ou Jaguar. En tant que nouvel entrant,
Lexus ne disposait pas de la mme image de prestige.
Aussi, les campagnes de communication visrent per-
suader les clients que les caractristiques objectives
dune automobile importaient plus que son nom. Cette
stratgie, dj suivie avec succs aux tats-Unis, fut
cependant plus difcile mettre en uvre en Europe.
Trajectoire 8
la n des annes 1990, Nissan perdait des parts de mar-
ch en Europe. Sa gamme de produits tait perue
comme insufsamment attractive. En mars 1999, Renault
prit le contrle de Nissan et entreprit une vaste opration
de dveloppement de nouveaux produits, avec par
exemple le lancement simultan de six nouveaux mod-
les n 2004.
Prpar par Tony Jacobs, Bristol Business School.
Questions
1. Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie
choisissent-ils gnralement de pntrer sur le mar-
ch par la trajectoire 1 de lhorloge stratgique ?
2. Pourquoi les concurrents tablis (VW, Renault, PSA,
Fiat, etc.) nont-ils pas ragi la monte en puissance
des constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont pas-
ss aux trajectoires 2 et 3 ?
3. Serait-il possible de pntrer sur le march par la tra-
jectoire 5, pour ensuite voluer vers dautres posi-
tions ? Quelles seraient alors les volutions les plus
faciles et les plus difciles ?
4. Au moment de la prise de contrle par Renault, Nis-
san senlisait sur la trajectoire 8. Supposez que vous
tes alors le nouveau directeur gnral de Nissan. Sur
quelle trajectoire de lhorloge stratgique serait-il
pertinent de repositionner votre gamme ?
stratgie. Si un dirigeant se contente de rduire les cots de son organisation pour
accrotre son bnce, il nira ncessairement par sattaquer au cot le plus struc-
turel dans les pays dvelopps : le cot de la main-duvre. Lentreprise sera alors
tente soit de dlocaliser dans des pays o les salaires et les charges sont infrieurs,
soit dautomatiser. Dans les deux cas, la solution retenue pnalise lemploi local et
constitue une menace pour lquilibre du systme social, ce que lentreprise nit
ncessairement par payer (pression gouvernementale accrue, dsordres, hausse
des prlvements obligatoires, tensions syndicales, etc.). De plus, quelle que soit la
technique utilise pour rduire les cots (procds innovants, obtention de mati-
res premires moindre frais, conomies dchelle, efcience de gestion, etc.), elle
ne saurait tre durablement inimitable par les concurrents. Or, si toutes les mar-
ges augmentent, les prix nissent ncessairement par baisser sous la pression de la
concurrence : dans toutes les industries o les cots baissent, ce ne sont pas les
marges qui augmentent, mais les prix qui diminuent. De fait, l o une entreprise
esprait accrotre ses marges en abaissant son cot, elle ne fait que dcaler son
prot vers le bas, jusqu l encore nir par buter sur le cot salarial. Dans tous les
cas, une stratgie de cots nest donc pas une stratgie, mais une facilit illu-
soire et dangereuse. Non seulement elle se rvle sans intrt moyen terme, mais
de plus elle est prjudiciable lvolution de la socit
5
.
Lorsquon cherche construire un avantage concurrentiel au travers dune
stratgie de prix, plusieurs approches peuvent tre utilises :
On peut tenter de conqurir une part de march suprieure celle des concur-
rents, an de jouer sur les avantages de cots dgags par les conomies
dchelle, le pouvoir de ngociation et leffet dexprience (voir la section 3.3
du chapitre 3). On parle alors de stratgie de volume, le succs passant ncessai-
rement par la croissance et la conqute de parts de march. Cependant, les
avantages dune part de march relative leve ne sont pas toujours vidents. Il
est particulirement rducteur de supposer une corrlation directe entre la part
de march et lavantage concurrentiel. Les rmes dominantes ne sont pas
ncessairement les plus rentables et elles peuvent rapidement perdre leur part
de march au prot de concurrents plus petits mais plus dynamiques. De plus,
si la notion de domination par le volume doit tre retenue, elle ne peut tre
positive que pour une seule rme, celle qui prsente dj les cots les plus fai-
bles. Dans sa forme pure, elle conduit par itrations successives des situations
de monopole, la baisse des cots autorisant une baisse de prix et donc un
accroissement des parts de march qui leur tour par effet de volume et
dexprience permettent de rduire les cots : plus la part de march est le-
ve, plus les cots baissent, et plus la part de march est leve. La simple obser-
vation de la ralit conomique permet de rfuter cette boucle de rtroaction
par trop thorique.
Une organisation peut galement rduire ses prix en se concentrant sur les
aspects de sa chane de valeur qui sont effectivement valoriss par les clients et
en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent tre assures de manire plus
efciente par des spcialistes externes. Cette approche nest pas non plus
exempte de risques. Tout dabord, les concurrents peuvent faire exactement la
mme chose, ce qui rduit nant lavantage ainsi obtenu. Par ailleurs et cest
plus problmatique , lorganisation peut tre tente dexternaliser des activits
quelle na pas t capable didentier comme des sources potentielles de cra-
tion de valeur, ce qui lui ferme dventuelles opportunits de diffrenciation
(voir la section 5.4.2 ci-aprs).
Une stratgie de prix permet dobtenir un avantage concurrentiel lorsque (a) la
sensibilit des clients aux prix est importante et (b) lentreprise possde un
avantage de cots difcilement imitable par ses concurrents. Le d fondamen-
tal de la stratgie de prix consiste donc rduire les cots dune manire qui
soit spcique et durable. Mme si lexprience prouve que cette condition est
particulirement difcile atteindre, il existe quelques pistes, que nous prsen-
terons dans la section 5.4.1 ci-aprs.
En soi, la rduction des cots napporte aucun avantage concurrentiel. Ce qui
importe, cest la manire dont les managers dcident de lutiliser. Dans tous les
cas, le client na pas conscience et ne se proccupe probablement pas des cots
supports par lentreprise, mais bien des prix quelle pratique et de la valeur
quelle propose.
555 5... . 333 3... . 222 2 Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5)
6
La seconde option consiste jouer non pas sur une rduction des prix, mais sur
un diffrentiel de valeur perue par les clients. On parle alors de stratgie de dif-
frenciation. Comme le montre le schma 5.4, il existe deux grands types de dif-
frenciation, selon que lon dcide de rduire (trajectoire 1) ou daccrotre
(trajectoire 4) la valeur perue par rapport aux offres concurrentes. Dans le pre-
mier cas, la diminution de valeur permet de rduire les cots (le produit ou ser-
vice tant plus simple, il est moins coteux produire), mais impose une baisse
de prix an que loffre reste attractive pour le client. Dans le second cas, en
revanche, le surcrot de valeur entrane gnralement des cots supplmentaires
(loffre tant plus labore, elle est plus coteuse produire) qui doivent tre
compenss par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants.
Cependant, pour que lune ou lautre de ces diffrenciations soit protable
lentreprise, il est ncessaire soit de rduire plus le cot que le prix (dans le cas de
la diffrenciation vers le bas), soit daugmenter plus le prix que le cot (dans
celui de la diffrenciation vers le haut). Le prot dgag est ainsi suprieur celui
des concurrents.
La trajectoire 1 peut sembler peu attirante, mais certaines organisations
connaissent pourtant un grand succs grce elle. Il sagit de la diffrenciation
vers le bas ou stratgie dpuration, qui consiste proposer pour un prix rduit
une offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Cette strat-
gie sadresse en priorit aux clients dont le principal critre dachat est le prix.
Aussi, elle nest viable que lorsquil existe sufsamment de clients qui, mme sils
reconnaissent que la qualit du produit ou du service est limite voire mdio-
cre , ne peuvent pas ou ne souhaitent pas sorienter vers une offre de plus
grande valeur. Cest lapproche suivie par des chanes de distribution telles que
Aldi, Lidl ou Netto. Leurs magasins sont basiques, leur gamme de marchandises
est relativement limite, le service est quasi inexistant, mais leurs prix sont extr-
mement bas. La stratgie dpuration ne saurait tre confondue avec une strat-
gie de prix : alors que cette dernire consiste maintenir le niveau de valeur
La stratgie de
diffrenciation
consiste proposer
une offre dont la
valeur perue est
diffrente de celle
des offres des
concurrents
La stratgie
dpuration
consiste proposer
pour un prix
rduit une offre
dont la valeur
perue est
infrieure celle
des concurrents
perue par le client mais rduire le prix, lpuration sappuie sur la rduction
simultane mais dissymtrique du prix et de la valeur.
Plus ou moins consciemment, lpuration nest pas considre comme une
stratgie noble , en particulier par les ingnieurs qui prfrent gnralement
perfectionner leurs produits plutt que les simplier lextrme ou par les
nanciers qui sont plus rassurs par une marge unitaire leve que par la pro-
messe de volumes importants. Cest pourtant une approche qui peut permettre
des succs clatants, comme le montre le cas de Bic, qui a russi lappliquer suc-
cessivement pour les stylos, les briquets et les rasoirs (mais en chouant, il est vrai,
dans le parfum). De plus, comme le montre lillustration 5.2, lpuration peut tre
utilise par une entreprise an de pntrer sur un march et constituer une tte de
pont, ce qui lui permet de raliser des volumes de vente sufsants pour nancer
son volution vers dautres stratgies. Lillustration 5.3 montre que lpuration
peut galement se rvler pertinente dans une industrie o de gros concurrents
tablis proposent une offre trop labore pour la plupart des clients.
linverse, la diffrenciation vers le haut ou stratgie de sophistication
consiste proposer un produit ou service dont les caractristiques sont juges
suprieures celles des offres concurrentes et valorises comme telles par la clien-
tle. En utilisant ce surcrot de valeur, on peut soit trajectoire 4 augmenter la
part de march (et ainsi rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexp-
rience), soit trajectoire 5 accrotre les marges en pratiquant des prix sup-
rieurs. Dans les deux cas, le prot est suprieur celui obtenu par les concurrents.
Schma 5.4 La diffrenciation : sophistication ou puration
La stratgie de
sophistication
consiste proposer
un produit ou
service dont la
valeur est juge
suprieure celles
des offres
concurrentes
Illustration 5.3
La stratgie dpuration de easyJet
Une stratgie dpuration repose sur la rduction
systmatique de tous les cots.
Lors de sa cration en 1995, easyJet tait considr
comme un piphnomne de la drglementation du
transport arien en Europe et la plupart des observa-
teurs prdisaient sa disparition rapide. Pourtant, au
milieu des annes 2000, cette compagnie implante
laroport de Luton, dans la grande banlieue de Londres,
avait fait beaucoup mieux que survivre. Partie dune
modeste otte de six avions en location utiliss sur une
seule destination, easyJet possdait en 2004 soixante-
quatorze avions qui transportaient plus de vingt-cinq
millions de passagers sur cent quatre-vingt-huit lignes
desservant cinquante-huit aroports europens.
La stratgie dpuration pratique par easyJet tait for-
tement inspire de celle que pratiquait le Texan Southwest
Airlines sur les lignes intrieures amricaines depuis 1971.
Derrire les apparences immdiates dconomie, comme le
refus de proposer de la nourriture bord des avions (en
dehors de cacahutes sales et payantes) ou labsence de
distinction entre les classes conomique, affaires et pre-
mire (sur easyJet, il ny avait quune classe conomique), on
trouvait une vritable philosophie de rduction des cots
qui imprgnait toute lentreprise. Le rapport annuel de
lentreprise conrmait cette stratgie :
Notre engagement premier est la scurit et le service
aux clients, fond sur une culture forte et dynamique
adapte notre croissance continue. Notre modle co-
nomique se caractrise par :
Un rseau dense de liaisons point point.
Reliant les principaux aroports.
Avec une frquence de vols leve.
Attrayant pour le march des loisirs et des affaires.
Une marque forte et visible.
Trs forte notorit auprs des clients.
Soutenue par une approche publicitaire innovante et
efcace.
Des tarifs dynamiques.
Une facturation simple : plus vous rservez tt, moins
vous payez.
Avec pour objectif dtre le moins cher sur chaque
destination.
Centrs sur la demande, avec un systme propritaire
de yield management.
La vente 100 % directe.
easyJet ne paye aucune commission des interm-
diaires.
Plus de 90 % des ventes se font par Internet ou tl-
phone.
Un taux dutilisation de la otte trs lev.
Une otte large, moderne, efciente et plus respec-
tueuse de lenvironnement.
Des Airbus A319 et des Boeing 737 nouvelle gnra-
tion, achets neufs, se substituent progressivement
aux anciens appareils.
Ces appareils sont interchangeables sur toutes les
destinations.
La forte utilisation des avions (dure des escales
gnralement infrieure trente minutes) optimise
leur cot unitaire.
Un modle conomique adaptable.
La cl de la forte croissance est ladaptabilit du modle.
Cela rduit galement le cot marginal de la croissance.
Les conomies dchelle permettent aussi de dga-
ger des conomies.
Mme si les rsultats nanciers taient jusque-l posi-
tifs (un prot de 81 millions deuros pour un chiffre
daffaires 2003 de 1,4 milliard), easyJet reconnaissait que
des efforts restaient faire :
Notre premire priorit consiste continuer augmen-
ter la frquence sur les lignes existantes car cela nous
permet de dgager des conomies dchelle tout en
accroissant lattractivit de easyJet auprs de nos clients,
en particulier pour la clientle affaires. Il sagit galement
de la trajectoire de croissance la moins risque, qui repr-
sente actuellement les deux tiers de notre expansion.
Notre deuxime priorit est dajouter des lignes entre les
destinations o nous sommes dj prsents, ce qui nous
permet de dgager des synergies.
Notre troisime priorit est douvrir de nouvelles destina-
tions an dtendre notre rseau.
De fait, la phase dexpansion euphorique semblait pas-
se. Sur les six premiers mois de 2004, frapp par la rcession
du transport arien, par la concurrence dautres compagnies
bas cots et par la politique commerciale de plus en plus
agressive des compagnies classiques (Air France, British
Airways, Lufthansa), easyJet avait subi une perte avant
impts de 27,3 millions deuros, ce qui avait entran une trs
forte rosion de son cours de Bourse. Le temps tait peut-
tre venu de revoir le modle conomique.
Source : easyjet.com.
Questions
1. En utilisant la section 5.3.2, identiez les fondements
de la stratgie dpuration de easyJet.
2. La stratgie de easyJet est-elle aisment imitable par
un concurrent tabli comme Air France ?
3. Est-ce que easyJet est frquemment en concurrence
avec dautres compagnies bas cots, comme Ryanair,
sur les mmes trajets ? Quelles seraient les consquen-
ces de cette concurrence frontale ?
Dans les services publics, lquivalent de la sophistication consiste devenir un
centre dexcellence susceptible dattirer en priorit les fonds publics. Les universits
et les centres de recherche peuvent ainsi dmontrer la qualit de leurs enseigne-
ments et de leurs publications pour obtenir des budgets supplmentaires. La
sophistication peut suivre plusieurs voies :
On peut introduire des amliorations uniques dans le produit, grce des
efforts de R&D et de conception, en sappuyant sur la capacit dinnovation de
lorganisation. Cest gnralement sur cette base que saffrontent les entreprises
industrielles telles que les constructeurs automobiles du type Mercedes ou
BMW (voir lillustration 5.4), en investissant dans la technologie an damlio-
rer la abilit, la scurit ou la performance de leurs vhicules. Ces rafne-
ments techniques leur permettent de justier un surprix ou de convaincre plus
de clients. Cependant, ce type de diffrenciation nest gnralement pas dura-
ble, car tt ou tard tous les concurrents sont capables de rattraper leur retard
technologique. Ainsi, Mercedes a t la premire marque automobile intro-
duire linjection dessence (en 1954) ou lABS (en 1978), mais aujourdhui on
trouve ces quipements chez tous les constructeurs, mme en entre de
gamme. Il ne sagit donc pas de sappuyer sur une innovation spcique, mais
bien sur la capacit introduire des innovations successives.
La sophistication peut galement sappuyer sur un marketing capable de
dmontrer que le produit ou service rpond mieux aux besoins des clients que
ceux des concurrents. Il sagit alors de construire une marque puissante, qui
elle seule constitue une part signicative de la valeur de loffre. Cest lapproche
suivie par exemple par Levis dans les vtements ou par Coca-Cola dans lali-
mentaire.
Enn, la sophistication peut reposer sur la capacit stratgique de lorganisa-
tion. Si cette capacit est spcique et gnratrice de valeur, les concurrents
peuvent prouver de grandes difcults limiter. Lidentication de la capacit
stratgique permettant dtablir un avantage concurrentiel constitue cepen-
dant un problme complexe (voir dans le chapitre 3 la section 3.4).
La stratgie de sophistication prsente plusieurs cueils :
Si la diffrenciation est excessive, le diffrentiel de valeur et le surprix sont trop
importants par rapport loffre concurrente. La clientle est alors limite aux
acheteurs les plus fortuns et on volue vers une stratgie de focalisation (voir la
section 5.3.5 ci-aprs).
An de lgitimer le surprix, la sophistication doit tre perue par la clientle et
donc reposer sur des qualits intrinsques indiscutables et sur une image de
marque valorisante. On peut citer le cas des crmes glaces Hagen Dazs, qui
contiennent deux fois moins dair que les glaces standard (et donc deux fois
plus de crme) ou celui des chaussures Mephisto, qui pour environ un quart de
leur prix dachat peuvent tre renvoyes lusine de fabrication pour tre remi-
ses neuf, quel que soit leur tat.
Il nest pas toujours facile dvaluer avec prcision les surcots entrans par
une sophistication. De plus, certains surcots risquent de ne pas crer un sur-
crot de valeur immdiatement perceptible par le client.
Illustration 5.4
Une stratgie de sophistication russie :
BMW
La sophistication ou stratgie de diffrenciation vers le haut
consiste accrotre la valeur de loffre plus que lon accrot
son cot.
Grce des ventes mondiales de plus de 1,2 million de
voitures (et 94 000 motos), le constructeur automobile
allemand Bayerische Motoren Werke (BMW) ralisa en
2004 un bnce de 2,22 milliards deuros pour un chif-
fre daffaires de 44,3 milliards. Possd 49 % depuis
1959 par la famille Quandt, BMW atteignit en 2002 une
capitalisation boursire de 28 milliards deuros, quiva-
lente la somme de celles de PSA, Renault et Fiat.
Depuis les annes 1960, BMW avait choisi une strat-
gie de diffrenciation vers le haut qui en avait fait le
deuxime constructeur automobile le plus rentable au
monde aprs Porsche. Plus de 70 % du chiffre daffaires
tait ralis linternational, la marque possdant 23 usi-
nes rparties dans 7 pays. Ctait le premier importateur
europen aux tats-Unis, qui taient son second march
en volume derrire lAllemagne. Linnovation notam-
ment en termes de moteurs tait au cur de la strat-
gie de BMW. Cette dmarche sappuyait en particulier sur
le FIZ, un vaste centre de recherche implant prs de
Munich, qui rassemblait 6 000 chercheurs, designers et
ingnieurs sur un total de 104 300 salaris.
Lapproche de BMW pouvait tre symbolise par la
comparaison entre son produit phare, la Srie 3, et une
voiture de taille comparable propose par un construc-
teur gnraliste, la Peugeot 406. En 2000, Peugeot avait
vendu 290 000 exemplaires de sa 406, essentiellement
en Europe, pour un prix de vente moyen de 22 000 euros
(le tarif catalogue variant de 18 600 euros pour lentre
de gamme 36 650 euros pour le coup moteur V6). De
son ct, BMW avait vendu 477 000 exemplaires de sa
Srie 3 (dont 150 000 aux tats-Unis), pour un prix de
vente moyen de 31 000 euros (le tarif catalogue variant
de 25 600 euros pour lentre de gamme 68 500 euros
pour le cabriolet M3 moteur 6 cylindres en ligne). Or, si
lcart de prix de vente moyen entre les deux voitures
atteignait environ 40 % (soit 10 500 euros de plus pour
une Srie 3 que pour une 406), leur cart de cot de
dpassait pas 15 % (soit 2 500 euros de plus pour la
BMW). Le cot suprieur de la BMW Srie 3 sexpliquait
par la complexit de ses moteurs (4 et 6 cylindres
essence et diesel) et par le fait que plus de 90 % de ses
composants taient fabriqus par des quipementiers
allemands plus chers (lectronique Fuba, connectique
AMP, sellerie EYBL, etc.). Cependant, ces cots directs
plus levs taient compenss par un volume de pro-
duction suprieur celui de la Peugeot 406. linverse, le
cot moindre de la Peugeot 406 sexpliquait par le fait
quelle partageait de nombreux composants avec
dautres modles du groupe PSA. De plus, ses quipe-
ments (sellerie Faurecia, clairage Valeo, etc.) taient
moins coteux et plus diversis que ceux de la BMW.
Enn, la clientle de la BMW Srie 3 dlaissait les versions
dentre de gamme au prot des versions plus sophisti-
ques et plus chres. Ce mouvement tait particulire-
ment net aux tats-Unis, o tous les modles vendus
taient des 6 cylindres. Au total, la marge ralise par
BMW sur chacune de ses voitures tait trois fois sup-
rieure celle ralise par Peugeot.
BMW tait expert en sophistication mais peu dou
pour les stratgies de prix. Lentreprise lavait appris ces
dpens avec lpisode Rover. Rachet au Japonais Honda
en 1994, ce constructeur gnraliste britannique avait
t revendu pour la somme symbolique de 15 euros en
1999. Habitu aux marges confortables et la puissance
de son image, BMW navait pas su grer un constructeur
gnraliste au positionnement incertain. Cette opra-
tion rate lui avait cot au total 4 milliards deuros.
BMW pariait cependant sur le succs de deux mar-
ques hrites de cet pisode britannique et plus coh-
rentes avec son positionnement : MINI et Rolls Royce. Par
ailleurs, lentreprise prvoyait de vendre plus de 1,3 mil-
lion de voitures et de raliser un chiffre daffaires de plus
de 50 milliards deuros en 2007, grce notamment au
succs de la gamme MINI et au lancement de la petite
Srie 1 en 2004.
Sources : bmw.com ; G. Naudy, Les poules aux ufs dor ,
LAuto Journal, no. 564 du 22 mars 2001, pp. 15-16 ; P. Chabert,
BMW attaque sur tous les fronts , Capital, no. 127, avril 2002,
pp. 36-40.
Questions
1. Expliquez la stratgie de sophistication de BMW
partir du schma 5.4. Discutez la viabilit dune stra-
tgie inverse (puration) dans lautomobile.
2. Sur quelles ressources et comptences sappuie la dif-
frenciation de BMW ? Son avantage concurrentiel
vous parat-il dcisif, durable et dfendable ?
3. comparez le rapport qualit/prix de la BMW Srie 3
avec celui de la Peugeot 406. Comment expliquez-
vous que la BMW se vende presque deux fois plus que
la Peugeot ?
Le succs dune stratgie de diffrenciation, quil sagisse dune puration ou
dune sophistication, dpend dune srie de facteurs :
Il est ncessaire de sassurer que lorganisation a clairement identi qui sont
ses clients, ce qui nest pas toujours trivial. Doit-on considrer par exemple
que les clients dune chane de tlvision sont les tlspectateurs ou les
annonceurs qui payent pour diffuser leurs publicits ? De la mme manire,
les clients dune cole ou dune universit sont-ils les tudiants ou les entre-
prises qui les recrutent ? Il est clair que ces diffrentes populations ont des
besoins distincts. Avant dentreprendre une stratgie de diffrenciation, il
convient donc de bien identier sa cible et en particulier qui sont les clients
stratgiques (voir la section 2.4.3 du chapitre 2). Les organisations publiques
sont confrontes des problmes comparables. Il peut tre dterminant pour
elles de jouer sur la valeur perue de leur offre, alors que celle-ci est apprcie
trs diffremment par les parties prenantes en prsence : groupes de pression,
syndicats, pouvoir politique, usagers. De plus, il nexiste pas toujours de
mcanismes de march permettant aux utilisateurs de comparer loffre avec
celle dventuels concurrents.
Les managers peuvent dangereusement se mprendre sur ce que les clients ou
dautres parties prenantes (telles que les nanceurs dans le secteur public) valo-
risent effectivement dans loffre de lorganisation. Comme nous lavons vu dans
le chapitre 4, les managers ont tendance reproduire les modes de fonctionne-
ment auxquels ils sont accoutums en sappuyant sur les prsupposs implicites
issus de lexprience accumule ou des ressources et comptences existantes. Ils
risquent donc de ne pas sinterroger sur ce qui est rellement valoris par le
client. Par exemple, un manager peut concevoir une stratgie de sophistication
en termes de rafnements techniques. Or, mme si le produit obtenu prsente
des performances ingales, il napporte aucun avantage concurrentiel si les
consommateurs estiment que ce progrs ne constitue pas un supplment de
valeur. En fait, un des facteurs de diffrenciation les plus pertinents consiste
tre plus proche du march que les concurrents, an de mieux identier les
besoins des clients.
Il est tout aussi important didentier qui sont les concurrents et donc quel est le
march vis. Sagit-il de conqurir une clientle large et donc de contrer
loffre de nombreux concurrents ou au contraire de pratiquer une trs forte
diffrenciation qui sadresse une frange rduite de clientle ? Si lon vise le
march dans son ensemble, la diffrenciation doit prendre en compte les carac-
tristiques les plus valorises par les clients. Dans le parfum et les cosmtiques,
une puration qui se ferait ainsi aux dpens de limaginaire associ au produit
a de fortes chances dtre un chec, comme la montr lexemple malheureux
du parfum Bic. Il est donc ncessaire de fonder la diffrenciation sur une com-
prhension plus ne des besoins des clients et sur la manire dy rpondre
partir de la capacit stratgique de lorganisation.
Il est gnralement peu pertinent de faire reposer une stratgie de diffrencia-
tion sur des bases statiques. En effet, dans beaucoup de marchs, les clients
attendent des changements et des innovations, ce qui impose de frquentes
volutions des critres de diffrenciation. Ensuite, mme sil est possible didenti-
er des clients dont les attentes restent constantes, les concurrents nissent
toujours par imiter une diffrenciation russie. Les entreprises qui choisissent
dappliquer une stratgie de diffrenciation sont donc obliges de la modier
perptuellement. On ne se diffrencie jamais dans labsolu, mais par rapport
aux offres concurrentes, qui bien videmment nont aucune raison de ne pas
voluer, surtout si la diffrenciation choisie savre particulirement attractive.
Cela souligne une fois de plus combien il est important de dvelopper la capa-
cit dinnovation dune organisation.
La plupart des problmes lis la dnition des critres de diffrenciation sont
prsents dans lillustration 5.5.
Illustration 5.5
Des biscuits dentels comme avantage
concurrentiel ?
En construisant une stratgie de diffrenciation, les
managers ne doivent pas se laisser leurrer par des critres
fallacieux.
Lors dun atelier stratgique, les cadres suprieurs dune
multinationale de lagroalimentaire discutrent les fon-
dements de lavantage concurrentiel pour chacun des
domaines dactivit stratgique dont ils taient respon-
sables. La notion davantage fond sur lidentication
des besoins des clients fut rapidement voque et lun
des managers, responsable de lassurance qualit dune
marque de biscuits, t le commentaire suivant :
Je suis tout fait daccord. Dans notre activit, nous
savons ce que les clients veulent et nous avons investi
pour pouvoir y rpondre. Nos enqutes montrent que les
clients donnent beaucoup dimportance la dentelure
sur le bord des biscuits. Ils veulent une dentelure rgu-
lire et bien dcoupe. Nous venons dinvestir 650 000
euros en outillage pour produire ce type de dentelure
tout en limitant les dchets. Nous sommes les leaders sur
cette stratgie.
Dans la discussion qui suivit, il apparut quil y avait au
moins trois failles dans cette dclaration. Tout dabord, le
point de rfrence pour envisager cette stratgie tait le
consommateur nal. Lentreprise qualiait la grande dis-
tribution de concurrent, du fait de lexistence de marques
de distributeurs contrlant 50 % du march et de la
menace constante de ne plus tre rfrenc dans les
magasins. Mme si le point de vue du consommateur
nal tait bien videmment important, les clients vrita-
blement stratgiques taient les distributeurs. Or,
lentreprise navait pas de stratgie claire lui permettant
de construire un avantage concurrentiel leur niveau.
Deuximement, lidentication des besoins des
clients tait fonde sur une enqute qui avait prslec-
tionn a priori certaines caractristiques des biscuits,
parmi lesquelles gurait la rgularit de la dentelure .
Certains participants latelier stratgique soulignrent
que ce ntait certainement pas parce que les clients
ont coch une case quun type du dpartement R&D a
dcid de mettre dans le questionnaire que lon devait
en dduire un critre de diffrenciation et encore moins
investir de fortes sommes pour y rpondre.
Enn, devant ces objections, le responsable qualit
nit par admettre que rien ne pouvait empcher un
concurrent dacqurir un outillage identique lui permet-
tant dobtenir des dentelures tout aussi parfaites. Sil y
avait l le moindre avantage concurrentiel et lon tait
en droit den douter celui-ci tait aisment imitable.
Questions
Cet exemple illustre trois erreurs classiques des strat-
gies de diffrenciation :
a) La valeur cre est mal value car on nidentie par
le client pertinent (ou la partie prenante concerne).
b) Les bnces de la diffrenciation sont mal dnis.
c) La diffrenciation suppose est facile imiter.
En gardant lesprit ces trois points, rpondez aux ques-
tions suivantes :
1. Est-ce que la stratgie de sophistication de BMW pr-
sente dans lillustration 5.4 surmonte ces dfauts ?
2. En quoi aurait consist un critre de diffrenciation
pertinent pour lentreprise de biscuits ?
555 5... . 333 3... . 333 3 La stratgie hybride (trajectoire 3)
La stratgie hybride consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une
rduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Cest par exemple la stratgie
suivie par les constructeurs automobiles japonais dans les annes 1980 et 1990 (voir
lillustration 5.2). Ici, le succs dpend la fois de la capacit gnrer de la valeur
en rpondant aux besoins des clients, mais galement dune structure de cots suf-
samment optimise pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en maintenant une
capacit dinvestissement sufsante pour entretenir et renouveler les facteurs de
diffrenciation
7
. Il ne sagit pas seulement de comprimer les cots tout en cherchant
se diffrencier. Si les managers doivent toujours limiter les moyens engags par
rapport la stratgie suivie, la rduction des cots doit tre considre comme un
moyen mais certainement pas comme une n. On peut estimer que si lon cre un
surcrot de valeur pour le client, il nest pas ncessaire de baisser les prix. On pour-
rait trs bien les maintenir au niveau des offres concurrentes, voire les augmenter,
comme dans le cas dune stratgie de sophistication. Cependant, la stratgie hybride
peut se rvler prfrable dans les situations suivantes :
Lorsquon peut produire et couler des volumes trs suprieurs ceux de la
concurrence, les marges peuvent rester leves grce leffet dexprience. Cest
ce que font certains constructeurs automobiles japonais.
Lorsquil est possible didentier clairement les capacits stratgiques sur les-
quelles la diffrenciation est tablie, on peut rduire fortement les cots des
autres fonctions. Le fournisseur daccs Internet Free utilise ainsi une fonction
de support clientle rduite, ce qui lui permet de concentrer ses investissements
sur la diffrenciation obtenue grce sa technologie, son offre produits et le
dploiement de son rseau (voir lillustration 5.6).
Lorsquil est ncessaire de pntrer sur un march o des concurrents sont dj
tablis. On retrouve ici lapproche stratgique que suivent les entreprises japo-
naises lorsquelles se dveloppent sur de nouveaux marchs, quelquefois une
chelle globale. Elles cherchent le maillon faible dans le portefeuille dactivits
des concurrents par exemple une division mal gre sur une zone gographi-
que particulire puis elles pntrent sur ce march avec une offre suprieure
et si ncessaire moins chre
8
. Lobjectif consiste prendre des parts de march,
crer une diversion et tablir un tremplin partir duquel de nouveaux dve-
loppements sont possibles. Cependant, avant denvisager ce type de stratgie, il
est ncessaire de sassurer que (a) la structure de cots globale permet de se
contenter de faibles marges et (b) quune deuxime phase a clairement t pr-
vue, une fois que la pntration sur le march est russie.
Il est important de souligner que du fait de la pression concurrentielle et du
progrs technologique, toute stratgie tend voluer dans le sens de la stratgie
hybride, cest--dire vers un accroissement de la valeur pour une rduction du
prix. On peut aisment constater cette tendance en comparant par exemple une
automobile ou un vol transatlantique des annes 1950 avec leurs quivalents
actuels : la valeur est nettement suprieure (gains de qualit, de service, de rapi-
dit, de abilit, etc.) pour un prix en pourcentage du pouvoir dachat moyen
qui a t au moins rduit de moiti. Le cas de linformatique est encore plus
impressionnant, puisquen vertu de la loi de Moore, constate en 1965 par Gordon
La stratgie
hybride consiste
proposer
simultanment un
surcrot de valeur
et une rduction
de prix par
rapport aux offres
concurrentes
Moore un des fondateurs de Intel , la vitesse et la puissance des ordinateurs
doublent tous les dix-huit mois prix constant. Cette volution, invitable dans
une conomie de march soumise la concurrence, implique que toute stratgie
gnrique ne peut tre que temporaire. Puisque la valeur de loffre augmente pro-
gressivement alors que son prix diminue, les stratgies de sophistication doivent
continuellement ajouter des caractristiques nouvelles pour ne pas tre rattrapes
par la concurrence banalise, les stratgies dpuration doivent veiller ne pas
proposer un produit ou un service trop minimaliste par rapport une offre con-
currente toujours plus labore, alors que les stratgies de prix ne doivent pas
sacrier lamlioration de la valeur. En fait, comme le montre le cas de Free dans
lillustration 5.6, la stratgie hybride consiste essentiellement tre en avance sur
lvolution inluctable de loffre de rfrence et par l mme en xant de nou-
veaux standards de prix et de valeur prcipiter son avance. La stratgie
hybride, comme toutes les autres, doit donc tre en perptuelle amlioration, au
risque de se voir rejointe puis dpasse par la concurrence.
555 5... . 333 3... . 444 4 Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8)
Les stratgies des trajectoires 6, 7 et 8 mnent gnralement lchec. La trajec-
toire 6 consiste augmenter le prix sans accrotre la valeur perue par les clients. Il
sagit dune stratgie que des organisations en situation de monopole peuvent tre
tentes de suivre. Cependant, moins que ces organisations ne soient protges
par la lgislation ou par des barrires lentre infranchissables, la concurrence
nira toujours par roder leurs privilges. La trajectoire 7 est encore plus dsas-
treuse, puisquelle implique une rduction de la valeur du produit ou du service,
accompagne dune augmentation de prix. Mme une organisation farouchement
protge par la force publique et jouissant dune situation de monopole sur une
offre indispensable la population (sant, nergie, etc.) ne peut durablement sub-
sister avec un tel positionnement, en tout cas dans une dmocratie.
La trajectoire 8, qui correspond une rduction de valeur pour un prix compa-
rable celui de la concurrence, est galement dangereuse, bien quelle puisse sem-
bler sduisante pour certaines organisations. Les concurrents risquent en effet
den proter pour accrotre substantiellement leur part de march.
On peut galement estimer quil existe une quatrime trajectoire dchec, qui
consiste ne pas clairement choisir une stratgie gnrique. Bien des organisa-
tions restent ainsi coinces au milieu de plusieurs trajectoires possibles, faute de
sinvestir pleinement sur lune dentre elles. Se refuser dnir son positionne-
ment est une erreur majeure, car la stratgie consiste avant tout choisir ce que
lon ne fera pas.
555 5... . 333 3... . 555 5 Les stratgies de focalisation
Lhorloge stratgique est un modle qui prsente les diffrentes stratgies gnri-
ques en fonction de lcart quil est possible de crer entre la valeur et le prix. Bien
entendu, il ne sagit pas de nier que la structure de cots dune organisation est
cruciale pour sa prennit, mais lefcience est ici considre comme un moyen
permettant de dvelopper des stratgies gnriques et non comme une source
davantage concurrentiel en soi.
Pour autant, lhorloge stratgique ne rsume pas lensemble des stratgies possi-
bles. En effet, dans toutes les trajectoires que nous avons tudies jusquici, lobjectif
de lorganisation consiste bien concurrencer loffre de rfrence et attirer en cas
de succs lensemble de la clientle en lui proposant une combinaison de valeur et
de prix qui correspond mieux ses attentes, ventuellement au niveau mondial. Or,
il existe une option moins ambitieuse mais tout aussi envisageable, la stratgie de
focalisation ou stratgie de niche qui consiste refuser la confrontation directe,
pour se limiter un segment de march trs spcique, sur lequel on peut esprer
tre protg des assauts de la concurrence. Il sagit alors de proposer une offre trs
fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle.
La focalisation peut tout dabord consister en un prolongement extrme des
stratgies de sophistication (trajectoire 5) et dpuration (trajectoire 1). On peut
ainsi se focaliser sur une clientle particulirement aise, en lui proposant un cart
de valeur et de prix considrable par rapport loffre de rfrence, ou au contraire
sadresser aux moins fortuns, qui nont pas des moyens sufsants pour acqurir
Illustration 5.6
La stratgie de
focalisation ou
stratgie de
niche consiste
proposer une offre
trs fortement
diffrencie qui ne
peut attirer quune
frange de clientle
Free bouscule lInternet franais
Combiner prix bas et cration de valeur peut tre une
stratgie gagnante, condition de se montrer innovant.
Le 15 dcembre 2004, le fournisseur daccs Internet
Free prsenta la premire dmonstration en France de
diffusion de tlvision haute dnition (TVHD) par ADSL,
en collaboration avec France Tlvisions. Ce succs cou-
ronnait une anne 2004 particulirement riche en
rebondissements pour Free.
Le fondateur de Free tait Xavier Niel, un entrepre-
neur qui avait fait fortune dans les annes 1980 en crant
puis en revendant des services de Minitel rose, avant de
crer en 1993 le premier fournisseur daccs Internet en
France, Worldnet, revendu en 2000 pour 40 millions
deuros. Xavier Niel avait galement fond le service
dannuaire invers 3617annu en 1997, Free en 1999,
rachet la liale franaise de loprateur australien de
tlphonie xe One.Tel en 2001 et la socit de cartes
tlphoniques prpayes Kertel en 2003. Ces socits,
auxquelles sajoutait lhbergeur de sites Internet
Online.net, avaient t rassembles au sein du groupe
Iliad, dont Xavier Niel tait actionnaire 70 %.
Au dpart, Free proposa un accs Internet sans sur-
cot par rapport au prix dune communication locale,
alors que tous ses concurrents (France Telecom, Tiscali,
AOL, N9uf Telecom, Cegetel, Club Internet, Tele2) factu-
raient un abonnement.
Cest en octobre 2002 que Free lana son offre
daccs illimit par ADSL ( 512 Kbit/s) pour 29,99 euros.
cette poque, loffre comparable la moins chre tait
45 euros. Cependant, les concurrents ragirent en abais-
sant progressivement leurs prix : n 2003, tous ou pres-
que proposaient un accs 512 Kbit/s pour environ
30 euros. Cependant, dans lintervalle, Free avait propos
trois innovations majeures : alors que son tarif tait
maintenu 29,99 euros, loprateur avait doubl sa
vitesse daccs 1 024 Kbit/s et surtout ajout en aot
2003 un service de tlphonie gratuit et illimit, puis en
dcembre 2003 une offre de tlvision numrique (une
centaine de chanes dont une soixantaine gratuites), le
tout grce la Freebox, un terminal de connexion ADSL
remis tous les nouveaux abonns, auquel il sufsait de
relier son ordinateur, son tlphone et son tlviseur.
Dbut 2004, le groupe Iliad fut introduit en Bourse
avec succs, mais Xavier Niel fut mis en examen pour
proxntisme aggrav et abus de biens sociaux. Il tait
accus davoir investi dans les annes 1990 dans trois
peep-shows qui auraient servi de couverture des activi-
ts de prostitution. Ce rebondissement, sil carta Xavier
Niel du devant de la scne au prot de son directeur
gnral Michal Boukobza, ne freina en rien lexpansion
de Free. Toujours sans augmentation du prix de labon-
nement, la vitesse fut porte 6 Mbit/s puis 15 Mbit/s
en octobre 2004, alors quun accord tait sign avec
Canal+, permettant de diffuser la chane crypte et son
bouquet CanalSatDSL sur la Freebox.
les produits de la concurrence. Dans un cas on aboutit aux produits et aux services
de luxe, comme les palaces, les vols en premire classe ou les vtements de haute
couture, dont le march mondial est limit quelques milliers de privilgis.
Lautre extrme correspond des offres minimalistes, rserves aux clients les plus
dmunis, comme le vin en brique ou les transports internationaux en autocar.
La stratgie de focalisation peut galement sappuyer sur une diffrenciation
qualitative, qui consiste se spcialiser sur une clientle dont les besoins sont par-
ticuliers. On peut citer par exemple les vtements pour femmes enceintes, les voi-
turettes sans permis ou encore les vhicules pour aroports.
Dans tous les cas, la focalisation doit respecter quelques conditions de russite :
Le march doit tre dune taille sufsamment rduite pour ne pas attirer les
concurrents plus puissants. Le volume des ventes ne doit pas permettre une
grosse entreprise de couvrir ses frais de structure. De fait, lentreprise qui choi-
sit la focalisation est oblige de conserver une taille modeste, mais cela la pro-
tge de ses puissants concurrents.
Dbut 2005, Free tait devenu le numro deux
franais de laccs Internet, avec plus de 1 million de
clients en ADSL et 17 % de part de march, derrire
l oprateur hi stori que France Tel ecom mai s l oi n
devant les autres concurrents. Le chiffre daffaires de
Iliad avait atteint les 491 millions deuros en 2004, en
croissance de 68 % par rapport 2003. Free reprsen-
tait les deux tiers de ce chiffre, mais les autres activits
du groupe connaissaient galement une trs forte
croissance.
Cette expansion effrne provoquait cependant
quelques dboires pour les clients. Si entre 2002 et 2004,
le nombre dabonns ADSL de Free avait t multipli
par cinq cent, le service clientle navait pas cr en con-
squence. De fait, les dlais dactivation des lignes et de
remplacement des vieux modems par des Freebox ou
encore le temps dattente pour obtenir le service de sup-
port tlphonique pouvaient tre trs longs, au point de
dcourager certains clients. Soucieux de saffranchir le
plus possible de sa dpendance vis--vis du rseau de
France Telecom, les investissements prioritaires de Free
concernaient avant tout son infrastructure technologi-
que (un rseau de 12 000 kilomtres de bres optiques,
prs de 2000 serveurs et routeurs, ajout de nouvelles
fonctionnalits la Freebox) et non le service clientle
ou l a publ i ci t. Le mai nti en de l abonnement
29,99 euros, malgr la multiplication de la vitesse par
trente et lajout du tlphone et de la tlvision, semblait
tre ce prix.
Parti dune simple offre daccs Internet bas prix
en 1999, Free avait boulevers loffre de rfrence du
march, au point de se retrouver cinq ans plus tard posi-
tionn comme un fournisseur haut de gamme. Free tait
plus cher que ses concurrents qui en taient rests une
offre daccs Internet (comme AOL), mais proposait un
service beaucoup plus labor qui le plaait en concur-
rence non seulement avec France Telecom pour Internet
et pour la tlphonie, mais aussi avec le satellite ou le
cble pour la tlvision. Petite socit cote en Bourse,
Free tait confront de puissantes multinationales,
mais sa stratgie avait model le paysage franais de
lInternet haut dbit, qui tait devenu le moins cher et
le plus concurrentiel dEurope.
Sources : iliad.fr ; Les Echos, 17 dcembre 2003 et 12 fvrier 2005 ;
lexpansion.com ; Le Monde, 12 novembre 2004.
Questions
1. En rfrence au schma 5.3, en quoi peut-on dire que
Free suit une stratgie hybride ?
2. Que conseilleriez-vous aux concurrents de Free ?
Les actifs permettant de rpondre aux besoins de la cible retenue doivent tre
spciques : technologie propritaire, machines spciales, rseau de distribu-
tion ddi, etc. Si les concurrents qui sadressent au march gnral peuvent
utiliser leurs ressources gnriques pour intervenir sur la niche, celle-ci nest
pas protge.
Il est essentiel de bien identier quel segment de clientle est vis par la focali-
sation, de mesurer sa taille, son volution et de bien comprendre ses besoins. Il
est possible de sadresser simultanment plusieurs segments, mais cela nces-
site la construction de plusieurs offres adaptes, voire de capacits stratgiques
ddies.
Une niche judicieusement choisie est protge des concurrents qui saffrontent
sur le march gnral, mais elle peut trs bien tre convoite par plusieurs entre-
prises de petite taille ou par des divisions spcialises dorganisations plus vas-
tes. Il existe ainsi plusieurs dizaines de concurrents sur le march des montres
mcaniques de luxe. En fait, on peut retrouver au niveau dune seule niche les
diffrentes trajectoires gurant sur lhorloge stratgique, certains concurrents
cherchant une diffrenciation encore plus labore, alors que dautres peuvent
viser lpuration (relative) ou la stratgie de prix (mais pas de volume).
La plupart des nouvelles entreprises dbutent par une stratgie de focalisation,
qui leur permet, avec des moyens limits, de ne pas subir les assauts des concur-
rents tablis. Cependant, au bout de quelque temps, il devient souvent ncessaire
dabandonner la focalisation, qui noffre pas assez de perspectives de croissance.
La transition vers une autre stratgie gnrique, par exemple une diffrenciation,
doit alors tre mene avec beaucoup de soin, car le brusque accroissement de
clientle implique toujours une recomposition de la structure de nancement de
lentreprise, et en particulier lappel de nouveaux actionnaires.
Les avantages de la focalisation doivent tre trs rgulirement vris, car la
situation concurrentielle peut changer. Les diffrences entre segments peuvent
sroder et de nouveaux concurrents peuvent faire irruption. linverse, lvo-
lution des besoins peut pousser une resegmentation et la cration de nou-
velles niches.
555 5.. . . 444 4 Conserver lavantage concurrentiel
Comme nous lavons dj voqu dans la section 5.3, la prennit de lavantage
concurrentiel est une question cruciale. Est-il possible de construire un avantage
concurrentiel qui puisse tre conserv au cours du temps ? Plusieurs points de vue
existent. Dans cette section, nous prsentons les arguments en faveur de la pren-
nit. Dans la section 5.5, nous envisagerons linverse : le fait que les organisations
sont confrontes un monde de plus en plus turbulent et incertain, dans lequel le
maintien de lavantage concurrentiel est impossible.
Une partie des arguments que nous allons dvelopper ci-aprs sappuie sur la
section 3.4.3 du chapitre 3, dans laquelle nous avons trait de la robustesse des
capacits stratgiques. Nous avons vu que les capacits stratgiques peuvent tre
robustes cest--dire difciles imiter par les concurrents si elles sont comple-
xes, ambigus et encastres dans la culture. Cette constatation est renforce
lorsquon sintresse la prennit des stratgies gnriques.
555 5... . 444 4... . 111 1 Conserver un avantage de prix
Nous avons vu plus haut que lobtention et le maintien dun avantage de prix
implique la construction dun avantage de cots. Or, un tel avantage est difcile
atteindre :
Une organisation qui poursuit une stratgie de prix doit accepter des marges
unitaires rduites, qui peuvent tre ventuellement compenses par une aug-
mentation de son volume de ventes.
Il convient de se prparer si ncessaire mener et gagner une guerre des
prix
9
, ce qui implique de bncier dune meilleure position de cots (voir ci-
aprs) ou de rserves nancires plus importantes, permettant de supporter
des pertes court terme dans le but de dcourager les concurrents sur la dure.
On peut remarquer quen permettant aux clients de comparer beaucoup plus
aisment les offres, Internet a provoqu une recrudescence des guerres de prix.
Les avantages de cots peuvent rsulter de capacits organisationnelles spci-
ques qui permettent damliorer lefcience tout au long de la chane de
valeur
10
. Porter
11
dnit le concurrent qui pratique la domination par les cots
comme Le producteur dont les cots sont les plus faibles [] un producteur
bas cots doit trouver et exploiter toutes les sources davantage de cots
(voir dans le chapitre 3 la section 3.3 et le schma 3.3). Cela peut consister
sapprovisionner en matires premires un prix infrieur celui des concur-
rents, produire de manire plus rentable queux, simplanter dans des pays
o les cots de main-duvre sont plus faibles ou utiliser des rseaux de dis-
tribution plus efcients. Une entreprise qui achte de grandes quantits dun
composant ou dune matire premire est ainsi capable dobtenir des tarifs
infrieurs, son pouvoir de ngociation lui permet de sassurer que les dlais de
livraison seront respects (ce qui lautorise rduire ses stocks) et ses acheteurs
bncient dune accumulation dexprience plus rapide. Limportant pour
une entreprise qui souhaite exploiter au mieux la courbe dexprience consiste
donc concentrer son apprentissage sur les tapes de la chane de valeur qui lui
permettront de rduire ses prix. Il nest pas pertinent de chercher rduire le
cot de fonctions qui nont pas dimpact sur les prix, tout comme il est inutile
de se concentrer sur des gains de cots que les concurrents pourront rapide-
ment imiter. Il est donc essentiel de reprer sur quelles tapes de la chane de
valeur les concurrents sont les plus vulnrables, du fait dune part de march
relative signicativement plus faible ou de cots intrinsquement plus levs,
lis par exemple leur implantation gographique.
On peut galement se focaliser sur des segments de clientle qui recherchent
avant tout les prix les plus bas. Le succs des marques distributeurs proposes
par les supers et hypermarchs est caractristique de cette dmarche : ils peu-
vent pratiquer des prix bas pour des produits semblables car ils nont pas sup-
porter les cots de structure et de publicit des grandes marques. Il existe
cependant un risque, celui de se focaliser tellement sur la rduction des cots
que la valeur cre pour le client nisse par tre infrieure celle que lon peut
trouver chez les concurrents. Dans ce cas, la stratgie de prix volue vers une
stratgie dpuration. Cela correspond une stratgie qui se situe quelque part
entre les trajectoires 1 et 2.
555 5... . 444 4... . 222 2 Conserver un avantage de diffrenciation
Les managers afrment gnralement que la diffrenciation est la stratgie gnri-
que de leur organisation, le plus souvent parce quils la confondent avec la simple
ide dtre diffrent , ce qui videmment ne suft pas. Il est peu pertinent de
construire une diffrenciation sur des critres que les concurrents peuvent aisment
imiter ou que les clients ne valorisent pas. Dans lillustration 5.3 par exemple,
linvestissement ralis par le fabricant de biscuits dans un nouvel outillage aurait
pu tre immdiatement imit par les concurrents, mme sil avait effectivement cr
de la valeur pour le client en permettant de proposer un produit signicativement
diffrent. De mme, un cabinet daudit comptable qui propose des services relative-
ment standardiss peut prouver de grandes difcults se diffrencier en se fon-
dant sur de simples variations de ses procdures tablies, car celles-ci peuvent
rapidement tre copies. Cela ne signie pas que ces innovations sont inutiles. Elles
peuvent au contraire se rvler essentielles pour contrecarrer les stratgies des
concurrents. Elles ne permettent cependant pas dtablir une diffrenciation dura-
ble, qui doit ncessairement tre fonde sur des facteurs difcilement imitables.
Pour un cabinet daudit, cela passe par exemple par la construction de relations per-
sonnelles entre les managers ou les associs du cabinet et les dirigeants des entrepri-
ses clientes, de manire sassurer que les services proposs sont intimement lis
leurs besoins. Pour le fabricant de biscuits, mieux vaut construire une marque forte
et garantir aux distributeurs un niveau de service lev : strict respect des dlais de
livraison, rponse immdiate aux attentes, suivi prcis des commandes, etc.
Le plus souvent, la prennit de la diffrenciation ne repose donc pas sur un
facteur unique mais sur un agencement complexe dactivits, de relations et de
ressources tout au long des diffrentes tapes de la chane de valeur, qui consti-
tuent en fait la capacit stratgique de lorganisation. Nous avons dj voqu ce
point dans la section 3.4.3 du chapitre 3.
En dehors des situations o lorganisation dispose de ressources uniques que
ses concurrents ne pourront pas obtenir , la prennit de la diffrenciation
12
repose sur les points suivants (voir le schma 5.5 et lillustration 5.7) :
Les difcults dimitation. Nous avons dj dtaill les caractristiques dune
stratgie difcilement imitable (complexit, ambigut, encastrement dans la
culture) dans la section 3.4.3 du chapitre 3.
Certaines ressources ou comptences peuvent se rvler intransfrables, cest--
dire impossibles transposer dans dautres organisations. Un laboratoire phar-
maceutique peut retirer un avantage dterminant grce la qualit de ses
chercheurs, tout comme un club de football grce ses joueurs vedettes.
Cependant, ces prcieux actifs peuvent tre capts par les concurrents : ils sont
transfrables. Ce nest pas le cas de certains critres de diffrenciation :
Des actifs intangibles, comme une marque ou une rputation. Lorsquun
concurrent acquiert une entreprise qui bncie dune excellente rputation,
celle-ci peut tre mise en cause par les clients du fait du changement de pro-
pritaire.
Les cots de transfert : lorsque le cot associ au changement de fournisseur
est excessif aux yeux des clients, le simple fait de proposer une offre compara-
ble ne sufra pas les attirer.
La cospcialisation : si les ressources et comptences dune organisation sont
intimement lies celles de ses clients par exemple dans le cadre dune stra-
tgie dexternalisation , le transfert vers un autre partenaire peut se rvler
extrmement problmatique.
Une organisation qui bncie dune structure de cots infrieure celle de ses
concurrents peut dcider de ne pas baisser ses prix en consquence, mais au
contraire de conserver des marges leves pour investir dans la recherche et
dveloppement ou dans le marketing. Cest par exemple le choix quont fait
Kelloggs et Mars. Lorsquune entreprise met au point un procd de fabrica-
tion signicativement moins coteux que celui de ses concurrents, son intrt
nest pas ncessairement dabaisser ses prix. En effet, si elle exclut la plupart des
concurrents du march en pratiquant des tarifs infrieurs leur prix de revient,
elle court le risque de voir le prix de march descendre au niveau de ses propres
cots et donc roder ses marges. Il peut tre plus pertinent de maintenir les prix
juste au-dessus des cots des concurrents. Leur difcult raliser des prots
sert alors de rempart la baisse des prix. On cherche ainsi non pas une part de
march, mais une part des prots. Historiquement, cette approche a notam-
ment t utilise par le fabricant de skis Salomon.
linverse, rappelons une nouvelle fois que si elles ne saccompagnent pas
dune rexion stratgique, les rductions de cots risquent dempcher lorga-
nisation de dployer une stratgie de diffrenciation. Cest notamment le cas
Schma 5.5 La robustesse de lavantage concurrentiel

Illustration 5.7
Conserver une diffrenciation :
les vins franais ripostent lassaut
des vins du Nouveau Monde
Une diffrenciation russie doit sappuyer sur ce que les
clients valorisent.
En 2001, la domination traditionnelle des vins franais
lexportation tait gravement rode par le succs des
vins dits du Nouveau Monde (Australie, Chili, Afrique
du Sud, Argentine, tats-Unis, Nouvelle Zlande). Sur le
march britannique, premier march extrieur des vins
franais, les vins du Nouveau Monde reprsentaient
dsormais 37 % des ventes en valeur, soit une progres-
sion de 125 % par rapport 1995, essentiellement au
dtriment des vins franais. Sur le segment des vins
plus de 8 euros, les vins australiens taient mme en tte
des ventes.
Le succs des vins du Nouveau Monde auprs des
distributeurs pouvait sexpliquer par toute une srie de
facteurs. Leur qualit tait constante, linverse des vins
franais, qui variaient beaucoup selon lanne et lori-
gine. De plus, alors que les producteurs franais avaient
toujours mis en avant limportance du terroir dorigine,
chaque pays du Nouveau Monde stait prsent
comme une seule rgion viticole produisant plusieurs
cpages tels que le merlot ou le chardonnay. Cela per-
mettait dviter la difcult que rencontrait la trs
grande majorit des clients des vins franais, incapables
de situer tel chteau du Mdoc par rapport tel village
du Mconnais.
La dgradation des exportations de vins dclencha
une vive raction en France. En 2001, le gouvernement
chargea un comit dexperts dtudier le problme. Les
conclusions de ce comit choqurent les puristes. Leur
rapport recommandait en effet de mener la riposte sur
deux fronts : dune part amliorer la qualit des vins
dappellation dorigine contrle (AOC) et dautre part
crer une nouvelle catgorie, les vins de cpage des
pays de France, produits et assembls aux normes de la
comptition internationale, sur la base dune liste de
cpages et non plus de terroirs. Lintention ntait cer-
tainement pas dabandonner le systme des AOC, mais
au contraire de le renforcer en crant une autre catgo-
rie plus gnrique. Cette proposition correspondait
cependant une volution radicale par rapport la tra-
dition vinicole franaise, dans laquelle lAOC tait la
seule expression lgale de la noblesse dun terroir. Le
problme majeur de lAOC tait quau sein de la mme
appellation, on pouvait parfois trouver des vins de qua-
lit trs disparate. Si cette imprdictibilit des vins fran-
ais faisait tout leur charme auprs des connaisseurs,
elle se rvlait exasprante pour le consommateur
moyen, furieux de ne pas avoir obtenu la qualit pour
laquelle il avait pay. linverse, les producteurs de vins
du Nouveau Monde avaient dlibrment construit
leur approche en partant du consommateur, non du
terroir. Il sagissait en gnral de grandes entreprises
qui composaient le style, la qualit et le got de leurs
vins partir dtudes de march auprs des clients, puis
achetaient le raisin qui leur tait ncessaire et obte-
naient ainsi un produit standardis mais de qualit
constante.
Cette approche tait trs exactement celle que prco-
nisait le comit dexperts franais avec la cration des
vins de cpage : la mise sur le march dune demi-
douzaine de marques de vin franais aisment identia-
bles par le client norvgien, texan ou singapourien, qui
viendraient concurrencer les dsormais fameux Jacobs
Creeks australiens ou Turning Leaf californiens.
Sources : adapt du Financial Times, 11 fvrier et 3 et 4 mars
2001 ; The Independent, 4 aot 2003 ; Les Echos, 10 septembre
2003.
Questions
1. Quelles sont les raisons du succs des vins du Nou-
veau Monde ? Ce succs peut-il tre prennis (voir la
section 5.4.2) ?
2. Quels conseils pourriez-vous donner aux producteurs
franais an de contrer les vins du Nouveau Monde ?
dans beaucoup dorganisations (prives ou publiques) qui ont fait le choix
dexternaliser leurs systmes dinformation uniquement pour en rduire le
cot, ce qui implique que plus personne ne sinterroge sur la manire dont les
stratgies concurrentielles pourraient tre transformes par ces systmes,
dsormais uniquement jugs laune de leurs cots (voir la section 9.3 dans le
chapitre 9).
555 5... . 444 4... . 333 3 Le verrouillage du march
Une autre manire de concevoir la prennit des stratgies de prix ou de diffren-
ciation est la notion de verrouillage
13
, qui consiste pour une organisation impo-
ser au march sa technologie ou sa dmarche, jusqu en faire un standard de
lindustrie. IBM a fond historiquement son succs sur cette approche, tout
comme Microsoft (avec le MS-DOS puis Windows) ou Intel (avec sa gamme Pen-
tium). Il convient de souligner que les technologies qui accdent au rang de stan-
dard ne sont pas ncessairement les meilleures sur le plan technique. Parmi les
contre-exemples clbres, on peut rappeler que lApple OS du Macintosh tait
indiscutablement suprieur au MS-DOS du PC, tout comme le standard de
magntoscope VHS de JVC tait moins perfectionn que son concurrent malheu-
reux, le Betamax de Sony. La performance technologique nest donc pas la cl du
verrouillage dun march. Lambition est plus vaste : il sagit de rednir larchi-
tecture de lindustrie autour du standard, de telle manire que la plupart des orga-
nisations prsentes soient contraintes de fonder leur prosprit sur son adoption.
Cest ainsi que de nombreuses socits de logiciel ont dvelopp des produits
pour le systme Windows et les processeurs Intel, rduisant de fait lattractivit et
la lgitimit des standards concurrents.
Pour verrouiller une industrie laide dun standard, plusieurs critres sont
ncessaires (voir le schma 5.5) :
La premire condition est lobtention dune part de march dominante. Il est
probable que les autres organisations nacceptent de se conformer un standard
qu la condition quil leur assure dincontestables dbouchs. La victoire du
MS-DOS sur lApple OS nous rappelle que la prolifration rustique lemporte
toujours sur le rafnement slectif.
Cette premire condition peut cependant sembler tautologique : la dnition
dun standard permettant de dominer le march est cense reposer sur la domi-
nation pralable du march. En fait, il convient dajouter une dimension tempo-
relle ce raisonnement. Lessentiel pour une organisation qui souhaite imposer
un standard consiste obtenir une position dominante dans les toutes premi-
res phases de dveloppement de lindustrie : cest une des dimensions de lavan-
tage au premier entrant (voir la section 3.3 du chapitre 3). La volatilit frquente
dans les marchs immatures peut permettre des organisations dont cest le seul
objectif au-del de la performance technique, de la qualit de service ou de la
rentabilit de semparer le plus vite possible dune part de march dominante.
Cest lapproche quont utilise Microsoft et Intel. Il sagit donc de simposer au
dmarrage du cycle de maturit de lindustrie, voire avant : de plus en plus sou-
vent, les entreprises tentent de dnir les standards avant mme leur lancement,
an dviter des guerres aussi longues que coteuses. On peut citer le standard
Le verrouillage
consiste pour une
organisation
imposer au
march sa
technologie ou sa
dmarche, jusqu
en faire un
standard de
lindustrie
APS dans la photographie ou le DVD, qui ont rsult dun accord pralable
entre constructeurs et non dun conit ouvert sur le march.
Une fois quun standard obtient une position dominante, il bncie dune
boucle de rtroaction positive : plus nombreux sont les clients et les concurrents
ayant adopt le standard, plus ceux qui ne lont pas encore rejoint sont tents
de le faire. Personne ne souhaite tre le seul utiliser un standard, tout le
monde veut adhrer au standard dominant. Pour les concurrents, il sagit
dassurer leurs dbouchs. Pour les clients, cest une manire de limiter le ris-
que de leur investissement.
Lorsquune entreprise a russi imposer son standard lindustrie, elle dtient
un avantage concurrentiel particulirement prcieux, quelle cherchera gnra-
lement protger de manire agressive. Microsoft a ainsi t accus par les tri-
bunaux dabuser de sa capacit verrouiller son march laide de Windows.
tant donn que le verrouillage sappuie plus sur la force du nombre et sur le
formatage des habitudes que sur des critres objectifs de qualit, un standard
dominant peut se rvler remarquablement prenne, mme lorsque sa perfor-
mance technique est largement dpasse. On peut citer le cas des claviers
dordinateurs, dont la disposition a t conue lorigine sur les machines
crire an de ralentir la vitesse de frappe des utilisateurs, de manire viter un
blocage du mcanisme. Les ordinateurs actuels ne sont plus du tout concerns
par ce problme technique mais an de ne pas perturber les utilisateurs les
constructeurs continuent employer des claviers au standard AZERTY (en
France) ou QWERTY (dans la plupart des autres pays), plutt que des disposi-
tions qui permettraient pourtant une bien meilleure vitesse de frappe
14
.
Lillustration 5.8 montre comment deux entreprises ont russi verrouiller leur
industrie
15
.
555 5.. . . 555 5 Les stratgies concurrentielles
en environnement hypercomptitif
16
Comme nous lavons vu dans la section 3.3.2 du chapitre 3, beaucoup dorganisa-
tions prives et publiques sont confrontes des situations turbulentes, incertaines
et imprvisibles, dans lesquelles la concurrence est de plus en plus pre. Nous avons
quali ce type denvironnement dhypercomptitif. Alors que la concurrence dans
un environnement relativement stable consiste avant tout construire et conserver
un avantage concurrentiel difcile imiter (voir la section 5.4 ci-dessus), les organi-
sations confrontes un environnement hypercomptitif doivent admettre que tout
avantage ne peut tre que temporaire. Dans ce contexte, les stratgies concurrentiel-
les reposent sur la vitesse, sur la exibilit, sur ladaptabilit, sur linnovation et sur
la capacit rompre le statu quo. Cette section est consacre ces diffrentes
manuvres et la manire de les contourner (voir le schma 5.6).
555 5... . 555 5... . 111 1 Le repositionnement
Une des manires de surmonter les pressions hypercomptitives consiste se
repositionner sur lhorloge stratgique (voir le schma 5.3). Une organisation qui
suit par exemple les trajectoires 1 ou 2 peut ainsi tenter dintroduire un certain
degr de sophistication sans pour autant accrotre son prix, ce qui correspond
un repositionnement sur la trajectoire 3. Bien entendu, ce nouveau positionne-
ment risque dtre imit par les concurrents, ce qui impose de concevoir de nou-
velles sources de diffrenciation. Lagilit
17
est donc essentielle.
Illustration 5.8
Dolby et Visa verrouillent leur march
Pour imposer un standard, il faut disposer dune marque
reconnue, de relations troites avec dautres entreprises et
de la volont de les protger.
Dolby
Dolby tait le spcialiste des technologies audio dont le
nom apparaissait sur la quasi-totalit des gnriques de
lm, des tlviseurs ou des chanes stro. Il sagissait
dune socit non cote dont le chiffre daffaires dpas-
sait les 140 millions deuros et dont les bnces taient
qualis de substantiels . Lessentiel des revenus de
Dolby provenait des licences de ses technologies audio,
que lentreprise avait accordes environ 500 entrepri-
ses de biens de grande consommation, dont la plupart
des grands fabricants japonais dlectronique. En vingt
ans, ces licencis avaient vendu prs de 800 millions
dappareils utilisant les technologies de Dolby, prot-
ges par de nombreux brevets et reconnues grce une
habile politique de marque.
Par ailleurs, un tiers des revenus de Dolby provenait
du dveloppement de systmes utiliss par le cinma,
que ce soit en studio ou dans les salles. Selon les respon-
sables de Dolby, cela permettait de rester en contact
avec la cration cinmatographique et de glaner des
ides pouvant avoir des applications pour les clients.
Dolby utilisait galement son excellent rseau de par-
tenariats an de diffuser des produits complmentaires
aux siens, dvelopps par dautres entreprises.
Visa
Fin 2003, Mastercard International intenta un procs
contre Visa aux tats-Unis an de bloquer linstauration
dun droit dinterruption de service . Cette nouvelle
procdure permettait Visa de faire subir des pnalits
nancires prohibitives ses cent principaux metteurs
si jamais ils diminuaient leur volume de transactions.
Lavocat de Mastercard analysait la situation de la
manire suivante : Les intentions de Visa sont claires :
au lieu de dvelopper des programmes valeur ajoute
et des solutions qui bncient aux metteurs, aux com-
merants et aux consommateurs, ils cherchent ver-
rouiller leur position dominante sur les transactions en
magasin en pnalisant les membres de leur rseau qui
voudraient les quitter. Ils veulent instaurer une proc-
dure dintimidation an de rendre le changement de
marque virtuellement impossible. Cest comme si une
compagnie arienne annonait ses passagers au milieu
dun vol que sils dsirent utiliser une autre compagnie
au cours des dix prochaines annes, ils devront payer
une forte amende rien que pour pouvoir descendre de
lavion. Ce nest rien dautre quune manuvre peine
dguise visant empcher toute concurrence et
enfermer des clients quils risqueraient de perdre. Cette
procdure, qui cherche contraindre injustement la
libert de choix des metteurs, nest pas fonde sur un
attachement lgitime la marque. En contournant la
concurrence, elle nira ncessairement par pnaliser les
consommateurs. Les institutions nancires qui met-
tent des cartes Mastercard et Visa devraient avoir le droit
de prendre des dcisions fondes sur leur propre valua-
tion du pouvoir de la marque, de la qualit de service et
dautres facteurs de concurrence qui peuvent bncier
leurs clients. Au lieu de cela, la procdure de Visa xe
des pnalits prohibitives et rige des barrires la sor-
tie qui limitent drastiquement les options des met-
teurs .
Sources : adapt du Financial Times, 6 fvrier 2001 ; Business Wire,
18 septembre 2003.
Questions
1. En utilisant les sections 5.4.2 (sur la manire de main-
tenir la diffrenciation) et 5.4.3 (sur le verrouillage des
marchs), identiez de quelle manire Dolby et Visa
tentent de maintenir leur avantage concurrentiel.
2. Que pourraient faire leurs concurrents pour riposter
cette situation de verrouillage ?
555 5... . 555 5... . 222 2 Surmonter les manuvres des concurrents
Il existe un grand nombre de manuvres concurrentielles qui fonctionnent dans
un environnement stable, mais qui peuvent tre surmontes dans un contexte
hypercomptitif :
Bloquer un avantage au premier entrant. Une entreprise peut tenter dobtenir
un avantage au premier entrant, par exemple en lanant un nouveau produit
avant tous ses concurrents. Cette attitude de pionnier peut procurer de consi-
drables avantages
18
, notamment en termes de verrouillage du march (voir la
section 5.4.3 ci-dessus). Les concurrents ne doivent donc pas laisser un pion-
nier le temps dtablir un nouveau produit ou une nouvelle approche. Plutt
que de lancer une imitation du nouveau produit, ils peuvent ainsi avoir intrt
en proposer une version plus perfectionne, an dtablir une sophistication
leur permettant de dpasser ou de contourner le pionnier. Rciproquement, ils
peuvent choisir une approche dpuration an de semparer des segments
dentre de gamme, construire ainsi une base de clientle rentable, puis envahir
le march principal du pionnier.
Imiter les manuvres des concurrents. Certains concurrents peuvent tenter
dchapper la pression hypercomptitive en dveloppant de nouveaux pro-
duits ou en pntrant sur de nouveaux marchs. Nous reviendrons en dtail sur
ces orientations stratgiques dans le chapitre 7 (voir la section 7.2). Cependant,
si ces manuvres peuvent tre aisment imites, les concurrents se trouveront
Schma 5.6 Mouvements stratgiques et construction de barrires

confronts une situation semblable celle laquelle ils ont tent dchapper
sur leur march dorigine.
555 5... . 555 5... . 333 3 Surmonter les barrires des concurrents
Les concurrents peuvent galement tenter de construire des barrires an demp-
cher dautres organisations de pntrer sur leur domaine rserv ou de faire en
sorte quils chouent sils y parviennent. Cependant, l encore, cette approche
peut tre surmonte dans un environnement hypercomptitif :
Raccourcir les cycles de vie. Dans le chapitre 3 (voir la section 3.3) et dans la sec-
tion 5.4.2 ci-dessus, nous avons vu comment les entreprises peuvent tenter
dasseoir leur avantage concurrentiel sur la robustesse de leurs ressources et
comptences. Cependant, sur les marchs o les volutions technologiques
sont rapides, ce type davantage concurrentiel peut rapidement sroder du fait
dune obsolescence prcoce des savoir-faire et dun raccourcissement des cycles
de vie. De fait, certains concurrents peuvent ainsi bncier dun avantage dif-
cilement imitable, mais seulement pendant un court laps de temps.
Prendre les places fortes. Une entreprise peut tenter de dominer une zone parti-
culire que ce soit une rgion gographique ou un segment de march an
dy dtenir un pouvoir de march incontestable. Cependant, ces places fortes
peuvent tre envahies. Les concurrents peuvent par exemple utiliser les cono-
mies dchelle quils ont obtenues sur dautres marchs pour pntrer dans la
place forte. Cest lapproche quont suivie les Japonais sur le march de lauto-
mobile dans les annes 1970, puis sur celui des semi-conducteurs dans les
annes 1980. Au fur et mesure que les marchs se globalisent, ce phnomne
est de plus en plus frquent. Au sein de sa place forte, une entreprise peut gale-
ment avoir tabli des cots de transfert levs pour ses clients. L encore, cette
protection peut tre rduite nant si les envahisseurs sont disposs pratiquer
des prix particulirement bas, distribuer des chantillons de leurs produits,
voire offrir gratuitement des services complmentaires. Ils doivent pour cela
disposer des ressources ncessaires, ce qui implique le plus souvent quils dtien-
nent eux aussi une position dominante sur leur propre place forte. On peut
remarquer quune bonne manire de dissuader un concurrent denvahir une
place forte consiste justement menacer denvahir la sienne. Cette stratgie du
il pour il est typique de marchs tels que le ciment ou la sidrurgie, dans
lesquels lajout dune capacit de production supplmentaire est prjudiciable
lensemble des concurrents. Il est galement possible de tenter de construire des
places fortes en contrlant les rseaux de distribution. Les nouveaux entrants
peuvent contourner cette stratgie en tablissant de nouveaux canaux : vente par
correspondance plutt que magasins, vente en ligne plutt que distributeurs,
etc. Lacquisition dune partie des rseaux de distribution existants peut gale-
ment permettre de renverser ce type de place forte.
Contrecarrer la puissance de feu. Certains concurrents peuvent disposer de
substantielles rserves de ressources (ce que lon appelle quelquefois leur
puissance de feu) permettant de soutenir une longue guerre concurrentielle
(comme nous lavons vu dans la section 5.4.1 ci-dessus). Cette puissance de feu
peut correspondre plusieurs types de ressources. Il peut sagir de ressources
nancires, mais aussi de la capacit mobiliser des talents ou intervenir
une chelle globale, ce qui permet dacqurir un niveau de connaissance inac-
cessible pour les concurrents locaux et daffecter les investissements l o ils
sont le plus mme de porter leurs fruits. Cependant, certaines entreprises de
taille modeste ont trouv un moyen de contrecarrer ce type de barrire. Elles
peuvent se spcialiser sur des niches de march an dviter une concurrence
frontale avec les gants. Elles peuvent galement se regrouper an de construire
une puissance de frappe comparable celle des groupes intgrs. On peut vo-
quer le cas des groupements de distributeurs tels que Leclerc ou Intermarch
qui sont capables de concurrencer Carrefour ou Auchan.
555 5... . 555 5... . 444 4 Russir une stratgie hypercomptitive
Le message gnral des sections prcdentes est que les concurrents nissent tou-
jours par contrecarrer les fondements de lavantage concurrentiel, quels quils
soient : diffrenciation, vitesse, construction de places fortes, mobilisation de res-
sources, etc. Dans ces conditions, on ne peut que conseiller aux managers de
repenser intgralement leur approche de la stratgie
19
. Il nest plus possible de pla-
nier des positions prennes lies la matrise durable dun avantage concurren-
tiel. Au contraire, la planication long terme risque de dtruire lavantage
concurrentiel car elle allonge les dlais de rponse. Dans un environnement
hypercomptitif, les organisations doivent apprendre faire mieux et plus vite que
leurs concurrents, mais si tout le monde y parvient, le niveau de concurrence sera
encore exacerb et lobtention dun avantage encore plus improbable. Certains
principes inconfortables voire paradoxaux mergent de cette constatation :
Tout avantage nest quphmre et nit ncessairement par sroder, une stra-
tgie pertinente est toujours imite et une bonne ide ne peut jamais tre une
bonne ide longtemps. Cependant, un avantage long terme peut rsulter dune
succession davantages temporaires.
Maintenir obstinment un avantage pass peut empcher de dvelopper les
nouvelles conditions de succs. Un leader doit tre capable de dtruire dlibr-
ment la stratgie qui la conduit au succs plutt que de mourir avec elle. An
dassurer leur prennit, les entreprises doivent tre prpares dtruire les
fondements de leur propre avantage concurrentiel
20
.
Il faut viter dattaquer systmatiquement les faiblesses des concurrents. Si un
concurrent nit par tre habitu ce type dattaque, il peut les anticiper et
apprendre les contrecarrer.
Plutt que de tenter dlaborer et de dployer un plan magistral capable de
remettre en cause toute la stratgie tablie, mieux vaut multiplier les initiatives
modestes qui contribuent chacune inchir lorientation gnrale. Lobjectif
long terme est ainsi moins aisment discernable par les concurrents et la libert
de mouvement est beaucoup plus grande.
Rompre le statu quo est un comportement stratgique et non une provocation
sans fondement. La capacit constamment casser le moule peut devenir
une comptence fondamentale.
La prdictibilit est dangereuse : si le comportement dune entreprise est pr-
visible, ses manuvres seront ncessairement anticipes par les concurrents.
La surprise est donc essentielle. Dans ces conditions, limprvisibilit et
lirrationalit au moins apparente peuvent tre prfrables. Les managers
doivent viter dutiliser des schmas de comportement convenus et des stra-
tgies gagnantes maintes fois rptes. Limprvisibilit et lincohrence doi-
vent cependant tre gres avec prcaution en interne.
Il peut tre particulirement utile de tromper les concurrents sur les intentions
stratgiques relles. On peut pour cela sinspirer de la thorie des jeux (voir la sec-
tion 5.7 ci-dessous) et afcher des manuvres qui relvent avant tout du bluff, le
dploiement des stratgies effectives bnciant alors de leffet de surprise.
555 5... . 666 6 Comptition et collaboration
21
Jusquici, nous avons largement mis laccent sur la nature fondamentalement con-
currentielle des industries et des marchs. Cependant, le concept de champ secto-
riel (voir la section 4.5.2 dans le chapitre 4) sappuie sur lide que la concurrence
nest gnralement pas la seule solution envisageable. De mme, dans le chapitre 7
(voir la section 7.3.3), nous insisterons sur limportance des alliances stratgiques.
Dans certains cas, la collaboration entre les organisations constitue une approche
convaincante lorsquon cherche construire un avantage ou viter la concur-
rence. Les organisations peuvent tout fait tre en concurrence sur certains mar-
chs et collaborer sur dautres, voire simultanment se concurrencer et collaborer.
Ce type de situation est particulirement frquente dans linformatique, dans les
tlcoms ou dans lautomobile.
En gnral, la collaboration entre des concurrents (on parle alors dalliance) ou
entre des fournisseurs et des clients (ce qui correspond un partenariat) est avan-
tageuse lorsque la somme des cots dachat et des cots de transaction (qui
incluent le reprage des partenaires et la ngociation dun contrat) est moins le-
ve que le cot que devrait supporter lorganisation pour effectuer la mme tche
en interne. La collaboration peut galement permettre dtablir des cots de
transfert. Il est possible dillustrer les avantages de la collaboration en utilisant le
modle des 5(+1) forces de la concurrence que nous avons introduit dans la sec-
tion 2.3.1 du chapitre 2 (voir le schma 5.5) :
Collaboration an daccrotre le pouvoir de vente. Un nombre croissant de four-
nisseurs (par exemple les quipementiers automobiles ou les fabricants de
composants pour laronautique) cherchent tablir des liens troits avec leurs
puissants clients, an de rduire les dlais de livraison, de participer aux activi-
ts de recherche et dveloppement, de construire des systmes dinformation
communs permettant de rduire les stocks et mme de faire partie des quipes
de conception des nouveaux modles. Les relations ainsi tablies augmentent le
cot de transfert pour les constructeurs, qui en cas de changement de fournis-
seur devront construire une nouvelle collaboration.
Collaboration an daccrotre le pouvoir dachat. Cette situation est typique des
centrales dachat de la grande distribution et notamment de celles qui rassem-
blent des oprateurs indpendants comme Leclerc ou Intermarch. Par le
recours leur centrale, ces magasins sont capables dobtenir de leurs fournis-
seurs des conditions tarifaires qui leur seraient systmatiquement refuses sils
ngociaient individuellement. De fait, de plus en plus dentreprises dtiennent
un pouvoir de ngociation sufsant pour obliger leurs fournisseurs squiper
de systmes dinformation compatibles avec leur propre progiciel de gestion
intgre (voir ce sujet la section 8.3.2 du chapitre 8). Dans les services publics,
si pendant des dcennies les entreprises pharmaceutiques ont pu proter de la
trs forte fragmentation de leurs clients (les mdecins), les gouvernements
cherchent dsormais mettre n cette situation, soit en obligeant les mde-
cins se regrouper, soit en mettant en place des agences de certication des
mdicaments qui assurent de fait un rle de centrale dachat.
Collaboration permettant de construire des barrires lentre ou dviter des substi-
tutions. Face la menace de nouveaux entrants ou de substituts, les concurrents
dune industrie peuvent chercher collaborer an dinvestir conjointement dans
la recherche ou dans le marketing. Cest notamment ce qui sest produit en
France dans lindustrie sucrire lors de lapparition de laspartame : un collectif
de producteurs de sucre de betterave a nanc une srie de campagnes de promo-
tion sur le sucre. Une approche identique a t adopte par les producteurs
dacier an de contrer la substitution par le verre ou laluminium.
Collaboration an de surmonter des barrires lentre ou damliorer la position
concurrentielle. Une organisation qui cherche dvelopper son activit au-del
de ses frontires traditionnelles peut recourir la collaboration, que ce soit au
travers de rseaux informels ou par ltablissement dalliances structures. Une
bonne manire dacqurir des connaissances sur un march spcique consiste
collaborer avec des concurrents locaux. Dailleurs, dans certains pays, les
Schma 5.7 Comptition et collaboration
gouvernements obligent les nouveaux entrants fonder des coentreprises avec
des entreprises locales. La collaboration peut aussi permettre de dvelopper
moindres frais des infrastructures telles quun rseau de distribution, un sys-
tme dinformation ou un centre de recherche et dveloppement. La collabora-
tion peut enn tre requise pour des raisons culturelles : les clients peuvent
prfrer traiter avec des partenaires locaux plutt quavec des expatris.
Collaboration an de partager des tches avec des clients. Dans un nombre crois-
sant de pays, les services publics ont tendance solliciter leurs clients ou leurs
usagers dans la ralisation de leur tche
22
. Il sagit par exemple de lautovalua-
tion de limpt sur le revenu, dont les motivations incluent tout autant un
souci defcience que de qualit, dexactitude et dappropriation de la part du
contribuable. Les entreprises spcialises dans le commerce en ligne utilisent
une approche comparable : les sites Internet sont conus pour permettre aux
clients dtablir leurs commandes en libre-service, voire de personnaliser le
produit quils achtent (ordinateur, bouquet de eurs, voyage, etc.) en fonction
de leurs propres besoins (cest par exemple une des raisons du succs de Dell).
De mme, les changes systmatiques de courriers lectroniques et de pices
attaches ont profondment transform la notion de rdacteur dans les proces-
sus dlaboration des rapports professionnels et des ouvrages collectifs.
Dans le secteur public, la collaboration peut tre exige par les autorits qui cher-
chent maximiser limpact de leur nancement, accrotre les standards de
qualit ou rsoudre des problmes sociaux qui impliquent la participation de
plusieurs champs dexpertise (comme la lutte contre la drogue ou la scurit).
Une diffrence majeure avec le secteur priv est que le partage des connaissances
et la diffusion des meilleures pratiques sont considrs comme un devoir (ou du
moins xs comme une exigence). Cette idologie altruiste qui fait primer
lintrt collectif sur celui de lorganisation peut rapidement gnrer des
dilemmes dans les services publics marchands dont la performance est value
au travers dtalonnages et de classements. Collaborer avec des concurrents nest
jamais simple.
555 5... . 777 7 La thorie des jeux
La thorie des jeux tudie les interdpendances entre les actions dun ensemble de
concurrents. Ses origines remontent la stratgie militaire. Lide centrale est que
le gnral avis (dans notre cas le stratge) doit anticiper les ractions de lennemi
(le concurrent). Cette anticipation repose sur trois postulats fondamentaux. Tout
dabord, le concurrent est suppos avoir un comportement rationnel, cest--dire
quil ne prendra pas de dcisions contraires son propre intrt. Deuximement,
le concurrent est cens se trouver dans une situation dinterdpendance avec les
autres acteurs : tous les concurrents sont affects par leurs actions rciproques ; les
manuvres de lun dentre eux dclenchent des ractions de la part des autres ; les
choix des uns sont inuencs par les choix des autres. Troisimement, la thorie
des jeux postule que les concurrents sont conscients de ces interdpendances et
quils sont capables danticiper les diffrentes dcisions que peuvent prendre tous
les acteurs en prsence. On peut rencontrer ce type de situation lintrieur dun
mme groupe stratgique (voir la section 2.4.1 dans le chapitre 2), dans lequel les
La thorie des
jeux tudie les
interdpendances
entre les actions
dun ensemble de
concurrents
concurrents suivent des stratgies comparables, prsentent des caractristiques
analogues et sadressent aux mmes segments de clientle.
De ces postulats dcoulent deux principes de base pour le stratge qui souhaite
utiliser la thorie des jeux :
Tout dabord, il est indispensable de prendre le point de vue du concurrent an
de dterminer quelles dcisions il est rationnellement le plus mme de pren-
dre, ce qui permet alors denvisager la meilleure manire dy ragir (ou de les
anticiper).
Deuximement, il est important didentier dans quelle mesure une stratgie sui-
vie par lun des concurrents pourrait lui permettre dobtenir une position domi-
nante. La priorit consiste alors contrer voire liminer cette possibilit.
Si ces principes peuvent sembler relativement simples, les modles mathmati-
ques qui sous-tendent la thorie des jeux peuvent rapidement devenir complexes.
Nous aborderons ici quelques principes directement comprhensibles. Les lec-
teurs intresss par les dtails mthodologiques devront se reporter dautres
sources
23
. Il convient cependant de garder lesprit que les applications de la
thorie des jeux peuvent avoir un impact considrable. Pour prendre un exemple
parmi les plus spectaculaires, dans un certain nombre de pays europens, les
licences de tlphonie mobile de troisime gnration ont t attribues partir
de modles denchres reposant sur la thorie des jeux. Rien quau Royaume-Uni,
aprs plus de 100 tours denchres, le total pay par les oprateurs sest lev plus
de 35 milliards deuros
24
. Dans les sections suivantes, les postulats fondamentaux
et les principes directeurs de la thorie des jeux sont expliqus et illustrs dans le
cadre de stratgies concurrentielles.
555 5... . 777 7... . 111 1 Les jeux simultans
Un jeu simultan est un jeu dans lequel tous les joueurs par exemple les concur-
rents dans une industrie doivent prendre une dcision au mme moment. Le jeu
simultan le plus clbre est trs certainement le Dilemme du Prisonnier, prsent
dans le schma 5.8. Ce jeu consiste dterminer si des individus ou des organi-
sations ont intrt cooprer. Supposons par exemple que deux entreprises qui
dominent une industrie envisagent dinvestir lourdement en marketing an
daccrotre leur part de march respective, sachant que cette opration de promo-
tion risque de se rvler particulirement coteuse. Devant le risque nancier que
reprsente une guerre publicitaire, une solution logique pour les deux entreprises
pourrait consister ne pas investir. Il sagirait dune entente tacite visant main-
tenir les parts de march en ltat, an de prserver le bnce de chacune. Si les
deux entreprises choisissent cette stratgie, les gains correspondront la case en
bas gauche dans le schma 5.8. Cependant, il est probable que lun des deux
concurrents sera tent de prendre lavantage sur lautre. Chacun sait que sil est le
seul investir fortement en marketing, sa part de march augmentera signicati-
vement. Cela correspond aux cases en haut droite et en bas gauche. Le danger,
bien entendu, est que les deux concurrents fassent ce mme raisonnement et
investissent tous les deux, soit pour accrotre leur avantage, soit pour empcher
lautre de le faire. Le rsultat correspondra alors aux gains en haut gauche, qui
sont nettement moins intressants que si les deux concurrents avaient maintenu
leurs dpenses au niveau actuel. Le modle du Dilemme du Prisonnier suggre
que lintrt potentiel qui soffre chacun des deux joueurs (ici tre le seul inves-
tir fortement) peut les conduire un rsultat prjudiciable pour les deux.
En fait, dans la pratique, cette situation est peu probable si le nombre de
joueurs est limit, comme nous allons le voir ci-aprs. En revanche, dans le cas o
de nombreux concurrents saffrontent pour le partage dun march fragment,
mme sil serait logique que chacun maintienne ses prix un niveau relativement
lev (ou ses investissements marketing un prix relativement faible), personne
ne suppose que les autres agiront en ce sens et le conit dgnre le plus souvent
en guerre des prix.
Le Dilemme du Prisonnier illustre quelques principes importants. On remar-
que tout dabord que le rsultat le plus probable correspond des gains infrieurs
ceux qui auraient logiquement pu tre obtenus ; cest pourtant la stratgie domi-
nante. Une stratgie dominante est celle dont la performance est suprieure
toutes les autres, quels que soient les choix des concurrents. Il est donc logique de
lutiliser si elle existe. Dans lexemple du Dilemme du Prisonnier, il serait prfra-
ble que les deux joueurs cooprent. Cependant, si lun des deux rompt son enga-
gement et dcide de trahir en investissant fortement, lautre en souffrira. La
stratgie dominante consiste donc investir fortement.
Dans cet exemple, les deux concurrents taient gaux : ils partaient de la mme
position de dpart. Cependant, dans la ralit cette situation est peu probable. Les
concurrents ne disposent gnralement pas des mmes ressources et compten-
ces. Supposons que deux diteurs de jeux vido Innova et Nasda doivent pren-
dre une dcision dinvestissement en recherche et dveloppement. Supposons
galement que Innova possde une stratgie dominante et pas Nasda. Lorsquune
entreprise na pas de stratgie dominante, la thorie des jeux suggre quil est
important didentier dventuelles stratgies domines et si elles existent dli-
miner la possibilit quelles se ralisent. Pour une organisation donne, une stra-
tgie domine est celle qui dbouche sur le gain le plus faible ou sur la perte la
plus leve. Un troisime principe afrme que sil ny a ni stratgie dominante ni
stratgie domine, il faut rechercher un quilibre. Dans la thorie des jeux, un
quilibre est une situation dans laquelle chaque concurrent parvient obtenir le
Schma 5.8 Un dilemme du prisonnier
Une stratgie
dominante est celle
dont la
performance est
suprieure toutes
les autres, quels que
soient les choix des
concurrents
Pour une
organisation
donne, une
stratgie
domine est celle
qui dbouche sur
le gain le plus
faible ou sur la
perte la plus leve
Dans la thorie
des jeux, un
quilibre est une
situation dans
laquelle chaque
concurrent
parvient obtenir
le gain le plus lev
pour lui-mme,
tant donn la
rponse des autres
gain le plus lev pour lui-mme, tant donn la rponse des autres. Lexemple de
Innova et Nasda va nous permettre de mieux comprendre cette situation.
Dans notre exemple, Innova est connue pour la crativit de ses graphistes et de
ses programmeurs, mais sa capacit nancer le dveloppement rapide de ses
produits est relativement faible. linverse, Nasda dispose de solides capacits
nancires, mais savre relativement moins performante en termes de crativit.
Chacune des deux entreprises est confronte une dcision cruciale : investir ou
non en recherche et conception. Investir fortement rduirait le dlai de dvelop-
pement mais entranerait des cots considrables. Les choix envisageables sont
rsums dans la matrice prsente dans le schma 5.9.
La pire situation pour les deux concurrents consiste probablement investir
lourdement. tant donn sa faiblesse nancire, ce serait en effet une dcision
particulirement risque pour Innova. En ce qui concerne Nasda, mme si sa
capacit lever des fonds est suprieure, elle ne sortirait pas gagnante dune
confrontation fonde sur la crativit. Sur la matrice du schma 5.7, cette situa-
tion de gain minimal gure dans la case D.
Innova a une stratgie dominante, qui consiste limiter ses investissements. En
effet, si Nasda investit peu, Innova lemportera (case A). Rciproquement, si
Nasda est le seul concurrent investir fortement (case B), Innova en souffrira,
mais moins que dans la situation dcrite par la case D en bas droite.
Pour sa part, Nasda na pas de stratgie dominante. Cependant, ses responsa-
bles peuvent sattende ce que Innova maintienne ses investissements un niveau
faible, car cest sa stratgie dominante. Ils savent aussi que sils investissent peu,
Innova lemportera dans tous les cas (cases A et C). Pour eux, le fait de ne pas
investir est une stratgie domine. Il est donc logique pour Innova dinvestir.
Schma 5.9 Un jeu simultan
Source : adapt de A. Dixit et B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.
Investissement
de Innova
Investissement de Nasda
A B
D C
Idalement, ce nest pas ce que souhaite Innova, mais sa meilleure raction consiste
suivre sa trajectoire dominante en investissant relativement peu, ce qui conduit la
moins mauvaise des situations, qui est la solution dquilibre (case B). Il ne sagit pas
dune solution gagnante pour Innova, mais Innova ne peut gagner qu la condition
que Nasda dcide de peu investir. Bien entendu, les responsables dInnova risquent
dtre tents dimiter Nasda, mais cela aboutirait pour eux la pire situation.
555 5... . 777 7... . 222 2 Les jeux squentiels
Jusquici, nous avons prsent des jeux simultans, dans lesquels les joueurs pren-
nent leurs dcisions au mme moment sans savoir ce que font les autres. Cepen-
dant, le jeu peut galement tre squentiel : les opposants prennent leurs dcisions
ou excutent leurs mouvements les uns aprs les autres. Dans cette situation, il
convient de poser le problme diffremment. Le principe fondamental consiste
alors laborer en avanant puis dduire en reculant. En dautres termes, il faut
essayer de concevoir la squence de mouvements que les concurrents pourront
adopter en fonction dhypothses raisonnables sur le rsultat quils esprent.
Pour reprendre lexemple prcdent, est-il possible pour Innova dviter une
situation o la plupart des solutions lui sont dfavorables ? Il peut lui tre utile
denvisager le problme sous la forme dun jeu squentiel. Le schma 5.10 pr-
sente les mouvements successifs envisageables dans un jeu squentiel du point de
vue dInnova.
Schma 5.10 Un jeu squentiel
Source : adapt de A. Dixit et B. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991.
Si Innova dcide de peu investir, il est probable que Nasda investira beaucoup
et ainsi lemportera (solution C). Cependant, si Innova agit en premier en inves-
tissant lourdement, cela place Nasda dans une situation difcile : soit Nasda inves-
tit autant et aboutit une situation peu avantageuse pour les deux concurrents
(solution A), qui est pour elle une stratgie domine (celle qui lui rapporte le gain
le plus faible), soit Nasda ayant anticip ce risque prfre peu investir et abou-
tit la solution B, qui dans ce jeu squentiel est la solution dquilibre.
En analysant ces diffrentes logiques de jeu, les responsables dInnova peuvent
raliser que sils laissent Nasda jouer en premier, ils nont aucune possibilit de
lemporter. En revanche, sils jouent dabord en investissant lourdement, ils ont
une chance de gagner. Bien entendu, cette solution est risque, notamment par
rapport la capacit nancire dInnova grer son investissement. Il se peut ga-
lement que Nasda ne croie pas au fait quInnova va investir fortement. Innova doit
donc absolument apparatre comme crdible quant sa volont dinvestir. Si
Innova hsite, temporise ou fractionne son investissement, Nasda investira forte-
ment, ce qui aboutira la solution A, mauvaise pour les deux concurrents. Cepen-
dant, si les responsables dInnova russissent faire croire quils sont prts
investir lourdement alors que leur vritable intention est de limiter leur investis-
sement , cela persuadera Nasda de peu investir (solution D). Innova aura alors
atteint sa stratgie dominante (celle qui lui rapporte le gain le plus lev). Dans
une certaine mesure, la thorie des jeux repose ainsi sur la capacit bluffer et
leurrer son adversaire.
On peut retirer plusieurs leons stratgiques de cet exemple :
Il est indispensable didentier la stratgie dominante et la stratgie domine.
La chronologie des dcisions est capitale.
Il convient de bien peser les risques.
Il est ncessaire dapparatre comme crdible lorsquon sengage sur une trajec-
toire donne. Dans notre exemple, Innova ne peut pas atteindre son rsultat
sans avoir la rputation de toujours maintenir ses engagements.
555 5... . 777 7... . 333 3 Les jeux rptitifs
25
Dans lexemple prcdent, les deux concurrents aboutissent une situation qui nest
pas optimale. Dans la pratique, sil ny a que deux concurrents impliqus, ce rsultat
est peu probable. En effet, au cours du temps, ils apprendront obtenir un meilleur
rsultat. Dans les jeux au cours desquels les concurrents interagissent de manire
rpte, on a pu montrer que la coopration est le rsultat le plus probable. Cette
coopration ne rsulte pas ncessairement dune collusion explicite, mais plutt de
lapprentissage que permet la rptitivit. En effet, si le jeu est rptitif, chaque
joueur peut logiquement anticiper que ce quil pourrait gagner la premire itra-
tion, et il le perdra la suivante lorsque son adversaire prendra des mesures de rtor-
sion en consquence. Cette anticipation dune situation dgrade en cas de conit
conduit les joueurs privilgier la collaboration. La prsence ou labsence de cette
coopration implicite dpend cependant dune srie de facteurs :
Le nombre de concurrents sur le march. Sil est faible, la coopration est possi-
ble. En revanche, plus le nombre de concurrents est lev, plus il est probable
que lun dentre eux se comporte de manire opportuniste.
Si de petits concurrents affrontent de bien plus gros queux, il est possible que les
petits augmentent signicativement leur gain en rompant laccord implicite.
Les gros concurrents que ces trahisons ne gnent pas outre mesure doivent
tre prpars les tolrer.
Sil existe des diffrences signicatives entre les entreprises, par exemple en ter-
mes de structures de cots, de qualit ou de parts de march, la coopration est
moins probable.
Si les facteurs de concurrence ne sont pas clairs, la coopration est difcile. Par
exemple, la coopration sur les prix est peu probable dans les soumissions des
appels doffre.
555 5... . 777 7... . 444 4 Changer les rgles du jeu
Aprs avoir compris la logique dun jeu, un concurrent peut parfois estimer que la
situation ne lui permet pas datteindre un niveau de performance satisfaisant.
Cest notamment le cas lorsquil cherche liminer ce qui est pour lui une strat-
gie domine. La nature du march peut par exemple pousser la guerre des prix,
lui interdisant de dgager durablement des bnces. Dans dautres situations, la
concurrence peut tre uniquement fonde sur la capacit investir lourdement,
que ce soit en marketing ou en recherche et dveloppement, avec le risque de
rduire signicativement ses rsultats. Confront des situations de ce type, ce
concurrent peut alors tre tent de changer les rgles du jeu. Sur un march
domin par des stratgies de prix, un concurrent peut ainsi :
Construire des facteurs de diffrenciation grce lidentication de ce que les
clients valorisent (voir la section 5.3.2 ci-dessus).
Rendre la tarication plus transparente, par exemple en cherchant faire en
sorte que la publication de listes de tarifs devienne une norme dans lindustrie.
Le dveloppement dInternet a notamment pour consquence une beaucoup
plus grande visibilit des prix, la fois pour les clients et pour les concurrents.
premire vue, cela ne semble pas constituer une protection contre la guerre
des prix. Cependant, les principes de la thorie des jeux suggrent quune plus
grande transparence tend encourager la coopration entre les concurrents.
Rcompenser la loyaut des clients. Les programmes de dlit mis en place par
les compagnies ariennes ou la grande distribution constituent de bons exem-
ples. Les principes de la diffrenciation suggrent quil sagit dune stratgie peu
intressante, car aisment imitable par les concurrents. Cependant, elle peut
permettre de rduire la pression sur les prix.
La thorie des jeux repose sur la rationalit. Or, il se peut que les concurrents ne
se comportent pas toujours de manire rationnelle. La thorie des jeux constitue
pourtant une approche particulirement utile lorsquon cherche comprendre les
phnomnes dinteraction entre concurrents, notamment dans quelle situation ils
auront intrt saffronter et sur quelles bases plutt qu cooprer.
Dbat tre ou ne pas tre diffrenci ?
Les stratgies de diffrenciation ne risquent-elles pas de
rendre les organisations qui les adoptent inutilement
excentriques plutt que de leur assurer un avantage
concurrentiel ?
Dans ce chapitre, nous avons prsent lintrt des stra-
tgies de diffrenciation, au travers desquelles une orga-
nisation afche sa spcicit. Ce choix est cohrent avec
lapproche par les ressources (voir le chapitre 3), qui
insiste sur le caractre distinctif et inimitable de la capa-
cit stratgique. Pour autant, jusqu quel point doit-on
encourager la diffrenciation ? Ne risque-t-elle pas de
dboucher sur une simple manifestation dexcentricit ?
Philipp Natterman, consultant chez McKinsey, est un
fervent dfenseur de la diffrenciation
1
. Dans deux indus-
tries, la micro-informatique et la tlphonie mobile, il a
tudi la relation entre la rentabilit et la diffrenciation
( la fois en termes de prix et de caractristiques de loffre)
sur de longues priodes. Il a trouv quau fur et mesure
que la diffrenciation samenuise au cours du temps, les
prots se rduisent. Il accuse certaines mthodes de
management telles que ltalonnage (voir le chapitre 3),
qui tendent encourager la convergence vers les
meilleures pratiques de lindustrie. Le problme avec
les meilleures pratiques est quelles deviennent rapide-
ment des standards adopts par tous. Or, suivre le trou-
peau napporte aucun avantage concurrentiel.
Cependant, les institutionnalistes , tels que Paul
DiMaggio et Walter Powell, soulignent au contraire les
avantages dun comportement grgaire
2
. Ils conoivent
les industries comme des champs sectoriels dans les-
quels toutes sortes dacteurs doivent interagir : clients,
fournisseurs, employs, autorits de rgulation, etc. La
capacit de chacun de ces acteurs interagir efcace-
ment dpend de sa lgitimit aux yeux des autres. Au
cours du temps, les industries dveloppent des normes
institutionnalises sur les comportements lgitimes,
quil est donc rationnel dadopter. Il est plus facile pour
les clients et les fournisseurs de traiter avec des organisa-
tions qui sont plus ou moins les mmes. Il est rassurant
pour les candidats lembauche et pour les autorits de
rgulation de ne pas tre confronts des organisations
trop diffrentes les unes des autres. Dans les cas o les
facteurs qui dterminent la performance sont particu-
lirement incertains par exemple lorsque les connais-
sances jouent un rle cl , mieux vaut tre lgitime
quoriginal. Dans la mesure o les clients, les fournis-
seurs, les employs et les rgulateurs valorisent la
conformit, elle devient indiscutablement prfrable.
tre un marginal peut se rvler coteux.
Linterprtation institutionnaliste de la conformit
explique de nombreux comportements stratgiques. Les
vagues de fusions dans certaines industries semblent
ainsi rpondre des frnsies collectives, dans lesquelles
les organisations sont paniques lide dtre tenues
lcart de la tendance gnrale. De la mme manire,
bien des pratiques managriales, telles que le reenginee-
ring, le six-sigma, les progiciels de gestion intgre ou la
gestion de la relation client, sont tout autant le rsultat
de modes que danalyses factuelles. Pour autant, lappro-
che institutionnaliste soutient que suivre la mode nest
pas une mauvaise chose.
Il semble donc que lapproche par les ressources et les
thories institutionnalistes sopposent sur la valeur de la
diffrenciation. David Deephouse a tudi le dilemme
apparent entre la diffrenciation et la conformit dans
lindustrie bancaire amricaine et a dcouvert une rela-
tion curvilinaire entre la diffrenciation et la perfor-
mance nancire
3
. Une forte conformit correspond
une per formance mdi ocre, une di ffrenci ati on
moyenne est associe une performance suprieure,
mais une diffrenciation exacerbe semble rduire la per-
formance. Deephouse conclut en faveur dun quilibre
entre la diffrenciation et la conformit. Il suggre gale-
ment que lintrt de la diffrenciation diffre selon que
les acteurs cls de lindustrie les clients, les fournisseurs,
les employs, etc. ont converg ou non vers des normes
institutionnalises sur ce quils considrent comme une
stratgie lgitime. Il est donc possible dtre trop diffren-
ci, mais le niveau de diffrenciation acceptable dpend
de lindustrie.
Sources :
1. P.M. Natterman, Best practices does not equal best stra-
tegy , McKinsey Quarterly, no. 2 (2000), pp. 22-31.
2. P.J. DiMaggio et W.W. Powell, The iron cage revisited: insti-
tutional isomorphism and collective rationality in organisa-
tional elds , American Sociological Review, vol. 48 (1983),
pp. 147-160.
3. D. Deephouse, To be different, or to be the same? Its a
question (and theory) of strategic balance , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 20 (1999), pp. 147-166.
Questions
Dans quelle mesure est-ce que (a) les universits et
(b) les constructeurs automobiles vous semblent-ils dif-
frencis ? tant donn la nature de leur industrie res-
pective et les acteurs cls qui y interviennent, dans
quelle mesure ces organisations devraient-elles adopter
une approche de diffrenciation ou de conformit ?
La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en domaines
dactivit stratgique (DAS) qui correspondent des combinaisons spci-
ques de triplets marchs/concurrents/technologies auxquelles il est possible
dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante. Lidentication
des DAS est un pralable indispensable la dnition des stratgies concur-
rentielles, mais cest pourtant une tape complexe, largement intuitive et tou-
jours contestable.
Les stratgies par domaine dactivit consistent obtenir un avantage concur-
rentiel.
Les choix fondamentaux qui soffrent aux domaines dactivit stratgique en
termes de construction dun avantage concurrentiel sont :
La stratgie de prix, qui consiste proposer une offre comparable celle des
concurrents, mais un prix infrieur, par exemple en jouant sur un accrois-
sement du volume de production. Obtenir un avantage de cots permet soit
daugmenter temporairement les marges, soit de rduire les prix et ainsi de
conqurir des parts de march.
La stratgie de diffrenciation, qui consiste soit proposer une offre plus la-
bore que celle des concurrents, mais un prix suprieur (stratgie de sophis-
tication), soit proposer une offre moins labore que celle des concurrents,
mais un prix infrieur (stratgie dpuration). Dans les deux cas, il sagit
daccrotre le diffrentiel entre le cot et le prix.
La stratgie hybride, qui consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est suprieure celle des concurrents.
La stratgie de focalisation, qui consiste se concentrer sur une niche de mar-
ch dont les besoins sont spciques.
Pour conserver un avantage concurrentiel, il est gnralement ncessaire de
dtenir une combinaison de comptences organisationnelles difcilement
imitables par les concurrents. Il est galement envisageable de verrouiller un
march en devenant le standard de lindustrie, reconnu par les fournisseurs et
les clients.
Dans un environnement hypercomptitif, il est trs difcile de maintenir un
avantage concurrentiel. La vitesse, la exibilit, linnovation et la volont de
changer les stratgies gagnantes sont les conditions du succs. Dans de telles
circonstances, les comptences requises pour obtenir le succs rsident dans
les caractristiques structurelles et culturelles des organisations.
Dans certaines conditions, la collaboration peut tre prfrable la compti-
tion ou compatible avec elle.
La thorie des jeux permet danalyser les manuvres stratgiques des concur-
rents an de les devancer ou de les contrecarrer.
Rsum
La notion de stratgie gnrique a t intro-
duite par les deux ouvrages de M.E. Porter,
Choix stratgiques et concurrence : techniques
danalyse des secteurs et de la concurrence dans
lindustrie, Economica, 1982 et Lavantage con-
currentiel, InterEditions, 1986. Ces deux ouvra-
ges sont fortement recommands aux lecteurs
qui souhaitent approfondir les discussions
introduites dans les sections 5.3 et 5.4 sur les
stratgies gnriques et sur lavantage concur-
rentiel.
Sur les stratgies gnriques, on peut galement
consulter G. Blanc, P. Dussauge et B. Quelin,
Stratgies concurrentielles et diffrenciation ,
Grer et Comprendre, septembre 1991, pp. 75-86,
et F. Gouillart, Stratgie pour une entreprise com-
ptitive, Economica, 1989.
La notion dhypercomptition et les stratgies
associes sont prsentes dans R. DAveni et
R. Gunther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
Sur les stratgies de collaboration, voir B. Garette
et P. Dussauge, Les stratgies dalliance, di-
tions dOrganisation, 1995, ainsi que Y. Doz et
G. Hamel, Lavantage des alliances, Dunod, 2000.
Beaucoup de choses ont t crites sur la tho-
rie des jeux, mais la plupart sappuient sur des
dveloppements thoriques qui vont bien au-
del des prtentions de cet ouvrage. Pour une
synthse accessible, voir A. Dixit et B. Nale-
buff, Thinking Strategically, W.W. Norton &
Co., 1991, ainsi que P. Cahuc, La nouvelle
microconomie, La Dcouverte, 1993.
1. En vous rfrant au schma 5.3, lhorloge
stratgique, identiez des organisations qui
suivent les trajectoires stratgiques 1 5. Si
vous avez du mal dnir clairement quelle
trajectoire est suivie, exposez les raisons de
votre hsitation et prcisez ce quil convien-
drait de modier pour que les organisations
choisies suivent une trajectoire prcise.
2. Michael Porter afrme quun domaine
dactivit stratgique doit clairement adopter
lune des stratgies gnriques, faute de quoi elle
se retrouve coince au milieu. Il met particu-
lirement en garde contre le risque dhsitation
entre une stratgie de prix et une stratgie de
diffrenciation. Quen pensez-vous ?
3. Vous venez dtre nomm(e) assistant(e) du
directeur gnral dune grande entreprise
industrielle qui vous demande dexpliquer ce
que lon dsigne par diffrenciation et
quelles sont ses conditions de russite. Rdi-
gez un bref rapport qui traite de ces ques-
tions.
4. Les stratgies gnriques dcrites dans la sec-
tion 5.3 sont-elles adaptes aux organisations
du secteur public ? Illustrez votre rponse au
travers de lexemple dun service public de votre
choix.
5. En utilisant la section 5.4, estimez la capacit
de Dell (voir lillustration 1.1), de Virgin
(voir le cas gurant la n du chapitre 6) et
dune organisation de votre choix conserver
son avantage concurrentiel.
6. Pensez-vous que lhypercomptition et les
stratgies hypercomptitives ne concernent
quun petit nombre dindustries ?
7. Choisissez une industrie dans laquelle
lintensit concurrentielle saccrot (par exemple
la banque, les jeux vido ou la distribution
dlectricit). Dans quelle mesure les principes
de lhypercomptition sappliquent-ils cette
industrie ?
8. En vous appuyant sur la section 5.6 (strat-
gies de coopration), rdigez un bref rapport
lattention du directeur gnral dune acti-
vit voluant dans un environnement forte-
ment concurrentiel, an dexpliquer dans
quelles conditions la coopration peut tre
prfre la comptition.
9. Dans quelle mesure la thorie des jeux vous
parat-elle utile la dnition des stratgies
concurrentielles ? Vous pouvez vous appuyer
sur les lectures recommandes concernant la
thorie des jeux (en particulier louvrage de
Dixit et Nalebuff).
10. partir dexemples, montrez comment les
organisations peuvent dvelopper des com-
ptences fondamentales (voir le chapitre 3)
an dobtenir un avantage concurrentiel,
que ce soit au travers dune stratgie de
prix ou dune stratgie de diffrenciation.
Expliquez comment un concurrent peut
roder cet avantage en mobilisant des tech-
nologies de linformation an de dtruire
ces comptences fondamentales (voir le
chapitre 9).
11. Quelles sont les consquences sur les orienta-
tions et les modalits de dveloppement (voir
le chapitre 7) dune stratgie internationale
(voir le chapitre 6) fonde sur un verrouillage
(voir la section 5.4.3) ? Utilisez le schma 5.5
pour argumenter votre rponse.
Rfrences
1. Sur les principes et les mthodes de segmentation
stratgique, voir D.F. Abell, Dening the Business,
The Starting Point of Strategic Planning, Prentice
Hall, 1980 ; T. Atamer et R. Calori, Diagnostic et
dcisions stratgiques, Dunod, 1993 ; C. Marmuse,
Politique gnrale, 2
e
dition, Economica, 1996 ;
Strategor, 3
e
dition, Dunod, 1997 ; E. Adler et
J. Lauriol, La segmentation, fondement de lana-
lyse stratgique , Harvard lExpansion, printemps
1986, pp. 99-112.
2. B. Ramanantsoa, Voyage en stratgie Revue
Franaise de Marketing, Cahiers 99 bis, 1984.
3. Le dbat sur les stratgies gnriques a t forte-
ment inuenc par les crits de Michael Porter, en
particulier par son ouvrage Lavantage concurrentiel,
InterEditions, 1986. Plusieurs auteurs critiquent le
point de vue de Porter sur les stratgies gnriques :
J. Broustail et R. Greggio, Citron : essai sur quatre-
vingts ans danti-stratgie, Vuibert, 2000 ; M. Crons-
haw et C.W.L. Hill, Differentiation versus low cost
or differentiation and low cost: a contingency fra-
mework , Academy of Management Review, vol. 13,
no. 3 (1988), pp. 401-412 ; S.S. Mathur, How
rms compete: a new classication of generic stra-
tegies , Journal of General Management, vol. 14,
no. 1, (1988), pp. 30-57.
4. Le schma 5.3 est comparable aux arguments et aux
gures quutilisent P. Kotler, B. Dubois et D. Man-
ceau pour prsenter les diffrents types de marke-
ting mix dans leur ouvrage Marketing management,
11
e
dition, Pearson Education, 2004. G. Blanc,
P. Dussauge et B. Quelin, Stratgies concurren-
tielles et diffrenciation , Grer et Comprendre,
septembre 1991, pp. 75-86, proposent une appro-
che analogue. La section 5.3 utilise galement
louvrage de D. Faulkner et C. Bowman, The
Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995,
reprise dans R. DAveni et R. Gunther, Hypercomp-
tition, Vuibert, 1995.
5. Voir F. Frry, Achetons cher et dpensons beau-
coup ! , La Tribune, 25 fvrier 2004, p. 22.
6. Sur le lien entre la diffrenciation et la rentabi-
lit, voir B. Sharp et J. Dawes, What is differen-
tiation and how does it work? , Journal of
Marketing Management, vol. 17, no. 7/8 (2001),
pp. 739-759.
7. Parmi les chercheurs et auteurs qui afrment que
les stratgies de cots ne sont pas incompatibles
avec la diffrenciation, on compte notamment
D. Miller, The generic strategy trap , Journal of
Business Strategy, vol. 13, no. 1 (1992), pp. 37-42,
et C.W.L. Hill (voir rfrence 3).
8. Voir G. Hamel et C.K. Prahalad, Do you really
have a global strategy? , Harvard Business Review,
vol. 63, no. 4 (1985), pp. 139-48.
9. Sur les guerres de prix, voir A. Rao, M. Bergen et
S. Davis, How to ght a price war , Harvard
10. Lavantage de cots est prsent par R. Grant,
Contemporary Strategy Analysis, 3
e
dition, Blac-
kwell, 1998, chapitre 7, et B. Karloff, Strategic Pre-
cision, Wiley, 1993, chapitre 3.
11. Ces citations concernant les stratgies gnriques
de Porter sont tires de son ouvrage LAvantage
concurrentiel, InterEditions, 1986, pp. 12-15.
12. Voir notamment G. Hamel et C.K. Prahalad,
The core competence of the corporation , Har-
vard Business Review, vol. 68, no. 3 (1990), pp. 79-
91 ; D. Collis et C. Montgomery, Competing on
resources: strategy in the 1990s , Harvard Busi-
13. Sur le verrouillage des marchs, voir notamment
F. Jallat, la reconqute du client, stratgies de cap-
ture, Village Mondial, 2001, et A.C. Hax et
D.L. Wilde II, The Delta Model , Sloan Manage-
ment Review, hiver 1999, pp. 11-28.
14. Sur lexemple des claviers, voir le chapitre Le
pouce du panda de la technologie dans S.J. Gould,
La foire aux dinosaures, Seuil, 1993. Plus largement
sur la prennit des standards dpasss et la dif-
cult les remplacer, voir B. Jacomy, Lge du plip,
Seuil, 2002, ainsi que le chapitre de F. Frry, Les
produits ternellement mergents : le cas de la voi-
ture lectrique , dans louvrage coordonn par
A. Bloch et D. Manceau, De lide au march, Vui-
bert, 2000. Lide que des standards imparfaits peu-
vent se maintenir durablement du fait dun
verrouillage est violemment rfute par certains
conomistes, convaincus de lefcience des mar-
chs. Cela entrane des dbats parfois houleux. Voir
notamment S. Liebowitz et S. Margolis, The Eco-
nomics of Qwerty, New York University Press, 2001.
15. Il est galement possible de dverrouiller un mar-
ch. Voir H. Dumez et A. Jeunematre, Les stra-
tgies de dstabilisation de la concurrence :
dverrouillage et recombinaison du march ,
Revue Franaise de Gestion, vol. 30, no. 148 (2004)
pp. 196-206.
16. Voir R. DAveni et R. Gunther, Hypercomptition,
Vuibert, 1995. Un numro spcial de Organization
Science (vol. 7, no. 3, 1996) a t consacr ce sujet.
17. Sur lagilit, voir S. Goldman, R. Nagel et K. Preiss,
Agile Competitors and Virtual Organizations: Strate-
gies for Enriching the Customer, Van Nostrand Rein-
hold, 1995, et O. Badot, Thorie de l'entreprise agile,
L'Harmattan, 1997.
18. Lintrt de lavantage au premier entrant est
cependant contest par certaines recherches. Voir
P. Golder et G. Tellis, Pioneer advantage: mar-
keting logic or marketing legend? , Journal of
Marketing Research, vol. 30, no. 2 (1993), pp. 158-
170.
19. Cest la conclusion radicale laquelle aboutit
dAveni.
20. Lide quil convient de dtruire soi-mme les
sources de son succs est au centre de louvrage du
co-fondateur de Intel, A. Grove, Seuls les paranoa-
ques survivent, Village Mondial, 2004.
21. Les avantages et inconvnients des stratgies de
collaboration entre organisations sont prsents
dans B. Garette et P. Dussauge, Les stratgies
dalliance, ditions dOrganisation, 1995. Voir
galement Y. Doz et G. Hamel, Lavantage des
alliances, Dunod, 2000, et C. Huxman, Creating
Collaborative Advantage, Sage Publications, 1996,
ainsi que D. Faulkner, Strategic Alliances: Co-ope-
rating to compete, McGraw-Hill, 1995.
22. Voir J. Brudney et R. England, Towards a deni-
tion of the co-production concept , Public Admi-
nistration Review, vol. 43, no. 10 (1983), pp. 59-65,
et J. Alford, A public management road less tra-
velled: clients as co-producers of public services ,
Australian Journal of Public Administration, vol. 57,
no. 4 (1998), pp. 128-137.
23. Sur la thorie des jeux, voir A.K. Dixit et B.J. Nale-
buff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co.,
1991, ainsi que P. Cahuc, La nouvelle microcono-
mie, La Dcouverte, 1993 ou encore J. McMillan,
Games, Strategy and Managers, Oxford University
Press, 1992.
24. Paul Klemperer, de luniversit dOxford, est un
spcialiste des enchres de ce type. Voir son site
Internet ladresse www.nuff.ox.ac.uk/economics/
people/klemperer.htm.
25. Sur les jeux rptitifs, voir R. Axelrod, The Evolu-
tion of Cooperation, Penguin, 1990.
tude de cas
Palm dans le grand bain
Le bilan de lanne 2004 tait particulirement
contrast pour palmOne, le fabricant des clbres
ordinateurs de poche Palm. Dun ct, palmOne
avait russi redresser sa situation nancire :
son chiffre daffaires (949,7 millions de dollars)
tait en croissance aprs deux annes de baisse et
ses pertes taient enn contenues 10,2 millions
de dollars, comparer avec les rsultats cala-
miteux de 2003 (417,9 millions de pertes pour
837,6 millions de chiffre daffaires). Sur le dernier
trimestre 2004, palmOne tait mme bnciaire
de 13,3 millions pour 267,3 millions de chiffre
daffaires.
Cependant, ces bonnes nouvelles contras-
taient avec le fait que pour la premire fois dans
lhistoire du march des ordinateurs de poche,
Windows Mobile devanait Palm au dernier tri-
mestre 2004. Ce revirement sexpliquait notam-
ment par le fait que Sony, principal client du
systme dexploitation de Palm, avait annonc en
juin 2004 la surprise gnrale que sa gamme
Cli ne serait plus distribue en dehors du Japon,
ce qui avait fait passer les ventes de machines uti-
lisant le systme Palm en dessous de la barre
symbolique de un million pour lanne 2004.
Depuis larrt de la gamme IBM WorkPad en
2002 et le rachat du concurrent Handspring en
2003, Palm tait dsormais la seule marque utili-
sant son systme, alors que tous ses concurrents
(HP, Dell, Fujitsu Siemens, Asus ou Acer) fonc-
tionnaient sous Windows Mobile.
Un autre lment laissait prsager des dif-
cults futures pour palmOne : depuis 2001, en
dehors de lEurope, les ordinateurs de poche
perdaient du terrain au prot des tlphones
quips de fonctions avances (les smartpho-
nes). Ctait notamment le cas du BlackBerry,
de lentreprise canadienne Research In Motion
(RIM), un terminal de poche permettant non
seulement de tlphoner mais surtout de
consulter son courrier lectronique en temps
rel, qui connaissait une croissance fulgurante
(triplement des ventes en deux ans). Certains
analystes commenaient anticiper un dclin
du march des ordinateurs de poche, dont
Palm dsormais isol serait peut-tre la
premire victime.
Les dbuts du PalmPilot
Jeff Hawkins, le fondateur de Palm Computing,
pouvait senorgueillir de descendre dune ligne
dinnovateurs. En 1974, alors adolescent, son nau-
frage contre un pont de lHudson River avec un
navire sur coussin dair invent par son pre avait
interrompu une ligne ferroviaire pour une journe
entire. Jeff Hawkins avait une obsession : com-
prendre lintelligence humaine, notamment la
tude de cas
reconnaissance de formes. Ingnieur lectricien, il
avait travaill chez Intel, puis chez GriD, une liale
de Tandy qui concevait un des tout premiers ordi-
nateurs portables. De 1986 1988, il sengagea dans
un doctorat luniversit de Berkeley, quil ne ter-
mina pas. Ses recherches lui permirent cependant
de mettre au point un logiciel de reconnaissance
dcriture quil breveta et baptisa PalmPrint . Il
retourna alors chez GriD o il dveloppa un ordi-
nateur portable quip dun stylet et capable de
reconnatre lcriture manuelle. Destin une
clientle de niche (les oprateurs de derricks ptro-
liers notamment), le produit fut bien accueilli, mais
sa diffusion resta condentielle.
Jeff Hawkins voulait aller plus loin. Il fonda
lentreprise Palm Computing en janvier 1992, avec
une ide mais sans produit ni stratgie. Six mois
plus tard, il fut rejoint par Donna Dubinsky, une
diplme du MBA de luniversit de Harvard qui
avait fait toute sa carrire en tant que cadre diri-
geante au sein de Apple. En octobre 1993, Palm
Computing introduisit le Zoomer, un assistant
personnel avec un trs petit clavier et un systme
de reconnaissance dcriture fond sur PalmPrint.
Apple avait lanc deux mois plus tt son Newton,
sur le mme principe que le Zoomer. John Sculley,
alors P-DG de Apple, avait invent cette occasion
lacronyme PDA, pour Personal Digital Assistant
(assistant numrique personnel), qui devint le
terme gnrique pour dcrire les produits de cette
industrie naissante. Mais ni le Zoomer ni le New-
ton ne soulevrent lenthousiasme du march :
encombrants, offrant les fonctionnalits dun
micro-ordinateur mais avec un clavier et un cran
trop petits et des performances insufsantes, seuls
quelques dizaines de milliers de ces ordinateurs de
grande poche furent vendus. De 1993 1994,
dans un march des PDA stagnant, Palm Compu-
ting et Apple, rejoints par Compaq, Casio et
Hewlett Packard, investirent plus dun milliard de
dollars sans succs.
En juin 1994, Hawkins et Dubinsky dcid-
rent de prendre le contre-pied de lapproche
quavaient jusque-l adopt tous les concurrents
du march des PDA. Leur constat tait simple :
plus de 90 % des possesseurs de Zoomer dispo-
saient aussi dun micro-ordinateur et appr-
ciaient que le Zoomer puisse sy connecter. Ils
voulaient que le Zoomer complte leur micro-
ordinateur, mais nattendaient pas quil sy subs-
titue. Ils ne dsiraient pas que leur PDA sache
rivaliser avec un micro-ordinateur, mais avec un
agenda papier.
Fort de ce diagnostic, Jeff Hawkins sengagea
alors dans la conception dun nouveau pro-
duit avec quatre principes directeurs. Jusqualors,
les PDA taient censs reconnatre lcriture
manuelle de tous les utilisateurs, ce qui rendait les
logiciels de reconnaissance complexes, gour-
mands en ressources et peu efcaces. Hawkins
opta pour lapproche inverse. Moyennant un
effort dapprentissage, ctait lutilisateur qui
devait adapter son criture an de faciliter la
reconnaissance des caractres : ainsi le A scrivait
comme un V invers. Le logiciel Grafti tait n.
Ce choix changea radicalement les performances
de la machine et surtout la abilit de la recon-
naissance de lcriture. Deuxime principe, le
nouveau PDA devait tenir compltement dans la
poche dune chemise ou dans la paume dune
main, do le nom PalmPilot ( palm pour
paume en anglais). En comparaison, le Newton
dApple avait la taille dune cassette vido. Troi-
sime principe, lappareil devait rester simple
avec quatre logiciels dusage quotidien : un
agenda, un carnet dadresses, un gestionnaire de
tches et un gestionnaire de mmos, le tout dans
un design lgant. Cette simplicit, qui allait
lencontre de la logique habituelle des micro-
ordinateurs, permit de concevoir un appareil
petit, conomique (15 heures dautonomie sur
piles) et simple dutilisation. Dernier principe, le
PalmPilot se synchronisait avec les micro-ordina-
teurs (PC ou Mac), ce qui facilitait la sauvegarde
et la mise jour des donnes. Le PalmPilot ntait
pas conu comme un ordinateur de poche, mais
comme une extension nomade de lordinateur de
bureau.
Lanc en avril 1996, le PalmPilot connut un
succs fulgurant. Nettement plus simple et rai-
sonnablement moins cher que les autres PDA, il
occupait alors seul le march quil venait de crer.
En 18 mois, un million dexemplaires furent
vendus, un record dans la vitesse de diffusion :
mieux que les tlphones cellulaires ou les tlvi-
seurs couleur en leur temps.
La vie nancire mouvemente de Palm
Si le succs commercial tait au rendez-vous, la
russite nancire tait plus mitige. Un seul des
investisseurs du dbut avait accept de poursuivre
laventure. Donna Dubinsky gra la trsorerie de
lentreprise avec parcimonie : Palm Computing
disposait des ressources pour concevoir ses nou-
veaux produits, mais il manquait 5 millions de
dollars pour assurer le lancement commercial et
la production. Elle chercha donc des partenaires
et entra en contact avec US Robotics, une entre-
prise qui avait connu un dveloppement trs
important sur le march des modems. Mieux
quun partenariat, US Robotics proposa de rache-
ter purement et simplement Palm Computing.
Pour 44 millions de dollars en actions, Palm
Computing et ses 28 salaris devinrent ainsi une
division de US Robotics.
En 1997, US Robotics fut son tour rachet
par la socit 3Com, gant amricain de la com-
munication en rseau, dirige par le Franais
ric Benhamou. Lanne suivante, visiblement
peu satisfaits de leur intgration dans une aussi
vaste structure, Hawkins et Dubinsky quittrent
Palm Computing pour fonder une entreprise
concurrente, Handspring, estimant frustrant
de toujours avoir demander la permission .
Lors du rachat de US Robotics, les dirigeants
de 3Com envisagrent trs srieusement de
cder lactivit PDA, dans la mesure o les
synergies napparaissent pas videntes. Les
activits de 3Com portaient en effet sur la four-
niture de solutions daccs linformation
pour les entreprises partir de rseaux haut
dbit. De fait, le 2 mars 2000, 95 % de Palm
Computing furent introduits en Bourse, dans
une opration juge particulirement russie.
Introduite 38 dollars, laction bondit jusqu
165 dollars avant de se stabiliser 95 dollars.
la n de la journe, la capitalisation boursire
de Palm Computing slevait 53,4 milliards
de dollars. Interrog sur les liens subsistant
entre Palm et 3Com, ric Benhamou rpondit :
Je suis la seule passerelle : je suis le prsident
des deux socits. Entre lannonce en septem-
bre 1999 et la cotation en mars 2000, nous
avons tout spar : toutes les organisations,
dans tous les pays, toutes les usines, tous les
centres de dveloppement.
Palm comprenait alors deux activits : la fabri-
cation des ordinateurs de poche (vendus lpo-
que de 200 500 euros, suivant la qualit de leur
cran, leur taille et leur capacit mmoire) et la
vente du systme dexploitation Palm OS sous
licence des fabricants concurrents comme
Handspring, Sony ou IBM. Le chiffre daffaires de
lentreprise provenait 95 % de ses ventes de
matriels. En dpit du secret gard sur les moda-
lits de lattribution des licences pour le systme
dexploitation Palm OS, les analystes estimaient
trs faibles les revenus lis cette activit. Il y avait
cependant plus de 175 000 dveloppeurs enregis-
trs concevant des logiciels destins au systme
dexploitation Palm OS, ce qui offrait une palette
de plus de 13 000 logiciels complmentaires, de la
lecture de livres numriques la connexion Inter-
net, en passant par les jeux et la compatibilit avec
les principaux traitements de texte et tableurs.
En 2001, lexplosion de la bulle Internet
entrana Palm dans la tourmente. Cette anne-l,
lentreprise enregistra une perte de 356 millions
de dollars, alors que sa capitalisation boursire
tombait moins de 2 milliards et que le cours de
son action ne dpassait pas 2 dollars.
An de ragir cet effondrement, la direction
de Palm Computing dcida de lialiser lactivit
qui soccupait de la conception et de la commercia-
lisation du Palm OS. Dans le mme temps, la pro-
duction des PDA fut intgralement externalise
tude de cas
auprs de deux fournisseurs, dont Flextronics, le
gant singapourien de la sous-traitance. La situa-
tion nancire se redressa lgrement en 2002,
avec tout de mme une perte de 82 millions de
dollars. Cette priode trouble permit cependant de
raliser lacquisition du concurrent Handspring,
fond par Hawkins et Dubinsky, pour un montant
de lordre de 170 millions de dollars. lpoque,
Handspring commercialisait une gamme de PDA
proche de celle de Palm, mais qui comprenait ga-
lement un nouveau concept, le Treo, un hybride de
PDA et de tlphone mobile. Or, si le march des
PDA rgressait depuis deux ans (ce qui avait
pouss IBM sen retirer), celui des tlphones
mobiles tait encore en expansion. Il faut ajouter
quen 2002, Jeff Hawkins navait pas exclu que
Handspring puisse mettre sur le march des PDA
utilisant le systme dexploitation Windows
Mobile de Microsoft, ce qui aurait fait perdre,
aprs le retrait de IBM, un autre client au Palm OS.
Le rachat de Handspring (qui en 2001 avait enre-
gistr une perte de 54,1 millions de dollars pour un
chiffre daffaires de 371 millions) semblait donc
doublement judicieux.
En 2003, Palm prota de ce rachat pour se
scinder en deux entreprises distinctes, cotes
sparment en Bourse. Dun ct, PalmSource
serait charg du systme dexploitation Palm OS
(soit un chiffre daffaires de 76 millions de dol-
lars en 2003) et de lautre palmOne soccuperait
des PDA, par la fusion des gammes Palm et
Handspring (soit un chiffre daffaires de 871 mil-
lions de dollars en 2003). En novembre 2004,
ric Benhamou cda sa place de prsident du
conseil dadministration de PalmSource un
autre Franais, Jean-Louis Gass, un des diri-
geants historiques de Apple. Il conservait en
revanche la prsidence de palmOne, alors que
Jeff Hawkins en devenait le directeur technique.
Au total, entre 1996 et 2004, Palm Computing
avait vendu 29 millions de machines, mais connu
deux fusions, une croissance fulgurante, une
introduction en Bourse, une acquisition, des
pertes abyssales et une scission. Peu dentreprises
symbolisaient aussi bien la turbulence des mar-
chs technologiques (voir la gure 1).
Le rveil de Microsoft
Jusqu la n des annes 1990, le march des PDA
resta condentiel, rserv aux professionnels et
aux passionns de technologies qui faisaient gure
doriginaux en abandonnant leurs agendas papier.
Cependant, grce aux efforts de Palm (stimul par
la concurrence de Handspring et de Sony), ce mar-
ch connut une expansion considrable (114 % de
croissance rien quen 2000).
Face aux PDA qui utilisaient le systme
dexploitation Palm OS, dautres entreprises pro-
posrent bientt des modles dits PocketPC ,
fonds sur le systme dexploitation Windows
CE de Microsoft. Ces machines taient conues
comme des ordinateurs de poche limage du
Newton et du Zoomer des annes 1990, mais
avec les technologies des annes 2000 et non
comme de simples agendas lectroniques. On
trouvait principalement sur ce crneau HP/
Compaq avec ses iPAQ, ainsi que Fujitsu Sie-
mens, Acer et Asus. Le numro un mondial de la
micro-informatique, Dell, avait rejoint ce mar-
ch au dbut des annes 2000.
Au dpart, Microsoft avait considr le march
des PDA comme une extension naturelle des sys-
tmes dinformation dentreprise et ce titre un
terrain sur lequel il se devait dtre prsent. Micro-
soft avait ainsi pntr sur le march des systmes
dexploitation des PDA grce Windows CE, une
version compacte de Windows permettant de faire
tourner des versions PDA de la plupart de ses logi-
ciels pour PC. Cependant, jusqu la sortie du
modle iPAQ de Compaq lt 2001, les PDA
fonctionnant sous Windows CE navaient jamais
vraiment russi sduire le march car ils sem-
blaient trop lourds et trop complexes dutilisation
par rapport aux produits de Palm Computing.
Cest pourquoi Microsoft lana en octobre 2001
un nouveau systme dexploitation baptis Win-
dows Mobile, qui offrait des versions allges de ses
grands logiciels bureautiques (Word, Excel, Out-
look, Explorer, etc.) mais aussi une interface sim-
ple dutilisation inspire des produits Palm. Le
logiciel de reconnaissance de caractre Grafti tait
dailleurs compatible avec cette nouvelle version,
ce qui permettait dattirer les utilisateurs de Palm
sans perturber leurs habitudes. En 2002, les PDA
occuprent la deuxime place dans les 4 milliards
de dollars que consacrait annuellement la rme de
Bill Gates sa recherche et dveloppement, juste
derrire les applications Internet.
Pour les grands fabricants dordinateurs, les
PDA taient des complments naturels des PC,
quils pouvaient vendre leur clientle profes-
sionnelle par lintermdiaire doffres jointes. De
fait, ces machines sous Windows Mobile, nette-
ment plus gourmandes en mmoire et en vitesse
de calcul que les Palm, taient aussi plus chres
(jusqu 800 euros pour les plus perfectionnes).
Cependant, le brusque ralentissement du march
aprs 2000 (moins de 20 % de croissance en
2002) et lirruption de Dell et des marques tawa-
naises (Acer et Asus), puis la fusion entre HP et
Compaq avaient contraint Palm baisser ses prix
an de mieux correspondre lcart de perfor-
mance avec les PocketPC. Malgr ces efforts de
repositionnement, partir de 2004, la plupart
des machines sous Palm OS et des machines sous
Windows Mobile taient proposes des prix
quivalents, lexception de lentre de gamme,
toujours nettement moins chre chez palmOne
(de lordre dune centaine deuros), mais rser-
ve un usage dagenda lectronique.
Le renversement de 2004
Fin 2004, pour la premire fois de son histoire,
PalmSource fut devanc par son concurrent
Microsoft. Selon linstitut dtudes Gartner, Win-
dows Mobile occupait une part de march mon-
diale de 48,1 %, contre seulement 29,8 % pour
Palm OS, alors que n 2003, Windows Mobile
reprsentait 41,2 % du march contre 46,9 %
pour PalmSource (et 49 % n 2002). Windows
Mobile avait donc gagn 8,1 points en un an et
Palm OS en avait perdu 17,1.
Ce renversement tait dautant plus inqui-
tant pour PalmSource que les perspectives
densemble taient sombres : le march des
PDA avait connu en 2004 sa troisime anne de
baisse conscutive depuis le pic de 2001, avec
9,2 millions dunits vendues (contre 10,2 mil-
lions en 2003).
Sur ce march en rgression, la croissance de
Microsoft sexpliquait notamment par sa prsence
sur un grand nombre de machines (HP, Dell,
Fujitsu Siemens, Acer, Asus). En effet, au chapitre
des constructeurs, mme sil perdait des parts de
march, palmOne restait leader mondial : au troi-
sime trimestre 2004, ses assistants personnels
reprsentaient 26,2 % du march, contre 34,3 % en
2003 sur la mme priode. palmOne tait talonn
par HP qui occupait 24,2 % du secteur (23 % en
2003), suivi de RIM, dont le BlackBerry, avec
19,8 %, soffrait la meilleure progression de lanne
(4,9 % en 2003). Enn, Dell tait quatrime avec
6,5 % (5,4 % en 2003).
Les errements stratgiques de Sony
La n de la domination de Palm OS sexpliquait
notamment par le retrait surprise de Sony. En
juin 2004, alors que sa part du march mondial
des PDA slevait 9 %, Sony avait en effet
annonc que ses futurs modles ne seraient plus
commercialiss quau Japon.
tude de cas
Cest pour nous une bien mauvaise nouvelle ,
expliqua alors un des responsables de PalmSource :
Sony est notre deuxime client derrire palmOne.
De plus, il tait moteur sur bon nombre dinnova-
tions techniques. La gamme Cli de Sony est ainsi la
seule actuellement disponible sous Palm OS pro-
poser en mme temps le support des technologies
Bluetooth et WiFi . De fait, le seul client de Palm-
Source tait dsormais son ancienne maison mre,
palmOne.
Le retrait de Sony pouvait paratre surprenant,
surtout quen octobre 2002, le constructeur japo-
nais avait acquis pour 20 millions de dollars 6 %
du capital de PalmSource. De plus, lors du forum
conomique de Davos de 2003, le directeur gn-
ral de Sony, Nobuyuki Idei, avait con un jour-
naliste quil envisageait de prendre le contrle de
PalmSource : Il y a trois ans, les Palm taient
trop simples, mais ils samliorent de plus en plus.
Mon problme actuel, cest que nous payons trs
cher les licences de Palm. Ce rapprochement
avec Sony aurait t bnque pour PalmSource,
qui navait pas les moyens de lutter seul contre
Microsoft. Pourtant, un an plus tard, Sony avait
prfr jeter lponge.
Cela dit, Sony tait dans une position stratgi-
que la fois fragile et ambigu.
Tout dabord, en accord avec lactivit lec-
tronique grand public du constructeur, les PDA
de Sony se caractrisaient par des capacits
multimdias particulirement volues (lecteur
MP3, capteur photo et vido, cran haute rso-
lution, connexions sans l), ce qui les position-
nait dans le haut de gamme des machines sous
Palm OS, donc en concurrence frontale avec les
PocketPC.
Par ailleurs, Sony utilisait une licence Windows
pour son activit PC (les ordinateurs de marque
Vaio), une licence Palm OS pour ses PDA de mar-
que Cli, une licence du systme Symbian pour
ses smartphones Sony Ericsson et mme un sys-
tme dexploitation maison pour sa PlayStation,
soit quatre systmes dexploitation pour quatre
lignes de produits, dont deux taient directement
concurrentes. Il tait donc prvisible que des
arbitrages niraient par tre effectus. Lquilibre
des forces entre les diffrentes divisions de Sony
avait fait malheureusement pour PalmSource
que le Palm OS navait pas t retenu. Sony ntait
dailleurs pas le seul constructeur de PDA japo-
nais stre retranch sur son march national :
toujours en 2004, ses concurrents Toshiba et
Sharp (dont les machines fonctionnaient sous
Windows Mobile) avaient fait de mme.
Dbut 2005, Sony annona larrt dnitif de
sa gamme Cli, y compris au Japon. Ofcielle-
ment, le constructeur prfrait se concentrer sur
les consoles de jeu (la PSP, une Playstation por-
table, venait dtre lance) et sur les smartphones
Sony Ericsson sous systme dexploitation Sym-
bian. Cette dcision tait caractristique dune
rorientation gnrale du march.
Les smartphones et le BlackBerry
En effet, si la monte en puissance de Windows
Mobile et le retrait de Sony avaient de quoi
inquiter les responsables de Palm, la principale
menace semblait pourtant venir dun phno-
mne plus vaste : la baisse continue du march
des PDA sexpliquait essentiellement par le suc-
cs des tlphones mobiles quips de fonctions
dordinateurs de poche, les smartphones.
Cette menace tait paradoxalement ne du
asco de lun des pionniers du march des ordina-
teurs de poche, le Britannique Psion, dont les
machines navaient jamais russi simposer face
celles de Palm. En 2001, Psion avait t contraint
de se retirer du march des PDA pour se concen-
trer sur les systmes dexploitation. Ce recentrage
se matrialisa notamment au travers dune coen-
treprise avec Ericsson, Nokia et Motorola, an de
dvelopper un systme dexploitation baptis
Symbian, destin assurer la convergence entre
PDA et tlphones portables. Dbut 2005, le capi-
tal de Symbian tait dtenu conjointement par
Nokia (47,9 %), Ericsson (15,6 %), Sony Ericsson
(13,1 %), Panasonic (10,5 %), Siemens (8,4 %) et
Samsung (4,5 %).
De fait, le dveloppement des normes de tl-
phonie mobile GPRS puis 3G, qui ncessitaient
pour donner toute leur mesure des crans couleur
plus larges que ceux des tlphones classiques et
une puissance de calcul importante, poussait la
convergence entre tlphone mobile et PDA. Rap-
pelons que le rachat de Handspring par Palm avait
t en partie motiv par son modle Treo, un PDA
sous Palm OS faisant galement fonction de tl-
phone, qui rencontrait un grand succs en Am-
rique du Nord. De son ct, Microsoft avait
dvelopp une version spcique de Windows
pour les smartphones, Microsoft PocketPC Phone
Edition. Les fabricants de tlphones restaient
cependant circonspects lgard de ce systme
dexploitation. Non seulement la plupart dentre
eux taient parties prenantes dans Symbian, mais
de plus ils souponnaient Microsoft de vouloir
verrouiller le march des smartphones comme il
avait verrouill celui des PC. De fait, Microsoft
avait cibl les oprateurs tlphoniques (comme
Orange, T-Mobile ou Sprint) plutt que les fabri-
cants. Dbut 2005, Microsoft PocketPC Phone
Edition quipait ainsi les tlphones intelligents
proposs par 61 oprateurs dans 28 pays, notam-
ment ceux de marque Qtek.
Au total, selon les chiffres de la socit dtudes
britannique Canalys.com, Symbian occupait n
2004 50,2 % des parts du march mondial des
appareils nomades au sens large assistants per-
sonnels, ordinateurs de poche, smartphones (mais
en excluant les lecteurs MP3 du type iPod de
Apple et les consoles de jeu portables du type PSP
de Sony ou DS de Nintendo) devant Microsoft
(20,2 %) et PalmSource (16,9 %). Sur ce mme
primtre, mais ct constructeurs, ctait Nokia
qui tait numro un avec 39,7 %, suivi de palm-
One (14,5 %), HP (9,3 %) et RIM (8,3 %).
Le cas de Research In Motion (RIM) tait parti-
culirement symptomatique du retournement du
march vers les appareils communicants. RIM
tait une entreprise canadienne, base Waterloo
dans lOntario. Lance en Amrique du Nord en
janvier 1999, puis sur le march europen en sep-
tembre 2001, sa solution BlackBerry comprenait
une srie de logiciels (un systme dexploitation
spcique, des programmes de gestion de messa-
gerie, etc.), une gamme de terminaux compara-
bles des PDA avec une fonction de tlphone
mobile et des services associs. BlackBerry per-
mettait daccder en temps rel et sans l aux
comptes de messagerie et aux bases de donnes
des entreprises, sans quil soit ncessaire de com-
poser un code ou dtablir une connexion : ds
quun message lectronique tait reu sur le
compte de messagerie de lutilisateur, il tait trans-
mis son terminal mobile. Il tait alors possible
dy rpondre grce un petit clavier incorpor.
En Europe, BlackBerry tait commercialis en
2004 dans neuf pays, par des oprateurs tels que
Vodafone, Orange ou T-Mobile. Si le terminal
tait vendu en moyenne 375 euros lunit, il
convenait dy ajouter un abonnement spcique
(30 euros en supplment de labonnement au
tlphone mobile), ainsi que le logiciel serveur
installer dans lentreprise, qui cotait environ
1 000 euros pour cinq utilisateurs.
BlackBerry tait une solution propose aux
entreprises qui employaient des professionnels
nomades . Fin 2004, 75 % des 40 plus grosses
entreprises franaises en avaient quip leurs
cadres suprieurs, notamment dans les secteurs de
la banque et de la nance. RIM avait adopt une
stratgie commerciale astucieuse, qui consistait
quiper en priorit les dirigeants des entreprises.
De fait, possder un BlackBerry devenait un signe
de pouvoir pour les managers. Si dans un premier
temps RIM navait pas envisag de cibler le mar-
ch grand public, des solutions pour particuliers
avaient t proposes partir de 2004.
Le succs de RIM tait comparable celui de
Palm cinq ans plus tt : n 2004, sa technologie
tait utilise par plus de deux millions dutilisa-
teurs dans cinquante pays. Pour son exercice
2004, RIM avait dgag un bnce de 52 mil-
lions de dollars pour un chiffre daffaires de
595 millions (soit prs du double de celui de
2003).
tude de cas
Quelle stratgie pour Palm ?
Dbut 2005, la gamme de palmOne comprenait
trois sries de produits :
1. La gamme Zire, des PDA grand public, qui
allaient dun agenda lectronique avec cran
monochrome, dle au concept original du
PalmPilot et vendu 99 euros, jusqu un modle
multimdia avec cran couleur, appareil photo
numrique et camra vido, lecteur MP3 et
connexion sans l Bluetooth, vendu 279 euros.
2. La gamme Tungsten, des PDA professionnels
vendus de 219 349 euros, directement en
concurrence avec les PocketPC, qui offraient
un cran couleur, une capacit de stockage de
documents (compatibles avec les formats
Word, Excel ou PowerPoint de Microsoft) et
une connexion sans l Bluetooth.
3. La gamme Treo, des smartphones sous Palm
OS, vendus plus de 500 euros, quips dun
cran couleur, dun clavier, dun appareil
photo numrique et dune connexion sans l
Bluetooth.
Le positionnement de Palm continuait vo-
luer. Jusquen 2002, Palm Computing avait adopt
une stratgie la Apple , en proposant la fois
le matriel et le logiciel. La prsence de beaucoup
danciens de Apple parmi les dirigeants de Palm
navait certainement pas t trangre ce
positionnement relativement exceptionnel et
gnralement peu pertinent dans lindustrie
informatique. Avec la scission de 2003, on pouvait
distinguer une nouvelle approche. Dune part,
PalmSource suivait une stratgie la Micro-
soft , en ne proposant que le systme dexploita-
tion, alors que dautre part palmOne adoptait un
positionnement la HP en ne commercialisant
que des appareils.
De fait, plus rien nobligeait rellement palm-
One sinon lattachement historique ne pro-
poser que des machines sous Palm OS. Devant la
chute des parts de march de PalmSource, il deve-
nait tout fait envisageable de proposer des PDA
palmOne sous Windows Mobile.
De son ct, PalmSource pouvait tenter
denrayer son dclin en concluant des alliances
avec dautres entreprises opposes ses deux
principaux concurrents, Microsoft et Symbian.
De fait, en septembre 2004, PalmSource avait
annonc une alliance avec RIM, qui devait per-
mettre de rendre le Palm OS compatible avec les
solutions BlackBerry.
Dbut 2005, malgr une convergence toujours
plus forte, lincertitude rgnait encore sur le type
de machine qui lemporterait terme : agenda
lectronique perfectionn (palmOne), ordinateur
de poche (HP, Dell, Asus, Acer, etc.), tlphone
intelligent (Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Sam-
sung, LG, Siemens, Qtek, etc.) ou peut-tre une
combinaison des trois.
Ce cas a t prpar par Thierry Bouds et Frdric Frry, ESCP-
EAP European School of Management.
Sources : palmOne.com ; palmsource.com ; blackberry.com ; sym-
bian.com ; microsoft.com ; Les Echos, 26 juin 2003 ; lexpan-
sion.com.
Questions
1. En vous rfrant la section 5.2, dterminez
sur combien de DAS intervenait Palm Com-
puting jusquen 2003. Que pensez-vous de la
dcision de scission entre palmOne et Palm-
Source ?
2. En vous rfrant la section 5.3, dterminez
quelle stratgie gnrique a suivi Palm Com-
puting jusquen 2001.
3. En vous rfrant aux sections 5.4.3 et 5.5,
expliquez pourquoi Palm Computing na pas
russi verrouiller son march.
4. Supposez que vous tes directeur gnral de
palmOne en 2005. Identiez les options strat-
giques qui vous semblent les plus pertinentes.
5. Mme question pour PalmSource.

P2-CHP05-ST148.fm Page 340 Vendredi, 29. avril 2005 12:12 12
Chapitre 6
La stratgie au niveau
de lentreprise et la
stratgie internationale
Objectifs
Comprendre pourquoi les organisations peuvent avoir intrt accrotre leur
diversit, la fois en termes dactivits et de couverture gographique.
Comprendre la diffrence entre la diversication lie et la diversication
conglomrale.
Expliquer les facteurs qui permettent de comparer lattractivit de plusieurs
zones gographiques et de localiser internationalement les diffrents maillons
dune chane de valeur.
Comprendre les diffrences entre les stratgies multinationales et les stratgies
globales.
Expliquer limpact de la diversit gographique et de la diversication sur la
performance.
Expliquer les diffrentes logiques de groupe et leur impact sur la performance.
Utiliser diffrentes matrices de gestion de portefeuille dactivits.
Dans le chapitre 5, nous avons prsent de quelle manire les domaines dactivit
stratgique (DAS) peuvent crer de la valeur pour leurs clients et obtenir un avan-
tage par rapport leurs concurrents. Cependant, beaucoup dorganisations
incluent de nombreux DAS qui interviennent sur de nombreux marchs. Ce cha-
pitre est consacr aux questions souleves par cette diversit.
Dans ce contexte, deux questions sont fondamentales. La premire concerne
le primtre dactivit de lorganisation. Comme le suggre le schma 6.1, la
rexion sur le primtre dactivit inclut des dcisions sur la diversit des offres
(et des marchs associs) et sur la couverture gographique de lorganisation. Il
convient notamment de sinterroger sur la manire de grer cette diversit de
manire protable pour les DAS. On aborde ainsi la seconde question :
comment le prot est-il gnr (ou dtruit) au niveau de lentreprise, au-del des
stratgies concurrentielles menes par chacun des DAS ? Pour rpondre cette
question, il convient de comprendre les diffrentes logiques de groupe que peut
adopter la direction centrale et de quelle manire elle peut grer son portefeuille
dactivits.
Nous allons donc nous focaliser sur la stratgie au niveau de lentreprise, par
opposition aux stratgies par DAS prsentes dans le chapitre 5. Le schma 6.2
prsente la structure simplie dune organisation multi-activit. Il montre une
srie de domaines dactivit stratgique rassembls en divisions, sous la responsa-
bilit dun sige qui inclut une srie de services centraux (juridique, trsore-
rie, etc.), mais dnit galement des orientations stratgiques et la manire de
contrler et de coordonner les DAS. Les dirigeants prennent galement des dci-
sions qui affectent directement plusieurs DAS, par exemple sur quelles activits
allouer des ressources, lesquelles privilgier ou lesquelles abandonner. Par ces
orientations, le sige est cens accrotre la performance des DAS.
Dans ce chapitre, nous adoptons le point de vue selon lequel tout ce qui se situe
au-dessus des DAS relve de la stratgie densemble de lentreprise. Cela implique
que les responsables situs hirarchiquement au-dessus des DAS et qui nont pas
dinteraction directe avec les clients ou les concurrents sont assimils la direc-
tion gnrale. Cest le cas par exemple des managers dune division qui rassemble
plusieurs DAS. Bien entendu, il est possible que certaines fonctions centrales
interagissent avec les clients, par exemple un centre dappel tlphonique, un ser-
vice de relations clientle dans une entreprise commerciale ou une unit spciale
dans un service de police. En ce cas, ces fonctions centrales sont concernes par les
concepts et outils dvelopps dans le chapitre 5 propos des stratgies concurren-
tielles par domaine dactivit.
Schma 6.1 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise
La direction
gnrale
rassemble les
responsables situs
hirarchiquement
au-dessus des
domaines
dactivit
stratgique et qui
nont pas
dinteraction
directe avec les
clients et les
concurrents
CHAPITRE 6 LA STRATGIE AU NIVEAU DE LENTREPRISE ET LA STRATGIE INTERNATIONALE 343
Cette discussion nest pas uniquement valable pour les grandes organisations
conglomrales. Mme une petite entreprise peut tre constitue de plusieurs
domaines dactivit stratgique. Une PME de maonnerie peut ainsi travailler la
fois pour les collectivits locales, pour une clientle industrielle et pour des parti-
culiers. Or, ces trois activits sadressent non seulement des segments marketing
diffrents, mais de plus elles ncessitent des comptences distinctes et ne sont pas
caractrises par les mmes facteurs cls de succs. Ce sont donc trois DAS pro-
pos desquels le dirigeant de lentreprise doit prendre des dcisions dallocation de
ressources. Les organisations du secteur public, comme les hpitaux ou les col-
lectivits territoriales, comprennent galement diffrents services qui sont les
quivalents des DAS dans une entreprise. La notion de stratgie au niveau de
lentreprise les concerne donc aussi.
Dans la section 6.2, nous dbuterons par une prsentation des diffrentes
formes que peut revtir la diversication, la fois en termes de cohrence du
portefeuille dactivits et dimpact sur la performance. La section 6.3 abordera
ensuite la question de la couverture gographique de lorganisation, l encore en
lien avec la performance. La section 6.4 sera consacre la manire dont la
direction gnrale est capable daccrotre la performance des activits qui sont
sous sa responsabilit, au travers de diffrentes logiques de groupe. Enn, la sec-
tion 6.5 prsentera les diffrents modles ou matrices qui permettent de
grer le portefeuille dactivits.
Schma 6.2 Lentreprise multi-activit
666 6.. . . 222 2 La diversication
Le degr de diversit ou de parent entre les domaines dactivit stratgique dune
organisation constitue une question fondamentale, qui dtermine en grande par-
tie la capacit de sa direction gnrale gnrer du prot. Cest donc la nature et
lamplitude de sa diversication qui doivent tre analyses. La diversication
consiste pour une organisation sengager sur des domaines dactivit o elle
nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs. Par essence, la
diversication accrot la diversit laquelle la direction gnrale est confronte.
De nombreuses raisons peuvent justier la diversication, mais on considre
gnralement quelle contribue la performance dans trois situations :
Tout dabord, il peut tre possible daccrotre lefcience en utilisant les res-
sources et comptences existantes de lorganisation sur de nouveaux marchs ou
sur de nouvelles offres. Par opposition aux conomies dchelle, cest ce que lon
appelle gnralement des conomies de champ
1
. Si une organisation possde
des ressources ou comptences sous-utilises quelle ne peut pas aisment
cder ou supprimer, il peut tre logique de les employer sur de nouvelles acti-
vits. En dautres termes, il est possible de raliser des conomies en tendant
le primtre dactivit de lorganisation. Beaucoup dcoles et duniversits
disposent ainsi de larges ressources en termes damphithtres ou de rsiden-
ces tudiantes, qui sont sous-utilises pendant les vacances. Il peut tre judi-
cieux pour ces institutions de se diversier dans lorganisation de confrences,
voire dans le tourisme, ce qui permet de mieux utiliser ces ressources. De la
mme manire, les entreprises de tlvision par cble peuvent dgager des
conomies de champ en utilisant leur rseau qui leur a gnralement cot
une fortune pour proposer un accs Internet et des services de tlphonie.
Les conomies de champ peuvent concerner des ressources tangibles (telles
que les rsidences universitaires ou les rseaux cbls), mais galement des res-
sources intangibles, comme des marques, voire des comptences et des savoir-
faire. Dans tous les cas, il sagit de proter de synergies entre diffrents domai-
nes dactivit stratgique. Une synergie correspond la situation o deux DAS
ou plus sont complmentaires, de telle manire que leur performance combi-
ne est suprieure la somme de leurs performances individuelles
2
. Une
synergie se manifeste par le fait que les chanes de valeur respectives de plu-
sieurs DAS partagent un ou plusieurs maillons. Lillustration 6.1 montre com-
ment lentreprise Zodiac sest diversie en utilisant plusieurs pivots de
synergie successifs.
Deuximement, il peut galement tre possible dappliquer la capacit mana-
griale de lorganisation de nouveaux marchs ou de nouveaux produits et
services. Cette justication est proche de la prcdente, mais elle permet de
mettre laccent sur des comptences qui sont souvent ngliges. Au niveau de
la direction gnrale, les managers peuvent dvelopper la capacit grer
toute une gamme de produits et services diffrents. Mme sils ne partagent
aucune ressource au niveau oprationnel, certains DAS peuvent reposer sur
des approches comparables au niveau du sige. Prahalad et Bettis
3
ont quali-
ce type de capacit managriale de logique dominante de lorganisa-
tion. Les managers du sige peuvent ainsi amliorer la performance de DAS
La diversication
consiste pour une
organisation
sengager sur des
domaines
dactivit o elle
nest pas encore
prsente, tant en
termes doffres que
de marchs
Une synergie
correspond la
situation o deux
DAS ou plus sont
complmentaires,
de telle manire
que leur
performance
combine est
suprieure la
somme de leurs
performances
individuelles
Illustration 6.1
Zodiac gone son portefeuille dactivits
En jouant sur diffrents pivots permettant des
diversications lies successives, une entreprise peut
constituer un portefeuille dactivits vari tout en
maintenant dindniables synergies.
Lentreprise Zodiac fut fonde Boulogne Billancourt en
banlieue parisienne en 1896 par Maurice Mallet, aprs
que celui-ci eut effectu sa premire ascension en bal-
lon. Lactivit consistait alors fabriquer des dirigeables,
ce qui fait de Zodiac la plus ancienne entreprise aronau-
tique au monde encore en activit. la suite de lexplo-
sion du zeppelin Hindenburg prs de New York en 1937,
Zodiac dcida de scarter de la production de dirigea-
bles jugs trop dangereux par le grand public pour se
recentrer sur la fabrication de canots pneumatiques. Cela
lui permettait dexploiter sa technologie des structures
gonables. Cette diversication tait particulirement
judicieuse, puisquen 1996 lentreprise clbra la vente
de son millionime canot. Ce produit, remarquablement
pratique et peu coteux (moins de 10 000 euros), tait
devenu trs populaire tant auprs des militaires que des
plaisanciers, au point de devenir un nom commun.
Pour autant, face une concurrence de plus en plus
active, notamment en provenance dItalie, Zodiac avait
tenu ne pas senfermer dans cette seule activit. En 1978,
lentreprise racheta Aerazur, spcialis dans les gilets de
sauvetage et les radeaux de survie gonables (deux pro-
duits cohrents avec lactivit marine), mais galement
dans les parachutes. Cette acquisition, suivie en 1979 de
celle de EFA, un autre spcialiste des parachutes, permit
Zodiac de revenir en force sur le march de laronautique.
En effet, les compagnies ariennes taient les premiers
clients mondiaux de gilets de sauvetage et de radeaux de
survie. Cette rorientation fut conrme en 1987 par le
rachat de Air Cruisers, un fabricant de toboggans dva-
cuation gonables. Zodiac devint ainsi un fournisseur de
premier plan de Boeing, McDonnell Douglas et Airbus.
Cette position fut encore renforce par lacquisition des
deux principaux fabricants mondiaux de siges davions,
le Franais Sicma Aero Seats en 1987 et lAmricain Weber
Aircraft en 1992. En 1997, Zodiac racheta pour 150 millions
deuros lAmricain MAG Aerospace, leader mondial des
toilettes et compacteurs de dchets pour avions. Enn,
avec le rachat de Intertechnique en 1999 et de Esco en
2002, Zodiac accda un portefeuille dquipements
aronautiques actifs comme la gestion de loxygne,
de la puissance lectrique ou des systmes de freinage et
darrt durgence. Ces nouvelles comptences lui permi-
rent de se diversier dans les quipements automobiles
(notamment les airbags) et dans les systmes de mesure
et de transmission.
Paralllement, Zodiac conforta sa position dans les
canots gonables en rachetant plusieurs concurrents :
Bombard-LAngevinire en 1980, Sevylor en 1981, Hurri-
cane et Metzeler en 1987.
Enn, Zodiac dveloppa partir de 1981 une division
de fabrication de piscines. Si les premires tentatives
reprenaient la technologie de la structure gonable, le
groupe stendit par la suite l encore par croissance
externe vers les piscines hors sol structure rigide, les
systmes de nettoyage et de purication deau (grce
des technologies galement utilises dans les avions) et
les articles gonables de sport et de jeux nautiques
(cette dernire activit fut revendue en 2004).
Au total, le chiffre daffaires consolid du groupe
Zodiac dpassa les 1,56 milliard deuros en 2004, pour un
rsultat net de 125 millions, avec une trs forte prsence
linternational, notamment aux tats-Unis. Laction tait
cote la Bourse de Paris et des rumeurs dOPA de la part
de groupes amricains taient rcurrentes. Le capital res-
tait dtenu 25 % par des actionnaires familiaux (40 % des
droits de vote), qui avec les participations des investis-
seurs institutionnels, des dirigeants et des salaris rassem-
blaient plus de 55 % des droits de vote. Par ailleurs, tant
donn que prs de 25 % du chiffre daffaires du groupe
taient raliss dans des activits de dfense, une OPA
hostile tait interdite par le droit franais.
Sur les trois ples, aronautique (civile et militaire),
technologies (automobile, systmes de transmission et de
mesure) et marine (qui incluait les piscines), le premier tait
largement dominant, avec les deux tiers du chiffre daffaires
total. Zodiac dtenait plus de 40 % du march mondial de
certains quipements des avions de ligne, avec notamment
la fourniture du systme de distribution lectrique des nou-
veaux Airbus A380 et Boeing 7E7. Enn, dbut 2004, les
deux sondes amricaines Spirit et Opportunity se posrent
sur la plante Mars grce des parachutes Zodiac. Seule
lactivit dorigine, les dirigeables, semblait encore carte,
mme si des projets de rhabilitation de ce moyen de trans-
port existaient, notamment en Allemagne.
Sources : zodiac.com ; Les Echos, 9 novembre 2002 ; Le Figaro co-
nomie, 24 mai 2004.
Questions
1. Identiez sur quels pivots a repos chacune des diver-
sications de Zodiac.
2. En utilisant des synergies avec les activits existantes,
proposez de nouvelles pistes de diversication pour
Zodiac.
qui diffrent notoirement sur le plan oprationnel par exemple en termes
de technologies, de rseaux de distribution ou de marques , condition
quils requirent les mmes comptences de gestion. Le groupe de luxe
LVMH, construit au travers dune ambitieuse politique dacquisitions par
Bernard Arnaud (voir lillustration 1.2 dans le chapitre 1), constitue un bon
exemple de cette approche. Il sagit en effet dun conglomrat qui rassemble
des activits fort diffrentes du champagne la mode, des parfums lhor-
logerie en passant par la distribution et linformation nancire qui par-
tagent trs peu de ressources et comptences oprationnelles, mais qui
ncessitent toutes une communication savamment orchestre et le savoir-
faire difcilement reproductible de talentueux cratifs. LVMH est capable
daccrotre la performance des entreprises qui rejoignent son portefeuille en
renforant leurs ressources et comptences oprationnelles au travers de la
capacit managriale du groupe.
Troisimement, disposer dune large gamme de produits ou services permet
daccrotre son pouvoir de march. Si elle contrle un vaste portefeuille dacti-
vits, une organisation diversie peut se permettre de subventionner certains
DAS laide des surplus dgags par un autre, ce qui sera impossible un
concurrent spcialis. Cela procure au DAS qui bncie de cette manne un
avantage concurrentiel, jusqu ventuellement pousser les concurrents en
dehors du march, la position de monopole obtenue permettant alors de dga-
ger de confortables prots. Si ce type dapproche peut se rvler extrmement
bnque pour lorganisation, elle lest nettement moins pour le consomma-
teur. Cest la raison pour laquelle la Commission europenne a refus en 2001
que General Electric prenne le contrle de lquipementier lectronique
Honeywell
4
. En effet, General Electric aurait t capable de proposer des
moteurs davions quips de systmes Honeywell un prix quaucun de ses
concurrents United Technologies ou Rolls Royce naurait pu galer. tant
donn que les constructeurs davions choisissent de plus en plus les fournis-
seurs les moins chers, la Commission craignait que le rapprochement entre
General Electric et Honeywell ne chasse United Technologies et Rolls Royce du
march, laissant ainsi General Electric libre de remonter ses prix une fois plac
en position de monopole.
Dautres raisons permettent de justier une diversication, mais leur impact
sur la performance des activits est moins immdiat. Quelquefois, la diversica-
tion semble mme servir plutt les ambitions des managers que les intrts des
actionnaires :
Les organisations peuvent se diversier pour rpondre aux volutions de
lenvironnement. Cela peut parfois se justier lorsquil sagit de prserver des
positions acquises, par exemple lorsque des marchs et des technologies
convergent. Microsoft a ainsi normment investi dans le lancement de sa
console de jeu Xbox (500 millions de dollars rien quen marketing), car le
progrs des consoles pouvait terme constituer une menace de substitution
pour les micro-ordinateurs, son cur dactivit
5
. Cependant, bien souvent,
les diversications depuis des marchs dclinants vers des activits en crois-
sance sont plutt motives par des managers qui cherchent protger leur
poste. Lorsque au cours des annes 1980 les compagnies ptrolires amricai-
nes ont rpondu la chute de croissance de leurs marchs traditionnels en
acqurant des activits forte croissance telles que des entreprises dinforma-
tique, elles se sont trop loignes de leur logique dominante, ce qui sest tra-
duit par un effondrement du cours de leur action. Dans ce cas, il aurait mieux
valu pour leurs actionnaires que les managers laissent progressivement dcli-
ner lactivit ptrolire, mme si cela constituait une menace pour leurs pro-
pres opportunits de carrire.
Les organisations peuvent se diversier pour rpartir leur risque au long dune
plus grande srie dactivits. La thorie nancire est cependant trs critique
lgard de cette approche. Elle stipule que les investisseurs peuvent plus efca-
cement rpartir leur risque en investissant eux-mmes dans un plus grand
nombre dentreprises. Alors que les managers peuvent apprcier le sentiment
de scurit procur par un portefeuille diversi, les investisseurs nont pas
besoin que chacune des entreprises dans lesquelles ils investissent soit diversi-
e. De leur point de vue, il est prfrable que chacune se concentre sur son
cur de mtier. Cette logique ne sapplique pas aussi bien aux entreprises non
cotes en Bourse, car leurs propritaires y ont gnralement immobilis une
grande partie de leurs actifs, ce qui les empche de diversier leurs investis-
sements. Par consquent, il est plus logique pour une entreprise non cote
dintervenir sur un portefeuille dactivits diversies : si lune dentre elles
priclite, elle nentranera pas lensemble dans sa chute.
Les organisations peuvent galement se diversier en rponse aux attentes de
parties prenantes inuentes, en particulier des dirigeants. la n des annes
1990, face la pression des analystes boursiers de Wall Street, qui exigeaient
une croissance continue, le courtier en nergie Enron sest ainsi diversi trs
au-del de son activit dorigine pour intervenir dans des domaines aussi varis
que la ptrochimie, laluminium ou mme le courtage de bande passante sur
les rseaux de communication
6
. En satisfaisant les attentes court terme des
analystes, cette stratgie a articiellement stimul le cours de laction, alors que
dans le mme temps les dirigeants ralisaient des prots considrables grce
leurs plans de stock-options. Cependant, en dpit des tentatives de maquillage
des comptes orchestres par ces mmes dirigeants, il est vite apparu que cette
diversication ntait pas protable, ce qui a conduit Enron la plus retentis-
sante faillite de lhistoire de Wall Street.
An de dterminer si ces diverses justications contribuent la performance de
lorganisation, il est important de clarier la notion de diversication, en particu-
lier en ce qui concerne lexistence ou labsence de synergies entre les DAS qui
composent le portefeuille dactivits.
666 6... . 222 2... . 111 1 La diversication lie
La diversication lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits
qui prsentent des points communs avec les activits existantes. On peut citer le cas
de Procter & Gamble et de Unilever dont toutes les activits prsentent des points
communs : produits de grande consommation obsolescence rapide sappuyant
sur des marques de plus en plus globales, ce qui leur permet de partager les efforts
La diversication
lie correspond
un dveloppement
vers de nouvelles
activits qui
prsentent des
points communs
avec les activits
existantes
de recherche et dveloppement ou de marketing et dutiliser les relations tisses
avec les grands rseaux de distribution.
En utilisant les notions de lire et de chane de valeur (voir la section 3.6.1
dans le chapitre 3), on peut identier deux formes principales de diversication
(voir le schma 6.3) : lintgration verticale et lintgration horizontale :
Lintgration verticale dsigne le dveloppement vers des activits adjacentes
de la lire, que ce soit vers lamont ou vers laval. Le schma 6.4 rsume quel-
ques-unes des causes qui poussent lintgration verticale et linverse les rai-
sons pour lesquelles des organisations fortement diversies peuvent tre
tentes de cder certaines de leurs activits an de renforcer leur degr de sp-
cialisation. On distingue deux types dintgration verticale, selon la direction
adopte le long de la lire. Lintgration vers lamont consiste en un dvelop-
pement vers les tapes situes en amont de lorganisation dans la lire. Lorga-
nisation se positionne ainsi au niveau de ses fournisseurs. On peut citer
lexemple du rachat du club de football Paris Saint-Germain par la chane de
tlvision crypte Canal+. Grce cette acquisition, Canal+ a amlior sa posi-
tion lors de la ngociation des droits de retransmission des matches. De la
mme manire, Canal+ participe la coproduction de plus de la moiti des
lms du cinma franais an dobtenir plus aisment des droits de passage
exclusifs. Rciproquement, lintgration vers laval consiste en un dvelop-
pement vers les tapes situes en aval de lorganisation dans la lire. Lorga-
nisation se positionne ainsi au niveau de ses distributeurs, de ses clients ou des
activits de service aprs-vente. On peut citer le cas du rachat de la chane de
parfumeries Sephora par le groupe LVMH, propritaire notamment des
parfums Dior et Guerlain. De mme, le fabricant de semi-conducteurs et de
composants de radiocommunication Samsung est devenu constructeur dordi-
nateurs et de tlphones mobiles. Lillustration 6.2 prsente le cas des cons-
tructeurs automobiles, qui non seulement pratiquent lintgration vers la
distribution et les services, mais ont aussi tent de faire migrer leur chane de
valeur vers laval de la lire en externalisant les tapes industrielles auprs des
quipementiers.
Lintgration horizontale consiste en un dveloppement vers des activits qui
sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes.
Beaucoup dorganisations cherchent ainsi exploiter leur capacit stratgique
sur dautres marchs. On peut citer le cas de lAutomobile Club Britannique,
qui a dvelopp des comptences de dpannage automobile pour venir en aide
ses membres. Lorsque cette activit a t concurrence par des spcialistes,
lAutomobile Club sest diversi vers de nouveaux marchs an dexploiter les
comptences quil avait acquises en termes de rponse rapide des situations de
crise. limage de son homologue britannique, lAutomobile Club Australien a
ainsi dvelopp une activit de rparation durgence en lectricit et plomberie
domicile.
Lintgration horizontale, puisquelle sappuie sur des synergies, consiste uti-
liser un ou plusieurs maillons de la chane de valeur existante comme pivots de
diversication vers les nouvelles activits :
Le pivot peut tre commercial, lorsquune organisation qui matrise un
rseau de distribution ou qui a su dvelopper une rputation auprs dun
Lintgration
verticale dsigne le
dveloppement vers
des activits
adjacentes de la
lire, que ce soit
vers lamont ou vers
laval
Lintgration vers
lamont consiste en
un dveloppement
vers les tapes
situes en amont de
lorganisation dans
la lire
Lintgration vers
laval consiste en
un dveloppement
vers les tapes
situes en aval de
lorganisation
dans la lire
Lintgration
horizontale
consiste en un
dveloppement
vers des activits
qui sont
concurrentes ou
complmentaires
par rapport aux
activits existantes
Schma 6.3 Les options dintgration pour une entreprise industrielle
Remarque : certaines entreprises fabriquent des composants ou des produits semi-nis. Elles disposent alors dune autre possibilit
dintgration verticale vers laval, lassemblage et la production de produits nis.
segment de clientle lutilise pour proposer des produits parfois trs diff-
rents. On peut citer le cas de Seiko, qui a prot de son implantation auprs
des distributeurs de montres pour dvelopper une activit de production
de montures de lunettes, les mtiers dhorloger et dopticien tant histori-
quement confondus au Japon. De mme, si les technologies employes
dans les aliments surgels, la lessive et la margarine nont rien de commun,
elles sont diffuses auprs des mmes consommateurs via des canaux iden-
tiques, ce qui en fait des activits lies dans le portefeuille de Unilever. La
situation est identique pour Gillette avec les rasoirs, la mousse raser et les
dodorants ou pour Bausch & Lomb avec les lentilles de contact et leurs
produits dentretien.
Rciproquement, le pivot peut tre technologique, lorsquune organisation
propose toute une gamme de produits qui reposent sur une technologie
commune. On peut citer le cas de lentreprise japonaise Toray qui, grce
Schma 6.4 Quelques motivations de lintgration verticale
Avantages Potentiels Exemples/Commentaires
Contrle des approvisionnements
Quantit
Qualit
Prix
Les fabricants de th possdent leurs propres plantations an de garantir
la continuit des approvisionnements
Certains composants cruciaux dune automobile doivent tre produits
par le constructeur lui-mme
Une cole ou une universit peut rduire les cots dimpression en
possdant son propre service dimprimerie
Contrle de marchs Les fabricants de chaussures comme Eram ou Andr ont intrt
possder leur propre rseau de magasins an de rsister la grande
distribution
Accs linformation Les constructeurs automobiles possdent des socits de crdit, de
location de voitures et de rparation an de collecter de linformation sur
leurs clients
Rduction de cots Les usines sidrurgiques qui pratiquent la coule continue (intgration
du haut-fourneau et de lacirie) rduisent les cots de rchauffe et de
transport
Dveloppement :
De la capacit stratgique
Des technologies
Les socits de services informatiques voluent vers le conseil en
organisation
Une entreprise de mcanique de prcision qui propose des produits
incorporant ses technologies
Rpartition des risques viter de reposer sur un seul produit ou un seul march tout en
sappuyant sur lexprience acquise
Utilisation des ressources Une entreprise industrielle peut acqurir un fabricant de produits
complmentaires aux siens an de mieux utiliser sa capacit de
production et de renforcer son pouvoir de march
Illustration 6.2
Migration vers laval
dans lindustrie automobile
Lintgration vers laval peut permettre aux entreprises de
trouver de nouveaux relais de croissance, mais les synergies
ne sont pas toujours au rendez-vous.
la n des annes 1990, la saturation globale du march
automobile, largement mature en Europe, aux tats-Unis
et au Japon, fora les constructeurs rduire leur volume
et leur capacit de production, le nombre de leurs mar-
ques et leur main-duvre. Alors quen amont ils aban-
donnaient lessentiel de la production des pices et des
composants de leurs vhicules aux quipementiers, ils
cherchrent exploiter de nouvelles opportunits et
rduire leurs cots en se diversiant vers laval de la lire.
Les marges ralises sur le nancement, la location, lassu-
rance, les pices dtaches, les occasions, lentretien et la
rparation taient en effet suprieures celles obtenues
sur la vente des vhicules proprement dite. Cette intgra-
tion vers laval ou plutt cette migration vers laval le
long de la lire prsentait dautres avantages.
Ford entreprit de se rednir comme le leader mon-
dial des produits et services automobiles et non unique-
ment comme un constructeur. Dans cette logique, ct
de ses activits traditionnelles, Ford chercha augmenter
sa prsence dans laval de la lire au travers de diffrentes
divisions : Ford Crdit, location Hertz, ventes directes, ven-
tes sur Internet. Le principal intrt de ces activits tait
quelles permettaient de collecter de prcieuses informa-
tions sur les prfrences des clients. Cest dans cette logi-
que que Ford dcida en 1999 de racheter la plus vaste
chane de centres dentretien et de rparation automobile
europenne, Kwik-Fit/Speedy, pour 1,6 milliard de dollars.
De mme, Fiat avait rachet les activits europennes et
sud-amricaines du groupe Midas en 1998.
limage de Ford et de Fiat, la plupart des constructeurs
dployrent leurs activits de service, de nancement, de
rparation et de vente de voitures doccasion, an de per-
mettre leur rseau de distribution de rcuprer un march
qui avait t largement accapar par des chanes dentre-
tien spcialises, voire par la grande distribution (centres
auto des hypermarchs). De mme, surtout aprs lannonce
dbut 2002 de la nouvelle rglementation europenne sur
la distribution automobile, qui prvoyait notamment la n
de lexclusivit territoriale ou louverture du march des pi-
ces dtaches, les principaux constructeurs cherchrent
racheter certains de leurs concessionnaires indpendants
ou prendre des participations signicatives dans les puis-
sants rseaux dj constitus.
Les vhicules devenant de plus en plus sophistiqus,
les constructeurs exploitrent les nouvelles opportuni-
ts technologiques offertes par Internet, la tlphonie
mobile, les DVD ou le reprage satellite, notamment en
termes de systmes de navigation, de scurit, dassis-
tance ou de communication. Ces technologies permet-
taient de crer une nouvelle interface avec les clients et
donc l encore de glaner des donnes sur leurs gots et
leurs comportements. Ctait notamment le rle des sys-
tmes OnStar chez General Motors, Odysline chez
Renault ou Connect chez Fiat, qui offraient des services
dassistance, durgence ou de reprage des voitures
voles. Lide gnrale consistait avoir un accs direct
avec le client, plutt que de se limiter la vente du vhi-
cule, an de construire une relation long terme avec les
propritaires successifs de la voiture, que ce soit en neuf
ou en occasion. Cela permettait aux constructeurs de
constituer une base de clientle auprs de laquelle ils
pouvaient commercialiser leur gamme de services :
rparation, crdit, location longue dure, etc.
Cette stratgie de migration vers laval ntait cepen-
dant pas sans risque, car les ressources et comptences
ncessaires ntaient pas toujours en phase avec lactivit
historique des constructeurs. En aot 2002, Ford revendit
ainsi Kwik-Fit/Speedy un fonds dinvestissement euro-
pen pour seulement 500 millions de dollars, alors quen
juillet 2004, Fiat cda Midas au groupe franais Norauto
pour 47,5 millions deuros. cette occasion, le directeur
gnral de Norauto souligna propos des manuvres des
constructeurs, qui accusaient les chanes de rparation de
commercialiser des copies illgales de certaines pices
dtaches : Il sagit dun combat darrire-garde pour
nous bouter hors du march. Ils nous attaquent lorsquil
sagit de leur business, par contre, lorsquils se placent sur
notre crneau, l ils nous ignorent et nous copient. Nous
nous dfendons, cest tout.
Prpar par Urmilla Lawson, Graduate School of Business de
luniversit de Strathclyde
Sources : adapt de T. Burt, Carmakers eye route to twin track
revenues , The Financial Times, 28 fvrier 2001 ; lexpan-
sion.com ; Le Journal de lAutomobile, 29 octobre 2004.
Questions
1. Quels autres mouvements dintgration vers laval les
constructeurs automobiles pourraient-ils envisager
et pourquoi ?
2. En quoi les ressources et comptences classiques dun
constructeur automobile diffrent-elles de celles qui
sont requises dans leurs nouvelles activits en aval ?
3. En vous appuyant sur votre rponse la question 2,
ces mouvements dintgration vers laval vous sem-
blent-ils correspondre des diversications lies ou
des diversications conglomrales ?
ses comptences dans les matriaux composites fabrique des produits aussi
varis que des empennages de missiles, des pare-chocs de voiture ou des
raquettes de tennis. Pour analyser les diversications lies par pivot techno-
logique, il est possible dutiliser la reprsentation de lentreprise par arbres
technologiques
7
, qui aide mettre en vidence les racines scientiques com-
munes entre des domaines dactivit parfois trs loigns en termes de
marchs.
Le pivot peut galement tre constitu par une comptence obtenue grce au
lien entre plusieurs tapes de la chane de valeur, comme dans le cas de Bic,
qui aprs avoir prouv sa capacit dvelopper un produit basique et jetable
en plastique moul avec les stylos a renouvel lopration sur les briquets, les
rasoirs, les bateaux (avec la planche voile) et les parfums (mais cette der-
nire tentative a t un chec). On peut galement citer lexemple de lentre-
prise franaise GPS, qui a utilis les comptences acquises sous sa marque de
travaux photo express PhotoService (rponse rapide aux demandes des
clients, programme de dlisation, implantation dans les principales gale-
ries marchandes) pour les appliquer dans la fabrication de lunettes en une
heure sous lenseigne GrandOptical. De mme, les diversications histori-
ques de groupes comme Veolia, Bouygues ou Lagardre se sont appuyes sur
une comptence commune : la capacit ngocier avec des responsables
politiques.
Enn, il est possible dutiliser successivement plusieurs pivots de diversica-
tion, comme le montre lexemple de Zodiac (voir lillustration 6.1).
Il convient cependant de sinterroger sur la ralit des synergies qui existent
entre les diffrentes activits rassembles au cours dune srie de diversications
lies. Les managers ont parfois tendance exagrer la ralit des synergies an de
justier leur primtre dactivit ou la pertinence de nouvelles acquisitions. Les
synergies sont souvent bien plus difciles identier et surtout bien plus coteu-
ses en pratique que les managers veulent bien ladmettre
8
.
Par ailleurs, il convient de souligner que la possession dun grand nombre
dtapes de la lire namliore pas ncessairement la performance de lorgani-
sation et notamment la cration de valeur pour le client nal. loccasion du
dveloppement du commerce sur Internet, un certain nombre dentreprises
industrielles ont ainsi t tentes de vendre directement leurs produits aux
clients naux, en contournant leurs distributeurs traditionnels. Or, la plupart
ont constat leurs dpens quil leur fallait pour cela acqurir de nouvelles
comptences (en marketing, en dmarchage de clientle, en service aprs-
vente, etc.). Si ces comptences taient classiques pour des distributeurs, elles
taient signicativement diffrentes de celles des industriels. De fait, la plupart
dentre eux ont rapidement dcid de fermer leurs sites de vente pour revenir
vers leurs canaux de distribution classiques. Le groupe textile amricain Levis
a t caractristique de cette intgration verticale avorte. Lillustration 6.2
souligne galement les difcults de lintgration verticale. De fait, lintgra-
tion quelle soit verticale ou horizontale est une stratgie parfois dcevante,
laquelle on peut prfrer une gestion optimale des liens entre activits,
quelles soient possdes ou non par une seule organisation. La capacit
optimiser les transactions au long dune lire et uidier les liens entre les
organisations qui la composent peut constituer une comptence fondamentale,
qui passe notamment par le maintien dun niveau dinnovation sufsant cha-
cune des tapes. On obtient ainsi ce quil est convenu dappeler une organisa-
tion virtuelle (voir la section 8.4.2 dans le chapitre 8).
La diversication lie est gnralement considre comme prfrable la diver-
sication conglomrale (voir ci-aprs), en particulier du fait quelle est cense
gnrer des conomies de champ. Elle peut cependant se rvler dcevante, pour
plusieurs raisons :
Les processus de transfert de comptences et de partage du savoir peuvent
mobiliser une part trop importante du temps et de lnergie des managers de la
direction gnrale.
Les managers des DAS peuvent tre rticents partager leurs comptences, sur-
tout si leur rtribution est fonde sur la performance de leur seule activit et
non sur la capacit de transfert des meilleures pratiques.
En rsum, lide selon laquelle les synergies constitueraient une garantie de
succs a t mise en doute. Mme si certaines recherches ont prouv que la diver-
sication lie a un impact positif sur la performance (voir la section 6.3.3 ci-
aprs), il convient de bien sinterroger sur la notion de lien et sur ce qui inuence
effectivement la performance. Ce qui importe par-dessus tout, cest bien la coh-
rence avec la capacit stratgique.
666 6... . 222 2... . 222 2 La diversication conglomrale
La diversication conglomrale correspond au dveloppement dactivits qui
ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes. Par opposition
la diversication lie, il sagit donc daccoler des chanes de valeur totalement
indpendantes, qui ne partagent aucun maillon. tant donn quil nexiste
aucune conomie de champ entre les activits runies au sein dun conglomrat,
alors que le cot du sige peut parfois tre considrable, les analystes nanciers
ont tendance faire subir aux groupes fortement diversis une dcote de hol-
ding, cest--dire une moindre valorisation de leur cours de Bourse. Les analys-
tes considrent que la structure de conglomrat ne dfend pas les intrts des
investisseurs : selon eux, chacune des activits rapporterait plus aux actionnai-
res si elle tait cote indpendamment. Par ailleurs, les gestionnaires de fonds
peuvent lgitimement considrer que la direction gnrale dun conglomrat
leur fait concurrence, puisquen toute logique cest eux de diversier leurs ris-
ques entre plusieurs activits. Enn, les logiciels utiliss par les analystes rpar-
tissent les entreprises par industries an de comparer leur performance avec les
moyennes de leur secteur. De fait, un conglomrat qui intervient dans plusieurs
industries ne peut pas tre valu laide de ces outils, ce qui complexie la
tche des analystes. Toutes ces raisons poussent les marchs boursiers sanc-
tionner svrement les diversications conglomrales. Cest ainsi quen 2003 le
conglomrat Vivendi Universal qui intervenait lpoque la fois dans le
cinma, les parcs dattractions, la tlphonie mobile, la tlvision, les jeux vido
et la distribution deau subit une dcote de holding de lordre de 15 20 %, au
travers de laquelle les marchs le poussaient se scinder en plusieurs entreprises
distinctes. Cest dailleurs ce que la direction de Vivendi Universal a nalement
La diversication
conglomrale
correspond au
dveloppement
dactivits qui ne
prsentent aucun
point commun
avec les activits
existantes
t contrainte de faire. De fait, au cours des annes 1990, de nombreux conglo-
mrats ont choisi de se scinder en entreprises plus spcialises, ce qui apparem-
ment a amlior leur niveau de prot, leur valeur boursire et leur capacit
rsister des OPA
9
.
Pour autant, les critiques lgard des conglomrats peuvent tre exagres, car
dans certaines situations, la diversication conglomrale peut tre protable :
Un conglomrat peut russir en exploitant une logique dominante. Cest le cas
de Berkshire Hathaway, lentreprise prside par linvestisseur Warren Buffet,
lun des hommes les plus riches du monde, surnomm loracle de Omaha
10
.
Berkshire Hathaway est un conglomrat prsent dans des activits trs diverses,
telles que lassurance (dont GEICO, le sixime groupe dassurance automobile
aux tats-Unis), les matriaux de construction, la distribution (meubles, bijou-
terie, vente par correspondance), la production de moquettes, la formation
dquipages pour le transport arien et maritime, le textile, la chaussure et les
journaux (un quotidien et un hebdomadaire). Cependant, il se spcialise dans
des activits matures dont il peut comprendre la logique et dont les dirigeants
lui inspirent conance. Pendant la bulle Internet des annes 1990, Warren Buf-
fet a dlibrment vit dacheter des entreprises de technologie car il savait
quelles taient trangres sa logique dominante. Si Berkshire Hathaway a
plus de 45 000 employs, seulement douze travaillent au sige, dont Warren
Buffet et son dle adjoint Charles Munger. De mme, le groupe franais Bol-
lor (voir lillustration 6.3) suit une logique dominante consistant ct de
ses activits historiques raliser des plus-values boursires sur des grandes
entreprises sous valorises et confrontes dimportants ds stratgiques
(Bouygues, Vivendi Universal, Lazard, Havas, etc.).
Les conglomrats peuvent tre une bonne solution dans les pays o les marchs
ne sont pas matures. Ils peuvent en effet faire ofce de marchs internes de capi-
taux et de ressources humaines lorsque les marchs externes ne fonctionnent
pas bien. Cest ainsi que le succs des conglomrats corens (les chaebol)
repose notamment sur le fait quils sont capables de mobiliser les investisse-
ments et de former les managers bien mieux que les entreprises corennes
indpendantes. De plus, la trs forte cohsion culturelle entre les managers de
ces chaebol rduit les cots de coordination et de contrle qui seraient nces-
saires dans un conglomrat occidental, o la conance lgard des managers
serait moindre
11
.
Par ailleurs, la distinction entre diversication lie et diversication conglo-
mrale nest bien souvent quune question de degr. Dans le cas de Berkshire
Hathaway ou de Bollor, mme si les liens oprationnels entre les activits sont
minimes, il existe bien une cohrence densemble en termes de logique de groupe
(voir la section 6.4.4). Rciproquement, les constructeurs automobiles qui ont
tent une intgration vers des activits apparemment lies comme la rparation
et lentretien ont t contraints de constater que les synergies taient trs inf-
rieures ce quils avaient tout dabord suppos (voir lillustration 6.2). Limpr-
cision de la frontire entre la diversication lie et la diversication conglomrale
nourrit de vives polmiques en termes de performance (voir le dbat la n de ce
chapitre).
Illustration 6.3
Bollor : un conglomrat orissant
Les conglomrats fortement diversis constituent une
forme dentreprise de moins en moins frquente mais qui
peut cependant se rvler protable.
En 2004, Vincent Bollor, lointain hritier des papeteries
familiales fondes en 1822 en Bretagne, xa le cap de son
groupe, une des 250 plus grosses entreprises europen-
nes, qui rassemblait alors plus de 350 socits et
33 400 salaris, avec un bnce 2003 de 99 millions
deuros pour un chiffre daffaires consolid de 5,4 mil-
liards. Sa stratgie afche consistait continuer investir
dans les mtiers traditionnels du groupe, tout en menant
une politique de participations agro-industrielles et nan-
cires. Les activits du groupe comprenaient ainsi :
Un ple logistique et transport : depuis sa reprise pour
1 franc symbolique par Vincent Bollor en 1981, le
groupe stait essentiellement dvelopp dans le
transport et la logistique, qui avec 60 % du chiffre
daffaires tait lactivit la plus rentable. Cette division
comprenait notamment larmateur Delmas-Vieljeux,
leader sur le continent africain, acquis la suite dune
OPA en 1991. Au total, le groupe possdait une otte de
navires porte-conteneurs, plusieurs lignes de chemin de
fer, 3,5 millions de m
2
de bureaux et dentrepts et
15 000 permanents dans 40 pays dAfrique.
Un ple distribution dnergie : avec la reprise des
activits de Shell Direct en France en 2002, Bollor
dtenait 10 % du march franais de la distribution
de oul domestique, en plus dun rseau de stations-
service, dun oloduc et de vastes dpts ptroliers
dans le nord de lEurope.
Un ple lms plastiques : leader mondial des lms
plastiques ultra ns pour condensateurs et spcialiste
des batteries lithium polymre. Une batterie
rvolutionnaire pour voitures lectriques tait
annonce pour 2005.
Un ple papiers minces : leader mondial des papiers
minces (papiers cigarettes, notices
pharmaceutiques, dition littraire de luxe, etc.).
Un ple terminaux et systmes spcialiss : leader
mondial des systmes de contrle daccs (billetterie,
cartes dembarquement, lecteurs de codes-
barres, etc.) via la liale IER.
Des actifs agro-industriels : au travers de ses propres
liales ou de participations dans des groupes comme
SocFinasia ou SocFinal, Bollor tait le premier
planteur priv mondial en Asie et en Afrique (hvas,
palmiers huile, caf, cacao). En 2004, le groupe avait
cd 15 000 hectares de palmiers huile en Malaisie.
Des participations nancires, notamment dans Pierre
et Vacances (leader europen des rsidences de
tourisme), Vallourec (leader mondial des tubes sans
soudures) ou Mediobanca. Ce ple connaissait
galement un dveloppement rapide dans la
communication, avec la reprise successive de 30 % de la
Socit Franaise de Production, de 7 % de Gaumont, de
20 % de Euromedia et enn du diffuseur de vido sur
Internet Streampower. De plus, le groupe avait obtenu
une licence de tlvision numrique terrestre en France
et particip au rachat de plusieurs radios et journaux.
La philosophie suivie par Vincent Bollor consistait
faire en sorte quaucune de ses activits ne dpasse 10 %
des actifs du groupe. En dehors des participations pure-
ment nancires, il tenait prendre la majorit de ses
liales et placer ses managers aux commandes. Il tait
obsd par lindpendance nancire, recourant le
moins possible aux banques (les dettes slevaient
moins de 20 % des capitaux propres) et la Bourse. La
structure nancire du groupe tait particulirement
complexe (holdings, sous-holdings, participations croi-
ses multiples), de manire assurer Vincent Bollor un
contrle personnel de lensemble.
Le groupe tait nanc sur ses activits propres, mais
galement par des oprations dallers et retours clair en
Bourse, qui suivaient toujours le mme scnario : prise de
participation minoritaire dans une entreprise sous-valori-
se et confronte dimportants ds stratgiques, mon-
te en puissance au capital an d encourager la
spculation, puis revente brusque des titres. De 1998
2001, ces oprations (sur Bouygues, Lazard, Path, Olivetti,
Vivendi Universal ou PSA) avaient rapport plus de
700 millions deuros. Dbut 2005, une importante opra-
tion tait en cours : le groupe avait investi 300 millions
deuros an dacqurir 20 % du groupe de publicit Havas.
Vincent Bollor rinvestissait ces plus-values selon
une rgle stricte : un tiers pour les mtiers existants, un
tiers pour le rachat en Bourse des liales encore cotes et
un tiers pour les nouvelles diversications.
Sources : O. Drouin, Le bric--brac de Bollor a-t-il un sens ? ,
Capital, octobre 2001, no. 121, p. 56-57 ; I. Repiton, Bollor af-
che de nouvelles ambitions dans les mdias , La Tribune, 8 avril
2002 ; Y. de Kerdrel, Vincent Bollor ou la construction dun
mythe , Les Echos, septembre 2004 ; bollore.com.
Questions
1. Que pensez-vous de lapproche utilise par Vincent
Bollor ?
2. Comment expliquez-vous que les groupes diversis
tels que Bollor soient de moins en moins nombreux ?
Le schma 6.5 rsume quelques-unes des raisons qui peuvent pousser entre-
prendre une diversication conglomrale, y compris dans une entreprise occiden-
tale cote en Bourse.
666 6... . 222 2... . 333 3 La diversication et la performance
tant donn que la plupart des grandes entreprises sont diversies, mais ga-
lement que la diversication peut quelquefois servir avant tout les intrts des
managers, de trs nombreux travaux de recherche ont t consacrs au lien entre
la diversication et la performance : les entreprises diversies russissent-elles
mieux que celles qui ne le sont pas ? Il serait en effet quelque peu inquitant de
constater que les grandes entreprises se diversient avant tout pour rpartir les
risques personnels de leurs dirigeants, pour prserver les postes des managers
alors que leur activit dcline, ou pour maintenir les taux de croissance exigs par
les marchs boursiers, comme dans le cas de Enron.
Les travaux les plus anciens
12
ont suggr que les entreprises qui se dveloppent
au travers de diversications lies obtiennent une performance suprieure celles
Schma 6.5 Quelques motivations de la diversication conglomrale
Avantages potentiels Exemples/Commentaires
Volont dquilibrer des ux de liquidits Achat dune activit vache lait an de nancer le
dveloppement dune activit toile (dans la terminologie
de la matrice BCG, voir le schma 6.10)
Objectifs ou valeurs personnelles des dirigeants
( danseuses )
Implication de Swatch dans les microvoitures Smart,
production cinmatographique par Dassault ou Bouygues
Exploitation de ressources et comptences sous-
utilises
Transformation de champs en campings, retraitement des
bouteilles en plastique par les dchetteries municipales
Volont de sextraire des activits traditionnelles Face au dclin dune activit traditionnelle, la
diversication conglomrale peut tre le seul moyen de
fuite
Rpartition des risques On peut chercher ne pas mettre tous ses ufs dans le
mme panier, ce qui pousse se diversier dans des
activits totalement indpendantes
Rponse une pression politique Rachat de lentreprise informatique Bull par le verrier
Saint-Gobain dans les annes 1980, les deux groupes tant
lpoque nationaliss
chapper la saisonnalit dune industrie Le fabricant de jouets Smoby possde une activit de
production de bidons et rservoirs en plastique inject
(voir le cas Jurassic Toys la n du chapitre 1). Rossignol
produit la fois des raquettes de tennis et des skis
qui restent spcialises et celles qui choisissent les diversications conglomrales,
mais ces rsultats ont t contests par la suite
13
. Lenseignement le plus gnral
quil est possible de tirer de la considrable littrature de recherche consacre
cette question est que la relation entre la diversication et la performance suit une
courbe en cloche
14
(voir le schma 6.6), qui montre quune diversication lie
limite est en moyenne plus rentable que labsence de diversication ou que
lapproche conglomrale. En dautres termes, la rentabilit augmente avec la
diversication, mais seulement jusqu un certain seuil, au-del duquel cette rela-
tion sinverse.
Cependant, sil sagit dune rgle gnrale, vrie en moyenne, plusieurs recher-
ches ont montr quil existe des exceptions :
Dans les pays mergents, les conglomrats russissent gnralement bien, du
fait comme nous lavons dj soulign quils offrent un march interne des
capitaux et des talents plus efcace que le march externe
15
.
Les conglomrats ont tendance obtenir de meilleures performances depuis le
dbut des annes 1970 (cest notamment le cas de General Electric ou de Sie-
mens), ce qui est peut-tre li lamlioration du savoir-faire des managers en
termes de gestion des diversications, mme en labsence de synergies
16
.
Les conglomrats peuvent trs bien russir sur de courtes priodes, mais ils ten-
dent dcliner et se scinder, en particulier lorsque leurs fondateurs passent la
main
17
.
Schma 6.6 La diversication et la performance
Au total, il semble quun certain degr de diversication lie soit bnque
pour la performance. En revanche, le choix dune diversication conglomrale,
nettement plus ambigu, doit reposer sur un questionnement rigoureux.
666 6.. . . 333 3 La stratgie internationale
18
La section 6.2 tait consacre la diversit en termes de produits ou de services.
Nous allons prsent nous intresser la diversit internationale. Pour cela, nous
allons prsenter les raisons pour lesquelles les organisations peuvent chercher
accrotre leur couverture internationale. Nous examinerons ensuite les deux
dimensions de la diversit internationale : la premire concerne les marchs sur
lesquels lorganisation propose ses produits ou services, alors que la seconde tu-
die la localisation internationale des activits gnratrices de valeur (par exemple
la production). Il en rsulte une typologie des stratgies internationales ainsi que
des implications sur la performance.
666 6... . 333 3... . 111 1 Les moteurs de linternationalisation
De nombreuses raisons poussent les organisations sinternationaliser. Il existe
tout dabord des causes lies lvolution des marchs :
La globalisation des marchs et de la concurrence peut tre considre la fois
comme une cause et comme une consquence de linternationalisation des
entreprises. Dans certains marchs, la demande est de plus en plus homogne
lchelle plantaire, comme le montre le succs mondial de produits de grande
consommation comme la PlayStation de Sony ou lexpansion dentreprises tel-
les que Nike ou Adidas-Salomon. Cependant, la globalisation est galement lie
au fait que certaines entreprises adoptent des stratgies globales, au travers des-
quelles leurs activits sont troitement intgres et coordonnes, le monde
tant considr comme un seul et unique march (voir la section 6.5.6). Des
entreprises telles que Boeing noffrent pas seulement leurs produits de manire
globale, elles sont galement capables dexploiter les avantages lis leur pr-
sence dans certaines zones gographiques.
Les fournisseurs ont tendance suivre leurs clients lorsque ceux-ci sinternatio-
nalisent. Lorsque le groupe PSA a implant une nouvelle usine Porto Real au
Brsil en 2001, certains de ses grands quipementiers comme Faurecia ou Val-
lourec lont accompagn. De la mme manire, les organisations peuvent avoir
intrt simplanter sur le march national de leurs principaux clients an
daccder certains marchs et de renforcer la crdibilit de leurs liales loca-
les. Il serait ainsi beaucoup plus difcile pour Zodiac (voir lillustration 6.1)
dtre un fournisseur attitr de Boeing ou de la NASA sans une prsence signi-
cative aux tats-Unis.
En tendant sa couverture gographique, une entreprise peut galement
dpasser les limites de son march local. Cest ainsi que BNP Paribas a active-
ment cherch des cibles dacquisition aux tats-Unis aprs avoir constat que
le secteur bancaire franais ne prsentait plus dopportunits de rachat satis-
faisantes. De mme, certaines organisations peuvent chercher sinternatio-
naliser du fait que leur march local est trop troit. Dans lindustrie de la bire,
les trois entreprises les plus internationales sont ainsi Heineken (Pays-Bas),
Carlsberg (Danemark) et Guinness (Irlande).
Les diffrences entre les pays et les zones gographiques peuvent galement receler
des opportunits
19
:
Lexploitation des spcicits culturelles : dans les annes 1990, le succs inter-
national des chanes de restauration rapide a largement repos sur la popula-
rit du mode de vie amricain, alors que dans le mme temps de nombreuses
entreprises franaises (dans la mode ou lagroalimentaire par exemple) ont
fond leur expansion sur une image litiste et sophistique.
Les diffrences rglementaires permettent aux entreprises qui sinternationali-
sent de bncier par exemple davantages scaux. Cest ainsi que News
Corp, le groupe du magnat australien Ruppert Murdoch (Fox, BSkyB, The
Times, etc.) a domicili lessentiel de ses actifs amricains aux les Camans,
alors que le sige de Virgin (voir le cas la n de ce chapitre) est ofcielle-
ment situ aux les Vierges.
Plutt quune homognisation mondiale, il est parfois plus pertinent
dexploiter des particularismes locaux. Loprateur tlphonique Cable and
Wireless sest ainsi spcialis sur les spcicits locales dun grand nombre de
petits pays (Jamaque, Bahren, Bulgarie, Panama, etc.).
Lexploitation de facteurs conomiques spciques, comme le cot de la main-
duvre ou du capital. Une grande part du succs du constructeur aronau-
tique brsilien Embraer repose ainsi sur ses cots de main-duvre, qui en
2002 taient moiti moins levs que ceux de son principal concurrent, le
Canadien Bombardier.
Le message sous-jacent est que les organisations peuvent tout aussi bien exploi-
ter les diffrences locales que la convergence globale.
Les stratgies dinternationalisation peuvent galement consister tirer avan-
tage de capacits stratgiques :
En sinternationalisant, les entreprises peuvent largir leur march de manire
mieux exploiter leurs capacits stratgiques. Amazon.com et Starbucks (voir
lillustration 4.5) ont ainsi rapidement obtenu des positions dominantes au
Royaume-Uni en exploitant les capacits stratgiques quils avaient dvelop-
pes sur le march amricain. Cette approche nest cependant pas toujours pos-
sible, notamment lorsque certains particularismes locaux (concurrents bien
tablis, habitudes de consommation distinctes, etc.) freinent le transfert des
ressources et comptences. Le succs de Amazon.com et de Starbucks est ainsi
beaucoup plus mitig en France.
Linternationalisation des activits gnratrices de valeur permet une organisa-
tion daccder des ressources et de renforcer des comptences et donc
daccrotre son avantage concurrentiel dans des proportions bien suprieures
ce qui serait possible sur son march dorigine. An de rduire ses cots,
General Electric emploie par exemple plus de 11 000 personnes en Inde des
tches de support administratif telles que lanalyse des risques de crdit ou la
rponse aux demandes dindemnisation pour son activit dassurance.
Les entreprises peuvent galement chercher enrichir leur base de connaissan-
ces en simplantant sur des marchs stratgiquement importants en termes
dinnovation pour certaines industries, que ce soit la Californie pour linfor-
matique, lAllemagne pour la mcanique de prcision, Londres pour ldition
musicale ou Paris pour le luxe.
Les stratgies dinternationalisation peuvent galement gnrer des cono-
mies :
Linternationalisation permet de dgager des conomies dchelle en augmen-
tant le volume de production. Bien entendu, les conomies dchelle sont
dautant plus leves que les produits et services nont pas besoin dtre adapts
des demandes locales. Dans ce cas, il est possible de centraliser la conception
et la production an de maximiser lutilisation des frais xes.
Lquilibre du chiffre daffaires entre les marchs. Dans lindustrie automo-
bile, une des causes du succs de Toyota est sa prsence signicative dans
chacune des trois zones majeures qui constituent ce quil est convenu
dappeler la Triade
20
(Amrique du Nord, Europe de lOuest et Asie-Paci-
que). Cela lui permet en effet de contrebalancer une ventuelle rcession sur
lune des zones par son implantation dans les deux autres. De la mme
manire, le redmarrage des marchs asiatiques au dbut des annes 2000 a
permis des entreprises telles que Samsung, Sony ou Matsushita daccrotre
leur production de tlphones mobiles, dappareils photo numriques ou de
tlvisions cran plat, en dpit de la stagnation conomique qui frappait
alors lEurope.
Lillustration 6.4 prsente certaines des raisons qui ont pouss la Deutsche Post
sinternationaliser aprs 1997.
666 6... . 333 3... . 222 2 Le choix et laccs aux marchs
Le processus dentre sur un march implique la slection des zones gographi-
ques les plus attractives et lidentication de la modalit dimplantation la plus
approprie. La slection des marchs repose notamment sur les considrations
macro environnementales et concurrentielles prsentes dans le chapitre 2. Les
pays et les rgions peuvent ainsi tre compars grce au modle PESTEL (voir la
section 2.2.1 dans le chapitre 2), de mme que lon peut valuer les industries et
les marchs locaux (voir les sections 2.3 et 2.4 dans le chapitre 2).
Certains facteurs requirent une attention particulire lorsquon compare
lattractivit de plusieurs zones gographiques :
Les conditions macro-conomiques retes par des indicateurs tels que le PIB et
le revenu par habitant peuvent aider estimer le potentiel de march. Il
convient galement de veiller la stabilit de la monnaie, qui peut avoir des
rpercussions considrables sur la performance. Les entreprises qui se sont
implantes en Argentine la n des annes 1990 en ont fait la douloureuse
exprience.
Les autorits politiques notamment les collectivits territoriales peuvent
chercher favoriser limplantation dinvestisseurs trangers, par exemple en
accordant des franchises scales. De la mme manire, les volutions politiques
et rglementaires peuvent faciliter linternationalisation des entreprises (voir
lexemple de la Deutsche Post dans lillustration 6.4).
Les infrastructures locales sont galement un facteur majeur prendre en
compte lorsquon cherche valuer lattractivit dun march, notamment en
ce qui concerne :
Lexistence dinfrastructures de transport et de communication.
La disponibilit de ressources locales, telles quune main-duvre qualie.
La politique douanire, qui est un critre majeur dans la dcision dexporter
ou de produire localement. Plus les barrires commerciales sont leves, plus
la production locale est prfrable.
La proximit des normes culturelles et des structures sociales avec le pays dori-
gine de lorganisation permet destimer dans quelle mesure des adaptations
Illustration 6.4
Linternationalisation de la Deutsche Post
La globalisation des marchs et les volutions politiques et
rglementaires peuvent pousser une organisation
sinternationaliser.
Linternationalisation de la Deutsche Post a t intime-
ment lie aux opportunits et aux contraintes rsultant
de la drglementation des marchs nationaux et inter-
nationaux, alors que les industries du transport et de la
logistique se globalisaient. Le point de dpart de cette
mutation fut la rforme du systme postal allemand en
1990. La loi sur la structure des postes et tlcommuni-
cations maintenait la Deutsche Post sous statut
dentreprise publique mais la prparait une privatisa-
tion progressive (introduction de 29 % du capital en
Bourse en 2000). Dans les annes qui suivirent, lentre-
prise connut une priode de consolidation et de restruc-
turation, avec notamment lintgration de lancienne
poste est-allemande. En 1997, au moment o le march
postal allemand fut libralis, la Deutsche Post tait
prte pour une expansion internationale rapide.
La globalisation des activits de la Deutsche Post fut
largement provoque par les attentes dun nombre
croissant de clients professionnels, qui dsiraient un
prestataire unique pour leurs oprations de livraison et
de logistique, la fois sur le plan national et internatio-
nal. Dans les cinq annes qui suivirent, la Deutsche Post
procda lacquisition dacteurs cls de lindustrie de la
logistique et du transport, tels que Danzas et DHL, avec
pour objectif de devenir le numro un mondial des ser-
vices de logistique . Cette expansion internationale per-
mit la Deutsche Post qui dans lintervalle avait t
renomme Deutsche Post World Net (DPWN) an de
symboliser ses ambitions globales dobtenir une srie
de contrats de premier plan, comme le transport, le stoc-
kage et la livraison des automobiles BMW sur tout le
continent asiatique. partir de 2003, dans le cadre de
son programme START, DPWN chercha harmoniser ses
structures et ses produits en crant des rseaux intgrs
et en dployant des processus globaux an de dgager
des conomies dchelle. Dans le mme temps, le
groupe adopta la devise Une seule marque Un seul
interlocuteur pour le client , ce qui se traduisit par le
choix de la marque DHL pour lensemble de ses activits
logistiques.
La drglementation des marchs et llimination des
barrires commerciales continurent encourager
lexpansion internationale. Lentre de la Chine dans
lOrganisation mondiale du commerce laissa ainsi entre-
voir un norme potentiel pour DPWN. Entre 2002 et 2004,
le groupe connut une croissance de 35 % sur le march
chinois, avec notamment 40 % de part de march sur les
services de livraison express transfrontaliers, au travers
dune coentreprise avec Sinotrans. Dans le mme temps,
DPWN renfora sa prsence en Europe, notamment au
Royaume-Uni, o il obtint une licence de distribution de
colis auprs du rgulateur local, ce qui lui permit de rache-
ter loprateur Speedmail.
Source : dpwn.de
Questions
1. valuez les risques politiques de la stratgie de
DPWN.
2. Dans quelle mesure les facteurs culturels doivent-ils
tre pris en compte dans la ralisation de la stratgie
de prestataire global de DPWN ?
locales seront ncessaires, tant au niveau des produits ou services que des pro-
cdures.
Lampleur des risques politiques et lgaux doit galement tre prise en consid-
ration. Dune manire gnrale, le risque politique est fonction de limpact que
peuvent avoir des vnements politiques ou sociaux sur la rentabilit des op-
rations locales et sur la scurit des investissements. Les risques politiques les
plus frquents sont les suivants
21
:
Les risques rglementaires lis aux dcisions des gouvernements locaux en ter-
mes de scalit, demploi dexpatris, voire mais cest devenu extrmement
rare dexpropriation.
Quelquefois, les risques ne sont pas tant lis lintervention des gouver-
nements qu labsence dun contrle et dune rglementation efcaces
22
.
Microsoft a ainsi engag des efforts considrables pour protger sa proprit
intellectuelle face la copie illgale de ses logiciels en Chine, de mme que les
vides juridiques et le laxisme de ladministration ont entran de srieuses
difcults pour les entreprises dexploration ptrolire canadiennes en Rus-
sie. La corruption est galement un problme endmique qui a des effets trs
ngatifs sur les investissements trangers dans de nombreuses rgions.
Les risques internationaux sont lis aux dveloppements de la politique cono-
mique internationale, qui incluent la fois des sanctions (comme lembargo
contre lIrak dans les annes 1990) ou linverse des protections. Les intrts
stratgiques des tats-Unis ont ainsi jou un rle prpondrant dans le trac
des oloducs autour de la mer Caspienne
23
.
Les risques scuritaires, lis aux troubles sociaux, la criminalit et notam-
ment la menace denlvement, sont non ngligeables pour les organisations
qui oprent dans des rgions aussi diverses que la Russie, lAfrique du Sud, le
Brsil ou le Ymen.
Une fois quune zone gographique a t slectionne, lorganisation doit
dterminer quelles activits gnratrices de valeur elle peut ventuellement y
implanter. Les modalits dimplantation varient selon le niveau de ressources
alloues et le degr dimplication oprationnelle de lorganisation. Ces modalits
incluent notamment : lexportation, les arrangements contractuels (licences et
franchises), les coentreprises et les alliances, et enn les investissements directs,
qui peuvent impliquer soit lacquisition dune organisation dj tablie locale-
ment, soit la cration ex nihilo dune liale. Ces modalits de dveloppement stra-
tgique sont expliques en dtail dans la section 7.3 du chapitre 7, mais leurs
avantages et inconvnients sont rsums dans le schma 6.7.
Linternationalisation entrane lorganisation sur des territoires nouveaux et
gnralement mal connus, ce qui force les managers apprendre de nouvelles
mthodes de gestion : les pratiques managriales appropries sur le march dori-
gine peuvent ncessiter de considrables adaptations pour pouvoir tre utilises
localement
24
. Linternationalisation est donc souvent conue comme un proces-
sus squentiel au travers duquel lorganisation accrot graduellement son engage-
ment envers ses nouveaux marchs, accumule des connaissances et renforce ses
comptences. Linternationalisation progressive suggre que les organisations
utilisent initialement des modalits dimplantation qui leur permettent la fois de
maximiser leur acquisition de connaissances et de minimiser lexposition de leurs
Au travers de
linternationali-
sation
progressive, les
organisations
utilisent
initialement des
modalits
dimplantation
qui leur
permettent la
fois de maximiser
leur acquisition de
connaissances et
de minimiser
lexposition de
Schma 6.7 Avantages et inconvnients des modalits dinternationalisation
Exportation
Avantages
Pas besoin dune prsence locale
Possibilit dexploiter les conomies dchelle
Grce Internet, de petites entreprises
inexprimentes peuvent accder aux marchs
internationaux
Inconvnients
Empche de bncier des avantages locaux
Limite les opportunits dapprentissage
Peut crer une dpendance vis--vis des
intermdiaires
Expose des barrires commerciales et des droits
de douane
Implique des cots de transport
Peut limiter la possibilit de rpondre rapidement
aux demandes des clients
Coentreprises et alliances
Avantages
Partage des risques avec un partenaire
Mutualisation de ressources et de comptences
Peut tre exig par le gouvernement local
Inconvnients
Difcult de reprage du meilleur partenaire et de la
dnition des obligations contractuelles
Risque de difcults relationnelles avec le partenaire
Risque de perte davantage concurrentiel par
transfert de technologie sauvage
Limite la capacit intgrer et coordonner les
activits internationales
Licences
Avantages
Gnration de chiffre daffaires prvue par contrat
grce la vente de droits de production ou dimage
Limite lexposition conomique et nancire
Inconvnients
Difcult de reprage du meilleur partenaire et de la
dnition des obligations contractuelles
Risque de perte davantage concurrentiel par
transfert de technologie sauvage
Limite la capacit intgrer et coordonner les
activits internationales
Investissement direct
Avantages
Contrle des ressources et comptences
Facilite lintgration et la coordination des activits
internationales
Les acquisitions permettent une implantation rapide
Les implantations ex nihilo permettent la
construction dquipements modernes et peuvent
recevoir le soutien nancier des autorits locales
Inconvnients
Lengagement nancier gnre un risque lev
Les acquisitions peuvent soulever des problmes
dintgration et de coordination.
Les implantations ex nihilo peuvent prendre du
temps et leur cot est peu prvisible
actifs. Une fois que la dcision dinternationalisation est prise, lorganisation
accrot son implantation de manire squentielle. Un bon exemple est lentre de
BMW sur le march automobile amricain. Aprs une longue priode pendant
laquelle le constructeur allemand sest content dexporter ses modles aux tats-
Unis, il a ni par construire en 1994 une usine Spartanburg en Caroline du Sud,
an de conforter sa position sur un march stratgique pour son avenir, mais
aussi pour saffranchir en partie des risques de taux de change entre le dollar et le
deutsche mark (puis leuro). Linternationalisation progressive permet ainsi aux
entreprises daccrotre progressivement leur comprhension des marchs locaux
tout en limitant leur engagement nancier
25
.
linverse de cette internationalisation progressive mene par la plupart des
grandes entreprises, de nombreuses organisations de petite taille sinternationali-
sent un stade trs prcoce de leur dveloppement en utilisant simultanment plu-
sieurs modalits dimplantation dans diffrents pays. Pour une entreprise telle que
Heartware International
26
, dont le sige est aux tats-Unis mais qui dveloppe ses
produits (du matriel mdical) aux Pays-Bas pour les vendre en Amrique du Nord,
au Royaume-Uni, en Italie, en Espagne et au Brsil, limportant nest pas daccumu-
ler graduellement des comptences internationales, mais bien de simplanter sur des
marchs trangers tant que la concurrence locale est encore balbutiante. Pour cela,
les petites entreprises de ce type doivent grer en parallle leur processus dinterna-
tionalisation et le dveloppement de leur stratgie et de leurs infrastructures, alors
que les connaissances requises leur font bien souvent dfaut
27
.
666 6... . 333 3... . 333 3 Les lires internationales
Il ressort de la section prcdente que linternationalisation implique bien plus de
choses que le dveloppement sur de nouveaux marchs. Elle inclut galement des
dcisions propos de la localisation des maillons de la chane de valeur de lorgani-
sation (voir la section 3.6.1 du chapitre 3). Comme la expliqu Bruce Kogut
28
,
une organisation peut amliorer la conguration de sa chane de valeur et au-
del de sa lire au travers de lexternalisation. Elle peut en effet exploiter de
manire slective les diffrences entre les zones gographiques et localiser ainsi
chacun des maillons de sa chane de valeur dans un pays ou une rgion o il sera
conduit de manire plus efcace et plus efciente. Pour cela, il est possible
dinvestir directement, de former des coentreprises, mais galement de mettre en
place une politique de prospection globale ou global sourcing qui consiste
acheter les services et les composants auprs des fournisseurs les plus appropris
lchelle mondiale, quelle que soit leur localisation. Certains pays occidentaux uti-
lisent ainsi du personnel mdical tranger an de compenser des pnuries locales,
en particulier en ce qui concerne les chirurgiens ou les inrmires.
Diffrents avantages peuvent dcouler de cette approche :
Mme si les avantages de cots rsultent de toute une combinaison de facteurs
(cots de transport et de communication, scalit, possibilits dobtention de
subventions, etc.), les cots de main-duvre sont bien souvent un lment cru-
cial dans les dcisions de localisation. Les entreprises amricaines et europennes
dlocalisent ainsi de plus en plus leurs activits informatiques en Inde, o un pro-
grammeur cote quatre fois moins cher quaux tats-Unis, pour une comptence
La prospection
globale ou
global sourcing
consiste acheter
les services et les
composants
auprs des
fournisseurs les
plus appropris
lchelle mondiale,
quelle que soit leur
localisation
quivalente. De tels avantages de cots ne sont cependant pas statiques. Daprs
certaines tudes, dici quinze ans, le cot salarial dun ingnieur informatique
quali sera le mme en Inde et aux tats-Unis. Dailleurs, certaines entreprises
indiennes dinformatique ont dj commenc dlocaliser en Chine. On prvoit
que les liales des entreprises indiennes pourraient terme contrler jusqu 40 %
des exportations chinoises de services informatiques.
Lexistence de capacits uniques peut permettre une organisation daccrotre
son avantage concurrentiel. Une des raisons pour lesquelles le cabinet de conseil
Accenture a implant un bureau de dveloppement informatique dans la ville de
Dalian en Chine tait que les communications avec les multinationales japonai-
ses et corennes installes dans la rgion taient ainsi beaucoup plus aises que si
le mme bureau avait t localis en Inde ou aux Philippines. Les organisations
peuvent galement chercher exploiter des avantages lis des capacits techno-
logiques ou scientiques locales. Boeing a ainsi implant son principal centre
dingnierie en dehors des tats-Unis Moscou, an de proter de lexpertise
russe en arodynamique. Linternationalisation ne concerne plus seulement
lexploitation de comptences existantes sur de nouvelles zones gographiques,
mais galement le dveloppement de la capacit stratgique en sappuyant sur
certaines spcicits locales.
Les caractristiques de certaines zones peuvent permettre aux organisations de
dvelopper des offres diffrencies destines couvrir diffrents segments de
march. Gibson, le fabricant amricain de guitares lectriques, complte ainsi
sa gamme de produits fabriqus aux tats-Unis par des instruments souvent
semblables mais bien moins coteux, fabriqus en Core du Sud sous la mar-
que Epiphone. De la mme manire, le concurrent de Gibson, Fender, propose
des alternatives mexicaines sa gamme de guitares amricaines.
Bien entendu, une des consquences de lexploitation des avantages disponibles
dans diffrentes zones gographiques est la cration de rseaux de relations inter-
nes et externes particulirement complexes. Boeing a ainsi dvelopp un rseau
global dactivits de R&D au travers de ses liales et de ses partenariats avec
dautres organisations (voir lillustration 6.5). De mme, le modle Le Mans de
Pontiac, une des liales amricaines de General Motors, a t conu, dvelopp et
produit dans des pays diffrents, de manire utiliser tout le potentiel de ressour-
ces et comptences dont dispose le constructeur. Cette voiture a ainsi t conue
par la liale allemande de General Motors, Opel, pendant que la campagne publi-
citaire tait sous-traite une agence localise au Royaume-Uni. Plusieurs des
composants les plus complexes ont t produits au Japon, an dexploiter les
capacits technologiques locales, puis la voiture a t assemble en Core du Sud,
l o une main-duvre qualie faible cot tait disponible. Pour pouvoir
bncier dune telle dispersion de leurs activits, les organisations doivent dve-
lopper une capacit coordonner efcacement ce type de rseaux de relations.
Une dcision dinvestissement international doit donc tre value non seulement
en relation avec les avantages spciques de chaque implantation, mais galement
au regard du fonctionnement global de lorganisation. Laugmentation des cots
de coordination et de contrle mais aussi tout simplement de transport peut
tout fait contrebalancer les conomies attendues des oprations de dlocalisa-
tion (voir ce sujet la section 8.3 dans le chapitre 8).
Illustration 6.5
Le rseau global de R&D de Boeing
Certaines organisations cherchent exploiter les avantages spciques de leurs localisations au niveau mondial.
QinetiQ Finmeccanica
Sources : boeing.com ; rapport annuel 2002 de Boeing ; Aviation International News Online.
Questions
1. Quels sont les facteurs qui poussent linternationalisation des activits de R&D de Boeing ?
2. quelles difcults peut tre confront Boeing du fait de linternationalisation de sa R&D ?
666 6... . 333 3... . 444 4 Les stratgies internationales
Au fur et mesure que leur diversit internationale saccrot, les organisations
sont confrontes deux questions fondamentales. La premire peut tre rsume
par ce quil est convenu dappeler le dilemme global-local, qui dsigne larbitrage
entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spcici-
ts locales. Pour un auteur tel que Theodore Levitt
29
, le succs de McDonalds sur
les Champs-lyses Paris ou lomniprsence de Coca-Cola sont des preuves de la
convergence globale des gots et des besoins des consommateurs, ce qui impose la
diffusion de produits standardiss et dbouche sur une concurrence mondiale
fonde sur les cots. Il ressort cependant, comme nous le verrons ci-aprs, que la
situation est beaucoup moins tranche que pourraient le laisser supposer ces
quelques exemples.
La seconde question laquelle les organisations internationalises sont confron-
tes concerne la concentration ou la dispersion de leurs actifs et de leurs capacits
productives. Le degr de concentration dpend dune part de la volont de lorgani-
sation dexploiter les conomies dchelle au travers de la centralisation de ses actifs
notamment sur son march dorigine et dautre part de la recherche des avanta-
ges lis certaines localisations (voir la section 6.3.3 ci-dessus).
la lumire de ces deux vastes questions stratgiques, deux types de stratgies
internationales peuvent tre distingues, tout du moins en thorie.
Une stratgie multinationale consiste implanter les activits de lorganisa-
tion dans des zones gographiques distinctes et adapter loffre aux spcicits
locales. Cette approche a t utilise historiquement par de nombreuses entre-
prises telles que General Motors, dont la liale allemande, Opel, a dvelopp et
fabriqu des automobiles adaptes au march europen et signicativement
diffrentes de celles proposes aux tats-Unis. Cependant, General Motors a
progressivement tent de dgager des conomies dchelle en renforant les
liens entre ses liales, ce qui la pouss dlaisser la stratgie multinationale
pour adopter une stratgie dinternationalisation plus complexe. Un des mod-
les rcents de la gamme Cadillac vendu en Amrique du Nord a ainsi t extra-
pol dune Opel europenne.
Une stratgie globale consiste proposer sur lensemble de sa zone de couver-
ture des offres standardises, conues et fabriques dans quelques implantations
centrales. An de dgager des conomies dchelle, les activits gnratrices de
valeur sont gnralement concentres dans un nombre limit dimplantations.
Cette stratgie a t traditionnellement associe des entreprises telles que
Boeing, dont les activits principales taient toutes implantes aux tats-Unis.
Cependant, comme nous lavons vu dans la section 6.3.3 et montr dans lillus-
tration 6.4, Boeing cherche de plus en plus tendre sa couverture globale et sa
base de connaissances en localisant ses activits de R&D dans un plus grand
nombre de pays. Dans le mme temps, il lui faut construire des relations troites
et une forte intgration entre ces implantations disparates, an de maintenir sa
cohrence densemble et son orientation stratgique.
Dans la pratique, les organisations ne correspondent que trs rarement la d-
nition pure dune stratgie multinationale ou dune stratgie globale. Chacune
cherche trouver son propre quilibre, entre dune part la standardisation ou
Le dilemme
global-local
dsigne larbitrage
entre la
standardisation
internationale des
offres ou leur
adaptation aux
spcicits locales
Une stratgie
multinationale
consiste
implanter les
activits de
lorganisation
dans des zones
gographiques
distinctes et
adapter loffre aux
spcicits locales
Une stratgie
globale consiste
proposer sur
lensemble de sa
zone de couverture
des offres
standardises,
conues et
fabriques dans
quelques
implantations
centrales
ladaptation de loffre et dautre part les conomies dchelle globales ou les avan-
tages des implantations locales. Les besoins dadaptation peuvent tre minimes
(comme la modication des claviers sur les ordinateurs portables) ou plus cons-
quents (comme la traduction des logiciels en plusieurs langues). Parfois, les spci-
cits locales peuvent cependant aller bien au-del, au point de ncessiter des offres
totalement diffrentes. Le succs des gros vhicules de loisir en Amrique du Nord
est par exemple peu reproductible en Europe, du fait dun contexte social et culturel
distinct, mais galement dune infrastructure routire diffrente. De mme, on peut
estimer que le succs des petits vhicules urbains quips de moteur diesel, sil est
avr en Europe, sera difcilement transfrable outre-atlantique. Dans une plus ou
moins large mesure, toutes les grandes organisations internationalises doivent
adapter leur offre aux spcicits locales. Le problme consiste dnir quels l-
ments de loffre peuvent tre standardiss globalement et lesquels au contraire doi-
vent tre adapts localement. Lillustration 6.5 montre comment Hindustan Lever
adapte ses produits et services au contexte des campagnes indiennes. Lquilibre
entre la exibilit locale et les conomies globales peut galement dboucher sur des
questions structurelles particulirement complexes, comme nous le verrons dans le
chapitre 8 (voir la section 8.3).
666 6... . 333 3... . 555 5 Linternationalisation et la performance
Limpact de linternationalisation sur la performance a fait lobjet dun grand
nombre de recherches, au mme titre que celui de la diversication (voir la sec-
tion 6.2.3). Les principales conclusions de ces recherches sont les suivantes :
Mme si les avantages potentiels de linternationalisation sont non ngligeables
(conomie dchelle, utilisation de ressources locales, etc.), la ncessit de com-
biner de multiples activits sur un vaste primtre gographique gnre une
complexit dont le cot peut parfois excder les bnces
30
. Comme pour la
diversication, il apparat que la relation entre linternationalisation et la per-
formance suit une courbe en cloche (voir le schma 6.6 dans la section 6.2.3 ci-
dessus), do il ressort que les meilleurs rsultats correspondent un niveau
dinternationalisation modr
31
.
Un certain nombre dtudes suggrent que si la performance des entreprises
industrielles crot avec leur internationalisation, ce nest pas le cas pour les entre-
prises de services. Trois raisons peuvent expliquer ce phnomne. Tout dabord,
dans de nombreux pays, les activits de services sont plus rglementes que les
activits industrielles. Deuximement, du fait de leur nature intangible, les ser-
vices sont gnralement plus sensibles aux diffrences culturelles et ncessitent
donc une plus grande adaptation que les produits manufacturs, ce qui peut
impliquer des cots dapprentissage plus levs. Enn, dans les services, la pro-
duction et la consommation sont simultanes, ce qui impose une plus forte pr-
sence locale et rduit dautant la possibilit de dgager des conomies dchelle
32
.
Il est important de prendre en compte linteraction entre linternationali-
sation et la diversication. Certaines recherches montrent en effet que les
entreprises diversies protent mieux de linternationalisation, car elles dis-
posent dj des comptences et des structures requises pour grer une grande
diversit
33
. En revanche, les entreprises qui sont la fois trs diversies et trs
Illustration 6.6
Adaptation locale et standardisation
globale chez Hindustan Lever
Les grandes entreprises internationalises doivent adapter
leurs produits et services aux spcicits locales.
Au milieu des annes 2000, Unilever tait lune des plus
grandes entreprises de biens de grande consommation
au monde. Elle cherchait tablir des marques globales
laide de vastes programmes de recherche et dvelop-
pement (voir lillustration 6.7). Cependant, elle tait ga-
lement trs consciente de la ncessit daccompagner
cette globalisation dune adaptation aux conditions sp-
ciques de certains marchs. Pour pouvoir atteindre une
couverture globale, elle devait tre capable de vendre
ses produits tout aussi bien dans des zones riches que
dans des rgions pauvres. Daprs certaines estimations
internes, la moiti de son chiffre daffaires proviendrait
dailleurs des pays mergents en 2010, soit une augmen-
tation de 30 % par rapport 2000.
Dans les zones rurales de lInde, Hindustan Lever
adaptait donc les produits du groupe au contexte local.
La plupart des efforts consistaient proposer les mar-
ques dans les foires et les marchs locaux. Les produits
taient ainsi distribus larrire de camions, pendant
que les vendeurs argumentaient sur leurs avantages
laide de mgaphones. Les responsables locaux souli-
gnaient que mme si nos clients sont pauvres, ils ne
veulent pas acheter des versions au rabais des produits
de marque. Si les entreprises expliquent la diffrence, ils
paient.
An de dvelopper les comptences ncessaires
cette approche, les futurs managers de Lever en Inde
dbutaient systmatiquement leur carrire par un stage
de plusieurs semaines dans les villages les plus reculs,
o ils mangeaient, dormaient et parlaient avec les habi-
tants : Une fois que vous avez pass du temps avec les
clients, vous ralisez quils veulent la mme chose que
vous. Ils veulent une bonne qualit de vie.
Certaines innovations avaient t introduites dans la
manire de commercialiser les produits : des femmes
impliques dans les oprations de micro crdit ven-
daient directement des produits Lever an de faire fructi-
er leur pargne collective. Puisque la tlvision tait
peu rpandue dans la rgion, les responsables marke-
ting de Hindustan Lever avaient galement organis des
milliers de petits spectacles fonds sur le folklore local,
qui taient montrs loccasion des foires et des mar-
chs. Lobjectif ntait pas uniquement de promouvoir
les marques Lever, mais aussi dexpliquer aux popula-
tions limportance dune meilleure hygine. Les ven-
deurs participaient par ailleurs des rassemblements
religieux, pendant lesquels ils clairaient les mains des
plerins laide de lampes rayons ultraviolets, an de
montrer les dangers des germes et de la salet.
La conception des produits tait galement adapte
aux spcicits locales. Les femmes indiennes taient
ainsi trs res de leur chevelure et considraient que de
beaux cheveux taient un de leurs seuls luxes. Cepen-
dant, elles lavaient gnralement leurs cheveux avec des
savons pour le corps. Lever avait donc dbloqu un bud-
get de recherche et dveloppement an de mettre au
point un savon peu onreux qui pouvait tre utilis la
fois pour le corps et les cheveux. Ce savon tait vendu
dans les campagnes et les petites villes.
Comme lafrmait Keki Dadiseth, un des dirigeants de
Hindustan Lever : Tout le monde veut des marques.
Or, il y a bien plus de pauvres que de riches sur cette
plante. Pour tre une entreprise vraiment globale []
vous ne devez ngliger aucun segment.
Source : R. Balu, Strategic innovation: Hindustan Lever Ltd ,
fastcompany.com, no. 47, juin 2001.
Questions
1. quels ds une organisation internationalise telle
que Unilever doit-elle faire face lorsquelle dveloppe
des marques globales tout en cherchant maintenir
sa exibilit locale ?
2. Donnez dautres exemples dadaptations locales de
marques globales.
3. Les organisations internationalises ont t accuses
de vendre des offres trop coteuses dans les zones les
moins riches des pays mergents. Quel est votre
point de vue sur la dimension thique des activits de
Hindustan Lever ?
internationalises risquent de supporter des cots de coordination excessifs.
Cependant, tant donn que bien des entreprises nont pas encore atteint le
seuil dinternationalisation au-del duquel les effets ngatifs lemportent sur
les gains
34
et que par ailleurs la diversication est actuellement considre avec
un scepticisme afch notamment par les marchs boursiers , beaucoup
choisissent de rduire la diversit de leur offre pour se concentrer sur leur
expansion internationale (voir lillustration 6.9 en ce qui concerne Unilever).
666 6.. . . 444 4 Limpact du sige sur la performance des DAS
Plusieurs grandes entreprises multinationales ont pu constater non sans une
certaine inquitude que les domaines dactivit stratgique quelles ont t
contraintes de cder ont vu leur niveau de performance signicativement aug-
menter une fois quils taient devenus des entreprises indpendantes. Cela impli-
que que le rle du sige nest pas aussi vident quon limagine souvent. Si elle se
rvle incapable de dnir clairement de quelle manire elle peut proter aux
DAS, une direction gnrale devient un simple centre de cot et donc dtruit de la
performance l o elle tait cense en ajouter.
La performance de la direction gnrale est une question fondamentale, non
seulement pour le succs des entreprises, mais aussi pour leur survie. En cher-
chant constamment obtenir une meilleure rentabilit de leurs placements, les
investisseurs choisissent certaines entreprises au dtriment des autres sur la base
des questions dtailles dans ce chapitre. De fait, on peut considrer quil existe
une concurrence entre les directions gnrales sur le droit de possder ou non cer-
taines activits.
666 6... . 444 4... . 111 1 Lajout ou la destruction de performance
par la direction gnrale
35
Certains observateurs afrment que les directions gnrales et les maisons mres
sont capables daccrotre la performance de leurs activits, alors que dautres sou-
tiennent quelles ne font que consommer leurs ressources.
Les activits gnratrices de performance
Un des rles les plus fondamentaux de la direction gnrale consiste dnir la
mission et les attentes gnrales de lorganisation, ce que Hamel et Prahalad
36
appellent lintention stratgique. Prciser clairement cette orientation gnrale est
important pour trois raisons principales :
La cohrence. En labsence dune orientation clairement spcie, il est probable
que la direction gnrale se consacre des activits et donc gnre des cots
qui napportent rien la performance des DAS, mais ne font que lentamer.
La lisibilit pour les parties prenantes externes. Si les dirigeants nexpriment pas
explicitement quel est le rle de lorganisation, les investisseurs (ou ltat pour
les organisations du secteur public) risquent de ne pas comprendre pourquoi
certains DAS font partie du portefeuille dactivits, ni de quelle manire la
direction entend amliorer leur performance, ce qui peut affecter le cours de
laction (ou lattribution des budgets).
La lisibilit pour les DAS. Si les responsables des DAS ne comprennent pas quels
sont les objectifs poursuivis par leur direction gnrale, ils risquent de sinter-
roger sur les talents de stratge de leurs dirigeants, voire de les considrer
comme des fardeaux coteux et superus. Dans les deux cas, leur motivation
sera fortement corne. Chaque responsable souhaite galement savoir si lacti-
vit dont il a la charge est considre comme centrale ou au contraire comme
priphrique par rapport aux aspirations du sige. Si la rponse est confuse, il
peut arriver que les dcisions stratgiques prises au niveau des DAS soient en
contradiction avec lintention gnrale de lorganisation. Linverse est gale-
ment craindre : les dcisions de la direction gnrale peuvent contredire les
aspirations stratgiques des DAS. De fait, la clart des ambitions de la direction
gnrale facilite les dcisions stratgiques au niveau des DAS. Elle permet ga-
lement de xer des objectifs et des standards partir desquels les responsables
des DAS peuvent savoir ce que lon attend deux.
Un deuxime rle de la direction gnrale consiste intervenir au niveau des
DAS an damliorer leur performance ou de dnir leur stratgie concurren-
tielle, par exemple :
En contrlant rgulirement la performance des DAS et de leurs responsables par
rapport aux standards qui ont t pralablement xs.
En agissant directement sur la performance des DAS, que ce soit en changeant les
managers, en cdant certaines activits ou en restructurant les DAS les moins
protables.
En cherchant dvelopper les ambitions stratgiques des DAS, par exemple en
aidant une activit traditionnellement locale sinternationaliser.
En formant et en accompagnant les managers des DAS.
En aidant les DAS dvelopper des capacits stratgiques.
En cultivant des synergies entre DAS et en encourageant la collaboration et la
coordination des efforts, ce qui peut permettre doffrir des produits et des ser-
vices quune unit indpendante ne pourrait pas proposer.
Troisimement, la direction gnrale peut proposer des services centraux et des
ressources utiles aux DAS :
Une capacit dinvestissement, en particulier pour les activits en dmarrage.
Des conomies dchelle lies au partage de ressources, notamment lutilisation
de certaines infrastructures, de services de support ou dune marque com-
mune.
Des comptences managriales transfrables qui peuvent tre utilises par plu-
sieurs DAS. Dans des groupes tels que Accor ou LOral, cela inclut notamment
le transfert de managers dune activit lautre au niveau mondial, de manire
enrichir et partager lexprience acquise sur les diffrents marchs.
La direction gnrale peut galement dtenir une expertise spcique qui peut
se rvler utile pour les DAS :
Fournir un niveau dexpertise et de service hors de porte pour de simples DAS,
par exemple en termes de gestion des ressources humaines, de gestion nancire,
dimmobilier ou dinfrastructure informatique. Certaines directions gnrales
dveloppent des comptences de haut niveau en analyse de march ou en rduc-
tion des cots, qui permettent de rednir le rle de leurs divisions ou de leurs
liales. La gestion de la carrire des dirigeants des DAS peut galement tre un
levier important dajout de performance par le sige.
Les processus de cration et de partage des connaissances peuvent faciliter linno-
vation et lapprentissage. Des systmes centraliss de management des connais-
sances sont ainsi couramment utiliss dans les grands groupes (voir la section 3.5
dans le chapitre 3).
La combinaison du pouvoir de ngociation des DAS peut procurer des avanta-
ges considrables en termes dachats ou daccs certains marchs.
La capacit tisser des rseaux externes plus riches que ceux des units auto-
nomes.
Les partisans des organisations multi-activits soulignent que si les DAS taient
indpendants, leur allocation de ressources et leur contrle dpendraient des
marchs et notamment des marchs nanciers , ce qui serait globalement
moins efcient. Leur argumentation repose essentiellement sur la notion de cot
de transaction
37
dveloppe par les conomistes : pour coordonner une activit
conomique, on peut soit recourir une hirarchie au sein dune organisation
intgre, soit faire appel des mcanismes de march ou des contrats (voir le
dbat la n de ce chapitre). Les dfenseurs des organisations intgres souli-
gnent que les moyens dont disposent les marchs nanciers pour amliorer la per-
formance dun DAS restent trs limits. Les investisseurs ne peuvent gure faire
autre chose que reprer les mauvaises performances, rduire la valeur de laction,
attendre quune OPA soit lance et esprer que les nouveaux managers seront
capables datteindre de meilleurs rsultats. En revanche, le sige dune organisa-
tion multi-activit dispose dune palette beaucoup plus large de solutions pour
accrotre la performance de ses DAS. De plus, il dispose dinformations internes
qui ne sont pas ncessairement accessibles aux analystes externes, ce qui lautorise
prendre de meilleures dcisions dallocation de ressources, dinvestissement ou
de nomination des responsables. Enn, une direction gnrale peut plus facile-
ment compter sur la coopration de managers avec lesquels elle partage une
mme culture, ce qui vite les chocs culturels coteux qui suivent gnralement
les oprations dOPA.
Les activits destructrices de performance
38
Il existe cependant des arguments opposs, selon lesquels le sige tend en fait
rduire la performance. Dans cette optique, les DAS seraient dans une meilleure
situation sils taient indpendants, soumis aux mcanismes de march, en parti-
culier la pression des marchs nanciers. Cette argumentation repose sur lide
que le sige entrane non seulement des cots nanciers parfois considrables,
mais que de plus il peut provoquer dautres formes de desconomies :
Le sige peut entraner des cots du fait de son fonctionnement bureaucratique
et hirarchique qui ralentit les dcisions, accrot la lourdeur administrative et
empche de rpondre efcacement aux attentes du march. Cette pesanteur est
lie au fait quau-dessus des DAS on peut trouver plusieurs niveaux de respon-
sables hirarchiques disposant chacun dun pouvoir de dcision.
Les responsables de la direction gnrale soustraient les managers des DAS la
ralit des marchs nanciers en leur offrant un matelas budgtaire protec-
teur. Cela implique que les managers des DAS ne sont pas rellement responsa-
bles de leurs performances.
Loin davoir une vision densemble claire de leurs objectifs, les responsables de
la direction gnrale entranent parfois leur organisation dans une croissance
effrne et des diversications opportunistes qui lui font perdre toute logique
apparente.
Laccs au sige focalise lambition des managers des DAS. Ils aspirent attein-
dre le sommet de lchelle hirarchique, plutt que de chercher accrotre la
valeur cre par leur activit. Le sige est avant tout considr comme un
moyen de satisfaire les ambitions personnelles des dirigeants, ce qui les pousse
toujours accrotre le nombre et la taille des divisions.
Les analystes et les observateurs posent frquemment la question de la cration
effective de performance par les directions gnrales
39
. On peut trouver un exem-
ple de ce type de questionnement propos de France Telecom dans lillustra-
tion 6.7. Ces interrogations existent galement dans les services publics. En
France, il existe ainsi un dbat sur le niveau dindpendance que doivent obtenir
les universits par rapport au ministre de lducation nationale, notamment en
termes de nomination, dvaluation, voire de sanction des professeurs, mais aussi
de dnition des programmes.
Le point de vue adopt dans ce chapitre est quil existe effectivement un risque
que le sige dtruise la performance gnre par les DAS, mais que ce risque peut
tre vit. Si la direction gnrale obtient sufsamment dinformation sur les DAS
pour mettre en place les approches prsentes ci-dessus, alors il lui est possible de
contribuer leur performance. Le vritable problme ne consiste donc pas se
demander si un DAS doit ou non dpendre dune direction gnrale. Il sagit plu-
tt de se demander quelle stratgie dentreprise au niveau de la direction gn-
rale est la plus mme de dmultiplier la performance des DAS. Il convient
donc de sinterroger sur la logique de groupe adopte par la direction gnrale.
Quel est son rle ? Comment entend-elle contribuer la cration de performance,
notamment au niveau de ses DAS ? Nous allons prsent distinguer trois logiques
de groupe
40
, rsumes dans le schma 6.8.
666 6... . 444 4... . 222 2 Le gestionnaire de portefeuille
Le gestionnaire de portefeuille est une direction gnrale qui agit pour le compte
des marchs nanciers ou des actionnaires, an daccrotre la performance cre
par les diffrents DAS dune manire plus efciente ou efcace quils ne pour-
raient le faire eux-mmes. Son rle consiste identier et acqurir des entrepri-
ses ou des actifs sous-valus et leur permettre damliorer leur performance.
Cela peut passer par exemple par lacquisition dune autre entreprise, dont les
DAS les moins performants seront cds, alors que ceux dont le potentiel semble
prometteur seront encourags le raliser. Les groupes de ce type ne se proccu-
pent gnralement pas des synergies au sein de leur portefeuille dactivits et ne
simpliquent que de manire trs limite dans la gestion oprationnelle des DAS.
Ils se contentent de reprer les opportunits de restructurations ou dintervenir
Le gestionnaire
de portefeuille est
une direction
gnrale qui agit
pour le compte des
marchs nanciers
ou des
actionnaires
lorsque la performance des DAS connat un dclin trop prononc. Pour cela, ils
disposent le plus souvent de spcialistes qui sont affects pour une dure limite
aux activits oprationnelles ncessitant leur intervention.
Le gestionnaire de portefeuille cherche gnralement maintenir les cots du
sige un niveau modeste en limitant la taille des services centraux, tout en lais-
sant une forte autonomie aux responsables des DAS. Cette autonomie est contre-
balance par la xation dobjectifs de performance clairement afchs. Les
responsables des DAS sont explicitement avertis du fait que leur rmunration,
voire leur poste, dpend directement de leur capacit atteindre les niveaux de
performance attendus.
Du fait quelle nintervient pas directement dans leur stratgie, une direction
gnrale de ce type peut grer un nombre relativement lev de DAS. Son rle
Illustration 6.7
France Telecom dcroche
Le cot des stratgies dexpansion dcides par la direction
gnrale peut anantir la performance des DAS.
Cest en 1995 que Michel Bon prit la prsidence de
France Telecom, qui tait alors une entreprise publique
historiquement rattache au ministre des Postes et
Tlcommunications. En 1997, ltat introduisit en
Bourse un cours de 32,8 euros 45 % du capital de
lentreprise, attirant 4 millions de petits porteurs, dont
70 % du personnel. En mars 2000, laction atteignait son
sommet, 219 euros. En pleine bulle Internet, France
Telecom multipliait alors ses participations internationa-
les dans une stratgie de croissance particulirement
ambitieuse. Au total, plus de 70 milliards deuros furent
consacrs des acquisitions spectaculaires en Europe,
aux tats-Unis, en Thalande, en gypte ou encore en
Argentine.
Deux ans plus tard, en juin 2002, le cours de laction
stait effondr 8,60 euros. Lentreprise annonait une
perte historique de 8,28 milliards deuros pour un chiffre
daffaires de 43 milliards et son endettement dpassait
les 61 milliards, lquivalent du quart du budget annuel
de la France.
Les investisseurs sinquitaient des consquences de
quatre oprations particulirement risques :
Pour acqurir 18,3 % du capital du cblo-oprateur
britannique NTL, France Telecom avait d dbourser
4,58 milliards deuros, esprant obtenir une licence
3G au Royaume-Uni. Malheureusement, NTL navait
pas reu de licence. France Telecom tentait de cder
sa participation virtuellement sans valeur un
ventuel repreneur.
La situation tait diffrente en Allemagne. Les
gouvernements franais et allemand avaient oblig
leurs oprateurs nationaux, France Telecom et
Deutsche Telekom, conclure un pacte de non-
agression. Cependant, Deutsche Telekom avait
rompu cette alliance en 1999, obligeant France
Telecom se rabattre sur lacquisition de 28,5 % du
plus petit des oprateurs allemands, MobilCom.
Celui-ci avait bien obtenu une licence 3G, mais pour la
somme exorbitante de 8,4 milliards deuros, hors
infrastructures, ce qui lavait pouss vers la faillite.
Aux tats-Unis, France Telecom avait rachet en
novembre 2000, pour 4,8 milliards deuros, Equant,
un spcialiste amricain des liaisons spcialises pour
les entreprises, an de le fusionner avec sa liale
Global One. La fusion stait rvle plus difcile que
prvu et Equant avait gon la dette du groupe de
2 milliards deuros.
Lopration la plus ambitieuse avait t lacquisition
en aot 2000 de loprateur mobile britannique
Orange, rachet Vodafone pour 43,2 milliards. Deux
ans plus tard, Orange tait lincontestable leader en
France et au Royaume-Uni, avec 40 millions
dabonns, mais sa valeur en Bourse avait chut
35,5 milliards deuros. France Telecom stait engag
payer les actions Vodafone un cours de
103 euros, alors quelles nen valaient plus que 30.
Les observateurs taient partags sur la responsabi-
lit de Michel Bon. La plupart des oprateurs avaient
connu de trs lourdes pertes en 2001, suite lexplosion
de la bulle Internet : 21,8 milliards deuros pour Voda-
fone, 7,5 milliards pour le Nerlandais KPN, 3,5 milliards
pour lAllemand Deutsche Telekom, 2,8 milliards pour le
Britannique BT et faillite pour lAmricain WorldCom.
consiste avant tout xer des objectifs nanciers gnralement sous forme de
rentabilit des capitaux , valuer le potentiel dventuelles acquisitions et
investir en consquence.
En termes dinternationalisation, la logique de gestionnaire de portefeuille est
compatible avec une approche dans laquelle seuls des liens nanciers entre les dif-
frentes implantations existent : sur le plan oprationnel, les liales sont autono-
mes. Cela correspond une stratgie multinationale (voir la section 6.3.4).
Une situation comparable existe dans le secteur public lorsquune autorit de
tutelle alloue des ressources nancires divers services et dpartements, en fonc-
tion dune srie de critres prdtermins, mais nintervient pas directement dans
la dnition de leurs stratgies. Cest par exemple le cas dans un certain nombre
de pays pour le ministre de lducation nationale vis--vis des universits.
De plus, les acquisitions menes par France Telecom
avaient toujours reu laval de son actionnaire majoritaire,
ltat, qui lavait pouss payer en cash et non en actions,
an dviter une privatisation rampante . Enn, certai-
nes oprations pouvaient se rvler protables terme,
notamment Orange et Equant, mme si France Telecom
navait pas russi se hisser au rang de leader mondial
comme son concurrent britannique Vodafone (qui avait
notamment rachet lAllemand Mannesman, lAmricain
AirTouch et le Japonais Japan Telecom).
Quoi quil en soit, mme si France Telecom tait con-
damn cder certaines de ses participations bn-
ciaires pour rduire son endettement (par exemple ses
parts dans ST Microelectronics ou loprateur italien
Wind), les banques rassures par la caution de ltat
continuaient lui accorder des lignes de crdit, et la
communaut nancire croyait encore son avenir : n
2001, le groupe avait mis un emprunt obligataire
4,5 % pour 2,5 milliards deuros, qui avait trouv preneur
pour 5 milliards en moins de quarante-huit heures.
En septembre 2002, France Telecom annona que sa
dette avait atteint le record mondial de 70 milliards
deuros, soit sept fois celle de Eurotunnel. Mme si son
prot oprationnel tait excellent (lun des meilleurs de
lindustrie, grce notamment ses activits dans la
tlphonie mobile et lInternet haut dbit), du fait de
ses charges nancires, lentreprise enregistra une
perte nette semestrielle de 12,2 milliards. En seulement
six mois, sa capitalisation boursire tait tombe de
21 milliards 440 millions. Michel Bon fut contraint de
dmissionner, mais le gouvernement qui avait
annonc une augmentation de capital de 15 milliards
conrma quil avait approuv la stratgie mene depuis
sept ans.
En 2003, le nouveau prsident, Thierry Breton, paral-
llement un plan de rduction des cots de 15 mil-
liards con au cabinet McKinsey, dcida de racheter
toutes les actions de Orange (la liale la plus rentable)
et de cder les activits en Argentine et au Salvador,
ainsi que la majorit du diffuseur de radio et tlvision
TDF. De fait, lexercice 2003 fut bnciaire de 3,2 mil-
liards, alors que laugmentation de capital de 15 mil-
liards avait permis de rduire la dette 50 milliards et la
participation de ltat 50,01 %. Laction tant revenue
au-dessus de 20 euros, ltat en prota dailleurs pour
cder 9,6 % du capital en septembre 2004, entrinant
de fait la privatisation du groupe. Lou pour le talent
avec lequel il avait su redresser France Telecom, Thierry
Breton fut nomm ministre des nances de la Rpubli-
que Franaise en fvrier 2005.
Sources : francetelecom.com ; Les Echos, 2 septembre 2003 et
16 septembre 2002 ; N. Brafman et G. Fontaine, Le rve bris
de France Telecom , Capital, mai 2002, no. 128, p. 38-42 ;
T. Gadault, France Telecom : pourquoi Bon a raison , LExpan-
sion, avril 2002, no. 662, pp. 126-129.
Questions
1. Que pensez-vous de la stratgie dexpansion mene
par Michel Bon ?
2. Quelle pourrait tre la future stratgie de France Tele-
com ?
Certains observateurs afrment que lpoque des gestionnaires de portefeuille
est rvolue. Comme nous lavons dj soulign, cette logique de groupe est en
effet trs peu apprcie par les analystes nanciers, qui dvaluent gnralement
les entreprises dont les activits ne prsentent aucune synergie apparente. Des
groupes tels que Thomson, Alcatel, Suez ou Vivendi ont ainsi t contraints de se
scinder en socits distinctes prsentant chacune une cohrence dactivit. La
dsaffection des analystes nanciers pour la logique de gestionnaire de porte-
feuille vient essentiellement du fait quils entendent remplir eux-mmes ces
fonctions : le rle dun gestionnaire de fonds consiste par essence grer un por-
tefeuille de participations et certains dentre eux notamment les responsables
des plus puissants fonds de pension nhsitent plus intervenir directement
auprs des entreprises pour les contraindre se restructurer. Dans ces condi-
tions, le rle dintermdiaire ou dagent des dirigeants des holdings diversis
Schma 6.8 Trois logiques de groupe
Gestionnaire de
portefeuille
Gestionnaire de
synergies
Dveloppeur
Logique Agent des marchs
nanciers
Implication dans les DAS
trs limite
Recherche de synergies Les comptences du
sige peuvent tre
utilises pour crer de la
valeur au niveau des DAS
Conditions
stratgiques
Identier et acqurir des
actifs sous-valus
Cession rapide des DAS
les moins performants et
prime pour les meilleurs
Rle stratgique limit
au niveau des DAS
Partage de ressources,
transfert de
connaissances ou de
comptences an
damliorer lavantage
concurrentiel des DAS
Identication des
lments transfrables
Identication des
bnces moindre
cot
Identication des DAS
qui ne ralisent pas leur
potentiel
Le sige dtient des
ressources et
comptences
susceptibles daccrotre
le potentiel des DAS
Le portefeuille est
cohrent avec lexpertise
du sige
Conditions
organisationnelles
DAS autonomes
Sige de taille rduite et
peu coteux
Rtribution fonde sur
les rsultats des DAS
DAS interdpendants
Sige comptent dans
lintgration
Capacit surmonter la
rsistance des DAS au
partage et aux transferts
les rsultats du groupe
Le sige comprend la
logique de chacun des
DAS
Le sige contrle
efcacement les DAS
Les DAS peuvent rester
autonomes tant que la
collaboration nest pas
ncessaire
les rsultats des DAS
napparat plus comme lgitime, mais au contraire comme une activit parasite,
voire concurrente.
Pour autant, certaines entreprises qui ont adopt cette logique connaissent tou-
jours le succs, limage de Berkshire Hathaway (voir la section 6.2.2) ou de Bol-
lor (voir lillustration 6.3). Un autre bon exemple de cette logique est Wendel
Investissement, le holding familial gr par le baron Ernest-Antoine Seillire. La
direction de Wendel Investissement ne prtend pas intervenir directement dans la
gestion de ses liales, telles que la socit de conseil et de services informatiques
Capgemini, lquipementier lectrique Legrand, lditeur Editis ou la socit de
certication Bureau Veritas. Elle se contente le plus souvent de xer des objectifs
nanciers ambitieux et de laisser les responsables des DAS faire leur travail. Ces
managers savent que leur performance nancire est scrupuleusement contrle,
mais quen contrepartie ils peuvent dployer leurs propres stratgies concurren-
tielles. Ils peuvent mener leur liale leur guise du moment que les objectifs xs
par le sige sont atteints. Les frais de structure lis au sige restent limits, mais en
cas de besoin les managers des DAS peuvent utiliser les considrables ressources
nancires du groupe pour raliser leurs projets dinvestissement.
666 6... . 444 4... . 333 3 Le gestionnaire de synergies
La recherche de synergies est souvent considre comme la raison dtre des direc-
tions gnrales et des maisons mres. Cest la justication la plus frquente des
stratgies de diversication ou dinternationalisation
41
. En termes de logique de
groupe, un gestionnaire de synergies cherche donc accrotre la performance des
DAS du fait de leur rapprochement, ce qui dcoule de plusieurs causes
42
:
Certaines activits peuvent tre partages par plusieurs DAS. Par exemple un
rseau de distribution, un bureau de reprsentation implant dans une rgion
loigne ou une marque commune sont susceptibles dajouter de la valeur aux
produits et services de diffrents DAS.
De mme, certaines comptences peuvent tre utilises par plusieurs DAS. Dans
un groupe industriel qui prsente des activits technologiquement distinctes, il
est possible de partager des fonctions de service aux clients (maintenance, for-
mation, nancement, etc.). Les savoir-faire acquis dans un DAS par exemple
en termes de R&D ou de marketing peuvent bncier aux autres, ce qui
accrot la performance globale.
Lobtention de ces synergies peut cependant se rvler difcile, pour deux prin-
cipales raisons (voir galement les sections 6.3.1 et 6.3.2) :
Des cots excessifs. Le partage et le transfert des comptences peuvent gnrer
des cots de coordination suprieurs aux gains quils sont censs apporter
(quil sagisse de cots nanciers ou de cots dopportunit).
Surmonter les intrts locaux. Les managers des DAS doivent tre prpars aux
transferts de comptences. Spontanment, ils risquent en effet dtre rticents,
notamment du fait que ce partage na pas dimpact immdiat sur les rsultats
de leur propre activit. Il est donc ncessaire dencourager les synergies et les
transferts de connaissances en les intgrant aux modalits dvaluation des
managers. Le problme est que le plus souvent, la rtribution des managers est
Un gestionnaire
de synergies est
une direction
gnrale qui
cherche accrotre
la performance des
DAS du fait de
leur
rapprochement
directement lie la performance spcique de leur DAS, ce qui est contradic-
toire avec ce type de logique, qui ncessite la coopration et lintgration de
connaissances entre les activits. Les managers des DAS risquent donc de se
demander ce quils peuvent personnellement retirer des transferts de comp-
tences et conclure quil ne sagit que dune procdure contre-productive.
Dautres problmes peuvent survenir :
Les synergies ne sont parfois quune illusion. Les comptences ou les savoir-
faire sur lesquels sont fondes les synergies nexistent pas toujours ou risquent
de ne pas contribuer la performance. Il nest pas rare dentendre des managers
afrmer que ce soit au niveau du sige ou dans les DAS quil existe au sein
de leur organisation des comptences distinctives particulirement prcieuses,
quil convient absolument de transfrer lensemble de la structure, alors que
ce ne sont en ralit que des pratiques hrites du pass, sans relle valeur aux
yeux des clients.
Lincompatibilit culturelle et organisationnelle entre les DAS. Un groupe peut
ainsi tre tent dacqurir une entreprise avec lobjectif de transfrer certaines
comptences une ou plusieurs de ses liales, pour constater que le transfert
est fortement handicap par des diffrences culturelles trop prononces.
La diversit des contextes locaux. Les universits amricaines, britanniques et
australiennes ont cherch internationaliser leur activit, en particulier sur les
marchs asiatiques, mais elles ont rapidement constat quil tait difcile de
concilier leur dmarche pdagogique avec certaines normes locales.
La dtermination. Le sige doit simpliquer dans cette dmarche de partage. Des
managers de la direction gnrale doivent intervenir en tant quintgrateurs et
donc comprendre sufsamment les spcicits des DAS pour pouvoir jouer ce
rle avec succs. Le sige doit galement tre prpar intervenir dans les
orientations et le contrle des DAS an de sassurer que les synergies potentiel-
les portent leurs fruits. Cependant, cette implication en profondeur de la direc-
tion gnrale dans la stratgie des DAS soulve dautres problmes, sur lesquels
nous reviendrons dans la section 8.3 du chapitre 8.
Les directions gnrales ont longtemps utilis la notion de synergie comme
prtexte, uniquement dans le but de justier leur rle. Cependant, cette priode
semble rvolue. On admet dsormais que les synergies ne sont pas aussi faciles
obtenir quon a pu lafrmer dans le pass, que leurs cots peuvent surpasser leurs
gains, voire que leurs fondements relvent trop souvent du mythe. Pour autant, la
recherche des synergies est toujours un des thmes dominants de la stratgie
dentreprise, comme le montre le cas de Zodiac dans lillustration 6.1.
666 6... . 444 4... . 444 4 Le dveloppeur
43
Le dveloppeur est une direction gnrale qui cherche utiliser ses propres
comptences pour ajouter de la valeur ses DAS. Le problme ici ne consiste pas
crer des synergies ou transfrer des connaissances entre activits, mais uti-
liser des ressources et comptences centrales an de dvelopper le potentiel des
DAS. Une direction gnrale peut ainsi avoir accumul une expertise spcique
dans la globalisation dactivits locales, elle peut avoir dvelopp une marque
Le dveloppeur
est une direction
gnrale qui
cherche utiliser
ses propres
comptences pour
ajouter de la
valeur ses DAS
susceptible damliorer limage de ses liales ou encore compter des spcialistes
en gestion nancire ou en recherche et dveloppement. Si des comptences
centrales de ce type existent, les managers du sige doivent identier des oppor-
tunits de dveloppement, cest--dire des DAS dont la performance est inf-
rieure ce quelle pourrait tre au travers de leur expertise, par exemple des
activits qui pourraient tre plus globales, grce une marque reconnue ou
une R&D de haut niveau.
Les comptences du sige peuvent varier. Shell afrme ainsi que son apport ne
rside pas uniquement dans ses considrables moyens nanciers, mais aussi dans sa
capacit ngocier avec les gouvernements ou former des managers internationa-
lement mobiles, qui peuvent travailler nimporte o dans le monde condition de
rester dans le systme Shell, ce qui permet de globaliser les activits. De mme, la
direction de 3M est obsde par lide dinnovation. Pour cela, elle cherche tablir
une culture qui donne un statut distinctif aux ingnieurs et aux innovateurs et xe
des objectifs dinnovation aux DAS. Pour sa part, LOral a dvelopp des comp-
tences fondamentales dans la construction de marques globales et dans le marke-
ting de biens de grande consommation en sappuyant sur une recherche et
dveloppement de pointe. Cette expertise centrale a fortement inuenc la dni-
tion du primtre dactivit du groupe.
Diriger un groupe en fonction dune logique de dveloppeur soulve cepen-
dant des ds :
Lidentication des capacits stratgiques du sige. La direction gnrale doit
dterminer de quelle manire elle est capable daccrotre la performance des
DAS. Si ces comptences sont mal dnies, plutt que de proter aux activits
elles risquent dinterfrer dans leur dveloppement. Il est donc indispensable
dtablir sans ambigut quelles sont les ressources et comptences que la direc-
tion gnrale est capable de mobiliser.
La focalisation. Le sige doit se focaliser sur les capacits stratgiques qui lui
permettent daccrotre la performance des DAS et ne doit pas chercher se
dvelopper au-del, moins de le faire un cot minimal. Certaines directions
gnrales ont ainsi dcid de sous-traiter la plupart de leurs fonctions tradi-
tionnelles : les services juridiques, la formation, la recherche, la gestion des car-
rires, etc. Un P-DG a ainsi afrm quil avait pu rduire le personnel de
direction de 50 %, ce qui lui avait permis de dgager une conomie de plus de
60 %, tout en focalisant lattention des managers sur des fonctions qui pou-
vaient amliorer la performance des DAS et non sur des tches purement admi-
nistratives. Dans le secteur public, ladoption dune logique de ce type peut
cependant dboucher sur un dilemme. Dune part, le maintien de services cen-
traux assure un contrle politique sur lactivit, garantissant par exemple en
France la prquation tarifaire La Poste et chez EDF ou la couverture du ter-
ritoire la SNCF et chez France Telecom. Dautre part, la privatisation dun
service public peut lui permettre daccrotre son efcience.
Le syndrome des bijoux de la couronne . Lorsque cest le cas, le sige doit admet-
tre quil nest pas capable damliorer la performance de certains de ses DAS.
Cette constatation peut tre utilise comme critre pour redessiner le portefeuille
dactivits en excluant les DAS concerns. Une situation plus problmatique peut
survenir lorsque ces DAS obtiennent un excellent niveau de performance par
eux-mmes, indpendamment des comptences centrales. Le sige peut alors
tenter de transfrer les comptences de ces DAS ses autres activits dans une
logique de gestionnaire de synergies mais cela ne rpond pas la question de
fond : comment la direction gnrale est-elle capable damliorer la valeur de ces
DAS autonomes ? En effet, la logique du dveloppeur veut qu partir du
moment o le sige ne peut pas contribuer la performance, il la rduit car il
devient de fait un centre de cots. Il doit donc vendre ces activits et investir la
plus-value dans le dveloppement de ses autres DAS. Aussi logique que ce com-
portement puisse paratre, il est peu probable quil soit adopt. Les managers du
sige risquent en effet dtre accuss par les actionnaires davoir vendu les
bijoux de la couronne .
Les logiques hybrides. On peut ds lors sinterroger sur la possibilit dadopter
simultanment plusieurs logiques de groupe. Un sige peut-il par exemple agir
comme un dveloppeur pour certains de ses DAS et comme un gestionnaire de
portefeuille pour dautres, ceux pour lesquels ses comptences semblent peu
adaptes ? Peut-il la fois tre un gestionnaire de synergies et un dveloppeur ?
Le risque est que la logique devienne confuse, que le centre ne soit pas clair
propos de son rle, que les managers des DAS ne comprennent plus quels doi-
vent tre leurs objectifs et que le cot du sige augmente. Une logique multiple
soulve galement la question du style de contrle devant et pouvant tre
adopt (voir la section 8.3 dans le chapitre 8).
La comprhension intime. Si la logique de dveloppeur est adopte, les mana-
gers du sige doivent avoir une comprhension sufsamment intime des DAS
qui composent leur portefeuille pour identier ceux qui peuvent bncier de
leur intervention. Nous reviendrons sur cette question dans la section 6.5.4 ci-
aprs, en relation avec les modles de gestion de portefeuille.
Le schma 6.9 compare les trois logiques de groupe en termes de contribution
de la direction gnrale la performance des DAS, laide des critres que nous
avons dtaills dans la section 6.4.1.
La plupart des points examins ci-dessus ont un impact sur la manire dont les
organisations multi-activits sont organises et gres, notamment sur le type de
contrle et dinteraction que le sige entend exercer lgard des DAS. Comme
nous lavons vu, un gestionnaire de portefeuille aura tendance se contenter dun
contrle minimal et dlguer aux responsables des DAS llaboration de leur
propre stratgie, pour se concentrer sur la dnition dobjectifs nanciers prcis
et ambitieux. linverse, un gestionnaire de synergies ou un dveloppeur inter-
viendra plus volontiers dans la gestion des DAS an dassurer le dploiement des
synergies ou lutilisation des comptences du sige. En termes de contrle, latti-
tude la plus nfaste consisterait donc ne pas prendre en compte la logique de
groupe. Si un gestionnaire de portefeuille tente par exemple de simpliquer dans la
stratgie de ses DAS, cela peut conduire un dsastre. Rciproquement, si un ges-
tionnaire de synergies espre russir des transferts de comptences sans chercher
comprendre exactement la nature de chacun de ses DAS ni sengager dans la
dnition de leurs stratgies, la probabilit dchec est extrmement leve. Dans
le chapitre 8 (voir la section 8.3.2), la question du contrle est examine plus en
dtail. Ce quil convient de retenir ici cest la ncessit dune cohrence entre
lorganisation, le type de contrle et la logique de groupe.
666 6... . 555 5 La gestion du portefeuille dactivits
Dans la section prcdente, nous avons dcrit les diffrentes logiques que la direc-
tion gnrale dune organisation multi-activit est susceptible dadopter. Chacune
de ces logiques a des implications sur le nombre et la nature des DAS dtenus, et
rciproquement la composition du portefeuille dactivits inuence le choix de la
logique de groupe. Un sige qui adopte une logique de gestionnaire de portefeuille
peut tre capable de grer un ensemble dactivits trs diverses, qui ne prsentent
pas de similarits particulires, au moyen dindicateurs essentiellement nanciers.
Rciproquement, un gestionnaire de synergies, qui cherche comprendre prci-
sment les spcicits de ses DAS, ne pourra piloter quun portefeuille rduit
dactivits interdpendantes. La rciproque est galement importante : le degr de
diversit dun portefeuille dactivits conditionne la logique de groupe. Il serait
ainsi absurde pour les managers dune organisation extrmement diversie de
Schma 6.9 Les trois logiques de groupe et la cration de performance
Gestionnaire
de portefeuille
Gestionnaire
de synergies
Dveloppeur
Mission gnrale
Dnition dune intention stratgique X X
Image externe claire X X
Fixation dobjectifs et de standards X X
Modalits dintervention au niveau des DAS
Contrle de la performance X
Amlioration de la performance X
Dveloppement des ambitions stratgiques X X
Formation et accompagnement
Dveloppement de capacits stratgiques X
Construction de synergies X
Services centraux
Capacit dinvestissement X X X
conomies dchelle X
Transfert de comptences managriales X
Expertise
Expertise spcialise X
Partage de connaissances X
Combinaison de ressources X
Mise en relation avec des rseaux externes X
tenter dadopter une logique de gestionnaire de synergies, sauf bien entendu sils
sont disposs modier radicalement le portefeuille dactivits.
Cette section est consacre aux outils qui permettent de comprendre la nature
et la diversit du portefeuille dactivits, en fonction de la logique de groupe rete-
nue. De nombreux outils ou matrices dallocation de ressources ont t dvelop-
ps pour aider les managers slectionner les DAS quil convient de conserver
lintrieur dun portefeuille. Chacun de ces outils donne plus ou moins dimpor-
tance lun ou lautre des trois critres fondamentaux suivants :
Lquilibre du portefeuille, cest--dire sa cohrence interne (notamment en
termes de gnration et de consommation de liquidits nancires) et sa perti-
nence par rapport la logique de groupe.
Lattrait des DAS en termes de gnration de prot ou de potentiel de crois-
sance.
Le degr de compatibilit entre les DAS, que ce soit en termes dexploitation de
synergies ou de capacit du sige accrotre leur performance.
666 6... . 555 5... . 111 1 La matrice BCG
44
Si chaque cabinet de conseil ou presque a mis un point dhonneur proposer
son propre modle danalyse de portefeuille, le plus clbre, dont lapparente
rigueur peut sduire les stratges indcis, reste celui du Boston Consulting Group,
dvelopp dans les annes 1960. Le principe de la matrice BCG consiste posi-
tionner chacun des DAS selon deux axes : la part de march relative du DAS (cest-
-dire le fait quil soit ou non leader sur son march) et le taux de croissance du
march. Le schma 6.10 prsente cet outil et les termes gnralement utiliss pour
dsigner les diffrents types de DAS au sein du portefeuille.
Une toile (ou star) est un domaine dactivit leader sur un march en crois-
sance. Il faut gnralement investir lourdement pour obtenir et conserver cette
position, mais les gains dexprience gnrs par des volumes suprieurs (voir
la section 3.3 et le schma 3.4 dans le chapitre 3) impliquent que les cots
dcroissent plus rapidement que ceux des concurrents.
Un dilemme est un domaine dactivit suiveur sur un march en croissance.
On peut tenter dinvestir massivement pour accrotre la part de march an
dobtenir une toile, mais il nest pas certain que cette politique porte ses fruits
avant que le march natteigne sa phase de maturit.
Une vache lait est un domaine dactivit leader sur un march mature. tant
donn que la croissance est faible et que les conditions de march sont stables,
le besoin dinvestissement est gnralement limit. Par ailleurs, les volumes
suprieurs ceux de la concurrence permettent dobtenir des cots infrieurs
et donc des marges plus leves. Par consquent, les vaches lait sont utilises
pour nancer dautres activits, en particulier les dilemmes.
Un poids mort est un domaine dactivit suiveur sur un march statique ou en
dclin, ce qui constitue la pire des situations, pouvant mener une consomma-
tion disproportionne de temps et de ressources.
La croissance du march est un indicateur important lorsquon cherche posi-
tionner un domaine dactivit stratgique comme leader. En effet, il est plus facile
La matrice BCG
positionne chacun
des DAS selon (a)
leur part de
march relative et
(b) le taux de
croissance de leur
march
Dans la matrice
BCG, une toile
(ou star) est un
domaine dactivit
leader sur un
march en
croissance
Dans la matrice
BCG, un dilemme
est un domaine
dactivit suiveur
sur un march en
croissance
Dans la matrice
BCG, une vache
lait est un
domaine dactivit
leader sur un
march mature
Dans la matrice
BCG, un poids
mort est un
domaine dactivit
suiveur sur un
march statique
ou en dclin
de dominer un march dans sa phase de croissance, car une fois que le march est
mature, les clients sont gnralement plus dles, ce qui rend la conqute de parts
de march beaucoup plus ardue. Les activits toiles sont donc particulirement
attractives. Cependant, si tous les concurrents cherchent dominer un march en
croissance, la rivalit sera extrmement pre et les investissements ncessaires
importants. De plus, les prix risquent dtre tirs vers le bas alors que les dpenses
publicitaires et commerciales seront trs leves. Cest la situation dans laquelle se
trouvent les dilemmes. Ils prsentent un rel potentiel, mais ils peuvent consom-
mer des ressources considrables et dgager de faibles marges. Vouloir devenir lea-
der sur un march de ce type est donc une stratgie particulirement risque,
moins de bncier du nancement dautres activits plus rentables. Les activits
les plus rentables sont gnralement celles qui dtiennent une position dominante
sur un march mature et donc plus stable. Dans cette situation, qui est celle des
vaches lait, la concurrence est moins vive et une part de march leve permet de
bncier dun fort effet dexprience. Bien entendu, linverse est tout aussi vrai :
une activit qui ne dtient pas une position dominante sur un march mature a
trs peu de chances damliorer sa position : cest alors un poids mort. Tout cela
conduit naturellement la notion dquilibre de portefeuille : il convient de poss-
der sufsamment de vaches lait pour nancer les dilemmes qui deviendront des
toiles et les toiles qui deviendront leur tour des vaches lait.
Les entreprises peuvent adopter des points de vue diffrents. Lorsque lobjectif
de la direction gnrale ou de la maison mre est la croissance leve des prots et
quelle est dispose investir en consquence, il est pertinent de soutenir avant
tout des toiles et des dilemmes. En revanche, lorsquon recherche des gains stables
et peu risqus, mieux vaut se concentrer sur des vaches lait.
Des synergies peuvent exister entre les DAS prsents dans le portefeuille, mais
ce nest pas ncessaire. Limportant est de mener une politique dinvestissement
qui garantisse lquilibre densemble et non de simpliquer dans la gestion des
Schma 6.10 La matrice BCG
activits elles-mmes. En ce sens, cet outil est avant tout cohrent avec la logique
de gestionnaire de portefeuille. Des directions gnrales qui suivent dautres logi-
ques peuvent tre tentes dutiliser tout de mme ce modle, mais elles doivent
garder lesprit que si elles souhaitent avoir un comportement plus proactif
lgard de leurs DAS, dautres outils danalyse de portefeuille peuvent tre plus
appropris, comme nous le verrons ci-aprs.
La matrice BCG peut galement aider valuer lquilibre des activits interna-
tionales dune entreprise. La logique reste alors la mme : les managers doivent
veiller maintenir un bon quilibre entre leurs implantations qui prsentent des
opportunits de croissance leves et celles qui occupent des positions dominan-
tes sur des marchs matures, tout en dlaissant les zones o leur part de march
est faible et la tendance gnrale stable ou dclinante.
La matrice BCG doit cependant tre utilise avec prcaution, car elle souffre
la fois de limitations intrinsques et dhypothses restrictives :
Il peut tre difcile de dnir ce que signient pratiquement croissance le-
ve ou part de march faible pour un domaine dactivit stratgique
donn. Or, suivant la rponse fournie, on peut obtenir par exemple une vache
lait ou un poids mort.
La matrice BCG nest pertinente que dans les industries o leffet dexprience
est important. Par construction, le modle suppose que la dtention dune
part de march dominante permet de dgager un prot suprieur, grce au
jeu de leffet dexprience. Or, lorsque cet effet est limit, la part de march
nest pas un gage de rentabilit et un leader peut se rvler moins rentable que
ses suiveurs. Dans ce cas, la distinction entre toile et dilemme ou entre
vache lait et poids mort perd toute signication. La matrice BCG nest
donc pas applicable dans des industries o les concurrents sappuient sur des
stratgies de diffrenciation plutt que sur une rduction des cots via une
augmentation du volume. Si on peut lutiliser sans problme dans la sidrur-
gie ou les composants lectroniques, elle est en revanche trs peu adapte aux
entreprises de luxe, aux cabinets de conseil ou aux institutions denseigne-
ment, activits dans lesquelles ce ne sont pas ncessairement les plus gros qui
sont les plus rentables.
Lanalyse doit tre applique des domaines dactivit stratgique (cest--dire
une partie homogne de lactivit de lorganisation, laquelle il est possible
dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante, qui correspond
un triplet technologie/march/concurrents spcique et une chane de
valeur distincte, voir la section 5.2 dans le chapitre 5). En aucun cas on ne peut
lappliquer lorganisation dans son ensemble, un produit ou encore moins
un march.
Dans beaucoup dorganisations, la ressource critique quil convient absolu-
ment de planier et de rpartir judicieusement nest pas constitue par les
liquidits nancires, mais par la capacit dinnovation, qui dpend avant tout
du temps et de lnergie cratrice des managers, des concepteurs, des ing-
nieurs ou des chercheurs. Les dilemmes et les toiles sont particulirement
demandeurs de ce type de ressources.
La position de poids mort est souvent mal comprise. Certes, il peut exister
des DAS dont les faibles performances justient thoriquement un retrait
immdiat. Cependant, des obstacles politiques peuvent trs bien empcher
une organisation de supprimer certaines de ses activits moribondes, en
particulier lorsque des responsables inuents se sont personnellement enga-
gs dans leur cration. Par ailleurs, certains poids morts peuvent tre utiles
au sein dun portefeuille, par exemple pour offrir une gamme de produits ou
services complte (ce qui dans certaines industries est une condition de cr-
dibilit), pour gner un concurrent ou empcher la survenue dun nouvel
entrant, ou encore pour servir de base vers le dveloppement de nouvelles
activits.
Par construction, la matrice BCG a pour objectif daider les grandes entreprises
diversies planier leurs besoins en liquidits au sein de leur portefeuille
dactivits et allouer les ressources en consquence : les vaches lait sont cen-
ses gnrer les liquidits ncessaires la cration et au dveloppement des toi-
les et des dilemmes. Cependant, ce raisonnement ne prend pas en compte les
rpercussions comportementales de ces transferts de bnces. Comment la
direction gnrale peut-elle motiver les managers des vaches lait, qui voient
leurs gains systmatiquement rinvestis dans dautres domaines dactivit ? Un
exemple classique de ce problme est le cas de lentreprise amricaine dlectro-
nique grand public RCA, qui la n des annes 1960 a dcid de racheter
lentreprise de location de voitures Hertz an de nancer son domaine dacti-
vit toile, les tlviseurs couleur. Trs rapidement, les employs de Hertz ont
compris que les fruits de leurs efforts ne leur proteraient plus. Les rsultats de
lactivit ont chut et la dmotivation gnrale a entran des pertes de part de
march. Au bout de quelque temps, RCA a t contraint de revendre Hertz, qui
du statut de vache lait thorique tait pass celui de poids mort vritable.
Plus gnralement, un des obstacles pratiques les plus frquents la construc-
tion et au maintien dun portefeuille quilibr est la jalousie et les querelles
intestines qui ne manquent jamais de se dvelopper entre les responsables des
domaines dactivit stratgiques.
ces limites dordre gnral sajoutent trois points quil convient de prendre en
compte dans le cas spcique dune stratgie dinternationalisation :
Le modle ne prvoit pas que les modalits dimplantation soient limites par
la rglementation locale : dans certains pays, il est ainsi impossible de crer une
liale ex nihilo.
Le modle nest pas non plus conu pour le cas o les niveaux de risque sont
extrmement diffrents dune zone lautre. Des pays qui prsentent ainsi des
taux de croissance particulirement attractifs comme la Chine peuvent
impliquer des risques signicativement plus levs.
Pour une entreprise trs diversie, le modle ne prend pas du tout en compte
la possibilit de synergies, par exemple en ce qui concerne les infrastructures de
vente ou lexistence dune marque commune
45
.
Il apparat au total que son champ dapplication restreint et ses considrables
limites auraient d cantonner la matrice BCG ce pourquoi elle avait t
conue au dpart : larbitrage entre les DAS peu diffrencis de grands groupes
industriels pratiquant des stratgies de volume. Elle a pourtant connu une
gloire allant trs au-del de ce contexte spcique, peut-tre parce quelle a
laiss croire aux managers quil tait possible de synthtiser aisment des choix
aussi complexes que la dnition dun portefeuille dactivits. Dans tous les cas,
il faut viter dtre obnubil par les tiquettes et russir dpasser les catgori-
sations automatiques. La complexit des dcisions stratgiques ne saurait tre
rduite un arbitrage entre quatre cases rparties sur deux axes. Prendre la carte
pour le territoire, cest devenir au mieux un cartographe, mais certainement pas
un explorateur. En dpit de ces limitations souvent mal connues ou mal com-
prises , la matrice BCG reste donc une mthode frquemment utilise, dont la
terminologie est dsormais profondment ancre dans le langage courant des
managers.
666 6... . 555 5... . 222 2 Lquilibre de portefeuille dans le secteur public
Les services proposs par une organisation du secteur public peuvent galement
tre envisags en termes dquilibre de portefeuille dactivits, comme le montre
le schma 6.11. Dans ce contexte, lvaluation repose sur (a) la capacit de lorga-
nisation rpondre la demande, donc crer de la valeur pour ses clients ou ses
usagers partir des ressources alloues, et (b) sur lintrt politique des services
proposs et leur capacit attirer lattention des parties prenantes, notamment
en termes de nancement
46
. Selon cette approche, tous les services publics ne
sont pas des toiles. Certains peuvent tre politiquement ou socialement nces-
saires, sans pour autant recevoir les nancements leur permettant de remplir
efcacement leur mission : ils sont appels symboles politiques. En France, la pr-
vention routire (surtout avant 2004) et la justice sont dans ce cas. De fait et
cest une spcicit souvent nglige par les managers des organisations publi-
ques lorsquils souhaitent grer leur portefeuille dactivits , certains services
peuvent tre obligatoires et donc immobiliser une partie des ressources. Il existe
galement des services comme la collecte des impts qui peuvent parfois tre
assurs avec efcacit sans pour autant recevoir un soutien populaire. Ils sont
appels toisons dor dans la matrice. Enn, les fonds de tiroir sont lquivalent des
poids morts dans la matrice BCG : ils ne bncient daucun appui politique ou
public et ne reoivent pas les ressources qui leur permettraient de fonctionner
efcacement. Du point de vue du manager dune organisation publique, ces acti-
vits devraient logiquement tre abandonnes.
Un autre problme se pose pour les managers des organisations du secteur
public : il peut leur tre difcile de dvelopper des toiles cest--dire des domai-
nes dactivit recelant un rel potentiel de croissance ou de gnrer des surplus
destins tre rinvestis, car cela scarte gnralement de la mission dont ils sont
chargs par leur autorit de tutelle. On leur demande en effet le plus souvent de
grer des services publics qui ne sont pas censs dgager des prots. Lorsquon
cherche dvelopper certains domaines dactivit an dassurer leur croissance et
de gnrer des revenus, cela peut prcipiter leur mise en concurrence, voire leur
privatisation. Il peut ainsi tre tout fait lgitime pour une municipalit de grer
des jardins publics et des aires de jeux pour enfants, mais lexploitation de courts
de tennis ou de piscines couvertes dans un but purement lucratif peut sembler
inapproprie. La dnition de ce que doit comprendre le portefeuille dactivits
ncessite donc de prciser clairement quels sont les objectifs et les aspirations de
lorganisation.
666 6... . 555 5... . 333 3 La matrice attraits/atouts
Une autre manire danalyser un portefeuille dactivits est la matrice attraits/
atouts
47
, galement appele matrice McKinsey. Elle consiste classer les DAS selon
leur potentiel de performance, valu en fonction de lattractivit de leur environ-
nement et de leur capacit y dgager un avantage concurrentiel. Plus prcis-
ment, la matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon (a) lattrait de
leur march et (b) les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march.
Chaque domaine dactivit stratgique est positionn sur la matrice en fonc-
tion dune srie dindicateurs permettant de mesurer dune part les atouts de
lorganisation et dautre part les attraits du march. Les critres les plus couram-
ment utiliss sont prsents dans le schma 6.12(a). Cependant, les critres rete-
nir nont aucun caractre duniversalit. Il convient en fait de slectionner les
indicateurs les plus pertinents pour lorganisation considre et les marchs sur
lesquels elle intervient. Pour cela, on peut sappuyer sur les rsultats de lanalyse
PESTEL et sur le modle des 5(+1) forces de la concurrence an de spcier
lattrait des marchs qui correspond la dnition des facteurs cls de succs de
lenvironnement (voir le chapitre 2) et utiliser la chane de valeur et la cartogra-
phie des activits pour identier les atouts des DAS ce qui revient dnir la
capacit stratgique de lorganisation (voir le chapitre 3). La matrice attraits/
atouts ncessite donc au pralable une dmarche complte de diagnostic stratgi-
que, ce qui en fait un outil nettement plus labor que la matrice BCG, pour
laquelle deux sries de chiffres les parts de march relatives et les taux de crois-
sance sont les seules donnes requises. Cette prise en compte de la complexit
Schma 6.11 La matrice de portefeuille dans le service public
Source : J.R. Montanari et J.S. Braker, The strategic management process at the public planning unit level , Strategic Management
Journal, vol. 7, no. 3 (1986), pp. 251-265.
La matrice
attraits/atouts
positionne chacun
des DAS selon
(a) lattrait de leur
march et (b) les
atouts
concurrentiels de
lorganisation sur
ce march
prsente cependant un inconvnient : la matrice attraits/atouts est certes plus
rafne que la matrice BCG, mais elle est galement nettement plus subjective,
puisque le choix des indicateurs pertinents et la position des DAS par rapport
ceux-ci relvent dune srie de dcisions dont lobjectivit peut tre conteste. De
fait, si les donnes utilises ou les critres retenus sont contestables, la matrice
obtenue le sera tout autant. Le vritable intrt de lapproche attraits/atouts rside
cependant plus dans les analyses quil convient de mener pour la construire que
dans la matrice elle-mme : son apport principal est certainement dans sa
dmarche. La matrice BCG est plus frustre, mais les parts de march et les taux de
croissance sont en gnral nettement moins contestables. Soulignons nanmoins
que rien que pour connatre sa propre part de march, il est ncessaire dobtenir le
cumul des ventes de tous les concurrents, ce qui peut dans certains cas se rvler
bien plus ardu quon pourrait limaginer premire vue. De mme, dnir les
taux de croissance impose la connaissance de la taille du march sur plusieurs
annes, information qui nest pas toujours aisment disponible.
An denrichir la matrice attraits/atouts, certains analystes choisissent de
reprsenter graphiquement la taille de chacun des marchs et la part quen dtient
lentreprise. Le rsultat sapparente alors au schma 6.12(b), sur lequel on peut
sinquiter du fait que lentreprise bncie dune position concurrentielle forte et
de parts de march leves sur des marchs qui prsentent peu dintrt, alors que
respectivement elle prsente peu datouts et des parts de march rduites sur les
marchs rellement attrayants.
Comme le montre le schma 6.12(c), la matrice attraits / atouts permet de
dterminer quelles stratgies doivent tre dployes en fonction du positionne-
ment des DAS. Les activits qui prsentent le plus fort potentiel de croissance et
les atouts les plus importants sont celles qui doivent se voir allouer des ressources
en priorit. Rciproquement, les activits les plus faibles ou qui ptissent de mar-
chs relativement peu attractifs doivent tre cdes ou faire lobjet dune moisson
(cest--dire tre ponctionnes au maximum avant leur disparition). Les dcisions
les plus difciles concernent les activits qui occupent une position moyenne, ce
qui est le cas dun certain nombre des DAS prsents sur le schma 6.12(b). La
matrice peut pousser les managers sinterroger sur les raisons du positionne-
ment de chacun des DAS et ainsi identier ceux qui doivent tre favoriss dans le
cas o des arbitrages dallocations de ressources sont ncessaires.
La matrice attraits/atouts peut galement tre utilise pour choisir des oppor-
tunits dinvestissements internationaux. Il sagit alors de comparer la position de
lentreprise pour une mme offre sur diffrentes zones gographiques (voir le
schma 6.12(d)). Au-del de considrations gnrales telles que la taille du mar-
ch, sa croissance et les conditions concurrentielles, lvaluation de lattractivit
dune zone doit inclure lexistence de barrires commerciales, la nature de la
rglementation (contrle des prix, ncessit dinvestissements locaux, etc.), ainsi
que la stabilit conomique et sociale
48
. Mme si cette approche permet de sur-
monter certaines des limites de la matrice BCG dans la gestion dun portefeuille
international, elle reste peu adapte la prise en compte de synergies au sein
dune organisation fortement diversie et internationalise.
Cette logique de portefeuille consiste essentiellement dterminer la force rela-
tive des DAS par rapport leurs marchs, de manire prendre des dcisions
Schma 6.12(a) Indicateurs des atouts de lentreprise et des attraits du march
Schma 6.12(b) La matrice attraits/atouts
Indicateurs des atouts de lentreprise
par rapport aux concurrents
Indicateurs des attraits du march
Part de march
Force de vente
Marketing
R&D
Production
Distribution
Ressources nancires
Comptences managriales
Position concurrentielle (par exemple en termes
dimage, de largeur de gamme de produits, de
qualit, de abilit, de service aprs-vente
Taille du march
Taux de croissance du march
Saisonnalit
Structure de la concurrence
Barrires lentre
Protabilit
Technologies
Rglementation
Disponibilit de la main-duvre
Problmes sociaux
Problmes environnementaux
Problmes politiques
Problmes lgaux
Schma 6.12(c) Recommandations stratgiques fondes sur la matrice attraits/atouts
Schma 6.12(d) Linternationalisation fonde sur la matrice attraits/atouts
Sources : G.D. Harrel et R.D. Kiefer, Multinational market porfolio in global strategy development , International Marketing Review,
vol. 10 (1993) et C. Phillips, I. Duole et R. Lowe, International Marketing Strategy, Routledge, 1994, pp. 137-138.

dinvestissement, dacquisition ou de cession. Lhypothse sous-jacente est donc
que la direction gnrale ou la maison mre doit tre capable de comprendre les
stratgies et les fondements de lavantage concurrentiel de chacune de ses activi-
ts. Par consquent, mme si premire vue les DAS analyss dans une matrice
attraits/atouts nont pas besoin de reposer sur des synergies, il est ncessaire quils
prsentent certains points communs, sinon le sige risque de se rvler incapable
de comprendre des situations trop diverses.
Jusquici, nous avons prsent des modles danalyse de portefeuille qui repo-
sent sur les notions dquilibre ou dattrait. La troisime logique est celle de la
compatibilit, qui peut sappuyer sur deux notions : la capacit du sige amlio-
rer la performance des DAS et le partage de capacits stratgiques.
666 6... . 555 5... . 444 4 La matrice Ashridge
An de dterminer quel doit tre le rle de la direction gnrale ou de la maison
mre et quel portefeuille dactivits ou de liales lui conviendra le mieux, on peut
utiliser la matrice Ashridge, dveloppe par Michael Goold et Andrew Campbell
49
.
Cette matrice sappuie sur la logique de dveloppeur prsente dans la sec-
tion 6.4.4 ci-dessus. Elle repose sur lide que les organisations doivent chercher
construire un portefeuille dactivits qui soit compatible avec leurs comptences
centrales et que rciproquement le sige doit tre capable de construire des com-
ptences adaptes aux activits quil dtient. En sappuyant sur ces deux principes,
les organisations doivent amliorer la compatibilit de leur portefeuille dactivits
selon deux dimensions :
La capacit de la direction gnrale comprendre les facteurs cls de succs que
doivent matriser les DAS (voir la section 2.5.2 du chapitre 2). Il sagit de la
compatibilit entre la logique stratgique du sige et celle des DAS.
Le gain de performance que les DAS sont susceptibles de dgager grce aux
comptences, aux ressources et aux caractristiques de la direction gnrale. Il
sagit du bnce que les DAS peuvent retirer du sige.
Si la direction gnrale nest pas capable de comprendre quels facteurs cls de suc-
cs doit matriser un DAS, elle risque de compromettre son dveloppement stra-
tgique. La premire mesure de la compatibilit permet donc avant tout dviter
des problmes. Ladquation tait par exemple limite lorsque, au milieu des
annes 1990, le fabricant de cigarettes BAT a rachet la compagnie dassurance
Eagle Star. Les comptences des managers de BAT ne correspondaient pas aux fac-
teurs cls de succs de lassurance, ce qui a dbouch sur des recommandations
inadaptes. BAT a encourag Eagle Star accrotre sa part de march (une strat-
gie normale dans lindustrie du tabac), ce qui a abouti des prises de risque exces-
sives qui ont rapidement entran de lourdes pertes. Une meilleure adquation
entre les facteurs cls de succs au niveau des DAS et les comptences de la direc-
tion gnrale aurait permis dviter ce type de situation. Une bonne adquation
limite les risques de problmes, une adquation faible les multiplie.
Le deuxime axe de la matrice Ashridge value dans quelle mesure les DAS peu-
vent tirer avantage du sige pour gnrer un surcrot de performance. Une bonne
adquation implique ici des gains potentiels levs, alors quune adquation faible
les limite. Un domaine dactivit peut ainsi voir sa performance augmenter du fait
que la direction gnrale ou la maison mre matrise certaines comptences. Par
exemple, lorsquune activit est contrainte de rduire ses cots, elle peut proter
de lexprience de la direction gnrale en la matire. Un autre DAS peut viser une
expansion en Asie et tre aid par une maison mre dj implante dans cette
zone. Un troisime domaine dactivit peut avoir besoin damliorer ses comp-
tences en marketing et recevoir lassistance dune direction gnrale qui a dve-
lopp cette expertise.
Le schma 6.13 donne un exemple de portefeuille analys au moyen de la
matrice Ashridge.
Les activits cur sont celles que la direction gnrale peut valoriser sans ris-
que. Elles doivent tre au centre de la stratgie future.
Les activits mirage sont celles que la direction gnrale comprend bien mais
quelle na pas la capacit daider. Ces activits ne gagnent gnralement rien
faire partie de lorganisation et seraient tout aussi performantes en tant
quentreprises indpendantes. Si elles font partie dune stratgie future, elles
doivent tre gres dune manire qui prserve leur autonomie.
Les activits gouffre sont dangereuses. Elles semblent attrayantes car la direction
gnrale ou la maison mre peut en thorie amliorer leur performance.
Cependant, cet attrait est trompeur, car il est trs probable que les dcisions de
la direction gnrale nuisent ces activits dont elle ne comprend pas relle-
ment la logique plutt quelles ne leur protent. Dans cette situation, le sige
dispose des capacits ncessaires pour amliorer la performance des DAS, mais
il ne les utilise pas bon escient. Les activits gouffre ne doivent tre incluses
dans la stratgie future qu la condition quon puisse les faire voluer en activi-
ts cur, ce qui implique que la direction gnrale russisse comprendre leur
logique.
Les activits intrus sont clairement inadaptes. Elles ne sont pas cohrentes avec
les capacits de la direction gnrale, qui est de surcrot incapable damliorer
leur performance. La meilleure solution consiste ne pas les conserver.
Ce type danalyse de portefeuille met laccent sur la manire dont les DAS peu-
vent tirer bnce du sige, ce qui soulve une srie de questions :
Le sige est-il un frein ou un moteur ? Si la direction gnrale noptimise pas les
stratgies des domaines dactivit, quoi sert-elle ? Une direction gnrale ou
une maison mre remplit des fonctions spciques, comme la ngociation avec
les institutions nancires, les actionnaires ou les instances de rglementation.
Cependant, si son rle se limite cela, elle ne doit pas faire supporter des cots
levs aux activits oprationnelles. Une vaste et coteuse direction gnrale
qui namliore pas la performance des domaines dactivit constitue une charge
excessive qui gne leur potentiel davantage concurrentiel et donc limite le
dploiement de leurs stratgies.
quel niveau la performance est-elle gnre ? Au cours des annes 1990 a
merg lide selon laquelle les choix stratgiques doivent relever de la respon-
sabilit des DAS. La tendance gnrale la drglementation, la dconcentra-
tion et la privatisation des services publics repose sur la mme logique :
dlguer aux domaines dactivit cest--dire aux managers qui sont en
contact direct avec le terrain la responsabilit du dveloppement de leur
capacit stratgique et de lobtention de leur avantage concurrentiel. Dans ces
conditions, le rle du sige est de plus en plus celui dun facilitateur, qui doit se
montrer le moins interventionniste possible.
Quel doit tre le poids du sige ? Si la direction gnrale ou la maison mre cher-
che optimiser les stratgies des domaines dactivit, elle doit dmontrer quil
existe une adquation entre ses comptences et leurs besoins. Elle doit viter de
mener des actions qui ne leur apportent rien. Par exemple, la direction gnrale
ne doit pas imposer un processus pesant de planication stratgique qui a plus
pour objectif de rcolter de linformation pour elle-mme que de rellement
Schma 6.13 La matrice Ashridge
Source : adapt de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
aider le dveloppement stratgique des domaines dactivit. Les fonctions des
managers de la maison mre ne doivent pas se superposer celles des responsa-
bles des liales. Plus globalement, la direction gnrale ne doit pas imposer aux
domaines dactivits des stratgies qui ne leur sont pas adaptes.
Quelle doit tre ltendue du portefeuille dactivits ? Si le sige cherche effective-
ment amliorer les stratgies de ses domaines dactivit, il doit valuer avec
lucidit la taille maximale de son portefeuille. Pour que le sige soit capable de
comprendre les facteurs cls de succs que doit matriser chacun de ses DAS,
ceux-ci doivent tre soit peu nombreux, soit trs proches en termes de techno-
logies, produits, comptences ou marchs.
Quelle doit tre la composition du portefeuille dactivits ? La direction gnrale
doit identier quels domaines dactivit elle peut conserver dans son porte-
feuille et ceux quelle doit cder. Lillustration 6.8 montre comment Unilever a
effectu cette slection.
Le concept de compatibilit du portefeuille dactivits est tout aussi perti-
nent dans le secteur public. Il implique que les managers publics ne devraient
contrler directement que les services et les activits pour lesquels ils possdent
une expertise spcique. Les autres activits devraient tre dlgues, privati-
ses ou tablies en tant quagences indpendantes. Si cette tendance peut effec-
tivement tre constate dans de nombreux pays, elle rsulte souvent bien plus
de considrations idologiques que dune relle analyse stratgique du rle des
services centraux.
666 6... . 555 5... . 555 5 Le rle des liales dans un portefeuille international
Comme lont montr Chris Bartlett et Sumantra Ghoshal, la complexit des stra-
tgies menes par des entreprises telles que Boeing ou General Motors peut
dboucher sur des rseaux de liales trs diffrencies, qui jouent des rles strat-
giques distincts, en fonction du niveau de ressources et comptences leur dispo-
sition et de limportance stratgique de leur march (voir le schma 6.14)
50
.
Les leaders stratgiques sont les liales qui dtiennent des ressources et comp-
tences de haut niveau et qui sont implantes sur des marchs stratgiques (par
exemple du fait de leur taille ou de laccs des technologies cls).
Les contributeurs sont des liales qui possdent de bonnes ressources et com-
ptences, mais qui sont localises dans des zones de moindre importance stra-
tgique. Elles peuvent cependant jouer un rle cl dans le dveloppement de
lavantage concurrentiel de lorganisation. La liale australienne de lquipe-
mentier de tlcommunications sudois Ericsson a ainsi dvelopp des syst-
mes qui ont contribu au succs de lensemble du groupe.
Mme sils ne contribuent pas signicativement lavantage concurrentiel de
lorganisation, les excutants peuvent gnrer des ressources nancires nces-
saires lensemble du groupe.
Lexistence de trous noirs est problmatique, mais cest pourtant la situation
quont connue bien des liales de groupes amricains et europens au Japon.
An damliorer la situation dun trou noir, on peut tenter de conclure des
alliances avec des entreprises locales ou dvelopper certaines ressources et com-
ptences de manire cible
51
.
L encore, il convient de complter cette analyse en dterminant de quelle
manire les liales sont gres et contrles, comme nous le verrons dans la sec-
tion 8.3 du chapitre 8.
666 6... . 555 5... . 666 6 Lvolution des modes de gestion
des portefeuilles dactivits
Lvolution gnrale de la pense stratgique a conduit sloigner peu peu des
critres dquilibre et dattrait (voir les sections 6.5.1 et 6.5.3 ci-dessus), qui ont
longtemps t les seuls pris en compte, pour se concentrer plus volontiers sur la
notion de compatibilit (voir la section 6.5.4). En dautres termes, les directions
gnrales doivent de plus en plus justier de quelle manire un surcrot de perfor-
mance est gnr par le fait quelles dtiennent un portefeuille dactivits. Les
raisons de cette volution sont lies deux tendances. Dune part, beaucoup
dentreprises se sont diversies dans les annes 1970 et 1980 an dinclure plus
dactivits attractives et dquilibrer leur portefeuille. Or, la plupart de ces tentati-
ves ont chou. Depuis la n des annes 1980, on assiste plutt des cessions, des
restructurations et des recentrages. Les entreprises cherchent de plus en plus se
concentrer sur les technologies et les marchs quelles sont le mieux mme de
comprendre et sur lesquels ladquation avec leur expertise est la plus forte.
Dautre part, les marchs de capitaux adoptent des approches de plus en plus
sophistiques. Comme nous lavons dj soulign, les actionnaires nattendent plus
des entreprises quelles prsentent un portefeuille quilibr, car ils prfrent rpar-
tir eux-mmes leurs investissements entre des domaines dactivit dont les prols
de risques et de gains sont diversis. Les investisseurs peuvent trs rapidement
dplacer leurs capitaux vers des activits attractives, bien plus facilement que la
direction gnrale dune entreprise ne pourrait raliser une diversication. De
mme, ils peuvent se retirer avec bien moins de difcults. Lide fondamentale est
Schma 6.14 Le rle des liales dans les organisations internationalises
Illustration 6.8
Unilever nettoie son portefeuille
Si une direction gnrale ou une maison mre entend
amliorer la performance de ses domaines dactivit
stratgique ou de ses liales, elle doit clairement dnir son
rle.
Prsent sur les marchs de biens de grande consomma-
tion (aliments, dtergents et produits pour la personne),
le groupe Unilever avait construit des ressources et des
comptences qui permettaient sa direction gnrale
dajouter de la valeur toute une srie dactivits. Ces
comptences taient cependant moins adaptes
dautres divisions.
Unilever stait dvelopp sous la forme dune
organisation dcentralise. Les responsables locaux
jouissaient traditionnellement dune grande auto-
nomie. tant donn le poids de linnovation dans sa
stratgie, lentreprise conservait cependant des labo-
ratoires de recherche centraliss. Elle possdait ga-
l ement de f or tes compt ences en mar ket i ng,
particulirement en termes de dveloppement de pro-
duits et de marques destins au grand public. Enn,
Unilever stait dot de procdures de gestion des res-
sources humaines originales, comprenant notamment
le suivi de la carrire de plus de 20 000 managers, pour
la plupart des expatris.
Les ressources et comptences de la direction gn-
rale de Unilever taient bien adaptes aux facteurs cls
de succs que devaient matriser ses activits opra-
tionnelles. Les divisions qui graient les produits de
grande consommation, spcialises par rgions,
avaient besoin dassistance pour comprendre certains
marchs loigns. Ces activits bnciaient gale-
ment du support fourni par le sige en termes de mar-
keting, de recherche et surtout de dveloppement de
nouveaux produits. Au cours de sa longue exprience,
Unilever avait constat quil tait indispensable de
continuellement dvelopper de nouveaux produits. Le
groupe poussait donc ses liales mettre laccent sur
linnovation produit, bien plus quelles ne lauraient fait
par elles-mmes.
Depuis la n des annes 1980, Unilever avait recen-
tr son portefeuille dactivits en cdant des divisions
telles que la nourriture pour animaux, les plantations
de th ou la chimie de spcialit, qui taient trop loi-
gnes de son cur de mtier (elles gurent en pointill
sur le schma de la page suivante). En effet, les facteurs
cls de succs que devait matriser une entreprise de
chimie de spcialit taient clairement diffrents de
ceux dune entreprise de biens de grande consomma-
tion. La premire couvrait un march global partir
dun site de production unique, alors que la seconde
rpondait aux besoins spciques de multiples zones
gographiques partir dimplantations locales. Les
plantations de th suivaient encore une autre logique,
pour laquelle les comptences de Unilever en marke-
ting, en recherche et en lancement de nouveaux pro-
duits taient peu adquates.
Sur le schma de la page suivante, il apparat que
lactivit aliments de Unilever (marques Findus, Lipton,
Magnum, Iglo, Slim-Fast, Ben & Jerrys, etc.) tait la mieux
place, car ctait celle qui protait le mieux du mode de
management dcentralis et des comptences globales
en marketing et innovation du groupe. linverse, lacti-
vit dtergents (marques Domestos, Omo, Cif, etc.) deve-
nait de plus en plus globale en particulier dans les pays
dvelopps o Unilever avait perdu des parts de mar-
ch au prot dentreprises qui pratiquaient un manage-
ment bien plus centralis. Cette division scartait donc
peu peu du cur dactivit du groupe. Lactivit pro-
duits pour la personne (marques Dove, Lux, Signal,
Rexona, Axe, Sunsilk, etc.) tait galement globale, ce qui
ncessitait un mode de management qui correspondait
moins aux ressources et comptences de Unilever. De
fait, cette activit navait pas le mme positionnement
sur la matrice Ashridge que les aliments.
En 2000, Unilever se rorganisa en fonction de ces
diffrences. Le groupe se scinda en deux divisions : ali-
ments dune part, entretien et soin de la personne
dautre part. Cette rorganisation permettait aux diri-
geants de chacune des deux nouvelles divisions de
dvelopper des comptences managriales distinctes :
plus locales pour lune et plus globales pour lautre.
Cependant, lactivit aliments avait tendance elle aussi
se globaliser au travers de marques mondiales. Il sem-
blait donc pertinent de maintenir des relations entre les
deux divisions, chacune pouvant apprendre de lautre :
lactivit entretien et soin de la personne pourrait faire
bncier lactivit aliments de son expertise globale,
alors que lactivit aliments servirait de modle pour la
exibilit locale.
Toujours en 2000, Unilever ralisa une opration
dacquisition de trs grande ampleur en rachetant le
groupe alimentaire amricain Best Foods (marques
Knorr, Hellmanns, etc.), ce qui lui permit daccrotre trs
signicativement sa prsence en Amrique du Nord et
dans le reste du monde. Paralllement, le groupe
annona son intention de rduire signicativement le
nombre de ses marques : entre 1995 et 2005, le nombre
de marques passa ainsi de 1 600 moins de 900. La plu-
part des marques locales furent abandonnes.
Prpar par Andrew Campbell du Ashridge Strategic Management
Centre
Questions
1. En quoi les rsultats obtenus grce cette matrice
Ashridge diffrent de ceux dune matrice croissance/
part de march (matrice BCG) ?
2. Quels sont les avantages et les inconvnients du fait
de conserver les deux divisions cres en 2000 au sein
du mme groupe ? Pensez-vous que Unilever devrait
se scinder en deux entreprises indpendantes ?
que les dirigeants des entreprises doivent cesser de sarroger des tches que les
actionnaires peuvent mener leur place (quilibrer les risques, lisser les gains et
trouver des secteurs attractifs), pour se consacrer exclusivement loptimisation
des domaines dactivit quils sont chargs de grer. Les entreprises qui refusent de
se plier cette logique et qui continuent se diversier voient le cours de leur
action sous-valu par une dcote de holding (voir la section 6.2.2).
Une tendance analogue existe dans le secteur public, avec lapplication du prin-
cipe de subsidiarit ou le dploiement de politiques de dcentralisation, qui
consistent dlguer au niveau des collectivits territoriales ce qui auparavant
relevait de ladministration centrale. Ce mouvement a t encourag la fois par
la volont de rduire les dpenses au niveau gouvernemental et par lambition de
rapprocher la gestion des services publics des proccupations de leurs usagers.
Derrire ces volutions se dessine la question de la nature et du rle de lentre-
prise dans son ensemble. Cest le thme du dbat qui clt le prsent chapitre.

Beaucoup dorganisations rassemblent plusieurs parfois de nombreux
domaines dactivit stratgique. La stratgie au niveau de lentreprise concerne
la direction gnrale, cest--dire les niveaux hirarchiques situs au-dessus de
ces DAS.
La stratgie au niveau de lentreprise comprend deux aspects : (a) la nature et
la diversit du primtre dactivit et de la couverture gographique et (b) la
capacit du sige amliorer la performance des DAS.
La diversit du portefeuille dactivits est gnralement analyse en termes de
diversication lie ou de diversication conglomrale, cest--dire en fonction
de lexistence de synergies entre les DAS. Les synergies ont longtemps t
considres du point de vue des produits et des marchs, mais de plus en plus
on les recherche au niveau des capacits stratgiques.
Les stratgies dinternationalisation reposent sur trois questions fondamentales :
(a) sur quels marchs simplanter, (b) o localiser les diffrents maillons de la
chane de valeur et (c) faut-il globaliser loffre ou ladapter aux spcicits locales ?
La performance dcrot lorsque la diversit la fois en termes doffre ou de
couverture gographique est trop leve.
La direction gnrale ou la maison mre peut amliorer la performance des
DAS en adoptant plusieurs logiques de groupe : gestionnaire de portefeuille,
gestionnaire de synergies ou dveloppeur.
Plusieurs modles ou matrices dallocation de ressources peuvent aider les
managers de la direction gnrale grer leur portefeuille dactivits. Les plus
courants sont la matrice BCG, la matrice attraits/atouts, la matrice Ashridge
et leurs adaptations pour le secteur public ou linternationalisation.
Rsum
Dbat Lentreprise nest-elle quune dfaillance du march ?
tant donn que la diversication et linternationalisation
prsentent de nombreux risques et inconvnients, dans
quelle mesure doit-on chercher tendre le primtre
dactivit dune organisation ?
La notion de stratgie au niveau de lentreprise concerne
des organisations qui possdent et contrlent des DAS
diversis, ventuellement localiss dans des zones go-
graphiques distinctes. Lconomiste Oliver Williamson, un
des pres de lapproche par les cots de transaction (voir la
section 6.4.1), afrme que ce type de structure ne devrait
exister quen cas de dfaillance du march
1
. Si les mar-
chs fonctionnaient correctement, les activits nauraient
pas besoin dtre coordonnes au travers dune hirarchie
de managers. Elles pourraient parfaitement prosprer par
elles-mmes et se coordonner si ncessaire au travers de
transactions de march. La main invisible du march
pourrait ainsi remplacer la main visible des managers de
la direction gnrale. Le besoin dune stratgie au niveau de
lentreprise ne serait donc que la consquence dune imper-
fection des marchs, lie deux causes principales :
La rationalit limite. Les individus ne sont pas
capables de savoir et danalyser tout ce qui se passe
sur un march. Des transactions pures et parfaites
sont donc impossibles en pratique. Cependant, les
ux dinformation et la qualit des analyses peuvent
parfois tre amliors par la prsence dune direction
gnrale qui se substitue au march.
Lopportunisme. Des DAS indpendants, avant tout
proccups par leur propre intrt, risquent de se
comporter de manire opportuniste, par exemple en
trichant sur les dlais de livraison ou sur la qualit. Il
nest donc pas possible de leur faire conance. En ce
cas, mieux vaut rassembler les activits sous lautorit
et le contrle dune direction gnrale, dont la
structure hirarchique pourra plus facilement reprer
et sanctionner ce type de dviances.
Selon Oliver Williamson, les DAS ne devraient tre
placs sous la responsabilit dune direction gnrale
que dans la mesure o celle-ci permet de rduire les
cots de transaction provoqus par la rationalit limi-
te (systmes dinformation) et lopportunisme (syst-
mes de contrle et de sanction).
Cette comparaison entre les cots de transaction dune
hirarchie et ceux dun march a des implications majeures
sur les stratgies de diversication et dinternationalisation :
Lamlioration des marchs de capitaux peut rduire
lavantage relatif des conglomrats en termes de
gestion dun portefeuille dactivits diversies. Au fur
et mesure que les marchs sont mieux capables de
rcolter et de traiter linformation, les conglomrats
sont de moins en moins justis, ce qui pourrait
expliquer leur dclin dans de nombreux pays.
Lamlioration de la protection internationale de la
proprit intellectuelle peut encourager les
organisations multinationales cder des licences de
leurs technologies des entreprises locales, plutt que
de simplanter elles-mmes sur ces marchs trangers. Si
la contrefaon et la copie illgale des technologies
diminuent et que la possibilit de collecter des droits
dauteurs et des redevances augmente, les entreprises
auront moins intrt intervenir elles-mmes dans des
zones gographiques lointaines.
En dautres termes, si les dfaillances du march sont
combattues, la diversication et linternationalisation
des entreprises perdent leur raison dtre.
Lapproche par les cots de transaction propose par
Oliver Williamson oblige les organisations diversies
justier leur existence. Deux rponses sont possibles. Tout
dabord, les dfenseurs de la diversication peuvent souli-
gner la difcult changer des informations sur un mar-
ch. Un acheteur ne peut ainsi constater la valeur de
nouvelles connaissances quaprs les avoir achetes. Par
consquent, selon Bruce Kogut
2
, la logique des organisa-
tions diversies repose notamment sur le fait que des
managers appartenant la mme structure sont plus
enclins partager et transfrer des connaissances. Un
deuxime argument consiste souligner que les organisa-
tions diversies nont pas seulement pour rle de rduire
les cots dinformation et de contrle, mais quelles sont
galement capables daccrotre la performance des res-
sources et comptences quelles combinent. Rassembler
des individus cratifs au sein dune mme structure sti-
mule les changes, linnovation et la motivation. Pour
Sumantra Ghoshal, le rle des entreprises diversies
consiste plus accrotre la valeur qu rduire les cots
3
.
Sources :
1. O.E. Williamson, Strategy research: governance and com-
petence perspectives , Strategic Management Journal,
vol. 12 (1998), pp. 75-94.
2. B. Kogut et U. Zander, What rms do? Coordination, iden-
tity and learning , Organization Science, vol. 7, no. 5 (1996),
pp. 502-519.
3. S. Ghoshal, C.A. Bartlett et P. Moran, A new manifesto for
Management , Sloan Management Review, (printemps 1999),
pp. 9-20.
Questions
Quels types de connaissances difciles changer sur un
march un groupe diversi tel que Unilever (voir les
illustrations 6.6 et 6.8) ou LVMH (voir lillustration 1.2
dans le chapitre 1) peut-il transfrer entre ses activits et
ses implantations gographiques ? Que pensez-vous du
rle stratgique de ces connaissances ? Ce rle a-t-il ten-
dance augmenter ou diminuer ?
Sur la diversication, on peut consulter J.-P.
Dtrie et B. Ramanantsoa, Stratgie de lentre-
prise et diversication, Nathan, 1983, ainsi que le
chapitre de M. Goold et K.S. Luchs, Why
diversify : four decades of management thin-
king dans louvrage coordonn par D.O.
Faulkner et A. Campbell, The Oxford Handbook
of Strategy, vol. 2, Oxford University Press, 2003,
pp. 18-42. La question est galement aborde
dans M. Goold et A. Campbell, Desperately
seeking synergy , Harvard Business Review,
vol. 76, no. 2 (1998), pp. 131-145.
Sur le dveloppement des entreprises internatio-
nales, voir J.-P. Lemaire, G. Petit et B. Desgar-
dins, Stratgies dinternationalisation, Dunod,
2003, ainsi que C. Bartlett et S. Ghoshal, Le
management sans frontires, ditions dOrga-
nisation, 1991. Voir galement B. Kogut et
U. Zander, Knowledge of the rm and the evo-
lutionary theory of the multinational enter-
prise , Journal of International Business Studies,
vol. 24, no. 4 (1993), pp. 625-645.
Pour un point de vue nuanc sur la globalisa-
tion et la standardisation internationale des
offres, voir P. Ghemawat, Semiglobalization
and international business strategy , Journal
of International Business Studies, vol. 34, no. 2
(2003), pp. 138-152.
Le problme de lamlioration de la perfor-
mance des DAS par les directions gnrales et
les maisons mres est examin en dtail dans
M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Cor-
porate Level Strategy, Willey, 1994.
Une synthse des diffrents modles danalyse
de portefeuille, de leurs avantages et de leurs
inconvnients gure dans louvrage coor-
donn par A. Dayan, Manuel de gestion,
volume 1, livre 1, partie 3, chapitre V, 2
e
di-
tion, Ellipses/AUF, 2004, ainsi que dans le cha-
pitre de D. Faulkner, Portfolio matrices , de
louvrage collectif coordonn par V. Ambro-
sini, G. Johnson et K. Scholes, Exploring Tech-
niques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Prentice Hall, 1998.
1. Beaucoup de directions gnrales et de mai-
sons mres prtendent quelles cherchent
construire des synergies entre les diffrentes
activits de leur portefeuille. Pensez-vous que
cet objectif est raliste ? En vous rfrant la
section 6.2 sur la diversication lie et la
diversication conglomrale, appuyez votre
argumentation sur lexemple dorganisations
qui vous sont familires.
2. En utilisant les critres identis dans la
section 6.3.2, comparez lattractivit de la
France, du Canada et de la Russie pour
(a) une entreprise indienne de dveloppe-
ment de logiciels et (b) une chane britanni-
que de supermarchs.
3. Identiez la logique de groupe de Virgin (voir
le cas la n de ce chapitre), de Dell (voir
lillustration 1.1), de Electrolux (voir le cas
la n du chapitre 1) et de deux autres groupes
diversis de votre choix.
4. Choisissez trois entreprises prsentes dans
plusieurs activits, par exemple Unilever (voir
lillustration 6.8), Virgin (voir le cas la n de
ce chapitre) et LVMH (voir lillustration 1.2
dans le chapitre 1). Identiez et dtaillez le
rle de la direction gnrale ou de la maison
mre. Ce rle consiste-t-il amliorer la per-
formance des domaines dactivit ? Si non,
que faudrait-il faire pour que ce soit le cas ?
5. Procurez-vous le rapport annuel dune
grande entreprise diversie. En lui appli-
quant diffrentes techniques danalyse de
portefeuille, expliquez la logique de son por-
tefeuille dactivits. Quel est selon vous loutil
danalyse de portefeuille le plus pertinent,
tant donn la logique de groupe afche par
la direction gnrale ?
6. En utilisant les concepts et les outils de ce
chapitre, valuez les stratgies de diversica-
tion et/ou dinternationalisation de Bollor
(voir lillustration 6.3), de Virgin (voir le cas
la n de ce chapitre) et de eBay (voir le cas la
n du chapitre 2).
7. Dans quelle mesure peut-on afrmer que
linternationalisation est plus une question de
structure et dorganisation (voir le chapi-
tre 8) que de stratgie ?
la dclaration suivante : La diversication
prote plus aux managers quaux actionnaires
(voir le chapitre 4), en particulier lorsquelle
prend la forme de fusions ou acquisitions (voir
le chapitre 7).
Rfrences
1. Sur les conomies de champ, voir le grand classi-
que de A. Chandler, Scale and Scope. The Dynam-
ics of Industrial Capitalism, Belknap Press, 1994,
ainsi que D.J. Teece, Towards an economic the-
ory of the multi-product rm , Journal of Eco-
nomic Behavior and Organization, vol. 3 (1982),
pp. 39-63.
2. Voir A. Campbell et K. Luchs, Strategic Synergy,
Butterworth Heinemann, 1992.
3. Voir C.K. Prahalad et R. Bettis, The dominant
logic: a new link between diversity and perfor-
mance , Strategic Management Journal, vol. 6,
no. 1 (1986), pp. 485-501 ; R. Bettis et C.K. Praha-
lad, The dominant logic: retrospective and
extension , Strategic Management Journal, vol. 16,
no. 1 (1995), pp. 5-15.
4. Voir H. Dumez et A. Jeunematre, Les stratgies
de dstabilisation de la concurrence : dver-
rouillage et recombinaison du march , Revue
Franaise de Gestion, vol. 30, no. 148 (2004)
pp. 196-206, ainsi que L. Cohen, How United
Technologies outmaneuvered GE , Wall Street
Journal, 2 juillet 2001.
5. Voir M.A. Schilling, Technological leapfrogging:
lessons from the U.S. video games console indus-
try , California Management Review, vol. 45, no. 3
(2003), pp. 6-33.
6. Pour un bon rsum de laffaire Enron, voir par
exemple P.C. Fusaro et R.M. Miller, What Went
Wrong at Enron, Wiley, 2002.
7. La notion darbre technologique a t dveloppe
dans les annes 1960 au Japon et aux tats-Unis.
Pour une synthse sur le sujet, voir M. Giget,
Arbres technologiques et arbres de compten-
ces , Futuribles, novembre 1989 et M. Giget, La
dynamique stratgique de lentreprise, Dunod, 1998.
8. Voir M. Goold et A. Campbell, Desperately see-
king synergy , Harvard Business Review, vol. 76,
no. 2 (1998), pp. 131-145.
9. Voir P. Comment et G. Jarrel, Corporate focus
and stock returns , Journal of Financial Econo-
mics, vol. 37 (1995), pp. 67-87 et C.C. Markides,
Diversication, Refocusing and Economic Perfor-
mance, MIT Press, 1995.
10. Voir A. Serwer, The oracle of everything , For-
tune, 11 novembre 2002.
11. Voir C. Markides, Corporate strategy: the role of
the center , dans A. Pettigrew, H. Thomas et
R. Whittington (eds), Handbook of Strategy and
Management, Sage, 2002.
12. R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Per-
formance, Harvard University Press, 1974.
13. C.A. Montgomery, The measurement of rm
diversication: some new empirical evidence ,
Academy of Management Journal, vol. 25, no. 2
(1982), pp. 299-307 ; R.A. Bettis, Performance
differences in related and unrelated diversied
rms , Strategic Management Journal, vol. 2
(1981), pp. 379-393.
14. L.E. Palich, L.B. Cardinal et C. Miller, Curvili-
nearity in the diversication-performance linkage:
an examination over three decades of research ,
Strategic Management Journal, vol. 21 (2000),
pp. 155-174.
15. T. Khanna et K. Palepu, The future of business
groups in emerging markets: long-run evidence
from Chile , Academy of Management Journal,
vol. 21 (2000), pp. 155-174.
16. R.M. Grant, A.P. Jammine et H. Thomas, Diver-
sity, diversication and protability among British
manufacturing companies, 1972-1984 , Strategic
Management Journal, vol. 17 (1988), pp. 109-122.
17. Voir R. Whittington et M. Mayer, The European
Corporation: Strategy, Structure and Social Science,
Oxford University Press, 2000.
18. Sur les stratgies internationales, voir louvrage de
J.-P. Lemaire, G. Petit et B. Desgardins, Stratgies
dinternationalisation, Dunod, 2003, ainsi que le
grand classique de C. Bartlett et S. Ghoshal, Le
management sans frontires, ditions dOrganisa-
tion, 1991.
19. Voir P. Ghemawat, The forgotten strategy ,
Harvard Business Review, novembre 2003, pp. 76-
84.
20. La notion de triade a t dnie par K. Ohmae, La
triade, Flammarion, Paris, 1982.
21. Cette discussion est tire de B. Burmester, Politi-
cal Risk in International Business , dans M. Tayeb
(ed.), International Business, Prentice-Hall, 2000,
pp. 247-272.
22. Voir M.E. Bergara, W.J. Henisz et P.T. Spiller, Poli-
tical institutions and electric utility investment: a
cross-national analysis , California Management
Review, vol. 40, no. 2 (1998), pp. 18-35.
23. J. Imle, Multinationals and the new world of
energy development: A corporate perspective ,
Journal of International Affairs, vol. 53, no. 1,
(1999), pp. 263-280.
24. Voir J.W. Lu et P.W. Bearmish, Internationalisa-
tion and performance of SMEs , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 22 (2001), pp. 565-586, et
K.L. Newman et S.D. Nollen, Culture and con-
gruence: the t between, management practices
and national culture , Journal of International
Affairs, vol. 53, no. 1 (1999), pp. 263-280.
25. Pour une discussion sur le rle de lapprentissage
et de lexprience dans limplantation sur un nou-
veau march, voir M.F. Guilln, Experience, Imi-
tation, and the sequence of foreign entry : wholly
owned and joint-venture manufacturing by South
Korean rms and business groups in China, 1987-
1995 , Journal of International Business Studies,
vol. 83 (2003), pp. 185-198, et M.K. Erramilli,
The experience factor in foreign market entry
modes y service rms , Journal of International
Business Studies, vol. 22, no. 3 (1991), pp. 479-507.
26. R.D. Hisrich, Cases in International Entrepre-
neurship, Irwin, 1997.
27. M.V. Jones, The internationalisation of small high-
technology rms , Journal of International Marke-
ting, vol. 7 (1999), pp. 15-41. Voir galement,
B.M. Oviatt et P.P. McDougall, Toward a theory of
new international ventures , Journal of International
Business Studies, vol. 25 (1994), pp. 45-64.
28. B. Kogut, Designing global strategies: compara-
tive and competitive value added chains , Sloan
Management Review, vol. 27 (1985), pp. 15-28.
29. T. Levitt, The globalization of markets , Har-
vard Business Review, vol. 61 (1983), pp. 92-102.
30. M. Hitt et R.E. Hoskisson, International diversi-
cation: effects on innovation and rm performance
in product-diversied rms , Academy of Manage-
31. Voir L. Gomes et K. Ramaswamy, An empirical
examination of the form of the relationship between
multinationality and performance , Journal of Inter-
national Business Studies, vol. 30 (1999), pp. 173-188,
et J. Geringer, S. Tallman et D.M. Olsen, Product
and international diversication among Japanese
multinational rms , Strategic Management Journal,
vol. 21 (2000), pp. 51-80.
32. Voir N. Capar et M. Kotabe, The relationship
between international diversication and perfor-
mance in service rms , Journal of International
Business Studies, vol. 34 (2003), pp. 345-355 et
F.J. Contractor, S.K. Kundu et C. Hsu, A three-
stage theory of international expansion: the link
between multinationality and performance in the
service sector , Journal of International Business
Studies, vol. 34 (2003), pp. 5-18.
33. Voir M. Hitt et R.E. Hoskisson (rfrence 30 ci-
dessus).
34. S. Tallman et J. Li, Effects of international diver-
sity and product diversity on the performance of
multinational rms , Academy of Management
Journal, vol. 39 (1996), pp. 177-196
35. Le premier chapitre de louvrage de M. Goold et
K.S. Luchs, Managing the Multibusiness Company,
Routledge, 1996, constitue une bonne introduc-
tion aux thories qui sous-tendent la capacit de
cration de valeur par une direction gnrale.
36. Pour une discussion du rle et du degr de prci-
sion de la mission, voir A. Campbell, M. Devine et
D. Young, A Sense of Mission, Hutchinson Busi-
ness, 1990. Cependant, G. Hamel et C.K. Prahalad
afrment dans le chapitre 6 de leur ouvrage La
conqute du futur, InterEditions, 1995, que les mis-
sions ne sufsent pas rsumer lintention strat-
gique. Il sagit plutt de rdiger une dclaration
brve mais claire qui se focalise plus sur la dni-
tion exacte de lorientation stratgique (ils utili-
sent le mot destin) que sur les modalits que suivra
la stratgie.
37. La notion de cot de transaction a t dveloppe
par R. Coase, La nature de la rme, Revue Fran-
aise dconomie, vol. 2, no. 1, (hiver 1987),
p. 133-163, ainsi que par O. Williamson, Markets
and Hierarchies. Analysis and Anti-Trust Implica-
tions, Free Press, New York, 1975. Voir galement
louvrage coordonn par H. Laroche et J.-P. Nio-
che, Repenser la stratgie, fondements et perspecti-
ves, Vuibert, 1998, chapitres 2 et 3. Voir galement
louvrage coordonn par P. Joffre et O. Germain,
La thorie des cots de transaction, Vuibert, 2001.
38. M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corpo-
rate Level Strategy, Wiley, 1994, prsentent la fois
la capacit de cration et de destruction de perfor-
mance par les directions gnrales.
39. La capacit des directions gnrales accrotre la
performance des DAS est le thme de louvrage de
M. Goold, A. Campbell et M. Alexander (voir la
rfrence 38 ci-dessus).
40. Les deux premires logiques prsentes ici sont
tires dun article de M. Porter, From competi-
tive advantage to corporate strategy , Harvard
41. Voir A. Campbell et K. Luchs, Strategic Synergy,
Butterworth Heinemann, 1992.
42. Ici, les logiques de gestionnaire de synergie et de
transfreur de comptences dcrites par Porter
(rfrence 40 ci-dessus) sont combines.
43. La logique de dveloppeur est explique en dtail
dans M. Goold, A. Campbell et M. Alexander
(rfrence 38).
44. Pour une prsentation dtaille de la matrice BCG,
voir le chapitre de A.C. Hax et N.S. Majluf dans
louvrage coordonn par R.G. Dyson (ed.), Strategic
Planning: Models and analytical techniques, Wiley,
1990 ; voir galement le chapitre de D. Faulkner,
Portfolio matrices , dans V. Ambrosini, G. John-
son et K. Scholes ), Exploring Techniques of Analysis
and Evaluation in Strategic Management, Prentice
Hall, 1998. Sur les origines de cette matrice, voir
B. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Abt
Books, 1979. On peut galement consulter le chapi-
tre consacr aux matrices dallocation de ressources
dans le livre 1 de louvrage coordonn par A.
Dayan, Manuel de Gestion, Ellipses/AUF, 2
e
dition,
2004.
45. Voir Y. Wind et S. Douglas, International port-
folio analysis and strategy , Journal of Business
Studies, vol. 12 (1981), pp. 69-82 et G. Albaum,
E. Duerr et L. Dowd, International Marketing and
Export Management, Addison-Wesley, 1989.
46. Pour une explication dtaille de cette matrice,
voir J.R. Montanari et J.S. Braker, The strategic
management process at the public planning unit
level , Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3
(1986), pp. 251-265.
47. Voir le chapitre de A. Hax et N. Majluf, The use
of the industry attractiveness-business strength
matrix in strategic planning dans louvrage coor-
donn par R. Dyson, Strategic Planning: Models
and analytical techniques, Wiley, 1990.
48. Voir louvrage de G. Albaum, J. Strandskov, E. Duerr
et L. Dowd (rfrence 45 ci-dessus).
49. Cette section sappuie sur M. Goold, A. Campbell
et M. Alexander, Coporate Level Strategy, Wiley,
1994.
50. Voir C. Bartlett et S. Ghoshal, Le management sans
frontires, ditions dOrganisation, 1991 et A.M.
Rugman et A. Verbeke, Extending the theory of
the multinational entreprise: internationalization
and strategic management perspectives , Journal
of International Business Studies, vol. 34 (2003),
pp. 125-137.
51. Pour une analyse dtaille du rle des liales dans
une organisation internationalise, voir J. Birkins-
haw, Entrepreneurship and the Global Firm, Sage,
2000.
tude de cas
Le groupe Virgin
Introduction
Le groupe Virgin tait une des principales entrepri-
ses britanniques non cotes en Bourse, avec un
bnce 2002 estim 85 millions deuros pour un
chiffre daffaires denviron 7,2 milliards. Si en 2004
la liale la plus connue tait la compagnie arienne
Virgin Atlantic, le groupe ne comprenait pas moins
de 50 000 salaris dans 270 socits, qui sten-
daient (sur trois continents) des services nanciers
au transport ferroviaire, de la musique aux sodas et
des clubs de gym la tlphonie mobile (la gure 1
rsume les diffrentes activits du groupe). Des
tudes avaient montr que Virgin gurait parmi
les vingt-cinq marques les plus connues en Europe
et obtenait mme une notorit de 96 % au
Royaume-Uni. Les adjectifs innovant , provo-
cateur , jeune et performant taient sponta-
nment associs lentreprise. Son charismatique
dirigeant, Richard Branson, avait gur dans une
campagne publicitaire de Apple au titre darchi-
tecte du vingtime sicle , aux cts de Einstein,
Picasso et Gandhi. En 2000, une tude mene
auprs dun chantillon dtudiants avait montr
que Branson tait pour eux un modle. Son got
immodr pour la publicit lavait dailleurs pouss
jouer un petit rle dans la srie amricaine Friends
ou tenter un tour du monde sans escale en ballon
(il en avait prot pour apparatre en 2004 dans le
lm Le tour du monde en 80 jours). De mme, lors
Figure 1 Le groupe Virgin
du retrait du Concorde, en 2003, il avait propos
Air France et British Airways de leur racheter cinq
supersoniques, pour 1,4 million deuros chacun,
an de desservir New York, la Barbade et Duba.
Conscientes de la nature essentiellement mdiati-
que de cette demande, les deux compagnies avaient
cependant refus
1
.
Origines et structure de capital
Virgin avait t fond en 1970 en tant que socit
de vente de disques par correspondance. Lentre-
prise stait dveloppe autour de ldition et la
distribution musicale, jusqu son introduction
la Bourse de Londres en 1986. Son chiffre daffai-
res tait alors de 360 millions deuros. cette po-
que, lintroduction en Bourse semblait prsenter
plusieurs avantages : elle permettait de capitaliser
sur le succs pass, dobtenir moindre cot les
fonds ncessaires lexpansion continue et peut-
tre dattirer des managers plus expriments.
Cependant, Richard Branson navait pas russi
se soumettre aux obligations dun dirigeant de
socit cote. Le respect des procdures imposes
par les autorits du march boursier et la ncessaire
communication avec les actionnaires consom-
maient beaucoup de temps et dargent. Branson
dtestait devoir se justier auprs danalystes et de
gestionnaires de fonds qui selon lui ne compre-
naient rien son activit. Lobligation de gnrer du
prot court terme, en particulier lorsque le prix
de laction commena baisser, fut la goutte qui t
dborder le vase. Branson dcida alors de retirer
lentreprise de la Bourse en rachetant les actions
leur prix dmission, pour un total de 340 millions
deuros.
Virgin avait connu une croissance rapide, grce
une remarquable capacit pntrer en force sur
de nouveaux marchs tout en prservant sa renta-
bilit. Pour autant, lentreprise narborait pas les
attributs traditionnels dune multinationale. Le
sens de la hirarchie tait peu dvelopp et la mai-
son mre de modeste dimension restait par-
gne par la drive bureaucratique. On ne pouvait
mme pas vritablement parler de groupe au sens
classique du terme, car les rsultats ntaient pas
consolids, ni pour dventuels analystes externes,
ni pour les systmes de contrle internes. La direc-
tion nancire tait localise Genve.
En 2001, Branson avait dcrit Virgin comme
une socit de capital-risque avec une mar-
que
2
. Le recours des partenaires permettait de
limiter les risques de ces investissements. De
plus, chaque activit tait nancirement isole
des autres, ce qui permettait aux partenaires de
concentrer leurs apports sans tre victimes de
lventuelle faillite dautres liales.
Chaque domaine dactivit ou division tait
responsable de sa gestion, mais lensemble tait
coordonn par un actionnariat commun, un
dirigeant commun et des valeurs communes.
Certains analystes soulignaient que la structure
de capital de Virgin lui permettait de suivre une
vision long terme sans sencombrer de lobses-
sion des investisseurs pour les prots immdiats.
Dailleurs, Branson afrmait quil prfrait sacri-
er le court terme pour privilgier lexpansion
long terme de Virgin et la valeur du capital de ses
liales. Dautres observateurs remarquaient que
le recours exclusif lactionnariat familial frei-
nait la capacit de croissance du groupe.
La structure du groupe
La structure du groupe Virgin tait si opaque quil
tait bien difcile de se prononcer sur sa situation
nancire relle, tant en termes de chiffre daffai-
res que dendettement ou de prot. Les entreprises
du groupe neffectuaient mme pas la clture de
leurs comptes la mme date. Certains critiques
ne manquaient pas de rappeler que lcheveau
complexe des participations croises et la domici-
liation des siges sociaux dans des paradis scaux
tels que les les anglo-normandes et les les Vierges
avaient bien peu de rapport avec limage douver-
ture et dhonntet afche par Branson.
Le groupe avait t compar un keiretsu
japonais, une structure rassemblant des units
autonomes, diriges par des quipes indpen-
dantes, qui utilisaient la mme image de marque.
tude de cas
La philosophie tablie par Branson voulait que
chaque fois quune liale dpassait une certaine
taille elle tait scinde en deux entits distinctes.
Branson afrmait qutant donn que son
groupe ne faisait pas appel au march boursier,
son fonctionnement pouvait fortement diffrer
de celui des grandes entreprises cotes, qui devai-
ent satisfaire actionnaires, parties prenantes et
analystes nanciers, viser des prots court
terme et dgager de confortables dividendes.
Lavantage dun conglomrat non cot tait que
ses propritaires pouvaient rinvestir les prots
an dassurer un succs long terme. Cepen-
dant, en dcembre 2003, Branson sembla chan-
ger davis sur les entreprises cotes. En effet, il
introduisit en Bourse sa compagnie arienne
australienne bas cots, Virgin Blue, pour
1,4 milliard deuros, notamment dans le but de
nancer lexpansion de Virgin en Amrique du
Nord. En juillet 2004, 25 % du capital de Virgin
Mobile, la division de tlphonie, furent intro-
duits en Bourse pour un montant plutt dce-
vant de 188 millions deuros, an de prparer
le lancement dune compagnie arienne bas
cots aux tats-Unis. Branson dclara cette
occasion quil avait lintention dintroduire la
cotation dici n 2005 Virgin Mobile USA, puis
Virgin Atlantic et Virgin Money. Les fonds levs
seraient rservs de futurs investissements
dans de nouvelles activits de Virgin travers le
monde, en mettant laccent sur les tats-unis, o
le dollar est faible, la Chine et lAfrique
3
.
Le style de management
Historiquement, le groupe Virgin avait t contrl
principalement par Branson et ses dles lieute-
nants, dont la plupart travaillaient avec lui depuis
plus de vingt ans. La philosophie managriale du
groupe prnait lautonomie, la responsabilisation
des managers oprationnels et la dcentralisation
de la prise de dcision (le sige du groupe ne ras-
semblait quune trentaine de personnes).
tant donn que les activits taient disperses
dans un grand nombre dindustries et de marchs,
le contrle exerc par le sige restait distant. Tant
que son intervention ntait pas requise pour na-
liser des contrats majeurs ou pour dnir de gran-
des orientations stratgiques, Branson prfrait
dlguer le pouvoir de dcision aux managers en
charge des activits (dont la plupart avaient une
exprience russie dans de grandes multinatio-
nales) et faire conance leur esprit dinitiative.
Cependant, quand il sagissait du marketing et de
la promotion, il simpliquait beaucoup plus forte-
ment, nhsitant pas par exemple dler dans les
rues de Londres dguis en zoulou pour louver-
ture de la ligne Virgin Atlantic vers Johannesburg.
Pour ce qui tait du nancement du groupe et des
oprations dacquisitions et de cessions, le style de
Branson tait dle ce quil avait dcrit dans son
autobiographie : Au dbut des annes 1970, je
passais mon temps jongler avec les banquiers, les
fournisseurs et les crditeurs de manire tou-
jours rester solvable en les jouant les uns contre les
autres. Aujourdhui, je ne jongle plus avec des
banquiers, jachte et je revends des entreprises.
Cest juste une question dchelle.
Branson avait impos son style personnel de
management chacun des domaines dactivit. Il
se flicitait dimpliquer activement ses employs
et dutiliser leurs ides an de crer plus de
valeur pour les clients. Les salaris devaient int-
rioriser ces valeurs et se comporter en cons-
quence. Cette intriorisation permettait la quasi-
absence de systmes de contrle, mme si les
salaris taient tenus pour personnellement res-
ponsables de leur performance. La gestion des
ressources humaines consistait assurer ladh-
sion des salaris au travers dune politique de
stock-options, de primes et de partage des bn-
ces. Chaque fois que ctait possible, la promo-
tion interne tait prfre un recrutement
4
.
La logique de groupe
Le nom Virgin symbolisait lide que lentreprise
tait vierge dans chacune de ses nouvelles activi-
ts. La logique dexpansion de Virgin tait fon-
de sur une stratgie de diversication offensive,
alimente par le besoin constant de Richard Bran-
son dtre cratif et de simposer de nouveaux
ds
5
. Pour lui, la marque est notre actif le plus
prcieux. Notre but ultime est den faire une mar-
que globale de premier plan. Cela implique que
nous devons nous organiser autour de plusieurs
activits dont le potentiel est global.
Le schma de dveloppement reposait sur des
coentreprises dans lesquelles Virgin apportait sa
marque et des partenaires nanciers prenaient la
majorit du capital. La mise du groupe dans la
banque en ligne Virgin Direct stait ainsi limite
21,5 millions deuros, alors que son partenaire,
AMP, avait investi 645 millions. La diversica-
tion dans le vtement et les cosmtiques navait
ncessit que 1 500 euros, alors que le partenaire
Victory Corporation pourtant propritaire
part gale de la liale nouvellement cre avait
investi prs de 30 millions. Avec Virgin Mobile,
Virgin avait construit un oprateur virtuel de
tlphonie mobile en sappuyant sur des opra-
teurs existants qui vendaient leurs services sous
la marque Virgin. La comptence de ces opra-
teurs rsidait dans la matrise technique de leur
infrastructure, pas dans la construction dune
marque. Virgin avait russi se diffrencier en
proposant des services indits au Royaume-Uni,
tels que les cartes prpayes ou le paiement la
minute sans abonnement. Alors quil ne poss-
dait aucun rseau en propre, Virgin avait ainsi
remport le trophe du meilleur oprateur de
tlphonie mobile du Royaume-Uni.
tant donn que certaines activits ntaient
pas des coentreprises mais bien des liales du
groupe, certains observateurs suggraient que
Virgin tait devenu une coquille, qui ntait pas
toujours capable dapporter une relle expertise
ses DAS. Will Whitehorn, le directeur gnral de
Virgin, rpondait ces critiques : Chez Virgin,
nous savons ce que veut dire notre marque. Lors-
que nous mettons notre marque sur quelque
chose, nous faisons une promesse. Avant de
pntrer sur un nouveau march, il tait essentiel
de sassurer que Virgin tait capable de proposer
quelque chose de rellement diffrent. Lobjectif
tait dtendre laura de la marque, un cot
limit, sur des secteurs o sa rputation permet-
tait dbranler des marchs relativement amor-
phes. Construite autour dune srie dattributs et
de valeurs plutt quen rfrence un secteur par-
ticulier, elle tait toujours cense reprsenter le
choix favori des consommateurs. Cette ressource
tait sous-tendue par des comptences en rela-
tions publiques et en marketing, une exprience
de lentrepreneuriat et une ne comprhension
des opportunits offertes par les marchs institu-
tionnaliss. Dans le jargon interne, un march
institutionnalis tait un secteur domin par
quelques concurrents qui ne craient pas assez de
valeur pour leurs clients, soit par inefcience, soit
par focalisation sur leur rivalit. Virgin russissait
gnralement identier les concurrents trop
conants en eux-mmes et offrir plus queux
pour un prix moindre.
Branson et son quipe de dveloppement ana-
lysaient environ cinquante propositions dinves-
tissement par semaine. Quatre pistes de dveloppe-
ment taient prospectes en permanence. Les cibles
favorites taient cohrentes avec la marque Virgin,
pouvaient bncier de la mthode de dveloppe-
ment dcrite ci-dessus, offraient des perspectives de
rentabilit allchantes et taient gres par des
managers comptents.
La performance du groupe
Au cours des annes 1990, Virgin avait ainsi pris
dassaut toute une srie de marchs institutionnali-
ss, aux dpens de Coca-Cola, British Airways ou
British Rail, avec pour ambition de secouer des
secteurs empts et vaniteux . Les rsultats taient
cependant mitigs. Virgin Atlantic tait un grand
succs, que Branson dcrivait comme son cur de
mtier. Virgin Blue, la compagnie arienne bas
cots qui rsultait dune coentreprise avec un
groupe australien spcialis dans la logistique, avait
galement t une russite. Certains analystes se
montraient cependant inquiets sur lavenir du
groupe, car le transport arien tait une industrie
tude de cas
cyclique, confronte une intensit concurrentielle
de plus en plus vive du fait de la drglementation
et des attentats du 11 septembre 2001. Dailleurs, les
autres activits ariennes de Virgin ntaient pas
aussi orissantes. La compagnie Virgin Express,
base Bruxelles, avait subi de lourdes pertes, avant
dtre contrainte un plan de restructuration dras-
tique. Mme si les rsultats au troisime trimestre
2004 taient positifs de 4,3 millions deuros, la
compagnie sattendait une perte annuelle. Virgin
Express expliquait ses rsultats dcevants par les
subventions illgales que versaient certaines col-
lectivits territoriales ses principaux concurrents,
notamment Ryanair. Par ailleurs, en 2003, un rap-
port du parlement belge avait soulign des irrgula-
rits lors de la vente des droits daccs de la Sabena
Virgin Express en 1996, ce qui avait prcipit la
faillite de la compagnie belge. Des difcults juridi-
ques taient donc prvisibles.
En 2000, Branson avait arrt sa ligne de vte-
ments, Virgin Clothing. En 2003, il dcida de ru-
nir Virgin Cola et Virgin Vodka au sein dune
mme division, Virgin Drinks. Cependant, les dif-
cults les plus mdiatises taient celles rencon-
tres par la compagnie de chemin de fer Virgin
Rail, dont les deux lignes, rachetes lancienne
compagnie nationale British Rail, avaient t clas-
ses respectivement vingt-troisime et vingt-qua-
trime sur vingt-cinq dans le classement national
ralis par lAutorit ferroviaire britannique en
2000. Selon une enqute de satisfaction effectue
auprs des voyageurs, Virgin avait t cit comme
un des oprateurs de chemin de fer les moins ef-
caces, avec un niveau de service infrieur ce quil
tait avant la privatisation. La situation stait
lgrement amliore en 2003, lune des lignes
tant classe vingtime sur vingt-six (avec 73,5 %
de ses trains lheure), alors que lautre tait clas-
se dernire. Fin 2000, Virgin Rail navait pas
obtenu la franchise dune troisime ligne. La
baisse de frquentation des trains en 2001 puis
2002, suite une srie de catastrophes ferroviaires
(qui navaient jusque-l concern que des compa-
gnies concurrentes), avait impos des efforts de
modernisation des voies et de scurisation des
infrastructures, ce qui ne faisait que dtriorer la
sant nancire de Virgin Rail.
On estimait que Virgin devait doubler la fr-
quentation de ses lignes pour devenir rentable et
investir un milliard deuros dans la modernisa-
tion de ses trains et lamlioration de son service.
Un projet dachat de soixante-quinze nouveaux
trains grande vitesse, pour un total de plus de
trois milliards deuros, tait programm pour
rpondre cette exigence. En 2002, Virgin Rail
russit tout de mme dgager un bnce, alors
que les subventions publiques, qui staient le-
ves 108 millions deuros en 1998, avaient t
distribues pour la dernire fois en 2001 (pour
81 millions) et que rciproquement il lui fallait
dsormais payer un droit annuel au gouverne-
ment britannique, pour un total slevant prs
de 2 milliards entre 2006 et 2015.
Lexpansion internationale
Au dbut des annes 2000, Virgin annona une
srie dinvestissements dans les tlcoms et les ser-
vices nanciers, notamment aux tats-Unis o un
plan de dveloppement de un milliard de dollars
tait programm. Cependant, cette expansion
tait conditionne par lintroduction en Bourse de
toute une srie dactivits et par le succs dune
coentreprises avec Sprint, le quatrime oprateur
de tlphonie mobile amricain. Ce retour la
Bourse tait interprt par certains analystes
comme un signe dpuisement de la capacit
dautonancement du groupe
6
, ce que Branson
rfutait catgoriquement. La vente de certaines
activits an de nancer les autres tait pourtant
devenue une pratique courante pour Virgin. Aprs
avoir cd Virgin Music, le groupe avait ainsi
vendu n 1999 son rseau de salles de cinma au
Franais UGC, puis 49 % de Virgin Atlantic Sin-
gapore Airlines, pour un montant de 975 millions
deuros, et enn Virgin Sun, son activit de tour
oprateur, pour 8,5 millions. De mme, en juillet
2001, le groupe Lagardre avait rachet les qua-
torze Virgin mgastores de France.
Dans un entretien de 2001, Branson prsentait
ces cessions sous un jour optimiste : Chaque
anne je prvois de vendre cinq activits par
pays, mais paralllement nous en ouvrons cinq
nouvelles. Nous nachetons pas des entreprises,
nous les crons nous-mmes partir de zro.
Notre manire de faire crotre nos activits
consiste vendre celles qui ont dj russi.
Daprs ses estimations, ce cycle de cessions et de
crations allait sacclrer dans le futur.
Cependant, Branson assurait quil ne vendrait
jamais Virgin Atlantic : Cest une activit cl.
Nous ne la vendrons jamais. Il y a des activits
que nous garderons toujours. Virgin Atlantic en
est une.
Des ds futurs
Aux yeux de nombreux commentateurs, les
rsultats contrasts de Virgin soulignaient les ris-
ques de son approche : La principale menace
est que la marque Virgin, lactif le plus prcieux
du groupe, soit entache par un chec.
7
Cet
argument tait repris par un autre observateur
8
:
Un client qui apprcie le service bord dun vol
Virgin Atlantic peut tre dispos boire du Vir-
gin Cola ou descendre dans un htel Virgin
9
,
mais linverse celui qui a eu une mauvaise exp-
rience avec lune de ces activits risque fort de
fuir toutes les autres. Au Royaume-Uni, la ten-
sion entre lexcellente rputation des compagnies
ariennes et limage calamiteuse des compagnies
ferroviaires devenait difcile contenir. Les
incursions de Branson dans un si grand nombre
de produits et de services une chelle interna-
tionale renforaient encore le risque de dilution
de la marque. Cependant, daprs les tudes mar-
keting ralises par le groupe, les clients qui
avaient eu une mauvaise exprience avec lune
des activits continuaient utiliser les autres, du
fait mme de la grande diversit de la marque.
Il existait galement des interrogations propos
de Branson lui-mme. Il tait si expos mdiati-
quement et si intimement associ la marque quen
cas dchec retentissant de lune de ses multiples
aventures personnelles (exploits sportifs, missions
tlvises, etc.), limage de Virgin serait trs certai-
nement entache. Par ailleurs, on pouvait lgitime-
ment sinterroger sur laprs Branson .
Notes
1. P. Le Corre, Virgin, le mgastore de la City , La Tribune, 2
juillet 2003.
2. R. Hawkins, Executive of Virgin Group outlines corporate
strategy , Knight Rider/Tribune Business News, 29 juillet 2001.
3. E. Leveque, Virgin Mobile entre en Bourse sans clat ,
Le Journal du Net, 22 juillet 2004.
4. C. Vignali, Virgin Cola , British Food Journal, vol. 103, no. 2
(2001), pp. 131-139.
5. Ibid.
6. R. Hawkins, Branson in new dash for cash , Sunday Business,
29 juillet 2001 ; A. Rayner, Virgin in push to open up US avia-
tion market , The Times, 5 juin 2002.
7. The Times, 1998, cit par Vignali, 2001.
8. M. Wells, Red Baron , Forbes Magazine, vol. 166, no. 1 (2000).
9. En 2004, Virgin possdait toujours son activit htelire.
Sources : The Economist, Cross his heart , 5 octobre 2002 ; Virgin
on the ridiculous , 29 mai 2003 ; Virgin rail: tilting too far ,
12 juillet 2001 ; P. McCosker, Stretching the brand: a review of the
Virgin Group , European Case Clearing House, 2000 ; Virgin in push
to open up US aviation market , The Times, 5 juin 2002 ; Branson
plans $1 bn US expansion , The Times, 30 avril 2002 ; Virgin les
high with brand extension , Strategic Direction, vol. 18, no. 10
(octobre 2002) ; Virgin shapes kangaroo strategy aid liberalisation
talks between Hong Kong and Australia will determine carriers
game-plan , South China Morning Post, 28 juin 2002 .
Ce cas a t actualis et modi par Aidan McQuade, Graduate
School of Business de luniversit de Strathclyde, partir dun cas
original de Urmilla Lawson.
Questions
1. Quelle est la logique de groupe de Virgin ?
2. Y a-t-il des synergies entre les domaines
dactivit du groupe Virgin ?
3. Le groupe Virgin amliore-t-il la performance
de ses liales ? Si oui, comment ?
4. Quelles sont les principales difcults aux-
quelles le groupe Virgin est confront et com-
ment peuvent-elles tre surmontes ?
Chapitre 7
Orientations et modalits
de dveloppement
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable dexpliquer :
Les orientations de dveloppement stratgique dune organisation.
Les trois modalits de dveloppement stratgique (croissance interne, fusions
et acquisitions, alliances et partenariats).
Les diffrentes formes dalliances stratgiques et leurs conditions de succs.
Les trois critres de russite des choix stratgiques : la pertinence, lacceptabilit
et la faisabilit.
Comment utiliser diffrentes techniques dvaluation des options
stratgiques.
Dans les deux prcdents chapitres, nous avons prsent les diffrents choix
stratgiques qui soffrent aux organisations, que ce soit au niveau global ou
celui de chacun des domaines dactivit stratgique. lintrieur de ce cadre
gnral, le dveloppement stratgique peut suivre une srie doptions spci-
ques concernant la fois ses orientations (par exemple nouveaux produits ou
nouveaux marchs) et ses modalits (croissance interne, fusions et acquisitions,
alliances et partenariats), comme nous lavons prcdemment indiqu dans le
schma 5.1 (voir le chapitre 5).
La premire partie de ce chapitre est consacre aux orientations de dveloppe-
ment stratgique, principalement en termes de couverture de march et de nature
de loffre. Cependant, quelle que soit lorientation retenue, plusieurs modalits de
dveloppement sont envisageables. Lorganisation peut ainsi dcider de conduire
elle-mme son dveloppement (croissance interne) ou de conclure des alliances et
des partenariats, voire dacqurir dautres organisations. La deuxime partie de ce
chapitre dtaille ces diffrentes options.
Nous avons soulign dans la partie 1 que la survie et le succs des organisations
sont inuencs par leur aptitude rpondre aux volutions de leur environ-
nement (voir le chapitre 2), leur capacit stratgique (voir le chapitre 3) et leur
contexte culturel et politique (voir le chapitre 4). Ces trois faisceaux de forces
peuvent inuencer les choix stratgiques et favoriser certaines stratgies par rap-
port dautres :
Les motivations environnementales : adapter les nouvelles stratgies aux volu-
tions de lenvironnement.
Les motivations fondes sur la capacit stratgique : utiliser et exploiter les res-
sources et comptences de lorganisation.
Les motivations fondes sur les attentes et intentions : rpondre aux attentes
cres par le contexte culturel et politique.
Ces motivations seront utilises pour dcrire et expliquer les orientations et les
modalits de dveloppement stratgique. Lidentication des orientations de
dveloppement (voir la section 7.2) sappuie notamment sur les trois chapitres de
la partie 1. Par ailleurs, ces motivations seront galement utilises dans la dernire
partie de ce chapitre an dintroduire les critres de russite au travers desquels les
stratgies peuvent tre values. Lobjectif de cette dernire partie est daider le
lecteur comprendre ces critres et matriser certaines des techniques qui per-
mettent dvaluer les options stratgiques.
777 7.. . . 222 2 Les orientations de dveloppement
stratgique
Lidentication des orientations de dveloppement sappuie sur le diagnostic
stratgique prsent dans la partie 1 de louvrage. Cette section utilise comme
approche principale (voir le schma 7.1) une adaptation de la matrice produits/
marchs
1
ou matrice de Ansoff an didentier les orientations stratgiques.
La section 7.2.5 prsente brivement dautres manires dobtenir ces options. Les
orientations de dveloppement sont les options stratgiques que peut suivre
une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchs, selon
sa capacit stratgique et les attentes de ses parties prenantes. Bien que cette sec-
tion dtaille sparment les orientations prsentes dans les quatre cases du
schma 7.1, il convient de garder lesprit que dans la pratique les organisations
utilisent gnralement une combinaison dorientations de dveloppement.
Lincursion sur un nouveau march implique ainsi le plus souvent des amnage-
ments des produits et services (voir lillustration 7.1). La plupart des points pr-
sents dans cette section sont rsums dans le schma 7.5, qui sera utilis lors de
la discussion sur les critres de russite dans la section 7.4.
777 7... . 222 2... . 111 1 Le confortement de la position actuelle
La case A du schma 7.1 concerne les stratgies de confortement de la position
actuelle de lorganisation. On peut distinguer plusieurs orientations distinctes qui
correspondent cette dnition gnrale.
La consolidation
La consolidation consiste protger et renforcer la position dune organisa-
tion sur ses marchs actuels partir de ses produits existants. Puisque la situa-
tion de march ne manque jamais dvoluer par exemple du fait de la pression
Les orientations
de dveloppement
sont les options
stratgiques que
peut suivre une
organisation en
termes de
nouveaux produits
et de nouveaux
marchs, selon sa
capacit stratgique
et les attentes de ses
parties prenantes
La consolidation
consiste protger
et renforcer la
position dune
organisation sur
ses marchs
actuels partir de
ses produits
existants
CHAPITRE 7 ORIENTATIONS ET MODALITS DE DVELOPPEMENT 413
Illustration 7.1
Risques dindigestion pour McDonalds
Les orientations de dveloppement stratgique peuvent se
complter les unes les autres. Il peut donc tre pertinent de
les mener de front.
En 1995, pour la premire fois, plus de la moiti des
bnces de McDonalds furent raliss en dehors des
tats-Unis, notamment grce louverture des marchs
russe, indien et chinois. Les marchs internationaux
taient attrayants plus dun titre. Tout dabord, le taux
de prot y tait plus lev quaux tats-Unis, o une vive
concurrence (la part de march de McDonalds y tait
denviron 40 %) tirait les prix vers le bas. ltranger,
McDonalds tait capable dattirer plus de clients et de
leur faire payer des prix suprieurs. Par ailleurs, lexpan-
sion internationale semblait sans limites. Au dbut des
annes 2000, McDonalds nourrissait chaque jour dans
ses 30 000 restaurants prs de 50 millions de personnes
(soit environ 0,8 % de la population mondiale) et son
objectif tait de mettre chaque habitant de la plante
proximit immdiate dun Big Mac.
Une des raisons pour lesquelles cette ambition ne sem-
blait pas totalement draisonnable tait le fait que depuis
1990 McDonalds avait rduit le cot douverture de ses
restaurants de 30 % grce des approvisionnements glo-
baux, des quipements standardiss et une architecture
optimise. Cela impliquait que des restaurants pouvaient
tre implants dans des sites qui auraient t impossibles
rentabiliser seulement cinq ans auparavant. On comptait
ainsi des restaurants McDonalds dans plus de 30 hpitaux
de par le monde, dans des supermarchs Wal-Mart tra-
vers les tats-Unis, dans le Musum dhistoire naturelle de
Taichung Tawan, bord du ferry sudois Silja Europa,
dans des aroports, des coles, des bases militaires, dans
des trains allemands et mme bord des avions charters
dune compagnie suisse.
Si cette politique de multiplication des implantations
tait ambitieuse, McDonalds restait spcialis sur les
hamburgers, ce qui pouvait se rvler risqu, comme les
restaurants europens lavaient constat lors de la crise
de la vache folle. De plus, si lentreprise lanait frquem-
ment de nouvelles recettes de sandwiches, les succs
durables et internationaux taient rares. En quinze ans,
en dehors du Happy Meal et des Chicken McNuggets,
aucune nouvelle recette navait russi sduire la pla-
nte. Des innovations locales comme les McChicken Pre-
miere en Belgique ou le 280 grammes en France
taient restes connes leur march dorigine.
McDonalds dcida donc dentreprendre une srie
dacquisitions de chanes de restaurants proposant des
concepts diffrents du sien. Cette stratgie de dveloppe-
ment commena en 1996 avec le rachat de la chane ita-
lienne Burghy (forte de 80 restaurants) et se poursuivit par
des prises de participations dans Boston Chicken, Chipotle
Mexican Grill, Donatos Pizza et Aroma (une chane de
cafs). En janvier 2001, McDonalds racheta 30 % de la
chane de sandwicheries haut de gamme Prt Manger
(qui comme son nom ne lindiquait pas tait anglaise, voir
lillustration 3.4), avec pour objectif de laider simplanter
aux tats-Unis. Ces diffrentes chanes permettaient non
seulement dlargir le primtre dactivit, mais de plus
elles pouvaient sappuyer sur les comptences fondamen-
tales de McDonalds en logistique, marketing, franchise et
immobilier. Certains observateurs doutaient cependant
de la pertinence du mariage entre un gant amricain
comme McDonalds et des chanes europennes comme
Aroma ou Prt Manger, qui sadressaient plutt des
niches de clientles huppes. Les comptences de
McDonalds ne leur taient pas ncessairement transfra-
bles. linverse, on pouvait craindre que leur rapproche-
ment avec McDonalds nuise leur image. Dbut 2002, les
performances dcevantes de ces deux enseignes sem-
blaient donner raison ces critiques, alors que plusieurs
nouveaux concepts taient discrtement expriments,
comme les htels 4 toiles Golden Arch, les bistrots
McCaf, voire la vente de produits courants (timbres, vte-
ments, etc.) dans certains restaurants.
Lors du quatrime trimestre 2002, sous leffet dune
intense guerre des prix dclenche par ses concurrents Bur-
ger King, Quick ou Wendys, McDonalds fut dcitaire pour
la premire fois de son histoire (de 345 millions de dollars),
alors que son chiffre daffaires stagnait depuis trois ans
environ 15 milliards. Le groupe lana alors un vaste plan de
revitalisation , qui se traduisit par la cession de la chane
Donatos Pizza, la fermeture de 719 restaurants non renta-
bles (surtout au Moyen-Orient et en Amrique du Sud), le
licenciement de plusieurs centaines de salaris, la rnova-
tion de 5 000 des 13 000 restaurants amricains et enn la
diversication de ses menus (introduction de salades desti-
nes plus spcialement aux femmes, nouvelle offre de
petits djeuners). Ce plan porta ses fruits : en 2003, le chiffre
daffaires repartit la hausse (17,1 milliards de dollars), tout
comme les prots (1,5 milliard).
Questions
1. En vous rfrant au schma 7.1, classez les diffrentes
orientations de dveloppement stratgique de
McDonalds, avant et aprs la crise de 2002.
2. Quels sont selon vous les avantages et les inconv-
nients de chacune de ces orientations ?
concurrentielle vers une offre plus labore ou de lirruption de nouveaux
entrants la consolidation ne doit pas tre confondue avec limmobilisme. En
fait, le simple maintien du positionnement dune organisation peut ncessiter
des efforts considrables en termes dinnovation, dadaptation et dvolution
des ressources et comptences :
La consolidation peut impliquer le retrait ou la restructuration de certaines acti-
vits, par exemple :
Comme le souligne le concept de cycle de vie (voir le schma 2.6 dans le cha-
pitre 2), tout produit ou service a une dure de vie limite. Mme lorsque la
demande reste forte, la capacit gnrer du prot varie selon la phase de
maturit. Savoir quel moment il faut se retirer peut tre crucial.
Sur certains marchs, la valeur des produits ou des actifs dune entreprise est
susceptible de varier au cours du temps. Il est alors capital de grer avec clair-
voyance lacquisition ou la cession des produits, des actifs ou des domaines
dactivit. Cette anticipation est particulirement cruciale pour les entre-
prises qui interviennent sur des marchs sujets la spculation, comme
lnergie, les mtaux, un certain nombre de matires premires, les terrains
ou limmobilier.
Lorsque lorganisation soufre dun dsavantage concurrentiel, cest--dire
quelle est incapable dgaler les ressources des concurrents ou datteindre
leur niveau de comptence, que ce soit au niveau du march dans son ensem-
ble ou celui dune niche spcique.
Schma 7.1 Les orientations de dveloppement stratgique : la matrice de Ansoff

Il est toujours ncessaire dtablir des priorits entre les activits, car les res-
sources et comptences dune organisation sont limites. De fait, le retrait de
certaines activits permet de librer des ressources et des comptences qui
peuvent tre raffectes dautres DAS.
Les attentes des parties prenantes dominantes peuvent galement provoquer
des retraits. Lobjectif dun petit entrepreneur peut ainsi consister devenir
millionnaire , puis se retirer. En ce cas, plutt que de garantir une viabilit
long terme, il favorisera des stratgies susceptibles de rendre son entreprise
plus attirante pour dventuels acqureurs.
La consolidation peut galement consister maintenir les parts de march actuel-
les. Nous avons dj soulign le lien entre la performance et la part de march
relative lorsque nous avons prsent le concept de courbe dexprience (voir la
section 3.3 du chapitre 3). Les organisations qui dtiennent une part de march
relative leve bncient de plusieurs avantages par rapport leurs concurrents.
Du fait des conomies dchelle, elles peuvent amliorer la rentabilit de leurs
actifs et leur ratio de valeur ajoute tout en diminuant le cot de leur R&D rap-
port aux ventes. Les entreprises dominantes tendent ainsi tre plus rentables, ce
qui leur permet de dgager des ressources supplmentaires pour leur R&D. Elles
sont donc plus mme de dvelopper des stratgies de diffrenciation vers le haut
(accroissement de la qualit et du prix) que les concurrents marginaux. De plus, ce
phnomne se renforce au cours du temps. Par ailleurs, la capacit amliorer la
qualit de service, construire des marques puissantes et augmenter les dpenses
de marketing peut donner aux entreprises leaders un avantage concurrentiel
dterminant. Il convient cependant de rappeler quune taille importante nimpli-
que pas ncessairement une part de march leve. En dautres termes, il ne faut
pas confondre la taille de lentreprise et sa part de march : de grandes entreprises
ne dominent pas les secteurs sur lesquels elles sont prsentes, comme Sony dans
les ordinateurs de poche (voir le cas la n du chapitre 5) et rciproquement il
existe de petites entreprises leaders sur certains segments de march, comme
Dolby pour les systmes de sonorisation (voir lillustration 5.8). Il apparat gale-
ment quil est important de conqurir et de conserver des parts de march lors de
la phase de croissance du cycle de vie dun produit ou dun service car cela procure
un avantage dans la phase de maturit.
La pntration de march
Au sein de lorientation gnrale qui consiste conforter la position dune orga-
nisation, il peut exister des opportunits daugmentation de la part de march,
connues sous le nom de pntration de march. La plupart des points voqus ci-
dessus restent pertinents avec cette option, tant donn que les comptences qui
sous-tendent la qualit, linnovation ou lapproche marketing peuvent galement
tre utilises pour accrotre la part de march. Il en est de mme pour les argu-
ments en faveur de lobtention dune part de march durablement dominante.
Cependant, la facilit avec laquelle une organisation peut dployer une politique
de pntration dpend de plusieurs facteurs :
Le taux de croissance du march. Lorsque le march est en croissance ou
quil est possible de le faire crotre , il est relativement plus facile pour les
La pntration de
march consiste
accrotre la part de
march dtenue
par lorganisation
organisations qui ne sont pas dominantes, voire pour les nouveaux entrants,
daugmenter leur part de march. En effet, en priode de croissance, les
concurrents dominants doivent accrotre leur volume de ventes simplement
pour maintenir leur part de march. Or, dans certains cas, les leaders sont
incapables ou peu soucieux de rpondre une demande supplmentaire. Ce
manque de raction des rmes tablies encourage bien souvent la pntra-
tion de nouveaux concurrents. La pntration des importations asiatiques
dans de nombreuses industries occidentales a suivi ce schma. linverse,
pntrer sur des marchs statiques peut se rvler beaucoup plus difcile. Sur
un march dclinant, il peut tre possible de gagner des parts de march en
rachetant des concurrents dfaillants (ou ceux qui souhaitent se retirer). En
suivant cette approche, certaines entreprises ont connu une croissance fulgu-
rante. Cest par exemple le cas du groupe Mittal Steel, constitu dune srie
continue de rachats et de fusions : parti de la petite fonderie que possdait
son pre dans le dsert du Rajasthan au dbut des annes 1970, lentrepre-
neur indien Lakshmi Mittal est ainsi devenu en 2004 le premier producteur
mondial dacier, devant lEuropen Arcelor et le Japonais Nippon Steel. Selon
le mme principe, le groupe Hutchison Whampoa du milliardaire chinois Li
Ka-Shing a pu prendre le contrle de Air Canada ou racheter en janvier 2005
pour 900 millions deuros le groupe franais de parfumeries Marionnaud
an de devenir le leader mondial de la distribution de parfums.
Le niveau ou la nature des ressources ncessaires peut orienter ou empcher une
pntration de march. La conqute dun march peut se rvler particuli-
rement coteuse pour les rmes les moins solidement tablies, qui doivent
souvent sacrier leurs prots court terme pour gagner des parts de march.
Avant de pouvoir simposer face aux distributeurs dj implants aux tats-
Unis, Amazon.com a ainsi connu sept exercices dcitaires.
Parfois, larrogance des leaders vis--vis de suiveurs quils ne considrent ni
comme dangereux ni mme comme lgitimes peut permettre ces derniers
damliorer fortement leur part de march. Pourtant, au cours du temps, ce
nest pas les reprsentations mentales des leaders mais bien lvolution et la
croissance du march qui rednissent ce quest un concurrent crdible. Le
succs de Free dans lInternet haut dbit en France (voir lillustration 5.6
dans le chapitre 5) a t caractristique de ce phnomne. De mme, un
concurrent marginal qui a su tablir une rputation sur un segment dlaiss
par les leaders peut lutiliser pour stendre ensuite sur lensemble du march.
Cest le schma qua suivi le dveloppement de easyJet (voir lillustration 5.3
777 7... . 222 2... . 222 2 Le dveloppement de produits
Les volutions de lenvironnement concurrentiel peuvent faire merger une
demande pour de nouveaux produits ou services aux dpens des positions ta-
blies. Il sagit du dveloppement de produits, qui consiste proposer une
offre nouvelle sur les marchs existants. Au niveau le plus lmentaire, le dve-
loppement de produits est indispensable la survie de lorganisation, au fur et
mesure que la pression concurrentielle entrane des volutions de loffre.
Le dveloppement
de produits
consiste proposer
une offre nouvelle
sur les marchs
existants
Cependant, le dveloppement de produits peut aussi offrir des opportunits
considrables, notamment lorsquil sappuie sur la capacit stratgique exis-
tante :
Les distributeurs suivent par exemple lvolution constante des besoins de leurs
clients en introduisant de nouvelles rfrences. De mme, les services publics
modient leur offre en fonction des volutions de la socit (vieillissement de
la population, multiplication des familles recomposes, etc.).
Lorsque les cycles de vie des produits sont courts comme dans llectronique
grand public, o la dure de commercialisation dun modle de tlviseur
ou de lecteur de DVD dpasse rarement quelques mois le dveloppement
de produits devient une ncessit stratgique. Lavantage concurrentiel
dune organisation peut ainsi reposer sur ses processus de cration et dint-
gration des connaissances (comme nous lavons vu dans la section 3.5 du
chapitre 3).
Une organisation peut avoir dvelopp une comptence fondamentale dans
lanalyse des marchs. Avec lavnement de systmes dinformation puissants
et bon march, les organisations capables dexploiter les bases de donnes
quelles ont constitues sur leurs clients ce quil est convenu dappeler
lexploration de donnes ou data mining
2
peuvent obtenir un avantage,
comme nous le verrons dans la section 9.3.1 du chapitre 9. Pour russir un
dveloppement de produits, il est ncessaire de rcolter des informations
dexcellente qualit sur les volutions des besoins des clients et sur la
meilleure manire dy rpondre.
Le dveloppement de produits peut galement ncessiter le dveloppement de
nouvelles capacits :
Les clients peuvent modier leur perception de loffre et donner plus dimpor-
tance certaines caractristiques qui jusque-l ntaient pas valorises. Cela
peut rsulter dune amlioration de leur connaissance du produit, de lappari-
tion doffres concurrentes ou de la possibilit de les identier et de les compa-
rer plus facilement en utilisant Internet.
Les facteurs cls de succs (FCS, voir la section 2.5.2) voluent au cours du
temps, notamment lorsque la plupart des concurrents en lice sont capables
de les matriser. La concurrence se dplace alors vers de nouveaux FCS, ce
qui impose de nouvelles rponses de la part des organisations. Certaines
fonctionnalits de loffre peuvent devenir des prrequis, alors que dautres
facteurs comme la vitesse de rponse aux commandes, la facilit de paie-
ment, la clart de la facturation, la qualit de linformation fournie, etc.
constituent de nouveaux FCS. La micro-informatique ou llectromnager
ont connu ce type dvolution. De fait, les organisations doivent souvent
dvelopper des ressources et comptences complmentaires permettant de
renforcer certains aspects de leur activit qui jusque l leur paraissaient pri-
phriques. Cependant, comme nous lavons vu dans les chapitres 3 et 4, il est
parfois difcile de prendre conscience de la ncessit de ce type dvolution
car la culture dominante et la rpartition des pouvoirs tendent touffer les
volutions au prot dun rassurant conformisme.
En dpit de ses avantages, le dveloppement de produits nest pas toujours en
phase avec les attentes des parties prenantes, ce qui peut placer lorganisation face
de douloureux dilemmes :
Alors que de nouveaux produits ou services peuvent tre vitaux pour lavenir
de lorganisation, le dveloppement dune gamme complte est un processus
coteux, risqu et potentiellement dcitaire. En effet, la plupart des ides de
produits nouveaux natteignent jamais le stade de la commercialisation et
lorsque cest le cas, bien peu connaissent le succs
3
. Le dveloppement de
produits peut imposer des budgets de R&D considrables. Si les entreprises
dominantes peuvent amliorer leur prot en investissant massivement en
R&D, les entreprises dont la part de march est faible risquent den souffrir.
La rentabilit peut tre entame par lintroduction trop frquente de nou-
veaux produits, car chaque nouvelle gnration, lorganisation est oblige
de lutter pour acqurir les comptences lies la matrise de la production,
la formation des quipes de vente, lducation de ses clients et la construc-
tion de nouveaux circuits de distribution. Cette accumulation dexpertise est
encore plus difcile pour les entreprises dont la part de march est marginale.
Elles prouvent en effet les pires difcults maintenir leur prot lorsquelles
sengagent dans une course au renouvellement perptuel de leur gamme. Par
consquent, un leader tabli peut conforter sa position en acclrant la
vitesse dobsolescence de son offre.
Le dveloppement de comptences ou de produits an de survivre sur les mar-
chs existants est une ncessit absolue, sans laquelle lorganisation peut trs
rapidement tre distance par ses concurrents, au point de devenir la cible
dacqureurs, voire de repreneurs spcialiss dans le dpeage.
777 7... . 222 2... . 333 3 Le dveloppement de marchs
La plupart des organisations proposent une offre qui ne couvre pas lintgralit
des marchs sur lesquelles elles interviennent. Cette slectivit peut conduire
une situation o les marchs existants ne prsentent plus dopportunits de dve-
loppement. Les organisations peuvent alors tre tentes par le dveloppement de
marchs, qui consiste proposer les produits existants sur de nouveaux marchs.
Le dveloppement vers de nouveaux marchs sappuie la fois sur des considra-
tions lies la capacit stratgique de lorganisation et la nature de lenvironne-
ment :
Lextension vers des segments marchs qui ne sont pas encore couverts mais qui
prsentent des facteurs cls de succs analogues. Cest la logique qui a procd
lintervention de certains services publics sur des activits marchandes per-
mettant de complter et denrichir leur activit traditionnelle (cest par exem-
ple le rle de Chronopost, la liale de transport express de La Poste en France).
Le dveloppement de nouveaux usages pour les produits existants. Les produc-
teurs dacier inoxydable ont ainsi progressivement trouv de nouvelles applica-
tions pour un matriau qui lorigine tait rserv la coutellerie et aux arts
mnagers. Aujourdhui, lacier inoxydable est utilis dans larospatiale, lauto-
mobile, lemballage (fts de bire et cuves vin), lindustrie chimique, voire les
bijoux et les montres.
Le dveloppement
de marchs
consiste proposer
loffre existante sur
de nouveaux
marchs
Lextension gographique vers de nouveaux marchs, nationalement ou interna-
tionalement. Dans les chapitres 2 et 6, nous avons vu que dans de nombreuses
industries il existe des pressions nancires et commerciales croissantes vers la
globalisation et que les entreprises doivent dvelopper la capacit stratgique
leur permettant dy faire face (voir notamment la section 6.3 dans le chapitre 6).
Lillustration 7.2 prsente une situation de ce type. Comme nous lavons dj
soulign, ce sont frquemment les organisations dont le march dorigine
noffre pas assez de potentiel de croissance qui sont les premires rechercher la
globalisation. Sur le march de la bire, ce sont ainsi Heineken (Pays-Bas),
Carlsberg (Danemark) et Guinness (Irlande) qui sont les brasseurs les plus
internationaux, alors que leurs concurrents allemands ou amricains se conten-
tent pour la plupart dexploiter leur considrable march local.
En ralit, le dveloppement de marchs ncessite en gnral la fois un dve-
loppement de produits et de comptences. Un fabricant de produits dpicerie
ne peut ainsi tre tent de pntrer sur le march de masse en se faisant rf-
rencer auprs des centrales dachat de la grande distribution. Cela implique
cependant le dveloppement de nouvelles capacits, notamment en termes de
ngociation avec les acheteurs.
Les organisations peuvent galement tre confrontes certaines difcults
lies leur crdibilit et aux attentes de leurs parties prenantes, lorsquelles tentent
de pntrer sur de nouveaux marchs ou de nouveaux segments. Un spcialiste
peut ainsi se rvler incapable de conqurir un march de volume (voir lchec de
BMW avec Rover dans lillustration 5.4). Rciproquement, les gnralistes ne sont
gnralement pas mme de proposer des offres crdibles sur certaines niches de
march. Cest mme une des raisons de lexistence des stratgies de focalisation
(voir la section 5.3.5). Certains fabricants dquipements industriels tentent ainsi
de dvelopper une offre de conseil en ingnierie, ce qui les met en concurrence
avec des petits cabinets spcialiss. Or, leurs clients les considrent plus comme
des ingnieurs que comme des consultants, refusent de les payer comme tels et
estiment gnralement quils devraient offrir le conseil avec leurs quipements.
777 7... . 222 2... . 444 4 La diversication
4
De manire gnrale, la diversication consiste pour une entreprise sengager
sur des domaines dactivit dans lesquels elle nest pas encore prsente, tant en ter-
mes doffres que de marchs, ce qui correspond la case D du schma 7.1. Selon le
niveau et la nature de la diversication dune organisation (diversication lie ou
diversication conglomrale), ses dirigeants ne doivent pas utiliser le mme type
de logique de groupe. Mme des organisations de petite taille, ne comprenant
quun seul DAS, peuvent tre confrontes des situations dans lesquelles la diver-
sication constitue une option pertinente, voire une ncessit. La plupart des
motifs de diversication, ses avantages et inconvnients et son impact sur la per-
formance ont dj t dtaills dans la section 6.2 du chapitre 6. Il est donc inutile
de les rpter ici.
Au niveau dun DAS ou dune petite organisation mono-activit, la diversica-
tion soulve les mmes types de ds que ceux auxquels est expose une direction
gnrale (et que nous avons prsents dans le chapitre 6). La diversication peut
La diversication
consiste pour une
entreprise
sengager sur des
domaines
dactivit dans
lesquels elle nest
pas encore
prsente, tant en
termes doffres que
de marchs
conduire un dclin de la performance si lorganisation ne dtient pas les comp-
tences ncessaires la gestion dune gamme dactivits tendue.
777 7... . 222 2... . 555 5 La matrice TOWS
Jusquici dans cette section, nous avons employ la matrice de Ansoff (voir le
schma 7.1) pour identier les orientations de dveloppement stratgique. Il est
possible dutiliser une autre approche, qui sappuie plus directement sur le dia-
gnostic stratgique de lorganisation, la matrice TOWS (voir le schma 7.2). Cette
matrice est construite partir dun modle SWOT, qui comme nous lavons vu
dans les sections 2.5.3 et 3.6.4, permet de rsumer le diagnostic stratgique. Cha-
que case de la matrice TOWS permet didentier des options qui correspondent
diffrentes combinaisons de facteurs internes (forces et faiblesses, soit Strengths et
Weaknesses) et de facteurs externes (menaces et opportunits, soit Threats et
Opportunities). La case en haut gauche prsente ainsi les options qui utilisent les
forces de lorganisation pour saisir les opportunits de son environnement. Il peut
sagir par exemple dune extension vers une zone gographique o le march est
cens crotre rapidement. Rciproquement, la case en bas droite prsente les
options qui minimisent les faiblesses an dviter les menaces, par exemple en vi-
tant les principaux concurrents et en se focalisant sur des niches spcialises.
tant donn quelle sappuie sur un diagnostic stratgique pralable, la matrice
TOWS permet non seulement didentier les options stratgiques, mais gale-
ment dvaluer leur pertinence (voir la section 7.4.1 ci-dessous).
777 7.. . . 333 3 Les modalits de dveloppement stratgique
La prcdente section a t consacre ltude des diffrentes orientations per-
mettant une organisation de se dvelopper. Cependant, pour chacune de ces
orientations stratgiques existent diffrentes modalits de dveloppement, qui
peuvent tre rparties en trois catgories : la croissance interne, la croissance
externe (fusions, acquisitions, cessions) et la collaboration (alliances et partena-
riats). La plupart des points prsents ici sont rsums dans le schma 7.5, qui
sera utilis pour examiner les critres de russite dans la section 7.4.
Schma 7.2 Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise
Les modalits de
dveloppement
sont les mthodes
permettant de
conduire une
orientation
stratgique
777 7... . 333 3... . 111 1 La croissance interne
La croissance interne consiste dvelopper les stratgies partir des ressources et
comptences de lorganisation. Pour beaucoup dorganisations, la croissance
interne constitue la principale modalit de dveloppement stratgique. Ce choix
sexplique par plusieurs raisons lies la capacit stratgique :
Dans les industries fort contenu technologique, que ce soit en termes de produits
ou de procds, les entreprises prfrent gnralement dvelopper les innova-
tions en interne car cest une des meilleures faons dacqurir et de renforcer la
capacit stratgique indispensable au maintien de lavantage concurrentiel. La
capacit dinnovation permet en effet de crer non seulement de nouveaux pro-
duits, mais surtout les nouveaux marchs qui leur correspondent.
Un argument identique peut sappliquer au dveloppement sur de nouvelles zones
gographiques. Beaucoup dindustriels sinterdisent ainsi dutiliser des agents car
ils estiment que limplication directe obtenue par la cration dune force de vente
interne permet de mieux comprendre les marchs loigns. Cette connaissance
des marchs peut devenir une comptence fondamentale lorsquelle se traduit
par un avantage concurrentiel par rapport dautres organisations qui ne sont
pas en contact direct avec leurs clients.
Dvelopper de nouvelles activits en interne est parfois signicativement plus
coteux que lacquisition dorganisations qui dtiennent dj les ressources et
comptences convoites. Cependant, la possibilit dtaler ou de rpartir ces cots
constitue un avantage majeur. Cest une des principales raisons pour lesquelles les
petites organisations ou les services publics, qui nont gnralement pas leur dis-
position immdiate les ressources ncessaires pour des investissements majeurs,
peuvent privilgier la croissance interne. De plus, la vitesse dvolution de lorga-
nisation est moindre en cas de dveloppement interne, ce qui permet de minimi-
ser ou au moins damnager les ruptures avec les activits traditionnelles.
Certaines caractristiques de lenvironnement concurrentiel peuvent galement
favoriser la croissance interne :
Une organisation peut ne pas avoir le choix des modalits de son dveloppe-
ment. Lorsquon souhaite adopter un comportement pionnier et tre le pre-
mier introduire des innovations radicales, il est gnralement impossible de
recourir des acquisitions ou des alliances, faute de cibles ou de partenaires.
Ce problme nest dailleurs pas limit des situations aussi extrmes. Les organi-
sations qui souhaitent se dvelopper par acquisition ne sont pas toujours capa-
bles didentier des cibles convaincantes. Cette situation a longtemps t une des
caractristiques des entreprises occidentales cherchant simplanter au Japon.
La croissance interne permet galement dviter les traumatismes qui dcou-
lent frquemment des fusions, lorsque les traditions, les cultures, les attentes et les
comportements des deux organisations doivent tre mls ou abandonns.
777 7... . 333 3... . 222 2 Les fusions et acquisitions
5
Une acquisition consiste conduire le dveloppement stratgique par labsorp-
tion dune autre organisation. Les grands mouvements de fusions et acquisitions
La croissance
interne consiste
dvelopper les
stratgies partir
des ressources et
comptences de
lorganisation
Une acquisition
consiste conduire
le dveloppement
stratgique par
labsorption dune
autre organisation
sont dsormais plantaires. Globalement, le nombre dacquisitions a tripl entre
1991 et 2001, avec notamment un grand nombre doprations internationales :
rien quen 1998, on a ainsi dnombr 3 000 acquisitions transfrontalires en
Europe
6
, pour un montant total de 190 milliards deuros (soit 45 % de la valeur
totale des fusions et acquisitions europennes cette anne-l). Cependant, ce
mouvement a trs rapidement dclin aprs 2000, avec une baisse denviron
30 % en 2002, pour atteindre peu prs 25 000 oprations. En 2002, le nombre
de fusions et acquisitions en Amrique du Nord a t le plus faible depuis 1994.
Pour autant, le montant total des oprations annonces en 2002 dans le monde a
dpass les 1 200 milliards de dollars. Non seulement le dveloppement des
fusions et acquisitions tend survenir par vagues
7
, mais il a galement tendance
toucher certaines industries plus que dautres : services aux entreprises (cabi-
nets de conseil, SSII, etc.) au dbut des annes 1990, banques, constructeurs
automobiles, grande distribution, groupes ptroliers et surtout entreprises de
tlcommunication par la suite (plus de 900 oprations rpertories dans cette
industrie rien quau Royaume-Uni en 2000
8
).
Linternationalisation de beaucoup dindustries a repos principalement sur
des acquisitions, notamment dans la presse et les mdias, lalimentaire, les loisirs
ou les tlcoms. Au dbut des annes 2000, les secteurs les plus concerns au
niveau mondial taient la sant, lnergie et les services nanciers. Les oprations
impliquaient surtout lAmrique du Nord (42 % de la valeur mondiale en 2002)
et lEurope occidentale (37 %), alors que le Japon tait trs peu actif (4 %). En
Europe, le pays le plus impliqu tait le Royaume-Uni (12 %), suivi par la France
(6 %) et lAllemagne (5 %). Ces diffrences entre pays taient notamment lies
aux spcicits des systmes de gouvernement dentreprise et de structures de
possession que nous avons prsentes dans la section 4.2 du chapitre 4.
Les motivations des fusions et acquisitions
9
Beaucoup de facteurs peuvent motiver des fusions et acquisitions. Pour reprendre
les lments du diagnostic stratgique, on peut les runir en trois catgories : ceux
qui sont lis lenvironnement, ceux qui dcoulent de la capacit stratgique et
enn ceux qui rpondent aux attentes des parties prenantes. La ncessit de
sadapter un environnement changeant constitue largument le plus souvent
avanc pour justier les acquisitions :
Un des avantages dterminants de la croissance externe est la vitesse avec
laquelle elle permet lacqureur de pntrer sur de nouveaux marchs ou de
proposer de nouveaux produits ou services. Dans certains cas, les produits et
les marchs voluent tellement rapidement que la croissance externe est la seule
manire de maintenir les positions commerciales, la croissance interne ne per-
mettant pas la mme vitesse de raction. Ce phnomne est particulirement
visible dans le multimdia ou les biotechnologies.
La situation concurrentielle peut pousser une entreprise favoriser la croissance
externe. Dans un march statique o les positions des concurrents sont stables,
il peut tre trs difcile pour un nouvel entrant de privilgier la croissance
interne, car cela dbouche gnralement sur une capacit de production exc-
dentaire et donc terme sur une guerre des prix. En revanche, si le nouvel
entrant choisit dabsorber un concurrent dj tabli, le risque de raction de la
part des autres est rduit. Le mme raisonnement sapplique lorsquune entre-
prise dcide de racheter un de ses concurrents dans le but darrter une partie
de sa production, an de rtablir un quilibre entre loffre et la demande. Cette
situation est plus probable dans les industries peu concentres.
La drglementation a entran de nombreux mouvements de fusions et acqui-
sitions dans beaucoup dindustries telles que les tlcommunications, la pro-
duction dlectricit ou la distribution deau. En effet, dans ces industries, la
drglementation a gnr un niveau de fragmentation considr comme sous-
optimal. Certains concurrents ont donc recherch au travers dacquisitions
tirer bnce des conomies dchelle, rationaliser loffre ou accrotre leur
pouvoir de ngociation en proposant une palette complte de services aux col-
lectivits (lectricit, gaz, tlcommunications, etc.).
Les fusions et acquisitions peuvent galement tre motives par des raisons
nancires. Si la valeur de laction dune entreprise ou son PER (Price Earnings
Ratio ou ratio cours/bnce, cest--dire le ratio entre le cours de laction et le
bnce par action) sont levs, elle peut tre tente dabsorber une autre entre-
prise dont la valeur daction ou le PER sont faibles. Ce point de vue est une moti-
vation essentielle pour les acqureurs les plus agressifs. Un cas extrme est le
dpeage, dans lequel le principal objectif dacquisition est le gain court terme
obtenu par lachat dactifs sous-valus et revendus par appartements.
Les fusions et acquisitions peuvent galement tre justies par des considra-
tions lies la capacit stratgique :
Une acquisition peut permettre dexploiter les comptences fondamentales dune
organisation sur un nouveau march, par exemple dans le cadre dune expan-
sion internationale. Rciproquement, elle peut galement tre motive par un
manque de ressources et comptences. Une entreprise peut ainsi tre rachete
pour son expertise en R&D, sa connaissance dun processus de production ou
sa forte pntration sur un march.
La rduction des cots peut galement pousser prfrer la croissance externe.
Dans les services publics, lefcience est la raison la plus frquemment invo-
que pour fusionner ou rationaliser des services (suppression de doublons,
recherche dconomies dchelle).
Lapprentissage peut galement constituer une motivation. Une entreprise ta-
blie peut dj bncier dune position trs favorable sur la courbe dexprience
et prsenter une efcience quil sera trs difcile datteindre par croissance
interne, car les innovations indispensables et lapprentissage organisationnel
prendraient trop de temps.
Les acquisitions peuvent enn tre fondes sur les attentes des parties prenantes
les plus inuentes :
Les investisseurs peuvent exiger une croissance continue que seules les fusions et
acquisitions sont mme dassurer. Or, cela peut nir par contraindre lentre-
prise se diversier au-del de son primtre de comptence, ce que les mar-
chs nanciers niront par sanctionner par une dcote de holding (voir la
section 6.2.2 dans le chapitre 6). Lacqureur risque en effet de ne pas sufsam-
ment comprendre sa cible pour lui permettre de spanouir et ainsi rduire sa
performance plutt que de la favoriser. Ce dilemme entre croissance et cohrence
est particulirement aigu pour les entreprises de grande taille, pour lesquelles
une croissance annuelle de 10 % peut parfois impliquer un surcrot de chiffre
daffaires de plusieurs centaines de millions deuros, impossible raliser par
croissance interne dans le cadre de leur primtre actuel.
Les motivations de certaines parties prenantes peuvent tre plus spculatives
que stratgiques, ce qui peut les conduire favoriser des acquisitions cosm-
tiques , susceptibles dentraner une hausse rapide mais phmre du cours de
Bourse. Les autres parties prenantes se ment le plus souvent de ces spcula-
teurs, car leur cupidit peut dtruire la prosprit long terme.
Lillustration 7.2 montre comment General Electric a ralis son dveloppe-
ment international au travers dune srie dacquisitions.
Les fusions et acquisitions et la performance nancire
La plupart des recherches montrent quune vaste majorit des fusions et acquisi-
tions dgradent la performance nancire, voire plongent lentreprise dans de trs
srieuses difcults
10
. Plus de 70 % des fusions et acquisitions se traduisent par
une rduction de valeur pour les actionnaires des deux organisations. De manire
assez surprenante, la perte est souvent plus importante pour les actionnaires de
lacqureur que pour ceux de la cible, qui ralisent gnralement une plus-value
lors de loffre publique dachat, en particulier si elle est hostile. De mme, les
managers de la cible russissent parfois mieux prserver leur position que ceux
de lacqureur, essentiellement du fait que la posture de rsistant est plus facile
adopter ouvertement que celle denvahisseur. Pour les acqureurs, lerreur la plus
courante est de payer trop cher, ce qui peut parfois tre encourag par les banques
daffaires, rmunres en pourcentage de la transaction. De fait, beaucoup dorga-
nisations prfrent acheter lorsque cest possible des marques ou des techno-
logies plutt quune entreprise dans sa totalit. Mme lorsquune opration de
fusion ou acquisition russit, il faut parfois un temps considrable pour que
lacqureur retire un avantage nancier de sa croissance externe. Enn, de nom-
breux travaux conrment limportance de facteurs non conomiques dans le suc-
cs des oprations de fusions et acquisitions.
Les conditions de succs des fusions et acquisitions
11
La manire de grer une opration de fusion ou dacquisition dpend fortement
de lorientation stratgique retenue. Quoi quil en soit, plusieurs problmes doi-
vent absolument tre rsolus
12
:
Lacqureur peut se rvler incapable damliorer la performance de ses cibles
(nous avons dj voqu ce point dans le chapitre 6). Il convient de prendre des
dcisions claires au niveau de la direction gnrale, mais galement dimpliquer
rapidement les responsables oprationnels an que lincertitude et la confusion
ne les cartent pas de leurs tches de cration de valeur (par exemple le service
la clientle).
Lincapacit intgrer la cible dans les activits de son acqureur peut faire que
les synergies espres qui motivent souvent les acquisitions ne sont pas
obtenues. Il convient invitablement de sinterroger sur le remplacement ven-
tuel de certains des dirigeants de la cible.
Illustration 7.2
General Electric se branche sur lEurope
Des acquisitions peuvent-elles permettre
dinternationaliser rapidement une organisation qui
dispose dj dune position dominante sur son march
dorigine ?
En octobre 2003, Jeff Immelt, le prsident-directeur
gnral de General Electric (GE) annona le rachat, pour
8 milliards deuros, de Amersham, une entreprise britan-
nique spcialise dans limagerie mdicale. Avec un
chiffre daffaires annuel denviron 1,5 milliard deuros,
Amersham commercialisait notamment des marqueurs
chimiques utiliss en radiographie. GE ralisait dj quel-
que 10 milliards de dollars de chiffre daffaires dans
lquipement mdical, en particulier depuis le rachat du
Finlandais Instrumentarium en 2002, pour 2 milliards de
dollars (une opration dailleurs nalise la veille de
lannonce de lacquisition de Amersham).
Avec un chiffre daffaires total de 152 milliards de dol-
lars en 2004 (et un prot de 16,6 milliards), GE tait un
gigantesque conglomrat, prsent tout la fois dans les
moteurs davions, les services nanciers, les locomotives,
les ampoules lectriques, llectromnager, les mdias
ou les plastiques. Sa capitalisation boursire, la premire
au monde, dpassait les 400 milliards de dollars. Le
groupe tait dj fortement implant en Europe, avec
une prsence qui datait des annes 1930. Au Royaume-
Uni, son troisime march aprs les tats-Unis et le
Japon, GE employait 15 000 personnes et ralisait un
chiffre daffaires annuel de 5 milliards de dollars. Cepen-
dant, Jeff Immelt souhaitait stendre plus vite en Europe
quaux tats-Unis. Une section du rapport annuel de GE
sintitulait ainsi petits l o nous devrions tre grands .
De fait, les parts de march de GE en Europe taient inf-
rieures de moiti ce quelles taient aux tats-Unis. Par
ailleurs, llargissement de lUnion europenne et sa
convergence rglementaire offraient de nouvelles
opportunits dexpansion.
GE souhaitait investir avant tout dans les industries
les plus attractives, do son intrt pour les quipe-
ments mdicaux. Avant de devenir P-DG de GE, Jeff
Immelt avait dailleurs t le directeur de sa division
mdicale. Il estimait que la rentabilit de cette activit
tait largement suprieure celle des divisions plus
matures du groupe, comme llectromnager ou lclai-
rage. Pour semparer de Amersham, GE navait donc pas
hsit surenchrir par rapport dautres acqureurs
pressentis, comme Siemens, Abbot, Roche, Philips ou
Johnson & Johnson, et avait offert un prix dachat par
action suprieur de 10 % aux estimations des analystes. Il
sagissait notamment de garantir une croissance conti-
nue du chiffre daffaires de GE en dpit dune conomie
amricaine ralentie. plus longue chance, la logique
consistait proter de lmergence de thrapies fondes
sur la comprhension gntique des maladies (voir
lillustration 2.4 dans le chapitre 2). An de sceller ce rap-
prochement, le directeur gnral de Amersham avait t
nomm au conseil dadministration de GE avec le titre de
vice-prsident.
En dehors de son activit mdicale, GE avait procd
dautres acquisitions en Europe depuis le dbut des
annes 2000, comme la division nance dentreprises de
ABB en 2002 (2,3 milliards de dollars), la liale de crdit
la consommation de Abbey National en 2003 (1,28 mil-
liard deuros), sans compter une partie des activits am-
ricaines de Vivendi Universal (3,8 milliards de dollars),
fusionnes avec sa chane de tlvision NBC. Dbut
2005, suite au rapprochement de Sagem et de Snecma,
GE avait annonc son intention dacqurir au moins 5 %
du nouveau groupe (Snecma tait lun de ses partenaires
de longue date dans la fabrication des moteurs dAirbus).
Quoiquil en soit, pour arriver raliser proportion-
nellement le mme volume dactivit en Europe quaux
tats-Unis, GE devait encore trouver un surplus de chiffre
daffaires de 25 milliards de dollars, soit lquivalent de
30 acquisitions du type Amersham. Peut-tre pour sym-
boliser cette ambition, les traditionnels clairages de
Nol 2004 sur les Champs-lyses Paris furent sponso-
riss par GE.
Sources : adapt du Sunday Times, 12 octobre 2003 ;
lexpansion.com.
Questions
1. Pourquoi est-ce que GE a choisi de se dvelopper en
Europe ?
2. En vous rfrant la section 7.3.2, expliquez les avan-
tages et les inconvnients du dveloppement de
march par acquisitions.
3. Comment est-ce que GE pourrait viter ces inconv-
nients ?
Lorsque la motivation de lopration tait lapprentissage organisationnel, il
peut tre difcile didentier quelles connaissances doivent tre transfres. Les
managers de la cible eux-mmes peuvent tre indcis sur les raisons de leur
succs (ou de leur chec).
Lchec des fusions et acquisitions rsulte trs souvent dincompatibilits cultu-
relles, qui sont encore plus problmatiques dans le cadre des fusions trans-
frontalires
13
(voir lillustration 4.7 dans le chapitre 4). Ce choc culturel peut
tre particulirement violent lorsque les modles conomiques et les routines
des deux organisations sont trop diffrents.
777 7... . 333 3... . 333 3 La collaboration : alliances et partenariats
14
La collaboration dsigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus
partagent des ressources et des activits an de poursuivre une stratgie. La colla-
boration peut prendre deux formes : les alliances (lorsque les organisations sont
concurrentes) et les partenariats (lorsquelles ne le sont pas). Le dveloppement
des collaborations a connu une popularit croissante depuis le dbut des annes
1980. En effet, les organisations ne sont pas toujours capables de faire face un
environnement de plus en plus complexe et global partir de leurs seules ressour-
ces et comptences internes
15
. Elles cherchent obtenir des matires premires,
des savoir-faire, de linnovation, des nancements ou des accs des marchs,
mais prfrent pour cela tablir des collaborations plutt que denvisager des
dveloppements spciques. Beaucoup dentreprises reposent sur des alliances ou
des partenariats pour raliser jusqu 25 % de leur activit, et les 500 plus grosses
entreprises mondiales participent chacune en moyenne 60 alliances
16
. Pour
autant, environ la moiti des oprations de collaboration chouent. Les alliances
et partenariats varient considrablement en termes de forme et de complexit, du
simple partenariat entre un producteur et un distributeur jusquaux alliances
entre de multiples concurrents dans le but de proposer des solutions labores
17
.
Il est possible de distinguer les types de collaborations selon leur nature
(alliances ou partenariats) et selon la forme quelles prennent (licences, franchi-
ses, coentreprises, consortiums, etc.).
Les alliances
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. Des
concurrents peuvent tre tents de collaborer pour plusieurs raisons
18
, qui
mnent identier deux grands types dalliances, les alliances complmentaires
(qui reposent sur la combinaison des chanes de valeur) et les alliances additives
(qui reposent sur des effets dchelle)
19
:
Les alliances complmentaires (galement appeles alliances dissymtriques) cor-
respondent la situation dans laquelle deux concurrents ou plus dcident de
collaborer an de bncier de leurs ressources et comptences respectives. Au
long de la chane de valeur, un des allis peut avoir dvelopp une expertise
suprieure sur certains maillons mais rciproquement tre moins comptent
sur dautres. Lalliance complmentaire consiste donc changer des ples
dexcellence et assurer un apprentissage commun en sappuyant sur lexper-
tise de chacun.
La collaboration
dsigne la
situation dans
laquelle deux
organisations ou
plus partagent des
ressources et des
activits an de
poursuivre une
stratgie
Une alliance est
une collaboration
entre deux
organisations
concurrentes
On peut citer notamment le cas de lalliance entre les deux constructeurs auto-
mobiles Renault et Matra, qui a donn naissance lEspace et plus largement au
concept du monospace. Matra a conu le vhicule, qui tait assembl dans son
usine de Romorantin dans le centre de la France, notamment grce ses comp-
tences dans le domaine des carrosseries en matriaux composites. Rciproque-
ment, Renault a apport ses moteurs, divers composants mcaniques, son rseau
de distribution et sa marque. Au total, les trois premires gnrations dEspace
(de 1984 2002) ont rsult dapports complmentaires de la part des deux allis.
Un autre cas dalliance complmentaire est constitu par les multiples accords
conclus entre les grandes compagnies ariennes (SkyTeam, One World ou Star
Alliance), qui mettent en commun leurs rseaux de correspondances et descales,
gnralement dvelopps sur des zones gographiques distinctes.
Les alliances additives (galement appeles alliances supplmentaires ou encore
pseudo-concentrations) consistent cumuler les forces de plusieurs organisations
notamment en termes de part de march de manire atteindre une visibilit
et une crdibilit permettant de renforcer les chances de succs dun projet. Elles
concernent des organisations qui souhaitent additionner leurs ressources et com-
ptences an de dpasser un seuil de rentabilit ou une taille critique.
Parmi les cas dalliances additives, on peut citer le consortium europen Air-
bus. Chacun de ses membres serait capable de concevoir, produire et commer-
cialiser un avion sans recourir une alliance, mais en participant au projet
commun, il sassure une progression plus rapide le long de la courbe dexp-
rience, un pouvoir de ngociation suprieur auprs des fournisseurs et des
dbouchs plus larges auprs des compagnies ariennes. On peut galement
voquer lalliance entre PSA Peugeot Citron et Fiat, qui ont produit et com-
mercialis un monospace commun, appel 807 chez Peugeot, C8 chez Citron,
Ulysse chez Fiat et Phedra chez Lancia. Distribu sous quatre marques, ce vhi-
cule a bnci dune part de march suprieure permettant de rentabiliser
certains outillages industriels tels que les presses emboutir les lments de
carrosserie en tle. Le mme raisonnement a t suivi par Ford et le groupe
Volkswagen, qui produisent galement un monospace commun, le Sharan/
Galaxy/Alhambra.
Par ailleurs, les alliances additives sont utilises pour imposer des normes indus-
trielles, notamment dans llectronique grand public. tant donn quune
norme a dautant plus de chances de simposer quelle bncie ds son appari-
tion dune diffusion importante (voir la section 5.4.3 sur le verrouillage des
marchs dans le chapitre 5), un standard qui rassemble plusieurs concurrents
est plus mme de connatre le succs. On peut citer lalliance entre Sony, Phi-
lips, Toshiba, Matsushita, Mitsubishi, Hitachi, JVC, Time Warner et Thomson
pour imposer le DVD en 1995.
Les partenariats
Si une alliance est une collaboration entre concurrents, linverse, un partenariat
est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes. Deux
cas de gure peuvent se prsenter :
Les partenariats dimpartition
20
dsignent les collaborations entre des organi-
sations qui entretiennent des relations de client/fournisseur. Le fournisseur
Un partenariat
est une
collaboration
entre des
organisations qui
ne sont pas
concurrentes
sassure ainsi dun dbouch commercial et le client peut obtenir une offre
adapte ses besoins.
La participation de certaines compagnies ariennes la conception des avions
de ligne relve des partenariats dimpartition, limage de Singapore Airlines,
qui sest associ Airbus sur le projet du A380. De mme, le constructeur de
microprocesseurs Intel nance les deux tiers des campagnes publicitaires des
fabricants de micro-ordinateurs qui utilisent son slogan Intel Inside .
Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des organisations
qui non seulement ne sont pas concurrentes (cest la dnition dun partena-
riat) mais qui de plus nentretiennent aucune relation de client/fournisseur. Si
les causes de ces accords peuvent tre multiples, il sagit gnralement dexploi-
ter conjointement une clientle ou une ressource.
On peut voquer les partenariats entre Disney, McDonalds et Nestl : les
enfants poussent leurs parents manger chez McDonalds ou acheter des pro-
duits Nestl pour retrouver les personnages des lms Disney, ou rciproque-
ment ils insistent pour aller au cinma an de voir le lm dont leur restaurant
ou leurs crales font la promotion. Dans un autre ordre dide, la chane de
restaurants Hippopotamus et le constructeur automobile Citron ont partag
les frais dinstallation sur lavenue des Champs-lyses Paris en ouvrant le
Hippo Citron, un restaurant qui est aussi un hall dexposition de voitures.
Les formes dalliances et partenariats
En dehors de ces diffrences de nature entre alliances et partenariats, il existe de
multiples formes de collaboration entre organisations (voir le schma 7.3). Certai-
nes relations sont trs formalises et incluent notamment des prises de participa-
tions croises ou la cration dorganisations communes, alors que dautres restent
trs lches, au point dviter toute contractualisation :
Les coentreprises ou joint ventures correspondent la situation dans laquelle
les organisations restent indpendantes mais possdent conjointement une
structure juridique cre pour la circonstance. Cette solution a notamment t
privilgie dans les collaborations entre des entreprises occidentales et leurs
homologues chinoises. Les Occidentaux apportent des technologies, de lexper-
tise managriale et des nancements alors que les Chinois fournissent la main-
duvre et laccs aux marchs locaux. Les consortiums impliquent gnrale-
ment deux organisations ou plus dans une forme de coentreprise focalise sur
un projet particulier. Cela inclut notamment les grands projets dingnierie ou
de gnie civil comme Eurotunnel, Airbus ou Arianespace. Il est galement pos-
sible dtablir des consortiums entre des organisations du secteur public, par
exemple dans les infrastructures de transport (gestion partage de certaines
lignes du RER parisien entre la RATP et la SNCF).
lautre extrme, les rseaux sont des arrangements dans lesquels deux organi-
sations ou plus collaborent de manire informelle, grce la conance rcipro-
que et la conviction partage de leur intrt commun. Les rseaux peuvent
tre prennes et procurer leurs membres de considrables avantages. Nous
reviendrons en dtail sur cette forme dorganisation dans le chapitre 9 (voir la
section 9.4.3). lorigine, les alliances complmentaires entre les compagnies
ariennes permettant un voyageur de passer dune compagnie lautre avec
un mme billet du type SkyTeam taient peu formalises. Ce nest que dans
une deuxime phase quelles ont volu vers des congurations plus formelles
impliquant des participations croises, essentiellement pour des raisons de
marketing. Les alliances opportunistes rsultent galement de projets spci-
ques et restent peu formalises. Elles correspondent plus des relations com-
merciales qu des arrangements contractuels.
Il existe beaucoup de situations intermdiaires. On peut citer le cas de la fran-
chise, dont lexemple le plus connu est certainement McDonalds. Le franchis
se concentre sur certaines activits comme la production, la distribution ou la
vente, alors que le franchiseur est responsable de la publicit, du marketing et
de la formation. Les accords de licence sont courants dans les industries fort
contenu scientique, dans lesquelles le droit de fabriquer un produit brevet est
accord en change du versement dune commission. Dans le cas de la sous-
traitance, une entreprise dlgue un service ou une partie dun processus un
prestataire externe. Dans les services publics, cest de plus en plus souvent le cas
pour le nettoyage, le gardiennage ou les systmes dinformation, sous-traits
des entreprises prives. Tous ces arrangements intermdiaires sont de nature
contractuelle et nimpliquent gnralement pas de participations croises.
Une question importante pour beaucoup de services publics est limplication
des clients et des usagers dans la coproduction
21
du service. Cette implication
existe depuis longtemps en matire scale, avec la dlgation auprs des
Schma 7.3 Formes des alliances et partenariats
Critres de choix
Forme de la relation
Commerciale
Rseaux
Alliances opportunistes
Contractuelle
Licences
Franchise
Sous-traitance
Patrimoniale
Consortiums
Coentreprises
March
Vitesse dvolution Changements rapides Changements lents
Ressources
Gestion des actifs
Actifs engags
Risque de perdre les actifs
au prot de lalli
Grs sparment par
chaque alli
Construits partir des actifs
des allis
Risque lev

Grs conjointement
Spciques lalliance
Risque faible
Objectifs
Rpartir le risque nancier
Climat politique
Maintient le risque
Climat dfavorable

Dilue le risque
Climat favorable
employeurs voire des contribuables eux-mmes du calcul et de la collecte
dune partie des impts. Dans dautres domaines, grce aux technologies de
linformation, il est dsormais possible dimpliquer les usagers dans la per-
sonnalisation du service, y compris en dehors du secteur public. Beaucoup de
sites de vente sur Internet tentent de dpasser la personnalisation du produit
ou du service (qui implique une connaissance pralable des besoins de
lutilisateur) pour aboutir une approche de sur-mesure de masse ou mass-
customization
22
dans laquelle le client lui-mme conoit loffre en ligne, grce
la modularit et aux multiples options offertes. Le succs de Dell (voir
lillustration 1.1 dans le chapitre 1) repose largement sur cette approche.
Les facteurs inuenant les formes dalliances et partenariats
Le schma 7.3 prsente les facteurs qui peuvent inuencer les formes dalliances et
partenariats :
La vitesse dvolution du march peut imposer des mouvements stratgiques
rapides. Une alliance opportuniste peut alors se rvler prfrable une coen-
treprise, qui ncessite gnralement plus de temps.
La capacit grer les ressources doit galement tre prise en compte. Si une
stratgie ncessite des ressources distinctes, ddies spciquement au projet,
une coentreprise sera plus approprie. linverse, les stratgies qui peuvent
sappuyer sur les ressources existantes des partenaires encouragent plutt le
recours une structure contractuelle.
Dans certains cas, ce sont les attentes des parties prenantes qui poussent choi-
sir un dveloppement au travers dalliances et partenariats. Certaines parties
prenantes peuvent ainsi encourager une collaboration an de rduire leur ris-
que nancier. De mme, du fait de la pression politique dont ils font lobjet,
beaucoup de services publics ncessitent ou encouragent les alliances et les par-
tenariats, le plus souvent avec des organisations prives
23
.
Les conditions de succs des alliances et partenariats
24
Mme si les organisations peuvent rechercher les avantages prsents ci-dessus, il
nest pas toujours facile de faire fonctionner une collaboration. Le succs des
alliances dpend de la manire dont elles sont gres et encourages par les parties
impliques. Les points suivants sont particulirement importants :
Une ambition stratgique claire et une implication des dirigeants sont essentielles
car les alliances et partenariats ncessitent la construction et le maintien de
toute une gamme de relations, tous les niveaux de lorganisation. Ces rappro-
chements peuvent provoquer des tensions culturelles que seuls les dirigeants
sont susceptibles de surmonter.
La compatibilit au niveau oprationnel doit permettre de construire des rela-
tions interpersonnelles prennes qui ne se limitent pas aux dirigeants. Dans les
alliances internationales, cela implique de transcender les diffrences culturel-
les nationales (voir lillustration 4.7 dans le chapitre 4).
La dnition et lobtention dun certain niveau de performance. Cela ncessite la
volont dchanger des informations sur la performance respective des partenai-
res. Cela inclut des objectifs, des structures de gouvernement et des arrangements
organisationnels explicites, en particulier en ce qui concerne les fonctions trans-
versales communes aux allis. Il est ncessaire cependant de garder lalliance sim-
ple et exible, plutt que de spcier trop prcisment ses modalits.
La conance est certainement le plus important des critres de russite et une
cause majeure dchec si elle est absente. Cependant, la conance dpend de
deux sries de facteurs distincts. Elle peut tout dabord reposer sur les ressources
mises en jeu, dans le sens o chaque partenaire est conant dans le fait que les
autres possdent les ressources et comptences ncessaires leur contribution
au projet. La conance repose galement sur le rle tenu par chacun des parte-
naires : chacun des allis a-t-il conance dans les motivations des autres ? Ces
rles sont-ils compatibles en termes dattitude, dintgrit, douverture, de dis-
crtion et dengagement ?
777 7... . 444 4 Les critres de russite dune stratgie
Cette section explique pourquoi certaines stratgies russissent mieux que
dautres. Pour cela, nous allons introduire des critres de russite au travers des-
quels la probabilit de succs des options stratgiques peut tre value
25
. Il existe
trois principaux critres de russite dune stratgie :
La pertinence concerne la cohrence dune stratgie avec la situation dans
laquelle lorganisation volue, cest--dire avec le diagnostic stratgique que
nous avons prsent dans la partie 1.
Lacceptabilit concerne la performance attendue dune stratgie (notamment en
termes de gain ou de risque) et sa cohrence avec les attentes des parties prenantes.
La faisabilit concerne la capacit dune stratgie tre effectivement dploye.
Lvaluation de la faisabilit dune stratgie ncessite de mesurer en dtail sou-
vent de manire quantitative la capacit stratgique mobilisable.
Nous allons prsent examiner en dtail chacun de ces critres.
777 7... . 444 4... . 111 1 La pertinence
La pertinence dsigne ladquation entre une stratgie et les conclusions du dia-
gnostic stratgique de lorganisation, ce qui nous ramne la partie 1 de cet
ouvrage. An dvaluer la pertinence dune stratgie, il convient de dterminer dans
quelle mesure celle-ci correspond aux tendances et aux volutions futures de lenvi-
ronnement, exploite la capacit stratgique de lorganisation et rpond aux attentes
des parties prenantes. Chacun de ces facteurs est galement pris en compte par les
deux autres critres de succs. La pertinence peut tre considre comme la logique
intrinsque dune stratgie, comme sa cohrence par rapport la position stratgi-
que de lorganisation. Les outils et mthodes prsents dans les chapitres 2, 3 et 4
peuvent donc aider valuer la pertinence, comme le montre le schma 7.4.
Dans les discussions sur les orientations et les modalits de dveloppement stra-
tgique des sections 7.2 et 7.3 ci-dessus, nous avons non seulement expliqu quelles
options sont envisageables, mais galement pour quelles raisons certaines peuvent
se rvler prfrables. Les diffrents exemples utiliss dans ces sections peuvent donc
permettre dillustrer en quoi une stratgie peut tre considre comme pertinente,
notamment du point de vue de lenvironnement, de la capacit stratgique et des
Les critres de
russite
permettent
dvaluer la
probabilit de
succs dune
option stratgique
La pertinence
dsigne
ladquation entre
une stratgie et les
conclusions du
diagnostic
stratgique de
lorganisation
attentes des parties prenantes. Le schma 7.5 rsume ces diffrents points et propose
une liste de contrle des raisons pour lesquelles certaines orientations ou modalits
de dveloppement peuvent tre considres comme pertinentes.
Dans la section 7.2.5, nous avons introduit la matrice TOWS, qui est un outil
permettant didentier des options stratgiques partir dune analyse SWOT. Il
est galement possible dutiliser cette matrice an dvaluer la pertinence des
options stratgiques en vriant dans quelle mesure elles sont cohrentes avec les
conclusions du diagnostic stratgique.
Il est galement important de comprendre pourquoi certaines stratgies peuvent
ne pas tre pertinentes (an dviter que les managers envisagent de les dployer) :
Une stratgie est biaise si elle ne rpond pas aux trois composantes du diag-
nostic de lorganisation (environnement, capacit, attentes). La volont de saisir
tout prix des opportunits de march sans dtenir les comptences requises,
lincapacit identier les besoins de dveloppement de produits ou encore la
Schma 7.4 valuer la pertinence grce aux outils du diagnostic stratgique
Outil
ou concept
Schmas et
illustrations
Permet
de comprendre
Exemples de stratgies
concernes
PESTEL Sch. 2.2
Illust. 2.1
Opportunits de croissance,
risques de dclin, volution de la
structure de lindustrie
Convergence de deux industries
Intgration verticale
Scnarios Illust. 2.3 Niveau dincertitude et de
risque
Ncessit de parer aux imprvus
5(+1) forces Sch. 2.5 et 2.7
Illust. 2.6 et 2.7
Forces concurrentielles Dveloppement de barrires
lentre
Groupes
stratgiques
Illust. 2.8 Attractivit de certains groupes
Barrires la mobilit
Crneaux stratgiques
Besoin de se repositionner sur
un groupe plus attractif
Comptences
fondamentales
Sch. 3.2 Niveaux seuils de performance
Fondements de lavantage
concurrentiel
liminer des faiblesses
Exploiter des forces
Chane de valeur Sch. 3.6 et 3.7 Opportunits dintgration
verticale ou dexternalisation
Raliser une intgration
verticale (par exemple par
fusion ou alliance)
Cartographie des
parties prenantes
Sch. 4.5
Illust. 4.4(a) et (b)
Acceptabilit des stratgies
Pouvoir et intrt
Dterminer comment les parties
prenantes seront affectes et
comment grer cette situation
politique
Tissu culturel Sch. 4.11 et 4.2,
Illust. 4.8
Acceptabilit effective
Impact sur la faisabilit
Grer un choc culturel en cas de
fusion ou dalliance
poursuite dune stratgie contre lavis de parties prenantes inuentes consti-
tuent de bons exemples.
Certaines des options stratgiques envisageables peuvent tre plus pertinentes
que dautres. La pertinence svalue donc en termes relatifs et non absolus. Cer-
tains outils et techniques peuvent se rvler particulirement utiles dans cette
optique (voir le schma 7.6) :
Le classement des options stratgiques par rapport des facteurs cls obtenus
grce au diagnostic stratgique. Lillustration 7.3 fournit un exemple dtaill.
Schma 7.5 Quelques exemples de pertinence
Option stratgique
Cette option est pertinente en termes de
Environnement Capacit stratgique Objectifs
Orientations
Consolidation Retrait dun march dclinant
Vente dactifs (spculation)
Maintien de la part de march
Consolidation grce
linnovation et
linvestissement
Meilleur gain risque faible en
utilisant les stratgies
actuelles
Pntration de
march
Gagner des parts de march Exploiter des ressources et
comptences suprieures
Dveloppement
de produits
Utiliser la connaissance des
besoins des clients
Exploiter la R&D
Meilleur gain risque moyen
en exploitant les forces
actuelles et la connaissance
du march
Dveloppement
de marchs
Marchs actuels saturs
Nouvelles opportunits
gographiques, de clients ou
de besoins
Exploiter les produits actuels
Diversication March actuel satur ou
dclinant
Exploiter les comptences
fondamentales sur de
nouveaux marchs
Meilleur gain haut risque en
exploitant les actifs au
maximum
Mthodes
Croissance interne Premier entrant
Pas dallis ou de cibles
disponibles
Apprentissage et
dveloppement de
comptences
talement des cots
Facilit culturelle et politique
Fusions et
acquisitions
Vitesse
Offre et demande
PER des actions
Acquisition de comptences
conomies dchelle
Croissance ou augmentation
du cours daction
Risque de choc culturel
Alliances et
partenariats
Vitesse
Dnition dun standard
Comptences
complmentaires
Transfert de connaissances
Ncessaire pour simplanter
Dilution du risque
la mode
Les arbres de dcision, qui permettent galement dvaluer les options strat-
giques au regard dune liste de facteurs (dcrits dans le schma 7.4). Les
options les plus pertinentes mergent progressivement, au fur et mesure de
lintroduction de contraintes successives concernant par exemple la crois-
sance, linvestissement ou le primtre dactivit (voir lillustration 7.4).
Les scnarios, qui permettent de vrier ladquation de certaines options
avec une srie de situations futures probables. Cette approche est particuli-
rement utile lorsque le degr dincertitude est lev, comme nous lavons
soulign dans la section 2.2.4 (voir lillustration 2.3). Les options pertinentes
sont celles qui restent cohrentes avec plusieurs scnarios, donc a priori cel-
les qui sont les plus ouvertes.
Une stratgie nest pas pertinente si elle nest pas intrinsquement cohrente. La
stratgie gnrique retenue (prix, diffrenciation ou focalisation), les orienta-
tions (dveloppement de produits ou de marchs) et les modalits de dveloppe-
ment (croissance interne, croissance externe, collaboration) doivent tre
cohrentes les unes avec les autres. Une stratgie ne peut pas russir si ces trois
lments ne constituent pas un ensemble harmonieux. Or, au cours du temps,
les stratgies nissent ncessairement par voluer ne serait-ce que de manire
incrmentale , provoquant des incohrences entre ces trois lments, ce qui
peut entraner un dclin de la performance.
Supposons un fabricant de biens durables qui envisage une stratgie de prix (la
trajectoire 2 sur lhorloge stratgique du schma 5.3 dans le chapitre 5) en cher-
chant accrotre sa part de march locale (pntration de march), de manire
bncier dconomies dchelle an de repousser la menace dimportations bas
prix. Pour cela, la modalit retenue est lacquisition de concurrents plus petits.
Cette stratgie fonctionne bien jusqu ce quil ne reste plus aucune cible acqu-
rir, alors que la menace des importations reste trs prsente. Il est alors ncessaire
de modier la modalit de dveloppement, pour passer des efforts internes per-
mettant de reconqurir les clients perdus et de rationaliser les diffrents outils de
production hrits des multiples acquisitions. La recherche de la cohrence entre
les lments de la stratgie constitue donc un effort continu et non un processus
ponctuel et dnitif.
Schma 7.6 valuer la pertinence relative des options stratgiques
Mthode Principe
Classement Les options sont values par rapport une srie de facteurs cls concernant
lenvironnement, les ressources et les attentes de parties prenantes
Un score (et un classement) est tabli pour chaque option
Arbres de dcision Les options sont progressivement limines au fur et mesure de
lintroduction de nouveaux critres
Planication par scnarios Les options sont confrontes diffrents scnarios futurs
Illustration 7.3
Le classement des options :
La Poterie Prigourdine
Le classement consiste confronter les options stratgiques
aux rsultats dune analyse SWOT.
Au milieu des annes 2000, comme beaucoup dautres
fabriques traditionnelles, La Poterie Prigourdine, une
entreprise familiale bicentenaire implante Sarlat en
Dordogne, tait confronte la pression concurrentielle
croissante de produits trs bon march imports de pays
bas cot de main-duvre. La direction envisageait de
lancer des produits haut de gamme, cibls sur les riches
consommateurs soucieux dauthenticit. Lexercice de
classement ci-dessous fut effectu cette occasion.
Les rsultats de ce classement taient intressants
plus dun titre. Tout dabord, ils mettaient en lumire la
ncessit de refuser le statu quo. Deuximement, les stra-
tgies de rupture comme lintgration vers la distribu-
tion ou la diversication apparaissaient peu pertinentes.
Elles ne rsolvaient pas les problmes de lactivit princi-
pale, ne correspondaient pas aux ressources et compten-
ces de La Poterie Prigourdine et ntaient pas cohrentes
avec sa culture. Les seules options envisageables concer-
naient donc des stratgies dvolution, comme on pouvait
sy attendre dans le cas dune entreprise re de ses
origines et de son patrimoine. Il sagissait donc essentielle-
ment de choisir entre des investissements signicatifs per-
mettant soit de rduire fortement les cots de production
an de concurrencer les importations (options 2 et 5), soit
de lancer des produits forte valeur destins aux seg-
ments de march les plus fortuns (option 4). Lentreprise
choisit nalement cette dernire option, avec un certain
succs.
Source : adapt de la srie Troubleshooter, BBC.
Questions
1. Loption 4 a-t-elle t classe au-dessus des autres
parce que :
(a) Elle a le plus grand nombre de +
(b) Elle a le moins grand nombre de
(c) Elle a la meilleure rpartition de + et de
(d) Dautres raisons
Justiez votre choix.
2. tablissez la liste des principales forces et faiblesses
dune dmarche de classement de ce type.
Facteurs issus de lanalyse SWOT
Options
Stratgiques
Actionnaires
familiaux
Autres
investisseurs
Importations
bas prix
Manque de
comptences
marketing
Faible
mcanisation
Got des
clients
Classement
1. Ne rien faire + ? ? C
2. Consolider (investir,
mcanisation)
+ + ? + ? B
3. Conqute de
marchs trangers
? C
4. Lancer des produits
haut de gamme
+ + + ? + A
5. Lancer une gamme
de produits banaliss
pour htels et
restaurants
+ + + ? ? B
6. Ouvrir des magasins ? ? ? C
7. Se diversier ? ? ? + C
+ = favorable ; = dfavorable ; ? = incertain ou hors de propos A = prfrable ; B = possible ; C = inadapt
Illustration 7.4
Larbre de dcision stratgique
dun cabinet dexperts comptables
Les arbres de dcision permettent dvaluer les options
stratgiques par liminations successives.
Un cabinet dexperts comptables qui ralisait lessentiel
de ses honoraires par de la certication de comptes vit
son activit dcliner signicativement. Une srie de nou-
velles stratgies fut donc envisage. En utilisant un arbre
de dcision stratgique, il fut possible dliminer une
srie doptions en les confrontant quelques critres
cls que tous les dveloppements futurs devaient nces-
sairement inclure, tels que la croissance, linvestissement
(acquisition de nouveaux locaux, informatisation, acqui-
sition dautres cabinets) et la diversication (vers le
conseil scal, qui prsentait des synergies avec la certi-
cation des comptes).
Lanalyse de larbre de dcision rvla que si les asso-
cis du cabinet souhaitent privilgier la croissance, les
options 1 4 taient prfrables aux options 5 8. Dans
une seconde tape, il apparut que le besoin de limiter le
montant des investissements favorisait les options 3 et 4
par rapport aux options 1 et 2.
Les associs avaient bien conscience des limites de
cette mthode, en particulier du fait que les choix
chaque embranchement taient gnralement trop sim-
plistes. Rpondre oui ou non la diversication excluait
lensemble des options existant entre ces deux extrmes,
comme la modication de la dmarche de certication
des comptes (qui tait une variante importante par rap-
port aux options 6 ou 8). Pour autant, cet arbre de dci-
sion constituait une bonne base de rexion pour le
ltrage des options stratgiques.
Questions
1. Inversez la squence des trois paramtres an de
considrer tout dabord la diversication, puis linves-
tissement et enn la croissance. Obtenez-vous les
mmes options ?
2. Ajoutez un quatrime paramtre larbre de dci-
sion : le dveloppement par croissance interne ou par
acquisitions. Quelles sont les seize options que vous
obtenez ?
777 7... . 444 4... . 222 2 Lacceptabilit
Lacceptabilit dsigne la performance attendue dune stratgie. Cette perfor-
mance peut tre value selon trois dimensions : les gains, le risque et les ractions
des parties prenantes. Le schma 7.7 rsume quelques-unes des techniques dana-
lyse de lacceptabilit et souligne leurs principales limites. Il est fortement conseill
dutiliser plusieurs de ces approches lorsquon souhaite obtenir une reprsentation
pertinente de lacceptabilit dune stratgie.
Lanalyse des gains
Les gains sont les bnces que les parties prenantes peuvent esprer retirer dune
stratgie. Lvaluation des gains nanciers et non nanciers quil est possible
dobtenir grce une option stratgique constitue une mesure essentielle de son
acceptabilit, du moins du point de vue de certaines parties prenantes. Il existe
plusieurs approches permettant danalyser ces gains. Cette section se penche
Schma 7.7 valuer lacceptabilit des options stratgiques
Lacceptabilit
dsigne la
performance
attendue dune
stratgie
Technique Utilise pour valuer Exemples Limites
Gains
Analyses de rentabilit Rentabilit nancire des
projets investissements
Rentabilit du capital
Dlai de retour sur
investissement
Valeur actuelle nette
Applicable des projets
distincts
Uniquement pour des
gains et des cots
tangibles
Analyse cot bnce Cots et bnces
globaux (tangibles et
intangibles)
Grands projets
dinfrastructure
Difcults de
quantication
Options relles Squence de dcisions Analyse des options relles Quantication
Analyse de la valeur
actionnariale
Impact de nouvelles
stratgies sur la valeur
pour lactionnaire
Fusions et acquisitions Dtails techniques souvent
complexes
Risque
Projections de ratios
nanciers
Robustesse de la
stratgie
Analyse de point mort Impact sur le ratio
dendettement et la
liquidit
Analyse de sensibilit Test dhypothses,
robustesse
Analyse conditionnelle Teste les facteurs
sparment
Raction des parties
prenantes
Dimension politique de
la stratgie
Cartographie des parties
prenantes
Thorie des jeux
Largement qualitatif
Les gains sont les
bnces que les
parties prenantes
peuvent esprer
retirer dune
stratgie
brivement sur quatre dentre elles. Il est important de souligner quil nexiste pas
de standard absolu permettant de dnir ce quest un gain lev ou un gain faible.
Tout dpend de lindustrie, du pays et des attentes des diffrentes parties prenan-
tes. Dailleurs, comme nous le verrons ci-aprs, lvaluation des gains et de la
meilleure manire de les obtenir fait lobjet dun dbat.
Les analyses de rentabilit
26
Les outils nanciers classiques sont trs frquemment utiliss pour valuer
lacceptabilit des options stratgiques. Les trois techniques les plus courantes
sont les suivantes (voir le schma 7.8) :
Le calcul de la rentabilit du capital employ consiste valuer le taux de retour
sur le capital investi dans une stratgie donne. Dans le schma 7.8(a), le taux
de retour est de 15 % la troisime anne.
Le dlai de retour sur investissement est utilis lorsquil est ncessaire dinvestir
fortement pour nancer une stratgie nouvelle. Dans le schma 7.8(b), le dlai
de retour est obtenu en dterminant le moment o le ux cumul de liquidits
devient nul (trois ans et demi dans lexemple).
Il sagit alors de dcider si ce dlai est acceptable et si lorganisation est dispose
patienter pendant cette dure avant de rentabiliser son investissement. La
rponse varie notamment dune industrie lautre. Dans les grands travaux
dinfrastructure publique (ponts, tunnels, etc.), un dlai de retour de soixante
ans est tout fait acceptable.
Lanalyse de la valeur actuelle nette (VAN), qui dcoule de la prcdente, est
certainement la technique dvaluation dinvestissement la plus courante.
Une fois que les ux nets de liquidits (gains moins dpenses) ont t valus
pour chaque anne (voir le schma 7.8(c)), ils sont actualiss an de reter
le fait que les fonds gnrs plus tt ont une valeur actuelle suprieure celle
des gains ou des dpenses plus tardives. Sur le schma, le taux dactualisation
de 10 % reprsente la rmunration attendue des liquidits investies dans le
projet. Par exemple, le ux net de lanne 3, qui slve 5 millions deuros,
est ramen 4,13 millions (soit 5 divis par 1 plus 10 % exposant 2) et celui
de lanne 7, cest--dire 2 millions, 1,13 million (soit 2 divis par 1 plus
10 % exposant 6). La valeur actuelle nette du projet est alors calcule en addi-
tionnant les ux nets de liquidits actualiss (aprs impts), pour toute la
dure prvue. La VAN est particulirement utile lorsquon compare les mri-
tes nanciers respectifs de plusieurs stratgies qui prsentent des prols de
dpenses et de gains trs diffrents.
Mme si ces techniques nancires peuvent tre utiles lvaluation des options
stratgiques, il est important de rappeler que certaines de leurs hypothses implici-
tes limitent fortement leur utilisation. En aucun cas elles ne sauraient tre utilises
comme unique moyen danalyse de lacceptabilit dune stratgie, et lanalyste ne
doit pas tre mysti par lapparente rigueur mthodologique de ces outils. Ces
mthodes ont t dveloppes pour motiver des dcisions dinvestissement. Elles se
concentrent donc sur lvaluation de projets dinvestissement spciques, pour les-
quels les cots et les ux de liquidits sont aisment prvisibles. Or, ces conditions
ne sont pas ncessairement vries dans le cas des dveloppements stratgiques.
Schma 7.8 Lvaluation de la rentabilit des options stratgiques
La manire prcise dont une stratgie va fonctionner tout comme lvaluation de
ses cots et de ses gains devient apparente au fur et mesure quelle est dploye,
mais certainement pas a priori, lorsque la dcision dinvestissement est prise. De
plus, dans la plupart des cas, les dveloppements stratgiques ne sont pas aisment
dissociables de lactivit quotidienne, ce qui empche disoler prcisment leurs
cots et leurs gains.
Par ailleurs, les valuations nancires ont tendance se focaliser sur des cots
tangibles et des gains directs et mesurables et ne prennent pas en compte les rper-
cussions gnrales dune stratgie. Ainsi, le lancement dun nouveau produit peut
sembler dcitaire en tant que projet isol, mais peut se rvler stratgiquement
lgitime sil permet de renforcer la crdibilit dune gamme complte aux yeux
des clients. linverse, le cot intangible de la perte de la cohrence stratgique
dune organisation qui multiplie les nouveaux projets est facilement sous-estim
par une approche strictement nancire. Cest trs certainement une des raisons
qui a provoqu la chute de Jean-Marie Messier un ancien banquier daffaires
lorsquil tait la tte de Vivendi Universal.
An de pallier ces dfauts, dautres techniques danalyse des gains ont t dve-
loppes.
Lanalyse cot bnce
27
Dans de nombreuses situations, lanalyse de la rentabilit donne une vision trop
troite du gain obtenu grce une stratgie, en particulier lorsque les rper-
cussions indirectes sont importantes (impact sur lenvironnement, sur limage de
marque, sur la rputation, sur la culture interne, sur la motivation, etc.). Cest
notamment le cas pour les grands projets dinfrastructure publique, comme
limplantation dun aroport ou dun rseau dgouts (voir lillustration 7.5), ou
pour les organisations impliques dans des programmes dinnovation long
terme (comme lindustrie pharmaceutique ou arospatiale). Lanalyse cot bn-
ce consiste donner une valeur montaire tous les cots et tous les bnces
lis une option stratgique, y compris les rpercussions tangibles et intangibles
sur les individus et sur dautres organisations.
Mme si la valorisation montaire est souvent difcile en pratique, lanalyse cot
bnce constitue une approche intressante, condition de bien comprendre ses
limites. Son principal avantage consiste forcer les individus expliciter les diff-
rents facteurs susceptibles dinuencer les choix stratgiques. Mme en cas de diver-
gence sur la valeur qui doit tre donne un cot ou un bnce, cette analyse
permet au moins de dnir un cadre commun de rexion partir duquel les dci-
deurs peuvent comparer les mrites respectifs des diffrents arguments.
Lapproche par la thorie des options
28
Les trois approches prcdentes supposent un certain degr de clart sur les
orientations et les rsultats des options stratgiques. Cela peut convenir dans
les organisations matures en croissance limite, mais dans un grand nombre de
cas, le cot et le bnce dune stratgie ne deviennent clairs quau moment
de sa mise en uvre. Dans ces conditions, lapproche traditionnelle par la
valeur actuelle nette risque de dvaluer un projet du fait quelle ne prend pas en
compte le surcrot de valeur gnr par la exibilit dans la prise de dcision.
Illustration 7.5
Un projet de rseau dgouts
Les investissements en infrastructures comme un rseau
dgouts ncessitent souvent de prendre en compte les
cots et bnces indirects associs au projet.
Une compagnie de distribution deau dtenant le mono-
pole de lalimentation et de lvacuation en eau courante
dans une agglomration de cinquante mille habitants
devait investir dans de nouveaux rseaux dgouts an
de rpondre une rglementation de plus en plus
contraignante. Pour valuer divers projets, elle utilisa
une analyse cot bnce. Les chiffres ci-dessous pro-
viennent dune analyse relle.
Bnces
Les bnces rsultaient essentiellement dune moindre
utilisation des rivires comme dversoirs. Il existait ga-
lement des bnces conomiques lis la construction
des gouts. Les bnces suivants sont quantis dans le
tableau :
Bnce multiplicateur pour lconomie locale li aux
dpenses supplmentaires des individus employs
par le projet.
Bnce associ li aux achats des entreprises
locales, y compris leffet multiplicateur de ces
dpenses.
Rduction du risque dinondation due au
dbordement ou leffondrement des vieux gouts.
La probabilit dinondation pouvait tre quantie
laide dun historique et le cot des dgts par un
recensement dtaill des terrains inondables.
Rduction des fermetures des rues pour cause
dinondation et de rparation des vieux gouts. Des
statistiques sur le cot des retards pour les usagers, la
mesure du trac sur les artres concernes et la
frquence des fermetures dans le pass pouvaient
tre utilises pour quantier les conomies.
Laccroissement de la valeur dagrment des rivires
(par exemple pour la plaisance et la pche) pouvait
tre mesur en interrogeant les usagers ou en
comparant avec les effets sur la demande constats
dans des situations analogues.
Laugmentation de la valeur foncire et immobilire
pouvait tre mesure en interrogeant des agences
spcialises et l encore en comparaison avec des
situations analogues.
Laccroissement du nombre de visiteurs dans les
installations de bord de rivire grce la rduction de
la pollution.
Cot de construction
Il sagissait du cot total moins celui de la main-
duvre non qualie. En effet, lutilisation dune
main-duvre non qualie ntait pas une charge
pour lconomie locale et son cot devait tre dduit
an de parvenir au cot dopportunit.
Bnce net
Une fois les cots et les bnces quantis, des techni-
ques classiques dactualisation pouvaient tre utilises
pour calculer la valeur actuelle nette du projet. Ensuite,
lanalyse pouvait tre poursuivie comme pour un projet
classique.
Source : G. Owen, Policy Research Centre, Shefeld Business
School.
Questions
1. La liste des bnces vous parat-elle pertinente ?
2. Est-il facile dattribuer une valeur montaire chacun
de ces bnces ?
Cot / Bnce Millions Millions
Bnces
Multiplicateur et associs
Prvention des inondations
Moins dentrave la circulation
Agrment des rivires
Valeur des terrains
Accroissement du nombre de visiteurs
Total des bnces
0,9
2,5
7,2
4,6
23,6
4,0
42,8
Cots
Cots de construction
Moins cot de main-duvre
Cot dopportunit
Valeur actuelle nette des bnces nets
(VAN)
Taux interne de rentabilit relle (TIR)
18,2
(4,7)
(13,5)
29,3
15 %
Remarque : les montants sont actualiss un taux rel de 5 %
sur 40 ans.
Luehrman
29
afrme que ce surcrot de valeur est li au fait que : Lexcution
dune stratgie implique presque toujours une srie de dcisions. Certaines
actions sont menes immdiatement, alors que dautres sont volontairement
diffres []. La stratgie xe le cadre au sein duquel les dcisions futures
seront prises, mais dans le mme temps elle laisse la possibilit dapprendre
grce aux rsultats dj obtenus et dinchir les dcisions en consquence. La
exibilit peut donc tre utilise pour tendre, restreindre, rorienter, diffrer,
acclrer ou arrter un projet. Cela implique que la stratgie doit tre considre
comme une srie doptions relles, cest--dire de choix dorientation effectus
un certain moment dans le temps, au fur et mesure que la stratgie prend
forme partir des choix passs. Lavantage de cette approche est quelle permet
de mieux comprendre le gain et le risque stratgique et nancier en examinant
sparment chaque tape (ou option) lorsquelle advient. Par exemple, la valeur
gnre par le fait dinvestir dans une technologie pouvant servir de plate-forme
pour plusieurs futurs produits ou procds peut tre incertaine au dpart.
Cependant, au fur et mesure que le projet se dveloppe, ses directions futures
(voire sa n anticipe) deviennent de plus en plus claires. Cette approche est
particulirement utile dans le cas de vastes projets de R&D (voir la section 9.5.4
dans le chapitre 9). Le degr de volatilit propre une stratgie volue au cours
du temps, du fait de son dploiement (de la ralisation des options passes). La
dmarche stratgique et lvaluation nancire sont ainsi runies de manire
bien plus proche que dans les autres modles. La thorie des options combine la
rigidit de la valeur actuelle nette avec des approches plus intuitives (comme les
scnarios).
Le schma 7.9 montre quun degr lev de volatilit peut avoir deux effets. Il peut
pousser tout dabord diffrer les dcisions le plus longtemps possible car par la suite
les gains potentiels peuvent tre plus facilement valus, jusqu ventuellement ren-
dre viables des stratgies apparemment dfavorables (ce qui correspond la catgorie
Probablement investir plus tard sur le schma). Cette analyse permet de se pronon-
cer sur lopportunit de mener bien une stratgie et notamment sur le fait quelle
doive tre dploye immdiatement ou au contraire diffre une date ultrieure.
Lanalyse de la valeur actionnariale
30
Au cours des annes 1980, de nombreux spcialistes ont tent de pallier les limi-
tations des analyses nancires classiques, notamment du fait que les indica-
teurs comptables traditionnels comme le prot oprationnel ne prennent
pas du tout en compte le cot du capital. Ces lacunes peuvent en effet tromper
les managers sur la cration ou la destruction de performance conomique et
dboucher sur des reprsentations fausses de lacceptabilit des options strat-
giques. Par ailleurs, il sagissait galement de rappeler que la responsabilit fon-
damentale des dirigeants dentreprise en tout cas dun point de vue lgal
devait tre la dfense des intrts des actionnaires. Dans le mme temps, les
vagues dOPA ont pouss les acqureurs et leurs cibles reconsidrer la manire
dont les stratgies pouvaient leur tre protables. Lensemble de ces facteurs a
dbouch sur ce quil est convenu dappeler lanalyse de la valeur actionnariale,
devenue dans les annes 1990 le management de la valeur actionnariale (voir la
section 9.4.1 dans le chapitre 9).
Il convient tout dabord dinsister sur le fait que le mot valeur na pas le mme
sens selon quil sapplique aux clients (cest alors le prix quils sont disposs
payer pour une offre) ou aux actionnaires (cest le surcrot de prot quils peuvent
raliser grce leur investissement). Cette polysmie est indiscutablement source
de confusions. De manire gnrale, on peut estimer quen stratgie, la valeur
dsigne bien le prix que les clients considrent comme lgitime (do la notion de
chane de valeur, qui permet de pratiquer des prix suprieurs aux cots et donc de
gnrer des bnces). linverse, en nance, la valeur dsigne laugmentation du
prot des actionnaires. De fait, lanalyse de la valeur actionnariale procde dun
point de vue plus nancier que stratgique. Elle repose sur lide centrale que les
entreprises doivent tre gres avec pour objectif spcique de maximiser la
valeur pour les actionnaires. Mme si lexclusivit de cet objectif est idologique-
ment contestable (une entreprise a par dnition pour objectif la gnration de
prot, mais les modalits de partage de ce prot relvent du dbat politique, pas
de la stratgie), force est de constater quil nexistait pas de mthode permettant
aux managers de sassurer que leurs dcisions quotidiennes contribuaient bien la
cration de valeur pour les actionnaires. Un certain nombre de grandes entrepri-
ses, parmi lesquelles Coca-Cola, Lufthansa, Total, Reuters, Lafarge ou Cadbury-
Schweppes, se sont faites les aptres de cette approche de maximisation de la
valeur actionnariale.
Une des mesures de la valeur actionnariale les plus couramment utilises est
la rentabilit totale pour lactionnaire ou Total Shareholder Return (TSR), qui
Schma 7.9 Lanalyse des options relles
Source : adapt de T.A. Luehrman, Strategy as a porfolio of real options , Harvard Business Review, septembre octobre 1998, p. 3.
correspond laugmentation du prix de laction au cours dune anne, plus les
dividendes par action verss la mme anne, le tout divis par le prix de laction
au dbut de lanne. Les entreprises qui utilisent le management de la valeur
actionnariale se xent des objectifs de performance partir de cette mesure (par
exemple dgager un TSR de 20 % chaque anne ou bien obtenir un TSR gurant
dans le quartile suprieur au sein dun groupe dentreprises de rfrence, ou
encore doubler la valeur de lentreprise en quatre ans). Ces entreprises utilisent
galement le TSR pour rtribuer les managers en gnral les dirigeants lors-
que la performance correspond aux objectifs afchs. Utilis de manire intelli-
gente, le TSR peut permettre dassurer la cohrence des objectifs des managers
avec ceux des actionnaires.
Mme si lanalyse de la valeur actionnariale a permis de pallier certaines des
insufsances des analyses nancires traditionnelles, elle ne supprime pas pour
autant les incertitudes inhrentes lvaluation des choix stratgiques. On lui a
galement reproch de privilgier les gains court terme
31
. Pour autant, lide de
valoriser les stratgies peut permettre de donner plus de ralisme et de clart des
options souvent trop vagues. Nous reviendrons sur le lien entre stratgie et
nance dans la section 9.4.
Le risque
Le gain estim dune stratgie constitue une mesure importante de son accepta-
bilit. Cependant, il est tout aussi ncessaire dvaluer le risque que lorganisa-
tion encourt lorsquelle choisit de dployer une stratgie. Le risque dsigne la
probabilit et les consquences de lchec dune stratgie. Ce risque peut tre
particulirement lev pour les organisations qui mettent en uvre des pro-
grammes dinnovation long terme ou qui sont confrontes un environne-
ment particulirement incertain, sachant quun risque peut tre considr la
fois comme une opportunit ou une menace. De plus en plus danalystes tentent
dvaluer formellement les risques dans les projets dinvestissements, en parti-
culier des risques non nanciers tels que les risques pour limage de marque
ou les risques de laisser passer une opportunit . Cette approche a t parti-
culirement dveloppe par certains services publics et par les entreprises en
butte des angoisses collectives majeures, par exemple les groupes agroalimen-
taires confronts aux organismes gntiquement modis
32
. La ralisation dun
diagnostic stratgique constitue un pralable indispensable une valuation du
risque, mais il est galement ncessaire dtre capable de grer ce risque. Les dif-
frentes techniques prsentes ci-aprs permettent dvaluer les risques associs
aux choix stratgiques.
Les ratios nanciers
33
Mme si lvaluation du risque ne doit pas se limiter des considrations nan-
cires, les ratios nanciers restent cependant extrmement utiles. Limpact dune
option stratgique sur les principaux ratios nanciers peut donner une bonne
estimation du risque. Au niveau le plus gnral, le risque dpend notamment de
lvolution de la structure du capital de lentreprise : des options qui impliquent
un accroissement des emprunts long terme dtriorent le ratio dendettement et
donc accroissent le risque nancier.
Le risque dsigne
la probabilit et les
consquences de
lchec dune
stratgie
un niveau plus dtaill, on peut sintresser limpact de chacune des options
stratgiques sur la liquidit de lorganisation. Une petite entreprise recherchant
une forte croissance peut ainsi tre tente de nancer son dveloppement en
retardant le paiement de ses fournisseurs et en utilisant largement les dcouverts
bancaires, ce qui accrot trs fortement son risque nancier. La survie de lentre-
prise dpend alors de la probabilit que les fournisseurs ou les banquiers exigent
dtre pays avant que la croissance ne devienne effective. Ce risque doit imprati-
vement tre soupes avec la plus grande attention.
Lanalyse de sensibilit
34
Lanalyse de sensibilit est quelquefois appele analyse conditionnelle. tant donn
quelle consiste rpondre des questions du type que se passerait-il si ? ,
elle permet de mettre en doute chacune des hypothses qui sous-tendent une
option stratgique. Son objectif consiste notamment dnir quelle est la sensibi-
lit de la performance prvisible (par exemple la rentabilit) par rapport cha-
cune de ces hypothses. Une stratgie peut ainsi reposer sur lhypothse que le
march va connatre une croissance de 5 % par an ou que lentreprise ne va pas
tre confronte une grve dans lanne qui suit ou que des quipements coteux
pourront tre utiliss 90 % de leur capacit. Lanalyse de sensibilit consiste
dterminer quel serait leffet sur la performance si jamais la demande ne croissait
que de 1 % ou si au contraire elle augmentait de 10 %. La stratgie envisage
serait-elle toujours approprie dans ces deux cas extrmes ? Un processus sembla-
ble peut tre droul pour les autres hypothses. Cette technique aide les mana-
gers construire une reprsentation dle des risques associs chacune des
stratgies et dnir le degr de conance que lon peut raisonnablement associer
chaque dcision. Lillustration 7.6 montre comment on peut lutiliser dans le
cadre de lvaluation de la stratgie.
Les ractions des parties prenantes
Dans le chapitre 4, nous avons montr quan danalyser le contexte politique et
dtablir des priorits, il est possible dtablir une cartographie des parties prenan-
tes (voir le schma 4.5). Par dnition, ce type de cartographie nest utile que dans
le cadre de lanalyse doptions stratgiques spciques. On peut donc y recourir
pour anticiper les ractions probables des parties prenantes une nouvelle strat-
gie, pour envisager la possibilit de grer ces ractions et donc pour dterminer
lacceptabilit dune stratgie.
Les ractions des parties prenantes peuvent tre cruciales dans de nombreuses
situations :
Une nouvelle stratgie peut ncessiter une augmentation de capital, ce qui peut
dclencher lhostilit de certains actionnaires, soucieux dviter une dilution de
leur pouvoir.
Une opration de fusion avec une autre organisation ou la dcision dtablir des
relations commerciales avec certains pays peut tre inacceptable pour les syndi-
cats, ltat ou certains clients.
La mise en place dun site de vente sur Internet peut provoquer le contourne-
ment dun rseau de distribution traditionnel (par exemple des grossistes), qui
peut tre tent de prendre des mesures de rtorsion lencontre des autres acti-
vits de lorganisation.
La volont de gagner des parts de march sur un march stagnant peut mettre
n au statu quo et provoquer des ractions agressives de la part des concur-
rents, notamment le dclenchement dune guerre des prix, avec des consquen-
ces nfastes pour toutes les parties en prsence.
tant donn que la raction probable des concurrents une stratgie constitue
un aspect important de lvaluation de son acceptabilit, la thorie des jeux peut se
rvler particulirement utile, puisquelle permet danticiper la raction dacteurs
placs dans une situation dinterdpendance (voir la section 5.7 dans le chapi-
tre 5). Dans plusieurs pays dEurope, lattribution des licences de tlphonie
mobile 3G au dbut des annes 2000 sest effectue grce un systme denchres.
cette occasion, les gouvernements et les oprateurs ont utilis la thorie des jeux
pour orienter leurs dcisions. Ce sont les gouvernements qui lont emport, puis-
que lattribution de ces licences a rapport par exemple 33 milliards deuros rien
quau Royaume-Uni.
Illustration 7.6
Lanalyse de sensibilit
Lanalyse de sensibilit permet dvaluer dans quelle
mesure le succs dune stratgie dpend des hypothses qui
la sous-tendent.
En 2005, la Compagnie Rhodanienne de Chimie tait une
entreprise qui proposait un seul produit sur un march
mature et relativement stable. Elle souhaitait utiliser
cette position tablie en tant que vache lait an de
gnrer la marge brute dautonancement (MBA) nces-
saire au lancement dun nouveau produit li son acti-
vit actuelle. Des estimations avaient montr que pour
rendre possible ce projet il tait ncessaire de disposer
entre 2006 et 2011 dune MBA de 4 millions deuros ( la
valeur de 2005).
Mme si la performance attendue de lentreprise sur
cette priode tait une MBA de 9,5 millions deuros
(hypothse de base), les dirigeants souhaitaient valuer
limpact de trois facteurs cls :
La possibilit dune augmentation des cots de
production (main-duvre, frais gnraux, matires),
qui pouvait slever 3 % par an.
La capacit de production, qui pouvait tre rduite de
25 % du fait dquipements vieillissants et dun climat
social incertain.
Les niveaux de prix, qui du fait de la menace de
survenue dun nouveau concurrent pouvaient
diminuer de 3 % par an.
Il fut dcid dutiliser une analyse de sensibilit pour
valuer limpact possible de chacun de ces facteurs sur la
capacit de lentreprise gnrer 4 millions deuros de
MBA. Les rsultats sont prsents sur les graphiques.
partir de cette analyse, les dirigeants conclurent
que lobjectif de 4 millions serait atteint avec une capa-
cit de production minimale de 60 %, ce qui semblait
tout fait envisageable. Laugmentation des cots de
production de 3 % par an nempchait pas lentreprise
datteindre son objectif avant 2011. En revanche, une
baisse des prix de 3 % crait un manque gagner de
2 millions deuros.

777 7... . 444 4... . 333 3 La faisabilit
La faisabilit consiste dterminer si lorganisation possde les ressources et
comptences ncessaires au dploiement dune stratgie. On peut utiliser pour
cela plusieurs techniques danalyse.
La faisabilit nancire
Lvaluation de la faisabilit nancire peut reposer sur une prvision des ux de
nancement. Comme on peut le constater dans lillustration 7.7, cette analyse
cherche dterminer les fonds ncessaires au dploiement dune stratgie et
identier leur provenance.
Il convient de bien garder lesprit que lanalyse des ux de nancement est
une technique de prvision : elle est donc soumise aux difcults, aux limites et
aux erreurs inhrentes ce type de mthode. Pour autant, elle permet de montrer
rapidement si la stratgie propose est raliste dun point de vue nancier. Il est
gnralement possible dintroduire les critres danalyse dans un tableur informa-
tique, ce qui permet de modier certains paramtres, en particulier la frquence et
La faisabilit
consiste
dterminer si
lorganisation
possde les
ressources et
comptences
ncessaires au
dploiement dune
stratgie
La direction dduisit de tout cela que le facteur cl de
succs de lopration tait la capacit de lentreprise
prserver son niveau de prix en cas de survenue du nou-
vel entrant. Elle dcida donc de dployer une politique
marketing agressive an de dcourager les entrants
potentiels.
Source : les calculs du test de sensibilit utilisent les programmes
informatiques employs dans le cas Doman par P.H. Jones (Shef-
eld Business School).
Questions
Que doit faire lentreprise si sa politique de marketing ne
russit pas empcher lrosion des prix :
(a) Accrotre son volume de ventes et lutilisation de sa
capacit de production ?
(b) Rduire ses cots de production unitaires ?
(c) Autre chose ?

Illustration 7.7
Lanalyse des ux de nancement :
un exemple pratique
Lanalyse des ux de nancement peut tre utilise pour
dterminer si une option stratgique est faisable en termes
nanciers. Pour cela, il faut prvoir les fonds qui seront
requis pour nancer la stratgie et dnir leur provenance.
Distribulec (un distributeur belge dappareils lectri-
ques) envisageait une stratgie dexpansion qui impli-
quait louverture de magasins en France. An dvaluer la
faisabilit nancire de cette stratgie, de dterminer
quels fonds seraient ncessaires et didentier quelle
pourrait tre leur provenance, lentreprise dcida de
mener une analyse des ux de nancement.
tape 1 : Identication des sources
Louverture de nouveaux magasins devait permettre de
faire passer le chiffre daffaires de 30 millions deuros
31,65 millions par an dans les trois ans venir. Cela devait
permettre de gnrer un ux de liquidits de 15 millions
sur trois ans (estimation des prots futurs corrige des
dotations aux amortissements ; il sagissait donc du ux
rel de nancement pour lentreprise dans les trois ans
venir).
tape 2 : Identication des charges
Les nouveaux magasins allaient engendrer une srie de
cots. tant donn que Distribulec avait dcid dache-
ter les fonds de commerce plutt que de les louer, il fal-
lait nancer lachat et la rnovation des magasins, ce qui
ncessitait 13,25 millions deuros. Il fallait galement
nancer laugmentation du besoin en fonds de roule-
ment (stocks et crances), qui tait calcule non pas par
une valuation de la progression de chacun des postes,
mais au pro rata de la situation actuelle. Pour raliser le
chiffre daffaires actuel de 30 millions, un besoin en
fonds de roulement de 10 millions tait ncessaire.
Laugmentation des ventes de 1,65 million devait donc
ncessiter un accroissement de 0,55 million du besoin en
fonds de roulement. De mme, le surcrot dimpts tait
estim 1,2 million et celui des dividendes 0,5 million.
tape 3 : Identication et nancement des besoins
Ces calculs faisaient apparatre un besoin de 0,5 million
quil convenait de nancer. Il tait possible dmettre de
nouvelles actions, mais les dirigeants prfraient contrac-
ter un emprunt court terme pour un montant de
0,65 million. Cet emprunt 7,5 % par an imposait le verse-
ment de 0,15 million dintrts sur les trois ans. Le rsultat
net du projet tait donc un gain de 0,5 million.
Source : Sara Martin, Craneld School of Management.
Questions
1. Quelles sont les tapes de cette valuation pour les-
quelles le risque derreur est le plus lev ?
2. tant donn votre rponse la question 1, comment
lanalyse devrait-elle tre prsente aux dcideurs ?
3. Comment cette incertitude pourrait-elle inuencer la
phase de dploiement de la stratgie ?
Produits Euros Charges Euros
Flux de
liquidits
15 000 000 Investissement
Fonds de
roulement
Impts
Dividendes
13 250 000
550 000
1 200 000
500 000

Sous-total 15 000 000 Sous-total 15 500 000
Remarque : La diffrence entre produits et charges fait apparatre un besoin de 500 000 euros
le montant des ux de nancement requis. Le problme du nancement des dve-
loppements stratgiques constitue une interface essentielle entre la stratgie et la
nance, qui sera examine plus en dtail dans la section 9.4.
La faisabilit nancire peut galement tre value grce une analyse du seuil
de rentabilit
35
, qui est une technique simple et largement rpandue. Puisquelle
peut tre utilise pour valuer la pertinence dobjectifs de gain (par exemple un
taux de prot prvisionnel), lanalyse du seuil de rentabilit permet galement
une valuation de lacceptabilit. Son principe consiste en effet valuer le risque
des options stratgiques, en particulier lorsque celles-ci prsentent des structures
de cot largement diffrentes.
Le dploiement des ressources
36
Mme si la faisabilit nancire est importante, il peut se rvler utile de mesurer plus
largement la cohrence entre les options stratgiques et les ressources et comptences
dtenues par lorganisation. Une stratgie dexpansion gographique peut ainsi tre
fortement conditionne par une expertise en marketing et en distribution ou par la
disponibilit des fonds permettant de nancer laugmentation des stocks. linverse,
une stratgie de dveloppement de nouveaux produits destins aux clients actuels
dpend avant tout des comptences dingnierie, de la capacit de loutil industriel et
de la rputation de lorganisation en termes de qualit des nouveaux produits.
Une valuation du dploiement des ressources peut tre utilise pour se prononcer
sur deux aspects (comme le rappelle le schma 7.10) : tout dabord dans quelle mesure
la capacit stratgique de lorganisation (ressources et comptences) doit voluer an
datteindre le seuil requis par chaque stratgie et ensuite quelles sont les ressources cls
et les comptences fondamentales qui doivent tre dveloppes an dobtenir et de
maintenir un avantage concurrentiel. Il sagit de dterminer si ces volutions sont cr-
dibles en termes dchelle, de qualit des ressources et de dlais.
Les chapitres 8 10 sont consacrs au dploiement de la stratgie. Or, en prati-
que, cest au cours de ce dploiement quil est effectivement possible de se pro-
noncer sur la faisabilit dune stratgie. Cela peut conduire la reformulation,
voire labandon de certaines options stratgiques.
Schma 7.10 Le dploiement des ressources : quelques questions cls
Rester dans la mme industrie
Matrisons-nous les comptences ncessaires ?
Notre niveau de performance est-il sufsant dans tous nos domaines dactivit ?
Lemporter sur la concurrence
Quelles sont les ressources uniques dj existantes ?
Quelles sont les comptences fondamentales dj matrises ?
Un meilleur niveau de performance permettrait-il de construire une comptence fondamentale ?
Quelles sont les nouvelles ressources ou comptences qui pourraient devenir uniques ou fondamentales ?
Les dveloppements stratgiques comprennent trois lments : la stratgie
gnrique (examine dans le chapitre 5), une orientation et une modalit. Ces
trois lments doivent tre compatibles entre eux.
Les orientations de dveloppement peuvent tre regroupes en quatre princi-
pales catgories fondes sur la matrice de Ansoff : le confortement (produits
actuels sur les marchs actuels), le dveloppement de produits (sur les marchs
existants), le dveloppement de marchs (avec les produits existants) et la diver-
sication (au-del des produits et des marchs actuels). Les comptences de
lorganisation et les attentes de ses parties prenantes peuvent galement susci-
ter ou contraindre les orientations de dveloppement. La matrice TOWS peut
tre utilise pour identier les options dorientation, partir dune analyse
SWOT qui rsume les rsultats du diagnostic stratgique de lorganisation.
Il existe trois modalits de dveloppement stratgique :
La croissance interne a pour principal avantage de sappuyer sur les compten-
ces organisationnelles et sur lapprentissage. Cependant, elle peut conduire
surexploiter les ressources et perdre les avantages de la spcialisation.
La croissance externe par fusions et acquisitions permet dacqurir rapide-
ment de nouvelles comptences. Nanmoins, de nombreuses oprations de
croissance externe sont des checs, essentiellement du fait de diffrences
culturelles et de lincapacit des acqureurs comprendre (et inuencer)
les activits quils absorbent.
La collaboration au moyen dalliances ou partenariats existe sous de
multiples formes. Les collaborations russies sont celles dans lesquelles la
relation mutuelle est gre et dveloppe de manire positive. La conance
y est galement fondamentale.
Le succs ou lchec des stratgies peut tre valu grce trois critres de rus-
site :
La pertinence consiste dterminer si la stratgie est en adquation avec la
situation dans laquelle se trouve lorganisation, cest--dire avec le dia-
gnostic stratgique examin dans la partie 1. Elle concerne la cohrence
de la stratgie.
Lacceptabilit dune stratgie dpend de trois facteurs : le gain attendu, le
niveau de risque et la raction prvisible des parties prenantes.
La faisabilit consiste dterminer si lorganisation matrise les ressources
et comptences ncessaires au dploiement de la stratgie. Des indicateurs
nanciers peuvent aider effectuer cette valuation. La faisabilit peut ga-
lement tre rvalue au fur et mesure du dploiement de la stratgie, ce
qui impose parfois une reformulation des orientations et des modalits de
dveloppement.
Une srie doutils danalyse permettent dvaluer les options stratgiques au
regard de ces trois critres.
Rsum
Dbat qui protent les fusions ?
Les fusions et acquisitions impliquent des montants
exorbitants. Cet argent est-il judicieusement dpens ?
Dans ce chapitre, nous avons montr limportance des
fusions et acquisitions en tant que modalit de dvelop-
pement stratgique, mais nous avons galement souli-
gn certaines de leurs limites. Les checs retentissants
ont en effet t nombreux. Lorsquen 2001 le groupe de
mdias Time Warner a fusionn avec le fournisseur
daccs Internet AOL, la capitalisation boursire de
Time Warner slevait 90 milliards de dollars. peine
trois ans plus tard, la valeur des participations de Time
Warner dans le nouvel ensemble ntait plus que de
36 milliards, soit une perte de plus de 50 milliards, alors
que dans le mme temps la valeur des entreprises de
mdias navait baiss en moyenne que de 16 %.
Michael Porter, professeur la Harvard Business
School, sest montr particulirement sceptique
lgard des fusions et acquisitions, en soulignant quune
entreprise achete sur deux est revendue aprs quel-
ques annes
1
. La gure ci-contre montre lvolution de la
capitalisation boursire des entreprises impliques dans
des oprations dacquisition aux tats-Unis entre 1996 et
2001
2
. En 2000, les actionnaires des acqureurs ont ainsi
perdu collectivement plus de 150 milliards de dollars.
Les auteurs de cette tude ont calcul que sur la priode
1991-2001, chaque fois que 100 dollars ont t dpenss
dans une opration dacquisition, les actionnaires ont
perdu plus de 7 dollars.
Selon certains observateurs, ces normes pertes sont
la consquence du fait que les fusions et acquisitions ne
font que servir lapptit de pouvoir des managers, au
dtriment de lintrt de leurs actionnaires. Si cette inter-
prtation est correcte, il serait judicieux dencadrer plus
strictement les fusions et acquisitions sur un plan lgal,
an daider les cibles rsister ou refuser des offres
publiques dachat hostiles. Si les OPA sauvages taient
plus svrement rglementes, des milliards de dollars
seraient conomiss chaque anne.
Cependant, cet encadrement prsenterait galement
des inconvnients
3
. Mme si les entreprises qui recou-
rent des acquisitions ne crent gnralement pas de
valeur pour leurs actionnaires, elles contribuent am-
liorer le systme conomique dans son ensemble :
La menace dune OPA hostile force les managers veiller
aux intrts de leurs actionnaires. En 2004, le cblo-
oprateur amricain Comcast a ainsi lanc une OPA
hostile de 66 milliards de dollars sur le groupe Disney, en
soulignant la mdiocre performance boursire de son
P-DG, Michael Eisner. Cette opration a chou, mais
Michael Eisner a t forc de revoir sa stratgie.
Les fusions et acquisitions peuvent efcacement
restructurer des rmes ou des industries stagnantes.
Labsence de menace dOPA hostiles a souvent t
prsente comme une des causes de lincapacit de
lconomie japonaise se restructurer depuis le
dbut des annes 1990.
Sources :
1. M. Porter, From competitive advantage to corporate stra-
tegy , Harvard Business Review, (mai-juin 1987), pp. 43-60.
2. S.B. Moeller, F.P. Schlingman et R.M. Stulz, Wealth destruction
on a massive scale? A study of acquiring rm returns on the
recent merger wave . Cet article peut tre tlcharg sur le site
www.cob.ohio-state.edu/n/dice/papers/2003/2003-4.htm
3. Hostile bids are back again: who should rejoice? , The Eco-
nomist, 21 fvrier 2004.
Question
Choisissez une opration de fusion ou acquisition rcente,
suivez lvolution du cours des actions des entreprises
impliques (par exemple grce au site bourse.lesechos.fr),
plusieurs semaines avant et plusieurs semaines aprs
lannonce de lopration. Que vous suggrent ces volu-
tions sur la pertinence de lopration ?
Sur la logique de choix dune stratgie en fonc-
tion de la situation de lorganisation, voir
M. Porter, L'avantage concurrentiel : comment
devancer ses concurrents et maintenir son avance,
InterEditions, 1986.
Pour une prsentation complte sur les fusions
et acquisitions, voir P. Gaughan, Mergers, Acqui-
sitions and Coporate Restructurings, 2
e
dition,
Wiley, 2000.
Sur les alliances et partenariats, on peut con-
sulter P. Dussauge et B. Garette, Les stratgies
dalliance, Les ditions dOrganisation, 1995,
ainsi que Y. Doz et G. Hamel, Lavantage des
alliances, Dunod, 2000.
Les techniques dvaluation sont prsentes
plus en dtail dans V. Ambrosini, G. Johnson
et K. Scholes (eds.), Exploring Techniques of
Analysis and Evaluation in Strategic Manage-
ment, Prentice Hall, 1998.
Sur lanalyse nancire applique lanalyse et
lvaluation stratgique, voir A.N. Grundy,
G. Johnson et K. Scholes, Exploring Strategic
Financial Management, Prentice Hall, 1998,
ainsi que J. Ellis et D. Williams, Corporate
Strategy and Financial Analysis, Pitman, 1993,
et L. Batsch, Finance et stratgie, Economica,
1999.
1. Envisagez diffrentes combinaisons dorien-
tations et de modalits de dveloppement
stratgique pour palmOne (voir le cas la n
du chapitre 5) ou pour une organisation de
votre choix.
2. En vous rfrant aux sections 7.3.2 et 6.4
(dans le chapitre 6) et en utilisant des exem-
ples de votre choix, commentez lafrmation
selon laquelle les synergies constituent une
motivation pertinente pour les acquisitions .
3. Rdigez une courte recommandation (un
paragraphe) lattention dun directeur gn-
ral qui vous a demand un avis sur un dve-
loppement de son entreprise au travers de
fusions et acquisitions. Rdigez une recom-
mandation identique lattention des direc-
teurs de deux hpitaux qui envisagent de
fusionner leurs tablissements.
4. Les alliances stratgiques ne survivront
pas long terme si elles sont uniquement con-
sidres comme une manire de combler un
vide dans la gamme de ressources et comp-
tences de lorganisation. Commentez cette
afrmation en relation avec une alliance qui
vous est familire.
5. En vous inspirant de lillustration 7.3, effec-
tuez le classement des options stratgiques
pour une organisation de votre choix.
6. En gardant lesprit vos rponses aux ques-
tions de lillustration 7.5 :
a) Quelle est selon-vous la validit de lana-
lyse cot bnce ?
b) Comment peut-on lamliorer ?
7. En utilisant lillustration 7.6 comme exem-
ple, dterminez quels sont selon vous les indi-
cateurs les plus importants pour une tude de
sensibilit applique palmOne (voir le cas
la n du chapitre 5) ou une organisation de
votre choix.
8. En utilisant des exemples tirs de vos
rponses aux questions prcdentes, com-
mentez lafrmation selon laquelle Le choix
stratgique est en n de compte un sujet trs
subjectif. Il est dangereux de penser que les
mthodes analytiques peuvent se substituer
la ralit. Vous pouvez vous rfrer aux
commentaires gurant la n de la partie 2.
9. Expliquez en quoi les critres de russite
(voir la section 7.4) peuvent diffrer selon
quon les applique une organisation du
secteur public ou du secteur priv. Montrez
en quoi ces diffrences sont lies la nature
de lenvironnement (voir le chapitre 2) et
aux attentes des parties prenantes (voir le
chapitre 4).
10. En vous rfrant au schma 7.1, choisissez des
exemples an dexpliquer en quoi un dvelop-
pement de march linternational ncessite
que lorganisation comprenne lenvironne-
ment concurrentiel (voir le chapitre 2), modi-
e sa capacit stratgique (voir le chapitre 3)
et dnisse de quelle manire elle obtiendra
un avantage concurrentiel (voir le chapitre 5).
Vous pouvez galement vous rfrer la sec-
tion 6.3 du chapitre 6.
Rfrences
1. Ce schma est une extension de la matrice produits/
marchs, labore par I. Ansoff et E. McDonnel,
Stratgie du dveloppement de l'entreprise, Les di-
tions dOrganisation, 1989.
2. Sur lintrt de lexploration de donnes, voir par
exemple B. Gates, Le travail la vitesse de la pen-
se, Robert Laffont, 1999 ; M. Jambu, Introduc-
tion au data mining, Eyrolles, 1998 ; C. Carmen et
B. Lewis, A basic primer on data mining , Infor-
mation Systems Management, vol. 19, no. 4 (2002),
pp. 56-60 ; J. Hall et P. Owen, Mining the store ,
Journal of Business Strategy, vol. 22, no. 2 (2001),
pp. 24-27.
3. I. Getz et A. Robinson, Vos ides changent tout !,
ditions dOrganisation, 2003.
4. Les rfrences sur la diversication gurent dans la
section 6.2 du chapitre 6.
5. Pour une prsentation dtaille des fusions et acqui-
sitions, voir P. Gaughan, Mergers, Acquisitions and
Corporate Restructurings, 2
e
dition, Wiley, 2000. Sur
les aspects pratiques, voir D. Carey, Making merg-
ers succeed , Harvard Business Review, vol. 78, no. 3
(2000), pp. 145-154.
6. R. Schoenberg et R. Reeves, What determines
acquisition activity within an industry? , Euro-
pean Management Journal, vol. 17, no. 1 (1999),
pp. 93-98.
7. G. Muller-Stewens, Catching the right wave ,
European Business Forum, no. 4, hiver 2000,
pp. 6-7, prsente les principales vagues de fusions
et acquisitions sur les cent dernires annes.
P. Gaughan (rfrence 5 ci-dessus) dcrit les cinq
principales vagues de fusions et acquisitions aux
tats-Unis.
8. The Sunday Times, 7 janvier 2001.
9. Des arguments sur les motivations des fusions et
acquisitions et les problmes quelles soulvent
peuvent tre trouvs dans P. Haspeslagh, Main-
taining momentum in mergers , European Busi-
ness Forum, no. 4, hiver 2000, pp. 53-56 ; B. Savill
et P. Wright, Success factors in acquisitions ,
European Business Forum, no. 4, hiver 2000, pp. 29-
33 ; R. Schoenberg, Mergers and acquisitions:
motives, value creation and implementation , The
Oxford Handbook of Corporate Strategy, chapi-
tre 21, Oxford University Press, 2003 ; R. Schoen-
berg, Knowledge transfer and resource sharing as
value creation mechanisms in inbound continental
European acquisitions , Journal of Euromarketing,
vol. 9, no. 4 (2001) ; R. Larsson et S. Finkelstein,
Integrating strategic, organisational and human
resource perspectives on merger and acquisitions: a
case study survey od synergy realisation , Organi-
sation Science, vol. 10, no. 1 (1999), pp. 1-26. Les
managers peuvent consulter le guide pratique de
T. Galpin et M. Herndon, The Complete Guide to
Mergers and Acquisitions, Jossey-Bass, 2000.
10. Voir par exemple M. Zey et T. Swenson, The
transformation and survival of Fortune 500 indus-
trial corporations through mergers and acquisi-
tions, 1981-1995 , Sociological Quarterly, vol. 42,
no. 3 (2001), pp. 461-486.
11. Voir D. Carey (rfrence 5 ci-dessus) ; J. Birkins-
haw, H. Bresnman et L. Hakanson, Managing the
post-acquisition integration process: how the
human integration and task integration processes
interact to foster value creation , Journal of Mana-
gement Studies, vol. 37, no. 3 (2000), pp. 95-425 ;
P. Haspeslagh et B. Savill et P. Wright (rfrence 9
ci-dessus); R. Schoenberg, The inuence of
cultural compatibility within cross-border acquisi-
tions: a review , Advances in Mergers and Acqui-
sitions, vol. 1, (2000), pp. 43-59 ; A. Gregory, An
examination of the long term performance of UK
acquiring rms , Journal of Business Finance and
Accounting, vol. 24 (1997), pp. 971-1002.
12. Voir J. Bower, Not all M&As are alike , Harvard
13. Voir J. Child, D. Faulkner et R. Pitkethly, The Mana-
gement of International Acquisitions, Oxford Univer-
sity Press, 2003.
14. Sur les alliances et partenariats, voir B. Garette et
P. Dussauge, Les alliances stratgiques, Les ditions
dOrganisation, 1995 et Y. Doz et G. Hamel, Lavan-
tage des alliances, Dunod, 2000. Pour une approche
thorique, voir Y. Doz, D. Faulkner et M. De Rond,
Co-operative Strategies : Economic, Business and
Organisational Issues, Oxford University Press,
2001. Les managers peuvent consulter un guide
pratique sur cette question : E. Rigsbee, Developing
Strategic Alliances, Crisp, 2000. Voir galement
D. Ernst et T. Halevy, When to think alliance ,
McKinsey Quarterly, no. 4 (2000), pp. 45-55.
15. Sur les alliances globales, voir G. Yip, Total Global
Strategy II, 2
e
dition, Prentice Hall, 2003, pp. 82-85.
16. J. Dyer, P. Kale et H. Singh, How to make strate-
gic alliances work , Sloan Management Review,
vol. 42, no. 4 (2001), pp. 37-43 et D. Ernst, Give
alliances their due , McKinsey Quarterly, no. 3
(2002), pp. 4-5.
17. Voir Y. Doz et G. Hamel (rfrence 14 ci-dessus),
p. 6.
18. Voir Y. Doz et G. Hamel (rfrence 14 ci-dessus),
chapitres 1 et 2 ; D. Ernst et T. Halevy (rfrence 14
ci-dessus) ; M. Koza et A. Lewin, The co-evolu-
tion of strategic alliances , Organisation Science,
vol. 9, no. 3 (1998), pp. 255-264.
19. Cette typologie est inspire de B. Garette et
P. Dussauge, Les alliances stratgiques, Les ditions
20. La notion dimpartition, qui dsigne le partage des
tches et des bnces entre clients et fournisseurs,
a t dnie par P.Y. Barreyre, Limpartition, politi-
que pour une entreprise comptitive, Hachette,
1968.
21. Voir J. Alford, A public management road less
travelled: clients as co-producers of public servi-
ces , Australian Journal of Public Administration,
vol. 57, no. 4 (1998), pp. 128-137.
22. J. Wind et V. Mahajan, Digital Marketing: Global
strategies from the worlds leading experts, Wiley,
2001 parlent de customerisation. Sur la mass-custo-
mization, voir J. Pine, Mass Customization: The
New Frontier in Business Competition, Havard
Business School Press, 1993, et L. Lampel et
H. Mintzberg, La querelle du standard et du sur-
mesure , LExpansion Management Review, mars
1997, pp. 37-44.
23. S. Hill, Public sector partnerships and public/
voluntary sector partnership: the Scottish expe-
rience , dans G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall,
2001, chapitre 12. R. Butler et J. Gill, Formation
and control of public-private partnerships: a sta-
keholder approach , dans G. Johnson et K. Scho-
les (eds), Exploring Public Sector Strategy, Prentice
Hall, 2001, chapitre 11.
24. Voir Y. Doz et G. Hamel (rfrence 14 ci-dessus) ;
T. Pietras et C. Stormer, Making strategic alliances
work , Business and Economic Review, vol. 47, no. 4
(2001), pp. 9-12 ; N. Kaplan et J. Hurd, Realizing
the promise of partnerships , Journal of Business
Strategy, vol. 23, no. 3 (2002), pp. 38-42 ; A. Parkhe,
Interrm diversity in global alliances , Business
Horizons, vol. 44, no. 6 (2001), pp. 2-4.
25. Pour une prsentation dtaille de ces techniques,
voir V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes (eds),
Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in
Strategic Management, Prentice Hall, 1998.
26. Sur lanalyse nancire applique lanalyse et
lvaluation stratgique, voir Z. Bodie, R. Merton et
C. Thibierge Finance, Pearson Education, 2001 ;
L. Batsch, Finance et stratgie, Economica, 1999 ;
A.N. Grundy, G. Johnson et K. Scholes, Exploring
Strategic Financial Management, Prentice Hall, 1998.
27. Lanalyse cot bnce est examine dans A. Wil-
liams et E. Giardina, Efciency in the Public Sector:
The theory and practice of cost-benet analysis,
Edward Elgar, 1993. (En dpit de son titre, cet
ouvrage traite galement du secteur priv). Un
exemple dtaill sur lindustrie de leau peut tre
trouv dans N. Poew, Water companies service
performance and environmental trade-off , Jour-
nal of Environmental Planning and Management,
vol. 45, no. 3 (2002), pp. 363-379.
28. Lvaluation par les options relles peut rapidement
se perdre dans des calculs fastidieux. Le lecteur qui
souhaite mieux comprendre cette approche est donc
invit consulter R. Durand, P.-Y. Gomez, P. Monin,
Le management stratgique face la thorie des
options , Revue Franaise de Gestion, vol. 28,
no. 137, (janvier-mars 2002), pp. 45-60 ; A. van
Putten et I. MacMillan, Making real options really
work , Harvard Business Review, vol. 82, no. 12
(2004), pp. 134-144 ; T. Copeland et P. Tufano, A
real-world way to manage real options , Harvard
Business Review, vol. 82, no. 3 (2004), pp. 90-100 ;
T. Copeland, The real options approach to capital
allocation , Strategic Finance, vol. 83, no. 4 (2001),
pp. 33-37 ; T. Copeland, T. Koller et J. Murrin, Valua-
tion: Measuring and managing the value of companies,
3
e
dition, Wiley, 2000 ; T. Copeland et V. Antikarov,
Real Options: A practitioners guide, Texere Publish-
ing, 2001 ; L. Trigeorgis, Managerial Flexibility and
Strategy in Resource Allocation, MIT Press, 2002 ;
P. Boer, The Real Option Solution: Finding total value
in a high risk world, Wiley, 2002.
29. T. Luehrman, Strategy as a portfolio of real
options , Harvard Business Review, vol. 76, no. 5
(1998), pp. 89-99.
30. Le principal partisan de lanalyse de la valeur
actionnariale a t A. Rappaport, Creating Share-
holder Value: The new standard for business per-
formance, Free Press, 1986. Voir galement
O. Jokung, J.-L. Arrgle et W. Ulaga, Introduction
au management de la valeur, Dunod, 2001 ; J. Kay,
Foundations of Corporate Success, Oxford Univer-
sity Press, 1993, chapitre 13 ; A. Grundy, Break-
through Strategies via Growth, Pitman, 1995. On
peut galement consulter le chapitre de R. Mills,
Understanding and using shareholder value ana-
lysis dans V. Ambrosini, G. Johnson et K. Scholes
(voir rfrence 25), chapitre 15.
31. A. Kennedy, The End of Shareholder Value, Perseus
Publishing, 2000.
32. L. Levidow et S. Carr, UK: precautionary com-
mercialisation , Journal of Risk Research, vol. 3,
no. 3 (2000), pp. 261-270.
33. Voir R. Barker et C. Thibierge, Lvaluation des
entreprises : modles et mesures de la valeur, Les
Echos Editions, 2002, ou C. Horngren, A. Bhimani,
S. Datar et G. Foster, Management and Cost Accoun-
ting, Prentice Hall, 2
e
dition, 2002, chapitre 19.
34. Sur le dtail de lanalyse de sensibilit, voir
A. Satelli, K. Chan et M. Scott (eds), Sensitivity
Analysis, Wiley, 2000. Une description rapide
gure galement dans C. Horngren et al. (voir
rfrence 33). Les tableurs informatiques sont
tout fait adapts des analyses de sensibilit
simples.
35. Lanalyse du seuil de rentabilit est prsente dans
la plupart des ouvrages de comptabilit et de
contrle de gestion. Voir par exemple P.L. Bescos,
P. Dobler, C. Mendoza Martinez, Contrle de ges-
tion et management, 4
e
dition, Montchrestien,
1997.
36. Ce point concerne la notion de stratgie fonde
sur les ressources examine dans le chapitre 3.
tude de cas
Carrefour la croise des chemins
Lorsquen janvier 2005 le
groupe Carrefour annona un
chiffre daffaires en croissance
de 4,2 % pour lanne 2004
(soit 81,4 milliards deuros), les
analystes ne furent que peu
rassurs. En effet, depuis 2003,
Carrefour tait frapp par une
baisse de son activit histori-
que, les hypermarchs en
France. Or, mme si le groupe
tait fortement internationalis
(numro deux mondial der-
rire lAmricain Wal-Mart et
numro un en Europe et en
Amrique latine), 50 % de son
chiffre daffaires et surtout la
moiti de son bnce taient
encore raliss sur le march franais. Tout recul
en France ( 0,3 % en 2003) tait donc peru
comme une menace pour la rentabilit du groupe.
Carrefour tait en fait confront deux enjeux
majeurs. Dun ct, la concurrence mondiale tait
de plus en plus vive, bien entendu avec Wal-Mart
(la plus grosse entreprise du monde, avec un chif-
fre daffaires quivalant au PIB de la Russie, qui
ouvrait un hypermarch toutes les 28 heures),
mais galement avec le Japonais Aeon (leader sur
lAsie) ou encore avec le Britannique Tesco (dont
les ventes avaient cru de prs de 20 % en 2003 et
dont la capitalisation boursire dpassait dsor-
mais celle de Carrefour de 40 %). De lautre ct,
Carrefour tait confront la concurrence locale
des groupes de hard discount, notamment les
Allemands Lidl et Aldi, qui avec leurs prix bas et
leurs gammes troites avaient redni loffre de
rfrence sur de nombreux marchs, notamment
en Europe. Non seulement le hard discount con-
naissait une croissance continue (+3 % en 2003),
mais de plus, par rapport aux niveaux de prix pra-
tiqus par ces enseignes, les hypermarchs Carre-
four taient perus comme trop chers. Dautres
enseignes franaises de distribution, comme
Leclerc, avaient apparemment su se positionner
plus tt face cette menace.
Carrefour devait donc ragir, au risque de
rednir son primtre dactivit et ses modalits
de dveloppement.
Lexpansion dun pionnier de la distribution
Lentreprise Carrefour avait t fonde en France
en 1959 par deux familles, les Defforey (des gros-
sistes et succursalistes alimentaires) et les Four-
nier. Le premier magasin, un supermarch, fut
ouvert en 1960 prs dAnnecy, dans les Alpes, sur
un emplacement o convergeaient cinq routes
(do le nom Carrefour). Cependant, la vritable
innovation fut louverture en 1963, Sainte-
Genevive-des-Bois, dans la banlieue sud de Paris,
du premier hypermarch du monde, trois cinq
fois plus grand que les supermarchs de lpoque.
Cohrent avec lessor de la socit de consomma-
tion, la diffusion large de lautomobile et lurbani-
sation croissante de la population, ce format de
distribution, bientt imit par Auchan, Leclerc ou
Casino, connut un succs extraordinaire. Rien
quen France, le nombre dhypermarchs passa
ainsi de 2 en 1965 254 en 1975, 579 en 1985,
1 038 en 1995 et prs de 1 300 en 2005.
Dans les annes 1960 et 1970, ct dune
croissance interne soutenue, lexpansion de Car-
refour reposa essentiellement sur des alliances
avec dautres groupes de distribution rgionaux
franais, que ce soit au travers de prises de parti-
cipations ou de crations de coentreprises. La
lgislation franaise tait en effet relativement
contraignante lgard de louverture de nou-
veaux magasins, considrs comme des menaces
vis--vis des petits commerants. La croissance
externe permettait donc dtendre le groupe en
dpit de ce strict encadrement rglementaire.
Carrefour eut galement recours la franchise,
en cdant successivement des licences de sa mar-
que aux groupes Dock du Nord en 1969 et
Promods en 1970. Cependant, du fait de lappa-
rition dune concurrence interne entre les trois
groupes, le contrat de franchise fut rompu en
1972 pour Promods (qui passa ses hypermar-
chs Carrefour sous sa propre enseigne, Conti-
nent) et en 1975 pour Dock du Nord (qui cra la
marque Cora).
Carrefour dbuta son internationalisation dans
les annes 1970, l-encore en recourant la plupart
du temps lassociation avec des distributeurs
locaux (gnralement par une prise de participa-
tion minoritaire) : en 1969 en Belgique, en 1970
en Suisse, en 1971 au Royaume-Uni, en 1975 au
Brsil, en 1976 en Espagne et en Autriche.
Paralllement, soucieux de couvrir plusieurs
segments de la distribution, Carrefour lana en
1969 une enseigne de supermarchs (Champion)
et en 1978 une chane de hard discount (Ed). De
mme, lors de la vague Internet de la n des
annes 1990, Carrefour inaugura le site de vente
en ligne Ooshop qui en dpit de rsultats dce-
vants (17 millions deuros de pertes pour 52 mil-
lions de chiffre daffaires en 2002) fut tendu au
march espagnol.
Le vritable bon de croissance de Carrefour fut
cependant ralis en 1999, au travers dune vaste
opration de fusion avec son ancien franchis,
Promods. Il sagissait notamment lpoque de
constituer un groupe capable de faire barrage aux
ambitions de Wal-Mart, qui souhaitait acqurir
un concurrent en France, aprs lavoir fait au
Royaume-Uni en 1998 (Asda) et en Allemagne en
1999 (InterSpar). tant donn que Carrefour et
Promods auraient pu chacun faire lobjet dune
OPA de la part du groupe amricain, ils prfr-
rent fusionner. Outre sa chane dhypermarchs
Continent, Promods apportait ainsi Carrefour
une enseigne de hard discount en Espagne (Dia),
la chane de supermarchs Shopi et les petits com-
merces de proximit 8 Huit. Cette fusion donna
naissance au numro deux mondial de la distribu-
tion, avec 9 000 magasins, dont 680 hypermar-
chs, 2 600 supermarchs et 3 200 magasins de
hard discount. Le groupe employait 240 000 per-
sonnes en 1999, dont 110 000 en France, pour un
chiffre daffaires de 54 milliards deuros.
Menaces sur le cur de mtier
Depuis la fusion avec Promods, Carrefour avait
poursuivi son expansion, la fois par croissance
interne (une ouverture dhypermarch par
semaine dans le monde et environ 20 000 recru-
tements chaque anne), mais aussi au travers du
rachat de concurrents (en Italie, au Brsil, en
Pologne, en Belgique, au Mexique, en Roumanie,
au Portugal ou en Argentine), douvertures de
magasins (en Chine), de nouvelles alliances
(cration dune coentreprise avec le groupe
Maus en Suisse et avec le groupe Marinopoulos
en Grce en 2000, alliance pour la cration dune
plate-forme dapprovisionnement sur Internet
avec Sears et Oracle, etc.) et de franchises pour le
hard discount (Dia) ou pour le commerce de
proximit (Shopi, 8 Huit).
En dpit de ces efforts de diversication et
dinternationalisation, le groupe Carrefour avait
tude de cas
encore ralis en 2004 la moiti de ses 81,4 mil-
liards deuros de chiffre daffaires en France :
Par ailleurs, la moiti de son activit en France
dpendait encore de ses 216 hypermarchs :
Or, si les hypermarchs franais contribuaient
encore environ un quart de lactivit mondiale
de tout le groupe Carrefour, leur position domi-
nante historique tait menace. Comme lavait
fait remarquer un observateur : le cur du sys-
tme Carrefour est aussi son point faible.
La crainte principale venait de la croissance
continue des groupes de hard discount, notam-
ment des Allemands Aldi et Lidl. Avec leurs
magasins lamnagement sommaire (souvent de
simples palettes de produits poses mme le
sol), de taille rduite (entre 600 et 1 500 mtres
carrs contre plus de 10 000 pour un hypermar-
ch Carrefour) et proposant une gamme troite
(650 produits alimentaires de base contre jusqu
17 000 produits allant de lalimentaire au textile
en passant par llectronique et la librairie dans
un Carrefour), ils connaissaient un succs crois-
sant en France : le hard discount avait reprsent
12,7 % des ventes de produits de grande consom-
mation en France en 2003, contre 9 % en 1999.
Prs de la moiti des Franais dclaraient fr-
quenter de temps autre ces magasins. En Alle-
magne, cette part de march atteignait 35 % en
2004, mais la profusion denseignes locales et la
densit de magasins Aldi et Lidl laissaient crain-
dre une saturation. Sur le march allemand, les
ventes de Aldi et de Lidl avaient dailleurs baiss
en 2004, ce qui les poussait accrotre encore leur
internationalisation.
Le rsultat de cette monte en puissance du
hard discount avait t un dplacement de loffre
de rfrence sur le march franais : les consom-
mateurs, duqus de nouveaux niveaux de prix
par les Aldi et Lidl, nissaient par trouver que
Carrefour tait trop cher. Cette perception tait
aggrave par le fait quau moment o le hard dis-
count stait implant en France, Carrefour avait
expriment une monte en gamme de ses hyper-
marchs, en donnant une lgre touche de luxe
(en tout cas moins daustrit) ses magasins les
plus rcents, tout en augmentant trs sensible-
ment la largeur de sa gamme. De fait, sans le
vouloir rellement, Carrefour stait retrouv
positionn au-dessus dune offre de rfrence qui
baissait en gamme. Pour la premire fois depuis
quarante ans, ce ntait plus Carrefour qui d-
nissait loffre de rfrence de la grande distribu-
tion en France.
Ce phnomne de dcalage de prix tait
encore renforc par la prsence sur le march
franais dun concurrent particulirement agres-
sif, Leclerc. Alors que Carrefour tait un groupe
multinational, Leclerc tait une fdration
dhypermarchs indpendants presque exclu-
sivement prsente en France (sur un total de
391 hypermarchs en 2005, seulement 32 taient
implants hors de France et uniquement en
Europe). Cependant, le positionnement histori-
que de Leclerc, depuis sa fondation en 1949, avait
toujours t les prix bas : lorigine, douard
Leclerc avait ainsi propos dans sa petite picerie
bretonne des tarifs infrieurs de 25 30 % ceux
de ses concurrents. Au dbut des annes 2000,
Leclerc tait toujours peru comme une enseigne
bon march, par rapport laquelle loffre de
Carrefour semblait donc souvent trop onreuse.
Alors que Carrefour multipliait les services dans
ses magasins (assurances, services nanciers,
vacances, billetterie, optique, eurs, entretien
automobile, etc.) et avait orchestr une campa-
gne mdiatique sur le dveloppement durable,
Leclerc continuait systmatiquement commu-
niquer sur son niveau de prix. De fait, en 2001,
Leclerc tait redevenu leader de la grande distri-
bution en France (place quil avait perdu en 1999
lors de la fusion entre Carrefour et Promods),
avec 16,9 % de part de march, contre 16,2 %
pour Carrefour.
La machine Wal-Mart en embuscade
En dehors de ces conits sur son march historique,
Carrefour tait soumis une pression croissante au
plan international, du fait de linvitable comparai-
son avec le leader mondial, Wal-Mart. Les analystes
remarquaient ainsi que la croissance du groupe
amricain tait signicativement plus rapide, avec
une capitalisation boursire prs de huit fois sup-
rieure et un chiffre daffaires plus de trois fois plus
lev (285,2 milliards de dollars en 2004). Propor-
tionnellement son bnce, laction Carrefour
valait en 2004 deux fois moins cher que celle de
Wal-Mart.
Le cours de laction Carrefour tait dailleurs
un sujet sensible. Entre le sommet atteint en
novembre 1999 au moment de la fusion avec Pro-
mods et lannonce du chiffre daffaires 2004, le
titre avait chut de 60 %, soit deux fois plus que
lindice de la Bourse de Paris. Du point de vue des
actionnaires, les bnces de la fusion taient en
effet contestables : chevauchement des systmes
informatiques et logistiques, redondance de
nombreux postes la direction gnrale, ncessit
lgale de vendre des magasins la concurrence
an de respecter la rglementation sur les posi-
tions dominantes locales, ou dans le contrle
des dpenses et surtout baisse continue de la part
de march en France. De fait, les actionnaires
familiaux, hritiers des familles fondatrices, qui
dtenaient encore 3,6 % du capital et 4,9 % des
droits de vote, avaient manifest un vif mcon-
tentement, qui stait traduit en juin 2004 par un
conit avec la direction du groupe. Sappuyant
sur les autres actionnaires principaux dont les
hritiers des fondateurs de Promods , les diri-
geants avaient donc conclu un nouveau pacte
dactionnaires, de manire limiter tout risque
dOPA hostile.
Wal-Mart tait en effet toujours en embus-
cade. Alors que ses rsultats dimplantation en
Europe restaient jusque-l relativement dce-
vants, ses impratifs de croissance lobligeaient
considrer de nouvelles cibles. Pour la plus
grosse entreprise du monde, qui avec un million
et demi de salaris avait ralis en 2004 un bn-
ce de 10,3 milliards de dollars, le maintien
dune croissance annuelle de plus de 10 % impli-
quait de trouver chaque anne un surplus de
chiffre daffaires prs de 30 milliards, soit un tiers
de la taille de Carrefour. Les actionnaires dus
de Carrefour pouvaient donc tre tents de ven-
dre leurs titres au groupe amricain, qui ne pou-
vait stendre en Europe que par acquisitions, du
fait de la rglementation restrictive. intervalles
rguliers, la rumeur dune OPA de Wal-Mart sur
Carrefour refaisait donc surface. Cette ventua-
lit tait cependant limite par lintervention trs
probable des autorits de la concurrence, qui ne
manqueraient pas de sopposer une absorption
de cette importance. La menace tait pourtant
sufsamment crdible pour que la direction
tude de cas
gnrale de Carrefour dcide de mener une
campagne de reconqute, surtout que dautres
acqureurs potentiels taient rgulirement vo-
qus, notamment le Britannique Tesco.
Le plan de reconqute
Lopration de redressement, mene partir de
n 2003, comprenait deux volets.
Sur le plan oprationnel, face la menace de
Lidl et Aldi, Carrefour ragit en renforant sa
division hard discount, qui comprenait dbut
2005 plus de 3 700 magasins (en propre ou en
franchise) et qui tait prsente en Espagne, en
Grce, en Turquie, au Brsil, au Mexique et en
Argentine sous lenseigne Dia, au Portugal sous
lenseigne Minipreo et en France sous lensei-
gne Ed. En Espagne, Dia tait le leader de lali-
mentation sous emballage avec une part de
march de 12 % et prs de 2 400 magasins. En
France, le programme douverture de magasins
Ed fut renforc, pour atteindre un total de
459 magasins et un chiffre daffaires de 1,5 mil-
liard deuros. Ce plan avait notamment inclus la
reprise des 44 magasins lenseigne Treff Mar-
ch que lentreprise allemande Edeka possdait
en France. Par ailleurs, dans les hypermarchs,
Carrefour entreprit en France une vritable
guerre des prix avec Leclerc, en important de sa
liale espagnole le concept des Produits n1
(des produits basiques trs bas prix), en abais-
sant signicativement le prix de ses autres mar-
ques distributeur (Tex, Firstline, Topbike, etc.)
et en inaugurant une nouvelle carte de dlit
qui permettait dobtenir des coupons de rduc-
tion plus avantageux. Paralllement, le partena-
riat historique avec lagence de publicit Publicis
fut rompu, les campagnes tant dsormais
conues par BETC Euro RSCG et quasi exclusi-
vement axes sur les prix. Cette baisse des prix
permit de stopper lrosion du chiffre daffaires,
mais elle se traduisit mcaniquement par une
baisse de la marge commerciale.
En ce qui concerne le primtre du groupe, la
direction gnrale dploya toute une srie de
mesures visant rassurer les actionnaires. Outre
la mise lcart dun certain nombre de respon-
sables (le directeur de la branche hypermarchs
fut mut en Colombie alors que 27 directeurs de
magasins taient remplacs), Carrefour entreprit
toute une srie de cessions dactifs, pour un total
denviron un milliard deuros. En quatre ans,
Carrefour cda ainsi lenseigne de produits sur-
gels Picard un consortium dinvestisseurs, ses
centres dentretien automobile au groupe Feu
Vert, son activit optique Alain Afelou, son
reliquat de participation dans Cora, sa participa-
tion dans le distributeur amricain de produits et
services pour animaux PetsMart, ses sept maga-
sins chiliens, ses huit hypermarchs japonais, ses
quatre units de Hongkong, ainsi que 19 hyper-
marchs et 13 galeries commerciales en Europe
de lEst et en Turquie.
Paralllement, il tait galement prvu douvrir
un million de mtres carrs de surface de vente
supplmentaire, dont 20 % en France et 50 hyper-
marchs en Asie. Le dveloppement des enseignes
de proximit avait galement t poursuivi, avec
notamment la reprise sous enseigne 8 Huit des
magasins des stations-service dautoroute de BP
en France. Enn, le plan prvoyait une conomie
de cots (notamment dans la logistique et linfor-
matique), qui selon certains observateurs pourrait
atteindre un total de 500 millions deuros.
En fvrier 2005, alors que la baisse de part de
march en France ntait toujours pas enraye
(17,5 % pour Leclerc, 14,5 % pour Carrefour et
12,7% pour le hard discount), Carrefour annona
une accentuation de ce plan de redressement,
avec de nouveau 300 millions deuros investis sur
des baisses de prix en magasins, 200 millions sur
des baisses de cots (surtout en logistique, en
publicit et en frais de sige) et 440 millions pour
lagrandissement et la rnovation du parc
dhypermarchs. Rien que pour lanne 2005 et
uniquement pour le march franais, leffort con-
senti slevait dont prs de 1 milliard deuros.
Ds le lendemain de lannonce de ce plan,
loccasion dun conseil dadministration excep-
tionnel du groupe, Daniel Bernard, le P-DG en
poste depuis 1992, architecte de la fusion de 1999
et de limplantation russie en Chine, fut pouss
la dmission et remplac par le Belge Luc Van-
develde (lancien directeur gnral de Promods)
et lEspagnol Jos Luis Duran (lancien directeur
nancier). Les analystes sattendaient des dci-
sions majeures (rorientation de la stratgie ?
Annonce dune nouvelle fusion ?), tout en rap-
pelant que le redressement en France dpendrait
avant tout du comportement des consomma-
teurs.
Sources : C. Lhermie, Carrefour ou linvention de lhypermarch,
2
e
dition, Vuibert, 2003 ; Le Figaro entreprises, 3 janvier 2005 ; Les
Echos, 12 janvier 2005, 2 et 3 fvrier 2005 ; LExpansion, 25 fvrier
2004 ; Capital, janvier 2002 ; lexpansion.com ; e-leclerc.com ; car-
refour.com.
Questions
1. En utilisant le schma 7.2, identiez les
orientations de dveloppement envisageables
pour Carrefour. valuez la pertinence de cha-
cune de ces options en les classant (vous pou-
vez utiliser lillustration 7.3 comme exemple).
2. Pour chacune des trois orientations les mieux
classes, comparez les mrites respectifs de
chaque modalit de dveloppement (crois-
sance interne, fusion, acquisition, alliance,
partenariat).
3. Compltez votre valuation des options qui
vous apparaissent les plus pertinentes en uti-
lisant les critres dacceptabilit et de faisabi-
lit (voir la section 7.4).
4. Quelles options privilgieriez-vous ? Expli-
quez en quoi ce choix serait diffrent si vous
tiez le nouveau directeur gnral de Carre-
four.

Commentaires
sur la partie 2

La slection des stratgies

Les trois chapitres de la partie 2 ont t consacrs aux choix stratgiques. Nous
avons prsent les options stratgiques auxquelles les organisations sont confron-
tes et les techniques qui permettent de choisir celles qui sont censes conduire au
succs. Cependant, nous navons pas prcis comment ces choix sont effectus :
de quelle manire une stratgie nit-elle par tre choisie par lorganisation ? Ce
commentaire est consacr cette question, que nous allons traiter au travers des
trois prismes stratgiques an dexpliquer comment se droule effectivement la

slection des stratgies

.

La slection des stratgies au travers du prisme de la mthode

Pour ceux qui adoptent une conception rationnelle du management stratgique,
la slection des stratgies est un processus linaire et hirarchique. Les objectifs de
lorganisation, si possible quantis (part de march vise, taux de rentabilit
attendu, etc.), sont utiliss comme critres de rfrence partir desquels les
options stratgiques sont values. Ces options explicites sont labores partir
de lanalyse de lenvironnement (voir le chapitre 2) et des capacits de lorganisa-
tion (voir le chapitre 3). Elles sont ensuite systmatiquement values notam-
ment laide des outils prsents dans le chapitre 7 (voir la section 7.4) et
classes de manire rigoureuse an de dterminer laquelle est optimale en termes
de rponse aux critres de pertinence, dacceptabilit et de faisabilit. De plus, ce
sont les dirigeants qui sont censs conduire ce processus rationnel, moins quils
naient explicitement demand des tiers de sen charger, par exemple des consul-
tants ou des experts du dpartement de planication stratgique.
Cette reprsentation est sduisante : elle est logique, analytique et permet

a
priori

de dboucher sur des solutions rationnelles et fondes. Cependant, les
problmes que nous avons soulevs dans le commentaire de la partie 1 sappli-
quent galement ici. Les managers nont pas accs des informations parfaites,
ils ne peuvent pas anticiper le futur et les objectifs sont gnralement ambigus
du fait de la multiplicit des parties prenantes. De plus, les managers eux-
mmes ne peuvent pas sabstraire de leurs propres attentes et intrts. Il est donc
plus raliste dadopter une reprsentation plus nuance de la slection des stra-
tgies.
La planication formelle et lvaluation systmatique des stratgies ne doivent
pas tre considres comme des processus dnitifs mais comme de simples
outils. La question cl pour les managers consiste donc sassurer que les dmar-
ches de planication et dvaluation sont utiles la slection des stratgies. L

ana-
lyse de sensibilit

(voir la section 7.4.2) peut ainsi aider les dcideurs comprendre


464

COMMENTAIRES SUR LA PARTIE 2 LA SLECTION DES STRATGIES

les incertitudes et les risques inhrents certaines stratgies, mais elle ne permet
pas de choisir la meilleure solution leur place. Lorsquils sont utiliss correcte-
ment, les systmes de planication stratgique peuvent permettre dimpliquer un
plus grand nombre de membres de lorganisation dans une rexion collective sur
les orientations stratgiques. La

planication par scnarios

(voir la section 2.2.4)
peut pousser les individus non seulement rchir sur lavenir de lorganisation,
mais galement mettre en doute les schmas de pense tablis. La

thorie des
options

(voir la section 7.4.2) permet dvaluer et de suivre lvolution des options
stratgiques au fur et mesure quelles se ralisent, ce qui permet dviter de res-
treindre le champ des possibles. La

thorie des jeux

(voir la section 5.7) oblige les
individus se mettre la place des concurrents et laborer des options stratgi-
ques de leur point de vue, ce qui permet l-encore de contester les hypothses pr-
conues. Enn, les

ateliers stratgiques

qui utilisent ces diffrents outils permettent
de nombreux membres de lorganisation de contribuer la rexion stratgique
(voir la section 11.3.2 dans le chapitre 11).
La plupart des concepts, des modles et des outils que nous avons prsents
dans les chapitres 5, 6 et 7 autorisent et encouragent une posture rationnelle et
analytique. Ils ne sont pourtant pas limits une vision hirarchique et planie
de la stratgie, car ils permettent denrichir le dbat et les discussions. Ils contri-
buent donc lapprentissage stratgique. Cependant, mme si lon adopte cette
conception plus nuance, la manire dont les stratgies sont slectionnes reste
une question ouverte. Les concepts, outils et techniques examins jusquici peu-
vent aider choisir les stratgies, mais il serait trop simpliste den conclure que la
slection des stratgies se rsume cela. Il est donc ncessaire de prendre en
compte les autres prismes.

La slection des stratgies au travers du prisme de lexprience

Le prisme de lexprience considre que les stratgies rsultent essentiellement des
prsupposs et des apprentissages individuels et collectifs. Les jugements indivi-
duels et la culture organisationnelle jouent un rle central, alors que les jeux poli-
tiques permettent de rconcilier les invitables tensions quils suscitent.

La slection par laction : lincrmentalisme logique

Si la slection des stratgies ne rsulte pas dun processus formel de planica-
tion ni dun outil dvaluation spcique, cela nimplique pas pour autant
quelle est irrationnelle. Les managers savent bien quil est impossible de tout
planier. La slection des stratgies sopre le plus souvent au cours de laction.
Par exemple, lorsquun distributeur dcide de lancer une nouvelle gamme de
produits, il commence gnralement par la tester dans certains de ses magasins.
Si cette tentative est un succs, la nouvelle gamme est tendue lensemble de la
chane ; si cest un chec, la gamme est abandonne. De mme, les entreprises de
commerce en ligne nessayent pas de planier lavance tous leurs dveloppe-
ments futurs, ce qui serait impossible dans un environnement aussi turbulent
que le leur. En revanche, il leur arrive dacqurir de petites start-up uniquement
pour construire un vivier de nouvelles comptences. Un autre exemple de slec-
tion par laction concerne les dirigeants des entreprises multinationales qui ten-
tent de reprer les meilleures pratiques dveloppes par certaines de leurs liales



465

an de les tendre lensemble du groupe. On peut ainsi imaginer quune inno-
vation soit tout dabord teste un niveau rgional, ventuellement adapte en
fonction de spcicits locales, puis gnralise. Dans ces diffrents exemples, la
slection des stratgies ne rsulte pas dun processus de planication formalis
mais de lexprimentation et de lapprentissage par laction. Ce qui marche est
poursuivi, ce qui ne marche pas est abandonn. Comme nous le verrons dans le
chapitre 11, cette approche est appele l

incrmentalisme logique

1

. Dans ce cadre
dexprimentation, il est possible que des outils danalyse soient utiliss an de
dnir pourquoi il peut tre lgitime de tenter ou de poursuivre un type de
dveloppement. Il peut galement arriver quune stratgie rsultant de lexpri-
mentation soit ensuite formalise par un plan stratgique an de rdiger la
dclaration dintention ofcielle de lorganisation. Cependant, le processus ana-
lytique nest alors quune rationalisation

a posteriori

dune srie de choix incr-
mentaux.

Le rle des processus culturels et politiques

Les tudes portant sur la manire dont les organisations prennent des dcisions
stratgiques

2

montrent que les processus culturels et politiques peuvent jouer un
rle dterminant. Ces recherches prouvent galement quil est difcile de consid-
rer que la slection constitue une activit distincte. Elle sinscrit plutt dans un
processus itratif fond sur lexprience, la culture et les jeux politiques (voir le
schma II.ii).

Schma II.i Les phases de la prise de dcision stratgique


466


La

prise de conscience

des problmes stratgiques nest pas ncessairement un
processus analytique. Les individus manifestent plutt des perceptions intuitives
fondes sur leur exprience passe et sur leur familiarit avec lenvironnement.
Cette prise de conscience mrit au fur et mesure que diffrents stimuli signa-
lent lapparition dcarts avec la normale, par exemple en termes de mesures de la
performance (rentabilit, ux de trsorerie) ou de ractions des clients. Au bout
dun certain temps, cette accumulation de signaux atteint un point au-del
duquel le problme ne peut plus tre nglig. Le plus souvent, lalarme est dclen-
che lorsque les systmes dinformation formels de lorganisation dtectent le
problme : un cart de budget devient indniable ou plusieurs points de vente
signalent une baisse de leur chiffre daffaires. ce stade, le problme peut cepen-
dant tre encore relativement mal dni.
La

formulation du problme

implique la rcolte de donnes, mais pas ncessai-
rement de manire trs structure ni trs objective. Au-del de certaines analyses
formelles, des informations verbales peuvent tre rassembles. Nanmoins, la
capacit donner du sens linformation repose essentiellement sur lexprience
individuelle et collective et sur les prsupposs enchsss dans le paradigme. Le
rle des recommandations issues des processus formaliss consiste souvent
rationaliser a posteriori ou lgitimer la vision intuitive des managers.
Au travers du

dbat et de la discussion

, on peut tenter de construire une repr-
sentation collective du problme, qui merge progressivement de lexprience et
des ngociations politiques. Il peut galement arriver que ces processus de formu-
lation fassent prendre conscience de nouveaux problmes. Il sagit donc dun
mcanisme itratif.
Lors de l

laboration des solutions

, les managers cherchent gnralement
appliquer des rponses connues, existantes et valides par lexprience. Si
aucune solution prexistante ne correspond au problme, la tendance naturelle
consiste attendre quune rponse adquate merge. Pour cela, les managers
introduisent au dpart des rponses vagues et les afnent progressivement au
travers de routines de slection (voir ci-dessous), qui peuvent ventuellement
conduire une reformulation, voire la prise de conscience de nouveaux pro-
blmes. L encore, le processus est fond sur le dbat, la discussion, lexprience
et les routines collectives.
Ce processus dlaboration concide alors avec les processus de

slection des
solutions

. Les solutions potentielles sont progressivement limines jusqu ce que
quelques-unes mergent, non pas au travers danalyses formelles, mais grce aux
intuitions, la ngociation et au marchandage. Il convient de souligner que cette
slection des solutions peut se drouler aux niveaux intermdiaires de la hirar-
chie. Dans ce cas, la recherche de lassentiment des suprieurs voire simplement
la garantie quils ne sopposeront pas aux choix retenus peut constituer elle
seule une bonne manire de slectionner les solutions.
Les dcisions stratgiques rsultent donc avant tout de lexprience individuelle
et collective des managers au sein dun contexte social, politique et culturel, mme
lorsque des procdures formelles de planication existent.
Certaines organisations acceptent ce constat en mettant en place des

ateliers
stratgiques

qui consistent rassembler des responsables, les extraire de leurs
activits quotidiennes et les charger de rpondre aux problmes auxquels leur



467

organisation est confronte (voir la section 11.3.2 dans le chapitre 11). Ces ateliers
peuvent utiliser les techniques danalyse et de planication dcrites dans cet
ouvrage. Cependant, plutt que de se reposer sur ces outils pour dduire mcani-
quement des solutions stratgiques, un atelier russi sappuie avant tout sur le
dbat, la discussion, les expriences diffrentes et les intrts divergents.

Le mimtisme et linstitutionnalisation des stratgies

Certains chercheurs ajoutent une autre dimension tout cela. Ils soulignent le fait
quil existe beaucoup de similarits entre les stratgies dployes par les organisa-
tions dun mme champ sectoriel (voir la section 4.5.2) : les stratgies sont pro-
gressivement institutionnalises. Les cabinets daudit ont ainsi tous la mme
stratgie, tout comme les distributeurs ou les universits. Plusieurs remarques
dcoulent de cette constatation.
Tout dabord, cette convergence peut rsulter du fait que lexprience indivi-
duelle et collective des managers de ces organisations a gnralement t cons-
truite lintrieur du champ sectoriel : ils partagent les mmes reprsentations, se
concurrencent en fonction des mmes rgles de comportement et suivent donc
des stratgies analogues

3

. Deuximement, il est tout fait sens pour une organi-
sation dimiter la stratgie gagnante de ses concurrents. Se dveloppe ainsi une
orthodoxie stratgique. Troisimement, le mimtisme peut rsulter non pas de
limitation du succs mais de la recherche de la lgitimit au sein du champ secto-
riel. Les universits investissent ainsi lessentiel de leurs efforts dans la recherche,
et tous les cabinets daudit ont cherch se dvelopper internationalement. Il
existe certainement des arguments rationnels qui permettent de justier ces choix
stratgiques. Cependant, on peut aussi estimer quils sont contraints par la crainte
de ces organisations de ne pas tre considres comme des intervenants crdibles
et respectables.
Une autre explication des similarits des choix stratgiques est lexistence
dindniables effets de mode. Dans les annes 1980, la tendance gnrale consistait
dduire la stratgie des forces concurrentielles de lenvironnement, notamment
sous linuence des travaux de Michael Porter. Dans les annes 1990, la mode sest
inverse et lon a cherch avant tout construire lavantage concurrentiel partir
de la capacit stratgique de lorganisation. De la mme manire que la stratgie
dduite tait considre comme allant de soi dans les annes 1980, la stratgie
construite apparaissait comme la solution universelle dans les annes 1990. Puis-
que ces effets de mode concernent la reprsentation fondamentale de ce que doit
tre une bonne stratgie, il en rsulte une forte uniformit des dcisions.
Tout cela suggre que les organisations ont tendance se conformer aux stra-
tgies suivies par leurs concurrents, voire plus largement aux stratgies
gagnantes largement mdiatises par la presse conomique et les ouvrages de
management (la qualit totale de Toyota dans les annes 1970, la structure
matricielle globale de ABB dans les annes 1980, la personnalisation de loffre et
le modle direct de Dell dans les annes 1990, etc.). Mme si les dirigeants et les
managers afchent une rhtorique fonde sur la diffrenciation et lavantage
concurrentiel

4

, mme sils utilisent des outils danalyse et dvaluation, leur ten-
dance naturelle consiste slectionner les stratgies conformes aux modles
dominants.


468


Le prisme de la complexit :
slection des stratgies ou volutionnisme ?

Daprs ce que nous avons soulign jusquici, la slection des stratgies semble
marque avant tout par la conformit, que ce soit au travers de lanalyse ou sous
linuence de lexprience. Les chercheurs institutionnalistes insistent sur le fait
que la similarit est beaucoup plus frquente que linnovation. De mme, il est
relativement peu probable quune approche rationnelle et formalise favorise de
relles nouveauts. Il nous reste donc expliquer pourquoi et comment des stra-
tgies innovantes sont choisies par certaines organisations. Les prismes de la
mthode et de lexprience constituent de bons points de dpart, mais le prisme
de la complexit permet dexpliquer comment les stratgies sont slectionnes de
manire mergente, au travers dune srie de tentatives menes tout autant par les
niveaux oprationnels que par les dirigeants.
Il est possible que trs peu dides nouvelles dbouchent sur une stratgie effec-
tive, voire simplement y contribuent. Pour chaque ide qui y parvient, beaucoup
sombrent dans loubli. Ce considrable taux dchec des innovations

5

explique
pourquoi le prisme de la complexit (en particulier au travers de la thorie volu-
tionniste) met laccent sur le rle de la varit. La quantit et la varit des ides
stimulent linnovation, sachant que seul un petit nombre sera fertile. Les tho-
riciens volutionnistes

6

utilisent les concepts de

slection

et de

rtention

pour
expliquer de quelle manire les innovations peuvent tre adoptes par les organi-
sations.
La slection sopre au travers de ce que John Weeks et Charles Galunic

7

appel-
lent la

fonction

, l

adquation

et l

attractivit

:

La

fonction

dsigne le fait que linnovation est perue comme ayant un intrt
fonctionnel, par exemple :
Est-ce quelle rpond la dynamique des

forces de la concurrence

? Selon la
reprsentation classique des stratgies concurrentielles (voir le chapitre 5),
lorganisation ne peut se dvelopper que dans le cas o elle est en adquation
avec lquilibre des forces en prsence.
Cependant, une innovation peut tre adopte du fait que les managers de
lorganisation

estiment

quelle est cohrente avec la dynamique concurren-
tielle, mme si ce nest pas effectivement le cas.
Linnovation peut galement avoir pour fonction de servir les

intrts de cer-
tains individus

lintrieur de lorganisation, par exemple en contribuant
leurs aspirations politiques ou leurs ambitions de carrire.

L

adquation

signie quune innovation a plus de chances de succs si elle est en
phase avec dautres ides dj considres comme gagnantes. Ce phnomne
peut survenir deux niveaux. Tout dabord, comme le soulignent les thori-
ciens institutionnalistes, une ide nouvelle peut tre adopte du fait quelle
semble cohrente avec ce que font dautres organisations. Par ailleurs, elle peut
galement correspondre la culture et lexprience de lorganisation elle-
mme. Une entreprise industrielle peut ainsi se considrer comme experte dans
son domaine et mener par consquent une stratgie dintgration verticale, la
fois en amont et en aval, au travers dacquisitions, mme si la logique conomi-
que relle de cette stratgie nest pas avre. Cest plutt ladquation avec la



469

reprsentation collective du savoir-faire de lentreprise qui va lgitimer cette
stratgie dintgration verticale. Bien entendu, linverse est galement possible.
Dans les entreprises matures et dominantes, il peut tre trs difcile de faire
accepter des ides nouvelles car elles sont bien souvent considres comme ina-
daptes aux routines et aux processus prouvs.

L

attractivit

caractrise le fait que certaines innovations, par nature, sont plus
ou moins sduisantes que dautres. Les ides altruistes ont ainsi tendance tre
plus facilement adoptes

8

. La thorie de la complexit met laccent sur le fait
que les innovations doivent tre encourages par des boucles de rtroaction
positives, ce qui nest pas toujours le cas. Par exemple, une nouvelle ide de
produit apparue dans une entreprise fortement centre sur la recherche scien-
tique peut recevoir un large soutien du fait de son caractre cologique. Les
chercheurs seront sduits par lide que leur travail sera utilis dune manire
respectueuse de lenvironnement. Pour leur part, les managers surtout sils
ont galement une formation scientique seront tents de reconnatre lint-
rt de cette ide car, contrairement ce quils peuvent constater en gnral ses
applications et ses retombes sont mme dintresser leurs collgues dautres
divisions, voire leurs amis et les membres de leur famille. Une nouvelle ide de
produit sduisante peut ainsi russir survivre en dpit de son manque vident
de viabilit commerciale. Bien entendu, cela risque de ne pas tre sufsant
lorsquelle aura affronter les mcanismes de slection de march, mais son
attrait motionnel suft lui permettre de trouver son chemin au sein de
lorganisation.
Suite la slection sexercent des processus de rtention. La rtention dsigne le
fait que des variations slectionnes sont prserves, dupliques ou reproduites

9

.
Ces processus reposent sur plusieurs phnomnes :

Il est peu probable quune innovation reoive un soutien unanime. Il faut donc
dterminer dans quelle mesure elle bncie dun niveau de soutien sufsant.
Ce soutien peut dpendre du moins lorigine du rle des

communauts de
pratique

10

(voir la section 3.5 dans le chapitre 3) dans la promotion des ides et
des initiatives. Il peut sagir par exemple de la communaut scientique,
comme dans lexemple ci-dessus. Cela peut galement prendre la forme des dif-
frents intervenants (clients, concurrents, fournisseurs) sur un march de
niche. Pour un entrepreneur innovant, le soutien peut venir dun capital-
risqueur, alors quun scientique dans un laboratoire de R&D peut avoir
besoin de lappui dun manager sufsamment haut plac dans lorganisation
pour pouvoir surmonter les doutes et les objections de sa hirarchie.

nimporte quel niveau, cependant, la rtention repose sur la notion de

lutte
pour la survie

: cest au travers des conits invitables, dans lorganisation et
sur le march, entre les individus et entre les ides, que les innovations survi-
vent.

De nombreux processus poussent la

rplication

des activits, ce qui contribue
leur rtention sous forme de routines organisationnelles. Il peut sagir de pro-
cdures formelles (par exemple des descriptions de poste), de systmes comp-
tables, de systmes dinformation, de structures, de la standardisation des
tches et de leur ventuel encastrement dans la culture de lorganisation.


470


La rtention dune innovation dpend galement de la faon dont elle est

lgiti-
me

. Les modes opratoires associs une ide nouvelle peuvent ainsi accder
au rang de meilleure pratique : un service client de grande qualit peut par
exemple tre rpliqu par des programmes de formation. La plupart du temps,
cest cependant la dynamique concurrentielle qui lgitime ou invalide les inno-
vations.

La rtention repose enn sur l

appropriation

des ides mergentes par les par-
ties prenantes les plus inuentes, que ce soient les dirigeants ou les individus
qui jouent un rle dterminant dans la rplication des activits de lorganisa-
tion, par exemple les commerciaux en charge des principaux clients.
Dans tous ces processus, on peut sinterroger sur le rle exact des dirigeants,
traditionnellement considrs comme les architectes de la stratgie. Selon le
prisme de la complexit, les innovations mergent de la varit plus quelles ne
rsultent formellement de la planication. De fait, pour quune organisation soit
innovante, il convient dy encourager la varit. Les managers doivent donc
admettre que mme si les processus formels de slection sont importants (par
exemple lvaluation nancire des projets), trois facteurs doivent tre gards
lesprit :

Il convient de veiller ce que les systmes formels nentravent pas prmatur-
ment les initiatives et ne brident pas lindispensable varit des ides.

La slection des ides peut reposer sur lutilisation de quelques rgles simples
(voir les commentaires de lintroduction).

Il est indispensable de reconnatre le rle et limportance des processus organi-
sationnels informels. La formulation, la slection et la rtention des ides
peuvent ainsi dpendre du fait quelles sont attractives pour certaines commu-
nauts dintrt, qui chercheront alors les favoriser. Mme si ces communauts
ne constituent pas ncessairement des groupes formaliss au sein de lorganisa-
tion, il convient de veiller leur prservation.

Notre point de vue

Comme dans le commentaire de la partie 1, notre point de vue est que chacun des
trois prismes est utile au stratge. Ils apportent sur la slection des stratgies des
clairages diffrents mais complmentaires.
Il est important de rester raliste sur la manire dont les stratgies se dvelop-
pent et sont slectionnes. Le plus souvent, les choix stratgiques sont trs forte-
ment inuencs par lexprience, la culture et les jeux politiques. De fait, mieux
vaut considrer que les stratgies ne sont pas slectionnes un moment prcis
mais quelles mergent progressivement. Cependant, linuence dterminante de
lexprience et de la culture organisationnelle peut dboucher sur une

drive stra-
tgique

(voir la section 1.5.1). Pour comprendre lapparition dides nouvelles et
de stratgies innovantes, mieux vaut recourir aux thories de lvolution et de la
complexit, qui considrent les processus culturels et politiques comme des mca-
nismes de slection et de rtention. La planication formelle et les procdures
dvaluation peuvent jouer un rle important en soulevant des incohrences et en
formulant des enjeux, condition dadmettre que ces outils analytiques permet-
tent plus de bousculer les certitudes que de concevoir des plans.



471

Rfrences

1. Voir J.B. Quinn,

Strategic Change: Logical Incrementalism

, Irwin, 1980.
2. Cette section sappuie sur les travaux de nombreux chercheurs. Pour une discussion
complte des problmes de prise de conscience et des diffrentes tapes dans les proces-
sus de prise de dcision, voir M.A. Lyles, Formulating strategic problems: empirical
analysis and model development ,

Strategic Management Journal

, vol. 2, no. 1 (1981),
pp. 61-75 ; H. Mintzberg, O. Raisinghani et A. Theoret, The structure of unstructu-
red decision processes ,

Administrative Science Quarterly

, vol. 21, no. 2 (1976),
pp. 246-275, et L.M. Fahey, On strategic management decision processes ,

Strategic
Management Journal

, vol. 2, no. 1 (1981), pp. 43-60.
3. La description la plus classique de linstitutionnalisation est celle de P. DiMaggio et
W. Powell, The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationa-
lity in organisational elds ,

American Sociological Review

, vol. 48 (1983), pp. 147-160.
4. Voir T. Bouds, Quand l'entreprise se raconte des histoires ,

L'Expansion Manage-
ment Review

, juin 2002, pp. 75-81 et D. Barry et M. Elmes, Strategy retold: toward a
narrative view of strategic discourse ,

Academy of Management Review

, vol. 22, no. 2
(1997), pp. 429-452.
5. Voir I. Getz et A. Robinson,

Vos ides changent tout !

, ditions dOrganisation, 2003.
6. Voir par exemple le chapitre 2 de louvrage de H. Aldrich,

Organizations Evolving

, Sage,
1999.
7. Voir J. Weeks et C. Galunic, Theory of the cultural evolution of the rm: the intra-
organizational ecology of memes ,

Organization Studies

, vol. 24, no. 8 (2003),
pp. 1309-1352.
8. Le rle de laltruisme et des autres formes dattractivit est prsent dans S. Blackmore,

The Meme Machine

, Oxford University Press, 1999.
9. H. Aldrich (voir rfrence 6 ci-dessus), p. 30.
10. Voir E. Vaast, Les communauts de pratique sont-elles pertinentes ? ,

Actes de la
XI

e

confrence de lAIMS

, juin 2002, disponible sur www.strategie-aims.com.



Partie 3

Le dploiement
stratgique


Le rle des structures, des
processus de coordination et
des interactions
organisationnelles dans le
dploiement des stratgies.

Les liens entre la stratgie et
diffrents leviers : ressources
humaines, information,
ressources nancires et
technologie.

Limportance de la
comprhension du contexte
organisationnel, en
particulier les obstacles au

Les diffrentes composantes
de la gestion du changement :
outils, styles et rles.




iagnostiquer le positionnement stratgique dune organisation et analyser
lventail des choix qui lui sont offerts prsentent peu dintrt tant que les
stratgies ne sont pas effectivement traduites en actions. Le dploiement
stratgique se manifeste au travers des processus quotidiens de lorganisation, qui
doivent tre cohrents avec la stratgie choisie. Cela implique, au minimum, de
prendre en compte la structure de lorganisation, mais galement de veiller aux
liens plus informels qui existent entre les individus. Ces processus concernent
vraisemblablement plusieurs domaines de ressources, qui peuvent tre utiliss
comme des leviers stratgiques. Enn, le dploiement dune nouvelle stratgie
peut ncessiter des changements importants dans lorganisation. Pour tre effecti-
vement menes, il ne suft pas que les volutions soient dsirables. Il convient
avant tout de sassurer quelles seront acceptes et donc dployes par les membres
de lorganisation. La partie 3 est donc consacre au problme essentiel que consti-
tue la traduction de la stratgie en actions, ce qui inclut notamment les difcults
et les mthodes lies la gestion du changement stratgique. Nous allons prsen-
ter ce dploiement stratgique en trois tapes :

Le chapitre 8 concerne le lien entre stratgie et

organisation

. Trois dimensions
de la rexion sur les organisations sont prises en compte : les structures, les
processus de coordination et les interactions. Plusieurs types structurels sont
prsents, ainsi que leurs avantages et inconvnients. Les processus de coor-
dination sont analyss au travers des diffrentes formes de contrle utili-
sables lintrieur dune organisation, depuis la supervision directe et la
planication centralise jusqu lautocontrle et limplication individuelle.
La section consacre la gestion des interactions prsente la question de
larbitrage entre centralisation et autonomie, tant au niveau stratgique qu
celui des dcisions oprationnelles. Elle dnit galement les frontires de
lorganisation et la manire dont des liens externes doivent tre tablis et
grs, ce qui inclut des notions comme la mise en rseau, lexternalisation et
les alliances. Il ressort de ce chapitre que les diffrents paramtres dune orga-
nisation doivent agir de concert an de dnir des congurations structurel-
les porteuses de succs stratgique.

Le chapitre 9 est consacr aux relations entre la stratgie et quatre domaines de
ressources cls : les individus, linformation, la nance et la technologie. Ce
chapitre a pour objet de rpondre deux questions principales. Tout dabord, il
convient de sassurer que les diffrentes ressources dont dispose une organisa-
tion peuvent tre utilises comme

leviers stratgiques

. Cela concerne par exem-
ple la capacit du management de linformation soutenir le dveloppement
dune activit sur Internet ou la cohrence entre les comptences et la culture
des membres de lorganisation et son orientation stratgique. La seconde ques-
tion consiste vrier que les stratgies sont dployes de manire capitaliser
sur lexpertise et les ressources de lorganisation. Une organisation peut ainsi
D


476

PARTIE 3 LE DPLOIEMENT STRATGIQUE

avoir accs des ressources nancires suprieures celles de ses concur-
rents ou des technologies propritaires. Il serait dommage de dployer une
stratgie qui ne tire pas avantage de ces qualits. Qui plus est, le succs ou
lchec des stratgies dpend de la capacit intgrer et enrichir ces diff-
rentes ressources.

Le chapitre 10 examine comment le

changement stratgique

peut tre gr.
Cela conduit tout dabord reconnatre quil est capital de comprendre le
contexte spcique de lorganisation et les blocages qui peuvent la paralyser.
Diffrentes approches du changement ainsi que les styles et les rles pouvant
tre adopts par les rformateurs sont ensuite dtaills. Il est alors possible
dexposer les diverses tactiques qui permettent de conduire effectivement le
changement, en particulier celles qui concernent spciquement les opra-
tions de redressement dentreprises. Dautres tactiques de changement, telles
que la modication des routines organisationnelles, le management des pro-
cessus culturels et symboliques ou limportance de la communication, sont
galement examines.




Chapitre 8
Stratgie
et organisation
Objectifs


Les principaux enjeux organisationnels, tels que le mode de contrle, la gestion
des connaissances, la capacit voluer et rpondre la globalisation.

Les principaux types structurels, leurs avantages et leurs inconvnients.

Les principaux processus de coordination (comme les systmes de planication
ou les objectifs de performance) et les circonstances dans lesquelles ils sont le
plus appropris.

Dans quelles conditions la coopration est prfrable la comptition.

Comment la gestion des interactions internes et externes peut favoriser ou
empcher le succs.

Comment la structure, les processus de coordination et les interactions peuvent
tre combins an dobtenir des congurations structurelles

Les implications des congurations organisationnelles en termes de

performance et de capacit de changement.

888 8... . 111 1

Introduction

Une des ressources capitales dune organisation essentielle au succs de ses stra-
tgies est sans conteste les individus qui la composent et les processus au travers
desquels ils interagissent. Les conceptions traditionnelles de la rgulation des
comportements par lorganisation du travail remontent la n du XIX

e

sicle,
avec les travaux du Franais Henri Fayol, de lAllemand Max Weber, de lAmri-
cain Frederick Taylor et de leurs contemporains

1

. Ces approches taient cohren-
tes avec une conception de la stratgie dite

haut-bas

: la stratgie tait conue par
les dirigeants, le reste de lorganisation ntant quun ensemble de moyens per-
mettant de la dployer. Dans ces conditions, lorganisation devait tre labore de
manire garantir que le sommet en conserve totalement le contrle. Cependant,
dans un environnement turbulent o les connaissances dtenues par les individus
constituent des actifs cls, cette reprsentation hirarchique et dterministe est
devenue insufsante.


480


Lenvironnement conomique actuel expose les organisations deux
contraintes. Tout dabord, une structure statique et formelle est de moins en
moins approprie. En effet, les organisations doivent constamment se rorgani-
ser pour sadapter leur contexte. Pour cette raison, certains auteurs suggrent
que le mot organisation devrait dsigner avant tout le fait dorganiser et non
le rsultat par essence vanescent de ce processus

2

. Deuximement, pour pro-
ter des connaissances qui existent tous les niveaux de lorganisation, une hi-
rarchie formelle est inapproprie. Les interactions et les processus informels
jouent un rle vital dans la gnration et le transfert des connaissances qui fon-
dent lavantage concurrentiel.
Ce chapitre est consacr la conception des organisations. Nous mettons
notamment laccent sur le fait que les structures et les processus formels de lorga-
nisation doivent tre en phase avec ses processus et ses interactions informelles, de
manire obtenir une

conguration

cohrente. La

conguration

dune organisa-
tion est la combinaison de ses structures, de ses processus de coordination et de
ses interactions

3

(voir le schma 8.1). Concevoir lorganisation de manire que
tous ces lments soient en adquation non seulement les uns avec les autres
mais galement avec les ds stratgiques est essentiel au succs.
Le schma 8.1 prsente les trois dimensions de la conguration organisation-
nelle, qui forment un cercle vertueux et constituent la trame de ce chapitre :

La conception de la

structure

de lorganisation (fonctions, responsabilits, ligne
hirarchique, etc.). La structure dune organisation peut considrablement
inuencer son avantage concurrentiel, notamment en termes de gestion des
connaissances. En labsence dune structure adquate, le dploiement dune
stratgie peut tre compromis. Pour autant, le bon choix de structure ne suft
pas assurer la russite du dploiement stratgique.

Schma 8.1 Les congurations organisationnelles :
structures, processus de coordination et interactions
La conguration
dune
organisation
rsulte de ses
structures, de ses
processus de
coordination et de
ses interactions


CHAPITRE 8 STRATGIE ET ORGANISATION

481

Les

processus de coordination

qui lient, orientent et soutiennent les individus
lintrieur et autour de lorganisation ont galement une forte inuence sur le suc-
cs ou lchec. Ces processus spcient de quelle manire les stratgies sont labo-
res et contrles, mais galement les relations informelles entre les individus.

Les

interactions

internes et externes lorganisation :
Les interactions entre la priphrie et le centre de lorganisation, ce qui cor-
respond larbitrage entre

centralisation

et

autonomie

(nous reviendrons
cette occasion sur la discussion du chapitre 5 consacre au rle des direc-
tions gnrales).
Les interactions avec dautres organisations, notamment l

externalisation

(dj voque dans le chapitre 5) et les

alliances stratgiques

(tudies dans le
chapitre 7).
Les diffrentes structures, les processus de coordination et les interactions
seront considrs la lumire de trois enjeux fondamentaux auxquels sont
confrontes les organisations en ce dbut de sicle :

La

turbulence

et l

incertitude

de lenvironnement que nous avons prsentes
dans le chapitre 2 obligent les organisations plus de exibilit.

Le rle crucial de la cration et du partage des

connaissances

dans le succs stra-
tgique (voir le chapitre 3). La conguration organisationnelle doit faciliter la
cration, le transfert et lutilisation des connaissances.

Du fait de la

globalisation

(voir le chapitre 2), les organisations doivent notam-
ment dvelopper leur capacit de communication et apprendre coordonner la
diversit gographique et culturelle. La globalisation pousse galement recon-
natre quil existe de multiples formes dorganisations de par le monde.
Aprs avoir dtaill successivement les structures, les processus de coordination
et les interactions, nous verrons de quelle manire il est possible de les combiner
au sein de congurations cohrentes et ce que celles-ci impliquent en termes de
changement et de performance.

888 8... . 222 2

Les types structurels

Lorsquon demande des managers de dcrire leur organisation, ils ont tendance
dessiner son organigramme, de manire prsenter ses structures formelles. Les
organigrammes dnissent les niveaux de responsabilit et les rles au sein de
lorganisation. Ils sont importants pour les managers non seulement parce quils
spcient quelles sont les responsabilits de chacun, mais galement pour deux
autres raisons. Tout dabord, les lignes hirarchiques dnissent les schmas de
communication et dchange de connaissances : les individus ont tendance par-
ler avant tout ceux qui les entourent dans la hirarchie. Deuximement les fonc-
tions et la carrire des individus qui sont au sommet de la structure renseignent
sur le type de savoir-faire quil convient de matriser pour obtenir des promo-
tions : une structure hirarchique domine par des spcialistes fonctionnels (mar-
keting, production, nance, etc.) indique que dtenir une expertise dans une
discipline est plus important quaccumuler de lexprience oprationnelle sur le
terrain. De fait, les structures formelles peuvent rvler beaucoup de choses sur le
rle des connaissances et des savoir-faire dans lorganisation.


482


Ce chapitre dbute par une prsentation de sept types structurels fondamen-
taux : structure fonctionnelle, divisionnelle, holding, matricielle, transnationale,
par quipes et par projets. De manire gnrale, les trois premires structures
mettent laccent sur une dimension par exemple la spcialisation fonctionnelle
ou les activits oprationnelles par rapport aux autres. linverse, les quatre
structures suivantes tendent combiner plusieurs dimensions, par exemple en
essayant dquilibrer les lignes de produits avec les zones gographiques. Pour
autant, aucune de ces structures ne constitue une solution universelle aux ds
organisationnels. La bonne structure dpend en fait du contexte spcique auquel
chaque organisation est confronte.
De nombreux chercheurs ont tudi les facteurs susceptibles dinuencer la
structure des organisations, notamment leur taille, le niveau de diversication et
le type de technologie utilise

4

. Dans ce chapitre, nous insisterons particulire-
ment sur la manire dont les sept types structurels rpondent la fois lenjeu
traditionnel du contrle et aux trois dimensions que sont la turbulence, les
connaissances et la globalisation. Cela implique que la premire tape dans la
conception dune organisation consiste dterminer quels sont les enjeux aux-
quels lorganisation est confronte. Comme nous le verrons plus tard, lapproche
par les congurations souligne que quelle que soit la structure choisie, elle doit
galement tre en phase avec les processus de coordination et les interactions.

888 8... . 222 2... . 111 1

La structure fonctionnelle

Lorsquune organisation crot au-del dun niveau lmentaire de taille et de com-
plexit, il lui faut spcialiser ses tches et ses responsabilits. Elle adopte alors une

structure fonctionnelle

. Une

structure fonctionnelle

est construite partir des
fonctions essentielles lactivit, telles que production, nance, marketing, ges-
tion des ressources humaines et systmes dinformation. Le schma 8.2 prsente

Schma 8.2 Une structure fonctionnelle
Une structure
fonctionnelle est
construite partir
des fonctions
essentielles
lactivit, telles
que production,
nance,
marketing, gestion
des ressources
humaines et
systmes
dinformation


CHAPITRE 8 STRATGIE ET ORGANISATION

483

lorganigramme typique dune structure fonctionnelle. On rencontre le plus sou-
vent la structure fonctionnelle dans des organisations de taille moyenne et dans
celles dont la gamme de produits est peu diversie. De mme, dans les vastes
structures divisionnelles (voir ci-aprs), chacune des divisions est gnralement
organise de manire fonctionnelle (comme dans lillustration 8.1).

Illustration 8.1
Electrolux Home Products en Europe
Les structures fonctionnelles peuvent aider uniformiser et
simplier une activit diversie.
En janvier 2001, Electrolux Home Products (EHP), la divi-
sion produits lectromnagers de la multinationale su-
doise de biens dquipements Electrolux, rorganisa sa
structure an de mieux correspondre sa stratgie en
Europe. Depuis plusieurs dcennies, Electrolux stait
dvelopp par acquisitions successives an de devenir un
acteur dominant. Cependant, lintensit concurrentielle
tait trs vive sur le march europen et le groupe devait
trouver un moyen de tirer avantage de sa taille, que ce soit
pour rduire ses cots, optimiser son portefeuille de mar-
ques (Electrolux, Zanussi, AEG, Frigidaire, etc.), amliorer la
performance de ses produits ou lever ses standards de
qualit. La solution consista dployer une structure fonc-
tionnelle an de remplacer les divisions gographiques
rsultant des acquisitions. Cette nouvelle structure est
prsente dans le schma ci-dessous.
Les dirigeants dElectrolux justirent cette rorgani-
sation de la manire suivante : Le ralignement de EHP
Europe fait partie dun programme visant assurer une
croissance rentable en simpliant les activits, en rdui-
sant les zones de ou et en focalisant lattention sur les
domaines dans lesquels des efforts sont ncessaires
pour rpondre aux ds du march.
Les fonctions taient structures comme suit :
Les Achats, la Production et le Dveloppement de
Produits rassemblaient la partie industrielle du groupe.
Les achats et le dveloppement de produits taient rat-
tachs la production de manire garantir la uidit
des processus, des approvisionnements jusquaux pro-
duits nis, ce qui tait cens maintenir un ux continu de
produits innovants et rentables.
La Logistique tait en charge de la livraison des
produits aux clients et constituait le lien entre les
prvisions de ventes et la fabrication.
Les Lignes de Produits, la Gestion des Marques et
les Relations Grands Comptes taient responsables
du marketing, des relations avec les acheteurs de la
grande distribution, du service aprs-vente et des
pices de rechange.
Les Rgions Commerciales rassemblaient
gographiquement les agences commerciales en
sept rgions.
Les trois premires fonctions taient considres
comme des centres de cots alors que les Agences Com-
merciales apportaient du chiffre daffaires.
Source : adapt de The Electrolux Executive, dcembre 2000.
Questions
1. Comparez les avantages et les inconvnients de cette
structure fonctionnelle par rapport une structure
divisionnelle (divisions produits ou divisions gogra-
phiques).
2. Selon vous, pourquoi est-ce que Electrolux a choisi
cette structure ?
484 PARTIE 3 LE DPLOIEMENT STRATGIQUE
Le schma 8.2 rsume galement les avantages et inconvnients dune structure
fonctionnelle. Ses principales qualits sont la clart de la dnition des rles et des
tches, ainsi que la possibilit pour les dirigeants dassurer un meilleur contrle
oprationnel. La spcialit fonctionnelle facilite galement la concentration de
lexpertise, ce qui permet damliorer le dveloppement des connaissances, du
moins en ce qui concerne les expertises fonctionnelles.
Cependant, ce mode dorganisation prsente des limites, en particulier lors-
que la taille augmente et que lactivit se diversie. Dans un environnement tur-
bulent, submergs par les dcisions oprationnelles quotidiennes, les dirigeants
peuvent tre tents de se rfugier dans leurs comptences spcialises ou dans des
processus bureaucratiques, plutt que dadopter une perspective stratgique glo-
bale ou de coordonner des rponses rapides aux pressions environnementales.
Lorsque les membres de lorganisation sont focaliss sur leur champ dexpertise,
personne en dehors des dirigeants nest en charge de lensemble de lactivit.
Il est alors particulirement difcile de conjuguer les connaissances que les diff-
rentes fonctions ont dveloppes. Les organisations fonctionnelles peuvent se
rvler trop rigides, car chaque dpartement fonctionnel tend se focaliser sur
ses propres priorits. Enn, le poids dterminant des fonctions limite la capacit
grer un primtre dactivit ou une couverture gographique diversis. Un
service marketing centralis peut ainsi tre tent dimposer une approche publi-
citaire uniforme, quels que soient les besoins spciques de chacun des domaines
dactivit stratgique (dans lillustration 8.1, Electrolux limite sa structure fonc-
tionnelle ses activits europennes).
888 8... . 222 2... . 222 2 La structure divisionnelle
Une structure divisionnelle est compose de divisions par produits, clients ou
zones gographiques (voir le schma 8.3). La divisionnalisation rsulte le plus
souvent de la volont de surmonter les problmes que rencontrent les structures
fonctionnelles lorsquelles sont confrontes la diversication de leur activit
5
.
Son principal avantage est que chaque division est capable de se concentrer sur les
spcicits de son propre environnement concurrentiel en utilisant ses propres
dpartements fonctionnels. Une situation analogue existe dans les services
publics, lorsquune administration est compose de dpartements.
Les structures divisionnelles prsentent plusieurs avantages. Elles sont globale-
ment exibles, tant donn que la direction gnrale peut dcider dajouter, de
fermer ou de fusionner des divisions si les circonstances lexigent. Par ailleurs,
tant donn que les divisions correspondent gnralement chacune un domaine
dactivit stratgique, il est possible de les piloter en contrlant leur performance.
De plus, les managers peuvent plus facilement sapproprier la stratgie de leur
division. Le dcoupage en divisions sur la base de zones gographiques par
exemple Amriques, Asie Pacique et EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afri-
que) permet de grer de grandes organisations internationalises. Il est gale-
ment possible de se spcialiser lintrieur de chaque division, ce qui permet de
dvelopper des comptences spciques une ligne de produits, une technolo-
gie ou un march particulier. Enn, coner un manager la responsabilit dune
division constitue un excellent apprentissage pour ceux que lon destine un jour
rejoindre la direction gnrale.
Une structure
divisionnelle est
compose de
divisions par
produits, clients
ou zones
gographiques
CHAPITRE 8 STRATGIE ET ORGANISATION 485
Les structures divisionnelles prsentent nanmoins des inconvnients, que lon
peut regrouper en trois grandes catgories. Tout dabord, si les divisions sont trs
spcialises et autosufsantes, elles deviennent de facto des entits indpendantes
alors quelles doivent continuer supporter le cot des fonctions centrales. Dans
ce cas, il peut tre pertinent de scinder lorganisation en units totalement distinc-
tes. Paradoxalement, la deuxime catgorie de problmes peut rsulter de la situa-
tion inverse : les divisions crent leurs propres fonctions centrales (en nance,
systmes dinformation, marketing ou ressources humaines) alors quelles ne
dtiennent pas les comptences ncessaires. Elles doivent alors supporter non seu-
lement le cot de ces services locaux, mais galement celui du sige dont elles
nutilisent pas lexpertise. Cette duplication est souvent lie une mance vis--
vis des fonctions centrales, considres comme trop distantes. La solution peut
consister remettre les domaines dactivit stratgique sous la responsabilit
directe du sige. Enn, la divisionnalisation peut entraver la coopration et le par-
tage de connaissances entre les units oprationnelles : les divisions peuvent litt-
ralement diverger. Lexpertise est alors fragmente et les objectifs de performance
attribus chaque division nencouragent pas la collaboration, mais plutt la
concurrence et les conits sur le partage des ressources. Le schma 8.3 rsume les
avantages et les inconvnients dune structure divisionnelle.
888 8... . 222 2... . 333 3 La structure en holding
Un holding est une socit dinvestissement qui dtient une part du capital de
diverses entreprises. Bien quelles fassent partie dun mme groupe sur le plan
Schma 8.3 Une structure divisionnelle

Un holding est
une socit
dinvestissement
qui dtient une
part du capital de
diverses
entreprises
nancier, les entreprises dans lesquelles le holding dtient des participations op-
rent indpendamment et conservent le plus souvent leur nom dorigine. Comme
nous lavons vu dans le chapitre 5, le sige suit alors une logique de gestionnaire
de portefeuille et son rle peut tre limit aux dcisions dachat et de revente de
ses liales, son implication dans leurs stratgies concurrentielles restant relative-
ment limite. La plupart des grands conglomrats ont longtemps t grs de cette
manire (ITT, GE, Siemens, Mitsubishi, etc.).
Les holdings sont extrmement exibles, car ils ont la possibilit de mobiliser
des investisseurs extrieurs ou dacheter et de vendre des liales en fonction de
lvolution du contexte. Cependant, ils sont difciles contrler, du fait de
limplication oprationnelle limite de la direction gnrale et des exigences des
actionnaires, trs peu concerns par les activits elles-mmes. Le partage de
connaissances entre des liales trs fortement autonomes est particulirement
difcile. Par ailleurs, du fait que les liales sont indpendantes et quelles inter-
viennent dans des domaines distincts, la possibilit de dgager des synergies est
minime. Pour toutes ces raisons, les structures en holding sont tombes en dis-
grce dans les pays occidentaux. La plupart des grands conglomrats ( limage de
Thomson, Alcatel ou Vivendi) ont ainsi t contraints de se scinder en entreprises
distinctes dans les annes 1990.
En revanche, dans beaucoup de pays mergents, par exemple en Inde, en Rus-
sie ou en Amrique latine, les structures en holding continuent de jouer un rle
important
6
. Lorsque les marchs de capitaux et le march de lemploi pour les
managers ne fonctionnent pas sufsamment bien, les holdings peuvent sy subs-
tituer. Les liales ont ainsi accs en interne aux capitaux et lexpertise manag-
riale qui leur font dfaut en externe. Dans les conomies mergentes, les holdings
peuvent donc gnrer de la performance en contrebalanant les dfaillances des
marchs.
888 8... . 222 2... . 444 4 La structure matricielle
Une structure matricielle est une combinaison qui rsulte le plus souvent du
croisement de divisions produits et de divisions gographiques ou dune structure
fonctionnelle avec une structure divisionnelle. Le schma 8.4 donne deux exem-
ples de ce type de structure.
Les structures matricielles prsentent plusieurs avantages. Elles facilitent
lapprentissage en diffusant les connaissances par-del les frontires organisation-
nelles. Dans les organisations de services comme les cabinets de conseil ou daudit,
les structures matricielles permettent ainsi dappliquer des connaissances particu-
lires diffrents segments de marchs ou de multiples zones gographiques.
Pour rpondre aux besoins dun client, un cabinet de conseil peut ainsi sappuyer
sur des expertises issues la fois de ses diffrents domaines de spcialisation (par
exemple la stratgie, la rduction des cots ou lorganisation) et de ses diffrents
marchs (industries et implantations gographiques). Le schma 8.4 montre com-
ment une cole de commerce peut combiner les connaissances de ses dpartements
denseignement pour crer des programmes qui correspondent diffrents types
dtudiants. Du fait quelles permettent de combiner plusieurs dimensions orga-
nisationnelles, les structures matricielles se rvlent trs exibles. Elles sont par-
ticulirement attractives pour les organisations trs internationalises, car elles
Une structure
matricielle rsulte
du croisement de
divisions produits
et de divisions
gographiques ou
dune structure
fonctionnelle avec
une structure
divisionnelle
Schma 8.4 Deux exemples de structures matricielles

autorisent le cumul dune perspective globale avec une adaptation locale. Une
entreprise multinationale peut ainsi combiner des divisions gographiques, an
dadapter son approche marketing aux spcicits de ses clients locaux, avec des
divisions par produits, en charge de la coordination globale du dveloppement et
de la fabrication, an de tirer avantage des conomies dchelle.
Cependant, du fait que la structure matricielle remplace la ligne hirarchique
formelle par des interactions croises, elle dbouche souvent sur des problmes.
Ceux-ci sont gnralement lis la dure ncessaire pour prendre des dcisions.
La tendance naturelle dans une structure matricielle est de provoquer des ru-
nions an de rechercher le consensus autour de chaque problme. Cela se traduit
rapidement par une ination du cot de communication et par une consomma-
tion exorbitante du temps des responsables. Les conits sont nombreux et fr-
quents du fait de labsence de dnition prcise des tches et des champs de
comptence. Si lide de responsabilit collective est conceptuellement sduisante,
dans la pratique elle peut dboucher sur de nombreux malentendus. On peut en
particulier remarquer que la plupart des oprationnels se trouvent sous la respon-
sabilit de deux suprieurs hirarchiques, ce qui ne manque pas de gnrer des
incohrences dans la dnition des objectifs et dans lvaluation des rsultats. Les
structures matricielles sont difciles contrler.
Comme pour les autres types structurels, tout dpend de la manire dont la
structure matricielle est effectivement gre (les processus de coordination et les
interactions). Une des dimensions de la matrice peut ainsi avoir besoin dtre priori-
taire par rapport aux autres. Par exemple, un des problmes cls pour beaucoup de
grandes entreprises industrielles est le dveloppement et la production dans des
volumes permettant de dpasser le seuil de rentabilit. Mme si ladaptation des
produits et du marketing aux spcicits des marchs locaux est importante, ces
considrations doivent parfois seffacer derrire limpratif de globalisation, seule
manire dassurer les bnces. Par ailleurs, on constate souvent dans les structures
matricielles un dcit dappropriation des stratgies. Cela peut ncessiter la nomi-
nation de spcialistes responsables dune ligne de produits ou dune catgorie spci-
que de clients. Les responsables des systmes dinformation peuvent ainsi dsigner
des experts chargs du soutien certaines divisions oprationnelles, au sein desquel-
les ils seront localiss. Lingrdient cl du succs dune structure matricielle est cer-
tainement la capacit des dirigeants maintenir une atmosphre de collaboration
tout en sachant grer le dsordre et lambigut qui en rsultent. Cest pour cette rai-
son que Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal afrment que cette approche
implique un tat desprit tout autant quune structure formelle
7
.
888 8... . 222 2... . 555 5 La structure transnationale
Une structure transnationale consiste conjuguer les deux stratgies dinternatio-
nalisation que nous avons prsentes dans le chapitre 6 : la stratgie internationale
et la stratgie globale. Comme dans le schma 8.5, une stratgie globale reposerait
sur des divisions globales par produits (par exemple une division mondiale pour les
yaourts, une autre pour leau en bouteille, etc.), alors quune stratgie internatio-
nale sappuierait sur des liales locales par marchs qui bncieraient chacune
dune grande autonomie de gestion pour tous les produits (par exemple une liale
chinoise, une liale mexicaine, une liale norvgienne, etc., qui adapterait chacune
Une structure
transnationale
conjugue la
ractivit locale
avec la
coordination
globale
loffre son march). ct de ces deux extrmes, le schma 8.5 prsente deux
autres situations. La cration dune division internationale est gnralement le pre-
mier pas dans une dmarche dinternationalisation. Elle consiste simplement
rajouter la structure existante un dpartement spcique en charge de lensemble
des activits internationales. Cette approche a notamment t utilise par les gran-
des entreprises amricaines lorsquelles ont commenc sinternationaliser dans
les annes 1950 et 1960. La quatrime solution consiste dployer une structure
transnationale, capable de cumuler la ractivit locale avec la coordination globale.
Comme le soulignent Bartlett et Ghoshal, la structure transnationale est une
forme de matrice qui prsente deux spcicits : elle rpond aux enjeux de la glo-
balisation tout en spciant clairement les responsabilits au travers de ses diff-
rentes dimensions
8
. Les caractristiques dtailles de la structure transnationale
sont les suivantes :
Chaque unit locale est indpendante mais constitue une source dides et de
comptences pour lensemble de la structure. Le centre dinnovation mondial
de Unilever pour les produits de soins capillaires est ainsi localis en France
9
.
Les units locales bncient dconomies dchelle en se spcialisant sur une
activit particulire pour le compte de lensemble de la structure ou dune vaste
zone gographique. En Europe, Unilever a ainsi remplac son rseau de petites
usines locales par quelques grandes units de production qui exportent dans
tout le continent.
Schma 8.5 Les structures multinationales
Source : daprs C. Bartlett et S. Ghoshal, Le management sans frontires, ditions dOrganisation, 1991.
La maison mre gre ce rseau global en dnissant le rle de chaque liale, puis
en maintenant la culture et les systmes qui permettent lensemble de fonc-
tionner harmonieusement. Unilever a ainsi tabli un systme de forums qui
rassemblent internationalement les managers an de les aider changer leur
exprience et coordonner leurs besoins.
Le succs dune structure transnationale dpend de la capacit construire
simultanment des comptences globales, une ractivit locale et une capacit
dinnovation et dapprentissage collective. On parle dailleurs leur propos de glo-
calisation, cest--dire de losmose entre le global et le local. Le dploiement de ce
type de structure impose de clarier quel doit tre le rle des managers :
Les responsables des activits globales (par exemple les chefs de produits) sont
chargs daccrotre la comptitivit globale de lorganisation, par-del les fron-
tires nationales et fonctionnelles. Ils doivent acqurir la capacit minemment
stratgique darchitectes des ressources et comptences, ce qui passe par la sti-
mulation de linnovation et la coordination des transactions transnationales.
Les responsables de zones gographiques doivent se comporter comme des
dtecteurs de besoins locaux. Ils doivent tre capables de construire des comp-
tences uniques an de constituer des centres dexcellence susceptibles de bn-
cier lorganisation dans son ensemble.
Les responsables de fonctions comme la nance ou les systmes dinformation
sont chargs de maintenir la capacit dinnovation et dapprentissage au sein de
toutes les composantes de lorganisation. Cela implique quils sont mme de
reprer et de diffuser les meilleures pratiques au travers de la structure, ce qui
correspond une forme dtalonnage interne. Ils doivent donc scruter toutes
les volutions internes et sriger en champions de linnovation an de pratiquer
la fertilisation croise des meilleures pratiques.
Le rle des dirigeants est crucial, car cest eux dintgrer et de rpartir les tches
et les responsabilits. Ils doivent donc non seulement tre des leaders mais gale-
ment des dcouvreurs de talents au sein des activits, des zones gographiques et
des fonctions, tout en facilitant les interactions entre ces diffrentes dimensions.
Ils doivent stimuler les processus dinnovation et de cration de savoir. Ils sont
responsables du dveloppement du cur stratgique de lorganisation.
La structure transnationale prsente certains inconvnients. Elle exige que les
managers soient disposs agir non seulement dans lintrt de leur propre acti-
vit, mais galement au bnce de lensemble de la structure. On retrouve gale-
ment le problme de dilution des responsabilits caractristique des structures
matricielles. Le groupe industriel helvtico sudois ABB a souvent t cit comme
un modle de structure transnationale dans les annes 1990. Cependant, en 1998,
lentreprise a t restructure en divisions globales par produits
10
. Ce raligne-
ment, au dtriment des responsables de liales locales, avait pour objectif de
rduire les jeux politiques internes et de simplier la coordination internationale.
888 8... . 222 2... . 666 6 Les structures par quipes
11
Une autre manire dintgrer des connaissances de manire exible consiste utili-
ser des structures par quipes. Une structure par quipes combine la coordination
Une structure par
quipes combine
la coordination
verticale et
horizontale en
constituant des
quipes
plurifonctionnelles
verticale et horizontale en constituant des quipes plurifonctionnelles, le plus sou-
vent partir de processus oprationnels. La plupart des socits de services infor-
matiques comme Capgemini, BearingPoint, Accenture ou Unilog ont ainsi mis
en place des quipes de dveloppement doffres nouvelles (gnralement surnom-
mes Think dans leur jargon interne), des quipes de commercialisation et de cons-
truction des projets (Build), et enn des quipes de gestion des systmes chez les
clients (Run). Ces trois types dquipes rassemblent des comptences et des prols
dexpertise distincts. La capacit combiner ces diffrentes expertises stimule
lapprentissage et le partage des connaissances. Lillustration 8.2 prsente un exem-
ple de structure par quipes.
Les structures par quipes permettent galement aux organisations de rpon-
dre de manire exible leurs diffrents clients. Dans une universit, on peut ainsi
crer des quipes distinctes denseignants et dadministratifs pour sadresser dif-
frentes catgories dtudiants (premier et deuxime cycles, doctorats, formation
permanente, etc.). Cependant, les enseignants sont toujours en relation avec leur
champ disciplinaire et leur dpartement. Dans la fonction publique, on sinter-
roge de plus en plus sur la pertinence de la sparation des expertises en services
distincts, alors que la solution certains problmes (la protection de lenvironne-
ment, la lutte contre lexclusion, etc.) ncessite des rponses transversales. Pour
rsoudre ce problme, de nombreux pays ont ainsi cr des agences gouverne-
mentales dont la responsabilit est cense transcender les barrires administrati-
ves. Les quipes autogres, limage de celles que les promoteurs de la qualit
totale ont dfendues
12
, sont gnralement trs exibles et trs motives, ce qui
peut leur permettre de mieux remplir certaines tches que des organisations tra-
ditionnelles, reposant sur une stricte division du travail et sur un contrle exhaus-
tif des rsultats. Cependant, la complexit dune organisation reposant sur une
multitude de petites quipes peut conduire de relles difcults de pilotage,
voire limpossibilit de dployer une stratgie globale.
888 8... . 222 2... . 777 7 Les structures par projets
13
Dans certaines organisations, les quipes sont constitues autours de projets qui ont
une dure de vie limite. Une structure par projets est une structure par quipes
temporaires, ddies un projet et dissoutes une fois que celui-ci est achev. Cette
approche est particulirement adapte aux organisations qui mnent de vastes et
coteux projets (gnie civil, systmes dinformations, etc.) ou celles qui sont
ddies un vnement ponctuel (confrences, comptitions sportives, ralisation
dun lm, etc.). Dans ces conditions, la structure est constitue dun ensemble mou-
vant dquipes projets qui sont cres, conduites et coordonnes par un petit groupe
de dirigeants. Le plus souvent, un mme individu participe plusieurs quipes (ce
qui peut sapparenter une structure matricielle). Beaucoup dorganisations utili-
sent des quipes de ce type en complment de leur structure traditionnelle, par
exemple pour concevoir de nouveaux produits ou services, pour mener bien une
internationalisation ou pour conduire une opration de changement stratgique.
Une structure par projets est par essence extrmement exible. De plus, tant
donn que les quipes doivent atteindre des objectifs clairement dnis dans un
temps imparti, les niveaux dimplication et de contrle sont levs. Puisque les mem-
bres des quipes proviennent gnralement de divers dpartements lintrieur de
Une structure par
projets est une
structure par
quipes
temporaires,
ddies un projet
et dissoutes une
fois que celui-ci est
achev
lorganisation, lchange de connaissances peut tre facilit. Il est galement possible
de runir des individus provenant de zones gographiques distinctes. Rciproque-
ment, tant donn que le projet a souvent une dure de vie limite, les membres de
lquipe accepteront plus volontiers de travailler temporairement ltranger. Des
inconvnients existent cependant. En labsence de contrle stratgique, les projets
risquent de prolifrer de manire anarchique. De plus, la dissolution permanente des
quipes peut gner laccumulation de connaissances au cours du temps. Enn, il est
indispensable de sinterroger sur la manire dont les membres de lquipe sont
slectionns et sur leur destin une fois que le projet est achev, faute de quoi seuls les
Illustration 8.2
La structure par quipes
chez Saab Training Systems
Lamlioration de la performance peut ncessiter un
changement de structure.
Filiale 100 % du groupe sudois Saab, lquipementier
militaire Saab Training Systems ralisa en 1997 un chiffre
daffaires de prs de 90 millions deuros. Forte de 260
employs, STS tait spcialise dans les quipements
dentranement assist par ordinateur pour les forces
armes, par exemple les simulateurs base de laser. Le
march tait caractris par des ngociations commercia-
les longues, complexes et fortement politises avec les
clients, mais aussi par une concurrence particulirement
pre et de larges surcapacits de production lies la
rduction des budgets de dfense. Cette forte incertitude
obligea STS ragir. Elle commena par conclure des
alliances, ce qui tait habituel dans lindustrie, puis se con-
centra sur lexploitation de ses comptences fondamenta-
les dans les simulateurs base de lasers. Elle chercha
galement rduire trs fortement ses temps de concep-
tion et de fabrication, an dacclrer la mise sur le march
de nouveaux produits et de limiter les dlais de livraison.
Les dirigeants dcidrent alors dabandonner la struc-
ture fonctionnelle traditionnelle en faveur dune structure
par quipes plus exible, directement axe sur les proces-
sus oprationnels. Avant cette rorganisation, lentreprise
tait structure par fonctions (dveloppement, produc-
tion, marketing et achats), qui avaient chacune leur propre
hirarchie. Cette structure posait des problmes en ter-
mes de coordination et de communication. Dans la nou-
velle structure, 40 quipes furent directement places
sous lautorit des dirigeants. La taille de ces quipes
variait de 6 8 personnes. Si elles devenaient plus grosses,
elles taient scindes. Ces quipes taient constitues
autour des processus de cration de valeur. Il y avait ainsi
cinq quipes commerciales qui ngociaient et suivaient les
contrats avec les clients, chacune tant en charge dau
moins un produit sur une zone gographique particulire.
Lorsquun contrat tait sign, il devenait un projet et
tait alors transmis dautres quipes : une quipe livrai-
son (qui planiait la production et testait les produits
avant la remise au client), une quipe achats (responsable
des approvisionnements) et une quipe adaptation (qui
adaptait les produits standard de lentreprise aux besoins
spciques du client). Finalement, la production revenait
une des 14 quipes produit (qui taient aussi responsables
du dveloppement des produits). En plus de ces quipes
oprationnelles, il y avait galement des fonctions cen-
trales comme la nance et la gestion des ressources
humaines.
La coordination des diffrentes quipes impliques
dans la rponse une commande tait un point crucial,
dautant que ces quipes taient dissoutes ds que le pro-
duit tait remis au client. De plus, les quipes produit tra-
vaillaient simultanment sur plusieurs projets. Pour chacun
des projets, la responsabilit de la coordination tait parta-
ge entre lquipe commerciale et lquipe livraison.
Source : adapt de T. Mullern, Integrating the team-based
structure in the business process: the case of Saab Training Sys-
tems dans A. Pettigrew et E. Fenton (eds), The Innovating
Organisation, Sage, 2000, chapitre 8.
Questions
1. Pourquoi la structure fonctionnelle ntait-elle plus
adapte la stratgie de lentreprise ?
2. En quoi la structure par quipes constitue-t-elle un
progrs ?
3. Quels problmes la structure par quipes pourrait-
elle provoquer ?
individus qui ne parviennent pas sintgrer dans la structure seront spontanment
volontaires pour rejoindre les quipes projets.
Au total, le dveloppement des structures par quipes et par projets est essen-
tiellement li leur forte exibilit, considre comme cruciale dans un envi-
ronnement turbulent o les connaissances et les comptences doivent tre
constamment redployes et coordonnes de manire innovante.
888 8... . 222 2... . 888 8 Choisir une structure
Au dbut de ce chapitre, nous avons soulign limpact de la turbulence, des
connaissances et de la globalisation sur les choix structurels. Il apparat que cha-
que structure (fonctionnelle, divisionnelle, holding, matricielle, transnationale,
par quipes et par projets) prsente des avantages et des inconvnients diffrents
face ces enjeux. Le choix dun type structurel dpend donc de la nature des ds
stratgiques auxquels lorganisation est confronte.
Le schma 8.6 rsume de quelle manire les sept structures se positionnent par
rapport au contrle, au changement, lapprentissage et la globalisation. Il
apparat quaucune structure nest idale et que des arbitrages sont indispen-
sables. Si cest le contrle qui est recherch, mais que la exibilit est moins essen-
tielle, on peut privilgier la structure fonctionnelle. Si linverse on souhaite
amliorer lapprentissage et la exibilit une chelle globale, une structure
matricielle ou transnationale est prfrable.
Dans la ralit, peu dorganisations fonctionnent intgralement comme lun
des types structurels purs que nous venons de prsenter : on rencontre plutt des
hybrides. Entre chacun des types purs, il existe en fait toute une gamme de nuan-
ces (voir la section 8.5 ci-aprs) parmi lesquelles lorganisation peut choisir la
structure qui lui convient, sachant que ce choix est susceptible dvoluer en fonc-
tion des circonstances. Michael Goold et Andrew Campbell identient ainsi neuf
tests permettant dvaluer les choix structurels
14
. Les quatre premiers tests met-
tent laccent sur ladquation avec les objectifs et les contraintes de lorganisation :
Le test de march : il sagit de dterminer ladquation entre la structure et la
stratgie, dans la ligne des travaux de Alfred Chandler
15
. Si par exemple la
coordination entre deux tapes du processus de production est dterminante
Schma 8.6 Comparaison des structures
Critres Fonctionnelle Divisionnelle Holding Matricielle
Trans-
nationale
quipe Projet
Contrle
Changement
Apprentissage
Globalisation
XXX
X
XX
X
XX
XX
X
XX
X
XXX
X
XX
X
XXX
XXX
XXX
XX
XXX
XXX
XXX
X
XX
XXX
X
XX
XXX
XX
XX
Le nombre de croix indique la performance de la structure par rapport chaque critre (3 croix : leve ; 2 croix : moyenne ;
1 croix : faible)
pour lobtention dun avantage concurrentiel, elles devront trs certainement
tre places au sein de la mme unit structurelle.
Le test de logique de groupe : la structure doit tre cohrente avec la logique de
groupe adopte par la direction gnrale (voir le chapitre 6). Si le sige entend
se comporter comme un gestionnaire de synergies, il doit concevoir une struc-
ture qui met laccent sur les mcanismes dintgration en localisant certains
services tels que le marketing ou la recherche au niveau de la direction gnrale.
Le test des ressources humaines : la structure doit correspondre aux ressources
humaines disponibles. Il est ainsi particulirement risqu de passer brusque-
ment dune structure fonctionnelle une structure divisionnelle si lorganisa-
tion ne dispose pas de managers capables de grer des units oprationnelles
dcentralises.
Le test de faisabilit : la structure doit tre en phase avec les attentes des parties
prenantes et les exigences rglementaires. Cest ainsi quaprs une srie de
scandales sur le manque dobjectivit des banques daffaires, celles-ci sont dsor-
mais rglementairement obliges de sparer leurs dpartements de recherche et
danalyse de leurs dpartements en charge des oprations de fusions ou dintro-
duction en Bourse.
Goold et Campbell proposent galement cinq tests fonds sur des principes
gnraux de choix de structure :
Le test de spcialisation : ce test repose sur lintrt de runir des spcialistes an
quils puissent dvelopper leur expertise en collaboration. Une structure ne
doit pas dtruire des champs dexpertise constitus.
Le test de coordination : il sagit de dterminer dans quelle mesure la structure
sera mme de crer des liens entre des sous-parties de lorganisation qui ont
naturellement tendance rester indpendantes. La forte dcentralisation duni-
ts oprationnelles juges sur leur propre rentabilit risque de les dissuader de
tisser des liens avec un laboratoire central de recherche et dveloppement. Si
des mcanismes de coordination ne sont pas mis en place, cela peut dboucher
sur de considrables problmes.
Le test de redondance : dans toute structure, il est ncessaire dliminer dven-
tuels niveaux hirarchiques inutiles, qui ne font quaccrotre les blocages et les
cots. La rduction du nombre de niveaux hirarchiques constitue une ten-
dance incontestable dans de nombreuses organisations. Il convient cependant
de garder lesprit que moins le nombre de niveaux hirarchiques est lev,
plus la probabilit dune promotion est faible pour chacun des membres de
lorganisation, ce qui peut dboucher sur une dmotivation gnrale. Rcipro-
quement, certaines administrations multiplient les grades, notamment dans le
but de promouvoir frquemment leurs agents plutt que de les augmenter.
Le test de responsabilit : ce test met laccent sur limportance dune ligne de res-
ponsabilit claire, qui permet dassurer le contrle et limplication des mana-
gers. Du fait de leur double ligne de commandement, les structures matricielles
sont souvent accuses de diluer les responsabilits.
Le test de exibilit : dans un environnement turbulent, il convient de sassurer
que la structure est capable de sadapter des conditions changeantes. Les divi-
sions doivent tre dnies de manire sufsamment ouverte pour permettre
leurs managers de saisir de nouvelles opportunits au fur et mesure quelles
mergent. Comme la soulign Kathy Eisenhardt, les structures doivent tre
modulaires , an de permettre de rassembler deux parties de lorganisation
si lvolution de lenvironnement lexige
16
.
Les neuf tests de Goold et Campbell permettent dvaluer efcacement les
structures. Cependant, mme si une structure satisfait tous ces tests, elle doit
ncessairement correspondre aux autres dimensions de la conguration organisa-
tionnelle, cest--dire ses processus de coordination et ses interactions. Chacune
de ces dimensions doit renforcer les deux autres. Les deux prochaines sections
dtaillent successivement les processus et les interactions.
888 8... . 333 3 Les processus de coordination
La structure est un lment cl du succs dune organisation. Cependant, ce qui assure
le fonctionnement effectif dune organisation, ce sont ses processus de coordination
formels et informels
17
. Ces processus peuvent exercer un contrle sur lactivit de
lorganisation et par consquent faciliter ou gner le dploiement de ses stratgies
18
.
Les processus de coordination peuvent tre rpartis de deux manires. Tout
dabord, ils mettent laccent soit sur le contrle des moyens, soit sur celui des
rsultats. Les processus de coordination des moyens concernent les ressources uti-
lises par lorganisation pour dployer sa stratgie, en particulier les ressources
nancires et les ressources humaines. Les processus de coordination des rsultats
vrient que les rsultats correspondent aux attentes (objectifs de rentabilit,
parts de march, etc.). La seconde manire de classer les processus de coordina-
tion dpend de leur nature directe ou indirecte. Les processus directs reposent sur
une supervision troite ou sur un suivi rigoureux, alors que les processus indirects
consistent plutt dnir les conditions grce auxquelles les comportements
dsirs seront suscits. Le schma 8.7 prsente les six processus que nous allons
dtailler selon ces deux dimensions.
Les organisations utilisent gnralement un mlange de ces diffrents proces-
sus de coordination, mais selon les enjeux stratgiques, certains prdominent par
rapport aux autres. L encore, cest notamment le rle de ces processus vis--vis
de la turbulence, de lapprentissage et de la globalisation qui importe. Comme
nous le verrons, les mcanismes fonds sur les moyens impliquent que les
contrleurs dtiennent un degr dexpertise lev sur les tches oprationnelles.
Schma 8.7 Les processus de coordination
Moyens Rsultats
Direct
Supervision directe
Planication
Objectifs de performance
Indirect
Processus culturels
Autocontrle
Marchs internes
Dans beaucoup dorganisations o les connaissances jouent un rle prpon-
drant, en particulier celles qui doivent innover et sadapter, les contrleurs ne
comprennent gnralement pas exactement ce que font les spcialistes quils doi-
vent coordonner. Mieux vaut alors utiliser des mcanismes fonds sur les rsul-
tats : il est en effet plus facile de dterminer si une unit oprationnelle a atteint
ses objectifs que de dimensionner mticuleusement ses ressources. Les processus
directs reposent avant tout sur la prsence physique des managers, mme si
lutilisation des technologies de linformation peut leur permettre un certain
contrle distance. Cest pour cette raison que les organisations globales utili-
sent plutt des mcanismes indirects pour coordonner leurs liales gographi-
quement disperses. linverse, le contrle direct peut se rvler prfrable dans
les petites organisations implantes sur un seul site.
888 8... . 333 3... . 111 1 La supervision directe
La supervision directe correspond au contrle direct des dcisions stratgiques
par un ou plusieurs individus, notamment en termes de ressources alloues.
Cest une forme de contrle trs courante dans les petites organisations. On la
rencontre galement dans des organisations plus vastes, lorsque lenvironne-
ment est sufsamment stable et la complexit de lactivit sufsamment limite
pour permettre un petit nombre de managers de contrler lorganisation en
dtail depuis le centre. Cest souvent le cas dans des entreprises familiales et
dans les organisations publiques marques par une forte soumission aux res-
ponsables politiques (surtout lorsque le mme parti politique reste dominant
sur une longue priode).
La supervision directe implique que les dirigeants comprennent prcisment
les tches quils supervisent. Ils doivent tre capables de rectier les erreurs sans
pour autant touffer les exprimentations innovantes. Si la supervision directe est
plus facile lorsque lorganisation noccupe quun seul site gographique, elle est
envisageable dans des organisations plus vastes grce au recours aux technologies
de linformation. La supervision directe peut galement se rvler pertinente lors-
que lorganisation traverse une crise aigu. Quand la survie de lorganisation est
menace, un contrle autoritaire permettant de prendre des dcisions rapides est
gnralement la seule chance de salut. La nomination dadministrateurs judi-
ciaires dans les entreprises incapables de faire face leurs obligations nancires
constitue un bon exemple. On peut galement citer le redressement de Apple par
Steve Jobs la n des annes 1990 ou celui de France Telecom par Thierry Breton
au dbut des annes 2000 (voir lillustration 6.7 dans le chapitre 6). Dans les deux
cas, une grande entreprise au bord de la faillite a t sauve par lintervention dun
dirigeant investi des pleins pouvoirs.
888 8... . 333 3... . 222 2 Les systmes de planication
La planication constitue larchtype du contrle administratif, dans lequel le
dploiement seffectue au travers de systmes qui planient et contrlent lalloca-
tion des ressources et comparent les ralisations par rapport aux objectifs. Il sagit
alors de coordonner lorganisation en dnissant prcisment ses ressources,
notamment nancires. Un plan englobe gnralement toutes les parties de
La supervision
directe correspond
au contrle direct
de lallocation des
ressources par un
ou plusieurs
individus
La planication
consiste dployer
les stratgies au
travers de systmes
formels qui
spcient
lallocation des
ressources et
vrient leur
utilisation
lorganisation et spcie clairement en termes nanciers le niveau de ressour-
ces allou chacune (que ce soient des fonctions, des divisions ou des DAS). Il
montre galement de quelle manire les ressources sont utilises. Les systmes de
planication prennent gnralement la forme dun budget. Une direction marke-
ting peut se voir ainsi allouer 5 millions deuros mais doit justier comment ce
montant sera dpens, cest--dire la rpartition entre les frais de personnel, les
budgets publicitaires, la participation des expositions, etc. Ces dpenses sont
ensuite rgulirement suivies an de mesurer dventuels carts avec le plan.
Un des avantages de la planication est quelle permet de piloter avec attention
le dploiement dune stratgie. Nous dtaillerons les autres avantages ainsi que les
inconvnients de la planication dans le chapitre 11, mais nous pouvons retenir
ds prsent que son impact sur la stratgie diffre selon le contexte :
La planication peut reposer sur une standardisation des procds et/ou des
rsultats. Quelquefois, ces processus sont soumis une valuation rigoureuse,
notamment lorsquil sagit datteindre des standards de qualit certis par des
auditeurs externes (comme lISO 9000). Dans beaucoup dorganisations de
services (banques, assurances, htellerie, transport, etc.), une telle routinisa-
tion a t obtenue grce aux technologies de linformation, ce qui a conduit
une dqualication du personnel et dimportantes rductions de cots. Cela
peut donner un avantage concurrentiel temporaire des organisations qui se
positionnent sur une stratgie de diffrenciation par le bas en proposant des
offres banalises bas prix (par exemple dans la banque sur Internet par rap-
port la banque de rseau classique). Cependant, les concurrents peuvent
gnralement acqurir ou dvelopper des systmes dinformation semblables,
ce qui rduit nant lavantage de cot ainsi obtenu.
La plupart des grandes organisations utilisent dsormais les technologies de
linformation au travers de progiciels de gestion intgrs
19
(PGI) ou Enterprise
Resource Planning (ERP) proposs ou dploys par des socits comme SAP,
Oracle, Baan ou PeopleSoft. Ces systmes aident intgrer la totalit des opra-
tions et des fonctions : personnel, nances, production, approvisionnements,
etc. Dans la distribution, cela inclut notamment les systmes qui lient les cais-
ses enregistreuses informatises avec les entrepts de stockage, an dassurer
un rassort automatique. Les PGI peuvent tre encore amliors sils sont ten-
dus lensemble de la lire, en amont vers la chane de valeur des fournisseurs
et en aval vers la chane de valeur des distributeurs, an dviter les ruptures de
stock. Internet permet de faciliter ce type dapproches (ce point est examin
plus en dtail dans le chapitre 9). Lillustration 8.3 prsente un exemple de PGI.
Les systmes de planication centraliss utilisent gnralement des cls de
rpartition pour allouer les ressources entre les fonctions et les DAS. Dans les
services publics, les fonds sont par exemple attribus en fonction du nombre
dusagers (cest le cas notamment pour les universits ou les hpitaux).
Les processus de planication sont avant tout adapts des conditions stables,
lorsque le budget ou les standards peuvent sappliquer de manire quivalente
toutes les units de lorganisation et que les hypothses sous-jacentes restent per-
tinentes pendant toute la dure du plan. Lorsque les units oprationnelles pr-
sentent des besoins distincts, les budgets et les standards risquent de favoriser
Illustration 8.3
La mise en place dun PGI
chez Bharat Petroleum
Les PGI (ou ERP) taient au cur de la stratgie de Bharat
Petroleum lorsque cette entreprise sest prpare la
drglementation de lindustrie ptrolire indienne.
Au dbut des annes 2000, Bharat Petroleum tait une
des trois principales entreprises indiennes de rafnage
et de distribution ptrolire. Elle grait 4 854 stations-
service, prs de 1 000 revendeurs de krosne et 1 828
distributeurs de gaz de ptrole liqu dans lensemble
du sous-continent indien. Confront une drglemen-
tation de ses marchs, voire potentiellement une priva-
ti sati on, Bharat Petrol eum dci da d i ntgrer ses
processus au travers dun PGI, le systme SAP R/3.
Lobjectif tait de contrler les activits de lentreprise
grce une amlioration de linformation dans des
domaines tels que les stocks et la livraison des produits,
an de renforcer le service et la satisfaction des clients. Le
nouveau systme devait couvrir 200 sites et inclure une
vaste gamme de processus, de la comptabilit nancire
ladministration du personnel, de la gestion de la qua-
lit la maintenance et de la gestion de production aux
ventes. Le directeur nancier estimait que les conomies
annuelles obtenues grce ce systme dpasseraient les
7 millions deuros.
Le dploiement du PGI ne fut pas conu comme un
simple projet informatique. Il sappuya sur une restructu-
ration qui comprenait la rduction du nombre de
niveaux hirarchiques et la rorganisation autour de six
nouvelles units oprationnelles. Le projet fut baptis
ENTRANS, pour transformation de lentreprise. Le res-
ponsable du projet ntait pas un informaticien mais un
spcialiste des ressources humaines. Seulement dix des
soixante membres de lquipe projet taient issus de la
direction informatique. Un comit de pilotage du projet
se runissait au moins une fois par mois an de supervi-
ser le processus. Ce comit comprenait les responsables
des six units oprationnelles, ainsi que les directeurs
des dpartements Finance, Ressources humaines et
Informatique. Le directeur informatique de Bharat Petro-
leum afrma que : Laspect unique du dploiement de
ce PGI chez Bharat Petroleum est que, ds le dbut de sa
conception, il a t conu comme un projet organisa-
tionnel. La direction informatique ne fait que tenir le rle
ncessaire de catalyseur.
Le dploiement fut men avec le soutien du cabinet
PriceWaterhouseCoopers, de 24 consultants de SAP, dune
quipe de 70 salaris qui avaient reu la qualication de
consultants SAP internes et de six facilitateurs temps
plein. Tous les utilisateurs taient impliqus dans des pro-
grammes de formation avec pour objectif lamlioration
de lapprentissage organisationnel, du leadership et de la
planication. Le prsident de Bharat Petroleum dclara
que la mise en place du PGI ne se traduirait par aucune
rduction deffectifs, mme si une conomie sur les cots
salariaux faisait partie des bnces initialement attendus
du projet.
Le dploiement tait plani sur 24 mois, les sites pilo-
tes ayant t choisis en fonction de leur proximit avec
lquipe projet, base Mumbai, de limportance des pro-
cessus impliqus et de leur compatibilit avec la nouvelle
organisation. Beaucoup de problmes apparurent au
dpart. Le systme SAP ne tenait pas toujours compte
des processus informels, ce qui pouvait avoir des cons-
quences particulirement gnantes. Cependant, les res-
ponsables dusines reconnurent que la formalisation des
processus impose par le PGI avait grandement contri-
bu amliorer la discipline de leurs quipes. Dans
lanne qui suivit le dploiement, Bharat Petroleum
connut une croissance de 24 % de son chiffre daffaires.
SAP dcida mme de citer le projet Bharat Petroleum
parmi ses exemples de russites au niveau mondial.
Source : A. Teltumbde, A. Triparthy et A. Sahu, Bharat Petroleum
Corporation Limited Vikalpa, vol. 27, no. 3 (2002), pp. 45-58.
Questions
1. En quoi est-il signicatif que le dploiement du PGI
nait pas t con des informaticiens ?
2. En quoi la formalisation des processus organisation-
nels au sein dun PGI peut-elle se rvler dange-
reuse ?
3. Que peut faire une entreprise telle que Bharat Petro-
leum de son quipe interne de consultants spciali-
ss et de facilitateurs une fois que le projet est
termin ?
certaines au dtriment des autres. Certains observateurs soulignent ainsi que les
gouvernements ne devraient pas traiter tous les hpitaux ou toutes les universits
de la mme manire, car leurs contraintes et leurs opportunits sont diffrentes.
Les budgets et les standards peuvent galement se rvler inexibles lorsque lvo-
lution du contexte nit par contredire les hypothses de dpart. Les organisations
risquent alors dtre injustement pnalises, notamment si on leur refuse les res-
sources qui leur permettraient de saisir des opportunits imprvues.
Dans les environnements fortement turbulents ou lorsque la diversit entre
les DAS est trs leve, les processus de planication et de contrle haut-bas au
travers desquels ce sont les dirigeants qui imposent leurs plans leurs subor-
donns ne sont pas appropris. Nous verrons dans la section 8.3.2 ci-aprs
que dans ces circonstances la planication bas-haut depuis les DAS est une
rponse pertinente, condition de dnir des lignes directrices au niveau de la
direction gnrale (voir le schma 8.8). Pour que cette approche fonctionne, il
convient de dployer des processus de confrontation, an de garantir quil est
possible dallouer les ressources ncessaires aux plans de tous les DAS. On peut
pour cela sappuyer sur des processus de marchandage permettant de rednir
plus ou moins partiellement quelques-unes des orientations et des lignes direc-
trices, qui doivent donc tre considres au moins partiellement comme
ngociables. Ce processus de marchandage ncessite gnralement plusieurs it-
rations, comme on peut le voir dans le schma 8.8. Le danger des dmarches de
planication bas-haut rside dans le fait que certains lments transversaux de
la stratgie risquent de ne pas gurer dans les plans des divisions, par exemple le
besoin dinvestir dans de nouvelles technologies, dans de linfrastructure ou du
capital intellectuel.
888 8... . 333 3... . 333 3 Lautocontrle et la motivation personnelle
Face des environnements plus dynamiques, une complexit croissante et la
ncessit de gestion des connaissances, la motivation des individus devient une
composante cruciale de la performance. De mme, lautocontrle des individus
peut permettre de coordonner les tches sans intervention directe.
Tout dabord, les processus dautocontrle ralisent lintgration des connais-
sances et la coordination des activits par linteraction directe entre les individus,
sans quil soit ncessaire de les superviser
20
. Le rle essentiel des responsables
consiste sassurer que les individus disposent des outils qui leur permettent
dinteragir (par exemple des outils informatiques ou de tlcommunication). Ils
doivent galement veiller ce que les processus sociaux et culturels qui dcoulent
de ces interactions soient correctement rguls, an dviter les rigidits mention-
nes dans la section 8.3.2 ci-dessus. Les responsables sont donc chargs de dnir
le contexte
21
dans lequel leurs subordonns voluent, ce qui inclut notamment le
dploiement des conditions favorables la cration des connaissances et linno-
vation. Si les individus jouissent dune plus grande autonomie dans la manire
dont ils effectuent leurs tches et atteignent les objectifs de lorganisation, il est
indispensable de les assister, notamment en veillant la faon dont les ressources
leur sont attribues. Pour cela, linformation reprsente gnralement une res-
source dterminante. Nous verrons dans le chapitre 9 que les technologies de
linformation constituent cet gard un levier stratgique dterminant.
Les processus
dautocontrle
ralisent
lintgration des
connaissances et la
coordination des
activits par
linteraction
directe entre les
individus, sans
quil soit
ncessaire de les
superviser
Deuximement, la crdibilit des dirigeants et leur style de leadership ont un
impact majeur sur la motivation des individus. Cest une des raisons pour lesquel-
les les dirigeants des organisations de services professionnaliss comme les hpi-
taux ou les universits doivent imprativement appartenir au mme corps que les
Schma 8.8 La planication bas-haut

oprationnels (respectivement mdecins ou professeurs), faute de quoi leur lgitimit
est ncessairement conteste. Dans certains cas, il est mme indispensable que les diri-
geants participent de temps en temps aux activits oprationnelles, an de rappeler
leur comptence et leur appartenance au groupe. La crdibilit peut galement rsul-
ter de la capacit des dirigeants construire un environnement favorable au travail et
aux interactions. Enn, la crdibilit sobtient aussi au travers de la manire dont les
leaders interagissent avec lenvironnement, notamment leur capacit dcrocher de
gros contrats ou de confortables budgets. Ces trois rles du leader expertise profes-
sionnelle, soutien aux individus et obtention de ressources
22
sont essentiels dans les
organisations qui fondent leur russite sur la gestion des connaissances.
888 8... . 333 3... . 444 4 Les processus culturels
Les processus culturels reposent sur la culture organisationnelle et sur la standardi-
sation des normes (voir le chapitre 4). Le contrle est indirect et internalis, puisque
les membres de lorganisation partagent sa culture. Par ailleurs, la coordination
repose sur les moyens, puisque la culture dnit les normes de comportement.
Les processus culturels sont particulirement importants dans les organisations
confrontes un environnement complexe et dynamique. Dans cette situation, la
stimulation de linnovation est essentielle la survie et au succs. Plutt que de
dvelopper des procdures bureaucratiques, on doit laisser linnovation spa-
nouir grce aux processus culturels qui peuvent exister au sein de communauts de
pratique
23
, qui permettent des individus ou des groupes de spcialistes dinte-
ragir et dchanger leurs connaissances an de gnrer des solutions de leur pro-
pre initiative. Ces communauts autorgules et informelles peuvent prendre de
multiples formes dans de nombreux contextes. Cela va des ingnieurs de Xerox,
qui changent des informations sur les problmes et les solutions au cours de
petits djeuners, jusquaux informaticiens qui contribuent internationalement au
dveloppement des logiciels libres et de Linux travers Internet.
Les processus culturels peuvent galement structurer les relations entre allis
ou entre concurrents. Lillustration 8.4 montre combien ce point peut tre crucial
pour les entreprises qui appartiennent des industries dans lesquelles les innova-
tions technologiques sont frquentes.
Cependant, comme nous lavons soulign dans le chapitre 4, les processus
culturels peuvent galement provoquer des rigidits lorsque lorganisation doit
voluer
24
. La rsistance au changement peut tre lgitime par les normes cultu-
relles. La dqualication dun service de livraison au travers de son automatisa-
tion ou de lutilisation de personnel non spcialis peut ainsi constituer une
stratgie tout fait pertinente en termes de rduction des cots, mais extrme-
ment difcile faire accepter par le personnel en place, mme si on lui propose
dautres fonctions. Les processus culturels peuvent donc sopposer ce type de
changement. On peut cependant contourner le problme en jouant sur le fait que
les professionnels ont tendance tre inuencs par les comportements adopts
par leurs pairs dans des organisations comparables. Le tout est alors de prouver
que le changement a t bnque ailleurs. Cest une des raisons pour lesquelles
beaucoup dorganisations consacrent des ressources non ngligeables linsertion
de leurs membres dans des rseaux professionnels, la fois en interne et en externe,
an de rester en contact avec les meilleures pratiques.
Les processus
culturels reposent
sur la culture
organisationnelle
et la
standardisation
des normes
La formation et les programmes de dveloppement individuel permettent
galement dentretenir les processus culturels en tablissant des rfrences et un
langage communs grce auxquels chacun peut comparer son travail et ses prio-
rits.
888 8... . 333 3... . 555 5 Les objectifs de performance
Les objectifs de performance se focalisent sur les rsultats dune organisation,
que ce soit en termes de qualit, de prix, de part de march ou de prot. Ces
objectifs sont gnralement connus sous le nom dindicateurs cls de performance
Illustration 8.4
Les rseaux de la Silicon Alley
Dans beaucoup de grandes villes, on trouve des quartiers
spcialiss dans les nouveaux mdias, o de grands
groupes et de petites entreprises entrepreneuriales
collaborent au travers de rseaux sociaux particulirement
denses.
Avec lexplosion dInternet dans les annes 1990, New
York a dvelopp un district industriel rival de la Silicon
Valley californienne, la Silicon Alley. Ce district a merg
au long de Broadway, depuis le quartier de Flatiron
jusqu SoHo en traversant Greenwich Village. Cette
zone tait peuple de jeunes gens cratifs, attirs par
luniversit de New York et par le prix relativement rai-
sonnable des lofts construits dans danciens locaux
industriels. Pendant les annes 1990, ces populations
commencrent exprimenter de nouveaux mdias tels
que les CD-Rom, les messageries lectroniques et le Web.
tant donn leur proximit gographique avec lindus-
trie de la publicit et des mdias dont la quasi-totalit
des siges sociaux tait situe quelques rues de l , ils
tissrent des liens non seulement entre eux, mais gale-
ment avec de grandes entreprises.
Ces frus de nouveaux mdias changeaient grce
des rseaux locaux. Cest ainsi que Echo (East Coast Hang
Out), une messagerie lectronique qui devint rapidement
une communaut de 3 500 membres, permit dorganiser
des rencontres dans les bars locaux. Parmi les autres
rseaux particulirement actifs, on comptait notamment
le Centre Juif de la Silicon Alley et Webgirls, une associa-
tion de femmes impliques dans les nouveaux mdias. La
NYNMA, lassociation new-yorkaise des nouveaux
mdias, compta jusqu 8 000 membres, dont des entre-
preneurs, des consultants, des capital-risqueurs, des
musiciens, des graphistes ou des avocats. La NYNMA
organisait des soires autour dune bire an de multi-
plier les rencontres entre ses membres et daider les nou-
veaux venus russir leur entre dans lindustrie.
Les grandes entreprises furent galement impli-
ques. Une coalition de grands groupes tels que
McGraw-Hill, Time Warner, Forbes et IBM lana lide dun
centre des nouveaux mdias, an de procurer des
bureaux cbls, du matriel et des installations de
recherche pour les nouvelles start-up. Le gant des tl-
communications Ericsson fonda un cyberlab, qui per-
mettait daccder ses ressources et ses rseaux.
Lintention de Ericsson tait dencourager les entreprises
de la Silicon Alley appliquer ses technologies, an den
faire des standards de lindustrie.
Au sommet de la bulle Internet, la Silicon Alley com-
prenait 4 000 entreprises et 138 000 personnes. Lorsque
la bulle clata, beaucoup dentreprises rent faillite. La
Silicon Alley tenta de rpondre cet effondrement par
son approche en rseau. Un cabinet de conseil lana
lide de runions mensuelles au cours desquelles les
personnes la recherche dun emploi pouvaient chan-
ger sur les nouvelles entreprises et les opportunits
dembauche.
Sources : M. Indergaard, The webs to weave : Malaysias multi-
media super-corridor and New York Citys Silicon Alley , Urban
Studies, vol. 40, no. 2 (2003), pp. 379-401 ; Business Week, 7 mars
2002.
Questions
1. Pourquoi le contact physique et la proximit gogra-
phique sont-ils aussi importants, y compris dans des
industries o prvalent les communications lectro-
niques ?
2. Que peuvent retirer les grandes entreprises de leurs
interactions avec des start-up quelles ne pourraient
pas obtenir par elles-mmes ?
Les objectifs de
performance
concernent les
rsultats dune
organisation,
comme la qualit,
les prix ou le prot
ou Key Performance Indicators (KPI). La performance dune organisation est
juge en interne ou en externe sur sa capacit atteindre ces objectifs. En
revanche, lintrieur de certaines limites, lorganisation demeure libre de la
manire dobtenir ces rsultats. Cette approche est particulirement adapte
certaines situations :
Dans les grandes organisations, les objectifs de ce type sont communment uti-
liss par les directions gnrales qui cherchent contrler les stratgies et les
performances de leurs DAS sans pour autant simpliquer dans le dtail de leur
obtention. Une cascade dobjectifs simpose respectivement aux divisions, aux
DAS, aux fonctions et mme aux individus.
En labsence de vritables mcanismes de march, la plupart des services
publics privatiss en Europe sont contrls par des autorits de rgulation qui
leur imposent notamment des limites de prix indexes par exemple sur le taux
dination. Au fur et mesure que la concurrence se dveloppe sur le march,
la rglementation peut ensuite voluer vers la dnition dune srie dindica-
teurs de performance que doivent respecter les ex-monopoles
25
.
Dans les services publics, o le contrle des ressources a longtemps t lappro-
che dominante, on tente dsormais de mettre en place des processus fonds sur
les rsultats (comme la qualit de service) ou la performance (comme le taux
de mortalit dans les hpitaux, voir lillustration 3.6).
Beaucoup de managers estiment quil est difcile de dnir un ensemble
dindicateurs de performance pertinents pour leur organisation. En effet, une
des limites essentielles de cette approche est que beaucoup dindicateurs se bor-
nent une reprsentation partielle de la situation densemble. De plus, certains
indicateurs sont qualitatifs par nature, alors que lvaluation de la performance
est largement domine par laspect purement quantitatif impos par lanalyse
nancire. An dlargir le champ des indicateurs pris en considration, on
peut mettre en place un tableau de bord prospectif
26
. Un tableau de bord pros-
pectif ou balanced scorecard combine des indicateurs qualitatifs et quantita-
tifs, prend en compte les attentes des diffrentes parties prenantes et situe
lvaluation de la performance dans la perspective de la stratgie choisie (voir le
schma 8.9 et lillustration 8.5). Il convient de souligner que la performance est
lie non seulement aux rsultats court terme mais galement la manire dont
les processus sont grs (par exemple les processus dinnovation et dapprentis-
sage qui sont essentiels au succs long terme).
Le schma 8.9 prsente un exemple de tableau de bord prospectif pour une
petite start-up produisant des outils et des quipements dclairage destination
de clients industriels, dans lequel la perspective nancire du dirigeant propri-
taire revenait simplement assurer la survie de lentreprise durant la priode de
dmarrage, ce qui ncessitait des ux de trsorerie positifs (une fois linvestisse-
ment initial ralis et les premiers stocks constitus). La stratgie consistait am-
liorer le service client la fois pour la livraison et pour la maintenance, ce qui
imposait des comptences distinctives dans la prise des commandes et dans la pla-
nication du service aprs-vente, grce au systme dinformation de lentreprise.
Comme ces comptences taient imitables, lamlioration continue du niveau de
service tait essentielle au succs.
Un tableau de
bord prospectif
ou balanced
scorecard
combine des
indicateurs
qualitatifs et
quantitatifs, prend
en compte les
attentes des
diffrentes parties
prenantes et situe
lvaluation de la
performance dans
la perspective de la
stratgie choisie
888 8... . 333 3... . 666 6 Les mcanismes de march
27
Cest au travers de mcanismes de march que les organisations entretiennent
des relations avec leurs clients, leurs concurrents, leurs fournisseurs ou leurs
employs. Il nest donc pas surprenant que les managers et les responsables poli-
tiques aient eu lide dutiliser ces mcanismes en interne an de coordonner
leur organisation
28
. Les mcanismes de march impliquent un systme formalis
Illustration 8.5
Un tableau de bord prospectif chez Philips
La dnition dun tableau de bord prospectif ou balanced
scorecard permet de souligner que cest
linterdpendance entre diffrents indicateurs de
performance qui dtermine le succs ou lchec.
Avec plus de 160 000 employs dans 150 pays et un chif-
fre daffaires de 29 milliards deuros en 2003, le groupe
nerlandais Philips utilisait un tableau de bord prospectif
an de grer ses diverses lignes de produits (lectro-
nique grand public, clairage, systmes mdicaux,
appareils domestiques et soins personnels, semi-
conducteurs), rparties entre de nombreuses liales
travers le monde. Quatre facteurs cls de succs avaient
t identis au niveau du groupe :
La comptence (connaissances, technologie,
leadership et esprit dquipe).
Les processus (facteurs de performance).
Les clients (cration de valeur).
La nance (rentabilit et croissance).
Philips utilisait ces quatre critres quatre niveaux :
au niveau stratgique, au niveau oprationnel, au niveau
des DAS et au niveau des individus. chacun de ces
niveaux, les critres taient dclins au niveau infrieur
pour obtenir des indicateurs plus appropris. Cela per-
mettait aux employs de comprendre de quelle manire
leurs activits quotidiennes contribuaient aux objectifs
densemble. Au niveau des DAS, chaque quipe de direc-
tion dterminait ainsi les facteurs cls de succs locaux
et les indicateurs correspondants. Des objectifs taient
alors xs pour chaque indicateur, partir de la diff-
rence entre la performance actuelle et la performance
souhaite pour lanne en cours et pour les deux qua-
tre annes suivantes. Ces objectifs qui devaient tre
spciques, mesurables, ambitieux, ralistes et progres-
sifs rsultaient dune analyse du march et dune com-
paraison mondiale avec la performance des autres DAS.
Les indicateurs au niveau des DAS incluaient par
exemple :
Source : A. Gumbus et B Lyons, The balanced scorecards at Phi-
lips Electronics , Strategic Finance, (novembre 2002), pp. 45-49.
Questions
1. Supposez que vous tes nomm(e) directeur gnral
de Philips. Dressez un tableau qui prsente de quelle
manire vous pourriez utiliser le tableau de bord
prospectif pour diriger votre organisation.
2. Supposez prsent que vous tes un(e) employ(e)
ordinaire de Philips. Quels sont votre niveau person-
nel les avantages et les inconvnients du tableau de
bord prospectif ?
3. Plus globalement, quels peuvent tre les avantages et
les dangers de lutilisation des tableaux de bord pros-
pectifs ?
Finance
Prot conomique
Rsultat oprationnel
Trsorerie
Marge brute
dautonancement
Rotation des stocks
Processus
Taux de rduction des temps
de cycle
Nombre dinnovations de
procd
Utilisation de la capacit
Temps de rponse aux
commandes
Clients
Rang dans les enqutes
clients
Part de march
Taux de dlit
Plaintes et rclamations
Notorit de la marque
Comptence
Leadership
Pourcentage des ventes
protges par brevets
Jours de formation par employ
Participation dans les quipes
damlioration de la qualit
Les mcanismes
de march
impliquent
un systme
formalis de
contractualisation
pour lobtention
des ressources
de contractualisation pour lobtention des ressources lintrieur dune organisa-
tion. La coordination concerne avant tout les rsultats, par exemple le chiffre
daffaires obtenu la suite de lobtention de contrats. Le contrle est galement
indirect : plutt que datteindre des objectifs de performance spcis lavance,
les units oprationnelles doivent gagner leurs revenus sur des marchs concur-
rentiels.
Les marchs internes peuvent tre utiliss de plusieurs manires. Il est ainsi
envisageable dtablir une concurrence sur lattribution des budgets, par exem-
ple en crant un service nancier central se comportant comme une banque
dinvestissement. On peut aussi construire des relations clients/fournisseurs
entre une fonction centrale par exemple la gestion des ressources humaines ou
les systmes dinformation et les activits oprationnelles qui utilisent ses ser-
vices.
Pour autant, un march interne ne se comporte pas comme un march rel. La
diffrence essentielle rside dans le fait que le march interne est toujours soumis
un certain degr de contrainte, qui est fonction de lautonomie dvolue aux uni-
ts oprationnelles. Le sige peut ainsi dnir les prix de transfert utiliss pour les
Schma 8.9 Un exemple de tableau de bord prospectif
facteurs cls de succs

transactions internes, veiller viter les situations o un service abuserait de sa
situation aux dpens des autres, ou encore insister sur ltablissement de contrats
de service an de sassurer que certains services cls par exemple linformati-
que travaillent bien dans lintrt collectif.
Les marchs internes fonctionnent bien lorsque le contrle direct des ressour-
ces est inenvisageable, du fait de la complexit et de la turbulence. Cependant, ils
peuvent galement crer des problmes. Tout dabord, ils ont tendance accrotre
le marchandage entre les units, ce qui peut consommer une part considrable de
lnergie et du temps des managers. Par ailleurs, le pilotage des transferts internes
de ressources peut se bureaucratiser. Enn, une utilisation trop zle des mcanis-
mes de march peut avoir un impact profond sur la culture dominante dune
organisation, au point de remplacer la collaboration et les processus relationnels
par de la comptition et des liens purement contractuels. Une telle mutation
culturelle peut se rvler extrmement prjudiciable.
888 8.. . . 444 4 Les interactions
Un aspect essentiel de la conguration dune organisation est la capacit int-
grer les connaissances et les activits, quelles soient internes (horizontalement
ou verticalement) ou externes (en particulier au long de la lire, comme nous
lavons vu dans le chapitre 3). Si les structures et les processus de coordination
contribuent largement cette intgration, il convient de construire et de mainte-
nir des interactions sufsamment uides pour rpondre aux exigences dun envi-
ronnement turbulent. Cette section est consacre ces diffrents points (voir le
schma 8.10) :
En interne, il sagit essentiellement de dterminer quel niveau de lorganisa-
tion la responsabilit des dcisions stratgiques et oprationnelles doit tre
localise.
En externe, il sagit des questions lies lexternalisation, aux alliances, aux
rseaux et aux organisations virtuelles.
Schma 8.10 Interactions internes et externes
888 8... . 444 4... . 111 1 Les interactions internes
Larbitrage entre centralisation et autonomie
La question de lautonomie est cruciale, tant dans le secteur public
29
que dans le
secteur priv. Lautonomie dnit dans quelle mesure le centre dune organisa-
tion dlgue la prise de dcision aux niveaux infrieurs de la hirarchie.
Lautonomie est particulirement souhaitable lorsque des connaissances
importantes sont disperses travers toute lorganisation et que les attentes des
clients voluent rapidement. Dans ces conditions, les dirigeants peuvent tre trop
loigns du terrain pour rellement comprendre les ressources et les opportunits
de lorganisation. Dans les marchs turbulents, il est gnralement prfrable de
localiser la prise de dcision au plus prs de laction plutt que de se reposer sur
une hirarchie aussi longue que distante. Lillustration 8.6 montre comment le
groupe de mdias allemand Bertelsmann a gr cette question.
Illustration 8.6
Lautonomie
dnit dans quelle
mesure le centre
dune
organisation
dlgue la prise de
dcision aux
niveaux infrieurs
de la hirarchie
Bertelsmann se dcentralise
Lchec des stratgies Internet du groupe de mdias
allemand a dbouch sur des processus de dcision plus
dcentraliss.
En 2002, Thomas Middelhoff, laudacieux prsident-
directeur gnral du groupe de mdias allemand
Bertelsmann, fut contraint de dmissionner sous la pres-
sion des actionnaires familiaux. Il fut remplac par Gun-
ther Thielen, qui entreprit une dmarche de rduction
des cots et de dcentralisation.
Le groupe Bertelsmann comprenait notamment : RTL,
le premier diffuseur europen (tlvision et radio), Ran-
dom House, le premier diteur de livres au monde, Gru-
ner & Jahr, le plus gros diteur de magazines en Europe,
BMG, un des leaders de lindustrie du disque, Arvato, une
activit de services mdias, et DirectGroup, un distribu-
teur de mdias au travers dInternet et de clubs (dont
France Loisirs en France). Thomas Middelhoff avait men
une ambitieuse stratgie de croissance externe depuis sa
nomination en 1998, notamment au travers du rachat de
RTL. Son ambition tait de transformer un conglomrat
allemand traditionnel en un gant global des mdias.
Dans cette approche, les contenus (informations, lms,
musique, etc.) seraient partags par les diffrentes divi-
sions : radio, tlvision, magazines, livres, Internet, dis-
ques, etc. Thomas Middelhoff avait rorganis le groupe
autour de trois grandes divisions (contenus, services
mdias et vente directe) chapeautes par le nouveau
poste de directeur oprationnel quil stait personnelle-
ment attribu. Il avait galement mis en place un conseil
de direction gnrale et un cabinet du prsident
dont les 15 membres laidaient piloter lensemble du
groupe. Malheureusement, sa stratgie se heurta un
niveau dendettement excessif et aux difcults de la plu-
part des nouvelles activits Internet du groupe.
Le nouveau prsident-directeur gnral, Gunther
Thielen, prit le contre-pied de la stratgie de Thomas
Middelhoff. Il dclara que la priode des vastes acquisi-
tions tait rvolue et que le futur devait reposer sur
linnovation et la croissance interne. Il procda une
srie de dsinvestissements, de rductions des cots et
de rorganisations. Le poste de directeur oprationnel
fut supprim, tout comme le conseil de direction gn-
rale et le cabinet du prsident . Les trois divisions
furent scindes en six branches retant les principales
activits du groupe. Gunther Thielen dclara quil allait
encourager la dcentralisation an que nos branches
dactivits bncient du maximum dautonomie possi-
ble en termes de crativit et de dcisions .
Sources : bertelsmann.com ; Financial Times, 23 aot 2002 et
21 novembre 2003.
Questions
1. Expliquez en quoi la centralisation tait cohrente
avec la stratgie de Thomas Middelhoff, et rcipro-
quement en quoi la dcentralisation correspondait
mieux la stratgie de Gunther Thielen.
2. Quels peuvent tre les ventuels inconvnients de la
dcentralisation dcide par Gunther Thielen ?
Mme si la tendance lautonomie semble pertinente, on peut galement la
considrer comme une simple mode, en raction la centralisation excessive qui
existait par le pass. Larbitrage entre centralisation et autonomie consiste en fait
se positionner sur un continuum et non effectuer un simple choix binaire entre
deux extrmes.
Les trois styles stratgiques
Dans la section 6.4, nous avons montr de quelle manire le sige peut accrotre la
performance des DAS. Il est primordial de bien dnir comment les responsabili-
ts sont rparties entre le centre (direction gnrale ou maison mre) et la pri-
phrie (dpartements, divisions ou liales). Michael Goold et Andrew Campbell
30
ont propos trois styles stratgiques qui aident comprendre les multiples formes
que peut prendre cette rpartition. Les processus organisationnels et les inter-
actions sont trs diffrents dun style lautre.
La planication stratgique
La planication stratgique (voir le schma 8.11) est le plus centralis des trois
styles. Soulignons quici lexpression planication stratgique ne dsigne pas
la planication en gnral, mais bien un style particulier dinteraction entre le
centre et les DAS. Dans cette situation, le centre de lorganisation dnit et
impose des rles prcis chacune des units oprationnelles, dont le rle est
limit au dploiement oprationnel du plan. Dans la forme la plus extrme de la
planication stratgique, le centre est cens contribuer la performance des
DAS grce aux moyens prsents dans le schma 6.9 du chapitre 6. Le centre
conoit, coordonne et contrle toutes les activits des dpartements et divisions,
ce qui ncessite lutilisation intensive des outils de planication formelle pr-
sents dans le schma 8.11 et dans la section 8.3.2. Le centre gre galement
linfrastructure et fournit de nombreux services communs. Ce centre hypertro-
phi dbouche gnralement sur la bureaucratie familire beaucoup de mana-
gers dans les grandes organisations publiques et prives. La plupart des grandes
chanes de restauration rapide, telles que McDonalds, sont elles aussi trs pro-
ches de ce strotype. Elles ont globalis leur concept grce la trs stricte stan-
dardisation de leurs activits.
Ce style correspond aux logiques de gestionnaire de synergies ou de dveloppeur
que nous avons examines dans la section 6.4 du chapitre 6. Il est particulirement
adapt lorsque les managers du centre ont une bonne connaissance oprationnelle
des diffrents domaines dactivit et lorsque les stratgies concurrentielles dployes
au niveau des DAS peuvent avoir des rpercussions sur lensemble de lorganisation.
En revanche, lorsque le centre entreprend des diversications qui vont au-del de
son expertise, la planication stratgique devient difcile mettre en uvre et le
plus souvent dciente. Les managers du centre risquent en effet de freiner le dve-
loppement dactivits quils ne comprennent pas, voire de les orienter dans de mau-
vaises directions. Le cot potentiel dune bureaucratisation excessive est galement
craindre, notamment en termes de dmotivation des managers des DAS, qui ris-
quent de se sentir extrmement peu impliqus dans des stratgies totalement pilo-
tes par le centre. Goold et Campbell ont montr que de nombreuses organisations
du secteur priv ont abandonn ce style stratgique
31
.
Au travers de la
planication
stratgique,
le centre de
lorganisation
dnit et impose
des rles prcis
chacune des
divisions
Le contrle nancier
Le contrle nancier (voir le schma 8.12) est la forme la plus aboutie dautono-
mie, qui peut ventuellement dboucher sur une dissolution de lorganisation en
entits indpendantes. Le centre se comporte ici comme un banquier ou un
actionnaire vis--vis des divisions : il ne se proccupe pas du dtail de leurs strat-
gies de produits/marchs. Les divisions peuvent ainsi se retrouver en concurrence
les unes avec les autres et il leur est mme possible dans certains cas de lever des
fonds en dehors de lorganisation. Ce style correspond gnralement une struc-
ture de holding (voir la section 8.2.3) et la logique de gestionnaire de portefeuille
que nous avons prsente dans la section 6.4 du chapitre 6.
Dans le cadre du contrle nancier, le rle du centre est limit la dnition
des objectifs nanciers, lallocation en capital, lvaluation des performances et
la correction dventuelles insufsances (par exemple en remplaant les respon-
sables des divisions, mais pas en imposant des orientations stratgiques). Le pro-
cessus de coordination dominant est le recours des objectifs de performance
(voir la section 8.3.5). Dans ce cas, les managers des DAS sont uniquement res-
ponsables de lobtention des objectifs et toute latitude leur est laisse sur la
manire de les atteindre.
Les managers du secteur public prsentent quelquefois cette conguration
comme leur idal de lautonomie, mais en ralit une dcentralisation aussi radi-
cale est trs peu probable dans les organisations publiques du fait de la res-
ponsabilit politique des autorits de tutelle. Dans le secteur priv, ce style de
Schma 8.11 La planication stratgique
Dans le cadre du
contrle
nancier, le rle
du centre est limit
la dnition des
objectifs
nanciers,
lallocation en
capital,
lvaluation des
performances et
la correction
dventuelles
insufsances
management semble pouvoir convenir aux organisations qui interviennent sur
des marchs stables o les technologies sont matures et o les dlais entre les dci-
sions et leurs consquences nancires sont brefs, comme cest le cas pour les
fournisseurs de produits de base. Ce style est galement adapt aux organisations
fortement diversies, tant donn que les deux autres styles imposent lexistence
de synergies entre les activits. Une proccupation majeure lie au contrle nan-
cier est la prdominance du court termisme. En effet, personne nest responsable
de la prise en charge globale de linnovation et de lapprentissage organisationnel.
De mme, les DAS ont un horizon trop court terme et le centre ne possde pas
les ressources et comptences ncessaires pour grer les processus de cration de
connaissances. Le dveloppement des comptences nest alors possible quau tra-
vers dacquisitions et de cessions.
Le contrle stratgique
Le contrle stratgique (voir le schma 8.13), situ entre ces deux extrmes, cor-
respond logiquement au style quadoptent la plupart des organisations. Ici, le
centre se comporte comme un architecte stratgique qui ne conoit pas la stra-
tgie en spciant les tches des DAS mais en faonnant les comportements des
managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent
32
. Comme la
planication stratgique, ce style correspond la logique de gestionnaire de
synergies examine dans la section 6.4 du chapitre 6. Cependant, du fait quil
donne plus dautonomie aux units oprationnelles, ce style est mieux adapt
dans le cas o le centre ne comprend pas bien les ralits du terrain et lorsque les
stratgies des DAS nont pas dinuence majeure sur lensemble de lorganisa-
tion. En rfrence au schma 6.9 du chapitre 6, le centre est cens contribuer la
performance des DAS de plusieurs manires :
Dnition et conguration de la stratgie globale de lorganisation.
Schma 8.12 Le contrle nancier
Dans le cadre du
contrle
stratgique, le
centre ne conoit
pas la stratgie en
spciant les
tches des
divisions, mais en
faonnant les
comportements
des managers et en
modelant le
contexte dans
lequel ils
interviennent
Dtermination de lquilibre entre les domaines dactivit et du rle de chaque
DAS.
Dnition et contrle des pratiques globales de lorganisation (par exemple en
termes demploi, de marchs, etc.).
Stimulation de linnovation et de lapprentissage organisationnel.
Fixation de standards et valuation de la performance des diffrents dparte-
ments et divisions, interventions ventuelles an damliorer les rsultats (voir
lutilisation des objectifs de performance dans la section 8.3.5 ci-dessus).
Cependant, le centre ne remplit pas ces diffrents rles au travers dun plan
gnral dtaill et impos. Le contrle stratgique repose plutt sur lapprobation
des stratgies et des plans de dveloppement que les DAS peuvent proposer,
condition de rester dans le cadre global des frontires et des lignes de conduite
imposes. Le principal problme li ce style est le risque que le centre tente
dorienter la stratgie sans avoir clari la logique de groupe ou sans possder les
comptences lui permettant de jouer correctement ce rle.
888 8... . 444 4... . 222 2 Les interactions externes
33
Les organisations entretiennent de trs nombreuses interactions externes, par
exemple avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs sous-traitants ou leurs parte-
naires. Dans cette section, nous allons prsenter quatre catgories dinteractions
externes qui ont largement volu au cours des dernires annes.
Schma 8.13 Le contrle stratgique
Lexternalisation
34
Dans le chapitre 3, nous avons prsent lexternalisation en rapport avec la capa-
cit stratgique et le concept de chane de valeur. Lexternalisation rsulte de la
dcision dacheter lextrieur des produits ou des services qui taient pralable-
ment raliss en interne. Cela peut concerner par exemple la gestion de la paie, les
systmes dinformation, le nettoyage ou la production de certains composants.
Deux principes essentiels doivent tre respects lorsquon cherche un prestataire
externe : tout dabord, lexternalisation (faire faire) doit se rvler nancirement
plus rentable que la production en interne (faire) ; deuximement en dehors des
considrations de rentabilit mieux vaut ne pas externaliser des comptences
fondamentales car cest sur elle que sappuie lavantage concurrentiel.
Beaucoup de managers respectent ces principes mais naccordent pas sufsam-
ment dimportance aux implications stratgiques de lexternalisation. Le recours
des prestataires externes ncessite par exemple une capacit contrler leur niveau
de performance, ce qui passe bien plus par une gestion des interactions que par
lutilisation de systmes formels de contrle, gnralement peu adapts au suivi
dintervenants externes. Pour sassurer que ces interactions seront aussi fructueuses
que possible, les fournisseurs et les distributeurs doivent tre duqus, an de les
initier aux stratgies, aux priorits et aux standards de lorganisation. Il est nces-
saire de leur faire comprendre quel est limpact de leur activit sur le succs collec-
tif, mais aussi de les motiver pour quils acceptent datteindre les objectifs de
performance attendus. Pour cela, comme nous lavons vu dans la section 8.3, plu-
sieurs approches sont envisageables. On peut par exemple convaincre voire dans
certains cas contraindre les prestataires de lier leur systme informatique au PGI
de lorganisation, ce qui est possible lorsque leur activit est clairement dnie, peu
varie et rcurrente. loppos, linteraction peut sappuyer sur des processus
culturels et des normes lorsquon recourt des fournisseurs qui connaissent bien
lorganisation et qui sont en phase avec sa culture. Cette approche est particulire-
ment adapte lgard de prestataires qui apportent une valeur ajoute crative
(par exemple des designers), ce qui impose dtablir une relation bilatrale plus
riche et plus uide. Entre ces deux extrmes, les mcanismes de march ou les
objectifs de performance peuvent tre utiliss lorsquune approche contractuelle
est possible, par exemple dans le cadre de projets ponctuels ou lorsquon fait appel
toute une gamme de prestataires potentiels.
Lillustration 8.7 montre comment lentreprise publique qui grait intgrale-
ment le systme ferroviaire britannique a t remplace par de multiples entre-
prises spcialises, chacune en charge dune partie de lensemble du systme.
Cette externalisation mal contrle a dbouch sur une situation dsastreuse au
dbut des annes 2000.
Les alliances stratgiques
Dans le chapitre 7, lorsque nous avons analys les alliances et partenariats, nous
avons introduit le dbat sur la construction dinteractions avec dautres organisations
(ou dautres sous-parties de la mme organisation). Les questions souleves par cette
approche sont analogues celles qui dcoulent de lexternalisation, la diffrence que
les alliances stratgiques sont souvent plus informelles que contractuelles. Dans le
schma 7.3, nous avons prsent les diffrents types dalliances et partenariats, qui
vont des simples arrangements relationnels la stricte dnition de structures com-
munes. Dun point de vue organisationnel, le point cl consiste intgrer des interve-
nants spcialiss et des connaissances disparates de manire crer de la valeur pour
les clients. Plus les allis ou les partenaires sont nombreux, plus cette intgration est
Illustration 8.7
Le systme ferroviaire britannique draille
Dans certaines circonstances, seule la supervision directe
permet de sauver une organisation en crise.
En janvier 2004, le gouvernement britannique annona un
plan durgence sur la gestion des chemins de fer. Lobjectif
tait damliorer trs signicativement le niveau de ser-
vice, qui tait tout fait inacceptable. Cest en 1993, en
vertu de lidologie alors dominante, que lentreprise
publique British Rail avait t privatise et que ses diff-
rentes activits avaient t cones toute une gamme
dintervenants.
lautomne 2000, le systme ferroviaire britannique
tait au bord de leffondrement. Les rpercussions dun
accident caus par un entretien insufsant des voies et
les pires pluies enregistres depuis 400 ans dbouch-
rent sur un vritable chaos. Beaucoup dobservateurs
soulignrent que cette situation tait le rsultat de la pri-
vatisation et de lclatement dun systme jadis centra-
lis en un quasi-march sur lequel intervenait une
myriade de plus de 100 oprateurs indpendants. Il sem-
blait impossible de surmonter cette crise, alors que la
gestion, la possession et le fonctionnement du systme
taient partags entre de multiples acteurs qui refu-
saient de cooprer et qui ntaient lis que par des obli-
gations contractuelles.
De fait, la structure de lindustrie ntait pas facile
comprendre. Suite la privatisation, les activits de Bri-
tish Rail avaient t cones :
Railtrack, une entreprise prive qui possdait et grait
le rseau ainsi que 14 grandes gares.
Les oprateurs, 28 entreprises qui graient les trains
au travers dun systme de franchises renouvelables.
Les entreprises qui possdaient le matriel roulant et
le louaient aux oprateurs.
Les entreprises de maintenance, qui assuraient
lessentiel des travaux dentretien du rseau pour le
compte de Railtrack.
Plusieurs organismes de rgulation, dont le Bureau
de rgulation ferroviaire (qui rglementait lactivit
de Railtrack et des oprateurs) ou les ofces de
transport de passagers (qui dans sept centres urbains
principaux xaient les niveaux de service et
accordaient des subventions).
Les critiques lgard de la fragmentation du systme
avaient conduit la cration par le gouvernement de
lAutorit ferroviaire stratgique, qui tait charge de
dnir les orientations gnrales et dattribuer les
franchises.
La crise de 2000 conduisit la cessation dactivit de
Railtrack, qui rapparut avec un statut dassociation
reconnue dutilit publique sous le nom de Network Rail
(le gouvernement lui versa au passage une subvention
de 2,5 milliards deuros). Cependant, le niveau de service
ne samliora pas. En 2004, les experts saccordaient sur
la ncessit de nouvelles rformes. David Begg, le prsi-
dent de la Commission des transports, dclara ainsi :
Il ne sagit pas dune renationalisation rampante, ni
de nommer des ministres ou des fonctionnaires aux
commandes. Ils ne le souhaitent pas et ils ne le
feraient pas bien. Ce que doit chercher le gouverne-
ment, cest plus de simplicit, de clart et de perfor-
mance. Nous devons abattre certaines des barrires
articielles que la privatisation a cres et abolir un
rgime rglementaire qui empche la coopration.
Au sommet, nous avons besoin dune structure sim-
plie en charge du cadre rglementaire, de la scu-
rit et de la dnition des contrats. Sur le terrain, nous
avons besoin dune intgration oprationnelle, an
que les oprateurs puissent donner leur avis sur les
voies quils utilisent, sur leur entretien et sur les pro-
grammes dinvestissements.
Sources : The Times, 30 novembre 2000 ; Financial Times, 20 jan-
vier 2004.
Questions
1. Quels sont les problmes crs par une structure de
quasi-march ?
2. Quels sont les changements structurels qui devaient
tre entrepris an damliorer signicativement la
performance de ce systme ?
complexe, et plus il est ncessaire dutiliser les diffrents ingrdients prsents dans la
section 7.3.3, notamment la conance. Nous reviendrons sur ce point ci-aprs lors-
que nous parlerons des rseaux et de la capacit de certaines organisations devenir
le point nodal au centre dun rseau de partenaires.
Les rseaux
35
Lexternalisation et les alliances constituent des cas particuliers dune tendance
gnrale qui consiste sappuyer sur des rseaux externes aux frontires de lorga-
nisation. Au travers de cette tendance, le succs de plus en plus dorganisations
repose sur des rseaux. Ces rseaux peuvent prendre plusieurs formes :
Grce au tltravail, beaucoup dindividus sont dsormais capables de raliser
leur tche distance voire indpendamment du lieu o ils se trouvent ,
condition de rester connects certaines ressources cls de leur organisation
(comme des bases de donnes ou lexpertise de spcialistes), ses fournisseurs
et ses clients. Dans cette optique, puisque lutilisation dInternet constitue
une proccupation majeure pour de nombreuses organisations (comme nous
le verrons dans le chapitre 9), de nouveaux modes dorganisation sont nces-
saires. Internet permet denvisager le dmantlement des structures formelles,
remplaces par des rseaux dinformation. Une partie de lactivit de lorgani-
sation peut ainsi choir des oprateurs qui peuvent tre soit des employs,
soit des indpendants, soit une combinaison des deux.
Les rseaux peuvent tre des fdrations dexperts qui se rassemblent volontai-
rement pour partager leur expertise en vue de crer de nouveaux produits ou
services. Dans lindustrie du divertissement, les musiciens, les acteurs et les
techniciens sont runis autour de chaque projet de spectacle ou de lm grce
aux contrats ngocis par leurs agents. Certains individus gagnent dailleurs
leur vie en entretenant des bases de donnes sur les experts disponibles dans
une industrie, ce qui permet de faciliter les contacts lorsquun client souhaite
organiser une opration ou un vnement.
Une stratgie na dintrt qu la condition quelle permette de proposer des
produits ou services valoriss par les clients. La nature de linterface entre lorga-
nisation et le client, que ce soit avant, pendant ou aprs lachat, constitue donc un
lment cl de cette cration de valeur. De manire gnrale, les clients prfrent
que cette interface soit conviviale et attentionne, ce qui traditionnellement na
pas t le cas dans un grand nombre dindustries. tant donn que la plupart des
produits et des services rsultent de lassemblage de divers composants, connais-
sances et activits, les clients sont souvent confronts une interface disparate :
linformation sur le produit nest ni homogne ni complte, le service aprs-vente
nest pas coordonn avec le service commercial, les vendeurs promettent des
dlais que le service livraison ne respecte pas, etc. Cette critique peut sappliquer
tout aussi bien des entreprises qu des services publics. Ds lors, comment
peut-on faire en sorte que le fonctionnement dun rseau soit sans heurts du
point de vue du client ? Plusieurs solutions existent (voir le schma 8.14) :
Le guichet unique est une solution au problme de la coordination dun
rseau compos de divers intervenants, de manire que le client nait besoin
dentrer en contact quavec un seul interlocuteur. Le guichet unique consiste
construire une rponse aux demandes des clients en coordonnant les diff-
rentes expertises prsentes dans le rseau. Un matre duvre (par exemple
dans les BTP) agit gnralement de cette manire, en utilisant sa propre
expertise en gestion de projets pour rassembler un rseau dintervenants,
sans simpliquer lui-mme dans le dtail des oprations. Avec le dveloppe-
ment du commerce en ligne, le guichet unique peut devenir virtuel, dans le
sens o le client y accde par un seul point dentre (par exemple un site
Internet ou un serveur vocal) alors que les prestataires qui concourent la
ralisation de loffre sont physiquement disperss. Cest par exemple le mode
de fonctionnement de Dell (voir lillustration 1.1 dans le chapitre 1). Dans
cette approche, il est essentiel de sassurer que, du point de vue du client, la
dispersion des ressources passe inaperue.
Dans le cas dun rseau de services, il ny a pas de point dentre privilgi pour
les clients, qui peuvent accder toutes les prestations offertes par le rseau par
lintermdiaire de nimporte lequel de ses membres. Un rseau de ce type peut
tre trs difcile mettre en place, car il ncessite que tous les participants
soient bien informs sur les capacits de chacun et surtout disposs collaborer
au point de proposer des services qui sont offerts par dautres. Par-dessus tout,
cela ncessite de la conance et du respect mutuel. Pour faciliter ce fonctionne-
ment, certains rseaux de services incorporent un guichet unique (par exemple
Schma 8.14 Deux manires damliorer laccessibilit dun rseau
un central de rservation). On peut citer le cas de Best Western, qui est un
rseau international dhtels indpendants. Les clients peuvent recevoir des
informations ou faire des rservations dans nimporte quel htel du rseau ou
en sadressant des centraux spciques. Ce service a lavantage dencourager
les clients rserver leur prochain htel alors quils sjournent dj dans un
Best Western.
La coordination est une question fondamentale dans un rseau. Les organisa-
tions qui russissent occuper une position centrale dans le rseau peuvent tre
capables dorienter lensemble du systme
36
. Pour acqurir et conserver cette posi-
tion nodale, il convient de cumuler trois qualits :
Une vision exaltante qui lgitime lexistence du rseau et mobilise les parte-
naires. Dans le secteur public, les idaux politiques (par exemple la lutte contre
lexclusion ou la construction europenne) peuvent justier la mise en place
des rseaux permettant de les atteindre.
Des ressources uniques ou des comptences fondamentales qui permettent
dacqurir la position nodale, par exemple la dtention dun systme propri-
taire devenu le standard de lindustrie, comme le VHS dans la vido ou Win-
dows dans linformatique.
Des capacits relationnelles qui permettent de soutenir et de dvelopper le
rseau.
Les organisations virtuelles
37
Lorsquon pousse la logique de collaboration la limite, on obtient une organisa-
tion virtuelle, dont la quasi-totalit des ressources et des comptences est externa-
lise. Une organisation virtuelle coordonne au long dune mme chane de
valeur plusieurs organisations capitalistiquement indpendantes, notamment
grce la conance, la possession de certaines ressources cls et aux technologies
de linformation. Il est important de souligner que le mot virtuel est ici un faux
ami, qui fait non pas rfrence la ralit virtuelle mais la mmoire virtuelle, pro-
cd informatique par lequel les ordinateurs utilisent une partie de leur disque
dur pour accrotre leur capacit de calcul. Les organisations virtuelles sont parfai-
tement relles et elles doivent tre capables de percevoir et danticiper les besoins
de leurs clients de la mme manire que des organisations classiques. Dailleurs,
peu de clients de Benetton, Calvin Klein ou Nike ont conscience de la virtualit de
ces entreprises. Cest par exemple le cas de lentreprise allemande Medion, qui est
devenue en 2003 le numro deux europen de la micro-informatique alors que la
totalit de sa production est sous-traite.
Ce mode dorganisation nest pas fondamentalement nouveau. Comme nous
lavons vu dans le chapitre 3, il est normal quune organisation dcide de se sp-
cialiser en ne conservant en interne que certaines activits et en sappuyant sur des
prestataires externes pour toutes les autres. Reste dterminer dans quelle mesure
la plupart des fonctions peuvent tre ainsi externalises. On peut craindre
38
que
lexcs dexternalisation dbouche terme sur de srieuses faiblesses stratgiques,
car lorganisation perd la matrise de ses comptences fondamentales et ne bn-
cie plus de lapprentissage li la ralisation effective des activits quelle sous-
traite. Pour autant, on peut galement afrmer que la vritable comptence
Une organisation
virtuelle
coordonne au long
dune mme
chane de valeur
plusieurs
organisations
capitalistiquement
indpendantes,
grce la
conance, la
possession de
ressources cls et
aux technologies
de linformation
fondamentale des organisations virtuelles rside justement dans leur capacit
orchestrer des intervenants externes, minimiser les cots de transaction (voir la
section 6.4.1 dans le chapitre 6) et mobiliser des ressources quelles ne possdent
pas. Ce dbat est devenu central dans de nombreuses industries telles que le gnie
civil, ldition, lautomobile ou le tourisme, o la plupart des intervenants exter-
nalisent dsormais des activits qui ont longtemps t considres comme leur
cur de mtier. Il sagit en fait de ne pas sacrier la capacit dinnovation long
terme au prot de la exibilit court terme.
Si une grande partie du savoir indispensable lorganisation est localise
lextrieur de ses frontires, des questions essentielles concernant le management
et le contrle de linnovation doivent tre rsolues. Une organisation qui a recours
une structure virtuelle doit sassurer quelle peut toujours matriser et contrler
ses processus de cration de connaissances. Un des principaux risques de lorgani-
sation virtuelle est de conner linnovation au sein de chacun des partenaires sp-
cialiss, sans quelle puisse irriguer lensemble de la chane de valeur. En labsence
dune autorit stratgique centrale, personne na ni le pouvoir ni la capacit de
grer linnovation et le changement pour lensemble du systme. Cest une des
raisons pour lesquelles les organisations virtuelles les plus performantes sont cel-
les qui gravitent autour dun noyau ou dune agence stratgique qui remplit ce tri-
ple rle nodal de conception, conduite et contrle
39
.
888 8... . 555 5 Les congurations
Jusquici dans ce chapitre, nous avons trait sparment des structures, des pro-
cessus de coordination et des interactions. Cependant, comme le montre le
schma 8.1, il est essentiel que ces trois aspects soient cohrents les uns avec les
autres. Cest ce que lon appelle une conguration, qui caractrise une organisa-
tion par une combinaison de structures, de processus de coordination et dinte-
ractions.
Des recherches
40
montrent que cest lintgration de ces trois dimensions au
sein dune conguration cohrente qui dtermine le succs dune organisation.
Une organisation ne peut pas fonctionner correctement si lon cherche par exem-
ple combiner une culture bureaucratique avec une structure par projets et de
nombreuses interactions externes. Dans une certaine mesure, il est possible de
concevoir dlibrment une conguration. Cependant, dans un grand nombre de
cas, la conguration merge au cours du temps, au fur et mesure que lorganisa-
tion sadapte au contexte dans lequel elle volue. Cette section est consacre aux
questions suivantes qui lient les congurations et la stratgie :
Les six congurations ou strotypes de Henry Mintzberg.
Les cycles de renforcement et leurs implications sur le changement.
La gestion des dilemmes organisationnels.
888 8... . 555 5... . 111 1 Les strotypes
Du fait que les structures, les processus de coordination et les interactions fonc-
tionnent mieux lorsquils sont en adquation les uns avec les autres, les organisa-
tions tendent gnralement vers un nombre limit de congurations. Henry
Mintzberg
41
suggre quil existe six congurations pures, chacune tant en phase
avec un contexte organisationnel ou environnemental particulier. Chacun de ces
strotypes prsente une combinaison spcique mais cohrente de structures, de
processus de coordination et dinteractions, comme le rsume le schma 8.15.
La conguration simple peut trs bien ne pas avoir de structure formelle. La
personnalit et la vision du dirigeant qui est aussi la plupart du temps le pro-
pritaire guident toutes les volutions, grce la supervision directe et aux
relations personnelles. Cette conguration peut se rvler extrmement ef-
cace dans les petites organisations entrepreneuriales o la capacit dadapta-
tion un contexte changeant est essentielle.
La bureaucratie mcaniste prend gnralement la forme dune structure fonc-
tionnelle centralise. Elle se caractrise par le poids des systmes bureaucrati-
ques visant standardiser et planier les tches. Cette conguration est tout
fait approprie pour des organisations proposant des produits de base ou des
services banaliss pour lesquels la rduction des cots est essentielle la perfor-
mance concurrentielle (on peut citer le cas des services postaux).
La bureaucratie professionnelle est galement bureaucratique dans le sens o ses
connaissances et ses comptences fondamentales sont standardises, mais elle
est nettement moins centralise que la bureaucratie mcaniste. Des processus
culturels tels que la formation, la slection, lapprentissage et lautocontrle par
la responsabilit professionnelle maintiennent une standardisation des tches
tout en autorisant sufsamment de exibilit pour rpondre aux besoins spci-
ques des clients. Les hpitaux et les universits adoptent gnralement cette
conguration.
La structure divisionnalise combine une structure divisionnelle avec des inte-
ractions entre des responsables oprationnels autonomes. Les divisions sont
contrles au travers dobjectifs de performance, et le style stratgique adopt
est gnralement le contrle stratgique ou le contrle nancier. Des mcanis-
mes de march peuvent tre utiliss entre les divisions lorsquelles entretien-
nent des relations clients/fournisseurs. Cette conguration fonctionne mieux
dans les grandes organisations.
Ladhocratie correspond aux organisations dont la stratgie repose essentielle-
ment sur linnovation et le changement. Elle permet de trouver des solutions ad
hoc des problmes spciques. Les adhocraties reposent sur des structures par
projets et utilisent beaucoup dinteractions internes et externes lorgani-
sation. Elles sappuient sur des processus culturels et sur lautocontrle an
dassurer leur coordination. Les cabinets de conseil fonctionnent souvent de
cette manire.
Les organisations missionnaires reposent plus sur des processus culturels que
sur des structures formelles, mme si elles font un usage intense des quipes.
Beaucoup dassociations de bnvoles fonctionnent de cette manire : elles atti-
rent des individus qui partagent la mme idologie et qui constituent des
rseaux internes et externes.
Bien que trs peu dorganisations correspondent exactement une seule de ces
congurations, celles-ci sont trs utiles la rexion sur ladquation entre lorgani-
sation et son contexte, ainsi que sur la cohrence entre la structure, les mcanismes
Schma 8.15 Les six congurations organisationnelles de Mintzberg
Source : adapt de H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982.
Contexte Paramtres de conception
Conguration
Environnemental Interne
Structure
typique
Processus de
coordination cls
Interactions
typiques
Simple Simple/
dynamique
Hostile
Jeune
Petite taille
Tches simples
Contrle
personnel
du dirigeant
Supervision directe Centralises
Bureaucratie
mcaniste
Simple/stable ge
Grande taille
Tches
standardises
Contrle
technocratique
Fonctionnelle Planication Centralises
Planication
stratgique
Bureaucratie
professionnelle
Complexe/stable Tches
complexes
mais rptitives
Contrle
professionnel
Fonctionnelle Processus culturels
Autocontrle
Dcentralises
Divisionnalise Simple/
dynamique
Diversit
ge
Trs grande
taille
Tches
htrognes
Contrle
hirarchique
Divisionnelle Objectifs de
performance
Mcanismes de
march
Dcentralises
Contrle
nancier ou
stratgique
Adhocratie Complexe/
dynamique
Gnralement
jeune
Tches
complexes et
innovantes
Contrle
dexperts
Par projets Processus culturels
Autocontrle
Dcentralises
Rseaux et
alliances
Missionnaire Simple/stable ge moyen
Systmes
simples
Contrle
idologique
Par quipes Processus culturels Rseaux
de coordination et les interactions. Un dcit de performance peut tre le rsultat
dune conguration inadapte la situation ou dune incohrence entre la struc-
ture, les processus de coordination et les interactions.
888 8... . 555 5... . 222 2 Les cycles de renforcement
Dans la partie 1, nous avons introduit le concept de systme stratgique an
dexpliquer comment les diffrents lments de la position stratgique dune
organisation (environnement, ressources et attentes) sont interconnects et se
renforcent mutuellement. Cette ide de cycles de renforcement de facteurs inter-
dpendants est tout aussi utile lorsquon analyse une organisation. Alors que lon
pourrait concevoir la conguration dune organisation comme une consquence
de sa stratgie que celle-ci soit labore de manire planie ou mergente (voir
le chapitre 11) , il apparat en fait que la relation inverse est galement vrie :
les organisations qui adoptent une certaine conguration ont tendance privil-
gier les stratgies qui renforcent ce choix et rejeter celles qui pourraient nces-
siter des volutions. Le fait quil soit possible didentier un nombre limit de
congurations prouve que les dimensions prsentes dans les sections ci-dessus
(structure, processus de coordination, interactions et frontires) ne constituent
pas des variables indpendantes : on les rencontre le plus souvent dans des combi-
naisons spciques. Cest la raison pour laquelle les congurations structurelles
tendent tre trs cohsives, robustes et difciles modier
42
. Les raisons qui expli-
quent ce phnomne permettent de rsumer lensemble des points qui ont t
voqus dans ce chapitre.
Des cycles de renforcement rsultent de linteraction dynamique entre lenvi-
ronnement, les congurations organisationnelles et la stratgie. Ces cycles tendent
prserver le statu quo. Le schma 8.16 prsente deux exemples. La bureaucratie
mcaniste est une conguration adopte dans un environnement stable, qui peut
permettre de crer une domination par les cots. Cette stratgie de prix ncessite
des processus standardiss qui sont cohrents avec une culture dfensive. Cette
culture slectionne son tour les parties les plus stables de lenvironnement, et le
cycle tend se perptuer. Le schma 8.16 montre quun cycle comparable peut se
dvelopper autour dune adhocratie.
Ces cycles de renforcement ne sont pas ncessairement problmatiques. En fait,
ladquation entre les diffrents aspects de lorganisation peut constituer une
source davantages considrable. Cependant, cette interdpendance peut gale-
ment dboucher sur une drive stratgique. En modiant isolment un seul des
facteurs, on risque de briser la boucle de renforcement pour dboucher sur un
dclin de performance. Les cercles vertueux peuvent ainsi devenir des cercles
vicieux. Il est alors indispensable de raligner lensemble des facteurs dans un
nouveau cycle de renforcement pour pouvoir maintenir voire accrotre le
niveau de performance.
Les implications de ces cycles de renforcement peuvent tre rsumes par une
courbe en J, dont la forme dcrit la trajectoire typique de la performance au cours
dun changement de conguration. Au dbut du processus, la modication de
certains facteurs rompt le cycle, ce qui abaisse la performance en dessous de son
niveau de dpart. Les managers doivent alors recombiner les facteurs dans un
nouveau cycle de renforcement pour que la performance recommence augmenter.
Les cycles de
renforcement
rsultent de
linteraction
dynamique entre
lenvironnement,
les congurations
organisationnelles
et la stratgie
Schma 8.16 Deux exemples de cycles de renforcement

recherche aboutit
ncessite
garanti par
encourage

En dautres termes, dans un processus de changement, la situation a tendance
empirer avant de samliorer.
Lvolution de la compagnie ptrolire BP au cours des annes 1990 a ainsi
suivi une courbe en J
43
. Le directeur gnral, Bob Horton, dcida de modier pro-
fondment la stratgie, la structure et les interactions. Alors que lentreprise tait
recentre sur son cur de mtier, la plupart des services non essentiels taient
externaliss et le nombre de niveaux hirarchiques fut rduit. Cependant, Bob
Horton omit de modier les processus culturels an de les raligner avec ces vo-
lutions stratgiques, structurelles et relationnelles. La performance et la motiva-
tion seffondrrent et Bob Horton fut contraint de dmissionner. Ce nest que
lorsque ses successeurs entreprirent de raligner la culture avec les autres facteurs
de la nouvelle conguration que la performance de BP repassa au-dessus de son
niveau dorigine
44
. Lorsquon cherche briser un cycle de renforcement et en
construire un nouveau, le risque de sous-estimation du niveau de changement
requis est particulirement lev. Cest la raison pour laquelle les dirigeants doi-
vent faire preuve de courage et de pugnacit. Nous reviendrons sur la gestion du
changement dans le chapitre 10.
888 8... . 555 5... . 333 3 Les dilemmes organisationnels
Concevoir une organisation pour lui permettre daccompagner le succs strat-
gique nest pas chose facile. Une organisation rsulte de la combinaison dl-
ments interdpendants qui doivent tre judicieusement conjugus avec les enjeux
stratgiques et le contexte environnemental. Dans la pratique, il est souvent dif-
cile daligner toutes ces dimensions et certains arbitrages doivent tre mens.
Dans cette dernire section, nous allons prsenter certains de ces dilemmes (ou
dualits
45
) et la manire de les rsoudre.
Le schma 8.17 rsume quelques-uns des dilemmes organisationnels. Les hi-
rarchies sont souvent ncessaires pour assurer le contrle et laction, mais elles
sont en contradiction avec des rseaux qui encouragent lchange de connaissan-
ces et linnovation. La responsabilit verticale accrot la performance des subor-
donns, mais elle peut conduire les managers privilgier leurs propres intrts,
aux dpens des interactions horizontales. Lautonomie stimule les initiatives mais
peut dboucher terme sur des incohrences. La centralisation peut permettre la
standardisation, mais rduit la exibilit. La volont doptimisation dune seule
activit (par exemple le marketing ou la nance) peut conduire une dgradation
de lorganisation dans son ensemble.
Les managers doivent admettre que toute organisation peut tre confronte
ce type de dilemmes et quil est gnralement impossible doptimiser toutes les
dimensions. Cependant, on peut grer ces dilemmes de trois manires :
En subdivisant lorganisation, de faon quune de ses parties soit organise de
manire optimale par rapport une des branches de ces dilemmes, alors que le
reste de lorganisation est en phase avec lautre. Cest ainsi que IBM a dvelopp
son PC dans une division spcialement cre pour la circonstance, dlibr-
ment maintenue isole y compris gographiquement de ses autres activits,
caractrises par une culture de hirarchie et de standardisation fortement
antagoniste avec les innovations radicales
46
.
En combinant simultanment plusieurs principes organisationnels, par exem-
ple des rseaux et une hirarchie traditionnelle. Il est cependant difcile de
combiner des principes aussi contradictoires. Pour autant, certains observa-
teurs ont afrm que des organisations telles que ABB ou Unilever sont des
rseaux divisionnaliss qui combinent lintgration horizontale des rseaux
avec la responsabilisation verticale des structures divisionnelles
47
.
En se rorganisant frquemment de faon quune branche des dilemmes ne
puisse pas devenir inamovible. Cest ainsi que la frquence de rorganisation
des grandes entreprises est passe de une tous les quatre ans une tous les trois
ans au cours de la dernire dcennie
48
. Du fait de cette acclration, beaucoup
dorganisations se comportent comme des pendules, oscillant continuellement
par exemple entre la centralisation et lautonomie sans rester bien long-
temps ni dun ct ni de lautre.
Schma 8.17 Quelques dilemmes organisationnels
Dbat La stratgie et la structure : luf et la poule ?
La structure doit tre en adquation avec la stratgie. Mais
laquelle dtermine lautre ?
Mme si lui mme sest toujours oppos une interpr-
tation aussi univoque, la plupart des commentateurs des
travaux de Alfred Chandler
1
, professeur la Harvard Busi-
ness School, ont tabli une rgle fondamentale du
management stratgique : Si la structure ne suit pas la
stratgie, la performance sera limite. Si cette afrma-
tion est cohrente avec une approche mthodique, elle
sous-entend que la structure est subordonne la strat-
gie : elle peut facilement tre dtermine une fois que
les grandes dcisions stratgiques sont prises. Cepen-
dant, certains auteurs afrment que cette reprsentation
sous-estime dangereusement le rle de la structure. Par-
fois, cest la stratgie qui suit la structure.
Les travaux de Alfred Chandler sont fonds sur lana-
lyse historique de grandes entreprises amricaines telles
que General Motors, Exxon et DuPont. DuPont tait ainsi
lorigine le plus gros fabricant mondial dexplosifs
usage militaire. Cependant, pendant la Premire Guerre
Mondiale, lentreprise anticipa le retour de la paix en se
diversiant dlibrment vers des activits destines aux
marchs civils, telles que la peinture et les plastiques. La
n de la guerre plongea pourtant DuPont dans une crise
majeure : toutes ses nouvelles activits taient dcitai-
res, alors que seule lactivit explosifs tait rentable. Le
problme ntait pas li la stratgie de diversication
mais la structure utilise pour grer les activits civiles.
DuPont avait en effet conserv sa structure fonction-
nelle, et la responsabilit de la production et du marke-
ting de toutes les nouvelles activits tait donc
centralise auprs de directeurs de fonctions qui taient
incapables de grer une diversit croissante. La solution
ne consista pas abandonner la stratgie de diversica-
tion, mais adopter une nouvelle structure, dans
laquelle chacune des nouvelles activits tait place
sous la responsabilit dune division dcentralise.
Depuis cette poque, DuPont a conserv cette structure
divisionnelle, avec succs.
David Hall et Maurice Saias acceptent le rle de la
stratgie dans le choix de la structure, mais ils soulignent
que le lien de causalit peut tre invers
2
. La structure
d une organisation dtermine fortement le type
dopportunits stratgiques que ses managers sont
capables didentier et de saisir. Il est ainsi facile pour
une structure divisionnelle dcentralise de procder
des acquisitions ou des cessions : il lui suft dajouter
ou de supprimer des divisions sans que cela nait
dimpact sur le reste de lorganisation. linverse, il peut
se rvler trs difcile pour les managers dune structure
de ce type didentier les opportunits dinnovation et
de partage de connaissances entre les divisions : ils sont
trop loigns du terrain. Selon cette interprtation, la
stratgie suit la structure.
Terry Amburgey et Tina Dacin ont test limpact relatif
de la stratgie et de la structure en analysant les vo-
lutions stratgiques et structurelles de 200 grandes
entreprises amricaines sur plus de trente ans
3
. Sur cet
chantillon, la stratgie de diversication a deux fois plus
souvent prcd une divisionnalisation de la structure
que linverse. En dautres termes, la structure suit la stra-
tgie, mais pas toujours.
Henry Mintzberg a conclu de tout cela que la struc-
ture suit la stratgie comme le pied gauche suit le pied
droit
4
. La stratgie et la structure sont lies par une rela-
tion rciproque et non univoque. Ctait dailleurs le vri-
table sens des conclusions de Alfred Chandler
5
. Henry
Mintzberg souligne quune reprsentation de la strat-
gie et de la structure simplement fonde sur des mtho-
des peut conduire de graves erreurs dinterprtation. Il
nest pas toujours facile de modier la structure une fois
que les grandes dcisions stratgiques ont t prises. Les
stratges devraient donc sassurer que les structures
existantes ne contraignent pas les dveloppements
quils envisagent.
Sources :
1. A.D. Chandler, Stratgie et Structure, ditions dOrganisation,
1972.
2. D.J. Hall et M.A. Saias, Strategy follows Structure , Strategic
Management Journal, vol. 1, no. 2 (1980), pp. 149-163.
3. T. Amburgey et T. Dacin, As the left foot follows the right?
The dynamics of strategic and structural change , Academy
of Management Journal, vol. 37, no. 6 (1994), pp. 1427-1452.
4. H. Mintzberg, The design School: reconsidering the basic
premises of strategic management , Strategic Management
Journal, vol. 11 (1990), pp. 171-195.
5. A.D. Chandler, Formation et transformation des capacits
organisationnelles , Entreprises et Histoire, no. 10 (1995),
pp. 13-19. Alfred Chandler souligne dailleurs avec malice
quil avait dabord envisag dintituler son ouvrage Struc-
ture et stratgie , mais que cest lditeur qui a chang le
titre.
Question
David Hall et Maurice Saias suggrent que les structures
inuencent les stratgies. Selon vous, quelles sont les
organisations dont les structures sont les plus mme
de contraindre les stratgies ?
La conguration de lorganisation rsulte de la combinaison de trois dimen-
sions : la structure, les processus de coordination et les interactions.
Une organisation doit rpondre aux enjeux majeurs que sont le contrle, le
changement, la connaissance et la globalisation.
Il existe beaucoup de types structurels (structure fonctionnelle, divisionnelle,
matricielle, etc.). Chacun de ces types structurels prsente ses propres forces
et faiblesses et rpond diffremment aux enjeux du contrle, du changement,
de la connaissance et de la globalisation.
Toute une srie de processus de coordination permettent de dployer la strat-
gie. Ces processus peuvent se focaliser soit sur les moyens, soit sur les rsul-
tats. Ils peuvent galement tre directs ou indirects.
La gestion des interactions est galement essentielle au succs. En interne, cela
concerne avant tout larbitrage entre centralisation et autonomie et le style stra-
tgique. En externe, les choix concernant lexternalisation, les alliances, les
rseaux et les organisations virtuelles peuvent faciliter ou handicaper la stra-
tgie.
Les trois dimensions que sont la structure, les processus de coordination et les
interactions peuvent se combiner dans une conguration organisationnelle
cohrente. Les strotypes de Mintzberg correspondent aux congurations les
plus frquentes, en fonction du contexte interne et externe de lorganisation.
Cependant, la cohrence nest pas facile obtenir et implique gnralement
de rsoudre des dilemmes.
La robustesse des congurations repose sur des cycles de renforcement. Cepen-
dant, ces cycles peuvent galement contraindre le changement.
Rsum
Sur les structures organisationnelles, voir
N. Aubert, J.-P. Grure, J. Jabes, H. Laroche et
S. Michel, Management, aspects humains et orga-
nisationnels, PUF, 2002 ; S. Robbins, D. DeCenzo
et P. Gabilliet, Management, 4
e
dition, Pearson
Education, 2004, et A. Pettigrew et E. Fenton
(eds), The Innovating Organisation, Sage, 2000.
Les questions pratiques de conception des
organisations sont prsentes dans M. Goold
et A. Campbell, Designing Effective Organisa-
tions, Jossey-Bass, 2002.
Pour les questions de structures dans les servi-
ces publics, voir K. Scholes, Strategy and
structure in the public sector , dans G. John-
son et K. Scholes (eds), Exploring Public Sector
Strategy, Prentice Hall, 2001, chapitre 13.
Sur les tableaux de bord prospectifs, voir
C. Mendoza, M.-H. Delmond, F. Giraud et
H. Lning, Tableaux de bord et balanced score-
cards, Groupe Revue Fiduciaire, 2002.
Les congurations organisationnelles sont d-
tailles dans H. Mintzberg, Structure et dynami-
que des organisations, ditions dOrganisation,
1982, et dans H. Mintzberg, Le management,
voyage au centre des organisations, ditions dOr-
ganisation, 1990. Voir galement A. Pettigrew,
R. Whittington, L. Melin, C. Sanchez-Runde,
F. van den Bosch, W. Ruigrok et T. Numagami
(eds), Innovative Forms of Organizing, Sage,
2003.
Sur les frontires de lorganisation, voir P. Bes-
son (ed.), Dedans, dehors. Les nouvelles fronti-
res de lorganisation, Vuibert,1997.
Les congurations des entreprises multinatio-
nales sont tudies dans C. Bartlett et S. Ghos-
hal, Le management sans frontires, ditions
dOrganisation, 1991, et dans G. Yip, Total
Global Strategy II, Prentice Hall, 2002.
1. Procurez-vous lorganigramme dune srie
dorganisations qui vous sont familires. Jus-
tiez la structure de chacune.
2. En vous rfrant la section 8.2.2 sur la
structure divisionnelle, discutez les avantages
et les inconvnients de la cration de divi-
sions partir de diffrentes dimensions (pro-
duits, zones gographiques, clients, etc.) pour
une organisation qui vous est familire ou
pour Dell (voir lillustration 1.1).
3. En vous rfrant au schma 8.3, rdigez un
bref rapport lattention du directeur gnral
dune multinationale an dexpliquer en quoi
un tableau de bord prospectif peut aider
suivre et contrler la performance des divi-
sions. Veillez expliciter les avantages et les
piges de cette approche.
4. Effectuez une valuation critique de limpor-
tance des relations entre le centre et la priph-
rie dans le dveloppement des organisations
(voir les schmas 8.11 8.13). Dcrivez et justi-
ez les relations qui selon-vous seraient les plus
appropries dans chacun des cas suivants :
a) Dell (voir lillustration 1.1).
b) Bollor (voir lillustration 6.3).
c) Electrolux (voir lillustration 8.1).
d) Une organisation de votre choix.
5. En vous rfrant aux schmas 8.11 8.13,
choisissez une organisation qui vous est fami-
lire et discutez les deux tendances suivantes :
(i) accroissement de la centralisation, (ii)
accroissement de lautonomie. Dans chacun
des cas, expliquez et justiez :
a) Des exemples de circonstances dans lesquel-
les vous recommanderiez lune ou lautre
approche.
b) Comment le changement de structure
pourrait aider lorganisation amliorer sa
performance.
c) Les dangers potentiels de ces changements
et comment ils pourraient tre vits.
laquelle des congurations de Mintzberg
serait la plus cohrente avec le contexte des
quatre organisations de la question 8.4. Dans
quelle mesure la structure de ces organisa-
tions correspond-elle effectivement ces con-
gurations et quelles sont les implications
dventuelles inadquations ?
7. En vous rfrant aux structures, aux proces-
sus de coordination et aux interactions, compa-
rez une organisation qui volue dans un
environnement simple et stable et une organisa-
tion qui volue dans un environnement com-
plexe et dynamique (voir le schma 8.16).
8. Dans une entreprise qui pratique la diversi-
cation lie (voir le chapitre 6), quelles sont
les dimensions de la conguration organisa-
tionnelle (structures, processus de coordina-
tion et interactions) qui contribuent le plus
au dveloppement de lapprentissage orga-
nisationnel (voir le chapitre 3) et linverse
quelles sont celles qui y contribuent le
moins ?
9. Comment les diffrentes parties prenantes
dune organisation (voir le chapitre 4) par
exemple les managers et les actionnaires
valuent-elles diffrentes structures au regard
de leurs propres intrts et de leurs propres
priorits politiques
Rfrences
1. J.-P. Bouilloud et B.-P. Lecuyer, Linvention de la ges-
tion, LHarmattan, 1994. Voir galement D. Pugh,
Organisation Theory, Penguin, 1994.
2. Cest notamment ce que suggrent E. Fenton et
A. Pettigrew, Theoretical perspectives on new
forms of organising , dans A. Pettigrew et E. Fen-
ton (eds), The Innovating Organisation, Sage,
2000, chapitre 1. Voir galement R. Whittington et
L. Melin, The challenge of organizing/strategiz-
ing , dans A. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin,
C. Sanchez-Runde, F. van den Bosch, W. Ruigrok
et T. Numagami (eds), Innovative Forms of Organ-
izing, Sage, 2003.
3. Le concept de conguration est analogue celui
darchitecture stratgique examin par G. Hamel
et C.K. Prahalad, La conqute du futur, InterEdi-
tions, 1995, chapitre 10, et par R. Whittington,
A. Pettigrew, S. Peck, E. Fenton et M. Conyon,
Change and complementarities in the new com-
petitive landscape , Organization Science, vol. 10,
no. 5 (1999), pp. 583-600.
4. Lide que les organisations doivent sadapter leur
contexte sinscrit dans une longue tradition de
recherche consacre aux facteurs de contin-
gence . Voir notamment L. Donaldson, The Con-
tingency Theory of Organizations, Sage, 2001 ;
R. Whittington, Organizational structure dans
The Oxford Handbook of Strategy, Volume II,
Oxford University Press, 2003, chapitre 28. Voir
galement N. Aubert, J.-P. Grure, J. Jabes, H. Laro-
che et S. Michel, Management, aspects humains et
organisationnels, PUF, 2002, et S. Robbins,
D. DeCenzo et P. Gabilliet, Management, 4
e
dition,
Pearson Education, 2004.
5. Cette vision de la divisionnalisation en tant que
rponse la diversit a t introduite par A.D. Chan-
dler, Stratgie et Structure, ditions d'Organisation,
1972. Pour une application des thses de Chandler
aux entreprises europennes, voir R. Whittington et
M. Mayer, The European Corporation: Strategy, Struc-
ture and Social Science, Oxford University Press,
2000.
6. T. Khanna et K. Palepu, The right way to restruc-
ture conglomerates in emerging markets , Harvard
Business Review, (juillet-aot 1999), pp. 125-134.
7. Les structures matricielles sont prsentes dans
C. Bartlett et S. Ghoshal, Matrix management
not a structure, a frame of mind , Harvard Busi-
8. C. Bartlett et S. Ghoshal, Le management sans
frontires, ditions dOrganisation, 1991.
9. Sur la nature transnationale de Unilever, voir
A. Pettigrew et R. Whittington, Complementari-
ties in action: organizational change and perfor-
mance in BP and Unilever 1985-2002 dans
A. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sanchez-
Runde, F. van den Bosch, W. Ruigrock et T. Numa-
gami (rfrence 2 ci-dessus).
10. Sur le cas de ABB, voir C. Bartlett et S. Ghoshal
(rfrence 8 ci-dessus), ainsi que W. Ruigrock,
L. Achtenhagen, M. Wagner et J. Ruegg-Strm,
ABB: beyond the global matrix, towards the
network multidivisional organisation , dans
A. Pettigrew et E. Fenton (eds), The Innovating
Organisation, Sage, 2000, chapitre 4.
11. Voir T. Mullern, Integrating the team-based struc-
ture in the business process: the case of Saab Training
Systems dans A. Pettigrew et E. Fenton (eds), The
Innovating Organisation, Sage, 2000, chapitre 8.
12. Sur la qualit totale, voir F. Kolb, La qualit. Essai
sur lvolution des pratiques de management, Vui-
bert, 2001.
13. Voir A. Pettigrew et E. Fenton (eds), The Innova-
ting Organisation, Sage, 2000, p. 238.
14. Voir M. Goold et A. Campbell, Designing Effective
Organisations, Jossey-Bass, 2002. Voir galement
M. Goold et A. Campbell, Do you have a well-
designed organisation? , Harvard Business Review,
vol. 80, no. 3 (2002), pp. 117-224.
15. A.D. Chandler, Stratgie et structure, ditions
16. La combinaison de plusieurs sous-parties dune
organisation en fonction des exigences de lenviron-
nement est dcrite dans K. Eisenhardt et S. Brown,
Patching: restitching business portfolios in dyna-
mic markets , Harvard Business Review, vol. 25,
no. 3 (1999), pp. 72-80.
17. Cest le thme principal de louvrage de A. Petti-
grew et E. Fenton (rfrence 2 ci-dessus).
18. Sur les problmes gnraux de contrle, voir P.-L.
Bescos, P. Dobler et C. Mendoza Martinez, Con-
trle de gestion et management, 4
e
dition, Mont-
chrestien, 1997 ; P. Lorino, Comptes et rcits de la
performance, ditions dOrganisation, 1995.
19. Sur les progiciels de gestion intgrs ou ERP, voir
notamment J.-L. Thomas, ERP et Progiciels de Ges-
tion Intgrs, Dunod, 2001 ; P. Bingi, M. Sharma et
J. Godla, Critical issues affecting an ERP imple-
mentation , Information Systems Management,
vol. 16, no. 3 (1999), pp. 7-14 ; T. Grossman et
J. Walsh, Avoiding the pitfalls of ERP system
implementation , Information Systems Manage-
ment, vol. 21, no. 2 (2004), pp. 38-42.
20. Cest ce que Mintzberg appelle lajustement mutuel.
Voir H. Mintzberg, Structure et dynamique des orga-
nisations, ditions d'Organisation, 1982.
21. Le rle de faonneurs de contexte des dirigeants
est examin dans S. Ghoshal et C. Bartlett, Lin-
king organisational context and managerial action:
the dimension of the quality of management ,
Strategic Management Journal, vol. 15 (1994),
pp. 91-112 ; C. Bartlett et S. Ghoshal, Changing
the role of top management: beyond strategy to
purpose , Harvard Business Review, vol. 72, no. 6
(1994), pp. 79-88.
22. Cette description des trois rles dans les organisa-
tions professionnelles a t introduite par D.H.
Maister, Balancing the professional service orga-
nisation , Sloan Management Review, vol. 24,
no. 1 (1982).
23. E. Vaast, Les communauts de pratiques sont-
elles pertinentes ? , Actes de la XI
e
confrence de
lAIMS, juin 2002, et E.C. Wenger et W.M. Snyder,
Communities of practice: the organizational
frontier , Harvard Business Review, vol. 78, no. 1
(2000), pp. 139-146.
24. Voir par exemple D. Leonard-Barton, Core capa-
bilities and core rigidities: a paradox in managing
new product development , Strategic Manage-
ment Journal, vol. 13 (1992), pp. 111-125.
25. Pour une srie de cas sur les implications concurren-
tielles de la drglemention, voir D. Helm et T. Jen-
kinson, Competition in Regulated industries,
Clarendon Press, 1998. Voir galement A. Lomi et
E. Larsen, Learning without experience : strategic
implications of deregulation and competition in the
international electricity industry , European Man-
agement Journal, vol. 17, no. 2 (1999), pp. 151-174.
26. Voir C. Mendoza, M.-H. Delmond, F. Giraud et
H. Lning, Tableaux de bord et balanced scorecards,
Groupe Revue Fiduciaire, 2002 ; R. Kaplan et
D. Norton, Le tableau de bord prospectif, ditions
dOrganisation, 2003 ; R. Kaplan et D. Norton,
The balanced scorecard: measures that drive per-
formance , Harvard Business Review, vol. 70,
no. 1 (1992), pp. 71-79 et Having trouble with
your strategy? Then map it , Harvard Business
Review, vol. 78, no. 5 (2000), pp. 167-176.
27. Dans de nombreux pays, divers types de mcanis-
mes de march ont t introduits dans des ex-
monopoles publics. Voir D. Helm et T. Jenkinson
(rfrence 25 ci-dessus).
28. Des entreprises telles que RoyalDutch Shell ont
cherch stimuler linnovation au travers de
mcanismes de march. Voir G. Hamel, Bringing
Silicon Valley inside , Harvard Business Review,
vol. 77, no. 5 (1999), pp. 70-84.
29. Pour une discussion de ces questions dans le secteur
public, voir K. Scholes, Strategy and structure in
the public sector , dans G. Johnson, et K. Scholes
(eds), Exploring Public Sector Strategy, FT/Prentice
Hall, 2001, chapitre 13, et T. Forbes, Devolution
and control within the UK public sector: National
Health Service Trusts dans le mme ouvrage.
30. M. Goold et A. Campbell, Strategies and Styles,
Blackwell, 1987.
31. Voir M. Goold et A. Campbell, Strategies and
styles revisited: strategic planning and nancial
control , Long Range Planning, vol. 26, no. 6
(1993), pp. 49-61 et R. Grant, Strategic Planning
in a turbulent environment: evidence from the oil
majors , Strategic Management Journal, vol. 24,
no. 6 (2003), pp. 491-517.
32. C. Bartlett et S. Ghoshal, Changing the role of top
management: beyond strategy to purpose , Harvard
33. Sur les frontires des organisations voir P. Besson
(ed.), Dedans, dehors. Les nouvelles frontires de
lorganisation, Vuibert, 1997.
34. Sur les stratgies dexternalisation, voir J. Barth-
lmy, Stratgies dexternalisation, 2
e
dition, Dunod,
2004.
35. J-G. Pach et C. Paraponaris, L'entreprise en
rseau, PUF, 1993 ; W. Ruigrock, L. Achtenhagen,
M. Wagner et J. Ruegg-Strm (rfrence 10 ci-des-
sus) ; A. Pettigrew et E. Fenton (rfrence 2 ci-des-
sus), chapitre 4 ; J.C. Jarillo, Strategic Networks:
Creating the borderless organization, Butterworth
Heinemann, 1993 ; R. Miles, C. Snow et H. Cole-
man, Managing 21st Century network organiza-
tions , Organisational Dynamics, vol. 20, no. 3
(1992), pp. 5-20
36. Y. Doz et G. Hamel, Lavantage des alliances, Dunod,
2000.
37. Les entreprises virtuelles sont analyses par F. Frry,
Entreprises virtuelles et ralits stratgiques ,
Revue Franaise de Gestion, no. 133, (mars-mai
2001), p. 23-31 ; D. Ettighoffer, L'entreprise virtuelle
ou les nouveaux modes de travail, Odile Jacob, 1992 ;
W. Davidow et M. Malone, Lentreprise lge du
virtuel, Maxima, 1995 ; B. Guilhon et P. Gianfal-
doni, Chanes de comptences et rseaux , Revue
d'conomie Industrielle, no. 51 (1990), pp. 97-112 ;
H. Chesborough et D. Teece, Organising for inno-
vation: when is virtual virtuous? , Harvard Busi-
38. Voir J.C. Jarillo (rfrence 35 ci-dessus).
39. Voir le chapitre de F. Frry, La chane et le
rseau , dans louvrage coordonn par P. Besson,
Dedans, dehors. Les nouvelles frontires de lorgani-
sation, Vuibert, 1997.
40. Voir A. Pettigrew et E. Fenton (rfrence 2 ci-des-
sus). Un rsum de cette recherche gure dans
gami (eds), Innovating Forms of Organizing, Sage,
2003.
41. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisa-
tions, ditions d'Organisation, 1982 ; H. Mintzberg,
Le management, voyage au centre des organisations,
ditions dOrganisation, 1990 ; H. Mintzberg et
J.B. Quinn, The Strategy Process: Concepts, contexts
and cases, 3
e
dition, Prentice Hall, 1995 ; J. Nizet,
F. Pichault, M. Rousseau, Comprendre les organisa-
tions : Mintzberg l'preuve des faits, Gatan Morin
Europe, 1995.
42. La notion de cohsion des congurations est exa-
mine dans D. Miller, Organisational congura-
tions: cohesion, change and prediction , Human
Relations, vol. 43, no. 8 (1990), pp. 771-789.
43. Voir R. Whittington, A. Pettigrew, S. Peck, E. Fenton
et M. Conyon, Change and complementarities in
the new competitive landscape , Organisation
Science, vol. 10, no. 5 (1999), pp. 583-600.
44. Sur la conguration de BP, voir A. Pettigrew et
R. Whittington, How to join-up change , People
Management, vol. 7, no. 20 (2001), pp. 52-55, ou
A. Pettigrew et R. Whittington, Complementari-
ties in action: organizational change and perfor-
mance in BP and Unilever 1985-2002 dans
gami (rfrence 2 ci-dessus).
45. A. Pettigrew et E. Fenton, Complexities and dua-
lities in innovative forms of organising , dans
A. Pettigrew et E. Fenton (rfrence 2 ci-dessus),
chapitre 10.
46. R.A. Burgelman, Managing the new venture
division: implications for strategic management ,
Strategic Management Journal, vol. 6, no. 1 (1985),
pp. 39-54.
47. Voir R. Whittington et M. Mayer (rfrence 5 ci-des-
sus) et W. Ruigrock, L. Achtenhagen, M. Wagner et
J. Ruegg-Strm (rfrence 10 ci-dessus).
48. Voir R. Whittington et M. Mayer, Organising for
Success: A Report on Knowledge, CIPD, 2002.
tude de cas
La galopade de la trottinette
Cest en 1993 que Sieghart Straka, un ingnieur
berlinois de 39 ans, eut lide de xer des roues
de skateboard sur une planche en aluminium et
dy ajouter un tube de direction pliant. La trotti-
nette moderne tait ne. Tous les matins, Sie-
ghart Straka utilisait cet engin pour se rendre de
son domicile la gare, ce qui lui permettait de se
lever un peu plus tard. Au milieu des passants
moqueurs, il fut remarqu par un investisseur
qui lui proposa de nancer la fabrication de
quelques prototypes. Malheureusement, tous les
distributeurs contacts refusrent le produit et
linvestisseur se retira. Quelques mois plus tard,
lentreprise qui employait Sieghart Straka fut res-
tructure. Il conserva son emploi, mais plusieurs
de ses collgues qui avaient t licencis virent
dans sa trottinette une possibilit de reconver-
sion. Ils dcidrent de laider la perfectionner.
Le fruit de leurs efforts, la Ciro trois roues, fut
prsent au salon des inventeurs de Nuremberg
en 1995, o elle dcrocha une mdaille dargent.
Cependant, plus de 700 euros lunit, les quel-
ques exemplaires produits artisanalement ne
trouvrent pas acheteur. Un nouvel espoir vint
de Pro-Idee, une entreprise allemande de vente
par correspondance, qui commanda 250 Ciro
pour son catalogue 1997. Incapable dassurer
une telle production, Sieghart Straka contacta
MVG, une petite entreprise de mtallurgie
implante prs de la frontire tchque et russit
rduire le prix de vente de la Ciro 280 euros en
remplaant la planche en aluminium par du
bois.
Cest en 1996, soit un an aprs la premire appa-
rition ofcielle de la Ciro, que Wim Ouboter, un
ingnieur suisse g de 36 ans, employ dans une
grande banque de Zurich mais form au marketing
Boston, mit lui aussi au point une trottinette. La
lgende veut que Wim Ouboter, passablement
paresseux, rechignait sortir son vlo de la cave
pour aller faire les courses. Il eut donc lide de xer
deux roues de rollers et un guidon coulissant sur
une planche en aluminium bross. Devant le succs
remport par lengin auprs des enfants du voisi-
nage, Madame Ouboter poussa son mari sinves-
tir pleinement dans le projet. Celui-ci fonda donc
sa socit, Micro Mobility System (MMS), et prit
rapidement contact avec Sieghart Straka. Ils dcid-
rent tout dabord de collaborer, mais alors que
lAllemand voulait avant tout produire un vhicule
urbain pratique, le Suisse souhaitait fabriquer un
modle plus sportif. Finalement, ils se sparrent
n 1997, aprs que Ouboter eut acquis auprs de
Straka, pour une somme reste inconnue, une
licence de fabrication de la Ciro.
Quelques mois plus tard, aprs avoir fait ra-
liser une tude de march sur les adeptes des
sports de glisse, Wim Ouboter proposa lide de
la Ciro K2, un gant amricain du matriel de
sport implant Los Angeles. Avec 647 millions
de dollars de chiffre daffaires en 1997, K2 occu-
pait des positions de leader sur les marchs du
roller, du VTT et du snowboard. Rebaptise K2
Kickboard et lgrement modie, la trottinette
trois roues permit Wim Ouboter de rempor-
ter un prix du centre de design de Stuttgart. Elle
fut distribue par K2 dabord au Japon et en
Europe, puis aux tats-Unis.
Trs satisfait de ce succs, Wim Ouboter ra-
lisa ds 1998 que le march pouvait galement
accueillir une trottinette plus lgre et plus
maniable, directement drive du modle quil
avait personnellement fabriqu en 1996. Aprs
quelques modications mineures, la Micro Skate
Scooter fut donc lance en 1999.
Un phnomne de socit
Alors que la vieille patinette des annes 1950 tait
lourde et encombrante, sa petite cousine de lan
2000 tait lgre (2,7 kg), pliable, facile
manuvrer grce un guidon pivotant, et qui-
pe dun frein arrire. Munie dune sangle ou
pouvant tre range dans un sac dos, elle
trouvait aisment sa place dans les transports
urbains. En outre, la Micro tait bien plus facile
utiliser que des rollers et surtout moins risque :
il tait toujours possible de mettre un pied terre
quand la vitesse devenait inquitante (rarement
plus de 30 km/h). De fait, les adeptes de la Micro
se mlrent bientt aux randonnes-rollers qui
pouvaient rassembler plusieurs dizaines de mil-
liers de participants le vendredi soir Paris. Si
certains considraient la trottinette comme un
objet la mode, un peu frime qui ds les pre-
mires geles serait remis la cave, dautres pr-
disaient des ventes records lors des ftes de n
danne.
Vendue au dpart plus de 150 euros, adopte
par les branchs europens en 1999, puis par les
enfants en 2000, la Micro rencontra un succs
encore plus fulgurant au Japon, peut-tre du fait
de lengorgement du trac automobile local. La
trottinette, pliable et lgre, que lon pouvait
prendre avec soi dans le train pour continuer
lutiliser en centre ville, offrait donc un grand
avantage et de jeunes adultes ladoptrent pour
se dplacer. La plupart disaient quelle leur per-
mettait de rduire leur temps de trajet tout en
leur donnant loccasion de faire de lexercice.
Prs de 1,5 million de trottinettes furent vendues
entre mai et dcembre 1999 au Japon. En
Europe, tous les distributeurs connurent des
ruptures de stock : le contingent de trottinettes
distribu par Carrefour en France en aot 2000,
cens approvisionner les magasins pendant un
mois, fut ainsi vendu en seulement quatre jours.
Alors que la Ciro tait utilise par les inr-
mires de lhpital de Wuppertal en Allemagne
pour se dplacer plus vite dun service lautre,
des dputs du Bundestag en faisaient de mme
au parlement de Berlin avec la Micro, tout
comme le personnel de laroport de Stansted,
les employs de la chane dhypermarchs ASDA
au Royaume-Uni ou encore les agents du minis-
tre des Transports de la rgion de Bruxelles.
Wim Ouboter ngociait avec la Deutsche Bahn
an que les usagers du mtro berlinois aient des
Micro leur disposition : avec une simple carte
magntique, il leur serait possible demprunter
une trottinette et de la dposer la bouche de
mtro de leur choix. Un systme analogue tait
envisag pour les visiteurs de lExposition uni-
verselle de Hanovre.
La trottinette tait mme devenue un authen-
tique accessoire de mode : le magazine Elle lavait
proclame Nouveau kit de survie en ville et la
boutique parisienne Colette proposait un sac de
transport spcialement conu par un designer de
renom.
Cette mode ntait cependant pas sans poser
quelques problmes, notamment en termes
daccident de la circulation. Aucune rglementa-
tion spcique aux trottinettes ntait prvue. Du
point de vue de la police, les trottineurs taient
assimils des pitons, donc parfaitement auto-
riss rouler sur les trottoirs et ne porter aucun
tude de cas
casque ni protection. De fait, on dplorait n
2000 de trs nombreuses admissions aux urgen-
ces des hpitaux, essentiellement pour bras, poi-
gnets, chevilles ou jambes casses. Dans 90 % des
cas, les victimes des accidents taient ges de
moins de 15 ans. Quelques rares dcs furent
mme constats. Plusieurs responsables politi-
ques, notamment aux tats-Unis, rclamrent la
mise en place rapide dune rglementation res-
trictive, incluant des amendes allant jusqu
50 dollars pour dfaut de port du casque.
Une organisation virtuelle
Pour assurer le succs rapide de sa Micro, Wim
Ouboter avait utilis la mme structuration de la
chane de valeur que Nike ou Benetton. Ne poss-
dant aucun capital de dpart, il stait appuy sur
des partenaires, tant pour la production que pour
la distribution. En utilisant comme effet de levier
les ressources de puissants prestataires externes,
MMS avait pu construire en quelques mois une
prsence mondiale tout en conservant sa structure
quasi artisanale. Cette conguration de la chane
de valeur, dont les diffrents maillons taient
constitus par des entreprises partenaires mais
capitalistiquement indpendantes, tait appele
une entreprise virtuelle . Ses principaux avan-
tages taient une exibilit leve et une mise de
fonds limite. Cependant, comme la suite des v-
nements allait le conrmer, la structure virtuelle
prsentait galement un inconvnient majeur : la
grande difcult de coordination et de contrle de
partenaires indpendants.
Financirement et techniquement incapable
dassurer lui-mme la production de la Micro,
Wim Ouboter prit contact courant 1998 avec le
sous-traitant tawanais qui assurait dj la fabrica-
tion de la Kickboard pour K2, JD Corp. cette
poque, JD Corp. ntait encore quun modeste
fabricant de pices de bicyclettes, notamment pour
la gamme amricaine de K2. Pour des raisons de
cot de main-duvre, JD Corp. dcida de dlo-
caliser la production des trottinettes Shenzhen en
Chine. Toutes les trottinettes vendues sous la
marque Micro taient fabriques dans cette usine.
Le contrat pass avec MMS prvoyait que JD Corp.
pouvait ventuellement vendre des trottinettes
identiques la Micro, mais exclusivement en Asie
et en dehors du march Japonais. Rciproque-
ment, il tait convenu que MMS toucherait envi-
ron 8 % du prix de vente de chaque Micro vendue
dans le monde. Grce ce systme, MMS ralisa en
2000 un chiffre daffaires de plus de 100 millions
deuros, alors que ce ntait quune entreprise de
six personnes, implante Ksnacht dans le can-
ton de Zurich.
Cependant, Gino Tsai, le dynamique prsi-
dent de JD Corp., dcida rapidement quil tait
en position de force pour rompre cet accord. Il
commena par sattribuer la paternit de la trot-
tinette pliable en aluminium : selon lui, il laurait
fait fabriquer son usage personnel et en modle
unique ds 1996 (cest--dire avant sa mise au
point par Wim Ouboter) an de se dplacer plus
vite dans son usine de bicyclettes. Au printemps
1999, alors que la Micro commenait tout juste
sa carrire au Japon, JD Corp. en prsenta une
version identique, appele Razor, lors du salon
du jouet de Hong Kong. La Razor fut remarque
par le directeur gnral de The Sharper Image, le
clbre distributeur californien de gadgets et
accessoires prsent dans la plupart des centres
commerciaux des tats-Unis, qui en commanda
4 000 exemplaires. la mme poque, une entre-
prise de Tokyo, Atras, commanda galement des
Razor JD Corp. an de les distribuer au Japon.
Enn, en complte violation avec son accord
avec MMS, JD Corp. dcida n 1999 dexporter
des trottinettes en Europe sous une marque cre
pour la circonstance, JD Bug.
Dans le mme temps, MMS avait commenc
diffuser sa Micro, elle aussi fabrique par JD Corp.
dans la mme usine que les Razor et JD Bug (en
fait, seul leur logo les distinguait) dabord au
Japon, puis en Europe et enn aux tats-Unis.
Chaque fois, MMS utilisa des partenaires locaux.
Pour le march amricain, lentreprise suisse
sappuya sur Huffy Bicycles, la premire marque
mondiale de bicyclettes (488 millions de dollars de
chiffre daffaires en 2000), implante Miami-
sburg dans lOhio, mais dont la production tait
totalement dlocalise en Asie et au Mexique.
Huffy utilisa son rseau de vente habituel, incluant
notamment des chanes de grande distribution
comme Wal-Mart, Kmart ou Toys R Us. Huffy
Bicycle tait un partenaire aussi puissant que K2,
toujours utilis par MMS pour la commercialisa-
tion de la Kickboard, mais plus orient vers le
grand public et moins vers les sports extrmes.
Quoi quil en soit, probablement du davoir t
dlaiss par MMS, K2 commercialisa n 1999 la
Deuce, une imitation de la Micro fabrique en
Chine.
Au total, ds le dbut 2000, la trottinette tait
prsente sur les trois principaux marchs mon-
diaux, lEurope, lAmrique du Nord et le Japon,
la fois sous la marque Micro et sous celles de
son sous-traitant JD Corp. Wim Ouboter ne
chercha pas entrer en conit avec Gino Tsai, car
il dpendait bien trop de lui pour assurer la pro-
duction de ses propres modles.
Paralllement ses partenaires de production
et de distribution, MMS entreprit de tisser un
rseau de relations symbiotiques avec toute une
srie dentreprises dont limage pouvait la fois
utiliser et servir celle de la Micro : Ericsson,
Camel, Nestl, Swatch, Sony, MTV ou encore
Killer Loop. Plusieurs vnements communs
furent organiss, dont un championnat / exhibi-
tion dans la gare de Zurich avec Ericsson ou une
srie spciale de Micro conue pour la version
allemande de lmission de tlvision Big Brother.
Une frnsie plantaire
En 1999, la trottinette navait reprsent que 10 %
des ventes de JD Corp., avec une production
totale (Micro, Razor, JD Bug et Kickboard) de
moins de 500 000 units. En 2000, la production
de trottinettes monopolisa plus de 90 % de lacti-
vit de JD Corp., devenu le leader incontest dun
march en croissance exponentielle. En un an, les
effectifs de lusine de Shenzhen passrent de 500
8 000 ouvriers et son chiffre daffaires dpassa les
100 millions de dollars. Paralllement, de nom-
breux industriels chinois copirent la production
de JD Corp. pour proposer des importateurs
occidentaux des imitations bas prix de la Razor,
essentiellement destines la grande distribution.
Ces imitateurs, qui allaient parfois jusqu utiliser
les marques Razor ou Micro, annonaient sur
Internet un prix de vente sortie usine de moins de
15 dollars. On comptait ainsi en Extrme-Orient
prs de 700 fabricants de trottinettes la n 2000.
Le march mondial 2000 de la trottinette tait
estim 9 millions dunits (dont plus de la moiti
aux tats-Unis), alors quil navait t que de
1,7 million (dont la grande majorit au Japon) en
1999. Sur un march amricain denviron 500 mil-
lions de dollars, la Razor de JD Corp. occupait aux
alentours de 40 % des ventes, la Micro de MMS dis-
tribue par Huffy 30 % (elle reprsenta elle seule
un tiers du chiffre daffaires de Huffy en 2000) et le
reste tait dtenu par de trs nombreuses imitations
bas prix fabriques en Chine ou par quelques
fabricants amricains de haut de gamme (Xooter,
Chariot, etc.). En Europe, la rpartition des parts de
march tait moins favorable MMS, avec une pr-
sence beaucoup plus nette des imitateurs chinois,
notamment dans la grande distribution. Il fut ainsi
possible de trouver en trs grande quantit des
modles moins de 90 euros chez Carrefour ou
Auchan ds novembre 2000 en France, alors que la
part de march de la Micro tombait 20 %.
Comme aux tats-Unis, on trouvait galement
quelques productions artisanales locales en haut de
gamme (City Bug au Royaume-Uni, Wetzer en
Suisse, etc.). Au Japon, considre comme un objet
de mode, la Micro avait mieux rsist aux imita-
tions et la Razor, suscitant mme la publication de
plusieurs revues spcialises. Cependant, l aussi les
prix taient orients la baisse du fait de la pression
des concurrents chinois.
Une tentative de structuration
Plusieurs options soffraient MMS et JD
Corp. pour tenter de remettre un peu dordre
tude de cas
dans cette frnsie. Aux tats-Unis, alors que
MMS avait choisi Huffy comme unique repr-
sentant, JD Corp. avait inond le march en
utilisant de nombreux grossistes qui eux-mmes
avaient diffus la Razor chez de trs nombreux
dtaillants, dans lanarchie la plus totale. Fin
2000, on trouvait la Razor 99,99 dollars tout
aussi bien sur une multitude de sites Internet,
dont Amazon.com, que chez The Sharper
Image, Wal-Mart, Bloomingdales, des super-
marchs, des magasins de sport, des drugstores,
des bazars, voire des soldeurs comme Costco
(o elle tait parfois propose 69 dollars). Pour
remdier cette confusion, JD Corp. fonda en
juin 2000 la socit Razor USA, implante Cer-
ritos en Californie, avec pour mission de rorga-
niser la distribution, dassurer les relations
publiques et de renforcer la notorit de la mar-
que (passage dans des lms, des missions de
tlvision, partenariat avec des oprateurs de
tlphone mobile et des diteurs de jeux
vido, etc.). Tout dtaillant amricain ou cana-
dien souhaitant distribuer la Razor devait dsor-
mais tre habilit par Razor USA. En revanche,
Razor USA ne voyait toujours pas lutilit de
campagnes de publicit. Le produit nen avait
visiblement pas besoin : en octobre 2000, lors de
la trs populaire mission de tlvision Who
Wants To Be A Millionnaire?, 54 % du public
interrog identia la Razor comme une marque
de trottinettes. Razor tait dailleurs devenu
aux tats-Unis le nom gnrique pour dsigner
les trottinettes, ce qui ntait pas le cas pour
Micro , ni en Europe, ni au Japon.
Paralllement, un dpt de brevet effectu par
JD Corp., portant sur le systme de frein de la
Razor (le garde-boue arrire en aluminium tait
mont sur ressort ; lorsquon appuyait dessus avec
le pied, il frottait sur la roue en polyurthane, ce
qui freinait lengin) fut accept le 31 octobre 2000
par lofce amricain de protection industrielle.
Ce brevet ntait valable que sur le territoire des
tats-Unis. Immdiatement, Razor USA intenta
des poursuites pour contrefaon lencontre de
16 distributeurs et importateurs amricains, dont
K2, qui proposaient des imitations asiatiques de la
Razor. Ds les premiers jours de novembre 2000,
Razor USA conclut un accord lamiable avec
quatre des entreprises vises par son action en jus-
tice. Le 14 novembre, un juge fdral ordonna aux
douze entreprises toujours poursuivies de cesser
toute fabrication ou vente dimitations de Razor
(en tout cas celles qui utilisaient le mme systme
de freinage) au moins jusqu louverture du pro-
cs, prvue le 4 dcembre. Bien entendu, Huffy
ntait pas concern par ces poursuites, puisque le
frein de la Razor tait celui que Wim Ouboter
avait mis au point pour la Micro. Cet pisode juri-
dique, en pleine priode dachats de Nol, consti-
tuait une formidable opportunit pour Razor
USA et Huffy et une catastrophe pour leurs imita-
teurs. Lavocat de lun dentre eux afrma au juge
quune commande dune valeur de plus de 4 mil-
lions de dollars devait lui tre livre dans les pro-
chains jours, commande qui ne pourrait donc pas
tre distribue temps pour les ftes.
De son ct, MMS cherchait galement
dissuader les clients dacheter des imitations,
mettant en avant que les douanes chinoises
avaient consqu 40 000 de ces contrefaons.
Des demandes de brevets avaient t dposes en
Europe et au Japon pour protger le frein arrire
la Micro et son systme de pliage, mais il ntait
pas encore certain quelles seraient accordes.
Cela navait pas empch MMS dengager plus de
cinquante actions pnales pour contrefaon,
portant notamment sur lutilisation frauduleuse
du nom Micro, qui lui tait protg depuis 1996.
Enn, de nouveaux modles taient annoncs
pour le printemps 2001 par MMS et JD Corp., tels
quune trottinette encore plus lgre (1,8 kg), une
autre dote de suspensions avant et arrire et mme
un modle quip dun petit moteur lectrique.
En dcembre 2000, personne ne pouvait pr-
voir avec certitude si la vre trottinesque qui
embrasait la plante survivrait au-del des ftes
de n danne, ni surtout qui en serait le grand
bnciaire.
Questions
1. Aprs avoir identi les facteurs cls de succs
sur lindustrie de la trottinette, dtermin les
groupes stratgiques qui sy affrontent et mis
des hypothses sur le dveloppement du mar-
ch, formulez une srie de recommandations
stratgiques dans les deux cas suivants :
a) Vous tes recrut(e) par Wim Ouboter
comme consultant(e) auprs de la direc-
tion de Micro Mobility System en Suisse.
b) Vous tes nomm(e) auprs de la direction
gnrale de JD Corp. Tawan.
2. Selon vous, quel acteur dtient lavantage
concurrentiel le plus dcisif, dfendable et
durable dans lindustrie de la trottinette ?
3. Quen dduisez-vous sur lintrt stratgique
dune organisation virtuelle ? Quels proces-
sus et interactions peuvent permettre den
assurer la prennit ?
Chapitre 9
Les leviers stratgiques
Objectifs
Montrer en quoi le management des ressources est un levier essentiel du succs
stratgique.
Expliquer comment la gestion des ressources humaines peut tre un levier
stratgique, notamment en termes de comptences, de comportements, de
structures et de processus organisationnels.
Expliquer comment les progrs dans laccs et le traitement de linformation
peuvent construire ou dtruire la capacit stratgique, crer de nouveaux
modles conomiques ou changer les processus managriaux.
Comprendre comment la gestion nancire peut contribuer au succs
stratgique en amliorant la performance, en apportant les fonds ncessaires
la stratgie et en rpondant aux attentes nancires des parties prenantes.
Dcrire comment la technologie peut modier les forces concurrentielles,
affecter la capacit stratgique et inuencer les processus organisationnels.
Comprendre comment les ressources et les comptences peuvent tre intgres
an de contribuer au succs stratgique.
Mme si chacune des fonctions, des divisions et des activits de lorganisation
contribue au succs densemble, la stratgie concerne la performance globale.
Sauf dans les organisations de toute petite taille, la spcialisation des tches est
une des conditions inhrentes la performance : elle permet notamment la cons-
truction de leffet dexprience (voir la section 3.3). Si elle se rete le plus souvent
dans les structures prsentes dans le chapitre 8, on la retrouve galement dans la
composition des quipes projets. Du fait de leur spcialisation, de leur savoir-faire
et de leur expertise, les individus situs aux niveaux les plus oprationnels de
lorganisation contrlent des ressources et des comptences qui sont autant de
leviers essentiels au succs stratgique. Ils sont galement en interface directe avec
lenvironnement concurrentiel, ce qui leur permet de dtecter ses volutions avant
que celles-ci nalertent leurs suprieurs hirarchiques. Les meilleurs experts du
march du travail sont les oprationnels du service des ressources humaines, tout
comme les nanciers sont les plus mme de comprendre lenvironnement
boursier et les commerciaux les volutions du march. Comme nous lavons vu
dans le chapitre 8, du fait de ladoption de structures plus plates et de nouvelles
formes dorganisation tels les rseaux ou les quipes projets , la responsabilit
de la stratgie est souvent partage avec les niveaux infrieurs de la hirarchie. De
plus en plus de managers sont chargs de coordonner des ressources an de
dployer la stratgie dans leur division ou leur zone gographique. Ils doivent
donc eux aussi comprendre comment diffrentes catgories de ressources contri-
buent au succs densemble de lorganisation et donc tre capables de grer ces
ressources (humaines, nancires, etc.) dans une perspective stratgique. Les
efforts, les dcisions et les priorits de ces managers oprationnels sont essentiels
au succs ou lchec des stratgies, comme nous le verrons dans le chapitre 10.
Lobjet de ce chapitre est daider le lecteur mieux comprendre comment dif-
frentes parties de lorganisation et donc les individus qui les composent
peuvent exercer un effet de levier positif ou ngatif sur les stratgies. Nous allons
distinguer successivement quatre domaines de ressources : les ressources humai-
nes, linformation, les ressources nancires et la technologie. Pour chacun de ces
domaines, nous soulverons deux questions essentielles (voir le schma 9.1) :
Dans quelle mesure chacun des domaines de ressources contribue-t-il au
dploiement de la stratgie ? Les managers qui grent ces ressources doivent
comprendre la stratgie de lorganisation et tre capables de se comporter en
consquence.
La stratgie de lorganisation a-t-elle t conue de manire capitaliser sur
lexpertise de chacun de ces domaines de ressources ? Cela implique que les
dirigeants sont capables de donner du sens aux stratgies susceptibles dmer-
ger des forces et des faiblesses de chacun de ces domaines. Lapproche par les
ressources que nous avons introduite dans le chapitre 3 est particulirement
adapte cette question.
En rsum, la gestion des leviers stratgiques concerne les interactions rci-
proques entre la stratgie de lorganisation et des domaines de ressources tels
Schma 9.1 Les leviers stratgiques
La gestion des
leviers
stratgiques
concerne les
interactions
rciproques entre
la stratgie de
lorganisation et
des domaines de
ressources tels que
les ressources
humaines,
linformation, les
ressources
nancires ou la
technologie
CHAPITRE 9 LES LEVIERS STRATGIQUES 539
que les ressources humaines, linformation, les ressources nancires ou la tech-
nologie. Pour prendre un exemple permettant dillustrer notre dmarche, on
peut remarquer quau dbut de ce sicle beaucoup dorganisations se sont inter-
roges sur le risque de rater le train du dveloppement des technologies de
linformation. Cependant, an de bien comprendre le lien entre information et
stratgie, il est important de sinterroger non pas sur la possibilit de greffer de
nouveaux systmes dinformation sur les processus existants, mais plutt sur la
reconguration de lactivit que ces outils peuvent permettre. Si lon sen tient
lajout dune couche de technologie, on ne fait quajuster le modle en cours an
de le rendre un peu plus rapide, un peu moins coteux et un peu plus able,
mais on nenvisage pas de quelle manire lorganisation et ses stratgies pour-
raient tre reconstruites partir des nouvelles capacits disponibles. Le mme
type de raisonnement peut sappliquer aux autres domaines de ressources,
comme nous le verrons ci-aprs. Dans le chapitre 10, nous verrons comment la
gestion du changement doit galement reposer sur ces interactions entre les
niveaux stratgiques et oprationnels.
999 9... . 222 2 La gestion des ressources humaines
1
plusieurs reprises, nous avons dj insist sur le fait que les individus sont au
cur de la stratgie. Par essence, la stratgie ne saurait tre une discipline thori-
que. Comme le disait Napolon : Dans la stratgie, tout est dans lapplication.
La stratgie ne prend son sens quau travers de son dploiement, qui passe nces-
sairement par les hommes et les femmes qui animent et incarnent les organisa-
tions. Leur savoir et leur exprience peuvent tre des leviers fondamentaux du
succs, mais aussi des freins linnovation et au changement. Par consquent, les
problmes de ressources humaines dpassent largement la stricte responsabilit
de la fonction RH pour concerner la construction des comptences organisation-
nelles et les comportements. La capacit crer un climat dans lequel les indivi-
dus seront motivs peut se rvler essentielle au succs. En gardant tout cela
lesprit, il est possible denvisager la dimension humaine de la stratgie au travers
de trois aspects interdpendants (voir le schma 9.2) :
Les individus en tant que ressource (au sens du chapitre 3).
Le comportement des individus (voir le chapitre 4).
La ncessit dorganiser les ressources humaines (voir le chapitre 8).
999 9... . 222 2... . 111 1 Les individus comme ressource
2
Dans le chapitre 3, nous avons insist sur le fait que la possession de ressources
(y compris de ressources humaines) ne garantit pas le succs stratgique. La
capacit stratgique rsulte essentiellement de la manire dont les ressources
sont dployes, gres, contrles et dans le cas des individus motives, an
de construire des comptences dans les activits et les processus ncessaires la
bonne marche de lorganisation. Mme sil sagit dune tche particulirement
ardue dans un environnement changeant o les standards de performance sont
continuellement rvalus, tout cela procde dune approche formelle de la
gestion des ressources humaines, qui concerne avant tout le management de la
Lapproche
formelle de la
gestion des
ressources
humaines
concerne le
management de la
performance
performance. Les activits traditionnelles de ressources humaines peuvent
contribuer au dploiement de la stratgie de plusieurs manires :
Les audits permettent dvaluer les ressources humaines ncessaires aux strat-
gies actuelles et/ou celles partir desquelles les stratgies futures pourraient
tre construites.
La dnition dobjectifs et lvaluation des performances des individus et des
quipes relvent gnralement de la responsabilit des suprieurs hirarchi-
ques, le plus souvent dans le cadre dun schma centralis. Cela permet de
maintenir le lien entre la stratgie et lvaluation. Se dveloppent galement les
valuations 360 : chaque individu est valu non seulement par sa hirarchie,
mais galement par tous les membres de lorganisation sur lesquels son action
a un impact. On peut ainsi dterminer dans quelle mesure chacun contribue
la stratgie.
Dans beaucoup dorganisations, les mthodes de rtribution ont d prendre en
compte le dveloppement du travail en quipe. Les systmes de primes pure-
ment individuelles (frquents pour les vendeurs) peuvent en effet saper la per-
formance dune quipe. Cependant, plutt que de les remplacer purement et
Schma 9.2 Stratgie et ressources humaines

simplement, mieux vaut que les mthodes de rtribution collective compltent
les primes individuelles.
Dans beaucoup dorganisations, le recrutement est utilis pour acqurir de
nouvelles comptences permettant damliorer la capacit stratgique. La plu-
part des organisations de service public ont ainsi prouv le besoin de recruter
des individus comptents en marketing ou en technologies de linformation
an de dvelopper ce type dexpertise. De la mme manire, il convient de
veiller ce que les plans de restructuration et de licenciement nentament pas le
portefeuille de comptences de lorganisation au nom de simples rductions de
cots. Enn, la gestion des carrires doit consister entretenir un nombre suf-
samment large dindividus de talent pour pouvoir assurer les besoins futurs de
lorganisation, plutt que de se contenter de reprer lavance le candidat qui
correspondra spciquement chaque poste.
Lexistence dindividus dots de comptences uniques dans une organisation
comme un chirurgien hors pair dans un hpital, un avocat de haut vol dans
un cabinet ou un professeur de renomme internationale dans une univer-
sit ne constitue pas une source robuste davantage stratgique long
terme, car ces individus peuvent rejoindre la concurrence, se retirer, voire
disparatre. Si lon cherche maintenir lexcellence, il est donc essentiel de
diffuser la connaissance et lexpertise de ces individus dans lorganisation,
par exemple en les chargeant de former leurs collaborateurs ou en cherchant
codier leur savoir sous forme de routines. Cependant, ces processus de dif-
fusion de la connaissance peuvent galement bncier aux concurrents (par
exemple si les employs forms par les experts dcident de poursuivre leur
carrire dans une autre organisation). Par consquent, linnovation et la
crativit doivent tre continuellement entretenues.
Les programmes de formation utilisent de moins en moins des cursus formali-
ss pour sappuyer plus volontiers sur des dmarches daccompagnement ou sur
des sites Internet dauto-formation. La capacit se former par soi-mme est
essentielle dans les organisations dont les stratgies voluent constamment.
An de mettre en place et dassurer la gestion des ressources humaines dans
tous ces domaines, les managers et les professionnels de la GRH doivent tre fami-
liariss avec les stratgies de leur organisation, savoir comment celles-ci peuvent
voluer dans lavenir et quelles en seront les implications sur les comptences
individuelles. Lillustration 9.1 montre comment de nombreuses entreprises ten-
tent dobtenir cet alignement au travers dapproches formalises et gnrale-
ment informatises de management de la performance. En fait, la plupart des
spcialistes de RH vont plus loin en afrmant que les individus eux-mmes doi-
vent comprendre et intrioriser ces diffrents points. Pour cela, on peut construire
des dmarches permettant chacun dapprcier quelle est sa contribution la
stratgie densemble et de quelle manire il ou elle doit sapproprier son propre
dveloppement de comptences. Les managers qui ont t impliqus dans ce type
de dmarche savent combien il peut sagir dune tche ardue.
Cependant, il ne suft pas dajuster les processus de gestion de la performance
en fonction de lvolution des stratgies. Les managers doivent galement tre
capables denvisager un futur dans lequel les stratgies et la performance de
lorganisation peuvent tre transformes grce une meilleure utilisation des
ressources humaines. Une capacit avre former les employs et dvelopper
leurs comptences comme en afchent certains cabinets de conseil ou certains
producteurs de biens de grande consommation peut ainsi attirer des individus
qui souhaitent apprendre et accrotre leur potentiel personnel. Cela permet de
constituer une main-duvre crative, capable de mettre en doute les schmas de
pense tablis et de dvelopper des innovations. Cette dmarche ncessite des
structures et des processus permettant dencourager ce type de comportements,
comme nous lavons vu dans le chapitre 8 et comme nous le dtaillerons ci-aprs.
999 9... . 222 2... . 222 2 Le comportement des individus
3
Les ressources humaines sont trs diffrentes des autres domaines de ressources.
Elles inuencent en effet la stratgie non seulement au travers de leurs comp-
tences (voir la section 9.2.1), mais galement par leur comportement, comme
nous lavons prsent dans le chapitre 4. Dans le chapitre 10, nous verrons gale-
ment que la plupart des problmes lis la gestion du changement rsultent de
Illustration 9.1
Les systmes de management
de la performance
Le management de la performance permet daligner les
ressources humaines avec la stratgie.
Fonde en 1997, lentreprise californienne Saba tait un
des principaux fournisseurs de solutions de manage-
ment et de dveloppement des ressources humaines
(MDRH). Ces solutions avaient pour but lamlioration de
la performance organisationnelle, au travers du dploie-
ment de systmes informatiques permettant de coor-
donner, de dvelopper et de grer les individus.
Largumentaire commercial de lentreprise expliquait de
quelle manire ses logiciels pouvaient aider les mana-
gers valuer la performance de leurs subordonns :
Bien plus robuste que certaines offres basiques, notre
solution Saba Entreprise Performante incorpore de
puissantes capacits dvaluation des employs, de
support aux initiatives stratgiques, de dnition des
tches et de gestion des comptences. Saba Entreprise
Performante participe la stratgie en aidant commu-
niquer et aligner les activits des individus avec leurs
objectifs. De plus, elle rduit le cot de lvaluation de la
performance. Elle va galement bien au-del des autres
solutions de management de la performance du fait de
son intgration troite avec Saba Entreprise Appre-
nante, la solution leader dans le dveloppement et le
management des ressources humaines. Le dploie-
ment de la stratgie et lamlioration de la performance
des ressources humaines sont quelques-uns des avan-
tages offerts par les nombreuses fonctionnalits inclu-
ses dans Saba Entreprise Performante.
Ces fonctionnalits innovantes comprennent notam-
ment :
Le management des initiatives
Saba Entreprise Performante aide votre organisation
dployer sa stratgie en focalisant les individus sur
les initiatives stratgiques, telles que riposter face aux
nouveaux concurrents, lancer un produit ou investir
dans une nouvelle activit. Lorsquune initiative est
identie, vous pouvez rapidement dnir les buts
correspondants et les comptences requises et slec-
tionner des quipes multidisciplinaires tout en con-
servant la visibilit de lensemble du processus.
Lalignement des objectifs
La solution Saba Entreprise Performante permet aux
dirigeants de suivre en temps rel lexcution de leurs
instructions. Elle est conue de faon signaler de
manire proactive tout cart ou exception, par exem-
ple un retard dans latteinte de certains objectifs. Elle
permet galement aux individus de voir quel est
limpact de leurs propres actions et ainsi de contri-
buer la stratgie. De plus, notre solution incorpore
une fonctionnalit de planication des tches com-
prenant une attribution des objectifs, le suivi des ra-
lisations et les apprentissages requis. Les objectifs de
ce module de planication des tches peuvent tre
labors partir de la fonction dun individu ou dcli-
ns en fonction dune initiative stratgique.
lincapacit comprendre, matriser et rformer les comportements. Lappro-
che informelle des ressources humaines concerne les comportements indivi-
duels et collectifs. Or, cette approche informelle de la gestion des ressources
humaines est trs souvent nglige au prot des aspects plus instrumentaux exa-
mins dans la prcdente section. Le comportement individuel peut pourtant
constituer un levier stratgique dterminant. Cependant, les managers doivent
pour cela tre parfaitement avertis du lien entre leurs actions et la stratgie de
lorganisation, par exemple :
En considrant que leur rle consiste crer un contexte
4
et pas seulement se
comporter comme des planicateurs. Pour cela, les managers doivent tre
attentifs aux aspects informels de la stratgie que nous avons prsents dans le
chapitre 4 (en particulier le tissu culturel (voir le schma 4.11) et la cartogra-
phie des parties prenantes prsente dans le schma 4.5).
En comprenant la nature des relations entre les comportements et les choix
stratgiques. Ce point est particulirement important car il permet aux
Lapproche
informelle de la
gestion des
ressources
humaines
concerne les
comportements
individuels et
collectifs
Lvaluation de la performance
Saba Entreprise Performante incorpore de puissan-
tes fonctionnalits dvaluation de la performance,
conues de manire accrotre la productivit des
individus et de votre organisation dans son ensem-
ble. Les valuations peuvent tre tendues aux four-
nisseurs, aux clients et aux partenaires, ce qui
permet aux managers dvaluer prcisment la per-
formance de chaque individu et de proposer des
amliorations. Grce Saba Entreprise Performante,
votre organisation peut renforcer la qualit et lef-
cacit de ses processus dvaluation de la perfor-
mance en la mesurant par rapport des critres
prdnis et en incorporant les remarques des utili-
sateurs. Le module dvaluation multi-valuateur
(MEME) vous aide par exemple renforcer vos
talents grce une valuation 360 degrs des
comptences : chaque employ est valu par ses
managers, ses collgues, ses clients et ses subordon-
ns directs.
Lapprentissage
Contrairement aux systmes de management de la
performance qui nincorporent pas de modules
dapprentissage permettant aux individus de rem-
plir leurs objectifs, Saba Entreprise Performante est
parfaitement compatible avec Saba Entreprise
Apprenante, grce la nouvelle version 5 de notre
plate-forme Saba. En conjuguant Saba Entreprise
Performante et Saba Entreprise Apprenante, votre
organisation peut focaliser son apprentissage sur
les objectifs de comptence et maximiser le retour
sur investissement de vos efforts de formation.
Grce ces deux solutions Saba, votre organisation
peut mettre en place des plans de dveloppement
personnaliss et concevoir des plans de formation
permettant de combler les manques de compten-
ces individuelles et organisationnelles.
Source : Business Wire Philadelphia, 8 octobre 2003.
Questions
1. Quels sont les avantages et les inconvnients de la
systmatisation du management de la performance
dcrite ci-dessus ?
2. Quels sont les dangers et les piges de cette appro-
che ?
3. Donnez des exemples dorganisations dans lesquel-
les les systmes de Saba pourraient selon vous se
rvler particulirement appropris ou inappropris.
Justiez vos choix.
managers de hirarchiser leurs priorits. tant donn que les comporte-
ments (la culture) peuvent freiner le dploiement de certaines stratgies, il
convient ventuellement de les modier (comme nous lavons vu dans le
chapitre 4). Cependant, il est parfois plus judicieux de se concentrer sur les
stratgies qui correspondent la culture actuelle, plutt que de tenter de la
faire voluer. En effet, la culture organisationnelle peut parfois contribuer
de manire unique certaines stratgies, au point de constituer un avantage
concurrentiel inimitable.
En sassurant que les changements de comportement envisags sont ralistes
en termes dampleur et de dlai. Le changement culturel est un processus
long et difcile, et comme nous le verrons dans le chapitre 10, les outils for-
mels de changement (structures et systmes) ne tiennent gnralement pas
leurs promesses si on ne les accompagne pas dune rexion sur les compor-
tements.
En attirant lattention sur la manire dont le style de conduite du changement
doit varier selon le contexte et les circonstances (voir l aussi le chapitre 10).
Aider les managers dvelopper leurs comptences relationnelles avec les par-
ties prenantes internes et externes est essentiel. De mme, les quipes doivent
tre capables dadopter simultanment plusieurs styles. Par-del le brassage de
comptences, il est ncessaire que les quipes rassemblent des types de person-
nalits diffrents
5
.
Lillustration 9.2 montre que le comportement des membres de lorganisation
qui sont en contact direct avec les clients est fondamental, en particulier dans les
activits de services. Dans cet exemple, leur comportement tait clairement dcal
par rapport la qualit de service revendique. La stratgie voulue et la stratgie
ralise peuvent donc diverger (comme nous le verrons dans le chapitre 11).
Mme si les processus et les rglements mis en place dans lentreprise peuvent
contribuer aligner le comportement des individus avec la stratgie, ils restent
insufsants. Cest fondamentalement laction quotidienne des managers qui
faonne ou modie le comportement de leurs subordonns. Reste que les syst-
mes de ressources humaines peuvent faciliter cette dmarche. Dans certaines
industries, la capacit des managers et du personnel construire des rseaux de
contacts personnels internes et externes lorganisation peut tre essentielle
lacquisition de connaissances. Or, ces comportements peuvent tre facilits par
des activits de GRH plus formelles, comme les processus de rtribution ou la
formation
6
.
Par ailleurs, un des problmes les plus courants dans les organisations est le
dcalage entre un discours favorable aux aspects informels des ressources humai-
nes et une ralit qui reste fonde sur des aspects purement formels. Certaines
organisations afrment ainsi quelles ont la volont de contribuer au dveloppe-
ment personnel de chacun de leurs employs , alors que dans les faits les ressour-
ces humaines y sont gres comme nimporte quelle autre ressource. Dautres
disent encourager la dissidence et linnovation, alors que tout esprit frondeur ou
anticonformiste y est sanctionn dans les faits. Dans un environnement globalis
et turbulent, ce type dincohrence signale une position thique particulirement
condamnable.
Illustration 9.2
Quand la qualit de service contredit
la stratgie : un exemple chez KLM
Le service la clientle doit tre en phase avec la stratgie
de lorganisation.
Le vol KL1481 devait quitter Amsterdam pour Glasgow
19 h 55 le 25 novembre 2003, cest--dire deux mois
aprs lannonce de la fusion de la compagnie nationale
nerlandaise qui rencontrait alors de srieuses difcul-
ts nancires avec Air France.
Alors que lheure dembarquement approchait, les
passagers furent informs quils nallaient pas monter
bord de cet avion, mais on ne leur expliqua pas pour-
quoi. Ils dcouvrirent ensuite que leur avion avait t
drout sur Leeds. Ils furent cependant informs quil y
aurait un autre avion qui dcollerait 21 h 30. Lavion
promis arriva effectivement 21 h. Lembarquement
dbuta 21 h 20 et ncessita trente minutes. 22 h,
alors que tout le monde tait bord, le pilote annona
que lavion avait un problme hydraulique. Il ajouta :
Cest un mauvais jour pour nous. Cinq de nos appareils
ont eu des pannes, donc nous manquons davions. Les
passagers se demandrent ce que cette afrmation rv-
lait sur les procdures de maintenance de KLM. Quel-
ques minutes plus tard, on leur annona quaucun avion
de rechange ntait disponible et quils devaient donc
passer la nuit Amsterdam.
Lorsquils descendirent de lavion, les passagers com-
prirent rapidement que leurs problmes nallaient pas
sarrter l. On leur demanda en effet de rejoindre un
comptoir de transfert o on les renseignerait sur la suite.
Une fois sur place, ils ralisrent quil ny avait que cinq
employs de KLM derrire ce comptoir. Une longue le
dattente se forma. Aucune annonce ne fut faite sur ce
qui se passerait le lendemain. Lorsque deux autres
employs arrivrent derrire le comptoir, une partie des
passagers forma une nouvelle le dattente. Or, il apparut
que ces deux employs ne pouvaient rien faire : ils narri-
vaient pas faire fonctionner leur ordinateur. Dans la le
dattente, lnervement gagna une partie des passagers
et des remarques acerbes commencrent fuser. Un des
passagers semporta : Jen ai marre. On dirait que cest
de notre faute ! Un superviseur nit par arriver. Il ne t
lui non plus aucune annonce et ne dit rien aux passagers.
Aprs environ quinze minutes, il sen alla. Les passagers
nirent par comprendre grce au bouche--oreille, car
aucune annonce ne fut faite que KLM navait pro-
gramm aucun autre vol vers Glasgow pour le lende-
main matin : les employs se contentaient de rpartir les
passagers dans dautres vols destination de lcosse.
Il tait environ minuit lorsque les derniers passagers
regagnrent des htels proches de laroport. La plupart
dentre eux grommelaient quils ne reprendraient plus
jamais un vol KLM.
Le directeur des relations clientle de KLM t le com-
mentaire suivant :
Nous regrettons les problmes rencontrs par nos
passagers sur ce vol.
Dans ce cas, nous avons ralis que mme si les pro-
blmes techniques taient indpendants de notre
volont ( la fois sur les avions et sur le systme infor-
matique), le nombre de nos employs au sol tait
insufsant pour rpondre aux besoins de nos clients.
Par consquent, lattitude de nos employs lgard
de nos clients na pas t approprie et la communi-
cation na pas t correctement gre.
Les expriences ngatives de nos clients nous per-
mettent quotidiennement damliorer notre appren-
tissage et de prendre des mesures correctives, an
dempcher que ces problmes se reproduisent. Nos
services en contact direct avec nos clients (par exem-
ple les rservations, les transferts et les vols eux-
mmes) sont rgulirement contrls et mesurs
grce une srie de standards et doutils. Le proces-
sus qui sous-tend ce ux dinformation est organis
de manire que la cause du problme soit signale,
quune mesure de correction soit demande et
dploye et que la situation soit contrle grce un
suivi rgulier.
Questions
1. Dans quelle mesure la politique et les systmes de
ressources humaines de KLM sont-ils cohrents avec
son slogan La compagnie arienne de conance ?
2. De quelle manire le comportement du personnel
inuence-t-il le niveau de service ?
3. Que pourrait-on modier an damliorer la coh-
rence du service ?
999 9... . 222 2... . 333 3 Lorganisation des ressources humaines
7
Dans le chapitre 8, nous avons prsent les questions lies lorganisation en rela-
tion avec les volutions de lenvironnement. Notre intention nest certainement
pas de nous rpter ici, mais de mettre en lumire leurs implications sur la gestion
des ressources humaines.
La fonction RH
Le rle et le champ de responsabilit de la fonction ressources humaines sont des
questions importantes dans de nombreuses organisations. Le point le plus fonda-
mental consiste dterminer sil y a effectivement besoin dune fonction RH ou
au moins si ses tches traditionnelles sont toujours adaptes aux volutions
actuelles. En principe (et en pratique pour beaucoup dorganisations), les indivi-
dus peuvent tre grs sans lintervention de la fonction RH. Dans un environne-
ment de plus en plus dynamique, la centralisation des fonctions RH semble moins
lgitime : les systmes de notation et les chelles de rmunration rigides sont peu
cohrents avec un march du travail de plus en plus clat. Cependant, certains
facteurs justient au contraire une plus forte centralisation. Dans les organisa-
tions trs dcentralises, les units autonomes prouvent par exemple de vives dif-
cults comprendre la ncessit du dveloppement des comptences permettant
dassurer le dploiement de la stratgie densemble. Cette incapacit est due au
fait que les managers oprationnels ne sont pas toujours familiers des objectifs
gnraux, sont accapars par leurs problmes locaux court terme et risquent de
ne pas disposer des comptences ncessaires en GRH.
Pour que la fonction RH soit considre comme lgitime, il est indispensable
de la positionner de manire claire par rapport ces tendances. Elle peut alors
jouer quatre rles lui permettant de contribuer la stratgie
8
:
En tant que prestataire de service, charg par exemple de certains recrutements
ou de la politique de formation.
En tant que rgulateur, dont la mission consiste dnir les rgles en fonction
desquelles les responsables hirarchiques pourront agir, par exemple en ce qui
concerne la rmunration et les promotions.
En tant que conseiller, par talonnage par rapport aux meilleures pratiques
constates.
En tant que rformateur, contribuant faire voluer lorganisation.
Le rle le plus appropri dpend du contexte. Le type de personnel employ, la
nature de la stratgie et les arrangements organisationnels utiliss sont des fac-
teurs dterminants. Certains aspects de la gestion des ressources humaines doi-
vent ainsi tre contrls de manire centralise car ils sont directement lis au
dploiement de la stratgie densemble de lorganisation, alors que dautres peu-
vent tre placs sous lautorit locale des DAS et des divisions lorsquil est nces-
saire de les interprter selon le contexte.
Les responsables hirarchiques intermdiaires
Nous avons signal ci-dessus que les responsables hirarchiques intermdiaires et
les managers des DAS sont frquemment impliqus dans la gestion des ressources
humaines. Cela permet de renforcer lengagement et le sentiment dappropriation,
mais aussi dassurer la cohrence entre la stratgie et les ressources humaines.
Cependant, cela gnre galement des problmes. Des recherches
9
conrment que
dans certains cas la dlgation de la gestion des ressources humaines auprs des
responsables oprationnels donne des rsultats dcevants :
Il nest pas toujours raliste de supposer que les responsables hirarchiques
sauront se comporter en spcialistes comptents en ressources humaines. Si
lon ny prend pas garde, la dlgation de la responsabilit de la gestion des
ressources humaines peut dboucher sur la mdiocrit. Certains managers
peuvent ainsi tre tents de recruter des prols de moins bonne qualit que le
leur sentourer de nains pour avoir lair dun gant an dviter toute
concurrence lors des promotions. La mme proccupation peut dailleurs
sappliquer dautres domaines comme la gestion de linformation (voir la
section 9.3 ci-aprs).
La pression des rsultats court terme naide pas les managers adopter une
vision stratgique des questions de ressources humaines. Les restructurations,
dgraissages et autres rductions de cots se traduisent souvent par une telle
surcharge de travail pour les oprationnels quils nont plus le temps de se pr-
occuper de problmes globaux.
Les syndicats ont tent de sopposer la dispersion de la gestion des ressources
humaines. Du point de vue dun syndicat, il est plus facile de ngocier avec une
seule autorit centrale quavec une multitude de responsables locaux. Les orga-
nisations professionnelles dfendent le mme point de vue.
Les managers ne sont pas ncessairement incits en termes de rmunration
ou de promotion simpliquer plus directement dans la gestion des ressour-
ces humaines. De manire plus large, certains managers cherchent plus
acqurir des comptences susceptibles daccrotre leur employabilit sur le
march du travail qu grer leurs subordonns.
On a pu reprocher aux responsables hirarchiques de se comporter de manire
trop conservatrice en bloquant le changement stratgique, alors que leur impli-
cation dans les efforts de rforme est cruciale. Certains ont suggr quil est
prfrable de concevoir leur rle en termes de relais ou dintermdiaire, comme
nous le verrons dans le chapitre 10 (voir la section 10.3.2)
10
.
Malgr ces limites, il est indispensable de reconnatre linuence cruciale des
managers intermdiaires sur la performance quotidienne et sur le comportement
des individus. Cela implique que les dirigeants ne doivent pas chercher contour-
ner les managers intermdiaires lors du processus de dploiement de la stratgie,
faute de quoi les membres de lorganisation risquent fort dy rester impermables.
Les structures et les processus
Les individus peuvent tre gns dans le dploiement des stratgies du fait de
structures et de rles inadapts. Par ailleurs, lorsque le contexte et les stratgies
voluent, lorganisation doit tre capable de changer non seulement ses structu-
res, mais galement les processus de coordination et les interactions examins
dans le chapitre 8. Le dveloppement de nouvelles offres peut par exemple nces-
siter un surcrot de collaboration entre des dpartements jusque-l spars ou
avec des fournisseurs et des distributeurs. Cette volution de comportement doit
tre accompagne dune rduction du poids des objectifs locaux et par llabora-
tion dun budget de dveloppement transversal. De mme, lorsquune structure
dcentralise est mise en place, les services centraux doivent tre capables dam-
liorer leur capacit de ngociation sils souhaitent conserver leurs clients internes.
Il leur faut notamment passer plus de temps avec les responsables des divisions
an de mieux comprendre leurs besoins et ainsi leur proposer des services dune
qualit au moins comparable celle de prestataires extrieurs.
On peut galement se demander si la gestion des ressources humaines doit
tre cone un service RH interne ou externalise auprs de consultants. Les
intervenants extrieurs ont lavantage de bncier dune exprience et dune
connaissance plus large des pratiques de gestion des ressources humaines, mais
linconvnient de ne pas connatre en dtail le contexte spcique de lorganisa-
tion.
999 9... . 222 2... . 444 4 Les implications pour les managers
Les diffrents points que nous avons voqus jusquici peuvent tre rsums par le
schma 9.3, qui souligne limportance de la relation bilatrale entre la stratgie et
la gestion des ressources humaines :
Certaines activits assurent le maintien de la comptitivit. Pour cela, les indi-
vidus doivent tre capables de contribuer aux stratgies existantes court
terme : dnition des objectifs, valuation des performances, rtribution et
formation.
Simultanment, dautres activits constituent une plate-forme partir de
laquelle de nouvelles stratgies peuvent tre construites long terme : comp-
tences, culture, leadership et dveloppement organisationnel. Ces modica-
tions long terme doivent se traduire par une transformation signicative de la
stratgie.
Ces deux cycles des ressources humaines doivent tre lis. Lobtention des
objectifs court terme ne doit pas se faire au dtriment des objectifs long
terme. Lutilisation de systmes de rcompense permettant dassurer le succs
immdiat par exemple un schma de primes individuelles peut ainsi com-
promettre la capacit dployer des changements plus radicaux, comme la
cration de nouveaux rles et dinteractions susceptibles de construire une
organisation plus innovante. Il est galement important de connecter ces acti-
vits avec la stratgie, an de maintenir les boucles de rtroaction lintrieur
du modle.
Les organisations capables de grer ces processus sont plus mme de cons-
truire et prserver un avantage concurrentiel. Les autres risquent de ne pas
russir dployer leur stratgie pour une des raisons suivantes :
Les politiques RH ne sont pas cohrentes avec la stratgie de lorganisation.
Les comptences et les comportements des individus ne sont pas en phase
la fois avec les politiques RH et avec la stratgie.
La stratgie ne parvient pas capitaliser sur les comptences des membres de
lorganisation (voir le chapitre 3), sur leur culture et sur leurs comporte-
ments (voir le chapitre 4).
999 9... . 333 3 Le management de linformation
11
En ce dbut de sicle, la cration de connaissances et la gestion de linformation
sont devenues des lments cls de la concurrence, comme nous lavons montr
dans le chapitre 3 et dans lintroduction de ce chapitre. Lattention se focalise tout
particulirement sur les technologies de linformation et la manire dont elles
peuvent transformer le jeu concurrentiel. Cependant, avec cet intrt croissant se
dveloppe un danger qui a dj t signal prcdemment : les systmes dinfor-
mation risquent de devenir une discipline part entire, dconnecte de la strat-
gie. Dun point de vue stratgique, il convient avant tout de se demander dans
quelle mesure les progrs dans la capacit de traitement de linformation peuvent
Schma 9.3 Lavantage concurrentiel grce aux ressources humaines
Source : adapt de L. Gratton, V. Hope Hailey, P. Stiles et C. Truss, Strategic Human Resource Management,
Oxford University Press, 1999, p. 185.

amliorer et encourager la cration et le partage de connaissances, la fois dans
lorganisation et ses frontires. Or, dans le chapitre 3, nous avons soulign que le
savoir tacite, alors quil constitue gnralement le fondement de lavantage
concurrentiel, est souvent trop intimement encastr dans les routines organisa-
tionnelles pour pouvoir tre codi et reproduit dans des systmes. Nous revien-
drons sur ce point dans cette section, en examinant les trois principales
connexions entre linformation, les dveloppements des technologies et la strat-
gie (voir le schma 9.4) :
Linformation et la capacit stratgique, en particulier limpact des technologies
de linformation sur les comptences fondamentales (comme nous lavons pr-
sent dans le chapitre 3).
Linformation et les nouveaux modles conomiques, au sein et la frontire des
lires.
Linformation et les structures et processus (voir le chapitre 8).
999 9... . 333 3... . 111 1 Linformation et la capacit stratgique
Dans le chapitre 3, nous avons expliqu le concept de capacit stratgique et son
lien avec les comptences organisationnelles. Les technologies de linformation
peuvent avoir un impact considrable sur la cration et la destruction de comp-
tences fondamentales. Nous allons illustrer ce point en montrant comment ces
technologies peuvent inuencer les trois lments de la capacit stratgique
dcrits dans le chapitre 3 : la cration de valeur pour les clients, la cration dun
avantage concurrentiel et la robustesse (la rsistance limitation).
Tout au long de cette section, il convient de garder lesprit que la plus grande
disponibilit de linformation accrot galement la vitesse dapprentissage des
concurrents, ce qui rduit la dure de vie de lavantage concurrentiel fond sur
lexprience. Cela implique que les organisations doivent de plus en plus frquem-
ment rednir les fondements de leur comptitivit, comme nous lavons souli-
gn dans les chapitres 2 et 5. Rciproquement, cela augmente constamment leurs
besoins en information.
Linformation et la cration de valeur pour les clients
Grce aux technologies de linformation, les organisations peuvent ajouter de la
valeur leurs offres :
La rduction des cots daccs en particulier lorsque le produit est linforma-
tion elle-mme, comme dans les services nanciers (Bloomberg, Reuters, etc.)
permet de proposer des offres plus compltes.
Il est possible damliorer le niveau dinformation des clients potentiels (notam-
ment grce Internet).
On peut simplier les procdures dachat et donc rduire les dlais et les stocks,
ce qui aide les clients acclrer leurs propres processus.
Le temps de dveloppement de nouvelles offres dcrot, ce qui permet de donner
aux clients un avantage sur leurs propres marchs.
La abilit et le contrle des produits et des services sont amliors (voir le cas
des outils de diagnostic des moteurs dans lautomobile).
Il est possible de proposer des produits personnaliss sans que cela nentrane
un surprix (cest le cas chez Dell, voir lillustration 1.1 dans le chapitre 1).
Le service aprs-vente peut tre largement amlior (systmes de rappel des fr-
quences de rvision, serveurs vocaux de dpannage, etc.).
Si certaines organisations russissent proposer ces caractristiques valorises
par leurs clients, elles en font des comptences seuil que tout concurrent se doit de
matriser pour pouvoir survivre sur le march. Le principal impact des technolo-
gies de linformation est donc la vitesse avec laquelle elles rehaussent les exigences
des clients. Les concurrents qui se rvlent incapables de suivre ces progrs sont
irrmdiablement exclus de leur industrie.
Linformation et lavantage concurrentiel
Dans le chapitre 3, nous avons signal que les niveaux de comptitivit et les stan-
dards de performance dpassent les frontires des industries. Les attentes des
clients en termes de qualit de service (par exemple les dlais de rponse) ou de
abilit des produits deviennent des talons universels, qui sappliquent toutes
les industries. Les services publics sont ainsi obligs de dvelopper des sites
Schma 9.4 Stratgie et information

Internet car les offres proposes par les entreprises prives ont rehauss les exigen-
ces de leurs usagers.
Une implication majeure des technologies de linformation pour les organisa-
tions fabriquant ou distribuant des produits physiques est que leur avantage con-
currentiel repose de plus en plus sur des services (vitesse et abilit de livraison,
aprs-vente, etc.) et de moins en moins sur les caractristiques des produits eux-
mmes. Les managers doivent donc concevoir leur organisation non plus comme
une entreprise industrielle qui assure des services associs, mais comme une
entreprise de services qui propose des produits. Pour certains managers notam-
ment ceux qui ont reu une formation technique et scientique il sagit dun
changement dtat desprit profond qui implique de reconsidrer quelles sont les
comptences les plus fondamentales dans lobtention dun avantage concurren-
tiel. La capacit des organisations traiter linformation et comprendre leurs
marchs devient bien plus importante que par le pass.
Paradoxalement, on peut galement tirer des conclusions inverses face au taux
de mortalit extrmement lev des start-up Internet au dbut des annes 2000.
La matrise des technologies de linformation ne fait pas tout. La capacit grer
la logistique en amont et en aval est tout aussi dterminante, en particulier pour
les entreprises qui vendent des produits physiques (voir lillustration 9.3). Parall-
lement leur site Internet, bien des entreprises de commerce en ligne ont compris
quelles devaient avoir une prsence dans le monde rel en ouvrant des agences
(pour les banques en ligne), voire des magasins (pour certains distributeurs)
12
.
On peut remarquer cet gard que les banques en ligne les plus utilises sont des
liales de banques classiques ou que les deux leaders de la vente de disques et de
DVD sur Internet en France sont des liales de grands groupes de distribution
(Casino pour cdiscount.com et PPR pour fnac.com).
Une autre implication est quun avantage concurrentiel peut tre obtenu au
moins de manire temporaire par les organisations qui sont capables de
construire une connaissance particulirement dtaille de leurs marchs. Cette
connaissance rsulte de lanalyse des subtiles diffrences entre les besoins des
divers segments de clientle et de la capacit concevoir les produits ou les servi-
ces correspondants (voir les chapitres 2 et 5). La plupart des organisations dispo-
sent dsormais de considrables quantits de donnes brutes sur leurs marchs et
des outils informatiques permettant de les analyser. Pour autant, les comptences
qui permettent de transformer ces informations en connaissances sont relative-
ment peu rpandues. Lexploration de donnes ou data mining
13
consiste
trouver des tendances et des relations entre les donnes de manire amliorer la
performance concurrentielle. Cela consiste par exemple analyser lhistorique
dachat dun client an de lui proposer des offres adaptes (comme tentent de le
faire la plupart des sites de vente en ligne), identier des liens entre les achats
(par exemple les lecteurs de certains journaux ou magazines ont les mmes com-
portements de consommation pour dautres biens ou services) ou simplement
identier des critres dachat sous-jacents (tels que les facteurs dmographiques
prsents dans le chapitre 2). Lexploration de donnes peut aider xer les prio-
rits des politiques de rtention des clients. Dans les services nanciers, elle per-
met galement de mieux valuer les risques, danticiper le taux dattrition des
clients et de dtecter les fraudes.
Lexploration de
donnes ou data
mining consiste
trouver des
tendances et des
relations entre les
donnes de
manire
amliorer la
performance
concurrentielle
Illustration 9.3
Dabs.com la conqute du monde rel
Le commerce en ligne peut permettre de petites
entreprises de concurrencer les leaders de leur industrie.
Entre octobre 2003 et novembre 2004, le site Internet de
vente en ligne de produits lectroniques dabs.com
gagna sept rcompenses successives, dcernes par des
professionnels et par des collges dinternautes. Dabs
avait dbut en 1987 Bolton au Royaume-Uni sous la
forme dune entreprise de vente par correspondance,
mais la suite du lancement de son site Internet en 2000,
son service de vente par tlphone fut supprim et la
totalit de lactivit fut transfre sur dabs.com. En trois
ans, les ventes triplrent pour atteindre environ 200 mil-
lions deuros. Cette croissance reposa intgralement sur
lautonancement, alors que le nombre de salaris (230)
restait inchang. Lentreprise cherchait poursuivre
cette croissance rapide en se dveloppant sur lensemble
du continent europen, aux dpens des distributeurs
traditionnels tels que Dixons au Royaume-Uni ou Darty
et la Fnac en France. Lenjeu tait de taille, car les ventes
en ligne de produits lectroniques ne reprsentaient
que 5 % du march et les principaux fabricants ne sou-
haitaient pas encourager ce mode de distribution an de
ne pas provoquer de guerres des prix.
Cependant, les responsables de Dabs estimaient que
la vente en ligne prsentait de nombreux avantages que
les magasins traditionnels ne pourraient pas aisment
imiter. Leur site Internet permettait de changer les prix
instantanment an de reter les volutions du mar-
ch. Le site proposait galement des vidos (sous le titre
dabs TV) qui permettaient aux internautes de voir des
dmonstrations des produits. Les fabricants apprciaient
cette fonctionnalit, qui leur permettait de vrier que
leurs produits taient prsents comme ils le souhai-
taient, et non par des vendeurs en magasin, quelquefois
trop presss ou pas assez objectifs.
En 2004, Dabs dcida daller plus loin en diffusant ses
vidos de dmonstration sur le bouquet de tlvision
britannique Sky Network. Les fabricants nanaient les
programmes et les clients pouvaient acheter des pro-
duits grce la tlcommande de leur rcepteur. Cela
permit Dabs de toucher les trs nombreux clients
potentiels qui taient quips de tlvision par cble ou
par satellite, mais pas dInternet.
Les moteurs de recherche tels que Google taient un
autre vecteur de croissance pour Dabs, puisquils taient
lorigine de 25 % de ses ventes. Ces moteurs taient
dailleurs rmunrs en fonction du nombre de clics
qui redirigeaient les internautes sur le site de Dabs.
En avril 2004, Dabs ouvrit son site franais, avec un
objectif de vente de 100 millions deuros en trois ans. Les
risques taient plus levs quau Royaume-Uni, mais les
cots dimplantation restaient minimes par rapport ce
quil aurait fallu dbourser pour tablir une chane de
magasins en France.
Pourtant la surprise de nombreux observateurs ,
Dabs ouvrit son premier magasin physique, en aot
2003, dans la zone dpart de laroport John Lennon de
Liverpool. Cette ouverture tait motive par le besoin de
notorit de la marque, et le magasin avait t conu en
consquence. Or, plus de 4,5 millions de passagers utili-
saient cet aroport chaque anne. Il tait prvu douvrir
cinq autres magasins. Mme sils devaient tre rentables,
ces magasins taient avant tout des vitrines destines
convaincre les passants daller sur le site.
Sources : The Sunday Times, 12 octobre 2003 ; dabs.com.
Questions
1. Quels sont les avantages et inconvnients dun achat
en ligne par rapport un achat en magasin, du point
de vue du client ?
2. Que fait Dabs pour accrotre ces avantages et rduire
ces inconvnients ?
3. Que pourrait-il faire dautre ?
Linformation et la robustesse
Dans le chapitre 3 (voir la section 3.4.3), nous avons prsent les diffrentes cau-
ses de la robustesse des comptences. La capacit de traitement de linformation
peut inuencer chacune de ces causes et donc rendre plus ou moins imitables les
comptences fondamentales :
Tout dabord, une ressource ou une comptence peut tre rare. Lorsque les sys-
tmes dinformation taient trs coteux, seules quelques grandes organisa-
tions pouvaient les utiliser pour construire leur avantage concurrentiel. Les
autres navaient pas les ressources nancires ncessaires. Globalement, cela
nest plus vrai. Les technologies de linformation sont dsormais accessibles
pour les plus petites organisations. Nanmoins, linformation elle-mme peut
rester difcile obtenir, que ce soit propos des produits, des processus ou des
marchs.
Les comptences fondamentales peuvent galement se rvler difciles imi-
ter lorsquelles sont complexes. L aussi, la situation a volu. Le fonctionne-
ment des ordinateurs et des logiciels est beaucoup moins complexe que par le
pass. La complexit sest dplace vers la capacit exploiter les donnes
(voir ci-dessus), dans les activits qui sous-tendent la vitesse de mise sur le
march et dans la gestion globale des interfaces entre lorganisation et ses
clients au long de la lire (voir la section 3.6.1 du chapitre 3)
14
.
Les comptences fondamentales peuvent tre robustes du fait de lambigut
causale : les concurrents prouvent des difcults comprendre les raisons
pour lesquelles une organisation connat le succs. De la mme manire, la
robustesse peut rsulter du fait que les comptences fondamentales sont impli-
cites et encastres dans les routines de lorganisation. Certaines technologies de
linformation en particulier les systmes experts
15
consistent essentielle-
ment tenter de codier les connaissances tacites an de les rendre explicites.
Les services dassistance tlphonique enregistrent ainsi toutes les demandes
des clients et les solutions qui y sont apportes an de construire progressive-
ment une base de connaissances sur les problmes que peut poser un produit et
la manire de les rsoudre. Cependant, cette capacit codier des connaissan-
ces tacites permet de supprimer les barrires limitation et peut donc dtruire
des comptences fondamentales. Bien entendu, certains types de connaissances
organisationnelles sont particulirement difciles codier, comme lintui-
tion, les pratiques implicites ou lexprience rsultant des interactions entre les
membres de lorganisation. Comme nous lavons mentionn dans lintroduc-
tion de cette section, on peut parfois devenir trop dpendant des systmes et
ngliger le savoir tacite uniquement parce quil est difcile codier, alors que
cest justement ce qui le rend essentiel lavantage concurrentiel.
Linformation et la stratgie concurrentielle
Le rle de linformation dpend de la stratgie gnrique retenue (voir lhorloge
stratgique du schma 5.3 dans le chapitre 5). Linverse est galement vrai : les
comptences dans la gestion de linformation peuvent servir de plate-forme au
dveloppement doffres indites. tant donn que les grandes organisations pos-
sdent gnralement plusieurs domaines dactivit stratgique qui poursuivent
des stratgies concurrentielles distinctes, les systmes dinformation doivent tre
capables de sadapter aux ncessits de chacun dentre eux. Globalement, les tech-
nologies de linformation peuvent accompagner les stratgies concurrentielles de
plusieurs manires :
La routinisation (trajectoires 1 et 2 sur lhorloge stratgique) : les systmes
dinformation rduisent fortement le cot des transactions avec les clients, les
fournisseurs et les distributeurs, par exemple en permettant une approche de
libre-service (les sites Internet remplacent la vente en face face).
La personnalisation (trajectoire 3 sur lhorloge stratgique) : les systmes
dinformation permettent de proposer une offre modulaire, valorise par le
client, sans supplment de prix.
Lducation (trajectoires 4 et 5 sur lhorloge stratgique) : linformation peut
tre communique lavance (par exemple grce un site Internet), ce qui per-
met de rserver les contacts directs (en face face ou par tlphone) des
clients dj avertis du contenu de loffre.
Pour autant, les clients rfractaires linformatique sont encore nombreux dans
la plupart des industries, ce qui maintient des opportunits non ngligeables
pour les concurrents particulirement comptents dans les modes dinterac-
tions traditionnels comme le service en face face.
999 9... . 333 3... . 222 2 Linformation et les nouveaux modles conomiques
Limpact des technologies de linformation sur les comptences et les processus de
cration de valeur peut transformer la manire dont les organisations construi-
sent leurs relations au sein de leur lire (voir la section 3.6.1). Dans le secteur
priv comme dans les services publics, cela fait apparatre de nouveaux modles
conomiques
16
. Un modle conomique ou business model dcrit la structure
de loffre dune organisation, son positionnement au sein de sa lire et le prot
qui peut en rsulter. Le concept de chane de valeur prsent dans la section 3.6.1
peut tre utilis pour expliquer la plupart des modles conomiques. Mme dans
le cas le plus traditionnel une chane linaire qui voit se succder des fabricants
de composants, un assembleur de produits nis, des grossistes, des dtaillants et le
client nal , il existe de trs nombreux ux dinformation entre les diffrents
intervenants, et certaines activits peuvent tre externalises auprs de prestataires
extrieurs. Le schma 9.5 montre comment les modles conomiques lis Inter-
net mergent des approches traditionnelles, en fonction du degr dinnovation
(par rapport aux modles existants) et du degr de complexit (essentiellement le
niveau dintgration des activits). Il apparat ainsi que limpact des technologies
de linformation est triple :
Elles remplacent les processus physiques par des processus lectroniques. Les sites
de vente en ligne se substituent ainsi aux magasins, tout comme les sites
dapprovisionnement remplacent les appels doffres, les ngociations et les
achats traditionnels. Dans les deux cas, il sagit de rduire les prix et daccrotre
le choix. Une galerie marchande virtuelle pousse le concept un peu plus loin en
rassemblant plusieurs sites de vente autour dun portail commun.
Elles tendent les fonctions offertes par les modles traditionnels. Cela peut
consister par exemple vendre ou acheter au travers de sites denchres ou
rendre disponibles certains services support (certication des fournisseurs ou
Un modle
conomique ou
business model
dcrit la structure
de loffre dune
organisation, son
positionnement au
sein de sa lire et
le prot qui peut
en rsulter
des clients, paiement, logistique) gnralement accessibles aux seuls membres
dassociations professionnelles. Des spcialistes crent ainsi des places de mar-
ch virtuelles qui proposent leurs adhrents toute une gamme de services
(tudes marketing, marque, paiement, logistique, etc.). La plupart du temps, il
sagit dun mode de distribution complmentaire et non dun remplacement
pur et simple des canaux existants.
Ces deux premires catgories ne sont que des amliorations de modles tradi-
tionnels. Or, les technologies de linformation permettent galement de construire
des modles radicalement nouveaux qui taient inenvisageables auparavant.
Lexemple le plus connu est peut-tre celui du courtage dinformations au moyen
de moteurs de recherche, dont Google ou Yahoo! se sont faits les champions. De
mme, les technologies de linformation permettent de crer des communauts
virtuelles limage de celles qui sous-tendent le succs de eBay (voir le cas la n
du chapitre 3) ou de celle que tente dtablir Amazon entre les auteurs, les lecteurs
et les diteurs. Parfois, les technologies de linformation peuvent offrir une plate-
forme de collaboration permettant aux clients et aux fournisseurs de travailler
ensemble la conception des produits. Enn, lintgration de la chane de valeur
peut tre ralise au moyen de technologies qui amliorent les ux dinformation
entre des activits distinctes. Les quipes commerciales peuvent ainsi rpondre
aux besoins des clients en utilisant des informations en temps rel sur la capacit
de production disponible, mais galement tablir le planning de fabrication en
fonction des priorits du march. Quelquefois, cette intgration permet aux
clients de changer leurs spcications et leur dlai de livraison eux-mmes, ce qui
recongure automatiquement la chane dapprovisionnement. Tout cela procde
de ce quil est convenu dappeler lentreprise agile
17
.
Schma 9.5 Les nouveaux modles conomiques
Source : adapt de P. Timmers, Electronic Commerce, Wiley, 2000, chapitre 3.
Degr
dintgration
Degr dinnovation
Offre classique Offre tendue Nouvelle offre
Une seule
fonction
Ventes et
approvisionnements
en ligne
Enchres
Services support
(paiement, certication,
logistique, etc.)
Courtage dinformations
(par exemple moteurs de
recherche)
Intgration de
plusieurs
fonctions
Galeries marchandes
virtuelles
Places de march
virtuelles
Communauts virtuelles
Plates-formes de
collaboration
Intgration de la chane
de valeur
Dun point de vue stratgique, lintrt de ces modles conomiques rside
dans leur capacit crer un surcrot de valeur pour les clients. Sils en sont capa-
bles, ils peuvent menacer les positions acquises de certaines organisations et susci-
ter des opportunits pour dautres y compris de nouveaux entrants. Le succs de
Dell
18
(voir lillustration 1.1) a ainsi t construit sur sa capacit ragir plus vite
et de manire plus exible que ses concurrents, grce son modle conomique
fond sur la vente directe et lassemblage la demande, ce qui sest traduit par
llimination de nombreux intervenants traditionnels au long de la chane de
valeur. Pour autant, il est faux dafrmer que les technologies de linformation
vont provoquer la disparition des intermdiaires. Certains intermdiaires devien-
nent inutiles si les clients sont capables de collecter librement de linformation et
de sadresser directement aux fournisseurs, mais dans le mme temps de nou-
veaux types dintermdiaires peuvent apparatre sils se rvlent capables dajouter
de la valeur ou de rduire les cots. Les places de march virtuelles, les commu-
nauts virtuelles et le courtage dinformations constituent de bons exemples.
Lillustration 9.4 utilise le modle des 5(+1) forces de la concurrence du chapi-
tre 2 (voir la section 2.3.1) an de rsumer la plupart des impacts de ces nouveaux
modles conomiques sur la dynamique concurrentielle.
999 9... . 333 3... . 333 3 Linformation et les structures
Dans le chapitre 8, nous avons montr comment lorganisation peut contribuer
au dploiement stratgique. Si elles sont utilises de manire cohrente, les tech-
nologies de linformation permettent damliorer les organisations de manire
signicative :
Les organisations congures comme des bureaucraties centralises (qui cor-
respondent la planication stratgique dans le modle de Goold et Campbell,
voir le schma 8.11) reposent sur des processus routiniers qui permettent de
rduire les cots tout en maintenant des niveaux de qualit satisfaisants. Nous
avons dj soulign dans le chapitre prcdent que les organisations qui pour-
suivent une stratgie de prix (trajectoire 2 sur lhorloge stratgique du
schma 5.3) ont intrt adopter une conguration bureaucratique centrali-
se. Les technologies de linformation peuvent faciliter cette conguration en
renforant lautomatisation et la coordination des tches.
Les organisations trs dcentralises (celles qui se rapprochent du contrle
nancier dans le modle de Goold et Campbell, voir le schma 8.12) sont
moins concernes par les problmes de coordination, mais ncessitent en
revanche des informations prcises et frquentes sur le niveau de performance
de leurs diffrentes units oprationnelles. L encore, les technologies de
linformation peuvent apporter un soutien prcieux.
Dans le cas intermdiaire du contrle stratgique (voir le schma 8.13), les
technologies de linformation peuvent galement se rvler particulirement
utiles. Dabord la planication bas-haut ncessite que le centre soit capable
de coordonner et de rconcilier les plans proposs par les units. Pour cela,
il lui faut disposer dinformations particulirement ables. Deuximement,
les sous-parties de lorganisation peuvent entretenir des relations client/
fournisseur par exemple dans le cadre dun march interne , ce qui ncessite
Illustration 9.4
Les 5(+1) forces de la concurrence
et les technologies de linformation
Les technologies de linformation peuvent transformer les
forces de la concurrence et les facteurs cls de succs qui en
rsultent.
Dans le chapitre 2, nous avons prsent le modle des
5(+1) forces de la concurrence, qui permet danalyser la
dynamique dune industrie.
Menace des entrants potentiels
Le cot de dveloppement des systmes dinformation
peut constituer une barrire lentre, mais cest de plus
en plus rare. Plus gnralement, les relations particuli-
rement troites que les concurrents en place ont tisses
avec leurs fournisseurs et leurs clients peuvent susciter
des rsistances au changement. Rciproquement, les
barrires peuvent tre abolies pour diffrentes raisons
voques plus bas, dont un meilleur niveau dinforma-
tion des clients, ce qui risque de rduire leur loyaut.
Pouvoir des fournisseurs
Grce aux technologies de linformation, les fournisseurs
peuvent tenter une intgration vers lamont en rempla-
ant tout ou partie des activits de lorganisation. Cest
particulirement critique pour certains intermdiaires
comme les agences de voyage. Par ailleurs, les fournis-
seurs de systmes dinformation eux-mmes dtiennent
un pouvoir de ngociation considrable, en particulier
lorsquils possdent la plate-forme technologique sur
laquelle le modle de lentreprise est construit. Cest
notamment le cas de Microsoft avec Windows.
Pouvoir des clients
Grce Internet, les clients sont beaucoup mieux infor-
ms sur les offres disponibles et notamment sur les prix,
ce qui accrot considrablement leur pouvoir de ngo-
ciation.
Menace des substituts
Les technologies de linformation ont un impact sur trois
niveaux de substitution. Elles gnrent des substituts
directs (par exemple la banque en ligne), remplacent
certains besoins lorsque les clients sont capables de les
satisfaire eux-mmes grce des logiciels ddis (par
exemple la formation en ligne) ou permettent de satis-
faire autrement les besoins (par exemple la tlconf-
rence). Au niveau des substitutions gnriques, les
achats de technologies de linformation (ordinateur, logi-
ciels, tlphones mobiles, assistants numriques, etc.)
accaparent une part croissante du budget des consom-
mateurs, aux dpens dautres types de produits et ser-
vices.
Intensit concurrentielle
Si les clients sont mieux informs sur les offres prsen-
tes sur le march, la concurrence risque de se limiter au
prix et les produits et service risquent de se banaliser.
linverse, les organisations peuvent se diffrencier
grce aux technologies de linformation, notamment
en termes de services. Pour autant, rien nempche les
concurrents dutiliser les mmes systmes et donc
dimiter rapidement ce type de diffrenciation. Les
technologies de l information encouragent ainsi
lhypercomptition (voir les chapitres 2 et 5).
Rle de ltat
Devant certains dbordements (outrage aux murs,
vasion scale, copies illgales duvres protges,
atteinte la vie prive, etc.), les gouvernements sont ten-
ts de rglementer Internet. Si de telles mesures sont pri-
ses, certains des avantages obtenus par les entreprises
(notamment la collecte dinformations sur les clients)
pourraient tre remis en cause. De mme, dans certains
pays, le droit du travail peut restreindre la exibilit que
permettraient certains systmes dinformation.
Questions
1. Choisissez une organisation qui vous est familire (ou
une des tudes de cas de cet ouvrage) et analysez de
quelle manire les technologies de linformation
inuent sur chacune des 5(+1) forces.
2. Quelles sont les implications pour les stratgies futu-
res de cette organisation ?
galement des informations de qualit. Enn, le centre doit tre mme de dis-
poser dinformations pertinentes sur la performance des domaines dactivit
stratgique.
Une meilleure abilit des informations peut permettre aux managers et aux
parties prenantes externes de contourner certains individus qui dtiennent un
pouvoir de blocage grce leur capacit de rtention. Dans les organisations,
beaucoup de responsables intermdiaires ont essentiellement pour rle la trans-
mission dinformations entre leurs suprieurs hirarchiques et leurs subordonns.
Or, les technologies de linformation peuvent permettre dtablir une communi-
cation directe entre les dirigeants et les oprationnels. Beaucoup de directeurs
gnraux ont fait dvelopper des intranets dans cette optique et nhsitent pas
abreuver leurs employs de courriers lectroniques. Cependant, comme nous
lavons dj soulign, les responsables intermdiaires jouent un rle essentiel dans
le dploiement voire dans llaboration des stratgies (voir la section 9.2.3 ci-
dessus). Il peut donc tre prjudiciable de les contourner systmatiquement. Le
mme phnomne peut se produire en externe vis--vis des syndicats. De mme,
les clients risquent de contourner les commerciaux pour sadresser directement
aux producteurs, voire aux concepteurs des produits et services. Les commerciaux
doivent alors faire voluer leur rle de la vente vers le conseil et le relationnel. De
mme, dans la fonction publique, les responsables politiques sont dsormais capa-
bles de dialoguer directement avec leurs administrs sans ncessairement passer
par le ltre de leurs administrations, ce qui peut modier profondment le fonc-
tionnement de certaines institutions, notamment dans les collectivits locales.
En rsum, les technologies de linformation crent un monde plus uide, avec
des structures plus plates, des communications plus directes et des interactions
plus riches entre les parties prenantes, mais ces interactions sont conditionnes
par la structure interne des systmes dinformation. Par ailleurs, les dcideurs
peuvent tre mieux renseigns sur limpact des stratgies passes et sur les inuen-
ces environnementales, grce notamment aux bases de connaissances obtenues au
travers de la collecte de donnes sur les activits quotidiennes.
999 9... . 333 3... . 444 4 Les implications pour les managers
19
Les implications pratiques pour les managers et les responsables des systmes
dinformation sont les suivantes :
Les managers doivent admettre que les technologies de linformation peuvent
transformer leur organisation et pas uniquement ajuster les stratgies et les pro-
cessus existants. Ils doivent comprendre que la gestion de linformation nest pas
une simple fonction de support mais une relle activit de cration de valeur.
Les responsables des systmes dinformation doivent raliser le potentiel vri-
table des technologies quils mobilisent en talonnant leurs capacits sur les
ralisations dautres organisations. Ils doivent prendre conscience des limites
de ces systmes et admettre notamment quils sont incapables de remplacer
certains types de connaissances (comme lintuition) ou de se substituer aux
interactions sociales (voir lillustration 3.3 dans le chapitre 3). Les responsables
des systmes dinformation doivent galement obtenir assez de crdibilit pour
pouvoir tre impliqus de plein droit dans la stratgie de lorganisation, an
notamment de diffuser les nouvelles opportunits offertes par leurs technolo-
gies. Ils doivent enn possder le talent de persuasion ncessaire pour convain-
cre les dirigeants de la pertinence de ces opportunits.
999 9.. . . 444 4 La gestion des ressources nancires
20
Les ressources nancires et la manire dont elles sont gres constituent un levier
stratgique dterminant. Du point de vue de lactionnaire, le plus important est la
capacit de lentreprise gnrer des ux de trsorerie positifs, car cest ce qui permet
de verser des dividendes court terme et dinvestir pour le futur (et ainsi dassurer le
versement de dividendes long terme). Dans le secteur public, lquivalent est la
capacit assurer le meilleur service dans les limites nancires xes par lautorit
de tutelle. Cependant, comme nous lavons dj soulign dans les sections prcden-
tes, le succs stratgique ne peut pas reposer uniquement sur une srie de rgles et de
priorits pouvant sappliquer toutes les organisations et tout moment. La relation
entre les ressources nancires et la stratgie dpend du contexte. Toute organisation
est cependant confronte trois sries de contraintes (voir le schma 9.6) :
La cration de valeur actionnariale. Les managers sont responsables de la rmu-
nration des actionnaires ou de lutilisation optimale des fonds publics.
Les techniques de nancement sont galement importantes. Elles doivent tre en
adquation avec la stratgie poursuivie, ce qui impose dquilibrer les risques
stratgiques et les risques nanciers.
Les attentes nancires des parties prenantes ne sont pas homognes, ce qui
inuence tout la fois llaboration et le dploiement des stratgies.
999 9... . 444 4... . 111 1 Le management de la valeur actionnariale
21
Tout au long de cet ouvrage, nous avons insist sur le fait que le succs long
terme dune stratgie est dtermin par sa capacit rpondre aux attentes des
principales parties prenantes. Cela concerne notamment la cration de valeur
pour les clients (lie la comptitivit sur le march) et la maximisation du prot
pour les actionnaires (grce aux dividendes et laugmentation du cours de
laction, comme nous lavons expliqu dans la section 7.4.2), cest--dire ce quil
est convenu dappeler la cration de valeur actionnariale. Mme si la rmunra-
tion des actionnaires dpend avant tout de lavantage concurrentiel de lentre-
prise, le lien entre ces deux formes de valeur doit tre analys plus nement. La
valeur actionnariale est dtermine par la capacit de lorganisation gnrer des
ux de trsorerie positifs de manire durable, qui elle-mme dpend de toute une
srie de facteurs. Les managers doivent comprendre ce quimplique ce manage-
ment de la valeur actionnariale et comment on peut le mettre en uvre
22
. Comme
le montre le schma 9.7, la cration de valeur actionnariale est dtermine par
trois grands critres (ou gnrateurs de valeur) : la rentabilit de lactivit, la poli-
tique dinvestissement et le mode de nancement.
La rentabilit de lactivit contribue videmment la cration de valeur action-
nariale. La capacit gnrer du prot dpend avant tout :
Du chiffre daffaires, qui est fonction du volume des ventes et des niveaux de
prix que lorganisation est capable de maintenir sur son march.
La valeur
actionnariale est
dtermine par la
capacit de
lorganisation
gnrer des ux de
trsorerie positifs
de manire
durable
Des cots directement lis lactivit, que ce soit des cots xes (personnel,
machines, locaux, etc.) ou des cots variables (matires, nergie, etc.).
Des cots indirects et des frais gnraux.
La politique dinvestissement, qui dpend de lutilisation des actifs et du capital
circulant. Certaines organisations sont capables dassurer un niveau dactivit
particulirement lev partir dune base dactifs rduite. La gestion des actifs
affecte la cration de valeur actionnariale de deux manires :
Le cot du capital ou les gains obtenus loccasion de cessions dactifs.
La gestion du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement, qui
passe par une optimisation des stocks, des dettes fournisseurs et des crances
clients.
Le mode de nancement, cest--dire larbitrage entre lendettement (qui ncessite
le versement dintrts) et les capitaux propres (qui impliquent une rmunra-
tion des actionnaires), dtermine le cot du capital et le risque nancier associ.
Dans les services publics, les problmes sont largement comparables. La res-
ponsabilit nancire de la plupart des managers des organisations publiques est
Schma 9.6 Stratgie et nance

limite la gestion de leur budget (donc leur rentabilit). Ils nont gnralement
quune connaissance limite des autres lments de la politique nancire, qui
sont grs par lautorit de tutelle. Il est pourtant indispensable que les managers
publics soient conscients de limpact de leurs dcisions quotidiennes sur la sant
nancire globale de leur organisation, par exemple en termes dutilisation
dactifs immobiliss ou dendettement.
Gnrateurs de valeur et gnrateurs de cots
Cet ouvrage na pas lambition dexaminer en dtail la gestion de chacun des l-
ments prsents dans le schma 9.7. Dun point de vue stratgique, il est essentiel de
comprendre quels sont les gnrateurs de valeur et les gnrateurs de cots. Le con-
cept de chane de valeur (voir la section 3.6.1 dans le chapitre 3) peut aider com-
prendre comment la valeur est cre au sein dune organisation ou dune lire. Il
est en particulier trs probable que la valeur et les cots soient rpartis de manire
htrogne entre les maillons de la chane de valeur. Certaines activits sont ainsi
plus gnratrices de valeur (ou de cots), selon leur nature et leur contexte. De plus,
ce ne sont pas ncessairement les activits les plus coteuses qui gnrent le plus de
valeur (et rciproquement). Lanalyse nancire permet dafner la comprhension
de ce phnomne en quantiant les gnrateurs de valeur (qui produisent des ux
de trsorerie) et les gnrateurs de cots (qui en consomment) :
Les sources de nancement sont gnralement dterminantes, pour deux rai-
sons. Le cot du capital est un gnrateur de cot important qui varie selon la
source. Il est essentiel darbitrer entre les ux de trsorerie consomms par le
versement dintrts et ceux consacrs au paiement de dividendes, tout en rap-
pelant que lendettement et les capitaux propres nimpliquent pas le mme
niveau de risque. Nous examinerons ce point dans la section 9.4.3 ci-aprs.
Schma 9.7 Les gnrateurs de valeur actionnariale
Gnrateurs
Gnrateurs de valeur
(augmentent la valeur actionnariale)
Gnrateurs de cots
(rduisent la valeur actionnariale)
Activit Prot
Volume de ventes
Prix
Cots
Cots directs
Cots indirects
Investissement
Cession dimmobilisations
Rduction de lactif circulant
Stocks
Dettes
Investissements en immobilisations
Rduction du passif circulant
Crances
Financement
Cot
du
capital
Capitaux propres
Emprunts
Les investissements peuvent dtruire la valeur actionnariale sils ne contri-
buent pas lamlioration du chiffre daffaires ou la rduction des cots. En
principe, les investissements doivent tre consacrs lamlioration des
caractristiques de loffre (ce qui permet daugmenter les prix et/ou les volu-
mes de vente), la rduction des cots (par exemple par lautomatisation de
la production) ou la rduction du besoin en fonds de roulement (par la
diminution des stocks et la production en juste temps). Les nouveaux inves-
tissements accroissent lintensit capitalistique, ce qui rehausse le montant des
cots xes et donc requiert un volume de vente suprieur pour atteindre le
seuil de rentabilit.
La structure de cots des organisations varie considrablement selon lindustrie.
Les organisations de services ncessitent ainsi une main-duvre plus impor-
tante que les entreprises industrielles, ce qui augmente le poids des cots sala-
riaux, alors que les distributeurs sont avant tout concerns par la rotation des
stocks et le chiffre daffaires par mtre-carr.
Parfois, les principaux gnrateurs de cots et de valeur sont situs lextrieur
de lorganisation, au long de la lire dont elle fait partie. Dans ce cas, lorgani-
sation doit russir maintenir la performance de ses principaux fournisseurs,
distributeurs ou sous-traitants. Cela implique la capacit slectionner, moti-
ver et contrler les partenaires et ncessite un arbitrage entre faire et faire faire,
entre externalisation et production en interne. Nous avons dj abord cette
question dans les chapitres 3 et 8. tant donn que les prix des fournisseurs
sont les cots des acheteurs, la capacit gnrer de la valeur actionnariale nest
pas rpartie de manire homogne au long de la chane de valeur. Ce partage
est dtermin par le pouvoir de ngociation relatif des acheteurs et des vendeurs
(que nous avons prsent dans le modle des 5(+1) forces de la concurrence
dans la section 2.3.1). Un industriel pris en tenaille entre de puissants produc-
teurs de matires premires et de tout aussi puissants distributeurs aura bien du
mal gnrer de la valeur pour ses actionnaires. Lorsque les cots dapprovi-
sionnement sont imposs par lamont et les prix xs par laval, la cration de
valeur actionnariale ne peut rsulter que de la gestion de cots internes et des
autres lments prsents ci-dessus (cot du capital, politique dinvestisse-
ment).
Le type de stratgie poursuivie est galement important, car il inue sur la com-
binaison de cots et de valeur ncessaire lobtention de lavantage concurren-
tiel. Une organisation peut ainsi se diffrencier de ses concurrents en
accroissant certaines dpenses (par exemple la publicit). On peut tout fait
justier ces dpenses en supposant quelles se traduiront par un ajout de valeur
(par exemple une augmentation de prix) ou par une rduction dautres cots
(en production grce aux conomies dchelle rsultant dune augmentation de
volume).
Les gnrateurs de cots et de valeur peuvent changer au cours du temps. Lors
de lintroduction dun nouveau produit, llment cl consiste tablir un
volume de ventes. Une fois que celui-ci est atteint, il convient de se concentrer
sur les prix et le cot unitaire. En phase de dclin, il est essentiel de prserver les
ux de trsorerie en limitant les stocks et les crances, ce qui peut permettre
dassurer lintroduction de la nouvelle gnration de produits.
Au total, il apparat que les managers peuvent considrablement proter dune
comprhension dtaille des processus de cration de valeur actionnariale, que ce
soit au sein de leur organisation ou au long de la lire dont elle fait partie. Cela
peut les aider mieux dnir leurs priorits stratgiques et accrotre leur perfor-
mance. Lillustration 9.5 montre comment Cadbury-Schweppes a introduit cette
approche.
999 9... . 444 4... . 222 2 Le nancement du dveloppement stratgique
23
Le mode de nancement dune organisation est une question fondamentale. Les
dcisions nancires sont inuences par la structure de proprit par exemple
selon quune entreprise est ou non cote en Bourse et par les objectifs globaux de
lorganisation. Les besoins de nancement sont diffrents selon que lon recherche
une croissance rapide par acquisitions ou par le dveloppement de nouveaux pro-
duits ou que lon prfre consolider la position tablie. Les orientations nanci-
res dcides par la direction gnrale ou la maison mre peuvent stimuler ou gner
les stratgies des DAS. partir de la matrice BCG (voir le schma 6.8 dans le chapi-
tre 6), cette section explique comment les dcisions nancires doivent varier selon
la phase de dveloppement dun DAS (voir le schma 9.8).
Le nancement dune organisation doit imprativement prendre en compte les
relations entre le risque et le gain. Plus le risque est lev, plus les gains exigs par les
actionnaires ou les prteurs sont importants. Du point de vue de lorganisation, le
problme cl consiste donc quilibrer le risque oprationnel avec le risque nan-
cier. Lendettement entrane notamment un risque nancier plus lev que laug-
mentation de capital car il impose le versement dintrts. De manire gnrale, plus
Schma 9.8 Le nancement dans diffrents contextes
Source : Adapt de K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth Heinemann, 1993, chapitre 2.
Croissance
(toiles)
Dmarrage
(dilemmes)
Risque :
Risque nancier acceptable :
Financement :
Dividendes :
lev
Faible
Capital (investisseurs
classiques)
Normaux
Risque :
Financement :
Dividendes :
Trs lev
Trs faible
Capital (capital-risqueurs)
Aucun
Maturit
(vaches lait)
Dclin
poids morts)
Risque :
Financement :
Dividendes :
Moyen
Moyen
Dette et capital
levs
Risque :
Financement :
Dividendes :
Faible
lev
Dette
Totalit
le risque oprationnel est lev, plus le risque nancier encouru par lorganisation
doit tre faible. La matrice BCG permet dillustrer cette relation :
Les dilemmes prsentent clairement un risque oprationnel lev
24
. Ils sont au
dbut de leur cycle de vie et ne sont pas encore tablis sur leur march. De plus,
ils ncessitent gnralement des investissements levs. Si lon souhaite miser
Illustration 9.5
Le management de la valeur actionnariale
chez Cadbury-Schweppes
Certaines entreprises utilisent le management de la valeur
actionnariale pour amliorer leur performance.
En 1996, John Sunderland fut nomm directeur gnral
de Cadbury-Schweppes, le clbre groupe britannique
de conseries et de boissons. Ds quil prit ses fonctions,
il lana une dmarche ayant pour objectif la maximisa-
tion de la valeur actionnariale, ce qui se traduisit par une
imbrication troite entre les questions nancires, strat-
giques et oprationnelles. Cette approche se traduisit
par un gain de performance substantiel pour les action-
naires. Cependant, les dirigeants ralisrent quau-del
de loptimisation de lexistant ils devaient trouver de
nouvelles opportunits de croissance an de maintenir
la rentabilit.
Ils afrmaient volontiers que le management de la
valeur actionnariale tait pour 20 % une question de
chiffres et pour 80 % une question de personnes . La
direction des ressources humaines dveloppa ainsi une
srie de programmes destins renforcer la comprhen-
sion, les aptitudes et la motivation des 200 plus hauts
dirigeants du groupe. Ces programmes incluaient
notamment :
Librer la croissance rentable , un programme qui
consistait renforcer la connaissance des clients et
susciter des innovations fondes sur leurs attentes.
Lacadmie des ventes et du marketing , qui
formait les managers lutilisation doutils et de
techniques fondes sur lanalyse de la valeur
actionnariale, an de mieux exploiter les capacits
commerciales. Ce programme permit de dnir des
standards de performance communs toute
lentreprise.
Une charte intitule La mission de Cadbury et la
cration de valeur fut largement diffuse. Cette
charte afchait clairement les intentions stratgiques
de lentreprise et de quelle manire elle entendait
conduire ses activits. Cela incluait la rednition de
lidentit graphique du groupe, an de mieux
laligner avec une mission afche, travailler
ensemble pour crer des marques que tout le monde
aime.
Deux autres dmarches organisationnelles faisaient
partie de cette dmarche densemble : la transition sans
heurts vers un nouveau directeur gnral et le dploie-
ment dune structure plus globale. Cette rorganisation
rpondait en partie au besoin de coordonner un certain
nombre dactivits nouvellement acquises, dont Adams,
un groupe amricain de conseries, ou Hollywood, la
marque franaise de chewing-gums. Elle permettait ga-
lement de mettre en place une dmarche destine
exploiter les synergies permises par la globalisation de
lactivit.
Lensemble de cette approche, juge par les spcialis-
tes comme particulirement emblmatique, se traduisit
par une croissance annuelle moyenne de 14 % entre
2000 et 2003, ainsi que par une rentabilit pour les
actionnaires signicativement suprieure la moyenne
des entreprises comparables.
Prpar par John Barbour, Corporate Value Improvement Ltd.
Questions
1. Si le management de la valeur actionnariale est
pour 20 % une question de chiffres et pour 80 %
une question de personnes , pourquoi beaucoup
dentreprises focalisent-elles leurs efforts sur des ana-
lyses chiffres lorsquelles cherchent manager la
valeur actionnariale ?
2. Pourquoi les entreprises nutilisent-elles gnrale-
ment pas leurs ressources humaines comme gnra-
teurs de valeur actionnariale ?
3. Comment faudrait-il considrer le management de la
valeur actionnariale dans le contexte plus global de la
responsabilit de lentreprise ?
sur des dilemmes, il est donc ncessaire de bien comprendre la nature des ris-
ques encourus et dtre motiv par lespoir de gains importants. Une entreprise
qui se trouve dans une situation de dilemme peut chercher se nancer auprs
de spcialistes de ce type dinvestissement, comme des capital-risqueurs, qui
eux-mmes peuvent tenter de rduire les risques en dtenant un portefeuille de
placements diversis. La bulle Internet de la n des annes 1990 a montr que
les investisseurs et les entrepreneurs peuvent commettre des erreurs considra-
bles. Les investisseurs ont appris leurs dpens que les nouveaux modles co-
nomiques doivent tre jugs sur leur mrite propre et que les dlais de retour
sur investissement doivent rester crdibles. De mme, les entrepreneurs ont
ralis quil faut rester raliste sur les besoins en capitaux et sur la rentabilisa-
tion des investissements et ne pas tre entran dans des dpenses immdiates
et inconsidres (par exemple en marketing) an dafcher des rsultats court
terme qui ne pourront pas tre prenniss. Beaucoup dentrepreneurs ont ga-
lement appris que le recours des capital-risqueurs peut leur retirer le contrle
de leur entreprise, voire entraner la divulgation dinformations sensibles. Cest
une des raisons pour lesquelles les nanceurs individuels fortuns (les business
angels) sont privilgis.
Dans le cas des toiles, la croissance est soutenue et la part de march dominante,
mais le niveau de risque oprationnel reste lev. En situation de croissance
forte, les positions restent en effet trs volatiles et la pression concurrentielle le-
ve. Certaines activits peuvent tre nances lorigine par du capital-risque,
mais elles ncessitent dautres modes de nancement une fois quelles sont ta-
blies. tant donn que les investisseurs sont attirs avant tout par le produit ou
le concept et par les gains futurs quils esprent, on peut gnralement les asso-
cier au capital plutt que de recourir lendettement. Une introduction en
Bourse est galement envisageable.
Les activits dtenant une position dominante sur un march mature (les vaches
lait) gnrent le plus souvent des prots rguliers et substantiels. Ici le risque
est plus faible et la tentation de conserver les bnces plus importante. Une
entreprise peut chercher prlever les liquidits gnres par ses activits vaches
lait pour les rinvestir sur ses activits en croissance. Dans ce cas, il semble per-
tinent de lever des fonds par endettement plutt que par augmentation de capi-
tal, car la rgularit des gains permet dassurer les remboursements et les
attentes des prteurs sont gnralement moins leves que celles des actionnai-
res (puisque lentreprise doit verser des intrts, elle court un risque plus lev
que dans le cas dune augmentation de capital ; elle peut donc esprer un cot
de la dette infrieur celui des fonds propres). Si lendettement via leffet de
levier ne dbouche pas sur un niveau de risque oprationnel excessif, son cot
infrieur permet daccrotre la rentabilit de lentreprise. Le danger est alors
celui du surendettement : lentreprise contracte trop de dettes, accrot trop for-
tement son risque nancier et peut se trouver incapable de faire face ses rem-
boursements en cas de revirement de lactivit.
Si un domaine dactivit est sur le dclin, en position de poids mort, il lui sera
difcile de procder une augmentation de capital. En revanche, on peut envi-
sager demprunter en offrant des actifs en garantie. ce stade, il est probable
que les managers se proccupent avant tout de la rduction des cots et les
liquidits gnres peuvent tre tout fait confortables. Les activits de ce type
constituent donc des investissements relativement peu risqus.
Lillustration 9.6 montre comment les sources de nancement doivent varier
selon les circonstances.
Le schma 9.8 montre galement que la politique de dividendes doit varier
selon la maturit de lactivit. Dans la phase de lancement, les investisseurs sint-
ressent avant tout au potentiel de croissance et admettent que les liquidits puis-
sent tre trop limites pour leur assurer de confortables dividendes. Cela peut
rester en partie vrai dans la phase de croissance, mme sil devient prfrable de
verser certains dividendes. En phase de maturit, les ux de trsorerie doivent
normalement tre largement positifs, alors que la ncessit dinvestissements sup-
plmentaires dcrot au fur et mesure que lensemble du march est couvert. Les
actionnaires sattendent alors recevoir des dividendes levs. Pour les mmes
raisons, cette attente augmente encore dans la phase de dclin.
Les entreprises fortement diversies sont confrontes un problme lorsquelles
cherchent nancer un portefeuille dactivits comprenant plusieurs stades de
croissance et des parts de march htrognes. Quelle est lapproche gnrale la
plus pertinente ? Il est impossible de rpondre sans prendre en compte la stratgie
de lentreprise dans son ensemble. Lorganisation doit dnir sa position globale
en termes de risque et de gain. Une entreprise qui suit une stratgie de forte crois-
sance au travers dacquisitions et de diversications est gnralement perue par
la communaut nancire comme un investissement haut risque. En tant que
telle, elle peut prouver des difcults contracter des emprunts et ses actionnai-
res risquent dexiger des gains levs. Beaucoup dentreprises qui suivent une stra-
tgie de croissance externe particulirement conqurante connaissent de graves
difcults du fait dun nancement inadapt. Elles sont gnralement incapables
de lever les capitaux propres ncessaires, ce qui les pousse se nancer par des
dettes, dont le remboursement les oblige gnrer des liquidits toujours plus
importantes. Une interruption de croissance peut entamer leur capacit de rem-
boursement et les mener rapidement la faillite, ce qui les pousse multiplier les
acquisitions de manire parfois inconsidre. De tout cela, il ressort que le nan-
cement dun conglomrat doit tre dtermin par la nature de son portefeuille
dactivits :
Une entreprise qui se concentre sur un portefeuille dactivits dont le risque et
le gain sont levs par exemple dans des industries mergentes mais promet-
teuses doit sappuyer avant tout sur des augmentations de capital et certaine-
ment pas sur des dettes, limage des socits de capital risque.
Une entreprise dont le portefeuille est constitu avant tout de vaches lait, qui
gnrent des ux de trsorerie de manire quasiment assure, doit rechercher
linverse : plus de dettes et moins de capitaux propres.
Une entreprise qui cherche dvelopper de manire rgulire des activits nou-
velles et innovantes doit se comporter comme son propre capital-risqueur,
cest--dire accepter un niveau de risque lev au niveau des activits et le com-
penser par la nature et linnovation de son portefeuille. Une fois que ses activi-
ts deviennent matures, elles doivent tre cdes an de dgager les fonds
ncessaires de nouveaux investissements.
Illustration 9.6
Les entreprises de haute technologie
luttent pour payer leurs dettes
Les modes de nancement dune entreprise doivent tre
cohrents avec la nature de son activit.
Les tlcommunications
partir du dbut 2001, les marchs boursiers connurent
un spectaculaire effondrement des valeurs technologi-
ques. La capitalisation de certaines entreprises chuta de
90 %. Cependant, les plus durement touches furent les
petites start-up, devenues incapables de contracter les
dettes qui leur auraient permis dinjecter les liquidits
indispensables leur survie dans un environnement
concurrentiel devenu particulirement hostile. Il leur fal-
lait pourtant investir dans des infrastructures et dans la
notorit de leur marque.
Les dirigeants de ces petites entreprises essayrent
de rassurer les investisseurs potentiels sur la pertinence
de leurs modles. Ils restructurrent leur activit an
dliminer les frais de structure et de personnel. Cepen-
dant, du fait du retournement du march, la plupart de
ces entreprises furent confrontes un changement
drastique dattitude de la part de leurs partenaires nan-
ciers, qui aprs avoir accept des niveaux de risque sou-
vent exubrants en 2000 se montraient soudain
extrmement circonspects lgard de leur niveau
dendettement. Pour la premire fois de leur courte exis-
tence, les start-up durent dmontrer la solidit de leur
capacit de remboursement et la rentabilit de leur
modle conomique. Paralllement, la plupart des entre-
preneurs cherchaient prserver leur indpendance en
s opposant systmati quement toute tentati ve
dabsorption de la part de grands groupes comme Voda-
fone, Microsoft ou Vivendi Universal. Leur dveloppe-
ment tait alors contraint par la raret des ressources
nancires et par la ncessit de dgager des ux de tr-
sorerie positifs avant dentreprendre toute expansion.
Les jeux vido
Au milieu des annes 2000, le jeu vido tait devenu une
industrie de premier plan (dont le chiffre daffaires tait
suprieur celui du cinma), en croissance annuelle de
plus de 20 % et domine par des entreprises nord-amri-
caines, japonaises et europennes. ses dbuts, dans les
annes 1980, cette activit avait pourtant t trs artisa-
nale : ctaient alors des dveloppeurs individuels qui
rdigeaient les programmes, souvent dans leur chambre.
cette poque, la mise au point dun jeu cotait environ
5 000 euros et ne ncessitait que deux personnes : un
programmeur et un graphiste. En 2004, on estimait que
le cot de dveloppement dun nouveau jeu tait au
minimum de 3 millions deuros. Pour dvelopper un jeu
phare, dont les ventes pouvaient dpasser les 3 millions
dexemplaires (parfois seulement en quelques semai-
nes), il tait ncessaire dinvestir jusqu 20 millions
deuros. Pour cela, des quipes de plusieurs dizaines de
programmeurs, de graphistes, dingnieurs du son et de
producteurs taient ncessaires. Le succs tait parfois
au rendez-vous : en novembre 2004, lors du lancement
de son jeu de combat Halo 2, Microsoft avait ainsi
dgag un chiffre daffaires de 125 millions de dollars en
une seule journe. Cependant, en rgle gnrale, 20 %
des jeux ralisaient 80 % du chiffre daffaires des di-
teurs. Cette volution avait un impact vident sur la
structure de lindustrie. Les diteurs devaient grossir
pour pouvoir supporter de tels cots de dveloppement,
ce qui les forait trouver de nouvelles sources de nan-
cement. Bien souvent, cela passait par lintroduction en
Bourse, mais les investisseurs, chauds par lexplosion
de la bulle Internet, taient peu disposs parier sur une
activit considre comme risque. Lindustrie tait
donc en phase de concentration rapide, certains diteurs
de taille moyenne tant rachets par les plus gros
acteurs. Cest ainsi quen dcembre 2004, lAmricain
Electronic Arts, le leader mondial, annona quil avait pris
une participation de 20 % dans le capital de son concur-
rent franais Ubisoft.
Sources : adapt de The Sunday Times, 18 mars 2001 et 12 octo-
bre 2003 ; Le Monde, 26 dcembre 2004 et 11 janvier 2005.
Questions
1. En vous rfrant la section 9.4.2 et au schma 9.8,
expliquez pourquoi de nombreuses entreprises ont
rencontr les difcults nancires dcrites ici.
2. Si vous tiez le dirigeant dune de ces entreprises,
comment assureriez-vous la cohrence entre la stra-
tgie et le nancement ?
Globalement, il convient de rappeler que mme si nous avons insist sur
ladaptation des modes de nancement la stratgie, linverse est tout aussi
important. Les choix stratgiques sont conditionns par la capacit de nance-
ment de lorganisation, comme nous lavons dj signal plusieurs reprises :
La structure de possession de lorganisation en particulier le fait quelle soit ou
non cote en Bourse ou bien quelle soit publique ou prive dtermine large-
ment ses sources et ses possibilits de nancement. Nous avons dj expliqu dans
le chapitre 4 que les changements de structure de possession sont quelquefois pro-
voqus par la ncessit dobtenir de nouvelles sources de nancement. Cependant,
le plus souvent, la structure de possession contraint les choix stratgiques en sp-
ciant les limites nancires dans lesquelles les dveloppements doivent tre con-
tenus. Cette contrainte existe tout aussi bien pour les entreprises familiales (o les
propritaires refusent douvrir le capital), pour les organisations publiques (dans
lesquelles le nancement ne peut venir que de lautorit de tutelle) et pour les
entreprises cotes (o les investisseurs exigent une rentabilit immdiate).
Mme si les causes des oprations de fusions et acquisitions sont multiples
(comme nous lavons vu dans le chapitre 7), la motivation principale est souvent
plus nancire que stratgique. Il peut sagir par exemple de la volont de rinves-
tir des liquidits ou de la ncessit dafcher une croissance continue an de main-
tenir le cours de laction. Une organisation peut ainsi tre contrainte des unions
contre nature qui gnrent toutes sortes de problmes stratgiques (notamment
des chocs culturels). Ces considrations nancires immdiates ne font que dt-
riorer la performance et la cration de valeur actionnariale long terme.
999 9... . 444 4... . 333 3 Les attentes nancires des parties prenantes
Dans la section 9.4.1, nous avons vu comment la stratgie peut crer ou dtruire
de la valeur pour les actionnaires. Lquivalent dans le secteur public est la capa-
cit utiliser au mieux les fonds allous par les autorits de tutelle. Cependant, les
autres parties prenantes de lorganisation ont galement des attentes dordre
nancier. Il convient donc darbitrer ces diffrents intrts, qui peuvent souvent se
rvler contradictoires :
Dans le chapitre 4, nous avons introduit le concept de chane de gouvernement
en montrant que les intrts nanciers des rels bnciaires de la performance
dune entreprise sont gnralement reprsents par de puissants intermdiai-
res : les investisseurs institutionnels et les gestionnaires de fonds. La stratgie
est donc fortement inuence par les attentes et les anticipations de ces inter-
mdiaires, qui peuvent devenir des acteurs cls lors de certaines oprations
majeures comme les fusions ou les OPA. On peut lgitimement sinquiter du
fait que les managers sacrient de plus en plus leurs stratgies long terme
pour satisfaire les attentes immdiates de ces puissants intermdiaires
25
.
Les banquiers et les autres prteurs cherchent avant tout limiter le risque de
leurs investissements et sassurer de la comptence avec laquelle ceux-ci
seront grs. Le maintien dune bonne capacit de remboursement peut ainsi
tre considr comme un critre sufsant pour dcider dinvestir dans une
organisation plutt que dans une autre. Cette capacit peut tre value en ana-
lysant la structure du capital de lentreprise et en particulier son ratio dettes sur
fonds propres, qui donne une indication de sa solvabilit. On peut galement
analyser lvolution du ratio intrts sur bnces.
Les fournisseurs et les employs sont principalement proccups par la trsorerie de
lentreprise, cest--dire par sa capacit honorer ses engagements court terme,
notamment en termes de dettes et de salaires. Les banquiers partagent gnrale-
ment cette proccupation car une dtrioration de la trsorerie peut pousser con-
tracter de nouveaux emprunts et donc accrotre le prol de risque de lentreprise.
La capacit maintenir une trsorerie saine peut ainsi constituer une comptence
cl, qui passe notamment par la construction de relations de partenariat avec les
fournisseurs, an dobtenir des remises ou des dlais de paiement plus importants.
La collectivit est concerne par le cot social de lactivit de lorganisation, que
ce soit en termes de pollution, demploi ou de nature mme des produits
offerts (tabac, alcool, armes, etc.). Ce point est trs rarement pris en compte
dans les analyses nancires classiques, alors que son importance est croissante
dans les socits dveloppes. Nous avons examin les questions dthique des
affaires dans le chapitre 4 (voir la section 4.4). Faire abstraction de ces aspects
peut entraner des faiblesses stratgiques majeures.
Les clients sintressent avant tout la valeur des produits et services quils ach-
tent. Celle-ci nest gnralement pas mesure dans les analyses nancires tradi-
tionnelles, alors que dans un environnement concurrentiel, seules les entreprises
qui crent de la valeur pour leurs clients sont mme de survivre. Cependant,
comme nous lavons soulign ci-dessus, les cots et la valeur ne sont pas rpartis
de manire homogne entre les maillons de la chane de valeur ou de la lire. Les
pouvoirs de ngociation respectifs dterminent qui sont les gagnants et les
perdants (voir la discussion sur les 5(+1) forces de la concurrence dans la sec-
tion 2.3.1 dans le chapitre 2). Les cycles de variations de prix en fonction des
conditions doffre et de demande dans les industries de matires premires
(ptrole, acier ou verre) illustrent parfaitement ce phnomne, qui se traduit
selon la conjoncture par des carts considrables de cration de valeur pour les
actionnaires. Dans les services publics, o la pression de la concurrence a long-
temps t inexistante, on a tent de dvelopper des indicateurs de cration de
valeur du point de vue des clients. Cependant, beaucoup de systmes de gestion
publique ne sont pas adapts ce niveau de dtail, ce qui rend la mesure de la
valeur de chaque activit particulirement difcile tablir. Ltalonnage (voir la
section 3.6.3 dans le chapitre 3) peut permettre de pallier ces limites, en particu-
lier si lon compare des organisations publiques avec des entreprises prives.
Au total, les managers doivent tre conscients de limpact nancier de leurs
stratgies sur les diffrentes parties prenantes. Rciproquement, ils doivent com-
prendre comment les attentes des parties prenantes peuvent constituer un levier
pour certaines stratgies ou au contraire un frein pour dautres.
999 9.. . . 555 5 Le management de la technologie
26
Cette section est consacre aux relations entre la technologie et le succs strat-
gique. Comme dans les sections prcdentes, il est important de commencer par
un avertissement. Les organisations peuvent aisment se laisser distraire par le
dveloppement technologique en lui-mme, en oubliant de sassurer que la
technologie contribue la construction de lavantage concurrentiel. Comme
nous lavons remarqu dans le chapitre 3, tant donn que la technologie peut
tre facilement acquise par les concurrents, elle ne constitue gnralement pas
une source davantage par elle-mme. Cest la manire dont elle est exploite
qui peut ventuellement devenir une comptence fondamentale.
Linnovation technologique prend plusieurs formes, qui peuvent chacune pro-
curer lorganisation un avantage concurrentiel distinct, comme le montre le
schma 9.9. Comme pour les autres leviers stratgiques tudis dans ce chapitre,
le lien entre la stratgie et la technologie dpend du contexte
27
. Des facteurs de
contingence comme la taille de lentreprise, le secteur ou le type de produits con-
ditionnent largement cette relation. Cependant, il est important didentier un
certain nombre de types de dveloppements technologiques dont les implications
stratgiques diffrent. On les appelle des trajectoires technologiques
28
:
Les innovations pousses par lamont, comme dans lagriculture avec les progrs
du matriel, des semences et des engrais. Le problme cl pour un agriculteur
consiste apprendre rapidement utiliser ces nouvelles technologies dans sa
propre activit. Capitaliser sur des innovations proposes par les fournisseurs
est galement une proccupation pour les organisations qui exploitent des
solutions informatiques (voir la section 9.3 ci-dessus).
Schma 9.9 Lavantage concurrentiel par linnovation technologique
Source : adapt de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating technological, marketing and organisational change,
2
e
dition, Wiley, 2001.
Mcanisme Avantage concurrentiel Exemples
Innovation
de produit
Proposer une offre indite Le Walkman, lordinateur portable, le Post-it,
le lave-vaisselle, le stylo bille, etc.
Innovation
de procd
Proposer une offre existante avec un
procd innovant (moins coteux, plus
rapide, sur-mesure, etc.)
Le verre ott de Pilkington, le convertisseur
Bessemer dans la sidrurgie, la banque en
ligne, etc.
Complexit Proposer une offre que les concurrents
narrivent pas matriser
Michelin, Eurocopter, machine fabriquer les
rasoirs Bic, etc.
Protection
lgale de
linnovation
Protger son offre de la concurrence grce
des brevets ou des droits dauteur
Logiciels Microsoft, produits drivs Star
Wars, mdicaments vedettes comme le
Zantac ou le Viagra
Base robuste Proposer une offre qui peut servir de
plateforme pour de futures gnrations de
produits ou procds
Le Boeing 737, 30 ans aprs sa conception,
est toujours modi pour rpondre
certains besoins
Rupture
technologique
Dmoder les offres concurrentes en
proposant quelque chose de radicalement
nouveau
Le MP3 par rapport au CD, la montre quartz
par rapport la montre mcanique, etc.
Les innovations lies leffet dexprience, essentielles dans les systmes indus-
triels complexes, consistent obtenir un avantage de cots grce lexploita-
tion des effets dchelle, lapprentissage et aux amliorations incrmentales
des procds, comme nous lavons vu dans la section 3.3 du chapitre 3. Le pro-
blme consiste alors sassurer que le gain dexprience est rel et que les
meilleures pratiques sont effectivement diffuses dans toute lorganisation.
Les innovations de systmes, comme dans les services nanciers, la distribution
ou le tourisme, o le point cl consiste exploiter les technologies de linfor-
mation. Nous avons dj examin cette situation dans la section 9.3 ci-dessus.
Les innovations issues de la recherche scientique sont encore importantes dans
beaucoup de secteurs comme la pharmacie, llectronique et lingnierie, o le
suivi des publications acadmiques est essentiel, tout comme le dveloppement
de prototypes et lobtention des ressources ncessaires la phase dindustrialisa-
tion. Dans cette situation, lvaluation et la gestion du risque sont essentielles.
En gardant lesprit ces diffrents types dinnovations technologiques, nous
allons prsent nous pencher sur les relations entre la stratgie et la technologie
et sur la manire dutiliser cette dernire comme levier stratgique (voir le
schma 9.10) :
Limpact de la technologie sur la dynamique concurrentielle.
La technologie et la capacit stratgique.
Technologie et organisation.
999 9... . 555 5... . 111 1 La technologie et le contexte concurrentiel
Dans le chapitre 2, nous avons utilis le modle des 5(+1) forces de la concurrence
pour comprendre la dynamique dune industrie et en dduire les facteurs cls de
succs. La technologie peut avoir un impact signicatif sur ces forces en particu-
lier dans les industries qui se globalisent
29
, ce qui doit ncessairement inuencer
les stratgies labores par les organisations en prsence, comme le montrent les
exemples suivants :
Les barrires lentre peuvent tre surmontes du fait de la plus large disponi-
bilit de certaines technologies, comme dans ldition ou dans linformatique.
Dans certains cas au contraire, la complexit technologique croissante peut
crer de nouvelles barrires lentre, comme dans laronautique.
La menace de substitution est directement lie la technologie. Les nouveaux
produits peuvent remplacer les anciens (par exemple le DVD pour la cassette
vido ou le MP3 pour le CD), les besoins peuvent se dplacer (la vidoconf-
rence concurrence les voyages daffaires), et les progrs dans certains secteurs
peuvent accaparer les dpenses des mnages (les achats dlectronique grand
public augmentent alors que ceux de tapis ou de meubles de cuisine dimi-
nuent). Quelquefois, la technologie peut empcher une substitution, par exem-
ple en liant lusage dun produit dautres. Cest notamment ce que la justice
europenne a reproch Microsoft n 2004 en lui demandant de dvelopper
une version de Windows nincluant pas son lecteur multimdia.
La technologie peut galement inuer sur le pouvoir de ngociation des fournis-
seurs et des clients. Lexemple de Microsoft sapplique de nouveau, puisque les
tribunaux se sont interrogs sur labus de position dominante li au quasi
monopole de Windows. Rciproquement, les dveloppements technologiques
peuvent favoriser les clients en leur permettant de sadresser de nouvelles
sources dapprovisionnement, comme dans le cas de la dnition internatio-
nale de standards et de spcications techniques (par exemple dans la sidrur-
gie ou dans les tlcoms).
Lintensit concurrentielle peut tre accrue du fait de cette standardisation tech-
nologique ou au contraire diminue lorsquun concurrent met au point un
nouveau produit ou un nouveau procd. Dans lindustrie pharmaceutique,
lintensit de la concurrence est trs diffrente entre les mdicaments thiques
(protgs par des brevets) et les gnriques.
Enn, les pouvoirs publics jouent galement un rle dans le dveloppement
technologique, que ce soit par les commandes et les projets de recherche
publics (notamment dans lindustrie militaire), dans lattribution de licences
(dans les tlcommunications ou la tlvision) ou au travers de la rglementa-
tion sur la protection de linnovation.
Ces exemples montrent que suivant leurs comptences technologiques, les
organisations ne sont pas confrontes aux mmes questions : alors que les leaders
Schma 9.10 Stratgie et technologie

technologiques peuvent chercher construire leur avantage concurrentiel grce
leur capacit dinnovation, leurs suiveurs doivent tre capables den valuer les
consquences.
999 9... . 555 5... . 222 2 La diffusion de linnovation
30
tant donn que linnovation technologique se rvle souvent coteuse, le dlai
de retour sur investissement et donc la dcision de nancer ou non son dvelop-
pement est directement li sa diffusion, qui dnit dans quelle mesure et
quelle vitesse le march est susceptible de ladopter. La diffusion est inuence par
plusieurs facteurs lis deux questions principales : la nature de linnovation et les
processus de mise sur le march. Dans les deux cas, les liens entre la stratgie et la
technologie sont essentiels. Les modles danalyse de la diffusion des innovations
se rpartissent en deux catgories :
Les modles pousss par loffre, qui mettent laccent sur limportance des carac-
tristiques de loffre, telles que :
Le degr damlioration de la performance par rapport aux offres existantes
(du point de vue du client). On peut se demander par exemple si les crans
de tlvision 16/9 offrent un progrs sufsant pour convaincre les clients de
les acheter.
La compatibilit avec dautres produits, qui permet de rassurer les clients sur
la prennit de leurs investissements passs ou sur la pertinence de leurs
investissements futurs. Les crans 16/9 sont ainsi compatibles avec les mis-
sions de tlvision classiques, tout en permettant de mieux tirer parti des
lecteurs de DVD. La volont des chanes de tlvision de diffuser les lms
sous ce format est galement une incitation lachat.
La complexit dune offre peut nuire son adoption. Il peut sagir de la com-
plexit du produit lui-mme (la difcult de la matrise dun ordinateur est
encore un frein la diffusion dInternet auprs des mnages) ou de la com-
plexit des mthodes de commercialisation (par exemple les systmes de
tarication souvent abscons de la tlphonie mobile).
Lexprimentation, cest--dire la possibilit de tester loffre avant de lache-
ter, soit directement soit grce au tmoignage dautres clients, peut favoriser
la diffusion. Cest la raison pour laquelle les publicits des nouveaux pro-
duits mettent souvent en avant des clients satisfaits ou afchent la caution de
clbrits ou dexperts.
Les modles tirs par la demande, qui sont fonds sur la manire dont les inte-
ractions entre les clients peuvent favoriser ou empcher la diffusion dune
innovation :
La communication est une condition pralable. Beaucoup dinnovations
potentiellement gagnantes ont chou du fait que les clients taient insuf-
samment avertis de leur existence, en particulier lorsque les efforts de com-
munication des innovateurs se sont limits des campagnes de promotion
auprs de leurs distributeurs.
Suivant son ampleur, la base installe permet ou non denclencher des effets
de rtroaction. Lide gnrale est que personne ne souhaite tre seul adop-
ter une technologie nouvelle et qu linverse tout le monde se rassure en
La diffusion
dnit dans quelle
mesure et quelle
vitesse le march
est susceptible
dadopter une
innovation
achetant les technologies qui connaissent dj le succs. Selon ce point de
vue, la diffusion est donc un processus rcursif : la diffusion actuelle encou-
rage la diffusion future, labsence de diffusion dissuade les clients potentiels.
Dans ces conditions, il est donc essentiel dassurer ds la phase de lancement
une large diffusion de linnovation (do les considrables budgets de lance-
ment des nouveaux modles de consoles de jeux vido) ou plus subtilement
de convaincre les clients que linnovation mme si cest une rupture nest
quune simple volution dune offre dj rpandue
31
. Nous avons dj vo-
qu cette approche lorsque nous avons prsent la menace des substituts
dans la section 2.3.1 du chapitre 2.
Les clients nont pas tous le mme comportement. Le comportement des
clients pionniers diffre de celui des retardataires, mais le comportement des
derniers est largement inuenc par celui des premiers. Cela implique que
les lancements de produits doivent tre orchestrs avec la plus grande atten-
tion, en particulier lorsquon cherche la fois convaincre de nouveaux
clients sans pour autant perdre la clientle existante. Il faut alors sduire les
uns sans perturber les autres.
Les diffrents facteurs prsents ci-dessus doivent permettre de choisir lappro-
che technologique, en fonction des conditions concurrentielles que doit affronter
linnovation. Lorsquun manager cherche convaincre ses suprieurs hirarchi-
ques de lopportunit de nancer le lancement dune innovation, son argumenta-
tion peut utiliser tous ces critres. On peut ainsi montrer comment le gain de
performance sera valoris par les clients, quel est le niveau de compatibilit avec
dautres produits ou services, quelle approche commerciale sera utilise pour
informer le march et partir de quelles cibles initiales lensemble de la clientle
peut tre convaincue
32
.
Il convient galement de souligner que la demande ne crot pas de manire
rgulire. On constate plutt un processus dadoption relativement lent, suivi
dun point dinexion, partir duquel la demande dcolle ou seffondre
brusquement
33
. Ce phnomne de basculement est li aux interactions rcipro-
ques entre les diffrents facteurs qui contribuent ladoption. On le retrouve ga-
lement dans les phnomnes sociaux auxquels sont confronts de nombreux
services publics (par exemple la rduction de la criminalit ou la diffusion dune
pidmie). Il semble que trois facteurs acclrent ladoption lorsque le point
dinexion est atteint : linuence de quelques individus cls (par exemple des lea-
ders dopinion), un message dterminant (par exemple sur les avantages du pro-
duit) et des volutions mineures du contexte (en gnral dans lenvironnement
concurrentiel). Lillustration 9.7 montre quelle a t la diffusion de la radio num-
rique.
999 9... . 555 5... . 333 3 La technologie et la capacit stratgique
Les comptences fondamentales
Dans le chapitre 3, nous avons soulign limportance de lidentication des
comptences fondamentales, qui constituent le socle de lavantage concurrentiel
de lorganisation. Comme nous lavons mentionn dans lintroduction de cette
section, la technologie en elle-mme est gnralement facile imiter par les
concurrents et elle ne constitue donc pas une ressource unique, ni une comp-
tence fondamentale. Il existe bien entendu des exceptions, lorsque certaines
ruptures technologiques sont correctement protges (par des brevets ou par le
secret). Pour autant, dun point de vue stratgique, limportance de la technolo-
gie rside dans sa capacit crer ou dtruire des comptences fondamentales
(comme nous lavons vu dans le cas des technologies de linformation dans la
Illustration 9.7
Evoke-1, le rcepteur DAB de Pure Digital
Ladoption dun nouveau produit est fonction la fois de
loffre et de la demande.
En juillet 2002, Pure Digital, une petite entreprise ding-
nieurs et de scientiques, lana le premier rcepteur de
radio numrique vendu en Europe moins de 150 euros,
le Evoke-1. Ce lancement tait surprenant, car Pure Digi-
tal navait jamais t prsent sur ce march. Cette entre-
pr i se, spci al i se dans l e dvel oppement de
technologies numriques, avait jusque-l considr
lindustrialisation, le marketing et la distribution comme
des activits trop risques. Qui plus est, le Evoke-1 se
vendit 40 000 exemplaires Nol 2002, soit plus que la
plupart des autres modles de rcepteurs radio pendant
toute leur dure de vie. Mi-2003, Pure Digital narrivait
touj ours pas rpondre l a demande : pl us de
3 000 clients taient inscrits en liste dattente dans un
magasin spcialis du centre de Londres.
La diffusion de radio numrique (DAB) utilise le spec-
tre radio de manire plus efciente, ce qui permet de dif-
fuser plus de donnes. Cela autorise un bien meilleur
signal et offre la possibilit de diffuser plusieurs canaux.
Il est ainsi possible de combiner du texte, des images et
dautres services interactifs avec le son. En 2003, on
comptait 50 canaux de DAB au Royaume-Uni (y compris
les versions numriques de radios analogiques existan-
tes) qui couvraient 85 % de la population. Il tait prvu
que le rseau analogique serait remplac par le DAB peu
aprs 2010. Dbut 2003, le Bureau de dveloppement de
la radio numrique prvoyait que le nombre de posses-
seurs de rcepteurs DAB triplerait avant la n de lanne
et doublerait encore en 2004 pour atteindre un million
de foyers.
Mme sil sagissait dune volution majeure pour
Pure Digital, son directeur gnral, Hossein Yassaie, afr-
mait quil aurait t stupide de ne pas lancer le Evoke-1.
Tout dabord, lentreprise avait acquis un tel niveau
dexpertise dans ce domaine quelle pouvait dvelopper
ses produits deux fois plus vite que ses concurrents. Le
Evoke-1 avait ainsi t conu en seulement 18 mois.
Deuximement, il ntait pas ncessaire dtre devin
pour anticiper la croissance du march de la radio num-
rique. Comme le soulignait Hossein Yassaie : En gnral,
on dveloppe des technologies alors quil ny a pas
encore de contenu. Avec la radio numrique, il y avait
dj une quarantaine de canaux, mais personne navait
encore lanc un rcepteur un prix acceptable.
Pour autant, le Evoke-1 ntait plus seul sur ce march.
Dautres entreprises avaient annonc des rcepteurs
quivalents n 2003. Pure Digital prvoyait galement
dtendre sa gamme, avec notamment le lancement
dun modle de poche.
Nol 2003, Pure Digital organisa une vaste campa-
gne de promotion conjointe avec Classic FM, une radio
de musique classique qui connaissait un grand succs au
Royaume-Uni. Cependant, si Pure Digital voulait rester
concurrentiel, il lui fallait revoir durgence son processus
de fabrication : le dlai de trois mois exig par ses sous-
traitants chinois perturbait toujours la livraison des
Evoke-1. Or, face des offres comparables, la patience
des clients inscrits en liste dattente risquait datteindre
rapidement ses limites.
Sources : BBC e-mail service, 25 mars 2003 ; pure-digital.com.
Questions
En vous rfrant la section 9.5.2 :
1. Expliquez les raisons du succs du Evoke-1.
2. Prenez lexemple dun nouveau produit ou service
qui a chou et expliquez les raisons de son chec.
section 9.3.1 ci-dessus). Si lon souhaite faire de la technologie un levier strat-
gique, il convient de prendre en compte quelques implications essentielles :
Lier le dveloppement de lorganisation la matrise dune seule technologie
peut se rvler extrmement risqu. Faire reposer lintgralit des choix stra-
tgiques que ce soit en termes de dveloppement de marchs ou de pro-
duits sur une seule innovation est particulirement imprudent. En effet,
toute technologie peut se rvler moins avantageuse quon aurait pu limagi-
ner premire vue et toute innovation peut tre surpasse par les concur-
rents. Dans les annes 1960, lacier inoxydable passait ainsi pour un matriau
miracle, utilisable dans dinnombrables applications industrielles et domesti-
ques. Pourtant, il a t rapidement dpass par les polymres, les cramiques
et les composites.
Les comptences fondamentales peuvent rsider dans la capacit combiner les
technologies entre elles plus que dans les technologies elles-mmes. Beaucoup
dinnovations de procd concernent ainsi la manire dont les systmes
dinformation peuvent tre greffs sur les quipements industriels.
Dans un environnement turbulent et concurrentiel, il est important de dvelop-
per des capacits dynamiques (comme nous lavons vu dans les sections 3.4.4 et
3.7.4 du chapitre 3). Lavantage construit partir dune seule innovation est tou-
jours temporaire. Les comptences fondamentales ne rsultent donc pas de dve-
loppements technologiques distincts, mais plutt des processus qui assurent un
ux constant damliorations et de la capacit les valoriser sur le march. Cela
peut conduire des avantages pionniers, mme si dans certains cas il semble que
ce soit plutt les suiveurs qui tirent le plus davantage des innovations
34
. La
manire dont la technologie est organise est donc particulirement importante,
comme nous le verrons dans la section 9.5.4 ci-aprs.
Dvelopper ou acqurir les technologies
Pour beaucoup dorganisations, la manire dont les technologies sont dvelop-
pes ou acquises constitue une question cl, susceptible de dterminer le succs ou
lchec des stratgies. Il sagit dun sujet complexe, tant donn que de nombreu-
ses variables inuencent ce choix
35
. Cependant, si lon se contente dillustrer le
lien entre stratgie et technologie, on peut se contenter de retenir quelques grands
principes (voir le schma 9.11) :
Le dveloppement en interne est prfrable si la technologie est essentielle
lavantage concurrentiel et si lorganisation entend adopter un comportement
de pionnier. On peut lenvisager si lorganisation dtient dj une bonne
connaissance de la technologie et des opportunits de march. Par ailleurs, la
complexit ne doit pas tre trop importante, ce qui implique gnralement que
linnovation reste dans les limites des domaines de connaissances actuels de
lorganisation. Enn, il faut tre dispos accepter un niveau lev de risque
commercial et nancier.
Les alliances et partenariats sont plus adapts des technologies de base (celles
qui doivent tre matrises par tous les concurrents) qu des technologies cls
(celles qui procurent un avantage concurrentiel). Un fabricant de boissons peut
ainsi sallier avec des embouteilleurs et des distributeurs car si la mise en
bouteilles et la distribution sont des tapes importantes de la chane de valeur,
lavantage concurrentiel repose plutt sur le produit et surtout sur la marque.
Les alliances et partenariats sont plus appropris lorsque lintention est de sui-
vre plutt que de se comporter en pionnier, ce qui est gnralement le cas lors-
que la complexit du produit ou la connaissance du march vont au-del du
savoir tabli et quil est donc essentiel de dvelopper lapprentissage organisa-
tionnel. Les alliances et partenariats permettent galement de rduire le risque
nancier.
Les acquisitions que ce soit de brevets, de licences ou dentreprises innovan-
tes correspondent aux situations dans lesquelles la vitesse est tellement essen-
tielle que lapprentissage prendrait trop de temps. Elles se justient galement
lorsque le degr de complexit au niveau technologique ou en ce qui
concerne la structure du march va au-del du savoir-faire de lorganisation
et lorsque la crdibilit de la technologie est essentielle au succs. Lutilisation
sous licence dune technologie reconnue peut ainsi tre prfrable un dve-
loppement interne. Les organisations qui achtent des technologies doivent
avoir une bonne connaissance de leurs besoins, la capacit identier et va-
luer les alternatives technologiques disponibles et la comptence ncessaire
pour ngocier les droits dutilisation avec leurs propritaires
36
.
Le choix entre le dveloppement en interne, les alliances ou lacquisition peut
galement varier selon la phase de maturit
37
, au fur et mesure que lattention
scarte de la ncessit de renforcer la fonctionnalit des produits et daccrotre la
part de march pour se reporter sur la ncessit dtablir un standard de lindus-
trie, voire de dvelopper une nouvelle gnration de technologie. Les survivants
long terme sont ceux qui utilisent toutes ces mthodes lors des diffrentes phases
du cycle de maturit.
Lillustration 9.8 prsente comment une entreprise a utilis une combinaison
de ces diffrentes approches.
Schma 9.11 Dvelopper ou acqurir la technologie
2
e
Critres
Mthode
Importance de
la technologie
Expertise et
rputation
Complexit
Acceptation
du risque
Mentalit Vitesse
Dveloppement
interne
Cl leve Faible/
moyenne
leve Pionnier Lente
Alliances et
partenariats
Seuil Faible leve Moyenne Suiveur Moyenne
Acquisition Cl ou seuil Trs faible leve Faible Suiveur leve
Illustration 9.8
Le management de linnovation
technologique chez Merck
Beaucoup dentreprises utilisent une combinaison
dinnovations internes et dacquisitions de technologies.
En dcembre 2003, un article du Financial Times tenta
dexpliquer quelques-unes des raisons des difcults
nancires rencontres par les laboratoires pharmaceu-
tiques.
Merck a longtemps t er de sa rputation dinnova-
teur. Cependant, du point de vue de nombreux inves-
tisseurs et analystes, la culture du groupe amricain
est devenue un handicap. Alors que la plupart des
laboratoires pharmaceutiques sont entrs dans une
escalade doprations de croissance externe, Merck
est rest dle sa croyance fondamentale : ce sont
ses propres chercheurs qui doivent dvelopper les
nouvelles molcules qui assureront les prots futurs.
Aprs une srie de mauvaises nouvelles au cours des
deux dernires annes, limpression que le modle de
Merck a atteint ses limites a t renforce par le retrait
rcent de deux de ses quatre produits qui se trou-
vaient en phase nale de tests cliniques : la substance
p , un antidpresseur, et le MK-767, un antidiabti-
que. Laction de Merck a baiss de 25 % cette anne,
alors que celles de ses principaux concurrents se sont
rtablies aprs une anne 2002 particulirement
mdiocre. Alors que le brevet du produit phare de
Merck, le Zocor (un traitement contre le cholestrol),
doit arriver chance aux tats-Unis en 2006, les
observateurs sinterrogent sur ses relais de croissance
moyen terme. Des rumeurs sur une fusion ou une
acquisition se sont rpandues. Cependant, un tel revi-
rement stratgique ncessiterait le remplacement du
directeur gnral, Raymond Gilmartin, qui sest tou-
jours oppos une fusion majeure. Les fusions et
acquisitions brisent le processus de recherche , a-t-il
dclar dans un entretien avant les deux rcents
checs. Je ne vois pas dvolution fondamentale
dans la capacit dinnovation de lindustrie.
Pour les observateurs, les problmes de Merck vien-
nent de sa rticence conclure des accords mme
mineurs avec lindustrie des biotechnologies an de
tirer avantage des innovations ralises lextrieur.
Lentreprise a trop fait conance ses propres cher-
cheurs. Merck a refus de se jeter leau et de con-
clure des partenariats , afrme Matthew Emmens, un
ancien dirigeant de lentreprise qui est prsent le
directeur gnral de Shire Pharmaceuticals au
Royaume-Uni. mon avis, cest cause de a que la
performance de lentreprise a baiss. Raymond Gil-
martin admet que le problme a exist, mais que la
culture a chang de manire signicative la n des
annes 1990 lorsque lentreprise a reconsidr sa
politique de licences : Nous avions la rputation
dtre difciles daccs et de tout faire en interne,
mais nous avons profondment modi nos relations
avec le monde extrieur. Merck a ainsi conclu
10 accords avec des entreprises de biotechnologies
en 1999 et 48 en 2002. Environ un tiers de ses ventes
proviennent prsent de produits dont la licence a
t achete lextrieur. Pour autant, tout le monde
nest pas prt enterrer le modle historique.
Lannonce rcente de 4 400 licenciements a con-
vaincu la plupart des observateurs que lentreprise
est consciente de son volution court terme, en par-
ticulier du fait de la pression sur les prix provoque
par le succs croissant des mdicaments gnriques
aux tats-Unis et en Europe. La priorit donne par
Merck aux produits innovants a toujours ses parti-
sans. Bravo Merck, qui continue de dvelopper de
nouvelles molcules mme si le risque est plus
lev , a ainsi afrm Timothy Anderson, analyste
chez Prudential Securities.
Source : adapt du Financial Times, 4 dcembre 2003.
Question
En vous rfrant la section 9.5.3 et aux critres du
schma 9.11, identiez les avantages et les inconv-
nients du modle de dveloppement technologique uti-
lis par Merck.
999 9... . 555 5... . 444 4 Organiser linnovation technologique
La localisation et le nancement de linnovation technologique
Dans beaucoup de grandes organisations, on sinterroge pour savoir qui au sein
de la structure devrait tre responsable de linnovation technologique et qui
devrait la nancer
38
. Ce nest quun des aspects du dbat sur le partage des rles
entre le centre et les units ou divisions, que nous avons examin dans les sec-
tions 6.4 et 8.4. Les rponses apportes ces questions peuvent cependant avoir
un impact non ngligeable sur le lien entre stratgie et technologie.
Le schma 9.12 montre que diffrents arrangements peuvent tre adopts,
selon le type dinnovation technologique envisage. Les nouvelles technologies
sont ainsi mieux values et nances au niveau central, alors quil vaut mieux
dvelopper les innovations incrmentales de produit ou de procd au niveau des
units. Entre ces deux extrmes, la commercialisation de nouvelles technologies
est gnralement mieux pilote localement mais mieux nance en central, car
toutes les units peuvent ainsi bncier des russites. Rciproquement, les exp-
rimentations sur de nouvelles technologies doivent tre effectues au niveau cen-
tral mais nances par les divisions qui sont intresses par leur potentiel
commercial.
Les mmes principes peuvent conduire externaliser le dveloppement de cer-
taines technologies
39
, lorsque lexpertise de lorganisation est inadapte, que ce
soit au niveau des divisions ou celui du centre, mais que les innovations recher-
ches sont essentielles la prennit stratgique. De mme, les phases de dvelop-
pement peuvent tre gres diffremment : la gnration dides nouvelles et la
recherche par des quipes internes, mais le dveloppement des prototypes et les
tests marketing par des prestataires extrieurs
40
.
Quelquefois, lexpertise technologique dune organisation peut excder ses
besoins, ce qui peut pousser scinder la R&D du reste de la structure an de lui per-
mettre de mener une activit de prestataire auprs de clients externes (conduite de
projets de recherche, cession de licences ou de brevets, etc.).
Schma 9.12 Le nancement et la localisation de la R&D
2
e
R&D localise
Au sige Dans les divisions
R&D
nance
par
Le sige
valuation de nouvelles
technologies
Diffusion de nouvelles
technologies
Les divisions
Dveloppement de
nouvelles technologies
Innovations incrmentales
de produits ou procds
Les processus comme leviers stratgiques
Dans le chapitre 8, nous avons insist sur limportance des processus organi-
sationnels dans le dploiement de la stratgie. Le dveloppement technologi-
que est particulirement inuenc par ces processus, car il est essentiel que la
capacit dinnovation de lorganisation puisse se traduire en cration de
valeur pour les clients. tant donn que ces processus sont souvent difciles
identier et grer, ils constituent gnralement des comptences fondamen-
tales qui sous-tendent lavantage concurrentiel. La plupart des processus sui-
vants peuvent ainsi devenir des leviers stratgiques essentiels au travers de la
technologie :
La capacit danalyse de lenvironnement concurrentiel et de reprage des oppor-
tunits et des menaces. Cela comprend notamment la slection des projets ou
des dveloppements les plus adapts lactivit. Cependant, ce processus est
gnralement difcile mettre en uvre. La recherche de ladquation entre
lorganisation et linnovation peut en effet pousser ne slectionner que des
amliorations incrmentales et repousser toute forme de rupture, ce qui peut
compromettre le succs futur. Il convient par consquent de favoriser de temps
autre des innovations radicales, ce qui peut se rvler particulirement dif-
cile la fois en termes de comptences et de culture.
Il convient dallouer aux dveloppements les ressources qui leur sont ncessai-
res, mais pas au-del, de manire assurer un bon niveau de retour sur inves-
tissement. Or, il nest pas vident de dterminer a priori quel sera le niveau de
ressources adapt une innovation. Pour cela, on peut sappuyer sur lexp-
rience et sur ltalonnage (voir la section 3.6.3 dans le chapitre 3) et utiliser les
mthodes les plus appropries pour valuer les investissements
41
. Cela inclut
galement la capacit suivre les projets au fur et mesure de leur ralisation
en planiant lavance des sorties de phases
42
. On peut ainsi valuer lvolution
des dveloppements technologiques et vrier leur cohrence avec les modi-
cations de lenvironnement. Il convient par ailleurs de se rserver la possibilit
dacclrer ou dinterrompre les projets, de sassurer que lorganisation est
capable dapprendre de ses succs comme de ses checs et de dissminer les
rsultats et les meilleures pratiques.
Bien entendu, le succs ou lchec de ces processus repose sur la matrise de
toute une srie dactivits : prvisions, tests de concept, ltrages doptions ou
encore communication, ngociation et motivation.
Implications pour les managers
43
Dans les prcdentes sections, nous avons soulign limportance de la cohrence
entre la stratgie et la technologie. Les organisations qui connaissent le succs sont
celles dont les dirigeants sengagent fortement en faveur de linnovation tout en
maintenant un sens aigu des affaires, fond sur la comprhension des interactions
entre stratgie et technologie.
Il est ncessaire de construire un climat favorable linnovation, o la commu-
nication est trs dveloppe, les structures et les processus facilitent le dveloppe-
ment individuel et collectif, et la culture distingue les innovateurs capables
dutiliser la technologie comme levier stratgique.
999 9.. . . 666 6 Lintgration des ressources
Dans les sections ci-dessus, nous avons montr comment les ressources et com-
ptences dans des domaines distincts doivent sous-tendre les stratgies actuelles
mais galement servir de base llaboration de stratgies nouvelles. Cependant,
un troisime aspect na merg que partiellement de ces prsentations. Comme
nous lavons expliqu dans le chapitre 3, la plupart des stratgies ncessitent non
seulement des comptences dans des domaines distincts, mais galement la capa-
cit les intgrer lintrieur de lorganisation ou au long de la lire. Le
schma 9.13 prsente quelques-unes des ressources et des fonctions qui doivent
tre combines par une organisation qui souhaite mettre de nouveaux produits
sur le march plus rapidement que ses concurrents. Cette intgration peut tre
particulirement complexe et donc constituer le socle dun avantage concurren-
tiel. La capacit lancer de nouveaux produits ncessite lintgration et la coor-
dination dactivits distinctes comme la R&D, la production, etc., qui leur tour
impliquent une combinaison complexe de ressources. Il nest pas sufsant de
Schma 9.13 Lintgration des ressources dans le lancement dun nouveau produit
simplement possder ces ressources pour se rvler comptent. Cest la capacit
les lier efcacement et rapidement qui dtermine le succs ou lchec de la strat-
gie et peut donc devenir une source de rel avantage concurrentiel.
Le message de conclusion de ce chapitre est donc le mme que celui de chacun
des domaines de ressources. Les systmes dinformation contribuent la perfor-
mance de nombreuses organisations, notamment grce lintgration des res-
sources permise par les progiciels de gestion intgrs (PGI ou ERP, prsents dans
la section 8.3.2, voir notamment lillustration 8.3). Cependant, il ne suft pas
dutiliser des systmes de ce type pour garantir lintgration et la gestion des res-
sources. Nous avons soulign dans les sections prcdentes que mme si ces syst-
mes et ces procdures peuvent avoir une importance vitale dans chacun des
domaines de ressources, ils peuvent galement entraver le changement stratgi-
que. Lintgration des ressources rsulte avant tout des comportements quotidiens
des individus et des routines de lorganisation. Comme nous lavons dj expli-
qu, les connaissances encastres dans les habitudes sont particulirement difci-
les imiter et peuvent donc constituer un avantage potentiel. Cependant, il peut
aussi devenir le talon dAchille de lorganisation si les managers ne parviennent
pas faire voluer les comportements pour rpondre aux changements de lenvi-
ronnement.
Dbat Les ressources ou la rvolution ?
Dans quelle mesure une organisation peut-elle sloigner
de ses ressources pour dterminer sa stratgie ?
Ce chapitre a soulign limportance des diffrents
domaines de ressources qui peuvent soutenir le dploie-
ment stratgique. Pour Gary Hamel, prsident du cabi-
net de conseil Strategos, se reposer sur ses ressources
peut rapidement dboucher sur un manque daudace.
De la mme manire que Dorothy Leonard-Barton
signale le risque de points de blocage (voir le chapi-
tre 3), Gary Hamel estime que les ressources et les mar-
chs existants peuvent enfermer lorganisation dans un
conservatisme ltal. Le fait dtre dj prsent sur un
march apporte de moins en moins davantage. Gary
Hamel dfend au contraire la notion de rvolutions
stratgiques, permettant de crer de nouvelles offres et
de nouveaux marchs
1,2
. Selon lui, nous serions entrs
dans une re o nous ne devons tre limits que par
notre imagination.
Dans un monde de changements technologiques
rapides, de marchs changeants et de concurrence glo-
bale, la survie exige constamment des innovations rvo-
lutionnaires. Ces innovations rsultent rarement des
processus stratgiques classiques reposant sur ladqua-
tion entre les ressources et les marchs. Comme dans ses
travaux prcdents avec C.K. Prahalad, Gary Hamel met
laccent sur les stratgies construites plus que sur les
stratgies dduites, sur les rvolutionnaires plus que sur
les planicateurs.
Gary Hamel cite en exemple Pierre Omidyar, qui a
fond en 1995 ce qui est rapidement devenu le premier
site Internet denchres au monde, eBay (voir le cas la
n du chapitre 3). Lide de dpart de Omidyar ntait
pas ladquation entre ses ressources et le march, mais
le souhait daider sa ance vendre sa collection de dis-
tributeurs de bonbons Pez. Il a fond son entreprise tout
en conservant par ailleurs son emploi, alors quil navait
aucune des ressources dune socit denchres tradi-
tionnelle. Il ne sest pas adapt un march, il en a cons-
truit un nouveau. Les processus stratgiques orthodoxes
nauraient jamais permis eBay dexister.
Un autre des exemples cits par Gary Hamel rappelle
cependant limportance des ressources : Enron. Gary
Hamel dont le livre a t publi plus dun an avant
leffondrement du courtier texan encense Enron pour
sa capacit rvolutionnaire crer et remodeler les mar-
chs de courtage du gaz, de llectricit ou de la bande
passante. Cependant, cest bien linadaptation des res-
sources de Enron qui a caus sa perte. En effet, paradoxa-
lement, cette entreprise ne possdait pas les ressources
qui lui auraient permis dobtenir un avantage durable sur
les marchs trs concurrentiels quelle avait elle-mme
crs
3
. Ce manque a entran des pertes abyssales qui
ont provoqu la plus grande faillite de lhistoire contem-
poraine. Dans cet exemple, le rle des ressources tait
capital.
Gary Hamel identie une vrit importante propos
des ressources existantes : elles sont aussi des contrain-
tes. Cependant, dans le mme temps, construire un socle
de ressources solide semble vital pour la prennit du
succs. Pierre Omidyar a ainsi rapidement recrut Meg
Whitman au poste de directeur gnral de eBay. peine
nomme, cette diplme du MBA de Harvard sest
empresse dinvestir dans la constitution des ressources
managriales et organisationnelles ncessaires au suc-
cs de lentreprise. Le concept de capacits dynami-
ques propos par David Teece
4
, cest--dire laptitude
dvelopper et faire voluer les comptences (voir le
chapitre 3), permet peut-tre de dresser un pont entre la
contrainte des ressources existantes et les ides dbri-
des mais souvent vaporeuses des rvolutionnaires
acclams par Gary Hamel.
Sources :
1. G. Hamel, La rvolution en tte, Village Mondial, 2000.
2. G. Hamel et C.K. Prahalad, La conqute du futur, Dunod, 1999.
3. S. Chatterjee, Enrons incremental descent into bankruptcy:
a strategic and organisational analysis , Long Range Plan-
ning, vol. 36, no. 2 (2003), pp. 133-149.
4. D.J. Teece, G. Pisano et A. Shuen, Dynamic capabilities and
strategic management , Strategic Management Journal,
vol. 18, no. 7 (1997), pp. 509-534.
Questions
Dans son ouvrage La rvolution en tte, Gary Hamel
remarque que la mode des bars caf a t cre par
Starbucks, une petite entreprise fonde Seattle en
1971, qui na ouvert son premier bar caf quen 1984
(voir lillustration 4.5 dans le chapitre 4), et non par la
puissante multinationale Nestl, propritaire de Nescaf,
la premire marque de caf au monde.
1. Comparez les ressources de Nestl et de Starbucks
la n des annes 1980 et au dbut des annes 1990
(en utilisant leur site Internet et lillustration 4.4).
Pourquoi nest-ce pas Nestl qui a lanc la mode des
bars caf ?
2. Quelles sont les implications de cet chec de Nestl
pour dautres entreprises puissamment installes sur
leur march ?
Les individus situs aux niveaux oprationnels de lorganisation contrlent des
ressources, des activits et des processus essentiels au succs du dploiement
stratgique. De plus, tant directement en interface avec lenvironnement, ils
sont gnralement plus avertis de ses volutions. Il est donc ncessaire de bien
comprendre les liens entre le management des ressources et le succs stratgi-
que. Ce lien nest pas univoque. Si le management des ressources soutient
effectivement le dploiement stratgique, la possession de ressources uniques
et de comptences fondamentales constitue rciproquement un tremplin pour
le dveloppement de nouvelles stratgies.
Laspect formel du management des ressources les systmes et les procdu-
res est dune importance vitale pour le dploiement stratgique. Il convient
cependant de toujours sassurer que ces systmes contribuent la cration et
lintgration des connaissances. Seule une partie des connaissances peut tre
formalise dans les procdures et les logiciels. Or, lavantage concurrentiel
rsulte le plus souvent des connaissances qui ne peuvent pas tre codies, car
ce sont les plus difciles imiter.
Comprendre les relations entre la stratgie et les ressources humaines concerne
aussi bien les systmes formels que les routines comportementales. Il est ga-
lement ncessaire dorganiser les ressources humaines, grce aux structures et
aux processus prsents dans le chapitre 8.
Linformation constitue galement une ressource cl qui peut dterminer le succs
ou lchec des stratgies. Les progrs dans la capacit daccs et de traitement de
linformation peuvent construire ou anantir les comptences fondamentales
dune organisation. Les technologies de linformation permettent par ailleurs le
dveloppement de nouveaux modles conomiques capables de provoquer la
reconguration des lires traditionnelles. Ces volutions constituent de srieuses
menaces pour certaines organisations mais aussi de formidables opportunits
pour dautres. Modier la capacit de rcolte et de traitement de linformation
inue galement sur les structures et les relations entre organisations.
Les ressources nancires sont dterminantes pour toutes les organisations. Il
est donc important de sassurer que les stratgies permettent de crer de la
valeur pour les actionnaires ou les propritaires. La plupart des dveloppe-
ments stratgiques ncessitent des nancements qui leur tour gnrent des
risques. De fait, le type de nancement doit varier selon la stratgie. En
dehors de celles des propritaires, les attentes des autres parties prenantes ont
galement un impact sur la stratgie.
La technologie constitue galement une ressource cl, qui inue sur les forces
concurrentielles de lenvironnement et sur la capacit stratgique de lorgani-
sation. La manire dont les technologies sont dveloppes, exploites, organi-
ses et nances dtermine en partie le succs ou lchec stratgique.
Il ne suft pas de possder des ressources dans des fonctions et activits dis-
tinctes. Cest lintgration des ressources qui permet de soutenir les stratgies
existantes et den dvelopper de nouvelles.
Rsum
Sur lvaluation des ressources de lorganisation,
voir V. Lerville-Anger, F. Frry, A. Gazengel et
A. Ollivier, Conduire le diagnostic global dune
unit industrielle, ditions dOrganisation, Paris,
2001.
Sur la gestion des ressources humaines, voir
L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, Gestion des
ressources humaines, Dunod, 1997, et D. Tor-
rington et L. Mullins, Management and Orga-
nization Behaviour, 6
e
dition, Prentice Hall,
2002.
Sur le management de linformation, voir
Lart du management de linformation (coll.),
Village Mondial, Paris, 2000, et J. Ward et
P. Grifths, Strategic Planning for Information
Systems, 2
e
Le lien entre la stratgie et les technologies de
linformation est analys par F. Jallat, la
reconqute du client, stratgies de capture, Vil-
lage Mondial, 2001, par D. Chaffey, e-Business
and e-Commerce Management, 2
e
dition,
Prentice Hall, 2004, et par B. Gates, Le travail
la vitesse de la pense, Robert Laffont, 1999.
Sur les questions nancires, voir Z. Bodie,
R. Merton et C. Thibierge, Finance, Pearson
Education, 2001. Sur le lien entre la nance et la
stratgie, voir L. Batsch, Finance et stratgie, Eco-
nomica, 1999, ainsi que T. Grundy, G. Johnson
et K. Scholes, Exploring Strategic Financial
Management, Prentice Hall, 1998, et K. Ward,
Corporate Financial Strategy, Butterworth Hei-
nemann, 1993.
Sur les liens entre stratgie et technologie, voir
J. Broustail et F. Frry, Le management stratgi-
que de linnovation, Dalloz, 1993 ; P. Dussauge
et B. Ramanantsoa, Technologie et stratgie
dentreprise, McGraw-Hill, 1987, et J. Tidd,
J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovations:
Integrating technological, marketing and organi-
sational change, 2
e
1. Choisissez un dveloppement stratgique
pour une organisation qui vous est familire
et identiez les principaux changements
ncessaires en termes de gestion des ressour-
ces humaines (vous pouvez vous aider du
schma 9.2).
2. Rdigez un bref rapport lattention de
votre directeur gnral sur la possibilit de
supprimer le service de gestion des ressources
humaines dans votre organisation et de coner
ces tches aux responsables oprationnels.
Centrez votre argumentation sur limpact en
termes de performance stratgique.
a) Choisissez une organisation qui passe
dune stratgie de prix une stratgie de
diffrenciation vers le haut. Comment la
gestion de linformation doit-elle voluer
pour soutenir cette rorientation ?
b) Choisissez une organisation qui entre-
prend lvolution inverse (de la diffren-
ciation vers le haut la stratgie de prix) et
menez la mme analyse.
3. Trouvez des exemples de tous les nouveaux
modles conomiques prsents dans le
schma 9.5. Selon vous, dans quelles indus-
tries chacun de ces modles est-il le plus
mme de se dvelopper ? Pourquoi ?
4. En vous rfrant au schma 9.7, expliquez
comment des entreprises rentables peuvent
dtruire de la valeur actionnariale (donnez
des exemples). Rciproquement, expliquez
comment des entreprises non rentables peu-
vent crer de la valeur actionnariale (l
encore donnez des exemples).
5. Rdigez un bref rapport expliquant comment
les sources de nancement dune organisation
doivent tre lies la nature de son industrie et
aux types de stratgies quelle poursuit.
6. Dcrivez de quelle manire de nouvelles tech-
nologies ou de nouvelles offres se sont diffu-
ses dans une industrie qui vous est familire
(vous pouvez vous aider de la section 9.5.2).
Qui ont t les gagnants et les perdants ?
Pourquoi ?
7. En vous rfrant au schma 9.11, rdigez
un bref rapport lattention de votre direc-
teur gnral sur la manire dont votre orga-
nisation devrait acqurir des technologies.
Justiez vos recommandations.
8. En vous rfrant lexemple de lancement de
nouveau produit prsent dans le schma 9.13,
expliquez de quelle manire il est possible
dassurer lintgration des ressources entre les
diffrentes fonctions dune organisation. Veillez
identier la fois les techniques dintgration
formelles et informelles.
la dclaration suivante : Les technologies
sont considres comme un outil au service
des stratgies et des modles conomiques en
place et non comme une manire de les rvo-
lutionner. Vous pouvez vous rfrer la
chane de valeur (voir le chapitre 3) et la
culture (voir le chapitre 4).
10. Les connaissances dune organisation sont
disperses au travers des diffrents types de
ressources prsentes dans ce chapitre. Com-
ment une organisation peut-elle intgrer ces
connaissances de manire en tirer avan-
tage ? Vous pouvez vous rfrer aux chapi-
tres 3 et 4 pour argumenter votre rponse.
Rfrences
1. Sur la gestion des ressources humaines, voir
L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, Gestion des res-
sources humaines : pratique et lments de thorie,
Dunod, 2
e
dition, 2002 ; L. Mullins, Management
and Organization Behaviour, 6
e
dition, Prentice
Hall, 2002 ; T. Watson, Organising and Managing
Work, Prentice Hall, 2002. Voir galement J. Pfef-
fer et J. Veiga, Putting people rst for orga-
nisational success , Academy of Management
Executive, vol. 13, no. 2 (1999), pp. 37-50, et
B. Becker et M. Huselid, Overviews: Strategic
human resource management in ve leading
rms , Human Resource Management, vol. 38,
no. 4 (1999), pp. 287-301.
2. Voir L. Mullins (rfrence 1 ci-dessus), chapitres
19, 20 et 21 ; T. Watson (rfrence 1 ci-dessus),
chapitres 6 et 11.
3. Voir L. Mullins (rfrence 1 ci-dessus), chapitres 4,
13 et 14 ; T. Watson (rfrence 1 ci-dessus), chapi-
tres 4, 8 et 10.
4. Voir C. Bartlett et S. Ghoshal, Building competi-
tive advantage through people , Sloan Manage-
5. Le travail fondateur sur cette question dquilibre
au sein des quipes est celui de R. Belbin, Manage-
ment Teams: Why they succeed or fail, Heinemann,
1981.
6. Voir C. Collins et K. Clark, Strategic human
resource practices, top management team social
networks and rm performance: the role of
human resource practices in creating organsiatio-
nal competitive advantage , Academy of Manage-
7. Voir L. Mullins (rfrence 1 ci-dessus), chapitres 6,
15 et 16 ; T. Watson (rfrence 1 ci-dessus), chapi-
tre 7.
8. J. Storey, Developments in the Management of
Human Resources, Blackwell, 1992, utilise cette
typologie pour classer les rles de la fonction RH.
D. Ulrich, Human Resource Champion, Harvard
Business School Press, 1997, propose une typolo-
gie lgrement diffrente fonde sur deux dimen-
sions : le changement ou le renforcement dune
part et les individus ou les processus dautre part.
9. Les rductions deffectifs peuvent crer des pro-
blmes de ce type. Voir par exemple R. Thomas et
D. Dunkerley, Careering downwards? Middle
managers experience in the downsized organisa-
tion , British Journal of Management, vol. 10
(1999), pp. 157-169.
10. J. Balogun et V. Hope Hailey (avec G. Johnson et
K. Scholes), Exploring Strategic Change, Prentice
Hall, 1999, p. 218.
11. Voir louvrage collectif Lart du management de
linformation, Village Mondial, 2000, ainsi que
J. Ward et P. Grifths, Strategic Planning for Infor-
mation Systems, 3
e
dition, Wiley, 2002. Voir gale-
ment P. Timmers, Electronic Commerce, Willey,
2000, ainsi que D. Chaffrey, e-Business and e-Com-
merce Management, 2
e
dition, Prentice Hall, 2004.
Le lecteur peut galement consulter C.K. Prahalad
et M. Krishnan, The dynamic synchronisation of
strategy and information technology , Sloan Man-
agement Review, vol. 43, no. 4 (2002), pp. 24-31 ;
B. Gates, Le travail la vitesse de la pense, Robert
Laffont, 1999 ; M. Porter, Strategy and the Inter-
net , Harvard Business Review, vol. 79, no. 2
(2001), pp. 63-78 ; J. Brown et J. Hagel, Does IT
matter? , Harvard Business Review, vol. 81, no. 7
(2003), pp. 109-112 ; G. Carr, IT doesnt matter ,
Harvard Business Review, vol. 81, no. 5 (2003),
pp. 41-50.
12. Voir C.K. Prahalad et M. Krishnan (rfrence 11
ci-dessus).
13. Sur lintrt du data mining, voir par exemple
B. Gates, Le travail la vitesse de la pense, Robert
Laffont, 1999 ; M. Jambu, Introduction au data
mining, Eyrolles, 1998 ; C. Carmen et B. Lewis, A
basic primer on data mining , Information Sys-
tems Management, vol. 19, no. 4 (2002), pp. 56-
60 ; J. Hall et P. Owen, Mining the store , Jour-
nal of Business Strategy, vol. 22, no. 2 (2001),
pp. 24-27.
14. La ncessit de combiner les diffrentes interfaces
avec les clients (commerciaux, sites Internet, cen-
tres dappel) est examine dans Customer Essenti-
als, CBR Special Report, 1999, pp. 7-20.
15. Sur les systmes experts, voir F. Frry, Systmes
experts et stratgies de pouvoir, Cahier Recherche
ESCP, n89/99, 1989, et A. Hatchuel et B. Weil,
Lexpert et le systme, Economica, 1992.
16. Voir B. Matre, G. Aladjidi et A. Ollivier, Les busi-
ness models de la nouvelle conomie, Dunod, 2000,
et P. Timmers (rfrence 11 ci-dessus), chapitre 3.
Sur la notion de modles conomiques appliqus
au cas de lassurance, voir D. Cordier et F. Frry,
Les 7 familles de lassurance, Vuibert, 2003.
17. Sur lentreprise agile, voir S. Goldman, R. Nagel et
K. Preiss, Agile Competitors and Virtual Organiza-
tions: Strategies for Enriching the Customer, Van
Nostrand Reinhold, 1995 et O. Badot, Thorie de
l'entreprise agile, L'Harmattan, 1997.
18. Voir K. Kraemer, J. Dedrick et S. Yamashiro,
Rening and extending the business model with
information technology: Dell Computer Corpora-
tion , Information Society, vol. 16, no. 1 (2000),
pp. 5-26.
19. Voir J. Rifkin et J. Kurtzman, Is your e-business
plan radical enough? , Sloan Management Review,
vol. 43, no. 3 (2002), pp. 91-95.
20. Sur la nance en gnral, voir Z. Bodie, R. Merton
et C. Thibierge, Finance, Pearson Education, 2001,
ainsi que J. Samuels et F. Wilkes, Financial Mana-
gement and Decision Making, Thomson, 1998 ou
M. Glautier et B. Underdown, Accounting Theory
and Practice, 7
e
dition, Pearson Education, 2000.
21. Louvrage fondateur sur la cration de valeur
actionnariale est celui de A. Rappaport, Creating
Shareholder Value, 2
e
dition, Free Press, 1998. Voir
galement O. Jokung, J.-L. Arrgle et W. Ulaga,
Introduction au management de la valeur, Dunod,
2001, ainsi que T. Grundy, G. Johnson et K. Scholes,
Exploring Strategic Financial Management, Prentice
Hall, 1998, chapitre 2.
22. Voir J. Martin et W. Petty, Value based manage-
ment , Baylor Business Review, vol. 19, no. 1
(2001), pp. 2-3.
23. Pour les lecteurs qui souhaitent approfondir cette
section, voir L. Batsch, Finance et stratgie, Econo-
mica, 1999 ; K. Ward, Corporate Financial Strategy,
Butterworth Heinemann, 1993 et T. Grundy et
K. Ward (eds), Developing Financial Strategies: A
comprehensive model in strategic business nance,
Kogan Page, 1996.
24. De trs nombreuses recherches ont t consacres
au nancement des entreprises en dmarrage,
notamment des start-up. Voir par exemple
D. Champion, A stealthier way to raise money ,
pp. 18-19 ; Q. Mills, Whos to blame for the bub-
ble? , Harvard Business Review, vol. 79, no. 5
(2001), pp. 22-23 ; H. van Hauken, Financing
small technology-based companies: the relation-
ship between familiarity with capital and ability to
price and negotiate investment , Journal of Small
Business Management, vol. 39, no. 3 (2001),
pp. 240-258 ; M. van Osnabrugge et R. Robinson,
The inuence of a venture capitalists source of
funds , Venture Capital, vol. 3, no. 1 (2001),
pp. 25-39.
25. Voir A. Kennedy, The End of Shareholder Value:
Corporations at the crossroads, Perseus Publishing,
2000 et H. Collingwood, The earnings game ,
pp. 65-72.
26. Voir J. Broustail et F. Frry, Le management strat-
gique de linnovation, Dalloz, 1993 ; P. Dussauge et
B. Ramanantsoa, Technologie et stratgie dentre-
prise, McGraw-Hill, 1987 et J. Tidd, J. Bessant,
K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating tech-
nological, marketing and organisational change,
2
e
27. S. Collinson, Developing and deploying knowledge
for innovation: British and Japanese Corporations
compared , Journal of Innovation Management,
vol. 5, no. 1 (2001), pp. 73-103. Cet article montre
comment des facteurs tels que la culture, le pouvoir
et la motivation peuvent avoir une inuence majeure
sur linnovation.
28. K. Pavitt, What we know about the strategic
management of technology , California Manage-
ment Review, vol. 32 (1990), pp. 17-26.
29. Pour une comparaison des politiques de R&D,
voir E. Roberts, Benchmarking global strategic
management of technology , Research Technology
Management, vol. 44, no. 2 (2001), pp. 25-36.
30. De nombreux crits sont consacrs la diffusion de
la technologie et ladoption de nouveaux produits.
Voir notamment E. Rogers, Diffusion of Innova-
tions, Free Press, 1995 ; C. Kim et R. Mauborgne,
Knowing a winning business idea when you see
one , Harvard Business Review, vol. 78, no. 5
(2000), pp. 129-138, et J. Cummings et J. Doh,
Identifying who matters: mapping key players in
multiple environments , California Management
Review, vol. 42, no. 2 (2000), pp. 83-104.
31. Voir F. Frry, Le management des ruptures tech-
nologiques , Les Echos, no. 18372 (28 mars 2001),
p. 4-5.
32. Voir J. Cummings et J. Doh (rfrence 30 ci-des-
sus).
33. Voir M. Gladwell, The Tipping Point, Abacus,
2000.
34. W. Boulding et M. Christen First mover disad-
vantage , Harvard Business Review, vol. 79, no. 9
(2001), pp. 20-21.
35. Voir J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt (rfrence 26 ci-
dessus), p. 222, et J. Tidd et M. Trewhella, Orga-
nisational and technological antecedents for know-
ledge acquisition , R&D Management, vol. 27,
no. 4 (1997), pp. 359-375.
36. Voir par exemple G. Slowinsky, S. Stanton, J. Tao,
W. Miller et D. McConnell, Acquiring external
technology , Research Technology Management,
vol. 43, no. 5 (2002), pp. 29-35.
37. E. Roberts et W. Lui, Ally or Acquire? How tech-
nology leaders decide , Sloan Management
Review, vol. 43, no. 1 (2001), pp. 26-34.
38. R. Buderi, Funding central research , Research
Technology Management, vol. 43, no. 4 (2000),
pp. 18-25, prsente une srie dexemples, dont Sie-
mens, NEC, HP et IBM.
39. Voir C. Kimzey et S. Kurokawa, Technology out-
sourcing in the US and Japan , Research Techno-
logy Management, vol. 45, no. 4 (2002), pp. 36-42.
40. E. Kessler et P. Bierly, Internal vs. external lear-
ning in product development , R&D Manage-
ment, vol. 30, no. 3 (2000), pp. 213-223.
41. A. Loyd, Technology, innovation and competi-
tive advantage: making a business process perspec-
tive part of investment appraisal , International
Journal of Innovation Management, vol. 5, no. 3
(2001), pp. 351-376.
42. Les processus de sortie de phase sont discuts par
R. Thomas, Product Development: Managing and
forecasting for strategic success, Wiley, 1993 ;
R. Cooper, S. Edgett, J. Kleinschmidt et J. Elko,
Optimising the stage-phase process: what best
practice companies do , Research Technology
Management, vol. 45, no. 5 (2002), pp. 25-26 et
vol. 45, no. 6 (2002), pp. 43-49.
43. Voir J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt (rfrence 26 ci-
dessus), p. 306.
tude de cas
Benetton ou le maillage des ressources
En juillet 2001, le groupe Benetton annona quil
avait pris en partenariat avec Pirelli le con-
trle de Olivetti et de Telecom Italia, dont Gil-
berto Benetton fut immdiatement nomm vice-
prsident. Cette prise de participation massive
ntait pas la premire pour Benetton, qui tait
dj propritaire dAutostrade, le premier rseau
dautoroutes italien, ainsi que du groupe de res-
tauration rapide Autogrill, prsent dans toute
lEurope et aux tats-Unis. Edizione Holding, le
holding familial des Benetton, tait galement
prsent dans Grandi Stazioni (la socit qui
regroupait les treize plus grandes gares italien-
nes), dans laroport de Turin et dans les socits
municipales de services collectifs de Trieste et de
Parme. Au dbut des annes 2000, la famille
Benetton tait devenue une des plus puissantes
du capitalisme italien. Le chemin parcouru en
moins de quarante ans tait stupant.
Un succs exemplaire
La famille Benetton tait originaire de la rgion
traditionnellement pauvre et agricole de Trvise,
ville de 90 000 habitants situe cinquante kilo-
mtres au nord de Venise. En 1945, aprs le dcs
prcoce de leur pre, un petit entrepreneur mal-
chanceux, Luciano et Giuliana Benetton quitt-
rent lcole pour aider leur mre, brodeuse,
nourrir ses quatre enfants. Ds quatorze ans,
Luciano devint vendeur dans une boutique de
confection de Trvise, pendant que sa sur tait
ouvrire dans une manufacture textile. En 1955,
une machine tricoter difcilement acquise la
lgende veut que Luciano ait t oblig de vendre
son accordon et la bicyclette de son frre pour
rassembler les 300 000 lires ncessaires permit
Giuliana de produire plein temps, avec laide
des deux cadets Gilberto et Carlo, 5 modles de
pulls dclins en 36 couleurs sous la marque
Trs jolie . Luciano, g de vingt ans, les ven-
dait aprs son travail, y compris son employeur.
En 1956, les Benetton achetrent une deuxime
machine, installrent un atelier prs de la maison
familiale et embauchrent quelques jeunes des
environs. Peu aprs, la suite dun voyage en
cosse, Luciano adapta une technique de battage
de la laine brute permettant dobtenir une dou-
ceur proche de celle du cachemire et squipa de
nouveaux mtiers circulaires. En 1964, un ami de
la famille ouvrit la premire boutique consacre
exclusivement Trs Jolie.
En 1965, la reprise dune manufacture de laine
de Ponzano Veneto, petite ville situe quelques
kilomtres de Trvise, marqua le dbut de lacti-
vit industrielle de Benetton. En 1968, trois bou-
tiques indpendantes furent ouvertes en Italie et
en 1969 la premire boutique trangre fut
implante Paris. Le concept densemble style
des vtements, organisation de la production et
de la distribution tait alors en place. En 1972,
une gamme de vtements en jeans fut cre, avec
louverture dune deuxime usine Resano, puis
en 1975 une collection de tricots de coton fut
lance, avec la mise en service de lusine de Cusi-
gnana. En 1976 il existait 600 boutiques en Italie
(80 % des exportations se faisaient alors vers la
France) et entre 1980 et 1995, on compta la
moyenne tonnante dune ouverture de magasin
Benetton par jour dans le monde. De 1982
1997, le chiffre daffaires fut multipli par 7,6 et
le bnce par 13,9.
la n des annes 1990, lactivit textile
de Benetton, qui avait pris son slogan commer-
cial United Colors of Benetton pour mar-
que principale, tait prsente dans 110 pays,
employait 6 000 personnes, dont 3 000 en Italie
mais en faisait travailler directement plus de
70 000 , comportait treize usines, vendait
50 millions de clients 83 millions darticles
rpartis en 7 500 modles dans ses 7 000 points
de vente, ralisait 70 % de son chiffre daffaires
lexportation (ctait la premire enseigne tran-
gre aux tats-Unis, avec une croissance annuelle
de 15 20 %) et tait cote Milan, Londres,
Francfort et New York.
Le groupe comprenait trois marques principa-
les : United Colors of Benetton (cibl sur les 15-
25 ans), 012 (enfants) et Sisley (plus de 25 ans).
Il avait cd de nombreux accords de licences
pour des cosmtiques, des montres, des lunettes,
du linge de maison, des sous-vtements, des
chaussures, de la papeterie, des articles de puri-
culture, des couches culotte, des prservatifs et
mme une srie limite de Renault Twingo.
Grce aux considrables prots gnrs par
son activit textile, Benetton stait diversi
dans le sport, avec le rachat des chaussures de ski
Nordica, des raquettes Prince et Ektelon, des
clubs de golf Langert et des balles Nitro, des skis
et des VTT Kstle, des chaussures de montagne
Asolo, des snowboards Killer Loop et des patins
roulettes Rollerblade, mais aussi de quelques
clubs de sport, dont les quipes de basket, de
rugby et de volley-ball de Trvise, lcurie de
moto Benetton-Honda, et lcurie de Formule 1
championne du monde en 1994 et 1995.
Enn, Benetton tait propritaire hobby de
Luciano, lu snateur de la Rpublique Italienne
de 92 94 de 900 000 hectares en Patagonie,
1 800 kilomtres au sud-ouest de Buenos Aires,
o paissent 280 000 moutons mrinos, ainsi que
dune plantation de coton au Texas, par linter-
mdiaire de sa liale Edizione Property. Benet-
ton tait dailleurs le premier acheteur mondial
de laine, avec une consommation quotidienne de
plus de 70 tonnes de l.
Au dbut des annes 2000, si lactivit textile
ne reprsentait plus que 2,1 milliards deuros de
chiffre daffaires sur un total de 7 milliards
(avant intgration de Olivetti et de Telecom Ita-
lia), elle tait encore le cur historique et affectif
de lentreprise, car ctait elle qui avait fait de la
fortune personnelle des Benetton une des pre-
mires dItalie.
La chane dapprovisionnement
Le succs de Benetton, dont la vocation tait
dtre une entreprise industrielle de mode ,
reposait sur un systme de cration, fabrication
et distribution qui en faisait lune des plus vastes
entreprises virtuelles internationales. Lensem-
ble de la chane de valeur tait touch par
lexternalisation. Lorganisation de la produc-
tion permettait lentreprise de conserver la
ractivit indispensable aux entreprises soumi-
ses aux phnomnes de mode, tout en atteignant
une efcience comparable celle dune grande
industrie.
lorigine, le dveloppement de lentreprise
fut permis par une innovation technologique
radicale mise au point par Luciano et un teintu-
rier de Trvise en 1963 : la teinture en plonge.
Les pulls Benetton taient tricots avec de la laine
de couleur naturelle (crue), stocks, puis teints
au dernier moment, par plonge dans un bain de
colorant, selon les gots et la mode qui prva-
laient lors de leur mise sur le march. Ce procd
tait lgrement plus coteux que le tricotage
tude de cas
traditionnel avec de la laine de couleur, mais il
permettait de fabriquer et stocker des produits
indiffrencis qui ntaient parachevs qu quel-
ques semaines de leur vente. De fait, le style
Benetton ne reposait pas sur la forme des vte-
ments, trs classique et souvent reconduite dune
anne sur lautre, mais bien sur les couleurs vives
et unies, do le jeu de mot sur United Colors
of Benetton , qui signalait tout la fois la philo-
sophie multiraciale et la spcicit du produit.
Outre une quipe supervise par Giuliana
Benetton dune vingtaine de stylistes, qui
ntaient embauchs que pour quatre ou cinq sai-
sons an dassurer le renouvellement des ides,
les 4 000 nouveaux modles annuels taient con-
us par un vivier international de 200 crateurs
indpendants. Ces concepteurs free-lance taient
utiliss au travers dun systme dappel doffre, ce
qui permettait de ne rmunrer que ceux dont les
propositions taient retenues et ainsi davoir une
crativit maximale pour un cot modique. Cha-
que modle intressant tait ralis la main en
quelques heures par une quipe de quatre coutu-
rires et immdiatement essay sur un manne-
quin. Cest Giuliana Benetton qui dcidait alors
de sa mise en production. Les modles retenus
taient alors introduits dans des programmes de
conception assiste par ordinateur (CAO) qui
permettaient dautomatiser leur fabrication. Les
usines proches du sige de Ponzano Veneto lui
taient relies par un rseau de bres optiques et
quipes de machines dcoupe au laser qui pou-
vaient produire 15 000 pices en 8 heures, avec
seulement 15 % de perte de tissu. Un nouveau
modle pouvait ainsi tre ralis en une demi-
journe. Certains concepteurs travaillaient mme
directement sur cran.
Le procd de teinture en plonge avait
permis trs tt de sous-traiter les phases de pro-
duction standardises (tricotage, assemblage,
nissage), Benetton se rservant en interne les
seules tapes rellement stratgiques, savoir la
teinture (qui ncessitait un investissement hors
de porte des sous-traitants) et le contrle qua-
lit. Ce phnomne fut encore facilit par lintro-
duction de la CAO, qui limitait fortement les
risques dincohrence entre les spcications du
donneur dordres et les produits obtenus. Au
total, la production de Benetton tait externali-
se 80 %, avec des taux de 0 100 % suivant les
tapes de fabrication.
Benetton travaillait avec prs de 450 sous-trai-
tants, dont 200 pour les seuls pulls. Quatre-vingt-
cinq pour cent dentre eux taient localiss dans
les environs de Trvise. Ils dtenaient 80 % de la
capacit de production totale et produisaient
mme directement 60 % des modles. Il sagissait
le plus souvent dentreprises artisanales qui pro-
taient de la lgislation italienne trs favorable
leur gard, tant en termes de charges sociales que
de scalit. Leur taille mdiane tait situe entre
20 et 40 employs, mais on trouvait galement
des entreprises de plus de 100 personnes (qui
souvent externalisaient leur tour vers des units
plus petites). Ces sous-traitants employaient au
total 25 000 personnes, alors que Benetton, avec
un millier de salaris en production, ne pouvait
pas fabriquer plus de 2 ou 3 % de ses produits
dans ses seules usines (ses cots salariaux ne
reprsentaient que 6,5 % de ses cots totaux,
pour 25 % en moyenne dans lindustrie textile
italienne).
Benetton transmettait ses sous-traitants les
matires premires et toutes les instructions
ncessaires (le plus souvent sous forme de
chiers) et rcuprait leur production grce ses
propres camions et ceux du plus gros transpor-
teur italien, Avandero, avec lequel existait un
partenariat depuis 1988. Chaque anne, moins
de un sous-traitant sur dix tait exclu du rseau
pour dfaut de qualit. Benetton pratiquait trois
contrles qualit successifs : un premier contrle
dchantillon lors de larrive du camion, un
deuxime contrle lors du stockage et un troi-
sime avant expdition. Au total, 1 % des pro-
duits tait refus. Par ailleurs, il existait un
systme dintervention pour les ateliers qui
natteignaient pas les normes exiges.
Quatre-vingt-dix pour cent des sous-traitants
travaillaient exclusivement pour Benetton. La
pleine disponibilit de leur capacit de produc-
tion tait dailleurs un critre sous-entendu de
slection, mme sils taient thoriquement
libres de tout engagement dexclusivit. En tant
quentrepreneurs indpendants, ils acceptaient
sans difcult deffectuer des heures supplmen-
taires, ce qui permettait doptimiser la exibilit
des treize usines du groupe. Les cadres des usines
connaissaient personnellement les sous-traitants
et leur donnaient quotidiennement des conseils
et des informations, plus volontiers en dialecte
local quen italien. Benetton avait mme dj
revendu deux de ses ateliers dapprtage leurs
responsables dalors, qui taient devenus de
nouveaux sous-traitants. Rciproquement, an
damliorer la technologie de certains sous-trai-
tants, Benetton navait pas hsit, partir du
dbut des annes 1990, prendre des participa-
tions dans leur capital. Le groupe dtenait ainsi
de 40 60 % du capital dun tiers de ses sous-
traitants. Les liens effectifs allaient cependant
bien au-del de ce chiffre, puisque depuis les ori-
gines, la plupart des cadres de Benetton taient
personnellement copropritaires, prsidents ou
directeurs dune ou de plusieurs entreprises
sous-traitantes. En effet, lorsquil lui avait fallu
recruter son personnel de production, Benetton
avait tout naturellement fait appel ses fournis-
seurs, dont les dirigeants taient ainsi devenus
ses cadres. Ces liens personnels entre Benetton et
ses principaux sous-traitants avaient permis
dtablir une solide conance rciproque.
La majeure partie de la production euro-
penne transitait par un entrept de 20 000
mtres carrs entirement automatis, situ dans
les environs de Ponzano Veneto, qui traitait prs
de 30 000 colis par jour. Les caisses contenant les
produits nis taient tiquetes leur arrive en
fonction de leur destination. Celles qui prove-
naient de lusine voisine taient mme convoyes
au moyen dun tapis roulant souterrain. Une fois
parvenus lentrept, les colis taient dtects par
un lecteur laser de code barre et un systme sem-
blable celui du tri des bagages dans un aroport
les aiguillait automatiquement vers les zones
rserves chaque client au sein dun hangar
gant (des rayonnages de 15 mtres de haut sur
une surface au sol de 7 000 mtres carrs) o ils
attendaient que la totalit de la commande soit
rassemble. Ensuite, un robot les acheminait vers
les camions et les wagons (les rails de chemin de
fer pntraient directement dans le hangar). Ce
systme, supervis par seulement 20 oprateurs,
avait permis de rduire le cot du transport de
20 % et de gagner 5 jours sur lacheminement des
commandes.
La chane de distribution
Les 7 000 boutiques qui distribuaient les pro-
duits Benetton taient toutes rigoureusement
standardises, ce qui permettait de limiter les
frais de chaque nouvelle implantation. Il exis-
tait 12 modles dagencement autoriss, repro-
duits au sous-sol du sige de Ponzano Veneto,
dans une rue articielle. Tous les meubles utili-
ss devaient tre achets au mme fournisseur
de Trvise. Pourtant, ces boutiques napparte-
naient pas Benetton, mais des commerants
indpendants, lis lentreprise par un simple
contrat verbal et une poigne de main rituelle
(car Luciano excrait la bureaucratie). la dif-
frence dune franchise classique, Benetton ne
percevait ni loyer ni redevance sur lactivit de
ses distributeurs, mais se rmunrait en leur
vendant les produits avec une marge qualie
de raisonnable .
Benetton cdait aux distributeurs quil slec-
tionnait de prfrence des entrepreneurs sans
exprience dans la confection lusage de la mar-
que et de lenseigne (mais sans garantie dexclusi-
vit dans sa zone de chalandise ; on comptait
ainsi plusieurs boutiques Benetton dans certaines
rues de Milan), leur proposait une gamme de ser-
vices nanciers (prts, assurance, etc.), veillait
loriginalit et la qualit de lassortiment et leur
assurait la publicit, laquelle le groupe consa-
tude de cas
crait plus de 4 % de son chiffre daffaires annuel,
avec une prsence rgulire dans 300 magazines
et sur 70 000 panneaux dafchage, ainsi que la
distribution de 40 000 posters et de 5 millions de
catalogues aux dtaillants.
De 1982 2000, la publicit Benetton, identi-
que dans le monde entier, fut conue et ralise
par le photographe Oliviero Toscani. Fonde au
dpart sur la fraternit et lantiracisme, avec des
photos dadolescents de tous les pays, elle connut
partir de 1991 une drive particulirement
provocatrice (un prtre embrassant une nonne,
un nouveau-n avec son cordon ombilical, un
mercenaire sud-africain brandissant un fmur
humain, un homme mourant du sida, des parties
de corps humain tatoues H.I.V. Positive avec
lencre violette utilise dans les abattoirs par les
services sanitaires, le vtement ensanglant dun
soldat bosniaque abattu, etc.). Des associations
de protestation voire de boycott furent
cres. LAssociation franaise de lutte contre le
sida intenta un procs contre lentreprise et cer-
tains propritaires de boutiques inquiets de
limpact ngatif sur les ventes (150 dentre eux en
Allemagne, 30 en France), allrent jusqu refu-
ser de payer des marchandises livres par Benet-
ton pour compenser un manque gagner.
Pourtant, aucune baisse nayant t constate sur
lvolution globale du chiffre daffaires, la justice
condamna ces dtaillants mauvais payeurs.
Quoi quil en soit, la notorit internationale de
Benetton tait parfaitement tablie, pour une mise
de fonds relativement limite : le scandale permet-
tait dutiliser les mdias comme caisse de rso-
nance, assurant un considrable effet de levier sur
les investissements publicitaires. Laspect ngatif
tait bien entendu le risque dassocier Benetton
avec une image trop scabreuse. An dviter ce
danger, les afches choquantes ntaient jamais
utilises dans les magasins. Oliviero Toscani pro-
voqua pourtant une fois de trop avec la campagne
printemps t 2000, Nous, dans les couloirs de la
mort , prsentant des prisonniers amricains
condamns la peine capitale. La raction de
lopinion fut si violente aux tats-Unis notam-
ment de la part des parents des victimes de ces
condamns que Benetton y perdit son partena-
riat avec le distributeur Sears. Prsent dans toutes
les villes moyennes amricaines, Sears avait sou-
hait rajeunir son positionnement en proposant
des produits Benetton dans ses rayons. Le choc
entre limage tranquille et un peu dsute de Sears
et le scandale de la campagne orchestre par Tos-
cani mit n au projet. Benetton fut donc contraint
de rorganiser sa distribution aux tats-Unis.
En contrepartie de cette promotion tapageuse
mais le plus souvent efcace, les propritaires de
boutiques sengageaient distribuer exclusivement
des produits Benetton, en respectant scrupuleuse-
ment ses instructions de rassort informatis et de
merchandising (qui portaient mme sur le type
dclairage et la musique dambiance). Ils devaient
galement atteindre un certain seuil de chiffre
daffaires et saligner sur les standards de prix. De
toute faon, sauf dans les pays o la lgislation
linterdisait, les articles arrivaient dans les bou-
tiques dj tiquets. De plus, grce aux caisses
enregistreuses informatises qui quipaient les
magasins, le montant de chaque transaction tait
automatiquement transmis Ponzano Veneto.
Outre ces communications informatiques, le
lien entre le sige et le rseau de boutiques tait
assur par 84 agents indpendants, prsents dans
28 pays, qui slectionnaient et formaient les dis-
tributeurs, et choisissaient lemplacement des
points de vente. Ces agents encourags poss-
der eux-mmes quelques boutiques ntaient
pas des employs de Benetton. Pays la com-
mission (5 % du montant des achats des bouti-
ques quils supervisaient), ils gagnaient dans
certains cas prs de 1,5 millions deuros par an.
Trs svrement slectionns par le sige, ils
taient le plus souvent des amis personnels de la
famille Benetton ou tout le moins originaires
de la rgion de Trvise, ce qui ntait dailleurs
pas sans poser quelques problmes dadaptation
aux gots locaux dans certains pays, notamment
aux tats-Unis. Par ailleurs, les agents se com-
portaient comme des observateurs de la mode.
Ils taient chargs de percevoir et de dcrypter les
volutions de got et dattitude de la clientle
dans leur zone gographique, o ils devaient tre
introduits dans les milieux prcurseurs et pres-
cripteurs. Ils communiquaient ainsi en perma-
nence les signes avant-coureurs de la mode au
sige de Ponzano Veneto, qui les conrmait par
la rception quotidienne du dtail des ventes de
chaque boutique.
Chaque propritaire de boutique tait res-
ponsable de lassortiment quil prsentait sa
clientle et choisissait les modles 8 mois
lavance, avec un volant dincertitude en ce qui
concernait les couleurs pour 20 30 % du total.
Toutes les commandes taient centralises par
les agents, informatises, tries par matires,
couleurs et dates de livraison, puis transmises
au sige. Les produits taient livrs directement
aux boutiques, qui payaient Benetton en deux
chances (60 jours aprs le dbut de la saison
et 90 jours ensuite), celui-ci se chargeant de
reverser leur commission aux agents. Des modi-
cations et rassorts taient possibles, mais
Benetton ne reprenait aucun article invendu.
Ctaient les boutiques qui devaient stocker les
marchandises, ce qui les obligeait possder
une rserve de taille raisonnable. Cependant,
comme les magasins taient tous relis par
informatique, des changes entre boutiques, via
les agents, taient possibles. Le systme logisti-
que tait organis de telle manire quil scou-
lait moins de 3 semaines entre une commande
de rassort et sa livraison.
la recherche dun second soufe ?
Le systme Benetton constituait certainement un
modle de structuration de la chane de valeur
par externalisation maximale (sous-traitance de
lessentiel de la conception, de la production et de
la distribution grce un concept marketing fort,
des relations de conance intimes et un rseau
logistique perfectionn), que de nombreuses
entreprises de confection avaient tent dimiter
dans le monde entier, que ce soit Stefanel en Ita-
lie, Camaeu en France, Mango en Espagne ou
Giordano Hongkong.
Pour autant, au dbut des annes 2000, plu-
sieurs signes inquitants semblrent marquer
quune page tait tourne dans lhistoire du
groupe. Oliviero Toscani fut renvoy aprs sa der-
nire provocation (la campagne contre la peine
de mort), ce qui modia profondment la politi-
que de communication de la marque. Dans le
mme temps, le groupe espagnol Zara afchait
un succs clatant, alors que son organisation
tait exactement linverse de celle de Benetton :
Zara possdait lintgralit de sa chane de valeur,
de la conception la production et de la logisti-
que aux magasins. Or, sa exibilit (seulement
deux semaines entre la conception dun nouveau
vtement et sa diffusion dans les boutiques) tait
largement suprieure celle de Benetton. De fait,
Zara qui navait jamais fait de publicit appa-
raissait comme un anti-Benetton .
Luciano Benetton, dsormais g de 70 ans,
dcida donc de revoir en profondeur le modle
conomique qui avait fond son succs. De nou-
veaux managers furent engags et chargs de
dployer un plan de relance, qui fut annonc la
presse en dcembre 2003.
Certaines activits furent cdes (notam-
ment lessentiel des articles de sport) et la
communication revue. Cest cependant lorga-
nisation de la chane de valeur qui connut les
plus grands bouleversements. Alors que le
nombre de magasins tait ramen de 7 000
5 000, le groupe ouvrit, sur ses propres fonds,
180 mgastores de plus de 1 000 mtres carrs,
comme celui du boulevard Haussmann Paris
(4 000 mtres carrs sur cinq niveaux). Benet-
ton prvoyait ainsi dimplanter prs de
500 magasins entre 2003 et 2007. Face ces
mgastores, les petites boutiques du concept
dorigine (de 50 100 mtres carrs) sem-
blaient condamnes disparatre. La moiti
des 600 boutiques franaises avaient ainsi
ferm depuis 1990. Paralllement, le recours
tude de cas
aux petits sous-traitants de la rgion de Trvise
laissait rapidement place une dlocalisation
de la production en direction notamment de
lEurope de lEst et de la Tunisie. Il tait prvu
quen 2007 lItalie ne reprsenterait plus que
20 % des approvisionnements et que le groupe
contrlerait plus directement la production de
ses sous-traitants. Enn, la ractivit de loffre
devait tre renforce en rduisant de 20 % le
temps de dveloppement dun vtement, de
manire pouvoir prsenter des nouveauts en
rayons toutes les deux trois semaines.
Certains observateurs soulignaient que ce
plan, accompagn dun total de 430 millions
deuros dinvestissements pour la priode 2004-
2007, se contentait dappliquer les mthodes de
Zara ou de H&M, mais avec quelques annes de
retard.
On pouvait galement se demander si le socle
de ressources et de comptences qui avait jusque-
l caractris Benetton (systmes dinformation,
ressources humaines, structure nancire, avance
technologique) constituerait une contrainte ou un
moteur ce nouveau dveloppement.
Source : F. Frry, Benetton ou lentreprise virtuelle, 2
e
dition, Vui-
bert, 2003.
Questions
1. En quoi les ressources humaines de Benetton
ont-elles constitu un levier stratgique au
cours de son dveloppement ? Quelles en sont
les limites ?
2. Que pensez-vous de la gestion de linforma-
tion au sein de lactivit textile de Benetton ?
Peut-on dire quil sagit dune comptence
fondamentale ?
3. Quelles sont les spcicits nancires de
lactivit textile de Benetton, notamment en
termes de rpartition des cots xes et des
cots variables ou en ce qui concerne les actifs
immobiliss et les actifs circulants ? Comment
expliquer que les diversications de Benetton
aient suivi une approche nancire plus classi-
que (prises de participations) ?
4. Quel a t le rle de la technologie dans le
dveloppement de Benetton ? Comment expli-
quez-vous sa capacit dinnovation ? Quel rle
pourrait-elle jouer lavenir ?
5. Selon vous, quest-ce qui contribue le plus
lintgration des ressources au sein de Benet-
ton ? Le plan de relance annonc en 2003
vous parat-il cohrent avec cette combinai-
son de ressources ?
Chapitre 10
Grer le changement
stratgique
Objectifs
Comprendre les diffrents degrs de changement stratgique.
Expliquer comment le contexte organisationnel peut inuer sur le changement
stratgique.
Mener une analyse de champ de forces fonde sur un tissu culturel an
didentier les leviers de changement et les blocages.
Dcrire les principaux styles de conduite du changement.
Expliquer comment diffrents leviers peuvent tre utiliss pour inuencer le
changement stratgique, notamment les routines, les processus politiques, les
symboles et les formes de communication.
Comprendre les consquences inattendues qui peuvent rsulter des oprations
de changement.
AAA A... . 111 1 Introduction
Ce chapitre est consacr la gestion des processus de changement stratgique. Les
chapitres 8 et 9 ont dj examin limportance des aspects structurels et le rle des
leviers de ressources. Cependant, concevoir une structure et des processus per-
mettant de mettre en uvre une nouvelle stratgie nimplique pas ncessairement
quelle sera accepte par les membres de lorganisation. La plupart des crits con-
sacrs au changement stratgique
1
partent de lhypothse que la volont de main-
tenir les pratiques et les croyances tablies dbouche sur une plus ou moins forte
inertie et une certaine rsistance au changement. Comme nous lavons vu dans le
chapitre 1 (voir la section 1.5.1), cela conduit souvent une drive stratgique
2
.
Cette tendance est souligne dans les discussions sur le prisme de lexprience qui
gurent dans les commentaires des diffrentes parties de louvrage, ainsi que dans
le chapitre 11. Lide gnrale est que la conduite du changement stratgique nest
jamais un exercice trivial.
Beaucoup dcrits consacrs au management stratgique reposent galement sur
lide quil sagit dun processus hirarchique : les dirigeants dcident la stratgie,
planient son dploiement et mettent en uvre les changements requis. Mme si
les dirigeants ont spciquement pour rle dinuencer lorientation stratgique
de lorganisation, il serait irraliste de supposer quils peuvent tout contrler. Dans
le chapitre 11 (voir la section 11.4), nous montrerons que les stratgies mergent
bien souvent des niveaux oprationnels de lorganisation et quen dehors des diri-
geants, nombreux sont les individus qui peuvent jouer un rle dterminant dans la
conduite du changement. Cest en tout cas le point de vue que nous allons adopter
dans ce chapitre.
Pour que le changement russisse, il convient par ailleurs de lier le stratgique et
loprationnel dans toutes les activits de lorganisation. Cela implique non seule-
ment que le changement stratgique soit traduit en plans dtaills, allocations de
ressources, tches cls et processus de contrle (voir le chapitre 8), mais gale-
ment quil soit communiqu au travers de toutes les routines et les symboles qui
font le quotidien de la culture organisationnelle.
La manire de grer le changement dpend du contexte. Elle ne sera pas identi-
que dans toutes les circonstances et dans toutes les organisations. En fonction de
la situation laquelle ils sont confronts, les managers doivent arbitrer entre dif-
frentes approches de gestion du changement. Ils doivent galement tablir un
contexte favorable au changement.
Ces diffrents prsupposs forment larrire-plan du chapitre, dont la structure
est prsente par le schma 10.1. La section 10.2 commence par expliquer com-
ment il est possible de diagnostiquer la situation laquelle lorganisation est
confronte, que ce soit en termes dampleur du changement ncessaire, de la
varit des facteurs contextuels quil convient de prendre en compte et de forces cul-
turelles susceptibles de faciliter ou de bloquer le changement. La section 10.3 pr-
sente ensuite les diffrents styles de conduite du changement, ainsi que le rle jou
par les leaders stratgiques et dautres rformateurs. La section 10.4 examine alors
en dtail les leviers qui peuvent tre employs pour conduire le changement. Tout
dabord, nous prsentons les tactiques gnralement utilises loccasion des
plans de redressement. Puis, les diffrents leviers de changement sont dtaills : les
structures et mcanismes de contrle, les routines et symboles organisationnels ou
encore les jeux politiques, lutilisation des diffrentes formes de communication et
les tactiques de changement plus spciques. Finalement, la section 10.5 examine
les piges les plus frquents qui menacent les organisations lors des oprations de
changement.
AAA A.. . . 222 2 Le diagnostic de la situation de changement
La plupart des points que nous avons prsents dans les prcdents chapitres doi-
vent tre pris en compte lorsquon cherche identier le besoin et lorientation de
changement stratgique, notamment :
Les raisons pour lesquelles le changement est ncessaire (examines dans les
chapitres 2, 3 et 4).
Les fondements de la logique stratgique et de lavantage concurrentiel, ven-
tuellement formuls au travers dune mission clairement afche (examins
dans les chapitres 5 et 6).
CHAPITRE 10 GRER LE CHANGEMENT STRATGIQUE 601
Les orientations et les modalits de dveloppement stratgique (examines
Les modications de structure, de processus de coordination, dinteractions et
dallocations de ressources ncessaires au dploiement stratgique (examines
dans les chapitres 8 et 9).
Cependant, il est galement ncessaire dvaluer lampleur du changement
ncessaire, le contexte dans lequel il doit tre conduit, les blocages qui peuvent sy
opposer et les forces susceptibles de le faciliter.
AAA A... . 222 2... . 111 1 Les types de changements stratgiques
Il serait fallacieux de supposer quil nexiste quune manire ou pire une manire
idale de conduire le changement. Comme nous lavons soulign dans le
chapitre 1 propos du risque de drive stratgique (voir la section 1.5.1), llabo-
ration de la stratgie est un processus incrmental par nature : les stratgies actuel-
les sappuient sur les stratgies passes, de manire adaptative, avec de loin en loin
quelques transformations radicales
3
(nous reviendrons sur ce point dans le cha-
pitre 11). Julia Balogun et Veronica Hope Hailey
4
ont afn cette distinction en
Schma10.1 Les lments cls de la conduite du changement stratgique

identiant quatre types de changements stratgiques (voir le schma 10.2) qui
doivent tre conduits diffremment.
On peut estimer quen ce qui concerne la nature du changement, il est prfra-
ble pour une organisation dvoluer de manire incrmentale. De cette manire,
les individus peuvent en effet construire de nouvelles comptences, routines et
croyances. Moins traumatisant, le changement incrmental est susceptible de
recevoir une plus forte adhsion. Une approche plus radicale est cependant nces-
saire dans certaines occasions, par exemple lorsque lorganisation est confronte
une crise ou lorsquelle doit changer trs rapidement dorientation. Ce type de
rupture peut cependant se rvler douloureux. Pour ce qui est de lampleur du
changement, il convient de se demander si le paradigme actuel (cest--dire les
croyances et les comportements tablis) peut tre maintenu. Il est alors possible
de se contenter dun ralignement de la stratgie. linverse, une vritable trans-
formation ncessite une volution fondamentale du paradigme. La combinaison
de ces deux axes permet de distinguer quatre types de changements stratgiques :
Ladaptation est un changement qui peut tre obtenu de manire incrmentale
sans modier le paradigme. Cest la forme de changement la plus courante
dans les organisations.
La reconstruction est un changement gnralement rapide qui peut provoquer
de rels bouleversements dans lorganisation, sans pour autant ncessiter une
volution fondamentale du paradigme. Cest le cas par exemple des plans de
redressement ou des programmes de rduction des cots permettant de ragir
un dclin de la performance nancire ou des conditions environnementa-
les dgrades. Nous reviendrons sur ces situations dans la section 10.4.1 de ce
chapitre.
Lvolution ncessite un changement de paradigme, mais de manire progres-
sive, par exemple lorsque les managers anticipent une transformation, le plus
souvent grce aux diffrents outils et techniques danalyse dcrits dans les pr-
cdents chapitres. Il est alors possible de planier le changement. Lvolution
peut galement tre explique en considrant les organisations comme des
systmes apprenants , qui ajustent perptuellement leurs stratgies aux vo-
lutions de leur environnement. Cette interprtation a donn naissance la
Schma 10.2 Les types de changements stratgiques
Source : adapt de P. Timmers, Electronic Commerce, Wiley, 2000, chapitre 3.
Ampleur du changement
Ralignement Transformation
Nature du
changement
Incrmentale Adaptation volution
Radicale Reconstruction Rvolution
notion dorganisation apprenante, qui est examine dans la section 11.6.2 du
chapitre 11 et dans les commentaires de conclusion.
La rvolution est un type de changement qui implique une transformation
rapide et radicale du paradigme, par exemple lorsque la stratgie est tellement
contrainte par le paradigme existant et les routines organisationnelles tablies
que lorganisation se rvle incapable de rpondre aux pressions environne-
mentales ou concurrentielles. Ce type de situation peut perdurer pendant de
nombreuses annes (voir la discussion sur la drive stratgique dans la sec-
tion 1.5.1 du chapitre 1) et dboucher sur des crises particulirement aigus
(risque de faillite ou dOPA) qui menacent la survie de lorganisation.
Il est donc utile dvaluer lampleur du changement ncessaire. Pour cela, on
peut utiliser lanalyse culturelle prsente dans le chapitre 4, notamment le tissu
culturel (voir la section 4.5.5). La question essentielle consiste alors dterminer
si le changement peut sinscrire dans les limites de la culture actuelle ou si
linverse il requiert une volution signicative du paradigme. Un distributeur
peut ainsi proposer de nouveaux produits dans ses rayons sans que cela nimpli-
que des changements fondamentaux dans ses croyances et ses schmas de pense.
Rciproquement, certaines rorientations stratgiques exigent un changement
de paradigme sans que loffre ne soit apparemment affecte. On peut citer le cas
des organisations industrielles qui dcident de mettre n leur focalisation tech-
nologique pour donner la priorit au service au client (voir la section 10.2.3 ci-
aprs).
AAA A... . 222 2... . 222 2 Limportance du contexte
Il nexiste pas de solution optimale de conduite du changement. Le succs ou
lchec de lapproche retenue dpend fondamentalement du contexte. Il est ainsi
ncessaire de procder de manire diffrente selon que lon cherche faire voluer
une petite structure entrepreneuriale dirige par une quipe jeune et motive, une
vaste multinationale fortement diversie ou encore un service public contraint
par des structures formelles et des routines tablies. Dans ces contextes radicale-
ment diffrents, on ne saurait conduire le changement selon la mme approche
5
.
partir de cette constatation, Balogun et Hope Hailey
6
ont identi une srie
de facteurs contextuels quil convient de prendre en compte avant dentreprendre
une dmarche de changement. Parmi ces facteurs rsums par le schma 10.3 ,
on compte notamment lampleur du changement ncessaire, examine dans la
prcdente section. Lillustration 10.1 donne lexemple de limportance du con-
texte dans les entreprises russes.
Comme le montre le schma 10.3, diffrents facteurs contextuels ont un
impact sur la dmarche de conduite du changement :
La vitesse laquelle le changement doit tre conduit peut fortement varier. Une
entreprise confronte un effondrement de ses ventes ou de ses prots du fait
dune volution brutale de son environnement concurrentiel ne dispose pas du
mme horizon de temps quune organisation qui peut anticiper le besoin de
changement longtemps lavance et qui est ainsi capable de planier mticu-
leusement les diffrentes phases dvolution requises.
Quelle que soit lampleur du changement, il peut tre ncessaire de sassurer de
la prservation de certains aspects de lorganisation, notamment les compten-
ces sur lesquelles le changement sera construit. On peut voquer par exemple le
cas dune entreprise informatique en croissance rapide qui dcide de sorgani-
ser de manire plus formelle an de prenniser son activit. Or, la mise en place
de structures plus rigides peut contrarier les programmeurs ou les dve-
loppeurs dont la comptence est pourtant vitale pour les stratgies futures.
Le changement peut tre facilit si lorganisation prsente une forte diversit
dexpriences, dides et dopinions. Ce nest gnralement pas le cas si la
mme stratgie a t suivie avec succs pendant des annes : lhomognit de
reprsentation du monde qui en rsulte peut gner la conduite du changement.
Comme nous lavons soulign propos du paradoxe dIcare dans les commen-
taires sur la partie 1, le succs assche le paradigme. valuer la nature et
lampleur de la diversit au sein de lorganisation est donc important.
Lorganisation a-t-elle lexprience ncessaire et la capacit de changer ? Cer-
tains de ses managers peuvent avoir conduit avec succs un changement strat-
gique dans le pass, tout comme les oprationnels peuvent tre accoutums
contester leurs certitudes et leurs pratiques de travail.
Le changement peut se rvler coteux, non seulement en termes nanciers,
mais aussi au regard du temps et des efforts ncessaires. Lorganisation
Schma10.3 Linuence du contexte sur le changement stratgique
prsente-t-elle une disponibilit de ressources sufsante pour conduire le chan-
gement ?
Dans certaines organisations, on constate que la volont de changer est rpan-
due tout au long des diffrents niveaux hirarchiques, alors que dans dautres
on peut tre confront des poches de rsistances, voire un conservatisme
gnralis. Un directeur gnral appelait ainsi lencadrement intermdiaire de
Illustration 10.1
Le management la russe
Les Occidentaux qui collaborent avec des organisations
dans dautres parties du monde ont souvent des difcults
comprendre limportance du contexte culturel.
Pour les entreprises russes, passer dune conomie cen-
tralise et planie dans laquelle ltat contrlait les uni-
ts de production une conomie de march moderne
et ouverte sur le monde constitue un d dune ampleur
considrable. An de russir ce changement, beaucoup
dentreprises russes ont recherch lappui nancier et
mthodologique dentreprises occidentales. Cependant,
avant de sengager dans ce type de collaboration, les
managers occidentaux doivent tenir compte du con-
texte russe.
Peut-tre par esprit de contradiction par rapport
lhritage sovitique, les managers russes ont tendance
ne pas prendre au srieux lide de planication long
terme. La notion de plan quinquennal est ainsi particu-
lirement connote. De fait, lhorizon de temps peut tre
trs limit, parfois seulement quelques jours.
Les managers russes ont galement tendance don-
ner beaucoup plus dimportance que leurs homologues
occidentaux la continuit et la tradition. Ils privil-
gient lhistoire et la prservation de lexistant par rapport
la ncessit des changements. Cela saccompagne
dune prfrence pour la conformit. Ils se ment des
esprits indpendants et de la transparence, considrs
comme anti-sociaux et potentiellement conictuels. De
plus, ils nont pas conance dans le changement, ce qui
peut sexpliquer en particulier par une rticence vis--vis
du risque et de lincertitude.
Traditionnellement, les managers russes ont plus t
proccups par la dnition et le dveloppement de
procdures que par la conduite du changement. Le rle
des dirigeants, en particulier, sest toujours inscrit dans
une dmarche haut-bas, avec un style directif et une trs
faible tolrance lgard de lambigut. Lexprience et
la capacit en termes de conduite du changement sont
limites. La disponibilit des ressources ncessaires au
changement peut galement dpendre de lobtention
dinvestissements externes, notamment en provenance
de lOccident. Le risque est alors que les managers occi-
dentaux soient considrs uniquement comme des
investisseurs et non comme des modles de rforma-
teurs.
Les hypothses culturelles sont galement diffren-
tes de celles qui prvalent en Occident, tant au niveau
des entreprises qu celui des individus. Lide que les
entreprises ont pour objectif primordial la gnration de
prot au travers des forces du march est encore diverse-
ment accepte, tout comme limportance de lefcience,
du professionnalisme et de la modernit. Les Russes
mettent plutt laccent sur la fatalit, le destin et la con-
ance dans leur systme social.
Tout cela peut poser des problmes aux managers
occidentaux qui tentent de conduire des changements,
dintroduire le marketing, la rexion stratgique long
terme et des approches de management participatif.
Source : adapt de S. Michailova, Constrast in culture: Russian
and Western perspectives on organisational change , Academy
of Management Executive, vol. 145, no. 4 (2000), pp. 99-111.
Questions
1. En vous rfrant la section 10.2.2, identiez les l-
ments contextuels cls qui doivent tre pris en consi-
dration lorsquon souhaite conduire le changement
dans une entreprise russe.
2. Selon vous, quels problmes les managers occiden-
taux sont-ils confronts ?
3. Lisez la suite du chapitre et proposez des techniques
de conduite du changement que les managers occi-
dentaux peuvent utiliser dans le contexte russe.
son organisation la chape de plomb : des responsables en poste depuis des
annes, pour la plupart incapables de progresser plus haut et qui refusaient
tout changement.
Qui a le pouvoir de mettre en uvre le changement ? Trop souvent, on suppose
que cest le dirigeant qui dtient ce pouvoir, alors que face la rsistance de
lencadrement intermdiaire ou de certaines parties prenantes externes, cela
nest pas toujours vrai. Il se peut aussi que le dirigeant suppose que certains de
ses collaborateurs ont le pouvoir de conduire le changement, alors quils ne
lont pas.
De tout cela, on retire une srie de questions permettant de diagnostiquer le
contexte de changement :
Lorganisation a-t-elle la capacit, la disponibilit et la volont ncessaires pour
conduire le changement ? Lors dune tude portant sur les tentatives de chan-
gement dans des hpitaux
7
, il est ainsi apparu que le systme de gouvernement
et les structures empchaient de dsigner clairement une autorit en charge de
la conduite du changement. Ce ou dans les responsabilits, associ une forte
pnurie de ressources, condamnait par avance toute tentative de changement
radical.
Dans quelle mesure le contexte dtermine-t-il lapproche qui doit tre choisie
pour conduire le changement ? Nous reviendrons plus loin dans ce chapitre sur
les diffrentes approches envisageables.
Le contexte doit-il tre modi avant de pouvoir entreprendre le changement ?
Il est parfois ncessaire de nommer de nouveaux responsables ayant dj men
des oprations de changement ou possdant des comptences utiles aux nou-
velles orientations, an de conduire lorganisation jusqu une situation dans
laquelle elle sera prte accepter des volutions signicatives.
Il convient galement de reconnatre que dans certains contextes le change-
ment doit tre men de manire graduelle. Dans ltude portant sur les hpi-
taux cite ci-dessus, les chercheurs ont estim que la meilleure manire de
conduire le changement consistait mettre en uvre une initiative limite,
attendre quelle soit accepte, puis en tenter une nouvelle, et ainsi de suite.
AAA A... . 222 2... . 333 3 Utiliser le tissu culturel pour diagnostiquer le contexte
Dans le chapitre 4, nous avons prsent le concept de tissu culturel (voir la sec-
tion 4.5.5) et nous avons montr comment cet outil de diagnostic peut tre utilis
pour expliquer la culture organisationnelle. Il peut galement tre mobilis pour
identier les enjeux et les ncessits du changement stratgique. En effet, cet outil
aide mettre en lumire la fois les aspects intangibles de la culture (symboles,
routines, processus politiques) et ses manifestations plus formelles (structures et
systmes de contrle). Le tissu culturel peut ainsi tre utilis pour analyser la cul-
ture actuelle dune organisation et pour envisager les modications qui devraient
tre effectues an de dployer effectivement une nouvelle stratgie.
Lillustration 10.2 prsente le tissu culturel dessin par les managers du
dpartement des services techniques dune collectivit locale
8
, loccasion
dune srie dateliers de rexion stratgique. Il mergeait de cet exercice une
trs forte focalisation sur la qualit de service. Cependant, le strict respect des
standards professionnels importait plus que la satisfaction des utilisateurs. Cela
inuait sur la structure du service, dont chaque dpartement se comportait
comme un silo indpendant, avant tout soucieux de la prservation de sa con-
ception du service et de ses propres prrogatives. Ces trois dpartements taient
dirigs par des responsables qui jouaient un rle dinterface vis--vis des lus
locaux, de manire contrler, ltrer ou inchir la stratgie densemble.
Lorganisation tait galement caractrise par un mode de management hirar-
chique et mcaniste avec une forte insistance sur les procdures, les budgets et
les structures. La posture densemble consistait ragir et non anticiper. Les
managers considraient que leur rle consistait rsoudre les problmes et
quils taient dbords par les demandes des lus et les plaintes des usagers. Il
sagissait avant tout dviter les erreurs et de se concentrer sur le dtail de cha-
que tche. Si quelque chose se passait mal, il fallait trouver un bouc missaire
accuser.
Il existait galement des liens entre les diffrents lments du tissu culturel. Le
pouvoir tait ainsi fond sur les structures et sur les routines dominantes, les sym-
boles hirarchiques taient omniprsents et les mythes concernaient avant tout le
respect de lautorit. Linuence des trois directeurs de dpartement tait prserve
par une structure trs hirarchise, des comits formels et un contrle budgtaire
rigoureux. Ils bnciaient galement de nombreux privilges (places de parking,
superbes bureaux, secrtaires attitres, entre rserve dans le btiment princi-
pal, etc.). Les autres membres de lorganisation avaient compris depuis longtemps
quils devaient avant tout se focaliser sur leurs propres tches et tmoigner un
grand respect lgard de leurs suprieurs. Les oprationnels sidentiaient avec
leurs homologues dautres collectivits locales. De fait, le professionnalisme fonc-
tionnel tait non seulement lgitim dans la culture de chaque dpartement, mais
aussi institutionnalis par lenvironnement.
Tout cela tait incompatible avec la stratgie afche de lorganisation, qui con-
sistait rpondre des problmes transversaux ncessitant une collaboration
entre les diffrents services. Or, dans la culture existante, la sparation fonction-
nelle entre les dpartements tait prserve et lgitime par une approche profes-
sionnelle et dfendue par leurs puissants directeurs. Ceux-ci participaient aux
discussions sur la stratgie gnrale, ils pouvaient mme accepter la ncessit
dune vision transversale, mais de retour dans leur dpartement, ils cherchaient
avant tout prserver les standards professionnels et les normes tablies. La stra-
tgie de changement restait donc purement thorique, alors que la culture et les
jeux de pouvoir tendaient avant tout prserver le statu quo.
AAA A... . 222 2... . 444 4 Lanalyse de champ de forces
Une analyse de champ de forces identie les forces qui facilitent le changement et
celles qui lentravent. Il sagit dune reprsentation des forces motrices et des for-
ces conservatrices qui ont pu tre dtectes grce au tissu culturel. Cet outil per-
met de soulever une srie de questions plus approfondies :
Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent faciliter les volutions
souhaites et comment peut-on les utiliser et les renforcer ?
Une analyse de
champ de forces
identie les forces
qui facilitent le
changement et
celles qui
lentravent
Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent bloquer le change-
ment et comment peut-on les surmonter ?
Que doit-on mettre en uvre pour encourager le changement ?
Le schma 10.4 est une reprsentation des blocages prsents dans le tissu
culturel de lillustration 10.2(a). Si ces blocages peuvent constituer un problme
majeur, lanalyse de champ de forces permet galement didentier les aspects de
la culture qui peuvent tre utiliss comme leviers de changement. Les managers
des services techniques considraient ainsi que la focalisation sur la qualit de ser-
vice, limplication dans le travail et la exibilit dont chacun devait faire preuve
taient potentiellement positives, condition de surmonter les blocages qui en
rsultaient. De plus, lautonomie des dpartements pouvait devenir une qualit
dans le cadre dune autre culture.
Illustration 10.2
Le rle du contexte culturel dans la conduite du changement : le cas dune collectivit locale
Le tissu culturel peut tre utilis pour comprendre le contexte culturel actuel et dnir celui qui devrait tre tabli dans le futur.
Source : adapt de G. Johnson, Mapping and re-mapping organisational culture : a local government example dans G. Johnson
et K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001.
Questions
1. Comment un rformateur peut-il utiliser le tissu culturel pour faciliter la conduite du changement ?
2. Pour passer du contexte (a) au contexte (b), quelles seront selon-vous les principales difcults ?
On peut galement utiliser le tissu culturel pour dnir ce que devrait tre la
culture dans le cadre dune nouvelle stratgie (voir lillustration 10.2(b)). Cette
reprsentation permet didentier ce quil convient de modier ou dintroduire
pour faciliter le changement. Les managers des services techniques admettaient
ainsi quil tait ncessaire de se focaliser plus directement sur ce quils appelaient
le client et moins sur la dnition professionnelle du service, mais galement
de mettre en place des collaborations entre dpartements. Il fallait donc faire vo-
luer la structure de lorganisation, ainsi que les systmes de contrle. Un point
dterminant tait le pouvoir dtenu par les trois directeurs de dpartement, alors
que la nouvelle stratgie ncessitait une approche plus dcentralise. Tout cela
impliquait une volution de la manire dont les tches quotidiennes taient effec-
tues. Les managers interrogs taient capables didentier plusieurs modica-
tions des symboles, rites et routines susceptibles dencourager cette volution. Il
convenait notamment de mettre laccent sur des projets et des travaux de groupe
temporaires, sur des activits formelles et informelles susceptibles de runir des
managers de diffrents services et de diffrents niveaux hirarchiques, de ne plus
rserver des places de parking en fonction du grade et de multiplier les interac-
tions avec les clients an de communiquer avec eux autrement quau travers de
leurs plaintes. Les lettres de remerciement des usagers satisfaits devaient tre dif-
fuses dans tout le service. Les directeurs devaient communiquer plus directement
avec leurs subordonns, en particulier de manire informelle. Ils devaient adopter
une attitude plus ouverte et plus directement en phase avec les proccupations
quotidiennes de leurs quipes. Ils devaient apprendre fliciter plutt qu
condamner et parler des succs plutt que des checs. La mise en doute des com-
portements tablis devait tre accepte.
Schma10.4 Lanalyse de champ de forces

Au total, au travers de cet exercice de diagnostic de la situation de changement,
il apparat que les routines, les systmes de contrle, les structures, les symboles et
les jeux de pouvoir peuvent constituer la fois de formidables blocages et des
moteurs de changement extrmement prcieux. Les volutions des structures et
des systmes de contrle ont dj t dtailles dans le chapitre 8. Dans les deux
prochaines sections (10.3 et 10.4), nous allons prsenter les processus de gestion
du changement et les diffrents rles que les individus peuvent y jouer.
Schma 10.5 Les styles de conduite du changement stratgique
Style Moyens/contexte Avantages Problmes
Conditions
de succs
ducation/
communication
Des runions de groupe
assurent lintriorisation
de la logique
stratgique et la
conance dans les
dirigeants
Surmonte le
manque
dinformation
Consommateur
de temps
Lorientation ou les
progrs peuvent
tre incertains
Changement
incrmental ou
changement
radical long
terme
Collaboration/
participation
Implication de groupes
dans la dnition des
priorits stratgiques
et/ou dans la rsolution
de problmes
stratgiques
Amliore
lappropriation des
processus ou des
dcisions
Peut amliorer la
qualit des dcisions
Consommateur
de temps
Les solutions ou les
rsultats restent
dans le paradigme
existant
Intervention Les rformateurs
conservent la
coordination et le
contrle et dlguent la
mise en uvre du
changement
Le processus est
orient et contrl,
mais limplication est
relle
Risque
dimpression de
manipulation
Changement
incrmental ou
changement radical
non motiv par une
crise
Direction Utilisation de lautorit
an de xer les
orientations et les
moyens dvolution
Clart et rapidit Risque de manque
dappropriation et
de stratgie mal
comprise
Changement radical
Coercition/
dirigisme
Utilisation explicite du
pouvoir
Peut russir en cas
de crise ou de forte
confusion
Trs peu de
chances de russite
en absence de crise
Crise, changement
radical rapide ou
modication dune
culture dirigiste
AAA A... . 333 3 La conduite du changement : styles et rles
Cette section est consacre au rle que les managers peuvent et doivent jouer dans
la conduite du changement. Nous commenons par prsenter diffrents styles de
conduite du changement qui peuvent tre utiliss. Puis nous examinons le rle jou
par les leaders stratgiques, par les managers intermdiaires et linuence des inter-
venants externes tels que les consultants ou certaines parties prenantes.
AAA A... . 333 3... . 111 1 Les styles de conduite du changement
Lorsquon souhaite conduire le changement, il convient de choisir quel style
adopter, ce qui l-encore peut varier selon les circonstances. Ces styles sont rsu-
ms dans le schma 10.5
9
.
Lducation/communication repose sur lexplication des raisons du change-
ment et des moyens de sa mise en uvre. Cette approche particulirement
pertinente lorsque le principal obstacle au changement est le manque
dinformation et quil ny a pas de situation durgence prsente cependant
certains risques. Les dirigeants risquent de supposer navement quune argu-
mentation rationnelle saura faire voluer des reprsentations collectives par-
fois intriorises depuis des annes, ce qui est pourtant trs peu probable, en
particulier lorsque le respect mutuel et la conance entre les managers et
leurs subordonns font dfaut. De plus, lutilisation de mthodes de commu-
nication descendantes (dition de brochures, invitation des confrences,
envoi de lettres ou de courriers lectroniques, etc.) peut encore renforcer la
mance des oprationnels et retarder leur adhsion. Le changement est plus
facile lorsque les individus les plus directement concerns sont impliqus
dans sa conduite.
La collaboration ou participation consiste impliquer tous ceux qui seront
affects par le changement dans lidentication des problmes stratgiques, la
dnition des priorits, la prise de dcisions, la planication et la modication
des routines organisationnelles. Cette approche permet daccentuer lappro-
priation des dcisions et des processus de changement et de renforcer ladh-
sion des membres de lorganisation. Les dcisions obtenues de cette manire
sont gnralement de meilleure qualit et les individus impliqus ont souvent
tendance moins surestimer les contraintes auxquelles lorganisation est
confronte
10
. Cependant, les solutions identies par ce biais risquent de ne
pas scarter du paradigme tabli. Par consquent, si lon met en place ce type
de processus, il convient de se rserver la possibilit de linchir en cas de trop
fort conservatisme.
Lintervention implique la coordination du processus de changement par une
autorit qui dlgue en grande partie la mise en uvre. Il est par exemple
envisageable que certaines tapes du processus de changement comme la
proposition dides nouvelles, la rcolte de donnes, la planication dtaille,
le dveloppement de la logique dvolution et lidentication des facteurs cls
de succs soient dlgues auprs dquipes projet ou de groupes ddis
(voir la section 11.3.2 dans le chapitre 11). Ces quipes ne sont pas investies de
la responsabilit de lensemble du processus de changement, mais elles y sont
Lducation/
communication
repose sur
lexplication des
raisons du
changement et des
moyens de sa mise
en uvre
La collaboration
ou participation
consiste
impliquer tous
ceux qui seront
affects par le
changement dans
lidentication des
problmes
stratgiques, la
dnition des
priorits, la prise
de dcisions et la
planication
Lintervention
implique la
coordination du
processus de
changement par
une autorit qui
dlgue en grande
partie la mise en
uvre
impliques et leur contribution est clairement sollicite. Lautorit en charge
de lintgralit du processus assure la cohrence et les progrs de lensemble
11
.
Le principal avantage de cette approche consiste dans limplication des mem-
bres de lorganisation, non seulement au stade de proposition des rformes,
mais galement celui de leur dploiement. On peut mme imaginer que les
individus qui sont lorigine de certaines propositions soient chargs de coor-
donner ou de superviser leur mise en uvre. Il est plus que probable que cette
implication dbouche sur une vritable adhsion.
La direction suppose le recours lautorit personnelle dun responsable
charg de dnir clairement lorientation de la stratgie et la manire de la
dployer. Il sagit essentiellement dune conception hirarchique de la gestion
du changement stratgique. Elle se justie lorsquun individu considr
comme le leader de lorganisation dveloppe une intention stratgique prcise.
Ce mode de fonctionnement peut galement tre utilis lors de lidentication
des facteurs cls de succs et des priorits.
Dans sa forme la plus extrme, la direction peut dboucher sur la coercition,
qui correspond un changement impos par lautorit hirarchique formelle.
Il sagit dune utilisation explicite du pouvoir qui peut se rvler ncessaire, par
exemple lorsque lorganisation est confronte une crise grave.
Il est possible de faire quelques observations gnrales sur la pertinence de ces
diffrents styles de conduite du changement, en fonction du contexte :
Chacune des tapes du processus de changement ncessite un style diffrent.
Une direction claire peut se rvler vitale pour convaincre de la ncessit de
changement, alors que la participation et lintervention peuvent aider susciter
ladhsion, identier les blocages et concevoir les plans daction.
En termes durgence et dampleur du changement, il a t dmontr que les
styles participatifs sont mieux adapts aux volutions incrmentales, alors que
les transformations radicales impliquent une dmarche plus directive. Il con-
vient galement de souligner que mme lorsque les dirigeants estiment quils
utilisent un style participatif, leurs subordonns peuvent le percevoir comme
directif, ce qui nest pas ncessairement pour leur dplaire
12
: bien des opra-
tionnels considrent en effet que ce nest pas eux de faire le travail des
chefs .
Dans les organisations trs hirarchises, il sera difcile de ne pas adopter un
style directif, anticip la fois par les dirigeants et par leurs subordonns.
linverse, si lorganisation sapparente une adhocratie, un rseau ou une
entreprise apprenante, la collaboration et la participation seront probablement
les seules approches envisageables, ce qui peut ventuellement entraner des
difcults et des dsaccords. De fait, mme dans des organisations de ce type,
un style plus directif de conduite du changement peut parfois se rvler nces-
saire.
Chaque style correspond un type de personnalit. Cependant, lobservation
montre que les individus les plus aptes conduire le changement sont ceux qui
sont capables dadopter des styles diffrents en fonction des circonstances, ce
qui est conrm par les recherches portant sur les leaders stratgiques (voir la
section 10.3.2 ci-aprs).
La direction
suppose le recours
lautorit
personnelle dun
responsable charg
de dnir
clairement
lorientation de la
stratgie et la
manire de
dployer
La coercition
correspond un
changement
impos par
lautorit
hirarchique
formelle
Ces styles ne sont pas mutuellement exclusifs. Ils doivent tre utiliss selon le
contexte et les circonstances. Le changement stratgique prsente notamment
des implications distinctes pour les diffrentes parties prenantes de lorganisa-
tion. Lducation et la communication peuvent ainsi tre tout fait adaptes
lgard des autorits externes de rgulation, notamment des pouvoirs publics.
Paralllement, il est prfrable demployer dautres styles plus directifs
lorsquon souhaite rapidement mobiliser lnergie des membres de lorganisa-
tion.
Lillustration 10.3 montre comment des dirigeants ont utilis des styles dis-
tincts dans diffrents contextes.
AAA A... . 333 3... . 222 2 Les rles dans la conduite du changement
Lorsquon dcrit la conduite du changement, on donne trop souvent un rle pr-
pondrant linuence personnelle des dirigeants. Il est vrai que les leaders stra-
tgiques sont importants, mais lorsquon prend en compte la diversit des
contextes organisationnels, des styles et des processus de changement, il convient
dadopter une interprtation moins rductrice. Le rformateur est lindividu ou
le groupe qui conduit effectivement le processus de changement dans une orga-
nisation. Il ne sagit pas ncessairement du concepteur de la stratgie. En effet,
certains stratges peuvent tre exceptionnellement talentueux pour construire
une vision mais beaucoup moins pour la mettre en uvre. Par ailleurs, dans cer-
tains contextes, un manager oprationnel peut tre amen jouer un rle de
rformateur. On peut galement utiliser une quipe de rformateurs internes ou
externes lorganisation, par exemple des consultants spcialiss dans la conduite
du changement. De fait, le rformateur nest pas ncessairement un individu uni-
que.
Le leader stratgique
La conduite du changement est souvent directement lie au rle du leader strat-
gique. Le leadership est la capacit amener une organisation (ou un groupe au
sein dune organisation) atteindre certains objectifs
13
. Le leader nest pas nces-
sairement un dirigeant de lorganisation, mais plutt quelquun qui dtient un
pouvoir dinuence. Pour autant, lessentiel de la littrature sur les leaders strat-
giques dcrit des dirigeants, qui sont le plus souvent rpartis en deux catgories :
Les leaders charismatiques, qui cherchent avant tout construire une vision de
lorganisation et mobiliser les individus pour quils latteignent. Les recher-
ches montrent que ce type de leader obtient de meilleurs rsultats lorsque
lorganisation est confronte une situation incertaine
14
.
Les leaders gestionnaires
15
, qui se focalisent plutt sur la conception des syst-
mes et sur le contrle des activits de lorganisation, essentiellement dans le but
damliorer la situation actuelle de manire incrmentale.
Pour autant, il apparat que les leaders stratgiques nadoptent pas tous la
mme approche et privilgient certains aspects du management stratgique par
rapport dautres (voir le schma 10.6). Ces types de leaderships stratgiques cor-
respondent plus ou moins aux styles de conduite du changement examins dans
Le rformateur
est lindividu ou
le groupe qui
conduit
effectivement le
processus de
changement dans
une organisation
Le leadership
est la capacit
amener une
organisation (ou
un groupe au sein
dune organisation)
atteindre certains
objectifs
Illustration 10.3
Les styles de conduite du changement
Les managers utilisent diffrents styles de conduite du
changement.
Commencer par la vrit
Carly Fiorina, prsident-directeur gnral de HP Palo Alto
(Californie) de 1999 2005 :
Je me souviens que lorsque jai rencontr pour la pre-
mire fois nos 700 plus hauts dirigeants, nous avons
men une autoanalyse trs raliste Vous ne pouvez
pas vous contenter dinterprter vous-mme ce qui ne va
pas et taper sur les gens. Pour les motiver changer, vous
devez leur tendre un miroir, pas un bton Jai projet
les commentaires sur lentreprise que ces managers eux-
mmes avaient faits deux ans avant, y compris lide que
lentreprise tait trop lente et manquait dinitiative. Jai
galement projet des choses, bonnes et mauvaises, que
des clients avaient dites sur nous. Lorsquils ont t con-
fronts linluctable vidence de ces afrmations, les
managers ont accept la vrit.
Une fois que vous avez fait admettre la vrit, les gens
ont besoin dobjectifs enthousiasmants. Pour passer de
la vrit aux objectifs, vous devez dnir des mesures
progressives et facilement atteignables. Cest laction qui
engendre les progrs. En cours de processus, vous devez
rappeler aux gens tout le chemin quils ont dj parcouru
et le peu quil leur reste faire pour atteindre lobjectif.
Cest ce moment-l que vous voyez briller leur regard.
Fixer des niveaux de rtribution diffrents
Lui Chuanzi, prsident du groupe informatique Lenovo Pkin :
Notre quipe dirigeante doit se sentir propritaire de
lentreprise. En Chine, beaucoup dentreprises nationali-
ses sont confrontes un enjeu particulier : elles ne
peuvent pas distribuer dactions leurs dirigeants. Cest
la raison pour laquelle nous avons rform la structure
de notre capital an de faire de Lenovo une entreprise
cote, ce qui nous a permis de distribuer des actions
tous nos dirigeants. Nos dirigeants ont galement
besoin de reconnaissance, cest pourquoi nous leur don-
nons loccasion de sexprimer dans les mdias.
Les managers intermdiaires veulent progresser dans la
hirarchie. Ils ragissent donc mieux aux ds, quils con-
sidrent comme des opportunits leur permettant de
prouver et dafner leur talent. Nous leur donnons des
objectifs de performance trs levs et nous les impli-
quons dans le processus stratgique, dans la dnition
de leurs tches et dans la prise des dcisions les concer-
nant. Sils obtiennent de bons rsultats, ils sont large-
ment rcompenss.
Les employs de base ont besoin de stabilit. Sils pren-
nent des responsabilits et quils sont consciencieux, ils
gagnent une prime dnie lavance. Nous lions gale-
ment la performance individuelle celle de lquipe, tout
comme nous lions celle de chaque unit celle de
lentreprise.
Source : Moving mountains , Harvard Business Review, janvier
2003, pp. 41-47.
Sappuyer sur les inuences cls
William Bratton, responsable de la police de New York, en
charge de la campagne Tolrance zro qui a rduit
fortement la criminalit :
Une fois que les convictions et les nergies dune masse
critique dindividus sont engages, la conversion vers
une autre opinion se rpand comme une pidmie, ce
qui entrane trs rapidement des changements fonda-
mentaux. Pour cela, il faut mettre les managers cls en
contact direct avec les problmes oprationnels, an
quils ne puissent plus viter la ralit. Il faut les mettre
sous les projecteurs. Jai par exemple rassembl des res-
ponsables dunits et je leur ai demand dtre capables,
seulement deux jours plus tard, de dmontrer en dtail
leur hirarchie de quelle manire les actions de leur unit
contribuaient la stratgie gnrale des forces de police.
Lobjectif est dintroduire une culture de la performance
qui rend impossible la dissimulation des checs. Les ru-
nions donnent aux meilleurs une occasion dtre recon-
nus, mais aussi daider leurs collgues. Il ne sagit pas
seulement dapplaudir les succs. Il faut aussi afrmer
trs clairement que la mdiocrit nest plus tolre.
Source : W.C. Kim et R. Mauborgne, Tipping point leadership ,
Harvard Business Review, avril 2003, pp. 60-69.
Questions
En utilisant la section 10.3.1 et en vous rfrant au
schma 10.5, rpondez aux questions suivantes pour
chacun des trois exemples ci-dessus :
1. Le style correspond-il aux circonstances ? Dans quel-
les circonstances ce style aurait-il t inappropri ?
2. Quels sont les problmes associs chaque style ?
3. Seules quelques-unes des parties prenantes sont
mentionnes dans les exemples. Cela signie-t-il que
le style doit tre le mme vis--vis de toutes les par-
ties prenantes ?
la prcdente section : dans lapproche stratgie, le leader sengage personnelle-
ment dans la recherche dopportunits futures et dans llaboration de la stratgie
densemble ; dans lapproche ressources humaines, le leader distingue les individus
qui seront en charge de la stratgie linterface avec le march ; dans lapproche
expertise, il sagit de dterminer partir de quelles comptences lavantage
concurrentiel pourra tre obtenu ; dans lapproche contrle, le leader dnit,
dploie et vrie un ensemble doutils de mesure qui garantissent lhomognit
des comportements et des rsultats ; enn, dans lapproche changement, il sagit
de rinventer continment lorganisation.
Face la ncessit de changement, chacune de ces approches se caractrise par
une attitude diffrente du leader stratgique, comme le montre galement le
schma 10.6. Le leader stratgique qui labore personnellement la stratgie peut
dlguer la responsabilit de certains processus de changement, alors que celui qui
considre que la stratgie consiste conduire les rformes souhaitera en conserver
la matrise. De mme, celui qui se focalise sur le contrle ou sur un domaine
Schma 10.6 Les formes de leadership stratgique
Source : adapt de C.M. Farkas et S. Wetlaufer, The ways chief executives lead , Harvard Business Review, mai-juin 1996, pp. 110-123.
Stratgie
Ressources
humaines
Expertise Contrle Changement
Focalisation de
lattention
Analyse
stratgique et
formulation
Dveloppement
individuel
Construction de
lavantage
concurrentiel
par transferts
dexpertise
Dnition de
procdures et de
mesures de
contrle
Changement
continu
Comportements
typiques
Analyse des
marchs, des
volutions
technologiques
Choisir les bons
individus, tablir
une culture
cohrente
Cultiver et
amliorer un
domaine
dexpertise
grce des
systmes et des
procdures
Suivi de la
performance an
dassurer un
niveau de rsultat
uniforme et
prvisible
Communication
et motivation
grce des
discours, des
runions, etc.
Rle des autres
managers
Activits
quotidiennes
Dcentralisation
du dploiement
stratgique
Dveloppement
et exploitation
du champ
dexpertise
Assurer un niveau
de performance
dle aux
objectifs
Rformateurs,
acceptation du
changement
Implications
pour la
conduite du
changement
Dlgation Recruter et
dvelopper les
individus
capables de
grer la
stratgie
localement
Changements
cohrents avec
le domaine
dexpertise
Contrle et suivi
minutieux du
changement
Le changement
au cur de
lapproche
dexpertise particulier peut chercher conduire le contrle partir de ces outils
ou de cette expertise, alors que lapproche ressources humaines implique une dl-
gation de la conduite du changement auprs de managers oprationnels. Dans ce
dernier cas, le leader stratgique apparat plus comme un facilitateur du change-
ment gnr par ses subordonns : il encourage les dbats, sappuie sur la diversit
des points de vue et synthtise lensemble des opinions au travers dune orienta-
tion stratgique cohrente.
L encore, on peut se demander si le choix de lune ou lautre des approches
dpend de la personnalit des leaders stratgiques. Idalement, il faudrait pouvoir
adapter lapproche au contexte. Certaines recherches
16
montrent que les leaders
stratgiques qui russissent le mieux sont justement ceux qui sont capables de
changer dapproche selon les circonstances. En effet, certaines approches sont
avant tout cohrentes avec llaboration de la stratgie, alors que dautres concer-
nent son dploiement ou son contrle. Si le leader stratgique se focalise sur une
seule approche, le processus de conduite du changement risque dtre incomplet.
Les managers intermdiaires
Dans la vision haut-bas du management stratgique, les managers intermdiaires
sont trop souvent considrs comme de simples excutants : leur rle consiste
mettre en uvre les orientations dnies par les stratges en sassurant notam-
ment que les ressources sont correctement alloues et contrles, en surveillant la
performance et le comportement du personnel et lorsque cest ncessaire en
expliquant la stratgie leurs subordonns. Cette vision fait des managers inter-
mdiaires non pas des facilitateurs de la stratgie mais au mieux des relais de
transmission et au pire des sources dinerties et de blocages. On en vient ainsi par-
fois supprimer certains niveaux hirarchiques sous prtexte que cela permet
dliminer des ltres et donc daccrotre la vitesse de communication entre les
dirigeants et les oprationnels.
Pourtant, certaines recherches ont dmontr que les managers intermdiaires
peuvent jouer un rle extrmement positif dans la conception et le dploiement
de la stratgie, en particulier lorsque lorganisation crot, quelle se complexie et
paradoxalement quelle rduit ses structures hirarchiques
17
. Limplication des
managers intermdiaires dans le management stratgique a t prsente dans le
chapitre 9 (voir la section 9.2.4). Dans le contexte de la conduite du changement,
il convient de souligner quatre rles quils sont susceptibles de jouer :
Le premier est un rle systmatique de dploiement et de contrle, cohrent avec
la vision haut-bas.
Ils sont capables de traduire la stratgie formule par leur hirarchie. Les diri-
geants peuvent xer des orientations stratgiques, mais la manire dont elles
sont interprtes sur le terrain (dans une rgion donne pour une multinatio-
nale ou dans une direction fonctionnelle dans une administration) est bien
souvent de faon intentionnelle ou non cone aux managers intermdiai-
res. Si lon veut viter tout malentendu sur la stratgie dsire, il est donc vital
quils la comprennent et se lapproprient.
De la mme manire, les managers intermdiaires peuvent assurer la rinterpr-
tation et lajustement des rponses stratgiques aux vnements imprvus, par
exemple en termes de relations avec les clients, les fournisseurs, le person-
nel, etc. Il sagit dun rle essentiel que seuls les managers intermdiaires en
contact quotidien avec ces diffrents interlocuteurs sont capables de tenir.
Ils constituent un lien fondamental entre les dirigeants et les oprationnels. L
encore, tant en contact avec les routines quotidiennes de lorganisation qui
peuvent trs facilement devenir des blocages et directement immergs dans la
culture interne, ils sont susceptibles de traduire les orientations gnrales en
actions ou messages comprhensibles par tous.
Ils peuvent galement informer leurs suprieurs sur ce qui peut bloquer le
changement et sur ce quil convient de mettre en uvre pour lviter (voir le
rle des managers des services techniques dans lillustration 10.2).
Les managers intermdiaires peuvent ainsi contribuer trs substantiellement au
succs ou lchec dune dmarche de changement, que ce soit en obtenant
ladhsion de tous ou en sopposant de manire plus ou moins active la moindre
rforme. Ils peuvent tout aussi bien constituer des moteurs que des blocages. Il est
donc essentiel, comme nous lavons dj soulign, de les impliquer dans la
conception de la stratgie, dans son dploiement et dans les systmes de conduite
du changement.
Les intervenants extrieurs
Si les managers ont un rle important jouer, il est galement judicieux dimpli-
quer des intervenants extrieurs dans le processus de changement :
Un nouveau directeur gnral venu de lextrieur apporte un regard neuf, ind-
pendant des contraintes hrites du pass, des routines et des pratiques qui
peuvent sopposer au changement, ce qui est particulirement utile pour la
russite des oprations de redressement (voir la section 10.4.1 ci-dessous). Les
directeurs gnraux qui ont un prol hybride semblent les plus efcaces dans
cette optique. Ce sont ceux ou celles qui nadhrent pas la culture dominante
de lorganisation mais qui dtiennent une exprience russie dans la mme
industrie, voire dans la mme entreprise. Il peut sagir par exemple de rforma-
teurs venus dune entreprise concurrente ou dune autre division au sein du
mme groupe.
Lintroduction de nouveaux managers peut accrotre la diversit des ides, des
opinions et des pratiques, de manire surmonter les barrires culturelles
susceptibles de sopposer au changement, mais aussi de bncier dune
exprience extrieure en la matire. Le succs de la dmarche dpend essentiel-
lement du soutien explicite dont bncient les nouveaux managers de la part
du directeur gnral. Sans ce soutien, leur autorit et leur inuence risquent
fort dtre contestes. linverse, sils sont visiblement pauls, ils peuvent
constituer des relais de changement particulirement efcaces.
Les consultants sont trs frquemment utiliss dans les processus de change-
ment. Ils peuvent aider formuler la stratgie ou planier son dploiement.
Les consultants sont galement employs comme des facilitateurs : ils assurent
lintgration, animent les quipes projets ou mettent en place des ateliers stra-
tgiques chargs dlaborer les objectifs et de planier leur mise en uvre.
Lutilit des consultants est double : tout dabord, ils nhritent pas du bagage
culturel de lorganisation ; ils peuvent donc porter un regard neutre sur le pro-
cessus de changement et mettre en doute les routines tablies et les hypothses
implicites. Deuximement, ils signalent symboliquement limportance du pro-
cessus, en particulier du fait du montant parfois trs lev de leurs honorai-
res. Un projet de conduite du changement men par un cabinet de conseil
international peut ainsi impliquer de nombreux consultants rpartis dans plu-
sieurs pays et ncessiter un budget de plusieurs millions deuros.
Il convient de rappeler que certaines parties prenantes externes peuvent
inuencer de manire dcisive la conduite du changement, au point de jouer le
rle de rformateurs. Suivant le contexte, il peut sagir notamment du gouver-
nement, des investisseurs, des clients, des fournisseurs ou encore des analystes
nanciers.
AAA A.. . . 444 4 Les leviers de changement stratgique
Jusquici, nous avons prsent les diffrentes formes de changement, leur
contexte, ainsi que les styles et les rles quelles impliquent. Le reste du chapitre
prsente diffrents leviers permettant de conduire le changement stratgique. On
peut remarquer que la plupart de ces leviers correspondent aux composantes du
tissu culturel. En effet, les forces susceptibles de protger le paradigme actuel (voir
la section 4.5.5) peuvent tout aussi bien tre utilises pour le modier.
AAA A... . 444 4... . 111 1 Le redressement : reconstruire rapidement la stratgie
Comme nous lavons expliqu dans la section 10.2.1, il existe diffrents types de
changement stratgique. Mme si toute opration de changement implique des
volutions culturelles et doit provoquer des transformations, il existe des circons-
tances dans lesquelles un accent tout particulier doit tre mis sur la vitesse de
reconstruction : lorsquil sagit dviter la disparition pure et simple de lorganisa-
tion (ou son absorption par un concurrent). Il est alors indispensable de mettre
en uvre un plan de redressement, cest--dire une opration de changement
rapide dont lobjectif est de rduire fortement les cots et/ou daccrotre signica-
tivement le chiffre daffaires. Les managers doivent tre capables de donner la
priorit aux dcisions qui dbouchent sur des amliorations rapides et signicati-
ves. Les principaux lments dun plan de redressement sont les suivants
18
:
La stabilisation de la crise. Lobjectif est de reprendre le contrle sur une situa-
tion dgrade. Cela passe gnralement par une focalisation court terme sur
la rduction des cots et/ou sur laccroissement du chiffre daffaires, ce qui
implique certains des points prsents dans le schma 10.7. Ces points nont
rien de trs novateur : la plupart dentre eux ne sont que de saines pratiques de
gestion. La diffrence est la vitesse laquelle ils sont dploys et le niveau
dattention que leur portent les managers. Certaines recherches
19
ont montr
que les plans de redressement les plus russis sont ceux qui se focalisent sur la
rduction des cots directs oprationnels et sur les gains de productivit, alors
que les oprations moins fructueuses privilgient la rduction des frais gn-
raux. Cependant, trop souvent, les plans de redressement sont considrs
comme de purs exercices de rduction des cots, alors que la cl du succs
Un plan de
redressement est
une opration de
changement
rapide consistant
rduire fortement
les cots et/ou
accrotre
signicativement
le chiffre daffaires
consiste dployer des solutions capables denrayer le dclin. Lorsque le dclin
rsulte principalement dune inadquation entre les modles conomiques et
les volutions de lenvironnement, supposer quune rduction des cots
conduira un regain de croissance conne au ridicule.
Le remplacement des managers. Il est gnralement ncessaire de remplacer les
principaux managers. Cela inclut notamment un nouveau prsident ou un
nouveau directeur gnral, ainsi que la nomination de nouveaux responsables,
en particulier pour le marketing, les ventes et la nance. Ces remplacements
sont justis par trois raisons. Tout dabord, les anciens dirigeants taient en
fonction lorsque les problmes sont apparus ; ils risquent donc dtre tenus
pour responsables par les principales parties prenantes. Deuximement, il peut
tre ncessaire de nommer des managers qui ont dj une exprience des plans
de redressement. Troisimement, tant donn que la nouvelle quipe a de for-
tes chances de venir de lextrieur, elle peut apporter des approches diffrentes.
De plus, dans un tel contexte, une approche plus directive (voir la sec-
tion 10.3.1) est ncessaire.
Obtenir le soutien des parties prenantes. Le plus souvent, les parties prenantes
nont pas t correctement informes du dclin de lorganisation. An de leur
signier que cette priode est rvolue et obtenir leur soutien, il convient donc
dinformer clairement et frquemment les principales parties prenantes (ban-
ques, actionnaires, employs) de la situation relle et des amliorations obte-
nues. Une valuation du pouvoir des parties prenantes (voir la section 4.3.1
dans le chapitre 4) est donc un pralable essentiel tout plan de redressement.
Clarier les cibles. Il est fondamental didentier clairement quels sont les seg-
ments de march les plus mme de gnrer des prots et de focaliser les acti-
vits de lorganisation sur ces cibles. Il est dailleurs possible que le dclin de
lorganisation soit li son incapacit cibler clairement ses clients. Par-del la
rduction des cots, le plan de redressement doit donc permettre de rorienter
Schma 10.7 La rduction de cots et la gnration de chiffre daffaires
Accroissement du chiffre daffaires Rduction des cots
Raligner loffre avec les principaux segments de
march
Revoir la stratgie de prix an de maximiser le chiffre
daffaires
Focaliser lactivit sur les besoins des clients sur les
segments viss
Exploiter les opportunits additionnelles de cration
de chiffre daffaires lies aux segments viss
Investir les fonds dgags par la rduction des cots
sur la croissance vers de nouvelles activits
Rduire les cots de main-duvre et les cots
administratifs
Se focaliser sur les gains de productivit
Rduire les cots de marketing qui ne sont pas
ddis aux segments cibls
Renforcer le contrle nancier
Mettre en concurrence les fournisseurs, allonger le
dlai des dettes fournisseurs, rduire le dlai des
crdits clients
Rduire les stocks
Supprimer les services ou les offres non rentables
Illustration 10.4
Le redressement de Cisco
Les plans de redressement mettent gnralement laccent
sur la vitesse de changement, sur la rduction drastique des
cots et la croissance immdiate du chiffre daffaires.
En mars 2001, confront leffondrement du march des
tlcoms, lquipementier amricain Cisco annona la
suppression de 8 500 postes (soit 18 % de ses effectifs).
Paralllement cette annonce, de profonds change-
ments furent entrepris :
Ingnierie
Pendant la priode faste des annes 1990, les ingnieurs
pouvaient suivre leur guise leur inspiration. En 2001,
Cisco centralisa sa politique dingnierie et certains diri-
geants furent raffects aux bureaux dtudes. Cela per-
mit Cisco de rduire sa gamme de produits de 27 %
(soit 24 000 rfrences), an de se focaliser sur les plus
rentables. Le gain obtenu par ce recentrage fut de plu-
sieurs centaines de millions de dollars.
Production
Cisco avait achet trop de composants et de pices dta-
ches et ses entrepts regorgeaient de produits dsor-
mais obsoltes. Larry Carter, le directeur nancier, dcida
de passer une gigantesque provision pour dprciation
des stocks, pour un montant de 2 milliards de dollars,
soit 20 % des rserves accumules depuis la cration de
lentreprise en 1984 :
Dans le pass, chaque unit pouvait choisir ses propres
fournisseurs et sous-traitants. prsent, un comit
supervise toutes ces dcisions. Cest ainsi que plus de
3 000 revendeurs et 800 fournisseurs ont t limins.
Les gains de productivit ont t considrables.
Lexternalisation de la production a doubl, passant de
45 % en 2001 90 % en 2003 an de rduire les cots
xes. Le chiffre daffaires par employ a augment de
24 % pour atteindre 548 000 dollars en 2003.
Lentreprise commena galement exercer une forte
pression sur ses fournisseurs an de maintenir ses prots. Le
dirigeant dun des fournisseurs rvla que Cisco voulait
dsormais payer ses achats 90 jours et non plus 30, mais
galement tendre la garantie sur ses approvisionnements
de un an trois ans. Si les fournisseurs nacceptaient pas ces
conditions, Cisco ne faisait plus appel eux.
Acquisitions
Pendant des annes, Cisco avait frntiquement multi-
pli les oprations dacquisitions, allant jusqu acheter
des start-up dont la rentabilit future tait plus quincer-
taine. Dsormais, les acquisitions ne concernaient que
des entreprises tablies, dont la rentabilit pouvait con-
tribuer aux prots. Les managers intermdiaires, qui
avaient autrefois autorit pour acheter des start-up pro-
metteuses jusqu un montant de 10 millions de dollars,
perdirent brusquement ce pouvoir. De fait, le nombre
dacquisitions passa de 23 oprations en 2000 seule-
ment 2 en 2001. Lorsque Cisco racheta Linksys en mars
2003, la contribution aux prots fut positive ds le pre-
mier jour.
Culture
Cisco tait connu pour sa culture individualiste, rticente
toute forme de planication coordonne. partir de
2001, laccent fut mis sur le travail dquipe. Les diri-
geants se mirent collaborer, notamment du fait dun
nouveau systme de rtribution liant 30 % de leurs pri-
mes annuelles leur capacit travailler avec leurs pairs.
Stratgie de croissance
Historiquement, Cisco se focalisait presque exclusive-
ment sur les quipements de rseaux. la suite de son
plan de redressement, lentreprise se diversia sur six
marchs, dont la scurit et la tlphonie sur Internet. En
2002, plus de 50 % de ses 3,3 milliards de dollars de bud-
get de R&D furent ainsi consacrs ces marchs mer-
gents.
En novembre 2003, lorsque Cisco annona ses rsul-
tats trimestriels, sa part de march dans les quipements
de tlcommunication tait passe de 10 % en 2001
16 %, soit un chiffre daffaires de 3,6 milliards de dollars,
suprieur de 1 milliard son record de 2000. De plus,
sans dettes long terme et avec 19,7 milliards de dollars
de trsorerie, le bilan de Cisco tait parmi les plus sains
de lindustrie.
Source : Business Week, 24 novembre 2003.
Questions
1. Quels sont les lments des plans de redressement
prsents dans la section 10.4.1 que vous retrouvez
ici ?
2. Selon vous, lesquels de ces lments sont les plus
importants dans le cas de Cisco et pourquoi ?
3. Si Cisco russit son redressement, certaines de ces
mesures devront-elles tre assouplies ou suppri-
mes ? Si oui, pourquoi ?
lorganisation par rapport son march. Un redressement russi passe notam-
ment par une plus forte proximit avec les clients et par une amlioration des
informations marketing destination des dirigeants.
Recentrage. La clarication des cibles peut dboucher sur labandon de certai-
nes offres de produits ou services qui ne correspondent pas aux marchs viss,
consomment le temps et lnergie des managers et ne contribuent pas sufsam-
ment la performance. Cela peut galement tre loccasion dexternaliser cer-
taines fonctions priphriques.
La restructuration nancire. La structure nancire de lorganisation doit par-
fois tre modie. Cela implique gnralement une modication de la struc-
ture du capital, notamment lmission de nouvelles actions et la rengociation
des dettes auprs des banques.
La hirarchisation des priorits. Toutes ces actions impliquent que le manage-
ment soit capable de hirarchiser les dcisions an de donner la priorit celles
qui dboucheront sur des amliorations rapides et signicatives.
Plus gnralement, il apparat que les plans de redressement qui russissent le
mieux sont ceux qui cherchent remettre les activits existantes dans le droit che-
min plutt que de tenter de saisir de nouvelles opportunits sur des marchs dif-
frents, auxquels les managers ne sont pas accoutums.
Lillustration 10.4 dcrit le plan de redressement men par Cisco entre 2001 et
2003.
AAA A... . 444 4... . 222 2 Contester les schmas de pense tablis
Comme nous lavons dj expliqu, un des principaux enjeux du changement
stratgique consiste modier des hypothses implicites et des reprsentations
collectives parfois tablies depuis fort longtemps, cest--dire faire voluer le
paradigme de lorganisation. Il existe plusieurs points de vue sur la manire de
russir cette volution.
Certains estiment que des preuves tangibles par exemple obtenues grce
une analyse stratgique rigoureuse sufsent mettre en doute et donc modi-
er le paradigme. Cependant, il apparat plutt que lorsque des reprsentations
ont persist pendant longtemps, elles rsisteront au changement. Les individus
russiront reconstruire, rinterprter et reformuler les analyses an de les remet-
tre en ligne avec le paradigme existant. Il peut tre particulirement difcile de
surmonter ce type de blocage. Un directeur gnral, qui accumulait des preuves
du dclin de la demande pour le principal produit de son entreprise, tait ainsi
confront au refus de son quipe de direction dadmettre la situation. Il passa huit
mois continuellement mettre en doute leurs prvisions de croissance avant de
leur faire admettre quil tait ncessaire dadopter une stratgie moins dpendante
du produit phare.
Dautres observateurs soutiennent que les hypothses implicites peuvent tre
contestes lorsquon les explicite. Il faut pour cela recourir une dmarche analyti-
que permettant de mettre en lumire linconscient collectif an de pouvoir en dbat-
tre. Une des approches consiste organiser des sessions dateliers durant lesquels
les dirigeants doivent systmatiquement discuter leurs reprsentations
20
. En ren-
dant visible ce qui ntait quimplicite, il est plus facile de le faire voluer. Les ateliers
stratgiques sont ainsi devenus des outils de plus en plus frquemment utiliss dans
la conduite du changement (voir la section 11.3.2 dans le chapitre 11).
Dautres encore afrment que les managers doivent tre confronts la ralit
du changement avant dtre capables de surmonter leurs schmas de pense ta-
blis. La construction de scnarios peut permettre daller au-del des biais indivi-
duels et collectifs en amenant les individus voir des futurs possibles et leurs
implications pour leur organisation
21
. Dans certains cas, les dirigeants sont sim-
plement trop loigns de la ralit du terrain : ils ne parlent que trs rarement
des clients et nutilisent pas personnellement les produits ou services de leur orga-
nisation. Le dirigeant dune compagnie de chemin de fer rappelait ainsi que dans
le pass les membres de lquipe de direction avaient toujours voyag soit en pre-
mire classe, soit en voiture avec chauffeur. Aucun dentre eux navait directement
vcu un voyage en seconde classe. Il imposa donc une nouvelle rgle : chaque
fois que ctait possible, tous les managers devraient voyager en seconde.
Quel que soit le mcanisme, il est ncessaire que les individus en charge de la
conduite du changement prennent conscience de la ralit et contestent les sch-
mas de pense dont ils ont hrit. Cest notamment ce quon tent de faire les diri-
geants cits dans lillustration 10.3.
AAA A... . 444 4... . 333 3 Changer les routines organisationnelles
Les routines sont les manires de faire spciques lorganisation, qui ont ten-
dance perdurer et orienter le comportement des individus
22
. Comme nous
lavons soulign dans les chapitres 3 et 5, une organisation qui russit mener ses
oprations de manire trs distinctive peut construire un rel avantage concurren-
tiel. Cependant, les mmes routines qui sous-tendent le succs peuvent entraver le
changement et devenir comme le montre Dorothy Leonard-Barton
23
des points
de blocage. Les managers peuvent commettre lerreur de supposer quil suft de d-
nir une stratgie qui ncessite une modication des pratiques oprationnelles et
dexpliquer quels changements sont ncessaires pour que ceux-ci aient effective-
ment lieu. Ils risquent alors de constater que les changements esprs sont retards
ou annuls du fait de linuence persistante de routines organisationnelles tablies
de longue date. Il serait irraliste de supposer que du simple fait que lon a expliqu
une stratgie aux membres de lorganisation, mme sils lont approuve, ils vont
mettre n aux activits routinires qui ponctuent leur quotidien depuis des annes.
Si le changement stratgique est plani, il est important didentier les fac-
teurs cls de succs et les comptences qui en conditionnent la matrise. Le
dploiement stratgique doit donc entrer dans le dtail des activits oprationnel-
les, ce qui conduit gnralement la modication de certaines routines organisa-
tionnelles. Cest ce stade que le changement de stratgie prend rellement son
sens aux yeux de la plupart des membres de lorganisation. De plus, comme nous
lavons dj soulign, les routines sont intimement lies laspect implicite du
paradigme. Changer les routines peut conduire mettre en doute des croyances
profondment ancres, des convictions rarement contestes et des schmas de
pense tablis. Il existe cependant plusieurs points de vue sur la manire de con-
duire ce changement. Selon Richard Pascale
24
, il est plus facile de changer les
penses par les actes que les actes par les penses , ce qui signie quil vaut mieux
Les routines sont
les manires de
faire spciques
lorganisation
qui ont tendance
perdurer et
orienter le
comportement des
individus
commencer par modier les comportements avant de contester les a priori plutt
que linverse. En ce cas, il convient de bien choisir le style de conduite du change-
ment (voir la section 10.3.3 ci-dessus). Tenter de persuader les individus par
lducation et la communication peut se rvler moins efcace que de les impli-
quer effectivement dans le processus de changement. Modier les routines orga-
nisationnelles an de changer les comportements peut faire voluer les croyances
et les schmas de pense implicites.
Mme lorsque le changement nest pas plani en dtail, les rformateurs peu-
vent tenter de modier la stratgie en jouant sur les routines. On peut ainsi com-
mencer par tendre les pratiques existantes de manire imperceptible. Lorsque
cette extension devient acceptable, on peut alors aller plus loin et contourner les
rgles du jeu. Cela peut susciter des rsistances, mais galement le soutien de la
part de certaines parties prenantes, jusqu permettre la mise en place de nouvelles
routines. Une fois que cette mise en doute de lexistant est obtenue, les rforma-
teurs peuvent ouvertement contester les anciennes routines an de signier claire-
ment quun changement est en cours. Cette technique peut galement tre utilise
par des managers intermdiaires souhaitant convaincre la fois leurs suprieurs et
leurs subordonns de la ncessit dun changement. Il sagit dun processus incr-
mental et exprimental qui peut faire lobjet de vives contestations. Il ncessite
donc de la constance et de lhabilit politique
25
.
La leon gnrale est que mme si la modication des routines peut sembler
anodine, son impact se rvle parfois dterminant. Lillustration 10.5 en donne
quelques exemples.
AAA A... . 444 4... . 444 4 Les processus symboliques
26
Les processus de changement nont pas toujours une nature explicite et formelle.
Ils peuvent galement revtir un aspect symbolique. Dans le chapitre 4 (voir la
section 4.5.5), nous avons montr comment les actes symboliques dune organi-
sation peuvent contribuer prserver son paradigme et comment il est possible
danalyser leurs interdpendances avec la stratgie et la culture. Nous allons voir
prsent comment les symboles peuvent tre utiliss dans le cadre de la conduite
du changement.
Les symboles sont des objets, des vnements, des actes ou des individus qui
expriment plus que leur ralit intrinsque. Il peut sagir de choses banales qui
revtent pourtant une signication extrmement puissante dans le contexte de
certaines situations organisationnelles. La cration et la manipulation des symbo-
les peuvent aller jusqu remodeler les croyances et les aspirations, car le sens
devient alors apparent dans les activits quotidiennes de lorganisation. Cest une
des raisons pour lesquelles la modication des routines (voir ci-dessus) est impor-
tante. Les symboles incluent galement dautres lments trop souvent considrs
comme ngligeables, comme les mythes que les individus racontent, les signes de
statut tels que les voitures de fonction et la taille des bureaux, les types de jargon
et de technologie utiliss ou encore les rites organisationnels.
Dans les organisations, la plupart des rites
27
concernent explicitement la mise
en uvre ou le renforcement du changement. Le schma 10.8 dresse la liste des
rites les plus frquents
28
. Pour grer les rites de manire proactive, il convient
Les symboles sont
des objets, des
vnements, des
actes ou des
individus qui
expriment plus
que leur ralit
intrinsque
den crer de nouveaux et de supprimer ceux qui sont en place. Les rites de dis-
tinction peuvent ainsi inclure la diffusion dexemples de transformation et la
rcompense de ceux qui y ont contribu. On peut dvelopper des rites dint-
gration tels que des confrences qui mettent en valeur le changement et ses
hros ou qui impliquent et associent les membres de lorganisation de
nouvelles approches, activits ou systmes de pense. Les rites dapaisement
permettent de minimiser ou de contenir les conits en modiant les structures
ou la hirarchie an de signier qui dtient dsormais une relle inuence et
qui se trouve au contraire marginalis. Les rites de passage peuvent exprimer la
transition dun stade de dveloppement un autre. Le dpart de toute une
quipe de managers et la nomination de leurs successeurs ou bien le remplace-
ment dune partie du conseil dadministration (voire de sa totalit) peuvent
ainsi signier bien plus clairement le dbut dune re nouvelle que des mouve-
ments de personnel clairsems.
Schma 10.8 Les rites organisationnels et le changement culturel
Types de rites Rle Exemples
Rites de passage Consolider et promouvoir les rles
sociaux et linteraction
Programmes dincorporation des
nouveaux employs
Plans de formation
Rites de distinction Reconnatre les efforts bnques pour
lorganisation
Motiver
Crmonies de remise de rcompenses
Promotions
Rites de
renouvellement
Rassurer sur les actions menes
Focaliser lattention sur les problmes
Utilisation de consultants
quipes projets
Rites dintgration Susciter lengagement collectif
Renforcer la justesse des normes
Fte de n danne
Rites dapaisement Dsamorcer les conits et limiter
lagressivit
Comits de conciliation
Rites de dgradation Reconnatre publiquement les
problmes
Supprimer ou affaiblir certains rles
politiques
Renvoi de dirigeants
Rtrogradation ou mise au placard
Rites dinterprtation Partager linterprtation et la
signication des vnements
Rumeurs
tudes pour valuer de nouvelles
pratiques
Rites de d Mettre au pied du mur Prise de pouvoir dun nouveau dirigeant
rformateur
Rites de rsistance
aux ds
Rsistances aux nouvelles pratiques Contestation
Grve du zle
Les symboles peuvent galement se retrouver au niveau des systmes et processus
de lorganisation (voir le chapitre 8). Les systmes de rtribution, les systmes
dinformation et de contrle, les structures qui spcient les liens de subordi-
nation et le statut de chacun renferment une forte dimension symbolique, tout
comme les procdures budgtaires et la planication, qui codient la ralit
quotidienne des membres de lorganisation. La manire dont les entretiens de
recrutement sont mens signale par exemple aux candidats la nature de lorga-
nisation et ce que lon attend deux. Des procdures dentretien trs formalises
peuvent indiquer une organisation mcaniste et hirarchise, alors quun dialo-
gue plus informel, parfois prcd par des questions poses par les futurs coll-
gues, correspond plutt une culture fonde sur la stimulation et la mise en
cause. Si les procdures de slection sont modies, le prol des managers
recruts lest aussi, ce qui constitue un signe patent de la volont de change-
ment. Les procdures de slection ont donc une nature symbolique.
La modication de lenvironnement physique de travail constitue un symbole par-
ticulirement fort. On peut citer le dmnagement de la direction gnrale, la
dlocalisation dune partie du personnel, la modication des uniformes ou des
tenues professionnelles ou encore le ragencement des bureaux ou des ateliers.
Le plus puissant de tous les symboles de changement est le comportement des rfor-
mateurs eux-mmes. Les actions, le langage et les mythes associs ces individus
peuvent symboliser le besoin de changement et dnir quel doit tre le comporte-
ment permettant dy rpondre. Trop peu de dirigeants comprennent quaprs avoir
proclam la ncessit dun changement il est indispensable que leur conduite et
leurs attitudes y correspondent. En effet, pour la plupart des individus, la vie orga-
nisationnelle est faite dactions tangibles et non de discours abstraits.
Le langage utilis par les rformateurs est galement important
29
. Consciem-
ment ou non, ils peuvent employer un langage et des mtaphores susceptibles
dexalter leurs troupes. Lillustration 10.5 fournit quelques exemples. Dans ce
contexte, le langage ne sert pas uniquement communiquer des faits et des
informations. Il revt galement un caractre minemment symbolique qui lui
permet de vhiculer simultanment plusieurs signications. On peut ainsi ta-
blir une comparaison entre le pass et le futur dune manire qui dcrdibilise
les pratiques anciennes et qui joue bien plus sur les motions que sur la raison.
linverse, les rformateurs risquent de ne pas prendre conscience du pouvoir
du langage et dutiliser des termes et des expressions qui signalent en fait le
maintien du statu quo, voire une rticence personnelle vis--vis du change-
ment. Les individus impliqus dans une dmarche de changement doivent pr-
ter une attention toute particulire au langage quils utilisent et la porte
symbolique de leurs actes.
Les mythes eux-mmes peuvent tre en partie utiliss dans le processus de
changement, par exemple au travers des lettres ou des journaux internes.
Dautres approches sont plus subtiles. Un dirigeant a ainsi afrm que la
manire la plus efcace de rpandre une nouvelle dans son entreprise consistait
demander sa secrtaire de laisser une note interne barre dun strictement
condentiel prs de la photocopieuse pendant dix minutes : Le contenu de
la note se rpand dans les bureaux en une demi-heure et dans lensemble de
lentreprise avant la n de la journe.
Illustration 10.5
La modication des routines
et des symboles
La modication des routines organisationnelles peut
constituer un signal puissant lorsquon souhaite susciter un
changement.
Modication des routines
Un nouveau mdicament ne peut tre commercialis
quaprs avoir russi une longue srie de tests
cliniques permettant dobtenir une autorisation de
mise sur le march. La manire dont ces tests sont
conduits est donc cruciale pour les laboratoires
pharmaceutiques. Lapproche traditionnelle
consistait rcolter une quantit considrable de
donnes cliniques, puis rdiger un rapport
expliquant lensemble du protocole utilis. Ce
processus tait la fois long et coteux. Certains
laboratoires dcidrent donc dinverser la procdure
en sassurant a priori que les tests correspondaient
bien des exigences mdicales ou rglementaires. La
nouvelle approche commenait par la dnition
idale du rapport, dont une premire version tait
rdige avant toute recherche clinique, puis par la
dtermination des protocoles permettant daboutir
ce rsultat. Seules les donnes permettant
datteindre cet objectif taient ensuite rcoltes.
Dans une entreprise de distribution qui avait
annonc une stratgie focalise sur le service aux
clients, le directeur gnral ne se proccupait ni du
personnel ni mme des clients lorsquil effectuait des
visites dans les magasins. Il se contentait de consulter
des tats nanciers dans le bureau du grant. Il navait
pas pris conscience de cette incohrence, jusqu ce
quon le lui fasse remarquer. Par la suite, son
insistance sentretenir avec le personnel et avec les
clients durant chacune de ses visites devint un mythe
qui se rpandit dans lensemble de lentreprise et
facilita largement le dploiement de la stratgie.
Questions et ds par le langage
Le directeur gnral dune entreprise de distribution
confronte une crise sadressa au conseil
dadministration de la manire suivante : Je suggre
que nous nous considrions comme des taureaux
face une alternative : labattoir ou larne. Jai fait
mon choix. Quel est le vtre ?
Dans une autre entreprise, le directeur gnral
dcrivit la menace dune OPA en termes guerriers :
Nous sommes la cible. Ils ont recrut des
mercenaires (consultants, banques daffaires, etc.).
Nesprez pas desprit chevaleresque de leur part. Ne
cherchez pas les chevaliers blancs. Ils ne feront pas de
quartier.
Signalisation du changement par des actions de
conrmation
Dans une entreprise textile cossaise, loutillage
associ la bonne vieille manire de travailler fut
rassembl dans une cour situe larrire de la
fabrique et dtruit sous les yeux du personnel.
La surveillante gnrale dun service de rducation
pour des malades ayant t gravement atteints
dcida que si les inrmires portaient des vtements
de ville plutt que leurs uniformes, cela signalerait
aux patients quils taient sur la voie de la gurison et
du retour la vie normale. Par ailleurs, cela
rappellerait aux inrmires quelles devaient veiller
la rinsertion des patients. Cependant, cette dcision
avait dautres implications pour les inrmires : cela
mettait en cause leur diffrence de statut avec le
personnel administratif. Les inrmires prfrrent
donc garder leurs uniformes. Mme si elles
admettaient que la prsence des uniformes pouvait
ralentir la rducation des patients, elles
considraient que leur statut de professionnelles de
sant devait tre signal.
Source : M.G. Pratt et E. Rafaeli, The role of symbols in fragmen-
ted organizations: an illustration from organizational dress ,
prsent la confrence de lAcademy of Management, Atlanta,
1993.
Questions
Pour une organisation qui vous est familire :
1. Identiez au moins cinq routines ou symboles impor-
tants dans lorganisation.
2. En quoi ces routines et ces symboles pourraient-ils
tre changs an de soutenir une stratgie diff-
rente ? Montrez explicitement comment les symboles
pourraient correspondre la nouvelle stratgie.
3. Pourquoi ces leviers potentiels de changement sont-
ils souvent ngligs ?
La manipulation des symboles peut constituer un puissant levier de change-
ment. Cependant, la signication des symboles dpend de la manire dont ils sont
interprts. Il peut donc arriver que lutilisation de symboles par un rformateur
ne soit pas interprte comme prvu (voir ce propos lexemple des inrmires
dans lillustration 10.5). De fait, mme si les changements symboliques sont
importants, leur impact est souvent difcile prvoir.
Lillustration 10.5 donne dautres exemples de lutilisation des symboles pour
signaler le changement.
AAA A... . 444 4... . 555 5 Les jeux de pouvoir et les processus politiques
30
Lorsquon cherche conduire un changement stratgique, il est ncessaire de
sappuyer sur un individu ou un groupe qui combine le pouvoir et lintrt,
comme nous lavons vu dans le chapitre 4 (voir la section 4.3.3). Il peut sagir du
directeur gnral, dun membre inuent du conseil dadministration ou dune
autorit externe. Pour cela, il est gnralement ncessaire de recongurer les struc-
tures de pouvoir de lorganisation, en particulier lorsquune transformation radi-
cale est attendue.
Dans le chapitre 4, nous avons soulign quil est important de comprendre le
contexte politique interne et externe de lorganisation. Or, cette comprhension
ne suft pas. Il convient galement de situer le dploiement stratgique dans le
contexte ainsi identi. Le schma 10.9 prsente quelques-uns des mcanismes
associs au pouvoir qui peuvent tre utiliss dans la conduite du changement (voir
la section 10.2.2) : la manipulation des ressources organisationnelles ; le dveloppe-
ment de relations avec des parties prenantes inuentes et des lites ; lutilisation des
sous-systmes de lorganisation ; et l encore les activits symboliques. Tous ces
mcanismes peuvent tre mobiliss an de (a) lgitimer un pouvoir, (b) obtenir
du soutien et surmonter des rsistances et (c) obtenir ladhsion une stratgie ou
une dmarche :
Acqurir des ressources supplmentaires. tre associ une source de ressources
ou dexpertise importante et surtout avoir la capacit dallouer ou de retirer ces
ressources peuvent constituer des atouts essentiels pour surmonter la rsistance
ou persuader les membres de lorganisation daccepter le changement.
Lassociation avec les parties prenantes inuentes ou lobtention de leur soutien
permet dtablir une lgitimit, ce qui peut tre indispensable un rformateur
qui personnellement nen bncie pas. De la mme faon, lassociation avec
un rformateur respect ou dont le succs est patent peut aider un manager
contourner la rsistance au changement. Face une rsistance au changement,
un rformateur doit dlibrment rechercher le soutien dun individu inuent
que les conservateurs respectent.
Il peut se rvler ncessaire dcarter des individus ou des groupes qui soppo-
sent au changement : individus qui occupent des positions leves dans lorga-
nisation, rseaux dinuence internes qui incluent ventuellement des parties
prenantes externes ou encore tout un niveau hirarchique dont la position est
menace par le changement (la chape de plomb voque prcdemment).
La construction dalliances ou dun rseau de contacts et de sympathisants,
mme lorsquils ne dtiennent pas un pouvoir par eux-mmes, peut aider
surmonter la rsistance de groupes inuents. Sil est trs difcile dobtenir
ladhsion de tous les membres de lorganisation, il est probable que certains
individus se montrent plus disposs au changement que dautres. Le rforma-
teur a donc intrt sappuyer sur eux pour constituer une quipe de partisans
prts dfendre ses actions et ses opinions, et rciproquement marginaliser
les opposants. Cependant, les groupes qui dtiennent un pouvoir dans lorga-
nisation peuvent considrer que la construction de ce type dquipes et les
volonts de marginalisation menacent leur propre inuence, ce qui peut ren-
forcer les obstacles au changement. Une analyse du pouvoir et des intrts sem-
blables la cartographie des parties prenantes dcrite dans le chapitre 4 peut
donc tre particulirement utile lorsquon cherche identier les bases de futu-
res alliances ou celles dventuelles rsistances.
An de lgitimer son pouvoir, un manager peut chercher sattribuer les sym-
boles qui prservent et renforcent le paradigme : sinsrer dans les structures
existantes, tre identi avec les rites ou les mythes de lorganisation, etc. Dun
autre point de vue, briser la rsistance au changement en supprimant, en met-
tant en cause ou en modiant les rites et les symboles constitue un bon moyen
de contester les schmas de pense tablis.
Schma 10.9 Les mcanismes politiques dans les organisations
Mcanismes
Activits Ressources lites Sous-systmes Symboles Problmes cls
Fonder la
lgitimit
Contrler des
ressources
Acqurir ou faire
reconnatre une
expertise
Acqurir des
ressources
supplmentaires
Obtenir le soutien
dun membre de
llite
Sassocier llite
Construire des
alliances
Construire des
quipes
Construire
partir de la
lgitimit
Temps ncessaire
Possibilit
dincohrence
idologique
Perception dune
menace par les
lites en place
Surmonter
les
rsistances
Retirer des
ressources
Utiliser la
dsinformation
Diviser ou
renverser les lites
Sassocier un
rformateur
Sassocier avec une
autorit externe
respecte
Acclrer le
changement
Soutenir ou
rcompenser les
rformateurs
Attaquer ou
dtruire la
lgitimit
Encourager la
confusion, le
conit et le
doute
Ne pas disposer
dune lgitimit
sufsante
Potentiellement
destructeur :
reconstruire au
plus vite
Obtenir
ladhsion
Distribuer des
ressources
liminer les lites
restantes
Besoin dun hros
clairement
identi
Mettre
partiellement en
uvre
Inltrer des
disciples
Soutenir les
fonceurs
Complimenter
et rcompenser
Rassurer
Conrmer par
des symboles
Risque de
destruction de
lme de
lorganisation ou
de retour en
arrire
Schma 10.10 Manuvres politiques et changement
Source : adapt de D. Buchanan et D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage acti-
vity, Prentice Hall, 1992, pp. 78-79.
Rsistance au changement
Dtourner les ressources. Allouer le budget dautres projets. Donner aux personnes cls
dautres priorits ou dautres tches.
Exploiter linertie. Demander que chacun temporise jusqu ce quun acteur cl agisse, lise un
rapport ou mette une rponse approprie. Suggrer de commencer par valuer les rsultats
dun autre projet.
Conserver les objectifs vagues et complexes. Il est plus difcile dentamer une action approprie
si les buts sont multidimensionnels et exprims dans des termes gnraux, grandioses ou
abstraits.
Encourager et exploiter le manque de prise de conscience de lorganisation. Insister sur lide que
nous nous occuperons de laspect humain plus tard , sachant que cela ne manquera pas de
retarder ou de dtruire le projet.
Cest une grande ide. Mettons-la en uvre de manire mthodique. Impliquer tellement de
parties prenantes et dexperts que les multiples interprtations, opinions et intrts divergents
retarderont les dcisions ou dboucheront sur des compromis striles.
Dissiper lnergie. Nommer une commission ad hoc, commander des tudes, rcolter des
donnes, prparer des analyses, rdiger des rapports, mener des missions ltranger, tenir des
runions, etc.
Rduire linuence et la crdibilit du rformateur. Rpandre des rumeurs nuisibles, en particulier
auprs des partisans et des amis du rformateur.
Conserver un prol bas. Ne pas afcher clairement sa rsistance au changement car cela offre
une cible facile aux rformateurs.
Contrecarrer la rsistance au changement
tablir une orientation et des objectifs clairs. La limpidit des buts permet une action efcace
alors que lambigut et la complexit peuvent la ralentir.
tablir un plan daction simple, compos dtapes distinctes. Mmes raisons que pour les
objectifs clairs.
Endosser un rle de facilitateur et de ngociateur. Rester ouvert au marchandage. La rsistance
au changement peut rarement tre surmonte par des arguments uniquement rationnels. Un
savoir-faire relationnel est donc ncessaire.
Identier et surmonter les rsistances. Adopter une approche proactive face la rsistance pour
mieux lattnuer ou la combattre. Se rfrer des valeurs ou des standards levs ou des
autorits puissantes. Les avertir. Utiliser des intermdiaires inuents. Inltrer les runions et les
opposants. Les puiser et attendre leur abandon.
Utiliser le face--face. Linuence personnelle et la persuasion permettent demporter ladhsion
plus efcacement que le recours des notes internes ou des rapports impersonnels.
Exploiter la crise. Les individus rpondent gnralement de manire plus positive une crise
explicite laquelle ils sont collectivement confronts qu des tentatives individuelles de
modication de leur comportement.
Recruter des partisans ds le dpart. Construire des coalitions et rassembler des allis essentiels
la constitution des quipes. Il peut galement se rvler tactiquement utile dintgrer des
opposants.
Constituer un comit de rforme, une quipe projet ou un commando. Incorporer des acteurs
cls qui jouissent de poids, dautorit et de respect au sein de lorganisation.
Les aspects politiques du management en gnral et du changement stratgique
en particulier sont invitables. Dans ce domaine, ce qui est important pour le
manager daujourdhui ltait dj pour le prince de la Renaissance (voir lillustra-
tion 10.6).
Illustration 10.6
Les processus politiques selon Machiavel
Rien nest plus dlicat, plus incertain ni plus dangereux
que dinitier des changements dans la constitution
dun tat.
Le courtisan orentin Nicolas Machiavel publia en 1513
un recueil de conseils politiques intitul Le Prince, grce
auquel il esprait attirer lattention de Laurent de Mdi-
cis. Plutt que de dfendre une approche unique,
Machiavel insistait sur la ncessit de changer de tacti-
que et dattitude selon les circonstances : parfois lindul-
gence clmente et parfois la rpression brutale. Son
instrumentalisation dlibre des sentiments (la crainte,
lamour, etc.) dans un cadre politique a contribu for-
ger le terme machiavlique.
Mme si les crits de Machiavel concernaient la direc-
tion dun tat par un prince, beaucoup dauteurs de
management afrment quils sont toujours utiles la
conduite du changement dans les organisations du
XXI
e
sicle, notamment dans les situations suivantes :
La succession
Comment faire pour que les membres de lorganisation
soient loyaux un nouveau dirigeant et ses orienta-
tions stratgiques, plutt qu la mmoire de son prd-
cesseur ? Selon Machiavel, il convient de faire voluer les
choses, mais ni trop vite ni trop loin. Il faut maintenir les
institutions des prdcesseurs et les faire progressive-
ment voluer la faveur des vnements. En termes de
style, Machiavel donne le conseil suivant aux nouveaux
dirigeants : Il est inutile dutiliser la peur, contentez-
vous de ne pas offenser, soyez assidu et vous nirez par
tre aim.
Les fusions
Un des avertissements les plus saisissants de Machiavel
est de se mer de ses amis : ils peuvent faire chouer
une nouvelle alliance an de ne pas perdre les faveurs du
prince. En ce qui concerne les populations qui doivent
adopter de nouveaux comportements et une nouvelle
culture aprs une fusion, il ny a selon Machiavel que
deux politiques leur gard. La premire consiste
dtruire rapidement et totalement la culture prc-
dente : Celui qui devient le matre dune cit accoutu-
me sa propre libert et qui ne la soumet pas peut
sattendre tre dtruit lui-mme. La seconde solution
consiste tre prsent et souvent visible.
Les acquisitions
Alors que dans le cadre dune fusion un accord a t
conclu dans lespoir de dfendre les intrts de toutes les
parties impliques, une acquisition consiste donner
lavantage lune des populations par rapport lautre.
Si le conqurant prouve des doutes propos de lui-
mme, il doit les masquer. Il doit imiter les manires de
ceux qui ont brillamment russi des conqutes avant lui :
Si son plan choue, au moins ce sera avec panache.
Dans cette situation, le conqurant a ncessairement des
ennemis, ceux qui prospraient sous le prcdent
rgime et qui feront tout pour sopposer au change-
ment. Ses partisans sont linverse gnralement peu
enthousiastes et manquent souvent dassurance. Face
cette situation, Machiavel afrme quil existe deux
manires dobtenir la soumission des populations vain-
cues : la force ou la persuasion. Il remarque cependant
que ceux qui utilisent la persuasion nissent toujours par
chouer, alors que ceux qui emploient la force sont
rarement menacs . Il suggre que les leaders qui
russissent survivre une priode aussi trouble
seront ensuite admirs, et si par ailleurs ils ont dtruit
ceux qui enviaient leur pouvoir, ils resteront puissants,
respects, en scurit et heureux .
Prpar par Phyl Johnson, universit de Strathclyde.
Questions
1. Pensez-vous que les principes de Machiavel sappli-
quent dans l es organi sati ons actuel l es ? Que
conseilleriez-vous dautre ?
2. Comment les mcanismes politiques prsents dans
le schma 10.9 peuvent-ils tre utiliss pour appli-
quer ces trois principes ?
Pour autant, les aspects politiques du management sont particulirement dif-
ciles matriser. Comme le montre le schma 10.10, les jeux politiques peuvent
tout aussi bien tre utiliss pour empcher le changement que pour le favoriser.
Lorsquon cherche surmonter les rsistances, un des principaux problmes est
tout simplement de ne pas disposer dun pouvoir sufsant pour le faire. Tenter
daffronter une opposition avec un pouvoir trop limit est gnralement con-
damn lchec. Il existe un deuxime danger : en rompant le statu quo, le proces-
sus peut devenir tellement destructeur que lorganisation ne parvient pas
retrouver un quilibre. Si le changement doit avoir lieu, la mise en place rapide de
nouvelles valeurs partages et le dploiement dune nouvelle stratgie sont vitaux.
De plus, comme nous lavons dj soulign, il est indispensable dobtenir ladh-
sion de lensemble des membres de lorganisation. Or, cest une chose de convain-
cre quelques dirigeants au sommet de la hirarchie, mais cen est une autre
dobtenir lengagement de tout le personnel. Le principal danger est constitu par
le fait que les individus ont gnralement tendance considrer que le change-
ment est temporaire, tout au plus une priptie laquelle ils doivent se plier en
attendant quune autre rforme survienne.
AAA A... . 444 4... . 666 6 Communiquer et piloter le changement
Le plus souvent, les managers chargs de grer le changement sous-estiment gra-
vement la ncessit de bien faire comprendre aux membres de lorganisation le
Schma10.11 Communiquer efcacement le changement
Source : adapt de R.H. Lengel et R.L. Daft, The selection of communication media as an executive skill , Academy of Management
Executive, vol. 2, no. 3 (1988), pp. 225-232.
besoin de rforme, les objectifs viss et les enjeux rels. Cest pourquoi il convient
de souligner les points suivants :
Cest parfois avant tout grce une communication efcace que lon peut
surmonter les rsistances au changement
31
. Une communication ouverte qui
contribue crer un climat de conance est essentielle dans ces circonstances.
Les raisons dun changement dorientation stratgique peuvent tre com-
plexes et la stratgie en elle-mme peut inclure des notions relativement peu
triviales. Pour autant, pour quelle soit efcace, il faut absolument la commu-
niquer dune manire telle que sa complexit soit comprhensible et assi-
milable par tous. Nous avons dj insist sur ce point lorsque nous avons
prsent limportance de la vision et de lintention stratgique dans les chapi-
tres 4 et 6. Il ne faut jamais se contenter de dclarations dintention banales,
mais parvenir une formulation capable de rsumer le sens et les enjeux de la
stratgie.
On peut informer sur la stratgie et sur la nature du changement laide de
diffrents moyens de communication
32
. Le schma 10.11 rsume ces moyens et
leur efcacit dans diverses circonstances. La richesse est maximale dans le
cas de la communication individuelle en face--face. Elle se dgrade jusqu
lafchage de notes dinformation et la diffusion gnrale de circulaires ou de
courriers lectroniques. Lefcacit de ces diffrentes formes de communica-
tion dpend essentiellement de la nature routinire ou complexe du change-
ment. Lorsquon souhaite communiquer un changement extrmement
complexe, lutilisation de bulletins standardiss et de circulaires qui ne per-
mettent aucune rponse ou interaction est trs vivement dconseille. Dans
une situation de changement stratgique, les membres de lorganisation qui
ne sont pas impliqus dans llaboration de la nouvelle stratgie risquent fort
destimer que les effets du changement sont exceptionnels, mme lorsque les
dirigeants les considrent comme routiniers. Mieux vaut donc privilgier les
moyens de communication qui permettent linteraction et limplication de
tous.
En elle-mme, limplication des membres de lorganisation dans le processus
dlaboration de la stratgie ou dans la planication du changement strat-
gique constitue un moyen de communication qui peut se rvler remarqua-
blement efcace. Les individus impliqus peuvent tre utiliss pour diffuser
linformation sur la dmarche de changement lensemble de lorganisation, ce
qui les lve eux-mmes au rang de rformateurs. Cette implication en cascade
constitue un des lments essentiels du style interventionniste dcrit dans la
section 10.3.3.
La communication doit tre considre comme un processus bidirectionnel. Le
retour dinformation est important, en particulier si les changements envisags
sont difciles comprendre, menaants ou absolument indispensables. Il est
rare que le changement soit conu ou exprim dune manire qui soit directe-
ment comprhensible et applicable aux plus bas niveaux de la hirarchie. De
plus, ce niveau, lobjectif gnral de la dmarche peut tre incompris ou mal
interprt.
Les aspects motionnels de la communication sont particulirement impor-
tants, car les motions peuvent aisment provoquer des rponses positives ou
ngatives. Des recherches menes ce sujet
33
suggrent quil est essentiel de
slectionner le type des messages, de symboles (voir la section 10.4.5) et de lan-
gage (le choix de mots tels que danger ou risque ) pour dcrire la situa-
tion ngative quil convient de modier, ainsi que le langage positif associ au
plaisir et au progrs qui permettra de dcrire le futur souhait.
Les dirigeants sont habitus piloter la performance de toutes sortes dacti-
vits organisationnelles. Il est donc surprenant que les processus de change-
ment alors quils sont dterminants pour le futur de lorganisation ne
fassent gnralement pas lobjet dun pilotage de ce type. Certains chercheurs
ont montr que le pilotage du changement est essentiel et que plutt que de
tenter de changer des valeurs fondamentales, il peut tre plus efcace de pilo-
ter mticuleusement lvolution des comportements et de menacer de sanc-
tions dans le cas o cette volution nest pas constate
34
.
AAA A... . 444 4... . 777 7 Les tactiques de changement
Il existe galement toute une srie de tactiques qui peuvent tre utilises pour faci-
liter le processus de changement.
La chronologie
Limportance de la chronologie est trop souvent nglige lorsquon entreprend un
changement stratgique. Choisir dun point de vue tactique le moment idal pour
dclencher un changement est pourtant essentiel :
Plus lamplitude du changement est importante, plus il semble ncessaire de
sappuyer sur une crise relle ou perue. Si les membres de lorganisation ont le
sentiment quil est plus risqu de maintenir le statu quo que dentamer une
rforme, celle-ci sera plus facile mettre en uvre. La direction dune entre-
prise faisant lobjet dune OPA peut ainsi utiliser cette menace comme un cata-
lyseur an de faire accepter une transformation radicale. De mme, certains
dirigeants nhsitent pas exagrer les problmes pour provoquer ladhsion au
changement.
Il peut exister des fentres dopportunit pour les processus de changement. La
priode suivant une opration dacquisition permet gnralement aux nou-
veaux propritaires dintroduire des changements signicatifs qui auraient t
refuss en temps normal. Larrive dun nouveau directeur gnral, lintroduc-
tion dun nouveau produit succs, lapparition dune menace concurrentielle
majeure peuvent galement constituer des opportunits. Cependant, de telles
fentres peuvent tre de courte dure, ce qui laisse peu de temps au rformateur
pour mener des actions dcisives.
Il est galement important que les responsables du changement nenvoient
pas de messages contradictoires sur la chronologie de la rforme. Sils esti-
ment quune volution rapide est ncessaire, ils doivent viter le maintien de
procdures et de signaux qui sous-entendent des horizons de temps lointains.
Il faut en particulier sinterdire dexhorter au changement tout en mainte-
nant des procdures de contrle et de rcompense ou des manires dagir ta-
blies depuis des annes. Le marquage symbolique du cadre temporel est donc
essentiel.
tant donn que le changement est souvent gnrateur danxit, il peut se
rvler utile de le programmer une date qui permet dviter les craintes inuti-
les. Si une rduction de personnel ou un remplacement de responsables est
ncessaire (voir ci-aprs), il est prfrable de leffectuer avant le dbut de la
phase de changement et non pendant. De cette manire, la rforme sera consi-
dre comme une possibilit damlioration et non comme la cause des res-
tructurations.
La suppression demplois et de niveaux hirarchiques
Les programmes de changement sont souvent accompagns de suppressions
demplois, qui vont du remplacement de quelques membres du comit de direc-
tion la fermeture de divisions entires, pouvant entraner des centaines ou des
milliers de licenciements. Comme nous lavons vu prcdemment, la chronologie
de ces restructurations peut tre dterminante. Dautres considrations doivent
galement tre prises en compte :
Il est important de dterminer avec prcision quels emplois doivent tre sup-
prims. Certains individus ou certains niveaux hirarchiques peuvent ainsi tre
identis comme des opposants au changement. Leur mise lcart permet
dafcher la dtermination des rformateurs. La suppression dun niveau hi-
rarchique peut galement constituer une opportunit pour les managers des
niveaux infrieurs. Un directeur gnral a ainsi dclar : Si je dois liminer du
monde, je choisis le plus haut niveau possible. Cest l quon trouve gnrale-
ment les individus les plus opposs au changement. En plus, cela stimule forte-
ment ceux qui sont en dessous.
Il est prfrable dviter dtaler dans le temps les suppressions demplois. Si la
dmarche de changement est continuellement associe une menace pour
lemploi, elle a bien moins de chances de russir. Le mme directeur gnral a
ajout : Il vaut mieux trancher vite et fort que taillader de temps en temps.
De mme, en cas de plan de licenciements, il est recommand dadopter une
approche visiblement responsable et prvenante lgard de ceux qui en sont
victimes. Les raisons ne sont pas uniquement dordre thique. Sur un plan plus
tactique, cela permet de signaler ceux qui restent que lorganisation nest pas
un monstre froid et indiffrent. Il existe de nombreux exemples dentreprises
qui ont utilis avec succs des antennes de replacement, des programmes de
reconversion ou des mises en prretraite. On peut citer le cas des entreprises
sidrurgiques en France, dans lesquelles les suppressions demploi massives ont
toujours t accompagnes de mesures daccompagnement particulirement
attentives.
Les succs court terme
La stratgie est cense concerner avant tout les grandes orientations long terme
et les dcisions majeures. Cependant, le dploiement stratgique et les dmarches
de changement imposent aussi un grand nombre dactions prcises et de tches
ponctuelles. Il est primordial que certaines de ces tches soient mises en uvre
rapidement et que leur russite serve motiver les membres de lorganisation.
Dans une entreprise de distribution, on peut ainsi dnir un nouveau concept de
magasin et dmontrer sa pertinence, remplacer des pratiques anciennes par de
nouvelles approches, supprimer certains comits existants et dnir plus claire-
ment les responsabilits de chacun. Chacune de ces actions nest pas signicative
dans le dploiement de la nouvelle stratgie, mais elle constitue un indicateur visi-
ble de son avancement. La constatation de ces succs court terme peut aider
obtenir ladhsion de tous.
Une des raisons souvent donnes lincapacit de changer est que les ressour-
ces disponibles ne le permettent pas. Ce problme peut tre surmont sil est
possible didentier des cibles cls sur lesquelles on peut focaliser les ressources
et les efforts. Cest ainsi que William Bratton, qui est devenu clbre pour avoir
dploy la politique de tolrance zro dans la police de New York, a commenc
par focaliser tous les efforts sur les crimes lis au trac de drogue. Selon les esti-
mations, ces crimes taient lis directement ou indirectement 50 70 % de
la criminalit, mais seulement 5 % des ressources de la police de New York leur
taient consacres. Le succs rencontr sur cette cible cl permit dtendre la
politique de tolrance zro dautres types de crimes et dlits et dobtenir les
ressources ncessaires
35
.
Lillustration 10.7 montre comment une nouvelle dirigeante a utilis diverses
tactiques et approches symboliques pour conduire le changement dans une entre-
prise traditionaliste.
Il existe toute une varit de leviers de changement que les rformateurs peu-
vent choisir dactionner. Ce choix dpend du contexte auquel ils sont confronts
(voir la section 10.2.2), mais galement de leurs comptences et de leur style (voir
la section 10.3.1). Lorsquil est ncessaire de surmonter une forte rsistance pour
atteindre rapidement des rsultats, il peut ainsi tre prfrable de mettre laccent
sur la modication des comportements. Rciproquement, sil est ncessaire
demporter ladhsion de membres de lorganisation et si les dlais le permet-
tent , il vaudra mieux se concentrer sur la modication des valeurs partages et
sur lvolution de la culture de lorganisation. Pour conduire le changement, il est
crucial de choisir les leviers appropris plutt que suivre une formule prtablie.
AAA A... . 555 5 Les piges potentiels du changement
On peut apprendre beaucoup de choses en comprenant ce qui a chou dans des
oprations de changement. Dans une tude trs complte, Lloyd Harris et Emma-
nuel Ogbonna
36
ont ainsi identi toute une srie de piges dans lesquels peut
tomber le changement stratgique :
La ritualisation du changement. Les rformateurs doivent reconnatre que le
changement nest pas un processus monolithique : il peut ncessiter laccumu-
lation dune srie dtapes, parfois pendant des annes. Cependant, le risque est
alors lev que les membres de lorganisation considrent lopration de chan-
gement comme un rituel sans relle signication.
Le dtournement des processus de changement. Les efforts lgitimes de change-
ment peuvent tre dtourns par certains membres de lorganisation qui pour-
suivent dautres buts. Dans une compagnie dassurance, lintroduction dun
systme tlphonique informatis destin amliorer le service aux clients a
ainsi servi dalibi pour rduire le nombre de salaris affects au service clien-
tle. Le rsultat fut une dgradation du niveau de service et un profond scepti-
cisme du personnel lgard des futures oprations de changement.
Lrosion. Lorsque lintention dorigine du programme de changement est pro-
gressivement rode par dautres vnements au sein de lorganisation par
exemple un taux de rotation du personnel trs lev ou un systme de rcom-
pense non align avec le changement souhait , il est particulirement difcile
de maintenir limpulsion de dpart. Lobjectif de changement est alors brouill.
Illustration 10.7
Tisser le changement chez Pringle
An dassurer la conduite du changement, les actions
court terme doivent signaler les intentions long terme.
Pringle, un fabricant britannique de lainages en cache-
mire, connut une srie de pertes au cours des annes
1990. Ses effectifs passrent de plus de 2 000 salaris en
1990 seulement 180 en 2000. Cet effondrement tait
imput une diversication malheureuse dans le vte-
ment de sport, une baisse de la qualit et limpact de
taux de change dfavorables. En 2000, lentreprise fut
rachete par le groupe Fang Frres de Hongkong pour
peine 10 millions deuros. Les nouveaux propritaires
nommrent Kim Winser, une ancienne responsable de
Marks & Spencer, au poste de directeur gnral.
Considrant que la gamme de Pringle tait trop large
et mal conue, Kim Winser dcida de repositionner la
marque jusquici synonyme de produits pour cinquan-
tenaires guinds pour en faire une griffe de crateur de
mode. Il sagissait dune volution considrable, mais la
situation de crise aigu que traversait lentreprise offrait
une opportunit : tout le monde tait convaincu quun
changement radical tait ncessaire.
Elle dcida de concevoir une nouvelle gamme de
vtements en seulement douze semaines, un objectif
qui navait jamais t russi auparavant, puis ramena le
dlai seulement neuf semaines. Elle afrma que cette
date tait dtermine par la ncessit de participer la
prochaine prsentation de collections Milan.
La plupart des salaris pensaient que la fabrique allait
fermer pour tre vraisemblablement dlocalise en Asie.
Au contraire, Kim Winser conrma que la production
serait maintenue Hawick en cosse. Elle renfora mme
le caractre local en apposant la marque Pringle Scot-
land sur la nouvelle gamme. Elle justia ce choix en
afrmant que la qualit du cachemire cossais tait
reconnue dans le monde entier.
De nouveaux designers furent recruts et le dparte-
ment conception fut transfr dcosse Londres. Le
sige de lentreprise fut galement dplac de ses locaux
historiques de Saville Row (la rue des plus prestigieux
tailleurs de Londres) vers un btiment moderne.
Certains durent quitter lentreprise. Le directeur de la
production fut licenci et le contrat avec le champion de
golf Nick Faldo qui avait t lemblme de Pringle pen-
dant presque 20 ans ne fut pas reconduit. Pour le rem-
placer, Kim Winser utilisa de jeunes mannequins.
Le processus de changement fut aid par une visite
dune quipe de tlvision la fabrique de Hawick, peu
prs au moment o le footballeur David Beckham appa-
rut dans les mdias habill dun des pulls de la nouvelle
collection.
Lobjectif de la prsentation Milan fut atteint, un
sixime des magasins furent ferms et de nouveaux dis-
tributeurs furent engags. la n 2000, les ventes com-
mencrent remonter, de nouveaux ouvriers avaient t
recruts et lusine de Hawick tait quipe de nouvelles
machines. Au printemps 2001, le chiffre daffaires tait
en hausse de 30 % et Kim Winser prvoyait un retour
lquilibre en 2003.
Sources : adapt de Trouble at the Top, BBC2, 28 fvrier 2001 et
du Financial Times, 24-25 fvrier 2001.
Questions
1. En vous rfrant la section 10.4.7, identiez les tacti-
ques utilises par Kim Winser.
2. En quoi ces tactiques court terme ont-elles t en
phase avec la stratgie long terme ?
3. En utilisant les outils et les concepts prsents dans
ce chapitre, proposez dautres approches permettant
Kim Winser de conduire le changement chez
Pringle.
La rinvention. Le programme de changement peut tre rinterprt au travers de
la structure existante. Un distributeur tenta ainsi de dployer une culture focalise
sur le client alors que celle-ci avait toujours t focalise sur le produit. Cependant,
le mot dordre de service au client fut rapidement traduit par qualit de ser-
vice , ce qui permit aux membres de lorganisation de conserver la plupart de
leurs schmas de pense implicites et de leurs routines de comportement.
La tour divoire. Les membres de lorganisation considrent que les porteurs du
programme de changement par exemple les dirigeants sont dconnects des
ralits du terrain, notamment des besoins des clients et des comptences orga-
nisationnelles. De fait, puisque ses responsables ne sont pas crdibles, le chan-
gement est nglig.
Le manque dattention aux symboles. Les rformateurs risquent de ne pas lier
leurs messages de changement avec les aspects routiniers et quotidiens de
lorganisation. Cela peut avoir deux rsultats. Tout dabord, l encore, les mem-
bres de lorganisation risquent de considrer que le programme de changement
na pas de lien avec leur ralit. Deuximement, puisque les rformateurs ne
comprennent pas le pouvoir des symboles, ils risquent denvoyer par inadver-
tance de mauvais messages. Harris et Ogbonna donnent lexemple dune entre-
prise familiale qui engagea un manager professionnel comme nouveau
directeur gnral. Cela signala au personnel que la prcdente quipe ntait
pas professionnelle. Sa loyaut fut profondment entame.
Les efforts mal coordonns. Les nouvelles pratiques introduites dans lorganisa-
tion peuvent tre en dcalage avec ce que les individus comprennent du pro-
gramme de changement, ce qui leur donne un sentiment dincohrence.
La conformit apparente. Les individus risquent de se comporter conform-
ment ce que prvoit le programme de changement (en particulier lorsquils
savent quon les observe), sans pour autant y adhrer. Les rformateurs peuvent
penser que le changement est en cours, alors quils ne font que constater une
conformit apparente.
La conclusion gnrale est que les oprations de changement sont difciles et
complexes. Il existe cependant dautres implications managriales :
Le pilotage du changement. Il est impossible de planier le changement
lavance dans ses moindres dtails. Les rformateurs doivent donc rester extr-
mement attentifs au pilotage du changement et se montrer sufsamment exi-
bles au fur et mesure que celui-ci se dploie
37
.
La comprhension de la culture. Les forces dinertie ne doivent pas tre sous-
estimes. An danticiper les risques de blocage, il est indispensable de com-
prendre la culture existante et ses effets les plus probables (voir la sec-
tion 10.2.3).
Limplication des individus. Il est prfrable de considrer les membres de
lorganisation comme des acteurs du programme de changement et non
comme ses simples destinataires.
Le ralisme. Les rformateurs ne doivent pas surestimer leurs propres capaci-
ts : le changement peut tre bien plus difcile conduire quils ne le pensent.
La plupart de ces problmes sont rets par le dbat qui clt ce chapitre.
Dbat Peut-on piloter le changement ?
Dans quelle mesure et de quelle manire les dirigeants
peuvent-ils conduire le changement ?
John Kotter, professeur la Harvard Business School, est
un expert en leadership et en conduite du changement.
En 1995, il a publi dans la Harvard Business Review un
article
1
sur les limites des oprations de changement
stratgique. Selon lui, le principal problme est lincapa-
cit des dirigeants reconnatre la squence chronologi-
que ncessaire, ce quil appelle les huit tapes de la
transformation de lorganisation :
1. tablir un sentiment durgence partir des ralits du
march et de la concurrence et dune discussion
explicite sur les crises potentielles ou les principales
opportunits.
2. Former un groupe en charge du pilotage de
lopration : ses membres doivent tre des dirigeants,
mais galement des reprsentants des autres parties
prenantes inuentes. Ce groupe doit tre encourag
fonctionner comme une quipe.
3. Formuler une vision claire an dorienter les efforts et
concevoir les stratgies permettant dy parvenir.
4. Communiquer la vision en utilisant de multiples
canaux et sassurer que le comportement du groupe
de pilotage est cohrent avec la vision.
5. Donner aux membres de lorganisation le pouvoir
dagir sur la vision. Supprimer les obstacles au
changement, faire voluer les systmes et les
structures qui brouillent la vision, encourager la prise
de risque et les ides, les initiatives et les actions
originales.
6. Planier et obtenir des russites court terme : la
transformation stratgique peut prendre des annes,
mais les individus ont besoin de voir rapidement des
rsultats.
7. Consolider les amliorations et provoquer de
nouveaux changements : lorsque la crdibilit du
changement est tablie, il faut changer encore plus
de structures, de systmes et de politiques et
promouvoir ceux qui peuvent mettre en uvre la
vision. Il faut ractiver le processus de changement.
8. Institutionnaliser les nouvelles approches : lorsque le
changement prend forme, il faut montrer comment il
a contribu la performance et assurer que la
nouvelle gnration de dirigeants personnie la
nouvelle vision.
Cependant, Julia Balogun et Gerry Johnson mettent en
doute la capacit des dirigeants conduire le changement
de cette manire mthodique
2
. Ils ont tudi les progrs
dune opration de changement stratgique mene par
des dirigeants, mais en se plaant du point de vue des
managers intermdiaires. Il apparat ainsi qualors que les
dirigeants croyaient tre clairs sur leur stratgie le change-
ment se droulait en fait de la manire suivante :
Les managers intermdiaires interprtent le
changement en fonction de leurs propres modles
mentaux et en relation avec leurs propres
responsabilits, en discutant avec leurs pairs ou par le
biais de rumeurs.
Les dirigeants ne peuvent pas comprendre ou
intervenir dans ces processus.
Il est par consquent impossible pour les dirigeants
dintervenir directement sur la manire dont les
managers intermdiaires donnent du sens la
nouvelle intention stratgique et aux oprations de
changement, en particulier dans les vastes
organisations gographiquement disperses ou
dcentralises.
En ralit, les managers intermdiaires crent
localement le changement plus quils ne mettent en
uvre ce qui a t dcid par leur hirarchie.
Les dirigeants doivent imprativement accepter cette
interprtation :
Mme si la vision densemble est claire, elle fera
lobjet dinterprtations varies.
Le pilotage du changement consiste
essentiellement ragir aux initiatives venues de la
base.
Lintention stratgique doit tre ajuste en
fonction des orientations mergentes.
Sources :
1. J. Kotter, Leading change: why transformation efforts fail ,
Harvard Business Review, vol. 73, no. 2 (1995), pp. 59-67.
2. J. Balogun et G. Johnson, Organizational restructuring and
middle manager sensemaking , Academy of Management Jour-
nal, vol. 47, no. 4 (2004), pp. 523-550.
Questions
1. Quels sont les problmes lis chacune de ces deux
interprtations de la conduite du changement ?
2. Si vous dirigiez une organisation, dans quelles circons-
tances suivriez-vous chacune de ces deux approches ?
3. Ces deux vues sont-elles irrconciliables ?
Le thme central de ce chapitre a t que les approches, les styles et les leviers
utiliss pour conduire le changement doivent tre adapts au contexte. En gar-
dant lesprit cette ide gnrale, nous avons soulign un certain nombre de
points importants pour la gestion du changement stratgique :
Il existe diffrents types de changements stratgiques dans les organisations,
que lon peut classer selon leur ampleur (selon quils impliquent ou non une
modication du paradigme) et leur nature (selon quils peuvent sappuyer sur
une volution incrmentale ou quils ncessitent une transformation radi-
cale). Pour chacun des types de changements, des approches diffrentes sont
ncessaires.
Dautres aspects du contexte organisationnel doivent tre pris en compte,
comme les ressources et comptences quil convient de prserver, le degr
dhomognit ou de diversit de lorganisation, la capacit, la disponibilit et
lacceptation du changement ou encore le pouvoir de le conduire.
Le tissu culturel et lanalyse de champ de forces peuvent aider identier les
facteurs susceptibles de bloquer le changement et ceux qui linverse peuvent
tre utiliss comme leviers.
Le processus de changement implique diffrents rles, dont le leader stratgi-
que, les managers intermdiaires et les intervenants extrieurs.
Diffrents styles de conduite de changement sont ncessaires suivant le
contexte, selon limplication et lintrt de diffrentes parties prenantes.
Les plans de redressement ncessitent une focalisation sur la vitesse de change-
ment.
Diffrents leviers peuvent tre actionns selon le type de changement requis et
le contexte. Ces leviers incluent lidentication et la contestation du para-
digme, la ncessit de modier les routines organisationnelles et les symboles
et celle de matriser les processus politiques, la communication et les tactiques
de changement.
Rsum
Louvrage de M. Raimbault et J.-M. Saussois,
Organiser le changement, ditions dOrganisa-
tion, 1983, est un bon complment ce chapi-
tre, tout comme celui coordonn par R. Reitter,
Cultures dentreprises, tudes sur les conditions
de russite du changement, Vuibert, 1991.
J. Balogun et V. Hope Haley (avec G. Johnson
et K. Scholes), Exploring Strategic Change,
2
e
dition, Prentice Hall, 2004, dtaillent la
plupart des ides prsentes dans ce chapitre,
notamment la ncessit dadapter la dmarche
de changement au contexte organisationnel.
Sur les styles de gestion du changement strat-
gique, voir D. Dunphy et D. Stace, The strate-
gic management of corporate change , Human
Pour une discussion sur le leadership, voir
D. Goleman, Leadership that gets results ,
Harvard Business Review, mars-avril 2000,
pp. 78-90 et C.M. Farkas et S. Wetlaufer, The
ways chief executives lead , Harvard Business
Review, mai-juin 1996, pp. 110-123.
Pour une prsentation des aspects symboliques
du changement stratgique, voir le chapitre de
H. Laroche, Culture organisationnelle dans
louvrage de N. Aubert et al., Management,
aspects humains et organisationnels, PUF, 2002.
Voir galement G. Johnson, Mapping and re-
mapping organisational culture dans louvrage
coordonn par V. Ambrosini, G. Johnson et
K. Scholes, Exploring Techniques of Analysis and
Evaluation in Strategic Management, Prentice
Hall, 1998.
Il existe tonnamment peu de textes consacrs
aux aspects politiques du management. Le
meilleur reste certainement N. Machiavel, Le
Prince, Librairie Gnrale Franaise, 1983. On
peut galement consulter P.-F. Tnire-Buchot,
LABC du pouvoir, ditions dOrganisation,
1989.
La recherche de L.C. Harris et E. Ogbonna,
The unintended consequences of culture
interventions: a study of unexpected outco-
mes , British Journal of Management, vol. 13,
no. 1 (2002), pp. 31-49, examine en dtail les
problmes lis la conduite du changement.
1. En vous rfrant aux sections 10.2.1 et 10.2.2,
identiez les lments cls du contexte dune
organisation qui vous est familire (ou de
celle prsente dans le cas la n de ce chapi-
tre) et montrez comment ils peuvent inuen-
cer la conduite du changement.
2. Pour une organisation de votre choix (par
exemple la mme que dans la question prc-
dente), dessinez le tissu culturel et utilisez
une analyse de champ de forces pour identi-
er les facteurs qui bloquent le changement et
ceux qui le facilitent. Redessinez le tissu cul-
turel pour reprsenter ce que devrait devenir
lorganisation dans le cadre dune nouvelle
stratgie. En utilisant les deux tissus culturels
ainsi obtenus et lanalyse de champ de forces,
dterminez quels lments peuvent tre grs
par un rformateur et comment.
3. Identiez et expliquez les styles de conduite
du changement (voir la section 10.3.1 et le
schma 10.5) et de leadership stratgique
(voir la section 10.3.2 et le schma 10.6) utili-
ss par diffrents rformateurs (par exemple
Kim Winser dans lillustration 10.8).
4. En utilisant le schma 10.8, donnez des exem-
ples de rites qui signalent (ou pourraient
signaler) le changement dans une organisa-
5. En utilisant un processus de changement
stratgique dans lequel vous avez t impli-
qu ou que vous avez pu observer, identiez
les lments suivants:
a) Nouveaux rites introduits ou anciens rites
supprims, et les impacts de ces change-
ments ;
b) Moyens de communication utiliss par les
rformateurs et leur efcacit.
6. Dans le contexte dun changement stratgi-
que au sein dune grande entreprise ou dune
organisation de service public, dans quelle
mesure et pourquoi partagez-vous lopinion
de Richard Pascale selon laquelle Il est plus
facile de changer les ides par les actes que les
actes par les ides ? (vous pouvez vous aider
des rfrences 23 27).
7. Lisez un des nombreux ouvrages rdigs
par des dirigeants qui ont conduit des chan-
gements majeurs dans de grandes organisa-
tions, par exemple celui de J. Welch, Ma vie de
patron, Village Mondial, 2001, ou celui de C.
Ghosn, Citoyen du monde, Grasset, 2003.
Recensez les leviers et les mcanismes de
changement utiliss par ce dirigeant la
lumire des approches prsentes au long de
ce chapitre. Ces approches se sont-elles rv-
les efcaces dans ce contexte ? Dautres
mcanismes auraient-ils pu tre utiliss ?
8. Dans quelle mesure la comprhension des
jeux de pouvoir dans une organisation (voir
la section 4.3 dans le chapitre 4), notamment
au travers de la matrice pouvoir/intrt (voir
le schma 4.5 dans le chapitre 4), peut-elle
vous aider identier les blocages et la
manire de conduire le changement dans une
organisation du secteur public (par exemple
une universit) ?
9. Quels seraient les problmes cls auxquels
devrait faire face la direction gnrale dune
organisation diversie suivant une stratgie
internationale (voir le chapitre 6), qui sou-
haiterait voluer vers un portefeuille dactivi-
ts plus intgr ? Envisagez cette question en
termes de (a) capacits stratgiques que la
direction gnrale devrait dtenir (voir les
chapitres 4 et 6), (b) dimplications sur le
contrle et lorganisation des liales (voir le
chapitre 8), (c) de blocages vis--vis de ce
type dvolution et (d) des moyens permet-
tant de les surmonter (voir le chapitre 10).
Rfrences
1. Beaucoup douvrages consacrs au changement
stratgique partent de lide que linertie et la
rsistance au changement sont les ractions les
plus frquentes des membres de lorganisation et
quil est donc ncessaire de dbloquer la situation.
La prdominance de cette ide remonte aux tra-
vaux de K. Lewin. Voir notamment Group deci-
sion and social change , dans E.E. Maccoby,
T.M. Newcomb et E.L. Hartley (eds), Readings in
Social Psychology, Holt, Reinhart & Winston, 1958,
pp. 197-211.
2. Pour une explication de la drive stratgique, voir
Re-thinking incrementalism , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 9 (1988), pp. 75-91.
3. Voir E. Romanelli et M.L. Tushman, Organisa-
tional transformation as punctuated equilibrium:
an empirical test , Academy of Management Jour-
nal, vol. 37, no. 5 (1994), pp. 1141-1161.
4. Voir J. Balogun et V. Hope Hailey (avec G. John-
son et K. Scholes), Exploring Strategic Change,
Prentice Hall, 1998, chapitre 3.
5. Pour un exemple de linuence du contexte sur la
rceptivit au changement, voir J. Newton, J. Gra-
ham, K. McLoughlin et A. Moore, Receptivity to
change in a general medical practice , British
Journal of Management, vol. 14, no. 2 (2003),
pp. 143-153.
6. Voir la rfrence 4.
7. Voir J.-L. Denis, L. Lamothe et A. Langley, The
dynamics of collective change leadership and stra-
tegic change in pluralistic organisations , Aca-
demy of Management Journal, vol. 44, no. 4 (2001),
pp. 809-837.
8. G. Johnson, Mapping and re-mapping organisa-
tional culture: a local government example dans
G. Johnson et K. Scholes (eds), Exploring Public
Sector Strategy, Prentice Hall, 2001, effectue cette
analyse pour une collectivit locale britannique.
9. Les styles de conduite du changement sont exami-
ns par D. Dunphy et D. Stace, The strategic
management of corporate change , Human Rela-
tions, vol. 46, no. 8 (1993), pp. 905-920. Voir ga-
lement une autre classication dans R. Caldwell,
Models of change agency: a fourfold classica-
tion , British Journal of Management, vol. 14,
no. 2 (2003), pp. 67-83.
10. Leffet de limplication dans les processus stratgi-
ques est tudi par N. Collier, F. Fishwick et
S.W. Floyd, Managerial involvement and percep-
tions of strategy process , Long Range Planning,
vol. 37 (2004), pp. 67-83.
11. Linterventionnisme est examin en dtail dans
P.C. Nutt, Identifying and appraising how mana-
gers install strategy , Strategic Management Jour-
nal, vol. 8, no. 1 (1987), pp. 1-14.
12. Sur ce point, ainsi que pour une discussion des
diffrents styles, voir D. Dunphy et D. Stace (rf-
rence 9).
13. Sur le leadership, voir N. Aubert, J.-P. Grure,
J. Jabes, H. Laroche et S. Michel, Management,
aspects humains et organisationnels, PUF, 2002,
chapitre 9, ainsi que R.M. Stodgill, Leadership,
membership and organization , Psychological
Bulletin, vol. 47 (1950), pp. 1-14, et G.A. Yukl,
Leadership in Organizations, 5
e
dition, Prentice
Hall, 2001.
14. Voir D.A. Waldman, G.G. Ramirez, R.J. House et
P. Puranam, Does leadership matter? CEO lea-
dership attributes and protability under condi-
tions of perceived environmental uncertainty ,
(2001), pp. 134-143.
15. Pour une discussion sur la distinction entre leader
charismatique et leader gestionnaire, voir Aubert
et al. (rfrence 13), ainsi que M.F.R. Kets de Vries,
The leadership mystique , Academy of Manage-
ment Executive, vol. 8, no. 3 (1994), pp. 73-89 et
larticle de Waldman et al. (rfrence 14).
16. Cette discussion sur les diffrentes approches du
leadership stratgique et sur leurs mrites respec-
tifs gure dans D. Goleman, Leadership that gets
results , Harvard Business Review (mars-avril
2000), pp. 78-90, et dans C.M. Farkas et S. Wet-
laufer, The ways chief executives lead , Harvard
Business Review (mai-juin 1996), pp. 110-112.
17. Voir S. Floyd et W. Woolridge, The Strategic Mid-
dle Manager: How to create and sustain competitive
advantage, Jossey-Bass, 1996.
18. Les plans de redressement sont prsents en dtail
par D. Lovett et S. Slatter, Corporate Turnaround,
Penguin Books (1999) et par P. Grinyer, D. Mayes
et P. McKiernan, The Sharpbenders: achieving a
sustained improvement in performance , Long
Range Planning, vol. 23, no. 1 (1990), pp. 116-125.
Voir galement V.L. Barker et I.M. Duhaime,
Strategic change in the turnaround process:
theory and empirical evidence , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 18, no. 1 (1997), pp. 13-38.
19. Voir P. Grinyer, D. Mayes et P. McKiernan (rf-
rence 18).
20. Pour un exemple de cette approche, voir J.M.
Mezias, P. Grinyer et W.D. Guth, Changing col-
lective cognition : a process model for strategic
change , Long Range Planning, vol. 34 (2001),
pp. 71-95.
21. Sur le contexte psychologique, les biais cognitifs et
leur impact sur la manire dont les managers envi-
sagent lavenir, voir K. van der Heijden, R. Brad-
eld, G. Burt, G. Caims et G. Wright, The Sixth
Sense: Accelerating organisational learning with sce-
narios, John Wiley, 2002, chapitre 2.
22. T. Deal et A. Kennedy parlent des manires de
faire dans leur ouvrage Corporate Cultures: The
rights and rituals of corporate life, Addison-Wesley,
1984. Cependant, les routines ont galement fait
lobjet de nombreuses recherches dans le cadre de
lapproche par les ressources (voir le chapitre 3),
du fait quelles sous-tendent les comptences orga-
nisationnelles. Voir par exemple A.M. Knott,
The organizational routines factor market para-
dox , Strategic Management Journal, vol. 24
(2003), pp. 929-943.
23. D. Leonard-Barton, Core capabilities and core
rigidities: a paradox in managing new product
development , Strategic Management Journal,
vol. 13 (t 1992), pp. 111-125.
24. Cette citation est tire de R. Pascale, Les risques de
l'excellence : la stratgie des conits constructifs,
InterEditions, 1992.
25. Pour une explication dtaille de ces processus,
voir G. Johnson, S. Smith et B. Codling, Micro
processes of institutional change in the context of
privatization , Academy of Management Review,
vol. 25, no. 3 (2000), pp. 572-580.
26. Pour une discussion plus approfondie sur ce thme,
voir G. Johnson, Managing strategic change: the
role of symbolic action , British Journal of Manage-
ment, vol. 1, no. 4 (1990), pp. 183-200.
27. Sur le rle des rituels dans la conduite du change-
ment, voir D. Sims, S. Fineman et Y. Gabriel,
Organizing and Organizations: An introduction,
Sage, 1993.
28. Voir H.M. Trice et J.M. Beyer, Studying organi-
sational cultures through rites and ceremonials ,
(1984), pp. 653-659 ; M. Trice et J.M. Beyer,
Using six organisationals rites to change cul-
ture , dans R.H. Kilman, M.J. Saxton, R. Serpa et
al. (eds), Gaining Control of the Corporate Culture,
Jossey-Bass, 1985.
29. Limportance du langage utilis par les dirigeants a
t souligne par de nombreux auteurs, et en par-
ticulier par L.R. Pondy, Leadership is a langage
game dans louvrage coordonn par M.W.
McCall, Jr et M.M Lombardo, Leadership: Where
else can we go ?, Duke University Press. Voir gale-
ment J.A. Conger et R. Kanungo, Toward a
behavioural theory of charismatic leadership in
organizational settings , Academy of Management
Review, vol. 12, no. 4 (1987), pp. 637-647.
30. Cette discussion utilise les observations sur le rle
des activits politiques dans les organisations,
menes notamment par M. Crozier et E. Fried-
berg, Lacteur et le systme. Les contraintes de
laction collective, Seuil, 1977, H. Mintzberg, Le
pouvoir dans les organisations, ditions dOrgani-
sation, 1986, et J. Pfeiffer, Power in Organizations,
Pitman, 1981. Pour une explication des diffrentes
conceptions du pouvoir dans les organisations,
voir S.R. Clegg, Frameworks of Power, Sage, 1989.
31. Voir D.M. Schweiger et A.S. DeNisi, Commu-
nication with employees following a merger: a
longitudinal eld experiment , Academy of
32. Voir R.H. Lengel et R.L. Daft, The selection of
communication media as an executive skill , Aca-
demy of Management Executive, vol. 2, no. 3
(1985), pp. 225-232.
33. Voir S. Fox et Y. Amichai-Hamburger, The power
of emotional appeals in promoting organisational
change programs , Academy of Management Exe-
cutive, vol. 15, no. 4 (2001), pp. 84-95.
34. Voir E. Ogbonna et B. Wilkinson, The false pro-
mise of organizational culture change: a case study
of middle managers in grocery retailing , Journal
of Management Studies, vol. 40, no. 5 (2003),
pp. 1151-1178.
35. Pour plus de dtails sur la dmarche de William
Bratton, voir W.C. Kim et R. Mauborgne, Tip-
ping point leadership , Harvard Business Review,
vol. 81, no. 4 (2003), pp. 60-69.
36. Voir L.C. Harris et E. Ogbonna, The unintended
consequences of culture interventions: a study of
unexpected outcomes , British Journal of Mana-
gement, vol. 13, no. 1 (2002), pp. 31-49.
37. Le pilotage des programmes de changement est
examin plus en dtail par L. Gratton, V. Hoppe
Hailey, P. Stiles et C. Truss, Strategic Human
Resource Management, Oxford University Press,
1999.
tude de cas
La Compagnie des Services Ptroliers
La Compagnie des Services Ptroliers (CSP) tait
une entreprise comptant environ 3 500 person-
nes et ralisant un chiffre daffaires dun peu
moins dun demi-milliard deuros. Elle avait t
fonde dans les annes 1950. Son sige tait situ
en rgion parisienne.
Les activits de la CSP
Lessentiel de son activit (75 % du chiffre
daffaires) consistait en la ralisation dtudes
destines lexploration ptrolire. Ces tudes
aidaient localiser et valuer les rserves en
hydrocarbures de zones terrestres ou maritimes.
Depuis une dizaine dannes, la CSP avait gale-
ment dvelopp une activit industrielle : elle
concevait et fabriquait les matriels trs spci-
ques ncessaires pour la ralisation de ces tudes.
La vente de ces matriels reprsentait environ
25 % du chiffre daffaires.
Technologie
Ces tudes utilisaient une technologie particu-
lire ou plutt un ensemble de technologies.
Leur ralisation comprenait deux phases : (1) le
recueil des donnes, sous forme dun trs grand
nombre de mesures faites directement sur le ter-
rain explor ; cette phase ncessitait des matriels
spcialiss et une main-duvre assez nom-
breuse (de lordre de la centaine de personnes) ;
(2) le traitement de ces donnes, cest--dire leur
mise sous forme de documents directement
interprtables par les spcialistes de lexploration
ptrolire (cartes, graphiques, etc.) ; cette phase
ncessitait des moyens informatiques (matriels
et logiciels) puissants et spcialiss.
March et concurrence
Les clients de la CSP taient principalement les
compagnies ptrolires. Le march tait mon-
dial. La CSP tait prsente presque partout dans
le monde, travers un rseau dagences locales,
desquelles partaient les missions qui rali-
saient les mesures sur le terrain. Elle tait la seule
entreprise franaise de son secteur. Ses deux
concurrents principaux taient nord-amricains.
Comme elle, ils occupaient chacun environ 20 %
du march. Les autres concurrents taient sensi-
blement plus petits et souvent spcialiss gogra-
phiquement.
Structure
La CSP tait organise en quatre grandes direc-
tions : services, matriels, recherche & dvelop-
pement et administration. Chacune avait sa
tte un directeur gnral adjoint. La direction des
services regroupait tous les moyens ncessaires
pour assurer la vente et la ralisation des tudes ;
elle coiffait le rseau des agences locales. Elle
comprenait galement les navires ncessaires aux
mesures en mer. Enn, elle disposait de plusieurs
centres de traitement informatique.
La direction du matriel tait constitue de
liales qui concevaient, fabriquaient et commer-
cialisaient toute une gamme de matriels lectro-
niques et lectromcaniques utiliss pour les
tudes. Ces matriels taient vendus au sein du
groupe CSP la direction des services, mais aussi
aux autres entreprises du secteur, concurrentes de
la CSP. Il sagissait l dune activit industrielle.
Personnel
La CSP comptait une importante proportion de
cadres : un millier environ sur 3 500 personnes
employes. Parmi les non-cadres, les techniciens
taient largement majoritaires. Un tiers environ
du personnel tait prospecteur , cest--dire
affect la ralisation des tudes sur le terrain, le
plus souvent ltranger. En outre, pour les
missions , la CSP utilisait temporairement de
la main-duvre locale peu qualie.
Dirigeants
Sur les neuf principaux dirigeants, six taient
diplms de la plus prestigieuse des coles ding-
nieurs franaises, lcole Polytechnique. Presque
tous avaient fait lessentiel de leur carrire la
CSP, en commenant comme prospecteur . Le
P-DG et le directeur dlgu, qui tait son succes-
seur dsign, avaient en revanche une exprience
extrieure (le premier au ministre de lIndustrie,
le second dans une compagnie ptrolire).
La russite de la CSP
Le visiteur qui se rendait au sige de la CSP navait
gure de quoi stonner. Architecture ordinaire,
bureaux classiques, dcoration rduite au mini-
mum, etc. Rien nattirait lattention. Les bureaux
des dirigeants taient tout aussi neutres et fonc-
tionnels, voire pour certains austres. Dimmenses
cartes du monde constituaient le motif quasi uni-
que de dcoration. La discrtion tait une vertu
quon cultivait volontiers la CSP. Pourtant, der-
rire cette modestie afche, lentreprise tait re
de ses succs. Tout dabord, elle tait re dtre la
seule grande entreprise non amricaine du sec-
teur. Elle senorgueillissait galement de demeurer
la diffrence de ses concurrents les plus
directs la seule entreprise indpendante, cest--
dire non intgre un groupe offrant toute la
gamme des services lis lexploration et lexploi-
tation ptrolire. Enn, elle afchait volontiers sa
capacit de rsistance aux crises qui agitaient
priodiquement le secteur.
Les dirigeants de la CSP attribuaient volon-
tiers cette russite lexcellence technique de
lentreprise, notamment de ses prospecteurs
et chefs de mission. Cela faisait de la CSP la sp-
cialiste des zones difciles (territoires accidents,
forts profondes, etc.). Ceci en raison dune
capacit dadaptation humaine et technique,
dune dbrouillardise particulire. Par contraste,
les concurrents amricains semblaient plus per-
formants dans les zones dgages, l o leur
organisation et leurs procdures sappliquaient
sans difcult. Comme le soulignait un diri-
geant : Tant quil sagit de rouler, en camion,
dans les plaines, en gypte par exemple, dans le
dsert, alors les Amricains sont tout fait auto-
matiss, a marche trs bien !
Laudace et la dbrouillardise techniques, la
croyance en la vertu de laction locale et rapide,
allies au mpris de la hirarchie, au got des
relations directes, conviviales, constituaient ce
qui tait dsign par lesprit prospecteur.
Celui-ci sacqurait sur le terrain , dans les
missions. Le passage par le terrain tait
galement loccasion dune slection pour les
jeunes ingnieurs et techniciens : dune part il
liminait ceux qui navaient pas dattrait profond
pour le mtier, dautre part il permettait de rep-
rer les meilleurs potentiels. Le poste cl la
CSP , expliquait un dirigeant, cest le chef de
mission. Cest celui qui aura su sadapter avec 20
pros [des prospecteurs] franais et 200 Gabo-
nais, au Gabon, qui aura tenu le choc... Quand il
survit, il est trs bon, il est trs bon dans son
domaine. Tout le monde ne survit pas. Sur ce
point, la CSP, selon ses dirigeants, se distinguait
encore de ses grands concurrents : Les cerveaux
amricains, ils ne sont pas dans les missions ;
dans les missions il y a des presse-bouton.
tude de cas
Les dirigeants de la CSP reconnaissaient trs
volontiers la qualit et le dvouement de leur per-
sonnel de terrain. Ce personnel se pliait en effet
des conditions de travail pnibles, acceptait la trs
grande disponibilit temporelle et gographique
requise : Un prospecteur qui est en mission en
Indonsie, le lundi, on lui dit : jeudi vous serez en
Alaska. Il prend son avion, il va en Alaska... Un
autre qui est en dtente, au milieu de sa dtente on
lui dit : dsol, faut que vous soyez telle date tel
endroit. Il prend sa valise et il y va, en ronchon-
nant de temps en temps, mais il y va. La Com-
pagnie doit beaucoup ce personnel, qui est
gnralement trs attach la Compagnie.
Les salaires taient considrs comme relative-
ment bas. En revanche, la carrire tait assure :
aprs un nombre variable dannes dans les mis-
sions, le prospecteur devenait sdentaire et
assurait des fonctions au sige. Certains, bien
entendu, devenaient les dirigeants de la CSP. Trs
peu de prospecteurs quittaient la socit : il ny
avait, en effet, pas de march du travail pour ces
ingnieurs et techniciens trs spcialiss, ce qui
pouvait comporter un aspect ngatif : Dans
une compagnie comme CSP, il y a des esclaves
attachs leurs chanes. Cest les gens des servi-
ces. Ils sont attachs leurs chanes pour une rai-
son simple, cest que le march de lemploi dans
ce domaine est trs rduit en Europe, en France.
Les esclaves des services, les gros bras des servi-
ces, dune part parce quils nont pas tellement le
choix, dautre part parce quils sont habitus la
vie dure, ont le cuir tann et sont prts suppor-
ter des temps difciles pendant plus longtemps.
Ctait sans aucun doute par la vertu de ce lien
particulier entre lentreprise et ses membres que
la CSP pouvait saccommoder dune structure
administrative juge lgre. Hirarchie et proc-
dures taient dailleurs dcries. La conance
construite travers les annes permettait un fort
degr de dcentralisation, malgr lloignement
gographique : Les gens sont la fois terrible-
ment autonomes et parfaitement rattachs. Le
chef dagence Singapour, il est, en fait et par
son avenir et par sa formation rattach au
noyau central, pas du tout son environnement
de clients et de sous-traitants singapouriens. Il
faut avoir des gens comme a pour traiter des
oprations dun certain volume.
Les interrogations
Toutefois certaines volutions de lenvironne-
ment et du mtier suscitaient tensions et interro-
gations. Les pertes rcurrentes de certaines
activits (notamment les tudes sur zone mari-
time) amenaient rgulirement la question de
la rednition du portefeuille dactivits. Pour
certains dirigeants, la rponse tait claire : Tous
les produits de notre domaine, partout dans le
monde. Et on sy tient. Cest une mthode qui
nest certainement pas la plus rentable, fatale-
ment. Dans notre mtier et lexprience la
montr , cest la mthode la plus sre pour
durer. Si chaque fois quune activit perd de
largent, on larrte, alors dans dix ans on naura
plus aucune activit, parce que tout est cyclique.
Ce quil faut, cest que lintgrale soit positive.
Plus on aura de produits, plus les effets cycliques
se compenseront et plus on aura une certaine
rgularit.
Inversement, lide daugmenter ce porte-
feuille par la diversication tait galement dis-
cute. Des tentatives taient en cours, soit
partir des activits de fabrication de matriel,
soit partir du dveloppement de services en
aval. L encore, les jugements taient mitigs.
Comme lafrmait le P-DG : On avait toute
une srie dides, mais a trane beaucoup. Bon,
racheter quelquun, a on pourrait le faire. Mais
faire une OPA hostile sur quelquun, cest pas
possible. On est dans un mtier o cest surtout
des hommes. Si les hommes sont pas contents, ils
vont ailleurs et alors on a lair idiot... Il faut vrai-
ment quil y ait la volont des gens.
Certains ne le regrettaient gure : Cest plus
astucieux daller vendre nos services au Mexique
que daller vendre des chaussettes Singapour.
Pour dautres, les plus jeunes, les dirigeants de la
CSP taient trop marqus par la culture du sec-
teur ptrolier pour mener bien des dveloppe-
ments en dehors de ce secteur : Est-ce que cest
bien que les futurs prsidents de la Compagnie
soient des hommes qui restent les trois quarts de
leur carrire dans la Compagnie, qui ne voient
rien dautre, qui sont vraiment dans la lire
ptrole-ptrole ? Ce sont des gens qui sont passs
par la Direction des Carburants, au ministre de
lIndustrie. Ont-ils le prol pour entreprendre de
grandes diversications ? Ce ne sont pas non
plus de grands nanciers : ce sont des ingnieurs.
Donc on tourne un peu en rond...
lintrieur mme du mtier traditionnel de
la CSP, des transformations signicatives taient
en cours. Alors que la phase cruciale du mtier de
la CSP avait longtemps t la ralisation des
mesures sur le terrain, la phase de traitement
informatique de ces mesures prenait dsormais
une importance cruciale : par les investissements
(matriels et logiciels) quelle impliquait, par la
ncessit commerciale dtre comptitif sur cette
phase, les compagnies ptrolires passant dsor-
mais des contrats spars pour le traitement,
mais aussi du fait du dveloppement constant de
nouvelles mthodes et de nouveaux logiciels et
enn par la ncessit de recruter des informati-
ciens de haut niveau, alors que traditionnelle-
ment les informaticiens taient pour beaucoup
des anciens prospecteurs reconvertis.
Par ailleurs, le dveloppement international
pouss et lintroduction en Bourse, entre autres
facteurs, avaient cr un fort besoin de comp-
tences en comptabilit, nance, trsorerie, s-
calit, droit, etc. Ce besoin tait violemment
ressenti par le directeur nancier. Les autres
membres de la direction gnrale approuvaient
avec plus ou moins dardeur.
La premire manifestation de ces transfor-
mations tait la difcult recruter ou rete-
nir ces spcialistes. Dune part, ceux-ci
rclamaient demble des salaires sensiblement
plus levs que ceux des anciens prospecteurs
sdentariss qui occupaient les postes corres-
pondants. Dautre part, ils ne manifestaient ni
le mme attachement ni la mme dlit
lentreprise. La perspective dune carrire lon-
gue et progressive ne sufsait pas les retenir.
Les jeunes techniciens et ingnieurs des servi-
ces, eux-mmes, manifestaient les mmes ten-
dances.
Enn, un dernier sujet de proccupation tait
le manque de cadres suprieurs potentiels pour
renouveler lquipe dirigeante et surtout pour
mener les oprations de dveloppement stratgi-
que. Pouvait-on encore et dans quelle mesure
compter sur la promotion interne pour produire
des managers et des dirigeants ?
Un dirigeant faisait ce diagnostic : La popu-
lation de base de CSP Services, cest quand mme
les prospecteurs. Et parmi les rgles implicites, il
y avait le reclassement des prospecteurs. Cest
certainement quelque chose quon ne pourra
plus tenir lavenir. On ne reclassera pas tous les
prospecteurs. Il est sr que lexprience terrain,
cest un plus. Mais une exprience terrain, sans
adaptation extrieure, cest un peu une voie sans
issue. Un autre dirigeant faisait cet avertisse-
ment : Il ne faut pas quil y ait les jeunes loups
et les anciens combattants, et rien au milieu.
Ces interrogations taient diversement per-
ues au sein de lquipe dirigeante. Pour certains,
un peu dattention et une gestion intelligente des
volutions dmographiques sufraient garantir
une volution positive en prservant lessentiel.
Pour dautres, ctait un changement plus pro-
fond quil fallait se prparer activement.
Deux options pour le changement
Lorsque les ventes et les prots atteignirent leur
plus bas niveau dans le cycle de lindustrie, le
cours de laction CSP seffondra. Pensant que
quelque chose devait tre fait, le directeur nan-
cier t appel un cabinet de conseil spcialis
dans la conduite du changement.
An de diagnostiquer la situation, les consul-
tants dessinrent le tissu culturel de la CSP. Ils en
conclurent que le contexte tait trs dfavorable
tude de cas
au changement : les schmas de pense implicites,
les routines et les procdures, en bloquant les
changements ncessaires, exposaient la CSP une
drive stratgique fatale. Au cours de leur prsen-
tation nale au comit de direction, ils recom-
mandrent une opration de transformation
radicale, en sappuyant sur une srie de leviers :
Mettre n au rite de passage par le terrain
pour les nouveaux employs.
Recruter moins dingnieurs et plus de mana-
gers et dinformaticiens.
Rendre la hirarchie plus explicite et cons-
truire un organigramme plus structur.
Diversier le prol de la direction gnrale,
par exemple en recrutant un directeur infor-
matique et en remplaant lactuel directeur
des ressources humaines un ancien prospec-
teur par un professionnel des RH, de prf-
rence une femme.
Nommer le directeur nancier qui ntait
pas un ancien prospecteur mais un diplm
dcole de commerce au poste de directeur
gnral adjoint. Il tait considr comme le
principal rformateur.
Remplacer le nom de lentreprise par une
nouvelle marque, plus moderne et moins
explicitement lie aux services ptroliers.
Les consultants recommandaient galement
deux orientations stratgiques, an de forcer la
culture de lentreprise voluer :
Faire de la direction du matriel une entre-
prise autonome, avec une direction ddie et
des procdures entirement repenses.
Envisager des alliances avec des concurrents ou
ventuellement une acquisition , ainsi que des
partenariats avec des compagnies ptrolires et
des entreprises dinformatique.
Alors que certains membres de la direction
gnrale considraient que ces recommandations
taient pertinentes et utiles, dautres afrmrent
que les consultants avaient t incapables de
comprendre la vritable signication des valeurs
de la CSP. Le directeur dlgu tait personnelle-
ment oppos une transformation radicale. Il
expliqua quune volution ou tout au plus une
adaptation tait prfrable et que le point cl
concernait en fait la chronologie de lopration :
la baisse du cours de laction tait une excellente
fentre dopportunit pour des volutions incr-
mentales. Il rappela que lexprience terrain tait
le plus puissant mcanisme dintgration de
lentreprise. Mettre n ce rite exposerait la CSP
un risque de dilution : les employs naccepte-
raient plus les conditions de travail et les salaires,
alors que lexpertise technique diminuerait.
Adopter une approche lamricaine avec
des structures hirarchiques, des procdures
formelles et peu dimplication sur le terrain
dtruirait la diffrenciation de la CSP. Que
deviendrait lavantage concurrentiel de la CSP
face ses puissants concurrents, sans sa culture
unique et ses routines implicites ? Selon lui, le
succs de la CSP reposait sur limplication de ses
employs. Il acceptait de recourir certains pro-
cessus symboliques an de faciliter lvolution de
la culture, par exemple ladoption dune nouvelle
marque ou le recrutement dun directeur infor-
matique. Il proposait galement de scinder la
direction des services entre un dpartement des
oprations, qui serait en charge des mesures sur
le terrain, et un dpartement informatique qui
traiterait les donnes. Cette nouvelle organisa-
tion permettrait de prserver les spcicits de la
culture des prospecteurs et par consquent
lesprit de la CSP tout en faisant voluer la
gestion des informaticiens, des comptables et des
nanciers vers une approche plus oriente mar-
ch. An de diversier lorigine nationale de la
main-duvre et daccrotre la exibilit de la
gestion des ressources humaines, le directeur
dlgu proposait galement de recruter les pros-
pecteurs dans les liales de la CSP en utilisant des
contrats locaux, au lieu de centraliser les recrute-
ments en France.
Ce cas a t prpar par Herv Laroche et Frdric Frry, ESCP-
EAP European School of Management.
Questions
1. Quel est votre diagnostic de la situation de
changement la CSP ? Dessinez le tissu cultu-
rel actuel de la CSP.
2. An de mieux correspondre aux volutions
de son environnement, quel devrait tre le
tissu culturel futur de la CSP ?
3. Quels sont les avantages et les inconvnients
du programme de changement propos par
les consultants ? Selon vous, quels probl-
mes la CSP serait-elle confronte du fait de ce
programme et comment pourrait-elle les sur-
monter ?
4. Quels sont les avantages et les inconvnients
du programme de changement propos par le
directeur dlgu ?
5. Rdigez vos propres recommandations.
Commentaires
sur la partie 3
La stratgie en action
Dans le chapitre 1, nous avons prsent la structure gnrale de cet ouvrage (voir
le schma 1.3). Nous avons successivement dtaill le diagnostic stratgique (voir
la partie 1), les choix stratgiques (voir la partie 2) et enn le dploiement stratgi-
que (voir la partie 3). Cependant, nous avons galement soulign dans le chapi-
tre 1 que mme si ces thmes sont drouls de manire squentielle tout au long
de louvrage, il sagit dune distinction articielle utilise pour des raisons pdago-
giques et non par souci de vraisemblance.
Ce commentaire se focalise sur la partie 3 an de rinterprter les chapitres
consacrs lorganisation, aux leviers stratgiques et au changement au travers
des trois prismes (prisme de la mthode, prisme de lexprience et prisme de la
complexit). Cependant, il convient de se demander si la traduction de la strat-
gie en actions doit tre considre comme une tape distincte et comme le
rsultat des autres composantes du management stratgique. En fait, le dia-
gnostic stratgique, qui consiste comprendre linuence des forces de lenvi-
ronnement, de la capacit stratgique de lorganisation et des attentes des
parties prenantes, peut ainsi rsulter du dploiement stratgique bien plus que
de mthodes danalyse rigoureuses. De mme, les choix stratgiques sont sou-
vent contraints par les conditions de leur mise en uvre et par une succession
dexprimentations.
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la mthode
Pour certains managers, lapproche squentielle est la seule manire logique de
concevoir le management stratgique. Le prisme de la mthode cautionne cette
vision linaire, dans laquelle le dploiement stratgique est considr comme une
extension du processus de planication : une stratgie est dabord formule, puis
elle est mise en uvre. Limportant est alors de bien veiller la logique intrinsque
de la stratgie, den persuader les individus, de concevoir les structures et les syst-
mes de contrle appropris an de les utiliser comme outils de changement,
dallouer les ressources ncessaires et enn de planier la chronologie du dploie-
ment. Des systmes de vrication et des boucles de rtroaction peuvent tre mis
en place an dafner la stratgie mais tout cela sinscrit dans une squence
linaire. Selon cette reprsentation du management stratgique, la rexion pr-
cde ncessairement laction.
Ce processus repose sur une stricte rpartition des rles. Les dirigeants sont en
charge de la formulation de la stratgie. Ils dterminent les orientations de dvelop-
pement grce une analyse minutieuse de lenvironnement et du contexte organisa-
tionnel, valuent prcisment les options stratgiques et enn les traduisent en
plans daction. Les autres membres de lorganisation se contentent dappliquer ces
instructions.
La plupart des concepts que nous avons prsents dans les chapitres 8, 9 et 10
peuvent tre utiliss dans cette optique. Le chapitre 8 a ainsi t consacr aux
structures organisationnelles. Selon le prisme de la mthode, la structure suit la
stratgie. On peut en effet identier de nombreux cas dans lesquels des volu-
tions stratgiques se sont accompagnes de changements structurels. Les structure
divisionnelles ont ainsi t contemporaines de lapparition des entreprises multi-
activits
1
. Les outils de contrle peuvent tre utiliss pour valuer la progression
du dploiement stratgique. Cest le cas notamment des procdures budgtaires,
des systmes de rtribution et de toutes les techniques employes pour vrier que
le comportement des membres de lorganisation correspond effectivement la
stratgie. Ces outils doivent donc se focaliser sur des indicateurs cohrents avec le
dploiement stratgique. Comme nous lavons soulign dans la section 8.5 du
chapitre 8, consacre aux congurations, la structure organisationnelle et les
systmes de contrle doivent donc tre conus de manire faciliter le dploie-
ment stratgique. Si ce nest pas le cas, la stratgie risque daboutir un chec.
En vertu de ce que nous avons expliqu dans le chapitre 9, il est galement
important que la gestion des principaux domaines de ressources corresponde la
stratgie. La gestion des ressources nancires, humaines et technologiques doit
sinscrire dans le plan densemble, et les priorits et les activits menes dans ces
diffrents domaines doivent tre en phase avec la stratgie gnrale.
Dans le chapitre 10, nous avons prsent les diffrentes approches permettant
de conduire le changement stratgique. Cette conduite suppose quil y a un pilote
le rformateur qui doit dnir avec attention quel style il convient dutiliser et
quels leviers sont les plus appropris selon le contexte de lorganisation
2
. Les
autres membres de lorganisation sont considrs comme les objets et non
comme les acteurs du changement.
Tout cela correspond largement ce que nous avons prsent tout au long de
cet ouvrage. Si aucune dmarche cohrente nest afche, lorganisation et ses
parties prenantes risquent dtre plonges dans la confusion, incapables de savoir
dans quelle direction avancer, sans repre sur la valeur de leurs actions et donc
globalement dmotives. Il est donc important de veiller ce que la stratgie
densemble apparaisse comme claire et adapte aux activits quotidiennes de
lorganisation. Cependant, on peut tirer dautres leons des interactions entre
llaboration de la stratgie et laction organisationnelle. Nous en avons dj sou-
lignes plusieurs, mais les prismes de lexprience et de la complexit permettent
de mieux les expliciter.
Le dploiement stratgique au travers du prisme de lexprience
Tout au long de cet ouvrage, nous avons tent dexpliquer le management strat-
gique la fois en termes doutils et de modles, mais galement en termes de com-
portements et de croyances associes lexprience des individus, la culture
organisationnelle et linstitutionnalisation. Cela souligne un point qui peut
sembler trivial mais qui est pourtant trop frquemment nglig : en dernier res-
sort, le succs du dploiement stratgique dpend de limplication des individus
qui en sont chargs. Plusieurs difcults rsultent de cette constatation.
COMMENTAIRES SUR LA PARTIE 3 LA STRATGIE EN ACTION 653
Linertie stratgique
Le premier problme est celui de linertie stratgique, que nous avons dj vo-
que lorsque nous avons prsent le prisme de lexprience et la notion de drive
stratgique dans le chapitre 1, la persistance du systme stratgique (commentai-
res de la partie 1) et la slection des stratgies (commentaires de la partie 2). Les
membres dune organisation risquent dtre enferms dans lexprience collective
qui rsulte des succs passs et des normes tablies. Les chapitres de la partie 3 ont
permis de mieux expliquer ce danger.
Dans le chapitre 8, nous avons soulign que les organisations peuvent tre con-
traintes par leurs structures et leurs systmes. La plupart des cabinets daudit, des
universits, des grandes administrations publiques et des start-up Internet sont tout
autant dnis par leurs structures que par leur activit. Dans ces organisations, la
stratgie suit la structure
3
car les stratgies sont conditionnes par les structures et
les systmes. Nous avons galement soulign dans le chapitre 9 que lorganisation
peut tre dpendante de ses ressources
4
ou plus subtilement quelle peut tre
contrainte par les hypothses que font les individus sur les priorits dallocation de
ressources. Une entreprise qui intervient dans une industrie de haute technologie
peut ainsi se focaliser exclusivement sur les aspects technologiques de son activit,
tout comme un directeur nancier risque de ngliger tout ce qui ne relve pas de la
nance ou quune direction des ressources humaines peut chercher mettre en
place des systmes de GRH particulirement performants sans vrier sils sont bien
compatibles avec la stratgie de lorganisation. Lexplication de llaboration de la
stratgie qui gure dans le chapitre 11 aboutit une conclusion analogue : les routi-
nes dallocation de ressources (voir la section 11.4.2) et la culture (voir la sec-
tion 11.4.3) peuvent dterminer la stratgie tout autant que linverse.
La ncessit de surmonter linertie est vidente lorsquon considre le change-
ment stratgique (voir le chapitre 10) au travers du prisme de lexprience.
Dailleurs, la plupart des analyses de besoin et de contexte de changement que
nous avons prsentes dans la section 10.2 servent mesurer la nature et
lampleur de linertie. Sagit-il par exemple dune inertie passive, encastre dans la
culture existante, ou plutt dune inertie active, par exemple une rsistance politi-
que au changement ? Le chapitre 10 suggre que la conduite du changement
consiste en fait surmonter ces blocages.
Beaucoup de modles de conduite du changement partent de lhypothse que
linertie et la rsistance au changement sont les ractions les plus frquentes des
membres de lorganisation et quil est donc ncessaire de commencer par dblo-
quer lorganisation avant quune nouvelle stratgie puisse tre dploye
5
. Cela
implique notamment la mise en cause du paradigme existant de manire rduire
les contraintes conservatrices, grce aux diffrents mcanismes de conduite du
changement prsents dans le chapitre 10 :
Un changement signicatif dans lenvironnement de lorganisation (par exem-
ple une rupture technologique, une modication brutale des exigences des
clients ou lirruption dun nouveau concurrent particulirement ambitieux)
peut faire ofce de mcanisme dclencheur et provoquer une acceptation du
besoin dvolution. En labsence dune pression externe clairement identie, il
est possible dutiliser dautres approches. Les managers peuvent ainsi souligner
voire exagrer des signes de menaces externes, effectuer des changements
structurels, mettre en place des systmes de contrle diffrents, remplacer cer-
tains responsables ou modier la priorit des allocations de ressources an de
montrer que les acquis sont contests.
Il peut alors se dvelopper une situation de uctuation dans laquelle des repr-
sentations concurrentes cherchent identier les causes des problmes et
imposer des remdes. Cette phase est gnralement caractrise par une
intense activit politique visant dfendre les frontires fonctionnelles et pro-
tger laccs aux ressources.
La mise en place du changement peut alors rsulter soit dune planication
dlibre de la part des dirigeants (ce qui correspond au style dintervention
prsente dans la section 10.3.1), soit des tentatives menes par certains indivi-
dus au sein de lorganisation dans le cadre dune dmarche dexprimentation
visant orienter les volutions structurelles an quelles leur soient favorables.
De tout cela peut rsulter une plus grande implication dans la nouvelle orienta-
tion stratgique. De plus, les managers en charge du changement peuvent
apprendre de ces processus et afner la stratgie en consquence.
Confronts une rupture, les membres de lorganisation peuvent chercher se
protger. Un processus de sdimentation est donc parfois ncessaire an de
conrmer la validit de la nouvelle stratgie. Pour cela, les managers peuvent
utiliser divers signes : refonte des structures de lorganisation (voir le chapi-
tre 8), allocation dans des domaines de ressources essentiels la nouvelle stra-
tgie (voir le chapitre 9), modication des routines quotidiennes (voir la
section 10.4.4) ou utilisation dactivits symboliques (voir la section 10.4.5).
Au travers du prisme de lexprience, lessentiel de la conduite du changement
stratgique consiste ainsi utiliser les processus prsents dans la partie 3, an de
surmonter linertie, considre comme invitable.
Le rle des managers intermdiaires
Nous avons dj prsent le rle essentiel des managers intermdiaires dans les
chapitres 9 et 10. Si des dirigeants dcident dlaborer une nouvelle orientation
stratgique au travers du prisme de la mthode, ils peuvent supposer que leurs
plans de dploiement seront suivis la lettre tout au long de la ligne hirarchique.
Ils considreront alors les managers intermdiaires comme des relais, responsa-
bles de lapplication du plan et du contrle de son avance. Il existe cependant une
autre manire de concevoir le rle des managers intermdiaires. Si la stratgie est
cense irriguer lorganisation partir du sommet, il est invitable que les respon-
sables hirarchiques traduisent lorientation choisie en fonction de leur propre
exprience individuelle et collective
6
. Ils sont obligs de se livrer cet exercice
dinterprtation an de mettre en uvre la nouvelle stratgie, car il est impossible
quun plan stratgique puisse couvrir le dtail de lactivit dune organisation. Si
lon accepte le caractre invitable de cet exercice de traduction, la notion de
dploiement stratgique doit tre considre sous un nouvel angle :
Les dirigeants ne peuvent pas tout planier. Les stratgies sont ncessairement
interprtes au fur et mesure de leur dploiement. Beaucoup de dirigeants
ont adopt des styles et des approches de conduite du changement qui
reconnaissent explicitement ce point (voir la section 10.3 dans le chapitre 10).
Ils cherchent diriger en tant clairs sur lintention stratgique gnrale plutt
que de vouloir prciser dans le dtail de quelle manire chaque dcision doit
tre mise en uvre. Ils peuvent galement sentourer de subordonns qui com-
prennent prcisment ce quils tentent de faire ou les impliquer dans llabora-
tion de la stratgie an de sassurer de leur convergence desprit.
Organiser limplication. Il peut tre tout aussi important dimpliquer les mana-
gers intermdiaires dans llaboration des plans stratgiques. Si ce nest pas le
cas, ils risquent dinterprter ces plans dune manire qui ne sera pas en phase
avec les intentions des dirigeants. Cela encourage la mise en place de structures
plates, de faon rduire le nombre de niveaux hirarchiques susceptibles
dinterprter diffremment leurs intentions respectives.
Rester proche des ralits. Plus les managers considrent que leur rle consiste
planier les dtails du dploiement stratgique, plus ils doivent relier lorienta-
tion stratgique souhaite avec la ralit quotidienne des membres de lorgani-
sation, de manire tablir un pont entre les intentions des dirigeants et
lexprience de ceux qui devront les traduire en actions. Cest la raison pour
laquelle il est indispensable de sassurer que les routines organisationnelles, les
processus oprationnels, les systmes de contrle et les pratiques de gestion des
ressources humaines sont en phase avec la stratgie souhaite. L encore, il est
peu probable que les managers puissent sassurer de tout cela. Il est donc vital
dimpliquer les managers intermdiaires dans la stratgie, an quils soient
capables de mener bien ces processus de traduction.
Aussi souhaitable quelle puisse tre, il convient cependant dadmettre quune
traduction parfaite reste peu probable. Les intentions des dirigeants sont rare-
ment traduites en totalit dans les actes. Le plus souvent, elles sont mme dfor-
mes. Cette imperfection dans les processus nous conduit voquer le prisme de
la complexit.
Le dploiement stratgique au travers du prisme de la complexit
Le prisme de la complexit accepte les imperfections dans les systmes organisa-
tionnels et souligne limportance de la diversit et de la varit. En sappuyant sur
les thories de lvolution et de la complexit, il prsente les stratgies comme des
lots dordre qui mergent de la varit. Ici, la distinction entre la formulation de
la stratgie et le dploiement stratgique disparat. Les stratgies se dveloppent
partir des ides qui jaillissent de lorganisation et de lenvironnement. Elles peu-
vent notamment provenir des individus en interaction avec un environnement
mouvant qui suscite de nouvelles approches jusque-l considres comme icono-
clastes. Ces ides neuves sont alors captes et rationalises a posteriori dans les
plans stratgiques (considrs comme des outils de lgitimation et non de crati-
vit). Les innovations mergent des activits quotidiennes et des interactions
sociales qui tissent le contexte organisationnel. Les stratgies rsultent des actions.
Cela soulve une srie de questions sur les points abords dans la partie 3 et sur
lutilisation des prismes de la mthode et de lexprience :
Ici, le point cl est la nature des interactions au sein de lorganisation et ses
frontires. Plus ces interactions sont nombreuses, plus la probabilit de voir
merger de nouvelles ides est leve. Mme si les structures organisationnelles
et les systmes sont des ncessits indispensables, ils ont tendance riger des
barrires et donc limiter les interactions. Le prisme de la complexit suggre
que cest une des raisons pour lesquelles se dveloppent linertie et la rsistance
au changement.
Toute organisation prsente un potentiel dides neuves, dinnovations et de
changement. Il convient seulement de le laisser sexprimer. Loin de consid-
rer les niveaux oprationnels de lorganisation comme des freins aux nou-
velles stratgies, le prisme de la complexit en fait des sources potentielles
dinnovation
7
. Ce sont les systmes formaliss (rsultant dune approche
rationnelle) et lexprience encastre dans la culture qui peuvent entraver ce
potentiel.
Les dirigeants ont alors le choix. Ils peuvent soit bloquer les ides, peut-tre
parce quils considrent quelles ne correspondent pas leur propre exprience,
soit encourager la varit et tolrer les dviances. Ils peuvent exiger que les ori-
ginaux se conforment aux valeurs communes ou soutenir ce qui premire vue
semble incongru. Ils peuvent construire des hirarchies rigides qui garantissent
le statu quo ou crer des conditions qui encouragent les ides nouvelles, tol-
rent certaines inefciences et acceptent les checs. Ils peuvent tablir des syst-
mes de contrle destins mesurer strictement les variations par rapport aux
plans et aux budgets ou suivre le cheminement des ides, de leurs russites
comme de leurs errances, an de sassurer que toute lorganisation en bncie.
Le prisme de la complexit suggre que lide selon laquelle une stratgie rigou-
reusement planie peut tre traduite en dtail dans chacune des activits de
lorganisation est totalement irraliste. Les intentions sont interprtes de
manire diffrente par chacun des membres de lorganisation. Cest ce phno-
mne de duplication imparfaite qui est la source des ides nouvelles et de lori-
ginalit (alors que le prisme de la mthode le considre comme un dfaut quil
convient de rprimer).
Pour autant, les rgles et les lignes directrices sont utiles car elles permettent
dviter que lorganisation ne bascule dans le chaos. Ceux qui dnissent
lorientation stratgique doivent veiller clarier les objectifs cls ou linten-
tion densemble et dnir quelques principes directifs partir desquels les
mesures et les valuations peuvent tre construites. Il convient cependant
dviter den faire des outils trop normatifs ou trop contraignants, an de pr-
server les interactions, le partage, la mise en doute et les comportements inno-
vants.
Certaines organisations sont confrontes des environnements tellement tur-
bulents que les modes traditionnels dorganisation et de sdimentation de la
culture ne peuvent pas se manifester de la mme manire que dans des envi-
ronnements plus stables. Ici, les mcanismes dclencheurs et le dblocage sont
inutiles car lorganisation est dans un tat dvolution permanente.
Tout cela rete les arguments mis en avant par ceux qui dfendent le concept
dorganisation apprenante, examin en dtail dans la section 11.6.2 du chapitre 11.
Une organisation apprenante est capable de senrichir de la varit des connais-
sances, des expriences et des comptences individuelles, grce une culture qui
encourage la remise en question mutuelle et le d autour dun objectif commun
ou dune vision partage.
Le prisme de la complexit fournit galement deux interprtations des proces-
sus de changement : la lisire du chaos et la structure dissipative . Chacune
de ces interprtations donne un poids diffrent au rle des managers dans la
conduite du changement.
Lide de la lisire du chaos
8
est lie celle de tension adaptative (voir le
schma i.v dans les commentaires de lintroduction) : linnovation est plus proba-
ble lorsque lorganisation nest pas en quilibre. Linstabilit donne naissance de
nouvelles ides et empche les forces dinertie de simposer. Les systmes instables
sont en adaptation constante, ils se rorganisent en permanence an de rester en
phase avec leur environnement mouvant. Vous pouvez toujours tenter dadop-
ter une structure ordonne, mais vous devez viter dtre enferm dans un tat
dordre qui sera inluctablement caduc plus ou moins brve chance.
9
Le rle
des managers consiste ici maintenir la tension ncessaire au changement.
Alors que lide de lisire du chaos suggre une situation de changement per-
manent ou du moins de volatilit , les structures dissipatives relvent dune
interprtation plus ponctuelle du changement. Le concept de structures dissipati-
ves est issu de recherches en physique et en chimie
10
, qui tentent dexpliquer
lmergence dordre dans des systmes chaotiques. L encore la condition nces-
saire au changement est un tat instable. Tout systme en tat instable y compris
une organisation devient sensible des signaux qui seraient passs inaperus en
tat dquilibre. Des boucles de rtroaction positives inities dans lenvironne-
ment ou dans lorganisation elle-mme peuvent alors transformer ces signaux
faibles en gigantesques vagues capables de briser les structures
11
. On constate
parfois que la nomination dun nouveau directeur gnral peut dclencher une
onde denthousiasme et de crativit qui jusque-l narrivait pas sexprimer.
Cependant, ces pisodes de bouleversements sont gnralement suivis de phases
beaucoup plus stables.
Robert MacIntosh et Donald McLean
12
ont propos une interprtation du
changement stratgique fonde sur les structures dissipatives. Ils utilisent ce
modle pour comprendre comme le changement survient et pour suggrer aux
managers quels rles ils peuvent jouer. Ils afrment que le changement ncessite
dtablir des conditions sufsamment instables (par exemple en utilisant des
rgles simples, telles que celles que nous avons prsentes dans le commentaire de
lintroduction) et dencourager les boucles de rtroaction positives ou (parfois)
ngatives. Selon ce point de vue, les managers doivent non seulement susciter un
contexte favorable au changement (en provoquant des dsquilibres), mais gale-
ment utiliser les leviers dcrits dans la section 10.4 an de promouvoir, guider et
orienter le changement.
Notre point de vue
Comme dans les prcdents commentaires, nous pensons que les trois prismes ne
sont pas mutuellement exclusifs.
un extrme, le prisme de la mthode met trop laccent sur lapproche haut-
bas, sur des dirigeants omniscients capables de spcier la stratgie dans ses
moindres dtails et sur lide que tout peut tre plani et contrl. Pour autant,
ces excs ne suppriment pas la ncessit dune orientation stratgique, dune
conception attentive des structures, de lallocation des ressources cls et du rle
des managers dans la conduite du changement. Mme si lon accepte les interpr-
tations issues des deux autres prismes, il reste ncessaire de canaliser lnergie du
changement et de lorienter dans une direction porteuse de sens. Le prisme de la
mthode est donc loin dtre inutile.
Cependant, limportance de lexprience individuelle et de la culture organisa-
tionnelle est tout aussi indniable. Le prisme de lexprience met en lumire les
problmes lis au changement, mais il fait plus que cela : en identiant les rsis-
tances, il permet de montrer comment on peut les surmonter et donc de quelle
manire il est possible de conduire le changement.
Le prisme de la complexit rvle le potentiel des ides neuves et de linnova-
tion, mais il milite galement en faveur de la pertinence des deux autres prismes.
Les individus sont certainement enferms dans leur propre exprience et leur pro-
pre culture, mais leurs diffrences constituent une source de diversit. Le d con-
siste alors librer lnergie potentielle de cette diversit. Cependant, le prisme de
la complexit souligne galement limportance dune orientation stratgique suf-
samment claire et de principes directifs sufsamment explicites. Linnovation ne
rsulte certainement pas dune absence totale de contraintes et dun individua-
lisme dbrid, mais dun quilibre entre la diversit, la varit, la clart des orien-
tations et la pertinence du contrle.
Nous pensons que pour comprendre le dploiement stratgique il est nces-
saire dutiliser les trois prismes et non den privilgier un aux dpens des deux
autres.
Rfrences
1. Voir notamment A.D. Chandler, Stratgie et structure, ditions d'Organisation, 1972,
en soulignant (comme nous lavons fait dans le chapitre 8) que contrairement ce qui
est trop souvent dit, Chandler nafrme pas que la stratgie suit la structure ni
linverse mais que leurs volutions sont concomitantes. Voir notamment A.D. Chan-
dler, Formation et transformation des capacits organisationnelles , Entreprises et
Histoire, no. 10 (1995), pp. 13-19 et lditorial de J.-M. Saussois dans ce mme numro.
2. J. Balogun et V. Hope Hailey (avec G. Johnson et K. Scholes), Exploring Strategic
Change, Prentice Hall, 1999, adoptent explicitement cette dmarche.
3. Le dbat entre stratgie et structure est loin dtre clos. Voir par exemple le chapitre de
F. Frry, Les rseaux dentreprise : une approche transactionnelle dans louvrage
coordonn par H. Laroche et J.-P. Nioche, Repenser la stratgie, fondements et perspecti-
ves, Vuibert, 1998. Voir galement D. Hall et M.A. Saias, Strategy follows structure ,
Strategic Management Journal, vol. 1, no. 2 (1980), pp. 149-163.
4. Pour une prsentation de la thorie de la dpendance des ressources, voir J. Pfeffer et
G.R. Salancik, The External Control of Organisations: A resource dependence perspective,
Harper & Row, 1978.
5. Lorigine de la notion de dblocage de lorganisation remonte aux travaux de K. Lewin.
Voir notamment Group decision and social change , dans E.E. Maccoby, T.M. New-
comb et E.L. Hartley (eds), Readings in Social Psychology, Holt, Reinhart & Winston,
1958, pp. 197-211. Voir galement L.A. Isabella, Evolving interpretations as change
unfolds: how managers construe key organisational events , Academy of Management
Journal, vol. 33, no. 1 (1990), pp. 7-41, qui utilise le modle pour expliquer ce change-
ment.
6. Pour une explication du rle des managers intermdiaires dans linterprtation de
lintention stratgique, voir J. Balogun et G. Johnson, Organizational restructuring
and middle manager sensemaking , Academy of Management Journal, vol. 74, no. 4
(2004), pp. 523-550.
7. Lide que les structures organisationnelles peuvent inhiber le changement est prsen-
te par H. Tsoukas et R. Chai, On organizational becoming: rethinking organizatio-
nal change , Organization Science, vol. 13, no. 5 (2002), pp. 567-582.
8. Voir S.L. Brown et K.M. Eisenhardt, The art of continuous change: linking com-
plexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations , Admi-
nistrative Science Quarterly, vol. 42, (1997), pp. 1-34, et Competing on the Edge: Strategy
as Structured Chaos, Harvard Business School Press, 1998.
9. Cette citation de Brian Goodwin est tire de P. Coveney et R. Higheld, Frontiers of
Complexity, Faber and Faber, 1995.
10. Voir par exemple I. Prigogine et I. Stengers, Entre le temps et lternit, Flammarion,
1992 ou E. Jantsch, The Self-Organising Universe, George Brazillier, 1980.
11. I. Prigogine et I. Stengers (rfrence 10).
12. R. MacIntosh et D. McLean, Conditioned emergence: a dissipative structures
approach to transformation , Strategic Management Journal, vol. 20, no. 4 (1999),
pp. 297-316.
Conclusion
usquici dans cet ouvrage, les chapitres ont couvert les trois composantes du
management stratgique : le diagnostic stratgique, les choix stratgiques et le
dploiement stratgique. Nous avons ainsi pu dtailler les concepts, les outils et
les mthodes qui permettent de comprendre le management stratgique. Cepen-
dant, les stratgies effectivement suivies par les organisations ne rsultent pas uni-
quement dune dmarche mthodique initie par les dirigeants. Nous devons
prsent examiner de manire plus complte de quelle faon les stratgies sont
effectivement labores et quels sont rellement les processus stratgiques dans les
organisations.
Le chapitre 11 est consacr ce thme. Il fournit diffrentes explications sur
llaboration des stratgies dans les organisations. Tout dabord, nous verrons de
quelle manire les stratgies peuvent rsulter dun processus intentionnel et dli-
br. Il sagit certainement du point de vue le plus traditionnel sur les processus
stratgiques. Cependant, la deuxime partie de ce chapitre examinera dautres
explications, fondes sur des processus plus mergents. Ces deux catgories, stra-
tgies dlibres et stratgies mergentes, nous permettront de mieux compren-
dre llaboration de la stratgie, sachant quelles ne sont pas mutuellement
exclusives : on les rencontre dans la plupart des organisations. Lide sous-jacente
est que pour pouvoir utiliser correctement les concepts, les outils et les modles
introduits dans le reste de cet ouvrage, il convient de bien comprendre ces proces-
sus stratgiques. Ce chapitre aide donc le lecteur appliquer en pratique ce que
nous avons prsent jusquici.
Par bien des aspects, ce chapitre sappuie galement sur les arguments qui ont
dj t prsents dans les commentaires des diffrentes parties. Dans ces com-
mentaires, nous avons vu que llaboration de la stratgie peut tre interprte au
travers de trois prismes : le prisme de la mthode, le prisme de lexprience et le
prisme de la complexit. Ce chapitre est li ces notions. De plus, il est conclu par
un bref commentaire nal, qui reprend les trois prismes an de reconsidrer les
processus dlaboration de la stratgie.
J
Chapitre 11
Comprendre
les processus stratgiques
Objectifs
Comprendre la diffrence entre la stratgie dlibre et la stratgie mergente.
Expliquer diffrents processus dlibrs de dveloppement dune stratgie :
Les systmes de planication stratgique ;
Les ateliers stratgiques et les groupes de projet ;
Le rle des consultants en stratgie ;
Les stratgies imposes par lexterne.
Expliquer diffrents processus mergents de dveloppement dune stratgie :
Lincrmentalisme logique ;
Les routines dallocation de ressources ;
Les processus culturels ;
Les processus politiques.
Comprendre comment ces processus peuvent prendre diffrentes formes selon
le contexte.
Expliquer certains des problmes auxquels les managers peuvent tre
confronts lors du dveloppement de la stratgie, notamment :
Le risque de drive stratgique ;
Le dveloppement dune organisation apprenante ;
Le dveloppement de la stratgie dans lincertitude et la complexit.
BBB B... . 111 1 Introduction
Il est important de faire la distinction entre dune part les concepts et les ides qui
permettent dexpliquer ce que sont les stratgies et dautre part les processus par
lesquels elles sont labores dans les organisations. Jusquici dans cet ouvrage,
nous avons principalement dtaill le premier point. Ce chapitre est consacr au
second.
La section 11.2 prsente quelques concepts fondamentaux permettant de
mieux comprendre les processus stratgiques. Elle distingue notamment les stra-
tgies dlibres (celles qui sont conues et planies) et les stratgies mergentes.
Selon le point de vue orthodoxe, les stratgies sont dlibres. La section 11.3
666 CONCLUSION
prsente donc les diffrents processus dlibrs, que ce soit la planication strat-
gique, les ateliers stratgiques, les groupes de projets, les consultants en stratgie et les
stratgies imposes par lexterne. Cependant, il apparat que bien souvent les strat-
gies ne rsultent pas dune planication intentionnelle. Cest la notion de stratgie
mergente, laquelle est consacre la section 11.4. Cette section dbute par une
prsentation du concept dincrmentalisme logique, puis explique de quelle
manire la stratgie peut rsulter des routines dallocation de ressources, des proces-
sus culturels, des dcisions passes et des jeux politiques.
La section 11.5 montre que ces divers processus dlaboration de la stratgie ne
sont ni indpendants ni mutuellement exclusifs. Il est gnralement possible de
les identier dans une mme organisation. La troisime partie de ce chapitre exa-
mine donc la multiplicit des processus stratgiques et la manire dont ils dpen-
dent du contexte organisationnel.
La dernire section (11.6) prsente quelques-unes des implications de ces diff-
rents processus sur la manire dlaborer effectivement les stratgies dans les orga-
nisations :
Comment les processus stratgiques permettent de comprendre le phnomne
de drive stratgique (brivement prsent dans le chapitre 1) et les enjeux que
cela soulve.
Lintrt de la construction dune organisation apprenante.
Schma 11.1 Les processus dlaboration de la stratgie

CHAPITRE 11 COMPRENDRE LES PROCESSUS STRATGIQUES 667
Comment les processus stratgiques peuvent tre plus ou moins adapts des
environnements stables, dynamiques ou complexes.
Le schma 11.1 rsume le contenu de ce chapitre.
BBB B... . 222 2 Stratgies dlibres et stratgies mergentes
Dans le prcdent chapitre, lillustration 10.2 et les sections 10.2.3 et 10.2.4 ont
soulign les difcults du changement stratgique dans les services techniques
dune collectivit locale. Le directeur avait conu un plan dlibr partir dune
analyse des besoins des utilisateurs. Il avait discut ce plan avec dautres cadres
dirigeants et avec les lus locaux, puis lavait formalis par un document explicite
et dtaill. Tout cela avait t men avec rigueur et mthode et tous les arguments
mis en avant taient systmatiquement tays. Cette stratgie dlibre impliquait
la dnition des priorits locales et la coordination des services permettant de les
atteindre. Tout cela tait clair, convaincant et rigoureux. Pourtant, ce ntait pas la
stratgie effectivement suivie par lorganisation. Mme si les responsables afr-
maient haut et fort quils adhraient sans rserve cette stratgie dlibre, dans la
pratique leurs trois dpartements continuaient se comporter comme ils lavaient
toujours fait : avant tout proccups par leurs propres priorits et incapables de
produire des services coordonns.
Cet exemple na rien dexceptionnel. Trs souvent, la stratgie dlibre voulue
par la direction diffre signicativement de la stratgie effectivement ralise, qui
merge de lorganisation. Cette diffrence mrite quelques explications.
La stratgie a t souvent dcrite comme le rsultat dune action concerte,
intentionnelle et planie de la part des managers. La stratgie dlibre est
lexpression de cette orientation intentionnellement formule par les managers.
Schma 11.2 Les trajectoires dlaboration de la stratgie
La stratgie
dlibre est
lexpression de
lorientation
intentionnellemen
t formule ou
planie par les
managers
668 CONCLUSION
Son dploiement peut tre spci en termes dallocations de ressources, de syst-
mes de contrle, dvolution de la structure, etc. Selon cette reprsentation, la
stratgie est un processus rationnel et volontaire dlaboration et de dploiement
(voir la trajectoire n
o
1 dans le schma 11.2)
1
. La section 11.3 examine les diff-
rents processus gnralement associs cette reprsentation de la stratgie.
Cependant, dans beaucoup dorganisations qui tentent de formuler leurs
orientations de manire aussi systmatique, la plupart des stratgies souhaites
suivent la trajectoire n
o
2 dans le schma 11.2 et ne sont pas dployes en prati-
que. Cette drive peut rsulter de multiples facteurs : le plan se rvle irralisable ;
lenvironnement a volu entre-temps et les managers dcident de ne pas appli-
quer le plan ; des responsables ou des parties prenantes inuentes nadhrent pas
au plan (voir ce sujet la discussion sur les inconvnients de la planication dans
la section 11.3 ci-dessous).
Comme nous lavons soulign prcdemment, la stratgie dlibre mme si
elle est formule et planie peut ne pas tre mise en uvre. On appelle strat-
gie ralise la stratgie effectivement suivie dans la pratique. Si la stratgie est
dnie comme lorientation long terme dune organisation qui se construit au
cours du temps, elle peut apparatre comme mergente (trajectoire n
o
3 dans le
schma 11.2). La stratgie mergente rsulte des routines, des processus et des
activits quotidiennes de lorganisation. Mme sils nont pas formellement de
liens avec les processus dlaboration de la stratgie dlibre, ces comportements
Schma 11.3 Les dcisions passes peuvent orienter la stratgie
La stratgie
ralise est la
stratgie
effectivement
suivie dans la
pratique
La stratgie
mergente rsulte
des routines, des
processus et des
activits
quotidiennes de
lorganisation
apparemment anodins peuvent jouer un rle considrable, comme nous le ver-
rons dans la section 11.4.
Selon ce point de vue, si les plans existent, ils nont pas pour fonction de for-
muler la stratgie (trajectoire n
o
1), mais plutt de vrier les progrs ou le
dploiement dune stratgie qui merge de lexprience et des comportements
(trajectoire n
o
4). Nous reviendrons sur ce point dans la section 11.3.1, consacre
aux systmes de planication stratgique. De fait, on peut considrer que les plans
ne font rien dautre que glaner les convictions et les intuitions rassembles au
cours du temps dans lorganisation. Mme si cela peut se rvler utile, de nom-
breux dirigeants se plaignent du fait que le systme de planication de leur orga-
nisation ait dgnr en une simple rationalisation a posteriori des positions
acquises.
La plupart des recherches effectues sur lvolution historique des stratgies
montrent que ces dernires se dveloppent gnralement de manire incrmen-
tale, en modiant progressivement les stratgies dj en place. Lorsquune organi-
sation a adopt une certaine stratgie, elle tend la conserver comme base de
dveloppement plutt que de changer radicalement de direction. Les dcisions
passes inuencent les orientations futures selon le processus prsent dans le
schma 11.3 : chaque mouvement, inuenc par les dcisions passes, vient son
tour les conforter. Des stratgies en apparence cohrentes rsultent parfois dune
srie de mouvements stratgiques, chacun ne prenant son sens qu la suite de
Schma 11.4 Un cycle de planication stratgique
Source : adapt de R. Grant, Strategic Planning in a turbulent environment , Strategic Management Journal, vol. 24 (2003), p. 499.
670 CONCLUSION
ceux qui lont prcd. Un lancement de produit ou une dcision dinvestissement
peut ainsi dnir une orientation stratgique susceptible de conditionner la dci-
sion stratgique suivante, par exemple une acquisition. Cela consolide lorienta-
tion pralable, et au cours du temps lapproche stratgique densemble de
lorganisation est de mieux en mieux tablie.
bien des gards, un changement progressif de ce type est prfrable. Aucune
organisation ne pourrait fonctionner de manire efcace si elle devait frquem-
ment rorienter sa stratgie en profondeur. On peut mme estimer que la strat-
gie se manifeste avant tout par un engagement prenne dans les dcisions
dallocation de ressources et quune organisation qui modierait constamment
ses engagements signalerait en fait son absence de stratgie. Une fois quune
orientation stratgique a t choisie, mieux vaut que les dcisions futures la
confortent. Ce point de vue est donc cohrent avec une vision intentionnelle et
dlibre de la stratgie. Cependant, il est galement possible dinterprter cette
volution incrmentale au travers dune vision fonde sur linertie : plutt que
denvisager leur futur, les organisations se contentent de rpter leurs dcisions
passes
2
. Cest ainsi que de nombreux groupes, aprs avoir annonc la n des
annes 1980 quils allaient se recentrer sur leur cur de mtier, se sont retrouvs
dix ans plus tard aussi diversis quils ltaient lorigine. En effet, chacune de
leurs nouvelles acquisitions tait justie par le fait quelle semblait cohrente avec
la prcdente. Ce processus incrmental a donn naissance des conglomrats
ingrables, qui expliquaient pourtant dans leurs rapports annuels que leur porte-
feuille dactivits reposait sur une exploitation systmatique des synergies.
An de comprendre ces processus incrmentaux dlaboration de la stratgie, il
est ncessaire de mieux distinguer leur nature dlibre ou mergente.
BBB B.. . . 333 3 Les processus stratgiques dlibrs
BBB B... . 333 3... . 111 1 Les systmes de planication stratgique
Llaboration de la stratgie est trs souvent confondue avec les systmes de
planication
3
. La planication stratgique vise laborer et coordonner la stra-
tgie dune organisation grce des procdures systmatises, ordonnes et
squentielles. Dans une tude consacre aux systmes de planication stratgique
utiliss dans les grandes compagnies ptrolires, Rob Grant
4
a identi les tapes
suivantes :
Le point de dpart du cycle tait gnralement un ensemble dhypothses sur
lenvironnement externe (par exemple les niveaux de prix et les conditions
doffre et de demande), mais galement les priorits globales et les attentes de la
direction gnrale.
Cette premire tape tait suivie par des plans stratgiques raliss par les units
oprationnelles (domaines dactivit stratgique ou divisions). Les managers de
la direction gnrale organisaient ensuite des runions avec les responsables des
units pour discuter de ces plans. Sur la base de ces discussions, les units opra-
tionnelles modiaient leurs plans initiaux.
La planication
stratgique vise
laborer et
coordonner la
stratgie dune
organisation grce
des procdures
systmatises,
ordonnes et
squentielles
Le plan densemble rsultait de lagrgation des plans des units oprationnel-
les. Cette compilation tait effectue par un dpartement central de planica-
tion stratgique, qui jouait un rle de coordinateur. Ce plan densemble tait
ensuite soumis lapprobation du conseil dadministration.
Un ensemble dobjectifs nanciers et stratgiques taient alors dnis an de
permettre un contrle de la performance des units sur la base de priorits
stratgiques cls extraites du plan.
Mme si ces tapes, rsumes dans le schma 11.4, sont classiques, on peut
identier des diffrences entre les organisations. Grant a ainsi montr que certai-
nes compagnies ptrolires (par exemple ENI) adoptaient une approche plus for-
melle que les autres, en sappuyant plus volontiers sur des rapports crits et des
prsentations ofcielles, des cycles de planication plus rigides, moins de exibi-
lit et plus dobjectifs spciquement extraits des plans. En revanche, dautres
compagnies (par exemple BP, Texaco et Exxon) donnaient plus dimportance
des objectifs nanciers dordre gnral. Les dpartements centraux de planica-
tion jouaient galement des rles diffrents. Dans certaines organisations, ils se
comportaient avant tout comme des coordinateurs des plans des units opra-
tionnelles (par exemple chez Amoco et ENI), alors que dautres taient plutt des
consultants internes (par exemple chez Shell). Lillustration 11.1 prsente les
cycles de planication chez Shell et chez ENI.
Il est important de souligner que les grandes dcisions stratgiques ne rsultent
pas de ces processus de planication. Le choix dune stratgie gnrique pour un
domaine dactivit stratgique est ainsi gnralement effectu grce une ngo-
ciation avec la direction gnrale et est donc inuenc par les jeux politiques (voir
la section 11.4 ci-aprs), mais ce nest quaprs que ce choix est incorpor dans un
plan formel.
Cependant, les systmes de planication stratgique peuvent tre utiles par
bien des aspects. Tout dabord, ils jouent un rle dans la manire dont la stratgie
future de lorganisation est dtermine :
En fournissant un cadre structur de rexion et danalyse pour les problmes
stratgiques complexes.
En poussant les managers mettre en doute leurs schmas de pense tablis.
En encourageant une vision plus long terme de la stratgie. Cependant, lhori-
zon de planication et ce que recouvre exactement la notion de long terme
varient fortement dune industrie une autre. Dans la micro-informatique, il
est peu prs impossible de se projeter au-del de 18 mois. Dans lautomobile,
o la vitesse de renouvellement des gammes ne cesse de sacclrer, les plans
5 ans sont devenus un maximum. Enn, dans les entreprises qui sappuient sur
des investissements extrmement lourds, comme dans lindustrie ptrolire,
lhorizon de planication peut atteindre 15 ans (chez Exxon), voire 20 ans
(chez Shell). Il existe cependant des compagnies ptrolires o lhorizon de pla-
nication est limit 5 ans
5
.
En permettant de coordonner les choix stratgiques des diffrentes sous parties
de lorganisation an quils restent cohrents avec lorientation gnrale.
672 CONCLUSION
Un systme de planication peut galement aider dployer une stratgie dli-
bre en actions :
En communiquant sur la stratgie voulue par la direction gnrale.
En tant utilis comme moyen de contrle, par comparaison rgulire entre les
rsultats obtenus et les objectifs prvus ou lorientation stratgique prdnie.
En assurant la coordination des ressources ncessaires.
Illustration 11.1
La planication stratgique chez Shell et chez ENI
Le rle de la planication stratgique peut diffrer dune organisation lautre.
Shell
La planication stratgique chez Shell tait fonde sur (a) des plans 20 ans tous les 4 5 ans sur la base de scnarios
et (b) des plans annuels avec un horizon de 5 10 ans. Lobjectif tait damliorer les stratgies des DAS et de coordon-
ner les implantations internationales.
Un systme de planication peut galement avoir un rle psychologique :
En tant un moyen dimpliquer les individus dans le processus stratgique.
Ceux qui participent la planication sapproprient plus facilement les choix
stratgiques.
En donnant un sentiment de scurit et de cohrence au sein de lorganisation,
notamment auprs des managers censs dterminer la stratgie et matriser son
dploiement.
ENI
ENI utilisait un cycle de planication annuel avec un horizon 4 ans pour les DAS, les divisions et le groupe dans son
ensemble. La premire anne du plan servait de base pour le budget annuel et les objectifs de performance. Laccent
tait mis sur le contrle des DAS par le sige et sur laccroissement de leur efcience.
Questions
1. Quelles sont les principales diffrences entre les deux systmes de planication ?
2. Quels autres processus dlaboration de la stratgie peut-on certainement rencontrer dans une compagnie ptrolire ?

674 CONCLUSION
Pour autant, Henry Mintzberg a ouvertement critiqu lintrt de la planica-
tion stratgique en soulignant ses nombreux dangers
6
.
Tout dabord, il existe des problmes lis lincomprhension du rle de la pla-
nication :
La stratgie risque dtre rduite un simple plan. Les managers peuvent alors
se considrer comme des stratges aviss alors quils ne font que suivre la pro-
cdure de planication. Or, bien entendu, la stratgie va bien au-del du plan
formalis : elle consiste en lorientation long terme suivie par lorganisation,
et certainement pas en un document crit que le responsable conserve prcieu-
sement sur une tagre. Cela souligne la diffrence entre la stratgie dlibre et
la stratgie ralise.
Dans beaucoup dorganisations, il existe une confusion entre les processus bud-
gtaires et la planication stratgique. Dans ce cas, la planication se rduit la
production de prvisions nancires et ne consiste plus sinterroger sur les
questions prsentes tout au long de cet ouvrage. Si les orientations issues du
plan stratgique doivent effectivement tre incluses dans le processus budg-
taire, il sagit bien de deux niveaux danalyse distincts.
Les planicateurs peuvent tre obsds par la recherche de critres absolus de
performance et par la dnition de la stratgie idale. Il est extrmement
improbable quune stratgie optimale dcoule naturellement du processus de
planication.
Comme nous lavons dj soulign, les systmes de planication peuvent servir
donner du sens, enrichir et ofcialiser la stratgie ralise. Or, cela peut se
rvler dangereux lorsque lorganisation donne limpression quelle adopte une
attitude proactive et systmatique, alors quelle se contente dentriner ses pr-
jugs.
Deuximement, la conception et la mise en uvre des systmes de planication
peuvent galement receler des dangers dans certaines organisations :
Les managers en charge du dploiement de la stratgie le plus souvent des
cadres oprationnels peuvent tre tellement accapars par leurs tches quoti-
diennes quils prfrent dlguer la responsabilit des problmes stratgiques
des spcialistes. Cependant, ces spcialistes nont gnralement pas assez de
pouvoir dans lorganisation pour veiller la mise en uvre de leurs recom-
mandations. La stratgie peut alors se rduire un exercice purement intellec-
tuel, dtach de la ralit des oprations. Comme la crit le gnral William
Sherman en 1869, propos de la guerre de Scession amricaine : Je sais quil
existe de nombreux individus de qualit qui pensent en toute honntet
quavec laide de la science moderne et au moyen de schmas et de symboles
algbriques il est possible de matriser le grand jeu de la guerre tout en restant
assis confortablement dans son fauteuil. Jestime que cest une ide fausse et
dangereuse.
7
Le processus de planication stratgique peut tre tellement compliqu et mor-
cel que les individus qui ny ont contribu qu leur propre chelle seront inca-
pables de lassimiler dans sa globalit. Cette incapacit est particulirement
problmatique dans les grandes entreprises. En prenant les fonctions de
responsable marketing dans une multinationale de biens de grande consom-
mation, un manager sest ainsi entendu dire par son suprieur : Nous faisons
de la planication stratgique pendant les deux premires semaines davril.
Ensuite, nous pouvons retourner notre travail.
La planication stratgique peut devenir excessivement prcise et trop focalise
sur des dtails. En se concentrant lexcs sur des analyses approfondies qui
en elles-mmes peuvent paratre tout fait pertinentes , on risque de passer
ct des problmes majeurs auxquels lorganisation doit faire face. Par exem-
ple, il nest pas rare de rencontrer des entreprises qui disposent dinformations
exhaustives sur leurs marchs, mais qui narrivent pas hirarchiser ces don-
nes selon leur importance stratgique. Trop dinformations nuit la compr-
hension.
Les systmes formaliss de planication, en particulier lorsquils sont associs
des mcanismes de contrle stricts, peuvent dboucher sur une organisation
rigide et hirarchique dans laquelle les ides et linnovation seront touffes et
dcourages.
Finalement, les systmes de planication stratgique risquent de nuire
lappropriation de la stratgie par les membres de lorganisation :
Lensemble de lorganisation risque de ne pas faire sienne une stratgie dtat-
major, uniquement dtermine par les analystes du dpartement de planica-
tion ou par une quipe de cadres dirigeants. Dans certains cas extrmes, le plan
stratgique devient mme un document condentiel, que seuls quelques res-
ponsables de plus haut niveau sont habilits consulter.
Les planicateurs risquent de ngliger lexprience des membres de lorganisa-
tion et considrer que ce sont les plans labors par la hirarchie qui dtermi-
nent effectivement le fonctionnement de lorganisation. Comme nous lavons
expliqu, lexprience individuelle et collective inuence la stratgie de lorga-
nisation, non seulement au moment de son laboration, mais galement lors
de son dploiement. Sils veulent que leurs systmes soient utiles, les planica-
teurs doivent sassurer quils prennent en compte ces diffrents niveaux dexp-
rience.
Les recherches qui ont tent de prouver que les organisations qui recourent la
planication stratgique obtiennent de meilleures performances nont pas obtenu
de rsultats probants
8
, en particulier du fait quil est trs difcile disoler limpact
quantitatif rel de ces systmes. Tout cela fait que le recours des dpartements
entiers danalystes et de planicateurs est de moins en moins rpandu. Ainsi, une
enqute sur les pratiques de planication dans lindustrie ptrolire a montr
quentre 1990

et 1996, leffectif du service de planication stratgique est pass de
48 personnes 3 chez BP, de 42 17 chez Exxon, de 38 12 chez Mobil et de 49
17 chez Shell
9
. Dans lindustrie ptrolire comme ailleurs, ce sont de plus en plus
les managers oprationnels qui sont en charge de llaboration de la stratgie et de
la planication. Cette volution sest accompagne dun assouplissement des pro-
cessus de planication, qui laissent de plus en plus de place la discussion. La
planication est dsormais utilise avant tout pour clarier les orientations strat-
giques gnrales, et non pour formaliser rigoureusement les plans daction.
676 CONCLUSION
BBB B... . 333 3... . 222 2 Les ateliers stratgiques et les groupes de projets
La reprsentation classique des processus stratgiques, dans laquelle les dirigeants
conoivent les plans alors que le reste de lorganisation est en charge de les excu-
ter, est dsormais considre comme irraliste. Plutt que des systmes formels de
planication, de nombreuses entreprises ont donc choisi de mettre en place des
ateliers stratgiques. Ces ateliers prennent gnralement la forme de sessions de
travail intensives de quelques jours durant lesquelles des groupes de managers
dbattent sur la stratgie de lorganisation. Ces ateliers peuvent trs bien utiliser
les techniques danalyse et de planication dcrites dans cet ouvrage, mais ils peu-
vent galement sappuyer sur lexprience des participants de manire cons-
truire des recommandations stratgiques pour les dirigeants.
Un atelier stratgique peut rassembler les dirigeants de lorganisation eux-
mmes. On peut galement runir les directeurs fonctionnels ou les responsables
des diffrentes runions. Il est galement possible de convier des individus issus de
plusieurs niveaux hirarchiques et de plusieurs parties distinctes de lorganisation.
De fait, on peut constituer ainsi des groupes de projets chargs de rsoudre cer-
tains problmes spciques, dont les membres sont slectionns en fonction de
leur expertise. Lobjectif est alors de dlguer la responsabilit tout en cumulant
les connaissances.
La conguration de ces ateliers et de ces quipes projets peut varier selon leur
rle, qui peut consister :
Formuler ou reconsidrer la stratgie dlibre de lorganisation. Dans ce cas,
latelier stratgique joue le rle dun dpartement de planication et peut trs
bien rdiger ou commander des rapports danalyse sur lorganisation. Bien
entendu, ce type datelier rassemble gnralement les membres de lquipe
dirigeante.
Contester les schmas de pense implicites qui sous-tendent la stratgie actuelle,
an de vrier leur validit. L encore, on peut runir les dirigeants, mais il est
galement possible de leur adjoindre dautres personnes, notamment des
consultants externes ou des managers oprationnels. Cette mise en doute de la
stratgie actuelle peut tre mene plus ou moins formellement, sachant quil
existe des mthodes permettant de le faire de manire systmatique
10
.
Planier le dploiement stratgique, cest--dire traduire la stratgie dlibre en
actions excutables par les niveaux oprationnels. Les dirigeants doivent
admettre quils ne peuvent pas identier eux-mmes la totalit des problmes
lis au dploiement stratgique. Il est donc indispensable dimpliquer des res-
ponsables oprationnels dans cette dmarche.
Examiner les blocages au changement stratgique et comment les contourner.
Il sagit l aussi dimpliquer des individus de plusieurs niveaux hirarchiques,
en particulier ceux dont la tche consiste prcisment surmonter les obs-
tacles au changement. On peut aussi faire participer des facilitateurs externes,
notamment des consultants spcialiss en conduite du changement.
Mener une analyse stratgique. Il peut sagir par exemple dune analyse des
comptences telle que celle que nous avons prsente dans le chapitre 3
11
ou
dune analyse de la culture fonde sur la construction du tissu culturel, comme
nous lavons vu dans le chapitre 10
12
.
Suivre les progrs dune stratgie. Il peut tre important pour les dirigeants
dobtenir un retour sur le dploiement de la stratgie dans leur organisation.
On peut utiliser un atelier stratgique dans ce but, en runissant lquipe diri-
geante et quelques managers oprationnels venus de plusieurs niveaux hirar-
chiques.
Gnrer des ides nouvelles et des solutions. De plus en plus, on reconnat que
pour faciliter linnovation il est ncessaire de sortir les individus de leurs routi-
nes de travail et de leur donner loccasion dexpliciter et de discuter leurs ides,
qui gnralement restent implicites.
Les ateliers stratgiques et les groupes de projets peuvent donc tre utiliss pour
de multiples raisons, comme le montre lexemple prsent dans lillustration 11.2.
Il semble que le succs des ateliers stratgiques dpende des donnes employes et
de la manire dont elles sont analyses, mais galement du soutien apport par les
dirigeants, ne serait-ce quen garantissant que les participants peuvent voquer les
problmes en conance et avoir des conversations honntes
13
leur propos.
Bien entendu, lefcacit des ateliers et des quipes de projets dpend galement
de la capacit des participants grer les enjeux politiques et les biais personnels
qui ne manquent jamais de se manifester lors des exercices de ce type
14
.
BBB B... . 333 3... . 333 3 Les consultants en stratgie
Les consultants sont souvent utiliss dans llaboration de la stratgie. Il existe des
cabinets internationaux spcialiss en stratgie, comme McKinsey, le Boston Con-
sulting Group, Bain ou Mercer. Par ailleurs, la plupart des grands cabinets en
organisation comprennent galement un dpartement spcialis en stratgie.
Enn, on trouve galement des cabinets de petite taille qui interviennent sur des
missions de stratgie.
Les organisations peuvent utiliser des consultants pour diverses raisons. Il est
possible que les managers ressentent le besoin dun point de vue extrieur, peut-
tre plus objectif, sur la stratgie de leur organisation. Le recours des consultants
peut galement permettre de trancher certains conits internes. Les consultants
jouent par ailleurs un rle symbolique, car leur implication et leur cot per-
met de signaler tous les membres de lorganisation limportance de leurs recom-
mandations. Cest dailleurs la raison pour laquelle certains dirigeants, soucieux
de ne pas tre associs des dcisions douloureuses, se dfaussent sur des consul-
tants quils chargent dannoncer et de mettre en uvre les restructurations ou les
licenciements.
Les consultants peuvent jouer plusieurs rles dans les processus stratgiques
15
:
Analyser, dnir des options et xer des priorits. Les dirigeants risquent davoir
identi de trop nombreux problmes stratgiques, sur lesquels ils ne saccor-
dent pas. Face une situation de ce type, les consultants peuvent apporter un
regard neuf et extrieur, permettant de xer des priorits et de gnrer de nou-
velles options. Bien entendu, cela peut obliger les dirigeants reconsidrer
leurs ides prconues.
Transfrer des connaissances. Les consultants rpandent les ides, les opinions et
les conclusions issues de leurs diverses missions. Ils jouent ainsi un rle de
678 CONCLUSION
Illustration 11.2
Les ateliers stratgiques chez ESB Power
Les ateliers stratgiques peuvent tre utiliss de diverses
manires dans le cadre de llaboration de la stratgie et du
Le directeur gnral de ESB Power Generation, responsa-
ble dun parc de centrales lectriques en Irlande,
sinquitait de la drglementation et de la probable pri-
vatisation de son entreprise. Place pour la premire fois
dans une situation concurrentielle, ESB perdrait invita-
blement des parts de march et devrait par consquent
rduire ses cots. An de dterminer les options envisa-
geables, le directeur gnral dcida de mettre en uvre
une srie dateliers stratgiques qui impliqurent diff-
rents niveaux hirarchiques dans lorganisation.
Les ateliers de direction
Le processus dbuta par un sminaire de deux jours ru-
nissant lquipe dirigeante autour dune srie de ques-
tions :
Quelles taient les forces macro-environnementales
susceptibles dinuencer lentreprise dans les cinq
prochaines annes ? La drglementation pouvait
prendre plusieurs formes. Lapparition de nouvelles
technologies et la variation du cot des
approvisionnements taient galement des facteurs
inconnus qui pouvaient avoir un impact
considrable.
Quelle forme la concurrence prendrait-elle ? Elle
serait vraisemblablement de moins en moins locale,
avec lirruption sur le march dautres oprateurs
europens.
Quels pouvaient tre les scnarios dvolution ?
Quel avantage concurrentiel ESB pouvait-elle dtenir
par rapport aux nouveaux entrants et sur quelle
capacit stratgique pouvait-on le construire ? Les
diffrents types de centrales dont ESB disposait en
Irlande lui donnaient une plus grande exibilit que
la plupart de ses concurrents potentiels.
Quelles taient les options stratgiques
envisageables dans un march drglement ? La
stratgie devrait changer signicativement dans tous
les cas de gure, et laccent devait tre mis sur les
avantages dont ESB disposait, ainsi que sur ceux quil
fallait dvelopper.
Les ateliers de managers intermdiaires
Le niveau suivant dateliers tendit la discussion aux
subordonns directs de lquipe dirigeante, auxquels
furent adjoints des spcialistes issus de diverses fonc-
tions. Ces nouveaux ateliers examinrent les dlibra-
tions des dirigeants et suivirent un processus identique
an de dterminer sils aboutissaient aux mmes conclu-
sions. Le directeur gnral assura que le processus con-
sistait galement sassurer quils constataient le besoin
de changement par eux-mmes et quils taient prts
adhrer une stratgie signicativement diffrente de
celle qui avait t suivie jusque-l.
Deux ateliers furent mis en place et ils conrmrent
effectivement les choix stratgiques des dirigeants. Ils se
penchrent galement sur les implications oprationnel-
les prcises dune stratgie fonde sur la exibilit pour
chacune des fonctions de lentreprise.
Implication de toute lorganisation
Il restait encore rsoudre le problme du changement
stratgique. Passer dun service public en situation de
monopole une stratgie concurrentielle de diffrenciation
fonde sur la exibilit impliquait des changements consi-
drables. L encore, des ateliers furent organiss an de
dnir quelles volutions culturelles taient ncessaires.
Lobjectif tait de sassurer que par-del les ressources phy-
siques, les membres de lorganisation et la manire dont ils
interagissaient avec les clients correspondraient bien la
exibilit recherche. Ces ateliers furent mens diffrents
niveaux, de la direction aux responsables des units de pro-
duction, an de dterminer ce qutait exactement une cul-
ture de exibilit, quels changements prcis devaient tre
effectus et quelles taient les priorits daction.
Questions
1. Quels sont les cadres danalyse utiliss par les diff-
rents ateliers stratgiques ?
2. Si vous tiez recrut(e) par un cabinet de conseil en
charge de la facilitation de ces ateliers, quels probl-
mes potentiels devriez-vous anticiper chaque
tape ?
3. Quels peuvent tre les avantages et les inconvnients
de ces ateliers par rapport dautres approches de
llaboration de la stratgie dans une organisation de
ce type ?
transfert de connaissances entre les organisations, notamment par la dissmi-
nation des meilleures pratiques
16
.
Promouvoir des dcisions stratgiques. En jouant tous ces rles, les consultants
peuvent eux-mmes effectuer des choix stratgiques en inuenant les dci-
sions des dirigeants. De fait, plusieurs cabinets de conseil ont t accuss
davoir entran leurs clients dans des situations difciles. Le magazine Business
Week sest ainsi montr particulirement critique lgard du rle quont eu les
consultants de McKinsey dans les faillites de Enron et de Swissair : Chez Swis-
sair, McKinsey a recommand une modication radicale de la stratgie qui a
conduit cette entreprise autrefois respecte prendre des participations dans
toute une srie de petites compagnies ariennes europennes en difcult, pour
un total de prs de 2 milliards de dollars. Lide tait de positionner Swissair
tout au long de la lire du transport arien, de la maintenance des avions la
restauration des passagers, an daccrotre le chiffre daffaires et les prots.
Cette stratgie a t un chec cuisant, qui a provoqu des pertes abyssales et la
faillite de la compagnie en octobre 2001.
17

Dployer le changement stratgique. Les consultants jouent un rle signicatif
dans la planication des projets et les sessions de formation et daccompagne-
ment qui ponctuent le changement stratgique. Cette activit a connu une
croissance considrable au cours des dernires annes, notamment du fait que
les consultants ont longtemps t accuss de remettre leurs clients des rap-
ports et des prsentations PowerPoint, mais sans prendre la responsabilit de la
traduction de ces recommandations en actions effectives.
BBB B... . 333 3... . 444 4 La stratgie impose par lexterne
Il existe des situations dans lesquelles la stratgie est impose par des organismes
ou des parties prenantes extrieures lorganisation. Le gouvernement peut ainsi
dicter une certaine trajectoire stratgique ou une orientation particulire dans le
secteur public ou dans les industries soumises son contrle, ou encore choisir de
drglementer un monopole ou de privatiser une organisation publique. Ces
choix peuvent tre contraires ceux des managers. Les entreprises prives peuvent
galement se voir imposer certains choix stratgiques ou du moins tre particuli-
rement contraintes dans leur volution. Les multinationales qui cherchent se
dvelopper dans certaines rgions du monde peuvent ainsi tre obliges de crer
des coentreprises ou de dlocaliser une partie de leur production pour rpondre
aux exigences des gouvernements locaux. De mme, une division oprationnelle
au sein dune entreprise divisionnalise peut considrer que ses choix stratgiques
sont imposs par le sige, tout comme la stratgie dune liale est trs souvent un
choix oblig, arrt par sa maison mre.
Mme si la stratgie impose na pas t dveloppe par les managers eux-
mmes, elle a ncessairement t labore quelque part. On peut afrmer que la
stratgie impose est une manire de surmonter les inerties et les rsistances au
changement. Cest notamment largument quont utilis certains gouvernements
pour justier des vagues de drglementations et de privatisations, voire pour agir
de manire directive sur certains services publics dont la performance tait juge
insufsante.
680 CONCLUSION
BBB B.. . . 444 4 Les processus stratgiques mergents
Dans la section 11.2, nous avons expliqu la diffrence entre les stratgies dli-
bres et les stratgies mergentes. De nombreuses recherches ont montr que
les stratgies ralises dans les organisations sont le plus souvent mergentes. En
dautres termes, plutt que dimaginer que les stratgies sont le rsultat de plans
intentionnellement conus par la direction gnrale, mieux vaut les reprsenter
comme la consquence des activits et des processus organisationnels. Chaque
dcision oprationnelle contribue dessiner les orientations long terme, cest-
-dire faire merger peu peu la stratgie
18
. Par la suite, cette accumulation de
dcisions peut tre formellement dcrite, par exemple dans les rapports annuels
et les plans stratgiques, comme tant la stratgie de lorganisation. Cette sec-
tion examine les processus organisationnels qui contribuent lmergence de la
stratgie.
BBB B... . 444 4... . 111 1 Lincrmentalisme logique
Aprs avoir tudi un chantillon de grandes entreprises multinationales, James
Brian Quinn
19
a conclu que la meilleure manire de dcrire les processus strat-
giques est dutiliser la notion dincrmentalisme logique. Lincrmentalisme logi-
que est llaboration dune stratgie au travers de lexprimentation et de
lapprentissage issu dengagements ponctuels plutt que dune formulation
globale de la stratgie
20
. Quinn a observ plusieurs processus qui caractrisent
cette approche :
Les managers ont gnralement une certaine ide de ce que doit tre leur orga-
nisation dans lavenir et ils essayent datteindre cette position par une srie
dvolutions incrmentales. Ils sont le plus souvent rticents formuler prma-
turment des objectifs prcis, car cela peut touffer limagination et brider les
exprimentations. Les objectifs restent donc habituellement trs gnraux.
Les bons managers savent quil est impossible de se dbarrasser de lincertitude
de leur environnement en tentant de prvoir comment il va voluer. Ils essayent
plutt de rester sensibles aux signaux dvolution en maintenant une vigilance
permanente et en testant de temps autre des changements stratgiques de fai-
ble ampleur.
Pour cela, ils sappuient notamment sur la construction et le dveloppement
dune activit de base solide, stable et adaptable, ce qui leur permet daccumu-
ler de lexprience et ventuellement dexprimenter des intrusions dans des
activits parallles. Lengagement sur une option stratgique particulire est
donc gnralement hsitant dans une premire tape.
Ces exprimentations ne sont pas lapanage des cadres dirigeants, mais peuvent
galement maner des responsables oprationnels et plus largement de ce que
Quinn qualie de sous-systmes dans lorganisation : par exemple les individus
impliqus dans le dveloppement de produits, dans le positionnement, dans la
diversication, dans les relations externes, etc.
partir de ces sous-systmes, les dirigeants peuvent alors utiliser une combi-
naison de processus formels et informels, notamment sociaux et politiques (voir
la section 11.4.4 ci-aprs) an de faire merger une orientation stratgique.
Lincrmentalisme
logique est
llaboration dune
stratgie au travers
dexprimentations
et dengagements
ponctuels
tant donn les invitables incertitudes qui maillent ce processus, il nest pas
possible de prvoir le rsultat nal sous la forme dune stratgie densemble.
Cependant, Quinn afrme que lincrmentalisme logique est une pratique cons-
ciente, dlibre et proactive qui permet aux dirigeants de prendre de meilleures
dcisions et dassurer lappropriation de la stratgie par les individus. En un sens,
Quinn dcrit des processus qui font le lien entre le dlibr et lmergent : il sagit
dactivits intentionnelles, mais elles reposent sur des processus sociaux et sur des
exprimentations conduites par des sous-systmes. Mme si cela ne dbouche pas
sur une stratgie pralablement identie, Quinn soutient quil sagit dun proces-
sus dlibr.
Cette vision de llaboration de la stratgie est cohrente avec la manire dont
les managers eux-mmes dcrivent les processus effectivement luvre dans leur
organisation (voir les exemples prsents dans lillustration 11.3). Ils se consid-
rent spontanment comme des stratges dont la tche consiste poursuivre
continuellement les objectifs, circonscrire les manuvres de la concurrence et
sadapter lenvironnement, tout en veillant ne pas trop secouer la barque ,
an de maintenir lefcience et la performance de lorganisation. trangement,
cette reprsentation nest dailleurs pas corrle avec le niveau hirarchique : la
plupart des managers, quelle que soit leur position dans la hirarchie, considrent
naturellement quils en sont le centre nvralgique et les garants, linterface de la
plupart des tensions et des enjeux.
On peut estimer que les organisations retirent un certain nombre de bnces
de ce processus. Lexprimentation continue et le dploiement progressif de la
stratgie amliorent la qualit des informations disponibles pour les dcisions
courantes et permettent de mieux ordonner les tapes de mise en uvre des dci-
sions majeures. Comme le changement reste graduel, il est plus facile de le faire
accepter par tous. tant donn que les diffrentes parties de lorganisation ou
sous-systmes sont en continuelle interaction, leurs managers respectifs peu-
vent partager leur exprience sur ce qui est faisable et sur ce qui lest moins. Le
processus prend galement en compte la nature politique de lorganisation,
puisquune succession de changements de faible amplitude sera confronte un
moindre degr de rsistance quune rorientation radicale. De plus, lorsque la
stratgie est formule de manire aussi progressive, elle peut tre continuellement
valide par les rsultats obtenus. Ce rajustement permanent est particulirement
pertinent lorsquon considre que lenvironnement est lui-mme en volution
continue.
BBB B... . 444 4... . 222 2 Les routines dallocation de ressources
Les stratgies peuvent galement merger des routines et des systmes organisa-
tionnels. Ce phnomne est quelquefois dsign sous le nom de modle Bower-
Burgelman, du nom de deux chercheurs Joe Bower et Robert Burgelman
21
qui
ont t les premiers lidentier. Leurs observations ont t conrmes par
dautres chercheurs par la suite
22
.
Toutes les organisations mettent en place des systmes et des routines permet-
tant dassurer leur fonctionnement au quotidien. Cela inclut notamment les pro-
cessus comptables dallocation de ressources entre les units oprationnelles.
Le modle Bower-
Burgelman
postule que la
stratgie merge
des routines
dallocation de
ressources
682 CONCLUSION
Illustration 11.3
Une vision incrmentaliste
du management stratgique
Les managers ont gnralement une vision adaptative de
leur tche. Ils doivent continuellement faire voluer la
stratgie pour rester en phase avec lenvironnement, tout
en maintenant lefcience et en veillant la satisfaction des
diffrentes parties prenantes.
Vous savez, on peut faire une simple analogie. Pour
avancer lorsquon marche, il faut crer un
dsquilibre. Vous vous penchez en avant sans savoir
si vous allez tomber et au dernier moment vous
remettez un pied devant vous pour rtablir votre
quilibre. Disons que cest ce que nous faisons tout le
temps et ce nest pas confortable.
1
Lenvironnement change trs rapidement. Vous
dnissez une orientation stratgique un jour, et
quelque chose va srement la remettre en question le
lendemain. Nous navons pas de processus de
planication stratgique deux ans car
lenvironnement est trop instable. Ce que nous avons,
cest une approche trs dynamique qui permet de
rpondre limprvisible.
1
Je commence par des conversations trs gnrales
avec des interlocuteurs internes et externes
lorganisation. De tout cela, un schma nit par
merger. Cest comme construire un puzzle. Au
dpart, seul un vague prol apparat, comme la voile
dun bateau dans un puzzle. Puis soudain, le reste du
puzzle devient clair. Et vous vous demandez pourquoi
vous ne lavez pas vu plus tt.
2
La grande force de cette entreprise est dtre
capable de faire ces excursions priphriques dans
un peu nimporte quel domaine [] il faut continuer
pousser dans cette direction. Cest comme des
petits tentacules quon envoie tester la temprature
de leau.
3
Nous ne sommes pas rests immobiles dans le
pass, et je ne vois pas pourquoi nous le ferions dans
le futur, mais ce que je veux dire cest que notre
parcours relve plus de lvolution que de la
rvolution. Certaines entreprises trouvent une bonne
formule et ne la quittent plus, parce que cest ce
quelles savent faire le mieux par exemple
[entreprise X] ne sest pas vraiment adapte au
changement, alors ils ont d dclencher une vritable
rvolution interne. Nous, heureusement, nous avons
chang graduellement et je pense que cest ce que
nous devons continuer faire. Nous cherchons
toujours de nouvelles ouvertures sans pour autant
quitter de notre trajectoire.
3
Lanalogie avec le jeu dchec est utile dans ce
contexte. Aux checs, lobjectif est clair : pour gagner,
il faut capturer le roi de votre adversaire. La plupart
des joueurs commencent par une ouverture
spcique, qui implique une raction de ladversaire.
Si cette raction est bien une de celles qui taient
anticipes, alors le mouvement suivant est presque
automatique, puisquil sappuie sur une stratgie
tablie lavance. Cependant, la beaut des checs
rside dans le fait que la raction de ladversaire reste
imprvisible. Tenter de prvoir toutes les solutions
aux checs est impossible, alors les joueurs doivent se
contenter danticiper les possibilits avec seulement
quelques coups davance.
4
Sources :
1. Extrait dinterviews de managers conduits par A. Bailey.
2. Extrait de J.B. Quinn, Strategies for Change, Irwin, 1980.
3. Extrait de G. Johnson, Strategic Change and the Management
Process, Blackwell, 1987.
4. Daprs un manager lors dun cours de MBA.
Questions
1. En utilisant ces tmoignages sur les processus dla-
boration de la stratgie, expliquez quels sont les prin-
cipaux avantages de lapproche incrmentale.
2. Le dveloppement incrmental de la stratgie
dbouche-t-il ncessairement sur une drive stratgi-
que (voir la section 11.6.1) ? Comment lviter ?
Selon le modle Bower-Burgelman, la stratgie est faonne de ces routines dallo-
cation de ressources. Ce modle sinscrit donc dans la vision mergente de la
stratgie. Supposons quun manager souhaite conduire un projet dans son organi-
sation. Pour cela, il soumet sa hirarchie une proposition, sous la forme dune
argumentation taye par un ensemble de projections et de mesures nancires.
Cependant, cette proposition nest vraisemblablement pas la seule, alors que les
ressources disponibles ne sont pas illimites. Un processus de concurrence va
donc senclencher, fond sur des talonnages nanciers, sur la pertinence des
argumentations, sur la cohrence entre les propositions et les orientations strat-
giques gnrales de lorganisation et sur ladquation des prvisions nancires
avec les propres objectifs de performance des dcideurs. Or, mme si les dirigeants
ont tabli des orientations ou des plans densemble, la slection des projets propo-
ss par les managers est effectue un niveau beaucoup moins lev de la hirar-
chie (que lon ne qualie gnralement pas de stratgique), notamment par les
contrleurs nanciers qui examinent les demandes de dpenses partir de proc-
dures formalises, sur une base hebdomadaire ou mensuelle. Laccumulation de
ces microdcisions dallocation de ressources nit par faonner la stratgie de
lorganisation. Par exemple, si les demandes de lancement de nouveaux produits
sont refuses, alors que les demandes dextension sur de nouveaux marchs sont
approuves, lorganisation sorientera de fait sur un dveloppement de march
(voir la matrice de Ansoff dans la section 7.2.1 du chapitre 7), mme si ce ntait
pas lintention afche par la direction. De mme, dans le cas o certaines propo-
sitions par exemple celles qui dfendent un type de produit particulier sem-
blent dgager une performance notablement suprieure, les ressources vont tre
progressivement alloues dans cette direction. De fait, les routines dallocation de
ressources peuvent tre compares un march interne sur lequel les ides sont
mises en concurrence. Celles qui emportent cette confrontation font merger la
stratgie.
Il est galement possible que les processus dallocation de ressources ne favori-
sent pas les orientations stratgiques. Le cas sur Intel, la n de ce chapitre, en est
un excellent exemple : la n des annes 1980, les dirigeants de Intel taient
convaincus que Intel tait un fabricant de mmoires DRAM et avaient plani sa
stratgie en consquence. Le virage stratgique majeur qui a fait de Intel un fabri-
cant de microprocesseurs na pas rsult de la volont dlibre de ces dirigeants,
mais a merg du systme interne dallocation de ressources
23
.
BBB B... . 444 4... . 333 3 Les processus culturels
Nous avons dj expliqu limportance de la culture (voir le chapitre 4). La cul-
ture organisationnelle correspond aux reprsentations mentales collectives qui
prvalent au sein de lorganisation, telles que les hypothses implicites et les
croyances partages que nous avons dsignes sous le terme de paradigme (voir la
section 4.5 dans le chapitre 4). Elle inclut galement les routines, les processus et
les structures qui forment le cercle extrieur dans le tissu culturel. Le point essen-
tiel est que tous ces lments implicites forgent la manire dont les individus se
reprsentent lorganisation et son environnement. Ils tendent galement dlimi-
ter ce qui est considr comme un comportement appropri. Nous avons dj
684 CONCLUSION
donn quelques exemples dans le chapitre 4 (voir la section 4.5.3) et dans le cha-
pitre 10 (voir la section 10.2). Tout cela inuence ncessairement lmergence de
la stratgie. On peut ainsi proposer une interprtation culturelle de lmergence
de la stratgie, selon laquelle la stratgie dcoule des hypothses implicites et des
comportements partags par les membres de lorganisation.
Le dveloppement incrmental de la stratgie peut tre expliqu dun point de
vue dlibr, qui est celui de lincrmentalisme logique (voir la section 11.4.1 ci-
dessus). Cependant, on peut galement le considrer comme un produit de la cul-
ture organisationnelle
24
. Face un environnement changeant, les managers ont
tendance minimiser lambigut et lincertitude pour interprter la situation du
point de vue de ce qui leur est familier : le paradigme et leurs comportements rou-
tiniers. Ce processus dencodage culturel nest pas ncessairement conscient, mais
il est parfaitement naturel : tout individu tend interprter les problmes nou-
veaux la lumire de lexprience passe.
Le schma 11.5 montre comment ce phnomne se dveloppe
25
. Confronts la
ncessit dune action ici un dclin des performances , les managers cherchent
tout dabord amliorer le dploiement de la stratgie existante, en renforant les
contrles et en optimisant les pratiques tablies. Si cela ne russit pas, une modica-
tion de la stratgie est envisage, condition quelle reste cohrente avec le para-
digme. Les managers vont par exemple chercher tendre leur march, tout en
estimant que les nouveaux clients ont les mmes comportements que les anciens et
que lapproche doit donc rester la mme. Ce que lon constate, comme le montre
lillustration 11.4, cest que mme lorsque les managers savent pertinemment quil
est ncessaire de changer et quil leur est technologiquement possible de le faire
ils restent contraints linertie par les routines organisationnelles, les convictions et
les processus politiques (voir la section 11.4.4). Lapplication rassurante des solu-
tions prouves est le moyen le plus immdiat de rduire lincertitude et lambi-
gut. Ce comportement peut perdurer jusqu ce quapparaisse parfois de
manire dramatique la preuve irrfutable que le paradigme et les routines sont
devenus caducs.
Comme nous lavons dj remarqu prcdemment, tout cela constitue une
explication alternative llaboration incrmentale de la stratgie. En effet, il est
tout fait possible de changer la stratgie tout en restant dans le paradigme : aprs
tout, le paradigme est lmanation de lexprience des membres de lorganisation.
Il permet donc le changement, condition que celui-ci reste familier et compr-
hensible. Cependant, un tel processus ne constitue pas une stricte adaptation aux
volutions de lenvironnement, mais plutt une adaptation contrainte par la cul-
ture organisationnelle. Or, quel que soit le type dadaptation entreprise, les per-
formances de lorganisation sont toujours inuences par les forces luvre
dans lenvironnement. Aussi, au bout dun certain temps, cette adaptation con-
ne peut dboucher sur une drive stratgique (voir le schma 1.4 dans le chapi-
tre 1) dans laquelle la stratgie de lorganisation scarte progressivement de la
ralit des conditions de lenvironnement.
Comme nous lavons soulign dans le chapitre 1 (voir la section 1.5.1), les orga-
nisations qui connaissent les plus grands succs sont particulirement exposes
ce type de drive. Le chercheur canadien Danny Miller afrme ainsi que les entre-
prises dveloppent une tendance naturelle quil appelle le paradoxe dIcare
Selon
linterprtation
culturelle, la
stratgie merge
des hypothses
implicites et des
comportements
partags par les
membres de
lorganisation
La drive
stratgique est
linadaptation
progressive de la
stratgie dune
organisation aux
forces luvre
dans son
environnement
devenir les victimes de leurs succs passs
26
: leurs recettes du succs les aveuglent,
l o les checs pourraient les stimuler. Le confort est conformiste, alors que la
contrainte est crative.
BBB B... . 444 4... . 444 4 Les processus politiques
Les managers insistent frquemment sur le fait que la stratgie de leur organisa-
tion rsulte en fait des marchandages et des jeux politiques qui opposent les hauts
responsables. Ces responsables essaient constamment de dfendre leurs intrts et
leurs points de vue, de manire contrler les ressources ncessaires aux projets
quils pilotent. Linterprtation politique
27
postule donc que la stratgie rsulte
de processus de marchandage et de ngociation entre des groupes dintrt inter-
nes et externes lorganisation. Cest un univers orentin de luttes intestines, de
ngociations, dalliances et de trahisons. Par-del le folklore souvent dpeint dans
les lms et les romans qui ont pour cadre les grandes entreprises, il est indniable
que les attentes de certaines parties prenantes et la protection de leurs intrts
peuvent conditionner llaboration de la stratgie, comme le montre lillustra-
tion 11.5.
Lactivit politique fait obstacle lanalyse mthodique et lobjectivit. Elle est
donc gnralement considre comme une inuence ngative mais invitable.
Schma 11.5 La dynamique du changement de paradigme
Source : adapt de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203.
Linterprtation
politique postule
que la stratgie
rsulte de
processus de
marchandage et de
ngociation entre
des groupes
dintrt internes
et externes
lorganisation
686 CONCLUSION
Illustration 11.4
Innovation et inertie
dans lindustrie informatique
Le talon dAchille dune organisation rside souvent dans
les routines et les processus qui ont fond son succs pass.
Dans une industrie technologiquement complexe, vo-
luant trs rapidement, domine par des petites entrepri-
ses innovantes dotes de solides comptences en
communication et en transfert de technologie, lincapa-
cit suivre le rythme impos par la concurrence peut
tre fatale.
Kasper Instruments produisait des appareils daligne-
ment photo-lithographique utiliss par les fabricants de
semi-conducteurs. Leur procd reposait sur la gravure
de microcircuits sur une tranche (wafer) de matriau
semi-conducteur tel que le silicium. La photo-lithogra-
phie consiste nexposer la lumire que certaines par-
ties de la tranche, en dissimulant le reste au moyen de
caches spciques.
Le premier procd avoir t commercialis, lali-
gnement par contact, consistait poser un cache sur la
tranche de silicium. Kasper Instruments est devenu un
leader dans lindustrie de la gravure grce sa matrise
de cette technique. Cependant, suite divers progrs
technologiques, un nouveau procd est apparu : les
masques de proximit. Ceux-ci nentraient pas en contact
avec la tranche, ce qui rduisait trs fortement les risques
de lendommager. Les progrs ont continu de manire
incrmentale, jusqu ce quun procd encore diffrent
apparaisse : lalignement par faisceau dlectrons, dans
lequel un faisceau concentr gravait directement les cir-
cuits sur la tranche. lapparition de chacune de ces
innovations, le leader tabli sest rvl incapable de sui-
vre la transition technologique. Kasper a perdu sa posi-
tion dominante au prot de Canon lors du passage de
lalignement par contact aux masques de proximit.
Dun point de vue purement technologique, le pas-
sage dun procd lautre ntait pourtant pas trs
complexe et Kasper aurait trs bien pu continuer domi-
ner Canon en devenant le leader des masques de proxi-
mit. Pour cela, il lui aurait fallu abandonner le procd
qui lavait men au succs. Or, si les dirigeants de Kasper
ont bien compris le danger, ils ont obstinment refus
daccepter que leur expertise dans la technique du con-
tact tait devenue obsolte. Pendant que Kasper, arc-
bout sur sa gloire, essaya vainement de modier son
procd en y incluant certains des lments innovants
introduits par Canon, sa part de march seffondra rapi-
dement. Lorsquon demanda aux ingnieurs de Kasper
de dmonter un aligneur de proximit Canon, an de
sen inspirer pour en produire un semblable, ils prtendi-
rent que lappareil de Canon ne faisait que copier leur
propre aligneur par contact, pourtant trs diffrent.
Cette arrogance empcha lentreprise de regagner sa
position de leader, jusqu la contraindre de se retirer de
ce march.
Ce qui ntait quune modeste innovation incrmen-
tale sur le plan technologique obligea Kasper totale-
ment mettre en cause ses habitudes, de ses procds de
production ses techniques de vente. Lincapacit tra-
duire la perception des volutions technologiques par
une modication des routines organisationnelles est une
trajectoire dchec extrmement commune. Tout au
long de lhistoire de lindustrie des semi-conducteurs,
chaque innovation a sonn le glas du leader tabli. Kas-
per Instruments na t que lun dentre eux, incapable
daccepter que sa recette du succs tait prime.
Prpar par Phyl Johnson, universit de Strathclyde.
Source : adapt de R. Henderson et K. Clark, Architectural inno-
vation: the reconguration of existing product technology and
the failure of established rms , Administrative Science Quar-
terly, vol. 35 (1990), pp. 9-30.
Questions
1. Parmi les diffrents processus de management strat-
gique prsents dans ce chapitre, lesquels auraient
pu aider Kasper surmonter son problme ?
2. Ces processus peuvent-ils sappliquer des organisa-
tions confrontes un environnement moins inno-
vant que celui de Kasper ?
Cependant, cette perspective politique suggre galement que les processus ana-
lytiques et rationnels associs llaboration de la stratgie (voir la section 11.3.1
ci-dessus) ne sont pas aussi objectifs et neutres quon pourrait le croire. Les objec-
tifs afchs peuvent reter les ambitions de certains responsables. Linformation
nest pas politiquement neutre, mais peut au contraire constituer une relle source
de pouvoir pour ceux qui en contrlent les lments cls. Par consquent, la
dtention de linformation ou lascendant dun manager sur un autre partir du
contrle dune source dinformation constitue un levier dterminant. Les indivi-
dus et les groupes inuents peuvent galement avoir un impact considrable sur
lidentication des problmes cruciaux, sur les objectifs de lorganisation, voire
sur les stratgies nalement retenues. La slection des objectifs stratgiques ne
dpend pas seulement des pressions environnementales ou concurrentielles, mais
galement de leurs implications en termes de statut et de pouvoir pour les diff-
rentes parties prenantes.
Dans leur manire dapprocher les problmes, les membres dune organisation
cherchent dfendre leur point de vue par rapport des opinions concurrentes.
Tout cela se ramne des jeux de pouvoir. Dans lillustration 11.5, il nest pas sur-
prenant que le chef dorchestre adopte un point de vue diffrent de celui de la res-
ponsable du marketing et des autres membres de lorganisation : chacun aborde le
problme au travers de sa propre exprience et cherche prserver ou accrotre
son pouvoir et sa position dans lorganisation.
On peut considrer que lactivit politique est lie deux explications du dve-
loppement de la stratgie : lmergence et lincrmentalisme. Le lien avec lmer-
gence vient du fait que ce sont les ngociations et les marchandages qui faonnent
la stratgie, bien plus que des intentions dlibres et des analyses mticuleuses.
Les jeux politiques sont galement lis lincrmentalisme, pour deux raisons.
Tout dabord, si diffrents points de vue prvalent dans lorganisation et diffren-
tes factions exercent leur pouvoir, la recherche dun compromis est indispensable.
Deuximement, il est probable que ceux qui dtiennent le pouvoir laient obtenu
dans le cadre de la stratgie existante. Tout changement signicatif risque donc de
menacer leurs prrogatives. Dans de telles circonstances, un compromis construit
autour dune simple adaptation de la stratgie en cours a toutes les chances de
simposer.
Cependant, linuence des jeux politiques peut galement tre positive. On
peut ainsi estimer que les conits et les tensions qui caractrisent lactivit politi-
que sont une source dides nouvelles (voir le prisme de la complexit dans les
commentaires de n de partie) et une contestation des pratiques tablies
28
. Les
ides innovantes seront soutenues ou combattues par diffrents champions
qui sopposent sur ce qui doit tre fait. En ce sens, la lutte pour la dtermination
de ce qui constitue la meilleure ide ou lavance la plus intressante constitue une
caractristique inhrente aux organisations innovantes. On peut mme avancer
que si ces tensions nexistent pas, linnovation ne parviendra pas spanouir.
Cependant, la multiplication des conits peut nir par se rvler problmatique.
Tant que les diffrences et les luttes politiques aident rpandre les ides nouvel-
les, elles sont productives. En revanche, lorsque les conits senlisent et que les
parties en prsence campent sur leurs positions, le type dinertie dcrit dans
lillustration 11.5 risque fort de sinstaurer.
688 CONCLUSION
Illustration 11.5
Comment orchestrer la stratgie ?
Les intrts et les attentes des parties prenantes peuvent
complexier llaboration de la stratgie.
laborer la stratgie artistique dun orchestre symphoni-
que est un processus complexe, du fait des intrts des
nombreuses parties prenantes impliques. la n de
1996, lorchestre dune importante mtropole rgionale
t lobjet dun rapport particulirement critique. En stig-
matisant une rsistance du public aux nouvelles initia-
tives exprimentes par le chef dorchestre, le rapport
afrmait que lorganisation avait besoin dune orienta-
tion artistique claire et cohrente avec les gots du
public et rclamait une rforme du systme de dci-
sion : le directeur gnral et non le chef dorchestre
devrait tre responsable des choix artistiques . Le chef
dfendit sa programmation en rappelant quelle avait
t critique tout la fois pour conservatisme frileux et
pour excs de modernisme. Au mme moment, le con-
seiller artistique suggra que la confusion rsultait en
partie dun conit de points de vue avec lancienne
responsable du marketing, qui stait enferme dans
ses propres conceptions artistiques .
Dautres personnes, parmi la direction, le conseil
dadministration et les musiciens eux-mmes, expri-
maient leurs inquitudes lgard des orientations artis-
tiques de lorchestre. Le reprsentant des musiciens, par
exemple, soulignait quen cherchant viter de dbiter
du Tchakovski la chane , lorchestre tait all trop loin
dans lexcs inverse, en adoptant un rpertoire peu
connu, qui ne correspondait ni aux forces de lorchestre
ni aux attentes de son public.
En dpit de ces proccupations unanimement parta-
ges sur lorientation artistique de lorchestre, il se rvla
trs difcile dlaborer une stratgie. la n de 1997, le
directeur gnral rpondit aux attentes en annonant
quil allait recruter un directeur artistique qui serait
garant de la politique artistique venir . Dans le mme
temps, le prsident du conseil dadministration dclara :
Nous navons pas dorientation artistique. Le chef, le
directeur gnral, le conseiller artistique et les musiciens
sont en lutte permanente sur ce point. Il ajouta que
quelques mois auparavant il avait lui aussi rdig un
cadre stratgique quil avait discut avec lorchestre,
car selon lui il tait extrmement important que cha-
cun se lapproprie . Souhaitant galement contribuer
la rexion collective, le conseil dadministration nomma
en son sein un sous-comit artistique. Cependant, lors-
que le directeur artistique fut engag quelques mois
plus tard, il afrma quil tait inenvisageable dimpliquer
ce comit dans le choix du rpertoire et il prfra dnir
les orientations artistiques en accord avec le chef.
Du fait du nombre et de la diversit de parties pre-
nantes voulant y participer, le processus sternisa. Six
mois aprs son arrive, le directeur artistique pensait
toujours que le point crucial consistait dnir ensem-
ble les orientations . Lors dune runion du conseil
dadministration dbut 1999, il constata amrement :
Cela fait un an que je suis l, mais personne ne la
remarqu. Au cours de la mme runion, le prsident
du conseil rsuma la situation : Nous sommes accuss
dincohrence dans ce que nous faisons et dans ce que
nous sommes. Nous vivons sur un compromis entre les
exigences du chef et les impratifs nanciers. Dans une
telle situation, il est impossible de donner de bons con-
certs et encore moins de dnir une stratgie long
terme. Nous avons besoin de trancher, mme si cest au
dtriment de quelquun.
Source : adapt de S. Maitlis et T. Lawrence, Orchestral manu-
vres in the dark: understanding failure in organizational strategi-
zing , Journal of Management Studies, vol. 40, no. 1 (2003),
pp. 109-140.
Questions
1. Rdigez un bref rapport lattention du directeur
gnral, dans lequel vous expliquerez quel est le pro-
blme et quelles rponses il devrait y apporter.
2. Quelle est limportance dun plan stratgique crit
dans ce type de circonstances ? Pourquoi ?
Tout cela suggre que lactivit politique exerce une indniable inuence sur
llaboration de la stratgie. Les problmes rencontrs par lorchestre dans lillus-
tration 11.5 ne pourront vraisemblablement pas tre rsolus au moyen de syst-
mes de planication stratgique. Quelle que soit la solution retenue, elle devra
tenir compte des processus politiques en cours. Cet ouvrage revient plusieurs
reprises sur ce point, notamment dans les sections 4.3.3. et 10.4.6, mais aussi dans
les commentaires qui gurent la n de chacune des parties.
BBB B... . 555 5 La multiplicit des processus stratgiques
Les diffrents processus dlaboration de la stratgie prsents dans les sec-
tions 11.3 et 11.4 soulvent quelques commentaires gnraux :
Tout dabord, il convient dadmettre quil ny a pas une bonne manire dlabo-
rer la stratgie, valable dans nimporte quel contexte et pour nimporte quelle
organisation. Nous reviendrons sur ce point, mais on peut dores et dj avan-
cer que la stratgie ne slabore pas et ne doit pas slaborer de la mme
manire dans un environnement stable et dans un environnement dynamique
(voir la section 11.6.3 ci-aprs).
Au sein dune mme organisation, les processus dlaboration de la stratgie
peuvent diffrer selon le moment et le contexte. Une organisation qui entre-
prend un changement rapide peut-tre du fait dune volution imprvue de
son environnement risque fort dadopter un mode dlaboration de sa strat-
gie distinct de celui qui prvalait lors dune phase plus calme. Le cas qui gure
la n de ce chapitre montre quentre les annes 1980 et 2000 Intel a ainsi
recouru plusieurs processus distincts. Le schma 11.6 montre quels processus
correspondent diffrents contextes.
Diffrents individus risquent de percevoir les processus dlaboration de la
stratgie de manire distincte. Par exemple, comme le montre le schma 11.7,
les dirigeants ont tendance dcrire les stratgies en termes rationnels, alors
que les oprationnels les considrent plutt comme le rsultat de processus cul-
turels et politiques. De mme, selon les managers des organisations publiques
ou des agences gouvernementales, la stratgie semble bien plus impose que
pour ceux qui travaillent dans des entreprises prives
29
. Enn, les salaris dune
PME familiale donnent bien plus dimportance linuence de certains leaders
stratgiques, en particulier les propritaires.
Finalement, il est trs peu probable quun seul des processus dcrits ci-dessus
puisse expliquer lui seul llaboration de la stratgie dans une organisation. La
multiplicit des processus est la rgle. Par exemple, un systme de planication
peut trs bien saccompagner dune intense activit politique, dans le cadre
dune stratgie impose. Si la stratgie merge des dcisions prcdentes, celles-
ci peuvent avoir t labores par des consultants externes ou des ateliers stra-
tgiques et incorpores dans un systme de planication. Certaines recherches
montrent dailleurs que les organisations qui recourent de multiples proces-
sus dlaboration de la stratgie obtiennent une meilleure performance que cel-
les qui nen emploient quun
30
.
690 CONCLUSION
Schma 11.6 Quelques congurations des processus stratgiques
Ces rsultats proviennent dune enqute sur la perception des processus dlaboration de la stratgie mene la Craneld School of
Management dans les annes 1990.
Dimensions
dominantes
Caractristiques Plutt que Contextes typiques
Planication
Incrmentalisme logique
Procdures de planication
standardises
Collecte et analyse
systmatique des donnes
Observation constante de
lenvironnement
Ajustement continu de la
stratgie
Engagement limit
Changement pas pas et
petite chelle
La dpendance vis--vis
de lenvironnement
Des individus inuents
Des jeux politiques
Des groupes de pression
Producteurs de biens et
de services
March stable ou en
croissance
March mature
Environnement non
menaant
Incrmentalisme
Culturelle Politique
Marchandages,
ngociations et compromis
an de concilier des
intrts divergents
Les groupes qui contrlent
des ressources
dterminantes sont plus
mme dinuencer la
stratgie
Comportements
standardiss
Routines et procdures
enchsses dans lhistoire
de lorganisation
volution graduelle de la
stratgie
Rationalit analytique et
valuations
Processus dlibrs et
intentionnels
Les managers contrlent
le destin de lorganisation
Procdures clairement
dnies
Planication
Stratgie dtermine par
lexterne
Intention explicite des
managers
Cabinets dexperts
(consultants, avocats,
comptables, etc.)
Environnement turbulent
Marchs rcents et en
croissance
Impose
Politique
La stratgie est impose
par des forces externes
(lgislation, maison
mre, etc.)
La libert de choix est
restreinte
Les individus qui sont en
relation avec
lenvironnement ont une
plus forte inuence sur la
stratgie
Existence de jeux
politiques lintrieur de
lorganisation et avec
linstance de rgulation
La stratgie est
dtermine en interne
Les systmes de
planication inuent sur
llaboration de la
stratgie
Les managers xent les
orientations stratgiques
Organisations du secteur
public, principales liales
dentreprises industrielles
ou de services nanciers
Environnement hostile
ou instable
March en dclin
BBB B... . 666 6 Les enjeux de llaboration de la stratgie
Les questions abordes dans ce chapitre montrent que la gestion des processus
stratgiques expose les managers des enjeux importants.
BBB B... . 666 6... . 111 1 Le risque de drive stratgique
31
Un des principaux enjeux auxquels les managers sont confronts est celui de la
drive stratgique (voir la section 1.5.1 dans le chapitre 1). Dans la section 11.4,
nous avons montr que des forces puissantes entranent lorganisation vers ce
type dvolution. Le changement incrmental est une consquence naturelle de
linuence de la culture organisationnelle, de lexprience individuelle et collec-
tive, des processus politiques et du sillon creus par les dcisions passes. Cepen-
dant, lorsque la vitesse dvolution de lenvironnement est suprieure celle de
lvolution incrmentale interne, les trajectoires nissent par diverger. Il existe un
autre danger : lorganisation risque de ne plus se montrer ractive vis--vis de son
environnement, de ne plus tre capable de questionner ou de contester ses certitu-
des, de ne plus chercher innover ou crer de nouvelles opportunits. Conne
dans ses certitudes et ses routines, cest son inaction qui lentrane la drive.
Tout cela suggre que les processus de dveloppement de la stratgie doivent
encourager les individus mettre en doute leurs schmas de pense implicites et
leurs comportements quotidiens. On aboutit ainsi la notion dorganisation
apprenante, qui fait lobjet de la section suivante. Pour autant, mme sil est prf-
rable que les processus stratgiques contribuent lutter contre la drive stratgi-
que, cela na rien dvident, comme nous lavons dj soulign dans la
section 11.4. Linertie culturelle interne tend contraindre la stratgie, orienter
les comportements et les routines qui pourraient dboucher sur la cration de
Schma 11.7 La perception des processus stratgiques par managers
Ces rsultats proviennent dune enqute sur la perception des processus dlaboration de la stratgie, mene la Craneld School of
Management dans les annes 1990. Les diffrences statistiques obtenues sont signicatives.
Niveau dans lorganisation Stabilit de lenvironnement
Perception quil existe : Dirigeant
Encadrement
intermdiaire
leve Limite
Des objectifs prcis Oui Non Non Non
Une planication dtaille Oui Non Oui Non
Une analyse systmatique
de lenvironnement
Oui Non Oui
Une valuation minutieuse
des options stratgiques
Oui Non
692 CONCLUSION
nouvelles capacits stratgiques (voir les sections 3.4 et 3.6.2 dans le chapitre 3) et
brouiller lanalyse objective des forces luvre dans lenvironnement. Or, sil
est capital pour le stratge didentier le moment o son organisation commence
driver, la ligne qui spare une organisation performante qui fonctionne de
manire uide grce aux comptences encastres dans sa culture dune organi-
sation la drive est particulirement tnue.
La leon principale pour le management stratgique est quen labsence dune
attitude proactive lencontre de la drive stratgique, elle nira inluctablement
par se produire. Tout au long de cet ouvrage, nous avons tent de montrer comment
les managers peuvent viter cette dcadence, notamment en soulignant les ques-
tions qui doivent constamment tre abordes. Cependant, en termes dlaboration
de la stratgie, il est trs peu probable quun seul des processus dcrits ci-dessus per-
mette lui seul dempcher la dgnrescence de la capacit stratgique. Il est prf-
rable de combiner ces processus, comme nous allons le montrer prsent.
BBB B... . 666 6... . 222 2 Lorganisation apprenante
Traditionnellement, les organisations ont t considres comme des hirarchies
et des bureaucraties censes assurer lordre et permettre le contrle, comme des
structures construites pour la stabilit plus que pour le changement. On peut esti-
mer que cette conception de lorganisation ne correspond plus aux conditions
environnementales de ce dbut de XXI
e
sicle. Cest pourquoi certains dfendent
lide de lorganisation apprenante. Une organisation apprenante est capable de
se rgnrer continment grce la varit des connaissances, des expriences et
des comptences individuelles et une culture qui encourage les dbats et les ds
au travers dune vision commune ou dune intention partage. Tout comme la
stratgie, la structure peut ainsi merger des activits quotidiennes.
Les partisans de lorganisation apprenante
32
soulignent que les connaissances
collectives de tous les individus qui composent une organisation excdent gnra-
lement ce que lorganisation elle-mme sait et est capable de faire. Selon eux, les
structures formelles touffent gnralement les connaissances organisationnelles et
la crativit. Ils afrment que lobjectif du management devrait consister encou-
rager les processus qui librent les connaissances individuelles et favoriser le par-
tage dinformations, de manire que chacun devienne sensible aux volutions de
son environnement et contribue lidentication des opportunits et des besoins
de changement. Les ux dinformation et les relations entre les individus ne sont
pas limits la verticalit de la ligne hirarchique, ce qui pousse considrer les
organisations comme des rseaux sociaux
33
dans lesquels laccent est mis sur les dif-
frents groupes dintrt qui peuvent cooprer et changer des connaissances. Dans
de telles circonstances, les ides qui mergent ont moins de risque dtre ngliges
par les autres membres de lorganisation. Les managers doivent se comporter
moins comme des suprieurs hirarchiques et plus comme des facilitateurs. On
peut estimer que ladhocratie (voir la section 8.5.1 dans le chapitre 8) tend vers
cette forme dorganisation. Lorganisation apprenante est ainsi intrinsquement
capable de changer grce sa capacit dapprentissage.
Le dogme central de lapprentissage organisationnel est que la varit ne doit
jamais tre sacrie sur lautel de la cohrence structurelle et de loptimisation des
Une organisation
apprenante est
capable de se
rgnrer
continment grce
la varit des
connaissances, des
expriences et des
comptences
individuelles et
une culture qui
encourage les
dbats et les ds
au travers dune
vision commune
ou dune intention
partage
systmes. Il est donc indispensable de maintenir simultanment plusieurs proces-
sus dlaboration de la stratgie. Ce contexte se caractrise par les postulats sui-
vants :
Il est ncessaire de construire des organisations pluralistes, dans lesquelles des
opinions diffrentes, voire opposes, permettent dalimenter un dbat collectif.
Lexprimentation est la norme. Les ides sont testes sur le terrain, ce qui ali-
mente le processus dapprentissage.
bien des gards, lapprentissage organisationnel
34
sapparente lincrmenta-
lisme logique dcrit dans la section 11.4.2. L encore, le postulat fondamental est
que lincertitude et la complexit des organisations ne peuvent pas tre comprises
au travers dune approche purement analytique. Cependant, lide dapprentis-
sage organisationnel nest pas limite aux environnements turbulents. Limpor-
tance de la contestation des schmas de pense implicites est dterminante pour
toutes les organisations qui cherchent viter une drive stratgique. Cela corres-
pond notamment ce que Gary Hamel appelle des organisations rsilientes ,
qui refusent de se reposer sur leurs succs et sont capables de se rinventer cons-
tamment en imaginant de nouveaux modles conomiques
35
.
Le d consiste admettre les bnces potentiels des diffrents processus
dlaboration de la stratgie, de manire construire des organisations apprenan-
tes capables de sadapter et dinnover dans un environnement mouvant, tout en
protant des processus plus formels de planication et danalyse lorsque cest
ncessaire
36
.
BBB B... . 666 6... . 333 3 Le management stratgique dans les situations
complexes et incertaines
Toutes les organisations ne sont pas confrontes des environnements analogues,
tout comme elles peuvent diffrer en termes de forme et de complexit. Par cons-
quent, il convient dadopter des processus stratgiques distincts selon le contexte.
tant donn que lun des principaux enjeux du management stratgique est la
capacit faire face lincertitude, il peut tre utile de sinterroger sur le type de
processus le plus adapt une situation dynamique et complexe
37
.
Le schma 11.8 montre comment les organisations peuvent faire face des
conditions qui sont plus ou moins dynamiques et plus ou moins complexes.
Dans des conditions simples et stables, lenvironnement est relativement facile
comprendre et ne subit pas de changements signicatifs. La plupart des four-
nisseurs de matires premires et quelques entreprises de production de masse
sont dans cette situation. Les processus technologiques sont bien connus ; les
concurrents et les clients sont identiques au cours du temps. Dans ces circons-
tances, si un changement survient, il est gnralement prvisible. Il est donc
logique danalyser lenvironnement dun point de vue historique, en extrapo-
lant les conditions futures les plus probables partir des vnements passs.
Dans une situation relativement peu complexe, il est souvent possible didenti-
er quelques indicateurs cls dont le niveau permet de prvoir les volutions
environnementales. Dans les services publics, des donnes dmographiques
telles que le taux de natalit peuvent tre ainsi utilises pour dterminer les
694 CONCLUSION
besoins futurs en coles, soins et services sociaux. Dans un environnement sim-
ple et stable, il parat donc pertinent demployer des systmes de planication
formaliss et de sappuyer sur les dcisions passes, puisque le changement est
limit. Le risque est alors lev que toutes les organisations en prsence nis-
sent par adopter les mmes stratgies et perdent tout avantage distinctif, ce qui
peut conduire exacerber la concurrence et roder signicativement les pro-
ts (voir le chapitre 5).
Dans des conditions dynamiques, les managers doivent envisager lenvironne-
ment futur et pas seulement comprendre le pass. Pour cela, ils peuvent utiliser
des mthodes structures, telles que la planication par scnarios, examine
dans le chapitre 2 (voir la section 2.2.4). Ils peuvent galement favoriser une
perception active des volutions environnementales pour que le changement
soit considr comme normal et non comme le sous-produit mcanique
dinterminables procdures de planication ou de lomniscience de dcideurs
patents. Il sagit de crer des conditions susceptibles dencourager les indivi-
dus et les groupes dvelopper leurs intuitions et combattre leurs a priori sur
les futurs possibles, ce qui revient dvelopper lincrmentalisme logique et
lapprentissage organisationnel.
Lorsquune organisation est confronte des conditions complexes, il lui est
extrmement difcile dassimiler son environnement, surtout lorsque celui-ci
est galement dynamique. Les technologies devenant de plus en plus sophisti-
Schma 11.8 Llaboration de la stratgie selon le contexte environnemental
Source : adapt de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203.
ques mme dans des activits telles que lagroalimentaire, la poste ou la ban-
que , ces conditions dincertitude ont pourtant tendance se gnraliser.
Lindustrie de llectronique est dans ce cas, tout comme les entreprises multi-
nationales ou les grands services publics, qui incorporent gnralement des
domaines dactivit trs divers, chacun avec son propre degr de complexit et
de dynamisme. Il est difcile de matriser la complexit en sappuyant avant
tout sur des analyses. tant donn que la complexit rsulte le plus souvent de
la diversit, il est gnralement plus pertinent de sassurer que les diffrentes
parties de lorganisation responsables des diffrents aspects de la diversit sont
spares, et quelles disposent de lautorit et des ressources ncessaires la
matrise de leur propre environnement. La structure de lorganisation est donc
dterminante (voir le chapitre 8). Il se peut galement quau cours du temps
lorganisation ait appris faire face la complexit. Les dirigeants doivent alors
admettre que leur connaissance de lenvironnement peut tre infrieure celle
quen ont certains de leurs subordonns et que ceux-ci ont et doivent avoir
une inuence considrable sur les orientations stratgiques. Ce type de comp-
tence stratgique fonde sur lexprience peut constituer un avantage concur-
rentiel particulirement prcieux (voir le chapitre 4). L encore, il ny a pas de
bonne manire de faire les choses et les convictions tacites doivent tre
contestes.
BBB B... . 666 6... . 444 4 Grer les processus dlaboration de la stratgie
Les sections 11.5 et 11.6.3 montrent que les processus dlaboration de la stratgie
doivent varier selon les circonstances. Ces diffrents processus jouent des rles
distincts :
Il est probable que lorganisation utilise diffrents processus pour des besoins dif-
frents. Pour coordonner les stratgies de diffrents DAS, un systme de plani-
cation stratgique peut se rvler pertinent. Pour dvelopper lintelligence
stratgique et les comptences des managers, mieux vaut les impliquer dans des
ateliers stratgiques et des quipes projets. Pour lutter contre la drive stratgi-
que, il est ncessaire de contester les hypothses implicites et de formuler des
options stratgiques qui seraient cartes en temps normal, ce qui repose sur la
mise en place dateliers, sur la nomination de nouveaux managers ou dirigeants
bnciant dune exprience diffrente et peut-tre sur lutilisation de consul-
tants externes. Dans tous les cas, il convient de dterminer quel est le processus
le mieux adapt au contexte.
Les managers doivent se demander sils sont bien en train de privilgier le pro-
cessus le plus pertinent. Lors dune phase de changement rapide, il serait ainsi
dangereux de focaliser lattention sur la conception dun systme de plani-
cation sophistiqu. De mme, si des ateliers stratgiques participatifs ou des
projets de dveloppement sont privilgis au moment o une orientation
claire et incontestable est ncessaire, ils peuvent avoir un effet particulire-
ment ngatif.
Les dirigeants doivent comprendre quel doit tre leur rle dans llaboration de
la stratgie. Se considrent-ils comme des planicateurs qui prcisent en dtail
la tche de chaque fonction et de chaque unit oprationnelle, comme des
696 CONCLUSION
guides qui dnissent lorientation gnrale et sassurent que leurs subordon-
ns sauront construire les stratgies correspondantes ou comme des guetteurs,
capables de reprer et de slectionner les stratgies qui mergent de lorganisa-
tion ? Selon la rponse, leur comportement et leurs attitudes devront profon-
dment changer.
Il peut exister des processus distincts diffrents niveaux hirarchiques de lorga-
nisation. Une recherche portant sur les relations entre les directions gnrales
et leurs units oprationnelles a montr que les processus dlaboration de la
stratgie ntaient pas les mmes ces deux niveaux
38
. Les units oprationnel-
les se comportaient de manire exprimentale, en donnant un poids dtermi-
nant aux contacts informels avec leurs marchs. Leurs dcisions taient surtout
fondes sur lexprience de leurs managers. Les responsables de la direction
gnrale taient plus proccups par la recherche de lordre et de la cohrence,
ce qui les poussait utiliser la planication et les outils danalyse, an de cons-
truire sur les ressources existantes et de rafner les stratgies dj dployes.
Mme si cette recherche portait sur une seule industrie (les tlcoms), elle
dmontre quil est peu probable que les diffrents niveaux hirarchiques jouent
le mme rle dans les processus stratgiques. Ce qui importe, cest que les
managers et les dirigeants, chacun leur niveau, prennent conscience de ces
diffrences. Pour cela, il est indispensable dtablir un dialogue au long de la
ligne hirarchique, de manire partager les contributions de chacun.
Les diffrents niveaux hirarchiques doivent donc reconnatre et valoriser les
rles de chacun. Si les dirigeants considrent les managers intermdiaires
comme de simples excutants, ils risquent de sous-utiliser leur potentiel.
Cependant, la contribution des managers intermdiaires llaboration de la
stratgie est de plus en plus largement admise (voir la section 9.2.3. dans le cha-
pitre 9).
Ce chapitre tait consacr aux diffrentes interprtations de llaboration de la
stratgie. Voici les leons que lon peut en retirer :
Il est important de distinguer la stratgie dlibre lorientation voulue par
les managers et la stratgie mergente, qui rsulte des comportements et des
activits de lorganisation.
Le plus souvent, les processus dlaboration de la stratgie sont dcrits en ter-
mes de stratgie dlibre, comme des rsultats des systmes de planication
tablis par les dirigeants, de manire neutre et objective. Les systmes formels
de planication stratgique prsentent des avantages et des inconvnients.
Cependant, ils ne sufsent pas dcrire les processus stratgiques effective-
ment observs dans les organisations. Dautres interprtations sont donc
ncessaires.
La stratgie dlibre peut aussi rsulter dateliers stratgiques, de groupes de
projets, de lintervention de consultants en stratgie et de stratgies imposes
par des parties prenantes externes.
La stratgie peut galement merger de lactivit de lorganisation :
Les organisations peuvent tenter dutiliser de manire proactive lincrmen-
talisme logique.
Les routines dallocation de ressources peuvent favoriser certains dvelop-
pements stratgiques au dtriment des autres.
Les lments implicites de la culture organisationnelle peuvent pousser
privilgier certaines stratgies.
Une stratgie peut rsulter des ngociations et des marchandages lis aux
jeux politiques.
Le risque de drive stratgique implique que les processus stratgiques soient
capables dencourager et de faciliter la contestation des schmas de pense
implicites et les comportements routiniers.
Le recours de multiples processus stratgiques est ncessaire si lon souhaite
obtenir une organisation apprenante capable de prosprer dans un environ-
nement complexe et dynamique.
Ce chapitre a soulign combien il est important dadopter de multiples points
de vue sur les processus stratgiques. Les commentaires qui concluent
louvrage reviennent sur ce point en examinant les processus tudis dans ce
chapitre au travers des trois prismes.
Rsum
698 CONCLUSION
Dbat Stratgie dlibre ou stratgie mergente ? Le cas de Honda
Il existe plusieurs explications de llaboration de stratgies
gagnantes.
En 1984, le chercheur amricain Richard Pascale publia un
article qui dcrivait lextraordinaire succs quavait connu
Honda en lanant ses motos sur le march amricain dans les
annes 1960. Cet article a t lorigine dune discussion
extrmement fconde sur les processus stratgiques.
Dans son article, Richard Pascale relatait tout dabord
comment le cabinet de conseil en stratgie Boston Consul-
ting Group (BCG) avait interprt le succs de Honda :
Le succs des constructeurs japonais a pour origine la croissance
de leur march national dans les annes 1950. Grce cette base
arrire, ils ont bnci dune structure de cots trs comptitive
quils ont utilise comme tremplin pour pntrer le march mon-
dial dans les annes 1960 grce leurs petites motos. [] La phi-
losophie de base des constructeurs japonais est que la
fabrication en grande srie de chaque modle assure une pro-
ductivit leve du fait de lutilisation maximale de techniques
automatises de production de masse. Leurs stratgies commer-
ciales visent donc dvelopper des modles susceptibles dtre
vendus en trs grand nombre, ce qui explique lattention particu-
lire quils portent la croissance et la part de march.
La seconde version des vnements relate par Richard Pas-
cale tait fonde sur des entretiens avec les trois expatris de
Honda qui avaient effectivement particip limplantation de
lentreprise aux tats-Unis. Cette version tait trs diffrente :
Pour tout dire, nous navions pas de stratgie en dehors de la
curiosit de voir si nous pouvions vendre quelque chose aux
tats-Unis. Ctait une nouvelle frontire, un nouveau d qui
sinscrivait bien dans la culture du succs malgr tout cultive
par Monsieur Honda. Nous navions mme pas discut des prots
ou du dlai de retour sur investissement. [] Nous savions que
nos produits dalors taient bons, mais pas franchement
meilleurs que ceux des concurrents. Monsieur Honda tait parti-
culirement conant dans le succs des modles 250cc et 305cc,
car il pensait que leur guidon en forme de sourcils de Bouddha
tait un trs bon argument de vente. [] Nous avions constitu
notre stock de dpart avec 25 % de chacun de nos quatre mod-
les : le Super Cub 50cc (un petit cyclomoteur) et les motos de
125cc, 250cc et 305cc. Bien entendu, les plus grosses cylindres
reprsentaient lessentiel de la valeur du stock. [] La premire
anne, nous tions compltement dans le noir. Notre instinct
de mme que celui de Monsieur Honda nous avait dissuads
dessayer de vendre des Super Cub. [] Ils nous semblaient tout
fait inadapts au march amricain, o tout tait plus gros et
plus luxueux. [] Nous utilisions les Super Cub nous-mmes lors-
que nous allions faire les courses dans Los Angeles et ils attiraient
beaucoup dattention. Cependant, nous hsitions toujours pro-
mouvoir nos 50cc de peur quils dtriorent notre image sur le
march trs viril de la moto. Mais lorsque nos grosses machines
ont commenc casser, nous navions plus le choix. Bizarrement,
les dtaillants qui les distriburent ntaient pas des marchands
de motos mais des magasins darticles de sport.
Il est clair que ces deux versions sont trs diffrentes.
Pourtant, elles dcrivent le mme succs. Depuis la publica-
tion de larticle de Richard Pascale, beaucoup dexperts ont
dbattu sur la signication relle de ces rcits.
Henry Mintzberg a ainsi afrm que : Llaboration
dune nouvelle stratgie est un processus cratif (de syn-
thse), pour lequel il nexiste pas de techniques formelles
(danalyse). Il a soulign quil ny avait eu aucune planica-
tion formelle dans le dploiement de la stratgie de Honda :
La stratgie devait tre labore de manire informelle
avant de pouvoir tre programme formellement. Il a
ajout : Alors que nous sommes frntiquement rationnels,
ils ont utilis leur bon sens. Ils sont venus aux tats-Unis en
tant prpars apprendre.
Michael Goold, lauteur du rapport dorigine du Boston
Consulting Group, sest justi : Notre objectif consistait
discerner ce quil y avait derrire le succs de Honda, de
manire aider les managers rchir aux processus strat-
giques. Nous voulions identier la logique des dcisions et
des actions stratgiques de Honda an de comprendre ce
qui avait bien ou mal march.
Richard Rumelt a remarqu que : Les partisans des outils
et des modles ont raison de souligner la ralit de forces tel-
les que les conomies dchelle, lexprience accumule et la
construction des comptences fondamentales au cours du
temps, mais ma propre exprience mapprend quen ralit
ces modles servent bien plus souvent expliquer les strat-
gies a posteriori qu les concevoir.
Richard Pascale a conclu que la nature fortuite de la stra-
tgie de Honda a dmontr limportance de lapprentissage,
que les vritables raisons du dveloppement de la stratgie
taient lagilit de lorganisation, qui rsultait de sa culture et
non des analyses quelle avait menes.
Sources : R.T. Pascale, Perspectives on strategy: the real story behind
Hondas success , California Management Review, vol. 26, no. 3
(1984), pp. 47-72 ; H. Mintzberg, R.T. Pascale, M. Goold et R.P. Rumelt,
The Honda effect revisited , California Management Review, vol. 38,
no. 4 (1996), pp. 78-116.
Questions
1. Les deux versions de limplantation de Honda sont-elles
mutuellement exclusives ? Expliquez votre rponse.
2. Parmi les diffrentes interprtations de llaboration de la
stratgie prsentes dans ce chapitre, lesquelles identi-
ez-vous dans lhistoire de Honda ?
3. Pensez-vous que Honda aurait connu un succs plus cla-
tant en planiant son implantation de manire plus for-
malise ?
Un des articles les plus cits sur les processus
stratgiques est celui de H. Mintzberg et
J.A. Waters, Of strategies, deliberate and
emergent , Strategic Management Journal,
vol. 6, no. 3 (1985), pp. 257-272.
Lvolution du rle de la planication stratgi-
que est explique par R. Grant, Strategic
planning in a turbulent environment: evi-
dence from the oil majors , Strategic Manage-
Pour une explication de lincrmentalisme
logique, voir J.B. Quinn, Strategies for Change,
Irwin, 1980, ainsi que J.B. Quinn et H. Mintz-
berg (eds), The Strategy Process, 4
e
dition,
Prentice Hall, 2003. On peut comparer ces
points de vue avec ceux de G. Johnson, Re-
thinking incrementalism , Strategic Manage-
Une passionnante tude de cas sur les effets
des routines dallocation de ressources chez
Intel est propose par R. Burgelman, Fading
memories: a process theory of strategic busi-
ness exit in dynamic environments , Admi-
nistrative Science Quarterly, vol. 39 (1994),
pp. 34-56.
Sur limportance de la multiplicit des proces-
sus stratgiques, voir S. Hart et C. Banbury,
How strategy making processes can make a
difference , Strategic Management Journal,
vol. 15, no. 4 (1994), pp. 251-269.
Pour une bonne prsentation de la littrature
sur lorganisation apprenante, voir J. Coopey,
The learning organization, power, politics
and ideology , Management Learning, vol. 26,
no. 2 (1995), pp. 193-213.
1. Procurez-vous le rapport annuel dune entre-
prise qui vous est familire en tant que client(e),
par exemple une chane de grande distribution
ou une socit de transport. Identiez les carac-
tristiques principales de la stratgie voulue
telle quelle est prsente dans le rapport et de
la stratgie ralise telle que vous la percevez
en tant que client(e).
2. En utilisant les diffrentes explications gu-
rant dans les sections 11.3 et 11.4, expliquez
comment les stratgies se sont dveloppes
dans diffrentes organisations, par exemple
eBay (voir le cas la n du chapitre 2) ou la
CSP (voir le cas la n du chapitre 10).
3. Des systmes de planication existent dans
de nombreuses organisations. Quel rle peut
jouer la planication dans un service public tel
que la Scurit sociale, dans une entreprise
multinationale comme Dell (voir lillustra-
tion 1.1) ou dans une petite entreprise inno-
vante comme Kasper (voir lillustration 11.4) ?
4. Si vous deviez concevoir un atelier stratgi-
que (a) pour rexaminer la stratgie dune
organisation et (b) pour obtenir ladhsion
un programme de changement stratgique,
suggrez qui devraient tre les participants
chaque atelier et quel devrait tre votre rle.
5. En vous rfrant aux exemples dlaboration
incrmentale de la stratgie prsents dans
lillustration 11.3, identiez les principaux
avantages et inconvnients de ce type de
dveloppement de la stratgie.
6. Le dveloppement incrmental de la strat-
gie est courant dans les organisations et les
managers y voient de nombreux avantages.
Cependant, le risque de drive stratgique est
rel. En utilisant les diffrentes explications
prsentes dans les sections 11.3 et 11.4,
montrez comment la drive peut tre vite.
7. Montrez comment diffrentes interprtations
des processus dlaboration de la stratgie
peuvent tre plus ou moins adaptes diff-
rentes organisations : une universit, un
700 CONCLUSION
magasin de prt--porter de mode et une
entreprise de haute technologie.
8. Dans quelle mesure tes-vous daccord avec la
dclaration suivante : La plupart des proces-
sus dlaboration de la stratgie effectivement
utiliss dans les organisations dbouchent sur
des stratgies peu innovantes ?
9. Dans quelle mesure le concept dorganisation
apprenante est-il li (a) celui de capacit
stratgique (voir le chapitre 3), (b) la cul-
ture organisationnelle (voir le chapitre 5) et
(c) aux connaissances organisationnelles
(voir le chapitre 3) ? Dans ces conditions,
quelles seraient les difcults de mise en
uvre dune organisation apprenante dans
une grande entreprise internationale ?
Rfrences
1. Le cadre de rexion utilis ici est en partie driv de
la discussion entre H. Mintzberg et J.A. Waters, Of
strategies, deliberate and emergent , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 6, no. 3, (1985), pp. 257-272.
2. Pour une prsentation dtaille des diffrentes inter-
prtations du changement incrmental, voir
G. Johnson, Re-thinking incrementalism , Strate-
gic Management Journal, vol. 9 (1988), pp. 75-91.
3. Dans les annes 1970 et 1980, beaucoup de livres
ont t crits sur les approches formalises de pla-
nication stratgique. Ces crits sont beaucoup
moins frquents de nos jours, mais on peut
cependant consulter R.W. Bradford et J.P. Dun-
can, Simplied Strategic Planning: A non-nonsense
guide for busy people who want results fast, Chan-
dler House Press, 1999 ; J.M. Bryson, Strategic
Planning for Public and Nonprot Organizations: A
guide to strengthening and sustaining organiza-
tional achievement, Jossey Bass, 1995 ; S. Haines,
The System Thinking Approach to Strategic Plan-
ning and Management, St Lucie Press, 2000.
4. Voir R. Grant, Strategic planning in a turbulent
environment: evidence from the oil majors , Strate-
gic Management Journal, vol. 24 (2003), pp. 491-517.
5. Voir R. Grant (rfrence 4).
6. Voir H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la
planication stratgique, Dunod, 1994.
7. La citation de Sherman est emprunte B.G.
James, Business Wargames, Penguin, 1985, p. 190.
8. Les tudes sur le lien entre la planication formelle
et la performance nancire narrivent pas obtenir
des conclusions convaincantes. Voir P. McKierman
et C. Morris, Strategic planning and nancial per-
formance in the UK SMEs: does formality mat-
ters? , Journal of Management, vol. 5 (1994),
pp. S31-S42. Certaines tudes ont montr des bn-
ces dans certains contextes. Il semble notamment
que la planication soit bnque pour les entre-
preneurs qui crent une nouvelle entreprise. Voir
F. Delmar et S. Shane, Does business planning
facilitate the development of new ventures? , Stra-
tegic Management Journal, vol. 24 (2003), pp. 1165-
1185. Dautres tudes montrent en fait les bnces
de lanalyse stratgique et de la pense stratgique,
plus que ceux des systmes formels de planication.
Voir par exemple C.C. Miller et L.B. Cardinal,
Strategic planning and rm performance: a syn-
thesis of more than two decades of research , Acad-
emy of Management Journal, vol. 37, no. 6 (1994),
pp. 1649-1655.
9. Voir R. Grant (rfrence 4).
10. Voir par exemple J.M. Mezias, P. Grinyer et
W.D. Guth, Changing collective cognition : a
process model for strategic change , Long Range
Planning, vol. 34 (2001), pp. 71-95 ou C. Eden et
F. Ackerman, Making Strategy : the Journey of Stra-
tegic Management, Sage, 1998.
11. Voir par exemple C. Eden et F. Ackerman
(rfrence 10) ou P. Johnson et G. Johnson, Facili-
tating group cognitive mapping of core competen-
ces dans louvrage dirig par A.S. Huff et M.
Jenkins, Mapping Strategic Knowledge, Sage, 2002.
12. Lutilisation du tissu culturel dans les ateliers stratgi-
ques est explique par G. Johnson, Mapping and
re-mapping organisational culture dans louvrage
dirig par V. Ambrosini, Exploring Techniques of Ana-
lysis and Evaluation in Strategic Management, Pren-
tice Hall, 1998. Voir galement G. Johnson,
Strategy through a cultural lens: learning from
managers experience , Management Learning,
vol. 31, no. 4, (2000), pp. 429-452.
13. Voir M. Beer et R.A. Eisenstat, How to have an
honest conversation about your business stra-
tegy , Harvard Business Review, vol. 82, no. 2,
(2004), pp. 82-89.
14. Une bonne analyse du travail des quipes projets
et de leurs enjeux politiques gure dans F. Blackler
et S. McDonald, Organizing processes in com-
plex activity networks , Organization, vol. 7,
no. 2, (2000), pp. 277-300.
15. Le rle des consultants est examin par M. Schwartz,
The role and contribution of consultants in stra-
tegy-making how consultants and managers work
together in strategy-making dans les Actes de la con-
frence EGOS, Copenhague, 2003.
16. Sur le rle des consultants et des coles de commerce
dans le transfert des connaissances, voir E. Abraham-
son, Management fashion , Academy of Manage-
17. J.A. Byrne, Inside McKinsey , Business Week, 8
juillet 2002, p. 59.
18. Parmi les premires recherches qui ont montr de
quelle manire les processus culturels et politiques
conduisent lmergence de la stratgie, on peut
citer A. Pettigrew, The Awakening Giant, Blac-
kwell, 1985, et G. Johnson, Strategic Change and
the Management Process, Blackwell, 1987.
19. Les recherches de J.B. Quinn portent sur lanalyse
du changement stratgique dans les entreprises.
Elles ont t publies dans Strategies for Change,
Irwin, 1980. Voir galement J.B. Quinn, Strategic
Change: logical incrementalism , dans J.B. Quinn
et H. Mintzberg (eds), The Strategy Process, 4
e
di-
tion, Prentice Hall, 2003.
20. Voir J.B. Quinn (rfrence 19), p. 58.
21. Voir J.L. Bower, Managing the Resource Allocation
Process : A study of Corporate Planning and Invest-
ment, Irwin (1972) et R.A. Burgelman, A model
of the interaction of strategic behaviour, corporate
context and the concept of strategy , Academy of
Management Review, vol. 81, no. 1 (1983), pp. 61-
70, ainsi que R.A. Burgelman, A process model
of internal corporate venturing in the diversied
major rm , Administrative Science Quarterly,
vol. 28 (1983), pp. 223-244.
22. Voir par exemple T. Noda et J. Bower, Strategy as
iterated processes of resource allocation , Strategic
23. Voir R.A. Burgelman, Fading memories: A pro-
cess theory of strategic business exit in Dynamic
environments , Administrative Science Quarterly,
vol. 39 (1994), pp. 34-56.
24. Voir G. Johnson (rfrence 2).
25. Ce schma est adapt de P. Grinyer et J-C. Spender,
Turnaround: Managerial recipes for strategic success,
Associated Business Press, 1979 et Industry Recipes:
The nature and sources of management judgment,
Blackwell, 1989.
27. Peu de travaux ont tudi le management stratgi-
que dans une perspective explicitement politique.
Voir tout de mme D. Buchanan et D. Boddy, The
Expertise of the Change Agent: Public performance
and backstage activity, Prentice Hall, 1991.
28. Voir J.M. Bartunek, D. Kolb et R. Lewicki, Brin-
ging conict out from behind the scenes: private,
informal and nonrational dimensions of conict
in organizations dans D. Kolb et J.M. Bartunek
(eds), Hidden Conicts in Organizations: Uncove-
ring Behind the Scenes Disputes, Sage, 1992.
29. Pour une discussion des diffrences entre llabo-
ration de la stratgie dans le secteur public et dans
le secteur priv, voir N. Collier, F. Fishwick et
G. Johnson, The processes of strategy develop-
ment in the public sector dans G. Johnson et
K. Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy,
Pearson Education, 2001.
30. Voir S. Hart et C. Banbury, How strategy making
processes can make a difference , Strategic Mana-
gement Journal, vol. 15, no. 4 (1994), pp. 251-269.
31. Pour une explication dtaille de la drive stratgi-
que, voir G. Johnson (rfrence 2).
32. Voir par exemple J. Coopey, The learning orga-
nization, power, politics and ideology , Manage-
ment Learning, vol. 26, no. 2 (1995), pp. 193-213.
33. Lorganisation en tant quensemble de rseaux
sociaux est un concept examin notamment par
M.S. Granovetter, The Strength of Weak Ties ,
American Journal of Sociology, vol. 78, no. 6
(1973), pp. 1360-80, et par G.R. Carroll et
A.C. Teo, On the social networks of managers ,
(1996), pp. 421-440.
34. Voir P. Senge et A. Gauthier, La cinquime disci-
pline, lart et la manire des organisations qui
apprennent, First, 1991. Voir galement M. Cros-
san, H.W. Lane et R.E. White, An organizational
learning framework: from intuition to institu-
tion , Academy of Management Review, vol. 24,
no. 3 (1999), pp. 522-537.
35. Voir G. Hamel et L. Vlikangas, The quest for
resilience , Harvard Business Review, vol. 81, no. 9
(2003), pp. 52-63.
36. Lide dquilibre entre la rigueur analytique,
lintuition et limagination est le thme de ltude
de G. Szulansky et K. Amin, Learning to make
strategy: balancing discipline and imagination ,
Long Range Planning, vol. 34 (2001), pp. 537-556.
37. Les recherches menes par R. Duncan, sur lesquelles
cette classication est fonde, peuvent tre consultes
dans Characteristics of organisational environ-
ments and perceived environmental uncertainty ,
Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 3
(1972), pp. 313-27.
38. Voir P. Regner Strategy creation in the periphery:
inductive versus deductive strategy making , Journal
of Management Studies, vol. 40, no. 1 (2003), pp. 57-
82.
702 CONCLUSION
tude de cas
lintrieur dIntel
Au dbut des annes 2000, Intel (une abrviation
pour Integrated Electronics) tait rput pour avoir
cr lindustrie mondiale du semi-conducteur.
Cependant, en trente ans, lentreprise avait connu
deux transformations stratgiques majeures.
poque I
Entre 1968 et 1985, lorsque Gordon Moore tait
son directeur gnral, Intel tait un fabricant de
mmoires. Lentreprise avait t fonde par Gor-
don Moore et Robert Noyce. Ctait alors la pre-
mire entreprise spcialise dans les mmoires
base de circuits intgrs. Noyce tait le co-inven-
teur du circuit intgr, alors que Moore, un chi-
miste, voyait tout le potentiel de la technologie
de fabrication des semi-conducteurs base
doxyde de mtal (MOS), qui permettait de
fabriquer des mmoires en grande quantit et
faible cot. Tous les deux quittrent Fairchild
Semiconductors, une liale de Fairchild Camera
and Instrument Corporation quils avaient aid
fonder. Selon Noyce, les dirigeants de Fairchild
nencourageaient pas linnovation, peut-tre
parce que lentreprise tait devenue trop grosse
et trop complexe. Andy Grove, qui travaillait
dans la mme liale, dcida de rejoindre Noyce
et Moore chez Intel, car il pensait que leur dpart
serait fatal pour Fairchild Semiconductors.
Lambition des trois associs ntait pas de trans-
former lindustrie, mais de produire des puces
qui du fait de leur complexit nentreraient pas
en concurrence frontale avec celles de Fairchild.
Deux vnements furent cruciaux au cours des
premires annes. Tout dabord, si la premire
mmoire produite par Intel tait statique (SRAM),
elle fut rapidement remplace par une mmoire
dynamique (DRAM). Deuximement, suite la
dfaillance dun sous-traitant, incapable de propo-
ser le nouveau procd de fabrication demand,
Intel fut oblig de prendre en charge la totalit de
son processus de fabrication, mais aussi de conser-
ver lintgralit des prots. Cette combinaison de
succs et de chance, selon Gordon Moore, dura
presque 20 ans. Ce ntait dailleurs pas tout fait
de la chance : sans le savoir, Intel tait dj certaine-
ment en avance sur son industrie, ce qui lavait con-
duit trop exiger de son sous-traitant.
Concevoir, fabriquer et commercialiser des
DRAM impliquaient une approche managriale
structure, discipline et contrle. Lexcellence
technique tait combine avec des objectifs xs par
les dirigeants, qui imposaient une coordination des
diffrentes fonctions. Linsistance sur la rigueur
nancire tait contrebalance par une culture dans
laquelle ceux qui savaient quoi faire pour atteindre
les objectifs ntaient jamais vincs du fait quils
ntaient pas assez haut placs dans la hirarchie.
On donnait plus dimportance lexcellence tech-
nique qu la position hirarchique, ce qui crait un
tat desprit constructif et encourageait les dbats.
La planication stratgique existait, mais elle tait
plutt informelle : les ides manaient des ing-
nieurs et des commerciaux, auxquels les dirigeants
allouaient des ressources aprs avoir valu leurs
projets. Les processus de recrutement se concen-
traient sur la cohrence des prols des candidats
avec la culture de Intel et la rtribution tait lie la
performance.
poque II
Au dbut des annes 1980, une nouvelle re
souvrit pour Intel, du fait dun encombrement
croissant de son march. Son produit phare, la
DRAM, vit sa part de march seffondrer de 83 %
seulement 1,3 %, alors que sa part dans le chif-
fre daffaires passait de 90 % 5 %. Linnovation
stait dplace vers les fabricants dquipements,
alors que les clients ngociaient de manire de
plus en plus pre. La concurrence tait toujours
plus vive et chaque fabricant devait choisir son
domaine dexcellence.
cette poque, Intel dcida de sparer gogra-
phiquement ses trois principales activits, les
DRAM, les EPROM (son produit le plus prota-
ble depuis le milieu des annes 1980) et les micro-
processeurs. Pour les microprocesseurs, dont le
dveloppement avait commenc lpoque I,
lavantage concurrentiel reposait sur la conception
des puces et non sur les processus de fabrication,
comme dans le cas des deux autres activits.
Au cours du temps, la capacit de production
alloue aux DRAM diminua fortement, au prot
des microprocesseurs. Cependant, cette volu-
tion ne fut pas planie. Le directeur nancier
avait en effet dict une procdure budgtaire,
destine maintenir lavantage technologique de
Intel, qui stipulait que la capacit de production
tait alloue en proportion des taux de marge
dgags par les diffrentes lignes de produits.
Lactivit DRAM cherchait mettre au point des
solutions techniques sophistiques. Or, sur ce
march, linnovation ntait plus commerciale-
ment viable et les marges taient de plus en plus
faibles. Les responsables de cette activit propo-
srent que le processus dallocation soit fond
sur les cots et non sur les marges, an dassigner
une partie de la capacit de production aux
DRAM. Les dirigeants refusrent.
Une fois quil fut dcid de conserver la rgle
dallocation des capacits de production, lactivit
DRAM devint tellement marginale quun investis-
sement de plusieurs centaines de millions de dol-
lars aurait t ncessaire pour la rtablir. Les
managers de lactivit DRAM faisaient de leur
mieux pour concurrencer les autres lignes de pro-
duits, qui bnciaient de marchs dynamiques,
dinnovations continues et dun fort enthou-
siasme. Au fur et mesure que la rentabilit des
microprocesseurs augmentait, ils captaient une
part croissance de la capacit de production et des
investissements. Finalement, les dirigeants ralis-
rent que Intel ne serait jamais prsent sur le mar-
ch des DRAM 64K, alors que lentreprise avait
cr lindustrie. En 1985, ces mmes dirigeants
furent contraints de se retirer du march des
DRAM. En 1986, Intel enregistra une perte de
173 millions de dollars et dut se sparer de pres-
que un tiers de son personnel.
Cependant, la dcision de retrait des DRAM
ntait pas accepte en interne. Une partie du
personnel de fabrication ignora les instructions
et essaya de dmontrer que les difcults taient
lies la parit entre le dollar et le yen. Finale-
ment, Andy Grove, qui tait directeur gnral
depuis 1987, dcida darrter galement lactivit
EPROM, ne laissant plus de doutes sur le fait que
les microprocesseurs reprsentaient dsormais le
futur de lentreprise. Le retrait des EPROM fut
rapidement excut. Le personnel en charge de
cette activit quitta lentreprise pour fonder sa
propre start-up.
La priode qui prcda et qui suivit le retrait
des DRAM fut particulirement turbulente.
Cependant, peut-tre du fait de ce dsordre, elle
dboucha sur de nombreuses ides nouvelles. Un
nouveau lien fut cr entre la production et la
recherche, an de mettre n la concurrence
interne quavait provoque la rgle dallocation de
la capacit de production. Lobjectif tait de rta-
blir latmosphre de collaboration des dbuts. La
technologie fut galement repense, an de con-
tester la focalisation sur le produit. La conception
et le marketing prirent plus dimportance alors
que la production en perdait. La stratgie fut ali-
gne sur les dveloppements de march et sur les
priorits des managers oprationnels. Les proces-
sus de planication stratgique et les dclarations
704 CONCLUSION
tude de cas
de la direction commencrent privilgier les
microprocesseurs.
Cela dit, le march potentiel considrable que
reprsentaient les PC ne fut pas immdiatement
identi. Un manager nouvellement recrut sou-
ligna cette opportunit lors dune prsentation,
mais la direction ne suivit pas ses recommanda-
tions. Plus tard, les managers expliqurent que sa
prsentation avait t certes enthousiaste, mais
pas assez professionnelle . Si le mme contenu
analytique avait t prsent par un orateur plus
pos, limportance du march du PC aurait peut-
tre t reconnue plus tt par les dirigeants.
Au milieu des annes 1990, les processus infor-
mels dlaboration de la stratgie taient devenus
difciles manier dans ce qui tait dsormais une
norme entreprise. Un systme formalis de pla-
nication long terme fut introduit. Chaque
anne, les diffrentes units oprationnelles devai-
ent soumettre un plan stratgique lapprobation
de la direction gnrale. Mme si ce processus
ajoutait de la discipline, ces plans taient trop sou-
vent des exercices de style rptitifs, et le processus
narrivait pas maintenir le niveau dinnovation
et de renouveau qui avait jusque-l fond le succs
de Intel.
poque III
La performance nancire de Intel en tant que
fabricant de microprocesseurs tait spectacu-
laire. En 1998, Andy Grove devint prsident et
Craig Barrett fut nomm directeur gnral. Tous
deux avaient conscience du fait que Intel tait
confront de nouveaux ds. Aprs dix ans
dune croissance annuelle moyenne de 30 %,
1998 fut marque par un brusque ralentisse-
ment. Internet tait son znith et lentreprise
avait besoin dlargir son horizon. Il lui fallait
non seulement prserver sa comptence en con-
ception, en dveloppement de produits et en
ingnierie, mais il tait galement ncessaire de
mieux comprendre les attentes des utilisateurs,
dapprendre dmarrer de nouvelles activits et
dtre capable de racheter des start-up qui dte-
naient des technologies cls. Aprs une priode
de focalisation sur les microprocesseurs, Intel
devait retrouver lesprit entrepreneurial de ses
dbuts. Dans tous les cas, le modle conomique
tait devenu plus complexe. Le march rclamait
toujours plus de puces, alors que Internet se
dplaait vers les applications sans l, notam-
ment pour les usages domestiques.
Barrett lana une srie de sminaires pour les
dirigeants, durant lesquels il leur demanda de
rver de nouvelles activits. Une division
charge de lancer ces nouvelles activits fut sp-
ciquement cre, avec ses propres processus et
ses propres valeurs. Une attention toute particu-
lire fut donne linterface entre cette nouvelle
division et le reste du groupe, an de sassurer
que chaque nouvelle activit tait non seulement
stratgiquement importante, mais que de plus
elle sappuyait sur le dveloppement de nouvelles
comptences internes.
Dans les premiers temps, les nouvelles activits
furent nombreuses, avec notamment le rachat de
la division processeurs de DEC (avec lacquisition
des droits du processeur StrongARM, particuli-
rement vloce, que Intel adopta pour certains de
ses produits mobiles ou de rseau). En 1998, Intel
lana des douzaines de nouveaux produits (dont
des routeurs, des commutateurs et le processeur
dentre de gamme Celeron), fonda une nouvelle
ligne de produits destins au march domestique
et dveloppa des tlviseurs permettant daccder
Internet, ainsi que des dcodeurs numriques.
Toujours la mme anne, le fabricant de puces
pour rseaux Level One fut rachet, de mme que
Dialogic, un spcialiste de systmes tlphoni-
ques base de PC, ce qui donna Intel la techno-
logie ncessaire la convergence entre la voix et
les donnes (le premier produit obtenu par ce
rapprochement fut un kit de rseau pour les
donnes utilisant les connexions tlphoniques
domestiques). En 1999, Intel lana treize puces
pour les rseaux et son premier centre dhber-
gement pour Internet, avec une capacit pour
10 000 serveurs et des centaines dentreprises de
vente en ligne. Deux nouvelles acquisitions furent
ralises : DSP Communications, un spcialiste
de tlphonie sans l, et IPivot, un fabricant
dquipements destins acclrer et scuriser
les transactions sur Internet. En 2000, une
gamme de produits permettant daccrotre et de
grer le trac sur Internet fut lance sous la mar-
que NetStructure.
En 2002, les efforts furent concentrs sur le
dveloppement des technologies sans l, au tra-
vers de la cration dun fonds dinvestissement.
Ce fonds, renforc en 2004, avait pour mission le
nancement des technologies lies la numrisa-
tion des activits domestiques (transfert de pho-
tos, de musique, de documents et de lms entre
de multiples appareils lectroniques). Il apporta
son soutien des start-up spcialises dans ce
domaine. Intel pensait que les PC resteraient
ncessaires pour stocker les donnes domesti-
ques, mais considrait que son futur passerait
galement par toutes sortes dautres appareils.
Cest la raison pour laquelle le groupe dcida
dinvestir dans trois entreprises : BridgeCo, qui
concevait des puces permettant de relier des
appareils domestiques, Entropic, qui tait spcia-
lis dans les rseaux base de cble coaxial, et
Musicmatch, qui vendait des logiciels denregis-
trement et de gestion de la musique. La manire
dont les appareils numriques complteraient ou
remplaceraient les PC tait encore incertaine,
mais en 2003, Intel stait positionn comme un
leader dans la conception, le marketing et la vente
des puces qui les quiperaient.
En 2004, Intel annona quen 2005 Paul Otel-
lini remplacerait Craig Barrett au poste de direc-
teur gnral, alors que celui-ci serait nomm
prsident. Pour sa part, Andy Grove deviendrait
prsident dhonneur. Le point le plus tonnant
tait que Otellini ntait pas un ingnieur. Pour la
premire fois de son histoire, Intel allait tre
dirig par un manager sans formation scienti-
que. Le magazine Business Week t le commen-
taire suivant : Dans cette nouvelle re de Intel
Partout et pas seulement dans nos PC , Intel
va affronter une rude concurrence en pntrant
sur les marchs de la communication, du diver-
tissement et du sans-l, tout en protgeant ses
ancs contre les attaques des autres fabricants de
microprocesseurs comme AMD. [] Tout en
continuant sappuyer sur linnovation, Barrett
et Otellini ont pass du temps essayer
dapprendre des erreurs du pass pour mieux
comprendre les marchs, forger des relations
plus intimes avec les clients pour viter de conce-
voir des produits dont personne ne veut et
devenir plus coopratifs et moins arrogants, tout
en investissant dans cinq nouvelles usines pour
2005.
Ce cas a t prpar par Jill Shepherd, Segal Graduate School of
Business, universit Simon Fraser, Canada.
Sources : R.A. Burgelman, Strategy as Destiny: How strategy-making
shapes a companys future, Free Press, 2002 ; R.A. Burgelman, Stra-
tegy as a vector and the inertia of coevolutionary lock-in , Adminis-
trative Science Quarterly, vol. 47 (2002), pp. 325-358 ; Business Week,
13 mars 2000, pp. 110-119, 7 janvier 2004, 2 mars 2004 et 8 mars
2004 ; Cas Comment Intel a perdu la mmoire ? , rdig par
Herv Laroche, ESCP-EAP European School of Management.
Questions
1. Identiez les diffrents processus dlabora-
tion de la stratgie chez Intel. Quelles ont t
les diffrences et les analogies entre ces pro-
cessus lors de chacune des poques ?
2. Ces diffrents processus ont-ils t efcaces ?
Quel impact ont-ils eu sur la performance de
Intel ?
3. Quelles ont t les tensions entre ces proces-
sus lors de chacune des poques ?
4. Selon vous, quels seraient les processus dla-
boration de la stratgie les plus appropris
depuis que Intel soriente vers un modle co-
nomique plus diversi ?
Commentaires
de conclusion
Llaboration de la stratgie
dans les organisations
Ces commentaires de conclusion se composent de trois parties. La premire uti-
lise une nouvelle fois les prismes stratgiques pour reconsidrer les processus
dlaboration de la stratgie prsents dans le chapitre 11. Cependant, plutt que
dadopter lapproche que nous avons suivie dans les autres commentaires cest-
-dire utiliser les prismes lun aprs lautre , nous allons examiner successive-
ment chacun des processus au travers des trois prismes. Cela nous permettra de
mettre laccent sur le thme rcurrent des commentaires : les points de vue issus
des trois prismes sont pertinents pour tous les aspects du management stratgi-
que, y compris les processus qui semblent intrinsquement lis une seule inter-
prtation. La deuxime partie revient sur ce mme thme en rsumant des
recherches portant sur la manire dont les outils danalyse stratgique que nous
avons prsents tout au long de cet ouvrage sont effectivement utiliss dans la
pratique. Pour conclure, nous reviendrons brivement sur la manire dutiliser
les trois prismes.
Les processus dlaboration de la stratgie
Cette premire partie des commentaires reconsidre les processus examins dans
le chapitre 11 la lumire des trois prismes stratgiques : le prisme de la mthode,
le prisme de lexprience et le prisme de la complexit.
La planication stratgique
La planication stratgique semble parfaitement cohrente avec le prisme de la
mthode : en apparence, cest un systme logique de xation dobjectifs, danalyse
et dvaluation, clairement articul avec les intentions des dirigeants. Cependant,
les recherches menes par Rob Grant
1
que nous avons dj voques dans le
chapitre 11 (voir la section 11.3.1) dmontrent que la planication stratgique
sert tout autant communiquer et contrler la stratgie qu llaborer propre-
ment dit. De fait, les deux autres prismes aident galement expliquer le rle que
la planication peut jouer dans une organisation.
Le prisme de lexprience suggre que la stratgie se dveloppe partir dun
reprage plus informel de lenvironnement, en fonction de lexprience des
individus ou au travers des processus culturels de lorganisation. Ici, la plani-
cation nest pas cense orienter llaboration de la stratgie. Son rle consiste
plutt rassembler les fragments dune stratgie qui merge partir de cette
708 COMMENTAIRES DE CONCLUSION
exprience. Peu peu, la stratgie nit par donner limpression quelle a t pla-
nie. De fait, la planication peut aider donner du sens une stratgie mer-
gente, peut lui donner une forme plus cohrente ou peut aider contester les
hypothses et les biais sur lesquels elle est fonde. Par consquent, mme inter-
prte au travers du prisme de lexprience, on peut dire que la planication
joue un rle important.
Le prisme de la complexit met galement laccent sur lide que la stratgie
merge du quotidien de lorganisation plutt quelle nest intentionnellement
conue par ses dirigeants. L encore, la planication permet de donner du sens
cette mergence. On peut galement considrer que les systmes de planication
sont un des mcanismes qui aident capter et slectionner les ides mergentes.
Les ides doivent prouver leur valeur et simposer jusqu russir tre ofciali-
ses par leur apparition dans les plans stratgiques.
Les ateliers stratgiques
Le prisme de la mthode suggre que les ateliers stratgiques peuvent aider les
managers rchir logiquement la stratgie de leur organisation. Cependant, le
prisme de lexprience nous enseigne que mme sils utilisent les outils et les tech-
niques associs une analyse logique, ces ateliers rassemblent des individus qui
sappuient sur leur exprience et sont impliqus dans des jeux politiques. Les ate-
liers stratgiques dpendent particulirement de lexprience de leurs membres,
prcisment du fait quils se droulent sur des dures brves, durant lesquelles les
participants ne peuvent pas accder toute linformation qui leur serait ncessaire
pour examiner en toute objectivit les sujets qui leur sont soumis. Ils sont donc
tents de sappuyer sur leur exprience et leur intuition.
Cependant, dans certaines organisations, les ateliers stratgiques et les quipes
projets sont spciquement utiliss pour gnrer la varit dopinions et dides
qui selon le prisme de la complexit est indispensable linnovation. Dans cette
optique, on peut par exemple recourir des ateliers de crativit. Il est galement
possible de donner plusieurs ateliers ou quipes projets les mmes objectifs, an
de stimuler la gnration dides
2
.
Lutilisation des consultants
Les consultants sont eux aussi frquemment prsents comme des observateurs
objectifs et neutres, dans la logique du prisme de la mthode. Cependant, ils peu-
vent galement tre utiliss pour obtenir un regard diffrent sur les problmes
stratgiques, et donc pour accrotre la varit. Ils jouent donc un rle dans la
gnration des ides, cohrent avec le prisme de la complexit. Par ailleurs, au-
del des analyses objectives et de leur point de vue externe, il est fondamental
pour les consultants de savoir qui sont les dirigeants les plus inuents et quels sont
les jeux de pouvoir qui contraignent les dcisions dans lorganisation quils
conseillent
3
. Un consultant en stratgie a ainsi dni sa tche de la manire sui-
vante : Notre mtier consiste faire du dirigeant qui nous a mandats un hros
dans son entreprise. De fait, les consultants sont souvent employs pour dcu-
pler le pouvoir politique des dirigeants qui font appel eux, ce qui peut sinterpr-
ter laide du prisme de lexprience.
LLABORATION DE LA STRATGIE DANS LES ORGANISATIONS 709
Lincrmentalisme logique
Les prismes de lexprience et de la complexit permettent de comprendre com-
ment la stratgie slabore de manire incrmentale : tous deux insistent sur la
contribution de tous les membres de lorganisation et pas uniquement des diri-
geants dans llaboration de la stratgie. Le reprage des volutions de lenviron-
nement rsulte de lexprience et de lintuition dindividus situs tous les
niveaux hirarchiques et dans toutes les fonctions. La varit de leur exprience,
mise en exergue par le prisme de la complexit, permet dassurer la diversit
dinterprtation de lenvironnement et des capacits de lorganisation. Le rle des
dirigeants consiste formuler une vision densemble, non exercer un contrle
mticuleux.
Cependant, le prisme de lexprience suggre une autre interprtation de
lincrmentalisme logique. Comme nous lavons vu dans le chapitre 11, lincr-
mentalisme logique permet de runir la stratgie dlibre et la stratgie mer-
gente. James Brian Quinn le dcrit comme une pratique consciente, dlibre et
proactive
4
. Par ailleurs, Gerry Johnson a afrm que mme si les managers
dcrivent les processus dlaboration de la stratgie de cette manire, le moteur de
lincrmentalisme est lexprience et la culture
5
. Tout comme les systmes for-
mels de planication servent souvent donner du sens et rationaliser a posteriori
les intuitions, la logique de lincrmentalisme est essentiellement l pour of-
cialiser des processus culturels et cognitifs.
Les routines dallocation de ressources
Le prisme de la mthode considre les routines dallocation de ressources comme
un processus logique, systmatique et plani, dlibrment conu pour laborer
des dcisions rationnelles. De son ct, le prisme de lexprience suggre que ces
routines sont peu peu encastres dans la culture de lorganisation. Elles devien-
nent la bonne manire de faire . Selon le prisme de la complexit, ces routines
deviennent des rgles simples voques dans le commentaire de lintroduction :
cest partir delles que les stratgies sont labores. Cest ainsi que dans un nom-
bre croissant dcoles et duniversits les critres dicts par les agences dvalua-
tion de la recherche, qui classent les revues acadmiques en diffrentes catgories,
servent dsormais allouer les budgets aux chercheurs : celui qui publie dans une
revue dite de rang A recevra des crdits suprieurs. De fait, les chercheurs
nissent par interprter leurs travaux respectifs en fonction de la probabilit de les
publier dans telle ou telle revue, voire orientent la stratgie de recherche de leur
institution dans ce but. Ce sont donc les critres dvaluation de la recherche qui
faonnent les stratgies acadmiques.
Les processus culturels
Les processus culturels correspondent clairement la logique du prisme de lexp-
rience. Cependant, comme pour les routines dallocation de ressources, beaucoup
de systmes formaliss traditionnellement associs au prisme de la mthode
(notamment de planication) nissent galement par tre encastrs dans la
culture. La manire dont le processus de planication est conduit, les procdures
budgtaires, lutilisation des ateliers stratgiques ou mme des consultants
peuvent peu peu devenir des activits ritualises et institutionnalises. De la
mme manire, certains auteurs ont soulign que mme le langage de la stratgie
nit par prendre une dimension symbolique. La capacit utiliser la rhtorique
stratgique, les mots la mode et les concepts en vogue contribue la rputation,
lautorit et au pouvoir des individus dans une organisation
6
.
Les jeux politiques
Les ngociations et les marchandages qui caractrisent les jeux politiques consis-
tent rconcilier les expriences et les opinions des individus. Cependant, on peut
galement comprendre les processus politiques au travers des autres prismes.
Comme nous lavons suggr prcdemment, la capacit utiliser les outils strat-
giques caractristiques du prisme de la mthode ou simplement la matrise du
langage associ ces outils peut procurer du pouvoir et du prestige dans une orga-
nisation. Il existe donc un lien entre la rationalit apparente de ces mthodes ana-
lytiques et les enjeux politiques de la prise de dcision.
Le prisme de la complexit suggre galement que les processus politiques peu-
vent tre considrs comme une manifestation des conits qui permettent de faire
merger les innovations et les ides nouvelles. La varit et la diversit qui existent
dans toute organisation prennent la forme dides nouvelles qui doivent affronter
des ides concurrentes ou les schmas de pense implicites. Selon ce point de vue,
les jeux politiques sont un phnomne invitable dans les entreprises innovantes,
voire une condition ncessaire linnovation.
La personnication de la stratgie
Dans tous ces processus, les individus jouent un grand rle. Llaboration de la
stratgie peut mme tre intimement associe un individu. Le rle central de ce
leader stratgique peut rsulter du fait que les autres managers, qui acceptent
volontiers de sincliner devant sa personnalit et sa rputation, admettent que les
dcisions stratgiques lui choient. Dans certaines organisations, le rle central
dun individu vient simplement du fait quil ou elle en est le fondateur ou le pro-
pritaire. Cest souvent le cas dans les PME. Il peut galement arriver que dans une
grande entreprise, un leader charismatique exerce une autorit indiscute. On peut
citer Bill Gates chez Microsoft ou Richard Branson chez Virgin, ou encore histo-
riquement Thomas Watson (IBM), Jack Welch (GE), Antoine Riboud (Danone),
Henry Ford, Francis Bouygues, Marcel Dassault ou Joseph-Armand Bombardier.
Le prisme de la mthode suggre que ces individus sont dots dune capacit dana-
lyse particulirement dveloppe. Mme si leurs valuations et leurs plans ne se
matrialisent pas en un document crit, ils en sont lincarnation. Ils ont pu cons-
truire cette reprsentation au moyen des techniques lies la planication stratgi-
que et lanalyse concurrentielle, mais ils peuvent galement avoir consciemment,
systmatiquement et personnellement tabli leur propre diagnostic et ainsi obtenu
leurs propres conclusions.
Il existe cependant dautres interprtations. Le prisme de lexprience suggre
que la stratgie avance par des individus est le rsultat de leur exprience, que
celle-ci ait t acquise dans lorganisation ou ailleurs. La stratgie afche par un
dirigeant en poste depuis longtemps rete souvent le paradigme de son organisa-
tion. linverse, la stratgie propose par un dirigeant rcemment nomm drive
gnralement de lexprience acquise dans son prcdent poste. La stratgie dune
organisation peut galement tre associe de manire plus symbolique un indi-
vidu. Par exemple, la gure du fondateur est souvent utilise pour incarner les
orientations stratgiques. Lindividu et sa stratgie sont indissociables dans lhis-
toire et la culture de lorganisation. Cette situation est courante dans les organisa-
tions contrles par une famille, que ce soit des PME ou des groupes comme
Michelin, Ford ou Peugeot.
Alors que le prisme de la complexit minimise le rle des leaders stratgiques, il
reconnat limportance dun dessein densemble, dune mission, dune intention
et de quelques rgles de fonctionnement. La dnition de la mission de lorgani-
sation est en effet un rle pour lequel les dirigeants des organisations qui russis-
sent sont souvent encenss. Or, cette capacit visionnaire est quelquefois
explique par lintuition des dirigeants. Plus gnralement, on peut estimer que
lintuition des managers associe des approches plus formalises joue un rle
considrable dans llaboration de la stratgie
7
.
Le rle des outils analytiques
Les outils danalyse gnralement associs avec le dveloppement des stratgies
dlibres sont indniablement utiliss dans les organisations, que ce soit dans les
systmes de planication, par les consultants ou loccasion des ateliers stratgi-
ques. Dans certaines organisations, ces outils sont mme inclus dans des systmes
informatiques mis disposition des managers. Cependant, lobservation montre
que ces outils sont employs des degrs divers et pour des raisons diffrentes.
Ann Langley
8
a ainsi tudi trois contextes organisationnels qui correspondent
trois congurations dcrites dans la section 8.5.1 du chapitre 8 : une entreprise
de production artistique (assimilable une adhocratie), un hpital (une bureau-
cratie professionnelle) et une administration publique (une bureaucratie mca-
niste). Ces organisations utilisent diffremment les outils analytiques :
Ladhocratie et dans une moindre mesure la bureaucratie professionnelle
recourt frquemment des analyses rapides, qui impliquent peu de donnes et
beaucoup dintuition. Ce type dapproche est beaucoup plus rare dans la
bureaucratie mcaniste.
La bureaucratie professionnelle et la bureaucratie mcaniste utilisent des tu-
des qui mobilisent plus de donnes (quelques pages de chiffres et quelques
outils danalyse).
Enn, cest surtout la bureaucratie mcaniste qui dploie des analyses lourdes,
fondes sur des techniques quantitatives multiples et complexes.
Lutilisation des outils analytiques dpend donc du type dorganisation. Ann Lan-
gley a galement montr des diffrences dans le rle de ces outils et techniques,
qui sont utiliss pour les raisons suivantes :
Collecte dinformation, an de construire de nouvelles connaissances, de
rechercher des donnes permettant dtayer des intuitions, de vrier la validit
de sources externes ou dobtenir des opinions internes. Ce rle peut impliquer
des prestataires spcialiss dans les techniques analytiques (par exemple des
consultants) et il est gnralement commandit par les dirigeants.
Communication et coordination, an de rpondre toute une srie de besoins :
Persuader et convaincre : les analyses sont alors menes par des managers
internes ou par des consultants externes, dont la crdibilit permet de ren-
forcer le message.
duquer ou sensibiliser : les dirigeants peuvent impliquer leurs subordonns
dans des processus analytiques an de le faire comprendre une situation.
Construire le consensus : obtenir ladhsion des individus en les faisant parti-
ciper un exercice danalyse.
Justier : utiliser les analyses pour lgitimer un point de vue sur une situa-
tion.
Symboliser : les outils analytiques peuvent galement tre utiliss pour
(a) tablir la perception que des arguments sont rationnels et donc justier
une dcision ; (b) symboliser une action, cest--dire marquer aux yeux de
tous quune tape a t franchie dans llaboration de la stratgie ; (c) sym-
boliser la participation lorsque les outils analytiques impliquent de nou-
veaux acteurs ou encouragent de nouvelles ides.
Temporisation : les outils analytiques peuvent tre utiliss pour diffrer une
action ou une dcision. Ils jouent alors un rle politique.
La recherche dAnn Langley aide comprendre que les outils analytiques sont
employs pour des raisons diffrentes, en fonction du contexte organisationnel.
Retour sur la stratgie
Pour conclure cet ouvrage, il est opportun de revenir sur la notion de stratgie en
gnral, l encore en utilisant les trois prismes.
Dans lintroduction, nous avons soulign que le management stratgique dif-
fre du management oprationnel du fait de sa complexit. Il sagit certainement
l de sa principale caractristique. Lorsquon parle de stratgie ou de management
stratgique, cest gnralement ce que lon sous-entend. tant donn quil
concerne le management des orientations futures de lorganisation, la capacit
affronter lincertitude et larbitrage entre des forces potentiellement incompati-
bles, il sagit dun exercice fondamentalement complexe.
Tout au long de louvrage, nous avons cherch porter un regard critique sur
la comprhension du management stratgique. Linuence dominante du
prisme de la mthode vient certainement du fait quil est cens tre capable de
simplier ou au moins dordonner cette complexit. Cette qualit est ind-
niablement prcieuse. Le prisme de la mthode repose sur des modles et des
outils qui permettent danalyser les donnes empiriques. Cependant, il ne sagit
pas seulement de concevoir la stratgie en tant quexercice thorique, mais de la
grer en tant que pratique effective. Les managers et les tudiants ne doivent pas
se laisser berner par lillusion qui voudrait quune fois que la complexit a t
encapsule dans une quation de retour sur investissement, circonscrite dans les
quatre cases dune matrice ou dlimite par quelques courbes, elle disparat.
Comme nous lavons dj soulign, confondre la carte et le territoire, cest tre
un cartographe et non un explorateur.
Cest cette complexit et le fait que la stratgie est avant tout une activit de
management qui donnent toute leur importance aux deux autres prismes. Le
prisme de lexprience permet dexpliquer comment les managers font face la
complexit, aide comprendre les barrires, les blocages et les rsistances et donc
spcie de quelle manire le changement doit tre conduit.
Cependant, aucun de ces deux prismes ne permet dexpliquer linnovation.
Cest en cela que le prisme de la complexit est particulirement utile. Il fournit
galement un contrepoids prcieux au prisme de la mthode, propose un modle
alternatif permettant de comprendre comment les organisations et les individus
font face lincertitude et la complexit et explique ainsi lmergence des inno-
vations et des ides nouvelles.
Une fois encore, notre message ne consiste pas prner la supriorit dune de
ces interprtations sur les deux autres. Cest en considrant la stratgie au travers
de ces trois prismes que des questions plus pertinentes peuvent tre souleves, que
des enjeux plus fondamentaux peuvent tre identis et que des solutions poten-
tiellement plus utiles peuvent merger.
Rfrences
1. R. Grant, Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil
majors , Strategic Management Journal, vol. 24 (2003), pp. 491-517.
2. Cette situation de redondance des quipes projets est prsente par F. Blackler et
S. McDonald, Organising processes in complex activity networks , Organization,
vol. 7, no. 2 (2000), pp. 277-300.
3. Voir M. Schwartz, The role and contribution of consultants in strategy-making
how consultants and managers work together in strategy making? , Actes de la conf-
rence EGOS, Copenhague, 2003.
4. J.B. Quinn, Strategies for Change, Irwin, 1980, p. 58.
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6. Voir C. Hardy, I. Palmer et N. Philips, Discourse as a strategic resource , Human
7. Voir. I. Clarke et W. Mackaness, Management intuition: an interpretative account of
structure and content of decision schemas using cognitive maps , Journal of Manage-
ment Studies, vol. 38, no. 2 (2001), pp. 147-172. Voir galement G.P. Hodgkinson et
P.R. Sparrow, The Competent Organization, Open University Press, 2002.
8. Voir A. Langley, In search of rationality: the purpose behind the use of formal analy-
sis in organisations , Administrative Science Quarterly, vol. 34 (1989), pp. 598-631.
Glossaire
Lacceptabilit dsigne la
performance attendue dune
stratgie 437
Une acquisition consiste conduire
le dveloppement stratgique par
labsorption dune autre
organisation 421
Une alliance est une collaboration
entre deux organisations
concurrentes 426
Une analyse de champ de forces
identie les forces qui facilitent
le changement et celles qui
lentravent 607
Lanalyse SWOT rsume
les conclusions essentielles
de lanalyse de lenvironnement
et de la capacit stratgique
dune organisation 125
Lapproche formelle de la gestion
des ressources humaines
concerne le management
de la performance 539
Lapproche informelle de la gestion
des ressources humaines concerne
les comportements individuels
et collectifs 543
Les processus dautocontrle
ralisent lintgration des
connaissances et la coordination
des activits par linteraction
directe entre les individus,
sans quil soit ncessaire de les
superviser 499
Lautonomie dnit dans quelle
mesure le centre dune organisation
dlgue la prise de dcision
aux niveaux infrieurs de la
hirarchie 507
Les barrires lentre sont tous
les facteurs qui imposent aux
nouveaux entrants des cots
structurellement et durablement
suprieurs ceux des organisations
dj en place 97
La capacit stratgique dune
organisation rsulte de laptitude
de ses ressources et comptences
lui permettre de survivre et de
prosprer 141
Les capacits dynamiques
caractrisent laptitude dune
organisation dvelopper et
changer ses comptences an de
rpondre aux exigences dun
environnement en volution
rapide 159
Les capacits seuil sont
indispensables pour pouvoir
intervenir sur un march
donn 143
La cartographie des parties
prenantes identie les attentes
et le pouvoir de chaque groupe
dintrt et permet dtablir
les priorits politiques 217
La chane de valeur dcrit
les diffrentes tapes qui
dterminent la capacit dune
organisation obtenir un
avantage concurrentiel
en proposant une offre valorise
par ses clients 163
Un champ sectoriel est une
communaut dorganisations
qui partagent des convictions,
des valeurs et des pratiques
communes et dont les membres
interagissent frquemment 235
Les choix stratgiques incluent la
slection des stratgies futures, que
ce soit au niveau de lentreprise ou
celui des domaines dactivit
stratgique, ainsi que lidentication
des orientations et des modalits
de dveloppement 20
Le client stratgique est celui qui
constitue la cible primordiale de la
stratgie, car il a la plus forte
inuence sur la manire
dont loffre est achete 118
La coercition correspond un
changement impos par lautorit
hirarchique formelle 612
La collaboration dsigne la situation
dans laquelle deux organisations
ou plus partagent des ressources
et des activits an de poursuivre
une stratgie 426
La collaboration ou participation
consiste impliquer tous ceux qui
seront affects par le changement
dans lidentication des problmes
stratgiques, la dnition des
priorits, la prise de dcisions
et la planication 611
Les comptences sont les activits
et les processus au travers desquels
une organisation dploie ses
ressources 142
Les comptences fondamentales
sont les activits et les processus au
travers desquels les ressources sont
dployes de manire obtenir un
avantage concurrentiel difcilement
imitable 145
La conguration dune organisation
rsulte de ses structures,
de ses processus de coordination
et de ses interactions 480
716 GLOSSAIRE
Les connaissances
organisationnelles sont lexprience
collective partage, accumule
au travers des systmes, des
routines et des activits de
lorganisation 160
La consolidation consiste protger
et renforcer la position dune
organisation sur ses marchs
actuels partir de ses produits
existants 412
Dans le cadre du contrle nancier,
le rle du centre est limit la
dnition des objectifs nanciers,
lallocation en capital,
lvaluation des performances
et la correction dventuelles
insufsances 509
Dans le cadre du contrle
stratgique, le centre ne conoit
pas la stratgie en spciant
les tches des divisions, mais en
faonnant les comportements
des managers et en modelant
le contexte dans lequel ils
interviennent 510
La convergence correspond
la situation dans laquelle des
industries pralablement distinctes
commencent se chevaucher
en termes dactivits, de
technologies, de produits
et de clients 88
La courbe dexprience montre
la diminution des cots unitaires
dune organisation avec
laugmentation de son volume de
production cumul 149
Un crneau stratgique
est une opportunit de march
insufsamment exploite
par les concurrents 121
Les critres de russite permettent
dvaluer la probabilit de succs
dune option stratgique 431
La croissance interne consiste
dvelopper les stratgies partir des
ressources et comptences de
lorganisation 421
La culture organisationnelle
peut tre dnie comme lensemble
des croyances et des convictions
partages par les membres dune
organisation qui dterminent
inconsciemment et implicitement
la reprsentation que lorganisation
se fait delle-mme
et de son environnement 53, 233
Les cycles de renforcement
rsultent de linteraction dynamique
entre lenvironnement, les
congurations organisationnelles
et la stratgie 520
Le dploiement stratgique
consiste mettre la stratgie en
pratique 21
La drive stratgique est
linadaptation progressive de la
stratgie dune organisation aux
forces luvre dans son
environnement 31, 684
Le dveloppement de marchs
consiste proposer loffre
existante sur de nouveaux
marchs 418
Le dveloppement de produits
consiste proposer une offre
nouvelle sur les marchs
existants 416
Le dveloppeur est une direction
gnrale qui cherche utiliser ses
propres comptences pour ajouter
de la valeur ses DAS 378
consiste comprendre limpact
stratgique de lenvironnement
externe, de la capacit stratgique de
lorganisation (ses ressources et
comptences) et des attentes e
t inuences des parties
prenantes 19
Le diamant de Porter suggre
quil existe des raisons intrinsques
au fait que certaines nations ou
certaines industries au sein dune
mme nation sont plus
comptitives
que dautres 81
La diffusion dnit dans quelle
mesure et quelle vitesse le march
est susceptible dadopter une
innovation 574
Dans la matrice BCG, un dilemme
est un domaine dactivit suiveur
sur un march en croissance 382
Le dilemme global-local dsigne
larbitrage entre la standardisation
internationale des offres ou leur
adaptation aux spcicits
locales 367
La direction suppose le recours
lautorit personnelle dun
responsable charg de dnir
clairement lorientation de la
stratgie et la manire
de dployer 612
La direction gnrale rassemble
les responsables situs
hirarchiquement au-dessus
des domaines dactivit stratgique
et qui nont pas dinteraction
directe avec les clients
et les concurrents 342
La diversication consiste pour une
organisation sengager sur des
domaines dactivit o elle nest pas
encore prsente, tant en termes
doffres que de marchs 344, 419
La diversication conglomrale
correspond au dveloppement
dactivits qui ne prsentent aucun
point commun avec les activits
existantes 353
La diversication lie correspond
un dveloppement vers de nouvelles
activits qui prsentent des points
communs avec les activits
existantes 347
Un domaine dactivit stratgique
(DAS) ou strategic business unit
(SBU) est une sous-partie de
lorganisation laquelle il est possible
dallouer ou retirer des ressources de
manire indpendante et qui
correspond une combinaison
spcique de facteurs cls
de succs 13, 284
GLOSSAIRE 717
Lducation/communication repose
sur lexplication des raisons du
changement et des moyens
de sa mise en uvre 611
Lefcacit est le rapport entre les
rsultats atteints et les objectifs
assigns 146
Lefcience est le rapport entre
les rsultats atteints et
les moyens utiliss 145
Dans la thorie des jeux, un
quilibre est une situation dans
laquelle chaque concurrent parvient
obtenir le gain le plus lev pour
lui-mme, tant donn la rponse
des autres 321
Lquilibre ponctu est
la tendance des stratgies se
dvelopper de manire globalement
incrmentale, avec de loin en loin
des pisodes de transformations
brutales 31
Ltalonnage ou benchmarking
consiste comparer la performance
dune organisation avec
diffrentes pratiques de rfrence,
internes ou externes
son industrie 172
Dans la matrice BCG, une toile (ou
star) est un domaine dactivit leader
sur un march en croissance 382
Lexprience individuelle dsigne les
modles cognitifs constitus au cours
du temps qui permettent de donner
du sens au rel 52
Lexploration de donnes ou data
mining consiste trouver des
tendances et des relations entre les
donnes de manire amliorer la
performance concurrentielle 552
Les facteurs cls de succs sont les
lments stratgiques quune
organisation doit matriser an de
surpasser la concurrence 123
La faisabilit consiste dterminer si
lorganisation possde les ressources
et comptences ncessaires au
dploiement dune stratgie 447
Une lire est lensemble
des liens inter organisationnels
et des activits qui sont ncessaires
la cration dun produit
ou dun service 165
Les fonctions de soutien
amliorent lefcacit ou lefcience
des activits primaires 164
Les fonctions primaires
assurent loffre de produits
ou de services et sont donc
directement impliques
dans la cration de valeur 163
Les gains sont les bnces que les
parties prenantes peuvent esprer
retirer dune stratgie 437
Le gestionnaire de portefeuille
est une direction gnrale qui agit
pour le compte des marchs
nanciers ou des actionnaires 373
Un gestionnaire de synergies est une
direction gnrale qui cherche
accrotre la performance des DAS
du fait de leur rapprochement 377
Un gisement de valeur est
une zone de la lire dans laquelle
les prots sont particulirement
levs 167
Le gouvernement dentreprise
dsigne lensemble des pratiques, des
structures et des procdures qui
dnissent le partage du pouvoir,
la rpartition des responsabilits et
les modes de contrle entre les
diffrentes parties prenantes
dune organisation 197
Au sein dune industrie, les groupes
stratgiques runissent les
organisations dont les
caractristiques stratgiques sont
semblables, qui suivent des stratgies
comparables ou qui sappuient
sur les mmes facteurs de
concurrence 112
Un holding est une socit
dinvestissement qui dtient
une part du capital de diverses
entreprises 485
Lhyper-comptition caractrise un
environnement dans lequel la
frquence, lamplitude et lagressivit
des manuvres concurrentielles
gnrent une situation de
dsquilibre permanent 111
Lincrmentalisme logique
est llaboration dune stratgie
au travers dexprimentations
et dengagements ponctuels 680
Une industrie est un groupe
dorganisations proposant la mme
offre de biens ou de services 88
Lintgration horizontale consiste
en un dveloppement vers des
activits qui sont concurrentes
ou complmentaires par rapport
aux activits existantes 348
Lintgration vers lamont consiste
en un dveloppement vers les tapes
situes en amont de lorganisation
dans la lire 348
Lintgration vers laval consiste en
un dveloppement vers les tapes
situes en aval de lorganisation
dans la lire 348
Lintgration verticale dsigne le
dveloppement vers des activits
adjacentes de la lire, que ce soit
vers lamont ou vers laval 348
Au travers de linternationalisation
progressive, les organisations
utilisent initialement des modalits
dimplantation qui leur permettent
la fois de maximiser leur
acquisition de connaissances
et de minimiser lexposition
de leurs actifs 362
Selon linterprtation culturelle,
la stratgie merge des hypothses
implicites et des comportements
partags par les membres de
lorganisation 684
Linterprtation politique postule
que la stratgie rsulte de processus
de marchandage et de ngociation
entre des groupes dintrt internes
et externes lorganisation 685
718 GLOSSAIRE
Lintervention implique la
coordination du processus de
changement par une autorit qui
dlgue en grande partie la mise
en uvre 611
Le leadership est la capacit
amener une organisation (ou un
groupe au sein dune organisation)
atteindre certains objectifs 613
La gestion des leviers stratgiques
concerne les interactions rciproques
entre la stratgie de lorganisation et
des domaines de ressources tels que
les ressources humaines,
linformation, les ressources
nancires ou la technologie 538
Le management stratgique inclut
le diagnostic stratgique, les choix
stratgiques et le dploiement
stratgique 17
La matrice attraits/atouts
positionne chacun des DAS selon
(a) lattrait de leur march et
(b) les atouts concurrentiels de
lorganisation sur ce march 387
La matrice BCG positionne chacun
des DAS selon (a) leur part de
march relative et (b) le taux de
croissance de leur march 382
Les mcanismes de march
impliquent un systme formalis
de contractualisation pour
lobtention des ressources 504
La mission dune organisation est
lafrmation de son intention
fondamentale 248
Les modalits de dveloppement
sont les mthodes permettant
de conduire une orientation
stratgique 420
Le modle Bower-Burgelman
postule que la stratgie merge
des routines dallocation de
ressources 681
Le modle des 5 forces de la
concurrence consiste identier
les fondements de la concurrence
dans une industrie 89
Un modle conomique
ou business model dcrit
la structure de loffre dune
organisation, son positionnement
au sein de sa lire et le prot
qui peut en rsulter 555
Le modle PESTEL rpartit les
inuences environnementales en six
grandes catgories : politiques,
conomiques, sociologiques,
technologiques, cologiques et
lgales 75
Les objectifs sont lafrmation
des rsultats spciques
qui doivent tre atteints 248
Les objectifs de performance
concernent les rsultats dune
organisation, comme la qualit,
les prix ou le prot 502
Une organisation apprenante
est capable de se rgnrer
continment grce la varit
des connaissances, des expriences et
des comptences individuelles et
une culture qui encourage les dbats
et les ds au travers dune vision
commune ou dune intention
partage 692
Une organisation virtuelle
coordonne au long dune mme
chane de valeur plusieurs
organisations capitalistiquement
indpendantes, grce la conance,
la possession de ressources cls
et aux technologies
de linformation 516
Les orientations de dveloppement
sont les options stratgiques que peut
suivre une organisation en termes de
nouveaux produits et de nouveaux
marchs, selon sa capacit
stratgique et les attentes
de ses parties prenantes 412
Le paradigme dsigne un ensemble
de convictions partages et implicites
au sein dune organisation 238
Un partenariat est une collaboration
entre des organisations
qui ne sont pas concurrentes 427
Les parties prenantes sont les
individus ou les groupes qui
dpendent de lorganisation pour
atteindre leurs propres buts et
dont lorganisation dpend
galement 215
La pntration de march consiste
accrotre la part de march dtenue
par lorganisation 415
La pertinence dsigne ladquation
entre une stratgie et les conclusions
du diagnostic stratgique de
lorganisation 431
Un plan de redressement est une
opration de changement rapide
consistant rduire fortement
les cots et/ou accrotre
signicativement le chiffre
daffaires 618
La planication consiste dployer
les stratgies au travers de systmes
formels qui spcient lallocation
des ressources et vrient leur
utilisation 496
Au travers de la planication
stratgique, le centre de
lorganisation dnit et impose
des rles prcis chacune des
divisions 508
La planication stratgique vise
laborer et coordonner la stratgie
dune organisation grce des
procdures systmatises, ordonnes
et squentielles 670
Dans la matrice BCG, un poids mort
est un domaine dactivit suiveur sur
un march statique ou en dclin 382
La position thique dnit dans
quelle mesure lorganisation entend
excder les obligations minimales
qui la lient ses parties prenantes
et la socit dans son
ensemble 227
Le pouvoir dnit dans quelle
mesure des individus ou des groupes
sont capables de persuader, dinciter
ou de forcer les autres modier
leur comportement 222
GLOSSAIRE 719
Le prisme de lexprience postule
que la stratgie dcoule de
lexprience individuelle et collective,
au travers de schmas de pense
implicites 51
Le prisme de la complexit conoit
la stratgie comme lmergence
dordre et dinnovation partir de la
varit et de la diversit qui irriguent
et entourent lorganisation 56
Le prisme de la mthode prsente
llaboration de la stratgie comme
un processus analytique, structur et
directif dbouchant sur un
positionnement dlibr de
lorganisation 47
Les prismes stratgiques sont trois
points de vue au travers desquels les
processus stratgiques peuvent tre
interprts 35
Les processus culturels reposent sur
la culture organisationnelle et la
standardisation des normes 501
Les processus stratgiques dcrivent
la manire dont les stratgies
se dveloppent dans
les organisations 21
La prospection globale ou global
sourcing consiste acheter les
services et les composants auprs des
fournisseurs les plus appropris
lchelle mondiale, quelle que soit
leur localisation 364
Au sein dun champ sectoriel, une
recette sectorielle est un ensemble de
prsupposs partags sur les objectifs
organisationnels et les bonnes
pratiques de gestion 235
Le rformateur est lindividu
ou le groupe qui conduit
effectivement le processus
de changement dans une
organisation 613
La responsabilit sociale de
lentreprise dnit de quelle manire
une organisation excde ses
obligations minimales envers ses
diffrentes parties prenantes 229
Les ressources intangibles
sont les actifs immatriels dont
dispose une organisation, comme
linformation, la rputation
et les connaissances 142
Les ressources tangibles
sont les actifs physiques dont dispose
une organisation, comme
ses ressources humaines,
ses ressources nancires
ou ses quipements 142
Les ressources uniques sont celles
qui sous-tendent lavantage
concurrentiel et que les concurrents
ne peuvent ni imiter
ni obtenir 145
Le risque dsigne la probabilit
et les consquences de lchec
dune stratgie 444
Les routines sont les manires de
faire spciques lorganisation
qui ont tendance perdurer et
orienter le comportement des
individus 622
Un scnario est une reprsentation
plausible et dtaille de diffrents
futurs envisageables, obtenue
partir de la combinaison
de tendances structurelles
trs incertaines 85
La segmentation stratgique
consiste subdiviser lorganisation
en domaines dactivit
stratgique 284
La dtermination des segments de
march consiste identier les
similarits et les diffrences entre
des groupes de clients ou
dutilisateurs 115
Avec pour objectifs la rponse aux
attentes des parties prenantes,
lobtention dun avantage
concurrentiel et la cration
de valeur pour les clients, la stratgie
consiste en une allocation
de ressources qui engage
lorganisation dans le long terme
en congurant son primtre
dactivit 10
La stratgie dentreprise
concerne le dessein et le primtre
de lorganisation dans sa globalit
et la manire dont elle ajoute
de la valeur ses diffrentes
activits 12
La stratgie dpuration consiste
proposer pour un prix rduit une
offre dont la valeur perue est
infrieure celle des
concurrents 295
La stratgie de diffrenciation
consiste proposer une offre
dont la valeur perue est diffrente
de celle des offres
des concurrents 295
La stratgie de focalisation ou
stratgie de niche consiste
proposer une offre trs fortement
diffrencie qui ne peut attirer
quune frange de clientle 304
La stratgie de prix consiste
proposer une offre dont la valeur
perue est comparable celle des
offres concurrentes, mais un prix
infrieur 291
La stratgie de sophistication
consiste proposer un produit ou
service dont la valeur est juge
suprieure celles des offres
concurrentes 296
La stratgie dlibre est
lexpression de lorientation
intentionnellement formule ou
planie par les managers 667
Une stratgie dominante est celle
dont la performance est suprieure
toutes les autres, quels que soient les
choix des concurrents 321
Pour une organisation donne,
une stratgie domine est celle
qui dbouche sur le gain le plus
faible ou sur la perte la plus
leve 321
La stratgie mergente rsulte
des routines, des processus
et des activits quotidiennes
de lorganisation 668
720 GLOSSAIRE
Une stratgie globale consiste
proposer sur lensemble de sa zone
de couverture des offres
standardises, conues et fabriques
dans quelques implantations
centrales 367
La stratgie hybride consiste
proposer simultanment un surcrot
de valeur et une rduction de prix
par rapport aux offres
concurrentes 302
Une stratgie multinationale
consiste implanter les activits de
lorganisation dans des zones
gographiques distinctes et adapter
loffre aux spcicits locales 367
La stratgie par domaine dactivit
consiste identier les facteurs cls
de succs sur un march
particulier 12
La stratgie ralise est la stratgie
effectivement suivie dans
la pratique 668
Les stratgies gnriques (ou
stratgies concurrentielles)
sont les approches (rduction de
prix, diffrenciation, focalisation)
qui permettent dtablir un avantage
concurrentiel au niveau dun
domaine dactivit stratgique 290
Les stratgies oprationnelles
dterminent comment les diffrentes
composantes de lorganisation
(ressources, processus, savoir-faire
des individus) dploient
effectivement les stratgies dnies
au niveau global et au niveau
des DAS 13
La structure de gouvernement
tablit quels intrts lorganisation
devrait servir et comment ses
objectifs et ses priorits devraient
tre choisis 197
Une structure divisionnelle
est compose de divisions par
produits, clients ou zones
gographiques 484
Une structure fonctionnelle est
construite partir des fonctions
essentielles lactivit, telles que
production, nance, marketing,
gestion des ressources humaines
et systmes dinformation 482
Une structure matricielle rsulte
du croisement de divisions produits
et de divisions gographiques ou
dune structure fonctionnelle avec
une structure divisionnelle 486
Une structure par quipes combine
la coordination verticale et
horizontale en constituant des
quipes plurifonctionnelles 490
Une structure par projets
est une structure par quipes
temporaires, ddies un projet
et dissoutes une fois que celui-ci
est achev 491
Une structure transnationale
conjugue la ractivit locale
avec la coordination globale 488
La supervision directe correspond
au contrle direct de lallocation des
ressources par un ou plusieurs
individus 496
Les symboles sont des objets,
des vnements, des actes ou
des individus qui expriment plus
que leur ralit intrinsque 623
Une synergie correspond
la situation o deux DAS
ou plus sont complmentaires,
de telle manire que leur
performance combine
est suprieure la somme
de leurs performances
individuelles 344
Un tableau de bord prospectif
ou balanced scorecard
combine des indicateurs
qualitatifs et quantitatifs,
prend en compte les attentes
des diffrentes parties prenantes
et situe lvaluation de la
performance dans la perspective
de la stratgie choisie 503
Les tendances structurelles
sont les forces susceptibles
daffecter signicativement
la structure dune industrie
ou dun march 79
La thorie des jeux tudie
les interdpendances entre
les actions dun ensemble
de concurrents 319
Le tissu culturel est une
reprsentation des croyances
implicites dune organisation
son paradigme et des
manifestations physiques
de sa culture 240
Dans la matrice BCG, une vache
lait est un domaine dactivit
leader sur un march mature 382
La valeur actionnariale
est dtermine par la capacit
de lorganisation gnrer
des ux de trsorerie positifs
de manire durable 560
Les valeurs fondamentales
sont les principes
qui guident les actions
de lorganisation 248
Le verrouillage consiste
pour une organisation
imposer au march
sa technologie
ou sa dmarche, jusqu
en faire un standard
de lindustrie 311
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Index des noms
012 591
3617annu 304
3Com 333
3M 59, 99, 248, 379
8 Huit 457
A
ABB 84, 425, 467, 490, 523
Abbey National 425
Abbot 425
Accenture 365, 491
Accor 205
Acer 331, 334, 335
Adidas-Salomon 358
AEG 43
Aeon 456
Aerazur 345
Aerospatiale 84
Afflelou, Alain 460
Aigle 212
Air Canada 416
Air Cruisers 345
Air France 297, 405, 545
Air Liquide 205
Airbus 102, 297, 345, 425, 428
AirTouch 375
Akzo 101
Alcatel 84, 168, 376, 486
Aldi 295, 456, 458, 460
ALENA 80, 105
Alstom 27
Amazon.com 98, 359, 416, 534, 556
Amburgey, Terry 524
Amersham 425
Amoco 671
AMP 299, 407
Andr 202, 350
Ansoff, Igor 49, 412
AOL 304, 451
Apple 98, 311, 332, 334, 337, 496
Arcelor 174, 416
Areva 205
Arianespace 428
Arnaud, Bernard 346
Aroma 413
Arvato 507
Asahi 82
ASDA 531
Asda 457
ASEAN 105
Asolo 591
Asus 331, 334, 335
Atari 135
Auchan 93, 100, 106, 316, 533
Audi 37
Autogrill 590
AutoNation 190
Autorit de rgulation des
tlcommunications 107
Autorit des marchs financier 214
Autostrade 590
Aventis 245
AXA 205, 246
Axe 396
B
Baan 497
Bain 8, 9, 677
Balogun, Julia 601, 638
Bandai 134
Barney, Jay 185
Bartlett, Christopher 394, 488
BAT 391
Bausch & Lomb 350
BearingPoint 491
Beckham, David 258
Bel 99
Ben & Jerrys 396
Benetton 85, 516, 532, 590
Bentley 100
Berchet 136
Berkshire Hathaway 354, 377
Bertelsmann 507
Best Foods 397
Best Western 516
BETC Euro RSCG 460
Bharat Petroleum 498
Bic 99, 296, 300, 352, 571
BlackBerry 107, 331, 337
Bloomberg 550
Bloomingdales 534
BMW 84, 100, 190, 291, 293, 299, 361,
364, 419
BNP Paribas 358
Boeing 102, 297, 345, 358, 365, 366,
367, 394, 571
Bollor, Vincent 355, 377, 526
Bombardier, Joseph-Armand 359, 710
Bombard-LAngevinire 345
Bon, Michel 374
Bosch 291
Boston Chicken 413
Boston Consulting Group 382, 677, 698
Bouygues 352, 354, 355, 356
Bouygues Telecom 106
Bouygues, Francis 710
Bov, Jos 105
Bower, Joe 681
BP 460, 522, 671, 675
Branson, Richard 404, 710
Bratton, William 614, 635
Breizh 107
Breton, Thierry 375
Brice 212
BridgeCo 706
Brioche Pasquier 212
British Airways 174, 297, 405, 407
British Rail 407, 408, 513
BSkyB 260, 359
BT 374
Budweiser 26
Buffet, Warren 354
Bull 84, 356
Bureau Veritas 377
Burgelman, Robert 681
Burger King 413
Burghy 413
Butler, John 185
C
Cadbury-Schweppes 443, 564, 565
Cadillac 367
Calvin Klein 516
Camaeu 595
Camel 533
Campbell, Andrew 391, 493, 508
Canal+ 27, 237, 244, 304, 348
Canon 108, 179, 185, 686
Capgemini 377, 491
Carlsberg 359, 419
Caroll 202
Carrefour 93, 100, 106, 205, 316, 456,
531, 533
Casino 93, 552
Casio 332
cdiscount.com 552
Cegetel 304
Celestica 168
Cemex 61
Champion 457
Chandler, Alfred 493, 524
Chariot 533
Chipotle Mexican Grill 413
726 INDEX DES NOMS
Chiquita 227
Chirac, Jacques 27
Chronopost 418
Cif 396
Ciro 530
Cisco 123, 620
Citron 37, 427, 428
City Bug 533
Clairbois 136
Clausewitz, Carl von 22
Club Internet 304
Club Mditerrane 204
Coca-Cola 298, 367, 407, 443
Colette 531
Comcast 451
Compagnie des Services Ptroliers 644
Compaq 202, 332, 335
Cora 93, 457, 460
Creeks 202, 310
CSP 644, 699
D
Dabs.com 553
Dacia 117, 176, 177
Dacin, Tina 524
DaimlerChrysler 25, 177, 291
Danone 710
Danzas 361
Darty 106, 553
Dassault 356
Dassault, Marcel 710
De Beers 94
Debitel 107
DEC 705
Deephouse, David 326
Dell 5, 8, 62, 98, 108, 158, 319, 331, 334,
335, 430, 467, 515, 526, 551, 557, 699
Delmas-Vieljeux 355
Delphi 291
Denso 291
Deutsche Bahn 531
Deutsche Post 361
Deutsche Telekom 26, 374
DHL 361
Dia 457, 460
Dialogic 705
DiMaggio, Paul 326
Dior 348
DirectGroup 507
Disney 80, 134, 191, 248, 428, 451
Dixons 553
Dolby 313, 415
Domestos 396
Donatos Pizza 413
Dove 396
DPWN 361
Drucker, Peter 160
DSP Communications 706
Dubinsky, Donna 332
DuPont 94, 524
E
Eagle Star 391
easyJet 297, 416
eBay 190, 556, 584, 699
ECS 101
Ed 457, 460
Edeka 460
EDF 379
Editis 377
Edizione Holding 590
EFA 345
Eisenhardt, Kathy 61, 160, 495
Ektelon 591
Electrolux 42, 483, 526
Electronic Arts 568
Elle 531
Embraer 359
ENI 671, 673
Enron 33, 50, 201, 207, 251, 347, 356,
584, 679
Entropic 706
Epiphone 365
Equant 374
Eram 350
Ericsson 84, 168, 336, 502
Ernst & Young 90
ESB Power 678
Esco 345
Eurocopter 571
Euromaster 291
Euromedia 355
Eurotunnel 202, 204, 375, 428
Exxon 524, 671, 675
EYBL 299
F
Fairchild 703
Fang Frres 636
Faurecia 299, 358
Fayol, Henri 479
FC Barcelone 258
FedEx 32
Fender 365
Feu Vert 291, 460
Fiat 291, 293, 351, 427
FIFA 264
Findus 396
Finmeccanica 366
Fisher Price 135
Flextronics 168
FNAC 106
Fnac 553
fnac.com 552
Forbes 502
Ford 100, 117, 177, 291, 351, 427, 711
Ford, Henry 710
Ford, Tom 153
Fox 359
France Loisirs 507
France Telecom 26, 27, 106, 304, 373,
374, 379, 496
France Tlvisions 245, 304
Free 185, 237, 304, 416
Fuba 299
Fujitsu Siemens 331, 334, 335
G
Galunic, Charles 468
Gates, Bill 335, 710
Gateway 192
Gaumont 355
GEICO 354
General Electric 212, 248, 346, 357, 359,
425, 486, 710
General Motors 177, 291, 351, 365, 367,
394, 524
Ghoshal, Sumantra 251, 394, 399, 488
Gibson 365
Gillette 350
Giordano 595
Google 553, 556
Goold, Michael 391, 493, 508, 698
GPS 352
Grande Rcr 136
Grandi Stazioni 590
GrandOptical 352
Grant, Rob 670, 707
Greenwood, Royston 53
Grove, Andy 703
Gruner & Jahr 507
GSK 202
Gucci 153
Guerlain 348
Guinness 359, 419
H
H&M 596
Hagen Dazs 298
Hmmerlin 148
Hall, David 524
Hamel, Gary 23, 145, 584, 693
Handspring 334, 337
Harris, Lloyd 635
Harvard 22
Hasbro 134, 191
Havas 354, 355
Hawkins, Jeff 331, 332
Heartware 364
Heineken 359, 419
Hella 291
Hellmanns 397
Hertz 351, 385
Hindustan Lever 369
Hinings, Bob 53
Hippopotamus 428
Hitachi 427
Hodgkinson, Gerard 53
Hollande, Franois 27
Honda 291, 293, 299, 591, 698
INDEX DES NOMS 727
Honeywell 346
Hope Hailey, Veronica 601
HP 8, 168, 174, 202, 331, 334, 335, 614
Huffy Bicycles 532
Hurricane 345
Husqvarna 43
Hutchison Whampoa 416
I
IBM 109, 311, 331, 502, 522, 710
Idal Loisir 136
IER 355
Iglo 396
IKEA 236, 238
Iliad 304
Infosys 26
Institut gographique national 152
Intel 60, 62, 311, 428, 683, 703
Intermarch 93, 316
InterSpar 457
Intertechnique 345
ITT 486
J
Jacobs 310
Jaguar 100, 293
Japan Telecom 375
JCDecaux 185
JC Penney 26
JD Corp 532
Jensen, Michael 251
Johnson & Johnson 425
Johnson, Gerry 53, 638, 709
JVC 311, 427
K
K2 531
Kasper 699
Kasper Instruments 686
Kstle 591
Kelloggs 101, 309
Kenner Parker 135
Kertel 304
Killer Loop 533, 591
Kindercare 267
KLM 545
Knorr 397
Knott, Anne Marie 185
Kogut, Bruce 364, 399
Kooka 202
Kotter, John 638
KPMG 181
KPN 374
Kwik-Fit/Speedy 291, 351
L
LOral 79, 379
La Halle 202
La Poste 379, 418
Lafarge 443
Lagardre 352, 408
Lancia 427
Langert 591
Langley, Ann 711, 712
Laroche, Herv 53
Lazard 354, 355
Leclerc 93, 316, 456, 458, 460
LEGO 134
Legrand 377
Lenovo 614
Leonard-Barton, Dorothy 584, 622
Lescure, Pierre 245
Level One 705
Levis 298, 352
Levitt, Theodore 367
Lexus 100
LG 27, 338
Liberto 202
Lidl 295, 456, 458, 460
Lille OSC 27
Lindblom, Charles 51
Linksys 620
Linux 501
Lipton 396
Lucent 168
Lufthansa 297, 443
Lux 396
LVMH 16, 346, 348
M
Machiavel, Nicolas 630
MacIntosh, Robert 657
MAG Aerospace 345
Magnum 396
Majorette 137
Manchester United 144, 258
Mango 595
Manley 135
Mannesman 375
Marinopoulos 457
Marionnaud 416
Marks & Spencer 54, 154, 636
Mars 309
Mastercard 313
Matchbox 135
Matra 427
Matsushita 83, 360, 427
Mattel 134
Maus 457
McDonalds 79, 217, 230, 367, 413, 428,
429, 508
McDonnell Douglas 345
McGraw-Hill, 502
McKinsey 243, 326, 375, 677, 679
McLean, Donald 657
Mediobanca 355
Medion 516
Meheut, Bertrand 245
Mephisto 298
Mercedes 37, 84, 293, 298
Mercer 677
Merck 579
Mercosur 80, 105
Merril Lynch 8
Messier, Jean-Marie 207, 245, 440
Metzeler 345
Michelin 99, 571, 711
Micro Mobility System 530
Microprose 135
Microsoft 77, 79, 106, 135, 168, 312,
334, 337, 346, 558, 568, 571, 572, 710
Midas 351
Miller, Danny 31, 684
Minelli 202
MINI 299
Minipreo 460
Mintzberg, Henry 23, 517, 524, 674,
698
Miramax 62
Mitsubishi 427, 486
Mittal Steel 416
Mob 137
Mobil 675
MobilCom 374
Moore, Gordon 302, 703
Motorola 336
MTV 533
Murdoch, Ruppert 260, 359
Musicmatch 706
MVG 530
N
N9uf Telecom 304
Naf Naf 212
Napolon 22, 539
NASA 358
Natterman, Philipp 326
Nature et Dcouvertes 228
NBC 425
Nestl 428, 533, 584
Netto 295
New York Yankees 263
News Corp 359
Nike 185, 263, 358, 516, 532
Nintendo 108, 135, 337
Nippon Steel 416
Nissan 25, 77, 176, 177, 293
Nitro 591
NMMI 117
Nokia 60, 79, 84, 107, 336
Nonaka, Ikujiro 161, 182
Norauto 351
Norauto/Midas 291
Nordica 591
Nortel 62, 168
Noyce, Robert 703
NTL 374
728 INDEX DES NOMS
O
Ogbonna, Emmanuel 635
Olivetti 355, 590
Omidyar, Pierre 190
Omo 396
One World 427
One.Tel 304
Online.net 304
Ooshop 457
Opel 365, 367
Oracle 457, 497
Orange 27, 106, 337, 374
Orcade 202
Ordnance Survey 152
Organisation mondiale du commerce
80, 104, 361
Oticon 62
P
Palm 107, 168, 331
palmOne 331, 334
Panasonic 336
Paris Saint-Germain 27, 348
Parmalat 33, 201
Pascale, Richard 56, 61, 622, 641, 698
Patagonia 228
Patek Philippe 112
Path 355
PeopleSoft 497
PepsiCo 193
PetsMart 460
Peugeot 100, 285, 299, 427, 711
Philips 99, 425, 427, 504
PhotoService 352
Picard 460
Pierre et Vacances 355
Pilkington 82, 571
Pirelli 590
Plasco 156
Playmates 135
Playskool 135
Pontiac 365
Porter, Michael 23, 81, 89, 129, 163,
291, 451, 467
Post-it 57, 99
Poterie Prigourdine 435
Powell, Walter 326
PPR 552
Prahalad, C.K. 23, 145, 584
Prt Manger 166
PriceWaterhouseCoopers 498
Priem, Richard 185
Prince 591
Principia Partner 117
Pringle 636
Procter & Gamble 191, 347
Promods 457
Prudential Securities 579
PSA 291, 293, 299, 355, 358, 427
Psion 336
Publicis 460
Pure Digital 576
Q
QinetiQ 366
Qtek 338
Quick 413
Quinn, James Brian 23, 680, 709
R
Railtrack 513
Random House 507
RATP 428
Razor 532
RC Lige 264
RCA 385
Real Madrid 258
Renault 25, 77, 100, 117, 176, 177, 293,
351, 427, 591
Renault Nissan 291
Research In Motion 331, 337
Rseau ferr de France 213
Reuters 443, 550
Rexona 396
Riboud, Antoine 710
Roche 425
Rollerblade 591
Rolls Royce 100, 299, 346
Rossignol 356
Rover 299, 419
RTL 507
Rumelt, Richard 129, 698
Ryanair 297, 408
S
Saab 492
Saba 542
Sabena 408
Safran 205
Saga 117
Sagem 425
Saias, Maurice 524
Saint-Gobain 82, 356
Salomon 309
Samsung 176, 177, 336, 360
Sanmina-SCI 168
SAP 497, 498
Schultz, Howard 230
Sears 457, 594
Securities and Exchange Commission
214
Seiko 112, 350
Seillire, Ernest-Antoine 377
Sephora 348
Sevylor 345
SFR 106
Sharp 336
Shell 355, 379, 671, 672, 675
Sherman, William 674
Shire Pharmaceuticals 579
Shopi 457
Sicma Aero Seats 345
Siemens 291, 336, 357, 425, 486
Signal 396
Simon, Herbert 51
Singapore Airlines 428
Sinotrans 361
Sisley 591
Sky Network 553
SkyTeam 427, 429
Slim-Fast 396
Smart 356
Smoby 135, 356
SNCF 379, 428
Snecma 425
Socit Franaise de Production 355
Solectron 168
Sony 9, 60, 83, 101, 108, 135, 185, 311,
331, 335, 337, 358, 360, 415, 427, 533
Sony Ericsson 27, 336
Southwest Airlines 297
Sparrow, Paul 53
Speedmail 361
Sprint 337, 408
ST Microelectronics 375
Star Alliance 427
Starbucks 123, 228, 230, 359, 584
Stefanel 595
Streampower 355
Suez 376
Sunsilk 396
Swatch 356, 533
Swissair 679
T
Takeuchi, Hirotaka 161, 182
Taylor, Frederick 479
Tchuruk, Serge 168
Teece, David 159, 584
Tele2 304
Telecom Italia 590
Tesco 456, 460
TetraPak 94
Texaco 671
TF1 99, 135, 245
The Body Shop 123, 228
The Gap 79
The Sharper Image 532, 534
The Times 359
Thomson 84, 376, 427, 486
Time Warner 427, 451, 502
Tiscali 304
T-Mobile 337
T-Online 26
Toray 350
Toscani, Oliviero 594
Toshiba 336, 427
Total 212, 227, 443
INDEX DES NOTIONS 729
Toyota 80, 100, 117, 177, 291, 293, 360,
467
Toys R Us 135, 533
Treff March 460
Triumph Adler 137
TRW Lucas 291
Turning Leaf 310
Tyco 50, 135, 201
Tzu, Sun 22
U
Ubisoft 568
UEFA 260
UGC 408
Umbro 262
UNICEF 262
Unilever 347, 350, 369, 396, 489, 523
Unilog 491
Union europenne 80, 104
United Technologies 346
UPS 32
US Dunkerque 264
US Robotics 333
Usinor 84
V
V Tech 135
Valeo 290, 299
Vallourec 355, 358
Veolia 352
Victory Corporation 407
Virgin 107, 359, 404, 710
Visa 313
Visteon 291
Vivarte 202
Vivendi 106, 245, 376, 486
Vivendi Universal 207, 353, 354, 355,
425, 440, 568
Vodafone 107, 337, 374, 568
Volkswagen 100, 117, 177, 291, 293
Volvo 176
W
Wal-Mart 100, 136, 230, 413, 456, 459,
533, 534
Wanadoo 26
Watson, Thomas 710
Weber Aircraft 345
Weber, Max 479
Weeks, John 468
Welch, Jack 710
Wendel Investissement 377
Wendys 413
Wetzer 533
Whirlpool 99
Whitman, Meg 190
Wind 375
WorldCom 33, 201, 207, 374
Worldnet 304
X
Xerox 108, 179, 501
Xooter 533
Y
Yahoo 556
Youkos 77
Z
Zannier 212
Zanussi 42
Zara 595
ZKW 291
Zodiac 345
Index des notions
A
abus de position dominante 573
acceptabilit 437
actifs intangibles 308
adaptation 602
adhocratie 518
agence stratgique 517
agile (entreprise) 556
agilit 313, 556, 698
alliance 426, 512
additive 427
complmentaire 426
dissymtrique 426
supplmentaire 427
allocation de ressources 7
ambigut causale 157
analyse
conditionnelle 445
cot bnfice 440
de champ de forces 607
de la valeur actionnariale 442
de rentabilit 438
de sensibilit 445, 463
des gains 437
du seuil de rentabilit 449
apprentissage 34
approche par les ressources 140
appropriation 470
arbre de dcision stratgique 436
architecte stratgique 510
ateliers stratgiques 464, 466, 676, 708
autocontrle 499
autonomie 507
avantage
au premier entrant 150, 311, 314
concurrentiel 6, 306
pionnier 577
B
balanced scorecard 503, 504
barrires
lentre 97, 572
la mobilit 115
la sortie 103
base installe 96, 574
bas-haut (planification) 499, 500
benchmarking 172
biais cognitifs 52
bureaucratie
mcaniste 518
professionnelle 518
business angel 566
business model 555
but 14
C
capacit
dynamique 159, 181, 577
stratgique 14, 19, 139, 141
seuil 143
cartographie
des activits 169
des parties prenantes 217
centralisation 507
centre dexcellence 298
chane
de gouvernement 197
de valeur 163, 288, 348
champ sectoriel 235, 326
changement stratgique 599
choix stratgiques 20
cinq forces de la concurrence 89
classement des options 435
cls de rpartition 497
client stratgique 118
coentreprise 428
coercition 612
coinc au milieu 303
730 INDEX DES NOTIONS
collaboration 317, 426, 611
combinaison 182
commerce quitable 228
communauts de pratique 161, 469, 501
comptences 142
fondamentales 145
rares 152
concurrence multipoint 111
configuration 480
simple 518
conglomrat 353, 486
connaissances organisationnelles 160
conseil de surveillance 205
consolidation 412
consultants 617, 677, 708
contrainte de sentier 157
contrle
financier 509
stratgique 15, 510
convergence 88
coordination (processus de) 495
coproduction 429
co-spcialisation 155
coup de sifflet 231
courbe dexprience 99, 149, 415
cot
de transaction 372, 399
de transfert 94, 98, 399
crneau stratgique 121
critre de russite dune stratgie 431
croissance interne 421
culture organisationnelle 53, 233
cycle
de concurrence 110
de maturit 311
de renforcement 520
de vie 102, 414
D
data mining 417, 552
dcote de holding 353, 398, 423
dfaillance du march 399
dlai de retour sur investissement 438
dlocalisation 365
dploiement stratgique 21
drive stratgique 30, 31, 271, 470, 520,
599, 684, 691
dsavantage concurrentiel 414
desconomies dchelle 147
dessein 14
dveloppement
de marchs 418
de produits 416
dveloppeur 378, 508
diagnostic stratgique 19
diamant de Porter 81
diffusion de linnovation 574
dilemme 382, 522, 565
croissance/cohrence 424
du Prisonnier 320
thique 232
global-local 367
organisationnel 522
direction 612
gnrale 342
directoire 205
districts industriels 84
diversification 344, 419
conglomrale 353
lie 347
divisionnelle (structure) 484
domaine dactivit stratgique (DAS)
13, 284
duplication imparfaite 656
E
chec permanent 219
conomies
dchelle 97, 146, 294, 360
de champ 344
ducation 555
/communication 611
effet
dexprience 294, 302, 384
de mode 467
efficacit 146
efficience 145
Enterprise Resource Planning 497
entrants potentiels 97
entreprise
agile 556
virtuelle 516, 532
environnement 19, 73
quilibre 321
ponctu 31
quipe autogre 491
structures par 490
ERP 497, 498
erreur dattribution 270
talonnage 171
thique des affaires 226
toile 382, 566
valuations 360 540
volution 602
volutionnisme 468
exception culturelle 105
exprience 99, 149
exploration de donnes 417, 552
extriorisation 182
externalisation 512
F
facteurs cls de succs 123, 286, 417, 505
faire ou faire faire 169
faisabilit 447
financire 447
fdration dexperts 514
fentres dopportunit 633
filire 165, 348
fonctionnelle (structure) 482
fonctions
de soutien 164
primaires, 163
forces de la concurrence 89
franchise 429
fusions et acquisitions 421, 451
G
gnrateurs
de cots 562
de valeur 562
gestion des ressources humaines 539
gestionnaire
de portefeuille 373, 509
de synergies 377, 508, 510
gisement de valeur 167
global sourcing 364
globalisation 81
glocalisation 490
goodwill 142
gouvernement dentreprise 19, 197
groupes
de projets 676
stratgiques 112
guichet unique 514
H
haut-bas 479
planification 499
hexagone sectoriel 105
historique de la stratgie 22
holding 485
horloge stratgique 292
hypercomptition 111, 312
I
impartition 95, 427
incrmentalisme logique 464, 680, 709
indicateurs cls de performance 502
industrie 88
inertie stratgique 653
innovation technologique 571
institutionnalisation 467
intgration
des ressources 582
horizontale 348
vers lamont 94, 348
vers laval 95, 348
verticale 348
intensit
capitalistique 98
concurrentielle 102, 573
intention stratgique 14
interactions 506
externes 511
internes 507
intriorisation 182
internationalisation progressive 362
interprtation
culturelle 684
politique 685
INDEX DES NOTIONS 731
intervention 611
ISO 9000 497
J
jeu
rptitif 324
squentiel 323
simultan 320
thorie des 319
de pouvoir 627
politiques 710
joint venture 428
K
Key Performance Indicators 503
L
langage 625
leader
charismatique 613
gestionnaire 613
stratgique 613
leadership 613
leviers stratgiques 537, 538
licence 429
liquidit 445
lisire du chaos 657
logique dominante 344
loi de Moore 302
M
management
de linformation 549
de la valeur actionnariale 442
des connaissances 34
stratgique 15
managers intermdiaires 616, 654
manuvres politiques 629
march pertinent 286
marquage symbolique 633
mass-customization 430
matrice
Ashridge 391
attraits/atouts 387
BCG 382, 564, 565
de Ansoff 412, 683
McKinsey 387
pouvoir/intrt 217
produits/marchs 412
TOWS 420, 432
dallocation de ressources 382
matricielle (structure) 486
maturit 578
mcanismes
de march 504
politiques 628
meilleures pratiques 174
mmoire virtuelle 516
migration 351
de la valeur 169
mimtisme 467
mission 14, 248
modalits
dinternationalisation 363
de dveloppement stratgique 420
modle
Bower-Burgelman 681
des 5 forces de la concurrence 89
conomique 14, 555
mondialisation 32
Moore (loi de) 302
mythe 242, 625
N
non-substituabilit 158
noyau 203, 517
O
objectifs 14, 248
contradictoires 216
de performance 502
offre publique dachat (OPA) 213, 451
options
thorie des 440
relles 442
organisation 480
but non lucratif 29
apprenante 181, 603, 656, 692
missionnaire 518
rsiliente 693
virtuelle 516, 532
orientations de dveloppement
stratgique 412
P
paradigme 53, 238
paradoxe dIcare 31, 274, 604, 684
partenariat 427, 512
dimpartition 427
symbiotique 428
parties prenantes 10, 19, 215, 445, 569
pntration de march 415
perception slective 270
primtre dactivit 6
personnalisation 555
personnification de la stratgie 710
pertinence 431
PESTEL 75, 360, 387
PGI 497, 498
pivots de diversification 348
place de march virtuelle 557
plan de redressement 618
planification 496
bas-haut 499, 500
haut-bas 499
par scnarios 464
stratgique 22, 508, 670, 672, 707
PME 24, 343
poids mort 382, 566
points de blocage 153, 622
politique gnrale 22
portefeuille dactivits 381
position thique 227
pouvoir 222, 627
des clients 93
des fournisseurs 93
prvision des flux de financement 447
Price Earnings Ratio 423
prisme
de lexprience 35, 51, 270, 464, 652
de la complexit 36, 55, 272, 468, 655
de la mthode 35, 47, 463, 268, 651
stratgiques 35, 47
prisonnier (Dilemme du) 320
processus
culturels 501, 709
de coordination 495
politiques 627
stratgiques 21, 665
symboliques 623
progiciel de gestion intgr 497
projets (structure par) 491
prolifration 101
prospection globale 364
pseudo-concentration 427
R
rachat dentreprise par les salaris 213
rapprochement public / priv 33
ratio
cours/bnfice 423
dendettement 444
rationalit
limite 399
procdurale 48
substantive 48
ratios financiers 444
ralit virtuelle 516
recette sectorielle 235
reconstruction 602
recrutement 541
redressement 618
rduction des cots 145
rformateur 613
rgles simples 61, 273, 709
rentabilit
du capital employ 438
totale pour lactionnaire 443
rplication 469
imparfaite 272
repositionnement 312
rputation 98
rseaux 514
de services 515
divisionnaliss 523
rsiliente (organisation) 693
rsistance au changement 599
responsabilit sociale 226

732

INDEX DES NOTIONS

ressources
financires 560
intangibles 142
tangibles 142
uniques 145, 151
restructuration 414
rtention 468
retrait 414
rtribution 540
rvolution 603
risque 444
rite 242, 623
dapaisement 624
dintgration 624
de distinction 624
de passage 624
robustesse 154
rle de ltat 104
routines 240
dallocation de ressources 681, 709
organisationnelles 53, 622
routinisation 497, 555

S

scnario 85
schmas de pense tablis 621
secteur public 28
segmentation
marketing 284
stratgique 13, 284
segments de march 115, 284
slection 468
des stratgies 463
socialisation 182
sorties de phases 581
sources de financement 562
sous-traitance 429
spirale dinteractions 182
standardisation
des normes 501
des procds 497
des rsultats 497
strotype 517
strategic business unit (SBU) 13, 284
stratgie 10
concurrentielle 290
construite 7, 125, 140
dentreprise 12
dpuration 295
de cots 291
de diffrenciation 295
de focalisation 303
de niche 304
de prix 291
de sophistication 296
de volume 294
dduite 7, 125, 139
dlibre 667
dominante 321
domine 321
mergente 668, 680
globale 367
hybride 302
internationale 358
multinationale 367
oprationnelle 13
par domaine dactivit 12
ralise 668
strates de lenvironnement 74
structure
de cots 309
de gouvernement 197
dissipatives 657
divisionnalise 518
divisionnelle 484
du capital 444
fonctionnelle 482
matricielle 486
par quipes 490
par projet 491
transnationale 488
styles
de conduite du changement 611
stratgiques 508
substitution 95, 572
succs court terme 634
supervision directe 496
sur-mesure de masse 430
survaleur 142
SWOT 125, 176, 420, 432
symboles 242, 623
synergie 288, 344, 377
systme
expert 554
stratgique 70, 267, 520
dinformation 549

T

tableau de bord prospectif 503, 504, 505
tactiques de changement 633
taille critique 105
technologie 570
de linformation 33, 549
tltravail 514
tendances structurelles 78
tension adaptative 60, 274
thorie
des jeux 319, 446, 464
des options 440, 464
institutionnaliste 326
ticket dentre 98
tissu culturel 239, 606, 608
Total Shareholder Return 443
trajectoire technologique 571
transnationale (structure) 488
types structurels 481

V

vache lait 382, 566
valeur 6, 443
actionnariale 442, 560
actuelle nette 438
chane de 163
fondamentales 248
gisement de 167
migration de la 169
perue 119
verrouillage 311
virtuelle
entreprise 516, 532
mmoire 516
organisation 516, 532
ralit 516
vision 14, 273

W

whistleblowing 231

Y

yield management 148

ST148-7089IX.fm Page 732 Vendredi, 29. avril 2005 4:06 16

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