MATERIAL DIDCTICO DE LA UNIDAD CURRICULAR SUPERVISIN POLICIAL

Ubicacin: Tramo 5 Eje de Formacin: Profesional Modalidad: A distancia Duracin: 60 Horas Versin: Documento base

Caracas, julio 2012

CRDITOS

Vicerrectorado de Desarrollo Expertos en Contenido: Alejandro Prieto Hctor Castillo Jos Cardoso Director Nacional de Desarrollo Curricular Ruzay Rangel Validador (es) Externo: Coordinacin Nacional del PNF Policial Jos Cardoso Acadmico Aimara Aguilar

Equipo de Diseo Curricular Edwin Bonillo Javier Tras Manuel Celis Marcos Vsquez Migdalys Marcano Yesenia Bermdez

ndice
PRESENTACIN ............................................................... Error! Bookmark not defined. INTRODUCCIN ............................................................................................................. 13 Propsito ...................................................................................................................... 14 ESTRUCTURA DE CADA ENCUENTRO DIDCTICO ....... Error! Bookmark not defined. Introduccin..................................................................... Error! Bookmark not defined. Orientaciones .................................................................. Error! Bookmark not defined. Actividades ...................................................................... Error! Bookmark not defined. Evaluacin ...................................................................... Error! Bookmark not defined. Encuentro Presencial ...................................................... Error! Bookmark not defined. ORIENTACIONES GENERALES........................................ Error! Bookmark not defined. RECOMENDACIONES ....................................................... Error! Bookmark not defined. ENCUENTROS DIDCTICOS ......................................................................................... 18 Encuentro Didctico I: Generalidades Bsicas de la Supervisin Policial ..................... 18 Propsito .................................................................................................................. 18 Actividad. Exprsate ................................................................................................. 18 Actividad 2 Lectura: Concepto de Supervisin .......................................................... 20 Actividad 3. Construccin de concepto desde la Visin Policial. ............................... 20 Actividad 4. Lectura: Principios de la Supervisin ..................................................... 21 Actividad 5. Exprsate .............................................................................................. 25 Actividad 6. Lectura: Niveles Supervisorios .............................................................. 25 Actividad 7. Construccin de los niveles de la Institucin Policial ............................. 28 Actividad 8. Lectura: Funciones Supervisorias .......................................................... 29

Actividad 9. Exprsate .............................................................................................. 32 Actividad 10. Lectura: Funcin supervisoria de organizacin. ................................... 32 Actividad 11. Exprsate ............................................................................................ 36 Actividad Final .......................................................................................................... 36 Autoevaluacin ......................................................................................................... 37 ENCUENTRO 2: LA SUPERVISORA Y EL SUPERVISOR POLICIAL ............................. 38 Propsito ...................................................................................................................... 38 Actividad 1: El y la supervisora policial ..................................................................... 39 Actividad 2. Exprsate: Las caractersticas del supervisor ........................................ 40 Actividad 3. Lectura: Habilidades bsicas del supervisor policial .............................. 41 Actividad 4.Reflexionando sobre la Supervisin Policial ........................................... 53 Actividad Final .......................................................................................................... 53 Autoevaluacin ......................................................................................................... 54 Actividad 1. Lectura: Liderazgo ................................................................................. 56 Actividad 2: Exprsate .............................................................................................. 64 Actividad 3. Lectura El Trabajo en Equipo ................................................................ 64 Actividad 5. Lectura: El liderazgo y la Visin Estratgica .......................................... 67 Actividad 6. Exprsate: ............................................................................................. 70 Actividad Final .......................................................................................................... 70 Autoevaluacin ......................................................................................................... 72 Encuentro Didctico 4: Toma de decisiones ................................................................. 72 Propsito .................................................................................................................. 72 Actividad 1. Lectura: Toma de Decisiones ................................................................ 73

Actividad 2. Exprsate .............................................................................................. 75 Actividad 3. Lectura: Los Conflictos en las Organizaciones ...................................... 76 Actividad 4. Enumerando .......................................................................................... 79 Actividad 5. Lectura: La Mediacin ........................................................................... 80 Actividad 6. Anlisis Crtico y Reflexivo de Lectura ................................................... 84 Autoevaluacin ......................................................................................................... 84 REFERENCIAS ........................................................................................................ 86

PRESENTACIN La historia contempornea de Venezuela registra diversas prcticas policiales inadecuadas que han dejado en evidencia una profunda carencia de valores, de principios morales y un fuerte desapego al respeto de los derechos humanos por parte del funcionariado policial. Dichos modus operandi se derivaron, en parte, del modelo de formacin policial con enfoque militarista impartido a los integrantes de los cuerpos policiales. Entre ellos, destacan: el uso indebido o excesivo de la fuerza, la aplicacin de tcnicas y procedimientos sin diferenciar los casos en los que se producan daos y perjuicios a la poblacin, y un alto grado de corrupcin policial. Con la intencin de corregir tales desviaciones y en concordancia con el modelo de sociedad democrtica, participativa, protagnica y corresponsable expresado en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela el gobierno del presidente Hugo Chvez Fras cre la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES). La finalidad de esta institucin acadmica especializada es, pues, encargarse de la profesionalizacin y del desarrollo integral de las funcionarias y los funcionarios de la seguridad ciudadana venezolana; por ello, se ha propuesto como una de sus principales tareas formar el nuevo modelo policial, en el que las y los oficiales desarrollen habilidades y destrezas para aproximarse a sus semejantes. Dado que los problemas policiales ya mencionados han contribuido directamente con la descomposicin social por la que atraviesa Venezuela actualmente, se justifica la implementacin del Programa Nacional de Formacin Policial. Los propsitos y objetivos de este programa se orientan al acercamiento y ejercicio poltico legtimo de valores fundamentales como la tica, la justicia y la solidaridad que son, en s mismos, la misin humanista de la revolucin bolivariana.

As, la tarea de la UNES, vista en los mltiples mbitos de la cotidianidad comunitaria e individual, apoyar la transformacin que requieren los procesos de formacin en los ambientes de aprendizaje para contribuir con la

profesionalizacin de las funcionarias y los funcionarios policiales. Esto, a su vez, permitir la cancelacin de la vieja deuda social y poltica que se tiene con los cuerpos policiales. Sin embargo, el concepto de seguridad ciudadana abarca, de acuerdo con el Texto Constitucional de 1999, el derecho de proteccin que tiene el pueblo venezolano frente a todas las situaciones de amenaza, vulnerabilidad y riesgo, tanto de su integridad fsica como de sus propiedades; tambin, incluye el disfrute de las garantas y los derechos constitucionales. Por ello, se ha erigido como una de las principales responsabilidades y competencias del Estado venezolano. A fin de brindar confianza y certidumbre a la ciudadana en general, el gobierno bolivariano ha diseado e implementado polticas y planes que permitan, en primer lugar, mantener y restablecer el orden pblico esto es, prevenir o represar el delito y la violencia. En segundo lugar, pero no menos importante, dar respuestas efectivas frente a diversas emergencias y desastres. Por ello, es menester que la estructura del gobierno, responsable de esta poltica pblica, cuente con funcionarias y funcionarios tcnico-polticos formados en las distintas profesiones relacionadas con la seguridad ciudadana, que estn debidamente capacitados para: Acudir al llamado que se le haga ante situaciones peligrosas para la colectividad. Precisar y decidir sobre las reas relacionadas con la seguridad ciudadana. Realizar un control poltico eficaz sobre las medidas que se implementen para la proteccin de la integridad fsica y propiedades de las personas o grupos que integran la sociedad venezolana. Habilitar y facilitar el funcionamiento de mecanismos de participacin de las comunidades que hagan efectivas las acciones de control para favorecer la

transparencia y rendicin de cuentas por parte de los responsables de las instituciones a cargo de la poltica pblica de seguridad ciudadana. Dentro de este marco de ideas, la UNES en cumplimiento con lo establecido en el artculo 332 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana y el artculo 37 de la Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional, adems del PNF Policial, se ha planteado como prioridad el diseo y la implementacin de los siguientes Programas Nacionales de Formacin: Proteccin Civil y Administracin de Desastres Bomberil Investigacin Penal Penitenciaria

Del mismo modo, se ha trazado la profesionalizacin de las y los oficiales de los rganos de seguridad estadales y municipales para elevar su nivel de formacin, instruccin y tcnica; en virtud de lo cual, esta universidad orientar y asistir tcnicamente a las academias estadales y municipales para que asuman los nuevos planes de estudio. Para lograrlo, la UNES rompe con los paradigmas de la educacin tradicional bancaria y se basa en el enfoque de la Teora Crtica. Aborda la formacin desde la perspectiva de la emancipacin, cuyo fin ltimo es la aprehensin de la realidad para originar cambios profundos que permitan, individual y colectivamente, la construccin de la historia cotidiana por parte de sujetos con conciencia ciudadana crtica, capacidad de inventiva y discernimiento. Se trata de una educacin en la que las y los estudiantes son considerados sujetos polticos de accin, que deben y pueden generar la transformacin personal y social. Es decir, se trata de una educacin para el ejercicio del poder ciudadano, que demande la garanta de sus derechos, denuncie la barbarie y proponga nuevas formas de organizacin institucional. Desde una comunidad de sujetos polticos, este poder ciudadano permite participar en la construccin de

polticas, levantar la voz y la mano para aprobar o rechazar, as como proponer o criticar, las decisiones a tomar. Desde esa ptica, las acciones formativas en la UNES se conducen desde la educacin popular, como modelo de educacin integral que asume el proceso educacin-accin-transformadora a modo de pilar para la refundacin de la institucionalidad de seguridad ciudadana en general, en concordancia, por supuesto, con los cambios socio-histricos y polticos registrados en la Venezuela actual. Los principios de la educacin popular permiten a mujeres y hombres adquirir nuevas categoras para enfrentarse a su realidad, superar las alienaciones a las que estn sometidos y autoafirmarse como cocreadores de su futuro histrico, conscientes de que slo las reflexiones y la prctica de un conjunto de acciones les permite la confrontacin continua, progresiva y permanente. Uno de los elementos caractersticos de la educacin popular es la dialogicidad como estrategia eminentemente tica y epistemolgica, cognoscitiva y poltica; como un proceso de rigor en el que existe la posibilidad real de construir el conocimiento, de aceptar al otro y asumir la radicalidad en el acto de amar. El dilogo es ms que un mtodo, es una postura frente al proceso de aprenderensear: unos ensean, y al hacerlo aprenden, y otros aprenden, y al hacerlo ensean (Freire 1993: 106). Esta manera de entender el dilogo rompe el modelo tradicional del docente como agente poseedor de los conocimientos y del alumno como el depositario de los mismos. Por el contrario, los Programas Nacionales de Formacin impartidos en el marco de la UNES desechan la idea del alumno como ser sin luz depositario de los conocimientos estticos del docente. En este modelo de educacin democrtica y participativa, el alumnado pasa a ser estudiantado; por su parte, el cuerpo docente se convierte en educadoras y educadores, quienes con su mayutica incentivan la reflexin y construccin social. En resumen, los actores educativos se convierten en verdaderos protagonistas del proceso enseanzaaprendizaje, en el que ambos ensean y ambos aprenden, a travs de un

intercambio permanente de saberes intermediados por el dilogo crtico y reflexivo. Por otro lado, la participacin en el mbito acadmico, socio-poltico y cultural, en trminos de produccin cultural y simblica, permitir construir a partir de la sistematizacin de experiencias comunitarias. El objetivo es que este contexto de accin permee el diseo curricular para que responda a las necesidades de transformacin social: disminucin de la exclusin, reversin de los procesos delictivos, fortalecimiento de la ecologa social (desde el mejoramiento del hbitat) y equilibrio entre lo femenino y lo masculino. Como estas condiciones se complementan en el complejo entramado de las relaciones humanas, permiten establecer una visin integrada de los procesos individuales, comunitarios e institucionales en los que intervienen. Del mismo modo, los procesos formativos de la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad se acogen al enfoque de gnero, que posibilita la comprensin de las diferencias de la diversidad y especficamente, que lucha por erradicar, de las prcticas sociales cotidianas, tanto el sexismo lingstico como el sexismo social de los cuales son vctimas las mujeres en general. Un tema que tambin distingue la formacin UNES es el enfoque del ecosocialismo. ste hace nfasis en el cuidado del entorno ecolgico donde se habita; en la produccin de mercancas sin deterioro del ambiente, lo que se traduce en una apreciacin de los valores de uso en detrimento de los valores de cambio, que se funda en la actividad econmica propia de empresas de produccin socialista, lo que genera una transformacin de las necesidades y un cambio profundo hacia la dimensin cualitativa del ser humano. Otra importante caracterstica de los procesos de formacin de esta Universidad es la glocalidad. sta se refiere a una forma de resistencia social ante la globalizacin de corte neoliberal que se nos ha intentado imponer con fuerza. Es una invitacin a vernos en la dialctica de lo cercano (local) y lo lejano (global), sin que esa tensin degenere en minusvaloracin de uno u otro componente de la

relacin. En trminos educativos, implica compaginar la bsqueda de soluciones a los problemas que afectan la seguridad ciudadana de la poblacin y la posibilidad de enriquecimiento que brinda el intercambio de saberes con actores que debaten y construyen, en sintona, sobre los mismos problemas y necesidades. En esta misma lnea, destaca que el modelo de educacin integral asumido por la UNES se caracteriza por el humanismo, por fomentar el desarrollo de una tica profesional respetuosa de los derechos humanos. Como se sabe, stos representan el conjunto de libertades, facultades y reivindicaciones que garantizan una vida digna a toda persona. Son independientes de factores particulares como estatus, sexo, orientacin sexual, etnia o nacionalidad; tampoco dependen exclusivamente del ordenamiento jurdico vigente. Desde un punto de vista ms relacional, los derechos humanos se han definido como las condiciones que permiten crear una relacin integrada entre el individuo y la sociedad, que le permita ser persona, identificndose con s mismo y con los otros. Por esta razn, desde la perspectiva institucional, se constituyen en la base del modelo constitucional y estn plenamente reconocidos como objetivos y fines de la educacin. En la UNES los derechos humanos se privilegian; por ello, transversalizan los objetivos de sus cinco PNF, as como las diferentes actividades previstas para las interacciones didctico-formativas. En lneas generales, se asumen como un conjunto de necesidades, valores y principios esenciales para el disfrute y desarrollo de la dignidad humana. Estos temas son, pues, el pilar axiolgico de los proyectos educativos UNES en aras de ofrecer, a la Venezuela que se est construyendo, un nuevo modelo de servidora y servidor pblico que refleje en sus prcticas y en su discurso cotidiano: mstica, sentido de dignidad de la funcin encomendada y valor altruista del servicio al pueblo. En resumen, nuevas servidoras y servidores cuya imagen, discurso y acciones sean cnsonos con la nueva visin de la seguridad ciudadana preventiva y de proximidad, inscrita en el paradigma socialista del siglo XXI.

En lneas generales, la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad pretende afianzar en sus estudiantes la formacin bsica, la capacitacin permanente, la investigacin, el estudio y la divulgacin de todas aquellas materias relacionadas con la seguridad ciudadana, de acuerdo con los campos de estudio especficos. As, se propone garantizar al estudiantado un proceso de formacin de elevada calidad cuyo corolario ser la expresin de sus fortalezas, potencialidades y conocimientos producto de sus prcticas. Soraya Beatriz El Achkar Rectora

INTRODUCCIN La Unidad Curricular Supervisin Policial se ubica en el Eje profesional de los programas de estudio del TSU en Servicio del Polica y del TSU en Uso Progresivo y Diferenciado de la Fuerza Policial; est enfocada bajo un proceso de aprendizaje diferenciado y hace referencia a capacidades y a contenidos propios del ejercicio de la profesin, mediante los cuales se trata de promover el aprendizaje reflexivo y significativo que resulte coherente con el desarrollo de competencias propias de la funcin policial, especficamente para la Supervisin de los grupos de trabajo. Dicha unidad curricular se caracteriza por tener un alto contenido predominantemente terico, que intenta dar cuenta del rol supervisorio en la institucin policial. Asimismo, contempla la retroalimentacin y el anlisis crtico de dicha funcin, apoyndose en las experiencias profesionales de las y los estudiantes, adems de otros recursos didcticos. La Universidad Nacional Experimental de la Seguridad, como garante de la formacin de las y los funcionarios de los distintos cuerpos de seguridad del Estado, considera necesaria la capacitacin integral de las y los funcionarios policiales, enmarcado en los principios y postulados del nuevo modelo policial como un reto de pas, plasmados en la Ley del Servicio de Polica y del Cuerpo de Policial Nacional referente a la formacin policial y en La Ley del Estatuto de la Funcin Pblica de las competencias y habilidades segn los niveles jerrquicos y los rangos policiales. Lo antes expuesto ubica al funcionario policial como un actor poltico-social que se empea en cambiar el viejo modelo que ha atentado contra la dignidad humana y lo asume como un compromiso tico y profesional. En este sentido, nos planteamos que mediante la Unidad Curricular Supervisin Policial el funcionario reconozca las funciones que ejerce el supervisor policial, los niveles donde se aplica la supervisin y, adems, reflexione sobre la importancia de los saberes abordados en su formacin profesional.

Es por eso que la misma incluye, por un lado, las generalidades propias de la supervisin tales como: principios, niveles y funciones; y por el otro, la definicin de supervisor y el conocimiento de cules son las caractersticas y habilidades ideales que debe poseer como lder. Finalmente, incluye la toma de decisiones como saber importante para la solucin de los conflictos interpersonales en la institucin policial y si son los casos, en el ejercicio cotidiano de la funcin policial. Propsito El programa Supervisin Policial pretende que la y el estudiante asuman un rol de gua y lder de pequeos grupos de trabajo, para ello facilita contenidos conceptuales, las diferentes tcnicas y mtodos que incorporados a su hacer diario desarrollarn sus habilidades para planificar, organizar, controlar y evaluar actividades que realicen sus colectivos de trabajo, orientados hacia el mejoramiento de la eficiencia y eficacia del servicio policial, asumiendo el rol de lder y gua. Para el estudio de esta unidad curricular se presenta la siguiente estructura: Cuatro (4) encuentros didcticos donde se desarrollan contenidos con el fin de construir saberes sobre los mismos; estos son:

Encuentro didctico 1: Supervisin

Encuentro didctico 2: El supervisor policial

Encuentro didctico 3: Liderazgo

Encuentro didctico 4: Toma de decisiones

ORIENTACIONES Y RECOMENDACIONES Estimado y estimada estudiante, valorando la importancia que tienes para nuestra Institucin, hacemos llegar a tus manos el presente material didctico, que contiene una serie de actividades a realizar durante el desarrollo de la unidad curricular Sociologa del Delito, coadyuvando al empoderamiento de los saberes en cada uno de los encuentros didcticos. Por esta razn, se ha establecido que cada encuentro se desarrolle de manera orientada, creativa y enriquecida con tus aportes vinculados a las experiencias previas del ejercicio de tu funcin en el servicio de polica, y que para un mayor aprendizaje colaborativo podrs realizar en equipo. En este sentido, te invitamos a: Leer en detalle la introduccin de cada encuentro, describen pues all se

las actividades que desarrollars durante el proceso de

aprendizaje previsto en esta accin formativa. Ser consciente de tu proceso de formacin, reflexionando e investigando sobre cada una de las actividades propuestas. Consultar con tu educador o educadora, el cual siempre estar a tu disposicin. Realizar todas las lecturas del material y consultar otras fuentes relacionadas con los saberes abordados en el encuentro. Realizar todas las actividades propuestas de manera progresiva, iniciando con el encuentro didctico uno y as sucesivamente. No perdamos la oportunidad de vivir la experiencia de compartir nuestras habilidades, fortalezas, dudas, saberes, conocimientos y estrategias de aprendizajes con nuestros compaeros y compaeras. Mantengamos siempre una actitud responsable y protagnica. Aprovechemos los recursos existentes (biblioteca virtual, laboratorios de informtica, material didctico, libros vivientes, entre otros) para enriquecer nuestro aprendizaje.

Investiguemos sobre los saberes abordados en cada encuentro didctico, ello permitir profundizar y tener una visin holstica de los mismos al vincularlo con el ejercicio de nuestras funciones.

Por ltimo, mantengamos una actitud favorable para realizar todas las actividades; recordemos que ello implica tener una buena disposicin y buen estado de nimo para emprenderlas. ESTRUCTURA DEL MATERIAL DIDCTICO Introduccin: En esta parte, se contextualiza cada encuentro, explicando su finalidad y alcance a travs de los aspectos a abordar, las relaciones con los dems encuentros e incluso algn antecedente importante que se deba resaltar, para finalmente, expresar el propsito que tiene dicho encuentro en la organizacin del Material Didctico. Orientaciones: Cada encuentro tiene las orientaciones especficas que indicarn la manera de abordar las actividades propuestas, en ellas estn descritos los pasos a seguir que ayudarn a alcanzar las metas. Actividades: Para efectos de los logros que esta unidad curricular pretende, se establecen actividades que le dan coherencia a los encuentros didcticos, ellos son: Ejercicios tericos y casos prcticos, lecturas e investigacin. Todos se encuentran intercalados en el desarrollo de cada encuentro y, en algunos casos, la actividad final estar acompaada de las respuestas correctas. La finalidad de este apartado es contribuir con la comprensin y facilitar el manejo de las situaciones propuestas. Encuentro Didctico: En la UNES los encuentros didcticos reflejan las polticas, los principios, fundamentos y bases que le dan sustento al modelo

educativo que rige nuestra institucin (Educacin Popular), por tanto expresan las orientaciones terico-metodolgicas de la accin educativa, que tienen un propsito claro, vinculado con el saber a desarrollar, que facilitan, orientan e informan de manera secuencial los contenidos de modo que activen los saberes mediante la puesta en prctica de actividades, a fin de provocar la evocacin de

saberes, la investigacin y el anlisis crtico reflexivo en las interacciones de aprendizaje. Dorrego y Garca (2001) y Feo (2009) definen encuentro didctico como el acercamiento de las y los estudiantes con las estrategias instruccionales inmersas en el material didctico, trascendiendo as, a los procesos de educativos de ambientes de aprendizaje convencionales a necesidades de aprendizaje donde la interaccin presencial continua de las y los educadores (as) y estudiantes no es indispensable para lograr las metas comunes de aprendizaje. Encuentro Presencial: caracterizado en la Poltica de Administracin del PNF Policial como el acompaamiento permanente de las estudiantes y los estudiantes, educadores y educadoras y la comunidad, en diferentes ambientes de aprendizaje. Por ello, la asistencia a los encuentros presenciales es de carcter obligatorio, a fin de cumplir con las actividades de capacitacin y mejoramiento profesional. En este sentido, el recorrido de las actividades didcticas que tendremos en los encuentros presenciales, permitirn aclarar dudas, intercambiar y fortalecer los saberes, compartir reflexiones y valorar nuestro proceso de aprendizaje. Evaluacin: Se propone asegurar la calidad del proceso de formacin que se desarrolla en la UNES, estableciendo la evaluacin formativa durante el desarrollo de los encuentros didcticos y la evaluacin sumativa en los encuentros presenciales; entendiendo que el proceso de evaluacin busca potenciar las habilidades y capacidades desarrolladas por las y los estudiantes en relacin con los planteamientos descritos en el encuentro didctico, con el fin de regular o modificar las acciones pedaggicas propias de la universidad.

ENCUENTROS DIDCTICOS Encuentro Didctico 1. Generalidades Bsicas de la Supervisin Policial

Propsito Que las y los estudiantes vinculen los elementos tericos de la supervisin policial en la resolucin de problemas de la vida cotidiana inherentes al ejercicio de la funcin policial.

Bienvenidas y Bienvenidos estimados estudiantes! Este primer encuentro nos permitir familiarizarnos con los trminos y principios relacionados con la supervisin policial. En este encuentro

dispondremos de lecturas que nos permitirn reflexionar sobre nuestro accionar como supervisores y supervisoras. Realizaremos 6 actividades relacionadas con el ejercicio como supervisoras y supervisores y, finalmente en la autoevaluacin, estudiaremos casos policiales, donde debemos reflexionar sobre nuestro accionar como lderes de procesos.

Actividad 1. Exprsate Para conocer la realidad de quienes da a da portan con orgullo un uniforme policial, es indispensable sumergirnos en el ejercicio de sus funciones para conocer, de la mano de las y los protagonistas, las historias que la supervisin y funcin policial conllevan. Participemos todas y todos en esta actividad, compartiendo nuestros saberes y sentires con el respeto que nos caracteriza, la buena fe y la voluntad de la palabra asertiva y el compromiso de construir entre todos nuevos saberes. A continuacin te presentamos unas interrogantes que nos harn reflexionar antes de realizar la lectura:

1. Consideras importante la funcin de supervisin para el mejor ejercicio policial? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Existe alguna similitud en los niveles de supervisin que se mencionan con tu institucin? Razona tu respuesta. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3. Desde tu experiencia consideras pertinente ejercer la supervisin sin estas funciones? Explica. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4. Qu pertinencia tiene la funcin del supervisor policial con la comunidad? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Actividad 2. Lectura: Concepto de Supervisin

Leamos detenidamente los siguientes conceptos de supervisin:

Conceptualmente la supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo dentro de una organizacin: el hombre, las maquinarias y los equipos, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de las personas. Otro concepto ms especfico sera: el proceso mediante el cual una persona, con ciertas cualidades y conocimientos, tiene la responsabilidad de planificar, dirigir y orientar a otros, con el fin de lograr los objetivos de una organizacin. En el mbito policial, se puede mencionar que un supervisor tiene como labor el campo operativo y administrativo; en el operativo supervisa la organizacin de las actividades reglamentarias, como el patrullaje preventivo que le corresponde a las unidades, escuadras y grupos en los sectores o reas previamente definidas; los puntos o servicios de vigilancia fija en determinados lugares, como zonas comerciales, zonas residenciales, instalaciones policiales, etc. En el campo administrativo debe inspeccionar y organizar la documentacin correspondiente a las diferentes reas de la organizacin, investigar las denuncias de los ciudadanos contra los elementos e informar los resultados a los superiores para su calificacin, en pocas palabras podemos decir que, el supervisor es el polica de los policas.

Actividad 3. Construccin de concepto desde la Visin Policial

De acuerdo con la lectura realizada sobre conceptos de supervisin, construya con sus propias palabras una definicin general y otra desde la visin policial. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 4. Lectura: Principios de la Supervisin

Leamos detenidamente: La supervisin tiene principios ticos y valores que trascienden a la supervisin vista desde la ptica de slo identificar desviaciones y problemas en los procesos operativos o situaciones de indisciplina. Estos principios, son las premisas bsicas y fundamentales sobre las que se enarbola la supervisin; son ciertos y verdaderos, son Sine qua non (Es decir: Sin los cuales la supervisin no es una actividad de tipo imparcial). Los principios son las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde empieza la supervisin, y no estn en tela de juicio. Estos principios, tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son: 1. La supervisin no es un proceso que se improvisa, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el

funcionamiento de cualquier organizacin. En consecuencia: El rendimiento de un supervisor es mayor si est capacitado para el desempeo de sus actividades. El trabajo del Supervisor debe ser monitoreado por sus superiores para lograr mejores niveles de eficiencia y eficacia en el ejercicio de la funcin.

 La supervisin opera en el entendido de que quien la realiza, se apega al procedimiento que para su efecto se establezca. Los conceptos de facultad, legitimidad y responsabilidad de la supervisin, no se pueden dar de forma aislada, son interdependientes en el entorno del supervisor. El supervisor se debe apegar a la disciplina que para efectos de la supervisin establezca la institucin policial. Los objetivos de la supervisin estn por encima del inters personal y deben ser cumplidos satisfactoriamente. Para el desempeo de sus operaciones, el supervisor debe contar con todos los elementos que le son indispensables. El trabajo del supervisor es una actividad ordenada; esto es, que todos los elementos que componen a cada unidad de anlisis estn dispuestos y se deben disponer para el logro de los objetivos. El trabajo del supervisor es una actividad fundamentada en el compromiso y en la claridad de los objetivos. La supervisin es un proceso creativo. El Supervisor forma parte de un equipo de trabajo. 2. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. Es por ello que: La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin de creatividad de cada personalidad. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes, acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. La supervisin deber estimular la dativa, que segn la RAE se define como la autoridad que se confiere, la confianza en s mismo y la responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus obligaciones.

 La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. 3. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin de creatividad de cada personalidad. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes,

acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. La supervisin deber sustituir la

funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria, debe derivarse de la planeacin del grupo. 4. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo: En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos de trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, debe derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos, suficientes y obtenidos sistemticamente y ms organizados y utilizados que los datos o conclusiones de una opinin descontrolada. De este modo, la supervisin debe proporcionar

oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. La supervisin debe buscar y desarrollar habilidades innatas. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 5. La supervisin debe juzgarse por la eficiencia y la eficacia de los resultados que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. 6. Principio general de supervisin continua, segn el Artculo 88 de la Ley del Estatuto de la Funcin Policial.
Los cuerpos policiales desarrollarn un sistema de supervisin continua y regular de sus funcionarios y funcionarias policiales que permita identificar las fallas en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones e intervenir, en forma temprana, oportuna y efectiva, a fin de corregirlas y subsanar las situaciones que incidan en el deficiente desempeo de la Funcin Policial.

Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms

permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

Actividad 5. Exprsate De acuerdo con la lectura realizada sobre los principios de supervisin, destaquemos por qu son importantes los mismos para la funcin supervisoria. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 6. Lectura: Niveles Supervisorios

Leamos detenidamente: Las organizaciones en gran escala pueden contar hasta con una docena de niveles o escalones de poder que separan a la persona que ejecuta el trabajo directo y al escaln ms elevado de la organizacin. Sin embargo, todo ese nmero de niveles de direccin y subordinacin puede agruparse en cuatro (04) categoras distintas en razn de la similitud de sus respectivas labores.

Supervisor General

Supervisin Superior

Supervisin Superior

Supervisin Superior

Supervisin Intermedia

Supervisin Intermedia

Supervisin Directa

Supervisin Directa

Supervisin Directa

(Diagramar este organigrama)

Supervisin general Caractersticas Por comparacin pasa ms tiempo planificando y programando. Evita verse envuelto en las operaciones de produccin. Los contactos con los niveles operativos son para tratar problemas generales y a largo plazo. Establece problemas a largo alcance. Fija polticas, metas y proyecta el control por retroalimentacin. Mantiene contacto con el exterior.

Supervisin superior Caractersticas Su atencin se enfoca en la produccin inmediata.

Toma acuerdos de polticas orientadoras dentro del marco deseado por el nivel de supervisin general. Elabora planes a largo plazo.

Supervisin intermedia La supervisin intermedia es normalmente el principal enfoque disponible para la mayora de supervisores que no pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal est haciendo y las tcnicas que emplea. El supervisor se ha de imaginar la realidad, basndose en mtodos de libre asociacin o de discusin de temas, grabaciones y posiblemente algunos ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al supervisado. El supervisor debe intentar prepararse bien, adoptando cuantos ms enfoques le sea posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con los individuos y los grupos a supervisar. Los supervisores tambin deben mantener los lmites temporales y la privacidad (por ejemplo, asegurando que no haya interrupciones). Este tipo de supervisin permite lo siguiente: Mantiene estrecho contacto con los resultados diarios. Interviene en la aprobacin de acuerdos en materia de operaciones. Evala los resultados obtenidos. Ejecuta los acuerdos, que sobre polticas, hayan tomado los niveles superiores. Resuelve problemas inmediatos.

Supervisin directa Este tipo de supervisin es bastante nueva para las organizaciones de base. Es un tipo de supervisin de los trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observacin en el trabajo. La supervisin en vivo y la supervisin sobre el

terreno. Segn lo antes expuesto observamos que este tipo de supervisin permite lo siguiente: Programa la produccin diaria dentro de las metas fijadas por la

supervisin intermedia. Designa al personal que ejecutar cada actividad. Evala los resultados obtenidos. Mantiene contacto con su personal.

Actividad 7. Construccin de los niveles de la Institucin Policial

De acuerdo con la lectura realizada sobre los niveles de supervisin, identifiquemos en el siguiente cuadro los niveles existentes en la institucin policial. Ejemplo: Superior = Direccin

(Diagramar tambin este organigrama)

Actividad 8. Lectura: Funciones Supervisorias

LEAMOS CON ATENCIN! La funcin supervisoria es la de planificar, organizar y controlar dentro de una organizacin. Funcin Supervisoria de Planificacin La Planeacin es el primer paso para de determinar metas y objetivos, a menudo significa programa de produccin, especificaciones de eficiencia, ahorro de recursos, fecha de entrega u evaluacin de resultados y programas de trabajo necesarios para que ste funcione eficazmente. Los resultados de la planificacin incluyen polticas o guas de accin, planes, procedimientos, operaciones, reglamentaciones y normas ya definidas, para as decidir cul de las alternativas es la mejor. Este paso es importante, ya que carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos y una administracin, por dems, fortuita e improvisada

Caractersticas Establecer metas y objetivos. Determinar los procedimientos. Disear los pasos para lograr los objetivos. Flexibilidad en la planificacin.

Ventajas

Contribucin para alcanzar los objetivos de un mnimo de situaciones imprevistas. Alcanzar los objetivos de la organizacin. Toda accin planificada est orientada hacia la eficacia, eficiencia y efectividad. Tipos De Planes Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse

como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin debe realizarse en todos los niveles de la organizacin policial; por consiguiente, se generan los siguientes tipos de planes: Planes Estratgicos Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos). Son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o Funcionales Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y

ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes

operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Tcnicas de Planificacin del Trabajo Supervisorio Como toda actividad supervisora, la planificacin se encuentra en ciertos principios que todo supervisor debe tomar en cuenta al realizar su trabajo. La planificacin consiste en decir anticipadamente lo que se ha hacer, cundo hacerlo, dnde hacerlo y quin ha de hacerlo. Esta constituye la base para las decisiones en cuanto a propsitos, hechos y clculos estimados. Por lo tanto, el supervisor debe tener presente los siguientes aspectos: Todo plan de trabajo debe contribuir a alcanzar los objetivos de la organizacin. La planificacin antecede a otras funciones de supervisin, tales como la coordinacin y control.

Cuestionario de verificacin de planificacin del trabajo Este instrumento tiene como objetivo permitir y determinar si los planes y

programas de trabajo han sido diseados de manera realista y racional. 1. Resuelve sus trabajos anticipadamente. En trminos de: Qu?, Por qu?, Quin?, Cundo?, Cmo? 2. Est usted cumpliendo con todas las fechas lmites? 3. Estn sobrecargados de labores algunos de sus hombres, mientras otros tienen menos responsabilidades asignadas de lo que podran hacer? 4. Conoce toda la capacidad de sus hombres y equipos? 5. Estn algunos de sus hombres dando largas a algn trabajo para justificar el tiempo? 6. Tiene trabajadores calificados realizando labores de rutina? 7. Ocurren constantes interrupciones de trabajo por falta de logstica? 8. Conoce el tiempo que se requiere para cada proceso u accin?

9. Tiene un sistema para encargarse de las emergencias o imprevistos? 10. Anda usted de cabeza tratando de sacar adelante su trabajo? 11. Planifica la distribucin del tiempo? 12. Delega suficiente autoridad a sus subordinados? 13. Establece las prioridades en las diferentes actividades a cumplir? 14. Segn como haya respondido Considera usted que programa bien su tiempo? Actividad 9. Exprsate De acuerdo con la lectura realizada sobre planificacin, destaquemos por qu es importante la misma en la funcin policial. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 10. Lectura: Funcin supervisoria de organizacin

LEAMOS CON ATENCIN!

El logro de la mayora de los objetivos gerenciales y organizacionales requiere de trabajo en equipo, el cual es imposible sin organizacin. La importancia de organizar es dividir el trabajo total a realizar, definir los deberes y

responsabilidades de cada uno y delegar la autoridad necesaria para la ejecucin de esos deberes y responsabilidades. La organizacin es una herramienta para facilitar orden y sistema en la ejecucin de actividades haciendo posible la cooperacin y la coordinacin. Sin organizacin, reinara el caos pues nadie sabr

quin hace qu, ni quin es responsable de qu. Organizar es importante desde el punto de vista que une los aspectos de planificacin y ejecucin del proceso gerencial; tanto la direccin como el control se basan en la organizacin. Es

imposible dirigir o controlar actuacin de subordinados careciendo de una estructura que defina quin debe hacer qu. Lugar de organizacin en el proceso gerencial.

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

Tcnicas para organizar el trabajo Evaluacin, mediacin, cambios, rediseos, combinacin y comparacin.

Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinarn de modo crtico, a fin de que pueda implantarse el mtodo ms prctico, econmico y eficaz. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Generalmente, en el anlisis de mtodos se usan ocho (8) tipos de diagramas de proceso, cada uno tiene aplicaciones especficas. Ellos son: Diagrama de: Operaciones de proceso Censo o flujo de proceso Recorrido Interrelacin hombre mquina Proceso para grupo o escuadra Proceso para operario Viajes de material Pert (tcnica de revisin y evaluacin de programas)

Funcin supervisoria de control El control como funcin bsica del supervisor El Control es la fase del proceso administrativo esencialmente regulador que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Esta accin consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo planeado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin

sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Objetivos del control Ejecutar todo como se planific y organiz con la consecucin de los objetivos. Evaluar la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados. Se pueda tomar decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar. Mejorar la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Contribuir a la eficiencia y eficacia de las operaciones de la Institucin. Proporcionar mecanismos tendientes a asegurar la calidad, oportunidad, organizacin uso y comprensin de la informacin base para la toma de decisiones. Establecer y facilitar mecanismos que contribuyan al cumplimiento del entorno legal.

Limitaciones del control

Las limitaciones son aquellos eventos que dificultan o entorpecen la efectividad de los diferentes procesos o mecanismos que hacen parte del sistema mismo. Entre ellas se destacan las siguientes: El abuso de autoridad. La ausencia de cdigo de valores en la cultura corporativa. La competencia profesional del colaborador para aplicarlo. El error humano. La colusin de los procesos. La relacin costo beneficio (convivir con el riesgo). El control interno coadyuva y propicia seguridad razonable, no seguridad absoluta. Fallas en la interpretacin y aplicacin de los elementos. Fallas en la comunicacin. Desactualizacin frente al cambio.

Etapas del proceso de control El proceso de control envuelve las siguientes etapas: 1) Verificar metas y objetivos especficos de los planes mediante unidades fsicas o financieras. Asimismo, los casos intangibles como la satisfaccin de los empleados, clientes e imagen de la organizacin mediante tcnicas de investigacin social que las torne mensurables. 2) Observar el desempeo, buscar obtener informacin precisa del

desempeo del proceso. 3) Comparar el desempeo con el estndar establecido, verificando los resultados obtenidos durante la observacin del proceso y usando los criterios previamente establecidos y detectar los desvos existentes en los objetivos del plan correspondiente. 4) Corregir variaciones, el proceso de control acta con el fin de ajustar las operaciones a los estndares establecidos; por lo tanto, los errores o

variaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen.

Actividad 11. Exprsate De acuerdo con la lectura realizada sobre la funcin de control, destaquemos por qu es pertinente la misma en el ejercicio de la funcin policial. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Actividad final Como parte final del Encuentro Didctico 1 te presentamos varios ejercicios que te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta qu punto lograste el dominio de los saberes desarrollados. Lee con detenimiento los siguientes casos policiales y menciona qu acciones tomara para abordar las situaciones como supervisor(a).

Caso 1: Despus de tres llamados (sin contestar) de la Central de Trasmisiones a la Unidad Radio Patrullera nmero 345; el Supervisor se traslada al sector donde se presenta la situacin. Al llegar, se percata que la pareja de oficiales, se

encuentran en la unidad aparcada en una de las trasversales de la avenida Victoria, completamente dormidos. Hora del hecho, 3:00 AM.

1. Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

__________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Caso 2: En el equipo de trabajo se ha suscitado un rumor en relacin a la orientacin sexual del X. Ninguno de sus compaeros quiere que lo asignen como su

pareja de patrullaje. 2. Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Caso3: En una zona de la Avenida Victoria ha aumentado, en los ltimos 6 meses, el ndice delictivo. Qu acciones podras tomar como supervisor o supervisora para controlar y disminuir el ndice delictivo en dicha zona? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Autoevaluacin En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 1er encuentro didctico, Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20? Justifcala.

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Estimada y estimado estudiante, una vez que has valorado tus avances en los saberes estudiados, menciona que acciones tomars para mantener o mejorar el resultado de tu autoevaluacin.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Encuentro Didctico 2: La supervisora y el supervisor policial Propsito

Que las y los estudiantes desarrollen sus cualidades y competencias idneas para el buen desempeo de su rol supervisorio. Estimadas y estimados estudiantes! El encuentro didctico denominado La supervisora y el supervisor policial pretende que nos apropiemos de los saberes referidos a las caractersticas, habilidades y funciones de un supervisor. La labor de un supervisor(a) no es simplemente un trabajo de direccin, requiere diversas caractersticas y competencias que permitan que tu escuadra lleve a cabo sus funciones de forma eficaz y apegada a la norma. En este encuentro abordaremos los siguientes saberes: el y la supervisora policial, caractersticas de la supervisin, habilidades bsicas de la supervisin, estilo de supervisin y funciones del supervisor policial. Para desarrollar los saberes mencionados anteriormente, te ofrecemos unas actividades que consisten en:

Lecturas en donde afiances tus habilidades y capacidades para la supervisin policial. Te recomendamos leerla con detenimiento y ms de una vez, de ser necesario. Consulta otras bibliografas para reforzar estos saberes. Actividades de reflexin, las cuales a partir de preguntas generadoras te invitamos a que respondas desde tus saberes, sentires y pensares para llegar a un conclusin de la lectura realizada. Una actividad en donde elaboremos un mapa conceptual que sistematice los saberes abordados en el encuentro, aportando nuevas ideas desde nuestra experiencia como funcionario o funcionaria policial. Al final del curso nos encontraremos con una autoevaluacin que consta de preguntas de reflexin en donde debers utilizar todo lo aprendido durante el encuentro. Actividad 1: La y el supervisor policial

LEAMOS CON ATENCIN! La y el supervisor policial es aquel funcionario(a) que por su grado jerrquico y cargo que le sea asignado tendr responsabilidades en la ejecucin de tareas de orientar, asesorar y supervisar al personal que est bajo su responsabilidad, adems de realizar tareas de diversos tipos segn los lineamientos y directrices del superior jerrquico correspondiente. De l depende la eficacia en el servicio, la eficiencia, la moral y el desarrollo de buenas prcticas policiales. El supervisor dirige y evala las actividades y conoce a todos sus funcionarios. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. Caractersticas del supervisor policial

La labor de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a formar los prximos supervisores. La mayora de las organizaciones determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los funcionarios que ejercern labores de supervisin. La institucin policial no obvia estos detalles, por ello, a continuacin se presentan algunas caractersticas personales de los supervisores: Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones inter-personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver conflictos. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la institucin. Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores. Actividad 2. Exprsate: Las caractersticas del supervisor

Estimados y estimadas estudiantes: Partiendo de la lectura realizada en la actividad 1, te invitamos a describir con tus propias palabras la razn por la cual estas caractersticas son importantes en el supervisor policial y si consideras que existen otras, mencinalas y descrbelas brevemente. Esta actividad realzala ponindote en los zapatos de un supervisor o una supervisora y basndote en las experiencias que tienes con estos.

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Actividad 3. Lectura: Habilidades bsicas del supervisor policial

LEAMOS CON ATENCIN! Las y los supervisores conocern y tendrn habilidades para:

1. Mantener la autoestima del colaborador

Quiz sea sta la habilidad ms importante que un supervisor puede tener. Es la capacidad de dar rdenes, evaluar el desempeo, corregir los hbitos laborales, atender las quejas y resolver los conflictos, al tiempo que apoya el sentido de respeto y dignidad de sus colaboradores.

2. Centrarse en la conducta

Es ms efectivo y menos tenso resolver los problemas en el trabajo si el supervisor atiende lo que hacen las personas y no sus actitudes o caractersticas personales. 3. Fomentar la participacin de los colaboradores

Una de las herramientas clave con la que cuenta el supervisor para motivar a sus colaboradores consiste en involucrarlos en la toma de decisiones, la resolucin de problemas y en actividades fuera de la rutina habitual.

4. Escuchar para motivar

La capacidad del supervisor para escuchar activamente es esencial para generar en el colaborador la confianza y el deseo de desempearse eficientemente en el trabajo.

5. Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. 6. Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar, de la mejor forma posible, los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible; es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. 7. Para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. Adems de las cualidades antes mencionadas, el supervisor policial debe desarrollar las siguientes habilidades especiales:

1.-Liderazgo transformador

Adoptan siempre una actitud proactiva Orientan sus actos hacia resultados Trabajan con entusiasmo y disciplina Establecen relaciones ganar - ganar Buscan comprender, luego ser comprendidos Actan con responsabilidad y humildad

Se renuevan mental, fsica y espiritualmente

Estas habilidades van acompaadas de unas caractersticas particulares que hacen destacar al buen lder supervisor.

A.-Poder transformador del lder

Crea un clima de trabajo basado en la confianza. No critica, orienta y refuerza de las fortalezas. Ayuda al trabajador estimulando su desempeo. Reemplaza la mediocridad por la superacin. Cultiva los valores, los practica con el ejemplo.

B.-El calor humano que perciben los integrantes de una organizacin en la que se desarrolla el trabajo cotidiano, que influye en la satisfaccin personal y en la productividad. Est relacionado con la manera de trabajar y de relacionarse en la organizacin y con la actividad de las personas.

C.-Valora formas de ser y de actuar que las personas le dan con cierta importancia y que eligen en forma libre y consciente, que practican o buscan practicar. Las organizaciones se apoyan en los valores para lograr una cultura y clima laboral que le brinde sentido al trabajo con tica y con responsabilidad social. Valores

Autoestima. Disciplina. Honestidad. Honradez. Respeto. Responsabilidad. Constancia. Cooperacin. Compromiso. Aprendizaje.

D.-Las necesidades del funcionario

Trabajar en lo que sabe y le gusta. Sentirse respetado y valorado. Condiciones de trabajo seguras. Estar enterado de los asuntos que le afectan. Posibilidades de progresar dentro de la institucin.

E.-Estilos que deterioran el clima

Comunicacin deficiente, informal, rumores. Falta de credibilidad y prdida de confianza. Dificultad para comprender las decisiones. Excesiva concentracin de las decisiones. Anclarse rgidamente a un modo de pensar.

F.- Estilos que mejoran el clima

Capacidad de escucha y de comunicacin. Coherencia personal, respeto y confianza. Metas alcanzables segn la capacidad. Delegacin de trabajo y atencin de lo esencial. Participacin del grupo en lo que le compete.

2.- Comunicacin efectiva Comprender las claves de una buena comunicacin.

Los elementos de que est constituida. El contenido de la comunicacin. El clima o entorno de la comunicacin. Los medios tiles para poder comunicarse. La comprensin de los mensajes. Las formas de comunicacin no verbal.

Comunicacin agresiva

Trae reacciones como enojo, tensin e ira.

Es un irrespeto a los derechos y sentimientos. Los dems la interpretan como deseo de poder. Termina tambin siendo un ataque ofensivo. Reproduce sentimientos irracionales y violentos.

Comunicacin pasiva o actitud sumisa ante la situacin

Posicin fcil, dejar que las cosas se arreglen. Actitud cmoda para preferir no encarar a otros. Produce tensiones e intranquilidad interior. Puede interpretarse como aceptacin de la agresin. Puede permitir al otro cometer abusos.

Comunicacin asertiva

Defender los derechos sin violar los de los dems. Reducir la sensacin molesta de no expresarse. Discrepar abiertamente sin sentirse cohibido. Aminorar las tensiones emocionales y el stress. Aclarar afirmaciones equivocadas o infundadas.

Seales de cambio personal

Respeto a los dems para que me respeten. Expreso mis sentimientos positivamente. Mantengo autocontrol y seguridad en mis actos. Reconozco y doy la razn a quien la tiene. Hago uso de tcnicas efectivas de comunicacin.

Aprender a escuchar

Escuchar sin interrumpir a quien habla. Guardar silencio si no se necesita hablar. No emitir opiniones, hasta el final. Ponerse en el lugar de los interlocutores. Basar el dilogo en una relacin de comprensin.

3.-Aplicacin de las normas de la institucin

Conductas de indisciplina

Incumplimiento del horario de trabajo. Descuido o negligencia en su presentacin personal y uso de equipos. Manifestaciones de indisciplina. Conductas desconsideradas e irrespetuosas con sus compaeros. Omisin o retardos en el cumplimiento de tareas. Omisin o retardos en la presentacin de informes de actos del servicio. Cualquier violacin del reglamento, instructivo o protocolo. Cualquier otro supuesto a las causas antes descritas.

Tomar medidas disciplinarias

Redactar el informe respectivo a la falta cometida. Analizar las circunstancias, datos y hechos. Considerar los antecedentes del funcionario. Escuchar atentamente al funcionario. No actuar con el estado de nimo alterado. Estudiar o presentar el caso a las directivas.

Atender las quejas y solicitudes del funcionario.

Prestar atencin a lo que dice el trabajador. Investigar, reunir datos y hechos. Ser claro y concreto en la respuesta. Ser justo, admitir los errores si existen. Tramitar la queja si sta no le compete.

4.-Capacitacin de los funcionarios

Detectar necesidad de capacitacin de los funcionarios. Incremento de las faltas y sanciones. Bajos ndices de desempeo. Destituciones o transferencias de personal. ndices elevados de sanciones. Retrasos no acostumbrados, incumplimiento de horarios.

Aplicar mtodos de enseanza

Instruir al funcionario en las labores asignadas. Explicar el procedimiento paso a paso. Demostrarle cmo se hace el trabajo. Hacerle preguntas. Probarlo dejndolo que haga el trabajo. Corregirle los defectos o reas de mejoras. Dejarlo trabajar en forma gradual.

Otros mtodos de capacitacin

Instrucciones verbales individuales. Instrucciones verbales de grupo. Conferencias y charlas. Demostracin prctica de operaciones. Instrucciones escritas, guas, manuales.

5.-Salud ocupacional y seguridad industrial Qu responsabilidad le incumbe al supervisor

Ayudar a identificar los factores de riesgo laborales. Apoyar planes y programas de salud ocupacional. Contribuir a identificar las causas de los accidentes. Ensear al funcionario a prevenir los accidentes. Establecer o mantener mtodos de trabajo seguros. Aplicar y hacer que se apliquen medidas de seguridad.

Planear bien los trabajos

Uso de los recursos:

o ... Tiempo. o ... Cantidad o ... Equipos.

de funcionarios.

Trabajos por turnos. Presin por asignaciones de responsabilidades urgentes. Tcnicas de programacin.

6.- Mejoramiento continuo Garanta de la eficacia intrnseca del servicio policial en relacin a la respuesta a la comunidad Conceptos sobre la eficacia en el servicio

Calidad en primer lugar. Accin orientada a los focos vitales. Manejo de hechos y datos. Calidad asegurada por el control del proceso. Control a las causas fundamentales.

El papel del supervisor en los procesos de mejora

Ayudar a identificar los procesos a mejorar. Obtener datos y hechos para controlar procesos. Controlar los estndares de calidad en los servicios. Identificar y resolver problemas en la prestacin del servicio.

Herramientas para el control de eficiencia La supervisin continua e intervencin temprana ayudarn a identificar los problemas laborales, para ello se implementaran instrumentos que permitan la recoleccin de la informacin para Jerarquizar la solucin a los problemas. Ayudar a reducir problemas

Reducir las ausencias laborales. Ahorrar tiempo, actuar oportunamente. Mejorar el rendimiento en el servicio. Reducir las faltas disciplinarias. Mejorar los mtodos de trabajo.

Mantener orden y limpieza

Mejorar los hbitos y mtodos de trabajo. Establecer programas de aseo en las reas del servicio. Manejar y almacenar los objetos incautados.

Preservar la salud de los funcionarios. Evitar accidentes de trabajo. Mejorar el aspecto de las instalaciones.

Inspecciones de orden y limpieza

Equipos.
o ... Equipo

o vehculos daados. varia

o ... Congestin o ... Fugas

y goteos.

Materiales.
o ... Apilamiento. o ... Pasillos

obstruidos.

Instalaciones.
o ... Objetos

en desorden. mal estacionados.

o ... Vehculos

Elementos.
o ... Baos,

sanitarios. vestiers.

o ... Lockers, o ... Bolsos,

maletines, equipos.

7.-Administracin efectiva del tiempo.

Capital que podemos utilizar en lo que queremos. De su uso depende estilo de vida, salud y felicidad. Decisivo para el trabajo, el hogar y la vida. Es un recurso que es no renovable. Saber aprovecharlo para vivir en armona.

Administrar bien el tiempo quita tiempos ms frecuentes.

Falta de comunicacin, indicaciones poco claras. Falta de disciplina, voluntad y perseverancia. Indecisiones y aplazamientos innecesarios. Incapacidad de decir NO, cuando es necesario.

Dedicacin a cosas intiles o innecesarias.

Planear con anticipacin.

Tener claridad en los objetivos. Conocer lo necesario e importante. Pensar y actuar analizando detalles. Prever lo que pueda pasar. Prever situaciones inesperadas.

Evitar los retrasos.

Si una actividad se debe hacer, hay que hacerlo pronto. Lo que se empieza se debe terminar. Abordar primero las situaciones ms difciles. Evitar actividades que son una prdida de tiempo. Empezar las actividades con puntualidad.

Equilibrar el uso del tiempo.

Actividades laborales. Desarrollo personal, formacin profesional y capacitacin. Rutinas: comer, dormir, aseo, transportarse. Recreacin personal y familiar. Espacio para la intimidad y aislamiento. Compromisos sociales y familiares.

Estilos de supervisor policial

Estilo autocrtico: Caracterstico de supervisores autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan qu debe hacerse, cmo y cundo. En forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus

comentarios y comprueba si el trabajo ha sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

Dentro de cualquier organizacin suelen conseguirse personas con diferentes tipos de conductas; por ello, a continuacin, nombramos e indicamos como contrarrestar una de las que resalta de manera negativa.

Los individuos hostiles: estas personas generalmente se resienten con la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y tiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil. La persona dependiente: esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. Caso contrario es el individuo que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico, encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad, por ello, las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

Funciones del supervisor policial Segn la Ley del Estatuto de la Funcin Policial, en su Art. 36 las funciones supervisorias las ejecutarn desde el oficial Agregado hasta el Comisionado Jefe y estarn orientadas a: dirigir, supervisar, orientar, asesorar y programar.

Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas; sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

Orientar: La supervisin promueve la necesidad de difundir nuevas acciones y modificar acciones dentro de la realidad policial, por ello, la supervisin deber enfrentar desafos e intercambio de comunicacin mediante la orientacin de las funciones y perfeccionamiento hacia la meta de la eficacia, lo cual indica que el supervisor policial deber orientar a sus funcionarios para que las actividades que realicen siempre generen resultados positivos.

Asesorar: La funcin supervisoria otorga un rumbo ms preciso al quehacer del supervisor visto como una actividad administrativa. El rol asesor del supervisor policial implica coadyuvar en la ejecucin de actuaciones, verificando el cabal cumplimiento de la normatividad y legalidad por parte de las y los funcionarios a su cargo, constatando que estos ofrezcan a los ciudadanos el servicio que les demanden, ya que de esta forma el Estado garantiza el ofrecimiento de un servicio de calidad a la ciudadana y camina rumbo a la disminucin de la falta de transparencia en los servicios policiales buscando soluciones a los problemas que se puedan presentar.

Programar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo; de igual forma, el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar a corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares

fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Adems, deber realizar las labores propias de la funcin, tales como: desarrollar y controlar.

Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograr un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.

Actividad 4.Reflexionando sobre la Supervisin Policial

Estimados y estimadas estudiantes! Una vez culminada la lectura de la actividad 3 es momento de realizar un cierre reflexivo en donde, desde lo aprendido y nuestros saberes, elaboremos un mapa conceptual que resuma las caractersticas, habilidades, estilos y funciones del supervisor o supervisora policial. Te invitamos a que investigues un poco ms sobre estos aspectos y lo reflejes en el mapa. S creativo, utiliza cualquier herramienta que este a tu alcance al momento de elaborarlo. Recuerda cuidar tu ortografa.

Actividad Final

Como parte final del Encuentro Didctico 2 te presentamos varios ejercicios que te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta que punto lograste el dominio de los saberes desarrollados. Te invitamos a responder las siguientes preguntas generadoras en donde, desde tu proceso reflexivo, podrs evaluar tus avances durante este encuentro didctico. Responde desde tus saberes, desde tu concepcin y tu perspectiva, tus respuestas no tienen por qu ser iguales a las de tus compaeros. a. Ante las situaciones que de la vida diaria aquejan u atormentan al ser humano, Ser obligacin o deber de un supervisor o supervisora ofrecer ayuda moral, espiritual a sus subalternos? Explica.

b. Cules son las caractersticas que debe tener el supervisor (a) encargado de elaborar la plantilla de servicio?

c. Suponte que eres responsable de un operativo especial en un barrio previamente determinado, dicha designacin responde a que estadsticamente ocurri un alza en delitos contra las personas, para lo cual dispondrs de 40 funcionarios y funcionarias policiales; sabiendo que eres el supervisor a cargo, indica Cules son las acciones que emprenders para la organizacin de tal operativo especial?

Autoevaluacin En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 2do encuentro didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20? Justifcala. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Estimado y estimada estudiante una vez que has valorado tus avances en los saberes estudiados, menciona qu acciones tomars para mantener o mejorar el resultado de tu autoevaluacin. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Encuentro Didctico 3: Liderazgo

Propsito: Que las y los estudiantes comprendan la importancia del concepto de liderazgo en el ejercicio de la funcin policial.

Estimadas y estimados estudiantes! El encuentro didctico 3 denominado Liderazgo proyecta el

empoderamiento de los saberes esenciales referidos al mismo, a travs del estudio de las caractersticas y los tipos de liderazgo como elemento neurlgico en la funcin policial. En este encuentro abordaremos los saberes referidos a: concepto de liderazgo, tipos de liderazgo, el perfil del lder, habilidades claves en el lder, entre otros. Para desarrollar los saberes anteriormente mencionados, te presentamos varias actividades que consisten en: Preguntas crticasreflexivas referidas a la comprensin de los saberes sobre el liderazgo en la funcin policial, a las que dars respuesta partiendo de los saberes aprendidos y de tu realidad, condicin histrica, y de la toma de conciencia crtica en torno a ellas. Ms all de comprobar tu lectura al dar respuesta a las preguntas, te invitamos a desarrollar tu sentido crtico-reflexivo en la redaccin de tus respuestas. Finalmente, el encuentro te ofrece una autoevaluacin, esta consiste en el planteamiento de tres (3) preguntas, a las cuales debes dar respuesta tomando en

consideracin los saberes construidos en el encuentro y vinculndolos con el ejercicio de la funcin policial.

Actividad 1. Lectura: Liderazgo

Leamos con detenimiento lo siguiente: El Liderazgo es un concepto estratgico, no en abstracto o un objeto de estudio y de teorizacin, sino que es un concepto estratgico, como el proceso competitivo ms importante de una organizacin. Siendo este el proceso ms importante de una organizacin, por ser una fuente de alimentacin de todos los dems, entonces, la verdadera bsqueda de diferenciacin y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y xito en los procesos de liderazgo de la organizacin. Las mejores organizaciones, a largo plazo, son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan lderes de forma sistematizada. Liderazgo estratgico El uso comn del trmino estratgico se relaciona con el concepto de la estrategia, simplemente un plan de accin para lograr una meta. Si la estrategia es el plan; el liderazgo estratgico es el pensamiento y la toma de decisin requeridos para desarrollar y ejecutar el plan. En fin, es posible definir el liderazgo estratgico en los siguientes trminos: Es la capacidad de un lder experimentado que tiene la sabidura y la visin para crear y ejecutar planes y para tomar decisiones significativas en un contexto estratgico voltil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y enfocar los recursos y la energa en las cosas que hacen una diferencia y posicionan para el xito en el futuro. El liderazgo estratgico aplicado incluye el valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visin. El concepto de Liderazgo se asienta en tres caractersticas importantes y que desarrollaremos a continuacin:

I) Alineacin entre estrategia, organizacin y liderazgo En primer lugar, el Liderazgo estratgico parte de la alineacin entre objetivos estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de la organizacin y competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la mxima eficacia. II) Los Lderes son importantes, pero el liderazgo lo es todava ms. En segundo lugar, el liderazgo estratgico presta atencin previamente al desarrollo del liderazgo de cada organizacin y slo despus al desarrollo de lderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organizacin que atraen, desarrollan y seducen a lderes de todos los niveles de la organizacin. Este sistema perdura tras la salida del lder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisin. El desarrollo de lderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fcil concentrar nuestra atencin en la celebridad, en el carisma, en el encanto de un lder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial. III) Estilo o Marca de Liderazgo En tercer lugar, el liderazgo estratgico se concentra en la definicin de un estilo o de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organizacin. Cada empresa u organizacin es nica y, por eso, deber tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos comentado recientemente. El estilo de liderazgo deber resultar de la alineacin entre la estrategia de la organizacin, las caractersticas organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de liderazgo. El liderazgo estratgico existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los lderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organizacin y tambin de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organizacin para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.

La marca de liderazgo es as la extensin de la marca de la organizacin junto con sus beneficiarios. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo dentro de la organizacin hacia fuera, donde es ms relevante y ms afecta a los resultados de la organizacin. El Perfil del Lder El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en acciones. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin para conseguir los resultados deseados. Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos, se enfoca en sus metas y trabaja sin descansar para convertir sus objetivos en realidad. Reconoce que vivimos en tiempos de cambios, por lo tanto es flexible y se adapta rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe tomar riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea y entusiasta. El lder sabe persuadir, motivar, escuchar con detenimiento y aprender de su gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce como planificar y delegar. Diagnstica las situaciones difciles antes de que lleguen, y se enfoca en las soluciones. stas son algunas de las cualidades que definen al buen lder, y sin ellas es seguro que no se pueda ejercer un buen liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no solo fija unos objetivos exigentes, sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder es su don de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin y dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la organizacin, como con los ciudadanos, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de dirigir: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le

perdern el respeto). El lder no puede abusar del "ordene y entendido" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: el lder es exigente con sus subordinados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus subordinados pero no consigo mismo, no sera un lder, sera un dspota que pondr a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontrramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es un autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple bluff pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido de que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern la confianza en l- proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede

exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta, ya que confundir a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. Habilidades claves en el lder Habilidades en Relaciones Humanas: las relaciones humanas son una prctica constante por parte del lder, ya que stas permiten aumentar el nivel de entendimiento entre los integrantes del equipo de trabajo, a travs de una comunicacin eficaz y considerando las diferencias individuales, adems de disminuir los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros, para as reducir las divergencias y conflictos. Un buen lder propiciar un ambiente armonioso con la comunicacin, generando relaciones satisfactorias que permitan a cada individuo lograr la satisfaccin de sus necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad. La importancia de ponerlas en prctica radica en las numerosas necesidades que tiene el hombre y que slo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros. Esto, en gran parte, es debido a que el hombre no es autosuficiente, precisa de los dems para obtener abrigo, alimento, proteccin. Para que una sociedad pueda funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para las que cada uno es ms apto. Existen Barreras de las relaciones humanas, las cuales deben ser consideradas por un buen lder. stas son sealadas a continuacin: 1.-Barreras del receptor Subjetividad de la percepcin. En teora captamos la realidad como es nuestra percepcin, supuestamente es objetiva. Por ejemplo, si tengo enfrente 2 televisores, objetivamente se deben de percibir 2 televisores; sin embargo por todos lados se filtran elementos subjetivos al grado de percibir diferentes objetos o ms de ellos.

La subjetividad muchas veces hace que se perciba algo desde varias perspectivas; por ejemplo: La madre considera a su hijo hermoso, pero para la gente no tiene nada de parecido, o el aumento de las tortillas para el ama de casa sera una medida inaceptable, pero para los industriales de la tortilla se tomara por una decisin acertada. Con esto queda dicho que los problemas de la comunicacin empiezan antes de la misma. Los sentimientos aumentan la subjetividad a costa de la objetividad; y as distorsionan la realidad de las cosas. La madre de un asesino no percibir a ste igual que el juez o que la madre del asesinado. Del mismo campo emotivo, tambin la perspectiva deforma la percepcin; Si le han recomendado a un arquitecto como la octava maravilla del mundo, se tender a sobrevalorar sus puntos de vista y sus actuaciones; o en su defecto si se describe a una secretaria como torpe y mediocre, se tender a exagerar sus defectos y fallas. La actitud evaluativa de quien se preocupa ms por juzgar la integridad del otro, que por entenderlo, impide la comprensin de los mensajes. La actitud superficial de quien se queda en las palabras e ignora los sentimientos de la otra persona; actitud que se manifiesta en frases como No te preocupes No es nada Todo tiene remedio, se muestra en la capacidad de escuchar los silencios. 2.-Barreras del emisor La principal barrera es la intencin de engaar y mentir. La hipocresa, disimulo, ficcin, manipulacin y una llamada diplomacia pueden crear la paradoja de una buena comunicacin (en el sentido tcnico de que se hace captar el mensaje que se quiere dar) dentro de una psima relacin humana. La excesiva identificacin con los papeles sociales. Es posible posesionarse de tal modo del papel del profesor, polica, gerente, vendedor, prroco, que el personaje niega a la persona y entonces la relacin es mecnica, fra y robotizada. Los Mecanismos de defensa que distorsionan nuestra realidad hacen que nos

comportemos como en realidad no somos, esto se ve en los que ofrecen la inseguridad disfrazada de seguridad, el miedo disfrazado de audacia, la hostilidad disfrazada de afecto y proteccin y la envidia disfrazada de celos por la moral, etc. Las representaciones e inhibiciones tambin nos llevan a dar falsas imgenes de nosotros mismos y, tal vez sin proponrnoslos, a presentar mscaras. Habilidades de percepcin: la habilidad de percibir seales no verbalizadas; de situarse en la posicin del otro, ya sea en sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones. Habilidades para escuchar: prestar mucha atencin a lo que los dems dicen y cmo lo dicen. Emplear indicios no verbalizados para alentar la conversacin abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir. Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones grupales. Expresar las emociones como mtodo de aumentar la comunicacin y de pedir reacciones emocionales de los dems. Intimidad/autenticidad: desarrollar simpata personal con los dems. Compartir informacin personal sobre uno mismo y alentar a los dems a hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no slo en el empleado. Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa retroalimentacin para modificar el comportamiento propio. Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia conducta en los dems. Reconocer cmo los dems nos perciben y las consecuencias de las propias acciones en la creacin de las relaciones.

El lder es el que promueve el arte de la colaboracin. El entusiasmo que emana de un lder puede impulsar a todo un grupo porque liderar es dar energa. Un lder persuade e influye gracias a su empata y a su capacidad para desarrollar estrategias de persuasin. Actividad 2: Exprsate De acuerdo con la lectura realizada, analiza la importancia que tiene el liderazgo en la institucin policial y construye un perfil del supervisor policial, considerando las cualidades y caractersticas que en ella se mencionan: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 3. Lectura: El Trabajo en equipo Leamos detenidamente El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde al resultado final y no a cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y, slo si todos ellos cumplen su funcin, ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportes individuales. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un

gran almacn, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la operacin resulte exitosa, y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas. Bases del trabajo en equipo El trabajo en equipo se basa en las "5 c": 1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. 2. Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. 3. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin ya que si uno falla el equipo fracasara, es decir, es una fuerza dinmica compuesta por personas dispuestas a trabajar y aportar sus ideas y conocimientos para lograr los resultados que se proponen. 4. Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus compaeros, sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. 5. Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. A continuacin veamos las siguientes consideraciones:

Cmo es un equipo efectivo

Apoyo entre los miembros, sinergia Un claro entendimiento y colaboracin Comunicacin efectiva para tomar decisiones Confianza en las capacidades individuales Prevalecen los intereses del equipo

La eficacia del equipo de trabajo

Un lder que integre los intereses Objetivos claros y compartidos Identificar los problemas correctos Respetar las ideas y los sentimientos Complementariedad en la tarea Comunicacin clara entre los miembros Participacin y compromiso

Ventajas del trabajo en equipo

Incrementa el desempeo Aumenta la calidad de las funciones Involucra sus miembros en las decisiones Aumenta la satisfaccin laboral Se reduce la prdida de tiempo

Actividad 4. Exprsate: De acuerdo con la lectura realizada, relacinala con tu contexto laboral y realiza un resumen al respecto: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 5. Lectura: El liderazgo y la Visin Estratgica

Realicemos la siguiente lectura Muchos lderes son personas orientadas hacia los resultados, por lo que a priori desarrollan una visin o crean una mira. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Algunos empresarios famosos han tenido una previa imagen de lo que la combinacin de ciertos factores puede dar como resultado y el xito les ha demostrado que los sueos, instintos y estrategias pueden convertirse en organizaciones estables y rentables. La visin,

generalmente, va acompaada de poder transmitir lo que se quiere, es decir, la exacta orientacin hacia un resultado especfico y la confianza que se infunde al resto de los colaboradores. La visin anima, inspira, transforma el propsito en accin. El liderazgo es una transaccin entre los lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin los otros. Los lderes prestan atencin y tambin la reciben. El liderazgo es un sutil flujo reciproco de energa. Los buenos lderes obtienen lo mejor de cada persona. La transaccin crea unidad y en ese ambiente se materializa la visin. El fracaso en el liderazgo El liderazgo puede desvanecerse en una organizacin cuando el lder es parte de las siguientes situaciones:
1. Incapacidad para organizar detalles

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para

cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin; esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces. 2. Mala disposicin para prestar servicios modestos Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor qu e se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con

aquello que saben El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de los seguidores

El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben ms paga por su habilidad para hacer que los dems trabajen, que lo que ganaran por su propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda.
5. Falta de imaginacin

Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
6. Egosmo

El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos que slo por dinero.
7. Intemperancia

Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad

Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad del liderazgo

El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta; es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia y demostrando, adems, que conoce su trabajo.

10.

Insistir en el ttulo

El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente, no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar. Actividad 6. Exprsate De acuerdo con la lectura realizada, expresa tus consideraciones con respecto al fracaso en el liderazgo desde la visin policial __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad Final

Estimadas y estimados estudiantes!

Como parte final del Encuentro Didctico 3 te presentamos varios ejercicios que te ayudarn a repasar los aspectos estudiados y a verificar hasta que punto lograste el dominio de los saberes desarrollados. Te invitamos a responder las siguientes preguntas generadoras en donde, desde tu proceso reflexivo, podrs evaluar tus avances durante este encuentro didctico. Responde desde tus saberes, desde tu concepcin y tu perspectiva, tus respuestas no tienen por qu ser iguales a las de tus compaeros.

Responde los siguientes planteamientos:

1. Considera importante que el supervisor policial posea cualidades de lder?

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2. Qu cualidades que no poseas desarrollaras para poder lograr ser un supervisor? Mencinelas. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________

3. Existen situaciones que hacen fracasar un liderazgo; mencinalas desde tu experiencia. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Autoevaluacin En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 3er encuentro didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20? Justifcala. ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ____________________________________

Estimada y estimado estudiante, una vez que has valorado tus avances en los saberes estudiados, menciona que acciones tomars para mantener o mejorar el resultado de tu autoevaluacin. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Encuentro Didctico 4: Toma de decisiones Propsito Que las y los estudiantes vinculen los elementos tericos de la supervisin policial en la toma de decisiones de la vida cotidiana inherentes al ejercicio de la funcin policial. Bienvenidas y bienvenidos: estimadas y estimados estudiantes, este cuarto Encuentro Didctico nos permitir familiarizarnos con los trminos y principios relacionados con la toma de decisiones de la supervisin policial. En este

encuentro encontraremos lecturas que nos permitirn reflexionar sobre nuestro accionar como supervisores y supervisoras. Realizaremos 6 actividades relacionadas con el ejercicio como supervisoras y supervisores y, finalmente en la autoevaluacin, estudiaremos casos policiales, donde debemos reflexionar sobre nuestro accionar como lderes de procesos.

Actividad 1. Lectura: Toma de decisiones

... La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. stas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de stas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. Es importante advertir que el alcance pleno de la toma de decisiones incluye el desarrollo de una total comprensin del problema. Dicho proceso abarca algunas de las actividades relacionadas con la identificacin, la definicin y el diagnstico del problema. Por ello puede definirse la toma de decisiones como el proceso a travs del cual se escoge un curso de accin. Existe gran inters en el mejoramiento de la toma de decisiones supervisorio. Para ello pueden considerarse tres razones: a nivel

a. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones de un supervisor pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfaccin personal. b. La calidad y la aceptabilidad afectan a la organizacin en cuyo nombre actan. c. La mayor parte del tiempo, el supervisor se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecucin, o a ambas. El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea el equipo en su conjunto, o bien el jefe quienes las tengan que asumir. Adems, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha. Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que ste se desarrolle con cierta fluidez, es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca. Adems, debe favorecerse dentro del equipo una atmsfera que favorezca la toma de decisiones. Para ello el jefe debe empezar por dar ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no tratando de desviar hacia el equipo asuntos de su competencia. Por otra parte, si una decisin adoptada por algn miembro del equipo, tras un anlisis riguroso y serio, resulta equivocada, el jefe debe ser comprensivo. Nada

de reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo va a necesitar). Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir. Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso s debe actuar con contundencia) es cuando el error es resultado de la improvisacin, de la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad. En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho ms gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten errneas. Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta decisiones de forma colectiva stas suelen ser ms extremas que las que adoptaran individualmente sus miembros, tanto si la decisin es conservadora como si es arriesgada. Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en grupo las personas se sienten ms arropadas y ello les lleva a extremar sus puntos de vista. Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones excesivamente radicales. Actividad 2. Exprsate De acuerdo con la lectura realizada, expresa tus consideraciones con respecto a la toma de decisiones y el por qu considerar a los integrantes del equipo para decidir en situaciones especficas. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Actividad 3. Lectura: Los Conflictos en las Organizaciones

LEAMOS CON ATENCIN! El conflicto es definido como la situacin entre personas en la que coexisten unos fines o valores incompatibles. Las diferencias que surgen se relacionan con intereses, objetivos, hechos u opiniones. Fuentes de conflicto

comunicacin: falta de informacin, interpretacin. estructuras: procesos ineficaces, desorden. relaciones: estereotipo, percepcin, uso de poder. intereses: incompatibilidad, preferencias. valores: creencias, filosofas, puntos de vista.

Naturaleza del conflicto

Necesidades o deseos insatisfechos, inconformidad. Diferentes percepciones, estilos de personalidad. Ver solo lo que se quiere ver, desconocimiento. Imposicin, dominacin, exigencia, coercin. Las personas reaccionan a todo lo que las afecta.

Cuando evitar el conflicto

El asunto no es importante, hay cosas ms graves. Nos damos cuenta que no tenemos razn. Dejar que el nimo se calme para reducir tensiones. Resolver el conflicto por medios ms eficaces. Alguien puede resolver el conflicto.

Cundo cooperar

Unirse en lo que es importante para ambas partes. Sumar intereses junto con los de los otros.

Combinar distintas perspectivas del problema. Tener absoluta confianza en la otra parte. Resolver problemas que sean comunes.

Solucin directa del conflicto

Identificar el problema o situacin determinada. Analizar las causas y circunstancias que lo originan. Analizar los efectos que puede generar el conflicto. Considerar las barreras que impiden superarlo. Examinar intereses y percepciones que lo generan. Separar el problema de las personas. Enfrentar el problema, no a las personas. Ponerse en el lugar de la otra parte. No deducir las intenciones con base en temores. Comentar las mutuas percepciones. Evitar culpar a otros de los propios problemas.

Controlar las emociones

Reconocer las emociones propias y ajenas. Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante. No reaccionar ante emociones desbordadas. Escuchar atentamente lo que dice la otra parte. No perder la calma, mantener el equilibrio.

Manejo de conflictos A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer ms una pulseada: nos empujan en una direccin y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presin. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

1) Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la institucin. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3) Valores y prioridades diferentes: a menudo, el conflicto empresarial ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 4) Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una organizacin pueden estar de acuerdo, en trminos generales, sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas, a menudo, pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma organizacin. Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los supervisores deben enfrentarse, regularmente, con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los supervisores se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atencin continua de la conduccin. Los lderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues as como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable tambin se convierten en una forma de vida en la mayora de las compaas. Actividad 4. Enumerando De acuerdo con la lectura realizada, enumera algunas causas de conflictos en la organizacin y seala la importancia del manejo de los mismos. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Actividad 5. Lectura: La Mediacin LEAMOS CON ATENCIN! La resolucin alternativa de las disputas lleg para quedarse en el mundo de los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las disputas de carcter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de negocios y otros profesionales reconocern, cada vez ms, la necesidad de contar con el instrumento adecuado para dirimir cada disputa y sus clientes se lo exigirn. La mediacin es una negociacin en la que interviene la ayuda de un tercero . La manera de comportarse en un conflicto: si se pone mala cara o se grita, se discute racionalmente o se libra una pelea, es una cuestin de eleccin que debe considerar el mediador. La mediacin establece relaciones en lugar de destruirlas Cuando la relacin es de fundamental inters para todas las partes, ya sea que una disputa pone en peligro una valiosa relacin comercial, o cuando una pareja que se divorcia tiene que preservar algn tipo de relacin a causa de sus hijos; entonces, sin duda debe intentarse la mediacin antes de recurrir a los mtodos de enfrentamiento. La mediacin produce acuerdos creativos Tiene el efecto de:

 Ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo. Establecer relaciones. Asegurar que se ponga el acento en las oportunidades del futuro, y no en los problemas del pasado. Circunstancias que favorecen la mediacin La relacin es importante. Las partes quieren conservar el control sobre el resultado. Las dos partes tienen un buen argumento. No existe una gran disparidad de poder. La rapidez es importante. En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicacin y los consiguientes malentendidos. Hay cuestiones tcnicas muy complejas. Un precedente adverso sera un inconveniente para ambas partes. Es importante mantener un carcter confidencial. Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero no antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos legales. Las dos partes necesitan, ms que nada, la oportunidad de desahogarse. Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio. En el proceso de mediacin se valoran especialmente las emociones Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente y necesitamos que los dems comprendan cmo nos sentimos y cmo nos afecta una situacin. Debajo del traje del hombre de negocios y del relato desapasionado de la situacin de la compaa, se oculta un ser humano reprendido por el director general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen bien o amenazado por subordinados molestos.

El proceso de la mediacin brinda diversas oportunidades y alienta a las personas a expresar sus emociones, a decirles a los dems cmo se sienten. Una vez aclarada la confusin emocional, las partes pueden abordar las cuestiones fundamentales de la discusin. Separadas de los sentimientos, esas cuestiones suelen resultar ms fciles de resolver de lo que las partes creen. Los Mediadores Concepto Dentro de una organizacin existen personas especializadas o capacitadas para afrontar los conflictos y desempean el rol de simple comunicador entre las partes y no es rbitro ni juez, ya que no es l quien resuelve en definitiva, sino que lo hacen las partes mismas, este es definido como El mediador. Funciones Los mediadores realizan reuniones conjuntas y separadas con las partes en conflicto, a fin de: Reducir la hostilidad y establecer una comunicacin eficaz. Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro. Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada parte. Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no han recibido la suficiente atencin. Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas. Ayudar a reformular las propuestas en trminos ms aceptables. Moderar las exigencias que no son realistas. Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.

 Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales, salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras. Caractersticas Los mediadores atenan el nivel de tensin y agresividad. Los mediadores tienen que ser pacientes,

reflexivos y bastante tolerantes. Tambin necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda debilitarse por la ira o la falta de consideracin. La manifestacin de emociones fuertes constituye una parte importante de la mediacin, ya que es una de las razones por las cuales pueden dar buenos resultados cuando otros mtodos fallan. Los mediadores deben tener nervios lo bastante fuertes como para dejar que la gente a veces grite y tambin para frenarla en otras ocasiones. El ego puede establecer una poderosa barrera que impida escuchar bien a los dems y, an ms, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no slo tienen que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y percepciones diferentes, sino que tambin tienen que ayudar a otros impregnados de ira e hipocresa para que hagan lo mismo. con poderosos egos

Cuantas ms ideas se pongan sobre la mesa, ms probabilidades habr de que la gente se distienda y comience a explorarlas hasta encontrar la solucin al conflicto con el menor costo material y psicolgico para ambas partes, y protegiendo al mximo posible la continuidad de la relacin.

Actividad 6. Anlisis crtico y reflexivo de la lectura De acuerdo con la lectura realizada, seala la importancia de la mediacin para la solucin conflictos en la organizacin y qu caractersticas esenciales debe poseer el mediador. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Autoevaluacin En relacin al aprendizaje que obtuviste despus del desarrollo del 4to Encuentro Didctico Cmo evalas tu desempeo en la escala del 1 al 20? Justifcala. ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ______

Estimada y estimado estudiante, una vez que has valorado tus avances en los saberes estudiados, menciona cules acciones tomars para mantener o mejorar el resultado de tu autoevaluacin.

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REFERENCIAS INCE (2000). Bsico de supervisin. Gerencia General de Formacin Profesional. (1 Edicin). Puerto Ordaz. INCE (2004). Supervisin avanzada. Gerencia Regional. (1 Edicin). Aragua. Consultado en Agosto 2011 en http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml Burgos, I. (1986). Gerencia y Decisiones. Caracas Venezuela: Universidad Central de Venezuela. Instituto de Calidad y Productividad. (1999). Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones. Valencia Venezuela. Herrera de milano, I. Modelaje: Practique lo que predice. En Calidad Empresarial. Calidad 2010 C.A. Edicin NOR. Caracas, 1999. PP. 14-17 INCE. tica. En Mdulo de Integralidad. Aprender a Ser. Artes Grficas, Caracas, 1997. Pp.20-25 Jaap, T. Desarrollo del Liderazgo. Legis. Colombia, 1991. Pp.50-52, 84, 87-89, 143-162. SENAI. (1996). Liderazgo. En Gestin de Recursos. Habilidades Bsicas. Sao Paulo, Brasil, Pp.34-37.