UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

DIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA

PROGRAMA DE TITULACIN DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERIA TOITO PARA LA FUNDACIN CASA DE LOS NIOS

TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PRESENTADO PARA OPTAR AL GRADO ACADEMICO DE LICENCIATURA EN INGENIERA INDUSTRIAL

PRESENTADO POR:

ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN M.SC. LIMA VACAFLOR TITO

TUTOR:

TEC20TD016

COCHABAMBA BOLIVIA 2012

DEDICATORIA Con mucho cario a mis padres Flix Arancibia Martnez y Mara Victoria Guzmn, que me dieron la vida y han estado incondicionalmente conmigo en todo momento, por su amor y apoyo constante han sido los pilares fundamentales para mi formacin. Gracias por todo pap y mam, que juntos han sido mi luz y gua permanente, por todo esto les agradezco de corazn el que estn siempre a mi lado. AGRADECIMIENTOS A Dios por darme la luz y gua espiritual para mi crecimiento tanto intelectual como moral. A mis paps: Flix y Mara por brindarme siempre su amor, su apoyo y compresin. A mis hermanos: Freddy, Nelson, Nely por el apoyo y el cario que nos une. A la Fundacin Casa De Los Nios por habernos brindado el apoyo y confianza al realizar el presente proyecto de grado. A la Universidad Mayor de San Simn por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminacin mis estudios. A los docentes que me han acompaado durante el largo camino, brindndome siempre su orientacin con profesionalismo tico en la adquisicin de conocimientos y afianzando mi formacin. Y a todos mis amigos, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formacin profesional y que hasta ahora, seguimos siendo amigos

Muchas Gracias! Adelaida Arancibia Victoria

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a: A mis queridos padres Ren y Mara Altagracia, por su dedicacin y por el largo camino que recorrieron a mi lado sin perder la confianza A mi esposo Marco por el entusiasmo, la alegra y la paciencia que me brindo todo este tiempo, a mis hijas Angela y Naomi que son la motivacin que me impulsa a seguir adelante. A mis hermanos, a todos ellos que me apoyaron y alentaron para culminar este estudio. Manifestar a mis sobrinos que nada es imposible cuando se persevera hasta lograr el objetivo propuesto.

AGRADECIMIENTOS Dar gracias a Dios por la vida misma, que aunque no Sea la ms perfecta, Dios me la dio y el tenerla ya es un milagro, aprender a valorarla, no hacer de ella algo vano y vacio sino al contrario ponerla al servicio de mi sociedad. A la Universidad Mayor de San Simn por acogerme durante todo este tiempo de formacin y culminacin de mis estudios. A la Fundacin Casa de los Nios por dejarme compartir parte de este sueo y donde encontr una familia.

Muchas gracias! Marisol Vernica Pinto Montecinos

DEDICATORIA A Dios, a mis padres Mara del Rosario y Alfredo por el apoyo incondicional a lo largo de mi permanencia en la universidad y gracias a ellos haber logrado la culminacin de tan anhelada meta. A mi hermana Andrea, por el apoyo que me brind en la conclusin de esta etapa de mi vida.

AGRADECIMIENTOS A Dios, a la Fundacin Casa de los nios, por haberme permitido realizar el presente proyecto en la panadera Toito. A mi tutor y a mis Tribunales por la predisposicin que me brindaron. A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminacin de mis estudios. Y a toda mi familia y amigos que me ayudaron y me apoyaron.

Muchas Gracias! Carmen Vivian Tarifa Ramos

NDICE
CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL FICHA RESUMEN 1.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 1 1.1.1. Antecedentes generales ....................................................................................... 1 1.1.2. Antecedentes especficos ..................................................................................... 2 1.2.CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA.2 1.2.1. Identificacin del problema ................................................................................... 2 1.2.2. Descripcin del problema ..................................................................................... 4 1.2.3. Formulacin del problema .................................................................................... 5 1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5 1.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 5 1.3.2. Objetivos especficos............................................................................................ 5 1.4.JUSTIFICACIN.....6 1.4.1. Justificacin econmica ........................................................................................ 6 1.4.2. Justificacin social ................................................................................................ 6 1.5. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................................. 6 1.5.1. Alcance temporal .................................................................................................. 6 1.5.2. Alcance espacial .................................................................................................. 6 1.5.3. Alcance temtico .................................................................................................. 7 1.6. METODOLOGA ....................................................................................................................... 7 1.6.1. Tipo de estudio ..................................................................................................... 7 1.6.2. Matriz de diseo metodolgico ............................................................................ 7

CAPTULO 2 MARCO TERICO 2.1. DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ............................................. 9 2.1.1. Anlisis interno ..................................................................................................... 9 2.1.1.1. Fortalezas y debilidades ................................................................................ 9 2.1.2. Anlisis externo .................................................................................................... 9

2.1.2.1. Oportunidades y amenazas ........................................................................... 9 2.2. MATRIZ FODA ESTRATGICA........................................................................................... 10 2.2.1. Metodologa de anlisis ..................................................................................... 11 2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO .......................................................... 11 2.3.1. Estudio de mercado............................................................................................ 11 2.3.2. Teora general de muestreo ............................................................................... 11 2.3.3. Poblacin y muestra .......................................................................................... 12 2.3.3.1. Frmulas para el clculo del tamao de muestra en caso de poblaciones finitas ........................................................................................................................ 12 2.3.4. Recoleccin de datos ......................................................................................... 13 2.3.4.1. Fuentes de informacin................................................................................ 13 2.3.4.2. Tcnica de recoleccin de datos .................................................................. 14 2.3.5. Procesamiento de la informacin....................................................................... 15 2.3.6. mbito de aplicacin del estudio de mercado .................................................... 15 2.4. DIRECCIN ESTRATGICA ............................................................................................... 16 2.4.1. Modelo de direccin estratgica ........................................................................ 17 2.4.2. Etapa de formulacin de la estrategia................................................................. 19 2.4.2.1. Declaraciones de visin y misin ................................................................. 19 2.4.2.2. Auditora externa.......................................................................................... 20 2.4.2.3. Auditoras internas ....................................................................................... 22 2.4.2.4. Objetivos a largo plazo................................................................................. 22 2.4.2.5. Creacin, evaluacin y seleccin de estrategias .......................................... 23 2.4.3. Etapa de implantacin de la estrategia ........................................................ 25 2.4.4. Etapa de evaluacin de la estrategia .................................................................. 25 2.5. MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DE EMPRESAS ............................................. 26 2.5.1. Marco estratgico ............................................................................................... 26 2.5.2. Evaluacin de la empresa .................................................................................. 27 2.5.3. Anlisis de Porter ............................................................................................... 27 2.5.4. Previsiones y escenarios .................................................................................... 27 2.5.5. Productos y mercados ........................................................................................ 27 2.5.6. Alternativas estratgicas .................................................................................... 27 2.5.7. Reflexin estratgica .......................................................................................... 28 2.5.8. Planes contingentes ........................................................................................... 28

2.5.9. Evaluacin de las estrategias ............................................................................. 28 2.5.10. Planificacin estratgica ................................................................................... 28 2.6. ADOPCIN DE UN MODELO TERICO .......................................................................... 28 2.7. EVALUACIN DEL PROYECTO ......................................................................................... 30

CAPTULO 3 DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA 3.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................... 31 3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERA .................................................. 31 3.2.1. Ubicacin ........................................................................................................... 32 3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 32 3.3.1. Responsable de la panadera ............................................................................. 32 3.3.2. Responsable de produccin .............................................................................. 32 3.3.3. Personal de produccin ..................................................................................... 33 3.4. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS ........................................................................... 34 3.4.1.Principales productos de panadera .................................................................... 34 3.4.2.Principales productos de pastelera ..................................................................... 34 3.5. DESCRIPCIN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO ............................................................ 35 3.6. DISPOSICIN EN PLANTA ................................................................................................. 35 3.7. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 36 3.7.1. Medicin ............................................................................................................. 38 3.7.2. Elaboracin de la masa ...................................................................................... 38 3.7.3. Sobado de la masa............................................................................................. 38 3.7.5. Fraccionado de la masa .................................................................................... 38 3.7.6. Boleo ................................................................................................................. 39 3.7.7. Formado de la masa.......................................................................................... 39 3.7.8. Horneado ........................................................................................................... 39 3.7.9. Enfriado ............................................................................................................. 39 3.8. DESCRIPCIN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ...................... 39 3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA ........................................................................ 39 3.10. DESCRIPCIN DE LOS PROVEEDORES ..................................................................... 39 3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIN ........................................................................................... 40

3.12. DESCRIPCIN DEL MERCADO ....................................................................................... 40 3.13. ANLISIS FODA................................................................................................................... 40 3.13.1 Anlisis interno .................................................................................................. 40 3.13.2. Anlisis externo ............................................................................................... 42 3.14. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 44

CAPTULO 4 ESTUDIO DE MERCADO 4.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................... 45 4.2. DEFINICIN DEL AMBITO GEOGRFICO Y REA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO ........................................................................................................................................................... 45 4.3. CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIN COSUMIDORA...46 4.3.1. Universo o pblico objetivo ................................................................................. 46 4.3.2. Poblacin consumidoralo09................................................................................ 46 4.4. SONDEO DE MERCADO ..................................................................................................... 46 4.5. DISEO Y DESCRIPCIN DEL CUESTIONARIO ........................................................... 47 4.6. TAMAO DE LA MUESTRA................................................................................................. 47 4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .................................................................................... 49 4.7.1. Consumo de pan ................................................................................................ 50 4.7.2. Horario de consumo ........................................................................................................ 51 4.7.3. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52 4.7.4. Consumo diario por persona .............................................................................. 53 4.7.5. Determinacin de competidores ......................................................................... 54 4.7.6. Caractersticas que definen la calidad ................................................................ 55 4.7.7. Consideracin del precio de venta...................................................................... 56 4.7.8. Lugares de venta ................................................................................................ 57 4.7.9. Determinacin de productos sustitutos ............................................................... 58 4.8. PROYECCIN DE LA DEMANDA ...................................................................................... 59 4.9. PROYECCIN DE LA OFERTA ..60 4.10. DEMANDA INSATISFECHA.......60 4.11. BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................ 61 4.12. BARRERAS DE SALIDA ..................................................................................................... 62 4.13. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 62

CAPTULO 5 PLANIFICACIN ESTRATGICA 5.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................... 64 5.2. FASE 1: MARCO ESTRATGICO ..................................................................................... 64 5.2.1. Misin ................................................................................................................. 64 5.2.2. Visin: ................................................................................................................ 65 5.2.3. Cultura de la empresa ........................................................................................ 66 5.2.3.1. Valores ........................................................................................................ 66 5.2.3.2. Compromisos............................................................................................... 66 5.2.4. Proyeccin futura ............................................................................................... 66 5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)....................................................................... 66 5.2.4.2. Descripcin vivida ........................................................................................ 66 5.2.5. Estrategias bsicas ............................................................................................ 66 5.2.6. Finalidades ......................................................................................................... 67 5.2.7. Polticas.............................................................................................................. 67 5.2.8. Factores crticos de xito .................................................................................... 67 5.2.9. Restricciones ...................................................................................................... 67 5.3. FASE 2: EVALUACIN DE LA EMPRESA ....................................................................... 68 5.3.1. Anlisis interno ................................................................................................... 68 5.3.2. Anlisis externo .................................................................................................. 70 5.3.3. Riesgos ............................................................................................................. 71 5.3.4. Vulnerabilidad.................................................................................................... 71 5.3.5. Competencias nucleares .................................................................................... 72

5.4. FASE 3: ANLISIS DE PORTER.73

5.4.1. Competencia actual (alta) ................................................................................... 73 5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo ......................................................................... 73 5.4.2. Aparicin de nuevos entrantes (alta) ................................................................. 74 5.4.3. Poder de negociacin de los clientes (alta) ........................................................ 74 5.4.4. Poder de negociacin de los proveedores (baja) ................................................ 74 5.4.5. Productos sustitutos (media) .............................................................................. 74 5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS ........................................................................ 75 5.5.1. Demografa ........................................................................................................ 75 5.5.2. Poltica ............................................................................................................... 75

5.5.3. Tecnologa ......................................................................................................... 75 5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS ............................................................................ 75 5.6.1. Fases de la vida de los productos ..................................................................... 75 5.6.2. Productos actuales para mercados actuales ...................................................... 76 5.6.3. Boston Consulting Group BCG........................................................................ 77 5.6.3.1. Posicin competitiva ................................................................................... 77 5.6.3.2. Situacin del mercado................................................................................. 78 5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATGICA ......................................................................... 79 5. 7.1. Crecimiento ....................................................................................................... 79 5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATGICAS ...................................................................... 80 5.8.1. Corregir defectos/ debilidades ............................................................................ 80 5.8.2. Afrontar amenazas ............................................................................................ 81 5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas ............................................................................. 81 5.8.4. Explotar oportunidades ..................................................................................... 82 5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES ................................................................................ 82 5.10. FASE 9: EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................... 84 5.10.1. FODA estratgico ............................................................................................. 84 5.10.2. Seleccin de estrategias.................................................................................. 85 5.11. FASE 10: PLANIFICACIN ESTRATGICA.................................................................. 88 5.12. CONCLUSIONES................................................................................................................ 99 CAPTULO 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ....................................................... 100 6.2. MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................ 101 6.2.2. rea gerencia administrativa ........................................................................... 101 6.2.2.1. Gerente general administrativo .................................................................. 101 6.2.3. rea de suministros ......................................................................................... 102 6.2.3.1. Jefe de suministros .................................................................................... 102 6.2.4. rea de produccin ......................................................................................... 103 6.2.4.1. Jefe de produccin..................................................................................... 103 6.2.4.2. Maestro panadero ..................................................................................... 104 6.2.4.3. Panadero ................................................................................................... 105

6.2.5. rea de comercializacin.................................................................................. 105 6.2.5.1. Jefe de comercializacin y distribucin ...................................................... 105 6.2.5.2. Encargado de distribucin.105 6.2.5.3. Vendedor ................................................................................................... 107 6.2.6. rea de finanzas .............................................................................................. 108 6.2.6.1. Contador .................................................................................................... 108 6.2.7. rea de Recursos humanos ............................................................................ 109 6.2.7.1. Jefe de recursos humanos ......................................................................... 109 6.3. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................................... 110 6.4. PROCESO ESTRATGICO ............................................................................................... 111 6.4.1. Gerencia general administrativa ....................................................................... 111 6.4.1.1. Enfoque sistmico de Gerencia general administrativa .............................. 111 6.4.1.2. Factores crticos......................................................................................... 112 6.4.1.3. Sistemas de control ................................................................................... 112 6.5. PROCESOS DE VALOR ..................................................................................................... 114 6.5.1. Suministros ...................................................................................................... 114 6.5.1.1. Enfoque sistmico de suministros .............................................................. 114 6.5.1.2. Factores crticos......................................................................................... 115 6.5.2. Produccin ....................................................................................................... 116 6.5.2.1. Enfoque sistmico de produccin .............................................................. 117 6.5.2.2. Factores crticos......................................................................................... 118 6.5.3. Comercializacin y distribucin......................................................................... 121 6.5.3.1. Enfoque sistmico de Comercializacin y distribucin ............................... 121 6.5.3.2 Factores crticos.......................................................................................... 122 6.6. PROCESOS DE APOYO ........................................................................................ 124 6.6.1. Recursos humanos........................................................................................... 124 6.6.1.1. Enfoque sistmico de Recursos Humanos ................................................. 125 6.6.1.2. Factores crticos......................................................................................... 125 6.6.2. Finanzas........................................................................................................... 130 6.6.2.1. Enfoque sistmico de finanzas ................................................................... 130 6.6.2.2. Factores crticos......................................................................................... 131 6.7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 133

CAPTULO 7 ASPECTOS FINANCIEROS 7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO .................. 134 7.2. INVERSION TOTAL ............................................................................................................. 135 7.2.1. Activos fijos ...................................................................................................... 135 7.2.1.1. Descripcin de la maquinaria necesaria para diversificar la produccin .. 135 7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificacin de la produccin y equipos de transporte para la distribucin ................................................................................. 137 7.2.1.3. Equipos auxiliares ...................................................................................... 137 7.2.2. Activos diferidos ............................................................................................... 138 7.2.3 Capital de trabajo .............................................................................................. 142 7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES....................................................................... 143 7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO .............................................................................. 144 7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIN ........................................................................ 146 7.5.1. Costos .............................................................................................................. 146 7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales.......................................................................... 146 7.5.1.2. Costos de produccin ................................................................................ 147 7.5.1.3. Resumen total de costos............................................................................ 150 7.5.2. Ingresos ........................................................................................................... 152 7.5.3. Tributaciones .................................................................................................... 152 7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) ............................................................. 152 7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) .............................................................. 153 7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) ...................................... 153 7.6. ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 153 7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA .......................................................................................... 154 7.8. EVALUACIN FINANCIERA ............................................................................................. 156 7.8.1. Valor actual neto .............................................................................................. 156 7.8.2. Tasa interna de retorno ................................................................................... 156 7.9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 156

CAPTULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 158 8.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 159 BIBLIOGRAFA ANEXOS

NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Matriz de diseo metodolgico ............................................................................. 8 Tabla 2.1. Esquema analtico para la formulacin de la estrategia .................................... 24 Tabla 4.1 TAMAO DE LA MUESTRA................................................................................ 48 Tabla 4.2. Resumen de datos tamao de la muestra ......................................................... 49 Tabla 4.3. Consumo de pan ................................................................................................ 50 Tabla 4.4.Horario de consumo ............................................................................................. 51 Tabla 4.5. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52 Tabla 4.6. Consumo diario por persona ........................................................................... 53 Tabla 4.7. Determinacin de competidores ...................................................................... 54 Tabla 4.8. Importancia de las caractersticas que definen la calidad ................................. 55 Tabla 4.9. Consideracin del precio de venta ..................................................................... 56 Tabla 4.10. Lugares de venta .............................................................................................. 57 Tabla 4.11. Productos sustitutos .......................................................................................... 58 Tabla 4.12. Proyeccin de la demanda ............................................................................... 60 Tabla 4.13. Proyeccin de la oferta ..................................................................................... 60 Tabla 4.14. Demanda insatisfecha ..................................................................................... 61 Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida .......................................... 76 Tabla 5.2. Participacin en el mercado................................................................................ 77 Tabla 5.3. Situacin del mercado ........................................................................................ 77 Tabla 6.1. Factores crticos de gerencia administrativa .................................................... 112

Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas ................................................................... 112 Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa .............................................................. 113 Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad ..................................................................................... 113 Tabla 6.5. Factores crticos de suministros ....................................................................... 115 Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos .................................. 115 Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a produccin ................................ 116 Tabla 6.8. Factores crticos de produccin ........................................................................ 118 Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad ........................................................................ 118 Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de produccin ......................................... 119 Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos............................................................ 120 Tabla 6.12. Factores crticos de comercializacin y distribucin ...................................... 122 Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos .................................................... 122 Tabla 6.14. Indicador: ndice de las entregas realizadas puntualmente ........................... 123 Tabla 6.15. Indicador: Satisfaccin del cliente .................................................................. 124 Tabla 6.16. Factores crticos Recursos humanos ............................................................. 125 Tabla 6.17. Indicador: Satisfaccin del trabajador ............................................................ 126 Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones ............................................. 127 Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal................ 128 Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios...................................... 129 Tabla 6.21. Factores crticos Finanzas .............................................................................. 131 Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo ........................................................................... 131 Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignacin de recursos econmicos 132 Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte....137 Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computacin ........................................... .138 Tabla 7.3. Costos de inscripcin a FUNDEMPRESA ....................................................... 139 Tabla 7.4. Costos para la obtencin de la licencia de funcionamiento ............................. 140 Tabla 7.5. Costos para la obtencin del Nmero de identificacin tributaria (NIT) .......... 140

Tabla 7.6. Costos para la inscripcin a la cmara de industria ......................................... 141 Tabla 7.7. Resumen gastos de organizacin .................................................................... 141 Tabla 7.8. Activos diferidos ............................................................................................ 141 Tabla 7.9. Capital de operaciones ................................................................................. 142 Tabla 7.10. Capital de operaciones prximos cinco aos .............................................. 143 Tabla 7.11. Inversiones Totales ..................................................................................... 143 Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ...................................................................... 144 Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs. ............................................................ 144 Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ...................................................................... 145 Tabla 7.15. AMORTIZACIN DE LA DEUDA ............................................................... 145 Tabla 7.16. Plan de produccin ..................................................................................... 146 Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 147 Tabla 7.18. Costos de fabricacin .................................................................................. 148 Tabla 7.19. Costos de administracin ............................................................................ 149 Tabla 7.20. Plan de accin de publicidad marketing en Bs./ao .................................... 149 Tabla 7.21. Costos de comercializacin ......................................................................... 150 Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos .............................................................. 150 Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales ............................................................. 151 Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs. ....................................................................... 152 Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos ........................................... 154 Tabla 7.26. Flujo operativo de caja ....155

NDICE DE GRFICOS
Grfico 2.1 Modelo de direccin estratgica ................................................................... 18 Grfico 3.1. Estructura organizacional de la panadera .................................................... 33 Grfico 3.2. Disposicin en planta ................................................................................... 36 Grfica 4.1. Consumo de pan...50

Grfica 4.2. Horario de consumo ..................................................................................... 51 Grfico 4.3. Preferencia de consumo ............................................................................. ..52 Grfico 4.4. Consumo diario por persona......53 Grfico 4.5. Determinacin de competidores....54 Grfico 4.6. Importancia de las caractersticas.............................................................. ..56 Grfico 4.7. Consideracin del precio de venta ............................................................... .57 Grfico 4.8. Lugares de venta ......................................................................................... .58 Grfico 4.9. Productos sustitutos .................................................................................... .59 Grafico 5.1. Ciclo de vida de la panadera ....................................................................... 75 Grfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadera Toito ....................................... 99 Grfico 6.2. Mapa de procesos ...................................................................................... 110

NDICE DE CUADROS
Cuadro 5.1. Matriz BCG................................................................................................... 78 Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma ............................................. 82 Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) ........................... 85

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. rbol de problemas .......................................................................................... 3 Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto.134

NDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratgicas97

FICHA RESUMEN
GRADO: LICENCIATURA TIPO DE TRABAJO: TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO FACULTAD: CIENCIAS Y TECNOLOGA CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL TITULO DEL TRABAJO: PLAN ESTRATGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERA TOITO PARA LA FUNDACIN CASA DE LOS NIOS AUTORES: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN TUTOR: M.Sc. LIMA VACAFLOR TITO ANIBAL RESUMEN: El presente estudio tiene como objetivo proponer un modelo de plan estratgico para el desarrollo de la panadera Toito para la Fundacin Casa de los Nios. El proyecto surge ante la necesidad de solucionar el problema de la deficiente gestin empresarial por la que atraviesa la panadera, se realiza el diagnstico interno y externo de la empresa, identificndose debilidades en el proceso productivo, la falta de una estructura organizacional y la ausencia de estratgicas de comercializacin. De la misma forma se encuentran fortalezas y oportunidades como la calidad del producto, una visin de mejora continua y la posibilidad de financiamiento que resultan favorables para la ejecucin de las lneas de accin planteadas en la planificacin estratgica. Se realiza un estudio de mercado en el distrito tres de la ciudad de Cochabamba, los resultados de este estudio confirman que existe una demanda creciente por el consumo de este producto y la panadera Toito" tiene caractersticas, favorables para poder ser una empresa competitiva, teniendo una participacin en el mercado de 7.5%. Tambin se determinan los gustos y preferencias de los clientes en cuanto a la variedad de panes, horarios de consumo y lugares de venta, que han servido de referencia para decidir diversificar la produccin, plantear estrategias de comercializacin y de esta forma incrementar las ventas. Se desarrolla la misin, visin y los valores de la empresa. Se realiza una matriz FODA estratgica en la cual se determinan los siguientes planes de accin: diversificar la produccin con la adquisicin de tecnologa adecuada, incrementar la participacin en el mercado con estrategias de comercializacin y crear una cultura de mejora continua. Se propone una estructura organizacional que permita llevar a cabo con xito el plan estratgico. Los aspectos financieros del proyecto dan como resultado un VAN= 327.773 Bs. y un TIR= 45% que nos indica que el proyecto es financieramente rentable. Palabras Claves: Estudio de mercado, Planificacin estratgica, Estructura Organizacional

CAPTULO 1

MARCO REFERENCIAL
1.1. ANTECEDENTES 1.1.1. Antecedentes generales Uno de los principales aspectos a los que se enfrenta el pas es el creciente factor del desempleo, da a da, se ven azotados los niveles econmicos de las familias, estancando el desarrollo social y cuyo resultado es la delincuencia en los adolescentes y el abandono a los nios de la familia. En este sentido y reconociendo la necesidad de una vida y un futuro diferente, es que nace la Fundacin Casa de los Nios teniendo como premisa el servicio a los nios y a los ms dbiles. Esta fundacin tiene su origen en Italia, de donde llega el financiamiento para algunas de las actividades que se llevan adelante en Bolivia, particularmente en la

ciudad de Cochabamba. En su propiedad se desarrollan cuatro centros de accin:

1. La Casa de los Nios de Paz, para nios enfermos y abandonados. 2. El Centro de Acogida Paola Marasa para madres y nios, con VIH/SIDA (personas que viven con el virus de inmuno deficiencia adquirido). 3. La Ciudadela Arco Iris, para las familias acogidas por la fundacin. 4. La Unidad educativa Arco Iris de Paz.

Uno de los principales desafos de la Fundacin Casa de los Nios es protagonizar los procesos que conduzcan a la slida independizacin de los beneficiarios, de esta manera, la Fundacin no tiene en ningn momento la idea asistencialista. Para este fin se proyecta la implementacin de unidades de servicios y unidades productivas que no slo beneficiarn a los miembros del proyecto sino a la comunidad en general. Aplicando una encuesta entre sus miembros, buscando conocer sus necesidades ms urgentes y sus preferencias en el mbito laboral, se deciden conformar los siguientes proyectos: El Centro de Salud David Isategua. La Piscina para uso teraputico. La Panadera Toito.

Dentro de este marco en primera instancia se propone implementar la Panadera Toito, para generar ingresos que puedan financiar a otros emprendimientos.

1.1.2. Antecedentes especficos La Panadera Toito dispone de un ambiente de trabajo, hornos, herramientas y maquinaria necesaria para su funcionamiento, resultado de la colaboracin de todos miembros de la comunidad de la Fundacin con conocimiento en el rea de panadera, empieza sus actividades en junio de 2011. Despus de pasar un periodo de prueba se vio por conveniente desarrollar y mejorar el funcionamiento de la panadera para cumplir con los objetivos propuestos de su creacin. Cabe resaltar que la panadera tambin elabora productos de repostera, como queques, rollos de queso y otros, en cantidades ms pequeas y en forma ocasional, es por esta razn que el presente proyecto solo se enfoca en el rea de produccin de pan. 1.2. CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA Se desarrolla en tres etapas: identificacin, descripcin y formulacin del problema.

1.2.1. Identificacin del problema Con la informacin recabada de la Fundacin Casa de los Nios respecto de la panadera, se procedi a estructurar el rbol de problemas que se presenta a continuacin en la figura.1.1 y a travs del cual se identifica el problema con sus causas y efectos:

Figura 1.1. rbol de problemas

Rentabilidad negativa

Generacin de prdidas

Baja competitividad en el mercado

Imagen negativa de la empresa

Bajos niveles de produccin

Dbil capacidad de negociacin y bajos niveles de venta

Desmotivacin del personal

Desorganizacin y retraso de las actividades establecidos

EFECTOS

Inapropiados procesos de produccin y comercializacin

Deficiente interaccin de la reas administrativa, productiva y gerencia

PROBLEMA

Deficiencia en la gestin empresarial de la panadera Toito perteneciente a la Fundacin Casa De Los Nios

CAUSAS

Control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas

Inadecuada informacin del mercado

Objetivos poco claros de la empresa

Ineficiente manejo de recursos humanos

Dficit en el manejo de recursos tcnicos de planificacin y control de actividades

Informacin poco fiable

Desconocimiento de la potencialidad de la empresa

Carencia de esquemas estructurados de vision

Fuente: Elaboracin propia 2012

1.2.2. Descripcin del problema La empresa panificadora Toito perteneciente a la Fundacin Casa de los Nios presenta una deficiencia en la gestin empresarial por las causas identificadas en el rbol de problemas las cuales se detallan a continuacin: El control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas genera carencias en el manejo de recursos humanos, esto afecta negativamente tanto al rea financiera como tcnica, ya que la empresa debe funcionar como un solo conjunto de actividades y al presentarse discrepancias se tiene prdidas de dinero y de tiempo.

La informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo acerca del mercado, lleva a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a un psimo proceso de toma de decisiones y no establecer una correcta poltica de mercado.

Los objetivos poco claros de la empresa, crean una confusin dado que no se conoce el resultado al que se quiere llegar, la carencia de esquemas

estructurados de visin y misin limita las aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su filosofa con respecto a los trabajadores, clientes y proveedores.

Ante estas causas descritas, los efectos para la empresa son:

El deficiente sistema de produccin y comercializacin genera bajos niveles de produccin, como tambin una dbil capacidad de negociacin por lo tanto las ventas se ven afectadas, en conjunto conlleva a una baja competitividad en el mercado y un crecimiento de participacin de la competencia.

La deficiente interaccin de las reas administrativa, productiva y comercial genera una inadecuada planificacin en la asignacin de tareas, adems de una mala organizacin y retraso de los tiempos establecidos, lo que se traduce en una prdida de prestigio y seriedad de la empresa.

La desorganizacin, retraso en las actividades y la desmotivacin del personal llevan a mostrar una imagen negativa de la empresa.

Los bajos niveles de produccin y ventas generan una baja competitividad en el mercado dando lugar a un fortalecimiento de la competencia.

Todo lo anteriormente mencionado lleva a generar prdidas econmicas a la empresa originando una rentabilidad negativa que puede ocasionar el cierre de la misma.

1.2.3. Formulacin del problema

De acuerdo a lo anteriormente mencionado se propone la siguiente formulacin: Cmo se puede superar la deficiencia en la gestin empresarial de la panadera Toito?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general Proponer un modelo de plan estratgico para el desarrollo de la panadera Toito para la Fundacin Casa de los Nios.

1.3.2. Objetivos especficos Desarrollar un diagnstico interno y externo de la empresa. Realizar un estudio de oportunidades de mercado. Estructurar el plan estratgico para la empresa panificadora. Estructurar la direccin estratgica que debe tomar la empresa desde el punto de vista organizacional. Estructurar el presupuesto de implementacin de mejora para la panadera Toito.

1.4. JUSTIFICACIN

1.4.1. Justificacin econmica Con la implementacin de un plan estratgico para la empresa, se puede contribuir a la economa de la institucin para seguir en su labor de servicio a favor de los nios, jvenes y familias necesitadas. Contribuir en la economa de las familias de bajos recursos que participen de esta actividad econmica. Utilizar eficientemente los recursos econmicos de la institucin para el financiamiento del proyecto. Dar utilidad a la maquinaria donada para el rea de produccin.

1.4.2. Justificacin social Generar fuentes de trabajo para familias que no cuentan con una sustentabilidad econmica estable. Lograr insercin laboral de las familias que sufren de discriminacin por falta de capacitacin y por problemas de salud. Protagonizar los procesos que conduzcan a la slida independizacin de los beneficiarios de la fundacin, logrando su superacin en el aspecto personal, social y laboral. 1.5. ALCANCE DEL PROYECTO 1.5.1. Alcance temporal El presente proyecto plantea la planificacin estratgica para la empresa panificadora de la Fundacin Casa de los Nios, tomando los datos de anlisis y proyecciones a futuro con una vigencia de cinco aos. 1.5.2. Alcance espacial El proyecto comprende a las personas responsables de las diferentes reas de la empresa panificadora, la competencia, a los clientes y a los miembros de la fundacin. Se debe resaltar que el presente estudio se aboca solamente al rea de la panificacin.

1.5.3. Alcance temtico El presente proyecto contempla un anlisis y diagnstico de la empresa desde el punto de vista interno y externo, tomando como base los principios de la gestin estratgica, investigacin de mercados, preparacin y evaluacin de proyectos, estudio de costos, organizacin empresarial y recursos humanos. Finalmente se realiza un anlisis econmico y se estudia los beneficios que se obtienen con la aplicacin del plan operativo propuesto para la panadera.

1.6. METODOLOGA En el presente proyecto se van a considerar aspectos metodolgicos como una herramienta que permita concluir el proceso de planificacin y desarrollo. 1.6.1. Tipo de estudio El proyecto pertenece a un estudio descriptivo propositivo, por estar dirigido a describir y analizar la situacin actual de la panadera de la Fundacin Casa de los Nios, segn el alcance para plantear y proponer una solucin a la deficiencia en la gestin empresarial de la panificadora, proponiendo la planificacin y el desarrollo de la empresa con visin de mejora continua. 1.6.2. Matriz de diseo metodolgico En la tabla 1.1 se muestra la matriz de diseo metodolgico para la realizacin del presente proyecto.

Tabla 1.1. Matriz de diseo metodolgico

Qu? Objetivo General Proponer un modelo de plan estratgico para el desarrollo de la Especfico

Dnde? Unidad de Anlisis

Quin? Fuente de Informacin

Cmo? Tcnicas de Anlisis

Por qu? Resultado Esperado Cul es la situacin actual interna y externa de la empresa? Tiene la capacidad de generar recursos para otros proyectos de inversin? Cul es la posicin en el mercado de la empresa? Cul es la aceptacin de los productos de la empresa? Cules sern las estrategias a seguir de la empresa panificadora?

panadera Toito para la Fundacin Casa de los Nios.

Desarrollar un diagnstico interno y externo. Realizar un estudio de oportunidades en el mercado. Estructurar la nueva direccin estratgica que debe tomar la empresa. Estructurar el plan operativo desde el punto de vista sistmico

Personal encargado de la Fundacin

Fuentes primarias, secundarias, internet. Fuentes primarias, secundarias, encuestas, revistas, artculos, datos histricos, internet. Fuentes primarias, secundarias, libros de planificacin estratgica, cmara de la industria, internet, bibliotecas.

Anlisis FODA Tcnicas de revisin buscadas en internet Tcnicas de revisin buscadas en internet

Clientes Mercado Personal encargado del proyecto, Personas con experiencia en este tipo de proyectos.

Tcnicas de revisin buscadas en internet

Personal encargado del proyecto

Fuentes secundarias, libros, internet, bibliotecas.

Tcnicas de revisin buscadas en internet

Cul ser el plan operativo ms adecuado para la empresa? Cul es la inversin? Cules son los costos e ingresos? Conocer el posible estado financiero del negocio?

Estructurar el presupuesto

Informacin en aspectos financieros

Fuentes secundarias Literatura financiera.

Tcnicas de ingeniera econmica Tcnicas financieras de decisin. (TIR,VAN)

Fuente: Elaboracin propia 2012.

CAPTULO 2

MARCO TERICO
2.1. DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA Es el estudio de la situacin interna de la empresa y la situacin del entorno, mediante un acopio de datos, mismos que pueden tener efectos positivos o negativos para la empresa en el cumplimiento del futuro deseado.

2.1.1. Anlisis interno El anlisis interno es un estudio de los recursos y las capacidades de la empresa; se trata de identificar las variables clave de la organizacin, sus fortalezas y debilidades para poder evaluar su posicin competitiva (Garrido Buj; 2003:125).

2.1.1.1. Fortalezas y debilidades Las Fortalezas representan los principales puntos a favor, aquellas ventajas competitivas y capacidades distintivas con las que cuenta la empresa en la satisfaccin de las necesidades de sus mercados objetivos. Las Debilidades son limitaciones o futuras limitaciones que tiene la empresa,

factores internos que al ser analizadas se verifica que no renen las caractersticas deseadas (Cruz Leyva; 2000: 25). 2.1.2. Anlisis externo El Anlisis Externo analiza a detalle una serie de variables y situaciones externas, cuyo control no depende de la empresa. Dichas situaciones pueden afectar de forma positiva o negativa al desarrollo de la empresa, permitiendo identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno (Cruz Leyva; 2005: 37). 2.1.2.1. Oportunidades y amenazas Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la empresa.

Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa (http://www.quality-consultant.com).

2.2. MATRIZ FODA ESTRATGICA La matriz FODA surge como consecuencia de la aplicacin del anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. A travs de diferentes combinaciones entre factores internos y factores externos. La combinacin de los cuatro aspectos se recoge en las siguientes estrategias: Estrategias FO (Fortalezas/Oportunidades) Estrategias DO (Debilidades /Oportunidades) Estrategias FA (Fortalezas/ Amenazas) Estrategias DA (Debilidades/Amenazas) A. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS AMENAZAS Con estas estrategias una organizacin puede utilizar sus fuerzas internas para evitar las amenazas del entorno. B. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES Estrategias que permiten que la empresa pueda utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades C. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES AMENAZAS Las estrategias permiten reducir debilidades de una empresa y evitar las amenazas del entorno. D. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES OPORTUNIDADES Con estas estrategias una organizacin puede aprovechar las oportunidades para superar sus debilidades (Garrido Buj; 2003: 65). 2.2.1. Metodologa de anlisis Para la construccin de la matriz FODA se sigue los siguientes pasos:

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1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organizacin. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organizacin. 3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave. 5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o crticas e inscribir las posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz. 6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada. 7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente. 8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del tipo DA en la casilla correspondiente (Garrido Buj; 2003: 67).

2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO 2.3.1. Estudio de mercado Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercado a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml). 2.3.2. Teora general de muestreo Para el conocimiento de las caractersticas de la poblacin existen mtodos

opcionales cuyo costo y tiempo de realizacin se reducen considerablemente. Estos mtodos estn constituidos en lo que se denomina muestra, cuyo objetivo es reconstruir modelos reducidos de la poblacin total, como resultados que pueden extrapolarse al universo del que se extraen. Todo ello quiere decir que a travs de muestras se puede obtener en muchos casos, la informacin requerida, con un ahorro sustantivo de recursos humanos,

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econmicos y de tiempo, sin que ello implique un alejamiento de la realidad que se desea conocer. Para que el proceso de muestreo sea una reconstruccin reducida pero real del universo que se desea investigar es necesario que el tamao de las muestras y la metodologa utiliza en su elaboracin respondan a determinados principios, deducidos del clculo de probabilidades. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3. Poblacin y muestra Poblacin objetivo: Es la totalidad de los elementos en discusin y acerca de los cuales se desea obtener alguna informacin Otra definicin de poblacin indica que es el conjunto universal de posibles resultados de un experimento. Poblacin finita: Una poblacin es finita si tiene un nmero limitado de sucesos o unidades elementales, numricamente es aquella que tiene menos de 500.000 unidades. Poblacin infinita: Es aquella que consiste en un nmero infinitamente grande de observaciones. Se considera infinita a una poblacin que posee ms de 500.00 unidades ( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3.1. Frmulas para el clculo del tamao de muestra en caso de poblaciones finitas Existen dos ecuaciones las cuales son utilizadas con bastante frecuencia en los estudios de mercado para cuando las ecuaciones sean finitas. Dichas ecuaciones, deducidas empricamente, son:

Carcter cuantitativo:

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Carcter cualitativo:

En la que: N= tamao de la poblacin. = varianza poblacional. e = error absoluto. P= proporcin poblacional correspondiente al atributo de inters (estimada a partir de una boleta piloto). Q = 1-P K = valor perteneciente a la Distribucin Normal Standard correspondiente a un nivel de confianza (1- ) %. K = 2.575 1- = 99% K = 1.96 1- = 95%

K = 1.645 1- = 90% (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.4. Recoleccin de datos La recoleccin de datos involucra las fuentes de informacin y tcnicas de recoleccin de datos. 2.3.4.1. Fuentes de informacin Los datos estadsticos necesarios para la comprensin de los hechos pueden obtenerse a travs de fuentes primarias y fuentes secundarias.

Fuentes de datos primarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas o instituciones que han recolectado directamente los datos.

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Fuentes de datos secundarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas o entidades que no han recolectado directamente la informacin. Las fuentes primarias ms confiables, son las efectuadas por oficinas

gubernamentales encargadas de tal fin. En la prctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarias y en ltima instancia cuando estas no existan, usar estadsticas de fuentes secundarias. Con este ltimo tipo no debemos pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadsticas depende en grado sumo de la exactitud de los datos que se recaben. De nada servira usar tcnicas estadsticas precisas y refinadas para llegar a conclusiones valederas, si estas tcnicas no son aplicadas a datos adecuados o confiables. Cuando un investigador quiere obtener datos estadsticos relativo a un estudio que desea efectuar, puede elegir entre una fuente primaria o en su defecto, una secundaria. O recopilar los datos por s mismo. La posibilidad mencionada en ltimo trmino podr deberse bien a la inexistencia de los datos o bien a que esto no se encuentra discriminado en la forma requerida. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml). 2.3.4.2. Tcnica de recoleccin de datos Una de las tcnicas muy utilizadas en la investigacin de mercado es el cuestionario. EL CUESTIONARIO: Puede considerarse como una entrevista por escrito, las preguntas son formuladas por escrito y no se requiere la presencia del entrevistador. Ventajas: Es una tcnica muy econmica pues requiere de menos personas y menos tiempo para abarcar a una gran poblacin. Existe menos riesgo de distorsin de las respuestas pues generalmente, son annimos. No influye en las respuestas el aspecto u opiniones personales del entrevistador. Proporciona mayor libertad al responder.

Desventajas:

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Depende de la disponibilidad y el deseo de participacin de los encuestados. Se requiere que los encuestados sepan leer y escribir. Puede existir un alto porcentaje de preguntas sin contestar. Se debe cuidar la redaccin de las preguntas para que sean entendidas por igual

por todos los individuos sometidos a estudio. ( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.5. Procesamiento de la informacin EL PROGRAMA SPSS El programa estadstico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) es uno de los programas de mayor uso en los Estados Unidos de Norteamrica as como en Amrica Latina. Los procedimientos estadsticos que incluye la versin 14.0 son mucha utilidad para aquellas bases organizaciones que necesiten desarrollar o de y

subsecuentemente

analizar

de datos para aplicaciones Adems, la versin

prcticas

para

diversas necesidades de

investigacin.

14.0 ofrece diversas

posibilidades para crear vnculos con otros programas comunes tales como Microsoft Word, Microsoft Excel, y Microsoft Power Point. Finalmente, SPSS permite manejar bancos de datos de gran magnitud y tambin efectuar anlisis estadsticos muy complejos Familiarizarse con las diversas opciones y procedimientos estadsticos de un programa como SPSS permite administrar bancos de datos de manera eficiente y desarrollar perfiles de usuarios, hacer proyecciones y anlisis de tendencias que permitirn planificar actividades a largo plazo y, en general, hacer un mejor uso de la informacin capturada en forma electrnica (Estadstica con SPSS; 2003: 7). 2.3.6. mbito de aplicacin del estudio de mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse mltiples de objetivos y que puede aplicarse en la prctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos ms importantes a analizar, como son: El consumidor

Sus motivaciones de consumo Sus hbitos de compra

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Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptacin de precio, preferencias, etc.

El producto

Estudios sobre los usos del producto. Test sobre su aceptacin Test comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaos y envases.

El mercado

Estudios sobre la distribucin Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-test de anuncios y campaas Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre actitudes del consumo hacia una marca.

Estudios

sobre

eficacia

publicitaria,

etc.

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.4. DIRECCIN ESTRATGICA La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuacin que tiene la direccin para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guen para saber como dirige una organizacin su negocio y cmo lograr los objetivos que persigue. Sin una estrategia, no existe ninguna direccin establecida que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los resultados deseados. La formulacin y la implantacin de una estrategia para el negocio constituye un de las funciones directivas

fundamentales. Entre todas la funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento de la organizacin como la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la direccin a largo plazo de la organizacin,

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desarrollar movimientos y enfoques estratgicos efectivos, y despus poner en practica la estrategia para que produzca los resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada implantacin son las seales ms confiables de una buena direccin (DAVID; 2003: 59) 2.4.1. Modelo de direccin estratgica El esquema que ilustra el Grfico 2.1 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de direccin estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero s representa un tratamiento claro y prctico para la formulacin, implantacin y evaluacin de estrategias. El proceso de direccin estratgica no se divide ni realiza con tal claridad en la prctica, segn lo sugiere el modelo estratgico. Los estrategas no avanzan a travs del proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interaccin entre los niveles jerrquicos de una empresa (DAVID; 2003: 60).

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Grfico 2.1 Modelo de direccin estratgica

Realizacin de una auditora Externa. Implantacin de estrategias, asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigacin y desarrollo, adems de los sistemas de informacin de la gerencia.

Desarrollo de las declaracion es de la Visin y Misin.

Establecimiento de Objetivos a Largo plazo.

Creacin, evaluacin y seleccin de estrategias

Implantacin de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Medicin y evaluacin del rendimiento .

Realizacin de una auditora Interna.

Formulacin

Implantacin Evaluacin

Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica- (DAVID, Fred, 2003, Administracin Estratgica).

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2.4.2. Etapa de formulacin de la estrategia 2.4.2.1. Declaraciones de visin y misin Una declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica qu queremos llegar a ser?. Una visin definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de la misin integral. Muchas empresas poseen tanto la declaracin de la visin como la de la misin, pero la declaracin de la visin debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la misin, una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa. Responde a la pregunta clave cul es nuestro negocio?. Una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La visin es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro, que incluye metas especficas, mientras que la misin se relaciona ms con el comportamiento en el presente. Componentes de una declaracin de misin Las declaraciones de la misin varan en extensin, contenido, formato y especificidad. Es importante que una declaracin de misin incluya todos los componentes bsicos que se presentan a continuacin: 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos y servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Geogrficamente, dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? 5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? 7. Concepto propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

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8. Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

9. Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa? (DAVID; 2003:72). 2.4.2.2. Auditora externa Una auditora externa se centra en la identificacin y evaluacin de las tendencias y acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. El propsito de una auditora externa es crear una lista definida de las oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Para realizar una auditora externa, una empresa debe recabar primero informacin pertinente sobre las tendencias econmicas, sociales, culturales,

demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales y tecnolgicas que le permita inferir las competitividades actuales. Una vez que se recaba la informacin, se debe asimilar y evaluar. A continuacin se presentan las herramientas que se utilizan para la realizacin de la auditora externa: 2.4.2.2.1. Anlisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un mtodo de anlisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas: 1) Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la ms poderosa de las fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen xito slo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.

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2) Entrada potencial de nuevos competidores Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contra atacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. 3) Desarrollo potencial de productos sustitutos En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto sustituto. 4) Poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando slo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos. 5) Poder de negociacin de los consumidores Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantas prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociacin de los consumidores sea significativo. (DAVID; 2003: 80).

2.4.2.2.2. Anlisis de la industria: matriz de evaluacin del factor externo Una matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

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gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Es una herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin, asignacin dentro de un rango. (DAVID; 2003: 82). 2.4.2.2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa (DAVID; 2003: 85). 2.4.2.3. Auditoras internas Consiste en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades de una empresa en las reas funcionales de negocios, incluyendo la direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, as como el manejo de los sistemas de informacin de la gerencia. Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las reas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o dbil en todas las reas. Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaracin de la misin definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intencin de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades (DAVID; 2003: 89). 2.4.2.3.1. Matriz de evaluacin del factor interno Un paso que constituye un resumen en la conduccin de una auditora interna de la direccin estratgica es la elaboracin de una matriz de evaluacin del factor interno . Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y las debilidades principales en las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas (DAVID; 2003: 90). 2.4.2.4. Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para

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lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco aos (DAVID; 2003: 95). 2.4.2.5. Creacin, evaluacin y seleccin de estrategias Los estrategas nunca toman en consideracin todas las alternativas posibles que podran beneficiar a la empresa porque existe un nmero infinito de acciones posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fcil de manejar las alternativas de estrategias ms atractivas y determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie adecuada de alternativas de estrategias (DAVID; 2003: 120). 2.4.2.5.1. Esquema integral para la formulacin de la estrategia Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas: Etapa de aportacin de informacin, Etapa de ajuste y etapa de decisin (ver tabla 2.1). Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaos y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

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Tabla 2.1. Esquema analtico para la formulacin de la estrategia ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN Matriz de evaluacin del Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) (MPC) ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA) ETAPA 3: ETAPA DE DECISIN Matriz de la planificacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica-(DAVID, Fred, 2003, Administracin Estratgica. Ed. Pearson Prentice Hall. 9 Edicin. Mxico, pg.198 ).

factor interno(EFI)

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Matriz interna y externa (IE)

Matriz de la estrategia principal

2.4.2.5.1.1. Etapa de aportacin de informacin La etapa 1 del esquema de formulacin consiste en elaborar la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportacin de informacin, resume la informacin inicial necesaria para formular las estrategias, proporciona la informacin inicial bsica para las matrices de las etapas de ajuste y decisin (DAVID; 2003: 198). 2.4.2.5.1.2. Etapa de ajuste La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de ajuste consiste en cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz (DAVID; 2003: 198).

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2.4.2.5.1.3. Etapa de decisin La etapa 3, etapa de decisin incluye una sola tcnica, la matriz de la planificacin estratgica cuantitativa (MPEC) (DAVID; 2003: 199). 2.4.3. Etapa de implantacin de la estrategia La formulacin eficaz de la estrategia no garantiza la implantacin exitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implantacin de la estrategia) que decir que uno lo har (formulacin de la estrategia). Aunque estn muy vinculados entre s, la implantacin de la estrategia es muy distinta de la formulacin de la estrategia y presenta los siguientes contrastes: La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la accin. La implantacin de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la accin. La formulacin de la estrategia se centra en la eficacia. La implantacin de la estrategia se centra en la eficiencia. La formulacin de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual. La implantacin de la estrategia es sobre todo un proceso operativo. La formulacin de la estrategia requiere una buena intuicin y habilidades analticas. La implantacin de la estrategia requiere una motivacin especial y habilidades de liderazgo. La formulacin de la estrategia exige la coordinacin entre algunos individuos. La implantacin de la estrategia exige la coordinacin entre muchos individuos. (DAVID; 2003: 200). 2.4.4. Etapa de evaluacin de la estrategia Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externos e interno de una empresa, por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evalen y controlen la ejecucin de las estrategias de modo sistemtico

Las decisiones estratgicas errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto la mayora de los estrategas concuerda que la

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evaluacin de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades: 1)el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparacin de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz de la estrategia. Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es ptima, ni tampoco garantizar que funcionar; sin embargo, es factible evaluarla en busca de errores importantes. La evaluacin de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinmicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rpida y drstica. Las actividades de la evaluacin de la estrategia se deben realizar en forma continua, ms que al final de periodos especficos de tiempo o justo despus de que los problemas ocurran. La evaluacin de la estrategia de manera continua ms que peridica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso (DAVID; 2003: 202).

2.5. MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DE EMPRESAS El modelo terico planteado para la ejecucin del plan de gestin estratgica consta de 10 fases, estructuradas con el fin de garantizar un lineamiento en cuanto a los criterios a utilizar y los resultados esperados. A continuacin se explicar el contenido de cada una de ellas (Guzmn; 2008: 11). 2.5.1. Marco estratgico Fase 1: Esta fase se denomina Marco estratgico, en la cual se desarrollan conceptos tales como valores, estrategias bsicas, finalidades, polticas, objetivos, factores crticos de xito, restricciones y limitaciones, y es bajo este contenido que se desarrollar el contenido del plan estratgico (Guzmn; 2008: 12).

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2.5.2. Evaluacin de la empresa Fase 2: Denominada Evaluacin de la empresa, en la cual se identifican fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, complementando con un anlisis de causas y consecuencias de las mismas, adems se identifican aquellas contingencias y problemas potenciales que pudieran presentarse en un futuro, para finalizar se realiza un anlisis de las vulnerabilidades y competencias nucleares (Guzmn; 2008: 14) 2.5.3. Anlisis de Porter Fase 3: Llamada Anlisis de Porter, en la cual se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas de Porter con su anlisis de los cinco factores que influyen en la industria, seguido finalmente por la Matriz de perfil Competitivo (Guzmn; 2008: 16). 2.5.4. Previsiones y escenarios Fase 4: A esta fase se denomina Previsiones y Escenarios, en la cual se realiza un anlisis de aquellos escenarios econmicos, demogrficos, sociales, polticos, tecnolgicos y sindicales que afectan o afectaran en un futuro el libre desarrollo del plan estratgico (Guzmn; 2008:17). 2.5.5. Productos y mercados Fase 5: Denominada Productos y Mercados, en la cual se realiza un anlisis de la fase de vida del producto, seguido de el desarrollo de estrategias mediante la definicin del mercado al que nos dirigimos y nuestro producto, (Servicios/Productos actuales para el mercado actual, Servicios/Productos actuales para nuevos mercados, Nuevos productos para mercados actuales y Nuevos Productos/Servicios para mercados nuevos) y para concluir el anlisis de la matriz Boston Consulting Group (BCG) (Guzmn; 2008:18). 2.5.6. Alternativas estratgicas Fase 6: Esta fase se denomina Alternativas Estratgicas, en la cual se opta por estrategias como supervivencia y mantenimiento, crecimiento, reduccin de la actividad, liderazgo en costos, diferenciacin de productos y enfoque y concentracin, al escoger una o varias de ellas deben estar acorde al anlisis realizada en las etapas previas (Guzmn; 2008: 19).

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2.5.7. Reflexin estratgica Fase7: A esta fase se la denomina Reflexin Estratgica, en la cual se rea liza un trabajo de reflexin en cuanto a fortalezas y como mantenerlas, correccin de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, y finalmente se concluye esta etapa con la realizacin de la Matriz FODA Estratgico (Guzmn; 2008: 20). 2.5.8. Planes contingentes Fase 8: Denominada Planes Contingentes, en la cual se analizan los indicadores anticipados de alarma para producirse una contingencia, adems de la formulacin de estrategias cautelares, estrategias preventivas y estrategias reactivas para hacer frente a contingencias que pudieran presentarse (Guzmn Orellana Gonzalo, Gestin Estratgica de Empresas). 2.5.9. Evaluacin de las estrategias Fase 9: Esta fase se denomina Evaluacin de las Estrategias, en la cual se desarrolla la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica, de la cual se optan aquellas estrategias de mayor puntaje para poder desarrollar de las mismas un anlisis de agentes afectados por la estrategia elegida, reacciones y consecuencias de los agentes afectados, estrategias preventivas a las reacciones y contra estrategias. 2.5.10. Planificacin estratgica Fase 10: Denominada Planificacin Estratgica, donde se realiza una seleccin de las estrategias para la programacin, la identificacin de lneas estratgicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, adems de nombramiento de responsables para cada plan estratgico, la asignacin de recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de lneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y tareas, y para finalizar se realiza las proyecciones de Estados de Resultados, Flujo de Caja y Balance de Gestin (Guzmn; 2008: 22). 2.6. ADOPCIN DE UN MODELO TERICO Para el desarrollo del siguiente trabajo se optar por un modelo terico que fusiona dos modelos tericos, el Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David y el

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Modelo de Gestin Estratgica de Empresas propuesto por el Ingeniero Gonzalo Guzmn Orellana, por lo que el contenido tendr la siguiente estructura: Elaboracin de declaraciones de Misin y Visin. Realizar un anlisis interno y externo de la empresa, que constar en su observacin interna de un anlisis de productividad, anlisis de Fortalezas y Debilidades, Polticas, Valores y la Matriz de Evaluacin de Factores Internos; en la observacin externa se realizar un anlisis de Oportunidades y Amenazas, la Matriz de Evaluacin de Factores Externos, la Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo y la Matriz Pestal, adems del anlisis de contingencias, vulnerabilidades y competencias nucleares. Establecer objetivos a largo plazo, para lo cual se definirn Estrategias Bsicas, Finalidades, Objetivos a Largo Plazo, Factores Crticos de xito, Restricciones y Limitaciones. Formular estrategias a partir del anlisis realizado, para lo que se acudir a la realizacin de la reflexin estratgica de fortalezas y como mantenerlas, correccin de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, la realizacin de la Matriz de FODA Estratgico, Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA), Matriz Interna y Externa (IE), matriz de la estrategia Principal, Seleccin de estrategias y estrategias genricas de Michael Porter, Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC), el anlisis de Agentes afectados y sus reacciones y consecuencias, Contingentes. Proponer la planificacin operativa de implementacin donde se realiza una seleccin de las estrategias para la programacin, la identificacin de lneas estratgicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, adems de nombramiento de responsables para cada plan estratgico, la asignacin de recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de lneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y tareas. Realizar el Anlisis Financiero (Guzmn; 2008: 25). y por ltimo la realizacin de Planes

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2.7. EVALUACIN DEL PROYECTO La evaluacin ex-ante, analiza al proyecto a la luz de su retorno financiero, cumpliendo bsicamente tres funciones: Primero, determina hasta donde todos los costos pueden ser cubiertos oportunamente, y as contribuye a disear el plan de financiamiento Segundo, mide la rentabilidad de la inversin desde agentes que interviene en el proyecto Tercero, genera la informacin necesaria para realizar una comparacin del proyecto con otras alternativas o con otras oportunidades de inversin. La informacin aportada por la evaluacin financiera es muy valiosa para la entidad o entidades que participan del proyecto. La evaluacin financiera trabaja los flujos del ingreso y egreso con los precios vigentes en los mercados. Toma como criterios de seleccin el Valor Actual Neto (VPN) o la tasa interna de retorno (TIR) (Guzmn; 2008: 30).

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CAPTULO 3

DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

3.1. INTRODUCCIN En el presente captulo, se lleva a cabo una ambientacin de todo lo referente a la empresa panificadora que tiene la Fundacin Casa de los Nios. Realizando para ello una descripcin general de la unidad productiva, (del proceso productivo, de los productos, equipos, maquinaria, materias primas y suministros en general), la unidad administrativa y la unidad de comercializacin. A continuacin se realizar el anlisis FODA que nos permite identificar las

principales fortalezas y debilidades dentro la empresa y las oportunidades y amenazas que pertenece al contexto externo a la empresa.

3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERA La panadera Toito nace ante la necesidad de generar fuentes de trabajo para las mams y jvenes de la ciudadela Arco iris de la Fundacin Casa de los Nios. Se escoge el rubro de la panadera despus de haberse realizado una encuesta que da como resultado entre varias opciones la preferencia por una fuente de trabajo en una panadera, es as que comienza a producir en Junio del ao 2011. La empresa en sus inicios, como toda empresa que recin empieza en el mercado, tuvo dificultades as como tambin grandes logros. Pero una de las grandes dificultades y tropiezos que tuvo fue la falta de formalidad y responsabilidad de los recursos humanos lo que origin un gran cambio en sus expectativas. Actualmente la panadera produce pan casero para la poblacin que vive en la ciudadela Arco iris y tiendas de la zona, tambin se elabora pequeas cantidades de otras masas especiales como ser: rollo de queso, queques y pizas individuales. Estas masitas son producidas una diferente cada da de la semana de lunes a viernes.

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3.2.1. Ubicacin La panadera TOITO est ubicada dentro de las instalaciones de la Fundacin Casa de los Nios en la urbanizacin Hallen Calle Berlioz dos cuadras al norte de la Av. Chiquicollo, telfono 4422736 en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de esta panadera es la siguiente: Responsable de la panadera, responsable de produccin y personal de produccin ver grfico 3.1. 3.3.1. Responsable de la panadera El responsable de la panadera es el Ingeniero agrnomo Aristide Gazzotti que toma las decisiones sobre las actividades de la empresa, cuyas funciones son: Solicitar financiamiento. Contratar mano de obra. Evaluar los proyectos que se pretenden ejecutar. Comprar materiales e insumos Pagar sueldos

3.3.2. Responsable de produccin Tiene como responsable al seor Albino Maffei, cuyas funciones, comprenden entre las ms importantes las siguientes: Elaborar propuestas para mejorar y variar la produccin. Controlar el cumplimiento adecuado de las condiciones de trabajo en la panadera. Mantener una relacin directa con el que trabaja en la panadera. Coordinar el uso de los recursos, esta actividad se realiza de manera conjunta con el responsable de la panadera. Coordinar el empleo de los recursos. Detectar anomalas del proceso y corregirlas. Controlar diariamente la asistencia de los empleados

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3.3.3. Personal de produccin Las responsabilidades que tiene el personal son rotativas y de acuerdo a los tiempos que lleva cada proceso. Sus funciones son las siguientes: Medir los insumos Elaborar la masa Tallar o formar el pan Aplanar Hornear Ordenar y limpiar los ambientes, la maquinaria y equipos. Vender y distribuir los productos

A continuacin se presenta el organigrama de la Panadera. Grfico 3.1. Estructura organizacional de la panadera

Responsable de la panaderia

Responsable de produccin

Reposteras

Panaderas

Fuente: Elaboracin Propia 2012

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3.4. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS Los productos que elabora la empresa se clasifican en dos grupos claramente diferenciados, los cuales son: Productos de Panificacin. Productos de Pastelera

Los Productos de panificacin se caracterizan por tener operaciones comunes y similares dentro el proceso productivo, adems de una presentacin y precios al consumidor relativamente similar. Estos productos se detallan a continuacin: 3.4.1. Principales productos de panadera Pan casero Pan de maz Kaukas El presente proyecto solo abarcar el estudio de la panadera porque la empresa desea priorizar primero esta rea productiva. Los Productos de pastelera, al margen de contar con operaciones propias de la panificacin o similares al grupo anterior, cuentan con operaciones ms elaboradas y propias de la pastelera, que segn su naturaleza son ms morosas y en la mayora de los casos incrementan el costo de elaboracin del producto por la utilizacin de otros insumos como ser: huevos, leche, esencias y colorantes naturales, etc. A continuacin se detallan estos productos: 3.4.2. Principales productos de pastelera Rollo de queso Queque de vainilla y naranja Pizza bsica

Segn la descripcin fsico-qumica, los productos indicados en general presentan una combinacin de nutrientes fcilmente asimilables por el organismo humano, los cuales se clasifican en compuestos mayores y menores, estos se detallan a continuacin:

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a) Compuestos mayores Hidratos de carbono Protenas Grasas

b) Compuestos menores Emulsionantes naturales cidos orgnicos Enzimas Pigmentos Aromas y sabores Vitaminas Minerales

La presencia de los diferentes compuestos mencionados determina la textura, el sabor, aroma, color, aporte energtico y aporte nutricional de los productos.

3.5. DESCRIPCIN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO

Se cuenta con la maquinaria necesaria para la elaboracin de un pan artesanal, que consiste en: Una mezcladora (capacidad 15 kilos) Tres mesas de madera Dos hornos Un clavijero Cuarenta bandejas Una balanza de reloj de 5 kilos Una balanza de 12 kilos Un refrigerador

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3.6. DISPOSICIN EN PLANTA Las maquinarias de la panadera no siguen una disposicin adecuada a la

secuencia productiva, lo cual ocasiona demoras, cruce de rutas en el proceso y un costo de produccin elevado .Ver grfico 3.2

Grfico 3.2. Disposicin en planta 8 metros

6 metros

Fuente: Elaboracin propia

3.7. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO El pan resulta de la accin obtenida durante el amasado de una mezcla de insumos bsicos, tal el caso como: harina de maz, harina de trigo, agua tibia, levadura fresca, manteca, azcar, sal y queso. A continuacin se muestra el diagrama de procesos para la elaboracin de pan.

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Diagrama 3.1. Proceso para la elaboracin de pan Diagrama de Proceso

RECEPCIN DE MATERIA PRIMA

PESAR Y MEDIR LOS INGREDIENTES

MEZCLA Y PREPARACION DE LA MASA

FERMENTACION O LEVADO 1 11

FRACCIONADO DE LA MASA

BOLEO FORM

FERMENTACION O LEVADO 2

TALLADO O FORMADO DE PAN

FERMENTACION O LEVADO 3

HORNEADO

ENFRIADO

Fuente: Elaboracin Propia 2012

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3.7.1. Medicin Se realiza la medicin de todos los materiales e insumos utilizando como

instrumentos de medicin una romana, una taza y una cuchara. Para proceder a realizar la medida de cada uno de los ingredientes de acuerdo a las medidas establecidas para garantizar una buena calidad del producto. 3.7.2. Elaboracin de la masa Para este proceso se utiliza una mezcladora circular donde se van incorporando los insumos de acuerdo a la receta y luego se hace la mezcla durante quince minutos. En este proceso se permite la absorcin del agua a travs de las protenas hasta conseguir una consistencia estndar, aumentando proporcionalmente con los contenidos de protenas y almidn El agua se debe agregar gradualmente hasta conseguir la consistencia adecuada de la masa y as permitir una mxima absorcin, usualmente el mezclado tiene una duracin de 10 a 20 minutos dependiendo de la velocidad de la maquina amasadora y la experiencia del panadero que es el que conoce cuando la masa est en su punto. 3.7.3. Sobado de la masa Esta operacin se realiza en la maquina mezcladora que tambin tiene la funcin de sobado, con el propsito de estirar la masa y mejorar su consistencia. 3.7.4. Levado fermentacin Es el proceso donde se deja descansar la masa a una temperatura ms caliente que la del ambiente para que esta doble el volumen durante el tiempo de una hora. Es uno de los procesos ms importantes porque est a cargo de la levadura. El proceso de la fermentacin comprende todo el periodo desde que termina la mezcla hasta que entra al horno. 3.7.5. Fraccionado de la masa Luego del sobado se procede a dividir la masa en pequeos trozos dependiendo del pan a elaborar, este proceso se realiza de forma manual.

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3.7.6. Boleo Este proceso consiste en formar bolitas y distribuirlas en las bandejas y sobre el mesn de trabajo. 3.7.7. Formado de la masa En este proceso se da la forma deseada al pan, tambin conocido como tallado, actualmente en la panadera se lo realiza de forma manual. 3.7.8. Horneado En esta etapa se realiza la coccin de la masa en el horno a una temperatura aproximada a los 200 grados centgrados. 3.7.9. Enfriado Es la etapa en que el producto es puesto en canastas donde se espera que baje su temperatura.

3.8. DESCRIPCIN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS El control de calidad se efecta desde el abastecimiento de la materia prima, durante las diversas etapas del proceso. El producto terminado depende del control que se efecte en las diferentes etapas, obtenindose de esta forma un pan con buen tamao, color, aroma, textura de acuerdo al tipo de pan, y sobre todo un sabor agradable.

3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA La limpieza es esencial para mantener la higiene en el rea de produccin. Es necesario lavar todos los instrumentos cada da y alistarlos para su prximo uso. Semanalmente se realiza una limpieza ms estricta para luego proceder a desinfectar usando agua con cloro (para 10 litros de agua 0,5 cc de cloro). Esta solucin se utiliza para todo: Utensilios, mesones, bandejas, maquinaria, pisos, etc.

3.10. DESCRIPCIN DE LOS PROVEEDORES En el proceso de abastecimiento de materia prima e insumos, la empresa ha establecido una relacin cordial y constante con sus diferentes proveedores, basada en el respeto mutuo y el cumplimiento de los acuerdos establecidos por ambas partes.

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Los precios de la materia prima por lo general se mantienen constantes, solo en algunos de los insumos varan de forma significativa, de acuerdo a la poca del ao y de acuerdo a la oferta y demanda. Debido a la cantidad de produccin que es muy reducida, la empresa no ha visto la necesidad de establecer contratos con proveedores favorezcan la calidad y las utilidades del producto. en base a condiciones que

3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIN La distribucin del producto se realiza por la tarde, comenzando con el preparado y acomodado del pan en canastas y cajas para luego realizar la venta de los mismos por un recorrido habitual de la zona de venta.

3.12. DESCRIPCIN DEL MERCADO El sector donde se realiza la venta de los productos de la panadera se limita a la poblacin de la ciudadela, donde el cliente tiene un perfil humilde, es un cliente que posee costumbres sencillas, entre ellos gente trabajadora de pocos recursos econmicos que limitan su presupuesto de la canasta bsica familiar, como tambin personas de la zona con buenos ingresos. La poblacin objetivo en general se ubica en un perfil socio econmico medio bajo y popular.

3.13. ANLISIS FODA Este anlisis se encarga de evaluar tanto las variables internas (Fortalezas y Debilidades) que tiene la empresa como tambin las variables externas (Oportunidades y Amenazas) que influyen en la empresa.

3.13.1 Anlisis interno FORTALEZAS Empresa de formacin en valores y capacitacin: En la panadera trabajan madres de familias que viven en la ciudadela, donde se inculcan valores como la responsabilidad, el respeto, la honestidad, el compromiso con el trabajo y la solidaridad.

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Calidad del producto: La Fundacin desea desarrollar productos alimenticios de calidad y con un buen aprovechamiento nutricional basndose en el lineamiento de servicio a la comunidad, de manera honesta al velar por los intereses de sus consumidores.

Calidad de la materia prima e insumos: La panadera desea ofrecer productos de calidad, para ello busca realizarlos con insumos y materiales de calidad que cubran las expectativas y necesidades de los productos que se elaboran.

Visin de mejora continua: En la Fundacin como en la panadera se busca la mejora continua, tanto en aspectos productivos, de recursos humanos, del producto, financieros y administrativos.

Recursos Humanos predispuestos: Entre las labores que realiza el personal estn las de elaboracin de los productos y la venta de los mismos, donde los empleados atienden con respeto y amabilidad a los clientes.

Inters por la salud del consumidor: Una de las polticas de la empresa es respetar y cuidar la salud de los consumidores. Especialmente porque al ser el pan un producto de primera necesidad es parte de la alimentacin diaria de adultos y especialmente nios.

DEBILIDADES Falta de planificacin y plan operativo anuales: La panadera no cuenta con un plan operativo para el ao, por lo que es difcil evaluar su desempeo.

Escaso control de los recursos econmicos: No existe una persona asignada a controlar la parte financiera de la empresa

Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: No existe ningn tipo de apoyo publicitario para la comercializacin del producto.

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Falta de puntualidad en los procesos: No existe un control adecuado de los tiempos de las diferentes etapas del proceso.

Deficiencia en la distribucin del producto: Los productos de la panadera se venden directamente en sus instalaciones, la forma de distribucin en tiendas de la zona es precaria por falta de un vehculo propio.

Poca produccin: La produccin que realiza la panadera es poca, solo satisface la demanda de la ciudadela, y algunas tiendas de la zona.

Deficiencia en la exposicin del producto a la venta: No se cuenta con un lugar adecuado para la venta, esta se realiza en el ambiente utilizado para la

produccin, no se tiene estantes o vitrinas para la exposicin de los productos al cliente. Tecnologa obsoleta: Los hornos que se tienen son obsoletos y uno de ellos no funciona adecuadamente, se tienen pocas bandejas y la divisin de masa se realiza manualmente, todos estos aspectos demoran la produccin

Poca variedad de tipos de pan: La panadera produce y vende tres tipos de pan, que no satisfacen las necesidades y preferencias de los clientes.

Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido: La estructura de la empresa es deficiente y no tiene un manual de funciones bien definido.

3.13.2. Anlisis externo Las oportunidades y amenazas ms importantes que tiene la empresa con relacin a su competencia son las que se muestran a continuacin:

OPORTUNIDADES Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a crditos: La Fundacin Casa de los Nios y la panadera cuentan con el apoyo

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econmico de Italia, adems se tiene el respaldo adecuado para poder acceder a crditos bancarios.

Expandir lneas de produccin para satisfacer una mayor gama de clientes: La panadera puede producir ms variedad de panes para satisfacer diferentes gustos de los clientes.

Creciente demanda de panes: El constante crecimiento de poblacin, hace que exista una creciente demanda de productos de consumo masivo como el pan.

Disponibilidad de mano de obra: En la ciudadela viven familias con escasos recursos econmicos, que necesitan fuentes de trabajo para sustentar sus hogares.

Creciente inters de la sociedad por cuidar la salud: Debido a circunstancias nuevas del medio ambiente, a la calidad de los alimentos y las tendencias alimenticias, la sociedad atraviesa por diferentes problemas de salud, estos han obligado a tomar conciencia en este aspecto.

Avance tecnolgico: Las nuevas tecnologas que han surgido, favorecen a una mejor capacidad productiva y tiempos de produccin reducidos, que proponen mejores expectativas para la produccin de panes.

AMENAZAS Creciente mercado de productos sustitutos: Las empresas grandes nuevas tecnologas ofrecen productos sustitutos de calidad y a bajo costo. con

Alto grado de competidores: En el mercado actual existen empresas con tecnologa ms adecuada, como tambin microempresas familiares que se dedican a este rubro.

Incremento en el precio de la materia prima: La panadera utiliza materia prima de calidad y su incremento tendra como consecuencia una subida en el costo de produccin y en el precio de venta.

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Inestabilidad poltica, monetaria, y socio-econmica: La crisis a nivel mundial afecta el desarrollo de pequeas empresas productoras.

3.14. CONCLUSIONES La panadera Toito atraviesa una situacin econmica deficiente y para ello requiere desarrollar y mejorar la empres en todas sus reas.

Despus de realizar el anlisis externo de la empresa se puede llegar a la conclusin de que no est aprovechando las oportunidades y tampoco est evitando las amenazas que la rodean, a pesar de ello la empresa presenta un perfil competitivo bueno.

Al realizar la evaluacin interna de la empresa, se observa que la productividad es baja, y no se aprovechan las fortalezas internas dejando que las debilidades se manifiesten con mayor peso.

La estructura organizacional de la empresa no est definida claramente, no existe un manual de funciones y procedimientos establecidos para funcionarios. los

El estado financiero de la empresa atraviesa por

problemas de manejo de

informacin, que no permiten reflejar la verdadera rentabilidad de la empresa.

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CAPTULO 4

ESTUDIO DE MERCADO
4.1. INTRODUCCIN Sobre la base del anlisis previo a la situacin actual de la empresa se han identificado varios problemas que afectan directamente a la rentabilidad de la panadera Toito de la Fundacin Casa de los Nios, lo cual conlleva a la necesidad de un estudio detallado sobre el mercado consumidor de los productos en anlisis, de esta manera se realizara un diagnstico de hbitos de consumo de los productos, cantidades

demandadas y ofertadas.

4.2. DEFINICIN DEL AMBITO GEOGRFICO Y REA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO El estudio est dirigido al rea urbana de la ciudad de Cochabamba, especficamente al distrito 3 donde se encuentra ubicada la panadera Toito. Este distrito est ubicado en la parte Noroeste de la ciudad y comprende desde la Av. Melchor Prez de Olgun hasta el lmite con Las Magnolias; limita al norte con el Distrito N 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el Distrito N 4 y al Este con el Distrito N 12 (Comuna Adela Zamudio) ver anexo1. Se establece el mbito de muestreo, definido por la estratificacin realizada en la ciudad de Cochabamba por las organizaciones territoriales de base OTBs legalmente constituidas, las mismas cuentan con las respectivas resoluciones prefecturales y municipales. El rea de influencia de mercado comprende adems del rea urbana de la ciudad de Cochabamba las principales provincias del departamento, cabe aclarar que el rea de influencia refiere al alcance del mercado que tienen los productos y no al alcance que tiene el presente estudio centrado en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

45

4.3. CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIN COSUMIDORA Para definir las principales caractersticas de la poblacin consumidora en

general, se har una diferencia de lo que representa el universo o pblico objetivo y la poblacin consumidora. 4.3.1. Universo o pblico objetivo El universo o pblico objetivo para el presente anlisis del mercado son el total de personas que residen en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba, las cuales viven agrupadas en hogares. Cada hogar se constituir en una unidad elemental de muestreo. El tratamiento estadstico ms adecuado para el mismo es el de universo o pblico objetivo finito. Para la determinacin de la poblacin se recurre a la informacin de comunas que proporciona el gobierno autnomo de Cochabamba, el cual constituye una fuente confiable para la obtencin de informacin de esta naturaleza. Para mayor detalle ver Anexo A. 4.3.2. Poblacin consumidora La poblacin en el rea de estudio presenta un contraste en cuanto a sus hbitos de consumo, nivel de consumo y poder adquisitivo, por lo cual se puede dividir en tres categoras: Poblacin de ingresos altos Poblacin de ingresos medios Poblacin de ingresos bajos

Es necesario aclarar que de acuerdo a estos grupos, se tiene un distinto comportamiento en cuanto a los hbitos de consumo y demanda por los productos. En el presente estudio no se diferencian estas categoras por ser el pan un producto de consumo general en toda la poblacin.

4.4. SONDEO DE MERCADO Una vez conocido el universo o pblico objetivo para el estudio, a continuacin se expone el mtodo que permite estudiar a esta convenientemente.

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El muestreo es el proceso mediante el cual se extrae una muestra representativa de una poblacin, vale decir que se define el nmero de participantes necesarios para obtener una informacin confiable, que puede inferirse al total de la poblacin. Estos participantes deben ser elegidos al azar o dicho de otra manera, cada miembro de la poblacin debe tener la misma probabilidad de ser incluido en la muestra. Para la realizar el estudio se ha elegido el muestreo aleatorio. Este mtodo consiste bsicamente en dividir el universo o pblico objetivo de acuerdo a la distribucin geogrfica, luego dentro de cada zona censal se realiza una seleccin aleatoria de los componentes de la muestra total. La poblacin de estudio son los habitantes del distrito 3 de la ciudad de

Cochabamba, para dividir las zonas censales se tomo las OTB s que forman parte de este distrito.

4.5. DISEO Y DESCRIPCIN DEL CUESTIONARIO La recoleccin de informacin fue realizada a travs de una encuesta personal, para lo cual se proporcion a las personas un cuestionario, que permiti obtener la informacin necesaria, para establecer las polticas y estrategias del mercado, mas adecuadas (diseo de encuesta ver en anexos A).

4.6. TAMAO DE LA MUESTRA El tamao de la muestra depende principalmente de la precisin que se requiere de la informacin, a mayor tamao de muestra, la precisin es mayor (y menor el error de estimacin) y si se recurre a un censo la precisin es mxima (error de estimacin es e=0). Pero tambin se habla de muestras finitas, el tamao de muestra depende del tamao de la poblacin y evidentemente el costo que implique la investigacin. Existen varias ecuaciones que permiten calcular el tamao de la muestra, pero aquellas que involucran las propiedades de la distribucin normal son las ms usuales. Considerando estos aspectos, el tamao de la muestra se determina a travs de la siguiente ecuacin:

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Carcter cualitativo: : Ec. 4.1

En la que: = Tamao de la muestra P = Proporcin de poblacin que consumen el producto Q = Proporcin de poblacin que no consumen el producto N= Tamao de la poblacin. e = error absoluto. K = valor perteneciente a la Distribucin Normal Standard correspondiente a un nivel de confianza (1- ) %. K = 1.96 1- = 95%

En el presente, proyecto se acepta un nivel de confianza del 95% (K = 1.96), y un error mximo permisible del 5%. La proporcin de poblacin que se presume consume el producto se estima en un 50%. Tabla 4.1 TAMAO DE LA MUESTRA TAMAO DE LA MUESTRA 1,96 confianza 95% 0,50 0,50 0,05 Poblacin del distrito 3 87596 proyectada al ao 2012

Z P Q E N

Fuente: Elaboracin propia 2012

Remplazando los valores en la ec.4.1 se tiene: n =381,55 Para el desarrollo del estudio se realizarn:

n= 390 (Encuestas)

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Tabla 4.2. Resumen de datos tamao de la muestra Datos Universo de poblacin Descripcin Personas de la zona oeste de la provincia cercado del departamento de

Cochabamba, habitantes del distrito 3 mbito geogrfico Tcnica de muestreo Unidad muestral Poblacin 2012 Tamao de la muestra (n) Nivel de confianza Parmetros de proporcin esperada Periodo Temporal Fuente: Elaboracin propia 2012 Local Aleatorio Simple. Encuesta personal Personas 87.596 390 95% k=1,96

p=0,50 y q=0,50 Junio 2012

Una vez definida la poblacin y diseado el cuestionario se procede al clculo del tamao de la muestra y finalmente a la aplicacin de las 390 encuestas. Recopilada la informacin, se realiza la tabulacin de los datos, para lo cual de utiliz tanto el programa de Microsoft Excel como el paquete estadstico SPSS/PC.

4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A continuacin se detallan los resultados acerca de la encuesta realizada a las personas en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

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4.7.1. Consumo de pan Tabla 4.3. Consumo de pan Consume pan SI NO Total Porcentaje (%) 95 5 100
Elaboracin propia

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012

Grfico 4.1. Consumo de pan

Consume pan?
100% 80% Porcentaje 60% 40% 20%
5% 95%

SI NO

0%

SI

NO

Fuente: Datos y Tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

El 95% de los encuestados consume pan y el 5% no consume este producto; por tanto el mercado es potencialmente bueno, por el alto consumo del producto.

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4.7.2. Horario de consumo Tabla 4.4. Horario de consumo

Horario de compra Maana Tarde Noche Total

Porcentaje (%) 72,7 19,7 7,6 100,0

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

Grfica 4.2. Horario de consumo

En qu horario compra pan?

80,0% 70,0% 60,0% Porcentaje 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Maana Tarde Horario de compra Fuente: Datos y Tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia Noche 19,7% 7,6% Maana Tarde Noche 72,7%

Se puede observar que el 72,70% de los encuestados compra el pan en la maana, el 19,70% en la tarde y finalmente el 7,60% realizan su compra por la noche.

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4.7.3. Preferencia de consumo Del anlisis de resultados se tomo los porcentajes ms altos y se agruparon los de menor valor referidos con el denominativo otro. Tabla 4.5. Preferencia de consumo Tipos de pan Casero Marraqueta Toco Otro Kaukas Maz Especial Total Porcentaje (%) 27,1 20,9 14 14 11,6 6,2 6,2 100

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

Grfico 4.3. Preferencia de consumo

preferencia de consumo
30 25 Porcentaje 20 15 10 5 0 14 14 11,6 6,2 6,2 27,1 20,9

Productos

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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La preferencia de consumo en la poblacin es del 27,1% de pan casero, 20,90% de pan marraqueta, 14% de pan toco, 11,6% de kaukas, 6,2% de pan especial, 6,2% de pan de maz y 14% de otros.

4.7.4. Consumo diario por persona Realizando un anlisis de las respuestas de los encuestados entre el nmero de integrantes por familia y las unidades de pan que se consume, se obtiene la siguiente tabla. Tabla 4.6. Consumo diario por persona Rango de consumo de panes por da 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 Total
Elaboracin propia

Porcentaje (%) 10,1 38,0 24,4 23,7 3,8 100

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012

Grfico 4.4. Consumo diario de panes por persona

40 35 30 25 20 15 10 5 0

38

Porcentaje

24,4

23,7

10,1 3,8 0 1 1 2 2 3 Rango de consumo 3 4 4 5

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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En la grafica 4.4. se observa que el 38% de los miembros de las familias encuestadas consume entre 1 a 2 panes diarios, el 24,4% consume entre 2 a 3 panes por da y el 23,7% consume entre 3 a 4 panes diarios. 4.7.5. Determinacin de competidores Del anlisis de resultados se tomaron los porcentajes ms altos y se agruparon los de menor valor con el denominativo otros. Tabla 4.7. Competidores Marcas de pan Otros Zelada Casero Batalla IC Norte Pin Pan Toito (Fundacin casa de los nios) Total
Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

Porcentaje (%) 19,5 17,9 16,4 14,9 13,4 10,4 7,5 100

Grfico 4.5. Competidores

Toito (Fundacin casa de los nios); 7,5

Otros; 19,5

Pin Pan; 10,4 IC Norte; 13,4 Zelada; 17,9 Batalla; 14,9 Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia Casero; 16,4

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La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con un 17,9%, que se constituye en la mayor competencia para la panadera Toito, otros competidores de importancia son: IC Norte con 13,4% y Pin Pan con 10,4%. Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores con 14,9% y 16,4% respectivamente, en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca especfica pero llegan a gran parte de la poblacin. 4.7.6. Caractersticas que definen la calidad

De los resultados se obtuvo la siguiente tabla que muestra las caractersticas que definen la calidad del pan. Tabla 4.8. Importancia de las caractersticas Que definen la calidad Caractersticas Sabor Precio Frescura Aroma Peso adecuado Apariencia Poco importante (%) 3,5 1,8 1,8 5,3 8,8 10,5 Muy Importante importante (%) (%) 26,3 70,2 29,8 68,4 35,1 63,2 47,4 47,4 49,1 50,9 42,1 38,6

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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Grfico 4.6. Importancia de las caractersticas Que definen la calidad

Importancia de las caractersticas que definen la calidad del pan

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Sabor Precio Frescura Aroma Peso Apariencia adecuado

Pocentaje

Poco importante Importante Muy importante

Caractersticas Fuente: Datos y Tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

El cuadro 4.8. y el grfico 4.6. muestran de manera general las caractersticas que definen la calidad del pan, la opinin de los consumidores respecto a la misma nos da a conocer segn orden de importancia, que el sabor del producto es muy importante, seguido del precio, frescura, aroma, peso adecuado y apariencia. 4.7.7. Consideracin del precio de venta Tabla 4.9. Consideracin del precio de venta Consideracin del precio Alto Aceptable Bajo Total

Porcentaje (%) 26,3 73,7 0,0 100

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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Grfico 4.7. Consideracin del precio de venta

Cmo considera el precio que paga por el pan que obtiene?

26,3% Alto 73,7% Aceptable

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

El 73,7% de los encuestados considera que el precio que paga por el pan que obtiene es aceptable, mientras que el restante 26,3% considera que el precio que paga por el pan que obtiene es alto. El precio de venta general y ms aceptable es de 50 ctv.

4.7.8. Lugares de venta Tabla 4.10. Lugares de venta Lugares de Porcentaje (%) venta Tiendas 32,9 Puesto de 27,6 venta Panaderas 25 Supermercado 14,5 Total 100

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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Grfico 4.8. Lugares de venta

Supermercado 14,5

Tiendas 32,9

Panaderas 25 Puesto de venta 27,6

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

De acuerdo a la encuesta realizada el 32,9% de los encuestados adquiere el pan en tiendas, el 27,6 % adquiere en puestos de venta (ambulantes), el 25% en panaderas y finalmente el 14,5 % adquiere el pan en supermercados. Los lugares de venta de pan ms concurridos son las tiendas sin dejar de ser importantes los puestos de venta (ambulantes) y las panaderas 4.7.9. Determinacin de productos sustitutos Tabla 4.11. Productos sustitutos Producto Empanadas Rollo de queso Queques Galletas Cereales Total Porcentaje (%) 35,8 21,1 20 16,8 6,3 100

Fuente: Datos y tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

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Grfico 4.9. Productos sustitutos

Qu otro producto en lugar de pan comprara preferentemente?

Cereales; 6,3

Galletas; 16,8 Queques; 20

Empanadas; 35,8

Rollo de queso; 21,1

Fuente: Datos y Tabulacin de encuestas, 2012 Elaboracin propia

Los resultados obtenidos dan a conocer que el 35,8% preferira comprar empanadas en lugar de pan, el 21,5% prefiere rollo de queso, el 20,0% queques, el 16,8% galletas y el 6,3 % cereales.

4.8. PROYECCIN DE LA DEMANDA

La demanda se define como la cantidad que estn dispuestos a comprar, los consumidores de un determinado producto o servicio, considerando un determinado periodo. (http://www.MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012) El cuadro siguiente muestra la demanda proyectada a cinco aos, para este clculo se tomo en cuenta la tasa anual de crecimiento del departamento de Cochabamba de la provincia de cercado de 4,14% (Ver anexo A) y una frecuencia de consumo de unidades por da de pan por persona, dato que se obtuvo de la encuesta realizada,

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tambin se tomo en cuenta el porcentaje de consumidores (95%) de pan dato obtenido de la encuesta. Tabla 4.12. Proyeccin de la demanda Proyeccin de la demanda Ao 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Demanda (Unid/Da) 227.264 236.673 246.471 256.675 267.301 278.367

Fuente: Elaboracin propia 2012 El clculo de la demanda se especifica en el anexo A.

4.9. PROYECCIN DE LA OFERTA La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores estn dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado. . (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012). El cuadro muestra la oferta proyectada por las empresas registradas en Fundempresa, para los siguientes cinco aos, con un crecimiento esperado de 2%, el clculo de la oferta se especifica en el anexo A. Tabla 4.13. Proyeccin de la oferta Proyeccin de la oferta Ao 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Oferta (Unid./Da) 162.000 168.545 175.354 182.438 189.809 197.477

Fuente: Elaboracin propia 2012

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4.10. DEMANDA INSATISFECHA Es la demanda en la cual el pblico no ha logrado acceder el producto o servicio y en todo caso si accedi no est satisfecho con l. (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012). EL siguiente cuadro muestra la demanda insatisfecha calculada, tomando en cuenta las proyecciones de la demanda y de la oferta: Tabla 4.14. Demanda insatisfecha Proyeccin de la demanda insatisfecha Ao Demanda insatisfecha 2012 65.264 2013 2014 2015 2016 2017 68.128 71.117 74.237 77.492 80.890

Fuente: Elaboracin propia 2012

El clculo de la demanda insatisfecha se especifica en el anexo A.

4.11. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada en el mercado panificador estn dadas por los requisitos y tramites que se deben realizar para la obtencin de licencias de funcionamiento por parte de la Honorable Alcalda Municipal de Cochabamba. Los requisitos y trmites para la obtencin de un nmero de identificacin tributaria NIT y Fundempresa. Los cuales se especifican en el anexo A.

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4.12. BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida de la industria de panificadora son elevadas ya que en este rubro existe una especializacin de activos, y al ser empresas con varios aos de antigedad en el mercado, los costos de maquinaria y beneficios sociales son elevados.

4.13. CONCLUSIONES

Para el desarrollo del estudio se determin un tamao de muestra de 390 encuestas con un error mximo permisible del 5%. El estudio refleja que la mayor demanda por este producto es por la maanas con un 72,7%, lo que sugiere un cambio en el horario de produccin en la panadera Toito

En el caso de preferencia por un producto, se observa que el pan casero tiene mayor aceptacin en el mercado con 27,1%, lo cual representa una ventaja para la panadera Toito.

La panadera Toito no es la marca de mayor preferencia en el mercado porque no es conocida por los consumidores teniendo una participacin de un 7,5%. Sin embargo por la calidad que ofrece obtiene mayor favoritismo entre la poblacin donde es conocida.

La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con 17,9 % de participacin en el mercado, que se constituye en el mayor competidor para la panadera Toito, otros competidores de importancia son: IC Norte y Pin Pan.

Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca especfica pero llegan a gran parte de la poblacin, con una participacin conjunta del 31,3%.

La mayora de la poblacin piensa que la calidad del pan que consume es buena o regular, por lo tanto un factor importante en la produccin del pan es la calidad, se tiene que superar la calidad del pan que se vende actualmente, y mejorarla continuamente para ser una marca reconocida en el mercado.

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Para los consumidores de pan las caractersticas que mejor definen la calidad son el sabor y el precio, siendo estas de mucha importancia al momento de comprar pan.

El precio de venta general y ms aceptable es de 50 ctvs. Los lugares de venta de pan ms concurridos son las tiendas con 32,9%, los puestos de venta (ambulantes) con 27,6% y las panaderas con un 25%. Los productos que la gente comprara en lugar del pan son en primer lugar las empanadas con un 35,8%, en segundo lugar rollo de queso con 21% y en tercer lugar los queques con 20%.

La demanda diaria de panes es de 227.264 unidades, la oferta diaria es de 162.000 unidades, y la demanda insatisfecha es de 65.264 unidades.

63

CAPTULO 5

PLANIFICACIN ESTRATGICA
5.1. INTRODUCCIN La planificacin estratgica establece de manera ordenada los objetivos a largo y mediano plazo, as como las estrategias, compromisos y planes a desarrollar para alcanzarlos, en la panadera Toito. Para realizar esta planificacin estratgica primeramente se debe realizar un

procedimiento que consiste en diez fases, una vez encontradas las estrategias estas deben ser ponderadas de acuerdo a su importancia con relacin a la meta,

posteriormente cada plan debe tener su responsable y un cronograma de actividades que cumplir.

5.2. FASE 1: MARCO ESTRATGICO

5.2.1. Misin Qu: Produccin, distribucin y comercializacin de variedad de productos de panadera. Cmo: Otorgando al cliente un producto de calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y econmico. Para quin: Personas y familias que viven en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba a travs de tiendas de barrio y puestos de venta propios.

Por Qu: Se desea incrementar la rentabilidad de la panadera, brindando al cliente confianza y seguridad en la elaboracin del producto y para los empleados estabilidad laboral e impulso al desarrollo del personal.

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MISIN Somos una empresa dedicada a la produccin y distribucin de productos de panadera, brindando a todos nuestros clientes de la ciudad de Cochabamba un producto de buena calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y econmico, adems de impulsar al desarrollo de nuestro personal, somos parte y estamos comprometidos con nuestra Fundacin Casa de los Nios

5.2.2. Visin:
Qu: Produccin, distribucin y comercializacin de variedad de productos de panadera. Para quin: Para toda la poblacin en general que consume productos de panadera. Cmo: Posicionando la imagen de la empresa en el departamento de Cochabamba, empleando tecnologa adecuada al proceso y mejorando continuamente. Finalidad: Incrementar la rentabilidad de la panadera ofreciendo a los clientes productos de calidad a los empleados estabilidad laboral y finalmente impulsar al crecimiento de la industria nacional.

VISIN Ser una empresa reconocida y lder a nivel regional en cuanto a la produccin, distribucin y comercializacin de productos de panadera, llegando a los hogares cochabambinos con productos de gran aporte nutricional y buena calidad, brindando confianza y responsabilidad a todos nuestros clientes, empleando tecnologa adecuada y mejora continua en el proceso logrando as una empresa con proyeccin que ayude al desarrollo del pas.

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5.2.3. Cultura de la empresa

5.2.3.1. Valores Calidad: Cumpliendo normas de salubridad e higiene. Inspeccin y seleccin de materias primas y productos terminados.

Puntualidad: Cumpliendo cronogramas de produccin y distribucin de los pedidos. Puntualidad de todos los procesos en el desempeo de sus obligaciones. Honestidad: Cumpliendo con la cantidad y peso de los productos establecidos en los pedidos.

5.2.3.2. Compromisos Cuidar la salud de nuestros consumidores. Velar por el bienestar de nuestros trabajadores.

5.2.4. Proyeccin futura 5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega) Ser la mejor empresa en la produccin y comercializacin de productos de panadera reconocida a nivel departamental 5.2.4.2. Descripcin vivida Somos una empresa reconocida a nivel departamental, tenemos instalada la mejor tecnologa por ende nuestros productos son de la ms alta calidad conjuntamente con el aporte de nuestro recurso humano nos sentimos orgullosos de la aceptacin de nuestros productos gracias al esfuerzo de toda la empresa. 5.2.5. Estrategias bsicas Incrementar la participacin del mercado. Diversificar los productos.

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5.2.6. Finalidades Incrementar la rentabilidad Lograr el crecimiento de la empresa. Ser una empresa que responda a las necesidades de su comunidad.

5.2.7. Polticas Todos los trabajadores deben estar comprometidos a mantener buenas relaciones basadas en el respeto mutuo y la solidaridad. Los trabajadores de la panadera deben ser parte o afines a la comunidad La atencin al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa. Todos los trabajadores deben conocer el conjunto de los procedimientos a fin de orientarse y salvaguardar las responsabilidades de la empresa. Las ventas de los productos deben realizarse al contado. Mantener un personal eficiente y capacitado. Todo trabajador debe esforzarse por crecer laboralmente.

5.2.8. Factores crticos de xito

Participacin en el mercado. Competitividad de los precios. Calidad del producto diversificacin de producto. Distribucin eficiente. Capacitacin del personal. Tecnologa. Mejora continua.

5.2.9. Restricciones

Las restricciones son las decisiones que la organizacin de la fundacin impone voluntariamente. Emplear a personas de la comunidad perteneciente a la fundacin. Utilizar materia prima de proveedores de confianza. No otorgar crditos.

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5.3. FASE 2: EVALUACIN DE LA EMPRESA

5.3.1. Anlisis interno FORTALEZAS Calidad del producto CAUSAS Polticas de la empresa con responsabilidad por la salud. El pan un producto de primera necesidad. CONSECUENCIAS Buena aceptacin del producto

Calidad de la materia prima e insumos

Produccin de un pan de buena calidad

Visin de mejora continua.

Necesidad de crecer

Reconocimiento de la empresa

Recursos humanos predispuestos Inters por la salud del consumidor

Inters por mejorar y crecer

Disponibilidad.

Conocimiento de las falencias de una vida no saludable

Compromiso con el consumidor para la elaboracin de productos de mayor aporte nutricional.

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DEBILIDADES Falta de planificacin y plan operativo anuales Escaso control de recursos econmicos

CAUSAS Retraso Asignacin Recursos. en la de

CONSECUENCIAS Retraso en el Proceso de Produccin. Insatisfaccin del Cliente. Bajo nivel de endeudamiento Disminucin de excesos en los gastos Participacin nula en el Mercado fuera de la comunidad

Revisiones peridicas del manejo econmico de la empresa

Deficiencia en el Reconocimiento del producto en el mercado

Falta esfuerzos por conquistar nuevos mercados

Falta de puntualidad en los procesos

Falta de seriedad en el proceso de produccin y distribucin

Retraso en la dotacin de recursos. Retraso en los tiempos de produccin. Retraso en los tiempos de distribucin. Mnima participacin en el mercado No se logra incrementar la produccin. Personal poco comprometido Tiempos de produccin ms prolongados. Limitacin de produccin Descenso de la participacin en el mercado Desorganizacin y confusin en las obligaciones de todo el personal.

Poca produccin

Deficiencia en la exposicin del producto a la venta.

Ausencia de estrategias de marketing Conformismo y situacin de comodidad

Tecnologa obsoleta Poca variedad en panes

Mantenimiento deficiente Mercado reducido Inadecuada informacin del mercado Desinters del mando superior.

Falta de un manual de funciones y organigrama definidos

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5.3.2. Anlisis externo

OPORTUNIDADES Posibilidad de lograr financiamientos acceder a crditos. Expansin de lneas de produccin Creciente demanda del consumo de pan Creciente inters por la sociedad en cuidar la salud Disponibilidad de mano de obra Avance Tecnolgico

CAUSAS Buenas relaciones nacionales e internacionales

CONSECUENCIAS Funcionamiento de la panadera

Satisfacer la gran variedad de gustos de los clientes

Incremento del consumo en variedad de pan Incremento en el consumo de pan

Aumento poblacional del distrito

Fomento al Desarrollo Productivo.

Apertura y Mejoramiento de Empresas. Disponibilidad de mano de obra inmediata. Producto con mejor Acabado y mayor Productividad.

Desempleo y fuentes de trabajo limitados Innovacin y Bsqueda de Optimizacin de los Procesos.

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AMENAZAS Creciente mercado de productos sustitutos Alto grado de competidores

CAUSAS Baja calidad del producto Motivos de salud y dietas por enfermedades cada vez ms comunes Producto de primera necesidad Alta demanda de este producto Situacin econmica mundial

CONSECUNECIAS Participacin compartida en el Mercado.

Mayor capacidad de produccin y mejor acabado.

Incremento en el precio de la materia prima

Incremento en los precios de produccin Productos de baja calidad Precio un factor de competencia. Limitacin en la adquisicin de productos de primera necesidad.

Inestabilidad poltica monetaria y socio-econmica

Inestabilidad econmica mundial

5.3.3. Riesgos

Los riesgos son aspectos negativos del futuro Escasez y subida del precio del combustible para la distribucin de productos. Incremento de precios de materia prima como ser harina y azcar.

5.3.4. Vulnerabilidad

La vulnerabilidad hace referencia al pilar en el que se sustenta la empresa la misma que puede ser deteriorada y que ocasionara un impacto en la empresa.

71

El principal pilar que tiene la panificadora Toito de la Fundacin Casa de los Nios como empresa es la calidad del pan. Este pilar puede deteriorarse a causa del impacto publicitario de los competidores en los clientes, ocasionando dentro de la empresa una disminucin en el nivel de ventas.

Al no ser una empresa constituida legalmente es susceptible a plagio que puede ocasionar la desacreditacin de la calidad de sus productos.

5.3.5. Competencias nucleares

La competencia nuclear hace referencia a la fuerza competitiva que posee la empresa que es muy difcil de copiar la competencia. La competencia nuclear que posee la empresa panificadora Toito es la predisposicin de financiamiento por parte de la Fundacin Casa de los nios. 5.4. FASE 3: ANLISIS DE PORTER

PRODUCTOS SUSTITUTOS

(Alta)

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES (Baja)

COMPETENCIA ACTUAL (Alta)

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES (Alta)

APARICIN DE NUEVOS COMPETIDORES

(Alta) 72

5.4.1. Competencia actual (alta)

Los principales competidores de la empresa panificadora Toito de la Fundacin Casa de los Nios son la panadera Zelada, panadera IC Norte y por otra parte las panaderas que no tienen marcas pero tienen mayor participacin en el mercado a las que denominaremos panadera x. 5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo

Tabla 5.1. Matriz de perfil competitivo

PANADERA TOITO
Factores Claves de xito Peso Calificacin Peso Pond.

ZELADA
Peso Pond.

IC NORTE
Peso Pond.

PANADERA X
Calificacin Peso Pond.

Calificacin

Calificacin

Participacin en el mercado Competitividad de los precios Calidad del producto diversificacin de producto Distribucin eficiente Capacitacin del personal Tecnologa

0,2

0,2

0,4

0,4

0,8

0,2

0,8

0,4

0,6

0,6

0,25

0,75

0,1

0,3

0,4

0,3

0,2

0,1

0,1

0,3

0,2

0,4

0,05

0,2

0,15

0,15

0,05

0,1

0,2

0,4

0,3

0,2

1 TOTAL

2,8

3,05

2,95

Fuente: Elaboracin Propia 2012

Donde: Muy bueno =4 Bueno =3 Aceptable =2 Malo =1 Los pesos son resultado de la encuesta realizada

73

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En el que la calidad del producto es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.25, factor de xito que la panadera Toito, Zelada e ICNorte tienen la calificacin ms alta de 4. La competitividad de los precios de la empresa Toito es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la participacin en el mercado de la empresa es mala, como lo seala la calificacin de 1; la panadera X tiene la mayor calificacin. La empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.05 es Zelada. 5.4.2. Aparicin de nuevos entrantes (alta)

La aparicin de nuevos competidores es alta debido al

fomento al desarrollo

productivo que da la oportunidad al crecimiento de las empresas existentes y la aparicin de empresas nuevas, quienes limitan nuestras ventas y participacin en el mercado. 5.4.3. Poder de negociacin de los clientes (alta)

El poder

de negociacin de los clientes es alto debido a que tienen varias

alternativas de compra, y en cierto grado de preferencia con las empresas ms reconocidas. 5.4.4. Poder de negociacin de los proveedores (baja)

El poder de negociacin de los proveedores de la panificadora Toito es bajo debido a la facilidad que se tiene de encontrar otros proveedores en cuanto a las materias primas. 5.4.5. Productos sustitutos (media)

La existencia de productos sustitutos es media debido a que en el mercado el pan es un producto de consumo masivo y entra en la canasta familiar.

74

5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS 5.5.1. Demografa

El crecimiento demogrfico y la mantencin de la poblacin en sus hbitos de consumo tradicionales como el pan favorecen a la empresa panificadora Toito.

5.5.2. Poltica

Las polticas de fomento al desarrollo productivo son favorables para la empresa, ya que nos brinda oportunidades de crecimiento. 5.5.3. Tecnologa La implementacin de nueva tecnologa en la empresa ayudar a la obtencin de un producto de mejor calidad, reduccin de tiempo y costos de Produccin.

5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS 5.6.1. Fases de la vida de los productos Los productos de la panadera Toito estn en la fase de crecimiento debido a que la produccin de los mismos empez el ao 2011 y actualmente ya paso la etapa de prueba.

75

Grafico 5.1 Ciclo de vida de la panadera

PANADERA

TOITO

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Saturacin

Abandono

TIEMPO Fuente: Elaboracin propia 2012

Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida Mercado Actual Producto Actual Producto Nuevo Crecimiento Diversificacin Mercado Nuevo Expansin Innovacin

Fuente: Elaboracin propia 2012

5.6.2. Productos actuales para mercados actuales

Los productos que ofrece la panadera Toito tienen amplia demanda incursionando en mercados conocidos, razn por la cual se considera que la empresa debe prever polticas de incremento de produccin y ventas, buscando conquistar la fidelidad de los clientes.

Los productos actuales en rea de panificacin y elaboracin de masitas segn la encuesta realizada son: Pan casero, kaukas, marraquetas, toco, otro (pan francs, de maz, aran), empanadas, rollo de queso, y queques.

76

Al haber incursionado recientemente en el mercado, la panadera Toito no representa una fuerza competitiva influyente en estos mercados por el momento. Los mercados actuales para el rea de panificacin y elaboracin de masitas segn el estudio de mercado realizado son: Todas las familias sin considerar estratos alto, medio y bajo porque son productos de consumo diario y masivo.

Al ser un producto actual para mercados actuales se pretende incrementar la produccin con la implementacin de nueva tecnologa, crecer en el mercado Cochabambino posicionando la marca y fidelizando a los clientes.

5.6.3. Boston Consulting Group BCG 5.6.3.1. Posicin competitiva

Mediante este anlisis se pretende determinar en que situacin se encuentra la panadera respecto del lder que es Zelada (segn la encuesta); para esto se tienen los siguientes datos: Tabla 5.2. Participacin en el mercado Marcas de pan Toito (Fundacin casa de los nios) Zelada Participacin relativa = 640,00/40.680,00 = 0,016= 1,6% Demanda (Unid./Da) 640,00 40.680,00

El resultado muestra que la panadera tiene muy poca participacin en el mercado Cochabambino. Para realizar este anlisis se toma en cuenta los datos de la encuesta, como marcas de preferencia para estimar las ventas de la panadera Zelada ya que no se cuenta con datos de sus ventas.

77

5.6.3.2. Situacin del mercado Tabla 5.3. Situacin del mercado

Datos histricos estimados Crecimiento del Mercado (%)

Ao

(Unid./Da)

2009 2010 2011

201.223 209.554 218.229

4,14 4,14 4,14

Fuente: Elaboracin Propia 2012

A partir de este anlisis determinamos la situacin en la que se encuentra el mercado para la empresa.

Para determinar el crecimiento del mercado se toma como dato de la tasa de crecimiento anual de la poblacin de la provincia cercado segn el censo 2001 del INE y los datos de la encuesta sobre el consumo de pan. (Ver anexo A)

78

Cuadro 5.1. Matriz BCG

20 100 ESTRELLA INCOGNITA 0

4,1 4

Panadera Toito

0 VACA PERRO

-20 Participacion relativa Fuente: Elaboracin propia 2012

1.6%

Analizando la grfica se observa que la panadera Toito tiene muy poca participacin relativa en el mercado, de 1,6% y un buen crecimiento de este de 4,1%

Segn el anlisis, la matriz BCG muestra que la panificadora Toito se encuentra en el cuadrante de II (INTERROGANTE); en esta situacin la empresa debe decidir entre reforzar o vender la empresa.

Habiendo realizado una reunin con los encargados de la panadera se tiene la conclusin de reforzar la produccin ya que vender la empresa no es una opcin factible por que fue creada para dar fuentes de trabajo a las personas que necesiten en la comunidad y tambin para buscar fondos que sigan colaborando con los servicios de la Fundacin .

5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATGICA 5. 7.1. Crecimiento

El respaldo financiero que tiene la panificadora Toito es la disponibilidad de capital por parte de fundaciones que apoyan proyectos en beneficio de un bien social, adems de que la empresa cuenta con sus propias fortalezas como son la calidad del producto, competitividad en los precios y capacitacin del personal constante lo que permitir acortar distancia con el lder.

79

Para poder alcanzar la meta las estrategias son: Realizar una nueva planificacin de tecnologa mejorada. Para lograr la ampliacin de mercado se pretende implementar nuevas formas de distribucin y diversificacin del producto. Mejorar la puntualidad en la entrega del producto. Incrementar la participacin en el mercado Implementar un nuevo enfoque sistmico de control de cada rea de la empresa produccin con la implementacin de

5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATGICAS

5.8.1. Corregir defectos/ debilidades

Falta de planificacin y plan operativo anuales: Generar polticas para realizar una planificacin, planes operativos y evaluar peridicamente el cumplimiento de estos. Escaso control del recurso econmico: Realizar un anlisis de costos y controlar todos los gastos. Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: Generar polticas de posicionamiento en el mercado y hacer un seguimiento con encuestas para evaluar el reconocimiento del producto en el mercado.

Falta de puntualidad en los procesos: Realizar una estrategia que controle la entrega de los productos finales y la distribucin a los puntos de venta Deficiencia en la distribucin del producto: Buscar formas de control que regulen la distribucin a tiendas e intermediarios y la distribucin de puestos ambulantes. Poca produccin: Buscar la mejor manera de incrementar la produccin manteniendo la calidad como una fortaleza. Deficiencia en la exposicin del producto a la venta: Implementar una mejor manera de exponer los productos tanto en los puntos de venta como en la planta de produccin.

Tecnologa obsoleta: Realizar controles del estado de la maquinaria y estar siempre atentos de los avances tecnolgicos en cuanto a equipos de repostera. panificacin y

80

Poca variedad de tipos de panes: Diversificar las lneas de produccin en base a estudios y evaluaciones peridicas de los gustos de los clientes. Falta de manual de funciones y un organigrama definido: Estructurar el organigrama de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa para poder crecer y luego establecer el manual de funciones respectivo.

5.8.2. Afrontar amenazas

Creciente mercado de productos sustitutos: Para afrontar el creciente mercado de productos sustitutos la empresa debe enfocarse en ofrecer productos de valor nutricional y bajos en caloras, adems de abrir nuevas lneas de produccin para estos productos siempre y cuando sea factible para la empresa.

Alto grado de competidores: Para afrontar el gran nmero de competidores se debe generar una gran ventaja competitiva como es el de la calidad del pan. Incremento en el precio de la materia prima: Se necesita contar con estrategias en el proceso de suministros que garanticen tener una buena relacin con los proveedores y conocer el mercado de la harina y el azcar principalmente, adems de contar con la cantidad necesaria almacenada.

Inestabilidad poltica, monetaria, y socio-econmica: Mantenerse al tanto de la situacin poltica, monetaria y socio-econmica del pas adems de conocer al detalle las leyes y polticas que regulan el funcionamiento de empresas panificadoras.

5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas

Disponibilidad de mano de obra: Los operarios viven dentro la fundacin, cerca de la fuente de trabajo lo que resulta una ventaja en caso de poder cumplir con algn requerimiento de urgencia.

Calidad del producto: Una poltica importante de la empresa debido al carisma de la comunidad es siempre velar por la salud de los consumidores. Calidad de la materia prima e insumos: Mejoramiento permanente de la calidad del producto, por el control eficaz en todos los materiales e insumos requeridos para el proceso productivo.

81

Visin de mejora continua: Mantener las polticas de la Fundacin para brindar servicios de calidad y velar por la salud de sus consumidores. Crear una cultura de mejora continua para la empresa.

Inters por la salud del consumidor: Ofrecer productos de alto valor nutricional.

5.8.4. Explotar oportunidades

Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a crditos: Aprovechar el financiamiento realizando proyectos de inversin que ayuden a mejorar la empresa y as generar ms utilidades que beneficie a la Fundacin en general.

Expandir lneas de produccin para satisfacer una mayor gama de clientes: Adquirir maquinaria con tecnologa adecuada, con un amplio rango de aplicacin, para productos de panadera.

Creciente demanda de panes: Contar con ventajas competitivas para ir desplazando paulatinamente a la competencia y abrir nuevos mercados. Disponibilidad de mano de obra: Aprovechar esta oportunidad de beneficio mutuo para la Fundacin y las familias que conforman la misma, brindando estabilidad econmica y superacin continua.

Creciente inters por la sociedad en cuidar la salud: Conociendo las tendencias que ayudan a llevar una vida sana con productos ms nutritivos y aplicarlas para implementar nuevas lneas de produccin.

5.9.

FASE 8: PLANES CONTINGENTES Estrategias que deben aplicarse cuando se produce un indicador de alarma o

seal de alerta.

82

Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma

ACONTECIMIENTO INDICADORES DE ALARMA ESTRATEGIAS CAUTELARES ESTRATEGIAS PREVENTIVAS Abastecimiento de Proveer a la Inestabilidad econmica del pas por problemas socio-polticos Informacin procedente del Gobierno e informacin por medios de comunicacin empresa de materia prima suficiente para tener una produccin continua. . Realizar un acuerdo entre proveedores y clientes para encontrar alternativas de solucin materia prima. Anticiparnos a los problemas polticos, tener una fuente secundaria de suministros ESTRATEGIAS REACTIVAS

Estar atento para incursionar en Incremento de Inflacin precios de la canasta familiar nuevas tendencias y formas de optimizar y reducir costos en los procesos de panificacin Restructuracin del proceso de produccin

Adecuarse a las tendencias

Cambio de rubro de panificadora a repostera. .

Renovar los Cumplir un plan Manifestacin y Accidente dentro la Panadera control de condiciones inseguras de seguridad que prevenga todo tipo de accidentes Eliminar o minimizar las condiciones inseguras equipos de seguridad

Elaborar un nuevo plan de seguridad para eliminar la causa del accidente. .

Fuente: Elaboracin propia 2012

83

5.10. FASE 9: EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS 5.10.1. FODA estratgico

FORTALEZAS 1.- Calidad del producto 2.- Calidad de la materia prima e insumos. 3.- Visin de mejora contina 4.- Recursos Humanos predispuestos 5.-. Inters por la salud del consumidor. DEBILIDADES 1.- Falta de planificacin y plan operativo anuales. 2.- Escaso control del recurso econmico. 3.- Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado 4.- Falta de puntualidad en los procesos. 5.- Deficiencia en la distribucin del producto 6.- Poca produccin 7.- Deficiencia en la exposicin del producto a la venta 8.- Tecnologa obsoleta 9.- Poca variedad de tipos de panes. 10.- Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido.

OPORTUNIDADES 1.-Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a crditos. 2.- Expandir de lneas de produccin para satisfacer una mayor gama de clientes 3.- Creciente demanda de panes 4.- Disponibilidad de mano de obra 5.- Creciente inters por la sociedad en cuidar la salud 6.-Avance Tecnolgico

FO Incrementar la participacin en el mercado de la panificadora ToitoF1,O2 Mejorar la calidad del pan F3,F6,O2,O4 Implementar mejora continua en los procesos de valor.F1,O2 Desarrollo de mercado F3 , O2

DO Iniciar estrategias de marketing y conquistar mercados de consumo de pan D3 , O1 Desarrollar nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades por mejorar y o cuidar la salud. D7, O2 , O3, O5 Planificacin en el incremento productivo paralelo a las estrategias de penetracin en el mercado D1 O1 Implementacin en los procesos, polticas de cumplimiento de metas D4,O2 Fortalecer la estructura organizacional ,D11, O2 DA

AMENAZAS 1.- Creciente mercado de productos sustitutos 2.-Alto grado de competidores 3.-Incremento en el precio de la materia prima 4.-Inestabilidad poltica, monetaria, y socio-econmica

FA Diversificacin de productos.F1,A1 Instalacin de un sistema de inventarios stock F3, F5,A3 Negociaciones con proveedores F3, F4, A4

Analizar a la competencia D7, A1 Realizar con fuerza actividades publicitarias que promocionen las caractersticas del producto D3, A1, A2 Implementar convenios con los proveedores D7, A4, A3

Fuente: Elaboracin propia 2012

84

5.10.2. Seleccin de estrategias

Las estrategias fueron seleccionadas a partir del FODA estratgico evitando redundancia entre ellas y en acuerdo con las partes interesadas por la empresa. A continuacin se nombran las estrategias seleccionadas para la evaluacin: E1: Incrementar la participacin de mercado de la panificadora Toito. E2: Desarrollo de mercado E3: Mejora continua de los procesos de valor E4: Diversificacin de productos. E5: Implementar convenios con los proveedores.

85

Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

FACTORES CLAVE FACTORES INTERNOS Calidad del producto Visin de mejora continua Recursos Humanos predispuestos Inters por la salud del consumidor Posibilidades para adquirir financiamiento Deficiencia en planificacin y plan operativo anuales Falta de puntualidad en los procesos. Deficiencia en la distribucin del producto Deficiencia en la exposicin del producto a la venta Ambiente inadecuado para la produccin Poca produccin Tecnologa obsoleta Poca de variedad de tipos de panes FACTORES EXTERNOS Expansin de lneas de produccin para satisfacer una mayor gama de clientes Creciente demanda de panes Disponibilidad de mano de obra Creciente inters por la sociedad en cuidar la salud Creciente mercado de productos sustitutos Alto grado de competidores Incremento en el precio de la materia prima Inestabilidad poltica, monetaria, y socioeconmica TOTAL Peso 0,10 0,10 0,04 0,07 0,03 0,07 0,10 0,07 0,04 0,10 0,08 0,10 0,10 E1 4,00 3,00 2,00 2,00 4,00 3,00 2,00 4,00 4,00 1,00 4,00 2,00 4,00 0,40 0,30 0,08 0,14 0,12 0,21 0,20 0,28 0,16 0,10 0,32 0,20 0,40 E2 3,00 4,00 2,00 2,00 2,00 4,00 1,00 4,00 4,00 1,00 4,00 4,00 4,00 0,30 0,40 0,08 0,14 0,06 0,28 0,10 0,28 0,16 0,10 0,32 0,40 0,40 E3 4,00 4,00 3,00 2,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 0,40 0,40 0,12 0,14 0,12 0,28 0,40 0,21 0,12 0,40 0,32 0,40 0,40 E4 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00 1,00 4,00 2,00 2,00 3,00 3,00 4,00 0,40 0,40 0,12 0,28 0,09 0,21 0,10 0,28 0,08 0,20 0,24 0,30 0,40 2,00 4,00 1,00 3,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 3,00 E5 0,20 0,40 0,04 0,21 0,03 0,07 0,30 0,07 0,04 0,10 0,24 0,10 0,30

0,20 0,20 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 1,00

3,00 4,00 2,00 2,00 4,00 4,00 2,00 2,00 2

0,60 0,80 0,20 0,20 0,40 0,40 0,20 0,20 5,91

3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00

0,60 0,60 0,20 0,30 0,30 0,30 0,20 0,20 5,72

3,00 1,00 3,00 1,00 3,00 3,00 2,00 1,00 3

0,60 0,20 0,30 0,10 0,30 0,30 0,20 0,10 5,81

4,00 3,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00 2,00 1

0,80 0,60 0,20 0,30 0,40 0,30 0,20 0,20 6,10

1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00 2,00

0,20 0,40 0,10 0,10 0,10 0,10 0,40 0,20 3,70

Fuente: Elaboracin propia 2012

86

La puntuacin es las estrategias se realiza bajo el siguiente criterio: Calificacin Puntuacin Muy fuerte Fuerte Dbil Muy dbil 4 3 2 1

La evaluacin de las estrategias se realiza en base a una reunin con los encargados del funcionamiento de la panadera Toito, segn la importancia de los factores internos y externos y la relacin existente entre los factores y cada una de las estrategias. Del resultado obtenido de la sumatoria de los valores de las estrategias se

concluye que las ms importantes y las que desarrollaran a continuacin son: Plan 1: E4 (Diversificacin de productos) Plan 2: E1 (Incrementar la participacin de mercado de la panificadora Toito) Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)

87

5.11. FASE 10: PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLAN 1: DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS OBJETIVO: Conquista de nuevos mercados para incrementar las ventas ALCANCE: Elaboracin de nuevas variedades de pan (Marraqueta, toco y francs ) LNEA ESTRATGICA
REA RESPONSABLE Direccin, Produccin y Finanzas PRESUPUESTO COSTO Bs FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACIONES

Capacitacin para la elaboracin de nuevos productos

1.800,00

01/01/13

01/ 02 /13

La capacitacin tiene una duracin de un mes Compra de horno, divisora, amasadora, bandejas y mesa de trabajo

Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboracin de estas variedades de pan

Direccin, produccin y finanzas

94.795,00

01/01 /13

01/02/13

Planificacin de la produccin

Direccin y produccin

668.590,76

01/01/13

Fin del proyecto

Capital de operaciones para produccin

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

765.185,76

88

LNEA ESTRATGICA: Capacitacin para la elaboracin de nuevos productos

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Cursos de panadera

Personal calificado para la elaboracin de nuevas variedades de pan Manipulacin correcta de los insumos para cuidar la calidad del producto Verificar la calidad del producto

600 Bs

700 Bs

Capacitacin en el manejo de materia prima

Producciones en etapa de prueba TOTAL

Fuente: Elaboracin propia 2012

500 Bs 1.800 Bs

LNEA ESTRATGICA: Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboracin de nuevas variedades de pan
PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Mantenimiento de maquinaria y repuestos de maquinaria Compra de una mquina amasadora Compra de nuevo horno de mayor capacidad y de bandejas Compra de utensilios de panadera (Bandejas y mesa) Compra de una divisora de masa TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

Asegurar la capacidad de produccin Cumplir con un proceso de produccin Aumentar la capacidad de produccin Mejorar la capacidad y diversidad en la produccin Mejorar tiempos de produccin

4.800 Bs 32.720 Bs 33.400 Bs 14.825 Bs 9.050 Bs 94.795 Bs

89

LNEA ESTRATGICA: Planificacin de la produccin

PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Producciones en pequea escala el primer mes Verificar tiempos de produccin y mano de obra

Promover producto Establecer capacidad productiva Establecer turnos y cantidades en el rea de produccin para satisfacer los requerimientos de venta de pan por la maana

800,00 Bs.

63,58 Bs.

Crecimiento de la produccin Vs penetracin en el mercado

222,00 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

1.085,58 Bs.

90

PLAN 2: CRECE TOITO OBJETIVO: Incrementar la participacin de la panadera Toito en un 10% ALCANCE: Generar nuevos contratos con intermediarios y crear 2 nuevos puestos de venta
LNEA ESTRATGICA REA RESPONSABLE PRESUPUESTO COSTO Bs. FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACIONES

Micro localizacin

Comercializacin y distribucin Comercializacin y distribucin Comercializacin y distribucin

624

02/03/13

01/04/13 Fin del proyecto Fin del proyecto

Comercializacin

40.550

02/04/13

Marketing

5.460 46.634

04/06/13

Volantes, banners y publicidad en radio bimestralmente

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

91

LNEA ESTRATGICA: Micro localizacin PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO A CONSEGUIR COSTO 100 Bs 120 Bs 300 Bs 104 Bs. 624 Bs Identificar los clientes Ubicar a la empresa y sus clientes en un intermediarios(tiendas de mapa barrio) Marcar en el mapa la ubicacin de la Identificar a los competidores competencia directos Ubicar en el mapa a clientes posibles Establecimiento de rutas TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

Identificar a los clientes intermediarios(tiendas de barrio) que no se les vende Rutas ms ordenadas y menor esfuerzo en tiempo

LNEA ESTRATGICA: Comercializacin PRINCIPALES ACTUACIONES Investigacin de mercado Crear nuevos puestos de venta Adquisicin de un vehculo para distribucin Elaboracin de un cronograma de actividades del proceso de comercializacin TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

RESULTADO A CONSEGUIR Identificar lugares de venta estratgicos Dar a conocer el producto Optimizar la comercializacin del producto Asegurar el cumplimiento de entregas del producto

COSTO 1.200 Bs. 3.750 Bs. 35.000 Bs.

600 Bs.

40.550 Bs.

LNEA ESTRATGICA: Marketing PRINCIPALES ACTUACIONES Poltica de precios Promociones y descuentos Publicidad TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012.

RESULTADO A CONSEGUIR Establecimiento de precios para cada cliente Establecimiento de ofertas Dar a conocer la panadera y los productos que ofrece

COSTO 400 Bs. 2.000 Bs. 3.060 Bs. 5.460 Bs.

92

PLAN 3: MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR ALCANCE: Mejorar continuamente con las capacitaciones y formacin al personal.
LNEA ESTRATGICA REA RESPONSABLE PRESUPUESTO COSTO Bs. FECHA INICIO FECHA FINAL ESPECIFICACION

Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa

Direccin, suministros, produccin, comercializacin y distribucin, recursos humanos, finanzas Direccin, suministros, produccin, comercializacin y distribucin, recursos humanos, finanzas

500,00

01/06/1013 Seguir practicando

Capacitaciones mensuales a cargo del responsable de rea Capacitaciones mensuales a cargo del responsable de rea

Construir una cultura para control y mejora de la calidad

1.000,00

02/09/2013

Seguir practicando

Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de produccin Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente Construir una cultura para cumplir sistemticamente con las necesidades del cliente

Direccin, produccin,

1.000,00

02/07/2013

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones segn los requerimientos Talleres y evaluaciones segn los requerimientos

Direccin, produccin

500,00

02/10/2013

Seguir practicando

Direccin, suministros, produccin, comercializacin y distribucin, recursos humanos, finanzas Direccin, suministros, produccin, comercializacin y distribucin, recursos humanos, finanzas

500,00

02/01/2014

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones segn los requerimientos

Construir una cultura de aprendizaje y renovacin continua

400,00

02/07/2014

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones segn los requerimientos

TOTAL Fuente: Elaboracin propia 2012

3.900,00

93

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa PRINCIPALES ACTUACIONES
Capacitacin y control del orden y limpieza del lugar de trabajo

RESULTADO A CONSEGUIR
Concientizacin, adaptacin al cambio, familiarizacin con las capacitaciones Mejorar la relacin entre trabajadores de los diferentes niveles e identificar acciones de mejora Direccionar a todos los trabajadores hacia un solo objetivo y metas trazadas

COSTO 100 Bs.

Formacin de grupos de trabajo para sugerir y proponer acciones de mejora

200 Bs.

Capacitacin sobre la misin, visin, valores, cultura de la empresa , derechos y obligaciones del trabajador

200 Bs. 500 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura para control y mejora de la calidad PRINCIPALES ACTUACIONES RESULTADO ACONSEGUIR COSTO

Capacitacin sobre proveedores internos y externos

Disminuir retrasos en la entrega de productos, informes, planes, etc. Lograr que todo el personal conozca quienes somos, que hacemos y como lo hacemos

450 Bs.

Elaboracin y difusin de la poltica de calidad de la empresa Capacitar y certificar a todos los trabajadores en el anlisis y solucin de problemas, facultndolos, asesorndolos y motivndolos para que encuentren las causas raz de los problemas de sus reas de trabajo.

100 Bs.

Minimizar y eliminar las causas raz de los problemas habituales de los trabajadores

450 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

1.000 Bs.

94

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de produccin PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitacin e implementacin de tecnologa de grupos, teora de restricciones, planeacin de recursos de manufactura Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de produccin Formar un comit de planeacin que formalmente y peridicamente aplique la metodologa MRP, de acuerdo a la demanda de producto. RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Optimizar todas las lneas de produccin Identificar las ventajas competitivas de la empresa respecto a la competencia Garantizar la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stock

600 Bs.

200 Bs.

200 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

1.000 Bs.

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de produccin PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitacin e implementacin de tecnologa de grupos, teora de restricciones, planeacin de recursos de manufactura RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Optimizar todas las lneas de produccin

200 Bs.

Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de produccin Formar un comit de planeacin que formalmente y peridicamente aplique la metodologa MRP, de acuerdo a la demanda de producto.

Identificar las ventajas competitivas de la empresa respecto a la competencia Garantizar la prevencin y solucin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stock

200 Bs.

100 Bs.

TOTAL

500 Bs.

Fuente: Elaboracin propia 2012

95

LNEA ESTRATGICA: Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitacin a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del rea de produccin de cambios rpidos de produccin, y mantenimiento preventivo mayor. Capacitacin para programar la produccin de diferentes productos en lotes ms pequeos, de acuerdo con la reduccin de tiempo lograda en los cambios de produccin Reuniones semanales de los mandos medios y superiores para dar seguimiento al cumplimiento del mantenimiento a los programas de produccin RESULTADO A CONSEGUIR COSTO

Minimizar tiempos perdidos por cambios de lneas de produccin

200 Bs.

Contar con programas de produccin mensuales

200 Bs.

Mejor control del proceso productivo

100 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

500 Bs.

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura para cumplir sistemticamente con las necesidades del cliente PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitacin a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del rea de produccin, comercializacin, en las tcnicas del Justo a Tiempo Verificacin del tiempo de ciclo de fabricacin, a travs de los equipos de trabajo del rea de produccin. Diseo de un programa para desarrollar y dar seguimiento a los principales intermediarios, ayudndoles a implementar mtodos productivos y prcticas fundamentales RESULTADO A CONSEGUIR Minimizar demoras en la entrega de productos al consumidor final Conocer la oferta de la empresa para realizar promociones de ventas Mejorar la relacin y el trabajo con los intermediarios GASTO

200 Bs.

100 Bs.

200 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

500 Bs.

96

LNEA ESTRATGICA: Construir una cultura de aprendizaje y renovacin continua PRINCIPALES ACTUACIONES Mensualmente dar la oportunidad a los equipos de trabajo de informar a los mandos medios y superiores, los resultados de indicadores de desempeo Reunir a los equipos de trabajo del rea de produccin para que compartan las mejoras alcanzadas y errores cometidos Capacitacin para promover la autoadministracin de los equipos de trabajo de las reas de produccin y comercializacin Elaborar un programa oficial para evaluar y posicionar la evolucin de la cultura de la empresa. RESULTADO A CONSEGUIR Mejorar el desempeo del trabajo en la empresa Destacar los logros obtenidos y corregir los errores Mejor desempeo de los procesos GASTO

100 Bs.

100 Bs.

100 Bs.

Mejora continua en toda la empresa

100 Bs. 400 Bs.

TOTAL
Fuente: Elaboracin propia 2012

A continuacin se muestra en el siguiente diagrama 5.1 El Cronograma operativo aplicado a las directrices estratgicas:

97

Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratgicas

Directrices Estratgicas

Acciones
ENE FEB MAR ABR MAY

2013
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY

2014
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

2015-2017

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS

Capacitacin para la elaboracin de nuevos productos Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboracin de estas variedades de pan Planificacin de la produccin Micro localizacin

CRECE TOITO

Comercializacin Marketing Cultura de disciplina para el proceso de mejora continua Cultura para control y mejora de la calidad Cultura para mejorar continuamente el proceso de produccin Base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto Cultura para cumplir sistemticamente con las necesidades del cliente Cultura de aprendizaje y renovacin continua

MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR

Fuente: Elaboracin propia 2012

98

5.12. CONCLUSIONES

Se determina la misin, visin Toito.

y cultura, ms adecuadas para

la panadera

El propsito del plan estratgico es determinar los lineamientos y acciones que se deben tomar en cuenta para lograr los objetivos trazados para el desarrollo de la empresa.

Despus de evaluar las estrategias planteadas en la matriz FODA estratgica se concluye realizar las siguientes: 1. Plan 1: E4 (Diversificacin de productos) 2. Plan 2: E1 (Incrementar la participacin de mercado de la panificadora Toito) 3. Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)

Son varas las debilidades encontradas en la empresa, pero sus fortalezas y las oportunidades, hace que las posibilidades de mejora sean favorables. Se han propuesto tambin varias herramientas que colaboran con el cumplimiento de objetivos, que ayudan a seguir de mejor manera los propsitos de crecimiento de la empresa.

La puesta en marcha de las estrategias seleccionadas, permitir a la empresa ampliar los servicios que brinda en la actualidad y mejorar la posicin en el mercado actual.

99

CAPTULO 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

Se ha determinado que para la panadera Toito la estructura lineal es la ms adecuada, por tener facilidad en la seleccin y capacitacin del personal, adems en la supervisin y control en las responsabilidades de cada sector. Este tipo de estructura da una mayor flexibilidad a la organizacin, tambin logra una mayor eficiencia y desarrollo en las actividades de los trabajadores. El grfico siguiente muestra el organigrama propuesto para la empresa: Grfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadera Toito

Gerente general administrativo

Contador

Jefe de recursos humanos

Jefe de Produccin Maestro Panadero

Jefe de Comercializacin y distribucin

Jefe de suministros

Encargado de distribucin

Panaderos Vendedores

Fuente: Elaboracin propia 2012

100

6.2. MANUAL DE FUNCIONES 6.2.2. rea gerencia administrativa 6.2.2.1. Gerente general administrativo Perfil del cargo: Persona con experiencia en el rea de direccin. Preferentemente con formacin universitaria Jefe superior: Organizacin financiadora de la Fundacin Casa de los nios Subordinados: Jefe de produccin, jefe de comercializacin, jefe de suministros, jefe de recursos humanos y contador. Coordinacin con: Representantes de la Fundacin Funciones principales: Planificar, dirigir, tomar decisiones y controlar la empresa.

RESPONSABILIDADES: Contratar al personal Garantizar la productividad del personal Aprobar pagos de sueldos y egresos de dinero justificados. Fijar objetivos, metas y normas de la organizacin. Controlar y evaluar los resultados obtenidos Controlar toda la estructura organizacional. Realizar todos los trmites legales necesarios. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea.

TAREAS: Recibir y verificar los informes peridicos de los jefes: de produccin, de comercializacin, de recursos humanos y de suministros. Fijar normas de conducta en todos los niveles de la empresa. Realizar controles planificados e improvisados, de todas las reas de la empresa. Pedir y evaluar informes de la demanda, ventas al por mayor y menor, al rea de comercializacin. Revisar informes peridicos de contabilidad. Aprobar notas de compra y rdenes de pago. Exigir descargos econmicos al rea de suministros.

101

6.2.3. rea de suministros

6.2.3.1. Jefe de suministros Perfil del cargo: Persona evaluacin de proveedores. Jefe superior: Gerente general administrativo Subordinados: Ninguno Coordinacin con: Gerente general administrativo, jefe de produccin, jefe de comercializacin y contador. Funciones principales: Comprar, almacenar, entregar la materia prima y los insumos, a las reas que las necesiten en forma eficiente. RESPONSABILIDADES: Garantizar el abastecimiento de los almacenes, con los precios ms convenientes y de buena calidad, con rdenes de compra aprobadas por el jefe de produccin. Controlar las existencias de materia prima, insumos y materiales abastecimiento de la panadera. Mejorar continuamente el desempeo de su rea. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea. para el responsable con experiencia en manejo de inventarios,

TAREAS: Control de la disponibilidad de las existencias de materia prima, insumos y materiales para el abastecimiento normal de la produccin. Manejar informacin actualizada de los proveedores y de lo precios de los productos. Elegir los mejores proveedores. Almacenar y custodiar la materia prima, insumos y materiales disponibles. Asignar una identificacin correcta y la ubicacin correspondiente a cada uno de los materiales. Entregar la materia prima necesaria, para ejecutar rdenes de produccin, segn los recetarios. Desechar materia prima, insumos, materiales caducos y efectuar el

correspondiente descargo.

102

Actualizar constantemente el control fsico de la materia prima, insumos y materiales. Coordinar con el rea de finanzas el respectivo control costos de materia prima, insumos y materiales. Realizar informes en forma peridica almacenes. de ingresos, existencias y salidas de

6.2.4. rea de produccin

6.2.4.1. Jefe de produccin Perfil del cargo: Persona con conocimientos en el rea panificadora, proactiva, con visin de mejora contina y capacidad solucionar problemas. Preferentemente profesional de ingeniera de alimentos industrial. Jefe Superior: Gerente general administrativo Subordinados: Maestro panadero, panaderos Coordinacin con: Gerente general administrativo, jefe de suministros, jefe de comercializacin y distribucin, jefe de recursos humanos. Funciones principales: Planificar, dirigir y controlar el rea de produccin. RESPONSABILIDADES: Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la produccin. Solicitar las materias primas, insumos y materiales requeridos en forma anticipada. Controlar la utilizacin adecuada de las materias primas, insumos y materiales reduciendo los desperdicios. Entregar a tiempo los productos terminados al rea de comercializacin. Controlar la calidad de los productos terminados. Mejorar continuamente el desempeo de su rea. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea.

TAREAS: Recibir y verificar los informes diarios del maestro panadero y las existencias de almacenes. Supervisar el trabajo del personal del rea de produccin (maestro panadero y panaderos) Verificar diariamente la limpieza y orden en el trabajo.

103

Facilitar las rdenes de compra para garantizar la disponibilidad de materia prima, insumos y materiales. Entregar reportes al gerente general administrativo para su respectivo anlisis. Trazar objetivos de incremento en la produccin segn el anlisis de datos

proporcionados por el jefe de comercializacin respecto a las ventas. Trabajar en coordinacin con el jefe de recursos humanos para realizar capacitaciones y talleres para mejorar el desempeo del personal.

6.2.4.2. Maestro panadero Perfil del cargo: Persona responsable, proactiva, con experiencia en el rea panificacin. Jefe superior: Jefe de produccin Subordinados: Panaderos Coordinacin con: Jefe de produccin y panaderos.

de

Funciones principales: Controlar que se siga de manera correcta con las recetas establecidas para la elaboracin de los diferentes tipos de panes. RESPONSABILIDADES: Cumplir con las rdenes de produccin recibidas de su jefe superior. Controlar el trabajo realizado por los panaderos Controlar la calidad de los productos. Entregar a tiempo los productos terminados al rea de comercializacin.

TAREAS: Mantener limpio y ordenado, el lugar de trabajo, herramientas y equipos. Cumplir con las rdenes de produccin. Recibir y controlar la materia prima, insumos y materiales para la produccin programada. Controlar cada una de las etapas del proceso productivo. Controlar las cantidades producidas. Controlar con el jefe de produccin, la cantidad de productos, no conforme al proceso de comercializacin. Realizar cada uno de los procesos con el respectivo cuidado de limpieza e higiene

104

Cubrir y realizar cualquier tarea que requiera la produccin. Asistir a cursos de capacitacin de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.4.3. Panadero Perfil del cargo: Persona proactiva, responsable y respetuosa. Jefe superior: Jefe de produccin, maestro panadero Subordinados: ninguno Coordinacin con: Maestro panadero Funciones principales: Elaborar de forma eficiente los distintos tipos de panes. RESPONSABILIDADES: Colaborar en las actividades del proceso de produccin Controlar la calidad del pan que elabora Cumplir con los planes de produccin planteados

TAREAS: Alistar el material necesario para la elaboracin de los productos Asistir y colaborar en todo lo que requiera al maestro panadero. Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo. Asistir a cursos de capacitacin de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.5. rea de comercializacin 6.2.5.1. Jefe de comercializacin y distribucin Perfil del cargo: Persona con experiencia en comercializacin

de productos de

consumo masivo, proactivo, preferentemente con formacin universitaria. Jefe superior: Gerente general administrativo Subordinados: Encargado de distribucin y vendedores Coordinacin con: Gerente general administrativo, jefe de produccin, jefe de recursos humanos y contador. Funciones principales: Planificar dirigir y controlar las ventas mayoristas y minoristas de la empresa. Promocionar y abrir mercados para los productos de

la panadera.

105

RESPONSABILIDADES: Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la comercializacin y distribucin de los productos de la panadera. Entregar a tiempo los productos a las tiendas mayoristas y puestos de venta ambulantes. Entregar el dinero de las ventas puntualmente. Analizar puntos estratgicos en toda la ciudad para la apertura de nuevos puntos de distribucin, determinando los productos con mayor demanda. Mejorar continuamente el desempeo de su rea. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea.

TAREAS: Verificar que se tenga diariamente la informacin actualizada del mercado, los registros diarios de venta, entregas diarias de tiendas distribuidoras y puntos de venta ambulantes. Supervisar el trabajo de los vendedores y el distribuidor. Presentar informes peridicamente de ventas y entregas realizadas Coordinar con el encargado de distribucin la eficiencia en la entrega de los pedidos a tiendas y puestos de venta ambulantes. Trabajar en coordinacin con el jefe de recursos humanos para realizar capacitaciones y talleres para mejorar el desempeo del personal. 6.2.5.2. Encargado de distribucin Perfil del cargo: Persona joven, proactiva, con licencia de conducir Jefe superior: Jefe de comercializacin Subordinados: Ninguno Coordinacin con: Jefe de comercializacin y vendedores Funciones principales: Entregar los pedidos de los productos a las tiendas puntualmente y controlar las cantidades. RESPONSABILIDADES: Entregar los pedidos puntualmente a su destino. Recolectar y controlar los pedidos de los productos. Mantener en buenas condiciones el vehculo distribuidor.

106

Asegurar el abastecimiento de combustible al vehculo. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea.

TAREAS: Distribuir la produccin a mayoristas y minoristas eficientemente. Realizar la promocin de nuevos productos a distribuidores mayoristas. Realizar las entregas de productos con orden y limpieza. Aprovechar el encuentro con los mayoristas para poder recibir pedidos y luego remitir estos al jefe de produccin. Trabajar en forma organizada y coordinada con el vendedor de turno. Asistir a cursos de capacitacin de mejora continua organizados por la empresa

6.2.5.3. Vendedor

Perfil del cargo: Persona proactiva, amable, con experiencia en atencin al cliente. Jefe superior: Jefe de comercializacin Subordinados: Ninguno Coordinacin con: Jefe de comercializacin y encargado de distribucin Funciones principales: Atencin directa a los clientes mayoristas y minoristas llevando registros de los productos vendidos y el precio respectivamente. RESPONSABILIDADES: Atender con amabilidad y destreza a los clientes minoristas y mayoristas. Controlar las ventas y registrar el valor de la compra. Realizar el cobro de las ventas. Recibir los productos terminados en conformidad con produccin para la venta. Ordenar los productos de forma adecuada para la exposicin y venta. Manipular en forma limpia los productos.

TAREAS: Distribuir la produccin a mayoristas y minoristas eficientemente. Realizar la promocin de nuevos productos a distribuidores mayoristas. Cumplir con los turnos de ventas en la panadera y con el encargado de distribucin.

107

Trabajar en forma organizada y coordinada con el encargado de distribucin. Realizar la limpieza de la tienda en forma diaria. Asistir a cursos de capacitacin de mejora continua organizados por la empresa

6.2.6. rea de finanzas 6.2.6.1. Contador Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia en contabilidad y con garantas reales. Jefe superior: Gerente general administrativo Subordinados: Ninguno Coordinacin con: Gerente general administrativo, jefe de produccin, jefe de comercializacin y distribucin, jefe de suministros y jefe de recursos humanos. Funciones principales: Llevar de forma transparente las finanzas y la parte contable de la empresa. RESPONSABILIDADES: Llevar registros contables. Brindar informacin econmica requieran. Controlar el flujo de ingresos y egresos de dinero. Realizar los pagos de energa elctrica y gas. Realizar el pago de impuestos. Entregar dinero para pagos requeridos a los responsables de cada rea. Mejorar continuamente el desempeo de su rea. Controlar los indicadores del sistema de control de su rea. y financiera actualizada a las reas que lo

TAREAS: Registrar contablemente los ingresos y egresos de dinero. Hacer el arqueo de caja diario. Elaborar libros mayores, balance de comprobacin de sumas y saldos, el estado de prdidas y ganancias de la empresa, el balance general, los indicadores financieros y los costos productivos tiles en reportes para la gerencia general administrativa. Realizar en forma mensual el balance general de la empresa. Coordinar con los responsables de cada rea las rendiciones de cuentas respectivas.

108

6.2.7. rea de Recursos humanos 6.2.7.1. Jefe de recursos humanos Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia manejo de personal,

preferentemente con estudios universitarios. Jefe superior: Gerente general administrativo Subordinados: Ninguno Coordinacin con: Gerente general administrativo, jefe de produccin, jefe de comercializacin y distribucin, jefe de suministros y contador. Funciones principales: Velar que el trabajador se desenvuelva en un buen amiente laboral. RESPONSABILIDADES: Efectuar el pago de sueldos puntualmente. Cumplir con las obligaciones legales de la empresa hacia sus trabajadores. Mantener motivado al personal. Coordinar con los jefes de rea la realizacin de capacitaciones de mejora continua. Mejorar continuamente el desempeo de su rea. Manejar los indicadores del sistema de control de su rea.

TAREAS: Realizar la induccin del personal nuevo en la empresa. Presentar informes peridicos del desempeo de los trabajadores. Controlar que el personal cumpla con sus horarios de trabajo. Realizar llamadas de atencin en forma oral y escrita coordinando con los jefes de rea. Dar capacitaciones y talleres enfocados a la mejora continua. Construir una cultura de mejora continua en la empresa.

109

6.3. MAPA DE PROCESOS Grfico 6.2. Mapa de procesos

PROCESO ESTRATGICO

GERENCIA GENERAL ADMINISTRATIVA

PROCESOS DE VALOR

PROVEEDORES

SUMINISTROS

PRODUCCIN

PROCESOS DE APOYO

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

Fuente: Elaboracin propia 2012

110

CLIENTES

COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN

6.4. PROCESO ESTRATGICO 6.4.1. Gerencia general administrativa

MISIN
Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, con una buena toma de decisiones, buscando una estabilidad empresarial para asegurar la rentabilidad de la empresa.

6.4.1.1. Enfoque sistmico de Gerencia general administrativa

ENTRADAS
Informacin de los procesos de la empresa. Informes financieros. Informacin del Entorno. Tecnologa Informe de avances

Gerencia administrativa
Interaccin con los dems Procesos. Planificar, controlar y evaluar Dirigir. Elaborar planes estratgicos.

SALIDAS
Directrices de mejora para la empresa. Estrategias. Decisiones empresariales. Requerimientos de recursos humanos y financieros. Planes y metas.

RETROALIMENTACIN Gestin de la administracin. Estabilidad Empresarial. Uso de Recursos. Satisfaccin de la Fundacin

111

6.4.1.2. Factores crticos Tabla 6.1. Factores crticos de gerencia administrativa FACTORES CRTICOS 1. Control de procesos 2. Crecimiento de la empresa 3. Estabilidad empresarial. INDICADOR Cumplimiento de metas MEDICIN (Eficacia)

%Crecimiento de la empresa Rentabilidad

(Eficacia) (Eficiencia)

Fuente: Elaboracin propia 2012.

6.4.1.3. Sistemas de control Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas

Objetivo Objeto

Controlar el cumplimiento de los objetivos de la empresa CO=Cumplimiento de objetivos CO = (Objetivos cumplidos / Objetivos planificados)*100 Qu Nmero Objetivos cumplidos Nmero Objetivos propuestos Cmo Mediante la verificacin de los objetivos establecidos por la empresa. Cundo Quin Gerencia Semestral general administrativa

Detector

Aceptable: CO 90% Limitante: 75% CO < 90% Comparador No Aceptable: CO < 75% Limitante: Analizar los factores que impidieron el cumplimiento de los objetivos Activador No aceptable: Realizar una reunin general para establecer las medidas correctivas.
Fuente elaboracin propia 2012.

112

Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa Objetivo Objeto Monitorear el crecimiento de la empresa en el mercado CE=crecimiento de la empresa CE= (% participacin planificada - % participacin actual)/ *100% (participacin planificada) Qu Detector % participacin planificada % participacin actual Cmo Verificando Informes de comercializacin Cundo Quin Gerencia Semestral general administrativa

Aceptable: CE <=0.4% Limitante: 0.4% < CE<=0.6% Comparador No Aceptable: CE >0.6% Limitante: Analizar la causa principal que no permiti el crecimiento Activador No aceptable: realizar una reunin con todos los procesos para coordinar acciones que reviertan el resultado negativo
Fuente elaboracin propia 2012

Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad Objetivo Objeto Garantizar la estabilidad de la inversin de la Fundacin Rentabilidad =( Utilidad/Patrimonio)*100 Qu Utilidad Cmo Proyectando la utilidad Dnde Estado de resultados Balance general Cundo Mensualmente Quin Gerencia general Detector Patrimonio Proyectando el patrimonio Aceptable: Comparador R 40% Mensualmente administrativa

Limitante: % 20> R 40% No Aceptable: R < 40% Limitante: Revisar las entradas y salidas de recursos econmicos. No aceptable: Analizar el trabajo de los procesos y tomar acciones correctivas.

Activador

Fuente elaboracin propia 2012

113

6.5. PROCESOS DE VALOR 6.5.1. Suministros

MISIN
Garantizar la calidad de la materia prima e insumos, caracterizados por la puntualidad en el aprovisionamiento y entrega de las cantidades solicitadas, cubriendo los requerimientos del proceso de produccin.

6.5.1.1. Enfoque sistmico de suministros

ENTRADAS
Materias primas e Insumos Desembols o econmico Planes de produccin Informaci n de produccin

SUMINISTROS
Emitir reportes de existencia MP Recepcin e inspeccin de materia prima e insumos Evaluar proveedores. Realizar pedidos y compras

SALIDAS
Informe a produccin Informe a finanzas Solicitud de desembolso econmico Informacin a gerencia general administrativa Informacin de entrega de materiales Informacin de

RETROALIMENTACIN
Clientes Disponibilidad de materia prima Eficiencia

114

6.5.1.2. Factores crticos Tabla 6.5. Factores crticos de suministros FACTORES CRTICOS 1. Calidad de Materia Prima 2. Puntualidad
Fuente elaboracin propia 2012

INDICADOR Cumplimiento de requerimientos Puntualidad de entrega de M.P. a produccin

MEDICIN (Eficacia)

(Eficacia)

Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos Controlar el cumplimiento de los requerimientos Objetivo Objeto Qu Nmero de requerimientos cumplidos Detector Nmero de requerimientos totales Informe de requerimientos Mensual Jefe de suministros Dnde ( Cundo ) Quin

Aceptable: RC 95% ACEPTABLE Limitante: 90 RC<95 % LIMITADO Comparador No aceptable: RC < 90%
Limitante: Analizar el motivo del incumplimiento de los requerimientos

Activador

No aceptable: Informar a la gerencia general administrativa

Fuente elaboracin propia 2012

115

Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a produccin Objetivo Objeto Entregar en el tiempo preciso la MP solicitada por produccin % de entregas puntuales = (Nmero de pedidos entregados en tiempo planificado/ Nmero de pedidos totales ) * 100 Qu Nmero de pedidos entregados en tiempo planificado Detector Nmero de pedidos totales Cmo Dnde Cundo Quin

Informes de Entrega

Registros de control de materias primas.

Mensual

Jefe de Suministros

Aceptable: t 70% Limitante: 55% t < 70% Comparador No Aceptable: t < 55% Limitante: Diagnstico de retrasos y anlisis de las causas No aceptable: Evaluar y corregir las causas del retraso

Activador

Fuente elaboracin propia 2012

6.5.2. Produccin

MISIN
Producir productos de panadera utilizando materia prima e insumos de calidad, garantizando las caractersticas de calidad del pan como ser sabor, aroma, peso adecuado y apariencia, cumpliendo con la puntualidad en la entrega del producto y requerimientos de comercializacin.

116

6.5.2.1. Enfoque sistmico de produccin

ENTRADAS
Materia Prima e insumos de calidad. Informe de requerimientos de comercializacin Informacin tecnolgica. PRODUCCIN Elaborar rdenes de pedidos de materia prima e insumos. Control y seguimiento de la

SALIDAS
Pan de alta calidad, Informacin de costos de produccin. Pedidos de compra

calidad en el
Proceso. Control del proceso de produccin

de materia prima e
insumos. Informacin del producto terminado

Informe de requerimientos de recursos financieros

RETROALIMENTACIN
Control de la calidad Cumplir con la cantidad de produccin. Cumplimiento de los pedidos. Entrega en el plazo determinado.

117

6.5.2.2. Factores crticos Tabla 6.8. Factores crticos de produccin FACTORES CRTICOS INDICADOR MEDICION

1. Calidad

Control de la calidad

(Eficiencia)

2. Productividad

Cumplir con la cantidad de produccin Puntualidad de los pedidos

(Eficacia)

3. Puntualidad de entrega

(Eficacia)

Fuente elaboracin propia 2012

Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad Objetivo Objeto Medir la Calidad del Producto Terminado Sin Defectos % Producto terminado sin defectos= (Nmero de P.T. sin defectos/ Nmero P.T Total)*100 Qu Cmo Dnde Planillas de Produccin Cundo Mensual Quin Jefe de produccin

Cantidad Realizando de P.T. Sin Control de Defectos Calidad Detector Cantidad de P.T. Total

Observando Planillas de los registros Produccin de produccin

Mensual

Jefe de produccin

Aceptable: 98% P.T. Sin Defectos Limitante: 95% P.T. Sin Defectos Comparador No Aceptable: < 95% P.T. Sin Defectos Activador Limitante: Revisar el Proceso de Produccin. No aceptable: Realizar un estudio ms detallado para detectar las causas principales y tomar medidas correctivas.

Fuente elaboracin propia 2012

118

Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de produccin Objetivo Objeto Qu Cumplir con la cantidad de produccin

( Cmo Dnde Cundo

) Quin

Cantidad producida Detector Cantidad de produccin planificada

Verificando Informe de la Cantidad Produccin Producida

Mensual

Jefe de produccin

Verificando Plan del el Plan de proceso de Produccin Produccin

Mensual

Jefe de produccin

Aceptable: % Cantidad de Produccin 90% Comparador Limitante: 90% > % Cantidad de Produccin 80%

No Aceptable: % Cantidad de Produccin < 80% Limitante: Revisar las actividades dentro el proceso de produccin Activador No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.
Fuente elaboracin propia 2012

119

Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos Objetivo Cumplir puntualmente de los pedidos de los productos terminados

Objeto

Qu Nmero de Pedidos Entregados con Puntualidad

Cmo

Dnde

Cundo

Quin

Controlando la Entrega de Planillas de Mensual Producto Produccin Terminado a Comercializacin Planillas de Pedidos del Mensual Producto Terminado

Responsables de Produccin

Detector

Nmero de Verificando en Pedidos las Planillas de Total Pedidos del Producto Terminado

Responsables de Produccin

Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos 95% Limitante: 95 % >% Cumplimiento de Pedidos 90% Comparador No Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos < 90% Limitante: Identificar las causas para el retraso en la entrega de productos terminados. No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.
Fuente elaboracin propia 2012

Activador

120

6.5.3. Comercializacin y distribucin

MISIN
Desarrollar planes de comercializacin, dar a conocer y vender nuestro producto detectando la necesidad del consumidor para satisfacer las mismas, a travs de la entrega de un producto final, fabricado con los esfuerzos ntegros de la empresa y puestos a la disposicin de los compradores al precio, calidad, lugar especfico y entrega puntual adems de detectar oportunidades de expansin en el mercado para lograr el posicionamiento de la empresa.

6.5.3.1. Enfoque sistmico de Comercializacin y distribucin

ENTRADAS
Unidades de producto terminado Necesidad del consumidor Informacin del producto Personal calificado para distribucin. Tiempo promedio de entrega. Disponibilidad de recursos

SALIDAS
Informe de ventas Informacin de costos de comercializacin Pedido de compra de los clientes Posicionamiento de la empresa.

COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN
Desarrollar actividades de venta. Desarrollar actividad de distribucin Realizar publicidad. Elaborar informe de ventas. Anlisis de necesidades.

RETROALIMENTACIN
Cantidad vendida. Grado de satisfaccin del cliente Participacin del mercado.

121

6.5.3.2 Factores crticos

Tabla 6.12. Factores crticos de comercializacin y distribucin FACTORES CRTICOS 1. Ventas INDICADOR % de cantidad del producto vendido en el mercado Puntualidad % de satisfaccin del cliente respecto al producto. MEDICIN (Eficacia)

2. Entrega puntual

(Eficacia) (Eficacia)

3. Satisfaccin del cliente

Fuente elaboracin propia 2012

Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos Determinar el % de la cantidad de productos vendidos respecto a lo planificado P.V.=porcentaje de productos vendidos ( Qu Cantidad de pan vendido. Cmo Registrando la cantidad vendida. Dnde Registro de ventas Cundo ) Quien

Objetivo Objeto

Detector

Mensual Jefe de comercializacin y distribucin

Cantidad Proyectando Informe de Mensual Jefe de de ventas las ventas Ventas comercializacin planificadas para cada Planificadas. y distribucin mes. Aceptable: : P.V 95 % Limitante: 90 % P.V < 95 % Comparador No Aceptable : P.V < 90% Limitante: Identificar las causas, por lo cual las ventas son mnimas y proponer una solucin Activador No aceptable: Analizar a detalle las causas de la disminucin de ventas y proponer soluciones correctivas inmediatas.
Fuente elaboracin propia 2012

122

Tabla 6.14. Indicador: ndice de las entregas realizadas puntualmente Objetivo Objeto Qu Dnde Medir el ndice de las entregas realizadas puntualmente. ( Cundo ) Quin Jefe de comercializacin y distribucin. Jefe de comercializacin y distribucin.

Numero de Registro de entregas Mensual entregas y pedidos. puntuales Detector Nmero Registro de entregas Mensual total de y pedidos. entregas. Aceptable: Limitante: Comparador No Aceptable: I.P> 0.95 0.9<I.P 0.95 I.P< 0.95

Limitante: Realizar un anlisis junto con los responsables de distribucin sobre las causas de los retrasos en las entregas. Activador No aceptable: Analizar las causas con los dems procesos que provocan el retraso en la entrega del pedido y proponer una solucin correctiva inmediata.

Fuente elaboracin propia 2012

123

Tabla 6.15. Indicador: Satisfaccin del cliente Objetivo Objeto Qu Nmero de clientes satisfechos Detector Nmero de clientes encuestados Cmo Medir el % de satisfaccin del cliente con el pan consumido ( Dnde Cundo ) Quin

Encuesta Zona donde Semestral Jefe de se comercializacin comercializa y distribucin. el producto Encuesta

Aceptable: % satisfaccin 90 % Limitante: Comparador No Aceptable: % satisfaccin < 80 % Limitante: Analizar las causas de la insatisfaccin hacia el producto. Activador No aceptable: Revisar y analizar conjuntamente con todos los procesos sobre las causas que originan la insatisfaccin en los productos y generar alternativas de solucin 80 % % satisfaccin <90 %

Fuente elaboracin propia 2012

6.6. PROCESOS DE APOYO 6.6.1. Recursos humanos

MISIN
Conformar un personal capaz de desarrollar de manera eficiente las actividades acordes con los objetivos de la empresa, a travs de capacitaciones, motivacin y brindndoles un ambiente adecuado de trabajo, impulsando al desarrollo de nuestros trabajadores.

124

6.6.1.1. Enfoque sistmico de Recursos Humanos

ENTRADAS
Requerimiento de contratacin de persona. Personal para capacitacin

R.R.H.H.
Reclutamiento de personal perteneciente a la Fundacin Casa de los Nios Capacitacin, motivacin y

SALIDAS
Personal capacitado Personal productivo Personal motivado Mejora en el clima laboral. Pago de salarios.

Recursos

econmicos.

entrenamiento para
mejora continua Administracin de sueldos y salarios.

Informacin
rendimiento personal, de salarios

del
del planillas

Descripcin y anlisis de puestos

RETROALIMENTACIN

Evaluacin de la capacitacin
Motivacin del personal Remuneracin

6.6.1.2. Factores crticos Tabla 6.16. Factores crticos Recursos humanos FACTORES CRTICOS 1. Ambiente de trabajo 2. Capacitacin 3. Control del personal 4. Salarios
Fuente elaboracin propia 2012

INDICADOR % de satisfaccin del trabajador % de capacitaciones Control de la puntualidad en la asistencia Puntualidad de pago

MEDICIN (Eficacia) (Eficacia) (Eficacia) (Eficiente)

125

Tabla 6.17. Indicador: Satisfaccin del trabajador Objetivo Medir el porcentaje de satisfaccin laboral. (N trabajadores satisfechos / N total de trabajadores Objeto Qu encuestados) *100 Cmo Dnde Cundo Quin

Detector

Nmero de trabajadores Mediante satisfechos una Nmero total encuesta de trabajadores encuestados

En las instalaciones Trimestral de la empresa

Jefe de Recursos Humanos

Aceptable S.L. 80% Limitado 60% S.L. < 80% Comparador No aceptable S.L. < 60 %

Activador

Limitado: Analizar las principales causas que impiden a los trabajadores sentirse satisfechos con su trabajo. No aceptable: Reunin para evaluar las causas de la insatisfaccin laboral y tomar las debidas acciones correctivas elaborando proyectos de motivacin.

Fuente elaboracin propia 2012

126

Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones

Objetivo

Medir el porcentaje de avance de las capacitaciones efectuadas C=(N de capacitaciones efectuadas / N total de capacitaciones

Objeto Qu

programadas) *100 Dnde Cundo Quin Jefe de Recursos Humanos

Detector

Nmero de Registro de capacitaciones efectuadas capacitaciones Nmero total de programadas capacitaciones programadas

Semestral

Aceptable C 80 % Limitado 60% C < 80 % Comparador No aceptable C < 60%

Limitado: Anlisis de las causas que impidieron que las capacitaciones se llevaran a cabo. Activador No aceptable: Anlisis de las causas que impidieron un buen avance en el cumplimiento de las capacitaciones programadas y adems reformulacin del nmero de capacitaciones programadas.

Fuente elaboracin propia 2012

127

Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal Medir el porcentaje de retraso del personal. Objetivo Objeto % de R = (N de das con retraso / N de das trabajados al mes)*100 Qu Nmero de das con retraso Detector Nmero de das a trabajar al mes Cmo Dnde Cundo Quin

Registrando la hora de llegada del trabajador

Registro de asistencia

Jefe de Mensual Recursos Humanos

Aceptable R 45% Comparador Limitado 70% R > 45 % No aceptable R > 70 % Limitado: Analizar las causas y llamar la atencin al trabajador. Activador No aceptable: Reunin para verificar la causa de retraso del trabajador, analizar las posibles soluciones o sancionarlo si el caso lo amerita.

Fuente elaboracin propia 2012

128

Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios Objetivo Medir la responsabilidad en el cumplimiento de pagos salariales Cumplimiento de pagos = Fecha de Desembolso Realizado Fecha de Desembolso Previsto

Objeto

Qu

Cmo

Dnde

Cundo

Quin

Detector

Revisando Fecha de Fecha de Registro planilla de desembolso de planillas Mensual pagos realizado salariales salariales actuales. Fecha Fecha de designada Fecha de planilla de prevista desembolso Mensual pagos por previsto planificados normativa interna Aceptable CP < 1 das Limitante 2 CP >1 das

Jefe de Recursos Humanos

Jefe de Recursos Humanos

Comparador No aceptable CP> 2 das Limitado: Planificar medidas correctivas interactuando con finanzas para no reincidir nuevamente en otras oportunidades Activador No aceptable: Gestionar nuevas medidas en coordinacin con finanzas y el personal para buscar soluciones efectivas
Fuente elaboracin propia 2012

129

6.6.2. Finanzas

MISIN
Informar sobre el estado financiero de la empresa y controlar los gastos realizados, de forma confiable en el momento preciso, asegurando la entrega puntual de recursos a los distintos procesos de manera eficiente para el funcionamiento correcto de los mismos, garantizando las especificaciones requeridas por el cliente y ayudando al proceso de direccin en la toma de decisiones.

6.6.2.1. Enfoque sistmico de finanzas

ENTRADAS
Recursos econmicos y financieros. Solicitudes de desembolso de los distintos procesos. Informacin de ingresos y gastos.

FINANZAS
Realizar evaluacin financiera de la gestin (estado de resultados, flujo de fondos, balance general). Manejar los recursos para la asignacin a los distintos procesos. Obtencin de financiamiento. Aprobar solicitudes de desembolso.

SALIDAS
Desembolso de recursos econmicos para las solicitudes aprobadas. Informes sobre el estado financiero de la empresa.

RETROALIMENTACIN
Disponibilidad de recursos. Informacin de capital de trabajo. Informacin de utilidad neta. Informacin de patrimonio.

130

6.6.2.2. Factores crticos Tabla 6.21. Factores crticos Finanzas FACTORES CRTICOS 1. Control de recursos 2. Asignacin de recursos econmicos INDICADOR MEDICIN (Eficiencia)

Capital de trabajo Porcentaje de cumplimiento en la asignacin de recursos econmicos

(Eficiencia)

Fuente elaboracin propia 2012

Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo Objetivo Objeto Determinar el capital de trabajo Capital de trabajo(kw)= Activo Circulante - Pasivo Circulante Qu Activo Circulante Cmo Utilizando Balance General Utilizando Balance General Dnde Balance General Cundo Mensual Quin Contador

Detector

Pasivo Circulante

Balance General

Mensual

Contador

Aceptable: kw > 300000 Limitante: 150000 < kw 300000 Comparador No Aceptable: kw 150000 Limitante: Analizar las posibles causas para la falta de capital de trabajo. Activador No aceptable: Determinar causas y posibles impactos en las actividades de la empresa y establecer accin correctiva.
Fuente elaboracin propia 2012

131

Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignacin de recursos econmicos Realizar el desembolso de los recursos econmicos de manera oportuna. CAR=porcentaje de cumplimiento de asignacin de recursos econmicos CAR= (N de entregas de recursos atrasados / N de entrega de recursos totales)*100 Qu Entrega de recursos atrasados Cmo Dnde Cundo Quin

Objetivo

Objeto

Comparacin de fechas Registro de comprometidas Semestral Contador desembolsos con fechas de entrega. Comparacin con pedidos entregados en su totalidad

Detector

Entrega de recursos totales

Registro de Semestral Contador desembolsos

Aceptable: CAR 10% Limitante: 10% < CAR 25% Comparador No Aceptable: CAR > 25% Limitante: Identificar el motivo principal por el que no se pudo cumplir el objetivo del desembolso y tomar las acciones correspondientes. No aceptable: Proponer nuevas alternativas o mtodos de desembolso.
Fuente elaboracin propia 2012

Activador

132

6.7. CONCLUSIONES

La estructura organizacional propuesta junto con el manual de funciones facilita a todos los miembros de la empresa a tener ms claros las responsabilidades y las tareas que deben ser cumplidas por todo el personal de la empresa.

El manual de funciones propuesto brinda informacin acerca del perfil de cada cargo, el jefe superior y sus respectivos subordinados. El mapa de procesos divide a las reas de la empresa en tres importante procesos: proceso estratgico (gerencia general administrativa), procesos de valor (suministros, produccin y comercializacin) y procesos de apoyo (recursos humanos y finanzas), cada proceso con sus respectivas reas estn guiadas por una visin propuesta que sustentan la misin general de toda la empresa.

El enfoque sistmico propuesto por cada proceso, muestra con claridad el desenvolvimiento que debe tener con su entorno, adems de la retroalimentacin que debe tener para su mejora continua.

Los factores crticos que tiene cada rea en el cumplimiento de su misin estn controlados por indicadores asignadas a cada rea. que sustentan el cumplimiento de actividades

133

CAPTULO 7

ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto

Activos Fijos

Inversin Total

Activos Diferidos

Capital de Trabajo

Aporte propio

Financiamiento
Crdito Bancario

Ingresos

Presupuesto
Costos Fuente: Terrazas R.P. (2006) Preparacin y evaluacin de Proyectos: Un Enfoque Sistmico e Integral, Bolivia

La figura 7.1 muestra una forma esquemtica de la estructura de los aspectos financieros del proyecto, la misma detalla los tipos de inversiones, el financiamiento y el presupuesto del proyecto.

134

7.2. INVERSION TOTAL 7.2.1. Activos fijos 7.2.1.1. Descripcin de la maquinaria necesaria para diversificar la produccin Las mquinas que son requeridas para procesar doce quintales diarios de harina para la elaboracin de pan se presentan a continuacin: ESPECIFICACIONES TCNICAS El DESCRIPCIN horno turbo que hace IMAGEN

posible la coccin de los HORNO TURBO NOVA Modelo: Max. 2100 Motor: 180158M3 180160M11 Capacidad: 1 bastidor de 10 bandejas Serie: 8807018 180159M41 productos temperatura y a una humedad

uniformes, con un sistema de vaporizacin y tiempo de coccin programable, tiene la capacidad de un bastidor o carro porta

bandejas de 10 bandejas. Esta mquina manual,

consta de una base slida de superficie plana y una DIVISORA NOVA Modelo: 880M Serie: 600011 Tipo: APD Peso: 180Kg Capacidad: 30 Unidades tapa superior con su

respectivo molde interno, divide a presin una

porcin de masa en 30 unidades de pequeas

porciones, para el siguiente proceso de formado y

estibado de las piezas.

135

Esta mquina consta de una batea en la cual, se mezclan los ingredientes AMASADORA SOBADORA A ESPIRAL NOVA Modelo: O7 Serie: 893059 Tipo: APD Peso: 250Kg Capacidad: 25 Kg de Harina del producto a tiempo un y

determinado

velocidad hasta conformar una masa consistente, con una Esta

homognea, textura

elstica.

mquina permite tener un control automtico de los tiempos de amasado con temporizadores programables

Las bandejas son las latas que entran al horno con los No es requerido panes formados coccion. para su

La mesa de trabajo es el lugar donde se realiza el No es requerido formado de las piezas, y estibado de los mismos.

136

7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificacin de la produccin y equipos de transporte para la distribucin

A continuacin en la tabla 7.1 se detalla los costos de las maquinarias necesarias para diversificar la produccin de la panadera y costos de equipos de transporte necesario para la distribucin de los productos: Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte

Cantidad 1 1 1 30 1

Descripcin Marca Horno Nova Divisora Nova Amasadora Nova Bandejas Progas Mesa Progas Parcial Maquinaria 1 Camioneta Nissan Parcial Vehculo

TOTAL MAQUINARIA Y VEHICULO Fuente: Elaboracin propia 2012 (en base a cotizaciones realizadas).

Valor Total Vida til (Bs.) (aos) 33.400,00 8 9.050,00 8 32.720,00 8 8.352,00 8 6.473,00 8 89995,00 8 35.000,00 5 35.000,00 124.995,00

Coeficiente Dep. % 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 20,00%

Para la distribucin de los productos se necesitar una camioneta cotizada en la auto venta de Cochabamba en 35.000,00 Bs. 7.2.1.3. Equipos auxiliares

Los equipos auxiliares requeridos para ayudar con el funcionamiento eficiente de la panadera son: Muebles. Equipos de computacin.

Para el almacenamiento de la materia prima, productos terminados y oficinas se requiere de: muebles, equipos de computacin, estantes. Los mismos sern detallados en la tabla (7.2)

137

Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computacin Valor Vida Total til (Bs.) (aos) 1.000,00 10 750,00 10 3.000,00 10 700,00 10 5.450,00 3.500,00 4 530,00 4 4.030,00 Coeficiente Dep. % 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 25,00%

Cantidad 1 3 2 1

Descripcin Marca Escritorio Nahi Sillas Confort Mostrador Femco Casillero Irba Parcial Muebles 1 Computadora Compac 1 Impresora Hp Parcial Computadora

TOTAL MUEBLES Y COMPUTADORA 9.480,00

Fuente: Elaboracin propia (2012) en base a cotizaciones realizadas.

7.2.2. Activos diferidos

Las inversiones en activos intangibles o diferidos son todas aquellas que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto constituyen inversiones intangibles susceptibles de amortizar al igual que la depreciacin los principales tems que constituyen esta inversin son los gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos en puesta en marcha, la capacitacin en la puesta en marcha, publicidad pre operativa. Los gastos diferidos para el proyecto son los siguientes: Micro localizacin: Se realizar la localizacin en un plano de las tiendas distribuidoras y competidores en la zona. Capacitacin del personal: Se realizarn capacitaciones para dar conocer el proceso de elaboracin de los productos que se implementen para la diversificacin de la produccin y tambin se realizarn capacitaciones para implementar una cultura de mejora continua en la panadera. Los mismos incluyen material audio visual y material impreso. Gastos de organizacin: Los gastos de organizacin para el proyecto se describen a continuacin:

138

I.

Inscripcin a FUNDEMPRESA

La inscripcin a FUNDEMPRESA es un requisito indispensable para prstamos bancarios y para la inscripcin a la Cmara de Industrias. El detalle de los pasos a seguir para la inscripcin a FUNDEMPRESA y los costos de los mismos se muestra en la tabla 7.3, que fueron cotizados en la institucin (Ver Anexo B) Tabla 7.3. Costos de inscripcin a FUNDEMPRESA Descripcin Control de Homonimia o Consulta de nombre Inscripcin de la empresa Unipersonal Total
Fuente: Elaboracin propia 2012

Costo (Bs) 78 260 338

En una reunin despus de informar sobre todos los pasos para esta inscripcin a Fundempresa, se tomaron las decisiones necesarias, donde se aprob el de inscribirse como una empresa Unipersonal. II. Licencia de funcionamiento La licencia de funcionamiento es otorgado por la Alcalda Municipal de Cochabamba, en un plazo de 30 das, y tiene un costo de 100,00 Bs. Los requisitos son: Formulario 101, plano de ubicacin de la empresa, fotocopias de agua y luz, Cdula de Identidad del contribuyente. A continuacin en la tabla 7.4 se muestra los costos de obtencin de la licencia de funcionamiento otorgado por Alcalda Municipal de Cochabamba:

139

Tabla 7.4. Costos para la obtencin de la licencia de funcionamiento Descripcin Licencia de funcionamiento (Padrn Municipal) Total
Fuente: Elaboracin propia 2012

Costo (Bs) 100

100

III. Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) Este trmite es otorgado por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN), con la presentacin de: Balance de apertura, las Facturas de agua y luz, fotocopia de Cdula de identidad y previo llenado del formulario 3014. El mismo es gratuito y la entrega es en un plazo de 30 das .Los costos para la obtencin del nmero de identificacin tributaria (NIT) se detallan en la tabla 7.5. Tabla 7.5. Costos para la obtencin del Nmero de identificacin tributaria (NIT) Descripcin Balance de apertura Llenado de formulario 3014 Total
Fuente: Elaboracin propia 2012

Costo (Bs) 300

300

IV Inscripcin a la cmara de industria La Cmara Departamental de Industria es una asociacin gremial inspirada en principios de solidaridad, legalidad, proteccin del capital humano y preservacin de los recursos naturales, con el fin de brindar servicios a sus asociados y promover el desarrollo de la industria. Ver tabla 7.6.

140

Tabla 7.6. Costos para la inscripcin a la cmara de industria

Descripcin Control de Homonimia o consulta de nombre Inscripcin de la empresa Unipersonal Inscripcin a la Cmara de Industria Total
Fuente: Elaboracin propia 2012

Costo (Bs)

78,00

260,00

300,00

638,00

Tabla 7.7. Resumen gastos de organizacin Descripcin Inscripcin a FUNDEMPRESA Inscripcin a Cochabamba la Alcalda Municipal de 100,00 300,00 638,00 1.376,00 Costo (Bs) 338,00

Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) Cmara de Industria Total Gastos de organizacin

Fuente: Elaboracin propia 2012

Tabla 7.8. Activos diferidos Valor (Bs.) Total

Concepto INVERSIONES DIFERIDAS Micro localizacin Capacitacin del personal Gastos de organizacin TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

Fuente: Datos extrados por investigacin propia 2012

141

7.2.3 Capital de trabajo

Representa la cantidad de recursos monetarios que un proyecto requiere para poder financiar en el ciclo productivo. La inversin en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en la forma de activos corrientes, para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo para una capacidad y tamao determinado. La siguiente tabla 7.9 muestra el clculo del capital de trabajo para el

funcionamiento del proyecto en el plazo de una semana, debido a que el pan es un producto de consumo diario y las compras de materia prima se realizan en ciclos semanales Tabla7.9. Capital de operaciones Valor Total Bs. 10.800,00 2.574,81 3.096,29 1.792,59 75,00 487,50 25,00 25,00 18.876,18

Capital de operaciones Materia Prima Mano de obra produccin Mano de obra administracin Mano de obra comercializacin Energa elctrica Gas Mantenimiento Otros comercializacin Total capital de trabajo

Fuente: Datos extrados en base a clculos propios 2012

La tabla siguiente muestra el detalle del clculo del capital de operaciones para los prximos aos basados en los datos de la tabla 7.10 Estado de resultados muestra ms adelante: que se

142

Tabla 7.10. Capital de operaciones prximos cinco aos Expresado en Bolivianos Capital de operaciones Materia Prima Mano de obra produccin Mano de obra administracin Mano de obra comercializacin Energa elctrica Gas Mantenimiento Otros comercializacin Total capital de trabajo Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio semanal semanal semanal semanal semanal 10.800,00 13.757,14 19.714,29 21.428,57 23.142,86 2.574,81 3.096,29 1.792,59 75,00 487,50 25,00 25,00 18.876,18 2.757,62 3.316,12 1919,861 77,25 731,25 37,50 27,50 22.624,25 2.964,44 3.564,83 2063,85 79,57 975,00 50,00 30,25 29.442,23 3.195,67 3.842,89 2224,83 81,95 994,50 53,90 33,28 31.855,59 3.454,52 4.154,16 2405,04 84,41 1.014,39 58,27 36,60 34.350,25

Fuente: Datos extrados en base a clculos propios 2012

7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES Tabla 7.11. Inversiones Totales Inversiones del proyecto en Bs. Concepto INVERSIONES FIJAS Vehculos Maquinaria Equipos de computacin Muebles TOTAL INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS Micro localizacin Capacitacin del personal Gastos de organizacin TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO Capital de operaciones TOTAL CAPITAL DE TRABAJO TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs.
Fuente: Elaboracin propia 2012

Precio Unitario 35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00

Valor Total 35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00 13.4475,00 624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00 18.876,18 18.876,18 159.351,18

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00 18.876,18

143

Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INVERSIONES
Fuente: Elaboracin propia 2012

Bs. 134.475,00 6.000,00 18.876,18 159.351,18

% 84,39 3,77 11,85 100,00

7.4.

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

La estructura de financiamiento define el porcentaje de crdito y aporte propio que se fijar para las inversiones totales. La siguiente tabla muestra el aporte de la Fundacin Casa de los nios para la panadera como aporte propio y el resto como crdito bancario que ser solicitado. En una reunin se acord la cantidad que puede ser financiada por la Fundacin. Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs. Aporte propio 24.995,00 4.030,00 5.450,00 34.475,00 624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00 18.876,18 18.876,18 59.351,18 Prstamo Bancario 10.005,00 89.995,00

Concepto INVERSIONES FIJAS Vehculos Maquinaria Equipos de computacin Muebles TOTAL INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS Micro localizacin Capacitacin del personal Gastos de organizacin TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO Capital de operaciones TOTAL CAPITAL DE TRABAJO TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs.
Fuente: Elaboracin propia 2012

TOTAL Bs. 35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00 134.475,00 624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00 18.876,18 18.876,18 159.351,18

100.000,00

100.000,00

144

Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO Aporte propio Prstamo bancario TOTAL INVERSIONES
Fuente: Elaboracin propia 2012

Bs. 59.351,00 100.000,00 159.351,18

% 37,25 62,75 100,00

A continuacin se detalla la amortizacin de la deuda en base a datos especificados en el anexo B. Tabla 7.15. AMORTIZACIN DE LA DEUDA MONEDA CAPITAL PLAZO CUOTAS INTERES Bs 70.000,00 5 AOS 20 Trimestrales 9%

INTERS PERIODO SALDO (Bs.) AMORTIZACIN INTERS FOR INT+FORM Bs. /ao 0 100.000,00 1 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 2 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 3 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 4 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27 5 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 6 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 7 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27 9 91.666,67 8.333,33 2.177,82 10,00 2.187,82 10 83.333,33 8.333,33 1.996,33 10,00 2.006,33 11 75.000,00 8.333,33 1.814,85 10,00 1.824,85 12 66.666,67 8.333,33 1.633,36 10,00 1.643,36 7.662,36 13 58.333,33 8.333,33 1.451,88 10,00 1.461,88 14 50.000,00 8.333,33 1.270,39 10,00 1.280,39 15 41.666,67 8.333,33 1.088,91 10,00 1.098,91 16 33.333,33 8.333,33 907,42 10,00 917,42 4.758,61 17 25.000,00 8.333,33 725,94 10,00 735,94 18 16.666,67 8.333,33 544,45 10,00 554,45 19 8.333,33 8.333,33 362,97 10,00 372,97 20 0,00 8.333,33 181,48 10,00 191,48 1.854,85 100.000,00 31.578,36 200,00 31.778,36 31.778,36
Fuente: Elaboracin propia 2012 (Ver Anexo B).

145

7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIN

En base a la capacidad instalada, a la demanda y preferencia del mercado por los distintos tipos de panes se elabor un programa de produccin anual, el cual se muestra en la tabla 7.16. Tabla 7.16. Plan de produccin Primer ao Promedio TOTAL Producto Unid/mes Unid/ao % Pan casero 62.640 751.680 29,00 Pan marraqueta 47.520 570.240 22,00 Pan toco 32.400 388.800 15,00 Pan francs 32.400 388.800 15,00 Pan kaukas 26.784 321.408 12,40 Pan maz 14.256 171.072 6,60 TOTAL 216.000 2.592.000 100,00
Fuente: Elaboracin propia 2012

En la tabla 7.16. se muestra una estimacin de unidades a producir utilizando 7,5 quintales de harina al da, sabiendo que de un quintal de harina se obtiene aproximadamente 1440 unidades de pan. Se trabajara 5 das a la semana. Con esta cantidad de harina se trabajara aproximadamente al 63% de la capacidad instalada. 7.5.1. Costos

Referente a los costos e ingresos se procede a la estimacin de los resultados financieros que se obtienen durante 5 aos de operacin del proyecto. Para este fin es necesario cuantificar los ingresos y los costos que se incurren en produccin, administracin, comercializacin y depreciaciones de activos fijos. En una ltima instancia se realizar un anlisis de las utilidades correspondientes a los aos de evaluacin del proyecto. 7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales

La tabla 7.17 detalla los sueldos y aportes patronales que debe pagar la empresa segn la legislacin actual.

146

Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales

Cargo Gerente General Jefe de produccin Contador Jefe de comercializaci n Jefe de suministros Jefe de recursos humanos Maestro panadero Panaderos Vendedores Distribuidor TOTAL

Cantidad 1 1 1

Haber Bsico 3.500,00 2.500,00 2.000,00

Total mes haber C.N.S. bsico 10% 3.500,00 2.500,00 2.000,00 350,00 250,00 200,00

AFP y Pro vivienda Agui/Ind 3,71% e 16,66% 129,85 92,75 74,20 583,10 416,50 333,20

Total mes Total ao 4.562,95 3.259,25 2.607,40 54.755,40 39.111,00 31.288,80

1 1

2.500,00 1.500,00

2.500,00 1.500,00

250,00 150,00

92,75 55,65

416,50 249,90

3.259,25 1.955,55

39.111,00 23.466,60

1 1 3 2 1 13

2.500,00 1.500,00 1.300,00 1.000,00 1.000,00

2.500,00 1.500,00 3.900,00 2.000,00 1.000,00 22.900,00

250,00 150,00 390,00 200,00 100,00 2.290,00

92,75 55,65 144,69 74,20 37,10 849,59

416,50 249,90 649,74 333,20 166,60 3.815,14

3.259,25 1.955,55 5.084,43 2.607,40 1.303,70 29.854,73

39.111,00 23.466,60 61.013,16 31.288,80 15.644,40 358.256,76

Fuente: Elaboracin propia en base a la legislacin Boliviana 2012

7.5.1.2. Costos de produccin

Es importante estimar de forma realista los costos totales de produccin para determinar la viabilidad futura del proyecto. El clculo de costos se realiza en base al programa de produccin definido y la capacidad de planta instalada de cada ao. Los costos de produccin se dividen en las siguientes categoras: Costos de Fabricacin. Costos de Administracin. Costos de Comercializacin Costos Financieros Depreciacin de activos fijos. Para proyectar los costos de los aos siguientes se tomar la proyeccin de la inflacin del pas, este clculo se detalla en el anexo B.

147

7.5.1.2.1. Costos de fabricacin Los costos de Fabricacin son todos los gastos que el proyecto debe realizar con propsitos exclusivos de la produccin, los costos de fabricacin estn compuestos por materia prima, sueldos y salarios, mantenimiento, repuestos, energa elctrica gas y otros. Tabla 7.18. Costos de fabricacin Expresado en Bolivianos
COSTOS DE FABRICACION Costo de materias primas Costo mano de obra Costo de mantenimiento Costo de repuesto Costo de energa Costo gas Ao 1 518.400,00 123.590,76 1.200,00 2.000,00 3.600,00 23.400,00 Ao 2 660.342,86 132.365,70 1.800,00 3.000,00 3.708,00 35.100,00 1.320,00 837.636,56 Ao 3 946.285,71 142.293,13 2.400,00 4.000,00 3.819,24 46.800,00 1.452,00 1.147.050,09 Ao 4 1.028.571,43 153.392,00 2.587,20 4.120,00 3.933,82 47.736,00 1.597,20 1.241.937,64 Ao 5 1.110.857,14 165.816,75 2.796,76 4.243,60 4.051,83 48.690,72 1.756,92 1.338.213,73

Otros 1.200,00 TOTAL COSTOS DE FABRICACION 673.390,76 Fuente: Elaboracin propia 2012.

Los costos de materia prima se calculan de acuerdo a los datos actuales y se tiene un costo general de 20 ctv. Por cada pan, los costos de mantenimiento y repuestos fueron estimados por informacin de los proveedores de maquinaria y equipos, los costos de energa elctrica y gas fueron estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadera y los proveedores de maquinaria y equipos.

7.5.1.2.2. Costos de administracin Los costos de administracin corresponden a aquellos gastos realizados para la adecuada administracin de la panadera, entre estos costos se puede mencionar; mano de obra del rea administrativa, mejora continua en la empresa y en el proceso y comunicacin.

148

Tabla 7.19. Costos de administracin Expresado en Bolivianos

COSTOS DE ADMINISTRACION Costo mano de obra de administracin Coso de mejora continua Ao 1 148.621,80 1.500,00 Ao 2 159.173,95 1.500,00 1.200,00 2.400,00 164.273,95 Ao 3 Ao 4 Ao 5 199.399,89 1.500,00 1.200,00 2.400,00 204.499,89

171.111,99 184.458,73 1.500,00 1.200,00 2.400,00 1.500,00 1.200,00 2.400,00

Costo comunicacin celular 1.200,00 Costo de mejora continan en el proceso. 2.400,00 TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACION 153.721,80 Fuente: Elaboracin propia 2012.

176.211,99 189.558,73

Los costos de mejora continua son estimados en base a cotizaciones, el costo de comunicacin son estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadera. 7.5.1.2.3. Costos de comercializacin Los costos de comercializacin son todos los gastos que el proyecto debe realizar con propsitos exclusivos de marketing, publicidad y distribucin, estn compuestos por mano de obra, publicidad marketing, comunicacin celular, combustibles y otros. Para estimar los costos de publicidad se realiz un plan anual que se detalla a continuacin: Tabla 7.20. Plan de accin de publicidad marketing en Bs./ao
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

TOTAL Bs./ao

DESCRIPCIN

Costo volantes Costo Banners Costo Publicidad Radio

TOTAL COSTO PUBLICIDAD MARKETING

280,00 210,00

280,00 210,00

280,00 210,00

280,00 210,00

1.120,00 840,00

700,00 700,00

700,00

700,00

700,00

3.500,00

1.190,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00

0,00 5.460,00

Fuente: Elaboracin propia 2012

149

A continuacin se detalla los costos de comercializacin: Tabla 7.21. Costos de comercializacin

COSTOS DE COMERCIALIZACIN Costo mano de obra Costo publicidad marketing Comunicacin celular Costo combustibles Otros TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACIN Ao 1 86.044,20 5.460,00 600,00 15.600,00 1.200,00 108.904,20 Ao 2 92.153,34 5.733,00 600,00 20.280,00 1.320,00 120.086,34 Ao 3 99.064,84 6.019,65 600,00 20.685,60 1.452,00 127.822,09 Ao 4 106.791,90 6.320,63 600,00 21.099,31 1.597,20 136.409,04 Ao 5 115.442,04 6.636,66 600,00 21.521,30 1.756,92 145.956,92

Fuente: Elaboracin propia 2012

Los costos de comunicacin celular y combustibles fueron estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadera. 7.5.1.3. Resumen total de costos A continuacin se muestra un resumen de todos los costos totales de produccin para cinco aos de vida del proyecto: Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos
COSTOS DE PRODUCCIN COSTOS DE FABRICACIN Costo de materias primas Costo mano de obra de fabricacin Costo de mantenimiento Costo de repuesto Costo de energa Costo gas Otros TOTAL COSTOS DE FABRICACIN COSTOS DE ADMINISTRACIN Costo mano de obra de administracin Costo mejora continua Comunicacin celular Costo mejora continua en el proceso TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACIN 518.400,00 123.590,76 1.200,00 2.000,00 3.600,00 23.400,00 1.200,00 673.390,76 660.342,86 132.365,70 1.800,00 3.000,00 3.708,00 35.100,00 1.320,00 837.636,56 946.285,71 142.293,13 2.400,00 4.000,00 3.819,24 46.800,00 1.452,00 1.147.050,09 1.028.571,43 153.392,00 2.587,20 4.120,00 3.933,82 47.736,00 1.597,20 1.241.937,64 1.110.857,14 165.816,75 2.796,76 4.243,60 4.051,83 48.690,72 1.756,92 1.338.213,73 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

148.621,80 1.500,00 1.200,00 2.400,00 153.721,80

159.173,95 1.500,00 1.200,00 2.400,00 164.273,95

171.111,99 1.500,00 1.200,00 2.400,00 176.211,99

184.458,73 1.500,00 1.200,00 2.400,00 189.558,73

199.399,89 1.500,00 1.200,00 2.400,00 204.499,89

150

COSTOS DE COMERCIALIZACION Costo mano de obra Costo publicidad marketing Comunicacin celular Costo combustibles Otros TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACION GRAN TOTAL COSTOS 86.044,20 5.460,00 600,00 15.600,00 1.200,00 108.904,20 936.016,76 92.153,34 5.733,00 600,00 20.280,00 1.320,00 120.086,34 1.121.996,85 99.064,84 6.019,65 600,00 20.685,60 1.452,00 127.822,09 1.451.084,17 106.791,90 6.320,63 600,00 21.099,31 1.597,20 136.409,04 1.567.905,41 115.442,04 6.636,66 600,00 21.521,30 1.756,92 145.956,92 1.688.670,53

Fuente: Elaboracin propia 2012

7.5.1.2.4. Depreciacin y valores residuales de activos fijos Los activos Fijos estn sujetos a depreciacin, lo cual afecta el resultado de la evaluacin por su efecto sobre el clculo de los impuestos y repercusin en la utilidad de la gestin. El clculo de la depreciacin para cada activo fijo contempla el proyecto detalla en la siguiente tabla mostrada a continuacin:

Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales

VIDA VALOR INICIAL UTIL (Bs.) (Aos) 102.520,00 35.000,00 5.450,00 4.030,00 147.000,00 8 5 10 4 DEP. ANUAL (Bs.) 12.815,00 7.000,00 545,00 1.008,00 21.368,00 41.170,00 VAL RESTANTE 5to (Bs/ao) 38.445,00 0,00 2.725,00

CONCEPTO Maquinaria Vehculo Muebles y Enseres Equipo de computacin

COEF% 12,5 20 10 25

TOTAL Fuente: Elaboracin propia 2012

7.5.1.2.5. Costo financiero El costo financiero se origina por la necesidad de disponer de los recursos oportunamente ante la imposibilidad de obtenerlo con sus propios recursos, este costo es bsicamente los intereses generados por los prstamos. Para el presente proyecto los costos financieros se muestran en la tabla 7.14 Tabla de amortizacin deuda en la columna de inters Bs/ao.

151

7.5.2. Ingresos

Corresponden a los generados por la venta del producto final. Los precios son estimados a partir del estudio de mercado, siendo un buen precio de venta 0,40 ctvs. En la siguiente tabla se muestra los precios de venta multiplicados por los volmenes de produccin que se especifican en la tabla 7.15 Plan de produccin primer ao, para proyectar el precio de venta de los aos siguientes se tomo en cuenta las inflaciones proyectadas en el anexo B. Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs.
Producto Pan casero Pan marraqueta Pan toco Pan francs Pan kaukas Pan maz Ao 1 300.672,00 228.096,00 155.520,00 155.520,00 128.563,20 68.428,80 Ao 2 384.788,57 291.908,57 199.028,57 199.028,57 164.530,29 87.572,57 Ao 3 548.845,71 416.365,71 283.885,71 283.885,71 234.678,86 124.909,71 Ao 4 584.640,00 443.520,00 302.400,00 302.400,00 249.984,00 133.056,00 Ao 5 632.365,71 479.725,71 327.085,71 327.085,71 270.390,86 143.917,71

TOTAL ANUAL Bs 1,036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43 Fuente: Elaboracin propia 2012

7.5.3. Tributaciones Las tributaciones son montos que se cancelan al estado, en funcin a los recursos para el cumplimiento de sus fines. Para determinar el monto total de los impuestos que se debe cancelar se deben tomar en cuenta los siguientes:

7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) Este impuesto graba un 13%, las ventas de bienes inmuebles situados en el pas, contratos de obras, toda prestacin de servicios, importaciones definitivas. El impuesto por bienes facturados se denomina debito fiscal y la compra facturada se denomina crdito fiscal.

152

7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) Es aplicado sobre los ingresos facturados obtenidos por el desarrollo de las actividades, sean estas lucrativas o no: tales como el comercio, profesin, oficio, negocio, alquiler de bienes, obras y servicios. El graven de este impuesto es del 3% de lo

facturado sobre ventas. En el caso de los impuestos a las transacciones y del impuesto al valor agregado, se componen de debito fiscal como del crdito fiscal, que de acuerdo a las compras que se realizan se va deduciendo el monto impositivo, es as que el monto a pagar es menor, por lo que de acuerdo a las estimaciones realizadas, el impuesto a las transacciones corresponde aproximadamente 1,5 % y el impuesto al valor agregado crdito fiscal corresponde a el 8% aproximadamente aplicado a las ventas brutas. Para el presente proyecto se toman estos porcentajes y dicho clculo se detalla en el cuadro correspondiente al estado de resultados de la empresa.

7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) El Impuesto a las Utilidades de la empresa, es aplicado a empresas o instituciones que estn o no obligadas a llevar registros contables y aquellos sujetos que ejercen profesiones liberales u oficio, este impuesto grava la utilidad de las empresas con 25%.

7.6. ESTADO DE RESULTADOS La finalidad del estado de resultados o tambin denominado estado de prdidas y ganancias es calcular la utilidad del proyecto, que se obtiene restando los ingresos de todos los costos en que incurre la panadera, tambin se observa la utilidad neta del presente proyecto. A continuacin se detalla en la tabla 7.24 Estado de Resultados:

153

Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos

CONCEPTO INGRESOS VENTAS BRUTAS IVA 8% IT 1,5% TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS COSTOS Fabricacin Administracin Comercializacin Financieros intereses Depreciaciones y castigos TOTAL COSTOS UTILIDAD IU 25% UTILIDAD NETA 673.390,76 153.721,80 108.904,20 8.751,27 19.801,88 -26.265,91 -6.566,48 -19.699,43 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73 164.273,95 120.086,34 8.751,27 19.801,88 50.255,72 12.563,93 37.691,79 176.211,99 127.822,09 7.662,36 19.801,88 234.228,74 58.557,18 175.671,55 189.558,73 136.409,04 4.758,61 19.801,88 232.014,11 58.003,53 174.010,58 204.499,89 145.956,92 1.854,85 19.801,88 263.089,89 65.772,47 197.317,41 Ao 1 82.944,00 15.552,00 Ao 2 106.148,57 19.902,86 Ao 3 151.405,71 28.388,57 Ao 4 161.280,00 30.240,00 Ao 5 174.445,71 32.708,57 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43

938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14

964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26

Fuente: Elaboracin propia 2012

7.7.

FLUJO OPERATIVO DE CAJA

El flujo operativo de caja esta construido para determinar la rentabilidad del proyecto y su rendimiento a la inversin, este flujo se construye con el fin de mostrar las entradas, salidas e inversiones que tiene un proyecto y tambin mide el retorno del proyecto. El flujo operativo de caja est construido desde el punto de vista del inversionista, en este punto se incluye el financiamiento y se evala en forma global el rendimiento general del proyecto. A continuacin en la tabla 7.25 operativo de caja del proyecto: se detalla el flujo neto o flujo

154

CONCEPTO INGRESOS VENTAS BRUTAS IVA 8% IT 1,5% TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS COSTOS Fabricacin Administracin Comercializacin Financieros intereses Depreciaciones TOTAL COSTOS UTILIDAD IU 25%

Ao 0

Tabla 7.26. Flujo operativo de caja Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57 938.304,00 673.390,76 153.721,80 108.904,20 8.751,27 19.801,88 964.569,91 -26.265,91 -6.566,48 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14 837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47

UTILIDAD NETA
Depreciaciones Valor Residual Inversiones Fijas Inversiones Diferidas Capital de Trabajo Recup. Capital de trabajo Financieros intereses

-19.699,43
21.367,50 134.475,00 6.000,00 18.876,18

37.691,79 175.671,55
21.367,50 21.367,50

174.010,58 197.317,41
21.367,50 21.367,50 36.473,13

22.624,25 8.751,27

29.442,23 8.751,27

31.855,59 7.662,36

34.350,25 4.758,61 102.798,25 1.854,85

FLUJO NETO
Fuente: Elaboracin propia 2012.

-159.351,18

-12.204,90

38.368,33 172.845,83

165.786,44 359.811,13

155

7.8. EVALUACIN FINANCIERA Para fines de evaluacin se usan los indicadores valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno TIR, que permiten medir la rentabilidad del proyecto considerando el valor cronolgico del dinero, es decir el cambio en el tiempo del valor del dinero.

7.8.1. Valor actual neto Este plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual. VAN > 0 Proyecto Rentable VAN = 0 Proyecto indiferente VAN < 0 Proyecto no rentable Para el presente proyecto el VAN es de 327.773 Bs. por lo que es rentable. 7.8.2. Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno se define como la tasa de actualizacin que hace que el VAN sea igual a cero, el TIR representa la renta o el rendimiento que el proyecto ofrece a la inversin. Los criterios de decisin para este indicador son: TIR > 0 Proyecto rentable. TIR = 0 Proyecto Indiferente. TIR < 0 Proyecto no rentable. Para el presente proyecto el TIR es de 45%. Por lo que es rentable.

7.9. CONCLUSIONES El en presente captulo se determina las inversiones totales que el proyecto requiere para su puesta en marcha, estas inversiones estas compuestas por activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo el detalle de estos costos son:

156

ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INVERSIONES

Bs. 134.475,00 6.000,00 18.876,18 159.351,18

Se establece los costos totales anuales de operacin que el proyecto invierte en el proceso productivo, administrativo y comercializacin estos costos se incrementan anualmente en funcin al incremento del volumen de produccin, el costo de operacin total para el primer ao es de 964,569Bs.

Se determino el flujo neto efectivo y consecutivamente se realiz la evaluacin financiera, donde se pudo evidenciar la rentabilidad del proyecto mediante el uso de los indicadores de la evaluacin financiera siendo los resultados: TIR =45% VAN =327.773 Bs.

De acuerdo al anlisis de la evaluacin el proyecto es financieramente rentable.

157

CAPTULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el anlisis de la situacin actual de la panadera Toito se concluye que: La empresa necesita con urgencia poner en marcha los planes estratgicos propuestos, ya que en el diagnstico interno se observa que la productividad es baja y no se aprovechan las fortalezas dejando que las debilidades se manifiesten con mayor peso, adems que la estructura organizacional de la empresa no esta claramente definida y no existe manual de funciones en ninguna de las reas. Al ver los resultados del estudio de mercado se pudo confirmar que existe una demanda creciente por el consumo de este producto que es de primera necesidad y que adems el producto de la panadera Toito tiene caractersticas, que favorecen para poder ser competitivo. En base a la investigacin de mercado tambin se puede determinar los gustos y preferencias de los clientes por la variedad de panes que han servido de

referencia para decidir diversificar la produccin y de esta forma incrementar las ventas. Al disear las estrategias, se identifican el rea de produccin y comercializacin como los procesos donde se tiene que aplicar mayor esfuerzo para poner en prctica las estrategias planteadas, diversificar e incrementar la produccin, van paralelos en un esfuerzo por encontrar nuevos puntos de venta que acompaados de una agresiva publicidad y con un servicio de calidad, la panadera Toito pronto se convertir en una empresa competitiva. Se ha establecido una nueva estructura organizacional acorde a las necesidades actuales de la misma, asignando funciones especficas a cada miembro de la empresa logrando una administracin empresarial que avance con los objetivos trazados y concientizando en cada una de sus reas de trabajo la cultura por una mejora continua.

158

Se proponen algunas herramientas que puedan colaborar con el desarrollo de la estructura organizacional con un enfoque sistmico, logrando de esta manera ser ms eficientes en el desarrollo de la actividad empresarial.

En cuanto al presupuesto operativo se tiene una inversin inicial de 159.351 Bs. con una Tasa Interna de Retorno de 45% y un VAN de 327.773 Bs. lo que demuestra que tiene una rentabilidad favorable.

En base a lo antes mencionado se determin que este proyecto es viable para la empresa y financieramente rentable.

8.2. RECOMENDACIONES

Se detallan recomendaciones para la panadera Toito que es importante tomar en cuenta, para un mejor y mayor entendimiento de la presente propuesta: La panadera Toito debe aplicar y poner en marcha las estrategias planteadas considerando que en la actualidad la empresa esta atravesando una situacin en la que debe tomar una decisin aprovechando sus fortalezas y oportunidades que la favorecen para conquistar una mayor participacin en el mercado. La panadera Toito debe diversificar sus productos aprovechando la demanda insatisfecha que existe por productos de baja calidad y por diversidad de

exigencias en los clientes. Con el organigrama propuesto y su puesta en marcha, la empresa tiene un mayor control de su rea administrativa, comercial, productiva y de suministros construyendo una cultura del mejoramiento continuo en las respectivas reas con la ayuda de capacitaciones y talleres prcticos que se desarrollaran en forma peridica. Con la difusin de la visin y misin al personal de la empresa se lograr que este conozca claramente a donde quiere llegar y que se tiene que hacer. Por lo tanto se sentir totalmente identificado y comprometido con la empresa. Aplicando las estrategias comerciales propuestas por el estudio, se cambiar la imagen de la empresa logrando de esta manera identificar y posicionar la marca.

159

BIBLIOGRAFA

AUTORES ANDRADE, Simn (2008) Planeacin estratgica; Ed. Lima Lucero; Per ANTHONY, Leland Blank (2000) Ingeniera Econmica; Ed. Mc GRAW-HILL; Mxico ARTHUR A. Thompson (2000) Direccin y administracin estratgicas; Ed. Mc GRAW-HILL;Mxico DAVID, Fred, (2002) Conceptos de Administracin Estratgica; Ed. Pearson Education; Mxico

DIEZ de CASTRO, Emilio Pablo; GARCA de JUNCO, Julio; MARTN JIMNEZ, Francisca; PERIEZ CRISTOBAL, Rafael (2001) Administracin y Direccin; Ed. Mc GRAW-HILL; Madrid FUNES, Juan (1998) Contabilidad Financiera Intermedia; Ed Sabidura Cochabamba GOODSTEIN, Nolan (2002)Planeacin Estratgica Aplicada; Ed. Mc GRAW-HILL; Bogot RODRGUEZ, Juan Carlos (2003) Preparacin y evaluacin de proyectos; gua; Cochabamba MALHOTRA, Naresh (2001) Estudio de Mercado; Ed. Pearson Prentice Hall; Mxico ORTEGA, Alfonso (2007) Introduccin a las Finanzas; Ed. Mc GRAW -HILL; Mxico GARRIDO, Santiago (2003) Direccin Estratgica; Ed. Mc GRAW-HILL; Madrid TERRAZAS, Rafael; SILVA, Roxana (2009) Diseo de la investigacin: Una gua para trabajos de Investigacin y Proyectos de Grado; Ed. Etreus; Bolivia

DOCUMENTOS FUNDEMPRESA (2011-2012): Estadsticas del Registro de Comercio de Bolivia Reporte mensual. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA: Indicadores Demogrficos y Sociodemogrficos por provincia y secciones del departamento de Cochabamba PGINAS WEB ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: Oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa; consultado en (20/05/2012): http://www.quality-consultant.com/

EL PLAN ESTRATGICO PASO A PASO; consultado en (25/05/ 2012): http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htm# mas-autor

ESTUDIO DE MERCADO: Proyeccin de la demanda, oferta y demanda insatisfecha; consultado en (24/04/2012):http://MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012/

ESTUDIO DE MERCADO: Teora general de muestreo; consultado en (16/04/2012): http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

GESTIN ESTRATGICA: Gua metodolgica de la planificacin estratgica consultado en (1/06/ 2012): http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategica.pdf

GESTIN ESTRATGICA: Modelo de direccin estratgica; consultado en (24/05/ 2012): http://planeacionestrategica.blogspot.es/

GESTIN ESTRATGICA: Planificacin operativa; consultado en (25/05/ 2012): http://es.scribd.com/doc/100047205/Planificacion-estrategica

INFORMACIN GENERAL DEL DISTRITO 3 Ubicacin y Lmites El Distrito N 3 se halla ubicado en la parte Noroeste de la ciudad de Cochabamba y comprende desde la Av. Melchor Prez de Olgun hasta el lmite con Las Magnolias; limita al norte con el Distrito N 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el Distrito N 4 y al Este con el Distrito N 12 (Comuna Adela Zamudio).

Poblacin-Densidad Cuenta con una poblacin segn el Censo INE 2001 de 56.065 habitantes y una densidad de 225 a 270 hab/ha. Conformacin de las Organizaciones Territoriales de Base En la actualidad el Distrito N 3 contempla 40 OTBs legalmente constituidas, las mismas cuentan con las respectivas Resoluciones Prefecturales y Municipales. 1. 18 de mayo 2. Fabril Sarcobamaba 3. Urb. Hallein 4. Jacaranda 5. Jos Mart 6. La Cam. Periodista 7. La Promotora 8. La Vertiente 9. Las Americas 10. Linda Pozzi 11. Litoral 12. Barrio Ferroviario 13. Los Alamos 14. Magisterio Rural 15. Mariscal Sucre 16. Municipal Sarco 17. Pardo Rancho 18. San Gabriel 19. San Jorge 20. San Lorenzo 21. San Rafael 22. Sarco Central 23. Barrio Quechisla 24. Topater 25. Urbanizacin Pil 26. Villa Antofagasta 27. Villa Belen Tokio 28. Villa Busch Norte 29. Villa Granado 30. Villa Mercedes 31. Villa San Jos 32. Villa Santa Monica 33. Villa Victoria 34. Belen Norte 35. Carolina 36. Colquiri Sud 37. Condebamba 38. El Carmen 39. El Profesional 40. Irigoyen

Caractersticas Geogrficas Posee dos tipos de zonas geogrficas:

Urbana que corresponde a casi el 70% de su territorio. Agrcola en la parte noroeste que comprende un poco mas del 30%

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIN

BOLIVIA: TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL DE LA POBLACIN POR REA SEGN DEPARTAMENTO, CENSOS 1992 Y 2001 CENSO 1992 DEPARTAMENTO Poblacin total TOTAL 6.420.792 Chuquisaca 453.756 La Paz 1.900.786 Cochabamba 1.110.205 Oruro 340.114 Potos 645.889 Tarija 291.407 Santa Cruz 1.364.389 Beni 276.174 Pando 38.072 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA rea Urbana 3.694.846 147.401 1.193.821 580.188 222.018 216.835 159.438 982.396 182.748 10.001 rea Rural 2.725.946 306.355 706.965 530.017 118.096 429.054 131.969 381.993 93.426 28.071 Poblacin total 8.274.325 531.522 2.350.466 1.455.711 391.870 709.013 391.226 2.029.471 362.521 52.525 rea Urbana 5.165.230 218.126 1.552.146 856.409 236.110 239.083 247.736 1.545.648 249.152 20.820 rea Rural 3.109.095 313.396 798.320 599.302 155.760 469.930 143.490 483.823 113.369 31.705 CENSO 2001 TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL 1992-2001 (En porcentaje) rea rea Total Urbana Rural 2,74 3,62 1,42 1,71 4,23 0,25 2,29 2,84 1,31 2,93 4,14 1,33 1,53 0,66 2,99 1,01 1,06 0,98 3,18 4,76 0,9 4,29 4,9 2,55 2,94 3,35 2,09 3,48 7,92 1,32

ENCUESTA
Buenos das/tardes estamos realizando una encuesta para el mejoramiento de la panadera Toito de la Fundacin Casa de los Nios , se le agradece de antemano el tiempo que utilizar en responder las siguientes preguntas:

1. Cuntos miembros compone su familia? .. 2. Consume pan? a. Si (contine) b. No

(Pasar a la pregunta 13)

3. En qu horario compra pan? a. Maana b. Tarde c. Noche 4. Qu tipos de pan consume usted preferentemente? a. Casero b. Kaukas c. Trigo d. Chama f. Marraqueta g. Toco h. Especial i. Cuernos k. Otro Cul?.......................

e. Francs j. Molde

5. Cuntas unidades de pan consume su familia diariamente? a.5 b.10 c.15 d.20 e.25 k. Otro Cul?....... 6. Cul de estas marcas de pan es de su preferencia? a. Toito (Fundacin casa de los nios) b. Zelada d. Ceab e. Hipermaxi f. IC Norte g. Pin pan i. Otro Cul?......................

c. La Francesa h. Bimbo

7. Cmo calificara la calidad del pan que compra actualmente? a. Bueno b. Regular c. Malo 8. Qu tan importantes son las siguientes caractersticas para la calidad del pan?
Caracterstica Apariencia Peso adecuado Sabor Frescura Aroma Precio Poco importante Importante Muy importante

9. A qu precio adquiere la unidad de pan que consume con ms frecuencia? a. 50ctv. b. 60ctv. 70ctv. d. Otro Cul?......................

10. Cmo considera el precio que paga por el pan que obtiene? a. Alto b. Aceptable c. Bajo 11. En qu lugar adquiere el pan con mas frecuencia? a. Panaderas b. Puestos de venta (Ambulante) c. Tiendas d. Supermercados e. Micro mercados f. Otro Cul? ...... En caso de ingresar a una panadera: 12. Cmo prefiere comprar el pan? a. Autoservicio b. Mostrador c. Otro Cul? .. 13. Qu tan importantes son los siguientes aspectos del ambiente donde se vende el pan?
Aspectos Comodidad Iluminacin Espacio Ventilacin Limpieza Poco importante Importante Muy importante

14. Qu tan importantes son los siguientes aspectos del personal que vende el pan?
Aspectos Que le ofrezcan el pan Que usted solo escoja el pan Amables Rpidos Higiene Poco importante Importante Muy importante

15. Qu otro producto, en lugar de pan, comprara preferentemente? a. Empanadas b. Rollo de queso c. Queques d. Galletas e. Cereales f. Otro Cul?....................

16. Cul cree que sea el mejor medio publicitario para dar a conocer la panadera Toito? a. Pancartas d. Radio b. Peridicos e. Volantes c. TV f. Otro Cul?.................

FIN DE LA ENCUESTA

PROYECCIN DE LA DEMANDA Demanda de panes por da Demanda Tasa de crecimiento Demanda 1 pan 2 panes 3 panes 4 panes 5 panes Total Unidades/da anual % Poblacin 95% 10,1% 38% 24,4% 23,7% 3,8% 0,0414 56.065 53.262 5.379 40.479 38.988 50.492 10.120 145.458 0,0414 58.386 55.467 5.602 42.155 40.602 52.583 10.539 151.480 0,0414 60.803 57.763 5.834 43.900 42.283 54.759 10.975 157.751 0,0414 63.321 60.155 6.076 45.717 44.033 57.026 11.429 164.282 0,0414 65.942 62.645 6.327 47.610 45.856 59.387 11.903 171.083 0,0414 68.672 65.238 6.589 49.581 47.755 61.846 12.395 178.166 0,0414 71.515 67.939 6.862 51.634 49.732 64.406 12.908 185.542 0,0414 74.476 70.752 7.146 53.771 51.790 67.073 13.443 193.224 0,0414 77.559 73.681 7.442 55.998 53.935 69.850 13.999 201.223 0,0414 80.770 76.731 7.750 58.316 56.167 72.741 14.579 209.554 0,0414 84.114 79.908 8.071 60.730 58.493 75.753 15.183 218.229 0,0414 87.596 83.216 8.405 63.244 60.914 78.889 15.811 227.264 0,0414 91.223 86.662 8.753 65.863 63.436 82.155 16.466 236.673 0,0414 94.999 90.249 9.115 68.589 66.062 85.556 17.147 246.471 0,0414 98.932 93.986 9.493 71.429 68.797 89.098 17.857 256.675 0,0414 103.028 97.877 9.886 74.386 71.646 92.787 18.597 267.301 0,0414 107.293 101.929 10.295 77.466 74.612 96.628 19.366 278.367 0,0414 111.735 106.149 10.721 80.673 77.701 100.629 20.168 289.892 0,0414 116.361 110.543 11.165 84.013 80.918 104.795 21.003 301.893 0,0414 121.179 115.120 11.627 87.491 84.268 109.133 21.873 314.392

Ao 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

LISTADO DE EMPRESAS PANIFICADORAS DEL DISTRITO 3 DE LA CIUDAD DE COCHABAMBA N NOMBRE DE LA EMPRESA 1 "RICA MASA" S.R.L. en Cochabamba 2 "PIN PAN" S.R.L. en Cochabamba 3 PANADERA PASTELERA PETITS en Cochabamba 4 EMPANADAS MAMA GAUCHA S.R.L en Cochabamba 5 INDUSTRIA PANIFICADORA IC NORTE en Cochabamba 6 EMPRESA INDUSTRIAL DE ALIMENTOS CIABATTA en Cochabamba 7 INDUSTRIA PANIFICADORA HIPERMAXI en Cochabamba 8 GALLETAS ALVARADO en Cochabamba 9 IAFAL en Cochabamba 10 INBOLGA en Cochabamba 11 PANADERA PASTELERA "RICO PAN"S.R.L. en Cochabamba 12 INDUSTRIA PANIFICADORA LA COLMENA en Cochabamba 13 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS "RODRIGUEZ" en Cochabamba 14 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS L.S. en Cochabamba 15 INDUSTRIAS ZELADA DERIVADOS DE HARINA Y SOYA en Cochabamba El listado de empresas panificadoras del distrito 3 se elabor en base a los datos extrados del directorio empresarial virtual de la pgina de Fundempresa.

CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

Calculo del crecimiento empresarial Crecimiento empresarial= ((1.448-1.159)/1.159)*100=25% La seccin industria manufacturera cuenta con 19 actividades primarias asumiendo un igual porcentaje de crecimiento se tiene que la elaboracin de productos alimenticios tiene un porcentaje de crecimiento del 2% anual.

PROYECCIN DE LA OFERTA Proyeccin de la oferta Ao 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Oferta (Unid./Da) 10.800 11.016 11.236 11.461 11.690 11.924 Nmero de ofertantes 15 15 16 16 16 17 Oferta (Unid./Da) 162.000 168.545 175.354 182.438 189.809 197.477

CLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA Demanda insatisfecha 65.264 68.128 71.117 74.237 77.492 80.890

Ao

Demanda Oferta

2012 2013 2014 2015 2016 2017

227.264 236.673 246.471 256.675 267.301 278.367

162.000 168.545 175.354 182.438 189.809 197.477

UBICACIN DE LA PANADERA TOITO PERTENECIENTE A LA FUNDACIN CASA DE LOS NIOS

PANADERA TOITO FUNDACIN CASA DE LOS NIOS

ASPECTOS FINANCIEROS

PROYECCIN DE LA INFLACIN
Ao X 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Inflacin Y 2,1 4,4 2 3,3 4,9 5,4 4,3 8,7 3,3 3,3 7,2 6,9 6,8 7,1 7,5 7,8 8,1 8,4 8,7

y=0,3144-625,74
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 y = 0,3172x - 631,5

Procedimiento de constitucin de una empresa - Bolivia PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION REQUISITOS Y PASOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA La creacin de una empresa, en muchos casos, ha significado un dolor de cabeza por la excesiva burocracia existente en la formalizacin de stas y porque tambin signific tener que incurrir en muchos gastos y tiempo. OBJETIVO Las empresas se convierten en el motor de un pas por varias razones. Generan un movimiento econmico, a travs de la provisin de bienes y servicios, por el hecho de requerir tambin a la vez bienes y servicios de otras organizaciones. Su creacin, crecimiento y desarrollo generan fuentes de empleo y contribuyen a travs de la tributacin para que un Estado pueda percibir ingresos y sean stos utilizados en los requerimientos de la sociedad y las mismas empresas. En ese sentido, promover la creacin de empresas es de mucha trascendencia, para lo cual se muestran a continuacin los pasos que se siguen en dicha creacin y ver si realmente la burocracia es excesiva, o no, y si implica demasiado tiempo y dinero. Para crear una empresa de alto desempeo competitivo es necesario ser reconocido por el marco institucional que regula la actividad empresarial. El camino de la formalidad consiste en 6 pasos, cada uno en una institucin especfica y de acuerdo a la constitucin legal de su empresa. 1 FUNDEMPRESA Control de homonimia y /o registro comercial Para registrar una empresa necesita lo siguiente: Primero, verifique la disponibilidad del nombre que utilizar su empresa. CONTROL DE HOMONIMIA Concepto del Trmite: A fin de establecer si el nombre no se encuentra registrado por otra empresa dentro de la misma actividad econmica, el trmite de control de homonimia se constituye en el mecanismo operativo del cliente para conocer la viabilidad del uso del nombre. Usuario al que va dirigido: Comerciantes: empresas unipersonales y sociedades comerciales. Normas legales que regulan el trmite: D. L. 14379 Cdigo de Comercio D. S. 26215 Reglamento de la Concesin de Registro de Comercio Costo (en la moneda regulada):

Costo: Tipo societario Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales.. Bs.78 Sociedad de Responsabilidad LimitadaBs.136, 5 Sociedad Annima... Bs.175 Duracin del trmite: 1 ao Luego, efectu la inscripcin de su empresa en el Registro de Comercio de acuerdo al tipo societario que tendr su empresa: Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Annima REGISTRO DE COMERCIO Concepto del Trmite: Le otorga la Matrcula de Comercio, a travs de la cual usted adquiere la calidad de comerciante con reconocimiento legal del Estado para desarrollar sus actividades empresariales Usuario al que va dirigido: Todos los comerciantes: empresas unipersonales y sociedades comerciales. Normas legales que regulan el trmite: D. L. 14379 Cdigo de Comercio D. L. 16833 Reglamento de la Direccin General de Registro de Comercio y Sociedades por Acciones D. S. 26215 Reglamento de la Concesin de Registro de Comercio Costo: Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales. Bs.260 Sociedad de Responsabilidad Limitada..Bs.455 Sociedad Annima Bs.584,5 Vigencia Hasta 150 das posteriores a la fecha de cierre fiscal que corresponda a su actividad. Tiempo de procesamiento: Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales 2 das hbiles. Sociedad de Responsabilidad Limitada 3 das hbiles. Sociedad Annima.. 6 das hbiles.

INSTITUCIN DONDE SE TRAMITA: FUNDEMPRESA Unidad u otra Denominacin: Registro de Comercio de Bolivia REQUISITOS

Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Annima Actualizacin de la Matricula EMPRESAS UNIPERSONALES O COMERCIANTES INDIVIDUALES Si el capital inicial es igual o menor a Bs. 27.735 Formulario de Declaracin Jurada N 0020 de solicitud de Matrcula de Comercio debidamente llenado y firmado por el propietario o representante legal de la empresa. Cdula de identidad original del comerciante o propietario (nicamente para verificacin) y Fotocopia simple de cdula de identidad del comerciante. Si el capital inicial es igual o mayor a Bs.27.736 Presentar el balance de apertura firmado por el comerciante individual (propietario) o el representante legal y el profesional que interviene, acompaando la respectiva solvencia profesional original otorgada por el Colegio de Contadores o Auditores. Si el capital inicial es menor a Bs. 27.736 Los comerciantes no tienen la obligatoriedad de presentar el balance de apertura. Cdula de identidad original del comerciante individual o propietario (nicamente para verificacin) y fotocopia simple de la misma firmada por el titular. En caso de no presentar la cdula de identidad original, debe presentar fotocopia legalizada de la misma emitida por el Departamento de Identificacin de la Polica Nacional.

Si el comerciante individual o propietario es extranjero debe presentar el documento original que acredite su radicatoria en el pas (nicamente para verificacin), debiendo constar en el mismo alternativamente: Visa de objeto determinado permanencia temporal de un ao, permanencia temporal de dos aos, visa mltiple o permanencia indefinida, acompaando una fotocopia simple de dicho documento firmada por el titular. En su caso puede tambin presentar certificacin original o fotocopia legalizada extendida por el Servicio Nacional de Migracin SENAMIG. En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder correspondiente en original o fotocopia legalizada, debiendo obviarse el requisito exigido en el punto tres. 2 SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS Inscripcin al Padrn Nacional de Contribuyentes para la obtencin del NIT

El sujeto pasivo o tercero responsable debe apersonarse a las dependencias de la Administracin Tributaria de su jurisdiccin y presentar los documentos originales o fotocopia legalizada y fotocopias simples. Rgimen General (personas naturales, jurdicas y sucesin indivisa) Personas Naturales Personas Jurdicas (Sociedades, Asociaciones, Cooperativas, ONG y otros) Sucesin Indivisa Regmenes Especiales Rgimen Tributario Simplificado Sistema Tributario Integrado Rgimen Agropecuario Unificado 3 GOBIERNO MUNICIPAL G.A.M.L.P Licencia de funcionamiento para actividades econmicas En qu consiste? Es la autorizacin otorgada por el GAMLP para la apertura de una actividad econmica, adjuntando los requisitos establecidos, a efecto de obtener la autorizacin mediante la licencia de funcionamiento municipal, de conformidad a la declaracin jurada F-401, en caso de no contar con PMC, F-402 si contara con PMC, en el marco de lo dispuesto por la Ley N 2492, ordenanzas municipales y normas conexas que regulan especficamente la apertura y funcionamiento de todas las actividades econmicas en general. 4 CAJA NACIONAL DE SALUD - CNS Afiliacin de empresas, afiliacin del trabajador Las empresas deben inscribirse a sus empleados a la Caja Nacional de Salud para cumplir con las normas sociales vigentes de acuerdo a la norma legal que posean, de la misma manera un trabajador que desee incorporarse a la caja de forma voluntaria tambin puede hacer sus consultas. Afiliacin de una Sociedad Annima o una Sociedad de Responsabilidad Limitada Afiliacin Empresa Unipersonal Afiliacin del Trabajador activo y pasivo, Beneficiarios y Seguro Voluntario AFILIACIN EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD Concepto del Trmite: Afiliacin de empleador a la Caja Nacional de Salud. Usuario al que va dirigido: Personas naturales o jurdicas. Costo de los Formularios: Para el trmite de cualquier empresa los tres formularios requeridos tienen un costo de Bs. 13.00

Tiempo de procesamiento: Para la afiliacin del Empleador y presentando toda la Documentacin requerida, es de medio da. 5 AFP S Registro de empresas y personas al seguro social obligatorio de largo plazo Las Administradoras de Fondos de Pensiones son las encargadas de administrar los recursos de los trabajadores para que cuando los mismos cumplan requisitos o a la edad de 58 aos puedan acceder a una pensin digna. El principal objetivo es incrementar el nivel de ahorro del pas, de acuerdo a las leyes vigentes, todas las empresas estn obligadas a registrarse ante las AFP's. Actualmente existen dos AFP's vigentes. REGISTRO DE EMPRESAS Y PERSONAS AL SISTEMA INTEGRAL DE PENSIONES Trmite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP. Concepto del Trmite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP. Entidades ante los que se realiza el trmite: Administradoras de Fondos de Pensiones AFP. Futuro de Bolivia S.A. AFP BBVA Previsin AFP S.A. Usuario al que va dirigido: Personas naturales y jurdicas. Normas legales que regulan el trmite: Ley N 065 de 10 de diciembre de 2010 y normativa reglamentaria.. Decreto Supremo N 0778 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Contribuciones y Gestin de Cobro de Contribuciones en Mora. Decreto Supremo N 0822 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Prestaciones Solidarias de Vejez, Prestaciones por Riesgos, Pensiones por Muerte derivadas de stas y otros Beneficios. 6 MINISTERIO DE TRABAJO INSCRIPCIN DE EMPLEADORES Concepto del Trmite: Registrarse como empleador ante el MTEPS Usuario al que va dirigido: Empleadores a nivel nacional Normas legales que regulan el trmite: Decreto Supremo 0288 de 9-Sep-2009 Resolucin Ministerial 704/09 de 21-Sep-2009 Resolucin Ministerial 246/10 de 7-Abr-2010 Costo (en la moneda regulada): Bs. 80 Duracin mxima regulada por norma legal (en das) calculada por la Institucin: 3 das INSTITUCIN DONDE SE TRAMITA: Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsin Social

Viceministerio Viceministerio de Trabajo Direccin General Direccin General del Trabajo y Direcciones Departamentales del Trabajo Unidad u otra Denominacin: Jefaturas Departamentales o regionales de Trabajo Requisitos Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE) llenado (3 Copias) Depsito de 80 Bs a la cuenta N 1-6036425del Banco Unin.