Resumen Caso 1 de Harvard Corey Robinson en Sprint Corporation Asignatura: Administracin I CASO 1 COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A)

Resumen Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promocin, la quinta en menos de 4 aos, para ocupar el cargo de director de servicio de atencin al cliente y venta de productos de gama superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendra bajo su supervisin a diez veces mas colaboradores, ya que pasara a dirigir a mas de 300 agentes de atencin al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo Sprint estaba en plena reestructuracin y cundo se integraran los departamentos de servicios por cable e inalmbricos sera necesario algo ms que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados q se haban creado en la empresa con el paso de los aos. Tendran que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atencin al cliente y los empleados tendran que reciclarse. Robinson era consciente de que llegar a dominar las tcnicas de gestin recientemente adquiridas en un periodo tan agitado seria todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organizacin. Sprint se encontraba en un periodo difcil y circulaban rumores de que podra ser vendida. En marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para dar un giro total a la compaa. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras abandonar la empresa en 1999, despus de diez aos, para ocupar el cargo de vicepresidente de Bellsouth. Pronto se impusieron como imperativos estratgicos de sprint la retencin de clientes y la prestacin de un servicio de atencin al cliente ejemplar ya que los clientes estaban migrando de conexin por cable a inalmbrica el 24 de noviembre de 2003 la comisin federal de comunicaciones su habra decretado que los clientes podan migrar sus lneas de telfono por cable a una red inalmbrica sin perder su nmero de telfono si cambiaban de operador inalmbrico. Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1 aumentar los ingresos.

2 mejorar el servicio de atencin al cliente. 3 reducir los gastos de sprint. 4 desarrollar una cultura de ganadores. 5 y consolidar la marca de sprint. As q anuncio que haba llegado la hora de decidir si deban fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalmbricos). Robinson describa de esta manera los cambios que su grupo tendra que realizar: << Nuestro xito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas tecnologa y nuevos productos, y los clientes parecan satisfechos. Pero esto estaba cambiando. Nos estbamos convirtiendo en un negocio de productos bsicos muy estandarizados. El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformacin de Sprint. Su grupo se encargara de crear organizacin de agentes de atencin al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos. Robinson explicaba: <<Solo desde el punto de vista de los productos, la manera en la que habamos creado los productos y los sistemas, hacia que la asistencia que tenamos que ofrecer en relacin con los mismo, desde la conexin por cable de larga distancia y local a la conexin inalmbrica fuera muy diferente. Los sistemas que antes se usaban eran antiguos, difciles de cambiar ampliar o integrar realmente con otras partes del negocio. El sector inalmbrico era muy novedoso y nos movamos con mucha rapidez. Por otra parte el sector de larga distancia cuya cultura era totalmente distinta. El sector tradicional de conexin por cable era muy variado y complejo igual que la atencin al cliente. Los agentes del servicio de atencin al cliente tenan que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de clculos de precios distintos. Las gentes de atencin al cliente del sector inalmbrico podan gestionar las solicitudes de informacin y los pedidos con mayor facilidad y eficacia. Robinson tambin sabia que sus estudios y experiencia aadan cierta complejidad al proceso, como el mismo explicaba: yo venia del sector inalmbrico, mientras rodos los dems miembros de mi equipo venan del de conexin por cable. Haba muy pocos recursos en el sector inalmbrico, simplemente todo era diferente, y ese fue uno de los puntos mas duros de la transformacin. El plan de Robinson A Robinson le estimulaba el mbito de accin y responsabilidad aadida de su nuevo cargo tradicional. Hay un trabajo para ti, es este y consiste en esto No hubo entrevistas ni ningn tipo de charla oficial al respecto. Robinson no dispuso de la informacin ni de flexibilidad habitual para seleccionar a sus colaboradores principales.

Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte aos en la empresa. Robinson saba que sus superiores vean una oportunidad para pasar de una gestin tctica a otra ms estratgica, tema que tuviera menos contacto directo con los clientes. Robinson haba buscado ampliar sus competencias que le permitiran meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas. Robinson decidi que poda aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo directivo como a su cliente final, por esta razn, y a pesar del gasto que supona, decidi reunir a su nuevo equipo de direccin en Atlanta para una reunin presencial con vista a establecer la estrategia y objetivos para el prximo ao. En esta reunin podra tambin empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores, si bien se trata de una cuestin altruista, puede planear ciertos obstculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y mas supervisin, o cuando probablemente debera ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor. La Reunin El primer dia de reunin fue en una tpica maana invernal en Atlanta, dia 25 de Febrero del 2004, temprano 8:00 de la maana. El edificio en una parte estaba vacio y oscuro, mientras que en la sala de Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con luces encendidas, asientos ocupados en su totalidad, adems de anuncios en el ascensor marcando estos el camino a la conferencia de Direccin Jugar a Ganar. Dndole la bienvenida a los 19 miembros del equipo, igualmente decoro la puerta de la sala con un mensaje motivador y de mas valor porque fue escrito a mano, el cual deca: Equipo de Robinson; Bienvenidos a Casa, al igual que una de sus paredes laterales deca: Reglas de casa;1) Entrar y salir sin hacer ruido. 2) Activar modo de vibrador los mviles asi como 3) !Sonrer!. Adems de su equipo de trabajo nuevo, Robinson invito a David Johnson a formar parte del equipo de estrategia, demostrando el alto nivel de implicacin sobre la empresa, en base a los objetivos de esta reunin. Antes Robinson presento de manera general a Johnson las aspiraciones para el grupo, sobre reestructuracin que la empresa haba realizado. En tres das, el equipo analizo el DAFO (debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades) revisando planes operativos actuales, debati detalles y requisitos sobre rendimiento de cuentas, tambin comparti buenas practicas e hizo actividades sobre crear equipo, poniendo nfasis en la inclusin, diversidad e inversin en los clientes. Desarrollo tambin un sistema de medir el xito, en el cual Todo el mundo haga lo correcto para clientes y empresa. El Informe

La Reunin haba sido ambiciosa y prospera, porque los presentes nunca haban odo hablar del anlisis DAFO (descrito anteriormente), as como de planear estratgicamente. Al Final de la reunin Robinson decidi leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005, justo 1 ao despus de esta reunin en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros conseguidos durante ese tiempo, demostrando as la fe y certeza que tenia depositado el en ese plan estratgico. Anexos 1 Experiencia Sprint corporation Director de servicios de atencin al cliente y ventas de productos de gama superior * Director de un equipo de mas de 300 agentes de atencin la cliente encargado de resolver los problemas de facturacin de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mnimas interferencias posibles * Responsable de un presupuesto de 17 millones de dlares para el 2004 Director de datos y dispositivos de visin Sprint pcs Kansas Citi * Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para el 2003 * Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolucin de problemas para las lneas de voz y de datos de las empresas Director de contabilidad corporativa ,Warren nj 1998 * Direccin de un eqipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores * Implementacin y migracin de los sitemas financieros existentes a la plataforma SAP.