UPRAVLJANJE RIZIKOM

Projektni rizik predstavlja kumulativni efekat dogaanja neeljenih pojava koje e negativno uticati na projektne ciljeve, odnosno stepen izlaganja negativnim dogaajima i njihove verovatne posledice. Projektni rizik krakteriu tri faktora:
1) 2) 3)

Rizini dogaaj precizan opis onoga to se moe dogoditi sa delovima projekta Verovatnoa rizinog dogaaja verovatnoa da se rizini dogaaj odigra Meusobno povezani rizici proirenje neeljenih posledica koje se mogu pojaviti u projektu

UPRAVLJANJE RIZIKOM

Rizik se moe definisati kao funkcija neizvesnosti i tete: RIZIK = f (Neizvesnost, teta)

Projektni rizik se deli na dva osnovna tipa:

1) Poslovni rizik mogunost ostvarenja profita ili gubitka 2) ist ili siguran rizik mogunost ostvarenja samo gubitka
a) direktni materijalni gubitak b) indirektni gubitak c) sklonost ka gubitku d) personalni gubitak

UPRAVLJANJE RIZIKOM

Upravljanje rizikom, u projektnom kontekstu, predstavlja umetnost i nauku u definisanju, analiziranju i reagovanju na faktore rizika kroz ceo ivotni vek projekta i njegovih ciljeva. Koncept upravljanja rizikom obuhvata sledee faze:
1) 2) 3) 4) 5) 6)

identifikacija rizika analiza i procena rizika definisanje protivmera raspored protivmera kontrola rizika upravljanje informacijama

Identifikacija rizika

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrivanja i klasifikacije svih rizinih dogaaja koji u budunosti mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i mogu dovesti do gubitaka Identifikacija se vri na osnovu iskustva i podataka iz slinih projekata i uraene WBS tehnike Metode koje se mogu koristiti prilikom identifikacije su metoda anketiranja, metoda intervjua, brainstorming metoda, metoda uzrok posledica.

Identifikacija rizika
Interni
Netehniki kanjenje plana i prekoraenje trokova Tehniki tehnoloka reenja i realizacija Nepredvidivi nepogode, bankrotstva, propisi

Rizik

Eksterni
Predvidivi trite, ekologija, drutvo, inflacija

Zakonski licence, patenti, ugovor, parnica

Analiza i procena rizika

Detaljna analiza uticaja pojedinih rizinih dogaaja na rezultate projekta vri se kroz istraivanje prirode rizinih dogaaja, analizu i procenu verovatnoe nastajanja rizinih dogaaja, analizu meuzavisnosti i kvantifikaciju veliine uticaja rizinih dogaaja. Procena se vri na osnovu sledeih kriterijuma: A - Kriterijum za procenu verovatnoe rizinog dogaaja B - Kriterijum za procenu uticaja rizinog dogaaja na rezultat C - Kriterijum za procenu otkrivanja greke

Analiza i procena rizika

Kvantitativna mera rizika se predstavlja skalom:

Zanemarljiv Nizak Podnoljiv Znaajan Kritian

Veliina verovatnoe moe biti:

Zanemarljiva Mala Srednja Velika Kritina

Analiza i procena rizika

Primenom navedenih kriterijuma dobijamo vrednosti faktora rizika f1, f2 i f3.

f1 prognoza mogueg nastajanja rizinog dogaaja, verovatnoa pojave greke f2 uticaj na rezultat projekta, teina greke f3 verovatnoa otkrivanja greke

Na osnovu dobijenih vrednosti f1, f2 i f3 vri se izraunavanje ukupnog faktora rizika za svaki navedeni dogaaj po obrascu:

f = f1 f2 f3

Definisanje protivmera

Planiranje odgovarajuih akcija odbrambenog karaktera koje slue za smanjenje verovatnoe ostvarenja rizinih dogaaja koji bi negativno uticali na rezultate projekta. Mogunost odluivanja za jednu ili kombinaciju sledeih akcija:

Smanjivanje rizika unapred definisana reenja za smanjenje verovatnoe deavanja rizinog dogaaja Prebacivanje rizika preusmeravanje rizika na drugu stranu ili osobu, ugovorom o osiguranju ili definisanjem rizika kao ugovorne obaveze Planiranje eventualnosti definisanje naina postupanja sa rizinim dogaajem u sluaju njegovog deavanja

Raspored protivmera

Uvoenje i rasporeivanje protivmera najvieg ranga, vaniji scenariji i ukupna slika rizika zasnivaju se na oekivanom efektu protivmera. Raspored protivmera predstavlja plan zatite od rizika na projektu koji nikada ne moe biti potpuno kompletiran, jer se stalno vri ponovno razmatranje novoidentifikovanih korisnih mogunosti. Raspored protivmera obuhvata i stvaranje planova kontigencije snalaenja u rizinim situacijama ako se dese (transfer rizika na osiguranika, alokacija rizika u ugovorima, regulisanje trokova...)

Raspored protivmera

Kontrola rizika

esto je neophodno ponavljanje prethodnih koraka analize rizika kako bi se dobila realna slika rizika. U zavisnosti od vrste i veliine projekta, kontrola treba da se obavlja na sedam dana, dve nedelje ili mesec dana. Kontrolu vri rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja odeljenje za plan i praenje. Svi podaci se uvaju u bazi podataka, koja treba da poslui kao iskustvo za realizaciju buduih projekata.

Kontrola rizika

Upravljanje informacijama

uvanje postojeih podataka o riziku, podataka o specifinim projektnim rizicima i stvaranje razliitih izvetaja Znaajne informacije moraju biti dopunjene izvorima koji ukazuju na poreklo tih informacija, vreme nastanka i tanost Ciljevi voenja dokumentacije: 1) prikaz obrazloenja 2) prisvajanje znanja korporacija 3) jasna potreba za podacima

10

METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

STRUKTUIRANJE PROJEKTA

Struktuiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne delove u cilju sagledavanja. Dekompozicija se moe vriti na osnovu vie kriterijuma: na osnovu poslova koje treba uraditi na osnovu organizacije projekta na osnovu sastavnih delova proizvoda projekta U skladu s tim formiraju se posebni strukturni dijagrami: PBS (product breakdown structure) WBS (work breakdown structure) OBS (organization breakdown structure)

11

PBS DIJAGRAM

PBS dijagram predstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove, odnosno komponente, pri emu se daje i prikaz veza izmeu delova i celokupnog zadatka. PBS tehnika se najee koristi u proizvodnoj delatnosti za utvrivanje liste sastavnih delova proizvoda, tzv. sastavnice proizvoda. PBS ne pokazuje, poslove potrebne za zavretak proizvoda, kao to je projektovanje, konstruisanje, izrada, montaa, itd, ve samo delove iz kojih se proizvod sastoji.

PBS DIJAGRAM

Glavne prednosti PBS dijagrama su:

Utvruje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine, Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije, Svode se na minimum mogunosti propusta i greaka, Strukturni sistem omoguava numeriko obeleavanje, Svakom lanu tima moe se dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu.

12

WBS DIJAGRAM

WBS tehnika definie poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrio. Mogue je da prvi nivo ili prva dva nivoa budu delovi projekta dobijeni PBS struktuiranjem, a zatim se prelazi na zadatke koje daje WBS struktuiranje. Znai, prvo PBS deli projekat na podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi. Nezaobilazni alat u planiranju projekta, daje jednostavan i razumljiv ematski prikaz projekta sa svim fazama i aktivnostima, prua ulaz za planiranje mnogih drugih elemenata projekta: vremena, materijalnih i ljudskih resursa, trokova, rizika, odgovornosti, itd.

WBS DIJAGRAM

WBS tehnika omoguava da se prema njoj formiraju odgovarajui planovi realizacije projekta, bilo gantogrami ili mreni planovi i da se izvri odgovarajua organizaciona podela upravljanja projektom. Dva osnovna naina za konstruisanje WBS dijagrama: Prvi pristup polazi od projekta kao celine, a zatim ga ralanjuje na odreene faze, aktivnosti, zadatke, itd. Drugi pristup polazi od definisanja aktivnosti koje treba izvriti kako bi se ostvarili rezultati i ciljevi projekta. Nakon toga pristupa se njihovom grupisanju u odreene celine, faze ili podfaze.

13

WBS DIJAGRAM

OBS DIJAGRAM

OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na odreene poslove i zadatke i odreivanje izvrioca tih poslova i zadataka. WBS dijagam pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke. Uz pomo OBS tehnike se dobija jedna organizaciona ema ili dijagram koji se esto naziva organigram ili upravljaka struktura preduzea

14

OBS DIJAGRAM

OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji odreenog projekta

RACI MATRICA

RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje treba izvriti, dobijene WBS tehnikom, sa izvriocima tih poslova, koji su odreeni OBS tehnikom. Naziv RACI matrice potie od engleskih rei: Responsibility odgovornost za aktivnost ili zadatak Accountability ira, kompletna odgovornost za fazu ili aktivnost Communication odgovornost za komuniciranje i konsultovanje Information odgovornost za informisanje

15

RACI MATRICA

Glavne prednosti matrice odgovornosti su:

Smanjenje nesporazuma oko raspodele posla, Uspostavljanje bolje komunikacije, Omoguavanje preciznijeg utvrivanja odgovornosti za izvravanje pojedinih zadataka i projekta u celini, Onemoguavanje preoptereenost pojedinca ili sektora, itd.

KARTA PROJEKTA

Dokument koji na pregledan i saet nain prikazuje osnovne elemente projekta. Najee se koristi za prezentovanje projekta u kontekstu njegovog odobrenja kod viih nivoa menadmenta. Predstavlja linu kartu" poslovnog poduhvata i treba da poslui projektnom menaderu i drugim projektnim stejkholderima da steknu grubu sliku o projektu

16

KARTA PROJEKTA

Primer sadri osnovne elemente projekta, ali u odreenim organizacijama se mogu dodati ili oduzeti odreeni elementi, kako bi se dobio dokument koji odgovara specifinim zahtevima.

GANTOGRAM

Jedna od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omoguava grafiko i vremensko planiranje odvijanja odreenih zadataka ili poslova, odnosno grafiki prikaz odvijanja odreenih zadataka u vremenu. Tvorac tehnike je jedan od pionira menadmenta H. Gantt, koji je ovu tehniku koristio za planiranje proizvodnje. I danas u vreme korienja raunara i savremenih upravljakih metoda i dalje se veoma uspeno koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praenje proizvodnje, za planiranje i praenje realizacije graevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr.

17

GANTOGRAM

Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na ijoj horizontalnoj osi je naznaeno vreme u odreenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci ije izvoenje elimo planirati po redosledu izvoenja.

GANTOGRAM

18

KARTA KLJUNIH DOGAAJA

Predstavlja grafikon na kome su kljuni dogaaji projekta predstavljeni u vremenu. Metoda veoma je slina gantogramu, izuzev to se na vertikalnoj osi umesto aktivnosti prikazuju kljuni dogaaji. Moe se raditi na razliitim nivoima planiranja, tj. WBS-a to direktno utie na nivo njene detaljnosti. Manje detaljne karte su veoma pogodne za vie nivoe menadmenta kako bi njihovu panju usmerili iskljuivo na kljune dogaaje.

KARTA KLJUNIH DOGAAJA

Pored vizuelizacije i jasnosti koju prua, stavlja akcenat na rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvrenje. Veina softverskih alata za upravljanje projektima omoguava prikaz ove karte.

19

TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA

Planira celokupan tok realizacije odreenog projekta i operativno prati i kontrolie odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovita, tako i u pogledu trokova Bazira se na grafikom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. Novi kvalitet u odnosu na prethodne metode planiranja izvoenja pojedinih aktivnosti, jer prikazuje i povezanost aktivnosti u procesu realizacije odreenog projekta. Posebno vri analizu meuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno analizu vremena.

TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA

Projekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog planiranja nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinani, tehnoloki zaokrueni zadaci ili poslovi ija logika povezanost ini celinu posmatranog projekta i ije izvrenje zahteva odreena sredstva i odreeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme i koje omoguavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta. Aktivnosti se grafiki predstavljaju orijentisanom strelicom, ija duina nije povezana sa vremenom izvoenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.

20

TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA

Dogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odreeno stanje, koje oznaava poetak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Dogaaji se grafiki predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci. Mreni dijagram se konstruie uz pomo aktivnosti - strelica i dogaaja kruia i on predstavlja grafiki prikaz realizacije posmatranog projekta. Aktivnosti i celokupan mreni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od poetnog dogaaja i aktivnosti, pa sve do zavrnih u skladu sa svojim tehnolokim redosledom.

TEHNIKA MRENOG PLANIRANJA

U tehnici mrenog planiranja koriste se tzv. "i-j" mreni dijagrami, gde aktivnost ima svoj poetni (i) i svoj zavrni (j) dogaaj. Stoga se opti simbol za aktivnost (i-j) koristi kao naziv za ovu vrstu mrenih dijagrama.

21

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

U tehnici mrenog planiranja postoji odreeni broj osnovnih pravila, kojih se treba pridravati radi pravilnog konstruisanja mrenog dijagrama.
Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost poinje jednim dogaajem i zavrava se u jednom narednom dogaaju.

Nepravilno

Pravilno

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora zavriti pre poetka naredne aktivnosti, onda se moraju postaviti u red, tako da je zavrni dogaaj prve aktivnosti identian sa poetnim dogaajem druge aktivnosti.

Pravilo br. 3 - Ako se vie aktivnosti mora zavriti pre nego to moe poeti sledea aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u poetnom dogaaju sledee aktivnosti.

22

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 4 - Ako vie aktivnosti moe otpoeti posle zavretka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti poinju u zavrnom dogaaju prethodne aktivnosti.

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 5 - Ako dve ili vie aktivnosti imaju zajedniki zavrni i poetni dogaaj, onda se mora obezbediti jednoznano oznaavanje ukljuivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.

Nepravilno

Pravilno

23

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 6 - Ako se u jednom dogaaju zavrava i poinje vie aktivnosti koje nisu sve meusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje fiktivnim aktivnostima.

Nepravilno

Prema ovoj emi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpoeti tek nakon zavretka aktivnosti A i B. Meutim, ukoliko odvijanje projekta doputa da aktivnost C moe otpoeti nakon zavretka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon zavretka aktivnosti B, neophodno je uneti fiktivnu aktivnost.

Pravilno

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti moe se ukljuiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti.

Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost moe otpoeti pre nego to se prethodna aktivnost sasvim zavri, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.

Nepravilno

Pravilno

24

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrenom dijagramu moe se vremenski odigrati samo jednom, to znai da se u mrenom dijagramu ne smeju pojaviti petlje".

Nepravilno

ANALIZA STRUKTURE PROJEKTA

Analiza strukture obuhvata odreivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao grafikog prikaza odvijanja projekta. Analiza strukture se odvija kroz sledee zadatke: Sastavljanje liste aktivnosti projekta Izrada eme meuzavisnosti aktivnosti, Konstruisanje mrenog dijagrama Numerisanje mrenog dijagrama i Kontrola

25

Lista aktivnosti

Sastavljanje liste aktivnosti otpoinje detaljnim prouavanjem svih karakteristika projekta koji predstavljamo mrenim dijagramom. Prouavanje omoguava da sa to vie potrebnih podataka uemo u sastavljanje liste aktivnosti i uradimo je to tanije. Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu aktivnosti prema redosledu njihovog odvijanja.

Lista aktivnosti

26

ema meuzavisnosti

ema meuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstruisanje mrenog dijagrama ema prikazuje uzajamne odnose izmeu pojedinih aktivnosti i odreuje koje aktivnosti se moraju zavriti kako bi posmatrana aktivnost mogla otpoeti. Izrada eme meuzavisnosti obino se ne vri kod projekata sa veim brojem aktivnosti, jer su praktine mogunosti izrade takve eme ograniene.

ema meuzavisnosti

27

Mreni dijagram

Konstruisanje mrenog dijagrama je veoma znaajno za celokupno upravljanje projektom Treba raditi lagano i paljivo kako bi se izbegle eventualne greke. Mreni dijagram je osnova za kasniju analizu vremena, tako da rezultati analize vremena zavise od prethodno obavljene analize strukture.

Numerisanje

Numerisanje predstavlja obeleavanje svih dogaaja projekta Treba koristiti tzv. rastue numerisanje, gde se koriste celi pozitivni brojevi u rastuem nizu, od poetnog, pa sve do zadnjeg dogaaja. Najpre se poetni dogaaj obelei jednim brojem, npr. jedinicom. Zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog poetnog dogaaja precrtaju. Kao drugi (broj 2) bie obeleen onaj dogaaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. Ako imamo sluaj da se odjednom nae vie dogaaja koje moemo obeleiti, onda se obeleavanje najee vri odozgo na dole.

28

Kontrola dijagrama

Kontrola treba da utvrdi da li je mreni dijagram konstruisan i numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrenog planiranja. Kontrolu obaviti detaljno i veoma paljivo kako bi se otklonile eventualne greke i nepravilnosti koje u daljem toku upravljanja realizacijom projekta mogu dovesti do teih posledica. U eventualnim sluajevima treba ii, ukoliko je potrebno, na delimino ili potpuno ponovno crtanje mrenog dijagrama projekta.

Mreni dijagram

29

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Analiza vremena obuhvata procenu i utvrivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini Trajanje odreene aktivnosti i-j, koje se obeleava sa tij moe se prikazati razliitim vremenskim jedinicama kao to su minut, as, dan, mesec, i dr. S obzirom da poetak i zavretak aktivnosti moe da se dogodi u izvesnom periodu vremena, u analizi vremena razlikujemo sledee vremenske parametre:

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Izmeu najranijeg poetka aktivnosti t0i i najkasnijeg zavretka aktivnosti t1j nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se mora izvriti posmatrana aktivnost. Metoda kritinog puta koristi se u sluajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu moe jednoznano odrediti. Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, koje se mogu oznaiti i na samom mrenom dijagramu, vri se izraunavanje najranijeg i najkasnijeg poetka aktivnosti i najranijeg i najkasnijeg zavretka aktivnosti, koji odreuju i vreme zbivanja pojedinih dogaaja. Podaci o najranijem i najkasnijem zavretku dogaaja se unose u krui kojim se oznaava dogaaj.

30

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Proraun navedenih vremenskih parametara vri se postupkom progresivnog i retrogradnog izraunavanja vremena. Progresivnom metodom se izraunava najraniji poetak i najraniji zavretak pojedinih aktivnosti, i to od poetnog dogaaja ka zavrnom. Najraniji poetak aktivnosti i-j koji se oznaava sa t0i (najranije vreme nastanka dogaaja i), odreen je vremenom trajanja najdueg puta koji ulazi u dogaaj i za poetni dogaaj u mrenom dijagramu ima vrednost t0i = 0.

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Ostale vrednosti najranijih poetaka aktivnosti izraunavaju se dodavanjem najdueg trajanja prethodne aktivnosti max tij.

Najraniji zavretak aktivnosti t0j, dobija se kao zbir vremena najranijeg poetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.

31

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Najkasniji zavretak aktivnosti t1j izraunava se retrogradnom metodom i to polazei od krajnjeg dogaaja ka poetnom. Najkasnije vreme zavretka zadnje aktivnosti, odnosno najkasnije vreme zadnjeg dogaaja, jednako je najranijem vremenu zadnjeg dogaaja, odnosno najranijem vremenu zavretka projekta T(t0i= t1j=T). Polazei od najkasnijeg vremena zavrnog dogaaja mogu se odrediti najkasnija vremena zavretka svih aktivnosti oduzimanjem odgovarajuih vremena aktivnosti. Najkasniji poetak aktivnosti t1i izraunava se kao razlika najkasnijeg zavretka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j), predstavlja period izmeu najranijeg poetka aktivnosti t0j i najkasnijeg zavretka aktivnosti t1j Ako je vreme trajanja jedne aktivnosti jednako razlici vremena najkasnijeg zavretka i najranijeg poetka te aktivnosti (tij = t1j - t0j), onda se ova aktivnost naziva kritinom. Dogaaji kod kojih se poklapaju najranija i najkasnija vremena (t0i = t1j) nazivaju se kritini dogaaji. Ovaj put u mrenom dijagramu, koji se sastoji od kritinih aktivnosti, raunajui od poetnog do zavrnog dogaaja, naziva se kritian put i predstavlja najdue vreme trajanja u celom mrenom dijagramu.

32

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Kritine aktivnosti se moraju izvriti za predvieno vreme, jer prekoraenje vremena zavretka kritine aktivnosti dovodi do prekoraenja zavretka celog projekta. Aktivnosti koje nisu kritine, kod kojih je razlika najkasnijeg zavretka i najranijeg poetka aktivnosti vea od vremena trajanja aktivnosti, imaji odreeni vremenski zazor, odnosno vremensku rezervu. Analiza vremenskih rezervi ima veliki znaaj u analizi vremena jer omoguava skraivanje i prepravljanje mrenog dijagrama projekta.

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Postoje etiri vrste vremenskih rezervi:

Ukupna vremenska rezerva - vreme za koje se odreena aktivnost moe produiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok zavretka projekta. Slobodna vremenska rezerva - vreme za koje se odreena aktivnost moe odloiti ili produiti, a da ne ugrozi najranije poetke sledeih aktivnosti. Nezavisna vremenska rezerva - vreme za koje se aktivnost i-j moe produiti ili odloiti pod uslovom da je dogaaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za dogadaj j postigne najranije vreme. Uslovna vremenska rezerva - vremenska rezerva koja se odnosi na dogaaj i manje se koristi u praksi.

33

Primer analize vremena po metodi CPM

Primer analize vremena po metodi CPM

Progresivni proraun:

34

Primer analize vremena po metodi CPM

Najranije vreme zavrnog dogaaja iznosi t014 = 39 meseci, to je ujedno i vreme trajanja celog projekta. Rezultati progresivnog prorauna uneti su u mreni dijagram.

Primer analize vremena po metodi CPM

Retrogardni proraun:

35

Primer analize vremena po metodi CPM

Prvi kritian put obeleen na dijagramu obuhvata sledee aktivnosti ABCDFGIJMOP, odnosno dogaaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13 14, a drugi kritian put obuhvata dogaaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14.

ANALIZA VREMENA PO METODI PERT

PERT metoda se upotrebljava za one projekte ija je realizacija obavijena znatnom neizvesnou, kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije mogue jednoznano predvideti, ve se vri procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti:
Optimistiko vreme trajanja aktivnosti (a) je ono vreme koje se moe postii pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno vreme. Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je vreme koje se moe postii pod normalnim uslovima izvoenja aktivnosti. Pesimistiko vreme trajanja aktivnosti (b) je ono vreme koje se moe postii pod nepovoljnim uslovima izvoenja aktivnosti i predstavlja najdue vreme.

36

ANALIZA VREMENA PO METODI PERT

Na osnovu ovih vremenskih parametara, u okviru analize vremena po metodi PERT, vri se izraunavanje oekivanog vremena trajanja aktivnosti i varijanse. Oekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (te) se izraunava po sledeoj formuli:

Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izraunava se po formuli:

ANALIZA VREMENA PO METODI PERT

Zatim se izraunava najranije vreme odigravanja dogaaja (TE) i najkasnije vreme odigravanja dogaaja (TL) - krajnje vreme u kome se jedan dogaaj mora odigrati da bi se projekat zavrio u predvienom vremenu. Najranije i najkasnije vreme odigravanja dogaaja raunaju se po sledeim formulama:

37

ANALIZA VREMENA PO METODI PERT

Razlika izmeu najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogaaja predstavlja vremensku rezervu. U sluaju kada nema vremenske rezerve dogaaj je kritian. U okviru analize vremena vri se i izraunavanje verovatnoe ispunjavanja planiranih rokova po formuli:

Ts predstavlja planirano vreme zavretka projekta ili nekog dogaaja koji smo uzeli u razmatranje.

METODE PLANIRANJA TROKOVA

Planiranje trokova, pored planiranja vremena predstavlja jedan od najbitnijih podprocesa upravljanja projektima.

etiri osnovne metode za planiranje trokova:

metoda procene trokova - iskustveno, statistiki i normativno, planiranje odozdo", vremenski fazni budet, S-kriva trokova.

38

Metoda procene trokova

Procena trokova se vri nakon to se analizom strukture ili na drugi nain projekat razradi do najelementarnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost procenjuje koliko je vremena i ljudi potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti i koliko je potrebno materijala, opreme, delova, i dr. Potrebni radni sati se pretvaraju u novane iznose uz pomo definisane cene radnog sata za odreenu vrstu posla, a za materijal i opremu se uzimaju stvarni trokovi nabavke materijala i opreme.

Metoda procene trokova

39

Metoda procene trokova

Metoda procene trokova

Iskustveni metod rastavlja projekat na odreene delovei onda na osnovu sopstvenih i tuih iskustava procenjuje i dodeljuje trokove za pojedine zadatke. Statistiki metod - koristi prethodno prikupljene i statistiki obraene podatke o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na ve zavrenim projektima. Normativni metod - vri se procena trokova na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvoenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala.

40

Metoda planiranja odozdo

Zasniva se na proceni trokova za svaki pojedinani zadatak ili aktivnost, da bi se zatim sabiranjem tako dobijenih trokova dobili ukupni trokovi faze, a potom i projekta u celini. Neophodno je da imamo prethodno uraen WBS, tj. da imamo odreene sve neophodne aktivnosti. Jednostavan za primenu i daje veoma dobre i precizne rezultate vezane za plan trokova, ali zahteva dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta.

Metoda planiranja odozdo

41

Vremenski fazni budet

Vremenski fazni budet ili presek stanja trokova se koristi za prikazivanje trokova u vremenu, kako u fazi planiranja, tako i u fazi praenja projekta. Da bi se izradio ovaj fazni budet neophodno je prethodno uraditi vremenski i trokovni plan aktivnosti, nakon ega se za svaku aktivnost rasporede trokovi u vremenu. Bez ovakvog plana projekat moe zapasti u ozbiljne potekoe usled nemogunosti da se na vreme pokriju nastali trokovi.

Vremenski fazni budet

42

S kriva trokova

Grafikon predstavlja kumulativne trokove tokom realizacije projekta, na osnovu uraenog vremenskog faznog budeta. S-kriva trokova se dobija kumulativnim sabiranjem trokova po aktivnostima. Na x osi se prikazuju inkrementalni trokovi po vremenskim periodima, a na y osi se prikazuju kumulirani trokovi projekta. Moe se raditi za pojedinane podfaze, faze ili projekat u celini, a vremenski intervali mogu biti razliiti: dan, mesec, godina, itd.

S kriva trokova

43