Teoria X y Teoria Y, de Mc Gregor

Douglas Mc Gregor se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: La tradicional (a la que denomin Teora "X") y la moderna (a la que llam Teora "Y"). 1.- Concepcin tradicional de la administracin: teora "X". Se basa en las siguientes premisas: - La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario). - El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. - Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del individuo. - Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. - El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. - Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo que se hace necesario un rgido control. - El hombre es bsicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina. Dentro de esa concepcin tradicional del hombre, la labor de administracin se ha visto restringida al empleo y al control de la energa humana, nicamente, en la direccin de los objetivos organizacionales. La concepcin de administracin es la siguiente: - La administracin responde por la organizacin de los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en inters de los fines econmicos. - Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento segn las necesidades de la organizacin. - Sin la intervencin activa de la organizacin, las seran pasivas frente a las labores de la organizacin e inclusive se resistiran a ellas. Por consiguiente, sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas hagan las cosas. - Detrs de esta teora hay diversas creencias: a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. b.- La falta de ambicin: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. c.- Es egocntrico. d.- Es crdulo, no es muy lcido. e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansa la seguridad.

2.- Concepcin moderna de la administracin: teora "Y". Se basa en un conjunto

de supuestos de la teora de la motivacin humana: - El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o una fuente de castigo. - El hombre debe poner la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confan. - Confiar objetivos es una manera de premiar. - El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. - La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin, ingeniosidad, en solucin de los problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin. - En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre slo se utiliza parcialmente. - Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y estn capacitados para asumir responsabilidades. La labor de la administracin se vuelve mucho ms amplia: - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la produccin de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella alcance sus fines econmicos. - Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin. - La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles. La teora "Y" propone un estilo de administracin basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicacin: a.- Descentralizacin y delegacin. Medios eficientes para obtener cierto grado de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las necesidades del ego. b.- Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. Aceptar responsabilidades en la organizacin, proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de estima. c.- Participacin y administracin consultiva. Impulsan a las personas a dirigir su energa creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitindoles participacin en las decisiones que las afectan y oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de estima. d.- Autoevaluacin del desempeo. En algunas empresas se han hecho experimentos para que los individuos establezcan sus propias metan u objetivos y hagan una autoevaluacin anual o semestral de su desempeo. El superior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor capacidad del administrador. El

individuo se ve precisado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la organizacin.

Teora X y Teora Y
El creador de las Teoras X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

[editar]Teora

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente.

[editar]Teora

Y - 1969

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. - El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.

Las teoras X y Y de Douglas Mcgregor

Autor: Carlos Lpez

Teora y pensamiento administrativo 07 / 2001

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor

TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin Integracin La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos.

1. TEORA X Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos econmicos. La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea).

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la

teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. 1. TEORA Y

Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles

externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. 1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y
Teora X Teoria Y Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son creativas y competentes.

Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

1.

IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teora base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de Norteamrica, en donde se consolidaba la fatdica mana de sealar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. Douglas McGregor recibira este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como "la igualacin del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni ms faltaba. En un pas desarrollado gracias a un frreo autoritarismo empresarial que le signific entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo. En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresin), con el experimento realizado en la compaa elctrica de Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estndares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el trabajo a travs del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, haba toda una cantidad de variables que incidan en l. Inclusive variables que aparentemente nada tenan que ver con el trabajo, como la situacin familiar, las expectativas y/o los sueos individuales, etctera. Desde ese momento se comenz a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenieras en el manejo de las organizaciones y se recurri a lasciencias del comportamiento, que para ese entonces ya haban adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicologa un nfasis pragmtico, rechazando todo aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por

ende sonara a especulacin (siguiendo as los parmetros establecidos por el Crculo de Viena: 1.929-1.936). Desde los aos treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicolgicos sobre motivacin, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarqua de necesidades. Tal aporte repercuti considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptacin social. Muchas de stas, hasta la poca, haban sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identific y las revis experimentalmente. Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones. Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad, supervisndolas milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenan por qu pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala jerrquica de la organizacin habra otras que ya lo haban pensado todo. Max Weber por ejemplo deca que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando as las evaluaciones de oficio y sus productos:manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol adverta a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera ms precisa las funciones o reas de la empresa (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribucin salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento. Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma clsico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los dems aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones. De hecho un paradigma no se rompe tan fcilmente. No slo son teoras puestas en prcticas con singular xito (el perodo que va desde finales del siglo anterior y la dcada de los treinta, constituye el avance ms significativo para Norteamrica). Era toda una cosmovisin que trascenda las fronteras gerenciales. La sociedad norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerrquicas en donde fuera: escuela, iglesia, familia,gobierno. Adems, trabajaron con una doctrina econmico-poltica cuyo centro neurlgico era: "Amrica para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que exclua los conceptos democrticos y la comprensin de la diversidad cultural. De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. Todos sabemos lo que signific esta dcada: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidacin del hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos; lgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemtica, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permiti revisar muchas teoras que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aqul perodo y cuya importancia debi ser aplazada. Entre stas, la propuesta de McGregor, que corresponda a una visin humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente cientficas e inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la conducta tambin lo eran: bsqueda detcnicas de control y prediccin de conducta con fines de manipulacin.

La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes. McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Seal a la teora gerencial convencional como Teora X y a su propuesta como Teora Y. Antes nadie se haba atrevido a establecer tales rtulos, ofensivos en s mismos, pero valiosos para quienes a partir de all comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de direccin basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor. De l emanan tendencias muy especficas en reas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinmicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administracin de empresas. Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japn. En este pas no se debati tanto la idea de la "igualacin del poder en las organizaciones", simplemente se entr a un proceso de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no admita discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicacin fueron los crculos de calidad, un proceso muy simple que consista en reunir grupos de trabajadores -mximo ocho- para que stos, fuera de su horario laboral pero remunerndoles eltiempo, identificaran hasta los problemas ms insignificantes de sus reas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con lalibertad de escoger los temas y tratarlos. De all sali nada menos que la filosofa de la Calidad Total y el milagro japons. En un lapso de 15 aos se recuperaron de una situacin absolutamente desastrosa (una nacin en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia econmica que todava es hoy. Actualmente los norteamericanos tratan de redisear sus estrategias empresariales porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -automviles, electrodomsticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sera suficiente y por supuesto fracasaron. En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones sobre las renovaciones paradigmticas en administracin de empresas, vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.

DOUGLAS McGREGOR Teora X y Y Escuela Conductista

Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de Elton Mayo .

Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que hagan referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor ButterfieldSuicidio Profesional y Asesinato Organizacional.

TEORIA X Y TEORIA Y EMPRESARIAL En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro "El lado humano de la empresa", propuso dos teoras motivacionales que hablan acerca de cmo los gerentes de las organizaciones perciben la motivacin de sus equipos.

INTRODUCCIN En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas. Douglas McGregor. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Sicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Somos parte de ella o si se trata de nuestro cliente.

Los sentimientos de los individuos que componen la organizacin tambin tienen un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la administracin. Los patrones de comportamiento observables en la organizacin son ndices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de la organizacin total para alcanzar sus objetivos. La filosofa administrativa existente y las prcticas resultantes tienen un impacto definitivo en la forma cmo funciona la organizacin. Segn este terico, la administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: cmo se ven los administradores a s mismos en relacin con los dems. Este punto de vista requiere un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta. McGregor selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo".

La Teora X: un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente:

* La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar por naturaleza y si pudiera, hara otra cosa. * La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo. * La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y seguridad estn satisfechas. * La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja. La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la organizacin y generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias.

Estilo de direccin: La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.

La Teora Y: un gerente alineado con la Teora Y asume lo siguiente:

* El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones son favorables. * La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la naturaleza humana. * La gente se comprometer a estndares de calidad y productividad en su trabajo, para satisfacer necesidades personales ms altas, como la realizacin personal y la trascendencia.

Segn la Teora X la gente busca satisfacer sus necesidades ms bsicas, como alimentacin y seguridad, con su trabajo. Una vez pasado este umbral, la satisfaccin de necesidades ms altas la dejar para actividades diferentes a su trabajo. Las teoras modernas de management estn naturalmente relacionadas a la Teora Y, porque esta teora asume que los objetivos de las organizaciones y los objetivos de las personas dentro de ellas se pueden alinear. Esto es precisamente lo que buscan las organizaciones modernas dentro del mercado.

No se debe caer en el estereotipo que asocia la Teora Y con una forma blanda de management. Lo que dice Mc Gregor en este caso es que si la organizacin no es lo suficientemente madura, muchas veces se deben aplicar controles estrictos sobre los empleados, cursos de accin bien definidos.

La teora moderna de Administracin de Proyectos est ligada a la Teora Y en algunos puntos clave relacionados a la motivacin del equipo del proyecto:

* Descentralizacin y delegacin de tareas. * Adopcin de diversos roles en diferentes proyectos de la organizacin, simultneamente. * Administracin participativa, consultas a los miembros del equipo como expertos en un tema.

* Evaluaciones de desempeo dentro del proyecto en coordinacin con el rea de Recursos Humanos. Estilo de direccin: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.

Supuestos de la teora X | Supuestos de la teora Y| Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehuyen el trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. | Las personas se esfuerzan y gustan de estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes |

1. IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teora base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de Norteamrica, en donde se consolidaba la fatdica mana de sealar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. Douglas McGregor recibira este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como "la igualacin del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni ms faltaba. En un pas desarrollado gracias a un frreo autoritarismo

empresarial que le signific entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo.

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGREGOR La teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad. CONCLUSIN En este trabajo hemos concluido que las dos teoras X, Y son un gran aporte para la administracin, nos hemos dado cuenta que todo va en los grandes aportes por Por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin. La preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Predomina la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, y con los principios generales de sta, con la departamentalizacin. Con esta sntesis y con una visin global se permite una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Podemos decir que es una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Podemos definir que el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, aclara lo que son las funciones administrativas Por lo general las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa, para lograr eficiencia en la empresa.

Aumento de la productividad Satisfaccin de los empleados y sentido de autonoma Grupos de trabajo Confianza Intimidad, Participacin Cooperacin, Proximidad Incentivos Empleo a largo plazo, jerarquas fijas, etc. Filosofa corporativa crea un clan industrial Incentivos de Empleo para toda la vida, etc. Desercin General Imperativo Cultural.

Links http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/iaap/2644-teoria-x-yteoria-y http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html http://manuelgross.bligoo.com/content/view/576555/Estilos-de-AdministracionTeoria-X-y-Teoria-Y.html http://www.12manage.com/methods_mcgregor_theory_X_Y_es.html http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-X-Y-Y-De-Mcgregor/890624.html http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=7272 http://html.rincondelvago.com/teoria-x-y-teoria-y-de-douglas-mcgregor.html http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion/motivacion.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

2 Chiavenato, Idalberto (2003). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana: Colombia. 3 Jimnez Castro, Wilburg (1974). Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa. Editorial FCE: Mxico.

DIFERENCIAS ENTRE LA TEORIA "X" "Y" y "Z", DOUGLAS MACGREGOR.

Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X, en la forma siguiente: La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin.

Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn. Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales. Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin.

Esta anes la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores

pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible). El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la auto direccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.