EL FRACASO ASEGURADO DE UN NUEVO JEFE DE MANTENIMIENTO

por Santiago Garca Garrido

A veces es muy fcil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener xito en su trabajo. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor. A veces, demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recin ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido. Pero, es siempre culpa del jefe de mantenimiento? Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:

Ha habido ms intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado No existe mantenimiento programado de ningn tipo El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo Algunos de los tcnicos, incluso la mayora, llevan bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotacin en el departamento, incluso en la empresa. Algunos de esos tcnicos de mantenimiento son considerados imprescindibles tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confa mucho en ellos El departamento de produccin tiene ms poder efectivo que el de mantenimiento. La visin a corto plazo impera sobre una visin a largo plazo. El da a da es lo que marca la programacin de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas Existe un frreo control de costes y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no estn acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestin de forma constante. Hay un doble lenguaje de los directivos que estn por encima del jefe de mantenimiento: por un lado, hablan del preventivo y de modernizar el departamento. Por otro, impulsan la gestin basada en el mantenimiento de crisis

En esas condiciones es muy difcil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga xito en su trabajo, entendiendo como xito los siguientes logros:

Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado Conseguir aumentar la produccin Conseguir una organizacin ptima del personal de mantenimiento

Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento est abocado al fracaso son, en mi opinin, las siguientes:

El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y ser el culpable de todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. Como mucho, gozar de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podr sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo, que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratgicas no las tomar l, sino que las tomarn sus superiores. Eso s, ser el responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razn No tienen la confianza de los directivos, y no es fcil que la tengan. stos han descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la produccin. En ocasiones ese personal de 'confianza', ese grupo de personas que ostentan el poder fctico en la sombra es precisamente el responsable de la situacin en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarn poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar. Hay determinadas personas que no tienen inters en que haya cambios que les situaran, cuando menos, en una posicin incierta. Esas personas magnificarn los errores y matizarn los xitos, incluso atribuyndoselos si tienen posibilidad. El estado de las instalaciones es malo, y hace que el da a da impida pensar en el futuro. Los rboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cmabios organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para organizar intervenciones programadas, etc. Slo hay tiempo para resolver crisis La mentalidad del coste y el beneficio tambin es una mentalidad a corto plazo. A veces es necesario 'gastar' para 'ganar ms' y eso es algo que algunos directivos no ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un tcnico ms, realizar una intervencin programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una determinada instalacin. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a corto plazo aparezca como una prdida o como un aumento en el coste del mantenimiento.